采购中心周工作计划范文

采购中心周工作计划范文第1篇

一、计划分类

1、按计划性质分,

新品开发计划、销售计划、成品入库计划、兰坯产品入库计划、工艺外协小件入库计划、白坯产品入库计划、自制小件入库计划、物资领用计划、物资采购计划

2、按时间分

月度生产计划：是全月总量计划，广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品下达全月总量计划，其余产品只对每周总量作大致安排。

周生产计划：对月计划总量进行分解，对本周的日生产进度进行安排。

调整计划：对月生产计划量进行增减、对周计划进度进行移延、对未列计划品种进行追加的调整安排。

二、计划编制程序

见《产供销作业计划编制程序图》。

三、计划保证措施

（一）、采购周期及生产周期

1．采购部在接物资领用计划后，随时保证主体材料和管子材料的供应，8小时以内保证排气管上的附件供应，24小时内保证其他外购件供应，3天内保证纸箱供应。

2．生产周期共96小时，其中白坯生产作业周期为55小时；兰坯生产作业周期为30小时；装配工段作业周期为11小时。

（二）、生产能力

1．计调中心和制造部协商拟定单品种最大日产量、系列产品最大日产量，及关键工序和瓶颈工序最大生产能力，作为阶段性的作业指南。

2．周生产计划必须满足单日计划总量不超过5500件（包括嘉本产品，但不包括小件），周计划总量不超过35000件的总原则（周日平均计划量5000件，星期天计划量不超过3000件）

3．调整计划必须满足单日计划总量不超过5500件的原则。

（三）白坯入库时间的规定

白坯库正常上班时间为早上8：00至晚上2：00，遇特殊情况需延长时间由制造部书面通知仓储部。

四、计划编制规定

1．月度生产计划

a、销售开发科根据市场需求情况编制月度新品开发计划；

b、销售科根据市场需求情况编制广本汽车部品、嘉本田产品、建雅马哈产品月度销售计划；

c、计划调度中心根据月度销售计划，综合考虑成品库结存情况，编制广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品的成品入库计划、白坯产品入库计划、纸箱及装配小件领用计划；

d、计划调度中心根据市场需求情况，综合考虑公司经营目标编制白坯生产预投计划；

e、采购部根据白坯产品入库计划、预投计划、纸箱及装配小件领用计划，综合考虑物资结存，编制物资采购计划。

白坯产品入库计划和预投计划于每月25日下午3：00时交制造部和采购部，制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于25日下午4：30交采购部，据以编制物资采购计划。

2．周生产计划

周生产计划计划期为次周二至次次周一。在编制周计划时，对本周四至次周二的生产情况视同按计划100％的完成，按市场需求和成品在库情况下达下周计划。计调中心于每周四下午3：00将白坯产品入库计划和自制小件入库计划传递至制造部和采购部，将纸箱及装配小件领用计划传递至采购部；制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于每周四下午4：30交采购部；采购部根据物资领用计划编制物资采购计划。

每周六下午3：00时由计调中心、制造部、采购部在销售公司会议室对已的下周计划进行协调。

3．调整计划，由计划调度中心随时据实际情况（品种增减，数量增减，进度移延等）编制后交制造部，调整计划同时体现总量和日进度要求。当日调整计划应在当日下午4：00时前交制造部，4：00时后下达的调整计划作次日计划。

五、计划的有效期

1．公司有效计划为周计划和追加计划，月度计划仅作为制造部和采购部作生产准备的参考资料，不作为入库数量的考核依据，但*合资公司、建雅马哈和嘉本田公司的月度计划，仍为有效计划，并按月度计划执行和考核。（由于周转箱差缺，对雅阁产品按销售进度进行考核）

2．周计划有效性规定：当日内未完计划量在本周内完成或在计划期截止日之后两天内（即次周三17：30时前）完成均为有效计划，允许按正常计划产品办理入库。但是，计划完成率考核仍然按当日完成情况执行。

3．追加计划的有效性按其入库时间在哪一周来确定其考核和有效性按那一周的周计划执行。

六、调减计划规定

1．无销售市场的计划无条件取消。取消计划应由计调中心书面通知制造部和采购部。

2．取消后的损失及资金占用的责任划分：按55小时界定原则，即允许白坯入库时间后55小时以内的算销售开发公司责任，55小时以后的制造部责任，若制造部能分清属于采购部责任，由采购部承担。

3．取消计划的处置规定

a、仓储部接销售部门的调减计划时，检查减计划物资的入库情况（白坯），按55小时原则界定责任，传递书面资料告知销售开发公司、制造部，同时作台帐记录。

b制造部接减计划时，按55小时原则界定责任，通知质管部和计调中心对已投入物资作判定，按损失最小和易于保管原则就地封存，同时书面资料告知销售部门，并作台帐记录。

c销售开发公司需对减计划书作编号管理，建立减计划台帐，每月对减计划造成的不良资产拟定处理方案，方案包括原因分析、责任部门、处理措施、损失预算等。

4．制造部明知由于采购原因可能造成某产品计划失效时，应先与销售部门确认该产品延期入库后有无销售计划继续消化，若无，则找采购部门确认所造成的不良资产后就地封存，所封存资产计入采购部占用，传递书面资料告知采购、销售部门，同时作台帐记录；如有后续销售计划，则按继续组织生产，以便下期入库。

七、关于自制小件的规定

1．自制小件的定义：由制造部利用边料或由钢材库房领用材料自制，及制造部从仓储部外协库领用需组合加工后直接进入装配工段或需工艺外协加工的小件。

2．自制小件由计调中心根据生产难易程度和市场稳定性自行掌握储备量。

3．自制小件的工艺外协加工由计调中心负责。

4．自制小件经工艺外协加工入外协库后，还需加工的由制造部加工。

八、其他

制造过程中工序协作（需由外单位协作加工）由制造部负责。

计调中心和制造部物资领用计划分产品下达，采购部物资采购计划按产品分零件下达，各类计划有特殊要求须在备注栏注明。

采购中心周工作计划范文第2篇

一、计划分类

1、按计划性质分

新品开发计划、销售计划、成品入库计划、兰坯产品入库计划、工艺外协小件入库计划、白坯产品入库计划、自制小件入库计划、物资领用计划、物资采购计划

2、按时间分

月度生产计划：是全月总量计划，广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品下达全月总量计划，其余产品只对每周总量作大致安排。

周生产计划：对月计划总量进行分解，对本周的日生产进度进行安排。

调整计划：对月生产计划量进行增减、对周计划进度进行移延、对未列计划品种进行追加的调整安排。

二、计划编制程序

见《产供销作业计划编制程序图》。

三、计划保证措施

（一）、采购周期及生产周期

1．采购部在接物资领用计划后，随时保证主体材料和管子材料的供应，8小时以内保证排气管上的附件供应，24小时内保证其他外购件供应，3天内保证纸箱供应。

2．生产周期共96小时，其中白坯生产作业周期为55小时；兰坯生产作业周期为30小时；装配工段作业周期为11小时。

（二）、生产能力

1．计调中心和制造部协商拟定单品种最大日产量、系列产品最大日产量，及关键工序和瓶颈工序最大生产能力，作为阶段性的作业指南。

2．周生产计划必须满足单日计划总量不超过5500件（包括嘉本产品，但不包括小件），周计划总量不超过35000件的总原则（周日平均计划量5000件，星期天计划量不超过3000件）

3．调整计划必须满足单日计划总量不超过5500件的原则。

（三）白坯入库时间的规定

白坯库正常上班时间为早上8：00至晚上2：00，遇特殊情况需延长时间由制造部书面通知仓储部。

四、计划编制规定

1．月度生产计划

a、销售开发科根据市场需求情况编制月度新品开发计划；

b、销售科根据市场需求情况编制广本汽车部品、嘉本田产品、建雅马哈产品月度销售计划；

c、计划调度中心根据月度销售计划，综合考虑成品库结存情况，编制广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品的成品入库计划、白坯产品入库计划、纸箱及装配小件领用计划；

d、计划调度中心根据市场需求情况，综合考虑公司经营目标编制白坯生产预投计划；

e、采购部根据白坯产品入库计划、预投计划、纸箱及装配小件领用计划，综合考虑物资结存，编制物资采购计划。

白坯产品入库计划和预投计划于每月25日下午3：00时交制造部和采购部，制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于25日下午4：30交采购部，据以编制物资采购计划。

2．周生产计划

周生产计划计划期为次周二至次次周一。在编制周计划时，对本周四至次周二的生产情况视同按计划100％的完成，按市场需求和成品在库情况下达下周计划。计调中心于每周四下午3：00将白坯产品入库计划和自制小件入库计划传递至制造部和采购部，将纸箱及装配小件领用计划传递至采购部；制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于每周四下午4：30交采购部；采购部根据物资领用计划编制物资采购计划。

每周六下午3：00时由计调中心、制造部、采购部在销售公司会议室对已的下周计划进行协调。

3．调整计划，由计划调度中心随时据实际情况（品种增减，数量增减，进度移延等）编制后交制造部，调整计划同时体现总量和日进度要求。当日调整计划应在当日下午4：00时前交制造部，4：00时后下达的调整计划作次日计划。

五、计划的有效期

1．公司有效计划为周计划和追加计划，月度计划仅作为制造部和采购部作生产准备的参考资料，不作为入库数量的考核依据，但x合资公司、建雅马哈和嘉本田公司的月度计划，仍为有效计划，并按月度计划执行和考核。（由于周转箱差缺，对雅阁产品按销售进度进行考核）

2．周计划有效性规定：当日内未完计划量在本周内完成或在计划期截止日之后两天内（即次周三17：30时前）完成均为有效计划，允许按正常计划产品办理入库。但是，计划完成率考核仍然按当日完成情况执行。

3．追加计划的有效性按其入库时间在哪一周来确定其考核和有效性按那一周的周计划执行。

六、调减计划规定

1．无销售市场的计划无条件取消。取消计划应由计调中心书面通知制造部和采购部。

2．取消后的损失及资金占用的责任划分：按55小时界定原则，即允许白坯入库时间后55小时以内的算销售开发公司责任，55小时以后的制造部责任，若制造部能分清属于采购部责任，由采购部承担。

3．取消计划的处置规定

a、仓储部接销售部门的调减计划时，检查减计划物资的入库情况（白坯），按55小时原则界定责任，传递书面资料告知销售开发公司、制造部，同时作台帐记录。

b 制造部接减计划时，按55小时原则界定责任，通知质管部和计调中心对已投入物资作判定，按损失最小和易于保管原则就地封存，同时书面资料告知销售部门，并作台帐记录。

c 销售开发公司需对减计划书作编号管理，建立减计划台帐，每月对减计划造成的不良资产拟定处理方案，方案包括原因分析、责任部门、处理措施、损失预算等。

4．制造部明知由于采购原因可能造成某产品计划失效时，应先与销售部门确认该产品延期入库后有无销售计划继续消化，若无，则找采购部门确认所造成的不良资产后就地封存，所封存资产计入采购部占用，传递书面资料告知采购、销售部门，同时作台帐记录；如有后续销售计划，则按继续组织生产，以便下期入库。

七、关于自制小件的规定

1．自制小件的定义：由制造部利用边料或由钢材库房领用材料自制，及制造部从仓储部外协库领用需组合加工后直接进入装配工段或需工艺外协加工的小件。

2．自制小件由计调中心根据生产难易程度和市场稳定性自行掌握储备量。

3．自制小件的工艺外协加工由计调中心负责。

4．自制小件经工艺外协加工入外协库后，还需加工的由制造部加工。

八、其他

制造过程中工序协作（需由外单位协作加工）由制造部负

责。

计调中心和制造部物资领用计划分产品下达，采购部物资采购计划按产品分零件下达，各类计划有特殊要求须在备注栏注明。

采购中心周工作计划范文第3篇

一、计划分类

1、按计划性质分

新品开发计划、销售计划、成品入库计划、兰坯产品入库计划、工艺外协小件入库计划、白坯产品入库计划、自制小件入库计划、物资领用计划、物资采购计划

2、按时间分

月度生产计划：是全月总量计划，广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品下达全月总量计划，其余产品只对每周总量作大致安排。

周生产计划：对月计划总量进行分解，对本周的日生产进度进行安排。

调整计划：对月生产计划量进行增减、对周计划进度进行移延、对未列计划品种进行追加的调整安排。

二、计划编制程序

见《产供销作业计划编制程序图》。

三、计划保证措施

（一）、采购周期及生产周期

1．采购部在接物资领用计划后，随时保证主体材料和管子材料的供应，8小时以内保证排气管上的附件供应，24小时内保证其他外购件供应，3天内保证纸箱供应。

2．生产周期共96小时，其中白坯生产作业周期为55小时；兰坯生产作业周期为30小时；装配工段作业周期为11小时。

（二）、生产能力

1．计调中心和制造部协商拟定单品种最大日产量、系列产品最大日产量，及关键工序和瓶颈工序最大生产能力，作为阶段性的作业指南。

2．周生产计划必须满足单日计划总量不超过5500件（包括嘉本产品，但不包括小件），周计划总量不超过35000件的总原则（周日平均计划量5000件，星期天计划量不超过3000件）

3．调整计划必须满足单日计划总量不超过5500件的原则。

（三）白坯入库时间的规定

白坯库正常上班时间为早上8：00至晚上2：00，遇特殊情况需延长时间由制造部书面通知仓储部。

四、计划编制规定

1．月度生产计划

a、销售开发科根据市场需求情况编制月度新品开发计划；

b、销售科根据市场需求情况编制广本汽车部品、嘉本田产品、建雅马哈产品月度销售计划；

c、计划调度中心根据月度销售计划，综合考虑成品库结存情况，编制广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品的成品入库计划、白坯产品入库计划、纸箱及装配小件领用计划；

d、计划调度中心根据市场需求情况，综合考虑公司经营目标编制白坯生产预投计划；

e、采购部根据白坯产品入库计划、预投计划、纸箱及装配小件领用计划，综合考虑物资结存，编制物资采购计划。

白坯产品入库计划和预投计划于每月25日下午3：00时交制造部和采购部，制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于25日下午4：30交采购部，据以编制物资采购计划。

2．周生产计划

周生产计划计划期为次周二至次次周一。在编制周计划时，对本周四至次周二的生产情况视同按计划100％的完成，按市场需求和成品在库情况下达下周计划。计调中心于每周四下午3：00将白坯产品入库计划和自制小件入库计划传递至制造部和采购部，将纸箱及装配小件领用计划传递至采购部；制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于每周四下午4：30交采购部；采购部根据物资领用计划编制物资采购计划。

每周六下午3：00时由计调中心、制造部、采购部在销售公司会议室对已的下周计划进行协调。

3．调整计划，由计划调度中心随时据实际情况（品种增减，数量增减，进度移延等）编制后交制造部，调整计划同时体现总量和日进度要求。当日调整计划应在当日下午4：00时前交制造部，4：00时后下达的调整计划作次日计划。

五、计划的有效期

1．公司有效计划为周计划和追加计划，月度计划仅作为制造部和采购部作生产准备的参考资料，不作为入库数量的考核依据，但*合资公司、建雅马哈和嘉本田公司的月度计划，仍为有效计划，并按月度计划执行和考核。（由于周转箱差缺，对雅阁产品按销售进度进行考核）

2．周计划有效性规定：当日内未完计划量在本周内完成或在计划期截止日之后两天内（即次周三17：30时前）完成均为有效计划，允许按正常计划产品办理入库。但是，计划完成率考核仍然按当日完成情况执行。

3．追加计划的有效性按其入库时间在哪一周来确定其考核和有效性按那一周的周计划执行。

六、调减计划规定

1．无销售市场的计划无条件取消。取消计划应由计调中心书面通知制造部和采购部。

2．取消后的损失及资金占用的责任划分：按55小时界定原则，即允许白坯入库时间后55小时以内的算销售开发公司责任，55小时以后的制造部责任，若制造部能分清属于采购部责任，由采购部承担。

3．取消计划的处置规定

a、仓储部接销售部门的调减计划时，检查减计划物资的入库情况（白坯），按55小时原则界定责任，传递书面资料告知销售开发公司、制造部，同时作台帐记录。

b 制造部接减计划时，按55小时原则界定责任，通知质管部和计调中心对已投入物资作判定，按损失最小和易于保管原则就地封存，同时书面资料告知销售部门，并作台帐记录。

c 销售开发公司需对减计划书作编号管理，建立减计划台帐，每月对减计划造成的不良资产拟定处理方案，方案包括原因分析、责任部门、处理措施、损失预算等。

4．制造部明知由于采购原因可能造成某产品计划失效时，应先与销售部门确认该产品延期入库后有无销售计划继续消化，若无，则找采购部门确认所造成的不良资产后就地封存，所封存资产计入采购部占用，传递书面资料告知采购、销售部门，同时作台帐记录；如有后续销售计划，则按继续组织生产，以便下期入库。

七、关于自制小件的规定

1．自制小件的定义：由制造部利用边料或由钢材库房领用材料自制，及制造部从仓储部外协库领用需组合加工后直接进入装配工段或需工艺外协加工的小件。

2．自制小件由计调中心根据生产难易程度和市场稳定性自行掌握储备量。

3．自制小件的工艺外协加工由计调中心负责。

4．自制小件经工艺外协加工入外协库后，还需加工的由制造部加工。

八、其他

制造过程中工序协作（需由外单位协作加工）由制造部负责。

计调中心和制造部物资领用计划分产品下达，采购部物资采购计划按产品分零件下达，各类计划有特殊要求须在备注栏注明。

采购中心周工作计划范文第4篇

关键词：集中采购 时效性 信息格式 实时更新 管理

物资采购是企业经营活动中的核心之一， 直接影响生产进度、生产成本、产品质量和流动资金占用。更重要的是采购的效率直接影响企业的运行效率， 是库存管理和流动资金管理的核心指标。大型企业为降低采购成本，保证物资质量稳定都会采用集中采购模式， 以确保产品的成本和质量，同时简化采购操作， 降低企业总体的采购管理费用，并通过集中采购有效控制库存水平和财务成本，可以说集中采购是现代化企业的基本特征。

一、信息化是推行物资集中采购的必由之路

在集中采购的模式下， 一个采购中心会服务多个不同地点的内部用户， 每个内部用户又是基于自身的销售计划制定的生产计划， 对物资的需求时点和数量上各不相同， 多个需求时点和数量需要汇总到采购中心， 采购中心将汇总的年需求包括时点和数量发给合格供应商， 供应商按照要求的时间、地点和质量、数量完成交货。 这是一种理论状态。在现实情况下， 集中采购往往要面对时效性压力。

时效性是指从采购需求产生时点到产品按要求到达内部用户指定地点的时点，其中包含两个概念： 采购周期和准确性。 一般来说， 采购周期越短越好；同时物资要在数量、质量和规格上百分之百符合内部用户的要求。 具体来讲， 采购周期就是指从内部用户， 比如某个工厂或子公司的生产计划产生的时点为起点， 到所需求的物资到达指定地点的时点，例如到达内部用户的仓库或工厂的时点。采购周期可以分为两个部分， 内部周期：即从生产计划产生到采购订单发出；外部周期：即从采购订单发出到物资到达订单指定地点。

采购时效性在集中采购的过程中之所以成为问题是因为集中采购运行过程中产生的大量动态实时数据要在内部用户和采购中心之间多次、高质量的交流， 因为信息多次交流导致信息质量大幅度衰减， 进而造成采购决定无法准时做出或决定错误， 使采购周期变长，准确性变差。 要达到采购时效性要求， 集中采购比一般采购难度要大得多， 在实施集中采购的过程中， 内部用户， 也就是实际需要使用物资的部门比如生产工厂，和采购中心， 即执行集中采购的部门，之间的信息交流过程是间接的、不连续的，信息流动因为体系和体制的原因交流不畅和滞后。而且，从组织结构上讲，内部用户和采购中心一般分属两个独立内部机构， 在一般采购过程运行的一个决策中心的直接指令在集中采购过程中是两个决策中心在参与，指令变成间接信息。信息交流的效率和准确性大幅度降低， 非常容易使采购时效性无法达到内部用户的要求， 造成采购失败。 更重要的是， 频繁的采购失败， 致使生产拖延和库存水平上升， 最终会影响到销售额、流动资金成本等企业运行的核心指标。这是绝大多数推行集中采购失败的根本原因。

解决这个问题的根本方法是信息自动化， 在信息的采集、分类、汇总、分配以及反馈都做到自动化。也只有在信息处理自动化的条件下， 才可能做到内部用户和集中采购中心的信息交流及时准确， 这样才可能达到内部用户对采购时效性的要求。信息自动化的采购平台也是突破两个决策中心参与集中采购过程所造成各种弊端的有效手段。

二、集中采购信息化建设中应注意的管理问题

信息化处理已经有多种基于数据库的商业软件可供选择，这里不做讨论，重点讨论应用这些软件时几个主要的管理问题。

（一）信息格式统一，避免隐性信息

集中采购的物资必须有统一的定义， 包括产品名称、规格要求、内部检测方法、合格供应商名录以及产品的包装形式， 并以信息化的格式加以规范。可以用信息化格式加以统一的信息称为显性信息。在实际运行中，只要有不一致的因素， 就必须产生一个单独的产品代码， 而产品代码增加会导致信息量成倍增加，会使信息交流的时间变长甚至失控，增加采购难度。这些信息格式的统一， 需要生产、技术和质量管理部门协调制定， 是推行集中采购的基础工作。

除了显性信息， 每种物资还可能包含大量的隐形信息， 这些隐形信息以约定俗成的、没有文字或数字或代码描述的状态存在，或存在于内部用户的某些个体的头脑里，是某个内部用户特有的。隐性信息的存在会导致集中采购过程中信息准确性大幅度降低。在一般采购模式下， 信息可以做到直接交流。这时的内部用户和采购部门往往处于同一办公地点同一个组织体系内，可以面对面直接交流。在面对面直接交流的情况下， 除了显性信息之外， 隐形信息也可以进行交流，信息交流相对准确。 而且内部用户和采购部门这时处于同一个组织机构内， 可以通过上层的直接指令确保信息交流的时效和准确。而在集中采购模式下，交流的主体处于不同的空间， 又隶属于不同的组织结构，致使隐性信息是无法交流， 使信息交流的准确性大打折扣。

数据格式统一的过程就是将隐形信息转变成显性信息的过程，这个过程要统一已有显性数据的数据格式，还要将影响采购周期的隐形数据转变成可以通过信息自动化平台交流显性数据。 这个转变过程是控制采购内部周期的有效手段。推行集中采购往往从简单物资着手。简单物资是指企业需求量大、需求稳定、质量规格统一、供应商质量相对稳定，不包含隐性信息的物资。 这样的简单物资因为不包含隐形信息，交流过程中产生的数据量小，信息准确性较高。

（二）信息的实时更新是做出正确采购决定的基础

整个生产经营活动是个动态的，各个运行中心实时会产生大量的数据， 这些数据都带有时效性的特点，即定义这些数据的时候必须含有时间因素。例如说价格， 一定是某一时段内的价格， 某些价格变动剧烈的大宗商品甚至是某一时点的价格，包含时间因素的价格才是有实际意义的。

这就要求那些涉及到集中采购的、带有时效性的数据必须能够准确地、实时地更新， 实时地产生各种物资的库存、在途、已订以及预计需求等状态的信息。只有在数据更新保持实时的状态下， 才能适时做出准确的采购决定。

对物资状态的实时更新是搭建集中采购体系的难点也是集中采购能够有效实施的必要条件。 物资的状态是指内部用户需求的物资是处于订单待出、订单已出、供应商备货、供应商已出运在途、到达待验、到达不合格、到达也合格、已领用等状态以及相关的应付账款状态。通过实施集中采购对上述物资状态进行有效控制是达到各项财务指标， 如库存水平、流动资金占用和周转率的必要手段， 这也是实施集中采购的核心意义。 在实践中， 实时数据更新是依据内部用户对物资需求的频率而定的， 有些需求频率高的物资数据的需要每天更新， 而有些低频率需求的物资数据可以按周、旬、月、季度或年来更新。 数据的实时更新过程中， 要注意取得实时更新数据的成本。

这里举例说明库存数据实时更新对于集中采购的重要性。 仓库是企业运行的核心之一，物资、半成品、成品不停地在仓库周转， 也是企业的价值链在运动平台。各项库存的状态数据是做出采购、生产、销售等决策的依据。在传统的库存数据管理中， 出入库记录并不是实时更新到库存数据中， 这样就会在某一时段或时点出现信息平台的数据与实物数据不相符合的情况。在一般采购中， 可以通过面对面交流直接更新库存状况， 确保采购不失误。 而在集中采购模式下， 不存在直接交流的体系和机制， 如果采购人员依据这样的数据做出采购决策， 一定会导致采购失误， 要么耽误生产计划， 要么导致额外的库存，增加流动资金占用并影响流动资金周转率。在信息化的库存管理中， 就要求数据和实物应该能实时对应， 这包括数量、状态、到货期等信息。

（三）重视销售计划对采购的指导作用

相对准确的销售计划是制定生产计划的基础， 而生产计划确定之后， 依据物资库存情况可以最终确定采购需求。但是数据的准确性，在信息化系统完善运行的条件下，完全依赖销售计划的准确性。 而销售计划又会随着外部市场的情况经常变动，使销售计划有很大的不确定性， 计划期间越长不确定性就越大。销售计划要按月或按季度滚动更新， 以便及时调整采购需求。 这个过程会有大量的、重复的甚至无效的数据产生， 对这些数据的处理和筛选必须有清晰的原则和方法， 这是企业管理层经营决策的主要工作之一。

计划期较长、相对准确的销售计划可以产生高质量的物资需求预测，通过集中采购向供应商下达长期采购计划， 这样供应商通过其生产计划和安全库存等手段可以有效缩短采购的外部周期。

三、集中采购信息化应用中需要各部门的支持

实施集中采购必须有来自企业其他部门有效及时的原始数据，如何保证这些数据的准确和及时？这需要各个职能中心能利用信息自动化的平台做到准确及时的更新， 这样才能使数据的使用部门适时准确的做出预测和决策。

（一）对销售的要求

计划期较长的、相对准确的销售计划是整个企业高效运行的基础， 在此基础上， 生产部门可以制定相应的生产计划、财务部门可以得出流动资金需求计划。计划期长就能给予采购部门充足的时间研究供应市场、选择有能力的供应商， 而且在关键的价格谈判中利用时间因素取得主动。一些大型跨国公司对某些稳定采购的物资能够做到一次签订3～5年的采购合同， 在这种情况下， 这样的合同对供应商的吸引力十分巨大， 也就愿意报出有竞争力的价格和交货条件。同时长期合同使供应商能够尽早安排其生产计划， 制定安全库存， 能有效缩短了采购外部周期， 使总体的采购周期缩短。

（二）对财务的要求

集中采购是否确实对整个企业的有利？需要通过财务指标进行评价。财务部门应该对集中采购制定总体的评价体系， 这其中采购价格和采购流动资金占用和周转率是核心的指标。 通过集中采购对采购价格的降低比较困难进行评价， 因为价格中包含的时间因素使不同时期的价格不具备可比性， 可以尝试比较同期的一般采购总成本和集中采购的总成本来评价的价格优劣。 更重要的是对比集中采购的流动资金占用是评价集中采购的核心， 也能为集中采购不断改进提供指导意见。

（三）对生产的要求

从流程关系上讲， 生产是采购的内部用户， 实时更新对物资的需求能够给集中采购提供制定采购策略和决策的依据。

（四）对仓储的要求

物资的实时数据都会汇总在仓库， 在传统的仓储管理中， 并不要求数据的实时性。 在一般采购的模式下，虽然效率不高， 但是不至于使采购失败， 这是因为采购、生产和仓库可以通过面都面的直接交流解决信息交流的问题， 而在集中采购模式下， 这种交流方式失效， 致使信息不是准确的、实时的， 集中采购无法运行。通过信息自动化平台，仓库能对所有的物资状态进行实时更新， 这包括订单待出、订单已出、供应商备货、供应商已出运在途、到达待验、到达不合格、到达已合格、已领用等， 就能为集中采购提供决策依据。

（五）对技术质量管理的要求

技术质量部门对产品的质量把关，物资质量是个范围涵盖很广的概念， 其中包含大量的隐性信息。有必要在搭建集采购平台时就重新评价物资的质量要求， 最大限度地转换隐性信息。

四、结束语

集中采购信息化， 需要各个部门的大力配合， 其中的管理问题涉及各个方面， 矛盾冲突有明显直观的也有隐形， 这都需要企业管理层见微知著，拆解各种问题。通过格式化的数据避免隐性信息， 使在集中采购模式下的间接信息交换不会出现影响采购周期的信息差错或缺失；通过数据的实时更新保证集中采购中心可以低成本的实时掌握采购和库存状态， 做出正确的采购决定， 缩短采购内部周期；通过相对准确的销售计划得到高质量的采购需求预测， 使供应商能够设立最大程度满足我方需求的生产计划和安全库存，缩短采购外部周期。本文通过分析在推行集中采购中几个主要的管理问题，为共同推进集中采购贡献绵薄之力。

参考文献：

[1]路玲.基层站段物资集中采购工作的几点思考[J].铁路采购与物流，2014，11：62-63

[2]张宏奇.关于加强新形势下物资管理信息化建设的思考[J].煤炭科技，2014，04：39-41

[3]韩宪平，白海威，苏宪程，王新敏.深入推进总装物资采购制度改革的思考[J].装备学院学报，2014，03：14-17

[4]顾骏.国有企业物资集中采购财务管理体系构建――基于企业层面视角[J].财会通讯，2014，17：57-59

采购中心周工作计划范文第5篇

[关键词]备件采购管理；钻机备件采购；计划；库存；编码

[中图分类号]F251 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）30-0096-03

1 备件采购及钻机备件采购概述

1.1 备件管理及备件采购管理概述

备件管理，是为了能够按计划进行设备检修，尽量缩短故障停机时间，减少修理费用；在保证备件品种的质量和数量、供应及时、经济合理的原则指导下，对备件的计划、制造、采购、储备、供应等方面所进行的管理工作。备件管理的主要内容包括四个方面：计划管理、库存管理、技术管理、经济管理。计划管理是指从提出订购和制造计划开始，直到备件入库为止这一段时间的工作，包括计划的编制和组织实施。库存管理是指备件验收入库、正确发放、科学保管等工作。本文探讨的钻机备件采购主要涉及计划管理、库存管理。

备件采购管理是备件管理的重要组成部分，包括备件的计划、采购、储备的组织与管理。在一个完整的备件采购过程中，不仅需要完成产品的订购与交货，前期的准备与后期的保障同样重要，其完成的好坏直接决定了采购效果。

1.2 钻机备件采购概述

石油钻机备件种类多、各部件金额小、有一定的技术要求等特点，决定了钻机备件的采购需要采用特定的方式。根据我们多年从事备件，尤其是钻机备件采购的工作经验，对钻机备件采购的特点总结如下：

（1）备件产品品种繁多，性能差异大。以一套70DB成套钻机为例，该钻机备件可达1000余种，占成套钻机金额的百分之十多。既有适于钻井系统的压缩机、维修包，又有钻机主机配套的接头、转向阀，既有适用于钻井地面安全控制的调节阀、溢流阀，又有钻井泥浆泵配套的液缸、活塞等。

（2）供应商数量多，且地域分散。据原“中国石油钻采配件一级网络”统计，截至2008年年底，具备生产钻机备件的合格成员企业超过350家，逐渐形成了东部以盐城、建湖为中心的采油（气）井口、三吊一卡等备件基地；西北地区以宝鸡、兰州为中心的泥浆泵、钻机主机、等设备的备件基地；中部及西南地区形成以濮阳、成都为中心的PDC钻头、螺杆钻具等备件基地。

（3）备件采购的技术要求依赖于成套钻机的技术标准。钻机各备件需满足的技术要求，除其原材料要达到相关的国家、行业等标准规定外，还需执行相应钻机部件的行业标准。例如，顶驱备件的采购，既要符合原材料API标准，同时还需执行《中国石油天然气顶部驱动钻井装置行业标准》。

（4）钻机备件体积、重量差异大，物流选择具有灵活性。例如，一根4in×35MPa的水龙带，净重可达605kg，而一个普通的升降器总成净重仅为1kg，根据产品特性可灵活选择物流方式。

2 备件采购管理在钻机备件采购中的应用

2.1 计划管理

备件的计划管理是备件的一项全面、综合性的管理工作，它是根据企业检修计划、设备改造、维修需求等情况对备件计划进行需求计划申报、采购计划编制、到备件消耗情况的信息跟踪、统计分析、改进的过程。

我们根据石油钻机备件的特性，从专业化采购部门的视角出发，进行计划调研、提报及后续的管理工作。主要包括以下方面：掌握钻机设备的新增需求量、投产时间、计划年工时、计划钻井进尺等。同时，以往年成套钻机备件采购的产品目录清单为基础资料，与供应商进行沟通，确定此清单选型更新情况，制作出一份详细的“两年钻机备件采购推荐清单”，以供用户确定产品的供货范围。

计划管理主要有三个优点：

（1）掌握了采购的主动权。整个过程可称之为主动供货。由于从事的是专业的备件采购，我们已形成较为完善的钻机备件管理体系，同时长期与备件供应商进行合作，能够拿到较好的折扣，因此有能力为用户提供一个较好的选择。

（2）提供合理的推荐采购备件目录。由于单套钻机的备件数量多、料性差异大，进行一单一采，不仅影响了生产而且增加了采购中各项成本。我们提出的推荐目录，是在综合了以往采购产品及该项目差异化的情况下做出的，具有可参考性。

（3）便于库存管理，降低采购成本。根据钻机在使用中消耗情况和资金条件，制定备件消耗定额和储备定额，编制出符合实际消耗的推荐清单即推荐采购计划。增加通用备件储备，起到保供增效、降低成本的作用。

可见，周密的部署、专业化的采购队伍、科学的工作方法在前期调研、提报计划方面起到重要的作用。

2.2 采购过程管理

2.2.1 石油钻机备件的分类

根据钻机备件的特点，我们可对钻机备件采购进行相应的分类：

（1）按钻机结构对钻机备件进行分类。上文中提到“备件采购的技术要求依赖于成套钻机的技术标准”，我们以钻机结构的系统为切入点，对备件进行划分。以下是一个钻机系统的主要设备与主要备件的对照表：

这样的分类有如下优点：遇到设备运行故障时，作业现场人员根据钻机故障的位置，查找原因，可从信息系统中，第一时间调出损坏位置所需的备件，并迅速获得相应供应商的支持，及时更换钻机备件排除故障，同时便于库存管理。

（2）按钻机备件的维护对象及重要性分类。分为：计划件、易损件、事故件。计划件是指按设备的维修周期进行采购和储备的备件。与汽车定期保养相似，钻机也需要进行定期保养，如燃油滤清器（每1000小时更换或提早更换）、空压机油（每300小时更换或提早更换）等。对这部分备件可按维修周期进行采购。易损件是指那些量大面广，损坏无规律，但又具备更换条件的备件。如油路、气路中的密封件。采购部门应根据采购计划的提报，优先较多储备易损件，以保障钻机的正常的运转。事故件，是指那些平时无法更换，难以预测更换周期，一旦发生损坏又对生产危害较大的备件。如井控装置中的重要备件，因此该类备件应做好充足的储备，不允许缺货。

2.2.2 石油钻机备件的编码管理

钻机备件品种繁多，采购方在订购时往往难以简单、准确的将其描述清楚。为提高工作效率，供应商的出厂备件编码、采购方的订单物料编码、最终用户的现场使用编码，应满足一一对应且和实物相符的要求。下面就统一备件编码并进行编制做如下阐述：

备件编码的编制可采用“主设备编码+零部件编码”的方法。由于采购不同型号的钻机，可配备的主设备的方案较多，影响钻机备件的选用主要是主设备的选用，因此有必要首先限定主设备的编码。给主设备添加编码相对简单，就是将不同的主设备单元设定4位编码，说明是什么设备。当设计零部件编码时，前2位对这一备件的物流特性进行分类，比如易损件、事故件等；第3、第4位来匹配备件的功能分类，如属于密封还是承重，传动或者固定等；后4位是流水编号，因备件数量庞大，很可能一个主设备有上千种零备件。

当备件号形成时，采购人员通过查看备件编码，就能知道该备件物流组合、仓储管理属性。具体编制见下图。

钻机备件编码图

备件编码管理作为备件管理中物流和信息流同步载体的方法，具有成本低、能有效进行分类、传达众多物品信息等优点，同时减少了供应商、采购方、最终用户反复沟通，极大地提高了工作效率。通过编码唯一性的特点能对单个备件作追溯及全生命周期的管理。

2.3 备件采购后续保障管理

后续保障管理是为了满足最优交货时间，最优货运价格，采购方依据备件料性，排出物流运送计划，全程跟踪直到送达验收的过程。钻机备件的后续保障管理包括运输方式、包装方式、交货时限、保险等级、分批发货等的选择。以下是将备件按料性分类，根据其交货周期制作的物流配送表。

表2 钻机备件物流配送表

产品订单种类需求描述[]交货期要求[]物流选择

保养维护包[]每隔5000小时保养[]紧急[]空运

紧急替代总成[]紧急情况使用[]两到三天到货[]空运

维修包[]维修使用[]一周内到货[]铁路或公路

大批库存储备[]不定期[]长期到货[]海运、铁路、公路[BG）F]

3 石油钻机备件采购的建议

3.1 与备件供应商建立长期稳定的合作关系

与筛选、优化过后的供应商签订框架协议，明确产品标准及质量要求、交货期、价格优惠幅度及调整机制等关键要素。该协议一方面有利于供应商熟悉用户的需求，供应商能够提供更优质的产品，争取到更大的订货量；另一方面也便于用户了解供应商的生产与管理。

3.2 根据料性，探讨应用科学、合理的备件存储

钻机备件的存储面临的矛盾是：既要尽可能减少或者避免钻机更换备件而影响生产的等待时间又要减少库存增加而带来的资金压力，合理、科学的存储很有意义，值得探讨。例如：管理学家哈里斯（Harris）对商业中的库存问题建立了一个“经济订购批量模型”。该模型适用于整批间隔进货、不允许缺货的存储问题。根据备件采购经验，当市场货源充足时不考虑备件存储；当备件为订货周期较长时应提前做好备件存储；当产品使用频繁且价格较低时，为减少重复订货的成本应增加备件存储。

3.3 钻机备件采购满足钻机设备全寿命周期最经济

设备全寿命周期理论要求采购方具有设备全系统、全寿命、全费用管理理念，把设备和保障其使用、维修的所有因素作为一个系统综合起来全面考虑。适当采购关键备件和易损件储备，其总体费用要远低于在设备使用过程中因设备维修临时采购备件的费用，同时避免了因备件不足导致误工而带来的巨大损失。

4 结 论

本文对备件采购管理在钻机保障工作中的应用做了探讨，以备件的合理分类、编码的科学编制、物流的标准化配送等为实例，说明该管理理论具备实际应用价值，可以达到节省备件采购成本、优化库存储备的目的，从而进一步提高石油钻机备件采购效率，保障钻机作业的生产。同时，该应用对其他行业备件的采购有一定的借鉴意义。

参考文献：

[1]徐保强.规范化的设备备件管理[M].北京：机械工业出版社，2008.

[2]韩伯棠.管理运筹学[M].北京：高等教育出版社，2010.

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[4]黎智强.浅论企业设备的备品备件管理策略[J].装备制造技术，2009（6）：114-115.

[5]季华.备品配件管理与企业控本降耗[J].科技资讯，2011（23）：158.

[6]陈爱菊.制造型企业备件采购与库存控制系统研究[J].武汉理工大学学报，2010（14）：179-182.（上接P91）[3]贾晓波.电子商务环境下第三方物流企业的发展对策[J].科学之友，2011（10）.

[4]白秀艳.电子商务环境下企业物流快速反应实现研究[J].科技管理研究，2010（22）.

[5]卞保武.电子商务环境下第三方物流企业的发展[J].华东经济管理，2004（10）.

采购中心周工作计划范文第6篇

关键词：采购管理；措施；重要性

引言

在西方部分国家，采购管理起源于二十世纪的八十年代。人们发现，在企业生产过程中，企业的大部分成本来源于产品原材料及服务的外部采购。经过十多年的探索与发展，到九十年代，采购管理才被作为一种能左右企业主要经济指标的工作而被各企业的高层管理人员所重视[1]。二十一世纪的今天，对于绝大部分工业企业来说，采购成本已经占到企业总成本的30%-90%，平均水平也达到了60%。根据有关数据测算，企业的原材料采购价格每降低2%，净资产回报率的增加幅度可以达到15%左右。采购管理在我国受到了前所未有的重视。

1采购管理简介

采购管理的英文名称为：ProcurementManagement，它是指企业在日常生产过程中从事的下达计划、编制采购单、签订合同、到货检验、发票管理，以及货款结算的全过程采购流程，同时，对于过程中譬如物流运动等各个环节的运行状态进行跟踪、监控，从而用科学经济的管理手段实现对企业采购过程的精确控制[2]。

2采购管理的内容

采购管理的核心内容包括计划管理、合同订单以及发票与货款结算三个方面。

2.1计划管理

制定合理的采购计划是计划管理的核心。它可以为企业管理者提供清晰准确的采购计划和执行路线，为企业管理提供不可或缺的决策依据。采购计划通常分为定期采购计划和不定期采购计划。定期采购计划包括周、月、季、年度采购计划。不定期采购计划是根据企业产品生产过程中发生的采购需求而制定的计划。采购计划通过多对象、多元素的分解、分析，把企业的采购需求逐项分解为采购任务，使得需求更加有可实施性。

2.2合同订单

合同订单管理通常以采购单为起点，及时准确地跟踪合同订单的确认、发货、物流、到货、清点检验、出入库等各个环节，从而实现采购流程中合同订单环节的全过程控制[2]。同时，可以采用电子商务系统、erp供应链管理系统等，对多种采购流程进行动态精确管理，保证采购流程的可追溯性。

2.3发票与结算管理

发票是企业采购管理工作在结算阶段的重要内容。根据企业业务重组变化以及流程优化再造的需要，采用电子商务系统对发票和结算情况进行科学的管理，既保证了各项货款结算的准确性和及时性，又使得同一货物不同批资的采购价格具有可追溯性和可控制性，从而降低企业的采购成本，使企业利润最大化[3]。

3采购管理的意义

工业企业采购管理工作的总体原则是按照国家各项政策法规和企业生产经营的项目采购基本原则，依据严谨规范的采购程序，最终实现采购总成本、材料质量和采购进度的精确控制，在规定的时间节点内完成优质货物、工程和服务的采购。采购管理的意义有以下三个方面：

3.1以成本为控制目标、提升采购管理效益

生产成本是企业终端产品出厂价格的核心影响因素，而出厂价格更是企业面对充分的市场竞争，提升核心竞争力的决定性因素。因此，原材料采购过程中，采购管理者必须采取各项措施，努力降低各项采购件的采购成本。企业采购成本失去控制，将最终吞噬企业的利润[3]。在我国现阶段，衡量企业采购管理工作有效性的主要指标是采购总成本。采购成本在通常情况下分为直接成本和间接成本。直接成本是指企业采购材料或物资的成交价格，即采购商与供应商最终签订采购合同的实际交易价格。直接成本的主要控制方法包括评定合格供应商并分阶段更新、本土化采购、集中数量优势进行谈判、提高日常效率、加快付款周期等。间接采购成本是指企业在日常采购过程中，间接发生的一些费用。例如汇率、物流费用、库存占用费用、检验投入费用、成品包装的费用等[4]。通常，企业通过降低运输的次数、提高采购质量而实现来料免检、最大限度地缩短采购周期、降低内部材料的库存、包装材料的二次利用、能过快速结算降低采购价格等方式来实现采购成本的下降。

3.2提升原材料质量、降低整体风险

质量、安全、保密是企业生存的三根"红线"，质量作为三根"红线"的第一位，重要性和意义十分重大。原材料的质量好坏，是企业风险管控的重要环节，直接关系到最终出厂产品的质量和市场竞争力。因此，原材料采购部门应建立严格的采购管理制度，不断提高全员的质量管理意识和风险管控意识的同时，将管理体系向供应商延伸，形成全方位的采购管理体系，从而实现对最终产品的质量控制。

3.3了解物资供应链条、提高材料周转效率

在日常采购过程中，采购部门要与各原材料供应商建立良好的沟通和联系，及时准确了解物资供应链条和产品供需情况，在保证企业正常供货的前提下，降低不必要的储存和保管费用，并根据市场价格波动情况做到适时采购，从而提高材料的周转效率，为企业赢得更大的市场竞争空间。

4采购管理的主要措施

4.1编制原材料需求计划

原材料需求计划是企业采购部门确定最终采购数量和编制采购计划的主要依据，只有编制出切合实际，与项目执行情况最大限度匹配的需求计划，采购部门才能以此为依据，制定采购计划，并确定订货数量和目的供应商，从而签订采购合同，进行后期的存货管理。原材料需求计划一般由企业产品项目的技术负责人员编制，其主要依据是产品的设计图纸和相关技术方案的选择等[5]。

4.2确定经济的采购量

经济采购量是指项目在一定时间内原材料存货成本在最低限度时的采购数量。存货成本，是指为形成和维持企业正常的材料需求而保持的各项采购费用支出，它受原材料的数量、价格变化而增减，主要组成部分为订货产生的成本、购买产生的成本、储存过程中的成本以及缺货造成的相关成本四部分。确定经济采购量的目的，就是要使企业采购工作中与材料有关的上述四项费用总和保持在较低水平。根据企业项目的具体情况，可以重点考虑购买产生的成本和缺货造成的成本，以此确定企业的经济采购量[5]。

4.3制订采购计划

采购计划通常由采购管理部门来制定，它是采购部门根据材料需求计划、经济采购量、合同具体情况等，通过详细准确的分析，制定的采购方案，包括合同类型、采购标准、目标供应商、人员组织、费用预算等[5]。采购计划重点要求准确性、时效性和可执行性。

4.4询价比对

询价比对就是采购部门经过初步沟通和价格确认，从可能的供应商处获得供应资质、采购价格、供货周期等采购信息，从而确定供应商的范围，该过程的专业术语也叫供方资格确认，询价对比的渠道通常包括电话、网络、专业市场、行业刊物等。

4.5确定供应商和签订合同

采购部门对供应商的选择，主要参照长期以来的合作情况，以及在询价环节的总体评价，同时，还要参照价格、供货周期、供货能力以及供应商信誉等。确定供应商之后，企业采购部门将与供应商签订合同，明确合同类型、材料价格、供货周期和付款结算情况。需要注意的是，由于采购部门和供货商的利益需求不同，因此，不同的合同类型，对双方而言意味着风险的不同。常用的合同类型包括以下三种：(1)成本加酬金合同：主要用于长期的、对技术要求比较高，后期可能发生变化的情况；(2)固定价格加酬金合同：主要适用于较长期的、价格可能发生较大变化的合同；(3)固定总价合同：此类合同具有总成本易于控制，采购方风险最小的特点，因此最常用[5]。

4.6对原材料的使用进行全程监控

根据项目的进度计划，科学组织材料的使用计划，避免材料的长期堆放；同时，原材料要准确计量，认真检验，领用领用、定期盘点，随时掌握实际消耗和项目进度的对比数据，避免浪费。

5结束话

一定意义上来说，工业企业生存与壮大的关键，就在于选择合适的供应商，在注重质量的前提下，在适宜的时间，以最优的价格，采购准确数量的商品，用最优的成本生产出最高性价比的产品。采购管理作为工业企业发展和提高市场核心竞争力的重要内容之一，在日常管理中的战略地位受到国内外企业的强烈关注。一个企业能否持续发展和不断壮大，很大程度上取决于其采购管理的优劣。企业只有依据自身的具体情况，调整企业采购管理战略，最大限度地合理利用社会资源，做好采购管理工作，才能在激烈的国际竞争中快速发展，为我国经济社会发展贡献更大的力量[5-6]。

参考文献：

[1]包斌.市场化与信息化条件下的采购管理思维[J].城市建设理论研究(电子版),2013,(26):1-4.

[2]赵秀云,孙风娟,王连胜.如何加强企业的物资管理[J].辽宁经济,2006,(7):95-95.

[3]程晓华.制造业库存控制技巧[M].第三版.北京:中国财富出版社,2013.

采购中心周工作计划范文第7篇

关键词：需求时段；时段划分；优化决策；采购

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Abstract:

Purchase is the beginning of enterprise product increment process; it also has much significance of reducing the supply chain total cost， guarantying the product quality， reducing the operation cycle. Modern management emphasizes the effect of optimization decision; hence， this paper discusses purchase optimization from requirement period pision and order optimization model. It uses day to pide requirement period， compares and analyses the advantages of reducing purchase cost based on this new method.

一、引言

采购作为企业与外界联系的桥梁，在企业中具有重要的作用[1]。信息化工具能够从操作流程和业务管理上优化采购管理，但对采购管理的内容还不能进行很好的优化，例如供应商选择决策，订货批量和时间决策等，若能通过一定的优化方法和模型，结合信息系统，为这部分内容提供决策支持，便能进一步提高采购管理功能，降低采购成本，增加企业利润。

采购优化中对供应商选择决策已有很多的文献探讨了其优化的方法，但还鲜有文献就需求时段的划分作专门的研究，也没有区分需求时段划分到周或日对企业成本预算带来的差异，而需求时段划分的正确与否，对采购成本计算以及订货日期的确定具有重要的作用，甚至会对生产造成直接的影响。因此本文主要对订货优化决策中需求时段的划分进行研究。

二、需求时段划分解析

通过研究发现，在采购中涉及到需求时段划分的主要有两个部分，一是物料需求计算，主要运用到MRP的原理确定每种物料在什么时间段需要多少数量的问题，二是订货优化决策，主要采用一些优化方法确定每种物料在什么时间采购多少数量的问题。如图1所示：

无论是物料需求计算还是订货优化决策，对于需求时段的划分主要有三种方式。

第一种，直接将需求时段按照周划分，一些文献中还主要采用此种方法[2]。这一方法使用简便，但在实际应用中带来了显著的问题。该方法没有将非工作日排除，每周的日数都是相等的七天，而在实际使用中，每个企业都有其自身的工作日历，每周的工作日数都是不同的，如果按照这一方法进行划分，将会造成成本比实际发生成本偏低的假象，会为决策者提供虚假的决策支持，使决策者无法作出正确的决策。

第二种，先将需求划分到日再根据企业工作日历，乘以该周的工作日数（一些ERP软件中采用此[LL]方法）。这种方法比第一种来的更为精确，但是，从决策支持角度来讲，这仍将影响到订货优化决策的计算。订货优化的目的是根据提前期计算出最优的订货量和订货时间[3]，若将时间段划分到周，则无法确切的计算订货时间。这一方法若加改进，便是在周的基础上，重新根据工作日历划分到日，然后再根据提前期，计算出准确的订货日期。这一过程繁复冗长。

第三种，也就是本文提出的方法，从物料需求计算开始，直接将需求划分到日，并根据企业工作日历排除非工作日，并将物料需求计算结果存放在数据库中，当进行订货优化决策计算时，从数据库中直接调用需求时段，扣除提前期便可获得较精确的订货日期和订货量。

下面通过仿真数据，研究需求日期划分到周和日的区别，以及在需求日期划分到日的情况下，使用优化方法和不使用优化方法的区别。

为简化说明，所涉及的采购成本均不包括物料的价格成本；同时，排除工作日历和提前期的影响，即每周七个工作日，并应用在采购中的订货优化决策阶段。 

所使用的基础数据如表1：单位存储费用0．05元/周=0．05/7=0.007143元/日，单位订货费用47．00元/次。

订货优化决策采用优化模型最小总费用法。最小总费用法的理念是，寻找存储费用和订货费用最接近即存储费用和订货费用差值最小的日期，作为再订货点，此时的总成本是最小的。

（一）时段划分周与日的区别

1．按周划分

每周的存储费用为：C(i)=C(i-1)+(Q(i-1))×S，i≥2，其中C(i)为第i周的存储费用，Q(i)为第i周的订货量，S为单位存储费用。

设每周存储费用与订货费用的差值为：Z(i)=C(i)-P(i)，其中P(i)为第i周期单位订货费用，则订货费用与存储费用差值最小，即minZ(i)=|C(i)-P(i)|，当Z最小时，记这时的i为订货点i*，设总的需求时间段为m（即m周），i的取值范围是i∈[i*+1，m]。

通过计算，得到数据如表2所示。

根据表2的计算，得到表3所示的订货优化决策方案。

2．按日划分

将需求日期划分到日，由于不考虑工作日历和提前期，所以每日的需求量=周需求量/7。计算方法不变，中间过程如表4所示，最终结果如表5所示。

通过数据分析，可以看到，以日划分的采购费用（不包括产品价格）无论是总成本还是各阶段的单位成本都要高于以周划分的采购费用，看似划分到日没有划分到周优越。其产生的主要原因是，对物料需求划分到以日为单位后，进一步细化了存储费用的计算，这一原因造成了总成本的上升，可以理解，划分到周的费用要比实际发生的费用低，掩盖了成本的实际情况，这就是人们所说的采购费用偏低的假象。

以日划分后计算的采购费用，更接近于实际的成本数据，更为精确，为成本计算提供了较为准确的基础。

（二）有优化方法与无优化方法的区别

在同样是以日划分需求时段的前提条件下，采用优化方法实现的采购费用将会低于不采用优化方法时的费用。这一费用的降低，是真实的降低，而不是像以周划分那样，掩盖了实际成本的虚假降低。计算结果如表6所示

由于需求量具有连续性和延续性，后续的需求会对应用最小总费用法划分的最后一个需求段产生影响。例如在使用最小总本法过程中，由于只有56个工作日，所以，在发现第一次存储费用和订货费用最接近的第36日后，在剩下的日次中直到最后第56日，才是最小的，但如果需求进一步延续，则会发现更低的差值，订货日次就会发生变化，这一时段的物料单位成本就会相应降低。

基于这个原因，为了使得五个方法之间的比较更具科学性，每种方法只比较第一次订购的成本（如表6中阴影部分），由这五行数据可以看到，使用优化方法——最小总成本法的物料单位成本是最小的，如表7所示。

三、新的需求时段划分的优势

通过上述分析，可以看出在优化订货决策中采用优化方法和新的时段划分方法具有以下优势：

1.真实地反映成本通过将需求时段划分到日，能更为精确的计算采购成本，避免了以周划分带来的掩盖成本发生费用的情况。

2.配合使用优化方法后进一步降低成本需求时段划分到日后能真实地反映成本，在此基础上，采用一些定性和定量的优化方法，可以更好地降低成本，提高利润。

3.易于明确再订货日期。将需求时段划分到日以后，能够方便的通过和提前期的计算而确定再订货日期。

4.与企业工作日历相结合更为简便。

各企业的工作日历各不相同，将需求时段划分到日以后，与工作日历的结合更为简便，能够方便地排除非工作日的影响，使得物料需求计算和订货优化决策都能更为准确。

四、结束语

现代企业管理的核心是经营，经营的重点在于决策。企业生产经营正向多品种、小批量方向发展，降低企业经营成本，尤其是产品生产物料成本，在很大程度上影响着企业的经营成果和市场竞争力[4]。采购中如何能够获取价廉物美的物品是企业的关注点，除了使用信息化手段以外，配合以一定的定性定量优化分析方法，辅助决策，达到降低成本，提高效率，增加利润的目的。

本文从采购中的需求时段划分和订货优化方法出发，通过仿真数据，阐述了目前使用周划分时段潜在的问题和弊端，通过比较，说明了以日划分需求时段对费用计算的精确性，以及采用优化方法后会带来费用的降低。

该优化方法可通过计算机实现，采用微软的ASP.NET，架构了B/S结构的采购决策系统，模型库中采用多种优化方法，例如本文提到的最小总费用法，此外还有经济订购批量法、最小单位费用法、批量价格折扣法、带有缓冲量方法等，在此基础上，利用ERP采购管理系统提供的基础数据，经过需求时段划分和优化模型的计算，通过可视化的界面，能够快速便捷地获得辅助决策信息，进一步优化采购管理工作。

参考文献

[1] 苏菊宁， 赵小惠， 李铭.基于集成化供应链的采购管理研究[J].工业工程与管理， 2004(3)， 37-40.

[2] Richard B. Chase，Nicholas J. Aquilano，F. Robent. Jacobs . Production and Operations Management：Manufacturing and Services[M].Mcgraw-Hill，1998，648-653.

采购中心周工作计划范文第8篇

关键词:采购项目;绩效案例;审计评价;启示

一、审计背景

采购管理工作一直是人民银行加强内部管理，服务于央行业务的一项重要工作，特别是集中采购项目，是单位财务资产管理的重要内容，是岗位廉政和风险防控的重要部位，是确保央行各项业务顺利运行的一个基本保障，也是容易引发腐败事件发生的一个节点。为规范采购行为，提高采购资金使用效益，防范资金风险，营造规范、严密、风清气正的采购管理环境，更好地服务于央行治理，提高项目资金绩效管理水平，我们将采购管理纳入重点关注的审计内容，同时对运行的过程和绩效进行了深入研究和探索。为提高采购管理绩效水平，需要尽快形成一个完整的评估框架体系。尽管我们在审计实践中可以获取集中采购管理应具备的完整、准确、实时特征，但还不具备可扩展的功能特征，我们本着先易后难、循序渐进的方式制定原则和标准，一是合理选取目标值，既考虑当前利益和局部利益，又要兼顾长远利益;二是处理好播种与收获的关系，同时还要通俗易懂。为实现上述目的，我们选取个别地市级机构进行解剖麻雀式的绩效审计实践。

二、审计指标的确定及尝试

按照采购逻辑我们对采购环节进行了逐项梳理，结合各个环节的工作状况筛选出最合理、最适用的绩效指标，运用多目标决策，建立全方位、多层次的评价指标体系，在具体指标体系设计上结合实际工作，对采购过程中所反映的业绩和效果进行评定，评价指标重点遵循如下原则:一是系统性。设计采购管理内部控制、采购管理2个一级指标，项目管理等12个指标，45个三级指标。二是可操作性。设计指标尽可能满足人民银行采购工作实际，通用易懂，可以衡量，借鉴了澳大利亚国家审计署官方发表的单一来源采购审计报告中的一些思路，在合规性审计的基础上，将绩效和合规审计相结合，指导审计人员对具体指标评价具有可操作性。我们针对三级指标编制了解释。三是定量分析和定性分析相结合。其中定量指标按照量化成度划分评分等级标准。采购绩效审计评价是依采购项目的经济性、效率性、效果性为评价标准，对各单位在采购过程中所反映的业绩和效果进行评定。

(一)技术指标

暂定为采购资金节约率、项目完成率和合规率三项指标，这是经过调研后确立，对审计对象具有一定指导作用。

1.经济性指标。一是固定原则，这个指标具有持续性和连续性;二是可实现性原则，目标值制定要合理，在现有的采购内外环境和条件下，必须经过努力完成。经济性指标:审计期采购资金节约率=(采购计划额－实际支付额)/采购计划额。

2.效率性指标。一是完整、精确性原则，指标值可操作，并得到确认。主要是人员效率和成本指标。二是可行性原则，杜绝虚假数据和信息，使其具有权威性。效率性指标:集中采购项目合规率=(集中采购各类项目数量－不合规各类项目数量)/集中采购项目数量。

3.效果性指标。低成本原则，确保各单位以最低成本机会取得最佳的评估效果，全面和普遍体现管理的具体定义。效果性指标:集中采购项目完成率=(集中采购项目数量－未完成项目数量)/集中采购项目数量。

(二)绩效审计的尝试

采购是收集、评估、选择、确认、等价交换的过程，加强采购业务工作规范化，提高采购绩效管理效能，已成为央行内部管理工作的重中之重。

1.经济性。

从遵循的原则性看，经选取的计划采购数据是部分本审计单位经过层层上报，有据可查，具有合理性。从相关性来看，编制的的集中采购计划，既着眼于资金当前和未来的工作需要，也满足了集中采购管理办法规定的限额标准;从可行性看，制定的方案，达到采购完成率的标准;节约资金总额数字较为可观，节约率普遍较高;确定的各项采购方案选取的资源分配较为合理。经审计某机构计划集中采购资金与实际采购相比较节约资金数额较大，占比12%，实现了少花钱，多办事，提高了绩效管理水平。

2.效率性。

被审计单位从可实现性上保证了最低成本获得最佳评估收益。从审计过程看，某机构27个集中采购项目，审计过程中提取的数据真实，获取合理，集中采购项目完成率100%。但3个项目在采购文件及合同编制基本完整存在不同缺陷，占项目的11.11%。应引起相关部门重视，特别是事权和法律部门应维护央行权益，完善相关条款。经测算某机构集中采购项目合规率89.99%

3.效果性。

从审计结果看，审计期内集中采购项目全部完成，被审计单位在实施采购过程中能够合理使用资金，满足单位正常工作需要。从利用效果看，被审计单位在审计货物、服务、工程不同采购种类或不同采购方式的节支情况，集中采购资金基本保证了正常办公、维护和服务需要，某机构节约率为6.06%。

4.实现了内审增值作用，积累了绩效审计经验。

绩效审计为我们提供了全新的审计方式方法，通过建立科学、系统的评价指标，将传统审计内容进行定性、定量分析，使问题的提出更具有科学性和针对性，易于被管理层所认同和接受，审计突破了传统的合规性审计束缚，充分体现了绩效审计理念，从具体指标值审计来看，采购工作的内部控制管理、操作程序、合同管理、资金使用过程监督、档案归集整理等方面存在一定不足，其中大多属于沿用历史操作习惯出现的问题，有的属于管理不善或不规范，根据审计发现及系列分析，得出被审计单位存在采购程序不尽合理，采购物品购置周期过长，评审人才库使用结构不够均衡等不足的结论，实现了内审的增加价值，达到了预期目标。提示了被审计单位如何“做得更好”。

三、关注绩效审计发现的不足及原因分析

(一)目前基层单位供应商信息库建立的普遍不好或未建立。

经审计调查，发现某机构借用政府供应商信息库收集供应商信息共58个，全年27个集中采购项目中标的供应商均在供应商信息库之中，登陆该系统后发现该机构是采购1个项目之后，再入库1个项目。而基层单位这个信息库系统各采购单位建立的不完备，自行选取电子信息样本也各有不同，座谈中被审计单位反映，基层行人员少，资源和信息有限，应由上级行自上而下统一编制信息库并能与政府网结合，这样能解决基层人员少，减少咨询成本高的问题，如果能够在央行顶层框架上建立采购供应商信息库，会节约基层行经济成本，降低人、财、物的消耗。

(二)评审人员的选取不够科学。

依据《中国人民银行集中采购管理办法》(银发〔2010〕21号)第十九条“总行和地市中心支行以上分支机构应建立集中采购项目评审人员库。评审人员可适当吸收当地院校、金融机构、科研机构等部门技术专家、单位内部中级以上技术职称人员”规定，对人力资源的利用进行了统计分析，审计人员分别对其人力资源配置和使用情况进行全面统计列表，其次对采购项目逐一列表统计筛选分析，并与人才库使用情况进行比对。已经全部使用这个系统，并随机抽取了相关人员，我们根据采购立项、审批、评审、验收等环节对集中采购人才库的抽取使用情况进行了统计分析，进行了较为深入细致的梳理，该机构2014年完成集中采购项目27个，投入人力219人次，2014年抽调评审人员重复率为58.33%。有4人未被抽取，6人仅抽取1次，1人重复抽取9次，说明该库人员使用结构不够均衡，人力资源利用和随机抽取不够科学。

(三)采购的项目申请时间和设备到货验收时间间隔过大，周期过长，一定程度上削弱了业务部门对物资需求的保障能力。

经统计测算某机构采购项目周期，检查完成任务时限，对各类物资的采购周期进行测算，发现某机构集中采购各类物资的周期性长短不一，总行统一采购的最长周期为160个工作日，最短周期为143个工作日，平均周期为151.5个工作日;机构询价方式采购的最长周期为181个工作日，最短周期为10个工作日，抽查19个项目，采购周期为58.74个工作日，货物类周期最长周期为84个工作日，最短周期为10个工作日，平均周期为44.4个工作日;工程类最长周期为181个工作日，最短周期为35个工作日，平均周期为112.5个工作日。

(四)采购公示内容不够完整，有的流于形式，不能很好的接受群众监督，未能真正做到严格自律。

我们对采购信息流程进行了细致梳理，发现某机构在一个完整年度完成27项采购项目，信息公示是由实施部门负责，所承办的项目直接在人民银行内联网上进行公示或以打印的纸质公告在行内进行张贴。2014年度除2项公示不及时外，其它25项公示均能够在询价评议结束后当日在人民银行内联网或张贴公告的形式进行了公示，公示的内容具有不完整性，不完整率为7.41%。究其产生的原因，主要是思想认识不到位和业务水平不强。一部分采购工作人员对采购内部控制、工作流程、风险隐患等认识不到位影响了单位采购工作水平的提高。其次内控制度缺失或缺乏指导效力，不利于明确集中采购领导组织机构、相关部门和岗位人员之间的权利和义务，不利于明确各项采购活动的操作流程，不利于形成“按制度流程办事”的集中采购内控环境。未能充分发挥内控制度的指导规范功能。一些业务人员对制度学习不到位，以惯例代替制度，影响了集中采购的操作水平。集中采购具有较强的专业性，部分单位受组织集中采购业务学习培训较少、部分人员在不同岗位兼职等因素影响，对一些操作流程的理解存在偏差，导致在实施采购、采购评审、合同签订、组织验收、档案管理等环节出现各种违规操作。

四、思考和启示

(一)绩效审计改善了双方关系，锻炼了审计队伍。

我们以绩效管理审计为切入点，采购管理绩效审计达到了预期的效果，也坚定了我们继续开展绩效审计的信心。其次锻炼了队伍，加强了团队合作意识，开拓了审计人员思维能力。采购管理绩效审计实践，由于审计覆盖面广，涉及的人员多，使审计人员接受了一次全面的审计思维洗礼。大家从有畏难情绪，到认真学习钻研绩效审计理论，再到具体审计实践，尝试了审计思路的转变，突破了原有老旧的审计认知，优化了知识结构，审计人员的潜力得到进一步挖掘，综合素质得到了大幅度提高。结合工作实际，一方面在深入调研的基础上扩大绩效审计范围;另一方面熟练掌握绩效审计的方式方法，增强方案和评价指标制定的科学性和合理性，使评价结果更趋客观、公正，使审计发现在审计过程中成为“审与被审”双方的共同成果，达成共识，对提高被审计单位业务工作管理水平的发挥起到了促进作用。

(二)建议总行内审部门尽快制定一套集中采购管理绩效审计评估体系。

顶层框架应有精确性，精确描述集中采购管理方面完整性、实时性、可信性、相关性、可用性、可调整性，预测性、低成本等等内容，在业绩指标、人员指标、管理指标、效益指标、时间指标、服务指标、信用指标等方面进行深入探求，达到一个共性的，共同认知的范畴。这是提高人民银行集中采购管理绩效和改善央行形象的有效措施，可以减少或避免利益输送造成的腐败行为，提高依法行政执政能力。

(三)进一步加强基层行集中采购的预算约束，严格考核，提高采购资金使用效率。

建议总行将集中采购预算与计划执行详细情况纳入考核体系，加大对各省及下辖各机构编制集中采购预算和集中采购计划的审核力度，加强对年度采购预算和采购计划执行情况的监督，要求基层单位提高集中采购预算和计划的编制质量，积极加强绩效效能管理，促进集中采购管理转型，积极构建合适的绩效评价指标，完善其持续发展的配套措施，为可持续全面开展集中采购管理评价奠定坚实有力基础。针对车辆保险、维修、保养、加油以及电子耗材中的硒鼓、墨盒等服务和货物项目，应该对这类物品采购项目加大授权管理力度，既考虑到不同地区经济发展条件，商品服务贸易的可选择性，又进一步细化采购实施程序，切实提高定向采购工作成效。针对采购供应商信息库，建议总行集采中心建立横向到边、纵向到底的采购供应商信息库管理网络平台，将政府采购监管机构、采购人、政府采购商、供应商计算机终端连接，形成全国性范围内共享信息资源的应用信息平台，并可附带各种应用模块，便于今后开展的工作。

参考文献:

［1］采购绩效(Procurementperformamce)埃森哲

［2］中国政府采购制度及运行机制宗芳宇

采购中心周工作计划范文第9篇

全周期成本管理是油田企业成本控制工作一个重要环节，在整个传统制造业对于采购工作都是非常重视报价比较，同时更多时候是通过谈判进行，选择比较高规格的型号和技术进行一定价格要求，对于设备质量控制要能够进行一定把关处理，在整个采购过程中要能够对于价格和运营进行合理的周期性控制，那么必然会减少企业的成本损失，从而提高企业运营的效率。

一、全周期成本管理在油田企业中的计划管理措施

物资计划管理是物资采购供应工作的龙头和核心。必须从实际出发制定好买什么、买多少、什么时间买着三个根本问题，这样一来就可以从根本上解决盲目采购的问题，避免了资源浪费也可以减少经费支出。那么在物资供应的首要环节中就可以大大提高运行效率。而且对后续工作也会起到重要影响，甚至可以达到事半功倍的效果。所以针对这一环节，有关部门必须引起重视。为了提高管理的效率，首先要明确物资管理计划的提报要素。在计划中针对物资的型号、名称、规格、技术质量标准及要求、数量、交货时间、用途等凡是涉及物资采购时应注意的问题，早计划书中都应该有明确记载。然后就是要明确规定需求计划的处理时间。对一些用料的处理时间在计划中都需要记载明确。对于一些常规用料可以按照25天未到货、40天未到货的硬性指标老考核。但是对于兰石、宝石等主机厂生产的有一定生产周期的非常规用料、需要定制的加工产品就需要特别标出来不能和常规产品一概而论。可以按照厂方的具体安排，想企管部门申请延长考核的到货时间和结账时间，做到具体联系实际，人性化管理。还有就是要强化急用料管理。任何时候都有可发生急性事件，但是对于用户申请的急用料必须经本单位供应站、管理站负责人签字审核后，才能够按照急用料进行采购。不按照规定流程进行的急用料采够要受到相应的惩罚。另外要说到的就是要建立积压物资责任追究制度。必须强化对这一方面的责任具体带个人的制度，尽可能从根本上杜绝物资积压，避免造成资源浪费。最后要提一下的就是要完善需求计划提报系统。实现油田二级单位需求计划在同一平台提报、同一平台操作的目标。这样一来不仅可以提高需求计划的准确率而且能够大大提高整个生产线的运行效率。

二、全周期成本管理在油田企业中的采购管理措施

1.推行网上采购

伴随着互联网技术的发展，网上购物也越发成为一种趋势。而且网上购物具有方便、快捷、节省人力资源、时间的特点。而且现在的电子商务也已经成为商务活动的主流方式。石油企业网上采购的实施也能够较好的体现电子商务“公开交易过程、有效降低工作成本、提高工作效率”的原则。更为重要的是，如果从网上进行采够能够从源头预防和防止违法违纪的行为的产生。因为所有的采够记录都会有网上记录，不是由人进行记录，避免了受贿现象的产生。这样一来，不仅查找记录方便快捷，而且对采够人员也形成了相对的约束力。更重要的是网上采购能够使采购员从繁杂的人际关系中解脱出来，不用去应付各个厂家为了销售自己的产品而诞生的送礼行为。而且从企业成本而言，网上采购可以方便快捷的查询各家的产品价格，方便企业选择性价比比较高的产品。可以大大降低企业的成本。

2.推进协同采购

协同采购就是汇总各个大型企业的采购计划，整合采购资源。发挥区域联合优势，提高采购谈判优势，增加谈判砝码。这一般是大型石化区域内企业在物资采购上实施的联合。实际上这种做法可以大大提高资源的利用率而且更为重要的是可以加强各个企业之间的联系，降低企业成本。与此同时在实行这一计划时也有需要注意的问题。首先要建立一个区域协同采购的协调机制，方便各企业采购计划的顺利运行。其次要建立协调采购的运行机制，毕竟良好的运行机制是工作顺利开展的保障。然后就是要建立定期信息交流机制，方便制定协同采购计划。最后要说到的就是明确结算方式。

3.全生命周期的具体操作

采购全生命周期管理模块的组成部分包括了：采购需求管理、采购项目的目录化分类管理、寻源管理、合同管理、采购合同执行管理、供应商管理与采购监控分析管理。其具体管理流程如下表所示：

在进行全生命周期的采购管理中，管理者应当根据采购的需求管理进行全面的预算，然后将项目的目录进行分化，进行科学合理的寻缘管理，然后签订合同，对于合同的风险要有效地规避。同时还要加强供应商的管理，因为如果供应不足，会影响采购业绩，最后对于汇总的采购报表进行全面的管理分析，避免弄虚作假。

三、全周期成本管理在油田企业中的质量管理措施

1.完善质检验收业务流程

不同的材料需要有不同的检验标准，制定相应的验收方案和材料收集标准、规范质检验收工作是这一阶段需要注意的问题。通过检验、化验、试运行等方式可以提高质检验收的工作质量和运行效率。这一阶段的工作是预防和防止危险的重要阶段。要确实保证将危险隔绝在产品投于生产之前。

2.强化物资供应控制

通过整合需求计划台账、质量台账和ERP系统需求计划着三个方面来实现物资供应张弛有度。对金额大、物资供应风险大的物资要制定物资供应过程控制方案作为合同附件。防止物资在运输过程的损坏和造成的经济损失。采购中要把好质量关，在源头上把握市场资源，降低采购质量风险。

四、全周期成本管理在油田企业中的储备管理措施

1.推广代储代销业务

我国的石油开采工作属于高风险的行业，极容易发生偶然事件。所以为了确保生产的顺利进行。有些物资必须进行一定的保险储备。但是为了防止物资的积压，这类物资可以通过“代储代销”的方式进行获得。这样一来不但保证了这类物资的储备。防止了积压，更重要的是保证了这类物资的质量，防止了长期不用造成的质量损坏。

2.开展直达供料模式

直达供料模式具有降低物资收、发时间差，降低储备资金的占用，物资消耗总量少。所以在一些市场上基本上采用这种方式。现在市场上在资源供应这一方面竞争比较激烈，采购部门可以择优而选，处于买方市场的采购部门甚至可以向他们提出直达供料的要求。

3.管理新技术

伴随着网络技术的迅速发展，现代物资管理主要是依赖于大量信息数据的采集、分析、处理和及时更新。但是在这一领域，网络技术的更新换代速度非常快，而且一般新技术的工作效率比较高。所以石油企业必须对新技术重视起来，加大信息技术的开发力度，实现信息技术对石油物资管理发展的支持与保障。

采购中心周工作计划范文第10篇

【关键词】集中采购；分散采购；优势；不足

中图分类号：F253.2 文献标识码：A 文章编号：

一些大型建筑企业逐渐采用集中采购模式，以降低其建造成本。那么集中采购是否完美无缺，而传统的分散采购是否被淘汰了，结合实际工作情况，本如下思考。

1 分散采购的优势与不足

传统的分散采购模式有采购流程较短，效率高；零星采购、紧急情况采购灵活；采购与需求相结合等优势。但也存在采购机构复杂、流程多；过程控制差、资金浪费等不足。

1.1 分散采购的优势

1.1.1 流程短、时效性好；

项目部根据工程进展情况及时提出材料需求计划，由项目经理部或由子公司直接决策，不需要经过公司总部，缩短了采购流程，可在第一时间行使采购权。

1.1.2 零星采购、紧急情况采购比较灵活

材料在使用及管理过程中难免会出现偏差，尤其在工期比较紧张的情况下，发现材料不足需要补充采购时不需要经过层层审批，能及时供应材料，最大限度的满足施工生产需求。

1.1.3 采购与需求能较好的结合

项目部可以根据施工生产计划及时提供材料需求计划，做到材料采购与需求相结合，避免因材料采购较多造成的积压，方便资金周转。

1.2 分散采购的不足

1.2.1 机构重复、人力资源浪费

分散采购各个层次都要设置物资管理机构，机构重复设置造成了人员的浪费。管理人员较多，人浮于事办事效率不高，也增加了管理成本，浪费人力、资金。

1.2.2 易发生腐败现象，留下质量隐患

机构重复，管理人员较多，约束机制不健全，不乏管理人员私下跟材料供应商串通一气，提高材料价格，利用差价谋求私利。管理人员缺乏集体利益观念，现场材料不能严格管控，部分劣质材料流入施工现场，造成质量隐患。如近几年影响较大的“瘦身钢筋”事件等。

1.2.3 采购成本增加造成资金浪费

分散采购各个基层单位会根据自身的需求来采购，每次采购的批量较小，一方面无法享受大批量采购的折扣优惠，另一方面增加了材料运输累计成本，造成资金浪费。

1.2.4 付款情况直接影响物资供应

各个项目的付款结算存在较大差异，导致同种物资在各项目与各个供应商供货价格不一样，资金好付款好的项目供货就比较好，价格也比较低；而资金差付款不好的项目则供货比较差，而且价格还比较高。

2 集中采购的优势与不足

建筑市场竞争日趋激烈，大部分工程项目均是低价中标，建筑施工单位风险日益增大，相当一部份企业都是微利经营。为了适应市场，大部分企业已开始向管理要效益，开始探索建筑工程项目的精细化管理方法。实行公司总部物资集中采购，统一组织各项目部所需物资的采购业务，降低了物资采购成本，更好的体现规模效益。而且从国内先进企业的发展情况来看，物资集中采购将成为未来施工企业采购的主要方式，具有很好的发展前景。

2.1 集中采购的优势

2.1.1 采购的数量较多，可以获得较大的优惠

集中采购数量一般较大，几千万上亿都有可能，这样会提高与材料供应商谈判的力度，以获取更大的优惠。如中建公司旗下某公司通过与上海X钢公司谈判，双方签署了钢材供应战略合作协议。X钢公司在折扣的基础上又增加了垫资三个月的优惠。该建筑公司通过此举一方面获得了较大的优惠，另一方面减缓了资金压力，可以更好的应对资金风险。

2.1.2 机构精简，办事效率增加

重新组合的“集采中心”汇集了公司内部各层级各机构的精英，一方面专业水平较高、整体素质好，另一方面集中管理，办事效率高。同时也避免了腐败问题，减少了管理费用的支出。

2.1.3 统一管理，集中采购，全局调配

建立“集采中心”在全公司内部形成统一市场能站在全公司的角度考虑问题，从整体利益出发，顾全大局。根据项目、基层的需要集中采购、调配物资，更加合理、有效地利用现有物资。如甲项目一批周转材料已经闲置，但仍可循环利用，而乙项目计划采购一批同类周转材料，通过调度，将该批周转资料就近转入乙项目。既避免了资金闲置，又保证了工程生产需要。

2.1.4 综合利用各种信息，形成整体优势

建筑公司一般都有较多的供应商，通过内部资料整合，建立合格供应商名册、近期物资价格浮动信息表等，并在公司内部网站公示，及时更新。各项目充分利用该信息源，尤其在物资短缺的时候，可以避免内部不同的项目之间为采购物资而相互竞争形成的卖方市场，有利于公司对采购活动进行有效地控制。

2.1.5 质量管控加强，材料使用放心

目前建筑市场建材质量参差不齐，稍不注意，假冒伪劣产品就可能进入施工现场。集中采购一般选取实力雄厚的大厂家，对方多会注重信誉，产品质量有保障。另外产管理人员从全局利益考虑，责任心加强，对材料把控更严格，确保了工程质量。

2.1.6 集中结算，供应有保障

集中采购可以集中结算，使付款得到统一管理和保障，易于稳定公司与供应商之间的关系，提高供应商供货的积极性，并得到供应商在技术开发、货款结算、售后服务支持等诸多方面的支持与合作。

2.2 集中采购的不足

2.2.1采购流程复杂，层层审批时效性差；对零星采购、地域采购、紧急情况采购造成早多的延误；采购地与使用地域分离，价格差异较大，不利于价格确认等；采购与需求分开，有时难以准确了解内部需求，降低采购绩效。

2.2.2采购流程的任何一个环节不能按期完成的话，都会导致整体不能按计划完成采购，进而影响物资供应的及时性；集采中心内部人员分别来自不同的单位，难免意见不同，会产生或增加内部矛盾；影响工作效率。

当然，任何新事物都会有一个适应的过程，物资集中采购作为新的采购管理体制，各项管理制度还需要不断完善。在原有的物资管理制度基础上，还要建立“集中中心”与项目相互对接的工作流程和标准，制定各项规章制度，并根据不断变化加以完善，使集中采购工作规范化。

3 集中采购实施过程中的几点建议

3.1 加强物资计划管理

一方面各单位项目部根据生产需要及时提供年度、季度、月度物资需求计划，统一汇总到集采中心。集采中心对需求计划进行收集、整理和分析，以计划的超前性来保证集中采购的顺利推进；另一方面，各单位相关部门之间加强沟通，确保提供计划的准确性。

3.2 加强供应商管理

集采中心建立合格供应商名册，并根据材料供应情况、信誉、质量等情况对供应商进行分级评定，及时更新供应商名册。推行与供应商之间建立战略合作伙伴关系的做法。同时要加大问题供应商的处理力度，逐步形成优胜劣汰的动态管理机制。

采购中心周工作计划范文第11篇

1.存货采购计划不合理

在进行货物采购时没有制定科学合理的采购计划，采购部门就厂内的实际情况未与用料部门进行协商沟通，确定该厂各种存货的数量，使M公司的存货量过大。M公司2010年至2012年的原材料采购数量过多，而原材料的过多采购造成存货的增加，即存货成本的增加，流动资金的减少。而由材料采购数量呈上升的趋势，单位材料采购成本逐年增长中可以看出存货成本同样呈上升的趋势。材料采购数量多造成了呆滞品的增加，原材料的堆积，多出的原材料还会造成采购成本的增加。流动资金运转速度减慢，降低了生产经营管理水平，使该厂的经济效益下降，利润减少。

2.存货周转率低

存货周转率和存货天数是评价工业企业供应链绩效最常用的参量，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，资产流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快，资金的使用效率越高，存货管理工作越有成效。2010～2012年M公司的主要存货经济指标表明：由于M公司的存货周转率低，造成存货积压过大。存货商品的积压造成了存货成本的提高，流动资金的短缺。这说明存货商品占总资产的比例在不断提高，也就意味着存货商品的增长速度高于资产的增长速度，流动资金占用比例大。如果工业企业的流动资金不足，变现能力差，资金周转率就会下降，同时工业企业的市场竞争力也会跟着下降，从而降低了工业企业的经济效益。

3.存货的收发缺乏真实记录

M公司的存货验收入库时间长，没有定期盘点。M公司对原材料的验收时间过长，不利于生产。M公司没有按规定设置保管员职责，没有按规定设置货物明细账，反映出M公司没有对物资进行定期盘点，保管员岗位职责不到位工作不积极。

4.存货的管理方法不科学

先进的存货管理方法对工业企业存货管理起着关键性的作用，缺少有效的存货管理方法也是工业企业存货管理问题之一。M公司管理的多种不同类存货只是简单运用存货经济批量模式这一单独的存货管理方法，这让M公司在有些存货的管理上遇到很大的困难。一般，供应商为了鼓励客户大量的购买，通常会给予不同程度的价格优惠，但是如果用存货经济批量模型则存货订购的数量将会受到影响。

二、解决M公司存货管理问题的对策

1.做好存货规划

（1）加强材料采购管理。存货是工业企业流动资产中流动性比较差的一种，在工业企业营运成本中占相当大的比重。首先M公司采购计划员应该具有较高的业务素质，了解工业企业生产工艺流程及设备运转情况，掌握设备维修、备件消耗情况及生产耗用材料情况，进而可以做出科学合理的存货采购计划。其次，M公司应该提高采购的透明度，将采购模式创新，并规范采购行为。同类产品应该货比多家，以求最低廉的价格和最优秀的质量；同时可以对大型原材料或大型备品备件实行招标采购，从而杜绝采购黑洞，降低存货，提高资金的使用效率。

（2）要想加强存货采购管理还应做好生产预测，尽可能提高预测的准确度。有了好的预测，在采购时会事半功倍。

（3）M公司应建立采购计划和合同的订立与授权审批制度：指定的计划要满足销售部门市场的需求，代保管部门根据寻获量计算出请购量后，填写请购单经相关预算主管传至采购部门，再由采购部门发出订购单，经过不同级别授权采购员正式向供应商发出采购申请。应由采购部门会同供应商共同签订采购合同，同样需要经过不同级别审核和签字确认。采取合同的订立与审批不应该由同一个人来完成整个采购过程。对采购过程进行记录的过程中，应该审核入库单和验收单；待审核无误后，予以办理手续并进行登记记录。这样才能确保采购计划的有效实施，从而控制采购成本。

2.制定专用备件的采购制度

（1）针对专用备件的采购，由销售部门和采购部门合理测算备件的需求量，争取优化采购批量，并采用先有意向订单后采购的模式建立关联工业企业专用备件调配机制，避免多头库存产生的闲置浪费。

（2）要扩大供应商的遴选范围，专用备件供应至少要有两家以上供应商；及时更新和维护常用备用件的价格，大力推动阳光采购的落地。

（3）合理确定安全库存，合理制定采购计划，并及时根据市场变化、生产情况及已有库存进行修正调整，勤进少购，避免积压。

（4）建立月度库存控制考核指标，并将其纳入各级管理人员的绩效考核内容。

3.提高存货周转率

降低存货可以减少流动资金的利用，加速资金的周转，提高存货周转率和工业企业的效益。而要想降低存货量就要有计划的采购，做好销售预测，使存货达到合理化。同时，还要合理运用有限的资金，加速资金周转。M公司具体做法如下：

（1）采用经济订货批量方法。由于生产经需要，以及单个价格采购往往比成批采购的价格高，但过多的资金占用在存相应增加仓储费、维护保费等，因此M公司有一部分资金占用在存货做好存货采购规划，运用相关知识确定经济订货批量，再结合补充情况确定订货点。

（2）生产过程中，存货储备适量。M公司在接到销售订单之后，根据顾客要求组织生产，不应该盲目生产，而是应该使存货商品有限储备，要根据情况储备存货商品。同时，根据销售人员对求的合理预测，结合产能力状况，综合考虑并确定一个备量。过多的储备存货商品不但影响企业资金的正常周转，造成金浪，而且长期积压也容易使商品发生贬值、毁损、失窃，从而形成直接损失。对于向M公司这样的企业而言，可以考虑第三方物流公司，因为从事物流活动需要投入大量的人力、物力、财力，对于中小企业来说是个沉重负担。中小企业使用第三方物流可以减少流通环节，把M公司有限的资源配置到核心事业中去，从而减少存货成本的同时还可以加速资金的周转。

（3）存货商品的管理与资金的管理密不可分。M公司在进货前就要认真搞好市场调查，收集信息，掌握经济主动权，勤进快销，尽力压缩商品存货，从而避免或减少不必要的损失、积压和浪费现象。公司应经常开展清仓查库工作，对那些残损的、变质的商品，应及时进行处理；对那些积压的呆滞商品，要多渠道，多方位地进行调剂，必要时要进行销价处理，把死钱变活钱，最大限度地减少资金占用，加速资金运转。

三、结束语

采购中心周工作计划范文第12篇

关键词：国际石油工程；油田企业；采办管理；分析；建议

一、前言

由于中国石油公司“走出去”的时间晚，起点低，融资困难，国际项目合作和管理经验不足，综合实力被资源国和合作伙伴认可程度低等原因，除了少部分项目在北美和欧洲外，大部分油气项目都位于一些“政治风险较高，经济不发达，长期受西方制裁”的国家和地区。如中东、东亚、西非和南美等国。在全球经济发展的影响下，以上各国政府正在把加快基础设施建设放在发展规划的突出位置，尤其是石油工程建设市场有很大的发展空间。

尽管市场发展潜力诱人，但由于工业基础薄弱，企业效率低下，作为国际石油工程项目承包商，必须具有良好的风险管理能力和项目建设管理控制能力，才能确保石油工程项目在这样的市场环境中获得成功。

笔者曾参加多个大型油田地面工程建设项目的采办工作，据统计分析，在大型石油工程项目中，材料和设备的采办成本在整个项目成本中要占到50%～60%。可见，采办工作是国际石油工程能否实现预期效益的一个核心因素，项目采办工作的成败直接关系着工程效益的实现与否。特别是在不完全熟悉的国际环境中，工程采办工作面临着更多的风险和不确定因素，这就增加了项目实现效益的难度，加强对国际石油工程项目采办工作的管理，其实质就是要建立完善的采办管理计划，并在项目运行中严格执行。

二、采办管理计划在国际石油工程项目中的作用和价值

在国际石油工程建设项目中，采办管理计划是各项工作的先导，计划引导着项目工作推进的步骤和方向。和绝大多数成功的国际化英美跨国石油企业相比，由于历史文化、思维习惯的差异，中国石油企业对工作计划的认识和重视程度不够深入。很多时候，计划仅停留在表面，没有使其在具体工作中起到引导和规范的作用。所谓采办计划管理，是指对包括项目所需的材料、设备采购（含设备监造）、运输、清关、仓储、材料控制等一系列项目活动进行规划，对实际项目活动实施具有指导价值的书面文件。

完善的、具有较强可操作性的采办管理计划对石油工程采办工作提供了“行动指南”，采办管理计划编制的完善和执行深入程度直接决定着采办成本的高低。项目采办团队据此就能清楚地了解在不同工程周期中，应该完成什么样的采办任务，并能按部就班地执行，满足工程在不同周期的材料、设备需要，减少突发的临时性采购、运输、仓储等相关工作导致的非必要经济损耗；项目采办团队还能有足够的时间来选择供货商、询价、谈判、签订合同、确保供货的时间和周期，而不会仓促开展相关工作，使采办工作有了足够的迂回空间，有利于获得有利的供应价格。在国际石油工程项目运作中，由于采购材料、设备的费用高昂，减少非计划性采购对提高工程经济效益的影响尤为明显。

合理的采办管理计划可以保证采办周期，一个国际石油工程项目在不同阶段对工程材料、工程设备的需要具有专业性、独特性和阶段性的特点。为了满足工程进展的需要，采办工作需要在工程需求发生时，确保相关设备、材料运抵工程现场。这期间，最关键的工作就是对采办周期的管理。对石油工程建设承包商而言，一个完整的采办周期包括设备、材料供货商选择（大宗采购包含：招标、供货商资格预审、评标、开标、授标等一系列复杂的环节）、合同谈判、合同签订、合同执行管理、接货、内陆运输、仓储、合同关闭等一系列复杂的程序环节。在如此复杂的采办环节中，再加上国际石油项目往往牵涉到多家国际供货商、设备服务商，其中的风险和不确定性是难以回避的。如果不能确保合理的采办周期，就会对工程的进展产生消极影响。完善的采办计划能在一定程度上降低这些风险，使采办周期得到有效的保证，进而保证工程在不同阶段对相应的工程材料、设备的需要。

良好的采办管理计划可以降低供货风险，保证物资、设备的采购质量。采办计划明确了具体的操作程序，减少了因采办工作失误而采购到质量不合格物资、设备的风险；同时，采办计划提供了良好的进度管理，一定程度上缓解了供货商的供货压力，客观上保证了质量。

三、如何编制完善的国际石油工程采办管理计划

1.要对石油工程项目所在资源国的国情和市场情况进行详细调研和了解，在项目前期，对采办工作而言，一项关键的工作就是对工程项目所在国的材料、设备等市场环境进行尽可能的、有深度的调研和了解。虽然，现在工程采办已经实现全球化采购，但是从成本效益和满足项目周期等需要考虑，工程材料、设备的绝大部分采购量还是尽量发生在工程所在资源国或周边国家。对资源国或周边国家的市场环境、物资价格和供应能力等行情的了解深度，将直接决定着采办计划中的采办方案，材料、设备供应方案的确定，以及在工程投标报价过程中对工程材料、设备价格和费用的预计估算。

2.要加强对供货商供货周期的管理，对于绝大部分国际石油工程而言，项目业主都要求承包商在规定的期限内完成工程建设并交付使用，为此，建设团队承受着按时完成项目和交付工程的时间压力。为保证实现这一目标，承包商就需要有效地组织设计、采办、施工等环节的相关活动。其中，采办工作为项目的顺利推进提供材料、设备的支持，对工程的进度在很大程度上具有决定性影响。而如何加强对主要供应商的管理，特别是材料、设备供货期的管理和控制是采办计划实施的关键一环。除了在以往及平时的材料、设备采购过程中，对供货商供货能力和周期的激励和绩效管理外，在具体国际石油工程的采办计划编制中，项目采办团队要制定有效的措施来加强对供货商供应周期的管理，例如通过确定备选供应商来保证供货期，并利用供应商的相互竞争，加强对供应商的激励；通过多次分批订购、向多方供货商订购等方式，来降低供应周期漫长导致的不利影响，所采取的措施都可以在采办计划中加以明确。

3.还要重视对采办资金到位的时间安排，项目资金的筹措和调配是影响采办工作的一个重要的内部因素。特别是在国际石油工程项目开展的前期，由于项目启动之初，还没有拿到项目业主支付的投资款、工程预付款和进度款，同时很多材料、设备的采购又需要在这个阶段安排购置。这就需要编制采办计划时统筹考虑项目采办相关资金到位的时间安排，确保资金能够基本按照采办工作推进的步骤，逐步满足需要。总的来说，计划的采办资金供应事项应该包括可能的资金供应总量、资金来源（自有资金和金融融资）以及资金供应的时间。

4.还要注意与设计、施工等上下工序之间的弹性结合，如前所述，采办计划要和设计计划、施工计划相互协调，紧密衔接。具体到编制计划时，首先就要参照设计工作的进度计划和对工程材料的选择等相关文件资料，来确定采办工作的相应计划，同时要和施工部门保持协同，确保材料、设备供应能够满足施工进度的推进要求。

四、对国际石油工程项目采办管理计划执行的建议

在实际的采办管理计划执行中，采办人员要有采办计划的动态管理观念。由于面临的环境因素是在不断变化的，采办计划也要根据实际变化进行调整和纠偏。很多时候，石油企业只重视采办计划的编制，而不重视对计划的及时动态调整。在计划执行过程中，必须定期进行采办计划和实际执行情况的比较，当实际情况偏离计划时，分析产生偏差的原因，采取适当的纠偏措施，以确保采办成本和进度控制目标的实现。

通过对采办成本计划费用和实际费用逐项比较，采办进度计划和实际进度等通过进度曲线进行对比，以动态掌握采办成本是否超支，采办进度是否落后。然后，对比较结果进行分析，以确定偏差的严重性和偏差产生的原因，这是采办计划控制工作的核心，其主要目的是找出产生偏差的原因，从而采取有针对性的措施，减少和避免相同原因的再次发生和由此造成的经济损失和进度落后。

当采办成本和进度出现偏差时，应当根据实际情况、偏差分析和预测的结果，采取适当的措施，以期使偏差最小化。纠偏是采办计划控制中最具实质性的一步。只有通过纠偏，才能有效实现采办的成本和进度控制。在采办过程中，经常有一些非人力因素导致的偏差影响整个计划的推进。在执行中，项目采办团队需要对这些因素引起的计划校正和变更加强总结和分析。经过一定的总结和积累，对在该领域的各类非人力因素有了很好的预期和事前控制时，通过制定对应的措施，就能在很大程度上做好事前规避。

比如，对一些供应商不能及时履约的问题，可采取供货商绩效评估和联系备选供货商等方式来实现一定程度上的风险规避。对于因不可抗力引起的供货运输方式的变更，就要有事先的计划，同时做好相关费用的安排，进而减小进度延后的风险。

五、结束语

采办管理工作是国际石油工程建设项目能否实现或获取最大经济效益的一个关键性环节，只有充分认识到采办管理工作的价值，合理编制和严格执行采办管理工作计划，项目的采办管理工作才能切实取得成效，才能最终实现或增加国际石油工程建设项目的收益。

采购中心周工作计划范文第13篇

【关键词】核电企业 采购环节 采购管理

1.引言

在核电工程项目建设中，采购主要有设备采购、材料采购、建安工程采购、勘察、设计、监理等服务采购，由于核电建设周期长，采购种类多，技术复杂，专业性强、资金额度大，接口环节多，管理上容易产生漏洞，采购的成功与否将直接影响到核电建设项目的工程质量和投资效益。同时，核电设备安全性要求高，技术门槛高，质保体系和HSE体系不同于普通设备，在确保安全和质量的前提下，对采购工作提出了更高的管理要求。因此，核电项目采购需从采购的各个环节入手来严格控制采购质量，通过合格的来源，以合理的价格获得符合设计要求的物项和服务。

2.采购环节分析

采购首先要编制采购计划，根据采购计划，进行市场调研及供应商评价，然后根据市场调研情况、采购金额大小、货源条件、现场需求的紧急程度采取不同的采购方式，并依据采购流程进行采购，最终确定供货商并签订合同，进行合同的执行管理等。采购流程详见图1。

2.1采购计划编制

采购计划管理是对企业未来采购工作的整体谋划，核电建设期间由于采购数量庞大，安全质量要求高，周期长，不确定因素较多，制定科学、合理、可行的计划，通过“事前预警、事中控制协调、事后分析”保质保期完成采购工作起到至关重要的作用。

核电工程采用网络进度计划，分级进行控制，以规划、控制和协调工程进度。工程总进度（即一级进度计划）为主进度和里程碑进度，在项目建议书申报与核准时确定；二级网络进度计划为工程综合计划，涵盖设计、采购、土建、安装、调试等工作的接口和逻辑关系，由业主控制；三级进度计划及其下级计划分别由设计、设备采购、土建、安装、调试责任单位根据二级网络进度计划编制并组织实施[1]。以设备采购为例，设备采购的各级、各类计划管理体系如图2：

2.2潜在供应商的调研

确定采购计划后，根据所采购项目的范围及要求，核电企业可根据实际情况对供应商市场的环境进行调研，调研内容力求全面，调研重点应侧重于以下几点：了解行业内产品的供求状况、市场规模、市场容量、市场构成、品牌分布等情况。通过对以上信息的了解，可估计采购项目的市场价格及可供选择的潜在供应商来确定采购方式；同时，根据市场行情制定适宜的采购策略，提出合适的资格条件及采购要求。如果没有对供应商市场环境进行调研，就开始编制采购文件，则很难提出切合实际的采购要求，也很难请到真正有资质、有能力的供应商参与竞标，最终将无法达到较好节省成本、提高效率的采购效果。

同时，为避免核电现场承包商多，管理接口多等问题，市场调研时应根据核电现场的实际情况，对于不同的工程项目进行有针对性的调研。如核岛、常规岛土建安装工程、海工工程等主体工程项目，必须在全国范围内选择具有专业资质，施工力量雄厚的承包商进行调研；对一般的专业工程项目，首先考虑已通过招投标方式进入现场内承包商的资质是否满足专业工程的资质要求，如场内承包商数量不能满足招标规定时，再适当引入资质评价合适的潜在承包商，这样可以既能减少调研工作量，避免现场接口复杂，又能降低采购成本，提高采购效率。

2.3采购方式的选择

采购方式分招标采购和非招标采购两种模式。

根据《中华人民共和国招投标法》的规定，核电项目的主要采购方式是招标采购，由于核电建设周期长，采购种类多，资金额度大，在遵守法纪法规的基础上，核电企业积极探索行之有效的招标模式和招标方法，比如针对招标采购物项的特点可整合集团内人力、信息、供应商等资源优势，实行集中招标采购，扩大招标范围进行打包采购以及框架招标等多种招标方式，充分发挥集中采购、统谈统签、统谈分签等灵活的采购手段，以降低采购成本，优化资源配置，提高采购效率。

核电建设项目由于其技术的复杂性，资源的垄断性，安全的敏感性等因素，可供选择的潜在投标人较少，在这种客观条件下，采用招标采购方式会产生或多或少的困难。为适应上述情况，核电项目按照采购项目的特点，在对潜在供应商市场调研的基础上，对不能采用招标方式采购的项目，可采用竞争性谈判、询价采购、直接采购、续签采购、紧急采购和零星采购等非招标方式进行采购，并通过程序固化采购流程，明确操作规范，做到“有法可依，有章可循”。

2.4固化采购流程

采购流程是采购业务的操作程序，采购流程是否科学、合理，不仅影响到采购的效率，而且影响到采购对象的质量和准确性。

核安全文化强调“凡事有章可循”即核电厂所做的每一项工作都要依据相关方案程序来进行，个人经验不能凌驾于程序之上。已制定好的程序是核电厂完成某项工作的最合适和有效的方法，都是经过反复推敲，并经过现场实践证明科学可行的，其中的一些程序更是建立在血的教训基础之上。

核电企业从程序上对招标采购、非招标采购的采购流程进行了规范固化，从编制采购文件、成立评标委员会、评标、定标、合同谈判、合同签订等采购环节进行了详细地规定。企业员工在采购时严格执行程序，按照规范的采购流程编制和发售采购文件，确定评标办法和标准，组建评标委员会，开评标、直到最后确定中标人。每项采购工作做到有据可依，保证采购工作精益求精。

2.5合同执行管理

相比其他合同，核电建设项目合同管理具有数量大、类型多、金额大、接口复杂，执行周期长，风险高，变更频繁，索赔难等特点。在核电工程项目管理中，合同管理作为一项管理职能，由专门的部门及人员从事这项工作。合同管理人员需建立合同信息台账，做好合同管理的进度款支付、变更、索赔、偏差分析与记录等日常性工作，同时，注重合同执行过程中合同变更和索赔信息的收集，及时处理合同变更、合同索赔等重大事项[2]。

为了更好地加强对供应商的合同管理和保证合同执行效果，核电企业有必要对供应商的履约能力进行评估以吸取合同管理经验，改进和完善合同文本。合同履行评估工作以合同为依据，根据合同特点、重要程度以及项目管理模式，可采用日常监督、定期考核、集中组织等评估形式。履行评估不合格的，对正在履行的合同，应要求供应商制定整改措施及计划，并督促和跟踪其完成整改，对已履行完毕的合同，将其调整出合同供应商库。

3.结束语

对核电企业来说，安全、稳定和经济运行是电厂的工作核心，采购工作必须紧紧围绕安全运行这个前提来开展。核电企业需严格控制采购环节，加强采购过程管理，切实控制采购进度，坚决贯彻质量第一的原则，合理控制采购成本，确保所采购的物项/服务满足核安全法规和设计要求。

参考文献：

[1]李永江、都继超.核电工程项目管理基础.北京，原子能出版社，2009年

采购中心周工作计划范文第14篇

关键词 物资采购管理 施工企业 成本

一、概述

随着中国建筑事业不断发展，一幢幢高楼大厦拔地而起，其中不乏一些展示中国建筑实力的壮观建筑。这些建筑外观非常独特，结构既简洁又时尚，而且使用的材料经济环保。在其成本组成中，材料费占60%甚至更多，加强物资采购管理对施工企业的盈利起着关键性的作用。

二、国际工程项目物资采购供应工作的特点

（一）很强的技术性

在国际工程承包的项目中，对于工程的材料和设备都要根据该国特点考虑特殊的要求。不同种类的项目，业主要求可能各不相同，所使用的材料和O备的规范也有所不同。

（二）程序复杂

国际工程的物资采购程序比较复杂，大致包括指定采购计划，考察各个国家货源，进行询价、比价，通过比较选择并推荐供货商，报给业主或监理审批，进行合同谈判并签订合同，办理进口许可证，开具保函或者支票等支付凭证，办理进出港，办理免税、清关、运输及存储手续，物资达到施工现场的收发料管理。

（三）广泛的货源

国外市场同种物资的物资供应来源非常多，相同的产品会来自不同的国家、不同的厂家或不同的商。选择的范围非常广，当然对应的价格质量也是千差万别，这样就更加考验物资采购人员的采购能力，如何用最低的价格买到符合质量要求的材料成为控制采购成本的关键。

三、国际物资采购的流程

（一）做好材料采购前的基础工作

工程开工前，项目经理、工长必须反复、认真地对工程设计图纸进行分析，根据工程测定材料的实际数量，提出材料申请计划，而且申请计划应做到准确无误。在采购材料前，材料采购部门应建立询价小组对市场价格进行调查；材料采购人员所采购材料的价格不得超过询价小组的价格，定期召开例会，在例会上由询价小组汇报材料的询价情况。

（二）合理确定采购方式

根据采购金额、采购物资的技术复杂程度，确定合理的采购方式，一般可以选择招标采购、邀请报价采购和零星采购三种方式。

如果采购金额和数量较大、技术复杂，就采用公开招标的方式选择供应商，从众多优质供应商中选择出最优供应商。最大限度地降低项目成本，避免采购工作中的贿赂行为，做到公开、公正、公平地选择供应商。

如果采购金额和数量较小、技术较低，需要供应商进行技术配合支持时，可以从公司的合格供应商名单中邀请至少3家参与投标采购。由于公司与合格供应商之前都有过合作，因此对投标人以往的业绩和履约能力也比较了解，可以降低合同履行过程中承包方违约的风险。

对于单项采购低于10万元的，可以对经销商或者供应商直接询价，由项目物资部谈判后直接购买。这样可以在较短的时间内完成采购任务，减少中间环节。

（三）寻找供应商

供应商的来源有很多途径：

第一，规范中明确指定的。对于规范中指定品牌的材料，严格按照规范要求，根据规范中提供的厂商电话或网址，取得供应商的联系方式。如多哈机场中的屋面、墙面的金属板，规范中明确规定Rigidal为指定供应商，并提供了供应商的网址及联系方式。

第二，其他标段推荐使用的。对于机场项目，材料审批非常严格。有时候仅材料报批就需要半年时间。但是，对于其他标段已经使用过的材料，各种技术参数准备得很齐全，业主是很容易批复的。因此，机场内其他标段使用过的供应商是重点参考的对象。现阶段的工作过程中，很多材料都是机场其他标段推荐的，如停车棚、架空地板等。

第三，材料展览会。材料展览会上会有不同国家的供应商展示自己的产品并且提供服务。通过展览会上产品的展示及供应商的详细介绍，充分了解当地及周边国家的市场，得到最新且较全面的信息。

第四，使用经验。经验对各个行业来说都是非常宝贵的财富。比如，多哈高层项目采购人员通过跟供应商间的不断接触，了解到各个供应商的产品价格、供货速度及服务态度，并做好供应商年度评审等记录工作，为采购人员在今后的工作中选择供应商提供参考。卡塔尔机场项目在选择空心板材料时，考虑到Qatar Precast Company的供货速度及服务态度不是很理想，在选择时就不予考虑。

第五，供应商提供的。人脉是工作中的一部分，供应商在当地市场的时间远远超过施工企业，对市场的了解也比施工企业深刻。当企业对所需的材料束手无策的时候，供应商往往会为施工企业提供帮助，并找到所需的材料。比如，对于很难在市场上找到的某种机场急需的钢材，通过跟供应商的交流，供应商就能够为企业提供找到所需材料的渠道，从而解决这一问题。

（四）询价和比价

通过询价了解材料的市场价格。询价要求采购人员尽可能地提供比较全面的资料给供应商，只有这样供应商才可能根据资料给出一个比较准确的报价。在实际工作中，为了提高工作效率，采购人员有时会把全套图纸提供给供应商，充分利用供应商的专业性，统计材料的型号及数量，特别是专业技术性比较强的材料。比价是对询价结果进行的综合分析，考虑供应商的资质、价格、供货期、产地及工作经验等因素，选择最合适的一家，但不一定是最便宜的。机场项目一般要求“价比三家”，并对选中的一家进行说明，再经过项目领导的一致同意后方可采用。

（五）材料报验

材料报验看似是一个简单的工作，但是却包含着各种细节和技巧。首先，要想做好材料报验，必须有耐心且细心，一个小小的错误都有可能被业主否决。其次，做好材料报验必须要对材料有一定的了解，材料的尺寸、颜色、厚度等，所有规范中与此材料有关的条款必须在提交的报验材料中能够找到与之相匹配的资料，如检测报告、ISO认证等。

四、提高采购效率，降低采购成本

（一）物资采购成本控制

每个项目在开工前都要进行成本预测，确定项目的目标收益率，每项成本在发生之前都要参考目标成本，只有保证每项成本都不超过目标成本，才能很好地控制成本。在实际操作中还要指定各种材料的收益分析，每项材料的收益都要高于指定的目标收益，保证项目的利润最大化。

（二）加强采购部门与项目其他部门的沟通

虽然项目上每个部门都是相对独立的，都有各自相应的职责范围，但作为一个项目整体，各部门之间应加强协作与沟通，共同努力才能完成好整个项目的建设。在项目开始实施后，设计、采办、施工、试运的工作都应在项目所在地进行，并定期开会沟通采购过程中应注意的事项，争取尽量在采购之前发现问题、解决问题。机场项目制定内部工作联系函，加强与各个部门的联系，减少由于沟通不及时带来的麻烦。

第一，与设计部门。项目开始之初，由于受设计文件批复时间的影响，为了不影响施工进度，很多长周期设备的采购工作会提前进行，与供货商签订定单有时采用的技术规格书和数据单是过程版文件，与业主批复的最终版文件有差异，如果没有及时对设计文件状态进行跟踪或与设计部门没有进行及时的交流和沟通，就可能造成供货商生产出来的货物在到达现场之后不能满足技术文件的要求，导致货物返厂或货物现场改造。

第二，c施工部门。一般施工是在项目所在国进行，而采办工作有时候却是在国内完成，这就导致了施工与采办的脱节，以至于出现项目后期增订材料的情况，从而增加了大量的运输等过程的费用。在施工过程中，发现缺少材料或即将使用的材料没有到场，施工部门应该立即和采购部门联系，准备物资采购申请计划。

第三，与业主。与业主可能在理念、思维方式上存在差异，交流沟通不顺畅，甚至经常会受到业主的干涉与阻碍。比如，在推荐供货商时，如果业主提供了供应商参考列表，往往会比较被动，一般会被要求尽量选择清单中的厂家，会造成材料设备费用的增加；如果业主没有提供供应商参考列表，在推荐供货商时往往显得力度不够或资料不完整，很难得到业主的认可，从而拉长了采购周期。

（三）编制物资供应计划

物资供应计划是物资采购的依据，要根据制定的物资计划有效地实施采购。

采购人员根据编制的计划确定材料采购的各个工序，包括材料询价时间、要求报价完成时间、比价及选择供应商时间、签订合同日期、材料报验日期、材料批复日期、下订单日期、完成日期、到所在国港口日期、到达具体港口日期以及清关和到达机场的日期等。考虑材料进场前的各个工序，合理安排时间。到达出口国港口或者边境的时间周期考虑7天；运输到港口并办理好出口手续，对于材料产地为海湾国家的材料，周期考虑2天；运输周期，对于材料产地为中国及欧美国家的材料，运输周期为45天。对于材料产地为海湾国家，周期考虑1天。清关以及运输到工地现场的时间，对于材料产地为中国或欧美国家的材料，周期考虑7天。对于材料产地为海湾国家的材料，不考虑周期。编制材料进度计划要从工程全局去考虑，并且必须考虑过程中可能发生的种种情况，尽可能地完善计划。这样以后的工作可以随时根据计划，检验工作的完成情况。如果发现某项工作有延迟就得引起注意，在其他工序上抓紧。

五、结语

物资采购管理是项目管理的关键，作为项目管理中的重要部分，项目采购管理将越来越受到项目高层领导的重视。本文针对物资采购业务的特点、流程及如何更有效地进行物资采购，进行了物资采购过程的分析。

（作者单位为中建交通建设集团有限公司）

[作者简介：武志锋，河北邢台人，河北工业大学在职研究生，研究方向：法语。]

参考文献

采购中心周工作计划范文第15篇

通过整合厂家设备制造进度、物流、仓储、现场建设进度各业务信息系统，搭建采购协同平台，对各业务单元的信息进行共享与处理，最大限度的实现现场、仓储、物流、厂商整个供应链体系的业务信息即时交互性传输，做到以现场需求为核心基于JIT模式的拉动式采购管理，最大限度的实现交货进度与现场需求的吻合，降低采购成本，有效提高设备采购效率。

关键词： 供应链;JIT;协同采购平台;信息化

一、背景及存在问题

根据国家核电项目长期发展规划，到2020年核电设备总装机容量将达到8600万千瓦，设备采购金额达到5000亿元，对设备采购工作提出了很高要求。中国核电工程有限公司做为中核集团负责核电项目的绝大部分的设备采购工作，在建核电项目需采购设备涉及上千个采购包，交货批次上万次，保证设备安全、按时到达现场满足现场工程进度要求是采购过程中面临的重要问题。由于工程进度的调整、仓储条件的变化、制造上制造进度的提前或滞后、运输过程中遇到的问题都有可能影响设备的交付，从而对工程进度产生影响。

目前，设备采购是非信息对称的博弈过程，供应商对现场的工程进度信息缺少了解，现场对企业的生产进度、交货计划了解不够深入及时，仍是以合同规定的交货日期为基础，如有变化通过发文的方式，由采购通知有关各方，既不能做到信息的及时传输，也很难实现信息的共享，供应链体系各环节能动性不能在设备采购过程中得到充分发挥，如有变化很难作出及时反馈与调整，由于信息交互的不及时、非多维性、非共享性，部分设备采购过程中出现设备到场现场无存储场地、设备交付与现场接货条件发生偏造成非厂商原因设备延期交付、设备厂商延期交货等影响工程进度的问题，增加了不可预见风险发生的可能性、产生额外的仓储费用，对工程进度还有可能产生不同程度的影响。

二、基本概念

 JIT采购又称为准时化采购，它是由准时化生产（Just In Time）管理思想演变而来的。JIT管理思想起源于日木丰田汽车公司，其目标是将必要的原材料和零件在准确的时间送往必要的地点，以保证企业生产消费者必需数量、必需质量的产品，可以概括为“只在需要的时候，按需要的量，生产需要的产品”。实施准时化采购，要求供应商和制造商之间进行有效的信息交流。只有供需双方进行可靠而迅速的双向信息交流，才能保证所需的原材料和外购件的准时供应，同时充分的信息交流可以增强供应商的应变能力。

 所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。

 所谓供应链管理，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。

 协同采购平台是以实际业务流程为基础，借助于信息化手段，通过对整个供应链体系的信息系统的有效整合，建立以现场需求为核心，供应链各环节共享信息、交互信息、处理信息的动态采购网络工作平台。通过平台实现采购过程的动态管理，降低现场需求与设备到货的时间偏差，做到JIT设备采购。

三、基于采购协同平台的JIT采购

搭建以厂商信息管理系统、物流信息管理系统、仓储信息管理系统、现场建设进度信息管理系统为基础的采购协同平台，供应链体系上下游各个环节通过平台实现现场建设进度、仓储、码头、运输道路等接货基础设施施工进度、设备运输信息、设备制造信息的即时共享、传输与处理，以信息流双向流动为基础，设备供应商JIT供货为最终目的，进而做到以满足现场施工进度为核心，以现场需求为起点的拉动式设备采购。

如图1所示：

图1

1、采购协同的实现

1) 计划协同

 现场将施工计划通过现场管理控制系统传至协同平台；

 采购部门、供应商、运输商、现场仓储部门，依据现场施工计划，分别编制订货计划、生产计划、运输计划、仓储计划；

 供应链体系各环节，以现场需求计划为核心，调整本环节计划做到协调一致；

2) 仓储协同

 现场仓库、场外仓库、供应商仓库分别将仓储信息通过仓储管理控制系统传至采购协同平台；

 各仓储单元根据协同仓储信息，对仓储信息做出动态调整以满足设备仓储要求；

 供应链各环节特别是现场、采购部门、供应商结合各仓储单元的仓储信息，调整各自计划；

3) 订货协同

 采购部门根据现场需求计划及进度计划，结合仓储情况、设备制造周期、运输周期，通过采购管理控制系统将预定货信息上传至采购协同平台；

 现场及供应商通过采购协同平台对预定货信息进行反馈与确认；

 采购部门通过协同平台向供应商发出订货指令；

 供应商接受订货指令，安排生产；

4) 生产协同

 根据JIT订货指令安排生产，将制造周期及预计出场日期通过制造管理控制系统传至协同采购平台；

 将设备制造进度信息包括在制量、入库量、计划出场量等在协同采购平台共享，以便运输、仓储、现场做好设备运输、检验、入库及安装调试准备；

 根据设备采购管理程序规定将包装储运程序、发货申请等信息传至采购协同平台，采购部门通过平台对上述程序文件提出批示意见；

 将同意出厂指令通过平台发出；

5) 运输协同

 提货信息通过物流管理控制系统传至采购协同平台，现场或采购部门根据仓储情况，对运输目的地予以最终确认；

 运输工具信息在平台进行共享，以便对运输工具进场或其他仓储地点接货条件进行确认和准备；

 通过GPS或承运商及时报告等方式将在途信息实时反馈到采购协同，以便仓储、现场做好接货检验、入库准备；

 到货后，由承运商或仓储部门将到货信息在协同平台进行录入，有关各方对计划采购量、出库量、到货检验合格入库量进行确认；

通过以上五个环节的协同工作将设备交付进度、到场安排、工程进度之间的偏差降至最低，在尽可能短的期间内满足现场需求，减少设备对现场仓库的使用时间，实现JIT采购，做到既及时满足现场需求，又降低仓储成本、运输成本等采购成本的目的。

2、基本要求

 供应链各环节都有非常好的信息化水平，具有较为成熟的现场管理控制系统、仓储管理控制系统、采购管理控制系统、制造管理控制系统、物流管理控制系统；

 供应商具有准时交货能力，能够满足以现场需求为核心的拉动式采购的供货要求，即在规定的时间内能够保证设备的供应；

 设备制造商与工程公司建立长期、稳定、可靠的伙伴关系，制造商和供应商的关系是一种长期互利关系，彼此支持、相互信任，密切合作以求双方取得更大利益。

实例

3、背景

工程公司C项目采购甲设备，计划于2010年12月20日出厂，因为现场自备码头进度滞后，使得设备不能在计划交货期通过海运运抵现场，根据现场码头施工进度安排2011年4月末，现场自备码头方可交付使用。经过与制造商协商设备在码头交付使用前暂时存放于制造商仓库，制造商每天收取存储费用1万元，若按2011年3月30日设备出厂运输，工程公司不仅需向厂家支付约100万元存储费用，而且在设备存储期间还有可能产生其他不可预见性风险，影响设备的交付，进而对工程项目的顺利进展产生不利影响。

原因分析：信息交互不及时，制造厂商、现场、仓储之间没有建立直接联系，供应链各节点之间对其他节点的工作进度及状态无法做到及时、充分了解，各自计划不能适时有效调整，整个供应链体系无法实现以现场需求为核心的协同采购，造成设备出厂信息与现场工程进度的脱节。

4、协同采购平台应用

2009年4月签订采购合同，计划出厂日期2010年12月20日，设备制造周期3个月，在途时间1个月。以上信息通过制造管理控制系统、采购管理控制系统上传至协同采购平台，供应链各节点在平台可即时查看到相关信息。

 2010年2月现场制定设备需求计划，要求设备2010年11月20日到场，并将需求计划信息通过现场管理控制系统上传至协同采购平台，采购部门、供应商、运输商、现场仓储部门，在协同采购平台对现场需求计划确认后，分别编制订货计划、生产计划、运输计划、仓储计划；

 2010年7月现场因码头施工进度推迟至2011年4月20日竣工，对设备需求计划重新进行调整，并在协同采购平台，供应链各节点通过协同采购平台了解到更新后的现场需求计划后，对各自计划重新安排并将更新后的计划上传至协同采购平台；

 2011年1月采购部门通过协同采购平台发出预定货信息，现场、制造商在协同平台对预定货信息确认后，预定货信息在协同采购平台自动转为JIT订货指令，要求制造商在2011年3月30日制造完成出厂并在2011年4月30日将设备运抵现场自备码头；

 制造商接受订货指令，安排生产，在设备制造过程中将设备制造进度信息包括在制量、入库量、计划出场量等在协同采购平台共享，运输、仓储、现场根据设备制造进度，做好设备运输、检验、入库及安装调试准备；

 根据设备采购管理程序规定将包装储运程序、发货申请等信息传至采购协同平台，采购部门通过平台对上述程序文件提出批示意见；

 2011年3月30日承运商在制造厂接货后，将运输工具信息、运输路线信息及设备信息包括设备名称、设备数量、体积等在平台，同时制造商将发货信息也上传至平台，有关各方通过平台可以对设备信息进行核对，同时通过运输工具上GPS将运输信息传至协同采购平台；

 仓库部门根据协同平台显示的运输信息，提前安排好存储场地，现场有关部门提前做好设备到场的接货检查准备；

 2011年4月30日设备运抵现场，现场将设备到场信息在协同采购平台确认后，供应链各节点单位分别在协同平台对设备到场信息确认后，协同平台自动将该设备采购状态转为完成，JIT采购完成；

5、效果分析