信贷团队经理工作计划范文

信贷团队经理工作计划范文第1篇

一、个人业绩数据

1、各项存款及贷款数据

截至2019年12月30日，个人名下存款余额总计2012万元，，其中储蓄存款1650万元，对公存款362万元，个人名下贷款总计21250万元，其中按揭及消费类贷款11450万元，小微贷款9800万元，其中弱担保贷款2800万元，小微抵押贷款7300万元，较年初新增2250万元。

2、其他产品营销数据

同时2019年中智能pos新增8户，借款人意外险销售12笔，总保费金额50000元左右，网乐贷新增6笔，金额106万元。

二、日常工作总结

1、新增业务营销方面

2019年，个人方面将主要精力放在了小微抵押贷款的营销上，截至2018年12月30日，小微抵押贷款共新增24户，审批金额总计3816万元，放款金额3097万元，但业务新增主要集中在前两个季度，反而三、四季度增长较少，同时2019年客户流失也成为一个比较重要的因素，抵押贷款方面共流失8户，金额890万元，这个结果还是不尽如人意的，通过对之前工作的分析可以看出，抵押贷款的新增主要是通过存量客户的挖潜、老客户转介的方式获得，而缺乏长期稳定的新增获客渠道，所以下一步的工作重点也应在做好存量客户维护的基础上，开放思维，深入思考，寻找更加稳定、直接的获客途径。其次，就目前零售客户经理的考核办法而言，单纯的信贷业务增长已无法支撑目前的行员级别，对于存款的依赖越来越大，现在的零售客户经理更要往综合客户经理的方向去发展，在以信贷产品为基础的原则上，更应加强对客户的综合开发，通过对比可以发现，自己与分行优秀客户经理在客户价值挖潜上还存在这巨大差距，例如：借款人意外险销售，有贷户回存率、非储金融资产的开发都落后很多，这也是自己下一步需要努力的方向。

信贷团队经理工作计划范文第2篇

工作完善和改善的重点，今后，我们将严格加强管理，加大营销力度，高标准严要求，在行领导的正确指导下不断改善，不断提高，努力做好各项工作。以下是为大家整理的业务销售员自评报告资料，提供参考，欢迎你的阅读。

业务销售员自评报告一

20_年我们销售部上半年个险业务工作评价：

一、认真做好业务企划，有效推动业务发展。

20_年以来，按照省公司业务发展的指导思想，在历次业务竞赛活动中突出销售人员创富主题，围绕这一主题分季度策划了2次全市范围内的大型业务企划工作：

一季度，为了实现__年首季，异常是首月业务开门红，我们于20_年12月11-13日在延安窑洞宾馆以20_年携手创富帮扶团评价表彰大会的召开为契机，邀请田芳教师为全市200余名销售精英和营销主管进行了开门红业务的启动培训工作，统一全员开门红业务思想。借助培训班的东风，我们于20_年12月14日，在延安窑洞宾馆隆重组织召开了20_年一季度“红牛精耕春满神州”业务竞赛启动大会，会上出台了个人业务竞赛方案。明确了各单位的任务目标及一季度各阶段的实施步骤和实施目标，提出了分段经营、分段考核的办法来推动阶段业务的发展。经过前期半个多月的运作和积累，20_年1月1日首卖日当天全市实现个险__年期保费收入574.20万元，一举走在全省的前列。实现了首卖日业务的开门红。截止3月31日，经过全市各级销售人员的共同努力，我市共实现个险期交保费收入1883.39万元，圆满完成了省公司下达的开门红个险业务工作目标。。

二季度根据省公司提出的“时间过半、任务过__”的目标以及我市加快发展个险__年期及以上期交业务的发展思路，我们制定了二季度“红牛精耕创富增效”个人业务竞赛企划方案。为了确保方案目标的实现，期间根据省公司有关培训会议精神，我们又制定下发了《中国人寿延安分公司“魅力国寿携手创富”活动企划方案》，经过在全市销售人员中广泛开展销售技能大练兵活动和“百天百人万人万元”活动来营造个险业务发展的竞赛氛围，提高销售人员展业的水平和技能，巩固和发展销售队伍。

经过努力，我们于6月15日，以__年期保费2150.11万元的收入，圆满完成了省公司下达的半年__年期过__目标任务，在全省赢得了荣誉。

二、组织召开业务启动会，有效构成思想合力，确保阶段目标达成。

前半年以来，围绕每个业务企划方案的出台，我们都策划并组织召开业务启动会，进一步统一思想，凝聚力量，确保各阶段目标任务的达成。期间先后策划组织了一季度“红牛精耕春满神州”开门红业务启动大会，采取单位之间对抗的办法营造竞赛的氛围;2月份春节过后，在延安交际宾馆借助省公司王新生总经理致营销主管和广大营销员的一封信的有利时机，以进一步增强主管自主经营意识为目的，及时组织召开了春节过后的个险业务工作;3月份在全市兼职组训选拔培训班结束之际启动了全市为期一个月的兼职组训“携手创富”帮扶活动，经过帮扶活动在实践中检验兼职组训的基本技能。二季度4月1日在全市系统启动了“红牛精耕创富增效”二季度个险业务工作，经过强化举绩率和创富达标率来进一步夯实基础，盘活低绩效人力。并借助精英高峰会分配名额来激发销售人员的展业进取性，增强其精英荣誉感，统一思想，凝心聚力。

三、加强对销售人员培训，提升销售人员展业技能

2月份春节过后，为了尽快使销售人员回归到正常的业务工作中来，增强团队主管的自我精英意识，我们在延安交际宾馆举办了全市系统200余名主管和部分精英人员参加的营销主管培训班，培训班邀请到了全省销售精英、优秀主管甄国丽从实战的角度和我市主管进行沟通和交流。同时省公司教育培训部也给我们大力支持，选派讲师担任部分课程的授课，让主管们再次明确了自我的工作职责和主角定位。培训班上我们对所有主管进行了基本法的通关，让其再次明确自我的利益，从基本法的角度激发主管们从业的意愿和从业的自主性。会上配合主管自主经营意识的提升，宣导了分公司的标准化团队创立方案，并将各主管__年底的职级架构进行了通报，分析职级维持不住的原因等，经过本次培训拉开了全市标准化营销团队建设和增强团队主管自主经营的序幕。

围绕标准化团队建设，我们每个月都和教育培训部一齐组织一次新人岗前培训班，培训班采取半军事化的管理模式，力求从一开始就锻炼所有参训人员吃苦耐劳的精神，磨练意志。经过培训使所有的人员了解和掌握最基本的产品销售流程和职业道德，为以后长期从事这项工作奠定了基础。截止6月底，我们已经累计举办了四期新人半军事化岗前培训班，参训人数到达277人。每期新人培训班后，我们都出台新人回归团队后为期一个月的业务推动方案，并安排专人进行追踪，经过这些工作的实施，使这部分新人在一季度和二季度的业务冲刺中发挥了进取作用。

业务销售员自评报告二

在__年当中，坚决贯彻总公司的营销政策，学习、制定销售各环节话术，公司产品的核心竞争优势，和市场部共同策划宣传公司的形象、品牌的形象，在各媒体广告里如：广播电台、报刊杂志等，使我们公司的知名度在太原市场上渐渐被客户所认识。部门全体员工累计发信息三万余条，团队建设方面;制定了详细的销售人员考核标准、销售部运行制度、工作流程、团队文化等。这是我认为我们做的比较好的方面，但在其他方面工作中我们做的还有很大的差距。

从销量上看，我们的工作做的是不好的，销售业绩的确很不梦想。

客观上的一些因素虽然存在，在工作中其他的一些做法也有很大的问题，目前发现销售部有待解决有主要问题有以下几点：

1.销售人员工作的进取性不高

2.对客户关系维护很差

销售顾问最基本的客户留资率、基盘客户、回访量太少。一个月的时间里，总共八个销售顾问一天拜访的客户量20余个，手中的意向客户平均仅有七八个。从数上看销售顾问的基盘客户是十分少的，每次搞活动邀约客户、很不梦想，导致有些活动无法进行。

3.沟通不够深入

销售人员在与客户沟通的过程中，不能把我们公司产品的情景十分清晰的传达给客户，了解客户的真正想法和意图;对客户提出的一些问题和要求不能做出迅速的反应和正确的处理。在和客户沟通时不明白客户对我们的产品有几分了解或理解到什么程度，在被拒绝之后没有二次追踪是一个致命的失误。

4.工作没有一个明确的目标和详细的计划

销售人员没有养成一个工作评价和计划的习惯，销售工作处于放任自流的状态，工作时间没有合理的分配，工作局面混乱等各种不良的后果。

5.销售人员的素质形象、业务知识不高

个别业务员的自身素质低下、顽固不化恶习很多、工作职责心和工作计划性不强，业务本事和形象、素质还有待提高。

一.市场分析

市场是良好的，形势是严峻的。经过今年自主品牌汽车的销量下滑，厂家必须会调整应对的策略。明年是大有作为的一年，我们必须要内强素质，外塑形象。用铁的纪律，打造铁的团队，打一场漂亮的伏击战。假如在明年一年内没有把销售做好，我们很可能会失去这个发展的机会。

二.__年工作计划

在明年的汽车销售部年度工作中下头的几项工作为主来做：

1)建立一支熟悉业务，高素质高效率而相对稳定的销售团队

人才是企业最宝贵的资源，一切的销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，战斗力、高素质的销售团队是企业的根本。仅有经过高素质高效率的销售人员不但能提高车的销量，并且能把保险、上户、装潢等附加值上一个新的台阶。在明年的工作中组建一支和谐，高效率的销售团队作为一项主要的工作来抓。

2)完善销售制度，建立一套明确系统的管理办法

销售管理是企业的老大难问题，销售人员的出勤、见客户时处于放任自流的状态。完善销售管理制度的目的是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有高度的职责心，提高销售人员的主人翁意识。强化销售人员的执行力，从而提高工作效率。

3)提高人员的素质、业务本事

培养销售人员发现问题，评价问题目的在于提高销售人员综合素质，在工作中能发现问题评价问题并能提出自我的看法和提议，业务本事提高到一个新的档次。

4)建立新的销售模式与渠道

把握好制定好保险与装潢的销售模式，做好完善的计划。同时开拓新的销售渠道，利用好公司现有资源做好店内销售与电话销售、邀约销售、车展销售等之间的配合。

根据公司下达的销售任务，把任务根据具体情景分解到各个销售顾问身上，再分解到每月，每周，每日;并在完成销售任务的基础上提高销售业绩。我们将带领销售部全体人员竭尽全力完成目标。

5)顾全大局服从公司战略

今后，在做出每一项决定前，应先更多的研究公司领导的看法和决策，遵守领导对各项业务的处理决断。工作中出现分歧时，要静下心来互相协商解决，只要能经常评价经验教训、发挥特长、改正缺点，自觉把自我置于公司和客户的监督之下，勤奋工作，以身作则。我相信，就必须能有一个更高、更新的发展。

我认为公司明年的发展是与整个公司的员工综合素质、公司的战略方针、厂家的政策扶持、和个人的努力是分不开的。提高执行力的标准，建立一支“亮剑”的销售团队与一个好的工作习惯是我们工作的关键。相信完整的本年度汽车销售部年度工作评价，将会引领我们走向更好的明天。

业务销售员自评报告三

今年是我行的开局之年，在行领导的关心支持下，市场营销部制定了周密的工作计划和工作措施，坚决贯彻相关工作会议所制定的工作思路，确保开好局，起好步。开业来全部干部职工团结一心，奋力拼搏，取得了不错的成果。

一、主要业务经营指标完成情景

今年是我行成立第一年，也是打基础的一年，各项业务平稳、健康开展，呈现出良好的发展态势。

(1)我部各项存款稳定增长。到年末，全部门各项人民币存款余额245.42万元。个人储蓄和对公存款增加将成为我部存款增长的一个重要来源。

(2)贷款规模增加，结构不断优化。年末，贷款业务合计12笔，各项贷款余额5855万元，主要增投于优良客户和中小企业流动资金贷款等低风险贷款;如赵屯成达、开来、种禽场、大波罗房、中基、瀚庆等项目;其中个人优质客户贷款2笔，企业流动资金贷款10笔，收息水平较好。

二、主要工作措施和成功经验

(一)细分市场，准确定位，抓住重点，进取营销。2015年，我部主要针对个人优质客户和中小企业开展金融服务。明确了目标定位后，部门员工进取开展工作，全方位拓展市场。突出竞争优势，以优质的服务吸引客户，争取在服务的深度和广度上优于他行。

(二)坚持品种创新和服务创新，多方位发展业务。抓好储蓄存款攻坚战，以争取有价值的私人客户为重点，大力营销储蓄业务。

一是开展规范化服务，提高服务水平，为储户供给标准化的服务。

二是加大营销范围，全部动员，针对周边的商户、住户和老客户，有效地吸收储蓄资金。

三是加大宣传力度，借走进社区活动为契机，开展“反_知识讲座”，以业务宣传为媒介，走进社区的每一个角落，加大我行对社区业务市场的渗透力度，宣传了我行的业务，提高了我行的社会知名度。

(三)加大贷款营销力度，扩大贷款规模，不断优化信贷结构。为增强长期发展潜力，我们从开始就十分重视加快贷款营销工作，进取争取扩大贷款规模，带动对公存款业务和结算业务。

一是优良客户的贷款营销，针对优质客户，主动营销贷款。目前已完成两笔个人优质客户贷款。

二是加大中小企业贷款的营销，如成达，瀚庆等项目。

三是进取与担保公司合作，经过引入担保公司，降低信贷管理风险。

(四)恪守规章制度，认真履行岗位职责，强化管理，全面提高信贷资产管理水平。我部客户经理都能严格按照行规定进行贷前检查，进取配合信贷管理部进行贷后管理检查等各项工作，努力确保我行信贷资产的安全性、流动性和效益性。

三、工作中存在的问题和困难

(一)从客观环境上讲，由于我们银行刚成立，还存在业务手段单一，社会认知度偏低等问题，对营销工作造成必须影响。

(二)从经营业绩中看，人民币存款长期在相对低水平徘徊，作为银行的营销部门，没有到达业务尖兵的要求，需要加以重视并改善。

(三)从主观努力上看，我们还存在许多不足。一是员工的进取性没有很好发挥出来。有些员工对工作关注和热心程度不够。二是对待工作存在先松后紧现象，导致我们工作上的被动。三是在工作中没有一种深入研究的精神遇到困难或问题的时候没有深入去思考，工作方式方法不足。四是服务水平竞争力不足，未有明显质的提高，与我行当前的高速发展不相适应。五是营销效果不明显，应当加大营销力度和精度，确保效益的稳定快速增长。

四、今后工作打算

(一)加强部门员工的学习，提高员工自身综合素质。

(二)严格恪守规章制度，认真履行岗位职责。

(三)在做好信贷业务的同时，重视信贷风险，进取配合信管部门工作，确保信贷资产安全性。

(四)加强团队建设，确保工作协调、统一、高效的进行。

(五)深化营销意识、进取开拓市场，尽全力使我行存款业务有快速增长。

信贷团队经理工作计划范文第3篇

一、现任岗位的工作业绩

1、完善集团内部管理体系方面：

A、主导设计并起草《**集团大宗物资采购报备制度》、《集团公司举报制度》、《员工离职监察制度》、《廉政协议签署流程》、《集团采购信息内部共享制度》，构建了监察中心主要职能框架。

B、领导组织了**集团2012年年度合同管理检视工作、固定资产管理检视工作、财务借支管理检视工作、应收账款管理检视工作、仓库管理检视工作、消防安全管理检视工作、腾鑫房地产招商管理检视工作、悦景康城工程量核实工作、悦景康城广告策划方案审核工作，并将检视中发现的问题及时汇总，及时处理。

C、针对各子公司日常经营活动中出现的管理漏洞，及时起草《监察通报》、《监察报告》、《整改建议书》和《季度通报》，进行有效处理。

2、打击内部贪腐渎职行为方面

A、2013年3月份，查处了****收银员违规挪用资金案件；

B、2012年7月份，查处了怀集房地产销售部采购员渎职采购案件；

C、2012年4月份，查处了**酒店酒水丢失案件；

D、2012年3月份，查处了恒基车辆管理混乱案件。

3、加强集团廉政教育方面

A、自入职以来，主导制订了监察中心《廉政教材》、《廉政宣传手册》、《廉政宣传栏》等廉政宣传资料，并主讲了8次廉政教育培训课；

B、组织了2012年、2013年的集团公司副经理级以上、及招商、财务、采购等敏感岗位员工的监狱参观活动。

C、组织2012年供应商“阳光采购协议签订”活动；

D、2012年—2013年，一一为怀集房地产、怀集恒基、**酒店、燕城御宴新晋副经理级以上员工，进行廉政面谈。

4、协助各子公司工作方面

A、参与了36次房地产大宗物资采购的谈判、市调工作，直接为公司节省采购成本80万元；

B、协助**酒店设计了2013年第二季度营销策划方案；

C、协助腾鑫房地产招商办设计了2012年夏季营销策划方案；

D、累计协助南乡温泉起草、审核了20份合同。

E、主编了第54期《**风采》；

F、协助怀集恒基进行物业资质升级筹备工作；

G、协助腾鑫房地产建立了悦景康城足球队。

二、现任工作岗位的不足及建议

不足方面1、审计实操经验较薄弱

解决方法建议：与财务中心联合举行年终审计工作、加强审计知识及审计案例的学习。

不足方面2、缺乏与外部监察单位进行交流学习，致使监察思维较保守。

解决方法建议：积极寻找肇庆民营企业中相关的审计、监察部门举办定期交流活动。

三、拟竞聘岗位的工作开展计划

1、拟竞聘岗位：四会小额贷款公司风险管理经理。

未来工作开展计划：

1、利用本人的合同管理经验、财务审计经验及企业管理经验，协助小贷公司，从注册资本、管理团队、财务状况、运营状况、企业规模、宏观经济环境、产品特色、供销链条、竞争对手、第一第二还款资源、个人信用等方面着手，完善对贷款申请人的持续经营能力及到期还贷能力进行事前尽职调查工作。

2、协助小贷公司健全关于要求贷款申请人提供动产抵押登记、动产质押登记、不动产抵押登记、连带担保、及抵押品保险受益等风险规避体系。

3、协助小贷公司构建客户信用评价体系、贷后资金动向监督管理体系；

4、协助小贷公司构建客户破产后资金追偿体系。

5、利用自身监察经验，做好对贷款申请人的观察、询问、检查、抽查、分析工作。

6、利用本人的营销方案制定经验，协助小贷公司结合货币政策、财政政策、行业政策、行业周期特点、宏观经济环境及市场实际情况，推出高效、互利、低风险的信贷产品。

信贷团队经理工作计划范文第4篇

一、切实履职尽责，加强风险管理

我行风险管理部按照总分行“扩规模，调结构，练内功，上水平，促创新，防风险”的业务发展政策，认真落实分行风险管理“坚持以科学发展观统领全局，紧紧围绕实现新增存贷款‘双百亿’的发展目标，认真贯彻分行2009年工作会议精神，以加强全面风险管理、主动风险管理和差异化风险管理为主线，着力提高风险管理能力和专业水平，在经济下行周期确保资产质量稳定，促进我行授信业务又好又快持续发展”的总体要求，克服业务发展压力大、风险防控难度高的不利影响，踏实工作，努力进取，授信审批工作取得了新的进步。

我行风险管理部上半年累计召开授信评审会议XX次，共计评审项目XXX个，金额XXX亿元，有力地保证了我行授信投放进度。增加对二级行现场业务指导频率，提升全辖风险管理水平，促进授信业务健康快速发展。上半年共派出XX人次，对XX个授信项目开展现场调查，较好地支持了地州行业务的发展和风险的防控。

我行风险管理部风险管理部消费信贷风险管理团队按照“一帮二管三监督”的指导思想，积极有效的开展零售贷款的风险管理工作，有力支持了我行零售贷款业务的健康快速发展。

2009年初，在了解到我行现有的零售贷款授信授权政策，已不能完全适应我行零售贷款业务的发展现状后，我们通过及时对审批人的跟踪、考核、评价，以《关于调整新疆辖内零售贷款授信审批授权的通知》（新中银险〔2009〕23号）文件，动态扩大调整了我行消费信贷中心授信审批人的审批权限；同时又进一步在其现有授信审批机制的基础上，对我行的个人授信中级审批人资格重新进行了考核和认定，增加了两名具备相应资格的授信审批人，从而改善了我行零售贷款业务发展中授信审批人不足的瓶颈问题，有力的支持了我行零售贷款业务的积极、快速、健康发展。

1、加强对零售贷款部门的窗口指导工作

如对分行消费信贷中心报送的新疆广汇广厦网络、中航投资、鑫泰投资、龙润国际、金坤、温商等房地产公司申报的执行一般程序34笔个人住房项目、15笔个人商铺项目（总额度共计14.7亿元）及时出具了反馈意见书，同时就上报的零售贷款项目卷中出现的各种问题进行反馈和交流等，从而有力的支持了我行个人购房贷款业务的发展。

2、加强信息反馈和交流

就业务部门的请示、征询意见出具批复；就存在的问题，发送提示或召开部门间的业务沟通会加以积极解决。如对分行个人金融部报送的零售贷款业务中级审批人申请资格认定表，在经过具体的考察、考量、认定后，以《关于对个人授信中级审批人资格认定审核意见》（新中银险邮2009（43）号）及时予以批复。对于分行个人金融部有关产权式酒店叙做按揭贷款的问题请示，我们也在调阅并掌握总行有关规定的情况下，以《关于对产权式酒店能否叙做按揭贷款的答复函》（新中银险邮2009（17）号）及时进行了答复。除此之外，对于我行零售贷款授信审批授权、汽车经销商融资相关客户、零售贷款在线审批系统（CCAS）流程、工程车辆贷款、存单质押贷款以及法人零售贷款等存在的相关问题，与个人金融部通过召开业务的沟通会来加强风险认识和寻求积极解决的办法。同时我们还不断探索各种方式，加强与一线部门的沟通交流，做好对业务部门的指导工作。

3、完成了对分行个人金融部风险管理能力评价指标有关业务管理及专家考核维度内容的制定

同时完成了对分行个人金融部、地州各二级机构零售贷款风险管理能力评价分值的测算，从而为持续提高我行整体风险管理能力奠定基础。

截止到2009年4月底，我行企业征信数据正确入库数为93424条，较去年底86696条增加6728条；差错数2809条，较去年底3122条降低313条；正确数据入库率为97.08%，较去年底入库率为96.48%提高了0.6个百分点；入库率排名在全中行系统由第18位上升到第14名，提高了4个名次。

尽责审查团队根据总经理室的安排，充分发挥主动性和积极性，克服了一切困难，高效、高质地完成了各项工作任务，取得了令人瞩目的成绩。截止2009年6月20日，尽责团队本年度共审查完毕项目个，超过2008年全年，人均完成项目个，平均每个项目耗时天。其中，由总行尽责、审批的项目有：“新疆兵团50亿元授信总量项目”“广汇集团6.78亿元总量项目”“金风科技公司10亿元总量项目”“新捷股份1.2亿元总量项目”“玛纳斯澳洋科技公司1.8亿元总量项目”“玛纳斯新澳特种纤维公司1.2亿元总量项目”“美克集团14.48亿元总量项目”“阿齐兰兄弟在华企业集团1.78亿元总量项目”“广西水利水电4亿元联合贷款项目”“喀什建工燃气授信重组项目”等；为争取及时投放，提高审批效率，由分行尽责、总行审批的分行直上项目有：“八钢集团18.83亿元总量项目”“巴州西姆莱斯石油专用管制造公司6.85亿元授信总量项目”“天富煤业3亿元总量项目”“南航股份7000万美元中期贷款项目”等。经努力，这些项目全部如期获批，确保了重点客户及重点项目的维护和拓展工作顺利进行。

009年围绕全行的业务发展目标和风险管理要求，今年我团队主要针对业务发展和授信客户的情况有区别地实施了信用评级差异化审核和快速审核，同时遵循“审慎原则”开展了资产分类、信用评级的年审、重审及动态调整工作、信贷系统和CCMS系统则根据授权有限的原则，严格按照工作流程操作，保障系统运行稳定，现将我团队年初到6月末的工作情况分别汇报如下：

（一）分类与减值：截止6月末，先后组织全辖开展了授信客户资产质量分类的年审及半年审、初审及认定，其中：半年重审183户、1364041万元，总行集中认定权限内的初审24户394564万元，发起动态调整2户3500万元，普华审阅14户，金额151100万元。截止目前分类偏离度为0。

在减值工作中,截止目前，已分拆下发了4次减值数据；截止4月末，我行减值准备余额160720万元，实现回拨7400万元，拨备覆盖率达140.85%，比目标超出近11个百分点。

（二）信用评级：截止6月20日，我行共对396户客户进行了评级终审。其中按终审权限统计：新疆分行终审客户353户，总行终审43户；按客户区域分布统计：分行本部客户72户，各二级行客户324户；按评级模型统计：PD评级客户324户，打分卡客户72户。

（三）系统管理上半年共受理新一代信贷系统、企业征信系统、CCMS系统各类柜员申请及授权155次，通过对各机构柜员管理及系统授权制度不断梳理和严格管理，强化了内控防范的效果。截止6月末，全年共汇总与填报新一代信贷系统的手工及平台月报、季报及各项临时调查等各类报表约200余份.

四、下半年工作计划

（一）规范信贷管理，提高营销手段，树立风险意识

在信贷资金管理上，继续把握好信贷投向，提高贷款管理水平，强化依法合规管理能力。一是进一步建立健全授权授信制度。对授权授信工作，内容要做到细致化、具体化，组织实施上要达到科学化、制度化、流程化。二是下半年全面推行贷款五级分类制度，提高贷款管理水平。三是要在制度化、规范化上下功夫，进一步健全完善贷款审贷分离制度，坚持杜绝单线定贷、一手清、个人决策行为，科学界定前台、后台贷款业务审批权限和责任，明确细化信贷员、主任、市场营销部、风险管理部、贷款审查委员会等权责，坚决杜绝超权、越权、违规办理贷款业务。四是细分市场，在信贷投放上，2009年下半年计划在巩固支持县域经济、民营企业基础上，拓展各层次的小额贷款市场。贷款投向上：一是严格控制大额贷款，最大单户和最大十户必须控制在银监部门的监管指标以内，二是重点要加大对中小民营企业的支持力度。首先计划组建银企对接信息平台，其次组织召开银企座谈会。对中小企业贷款政策、贷款程序、贷款条件以及需注意的问题进行专题讲座，通过银企之间相互对话增加感情和相互理解，根据企业代表提出的要求适时提供金融服务；三是加强“诚信”创建工作。在全市开展创建诚信企业活动，营造“诚信”就是生产力，“守信光荣，失信可耻”的社会舆论氛围。四是实行灵活多样的差别利率政策。在当前同业竞争激烈、资金供过于求、资金供给渠道多样化的新背景下，我们必须充分运用灵活的差别化利率政策来增强贷款营销的竞争力。在信贷操作中，在不影响安全性的前提下，能简化的手续要尽量简化，效率能快则快，以此来赢得客户、赢得市场。

（二）重视信贷员管理，建立正向激励

由于银行经营的特殊性，通过对已产生风险的贷款进行分析，信贷人员的道德风险不容忽视。因此，如何面对现实，加强对信贷员的管理考核，值得深思：

1．打破格局，选好信贷员。由于历史原因，现从事信贷工作的人员，大多是不能完全胜任财务或内勤工作的人员。随着业务一天天发展，目前很大部分已无法胜任信贷工作，如：分析判断能力差、撰写不好调查报告，驾御不了市场等。因此我们必须解放思想，在员工中公开选聘信贷员，打造一支业务精良的信贷队伍。

2、建立激励机制。⑴目标激励。对在信贷岗位上业绩突出综合能力较强者，优先选拔到领导岗位。⑵荣誉激励。每年根据各项任务完成情况、贷户满意程度，在全市范围内进行评比，对成绩突出者，在全市范围内采取光荣榜、简报报道、外出学习等方式进行大张旗鼓的表彰。⑶培训激励。对优秀信贷员给予提供外出学习的机会。⑷经济激励。对优秀信贷员给予一定的经济激励。

（三）强化营销风险意识，确立以质量为中心的发展理念

银行风险管理高低，主要表现在风险的识别、控制、管理能力上。探索先进的风险管理模式，制定严格的风险管理制度，做到风险控制抓一线，风险鉴别抓真实，风险管理抓制度，努力将新增贷款风险控制在最低限度是2009年下半年的首要任务。

（四）全力加强不良贷款管理

盘活不良贷款已成为我行经营管理中的不可回避的现实问题，由于历史遗留问题及经营方面存在的主、客观的诸多因素，多年来，尽管付出了很大的代价，但部分历史痼疾仍难以根治，因此，只有对症下药，才能真正使信用社“摆脱病根”。

1、对不良贷款总量、结构、账龄和形态等变化情况进行一次全面调查，综合运用各种清收手段，加快处置进度，提高处置效率，有效防止不良贷款价值贬损。

根据不良贷款调查、估价结果，制定全盘处置策略和分户处置预案，综合运用现金清收、以物抵债、重组转化和呆账核销等处置手段，加快处置进度，降低处置损失。要针对不良贷款中次级类贷款占比大、形成时间短，价值高的特点，逐户梳理，认真分析，制定出切实可行的处置预案，加大力度，加快处置。

2．对新发生的不良贷款，实行责任认定和追究制度。对新增不良贷款年末逾期率超过2%的责任人，风险管理部门会同纪检监察部门在15个工作日内提出责任认定意见，经贷审会审定后建立不良贷款责任档案，对责任人进行责任认定，采取考核、待岗、责任追究等方法管理。

信贷团队经理工作计划范文第5篇

(一)明确指导思想

1、集约化。按照“经营前台放开,中后台管理集中”的要求,集约经营、精细管理,有效整合利用分行现有资源,充分调动经营机构和业务人员的积极性,推进小企业业务的营销拓展。2、专业化。按照“专业审查,分级审批”的专业化要求运作,进一步加强小企业条线专业经营和管理,推进专业服务团队建设,提升专业化服务水平。3、统一性。按照“统一风险政策,加强专业管控”的要求,实施全行统一的风险制度、组织架构、准入标准、业务流程、资源政策和考核机制,进一步提高专业条线的风险管控能力和业务管理水平。4、合规性。按照银监会对商业银行小企业工作“六项机制”、“六个到位”等专项要求,探索建立切合小企业实际的运营机制。

(二)搭建由总行小企业部、分行小企业中心、支行小企业经营团队的服务架构,明确工作职能

1、总行小企业部:总行层面主要负责制定和推进全行小企业条线业务发展规划、资源配置计划、风险管理制度和授信业务流程、小企业条线产品创新、客户分层分类管理制度等。2、分行小企业中心:负责分行辖内小企业业务的经营管理,按照利润中心考核管理,负责辖内小企业业务的市场拓展、授信评审、业务推进及风险管理工作,接受分行和总行小企业部双重领导。3、支行小企业专营团队:负责所在城市、区域的小微企业营销拓展。

(三)完善小微企业授信管理机制

1、统一授信标准:建立区别于大中型客户的小微企业授信审查标准。2、专业风险管理:总行小企业部和分行小企业中心集中管理小企业业务的信用和风险管理。3、实现小企业条线独立的分级授权审批制度,并优化、简化小企业授信流程。4、全面风险管理:小微企业授信业务的风险管理实行双线报告、矩阵式管理,分行小企业中心向总行小企业部和分行风险管理部双线报告。

(四)建立小微企业单独考核评价机制

小企业专营团队是服务小微企业的核心因素,因此,银行应建立小企业客户经理序列管理办法,对小企业业务带动的相关指标和业绩单独考核,实行与大中型客户经理差异化的政策。如在模拟利润的计算上可以给予小企业客户经理一定的系数优惠措施,对小企业贷款给予费用上的专项奖励等。

(五)采取集群式批量拓展小微企业

信贷团队经理工作计划范文第6篇

“信贷工厂”的概述

所谓“信贷工厂”，是指银行进行小企业授信业务管理时，设计标准化产品，对不同产品的信贷作业过程就好像工厂的“流水线”，从前期接触客户开始，到授信的调查、审查、审批，贷款的发放，贷后维护、管理以及贷款的回收等工作，均采取流水线作业、标准化管理。“信贷工厂”具有“六化”特点：“产品标准化、作业流程化、生产批量化、队伍专业化、管理集约化、风险分散化”，由此做到在既定的风险容忍水平内，提高效率，扩大规模，降低成本，既满足了小企业客户信贷融资的“短、频、急”需求，又能使银行实现小企业业务的战略发展目标。

“信贷工厂”的运营管理模式

在“信贷工厂”组织架构的设置上，目前主要有两种模式：战略事业部制和准事业部制，本文的所有探讨主要基于第二种模式。

战略事业部制的组织架构。即根据银监会提出的设立小企业信贷专营机构的模式：根据战略事业部体制构建、设立主要为小企业提供授信服务的专营机构。此类机构可申请单独颁发金融许可证和营业执照，一般需要在总行设立专门的管理机构，负责对下辖具有准子银行、准法人性质的小企业专营机构的管理。这种模式最大的优点是完全事业部性质的专营机构可真正落实“六项机制”建设，但很难充分共享银行现有资源，而且批量设立专营机构成本很高、推进速度较慢。

准事业部制的组织架构。这种模式在总行设立准事业部制的小企业业务部，负责小企业业务的经营和管理，可下辖专营机构，但主要依托现有分支机构开展小企业金融服务，与专营机构相比具有“形散神不散”的特点，其最大优点是能充分利用现有资源，在不失专业化服务的同时发挥“点多面广”的优势。目前建设银行、杭州银行基本采用该种组织体制模式。

“信贷工厂”的作业流程

基于目标客户群体的“产品标准化”开发

产品设计必须在充分市场调研的基础上首先确定目标客户群体，然后按照标准化与非标准化两大体系进行产品设计与开发，但设计标准化产品时必须遵循小企业信贷“六化”原则，针对不同客户群体、基于客户不同成长阶段的差异化需求进行设计，既要考虑“集群性”，以便进行标准化、流程化和批量化生产和销售，又要考虑风险分散功能，对不同行业、区域，以及抗经济周期能力进行组合设计。

在标准化金融产品的开发和设计时就要内嵌风险控制条款，同时根据小企业创业、成长、发展、成熟等不同发展阶段中的不同需求，将“以客户为中心”和“小企业全面金融服务”理念真正嵌入制度和流程，基于客户细分、市场细分和客户贡献度差异设计多样化需求的产品组合。

基于不同“生产车间”的“作业流程化”操作

“作业流程化”指针对小企业客户数量多和资金需求“短、频、急”的特点，在信贷业务的作业流程中引进工厂流水线作业方式，将小企业信贷操作的前、中、后台业务分离，变“部门银行”为“流程银行”，按统一的流程标准分岗操作，以提高小企业融资服务和风险控制效率。即在产品开发完成后，将小企业业务流程划分为多道工序，强调专人专岗和业务流程端对端操作。主要工序包括市场营销、业务受理和尽职调查、审查审批、贷款发放、贷后管理以及集中清收等六个主要环节。

市场营销。产品营销与产品开发紧密相连，研发能力强的银行可先研发产品，营销人员先进行“产品菜单式”营销，而后根据市场反馈完善产品；对于大多数中小银行而言，可根据营销人员在寻找市场中发现的目标客户群，再由总部设计产品，采用“（客户）名单式”营销，并“以点代面”，实现从“个案创新”到“全局创新”，逐步完善主要业务和产品的营销模式。

业务受理和尽职调查。客户经理受理业务后需着手尽职调查，要该环节、甚至今后审查审批的效率，总部应提供三项基本工具：《标准作业手册》、内部评级系统（对于个人经营性贷款也可采用“申请打分卡”系统）和标准化的调查报告模板。

针对与客户接触的关键点和内部管理主要环节编制信贷业务《标准作业手册》（含业务流程图），能使客户经理在接受业务申请时便可根据《标准作业手册》，通过评级系统（或申请打分卡）进行初步评级和打分，不符合政策准入条件的可当即拒绝。对于符合准入条件的，则根据标准化的调查报告模板进行调查并填制调查报告。小企业的评级（打分）系统设计应尽可能简化，操作人员一般可在10～30分钟内完成。调查报告模板要实现电子化（非WORD格式）和标准化，并实现与客户号的直接关联，便于客户经理维护、审查审批和检查人员查阅，单个企业尽职调查和填制报告应可在1天内完成。

审查审批。为缩短操作链，小企业审查、审批可合而为一，但审查审批人员必须实施专业化的专职审批。可分多种模式：如对“专业市场集群业务模式”业务等可在相应网点派驻“风险经理”；对“供应链金融模式”业务等可实行（区域）审批中心集中审查审批。审查审批人员主要依据客户经理提交的信贷调查报告，结合产品的风险特征，发挥专业审批经验，通过系统进行在线审批。一般情况下审查审批人员不直接与借贷企业接触，但对供应链金融的核心企业、专业市场集群业务的市场管理方等需现场核查。

贷款发放。放款审核、放款前的核保和抵押物（集中）登记、放款后的档案管理等均应由后台（放款中心）集中负责。该模式需要两项基础技术支撑，即需要上线信贷影像系统、实现合同终端电脑打印，以便于放款审核人员提高审核效率，并由业务受理网点打印合同和贷款出账，方便客户和客户经理，并减少操作风险。

贷后管理。小企业贷后管理主要以集中的非现场预警监测为主，现场检查为辅；强调动态监测、及时预警和持续跟踪，要实现该项目标必须首先按照不同产品的风险特征和行为模式，开发基于现金流、物流、商流和信息流监测的计算机网络化监控系统。如杭州银行开发的贷后现金流预警监测系统，实现对小企业客户贷后风险管理的指标化、数量化、集约化管理。

集中清收。小企业信贷形成不良贷款后，按照其担保方式主要涉及到与担保公司及保险公司的赔偿协调、抵质押财产处置、个人连带责任的追索等，或对部分企业进行重组转化，因此必须设置专业的法律诉讼、清收人员进行集中管理。

基于不同客户群体的“批量化生产”和“风险分散化”

小企业个体风险相对较大，但具有组合风险分散功能，因此需以做“批发”的理念做小企业业务，以流程和品牌优势拓展市场，以产品带动、客户群挖掘来形成规模效益，通过风险定价和拨备覆盖预期损失。因此在完成了产品开发及标准化的作业流程设计后，在进行信贷产品的批量化生产前，必须解决风险定价、核算、考核及队伍建设等问题，即实现银监会提出的“六项机制”建设：“科学的利率风险定价机制、自成体系的内部核算机制、高效的贷款审批机制、完善的激励约束机制、专业化的人员培训机制、准确的违约信息通报机制”。对于多数中小银行而言，要实现“六项机制”建设，短期内难度较大，可以先建设小企业信贷“六单”机制，即单列计划、单独核算、单独考核、单独流程、单设队伍、单建系统等。

合理风险容忍基础上的规模化经营。生产批量化和规模化经营，首先需要明确基于发展战略给予的资源倾斜、合理高效的审批授权、适当的风险容忍度、尽职者免责等关键问题。特别是在风险控制手段上，要发展中国的“尤努斯模式”，颠覆“抵押担保崇拜”，以企业订单、纳税、用电、用工等有效数据弥补财务数据的不足，以客户正常生产经营所产生的可支配现金流收入（包括家庭成员收入）作为小企业贷款的风险控制核心，以风险定价作为风险补偿的主要手段，除开展传统的抵押贷款、专业担保公司贷款等以外，开展各类创新质押贷款、物流金融、小企业联合担保贷款，引入“第四方承诺”的“桥隧模式”贷款以及小额信用贷款等。

小企业信贷资产证券化。资产证券化是“批量化生产”和“风险分散化”的重要途径，开展小企业信贷资产证券化可扩大培育小企业客户群体、提高其忠诚度的同时，释放出更多的资源投入到新客户业务，并打造资产证券化业务的特色品牌，推进综合经营。

多元化全方位的小企业金融服务。可加强与非银行金融机构、小额贷款公司及政府部门的合作，扩大客户培育面。同时要克服产品开发上的简单“做产品”和营销上的简单“卖产品”，导致部分客户经理面对没有融资需求或融资需求不强烈的客户时“束手无策”。要充分挖掘客户融资、结算、理财、咨询服务、电子商务等全方位需求；利用满足小企业的员工工资账户、小企业主（家庭成员）个人账户、信用卡账户等金融需求的契机，提高整体提供金融服务，提高银行综合效益。

基于不同流程的“管理集约化”和“队伍专业化”建设

实现“管理集约化”和“队伍专业化“，必须首先建立以总行小企业业务部为管理平台、以小企业经营中心为经营载体，集营销、管理和风控于一体的专业化管理体制和集约化经营机制。总行小企业业务部主要负责制订业务发展规划、业务发展策略、产品研发、渠道建设、营销策划和推动、流程建设、绩效考核、后台集中处理等；小企业经营中心/业务团队主要负责客户营销和服务，并按照标准化流程操作。

营销管理。小企业业务部可引进小企业金融的“4S”理念，解答“卖什么――产品和服务(What to sell)；卖给谁(Whom to sell)――客户；谁来卖(Who sells it)――客户经理；怎么卖(How to sell)――营销策略”，并建立标准化、规范化、高效率的业务处理流程，打造具有自身特色的小企业融资服务品牌。

总行在营销推动上要采取多层次主动营销，高度重视营销规划和目标客户筛选工作，完成“两个转变”，即首先变“守株待兔”为“主动出击”，主动与政府部门、行业协会、担保公司等建立合作关系，通过各种渠道收集小企业客户资料，认真做好小企业市场和客户细分；其次变“漫天撒网”为“有的放矢”，对收集的客户名单进行初步筛选后，建立目标客户库，营销团队借助目标客户库进行针对性销售，同时对目标客户库进行动态管理和维护。

渠道建设。一是通过设立小企业经营中心或在现有支行成立小企业专门团队。二是充分利用网上银行，通过各银行的网上银行开展信贷业务申请，或开展网络银行电子商务信贷业务，如中国建设银行与阿里巴巴公司联手开发的网络银行电子商务信贷业务模式。三是利用电话银行开展业务，如杭州银行在国内首创“96523小企业金融服务在线”，杭州的小企业客户通过电话直接提交贷款申请，三个工作日内银行客户经理会主动联系并展开贷前调查，符合贷款条件的客户一般在三个工作日内完成审批工作。

信贷团队经理工作计划范文第7篇

一、银行个人消费贷款产品营销中存在的问题

1.个人消费贷款政策导向的转变，缩短了个人消费贷款新产品的生命。当前我国个人消费贷款监管政策的形成，对个人消费贷款产品的发展方向产生了一定的影响，研发个人消费贷款新产品成为必然趋势。尤其是市场竞争日趋激烈，各家银行积极推出抵贷产品，满足了客户的多样性选择需求，但房贷政策收紧后，个人消费贷款产品的推广力度有限，个人消费贷款新产品的门槛不断提高，这就不可避免的降低了个人消费贷款产品的实际竞争力。

2.创新工作缺少专业的队伍和专职的产品经理。目前银行的产品创新均与业务管理工作相互结合进行，因此产品创新人员的配备也基本以兼职为主，从事创新工作的人员缺乏专业的创新理论的学习和培训，使得创新工作的主线偏移而逐渐边缘化。部分现存的创新团队缺少固定的工作机制、分工及管理，团队内各角色的职责和作用没有得到充分发挥。

3.营销理念和营销文化缺位造成营销系统失效。国内银行还没有从战略角度上重视对个人消费贷款从业人员进行营销理念的培养和营销文化的培育，员工还处于计划经济的思维定势当中，没有形成与银行目标一致的营销理念和营销意识，特别是基层分支机构，仍然把市场营销简单的视为广告宣传，做为营销的最前沿阵地，无法贯彻营销企图。

二、加强银行个人消费贷款产品的几项策略

1.品牌营销。在银行个人消费贷款产品中，品牌打造不失为一个重要环节，能够在推动相关业务发展的同时，为银行赢得宝贵的市场份额和丰厚利润，推进银行的稳定持续发展。也就是说，银行应当拥有优秀的个人消费贷款产品品牌，才能够在激烈的市场竞争中占据优势地位，这就要求各银行在发展过程中，塑造自身银行文化，并以此为支撑来树立银行核心品牌，积极整合银行个人消费贷款产品的营销传播运作，对银行品牌文化的发展进行科学规划，并加强品牌管理，推进银行的稳定发展。

2.加强个人消费贷款产品的创新。在银行个人消费贷款产品营销过程中，可以积极开发个人信贷业务新品种，坚持与时俱进，转变以往银行个人消费贷款产品营销模式，开发设计个人消费贷款新品种，更好的满足客户的贷款需求差异。众所周知，个人消费贷款产品的创新往往最能够打动客户，个人客户在贷款时的关注点往往是贷款数额、所收取利息以及每期还款额度与家庭收入的匹配程度等，这些都是贷款和认同中的重要贷款要素。银行在加强个人消费贷款产品创新的过程中，可以从贷款要素入手，在等额本息还款和等额本金还款方式的就此湖上，针对刚参加工作不久收入较低但具备上升潜力的年轻人设计新的还款方式，比如递增式还款，缓解其初期还款压力。而针对收入较高且有一定积蓄的中年人，可以设计递减式还款方式，以降低其在年老收入下降时的还款压力。若客户在遇到紧急支出的情况下，可以暂停归还贷款利息，使得银行还款方式更具人性化，真正实现银行个人消费贷款产品的创新。

3.产品组合营销。银行客户的需求日趋多元化和丰富化，那么银行个人消费贷款产品的营销也应当以客户的需求为目标导向，结合时展特点，切实提高银行个人消费贷款产品营销的总体效率。在银行个人消费贷款产品营销过程中开展产品组合营销时，应当为客户提供满足个人支付需求的个人金融产品组合，并提高个人支付的安全性和便捷性，更好的满足客户日益提高的支付需求。银行应当结合自身发展实际，对现代化科学技术加以有效应用，并不断探索新技术，提高自动化支付的安全性，充分做好风险控制工作，提高客户的满意度。与此同时，应实现个人消费贷款产品与证券、保险以及医疗保健等相关部门的协调配合，为客户提供存、贷、汇、理财一条龙服务，切实满足不同客户的多元化需求。在为客户提供产品组合时，应当积极借鉴国外先进技术方式和营销策略，加强个人信用评估、资信调查以及信用控制等，确保个人信贷业务的安全有序进行。

4.加强个人消费贷款产品营销的团队建设，提高个人消费贷款产品营销能力。当前银行个人消费贷款产品营销队伍人员有限，个人消费贷款产品的管理信息的更新缺乏及时性，因此银行个人消费贷款产品营销过程中，应当积极建立专业化的营销团队，明确工作职责，集产品研发、管理和营销服务于一体，建立健全个人消费贷款产品信息沟通机制，强化团队内部人员交流，捕捉客户需求，定期考察个人消费贷款产品营销市场，强化工作人员培训合，切实提高个人消费贷款产品营销团队的业务水平，全面提高团队的整体研发能力。

5.完善适应商业银行业务特点的创新产品价值考核指标。在银行个人消费贷款产品营销过程中，应当实现创新产品的经济效益和社会效益并重，并以此为依据设定相应的考核指标，从而为社会群体提供更加便捷、高效的贷款产服务。银行应当加强对个人消费贷款新产品的考核，对个人消费贷款产品的利息收入以及盈利水平等因素进行系统化分析，并对银行的社会形象和声誉进行全面的衡量和分析，完善个人消费贷款新产品的价值考核指标，以鼓励态度对个人消费贷款新产品在客户覆盖度、传统产品提升度以及新产品的经济增加值等多个角度进行考核和评价，鼓励社会效益高且银行品牌形象好的个人消费贷款创新产品的研发。

信贷团队经理工作计划范文第8篇

[关键词]城市商业银行;小微企业;对策建议

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.12.014

1HA银行小微企业信贷业务发展现状

1.1强化小微金融服务，支持实体经济发展

2014年以来，HA银行按照“稳增长、调结构、控风险、促改革”“用好增量、盘活存量”的总体政策要求，积极践行“小微”战略定位，走差异化、特色化经营道路，坚持“稳中求进”的阶段发展目标，着重提高金融服务实体经济的能力，持续优化调整信贷结构，加大对区域实体经济的信贷投放和金融支持。截至9月底，投放实体经济的信贷总量占总贷款的比重达88%，较年初大幅提升了16个百分点;小微企业贷款户较年初增加412户，小微信贷投放额在总贷款的占比也从年初的25%大幅提高至36%，全力支持区域实体经济发展。

1.2创新小微产品和服务

在大力扩展服务小微企业的同时，HA银行亦在小微产品及业务流程方面加大扶持及创新力度，其中在利率及期限均给予一定的灵活性，做到三至五年循环使用;在额度方面，专项成立小微企业债额度，给予小微业务开展很大的支持;在产品方面，积极推广循环贷系列创新产品，真正解决小微企业续贷难的诸多问题。同时，不断探索小微业务发展模式，积极与商会探讨合作事宜，拟以“银行+公会+企业”的模式集群式开发行业企业客户，为特色业务开展及小微基础客户群体的培育提供有效切入点。

2HA银行小微企业信贷存在的主要问题

2.1外部环境

第一，小微企业信贷业务实际准入门槛高。由于企业自身内部管理制度不健全、财务制度不够规范，无法向金融机构提供全面、准确可信的财务信息，影响了小微企业贷款的介入。再者，受HA银行性质的限制，对风险忍耐度较低，风险防范把控难度相对较大，审批人员对小微企业保证担保贷款容易产生畏惧心理，提高小微企业贷款准入门槛。

第二，缺乏健全的促进小微企业发展的社会服务体系。虽然已与工商局、知识产权局、行业协会等搭建了信息共享平台，但与小微企业授信直接相关的信息共享机制尚未完善，银企之间的信息不对称问题无法解决，还不能实现小微业务的批量化、流程化和规模化营销，大大制约了HA银行小微企业信贷业务的发展。

第三，外部监管力度加大，为拓展小微企业信贷业务设定了更高的门槛。根据银监会《流动资金贷款管理办法》的要求，企业申请流动资金贷款需以财务报表为基础对企业流动资金需求进行合理测算，部分优质小微企业客户由于财务状况良好，根据规定的测算方法测算，企业并无贷款资金需求，造成银行无法对其授信。

2.2内部管理

第一，担保形式单一。由于小微企业手续不齐全、寻求优质企业提供担保的难度较大。再者，小企业贷款原则上要求采用抵、质押担保方式，加大小微企业实行自助可循环贷款和简式快速贷款的难度。

第二，审批程序烦琐，放贷速度慢。通常材料齐全，报批也要2周左右。对于企业经营者来说，大多希望在有资金需求的时候方便快捷地获得资金。速度决定市场，商业银行都在抢夺小微信贷这块“香饽饽”，并不断地提高小微信贷服务效率，目前成都农商银行“速捷贷”最快一天内放款，招行发力小微贷款，最快2日放款，光大“政采快贷”，最快3日放款。

第三，效益回报率低。分析HA银行现有的小微企业户，其资金回笼、流动量、日均存款和户头流动量等主要指标的贡献率较低。且客户经理的回报率远远比不上大企业客户所带来的，致使客户经理的积极性不高，甚至不愿意做小微业务。

3我国商业银行发展小微业务的主要做法

3.1加大小微企业的关注和投入，形成特有的业务模式

第一，泰隆银行模式――小企业专业银行，立足于本土熟人圈的风险控制模式，定位为“小企业成长伙伴”，专注小企业金融服务。

第二，民生银行――零售业务部和中小企业金融事业部两轮驱动。

第三，招商银行――公司中小企业金融部、小企业专营机构和零售条线经营贷三种渠道推动。

第四，建设银行――传统银行信贷工厂为主，创新型网络银行为辅。

第五，工商银行――充分利用权限下放，推动小企业金融服务。

由此可见，不同商业银行的业务发展模式不一，综合其成效和存在问题，推动小微企业金融业务发展需做到以下几点：切实将小微业务作为全行战略性重点;合理界定客户，采取专业化的业务组长模式;构建独立的风险管理架构和有效的审批系统;综合开发客户资源，充分挖掘客户价值。

3.2完善优化组织结构，提高管理效率

农业银行金华分行加大小微企业服务力度，实行小微企业信贷计划单列，设立小微企业专营机构，并给予“四直一降”政策：直接调查、直配规模、直报审批、直接考核和降低抵质押比，进一步简化流程，提高信贷业务运作效率。

民生银行设置独立的小微金融组织架构，在总行层面，设立小微金融部，负责全行小微金融业务的规划推动、产品管理、团队管理和培训等工作，并独立小微业务的风险管理;在分行层面，成立小微企业金融部、售后服务部，负责小微金融的区域性业务规划、推动与管理等工作，同时设立授信评审部，负责区域内小微金融业务的审查、审批等工作;在支行层面，以发展小微金融为主要定位。另外在分、支行层面，专门设置小微金融的六大专业团队，包括规划（产品）经理团队，销售经理团队，审批团队，业务操作团队，售后服务团队和理财团队等，为小微金融的业务发展提供了充足的团队保障。

3.3走特色化道路，坚持小微产品和服务的创新

华夏银行根据小企业特点和融资需求，推出小企业金融服务品牌“龙舟计划”，依小企业成长周期，规划了三大产品系列，针对各类批发市场的商圈贷、针对科技园区的园区贷、针对文化创意产业的文创贷等融资产品，形成以“小、快、灵”为特点的产品体系。

中信银行积极推出小微企业融资产品：POS贷（额度一般为客户月均POS流水量放大3倍最高可贷200万元，额度可循环使用贷款期限最长1年）、信捷贷（以快取胜，采用抵押、质押、保证和信用担保方式，资料齐全可48小时限时批贷）、种子贷、商户贷4项小企业授信标准化产品，可满足不同融资条件下小企业的信贷需求。

3.4积极探索优化小微系统平台，引领小微试先河

北京华夏银行积极打造中小企业金融服务商，发展“平台金融”，秉承“烧饼上找芝麻”营销理念，以华夏银行自主研发的CPM系统对接供应链核心企业、大宗商品（要素市场）和市场商圈管理方等平台客户的财务或销售管理系统，使得银行、平台客户及上下游及周边众多小微企业成为一个共同体，构建一个同呼吸、共发展的全新金融生态系统。为平台体系内众多小企业提供不受时间、地域限制的在线融资、现金管理等全流程、全方位、批量化的电子化金融服务。

民生银行推出城市商业合作社和互助基金担保贷款，让商圈内分散的企业实现物理、结算、产品、基金、信息五大平台的共享，实现客户资源的整合和批量开发的整合。从核心单一品牌“商贷通”向外递延综合金融服务内涵，推出以“乐收银”算和综合服务为代表的一揽子综合金融服务，以期未来实现小微金融的数据化、系统化和流程化。

4城商行发展小微业务的对策建议

4.1积极转型，构建优化专业组织架构

基于城商行的发展战略和市场定位，设立小微专营机构，充分调动内部资源，形成经营合力，打造一套前台抓营销，做产品制度保障，后台进行授信审批和风险管控的业务模式。按照“四单管理”和“六项机制”要求，有效配置资源，依托区域的产业构成、主导行业和特色经济，通过细分客户，塑造核心基本产品和行业特色产品，实现小微业务的统筹、协调与差异化发展。

4.2优化配置，建立小微金融资源保障体系

首先，在信贷新增资源有限的情况下，全力保障小微信贷的投入占比，计划单列，专项使用。优化各条线资源配置，优先保证小微信贷的增长。其次，通过各种渠道选聘小微金融人才，根据小微信贷员的工作规范和说明，在招聘制度、人才晋升通道、授信方式、管理方式、工作方式、考核方式等多方面进行了改革，建立了完善独立专门的选人、用人、留人的标准和机制，不断充实和加强小微金融的关键岗位，优先满足小微条线的人员配置需求。再者，在持续降低全行利润费用率的情况下，优先保障小微金融发展所需要的财务等资源。

4.3打造专业队伍，提升核心竞争力

建立科学的激励机制，设立相应的小微企业贷款营销指标，对营销人员发展小微企业贷款给予比大额贷款更为优厚的激励，充分调动小微信贷人员的积极性。建立小微信贷人员的培训制度，提升员工的业务技能和服务水平。同时，有计划地招聘临时工，引入新活力，调整人员结构。一是大大降低了人工成本;二是资源型员工可直观拉动存款等业绩指标的增长。此外，积极建立符合小微信贷业务的银行文化体系，增强员工的归属感，充分调动其主观能动性，进一步提升银行竞争力。

4.4优化流程，严防风险

创新金融服务，加大力度支持小微企业。

积极开展“信用满园”工程，加强贷款流程监督，贷前信息搜集审核，严格按照“有保有压、区别对待”原则;贷款发放从严，坚持四问，即客户资金需求，借款用款，还款来源和经营状况四方面;贷后监管从严，增设专职贷后检查监督岗，从而有效降低风险。

4.5创新特色融资产品和服务，推动批量化营销

积极开展各项小微企业金融服务，立足于区域资源，依托其特色的产业集群，在还款方式、担保方式、服务机制等多各方面大胆创新、先试先行，设计相应的金融产品和风险防控手段，开展批量集群式营销，为上下游小微企业提供供应链金融服务，实现小微企业的批量化营销。同时不断优化资产抵押、质押、第三方企业保证、企业联保、组合担保、商业用房按揭融资业务在内的多样化担保方式，辅以软性约束条件，弥补完全抵押授信方式的发展限制，提高专业化能力，充分满足不同成长阶段、不同资源禀赋行业小微企业的金融服务需求。

4.6大力打造先进的、高度商业智能的IT管理系统

针对小微信贷整体业务运作流程进行重新设计和优化，贯穿于贷前、贷中及贷后的客户整个生命周期流程，涉及客户贷款申请、资料收集、影像扫描、资料存档、外部征信评级、贷款核贷款审批、合同签订、贷款回收、不良催收及资产保全流程等。此外，开发专门针对小微信贷业务的“小微企业信用评分模型及审批系统”“差异定价与额度决策模型”“客户关系管理系统”等具有核心竞争力的技术，挖掘客户信息的潜在价值。同时，系统平台要始终以客户为中心，实现客户信息与业务交易信息的互联互通，打造成功能齐备、高度协同、信息高度整合、商业智能、扩展性高的新一代先进IT管理系统。

参考文献：

[1]陈一洪.城商行服务小微企业新探：行业供应链金融模式[J].西南金融，2012（6）.

[2]李月.银行开展小微金融服务必要性[J].时代金融，2012（9）.

[3]黄骏.浅谈我国商业银行服务小微企业的几点做法[J].金融经济，2012（16）.

[4]王大千，王连博.商业银行在新形势下如何服务小微企业[J].经济视角（下），2013（12）.

信贷团队经理工作计划范文第9篇

翼龙贷是国内成立最早的P2P网络借贷平台之一，公司创始人王思聪则是互联网金融行业老兵。多年来，翼龙贷面向三农，采用连锁加盟这一轻资产运作方式，目前已在全国设立运营中心1000多个。从最初的饱受质疑，到当下老牌投资机构联想控股对代表企业翼龙贷高调认可，不难发现，P2P行业正在走出泥沼、迎来发展机遇。

与联想的合作，相较资金支持，翼龙贷更为看重前者宝贵的企业管理资源。目前王思聪直接向联想集团创始人柳传志汇报工作。距离协议签署只过去了一个月的时间，王思聪却已参加了两次联想集团大型会议，已接受过柳传志亲自主持的封闭式培训。王对《创业家》记者表示，今后还会有很多机会向柳传志先生学习如何管理企业，就此而言，他认为自己是目前互联网金融领域中最幸运的创业者。

2013年，受余额宝持续火热的影响，P2P行业开始高速发展。进入2014年后，资本市场对P2P行业青睐有加，风投纷纷进场跑马圈地。 王思聪十分欣喜地发现，对接联想控股后，翼龙贷顿时“高大上”了起来。

成立于2007年的翼龙贷，在很长一段时间内并无融资计划，一直在用自有资金支撑业务发展。王思聪表示，在融资层面，他对联想控股最为中意，此前未与其他任何机构就投资有过接洽。

因听到过一些创业者与投资人关系不睦的故事，王思聪对引入风险投资一度很犹豫。他的解释是，风投的钱是定死的，一旦额外需要用钱，它不会给你，还得再找。最后，他决定，以出让股权的方式，引入战略投资者。

2014年春节前后，联想控股开始对翼龙贷进行尽职调查。调查团队接触到多家加盟商，另电话访问了多位大众投资者。或因联想谨慎细致的工作作风，调研历经近5个月的时间，未给出明确答复。

正是在此期间，联想入控股翼龙贷的消息开始从参与调研的加盟商、大众投资者、投资经理等处流传开来。该传言借助微博、微信等新媒体，一时成为热议话题。王思聪回忆称，当时小道消息满天飞，有的说，联想不想投翼龙贷了，有的说，翼龙贷模式有问题，他和他的管理团队那段时间压力非常大。

事实上，外界对翼龙贷和王思聪历来争议颇多。比如王的年龄――王已50岁，这在国内同行中可能是是年龄最大的;比如翼龙贷独特的加盟模式;再比如新闻联播对翼龙贷的正面报道等。

回想起过去的几个月，王思聪的感受是，联想是需要投入较长时间分析一个行业的趋势、考察一个企业的成长性的，因此尽职调查过程非常漫长、非常煎熬，而这已影响到翼龙贷公司员工情绪的稳定，管理团队几近精神崩溃。

王思聪称，尽管如此，他始终坚信，自己已坚守阵地六七年，对P2P是看得明白、看得透彻的，而这一信念，让他带领团队坚持到了最后。

联想控股常务副总裁朱立楠对记者表示，翼龙贷契合中国发展三农金融这一未来趋势，而其加盟模式使得线下变轻了，该公司深具互联网基因。

经数轮反复跟踪调研，包括团队成员多次赴外地考察，由联想集团高层组成的执委会，最终审议通过了对翼龙贷的投资方案。据称，翼龙贷团队最早得知该消息是10月13日。当晚，王思聪带领团队成员在川浙会把酒庆祝了一番。 联想能带来什么？

王思聪对《创业家》记者称，一生二、二生三、三生万物，在资金之外，联想控股还为翼龙贷提供了品牌支持和管理经验分享，这些都将有助于翼龙贷未来发展更上新台阶。

对于联姻联想控股，王思聪的说法是，他没有和联想方面谈过任何条件，甚至连最后的投资协议他都没怎么看。“因为看也没有意义：第一，联想那么大的企业，它能骗你吗？第二，你能和柳总谈条件吗？”

王自我评价称，他赌联想这一把，赌对了：第一，2014年10月，30多家P2P公司跑路的消息给行业发展带来了极大的负面影响，而联想控股等正规军的入驻有利于扭转行业颓势，提振发展士气;第二，柳传志个人影响力巨大，联想入资翼龙贷，将令此前持观望态度的投资者们重新对网贷行业树立信心;第三，对翼龙贷管理团队而言，与联想控股合作本身，就是一种巨大的精神鼓舞，大家干劲儿更足了。

至于股权因此而被稀释，王思聪称，无所谓。“到了我这年龄，已经不太在乎钱了，我更在乎的是，能否为翼龙贷找到一个好的归宿。”

王思聪十分欣喜地发现，对接联想控股后，翼龙贷顿时“高大上”了起来，交易量大幅攀升，平台上的投资人更为活跃，目前每天都有预投标和自动投标，排队人数多达万余，资金量近亿元。

翼龙贷公司结构也已发生些许变化。比如，联想控股战略投资部高级总监毛向前已出任翼龙贷CEO。业界熟知，毛此前在联想控股从事投资和渠道管理工作，是联想控股最早的参与者和设计者之一。王、毛二人，在业务上各具优势，可谓黄金拍档。另外，作为一家互联网金融公司，自身财务应首先规范，在联想控股建议下，翼龙贷新的财务总监已于11月中旬走马上任。

上述两位干将的加入，很好地弥补了翼龙贷的人才短板，也给王思聪带来了莫大的精神支持。不仅如此，联想控股另为翼龙贷提供了部分无息贷款以及战略规划层面的帮助。据称，一个来自IBM的技术团队正在为翼龙贷重新做架构设计。

目前翼龙贷在北京、温州两地办公，员工共计200余人。北京办公室位于上地科实大厦，总面积近1000平方米，工位已基本坐满。王思聪对《创业家》记者称，到明年，全公司员工将达到500人以上，办公场地至少再需2000平方米。

翼龙贷联合创始人共六位，未来还将引进部分年薪制高级人才，以进一步完善管理队伍。在此基础上，公司薪酬激励制度也在积极优化中。

王思聪称，家人对他的创业项目一直支持、看好，因此好消息传来时，他们并未感到特别意外，反倒是投资落定后，自己工作更加忙碌了，与家人在一起的时间再度被压缩了，他们因此而多了些抱怨。王另一体会是，一些此前原本玩得好的朋友，得知他发达了，出于各种原因，已在与他疏离。

游泳和跑步是王思聪缓解工作压力的重要手段。有人开玩笑，让他“改善一下生活”，他回复称，自己的钱包比脸还干净，一切只是纸面财富。

信贷团队经理工作计划范文第10篇

2008年，民生银行仅专营中小企业金融服务的内部事业部――工商企业金融事业部就新增中小企业授信约250亿元，其中年末贷款余额较年初增长177%。同时，该事业部的不良率（五级分类法）仅为0.7%，控制在较低水平，被政府部门的有关专家评价为“初步达到了中小企业金融业务的商业可持续要求”。

建立专营机构发挥体制优势

探索对中小企业融资难的破题之道，必须建立系统化的思维。而民生银行系统探索的核心和总纲，即是成立专营中小企业金融服务的内部事业部，在中小企业金融服务领域确立体制优势。

2008年1月，民生银行专业服务中小企业的工商企业金融事业部成立。该行通过改革与整合，将长三角区域的中小企业客户和销售、管理团队从原分行业务体系中分离出来，纳入工商企业金融事业部。该事业部总部设在上海，并在长三角地区设立了6家区域总部开展直接销售，首批专业服务中小企业的人员超过400人。

事业部作为相对独立的业务单元，在多个方面有着明显的体制优势：

有效提升了团队的专注性和专业化水平。在原先的“总、分、支行”体制下，银行客户经理不实行专业分工，“大、中、小客户通吃”。由于大客户业务具有“做一单管吃三五年”的特性，因此客户经理普遍有“垒大户”的思想，导致“大客户驱逐中小客户”成为常态。在工商企业金融事业部，由于客户经理只能从事中小企业业务，小企业部的客户经理更是只能拓展小企业客户，其专业化和专注性得以有效提升。相应地，事业部内的中后台管理人员由于同样只受理中小企业业务，其专业化程度也得到了保障。

财务核算相对独立，资源配置更为倾斜。利用现有的会计系统平台，通过对业务处理数据加注中小企业业务专门标识的方式，初步实现了中小企业业务的单独核算。民生银行还加大了对中小企业业务的信贷资源配置力度，在2008年初确定信贷规模时，就提出将全行全年900亿元新增信贷规模中的150亿元分配给工商企业金融事业部；同时基于中小企业业务的特性，给予了该事业部差别化的存贷比考核指标。

实行差别授权，提高授信效率。为确保授信审批的时效性和市场贴近性，工商企业金融事业部实施差别化授权和评审官派驻制。根据各区域信用环境、产品风险度和审批人素质，给予授信评审官不同的授权；该事业部还不断深化差别化授权机制，通过建设多层级、多通道的有权审批人体制提高评审效率。

构建差异化的激励机制。设计和建立了一套不同于大公司业务的激励约束机制，分别制定了各类人员和各级团队的考核评价办法。在考核中，以盈利能力为重点，兼顾财务、客户服务、内部流程、学习成长四大方面，建立全方位的平衡计分卡考核体系。在考核导向上注重短期指标和长期发展的结合，同时更注重团队的集体发展，比如对业务部负责人不考核其个人业绩，客户经理考核在一定比例上与所在团队整体业绩挂钩。

探索商业模式谋求持续发展

要谋求中小企业金融服务的持续发展，必须在商业模式的探索上有所突破。在这方面，民生银行工商企业金融事业部主要开展了以下探索：

重视调查研究对业务发展的指导作用。从涉足中小企业业务之初，该事业部就提出“调研为本，规划先行”，规避业务发展的盲目性和低层次。方法上采用内外结合、上下协同的方法，即内部调研规划和外部专业机构研究相结合，事业部内总部、区域总部和业务团队共同参与，从不同的层面和维度来完成整体和细分市场的调研和规划工作。并在实践中对规划不断修正，确保优质目标客户群被锁定和成功开发。

构建适销对路的产品体系。在金融产品体系的构建上，该事业部主要是着眼于产品的标准化、服务渠道的多样化和对担保难的破解上。如针对中小企业融资需求“短、小、频、急”的特性，再造抵押贷款产品的标准化流程，开发了小额标准抵押贷款、标准抵押贷款等循环周转产品；针对中小企业担保难问题，设计了集群联保贷款、小额信用贷款等，还通过组合担保、应收账款质押、动产质押、专业担保机构担保等方式创新担保机制；该事业部还加大电子服务的建设力度，推出了“中小企业e管家”的网上银行业务；并针对小企业网上交易活跃的实际，积极与阿里巴巴网站联合开发网络联保融资业务。

搭建外部合作平台。中小企业融资难是一项社会性问题，因此民生银行十分重视通过外部合作平台的搭建谋求联合破题。在苏州，民生银行与苏州市中小企业局合作推出“中小企业成长伙伴计划”；在温州，民生银行与当地经贸委联合推出了“网上贷款直通车”业务，对于在线申贷的企业，给予授信审批的“绿色通道”待遇。各类社会中介机构，特别是专业担保公司、专业仓储监管公司、审计评估机构等，也在不断成为民生银行拓展业务和控制风险的伙伴。民生银行还有机融入国际元素，先后赴印尼金融银行、印度第一信贷、泰国泰华农民银行等考察了中小企业业务，并与泰华农民银行共同设计了中小企业专家评级模型，推出了联合贷款项目。

系统开展品牌建设。为强化市场、客户对专业金融服务的认知，民生银行重视中小企业金融服务品牌的建设。工商企业金融事业部率先在系统内建立年度合作品牌商体制，于2008年9月底确立了民生银行中小企业金融服务

整体品牌名“财富罗盘”及品牌伞体系。还通过多种形式宣传工作的开展，不断强化良好的品牌形象。

优化风险管理保障商业持续

风险管理是银行竞争力的重要指标，在相同的成本、时程及功能规格下，越能掌控风险的组织，致胜的机会越大，也更具有持续发展的条件。对于信贷风险较大的中小企业金融服务来说，风险管理显得尤为重要。民生银行工商企业金融事业部在中小企业风险管理方面形成了一定的特色。

变“防御风险”为“经营风险”。在传统观念中，银行只是一味千方百计地防御风险。事业部作为经营机构，追求的是风险调整后的资本收益率最大化，因而其风险管理理念也应与时俱进，突破原有的思想束缚和陈旧观念，变“防御风险”为“经营风险”。通过全员、全面、全流程的“三全”控制模式，将风险管理工作全方位、多维度覆盖至发生风险的各个环节；通过差异化、标准化、专业化的“三化”控制手段，有的放矢地对风险进行有效管理。

突破“唯押品论”，创新信贷文化。扬弃“唯押品论”的传统信贷文化，倡导以经营风险为核心的新型信贷文化，规范了事业部信贷文化的语言表述，并通过喜闻乐见的传播形式和持续的培训工作将其内化为全体中小企业服务人员的必有观念，把风险管理明确成市场人员和风险人员的共同责任。

创新风险管理机制。在保证授信评审时效性的同时，坚持民生银行“独立评审”的传统，采取了总行风险管理委员会向工商企业金融事业部派驻风险总监、事业部风险管理部门向区域总部派驻评审官、区域总部风险管理部门向业务部派驻风险经理的逐级派驻制，形成覆盖全事业部的风险管理架构体系。

创新“全覆盖、差异化”的制度体系。工商企业金融事业部风险制度体系的全覆盖和差异化分别从不同流程和不同产品角度体现。在流程方面，从贷前调查、授信审查、审批、评审监督到放款、贷后管理、不良清收，针对授信全流程的各个环节，都制定了标准化的管理要求；在产品方面，针对各类不同产品，也制定了完善规范的管理办法与操作规程，实施差异化的风险管理。

创新风险管理工具。针对小企业授信单笔金额小、依靠传统专家评审效率低、成本高等特点，民生银行工商企业金融事业部与国外先进同业合作，研发信用评级系统，同时着手建设符合国情的“信贷工厂”，建设批量化、标准化的处理流程。针对客户多、授信分散、风险管理工作量大的现状，设计了“Easy Warning”（“便捷预警”）风险信息预警系统框架，将通过该系统的自动查询、分析和报告等功能，实现授信企业的风险预警IT化。

创新品质监控打造管理工具

传统的品质管理作为一种降低缺陷的方法，被广泛应用于生产制造业。自九十年代开始，品质管理发展成一种提高企业竞争力和变革企业文化的方法，逐渐在金融服务业流行，为此民生银行工商企业金融事业部也专设了品质管理中心。

寻找关键接触点，强化品质监控。工商企业金融事业部初步建立了“客户关键接触点”管理模式，在与客户接触的、决定公司形象的每一个“关键时刻”，制订了一套独特的作业规范和管理标准，严格控制服务质量，缩小服务差距。针对在品质监控和流程管理过程中发现的所有问题，建立问题库，进行统计分析。根据瓶颈管理（TOC）九大原则，确定需要解决的重大问题。对于需要落实解决的问题，根据六西格玛理论进行闭环管理，提高管理执行力。

重视客户体验，持续监控服务满意度。该事业部十分重视客户的体验和感受，大力推进合同简化工作，使客户签章次数减少三分之一。民生银行还是目前为数不多的坚持定期对中小企业客户进行满意度调查的中资银行之一。2008年工商企业金融事业部先后6次向客户开展服务质量和廉政情况调查，反馈的满意度均较高。

建设管理工具，提升IT化水平。工商企业金融事业部自主开发了“作业管理系统”，该系统具备工作日志、统计查询、问题上报和系统监控等功能，改变了传统的管理理念和管理模式，便利了自下而上的信息沟通交流，提升了管理效率，加强了管理能力。该事业部还开发了“全面合规风险管理系统”，实现了“流程、岗责、考核、合规、品质和操作风险”管理的“六合一”，成为推行科学管理和信息化管理的又一强有力抓手。

强化团队建设提升专业水准

“人”是实施专业化服务和管理的最终主体，民生银行工商企业金融事业部也始终把团队建设摆在重要位置。

该事业部参考国际先进经验并结合本土实际，对直接接触客户的一线团队――业务部进行了劳动组合再造，颠覆从前客户经理“单兵作战”的作业模式，形成了“钻石型”的专业分工格局。一个“钻石型团队”，一般包括4种类型的角色：负责人、若干客户经理、若干客户经理助理和风险经理，其中风险经理由上一级风险管理部门直接派驻。每类角色分别负责各自领域的工作，它们相互衔接形成一个对中小企业完整的服务流程，同时各类角色及其工作在团队负责人的领导、协调下实现相互联系和互动。

为提升专业化水准，该事业部有倾向性地培育主要面向特定行业或者特定区域的专业团队；在风险评审人员中也倡导开展专业评审、行业评审，打破从前风险管理人员碰到什么项目评审什么项目的“万金油”传统。同时，通过培训活动不断实现从业人员专业能力和综合素质的提升。特别是与德国复兴银行、德国法兰克福金融学院开展联合培训，先后实施培训达30余期。自行独立开展客户经理、风险管理人员、中级管理人员和新员工等不同层面的多期培训，提升营销、管理技能，强化合规经营意识，提高识别、化解风险的能力。

信贷团队经理工作计划范文第11篇

关键词：推广 交叉检验 信贷理念

自2005年国家开发银行组织中小银行开展微贷业务以来，已经有七年时间。培养了一大批职业化、专业化的小微信贷经理，对交叉检验分析技术有了深刻地认识，也积累了很多经验。如果把微贷这种交叉检验分析技术和信贷调查理念推广到小企业信贷业务中，将会对营销优质客户群体，开发新业务产品，扩大网银、电话银行、手机银行等中间业务客户群体，增加中间业务收入，实现银行特色化、差异化发展之路，促进实体经济持续、快速发展具有重大推动作用。

一、银行开展微贷情况

从较早开展微贷业务的包商银行和近几年开展微贷业务的北部湾银行、邢台银行了解到，单人业务能力：月均放款15笔以上，月放款最高21笔，平均维护85户，户均金额19.09万元，人均月放款270.29万元，一年以上客户经理人均创利140万元左右。发放宣传单与受理申请的比例为4.95：1，两年以上机构累计年放款量在10亿元以上。

二、引入技术和本土化运行的成功分析

实施微贷项目，主要是实行“强化训练——实际应用——流程化操作——持续提升”运作及“军队+家庭+学校”管理模式，使交叉检验分析技术与崭新信贷调查理念相结合，强化人员能力持续提升，目标业务量考核等因素。

（一）建立优胜劣汰和严格自我约束的机制

交叉检验分析技术、信贷调查理念本土化运用，关键是严格程序化管理、量化管理。

1、专业化、事件化筛选人员

专家从沟通能力、抗压和抗挫折力、处事原则性、分析问题思维等方面进行人员筛选。对面试人员的智商、情商进行量化、事件化、问题化处理与分析，观察是否能够连续作业并坚持原则地处理问题；是否善于表达自己的想法；是否能够控制交流沟通的场面和交流话题等。

2、建立定期考评与淘汰机制

对客户经理培训和知识吸收能力，进行阶段考评。主要有月度考评、业务分析考评、营销行为考评、实战营销行为与业绩评估，综合评估及强制淘汰，以提升团队的整体素质。运用“赛马机制” 和目标量化管理，实现强化训练与实际应用的结合。

3、严格遵守行为准则

为防止发生道德风险，制定《客户经理行为准则》， “不允许吸客户的一支烟，至多只允许喝客户一杯白水。”强化“诚实服务、开拓创新、严谨操作、专业精通”的团队行为和道德标准。

4、深入渗透银行文化内涵

银行文化是指导客户经理从业行为的准绳。必须把银行文化渗透到每位客户经理心中，实现“透明、诚实、保密、尊重、忠诚、责任”的职业道德行为。以清楚一致标准为客户提供微贷业务流程化服务；以高度责任心和职业使命感回报社会和客户给予的信任；对客户信息以及涉及银行商业秘密的信息进行保密。

（二）分析技术和信贷调查理念结合相当严谨性和协调

小微客户群体的生意结构简单，现金交易量大，没有具体的财务管理等，无法做信贷调查报告，无法分析客户还款能力，存在风险很大。而客户经理运用交叉检验技术，亲自为客户制作财务报表。

1、打造职业化营销

微贷是上门扫街式营销。银行营销不同于保险公司的营销，也不同于日常商品的销售。银行营销是向客户传播信贷知识，传送银行帮助客户成长的文化理念，向客户输送诚信合作，互惠互利意识。在交流和沟通中，灌输共同成长，诚信合作理念。

2、细化调查环节

自客户申请开始，受理人要介绍整体贷款流程，了解客户整体经营情况。根据客户申请表和受理人询问情况进行事前准备。对客户经营情况、管理结构、组织结构和发展历史进行盘点。

3、实行理性化、量化审批额度和期限

贷审会委员通过对营业额、毛利率、机器产能、应收账款、电费、税收凭证、固定开支（经营开支和家庭开支）等交叉检验情况进行审查。通过近期经营数据分析出客户真实还款现金流和利润，应收账款变化与预测，计算可支配现金总额，确定能够用于还款的可支配现金。根据匹配性原则，以可支配现金确定客户还款能力与贷款额度。根据担保人和贷款人的关系以及制约能力，调整客户借款额度。

4、实行动态化、常态化贷后管理和监控

贷后管理工作是成功收回贷款的主要任务之一。客户经理定期不定时进行贷后现场监控。第一次贷后监控是在放款后7天内，必须进行现场查看，调查资金真实用途，确保与贷前调查分析结果、未来经营预测情况相一致。以后每月进行一次现场标准贷后监控，时刻掌控客户经营情况，有一点预料之外的变化，既意味着可能产生风险，必须加强贷后管理工作或采取措施或与担保人沟通。

（三）强化信贷风险最低化理念

开展小微信贷业务除了掌握和运用交叉检验分析技术外，还需建立崭新的风险最低化理念。

1、树立本金利息最大化收回意识

小微业务通过分期还款方式，使贷款本息收回最大化，同时减轻借款人的每期还款压力。分次还款的金额较小，对客户筹划资金的难度较小，通过客户经理的事前提示和当日努力，促使客户及早安排。

2、建立风险最小化原则

随着每期还款的兑现，客户持有银行资金越来越小，银行收回本息越来越多，风险逐渐降低。因为还款额度是根据客户经营、生产情况确定的额度，每期还款的可能性很大，逾期的可能性很小。因此，相对银行来说，每笔的风险是呈下降趋势。

（四）固化业务运作方式和实施措施

推行小微贷业务，除领导大力支持和各部门配合、客户经理努力付出外，还需要推行和管理模式。

1、强化业务能力训练

不管是课堂培训还是实战演练、市场营销、业务分析、能力提升等各阶段，都采取目标化管理、量化管理。实现“强化训练——实际应用——流程化操作——持续提升”。

2、重在实际应用

学习不是真正目的，运用知识，完成业务量和工作量才是真正的目的。不管是客户调查分析还是作贷审会委员参加贷审会，都必须严格按确定的流程、工作标准完成程序和工作量。相互监督、相互照顾，真正是“军队+家庭+学校”管理。

3、实现流程化操作

从市场营销到贷后管理，每个步骤、每个环节都是固化的标准和流程，不能缺少一个环节，不能扭曲流程的任何次序。从晨会到晚会内容以及会议程序都是确定的，形式和具体内容可根据当日情况进行丰富，以提高客户经理和团队战斗力、提升工作信心为目的。每周、每月召开例会，总结经验、剖析问题、交流心得、找出解决方法，安排计划和新目标等。

（五）塑造品牌，强化推广

细化业务操作细节和时限，塑造业务品牌。统一规范客户经理营销行为，对交流沟通方式、工作效率、工作流程、规范用语等方面进行统一培训和规范，利用晨会、晚会时间进行点点滴滴的培训、示范，形成业务受理话术、营销话术、调查话术、签订合同话术、放款话术、贷后管理话术等。

二、如何推广交叉检验分析技术和信贷调查理念

许多银行积极推行小微贷业务，在不同地域，不同银行运行成功。如民生银行将额度提升至单户500万元，细化了11种担保方式，四年多发放8000多亿元。优化交叉检验分析技术和信贷调查理念，推广到小贷业务中，提升银行核心竞争力，扩大社会影响和信誉度。

（一）业务营销的定位

中小信贷业务一样属于劳动密集型业务，为便于发展业务，能够加强贷后管理，应在各工业园区集中进行营销和业务发展。

根据工业园区的产业链、小企业经营生产周期和行业特点，开发与之相适应的信贷产品，结合银企对接会，宣传推广银行的金融服务业务，筛选出优质客户，开展广泛、深层次的业务产品和服务合作。

（二）打造职业化的团队

小企业团队要制定自己的目标、口号，运用银行精神，提升团队凝聚力、向心力，灌输团队成员思想中，逐渐形成了自我督促，调查分析、业务营销行为相互监督的团队氛围。

1、强化责任心管理

对客户经理进行会计、财务等专业化培训，组建专业管理的团队。以专业知识调查分析，客户的财务信息和生活、爱好等非财务信息。对于调查报告陈述不详细，分析面不全，风险点有漏缺，现金流量测算不足或预测未来现金还款流不足等情况客户，贷审会时刻坚持原则，始终要求重新调查分析或拒绝，传承专业、严谨、细心、深入、对比、检验求证的风格。

2、强化执行力到位

小企业信贷业务涉及客户文化层次不同，观念不同，处理问题方式不同，生意结构简单。客户经理在营销业务、调查分析客户、贷后管理、客户关系维护等方面经常受到客户正反不同待遇。客户经理在营销、调查、检验分析、放款、贷后的每个细节都要执行到位。

（三）塑造和维护业务品牌

品牌文化营销是小企业业务长期发展和竞争的唯一策略。根据品牌维护需要，建立差别化服务机制。按二八定律分析，对20%的优质客户，提供“绿色通道”，享受到个性化的金融产品，进行服务效率、服务质量、服务品种进行更深层次的细化管理。

三、推广微贷分析技术经验和信贷调查理念应注意事项

推广应用交叉检验分析技术和信贷调查理念存在许多困难和压力，主要有内部环境、外部环境压力，传统信贷文化与推行理念的冲突，避免形成“高原现象”。

推行任何业务都有可能存在“高原现象”。在“平原地带”运行成功，未必在另一区域能力运行成功。这需要对地域市场进行不断分析和调研。有针对性的开发产品，采取不同营销方式和宣传途径。

总之，推广应用交叉检验分析技术和信贷调查理念到小企业信贷业务中，会扩大优质客户群体，增加网银等中间业务客户。对银行支持实体经济，实现特色化、差异化发展之路，会有巨大推动作用。

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信贷团队经理工作计划范文第12篇

“汇富富华金宝大厦资产支持专项计划”是由民生银行联合富华国际集团、招商证券、博时资本、华宝信托及奋迅律师事务所共同推出的创新产品。其基础资产是以地处北京王府井商圈的金宝大厦办公楼为抵押、以物业未来13年租金净收入为还款来源的商业地产按揭贷款。该产品由民生银行牵头承担财务顾问、统筹协调及产品销售工作，招商证券承担了项目的方案设计及监管沟通工作，博时资本承担了专项计划管理工作，并由华宝信托、奋迅律师事务所和联合信用评级公司等机构提供专业支持。

CMBS是标准化资产证券化的―种极为重要的模式。它将传统的商业地产按揭贷款通过结构化手段与证券化过程，包装成债券形式向投资者发行，具有多方面的优势。

首先，CMBS突破了传统的银行贷款限制，并有实际基础资产抵押支持。通过结构化处理未来现金流，CMBS可以获得比资产原始权益人本身更高的信用等级，且带来更低的融资成本。

其次，CMBS保留了对资产的所有权，因此享有未来地产的价值升值空间。在房地产行业层面，CMBS为大量持有商业不动产的企业提供了一条新的融资渠道，降低了融资成本，有利于这些企业盘活存量，快速回笼资金，保障了企业的持续高速成长和行业的健康发展。在资本市场层面，CMBS建立了一条持有大量商业不动产的企业进入资本市场的新通道，从而促进国内多层次资本市场蓬勃发展，扩大资本市场规模。

此外，对机构投资者来说，CMBS也丰富了国内资本市场产品种类，为机构投资者实现投资风险的分散化创造了条件，从而极大地促进机构投资者的稳定发展。当前来看，受监管法规和税收政策影响，房地产信托投资基金（REITs）尚需时日才会出现突破性的变化。相比之下，CMBS是国内商业地产行业里更具实操性、复制性、标准化的证券化产品。对商业地产商来说，CMBS建立了一条商业地产商进入资本市场的新通道，降低了融资成本，保障了企业的持续高速成长和行业的健康发展。对银行来说，CMBS为银行体系盘活信贷存量、做大信贷增量的又一新产品。对机构投资者来讲，CMBS丰富了国内资本市场产品种类，为机构投资者提供了长期稳定安全且收益相对较高的证券投资品种。

作为富华集团参与资本市场第一单，“汇富富华金宝资产支持专项计划”得到了民生银行的大力支持。该资产证券化产品盘活了富华集团现有存量资产，优化了集团负债结构，为集团商业板块由重资产向轻资产转型提供了可借鉴的路径，也为集团未来对接资本市场提供了经验和动力。

今年初以来，民生银行北京分行在北京地区推出“全新”的住房按揭贷款服务。该服务以灵活的贷款政策、专业化的团队、高效的审批按揭速度，以及便捷的O2O服务模式，迅速成为京城住房按揭贷款市场中日趋成熟的明星产品。

按揭政策更灵活

目前在住房按揭贷款市场中，银行同业竞争日趋激烈，银行产品同质化较为严重。民生北分在按揭市场政策更为灵活，利率更加优惠。比如，父母子女可做“接力贷”，解决借款人年龄大而申请期限太短的问题；客户申请民生按揭贷款还可以配套申请消费贷，用于装修或购买家用“大件”，一站式解决客户的资金融通需求。

快速审批快速放款

基于专业化的操作流程，民生北分承诺材料齐全24小时内批贷，打破个人住房按揭贷款审批流程复杂缓慢的行业传统。另外，民生北分要求支行客户经理在抵押登记办妥后，他项权利证取回当天就可放款，这种高效的审批和放款效率，大大缩短了客户买卖旁产的交易时间，节约了交易成本，使得民生北分在市场中得到了客户和合作机构的认可，树立了良好的市场口碑。

成立消贷中心 按揭一站式

2016年3月，民生北分成立了消费贷款金融中心，实现按揭贷款从接单到放款一站式的服务。自成立以来，北京分行业务推动、审批、放款的专业团队集中办公，前台团队负责接单，后台团队负责操作，使得业务操作流程高度集约化，各岗位更加专业化，这不仅提高了工作效率，还保证了业务从接单到放款的一致性，大大提升了业务办理效率，最大程度降低客户等待时间。

“优房闪贷”线上申请贷款

信贷团队经理工作计划范文第13篇

【关键词】 新疆生产建设兵团 新农村建设 贷款 风险分析 防控措施

新农村建设贷款是指银行向政府授权承担新农村建设职能的企事业法人，发放的用于农村社区建设、农民安置房项目建设、农村土地综合整治、城乡基础设施建设的贷款。而新疆生产建设兵团城镇化发展过程中进行的农村安置房建设、农业基础设施建设、土地整理开发项目与银行新农村建设贷款中关于农村社区建设、农民安置房项目建设、农村土地综合整治的内容相吻合。银行推出的新农村建设贷款较好地满足了兵团目前城镇化建设过程中的相关信贷需求。

一、新农村建设贷款符合兵团城镇化建设的需求

1、兵团开展城镇化建设的必要性

（1）新农村建设满足了加快团场经济建设的需求。改革开放以来，我国城市面貌发生了巨大变化，但大部分地区农村面貌变化相对较小，农村人口众多、经济社会发展滞后是我国当前的一个基本国情。可农村集中了我国数量最多、潜力最大的消费群体，是我国经济增长最可靠、最持久的动力源泉。通过推进社会主义新农村建设，可以加快农村经济发展，增加农民收入，使亿万农民的潜在购买意愿转化为巨大的现实消费需求，拉动整个经济的持续增长。特别是通过加强农村道路、住房、能源、水利、通信等建设，既可以改善农民的生产生活条件和消费环境，又可以消化当前部分行业的过剩生产能力，促进相关产业的发展。

（2）建设社会主义新农村要求加快兵团城镇发展步伐。从兵团发展的现状看，团场的经济社会事业发展，基本上都是围绕团场城镇展开的，基本上已经形成了一团一镇的发展格局，连队居民已经呈现出明显的向城镇聚集的态势，所以推进兵团城镇化是中央在新的历史条件下发展壮大兵团、发挥兵团作用、促进新疆经济社会跨越式发展和长治久安做出的重大战略部署，兵团将全面推进一般团场城镇建设，整合建设中心连队，注重改善民生，加快保障新住房建设，完善基础设施和公共服务功能。

（3）是维护边疆稳定、保障团场职工权益的需求。由于兵团各个团场的城镇，都是该团的经济政治和文化中心，也是团场物资集散地和文化教育中心，是该团基础设施最好、发展能力最强的地方，具有较为全面的生活基础设施，有较为发达的第三产业，有基础设施和医疗水平较高的医院，有教学条件和教学水平较高的教育教学资源，有较为方便的交通条件，能够为基层连队职工的生活水平提供良好的条件，能够在较短时间内迅速提高职工的生活水平和享受水平，能够满足职工群众自我发展需要，有利于更好地维护团场职工的合法权益，缓解团场的社会矛盾，减少不稳定因素，为构建和谐稳定的边疆打下坚实基础。

2、兵团城镇化建设的现状

近年来，按照兵团“三化”建设的要求，175个农牧团场的小城镇建设都有不同程度的发展，小城镇建设已经成为实现农牧团场经济超常规、跨越式发展的基本支点，是带动农牧团场经济社会综合发展的龙头。他们以努力把团部建成“基础设施完备、管理服务功能齐全、有利生产、方便生活、具有现代化气息”的小城镇为目标，坚持“高起点规划，多渠道投入，分阶段实施，按能力建设，有重点改造，全方位整治”的原则，逐步建设保障性安居工程，合理安置职工和农户，将原有农民宅基地复垦，腾出具有较高利用价值的商业用地出售，提高了土地的利用效率，改善了农民的住宅条件。目前30个示范重点团场城镇和50个中心连队居住区建设进程良好，已开工建设保障性安居工程18.6万户，预计2012年完成保障性安居工程17万户，其中农村安居工程4万户。

据报道，全国第三批发展改革试点城镇名单于2012年3月公布，全国第三批发展改革试点城镇以“具有一定发展潜力、能代表该地区城镇发展水平、改革创新意识强、对承担试点任务积极性高”为申报遴选原则，试点城镇将加快城镇管理职能转变，推进发展规划创新，增强城镇综合承载能力，强化中小城市产业功能，增强小城镇公共服务和居住功能。农六师五家渠市、农二师二十九团、农四师六十六团名列其中。

二、新农村建设贷款符合银行兵团业务市场发展战略需求

在兵团城镇化建设和农业现代化建设跨越式发展的同时，银行现有信贷产品已不能满足兵团客户的信贷需求，新农村建设贷款的开办显得尤为迫切，有助于银行进一步拓展兵团业务市场。

1、满足国家政策要求和兵团拓宽融资渠道的需求

兵团城镇化建设需要大量的资金投入，投融资体制必须起到提供财力支持的重要保障作用，但是，目前存在部分问题使得农村投融资体制难以满足城镇化建设的投融资需求，一是财政支农资金比重较低，财政支农效果不明显；二是农村资金大量外流，影响农村资金的整体供应；三是农村金融服务整体上不能满足新农村建设要求。因此，兵团必须形成多元化的金融体系，实行多渠道融资，以满足城镇化建设投融资需求。中国银监会主席刘明康在2006年2月召开的全国合作金融监管暨改革工作会议上强调，银行业金融机构要按照科学发展观的要求，为促进社会主义新农村建设提供有效支持。银行新农村建设贷款既符合了国家政策要求，也满足了兵团融资需求。

2、有利于改善银行兵团客户信贷结构

多年来，银行对于师团场信贷资金的投入一直保持在农业生产需求方面，而对师团场城镇化建设的固定资产贷款需求缺乏配套的贷种。开办新农村建设贷款可以有效地解决这一问题，在改善信贷结构的同时，丰富其他信贷产品的营销。

信贷团队经理工作计划范文第14篇

论文摘要:提出商业银行风险管理的整体框架，并就风险管理的政策与流程、技术与系统、组织与文化进行叙述。分析风险管理组织架构的三个层次，对国际上对银行风险管理组织架构进行比较研究，提出在组织架构方面应遵循的基本原则。

一、国际银行业风险管理框架分析

(一)风险管理政策与流程

国际活跃银行的风险管理政策框架核心共同点包括:在管理信用风险方面大量使用风险度量模型，构建了比较严谨的内部评级法;采用VAR法等手段度量市场风险;通过严谨科学的内控系统控制和防范操作风险等。在政策上，通过制定科学的风险战略和投资组合制度、风险准备金提取制度、先进的客户和授信评级制度等，有效控制和防范风险。

国际活跃银行在授信流程方面既体现出不同特点，也体现出共同性:一是对资产业务、贷款审批、放款操作进行集中控制;二是审批环节少，审批效率有高度保证;三是贷款审批和业务营销两个环节既互相分离和制约，又能紧密结合，确保贷款及时发放;四是贷款审批流程相对独立;四是对个人授权(特别是金额较小的授信)，明确个人负责;五是授权清晰，根据风险程度进行权限划分，业务岗位一般拥有小额贷款审批权，以满足客户的紧急需求;六是从单笔交易审批走向对客户授信总量的控制。

(二)风险管理技术与系统

近年来，国际活跃银行在风险管理技术和系统方面取得了长足的进步，主要体现在以下方面。

1.以违约率为主要工具量化风险

随着风险管理理论的创新和计算机技术的运用，现代风险管理正迅速朝着被科学量化的方向发展，企业信用状况的不同和信用状况的变化对信用风险的影响最终通过违约率的不同和变化而被量化，不同信用状况资产的违约率成为贯穿于商业银行进行风险资产度量、信用定价、经济资本配置以及信用衍生产品价格确定等全过程的核心工具之一。

2.建立适合自身特点的信用风险度量模型

现代信用风险度量模型主要有如下四类:

(1)信用矩阵模型(Credit M etric s)，由J.P.摩根银行1997年开发，运用VAR框架，对贷款和非交易资产进行估价和风险计算。

(2)麦肯锡模型，在C reditM e trics的基础上，对周期性因素进行了处理，将评级转移矩阵与经济增长率、失业率、利率、汇率、政府支出等宏观经济变量之间的关系模型化，并通过蒙特卡罗模拟技术模拟周期性因素的“冲击”来测定评级转移概率的变化。

(3)信用风险附加计量模型，由瑞士信贷银行(CSFP)开发，它是一个违约模型，它在任何时期只考虑违约和不违约这两种事件状态，计量预期和未预期的损失。

(4)KMV模型，利用B lack Schole s期权定价公式、企业的违约距离与预期违约率(EDF)之间对应关系等，求出企业的预期违约率。

3.高度重视客户评级和债项评级

国际活跃银行高度重视客户评级和债项评级工作，通常对借款人的评级以外部评级资料为基础，根据本行评级政策和方法，对借款人的信用等级进行更细致的划分。对每个授信客户和每笔授信业务的评级，除作为信贷决策的重要考虑因素外，还以此为依据，进行授信定价、提取呆帐准备金、配置资本金等。

国际活跃银行参照外部评级机构(如Moody’s和S&P)方法，结合自身特点制订内部评级体系，通过综合运用各种评级工具，实现评级尺度定量化。如法国兴业银行并不是简单地以财务报表作为评级的唯一根据，而是开发出财务分析模型、经济模型、支持度模型和国家风险模型等四个模型，对借款人进行综合的分析。

4.建立模型分析专业队伍和信息系统

部分国际活跃银行设立了定价模型(或模型分析)团队。由数学、统计、计算机等多名博士或专业人士为整个集团的模型进行服务。例如苏格兰皇家银行(RBS)有一个行业分析团队，共由40人左右的专家构成。通过行业分析组的研究，为业务部门推荐全行业排名前5-10名的企业情况。业务部门可根据名单，对优质客户立即着手进行跟踪，力图尽快建立客户往来。

(三)风险管理组织与文化

国际活跃银行的信贷风险管理组织架构模式，可分为三个相互关联而又相互制衡的层次:决策层(专门负责风险政策的制定、检查)、执行层(负责具体的信贷业务)和监督层(负责监控业务执行部门的风险控制水平)。首先，在决策层，由董事会领导下的风险管理委员会、信贷管理委员会等设定信贷风险管理策略。其次，在执行层和监督层，信贷业务由相对独立而又有机结合的三个模块构成:第一模块，根据信贷政策进行信贷营销、客户关系管理;第二模块，对信贷业务风险进行监控;第三模块，负责信贷业务的具体发放。这种模式可以从风险控制角度来实行全面的审贷分离，又能保证内部沟通渠道的畅通，并及时、全面、系统地进行内部检查和稽核。

1.决策层

从国际活跃银行来看，由作为最高权力机构的董事会对全行的风险控制负最终责任，董事会下设风险管理委员会等相关机构，负责制定风险管理策略(包括业务指引、额度设置、绩效考核目标等)。

瑞士银行集团(UBS)高层管理架构分为集团董事会和集团执行董事会(执行层面)。董事会负责公司风险管理基本原则、方针等，下设的执行董事会具体贯彻执行，包括批准核心政策、分拆风险限额给各业务部门、全面管理全集团的风险。

花旗集团设有风险窗口委员会，作为审议本行风险承受能力与风险政策的最高机构，检查和评价本行的所有风险。该委员会的工作包括三大部分:在全球范围内评估花旗集团所处的外部环境;评估公司各类风险窗口;议定公司期望的风险窗口水平并随之决定相应措施进行调整。

2.执行层

国际活跃银行的执行层有如下特点:

(

1)紧密贴近市场

风险管理执行人员(机构)与业务部门联系紧密或本身就设置在业务部门内部，保证了风险管理不会脱离市场。比如，RBS在每个业务板块均设有风险官，通过他们直接审批自己权限内的贷款申请，并可根据公司的年经营额及所申请贷款的金额不同，在自己权限内进行审批。通过这种方式，可以保证风险部门的人员与前线业务部门尽可能相靠近，有利于其对客户、业务、贷款背景最直接、最客观的了解，从而保证对各风险因素最有利的控制。

(2)全口径的风险控制集中化

国际活跃银行最基本的共同点是对各类风险都实行了集中、统一的管理。例如UBS对集团内部的风险分类，根据业务风险和内部风险的不同特性，将所有风险划分成为业务风险和内部风险。集团的首席风险官(CRO)对市场、操作和信用三大风险进行总负责。

再如美洲银行，风险管理部门在四大业务线设立风险执行官，负责各自业务线中风险的监控职责。同时风险管理部也委任上述风险执行官监控全集团范围内的信用、市场和操作风险。

(3)强调风险管理的独立性

独立性是风险管理体系能够有效发挥作用的重要保证，风险管理在银行内部处于较高层次和地位是其保持独立性的重要保障。德意志银行风险管理的基本原则之一是保持风险控制的独立性。这种独立性主要表现在风险管理的职能、人员和机构、报告路线等方面。

国际活跃银行的风险管理人员的任命、考核、调动等一般在风险管理系统中决定，派出到各地区总部或分行的风险管理人员也不受当地领导的制约。这就从人事制度上保证了风险管理的独立性。风险管理工作，包括信息的传递、风险管理方针政策的施行、授信项目的审批等，一般都在风险管理系统内进行，不受分行或业务部门负责人的干预。

(4)贯彻“明确个人责任”的原则

花旗银行对产品风险经理、地区风险经理等制定了具体的责任和义务，如:产品风险经理要设定风险限额和进行限额控制，履行风险分析责任、政策和流程控制责任;地区风险经理负责贯穿于这一地区所有产品的市场风险管理;作为当地风险管理委员会的市场风险管理方面的代表，在所在地区充当风险管理协调人。在这种明确的个人责任制度下，审批过程变得简洁、高效，不会出现推诿扯皮现象，也不会出现形式上集体负责，事实上无人负责的问题。

3.监督层

在监督层面，国际活跃银行有的通过董事会领导下的稽核委员会进行监督，也有的通过董事会风险管理委员会领导下设的监督检查部门履行监督检查职能。一般都与业务部门、风险管理部门保持独立。

例如UBS集团，集团内部稽核部门的设置是独立于集团内其它任何部门的。该部门主管直接向集团董事会主席报告，同时协助董事会对执行层面的内部控制事项进行及时的掌握和监控，特别是在评估集团内控机制有效性方面。该部门还为风险管理、控制流程、法律法规、以及是否符合监管当局的规定方面提供独立的评估体系，负责向董事会和公司治理委员会递交年度审计报告和半年经营报告。该部门通过和主席办公室以及稽核委员会成员的密切沟通，向他们提供集团内控方面的重要事项动态及有关解决方案，同时还和瑞士联邦国家委员会或其它银行监管部门保持良好的往来。

二、我国银行风险管理框架建设的原则

在风险管理流程方面，应结合国际通行经验和中国的实际国情，制定行之有效、监控到位，包括授信发起、授信审批、授信发放、贷后管理、授信收回在内的风险管理流程。在授信发起环节，通过“项目库”和客户信用评级严格授信准入管理;在授信审批环节，通过独立的尽责审查、民主的授信评审、严格的决策纪律和问责制有机结合，保证授信决策的科学有效;在授信发放环节，由独立的授信执行部门负责放款审核;在授信收回环节，由专业的资产保全队伍进行催收、核销。对于零售授信客户，区别不同产品实施不同的审批模式。对于风险相对较低的个人消费类贷款和小金额个人经营类贷款，可由零售贷款中心进行审批;对于大金额的个人经营类贷款和全部法人类零售贷款，按照公司客户授信审批程序执行。

在风险管理技术方面，应建立内部客户信用评级体系，设定信用等级及评价标准，根据企业偿债能力、获利能力、经营管理、履约记录、发展能力和潜力等方面的指标，确定客户的综合评分，修正、确定客户信用等级，通过在线评级系统实现客户评级。根据监管要求，建立风险资产分类体系，尽可能增加量化因素，准确评价资产分类。授信资产风险分类应涵盖全部资产，包括表内及表外，信贷及非信贷资产。可借鉴国际财务报告准则方法，尝试采用贴现现金流、迁移矩阵方法等进一步完善风险资产分类方法。在信贷组合管理方面，应按照风险分散、风险预警和风险调整后的资本回报率最佳原则，探索实行信贷组合管理，开发组合管理模型，建立组合管理系统，应用于实际的信贷决策、资产结构调整中。

随着市场化、股份制改革步伐的加快，中国商业银行风险管理体系的改造势在必行，框架设计和机制改革工作迫在眉睫、任重道远。在建立风险管理框架的基础上，按照全流程的理念，构建信用风险管理各组成机制，包括准入退出机制、风险评价机制、授信决策机制、监控预警机制、组合管理机制、资产证券化与信用衍生机制，如图1所示。

三、我国银行风险管理框架建设的内涵

1.明确风险管理战略

应制定银行的风险管理体系建设纲要，明确提出风险管理的理念和战略，并通过宣传培训，使其深入人心。要按照风险管理战略，推动风险管理体系的建设，确定风险偏好、风险管理框架、风险管理运行机制、风险管理目标等核心问题，建立KRI(关键风险管理指标)体系，推进风险管理长效机制建设。

2.建立风险管理架构

建立风险管理最高决策机构，确立大风险管理体系。按照商业银行良好公司治理机制的要求，健全风险管理组织体系。如，可在董事会下设立风险政策委员会。董事会及下设的该专业委员会是银行风险管理体系的核心，覆盖信用风险、市场风险、操作风险等各类风险管理。建立风险管理模块，分类指导，差别运作。强化对海内外分支机构的垂直式管理。由总行对全球风险管理进行总体规划，区分海内外机构特点，加强系统管理。通过资格认定、绩效考核、政策制定、授信审批、业务指导、专项检查和调研等方式，加强对海内外分支机构的垂直式管理，强化风险管理的独立性。

3.完善风险管理政策

提出风险管理政策、制度目标框架及其实施规划，启动风险管理政策制度库和政策制度电子平台的建设。制定政策分层方案，推进各层面的政策制度建设。

对风险管理规章制度进行全面梳理，初步形成完整、明确的政策制度体系，增强制度的完整性、科学性、有效性和可操作性。

支持授信业务发展，适时调整、规范、创新政策制度。对已有的政策制度不适应业务发展的，及时进行调整;对业务创新需要相应的制度，及时予以规范;对业务发展需要在监管政策制度方面有所突破的，及时研究。

4.改造风险管理流程

按照集中化、专业化、扁平化、垂直化的原则，逐步推进授信全流程各环节的改革。解决授信全流程各环节的职责划分，兼顾决策程序的完整与审批效率，提高决策的科学性，加强对决策各环节的后评价。

结合不良资产的分布情况和形成原因，可考虑调整授信决策程序，实施授信决策的集中化。调整授权管理模式，实施客户总量授权，推行总量审批方式，加强授信总量风险控制、提高审批效率。对公司客户授信可实行逻辑集中审批，建立专业审批人授权管理体制。

作为授信流程整合的配套工程，可改革授信评审委员会制度，对授信评审委员实行专职化，对授信评审资源进行统筹调配。制定授信审批材料的格式化、规范化要求，完善业务部门评估报告和风险部门审查报告的标准格式，明确授信审批标准。

除了授信决策环节外，对贷前、贷中、贷后的全流程进行梳理，从授信发起、授信审批、授信发放、贷后管理、资产保全、授信收回各授信环节进行细分，实施前、中、后台相互分离、相互制约的改革，有效降低授信业务的操作风险。全流程信用风险管理的关键环节如图2所示。

5.创新风险管理技术

调整细化客户评级指标体系。开发在线客户信用评级系统，将所有客户评级信息在总行集中。调整风险分类的基本方法和标准。尽快实现如下转变:由五级分类向实行内部拨备转变，由内部拨备向按照银监会要求实际计提拨备转变，并进一步向按照国际会计准则计提准备金转变。细化公司贷款五级分类标准，扩大五级分类范围，将表外资产纳入五级分类管理，制定非信贷资产风险分类标准，对各项垫款、贸易融资、票据融资(贴现押汇)和信用卡透支业务进行五级分类，制定统一的分类指引，加强对基层机构的培训、调研和指导。研发风险分类评估模板，提高风险分类量化水平。

可考虑与外部机构合作研发组合管理模型，试行信贷组合监测管理，按季对公司信贷组合的历史违约率和风险调整后监管资本收益率进行监测，从行业和地区两个维度进行风险预警和评估报告，在此基础上制定行业和地区风险监测指标，提高总行层面组合管理工具的速度和效率。深入研究巴塞尔新资本协议和资产组合管理等基础理论，逐渐缩短与国际先进银行的差距。

6.严密风险资产监控

建立监控系统，完善监控机制。在监控手段上，从依赖手工报表进行静态监控，转变为通过系统进行动态监控，确定监控指引，明确监控重点。在全面监控的基础上，按不同标识分类，重点监控大额贷款、集团客户贷款、关注类贷款和借新还旧贷款，特别对以上几个属性都有的贷款进行重点监控和分析。建立潜在不良项目库、不良大户监控库等。定期对新发生不良进行分析，建立新发生不良项目库，及时掌握新发生不良授信情况。

不断增加监控深度。明确分支机构风险管理部分绩效考核指标，对授信发展情况、新发生不良情况、大客户授信情况进行定期监控，加强对不良贷款的成因分析，对资产质量真实性进行检查。推进客户风险预警机制建设。建立负面信息网和经济情报预警平台，提高风险预警和提示的水平。

7.建设风险信息系统

应制定风险信息系统的建设规划，整理提出全口径风险管理的数据需求，推进信息电子化进程。提出授信业务数据库建设的需求和具体方案、预算，推进数据库的建设，建立资产质量监控系统和全流程的授信处理系统。针对风险管理信息技术存在的薄弱环节，制定风险管理技术实施计划，并按计划推进各项工作，包括数据差异分析和构建风险管理信息数据平台，基于法定资本的资产组合管理，开展违约率测算、信贷系统数据清理、风险预警系统的开发及专业统计软件的引入等。

8.培养风险管理专业队伍

完善风险管理组织体系建设。建立一支风险管理专业队伍，通过多种方式不断提高风险管理人员的专业素质和专业能力。建立风险管理专业序列。加强对分支机构的管理，制定风险管理负责人资格认定办法，强化监管责任。加大法规宣传教育等。充实专业人才，优化风险管理人员结构。培养一批授信决策专业人员，包括尽责审查人员、授信评审人员、专业审批人员队伍的建设。增强授信评审的独立性和专业性，为问责审批人提供更加充分的专业支持。通过考试选拨、统一培训，建立评级人员专业队伍。。

9.传播风险管理文化

信贷团队经理工作计划范文第15篇

关键词：城商行；信贷工厂；大零售；中小企业；营销模式

一、“信贷工厂”模式特点

“信贷工厂”模式是在借鉴国际先进商业银行中小企业业务经营管理经验基础上形成的，专门针对经营中小企业信贷业务的操作模式。它是以价值最大化为目标，通过构建专业化的中小企业业务经营管理体系，建立专门的业务运作机制，从前期接触客户开始，到授信的调查、审查、审批，贷款的发放，贷后维护、管理以及贷款的回收等工作，均采取流水线作业、标准化管理，为客户提供全方位金融服务。通过实现产品标准化、作业流程化、生产批量化、队伍专业化、管理集约化、风险分散化，实行差别化的风险管理政策，做到在既定的风险容忍水平内，提高效率，扩大规模，降低成本，打造“流程银行”，建立标准化的信贷业务流程，提高运作效率，既满足了中小企业客户信贷“短、频、急”的融资需求，又能使银行实现中小企业业务的战略发展目标。

1、它具有高质高效，降低成本的特点

“信贷工厂”强调于目标客户群体的“产品标准化”。即产品设计是在充分市场调研的基础上首先确定目标客户群体，然后按照标准化与非标准化两大体系进行产品设计与开发，针对不同客户群体、基于客户不同成长阶段的差异化需求进行设计，既要考虑“集群性”，以便进行标准化、流程化和批量化生产和销售，又要考虑风险分散功能，对不同行业、区域，以及抗经济周期能力进行组合设计。基于客户细分、市场细分和客户贡献度差异设计多样化需求的产品组合。标准化产品一旦形成，将大大降低营销过程中解释、推介的时间，使中小企业客户与标准化产品之间能明确的对号入座，简化操作流程，同时通过流程化、批量化的管理，减少了单笔贷款了审批中重复耗费的时间，简化的繁杂冗长的审批环节，更好了体现的经营管理中的效率原则。

2、它具有集中管理、风险可控的特点

它通过基于不同客户群体的“批量化生产”，以做“批发”的理念做中小企业业务，以流程和品牌优势拓展市场，以产品带动、客户群挖掘来形成规模效益，通过风险定价和拨备覆盖预期损失，以单列计划、单独核算、单独考核、单独流程、单设队伍、单建系统的独立操作模式，实现合理风险容忍基础上的规模化经营。特别是在风险控制手段上，要发展中国的“尤努斯模式”，颠覆“抵押担保崇拜”，以企业订单、纳税、用电、用工、仓储库存等有效数据弥补中小企业财务制度不键全、财务数据的不足的缺陷，以客户正常生产经营所产生的可支配现金流收入（包括家庭成员收入）作为小企业贷款的风险控制核心，以风险定价作为风险补偿的主要手段。除开展传统的抵押贷款、专业担保公司贷款等以外，通过各类创新质押贷款、物流金融、小企业联合担保贷款，引入“第四方承诺”的“桥隧模式”贷款以及小额信用贷款等方式达到风险可控的目的。

3、符合现代企业标准化、流程化管理的要求

“信贷工厂”推行“作业流程化”操作，针对小企业客户数量多和资金需求“短、频、急”的特点，以“流水线”的形式处理中小企业的贷款申请、审批、发放和风险控制，将中小企业信贷业务划分为营销、销售、业务申报、审批、支用、客户维护和贷后管理等环节，就像工厂流水线一样，每一个“生产”流程都有专人负责，批量发放，批量“生产”，每天每月每季对“准次品”进行预警，对“次品”进行“软回收”再组合或通过法院渠道“硬回收”。

4、它有利于专业化、规范化的营销队伍建设

“信贷工厂”将营销流程细分为不同环节，就需要有一支标准化作业的专业化队伍把关隘口，既要注重局部，又要纵观全局。同时，因其流程化的管理模式，将单一客户经理独立操作转变为团队各尽所能、共同协作的操作模式，每一个客户经理都成为流水线上的螺丝钉，各司其职，各尽其长，既突出了个体的特点，又体现了合作的优势，最大限度地提升每位员工的专业化和规模化管理能力，从而改变目前客户经理的培养过程中存在的培训上岗快，成绩体现慢的局面，更有利于组建一支以“岗位制约、分工协作、团队组合”为核心的优秀管理团队、专业风险控制团队和营销团队。

二、“信贷工厂”理念对于零售业务开展具有指导意义

1、引入该模式对取得市场占有率优势具有战略意义

以高桥大市场为例，该市场是中南地区规模最大的综合批发市场，是全国十大批发市场之一。共划有名酒、食品、干货、调料、皮具、茶叶、药材、日化、家电、酒店用品、电脑大世界等十多个区，现有商户6000户，经营人员5万人。年交易规模300亿元。高桥大市场经过近15年的发展，目前已进入成熟期，由于土地和仓库的限制，市场已缺乏足够的空间。近年来，国内快速消费品流通渠道历经几次整合，专业化、集约化程度越来越高，平均利润越来越薄。经营户呈现出两极分化，随着经营成本与营销门槛的提高，年销售规模在300万元以下的经营户很难维持盈亏平衡，市场亏损面5%左右。新的市场环境对经销商的渠道营销能力、资金实力、人力资源管理水平和物流配送能力提出了更高的要求。预计未来几年内，年销售收入在3000-5000万元左右的客户将成为市场的主体，1亿元左右的客户将成为市场的中坚，同时将有10-20户能实现年销售2-3个亿的规模。高桥大市场作为中小企业多层次、多需求的特点，而且随着市场管理专业化、经营规模化的形成，单一的金融产品不可能长期在市场中占有主导地位，市场对金融产品的需求也会更加专业化、多样化，因此，要在该市场中抢占大份额的客户资源就必然需要一种规模化、专业化、产业化的科学营销模式。

2、引入该模式在同业竞争中可取得突破性进展

高桥市场内外有信用社、工行、农行、中行、建行、交行和邮政银行等8家金融机构的13个营业网点，竞争十分激烈。在结算上：信用社、农行、建行和邮政银行由于其网点优势，占据主要份额。在产品上：传统产品包括房产抵押、担保公司担保。高桥市场内除皮具城、家电城、百货城的门面是经营户的自有门面以外，其他均为市场方提供的租赁门面。产品的复制不能避免，但先进的营销理念和具有自身特色的营销系统是难以被复制的，谁先在引入新的经营理念、新的营销模式上取得突破，谁就在市场竞争中取得先手，谁才有可能一子争先。目前已有多家银行引入了“信贷工厂”这一模式，城商行未必一定要照推别人的模式，但城商行可以接合自身的产品特点和经营优势，借鉴“信贷工厂”的优点，形成自有的规模化经营的新模式。

3、有利于进一步拓展业务的深度和广度

长沙银行自1998年在高桥支行建立网点以来，一直坚持主推拳头产品，强调特色营销的营销方式，通过深入、扎实、精致的工作，取得了客户的广泛认同，自07年长沙银行在高桥大市场重点推广联保贷款，取得了较好的成绩。目前已有联保客户200余户，占高桥贷款户50%强，联保贷款规模达到1.5亿元。但是在业务发展取得可喜成绩的同时，城商行必须为业务开展的未来趋势进行思考。

一是缺乏系统营销体系。客户经理日常的主要精力大多耗费在整理送审资料、审批贷款的流程中和琐碎的事情上，工作缺乏系统性，经常出现几个客户经理同时等待行长审批签字的情况。同时因为风险控制容忍度不够、放贷权限低等原因，在客户经理中形成了一种满足特定条件就是高端客户，不满足条件的就是低端客户的思维。这就体现了在营销中，没有系统的操作体系，缺乏开拓性的思维，只为贷款做贷款，只为联保做联保，简单僵化的管理模式和风控体制制约了营销思路的拓展。

二是产品单一，缺乏灵活性，更新慢：中小企业客户相对于其他客户，具有讲实惠，争效率，有奶便是娘的特点，长期的合作关系，深厚的银企感情都不足以成为使其在其他银行竞争诱惑中巍然不动的因素，满足他们的融资需求才是他们真正关心和心动的事情。因此，城商行在合规安全的前提下提供的产品才是真正抓住客户的法宝。

三是目标客户具有一定的局限性。因此如何解决不符合联保要求的和符合联保要求但无联保意愿的客户的融资问题，如何培养这一部分的客户的忠诚度，就成为立足现在业务规模上的新问题。

三、“信贷工厂”模式在操作中的可行性探讨

1、建立全面细致的信息资源库是“信贷工厂”模式实施的基础。其主要包括两个方面。一是中小企业信用评估体系。中小企业信用评估体系的建立是“信贷工厂”模式能否实施的首要关键。对于金融机构而言，无法控制风险的业务都不是好业务。因为要使中小企业信贷业务走上流水线，首先要需要一套符合客户特点，能够反映客户真正信用情况的科学评估体系，要能够涵盖企业订单、纳税、用电、用工、仓储库存等一系列有效数据，从多方位反映出客户的信用情况。二是建立营销信息渠道建设。要能够通过团队、技术平台、网络技术等手段，为有需求的客户开辟一条信息通道。使客户的融资意愿能够多方位地迅速传递到营销部门。目前其他银行操作中已有一些实例。设立小企业经营中心或在支行成立专门团队。充分利用网上银行，通过各银行的网上银行开展信贷业务申请，或开展网络银行电子商务信贷业务，如中国建设银行与阿里巴巴公司联手开发的网络银行电子商务信贷业务模式。利用电话银行开展业务，如杭州银行在国内首创“96523小企业金融服务在线”，杭州的小企业客户通过电话直接提交贷款申请，三个工作日内银行客户经理会主动联系并展开贷前调查，符合贷款条件的客户一般在三个工作日内完成审批工作。

2、集约化、专业化的营销管理体系的推动“信贷工厂”模式运作的保障。首先建立以总行中小企业业务部为管理平台、以中小企业经营中心为经营载体，集营销、管理和风控于一体的专业化管理体制和集约化经营机制。总行中小企业业务部主要负责制订业务发展规划、业务发展策略、产品研发、渠道建设、营销策划和推动、流程建设、绩效考核、后台集中处理等；中小企业经营中心和业务团队主要负责客户营销和服务，并按照标准化流程操作。

城商行在营销推动上要采取多层次主动营销，高度重视营销规划和目标客户筛选工作，完成“两个转变”，即首先变“守株待兔”为“主动出击”，主动与政府部门、行业协会、担保公司等建立合作关系，通过各种渠道收集中小企业客户资料，认真做好小企业市场和客户细分；其次变“漫天撒网”为“有的放矢”，对收集的客户名单进行初步筛选后，建立目标客户库，营销团队借助目标客户库进行针对性销售，同时对目标客户库进行动态管理和维护。

营销管理体系主要分为以下几个环节：

市场营销。产品营销应与产品开发紧密相连。一是先研发产品，营销人员进行“产品菜单式”营销，而后根据市场反馈完善产品；二是根据营销人员在寻找市场中发现的目标客户群，再由总部设计产品，采用“（客户）名单式”营销，并“以点代面”，实现从“个案创新”到“全局创新”，逐步完善主要业务和产品的营销模式。

业务受理和尽职调查。客户经理受理业务后需着手尽职调查，要该环节、甚至今后审查审批的效率，总部应提供三项基本工具：《标准作业手册》、内部评级系统（对于个人经营性贷款也可采用“申请打分卡”系统）和标准化的调查报告模板。

针对与客户接触的关键点和内部管理主要环节编制信贷业务《标准作业手册》，能使客户经理在接受业务申请时便可根据《标准作业手册》，通过评级系统（或申请打分卡）进行初步评级和打分，不符合政策准入条件的可当即拒绝。对于符合准入条件的，则根据标准化的调查报告模板进行调查并填制调查报告。小企业的评级（打分）系统设计应尽可能简化，操作人员一般可在10～30分钟内完成。调查报告模板实现电子化（非WORD格式）和标准化，并实现与客户号的直接关联，便于客户经理维护、审查审批和检查人员查阅，单个企业尽职调查和填制报告应可在1天内完成。

审查审批。为缩短操作链，中小企业审查、审批可合而为一，审查审批人员实施专业化的专职审批。可分多种模式：如对“专业市场集群业务模式”业务等可在相应网点派驻“风险经理”；对“供应链金融模式”业务等可实行（区域）审批中心集中审查审批。审查审批人员主要依据客户经理提交的信贷调查报告，结合产品的风险特征，发挥专业审批经验，通过系统进行在线审批。一般情况下审查审批人员不直接与借贷企业接触，而只对供应链金融的核心企业、专业市场集群业务的市场管理方进行现场核查。

贷款发放。放款审核、放款前的核保和抵押物（集中）登记、放款后的档案管理等均应由后台（放款中心）集中负责。该模式需要两项基础技术支撑，即需要上线信贷影像系统、实现合同终端电脑打印，以便于放款审核人员提高审核效率，并由业务受理网点打印合同和贷款出账，方便客户和客户经理，并减少操作风险。

3、灵活可行的风险控制体系是保障“信贷工厂”模式实施的关键。金融行业开展经营活动，风险控制始终是重中之重。中小企业本身具有的规模偏小，经营不规范，抵御市场风险的能力低的特点，“信贷工厂”模式必须在能有效控制风险的前提下，才有可能真正付诸于实施，实现信贷作业的规模化。

一是贷后管理。中小企业贷后管理主要以集中的非现场预警监测为主，现场检查为辅；强调动态监测、及时预警和持续跟踪，要实现该项目标必须首先按照不同产品的风险特征和行为模式，开发基于现金流、物流、商流和信息流监测的计算机网络化监控系统。如杭州银行开发的贷后现金流预警监测系统，实现对小企业客户贷后风险管理的指标化、数量化、集约化管理。

二是集中清收。小企业信贷形成不良贷款后，按照其担保方式主要涉及到与担保公司及保险公司的赔偿协调、抵质押财产处置、个人连带责任的追索等，或对部分企业进行重组转化，因此必须设置专业的法律诉讼、清收人员进行集中管理。

四、结论

“信贷工厂”模式作为针对中小企业信贷营销而形成的新型经营管理模式，在目标市场定位、客户细分、风险控制等方面较之传统营销方式具有更强的灵活性和可变性，同时其集约化、规范化、流程式化、批量化的操作特点有效地弥补了传统营销中多环节、多程序、多反复、多审批的缺陷。在节约成本、提高效率、资源整合、科学管理等方面具有突出的优势。而且目前部分提出的“回归基本客户，信贷投放是龙头”，“经营思路要创新，对不同的客户要采取不同切入方式”，“重构信贷营销的效率优势”，“提供有效的技术和智力支撑”等发展思路与“信贷工厂”模式的理念不谋而合，可见“信贷工厂”模式面临的并非不可行，而是如何行，如何行之有效的问题。“信贷工厂”也许只是一个名词，但它所包涵的先进经营理念和经营模式无疑为金融机构在中小企业经营上指出了一条新的思路。“他山之石可以攻玉”，在吸收了先进的理念和其它银行的实践经验之后，城商行的目光不会只局限于中小企业信贷组织体制、产品创新上的突破，而是看得更深更远，建立具有自身特色的“信贷工厂”，能够使城市商业银行从激烈的不对称竞争中脱颖而出，确立特色和优势，在大零售业务上开辟一片新的天地。

参考文献：

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