工程总承包合同管理范文

工程总承包合同管理范文第1篇

关键词:工程项目；总承包项目；合同管理

在工程建设水平不断提升的背景下，工程项目承包管理以及施工模式不断发展与创新，有关总承包合同的管理在工程建设中所占据的地位日益提高。做好总承包合同管理方面的工作对于提高工程项目建设水平而言有重要意义与价值。

1总承包合同管理的意义

在工程项目建设过程中，总承包合同管理的主要目的是企业以书面方式对自身为当事人所展开的一系列工程建设与施工行为进行管理的约束与控制，包括合同订立、履行、变更、解除、转让、终止等多个方面。工程管理人员应当以总承包合同中的有关条款为依据，对工程建设中相关责任人的具体行为进行全面监督与审查，把握项目建设过程中的具体细节，促进工程建设整体稳定性的提升[1]。总承包合同管理应当具有全过程性、系统性以及动态性的特点，重视合同自签订至失效期间各个阶段的管理，深入现场调查工程建设相关责任人在合同执行期间的实际情况，把握总承包合同管理的阶段性发展动态,为工程管理提供充分的调查时间,避免在履行总承包合同过程中导致工程建设出现一系列质量事故或安全隐患。

2总承包合同管理存在的问题

在当前工程建设总承包合同的管理实践中，仍然存在一定的不足，直接影响了总承包合同管理目标的实现。首先,工程建设总承包合同在变更管理方面存在一定不足。伴随着工程招标设计以及施工图纸设计等工作的深入开展，工程建设设计方案更为细化与具体，在此过程中可能会产生下一系列的变更事项。但变更管理若不及时跟上，可能会导致工程建设设计方案的更改缺乏监督管理，直接降低工程建设项目施工设计的整体质量，甚至存在诱发投资风险的可能性。其次，工程建设总承包合同分包管理缺乏科学性。在工程建设总承包合同执行过程中，相关条款以及描述文字的错漏可能在后期诱发工程纠纷或其他风险事件，对合同约束与管理工作的开展产生不良影响。除此以外,总承包合同的职责效用也难以得到履行，合同双方可能产生大量的纠纷与矛盾。最后，工程建设总承包合同在管理形式上存在错漏。在工程建设项目承包、分包过程中，各方责任人多关注分包合同的管理，忽视对总承包合同的管理。在这一背景下，施工方执行项目建设任务过程中常因业主方原因导致总承包工程工期延误或费用增加,导致工程建设存在巨大的资金风险。

3总承包合同管理的关键策略

3.1完善合同实施保证体系

总承包合同实施过程中必须通过一套健全有效的保证体系确保合同管理工作有效开展，进而使工程项目建设中相关合同事件有所约束与控制，促进总承包合同建设目标的实现。在完善合同实施保证体系的过程中，应着重关注如下几个方面的问题:1）项目部工作人员应当负责在总承包合同签订后的具体执行工作项目部包括项目经理、中层管理人员及班组成员等均应当对总承包合同相关条款进行认真学习，全面分析并分解合同内容与目标。项目经理应负责向工程项目各部门负责人进行合同交底，全面解释合同主要内容并说明合同中存在的风险。在此基础之上，各部门负责人应面向本部门管理人员进行合同交底，引入目标管理机制，确保管理人员熟悉总承包合同相关内容、管理程序，了解总承包商在工程建设中应履行的合同责任、法律责任及工程范围。项目部上下应严格按照总承包合同展开施工作业,最大限度地减少合同执行中存在的误差。2）规范总承包合同管理程序总承包合同在实施过程中涉及到大量的管理任务，必须对各方关系进行认真协调，提高合同实施的程序化及规范化水平，并引入质量保证工作体系促进合同管理目标的顺利实现。这样一则可以在总承包合同管理实践中引入协调会制度，二则可针对合同执行中的经常性事务制定规范化工作程序，为合同管理人员的各项操作提供可靠依据[2]。3）建立报告行文工作制度在总承包合同管理实施过程中，工程建设各方责任主体（包括总承包商、业主方、与分包商及监理方）的沟通交流均应当有书面形式，以符合工程管理实际需求。在报告行文中，应纳入包括工程量定期报告、工程环境变化、工程地质条件及其他特殊情况等内容，并由业主方以及监理方负责人签字复核。各方在工程合同执行中的所有协商与意见均应有书面文件作为工作依据。

3.2加强合同实施过程控制

在总承包合同执行过程中，必须通过对工程目标的严格管理以及合同实施期间的动态监督跟踪，促进承包合同中相关条款的有效落实。1）加强对工程实施的跟踪与监督在总承包合同实施期间，相关条款的执行会受到大量因素的影响，合同实施情况与预期目标间容易产生偏差。为避免该问题影响合同管理质量，应加强对总承包合同执行期间的全过程监督控制，及时发现偏差原因，并对合同实施进行适当调整，以采购合同以及分包合同为重点。对合同相关内容的执行情况进行动态跟踪，及时完善反馈信息，以保证合同实施达到理想效果[3]。2）加强对工程目标的管理总承包合同在很大程度上反映了工程项目建设的总体目标，该目标经层层分解后落实至各个分包商，并构成一个完整的目标体系。总体目标经分解后的实现情况将直接关系到总承包合同执行目标的实现。因此，合同控制不仅是针对与业主之间的总承包合同，而且包括其他相关合同，如分包合同、采购合同等，也包括这些合同间的协调控制。尤其在目前的总承包模式不完善的情况下，沟通和协调变得尤为重要。

3.3强化合同变更管理

总承包合同在执行过程中受大量因素影响频繁发生变更，这正是工程建设合同的最主要特点之一。合同变更是工程建设中现场索赔的重要依据之一，各方责任人必须针对合同变更进行全面及时的处理，变更内容应当立即在工程实施中体现出来。从总承包商的角度来说，一方面需要参考工程建设合同条件的变化，及时向业主方提出索赔要求，以弥补工程建设中的损失；另一方面需要根据分包合同中的条款约定，对分包商提出的索赔诉求进行分析，针对分包商自身因素导致工期延误或质量缺陷的事件，应当积极展开反索赔。

4结语

总承包合同管理作为工程项目建设期间非常重要的工作内容之一，在工程建设施工期间扮演着非常重要的角色。总承包合同管理工作的有效开展能够确保项目建设任务的动态实施，同时使工程总承包合同双方在合同职责履行过程中具备可靠的安全保障，避免工程建设期间总承包合同双方出现纠纷或矛盾，促进工程建设目标的圆满实现。

参考文献:

[1]鲍玉婷,刘贤才.鄂北地区水资源配置工程EPC总承包合同管理[J].水利水电技术,201647(8):85-88.

[2]张克忠.浅谈水利水电工程EPC总承包模式下的总承包合同管理[J].甘肃农业,2016,(18):50-51.

工程总承包合同管理范文第2篇

首先就总承包合同管理在工程建设中的意义进行分析，简要总结了现阶段在总承包合同管理方面存在的主要问题，分析了工程建设总承包合同管理中的关键策略与要点，望能够为后续工程项目建设合同管理工作的开展提供参考与借鉴。

关键词:

工程项目；总承包项目；合同管理

在工程建设水平不断提升的背景下，工程项目承包管理以及施工模式不断发展与创新，有关总承包合同的管理在工程建设中所占据的地位日益提高。做好总承包合同管理方面的工作对于提高工程项目建设水平而言有重要意义与价值。

1总承包合同管理的意义

在工程项目建设过程中，总承包合同管理的主要目的是企业以书面方式对自身为当事人所展开的一系列工程建设与施工行为进行管理的约束与控制，包括合同订立、履行、变更、解除、转让、终止等多个方面。工程管理人员应当以总承包合同中的有关条款为依据，对工程建设中相关责任人的具体行为进行全面监督与审查，把握项目建设过程中的具体细节，促进工程建设整体稳定性的提升[1]。总承包合同管理应当具有全过程性、系统性以及动态性的特点，重视合同自签订至失效期间各个阶段的管理，深入现场调查工程建设相关责任人在合同执行期间的实际情况，把握总承包合同管理的阶段性发展动态,为工程管理提供充分的调查时间,避免在履行总承包合同过程中导致工程建设出现一系列质量事故或安全隐患。

2总承包合同管理存在的问题

在当前工程建设总承包合同的管理实践中，仍然存在一定的不足，直接影响了总承包合同管理目标的实现。首先,工程建设总承包合同在变更管理方面存在一定不足。伴随着工程招标设计以及施工图纸设计等工作的深入开展，工程建设设计方案更为细化与具体，在此过程中可能会产生下一系列的变更事项。但变更管理若不及时跟上，可能会导致工程建设设计方案的更改缺乏监督管理，直接降低工程建设项目施工设计的整体质量，甚至存在诱发投资风险的可能性。其次，工程建设总承包合同分包管理缺乏科学性。在工程建设总承包合同执行过程中，相关条款以及描述文字的错漏可能在后期诱发工程纠纷或其他风险事件，对合同约束与管理工作的开展产生不良影响。除此以外,总承包合同的职责效用也难以得到履行，合同双方可能产生大量的纠纷与矛盾。最后，工程建设总承包合同在管理形式上存在错漏。在工程建设项目承包、分包过程中，各方责任人多关注分包合同的管理，忽视对总承包合同的管理。在这一背景下，施工方执行项目建设任务过程中常因业主方原因导致总承包工程工期延误或费用增加,导致工程建设存在巨大的资金风险。

3总承包合同管理的关键策略

3.1完善合同实施保证体系

总承包合同实施过程中必须通过一套健全有效的保证体系确保合同管理工作有效开展，进而使工程项目建设中相关合同事件有所约束与控制，促进总承包合同建设目标的实现。在完善合同实施保证体系的过程中，应着重关注如下几个方面的问题:1）项目部工作人员应当负责在总承包合同签订后的具体执行工作项目部包括项目经理、中层管理人员及班组成员等均应当对总承包合同相关条款进行认真学习，全面分析并分解合同内容与目标。项目经理应负责向工程项目各部门负责人进行合同交底，全面解释合同主要内容并说明合同中存在的风险。在此基础之上，各部门负责人应面向本部门管理人员进行合同交底，引入目标管理机制，确保管理人员熟悉总承包合同相关内容、管理程序，了解总承包商在工程建设中应履行的合同责任、法律责任及工程范围。项目部上下应严格按照总承包合同展开施工作业,最大限度地减少合同执行中存在的误差。2）规范总承包合同管理程序总承包合同在实施过程中涉及到大量的管理任务，必须对各方关系进行认真协调，提高合同实施的程序化及规范化水平，并引入质量保证工作体系促进合同管理目标的顺利实现。这样一则可以在总承包合同管理实践中引入协调会制度，二则可针对合同执行中的经常性事务制定规范化工作程序，为合同管理人员的各项操作提供可靠依据[2]。3）建立报告行文工作制度在总承包合同管理实施过程中，工程建设各方责任主体（包括总承包商、业主方、与分包商及监理方）的沟通交流均应当有书面形式，以符合工程管理实际需求。在报告行文中，应纳入包括工程量定期报告、工程环境变化、工程地质条件及其他特殊情况等内容，并由业主方以及监理方负责人签字复核。各方在工程合同执行中的所有协商与意见均应有书面文件作为工作依据。

3.2加强合同实施过程控制

在总承包合同执行过程中，必须通过对工程目标的严格管理以及合同实施期间的动态监督跟踪，促进承包合同中相关条款的有效落实。1）加强对工程实施的跟踪与监督在总承包合同实施期间，相关条款的执行会受到大量因素的影响，合同实施情况与预期目标间容易产生偏差。为避免该问题影响合同管理质量，应加强对总承包合同执行期间的全过程监督控制，及时发现偏差原因，并对合同实施进行适当调整，以采购合同以及分包合同为重点。对合同相关内容的执行情况进行动态跟踪，及时完善反馈信息，以保证合同实施达到理想效果[3]。2）加强对工程目标的管理总承包合同在很大程度上反映了工程项目建设的总体目标，该目标经层层分解后落实至各个分包商，并构成一个完整的目标体系。总体目标经分解后的实现情况将直接关系到总承包合同执行目标的实现。因此，合同控制不仅是针对与业主之间的总承包合同，而且包括其他相关合同，如分包合同、采购合同等，也包括这些合同间的协调控制。尤其在目前的总承包模式不完善的情况下，沟通和协调变得尤为重要。

3.3强化合同变更管理

总承包合同在执行过程中受大量因素影响频繁发生变更，这正是工程建设合同的最主要特点之一。合同变更是工程建设中现场索赔的重要依据之一，各方责任人必须针对合同变更进行全面及时的处理，变更内容应当立即在工程实施中体现出来。从总承包商的角度来说，一方面需要参考工程建设合同条件的变化，及时向业主方提出索赔要求，以弥补工程建设中的损失；另一方面需要根据分包合同中的条款约定，对分包商提出的索赔诉求进行分析，针对分包商自身因素导致工期延误或质量缺陷的事件，应当积极展开反索赔。

4结语

总承包合同管理作为工程项目建设期间非常重要的工作内容之一，在工程建设施工期间扮演着非常重要的角色。总承包合同管理工作的有效开展能够确保项目建设任务的动态实施，同时使工程总承包合同双方在合同职责履行过程中具备可靠的安全保障，避免工程建设期间总承包合同双方出现纠纷或矛盾，促进工程建设目标的圆满实现。

作者：赖炜圣 单位：中交（厦门）投资有限公司

参考文献:

[1]鲍玉婷,刘贤才.鄂北地区水资源配置工程EPC总承包合同管理[J].水利水电技术,201647(8):85-88.

工程总承包合同管理范文第3篇

关键词:工程建设；总承包合同；管理

0引言

随着我国工程建设水平的不断提高，建筑施工的模式与项目承包管理方式得到进一步发展。由于承包合同管理是整个工程建设的重要组成部分，相关工作人员应及时做好总承包合同的管理，从而提高工程项目的建设水平。文章将结合实际情况对工程建设总承包合同管理作进一步分析并提出有效意见，以期为后续工程项目管理工作的开展提供可靠依据。

1总承包合同管理的意义

企业通过书面方式对施工过程进行有效管理和控制是工程项目建设过程中对总承包合同进行管理的主要目的，这其中包括签订履行、解除变更、转让终止等多个方面。因此，相关的工程管理人员应根据总承包合同中的相关规定与条款对工程建设过程中相关负责人的工作与行为进行全面监测和审查，同时对项目建设中的具体细节进行控制，使得工程建设可以稳定进行。对总承包合同进行管理时应做到全过程、系统、动态管理，同时相关的工作人员也应该重视合同生效后各个阶段的管理并深入现场对施工现场相关负责人的工作进行调查，充分了解并掌握总承包合同中各个阶段的发展状况，以避免双方在合同有效期限内违反合同规定对工程建设造成严重影响的不良后果。

2总承包合同管理存在的问题

目前，在我国工程建设承包合同的实际管理过程中，依然存在着严重影响承包合同管理目标实现的问题与缺陷，主要表现在以下几个方面：第一，工程建设总承包合同在变更管理方面存在一定问题，随着工程招标设计、施工图纸设计等工作的有序进行，工程建设设计方案不断优化完善，而在这个过程中极其容易产生一系列变更事项，一旦变更管理无法跟上工程建设的变化，就会使工程建设设计方案处于无人监管的状态，对施工设计的整体质量直接造成严重影响，甚至会增加投资的风险性。第二，工程建设总承包合同缺乏科学合理的分包管理。在执行工程建设总承包合同过程中，相关条例及其他书面文字的错漏可直接影响后期施工质量，使得施工过程缺乏可靠依据，导致施工现场出现工程纠纷或其他危险事件等现象，同时也对接下来开展相关工作产生消极影响。第三，甲乙双方对总承包合同内规定的双方职责执行较差，使得双方在项目建设过程中极其容易出现事故纠纷。第四，工程建设总承包合同在管理体制上存在漏洞。各方负责人在工程建设项目承包、分包的过程中过于注重对分包合同的管理，忽视了对工程建设总承包合同的管理。基于这种现象，施工方在进行项目建设的过程中受业主方影响导致承包工期延误或增加成本，从而增加了工程建设的资金风险。

3总承包合同管理的关键策略

3.1完善合同实施保证体系

承包合同在实施过程中需要一套健全有效的保证体系来保证总承包合同管理工作顺利展开，从而保证工程各方在有关合同中规定职能的执行方面受到一定约束和控制，以实现总承包合同中的建设目标。相关工作人员在健全、完善合同，实施保证体系时应主要注意以下几点内容：第一，项目的相关负责人员应在总承包签订生效后积极履行己方职能，项目经理、管理层的工作人员、班组成员等有关人员应充分了解、掌握工程建设总承包合同中的相关条款，对合同中的内容以及将要达成的目标做全面分析。项目经理应在相关会议上同企业内部各个部门负责人进行交底工作，对合同的主要内容以及合同中可能存在的风险进行详细说明，同时各部门负责人也要对本部门的工作人员进行合交底工作，建立目标管理机制，使管理人员对承包合同的相关内容、管理程序做进一步分析，充分了解己方在工程建设总承包合同中所要履行的各方面责任以及工程建设的范围。此外，项目部门的各方管理人员及员工应严格按照总承包合同中的相关规定与条例开展施工工作，尽可能减少合同执行过程中的误差。第二，对工程建设总承包合同的管理程序进行规范。实施总承包合同涉及大量管理任务，相关工作人员应对双方关系进行协调，在实现合同实施程序化、规范化的同时引入质量保证工作体制，从而保证工程建设总承包合同管理工作可以顺利展开并完成指定目标。这样既可以将协调制度应用于工程建设总承包合同管理实践中，还可以针对合同中所要执行的日常事务制定相关的规范化工作程序，以保证工程建设总承包合同的管理人员在执行各项任务时有据可依。第三，建立报告行文工作制度。在开展工程建设总承包合同相关工作时，包括总承包商、业主方、监理方以及分包商在内的工程建设各方责任主体应当以书面形式进行有关项目建设的沟通交流，以符合工程管理的实际需求。报告行文应涵盖工程中各个阶段的书面报告，如工程环境变化、工程质量定期报告、工程地质条件等内容。在相关报告完成后要及时交给业主方、监理方负责人进行签字复核工作，这些书面报告将作为各方在执行工程合同时所有协商意见的工作依据，以避免各方因口头达成协定而未履行相应职能产生的各种纠纷。

3.2加强合同实施过程控制

在执行工程建设总承包合同的过程中，需要相关工作人员对工程目标进行严格管理，同时应对合同实施过程中各个阶段的跟踪监督工作，充分落实承包总合同中的各项有关条例。在对合同实施过程进行控制时主要应注意以下两点内容：第一，管理人员应及时对工程实施进行跟踪与监测。工程建设总承包合同在实施过程中会受到多重因素的影响和制约，使得合同的执行情况与预期规划出现偏差。为有效解决以上问题，管理人员应加强总承包合同执行期间的监管控制力度，及时发现产生偏差的原因并适当调整合同实施的过程，尤其是采购合同及分包合同。在跟踪合同执行动态时应注意及时将收集到的信息进行整理并如实反映给上级部门，以保证合同实施有效进行。第二，对工程目标进行有效管理。工程建设总承包合同会直接反映出工程建设的总体目标及方向，通过层层分解最终落实到各个分包商从而形成一个完整的目标体系。分包商对目标的执行情况会直接影响到总承包合同的执行，因此合同控制的内容不仅包括总承包商与业主之间的合同及其他与项目相关的合同，还包括对这些合同之间的协调控制工作。

3.3强化合同变更管理

在工程项目建设的过程中，工程建设总承包合同的执行会受到各种客观因素影响频繁发生变更。合同变更是工程建设过程中各方进行现场索赔的重要参考依据之一，各方负责人应及时应对施工过程中的合同变更并在工程实施过程中得以体现。从总承包商的角度来看，总承包商不仅需要依据工程建设总承包合同的变化向业主提出索赔要求以弥补施工过程中遭受的损失，还要根据分包合同中的相关条例对分包商提出的索赔要求进行全面分析，对于由于分包商自身因素导致工期延误或出现重大经济损失、质量问题等事件，应及时进行反索赔[1]。

4结语

综上所述，承包合同在整个工程项目建设过程中占有重要地位，同时也是项目建设的重要内容。做好总承包合同管理工作在保证项目施工顺利进行的同时，还可以为工程总承包合同甲乙双方履行各自职能提供有力保障，有效避免在工程施工过程中双方出现利益纠纷及业务矛盾，从而促进工程建设的顺利完成。

参考文献:

工程总承包合同管理范文第4篇

关键词 EPC 工程管理 合同管理意识 合同管理

一、概述

（一）EPC工程总承包概念

设计采购施工总承包（EPC：即Engineering（设计）、Procurement（采购）、Construction（施工）的组合）是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，是我国目前推行总承包模式最主要的一种。

（二）EPC工程总承包合同的特点

EPC工程总承包合同是一份严密的EPC工程总承包合同，可以有效优化设计方案、降低工程造价、提高经济效益、预防经济风险、保证工程质量，EPC工程总承包合同管理的特点有：

第一，合同周期长，节点多。EPC项目包含了设计、采购和施工工作，周期更长，节点更多，对技术水平和管理水平提出了更高的要求，且合同管理工作必须在整个项目周期持续不间断地进行。

第二，工程价值大，合同价格高，合同管理是否有效对项目经济效益会产生较大影响。

第三，EPC工程总承包合同条款及组成合同的各项文件多，与主合同相关的其他合同多，工程参与单位和协作单位多，合同实施环节多，资金来源渠道多，需要在管理过程中必须高度准确、严密和精细。

（三）EPC工程总承包合同管理工作的重要性

合同管理是指对项目合同的签订、履行、变更和解除进行监督检查，对合同履行过程中发生的争议进行处理，以确保合同依法订立和履行。EPC工程总承包合同作为甲乙双方在项目执行过程中最重要的基础和依据，项目各参与方均是通过EPC工程总承包合同来完成项目实施与管理的，全面有效的全过程合同管理对项目的造价、经济效益、设计优化等具有十分重要的作用，主要表现在：

第一，合同作为项目实施重要契约，是体现承发包双方责任和义务，实现经济效益的法律依据，合同各方都必须受到法律约束。

第二，强化合同管理，对合同履约过程中出现的问题进行及时的梳理并解决，能有效提高履约率。

第三，合同管理能有效协调合同各方在质量、经济上的利益冲突。

第四，合同管理能对项目推进起到积极作用，避免各方相互推诿指责，及时跟进合同执行进度，解决争执。

二、EPC工程总承包合同管理的现状及问题

但由于EPC模式还处于推进阶段，各项管理制度还并不完备，市场也尚未形成公认一致的市场规范，加之我国并不完善的建设市场，造成合同管理工作还存在很多问题：

第一，忽视合同管理工作。合同签订后，不论是项目建设方或项目承接方均一味地追求工程进度和工程质量，而忽视合同管理工作，导致项目在实施过程中出现大量违约情形，造成很多不必要的经济损失。

第二，合同管理工作严重滞后。很多承包企业在中标后才启动合同管理工作，导致在招标阶段中能够解决的一些合约问题没有得到有效的解决，很多承包企业均是由于这个原因损失掉了争取有利合同条件的最有利时机。

第三，合同文本不规范。在合同签订过程中，合同签订不规范不统一已经成为我国工程合同管理的重要问题，大力加强我国工程合同管理势在必行。

第四，承发包双方不重视合同也是现在工程管理领域较为突出的问题。在项目筹备和实施过程中，承发包双方对合同违约、质量管理、工程周期分布等合同管理工作不够重视，导致在合同执行过程中出现大量纠纷现象。

第五，合同各方缺乏有效沟通。承包方在承接项目的时候通常只关注和经济相关的条款，其他条款并与发包方未进行充分的沟通，也导致在合同执行过程中大量的违约情形，造成双方不必要的损失。

第六，违背合同约定。合同签订后，承发包双方不认真履行合同，甚至违背合同进行项目建设的也不在少数，合同违约现象时有发生，如：在工程建设中业主不按照合同约定支付工程进度款；建设工程竣工验收合格后，发包人不及时办理竣工结算手续；承包商不按期依法组织施工，不按规范施工，形成延期工程、劣质工程，严重影响工程建设市场。

第七，合同索赔工作难以实现。因工程建设项目签约过程中建设方更为主导，而承包方更为弱势，故在合同中会出现大量不平等的合同条件，给承包方索赔也造成很多阻碍和干扰。

第八，挂靠现象严重。承包人违法冒用其他工程企业名义承揽业务并签订合同，给工程质量带来严重的隐患，也严重地破坏了建筑市场的秩序。

第九，专业人才的缺乏。合同管理是一项专业性强、知识面宽、法律法规意识要求高、需要丰富实践经验的管理工作，但目前很多建筑企业的合同管理人员，多数是非专业出身，业务能力参差不齐。

三、如何完善EPC工程总承包合同管理

EPC工程总承包项目的工期长、节点多、管理复杂繁琐，全过程的合同管理有利于保障工程的顺利进行。

第一，前期介入合同管理工作。合同管理工作在招标阶段就应就合同中存在的风险提出预警，以及对不合理的地方提出质疑，为合同的签订争取有利条件。

第二，明确的合同范围及内容，做好合约规划。在合同签订过程中明确合同各方的工作职责，工作内容、工作时间节点、工作深度、费用划分等都须明确清楚，避免现场协调困难，遗漏工作内容。

第三，明确进度控制要求。由于EPC 项目设计施工的交叉较多，故除了明确施工总工期外，还应对设计工期、采购节点、施工节点工期等重要节点的时间进行约定，这样更有利于各方在各自工作范围内把握工作进度，避免因工期延误而相互推诿，在界定违约责任时更为明晰，也更有利于建设方对工程进度的把控。

第四，明确合同金额及价格调整范围。合同中应明确约定采购、设计、施工各方的合同金额以及合同总金额，甚至暂列金、安全文明施工费等能够明确的金额都应尽量在合同中注明，除此之外，还应对该合同范围内可调价格范围、价格调整方式、价格调整的计价依据以及变更范围、变更方式等明确约定，规避工程项目在实施过程的造价风险。

第五，细化违约责任。在签订合同时尽量细化违约责任及其处理方式，避免只求大的方向，违约责任约定的越细，执行时越容易。

第六，签订合同时应尽量提高其可操作性。合约签订时进一步对各项工作内容明确清楚，并应注意用词的严谨，以免用语模糊给各方造成实施上的困难，以便于今后合同能够得到很好的执行。

第七，合同交底应尽量详细。对于在合同谈判和签订过程中未能解决的问题，如不利的履约条件、含糊的承包范围、严苛的违约条款等，必须向合同执行团队做好交底工作，且合同各执行方应尽量完善各遗留问题的解决方案及规避风险的方案。

第八，做好资料收集及归档，以便真实地反映合同执行过程中的实际情况，且有利于合同款支付、竣工验收、结算、索赔等。

第九，培养专业合同管理人员。加强建设项目合同管理队伍建设，加强合同管理人才的培养，亦是提高建设项目合同管理效果的重要举措。

（作者单位为四川省建筑设计研究院）

工程总承包合同管理范文第5篇

【关键词】EPC工程总承包项目合同管理

中图分类号：F715.4文献标识码：A文章编号：

在市场经济环境中，建设工程合同是合同双方确立相互之间关系的直接依据，工程建设的管理应当严格按照法律和合同进行。总承包项目部作为总承包项目承发包合同的直接管理者，应将合同管理作为项目管理工作的重点。应根据项目承发包特点及合同标的实际，紧抓合同管理中的重点，制定有效措施，做到全面、规范、有理、有据，才能通过合同管理提高项目管理的水平。

一、EPC项目合同的概况

由于EPC项目是由工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。EPC合同是设计、采购、施工、交钥匙工程合同条件的简称。这种合同格式主要适用于那些专业性强、技术含量高、结构、工艺较为复杂、一次性投资较大的建设项目。在实践中，对于此类项目，业主宁可支付相对较高的费用，也期望在合同中固定价格、固定工期，并保证项目成功建设，从而使工程的成本和自己分担的风险具有更大的确定性。EPC合同正是FIDIC在理解、承认并尊重业主的这种愿望和需求的基础上制定的。

二、项目合同管理的前期工作阶段

项目前期阶段组建项目投标团队，进行投标文件的编制和审定，主要工作有招标文件中技术部分的分析研究与沟通，合同文本及报价文件等的审查工作，对合同文件逐条审查，是否与招标文件中规定存在合同条款偏差，为中标后的合同谈判打好基础。

中标后下一步的工作就是要进行合同谈判和签订工作。为了尽可能的减少项目执行中不必要的争端，合同谈判前，将合同草稿送审相关部门，合理采纳各部门意见。主要做此项目的合同风险评估，分析有利因素、存在的风险及规避措施。

1、主要有利因素

1)项目产品定位高、运输便捷、获利能力强、可实施性高。

2)项目投资方履约能力强、人际关系好，容易沟通。

3)该项目技术成熟、公司各专业设计人员齐全。

2、主要风险及规避措施

1)风险一:原材料、设备涨价风险;措施:尽早采购原材料和设备。

2)风险二:业主付款手续比较复杂;措施:及时制定相应资金使用计划、安排专人和业主沟通。

3)风险三:项目总工期短;措施:严格按照制定的详细可行进度计划执行，及时纠正偏差。

4)风险四:当地工农关系复杂;措施:由业主牵头，双方派专人与当地政府及时沟通解决。

合同条款别注意的几个方面是:工作范围、供货范围、技术协议、竣工试车及验收条款、工程量计量方法、工程款支付、总体进度要求、工程/合同变更、不可抗力、保险以及HSE等。最终该总承包合同参照FIDIC条款和国内施工建设合同示范文本，及与业主商定的合同条件形式达成了共识，签订了合同，采用了固定总价合同。

三、项目实施中的合同管理

合同签订以后进入合同实施阶段，组建项目部，其中合同管理部在这一阶段按照合同规定进行项目分包、采购合同及合同变更等管理纳入计算机管理，建立合同台帐。

1、总承包合同的管理

总承包合同签订后，首先要做好合同交底工作。在总承包合同实施过程中涉及工程进度、费用、质量、安全等多方面的内容，其实施依据是合同，所以在合同交底时组织了项目执行的各部门主要人员到场，明确合同要求，对合同进行分析、分解，重点内容主要有工作范围的确定、总体装备水平及输入输出产品要求的工艺方案的确定、工程量计量方式、与业主合同界面的划分、变更条件及程序、试车及产品验收要求等的交底，特别强调的是合同承包范围项目设计优化的原则和细节，再结合前期对此项目的合同风险评估，严格按照合同执行，以保证合同目标的实现。

2、分包合同管理

分包合同的管理是工程总承包项目合同管理工作中最重要的组成部分，此项目的分包合同涉及到技术服务、采购、施工等类别，设备采购有国内、国外设备，从弱电到高压供电、从非标加工到整机采购，种类繁多，要按照程序文件进行管理。

1)根据项目总体工期要求，组织有关人员编制分包及设备采购计划，招标文件和技术规格书。

2)对分包商进行综合审查，参照以往合同执行情况，提交合格分包商名单，确保分包合同的顺利履行。

3)根据批准的分包计划，按程序安排分包招标活动，聘请专家、联系纪检审计人员，按程序审批合同手续。

4)与批准的分包商进行合同谈判与签订，重大或法律关系复杂的合同，要组织有关部门进行合同评审。

5)合同价款的支付和货物的催交，按照支付程序通知财务部门，落实支付情况，对合同货物进行监制、中检、催交，保证合同货物能够按计划到达现场。

四、合同违约索赔管理

工程建设过程较长、较复杂，容易产生违约现象，所以违约索赔及争议处理是合同管理中处理最多的工作。

1、违约定义依据

一方是否违约是依据合同对该方的工作要求定义的，所以项目部应首先组织研究、理解合同中对双方的要求。

2、违约证据收集

在发生违约事件时，应立即收集所有相关证据，尤其是书面证据。根据《最高人民法院关于民事诉讼证据的若干规定》第十条的规定，违约证据应遵循“优先提供原件或者物证的原则”。应尽量为书面、图片等直观形式的证据，应保存好原件，并应尽量保证是有监理等第三方予以见证违约事实的资料，如签审意见，提高违约证据的有效性。总承包项目部在与业主的联系文件中加入了监理审核栏，通过监理见证事实。

总承包单位面对的违约事件较多，应注意全面收集证据。收集完后应分析证据的有效性，对证据进行分类，对重要的证据应加强保管，尽量采用存档的形式保管，有利于保证索赔和反索赔工作的效果。违约证据应全面反映违约行为，包括违约的时间、数量、费用等，提高违约证据的有效性。

如为了全面规范地收集物资合同履约情况，笔者设计了“××项目物资供方人员现场服务记录单”，将系统调试过程中物资供方人员到场指导及消缺情况予以记录，将时间、事件、人员情况形成统一格式的书面记录，并由相关方签字确认。本表格应在设备厂家工代服务结束或阶段结束后办理，主要由项目物资部人员落实填写，各方会签确认后交项目物资部存档。

3、合同抗辩权

《合同法》规定，合同双方都有履行抗辩权， 包括同时履行抗辩权、先履行抗辩权和不安抗辩权。抗辩权是对抗辩权人的一种保护措施，应合理有效利用。对于总包合同，总承包方可能遇到总包合同款支付无保障问题，这时要应用不安抗辩权。

4、索赔时效问题

根据《民法通则》的有关规定，诉讼具有时效性，通常普通诉讼时效为2年。FIDIC合同条件中一般规定索赔通知于事件发生后的28天内提出，如未能按时提出索赔，就失去了就该事件请求补偿的索赔权力。所以，当发生违约事件或变更通知时，项目部一般于2日内以书面形式提出索赔通知。

结束语

工程EPC总承包的市场前景十分广阔，工程承包企业面临着机遇，同时也面临着激烈的市场竞争和巨大的挑战，作为EPC总承包商，需要认真分析EPC总承包模式存在的主要风险并采取有效措施进行防范，努力打造自身的核心竞争力，提升自身的实力，才能在工程领域站稳脚跟，实现持续、稳定发展。

参考文献

[1] 刘文明，赵万伟.EPC总承包项目部的合同管理重点及措施[J].项目管理技术.2011(04)

工程总承包合同管理范文第6篇

关键词：建设工程项目；EPC总承包；合同管理；

EPC英文为engineering， procurement， construction，即设计、采购和施工。EPC的工程管理模式在国际的大型工程上使用的非常普遍。EPC模式下设计、采购和施工都由承包商负责。业主通常只指派咨询工程师或监理方作为业主代表对工程进行监督和管理及协调。目前，EPC合同模式在我国国内应用也相当普遍，尤其是自一些大型建设项目上，例如国内的一体化石油化工项目，煤化工项目，主体装置基本上采用的都是EPC合同模式。另外，在国家倡导走出去的战略背景下，EPC总承包模式正越来越被重视和广泛实施。

作为EPC总承包商，成功的合同管理是项目成功的关键之一，同时能为相关利益方带来最大利益，并且能提高公司的管理水平和公司信誉。好的EPC总承包合同管理，应从投标开始，到合同谈判，一直到合同执行，最终到合同关闭，实施全过程重点管理。

第一章 投标阶段的合同管理

投标期间的合同管理主要工作为合同条款和条件的审查，及合同谈判。 合同条款和条件，通常分为普通条款和特殊条款。

一、普通条款的审查和谈判重点：

1、适用的法律方面

合同中通常规定选用发包方所在地的法律或工程所在地的法律，或承包商所在地的法律，或双方共同选择的第三方的法律。如果选用的是发包方所在地的法律或工程所在地的法律，最好聘请当地的律师事务所或执业律师作为法律顾问，这样可以避免某些法律上的漏洞或陷阱。如果能争取到适用承包商所在国的法律，那将是最好的选择。

2、合同币种和汇率要求

由于我国实施的是外汇强制结算制度，因此如果是国外工程，应选择和人民币汇率相对固定的合同币种，或者对人民币具有升值潜力的币种，避免在汇兑上出现损失。

3、工程保险和履约保函

应在合同中明确保险的种类和承保的范围，通常工程安装一切险和第三方责任险应由业主负责承保，承包商具体负责雇主责任险和机动车责任险等，这些在合同条款中一定需要规定清楚。

履约保函应重点关注保函的种类、金额、开具保函的银行，以及保函的退还时间等。履约保函分为无条件和有条件保函，业主通常愿意选择无条件保函，承包商应争取选择有条件保函。履约保函金额应争取在合同价的10%以内，不能过高，有些业主会要求25%左右的金额，这是相当高的，一方面加大承包商的风险，另一方面也会给承包商带来过高的资金成本。开具银行保函的银行也有讲究，国际工程中应争取首选国内的银行，例如中国银行，有些外方业主会要求承包商提供国际一流银行开具的履约保函，这会加大承包商的资金成本。履约保函的退还应明确规定，如工程验收后14天内业主退还履约保函给承包商。

4、留置权

随着我国物权法的颁布，工程的留置权相当重要。《中华人民共和国物权法》第230条规定：“债务人不履行到期债务，债权人可以留置已经合法占有的债务人的动产，并有权就该动产优先受偿。”对于业主来说，希望承包商提供的所有设备和材料和现场形成的设施或建筑物都放弃留置权，作为承包商来说，应尽量保留留置权。一旦业主由于资金原因，承包商没有获得足额的项目报酬或双方在执行合同时产生较大的争议，而合同设施没有完成竣工验收，而业主又想尽快使用已经完成的设施或建筑物，承包商就有权使用留置权。总之，在没有得到业主的完全支付情况下或争议未解决前，不要轻易放弃或忽视工程的留置权。

5、误期损害赔偿金

误期损害赔偿金或者说延误违约金的比例和金额，一定要特别关注。有些业主会将此比例和金额规定的很高，一旦承包商违约，那么承包商将遭受相当大的损失。因此，EPC总承包商必须重点审查此条款，尽量朝自己有利的方向努力，具体金额和比例应视合同金额大小而定。

6、仲裁

对于在中国执行的合同，首先应选择中国的仲裁机构，国内的仲裁机构可以选择中国国际经济贸易仲裁委员会。如果是国外工程，应争取选择国际上比较独立的仲裁机构，例如瑞典的斯德哥尔摩商会仲裁院 ，其次是新加坡的仲裁机构，应尽量避免选择当地的仲裁机构。

二、特殊条款的审查和谈判重点

特殊条款的审查和谈判重点应放在合同的价格和工作范围上，主要审查工作如下：

1、合同价格形式和工作范围

EPC合同通常为固定总价形式，有些合同为总价加奖励形式。作为合同管理人员，关注的内容为合同计价的工作范围，应对工作范围界定清楚，这部分工作最合理的形式是以矩阵的格式将合同双方的责任进行逐一清晰的表示出来。在涉及到政府许可和第三方协调方面，承包商应重点关注，通常此项工作应由业主负责，EPC总承包商承担相关配合工作。

2、机械竣工和工程交工的定义应明确

机械竣工是国外引入的，通常涉及的是设备的安装工作，在国内通常是以工程中间交接出现。机械竣工和中间交接有着不同，因此在承接国外工程时需要明确机械竣工的定义，应当将各个专业工作在机械竣工时所达到的状态进行详细描述，确保双方不因竣工的定义产生歧义，而导致合同的关键里程碑不能达到，从而造成违约情况出现。

工程总承包合同管理范文第7篇

关键词：工程建设，总承包合同，管理

中图分类号：TL372文献标识码： A

前言

对于EPC总承包商来说，EPC总承包合同中还存在一些其他需要重视的问题，本人认为有些问题可以在合同谈判时予以解决的，是可避免和减少损失的。而上述问题却是每个项目都遇到和困扰总承包商并且给项目带来较大的潜在风险问题，所以不容忽视，一定要在签订总包合同及分包合同予以解决

一、EPC工程总承包模式概述

E P C是英文E n g i n e e r i n g（设计）、Procurement（采购）、Construction（施工）的缩写，是指从事工程总承包的企业接受业主的委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工以及竣工验收等全过程实行的承包方式。

工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业也可将所承包工程中的部分工作分包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责工程总承包的具体方式、工作内容和责任等，由业主与工程总承包企业在工程总承包合同中约定。在EPC项目的管理过程中，根据EPC总承包合同和分包合同的规定，EPC项目部对项目的管理主要包括以下几个方面：①对项目的进度计划进行管理；②对项目变更情况进行管理；③对投资完成情况进行管理；④对项目的质量、安全进行管理等。

二、要准确界定合同工程内容及范围

工程内容与范围在工程总承包合同管理中是一项非常重要的内容。工程内容与范围约定不明确，会有很大风险。因此，在总包项目投标阶段就应详细划分工程内容与范围，尽量避免漏项，并在合同谈判阶段，在工程总承包合同的附件中，详细列举工程总承包的范围和内容。

根据笔者EPC工程总承包项目管理的经验，在项目总承包合同签订以前需详细踏勘现场情况，特别是接口与界面的实际情况。在与发包人的总承包合同谈判中有以下几点是需要特别注意的：

1、提出要求发包人提供的项目资料详细目录，并要求发包人对提供的项目资料（工程现场地下、水文条件及环境方面的所有资料，包括项目基础资料和项目障碍资料）的准确性、充分性和完整性负责，在合同中明确发包人、承包人的各自责任。

2、高度关注发包人与承包人在政府批准和许可手续方面办理的分工及费用分摊。

3、若项目中存在发包人指定的分包，对于指定分包的内容，应当在相应条款中明确发包人指定分包的范围与估算金额；发包人选定分包人的时间、方式与程序；发包人、承包人在制定分包合同中权利、义务与责任。

三、要注意固定总价合同的变更条款灵活运用

有些人认为EPC总承包合同是固定总价的合同，也就是价格不变的合同，所以要么在投标报价时风险估计过大导致投标报价高而无法中标，要么在签约时简单认为是固定总价往往淡化了合同变更的权力，或者完全服从业主（或甲方）。其实，所谓固定总价只是相对而言，一般是指基于基础设计完成并批复后，详细设计还未进行时的概算价格。在投标阶段，EPC总承包商一般会以项目基础设计文件规定的工程范围、工程内容、工程量及相应的概算（或估算）为基准，通过谈判来确定合同总价。随着详细设计的进行，业主往往会对已确定的工艺方案、规模、采用标准、选用专利商、设备材料选型、结构类型等方面进行修改或调整，势必带来项目总价的变更。同时，随着地质详勘资料的完成，EPC总承包商也会发现项目现场实际情况与合同签订时的原来的工程范围、工程量相比会有比较大的变化。因此，在合同签订时，EPC总承包商就必须考虑增加对双方有约束的变更条款，对由此变化引起的进度（工期）、费用、合同等做出评估后，适时提出索赔并变更合同。设备材料的采购价格则是基于满足合同及实现功能性描述承包商应提供的货物价值。当业主对功能及标准要求发生改变、增加工作范围或对实现功能的设备材料提出特殊要求时，合同价格同样会发生变化。当设备材料受市场价格波动影响较大时，也会出现导致项目执行成本升高的可能。因此，EPC总承包商还要增加适应设备材料采购价格功能、标准、价格、时间等因素变化的变更条款。所以，EPC总承包不能简单认为合项目同是总价合同，就淡化合同变更条款，应充分考虑业主在不同阶段要求的改变、业主提供基础资料的偏差及涨价因素引起的价格变更等因素，并通过合同价格变更条款在合同执行中予以明确。

四、总承包合同价款的支付

EPC总包合同中支付条款较为复杂。按时间划分，可分为预付、进度款、结算款、质保金。每一个阶段付款又要满足该阶段付款的条件。特别是进度付款，涉及设计费、建筑工程、安装工程、设备材料供货、总承包方项目管理人员费用等内容，相对更为复杂。同时，除预付款外的每次支付还应涉及工作量的变更、工作范围的改变、价格的调整及罚款等引起的付款额的改变。所以，总承包商在签约时不仅要准确理解支付条款的涵义，在合同额中充分考虑支付风险和垫付利息，而且还要具备准确计算每次应付款、按工期编制支付费用报告及及时提出合同变更并计算变更的能力。否则，即使完成或超额完成合同义务，总承包商也未必得到应该得到的业主全部付款。同时，总承包商对如何根据业主付款条件和现金流统筹测算对分包商付款也须认真研究。有的总承包商即使早已得到业主付款，但不愿付款给分包商，自以为晚付款对自己较为安全且可以获得一定利息收入，殊不知分包商早把晚付款的高额利息和可能的支付风险通过提高价格全部转嫁给了总承包商，从而大大增加了分包造价。所以，总承包商只有合理地编制资金使用计划，使业主付款和给分包商付款有机结合，并将其在分包商招标支付条款中明确，才是最佳的支付选择。

在总包合同支付条款中明确以下七点非常重要；

1、明确预付工程款的数额、支付时限及抵扣方式；

2、明确工程进度款的支付方式、数额和时限，明确按月支付还是按付款计划表支付；

3、明确发包人收到付款申请后审查并支付工程进度款的具体期限；

4、明确生产设备和材料款项支付条件及应支付的比例，工程竣工价款的结算与支付方式、数额及时限；

5、明确承包人向发包人提交竣工结算报告及资料的时间、内容和份数；

6、明确发包人审查并提出修改意见的期限，特别明确接到后的一定期限内未提出修改意见也未答复的视为发包人认可；

7、明确收到竣工资料后的支付竣工价款的期限，明确工程质量保证金的数额、预扣方式及时限。

结语

工程建设过程中的EPC总承包合同从工程投标直至结束，贯穿于整个工程中。既是项目实施的有力保证，又是工程建设企业管理水平的综合体现，必须认真抓好合同管理这项工作

参考文献

［1］，吴贤芳．，建筑施工企业合同管理［J］．，建筑，2004(，6)，:47-49．

［2］，第九届全国人民代表大会第二次会议通过．，中华人民共和国合同法［S］．，1999．

工程总承包合同管理范文第8篇

一、对合同主体进行识别性审计

建设工程总承包合同主体是指依照合同约定对总承包工程整体或单体工程履行义务享有权利的当事人。一般总承包合同有发包人、总承包人和分包人。根据需要有的总承包合同中发包人和承包人一方为一名或两名当事人，在审计中应对涉及总承包合同当事人主体资格进行识别。

在对主体资格识别审计中，应根据各主体所承担的工程项目，对主体资格的资质等级、信誉等级、财务状况等情况进行审计。在审计中对发包人应识别的情况主要有：发包人单位名称、工程立项批准文号、工程地点、工程内容、资金来源进行审计。对总承包人和分包人应识别的情况主要有：单位名称、资质等级、注册资金、财务状况或融资等情况进行审计。

通过对总承包合同主体审计，以识别主体资格、资质的真实性、合法性和有关证件的有效性。

二、建设工程总承包合同标的、工期审计

总承包合同标的是指当事人权利义务共同指向的东西，一般用数量表示，也有的技术性项目的合同标的还包括技术性能。由于总承包合同建设规模和投资的多变性、标的数量，就必然随着变更的协议而变更。因此，审计人员应将与合同标的相关的合同文件加以收集整理，通过鉴证、，予以确认。

建设工程的工期是依据工程的进度而定。但有的总承包合同由于合同中约定的和实际竣工的工期存在不一致的现象，导致其工期存在待定状态。因此，在识别工期时一般应将合同约定的工期与实际竣工工期或者是发包人对总承包人提交的竣工验收报告的逾期答复验收的时间一并考虑。根据实践针对上述情况应掌握以下几点：①当合同约定的工期与实际竣工验收一致时，应依约定时间确认工期；②当合同约定的工期与实际竣工工期不一致时，应以双方认可的变更工期确认；③ 按照合同约定当总承包人已完全履行合同，并且已向发包人提交竣工验收报告后，发包人在无正当理由或未取得总承包人同意延期验收的前提下逾期组织验收的，应按发包人逾期验收的时间确认工期。同时，在工期确认时，应将开工时间、工期变更情况及其违约责任进行关注。通过审计，明确合同标的和工期的准确性以及工程逾期后过错方违约责任的确认或处理情况。

三、对设备、材料招投标情况进行审计。

中华人民共和国招投标法，第三条规定对以下三种工程建设项目包括项目的勘察、设计、施工、监理以及工程建设有关的重要设备、材料等的采购，必须进行招标：一是大型基础设施、公用事业等关系公共利益、公众安全的项目；二是全部或者是部分使用国有资金或者国家融资投资的项目；三是使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。或者、国务院对必须进行招标的其他项目和根据审计署《关于内部审计工作的规定》中 “对本单位内部控制制度的健全性和有效性及风险管理进行评审”等规定。凡是符合以上规定的建设工程项目设的设备材料应进行风险管理审计。审计的内容主要有：投标单位、投标时间、设备名称、规格型号、单价、数量、金额等进行审计。

鉴于有的总承包合同，涉及外购设备、材料，因此对供货单位、外购设备名称、规格、数量、单价、金额、交货地点、验收时间，以及其违约责任等情况应进行审计。

通过审计对上述设备材料的招投标的真实性、合法性予以识别，对数量计算的准确性予以审核。

四、承揽加工项目工作成果审计。

承揽加工工作成果包括项目设计及技术资料之内容。因为有的总承包合同中某些设备、材料为非标准的，它需要总承包人（定作人或分包人）按合同约定进行设计并提供技术资料。承揽人按照定作人要求完成工作，交付工作成果，总承包人（定作人）给付报酬。在对定作人审计时，主要应对其提供设计文件名称，提供设计文件时间，提供材料名称、规格、单价、金额、合同约定价，调整价、确认价、验收时间、违约金比例、违约金数额等情况进行审计。对承揽人审计时，应对其接受设计文件及技术资料发现定作人不合理要求通知时间及内容，催告定作人协助履行事项的内容及时间、提交成果时间、提交成果质量、或者是定作人逾期提货、承揽人依法对留置成果名称、留置成果的价值或者承揽人保管成果材料不善应赔偿的数额，以及解除合同的时间等情况进行审计。

除以上情况审计外，还应对承揽人名称、资质和承揽的设备名称、规格、数量、质量、单价、金额、交货地点、验收时间、违约责任以及项目报酬收付情况进行审计。此项重点是注重对当事人履约情况和承揽加工工作成果的真实性和合法性进行识别性审计。

五、工程竣工验收情况审计。

工程竣工验收是指发包人（建设单位）和总承包人（分包人）依照合同约定或者法律规定对整体工程或者单体工程进行验收并交付工程的一项活动。中华人民共和国合同法第279号条规定“建设工程竣工后，发包人应当根据施工图纸及说明书、国家颁发的施工验收规范和质量标准及时进行验收。验收合格的，发包人应当按照约定支付价款，并接收该建设工程。”“未经验收或者验收不合格的，不得交付使用。”一般总承包合同对此项都有明确的约定。对某些特定的房屋建筑和市政基础设施工程竣工验收有关部门还有验收备案的规定。例如：建设部2000年4月7日的《房屋建筑工程和市政基础设施工程竣工验收备案管理暂行办法》中规定，建设单位应当自工程竣工验收合格之日起15日内，向工程所在地的县以上地方人民政府建设行政部门备案，对逾期或者建设单位将备案机关决定重新组织竣工验收的工程，在重新组织竣工验收前擅自使用的备案机关责令停止使用，处工程合同价2%以上4%以下罚款。因此，对此项审计应十分关注。

根据审计实践，有的总承包工程对竣工验收有明确的约定。有的还约定总承包人在其所承包的工程完工时，依照合同约定应向发包人（建设方）提交竣工验收报告和有关文件、资料。还有的总承包人对发包人（建设方）收到其提交的验收报告明确在一定时间内应组织验收，逾期不组织验收的，或未经验收而擅自使用的即视为已竣工验收的约定，这种情况在总承包合同中多见。所以在对总承包工程验收方面审计中应对项目名称、竣工时间、已验收、未验收、验收标准和项目保修情况进行识别性审计。

对有违犯上述规定或合同约定的行为，审计人员在审计报告中应予提示或披露，以引起企业管理者重视或纠正，避免风险。

六、工程质量审计

总承包工程质量，是指发包人对总承包人或者承包人对分包人依照合同约定对工程交付人所承担的工程质量，按照标准进行的工程质量检验活动。检验标准可分为国家规定的标准、行业标准和合同约定的标准。对质量检验标准，应从以下三方面情况进行掌握：一是有约定标准的从约定。二是无约定标准的，按国家规定的标准。三是无国家标准的，按行业标准。审计人员在进行工程质量审计时，应对项目名称、检验标准文号或检验依据和质量认定情况以及不合格原因等主要情况进行审查。

七、工程款收支审计

总承包合同工程款收支审计，就是审计人员对承包合同当事人收支工程款的核实活动。工程价款一般包括：① 建设工程土建项目的设计费、材料费、施工人员费用。② 设备费、安装调试费；③ 承包人的管理费，即总承包人进行建设工程管理、发包人给付的价款。此项费用如总承包合同中双方有约定的，就应将此费用在内。④质量保证金，是指发包人将从总承包人一定比例的工程款中暂留的价款，根据总承包人承包的工程质量按合同约定、届时再付给总承包人。也有的总承包人按照合同约定在合同生效时向发包人付一定数量款项作为质量保证金，待全部履行完合同义务后，发包人再予退回的款项。但由于有的工程价款构成不同，审计人员应据实核算。

在工程价款确认之后，应将总承包人收到发包人或总承包人支付分包人的工程价款逐笔进行核算。同时还应对收付各方的票据进行鉴证。这是因为有的建设工程缓建、停建之原因，致使工程未进行结算，或者有的工程款支付存在着一方先付款后收发票，或者一方先出具发票后收款，或者一方暂以收据作为收款凭证待工程完工结算完毕，收到全部工程款后再出具发票等原因，造成票据短缺或无效凭证现象，再建工程及时转入固定资产。故审计人员对票据审核也不可忽视。具体对工程款收付情况审计，应从支付方和收款方、单位名称、数额、日期、方式、逾期支付时间和数额，以及票据种类等情况进行审查。

八、总承包合同纠纷审计

总承包合同纠纷处理情况进行审计，是指建设工程当事人对履行合同中的权利、义务产生的异议。总承包合同往往涉及到发包人、总承包人、分包人、供货人等多个主体法律，加之一方或诸方主客观原因，致使过错方违反总承包合同事项约定，使相对方遭受损失。守约方依法或依约向过错方提出承担民事赔偿责任的主张而未获得赔偿，或双方争议事项处理结果处于待定状态。这些纠纷解决的方式一般有三种，一是当事人通过协商解决。二是依据总承包合同中仲裁条款或双方当事人达成的仲裁协议当事人申请仲裁机构仲裁。三是一方依法向人民法院起诉。这些方式在处理总承包合同纠纷中是多见的。因此，在审计中，审计人员应对当事人已处理或者将要申请仲裁起诉的合同纠纷情况进行关注，因为这些纠纷的支付款项，不仅涉及到合同的标的和工程款的数量，也关系到当事人的风险管理。因此，对总承包合同纠纷处理情况审计也是不可忽视的。

九、总承包合同管理内控制度审计

总承包合同管理内控制度审计是指审计人员对在履行总承包合同中，对影响组织目标实现存在或潜在存在予以接受，或者想办法采取措施，消除减少或转移各种不确定因素，而形成的风险管理规范完整性和有效性的评价活动。由于风险管理工程项目多样性、主体多体性、风险分担不等性和风险发生突然性以及动态管理之原因，风险管理内控制度的形成就分为成文或不成文两种。因此审计人员在对风险内控制度审计中，在注重对成文制度收集检查的同时，也不可忽视实际工作中形成的不成文的制度。在对风险管理的效果评价时，应从内控制度建立环节的完整性、执行环节的及时性和监督环节的有效性上去考察、。对风险管理的效果作出客观、真实、公正的评价。

工程总承包合同管理范文第9篇

【关键词】燃气热力工程；EPC；合同管理

一、EPC总承包合同的特点

在EPC总承包合同的模式里，业主只需要从整体上、原则上、目标上对项目进行管控；而总承包商需要做的事对工程进行全面的组织与全过程的控制。在一般状况下，固定总价的合同模式是EPC总承包合同普遍采用的模式。在EPC合同模式下，业主将工程项目存在的经济风险和工期风险全部都转移到了总承包商身上。这了以来工程项目的总承包商就承担了总承包商转过来的在经济和工期风险。如同“高风险才有高收益”，承包商在承担风险的同时也掌握了更多的收益机会。总之，在EPC总承包模式下，那些具有技术、人员、资金、组织管理能力的承包商一旦在招投标中获胜就能够将自己的所有优势应用于工程项目的建设，在保证项目质量、进度与安全的前提下获得最佳收益。

二、燃气热力工程EPC总承包的合同管理重点及措施

（一）合同管理的前期工作

燃气热力工程总承包企业在决定对某个项目投标之前，一定要对该项目进行彻底的了解，了解的内容大致包括业主资质、项目资金、项目立项、业主需求、资金给付等等。对于这些重要信息，一是通过获取业主方的信息并分析获得，二是承包商的相关工作人员自己进行实地考察获得。在对项目的基本情况了解并决定投标后，为了获得更高的中标率，造价人员首先要对工程所需当地主要材料、劳动力供应数量及价格、社会化协作条件和当地物价水平等做到准确了解、掌握，这样才能更有利于投标书的编制。其次造价人员还应当实到当地建设主管部门、税务主管部门、会计师事务所进行咨询，对项目所在地的经济、文化、法规等做到更全面的了解。接下来要做的就是对业主提供的招标文件进行仔细研读，因为招标文件中包含业主针对合同总价风险控制方法、付款方式、结算方式、质保金及保修服务条款等等内容分，总承包方掌握这些内容后，就可以从业主的要求出发，编著投标书、确定工程预算，只有这些符合业主的要求才能中标，签下合同。这一步是合同管理的源头也是重中之重，这一步无法实现，后续工作也就无需进行了，因此，合同管理者一定重视本阶段的合同管理，为合同签订打好基础。

（二）合同谈判与鉴定阶段的审核

合同谈判和签订阶段直接影响双方的效益，因为EPC合同规定了项目的各个方面，也确立了将来纠纷解决的依据。如果在这个阶段总承包商出现失误的，就会为将来埋下隐患。为消除隐患合同风险，总承包方应做到以下几点：

1、仔细复核合同文件

构成EPC合同的合同文件众多，涉及的内容包括质量、工期、造价等等各个方面，然而业主往往所给出了并没有那么细致，有些甚至只是给出了基础性和概念性的要求，没有详细陈列。所以合同双方对合同理解不同的问题就会产生。因此，在一般的EPC合同中，对合同进行复核不仅仅是承包商的义务，更是一种权利。承包商要掌控好这种权利，在详细设计中对一些数据、参数等进行详细的复核，当发现合同中存在某些错误、疏漏以及不一致问题时，承包商一定要及时的反应，并要求更改。

2、仔细审核合同价款

合同价款直接影响到工程造价，在合同价款方面，承包商一定要对合同价款的构成和计价货币仔细审核。在审核时要特别重视汇率风险和利率风险，其中承包商和业主对汇率风险和利率风险的分担办法是审核的重中之重。对合同价款的分段支付是否合理进行审核时，要做到无论是合同的生效还是开工令的生效都必须以承包商收到业主的全部预付款为前提，只有这样才能降低承包商的风险。

3、注意合同文件的缺陷

燃气热力工程EPC总承包的合同规定承包商应当对业主提供的资料与数据负责，这样的情况下，一旦合同中出现问题，并由于此问题引发了工程质量问题或工期延后的状况发生，业主也不会承担相应的责任。因此，承包商一定要请专业的合同管理人员对合同仔细审核，一旦发现问题，力求要求业主方给出合理解释，并出示书面证据，或将其在报价中进行折合考虑。承包商的建议书作为合同文件的重要组成内容，在编著过程中要尽量避免在在数量、质量等方面对业主方作出笼统承诺。

A公司在承接H市市政燃气热力工程EPC工程总承包项目时准备了针对该项目的一些建议，让建设方理解存在的风险和对策，比如进口设备的工期风险、燃烧器采用国产设备的风险，材料涨价的风险等，实践证明必须在合同中明确这些风险的责任和处理办法。在技术合同的谈判中，虽然建设方对工程的技术要求和目的很明确，但对项目具体专业技术并不十分清楚，为此A公司团队在技术合同中尽量明确各项技术要求，和建设方达到理解一致，以免具体实施时由于理解的不同产生纠纷。

（三）加强合同履行阶段的变更管理

合同履行阶段合同管理的一个重要方面就是变更管理，下面以某热力总承包包成为例分析：

根据业主前期初步设计的成果，施工管线的长度为1540公里，在承包商的详细设计过程中，对业主选择的线路走向进行了优化，将原长度减少了40公里，并报业主进行了批准。等工程结算时，业主通知将这40公里管线施工费用从合同中扣除，承包商不同意，争端产生。业主认为，承包商在投标报价中是为1540公里报的价，而实际施工长度减少，当然应从合同价格中扣除。承包商认为，该合同为EPC固定总价合同，只要承包商在保证质量和工期的情况下完成该合同，就应该支付全部合同金额。在国际工程中，对此类承包商优化设计带来的收益应归属的问题，有的合同没有规定，有的则规定的比较清楚。但这一类问题应属于变更。本合同的规定是，除非工程变更，否则合同价格为固定总价，不可以调整。但上述工作实际上已经构成对原工作范围的变更，合同价格应该调整，但业主在批准承包商改变管线长度的同时并没有说明这是变更命令。因此导致争执。从合同管理角度来说，双方的做法都有不妥的地方（恰当的做法？）。即使这样，业主扣款似乎是有依据的（扣多少？）。

从上述案例我们得到的启示是：承包商在提出优化或变更建议前，应确定此类变更是否导致合同价格的调整，相对于自己工作量是否值得。变更建议对业主是否有很大的吸引力。争取在变更前双方确定优化带来的利益分配方案。不要误认为“固定总价合同”意味着在任何条件下合同价格都不变。另外，技术部门在更新方案前应咨询合同部门的意见。

（四）EPC工程总承包项目合同收尾管理

在EPC工程总承包项目合同收尾阶段，还应当对合同管理进行评估，通过对合同管理的评估，我们可以对整个项目的全过程：准备阶段--执行阶段-收尾阶段进行分析，对其中好的管理工作经验进行总结，从而为下次管理提供优势，对不好的管理工作进行改进。在评估工作中重点评估以下内容：

合同签订情况的评估：（1）合同目标同实际完成情况的比较；（2）投标报价同实际工程价款的比较；（3）测定的成本目标同实际成本的比较。

合同执行情况的评估：（1）在合同管理过程中对风险的应对是否合理（2）合同管理过程中存在无法根据合同解决的问题，对这些问题要特别注意，并要防治其发生。

三、结束语

在燃气热力工程EPC总承包项目实施过程中，按照本文所述方法积极主动的施行合同管理并不断积累经验，能够有效提高EPC项目的管理水平与效果。

参考文献：

工程总承包合同管理范文第10篇

关键词 分包工程 分包工程合同 分包工程管理

总分包模式、平行承分包、施工合作体、施工联合体是目前比较常见的分包工程模式。在对工程的全方位管理中，如何规范分包工程合同，在合同中制定适当的条款以明确合同双方之间权利与责任，同时，强化分包工程管理，总承包商加强对项目的管理，特别协调好总承包商与分承包商，分承包商与分承包商之间的关系，对于提高工程管理的水平和效率起着极为重要的作用。然而，当下的分包不错合同与分包工程管理，不仅在理论上还是在实践中，都有很多值得我们作更一步的研究和探讨。

一、分包工程合同中的主要条款与问题

首先，对于主承包合同与分承包同之间的关系，在1984年第四版的FIDIC合同条款中，作了如下规定。第一，工程的主要承包人不得将这个工程分包出去。第二，工程要获得分包的资格，必须得经过业主与监理工程师的一致同意，方可执行工程的分包程序。第三，在权责方面，总承包商必须得对分承包商的行为进行负责。同时，根据1992年第一版的FIDIC分包合同中的相关条款，对承包商与分包商之间的关系还作了如下补充。第一，如果业主与分包商之间没有形成明确的契约关系，那么在合同的层面上，业主月分包商之间就不会存在法律上的相关权利与义务。第二，在法律的权责方面，分包商必须得对工程的总承包商负责。第三，凡是在总承包合同中涉及到分承包工程中的相关条款，对于分承包商都具有法律上的约束力，分承包商必须按照总承包合同中的相关规定严格地执行。第四，在法律的优先权上看，总承包合同优先于分承包合同而处在上方的位置，凡是分承包合同的有关条款与总承包合同相冲突的地方，分承包商必须得以总承包合同为准，对总承包合同中的相关规定严格执守。其次，在分包工程中总承包商的风险问题，根据相关法律法规，在分包工程合同中应严格地对此问题做严格的规定。当业主授权于总承包商，承包商才可以把工程分包出去并对分承包商作出选择。此时，总承包商对于分承包商的选择，具有主动的选择权，但是，总体而言，总承包商对于分承包工程承担着很大的风险。因为，总承包商有可能会遇到分承包商违约或者总承包商与分承包商在工作上协调得不到位的情况，从而影响到了整个工程的进度。最后，对于分包商在分包工程中的风险问题，在分包工程合同中，还应该对其风险问题做出相应的保护性规定。因为，在整个分包工程合同中，总承包商都处于主导地位，相应地分承包商就会处于被动地位，从而在分包工程中承包更多的风险。因此，在分包工程合同中，应该对分包商的权利作出特别明确的规定以保证分包商的合法权利。

二、分包工程中总承包商对分承包商的管理策略

在分包工程中，如果从自由市场的角度看，总承包商和分承包商之间的关系，他们可以认为是买方与买方的关系，他们二者对业主都承担着全部的经济以及法律责任，同时，总承包商还承担着为业主对分承包商进行管理的义务，因为，根据相关的法律规定，总承包商对于整个工程担负主要的责任，总承包商对工程分包出去，并不意味着其承担的责任与义务，会因为分包的关系而分担出去，因此，总承包商必须采取相应的策略以提高其对分承包商的管理水平与管理效率，以担负起对整个工程以及对业主的责任。一方面，总承包商可以借鉴其他的工程的管理上的成功经验，以提高其分包工程丰富的项目管理经验。因为，采取分包工程的管理模式，一般都会面临着各种复杂的关系，并且，在很大程度上，分包商对总承包商整个工程的规划与进度不是特别的了解。因而，总承包商应该在质量控制、安全与现场管理以及进度控制等方面加强对分承包商的管理，以保证整个工程的质量与进度和各种责任的落实。另一方面，总承包商在分包工程进度、质量监控等方面，加强对分承包商的管理以保证工程质量与进度的同时，还应该在分包工程中，明确对分承包商的各种违反合同规定的处罚措施。如果分承包商不能按时履约，那么总承包商就可以对分承包商进行罚款以提高其整个工程的管理水平与效率。

总分包工程是目前普遍采用的一种工程管理模式，也是一种重要的合同形式。因此，在0率，把各方的责任都落实到位。

参考文献：

[1] 魏淑芳．浅谈分包合同管理在工程管理中的作用[J]．工业建筑，2011(1)．

[2] 刘向伟，刘东元．国际工程分包合同编制探讨[J]．国际经济合作，2009(4)．

[3] 李彦君．分包工程合同管理及质量控制[J]．科技资讯，2010（25）．

[4] 贾郁芬．浅谈分包工程合同管理及费用控制[J]．山西建筑，2011 (19)．

工程总承包合同管理范文第11篇

关键词：总承包；建设项目；管理

随着我国市场经济的逐渐深入，建设项目向大型化的发展，以及业主对建设工程需求的综合性和集成性越来越高，大量的新技术、新工艺、新材料在建设工程中得到广泛应用，逐步形成了工程总承包的承包发展模式。

1　工程项目建设全过程承包

设计、采购、施工承包和交钥匙工程承包是严格意义的工程承包，是指从事总承包的企业受业主委托，按照合同的约定对工程项目的建设进行全过程承包。

1.1　工程总承包的方式

按照工程项目特点以及业主的管理意图，工程总承包的发包工作范围可以分为设计采购施工总承包(简称EPC承包)和交钥匙工程总承包。二者的差异主要表现如下。

1.1.1　承包工作范围。1)EPC承包：项目立项成立后业主招标选择EPC总承包商，承包工作内容包括工程设计、采购、施工和保修。2)交钥匙工程承包：32作较EPC承包范围大。除EPC承包的工作内容外，还包括向前延伸的前期项目可行性研究、工程勘察；中期的项目用地范围内的移民、拆迁等；中后期的生产运营准备所必须的综合工作等。

1.1.2　外部协调责任。1)EPC承包：合同履行期间所需满足的条件以及外部协调工作均需业主负责，总承包商仅负责设计、采购、施工。2)交钥匙承包：由于交钥匙承包的范围广泛，因此，合同履行期间所有正常的外部协调工作均由总承包商负责。只有特殊情况必须业主亲自办理的事项，才属于业主的责任范畴。

1.2　设计采购施工度钥匙合同特点

目前，我国尚未设计采购施工／交钥匙合同示范文本，普遍采用FIDIC 1999年的《设计采购施工／交钥匙工程合同条件》签订总承包合同。该合同条件对两种承发包模式均可适用，仅是在合同的“业主要求”和专用条件两个条件中，对委托的承包工作范围分别加以细化。

1.2.1　合同条件。对业主和总承包商有约束力的合同包括五部分：合同协议书；专用条件；通用条件；业主要求；投标书和构成合同组成部分的其他文件。

1.2.2　总承包商义务。从承包范围而言。总承包商负责完成工程设计、采购、施工、试运行等项目全过程的实施任务。在合同履行过程中的管理任务包括：进行项目策划并编制项目计划；实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理；进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。

1.2.3　工期和合同价款。由于项目实施全过程的风险要由总承包商承担，因此，工程总承包合同一般采用固定合同工期和总价合同的形式。不同于业主提供设计的施工合同内的责任规定，通常在发生以下情况时才可以延长合同工期和(或)调整中标的合同价：

1)签订合同后，由于法规的变化导致增加的项目建设成本。2)由于发生不可抗力事件，影响的工期和项目损失。3)项目实施过程中。由于业主提出增加或改变合同文件“业主要求”中的约定内容，构成“变更”后，应予补偿的费用和工期。4)由于业主及雇员的不当行为，对项目实施造成的损害后果。

1.3　总承包商的分包

EPC总承包和交钥匙总承包均允许总承包的实施任务进行分包。总承包商的分包管理不同于项目管理承包，总承包商与分包商之间建立的是合同关系，业主不与分包商产生合同或管理关系。

2　工程项目建设部分阶段承包

部分阶段承包是相对于工程项目建设全过程承包而言的。常用的模式有设计―施工总承包和设计―采购总承包等。部分阶段承包的主要特点是将设计与施工紧密联系，由一个总承包商对业主负责。项目的前期立项、土地征用、设备和主要材料采购等，由业主与其他承包商另行订立合同，与总承包商不发生关系，由业主代表或项目管理公司负责各合同之间的履行监督和协调管理。

3　工程总承包管理的内容

工程总承包活动由项目部按合同要求负责的具体实施活动管理，工程总承包企业的职能部门以指导、协助、支持、监督等形式参与项目的管理，两个管理层次共同协调、配合完成整个项目的建设任务。工程总承包是完成项目生命期的全部活动，因此，应实行全过程、全方位的管理。按项目的实施进程划分，从取得承包合同后，要承担设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理。按管理内容划分。包括项目范围管理；进度管理；费用管理；设备材料管理；资金管理；质量管理；安全、职业健康和环境管理；人力资源管理；风险管理；沟通与信息管理；合同管理；现场管理；项目收尾管理等。

4　工程总承包的管理组织

工程总承包合同管理范文第12篇

由于投资建设单位在人员结构、技术力量与分工方面的不同，在一些工程项目建设上，将工程总承包给具有相当技术及工程经验的企业进行总承包管理，同时也将工程建设项目中的风险进行了转移。

工程总承包管理模式，即EPC设计-采购-施工的过程。总承包企业按合同承担工程项目的勘测、设计、采购、施工、试运行（竣工验收），并对所承包的工程质量、安全、工期、造价管理全面负责；同时，总承包企业也承担了设计、采购、工程建设的全部风险。

项目总承包管理模式的优缺点：

1、优点。合同关系简单、组织协调比较有利，能充分发挥总承包管理单位的技术能力，对进度控制也有利。

2、缺点。（1）由于项目总承包管理单位与设计、施工单位是总包与分包关系，后者才是项目实施的基本力量，所以监理工程师对分包的确认工作就成了十分关键的问题；（2）项目总承包管理单位自身经济实力一般比较弱，而承担的风险相对较大。

施工总承包是指将建设工程以总价承包，单价承包或总量承包的形式将工程或部分工程发包给施工单位进行施工。

工程监理是指具有独立法人资格的监理企业接受建设单位的委托，依据国家批准的建设工程项目文件、有关工程建设的法律、法规和工程监理合同及其他工程建设合同，对工程建设实施的监督管理。

综上，总承包管理与监理均属于工程建设的管理单位，在同一个工程中同时出现总承包管理单位与监理单位时存在着重复管理的模式；但是根据建筑法规定，当工程上一定规模后又必须有监理对工程建设的质量进行监理，那么就出现了总承包管理单位与监理单位工作关系问题。

二﹑总承包管理与监理的关系

在以往的水电工程建设中，总承包管理与监理的关系有多种模式，主要模式有：

1﹑工程建设单位总承包管理（总承包管理单位自身也是监理单位）施工单位；

2﹑工程建设单位监理单位总承包管理单位施工单位；

3﹑工程建设单位总承包管理单位监理单位施工单位。

第一种模式：能充分发挥总承包管理单位的积极性和技术能力，但是一个单位既管理单位又监理单位，有些问题会难以及时发现；同时也存在着总承包单位为谋求利益最大化放松质量的可能。

第二种模式：能够发挥监理的积极性，能有效地控制工程质量，但是在水电工程总承包管理模式下，总承包管理单位承担工程项目的勘测、设计、采购、施工、试运行，并对所承包的工程质量、安全、工期、造价管理全面负责；同时，总承包企业也承担了设计、采购、工程建设的全部风险；那么，监理单位和总承包管理单位就存在着工程的安全、工期、造价和风险的矛盾问题，且这种管理模式又回到了“工程建设单位监理单位施工单位”的管理模式。在以往和现在正在以总承包管理模式进行的水电工程建设中，总承包单位与监理单位的矛盾都十分突出。

第三种模式：能充分发挥总承包管理单位的积极性和技术能力，工程质量也能得到一定的控制，但是又难以发挥监理的积极性和技术能力，也存在着监理与总承包串通的可能。

那么，总承包管理单位与监理单位具体以什么模式存在水电工程建设中目前均没有具体的规定，在建设部颁发的《建设项目工程总承包管理规范》中仅第3.1.4条中提出“当业主聘请项目管理机构时，项目部应接受并配合项目管理机构的工作。”但是未提及其管理深度和要求，也未提及是否为监理单位；而《建设项目工程总承包管理规范》中对总承包管理提出了较深﹑较严的要求。若受聘管理机构对项目建设管理过深无益于总承包管理单位发挥其技术能力和积极性。

为了规范总承包管理市场和监理市场，将工程建设成优质工程，必须寻求一种既能充分发挥总承包管理的积极性、组织能力、技术能力又能充分发挥监理的积极性和技术能力的管理模式，只有这样才能更好管理和发挥施工单位的积极性和生产能力。

在总承包管理工程招﹑投标阶段，首先是招监理标，监理标确定后再招总承包管理标，然后由监理和总承包管理招分包标。设想建设单位在合同鉴定结束后将监理合同纳入总承包管理合同统一管理，形成如图1所示的管理模式。（图1）

这样建设单位只需派出少量人员负责联系政府有关部门及有关建设工程管理部门，同时对总承包管理单位和监理单位进行管理，协调各方面工作关系；而总承包管理单位和监理单位形成一种相互配合的管理模式，这种管理模式由原来的单线管理型变成了并列管理型，总承包管理单位各职能部门与监理各职能部门相互对应，相互沟通，监理人员能更好地理解设计图，总承包管理人员与监理人员共同对建设工程各部位进行工作指导和检查，各部门人员和技术力量得到互补和加强，也免去了施工单位因总承包管理和监理意见不一致，到工地不同时所带来的影响，能更好地发挥施工单位的生产积极性和生产能力。这种管理模式在以往的水电工程建设中得到了很好的验证。

三﹑经验回顾

以重庆市某水电站枢纽工程为例，工程属二等大Ⅱ型工程，装机12万千瓦，工程枢纽由混凝土重力坝、坝身溢流表孔、消力池、坝式进水口、坝后式电站厂房等组成。签订《重庆市某水电站枢纽工程总承包管理合同》后，投资建设单位随即将《监理合同》一并纳入总承包管理合同进行管理，总承包管理单位立即进行组织，并于合同签订后第四天导流洞工程开工；五个半月后主体土建工程开工；十个月后水电站顺利截流、主体工程全面开工，三十一个月竣工。

组织结构：

建设单位：

总经理一人：负责全面工作；

合同管理一人：负责检查工程的形象进度和质量报告；

财务管理二人：根据合同管理人员的报告进行投资管理和工程建设资金管理；

对外联系管理二人：负责联系政府有关管理部门，协调工程建设各方面的有关工作。

总承包管理单位：

总经理一人：负责全面工作；

其他管理人员若干负责各部门各岗位的工作。

监理单位：

总监一人：负责全面工作；

其他监理人员若干负责各部门各岗位的工作。（图2）

在整个工程施工管理过程中，总承包管理单位与监理单位在设计、后勤保障以及实验室方面的资源是共享的，计划合同与进度控制、土建工程与质量控制、机电工程与试运行各部门相互配合。这种管理模式在整个工程建设过程中很好地利用了共享资源，节约了大量资金；工作过程中相互沟通，施工单位得到的指令是统一的，施工过程顺利，质量得到了保障。

主要参考文献：

工程总承包合同管理范文第13篇

关键词：EPC总承包，管理，对策

随着我国建设发展，工程造价管理也逐步有了国家强制性标准 ，初步实现了从传统的定额计价模式到工程量清单计价模式的转变，也标志着一个崭新阶段的开始，也突出显现了工程管理的重要作用。工程项目管理是指组织运用系统工程的观点、理论和方法对工程项目周期内的所有工作进行计划、组织、指挥、协调和控制的过程。通过对合同管理、组织协调、目标控制、风险管理、信息管理和环境保护等方面的管理实现工程的造价、质量、进度的控制目标。工程项目管理的组织方式有很多，新型的承包模式主要有EPC总承包管理、CM承包、Partnering承包模式。

EPC总承包管理模式，是对整个工程的设计、材料设备采购、工程施工实行全面、全过程的管理，它与传统的总分包及总分包管理模式不同，有着它独特的优点及缺点。这里主要介绍一下EPC总承包模式中存在的问题与对策。

一、EPC模式的特征

1、充分发挥市场机制的作用。不仅业主将工程视为投资项目，而且业主的建筑师、承包商都从这一优先次序出发。在指定专业分包商时，通常只规定基本要求，以使建筑设计师、承包商共同寻求最经济的实现目标的方法。

2、业主将工程划成多个工作包在总包的协调下实施项目管理。

业主为了寻找有竞争力的专业分包，一般都将整个项目划分成若干相对独立的工作包，在总包的协调下由不同的专业分包商负责各个工作包的设计、制造或提供材料与构件并负责施工与安装。

3、协调关系复杂。各专业分包商的深化设计工作由业主的设计监理负责协调，工程构件、设备制造或供货、施工由总承包商协调。大型项目中，通常由业主的工程管理部负责协调。虽然这种协调在标书中就进行了详细规定，但仍然有许多一时难以确定或未预料到的问题留给专业分包商在项目进行过程中逐步解决。专业承包商必须保证其分包部分的工程施工与其他分包商的工程在设计和管理上的准确衔接。这种双重的协调反馈、依靠项目相关各方均能遵循公认的控制程序、规范和技术标准。因此，关系的复杂性使的总承包商的组织机构通常要采用矩阵结构。

二、总承包单位管理常见的问题

1、总承包单位自身组织和体系不健全 ，缺乏与工程总承包相适应的组织机构、服务功能及管理信息技术和管理手段，很难体现工程总承包对项目管理的根本要求，应用能力差，人员结构不完善 ，人员不足 ，个人分工不明确。

例如项目设备物资部的管理存在与总承包管理模式不匹配现象。在总承包单位物资管理部为总承包特有 ，负责设备的采购、催交、管理。而实际中物资部门由于人员不足，没有工程专业人员，形成管理分工不明确，技术问题需工程部专业工程师配合，合同采购需计划部配合，成套技术服务及招标管理有专业的单位管理，设备催交由成套服务公司，现场保管由专业代保管单位负责。这样就形成工作分散 ，管理难度大 ，违背了公司在总承包项目管理中专门设立物资部门的原有意图，不能起到真正应起的作用。

2、总承包单位自身管理人员也存在对总承包模式的理解有误问题 ，认为总承包就是总价合同。例如项目总承包费用是按概算下浮固定值后的为合同价。其实所谓的固定价格也只是相对而言，当业主对功能要求发生改变，对设计意图改变，对设计标准的提高，对工程管理范围的增加及对设备提出的特殊要求都可以导致合同价格的变化。

另外，总承包项目建设工程工期一般较长，受市场价格波动影响较大 ，项目执行成本存在较大变化的可能性大。所以 ，不能简单认为总承包合同是总价合同，就放弃价格变更条款，应充分考虑业主要求的改变，业主提供基础资料的偏差，业主对设计、设备、工期等提出的要求及涨价因素引起的价格变更等，并应通过合同价格变更条款在合同中予以明确。

3、总承包单位的基础管理薄弱，价格数据库不完善。长期受统一定额体系的影响，价格数据库尤其是设备价格数据库缺乏，对管理产生很大的经营风险。项目与项目间的配合较少，础数据的共享难度大，导致经验不能有效的传递或传递较慢，如业主增加总承包范围如何处理、业主提高设计装修标准如何结算及存在概算中没有的项目业主如何支付等等，而这些问题遗留下来后，在管理过程中处理起来难度较大，争议较大，结算压力较大且没有可靠的文字依据来保护自己。甚至对一个项目存在的问题不能在下一个项目有效的避免，使公司因同一问题引起多次损失。

三、加强EPC总承包管理的一些措施

一方面要从完善总承包项目管理体系入手， 强化EPC总承包管理有效运行机制的建立； 另一方面要提升总承包功能， 增强企业竞争力。

1、完善总承包项目管理体系， 要严格按照国家标准《建设项目工程总承包管理规范》的要求，建立、健全总承包项目管理组织和管理体系，建立总承包项目管理的总体统一目标和内部运行模式。要开展工程总承包业务， 企业必须是工程公司， 而工程公司与传统的设计院或施工单位不同，它必须以工程项目为研究和服务对象，从组织体系、技术体系、项目管理体系、人才结构等方面为建设项目全过程提供服务， 所以， 应转变总承包商内部原有的运行模式，切实加强内部设计与施工、 采购的融合， 紧紧抓住通过设计、 施工方案等过程优化节约成本的本质要求，这样才能满足进行工程总承包的客观要求，也体现了总承包本来的意图。

2、提升现有设计或施工企业的总承包功能， 进一步贯彻落实建设部“30号文”， 通过对具有工程设计或施工总承包资质的工程设计、 施工企业改造和重组， 使之成为具有设计、采购、施工（施工管理）综合功能的工程公司，以满足承担EPC 总承包项目的要求。

3、总承包项目涉及资金数量大， 与公司收益大小、风险控制有着密切的关系，所以总承包商必须提高风险意识， 要意识到工程总承包的高风险性， 切实加强内部风险防范和控制体系的建立，健全并完善企业内部定额和价格数据库尤其是设备价格数据库，以满足进行工程总承包的采购客观需要，同时最大限度降低EPC 项目总承包的承包经营风险。

4、总承包商应当大力培养复合型的、 能适应国际工程总承包管理的各类项目管理人才，可以有针对性结合企业现状及工程特点，组织学习国内外先进的管理方法、 标准等， 提高项目管理人员素质和水平， 以适应国内总承包商迎接国外工程公司进入国内市场的挑战和“走出去”发展海外业务的需要。

四、结语

EPC总承包作为一种工程项目承包方式，既不是唯一的，也不是刚刚才开始实行的。但由于它能完全满足项目目标的要求，有着巨大的优越性，所以在政府的努力推动下，必将会在我国得到极大的发展。

参考文献：

[1] 韩佑，王亚星，叶以文.电力建设造价工程师管理手册.中国水利水电出版社，2001

工程总承包合同管理范文第14篇

关键词：业主；EPC总承包；工程质量；水电项目；项目管控措施 文献标识码：A

中图分类号：TU72 文章编号：1009-2374（2016）26-0177-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.26.086

1 概述

EPC总承包模式集设计、采购、施工于一体，是目前国际上一种较先进的工程建设组织方式，广泛运用于能源、建筑、化工、电力等大型建设项目。1982年，我国开始试行工程总承包，经历30多年的发展后已取得较大进步，但对于投资密集、技术要求复杂、地质条件难于准确勘测、工期长的水电建设项目仍存在着诸多问题。因工程的实施过程是不可逆性的，所以很多工程质量问题一旦出现了，无论采取什么样的补救措施都无法彻底解决，而业主作为工程的建设方，统领整个工程的质量管理工作，其管控措施到位与否决定了整个项目能否达到合同要求的质量目标。目前，在EPC总承包模式下业主对工程质量管理的深度和方式还缺乏完善的保证体系，在实践中存在业主对工程质量及其管理定位不准确的倾向，这将加大业主的风险，影响合同目的和业主利益的实现，制约EPC总承包模式的发展。

笔者拟参照FIDIC总承包合同条件，从勘察设计、物资采购和工程施工三个方面对中国目前EPC总承包建设模式的应用情况进行分析和解读，提出业主方对工程质量的管理方法与控制措施，希望为我国EPC总承包体制向规范化、国际化方向发展提供参考，为我国电力建设企业走向国际市场添砖加瓦。

2 FIDIC合同条件下EPC承包模式相对于其他总承包模式的特点

EPC总承包模式的组织形式如图1所示，其主要特点如下：

2.1 EPC中的“设计（Engineering）”不同于一般承包方式上的设计（Design）

一般承包方式上的设计（Design）在选择设计方案时，业主提供明确的设计要求及方案，设计方对方案进行细化和优化，主要进行某单一专业方面的结构设计、外观设计及功能设计，以满足施工要求；而EPC中的“设计（Engineering）”在选择设计方案时，业主只提出功能性的要求，承包商需提供多种设计方案并分析其优劣以供业主选择。设计过程中除了专业设计，还要进行整个工程的设计规划，各阶段设计管理，各专业间的联动设计、组合设计。

2.2 EPC总承包合同的承包范围较其他总承包合同广

项目投资人与总承包商签订EPC总承包合同后，总承包商负责项目的设计、采购和施工的全部过程，包括各项计划、日常工作安排、分包商的选择和管理等。业主的工作重点在竣工验收和成品交付使用上。在工期和投资固定的前提下，总承包商承担了项目建设的大部分风险。为保证工程质量，业主须事先对承包商完成项目的综合能力进行考察和确认，在招标时须分成两步走：首先进行技术评标；其次，通过技术标后的才进入商务标。承包商必须证明其技术方案和实施方案所必需的手段的可靠性。

2.3 EPC总承包合同的工程进度款支付方式较其他总承包合同简约

EPC的付款方式是“里程碑”式的，即按照合同中约定的付款时间和工程形象面貌等支付，而其他的总承包合同一般是验工计价，由业主审定工程量、签发支付证书后支付。

2.4 EPC总承包合同中业主的投资额较其他总承包合同固定

因其特定的进度款支付方式，决定了EPC总承包合同中业主的投资额基本不受实际工程量与设计工程量之间的差别、设计变更、人工及材料价格变化等因素的影响。但因在这种模式下，总承包方承担了较大的风险，故在投标报价时总承包方不得不考虑这些因素对工程投资的影响，致使其投标报价较其他总承包方式高。

3 我国EPC总承包水电工程中业主方质量管理现存的问题

EPC总承包工程的最大特点就是业主的管理模式不同于其他承包模式的管理，故业主在工程质量管理中如何定位是非常重要的，但目前我国的水电工程建设过程中，一些业主单位由于缺乏工程管理团队、EPC承包模式的管理经验及能力等，在工程实施过程中，对EPC总承包工程质量及其管理方面的定位往往有失偏颇。

3.1 业主对“工程质量”本身的定位不准确

虽然“质量是生命线”是工程建设者的共识，但在实践中业主却往往为了追求眼前利益而把投资或者工期凌驾于质量之上。首先受现行的评标办法中的“低价中标”原则及企业的信誉度、业绩、综合实力与招标项目的匹配度等的权重比例很小等因素的影响，往往决定了所评出的中标单位相对“低质”。EPC总承包商在开拓市场时常采用低价或超低价投标的竞标策略，但中标之后，为赢得一定的利润空间，EPC总承包商又会采取所谓“优化”设计的手段压缩工程投资，导致使用空间偏小、设备质量标准及结构的各项性能指标偏低、缺陷多等问题。此外，施工过程中，业主往往不顾客观条件和施工技术要求限制，过分强调工期导致混凝土养护时间不足、机组性能指标检测不全面以及夜间施工监督不到位等隐患，使工程各项质量指标得不到保证，完工投运后工程质量问题不断，最终缩短了构筑物及设备的使用寿命，降低了业主预期达到的经济效益。

3.2 业主对“质量管理深度”的定位不准确

在国内工程建设过程中，业主对工程质量的管理容易出现两种极端的行为：一种情况是一些业主单位因自身缺乏工程管理方面的专业人才及管理经验，容易过分依赖总承包商，尤其对一些大型设计院承揽的EPC总承包工程，业主易被其知名度误导，过分信任承包商，致使对工程质量缺少必要的管控措施；另一种情况是过分管控。业主在将工程总包后仍然过分干涉总承包商对工程质量的管理及评定，这样不仅会导致业主自身的管理成本及技术服务费用增加，也会阻碍总承包商发挥总承包模式下的资源配置优势，最后可能将本应由总承包商处理的工程质量问题转到业主身上，引发工程质量责任纠纷。

4 FIDIC合同条件下EPC总承包模式下业主的质量管控措施

业主管理EPC总承包工程常采用以下两种方式：业主本单位的人管理或委派业主代表管理。工程实施过程中有四大要素：安全、质量、投资、工期，各要素之间相互影响和制约，业主须站在整个工程的高度来权衡利弊，妥善处理各个要素之间的关系，努力实现最优化，才能确保工程顺利实施，获得无安全质量事故、投资不超概、工期在合同约定范围内的“创优”工程。根据国际通用的EPC合同条件，业主或业主代表对设计、采购、施工三个阶段的工程质量管控措施如下：

4.1 设计阶段

设计方案的选用类型、施工图纸的精准度等设计质量直接影响到工程投资、施工难度及工程质量。设计阶段业主的工程质量管理措施如下：首先应监督EPC总承包商对各个设计相关专业部门之间进行对接管理，确保不同设计专业部门间的沟通及交流顺畅。当EPC总承包商对外部（尤其是国外）引进的专利技术或工艺包的理解和转化上存在困难时，业主要充分发挥组织协调的作用，召集EPC总承包商和专利商进行研讨和交流，使总承包商在设计前充分理解所需采用的专利技术或工艺包；其次，要求总承包商聘用有相应职业资格及设计经验丰富的设计人员采用先进的设计软件进行设计是保证设计质量的软实力。此外，业主应依据图纸设计的时间节点要求对设计质量及进度进行检查，及时组织工艺包设计、总体设计、初步（基础）设计和详细设计的相关审查工作，在提高设计效率的同时保证必要的设计时间从而保证图纸质量；最后，在颁发开工令之前，应监督总承包商组织相关单位及人员召开设计交底会，做好开工前的设计交底工作。

4.2 采购阶段

首先，供货商的选择。为确保采购到性价比高的产品，一般要求有三家及以上合格供货商参加的投标才生效，对于关键设备及有特殊技术要求的设备供货商选择，应先实地考察潜在供货商。评标办法应由业主与EPC总承包商依据国家相关法律法规共同制定，开评标应严格遵守“公开、公平、公正”的原则，由EPC总承包商组织，业主和总承包商的相关技术及商务人员、外邀的技术评标专家、监督小组参加；其次，对于关键设备的制造应实行驻厂监造管理。驻厂监造单位必须具备相应的资质、能力和经验，能确保制造商的原材料进货渠道满足合同要求，能对产品的制造过程进行实时监控。EPC总承包商和业主应根据监造单位提交的监造过程资料和制造进度不定期到厂检查，发现问题及时提出和解决；最后，关键设备出厂时，业主、监理等单位的质检人员均应参与由EPC总承包商组织的设备出厂前联合验收。

4.3 施工阶段

施工阶段的工程质量管理是EPC总承包工程质量管理的重中之重，也是对设计和采购阶段的工作成功与否的检验，施工阶段有效的工程质量管理在保证工程质量的同时也有利于节约成本。该阶段业主的管理措施如下：首先，总承包商应根据具体的工程特点和现场施工条件编制切实可行的施工组织方案、工程质量管理办法及施工技术方案审批制度等；其次，在施工过程中，业主应监督总承包商规范施工工序，严格遵守“先地下后地上”的施工原则，并要求在土建完工之后再进行安装施工，尽量避免交叉作业，确保安全、文明施工；最后，根据合同约定的进度目标及工程实际进展情况，业主应适时地对工程质量进行阶段性检查验收，对总承包商的工程质量管控到位与否进行跟踪检查。

5 展望

EPC总承包模式具有资源配置优化、业主管理倾向、综合效益集成等多方面的优势，是未来工程承包的主流模式，而水电项目的地质情况复杂多样、地下隐蔽工程多、施工流程复杂、施工周期长，因而质量控制难度高，要求各参建方的工程管理人员工程管理经验丰富、专业度高、知识面广。在EPC总承包工程的工程质量管理过程中，业主应定位好工程质量及其管理的核心地位，全面贯彻质量管理的思想，选择信誉好、综合实力强的总承包商，制定并落实设计、采购、施工等环节的主要质量管控措施，为合同工程质量目标的顺利实现提供保障，最终实现业主和总承包商两合作方之间的双赢。此外，针对EPC总承包模式，我国还应强化工程建设方面的法律政策，建立健全总承包责任强制保险机制，培养综合实力强、专业度高的总承包企业，为参与国际竞争并占有更大市场份额创造条件。

参考文献

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工程总承包合同管理范文第15篇

关键词：工程建设；总承包；变更；管理

一、引言

工程建设项目总承包模式已在国内推行30余年，也达到了一定的广度、深度与高度。无论业主、承包商还是其他项目干系人，都在管理技术、管理方法、管理手段甚至管理理念上得到了很大的提升。然而近年，由于工程建设中工艺技术复杂、周期长、外界因素影响日渐增多，很难在工程建设总承包合同签订时明确所有的技术指标、执行规范、使用要求等，由此可能发生总承包合同费用和工期的巨大变化。变更的发生，是承包商的主要风险之一，而且总承包模式下的变更具有更大的复杂性、多样性。总承包商对变更的成功管理有利于控制项目风险、保障工程成本、工期和自身利益。

二、常用的工程建设总承包模式

1.设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包模式。EPC是英文Engineering（设计）、Procurement（采购）、Construction（施工）的缩写，是指一个总承包企业或者总承包商联合体与业主签订承包合同，并按合同约定承担整个工程的设计、采购、施工、试运行服务等工作，实现各阶段工作合理交叉与紧密融合，并对工程的安全、质量、进度及投资全面负责。交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。

2.设计加采购承包模式（EP）。在EP承包模式中，按照合同的约定，承包企业只承担工程项目的设计和采购工作，并对其安全、质量、进度和投资负责。

3.采购加施工承包模式（PC）。在PC承包模式中，按照合同的约定，承包企业只承担工程项目的采购和施工工作，并对其安全、质量、进度和投资负责。本文讨论的样本就是某承包企业在某大型炼油项目（以下简称“样本项目”）中承包的部分装置，采用的是采购加施工的承包模式。

4.设计加建造承包模式（Design-Build，以下简称为DB）。在BD承包模式中，按照合同的约定，承包企业只承担工程项目的设计和施工工作，并对其安全、质量、进度和投资负责。

三、总承包合同的类型

合同的类型虽有多种，但基本上可划分为固定价合同与开口价合同两大类。总承包模式下，业主一般采用固定总价合同进行公开招标或邀请招标。样本项目业主采用的是邀请招标。总承包商的利益获取点是对工程项目实行全过程管理，最大限度地避免设计、采购、施工之间的相互脱节和时间等待，将设计、采购、施工等工作有机融合在一起，进行统筹安排、优化设计、合理深度交叉，从而拾取节省、集约、技术增值和服务增值的效益。但这种效益也是建立在工程实施过程中对项目进度和投资进行有效控制上。同时，业主通过与总承包商建立合同关系，将大部分风险转移给了总承包商，业主责任和风险较小，同时也极大地减少了业主的协调工作量。

四、总承包模式下工程变更的界定

总承包模式虽然有很大优势，但由于总承包项目一般是固定总价合同，项目不确定因素较多，项目实施中难免会产生各种各样的变更。本文重点论述与费用有关的变更在国内工程建设项目中应是如何管理的。通常总承包合同中对变更的起因都有界定，我国《建设项目工程总承包合同示范文本（试行）》第13条“变更和合同价格调整”中，对变更权、变更范围、变更程序及变更价款确定等都有明确的定义。样本项目总承包合同通用条款中，对变更的定义如下：第X.1.1条变更：指发包人书面通知或书面批准的，对工程所作的任何更改。包括：发包人直接下达的变更指令、或经发包人批准的由监理人下达的变更指令。第X.1.2条变更权：发包人拥有批准变更的权限。合同生效后至工程性能考核前的任何时间内，发包人有权下达变更指令。变更指令以书面形式发出。第X.1.3条变更建议权：总承包人有权随时向发包人提交书面变更建议，包括：缩短工期，降低发包人的工程、施工、维护、营运的费用，提高竣工工程的效率或价值，给业主带来的长远利益和其他利益。发包人接到此类建议后，发出：不采纳、采纳、进一步补充资料的书面通知。总承包人收到发包人书面通知后，工程变更才能实施。在样本项目中，业主编制了一系列的变更和费用索赔管理规定，各总承包商要按照管理规定执行。

五、工程变更分类

1.业主变更。业主变更通常指在设计、采购、施工各阶段发生的变更，包括：工程/工作范围变更、计划调整、赶工指令、工程暂停、合同终止等及因执行新颁布的法律、标准、规范引起的变更。总承包商对业主变更可以提出费用和工期索赔。工程/工作范围变更是最普遍的变更，是变更控制的主要对象。在工程建设中，工程/工作范围变更主要表现为新增工程。新增工程可能包括各种不同的范围和规模，其工程量也可能很大。因此，总承包商应严格按工程总承包合同规定的项目范围和业主书面指令实施工程，要求项目主要管理人员，尤其是合同工程师要认真学习合同条款，熟悉合同内容及特殊要求、相关规定、标准，掌握总承包商的合同责任及法律义务。

2.总承包商变更。总承包商变更是由于自身原因引起的，一般包括：设计变更、设备材料变更、工期调整、施工措施变更、供应商或分包商履行合同的失败、有缺陷的工序和低劣的工程等。按照国际惯例，总承包商提出的各种书面变更建议，如果业主采纳并给项目带来利益应由合同双方分享。总承包商在合同谈判时就应当提出来，并在合同中明确具体的利益分配方式。但在样本项目总承包合同中，明确写明建议变更的利益分享在该项目不适用。一般由总承包商自身原因的变更，总承包商是无法向业主进行费用和工期索赔的，这也是对总承包商必须做好变更控制管理的要求。

2.1设计变更。一般总承包项目的合同基础是基础设计文件，项目的基本功能已确定，投资和进度目标基本确定，随着详细设计的开展，某些设计方案的调整和优化必不可少。对总承包商来说，设计在总承包项目中处于主动地位，设计工作的好坏直接影响总承包商的效益。在详细设计过程中，设计人员应在原基础设计文件上，尽可能进行设计优化，同时严格控制总承包商自身的设计变更，减少其对投资和进度带来的不利影响。

2.2物资采购变更。物资采购变更内容有价款变更、货物规格、供货计划等等。价款变更最多表现在采买过程中由于材料变化引起的。材料变更一般按照以高标准（等级）材料代用低标准（等级）为原则，但是产生的费用一般由总承包商承担。

2.3施工变更。施工变更内容指在施工实施阶段，对图纸、材料、进度计划、合同、施工条件、施工技术规范与标准、HSE管理要求等做出的修改。2.4其他方变更。其他方变更一般包括：不可预见的工地地质条件及其他自然条件的改变、管理机构的变更、工程所在地的规章变动、劳动纠纷等。由于不可抗力持续而无法继续施工的变更，一般只能对工期进行索赔。

六、变更的处理

1.变更处理程序。在总承包合同中，一般对变更都有约定。样本项目总承包合同中对变更程序约定如下：第X.3.1条变更通知：为避免变更对工程的功能或使用功能等产生不利后果，发包人的变更事先以书面形式向总承包人发出通知。第X.3.2条变更通知的建议报告。总承包人接到发包人的变更通知后，有义务在10日内向发包人提交书面建议报告。第X.3.3条发包人的审查和批准。发包人接到总承包人根据第X.3.2条约定提交的书面建议报告后，在15日内对此项建议给予审查，并发出批准、撤销、改变、提出进一步要求的书面通知。总承包人在等待发包人回复的时间内，不能停止或延误任何工作。第13.3.4条总承包人根据第X.1.3条的约定提交变更建议书的，其变更程序按照本变更程序的约定办理。

1.1业主变更指令。在项目执行过程中，业主往往会在设计、采购、施工过程中提出一些新的要求，并变更指令。除非承包商向业主提出不能照办的理由并经业主同意，否则应遵照执行。变更指令的内容包括详细的变更范围、变更处理原则等。业主的这些要求，往往对项目和其自身是有利的，但其中有些是超出总承包合同范围的，实际上构成了费用变更。总承包商一定要及时分辨出变更部分，按照合同约定执行变更程序。样本项目业主变更规定：总承包商必须按《设计变更管理规定》、《施工变更管理规定》办理设计变更通知单和施工变更通知单等手续。

1.2总承包商建议的变更。在总承包合同第X.1.3款变更建议权：总承包人有权随时向发包人提交书面变更建议，包括：缩短工期，降低发包人的工程、施工、维护、营运的费用，提高竣工工程的效率或价值，给业主带来长远利益和其他利益。发包人接到此类建议后，发出：不采纳、采纳、补充资料等书面通知。总承包人只有收到发包人书面通知后，工程变更才能实施。就是说业主收到总承包商的建议书后，根据实际情况和工程需要，在合同约定的时间内给出是否批准或修改建议书的回复。双方就变更方案和变更费用达成一致意见后，业主签发正式的书面变更文件。总承包商确认收到该变更指令，则此变更成立。在业主没有正式下达变更令前，总承包商不得擅自对工程实施任何变更，否则将导致业主方索赔。还有一种情况，第X.4.1条发包人有权以书面形式或口头形式发出紧急性变更指令，责令总承包人立即执行此项变更。总承包人接到此类指令后，立即执行。发包人以口头形式发出紧急性变更指令的，应当在48小时内以书面方式确认此项变更。同样，总承包商最终也要得到业主的书面指令，以便事后进行索赔。

1.3总承包变更。总承包商在执行合同过程中，由于详细设计优化、错漏的修改和对成品设计文件的修改或完善、物资采购的变更和施工过程中的缺陷等原因引起的变更，业主一般不视为变更，如前面说所的总承包合同中第X.2.5条。但是总承包商还要按业主的相关程序办理设计变更或施工变更等有关手续，因为业主要知道总承包商的设计变更、物质采购变更是否存在减少设备数量、材料以低代高、现场施工不按照设计图纸施工、偷工减料等损害业主利益的情况。

2.变更价款确定。变更的费率或价格是业主和总承包商双方协商的焦点。除非合同另有规定，业主应根据合同条款确定或与承包商商定变更项目的计量方法、费率和价格，进而确定变更项目的合同价格。合同中已有适用于变更工程的综合单价，按合同已有综合单价计算变更工程价款；合同中只有类似于变更工程的综合单价，可以参照此综合单价计算变更工程价款；合同中没有适用或类似于变更工程的价格，由业主与承包商协商综合单价或执行当地的指导价格。

七、合同价格调整

有变更就会有费用发生，就会涉及到总承包合同价格的调整，样本项目总承包合同第X.7条约定：合同价款固定价格部分，除合同中约定的变更外，不因人工、设备材料、机械价格变化及工程量变化而调整。设计联络单、工程联络单、材料代用申请等必须根据发包人的相关管理规定，转化为工程变更，并经发包人批准、由总承包人实施。需要变更合同费用的，总承包人按照发包人《项目费用变更和费用索赔管理办法》提交费用变更申请，只有按发包人工程变更审批流程转为合同变更的，方可作为合同价格调整的依据。关于合同价格调整的争议，一般都是先协商解决。如果经协商，未能对工程变更的费用、合同价格的调整达成一致，发生争议时，采取仲裁或诉讼解决索赔争议。

八、总承包商变更应对

1.准确界定工程/工作范围。在工程总承包模式下，变更的主要成因是工程/工作范围变更。因此，准确界定工程/工作范围在项目合同谈判阶段尤为重要。总承包商在签订项目总承包合同时要对相关条款逐条进行严格审查，工程/工作范围描述尽可能做到全面准确，避免出现错误和遗漏，这样总承包商才能够充分理解业主的要求，尽量避免或减少在工程建设过程中发生不必要的误会。总承包商也要对超出总承包工程/工作范围内的内容提前以书面方式正式告知业主，得到业主书面批准后才能实施。

2.加强变更技巧，转嫁风险。总承包商要注意分包商变更与业主变更的转化关系，从总承包商的立场出发，应在可能的情况下，尽量将自己所面对的变更转化为业主变更，即及时将分包商提出的由于业主原因产生的变更索赔提交给业主，形成对业主的索赔。另外，在与分包商签订合同时要将与业主的总包合同条件同步到与分包商的合同中，让分包商也承受业主的合同条件约束。

3.加强对设计的管理力度，减少设计变更。总承包商的优势在设计控制。设计的优化将会带来项目的利益。能否抓住设计变更至关重要。总承包商应精心准备、周密筹划，全面、细致、扎实地做好前期策划工作，为设计创造良好的工作条件。严格控制设计质量，将设计质量优劣与效益节约挂钩，促使设计部门提高设计深度、改善设计质量，将设计变更降到最低。同时，现场要配备专业管理人员，对设计变更实施有效的控制和审查，确保工程建设项目设计变更的规范化。

4.加强变更管理。总承包商要提高管理人员的业务素质。作为一个有经验的总承包商，不是直接具体控制施工方案，而是对分包商所提供的施工方案进行审核、优化，提出适合合同的规划，追求正当效益最大化。所以相关专业管理人才将直接影响控制效果。在总承包模式下，充足且优良的项目组织和实施专业技术人才和管理人才是现场变更管理、费用管理及项目其他各个方面管理的保障。

九、结语