零售员工管理制度范文

零售员工管理制度范文第1篇

关键词:零售店 管理工作

随着我国市场经济的繁荣，企业竞争日趋激烈，越来越多的企业开始从经销商管理转移到对零售店直接管理。商业零售店如何进行管理与维护，成为企业制订营销管理计划的重要内容。

零售店销售目标及策略管理

零售店指遍布各地的直接销售给最终消费者的小型零售终端。具体包括以食品、日用杂品等为主要经营品种、销售额较低的小型商店、商亭及各种货摊。

零售店深度分销目标在于通过积极有效的方式把主要规格产品分销进每一家零售店，具体来说是指:在分销、货架、助销、定价上综合超过竞争对手;新产品推出一定时间内分销并陈列于所有目标商店。

零售店建设组织保证在于建立一支稳定、高效的销售队伍来实现分销覆盖;同时，建立一个完善、有效的后勤系统以支持分销覆盖。

建立零售网点的宣传策略包括:建立完善的促销系统;宣传推广物品的有效使用与管理。

零售店管理工作系统

销售队伍和覆盖系统是零售店管理的两大关键，其中以人员管理尤为重要，建立、维护一支积极进取，素质过硬的销售队伍，以高效的覆盖系统为支持，在零售店实现公司的零售目标，是贯穿零售店管理工作系统的一条主线。以下就片区设置、覆盖方式、销售政策、人员管理、后勤支持系统和分销管理几方面对零售店管理进行探讨。

片区设置

将目标城市划分为若干片区由专人负责分销覆盖时，应注意如下几点:不遗漏、不重复、不分散;每个片区的店数量应大约相同;尽量以交通主干线或河流，小山坡等天然联系和屏障为片区界限，便于工作业务循环运行;当一个片区店数量过多，可以将片区分块，销售代表每天访问以块为单位。

覆盖方式

在既定片区销售代表进行分销覆盖时，覆盖方式有如下规范:拜访频率:一般情况下，每家零售店每1.5周被拜访一次是比较适宜的拜访频率。在考虑到销售人员技巧熟练程度、新产品推广、执行促销计划、竞争对手动态等因素时，可将拜访频率在每家零售店每周一次到每两周一次之间调整。拜访效果与进货调整标准:应以成熟品牌不脱销，新产品一定时间内卖进零售店，销售人员拜访零售店70%以上需要补货为标准。每日拜访店数:对零售店销售代表来说，每天拜访20家零售店是基本的要求。成功率:在零售店拜访中卖出产品，应视为拜访成功。合格零售店销售代表每日拜访成功率应在70%以上。周期性覆盖例外:对于所经营产品种类多，零售店分销要求高，仅靠销售代表制定的覆盖计划是不够的。在正常补货的基础上，还应对新分销卖进的重点品类，实行例外补货。

销售方针政策

建立一个销售管理、促销支持的完整政策体系，具体包括以下几个方面:

供应价，执行公司的统一供货价，严格按价格表执行。

回款，零售店回款应是100%现款现货，在任何情况下，任何形式的代销或赊销都不值得提倡，这样做，会损害了公司的品牌形象，零售店店主认为只有不好卖的产品才会代销。公司也会增加应收帐款，降低资金周转率，增加债务管理成本和人员流失的风险成本。

送货服务，通过销售代表向所有零售店提供上门服务或接受订货。

退货及残损处理，零售店销量小，每次进货基本上都是分零销售，开箱验货，一般情况下不受理退货及残损处理。

人员管理

在销售过程中，比起批发销售代表对销售政策(如价格、回款等)的依赖，零售店销售代表对零售店的分销覆盖更加有着决定性影响。只有建立一支踏实肯干、销售技巧过硬的销售队伍，才能取得优异的分销覆盖业绩。于是，对人员管理的目标通俗地说就是:让销售代表愿意干，能够干好，同时有部分人能胜任更大责任的工作。要达到这一目标，我们需要在人员的配置、招聘、培训、激励、检查、工作制度等几方面做有效的工作。

具体的人员配置情况是这样的，销售代表人数，可由以下公式确定:

销售代表人数=目标零售店店数×商店拜访频率(周)/(每日拜访家数×5天)

零售店销售系统组织结构应采取金字塔形式的组织结构，这样有利于销售人员的日常管理、培训、计划的跟进以及销售人员激励。

招聘应根据配置决定销售代表人数以及组织结构，作为零售店销售代表的招聘，应注意招聘人员必须诚实正直、积极进取，具有基本沟通能力和一定的文化基本知识。同时招聘应做好计划，招多少个做什么工作的人是计划的核心。

为了使销售人员能有良好的发展前途，同时树立良好职业形象，需要通过培训达到以下目标:让零售店销售代表认同公司的价值观。零售店销售代表掌握达到深度分销标准的基本技巧。向更高一级销售队伍提供合格人才。

有鉴于销售代表的一般技巧水平，接受培训能力以及零售店工作对技巧要求的熟练程度，没有必要把公司的每一种核心技巧都彻底地培训给每一位零售店销售代表。一般的培训内容包括公司简介、分销商介绍、公司风格(热情、主动、礼貌、坚持)、产品知识、基本沟通技巧、基本了解利益性销售及满足客户常见需求和需要的一般性利益描述、基本处理反对意见的技巧。每个零售店销售代表都应有一个培训计划，该计划应具体安排销售代表在何时由何人进行哪些方面的培训。

激励是使具有工作技能的销售人员自己愿意努力工作。如同我们向客户进行分销之前，需要有针对性地了解其需求和需要一样，面对我们所要激励的“客户”——销售代表，我们也同样需要进行“渗透”。销售代表对工作有一些共同的需要。比如稳定、高工资、有发展前途等，但不同的销售代表，在不同的时期常有不同的需求和需求强度，要求企业对销售代表的需求有清楚的了解，从而确定正确的激励措施。健全的激励机制要求内部晋升、合理的工资评定制度以及额外的竞争机制。激励工作并不是在销售代表工作积极性下降或是有销售代表提出辞职时才需要的，激励工作更多的是在平时和销售代表一般性的交往中达成。

通过工作制度，可以把以上人员管理讨论的各项内容具体化，制度化。作为约束、指导销售代表行为的规范，虽然各企业具体情况有所不同，不可能提出一个工作制度的样板，但合理的工作制度的基本框架仍是可借鉴的。包括:考勤制度、作息时间、请假制度、缺勤处罚、日常工作流程、每日工作安排、销售工具准备、固定访问、需填写的各种报表、检查制度、检查方式、检查项目、评分办法、工资级别制度、级别升降制度、工资形成办法等等。

后勤支持系统

一个好的后勤支持系统，对零售店分销工作的支持作用怎么强调也不为过。好的仓库管理，带货/补货系统以及财务系统，不仅可以节省销售代表访问时间，提高工作效率，还可以避免很多因后勤系统不完善给我们工作带来的麻烦。由于零售店仓管工作出货频繁，开箱拆零多，因此必须设立零售店独立仓库、专人分类逐日进行管理，责权分明，才能提高库存准确度，实现提高工作效率的目标。另外，由于零售店销售业务代表的稳定性不太高，人员的流动往往伴随着欠款的发生，最大限度地消除此类隐患的办法，是应该招聘易于掌握的当地人员，了解其背景，存留其住址、户口复印件、身份证复印件等资料。同时加强培训，使销售业务代表感受工作的价值，减少流动的可能。制定合理的报酬制度，使销售代表感受基本需求的满足。为销售业务代表设置信用额，销售代表掌握货物及货款在设定值以内。要求销售代表每日交款，使销售业务代表手头存留的货款最少且时间最短。

分销管理

零售店管理的核心在于分销的卖进、维持和拓展。围绕零售店基本动作程序、检查制度、销售介绍、促销管理、店内形象管理和覆盖拓展来探讨分销管理。

零售店销售代表依据零售店基本动作程序进行分销卖进。零售店销售代表应具备销售包、访问手册、宣传材料等基本工具。依据访问区域内的商店数、每日拜访店数、访问成功率、拜访频率确定每周或每月访问计划。依据每月或每周访问计划确定每日访问线路。通过销售人员填写“每日访问报告”、“存货补货记录表”，公司可以依据这些信息更加合理地配置及考评人员，有针对性地给予人员培训，指定阶段性工作重点。

检查制度。检查制度作为零售店分销管理的一个极其重要的部分，不仅能跟进销售人员的分销卖进和维持情况，还能积极地为销售人员发现新的分销机会。由于检查工作量大，也比较敏感，应由专人负责。同时让检查人员树立起自己既是检查员又是分销机会发现者这样一种思想，才能使检查结果客观公正，又能让检查员和销售人员搞好沟通而不是对抗，有利于检查工作取得最佳结果。作为检查人员，同样应该有检查计划以保证在不遗漏，按大约相同的频率检查所有人员的片区。采取抽查与普查相结合，跟踪与检查相结合的方式，自己申报与随机抽查相结合来保证检查结果的客观公正。检查人员应公正评定、及时反馈，同时检查结果与工作业绩、工资评定严格挂钩。

零售员工管理制度范文第2篇

关键词：电子商务；传统零售业；人力资源管理

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-00-01

前言

人力资源是企业最宝贵的资源，对企业的发展起着决定性的作用，因而企业在人力资源管理方面，需要给予充分的重视。电子商务时代的来临，给我国传统零售业的人力资源管理方面带来了更加严峻的挑战，所以，企业需要采取有效的应对措施以促进企业更好的发展。

一、电子商务时代传统零售业人力资源管理的环境

首先，零售业的工作人员较多为少经验者或无经验者。我国许多零售业的员工都是经验较少或者无经验的人员，这些员工从事零售业可能是他们的第一份工作，而他们选择零售业，可能受到许多因素影响，例如：离家距离较近等。我国传统零售业的员工多数都是非熟练员工，因此在工作中也会出现不积极、迟到早退的现象等。

其次，传统零售业的营业时间较长。我国传统零售业的营业时间较长，因此许多企业都实行几班倒的制度，否则工作人员过于疲倦，就会在工作中出现慢待客人、精神不足等现象，给零售企业带来一些无形的损失。

最后，传统零售业兼职员工较多。传统零售业的营业时间较长，如果不采取倒班的制度，就需要不断加入兼职人员，这些人员不能做到全职人员的尽职尽责，甚至还会出现工作松散、态度不积极等现象，所以，这就要求企业领导要对这些人员加以监督和管理。我国传统零售业有许多企业会在特殊时期雇佣较多的兼职人员，尤其是在节假日期间尤为普遍，这段时间内，零售业的客流量十分大，而全职员工比较繁忙甚至忙不过来，因此聘用兼职人员可以缓解工作人员的压力，同时也可以使企业更好为顾客提供方便[1]。

二、传统零售业人力资源管理存在的问题

（一）招聘员工的程序被简化

首先，我国许多零售企业的领导认为招聘职位的要求较低，因此在招聘工作人员时就忽略了层层的筛选程序。零售企业在招聘时，认为零售销售职位是什么人都可以做的，因此对于员工的学历、教育、技能等条件一概不考虑，在员工的体检结果合格后，几乎都会录取，然而零售业领导这样的做法忽略了对员工性格、表现等方面的考核。传统零售业的销售需要工作人员长时间与顾客进行面对面的交流，如果工作人员的性格不好，在为顾客服务过程中，极有可能造成不良的影响。

其次，领导认为零售销售的这一职位的要求较低，只需考虑中等学历或者以下学历的人员即可，所以，来参加应聘人员中的学历较高的可能会遭到淘汰，这就造成了使人力资源的浪费。

（二）未能加强对员工的培训

我国国内许多零售企业对员工只在上岗前进行一次短期的简单培训，甚至有的零售企业不需要对员工进行岗前培训，这就会使企业的许多员工的工作效率以及服务质量达不到顾客的需求，从而会引起顾客的不满，给企业带来一定的经济损失[2]。

（三）传统零售企业的薪酬制度不健全

在电子商务时代的条件下，传统零售企业的薪资水平较低，着极大的打消了员工工作的积极性，因此这就需要传统零售企业完善薪酬制度，制定一套能够使企业员工满意的薪资方案。因为员工长时间不满意报酬所得，会导致其逐渐产生消极的工作态度，甚至主动离职，这不仅会给企业的现时工作带来不便，而且也会增加企业的培训资金成本。倘若企业可以完善薪酬制度，则能充分调动工作人员的积极性，从而有效地提高工作质量与工作效率。

（四）对员工业绩未能实现有奖激励

目前，我国传统零售业在发放工资时，会对员工进行统一发放，无论个人的业绩如何，报酬都是均等的。传统零售企业的这一做法对企业的发展非常不利，同样是在均等报酬的条件下，必定会有人多付出劳动，也会有人付出较少的劳动，如此下去，工作人员本身会出现松散、懈怠的状况。传统零售业如果可以对业绩较好的员工给予奖金激励政策，必定会促使员工全身心的投入到工作中，为企业创造更好的发展条件和有利空间。

三、电子商务时代传统零售业人力资源管理的对策

（一）制定严格的招工流程

首先，将应聘者的学历等纳入招聘的参考条件。在所有应聘者中，应选择学历较高、技能较多、经验较为丰富的人员。通过这些条件的筛选，有利于挑选综合素质较好的人员进入企业。

其次，根据不同职位的要求，对应聘者的性格等方面进行测试。传统零售业需要员工与顾客接触的时间较长，因此员工应该具有好的性格，从而为顾客提供更好的服务。

（二）积极对员工进行培训，提高员工素质

对员工进行培训，不仅要体现在员工上岗之前，还要在工作期间定时或不定时的对员工进行培训，电子商务时代来临，给传统零售业提出更高的要求，企业需要不断对员工进行培训，以不断提高企业员工的综合业务能力与职业素质水平[3]。

（三）科学制定员工的薪酬制度

科学制定员工的薪酬制度可以使员工得到公平的薪资待遇，随着经济的发展，企业员工对薪资水平的要求也不断提升，合理的满足员工的薪资要求，能够增进企业员工的工作积极性、提高员工的工作效率。与此同时，还应该在企业内部实行奖励机制，给予业绩较好的员工一定的奖励，以带动其他员工都充分发挥自身的能力，促进企业更好的发展。

四、结论

电子商务时代，我国传统零售业的人力资源环境比较特殊和复杂，在人力资源管理方面还存在一些问题，我国传统零售业企业要想更好的发展，需要制定严格的招工流程；也需要积极对员工进行培训，提高其综合素质；还需要科学制定员工的薪酬制度，使员工对薪资满意，工作更有干劲，只有这样，才能促使传统零售业人力资源管理制度更好的完善。

参考文献：

[1]邓强.电子商务时代的企业人力资源管理[J].贵州工业大学学报，2008，9（10）：23-24.

[2]胡峰.电子商务环境下的人力资源管理创新[J].高校图书情报论坛，2006，8（10）：99-100.

零售员工管理制度范文第3篇

关键词：零售企业；人力资源；招聘；激励

近年来随着中国改革开放的不断深入，我国国民经济快速发展的同时，快速发展的消费市场也为我国零售企业的发展提供了良好的发展环境和广阔的发展空间。而外资零售企业的进入使得国内零售企业的竞争呈现白热化。因此，如何在如此激烈的竞争环境中生存发展下去，是绝大多数国内零售企业必须要面对和解决的问题。而对国内零售企业来讲，人力资源管理是零售企业发展的必备条件，也对零售企业的经营质量和服务水平起决定性的作用。零售企业要想发展壮大，就必须解决企业在人力资源管理中出现的问题，建立规范化的人力资源管理体系，从而谋求更大的发展空间。

一、零售企业人力资源管理的概念

人力资源是指在一定范围内（一个国家或一个地区）能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口总和[1]。零售企业是指设有商品营业柜台、场所，并且不自产商品，直接面对最终消费者的企业，包括直接从事综合商品销售的零售商店、百货商场、超级市场等[2]。而零售企业人力资源管理则是对整个零售企业的人力资源进行宏观调控，以从事零售业的工作人员为主要分析对象，依据法律规定对其所属的人力资源进行规划、招聘、录用，以及培训、开发等管理活动的过程。

二、零售企业人力资源管理的特点

（一）人力资源管理的多样性。零售企业与其他行业有一定的差异性，零售企业具有多种多样的业态形式。因此零售企业应根据自身发展的特点采取不同的人才管理方式，有针对性地制定其人力资源管理规划，通过规划促进零售企业的进一步发展。

（二）人力资源管理结构复杂。零售企业基本属于劳动密集型企业，同时其所涉及的行业也是方方面面的，不仅要面对形形的顾客，还要面对不同行业和政府部门等。由于其结构的复杂就需要各种不同的专业性人才，专业性不同，员工的受教育程度也是不同的，不同教育程度的人员其管理的要求也是不同的，因此这就增大了管理上的难度。

（三）人员招聘与培训的琐碎性。虽然零售企业的进入门槛不高，但是其工作的性质及环境却要求企业员工必须具备较高的素质。在零售企业中接触顾客最多的就是员工，尤其是一线的销售人员，因此员工素质的高低直接影响到顾客对企业的印象。只有具备良好素质的员工才能更好的服务顾客，才能提升企业形象，也才能为企业经营的可持续发展奠定基础。拥有一支良好素质的员工队伍需要企业在招聘和培训中注重员工各方面的考察和培养，培养出对企业发展有用的员工。

（四）绩效评价系统的持续更新性。由于零售企业包含了不同层次的员工，因此在人力资源管理中就更为复杂，而这种复杂性表现在绩效评价体系中需要对绩效考核评价体系进行不断更新。根据企业不同的发展阶段，不同员工的特点，考核标准也需要多样性，这样才能满足不同发展阶段额员工的需求，保证绩效考核的有效性。

三、我国零售企业人力资源管理中存在的问题

（一）企业战略地位认识不足，缺乏人力资源战略规划。我国大部分零售企业的高层管理者将主要精力放在了商品的经营、企业规模的大小及效益的增收上面，而人力资源并不被认为是企业发展的重要资源。但零售企业只有把人力资源作为企业最宝贵的资源，才能最大程度的发挥企业人力资源管理的作用。如果零售企业没有人力资源作为保障，将很难在如此激烈的市场竞争中生存下去，所以人力资源管理部门战略地位上认识的不足，仅仅靠经验和感觉办事，对新的理论和新的方法吸收较慢，将使企业发展缺乏全局视野和战略目光，这些都是对人力资源管理不够重视、认识不清，战略地位认识不足的表现。

零售企业人力资源管理普遍存在的问题是缺乏战略规划。企业如果没有一个系统的、长远的人力资源发展规划，就无法形成人才的积蓄与储备，尤其是在企业扩大规模或发展连锁店时将会出现人才的大量短缺现象。因此，人力资源的战略规划是企业发展战略规划的重要组成部分。如果企业没有战略上的规划，则会出现人力资源战略与企业发展战略极度不匹配的现象，一方面会有企业业务和规模的快速发展，另一方面又出现人才严重匮乏的局面。缺乏人力资源战略规划，使得我国零售企业的人力资源管理无法为企业的发展战略服务，从而导致企业缺乏完整的人才结构体系，企业的发展没有足够的人才来支撑，人力资源管理也无法适应企业扩张的需要，这终将会影响到企业的长远发展。

（二）人才短缺和人员流失现象严重。零售企业一个显著的特点就是吸纳大量的低学历劳动力作为营业人员，依靠这些人员来达到企业的营销目标。在快速发展的零售企业中，大量营销人员可能仅经过几天或者简单的几个小时的培训便上岗，由于业绩不错，可能很快就会被提拔为管理层，成为销售主管。但这样的管理层对零售企业的认识是相当浅薄的。由于缺乏对零售企业的整体认知，这就导致零售卖场的整体管理水平低下。

快速发展的零售业，使得企业管理层对人才极度渴望。而管理人才的培养又是极其缓慢的一个过程，这就导致在零售企业中挖业务骨干的现象十分盛行。一个企业好不容易培养出来的管理人才可能很快就会被其竞争对手以更高的薪水或职位挖过去。人才的流失将大大削弱企业的竞争力。

零售企业人员流动较大、工作时间较长，尤其是节假日的时候也正是零售企业员工最忙的时候，很多员工都没有休假的时间，时间较长就会出现怠工、抱怨的情绪，这些情况将直接体现在对待顾客上，导致企业形象受到一定程度的破坏。随着时间的增长，一些员工也会陆陆续续辞职去寻找更为轻松的工作，尤其是女性员工在结婚之后也会因为家庭的原因选择更好的工作以方便照顾家庭。

（三）企业招聘、培训与激励制度不够完善。我国零售企业在人力资源的投入意识上观念比价淡薄，这就导致了我国大部分零售企业在员工培训方面投入较少。很多零售企业往往都不注重人员的招聘选拔，而且认为零售业的门槛本身就很低，工作内容也很简单，所以很容易就能够招聘到人员。但是企业却忽视了招聘一个优秀员工的难度，光凭简单的面试选定的员工，企业和员工之间没有太多的了解，后续工作中，企业可能无法满足员工的内在需求，从而产生高的离职率。

零售业的迅猛发展加大了对人才需求量，但现实情况是很多零售企业的员工从招聘到上岗几乎没有经过正规化的培训，这使得多数国内零售企业的员工普遍工作效率低下、服务质量差。这些情况的产生都是由岗前培训不到位所引起的，顾客对企业服务质量不满意，不仅仅影响的是企业利润的下降，更可能对企业的形象产生很大的影响。

在激励制度方面，大部分零售企业对员工的激励主要体现在物质上，如奖金、销售提成等。这使大部分员工只注重自己的销售业绩，认为只要将物品销售出去，个人业绩提高了就达到目标了，而没有关注到顾客的需求或者说是企业产品质量、产品发展的问题。员工对企业没有认同感，只是一味追求自身短期利益，很大程度上影响企业长远发展。

四、零售企业人力资源管理策略的实施

（一）制定科学的零售企业人力资源战略规划。企业能否最大限度的调动员工的积极性、主动性和创造性，能否创造一个积极、团结与合作的团队，决定了企业是否能在激烈的竞争中立于不败之地。因此我国零售企业必须制定科学的企业人力资源规划，为零售企业的发展战略提供依据。

制定科学的企业人力资源规划，首先要明确企业的战略目标，人力资源部门要明确企业的目标是什么，围绕这个目标依据企业的发展战略，明确企业未来的人才需求，准确把握人力资源的方向问题；再次，依据企业发展的环境因素，分析企业的强势与弱势，发展的机遇与挑战；最后，对现有的人力资源进行评估分析，根据环境的变化不断调整企业的人力资源战略规划，使规划更切合企业目前的发展要求。

（二）完善招聘、培训体系。我国零售企业在员工招聘与培训方面的投入是不足的，这就导致员工的素质无法满足企业发展的要求。在企业员工的招聘上，尤其是对基层销售人员的招聘选拔上，学历和素质普遍偏低。在招聘完成之后没有系统化和规范化的培训就上岗，导致企业发展的后劲不足。因此完善招聘和培训对零售企业的发展至关重要。

加强招聘的环节，企业让面试者提前报名，这样可以提前收集符合需要的人才信息，通过筛选留下的这部分面试者在质量上都较之前有很大的提高。再就是通过笔试环节，了解员工的心里和能力情况，了解到面试者真实水平。最后就是面试环节，通过对应试者一系列的观察和对应试者表达能力及合作能力的考察，最终确定符合公司发展要求的人员。通过这一系列的选拔很大程度上能提高员工的整体素质。

在培训方面，为员工制定职业生涯规划，企业通过设定员工的职业生涯规划，让员工自己制定自己的培养和发展计划，进一步了解到员工深层次的需求，把企业和员工的命运紧密结合在一起，这样既保障了员工的需求，又使企业可以在更稳定的环境中发展下去。让培训不在是走走过场，而是真正结合到企业和员工的发展规划上，为企业培养一批扎实、稳重、有认同感的员工。

（三）提高薪酬水平，强化激励机制。在日益激烈的市场竞争中，员工薪酬水平的高低成为企业争取人才和稳定人才的重要手段。我国零售企业大部分员工的工资采用的是以基本工资加奖金（提成）的形式。大部分零售企业的员工尤其是基层员工基本工资都普遍较低，为了提高工资，员工就只注重产品销售拿提成，而忽视了产品质量和顾客需求，因此要适当提高员工的基本工资水平。同时在激励机制方面，如工龄满一年给员工买五险一金、健康体检补贴、交通补贴、餐费补贴等，对工作有重大贡献的员工给予物质奖励如一次性奖金的发放、旅游或者授予荣誉称号、职位晋升等。通过这些形式的举措来激发不同层次的员工向着更高的目标不懈追求，提高员工对企业的忠诚度，从而提高企业的效益。

结论：零售企业的管理者只有充分认识到零售企业的特点和存在的问题，才能采取切实有效的措施，加强对员工的培训和关注，建设强有力的人才发展队伍，促进企业的持续健康发展。本文分析了零售企业的现状，通过这些问题可以看出目前我国零售企业的发展较之国外还存在一定的差距。通过制定科学的人力资源战略规划，明确企业的战略目标。进一步完善零售企业的招聘和培训体系，让员工经过系统和规范化的培训后进入工作岗位，从整体上提高员工的素质。强化激励机制，提高员工对企业的忠诚度。通过这一系列的对策，国内零售企业在今后的发展中才能与国外企业相抗衡。

参考文献：

零售员工管理制度范文第4篇

【关键词】零售企业；运营管理；问题；建议

零售业是国民经济的先导产业和基础产业。零售业可以吸纳社会劳动力、连接消费与生产，并满足居民生活需求，进而推动国民经济增长。然而，我国零售企业在运营管理中存在诸多问题，针对这些问题，提出改革与发展建议，促进我国零售企业健康、持续发展。

一、我国零售企业运营管理存在的问题

尽管近些年来，我国通过商业对外开放，吸引外资，引进先进的经营管理理念、物流方式等手段，大大推进了中国零售企业的现代化发展进程，但与世界零售业巨头发展的主流相比，我国零售业仍处于相对落后状况。

（一）运营管理理念落后

商品与运营结构是现代零售组织的标准形式。从众多零售企业的实际运作来看，不管公司拥有多么先进的运营管理系统，大部分公司都会将核心竞争力定义为“商品驱动”。在这种供应导向支配下，所有的工作都把稳定货源、合理搭配品种、完善商品供应计划等作为所有工作中最重要的管理内容，使运营管理得不到应有的重视，造成运营管理的严重缺失。良好的运营管理应该将顾客的消费诉求放在首位、满足顾客需求，而不是以商品为中心，片面追求利益最大化。我国消费者的消费理念、个性化偏好和综合多元化趋势明显，消费者已从过去单纯重视使用价值演变为既重视使用价值也重视消费价值，即追求消费者福利价值和满意度的最大化。国内零售业还未主动迎合应对这种消费需求的变化，没有将优质服务与企业生存发展联系结合起来，与外资零售业以顾客为中心的现代营销理念相比有较大的差距和不足。

（二）运营管理缺乏系统性和科学性，技术含量低

（1）重视店铺，忽视购物者。购物者是一类特殊的消费者，国内的研究几乎空白。国内的营运管理既没有从购物者需求出发，也没有落在购物者身上。陈列是最明显的例子。（2）重视检查，忽视体系与标准的建立维护。营运管理等同于“巡店”是零售企业的普遍认识。营运体系和标准的缺失将注定营运管理仅仅是检查督促，无法上升到管理高度。（3）重视实物，忽视数据。数据往往提供最核心的信息，有时表面看起来好的陈列，可能带来的却是低周转和资金的高占用。（4）物流配送能力差。首先，我国零售企业运营管理观念落后，对物流配送的重要意义认识不足。一是硬件设施落后、自动化水平偏低；二是缺乏有效的合作机制，没能充分认识到物流配送对零售企业提高核心竞争力所起到的关键性作用。其次，我国零售企业物流配送体系不完备、信息系统建设滞后，这些制约了我国零售企业物流配送发展，使得零售企业的销售信息和现有的库存信息无法被供应商准确获悉，致使商品成本提高，零售企业丧失了价格优势，同时削减了商品竞争力。（5）信息技术手段落后。与其他行业相比，零售业的技术含量不高，即使有些零售企业引入了信息技术，也都局限于内部存货管理和顾客结算环节，没有上升到供应链和客户关系的管理层上，采购成本依然居高不下，而且市场反应速度很慢。另外，我国零售企业电子商务发展总体水平比较低，目前尚处于信息与交流的初级阶段。发达国家零售企业大都已开展了网上业务，并将电子商务作为发展战略的核心竞争力之一，而国内零售业整体管理技术手段相对落后。

（三）成本控制意识不强

（1）采购环节的成本控制。第一，我国零售企业大多采用分散的采购模式，商品的采购权下放到了各分店，使得总店很难对分店进行有效管理，也很难规范采购员的行为。同时，分散采购渠道较长，必然会导致采购成本增加；第二，大多采购人员没有丰富的商业知识，再加上国内零售企业对采购人员的专业培训力度不够，使得采购人员不能熟练掌握采购商品的利润、成本控制等内容，不利于企业的长远发展；第三，采购资金短缺。我国很多零售企业的库存积压比较严重，导致资金周转困难，造成采购资金短缺。（2）物流成本控制。我国零售企业多数没有将物流看成优化生产、强化市场的关键，而是将其置于附属地位，被动地接受生产、销售服务。大多数零售企业将仓储、运输、采购、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行统一运作和管理，而且没有完善的自动化配送体系，存货周转缓慢，大大增加了物流成本。（3）人工成本控制。我国零售企业普遍存在超长的工作时间、超负荷的工作强度，大大增加了员工的工作压力和心理压力。由于国内零售业片面理解成本管理，认为成本控制仅仅是控制员工的成本，进而一味压缩人力成本导致员工的满意度降低，使企业的整体利益受损。

（四）合作意识不强

客户和供应商之间本应是合作关系，而目前我国的零售商与供货商关系处于激烈竞争走向合作的转化过程中，双方的关系表现为冲突与合作共存，但是冲突明显多于合作的状态。零售商为了增强自身与供货商抗衡能力，获得更大的利润，不断采取各种手段，使得零售企业的运营难以长期稳健进行下去。

二、促进我国零售企业运营管理的建议

（一）树立“顾客第一”的运营管理理念

顾客是企业实现价值的根本来源。国内外零售企业最大的差别就在于服务质量的迥异。虽然，国内大多数卖场提出了“顾客第一”的口号，但是真正能够有效实施的企业寥寥无几，这在顾客心中形成了强烈的心理落差。所以，我国零售企业必须处理好顾客关系管理，必须非常清楚顾客对产品或服务的价值得失是如何衡量的，这样就清楚了顾客的选择动机和价值观，懂得如何与顾客建立起购买关系，更有助于中国企业创建自身的核心竞争力。

（二）进行技术革新，发展电子商务

先进的电子商务技术为零售企业发展提供了新契机，它通过降低运营成本、加速信息交流、增加销售机会、扩大销售空间、提升企业形象来增强企业竞争力。电子商务是未来全球商务的主导模式，零售企业应积极发展电子商务，广泛开展电子沟通、电子调研、电子营销和电子贸易，使电子商务成为企业重要的战略资源和经营手段。

（三）建立科学的激励机制和人才培养机制

科学的激励机制，有利于激发员工的工作热情，调动员工的积极性。我国零售企业应借鉴国外优秀零售企业的先进经验，合理确定企业的组织分工、目标设置、奖励制度及奖励内容，针对员工的不同特点可采用工作激励、成果激励、批评激励和培训教育激励等激励方法，通过绩效工资、分红等激励手段，提高员工的工作绩效。有效的人才培养机制可以长期稳定地为企业提供各方面人才，零售企业可通过在职培训、离职培训、提升培训等多种培训方式，实现人才培养目标，确保企业人才辈出。

参考文献：

零售员工管理制度范文第5篇

关键词：家电零售业 离职原因 管理对策

一、家电零售业员工离职原因分析

家电零售业员工离职率一直居高不下，而企业面对员工离职，都不能很好地调查、总结员工离职的原因，更不用谈从中分析企业的不足，以便提出更好的改进或者改革措施，从而想尽办法为自己企业留住人才。其实家电零售业员工离职原因无外乎涉及薪酬、个人发展、人际关系等等一系列的因素，下面将从以下方面具体地进行阐述说明。

1.薪酬福利原因

薪酬福利可能是所有员工离职原因中最直接、最现实的一个原因了。与其他所有行业的零售业一样，家电零售业也逃脱不了劳动强度大、工资薪酬低的特点，这应该是造成家电零售业中员工主动离职的最重要原因。据有关学者从事的员工离职率的调查表明，决定员工主动离开企业的众多因素当中，相对工资水平是最重要的因素。家电零售业员工大多数都是家电零售业的一线员工，整天工作奔波在零售的一线，却拿着与高劳动强度不符的微薄工资，甚至部分员工的整体收入堪比当地的社会最低工资。不仅仅如此，随着家电零售业门店选址的高度集中，遍地开花现象越来越严重，同业竞争激烈，业绩不易达成，奖金、分红几乎成了奢望。相反，与行业特性相关，基本没有节假、双休机会，不间断的促销活动，不充裕的人手，铸就了常年累月的低休息、高强度加班，导致家电零售业员工身心俱疲。当员工意识到自己的薪酬与付出无法匹配，且达到无法忍受时，员工自然会选择离职。

2.人际关系原因

在业绩高压下，家电零售业员工普遍人际关系紧张，多数员工的收入与业绩紧紧挂钩，尤其是有职位的员工体现更为突出，这就促使各个主管、经理想尽一切办法达成业绩。一些不问过程，只重结果的作风势必在基层员工中激起不满与反抗。而家电零售企业往往只注重追求产品质量、服务质量、员工工作效率以及企业效益的培训，却往往忽略员工思想教育的引导，缺乏对员工心理上、生活上的关心，导致部分员工出现偏颇的想法和做法。他们通常会认为自己的主管不站在他们的立场考虑问题，不顾及他们的感受，傲慢、自以为是，甚至拿着鸡毛当令箭。他们希望公司理解他们，关注他们，听听他们的心声，但又顾忌自己主管的报复，于是家电零售业特有的“墙壁文化”出现了，一些员工把自己对某人的不满用笔写在厕所或楼梯间的墙壁上，值得推敲的是每条居然都有数条不同笔迹人的“跟帖”。保洁员的定期清理并不能影响员工对“墙壁文化”的热衷，内容不断更新，但都离不开员工的抱怨情绪。而主管则认为某些下属员工不服从管理，执行力不强，反而变本加厉恶意中伤或诋毁，典型的“一个老鼠坏一锅汤”。于是出现了主管与下属员工间的矛盾对立，进而演变成主管处处针对不服从管理的员工，员工表面听指挥，背后消极怠工。而家电零售业对于这种情况基本不予纠正，他们认为严厉的上级才能带好一支队伍，主管意志代表企业利益，下属员工应无条件服从。故而，造成上级的领导风格、管理风格和工作能力无法得到下属员工的认可时，激发了下属员工与上级主管的矛盾，另外，上级主管唯利是图、报复心理强，不顾及下属员工的感受等等一些原因，都导致了一个零售团队里的上下级关系紧张。上下级关系不好也是影响员工离职的一个重要的人际关系原因。

以上是上下级员工之间的矛盾，那么同级员工间人际关系紧张同样是影响员工离职的一个重要因素。在薪酬福利原因的叙述中，谈及到一个相对工资问题，这里的相对工资不仅仅是指家电零售业员工的工作强度与薪酬收入的相对高低，还包括一个团队里各个员工之间相对工资的高低，他们通常会有这样的想法，某某的工作热情没有自己高涨、工作态度没有自己负责、工作的认真程度也没有自己高，但是其工资却比自己高很多；或者也有这样的情况，觉得自己的学历、职称、工作经验都高过某人，偏偏某人就是讨领导的欢心，处处压制自己，导致心理不服，从而员工之间的私人矛盾升级。既然员工之间产生了心理隔阂，那么在平常的工作生活中难免不会产生一些小摩擦，久而久之，问题严重到无法化解，甚至无法和某些人共处，即便是正常的工作接触也无法忍受。这时候员工会认为离开公司是一种解脱，从而选择离开这个团队。

3.发展机会原因

不可否认的是，薪酬福利是影响家电零售业员工选择离职的最重要的原因，但是这并不是唯一的因素，许多事实案例表明，有些员工可以为了好的发展机会而暂时选择放弃更高的薪酬，但是，一旦这些员工觉得在原有的团队或者公司里无法得到更好的机会时，他们会选择离开。家电零售业多为连锁业态，它的迅猛发展，离不开快速开店，而每一次扩张都是一次复制，体现在管理制度的复制，工作流程的复制，每一个环节，每一份工作都有明确的准则。对于追求高效的家电零售业来说，分工越细化，员工越能快速掌握、从而推进工作，甚至能够减少员工离职带来的负向影响。但对于员工来说，长久的、单一的、简单的、机械的重复性工作往往给思维带来一定的局限，同时也给懒惰带来借口。这种细化分工不但无法满足员工更高层次的需求，而且让他们没有丝毫存在感，无法意识到自己存在于团体的个人价值，看不到更好的发展空间以及机会，他们会认为这限制了个人发展，一旦其他企业存在哪怕一丝的更好的机遇，他们就会选择离开，而投入其他企业的怀抱。

4.工作环境原因

家电零售业的员工，特别是处在一线工作岗位上的员工，平常的工作时间相对较长。门店领导一般有权利根据销售情况适当延长闭店时间，而有限的工作人员无法保证正常工作运转的情况下实现调休，往往造成员工积攒上百小时的加班。公司一般规定超过2个月或者3个月未调休的加班视同自动放弃，加班自然而然成了对公司的贡献。五一、十一、中秋、春节，甚至圣诞节，但凡和节日沾边，家电零售业都不会放弃机会，努力营造节日气氛，打出各种各样吸引人的促销方式，公司全体上下皆忙碌，二线员工全部冲到一线的各个岗位进行支援。对于公司推出的花样繁杂的促销条款，门店员工不仅要熟练牢记、消化吸收，还要滔滔不绝地解说，想尽一切办法吸引顾客，大型节假日期间，在家电零售业卖场不难找到一名声音沙哑的员工，卖场规定员工不能放置水杯，不能喝水，这都造成了家电零售业员工工作环境的艰苦、复杂。

另外，家电零售业越来越注重追求先进管理方式无可厚非，但是一些家电卖场一味的强调、强化规章制度，越来越背离人性化管理，只要员工稍稍有违反或者做得不到位，就会受到批评、指责，甚至克扣工资、奖金等等一系列的惩罚，严重打击了员工的工作积极性，同时也给他们造成了不必要的心理负担。严重的甚至挫伤员工自信心，导致他们在工作中，面对一些需要果断解决的事情时畏手畏脚。而零售业普遍存在顾客至上的理念，当员工和顾客产生矛盾，或者受到客诉时，企业一般采取安抚顾客，处罚员工的处理方式，难免会让某些员工感到委屈与失落，长此以往，会使员工心灰意冷，甚至没有归属感，这也是零售业员工离职频繁的一个原因。

当然，员工离职的原因多种多样，个体不同，原因也有所差异，诸如性别原因、身体原因，以及婚姻家庭原因等等，此处不再一一赘述，综合起来，以上述及的算是家电零售业员工离职的主要原因。

二、家电零售业员工离职的管理对策

家电零售业员工的高流动性，必然对企业产生一些不良影响，增加一些成本。诸如人力资源招聘成本、培训成本、空职成本，以及商业机密泄露、员工士气影响、客户流失、企业声望下降等潜在成本。因此，从家电零售业员工的离职分析中找出相应的对策显得攸关重要。下面就针对上述提及的员工离职原因，简单进行对策分析。

1.提高员工薪酬待遇，切实考虑员工福利

从工作目的来说，几乎任何人都将工作作为谋生的重要手段，养家糊口，自然就少不了考虑收入的问题。所以，提高家电零售业员工的薪酬才是留住员工的最有效、最实际的解决方法，因此，薪酬待遇与公司留住人才息息相关。改革现有的不合理的薪酬制度，建立、完善奖惩制度，便成为了关键点。对于家电零售业的大多数员工来说，他们工作在零售一线，从事着时间长、强度大的工作，期望得到与付出相匹配的收入。试想一个整天在岗位上兢兢业业、认真负责的员工，得到的却是和懒散员工一样的工资，再敬业、再勤恳的员工也会变得没有丝毫积极性；同样的，如果一个整天在岗位上无所事事、懒懒散散的员工，却和认真负责的员工得到相同的报酬，他也就不会想着改掉懒散的工作作风，长此以往，在他所在的工作团队中，势必会滋生不良的工作作风。所以，正确、合理的奖惩制度，无论是对于公司整体还是员工个人都是极其重要的，而公司与员工的双赢，势必会给两者都带来最大的好处。

需要提出的是，家电零售业的快速发展有目共睹，为了抢占市场，家电零售业不断选址、开店，甚至一星期能开出一个店，企业将大多注意力放在市场的开拓上，从而轻视了内部员工的切身利益，员工连轴加班，以公司为家，啃面包、喝矿泉水，仅为了取得更理想一点的薪水。而企业考虑更多的是企业利益最大化，员工薪酬一成不变，尽量保持低成本，员工因为薪酬、福利产生不满，很多企业都不会权衡利弊，只看到当前利益，而忽略长远影响，最终造成恶劣后果。所以，要想提高企业效益，并不能一味的增加员工的工作量与工作强度、压低员工的工资，相反，适当的工资浮动，适当的奖金，让员工的薪酬福利与他们的工作付出相符合更能深入人心。

2.缓和团队内部人际关系，加强团队意识培养

家电零售业应注重基层员工与公司管理层交流的有效性、顺畅性，积极了解员工的想法和倾听他们的心声，切实掌握最基层员工的真实情况，有效调和上下级员工、同级员工间的矛盾。对于很多员工来说，并不是不想与周围的同事搞好关系，也并不是团队里的每个人都唯利是图、斤斤计较，只是在涉及到个人利益与团队或者公司利益相冲突的时候，他们无法摆正两者之间的正确关系。他们大都认为公司的利益无关紧要，总认为公司就算损失点什么也不会影响到自己，公司获利多也不会多给自己一份。所以，作为公司来讲，要加强员工之间的合作与理解，同时增强员工的主人翁意识，通过不断的培训，让他们明白公司的盈亏与他们自身的薪酬、福利息息相关。当然，这并不仅仅停留在口头，需要落实好上述的关于完善薪酬、奖惩的制度。需要加强员工之间的合作，而不是只把一些重要的、有技术含量的工作交给几个主管去做，应该把这些任务有针对性的分配给整个团队去完成，这样才能让员工意识到自己在团队中的价值所在，同时也会让他们明白只有依靠团队，才能更好的完成分配下来的任务。这样一来，员工与员工的默契度，员工与公司的相互理解度都会有很好的提高，这对公司对员工都是绝好的方法。

3.建立适当轮岗、内部选拔制度，提升员工能力

员工并不是毫无生命的机器，他们也需要在不断的工作中获得自身的提升，这种提升不仅仅是职位、薪酬的提升，更重要的是个人能力的提升。而员工个人能力、专业本领提升了，也会给公司带来更大的利益。如果是一个没有前途，看不到未来的工作，相信任何人都不会从事这个工作太久。

针对家电零售业的细化分工，需要建立员工适当轮岗制度，让员工亲身体验其它部门的工作，培养部门协作精神，强化员工的沟通能力、人脉关系，从而站在更高更广阔的角度思考问题，最终成为战略性人才。

健全员工选拔制度，从内部员工中选择提拔优秀的人才，有着相当大的优势，他们是从基层岗位摸爬滚打起来的，对于企业的管理、运营模式，各种工作的流程，以及其中存在的弊端、优势都有一定程度的了解。选拔任用这些员工，他们必定会对自己熟知的弊端提出改善。他们从事家电零售已久，有着丰富的工作经验，能够对于现有的家电零售模式、工作方法提出更好的改进措施，这对于公司的不断发展有着不可言喻的作用。同时，不断的从基层员工中提拔骨干，有利于提高员工积极性、自主性、开拓性，有利于充实管理层新鲜 “血液”，提供新的管理思路，让公司在激烈的竞争中立于不败之地。

4.改善员工工作环境，管理更加人性化

对于很多家电零售业员工来说，薪酬、福利稍低还可以接受，但是工作环境太差就无法理解。改善工作环境是家电零售业降低离职率的另一个有效措施。家电零售业工作环境的改善离不开人性化管理。人性化的管理对于公司凝聚员工来说不可或缺。规章制度固然重要，但制度是死的、人是活的，在实际工作中任何规章制度都有无法预料的纰漏。所以，在工作中要区分实际情况进行人性化管理，不能一味的只注重惩罚，尽可能为员工营造健康、愉悦的工作氛围；其次，要尊重员工，尊重他们的合法权益、人身权利，尊重他们的劳动成果。同时，要加强公司与员工的沟通交流，及时接受、处理他们所反映的问题，并向他们适时的讲解公司的一些政策、规定，以获得员工对这些规章制度的理解与支持，只有这样，才能使员工紧紧地围绕在公司的领导下，为公司获取更多的利益。

参考文献：

[1]熊勇清，王小玲.百货零售企业一线员工管理探讨[J].商业时代，2007.8：16

[2]卢绍华，周玉良.人力资源管理与开发.北京：清华大学出版社，2008.1～359

[3]陈德芳，企业留住基层技术骨干的有效措施[J] .当代经济，2011.14：14～15

零售员工管理制度范文第6篇

关键词：零售业；连锁企业；人力资源；市场；消费者

零售业随着我国社会经济的快速发展取得了长足进步，在此过程中也产生了许多的问题。特别是在国外零售连锁企业进入国内市场之后，对我国零售市场带来发展机遇的同时，也给我国零售连锁企业的管理和经营形成冲击，这就要求这些企业在管理中变更管理模式，优化管理理念，进而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

一、我国零售连锁企业人力资源管理概述

任何一个行业在发展中都离不开人力资源，人力资源管理是一切工作得以开展的基础。在当今工作中，零售业随着市场经济的发展越来越迅速，规模日益增加、工作内容不断增多，这给人力资源管理也提出了新要求。在目前的零售连锁企业人力资源管理中，整个管理工作可以从人力资源管理环境和人力资源管理方法两个方面进行分析。

1.零售连锁企业人力资源管理环境。在零售连锁企业工作中，人力资源管理存在着显著的特殊性，这种特殊型主要表现为环境特殊性、在人员流动性大、工作时间长且节假日时间少的特点。与此同时，国内大多数零售产业人力资源管理工作中存在着兼职人员多、工作人员学历低、基础知识差和素质低的特点，这些特殊性给人力资源管理造成重大的影响，严重制约着人力资源工作的开展。

2.零售连锁企业人力资源管理本身存在着鲜明的特殊性。在零售连锁企业的人力资源管理中，受到零售行业具有的人员流动量大、工作时间长、节假日少以及环境特殊性影响，整个人力资源管理本身存在着特殊要求。在目前工作中，零售连锁存在着多样性、繁杂琐碎性和持续更新性的特点。这些特点的存在使得零售连锁企业人力资源管理困难、工作效率低下。

二、零售业人力资源管理现状

社会任何一个行业在发展到一定阶段后必然会出现人力资源管理，人力资源管理是企业工作得以开展的基础，零售业当然也不例外。现阶段我国零售业人力资源管理现状主要面临的问题包含了以下几个方面：

1.人才流失严重。自从2004年开始，我国零售行业市场对外全面开放，国外许多零售巨头快速的进入我国市场，并在国内连锁方面飞速发展，连锁经营人才需求总量急剧增加，中国连锁企业的竞争逐渐从原来单一、呆板的模式超多样化、竞争性转变，为我国零售行业的发展注入了活力。同时，也形成了同市场竞争一体的人才竞争流程，这造成人才的大量流失。在零售产业人才流失现象中，不单纯的是高层管理人员的大量流失，更多表现在基层员工的流失方面。

2.管理方面。在人力资源管理工作中，普遍存在着招聘程序不科学、培训制度薄弱、薪酬管理不切实以及激励制度欠缺的的现象。受到这些问题的影响，在目前的人力资源管理中问题较为严重，甚至严重影响到企业的发展和市场前景。

三、零售连锁企业的人力资源管理策略实施

零售业是目前市场上地位最为突出的行业之一，它对整个市场迈进有着推动作用。在日益激烈的市场竞争中，零售企业只有将人力资源作为企业管理核心进行，才能让人力资源管理发挥出最大的作用，才能为企业发展保驾护航，让零售企业在激烈的市场竞争中取得发展，所以在工作中一定要加大人力组员的管理力度，让人力资源成为推动零售连锁企业发展的主力军。

1.加强招聘环节。在招聘之前的准备环节，要提前收集和整理相关报名人员的信息，主要是对报名者的兴趣爱好、教育程度、工作经验和身体状况做详细的了解。通过第一轮的应试之后，应当提高筛选规则，将书面测试作为测试的主要手段，并且测试题目中选用心理测试、能力测试，通过笔试面试来更好的了解应试者真实水平和能力。在第二轮笔试结束之后，通过的应试者给予观察，并了解应试者能力，探查这些人的职业目标，最终选出能够达到目前企业工作要求的人员。并且通过这样子的招聘系统，从整体上提高员工素质、提高工作效率的同时提高企业社会经济效益。

2.职业生涯设计。职业生涯设计是当今社会每一根人都需要具备的基础，也是零售企业最为关键的问题。让员工制定出自己的职业生涯计划，让他们更多的了解工作职责，同时以责任、业绩作为员工工作效益的考核依据，让企业经济效益同员工绩效紧密结合，从根本上打破原来的限制，提高员工素质。

3.科学的绩效考核机制。零售连锁企业绩效考核工作中，对企业效益考核之分关注，是依据员工的责任、业绩和贡献来作为员工绩效考核的依据。这种绩效考核制度的应用让企业效益同员工绩效科学的结合起来，打破了传统吃大锅饭的尴尬局面，充分的调动了员工工作激情，同时在激烈方面要做到精神激励和物质激励结合，让员工从物质和精神上均满足现状，这是提高员工效益的重要推进，也是调动员工工作积极性的最佳方法。

四、结语

由于我国的零售连锁企业起步比较晚， 通过外的零售连锁企业相比差距还是非常大， 在人力资源管理上也存在一定的差距， 我们只能通过分析我国的零售连锁企业的现状， 作出合理的人力资源管理。 员工是企业发展的最大动力， 通过分析零售业一定要重视人才的管理， 能够正视存在的问题并及时进行有效的改进， 通过各种形式的人才管理机制， 建立人才储备计划， 吸引高素质的人才。

参考文献：

[1]刘科.零售企业人力资源管理的特点[J].中国市场，2006（12）.

零售员工管理制度范文第7篇

烟草专管员市场走访心得体会

专管员肩负法律法规宣传、许可证治理、合理定量、市场监管、内部监管等任务，工作重且繁琐。如何做好数据收集、情况了解、现场勘查、宣传教育等前期市场走访工作，笔者总结了“四不”：即不辞劳苦、不嫌麻烦、不畏强权、不计回报。

不辞劳苦

古人云：其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。专管员作为烟草专卖法律法规的执行者，只有勤走市场，才能在零售户心中树立正直、正派的良好形象，才具有说服力和影响力，通过行动和语言打动零售户，引导零售户守法诚信经营。如若不然，不敢想象零售户不知道片区专管员是谁或对片区专管员不了解，片区市场净化率会是一个什么样子。

再者，市场是动态的，会出现很多问题，例如：消费需求与卷烟供给是否平衡，零售户是否经不起诱惑，不法烟贩是否利用零售户法律意识薄弱进行欺骗诱导。假如专管员不常常拜访零售户，不从零售户口中了解一些市场动态，就不能针对市场动态情况及时采取有效措施。

不嫌麻烦

在与零售户接触过程中要极具耐心和细心，针对不同层次的零售户采取不同的方法进行宣传教育、引导转化。目前，零售户中存在文化程度参差不齐，对烟草专卖法律法规的理解不尽相同，零售户的习性和行为习惯各有迥异，对烟草专卖管理服务人员的配合或抵触因人而异，零售户当时的心情状态和身体状况因时而变等问题。

专管员在走访过程中，要审时度势，注重观察，采取准确的方法，以某些言语或行为为切入口，缓解一些不和谐的气氛，通过因势利导、因地制宜、因人而异，逐渐引导零售户转入工作实际当中。专管员还要通过耐心的讲解、释疑、倾听、立解等方法，帮助解决零售户的实际问题，引导零售户守法诚信经营，指导零售户提高星级定量和销售技巧，收集周边零售户的动态经营信息。

当前，部分专管员在市场走访时存在走过场、一刀切的情况。这不仅跟专管员的责任心有关，而且与专管员的个性有极大关系。有些专管员平时作为风风火火，大大咧咧，做事不讲究技巧，粗枝大叶，不但给零售户留下不好的印象，而且对市场监管不力，给非法经营行为于可乘之机。

不畏强权

有些零售户仗着某些亲朋挚友在一些机要部门就职，要么不把烟草专卖管理人员放在眼里，公开进行非法经营，要么非法经营行为被发现后找关系走后门，使事情不了了之，在一定程度上给执法工作带来难度，更甚的是迫使片区专管员对非法行为睁一只眼闭一只眼，造成非法行为半合法化。

这种现象必须引起高度重视，在法治社会里，法律最讲究公平、公正原则，如果不对这种现象进行严峻打击，严厉处理，势必造成大家竞相模拟，大肆进行非法经营，其后果将不堪设想。因此，专管员必须具备不畏强权的素质，对非法行为果断予以打击，并且烟草专卖局在一定程度上保护片区专管员，以避免专管员遭到报复。

不计回报

零售员工管理制度范文第8篇

烟草专管员市场走访心得体会

专管员肩负法律法规宣传、许可证治理、合理定量、市场监管、内部监管等任务，工作重且繁琐。如何做好数据收集、情况了解、现场勘查、宣传教育等前期市场走访工作，笔者总结了“四不”：即不辞劳苦、不嫌麻烦、不畏强权、不计回报。

不辞劳苦

古人云：其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。专管员作为烟草专卖法律法规的执行者，只有勤走市场，才能在零售户心中树立正直、正派的良好形象，才具有说服力和影响力，通过行动和语言打动零售户，引导零售户守法诚信经营。如若不然，不敢想象零售户不知道片区专管员是谁或对片区专管员不了解，片区市场净化率会是一个什么样子。

再者，市场是动态的，会出现很多问题，例如：消费需求与卷烟供给是否平衡，零售户是否经不起诱惑，不法烟贩是否利用零售户法律意识薄弱进行欺骗诱导。假如专管员不常常拜访零售户，不从零售户口中了解一些市场动态，就不能针对市场动态情况及时采取有效措施。

不嫌麻烦

在与零售户接触过程中要极具耐心和细心，针对不同层次的零售户采取不同的方法进行宣传教育、引导转化。目前，零售户中存在文化程度参差不齐，对烟草专卖法律法规的理解不尽相同，零售户的习性和行为习惯各有迥异，对烟草专卖管理服务人员的配合或抵触因人而异，零售户当时的心情状态和身体状况因时而变等问题。

专管员在走访过程中，要审时度势，注重观察，采取准确的方法，以某些言语或行为为切入口，缓解一些不和谐的气氛，通过因势利导、因地制宜、因人而异，逐渐引导零售户转入工作实际当中。专管员还要通过耐心的讲解、释疑、倾听、立解等方法，帮助解决零售户的实际问题，引导零售户守法诚信经营，指导零售户提高星级定量和销售技巧，收集周边零售户的动态经营信息。

当前，部分专管员在市场走访时存在走过场、一刀切的情况。这不仅跟专管员的责任心有关，而且与专管员的个性有极大关系。有些专管员平时作为风风火火，大大咧咧，做事不讲究技巧，粗枝大叶，不但给零售户留下不好的印象，而且对市场监管不力，给非法经营行为于可乘之机。

不畏强权

有些零售户仗着某些亲朋挚友在一些机要部门就职，要么不把烟草专卖管理人员放在眼里，公开进行非法经营，要么非法经营行为被发现后找关系走后门，使事情不了了之，在一定程度上给执法工作带来难度，更甚的是迫使片区专管员对非法行为睁一只眼闭一只眼，造成非法行为半合法化。

这种现象必须引起高度重视，在法治社会里，法律最讲究公平、公正原则，如果不对这种现象进行严峻打击，严厉处理，势必造成大家竞相模拟，大肆进行非法经营，其后果将不堪设想。因此，专管员必须具备不畏强权的素质，对非法行为果断予以打击，并且烟草专卖局在一定程度上保护片区专管员，以避免专管员遭到报复。

不计回报

零售员工管理制度范文第9篇

[关键词] 零售企业；危机管理；危机预警

[中图分类号] F406.8 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2008)10-0068-03

[作者简介] 郑景丽，重庆师范大学经济与管理学院讲师，研究方向为危机管理、战略管理。(重庆 400047)

据商务部的数据显示，2006年外商直接投资项目增长最快的行业是批发和零售业。随着外国零售资本大举进入我国，零售企业将与其他行业的企业一样，处于复杂多变的市场环境当中，时刻面临着企业外部环境变化或内部经营管理不善等许多方面的风险。普玛的倒闭、家世界卖身、铜锣湾的失败都曾引起社会各界的广泛关注，一时间让人束手无策。从这个意义上说，实施危机管理势在必行。

一、零售企业危机的类型

韦氏(Webster)词典将危机定义为“变好或变坏的转折点”。Barton曾认为危机是一个会引起潜在负面影响、具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产与声誉造成巨大的损害[1]。准确认识和判断危机的类型和特征，是零售企业成功地进行危机管理的前提和保证。

从导致危机的因素看，零售企业面临的危机类型主要有六种：

1.日常发生事件导致的危机。如零售企业门店发生的停电、停水、商品的紧急断货等造成的不良影响或导致的危机。

2.产品危机。产品或服务有质量或性能有问题及缺陷，导致危机发生。

3.财务不当引起的危机。如零售企业财务报表不能反映或错误地反映了财务信息而使企业做出错误的决策，引发的财务危机。

4.组织行为不当引起的危机。如由于体制、关键人物的变更人事行政等管理方面的原因，导致危机发生。

5.媒体失实报道引起的危机。企业自身行为无不当，也无突发事件产生，但因媒体报道失实，使企业美誉度遭受严重考验，从而引发危机。如2003年家乐福“进场费”事件。

6.素质危机。主要表现为零售企业人员素质、设备素质、资金实力、管理水平等全面素质下降所引起危机，如郑州亚细亚倒闭事件、2007年11月家乐福重庆沙坪坝店踩踏事件。

从零售企业发生的各类危机来看，零售企业陷入危机状态具有突发性、威胁性、风险性、紧迫性等特点，它不仅会使企业失去往日公众的支持，而且社会外界舆论的不利影响将会使组织处于非常困难的境地，甚至危及企业的生存。

二、零售企业危机管理存在的问题

危机管理是指企业针对可能发生的危机或正在发生的危机，进行有效预防和妥善解决，从而避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为成功机会的一种战略管理手段[2]。由于零售企业的危机爆发后往往会给零售企业造成重大的经济损失和形象伤害，处理不当甚至会导致零售企业破产倒闭，因而，这就要求零售企业管理者要有很强的识别危机类型、处理危机事件的能力。但从目前来看，零售企业危机管理还存在诸多问题：

(一)危机管理意识淡薄。目前，零售企业已经能够在战略高度上重视其经营管理导向问题，但其重点却常局限于常态下的市场进取性问题，对那些虽发生却概率很低但破坏性极大的突发非常态情况所导致的危机相对重视不够，仍然存在一些模糊的认识。

1.危机管理概念不清。有许多零售企业认为：危机管理问题就是危机发生之后如何管理的问题；还有的人根本就没听过“危机管理”；更有甚者误将“难以解决的问题”当作了危机。其实不是这样，零售企业危机管理重在预防。英国著名的危机管理专家迈克尔・里杰斯特认为，预防是解决危机的最好办法。据国外最新研究表明，如果零售企业不预先制定完善的防范计划，并在危机的最初阶段加以控制的话，危机造成的连锁反应将是一个加速发展的过程，即从最初的经济损失直至最后的企业品牌、信誉毁于一旦[3]。

2.危机管理责任意识不强。很多人认为零售企业危机管理仅仅是零售企业领导人的事情，领导不管，我们何必多此一举。其实不然，零售企业领导人固然在危机管理中拥有领导角色，但零售企业危机管理并非只是零售企业领导人或某一公关部门的特定问题，零售企业任何一条供应链、任何一个部门出了问题，都会导致零售企业危机的发生。所以，零售企业危机管理应是零售企业各职能部门和每一个员工所必须共同面对的问题。

3.危机管理态度不积极。目前有许多零售企业在面对危机时，不是及时做出反应，积极应对，而是对员工、对社会、对媒体都采取回避、听之任之，甚至是“掩盖”的态度，使零售企业的声誉在这种危机淡薄的意识中受到严重的打击。

(二)危机防范措施不到位，危机管理体制不健全。危机管理是个系统过程，最忌讳的便是头痛医头、脚痛医脚，而不针对实际问题和根源加以解决。如今，相当多的零售企业没有有效的危机应对计划、危机预警、危机演习、沟通乃至必要的人、财、物应对方案、也没有将企业管理制度化，建立各级危机管理责任制，从而导致零售企业从产生危机到危机的爆发缺乏有效的预警和控制，形成“控制者缺位”的严重现象。一旦危机发生，就采取紧急动员的方式，以大规模的人力、财力解决危机。

(三)零售企业危机管理者的危机管理能力欠缺。危机管理者能否准确预测危机，及时控制危机，妥善处理危机，直接关系到企业的生死存亡。当前，大多数零售企业管理者的危机管理能力处在较低的状态，主要表现在以下两方面：

1.管理者危机识别能力薄弱。根据零点调查最新公布的《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示，如果将能从19种潜在危机中正确识别出5种或者5种以下者界定为低危机识别能力者，能正确识别出6-10 种的为中等危机识别者，能正确识别出10种以上者为较高危机识别能力者，那么，有72.7% 的被访者属于低危机识别能力者，9.4%属于中等危机识别能力者，仅有18.0%属于较高危机识别能力者[4]。企业管理者的危机管理能力薄弱由此可见，零售企业管理者的危机识别能力，同样处在很低的水平。

2.危机管理者综合素质不高。零售企业危机管理的成功与否在很大程度上要依靠具有胜任能力的危机管理者，要求危机管理者要有遇事不乱、严谨细致、沉着冷静、善于沟通、精于创新、自信亲和等很高的综合业务素质，但从目前很多零售企业危机处理失败的事例看，达到这样要求的危机管理者很少，整体危机管理者处理危机的综合能力普遍较低。

(四)不善于与公众沟通。危机沟通是指以沟通为手段，通过与企业各个利益相关者进行思想及情感的交流活动，以解决危机为目的的过程[5]。危机沟通可以降低危机对零售企业的冲击，可化危机为转机。但在现实情况中，尽管沟通如此有效，却常被误用和冷落，主要表现在：

1.不善于与媒体沟通。传媒对公众普遍具有较高的影响力，媒体的报道有时能左右一个企业的生死存亡。目前，许多零售企业在处理与媒体的关系时普遍存在以下问题：

(1) 对企业在常态时与媒体建立和谐关系的重要性缺乏足够认识，与媒体的合作主要是常规的、表层的合作，缺乏积极有效的深层次合作。

(2)当企业处于危机状态时，要么比较消极被动地应对媒体的报道，要么对于媒体不利于自己企业的报道采取过激的反应，导致与媒体间关系紧张，这些都不利于企业的危机公关。调查发现：对于媒体不利于本企业的不真实报道，11.5%的企业采取听之任之的态度；36.3%的企业要视公众的反应之后再作决定；33.2%的企业要投诉该报道的记者[5]。这些消极被动或者是过激的反应均不利于企业与媒体间良好关系的建立，不利于企业用好媒体这把双刃剑。

2.不善于与顾客、供应商等公众沟通。对零售企业外部的顾客、供应商等公众未做到及时沟通，诚信沟通，往往言而无信，不能以诚相待或者只做表面文章，严重影响危机处理的效果。

3.不善于与员工沟通。对零售企业内部的员工，报喜不报忧，隐瞒事实真相，说裁员就裁员，缺乏与员工的真诚沟通。

三、加强零售企业危机管理的对策

(一)强化零售企业危机管理意识

所谓树立危机管理意识，就是在危机发生前，对危机发生的普遍性有足够的认识，面对危机，临危不惧，积极主动地迎战危机，充分发挥人的主动性和创造性。重塑忧患意识，形成“生于忧患，死于安乐，居安思危，未雨绸缪”的危机管理的正确理念是零售企业经营管理战略中的关键所在。美国微软公司就提出，“微软公司距离破产只有十八个月”，小天鹅公司实施末日管理。这些面对市场先知先觉的敏感意识的提出，目的就在于让企业内部从高层管理者到低层员工都意识到他们时刻面临着潜在危机，明白危机管理的重要性和必要性，从而提高员工对危机事件发生的警惕性。

(二)建立危机管理预警及专门机构，随时捕捉零售企业的各种危机预警信号

1.建立危机预警系统。能预见危机是最高明的危机管理，罗伯特・西斯将危机预防作为危机管理第一要事和危机管理的第一内容。所以，零售企业要尽快建立起完善的危机预警和预防机制，通过搜集内外环境中的各种警告信号和信息，找出产生危机的各种诱因，并采取相应的措施在最大限度上将这些诱因在危机爆发前进行彻底或者部分的清除，从而消除危机的爆发或降低危机的损害程度。具体在行动上就是要求零售企业危机管理者在危机管理中积极进行危机防范准备、危机征兆识别和警示机制建设、有计划地进行危机日常演习，力争将危机发生的概率降低，危机发生后的损失减小。

2.制定一个快速的危机应对计划。市场环境越来越复杂，它是零售企业在危机发生时的行动指南，使零售企业应对突发事件时有值得借鉴的标准步骤，不至于乱了方寸。系统的危机应对计划不仅可以帮助零售企业果断地处理危机，更可以帮助零售企业在危机发生后总结经验教训，尽快摆脱危机的影响，恢复生机和活力，把危机转化为商机。

3.组建企业内部危机管理小组。危机管理并非只是零售企业公关部门的特有问题，而是零售企业各职能部门和每一个员工共同的课题。因此，危机管理小组的成员应尽可能选择熟知零售企业和本行业内外部环境、有较高职位的管理人员和专业人员参加。他们应具有富于创新、善于沟通、严谨细致、处乱不惊、亲和力等素质，以便于通览全局、迅速做出决策。小组的领导人不一定非公司总裁担任不可，但必须在公司内部有影响力，能够有效控制、推动小组工作的运行。

(三)提高管理者的危机管理胜任能力

国内外众多企业危机管理成功的实践经验证明，强化危机管理的系统培训，丰富危机处理经验，提高危机管理能力，能有效地控制和正确地处理企业所面临的各种危机。因此，针对零售企业管理者的危机识别能力低下、管理者综合素质低下普遍现象，零售企业应尽快建立危机管理的培训机制，实行定员、定岗、定期的轮流交换培训模式。一方面用以检验危机管理者的快速反应能力，强化其危机管理意识，丰富危机管理经验；另一方面还可以及时检测企业危机计划是否充实、可行，是否在物资、人员管理、操作甚至战略上存在不足之处。训练和演习也是增强零售企业危机预备力的重要方式，零售企业通过组织训练和演习，可以使每个员工熟悉自己在危机中的任务和位置，提高组织的团队能力。当危机真正发生时，能使管理人员不慌不乱，从容镇定，正视危机，并且利用正确的方法处理危机，从而因势利导，化险为夷。

(四)重视与公众的沟通

1.与媒体建立良好的关系。毋庸置疑，在零售危机管理中，媒体的作用是不可忽视的。迈尔斯和霍卢沙指出：“细节并不重要，一旦一家公司名誉扫地，他就会在媒体竞相抢发的独家新闻中一蹶不振。”的确，如果零售企业不充分重视媒体对于危机的影响力，就可能使自己陷于孤立和受威胁的境地。新闻媒体是零售企业重要的利益相关者，所以，与新闻媒体建立良好的合作关系，是零售企业开展危机沟通的基础。为了搞好与媒体的关系，零售企业危机管理者必须了解大众传播的规律，与媒体的工作人员保持经常性的接触，建立良好的工作关系和融洽的人际关系。

2.与顾客沟通，赢得市场。与顾客沟通是零售企业危机中最常见最重要的沟通，因为零售企业最终是要在市场竞争中获得顾客满意才能长久生存，没有忠诚的顾客和持续扩大的市场占有率，零售企业就难以立足。

(1)确定顾客关注的焦点。在危机中，顾客会关心零售企业的一举一动，他们需要判断自己对于零售企业的选择是否正确，企业以后是否还值得信赖。只有认清了顾客关注的焦点，才能有针对性地采取相应的沟通策略，做到有的放矢。

(2)正确处理顾客投诉。投诉表面上是消费者对零售企业产品或服务表示不满的一种行为。但从另一个角度看，消费者向零售企业投诉是对零售企业的一种信任。

3.与员工沟通，求得合作。危机爆发时，零售企业往往过度关注于外部的危机处理，害怕自己的名声和品牌受到冲击，而忽视了内部沟通。事实上，只有通过内部沟通，告诉员工真相、关心员工切身利益，才可以稳定员工，保持员工乐观、积极和忠实的态度。

四、结语

只要企业存在，危机就是不可避免的。英特尔公司前CEO安迪.格鲁夫说：“没有准备的企业在危机中消亡，优秀的企业能成功地安度危机，只有伟大的企业在危机中发现机遇。”零售企业一定要采取正确的方法和措施应对危机，提升危机管理能力，增强持续竞争力。

参考文献：

[1] [美]罗伯特・希斯，著.危机管理[M]. 王成，宋炳辉，金瑛，译.北京：中信出版社，2001.

[2] 张.零售企业危机管理对策研究[J]. 经济问题探索，2007，(9).

[3] Colin Doeg.Crisis Management in the Food and Drinks Industry-A Practical Approach，springer 2nd edition，2005.

零售员工管理制度范文第10篇

关键词：国外零售企业 组织管理

国外零售企业组织的管理

现在，国外许多大型零售企业的组织管理正积极向扁平化方向发展。为了应对激烈的竞争和更好地适应消费者的需求，世界零售巨头沃尔玛和家乐福纷纷减少企业的管理层次，向下分权。在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面只设四个事业部：购物广场、山姆会员店、国际业务、配送业务，下层就是庞大的分店。众所周知，家乐福的各个分店具有较大的自，管理更趋扁平化。

组织扁平化

传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中，上下级间层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的发展。但当前，企业面临的环境变化迅速，就像英特尔前总裁葛洛夫所说的那样：现代社会唯一不变的是变化。特别是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织结构已明显不利于零售企业的发展。同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。

管理分权化

当前，管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。它和扁平化趋势产生的背景一样，都是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，提高工作效率。

在沃尔玛，不仅给商店经理分派任务，而且允许其享有决策资格。他们有权根据销售情况并决定商品的促销策略。JC彭尼是美国著名的百货公司，历来都重视管理的分权。每个季节，采购员在达拉斯总部选择商品，并且把他们通过闭路电视展现给所有的彭尼店经理。在此过程中,每个经理都具有一定的建议权。

零售巨头家乐福在管理分权方面做的更远，它实行以门店为中心的管理体系。家乐福的门店和店长可以根据实际情况，具有独立的行事权，包括商品组合结构的建议权和决定权、商品的价格变动权、人事管理权、商品的促销权等。家乐福以门店为中心的管理体系是其海外经营成功的关键因素之一。

重视员工培训

国外的零售企业一般都很重视员工的培训。早在1975年，沃尔玛就成立了培训部门，培训对象面向全体员工，包括底层的营业员。沃尔玛为员工安排的培训有：入职培训、技术培训、工作岗位培训、海外培训等。现在沃尔玛在其总部本顿维尔已建立了一个非常现代化的培训中心――沃尔顿零售学院。法国家乐福也非常重视员工的培训，在每个区域总部几乎都建立有培训中心。它可以在六个月内，从培训新员工开始，边工作边教学，培训出能独立带班的组长。美国著名建材零售商Home Depot非常重视员工的培训，把其作为企业发展的关键。

玛莎（Mark & Spencer）百货公司是英国零售业中规模最大而且盈利能力最高的公司。非常重视员工的培训，玛莎百货不仅在公司内部培训员工，同时还把员工送到相应的供应商那边学习。

注重企业文化建设

企业文化是指企业在长期的经营活动中并为各级员工普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。正确、合适的企业文化能大大提高员工的归属感和忠诚度，增强企业的向心力和凝聚力，促进企业的发展。国外的大型零售企业普遍重视企业文化的建设。他们不仅制定了切合企业自身的企业文化，而且通过各种途径加以强化，使之深入人心。

广泛运用信息技术

现代信息技术和计算机技术在西方零售企业组织管理中得到了广泛的应用。在美国、欧洲、日本，许多零售企业采用POS、EOS、SCM、MIS、CMS等信息系统来提高企业的管理水平和效率。沃尔玛拥有世界上最大的私人卫星通讯网络，早在1988年，管理者们就可在2小时内把全球4500家分店盘点一次。同时通过公司的闭路电视，总部能向各分店展示各种新产品的信息，以便合适地采购。信息技术及计算机技术在零售企业的大量运用极大地提高国外零售企业的管理效率和水平，成为国外零售企业获得竞争优势的关键之一。

广泛采用连锁经营

自1895年，世界上第一家连锁店诞生以来，连锁经营就以独特的魅力风靡世界，目前已成为国外零售企业发展的主要组织形式。连锁经营以产权或契约为纽带,将独立的店铺组织起来形成整体，从而使企业经营实现规模化和集约化。国外零售企业在国内外的扩张，绝大部分采用连锁经营的组织形式，以发挥规模效应。如美国沃尔玛、德国麦德龙、英国特易购、法国家乐福、日本伊藤洋华堂等企业都是采用连锁经营模式。

据有关资料称，在欧洲，连锁业实现的销售额已占到社会商品销售额的50%至60%。在美国，事实上连锁店已经控制了美国的零售业，连锁经营的销售额已占社会零售额的60%以上。日本连锁商店的销售额已占零售总额的30%。

重视供应链的管理

近几年来，消费者需求日益多样化、价格竞争激烈，企业之间的竞争已不是单个企业之间的竞争，而是整个供应链之间的竞争，要求企业在整个供应链上来提高效率、降低成本，重视供应链管理(Supply Chain Management)。所谓供应链管理是指将生产、流通和顾客消费与服务等过程作为一个整体来计划、控制、协调，实现整个供应链的系统优化，从而使企业利益最大化。零售企业通过供应链管理，可以为顾客提供物美价廉的商品和服务，更好地满足顾客的需求，增强企业的竞争能力，同时也能使零售商与供应商的关系变得融洽。

在国外零售业中，沃尔玛与宝洁公司的合作可以说是零售企业供应链管理的典范。他们通过EDI和卫星通讯网络共享信息。宝洁公司告诉沃尔玛各种产品的成本，并保证其有稳定且价低的货源；沃尔玛也把各分店的销售和存货信息传向宝洁。这种关系使双方都获得了"双赢"。虽然家乐福对供应商施加许多苛刻的条件，但也很重视与供应商的伙伴关系。上世纪70年代，曾有28家法国企业与家乐福建立了长期稳定的关系，其中的23家现在已成长为大企业。现任家乐福CEO官迪朗说家乐福的秘诀是:与供货企业建立长期稳定的合作关系，使双方平等互惠、双赢共荣。玛莎百货也同样重视供商关系，其中有一部分供应商，从玛莎成立之初就一直与其合作到现在。

对我国零售企业管理的启示

努力提高组织管理的信息化水平

借鉴国外组织管理经验，我国零售企业的组织管理应大量应用现代信息技术和计算机技术，适时引入MIS、CRM、ERP、EOS等信息系统。它可以极大地提高企业的管理效率，降低企业的管理成本和交易费用，增强零售企业的竞争力。这既是零售企业获得竞争优势的手段，也是流通产业现代化的必然之路。我国的零售企业应大力促进商业活动的信息化、智能化、网络化等,以求得自身的发展。另外，我国零售企业也要切实提高处理信息的能力。现在市面上的许多数据库软件如Oracle、Sybase等，都具有良好的数据处理和挖掘创新能力，企业可以根据自己的实际情况和需要购买。

在组织管理中适当分权

当前零售企业面临的市场环境变化迅速，即使在计算机的帮助下，企业管理人员也不能掌握一切信息，同时管理人员的能力也有限，因此企业应适当分权。零售企业可以把财务、采购、配送等集中起来，把促销计划、部分人事权下放给分店和相应人员，同时让分店有一定的采购建议权，就像沃尔玛和彭尼百货一样。另外，要采取各种方法切实改变管理人员的官僚作风，把员工当作合作伙伴，使每个员工心甘情愿地为企业的发展而奋斗。

切实加强零售企业文化建设

我国零售企业可以从企业精神、企业行为文化、企业物质文化三个方面来加强企业文化建设。首先要结合自身的情况进行企业价值观和企业精神的提炼和设计。然后进行企业行为文化的设计，包括制定行为规范、完善规章制度等。最后是企业物质文化的建设和实施，包括建立企业文化的传播部门、实施企业VI视觉形象工程。这里我要强调的是：在零售企业文化建设中，最为重要的一条是管理人员模范带头作用，不然企业文化的建设必定会失败。积极的企业文化强调以人为本，员工在企业中受到重视，参与愿望能够得到充分满足，因而他们能最大限度地发挥积极性和创造性，同时也内在地增强了零售企业的竞争力。这些在国外大型零售企业中都得到了充分的验证。

重视员工的培训

人是企业管理和经营的载体，企业竞争归根结底是人才的竞争。我国零售业要提高竞争力关键在于建立一个高素质的员工队伍，并注重对员工的培训和再提高。零售企业要舍得在员工培训上的投入，积极建立全面的员工培训制度。培训不仅面向管理人员，也要面向零售企业的基层人员。另外，也要从观念上着手，改变零售人员不需要太多培训的偏见。

大力发展连锁经营

我国零售企业应大力采用连锁经营的发展模式，提高规模，增强实力。可通过兼并、收购股权、特许加盟等方式来扩大分店规模。在分店管理中，应注重整合效应，真正做到连锁，发挥规模经济效益，切实发挥连锁总部的采购、管理、配送、营销等功能。配送中心的建设一定要跟得上，因为它是连锁企业的扩大经营规模的关键。此外，政府部门也应在税收、金融、法律、行政等方面支持我国零售企业的连锁发展，提高我国连锁企业的集中度。

构筑良好的零供关系

零售企业应彻底抛弃以前那种与供应商互相制约、争夺利益的狭隘思想，应面向消费者，从整体利益考虑，注重供应链的管理。信息共享是SCM的关键，信息技术的投入也是不可缺少的。我国零售企业应根据自己的实际情况，从管理、采购、配送、信息共享等方面出发，积极实行供应链管理。

在传统的零售商―供应商关系中，零售商对供应商的商品需求变动远大于零售商所面对的需求变动，产生所谓的牛鞭效应（牛鞭效应是指从零售商上溯到生产厂，库存量大幅上涨，正像挥动的牛鞭，从手柄到鞭梢波动的幅度越来越大）。最后造成供应商存货过多，面对消费者的反应变慢，同时也导致了零售商的销售下滑。通过实行供应链管理和构筑供商的战略合作伙伴关系，零售商和供应商可以共享信息，降低外部市场交易成本和管理成本，生产和销售适合消费者的商品。另外零售商可考虑与重要的供应商交叉持股，从而使双方更紧密的结合在一起。这种新型的零供关系，可以为双方带来巨大的利益，达到供商双赢的状态。

参考文献：

1.赵凡禹.零售巨头沃尔玛[M].长沙：民主与建设出版社，2003

2.哈里森.世界零售第一王国：全方位解析沃尔玛[M].北京：线装书局，2003

零售员工管理制度范文第11篇

GSP新规16条温湿度细则

第三十九条企业应当建立药品采购、验收、养护、销售、出库复核、销后退回和购进退出、运输、储运温湿度监测、不合格药品处理等相关记录，做到真实、完整、准确、有效和可追溯。

第四十七条中的三四则

(三)有效调控温湿度及室内外空气交换的设备;

(四)自动监测、记录库房温湿度的设备;

第四十九条经营冷藏、冷冻药品的，应当配备以下设施设备：

(二)用于冷库温度自动监测、显示、记录、调控、报警的设备;

(三)冷库制冷设备的备用发电机组或者双回路供电系统;

(四)对有特殊低温要求的药品，应当配备符合其储存要求的设施设备;

(五)冷藏车及车载冷藏箱或者保温箱等设备。

第五十一条运输冷藏、冷冻药品的冷藏车及车载冷藏箱、保温箱应当符合药品运输过程中对温度控制的要求。冷藏车具有自动调控温度、显示温度、存储和读取温度监测数据的功能;冷藏箱及保温箱具有外部显示和采集箱体内温度数据的功能。

第五十三条企业应当按照国家有关规定，对计量器具、温湿度监测设备等定期进行校准或者检定。 企业应当对冷库、储运温湿度监测系统以及冷藏运输等设施设备进行使用前验证、定期验证及停用时间超过规定时限的验证。

第七十四条冷藏、冷冻药品到货时，应当对其运输方式及运输过程的温度记录、运输时间等质量控制状况进行重点检查并记录。不符合温度要求的应当拒收。

第八十五条第一则 第六则

(一)按包装标示的温度要求储存药品，包装上没有标示具体温度的，按照《中华人民共和国药典》规定的贮藏要求进行储存;

(六)药品按批号堆码，不同批号的药品不得混垛，垛间距不小于5厘米，与库房内墙、顶、温度调控设备及管道等设施间距不小于30厘米，与地面间距不小于10厘米;

第一百零一条冷藏、冷冻药品的装箱、装车等项作业，应当由专人负责并符合以下要求：

(一)车载冷藏箱或者保温箱在使用前应当达到相应的温度要求;

(二)应当在冷藏环境下完成冷藏、冷冻药品的装箱、封箱工作;

(三)装车前应当检查冷藏车辆的启动、运行状态，达到规定温度后方可装车;

(四)启运时应当做好运输记录，内容包括运输工具和启运时间等。

第一百零七条企业应当根据药品的温度控制要求，在运输过程中采取必要的保温或者冷藏、冷冻措施。

第一百零八条在冷藏、冷冻药品运输途中，应当实时监测并记录冷藏车、冷藏箱或者保温箱内的温度数据。

第一百四十八条　第二则 (二)监测、调控温度的设备;

第一百五十一条　第三则 (三)有效监测和调控温湿度的设备;

第一百五十四条企业应当按照国家有关规定，对计量器具、温湿度监测设备等定期进行校准或者检定。

第一百六十二条企业应当对营业场所温度进行监测和调控，以使营业场所的温度符合常温要求。

第一百六十四条 第八则

(八)冷藏药品放置在冷藏设备中，按规定对温度进行监测和记录，并保证存放温度符合要求;

第一百八十三条本规范为药品经营质量管理的基本要求。对企业信息化管理、药品储运温湿度自动监测、药品验收管理、药品冷链物流管理、零售连锁管理等具体要求，由国家食品药品监督管理总局以附录方式另行制定。

GSP实施细则详解

GSP实施细则详解(一)

为贯彻执行《药品经营质量管理规范》，推进广大药品经营企业的GSP改造，提高药品经营企业素质，规范市场行为，保障人民群众用药安全、有效，国家药品监督管理局日前印发了《药品经营质量管理规范实施细则》(以下简称《细则》)。以下是有关人士对《细则》主要内容的解答。

问：《细则》对药品批发和零售连锁企业质量领导组织的具体职能是如何规定的?

答：《细则》第五条规定其具体职能是：1.组织并监督企业实施《中华人民共和国药品管理法》等药品管理的法律、法规和行政规章;2.组织并监督实施企业质量方针;3.负责企业质量管理部门的设置，确定各部门质量管理职能;4.审定企业质量管理制度;5.研究和确定企业质量管理工作的重大问题;6.确定企业质量奖惩措施。

问：药品的批发和零售连锁企业质量管理机构的主要职能是什么?

答：《细则》第七条规定其职能是：1.贯彻执行有关药品质量管理的法律、法规和行政规章;2.起草企业药品质量管理制度，并指导、督促制度的执行;3.负责首营企业和首营品种的质量审核;4.负责建立企业所经营药品并包含质量标准等内容的质量档案;5.负责药品质量的查询和药品质量事故或质量投诉的调查、处理及报告;6.负责药品的验收和检验，指导和监督药品保管、养护和运输中的质量工作;7.负责质量不合格药品的审核，对不合格药品的处理过程实施监督;8.收集和分析药品质量信息;9.协助开展对企业职工药品质量管理方面的教育或培训;10.其他相关工作。

问：药品批发和零售连锁企业制定的质量管理制度应包括哪些内容?

答：《细则》第八条规定，药品批发和零售连锁企业制定的质量管理制度应包括以下内容：1.质量方针和目标管理;2.质量体系的审核;3.有关部门、组织和人员的质量责任;4.质量否决的规定;5.质量信息管理;6.首营企业和首营品种的审核;7.质量验收和检验的管理;8.仓储保管、养护和出库复核的管理;9.有关记录和凭证的管理;10.特殊管理药品的管理;11.有效期药品、不合格药品和退货药品的管理;12.质量事故、质量查询和质量投诉的管理;13.药品不良反应报告的规定;14.卫生和人员健康状况的管理;15.质量方面的教育、培训及考核的规定。

问：《细则》对药品批发和零售连锁企业的质量管理机构有何规定?

答：《细则》第六条规定：药品批发和零售连锁企业应设置质量管理机构，机构下设质量管理组、质量验收组。批发企业和直接从工厂进货的零售连锁企业还应设置药品检验室。批发和零售连锁企业应按经营规模设立养护组织。大中型企业应设立药品养护组，小型企业设立药品养护组或药品养护员。养护组或养护员在业务上接受质量管理机构的监督指导。 问：药品批发和零售连锁企业质量管理机构和质量管理工作的负责人，以及质量管理相关工作人员应具备哪些条件?

答：《细则》第九条规定：药品批发和零售连锁企业质量管理工作的负责人，大中型企业应具有主管药师(含主管药师、主管中药师)或药学相关专业(指医学、生物、化学等专业，下同)工程师(含)以上的技术职称;小型企业应具有药师(含药师、中药师)或药学相关专业助理工程师(含)以上的技术职称;跨地域连锁经营的零售连锁企业质量管理工作负责人，应是执业药师。

《细则》第十条规定：药品批发和零售连锁企业质量管理机构的负责人，应是执业药师或符合《细则》第九条的相应条件。

《细则》第十一条规定：药品批发和零售连锁企业药品检验部门的负责人，应符合《细则》第九条的相应条件。

《细则》第十二条规定：药品批发和零售连锁企业从事质量管理和检验工作的人员，应具有药师(含药师、中药师)以上技术职称，或者具有中专(含)以上药学或相关专业的学历。以上人员须经专业培训和省级药品监督管理部门考试合格，并取得岗位合格证书后，方可上岗。从事质量管理和检验工作的人员应在职在岗，不得为兼职人员。

《细则》第十三条规定：药品批发和零售连锁企业从事药品验收、养护、计量和销售工作的人员，应具有高中(含)以上的文化程度。以上人员应经岗位培训和地市级(含)以上药品监督管理部门考试合格，并取得岗位合格证书后，方可上岗。

《细则》第十四条规定：药品批发企业从事质量管理、检验、验收、养护及计量等工作的专职人员数量，不少于企业职工总数的4%(最低不应少于3人)，零售连锁企业此类人员不少于职工总数的2%(最低不应少于3人)，并保持相对稳定。

《细则》第十五条规定：药品批发和零售连锁企业从事质量管理、检验的人员，每年应接受省级药品监督管理部门组织的继续教育;从事验收、养护、计量等工作的人员，应定期接受企业组织的继续教育。以上人员的继续教育应建立档案。

《细则》第十六条规定：药品批发和零售连锁企业在质量管理、药品检验、验收、养护、保管等直接接触药品的岗位工作的人员，每年应进行健康检查并建立档案。

问：《细则》对药品批发和零售连锁企业的仓储设施、仓储条件有何规定?

答：《细则》第十七条规定：药品批发和零售连锁企业应按经营规模设置相应的仓库，其面积(指建筑面积，下同)大型企业不应低于1500平方米，中型企业不应低于1000平方米，小型企业不应低于500平方米。

《细则》第十八条规定：药品批发和零售连锁企业应根据所经营药品的储存要求，设置不同温、湿度条件的仓库。其中冷库温度为2℃～10℃;阴凉库温度不高于20℃;常温库温度为0℃～30℃;各库房相对湿度应保持在45%～75%之间。

问：药品批发和零售连锁企业的药品检验室应具备哪些条件?

答：《细则》第十九条规定：药品批发和零售连锁企业设置的药品检验室应有用于仪器分析、化学分析、滴定液标定的专门场所，并有用于易燃易爆、有毒等环境下操作的安全设施和温、湿度调控的设备。药品检验室的面积，大型企业不小于150平方米;中型企业不小于100平方米;小型企业不小于50平方米。

《细则》第二十条规定：药品检验室应开展化学测定、仪器分析(大中型企业还应增加卫生学检查、效价测定)等检测项目，并配备与企业规模和经营品种相适应的仪器设备。

小型企业：配置万分之一分析天平、酸度仪、电热恒温干燥箱、恒温水浴锅、片剂崩解仪、澄明度检测仪。经营中药材和中药饮片的，还应配置水分测定仪、紫外荧光灯和显微镜。

中型企业：在小型企业配置基础上，增加自动旋光仪、紫外分光光度计、生化培养箱、高压灭菌锅、高温炉、超净工作台、高倍显微镜。经营中药材、中药饮片的还应配置生物显微镜。

大型企业：在中小型企业配置基础上，增加片剂溶出度测定仪、真空干燥箱、恒温湿培养箱。

GSP实施细则详解(二)

问：药品批发和零售连锁企业的验收养护室应符合哪些条件?

答：《细则》第二十一条规定：药品批发和零售连锁企业应在仓库设置验收养护室，其面积大型企业不小于50平方米;中型企业不小于40平方米;小型企业不小于20平方米。验收养护室应有必要的防潮、防尘设备。如所在仓库未设置药品检验室或不能与检验室共用仪器设备的，应配置千分之一天平、澄明度检测仪、标准比色液等;企业经营中药材、中药饮片的，还应配置水分测定仪、紫外荧光灯、解剖镜或显微镜。

问：药品批发和零售连锁企业的中药饮片分装设施应符合哪些要求?

答：《细则》第二十二条规定：药品批发和零售连锁企业分装中药饮片应有固定的分装室，其环境应整洁，墙壁、顶棚无脱落物。

问：《细则》对药品零售连锁企业的配送设施有何规定?

答：《细则》第二十三条规定：药品零售连锁企业应设置单独的、便于配货活动展开的配货场所。

问：药品批发和零售连锁企业的进货质量管理程序是什么?

答：《细则》第二十四条规定，购进药品应按照可以保证药品质量的进货质量管理程序进行。此程序应包括以下环节：

(一) 确定供货企业的法定资格及质量信誉。

(二) 审核所购入药品的合法性和质量可靠性。

(三) 对与本企业进行业务联系的供货单位销售人员，进行合法资格的验证。

(四) 对首营品种，填写首次经营药品审批表，并经企业质量管理机构和企业主管领导的审核批准。

(五) 签订有明确质量条款的购货合同。

(六) 购货合同中质量条款的执行。

问：药品批发和零售连锁企业在购销合同中应明确哪些质量条款?

答：《细则》第二十六条规定，购货合同中应明确质量条款。

(一) 工商间购销合同中应明确：

1. 药品质量符合质量标准和有关质量要求;

2. 药品附产品合格证;

3. 药品包装符合有关规定和货物运输要求。

(二) 商商间购销合同中应明确：

1. 药品质量符合质量标准和有关质量要求;

2. 药品附产品合格证;

3. 购入进口药品，供应方应提供符合规定的证书和文件;

4. 药品包装符合有关规定和货物运输要求。

问：药品批发和零售连锁企业对购进记录应如何管理?

答：《细则》第二十七条规定：购进药品，应按国家有关规定建立完整的购进记录。

记录应注明药品的品名、剂型、规格、有效期、生产厂商、供货单位、购进数量、购货日期等项内容。购进记录应保存至超过药品有效期1年，但不得少于3年。

问：药品批发和零售连锁企业对销后退回的药品、特殊管理的药品及首营品种，应如何进行质量验收?

答：《细则》第三十一条规定：对销后退回的药品，验收人员按进货验收的规定验收，必要时应抽样送检验部门检验。

《细则》第三十二条规定：对特殊管理的药品，应实行双人验收制度。

《细则》第三十三条规定：首营品种应进行内在质量检验。某些项目如无检验能力，应向生产企业索要该批号药品的质量检验报告书，或送县以上药品检验所检验。

问：《细则》对药品检验的批数、原始记录、仪器设置的管理，作出了哪些具体规定?

答：《细则》第三十四条规定：药品抽样检验(包括自检和送检)的批数，大中型企业不应少于进货总批次数的1.5%，小型企业不应少于进货总批次数的1%。

《细则》第三十五条规定：药品检验部门或质量管理机构负责药品质量标准的收集。

《细则》第三十六条规定：药品检验应有完整的原始记录，并做到数据准确、内容真实、字迹清楚、格式及用语规范，记录保存5年。

《细则》第三十七条规定：用于药品验收、检验、养护的仪器、计量器具及滴定液等，应有使用和定期检定的记录。

问：药品批发和零售连锁企业在对药品进行质量验收时，应主要对哪些内容进行检查?

答：《细则》第二十九条指出，药品质量验收，包括药品外观的性状检查和药品内外包装及标识的检查。包装、标识主要检查以下内容：

(一) 每件包装中，应有产品合格证。

(二) 药品包装的标签和所附说明书上，有生产企业的名称、地址，有药品的品名、规格、批准文号、产品批号、生产日期、有效期等;标签或说明书上还应有药品的成分、适应症或功能主治、用法、用量、禁忌、不良反应、注意事项以及贮藏条件等。

(三) 特殊管理药品、外用药品包装的标签或说明书上有规定的标识和警示说明。处方药和非处方药按分类管理要求，标签、说明书上有相应的警示语或忠告语;非处方药的包装有国家规定的专有标识。

(四) 进口药品，其包装的标签应以中文注明药品的名称、主要成分以及注册证号，并有中文说明书。

进口药品应有符合规定的《进口药品注册证》和《进口药品检验报告书》复印件;进口预防性生物制品、血液制品应有《生物制品进口批件》复印件;进口药材应有《进口药材批件》复印件。以上批准文件应加盖供货单位质量检验机构或质量管理机构原印章。

(五) 中药材和中药饮片应有包装，并附有质量合格的标志。每件包装上，中药材标明品名、产地、供货单位;中药饮片标明品名、生产企业、生产日期等。实施文号管理的中药材和中药饮片，在包装上还应标明批准文号。

问：药品批发和零售连锁企业的药品验收记录应包括哪些内容?

答：《细则》第三十条规定：药品验收应做好记录。验收记录记载供货单位、数量、到货日期、品名、剂型、规格、批准文号、批号、生产厂商、有效期、质量状况、验收结论和验收人员等项内容。

GSP实施细则详解(三)

问：《细则》对药品的储存与养护作出了哪些具体规定?

答：《细则》第三十八条规定：药品储存时，应有效期标志。对近效期药品，应按月填报效期报表。

第三十九条规定：药品堆垛应留有一定距离。药品与墙、屋顶(房梁)的间距不小于30厘米，与库房散热器或供暖管道的间距不小于30厘米，与地面的间距不小于10厘米。

第四十条规定：药品储存应实行色标管理。其统一标准是：待验药品库(区)、退货药品库(区)为黄色;合格药品库(区)、零货称取库(区)、待发药品库(区)为绿色;不合格药品库(区)为红色。

第四十一条规定：对销后退回的药品，凭销售部门开具的退货凭证收货，存放于退货药品库(区)，由专人保管并做好退货记录。经验收合格的药品，由保管人员记录后方可存入合格药品库(区)、不合格药品由保管人员记录后放入不合格药品库(区)。

退货记录应保存3年。

第四十二条规定：不合格药品应存放在不合格品库(区)，并有明显标志。不合格药品的确认、报告、报损、销毁应有完善的手续和记录。

第四十三条规定：对库存药品应根据流转情况定期进行养护和检查，并做好记录。检查中，对由于异常原因可能出现问题的药品、易变质药品、已发现质量问题药品的相邻批号药品、储存时间较长的药品，应进行抽样送检。

第四十四条规定：库存养护中如发现质量问题，应悬挂明显标志和暂停发货，并尽快通知质量管理机构予以处理。

第四十五条规定：应做好库房温、湿度的监测和管理。每日应上、下午各一次定时对库房温、湿度进行记录。如库房温、湿度超出规定范围，应及时采取调控措施，并予以记录。

问：《细则》对药品的出库与运输作出了哪些具体规定?

答：《细则》第四十六条规定，药品出库时，应按发货或配送凭证对实物进行质量检查和数量、项目的核对。如发现以下问题应停止发货或配送，并报有关部门处理：

(一) 药品包装内有异常响动和液体参漏;

(二) 外包装出现破损、封口不牢、衬垫不实、封条严重损坏等现象;

(三) 包装标识模糊不清或脱落;

(四) 药品已超出有效期。

《细则》第四十七条规定：药品批发企业在药品出库复核时，为便于质量跟踪所做的复核记录，应包括购货单位、品名、剂型、规格、批号、有效期、生产厂商、数量、销售日期、质量状况和复核人员等项目。药品零售连锁企业配送出库时，也应按规定做好质量检查和复核。其复核记录包括药品的品名、剂型、规格、批号、有效期、生产厂商、数量、出库日期，以及药品送至门店的名称和复核人员等项目。

以上复核记录按《规范》第四十五条的要求保存。

《细则》第四十八条规定：药品运输时，应针对运送药品的包装条件及道路状况，采取相应措施，防止药品的破损和混淆。运送有温度要求的药品，途中应采取相应的保温或冷藏措施。

问：药品批发及零售连锁企业对药品销售记录应如何进行管理?

答：《细则》第四十九条规定：药品批发企业应按规定建立药品销售记录，记载药品的品名、剂型、规格、有效期、生产厂商、购货单位、销售数量、销售日期等项内容。销售记录应保存至超过药品有效期1年，但不得少于3年。

问：药品批发及零售连锁企业对于售出药品的不良反应情况，应做哪些工作?

答：《细则》第五十条规定：药品批发和零售连锁企业应按照国家有关药品不良反应报告制度的规定和企业相关制度，注意收集由本企业售出药品的不良反应情况。发现不良反应情况，应按规定上报有关部门。

问：《细则》对药品零售企业的质量管理机构有何规定?

答：《细则》第五十二条规定：药品零售企业应按企业规模和管理需要设置质量管理机构，其职能与本细则第七条相同。小型零售售如果因经营规模较小而未能设置质量管理机构的，应设置质量管理人员，其工作可参照管理机构的职能进行。

问：《细则》对药品零售企业及药品零售连锁门店质量管理工作的负责人及相关工作人员有何规定?

答：《细则》第五十四条规定：药品零售企业质量管理工作的负责人，大中型企业应具有药师(含药师和中药师)以上的技术职称;小型企业应具有药士(含药士和中药士)以上的技术职称。

药品零售连锁门店应由具有药士(含药士和中药士)以上技术职称的人员负责质量管理工作。

《细则》第五十五条规定：药品零售企业从事质量管理和药品检验工作的人员，应具有药师(含药师和中药师)以上技术职称，或者具有中专(含)以上药学或相关专业的学历。

药品零售企业从事药品验收工作的人员以及营业员应具有高中(含)以上文化程度。如为初中文化程度，须具有5年以上从事药品经营工作的经历。

《细则》第五十六条规定：药品零售企业从事质量管理、药品检验和验收工作的人员以及营业员应经专业或岗位培训，并经地市级(含)以上药品监督管理部门考试合格，发给岗位合格证书后方可上岗。

从事质量管理和检验工作的人员应在职在岗，不得在其他企业兼职。

《细则》第五十七条规定：药品零售连锁门店质量管理、验收人员和营业员应符合本细则第五十五条和五十六条中的相关规定。

GSP实施细则详解(四)

问：药品零售企业和药品零售连锁门店的质量管理制度应包括哪些内容?

答：《细则》第五十三条规定，药品零售企业制定的质量管理制度，应包括以下内容：(一)有关业务和管理岗位的质量责任;(二)药品购进、验收、储存、陈列、养护等环节的管理规定;(三)首营企业和首营品种审核的规定;(四)药品销售及处方管理的规定;(五)拆零药品的管理规定;(六)特殊管理药品的购进、储存、保管和销售的规定;(七)质量事故的处理和报告的规定;(八)质量信息的管理;(九)药品不良反应报告的规定;(十)卫生和人员健康状况的管理;(十一)服务质量的管理规定;(十二)经营中药饮片的，有符合中药饮片购、销、存管理的规定。

药品零售连锁门店的质量管理制度，除不包括购进、储存等方面的规定外，应与药品零售企业有关制度相同。

问：《细则》中对药品零售企业和零售连锁门店在企业人员的管理方面，作出了哪些规定?

答：《细则》第五十八条规定：药品零售企业和零售连锁门店应按照本细则第十五条的要求，对企业人员进行继续教育。

《细则》第五十九条规定：对照本细则第十六条的规定，药品零售企业和零售连锁门店的相关人员以及营业员，每年应进行健康检查并建立档案。

问：《细则》对药品零售企业和零售连锁门店的营业场所作出了哪些具体规定?

答：《细则》第六十条规定，用于药品零售的营业场所和仓库，面积不应低于以下标准：(一)大型零售企业营业场所面积100平方米，仓库30平方米;(二)中型零售企业营业场所面积50平方米，仓库20平方米;(三)小型零售企业营业场所面积40平方米，仓库20平方米;(四)零售连锁门店营业场所面积40平方米。

《细则》第六十一条规定：药品零售企业和零售连锁门店的营业场所应宽敞、整洁，营业用货架、柜台齐备，销售柜组标志醒目。

问：药品零售企业和零售连锁门店的设施设备应符合哪些要求?

答：《细则》第六十二条规定：药品零售企业和零售连锁门店应配备完好的衡器以及清洁卫生的药品调剂工具、包装用品，并根据需要配置低温保存药品的冷藏设备。

《细则》第六十三条规定：药品零售企业和零售连锁门店销售特殊管理药品的，应配置存放药品的专柜以及保管用的设备、工具等。

《细则》第六十四条规定：药品零售企业的仓库应与营业场所隔离，库房内地面和墙壁要平整、清洁，有调节温、湿度的设备。

《细则》第六十五条规定：药品零售企业设置药品检验室的，其仪器设备可按本细则第二十条对小型药品批发企业的要求配置。

问：《细则》对药品零售企业和药品零售连锁门店的药品购进、验收、配送工作，作出了哪些具体要求?

答：《细则》第六十六条规定：药品零售企业应按本细则第二十四条、二十五条、二十六条、二十七条、二十八条的要求购进药品，购进记录保存至超过药品有效期1年，但不得少于2年。药品零售连锁门店不得独立购进药品。

《细则》第六十七条规定：药品零售企业应按本细则第二十二九条、三十条、三十二条的相关要求进行药品验收。

《细则》第六十八条规定：药品零售连锁门店在接收企业配送中心药品配送时，可简化验收程序，但验收人员应按送货凭证对照实物，进行品名、规格、批号、生产厂商以及数量的核对，并在凭证上签字。送货凭证应按零售企业购进记录的要求保存。

验收时，如发现有质量问题的药品，应及时退回配送中心并向总部质量管理机构报告。

《细则》第六十九条规定：药品零售企业购入首营品种时，如无进行内在质量检验能力，应向生产企业索要该批号药品的质量检验报告书，或送县以上药品检验所检验。

问：《细则》对药品零售企业的药品储存，作出了哪些要求?

答：《细则》第七十条规定：药品零售企业储存药品，应按本细则第三十八条、三十九条、四十条、四十二条、四十五条进行。

对储存中发现的有质量疑问的药品，不得摆上柜台销售，应及时通知质量管理机构或质量管理人员进行处理。

问：药品零售企业和零售连锁门店在陈列药品方面应符合哪些要求?

答：《细则》第七十一条规定：药品零售企业和零售连锁门店营业店堂陈列药品时，除按《规范》第七十七条的要求外，还应做到：

(一) 陈列药品的货柜及橱窗应保持清洁和卫生，防止人为污染药品。

(二) 陈列药品应按品种、规格、剂型或用途分类整剂摆放，类别标签应放置准确，字迹清晰。

(三) 对陈列的药品应按月进行检查，发现质量问题要及时处理。

问：《细则》对药品零售企业和零售连锁门店在药品销售方面，作出了哪些具体规定?

答：《细则》第七十二条规定：药品零售企业和零售连锁门店应按国家药品分类管理的有关规定销售药品。

(一) 营业时间内，应有执业药师或药师在岗，并佩戴标明姓名、执业药师或其技术职称等内容的胸卡。

(二) 销售药品时，应由执业药师或药师对处方进行审核并签字后，方可依据处方调配、销售药品。无医师开具的处方不得销售处方药。

(三) 处方药不应采用开架自选的销售方式。

(四) 非处方药可不凭处方出售。但如顾客要求，执业药师或药师应负责对药品的购买和使用进行指导。

(五) 药品销售不得采用有奖销售、附赠药品或礼品销售等方式。

《细则》第七十三条规定：药品零售企业和零售连锁门店销售的中药饮片应符合炮制规范，并做到计量准确。

问：《细则》对药品零售企业和零售连锁门店的服务方面，提出了哪些要求?

答：《细则》第七十四条规定：药品零售企业和零售连锁门店应按照本细则第五十条，做好药品不良反应报告工作。

《细则》第七十五条规定：药品零售企业和零售连锁门店在营业店堂内进行的广告宣传，应符合国家有关规定。

《细则》第七十六条规定：药品零售企业和零售连锁门店应在营业店堂明示服务公约，公布监督电话和设置顾客意见簿。对顾客反映的药品质量问题，应认真对待，详细记录，及时处理。

问：《细则》中提到的批发企业指的是什么?

答：《细则》中提到的批发企业是指具有法人资格的药品批发企业，或是非专营药品的企业法人下属的药品批发企业。

问：《细则》中提到的企业规模的具体含义是什么?

答：《细则》第七十八条指出，细则中所指企业规模的含义是：

(一) 药品批发或零售连锁企业

1. 大型企业，年药品销售额20xx0万元以上;

2. 中型企业，年药品销售额5000万元～20xx0万元以下。

3. 小型企业，年药品销售额5000万元以下。

(二) 药品零售企业

1. 大型企业，年药品销售额1000万元以上;

2. 中型企业，年药品销售额500～1000万元;

零售员工管理制度范文第12篇

关键词:国外零售企业组织管理

国外零售企业组织的管理

现在,国外许多大型零售企业的组织管理正积极向扁平化方向发展。为了应对激烈的竞争和更好地适应消费者的需求,世界零售巨头沃尔玛和家乐福纷纷减少企业的管理层次,向下分权。在沃尔玛的组织结构里,上层的CEO下面只设四个事业部:购物广场、山姆会员店、国际业务、配送业务,下层就是庞大的分店。众所周知,家乐福的各个分店具有较大的自,管理更趋扁平化。

组织扁平化

传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中,上下级间层级分明,每个人都有明确的权利和责任,中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下,是一种比较高效的组织结构,适合企业的发展。但当前,企业面临的环境变化迅速,就像英特尔前总裁葛洛夫所说的那样:现代社会唯一不变的是变化。特别是在零售业,市场环境变化迅速,消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织结构已明显不利于零售企业的发展。同时,信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。

管理分权化

当前,管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。它和扁平化趋势产生的背景一样,都是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的,可以在较大程度上,鼓励下级并使其努力工作,从而更好满足消费者的需求,提高工作效率。

在沃尔玛,不仅给商店经理分派任务,而且允许其享有决策资格。他们有权根据销售情况并决定商品的促销策略。JC彭尼是美国著名的百货公司,历来都重视管理的分权。每个季节,采购员在达拉斯总部选择商品,并且把他们通过闭路电视展现给所有的彭尼店经理。在此过程中,每个经理都具有一定的建议权。

零售巨头家乐福在管理分权方面做的更远,它实行以门店为中心的管理体系。家乐福的门店和店长可以根据实际情况,具有独立的行事权,包括商品组合结构的建议权和决定权、商品的价格变动权、人事管理权、商品的促销权等。家乐福以门店为中心的管理体系是其海外经营成功的关键因素之一。

重视员工培训

国外的零售企业一般都很重视员工的培训。早在1975年,沃尔玛就成立了培训部门,培训对象面向全体员工,包括底层的营业员。沃尔玛为员工安排的培训有:入职培训、技术培训、工作岗位培训、海外培训等。现在沃尔玛在其总部本顿维尔已建立了一个非常现代化的培训中心——沃尔顿零售学院。法国家乐福也非常重视员工的培训,在每个区域总部几乎都建立有培训中心。它可以在六个月内,从培训新员工开始,边工作边教学,培训出能独立带班的组长。美国著名建材零售商HomeDepot非常重视员工的培训,把其作为企业发展的关键。

玛莎(Mark&Spencer)百货公司是英国零售业中规模最大而且盈利能力最高的公司。非常重视员工的培训,玛莎百货不仅在公司内部培训员工,同时还把员工送到相应的供应商那边学习。

注重企业文化建设

企业文化是指企业在长期的经营活动中并为各级员工普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。正确、合适的企业文化能大大提高员工的归属感和忠诚度,增强企业的向心力和凝聚力,促进企业的发展。国外的大型零售企业普遍重视企业文化的建设。他们不仅制定了切合企业自身的企业文化,而且通过各种途径加以强化,使之深入人心。

广泛运用信息技术

现代信息技术和计算机技术在西方零售企业组织管理中得到了广泛的应用。在美国、欧洲、日本,许多零售企业采用POS、EOS、SCM、MIS、CMS等信息系统来提高企业的管理水平和效率。沃尔玛拥有世界上最大的私人卫星通讯网络,早在1988年,管理者们就可在2小时内把全球4500家分店盘点一次。同时通过公司的闭路电视,总部能向各分店展示各种新产品的信息,以便合适地采购。信息技术及计算机技术在零售企业的大量运用极大地提高国外零售企业的管理效率和水平,成为国外零售企业获得竞争优势的关键之一。

广泛采用连锁经营

自1895年,世界上第一家连锁店诞生以来,连锁经营就以独特的魅力风靡世界,目前已成为国外零售企业发展的主要组织形式。连锁经营以产权或契约为纽带,将独立的店铺组织起来形成整体,从而使企业经营实现规模化和集约化。国外零售企业在国内外的扩张,绝大部分采用连锁经营的组织形式,以发挥规模效应。如美国沃尔玛、德国麦德龙、英国特易购、法国家乐福、日本伊藤洋华堂等企业都是采用连锁经营模式。

据有关资料称,在欧洲,连锁业实现的销售额已占到社会商品销售额的50%至60%。在美国,事实上连锁店已经控制了美国的零售业,连锁经营的销售额已占社会零售额的60%以上。日本连锁商店的销售额已占零售总额的30%。

重视供应链的管理

近几年来,消费者需求日益多样化、价格竞争激烈,企业之间的竞争已不是单个企业之间的竞争,而是整个供应链之间的竞争,要求企业在整个供应链上来提高效率、降低成本,重视供应链管理(SupplyChainManagement)。所谓供应链管理是指将生产、流通和顾客消费与服务等过程作为一个整体来计划、控制、协调,实现整个供应链的系统优化,从而使企业利益最大化。零售企业通过供应链管理,可以为顾客提供物美价廉的商品和服务,更好地满足顾客的需求,增强企业的竞争能力,同时也能使零售商与供应商的关系变得融洽。

在国外零售业中,沃尔玛与宝洁公司的合作可以说是零售企业供应链管理的典范。他们通过EDI和卫星通讯网络共享信息。宝洁公司告诉沃尔玛各种产品的成本,并保证其有稳定且价低的货源;沃尔玛也把各分店的销售和存货信息传向宝洁。这种关系使双方都获得了"双赢"。虽然家乐福对供应商施加许多苛刻的条件,但也很重视与供应商的伙伴关系。上世纪70年代,曾有28家法国企业与家乐福建立了长期稳定的关系,其中的23家现在已成长为大企业。现任家乐福CEO官迪朗说家乐福的秘诀是:与供货企业建立长期稳定的合作关系,使双方平等互惠、双赢共荣。玛莎百货也同样重视供商关系,其中有一部分供应商,从玛莎成立之初就一直与其合作到现在。对我国零售企业管理的启示

努力提高组织管理的信息化水平

借鉴国外组织管理经验,我国零售企业的组织管理应大量应用现代信息技术和计算机技术,适时引入MIS、CRM、ERP、EOS等信息系统。它可以极大地提高企业的管理效率,降低企业的管理成本和交易费用,增强零售企业的竞争力。这既是零售企业获得竞争优势的手段,也是流通产业现代化的必然之路。我国的零售企业应大力促进商业活动的信息化、智能化、网络化等,以求得自身的发展。另外,我国零售企业也要切实提高处理信息的能力。现在市面上的许多数据库软件如Oracle、Sybase等,都具有良好的数据处理和挖掘创新能力,企业可以根据自己的实际情况和需要购买。

在组织管理中适当分权

当前零售企业面临的市场环境变化迅速,即使在计算机的帮助下,企业管理人员也不能掌握一切信息,同时管理人员的能力也有限,因此企业应适当分权。零售企业可以把财务、采购、配送等集中起来,把促销计划、部分人事权下放给分店和相应人员,同时让分店有一定的采购建议权,就像沃尔玛和彭尼百货一样。另外,要采取各种方法切实改变管理人员的官僚作风,把员工当作合作伙伴,使每个员工心甘情愿地为企业的发展而奋斗。

切实加强零售企业文化建设

我国零售企业可以从企业精神、企业行为文化、企业物质文化三个方面来加强企业文化建设。首先要结合自身的情况进行企业价值观和企业精神的提炼和设计。然后进行企业行为文化的设计,包括制定行为规范、完善规章制度等。最后是企业物质文化的建设和实施,包括建立企业文化的传播部门、实施企业VI视觉形象工程。这里我要强调的是:在零售企业文化建设中,最为重要的一条是管理人员模范带头作用,不然企业文化的建设必定会失败。积极的企业文化强调以人为本,员工在企业中受到重视,参与愿望能够得到充分满足,因而他们能最大限度地发挥积极性和创造性,同时也内在地增强了零售企业的竞争力。这些在国外大型零售企业中都得到了充分的验证。

重视员工的培训

人是企业管理和经营的载体,企业竞争归根结底是人才的竞争。我国零售业要提高竞争力关键在于建立一个高素质的员工队伍,并注重对员工的培训和再提高。零售企业要舍得在员工培训上的投入,积极建立全面的员工培训制度。培训不仅面向管理人员,也要面向零售企业的基层人员。另外,也要从观念上着手,改变零售人员不需要太多培训的偏见。

大力发展连锁经营

我国零售企业应大力采用连锁经营的发展模式,提高规模,增强实力。可通过兼并、收购股权、特许加盟等方式来扩大分店规模。在分店管理中,应注重整合效应,真正做到连锁,发挥规模经济效益,切实发挥连锁总部的采购、管理、配送、营销等功能。配送中心的建设一定要跟得上,因为它是连锁企业的扩大经营规模的关键。此外,政府部门也应在税收、金融、法律、行政等方面支持我国零售企业的连锁发展,提高我国连锁企业的集中度。

构筑良好的零供关系

零售员工管理制度范文第13篇

第二条在楚雄州行政区域内开办非处方药零售经营主体或设置非处方药专柜的单位和个人，适用本管理办法。

第三条根据方便群众购药的原则，以下三种情形应当给予鼓励。

（一）在药品零售网点数量不足的地区开办非处方药零售经营主体；

（二）现有药品零售连锁经营主体或药品零售经营主体在农村、城乡结合部商业主体设立非处方药零售专柜；

（三）乡村综合商店、各类旅游景点、旅游宾馆等设立非处方药零售专柜；

第四条设立非处方药零售企业个体工商户或设置非处方药零售专柜实行批准准销制度。

第五条非处方药系指每个销售基本单元包装和说明书上印有非处方药绿色专有标识的药品。经登记准销的企业或专柜只能销售非处方药，如需销售除此以外的其他药品，必须到药品监督管理部门办理《药品经营许可证》。

第六条申请设立非处方药零售企业个体工商户或专柜，必须委托本州已通过《药品生产质量管理规范（GMP）》、《药品经营质量管理规范（GSP）》认证的药品生产、批发企业或药品零售连锁企业供应药品，不得从其他渠道采购药品。

第七条从事非处方药零售的营业人员需具有初中以上文化程度，并经楚雄州药品监督管理局的培训，经考核合格并取得上岗证后，方可上岗营业。

第八条具有与所经营非处方药相适应的营业场所、卫生环境和专门陈列非处方药的专柜或货架；

第九条具有保证经营药品质量的各项管理制度。

第十条申请非处方药零售需提交以下材料：

（一）填写《非处方药零售申请书》一式二份（附件2）；

（二）申请人的居民身份证或当地居住证明复印件；

（三）营业人员名册和营业人员的学历、职称证明复印件；

（四）经楚雄州药品监督管理局培训和考试合格后，核发的上岗证复印件；

（五）经营药品质量管理制度；

（六）与药品批发企业签订的委托配送协议原件；

（七）普通商业连锁超市属委托配送的，需提供委托配送协议原件；有仓库的，需提交药品仓库的《租赁合同》复印件；

（八）普通商业连锁超市需提供质量管理人员的职称、学历证明复印件；

（九）经营地址、经营场所（专柜）。

第十一条申办程序：

（一）非处方药零售审批，按辖区属地管理原则进行管理。

（二）受理申请书的县药品监督管理分局、州（县）药品监督管理办公室在收到申请人的《非处方药零售申请书》及有关材料后，在15个工作日内按照《楚雄州非处方药零售验收标准》（见附件3）进行资料审查和现场验收。验收合格的，在10个工作日内核发《非处方药经营准销证》。

第十二条无《药品经营许可证》，经营非处方药的零售企业个体工商户或专柜，必须经楚雄州药品监督管理局同意批准，并取得《非处方药经营准销证》，经所在地工商行政管理局核法《营业执照》后方能经营，否则按无照经营药品处理。

第十三条《非处方药经营准销证》有效期5年。有效期届满，需要继续销售非处方药的，持《非处方药经营准销证》的单位（以下简称经营单位）应当在有效期届满前6个月，向原批准登记部门申请换发《非处方药经营准销证》，经重新审查符合规定条件的，给予换发准销证。

经营单位终止销售非处方药或者关闭的，《非处方药经营准销证》由原批准部门注销。

第十四条经营单位不得超范围销售处方药，不得采用有奖销售、附赠药品或礼品销售等销售方式销售非处方药。

第十五条经营单位违反本管理办法管理规定的，按《中华人民共和国药品管理法》、《中华人民共和国药品管理法实施条例》等法律、法规、规章的有关规定给予处理。

第十六条《楚雄州非处方药经营准销证》由楚雄州药品监督管理局统一印制。

第十七条本办法由楚雄州药品监督管理局负责解释。

第十八条本管理办法自颁布之日起试行。

附：楚雄州开办非处方药零售企业（专柜）验收标准

（试行）

1、为规范开办非处方药零售企业（专柜）现场检查，保证检查工作质量，根据《楚雄州非处方药零售管理办法》制定本标准。

2、开办非处方药零售企业（专柜）检查项目共13项。

3、现场检查时，应对所列项目及其涵盖内容进行全面检查，并逐项作出肯定或否定的评定。凡属不完整、不齐全的项目，称为不合格项目。

4、结果评定：

*

一、人员

1、从事非处方药零售的营业人员应具有初中以上文化程度，并经楚雄州药品监督管理局培训，考试考核合格并取得上岗证后，方可上岗营业。

2、直接接触药品的人员应每年进行一次健康检查,并建立档案，发现患有传染病等可能污染药品或导致药品发生差错疾病的人员，不得从事药品经营。

3、处方药零售企业或设置非处方药零售专柜和个人应认真执行国家有关药品质量管理的法律、法规和行政规章。负责处理好药品质量的查询和药品质量事故或质量投诉的调查处理。

4、自觉接受当地药品监督管理部门举办的法律、法规、规章和专业技术、药学知识、职业道德等培训教育。

二、制度与管理

5、非处方药零售企业或设置非处方药零售专柜的单位和个人制定的有关质量管理制度应包括：药品购进的管理规定；药品验收的管理规定；药品养护的管理规定；药品储存的管理规定；药品陈列的管理规定；首营企业和首营品种审核规定；药品分类管理制度；拆零药品的管理规定；质量事故的处理和报告规定；质量信息管理的规定；药品不良反应报告的规定；人员健康状况的管理规定。

6、企业应按规定建立药品质量管理记录，内容包括：药品验收记录；药品质量养护、检查记录；药品质量查询、投诉、退货、抽查情况记录；不合格药品处理记录；温湿度记录；质量事故报告记录；药品不良反应报告记录；首营企业、首营药品审批记录；药品缺货记录；顾客意见表；质量管理制度执行情况检查和考核记录等。

7、企业应按规定建立以下药品质量管理档案，内容包括：员工健康检查档案；员工培训档案；设施和设备及定期检查、维修、保养档案；计量器具管理档案；近效期药品催销表；药品不良反应报告表。

三、场地与设施

8、开办非处方药零售企业营业场所面积不少于20平方米（药品专柜除外）。

9、营业场所与生活区应分开或分隔，且环境清洁卫生、无污染物。

10、营业场所整洁、明亮、无污染物，营业间货架、柜台齐备，各销售柜台标志醒目。

11、陈列药品的货柜及橱窗应保持清洁和卫生，防止人为污染药品。

零售员工管理制度范文第14篇

解决这些困惑的关键在于信息管理，即如何管理好各种终端信息并加以充分利用，根本的解决方案则在于信息化，即通过快速、准确的信息系统管理有关零售终端的各类信息，规范各级销售人员的工作，并借助对信息的有效利用发现生意机会或问题。

摒弃低效的手工操作

传统管理方法。零售终端的信息管理基本上是通过企业内部制定的各种手工表格完成的。虽然各企业的销售组织架构不同，但大多数操作方法相同，即各级销售人员填写各类工作表格．通过报告系统层层上交，每一级管理人员对所辖范围做汇总，并最终在公司销售部、市场部做统一汇总分析。这种方式操作容易、灵活性较强，但存在以下显著的弊端

1 低效的采集

企业采集零售终端的信息通过销售代表、店内促销人员以及负责供应的经销商／商来获得．这些人员按照企业的要求每天／每周／每月填写各类表格．然后以某种方式(递交原件／电话／传真／EmaiI等)上交到上级主管，。管理人员得到表格后，做统计和汇总后再向上汇报。这种方式下，基层人员往往因为工作压力、自身素质等原因，经常性迟交、不交，信息的连贯和完整得不到保证。另一方面，这些数据正确与否无人仔细核对，曰复一日，很多基层人员就会敷衍、应付乃至捏造。各级管理人员同样由于工作压力、重视程度等原因，也会出现拖延现象。另外，出于自身利益的考虑，存在人为更改数据的可能。因此，手工采集方法在信息的时效性、准确性、完整性方面都会有很大的问题，而数据不准确，应用起来就会导致错误的结论。

2．重复的统计劳动

传统的手工方式，每一级管理人员都要做统计工作，很多业务人员抱怨花费时间太多。在统计过程中，难免由于有意无意的原因使统计结果出现偏差。业务人员应该把宝贵的时间花在开拓市场上，行政事务性的工作让职能人员去做。

3 少而又少的分析

传统的手工方式，各级管理人员能够如期将企业要求的报表采集、汇总统计完毕，已经是如释重负了，很少再有精力仔细分析这些数据和信息，比如销量的增长因素是什么，投入的费用产出合理吗，在时间分配上可能是四成的时间做采集， 四成的时间做统计，而只有两成的时间做分析。在当今时代，各类信息如果不加以有效利用．企业在竞争中就会处在不利地位。

营销管理是充满创新意识的系统工程，信息化手段则是此系统工程的加速器。

笔者曾对化妆品、食品、饮料、电器、保健品等行业采用传统手工方式处理信息的一些企业做过调查，发现零售终端各类信息采集汇总的周期平均为10天，也就是说决策者能看到的信息是10天前的。而宝洁、可口可乐等知名外资企业在信息系统的强大支持下，完成同样工作仅需要1天。这10：1代表了市场竞争的效率、机敏度的绝对差异。

怎样建立终端信息管理系统

一、建共享的零售终端信息平台

连锁店越来越呈现出上升的强劲势头。与之相对应．生产厂家的销售人员也分布在全国各地。与零售终端合作．一般是与总店谈产品卖进和签订全年合同，在各门店分别执行。信息化的第一步就是要搭建一个全员共享的信息平台，在这个平台上实现跨地域、跨时间、跨组织的协同工作，保证零售终端管理信息流、工作流的畅通。

该信息平台在管理上要实现

能够完整地记录零售终端的各类静态和动态信息，

能够在企业内部甚至经销商／商处充分共享信息，即负责与总店谈判的人员可以知道门店的执行情况，负责门店运营的人员可以知道与总店签订的贸易条件：

能够在各管理层级上做销量、费用等自动统计，并可以做横向和纵向的对比分析，

能够规范各级人员的工作标准，支持企业内务种指令上传下达，

能够辅助决策者进行决策。

对该信息平台技术上要求是

能够全天候工作，满足销售人员任何时间的使用，

有信息筛选机制．满足不同级别的人员各取所需，

使用起来简单、方便。

二、建立零售终端的电子档案

在信息平台的支持下 首先要做好各零售终端档案管理工作。有些销售经理可能问 我们有客户资料表，还不够吗，答案是 这只是初级阶段，真正意义的零售终端档案需要系统规划和持续的日常管理。

1 规划零售终端

这是指如何为零售终端划分规模类别、门店类别、客户编码等，目的在于统筹规划所有的零售终端，便于企业在人力、物力和财力投入方面有所斟酌。

客户编码是非常重要的全局性工作，既是销售部开展日常工作的指引，又是财务部、物流部等相关部门进行费用统计、订单处理的关键信息，须认真规划。良好的客户编码可避免客户档案重叠和各部门信息沟通不利等诸多问题。

2 编制零售终端档案

做好零售终端全局规划后，需设计详细的信息单元，记录零售终端相关信息。零售终端的信息量较大，需要分门别类记录．参见表1。

3 及时更新零售终端档案

零售终端档案需要在日常工作中及时更新。在建立了信息平台后，更新工作就由负责该零售终端的销售人员完成。这里要特别强调贸易条件的及时更新． 因为其中的各项协议对实际销售工作的执行非常重要，而且贸易条件的横向和纵向对比对全年合同的谈判有积极的指导作用 (横向对比指对同一贸易条款的项目，对比企业与不同的零售终端达成的协议情况，纵向对比指对同一零售终端，对比不同年度企业与之达成的协议情况)。

全面建立了零售终端电子档案舌，企业可方便地完成以下工作

根据零售终端的分布和数量合理配置销售人员，

原销售人员离职后．新的销售人员可以很快地接手零售终端．

在制订促销活动计划时，可以根据投入的资源限度在零售终端中进行目标商店选择．

共享的贸易条件信息可以清晰地指引相关人员的工作。

三、记录零售终端投入产出数据

零售终端的电子档案建立完毕后，就可在信息系统中围绕零售终端建立几个数据表，用以记录零售终端的各种动态信息．这里的动态信息指每天在发生和变化的信息。从管理角度出发，可按投入和产出两大主题设置数据表．参见表2。

四、信息的综合分析和应用

在上述几项工作完成后，信息系统支持下的工作方式如图1所示．最原始的数据仍来源于最基层的业务人员。销售代表、店内促销人员以及负责供应的经销商／商按照企业的要求每天／每周／每月填写各类表格，然后登录到系统中直接录入这些数据(也可以借助PDA、手机短信等多种方式)。数据一旦录入后，手工的操作即告结束。信息系统可以发挥强大的存储、统计和分析功能．并为各级人员提供各种预设的报表。因一次录入的关系，数据和信息的时效性、准确性、人为误差均明显得到改善．每个零售终端的信息大白于天下，人为造假数据的可能性会大大降低。另外．各级管理人员均从汇总统计的繁杂负荷中解放出来，可以专注于信息的分析和利用。

在图1所示的工作方式下。可以轻松实现以下工作

通过查询零售终端的客户档案信息，可以很清楚地了解到所有跟企业有生意来往的零售终端都是谁，是什么规模．哪位销售代表负责哪个门店，哪个经销商／商负责给它送货．

通过信息系统的自动汇总报表，可以方便、快速地得出所有零售终端按品牌／单品的销量情况，并且得出哪些20％的零售终端贡献了80％的销量．

通过信息系统的自动汇总报表，可以方便、快速地得出零售终端迄今为止按照费用类别的开销情况．对比它们贡献的销量，投入产出比一目了然，

借助每个零售门店与销售代表的对应关系，通过查询零售终端的店内表现数据．可以很清楚地得知每个销售代表何时拜访了零售终端及其工作业绩，

借助每个零售门店与促销员的对应关系，通过查询零售终端的产品销量和店内表现，可评定促销员工资和奖金．并且可以定期调整策略，合理配置促销人员数，

通过查询零售终端的促销信息和销量信息．可以比较完整地评估促销活动的效果，

通过查询零售终端的店内表现信息，可获知竞品都在做什么．帮助我们决策是否要做反击活动。

除此之外，这样的信息系统还可以帮助我们做好很多事情，

每年做销售预测时，可根据零售终端的过往销售数据和走势情况，更合理地制订销量目标。同时，基于每个门店的预测，对销售人员将有更明确的目标管理指导意义。

每年做费用预算时，同样可根据零售终端过往费用开销情况制订相应策略．使预算更为合理和贴近实际．便于指导基层销售人员。

推广新产品时，可以通过查询零售终端的店内信息，方便地获知铺市率的进展情况，以指导销售人员的工作和及早发现问题。

零售员工管理制度范文第15篇

对零售终端的规范和管理是销售工作中最基础的工作内容，也是销售力最基本的体现。厂家业务人员如何对零售终端有效地管理？

一件产品只有实现了零售终端的销售，完整的销售过程才算是最终完成。对于一个公司而言，零售终端工作的好坏，直接影响着顾客对产品的认知和接受程度。由此可见，零售终端工作是销售环节中最基础，也是极其重要的环节，同时也是销售力的最基本体现。零售终端的管理工作主要体现在下面的两个环节。

对零售终端工作人员的管理

销售工作最大的特点，就是80%的工作内容需要在办公室以外完成。也正是销售工作的这个特点，导致厂家业务对零售终端工作人员很难进行直接的监督，并且终端工作人员长时间在固定的零售终端工作，很容易产生厌倦心理，甚至对工作失去兴趣。若厂家业务疏于对零售终端工作人员的管理，使自由散漫、消极怠工的作风蔓延开来，就会导致零售终端管理成一纸空谈，并会影响整个团队的工作成效。

厂家业务人员可以从以下方面对零售终端工作人员进行管理：

1.通过工作报表进行管理。

通过工作报表随时跟踪、了解零售终端工作人员的工作情况，可以有效地规范终端工作人员的行为。制定严格的报表制度，还可以给终端工作人员一定压力，促使他们克服自身的惰性，能使终端工作人员更有目标、有计划、有规则地完成工作任务。

对零售终端工作人员进行报表管理的报表主要有：工作日报表、周报表、月总结表、竞争产品调查表、终端岗位职责量化考评表、样品及礼品派送记录表、终端分级汇总表等等。

2.对终端人员进行培养和锻炼。

对零售终端工作人员的培训，一方面要加强岗前和岗中的培训，增强终端工作人员的责任感和成就感，以放手让他们独立工作；另一方面，厂家业务应该身体力行，与终端工作人员协同拜访，并给予其理论和实践的指导，发现问题及时解决，使终端工作人员的业务水平不断提高，以适应更高的工作要求。同时，厂家业务要增进对终端人员各方面工作情况的了解，以能更好地制订培训计划和增加团队稳定性。

3.及时对零售终端进行实地监督。

终端市场的销售情况，能直接反映终端人员的工作情况。厂家业务人员不能只下任务、定制度，还要定期、不定期地走访市场，对市场情况做客观的记录、评估，并公布结果。同时，还要建立健全的竞争激励机制。对于业绩一般的人员，要帮助他们改进工作方法，同时，要督促他们更加努力地工作；对那些完全丧失工作热情的人员要坚决辞退；对于成绩突出的人员，要充分肯定成绩并鼓励他们向更高的目标冲击。

4.及时对终端问题进行协调、解决。

对于终端工作人员所反映的问题，厂家业务人员一定要给予高度重视，摸清情况后尽力解决。这样既可以让终端人员感受到自身的价值，增强归属感、认同感，又可提高其工作积极性。同时，还要鼓励终端工作人员更深入、全面地思考问题，培养自信心。

对零售终端网络的管理

厂家业务人员可以按照以下三个步骤对零售终端网络进行管理：

1.对零售终端进行分级。

厂家业务人员可以根据各个零售终端的位置、营业面积、营业额等情况，将零售终端进行分级。比如，将各方面都最好的终端定位A级终端，将其作为重点进行培养；对条件一般的终端定为B级终端，作为次重点进行培养；其余的可以定为C级终端。

2.制定合理的拜访计划。

通过第一步对辖区内的零售终端进行分级后，厂家业务人员就要据此制定合理的拜访计划。对于A级的零售终端，每周至少要拜访一次，B级终端每两周拜访一次，而C级终端每月至少拜访一次。

3.制定明确目标和具体任务。

厂家业务人员要针对各个零售终端及其工作人员的特点，制定自己的工作目标。比如，每天拜访了多少家终端，每个终端的产品铺货是否达标，产品陈列做到了哪种水平等。同时，每日都要总结自己的工作，评价目标完成情况，不断积累经验，提高工作能力。

终端人员在零售终端所需完成的具体工作大致包括：产品铺市、产品陈列、POP促销、价格控制、通路理顺、客情关系、报表反馈等。 其中，产品铺市非常重要。无论是批发经销企业还是生产厂家的终端工作人员，都要把产品铺市工作放到首位，因为产品放在仓库永远没有展示在店头所得到的销售机会多。特别是通过中间商向终端铺货的厂家，其终端工作人员在工作中，更要重视产品铺货率，不能因为自己不直接和终端发生商业关系而忽视产品铺货情况。只有保证了较高的终端铺货率，产品销量持续稳定增长才能得到保障。

当然，其他几项工作也不能忽视。比如产品陈列，在固定陈列空间里，使自己的每一种产品都能取得尽可能大的销量和广告效果，这是产品陈列工作的最终目的。厂家业务人员要及时帮助零售终端工作人员合理利用货架空间，在保持店堂整体陈列协调的前提下，向终端老板提出自己的陈列建议，并尽述其优点和可以给终端带来的利益，得到允许后，要立即帮助终端营业员进行货位调整，用自己认真负责的工作态度和饱满的工作激情感染对方。如果对方有异议，先把他同意的部分加以调整，没有完成的目标可在以后的拜访中逐步达成。

此外，厂家业务人员还要和各零售终端客户之间保持良好的客情关系，这也是终端工作人员顺利完成各项终端工作的基本保证。长期维持良好的客情关系，能使本公司的产品得到更多的推荐机会，同时可以在客户心目中保持一种良好的企业、产品、个人形象。在零售终端，营业员的推荐对产品的销售起着举足轻重的作用，因此在和营业员进行交流和沟通时，要对他们的支持表示感谢。寻找机会巧妙运用小礼品，对加深客情关系很有益处。