建设工程项目管理流程范文

建设工程项目管理流程范文第1篇

关键词：合同管理；管理流程；信息系统；界面管理

中图分类号：F284　文献标识码：B　文章编号：1008－0422(2007)09－0073－06

1　引言

大型项目的合同种类繁多，传统的手工管理方法耗时费力，很难实现合同信息的快速提取，对合同执行状况难以进行动态跟踪，对合同索赔缺乏信息支持。基于管理流程的合同管理信息化的目标是对大型施工企业的所签订的各类合同的基本信息进行管理；对合同状态进行跟踪；通过信息平台实现合同评审的网络化；根据合同确定项目的预算成本，作为成本控制依据，并对合同执行情况进行对比跟踪；依据历史工程索赔事件建立索赔事件库为项目获取索赔机会提供信息支持。

近年来，信息技术的高速发展为管理流程的改进提供了很大的空间，全面推动了流程管理的实现与组织的变革，对工程项目合同管理的实施进行流程分析，将相互关联的管理过程作为系统加以识别、分析和理解，确定项目管理流程、操作程序、工作逻辑关系，从而提出并优化有关管理流程，建立一套标准化、工作程序化、规范化、科学合理的管理工作流程，将有利于对整个项目系统或系统中的某个过程及其相互作用进行动态的、系统的管理，从而保证了各项工程施工活动的决策正确性及其实施结果的预期性，最终有效地保证项目合同管理目标的实现。

2　大型建设项目的合同管理流程简介

2．1　大型建设项目合同管理流程的概念

管理流程是指管理活动中一系列相互关联行为的序列结构，它反映了在某种活动目标的导向下，这些活动的先后顺序、承转关系，制约、推进和输入输出的客观规律。按其性质和作用可以分为总体流程、局部流程和细部流程，总体流程规定了管理活动的阶段划分以及各阶段的相互关系；局部流程反映各管理阶段重要环节的相互关系；细部流程则反映各管理环节中业务活动的相互关系和流转过程。

大型建设项目合同管理流程是它反映了建设工程施工生产的客观规律和管理活动的特点，将施工过程所需要的信息流和物质流进行有机结合，并为施工技术作业和管理活动输入行为目标、物质条件、运作规则，促使其产出预期的结果。

2．2　大型建设项目合同管理流程的特点

管理流程具有目的性、必然性、多样性、系统性和层次性的特点。

2．2．1　目的性是指管理流程表达了管理业务完成的过程，一定以实现相应的管理业务为目的：

2．2．2　必然性指管理业务的完成必然要通过某种流程；

2．2．3　多样性指许多管理业务完成方式不具有唯一性，指一个管理系统中总是存在多种管理业务，因此存在多种流程，而且这些流程之间是密切相关的，是严密的组织的。一个管理系统的流程是由多种不同的流程构成的流程体系；

2．2．4　层次性指由于管理系统的功能具有层次性，相应的管理业务与流程也具有层次性，即一个综合性的管理业务的流程可以分解为若干较管理业务流程组合。

2．3　大型建设项目合同管理流程的构建步骤

为了保证建设项目合同管理的成功实施，必须建立一套高效的管理流程体系，而一个理想的流程体系结构应该满足以下两个条件；(1)流程同步，指流程应具备在质量、数量、时间等方面准确满足建设项目合同目标实现的能力。(2)流程高效，是用总的流程成本来计算，理想水平是用尽可能低的成本来保证项目信息流程、资金流、物资流的运转。管理系统流程设计的主要内容有管理业务分解、相关管理业务分析、构建管理流程责任分配矩阵、绘制各级管理流程图等。

管理流程设计是大型建设项目造价管理系统设计的重要组成部分，管理流程设计通过将某项管理工作分解为各个管理活动，直到管理工序，并区分具有不同性质或特点的工序，根据管理科学原理采用不同的工序完成方式，在此基础上确定的管理工作完成过程，为科学地确定系统结构、系统的管理规范奠定了基础。特别是在现有管理系统重新设计中，通过流程研究，优化与再设计，使进一步通过结构再设计实现系统整体优化有了较好的基础。项目合同管理工作的分解及相应流程的构建一般经过如下几个步骤：

(1)对建设合同管理工作进行研究与探索，确定分解的准则，是按管理职能划分或是按工程实施顺序划分等准则；

(2)确定某项管理工作的管理活动组成，并理清管理活动中各个管理工序，初步拟定某项管理工作完成的综合流程和相应的子流程；

(3)去除每项管理职能的流程中的不可行的方案或明显劣于其他方案的方案，保留较好的方案。

2．4　大型建设项目合同管理流程的控制

大型建设项目合同管理流程控制是利用现代工程项目管理相关学科知识和技术方法，通过对影响建设项目合同管理的目标的因素进行识别、建设环境进行分析，对工程项目建设合同管理的目标控制的原则、原理、方法及措施做出全面的系统规划，进而对建设行为状态实行跟踪控制和组织协调，从而保证对建设项目管理职能的履行，最终实现工程项目的建设目标。

它涉及到利用信息系统所提供的信息，对管理活动做出最优化决策和指令，使每个管理过程始终逼近项目目标计划。控制系统的决策、指令及执行，是由项目管理部门的高级、中级、及技术管理三个层次实现的，三个层次的水平将直接影响目标计划的实现。信息系统的信息敏感程度，与控制系统的决策优化水平关系极大，而控制系统的决策优化水平，直接影响到计划与实际的差异程度。因此，信息系统与控制系统必须设计成相匹配的系统。

2．5　合同管理流程的界面分析与管理

界面，又称接口，是指相互作用的子系统之间的界限，是子系统之间既相区别又相联系的纽带。界面管理是指协调相互作用的子系统之间的能量、物质、信息交换以实现系统目标的活动，除了组织上、管理上、技术上的协调之外，还要协调各系统界面的相互关系。

在现代工程项目管理中，人们越来越强调系统的集成，在工程项目中界面具有十分广泛的意义，项目的各类系统，如目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等，他们的系统单元之间，以及系统与外部环境之间都存在着复杂的界面。项目管理系统各子系统之

间及各个子系统内部存在复杂的界面，而直接的表现形式是各管理流程之间的接口。

我们可以看出项目管理系统与外界以及项目管理系统内部之间的流程要素以及各管理流程之间存在复杂的关系，他们之间互相作用、互相联系、互相影响，建设项目管理流程的界面有很多种类型，可以从很多不同的角度来描述：

(1)项目的各类组织系统之间以及项目整个系统与外界环境系统之间存在复杂的管理界面。例如，政府主管部门、项目管理组织、承包商、材料供应商等项目参建单位之间的工作往来形成了复杂的管理流程界面：从总体上，项目所需要的资源、信息、资金、技术等都是通过界面输入的，项目向外界提品、服务、信息等也是通过界面输出的，所以整个系统与外界也存在着复杂的界面。

(2)在工程项目生命周期的各阶段之间的管理流程界面。建设项目自可行性研究至设计、设计到施工、施工到验收，在这些界面的两侧的管理环境及参与单位都有着显著的不同从而导致管理流程的差异，这些差异造成不同的工作、人员行为以及控制方针，从而形成了项目管理实施过程之间的管理流程界面。

(3)各管理子系统之间的职能管理流程界面。在建设项目的管理中，项目管理的各个职能以及各个管理部门在项目过程中形成一定的关系，互相依赖、互相影响，由于各子系统的功能不同、目标不同，按其职能可将项目管理系统分解为进度管理子系统、成本(投资)管理子系统、质量管理子系统、合同管理子系统等，从而各个子系统之间构成复杂的职能管理流程界面。

(4)在项目建设的各个管理职能系统内部也存在管理流程的界面，例如进度计划管理系统中，进度计划的编制分为总体实施计划及各年度、季度、月度计划的编制。在总体计划编制的管理模块中，输入是项目管理目标及上层系统组织的意图，输出是项目的总体实施进度计划，对于年度进度计划的编制而言，其输入是总体实施计划，输出是项目的年度实施计划。所以，不同阶段的计划编制工作之间存在流程界面。

(5)部门间流程界面。部门间流程是跨越两个或两个以上职能部门的流程，即流程的系列活动是由不同职能部门的人来共同完成的。部门间流程的活动是不同的，但却是相关的，活动之间有着内在的联系，有些活动乍看起来是不相干的，但通过某些其他活动的媒介，这些活动间也发生了远程联系，通过这些不同部门间的相关活动的共同作用产生了特定的结果，从而构成某一工作完成的特定流程。诸如，在建设项目的计量支付中，对于项目管理组织而言，首先必须由工程处对工程质量验收合格，随后由计划处计量人员进行造价审核，最后由分管领导审查签字。这项管理工作的实施跨越了三个部门，产生了部门间的流程界面。

因此，我们要对整个管理系统进行全面分析，运用集成管理的思想，对流程实施集成管理，做好各管理流程的界面协调，保证各管理子系统之间以及各子系统内不同管理流程的物资、能量、信息通畅地流动，同时要处理好系统与外部环境的关系，使整个管理系统始终处于有效平稳的状态。

3　大型建设项目合同管理流程的设计与实现

3．1　背景分析

某大型项目的合同管理流程系统需要全面地归纳建设项目合同管理的事务，其中包括招投标文档，并通过分类登记、关联管理、跟踪催办，使原本散落在各个部门和各个人案头、柜子中的所有合同台账、费用往来、文件往来、进度款、付款凭证、变更及其处理过程记录等均可有条不紊地记载到该系统中，使原本难以理清的施工管理和合同事务变得有章可循。要求该系统不仅本身具有强大的管理功能，还可很好地桥接工程项目的其它业务管理，如：对进度计划管理、材料与物资管理、投资控制管理、质量安全管理等各个管理系统之间起到协调、监控作用。

3．2　本项目合同流程管理的目标分析

本项目的合同流程管理主要是实现对项目合同签订、履行、变更、索赔、终止、结算等的全过程跟踪管理，同时为决策提供相应的支持信息和完整的文档管理。具体包括：

(1)实现对合同签约的流程化管理，该部分内容可链接到招投标管理子系统中；

(2)以合同为主线，以费用为中心，实现对合同全生命周期的管理；

(3)对合同变更、索赔等重要合同事件进行记录、分析，其中变更部分链接到计量支付中的工程变更管理；

(4)对工地会议、大事件、物资供应等进行记录，以便查询。

本系统所涵盖的业务范围是针对工程相关合同生命周期中的各项业务，包括基本信息的管理、工程各类合同的签订、履约监控、变更、索赔、终止、结算等业务和工程备忘录。

按照合同的生命周期，本系统合同管理子系统涉及的业务过程有合同的申请审核、工程各类合同的签约、履约、计量与支付、变更和索赔、终止、结算等业务。本系统主要分为基本信息管理、合同签约管理、合同进程管理、合同变更管理、合同索赔管理、合同终止管理、工程备忘录七大模块。

合同管理子系统采用目录树层状结构，对合同申请、审核、签订、索赔、计量、支付、变更等合同相关业务进行全面、有效地管理，使工程项目各有关单位之间建立有机的联系，相互协调，共同实现进度、质量、费用三大目标。

3．3　合同管理综合流程图

根据本项目的特点，建立的合同管理综合流程图。

3．4　主要的功能模块的分析

3．4．1　合同签约管理模块

本功能模块是保证项目的顺利进行，规范经济行为，有效控制投资规模，规范合同的签约行为。其主要功能包括如下几点：

(1)实现合同文本审核流转单的增、删、改；

(2)实现合同文本审核流转单的在线流转；

(3)实现合同文本电子文档的挂接；

(4)实现对合同模板的增、删、改；

(5)实现对因招标项目的信息查询；

(6)实现合同文本电子文档的在线批注、审核。

合同签约管理流程。

3．4．2　合同进程管理

合同进程管理主要包括进度信息管理、质量信息管理、计量信息管理、支付信息管理四大管理模块。

1、进度信息管理

该模块主要反映工程的进度计划与完成情况，可由各标段的进度计划与完成情况的相关数据编制汇总得出进度汇总表。该功能模块要实现的功能如下：

(1)实现进度计划、完成情况的调用；

(2)实现进度计划、完成情况的信息查询；

(3)实现各标段进度计划、完成情况的对比分析。

2、质量信息管理

该模块主要提供工程检测与评定及质量事件的信息。可由各标段质量检测、评定及其相关数据汇总得出工程质量汇总报表。该功能模块要实现的功能如下：

(1)实现质量信息的调用；

(2)实现质量检测、评定与质量事件的信息查询：

(3)实现各标段质量情况的对比分析。

3、计量信息管理

该模块主要是对各标段每期工程计量信息的查询与汇总，可由各标段审核后的计量及相关信息，如工程量清单、中间计量表汇总出审核后的中间计量总表。其流程图。

该功能模块要实现的功能如下：

(1)实行计量信息的调用：

(2)能够察看其他模块中相关的支付、质量与进度信息，能够对累计完成数据进行统计，并且用直方图对合同完成情况进行统计分析；

(3)能够对完成项目进行费用分摊；

(4)对以往审核后计量信息的查询。

4、支付信息管理

该模块主要是对各标段每月支付信息进行查询与汇总。可由审核后的各标段支付及其相关信息，如中间支付单、付款单等汇总出审核后的中间支付汇总表。支付流程图包括中间支付流程图和竣工支付流程图。

该功能模块要实现的功能如下：

(1)实现调用支付信息；

(2)实现对中间支付信息的查询；

(3)对支付金额超过支付比例的进行预警；

(4)对支付款项做支付跟踪，查询实际支付时间、支付数量，及累计各期的支付数。

3．4．3　合同变更

主要实现合同变更的查询汇总，并分析合同变更的变更工程量和计算审核，实现对非合同变更(工程变更和设计变更)的量价分析，并设置是否记人合同总价调整的功能。可实现由合同变更的基本信息，包括变更原因、变更内容、变更时间、审核记录等汇总得出合同变更情况一览表，并予以合同的变更管理的功能。

该功能模块要实现的功能如下：

(1)当有新合同变更单进入系统时报警，提示相关工作人员；

(2)对各标段合同变更单的查询：

(3)对各类变更进行量价分析；

(4)对合同变更审核过程进行查询；

(5)能够通过查询相关的设计变更单审核工程变更单。

3．4．4　合同索赔

该模块主要实现合同索赔的查询汇总，并分析合同索赔的变更工程量和单价以及工期。本功能模块不实现索赔的录入，索赔申请审核在投资控制子系统系统中实现。该模块可实现由合同索赔的基本信息，包括索赔日期、索赔原因、索赔内容、索赔审核意见等汇总得出合同索赔信息一览表。该功能模块要实现的功能如下：

(1)提示、查询、跟踪合同索赔状况；

(2)合同索赔与相关工程问题关联：

(3)合同索赔需进行量价分析和费用分摊。

合同索赔的基本流程图见图7所示

3．4．5　合同终止管理

1、合同中止和终止合同中止和终止后要进行结算和资料移交等工作。该模块的输入为合同中止和终止的基本信息，该模块的输出主要为合同中止和终止的基本信息列表。该功能模块要实现的功能如下：

(1)合同中止申请审核信息和终止信息的增、删、改：

(2)合同中止申请审核信息和终止信息的查询。

2、合同结算

合同结算指系统根据结算日期汇总合同投资的各项信息，如合同金额，发生变更金额，累计完成投资额，累计进度款支付金额，剩余合同投资等，本管理模块可以实现合同结算功能。该功能模块要实现的功能如下：

(1)合同结算信息的增、删、改；

(2)合同后生成合同剩余工程量清单。

3．5　接口

合同控制系统不使用外部专用软件，因此本系统的接口主要是指与其他子系统的接口。

在工程项目实施中合同管理是投资、进度、安全/质量控制的依据。

(1)与投资控制子系统通过合同分解编码和清单分解编码相联系，两个系统的交叉主要在实际计量支付的管理和变更、索赔对投资的影响上，实际审核的流程交由投资管理子系统实施，审核结果的支付数额、变更索赔数额等传给合同子系统做进一步查询分析。

(2)对于计划进度控制子系统可通过合同编码直接和进度子系统相联系，合同子系统关于进度计划与计划完成情况的信息由计划进度子系统调用，由合同子系统进行查询分析。

(3)对于质量控制子系统可通过合同编码直接和合同子系统相联系，合同子系统关于质量检测、评定与质量事件的信息由质量控制子系统调用，由合同子系统进行查询分析。

(4)对于招投标项目的合同相关信息可由招投标子系统调用，包括在合同申请过程中招标项目的中标信息。

建设工程项目管理流程范文第2篇

【关键词】 项目管理 控制部 矩阵式管理

【中图分类号】 TU712.6 【文献标识码】 A 【文章编号】 1727-5123（2012）02-013-02

1 工程项目控制管理组织形式

工程项目控制管理组织形式为：矩阵式管理或直线式管理。一般而言：对于工程复杂、分布范围较广的项目采用矩阵式管理，即控制部依据控制业务职责，对本项目各单项工程项目组委派合同、费用、进度控制经理参与其控制管理；控制部对整个项目的合同、费用、进度进行矩阵式管理。

而对于工程技术新、界面复杂度高、周期长、规模大的项目采用直线式管理，合同、费用、进度人员被组建到项目管理的团队中去，在项目建设周期内接受项目经理直接领导。下面以矩阵式管理的组织形式为例具体讲述工程项目管理。

2 控制部管理范围与岗位职责

在项目管理部的领导下，建立和维护项目进度、投资和合同管理体系，组织开展项目进度控制、投资控制、合同管理、风险管理。

主要职责如下：①组织制定项目进度、投资、合同控制目标，编制项目进度、投资、合同控制管理规定。②负责策划项目合同结构，编制招标方案，组织工程招标工作。③负责项目管理部合同归口管理；负责起草工程类合同文本，组织合同谈判，办理合同评审和签订手续；负责工程造价咨询、招标等业务管理。④监督检查工程类合同执行，负责合同变更管理工作。⑤参加现场变更、设计变更的评审工作，及时商签补充协议等事宜。⑥负责项目工程合同款支付管理，按权限办理支付审批手续。⑦组织编制项目总体统筹控制计划，批准设计、采购、施工等相关部门编制的二级网络计划。⑧负责编制年度投资计划和月度工程投资资金计划，填报固定资产投资统计报表。⑨负责组织对进度重大偏差进行评估，提出纠偏措施建议。⑩编制项目进展报告，及时项目月度报告。 负责项目概预算管理工作，办理概算调整报批手续；分解落实项目投资控制指标，组织投资控制考核工作。 负责工程结算管理工作，审批工程结算和材料预算核销，配合项目的工程结算审计和竣工决算审计工作。 委派单项工程控制经理参加单项工程项目组的项目管理工作，督促指导单项工程项目组严格履行合同、有效开展项目控制工作。

3 控制部岗位、角色分配及职责

依据建设工程项目工程规模的大小及单项工程的个数，控制部可设立经理1名、合同经理1名、合同工程师2～4名、风险管理工程师1名；进度经理1名、进度测量师1～2名；费用经理1名、费用工程师2～4名；文档信息管理员1名。

控制部经理：负责全面工作。

合同经理：负责合同工作的日常管理、负责项目工程潜在投标人资格预审和合格投标人名单的建立及维护、负责组织项目工程的招投标工作及招标计划的编制、负责组织项目工程的合同谈判和合同签约、负责建立项目工程合同管理体系、负责评估重大合同变更事宜、负责考评各单项工程合同的执行和提出解决问题的措施、负责项目组控制经理合同事务的指导。

合同工程师：参加潜在投标人资格预审，建立和维护合格投标人名单、熟悉设计文件，编写招标文件，办理招标相关事宜、参加合同谈判，完善合同文本，办理合同签约事宜、建立合同台账，监督检查合同执行，定期评估合同履约、定期检查工程进度款支付、协助办理合同变更和办理合同索赔审核、协助办理合同价款的扣减手续，公正、准确、及时处理合同事宜、督促合同履约和关闭。

风险管理工程师：负责组织编制工程项目风险管理规划，制定工程项目风险管理计划；建立工程项目风险管理台账、定期开展工程项目风险分析，完成工程项目风险识别；编制工程项目风险报告和提出工程项目风险应对措施。

进度经理：负责项目工程的进度计划的日常管理；负责建立项目工程的进度控制体系、负责组织项目工程总体统筹计划的编制和里程碑的确定；负责组织项目工程WBS的分级；负责组织项目工程月报/周报的编制、负责考评各单项工程进度的执行和提出解决问题的措施。

计划/统计：参加项目工程项目WBS结构分级的确认、参加编制项目工程总体统筹计划和确定工程项目里程碑、编制项目进度网络图、指导/审查单项工程控制经理编制二级进度计划、定期审查单项工程项目进展报告、编制工程项目月报和周报、组织工程项目进度念头分析和提出纠偏措施建议。

费用经理：负责项目投资控制，组织编制项目投资控制计划；建立项目预算管理体系，组织项目费用计划执行情况评审；组织编制项目变更有关费用估算；组织项目工程结算；复核工程进度款报告、工程预算、承包人的支付申请；复核工程结算，配合工程审计、融资和税务工作。

3.1 费用工程师：

3.1.1 概算管理：① 负责组织概预算审核;②负责项目概算管理，按照项目合同结构分解项目概算；建立项目概算执行情况台帐；③分析预测项目概算执行偏差趋势；办理项目概算调整手续。

3.1.2 土建安装估算师：①负责承包商报价审核；②建立项目价格信息库；③编制项目变更估算；④审核工程结算。

3.1.3 土建安装复核：①负责承包商报价复价；②复核工程结算；③复核工程进度款；④建立项目费用台账。

3.1.4 材料预算管理：①负责材料预算的管理工作，复核供货范围、资产号、审核程序等内容，建立维护材料预算台帐；②负责材料领用管理工作，根据预算内容在领料单上签字并加盖；③负责材料费用核算，参与施工部和监理公司组织的材料核销工作。

3.2 文档信息管理：①负责控制部会议会务管理及会议纪要;②负责控制部文件资料的处理归档工作；负责定期输入内部发文文件内容供控制部及各有关部门查阅；③负责控制部合同、招投标、计划进度、费用控制等工作的台账管理；定期收集需要立卷、归档的文件资料，办理各类档案的收集、整理、立卷、归档工作；④负责接受上级主管部门及相关部门文件，并进行登记、转发催办、退件工作；办理控制部发文、登记、传阅、催办、归档及文件销毁工作。

4 控制部内、外系统工作程序图

4.1 进度计划控制程序图

建设工程项目管理流程范文第3篇

关键词：大型工程建设项目；物流风险；管理

中图分类号：TU723 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）003-000-02

作为工程建设项目体系的重要一环，项目物流中风险与利润共存，因此，需要借助于风险管理理论，针对大型工程项目物流体系中存在的风险加以识别和评价，对物流风险级别加以科学评定，以便采取有效的风险管理方法，确保建设项目的经济效益与社会效益。

一、工程项目物流相关内容概述

对于大型工程建设项目而言，工程项目物流属于一个新型概念，不仅涉及到物流管理，还同工程项目的建设进程息息相关。当前，相关领域对于工程项目物流还未统一定义，不同专家学者对于工程项目物流均存在自身独特的见解。就具体工程项目背景而言，工程项目物流指的是在工程项目视角下，为了最大限度地降低项目建设成本，确保项目建设顺利开展，借助于物流企业专业化的服务与技术，将建设中某环节物流工作外包给物流企业，以确保安全性与便利性。在工程项目建设中，各行各业均存在不同规模的项目，且相互之间多独立存在，建设内容不尽相同。但就物流服务视角而言，其运行过程都包括如下内容的某部分或全部，即设备购置、包装、装卸、运输、拆卸及回收等，这表明工程项目物流服务内容及市场广泛。

二、大型工程项目物流风险种类分析

1.外部风险

即风险诱因存在于系统的外部，且可能对各主体均带来损害，该风险无法分散，且风险主体难以控制。外部风险主要包括政策与获准、法律、金融等风险。按运输方式的差异性，可将外部风险分层航空、铁路、水路、公路等运输风险。

（1）政策与获准风险。政策风险主要与政府及政策稳定性相关。对于大型工程建设项目而言，需要获得政府批准及许可，该过程时间长、审批程序复杂，若无法及时获批，则整体物流活动可能被推迟，该损失的可能性即获准风险；

（2）法律风险。指的是国家法律变化对大型工程项目物流所引发的风险，该风险主要源于如下方面：当存在分歧或纠纷时，法律体系是否提供了完善的仲裁方案，有效解决此类纠纷；国家是否具有严格的司法制度，有效执行仲裁结果；依据法律规定，大型工程建设项目发起一方能否构建完善的项目组织结构，用以确保设备交付后的运营；

（3）金融风险。指因承运人难以有效把握金融市场变动，对物流活动所带来的影响。主要包括外汇、供应价格波动、利率变动等风险。

2.风险主体特别风险

该风险指的是某类因素对主体带来损失的概率，主体可利用有效的风险管理方法，规避这类风险。主要包括完工、信用、经营维护等风险。对于完工风险而言，是指某些物流活动难以在规定时间内完成，或完成之后未达到预期效果，该风险会极大地增加物流的成本，甚至推迟项目效益产生的时间；信用风险，是指项目参与方未履行或拒绝履行合同条款，对于法律体系不完善的国家而言，该风险较大；经营维护风险，指的是项目物流存在的各类引起损失的可能性，如包装问题，装卸、安装问题，管理制度不健全、使用有欠合理等。这些均可能导致工程项目难以按计划顺利开展，对工程整体获利能力带来影响。

3.自然风险

自然风险，是指大型工程建设项目物流活动所经地区自然条件恶劣，为项目实施带来不良影响的可能性。其主要包括如下影响因素：一是自然环境恶劣。大型工程项目物流经过地区的自然环境条件对于项目建设具有很大的影响，且地区不同其自然环境差异性很大。例如，恶劣的天气或异常气候，会极大地增加工程项目承运者的风险，为了应对不良自然条件，装卸、施工过程中需要加强应对措施，导致项目成本增加。对于现场建设而言，最大的影响因素莫过于不良地质条件，若项目需要穿过危桥或建于软土区域，则会对项目安全带来极大的隐患；二是建设条件恶劣。现场建设条件多变，尤其对于交通状况、供水、供电、通道、长途运输等，各种意外均会导致设备难以如期运抵现场。

4.人为风险

指的是由于人的主观因素对工程建设项目物流活动带来的诸多风险。主要包括如下方面：1）政府部门管制。为保障整体利益，政府部门可能会执行一些对项目利益不利的决策，如关停已开工项目或企业，新型政策的出台，导致项目承运人暂时或停止已开工项目的物流活动；2）合同问题。虽然通用合同条款已得到普遍认可，但操作过程中难免存在漏洞。当存在漏洞或条款模棱两可时，往往会导致物流活动参与方存在争议，对整个物流活动的开展带来不便；3）道德风险。指的是承运人、托运工作人员责任感不足，违背了职业道德规范，导致物流活动遭受损失。

三、大型工程建设项目物流风险管理流程与方法

1.物流风险管理流程

大型工程建设项目物流风险管理，即依据风险管理原则，采用科学的物流风险管理方法，对建设企业、物流服务商所开展的物流活动进行科学指导，针对物流风险进行识别和评价，提出相应的物流管理方法，最大限度地减少风险损失。大型工程建设项目物流风险管理流程见图1：

图1 大型工程建设项目物流风险管理流程

2.物流风险管理原则与方法

（1）对于大型工程建设项目物流风险管理而言，必须依据如下原则：

一是风险最小的原则。若大型工程建设项目物流活动托运商或承运商均属于风险厌恶者，则其会对物流风险进行积极、有效地防范，因此，要求决策人员必须最大限度地降低风险发生的可能性，实现有效规避风险的目标。

二是影响最低的原则。务必将物流风险危害影响降至最低，尤其需对如下风险严加控制：若某种风险发生范围较小，但所带来负面影响很大，甚至危机物流活动最终成果；二是该风险后果不太严重，但影响范围很大，如此下去容易对整体工程顺利完工带来影响。

三是损失最小的原则。大型工程建设项目物流往往被视为一项高风险和高回报的活动，因此，很多风险在所难免，对于此类情况而言，决策者必须将风险可能造成的社会及经济损失降到最低水平。

（2）风险识别。大型工程建设项目的物流风险识别，即寻找大型工程建设项目施工过程中存在那些会对物流活动的有效实施带来不良影响的因素，并将其加以归纳总结，找出关键风险。对于所有可识别的潜在问题，均能用于识别物流风险，如工程物料供应计划、当地政策变动等。风险识别可以采取现场视察、询问、同有关部门合作等方法。

（3）风险决策。主要包括风险的规避，风险影响范围的缩小，风险损失的降低等内容。对于风险的规避而言，在大型工程建设项目物流活动中，各种风险发生的可能性及风险级别不尽相同，为了有效提升物流活动的安全性、可靠性，必须可能能选取工艺成熟、熟练度较高、风险较小、风险发生可能性较低的技术装卸工艺；就风险影响范围的缩小，对于大型工程建设项目物流活动而言，很多风险难以避免，此时必须保障所执行方案的连续性，调整物流作业流程，将最大限度地缩小风险影响范围作为基础技术手段；就风险损失的降低而言，通过评估风险可能带来的损失，制定有效的措施尽量降低损失。

（4）风险评估。主要指的是通过对已搜集物流风险信息加以科学评估，寻找最为关键、影响最大的风险，列出相应的风险发生清单，引入统计学原理、现代化管理理论及方法，对风险发生的可能性进行评估，采用科学方法对风险发生可能带来的不良结果进行评估。就大型工程建设项目而言，为了有效应对其物流风险，必须以风险识别、决策与评估为基础，对可能存在的物流风险加以防范，以求最大限度地降低风险发生的可能性，对可能引起的损失制定有力的预防方案，例如，可以采用风险管理教育、工程技术等方法防范物流风险，借助于保险或合伙参与法转移风险，对于发生概率高且损失严重的物流风险，可利用放弃此物流方案对风险加以规避，以减弱风险的不利影响。

四、结束语

当前，大型工程建设项目物流市场前景广阔，再加上我国经济建设发展速度的逐步加快，我国大型工程建设项目物流正处在高速发展时期。由于大型工程建设项目物流所涉及范围广，运行管理工作十分复杂，对于安全性及时间效率要求较高，因此，属于高风险与高利润共存，因此，必须运行风险管理理论对大型工程建设项目物流活动中的风险加以识别和评价，制定有效的风险管理策略，加强风险防范，实现经济效益的逐步提高。

参考文献：

[1]高玮.工程项目物流管理中存在问题的对策及措施[J].物流工程，2011（08）：83-84.

建设工程项目管理流程范文第4篇

关键词：中小河流治理 项目建设管理 问题及对策

霍邱县境内河流众多，经过数年治理建设，淮河治理成就辉煌，但是8条中小河流缺乏规模治理，洪涝灾害频发。在全国大规模开展中小河流治理建设之初，我县实施并完成了沿岗河治理工程，项目建设管理中的一些问题得到解决并且进一步完善和提高。

1.概况

霍邱县沿岗河位于淮河中游南岸城西湖蓄洪区，全长56.77km，流域面积1527.6km2，河道设计流量900m3/s。左岸沿岗堤保护面积213.5 km2，耕地25.6万亩，人口9.28万人，堤防设计防洪标准为二十年一遇，堤防级别为4级。右岸生产圩堤保护耕地4.0万亩，设计防洪标准为十年一遇。2010年10月，安徽省水利厅批复的工程主要建设内容为：土方加固堤防长度13.64km；灌浆加固堤防长度2.24km，总进尺1.46万m；重建穿堤排灌涵闸25座；修筑堤顶砼防汛道路长3.81km等。批复工程总投资2410万元；工期10个月。工程于2010年11月开工，2011年5月主体工程完工、12月竣工验收。

2.存在的主要问题

2.1 配套资金不足，征地拆迁难度大

一是经费压力大。设计批复沿岗河工程需永久征地33.6亩，临时占地485.6亩以及大量地面附属物；批复投资576万元，其中列入概算240万元，未列入概算336万元；批复意见是市县配套10%，所以列入与未列入概算投资之和576万元，均需县政府配套解决。霍邱县属于部级贫困县，县财政支付能力弱，虽然向项目审批机关承诺兑现配套资金，但是实际支付能力有限，征地补偿超过概算部分经费需由项目法人设法解决。二是征地协调难度大。沿岗河治理工程位于城关等8个乡镇22个行政村中，由于工程涉及范围广、行政单位较多，城乡征地补偿差异大，造成征地拆迁补偿矛盾多、任务重，建设实施协调难。

2.2 建设工地分散，实施管理难度大

霍邱县沿岗河治理工程从周集—临淮岗长达50km。工程建设线长面广量大，内容较为繁杂，且多点、多段和不同类型工程同时开工，工地分散且没有进场道路，存在施工、生活不便等困难，造成建设管理和监理人员一天只能检查2—3处工地，很难开展全天侯的监管，工程实施管理及质量控制难度较大。

2.3 工程度汛在急，工期控制难度大

省、市防汛抗旱指挥部要求沿岗河治理工程必须在2011年4月底达到度汛条件，堤防加固、涵闸等建筑物工程必须达到设计挡水要求，度汛要求时间紧，工程建设压力大，导致工期控制难度大。

3.对策

针对该工程建设管理存在的问题，霍邱县治淮工程建设管理局作为项目法人，现场成立了霍邱县沿岗河治理工程建设管理处。项目法人认真落实了项目建设管理三项制度，在项目建设各个阶段深入工地现场调研，正确面对问题，正视困难，采取一系列措施科学应对，确保了沿岗河治理工程提前完成。

3.1 争取政府支持，做好征地工作

根据工程占地面积大、补偿投资大、征地协调难的实际情况，建设管理机构负责人带领征地补偿科和设计人员多次深入河道治理现场进行调查研究，与乡镇村干部共同讨论减少土地占压面积和征地拆迁补偿实施方案。经过反复研究，寻找出 “放水用地”方案，即通过城西湖退水闸将沿岗河河道中的水放入淮河，利用沿岗河河道滩地；对部分较宽的河道从临河侧加固堤防、减少永久占地补偿面积，对于滩地较高的河段从河道滩地取土加固堤防、减少临时占地补偿面积。这个方案的实施，一是影响航道交通和渔业生产，二是影响次年农业灌溉；经过政府常务会议审议，优化施工方案得到批准。对于影响船民和渔民的生产生活有县政府部门负责做工作，对于影响次年农业灌溉用水采取利用现有泵站引淮河水补充沿岗河。在主管部门和项目法人的努力争取下，优化后的征地拆迁补偿费县政府全部配套，同时要求有关部门和乡镇大力支持项目法人做好沿岗河治理工程征地工作。

3.2 采取多种措施，加强质量管理

在制度建设方面，建立了质量管理体系，建设、施工等单位建立了质量安全管理制度及责任追究制度。在组织建设方面，建管处质量安全科负责工程的质量管理工作；设计单位派出代表住建设工地，及时参与解决工程实施中出现的技术问题；各个施工单位质量负责人负责工程的质量检查等工作；监理单位按照“事前控制、事中控制和事后控制”的要求，派出7名监理人员，加强旁站和平行检测工作；工程质量检测机构对中间产品和工程完工质量严格履行第三方质量检测责任；六安市水利质量安全监督站作为政府质量监督机构，在对参建单位的质量、安全管理体系和控制措施进行监督检查的同时，严格执行质量抽检制度，严把验收质量关。现场建管处根据工地线长点多面广的实际情况，将建管处和监理人员分成3个小组，分别管理上、中、下三段工程质量，及时处理工程实施中出现的问题。同时，将管理单位负责人纳入现场建管处，在与乡镇村积极沟通、协调外部环境的同时，参与工程质量管理。采用长臂挖掘机挖取河道土、填补堤脚取土塘等措施，保证了工程质量。

3.3 多方协调配合，确保工程进度

为保证所有施工项目达到安全度汛要求，县治淮工程建设管理局落实了防汛责任制和防汛应急预案；现场建管处狠抓工程质量和进度，每半个月召开一次现场调度会，检查工程抓质量、调整工期赶进度；施工单位五大员驻工地倒排工期；监理单位严格控制工期进度；设计代表跟踪进度及时解决施工中出现的技术问题；管理单位积极协调施工环境。通过多方协调配合，确保工程提前完工。

3.4 严格合同管理，维护各方利益

合同管理是建设管理的核心内容，项目法人分别与施工、监理、设计等单位签订合同，在建设过程中做到了“五个严格管理”。即严格工程质量安全管理，严格工程进度管理，严格工程结算支付管理，严格设计变更管理，严格工程验收管理，参建单位必须严格履行合同。通过监理工程师管理项目的承包合同,维护各方利益。

4.工程效益

沿岗河治理工程竣工后，提高了两岸保护区域的防洪标准和农田排灌条件，可改善防洪面积25万亩，保护人口9万人，为夯实农业基础，提高粮食产量、增加农民收入、保证人民群众生命财产安全起到基础性保障作用。

5.结论

今年，沿岗河治理工程已经投入使用并发挥效益。工程实施得到了县、乡镇政府和两岸群众的大力支持和热情帮助，当地干部群众称这些工程是“保家园工程”、“保粮仓工程”、“创和谐工程”，这项工程在今后的运用中将有效地支撑两岸经济社会可持续发展。

建设工程项目管理流程范文第5篇

关键词：输电工程；工程施工；工程变更

Abstract: the construction unit for dc transmission engineering projects have important meaning, engineering construction is the important content of construction management system, especially in dc transmission construction projects in the engineering is particularly important. In order to improve the transmission construction project of the engineering construction quality and construction enterprise construction level rise, this article through to the circuit construction supervision system of engineering change and analyzes briefly the reasons, and puts forward corresponding measures to control and prevention.

Keywords: transmission projects; Engineering construction; Engineering change

中图分类号：TU74文献标识码：A 文章编号：

对整个输电线路工程建设的造价与质量造成影响的主要问题是施工效果的好坏，而影响输电线路工程施工中的重要因素在于工程设计变更问题。因此，为了保障输电线路工程建设的质量和工期，实现以最低投入取得最高效益的目的，在对输电线路工程的建设过程中，要求施工单位应对工程变更问题进行仔细的分析总结，实现最优化配置。

1、 工程简介

建国初期，广西电网多为分散的铺架木指点杆，随着社会的不断进步，输电铁塔如雨后春笋般高高矗立在广西各电网站中。输电建设工程的不断发展，不仅提高了电网线路的安全系数，而且加强了技术的不断更新。

21世纪初期，由于受气候影响，广西电网的很多网区出现了严重的冰灾现象，对网区内居民用电安全造成严重威胁，但是电网公司及时采取有效措施，开启防病预防系统，实时监督、控制线路防水工作，解除危机。本文主要从广西电网建设项目应对工程变更问题所采取的一些措施进行分析。

2、 工程变更的原因

输电线路工程建设是一项风险较大的建设工程。因为其线路的复杂性，以及与建设环境的相互影响，技术要求的难易度等。很多元素直接使工程设计发生变更。因此，在某市直流输电项目改造过程中，监理部门综合分析了施工过程可能导致工程设计变更的原因。具体如下：

2.1设计对施工的影响

工程施工、造价的基础管理工作在于设计程序。在直流输电线路工程建设过程中，导致输电线路工程设计变更的因素很多，其中如果对设计工作的设计精度达不到要求，那么更多的修改和补充就会在施工过程中出现，由此导致工程设计变更。就目前来看，当前我国众多的输电建设在工程设计的管理这块都比较容易忽略，有的甚至完全不重视。与国外的工程设计单位相比，我国在工程设计管理这方面还处于比较薄弱的环节，设计单位在责任，设计水平等方面远远不如。由于设计经验不足，在设计过程中，往往不严格按照标准规范，主观性提高或降低标准，在施工过程中，由于设计与实际操作存在差距，所以就大量的进行更改、返工，施工进度受到严重影响，投资成本也不断提高。导致此现象的原因有：

一：设计周期短。输电线路建设的规模随着社会经济的迅速发展而不断扩大，对建设的质量以及速度有了更高的要求，于是，为了很好的适应这种环境，输电线路工程只有不断压缩设计周期，提高速度尽快完成项目工程。设计时间不断减少，很多地方都无法全面的涉及到，如果设计部门设计工作不能协调，在施工过程中，就会有更多问题出现，设计更改，补充越多，导致项目投资增大，工程进展和建设质量受影响。

二：设计精度不够。如果在工程设计中，没有将影响施工的环境如施工沿线地质地貌情况、水文地理、建筑布局以及道路状况的调查等因素考虑进去，会导致在后期施工建设中出现差异，对工程技术要求不准确、设计中的工程量出现错误、施工图纸与实际出现出入、缺项漏项等，引起工程设计不得不变更。

2.2施工单位方面问题

目前我国输电线路工程建设的主要投资者是各大电力公司。由于这些公司多为国有企业改造来的，很多工作方式和习惯都保持在原有传统模式中，但是由于事物的发展是一个变化不断创新的过程，在输电线路建设中也如此，传统思维与实际工作需要必然会发生某些冲突，直接影响工程施工监理工作的顺利进行。其中影响因素主要表现在：

首先，片面追求高质量。由于电力企业属于国有企业的特殊性，以及国家政府行政对输电线路建设监管和控制，虽然输电线路建设实现市场化要求，但是没有充分自由发挥市场化功能。在一些地区，为了突出政府工作，输电路线建设成了表现政府形象的形象工程，为了追求高质量，忽视施工单位、监理部门的设计标准和和意见，直接篡改工程质量标准，从而对工程设计进行不合理更改，浪费大量的人力物力。

其次，工程设计变更实施细则不完善。目前，工程设计变更不具体、不详细、可操作性较差、缺乏强制性、变更后资金来源和资金投资不明确等是普遍存在的问题。监理单位如果不能与建设单位、施工单位有效沟通，那么监理部门在监理过程中无法实现有效监理。

3、预防以及控制工程设计变更措施

为了在施工之前能够将工程设计变更有效控制，减少工程造价，实现质量与效率的双丰收，监理部门可以从以下几方面采取措施和借鉴。

3.1加强施工监理

第一：仔细审核项目的可行性研究报告。在输电线路工程建设的施工阶段，要充分发挥监理单位的功能。监理单位在参与工程以后，成立一个监理项目部十分必要。对项目的可行性研究报告、预计投资、采用的技术方案，重大问题的差错、等是项目部工作的主要内容，经项目部全面分析，并与项目投资者联系，共同协商，通过专业认定并审核过后，才对施工中的设计方案改变。确保设计方案优化，大大降低了施工变更率。

第二：仔细审核项目的勘测资料。监理单位工作的重要内容在于对输电线路工程的勘测资料。在某市北区的输电线工程改造过程中，在工程开始之前，监理单位及时与施工单位、建设单位进行了有效沟通，对该工程的勘测资料进行了详细审核，认真审查了该工程的各个环节，对一些具体细节上出现不准确的问题上，通过设计单位的及时校正，让方案更加合理，减少施工过程中设计变更的发生率。

3.2预测变更、规范程序

因为输电线路工程的施工环境复杂，设计范围广，所以在输电线路中会有一些无法预计的问题出现。不可避免的在直流输电线路建设项目工程也会发生。为了使变更对工程的影响最小化，减少工程损失，变更应尽量控制在施工前期范围。

（1）预测工程设计变更，做好变更准备。在某市北区直流输电建设施工中，监理单位通过对工程建设资料进行审核以后，对该工程在施工过程中可能出现的变更环境进行预测，并与施工单位、建设单位及时协商，拟定相关工程设计变更应急方案，准备好相关的应急材料，负责人员等，及时处理好变更工作。

（2）不断完善变更审批程序。为了尽量减少造价，建筑工期得到保证，监理但闻应全面考虑变更对整个工程质量、整体利益等产生的影响。为了保证变更设计的经济学、科学合理性，监理单位在进行审批时，应逐级对设计变更的依据、变更方案、所需费用等严格审核。在输电线路工程中尽量减少其质量、工期的影响基础上，选择工程设计变更的最佳方案。

4、结语

在直流输电建设项目工程中，施工单位与监理单位、设计单位及时、有效的配合，对工程施工过程中的变更环节进行严格控制，是线路施工质量和工期的重要保障。

参考文献：

[1]舒印彪,刘泽洪,高理迎.±800 kV特高压直流输电工程设计[J].电网技术.2006(1).

[2]朱锡来.110kV输电线路工程设计变更监理问题探讨[J].中国高新技术企业. 2011(17).

[3]罗德彬,汪蜂,徐叶玲.国家电网公司直流输电系统典型故障分析[J]．电网技术,2006(1).

[4]喻新强．2003年以来国家电网公司直流输电系统运行情况总结[J]．电网技术.2005(20).

[5]张超，朱文喜，邱晓晨.高速公路建设中工程设计变更与工程索赔管理之探讨[J].中外公路.2005(3).

建设工程项目管理流程范文第6篇

关键词：项目管理、前期管理、建设期管理、竣工期管理

中图分类号： TU71 文献标识码： A

引言：工程项目管理工作涉及到项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和竣工阶段等分别进行安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及协调各参建单位等7项工作，即三控三管一协调。另外，对项目前期管理（包括立项、规划、施工许可、招投标、开工审批等各项管理）、工程施工阶段的管理（包括工程质量、进度、投资、安全控制及供应商、设计及其他单位的管理等）、竣工资料移交、项目后评估等阶段进行全过程的工程项目总控制。在工程项目管理和控制方面，已经开展了各种研究[1，2]。马瀛[3]在总结巴基斯坦恰希玛核电站二期工程实践经验的基础上，分析费用与进度的关联性，提出一整套合理的实施方法。付孝泉等[4]运用模糊规划理论构建了核电进度计划的模糊目标及模糊约束的模糊集成模型，然后应用遗传算法解决了进度计划动态优化调整问题。

新建深水港工程结构国家重点实验室工程的重要程度与其他项目有着不同，对管理团队的能力与管理思维要求具有先进性、合理性、代表性。本文将对重点实验室工程建设项目管理的内容按时间顺序可分为三个阶段的内容，通过对“重点实验室”工程管理经验的总结，研究和分析工程项目管理的要点及注意事项。

1项目前期管理

这一阶段项目管理的核心任务是项目立项的分析与决策、项目目标的确立、规划许可、确定各参建单位、报监、施工许可。具体内容包括了以下几方面：

（1）项目策划：进行项目可行性研究报告，对项目方案进行优化并初步确定，确定项目的质量、进度、投资等目标。

（2）设计管理：编制设计任务书，提供各项设计参数，审核工程初步设计，对项目设计进度管理，对设计施工图组织各类技术、经济专家进行审核，确定图纸的功能合理、造价经济、技术先进。

（3）前期手续办理：办理工程各手续，包括通过招标确定设计、施工、监理、勘察等单位且签订合同，初步设计批复、施工图审查、供水、电手续、消防手续、规划许可证、报质监手续、施工许可证等。

（4）确定项目实际方案、计划：编制项目管理大纲、项目总进度计划、项目实施用款计划，并对施工组织设计、监理方案、材料设备供应方案进行审批及沟通。

（5）外部关系协调：包括与相关职能政府部门以及周边环境等进行关系协调，在开工前办理相关一切的备案手续。

（6）审核施工图预算、进行现场管理等工作。

2项目建设期的管理

这一阶段项目管理的核心任务是现场施工质量的保证、施工进度的控制、施工安全的保障、资金使用的计划与审核以及竣工验收。“重点实验室”工程建设期间，针对项目特点结合自身管理条件，对项目建设期的管理进行了详细区分，然后定岗定责，做到各项工作都能落实到位。

2.1现场目标控制

（1）质量目标控制

对承包商、材料供应商的工作进行管理，对工程的质量情况进行检查，对专项工程的验收进行监督，组织工程竣工验收，对不符合合同质量标准的行为进行纠正，确保质量目标的实现。

（2）进度目标控制

审批承包商的总进度及分段进度计划，对形象进度与实际进度进行对比，要求承包商做好进度分析与纠偏，并且每月监督施工单位提交下月工作计划，并对当月形象进度进行评价，如在专项节点上有延期，要求施工单位对影响进度的原因进行分析。

（3）投资目标控制

进行成本核算，准确反映工程的实际造价，充分利用价值原理，提出可合理降低工程造价的建议。按照合同约定，对施工单位提出的工程款支付申请进行审查，需经监理审量、投资监理审单价、最后由建设单位审批、确保工程款按合同拨付，避免拨付不合理费用或超拨工程款。

（4）安全管理

要求各参建单位对工程人员加强安全教育，建立安全组织机构完善规章制度，夯实安全管理基础，加大隐患排查力度和严控重大危险源。在重点实验室工程安全管理上，要求施工单位结合施工现场实际情况，对危险源进行识别，列出重大危险源，制定保证措施，编制专项防护方案，提供专家论证意见并到安全监督部门备案。

2.2承包商的管理

审查承包商组织机构的人员相关资格，检查其管理体系的健全性。审查分包单位的资质和业绩，并审查总包单位与分包单位的分包合同。在重点实验室建设中，要求总包单位对重要分包单位进行适当的招标比选，对大型分包项目建设单位有权参与确定供应商队伍，以确保工程质量的可靠。

2.3设备、材料供应商的管理

对于项目管理方，首先编制初步的设备采购进度计划、用款计划确定主要设备的采购周期，安排落实进度表。然后将采购进度计划与施工进度计划衔接起来，协调设计、采购、施工进度计划之间发生的矛盾。

2.4设计管理

针对“重点实验室”工程的复杂性，要求设计单位派驻现场设计代表，并对设计代表的工作进行监督管理；在工程图纸确定以后，对业主、承包商、设计单位提出的图纸变更均进行技术、投资上的审查，确定设计变更的合理。

2.5合同管理

加强索赔管理，提前考虑可能造成索赔的因素，严格按程序、合理办理工程付款。预防、杜绝承包商、设备、材料供应商等的索赔；对于承包商的违约，协助业主编制索赔协议书，向承包商提出索赔，保障建设单位的利益。当双方的争议由政府建设行政主管部门调解或仲裁机构仲裁或法院审理时，项目管理应提供充分的事实材料作证。

2.6项目内部及周边关系协调

协调项目内部各参建单位的关系，并负责协调与周边、政府主管部门的关系，每月提交工作完成情况。重要协调事项事先向公司领导报告。

3项目竣工管理

（1）组织各参建单位工程竣工验收，编制竣工验收报告，办理建设工程竣工备案手续；

（2）根据项目管理竣工交接指导书，要求施工单位进行竣工交接，各竣工手续分项验收均要求施工单位全程参与；

（3）参加工程结算，为结算提供详细的依据，对结算结果进行审核；

（4）整理工程档案材料，向档案部门进行移交；

（5）在工程保修期间，组织项目后评估。

4结论

通过对重点实验室工程的管理经验，论述了工程项目管理的工作内容。随着市场经济的发展，建筑市场的竞争日益激烈，通过加强项目管理，实现合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的。

参考文献

[1] 朱勋杰. 工程建设项目三大目标的辩证关系[J]. 建筑管理现代化， 2002（04）： 65-67.

[2] 刘尔烈， 张艳海. 建筑施工项目进度、成本和质量目标的综合优化[J]. 天津理工学院学报， 2001（02）： 90-93.

[3] 马瀛. 工程项目管理中费用与进度关联性分析方法[J]. 核动力工程， 2008， 29（3）： 124-128.

建设工程项目管理流程范文第7篇

雨污分流工程档案管理的不利因素

1施工工期长、标段多且工程进度不一致

雨污分流工程是网状分布，施工区域大，经过许多大街区和居民小区。作为一个整体的系统工程，工程施工标段多且各个工区的进度也不一致。对于工程的建档工作带来相当大的监管困难，由于不同路段的工程进度不一致，各种物质、设备的投入统计也有很大的区别，归档程序是动态的，管理起来存在困难。而且，每个标段的验收也是分批独立进行，如果不能统一制定归档要求和提前介入监管，这些标段的档案材料可能会缺损。

2施工沿线覆盖区域大，地下管网设计复杂

雨污分流工程联系着城市街道地下空间和城市周围的湖泊、河流。施工区域主要在城市主干道和重要的城市街区，街道下面管网状况复杂，还有许多地下设施和人防工程，在施工中对原有管网的结构改造、设计图纸的修改，都会经常发生。施工单位如果不能及时将修改方案保存和及时归档，工程竣工后会为以后的施工和维护带来极大的不便，甚至还会留下各种隐患。目前，在一些城市的雨污分流工程中，许多标段由于施工质量问题，还发生了多次返工现象，施工方案多次修改，监理方与施工方多次发生矛盾，如果不能保管好这些设计和修改图纸，一旦以后发生事故追究责任时，就会十分困难。

3工程项目档案管理人员和管理场所过于分散

雨污分流工程项目的各个标段展开，不同于其他场馆和楼层建设。各个标段的档案管理人员和档案管理场所也存在极大的分散性。由于雨污分流工程在城市主要街区展开，工程项目部的办公场所一般较为简陋，简易房内的档案保管条件也不太好，都对档案材料的收集、整理、保管等环节存在相当大的不利影响。雨污分流工程指挥部应当对主要干道、施工区域大的重点路段，配置专门的档案人员和档案保管设备，加大对重点路段档案收集的监管力度。

雨污分流工程档案管理的必要措施

1建立健全项目档案管理的规章制度

在雨污分流工程项目正式施工前，项目管理方就应当制定专门的归档制度和确定项目过程中的档案管理流程、监管体制、档案工作体系。在具体管理中，雨污分流项目档案的归档可以分为一次性归档和分阶段归档。归档的具体方式主要根据项目建设的具体进度和项目档案管理制度而决定。管理方要制定专门的档案管理责任书，对归档材料的范围、人员、项目单位、归档时间做出具体的规定。无论是一次性全部归档还是分阶段归档，都要作好必要的记录，明确责任，确保项目建设归档工作的严肃性和材料的完整性。工程开展后，施工方、监理方都要按照制度和档案工作协调机制，确保项目过程中的各类档案材料在生成后就能纳入有效管理之中。在具体项目的开展中，确保档案人员参与项目施工的进度监管，确保各个阶段的档案材料不能丢失，及时由档案人员参与档案资料的收集和管理。项目工程指挥部在开工前就注意与施工方签订档案管理协议，制订保证金制度来约束施工方重视档案工作。

2提供人力、资金、设备及库房等条件保障

雨污分流工程项目建设中的档案材料很多，需要确定专人负责收集、整理、保管这些档案材料，档案人员还要对档案工作流程的下一个环节进行监管，这就需要确定专门人员来做好档案的整理和指导工作。同时项目管理方和施工方还要考虑到档案管理需要投入相应的资金、设备，这些费用应当纳入雨污分流工程管理的成本之中，最后还要指定条件较好的房间作为档案材料的管理库房，确保档案材料不能受到损害。项目管理方和施工方还应当为各个档案员配备相应的办公设备和计算机等存储载体，确保各类信息及时汇总和备份。

3建立工程建设和项目档案管理的协调机制

目前，雨污分流工程项目建设的建设周期长和单位分散问题，是城市雨污分流项目建设普遍存在的问题，项目管理方应当在项目建设之前，认真研讨存在的问题和已有建设项目中取得的相关经验，准确划分工程项目的进度节点、按照工程项目来做好任务分解、责任分解、安全责任、归档范围及归档要求的具体内容划分。必须针对施工方的现有管理机构、管理水平、单位职责来明确，做好雨污分流工程进度与责任相一致。不同城市的雨污分流工程项目建设的周期和建设单位存在着很大的差别，应根据不同的项目要求和时间进度做好规划。雨污分流项目涉及到多个部门，项目档案管理涉及到项目责任单位、档案单位、施工单位、供货物流方、监理部门、审计单位、设备管理单位等。雨污分流项目档案的完整性需要项目在不同的建设时期、不同环节中各个部门的相互配合。项目建设中的组织协调，对于项目档案形成起到非常重要的决定因素，项目档案形成的质量也是项目建设组织协调水平的重要体现。

4对项目全过程的档案资料进行跟踪管理

项目建设全过程必须认真考虑到每个环节，项目档案的归档和管理涉及多个部门，应根据各个标段的建设周期、建设进度确定每个节点的工程进度、直接责任人、项目档案管理员等内容。力争在协调中责任明确，编制归档跟踪手册。项目建设办公室在项目建设中，要督促项目管理方、施工单位、监理、审计部门的按照节点收集整理各种档案资料，各个工程项目的档案员要针对自己的工程项目节点，及时将有关归档资料进行归档和梳理，填写项目档案跟踪记录手册，对于不能归档的材料和责任人要及时向工程指挥部报告。

5确立雨污分流工程项目档案的提前验收制度

我国许多城市大型建设项目都推行了项目档案先于项目竣工验收制度，其具体做法就是在整个项目竣工验收前，针对项目档案单独提前验收。项目档案提前验收的做法，起到了很好的督促作用，许多城市的大型建筑项目在档案验收前，将各种档案材料整理，对于各种散失的档案材料采取了及时的补救，对于整个工程项目档案的归档和今后向城建档案馆或者国家综合档案馆移交奠定了良好的基础。目前，我国许多城市进行雨污分流整治工作，应当在项目建设中大力推行雨污分流工程项目档案的提前验收制度，这样在整个过程验收前，项目档案材料必须齐全才能实现竣工验收，即使有档案材料的缺损，也会在档案验收后，及时补救，从而有利于整个建设项目档案的完整归档。

建设工程项目管理流程范文第8篇

一、建设项目管理流程

1.生命周期与参与主体建筑项目是有始有终的，就像太阳的东升西落一样，有升起时、有如日中天时、有西落时。建筑工程从项目开始到项目结束分为五阶段，这五个阶段分为建筑项目构思、建筑项目立项、建筑项目开工、建筑项目交付、建筑项目结束。建筑项目可根据项目的参与人和参与的事项不同而分为工程承包管理、工程设计管理与工程项目管理。因为管理阶段不同，所以涉及的参与主体也不同。其参与主体一般有发包人、咨询单位、承包人三者。

2.管理流程概念建筑流程管理指的是一系列建筑项目活动行为的序列结构，这种序列结构可以清楚地反映建筑活动的顺序、关系、促进、制约与输出输入规律。这种序列结构按性质和作用可分为整体流程、局部流程和更细化流程。其中整体流程主要反映各个分流程的关系，规定流程的活动。局部流程主要反映管理各个阶段的关系。细部流程主要反映业务活动的流转过程。

3.建筑项目管理流程描述众所周知，工作流程的基本要素是活动。因此，分析建筑项目活动即是描述工作流程。活动指的是在接收某一项类型后，在遵守规则的前提下，利用各种资源转换成规定类型，并输入使用的过程。在这个过程中，资源指的不是完成类型所需要人力、物力、财力。它指的是完成类型所需要的方式方法和各种手段。

4.建筑项目管理流程与工作流程的区别建筑的工作项目的流程有两个部分，即项目实施专业工作流程和项目管理流程。其中项目专业工作流程包括项目设计、项目施工、项目供应等，它是面向建筑产品的；而项目管理流程主要是管理项目从承包前到完工后的一系列活动。项目管理流程中的各个部门以及各个职能在管理过程中都发挥着自身的作用，它们呈相互影响、相互关联、相互依赖关系。

二、房地产建设项目工程管理流程策略

1.项目管理流程的构建建立一套高效的项目管理流程，是保证项目实施成功的必要途径。一个高效的体系结构应当做到流程同步、流程高效两点。流程同步指的是建设项目必须具备有完成项目的能力。流程高效指的是，用预算好的成本，保证各项活动的高效运转。建筑项目由许许多多的碎屑活动组成，因此，管理活动是由许多的管理活动组成，这些管理具有相关性、集合性、层次性的特点，并且相互影响、相互关联。管理活动可以以不同的角度，划分成不同的准则。建筑活动管理工作依照项目施工前至完工后可分为项目承包管理、项目施工招标阶段管理、项目施工准备流程管理、施工阶段流程管理、项目竣工阶段流程管理。建筑项目管理工作按照职能可以划分为安全与质量管理、投资管理、合同管理、项目设计管理、项目进度管理、招标管理、科研管理等各项管理。项目管理工作的分解及相关流程可以遵循以下几个步骤：首先是分析建筑项目的管理工作，确定依照哪一种准则将管理划分比较合适。是按照管理职能划分合适，还是按照项目实施过程划分比较合适。其次是依照已选择好的管理准则分析各项活动，规定哪一项活动由哪个部门管理，并确定总的工作流程和子流程。最后，为应对特殊情况出现，可依照项目方案适当调整管理准则或管理活动的顺序。

2.项目管理流程的风险控制在项目的管理工作中，每个流程都不可能一成不变，例如成本变动、质量达不到要求等。这些因素的变化会使管理工作的有序性受到阻碍。管理者可以根据相关的数据和准确的定性分析，减少管理工作的可变性，进而减少项目的风险。减少风险的措施有两点：时刻关注绩效指标信息，拟定纠正措施。其中拟定纠正措施是重中之重。拟定纠正措施之前首先要对管理项目的变动类型和成因有所了解。合理地利用所观测到的或所搜集到的信息对管理流程进行控制，并对管理因素做一个分析，分析哪些因素是可以人为控制的，又是由什么引起的，以便能根据情况拟定应对措施。一项管理流程的绩效不可能一成不变，所以有突况出现是正常的。突况是不可预期的，是无法用统计方式预算出来的。突况打乱了工作管理流程的稳定状态，它是由外部因素引起的一种特殊反应。例如，管理人员篡改数据，影响管理活动的正常运行。从统计学的角度上看，正常变动是一种随机表现，一种既定的概率分布。当概率分布中的参数发生变化时，非正常变动就出现了。控制非正常变动主要有四个措施：对正常变动进行估计，将调整工作分派给经常处理非正常变动工作的员工；避免篡改流程的事件发生，正常变动是可预测的，因此管理者应当避免篡改流程的事件发生；预测流程中的非正常变动，制定相应的措施；消除打击篡改流程的人或事。

3.项目管理流程的集成管理一项建设工作是否能实施成功与工作系统中的各个构成因素相关。项目管理集成指的是将管理中的各种要素，如资源、信息、网络、系统功能等统一起来，以便让每个要素在管理中正常运作起来。项目管理流程集成管理有以下两个内容：控制和管理好子系统中的每个管理流程，为项目实施成功奠定基础；对管理系统做一个整合，处理好管理流程间的关系，为项目的成功实施保驾护航。项目管理流程的集成管理方法主要有以下两点：协调好管理流程的参与主体，即协调好项目的目标、参与方的活动、组织管理、内外关系、内部结构等等。建筑项目管理系统是个庞大的管理系统，因此，需要项目的参与者在项目中承担某一个角色。参与者在担任某个角色时，必须具备担任这个角色的能力、知识和权利。权利与责任相伴，因此，参与者还应被赋予某种责任；接口信息标准化，连接两个边界的系统要素，需要连接很多的内容。若按生产要素来连接，则要将要素中的资金、机构、人力资源、信息等连接起来。依照运作流程系统将内容进行连接，则要连接要素中的运作规则、技术标准和管理制度。在连接两个边界的系统要素内容时，应当对两个边界的接口有一定的认识和认同。在进行管理活动时，应当让每份文档报告都规范化、系统化，并且使用实行统一形式的报告，内容要尽可能清楚，以便让各个层次的人都能理解。

4.项目信息系统的建设在建设项目管理中，信息是不能缺少的一个要素，它在项目的投资建设决策、施工管理活动中，发挥着关键的作用，为此，制定一个健全完善的项目和系统是保证工程得以成功完成的必要途径。管理者可以依照整合流程，合理的设计信息系统，并确定哪些流程是可以由计算机完成，哪些可以由人工完成，哪些功能可以省去，哪些功能可以进行细化。经过一系列的分析处理后，建立起相应功能的模块和新系统模型，并根据项目信息系统设计原理划分子系统、文件设计、输入输出设计等。这些设计主要有以下四个阶段：第一阶段是分析项目的目标，旨在理解项目的目标，以便为确定项目管理流程提供依据。第二阶段分析建设项目管理流程，这个阶段主要是全面思考建设项目的管理过程，分析管理中可能出现的问题，了解项目的各个管理流程和相关活动，了解信息的流动和信息与流程的连接过程。第三阶段是确定信息系统的目标，这个阶段主要是对信息的系统进行一个划分，逐步形成系统的各个职能子系统，再将各个子系统集合起来。第四阶段是拟定信息系统的建设方案，也就是根据对流程分析所得到的结果，拟定信息系统的建设方案。方案拟定后，要对其进行论证，并制定实施计划和各种相关细则。在建立流程创新系统时，应当将管理流程和信息系统结合起来，并确定每个阶段的目标。

三、结语

建设工程项目管理流程范文第9篇

建设项目环境影响评价审批和验收业务流程规范

根据建设项目分级审批管理规定，按照投资规模、建设项目种类等划分由不同级别的环境保护主管部门分别审批办理。由于国家、省（自治区）、市、县区各级环境保护主管部门管理的项目不同，审批和验收的流程也存在很大的差异。因此，我们将建设项目审批和验收的流程进行梳理，抽取了3类建设项目以及不同级别环境保护主管部门审批和验收过程中不可获取的环节，作为整个流程的核心环节，其他环节作为流程的可选环节，建立统一的流程标准。规范的实施过程中，各级部门根据各自不同的业务特点选择适合的流程。建设项目审批流程中核心环节包括项目申请、受理、环境影响评价形式分类、环境影响评价、初审、审核批准、归档等，可选环节包括公众参与、下级总量审核、本级总量审核、评估、公示、公告等。建设项目验收流程中核心环节包括申请登记、申请受理、验收申请、专家审查、验收批准、归档等，可选环节包括试生产申请、试生产申请审查、试生产、公众参与、调查/监测、延期验收申请、延期答复、公示、公告等。排污许可证制度的管理核心是将排污者应执行的有关国家环境保护的法律、法规、政策、标准、总量削减目标责任和环保技术规范性管理文件等要求具体化，落到实处，有针对性地、具体地、集中地明确在每个排污者的排污许可证上，约束每个排污者的排污行为，要求其必须持证排污、按证排污。但由于排污许可证管理比较复杂，国家层面没有统一的管理办法，各地方对排污许可证的管理存在较大差别，经过分析，将排污许可证管理分为证的管理和日常管理两个部分。抽取共同的不可缺少的环节作为流程的核心环节，其他环节作为流程的可选环节。排污许可证管理流程中核心环节包括排污许可证申请、申请受理、审批等，可选环节包括信息公开、年度检查、排污许可证变更、排污许可证补办、排污许可证延续、排污许可证撤销、排污许可证注销、排污许可证吊销等。

建设项目审批与验收系统设计和实现

在开发一个应用系统时，最核心的部分不是如何设计出好看的界面，也不是怎样实现对数据库的访问，而是按照需求分析开发出一种稳定的、健壮的、易扩展的程序逻辑，能根据实际业务逻辑的变化做出程序上的变动［3］。由于建设项目管理的流程各个环节是可选的，根据项目不同会发生变化，因此，运用工作流技术进行业务管理，在流程环节发生变化时，不需要修改程序代码，通过修改业务流程过程模型就可以达到改变流程的目的，实现了业务和程序代码间的独立性，不仅大大降低了维护的工作量，也使得业务流程管理更加灵活，可以较好地实现流程控制［4］。系统将主要实现对项目登记、申请、受理、审批、三同时检查、监督、项目验收等进行全过程管理，并实现对整个项目管理的全面监控。主要包括建设项目网上申报、建设项目的网上审批、建设项目审批信息的统计、查询和信息、建设项目档案管理。除了规范中规定的核心流程以外，一些具体的业务流程处理将使用工作流管理系统。实际应用中的一个具体的业务流程如果想利用计算机执行，必须转化成计算机可识别的状态，这就如同程序设计语言将人的算法转化成计算机程序一样。在工作流管理系统出现以后，实际业务流程可以通过建模工具转化成流程定义的形式，进而被工作流管理系统执行。形态上业务流程的执行可以分成两种形式：定义态和运行态。定义态指的是通过建模工具将业务流程表达成流程定义的形式，如用XML形式描述，这个阶段主要是流程建模。运行态指的是流程定义被计算机识别并执行的过程，这个阶段主要是流程实例的执行。在运行态时，工作流执行服务监控流程实例的运行，并负责和用户以及应用程序的交互。图1是工作流管理系统的功能和结构。工作流执行服务的核心部分是工作流引擎，工作流管理系统的其他部分都围绕工作流引擎工作，它是整个系统的核心软件构件。其功能主要包括：负责根据已有的流程定义输入文件解释工作流程的定义并部署流程，根据部署的流程创建流程实例并控制其执行、记录流程运行状态、挂起或唤醒流程、调度各项活动并为活动路由提供导航，提供监督和管理功能等。工作流执行服务中也可以包括多个工作流引擎，不同工作流引擎通过协作共同执行工作流。根据实际的项目需求，本文设计的工作流引擎体系结构见图2。该引擎包含6个部分，分别是流程解析器、工作流调度队列、工作流执行服务器、任务管理器、并发控制器以及异常处理模块。其中，建模工具负责将业务流程（主要是项目申请流程）以XML的形式表述成流程定义模板（ProcessDefinition）的形式，流程解析器通过客户端接口将以XML形式描述的文件转化成能被工作流引擎处理的模板对象，并持久化到数据库中形成流程实例（ProcessInstance）；调度队列里存放着一个个等待被调度运行的工作流实例。当系统运行的时候，多个项目申请通过客户端被激活，即系统中存在多个流程实例在运行。执行服务器是工作流引擎的核心部分，它负责全面解析流程节点，根据节点的定义逻辑负责与外部交互完成流程功能，并根据路由规则为流程往下继续执行提供导航功能。工作流预留器提供对多流程实例执行时流程之间的并发控制能力，任务管理器配合工作流预留器工作，按工作流实例编号取得对应的执行结果，并返回给业务系统，二者一起构成引擎的并发控制器。异常处理模块负责捕获引擎内部运行时的异常［5］。根据建设项目管理系统的实际需求，设计了一个B/S架构的建设项目管理系统。项目申请者和其他角色人员通过Web客户端访问该业务系统，这里称之为建设项目申请平台。工作流管理系统的系统管理员首先部署有关项目申请的流程，以便建设项目申请者通过Web客户端激活该流程。建设项目申请平台将得到的相关申请操作处理传给工作流管理系统，由工作流管理系统来处理这些业务申请，并将相应的结果通过建设项目申请平台及时反馈给各类用户，以便他们进行处理以激活流程往下执行。建设项目申请平台运用成熟的Web开发框架struts2并结合jsp的形式进行展现，工作流管理系统则融合JBossjBPM在JavaEE平台上设计实现。其中，建设项目申请平台作为业务系统，工作流管理平台负责全部的建设项目的申请与审批工作，为业务系统的运行提供支撑环境，整个工作流管理系统的体系结构见图3［6］。在JavaEE开发平台上设计了工作流运行的监控平台、日志服务以及包含工作流预留器和任务管理器的并发控制器。实际的业务流程通过流程建模工具转述后在工作流调度队列里等待被调度运行［7］。实际的业务流程通过图形化的流程建模工具表示出来以后，系统管理员将该流程定义实例化并持久化到数据库中进行流程部署。当建设项目申请者以网络终端的形式通过系统客户端填写相应的建设项目申请时，流程实例就开始运行。沈阳市环境保护局的相关人员登陆系统之后即可看到相应的申请情况，并可根据实际情况进行对应的批复。

本文作者：林华工作单位：沈阳市环境信息中心

建设工程项目管理流程范文第10篇

关键词:中小河流;治理;工程项目;建设与管理

我国幅员辽阔，拥有960万平方公里的土地，其地理条件相对复杂，河流纵横交错，数量更是不可计算，其中以中小河流为主。为了支撑治理工作，诸多大型的治理工程项目被相继建成，其在河流治理工作扮演着重要的角色，为河流疏浚、河堤加固等工作提供保证，防洪效果大大提升，保证中小河流的稳定运行。如今，中小河流治理工程建设与管理工作还处于待成熟阶段，诸多问题亟待解决。

一、中小河流治理工程建设与管理的现状分析

1、规划设计问题

通过对现阶段中小河流治理工程建设与管理的现状分析，治理工程在规划设计中存在着诸多的问题。从广东省乐昌市的中小河流治理工程来看，由于地处粤北山区，河流坡降大，汇流时间段，容易发生洪涝灾害，辖区内重要河流已基本列入国家及省专项规划范围。在项目规划与设计之中，容易产生工程设计变更问题，在发生设计变更时，前期设计过程中未对治理区域的实际情况予以掌控，照搬照抄现象很是严重，缺乏因地制宜的理念，是规划设计中存在的主要问题。

2、土地纠纷问题

如今，为了保证中小河流治理工作的全面展开，开展项目工程建设需要一定空间与土地，在占用这些土地资源的过程中，会与当地的群众或村民产生一定的土地纠纷。通常情况下，治理河道主要设置在集镇或县城区域，该区域的土地资源价值相对较高，其中涉及到很多群众利益［2］，会与当地群众产生一系列的牵扯与纠纷，会为拆迁工作带来难度。土地纠纷问题的发生，其会制约工程的正常开展，拆迁征地问题的发生会遗留很多问题，是治理工程建设的重要因素。

3、项目施工问题

除了诸多外部因素的影响，治理工程项目在实施与建设的过程中也存在着诸多的问题［3］。治理工程项目所涉及的范围相对较广，其所持续的战线也相对较长，是项目实施的重要特点，其在施工过程中会受到外部自然环境、施工工艺、材料和设备等因素的影响，引发工程问题的因素很多，是当前项目建设中面临的重要问题。拆迁征地的工程量相对较大，群众因素的干扰较多，项目施工所处的环境相对复杂，解决施工问题是王道。河道治理中很多工程项目的实施会受到季节因素的影响，恶劣天气的出现，会在一定程度上推迟工期，制约项目的正常进度。

二、中小河流治理工程建设及管理的优化策略

1、加强对项目的规划与设计

中小河流治理工程的建设与管理，应做好前期的勘查设计工作，通过合理的招标，从中选择优质的设计单位，勘查与设计单位应具备足够的行业资质与条件，具备专业性、合理的单位编制，是保证项目设计质量的关键。设计工作的开展，必须具备充足的设计依据与材料，设计文件必须与水利工程建设的相关法律法规相统一，具备规范性勘测与设计技术。设计人员要充分将安全因素、效果因素以及质量因素等考虑其中，严格遵循水利部、财政部的相关条文，尽量避免发生工程设计变更的情况，而引起诸多的设计问题。因此，在设计阶段，应加深勘查设计的力度与深度，弥补诸多可能存在的设计缺陷，提高治理工程建设水平。

2、加强对项目质量的有效控制

治理工程项目建设的过程中，项目质量控制一直是一项重要的问题，治理工程的建设质量直接决定着项目的治理效果，关乎着工程进度、工程质量和工程进度，对整个工程项目的实施具有重要意义。在治理工程项目质量控制方面，水利局等部门应与施工单位签订合同，签订合同后施工方必须严格按照协议的要求履行义务，对工程材料、设备以及施工工艺等的使用予以规范。在材料控制方面，钢筋、混凝土、水泥、砂石等材料必须根据治理工程的实际效果而定［4］，根据项目工程量的大小来确定材料的型号与规格，可大大提升项目的质量与效果。工程监理人员应及时对材料的质量与规格予以确认，禁止出现施工方肆意抬高价格的情况，一旦发生偷梁换柱、以次充好的情况，应对相关人士予以规范与惩处，以达到警示的效果。此外，为保证施工质量，设计人员应对施工过程中的各项参数予以审核和检查，对治理工程的隐蔽工程、主体工程、关键的工序予以监理，对各部分的数据进行规范化的记录。同时，还应对施工合同予以严格的规范，将工程质量作为合同签订的主要内容，将各项权责均可在工程项目中予以规范，是提高工程质量的关键。

3、做好项目后期的养护与管理

治理工程项目建成后，后期的养护与管理工作也是不容忽视的，若仅仅是建设完毕就万事大吉，若不加强后期的管理与养护，发生严重的破坏现象，治理项目的应用价值会大大降低，会造成严重的损失，且治理效果也相对较差现。针对此项问题，为了发挥项目的应用价值，项目建成后，后期的管理与养护也是必要的。为此，政府的相关部门应在河流治理工程周围设置工程保护中心，专门针对项目进行合理的管护，加大在工程养护与管理上的投资与重视，对河道治理工程的防洪效果、排污能力等予以全面的审核，通过后期的合理养护与管理，能充分发挥工程项目的使用价值。

结束语:

综上所述，通过对中小河流治理工程项目建设与管理的情况来看，其在规划设计、土地使用纠纷问题以及施工问题等相对严重，制约着中小河流治理工作的开展。针对此项问题，应做好工程项目的规划与设计工作，强化对项目实施过程中的管理，保证工程施工质量，强化对项目环境的管理与规范，工程项目建成后应强化管护工作，加大工程管护的资金投入，能保证治理工程的正常运营。

参考文献:

［1］纪少德，李岷．中小河流治理工程建设管理措施探讨———以宁夏同心县为例［J］．中国水利，2015，20:54－55．

［2］宋文．加强中小河流治理工程建设管理的措施探讨［J］．治淮，2012，05:39－40．

［3］贺翠华．湖南省中小河流治理工程建设及建后管护对策研究［J］．湖南水利水电，2014，02:41－42+46．

建设工程项目管理流程范文第11篇

关键词：电力工程 施工管理 流程 认识

引言：

电力工程项目建设施工管理是一项系统性、复杂化的工作，管理工作人员需要在电力工程项目建设施工管理中总结经验，应用先进的技术手段对施工管理磨时间进行优化和改良，从而保证电力工程项目建设施工可以达到预期设想。要吸收外界先进的管理经验和管理技能，结合我国电力工程项目建设的实际情况进行改良，从而找寻适合我国电力工程项目建设的施工管理模式。对电力工程施工管理流程进行分析是具有重要意义的，下面就对相关内容进行详细阐述。

1 提升电力工程施工管理流程的主要措施

1.1 对技术人员和管理人员进行培训

想要提升我国电力工程项目施工管理水平，保证电力工程项目施工管理流程的科学性，一定要注重对技术人员和管理人员进行培训。要坚持引进来和走出去相结合的原则，可以派遣学习能力较强、工作态度认真、具有创新精神的电力工程项目施工管理人员到国外进行培训，为其提供更多实践锻炼的机会。利用新媒体进行网络学习平台的构建，从而加强新型电力工程项目施工管理技术、管理方法的传播，电力工程项目施工管理人员可以通过网络学习平台随时随地的吸收新知识，丰富自身的知识结构，为电力工程项目施工管理工作开展奠定良好基础。

1.2 对电力工程项目施工管理规章制度进行健全和完善

电力工程项目施工管理工作开展需要依靠完善的规章制度，所以电力工程项目建设施工企业需要建设以技术为核心的标准化体系，对电力工程项目建设管理标准件进行完善。不断提升电力工程项目建设施工管理人员的管理意识，应用各项规章制度对其岗位行为进行约束和规范，使得我国电力工程项目施工管理水平可以逐渐接近国际水平。所有的施工技术人员都需要树立良好的施工质量控制意识，严格依据相关规范和管理标准进行施工，使得电力工程项目建设施工质量、成本投入与施工进度都可以达到最优化。

1.3 应用先进的管理软件提升电力工程项目管理效率

随着科学技术的不断发展，很多先进的、适用于电力工程项目建设施工管理的软件也不断诞生。这些管理软件在电力工程项目施工管理中的应用，可以使得电力工程项目施工管理呈现出现代化、科学化的特点，满足电力工程项目施工管理工作开展的多元化需求。可以强化电力工程项目施工进度控制，提升电力工程项目建设资源的优化配置，从而降低电力工程项目建设施工的成本投入。根据电力工程项目建设施工工作开展的实际需求，制定合理的、科学的电力工程项目施工管理计划，应用管理软件落实电力工程项目管理工作，使得施工进度、成本投入、以及资源配置都可以在可控范围内。

1.4 创建高效的电力工程项目施工管理流程

电力工程项目招标工作完成后，需要由市场中心将最终的招投标结果转交给业务部门，同时进行电力工程项目建设施工图纸的转交。公司业务部门和电力工程项目管理部门需要组织施工单位、建设施工材料供应商以及设备管理部门进行会议召开。公司业务部门需要根据合同规定要求进行预付款的支付，同时与施工单位进行电力工程项目建设承包合同的签订。公司电力工程项目建设施工管理部门向施工单位、建设施工材料供应商以及设备供应单位进行预付款的支付。无论是原材料供应商还是电力设备供应单位，提供的材料和电力设备运送到施工现场后都需要经工程建设施工管理技术部门进行检验，经过检验质量达到电力工程项目建设施工应用标准后才能投入到工程建设中去。

2 提升电力工程管理流程注意事项分析

2.1 计划管理

电力工程项目建设施工计划制定是电力工程项目施工管理流程中不可或缺的重要环节，施工计划需要明确的提出电力工程项目建设施工范围、工程项目建设施工目标、施工方式、以及项目管理的原则。施工计划编制完成后还需要递交给业主单位进行审核，要求施工计划可以得到业主单位的认可。在施工计划编制过程中还需要认真的分析施工合同，充分把握施工合同内的众多内容、电力工程项目建设概况，结合公司发展的实际情况最终制定切实可行的施工计划。电力工程项目建设施工阶段施工计划管理主要核心在于施工进度控制，也就是在规定的时间周期内完成电力工程项目建设施工工作，将电力工程项目实际施工量与电力工程项目建设施工进度计划进行比较，查看是否存在较大的差异性情况。施工计划在实际施工中并不是一层不变的，而是需要结合实际施工情况不断的进行调整，最终使其可以满足施工进度管理计划要求。

2.2 质量管理

工程质量的优劣关乎工程公司的信誉，关系公司效益，是工程公司立足本产业的基础，工程质量的优劣主要体现在施工阶段的工程施工质量管理。建设工程的施工质量是由一个一个施工工序的质量构成的，只有对这些工序质量控制点进行有效地控制，工程质量才有保证。施工阶段的质量管理应该与费用管理结合在一起，进行综合管理。质量与费用支付挂钩，质量与效益挂钩。根据质量划分的每一个具体工序，通过检查核实已完工程量和质量情况，给予该工序项目费用的最终或部分支付，若质量不符合规定要求，甚至不予支付，直至达到规定要求。实践证明，在工程实施阶段采取这种质量和费用控制相结合进行管理的方法，对质量、费用控制管理是十分有效的。

2.3 费用管理

施工阶段的施工费用管理依据是按照不同设计阶段和设计文件编制的费用估算和费用预算，及根据施工计划编制的费用控制使用计划。施工费用管理控制是一个动态的过程，把费用和施工M度相结合，将计划工程量及费用与已完成工程量及费用采用赢得值原理，进行项目的费用/进度综合控制，通过对执行效果的评估，不但可以直接判断检测当前进度是提前还是拖后，而且还可以直观地看出费用是节省还是超支，这种方法克服了目前我们采用的进度和费用分开进行控制的缺点。在费用管理过程中，要做好与项目管理各部门的接口关系，及时收集工程信息，做好费用的控制分析，为工程决策提供可靠的依据。

3 结语

电力工程施工管理具有资金密集、技术密集、资源密集、交叉施工等特点。同时还要受工程设计、设备制造和材料的采购运输、还有其他许多工程外部因素的影响。为了合理地计划、组织、协调、控制和管理好工程项目建设各方面的工作，就必须熟练掌握和应用现代电力工程管理流程，促进企业管理的完善。

参考文献：

建设工程项目管理流程范文第12篇

关键词：项目管理组织代建制

正文：

在现代工程建设项目管理中最为核心的概念是有关现代项目管理的知识体系。所谓现代项目管理是指运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。这一定义界定了三个方面的问题: 其一是项目管理的目的，其二是项目管理的组织，其三是项目管理的内容。

一、现代工程建设项目管理的目的

现代工程建设项目管理的理论认为，建设项目管理的根本目的是需要满足或超越建设项目相关利益主体的要求与期望。这包括两个方面的含义: 其一是项目管理者必须按照建设项目相关利益主体的要求和期望去开展建设项目的管理，但是一定不能将建设项目成本、工期、质量等既定的工作考核指标作为建设项目管理的根本目的，因为项目管理者必须要随时根据建设项目相关利益主体的要求与期望的变动而不断地调整和管理好建设项目的各项考核指标和具体的项目工作；其二是项目管理者必须充分识别和管理好建设项目相关利益主体的各种要求与期望，而不能只是根据建设项目相关利益主体初始的、表面的或口头的要求与期望去开展项目管理。

二、现代工程建设项目管理的组织

为了实现工程建设项目目标，必须根据自身条件和市场发展状况建立起有效的项目管理组织体系。项目管理组织体系设置原则：1．精干高效原则；2．管理跨度和分层统一的原则；3．业务系统化管理原则；4．弹性和流动性原则；5．项目组织和企业组织一体化原则。

三、现代工程建设项目管理的内容

项目管理周期是建设单位自有投资意向开始至项目建设完毕并投入使用运营管理的整个寿命周期过程。项目管理周期包括四个阶段，即启动阶段，制定计划阶段，建设阶段和收尾阶段。

（一）启动阶段

启动阶段包括评估，投资机会选择与决策分析，发起项目，授权启动项目，任命项目经理，组建项目团队，确定项目利益相关者。投资机会选择与决策分析，是整个开发过程中最为重要的一个环节，建设单位往往根据对当地社会经济发展状况、市场状况、原有的经验和投资能力，结合市场经济分析和财务评估作出选择和决策。

（二）制定计划阶段

包括制定项目计划，确定项目范围，配置项目人力资源，制定项目风险管理计划，确定项目概预算，制定项目质量保证计划，确定项目沟通计划，制定采购计划。深入研究场址地质状况，获取土地使用权；拆迁、安置、补偿；规划设计及建设方案制定；施工现场的初步平整；安排资金以及签订有关委托合作协议。

（三）建设阶段

建设单位在建设阶段的主要任务包括实施项目，跟踪项目，控制项目。即如何尽可能保证工程质量；如何尽可能使工程成本支出不突破预算；如何保证项目进展。同时建设单位还要出面处理工程变更和索赔问题，解决施工中出现的争议，签付工程进度款等。

（四）收尾阶段

当项目建设完毕后，包括项目移交评审，项目合同收尾，项目行政收尾。建设单位除了要办理竣工验收和竣工财务决算外，更为关注的是：对工程建设项目进行后评价工作，考核建成后的项目是否达到或超过原先提出的项目使用功能和效益。

四、现代工程建设项目管理与传统工程建设项目管理的区别

（一）管理内容不同

现代工程建设项目管理在传统建设项目管理仅有的项目工期、质量、成本管理三个方面的基础上又增加了项目集成、范围、风险、沟通、采购和人力资源管理六个方面的内容。

（二）管理效用不同

传统工程建设项目管理模式更多地是强调项目工期，造价和质量的专业分工，没有项目集成管理、范围管理和风险管理等专项管理，从而造成了传统项目管理中存在相互割裂、不系统和缺乏对于不确定性问题管理等方面的缺陷，这是传统项目管理效用低下的根本原因。

现代工程建设项目管理模式九个专项管理内容构成了一个完整的整体。这个整体又分成了三个子系统: 其一是由项目造价、工期和质量管理构成的项目目标管理子系统；其二是由项目人力资源管理、采购管理和沟通管理三者构成的项目资源管理子系统；其三是由项目范围、风险和集成管理构成的项目综合管理子系统。目标管理子系统是项目管理的核心和保障对象，资源管理子系统是项目资源保障和配置的手段，综合管理子系统是项目集成管理和风险管理的工具。正是这种有机构成和科学配置使得现代项目管理模式的管理质量和效果都远远超越了传统项目管理模式。现代项目管理最重要的特征就是新增加了项目范围、集成与风险这三个综合性的专项管理内容，从而使其有效性得到了极大地提高，这也是现代项目管理模式成为当今项目管理新模式的根本原因。

五、现代工程建设项目管理的发展趋势

（一）发达国家工程建设项目管理特征

工程建设项目管理作为国外咨询市场的一个重要组成部分，无论是政府项目投资、组织和个人项目投资，项目管理企业都深入参与项目全过程。国外的工程建设项目管理有“6个重视”的特征：

1、重视体系控制：根据项目管理生命周期特征，把项目从管理上分成若干个可控制的步骤，并把每个流程设计成若干个子流程，针对每个子流程制定实施和控制步骤，预先制定专家方案，努力使管理工作能够量化到指标上。

2、重视目标项目管理：这里所说的目标是指项目管理中围绕这个总体目标制定的在管理中体现出来的控制目标，每个目标就是项目建设过程中要实现的价值或者要控制的风险，这样的目标要具体到时间和预算的框架中，根据管理的建议作出正确的决策。

3、重视交流：通常把交流分为内部交流和外部交流，内部交流指项目管理团队及与建设单位内部的交流，外部交流指项目和政府、行业、项目未来的消费者及广大社会的交流。要针对每个交流环节制定交流方案，设立交流的控制流程，并建立资讯传递和存储，使这些方案都能围绕项目建设的总体规定。

4、重视评价：是指对项目管理过程的回顾和审计，通过这样的评价来保证项目在可控制的目标下运营。

5、重视风险管理：风险作为项目管理目标最具破坏性的因素，一直是项目管理中要重点控制的对象。一般先对风险进行识别和评估，再针对每个风险因素提出应对措施，同时对风险可能造成的损失和管理成本进行预算，列入项目预算成本。

6、重视价值：这里所说的价值管理并不是指对项目的预算开展管理控制，而是指通过管理如何给建设项目带来额外管理价值。

（二）我国工程建设项目管理发展方向

为适应现代市场经济体制发展的需要，我国近年来不少工程建设项目都推行委托专业的建设项目管理企业代为管理的“代建制”方法。实践证明，“代建制”是控制建设规模、建设工期和建设投资的行之有效的管理方法。“代建制”对防范和降低政府投资风险，最大程度地发挥政府调节手段，最大限度地实现政府投资效益有积极的意义。然而，由于“代建制”在我国是一个新的探索，缺乏足够成熟的理论依据和实践经验，因此客观上还可能存在一些问题。

1、“建设”和“使用”是否真正分离问题。

实行代建制的目标之一就是要解决“建设、监管、使用”多位一体的矛盾，但在代建制的实施过程中，有些项目的“建设”和“使用”并没有实现真正的分离。这在一定程度上影响了代建单位对项目的管理，也影响了代建单位的积极性和主动性，进而影响到项目的顺利实施。

2、代建制监管机构责权利应该进一部明确。

在许多地方，由于对代建工作实施监管的具体管理主管部门不明确，因此就无法对代建单位的招投标、签订代建合同等工作实施必要的监控。而且，如果在项目具体实施的过程中出现问题，也无法及时发现和纠正，为将来项目的顺利实施埋下隐患。

3、代建费用问题。

绝大多数地方在实施代建制的相关文件中没有明确设置代建费取费下限和严格的标准，导致各代建单位在投标中出现无序竞争的现象，使代建费一降再降。例如，某个项目代建单位中标的代建费仅占项目总投资的0.7％。由于没有担保、保险等相应的配套措施，这种做法很可能会将代建单位的风险转嫁到对项目的管理水平上。

4、代建单位的项目管理水平还有待于进一步提高。

一方面表现在代建单位在项目上的人员配备不足；另一方面表现在部分项目人员素质和能力不够，特别是对于建筑功能的专业性要求较强的代建项目，代建单位缺乏专业人才的现象比较突出。

显然，作为一种新型的工程建设组织实施方式――“代建制度”还需作进一步探索.

参考文献 :

郭栋，周世明.建设工程项目决策.中国建筑工业出版社2007

叶明建.浅谈工程项目管理代建制. 山东人民出版社,2005

王雪青.国际工程项目管理. 中国建筑工业出版社 ,2000

建设工程项目管理流程范文第13篇

    一、开工前跟踪审计

    工程开工前,内审机构可对建设项目可行性研究报告的真实性、完整性和科学性进行审查与评价,对工程项目投资估算、资金筹措、施工设计、招投标及合同签署等内容进行审核,重点评价工程项目工作的内部流程设计、职责分工、内部控制是否完整、有效等。

    (一)内部控制制度审计

    基建规章制度越是健全完善,工作流程越是完整有效、岗位职责越是明确合理,工程质量控制、造价控制、进度控制越是有保障。内审机构首先要审查基建内控制度的健全完整性,以及审查工作流程的完整性有效性。健全有效的基建制度为基建各部门充分发挥业务部门的管理作用提供保障。

    (二)建设程序审计

    建设程序是国家对建设项目的重要管理控制流程制度,是国家对建设项目管理的一项重要内容,严格执行国家基本建设领域的制度,保证建设行为的合法性,提高建设项目管理水平,为按期、保质完成项目做好基础保障工作。建设程序的合规合法也是国家审计及社会审计重要内容,内部审计是以服务工程为目的,也应该关注建设程序。建设程序审计重点包括以下内容:包括项目建议书、可行性研究报告、环境影响评价报告、概算批复、建设用地批准、建设规划及施工许可、环保及消防批准、项目设计及设计图审核等文件是否齐全。

    (三)对工程建设资金的审计

    资金安全也是跟踪审计关注的重要内容之一,重点审查资金管理制度是否建立,资金使用、拨付的审批和监督机制是否完善,建设资金是否落实到位、是否合理、是否专户存储,是否能满足项目建设当年应完成工作量的需要。

    (四)招投标审计

    基建项目招投标管理情况是政府各管理部门关注的重点,也是确定工程造价是否合理的依据之一。为顺利通过最终工程造价决算审核,内审机构开展招投标审计可重点督促完善招投标管理体系、业务流程及管理流程等方面。

    内审机构的审计内容主要包括审核招标方式是否合规,招标程序包括资格预审、招标方式、开标、评标等过程是否合法、合规;评标结果是否按项目隶属关系报各主管部门备案;是否在规定的期限内签订书面合同,合同中内容是否与投标书承诺内容一致,检查投标保证金的财务处理是否合规;招标机构是否具有相应资质;标底编制单位是否具有相应资质;检查投标保证金的财务处理是否合规等。

    (五)合同审计

    有效的合同管理可减少和消除企业管理和经营风险,内审机构可重点关注合同的签订、履行、变更、终止过程及合同管理是否有完善的管理制度及管理流程。可通过以下几个方面实现制度与流程的审查:合同的主要条款是否与招标文件、中标条件相符;合同的执行及变更情况;合同管理情况的审计主要审计管理制度、管理台账、管理机构是否完善。

    二、施工过程中跟踪审计

    为实现对工程质量、工程造价、工程进度管理的有效监督与控制,内审机构在施工过程中对工程质量、工程造价进行审核能起到控制与促进工程管理的作用。

    (一)造价控制审计

    工程造价主要由合同、设计变更及现场签证等决定,施工阶段造价控制审计的工作重点是审查合同执行情况及工程中间量变更的管理及控制流程是否有效。内审机构主要对工程施工过程中的工程进度款拨付、材料价款及其现场变更签证等内容进行监督控制。

    1.工程进度款拨付的审查。在跟踪审计过程中,首先审查工程进度款拨付的工作流程是否有效,是否能达到施工单位、监理单位及建设单位逐级制衡、控制造价的目标。

    2.材料价款审查。材料价格确定要根据合同条款进行区分。材料若为建设方自行购买,则要对材料购买各环节内部控制的严密性进行审查。如果合同为统包价,材料价格跟踪审计主要以材料选择是否与合同承诺一致予以确定。

    3.变更签证的确定。设计变更及现场签证对于工程造价的控制起到重要作用。首先,内审机构要审查是否有明确的设计变更及现场签证流程。其次,审查根据变更的提出方是否有相应的控制流程,同时,审查控制流程中工程现场监督和工程量的核实工作有控制环节及控制措施。变更签证单的内容决定了签证流程的不同,只有发挥监理、造价咨询机构监督、鉴证职能才能从源头上控制工程造价。

    (二)工程质量管理、进度管理审计

    工程质量审计是跟踪审计最重要的环节,是“免疫系统”功能最好的诠释。首先审查工程质量管理是否完善,参建方有否有控制质量的有效措施,管理流程是否健全有效。内审部门主要审查工程管理质量控制、进度控制环节内控制度的建立与执行情况;审核质量控制措施、进度控制措施是否真实有效,重点审查和评价设备材料验收是否合格、中间环节验收、隐蔽工程验收的质量控制措施落实是否有效。

    三、工程竣工后跟踪审计

    工程竣工验收后,此阶段内审机构要严把审核质量控制关,重点关注工程造价咨询公司是否有效履行职责。审计首先要查看工程结算流程是否合理有效,就争议费用是否存在有效的沟通机制,其次要对施工方提请竣工结算资料的完整性、真实性进行审查。

建设工程项目管理流程范文第14篇

关键字:油田施工管理有效性

一、引言

油田建设工程项目一般投资大、周期长,尽管在实施前己经对建设完成时间和计划都进行了反复的研究和论证,但仍然存在很多不确定因素,使得施工进度、质量等得不到保障是经常发生的事情。油田公司工程建设项目管理,是油气田开发和地面工程建设项目从规划立项、组织实施到竣工验收全过程进行协调与控制,在核定的投资范围内实现项目工期、质量、功能等预定目标的管理活动。所谓工程项目管理,就是为了使工程项目在一定的约束条件下取得成功,对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总称。

为进一步规范油气田工程建设项目管理,适应现代企业管理的需要,提高投资效益,实现工程建设项目工期、质量、投资的有效控制,研究油田施工的有效管理具有重要意义。

二、油田施工的组织管理

(1)实行模拟法人制

油田公司工程建设项目管理实行项目模拟法人责任制。油田公司总经理作为项目模拟法人对项目的策划、资金筹措,建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值增值,实行全过程负责。凡油田公司投资建设的项目,都要按照本规定建立健全包括决策审批责任制、项目经理责任制、设计施工责任制、监督监理责任制和后评估责任制在内的各项管理制度,确保项目模拟法人责任制的落实和项目目标的实现。油田公司总经理委派分管副总经理主管工程项目建设,聘任和授权项目经理组织实施项目目标管理,各部门按照职责分工,协助项目经理作好工程建设项目实施过程中的监督、检查、协调、服务工作。

基建工程部工程管理科油气田工程建设管理人员每周一之前收集、整理、汇总各项目组地面建设管理中存在的各类问题,并组织机关相关部门每周一召开地面工程建设协调会,会上集中协调解决地面建设中存在的问题,并记录形成“地面工程建设协调会议纪要”,下发相关部门和单位,督促存在问题或需要协调的单位进行整改和处理。

(2)油田施工的物流管理

依据施工企业发展战略和改革规划,适时引入物流管理思想,把物流管理定位并发展成为企业新的经济增长点。从优化施工企业物流管理入手,把施工企业现有的物资管理体系,按照物流管理的原则进行重新整合,规划并建立符合物流管理要求的业务流程、组织构架、物资采购、加工整理、联合配送等系统,由单纯的采购、供应业务,全方位转化为面向工程项目部、面向施工现场的综合服务功能上来。运用物流通道,提倡合理配送,减少物资流转的中间环节,降低施工现场材料储备,保证物资的使用效能。

(3)油田施工的安全管理

油田公司工程建设项目的钻井、试油等井下作业和建筑安装、管道敷设、线路架设、道路修筑等地面工程,项目组须严格审查各施工单位的资质,通过招标方式选择施工单位; 凡进入油田公司承担钻井、试油等井下作业和建筑安装等工程施工、监督监理工作的施工单位,必须通过油田公司工程项目管理部审查其资质,颁发油田公司市场准入证,方可进入油田公司建设市场,承担钻井、试油、地面施工、监督监理任务,规范井下作业队伍施工管理,确保油田安全、清洁生产;所有建设单位或项目组均不得录用无资质或资质不符合要求的施工企业承担油田公司工程建设项目的施工任务,凡一个施工单位能独立完成的建设工程,任何建设单位或项目组均不得将工程肢解,分包给多个施工单位承包。如果单位工程内确有特殊单项,一个施工单位又确无能力承担施工而需分项发包时,必须经工程项目管理部批准。油田对井下作业队伍实行限制队伍规模、限制施工区域、限制施工井的“三限”管理。严格控制作业队伍数量和动力数量,每支队伍只能配置1台动力。作业队伍只能在限定区域内进行作业施工,采油厂、油公司不得擅自录用本区域以外的井下作业队伍。

(4)油田施工的质量管理

承担油田公司工程建设项目施工任务的施工单位,必须在油田公司工程项目管理部核准的范围内承担施工任务,认真履行合同,不得出让资质等级证书和法人营业执照,不准转包工程或向不符合资质要求的单位分包工程,如有违犯本规定的,一经发现,立即清除出油田公司建设市场;承担油田公司工程项目建设的施工单位必须保证工程的施工质量,严禁将不合格的材料和设备用于工程,不准偷工减料、粗制滥造,在工程结算时不准采取欺骗、伪造证据、或与发包方有关人员互相串通等不正当手段,抬高工程造价,从中渔利。有关施工单位的法定代表人,也必须对所承建工程的质量负终身责任;发包单位和负责工程发包的有关人员,不准以任何形式索取和收取回扣、佣金或其它好处,有关施工单位必须自觉维护油田公司建设市场秩序,不准为了承担任务向发包单位及其有关人员提供回扣、佣金和其它好处。

施工的工程质量是指承建工程的使用价值,也是施工工程的适应性。故在规划设计时,应考虑其实际用途与社会生产的条件,考虑技术可能性与合理性,在一定的幅度内提出相应的质量要求。施工企业应按照质量标准,进行最经济的施工,以降低工程造价,提高工程质量。材料是工程施工的物质条件,材料质量是工程质量的基础,材料质量不符合要求,工程质量也就不可能符合标准。材料验收与材料跟踪的目的,是保证使用在管道上的材料都是合格的。到达现场的每件材料,都必须经过承包商质检员、业主和第三方质检员联合检查。根据材料采购订单、发票、业主技术规格书,检查所到材料的质量、数量、标记、尺寸和外观状况是否满足要求。

施工过程中的方法包含整个建设周期内所采取的技术方案、工艺流程、组织措施、检测手段、施工组织设计等。施工方案正确与否,直接影响工程质量控制能引顺利实现。往往由于施工方案考虑不周而拖延进度,影响质量,增加投资。为此,制定和审核施工方案时,必须结合工程实际,从技术、管理、工艺、组织、操作、经济等方面进行全面分析、综合考虑,力求方案技术可行、经济合理、工艺先进、措施得力、操作方便,有利于提高质量、加快进度、降低成本。

三、结论

油田的施工管理是一个多方面的系统工程,涉及到施工质量、安全、进度等多个方面的内容,只有这些方面都做做好,才能保障施工管理的有效性,本文试图探讨保障油田施工的有效管理,并提出了一些建议。

参考文献:

[1] 强俊秀。论建筑施工企业转化物流管理的重要性和实施策略。铁路采购与物流,2008年第1期。

[2] 邴绍强。利用信息技术提升油田作业施工管理水平。施工管理,2007年第3期。

[3] 成立芹,刘建辉。物流管理在施工企业中应用。商场现代化,2007年第1期。

建设工程项目管理流程范文第15篇

关键词：建设单位；工程变更；控制；管理要点

随着我国社会经济建设的快速发展，城市建筑行业的建设步伐得到不断加快，各种类型的建筑工程数量日益增加，这对工程项目的整体质量及经济效益也提出了更高的要求。工程变更是建设项目的重要内容，主要是指在工程实施过程中，根据合同约定的程序及工程需要，对施工方案的材料、工艺、功能、功效、尺寸、技术指标和工程方法等任一方面的改变。由于许多工程项目的施工周期长、工况较为复杂，在建设过程中容易受到诸多外界因素的影响，加上部分建设项目会涉及到经济利益及法律的关系，导致建设项目出现工程变更的情况，一旦管理不当则会引起合同双方的利益冲突，进而影响到项目建设目标的实现。因此，在项目建设过程中，如何有效控制和管理工程变更就成为建设单位面临的难题。

1 加强工程变更管理的重要性

工程变更产生的原因很多，主要包括主体行为因素、政策法规因素、市场因素、环境因素等。建设项目主体行为是影响工程变更产生的重要因素，特别是业主、设计单位与施工单位的主体行为对建设项目工程变更的生成具有决定性的作用。如业主对工程项目的部分功能、用途、规模、标准的调整；设计单位对图纸的修改，以及解决设计不完善和专业之间相互矛盾的变更；施工单位从施工方案出发，对设计图纸提出的变更等。无论是哪一参与主体提出的工程变更，都将对项目建设产生较大的影响。主要表现为以下几个方面：

首先，工程变更的发生直接影响项目投资与进度。频繁的工程变更将打乱正常的作业顺序，造成变更项目紧前工序、紧后工序和相邻工序的停工和返工现象，尤其是处于关键路线上的变更项目，其延误必将导致建设项目工期的延长。

其次，工程变更将造成管理资源的浪费，降低项目管理效率及劳动生产率。频繁的工程变更往往会增加业主和监理的组织协调工作量及难度，打乱其正常的工作程序。同时，工程变更也会对现场施工的生产作业效率产生影响，增大施工单位的生产成本，对于施工单位现场管理的难度也将大幅增大。

再次，工程变更将产生较多的施工索赔及合同纠纷。由于工程变更会对项目投资与进度产生直接影响，一旦发生工程变更，当业主与监理确定的变更价款和工期难以满足施工单位的要求，双方利益分歧无法协商的情况下，将会引起施工单位的施工索赔，甚至发展为合同纠纷。

建设单位作为工程建设项目的核心，为实现对工程建设项目管理的投资、质量、进度、安全以及其他目标，必须对项目建设的整个过程实施严密的控制。建设项目的变更管理是建设工程项目管理的一项重要内容，业主对工程变更实施有效管理，对控制工程的进度、质量和投资起着至关重要的作用。

2 建设单位工程变更管理的影响因素

《项目管理知识体系指南》指出，在项目管理全过程中，项目整体变更控制是控制造成变更的因素，确保变更带来有益后果，判断变更是否已经发生，在变更确已发生并得到批准时对其管理所需要的过程。建设单位要对工程变更实施有效管理，则应对影响工程变更管理的相关因素进行分析，通过有效的手段对其进行监督和控制。建设单位对工程变更的管理主要受以下因素的影响：

（1）建设单位的企业管理模式。建设单位的企业管理模式主要包括建设单位的组织结构模式以及建设单位对项目的管理层次两个方面。组织结构的问题是建设单位进行全方位、全生命周期项目管理的关键因素。组织结构是否清晰，各部门之间的分工是否明确，内部工作流程是否规范、合理，管理层次之间以及各个管理层次内部工作界面的划分是否适当，都将对具体项目的管理产生重要的影响。

（2）工程变更管理流程。工程变更管理要求对工程变更实施系统的、综合的控制，需要形成一个由总体到细节，包括各个参与方、各个职能岗位严密的、多维的控制体系，确保项目的建设目标得以实现。在项目实施的过程中，建设单位工程变更管理工作中的实施流程规定了管理活动的阶段划分以及各个阶段的相互关系、重要环节、各参与方、各活动行为的相互关系以及流转的过程。

（3）建设单位工程变更的评审机制。建设单位工程变更的评审机制使业主单位内部对工程变更的请求进行综合审查，做出是否批准变更的一系列过程。无论是积极的、合理的，如以提高工程质量、加快工程实施进度以及节约工程造价为目的的工程变更，还是带来消极的不合理的工程变更，甚至是恶意的工程变更，都需要建设单位给予认真对待，必须对工程变更的方案进行评审。

（4）对工程变更的实施监督情况。变更请求得到批准后，可能需要编制新的（或修订的）成本估算、活动排序、进度计划、资源需求以及风险应对方案。

3 建设单位工程变更管理控制要点

（1）建立适合的企业及项目管理模式。建设单位项目管理体系的有效运行离不开各部门、各管理层次之间的有效协作与相互配合，建立在明确分工基础上的高效信息传递、及时沟通、密切配合机制是项目得以顺利运行的前提。因此，根据企业基本情况与人力资源现状条件，结合所管理建设项目的特点，建立适合的企业管理模式以及项目管理模式将有助于建设单位对各个项目的变更管理实施有效控制。建设单位工程项目管理的组织形式决定了工程变更管理的方式，其确定的原则应是要服务于项目的整体运作，以高效完成项目整体任务，满足建设单位的建设目标的相关要求。如某业主企业针对一定时间范围内承接的项目群管理任务实施两级管理，其组织结构模式如图1所示。（图1）在上述模式下，机关各职能部门对于具体项目没有直接的指令关系，但是对于具体的技术及业务确存在审查或审核的关系，因此信息能否得到及时、准确的传递尤为重要。

图1 某建设单位组织结构模式

（2）建立规范的变更控制流程。工程变更的实施过程应当有清晰明确的流程。一般来讲，变更审批的环节越多，越容易控制变更的数量和变更的费用，而且各部门在审批中相互补充、制约，也能在一定程度上预防个人主观因素的影响。与此同时，繁琐的变更审批流程需要较长的流转时问，往往会影响变更的及时实施，甚至影响整个项目的工期。因此，业主建立规范的变更控制流程，并正确处理好变更控制与效率的关系，是做好工程变更管理工作的一项重要内容。基于前述业主单位组织结构模式，建设单位内部工程变更审批流程图如图2所示。（图2）

图2 某建设单位内部工程变更审批流程图

需要注意的是，以企业及项目管理模式为基础的工程变更管理的授权体系是做好工程变更管理控制的重要控制要素之一。在前述案例中，由于公司实行两级管理，依据变更费用额度以及变更性质等的不同，确定相应的管理权限，由此确定工程变更的审批主体与流程。明确的授权体系有利于形成良好的工作界面，对相互的责任、权利与义务。在前述案例组织模式情况下，公司与项目部对于工程变更的审批权限将决定公司对于项目的具体控制和管理程度以及深度。

（3）制定良好的工程变更评审机制。由于工程变更对建设项目的质量、进度、费用都有着直接的影响，从图2的流程图中可以看出，无论工程变更的费用额度以及变更性质处于哪一审批权限，严谨、科学的技术经济论证是工程变更管理不可缺少的重要环节。因此，建设单位必须对工程变更的方案进行综合的全方位评审，确定该项工程变更所带来的影响是否在可以接受的范围内，并降低项目工程变更所带来的风险。

对建设单位来说，由于工程建设的阶段性，一般业主单位不会有太多的专业工程管理和技术人员及相关的经验。这一现状与专职从事工程施工的承包商单位相比处于明显的劣势。建设单位需要根据相关的变更管理流程与授权体系，在内部组织相关部门或者借助外部专家及专业技术顾问公司的力量与经验，采用各种形式，对变更的要求进行实质性的分析与判断，判断提出的变更请求对于项目的技术、费用、进度、质量、安全及环保等建设目标的综合影响，预见引发的风险，从而做出详细的分析与判断，有效控制工程变更，弥补建设单位技术和经验不足的缺点。在具体评审中，工程变更评审要注意以下三个方面，即分析研究变更设计方案和技术，论证变更的必要性；分析变更工程量和投资增减，论证变更的合理性；分析预测变更对合同价以及工程项目总造价的影响控制，论证变更的可行性。

（4）注意加强对工程变更的全过程控制和管理。工程变更管理涉及到项目建设的全过程。业主以及监理单位一般都把对工程变更控制和管理的重点放在项目的建设实施阶段，但是一些工程变更，特别是重大变更往往潜伏在项目的前期研究策划阶段。特别是这个阶段用户需求面积的确定、使用功能调查、建设标准确认、目标市场预测等工作的不足，将导致设计缺陷或设计偏差，造成较大的变更，对项目的进展将产生严重影响。因此，工程变更管理控制要树立全过程管理的思想，以预防为主，加强事前控制，减少重大设计变更。同时，要做好设计审查工作，具体还可以辅助采用BIM（建筑信息化模型）等技术手段，在设计阶段通过给予三位模型的碰撞检查与纠错，实现各专业综合设计优化，减少因专业设计缺陷造成的设计变更。

建设单位对工程变更进行评审、批准与确认后，还必须在变更实施的过程中进行跟踪和验证，确保变更被正确地执行。同时，还要注意加强对工程变更的事后控制，对工程变更进行分析对比，尤其是针对中标价与结算价出具分析报告，提高业主的控制和管理能力。

4 结语

在项目建设过程中，工程变更有时会给建设项目带来许多不良的影响，甚至影响到项目的整体经济效益。因此，建设单位应通过分析工程变更管理的影响因素，结合工程项目的特点，制定出一些切实有效的管控措施，以提升项目的工程质量、加快工程实施进度以及节约工程造价，从而实现项目的建设目标。

参考文献：