多元化经营风险范文

多元化经营风险范文第1篇

【关键词】多元化　风险　防范

近年来。多元化经营战略已经成为国内外大公司迅速扩张的重要方式。不少企业家已经把多元化经营战略当成是市场竞争中扩大规模、挤压对手、克敌制胜的法宝。很多人甚至把“大而不倒”(Too big tofall)当成是企业经营的座右铭。但实际上，由于信息的不完全，导致企业经营过程中各因素的不确定性，企业多元化经营战略本质上也是有风险的。在一个战略决胜的时代，如果忽视企业发展战略中蕴含的风险，将极有可能导致“一招不慎。满盘皆输”的严重后果。

一、多元化风险的来源

为了更好的控制风险，首先就得分析企业多元化经营风险的来源。企业多元化经营的系统性风险主要是指国家的宏观经济市场环境和产业环境两个方面，在这里我们不作进一步探讨，现主要分析企业多元化经营时的一些非系统性风险。企业多元化经营的成功，不仅仅取决于不同产品或产业市场的非系统风险关系，而且取决于多元化进入后，企业战略的调整、企业资源的整合、组织结构的调整以及对员工的激励与约束等方面。

1　企业家与企业多元化经营的风险

作为企业多元化经营的决策者，企业家的决策能力和管理能力对企业多元化经营的成功有着很大的影响。西蒙的决策理论认为，人具有知识的不完备性、个人自身能力的限制带来预见的困难性和因为人的行动范围的有限性所导致的组织或个人决策过程只能是有限理性等特点。这种决策的有限性会使一些企业实施不适当的多元化经营。导致企业过度多元化经营的原因主要有以下几个方面。

(1)企业中存在的问题

现代企业中，大多数企业的经营者与所有者不一致，企业经理作为投资者的人，实际上控制了企业资源的使用，在使用企业的资源过程中，经理人员出于自身利益的考虑，趋向于将企业扩大和经营范围拓展，寻求企业的短期利益，从而造成投资的不合理。虽然，现在的董事会对经理层有了一定的监督，但往往由于他们对市场和企业情况不太了解而使得监督流于形式。

(2)企业家过于自信

企业经理对自身驾驭企业的能力和把握市场前景过于乐观，过高地估计了企业最优多元化经营水平。这种现象在原有业务经营成功的企业家中更加常见，由于多元化投资的正确性往往要2-3年才能看出，而这时，由于退出壁垒等原因，企业的多元化投资已经难以纠正。

企业家对待风险的态度，对企业的多元化也有较大的影响。通常，敢于承担风险的企业家，所经营的企业多元化程度比较高，企业风险也大。

(3)外部资本市场的变化

外部资本市场日趋完善，使得企业多元化经营利用内部资本市场的优势不断被削弱，从而使得企业多元化经营的边际收益曲线左移，企业最优多元化水平下降，原来处于最优多元化经营的企业即使内部条件没有发生变化，仍然出现了过度多元化。

2　多元化进入方式与多元化经营风险

多元化经营时，有些企业采取自主投资新建方式进入，有些企业采取外部兼并或收购的方式进人，这些不同的进入方式。产生的企业多元化经营风险也不同。彭罗斯指出：“有证据表明，如果一个企业能够收购另一个运行中的企业。其进入新领域的支出成本和技术的困难能够大大降低。收购一个工厂的成本要比重新建设低得多。且能够获得一个要花几年才能建立的市场位置，还能大大减少来自竞争的压力。特别重要的是，企业能够获得一支有经验的管理队伍和有经验的技术和劳动力队伍。因此，收购可以作为一种获取企业在新产业中所需要的生产服务和知识手段。提供内部企业生产所需的管理和技术，常常比减少竞争和降低进入成本更为重要。因此，收购常常是一种适当了解企业进入新领域和减少问题的特别适当的手段，以及决定是否在那个领域扩展以适当利用自己的资源。更进一步说，收购常常不需要现金流出，对于那些金融地位不够强大，但某一产品的管理和技术特别专业化的企业来说，收购可能是多样化活动的主要而唯一方法”。

随着资本市场的不断完善，采用收购和兼并等资本运作方式进入其他领域成为越来越多企业的选择。采用这样一种方式进入，尤其需要考虑新业务与旧业务的整合风险，不同业务主体的企业文化整合也是多元化企业所需要事先考虑的问题。采用内部方式进入的企业，则着重需要考虑新业务的产品周期、不同的市场拓展方法等方面的风险。

3　多元化经营的相关性与多元化经营风险

企业多元化经营的相关性包括产业的市场相关性和运作过程的相关性。贝蒂斯等研究认为，相关型多元化导致负的风险一收益关系，而不相关的多元化显示出正的风险一收益关系。可见，企业的多元化经营的相关性较大程度的影响了企业的经营风险。从投资组合理论来看，产业市场的相关性与企业经营风险成反向关系。产业的运作相关性是不同产业运作中对企业资源或能力的共享程度，它是与风险成正比的。

4　产业特点与多元化经营风险

产业特点与多元化经营风险的关系。我们主要从产业的发展状况来分析，当然，不同产业类型对企业的经营风险也有较大影响，比如风险投资业，由于其产业同有的高风险高收益特性，进入这样的产业，不管该产业处于什么发展状况。其风险会比较大。从产业的发展周期理论来看，任何产业发展都将经历幼年期、成长期、成熟期和衰退期几个阶段。处于幼年期的产业，其风险大收益小，成长期的产业其风险大但是其收益也相应较大，而成熟期产业内的企业，其经营风险小，收益也比较稳定，衰退期的产业，企业的长期发展潜力小，风险较大。

5 财务能力与多元化经营的风险

在企业资源有限的前提下，实行多元化投资。必须充分考虑并合理解决企业资产结构与资本结构的有机协调、盈利性与流动性有机协调等财务问题。资产结构性管理的目的，在于确定一个即能维持企业正常生产经营活动，又能在不减少风险的前提下，给企业带来尽可能多的利润或流动资金水平。

二、多元化经营风险防范

实行多元化经营战略，根据资产组合理论，他可以在一定程度上降低企业经营的市场风险。但是，其运行风险可能会大大增加，多元化经营风险的存在是任何企业所不可回避的，如何在一定经营绩效水平的前提下把企业多元化经营的风险控制到最小，是理论界和企业界共同关心的问题。

1　企业家能力的缺乏

当市场发展处于初步阶段的时候，一个企业的快速壮大的原因可能有很多方面。各种短缺经济，诱使了短期高利润行业的出现，而有些企业可能把握了这样的一次机会。从而能快速成长。有些企业可能是得益于与政府的关系，从而享受如垄断等政策效益，使其获得成功等。这些领域的成功，可能使得企业家们过高的估计自己的管理经营能力(但实际上其经营管理能力并没有达到多元化经营所需的要求)，其成功经验会诱使企业进入新的领域进行经营，从而陷入多元化经营的“陷阱”。即使有些企业在原有领域内是由于其企业家的出色管理所取得较大成功，但多元化经营时对企业的经营要求与其在专业化经营时的要求是不一样的，如果企业家不能适应这样的一种变化，会对多元化后的企业经营造成很大风险。所以实行多元化经营首先就要求企业家对自己有个清醒的认识。看其是否具备了多元化经营的能力。

2　企业不具备核心能力

理论界的分析和企业界经验表明，如果企业的多元化经营是建立在其核心能力基础之上，其经营成功的可能性会比较大。核心能力是企业获得持久竞争力的关键，也是企业在新的领域中成功的关键。企业多元化之前，得分析其是否具有核心能力，以及新的业务是否是围绕其核心能力展开或是否有利于核心能力的培养。

3　企业的资源能力限制

多元化经营风险范文第2篇

关键词：多元化经营；风险；控制

一、引言

多元化经营是指企业的经营范围超越自身原有的经营领域而同时经营两种或两种以上产品或服务的经营策略或成长行为。实施多元化经营战略，是每一个企业发展壮大的重要方式。多元化经营，一方面可以减少企业的经营风险，另一方面可以合理利用企业的剩余资源与能力。目前，我国快速发展的企业大多选择多元化经营。但是也有部分多元化经营企业发展状况不如人意，有的新业务发展不顺，竞争优势难以建立；有的因此影响到原有主业，使得主业市场地位不保；有的财务出现困难，资金短缺，筹资乏力；有的管理力不从心。由此可见，多元化经营在可能给企业带来正面效应的同时，也可能会伴随着相关风险。要想取得多元化经营战略的成功，我们有必要对存在的风险进行有效的控制。

二、企业多元化经营风险控制体系

风险控制的方法主要有风险避让、风险转嫁、风险控制和风险自担等。风险避让是指为避免风险的发生，主动放弃可能导致风险的方案。风险避让是一种简单易行、全面彻底的风险管理措施，但也是一种消极的风险预防方法。因为在避免产生风险的同时，也使企业丧失了获得收益的可能性。一般而言，在开展多元化经营活动时，对于可能受到企业无法控制与承受的风险如宏观环境方面的风险时，尽量采取风险避让措施。风险转嫁是指企业将自己不能承担或不愿承担的风险转嫁给其他单位的一种风险预防和控制方法，例如采取联营或外包方式进行多元化。当企业不能或不愿进行风险避让或转嫁时，这时要考虑能否对风险进行控制。风险控制是指通过采取各种措施和手段设法降低多元化风险发生的概率，减轻可能承受的经济损失。最后，无法控制的风险便由企业自身来承担。企业既可以在风险识别和评估的基础上，通过采取事先预防性措施，以避免损失的发生，企业还可以在风险事件发生后，对其造成的损失，通过自身的财力予以弥补。

企业实行多元化经营，其风险控制的方法也不外乎以上四种，图1是企业实行多元化经营的风险控制体系图，藉此为企业多元化的风险控制提供指导。

三、企业多元化经营风险控制的具体措施

（一）加强对新进业务所在行业的分析，规避不可控风险

每个国家都要从国民经济全局出发，制定相应的宏观调控政策、科技政策和产业政策，而这些是企业确定多元化经营、选择目标行业的重要决策依据，是进行多元化经营的约束条件。企业应将符合国家宏观经济发展及产业政策重点支持的产业作为首选。企业在进行多元化经营时应加强对这些政策的研究，密切注意其发展动向，防范因政策变化或调整所带来的风险。

为了保证新进业务行业选择的科学性，减少失败的可能性，我们可以借鉴迈克尔・波特所提出的三种检验：第一，产业吸引力检验。即多元化经营所选择的行业必须有较高的投资回报率并使企业能长期获得利润的市场环境。第二，进入成本检验。进入成本由进入企业承担，进入成本越高，对企业多元化进入的阻碍越大，但进入成本越高通常导致产业平均利润率越高，对企业进入的吸引力越大。第三，前景检验。即指多元化企业必须能给企业新进入的业务带来某些有竞争优势的潜力，或者新的业务能给企业其他业务增加竞争优势。符合以上三种检验的行业是多元化经营企业可以考虑进入的行业。

（二）努力增强企业自身实力，提高风险控制与自担能力

企业的实力反映在拥有充足的财务资源、人力资源、无形资源及实物资源上。一般来说，企业剩余资源多、转移价值大。转移成本低，开展新业务的资源缺口就小，风险也较小。如果资源的可获得性小，特别是形成新业务核心能力的资源可获得性小，就不要盲目开展多元化经营。这里特别强调财务资源、技术资源及管理资源。这些资源对多元化的成败至关重要。

在进行多元化经营时，往往会产生财务风险，而要控制财务风险，则应强化企业的财务资源。企业的财务资源反映在较好的现金流水平及较多的融资渠道上。提高企业的现金流水平，首先要发展一个较好的成熟的主业；然后要采取合理的股利政策，在多元化初期，最好以发放股票股利为宜；良好的负债偿还期限的安排，可以防止现金流的相对不足，因而也是降低财务风险的一种策略。另外要不断拓宽企业的筹融资渠道，当然也要注意保持好一个良好的资本结构，千万不能为了达到杠杆效应而不顾一切地提高杠杆系数。必要时多筹集权益资金，从根本上减少财务风险。

企业的技术资源主要反映在新业务所需的核心技术上。核心技术是核心竞争力的主要来源，当企业拥有相关核心技术时，多元化经营较易成功。首先，要重视先进技术的开发，这要从加大研发投入、制定合理的技术创新激励机制等入手；其次，重视先进技术成果的引进或掌握先进技术的人才的引进；我们也可以通过采用并购等方式直接掌握某些核心技术。不过，获得核心技术，并不表明企业拥有核心能力，它们之间还存在一定的距离。只有将核心技术成功产业化，形成核心产品后，才能构成企业的核心能力。核心产品是介于核心能力与最终产品之间的中间性产品。与最终产品的市场份额相比，核心产品的市场份额更有意义。所以，要降低多元化经营的技术风险，不仅要掌握新业务所需的核心技术，还要能将其产业化，掌握相关的核心产品。

实行多元化经营，需要有相关人才的储备、良好的管理制度及适当的组织结构。这就对企业的管理资源提出了要求。

要有合适的相关人才。一切竞争归根结底都是人才的竞争。没有素质较高的、与新业务相匹配的人才，多元化经营就无从谈起。开展一项新的业务，要做到“找不到合适的领军人物，便放弃发展新业务机会”。同时要有一套行之有效的激励机制，防止道德风险与逆向选择的发生。

企业必须建立起有效的内部控制系统，以利于有效的驾驭起新的经营局面，使企业管理水平与企业的多元化程度相适应。

适当调整企业的组织结构。根据“结构跟随战略”理论，当企业实施了多元化经营后，业务增多，管理层级增加，因而需要建立一个精干的结构来管理各项业务。企业组织形式的选择应以事业部为基础，不断完善组织机构。

另外，我们还要采取措施防止生产风险等的发生。如购买关键的生产设备，引进关键的生产技术人员，采购关键材料等；还要采取适当的营销策略，使新业务产品能尽快打开市场，取得竞争优势。

（三）选择适当的进入方式与时机，转嫁或降低策略风险

企业实施多元化经营的方式有内部发展、并购及战略联盟等。三种进入方式没有绝对的好坏之分，企业要根据自身的资源能力、新业务发展方向、市场竞争及发展情况来选择合适的途径。当企业实施相关多元化经营时，由于新业务与原业务之间存在着诸多方面的相关性，一般采取内部进入方式较好。如果企业实施的是非相关多元化，新业务的运作过程与原业务的运作过程有很大的差别，若企业全部通过自己的不断积累来获得新的业务经营能力，将花费较高的成本。因此，采用并购的方式较为合适。战略联盟、联营及外包等是一种新型的多元化经营方式。它具有其他方式所不具备的优势，具体表现在：使企业专注于自己擅长的业务；可以避免或转嫁来自新业务的生产、技术、市场等方面的风险；可以避免组织臃肿等“大企业病”。在对企业多元化经营的风险进行预测之后，如果认为该活动非进行不可，而企业又无力来承担风险，或者企业承担风险所发生的成本大于收益，企业可以考虑联营或转包等方式转嫁风险。通过将自己不擅长的新业务采用外包、联盟等方式进行经营，将是一种可取的新型的多元化方式。

企业还应根据其内部条件的成熟程度和外部市场机会做出是否多元化经营的决策，时机不当可能导致多元经营的失败。过迟会因错失良机而在新进入的行业难以占有主导权；过早则会因为各方面条件欠缺而造成多元化的发展受到制约。一般来说，当原业务所在行业正处于行业生命周期的成长阶段时，尚有足够的发展空间，企业发展不会受到原有业务发展空间的限制，企业应该在原有业务继续发展，不应轻率开展多元化经营。

另外，还应注意新进业务与原有业务的互补与关联。首先，是新业务与原业务的生命周期能够互补，最好是主业处于成熟期而新业务处于成长期。这样，新业务的发展可以依靠原业务的巨大支撑而迅速取得成功。其次，注意新业务与原业务之间的关联性的分析。一般来说，与原业务关联性高的新业务在很多方面可以共享资源。比如技术、品牌名称、营销网络等，这样能较好地获得协同效应，并较快地形成竞争优势。

四、结束语

多元化经营是许多企业做大做强的重要战略举措，但它的实施伴随着较大的风险，许多企业因此付出了沉重的代价。要想取得战略的成功，就需要对其风险进行有效控制。对于那些来自外部的风险，企业要尽量规避；对于来源于企业内部的风险，企业要尽量采取措施，转嫁或控制它。只有这样，才能将多元化经营的风险降到最低，才能使企业实施多元化经营后发展得更好、更快。

参考文献：

1、刘德强,陈俊芳.企业多元化的新模式:基于核心能力的虚拟经营[J].中国工业经济,2002(10).

2、蔡树堂.企业战略管理[M].石油工业出版社,2001.

3、李庆华,李东.多元化经营风险及其控制:基于方向和范围的分析[J].技术经济,2004(3).

多元化经营风险范文第3篇

企业在选择多元化经营战略时，首先应考虑给多元化经营确定战略目标。战略目标的确定不仅决定了投资行业的选择，而且指导着企业在较长时期内的经营和投资方针。缺乏一个明确的多元化经营战略目标，企业在竞争、多变的市场环境中很容易迷失方向，有限的企业资源将最终被耗散在盲目的多元化投资经营和内部的冲突协调之中。

百事可乐在多元化经营上的教训是一个很好的例子。20世纪70年代百事可乐认为，饮料市场相当成熟，很难再从对手可口可乐那里抢占市场，于是从1977年开始，百事可乐集团接连收购了必胜客、塔克一贝尔、肯德基3家快餐店，企图通过快餐店的营销网络，争取百事可乐的潜在消费者。然而百事可乐在快餐市场上遭到了来自麦当劳的激烈竞争，逐渐模糊了公司的多元化经营战略目标。越来越多的公司资源和管理层精力被消耗在与麦当劳的竞争之中，百事可乐不得不同时在快餐和饮料两条战线上和两个世界级的强大对手对抗。快餐业务的迅速膨胀，使百事可乐原来的核心业务——可乐生产的比重下降到总业务量的35％，营业收入的1／3。战略目标失控的后果便是，公司饮品在1996年美国市场上的占有率落后于可口可乐11个百分点，是20年来差距最大的一次，同时在除中东以外的全球各市场上均遭惨败。这个例子启示我们，确定并有效的贯彻一个明确的战略目标是至关重要的，百事可乐遭受挫折正是由于其未能贯彻以饮料为中心、以快餐为辅助的多元化经营战略目标。

二、把握多元化经营的风险

多元化经营是企业在具体发展阶段和行业背景下的一种选择：或是加速成长、培育新的增长点；或是充分利用资源和优势、突出核心竞争力。这种战略本身并不存在弊端。那么为什么会有那么多的企业在多元化经营中失败了呢？这是因为企业缺乏一个明确的战略目标从而盲目地耗散了企业的有限资源。进一步说，不同的战略目标意味着不同水平的风险，战略目标的模糊导致许多企业没有充分估计到多元化经营中的风险并对之做好准备。

多元化经营面临5个方面的风险。

1．来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营的技人往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。然而，原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机。

2．市场整体风险。支持多元化经营的一个流行的说法是，多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险——正所谓“东方不亮西方亮”。然而，市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。一家产品出口公司可通过多元化经营扩大业务规模，然而在面临金融危机冲击的条件下，这家公司却难以在各个经营业务中与最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击破的下场。

3．行业进入风险。行业进入不是一个简单的＂买入＂过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。

4．行业退出风险。企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。摩托罗拉当初看好卫星通信业务而发起了＂铱星＂计划，当最后＂铱星＂负债数十亿而陨落时，摩托罗拉却因一开始就将＂铱星＂项目注册为独立的实体而只承受了有限的责任和损失。

5．内部经营整台风险。新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终趋于内部冲突的妥协。百事可乐的快餐十可乐多元化经营就面临着两个产业在资金、人力资源等方面的冲突，最终只好成立两个公司独立经营。当企业通过兼并他人进行多元化经营的时候还会面临一种风险，那就是不同企业文化是否能够成功融合的风险。企业文化的冲突对企业经营往往是致命的。

三、针对多元化经营战略目标确定风险评估重点

多元化经营风险范文第4篇

现代市场经济条件下，从产品市场到资金市场，在变幻莫测的市场环境中，如何发展壮大自身是所有企业都要面对的问题。企业，尤其是特大型企业要实现可持续发展就必然走向多元化经营。从某种意义上来说，多元化是成功大企业发展过程中一个必经的阶段。企业的多元化经营无疑拥有许多优点，但在众多的企业多元化经营中，我们也可以看到许多失败的例子，这说明企业多元化经营也存在着一定的风险。抛开企业不可控制的因素――政治、军事、环境、习俗等等，有一些是企业值得注意并可以控制的，比如财务风险。

所谓财务风险就是企业财务经营效果的不确定性。谈到财务风险，总容易让人想到，那是银行或其他金融企业的事，好像与非金融企业的关系不大。事实上，非金融企业所面临的风险比金融企业更多，管理风险的复杂程度更高。这是因为金融企业只经营资金这个比较单一的产品，只面对金融或资本市场，而非金融性企业则不仅要经营资金，还要经营实物，如设备、原料和产品等，不仅要面对金融市场，还要面对原料和产品市场。所以说无论是金融企业或非金融企业，财务风险总是客观存在而无法回避的，区别只不过是大小多少。

所谓多元化经营就是企业在发展到一定规模后，在继续维持发展原产业、产品的同时，开发与原产品不同类的新产品，进军新市场。

一、企业财务风险的组成

影响企业财务经营效果的因素可以分为市场因素和非市场因素，也即企业的财务风险由市场风险和非市场风险组成。市场风险是指当市场价格或市场波动向不利于企业自身的方向发展时所造成的资产收益的减少和负债成本的增加。市场风险主要包括资本市场风险、原材料市场风险、劳动力市场风险和产品销售市场风险等等。非市场风险主要包括企业交易对手的信用风险、企业内部管理风险、交易法律合同风险、政策性风险和流动性风险等等。

对于多元化经营活动过程中的市场风险，企业的资产负债表和收益表可以说明问题。企业的资产都是由股东权益和负债形成的，企业的权益资本可以由投资人投资获得，债务资本可以通过从银行借款或发行债券获得。这些资本的成本都会受市场利率和汇率变化的影响。当企业具有固定利率债务时，利率的上升会引起资产价值的变化。而当企业具有浮动利率债务时，利率的上升不会引起资产价值的变化，但企业会多支付利息。由市场利率变化引起的企业负债的增加和资产的减少称为利率风险。

企业在多元化经营中，实物资产同样也存在风险，这是因为同类设备的技术进步会导致原有设备的贬值。所以，为了加强会计信息在决策管理中的真实可靠性，应该根据市场和设备的实际情况，对资产进行定期评估。企业产品及其存货的价值同样会受到替代产品的挑战，也同样存在风险。生产性企业的经营需要采购设备、原材料和劳动力。对于一个电力企业来讲，煤炭价格的上涨会直接影响其成本。

非市场风险中的信用风险是指由于交易对方不愿或不能履行合同造成的风险。比如，在一个借贷合同签署后，由于银行的原因，企业不能按期获得贷款，企业的债权不能如期足额地回收等，均属于交易对手的信用风险。为了避免由于对方的信用变化而遭受损失，企业不仅要关注企业自身，而且要随时关注与本企业有业务关系的交易对方的经营状况。内部经营管理风险是指由于内部工作人员的失误、欺骗、操作不规范等原因造成的风险。此类风险目前在我国的企业中发生频率较高，潜在威胁也较大。对于内部管理风险的控制，主要是要建立科学合理的公司治理机制，提高管理人员的综合素质，加强企业内部管理等。法律合同风险是指由于合同本身不细致、不明确等原因造成合同不能执行引起的风险。比如交易的数量、质量、期限等等合同中应该明确的事项没有明确，使企业遭受损失。政策性风险是指由于国家或地方政府的政策变化引起的风险。如企业排放物环保标准的提高使企业必须增加环保开支，以满足新的标准；政府对企业所从事的某个行业征收特别的税收等等。流动性风险是指企业没有足够的资金，或是不能以合理的利率借入足够的资金及时地偿还到期贷款本息而承担的相应的法律责任。

二、多元化经营对企业市场财务风险的影响

一是多元化经营可分散企业的财务风险，尤其是产品的市场波动引起的财务风险，以获取更多的利润。二是防御型的，即将部分资源配置在不同领域以规避风险。如上所说，市场本身总存在一些风险，一些不确定性，而这些不确定性都将会影响企业的财务经营效果，而多元化的企业可以把这些风险通过其产品及市场的多元化予以一定程度的规避。比如：有甲、乙两个企业，各从银行贷款一百万元。甲将这笔款项投入其单一的产品A，而多元化企业乙则在其两个产品A与B上各投五十万元。后来由于某些不确定因素导致A市场极其疲软，甲、乙两个企业的A产品一件也卖不出去，显而易见，在相同外部情况下，同样的一百万元银行贷款导致的财务风险是不同的，多元化企业乙比单一经营的甲的财务风险要小得多。

与上面相对应的是，一味地追求多元化而忽视企业主要产品的投入，则容易陷入主次不分的境地，增加了财务风险。一般来讲，企业在其主业上经营时间较长，已培养和发展了一定的核心能力，可以说在该行业具有较高的竞争优势，而在其辅业，则往往因时间短、资源有限等原因还不可能形成自己的优势。作为企业，人力、物力、财力资源均有限，在竞争中更应扬长避短，立足现有的条件，把已形成的拳头产品作为自己的王牌，加以利用。

原材料市场有着所有市场共有的规律：供大于求，买方市场，价格下降；供小于求，卖方市场，价格上涨。由于原材料市场的供求变化往往不能由一个企业左右，所以原材料价格会波动，从而影响企业的产品成本甚至质量，从而形成企业的财务风险。为此，一个大型的多元化企业应适当考虑向原材料市场拓展。

三、负债筹资对企业多元化经营中财务风险的影响

如果企业的多元化经营决策和其筹资决策相互独立，不考虑企业所得税、个人所得税和企业破产风险等因素，资本市场充分有效，那么，企业的资本结构与企业的市场价值无关，即企业在筹资决策时资本结构的选择不会影响企业的市场价值。而在实际情况中，在考虑企业所得税的情况下，由于负债利息可以在税前列支而免交相应的企业所得税，这样，企业就可以通过增加负债筹资，改变原有的资本结构，享受免税优惠，从而提高企业市场价值。同时，企业负债的增加可以降低对恶意收购者的诱惑力。企业将借来的资金要么投入专业产品中，要么实行多元化经营，以拓展新业务。

正是由于上面的原因，许多企业从专业化到多元化的转变是通过大量举债和一系列购买与兼并实现的。这样一来，企业原有的资本结构就被打破，负债比率将上升。在财务分析中，负债比率被称为财务杠杆。它与财务风险成正比。企业合适的负债比率取决于企业管理者对企业资产报酬率的预测，以及未来企业财务风险的承受能力。

预测企业未来财务风险的承受能力具有很大的不确定性，而当企业的负债比率实实在在上升时，企业的财务风险其实已经被带到一个很高的标准。这种财务风险一旦爆发，它所引起的债务危机将一发不可收拾。以债台高筑为基础的急剧扩张式企业，资金如果没有得到有效利用而难以产生相应效益，就将产生消极的财务杠杆作用，并在这种负面的财务杠杆下以几倍的速度将企业推向亏损，甚至破产的境地。当企业投入某一数额的资金可以产生一定EBIT水平时，企业应及时合理调整其资本结构，据此提高企业EPS水平。而要实现这一思路，必须遵循以下基本理财步骤：首先必须对投资项目进行严格的可行性研究，通过可行性研究把握市场和把握项目的盈利能力；在此基础上，再根据项目的盈利能力谨慎选择相应的筹资模式，以充分、合理利用财务杠杆和积极作用效应，提高企业的EPS水平。

企业应重视其资本结构的合理性，防患未然。应将有限的财务资源投资到企业最具竞争能力的业务上，而非盲目多元化。这样不仅可以提高企业的核心竞争能力及企业的竞争优势，而且可以避免不必要的债务负担和财务危机。举债经营对企业的影响是双方面的，其基本前提是息税前利润率能否大于借款利率。只有当息税前利润率大于借款利率时，才会给企业带来有利的积极的财务杠杆作用；反之，将会给企业带来负面、消极的影响。因此，任何企业不能无条件地从事举债经营。一个企业的大小应该取决于企业核心竞争能力的大小。只有拥有核心竞争能力，才能将企业做得最好。没有核心竞争能力的企业，一味通过举债经营来追求企业的多元化，其结果只能是无功而返，甚至陷入困境。

有条件的多元化企业可以建立结算中心，使结算中心与财务处分离，进行独立核算，单独考核，贷款由结算中心主任负责，出了问题由结算中心领导负责，对取得成绩的，给予适当的奖励，对结算管理做到责、权、利相结合。对结算中心工作业绩的考核不仅仅考察资金管理调度的经济效益指标，还应该考察对内服务的效益与质量，考察它对企业的控制与支持程度与水平。这样不仅可以激励结算中心努力地工作，而且有利于结算中心工作水平的提高。

结算中应实行风险管理，对内部资金进行合理分配。这是调动内部单位加强资金管理的积极性、促进公平竞争的前提条件。结算中心不仅要考虑内部单位是否有偿还能力，还应该服务于企业的总目标，体现集团的决策意图。

四、企业多元化经营带来的问题

企业的多元化经营将导致其分权管理的出现，因为一个实行多元化经营的企业必然是一个有一定规模的企业，多元化经营的企业最高管理者必然会将其部分权、责逐层分派给下属部门，从而形成按部门或按职能的企业组织结构，企业的多元化经营程度越高，产品就越多，企业组织结构就越庞大。多元化经营的企业组织结构势必导致如下问题：

（一）过于庞大的企业组织结构会使高层决策者与第一线的员工沟通困难甚至隔绝。这样的后果是：设计部门花费了大量人力、物力、财力的心血之作，却不能在生产线上生产出来。

（二）过于庞大的企业组织结构会淡化高层决策者对下属部门的宏观管理和监督，从而导致相关的财务风险。

（三）过于庞大的企业组织结构本身会带来财务负担，增加企业的经营费用。相比较而言，庞大组织结构由于需要大量费用、开支来维持其运营，因此可能无法与结构精简的竞争对手在成本上展开竞争，最后带来产品的市场风险。

五、多元化企业应加强管理，适度分权，使管理层次与管理跨度达到均衡

企业的多元化经营应重视权责的分配原则，即“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。在一个分权管理的多元化企业中，有些权力可以下放，让下属部门负责，比如职工工资、生产实施、产品销售、计划内开销、生产组织、售后服务、采购等等。而有些权力则不能下放，比如企业目标、资金投资、发展战略、企业文化、科技创新、审查监督。

企业组织的效率可以通过管理跨度来说明：管理跨度＝企业里一个人直接领导属下的数目。管理跨度越大，管理层次越小；管理跨度越小，管理层次越大。现代管理理论认为，管理跨度较大，管理层次较小的扁平式管理结构更具优势。它使一线员工和低层管理人员的独立性更强，更富有进取精神。

当然，一个企业的管理层次与管理跨度应合适为度，过大、过小都不好。最理想的是：企业中人人有事干，没有闲人，每件事都有人负责，责权分明。企业部门的划分方法主要有：按职能划分部门、按产品划分部门、按生产过程划分部门、按地区划分部门、按顾客划分部门。企业部门合理的划分可以使多元化企业管理层次与管理跨度达到均衡，合适，企业部门的划分方法主要取决于企业以及产品的特点。

随着我国市场经济体制的建立和改革的不断深入，经济市场化程度会越来越高，企业参与市场的程度也不断加深。在市场经济体制下，生产者和消费者，投资人和发行人，贷款人和借款人，雇佣者和劳动者，都将面对市场，而市场是有许多不确定性的，这些不确定性，就是所谓的风险。一个企业从资金的筹措、设备原料和劳动力的采购、产品的销售等等，无一不是通过市场来完成的，这些都将会影响企业的财务经营效果。所以，市场化必然伴随着风险。市场化程度愈高，机会就越多，风险就越大。在市场经济条件下，对风险进行有效管理成为每个企业必须解决的重要问题。应该说，市场风险和非市场风险有时是彼此相互依存，很难确切的分离开来。本文将多元化经营对企业财务风险的影响从市场风险和非市场风险两个方面加以分析，是从影响的主要方面来归类的。

多元化经营风险范文第5篇

关键词：多元化 风险 战略

多元化经营，又称多样化或多角化经营，是指企业为获得最大经济效益和长期稳定经营，开发有潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，丰富产品组合结构而采取的一种经营模式。其优点在于能通过业务组合规避风险；充分利用闲置资源及现有营销能力、生产能力和顾客基础；形成品牌家族，实现集团化规模增长等。

我国企业多元化发展现状

据相关资料显示，我国企业的多元化程度较低，且普遍存在经营业绩差、净资产收益率低和资产负债率高的状况。以不相关多元化企业为例，该类企业1998年的净资产收益率为－17.625％，资产负债率为55.105％，到1999年其净资产收益率则下降到－24.46％，资产负债率则上升为56.725％。

笔者认为，我国企业在多元化实践上与国外企业有较大的差距的原因在于，我国企业未能较好的规避风险，或者只关注了显性风险，较少考虑隐性风险。

企业多元化发展的显性风险

（一）行业进入风险

1.行业进入壁垒。不同行业的政策要求、技术要求、规模经济、资金需求、转换成本、产品差异、销售渠道等因素构成行业的进入壁垒。如果要进入的行业政策法规要求严、技术研发难度大、环境保护要求高、资金需求多、产品差异突出，则进入壁垒就大，企业要为进入这个新行业付出较大的成本，承担较大的风险。

2.行业市场状况和竞争状况。行业市场状况要从三个方面考虑，其一是市场规模，即行业全体买方需要量；其二是市场边界，即该市场是区域性的、全国性的还是全球性的；其三是市场增长速度，即市场的增长快慢。一般而言，企业进入市场规模大、边界宽、增长速度快的行业所承担的风险较小。同时，如果行业内竞争过于激烈，而企业对这一行业在产品技术、性能、质量、价格等方面又没有明显的竞争优势，则在竞争中将难以获利，甚至难以立足，存在较大风险。

（二）主业受影响风险

稳定而有优势的主营业务，能为多元化经营提供支持和保障，是企业的生存基础和利润源泉，也是多元化经营的前提。企业进入新行业要对资源进行重新分配，这必将使有限的资源被分散于每一个发展的产业领域，从而迫使企业减少在主业上的投入，容易影响主业的发展。一旦主业被削弱，不仅公司的多元化经营将面临危机，公司的生存也将受到严重影响。

（三）营销渠道再建风险

这主要体现在非相关多元化方面。企业从事非相关多元化经营时，原有的销售渠道与新行业的要求会有一定的差异，这要求企业重建营销网络。而营销网络在再建的过程中会遭遇来自营销策略、营销资源、营销环节等各方面的不确定性，加大企业发展的风险。

（四）财务风险

实行多元化的企业要在新业务上大量投资，我国企业多是向银行或其他非金融机构筹措借贷资金。由于多元化经营对资金需求量大，容易使负债偏多，加重利息负担。同时，我国企业的资金周转率普遍不高，许多企业不懂如何合理配置资金结构以及协调企业资产结构与资本结构，也不善于处理盈利性与流动性的协调等财务问题，这都为资金的有效运作带来的巨大的困难。一旦企业内部资本市场供应与外部资金来源失去平衡，形成对外部资金的过度依赖，就很可能陷入债务危机，恶化财务状况，给企业的生存带来严重危害。

企业多元化发展的隐性风险

（一）时机把握的风险

从行业发展生命周期来看，任何行业都将经历幼年期、成长期、成熟期和衰退期几个阶段。在把握实行多元化的时机时，企业应该结合行业生命周期理论，不仅考虑自身所处产业的阶段，更要考虑即将进入的新行业的阶段。

就企业自身所处的行业而言，在行业幼年期和成长期，企业会为占领市场进行大量的研发、营销和管理费用投入，不会有足够的资金和能力推行多元化；进入行业成熟期以后，行业竞争渐趋稳定，管理机制日益完善，企业的资金愈加充足，企业有剩余的可支配资源和能力进行多元化经营，也比较容易成功；行业处于衰退期时，企业的剩余资源退出可能需要支付高昂的交易成本，不宜推行多元化。就企业即将进入的新行业而言，企业要力争进入处于幼年期或成长期的行业，摒弃处于成熟期或衰退期的行业，这样才能保证在新的领域有更大的发展潜力和空间。

（二）研发风险

研发风险来自于企业在研究和开发新产品过程中的各种不确定性因素。企业专营主业时，目标市场单一，生产技术专业，并能较强烈的关注市场动态，走在市场开发与技术创新前沿。如果企业实行相关多元化，原有的研发能力还有可能被转移和共享，而如果企业实行非相关多元化，新行业与原来行业的技术、产品不相关，企业就只能重新培养自己的研发能力，这就必然遭遇核心技术的突破、创新能力的持续等多种不确定因素，为企业带来风险。

（三）管理风险

德鲁克曾说，一个企业的多元化经营范围越广，协调活动和可能因此造成的决策延误就越多。对实行多元化的企业来说，要同时在几个业务领域开展经营，管理者就不但要熟悉原有业务，还要能够掌握和驾驭新的业务。而伴随多元化产生的管理业务的差异性、管理环节的增加、管理通道的不畅、管理信息的不对称等都可能导致企业管理决策的扭曲或管理效率降低，增加企业管理成本，扩大风险。

（四）退出风险

当企业在新行业发展不顺利时，要么继续经营，要么全身而退。企业继续经营只能导致经营业绩的进一步恶化，而全面退出又要遭受损失，付出退出成本。如果这个退出成本较小，企业就能及时摆脱负担，顺利退出，但如果退出成本过大，企业经营风险就会增大。

（五）品牌和形象风险

好的品牌和形象是企业的巨大财富，如何使企业在新行业内继续保持自身的品牌优势和良好形象是很多企业都忽略的问题。企业涉足新领域初期，原有的品牌和形象可能会起一定的促进作用，但从长远看，企业还应在新行业内重新巩固自己的品牌和形象。一旦企业新开发的产品在质量与服务上存在问题，企业多年在主业中已树立的良好品牌和形象就会有所影响，甚至会直接导致企业的品牌和形象颠覆，这对企业将是致命的危害。

（六）内部整合风险

不同的行业有不同的业务流程和市场模式，企业多元化的部分会通过财务流、物流、决策流、人事流等给企业及其原有产业带来全面影响，并要求企业的管理机制有所调整。企业作为一个整体，必须把不同行业以某种形式整合在一起，如组织结构整合、企业文化整合、人力资源整合等。特别是企业通过外部扩张方式进行非相关多元化时，原来两个互不关联的企业被并购到一起，其原有的经营理念和经营方式上的差异必然会导致企业文化的碰撞，给管理协调带来困难，增加管理难度和企业风险。同时，多元化经营的多重目标与企业有限资源间也会发生冲突，给企业内部整合带来更大的风险。

（七）市场整体风险

多元化经营是通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险。而在市场经济高度发展的今天，产业间存在广泛的相互关联性。一旦国家产业政策发生大的调整和变化，企业的多元经营产业就都有可能受到影响，与实行专业化经营的企业相较，多元经营又分散了企业经营资源，更增加了风险。

各种风险对企业发展的影响

多元化经营风险范文第6篇

关键词：多元化 风险 战略

多元化经营，又称多样化或多角化经营，是指企业为获得最大经济效益和长期稳定经营，开发有潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，丰富产品组合结构而采取的一种经营模式。其优点在于能通过业务组合规避风险；充分利用闲置资源及现有营销能力、生产能力和顾客基础；形成品牌家族，实现集团化规模增长等。

我国企业多元化发展现状

据相关资料显示，我国企业的多元化程度较低，且普遍存在经营业绩差、净资产收益率低和资产负债率高的状况。以不相关多元化企业为例，该类企业1998年的净资产收益率为－17.625％，资产负债率为55.105％，到1999年其净资产收益率则下降到－24.46％，资产负债率则上升为56.725％。

笔者认为，我国企业在多元化实践上与国外企业有较大的差距的原因在于，我国企业未能较好的规避风险，或者只关注了显性风险，较少考虑隐性风险。

企业多元化发展的显性风险

（一）行业进入风险

1.行业进入壁垒。不同行业的政策要求、技术要求、规模经济、资金需求、转换成本、产品差异、销售渠道等因素构成行业的进入壁垒。如果要进入的行业政策法规要求严、技术研发难度大、环境保护要求高、资金需求多、产品差异突出，则进入壁垒就大，企业要为进入这个新行业付出较大的成本，承担较大的风险。

2.行业市场状况和竞争状况。行业市场状况要从三个方面考虑，其一是市场规模，即行业全体买方需要量；其二是市场边界，即该市场是区域性的、全国性的还是全球性的；其三是市场增长速度，即市场的增长快慢。一般而言，企业进入市场规模大、边界宽、增长速度快的行业所承担的风险较小。同时，如果行业内竞争过于激烈，而企业对这一行业在产品技术、性能、质量、价格等方面又没有明显的竞争优势，则在竞争中将难以获利，甚至难以立足，存在较大风险。

（二）主业受影响风险

稳定而有优势的主营业务，能为多元化经营提供支持和保障，是企业的生存基础和利润源泉，也是多元化经营的前提。企业进入新行业要对资源进行重新分配，这必将使有限的资源被分散于每一个发展的产业领域，从而迫使企业减少在主业上的投入，容易影响主业的发展。一旦主业被削弱，不仅公司的多元化经营将面临危机，公司的生存也将受到严重影响。

（三）营销渠道再建风险

这主要体现在非相关多元化方面。企业从事非相关多元化经营时，原有的销售渠道与新行业的要求会有一定的差异，这要求企业重建营销网络。而营销网络在再建的过程中会遭遇来自营销策略、营销资源、营销环节等各方面的不确定性，加大企业发展的风险。

（四）财务风险

实行多元化的企业要在新业务上大量投资，我国企业多是向银行或其他非金融机构筹措借贷资金。由于多元化经营对资金需求量大，容易使负债偏多，加重利息负担。同时，我国企业的资金周转率普遍不高，许多企业不懂如何合理配置资金结构以及协调企业资产结构与资本结构，也不善于处理盈利性与流动性的协调等财务问题，这都为资金的有效运作带来的巨大的困难。一旦企业内部资本市场供应与外部资金来源失去平衡，形成对外部资金的过度依赖，就很可能陷入债务危机，恶化财务状况，给企业的生存带来严重危害。

企业多元化发展的隐性风险

（一）时机把握的风险

从行业发展生命周期来看，任何行业都将经历幼年期、成长期、成熟期和衰退期几个阶段。在把握实行多元化的时机时，企业应该结合行业生命周期理论，不仅考虑自身所处产业的阶段，更要考虑即将进入的新行业的阶段。

就企业自身所处的行业而言，在行业幼年期和成长期，企业会为占领市场进行大量的研发、营销和管理费用投入，不会有足够的资金和能力推行多元化；进入行业成熟期以后，行业竞争渐趋稳定，管理机制日益完善，企业的资金愈加充足，企业有剩余的可支配资源和能力进行多元化经营，也比较容易成功；行业处于衰退期时，企业的剩余资源退出可能需要支付高昂的交易成本，不宜推行多元化。就企业即将进入的新行业而言，企业要力争进入处于幼年期或成长期的行业，摒弃处于成熟期或衰退期的行业，这样才能保证在新的领域有更大的发展潜力和空间。

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（二）研发风险

研发风险来自于企业在研究和开发新产品过程中的各种不确定性因素。企业专营主业时，目标市场单一，生产技术专业，并能较强烈的关注市场动态，走在市场开发与技术创新前沿。如果企业实行相关多元化，原有的研发能力还有可能被转移和共享，而如果企业实行非相关多元化，新行业与原来行业的技术、产品不相关，企业就只能重新培养自己的研发能力，这就必然遭遇核心技术的突破、创新能力的持续等多种不确定因素，为企业带来风险。

（三）管理风险

德鲁克曾说，一个企业的多元化经营范围越广，协调活动和可能因此造成的决策延误就越多。对实行多元化的企业来说，要同时在几个业务领域开展经营，管理者就不但要熟悉原有业务，还要能够掌握和驾驭新的业务。而伴随多元化产生的管理业务的差异性、管理环节的增加、管理通道的不畅、管理信息的不对称等都可能导致企业管理决策的扭曲或管理效率降低，增加企业管理成本，扩大风险。

（四）退出风险

当企业在新行业发展不顺利时，要么继续经营，要么全身而退。企业继续经营只能导致经营业绩的进一步恶化，而全面退出又要遭受损失，付出退出成本。如果这个退出成本较小，企业就能及时摆脱负担，顺利退出，但如果退出成本过大，企业经营风险就会增大。

（五）品牌和形象风险

好的品牌和形象是企业的巨大财富，如何使企业在新行业内继续保持自身的品牌优势和良好形象是很多企业都忽略的问题。企业涉足新领域初期，原有的品牌和形象可能会起一定的促进作用，但从长远看，企业还应在新行业内重新巩固自己的品牌和形象。一旦企业新开发的产品在质量与服务上存在问题，企业多年在主业中已树立的良好品牌和形象就会有所影响，甚至会直接导致企业的品牌和形象颠覆，这对企业将是致命的危害。

（六）内部整合风险

不同的行业有不同的业务流程和市场模式，企业多元化的部分会通过财务流、物流、决策流、人事流等给企业及其原有产业带来全面影响，并要求企业的管理机制有所调整。企业作为一个整体，必须把不同行业以某种形式整合在一起，如组织结构整合、企业文化整合、人力资源整合等。特别是企业通过外部扩张方式进行非相关多元化时，原来两个互不关联的企业被并购到一起，其原有的经营理念和经营方式上的差异必然会导致企业文化的碰撞，给管理协调带来困难，增加管理难度和企业风险。同时，多元化经营的多重目标与企业有限资源间也会发生冲突，给企业内部整合带来更大的风险。

（七）市场整体风险

多元化经营是通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险。而在市场经济高度发展的今天，产业间存在广泛的相互关联性。一旦国家产业政策发生大的调整和变化，企业的多元经营产业就都有可能受到影响，与实行专业化经营的企业相较，多元经营又分散了企业经营资源，更增加了风险。

各种风险对企业发展的影响

上述各类风险从管理、财务、人力资源、企业文化、企业品牌和形象、营销渠道、研发等方面指出多元化发展对企业的影响，行业进入风险、时机把握风险、退出风险、主业受影响风险、管理风险、内部整合风险、市场整体风险等甚至还会危及企业的生存与发展。

多元化经营风险范文第7篇

关键词　现状　风险剖析　对策

近年来，随着社会经济不断发展，企业的发展也是突飞猛进。不少企业家把多元化经营作为市场竞争中扩大规模的主要手段。实际上，这并不是最佳选择，现论研究往往更多的侧重于多元化带来的巨大利益，而忽视了其潜在的经营风险。在这个讲究战略的时代，如果企业在发展战略上忽略了风险，一步错，就会在这场激烈竞争中沉没。因此，通过对多元化投资风险的分析与研究希望对我国企业多元化的健康发展能有所帮助。

1　我国企业多元化经营的现状

现在企业之间的竞争也日趋激烈，特别是在我国加入WTO以后，跨国公司大举进入中国市场。为了应对跨国公司带来的冲击，在竞争中脱颖而出，国内企业纷纷进行多元化的拓展，以壮大他们的实力，但境况却各不相同。有的企业能够抓住机遇迅速发展壮大，如青岛海尔，北京联想、南京苏宁和镇江恒顺等；有的企业则陷入困境，从此一蹶不振，如深圳巨人集团，广州太阳神集团等。之所以会出现两种不同截然不同的境地，究其原因在于企业经营战线拉的太长，导致资源分散，对预期风险估计不足，往往顾此失彼，使企业背上沉重的包袱。通过以上分析，可以看出我国在企业多元化投资中对风险估计往往不足，仍然存在着诸多问题急需解决。

2　企业多元化经营的风险剖析

2.1盲目无关联地扩张，缺乏核心竞争力建立企业的核心竞争能力不是一朝一夕的事，必须经过长期的积累和不懈的努力。企业一旦形成了自己的核心竞争能力，就可能在某一领域建立起与众不同的竞争优势，并通过技术创新、管理创新，将核心竞争能力扩散到不同的产业，开拓新的市场。我国企业多元化经营正反两方面的实例充分证明，企业要想在激烈的市场经济中站稳脚跟，就必须要处理主业同多元化经营之间的关系。不能过于自信，严重分散资源就会使企业缺乏核心竞争力，陷入破产困境。

2.2财务风险估计不足，夸大多元化经营分散风险的作用

无论是实物资产投资，还是金融资产投资，都以盈利为目的，即不以投资的盈利性与风险性比较为基础进行决策，但由于投资对象的不同，决定了两者具有完全不同的特点。由于负债经营以定期付息、到期还本为前提，负债经营同时还使公司负债比率加大，相应地对债权人的债权保证程度降低，这在很大程度上限制了公司从其他渠道增加负债筹资的能力。如果公司用负债进行的投资不能按期收回并取得预期收益，公司必将面临无力偿还债务的风险，其结果不仅导致公司资金紧张，也会影响公司信誉程度，甚至还可能因不能支付而遭受灭顶之灾。

2.3扩张速度过快，超出公司的承受能力经营企业需要获得核心价值观及行为模式上的一致性，确保企业的一体化。同时，盲目扩张失败的原因还在于你成功地跨越培育期，会引来众多模仿者和追随者，在中国这种特殊文化背景下，更是如此。众多模仿者和追随者的出现，会使竞争骤然加剧，这会破坏你原有的主业投资计划，可能使你不得不动用超出预计数倍的资金才能维持你在主业中的优势地位。但是，这时你已经将有限的资金投入到其他领域里边去了，分散的投资不仅会使你分散精力，而且使你在任何一个领域都形成不了真正的战略优势，你必须面对众多的竞争对手，顾此失彼，穷于应付。

2.4企业治理结构方面有待进一步调整

从企业结构方面考察，多元华经营有利于经营者追求职业稳定，升迁及其自身效用最大化。但这种经营目标与股东利益最大化目标是相悖的。此外，当企业涉足原本并不熟悉的产业或产业群时，由于其有限的理性，往往只能是顾此失彼，心有余而力不足。

3　企业实施多元化经营的风险

3.1企业必须拥有核心竞争力

核心竞争力是指企业所具有的开发独特产品、独特技术以及独特营销的能力；是核心技术与企业管理能力、组织能力以及客户知识、营销知识的结合。核心技术是核心竞争力的关键因素，企业用自己的核心技术在某领域建立起与众不同的竞争优势，同时通过管理创新、技术创新将核心产品扩散到不同的产业。核心产品是设计技能与最终产品的多样化的开发技能之间的关键联系，是决定最终产品价值的部件和组件。如英特尔的微处理器、本田的发动机以及海尔的冰箱和空调。

3.2进入新领域的资金、技术力量必须有保障

企业在多元化投资时，必须有多元化领域内相应经营管理和技术等方面的支撑，多元化投资才能成功，否则，就可能受阻。企业多元化投资，不仅要把原有产业形成的竞争优势和战略资产运用到新领域，产生协同效应，而且需要拥有新领域的知识技术、管理经验等。如企业不熟悉新进入的产业或者准备的不充分，多元化投资就存在着很大的风险，这样的多元化投资是不容易成功的。

3.3主营业务应得到充分的发展

多元化经营的重点应放在自己熟悉的业务领域，辅以少量的大跨度多元化经营。稳定而具有相当优势的主营业务是企业多元化经营的基本前提。比如：多元化发展比较成功的海尔，它的发展战略大致可以分为三个阶段：第一阶段是1984～1991年间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，7年时间通过做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用；第二阶段是1991～1998年期间的多元化产品战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱，到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，七年来重要家电产品线已接近完整；第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段。如今海尔已涉足几乎所有的家电制造行业，并进入了相对陌生的手机制造业和金融、保险甚至医药行业。另外多元化发展比较成功的还有TCL，步步高等，它们同样也有三个阶段的发展。

从此可以看出：集中发展核心产品企业一发展相关多元化经营一不相关多元化经营一多元化投资，从集中战略向多元化战略转变是现代企业发展的一个重要标志。

3.4企业具备创新意识

对于创新，许多缺乏核心技术的家电企业今天已经选择了一条捷径一收购国外公司的技术研发部门。这种发展思路被许多专家学者称赞，但却不是企业发展的长久之计。

创新是企业发展的需要，是企业发展的阶梯。一个企业创新的频率越高，发展的速度就越快。这些年来无数企业不断开发新的技术领域，增加新的施工项目，促进了企业的发展，增加了企业的积累，增强了发展后劲。这充分说明，不改革就没有出路。不创新，只有被动挨打、自我淘汰，因此，企业的实力只有在创新中才能不断增强，才能实现腾飞。

3.5重视品牌和商誉意识

品牌和商誉都既是企业的一项无形资产，又是企业形象的重要标志，其价值通常和其在行业中的地位相关。可口可乐公司在全球180多个国家和地区销售其碳酸饮料系列产品，“可口可乐”是世界第一品牌，品牌价值已达七百多亿美元。其中，特许经营对品牌价值的增长也功不可没。重视自己品牌的培养，既是支持企业发展的有力保证，也是提高国人在世界影响力的一个重要标志。像海尔，TCL在海外有一定的知名度，这主要和他们出去的相对早些有关，虽然在国际上有一定影响力的中国品牌还很少，但在国内市场上，本土品牌的发展其实非常迅速，出现了诸如娃哈哈、李宁、国美等一批能与外国品牌一争高下的品牌。这证明我国企业在品牌发展上有很大的潜力可挖。

多元化经营风险范文第8篇

1.1财务整合困难企业多元化经营使公司拥有众多行业，每个行业相对独立，有自己的经营特色，使协调各行业的发展很难进行，企业财务整合更加困难，一方面企业财务制度无法实现有机统一，完善企业财务制度是保证企业的发展，企业需要协调各级金融机构和金融机构会计，保证各行业之间会计政策的一致性、业务可比性和财务指标的一致性，以保证企业的财务决策是有效的，企业是集中式的财务管理模式，或混合式分权与财务管理。另一方面，企业投资、融资及利益等也会出现问题，需要协调，整合企业财务制度，对企业财务人员的要求将更多，许多资源型企业财务人员都无法满足这些条件。互斥现象发生在企业财务资源配置中。资源类企业在各行业的独立程度比较高非相关多元化，不同的是强大的，非货币性资产，需要跨部门整合，这比较困难，而财政资源企业和行业人员配置相对排斥，很多企业所有行业，金融学科，更难以配置企业财务资源，以资源为基础的相对专业化公司，复杂，物种多样性多元化企业的财务管理，不利于金融一体化。

1.2财务管理体制落后企业管理模式和财务管理制度需要改变，专业化的经营模式已经不能够满足企业发展的需要，但资源型企业多元化的理财观念和落后的财务管理制度是不相匹配的。目前，在我国，缺乏科学的概念，很多多元化企业在财务管理、母公司的财务管理的观念没有改变过，一些公司没有建立科学有效的财务管控体系，金融体系长期以来一直受制于落后思想，没有创新，背后的风险缺乏价值。缺乏时间价值、机会成本和边际成本等科学的管理理念，未进行资源配置和成本控制，没有进行现金流量分析和投资机构分析，没有投资时，不衡量风险和回报。

2企业多元化经营下财务风险控制的对策

2.1加强企业财务资产整合多元化经营的企业中的每个成员企业配置优化问题的各种行业和金融资源、财政资源都可以得到充分利用，企业金融一体化会影响企业财务管理，企业财务整合的成功与否直接影响企业经营状况好坏和业务水平资源的效率。资产整合是企业财务管理的重要组成部分，一些多样化的业务资产管理较困难。各种资产多元化的成功整合是非常成功的企业发展。从货币的角度来看，多元化企业应加强货币资金集中管理，加强行业之间的相互合作，加强各类资产的整合，避免企业各行业追求自己的利益，不顾企业的整体利益。这些资金将分散企业整合，有利于企业资金管理，确保一定程度的企业资金持有量，以实现有效的管理，最大限度地提高货币资金的效益；但从非货币性资产管理行业的角度来看，企业应该有运营效率和企业的非货币性资产分析，充分利用闲置资产组织相关部门在企业内部实现资源的优化配置，实现非货币性资产的整合，最大限度地提高企业财务管理能力。多元化的企业主要是为了分散风险，实现企业资产更有效地分配和整体利益最大化，以最大限度地提高业务多元化的整合是其中一个目标。企业应该好好把握各方资源，以实现不同的企业资产优化整合。

2.2加强企业内部财务制度控制控制系统是在企业融资和国防企业财务控制体系的基础上，以保护整个企业财务管理的良好运作，许多多元化的工业企业，结构复杂，维持各经济体系的平衡和财务管理工作难以顺利进行，有必要制定一个统一的财务管理制度，规范企业投资、融资和运营的各个方面，并结合多元化的企业发展和实际的财务控制制度的发展，渗透到各个行业的企业，规范企业财务处理和财务决策以及各工业部门的审批，规范企业资金运作、内部财务活动和内部财务关系，使各行业在整个企业有章可循，有一个统一的财务制度约束，以确保企业财务管理工作的顺利进行。

3结语

多元化经营风险范文第9篇

关键词：短期债务；流动性；再融资风险；财务风险

一、 引言

专业化产业区是区域经济发展过程中所形成重要经济现象，浙江“块状”经济便是显著模式之一。企业在特定区域集聚、分享分工经济产生的递增收益，表现在节约交易成本、技术创新和制度创新上，这也进一步促进分工深化，这种循环累积效应最终形成专业化产业区。本质上，专业化产业区兼具区域分工和产业分工功能，其显著特征是，供应链上企业存在密切贸易联系和共同地缘关系。上下游企业进行产品赊购赊销，从而产生依附于产品关系的信贷合约关系，即商业信用关系。然而，产业集聚也可能成为风险集聚、扩散渠道。专业化产业区内企业间紧密联系，这有助于企业通过互相提供担保形成担保链，抱团贷款，从而缓解融资约束，这样，加强了企业间金融联系。但也蕴含巨大财务风险，如资金链断裂、扩散风险，可能诱发区域系统性财务危机。

当前，国内外宏观经济环境发生重大变化，人民币汇率升值，原材料价格上涨，劳动力成本增加，外部需求萎缩，以及信贷紧缩等。制造企业面临严重经营困难和财务困境，其中资金链问题尤为突出，浙江省纺织企业也不例外。浙江江龙控股集团有限公司（简称“江龙控股”）正是遭遇严重资金链断裂危机典型代表。江龙控股是纺织印染行业龙头企业，经历了崛起、上市再到重组，最后濒临破产，成为继樱花纺织、飞跃集团、山东银河后，发生财务危机又一纺织制造大户。由于龙头企业所占市场份额大，产业关联度高，一旦陷入困境，极易引发连锁反应，进而放大不利冲击。因此，行业龙头企业是产业集聚区中系统性重要企业，能否有效地对其财务风险进行识别、控制与预警，这对行业乃至区域经济健康发展具有重要意义。

二、 浙江省纺织产业集群现状及趋势

浙江产业集群是一种新经济地理现象，这种集聚产业组织及空间形态在发挥地区比较优势、资本积累、提高区域竞争力上具有重要作用。浙江产业集群数量众多，门类齐全，且具有鲜明特征，主要以中小企业和传统产业为主、以“专业市场+工厂”为主要经营模式，以特色工业园区为地理组织形式。在专业化类型上，主要有绍兴轻纺产业群、海宁皮革产业群、嵊州领带产业群、永康五金产业群、永嘉纽扣产业群、乐清低压电器产业群、桐庐制笔产业群、诸暨袜业群等。《浙江省纺织产业转型升级规划（2009-2012）》指出：产业集聚发展形成了一批在全国具有影响力的纺织特色产业集群。该省纺织行业主要集中在绍兴、杭州、宁波、温州、嘉兴、湖州、金华等市，产业规模占全省纺织工业98%，形成一批在国内外市场上具有较大影响力的产业集群，如绍兴、萧山化纤及化纤面料，宁波、温州服装，杭州女装，余杭、海宁家用纺织品，桐乡毛衫，诸暨、义乌袜业，嵊州领带，天台工业用布等产业集群。中国纺织工业协会授予绍兴、萧山、海宁、桐乡“中国纺织产业基地”称号。

浙江省纺织企业在全国纺织行业中占据重要地位。江龙控股是绍兴市大型印染企业，集研发、生产、加工和销售为一体，拥有浙江江龙纺织印染有限公司、浙江南方科技有限公司、浙江方圆纺织超市有限公司等多家企业。2004年8月江龙投产，当年出口2 000万美元。2005年销售额超过6亿元，净利润达7 000万元。2005年起，江龙控股开始规模扩张。2006年在新加坡股票交易所上市交易，募集资金5亿元。江龙控股上市后资产迅速膨胀，从1家企业扩张为8家企业，涉及印染、纺织、贸易及房产等行业。2007年初斥资2亿元进口11条特宽幅生产线，建成国内最大特宽印花生产线。短短几年内，江龙控股实现了跨越式发展。

然而，2008年国内外经济形势发生重大变化，原材料价格上涨，劳动力成本、资金成本高企，宏观经济环境不确定增加，外部需求急剧萎缩。江龙控股在快速扩张后陷入严重财务危机。绍兴市外经贸局资料显示，江龙控股总负债22亿元，其中银行贷款12亿元，民间借贷8亿元，货款2亿元。在企业间资金联系上，相互提供担保很普遍，从而企业之间形成复杂担保链。仅浙江雄峰进出口有限公司就为江龙控股提供担保4.5亿，同时江龙控股也为其他企业提供大量担保。江龙控股陷入困境后，这些有担保关系企业也面临巨大担保风险。2008年11月25日，绍兴当地法院、政府召集供应商和民间借贷债权人，商讨江龙控股债务问题。这样，江龙控股成为发生资金链断裂又一纺织企业。

三、 财务危机形成、演化及影响

不利行业经济环境是纺织制造企业所面临的共同困难。化纤行业竞争激烈、利润微薄。工业与信息化部资料显示，2008年中国纺织业受国际金融危机影响，外需不足导致纺织业出口受阻、效益下滑。2008年前11个月，纺织行业实现利润1 026亿元，增幅由2007年同期增长36.9%转为下降0.7%；亏损企业亏损额为221.3亿元，同比增长97.7%，亏损面达到20.4%。全年累计出口1 851.7亿美元，同比增长8.2%，增幅较2007年下降10.7个百分点。

事实上，宏观经济环境不仅对信用风险，还对企业融资决策如负债和债务期限产生重大影响。正如Shleifer 和Vishny（1992）所强调，企业负债能力取决于当前经济环境。一般地，在繁荣时期，企业能够借到更多资金。当企业能够动态调整资本结构时，调整速度和规模取决于当前经济环境。尤其是，企业在繁荣时期应该比衰退时期更经常且更小幅度调整其资本结构。

江龙控股发生资金链断裂，既有外部宏观经济环境因素影响，更重要的是企业内部机制问题。为了满足日常运营、规模扩张和多元化经营需要，江龙控股多渠道融入资金，然而未能对自身偿付能力和行业前景进行风险评估，表现在短期融资用作长期投资，较高财务杠杆，以及资产负债期限严重不匹配等，最终酿成资金链断裂。由于发生运营或者支付困难，企业资金链断裂可能导致债务危机发生，进而无法偿还到期债务。江龙控股财务风险主要有：运营资金不足、账期风险、流动性风险以及担保风险等。具体地，运营资金不足表现为：超过其负债能力，进行规模扩张；营运资金被长期挤占，即长期运营资金无法在短期内形成收益。企业资产负债期限严重不匹配。为弥补营运资金缺口，企业借入短期资金，大量增加流动负债，容易引发流动性风险。此外，企业运用财务杠杆，大量借入银行短期贷款购置长期资产，造成企业清偿能力下降，易引发流动性风险。江龙控股担保链条长，担保相关方损失产生连带风险，容易引发资金链断裂。

1. 过度规模扩张。崛起后，江龙控股未能充分评估企业自身资金能力，迅速进行规模扩张和多元化经营。2007年，江龙控股以承债方式收购南方科技股份有限公司，公司背负4.7亿元巨额债务，同年还收购了方圆制造、百福服饰等企业。此外，斥资2亿元进口11条生产线。在公司长期资本来源不足情形下，为了满足长期投资需求，江龙控股借入大量银行信贷和商业信用。据统计，截至2008年10月，江龙控股持有银行贷款约12亿元。然而，企业规模扩张具有资金需求量大、周期长、变现能力弱等特点，这些长期投资无法在短期内获得收益。因此，对资金周转有更高要求，若超出自身能力过度负债，则容易引发债务危机。显然，这种短融长投融资策略大大降低企业资金流动性，并加大偿债风险。

2. 激进融资策略。债务融资是企业重要融资决策，其中债务内部结构如债务期限很重要。合理债务期限结构可以降低债务融资成本和提供管理者激励。激进筹资策略具体表现在较高财务杠杆和高利息民间借贷。江龙控股资金问题早已显现，2007年开始，江龙集团就拖欠300多家供应商货款2亿元。相比供应商，银行和民间借贷是更大债权人。目前，包括未到期贷款、信用证，江龙控股在银行授信余额为11.3亿元，涉及浙江、上海等地14家银行，其中工行绍兴分行为最大债权人，涉及授信余额为3亿元，建行绍兴分行为第二债权人，授信余额1.2亿元。

纺织行业是对外依存度很高的竞争性行业，受国际金融危机冲击下信贷紧缩，外部产品需求急剧萎缩，企业应收账款逾期支付和存货增加，出现暂时资金短缺。然而，国际资本市场短期借贷冻结，国内金融机构收紧信贷。非正规金融成为短期融资重要渠道。浙江省民间资金充裕，非正规金融交易活动活跃。像其他许多浙江制造企业一样，在正规融资渠道不畅下，江龙控股向民间借贷融资，维持企业正常运营。江龙控股民间借贷链条长，利息高，导致资金成本高企，仅2008年支付民间借贷利息就高达2.8亿元。高利息民间借贷暂时解决企业短期资金短缺问题，但民间借贷市场不完善且缺乏相应法律保护，民间借贷自身利息高、期限短，民间借贷蕴含巨大违约风险。当无力偿还贷款时，浙江企业往往从民间借贷公司融入短期高利贷，获得银行贷款后再偿还高利贷。但由于银根紧缩政策，当从民间获得融资偿还贷款后，银行不再提供贷款，这直接导致江龙控股资金链断裂。当地担保公司也是江龙控股高利贷融资重要渠道，担保公司从民间低息融入资金，高息向江龙控股提供资金。因此，借贷成本大幅攀升。

事实上，债权人再融资决策很重要。债权人在对企业前景产生担忧下，容易引发债权人信任危机。到期债务不予展期，债权人加紧未到期债务收贷。商业银行可能收回到期债务后不再提供融资，这在其他债权人中产生恐慌。江龙控股面临这样财务困境，不同债权人争相收回贷款，使江龙控股陷入严重流动性风险。为什么债权人停止其债务展期？如果到期债权人当前为债务展期，将来可能遭遇未来到期债权人撤回资金引起企业清算。从而，未来到期债权人对当前到期债权人施加外部性。债务即将到期的债权人可能希望收回贷款不再续贷而不是面临清算风险。

企业在危机期间经历再融资冻结，使用固定短期债务为风险长期非流动性资产融资。由于担心未来市场恶化，短期债权人拒绝为债务再融资，这导致企业发生财务困境。短期债务对企业产生负债方风险，或者融资风险。再融资风险是加重危机的加速器。再融资冻结显著特点是债权人拒绝债务展期，因为担心未来债权人也拒绝再融资。企业为长期非流动资产融资，使用固定短期债务并必须持续债务展期。债务固定性质产生负债方风险，以债务挤兑形式存在（He & Xiong，2009a）。一般地，固定短期债务产生跨期协调问题或者债权人信心不足，当企业基本面足够低，债权人拒绝为债务展期。因此，到期债权人再融资决策取决于其对未来债权人是否再融资的预期。另外，Calomiris和Kahn（1991）强调短期负债作为道德风险约束机制的作用，如阻止管理层风险转移（Jensen & Meckling，1976）。短期债务降低资产负债表资产方风险并增加价值，类似于存款人对银行部门是价值增加的，金融机构自身脆弱性给存款人提供激励，监督管理层从而缓和问题（Diamond & Rajan，2001；Diamond & Ra-jan，2000）。

3. 关联担保风险。互保在企业联系中很普遍，加强了金融联系。复杂担保关系使江龙控股背负巨额潜在债务，承担沉重担保风险，财务风险日益加剧。绍兴一些较大规模企业，依靠银行贷款进行规模扩张，市场流动性充足为其提供了发展机会。然而信贷紧缩下，市场流动性大幅降低，高负债企业随即陷入严重困境。为了维持投资项目，企业从民间融资，主要采用连环担保。企业内部资金链条环环相扣，行业、地区之间横向和纵向众多企业也构成“网状”资金链条结构。当地8家企业为江龙控股提供担保，其中浙江雄峰进出口有限公司提供4.5亿担保，加上浙江稽山印染有限公司、浙江五洋印染有限公司，这三家企业给江龙控股提供担保占其借款总额80%以上；华联控股、展望集团、加佰利控股集团、浙江天马、永隆实业、南方控股集团有限公司、浙江赐富集团有限公司等众多企业也都是担保链上关联企业，这些企业之间都存在互助担保。江龙控股旗下南方控股集团也为华联三鑫提供担保，这两家企业本身涉及互保企业很多，形成长担保链条。

四、 财务风险管理

江龙控股资金链断裂形成和扩散机制，具有民营企业一般特征。

1. 加强运营资本管理。企业一开始运营，尤其是一旦企业开始增长，需作出如下决策，如何投资资金，维持多少现金和存货，给客户提供多少融资，如何获得必要资金以及发行多少债务和以什么条件，这些对企业现金流和利润有重要影响。影响困境企业发生债务支付违约概率的重要因素是企业所持现金和其他流动性资产，这反过来影响企业保留现金储备的决策，现金储备可用于投资或者向股东支付。存在金融摩擦和困境成本时，负债企业需考虑现金和投资决策共同决定。存在金融摩擦和困境成本，风险企业愿意维持更高现金储备以减少未来发生现金短缺的概率。由于市场摩擦，未来现金流无法都用作抵押，违约成本高。在这一设定下，更多投资表示未来更高现金流。同时，更高现金储备表示债务到期时发生现金短缺概率更低。

2. 实施稳健融资策略。企业应选择稳健融资策略，确定合理资产负债比率，加快回收应收账款，使资产与负债期限相匹配。制定扩张战略时，企业应审视自身财务状况，包括自由资金流，使规模扩张与财务状况相适应。多数民营企业都面临融资困境，尤其在全球金融危机冲击、信贷紧缩宏观经济环境下，民营企业融资难问题更加突出。一般地，银行贷款是企业外部融资重要渠道，然而民营企业自身规模小，抵押资产不足，收益不确定性大，常面临严重信贷配给。积极拓宽融资渠道，如天使投资、风险投资、民间融资、私募股权等，结合自身不同发展阶段，优化融资结构。

3. 实施科学投资决策。适度进行规模扩张。缺乏对公司负债能力、资金流、内部管理机制进行全面评估情况下便迅速进行规模扩张，这为江龙控股资金链断裂埋下隐患。企业扩大投资规模会挤占运营资金，这将直接影响企业资产使用效率，进而影响收益与风险程度。多元化经营应以核心主业为主。企业需着眼整个企业资产配置，制定合理规模扩张战略。此外，需加强投资项目风险识别与评估。企业项目投资收益具有不确定性，这种投资风险可能由外部宏观经济环境造成，如产业政策调整、利率、汇率波动、生产技术及要素价格变动等，这些外部冲击都可能产生投资收益不确定。此外，企业管理层需对宏观经济形势以及行业竞争程度作出准确评估，确保投资资产安全以及投资收益。

4. 加强流动性风险管理。流动性需求不确定性起重要作用。资产与负债期限不匹配会产生流动性需求，这可以通过现金储备或者通过资产出售以吸收冲击。当企业投资于长期资产但可能在资产到期之前面临赎回，即短期无法产生现金，从而有流动性需求。企业面临流动性约束，当其所产生财富不足以满足其未来流动性需求，即内部流动性短缺。企业需要流动性，因为他们试图免遭信贷配给。信贷配给可能发生，由于给债权人保证收益和企业总收入不一致。事前（初始投资）和事后（再融资），企业都会遭遇信贷配给。市场流动性与融资流动性可能相互作用，放大初始冲击。企业需作出决策，持有多少现金以满足未预期流动性需求，以及如何运用现金储备应对波动。

参考文献：

1. Calomiris, Charles W., and Charles M. Kahn, The Role of Demandable Debt in Structuring Optimal Banking Arrangements, American Economic Review,1991，81（3）：497-513.

2. Diamond, D. W. and R. G. Rajan, A Theory of Bank Capital, Journal of Finance，2000，（55）:2431- 2465.

3. Diamond, D. W. and R. G. Rajan, Liquidity Risk Liquidity Creation and Financial Fragility: A Theory of Banking, forthcoming Journal of Political Economy，2001：109.

4. Shleifer, Andrei, and Robert Vishny,Liquidation values and debt capacity: A market equilibrium approach, Journal of Finance，1992，（47）：1343- 1366.

多元化经营风险范文第10篇

【关键词】企业 多元化 财务风险 防控

在现代市场经济条件下，如何发展壮大做大做强已经成为所有企业必须面临和解决的重大命题。当前，大力实施多元化经营战略，已经成为很多企业的重大战略选择之一。通过积极发展多元化经营，不仅可以有效减少企业在市场竞争中面临的经营风险，而且可以充分利用企业自身的资源优势，提高抗风险的能力，发挥协同效应。但是，应该看到，企业在实施多元化经营过程中，也会伴随着很多财务风险，如果不能够有效进行控制，就会使企业陷入危机与困境之中，因此，企业在实施多元化经营战略中的财务风险问题应该受到人们的高度重视。

一、企业多元化经营中的财务风险概念

多元化经营主要指的是在企业发展到一定规模之后，在原来经营内容基础上增加不同类型的新产品，进一步开发新市场的经营方式。对于很多企业来说，要想在经济全球化进程不断加快的时代背景下，必须深入开拓市场、不断提高市场竞争力，而多元化的经营策略就成为企业参与市场竞争的必然选择。因此，企业实施的多元化经营战略虽然在很多时候可以分散企业在经营过程中的风险，提高企业的资源利用率，在一定程度上促进了企业的快速发展。但是，应该看到，多元化经营在给企业创造巨大商机的同时，也会产生出一定的风险。如果企业在多元化发展过程中忽视财务风险爆发的可能性，往往会使企业的经营活动受到不利影响，严重的时候会导致企业面临破产的威胁。因此，企业在实施多元化经营战略时，必须高度重视企业发展过程中潜藏的财务风险，并积极采取有效措施进行解决，推动企业快速健康发展。

二、当前企业在实施多元化经营战略过程中面临财务风险的主要原因

（一）财务管理观念滞后，不能适应企业多元化发展战略的需要

按照相关财务管理的相关要求，及时分析和处理企业的财务数据，被看作是企业内部财务人员的主要职责，因此很多时候企业内部的财务工作人员都把大量精力和时间放在处理企业会计凭证、报销费用以及编制财务报表等企业内部事务性工作方面。但是，对于实施多元化经营战略的企业而言，这些财务管理工作已经无法满足企业长远发展的战略需求。由于面临着激烈的市场竞争，对于多元化发展的企业而言，财务部门不仅需要及时而准确地提供各类经济信息及财务数据报告，而且还要确保所提供的财务信息能够有助于推动企业内部资源的合理流动及有效配置，促进企业经营活动的积极有序开展等。显然，对当前很多多元化发展的企业来说，企业内部财务管理工作显然无法满足企业发展的要求，无法为企业的生产经营活动提供科学有效并且具有预见性的规划，难以有效解决企业的生产经营过程中存在的效率低下的状态。

（二）财务监管力度不够，难以对企业资金流向实施有效监督

在当前阶段，我国很多企业在实施多元化发展过程中，对于企业财务方面的监管主要进行的是事后控制，因此，当出现一定的财务问题时，企业才会着手采取有关控制措施，而在一般情况下，企业对于财务监管的事前预算及事中控制极为缺乏，这就造成了企业对于资产流向没有及时进行有效的约束和严格的监督，容易造成企业的经营活动受到不利影响，经济效益降低、资产流失严重。再加上很多企业并没有建立起科学规范的现代企业制度，因此大股东一家独大的现象极为普遍，独立董事和监事会的职能较为弱化，企业的投资决策往往受到很多因素的干扰，造成企业的财务决策缺乏科学性，给企业的经营活动带来较大风险。

（三）企业资金短缺，无法为企业的多元化经营提供充足资金

对于企业来说，资金是企业发展的血液，是支撑企业快速发展的基石。在企业实施多元化经营战略的过程中，由于需要开拓大量新业务，因此就需要大量资金。在很多时候，由于企业原有的经营业务不能直接为企业的新业务带来充足的资金支持，甚至会出现企业的新老业务之间争夺企业资源的情况。可见，如果企业在资金不足的情况下坚持实施多元化经营战略，极易导致企业资金链发生断裂。而在企业内部积累不能满足新业务需要的资金时，就要求企业考虑外部筹资。在当前国内资本市场还不够完善的情况下，筹措权益性资金会受到各种严格条件的限制，而债务性筹资会代指企业的负债过多，破坏企业正常的经营活动，加重企业的负担，如果问题不能得到合理解决，极易诱发企业产生财务风险。

三、企业在实施多元化经营战略过程中防控财务风险的有效措施

（一）革新财务管理观念，高度重视财务工作在企业经营发展中的重要性

为了积极参与市场竞争，积极化解企业在多元化发展中面临的财务风险，企业应制定出科学的发展目标和发展战略，企业管理人员和财务工作人员要抛弃各种落后的思想，高度重视企业财务管理工作，要真正把财务工作放在企业管理中的核心地位上，要明确财务管理不是服务于再生产过程，而是能够主动支配并管理企业集团再生产过程，并且有助于满足企业资金增值需求。企业财务部门不仅要准确记录财务数据，确保企业财务原始数据的准确性和科学性，不断提高财务工作的工作效率，而且要以集团整体经营目标为基础加强全面预算管理，认真做好事前监控和事后监督，努力化解企业发展过程中的财务风险。

（二）健全财务工作制度，努力贯彻统一的集团财务政策

在实施多元化经营战略的过程中，企业要进一步健全财务工作制度，认真加强企业内部财务控制。首先要明确企业内部财务机构的岗位、工作职责及管理权限等，针对不同岗位进行定期或不定期的考核，进一步规范财务工作职责。其次，要建立健全企业内部控制制度，规范企业采购结算内部制度，不断完善对外采购审批及审核程序，对企业相关支付项目极强预算管理，明确支付审批程序和审批权限，严格企业的费用支出。再次，企业要制定出统一的会计制度，使各子公司在资金管理方面执行企业内部统一的管理制度，统一筹措、调度及监控资金，全面提高资金使用效率。

（三）加强企业各项业务资源的整合，有效规避财务风险

在企业经营活动发展的过程中，为了提高市场竞争力，企业必须注重加强对有关资金的集中管理，为开展各项业务筹措所需资金，就需要对企业的资金运行情况进行准确把握和及时了解，因此必须要对企业经营活动中的采购系统、生产环节以及销售渠道等各项业务资源进行有效整合，及时消除无法实现企业经营业务的部门或业务，以降低企业价值链上的经营成本与运营费用。同时，要对企业其他资产加强整合和充分利用，积极减少闲置资产，努力实现对企业资产的有效利用，以有效规避企业财务风险。

四、结语

企业在实施多元化经营过程中，会面临一定的财务问题，极易诱发财务风险。因此，我们必须采取有效措施，通过健全财务工作制度，加强企业各项业务资源的整合等措施，积极化解企业多元化经营中面临的财务风险，促进企业的快速健康发展。

参考文献

[1]曲辉.企业集团财务管理对策与分析[J].商业经济，2009（02）.

[2]姚瑶.浅谈集团财务管理工作的重点[J].商业会计，2009（18）.

[3]顾清峰，梁维.从交易成本角度分析德隆多元化的失败[J].沿海企业与科技，2007　（04）.

[4]李冬妍等．我国企业多元化经营与降低企业风险研究[J].河北经贸大学学报，2009　（03）.

[5]何蓉.企业多元化经营的财务风险分析[J].会计之友，2006（11）.

多元化经营风险范文第11篇

改革开放以来，随着国民经济的飞速发展，我国的城市建设也日新月异。建筑业作为国民经济的重要支柱产业，与整个国家经济发展和人民生活改善关系密切。“多元化发展、信息化建设、内涵化提升”正在成为我国建筑企业发展趋势。目前我国一些大的国有建筑企业都不同程度地实行多元化发展战略，这也是我国建筑施工企业发展到一定规模后谋求持续发展的必然趋势。

一、建筑企业多元化发展动因

（一）建筑企业多元化发展必要性一般来讲，企业选择的发

展途径有两种：一是专业化发展，一是多元化发展。前者是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务来谋求企业的不断发展，这种发展通常被认为可以拥有专业及技术优势，但可能会难以适应市场多样化及整合服务的需求，同时单一产业受周期影响较大。而后者则被认为是克服专业化发展问题的最佳手段，它是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展途径，是企业发展到一定阶段为寻求长久生存和持续发展而采取的一种成长或扩张行为。建筑施工行业具有很强的周期性，发展受宏观经济影响较大，这是由施工企业行业特点所决定的。这种行业性质是建筑施工行业的根本属性之一，靠一般的管理手段难以化解，一直是施工企业发展中所面临的最大挑战。从这个意义上讲，施工企业通过多元化，形成一个产业组合，各产业的发展周期不同，则可以在很大程度上解决施工企业所面临的先天性的大周期、深波动的问题。

（二）建筑业多元化发展优势具体表现在：

（1）分散经营风险。建设项目具有高投入、周期长的特点，一个建设项目的完成，往往需要大量的投资和数年的建设期。目前承包商在与业主的博弈中，往往处在弱势的地位，这就造成了较大的融资、时间风险落在承包商一方。承包商往往需要为项目进行长期垫资，这严重影响了承包商的资金链，对承包商拓展市场来讲是极为不利的。多元化经营中，承包商可以从其他相对稳定的经营项目中汲取资金，为主营业务的发展提供强有力的支持。此外，经验数据也表明，经营范围越大，经营活动越分散的企业，利润率波动也越小。因为通过把收益互不相干的经营活动联结在一起，可以降低企业对外部某种或多种因素的依赖，降低企业发展受行业周期性波动的影响。

（2）产生协同效应。建筑企业拥有大规模的固定资产、广布的项目机构、众多的相关人才，这些都是其丰富的内部资源；同时，建设项目的业主方来自各行各业，这有助于承包商在工程项目建设过程中与政府、采购、金融、保险等相关方的接触沟通，使其保持良好的关系，这些都是建筑企业丰富的外部资源。发展多元化，可以充分整合建筑企业的内部优势，合理配置企业的内部资源，发展具有优势的相关产业。此外建筑企业可以通过与相关伙伴方的合作关系，向伙伴方可提供支持的产业发展，开拓新市场。

（3）提升企业盈利能力。建筑业属于劳动力密集型产业，由于从业者众多，行业内竞争激烈，且建筑业处于产业链末端，总体来讲建筑企业的整体润率低下。目前我国建筑施工业的利润水平仅有2%～3%，而负债率则高达65%，经营所得几乎只能维持企业生存之需。建筑企业若想发展壮大，增强企业竞争力，必须寻求提高收益的途径。只有保证较好的收益率，拥有较强的盈利能力，企业才有发展的动力。建筑企业可以采取多元化的经验战略，进入一些如房地产、建筑材料等利润率较高的产业，提升企业盈利能力。

二、建筑企业多元化经营模式及风险

（一）建筑企业多元化经济模式主要包括：

（1）横向多元化。企业结构和参与产业的横向多元化，即企业向与现有产品、技术、市场毫无关联的经营范围扩展。

（2）纵向多元化。建筑企业除了做传统的普通民用、公共建筑施工以外，通过纵向扩大土木工程领域的业务范围来扩大企业规模提高经济效益。

（二）建筑企业多元化经营风险主要包括：

（1）资源配置风险。

由于建筑行业在发展过程中形成了自身行业技术特点，集中在了混凝土、钢构、施工组织等核心竞争力上，这与其他大多数行业的核心竞争力不具交集，甚至可以说是壁垒很高。如果建筑企业要进入其他领域，需要铸造一些全新的核心竞争力。建筑企业资源没有有效整合的情况下，多元化发展必然导致企业将有限的资源分散到每个发展的产业领域，新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业即有产业经营带来全面影响，从而对原有业务产生影响，无法与相应的一元化经营的竞争对手竞争。

（2）资金风险。建筑企业处在整个产业链的下端，所以利润率是很低的，盈利能力不强。而在发展多元化的过程中，初入新市场一定有一个高投入低产出的拓展过程。如果建筑企业在多元化的过程中片面“求大”，而不是“求强”，结果会使企业资产规模的增长速度远远超出其销售收入和净利润的增长速度，需要输血的项目多，而能够造血的项目少，投入大于产出。这对于利润率低，资金需求量高的建筑企业来说，无疑严重影响了企业的资金流，发生资金链紧张甚至断裂。这会造成企业规模与效益的严重失衡，使企业陷入“规模不经济”的困境。

（3）管理和文化冲突。建筑企业在不同的业务领域经营会造成管理理念上的冲突，不同业务单位的业绩评价、集权与分权的界定，各职能部门协作的矛盾会导致企业在管理上面临风险。如果是通过并购形成的多元化发展，不同企业文化存在融合风险，而企业文化冲突对企业经营往往是致命的。

三、建筑企业多元化经营风险应对策略

（一）树立风险意识，加强内部管理，建立完善的经营决策程序。

首先，建筑企业应树立风险防范意识，对承揽工作要做到有准备、有选择、有论证。对外地的工程更应慎之慎，要对合作方的资信能力、财务情况、品质信誉、资金保障程度等进行调查论证，然后根据企业的经营战和自身实力决定是否参加投标。其次，建筑企业应当建立和完善企业的各项管理制度，健全企业内部控制制度，树立工程项目事前、事中、事后的全过程控制的管理理念。这些制度包括工程项目评审制度、合同管理制度、会计核算单位和成本控制制度、资金管理制度、应收账款管理制度、内部经济承包责任制。最后，建筑企业的领导班子要建立民主科学的经营决策机制，重大投资事项经班子集体研究决定，董事长或总经理对本单位的经营风险负责。

（二）提高核心竞争力

对选择多元化经营的建筑企业来讲，稳定而具有相当优势的主营业务是多元化经营的前提条件。如果主营业务不佳，企业不仅缺乏足够的资源在新领域建立优势，甚至会使原有建设领域的经营受到牵连而威胁到企业的生存。建筑企业在进行多元化的过程中，不应放下建筑企业专业化的传统与优势，而应重视发展企业的核心竞争力，加强相关部分的技术投入，不断进行创新，做到多元化中的差异化，有自己的独特竞争力。

（三）发展周期互补产业

建筑企业在多元化的过程中，不应仅以做大企业为目标，而应在详细可行性研究的情况下，避免浪费企业资源和进入同建筑行业周期相同的产业。如果主营业务与多元化产业同时进入萧条时期，这对规模较大的建筑企业来说影响是十分严重的。建筑企业在多元化的过程中应充分考察市场，发展与建筑行业周期互补的产业，尽量规避市场周期变化带来的风险。在业务拓展过程中，建筑企业还应充分考虑自身品牌、客户等相关资源，率先进入一些与建筑行业相关性较强的行业，如房地产、物业管理等行业。充分利用现有资源与自身在产业链中的技术、信息等多种优势，建筑企业应向产业链上下游拓展，使企业的经营范围囊括完整的产业链。这样能保证建筑企业在具有行业优势的前提下，最大程度拓展企业的经营范围，提高企业的收益。

（四）强化内部审计作用，拓展内部审计责权目前，建筑企业

内审部门作用主要停留在监督和威慑方面，为保证企业全面风险

管理监控体系的正常运行，有必要扩展内部审计的责权，关注重

点转移至各个风险管理构成要素能否在全面风险管理体系中正常运行，业务流程是否满足防范风险的需要，各种量化管理的内部模型是否有效等。通过持续的监控活动，来实现对风险管理的评价，并对发现的问题及时采取措施作出优化。

（五）加强人性化管理

人性化管理是重视人的本质和人性发展的管理方法，首先要尊重人，许多建筑企业把发现和发挥下属的才能并委以重任，作为对下属的最大尊重。

参考文献：

［1］洪锡熙：《风险管理》，暨南大学出版社2005年版。

多元化经营风险范文第12篇

1．1互联网+企业多元化经营的动因

互联网+行业是一个资本密集型产业，具有研发成本高、风险大，投资成功率不高，企业可以通过多元化经营在一定程度上可以分散风险。另外，由于风险和回报之间的正比关系，互联网+行业是高回报的行业，很多赚钱的机会和大量的现金收入也促进了互联网+企业扩大业务范围。

1．2互联网+企业多元化的现状与特点

(1)互联网+产业链上下游的逐步连接，企业纷纷通过并购、业务合作模式不断打破下游的壁垒，并建立全方位的综合特色服务，抢占移动互联网+的巨大的利益蛋糕。如阿里巴巴入股新浪微博，百度并购PPS、爱奇艺投资成立影视公司，揭示了互联网+公司不断地通过打通产业链，整合上下游，追求更大的市场话事权。(2)产业边界日渐模糊。首先，互联网+企业采用了横向扩张的行业范围涉及媒体、零售、金融等传统行业，尤其是在金融服务领域，阿里巴巴、百度、腾讯等互联网+公司推出了余额宝、理财通等各种金融服务或产品。另外，传统的商业企业、快速销售公司、大型渠道商等也逐步利用互联网+来提升盈利模式，促进了网上零售业的快速发展。

2、互联网+企业财务风险的产生影响因素

2．1互联网+的企业财务管理系统无法更好的去适应千变万化复杂的宏观环境

企业财务风险的外部因素是互联网+企业的财务管理。这些宏观环境包括以下几个方面:资源环境、社会文化环境、市场环境、法律环境、经济环境等因素。虽然这些因素存在于企业外部，但它对互联网+企业的财务管理产生了深远的影响。企业难以预测外部宏观环境的变化，如果宏观经济环境恶化，这就给企业带来财务风险。

2．2管理者未能清晰认识企业财务风险的客观性

互联网+企业的高层管理人员没有很强的风险意识，看不到风险的性质，他们认为只要知道如何管理，用好资金，就不会有财务风险。不能主动、积极、系统地实施风险管理，在发生事件之前，缺乏风险管理，事情确实发生后，在管理上非常随意，并不能定期对风险进行复核和再评估，没有将建立财务风险预测、预警、控制系统和预防工作纳入工作之中。

2．3财务决策缺乏一定的科学性

科学的财务决策是避免财务失误的重要措施。目前，主观决策与经验决策的现象普遍发生在企业财务管理中。因此将产生决策失误，进而引发企业的财务风险。

2．4互联网+企业内部缺乏完善的内部制度，由此会引发内部关系的混乱

在现实中，公司的股东和管理者之间存在着信息不对称和利益之间的矛盾，这会使管理者面临利益的诱惑高于股东给予激励的水平。在这种情况下，管理者会为自己的利益而不顾股东利益导致管理不当，实现股东的目标面临极大的风险。内部财务关系的效率低下是由于管理方式不善。企业与上级企业级及内部部门之间使用和分配的利益，资金管理等方面，有一种管理混乱的现象。在这种情况下，不能保证其完整性、安全性，并造成资金严重流失。

2．5互联网+企业缺乏健全的监管机制

当前，我国的互联网+企业在考核机制与监管方面仍不完善，各级政府部门建立资产监管部门。然而，政府在管理活动中的风格仍有很大影响，要以管理代替考核的现象屡禁不止，时有发生，干扰了企业的正常运作，从而增加了企业的财务风险。科学的企业监督与评价机制对企业来说是非常重要的。

2．6外部因素

(1)政策环境变化对企业不确定性的研究。随着市场经济的不断发展，政策环境对市场的影响也开始逐渐增加。因此，企业在市场竞争的过程中，一旦不能准确把握政策的发展，发展战略就会朝着错误的方向发展，导致企业无法获得充分的市场竞争优势，最终在行业竞争中落后。(2)企业对市场供求变化反应滞后。当前，市场供求的变化率在不断提高，企业要想在激烈的市场竞争中获得竞争优势，就要更深入地分析和了解市场，市场供求的变化对企业实际市场反应能力能力来说是一个严格的考验，如果企业在市场上反应滞后，就很难在行业占取先机，从而失去竞争优势。

3、企业多元化经营下财务风险的防范控制措施

3．1构建有效的企业治理结构

企业的财务决策主要包含以下几个部分的内容:筹资决策、投资决策以及经营决策和利润分配等。一般来说，企业的财务风险实质上就是财务决策的直接结果，因此，企业的内部财务决策者应该始终进行合理、科学化的“成本—效益”决策原则，最终致力于以最大化的控制企业财务风险为目标，将企业的财务风险控制在可控的范围之内。在企业实际财务管理决策过程中，第一要对影响财务决策的因素进行分析，并运用定量计算的方法，以及科学的财务决策模型来辅助决策，另外还要选择控制和管理方案进行合理管理控制，以选择最优方案。

3．2提高财务风险管理意识，制定财务风险管理战略

随着普及的多元化经营，我国互联网+行业的多元化经营也逐渐成熟。企业管理者应充分提高财务风险管理意识，形成一种风险管理文化，使其根植于企业的日常经营活动中。其次，从自身条件和外部环境来确定多元化战略，分析了影响企业整体风险，制定了相应的财务风险管理战略。

3．3完善财务风险控制体系

，建立有针对性的风险管理措施任何战略都需要一个特定的制度与方法来实现。在企业实施多元化经营战略过程中，有必要制定一个统一的财务风险管理体系，规范企业投资、融资与经营等各方面。

3．4建立和健全企业的财务风险识别以及预防机制

众所周知，现金流是动企业财务管理的主要对象，企业能不能保持正常运行下去，不是由盈利与否来决定的，而是由企业是否有足够的现金来处理各种支出来决定的。企业有盈利是预警的前提。企业经营稳定，其账款和库存是相对稳定的，其中，经营活动的净现金流量应大于净利润。从财务管理的方面来确定财务分析的指标体系，这与本行业的现金水平指标和自身的历史水平对比挖潜。认真地分析企业的运营能力和偿债能力等各项财务的指标和现金的流动的状态。此外，我们应该不断地监控风险信号进行监测预防出现应收账款的增加，质量下降，预付款增加，成本上升的现象发生，如果发生这些现象，要进行分析其发生的原因，并提出了切实可行的风险管理措施，把危害降到最低。

3．5加强企业资金的集中管理

大多数企业公司总部在子公司的管理过程中，通常存在着企业信息失真与信息落后的情况。因此，企业需要进一步解决企业的财务风险管理，必须在企业内部进行科学的财务管理体系建设，并针对企业内部信息严重滞后问题，企业除了通过网络信息系统的建设，集中化将子公司的实际资金流量和预算执行情况进行网络化管理，确保公司总部可以通过网络来实现对子公司的财务管理，并进行实时监控，对财务风险问题进行及时发现和处理，有效提高企业财务风险的管理和控制，同时，企业也可以通过完善的企业内部信息报告制度，根据各子公司的生产经营特点，以及实际生产流程，来进一步对信息质量进行规范化管理，另外，还必须通过严格的监督机制，保证信息的真实性，通过科学的财务管理制度，来防范和降低企业的财务风险，同时在母、子公司集权同分权之间管理管理问题上，始终坚持集权适度的发展目标，通过合理化管理，实现权、责、利益相结合的三个发展目标。

3．6加强企业财务控制的监督

随着市场经济的发展，现代企业财务风险管理就是对财务人员进行的风险管理。企业通过招聘和培训专业的财务风险管理人员，确保企业能够有效地防范和管理财务风险。通常来说，企业的财务风险管理问题需要得到足够的重视，企业内部专业财务管理人员必须对企业内部财务风险的产生拥有敏锐的判断和控制能力，在财务风险管理过程中，能够快速，准确和稳定的对企业潜在的财务风险进行预估及控制，针对财务风险管理问题原则是要采取有效措施进行预防控制，但也需要掌控现代企业的财务管理专业知识，从而实现更加专业化的财务风险分析，在使用的理论和方法对企业财务风险管理的过程中，根据当前金融环境、理论知识进行财务风险的控制。

3．7开发企业财务管理信息系统

集团企业除了通过内部网络信息系统的建设，集中化将子公司资金流动和实际预算进行网络化管理，确保母公司可以通过网络实现对企业财务管理，并及时对财务风险问题进行及时的监管，于财务风险问题进行及时发现和处理，提高企业财务风险的管理和控制能力。同时，企业还可以通过完善的企业内部信息报告制度，根据生产和管理的特点，在实际生产过程中进一步规范管理信息的质量，也必须通过严格的监督机制，确保信息真实，通过科学的财务管理体系，防范和降低企业集团财务风险。

3．8创建新型财务管理模式

企业通过对财务管理技术的革新和创新发展，同时有效的融合自身企业的实际发展现状，实施针对性的财务管理方式，通过网络技术进行高效数据处理，为企业进行子公司以及分支机构管理带来更多的便利。同时还需要根据各个行业在财务管理问题中提出的不同需求，结合行业发展特点，进行特殊化的财务管理模式创新发展，有效的满足互联网+时代背景下对企业提出的更高发展需求。

3．9保持良好的财务状况，制定合理的风险对策

企业投资给企业管理带来了良好的效果。但是，它对资金缺乏与企业的财务状况有直接的影响，形势的恶化将导致金融危机。企业的管理者应及时向企业的财务状况进行监督，即使回收资金，制定合理的风险防范措施。另外，合理利用资金计划，以保证企业财务的正常运行。

4、结语

在互联网+时代背景下，对企业财务风险管理工作的发展，提出了新的挑战和要求。因此，企业内部财务组织与相关财务人员需要有效结合互联网+时代的新兴企业财务管理的方法和手段，并最终实现企业财务风险管理在互联网+时代实现完美的发展。

作者:李长燕 单位:上海山水青园林建设有限公司

参考文献:

［1］万巧儿．中小型互联网+公司财务风险管理［J］．经营管理者，2016(13)

［2］张淑仙．企业多元化经营对财务管理的影响［J］．辽宁科技大学学报，2010(03)

多元化经营风险范文第13篇

一、金融控股集团产生动因分析

（一）逐利性 20世纪末，由于金融市场同业竞争加剧，在分业监管背景下，单一业务模式下的利润拓展空间已经难以突破“天花板”，另一方面，伴随经济全球化的发展，相应客户对金融服务的需求越加多元化。根据英国学者巴克利（Peter.J.Buckley）的市场内部化理论，由于中间产品市场的不完全，通过外部市场来组织交易难以保证企业实现利润最大化目标，若将具有相关性的金融业务进行整合，形成内部市场，则企业有可能利用统一经营管理，协调内部资源的配置，提高资源配置效率，形成范围经济效应，实现对价值链延伸增值，更好的满足客户的综合性金融服务需求，从而形成差异化竞争优势。

（二）控制成本 根据罗纳德·科斯（Ronald Coase）在《企业的性质》一文的论述，调配资源有两种渠道：一是通过外部市场交易实现；二是通过企业内部的管理分工来解决。他认为，企业的出现就是为了实现内部的资源协调，节约外部交易费用。同理，金融控股集团的形成可以实现以内部市场取代外部市场，从而降低交易费用，在对外竞争中形成低成本优势。另一方面，由于金融控股集团内部管理、知识和技术等资源实现集中，通过集团统筹管理下的快速交流和复制，实现专业能力的普遍提高，实现规模经济效应，还将进一步降低长期成本。

（三）降低风险 通过资本金在集团内子公司的科学设置，不仅有利于利用不同公司间的独立法人资格和有限责任有效隔离集团某一个体公司引起的经营危机和破产风险的系统内蔓延，从管理上来说，以股权为纽带实施管控，也有利于强化专业分工和经营效率，提高产品竞争能力，从而降低管理风险、市场化风险，提高总体风险承受能力。于是，无论是出于天然的逐利性目的，还是形成超越竞争对手的差异化竞争优势，或风险防控的需要，实现不同产品类型的金融资源在内部的汇集和整合，同时通过多元化经营的控股集团形式规避分业监管壁垒，就成了金融企业实现自我扩大发展的必然选择。

（四）多元化经营 1957年，美国学者安索夫（H.I.Ansoff）首次提出多元化经营概念。之后，西方学者彭罗斯（E.T.Penrose）、鲁梅尔特（R.P.Rumelt）陆续对多元化经营的定义进行深入和完善。笔者认为，多元化经营可以总结为，企业发展到一定阶段后，为增强自我发展的竞争能力或分散风险，在现有经营基础上下增加市场或行业差异性的产品或行业的战略性抉择。西方学者鲁梅尔特（R.R.Rumelt）研究认为，可以采用专业比率、关联比率、垂直统一比率等三个量的标准和“集约——扩散”这一质的标准，将多元化经营分为垂直型、专业型、本业中心型、相关型、非相关型五种类型。多元化经营的第一次盛行发生在20世纪60、70年代，当时的目的主要是为了分散风险，多属于不相关型多元化。而20世纪80年代之后的多元化则多是相关型，为了追求协同效应。学界普遍认为，相关型多元化经营在集团内部复制了外部市场的资源配置功能，具备范围经济、规模经济的效应，有利于发挥协同作用，将资源向效益较高的业务模块配置，从而促进集团总体价值提升，而个体公司的单一专业化经营显然不具备内部资源配置功能。托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼在《追求卓越》中概括为，“凡是向多种领域扩展同时又紧靠老本行的企业，绩效总是最好；其次是向相关领域扩展的企业；最差的是那些经营许多非相关业务的公司。”同时，由于多元化程度难以准确把握带来的经营目标不专一、发展规模扩张过速等导致的经营失败问题，企业多元化经营的发展，即使是相关型多元化，历来都是饱受质疑和非议：不同行业聚集在一起，利润率、周转率和生命周期等彼此之间的特性差异较大，容易导致对现金流和资本资源的争夺、资产效率的降低、各种业务波动性叠加产生更大波动效应造成风险传导等。再者，从管理学角度上，多元化也可能造成经营层为牟取私利过度投资，或大股东利用多元化侵占资金、转移资源等，由于国内市场不成熟、公司治理不完善，此类问题更为严重和突出。当今学界虽然提出了可以衡量企业多元化经营的若干评价指标，但对于多元化经营的绩效评价却并未找到成熟的计量办法。现有案例分析中，多采用对企业价值以及资源配置效率是否具有正面作用进行简单判断。国际知名企业通用电气（General Electric）、花旗集团（Citigroup）、康泰克斯房屋公司（Contex Corp）的发展历程是是多元化经营的经典案例，学者吴晓波也曾在《大败局》中列出了国内企业多元化经营失败的具体案例。

二、AMC多元化经营历程

（一）金融多元化的特征 与一般企业不同，20世纪80年代的全球化浪潮导致的客户需求多元化是金融企业经营多元化的重要动因。再者，为满足以美国为代表的分业监管框架的合法性要求，金融企业的经营多元化多现为金融控股集团下不同法人分别经营、总体多元的形式，而一般企业并无此政策限制。此外，出于安全性、效率性等多方面的考虑，金融企业的多元化经营往往以产权为纽带，特别是取得绝对控股权，不同于实体企业除了自我发展、兼并收购、发起设立还可以采取合作结盟、供应链控制等其他方式。

（二）AMC集团多元化 随着20世纪90年代以来中国金融体制改革的深化，为适应国际经济形势的不断变化，应对愈加激烈的国内外金融市场竞争，同时与中国金融业分业经营、分业监管的现有模式相适应，成立多元化经营的金融集团成为顺应时势的必然举措。目前，中国平安、光大、中信等一批金融控股集团公司已初具雏形。1999年国务院批准成立的四家金融资产管理公司在完成国务院赋予的政策性不良资产处置的政治性使命后，AMC在2005年前后实施商业化转型、开展多元化经营更像是谋求生存的无奈之举，直至2007年中央金融工作会议明确AMC的转型方向为“业务有特色、运作规范化的综合性非银行金融服务企业”，才真正为AMC的多元化经营提供了政策依据和内生动力。作为多元化发展最显著的行业分布特征，正伴随着围绕不良资产处置为核心并不断衍生其他综合金融服务功能，AMC涉足的行业数量不断增加，当前，四家AMC中所涉行业最少的也在8个以上，多元化经营架构已经显现。就金融企业多元化经营的实现方式而言，不外乎是自我发展、托管重组、兼并收购、合作设立较多。AMC多元化发展亦不外于此：围绕不良资产处置衍生的业务多元化显然具有内生发展特征，与之相关的房产、金融评估、金交所等由于政策门槛较低，多为自我发展而来；金融牌照行政许可的证券行业则大多来源于证监会当初托管的证券公司进行托管重组；信托、保险则多是通过兼并收购实现；银行则多是利用与地方政府合作对地方商业性银行股改发起设立。

尽管学界对金融企业多元化经营的利弊同样争持不下，支持者认为有范围经济、规模效应、信息链共享、产品链增值、提升集团品牌形象等优势，反对者认为会有系统风险传导、杠杆使用过度以及多元化折价等问题。对于AMC来说，无论从自身持续生存问题的解决、利润水平的显著提高，或者金融业务创新话语权的显著提高，以及外部对问题企业财务困境的有效重组或类似需求的满足等方面来看，其多元化经营显然是正向效应更为明显。

三、基于资源基础理论的AMC多元化经营战略要点

金融资源概念最早由西方学者戈德·史密斯于1995年提出，但并未系统论证和阐述。我国学者白钦（1998）将金融资源分为基础性核心金融资源、实体性中间金融资源、整体功能性金融资源三个层次。根据其论述，与一般资源不同的是，金融资源具有双重属性，不但是资源配置的对象，同时也是配置其他资源的工具和手段，因而不仅牵涉资源的优化配置问题，也涉及如何控制金融资源配置不当引起的风险传导问题。就AMC而言，笔者认为基础性核心金融资源除了包括AMC拥有的资本或货币资外，更主要的体现在吸纳外部金融资源并将其内部化的融资能力；实体性中间金融资源更多属于组织、制度和工具范畴，具体包括来自于AMC自身的以金融资产（工具）产品及其流程体系为核心的产品系列、业务管理技术、风险控制能力以及与之匹配的制度体系、内部控制系统和组织结构；而整体功能性金融资源则是内部合理调配资源以实现企业价值最大化的协同发展能力。通过十余年对巨量不良金融资产处置业务的磨练和经验积累，AMC在客户等级评定及授信、资产价值分析以及风险控制等关键方面已初步形成系统化、标准化、信息化的核心竞争能力，当前所具备的品牌、客户、网络、渠道、技术乃至已建成的一体化、全流程的信息管理系统等均为金融资源的统筹协调提供了充足的可实现条件。综上所述，AMC多元化经营战略的实施应以自身所具备的金融资源为基础：

（一）以自身资源为基础的多元化 不良资产作为金融市场发展的附着物，伴随其行业发展周期，尽管存在可能面临不良资产资源的萎缩等挑战，但并不可能彻底灭失。此外，伴随AMC的转型发展，实体企业的问题资产（实质上也是不良资产）也在逐步进入AMC的经营范围，依托于不良资产管理和处置，通过拓宽其产业宽度和深度产生的经营效益，依然是AMC长期生存之本。从国际成功经看，进入高相关度的业务领域更容易产生范围经济效应降低成本，另一方面，围绕主业进行多元化，利于核心技术和管理经验的复制，可以有效降低经营风险，形成多元化业务的有效融合和互补，平稳扩大竞争优势。

（二）相关型多元化 从多元化若干案例不难总结出，不相关行业的多元化就意味着在陌生领域承受更高的经营风险，因此企业的多元化不能脱离主业，主业的充分发展、核心竞争力的维持必须作为实施多元化经营的基础和前提，而相关型多元化经营强调的正是在熟悉和擅长的领域内扩张。作为金融企业，风险识别和控制技术就是核心生产力，相关型领域则不同，金融业务的相关，不仅意味着情况的熟悉和了解，也代表着相关的技术和资源可以快速复制进入，利于规避风险，保持优势。对于AMC来说亦是如此。因此，AMC仍必须以具有稳固优势的不良资产处置主业为基本支撑开展相关行多元化，以合理避免多元化风险造成的经营失败，并进一步积累战略优势资源，如客户、产品以及经验技术等，巩固和扩大由不良资产处置主业形成的核心竞争力，并逐步将战略优势复制和平移到其他相关领域。

（三）适度多元化 适度意味着对多元化发展速度和规模应当保持审慎。多元化发展通常也意味着需要有充足的现金等资源进行配套支持，尽管商业化转型之后的AMC资本实力有所充实，但无论是与银行系、保险系等其他金融多元化航空母舰，如中信、广大、平安之类相比，仍有相当差距，因此，在没有足够资源进行对进入领域的长远发展后续支持时，不应盲目进入。

当前，从AMC综合金融服务平台的构建历程来看，尽管存在一些差异，但四家AMC均是围绕不良资产处置积累的业务、经验、技术和客户为核心向上、下游产业链条及其衍生业务延伸，通过技术增值手段化解金融风险继而实现收入增长，其多元化纵向相关性较强。但伴随商业化股改进程的加快，四家AMC在行业选择上并未把与不良资产处置的高度相关性作为唯一抉择标准，如租赁业、保险业，二者与AMC主业相关度并不高，反而与银行业务具有更强的相关性，具有更强的协同作用。但同样，银行也是AMC多元化经营目标中的重要板块，除AMC里的华融资产管理公司控股湘江银行外，其他三家公司均有并购计划。从规划蓝图来看，或AMC控股集团的多元化发展之路将与银行控股集团在未来形成激烈竞争。面对银行在资金成本、渠道以及客户方面的显著优势，AMC的“扬长避短”才是上策，即围绕相关型多元化充分凸显自身的并购重组、债权定价和风险处置等方面的核心技术能力，坚持创新发展，建立专业专长，深度发掘并满足客户的个体化需求，以差异化和专业化策略支撑多元化发展。

四、AMC多元化风险防范对策

（一）AMC多元化风险类型 AMC的多元化经营是一把“双刃剑”，尽管可以产生协同效应，降低成本、提高效益，但是出于金融资源本身具备的“被分配和分配”的双重属性，AMC的多元化经营也会因内部交易不当，额外导致系统传导性风险、利益冲突和转移风险、资本过度杠杆化风险、协同管理风险等多元化风险，使得管理经营更为复杂和难以监管：

（1）系统传导性风险。首先，AMC多元化经营多是相关型的，这就意味着其内部的各种业务风险有可能叠加性多于对冲性，一旦出现系统性风险，就可能产生“雪球”效应。再者，风险很容易内部传导（Contagion），具体是由于外部会将多元化经营集团视为整体，因此，即使是局部某一经营单位的财务困难、经营失败甚至是负面新闻或事故，也会对整体的信誉、信用等产生负面影响，若内部没有建立防火墙实施有效的风险阻隔，实质上的风险更是可能通过频繁发生的内部交易进行传递或叠加，对整体的流动性、偿付能力甚至业务开展造成损失。

（2）利益冲突与转移风险。由于AMC的多元化经营多是通过全资或绝对控股实现，股权的单一化导致决策权的集中，加之中国金融机构的行政特许性特征，业务具有一定垄断性特征，同时，多元化经营本身就具有业务复杂、难以监管的特征，客观上产生了AMC有通过资产转移、业务复杂化等手段规避监管，与小股东、债务人以及客户的利益保护产生冲突的可能性。频繁的内部交易对AMC各单位的经营业绩存在重大影响，则可能为利益冲突和利益转移产生动因。

（3）资本金过度杠杆化风险。一是资本金的重复计算，由于AMC投向子公司的资本金在母、子公司报表均同时反映，造成了重复计算（如果同一笔资本继续用于集团内部交叉持股，则将继续重复计算，目前监管机构对交叉持股并不许可）。虽然资本金可以重复计算，但显然不可能同时用于抵御多家公司的风险。笔者认为，这种风险实质上是内部过度使用资金杠杆，导致资本金泡沫化，即造成以有限资本金撬动已远远超越自身实际风险承受能力的庞大资产规模，危害资本安全性。二是授信、担保以及或有负债方面，AMC母体通常还承担为集团内其他经营单位统一获取授信、增信或导致或有负债的救承诺，以及集团内部在业务协同中也可能导致产品链上风险的聚集和积累，因信用杠杆率过度化导致支付危机。

（4）协同管理风险。当前，AMC多元化中，不仅业务复杂，需要在产品组合、经营目标、资源配置等方面需要协调一致以提高效益，而且由于多元化模式多样造成的股权管控难度较大，特别是对于兼并重组而来的经营单位，需要高超的融合管理水平以提高协同效率，否则即使是业务高度相关，也会因无法提高协同效率而造成多元化经营失败。另一方面，AMC过多的管理层次，可能会导致决策链失真、决策效率低下等问题。

（二）AMC多元化风险防范对策 针对多元化风险外部控制问题，巴塞尔委员会曾《多元化金融集团监管的最终文件》等指导性文件。伴随AMC的多元化转型发展，2011年中国银监会也了《金融资产管理公司并表监管指引（试行）》加强多元化风险的监管。笔者认为，多元化风险防范的关键，还是需要自身建立有效的多元化风险控制体系：

（1）公司治理制衡有效。目前，AMC所辖子公司多为全资子公司，实际上董事会独立决策性十分有限，勿言对关联交易的控制。从根本上说，股权多元化，实现对AMC母体的有效制衡，通过高效的产权结构形成对关联交易的决策制衡，如通过在公司章程中设立关联交易的回避表决制度、小股东对关联交易的一票否决权、在董事会设立关联交易委员会负责审查关联交易、加强董事会和监事会对关联交易的监督检查等，加强对利益冲突的监督。

（2）规范关联交易行为。内部交易，根本是AMC集团内部的资源再分配，作为AMC协同效应产生的来源，不能简单否决或过分限制，但必须对可能产生利益输送的关联交易行为要进行规范。具体而言，必须制定公平、透明的关联交易规则，以制度“防火墙”制约AMC母体的不当关联交易，有效阻隔风险的传递和扩散。再者，面对复杂的多元化经营业务，还需要事前明确详细的关联交易条件、种类、额度进行限制，对审批程序、定价标准、信息披露等进行规范的办法，削减AMC母体的操纵空间。

（3）完善信息管理。多元化经营客观上要求AMC具有强有力的沟通协调功能，可见，实现这一目标的首要前提就是其内部信息管理透明、传递迅速有效，换而言之，是指相关人员可以依据职责范畴，及时取得所需信息，实现对多元化经营的整体性风险监测，并以此做出业务判断和决策确保协同效率；内部信息管理有效的另一好处是杜绝经营层借助信息不对称产生“内部人控制”，或者严防各级管理者利用职务便利屏蔽信息或变招信息以谋取私利，导致经营无效、管理低效等情况。此外，通过规范信息隔离制度设立“中国墙”，防止内部交易或信息滥用，对相关信息在各经营单位间进行有效隔离，或者根据权限进行限制性传递，也是非常必要的。

（4）系统化风险控制。除了内部控制层面上的关键流程控制、不相容职务分离、权责利匹配、审计稽核外，系统化风险控制还指从集团层面对所有业务要素的全面收集、持续监测、整体评估分析和预警，以及适应AMC业务实际的风险分类标准以便提取充足拨备，增强风险抵御能力。

参考文献：

[1]张春子：《金融控股集团管理实务》，机械工业出版社2010年版。

[2]夏斌：《金融控股公司研究》，中国金融出版社2001年版。

[3]袁玲：《大股东控制、多元化经营与公司价值》，经济经纬2012年第6期。

[4]吕怀立、李婉丽：《控股股东自利行为选择与上市公司股权制衡关系研究—基于股权结构的内外生双重属性》，《管理评论》2012年第3期。

多元化经营风险范文第14篇

一、目前钢铁产业多元化经营的现状

受国际钢铁产业战略方针的改变，在1996年钢铁企业第一次工作会议上，我国首次提出了大中型钢铁企业采用多元化经营的建议。随着我国社会经济的飞速发展，钢铁产业也得到了长足的发展。在2008年世界金融危机的影响下，我国的钢铁产业发展遇到了非常严重的挑战，市场需求不大、钢铁价格持续的下跌导致钢铁企业效益不断的缩水。为寻求新的发展出路，包括宝钢、武钢、首钢在内的大型钢铁集团开始设计非钢产业，进行多元化经营。目前，宝钢、武钢、首钢等大型钢铁集团已经形成了自主的多元化经营战略。另外，如太钢、重钢、济钢、杭钢等钢铁集团也朝这多元化的方向发展。多元化的经营现已成为钢铁企业目前发展的新出路，然而，在发展的过程中也存在着一系列的问题。

二、业多元化经营中的财务风险

1.财务杠杆不平衡

之所以多数钢铁集团涉足其他行业就是为了通过多元化的经营来分散企业的投资，降低交易成本，突破目前因市场引起的整体行业低迷的困境。在钢铁企业多元化经营的进程中，需要庞大的资金周转，所以就会导致财务杠杆失去平衡。财务杠杆是衡量企业经营状况的晴雨表，如果企业在发展过程中能够很好的控制经营 状况和风险管控，企业就可以实现盈利，并不断的发展扩大；否则则反之。举例来说，一家总资产高达100亿元的集团公司，有两家经营不同业务的分公司和下设子公司，资产负债率同是50%，那么，这家集团公司的资产负债率就会高达87.5%。这就导致了企业需要承担很重的财务费用，如果继续这样经营的话，企业的财务风险就会进一步扩大，是风险在下设公司间快速的传递，最终引发财务危机，影响整个集团公司的发展，造成牵一发而动全身的局面。

2.资金链的断层

钢铁企业实行多远化经营战略的目的是寻求新的出路，摆脱目前因市场和产业本身引起的困境，避免经营环境的进一步恶化导致企业更大的损失。企业在实行多元化经营的过程为做好长期经营的准备，要不断的进行资金的投入，所需资金量是非常庞大的，一旦企业在进行投资过程中出现资金链的断接，那就会直接影响整个经营计划的实施，进而引发严重的财务风险。

3.企业成本管理风险加大

多元化经营的进程中，企业既要承担高昂的交易费用，又要给付庞大的组织运作成本。企业的多元化经营使得企业部门及子公司的数量急剧上升，同时也会出现一系列的问题，如企业管理范围扩大、决策制定的复杂化等，逐渐会导致企业的管理难度增加，企业成本管理风险也随之加大。

4.资源配置不合理

由于企业在进行多元化经营的同时要兼顾各个下设子公司，这就造成了企业资源的过度分散，致使一些下设公司的发展受到限制，进而失去行业内的竞争优势，可能引发企业的财务风险。

三、钢铁企业多元化经营的财务风险管理对策

1.加强企业的多元化经营意识

相比于国外的多元化发展，我国的多元化经营起步较晚，处于探索阶段。国内各钢铁集团、企业在实行多元化经营的过程中要借鉴国外的先进经验，加强自身的多元化经营的意识，着眼于长远，制定适合自身发展的风险管理战略。

2.要注重整合企业的各业务，降低整体风险

企业的多元化发展是一种趋势，而在多元化的进程中一定的财务协同效应也会产生，为使企业能够实现长远稳定发展，就必须严格执行多元化的经营方针，充分利用企业内部的资本市场，整合企业下设的各个业务，达到资源的合理有效配置。

3.要完善钢铁企业的财务风险控制机制

在整个钢铁集团、企业中建立起有效完善的风险控制体系，监督企业财务风险。同时也要建立财务的风险监控指标，将财务风险控制上升到企业的战略层面。要将风险的识别根据企业自身的发展情况来实施，确保各个潜在的风险能被认识到，及时的采取措施，避免风险扩大，造成经济损失，从而对企业的健康发展造成巨大的影响。

4.企业要严格控制激励机制

企业经营者的道德影响着其工作是否到位，决定着企业财务风险控制的程度，因此，钢铁企业在多元化经营中要设定健全的激励机制，防止执行员工的道德过失导致企业产生不必要的财务风险，影响企业的经济效益和发展壮大。

多元化经营风险范文第15篇

[关键词]多元化；经济绩效；风险

[DOI]1013939/jcnkizgsc201538141

近年来，我国商业银行逐渐实现了业务多元化发展，并改善了银行内部经营战略，为其利润增长增添了一个新的途径。多元化的业务经营模式，在一定程度上提升了我国商业银行在市场竞争中的地位，因而对其展开进一步的研究与分析是非常必要的。以下就是对我国商业银行业务多元化、经营绩效与风险相关性的详细阐述，望其能为我国商业银行的可持续发展提供有利的文字参考。

1多元化经营对商业银行经营绩效的影响分析

11多元化经营对商业银行绩效的正面效应

商业银行业务多元化对其经营绩效正面效应的分析可以从以下几个方面入手：第一，我国商业银行在开展多元化业务的过程中，逐渐产生了范围经济。其原因可归咎于在商业银行发展过程中，由于其品牌效应的影响，导致部分客户对其产生依赖的心理，进而致使商业银行在开展多元化业务模式时可有效利用客户的忠诚度，为新产品的销售提供一个有力保障。且在业务多元化的发展模式下，商业银行相关部门也可利用原有网络平台对新产品进行销售，从而在一定程度上降低了成本；第二，在我国商业银行开展多元化业务的过程中，为了确保此种经营模式能为银行的发展赢得更大的经济效益，银行相关部门对其银行业务、保险等进行了有效整合，最终实现了风险最低的经营效果。并且在风险分散的经营理念下，商业银行的经营绩效也由此得到了提升。

12多元化经营对商业银行绩效的负面效应

商业银行业务多元化的实现对商业银行绩效的提升也存在着一定的负面影响。首先，由于业务多元化模式的实现，增加了银行内部业务单元联系的复杂性，从而促使商业银行在开展业务多元化的过程中必须加强自身内部管理，采取横向管理模式。因此，管理模式的逐渐改变在一定程度上就增加了商业银行管理成本，最终影响了银行管理绩效。其次，业务多元化的实现在一定程度上也会导致银行在经营的过程中出现信息不对称现象。即由于在业务多元化模式下，商业银行内部逐渐开展分级管理模式，而分级管理模式的实现很容易受到银行经营者不合理的经营理念的影响，而导致在管理过程中信息不对称的现象频繁发生[2]。

2商业银行业务多元化、经营绩效与风险的关系分析

21商业银行业务多元化与经营绩效之间的关系

经过大量的实践研究表明大多数商业银行业务多元化对其经营绩效都起着促进作用。例如，相关的专家学者在对宁波的银行进行调查分析后得知业务多元化对其银行经营绩效的促进值达到01204。从分析中可以看出，在宁波银行开展业务多元化的过程中，其经营绩效在一定程度上得到了有效提升。即商业银行业务多元化与经营绩效之间为正比关系。但是，就目前的现状来看，我国商业银行业务多元化发展中机制的构建还不够完善，因而部分银行还未实现通过多元化业务模式推动经营绩效提升的目标。在社会不断发展的背景下，我国商业银行相关部门应提高业务多元化意识，同时银行相关部门也应采取相应措施致力于业务的开发，从而逐渐由单一业务管理模式向多元化业务靠拢，并由此开发出新的金融业务产品，吸引更多客户的关注。与此同时，商业银行亦可通过此种方式稳固其在市场竞争中的地位，并赢得更多客户对自身的信赖，最终为商业银行的快速发展赢得更大的经济效益。

22商业银行业务多元化与风险之间的关系

在对商业银行业务多元化与风险之间关系的研究中发现商业银行在开展多元化业务的同时，其经营风险也在随之降低。即在商业银行开展多元化业务的过程中，要求其必须对银行内部的发展战略进行有效完善。而其在不断完善过程中，将逐渐将经营风险分散开来，最终实现了对风险的有效控制，并由此提高了商业银行经营过程的稳定、安全。近年来，我国商业银行在发展的过程中，为了稳固其在市场竞争中的地位，并提升其经营效益，因而开始展开高风险高收益的经营策略。在此背景下，对商业银行业务多元化与风险之间的关系进行深入的研究与分析，可提高商业银行经营者风险意识，并促使其在可持续发展过程中，能不断完善业务多元化经营模式，分散银行经营过程中产生的风险，最终实现低风险高收益[3]。

3我国商业银行实施多元化战略的建议

31注意多元化竞争优势的培养

为了促使商业在发展的过程中能不断完善业务多元化经营模式，要求商业银行相关部门应采取相应措施培养多元化竞争优势。对于此，可以从以下几个方面入手：第一，我国商业银行在开展业务多元化过程中应根据其自身发展情况确定其在市场中的位置。在精准市场目标后，再整合银行内部有效资源，优化多元化竞争优势，最终提高商业银行自身的竞争力；第二，在开展业务多元化过程中，要求商业银行要不断开发新的业务，并创造出具有独特性的金融品牌，吸引更多客户的关注与信赖。例如，近年来，招商银行在开展业务多元化的过程中，就根据其自身的发展状况开发了信用卡业务，满足了客户的需求，并由此实现了多元化竞争优势的培养。

32完善技术引进和人才培养的机制

我国商业银行在实施多元化战略的过程中，还应采取相应措施不断完善技术的引进和人才的培养。首先，由于技术与人才是商业银行业务多元化发展的核心和关键，因而银行在开发新业务时应根据自身情况引进新的技术来完善银行服务平台和业务系统，满足客户的需求。其次，商业银行在发展的过程中也应定期安排相关技术工作人员参加相应的培训，促使工作人员在培训过程中，能更为深入的了解商业银行多元化战略发展目标和方向，并由此完善自身技术和内涵，为我国商业银行业务多元化的发展提供更为科学化的意见和建议。最后，要求商业银行在发展的过程中，应致力于培养创新型人才、营销型人才等复合型人才，满足商业银行的发展需求，推动我国商业银行多元化战略实施的可持续发展[4]。

4结论

综上可知，近年来，业务多元化逐渐被应用于我国商业银行的发展中，同时商业银行业务多元化、经营绩效与风险之间的相关性也逐渐成了人们关注的焦点。经过大量的实践研究表明，商业银行业务多元化的发展不仅可以提升其经营绩效，还可有效分散经营中所产生的风险，并由此降低风险的产生对其发展造成的影响。对于此，要求商业银行在发展的过程中，必须通过对创新型人才的培养等不断完善业务多元化战略的实施，以此来为银行赢得更大的经济效益。

参考文献：

[1]黄泽勇多元化经营与商业银行绩效的门槛效应[J].金融论坛，2014，12（3）：112-114

[2]肖渝市场势力、收入多元化与商业银行绩效[J].金融论坛，2013，24（9）：12-14

[3]薛鸿键解析美肷桃狄行的非利息收入[J].爰式鹑谘芯浚2015，11（1）：14-16