集团公司职能定位范文

集团公司职能定位范文第1篇

【关键词】财务公司 职能定位

企业集团财务公司是以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构，是我国金融体系的重要组成部分。近年来,随着各国金融自由化的不断推进和经济全球化的迅猛发展,财务公司的业务领域不断扩展,规模不断扩大，已经成为企业国际化经营管理的重要环节，全球500强企业中有2/3以上都有自己的财务公司。自1987年我国第一家财务公司――东风汽车工业财务公司成立以来，截至2008年末，我国财务公司已达80多家。企业集团财务公司通过整合企业内部成员单位的金融业务，对集团资金实行专门化管理和专业化运作，降低了企业的运营风险和财务成本，提高了企业集团的财务管理水平和理财能力，为集团公司的发展和盈利做出了贡献。进一步明确财务公司的职能定位，是充分发挥财务公司金融服务平台作用，实现集团资金战略、财务战略和管理战略的关键所在。

一、资金集中管理是财务公司的核心功能

资金集中管理是现代企业集团最重要的战略管理手段之一，是企业集团财务公司的核心功能。作为集团内部的专业金融机构，财务公司通过将银行的结算功能嫁接到企业集团内部，充当支付中介，提高了集团资金的使用效率，是集团总部实现资金集中管理的最佳平台。跨国公司往往根据总体战略统筹安排资金，统一运用资金，从而降低财务成本，节约财务费用。中油财务公司从1999年推行油款封闭结算开始，逐步将财务公司建成了集团的账户管理中心、资金结算中心和资金监控中心。中油财务公司建立了成员企业账户信息数据库，向各类成员企业提供了资金上收和下拨、利息计算、账务处理、资金核算、往来签认、与银行对账、报表编制等服务，通过不断完善结算平台功能和扩展结算网络，以满足集团公司、专业化企业及地区企业总部统一、高效运转资金的需求，实现中国石油上下游产业链之间的物流和资金流的完全统一。截至2006年底，中油财务公司的资金集中度达到了56.9%。

财务公司的内部结算系统降低了集团整体的资金支付成本，实现了集团分散资金的有效聚集，便于集团总部从总体上把握内部资金分布和利用情况，进行统一调度和优化配置，避免了各成员单位“各自为政”可能带来的资源配置失衡和资源浪费。财务公司资金集中统一结算的管理模式可以分为以下3类：

(一)市场化模式

成员单位根据自己的实际需要选择资金存放和结算机构。在此种模式下，财务公司的资金集中是被动的，资金集中度取决于成员单位的自主意愿，很难实现资金在集团范围内的高度集中。

（二）收支两条线模式

成员单位在银行开立收入户和支出户。成员单位与财务公司和银行签订三方协议，规定收入户只收不支，银行自动将收入归集到成员单位在财务公司的账户；支出户主要用于成员单位的日常费用支出，大额支出必须通过财务公司进行。此种模式下成员单位的资金支付建立在现金流量预算的基础上，财务公司行使了集团预算执行与监督的职能。

（三）高度集中模式

成员单位只能在财务公司开设结算账户，所有的资金结算业务通过财务公司办理，成员单位与集团外企业的资金往来，由财务公司完成。此种模式下财务公司起到集团内部资金中心、清算中心的作用，是真正意义上的集团内部银行。

二、资金来源多元化是财务公司稳健发展的重要保证

企业集团内部成员单位的存款是财务公司主要的资金来源。根据中国人民银行《财务公司进入全国银行间同业拆借市场和债券市场管理规定》和银监会《企业集团财务公司风险监管指标考核暂行办法》的规定，财务公司拆入资金最长期限为7天，财务公司拆入、拆出资金余额均不得超过实收资本金的100％。财务公司的外部融资受到严格限制。由于财务公司资金来源比较单一,客户和期限分布不尽合理，所以财务公司很容易受到企业集团产业周期的影响，日常流动性管理和投资决策面临很大压力。

财务公司作为非银行金融机构，可以充分利用其在资金筹集和资金运用方面的政策优势，促进资金来源多元化。2007年银监会了《关于企业集团财务公司发行金融债券有关问题的通知》，允许财务公司发行公司金融债用于支持集团主业的发展和配置中长期资产，解决财务公司资产负债期限不匹配问题，拓宽了财务公司的筹资渠道。继2007年10月18日中石化财务公司在全国银行间债券市场公开发行40亿元金融债后，中核财务公司、中国电力财务公司、中国华电财务公司，上海电气集团财务公司相继成功发行金融债。

2008年底，外汇局了《关于企业集团财务公司开展即期结售汇业务有关管理问题的通知》，明确规范了集团财务公司开展自身及对集团成员公司的即期结售汇业务的政策，标志着财务公司开展结售汇业务的法律环境逐渐成熟。通知规定凡是取得相关金融业务资格和外汇业务经营资格，注册资本满足一定数额，且有完善的管理条件的集团财务公司，都可以向外汇管理部门提出结售汇业务申请，进入即期外汇市场；在实现外汇资金集中管理或集中收付汇的前提下，集团财务公司可以满足不同成员单位的进出口结购汇的需求，在内部议定的汇价下为其办理结售汇业务，并可以在外汇市场上取得交易资格以实现外汇头寸平盘。2006年，海尔财务公司获批为海尔集团进行境内、境外外汇资金的集中管理，中粮财务公司获批开展集团内部结售汇业务。2007年中石化财务公司获批开展结售汇业务，并成为首家进入外汇交易中心的非银行金融机构。外汇资金集中管理和即期结售汇业务既降低了集团的结售汇成本和外汇汇率风险，又丰富了财务公司的业务品种和收入来源，是财务公司未来重要的利润增长点。

因此，财务公司一方面可借助资本市场和货币市场，发展直接融资，参与银行间市场交易，增强自身独立性，缓解对内部资金的过度依赖；另一方面须密切关注集团的发展战略，紧紧围绕集团主现金流和核心产业链开展金融业务，积极开拓服务新领域，满足集团各成员单位日益多样的金融服务需求，实现资金来源的多元化。

三、资金风险控制是财务公司的生命线

当各成员单位集中优势，发展主业时，伴随资金向财务公司的集中，财务公司也成为集团资金风险的聚集之处。财务公司资金风险控制的关键在于合理配置资产，在保证资金安全性的前提下满足流动性和收益性的要求。

财务公司在进行资产配置时，首先要考虑财务公司的风险管理指标是否合理，是否能够满足银监会的监管考核要求。《企业集团财务公司风险监管指标考核暂行办法》规定：财务公司流动性资产与流动性负债之比不得低于25%，短期证券投资与资本总额之比不得高于40%，长期投资与资本总额之比不得高于30%。

财务公司在进行资产配置时还应考虑对集团整体财务状况的影响。企业集团必须保持适度比例的流动资产，这样可以积累资金，用于市场开发、新产品研发和固定资产更新改造，保证在保持现有产能的同时满足市场变化的需要，建立新的产能，获得可持续发展；另外，国际大型企业集团往往通过大规模兼并联合，确保资源的上中下游协同，从而达到降低生产成本，分散经营风险，实现全球范围内资源和市场优化配置的目的。因此当企业集团将主要现金资产集中于财务公司时，应避免出现财务公司局部现金富余而集团公司整体现金不足的情况。一般来说，短期资产置换为长期资产较为容易。如果财务公司长期资产配置比重过大，可能会降低集团公司整体的流动性。尽管资金缺口可以通过外部融资解决，也会增加集团整体的财务负担，限制进一步筹资的能力。例如：财务公司长期投资增加时，集团公司合并报表就会体现为现金等价物的减少和长期资产的增加，从而改变企业集团整体的偿债能力指标。因此财务公司应注意克服资产配置长期化的内在冲动，保持足够的财务弹性。例如财务公司的信贷资产配置应以中短期为主。成员单位长期资金来源一是资本金，其次是长期贷款，二者均由内部解决，不利于充分发挥财务杠杆的作用，也会增加集团总部投入的权益资本的风险。市场开发期作为争取客户的手段介入有关项目后，应设计合理的条款鼓励企业置换为外部资金，从而压缩信贷周期，实现长贷短做。

主要参考文献：

[1]企业集团财务公司管理办法.银监会，2006.

[2]关于企业集团财务公司发行金融债券有关问题的通知.银监会，2006.

[3]梁萍.中油财务公司的“资金池”管理.中国财务公司协会网站.

集团公司职能定位范文第2篇

未雨绸缪，夯实制度改革之基

凡事预则立，不预则废。实行“三项制度”改革前，广西投资集团有限公司专门组成调研组，通过召开集体座谈、个别访谈等方式，广泛收集广大职工对集团公司人力资源管理的意见和建议，同时，还先后到改革开放最前沿的广州、深圳和上海及区内同行企业进行人力资源专题调研，并学习借鉴优秀企业的成功做法，为集团公司“三项制度”改革的实施奠定了良好的基础。

集团公司总部“三项制度”改革总体方案，包括组织结构及职责分工方案、2011年竞聘上岗实施方案、新修订的薪酬管理制度、专业职务评聘管理办法四大方面内容。总体方案形成后，改革办通过召开专题会议方式，多次征求各部门广大职工的意见，进行反复修改完善后，再次以书面形式征求集团公司广大职工的意见和建议，从职工提交的260条意见和建议中，吸收采纳了科学合理部分，再次对总体方案进行了修改完善，最终经集团公司改革领导小组审定后，提交集团公司职工代表大会审议通过。

为推动“三项制度”改革顺利进行，广西投资集团有限公司在内部网站开设了“三项制度”改革专栏，及时公布改革的最新进展，并利用集团公司《广投集团报》（报纸）、《广投集团》（期刊）、改革简报、OA等各种宣传载体加大改革宣传力度，积极引导广大职工理解改革、支持改革、参与改革，为改革顺利推进提供了有力的思想保障。集团公司及各企业共印发简报80多期，刊登改革文章90多篇，宣传板报50多期，在全集团营造了浓厚的改革氛围。

精心组织，确保公平公开公正

广西投资集团有限公司在集团公司总部的竞聘中，根据工作需要并结合实际编制了岗位说明书，对各个管理职系岗位和专业职系岗位的任职资格和条件进行了明确，为竞聘者任职审核提供了依据。

广西投资集团有限公司坚持“拓宽视野、公开公正、好中取优”的改革方向，采取“定岗定编、全解全聘”方式，将集团公司总部38个部门总助以上管理人员职位和123个专业技术岗位面向整个集团公司公开竞聘，集团公司广大职工积极响应，广泛参与，共有68人报名参加管理职系岗位竞聘，170人报名参加专业职系岗位竞聘，经审核，共有58人通过管理职系岗位资格审查，137人通过专业职系岗位资格审查。

为确保竞聘期间工作的有效衔接，集团公司总部竞聘先后分管理职系岗位和专业职系岗位两轮进行。其中，管理职系岗位的竞聘按照群众举荐、个人应聘、面试等程序进行，集团公司改革领导小组参考群众举荐情况，按每个管理职系岗位至多1 ∶ 3的比例投票，确定岗位面试人选；经过面试角逐，由改革领导小组对面试人员进行独立打分，遵循从高分到低分的原则，按每个管理职系岗位至多1 ∶ 2的比例，确定管理职系岗位待决人选；待决人选提交集团公司党委集体研究确定每个管理职系岗位的拟任人选；拟任人选按干部任用程序进行任职前公示（对新提拔的干部，还要进行组织考察），任期公示无异议后予以正式聘任。在完成管理职系岗位的竞聘之后，进行专业职系岗位竞聘，竞聘中，首先由企业职工根据自身条件向改革办递交竞聘申请表；改革办根据岗位的任职资格，对正式参加总部专业职系岗位竞聘的所属企业人员和报名竞聘总部专业职系的总部人员进行审核，提出符合条件的专业职系岗位资格人选名单并公布；然后由集团公司总部各专业职务评审小组对通过资格审查的竞聘人选，从素质、能力、业绩等方面进行综合评价，通过打分的方式，遵循从高分到低分的原则，提出专业职系岗位初步人选，并提出初步人选的专业职务意见，报改革领导小组研究决定专业职系岗位拟聘任人选及专业职务等级，专业职系各岗位拟任人选及专业职务经公示无异议后，集团公司正式聘任。通过以上严密的组织程序，确保了整个竞聘过程的公平、公开、公正。

同时，广西投资集团有限公司注重加强对各所属企业改革的监督和指导，各企业的改革方案须报集团公司审批同意。集团公司审批同意后，各企业严格按步骤、按程序、按要求、按规范实施改革，保证了程序公开、考核公平、结果公正。

竞争择优，智慧源泉充分涌流

改革完成后，广西投资集团有限公司组成调研组，在整个集团范围内以调查问卷和座谈的形式，对改革的成效进行调研。经统计，职工认为改革“较好或非常好”的达到80%。职工普遍认为，通过改革使企业在机构设置、人才配备、薪酬激励等方面，更加适应现代企业人力资源开发与管理的要求，为实现企业生产经营目标提供了强大动力。

调整部门职能，优化了组织架构。广西投资集团有限公司按照大战略、大资产、大财务、大人事和大风险监控的管理目标，经过改革在保持部门总数不变的情况下，对集团公司总部现有的11个部门职能进行了调整，对集团公司总部各部门工作职责进行重新梳理完善，使集团公司的组织机构更加合理，部门职责更加明晰，也更适应现代企业管理的要求，从组织上保证集团公司战略发展的需要。

集团公司所属各企业对各自企业的组织结构进行了进一步优化，例如，集团公司所属的建设实业有限公司本部职能部门只设一名经理（或主持工作的副经理），增设高级业务经理，实现扁平化管理。广投银海铝业公司将总部编制进一步精简和优化，管理岗位人员由原139人精简为93人；同时撤消商务部，成立广银商务公司，使公司整合融资平台、统一资金管理、集中采购管理的优势得到进一步有效发挥。

开展竞聘上岗，优化了人力资源配置。此次全员竞聘，选出了36名集团公司总部管理职系人员，确定了114名专业职系岗位人选，共有14名年富力强、既懂专业又会管理的优秀人才被提拔任用为集团公司中层管理人员，7名原集团公司中层管理人员改任非领导职务，21名集团公司中层管理人员留任，10名集团公司中层管理人员转到其他岗位；13名所属企业的业务骨干竞聘到集团公司总部工作；同时，对总部9名落聘职工采取妥善的安置。经过改革，集团公司总部职工具有大学本科以上学历的由原来的121人增加到145人；具有专业技术职称的由原来的 126人增加到146人。在总部改革完成后，集团12家所属企业也实施了全员竞聘，一批优秀职工获得提拔任用。通过实施动态的改革，促进了人员合理流动，增强了职工的履职意识，优化了企业的人力资源配置。

引入发展通道，拓宽了职工发展空间。在此次改革中，集团总部首次创新性地引入了管理职系岗位与专业职系岗位职业发展“双通道”模式。在管理职系通道方面，设立了部门领导助理、部门副职、部门正职等发展路径；在专业职系通道方面，按照集团公司组织结构设置，划分了12个专业序列，并将专业职系设置为初级专业师、中级专业师、高级专业师、首席专业师“四个”技术职务级别。同时，在薪酬设计上，改变了以往单纯“以岗定薪”的薪酬体系，设立了与“双通道”并行的薪酬分配体系，实现了“专业技术人员”也能比“管理岗位人员”拿更多薪水，建立职工成长多元化平台，促进职工立足岗位成才，实现了人力资本保值增值与企业共同发展。

优化薪酬分配制度，发挥了绩效的激励作用。各所属企业以改革为契机，建立了以市场为导向，以岗位绩效工资制为主，以岗位相对价值和劳动成果为依据的薪酬分配体系，固定工资与效益工资比例拉大差距，薪酬改革向重要、核心的岗位倾斜，实现收入分配与企业效益、岗位价值、个人贡献“三挂钩”。例如，集团公司所属的鹿化公司把原来固定工资与绩效工资分配比例从4 ∶ 6提高到3 ∶ 7的比例，方元检修公司更是拉大了固定工资和绩效浮动工资的比例差距，从原来的5 ∶ 5调到了3 ∶ 7，真正体现效益优先、兼顾公平、按劳分配的原则，实现了职工收入能高能低，进一步发挥了薪酬的激励杠杆作用。

调动职工积极性，营造了良好选人用人环境。通过这次“三项制度”改革，极大地转变了企业管理人员能上不能下、职工能进不能出的旧思想、旧观念，改善了集团公司职工的年龄结构、学历结构和专业技术职称等级结构，实现了集团公司总部和下属企业之间职工双向交流，畅通了集团公司集聚人才的通道，建立以公开平等、竞争择优为基本特征的人才选用机制，有效提高了选人用人的公信度和满意度，初步做到用人所长、人岗匹配、人适其事、位得其人、才尽其用，极大地调动了广大职工工作积极性，开创集团公司上下人才活力竞相迸发、智慧源泉充分涌流的新局面。

背景链接

中央《2010-2020年深化干部人事制度改革规划纲要》明确指出，“要深化国有企业内部人事制度改革，形成具有生机与活力的选人用人新机制”。作为国有大型企业，广西投资集团有限公司在2009年集团总部实施“三项制度”改革的基础上，2011年，为更好地应对市场竞争和形势变化的严峻挑战，实施了新一轮“三项制度”改革，并通过“自上而下”的方式，将改革的范围推广到整个集团所属的控股企业。

集团公司职能定位范文第3篇

本文首先对司库的基本理论及职能演变情况进行了阐述，认为根据司库管理职能的不断演变，职能主要包含基本的现金管理职能和高级司库管理职能，并对GE、Shell、中国石油司库的管理职能情况进行了说明；其次对财务公司的职能及业务范围进行了说明，以中石油司库职能为基础针对以财务公司为基础搭建司库的可行性进行了探讨，对以财务公司为基础搭建司库的优势进行了分析，并提出了提高管理层级、转变职能定位、完善组织架构这3个完善措施；最后得出结论认为在财务公司充分取得集团充分授权的前提下以其作为基础搭建司库是可行的。对于拥有财务公司的企业集团而言，以财务公司为载体搭建司库体系是一个不错的选择。

【关键词】司库；财务公司；载体

一、企业司库理论研究及发展现状

1.企业司库理论研究现状

初期的研究认为，企业集团司库管理职能的基本目标被定义为“确定企业可任意支配资产的持有额度，并保持这一最优资金水平”。后来随着周期观点的引入，司库管理被认为就是“资金周期的管理”，主要指3个周期――支付期、收账期、现金持有期的分析和优化。

根据司库管理职能的不断演变，可以认为其包含两个方面：基本的现金管理职能和高级司库管理职能。前者以留存资金能保证企业正常运营、实现必需收付为目标，包含流动性管理、收支管理、账户管理等职能；后者更具战略导向，强调通过控制风险、降低成本、实现更高利润率来参与企业价值创造，包含财务风险管理、短期融资管理、短期投资管理、银行关系管理等职能。

2.企业集团司库管理职能情况

（1）GE司库

GE司库承担着六项主要职能，分别为资金业务服务，资金池管理、债务融资、风险管理、银行关系管理、外汇管理。

（2）Shell集团司库

Shell集团司库作为石油能源公司的司库，也承担着全面的职能。一方面为Shell的全系经营单元提供集中化的资金业务支持，承担着“基础现金管理”的职能；另一方面，Shell司库也是集团面向金融市场唯一渠道，承担着筹投资、集团年金管理、风险管理和保险管理、金融机构关系管理等“高级司库管理”职能。

（3）中国石油司库

在中国石油，司库的职能基本上可以概括为资金战略制定与实施、多元化筹融资、资金集中管理、结算集中管理、全球资金池管理、全球资金风险管理和资金信息系统集成。

二、以财务公司为基础搭建司库的问题探讨

1.财务公司的职能及业务范围

财务公司基本职能是实施资金集中管理，包括：资金结算、信贷业务、结售汇业务等；财务公司高级职能是提供专业金融服务，即为集团及成员单位拓展投融资渠道，提供财务顾问服务，开展中间及业务等。

根据最新修订的《企业集团财务公司管理办法》（中国银监会令2006年第8号），财务公司可针对集团成员单位开展的业务包括：咨询及业务、结算业务、保险、提供担保、委托贷款及投资、票据承兑与贴现、吸收存款、贷款及融资租赁、承销企业债券、消费信贷、买方信贷；对外可开展的业务包括：同业拆借、发行债券、对金融机构的股权投资、有价证券投资。

2.以财务公司为基础搭建司库的可行性探讨

由财务公司的职能和业务范围可以看出来，财务公司的职能与司库的管理职能十分接近，其业务范围能够保障财务公司基本实现司库的金融资源统筹管理。

目前，国内司库建设走在最前沿的是中石油集团，以中石油的情况为例，探讨以财务公司为基础搭建企业集团司库、实现司库职能的可行性。中石油提出的司库职主要包括资金战略制定与实施、多元化筹融资、资金集中管理、结算集中管理、全球资金池管理、全球资金风险管理和资金信息系统集成。

那么，针对中石油司库职能来逐个分析财务公司实现的可能性。

（1）资金战略制定与实施职能实现的可能性

财务公司作为集团的资金管理平台，可以说是对集团整体资金情况及运行规律最为了解也最需要了解和研究的机构之一，同时财务公司也拥有专业的金融人才，由其来制定和实施集团资金战略是非常合适的。但制定集团层面资金战略的前提是取得集团的充分信任和授权。

（2）多元化筹融资职能实现的可能性

财务公司作为金融机构，拥有多种融资渠道，例如同业拆借、票据转贴现、票据再贴现、法人账户透支、信贷资产转让、发行债券等；同时，由于财务公司一般拥有较高的资本规模，易于从外部取得更大的授信规模及成本更低的资金。总体来看，其融资能力是优于其他企业的，从融资渠道的广度来看，甚至优于集团本部。

同时，财务公司还可以为成员单位提供流动资金贷款、固定资产贷款、循环贷款、票据承兑及贴现、委托贷款、融资租赁等业务，为成员单位的融资提供更多选择。根据《企业集团财务公司管理办法》，财务公司可以向金融机构进行股权投资，从而财务公司可以通过参股证券公司这种方式以较高的起点开展投资银行业务，根据成员单位特点协助其实现资产证券化，以满足其筹资需求。

（3）资金集中管理职能实现的可能性

资金集中管理是财务公司最基础也是最主要的职能，是集团都会赋予财务公司的职能，也是财务公司赖以生存的根本。财务公司依照集团赋予的资金集中职能，引导成员单位在财务公司开立存款账户，并监控成员单位将资金集中到该账户来实现集团资金的集中。

（4）结算集中管理职能实现的可能性

在资金集中管理的基础上，结算集中管理也是必然会实现的。目前，财务公司都非常重视信息化建设，一般都有根据自身需求搭建的资金管理系统及网银系统，这两个系统本身是互通的。资金管理系统和多家银行数据系统进行“银企直联”，网银系统与各成员单位可以通过网银系统地客户端与财务公司资金管理系统进行连接，进而实现成员单位和银行的连接，即客户仅面对一家财务公司就可以满足对多家银行的结算需求，实现集团结算集中管理职能。

（5）全球资金池管理职能实现的可能性

目前，国家外汇管理局已经开展了三批跨国公司外汇资金集中运营管理试点，其中很多试点单位是以财务公司作为主办单位与银行合作，通过国内、国际外汇资金主账户管理方式，分别集中管理境内、境外成员单位外汇资金来形成外币资金池。

中国人民银行在《中国人民银行关于跨国企业集团开展跨境人民币资金集中运营业务有关事宜的通知》（银发〔2014〕324号）中明确指出，跨国企业集团可以开展跨境人民币资金集中运营业务，包括跨境双向人民币资金池业务和经常项下跨境人民币集中收付业务，集团可委托财务公司作为主办单位开展该项业务。

这两者加上境内资金集中管理形成的境内人民币资金池，即构成了全球资金池。现金池管理是在资金集中管理的基础上，财务公司借助金融产品，实现集团内部成员企业资金资源的共享，即成员企业可以根据管理要求有条件地使用池内的资金。

（6）全球资金风险管理职能实现的可能性

财务公司作为金融机构，一般都将风险控制工作放在首位，很多财务公司都会建立全面风险管理体系，将风险管理意识和理念贯穿于各业务、管理流程；设立专职的风险管理部门，负责事前、事中控制；设立独立的稽核审计部门，负责事后监督评价。资金作为财务公司最重要的资产，其风险管理更是重中之重。在进行全球资金池管理的首要工作就是建立全球资金风险的识别、估测、评价、处理和评估效果等工作机制，管好流动性风险、利率风险、汇率风险等风险。

（7）资金信息系统集成职能实现的可能性

财务公司都会建设资金管理系统，该系统可上线所有财务公司涉及的业务或管理模块，可以以此系统作为核心系统与其他系统进行互联，将实现资金信息的集成。例如：

①资金管理系统可以与集团财务系统对接，进行双向数据交换，资金管理系统向财务系统传输交易生成的会计凭证，财务系统向资金管理系统传输资金的会计数据，如集团已实现财务系统的集中统一，则可实时取得整个集团资金的会计数据。

②可以开发财务公司的网银系统，并实现与资金管理系统对接。这样客户可以通过网银客户端向资金管理系统发送结算指令、资金计划信息、票据信息、外部融资信息、外部账户信息等信息，网银客户端也可从资金管理系统查询自己的账户信息、交易信息等。

③资金管理系统可以与集团业务系统、合同管理系统、预算系统、投资计划系统对接，实现信息共享。

④资金管理系统可以与银行系统实现银企直联，实时获取银行数据，在取得成员单位授权的情况下可以实现对成员单位银行账户的实时监控。

根据以上的可行性分析，财务公司在集团的授权下是完全可以实现司库的各项职能的，因此以财务公司为基础搭建司库体系是完全可行的。

三、以财务公司为基础搭建司库的完善措施

1.提高管理层级，给予充分授权

财务公司一般是集团的二级企业或三级企业，如作为集团司库搭建的载体，一定是站在集团的高度才能统筹全局制定出适合集团发展的资金战略，才能充分发挥司库的各项职能。这就要求财务公司必须取得集团的充分授权，使其能够代表集团行使各项司库职能，即使股权层级不变也应将管理层级提升至集团职能部室的高度。

2.转变职能定位，补充司库职能

如以财务公司为基础搭建司库，财务公司应将定位转变为以统筹管理集团所有金融资产为目标的司库，职能就不能再仅局限于原有的职能定位，至少要将资金战略制定与实施职能、全球资金池管理职能、全球资金风险管理职能、资金信息系统集成职能纳入。同时，财务公司应根据新增职能制定相关制度及管理流程保障新增职能的有效实施。

3.完善组织架构，充分发挥司库职能

一般财务公司的部门设置无外乎为财务部、结算部、资金部（资金计划部）、信贷部（业务发展部）、投资部、风险管理部、综合管理部、稽核部（内审部），规模大些的财务公司可能会单独设有信息部、人力资源部等。这些部门设置仅能发挥财务公司职能，是无法完全承接司库职能的。如以财务公司为基础搭建司库，充分发挥司库职能就必须要增设例如资金战略规划部、金融研究部、集团金融服务部、国际业务部等部门来承接司库职能。同时，招聘或培养更高素质的金融专业人才以满足司库职能的管理需求。

参考文献：

[1] 张瑞君，孙绪才，张剑.中国企业集团财务公司的职能和作用探讨[J].中国财务公司，2012（5）

[2] 张瑞君，于涛.中国企业集团司库体系构建的战略思考――以中国石油天然气集团公司的实践为例[J].财务与会计，2010（7）

[3] 张瑞君，徐婷芳.企业集团司库管理的职能构成浅析[J].财务与会计，2010（6）

[4] 马丽.中石油--司库进行时[J].首席财务官，2010（9）

[5] 徐莹.企业集团司库体系建设探析[J].财会通讯，2012（26）

集团公司职能定位范文第4篇

    一、企业集团人力资源管控概况

    集团管控是指母公司通过子公司董事会来影响子公司制度安排,从而对子公司运作产生规则和源头上影响的行为,其重点在于促进集团内部资源整合,加强规范治理,以达成母子公司的协同效应。人力资源管控作为集团三大战略管控体系之一,在规避子公司经营管理者的逆向选择和道德风险、实现人才的合理利用等方面发挥着重要作用。

    根据集团总部对下属企业用人的集、分权关系以及在实际运用中母子公司的人事管理控制,可以将企业集团人力资源管控模式分为直管型、监管型和顾问型三种。为更透彻地理解人力资源管控的实际操作情况,文章将深入阐述A能源集团人力资源管控的现状与问题,并提出相应策略。

    二、A能源集团人力资源管控的现状

    A能源集团股份有限公司(简称“A能源集团”)是主营能源投资、开发与管理的中部某省省属最大的能源企业,2010年实现整体上市后成为我国能源业务品种最全的整体上市公司。集团着力打造水电、火电、核电、新能源、天然气、煤炭和金融等业务“6+1”板块,同时投资参股多家企业,其下属子公司包括17家全资及控股企业。

    A能源集团对公司所属企业的人力资源管控采取监管型与直管型相结合的管控模式,积极构建集团人力资源管控政策、服务、信息三大职能平台,在人力资源六大板块的基础上展开。主要现状如下。

    1.人力资源规划的集中化管控

    (1)A能源集团实行母公司自上而下和子公司自下而上的双向人力资源规划制定过程。集团公司人力资源部定期制定人力资源规划(五年)下发到各子公司,对公司所属企业机构设置和人员编制集中化控制。各子公司根据公司的发展和人力资源管理情况规划人员需求,负责具体落实母公司的规划。

    (2)公司在对比同行业标杆企业的基础上,根据相关定员标准已建立起自己的人力资源配置标准化模型。

    2.人员招聘集中化管控

    A能源集团已遵循“集中招聘、分组实施”的原则,建立规范化的员工招聘体系。集团公司人力资源部是员工招聘工作的主管部门,负责编制集团公司员工招聘计划、组织年度校园招聘和其它社会招聘工作。子公司人事主管部门是实施部门,配合落实公司员工招聘办法,拟定本单位员工招聘需求计划,协助集团人力资源部做好本单位员工招聘的具体工作。

    3.人才培养与开发集中化管控

    (1)两级培训体系。A能源集团建立起集团公司级培训体系和子公司级培训体系的两级培训管理体系。集团公司级培训由集团人力资源部带头组织实施,总公司各职能部门提供所负责业务的培训项目需求并负责组织相关培训;子公司级培训由各子公司自主组织实施本单位培训。

    (2)人才差别化培养。A能源集团的领导班子成员培训、领导班子后备人员培训、重要管理岗位培训由总公司人力资源部统一组织实施;重要管理岗位培训、重要业务岗位人员培训、其他员工培训根据具体情况由子公司自主组织,总公司指导完成。

    (3)培训流程环节集中控制。每年年初,子公司将各自的年度培训需求和培训计划上报总公司人力资源部备案,总公司人力资源部根据各单位培训计划统一制定下发公司年度培训计划。集团公司人力资源部不定期对各单位培训实施情况进行检查督导和考核评价;各子公司培训经费使用情况也由总公司人力资源部统一备案。

    4.考核、薪酬集中化管控

    (1)分别考核,加强监督。集团总公司员工(部门负责人及以下员工)及子公司领导班子成员的考核由集团公司人力资源部具体负责;所属企业员工(非领导班子成员)的考核工作则由子公司按照与集团公司总体目标相一致的原则独立完成。

    (2)总体控制、监管检查。各子公司的工资总额、福利标准由集团公司集中控制,各子公司员工的工资、福利等货币化项目发放情况在总公司的控制范围内完成。总公司人力资源部会定期对各子公司执行年薪的工作情况进行专项检查,各种违规现象会纳入年终考核体系。

    5.人力资源信息系统集中化管控

    A能源集团运用人力资源管理系统进行招聘、培训、考核、薪酬等板块的统一管理,加强人力资源管控信息化建设,逐步实现了人员进出流程化、薪资发放网络化、员工培训远程化和员工招聘筛选自动化的目标。

    三、A能源集团人力资源管控现存的问题

    目前,A能源集团人力资源管控具体存在如下几个问题:

    1.集团人力资源管控模式及组织结构不适应战略发展的需要。目前,公司业务种类逐渐增多,经营范围不断扩大,子公司数量日益增加,各子公司发展参差不齐。集团公司目前采取的直线职能式的组织结构不再适应其“打造国内一流区域综合能源集团相匹配的人才品牌”的人力资源管理总体目标,如集团现有的“直管与监管”相结合的人力资源管控模式选择混乱;在“直管”与“监管”之间界限不明确;对各子公司的管控没有形成一定的规律。

    2.子公司岗位管理呈现较大自主性,集团范围内“人岗匹配”尚未实现。因历史原因,集团内部“因人设岗”现象普遍存在,集团人力资源部缺少统一岗位说明书标准来指导各子公司的定岗定编和标准化岗位管理。部分子公司虽然有自己的工作分析制度,内容形式各不相同;一些子公司则完全没有岗位说明书,岗位设置和人员安排呈现较大的自主性。3、子公司后备人才选拔任用标准模糊,关键岗位后备人才队伍的集中化管控有待加强。集团范围的调查显示,在后备队伍建设问题上,60%的参与者认为所在公司除领导班子外的关键岗位后备人员不足。目前,集团仅制定了各子公司领导班子后备干部管理办法,而各子公司其他重要岗位后备队伍的建立和培养缺乏统一的管理机制,子公司独立操作的空间大,人才的选拔和任用打上各子公司自己的烙印。

    四、A能源集团人力资源管控的完善

    成为省属企业人力资源管理的标杆、打造与国内一流区域综合能源集团相匹配的人才品牌是A能源企业未来五年的人力资源管理目标。以集团公司发展战略为依据进行人力资源管控、选择适合公司发展需要的人力资源管控模式、合理进行母子公司间的权责划分并形成协同效应将是实现企业人力资源管理目标的有力保障和支撑。

    根据企业目前人力资源管控的现状与问题,企业要加强人力资源管控、实现其战略目标,必须进一步做好以下几方面的工作:

    1.合理调整企业组织结构,选择适合企业发展需要的人力资源管控模式

    (1)根据企业能源业务板块建立事业部式的组织结构。目前企业已形成“6+1”业务板块,集团组织结构模式应由直线职能式向“产业板块式”的事业部式转变,对产权管理幅度和经营层次作进一步优化,逐步形成水电板块、火电板块、核电板块等,加强业务板块间的战略协同和资源共享。企业组织结构的调整以进一步加强集团化管控力度为方向,逐步向扁平化方向发展。

    (2)以公司组织结构和子公司特点为依据,进行人力资源管控模式的权衡选择。人力资源管控模式应依据集团组织结构的变化作相应调整,同时根据母公司对子公司的控股程度以及子公司对母公司的重要程度等因素,建立起适合企业发展需要的人力资源集团管控模式。在构建综合统筹的人力资源管理共享平台的同时,创建分级管理、各司其职的管理模式。

    2.以集团层面的能力素质模型为依据,通过定岗定编进行标准化岗位管理

    (1)优化工作分析,实现集团范围内的“人岗匹配”。集团人力资源部通过业务流程分析和岗位优化设计制定整体定岗定编管理方案,为各子公司全面推进定岗、定编、定级工作提供指导和依据,同时定期对方案执行情况进行监督考核,实现集团范围内的“人岗匹配”。不断推进岗位标准化、规范化,明晰岗位职责和评价标准及其价值。

    (2)形成集团层面的能力素质模型。母公司根据工作族群的不同建立相应的领导力(中高层岗位)模型、管理岗位能力素质模型以及专业技术岗位能力素质模型等,为集团范围内的岗位设置提供依据,为员工的职业发展和正确的职位选择提供帮助,为人才素质的客观评价提供统一量化标准。

    3.建立集团人才培养储备制度,加强关键岗位后备队伍的集中化管控

    (1)拓展员工职业发展通道,建立“三通道”发展路径。在集团总公司内部建立任职资格体系,设立不同职类、职种的职业发展通道,各子公司依此制定本公司的岗位序列对应表,激励员工按照本职种进行职业生涯的设计。同时,着重对后备人才跨职种的锻炼和培养,建立一支多元化的后备人才队伍。技术、技能、管理三条通道的平行层级结构中,相同层级人员具有同样的地位。管理、技术和技能人员既可以在自己所在的系列发展,也可以在满足任职条件的前提下,转入其他系列发展。

    (2)加强人才梯队建设,完善人才继任计划。集团核心管理岗位和重要业务岗位按1:2的比例形成后备梯队。根据后备人员的专业特点、发展方向和成熟程度,打破单位限制,通过工作轮换或者“上挂”、“下挂”等实行集团统一调配、交流使用,使后备人员能在更大的范围内找准位置。

集团公司职能定位范文第5篇

关键词 职教集团；法律定位；机关法人；企业法人；事业单位法人；社会团体法人

中图分类号 G719.2 文献标识码 A 文章编号 1008-3219（2016）16-0036-05

2015年，《中国职业教育集团化办学发展报告（2015）》正式，自1992年全国首家职业教育集团――北京蒙妮坦美发美容职业教育集团成立以来，职教集团的数量和规模持续增加，特别是近10年来，职教集团的数量大幅增长，截至2014年底，据不完全统计，全国已成立职业教育集团1048个，覆盖全国除以外的所有省、市、自治区，以及全国主要行业。当前，我国职教集团经过10几年的发展积淀，已取得一定成效，也存在一定的问题，绝大多数职教集团无论在组织上还是在运行中，“貌合神离”的现象仍然存在，如何改变现状，对于职教集团的合理定位将是首要面临的问题，而定位的合理性前提是对其合法性的探讨。

一、职教集团的现有定位

（一）法人的内涵

根据我国《民法通则》第36条的规定：“法人是具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织”。法人的概念是相对于自然人而言的，自然人是自然形成的民事主体，而法人则是法律拟制的民事主体。现代各国大都通过法律给予法人的其中一种表现形式――公司明确的定义，但迄今为止，各国的民法尚未给予法人明确的定义，只是以不同形式规定了法人的部分特征，以此来判断其法人身份，公认的主要特征有：

1.法人拥有独立的财产

法人与自然人不同，由于它是两个以上自然人组成的主体，它不仅要拥有财产，而且还要拥有独立的财产，意为不能与自然人（成员或者创始人）的财产相混淆。

2.法人能独立承担民事责任

法人能以自己的财产承担自己行为的法律责任，这是法人拥有独立财产的必然结果[1]，同时，其也就独立享有民事权利并承担民事义务，这些权利、义务、责任、财产都是独立于其成员单独享有和承担的。

3.法人能够以自己的名义参加民事活动

法人是独立存在的民事主体，与其成员的权利义务是彼此分离的，可以自己的名义参与民事活动、享有民事权利并承担民事义务，也可以自己的名义在法院和应诉。

法人的以上三个特征用以判断某一组织拥有法人地位的必备条件，作为法人，必须三大特征均具备。现有的职教集团多为由契约联系的企业、学校、组织等的简单组合，财产由集团内的成员各自独立拥有，对外仍以成员自身身份参与民事活动，集团本身是名义上而非实质意义的独立个体，对外参与民事活动也仅是形式上的，集团义务仍由成员分别承担，由此可以判断现有的大多数职教集团实质上并不具备法人地位。

（二）非法人组织

目前，我国绝大多数职教集团为教育联盟性质的非法人机构，经政府批准或者备案成立[2]。现行职教集团一般由政府、行业、企业、院校、科研机构共同参与；但其组建仍具有自发性，游离于职教体系之外，即使是政府主导，也是组织口径不统一，即使有规范性文件，却与现实要求存在距离；此外，其集约化、规模化发展优势及自身平台功能有待进一步发挥与发育，集团内部功能互补性不强[3]。

1.合作基础弱

作为非法人组织，职教集团在组织成立时仅靠章程或协议进行约束，没有实质性的价值捆绑。合作基础薄弱导致集团成员无法形成统一目标与宗旨，很难在内部制定中长期发展规划，即使有规划也很难实现，因为大部分集团成员作为独立的法人主体，其本位性很强，没有相应的动力驱动将会难以发展。

2.权责利不明确

作为非法人组织，在组织开展活动中，由于身份不明，导致活动的开展遭遇合法性的质疑，在最终的责任承担上也往往由主要开展活动的一方或个别成员承担，难以做到权责明确。

3.资源配置不合理

主体的不明确导致集团内部在人、财、物等资源配置上难以高效融合。按照《中国职业教育集团化办学发展报告（2015）》，现已成立的职教集团中参与的部门平均达到44个，如此之多的合作者没有相互的利益链条作为连接，导致集团中的活动开展多为点与点间的小规模合作交流，这必将造成重复办学、重复投资、重复建设等资源浪费。看似一个巨大的组织不过是一个个小团体的临时组合，也就当然无法实现整体资源的有效配置。

4.成员间参与度低

从我国目前职教集团的发展来看，现实中职教集团的主要经营方为学校，企业则多作为“嘉宾”出席，企业看到的是学校对于教学的需求，而学校忽视了企业对生产的需要，双方利益获得不均，这使企业渐渐丧失参与热情。

非法人地位的弊端已显而易见，从全国第一家职教集团成立至今的十几年间，职教集团的解散或是仅躯壳般的存在比比皆是。改变现状，为职教集团赢得法人地位才是必然之选。

二、赋予职教集团法人地位的必要性

（一）职教集团发展的内部动力

赋予职教集团法人地位，成立独立的法人组织，职教集团才能以自己的名义从事活动，拥有独立的财产、独立的组织机构、独立的管理体制。职教集团自身在人、财、物等各方面不依赖于其成员机构，而成为成员机构的管理者，从而让成员间不仅仅是通过情感和信任来建立不稳定且无约束力的利益团体，而是通过制度化的管理模式，根据法律规定，合理调配资源，以完成对内部资源的控制与运用。

（二）职教集团发展的外部要求

赋予职教集团法人地位，其才能以自己的名义对外签订合同，独立享有民事权利、民事义务，承担民事责任，这也是对签订合同对方的法律保障。否则，对方也仅敢与职教集团中的某一个或几个法人单位签订合同，以此保障和维护自身权利，于是，又回到了校企间或校校间点对点的合作模式，职教集团成为空壳，无法发挥任何实质作用。同时，职教集团没有法人的主体地位也意味着责任的不明确，只有与成员单位划清责任界限，避免本无关联的连带责任承担，职教集团才敢走出去开展更多的活动，并获得成员的支持，从而为职教集团和成员单位带来利益。

三、职教集团法人类型的选择及定位

（一）职教集团的法人类型

成立法人组织将是职教集团未来发展的必经之路。虽然在研究领域对法人有多重分类形式，但根据我国现行《民法通则》的规定，我国的法人组织被分为机关法人、企业法人、事业单位法人和社会团体法人四个类别。

1.机关法人类型

机关法人是享有国家赋予的行政权力，并因行政职权需要而享有相应民事权利能力和民事行为能力的国家机关。很显然，职教集团不适合赋予机关法人身份。职教集团主要目的是其成员单位间资源的有效配置，其身份来源于集团成员对集团的民事授权，授权依据为互相间的协议或集团章程，这与机关法人的国家立法的强制授权不同，职教集团不可能具备强制执行力。

2.企业法人类型

企业法人是从事生产、流通、科技等活动，以获取盈利和增加积累，创造社会财富为目的的赢利性社团。赢利性是企业法人与其他法人类型最本质的区别，正是由于其赢利性的本质要求，可以让集团成员更紧密地联合在一起。由于各方需要共担风险、自负盈亏、承担相应责任，这样的组织形式使得区域、行业、企业、高职院校、中职学校等多方主体利益相互捆绑，其合作形式也将由非法人组织的形式化、表面化合作转化为学校在专业建设、课程建设、师资队伍建设、校园文化建设、科学技术研究、校园基础建设等方面全方位、多角度的深层性、实质性地合作赢利，而对于企业也将在技术研发、员工素质、员工招聘等方面获得合作利益。

职教集团所具备的企业法人属性也会让集团在组建和运行过程中面临困难。在职教集团中合作各方自身企业性质存在差异，其中国家机关、国有企业、事业单位等是拥有国有资产的经济组织。企业法人的赢利性决定了参与各方均会承担相应的风险或是获得盈利，一旦不同身份的经济组织结合成立职教集团，其中，拥有国有资产的经济组织的资产情况将会因集团资产的变动而变动。在我国，国有资产均由国有资产管理部门进行监督管理，国有资产拥有经济组织不能随意处置，而且还有引起国有资产流失的风险。

3.事业单位法人类型

事业单位法人是从事非赢利性各项社会公益事业的各类社团，包括从事文化、教育、卫生、体育、新闻出版等公益事业的单位。事业单位法人类型要求其成员的事业属性，这样各高职院校与中职学校即可自然形成联盟，对促进中高职衔接及现代职业教育体系发展有着重要意义，也与现代教育体系中提到的搭建职教人才成长“立交桥”的思路与做法相吻合。

事业单位类型的职教集团也具有局限性。根据现行政策和法律，中高职间的合作仍是松散的联盟性质，合作的基础来源于学校间的协议，契约双方终将为自身的利益负责，而法人定义的根本是这个法人团体拥有独立的财产并能独立承担民事责任，显然事业单位类型的合作本质上有悖于法人的属性，仅是法人与法人的简单相加。从职教集团的定义出发――职教集团是职业院校、行业企业等组织为实现资源共享、优势互补、合作发展而组织的教育团体的角度来看，仅是学校与学校间的校校合作也违背了职教集团的办学目的，它必须要融合区域、行业、企业等多方面力量。

4.社会团体法人类型

社会团体法人是由自然人或法人自愿组成，从事社会公益事业、文学艺术活动、学术研究、宗教等活动的各类社团。社会团体法人的本质特征是其非赢利性，这就意味着职教集团无论开展何种形式的经营业务，其经营收人都不能作为利润在成员之间进行分配（分红），而只能在集团章程所确定的业务范围和活动宗旨的范围内进行规模化和内涵化再生产[4]。这无疑对职教集团自身的不断发展和实力积累具有十分重要的阻碍作用。

然而，职教集团的发展不仅仅是眼前的实力壮大，其更需要实现可持续性的发展。社会团体法人类型的职教集团由于其非赢利性，集团成员间无法分配经营所得，作为成员的各经济组织或自然人间完全凭借自身的价值信仰进行合作。没有经济利益的驱动将会让职教集团的组织机构面临可持续发展的危机。在现行的法律环境下，社会团体相关的法律规范仍很欠缺，《社会团体登记管理条例》是在1998颁布的，距今已有近20年的时间，有关条款规定滞后，同时此条例对分配机制、变更机制、退出机制等未有提及，较之企业法人团体的例如《公司法》《独资企业法》《企业破产法》《合伙企业法》等所形成的较为完善的法律体系，社会团体法人的法律体系建立仍有待加强。

（二）职教集团的法人定位

职教集团的发展方向必然是具备法人地位。而选择哪种类型的法人组织形式，要对其利弊进行相应分析。

1.企业法人类型职教集团

根据我国《公司法》规定，企业法人仅有有限责任公司和股份有限公司两种类型。有限责任公司是指股东以其任缴的出资额为限对公司承担责任，公司以及全部资产为限对公司的债务承担责任的企业法人。根据《公司法》第二十三条规定：“设立有限责任公司，应当具备下列条件：一是股东符合法定人数；二是有符合公司章程规定的全体股东认缴的出资额；三是股东共同制定公司章程；四是有公司名称，建立符合有限责任公司要求的组织机构；五是有公司住所。但在《公司法》第二十四条中又明确：“有限责任公司由五十个以下股东出资设立。”按照《中国职业教育集团化办学发展报告（2015）》，截至2015年，1048个职教集团共有成员单位46400家，平均每个集团有44家单位，按此平均数，职教集团设立为有限责任公司形式在股东数量上是满足的，且在出资额、章程、组织机构、住所等方面均可实现，以此成立有限责任公司可以使职教集团拥有法人身份，独立从事民事活动，成为一个独立的自主经营、自负盈亏的经济实体，同时承担有限的经济责任[5]。

股份有限责任公司是指将公司全部资本划分为等额股份，股东以其认购的股份为限对公司承担责任，公司以全部财产对公司债务承担责任的法人。根据《公司法》第七十六条规定：“设立股份有限公司，应当具备下列条件：一是发起人符合法定人数；二是有符合公司章程规定的全体发起人认购的股本总额或者募集的实收股本总额；三是股份发行、筹办事项符合法律规定；四是发起人制订公司章程，采用募集方式设立的经创立大会通过；五是有公司名称，建立符合股份有限公司要求的组织机构；六是有公司住所。”如果职教集团的成员数量较大，达到50个以上，则可成立股份有限责任公司，以此将职教集团成员的资源加入转变为投资加入，把现有的理事会制度改良为股份有限责任公司中的董事会制度，从而具备约束力。

假设以上两种类别企业法人的成立条件均具备，这其中仍有一个操作层面的问题，即国有资产出资。由于职教集团的成员可能涉及政府机关、国有企业和事业单位，这其中就有可能出现国有资产的管理问题。对于这一问题，有以下解决途径：一是针对国有企业和事业单位的出资可以通过资产中的非国有部分资产入股成为非国有股。二是在《公司法》第二十七条中明确规定：“ 股东可以用货币出资，也可以用实物、知识产权、土地使用权等可以用货币估价并可以依法转让的非货币财产作价出资；但是，法律、行政法规规定不得作为出资的财产除外。”这也是解决用非国有资产出资的方法之一，当然以其他形式出资时也应注意这些出资形式中是否包含国有资产成分。三是对于政府的参与问题，政府可以不再作为职教集团的股东出资参与职教集团发展，而是通过政策支持、购买服务、统筹协调的方式监督与保障职教集团的良性运转[6]，以此避免政府在职教集团中的尴尬地位。

2.事业单位类型职教集团

根据文中对事业单位类型职教集团的利弊分析可以得出，由于事业单位成员自身事业属性的要求，故其规模和职能都将受到限制。但无论如何事业单位类型的职教集团是可以从较为表面的校校合作深入发展成为一个整体，对外可以法人的名义进行活动、共担责任。不过事业单位类型职教集团除了面临其成立宗旨有悖于职教集团的本质要求外，还可能面临实际操作中的风险，即按照我国现行的《事业单位国有资产管理暂行办法》第五条规定：“事业单位国有资产实行国家统一所有，政府分级监管，单位占有、使用的管理体制。”所以在事业单位类型的职教集团中同样会出现国有资产如何出资的问题。

3.社会团体法人类型职教集团

根据《社会团体登记管理条例》第二条规定：“本条例所称社会团体，是指中国公民自愿组成，为实现会员共同意愿，按照其章程开展活动的非营利性社会组织。国家机关以外的组织可以作为单位会员加入社会团体”，按此条规定，社会团体法人只要不含有国家机关即可，即企业、事业单位、学校、科研机构等均可加入。作为社会团体法人类型的职教集团，首先其法人的身份是得以明确的，对外享有独立的民事权利、义务、责任，对内按照其章程开展活动。国家机关的角色可以参照企业法人类型职教集团中的政府功能，不作为职教集团的成员，而是成为监督者和支持者。

四、结论

（一）职教集团数量应由市场决定

在梳理分析几种法人类型职教集团的可行性后，排除机关法人的不可实现性外，对于企业法人、事业单位法人以及社会团体法人三种类型的职教集团，在通过逐一对他们的利弊分析后得出，以上三种类型的职教集团在理论上均有成立的条件。但是无论现实中采用哪种类型均应由市场决定，因为职教集团的法人属性一旦确立，其同时也就成为了市场经济中的主体，理应遵循市场经济规律运行，包括它的成立和解散。当然为了职教集团的可持续发展，政府在宏观上应加以调控，但这样的调控并非有意的控制成立数量，现实中只要符合现有法律规定均可登记备案，至于数量的控制应交由市场决定；对于职教集团最终因经营不善等问题导致解散、破产等后果，则应回归市场本身，实行优胜劣汰的市场法则。

（二）职教集团应受到政府倾向性支持

政府应积极关注职教集团运行中可能遭遇的困境，并给予适当的支持与帮助，为职教集团的发展拓展空间。政府对于职教集团的支持与帮助应是有倾向性的。企业法人类型的职教集团无论是有限责任公司形式还是股份有限公司形式均可满足职教集团多方利益的需求，且在现实中是有法律依据的，理应得到政府的倾向性支持。事业单位类型职教集团由于其成立宗旨的相悖性，且在国有资产使用中存在操作困难，所以事业单位类型职教集团在政府层面不应提倡。但事业单位类型的校校联盟却在现代教育体系中拥有积极意义，政府应鼓励其合作办学。社会团体法人类型职教集团的成立是有法律依据的，但由于其社团法人不可从事盈利性经营活动的限制会导致该类型职教集团的发展受阻，所以社会团体法人类型职教集团也不应多加提倡。

（三）职教集团相关法律有待完善

职业教育集团的发展需要适宜的生成和发展的制度，尤其是法律制度环境。职业教育集团的法制化发展除了涉及职业教育集团的主体地位外，还有职业教育集团的法律属性问题以及职业教育集团的内、外部法律关系问题，政府对职业教育集团的鼓励和监管问题等诸多细节上的法律规制。目前，我国在职业教育集团主体方面的法律规定还是一个空白，对于职业教育集团并没有专门的立法。对于不同法人类型职教集团的法律规制只能从现有的各种法人立法中去寻找。

对于企业法人，现行主要法规为《公司法》（1993年颁布，后经多次修订，最新的《公司法》于2005年颁布）、《独资企业法》（1999年）、《企业破产法》（2007）、《合伙企业法》（1997年）、《关于企业登记管理若干问题的执行意见》（1999年）等；对于事业单位法人，现行主要法规为《行政许可法》（2003年）、《事业单位登记管理暂行条例》（1998年颁布，2004年修订）、《中央编办关于批转〈事业单位、社会团体及企业等组织利用国有资产举办事业单位设立登记办法（试行）〉的通知》（中央编办发[2015]132号）、《中央编办关于批转〈事业单位法人公示信息抽查办法（试行）〉的通知》（中央编办发[2015]131号）等；对于社会团体法人，现行主要法规为《社会团体登记管理条例》（1998年）、《民办非企业单位登记管理暂行条例》（1998年）和《基金会管理条例》（2004年）等。对现行法律的罗列无法全面涉及，但就以上的法律法规而言，多数立法已距现在10年以上，虽然中央编办对事业单位法人在2015年出台了两则通知，但此通知的地位仅是部门规章，相较于法律、行政法规在法律效力上较弱。针对现有立法滞后或立法效力薄弱等问题，政府应不断建立健全法人领域的制度建设，并制定相应实施细则，在推动我国各类型法人制度建设的同时，也可进一步规制职业教育集团的规范化和有序化发展。

参 考 文 献

[1]彭万林.民法学（第六版）[M].北京：中国政法大学出版社，2007.

[2]《中国职业教育集团化办学发展报告（2015）》正式[EB/OL].[2016-05-21].http：///models/adefault/detail.aspx？artid=61425&cateid=1538.

[3]高春津，林俊.职教集团定位的再认识[J].职业技术教育，2011（31）：40-43.

[4]郭静.职业教育集团产权改革与法人属性研究[J].教育与经济，2013（3）：39-42.

[5]于纪渭.股份制经济学概论[M].上海：复旦大学出版社，2011：36.

[6]郭静.职业教育集团产权改革与法人属性研究[J].教育与经济，2013（3）：39-42.

Abstract Under strong support and promotion of national policy， the development of vocational education group is swift and violent in China. But most of existing vocational education groups are loose unincorporated organizations with education alliance nature. Based on the analysis of the corporate and unincorporated identity of vocational education groups， it suggests that corporation identity shall be given to vocational education groups that is asked by both internal development force and external requirement of vocational educational group. According to China’s existing laws and regulations， the corporation is divided into four types such as government agency corporation， enterprise corporation， public institution corporation and social organization corporation. Eliminating the impossibility of government agency corporation， after analyzing the advantages and disadvantages of other three-typed corporate vocational education groups， it proves that the vocational education group with enterprise corporation has advantage in both theory and practice. However， the number of groups is depended upon the market demand. Meanwhile， the government should strengthen the macroeconomic regulation and control and provide the tendentious support.

集团公司职能定位范文第6篇

［关键词］职教集团　企业法人　产权制度

［作者简介］王志伟（1972-　），男，无锡商业职业技术学院，副教授，硕士，研究方向为宏观经济学、经济法学、职业教育。（江苏 无锡 214060）

［中图分类号］G710 ［文献标识码］A ［文章编号］1004-3985（2013）03-0015-03

国内各职教集团在推动职业教育集团化办学过程中，结合自身情况，不断改革创新，对职教集团产权制度进行了不同程度的探索和实践。根据对国内职教集团的研究，一般可将目前运作进行集团化办学的职教集团分为联盟型职教集团、事业单位法人型职教集团、企业法人型职教集团、民办非企业单位法人型职教集团四种类型。

一、我国集团化办学及其产权安排的现状分析

1.联盟型职教集团。联盟型职教集团是由若干个独立法人（职业院校、政府部门、行业、企业、科研机构及其他社会组织）为了共同的目标（促进职业教育和行业企业发展），按照平等、自愿、互利的原则而建立的联合体组织（或称为“职业教育联合体”、共同体组织等），集团本身不具备独立的法人资格，职教集团以合同或契约形式实现产权配置，达到资源优化配置和运作效率提高的目的。如江苏商贸职教集团、广西轨道交通工程职业教育集团、河南化工职业教育集团等。

2.事业法人型职教集团。事业单位法人型职教集团是指按照国家法律、法规、规章的规定设立，具备法人条件，经事业单位登记管理机关核准登记成立的面向社会直接为国民经济和社会提供服务，以社会效益为主要目的的职教集团。目前我国的事业单位法人型职教集团数量不多，设立情况有两种：一种是由若干成员单位合并成立职教集团，集团成立后原成员单位身份注销。如吉林天使职业教育集团于2007年经吉林市教育局批准成立，由吉林女子学校、吉林艺术学校、吉林服装学校、吉林旅游学校四校合并组成。另一种是新设一个职教集团，其性质是事业单位法人。如广东食品药品职业教育集团以广东食品药品职业学院为核心学院，与有关单位共同组建，成员包括紧密型和联盟型单位。目前该集团已争取到中编办和广东省编办支持，拟将集团作为试点单位，定性为事业集团，制订编制方案，给予集团明确的法律地位，集团共设事业编制15名。

3.企业法人型职教集团。企业法人型职教集团是指参与职教集团的六方主体，即政府、行业、企业、学校、研究机构、其他社会组织六方主体，在组建职教集团时以筹建公司企业的形式，分别以投资出资额或所持股份为限对成立的公司企业承担有限责任，职教集团的责、权、利则依照《中华人民共和国公司法》的规定，由公司股东会或股东大会、董事会或执行董事、监事会或监事负责行使权利、承担责任，该公司企业则是以公司的全部财产对外承担责任的企业法人。目前国内正式组建的企业法人型职教集团主要是青岛西海岸职教集团有限公司，正在组建企业法人型职教集团的有中山火炬职教实业（集团）公司（由中山火炬职业技术学院牵头投资组建）和河南省机电职业教育集团有限公司（由河南机电职业技术学院与若干已被引入学院校企生产基地的机电企业为股东投资组建）。

4.民办非企业单位法人型职教集团。民办非企业单位法人型职教集团是民办学校或企业在激烈的市场竞争中自发形成的一种办学模式，主要以资产作为联结纽带，一般按股份制形式组建。其主要有以下几种形式：企业主导型，如浙江大红鹰教育集团，其由企业承办，并成立委员会、董事会等对其进行管理（或委托管理）；股东主导型，如安徽新华职教集团，其由各种社会力量运用股份制手段融合资本、投资组建而成，各投资者是集团的股东，并按照投资额来享受股东权利和承担有限风险；民办学校主导型，如云南经济管理职教集团，由云南经济管理职业学院牵头组建。

二、企业法人型职教集团与其他三类职教集团的主要区别

1.由政府、行业、企业、学校、研究机构、其他社会组织六方主体成立的企业法人型职教集团属于企业性质，因此是以盈利为目的。其不同于联盟型职教集团，联盟型职教集团可以以盈利为目的，也可以不以盈利为目的；也不同于事业法人型职教集团、民办非企业单位法人型职教集团，这两种类型的职教集团都是不以盈利为目的的。企业法人型职教集团的盈利性体现在：对于政府与学校来说，其希望自己持有的出资额或股份在企业日后的经营中能保证国有资产的保值与增值；对于企业、行业组织、研究机构和社会组织来说，其则要求在日后的经营过程中能获得红利分配。

2.企业法人型职教集团是具有法人资格的企业，可以对外独立承担民事法律责任。其不同于联盟型职教集团，联盟型一般不具有法人资格，即使有的联盟型有自己独立的组织机构，但该组织机构不能对外独立承担民事法律责任；其也不同于事业法人型、民办非企业单位法人型职教集团。这两类职教集团虽然都有法人资格，但其法人的性质与企业法人型职教集团的性质不同，其主要分属事业法人与民办非企业单位法人两种类型，其中，事业法人是指从事非营利性的，社会各项公益事业的各类法人；民办非企业单位法人是指是指企业事业单位、社会团体和其他社会力量以及公民个人利用非国有资产举办的，从事非营利性社会服务活动的法人组织。因此，这两类职教集团的这种性质也就决定了其对外活动的内容与企业法人型职教集团对外活动的内容，将会有本质的区别。

3.企业法人型职教集团的组建成立程序与其他三类职教集团不同，其组建程序必须依据《中华人民共和国公司法》的规定，按组建成立有限责任公司或股份有限公司的方式来进行，其注册登记机关为国家工商机关，企业成立时还须办理税务登记。联盟型职教集团无论是松散型（合同型），还是半紧密型（合伙型）；无论是有组织机构的（合伙型），还是无组织机构的（合同型），其一般不需要经过特别的组织设立程序，而只需达成六方的合作合同或合伙合同即可，所设立的组织机构也只具有一般的联络、协调功能，不是独立的对外的表意机关。事业法人型、民办非企业单位法人型职教集团其组建成立时，则需要依据我国关于事业单位法人与民办非企业单位法人组建成立的相关法律规定来进行，根据我国现行法律，要成立事业单位法人需经省级政府批准并给予相应的编制，要成立民办非企业单位法人则需经国家民政部门审核批准。

4.企业法人型职教集团比其他三类职教集团能更好地界定各参与方的权利、义务与责任。由于企业法人型职教集团采用公司企业形式，各方主体投入的资产均以有限责任公司投资额或股份有限公司股份形式体现，且都经法定验资机构验资证明，并在公司章程中明确，因此在企业日后经营的盈亏中各方主体应享有什么权利、承担什么义务和责任，都有公司章程明确规定，公司股东会或股东大会、董事会或执行董事、监事会或监事等组织机构的成立、职责在公司法与公司章程中也都有明确规定，对参与组建职教集团六方主体如何行使权利、保护自己的合法利益，如何承担义务、负起相关责任都比较明确。而联盟型职教集团中各联盟方权利、义务的界定和责任承担的区分，主要依靠合同的规定，而合同对各方的约束是一种比较软的约束，而公司法人型职教集团则是有国家强制性法律为后盾的，是一种硬约束。事业法人型、民办非企业单位法人型职教集团由于其从事的是社会公益事业，不以营利为目的，其组建成立分别有各自不同的法律规定和程序规定，因此参与各方在这三类职教集团中一般只有出资权、法人解散时的剩余资产分配权、共同管理权，这些权利如何分配给参与各方、参与各方如何行使这些权利则现行国家的法律法规未有明确规定。此外，这两类职教集团的法人资产处置权则由该事业法人或民办非企业单位法人享有，但这项权利的行使一般由该法人的组织机构来行使，其行使结果往往会影响各参与方的直接利益，然而参与各方在行使这一权利时能否通过该法人的组织机构充分表达自己的意愿，则没有制度上的设计和保障。因此这两类职教集团同样在明晰参与各方责、权、利的各个方面不如企业法人型职教集团更为明确。

三、企业法人型职教集团产权安排模式探析

企业法人型职教集团主要可以有两种企业法人形式：一是有限责任公司形式，一般只宜采用多人有限责任公司形式，不宜采用一人有限责任公司或国有独资公司形式；二是股份有限责任公司形式，一般只宜采用发起设立的股份有限公司形式，不宜采用募集设立的股份有限公司形式。

企业法人型职教集团产权安排的模式主要可以有以下几种：一是由政府、行业、企业、学校、研究机构、其他社会组织等六方主体共同出资组建成立公司企业；二是政府协调，主要由企业与学校主体共同出资组建成立公司企业，其余的行业组织、研究机构与其他社会组织以联盟合同的方式参与该职教集团；三是政府协调，主要由企业、学校及其他自愿加入的各方出资组建成立公司企业，未加入的各方可以联盟合同的方式参与该职教集团。

在上述第一种职教集团的产权安排中，首先，参与的六方主体完全以自己的投资额或持有的股份为限对组建成立的具有公司法人资格的职教集团承担有限责任，其中政府与学校拥有的股份为国有股份，研究机构、其他社会组织与行业组织则视其出资资产性质是不是国有的，而将其拥有的股份分为国有股与非国有股，企业持有的股份也要视其出资资产的性质来判断是不是国有股份。区分国有股与非国有股的意义在于：在企业日后的经营过程中盈利分配与亏损承担，国有股与非国有股有所不同，国有股盈利分配后所获得的收益属于国有资产，投资人不能随意处置，其处置方式与用途要获得国有资产管理部门的批准，同样如果国有股是承担亏损后持有比例相应缩减的，也须在国有资产管理部门办理相应的国有资产核减手续。但非国有股在盈利享有和亏损承担方面则没有这些要求。

其次，参与各方对公司型职教集团日后盈利分配与亏损承担的比例，根据我国公司法的现行规定，可以有两种方式，一是按出资各方的出资比例分享盈利和分担亏损；二是出资各方按公司章程的规定分享盈利和分担亏损。其次，参与各方对公司型职教集团的管理则按照《中华人民共和国公司法》的规定组建股东会或股东大会、董事会或执行董事、监事会或监事来进行，这些管理机构的具体职责都由公司法进行了明确规定。

第三，政府对公司化职教集团的投资必须由有关国有资产经营公司报经相应的国有资产管理部门批准后才能形成对公司的投资，而学校对公司化职教集团的投资一般不采取由学校直接投资的方式来处理，而是根据教育部2005年下发的《关于积极发展、规范管理高校科技产业的指导意见》的规定由学校设立相应的资产经营有限责任公司，再由该公司进行对外投资。这种投资方式的好处是：一是为公司化职教集团在将来市场经营中因负债而被追究债务责任时，在公司化职教集团与职业院校间设置一个缓冲层，不至于使债权人因公司化职教集团的欠债行为而找投资股东——学校的麻烦，可以让职业院校更专注于教育事务；二是有利于实现对国有资产的有效监管，保证其保值与增值，如职业院校对资产经营公司可以进行纪检监督，也可以进行审计监督，还可以邀请第三方主体——会计师事务所或审计师事务所对资产经营公司的经营行为进行监督检查，这样比院校直接投资后对国有资产的监管更直接和有效；三是可以在一定程度上打消学生、家长、社会民众对职业院校举办公司化职教集团就是为了利用学生这一廉价劳动力来赚钱的疑虑，这是因为直接参与公司化职教集团组建的主体毕竟不是学校，而是某资产经营公司。

在上述第二、第三种职教集团的产权安排中，政府不再作为公司企业的出资方参与职教集团，而是作为其他出资方的协调者出现在职教集团的成立和运行过程中，政府在这里起的作用主要是政策支持、组织协调，提供资金保障，对公司制职教集团在运行过程中国有资产的保值和增值进行监督。政府不直接参与职教集团的组建有以下几个方面的好处：一是让政府回归服务社会的职能，为校企合作提供便利和支持。其对职业教育的资金支持可以通过设立各级政府职业教育校企合作专项基金来完成，即可由各级财政部门设立财政专项基金，当职业学校准备与企业等主体成立公司化运作的职教集团时，可由学校制作公司化运作职业集团的可行性研究报告、公司发起人协议、公司章程等文件向相应的财政部门申请专项资金，经国有资产管理部门批准后，财政部门将该项资金划转至学校设立的资产经营有限公司，再由该公司将此作为学校在公司化职教集团中的出资。这样可以避免政府直接参与营利性企业的投资活动，同时也符合我国建立和完善市场体制，发展服务型政府的要求。二是有利于政府在公司化职教集团运行过程中各方利益的协调和国有资产运用情况的监督。由于政府不是公司企业的直接出资者，其在职教集团中没有直接利益纠葛，因此如果其他五个出资方在企业运行过程中利益方面出现纠纷的话，政府介入协调，易为大家所接受。同时，由于学校资产经营公司投入公司化职教集团的资产属于国有资产，公司化职教集团在运行过程中如果学校出资方的代表人和企业出资方的代表人恶意串通，侵吞国有资产时政府及时介入监督也有利于防止这一现象发生，而政府若直接出资，其代表人如果与企业出资方恶意串通侵吞国有资产，这就会很难监管。三是有利于公司型职教集团完善现代企业管理制度。目前许多国有背景的公司中的国有资产方面派驻企业的董事、经理等人员都有行政级别，这种现象在市场经济体制下是极不正常的现象，一方面这些人员作为企业人员是企业的管理者；另一方面作为国有资产管理的代表又是行政管员。作为企业管理者要为企业盈利负责，如要想办法少交税，多得利，为公司股东负责；作为行政官员要使企业服务社会、为社会作贡献负责，如要想办法让公司依法纳税，因而这两项职责在一定程度上是互相矛盾的。因此，政府不直接参与出资，有利于公司化职教集团减少行政机关的色彩，建立和完善现代企业管理制度。

上述第二种职教集团的产权安排与第三种职教集团的产权安排的主要区别在于：第二种只有学校和企业出资组建公司化职教集团，而其他主体通过联盟合同参与，第三种则可以由学校与企业及其他愿意参与组建职教集团的机构与组织共同出资组建公司化职教集团，未参与的其他主体再通过联盟合同参与。第二种模式产权安排设计的初衷是在校企合作过程中最能从中获利的主体是职业学校和相关企业。职业学校与企业合作，有助于提高其人才培养的效率和水平；相关企业与职业学校合作，有助于获得优质和有保障的人力资本，尤其是在今后青年劳动力逐年减少，且国家对此又有相应的优惠政策的情况下。因此这两方的合作意愿和要求往往最迫切，也最具有行政力，而其他主体则可能没有那么强的紧迫感。如果只有第一种模式的产权安排的话，公司化职教集团的建立可能会旷日持久。在第二种模式的产权安排中，参与校企合作的企业往往是行业领军型企业，在合作中可以是以参与的学校为主体，也可以是以这些大型企业为主导，将这些大型企业所在产业的产业链与教学链融合贯穿到整个集团的集团办学过程中。除企业与学校以外的主体，主要以合同的形式加入到职教集团，这些主体加入集团的期限是以合同为准的，因此时间可由加入主体根据需要自定，可长可短，相对比较灵活。

第三模式的产权安排设计中，与职业学校合作的企业一般来说实力不够雄厚，属于中小企业，这时一家或若干家企业与职业学校的合作不一定能形成规模化职教人才的培养优势，也不利于形成职业学校相关专业人才的培养标准，这时可以引入行业协会，这儿的行业协会往往是这些中小企业共同组建成立的，这样就能形成职业学校与行业中比较大的几家企业、与代表若干家中小企业的行业协会来共同组建职教集团。另外，有时有些研究机构的研究成果要转化为企业的生产力，需要与人力资本相结合，其也有参与职教集团的动力与愿望，这时也可以将其吸纳进入职教集团，而其他社会组织，如社区居委会、残联等，为了解决社区适龄青年就业或残疾人就业，有参与职教集团的需要，同样可以吸纳其进入职教集团。这样同样可以将社会中相关产业的产业链与学校的教学链完整地结合在一起，而且这些合作主体又被各自的利益诉求紧紧地联结在一起，完善地实现了产业链、教学链与利益链的融合。但这里需要强调的是，职教集团组建中的“自愿原则”，其包括加入自愿、出资多少自愿，政府对这些行业协会、研究机构、其他社会组织是否出资加入职教集团不能下行政命令，但可以作有益的引导。

综上所述，笔者认为企业法人型职教集团中第二与第三种模式的产权安排比较符合目前市场经济体制的建设要求，也符合世界职业教育的发展趋势。第一种模式的产权安排也是可行的，只是行政色彩比较浓郁一些，可以作为向第二和第三种模式演进的过渡模式。

四、企业法人型职教集团产权安排中的一些问题与解决思路探析

1.如何妥善解决公司化职教集团的盈利性与职业教育的公益性之间的矛盾的政策建议。公司化职教集团在运作过程中，作为出资方的企业是希望见到利润，而作为出资方的学校是希望见到职业人才的培养成效，而想要见到利润就需要有熟练的工人、技师、服务员进行业务操作，而想要见到职业人才培养成效则需要不断将新人放入职教集团的职业场所进行训练，使其成长为具备娴熟职业技能的人员，因此这两者是有一定矛盾的。要想解决这一矛盾，政府一定要对公司化职教集团出台相应的优惠政策，以降低企业运营成本，使其能有利可图。

2.如何使公司化职教集团获利后能将获取的利益更多地留作职业教育发展基金的政策建议。公司化职教集团的资产通过商业化运作，必然会获得相应利润，这些利润如何使用则是一个值得讨论的问题。根据我国公司法的规定，对于一般的公司企业，其所获得利润的分配与使用有如下要求：一是如果企业以前年度有亏损的，首先要用所得利润弥补亏损；二是如果没有亏损或弥补亏损后还有剩余的，则应按所得利润的10%提取法定公积金，当法定公积金提取达到公司注册资本的50%以上的，可以不再提取；三是如果公司章程规定提取任意公积金的，则公司的利润在提取了法定公积金后还有剩余的，再按章程规定的条件和比例提取任意公积金；四是上述程序完成后，如果公司利润还有剩余的，则可有两种处理方式：一是按章程规定向股东分配红利；二是以未分配利润形式留存于公司企业，以作为未来公司发展所需的资金。公司化职教集团由于其企业成立宗旨的特殊性和其本身所背负的社会责任，就决定了其所获得利润在完成了上述一至三个程序后，如果还有剩余的，除了可按以上两种方式处理外，应将以未分配利润形式留存于公司的资金中规定相应的比例，作为支持职业教育发展的基金，这一比例以30%～50%为宜，并要明确这一基金要专项存储，不能用于商业经营，具体如何规定，可由参与职教集团各方在企业成立制定公司章程时讨论商定。

3.如何使公司化职教集团获利较好时避免将学生作为廉价劳动力使用的政策建议。公司化职教集团运营获利后会对出资方分配红利，学校作为出资方也能获得分配，因此当公司化职教集团运营良好，获利颇丰时，学校就有将学生作为廉价劳动力提供给公司的冲动，或者公司化职教集团就会有将学生作为廉价劳动力来使用的冲动。要解决这一问题，首先应该明确学生在公司化职教集团从事顶岗工作应该有相应的报酬，其报酬标准可以是该岗位员工工资标准的70%～80%，短期岗位认知训练可以不付报酬；其次对参与公司化职教集团顶岗实训的学生，学校与公司要有严密的实训计划，作为人才培养方案的一个重要组成部分，并报教育行政主管部门备案，完成顶岗实训后要有学生的实训报告，教育行政主管部门可以对此进行不定期抽查；第三明确规定学校所得的分配应存于专门账户，只能用于学生职业教育培训之用，如学生进入公司化职教集团顶岗实训时企业提供师资的相应支出，学校聘用企业教师进行课程讲解、演示、训练、操作所应支付的讲课经费，购买实验实训的硬件设备与软件等，并且要求学校在使用前应经教育行政主管部门批准，并报国有资产管理机构备案。

4.如何在公司化职教集团的运行过程中真正体现学生利益的政策建议。公司化职教集团参与各方中并没有学生，但公司法人的成立又是为了学生的职业教育成效而成立的，从表面上看应该体现了学生的利益，但企业在实际运行中可能并不一定能完全体现学生利益。因此可行的解决办法是，在公司的监事会或监事人员中设立学生代表，并占一定的比例，以体现企业法人型职教集团的职教性质。至于监事会或监事人员中学生作为代表加入的条件、比例则应由公司成立时参与各方制定公司章程时通过征询学生和家长意见来确定。

［参考文献］

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filename=2007208201.nh&urlid=&yx=，2012-08-02.

集团公司职能定位范文第7篇

论文提要兖矿职业教育自上世纪年代开始以来，逐渐发展成高等职业教育、中等技工学校教育、职工培训等多层次、多种形式的完整的教学培训体系，本文在分析了兖矿目前职业教育发展现状的基础上，分析了当前职业教育所面i临的5个方面的问题，提出了作者对兖矿现代职业教育的发展理念，发展定位、管理体系运行模式的认识和见解，供决策者参考。

充州矿区开发始于上世纪60年代末期，1976年7月成立充州矿务局，1996年3月整体改制为国有独资公司，1999年5月成立充矿集团。经过40多年开发建设，已发展为员工近10万，以煤炭、煤化工、煤电铝及机电成套装备制造为主业，跨地区、跨行业发展的国际化的特大型煤炭企业集团。职业教育也从70年代末成立充州煤炭建设指挥部技校开始起步，由原来的单一技工教育，发展到后来的职大、电大、函大等高等职业学历教育、高级技工教育、岗位技能培训和安全培训等多种形式的职业培训教育，至今已经形成由职工大学、党校、高级技工学校为主体的多层次的教育体系。职业教育培训也从以集团公司为主，深人到基层各单位。30多年来，充矿职业教育体系为充矿培养和培训了近10万名优秀员工，其中不少已成为中高级管理人才和技术骨干，为充矿的发展做出了巨大的贡献。总结这30多年来集团职业教育培训事业的发展，可以用四句话、20个字来概括，即“形式多样，层次完备，体系庞大，功能齐全、成绩斐然。WWw.133229.Com”

1目前集团职业教育体系现状

(1)目前集团公司拥有完备的职教学校2所:党校、山东工贸学院筹备处(包括职工大学、技工学校、环保安全培训中心)。其中，党校以干部培训为主，学历教育为辅;职工大学以学历教育为主，培训为辅;技工学校以职业技术和技工教育为主;环保安全培训中心全部为培训业务。教职工1200人左右，办学规模8410人，设备总价值1570.57万元。

(2)独立设置的矿处培训单位17所:南屯矿教培中心、兴隆庄矿教培中心、鲍店矿教培中心、东滩矿教培中心、济二矿教培中心、济三矿教培中心、北宿矿教培中心、杨村矿教培中心、铁运处职教中心、唐村公司教培中心、三十七处教培中心、新陆公司教培中心、机电厂教培中心、水泥厂教培中心、焦化厂教培中心、济东新村教培中心、铁东社区教培中心。这17所矿处培训单位有独立的机构、场所、设备。教职工287人，办学规模4530人，设备总价值534.82万元。

其中有一所国家一级煤矿安全培训基地一“中国煤炭工业环保安全培训中心”;一所国家二级地面安全培训基地;四所国家三级煤矿安全培训基地，即:南屯矿教培中心、兴隆庄矿教培中心、鲍店矿教培中心、东滩矿教培中心，四所国家四级煤矿安全培训基地，即:济二矿教培中心、济三矿教培中心、北宿矿教培中心、杨村矿教培中心。

(3)未独立设置的矿处职业教育部门6个:物资部劳动人事科、开发公司人力资源部(教培中心)、地质公司教培中心、大陆公司人力资源部(培训)、鲁南化肥厂人力资源处、华聚能源公司人力资源部(职教办)。这6个未独立设置的职业教育部门有专职教育人员20人，办学规模880人，设备总价值24.3万元。其培训计划列人集团公司总计划。

2集团公司现行的职业教育管理体制

集团公司教育培训工作实行“一级决策”、“两级管理”的体制。一级决策:教育委员会是公司教育的一级决策机构，对教育培训的重大问题进行统一研究部署。两级管理:一级是公司教委和教育培训部，二级是公司所属各教育部门。

3目前集团公司职业教育存在的问题和困境

3.1管理体制不顺，运行机制不畅

集团公司从2002年进行了专业化改革，将集团教育体系划为物业公司管理，使得原先建立的“一级决策”、“两级管理”的体制难以实施，教育委员会名存实亡，职能缺失。集团公司教育培训部也挂靠在物业公司，难于在全集团公司实行统一管理。

3.2集团公司职业教育定位不准，过分市场化导致职业教育失去应有的方向

集团公司职业教育定位应该是为集团公司发展提供人才支撑和保障。为此，应该承担起员工职业培训、文化素质水平的提高以及为集团公司输送所需要的具有一定专业技能和水平的初中高级技术工人的任务，这是企业自身发展所必须做好的一项工作，也是企业对员工应该承担的责任和义务。但从这几年的运行体制来看，集团公司职业教育没有把握好这个责任定位，过分强调教育要面向市场，而把集团公司职业教育全面向市场化推进，导致职业教育失去应有的方向。学校不去想如何设置专业、改进教学内容、提高教学质量以满足集团快速发展对各类人才的需求，而是花费很大的精力去想着创收，用创收来维持职业教育的运行，千方百计的寻找生源、财源和安排学生的去向，以维持学校的生存，事实上已严重的影响了正常的职业教育工作，迷失了职业教育发展的方向。

3.3职业教育经费不足，职业教育发展面临极大困境

由于职业教育定位不准，教育市场化理念的引导，导致集团投人的教学经费严重不足，教学设施得不到改善，教师工资待遇相对其他学校差距很大，甚至难以保障，这严重的影响了教师们的教学热情和积极性，教学质量下滑严重，职业教育发展面临着极大的困境。

3.4职业教育发展与集团人才发展规划要求脱节

由于管理体制机制的原因，分管人力资源部门与分管卑业教育部门不归同一领导管理，也不归属于同一管理部门，招此之间没有沟通机制，使得职业教育发展与集团人才需求}r划相脱离，技工学校和职工大学招生专业、招生规模、课程is置以及培养方向难以与集团发展要求相统一，与社会需求性难以适应，许多学生毕业后难以就业，矿区大量的毕业生在易待业，严重影响了矿区的稳定和发展。

3.5人才资源配里体制住化，导致从事职业教育人员数庞大、结构失衡

全集团公司人才资源管理条块限制严重，人才资源配置体制僵化，流动不畅，职业教育领域大量行政人员及富余教归闲置不能发挥作用，而一些紧缺的专业教师引进不进来，导彩从事职业教育人员数量庞大，结构失衡。

这些问题的存在已严重地制约着充矿的发展，不利于伍进集团人才的成长和矿区子女就业，影响矿区的安全和稳定不利于科学发展。

4新时期充矿职业教育发展的理念和模式探讨

当前我国正处于工业化中期，工业化、城镇化建设进程力「快，一方面带来了对煤炭等能源资源的需求量不断加大，另一方面也加剧了我国长期存在着的人口众多，就业压力大的倾题，同时我国的环境问题也越来越严重。未来“十二五”期间，我国将实施高效低耗减排的低碳经济，并建设资源节约型私环境友好社会，对我国能源产业特别是煤炭行业，将产生深远的影响。他要求我国煤炭等能源产业，一要加快发展，保障能源供给;二要转变发展方式，节能减排，保护环境，实施低碳经济，三要优化调整产业结构、产品结构，大力发展新能源等新型战略性产业。在煤炭行业特别要求加快产业结构调整，加快大基地、大集团建设，淘汰落后的中小煤矿，提高产业集中度。伴随着“十二五”煤炭产业布局和结构的调整，资源和市场争夺将进一步加剧，竞争激烈。面对这快速变化的形势和要求，充矿集团职业教育必须做进行相应的调整，加快管理体制机制和发展观念的转变，尽快建立适合集团快速发展需要的职业教育体系，以适应新形势的要求。针对充矿目前职业教育发展存在的问题，本文对新时期充矿现代职业教育发展的理念和模式提出作者自己的一些观点作为探讨，以期得到决策者的关注。

4.1职业教育理念

贯彻“以人为本，教育为先”的思想，树立“教育兴企，教育立企”的理念，通过加强职业教育，提升员工的素质和技能水平，为员工发展提供机会，为企业发展提供所需的各类技术和管理人才，做好人才和知识的储备。

4.2职业教育的定位

突出充矿现代职业教育的特色，以现代采煤技术、现代机电加工制造、现代煤化工、电力、电铝、建筑、物流等专业为主，围绕着充矿集团和当地经济、社会发展的需求，以内为主，以外为辅，为充矿和社会培养大批具备良好职业道德，具有初中级以上知识和技能的技术工人，同时为在职员工提供各种继续教育服务，为集团发展提供人才和智力支持。

4.3发展思路

贯彻落实“科学发展观”，以服务为宗旨，以就业为导向，以能力培养为本位，坚持职业教育为促进集团公司产业发展服务，为经济结构调整和技术进步服务，为促进就业和再就业服务，坚持体制创新、制度创新，深化办学体制、管理体制和教育教学改革，着力构建职业教育服务网络体系，认真实施技能型人才培养培训工程、实用人才培训工程、成人继续教育和再就业培训工程，全面提高矿区劳动者的综合素质，为推动充矿集团又好又快发展提供人力资源保障。

4.4集团公司职业教育体系管理运行模式

鉴于目前充矿职业教育存在的管理体制和运行模式不适应集团发展的问题，本文作者认为，应结合集团公司管控体系建设与调整的契机，抓住当前充矿大发展的机会，调整和理顺好充矿现代职业教育管理体系，建立起功能完备、体系完整、管理运行顺畅、教学效果有保障的良好的现代职业教育管理运行模式。为此，本文作者提出以下模式供决策者参考。

充矿现代职业教育管理运行模式见图1:

几点需要说明的问题:①充矿职业教育应以满足集团发展为根本目的;②办学方式:以集团统筹为主、市场化为辅;③管理方式:集团统一管理，矿处分级负责;④教育资源分享方式:职业教育资源全集团共享，培养对象面向全集团公司所有员工及其子女，集团内各单位员工均享有职业再教育培训的权利，各单位用人均可跟集团职业教育机构签订委托培养协议，获得培训合格的技术工人;⑤招生及培养方式:高等职业学校面向社会招生，自主就业;高等技工学校实行“订单式”培养、以内为主，以外为辅，优先满足充矿集团发展对各类各级技工人才的需求。⑥教学质量评估:以人力资源、技能鉴定单位和用人单位评价考核为准。

关于教学经费问题需要说明的是:充矿集团职业教育是支撑企业发展的一项重要工作，其经费来源应该主要由集团公司承担，集团公司每年应根据办学规模、教师数量以及招生人数，在保障教师工资水平的基础上，根据办学规模和需要增减办学经费。

集团公司职能定位范文第8篇

一、集团管控模式的内涵

集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系,其确定过程需要涉及到三个层面的问题:: 首先是狭义的管理模式的确定,即总部对下属企业的管控模式;其次是广义的管控模式,它不仅包括狭义的具体的管控模式,而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑,涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

二、三种具体管控模式

根据总部的集、分权程度不同,可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。这三种模式各具特点:

1、操作管理型:

总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成,集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。 如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定,而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题,总部的职能人员的人数会很多,规模会很庞大。

2、战略管理型:

集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划,各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议,批准其预算,再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化,集团总部的规模并不大,但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”,高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑,下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

3、财务管理型:

集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控,以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标,它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务,雇员超过18万人,它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务,也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作,因此总部的职能人员并不多,主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑,没有手脚”。

操作管理型和财务管理型是集权和分权的两个极端,战略管理型则处于中间状态。根据实际运用情况,通常又将战略管控型进一步细划为“战略控制型”和“战略设计型”,前者偏重于集权而后者偏重于分权。

三、广义的管控模式

广义的管控模式由于影响的因素很多,各企业所处的行业竞争环境和自身条件又各不相同,因此,并不存在一个“标准”或“万能”的模式,也没有“最佳”的模式,只有“最适合自己”的模式,而且它们还必将随一些外界因素的变化而不断调整。

例如,影响集团公司组织结构具体形式的因素有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段,等等,甚至包括经营者的风格。因而在现实生活中,集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的,它们多半是以母子公司制为基础,同时混以事业部制和直线职能制。

又如,从业务战略的需要出发,对涉及企业集团主业发展方向的控股子公司,母公司可以采用股权置换、收购等办法使其成为全资子公司,以达到对该公司的完全控制;而对一家全资子公司,基于某种考虑,也可能出让部分股份使其变为控股公司或参股公司。

四、管控模式的有机体系

确定集团公司管控模式涉及的第三个层面的问题,是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑,包括业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

管控模式对于集团公司是十分重要的,但如果就事论事往往难以说清楚,解决不了问题。首先,管控模式的选择应该以什么为标准?管控模式的制定需要从何入手?要解决这些问题,都不可避免地涉及到公司战略目标。因为管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的,它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以,集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。要实现集团公司的有效管控,首先应该把本集团的业务发展战略理清楚,给整个集团一个发展的方向和目标。让所有的员工都知道路向何处走,劲往何处使。否则,集团公司的管控体系就失去了确立的依据,盲目建立起来的管控体系往往是无效的。

其次,管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工,并使之真正有效?管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的,它需要有具体的途径帮它落实。例如,一个公司的战略目标很清晰,治理结构和组织架构也很匹配,部门职责划分也很清楚。但是不是工作就可以自动有效地进行?目标就一定能顺利实现呢?答案显然是否定的,因为它们还缺乏落实的保障条件。可以想一下,如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、员工发展没前景,员工们会有工作积极性吗?企业的目标最终能实现吗?因此,集团公司管控模式的落实,还应有人力资源管理体系的完善和配合。

再次,工作流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。工作流程即做事的过程,是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动。这些活动存在的价值一是能增加工作的价值、提高工作的效率;二是能减少错误、降低风险。绝大多数企业都有自己的规章制度和工作标准,但却无法保证员工都能严格遵守。而优化的工作流程,可以将这些制度、标准要素有效地衔接起来,形成规范的工作程序,保证各种制度标准的实现和工作的有效进行。特别是在集团公司的管控随着集团规模的不断扩展而日益复杂时,如果没有优化的工作流程体系,集团公司将难以避免效率的损失和风险的产生,有效的管控也难以实现。

但是,现在也有一种过于强调工作流程的看法,似乎只要把工作流程梳理清楚了,一切管理方面的问题就迎刃而解了。其实这也是一种误解,同样是十分危险的。

在流程与其它管理、尤其是与人的因素之间,流程不是一个刚性的约束因素,不可能制定好一系列流程之后就可以让大家照章办事而万事大吉了。人是活的,如果工作流程不与员工的激励与约束机制相配合,流程将无人遵守,制度将无人执行,标准将无人参照,再好的流程也将是个摆设。

其次,管理信息系统也是支持集团公司管控模式实施的一个重要方面。企业管理信息系统的发展和应用对企业、尤其是大型集团公司管理效率的提高影响非常大,甚至是革命性的。企业规模的大小必然造成组织结构的变化——规模大的企业很容易形成多层次的管理结构,而每多一个层级,不仅会造成管理上的低效率,而且势必会对信息的传递产生干扰,使最终到达企业领导层的信息失真。为了提高管理效率、准确了解下情,过去企业里经常采用的方法是减少管理层次,或决策权力下放。但这样都会有新的风险产生,如管理幅度过宽而导致对市场的反映速度慢,或是由于权力下放过大而导致管理失控,等等。因此,企业在业务规模扩大的同时,经常处于权力“放、收两难”的境地。

五、总部功能定位

集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。由于集团化管理在国内企业出现的时间很短,集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。集团公司总部的基本职能是什么?集团公司总部应该如何定位?这是集团公司实现有效管控的一个关键问题。

通常集团总部实现的职能主要集中战略管理、风险控制、运营协调、职能支持四个方面,战略管理主要是解决集团整体的发展问题和核心竞争力的培育问题,风险控制主要是解决一个集团的可持续性问题,提高集团的生存质量,运营协调主要解决整个集团各业务的协同性问题,通过创造集团独特的母合优势,来实现集团业务的价值最大化,职能支持主要是通过集团总部的职能共享和业务共享来实现集团运作效率的提高,这些职能支持包括人力资源、信息系统、财务系统。

在不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。如采用财务管控型的集团公司,其总部集权程度低;而采用操作管控型的集团公司,其总部的集权程度就高。但不论总部集权程度如何,其目标都应该是为集团整体创造合理的附加价值,为集团整体目标的实现发挥积极的作用。因此,总部职能定位是应为集团整体提供附加价值。如果总部定位不合理,不仅不会带来附加价值,而且会带来毁损价值。比如:集团公司的治理结构不健全,对总经理的监管缺位而导致总经理决策严重失误;集团公司组织结构不合理,总部各部门之间以及与下属企业之间相互扯皮;管理层次多,经营决策官僚化,贻误商机;总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导;绩效考核指标片面,误导业务单位经营活动,等等,这些都是常见的问题。

明确了总部的功能定位之后,总部与下属公司间的相互关系和职责分工就比较容易理顺了。随之而来的集团公司的具体管控模式的选择、组织形式的确定、组织内各部门职能的定位和职责划分等等工作就都有了明确的依据。与此同时,相应的支持体系的建立和完善也就可以顺理成章了。比如,在人力资源管理体系中,最基础的工作——岗位设置及其职责描述、价值评估等工作也就有了依据,从而又能够在此基础上搭建起薪酬、绩效、能力、招聘、培训等一系列的管理体系。又如,管控模式的明晰也使得在此基础上进行的工作流程的设计和优化有了科学的依据,从而保证了公司整体工作流程的高效运行。再如,在整个集团管控体系明晰、合理的基础上构建起来的管理信息系统可以帮助组织进一步提高工作效率、防范经营风险,提高决策的科学性。因此,总部的功能定位是确定集团公司管控模式的一个“纲”,它在管控模式确定中起到纲举目张的关键作用。

但是,总部功能定位并非是一成不变的。公司总部的功能未来将有以下的变化:一是总部的服务功能将大量外包,以提高总部的成本效率;二是部分总部的功能将更加强化,如高管人员的选拔和培养、经验交流和战略规划;三是弱化在研发、质量、营销等方面的功能,使之更加贴近市场;四是通过整合内、外部资源,为下属企业提供更多的服务;五是强化总部的影响力,即总部在提高整体管理水平的同时,应给下属公司带来更多的附加价值。总起来说,集团总部的功能定位越来越从原来的、以“管控”为导向的角色向以“提供附加价值”为导向的角色转变。

六、复合型管控模式

对于多业务的集团公司,可能会面临来自不同产权结构的子公司情形,通常对于不同的产权结构,我们会建议采用复合型的管理模式进行集团化管理设计。我们把复合型的管理模式具体分为四种:指标管理、扶持、培育、效益监控。这四种具体的管理模式构成了复合型管控模式的基本类型。

指标管理,集团对子公司的管理目标就是要使下属子公司具有持续性的盈利能力,通过设定战略和绩效目标并监控来掌握下属公司的经营情况,提供必 要的提供必要的技能和资源支持,主要是资金和外部资源整合的支持。

扶持型:集团的管理目标可能就不是以盈利来作为目标了,而是将管理重点放在子公司核心竞争能力的建设上。通过参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施、协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系、提供任何必要的技能和资源支持,如项目开发、资金、政府关系等,来协助企业建立自已的核心能力。

培育型:通常培育型的子公司业务是作为集团未来发展的支柱性产业,因此集团管理的目标将重点关注对新兴产业的培育和孵化。通过决定下属企业的发展方向、目标及业务组合、协助进行业务开拓和市场的开发、参与主要投资项目的评估与决策,控制并防范风险、在技能和资源方面的全力配合和支持等措施来逐步建立产业的竞争优势。

集团公司职能定位范文第9篇

首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

三种具体管控模式

总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点：

操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克。韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。

可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

广义的管控模式没有“最佳”只有“最适合”

广义的管控模式由于的因素很多，各企业所处的行业竞争环境和自身条件又各不相同，因此，并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，而且它们还必将随一些外界因素的变化而不断调整。

例如，影响集团公司组织结构具体形式的因素有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、规定、集团所处的不同阶段，等等，甚至包括经营者的风格。因而在现实生活中，集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的，它们多半是以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。

又如，从业务战略的需要出发，对涉及企业集团主业发展方向的控股子公司，母公司可以采用股权置换、收购等办法使其成为全资子公司，以达到对该公司的完全控制；而对一家全资子公司，基于某种考虑，也可能出让部分股份使其变为控股公司或参股公司。

再如，从经营风险因素考虑，如果预计该公司在异地的经营风险大，可设立一个子公司，使其负有限责任；反之，则可考虑开设分公司，以减少母公司的应税税基和运营成本。

管控模式的有机体系

确定集团公司管控模式涉及的第三个层面的问题，是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，包括业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

管控模式对于集团公司是十分重要的，但如果就事论事往往难以说清楚，解决不了问题。首先，管控模式的选择应该以什么为标准？管控模式的制定需要从何入手？要解决这些问题，都不可避免地涉及到公司战略目标。因为管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以，集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。要实现集团公司的有效管控，首先应该把本集团的业务发展战略理清楚，给整个集团一个发展的方向和目标。让所有的员工都知道路向何处走，劲往何处使。否则，集团公司的管控体系就失去了确立的依据，盲目建立起来的管控体系往往是无效的。

其次，管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工，并使之真正有效？管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要有具体的途径帮它落实。例如，一个公司的战略目标很清晰，治理结构和组织架构也很匹配，部门职责划分也很清楚。但是不是工作就可以自动有效地进行？目标就一定能顺利实现呢？答案显然是否定的，因为它们还缺乏落实的保障条件。可以想一下，如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、员工发展没前景，员工们会有工作积极性吗？企业的目标最终能实现吗？因此，集团公司管控模式的落实，还应有人力资源管理体系的完善和配合。

再次，工作流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。工作流程即做事的过程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动。这些活动存在的价值一是能增加工作的价值、提高工作的效率；二是能减少错误、降低风险。绝大多数企业都有自己的规章制度和工作标准，但却无法保证员工都能严格遵守。而优化的工作流程，可以将这些制度、标准要素有效地衔接起来，形成规范的工作程序，保证各种制度标准的实现和工作的有效进行。特别是在集团公司的管控随着集团规模的不断扩展而日益复杂时，如果没有优化的工作流程体系，集团公司将难以避免效率的损失和风险的产生，有效的管控也难以实现。

但是，现在也有一种过于强调工作流程的看法，似乎只要把工作流程梳理清楚了，一切管理方面的问题就迎刃而解了。其实这也是一种误解，同样是十分危险的。

在流程与其它管理、尤其是与人的因素之间，流程不是一个刚性的约束因素，不可能制定好一系列流程之后就可以让大家照章办事而万事大吉了。人是活的，如果工作流程不与员工的激励与约束机制相配合，流程将无人遵守，制度将无人执行，标准将无人参照，再好的流程也将是个摆设。

在中航油（新加坡）公司中，公司治理结构并不缺失，相关流程制度也都很完美，但为什么仍然出现了将公司拖入破产边缘的巨大亏损？究其原因，一个重要的就是对原总经理陈久霖没有约束，子公司对集团、对外界完全是个“黑箱”，他可以在自己的王国里为所欲为。又如，我国的银行大都有健全的制度和严格的工作流程，但近年来仍然大案频发，“巨额骗贷”一起接一起？究其原因，根源大多在于相关行长们置规章制度和工作流程于不顾，一个人说了算。因此，流程只是管理体系中的一个环节，它的建立和完善是必要的，但不能仅仅停留于此。

其次，管理信息系统也是支持集团公司管控模式实施的一个重要方面。企业管理信息系统的和对企业、尤其是大型集团公司管理效率的提高非常大，甚至是革命性的。企业规模的大小必然造成组织结构的变化-规模大的企业很容易形成多层次的管理结构，而每多一个层级，不仅会造成管理上的低效率，而且势必会对信息的传递产生干扰，使最终到达企业领导层的信息失真。为了提高管理效率、准确了解下情，过去企业里经常采用的是减少管理层次，或决策权力下放。但这样都会有新的风险产生，如管理幅度过宽而导致对市场的反映速度慢，或是由于权力下放过大而导致管理失控，等等。因此，企业在业务规模扩大的同时，经常处于权力“放、收两难”的境地。

近10年来企业管理信息系统的出现和发展，给企业带来了新的出路，使企业能够做到在组织扁平化的同时，保证企业领导层管理幅度的扩大和管理效率的提高，其关键在于它能大大提高企业内各种信息的传递速度、共享程度和透明度。与此同时，有许多企业在运用ERP系统时都必须根据管理软件的特点要求在业务流程进行了重大的调整或改革，从而导致组织结构的优化。

综上所述，一个有效的管控模式不是狭义的，而应该是一个体系。在这个体系中，集团的发展战略居领导地位，它是集团公司管控模式形成的依据。而人力资源体系、公司流程和信息系统则是管控模式得以实施的支持体系，它们帮助管控模式真正有效地运作起来，并最终实现集团的战略目标。它们是一个相互影响、相互支持的有机体系，因此我们称其为“集成的管控体系”。如图所示。

总部功能定位

集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。据美国Conference Board公司的调查结果显示，44%的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是一个普遍的问题。的集团公司不长，集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。集团公司总部的基本职能是什么？集团公司总部应该如何定位？这是集团公司实现有效管控的一个关键问题。

不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。如采用财务管控型的集团公司，其总部集权程度低；而采用操作管控型的集团公司，其总部的集权程度就高。但不论总部集权程度如何，其目标都应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极的作用。因此，总部职能定位是应为集团整体提供附加价值。如果总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且会带来毁损价值。比如：集团公司的治理结构不健全，对总经理的监管缺位而导致总经理决策严重失误；集团公司组织结构不合理，总部各部门之间以及与下属企业之间相互扯皮；管理层次多，经营决策官僚化，贻误商机；总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导；绩效考核指标片面，误导业务单位经营活动，等等，这些都是常见的问题。

集团总部提供附加价值的功能主要通过以下五大职能来实现：

领导-包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿景和价值观，确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。

绩效获取-包括审核批准下属企业的战略目标，管理考核下属企业的绩效，监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。

资源调配与整合-包括制定和实施下属企业间的资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链，核心人才和能力的培养。

关键的公司活动-包括股东关系管理，对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理，集团危机管理。

为集团公司运营提供服务和专家支持-包括提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、政策咨询、与培训、国外服务。

明确了总部的功能定位之后，总部与下属公司间的相互关系和职责分工就比较容易理顺了。随之而来的集团公司的具体管控模式的选择、组织形式的确定、组织内各部门职能的定位和职责划分等等工作就都有了明确的依据。与此同时，相应的支持体系的建立和完善也就可以顺理成章了。比如，在人力资源管理体系中，最基础的工作-岗位设置及其职责描述、价值评估等工作也就有了依据，从而又能够在此基础上搭建起薪酬、绩效、能力、招聘、培训等一系列的管理体系。又如，管控模式的明晰也使得在此基础上进行的工作流程的设计和优化有了的依据，从而保证了公司整体工作流程的高效运行。再如，在整个集团管控体系明晰、合理的基础上构建起来的管理信息系统可以帮助组织进一步提高工作效率、防范经营风险，提高决策的科学性。因此，总部的功能定位是确定集团公司管控模式的一个“纲”，它在管控模式确定中起到纲举目张的关键作用。

集团公司职能定位范文第10篇

一、母子公司的管控模式

在对母子公司的管控体系进行设计的过程中，一个非常重要的任务就是对集团总部与各子公司之间进行明确清晰的功能定位以及权责划分，并设计出一个完善合理的母子公司管控模式，并且将这种模式作为一种固定的制度流程。但是因为集团具有相对独特的组织特征，在对母子公司的管控模式以及职责权限进行具体确定以及明确划分的过程中，不可能应用一个统一的标准，而是要根据企业现状，选择相应的分类管控模式。集团企业在选择管控模式时，需要理清的几个关键点分别是母公司对子公司的管控原则、管控边界以及管控体系。

1.集团管控的原则

坚持战略统一原则。各子公司的战略服务于集团公司的总战略，集团公司按照“战略+执行”的总方针确定对子公司的管控模式。具体为集团公司在确定总体战略的前提下，对战略进行显现化，按照SMART原则对总体战略进行条块化、具体化和可视化。这样有助于子公司在制订公司战略时可执行、不偏向。

坚持分类管控原则。在进行集团管控时，避免“一刀切”模式，集团需要根据各子公司的产业定位、战略位置、内部管理、股权关系以及司规模进行分类管控。集团公司在具体选择管控模式时，一定要注意灵活变通，不要单纯地选择“战略管控型”、“操作管控型”和“财务管控型”三种基本管控模式中的一种，而是应该具体结合各子公司的实际情况选择适合该子公司发展的管控模式，甚至也可以对多种管控模式进行共用。

坚持资源整合原则。通过建立资源整合、利用、退出等机制发挥集团系统内资源的作用，从政府资源、市场资源、技术资源、人力资源、资金资源、供应链资源出发，考量集团公司或集团与子公司之间的上述资源的内在相关性，确定集团总部和下属子公司的集分权关系，提高集团对核心资源的掌控力，实现集团管控利益最大化。

2.集团管控的边界

对于管控边界，换言之也就是管控的幅度以及层次，对集团边界进行合理确定，在集团公司中应该是一件非常重要的事情。对于一个集团公司来说，其管控能力的大小都或多或少会受到其最大边界的影响。如果这个边界被超越了，那么就会使集团的管控力被削弱，就会给集团带来管理失控的结果，如果未曾超越这个边界，那么管控就应该比较的顺风顺水。

合理的集团边界与两个因素有关，一是集团对资源的掌控能力；二是集团对利益的分配能力。在对管控边界进行划定时，一定要注意灵活性，需要具体结合不同资源在集团所处的战略地位进行划定。对于资金需求比较大的集团，可以将集团中的资金资源进行统筹，通过建立财务结算中心采用全覆盖操作型的管控模式以及管控边界，对专业具有较高要求的集团，可以将集团中的技术人才资源进行有效统筹，通过监管关键人才以及核心人才的方式进行边界管控以及模式管控。

3.集团管控体系建设

业务流程体系建设。每个公司在经营运转的同时都有着各自的业务流程，各个业务之间是具有一定联系的。对于集团公司来说，其往往具有非常繁琐的业务，集团要想实现有效的经营运转，就需要结合其实际的业务情况，设计出符合整个集团发展的业务流程体系。在市场经济中，各行各业都普遍存在着非常激烈的竞争，作为集团，就需要根据市场的具体需求情况，将一些对集团无关紧要，不能够带来一定经济效益的业务进行裁减，而积极增设一些可以为集团带来巨大经济效益的业务，使集团能够适应市场经济的发展需求，实现集团的经营运转的规范化、合理化、高效化。

业务流程体系运作效果评估。第一，构建网络平台。在互联网技术飞速发展的今天，集团可以通过互联网对其业务流程体系的具体运作情况进行全局监控，应用这种高科技手段，不但操作方便，而且评估结果也比较的准确、客观。第二，固化工作流程。对于一个集团公司来说，其往往具有非常多的业务流程，集团可以根据自身工作的实际情况制定出固定的业务流程，通过对一系列繁琐的业务流程进行固定的排序，使各个业务环节能够紧密地连结在一起，保证集团的稳定有序运转。第三，建立人力资源内审制度。集团可以专门设置内审机构，定期对集团内部的业务流程管控体系进行审理。在进行具体审理的过程中，一定要注意审理的准确性、公正性以及客观性。对业务流程体系中存在的不足，要及时地提出并加以订正，努力构建出非常合理的业务流程体系。

二、集团人力资源管控体系的构建

为了能够使集团实现地产、港口与投资结合的具有跨越式发展的战略目标，就一定要建立起一个具有强激励效果的、市场化的人力资源管理体系，对于那些在资本运作等领域非常优秀的专业性人才，一定要提供优越的待遇，让这些人才能够为集团效力。将管控总体思路作为管理的基础，构建出相对系统完善、运转高效的人力资源管控体系，使集团总部与下属子公司，在人力资源战略上达到了协同一致。

1.规划集团人力资源

制定年度人力资源规划。在每年，集团总部与分子公司开展集团总部的战略修正，之后，就能够根据相关的年度经营计划来开始制定下一年度的人力资源规划。对于集团年度人力资源规划，一般有两个方面的内容：集团与各分子公司在本年度开展人力资源供需的平衡分析，并且将会据此编制年度各类计划；集团或者是分子公司将年度人力资源管理行动进行细化。

集团人力资源的规划构成了公司的经营计划，而集团在进行人力资源规划时，采取分层编制的手段，其具体的操作步骤包括：第一，集团人力资源部下达本年度人力资源总目标；第二，由集团的分子公司负责编制人力资源供需平衡计划，对人力资源供求平衡进行分析；第三，分子公司层面与集团的人力资源进行规划。

2.集团岗位与任职资格管理

在进行集团岗位与任职资格管理时，应该先明确：设置集团人力资源掌控范畴时，除了集团的全部岗位之外，还需要将分子公司哪些层面的岗位设置以及任职资格管理纳入其中，集团总部在管控子公司时，其具有不同的管控的模式，在对岗位层面的关注方面也有所不同。设计集团岗位与任职资格管理体系时，有几个关联的步骤，值得集团在实际操作中参考借鉴：第一，设计集团总部与分子公司的重要岗位；第二，对岗位序列进行划分，对能力素质模型建模；第三，对岗位任职资格标准进行确定，评价运作体系。

集团通过任职资格管理就能够对子公司关键岗位人才进行有效的管控，而任职资格管控体系主要包括三方面的内容：集团任职资格管理制度设计；集团任职资格管理流程设计；集团任职资格表单与支持下工具。这三方面的内容之间是相互支持、相互联系的，集团是结合任职资格管理流程规则来进行集团任职资格的评聘，并且开展集团的实际运作的，所以任职资格管理流程规则好坏是集团日常运作系统的核心。

3.集团核心人才队伍建设

要保证集团实现可持续发展，就要关注人力资源的开发和利用，从战略高度来规划人力资源管理，特别要关注集团核心人才的识别和核心人才队伍建设。对于集团人力资源部门来说，在人力管控上要抓住重点和关键环节，抓好影响企业经营发展、掌握企业核心技术、掌握企业外部资源（包括市场资源、客户资源、政府资源等）的高层次人才队伍建设。要按照核心人才要素设计出识别核心人才的测评工具。在设计测评工具时重点考虑以下几个关键要素：一是其对企业核心流程管理的影响力；二是其离职后对核心流程运作的破坏力；三是其岗位的稀缺性和难于替代性。在科学测评的基础上分层分类建立集团核心人才队伍。第一，核心员工，包含有经验的管理人员及带有项目研究成果的研究人员；其次，集团需要花费大的代价才能替换的人员，如已经具有了良好顾客关系的营销类人员；第三，可替代的人员；第四，可以随时替换的人员。对于第一类和第二类员工来说，属于比较稀缺的人力资源，集团应该加强管理，即便没有职位的空缺，集团也应该建立后备人才梯队或人才库，以备不时之需，只有这样企业才能有效地防止核心人员的流失为集团带来的风险。

集团公司职能定位范文第11篇

1.战略管控型。

母公司利用控股权支配从属公司重大决策和经营活动，追求资本增值和区分战略板块、业务板块的多元化发展。

2.财务管控型。

母公司通过资本运营手段指导、监控从属公司，对从属公司的经营计划和执行过程不过多关注，以实现财务目标为终极目的，以财务指标考核、控制为主要手段。

3.运营管控型。

采用运营控制型管控模式的集团，对集团资源高度集中、企业经营活动的统一并优化。从战略规划到实施，从生产经营活动到业务管理，都要纳入集团管控范围。通过上述介绍，我们可以看出，运营管控型是最集权的管控模式，而财务管控型又是最分权的管控模式，而战略管控型则介于两者之间。随着集团管控管理模式的不断演变，有的集团又将战略管控进一步细化为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

二、组织架构和发展战略管控

1.集团公司组织架构管控。

组织架构包括集团公司的公司治理结构和内部部门机构设置。建立统一、合理、高效的组织架构体系是实现集团有效管理的关键，在管理控制体系中起着“骨架”的作用。组织架构设计与运行通常存在以下潜在风险：治理结构形同虚设，企业缺乏科学决策和良性运行机制，有可能导致经营失败，难以实现公司战略规划；内部职能部门设计不合理、权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能缺失、互相推脱、效率降低等问题。所以，集团公司必须建立有效的组织架构管理体系，并确保其行之有效地运行。主要手段如下：一是健全内部控制制度，完善治理结构。内部管控是一个系统工程，设立集团公司的公司治理体系，要从内部控制角度考虑建立一套相互分离、相互监督、相互制约的公司治理体系。要按照公司法和现代企业制度的要求，明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责体系，制定完善的决策体系和议事规则，执行和监督职能相互分离、相互制衡。二是合理设置内部部门，分清职责。在部门内部运行过程中一经发现有存在职能重叠、缺失或运行低下的问题，要及时调整部门架构，通过制定公司组织架构图、业务流程标准、部门职责说明、岗位说明书等手段，明确各部门、各岗位的工作职责，做到各司其职、权责明确。

2.集团公司的发展战略管控。

公司发展战略是指企业根据企业自身情况对未来发展的定位和预测。集团公司要做到统一发展，必须要有共同的发展战略，集团内各成员单位在共同的战略指引下制定经营计划，以确保集团整体战略的实现。通常情况下，集团公司在董事会下设战略委员会，负责公司的发展战略制定工作。战略委员会要综合考虑宏观经济政策、国内外市场的变化趋势、生产技术的发展趋势以及竞争对手的情况，结合自身情况和资源，制定适合自己的、切实可行的发展战略。董事会审议发展战略后提交股东会批准实施。

三、集团公司的财务管控

财务是公司发展的命脉，因此，实行集团公司的集中管控必然要做到对财务的集中管控。随着现代网络及信息技术的发展，很多集团公司通过统一的信息平台和财务共享中心实现对集团内单位的财务集中管控。建立统一的会计核算科目体系、统一的会计核算处理系统、财务报表合并系统、统一的现金管理平台、预算管理体系、内部审计体系等。著名的GE公司（通用电气公司）通过与银行网银支付系统对接的现金管理平台，将子公司资金每日下班前定点上划，集中大量资金利用北美与欧洲的时差进行“隔夜”资金运作，资金运作是按小时甚至分钟计算的。这样，产生了不小的资金利用收益。近年来，大型集团公司纷纷采用财务共享中心模式进行财务管控。它将不同国家、不同地域的子公司的会计核算及财务管理统一拿到总部进行，各子公司或分支机构作为一个财务管理平台，仅需设专人负责票据的收集、扫描及上传工作。这样做的优势：信息统一和集成；降低管理成本；提高经营效率；提升财务决策水平等。

四、集团公司对子公司的管控

集团公司职能定位范文第12篇

R集团公司是一个拥有多家子公司、分公司、控股公司及直属单位，多年来，在探索、加强合同管理的实践方面形成一套符合自己实际、行之有效的管理方式、方法。现做汇报，以期抛砖引玉之效。

一、确立合同管理模式

R集团公司明确：集团公司范围内（包括各级单位）的合同由集团公司管理，集团公司采取统一与授权相结合、综合与专业相结合的管理模式对合同进行管理。具体：在集团公司与各单位合同管理分工上，集团公司总部合同、各单位重要合同由集团公司统一管理，各单位非重要合同由集团公司授权各单位管理（重要合同与非重要合同的划分标准由集团公司确定，集团公司参照合同标的额、履行周期等进行确定。如对于工程类合同，R集团公司在划分重要合同与非重要合同时，标的额超过一亿元或履行期限超两年的合同定义为各单位重要合同，此类合同由R集团公司统一管理）；在职能部门合同管理分工上，各专业合同由职能部门归口管理（如R集团公司范围内工程类合同、设备类合同分别由工程部、设备部管理），合同综合管理部门对合同涉及风险最后审查把关。

二、加强合同环节管理

对合同过程各环节进行分解分析，加强合同各环节管理、管控，实现合同风险管控。R集团公司的具体做法：

（一）对合同当事人审查

（1）审查内容。1）合同当事人的基本情况。合同当事人是否适格，《企业法人营业执照》或《营业执照》及其年检是否在有效期限之内；2）合同当事人的履约能力。审查当事人的注册资本、净资产是否与合同履行相适应，有无不良信誉记录等；3）合同当事人的签约资格。当事人是否具有签约授权，授权是否合法，有无越权等。

（2）审查程序。集团公司统一管理的合同，由集团公司合同专业管理部门负责对当事人审查；授权单位管理的合同，由各单位合同管理部门对当事人审查。

通过对当事人审查，将无签约资格，或有签约资格而无履约能力的当事人排除在外。

（二）合同起草管理

R集团公司规定集团公司及各单位设置专职或兼职合同管理员，合同管理人员负责合同起草。合同起草参照以下要求：（1）内容符合法律法规；（2）编号统一一致；（3）合同名称与合同内容一致；（4）主、从合同相应内容一致，合同附件齐备；（5）明确合同履行方式；（6）明确违约责任及承担方式；（7）合同设立担保的，明确担保的方式和范围；（8）明确管辖法院或仲裁机构等。

（三）合同会签管理

（1）合同会签。合同会签，是R集团公司职能部门按职责分工分别对合同进行审查，会签是R集团公司合同管理的重要特点。R集团公司总部合同、各单位重要合同经R集团公司合同管理部门按一定顺序会签。下面举例R集团公司合同会签及顺序（见下表）：

（2）会签操作。职能部门在对合同进行审查时，审查意见可在合同会签稿上修订或批注，并及时反馈给合同承办单位或部门，由承办单位或部门采纳，或说明后不予采纳。

最后，R集团合同综合管理部门对合同合法性、有效性进行审查把关。

（四）合同签订管理

合同经会签审查后，送R集团公司分管领导审查，报主要负责人审批（或主要负责人授权他人审批），最后，由合同管理员根据审批后的合同会签稿制作合同正式文本。合同正式文本由法定代表人或授权人签署。合同正式文本加盖合同专用章，并加盖骑缝章。

（五）合同履行管理

（1）合同履性计划。R集团公司总部合同、各单位重要合同经各方当事人签署后，承办单位或部门按照合同特点，对合同履行做总体规划，确定合同履行阶段或履行节点，制定履行计划，并明确履行阶段或节点目标。合同履行按计划、分阶段全面履行。

（2）合同备案。R集团公司总部合同、各单位合同签署后，副本由承办单位或部门报合同综合管理部门备案，总部合同和各单位重要合同备案时附合同履行计划。R集团公司合同综合管理对备案合同登记、建账、备查，加强合同履行监管。

（3）合同履行跟踪。R集团公司总部合同、各单位重要合同履行情况由承办单位或部门定期报合同综合管理部门和合同专业管理部门。合同综合部门对报送的合同信息及通过其他途径掌握的信息进行汇总、整理、分析，协调解决合同管理存在问题，进一步规范合同管理，促进合同管理改进。

（六）合同验收、归档管理

合同验收由承办单位或部门组织，在验收中发现不符合要求的事项，在规定时间内向对方当事人提出书面异议及整改意见，并督促及时整改；验收合格的，由验收人员签署书面验收报告。

合同管理员对在签订、履行合同过程中的信件、电报、电传、传真、电子数据交换、电子邮件和合同文本等凭证妥善保管，并按R集团公司档案管理要求办理归档。

三、合同管理体系的构建

为实现合同管理，为保证合同及合同管理规范、有效运行，R集团公司建立起与合同管理相适应的、其行之有效的管理体系。

（一）组织体系

R集团公司建立起由董事长总经理合同综合管理部门分管领导和合同专业管理部门分管领导集团公司合同管理部门集团公司各单位各单位分管领导合同管理员的组织保障体系。组织体系的建立健全，明确了各合同管理职能部门职责，进一步落实合同管理责任。

（二）制度体系

为适应合同管理，R集团公司进一步完善、明确了由合同法及相关法律法规R集团公司合同管理制度及相关规定R集团公司各专业合同管理制度各单位合同管理规定的多层级的合同管理制度，保障了合同管理有章可循、有据可依。

（三）合同及合同管理动态运行机制

集团公司职能定位范文第13篇

关键词：集团公司 神华销售集团 职能 作用 管理

一、神华销售集团简介及现状

神华销售集团有限公司成立于2011年5月，是神华集团有限责任公司（简称神华集团）所属的专业销售公司。神华集团销售公司的主要职能是：负责销售煤炭产品及油品和化学品销售业务。神华集团成立于1995年10月，是一家由国务院批准的国有独资公司，集电力、铁路、港口、煤制油、航运与煤化工为一体的产运销一条龙经营的特大型能源企业，跻身于世界500强企业行列，是我国现代化程度最高和规模最大的煤炭企业和世界上最大的煤炭经销商。作为中央直管国有重要骨干企业，神华销售集团也是世界上最大的能源营销公司之一，是神华集团对外销售的窗口。中国神华能源股份有限公司分别在上海和香港上市，其综合实力非常强大。神华销售集团作为神华集团产品的营销组织，其下属有四个区域公司，分别是香港国际贸易公司、西北能源贸易有限公司、华北能源贸易有限公司和东北能源贸易有限公司。截止到2011年底，神华销售集团在北京、上海、广州、香港、河北、山西、内蒙古、天津等全国13个省、直辖市、自治区、特别行政区设立了四个区域销售子公司、1个专业财务结算公司、9个办事处，其员工将近1500人。神华销售集团的终端用户覆盖、贵州和云南之外的各省区，煤炭出口到韩国、日本等国家。神华销售集团有限公司是中国神华能源股份有效公司的全资子公司。从上世纪80年代中期开始，神华销售就伴随着神华集团的迅猛发展而进步。神华销售的成长历程如下：1985年，隶属原华能精煤公司的华能精煤运销分公司成立；1996年，神华集团成立后，神华煤炭运销公司成立；2005年，中国神华能源股份有限公司煤炭销售中心成立；2011年6月28日，神华销售集团有限公司在煤炭销售中心的基础上正式挂牌成立，这也翻开了神华销售的新篇章。神华销售集团成立之后，神华集团的销售量大幅上涨，2012年，神华集团首次实现了年销售增长的亿吨级跨越，煤炭的销售量达到了6.16亿吨（包含焦炭）。现阶段，神华销售集团致力于打造煤炭能源领域的“沃尔玛”，搭建了较完整的销售网络，形成了资源组织、运输协调、质量监管、市场开拓、售后服务等全过程的销售业务系统，为用户提供最合适的产品和配煤方案，并成功实现了化工品及煤块的网上电子交易，正在全面推广电子商务，秉承神华集团“科学和谐、厚德思进”的核心价值观，奋力建设具有国际竞争力的世界一流能源营销企业。

二、集团公司的功能定位

集团公司是属于一个层级组织，它的母子公司框架是多层次的，有产权关系形成，另外，公司拥有的纽带控制公司的大量协作，因此集团公司与各层级子企业间必须有着合理的功能分工。根据母子公司间功能的相对独立性和联系性的原则，集团公司的功能定位不能互不相关，也不能完全重合。因此，从一般的情况上来讲，集团公司的功能定位应该从以下公司的功能几个方面来定位。首先，要把握市场。把握市场要从三个方面来分析，第一个是市场的宏观分析，第二个是行业的分析，第三就是竞争对手的分析。这三个方面要逐级展开分析，做到对市场准确全面的把握。其次，就是从战略决策的功能上来说。通过前面的对市场的准确把握，研究新市场，建立进入新市场的决策，包括进入的方式，进入后公司各层次间的分工与协作和资金的预算与筹集。再者，确定企业的管理机制。战略决策做好后，就要合理安排好企业的管理机制。落实到集团内部的管理，确定集权与分权，根据管理的四大职能，设立好企业管理的职能部门，制定一系列的管理制度，从而确定企业的管理模式。另外，对于整个企业来说，必须制定集团公司企业统一执行的规章、制度、标准、工作程序。工作流程等。最重要的是，母子集团公司的经营理念必须是统一的。然后，就是企业的后续管理了。通过确定的一个管理模式，展开进入新市场的工作之后，需要的是对信息的管理。集团公司需要把收集到的信息进行分析、处理、加工、传输然后运用。在资金上，资金的筹措和调配也是相当重要的，重要的一点就是尽大限度的提高资金的利用率。在技术上，技术的开发与创新对一个集团公司是至关重要的，它能保证企业能够永久处于竞争的有利地位，保持活力。最后，就是企业形象和企业文化方面了。一个公司要在广大群众里保持永久的活力，形象和文化是必须有所统一、有所规划的。因此集团公司必须统一设计公司的企业形象，通过宣传、教育、文化生活等形成一定的集团文化。

集团公司职能定位范文第14篇

【关键词】财务集中管理；会计机构；职能设置

近年来，许多企业集团开始开展财务的集中管理。特别是随着网络的发展和财务软件、管理软件的广泛推广和应用，对财务进行集中管理已经成为一种趋势。原国务院国资委主任、党委书记李荣融同志在2008年中央企业财务工作会议上的讲话中提出。“财务集中管理是国内外优秀企业经营管理的共同特点和普遍趋势”，“中央企业要大力推进适应现代市场经济发展要求的集团化财务管理体系建设”，“压缩管理链条，减少管理级次，努力实现财务资源的集团化运作和集成式管理”。

广东电网公司作为南方电网公司下属最大的省级电网公司，积极响应国家和中央的号召，不断致力于提高财务管理水平、创新财务管理模式，实现高度集中管控的集约化财务管理模式。随着财务管理职能的转变，如何构建与之相适应的会计机构成为实施财务集中管理模式必须解决的问题。本文试从理论出发，结合实际情况。对财务集中管理模式下的会计机构及职能设置问题进行探讨。

一、财务集中管理模式概述

(一)财务集中管理的涵义

财务集中管理是在网络环境下实现集团公司统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。财务集中管理要求把企业集团所属公司的财务状况全部列入母公司的核算和管理中。随着市场经济的发展，我国企业的组织形式日趋集团化，许多集团企业的组织结构倾向于扁平化和网络化，跨行业、跨地区的情况大量出现。这些变化客观上要求加强对整个集团的监管，特别是要加强对企业集团的财务监管，而建立财务的集中管理是加强财务监管，控制财务风险、促进集团公司稳步健康发展的有力手段。

(二)财务集中管理的优点

财务集中管理有利于强化资金控制，从而最有效地使用全集团的存量资金。实现资金的有效运转。财务集中管理为落实财务管理措施和集团的重大决策创造有利条件，加强核心企业监控能力，杜绝所属企业的内部人控制现象。保证了集团内部财务目标的统一协调。财务集中管理可使集团的各个子系统在有效实施战略规划中产生聚合效应。同时最大程度降低企业集团的经营成本。财务集中管理可以使公司决策层得到最真实可靠的财务信息，在对下属企业实施绩效考核时有理有据，有利于有效实施绩效管理。财务集中管理可使核心企业的财务管理职能得到最大限度发挥，大大提高了成员企业经营协同效率，降低了经营风险，并在提高财务信息质量、加强财务信息沟通、降低财务费用等方面具有更多优势，有利于实现企业整体利益的最大化。

二、会计机构设置的原则

会计机构是指单位内部设置的办理会计事务的组织。会计人员是指依法在会计岗位上从事会计工作的人员。建立健全会计机构，配备数量与质量都相当的、具备从业资格的会计人员，与工作要求相适应、具有一定素质和数量的会计人员，是各单位做好会计工作，充分发挥会计职能作用的重要保证。

(一)会计法对会计机构设置的要求

《会计法》规定，各单位可以根据本单位的会计业务繁筒情况决定是否设置会计机构。但是。无论是否需要设置会计机构，会计工作必须依法开展。

《会计法》第二十二条规定了国家机关、社会团体、企业、事业单位、个体工商户和其他组织的会计机构和会计人员的职责。主要包括：依法进行会计核算；依法实行会计监督；拟定本单位办理会计事务的具体办法；参与拟定经济计划、业务计划，考核、分析预算、财务计划的执行情况；办理其他会计事务。

(二)财务集中管理模式对会计机构设置的要求

1　在纵向的核算层级上，建立扁平化的财务管理体系

财务集中管理模式从组织架构上要求压缩管理链条，减少管理级次。对电力企业而言，需要取消分局和用电管理所的二级会计独立核算部门，将会计核算职能集中在省公司总部和地市供电局(分公司)及子公司两个层级，实行“机构统一、人员统一、制度统一、资金统一、核算统一”的“五个统一”。

省公司总部可基于局域网或远程网的集中核算运作方式，对所属单位的财务收支实行“集中管理、统一开户、分户核算”，实行会计集中核算后，子公司和分公司仍然作为会计主体，并单独设账核算；各分、子公司仍然拥有理财自和资金使用权。省公司总部按照批准的所属单位资金收支预算和有关规定进行资金使用控制，并负责向各单位及时提供会计资料和信息，满足各单位经营管理对会计核算的要求，做好核算服务。

2　在横向的管理职能上，实行财务管理与会计核算相分离

我国传统的财务与会计机构设置模式是一个企业只有一个会计机构，财务与会计不分家。但随着经济体制改革的进行以及现代企业制度的逐步建立和完善，这种单一型模式已不能满足大中型企业管理工作的需要。对比传统上会计机构扮演的“账房先生”角色，未来财务管理职能更强调其对企业生产经营活动的财务监控和决策支持作用，将财务管理置身于战略伙伴的高度。实现财务会计和管理会计的双重职能。为更好地突出和落实这两种职能，需要实行财务管理与会计核算相分离，设置一个高效的财务与会计机构，将原分散在会计机构各业务分部中的核算职能集中在会计核算中心，按业务类别涉及的专业职能，按照适应性、明确性、高效性、成本效益和全面性的原则设置相应的管理中心。

三、财务集中管理模式下的会计机构及职能设置构想

(一)横向会计机构设置及管理职能定位

，在财务集中管理模式下，集团公司总部财务部门可按财务管理核心职能设立财务战略规划、预算管理、资金管理、资产管理、会计核算、财务监控、综合管理等“七大中心”(图1)，各司其职、共同协助。

1　财务战略规划中心

财务战略规划中心的管理职能是研究、策划集团的中长期筹资策略、多元化投资战略、资本运营、税务规划等财务战略规划，其主要职能包括：参与规划集团资本运作方案。制定集团公司及所属单位的对外投资决策方案和利润分配、股利分配政策；制定集团会计核算制度与程序、财务管理制度与财务规范；制订集团对外担保管理办法：汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化；审批所属单位重要资产的处置方案，落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任；分析研究国家的税法、费用征管规定与基金管理制度；制定集团税费管理政策及税费筹划方案。

2　预算管理中心

全面预算管理是集团母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。集团预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽预算管理的范围，提高预算精度，加大预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。因此，预算管理中心的管理职能主要包括：协调并组织集团公司各部门年度预算及相关预测的编制，并编制集团企业年度预算或预测；制订集团财务指标并对集团内所属单位指标完成情况进行考核：参与评议固定资产更新改造、大修理预算；参与集团融资、投资计划的编制工作；撰写财务分析报告。反映公司经营情况、预算指标完成情况及财务预警，并对公司业务及经营提出建议；配合财务战略规划中心对集团融资、投资、利润分配和股利分配提供财务意见；对预算完成情况进行监督、分析、汇总。

3　资金管理中心

如何把母子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。集团公司总部财务部门可以成立资金管理中心集中统一管理整个集团的资金，其管理职能主要有：参与制订集团具体筹资方案并负责开展融资活动；统一管理集团内各所属单位的银行账户，调剂集团内的资金余缺；核定集团内各所属单位对外付款的定额，审核预算外付款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。

4　资产管理中心

资产管理中心主要负责对存货、固定资产、在建工程等资产的管理，以提高投资效益为目标，从根本上防止国有资产流失，优化资源配置，提高集团资产的利用率，确保资产保值增值。其管理职能主要包括：制定集团的资产管理制度、物资管理制度、工程决算管理办法等规章制度，并检查督促实施：根据集团整体发展规划，积极开展提高投资效益的研究；确定集团最佳存货水平，审核物资采购合同，组织对闲置资产进行回收、保管、调剂利用及处置；负责固定资产建卡工作。并对资产进行动态的全生命周期管理。办理集团资产的调拨、转让和报废手续及申报资产损失；开展集团公司及所属单位的资产评估、产权转让有关工作；组织办理工程项目竣工决算，分析工程概预算执行情况并提出管理建议；组织编制集团及所属单位的资本性投资项目年度预算。

5　会计核算中心

信息技术环境下，财务集中管理的前提是财务核算的集中，只有核算层面集中，能够提供统一、真实、共享的会计信息，才能进而实现控制层面和决策层面的集中。会计核算中心主要负责会计管理体系的运行，具体从事会计核算和会计管理业务，其职能包括以下几方面：建立健全集团内部财务管理办法，制定集团统一的会计制度、会计政策、会计基础工作规范；统一对应由母公司核算的会计事项进行会计处理，指导集团各所属单位的财务会计工作；督促各所属单位及时提交各种会计资料，编制集团合并会计报表，编写有关财务报告及汇报材料；建立健全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况和财务状况，为其他管理中心的财务管理和经营决策提供基础财务数据。

6　财务监控中心

财务监控是企业为保证其经营活动符合国家法律、法规和内部规章制度的要求，而在企业内部采取一系列相互联系、相互制约的制度和措施，是确保企业自身能够持续经营和加强企业内部管理需要的业务监控。因此，集团企业会计机构应设立独立的财务监控中心，对集团的经营活动进行检查监督，其主要职能包括：参与审核集团公司重大经济合同的订立，对合同的执行情况进行财务监督；开展内部审计和效能监察，审查集团内部各单位管理控制制度的履行情况，针对管理和控制的缺陷，提出建设性意见和改进措施；分析投融资、企业重组并购、重大风险业务领域的财务风险，提出风险控制标准和措施。制定风险预案。实行风险预警、风险分析评价和报告制度；建立健全企业集团内部会计控制体系，加强内控制度执行情况的检查和实施效果的评价；建立稽核制度。审核记账凭证、会计报表、财务报告。

7　综合管理中心

综合管理中心主要负责会计机构的日常管理事务和提供后勤保障，其主要职能包括：负责会计档案的管理工作，组织、协调各项外部检查和审计工作；负责有价证券、收据、发票、财务公章、银行印鉴的保管及使用管理；负责纳税申报、税费缴纳等税务相关工作；统一集团财务管理信息化系统的建设规划，并负责系统的应用管理及日常运维工作；组织进行集团年度财务决算审计和企业所得税汇算清缴工作；负责开展对集团总部及各所属单位财务人员的教育培训、绩效考核、资格管理等人力资源管理工作；编写财务工作计划及总结、会议纪要等材料，负责部门内的文书处理。

8　“七大中心”相互关系(图2)

在财务集中管理模式下设置的会计机构中，财务战略规划中心是“七大中心”的“指挥部”，它管控着集团财务管理活动的起点，其他管理中心在其统筹规划下有序开展各项财务管理活动，履行各自管理职责；会计核算中心是财务数据的“生产基地”，它负责为其他管理中心的分析决策及时提供准确的数据和资料；财务监控中心发挥着“眼睛”和“保健医生”的作用，对其他管理中心的管理活动查漏补缺和提供改进建议；综合管理中心是整个会计机构的“后勤部”，为各管理中心在人力资源、信息系统方面提供各种软件及硬件支持。

(二)纵向会计机构设置及管理职能定位

1　会计机构隶属关系

集团总部统一建立会计机构，总部财务部为整个集团会计机构的管理中心，由总会计师直接管理。各分、子公司财务负责人由集团总部财务部直接指派。各分、子公司会计机构必须接受集团总部财务部的统一管理、业务指导和检查考核。集团下属各分、子公司具体的会计机构设置应能承接上述七大中心的管理职能，起到上传下达的作用，保证集团总部管理制度和经营决策的有效执行。

2　相关职能定位

集团总部财务部负责全集团财务管理制度及财务政策的制订、投融资决策、资金宏观调度和管理、财务风险监控和管理、预算执行情况监督，对下属企业的财务管理和会计核算工作实施宏观管理并定期进行检查、培训和考核等。

各分、子公司财务部为二级核算部门。负责所在单位的会计核算，为集团总部编制合并会计报表提供财务数据资料，并承接总部财务部在预算管理、资金管理、资产管理、风险管理等管理方面的相关职能，实现集团财务管理目标和管理措施在各分支机构的落实。各分、子公司财务部应积极参与所在单位的日常管理和运作，为本单位的经营管理与决策服务。

【主要参考文献】

[1]李荣融.总结经验　开拓创新　促进中央企业财务管理工作再上新台阶[EB／OL].中国政府网，2008-04-16.

[2]何玉英浅议企业集团的财务集中管理[1].企业经济，2007(3).

[3]李立宁.对企业集团会计集中核算的探讨[J].审计与理财，2009(6).

集团公司职能定位范文第15篇

关键词：现代企业管理制度；契约化管理；职业经理人

一、研究背景

2016年，中共中央、国务院出台了《关于深化国有企业改革的指导意见》（以下简称“意见”），“意见”中提出：要围绕“四个全面”战略布局的要求，以经济建设为中心，坚持问题导向，继续推进国有企业改革，切实破除体制机制障碍，坚定不移做强做优做大国有企业。要现代企业管理制度为基础，建立国有企业领导人员分类分层管理制度，全面推行职业经理人制度，全面推行企业经理层成员任期制和契约化管理，明确责任、权利、义务，严格任期管理和目标考核。围绕国有企业这一改革方向，在国有煤炭企业集团内部，针对企业经理层全面推行契约化管理，不仅符合国有企业改革方向，更能激发国有煤炭企业的生机与活力，提高市场竞争力。

二、契约化管理定义和特点

契约原本是民事法律的基本制度，指平等主体之间为了达到某种目的，在追求各自利益的基础上签订的一种协议。这种协议有的称为契约，有的称为合同。契约的实质有三个特征：一是它具有有效的法律形式，一般通过书面达成协议，有时也通过口头达成协议。二是它具有明确的权利、义务，即契约双方之间通过能够做什么和不能够做什么的权利和义务互相制约，一方的权利，对于另一方而言就是义务。三是它具有相应的制约形式。契约一般都有法律责任条款将双方予以制约，若一方违反则要对另一方予以补偿或承担相应的法律责任，使另一方不能因他方违约而遭受损失。国有煤炭企业集团内部针对经理层实行契约化管理是将契约的基本要义引入到国有煤炭企业集团内部行政管理中来，依据《合同法》及相关法律法规，由集团公司法定代表人与下属子公司的经理人围绕下属子公司的安全生产、经济运行、基本建设以及主要指标任务等，采用书面契约的形式固定下来，以明确双方的权利义务，便于规范管理和监督，从而建立起具有钢性约束力和较强激励作用的经营管理方式。

三、国有煤炭企业集团内部实行契约化管理意义

一是能够促使经理层人员的工作积极性、主动性和创造性，增强经理层人员干事创业的激情，压实经理层人员的主体责任；二是能够促进依法治企的深入推进，堵塞经营管理中的漏洞，防范集团经营风险，提高集团的经济效益和运行质量，促进集团在法制的轨道上健康发展；三是能够推进企业内部的市场化，传递市场压力和风险，形成集团内部市场链，促进集团内部的公平交易、合法经营和规范管理。

四、国有煤炭企业集团内部推进契约化管理的方法

（一）国有煤炭企业集团内部契约化管理的内容及流程

（1）选定契约化管理单位，对契约化管理单位的经理人，模拟市场化方式重新选聘为职业经理人，并明确任期，一般为一年一聘，契约化管理单位其他经理层人员全部发回集团公司组织部待岗。（2）集团公司根据契约化管理单位实际情况，对经营指标进行测算，对经营目标进行明确。（3）在集团公司内部公开选聘实行契约化管理单位的职业经理人。（4）契约化管理单位原有班子成员人事关系全部转到集团公司组织人事部待岗。（5）由契约化管理单位职业经理人确定经营班子成员职数，并从集团公司组织待岗的经理层人员当中重新选聘确定具体班子成员，组成领导团队，其中总会计师、纪委书记由契约化管理单位所属的集团公司委派，领导团队人数不得超过企业集团内部规定职数。（6）契约化管理单位确定经营方案、机构设置及职工构成等经营规划，对富余人员进行核减，对重复机构进行合并，对中层干部进行选聘。（7）集团公司于契约化管理单位职业经理人签订契约合同，内容包括任期目标、考核指标及办法、薪酬构成、聘任期限、解聘条件及契约双方全力义务等。（8）企业集团公司按照契约规定，年终对契约化管理单位进行考核，并对职业经理人履职情况考评。

（二）契约化管理配套的经营政策

配套的契约化经营政策，是为了职业经理人能够按照契约化管理要求在任期内完成约定的经营指标、重点工作任务目标，由煤炭企业集团内部制定的配套经营政策，该政策必须要从支持职业经理人工作的角度出发，为在任期内的职业经理人创造有利条件。具体内容为：（1）人事管理政策方面：在不突破煤炭企业集团公司内部核定干部职数和机构编制的前提下，契约化管理单位可以自主设置内部机构，可以自主实行岗位聘任机制。（2）劳动用工政策方面：契约化管理单位可以本着精干、高效的原则，科学合理定岗、定编、定员，对特殊专业技术人才，可以采取外部聘用机制。（3）物资采购政策方面：煤炭企业集团应当在划定物资价位上限的基础上下放采购权，给予契约换管理单位充分的经营自。（4）资金管理政策方面：契约化管理单位的资金需求，企业集团应当予以充分保证。（5）薪酬管理政策方面：煤炭企业集团应当对实行契约化管理单位领导班子个人薪酬水平不设上限；契约化管理单位要自行制定工资分配政策，在完成契约指标的前提下，工资分配不受企业集团公司指导指标限制，否则，不得突破企业集团公司指导指标。（6）部门监管政策方面：企业集团公司各部门对契约化管理单位要履行跟踪监督指导服务职能，取消对其的奖罚职能。

（三）契约化管理考核方法

每月，由企业集团公司对契约化管理单位主要指标完成情况进行跟踪考核，并对契约化管理单位领导班子的薪酬按照基薪标准均衡发放。年终，由企业集团公司根据契约化管理单位契约的履行情况，兑现班子成员薪酬，决定契约化管理单位职业经理人的续聘或解聘。

五、结束语

在国有煤炭企业集团内部针对下属子公司推行契约化管理，是国有企业深化改革、创新发展的有效举措，值得全面推广应用。

作者:黄文洲 单位:霍州煤电集团汾源煤业有限公司

参考文献：