采购管理优化范文

采购管理优化范文第1篇

关键词 战略采购 总成本 双赢

一、战略采购是先进的采购

“战略采购”是由著名咨询企业利尔尼于20世纪80年代首次提出的，科尔尼致力于战略采购研究和推广工作，己为全球500强企业中的三分之二提供过战略采购咨询服务。战略采购“是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。它有别于常规的采购管理，注重的是“最低总成本”，而常规采购注重的是“单一最低采购价格”，它用于系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本，其好处在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。战略采购包括以下几个重要原则：

(一)总购置成本最低

总购置成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总购置成本，却更容易被忽视，总成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。

(二)建立双赢的战略合作伙伴关系

不同企业有不同的采购方法，企业的采购手段和企业管理层的思路与文化风格是密切相关的，有的企业倾向于良好合作关系的承诺，有的倾向于竞争性定价的承诺。战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。

(三)建立战略采购的核心能力

双赢采购的关键不完全是一套采购的技能，而是范围更广泛的一套组织能力：总成本建模、创建采购战略、建立并维持供应商关系、整合供应商、利用供应商创新、发展全球供应基地。很少有企业同时具备了以上六种能力，但至少应当具备以下三种能力：总成本建模能力，它为整个采购流程提供了基础;创建采购战略能力，它推动了从战术的采购观点向战略观点的重要转换;建立并维持供应商关系能力，它注重的是双赢采购模式的合作部分。

二、现行企业对采购供应商的选择误区

在企业的采购中，采购经理们往往通过下列方式找到低价格的供应商：大量购进，从供货商处获得数量折扣；从边缘供应商处购货，但他们的质量、可靠性和交货表现都不是太好；从要价稍低的远距离供应商那里购货，尤其当运费不计入货物的成本时；从那些低工资率国家的供应商处购货；从那些由于技术和系统投资不足而享有较低的间接费用的供应商处购货；从只拥有有限工程和技术资源的供应商处购货等等。这些做法可能会降低购价(购价是用于衡量采购业绩的量度)，但却会致使企业在执行表1中所列的作业时，发生高额的成本。执行这些作业的资源成本被隐藏在大量的间接费用成本库中，并且按照单位水平的动因(如材料费用、直接人工和机器工时)分配给产品，从而不能正确管理产品成本。

以上表明，选择供应商不能仅仅基于价格，对采购经理的评估也不能仅仅通过他们避免不利进价差异的能力来衡量，最好的供应商是以最低的总成本交货，而不是价格最低。购买价格不是材料取得总成本的唯一要素，企业与每个供应商合作的总成本，包括订货成本、接收成本、检验成本、储藏成本和其他与购买相关的战略成本。从一个“理想的供应商”处购货，可能购价会稍高一点，但不会再发生其他的购买成本，相反地，一个低价格供应商，所有的与“理想供应商”相关的要求他都无法满足，在其购买项目中可能会发生许多其他的成本。供应商相关的战略成本信息能够使企业基于现实基础来讨论：他希望怎样和供应商进行合作，由有效供应而节约出的成本如何在供应商和客户间进行分配。企业应做出更好的决策，选择总成本最低的供应商，而不仅仅是价格最低。

采购管理是一项实务性很强的商业行为，要实施战略采购，实现双赢采购的宗旨，就应该彻底抛弃传统采购模式。传统的采购模式有六大问题：一是供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为；二是无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；三是供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；四是响应用户需求能力迟钝；五是利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远；六是生产部门与采购部门脱节，增加库存，占用大量流动资金。要想从根本上解决企业采购管理存在的问题，必须与供应商建立战略合作模式，用双赢采购的原则指导企业采购实践，实现战略采购。

三、企业选择战略采购的策略

(一)构筑采购战略

在企业的采购政策中要确定采购目标：以统一的采购标准和程序，先进的信息管理手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。

同步采购主要针对新产品研发方面，要求供应商能和本企业保持同步开发，极大地缩短产品的研发周期。这样，由于供应商的先期介入，避免了一些不必要设计等方面的变更，更能保证零部件的技术要求在工艺上实现。集中采购主要是提高同类产品资源集中度，其任务是对现有零部件及原材料进行分析和研究，尽可能将同类产品向一家或少数的供应商整合集中，从而降低采购成本和物流费用。

(二)建立采购总成本模型

总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。

在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，即找出占80%采购成本的20%核心a品类，考虑这类材料采购的数量、需求、规格、定价、供应商等采购管理类别，重点选择该类品种开展工作，建立供应商名单，对供应商进行调查。通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，初步拟定原材料的供应商名单，并通过数据分析，检验、调整和比较行业采购成本数据和绩效表现水平，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。

(三)建立和维持与供应商的长期合作关系

战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略，就是与供应商一道来对未来的发展做出规划，并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。

建立并维持供应商关系需要做到：相互依赖和目标一致，建立有效和及时的信息沟通渠道，签订战略合作文件和协议。

战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势，在企业创业之初由于采购数量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显，有远见的企业应该在发轫之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购。

参考文献

[1]方贤水，薛丽莉.战略采购研究综述及启示.商场现代化，2006.8

[2]徐金发，卢蓉.战略采购的过程模型及其作用模式.中国工业经济，2006.3

[3]黄大春.刘秋生.价值链管理环境下基于作业成本法的供应商选择评价模型，2005.8

采购管理优化范文第2篇

关键词 战略采购 总成本 双赢

一、战略采购是先进的采购

“战略采购”是由著名咨询企业利尔尼于20世纪80年代首次提出的，科尔尼致力于战略采购研究和推广工作，己为全球500强企业中的三分之二提供过战略采购咨询服务。战略采购“是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。它有别于常规的采购管理，注重的是“最低总成本”，而常规采购注重的是“单一最低采购价格”，它用于系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本，其好处在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。战略采购包括以下几个重要原则：

(一)总购置成本最低

总购置成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总购置成本，却更容易被忽视，总成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。wwW.133229.COm采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。

(二)建立双赢的战略合作伙伴关系

不同企业有不同的采购方法，企业的采购手段和企业管理层的思路与文化风格是密切相关的，有的企业倾向于良好合作关系的承诺，有的倾向于竞争性定价的承诺。战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。

(三)建立战略采购的核心能力

双赢采购的关键不完全是一套采购的技能，而是范围更广泛的一套组织能力：总成本建模、创建采购战略、建立并维持供应商关系、整合供应商、利用供应商创新、发展全球供应基地。很少有企业同时具备了以上六种能力，但至少应当具备以下三种能力：总成本建模能力，它为整个采购流程提供了基础;创建采购战略能力，它推动了从战术的采购观点向战略观点的重要转换;建立并维持供应商关系能力，它注重的是双赢采购模式的合作部分。

二、现行企业对采购供应商的选择误区

在企业的采购中，采购经理们往往通过下列方式找到低价格的供应商：大量购进，从供货商处获得数量折扣；从边缘供应商处购货，但他们的质量、可靠性和交货表现都不是太好；从要价稍低的远距离供应商那里购货，尤其当运费不计入货物的成本时；从那些低工资率国家的供应商处购货；从那些由于技术和系统投资不足而享有较低的间接费用的供应商处购货；从只拥有有限工程和技术资源的供应商处购货等等。这些做法可能会降低购价(购价是用于衡量采购业绩的量度)，但却会致使企业在执行表1中所列的作业时，发生高额的成本。执行这些作业的资源成本被隐藏在大量的间接费用成本库中，并且按照单位水平的动因(如材料费用、直接人工和机器工时)分配给产品，从而不能正确管理产品成本。

以上表明，选择供应商不能仅仅基于价格，对采购经理的评估也不能仅仅通过他们避免不利进价差异的能力来衡量，最好的供应商是以最低的总成本交货，而不是价格最低。购买价格不是材料取得总成本的唯一要素，企业与每个供应商合作的总成本，包括订货成本、接收成本、检验成本、储藏成本和其他与购买相关的战略成本。从一个“理想的供应商”处购货，可能购价会稍高一点，但不会再发生其他的购买成本，相反地，一个低价格供应商，所有的与“理想供应商”相关的要求他都无法满足，在其购买项目中可能会发生许多其他的成本。供应商相关的战略成本信息能够使企业基于现实基础来讨论：他希望怎样和供应商进行合作，由有效供应而节约出的成本如何在供应商和客户间进行分配。企业应做出更好的决策，选择总成本最低的供应商，而不仅仅是价格最低。

采购管理是一项实务性很强的商业行为，要实施战略采购，实现双赢采购的宗旨，就应该彻底抛弃传统采购模式。传统的采购模式有六大问题：一是供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为；二是无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；三是供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；四是响应用户需求能力迟钝；五是利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远；六是生产部门与采购部门脱节，增加库存，占用大量流动资金。要想从根本上解决企业采购管理存在的问题，必须与供应商建立战略合作模式，用双赢采购的原则指导企业采购实践，实现战略采购。

三、企业选择战略采购的策略

(一)构筑采购战略

在企业的采购政策中要确定采购目标：以统一的采购标准和程序，先进的信息管理手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。

同步采购主要针对新产品研发方面，要求供应商能和本企业保持同步开发，极大地缩短产品的研发周期。这样，由于供应商的先期介入，避免了一些不必要设计等方面的变更，更能保证零部件的技术要求在工艺上实现。集中采购主要是提高同类产品资源集中度，其任务是对现有零部件及原材料进行分析和研究，尽可能将同类产品向一家或少数的供应商整合集中，从而降低采购成本和物流费用。

(二)建立采购总成本模型

总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。

在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，即找出占80%采购成本的20%核心a品类，考虑这类材料采购的数量、需求、规格、定价、供应商等采购管理类别，重点选择该类品种开展工作，建立供应商名单，对供应商进行调查。通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，初步拟定原材料的供应商名单，并通过数据分析，检验、调整和比较行业采购成本数据和绩效表现水平，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。

(三)建立和维持与供应商的长期合作关系

战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略，就是与供应商一道来对未来的发展做出规划，并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。

建立并维持供应商关系需要做到：相互依赖和目标一致，建立有效和及时的信息沟通渠道，签订战略合作文件和协议。

战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势，在企业创业之初由于采购数量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显，有远见的企业应该在发轫之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购。

参考文献

[1]方贤水，薛丽莉.战略采购研究综述及启示.商场现代化，2006.8

[2]徐金发，卢蓉.战略采购的过程模型及其作用模式.中国工业经济，2006.3

[3]黄大春.刘秋生.价值链管理环境下基于作业成本法的供应商选择评价模型，2005.8

采购管理优化范文第3篇

关键词 战略采购 总成本 双赢

一、战略采购是先进的采购

“战略采购”是由著名咨询企业利尔尼于20世纪80年代首次提出的，科尔尼致力于战略采购研究和推广工作，己为全球500强企业中的三分之二提供过战略采购咨询服务。战略采购“是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。它有别于常规的采购管理，注重的是“最低总成本”，而常规采购注重的是“单一最低采购价格”，它用于系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本，其好处在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。战略采购包括以下几个重要原则：

(一)总购置成本最低

总购置成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总购置成本，却更容易被忽视，总成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。

(二)建立双赢的战略合作伙伴关系

不同企业有不同的采购方法，企业的采购手段和企业管理层的思路与文化风格是密切相关的，有的企业倾向于良好合作关系的承诺，有的倾向于竞争性定价的承诺。战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。

(三)建立战略采购的核心能力

双赢采购的关键不完全是一套采购的技能，而是范围更广泛的一套组织能力：总成本建模、创建采购战略、建立并维持供应商关系、整合供应商、利用供应商创新、发展全球供应基地。很少有企业同时具备了以上六种能力，但至少应当具备以下三种能力：总成本建模能力，它为整个采购流程提供了基础;创建采购战略能力，它推动了从战术的采购观点向战略观点的重要转换;建立并维持供应商关系能力，它注重的是双赢采购模式的合作部分。

二、现行企业对采购供应商的选择误区

在企业的采购中，采购经理们往往通过下列方式找到低价格的供应商：大量购进，从供货商处获得数量折扣；从边缘供应商处购货，但他们的质量、可靠性和交货表现都不是太好；从要价稍低的远距离供应商那里购货，尤其当运费不计入货物的成本时；从那些低工资率国家的供应商处购货；从那些由于技术和系统投资不足而享有较低的间接费用的供应商处购货；从只拥有有限工程和技术资源的供应商处购货等等。这些做法可能会降低购价(购价是用于衡量采购业绩的量度)，但却会致使企业在执行表1中所列的作业时，发生高额的成本。执行这些作业的资源成本被隐藏在大量的间接费用成本库中，并且按照单位水平的动因(如材料费用、直接人工和机器工时)分配给产品，从而不能正确管理产品成本。

以上表明，选择供应商不能仅仅基于价格，对采购经理的评估也不能仅仅通过他们避免不利进价差异的能力来衡量，最好的供应商是以最低的总成本交货，而不是价格最低。购买价格不是材料取得总成本的唯一要素，企业与每个供应商合作的总成本，包括订货成本、接收成本、检验成本、储藏成本和其他与购买相关的战略成本。从一个“理想的供应商”处购货，可能购价会稍高一点，但不会再发生其他的购买成本，相反地，一个低价格供应商，所有的与“理想供应商”相关的要求他都无法满足，在其购买项目中可能会发生许多其他的成本。供应商相关的战略成本信息能够使企业基于现实基础来讨论：他希望怎样和供应商进行合作，由有效供应而节约出的成本如何在供应商和客户间进行分配。企业应做出更好的决策，选择总成本最低的供应商，而不仅仅是价格最低。

采购管理是一项实务性很强的商业行为，要实施战略采购，实现双赢采购的宗旨，就应该彻底抛弃传统采购模式。传统的采购模式有六大问题：一是供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为；二是无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；三是供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；四是响应用户需求能力迟钝；五是利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远；六是生产部门与采购部门脱节，增加库存，占用大量流动资金。要想从根本上解决企业采购管理存在的问题，必须与供应商建立战略合作模式，用双赢采购的原则指导企业采购实践，实现战略采购。

三、企业选择战略采购的策略

(一)构筑采购战略

在企业的采购政策中要确定采购目标：以统一的采购标准和程序，先进的信息管理手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。

同步采购主要针对新产品研发方面，要求供应商能和本企业保持同步开发，极大地缩短产品的研发周期。这样，由于供应商的先期介入，避免了一些不必要设计等方面的变更，更能保证零部件的技术要求在工艺上实现。集中采购主要是提高同类产品资源集中度，其任务是对现有零部件及原材料进行分析和研究，尽可能将同类产品向一家或少数的供应商整合集中，从而降低采购成本和物流费用。

(二)建立采购总成本模型

总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。

在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，即找出占80%采购成本的20%核心A品类，考虑这类材料采购的数量、需求、规格、定价、供应商等采购管理类别，重点选择该类品种开展工作，建立供应商名单，对供应商进行调查。通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，初步拟定原材料的供应商名单，并通过数据分析，检验、调整和比较行业采购成本数据和绩效表现水平，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。

(三)建立和维持与供应商的长期合作关系

战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略，就是与供应商一道来对未来的发展做出规划，并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。

建立并维持供应商关系需要做到：相互依赖和目标一致，建立有效和及时的信息沟通渠道，签订战略合作文件和协议。

战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势，在企业创业之初由于采购数量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显，有远见的企业应该在发轫之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购。

参考文献

[1]方贤水，薛丽莉.战略采购研究综述及启示.商场现代化，2006.8

[2]徐金发，卢蓉.战略采购的过程模型及其作用模式.中国工业经济，2006.3

[3]黄大春.刘秋生.价值链管理环境下基于作业成本法的供应商选择评价模型，2005.8

采购管理优化范文第4篇

关键词：核电企业；物资采购；管理优化

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）17-0034-03

1 研究背景

作为新型能源，核电在我国的电力产业中的比重越来越大，2015年，核电发电量约占全国发电量的3.01%。目前，我国大陆运行的核电机组装机容量为2831万kW共30台，在建的核电机组装机容量2 672万kW共24台居世界第一。

核电企业运营成本中维修备件、核燃料等生产物资和行政物资占比非常大。我们面临的现状是随着生产安全性要求提高及设备的更新，核电企业的物资采购越来越多，占用资金巨大，仓储管理费用增加，有些物资直到报废也没有被使用。

我国现从事核能发电的企业为中国广核集团有限公司、中国核工业集团公司和国家电力投资集团公司。随着市场竞争的加剧，在劳动力成本的压缩空间趋于饱和后，如何有效进行物资的采购管理成为影响企业成本的重要因素，采购管理优化对企业利润的杠杆作用和对生产的保障作用也更加显著。

2 核电企业物资采购管理现况

核电企业在生产运营期，各类生产物资、核燃料等物资采购费用占运营成本的比重很大，约为70%，各类物资有上万种，如图1所示。

目前，各核电公司均已开始进行统一采购信息系统、备件共享、集采等采购管理优化尝试；各集团公司下属企业也在改进物资采购管理模式，但基本仍是使用部门提出物资需求计划，各公司采购部门采购供应和储存管理的传统模式。

3 核电企业物资采购管理存在的主要问题

根据目前核电企业物资采购的实际情况，普遍存在以下主要问题。

3.1 采购成本高、效率低

目前，各集团发电企业物资的集中采购仍不完善，只对少量物资集中采购，大部分物资主要由其下属成员公司进行采购。因成员公司数量多且比较分散，同时各核电厂物资种类型号基本相同，所以经常出现同一厂家与集团不同的成员公司签订供货合同，有时同种物资但价格不同。

在没有按物资类别细分并明确采购策略的情况下，各成员公司不仅采购频率比较高、采购的价格和成本高，而且到货前置期也非常长，部分物资采购周期将近1年，采购效率较低。

3.2 库存保有量巨大、结构不合理

由于没有形成集团公司统一库存管理模式，所以各成员公司为降低缺少备件存在的核安全和维修风险，均持有较高的库存量，每100万kW机组库存都在3亿以上，库存管理和资金占用成本高，同时库存周转率低。由于各下属企业自身利益驱动，基本未实现库存信息共享，企业间调剂余缺的难度比较大。参照目前各核电公司库存金额结构，其中战略备件领用率很低，部分机械备件储备数量过多，形成呆滞库存。

3.3 供应商管理不健全

目前各核电企业均建立了供应商评价体系和合格供应商库，但是与大多数供应商仍然是传统的非合作性竞争关系，同时未做到供应商细分管理，已制约了采购的效率和物资供应的及时性，也不利于供应产品质量的控制。

3.4 采购观念落后

虽然各发电企业均有相对完善的采购管理流程和信息化管理手段，但并没有得到足够重视，没有形成现代采购理念，存在重生产轻采购的观念，对于采购管理能为企业产生第三利润源的作用认识不足，不能大胆尝试使用现代采购管理技术和理论。

4 核电企业物资采购管理分析

4.1 采购物资ABC分类

使用ABC分类法，根据核电公司的采购物资的重要程度和消耗金额数量，各类物资可分为以下三类：

A类物资（约占总数的5%、总金额的65%），主要为核燃料、战略备件；

B类物资（约占总数的25%、总金额的20%），主要为辅助设备的备品备件、特殊部件；

C类物资（约占总数的70%、总金额的15%），主要为行政物资、普通物资、低值易耗品。

4.2 物资采购情况SWOT分析

根据核电企业行业情况、价值链分析以及宏观环境和外部竞争环境，结合企业内优势和劣势，对核电企业物资采购管理情况进行SWOT分析如下。

4.2.1 优势（Strength）

现有三家企业均为大型发电集团，行业介入具用很高的壁垒，企业具有一定的垄断性；国家重点扶持新型能源企业；采购数量大具用议价的规模优势；各企业资金雄厚；企业均具有采购管理信息系统。

4.2.2 劣势（Weakness）

集团下属企业较分散，采购信息沟通不畅；物资库存数量巨大且结构不合理；集约化采购不完善；采购管理观念落后；部分采购物资受到生产企业的垄断。

4.2.3 机会（Opportunity）

采购信息技术发展迅猛并趋于成熟；国家大力发展核能发电，装机容量大幅增加；各类采购物资的国产化率达到80%以上且不断提高；我国物流产业受国家扶持且运行体系健全。

4.2.4 威胁（Threat）

三家核电公司各成员公司间的物资采购存在竞争；国家经济发展下滑后造成供应商减少；国家对核电发展政策变化的影响；电力改革对核电企业的冲击。

4.3 竞争环境的波特五力分析

依据波特五力模型，从物资供应商议价能力、客户的议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁和行业间竞争对核电企业竞争环境分析，如图2所示。

5 核电企业物资采购管理优化

针对核电企业物资采购管理存在的问题，结合物资ABC分类、采购管理情况SWOT分析和企业竞争环境波特五力分析，本人根据核电采购管理经验，提出以下采购管理优化措施。

5.1 依据物资细分矩阵确定采购策略

按常规的ABC分类法对核电物资采购进行管理已无法满足成本控制和减少库存的目标，建议根据物资分类，按照物资年采购量大小以及对物资供应生产维修的风险高低，对各类采购物资进行矩阵细分，如图3所示。

根据采购物资细分矩阵对不同类型物资采取建议采取不同的采购策略：

①关键型、瓶颈型物资采用集团集中采购管理策略。

关健型和瓶颈型物资采购风险高，供应商的议价能力高，供应商有限。建议采用核电企业集团集中采购的策略，由集团完善集采中心职能，与各成员公司签订采购协议，发挥集团公司的规模优势，利用集团公司物资采购管理平台，实现统一采购、资源共享，提高采购效率和效益，降低采购成本。

②一般型、杠杆型物资采用VMI采购管理策略。

核电企业采购的一般型、杠杆型物资，其物资种类繁多、使用频繁，但采购风险低，同时此类物资各核电厂的采购渠道基本建立，满足要求的合格供应商较多，各供应商间的竞争比较大，故建议由各成员公司采用供应商管理库存（Vendor Managed Inventory）的采购策略进行自行采购管理。核电公司和供应商采购管理信息系统的成熟，使两者能顺利实现信息共享；核电企业的采购数量和支付能力也促使大型综合类供应商愿意承担库存管理的风险和库存持有的成本。采用VMI的采购模式，核电企业不仅采购效率提高成本低，也大大降低了库存量。

5.2 优化库存管理

通过优化备件的MRP策略和库存参数，同时对采购申请进行采购合理性分析，优化维修策略，减少备件库存。在集团内建立战略备件联盟，有相同需求的电站共同出资采购战略备件，定点储备，备件共享，达到从总体上减少备件库存的目的。各核电企业集团间签订库存共享协议，实现相互调剂库存备件，也可有效减少各电厂库存储备数量。

5.3 建立与供应商合作伙伴关系

首先，采用统一的标准从产品价格、质量、技术创新、运输、生产规模、诚信、服务等方面对供应商进行评估，挑选出目标供应商或者有潜力的供应商。

其次，维持与供应商可持续发展的关系，致力于发展长期合作、双赢的格局，核电企业与供应商在基于相互信任的基础上，进行全面充分的信息沟通交流，共同解决采购过程中出现的问题。

最后，通过不断地评价供应商对企业的贡献程度或重要性，定期对供应商的表现进行跟踪，适度更换供应商来保持供应商为核电企业采购服务的积极性。

5.4 转变观念，引进人才和技术

应充分认识优化采购管理在企业运营中的作用，尤其是面对电子商务的蓬勃发展，应及早转变采购管理观念，加快高级采购人才的引进和现有采购管理人才的培养，强化现代化采购管理理念，推广先进的采购技术，使用现代采购管理方法解决采购效率低费用大、库存大等问题，增强竞争力，有效控制成本。

6 结 语

我国“十三五”规划确定，核电投产装机容量将达到5 800万kW，在建达3 000万kW以上，希望本文的分析探讨，能为不断壮大的核电企业物资采购管理改进提供借鉴。

参考文献：

[1] 郑称德.采购与供应管理[M].北京：高等教育出版社，2005.

[2] 丁伟冬，胡燕祝.供应商管理库存（VMI）支撑体系研究[J].物流技术， 2006，（3）.

采购管理优化范文第5篇

关键词 建筑材料 采购 管理 优化

一、建材采购管理特点分析

在管理建筑工程供应链过程中，材料管理是其中的重要构成部分。建筑工程直接成本主要涉及劳务费、机械费与材料费，其中材料费用占比超过50%。在建材市场规模不断扩大的情况下，材料采购渠道也变得愈来愈多，能否筛选出优质的材料供应商将直接关系到工程质量及工程效益。建筑企业对材料管理具有一定的特殊要求。由于施工一般是根据已经设计好的图纸，按照规定步骤组织施工，[1]所以施工企业可事先制定用料计划，再结合施工步骤要求，让材料分批进场。同时，建筑工程所涉及的建材类型较多，数量庞大，管理较为复杂，期间不仅要考虑材料供应满足要求，还要考虑市场动态对成本的影响。另外，建材供应对品质有着极高的要求。换句话说，采购管理要同时兼顾材料质量与价格，才可能实现项目效益最大化。

二、建材采购管理过程中存在的问题

很多建筑企业在建材采购管理中存在一定通病，具体表现为以下几个方面[2]：第一，采购工作效率较低。采购之前无法准时制定采购计划，导致供应商未能按期供货，影响实际生产进度。同时，采购部门在采购环节未能统一规划。部分项目采购量大且材料类型较为复杂，使得相关采购人员工作量急剧上升，每名采购人员要负责一块以上工地的材料供应，往往会出现差错或订单重复，造成不必要的浪费。另外，采购计划无法与仓库管理形成有效联系。正常情况下，采购经理需结合库存情况来确定采购计划，再交由总经理审批。但由于部分工程时间较为紧迫，因此存在审核不细致或不经过审核就直接下达采购订单的情况，易造成库存压力。第二，采购质量不够稳定。分散采购是建材采购的常见现象，易造成多源供应商提供的物料质量存在差异，不同的物料在具体施工过程中可能产生建筑工程质量问题，会对施工进度乃至企业信誉带来影响。第三，临时性插单应变能力不足。多数建筑工程工期较长，出现临时性紧急插单是较为常见的。紧急插单必然会造成施工程序变更，影响生产计划的顺畅性，并对材料管理造成影响。部分建筑企业临时性插单应变能力不足，使得材料成本间接增加。

三、建筑材料采购管理优化原则

建筑材料采购管理优化是一项系统性的工作。其主要目标为优化采购流程，提升管理效率，并筛选出合适的建材供应商，确定科学的采购成本控制方案。在具体优化过程中，应遵循以下原则[3]：第一，以人为本。建筑材料采购的主体为人，所以要遵从“以人为本”。在采购团队构建过程中，要注重团队的整体作用，重视成员之间相互配合。同时，要明确各成员的责任与任务，促使其提升工作自觉性。第二，以流程为核心。建筑材料采购管理优化应当以优化流程为中心。将原本孤立的任务串联起来，从而形成一个完整的流程。通过对流程进行整合性梳理，促使管理效率提升。第三，注重适时适量。为保证工程建造活动顺利实施，要求材料供应必须及时到位。同时，要保证适量采购，避免出现材料不足或过量，在保证供应需求的同时，将成本控制在最小范围内。

四、促进建筑材料采购管理优化的有效举措

（一）优化建材采购管理机制

首先，要建立采购流程内部评审机制。建筑企业应善于利用企业资源，由审计部门对采购工作流程进行检查、评审，及时发现问题并纠正。为进一步提升采购流程评审的可靠性，建筑企业还可聘请第三方机构如咨询公司、会计事务所等，对采购工作流程进行评定，及时进行优化，让采购流程更为合理，以此来提升企业的综合竞争实力。其次，要构建起合理的采购价格控制机制。采购人员确定采购价格的过程中，必须经过询价、比价及议价过程，以保证采购价格的合理性。同时，相关管理人员要对材料历史价格、市场价格等进行归类整合，并纳入数据库，以便随时掌握建材市场价格变化动态。当建材价格出现明显波动时，要及时作出反应，通过适当调整价格及采购量来进行调控，以此来控制材料成本费用。在与供应商议价过程中，应采取动态议价方式。例如，采购人员可要求供应商在订货量达到多大比例时，供应上给予多少优惠。通过这种弹性议价方式，进一步控制采购成本，从而为企业带来更大的利润。另外，要建立库存预警机制及供应商审评机制；通过库存预警机制保证材料库存平衡化；通过供应商审评机制，筛选出更为优质、稳定的供应商，尽可能消除分散采购，实现采购集中化。

（二）加强采购信息管理

建筑企业要随时关注建材市场动态，充分把握材料价格变化，保持市场敏感性。采购人员要不断增强信息获取能力，通过多种信息渠道获得价格信息。采购期间，要坚持“三比一算”原则，要对材料价格、质量及运输状况等进行细致比较，并强化成本核算管理。在达到质量要求的情况下，筛选出价格最低、运输费用最低的供应商进行合作，并建立长期合作关系。

（三）重视建筑材料入库管理

材料采购完成后，要进行严格验收检查，包括材料数量及质量与施工需求相符。通过推行联合库存管理，保证材料入库后保持稳定的状态。要实现联合库存管理，要做好以下几方面工作[4]：第一，构建合理的联合库存协调方案。由联合库存管理中心负责协调供应链各方利益，对整个材料供应链进行协调。同时，联合库存管理中心要明确库存优化方法，包括如何在多个供应商之间进行调节与分配，库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定等。第二，构建公平的利益分配制度。通过合理的利益分配机制，对供应商及相关管理人员进行激励，增加协作性与协调性。第三，与第三方物流公司加强合作。建筑企业除了要与供应商加强合作外，还要重视与第三方物流公司之间的合作。通过物流公司的介入，缓解供应商、建筑企业的库存压力，并增强供应链的敏捷性与协调性，让采购管理质量得以提升。

（四）完善采购组织队伍建设

首先，要加强采购部门内部培训工作，让采购人员形成材料成本控制意识，使其业务能力不断提升，能够充分把握采购过程中的细节。其次，要建立明确的授权机制，将整个采购系统按使用人员角色进行具体功能模块划分。另外，要制定出科学的奖惩制度，以此来发挥激励作用，对采购人员日常工作起到督促作用。

五、结语

建筑材料采购管理工作是控制工程项目整体成本的关键环节。通过优化管理机制、加强入库管理、完善采购队伍建设并加强信息管理，让采购管理工作充分发挥作用，使材料采购能够兼顾质量与价格，为企业创造稳定的效益。

（作者单位为红河建材熔剂有限公司）

参考文献

[1] 朱若铌.对外承包工程建筑材料采购的风险管理[J].江苏建材，2011（02）：67-68.

[2] 冯红卫.控制建筑材料采购成本的方法研究[J].网络财富，2010（11）：49-50.

采购管理优化范文第6篇

【关键词】物资采购模式；集中招标采购；谈判采购

1.引言

物资采购管理是企业运行、生产、科研的重要保障，在当今科学技术飞速发展，物资产品种类繁多，物资产品更新加快，市场经济环境瞬息万变的形势下，企业特别是大中型企业对物资采购管理都实行了科学化、信息化管理。提高物资采购管理水平，优化物资采购模式，降低物资综合成本，已成为企业提高竞争能力的持续改进课题。

2.物资采购的几种模式

企业常用的物资采购方式有三种：集中招标采购、分散谈判采购、其他采购等方式。

2.1 集中招标采购：对一些通用性强、技术规格统一的物资、或相同、同类物资，由专职采购部门归集采购需求量之后，统一组织集中招标采购的模式。大中型企业一般由本公司物资管理中心负责统一进行招标，定标后由各单位直接与中标人签订采购合同，实际的履约人为公司下属各单位。

2.2 分散谈判采购：对于一些品种多、数量少、杂、总金额较小的物资，企业一般采取谈判议标采购。同一物资采购合同总金额、和单项合同金额不得超过公司预先规定的授权限额。

2.3 其他采购：一些特殊情况下，金额较少的专用材料，则采用其他采购形式。

3.集中招标采购的主要优点和不足

现在大多数企业集中招标采购的实施，常采用最低中标价法。经评审的最低投标价法是《中华人民共和国投标法》规定的评标方法之一，在各大企业公司集中招标物资采购活动中，节约了大量资金，为企业降本增效发挥了重要作用。

3.1 集中招标采购的优点

3.1.1 集中招标采购有利于规模效应，降低进货成本。数量就是力量，这是采购过程中基本的原理。物资采购批量是集中招标的最大优势，将同类产品，甚至不同类的商品进行合并采购，从而提升招标采购的优势。

3.1.2 集中招标采购有利于规范管理、提高效率。集中招标采购有利于采购工作中专业化分工和专业技能的发展，实现标准化、程序化的采购管理流程，集中管理、集中控制，减少了管理上的重复劳动，有利于提高采购工作效率。

3.2 集中招标采购的不足

3.2.1 集中招标采购管理的采购客体只适用于大宗或批量物资；价值高或总价多的物品；关键零部件、原材料等，且要求通用性高。

3.2.2 在实施物资采购过程中，大多数企业只注重于如何更多的节约采购资金，常采用最低价中标法，而忽略了达到其他采购目标，尽管物资成本降低了，但因物资的性价比不高，企业综合成本降低的幅度较小。

4.分散谈判采购的主要优点和不足

4.1 分散谈判采购的主要优点

分散谈判采购能适应不同地区市场环境变化，适应不同专业科研、生产项目的变化，具有相当的弹性转换，对市场反映灵敏，补货及时迅速。

4.2 分散谈判采购的主要缺点

4.2.1 各实施部门各自为政，采购数量有限，难以获得大量采购的价格优惠。

4.2.2 不利于供应商的培养和实现供应链的优化，频繁采用会增加采购成本。

5.集中招标采购模式在实践中存在的不足

为降低物资采购成本，集中招标采购模式已被普遍推广应用，越来越多企业减少分散采购物资的比例，加大集中招标采购物资的比例，但集中招标采购模式在实践中仍存在不足。

5.1 简单采用最低价中标评标法，难以控制投标人盲目压价和恶性竞争。集中招标采购组织部门往往为减少管理风险，惯于采用最低价中标评标法。投标人为了达到中标的目的，经常是不计成本，盲目压价，中标后就在产品质量上做手脚，以次充好、缺斤短两、或更换品牌、或减少零配件、或减少服务项目等。价格压得再低，商家也要有利润，所有的供应商在内，不管是哪一家。他们不是来给我们无偿服务的，是以追求利润为目的的，没有利润、不赚钱他们是不会来的。合理的利润是质量保证的前提，但不一定就能保证质量，所以要正确、合理运用。

5.2 强调形式公平，忽视对物资性质的实际需求。还有些审计监察部门，因缺乏对具体专业产品的特殊性能、参数的了解，往往都是认为最低价中标更合理。

5.3 各成员企业的协调沟通不足，不重视、不考虑物资综合性价比，不考虑产品物资整个使用周期成本，和安全、效益成本等，从而使综合成本上升。

6.完善集中招标采购管理

实践表明，物资采购的合理性不一定只是价格低廉，而是要做到整个产品使用周期综合运行成本最低，需要企业的采购、财务、技术、监管部门相互协同，注重前期调研及策划，综合权衡价格、质量、资金成本、使用效能等指标。同时，要为供应链上各个环节创造利益，做到社会效益的最大化，只为一方着想的集中采购不是好办法，只有实现采供之间协作互助，双方共赢，才是长久之计。

6.1 做好物资采购计划的制定

物资采购计划的制定是整个工作实施的重要一步，做好物资需求计划是一项很复杂的工作任务。既要熟练掌握本单位科研、技术服务、生产运作情况，物资品种规格及存储消耗情况；又要了解各种物资本身的技术性能和属性、市场行情等。因此，需要具有丰富生产经验、各项专业知识、计划经验、采购经验等复合知识的人才才能胜任。还要经常和各生产、科研、辅助等部门协调沟通。

6.2 供应商管理

物资采购渠道的制定，是物资管理的重要环节，直接影响企业的经济效益。对每一项大的物资需求计划来讲，参与的供应商多少，决定着供应商竞争力的激烈程度，供应商越多，采购物资在其性能、规格方面，就有较多的选择。并且价格也会有很大优惠，在售后服务的承诺上也会得到更多的条件，更加满意。

建立合格供应商管理体系，严格供应商的准入管理，对合格供应商进行动态管理。对用户评价好，供货及时，服务周到，货真价实、质量优的厂商，按优级管理。相反，对那些产品质量差，以次充好，换规格品牌，不达标，不按承诺服务的厂商实施淘汰制，取消其以后的投标资格，形成稳定、协作、共赢的可持续供应链。

6.3 物资采购价格的制定

物资价格的确定，是物资采购控制的重要一环，是企业降低成本的重要标志之一。在确定物资价格时，要弱化个人因素的行为，要注重物资市场价格调研关。要通过互联网报价，经销商报价，市场价格，等多方面进行调研。对质量最好的、正品物资，进行价格论证。也可选出几个品牌（根据各单位使用情况）。把每个产品制定出合理的价格，按预估需求数量，制定出总金额标的。

6.4 中标商的确定

投标商五至六家，或更多，必须是公司入网合格供应商，要有标的物的经营范围；选商还要坚持“三优先”：原生产厂（或生产厂的商）优先，质量保证前提下的价格优先，就地就近优先（防止满天飞）。投标商家的总金额，哪家与标的物金额之差（可能是正值或负值）的绝对值最小，即为中标商家；如果绝对值出现同等，则以原值是负的投标商为中标商；如原差值正负号也相同，可让两家中标，或让同值商家作为备标。

6.5 中标商家的服务承诺和货物质量要求

中标商家首先要填写质量和服务承诺书，然后每次送货按要求填写标准送货单，每次交货，都要由送货人、收货人、验收人签字，检验到货是否招标要求的规格型号和品牌，逐项填写清楚。并且在使用过程或使用后，由用料单位填写质量方面的意见，建立质量信息反馈制度。

7.严把物资验收入库关

不管采用哪种物资采购方式，物料验收入库关都是物资采购的重要环节，为达到控制的目的，各单位可设独立于计划、采购、财务等部门人员的组织来承担，验收人员应在其可能的范围内对物资的质量进行检验；对某些物资质量检验需要有较高的专业知识或必须经过仪器才能进行的情况下，应将样品送交专业部门对其质量进行检验，由专家和实验分析人员填写验收意见，签字盖章认可。在物资验收过程中，如发现品种规格、型号、商标不相符，件数或称量缺斤短两、包装破损、潮霉污染和其他问题时，应详细地做出书面验收记录，拒绝入库，立即做退货、换货处理，不管是入库还是直达生产现场物资。对于验收合格产品，由验收人员、仓库人员和送货承运人等共同签字，及时入库、及时核算，保证每个环节的有效进行，使物资采购工作更加顺畅有序。并要求各供应商定期对使用中的产品进行回访，做好所提供物资的质量跟踪记录。

8.加强采购资金的使用和管理

各企业的生产能力不断扩大，流动资金出现短缺时，一般都是拖欠供应商货款，以缓解资金的不足。然而供应商都是以盈利为目标的，把资金压力转嫁到供应商头上，不是长久之计。一方面影响企业在市场中的诚信；另一方面，供应商就会以提高供货价格的方式，来弥补自己的损失。因此，物资采购管理部门要协同财务部门，针对生产计划、物资采购计划，制定出相匹配的资金收支计划，公平、公正、合理的使用好有限的资金。

9.结束语

集中招标采购模式已被广泛应用，分散谈判采购做为集中招标采购模式的补充。企业需根据自身条件、资源状况、市场需要等，趋利避害、扬长避短，做出制度安排。在坚持集中招标采购的前提下，发挥好分散谈判采购的灵活性，使企业在市场中处于有利地位。

集中招标采购模式还需要在实践中不断完善，加强部门协同、建立供应商管理体系、做好调研与策划、改进中标商确定办法，以提升企业物资采购能力，增强企业核心竞争力；提高企业的整体经济效益。

参考文献：

[1]马立荣.关于业主规避恶意低价中标行为的策略研究[J].石油石化物资采购，2011（10）.

[2]梁军.采购管理[M].电子工业出版社，2009.

[3]褚元林.石油设备集中采购存在的问题及解决建议[J].石油石化物资采购，2012（9）.

采购管理优化范文第7篇

【关键词】油田 物资采购 采购管理 物资质量

油田企业的物资采购与其他类型的企业的物资采购有着本质上的区别，其所采购的物资不仅种类繁多且采购的数量也十分巨大，因此，油田企业在进行物资采购工作时，不仅要全面提高物资采购的采购效率、降低采购的成本，还必须要确保采购物资的质量。正是基于这种情况，在进行物资采购的过程中，油田企业必须要加强物资采购管理，在降低成本、提高效率的同时确保物资的质量符合相关要求。

1 确保采购物资的质量对油田企业的现实意义

质量，无论是企业所使用物品的质量还是生产物品的质量，都是一个企业生命活力的保障，其都会在企业的质量体系中产生持续性的影响。目前，伴随着市场经济的飞速发展，我国各个类型的生产企业也向雨后春笋一般，得到了蓬勃的发展，在这样的情况之下，油田企业在采购物资的时候能获得更多的选择。在当前的经济形式之下，油田企业要想进一步提高油田的生产量、扩大自身的经济效益，就必须要做好物资采购管理工作，在采购物资的时候，要加强对供应商的了解，选择那些信誉良好、产品价格合理、质量高且能够提供完善的售后服务的生产厂家。只有这样，才能够确保所采购的物资的质量符合相关的规定，才能够进一步的提高油田的产量，扩大经济效益并减少因物资质量不达标而造成的安全事故。

2 强化物资采购管理的有效措施

在当前的经济形势之下，油田企业在开展物资采购管理工作时，必须要做到以下几点内容：要在合理的范围内降低采购成本；要在最短的时间内完成采购工作，确保采购工作不会影响油田的正常生产、勘探等工作；要确保所采购物资的质量符合相关的标准。而要实现这几项内容，就必须要采取有效的措施强化采购物资管理，具体措施如下：

2.1 通过油田企业的管理行为来强化集中采购工作

对于油田企业来说，因为其工作的特殊性，所以油田企业与其他企业有着本质上的区别，简单的来说，油田企业是由多个相对独立却又高度统一的系统组合而成，对于这些系统来说，系统的不同其对物资的需求也不相同，在一定的程度上来说，这样的情况增加了油田企业物资采购工作的工作难度和工作量。加之油田内部所采购的物资较多且十分分散，所以很难对物资的价格进行控制，这样的情况会使得采购的成本上升，继而导致油田企业的生产成本上涨。正是因为这样的情况，我们可以利用油田企业自身的管理行为来进行集中采购。首先，相关的工作人员要加强对各个部门的情况的了解，要掌握其需要什么样的物资、要多少。其次，对于需要大批量采购的物资来说，必须要进行集中采购，这样能够减少许多不必要的中间环节，能够更好的降低采购成本提高油田的效益。对于采购数量较少的物资来说，则必须要加强对市场情况的调查，要全面掌握物资的价格与供应商的情况，并要以此为基础合理的调整采购价格、选择供应商。

2.2 加强对供应商的调查，优化采购的渠道

在进行油田物资采购工作时，油田企业必须要加强对供应商的了解，要全面掌握供应商的基本情况，在选择供应商的时候，必须要将“三个优先”作为指导思想。一般来说，三个优先就是指：优先考虑原生产厂家；在没有原生产厂家的情况下，要优先考虑生产厂的商；在没有原生产厂家与生产厂商的情况下，要优先考虑物资的质量和价格。只有坚持“三个优先”原则，才能够有效地减少不必要的中间销售环节、确保所采购物资的价格更加接近生产厂家提供的出厂价。其次，在开展采购工作的过程中，要在按照先周边、后省内、最后跨地区的原则进行采购，要对采购的半径进行合理的控制，尽最大的可能虽短采购的半径。这样不仅能够更好的保障采购物资的质量，还能够有效地缩短发货的周期、降低相关运输费用，并且能够使油田企业更加及时的得到售后服务。

2.3 做好面向采购人员的管理，全面提高采购人员的素质

在开展采购工作的过程中，采购人员的素质高低也会对所采购工作的质量产生不同程度的影响。对于采购人员来说，其不但要掌握油田基本的生产和运行情况，还要了解产品的市场行情等，这样才能够提高采购工作的工作效率、降低采购成本并保证所采购物资的质量。因此，油田企业必须要加强对采购人员的管理：首先，要定期开展培训，在采购队伍中选拔优秀的采购人员当做培训讲师，向全体采购人员介绍当前阶段采购工作的基本情况、市场行情以及油田的运行状况，这样能够使采购人员更加及时的掌握相关的情况。其次，要强化思想教育工作，向采购人员介绍我国相关的法律、法规，帮助其树立正确的思想认识，使其能够以一个端正的态度面对采购工作，避免吃回扣等行为的发生。第三，制定奖惩措施，对于工作突出，能有效降低采购成本的采购人员，企业要给予一定的物质奖励和精神奖励，而对于工作态度不端正的采购人员要给予一定的惩罚，只有这样才能够全面提高采购队伍的综合素质，确保采购工作能够正常进行。

2.4 做好验收工作，全面加强物资入库管理

验收工作能够有效地控制所采购的物资的质量。对于油田企业来说，要想做好物资验收工作，确保采购物资的质量，就必须要做好以下几方面工作：首先，要保证从事验收工作的部门和人员的独立性，验收工作必须要由专业的工作人员来承担，严禁由财务部门、采购部门或其他部门来承担。其次，做好抽检工作，在开展抽检工作时，必须要确保工作人员能够按照批次来进行抽检工作，并要将需要进行检测的样品送交至相关的检测部门进行检测，这样才能够确保抽检的有效性和权威性。

3 结束语

总而言之，对于物资采购来说，其远非是付钱、取货那么简单，从某种角度上来说，其更像是一种科学，会对企业产生十分巨大的影响。在当前的经济形式之下，油田企业必须要加强对物资采购工作的管理，要加强对采购人员的管理，做好供应商调查等工作，只有这样才能够做好的物资采购工作，才能够确保所采购的物资的质量。

参考文献

[1] 杨立志，盛建忠，徐传凤.油田企业实施精细化管理的启示[J].大家，2011（16）

[2] 王永茂.加强油田企业材料成本精细化管理之我见[J].中国总会计师，2012（01）

[3] 张健青.油田企业全员成本目标管理模式探讨[J].中国石油大学胜利学院学报，2011（02）

采购管理优化范文第8篇

关键词：建筑材料；采购管理；优化措施

建筑材料管理工作的重要性是不容置疑的，采购到材料质量的好坏对于建筑工程的优劣有非常重要的影响。材料的价格对于建筑工程的成本控制以及企业的利益有非常大关系，而且材料的采购是否及时对于建筑工程的进度有非常重要的影响。所以，对于建筑材料采购管理的现状进行详细分析，同时提出优化措施是非常必要的。

1 现阶段建筑材料采购管理的现状分析

建筑材料采购对于工程建设来说至关重要，建筑材料的质量直接影响到建筑的质量。因此，现阶段建筑材料采购管理工作对于整个工程系统来说意义重大。

（一）建筑企业材料采购管理中存在的问题

首先，材料采购过程中信息不完善。在材料采购中，供应商的选择是基础环节，现阶段的材料采购过程中承包商与供应商的信息不对称是主要的问题。建筑材料用量非常大，获得利润相对较高，材料供需双方之间的竞争大于合作，信息交流与沟通出现障碍，结果带来交易成本提高，风险增加的结果。其次，采购质量难以控制。材料采购质量包括两方面，一方面是材料自身的质量，另一方面是交货期限。在现阶段的采购模式下，供应者与需求者都存在短期性、不稳定性等缺点，在材料质量和供货期限上控制难度较大，材料质量不符合标准，供货不及时的现象时有发生，这就影响工程的质量和工期。最后，材料储存库要求高。在施工过程中，为了保证工程按时完成，所以很多建筑材料都是提前进行采购，材料的安置和储存为管理带来难度，增加了管理费用，影响材料采购管理成本控制。

（二）材料采购过程不规范存在原因分析

建筑材料采购过程中，存在许多不规范行为，分析其存在原因如下：首先，采购工作衔接存在问题，导致工作效率不高。材料采购需要制定相应的采购计划，采购计划通过生产通知书来制定，而在采购过程中存在采购计划制定延迟，计划制定缺少详细规划，导致在采购过程中出现订单重复，订单缺失等现象，工作人员责任不明，互相推脱，导致工作效率极低。其次，供应商不稳定，采购数量不足，导致建筑材料成本增加。建筑材料采购成本的控制对建筑工程整体成本控制非常重要，材料成本居高不下为整个施工带来难题。再次，供应商不稳定，导致材料质量难以控制。材料采购过程中，经常更换供应商，对其材料质量检查方面存在困难，不能保证材料质量。[1]最后，采购部门对建筑材料采购缺乏统一规划。常常会出现订单重复，多订货或者忘记下订单，材料供应不足，延误工期等现象。

2 建筑材料采购管理优化的措施

（一）工作人员选择合适的采购模式

建筑材料采购过程中，选择合适的采购模式对采购管理工作非常重要。首先，采购人员要按照国家政策法规和物资管理政策的指导进行采购，熟悉掌握相关部门的管理规定。其次，工作人员制定科学的采购计划，按照生产计划、施工方案进行材料采购。再次，制定完善的采购管理制度，按照规章制度完善采购工作。最后，综合各种因素，根据实际情况选择合适的采购模式，增强材料质量控制，保证供货期限。

（二）提高采购信息获取能力、树立市场意识

建筑材料采购要关注市场动态，材料价格变动信息，树立较强的市场意识。材料市场较为复杂，材料价格变动直接影响采购资本，因此，采购人员要提高采购人员的信息获取能力，开通多种信息获取渠道，树立强力的市场意识。在材料采购过程中，要坚持"三比一算"，比较材料的价格、质量、运输状况等，加强采购环节成本核算控制和管理，在满足工程质量需要的前提下，选择价格最低、距离最近的，认真考察供应商资质，建立长期合作关系，有利于控制采购质量和成本。[2]

（三）建立健全严格的招标采购制度

招标采购是在市场经济下，一种科学合理的竞争采购科学方式。招标采购具有公开透明的特点，在建筑企业材料采购中得到广泛的发展和应用。由于建筑企业材料需求的品种较多、对材料质量要求较高、可变性强，采购周期短，部分品种可比性差等特点，招标采购的规范化管理较为困难。所以，要想实现材料采购管理优化，就要建立健全严格的招标采购制度。在建筑材料采购中，从实际情况出发，结合材料性质特点，综合影响采购的综合因素，公开、公正、公平的进行招标比价，完善采购管理体制。[3]

（四）加强采购组织与采购人员的建设

建筑材料采购组织及采购人员建设很重要，要培养采购人员遵章守纪的意识，强化采购人员主人公意识、自廉意识，规范采购环节管理，加强材料成本意识，为建筑企业节约资金。在材料采购前，对采购人员进行培训，针对采购细节和注意事项进行讲授，加强采购组织管理。采购人员培训中还要注重培养自主思维，对材料采购进行项目化组织管理，在组织结构中培养团队精神和责任意识，促进采购人员工作的自主性和积极性。采购组织化管理还可以制定奖惩制度，以此来激励员工的工作热情。

3 未来材料采购管理发展方向

（一）加强计划管理，寻找料源，采购招标信息

材料采购管理工作重在计划，针对生产计划进行科学合理的规划，寻找治疗可靠的料源，与其供应商建立长期可靠的合作关系。还可以通过公开招标信息，进行公开的采购招标，化零为整，公开比质比价。

（二）集中招标采购，统一配送

招标采购集中化，有利于对各个供应商提供的材料价格进行对比，同价格的材料进行质量比较，同质量的材料进行价格比较，同质量、同价格的材料进行交通运输方便与否的比较。强化采购统一配送管理，从企业的角度出发，优化供应商商品，在组织结构上进行联合采购，提高采购部门的内部效率。统一配送管理能够提高采购数量，保持与供应商亲密、坦诚的合作关系，加强彼此沟通，降低材料单价和采购成本，改善交货服务，促进供应商对客户需求的反应力度。

（三）严控材料在数量、质量上验收入库管理

材料采购完成后，在验收过程中要对材料进行严格检查，严格控制材料的数量，加强对材料质量的验收，保证材料质量符合标准，进而保证施工质量。材料采购数量要严格控制，材料数量过多会增加库存管理，提高材料保管费用，占用大量的资金，影响资金的周转。材料数量不足时，会影响工程进度，严重影响工期。推行联合库存管理，保证材料入库后性质稳定。联合库存管理有利于减少企业库存问题，促进建筑企业与供应商双赢与合作。

4 结语

当前，建筑材料采购管理存在很多问题，不利于建筑材料质量控制和成本控制，影响建筑工程整体质量。因此，要加强对建筑材料采购管理措施优化，掌握未来材料采购管理发展方向，切实做好材料采购工作。

参考文献：

[1]田元福，李慧民，李潘武.建设工程投标决策风险评估[J].西安建筑科技大学学报（自然科学版），2012，34（2）137-140.

采购管理优化范文第9篇

近年来，随着全球竞争环境的日益激烈和复杂化，采购管理作为整个供应链管理的重要组成部分已经成为企业生产经营管理过程中的一个重要环节，越来越受到各行各业的重视，加强采购管理己经成为企业提高其核心竞争力的重要手段。本文针对NTC公司目前采购管理方面存在的组织结构不合理、没有进行战略采购分类和供应商管理存在缺陷等一系列问题进行了分析和探讨，并提出了相应的优化策略。

【关键词】

供应链管理；采购管理；供应商管理

0 引言

根据资料统计，全球范围内生产型企业平均要用销售额的50%来采购原材料、零部件，而中国的工业企业中，物资的采购成本更是高达企业销售成本的70%。由此可见，采购是企业成本管理中“最具价值”的部分。

近年来，随着全球竞争环境的日益激烈和复杂化，采购管理作为整个供应链管理的重要组成部分已经成为企业生产经营管理过程中的一个重要环节，加强采购管理己经成为企业提高其核心竞争力的重要手段。优秀的采购管理，不仅可以降低采购的总成本，而且可以提高采购效率，进而可以让企业降低自身的产品售价而增强其市场竞争能力，提高整个供应链的最终获利水平。

1 NTC公司采购管理存在的主要问题分析

1.1 组织结构不合理

1.1.1 采购人员素质不高

NTC公司是前身是一家国营化工厂， 始建于1978年，1991年跟台湾合资。公司高层管理人员过于固定，中层干部大部分年龄都在50岁以上，在公司工作超过30年，文化水平不高，管理思想相对陈旧。采购部门的人员也是这样的情况，素质不高。企业内部缺乏激励机制，总经理难免对直接领导下的采购部门采取高压政策，导致采购人员没有积极性和竞争意识，甚至相互诋毁，人心涣散，人浮于事，企业缺乏新鲜血液的注入，甚至造成采购人员流失。

1.1.2 职责分工不明

负责公司采购工作的是两个供应科，都由公司总经理直接领导。这两个供应科的采购工作是互相平行的，设立两个供应科的目的是总经理为了让他们之间在采购原辅材料时能够互相竞价，使采购成本降低。这样的采购组织结构，往往造成两个供应科之间为了拿到同一个采购任务而争得不可开交，甚至互相诋毁对方，或者为了低价采购不惜以牺牲原辅材料的质量为代价。而且这样分工不大明确，容易产生混乱现象，有时甚至造成一些具体工作落实不到位，供应商评价与分析、采购信息沟通、采购绩效考核等工作往往都无法正常开展或做得不是很好。

另外，总经理通常对具体负责某项采购任务的采购人员越级指挥，使得采购主管夹在中间，权力不能正常行使。生产副总对采购部门没有指挥权，公司各部门之间如仓库、生产车间、生产计划部门、质监部门和采购部门等相互扯皮，采购信息传递延误，有时会造成原辅材料供应不及时或是存在质量缺陷而影响生产。实际上这样采购组织结构却造成了较大的资源浪费，无形中增加了企业的采购成本。

1.2 产品未进行战略采购分类

NTC公司没有对采购产品进行这种战略分类，依然采用了传统的“ABC分类法”，简单地依据金额的高低对采购物品进行分类管理，而忽视了采购难易度、采购提前期、供方垄断、生产依赖性、供应商的数量、增值能力和企业自制、外包的可能性等因素对公司运营管理的重大影响，具有一定的片面性，很难使公司的资源得到合理的分配和使用。

1.3 供应商管理存在缺陷

1.3.1 供应商选择流程不科学

NTC公司的有些采购产品，其供应商的选择、认定、考核和监督等方面缺乏科学有效的标准和程序。有时候只在缺少供给时，才灭火式的寻找供应商，结果浪费时间和资金，却找不到合适的供应商。即使找到了，由于没有时间对供应商进行详细的信息收集与调查。这样的选择流程，不能全面地考察供应商的能力，缺乏科学依据，很难保证采购产品能满足公司生产工艺的需要，要么质量达不到要求，要么产品交付可能出现问题。还可能导致企业要么长期依赖于某一供应商，要么每次采购都重新选择供应商，增加了采购风险。

1.3.2 供应商管理不足

公司的采购人员缺乏战略采购意识，认为拿钱就可以买到东西，把采购仅仅看做是与供应商之间简单的买卖关系，只注重谈判、比价、压价，没有与供应商建立长期、稳定和深层次的合作关系。采购过程中对供应商的扶持以及通过采购建立双赢的合作伙伴关系更是无从谈起。

对于不同类型的供应商NTC公司没有进行分类和针对性管理。由于传统式的供应商关系更多的表现为双方竞争性的关系、对立的关系，因此受这种思想的影响，NTC公司往往不能区别的看待不同的供应商。

1.3.3 供应商评价机制不健全

NTC公司还缺乏建立供应商绩效评价体系和反馈机制的意识，在设计方面也存在着指标不完整或缺乏科学性，缺少具体的量化指标，评价权重也是从采购部门的经验出发制定的，缺乏科学性。另外，在运用过程中，事实不到位，反馈不及时也大大削弱了供应商绩效评价体系的所应发挥的作用。甚至有些原辅材料只是凭着评价采购人员或部门主管的主观判断，因此评价结果容易收到人为因素的影响。

2 NTC公司采购管理的优化策略

2.1 组织结构优化策略

NTC公司管理者应当转变观念， 充分认识采购管理及其重要性，组织全体采购人员进行采购管理理论知识的学习。此外，还要健全采购管理制度。可以引入职业经理人， 给公司注入新鲜血液。结合公司的实际情况设计出适用于公司一套科学的采购管理体系，来赢取对企业经营管理的支持。 要加强采购人员的绩效考核，充分调动采购人员的工作积极性，并形成良好的竞争氛围，使整个采购部门从上到下都爱岗敬业、开拓进取。

在组织结构方面，首先需要将供应科合二为一，然后再将它划归生产副总直接领导，这样可以做到分工明确，便于安排生产，提高采购效率，协调好各部门之间的关系，加强采购信息在各部门之间的有效传递。

2.2 战略采购分类优化策略

2.2.1 引入ABC分析法进行分类

NTC公司的原辅材料种类繁多，各个品种的采购金额又大小不等，各种原辅材料对公司最终产品的质量和终端客户的影响程度不一，供应市场的厂商规模、产品质量与服务也不尽相同，所以对于原辅材料运用ABC分析法进行分类管理，使管理人员把注意力集中于影响收益的方面。从供应商角度来讲，这是特别关注了掌握着很高比例总采购金额的相对少数的供应商；从库存管理角度来讲，这是特别关注了那些采购数量不大却占很高比例总价值的原辅材料。

2.2.2 引入风险评估进行战略分类

在对原辅材料进行分类时，不仅要考虑采购金额的高低，还要进一步考虑供应风险的影响。投资组合分析通常包括评估市场风险，并对采购的风险分析其对财务成果的影响。将原辅材料分为战略产品、杠杆产品、瓶颈产品和一般商品。

2.3 供应商管理优化策略

2.3.1 建立供应商选择标准流程

为解决NTC公司供应商选择流程不科学的问题，建议公司建立一套适合自己的标准的供应商选择流程，以便全面考察供应商的能力，合理选择供应商，确保采购产品能满足公司生产工艺的需要。

2.3.2 供应商分类管理策略

在供应商的分类管理上，结合采购部门收集到的供应商信息，制定供应商战略伙伴关系的评价标准，对供应商实行分类管理。NTC公司的原辅材料品种繁多，供应商的数目众多，因此需要对供应商进行分类管理。可根据原辅材料的特点、供应商的能力和供应市场的情况，将供应商基本划分为战略型供应商、杠杆型供应商、普通供应商、大量型供应商。

2.3.3 建全供应商综合绩效评价指标体系

根据NTC公司的具体情况，可以建立一个系统、科学的战略合作伙伴供应商评价指标体系。包括质量、价格、交付能力、服务水平、财务状况、人力资源状况、设备状况、创新能力、宏观环境因素、企业信誉、战略兼容性、文化兼容性和信息平台兼容性等指标，并对各项指标进行量化考评。

供应商绩效评价是供应商管理中的一项重要内容，NTC公司如果能按照上面的评价指标，通过建立完善的供应商绩效评价指标体系，可以实现对现有供应商的动态评价，还可以通过不同的方法和激励机制对现有供应商进行管理和控制，以便与之更好地进行战略合作，提高企业的竞争力，从而达双赢的目的。

3 结语

本文针对NTC公司目前采购管理方面存在的一些问题，结合供应链管理和采购管理等相关理论知识，对NTC公司的采购管理的经营现状进行了分析和研究，对NTC公司存在的组织结构不合理、没有进行战略采购分类和供应商管理存在缺陷等一系列问题进行了识别和探讨，提出了优化采购管理的一些建议和方案。希望本文能对NTC公司采购管理的优化能有所借鉴和帮助，也希望本论文能对行业内的相关企业具有一定的参考价值。

但是由于本文作者本身水平和时间有限，资料收集不够完善，研究还不成熟，对某些分析还不够深入，有待在今后的工作和学习中进行更深入的研究和思考。

【参考文献】

[1]朱凡，罗晓光，基于分类管理的供应商选择评价程序模型，科技与管理：2005（3）：48-50

[2]罗伯特·蒙茨卡，罗伯特·特伦特，罗伯特·汉德菲尔德，采购与供应链管理，北京：电子工业出版社，2008

采购管理优化范文第10篇

市政府采购工作将贯彻落实全市财政工作会议的部署要求,年。根据《财政部年政府采购工作要点》以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真落实“执政为民、服务发展”理念，从提高党的执政能力、树立科学发展观和构建和谐社会出发，以推进政府采购制度改革为主线，以完善政府采购制度为基石，以加强政策研究、创新采购机制、规范采购行为为重点，以提高政府采购效益为目标，着力提高政府采购质量和效率,积极探索政府采购工作的新方法、新路子，不断扩大政府采购范围和规模，努力开创我市政府采购工作的新局面。

强化监管力度，年我市政府采购工作要点:夯实基础工作。发展政策功能,推进网络建设。

一、夯实基础工作

制定《市政府采购回避制度》市网上政府采购管理暂行办法》和《市政府采购机构管理暂行办法》等规章制度，一是继续完善政府采购管理制度。结合我市实际。不断提高我市政府采购的管理水平。

进一步加强政府采购预算编制管理。科学制定《市年度政府集中采购目录和限额标准》各部门、单位按集中采购目录的要求编制政府采购预算，二是强化预算约束。加大政府采购计划的编制力度。加强分散采购管理，扩大政府采购管理调控范围。

加强与市级有关部门的协调与合作，三是进一步扩大政府采购的范围和规模。做到法律规定范围内的政府采购项目应采尽采。加大推进财政性资金偿还的借(贷)款、中央和市级补助专款、国债资金项目实施政府采购的力度，继续做好支农、扶贫、社会保障、公共卫生等关系广大群众利益项目的政府采购工作，建立公共工程政府采购规范化管理的有效机制，将工程项目中的信息网络、设备、装饰材料和服务等纳入政府采购范围。全市年计划完成政府采购46亿元，其中市级13.5亿元。

不断提高管理水平和操作执行水平。加大对政府采购机构、供应商和评审专家的培训力度，四是提高政府采购队伍的整体素质。加强政府采购干部队伍素质建设。促进政府采购活动的规范运行。加强政府采购宣传，进一步提高社会各界对政府采购制度的认知度。

二、强化监管力度

加大对政府采购工作中采购方式审批、项目委托、采购文件编制、信息、采购评审、专家管理、中标确定、合同签订履行和验收、供应商投诉处理等重要环节及程序的规范化管理力度。一是进一步建立和完善财政部门、采购机构和采购人职责清晰、运转协调的工作机制。

委托中介机构对市政府采购中心、部门集中采购单位、采购机构等政府采购招标组织机构进行检查，二是加强对政府采购机构的监督管理。加大对评审专家和供应商的监督管理，对违规违纪行为依法做出处理的同时，向社会公告。

查找政府采购管理制度的薄弱环节和漏洞，三是以治理政府采购领域商业贿赂为契机。构建防治政府采购领域商业贿赂的长效机制。

采购管理优化范文第11篇

1．1课程目标定位不明确

经企业实践总结出来的供应链采购管理理论涵盖的知识面广，且具有操作性强、交叉学科多等特点。高校对该课程的目标定位不明确，体现于该门课程在不同学校的使用名称具有差异性，如“采购与库存控制”、“采购与供应管理”、“采购管理”等等。在企业实践中，供应链采购管理的思想得到越来越广泛的应用，现今的企业竞争环境和过去已有天壤之别，供应链采购战略以其优势逐渐取代为库存而采购的原始采购理念。因此，在进行课程教学时，应该将采购管理归入到供应链管理的讲授范围，而不是将供应链与采购区分开来，使学生对供应链采购管理有清晰的认识。

1．2教学方式陈旧

在进行课堂教学时，教师通常沿用传统的教学方式，将理论知识硬生生地灌输给学生，不注重挖掘学生的创造性思维和培养学生的实践动手能力，就无法营造活跃的课堂气氛，导致学生认为该课理论性太强、枯燥乏味，因而学习的积极性不高。此外，由于学校教学实验设施场所有限，实践教学的开展受到了制约，从而使学生缺乏对竞争激烈的现实环境的认识和体验。

1．3考核方式不合理

传统的教学模式以理论教学为主，考核方式通常只有闭卷考试，以期末考试成绩来评定学生学习优劣，个别学校还会参考课后作业表现和平时的考勤。同时，因为考核的内容一般都在课本中，且老师已划好重点，大多数学生会选择在考试前突击识记以应付考试，确保六十分就觉得万事大吉了。此种考核方式的局限性在于其不仅不能反馈学生学习的实际情况，还打击了学生学习该课程的积极性；不仅不能开发学生的创新能力，还无法实现该课程教学水平的提高。

2供应链采购管理课程设计优化教学法

为保证供应链采购管理课程的教学质量，校方需为该课程制定正确合理的教学目标。供应链采购管理这一门学科的综合性非常强。因而，在进行实践教学时应采用多样化的优化教学法，以全面激发学生的学习兴趣，注重培养学生自主思考、积极探索和创新能力。

2．1基于案例教学的优化教学法

学生毕业并进入社会工作后，要面对和解决的是各种各样的实际问题，因此，在学习时期，就该有意识有目标地加强训练。案例教学法即在课堂上提供具体案例，让学生体验现实工作中可能会遇到的问题，学生通过自己思考提出解决方案；或者对成功或失败的案例进行分析，总结成败的经验教训。这种教学方法可以培养学生分析问题和解决问题的能力，在分析具体案例、探寻解决方案的过程中巩固对理论知识的理解。案例教学法实现了学生在课堂中的主体地位，而不是教师单纯的教，因而有效地激发了学生学习该课程的热情及主动性。例如，在讲授该怎么选择采购模式的章节时，可给出通用汽车的经典案例，让学生进行分小组讨论，见仁见智，寻找解决问题的方法。这样既能活跃课堂气氛，又能充分激发学生开放式、创新的思维进行有效思考，同时也促进了教学目标的实现。

2．2基于任务驱动教学的优化教学法

高校职业教育最终目标是保证学生就业，因而可提倡应用任务驱动教学法。该教学法可以让学生在“做”中提高实践动手能力，有利于毕业生实现就业“零过渡”。任务驱动教学法以其“任务为主线－教师为主导－学生为主体”的全新方式，改变了传统的“教师说，学生听”的死板教学模式。在教学实践中，教师应积极创设情景，给学生分配工作（问题）任务，让学生自主学习必要时和他人进行合作，分析和探讨解决问题的对策。例如，在评讲“供应商的选择时”，教师可先设计出预设的企业情境，然后提出贴近的具体问题，以引导学生进行自主学习、思考或分组讨论，此外还可以适当为学生提供几个供应商会选择的模式作为参考，启发学生为企业找到最匹配的供应商。

2．3基于情境教学的优化教学法

情境教学法是一种比较新的教学法，它通过应用案例或情境于教学，引导学生进行自主性和探究性学习，以提升学生分析问题能力和有效解决实际问题的能力。实行该教学法可充分利用直属学校的企业资源，或者录制某个优秀企业的工作场景之一，以用于多媒体教学展示；再者可以让学生在指定场所模拟企业活动，以体验某个工作角色的真实工作情况。情境教学法进行教学的内容应注意包含如下几个方面：设计情境、角色指导、情境模拟、讨论分析以及总结经验。例如，进行战略采购，可简单设计为班级春秋游物料采购最优化省钱采购赛，将学生分为若干小组，情境可设定在学校周边的小商店，各小组分派确定好采购管理员、采购人员，做好采购计划，然后进入“市场”实行采购，最后各组讨论、总结各自采购经验，并与其他小组交流、分享。在情境教学作用下，学生们经过亲历亲为，得到了切实的锻炼，分析问题和解决问题的能力自然得到了提高。

3结语

采购管理优化范文第12篇

[关键词]物资采购管理优化

加强企业物资采购管理是降低成本,提高效益的重要途径。在社会主义市场经济体制下,卖方市场转为买方市场,这给企业比价采购创造了条件,如果企业不对采购环节进行有效的控制和监督,由此造成隐形资金流失有可能比生产环节的损失还要大,并且难以补救。企业在采购环节上以资金、成本管理为重点,将全面预算管理、采购计划管理、采购质量控制、采购信息管理等方面的工作制度化、程序化、规范化,建立科学的运作机制。

一、企业物资的合理采购

1、物资材料价格变化的特点

在社会主义计划经济时期,材料的定价权属于国家,由国家计划统管,国家在核定材料的原价基础上加上材料的运杂费、运输损耗费、采购及保管费等,经政府有关部门批准后,成为地区材料价格标准,如有价格变动,国家下达调价文件,作为日后结算的依据。

当今的社会主义市场是国家宏观调控下的市场,市场的竞争是以公开、公正、公平为前提,其核心是价格,价格作为调节杠杆,必须服从价值规律,材料价格主要由材料销售单位确定,根据市场供求状况,自主定价,随供求关系发生变化,材料价格的多变,给合理确定材料价格带来一定的困难。

2、材料采购及管理普遍存在的问题

(1)材料的发票价格与实际价格不相符。有些管理部门以发票价格控制可调材料价格,按发票价进行调整,某些采购单位的发票价高于实际价,在调整中存在很多的问题,材料采购渠道不同,价格差异也较大,用发票价控制价格,根本无法控制质次价高的材料;材料采购回扣比较严重,也是社会上普遍存在的现象,“回扣费”已纳入发票价中,国家利益被某些不法采购人员或所谓的“关系单位、关系人员”以“合法”的形式拿去了。材料发票管理混乱,材料经销部门给他们一定的好处费就可任意开发票,甚至个别经销商、个体户利用自己手中的空白发票,随意填写单价,并且虚开发票已成了个体工商户创造经济效益的工具,防真手法更加严密,给经营管理工作带来了很大的难度。以上可以看出,如果单单用发票价控制和调整价差,必将造成材料价格的不实或失控。

(2)企业随着安全管理工作压力的逐步加强,领导的主要精力放在安全生产上,而物资的采购则多是分散在全国各地。质量、价格不一,规格型号不一,采购空间大,加上当前物资采购处于买方市场且内部控制制度的不完备,这就给某些不法采购人员创造了很多的“有利条件”,如当前社会上经常出现的舍近求远现象,打着“照顾关系”或“领导授意”的旗号随意订货定价现象,为了照顾个人关系,人情关系,质量好的价格低的不买,反而采购价格高的质量差的产品,这样不仅影响了工程质量,带来安全隐患,而且增加了成本。显然,有些旧的管理模式已不能适应当前的经济发展。因此,按照国家法律法规和上级管理规定,制定和完善材料采购的管理方法、制度,规范运作程序,是企业经营管理的一项重要任务。

二、对物资采购及控制的几点作法

1、加强领导,建立健全管理机构,配备政治素质高的采购人员,把那些经验丰富,事业心强的优秀人才,充实到采购队伍中来,提高采购人员的整体素质

加强职业道德培训,对采购人员进行教育,树立正确的人生观、价值观,并时刻保持清醒的头脑,不受社会不良风气的影响,杜绝在材料采购中拉关系拿回扣。健全企业内部审计制度,对发现劣的迹象,要发挥组织部门关心干部、教育干部职能,引导职工上进,建立一支高素质的采购队伍,是企业发展的关键和希望,在激烈的市场竞争中才能站稳脚根,适应社会主义市场经济的需要。

2、建立市场调研制度,确保价格的真实性

在市场调研中,价格的浮动比率很难掌握,电话咨询是一种价格,现场与供应商洽谈又是一种价格,钱货即时交易和期货交易又是一种价格。掌握市场行情建立信息网络,在市场信息中优选价格,是一项系统的工程。首先,要有重点的和一些经销商形成长久的合作关系,利用经销商掌握的信息资源来了解市场,间接地了解其他物资的市场价格,做到统筹兼顾。其次,积极主动的开展营销策略,广交天下朋友,新企业为了使自己的产品打开市场,同等材料比知明度高的企业价格要低,因此,在抓住新企业的上市心理,保证产品质量的前提下,大胆降低材料价格积极与之协作。最后,为了更加准确的掌握市场物资动态,订阅物资传真快迅,并由专人分析总结,定期向采购人员指导价格,指导采购;利用信函和电话征求价格,优选价格,如生产用的钢材、木材、水泥等物资把规格型号、材质、数量等内容向周围供应单位发出求购信函或电话,请供方单位报价,从几个单位的报价中优选价格,再进一步与供方洽谈降低及购买事宜,达到降低材料采购成本的目的。

3、材料价格实行限价控制

主管部门组织有关科室到材料供货地点进行调研,并形成调研报告。材料的原始价格,加上运杂费、采购保管费来确定材料最终结算价,根据调研情况一季度公布一次材料价格,半年一次材料限价。节约部分纳入生产考核,超出部分由采购单位自己承担。

4、成立专门的验收小组,组建专家库

设备、材料、工器具的验收专业性比较强,从表面看是看不出实质性的问题的,有时还要借助一些工具作一些实验。成立验收组,组建专家库,成员独立性的开展工作,不受任何组织和团体的干涉,谁验收的物资,谁对质量负责任。对于降低采购成本业绩突出的采购人员、严格履行职责的物价管理人员、质量监督人员采取加大奖励的措施。对于利用企业采购业务、贪污受贿、损害企业利益、造成企业资产流失的直接责任人及主管人员,依法追究责任,处犯刑律的,移交司法机关处理。

参考文献:

采购管理优化范文第13篇

关键词：石化企业 物资采购 策略

一、我国石化企业的物资采购的现状

随着社会的日益发展，以及国家科学技术的不断进步，石化企业的物资采购形式也趋于多样化，例如：企业的统一采购形式、企业的进口采购形式、还有部分地区合作的采购形式。无论哪一种物资采购形式，都有其独特的一整套具体操作程序。虽然我国的石化企业一直在努力地提高自己的物资采购水平，但根据目前的实际情况，绝大多数的石化企业在这方面依然存在着很多问题，其中，最突出的有以下几点：

1.物资采购成本过高

现代社会中，很多的石化企业过分地追求不恰当的经济效益，在进行本企业的物资采购时，忽略了企业的成本问题，结果对企业的发展造成了不良的影响。一般情况下，导致企业物资采购高成本的原因主要有：

1.1企业的物资采购技术较低、设备比较落后。目前的部分石化企业在物资采购过程中，信息化进程比较慢、或者是信息技术运用不到位，造成所采购的物资不能实现信息的共享，并且也无法实现物资的最佳配置，进而导致企业成本的严重浪费现象。此外，多数企业的物资采购设备比较落后，造成采购的物资在运输过程中出现“输送能力较弱，运输组织不严格，运输管理不善”等问题。

1.2企业的物资采购不集中，增加成本的投入。由于当前的大部分石化企业成本控制观念薄弱，没有形成良好的集中型物资采购流程，这在一定程度上大大增加了企业的成本。例如：很多石化企业通常是在该企业某一种物资短缺的情况下才去实施物资采购，忽视了对其他比较常用的物资的储存，造成企业的物资采购过于频繁，出现了“采购次数多，每次采购量少”的局面，严重加大了企业的成本投入。另外，不集中的采购形式，对采购人员的需求也较多，而人多不好管，这对企业的采购管理成本又是一个挑战。

2.物资采购效率较低

无论什么行业，效率都是一个关系着该行业快速前进的决定性因素。然而，在我国目前的大部分石化企业的物资采购环节当中，却存在着效率比较低的问题。根据企业的实际情况，导致物资采购效率较低的原因通常有以下几方面：

2.1企业复杂的管理体系。很多的石化企业有着非常复杂的机构管理体系，使得一个简单的物资采购项目，往往必须经过企业部门层层审批，等到正式实施采购的时候，通常已经耗掉了很多的时间，造成物资采购效率较低。

2.2企业物资存储分类不明确。因为一个石化企业的物资储存是比较丰富的，资源的种类都是比较多的，但许多企业的采购人员在对物资存储时没有做好详细的归类，等需要用的时候不能够及时、准确地对号取样，使得部分物资没有及时使用而过期报废或重复采购，导致物资的采购效率很低。

2.3企业采购人员专业素质不强。目前的一些石化企业中，有相当大的一部分物资采购人员并没有专业的采购知识与经验，并且其专业素质不够强。在进行物资采购时，不能够有效的保证物资的质量，出现“以次充好，以假乱真”的现象；更严重的是，有的采购人员，为了自己的利益，不惜选择较差的供货单位，在采购时存在着不诚信的行为，最终导致企业的物资采购效率低下。

3.物资采购缺乏有效监督

当今时代，经济交易已成为社会发展的普遍现象，任何交易的正常进行都离不开严格的监督管理机制，否则，交易就无法健康的存活。物资采购也是一种经济交易，因此，它同样需要严格有力的监督机制作为保障。可是，根据目前的实际情况，很多的石化企业虽然也有自己的监管体系，但在企业机制的构成上仍旧不够全面，许多有效的监督方式还没有被采纳、使用，造成了物资采购过程中不良行为的发生，例如：“，权钱交易、以公饱私”。由于企业缺乏强有力的监督管理机制，一些采购人员的工作态度不端正，工作的随意性、自由性时有泛滥，严重的影响了企业正常、高效的物资采购活动，同时也较大地威胁到企业物资采购水平的提升。

4.物资采购不够科学

主要表现在：石化企业采购部门不关注国际政治和军事变化，对这些因素诱发的国家石化产品价格的变化缺乏提前预判，这样一来，就使得石油企业延误了最佳的采购时机，该采购的时候没采购，必须要采购的时候又面临原材料采购价格大幅上涨；没有建立行之有效的供应商动态管理网络。石化企业缺乏采购的战略规划，不注重与供应商之间的互通有无，导致采购缺乏计划，不了解供应商的最新价格动态，没法做好科学决策，及时进行动态采购；石化企业财务管理中对流动资金的管理不力导致采购成本上升。石化企业必须要保证自身具备一定的流动资金，但是石化企业在经营中往往会忽略这一因素。由于流动资金紧张，很多石化企业都不能按照最佳采购量进行集中采购，使得单次采购成本偏高。

二、加强成本控制，提高石化企业物资采购水平的具体途径

成本控制是一个企业在物资采购过程当中不可或缺的环节，它直接关乎企业的经济效益。因此，建立一个科学的成本控制机制，不但可以提高企业的物资采购水平，而且还可以极大地提高企业的核心竞争力，促进企业的全面发展。依据目前石化企业物资采购的状况，加强成本控制，提高企业物资采购水平的途径具体有下面几点：

1.改善物资采购条件，从根本上降低采购成本

当前石化企业的物资采购技术低、设备落后，而且，采购方式比较分散，这些不仅增加了企业的成本，更限制了企业的物资采购水平。因此，为了提高企业的物资采购水平，就必须最大限度地降低物资采购成本。结合目前的情况，企业可以通过改善物资采购的条件：1、改进技术，使物资采购纳入信息化流程。2、更新采购设备，保证物资科学的运输、管理、存贮等。3、变分散为集中，根据企业物资的实际情况，采用集中的采购方式，减少采购次数，从根源上降低企业的物资采购成本。

2.提高物资采购的效率，降低企业的成本

企业的物资采购效率是制约其采购水平的重要因素，然而，目前很多的石化企业在这方面有很大的不足。企业复杂的管理体系、无分类的储存方式以及不够专业的采购人员，都在很大程度上牵制着企业的物资采购效率，更消耗了企业的大量成本。所以，石化企业必须修正自己的管理体系；仔细明析本企业的物资储存方式；对采购人员进行专业的知识技能教育及训练；加强企业成本控制，提高企业的物资采购效率，以此减少采购过程中的一些不必要的花费，进而提高企业的物资采购水平。

3.加强物资采购的监督管理

在企业的物资采购过程当中，一旦没有严格的监督管理机制，不仅会影响企业的成本，还会扰乱采购活动的正常进行。因此，必须要加强企业物资采购的监督，例如：建立一个比较完善的监督管理机构，明确相关人员的责任与权力，建立责权统一的准则，严格规范企业的物资采购活动；此外，对企业的物资采购实施全程监督，严禁违法乱纪等不良行为的发生。这样，就可以提高企业的物资采购水平，降低企业成本，促进企业健康发展。

4.实现物资采购的科学化

首先，石化企业采购部门必须要与时俱进，要密切关注国际政治变化和军事变化，要组织相关讨论会对当前政治和军事格局变化可能对国际石化产品价格造成的影响。这样，就能提前做出预判，在石化产品原材料价格下跌时进行大批量采购，并做好储存，避免价格上涨时还没有采购。其次，要建立针对供应商的动态管理网络，及时与供应商进行沟通，了解石化产品原材料及石化产品的最新价格动态，做到动态采购。再次，要秉承最佳采购量的原则，既要考虑采购成本，又要考虑储存成本；要保证石化企业流动资金的充足，以便在原料价格下跌时进行集中采购，降低采购成本。

三、结语

综上所述，当前我国石化企业的物资采购水平仍然有待提升，要想从根本上解决物资采购过程中一些突出的问题，就必须紧密结合企业的成本控制策略，只有努力加强企业的成本控制，才能够从本质上提高企业的物资采购水平，进而促进企业健康有序的发展！

参考文献

[1] 郭猛.基于采购流程优化的降低成本策略研究[J].中山大学学报论丛.2010（02）

采购管理优化范文第14篇

(一)依靠“关系”和“权利”达到非法中标

招标、投标的整个过程中都涉及到“权利”和“关系”的问题。投标者通过各种途径向招标人行贿,招标人则存在着看重人情关系、甚至有收受贿赂的情况。招标会上的评标人员的素质欠缺,存在着打分看感情、看关系的情况。这些都严重影响了企业招标采购管理的正常进行。

(二)投标资质审查存在漏洞

首先是投标者的选拔中存在漏洞。企业在选择投标者时只关注投标书,而对于投标者除产品本身外的运作了解不到位,例如管理、技术、信誉等情况,这种选择标准是非常盲目的。其次,资格审查申请方也会提供虚假的资质来蒙混过关,例如盗用或者交易相关证书、伪造信誉等。

(三)盲目重视标价,物资质量得不到保证

在招标时,企业盲目重视投标报价,而对于设计和后续如何运转等问题没有足够的了解和重视,这样导致的直接后果是供应商为了中标,降低投标价,做出虚假的承诺。企业对于中标者是否可以满足相应的需求没有予以考量,导致低价投标者中标,不能确保供应物资的质量。信誉好的中标单位会通过运营和管理的改善,降低成本弥补低标价带来的损失,而素质低的中标单位则会偷工减料,不追求物资的质量,这样给企业带来的损失将不可估量。

(四)评标方法简单、不全面

社会经济的快速发展使得市场竞争激烈,某些物品价格受市场因素的影响剧烈波动,招标文件规定的评标方法因过于简单而可能导致供需双方利益失衡。

二、企业物资招标采购对策分析

(一)完善和监督招标过程

企业需要完善和监督招标过程,提高招标过程的透明度。公开招标时,企业需要依照法律的规定招标公告、资质审查公告,保证各个环节都公开;为避免同一供应商伪造多重身份参与竞标,企业可以将竞标供应商的资质公示在网络上;评标文件、谈判记录都实施团队成员民主确认机制;内部公开供应商的资质和采购的单价,规避招标采购管理中出现不正当交易行为。首先,企业应当优先选择公开招标的方案,由招标单位负责,邀请相关部门现场监督。公开投标书和唱标过程,依照唱标结果和招标章程对竞标单位或个人进行评分,以此有效规避竞标者靠走关系中标。其次,完善评标的流程。评标是招标过程中重要的一个环节,它是对竞标者进行综合评分的过程,因此评标过程对于结果的公正性起到关键性的作用。为避免评分者因个人原因对竞标者打过高分或过低分,导致结果不公,评标过程应当采取去掉一个最高分和最低分后再计算平均分,这样可以确保评标的公平性。再次,严格控制定标过程。定标过程应当严格遵照招标文件的相关章程,对于中标候选者的资质要进行严格审核,确保企业可以有效地规避风险,中标者能够保证供应。最后,对于企业和招标单位的职责、权利和义务要有明确的划分,确保在物资招标采购管理过程中,双方都能在行使职权的同时完全遵循招标的章程,确保招投标工作的顺利进行。

(二)提升企业的采购风险防范能力

企业需要对物资招标采购的风险有清醒的认识并要制定相应的防范措施。提升企业这方面的风险防范需要从四个方面入手,包括加强投标者和供应商的资质审核;提升招标采购过程的法律风险防范;重视对招标文件和投标文件的评审过程;建立供应商诚信档案,有效地记录和评价他们的资质、信誉等。

(三)严格控制选择供应商和投标者的过程

企业物资采购管理是否有效不仅看有没有降低了企业的采购成本,更多是由招标采购管理是否在质量、信誉等综合成本方面给公司带来受益决定的。因此,企业物资招标采购管理应当严格控制选择供应商和投标者的过程。首先,应确保招标文件、合同文件的撰写质量,对于供应商的资质和产品标准要有明确的了解,将用户的需求转变为技术语言和资质标准,防范产品垄断和技术歧视。其次,企业应当注重提升招标采购管理的水平,建立内部评标专家团队,进行有效的管理,对企业内部展开招标相关内容培训,有效地提升采购人员的谈判、招标的水平和技巧,确保企业物资招标采购管理流程更加的专业化和规范化。

(四)加强对招标公司和中标者的监督管理

首先,企业要对招标公司实施严格的管控,动态管理不失为一个好的办法,这样可以有效地规避招标公司和投标者、供应商之间存在着不正当的利益关系,严重影响招投标过程的公正性。如果核实招标单位确实和投标人之间存在着违法交易,给企业的经济利益造成威胁,则应当永不启用该招标机构。其次,企业需要加强对于中标者的管理。对于低价抢标和其他一些中标后却不履行义务的供应商,要保留追究其法律责任的权利,这样可以对所有的供应商起到警示的效果,减少恶意竞标的行为频繁发生。

(五)拟定科学的评标方法

首先,企业在招标文件中要对评标的标准进行明确的规定,包括偏差条款,资质评审条款等。其次,考虑到市场价格的波动,制定相应的价格调整标准,确保在不同交易市场、不同时期下减少价格波动带来的影响。

三、结论

采购管理优化范文第15篇

关键词：石油管道；EPC采购;采购管理;模式

中图分类号：F407文献标识码： A

一、EPC模式的特点

1、在实施项目的过程中，EPC总承包商的地位很关键

EPC总承包商在实施项目时，全面负责采购、施工、设计，并对各分包商进行指挥、协调，其地位非常关键。另外在该模式下，总承包商的能力、管理风险的水平等都必须很高，且国际金融、采购设备的国际惯例等都要熟知。

2、更多限制了业主的权利

基于EPC的合同条款，在对工程项目进行实施时，通常情况下，是由业主、业主代表对工程项目进行管理，不再聘请工程咨询公司。业主在管理时并没肩一对承包商的工作进行严格监控，只是一个里程碑式的管理。其原因是工程的所有责任被EPC总承包商承担了。

3、业主项目动作的费用大大减少

通过EPC总承包模式的管理，不仅使业主建设管理人员不足的问题得到了解决，而且在没有足够的技术管理人员时，多个项目、大项目的建设，业主也能够同时进行开展。

4、总承包商的项目有较高的风险

与设计等的单项承包相比，EPC项目是比较复杂的，也有较大的风险，其原因是它所承担是整个项目的全部风险。因而在控制总承包的项目风险时，有较大的难度。

二、石油管道项目 EPC 项目采购管理所存问题

随着经济制度的完善，经济水平的提高，EPC 承包模式得到了广泛地应用，且 EPC 项目管理也更为规范以及成熟，在工程中该模式更是发挥出了其所特有的各种优势。然而就当前国内石油管道项目 EPC 项目管理情况来看，依旧和国际先进管理方式存在较大的差距，特别是采购管理。石油管道项目 EPC 项目采购管理所存问题主要表现为以下三个方面:

1、采购供应商。

在供应商的开发上，信息来源的随意性比较强，且可靠性也比较低，其来源比较片面，未实施相应的管理，在选供应商时缺乏相应的程序，存在较强的主观性，供应商的明确指标过于单一，其参考的标准主要为价格。在供应商的管理上，因采购只是有关部门的额外工作，对此难以就此对有关部门以及人员实施系统且全面地考核，同时供应商和企业间未构建长期有效的合作关系，在每次合作时这种合作关系均为临时性，而这也就很容易导致 EPC 项目不可通过合理且有效的方式确保和供应商之间的合作关系，使得供应商积极性得不到充分地调动，最终使供应受到严重的影响。

2、采购管理。

EPC 项目采购管理主要存在以下问题: 采购管理工作的作用以及地位不是很明确; 缺乏有关部门以及领导的支持; 交货期以及质量得不到有效地控制，通常情况下采取的是事后控制; 缺乏合理且科学的评价体系以及分析体系。除此之外，由于各方之间的这种临时关系使得项目各参与方和企业各部门之间缺乏相应的沟通，导致 EPC 项目采购信息的沟通流畅性较差，使得需求响应非常缓慢，在很大程度上加大了采购的难度。

3、采购组织。

在 EPC 项目采购管理中，还存在着一个严重的问题，即采购组织分散，而该问题的出现也使得部门设置发生重复，在规模采购上没有办法获得相应的折扣，人员数量不断增加，采购响应度下降，运营费用以及管理费用不断增加，采购变更难度加大，使得 EPC项目管理所存优势得不到充分地发挥，加大了项目核算以及考核的难度，项目部门以及个人责权比较难统一。

三、加强石油管道项目 EPC 项目采购管理的相关建议和措施

在项目整个进度中，采购作为一个重要的环节，为保证项目质量达标的一个基础。基于石油管道项目发展情况，结合其采购责任重大、采购量大、过程复杂以及管理环节比较多等特点，在实施 EPC 项目管理时，可从以下几个方面入手。

1、 采购流程的优化与供货商的管理及选择

1.1流程优化。

把采购纳入到 EPC 项目设计中，不仅可确保采购货物以及设计的质量，同时在一定程度上还可减少成本，加快项目进度，继而进一步对投资进行有效的控制。在管理过程中，首先应制订一个全面且系统的采购计划以及清单，对采购流程进行优化。在采购招标前，所准备的招标文件必须要信息全面且完整，基于招标文件，且结合供货商投标书制定采购合同，在此需注意的是该合同应综合考虑设计、运行、施工、竣工以及调试等方面的要求。在编制好采购文件以后，采购人员应牵头进行组织，并发放相应的招标书，且审查以及澄清投标文件，健全合同文件，签订合同，使其生效。当招标采购合同在具体实施时，应指定相应的技术负责人以及商务负责人，于合同签订前商务负责人对外实施招标采购方面的工作，合同生效以后技术负责人对外实施合同执行方面的工作。

1.2供货商的管理以及选择。

选择供货商的时候，应综合考虑其管理情况、技术情况、财务情况、物流能力以及生产能力等。在供货商的管理上，应对其实施资格认证、评定以及选择，构建一种战略性供货商、优先供货商以及关键供货商关系，以此降低采购费用以及采购风险。

2、确定高效的专业采购管理团队

EPC 模式下， 根据总承包商所属企业的行业性质及专业分工， EPC 的采购管理工作由EPC项目部下设的采购部门统一协调完成，具体的物资采购行为委托专业的采购单位实施。采购部门作为 EPC 项目部物资采购职能部门，全面负责 EPC 合同范围之内的项目所需材料设备的采购、 督办、 质量检验、 运输、 现场材料控制、物资仓储调拨、 合同管理及结算等采购管理工作。采购人员在 EPC 项目部主管经理的领导下， 依托采购分包商具体操作， 根据项目部的总体部署和施工要求， 对工程材料设备的采购工作实行统一安排、 统一协调、 统一管理、 统一调度。根据集团公司集中采购管理要求及项目高效管理的需求， EPC 项目部可委托专业采购单位实行集中采购和管理。 委托合同中划清采购工作范围， 明确工作权限， 受托单位进行项目采购管理和物流管理工作的具体实施。 这样 EPC 就不需要专门建立庞大的采购队伍， 而由采购部人员负责统联系、沟通管理。这种集中采购方式，既可以体现集中采购的优点，又可以发挥专业化公司的优势。以西气东输二线工程西段为例，按照国家对工程的总体目标要求，从 2008 年2月分四个地点同时开工，2009 年6月线路主体贯通，2009 年 12 月底具备投产条件。短短不到 2 年的时间内要完成2 700 km 线路工程、 22 座场站的建设。兵马未动，粮草先行， 管道局 EPC 总承包管理商采取上述采购模式， 迅速确定采购队伍及专业采购单位， 项目伊始即启动物资准备工作， 同时克服设计方案调整、 设计变更等不利因素， 保证了工程如期开工建设及工程线路、 站场物资的顺利、 及时到位。

3、合理建立管道沿线物资中转站

根据工程线路走向， 充分考虑社会依托， 确保物流管理及运输成本的合理化， 开工前对施工沿线进行了翔实考察。 提出建站方案，应用数学逻辑模型进行优化和论证， 最终确定要实施的中转站建设方案。 建设单位要根据工程工期、 规模及中转站的容纳能力提出中转站的正常运行方案和资源配置情况，必要时建立应急配置措施，确保实现工作目标。

4、加强与设计单位沟通，确保采购工作顺利实施

EPC 管理模式下，要充分发挥总承包商的集中管理优势。 采购工作往往受制于设计单位技术文件提交进度，一旦技术文件滞后， 就会影响采购顺利实施， 不可避免地会对现场施工造成影响，直接导致现场工序调整， 投入成本增加， 因此，采购与设计的沟通尤为必要。提前沟通、交流，可以将影响因素及时消化， 将其对工程的影响降低到最低程度。 对于特殊设备， 采购人员提前组织技术交流会，让设计人员提前熟悉设备性能，掌握市场行情，避免设计文件脱离生产实际。

5、实施标准化管理

中转站的管理工作要结合工程实际，根据EPC总承包商的统一管理要求编制相关程序文件及办法并下发实施。主要针对工程的物资质量管理、 单据处理、 安全控制等方面进行要求，统一有关标识要求， 确保物资中转站在工作过程中有章可循。为了保证现场物资管理优质、 高效开展，促进管理人员物资管理和服务意识不断提高， 对物资中转站的关键环节采取绩效考核的办法， 以提高整个工程项目的物资管理水平。

四、结束语

综上所述，工程项目采购工作是 EPC 项目管理的重要组成部分， 采购管理者需根据业主管理模式采用相应的管理方法和标准，及时创新管理理念，优化采购资源，发挥集中采购优势，在工程项目管理中发挥主导作用，为整个工程项目的成本、工期、安全及质量高效管理做出贡献。

参考文献

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[3]温珩. 电源类项目采购模式优化探讨[J]. 当代经济,2012,22.

[4]王佳,张丽. 我国国际管道工程EPC项目管理建议[J]. 合作经济与科技,2010,10.