项目团队管理论文范文

项目团队管理论文范文第1篇

简单的说，管理一个项目团队的问题就是要实现以十当一，而不是以一当十!世界上没有任何两个人是完全相同的，任何人管理自己的方式也没有完全一样的。因而以一当十的英雄式的工作方式不难实现，难的是把这些能以一当十的英雄聚到一起，变成以十当一的团队工作方式，这也正是各位IT项目经理的真正目标和挑战所在。

当我们把团队看成一个整体，就像是个人一样，他就会拥有自己的优势，自己的性格，自己的文化以及自己的行为方式。但是，团队的这些特点并不是简单的个体成员特点的总和，而是矢量和，这就像我们物理学上求两种力量的合力一样。在实际中，如果能像管理自己一样去管理团队的方式，必将会收到一些意想不到的正面效果。下面就笔者的亲身所得，提供以下的几个关键点。

1、教导你的团队项目管理培训

试问中国最具执行力，最具高效率的团队是哪一支团队?中国人民。毫无疑问，在中国任何一家企业的团队都不可能比更加步调一致，执行力更强。想想为什么，答案并不难得出来：刻苦的训练。那些能够名扬天下的IT业精英们，他们成功靠的又是什么呢?撇开先天因素不谈，最最重要的莫过于后天的刻苦学习和训练。我们每个人在成功之前都需要有自我训练的过程，以实现从各方面提高自己的技能，所以IT项目经理建立起团队之后，首先就是要像训练自己技能一样去训练教导你的团队。

就是这种想法促使我在亲自培训团队的基础上，建立起团队内部的培训制度，如制定明确可行的培训计划，制定奖罚措施等，以此鼓励大家互相学习，互相培训。向团队灌输个人多任务(multi-taskscapability)技能，并让他们知道自己的工作会影响到团队的每一个人，充分激励起每个人的主观能动性，就这样像训练个人技能一样，训练教导团队。

2、识别你的团队

前面提到了团队的特点像每个人的特点一样，有许许多多的方面。IT项目经理要了解自己的团队，就要关心自己团队。用心去理解团队的长处，工作方式，价值观，团队的定位，团队的人际关系。

(1)团队的长处

任何一支团队都有自己的优势，就像每个人都有自己的优点一样。在众多方法中，回馈分析，是我认为最有效的方法之一。

这种回馈分析，实施起来很简单，就是在每次做团队决策之前，记录下团队讨论所带来预测的结果，然后和每次实施之后的结果作对比，经过一段时间的总结和积累，就会从中发现团队在哪些方面决策更有力，在哪些方面决策更不利。通过这种方法我了解到我的团队优势，以后再做类似决策时就可以采用一些方法或手段，发挥它的优势。举例来讲，我发现我们的IT团队在做系统设计时更擅长，而在做软硬件设计决策时，个人的决策更加有力。在这种情况下我会在系统决策时，鼓励团队的参与，在做软硬件决策时更尊重个人的一些想法。这样不但提高了团队的决策效率和准度，更重要的是建立起了团队的自信心和个人的自信心。

在实际中，这种分析方法也同样适用于个人。如果IT项目经理将回馈分析方法综合应用于团队和团队中的个人，效果将更明显。这也是我要进一步尝试的一种思路。

(2)团队的工作方式

每个人的工作方式就像每个人的性格一样，是独一无二的。个人的性格特点——不管是天生的还是后天培养的——在进入职场之前就已经决定了。因此，大多数的个人工作方式很难完全改变，而只能是做一些微弱程度上的略微改变。同样，团队的工作方式也是独一无二的，IT项目经理可以采用一些政策和领导艺术对其进行加强。值得说明的是，团队的工作方式不是简单的个人工作方式相加，却是个人工作方式的矢量和，当个人工作方式固定的时候，团队的工作方式最终也会被锁定。同时，无论是个人还是团队，工作方式大部分是由性格和职业特点决定的，就像大部分的思维活跃的软件组喜欢自由的工作方式，而性格温和的文档管理员喜欢固定的工作时间表一样。所以，掌握自己团队的工作方式，对于IT项目经理来说就意味着掌握的团队性格特点。

知道了团队和个人工作方式的共同点和不同点，IT项目经理就可以据此来做一些有益于个人和团队工作方式的调节。打个比方，团队的学习方式对团队的发展很重要，为了能适应独特的团队学习方式，IT项目经理就要因地制宜的制定一些有效的制度或规范。有的团队喜欢自由的讨论学习，他们认为这样的可以激发创新;有的团队喜欢有序的培训，认为这样可以学的比较系统;有的团队喜欢以游戏的方式学习，认为可以使每个人欣然接受;有的团队喜欢读书学习，认为读书具有理论提升，指导实践的作用。这些不同的学习方式，IT项目经理一定要弄清楚，否则团队的学习很难有好的效果。

在此，还要郑重地强调：作为IT项目经理，作为团队的管理者，不要试图去改变团队每个人的工作方式，因为这只能是徒劳，但可以尝试改进他们中一些人的工作方式。在团队工作时，分辨团队有效的工作方式，像管理自己一样去塑造团队的工作方式，这也意味着当个人(决非是所有人)的工作方式有稍微改变时，团队的工作方式将会产生相应的改变，正如下图所示，这也是我们重塑团队工作方式的一大源泉。拥有这种思想，将会使各位IT项目经理受益匪浅。

(3)团队的价值观

团队的价值观受到团队所属组织和团队组成成员的价值观的影响。成员个人拥有自己的信条，有自己的价值观和道德观，当价值观相同或趋于相同的成员组合到一起，团队的价值观也就形成了。另外，组织的价值观也在给团队的价值观划清了界限，组织的价值体系提供了不同的团队价值观的共有面，但允许组织中不同团队有不同的价值观，就如IT的开发设计团队可能会和市场部的营销团队价值观不同一样。

团队的价值观和个人的价值观一样，可以是在团队组建时就形成了，也可以是通过后面阶段对团队施加外部影响而形成。团队价值观之所以重要，是因为它直接影响到了团队的工作效率和工作方式。具体的说如何树立价值观，采用案例和故事教导团队是值得一试的。在刚接手一个项目时，我在团队建立初期，首先做了一次团队成员有关于价值观的调查，是通过问卷的方式。不能不承认的是这种方法不见得一定准确，但在不熟悉团队成员的情况下，这种方法却有较高的价值。基本掌握的团队总体的价值观的概况，下一步就要决定是重塑还是加强这种价值观。经讨论，我想上级请示购买相关内容的教育书籍，记得那时购买的是《致加西亚的信》，让团队中的每一个人都有一本。接着就是像自己学习、培养这种信念一样，激发团队对此信念的认可和信任。

更重要的一点，团队的成功也塑造的个人的成功，而个人的成功必须要建立在个人价值观和团队价值观基本相近或能共存的基础上。否则，团队的效率不仅会降低，而且这个人的情绪和态度还会大打折扣。IT项目经理必须认识到这一点，否则，再怎么努力建立价值观也使惘然。

(4)团队的定位

对于个人来讲，都有自己不同的定位坐标，比如那些数学家、艺术家、文学家很早就知道自己可以成为“家”，团队也是一样。团队的定位带来的是“团队在哪方面作贡献”的答案。如同IT部的开发设计团队就不能定在为增加销售额作贡献，而是为公司的产品更新、创新、升级、完善作贡献。这是显而易见的。如果定位不准确，就像是个人找不到自己的位置一样，会影响到团队的积极性。

说到这里，不能不提一下团队角色转换的要素。团队面对不同的利益关系人将会有不同的角色转换。面对顾客，团队是服务生;面对公司，团队是员工;面对政府，团队是生意人;面对竞争者，团队是战士。这些观念是有必要灌输给团队成员，让他们了解作为一个团队也需要做角色的转换，及时调整自己在团队中起到的角色作用。

(5)团队的人际关系

刚才在前文提到了团队的角色转换，这种转换是基于团队的人际关系之上。首先，团队和利益相关者既是谈判者也是合作者。而这些利益相关者都有自己的性格、工作方式、价值观，团队要想追求卓越，就必须要了解这些。这看起来很简单，但是却很少有IT项目经理注意到这些。

另一个方面是团队的内外沟通。团队的内部人际关系是成员间的人际关系，是成员之间的沟通结果;外部人际关系是团队与外部环境的人际关系，也一样是沟通的结果。这如我们所看到的，团队早已不是建立在强权的基础上，而是建立在信任和互相了解的基础上。如果团队有很强的外部沟通能力，对团队的高效运行大有裨益!而代表团队参加外部沟通的往往是IT项目经理，也正因如此，IT项目经理更加需要像管理自己一样管理团队。

3、安顿你的团队

项目团队管理论文范文第2篇

基于科研项目而形成科研团队，通常成员是跨学科、跨学历、跨职称级别、跨单位、跨年龄等具有明显梯队结构特点而组成，是以完成项目为中心和目标的群体组织结构。基于科研项目而形成科研团队，普遍有两种组建模式，22一是随项目立项而形成团队，团队持续伴随项目研究过程，项目结束也是团队解散；一是先成立科研团队，团队的绩效考核指标通过项目的完成。科研项目团队具有一定的优势，也难免存在一些问题。

（一）团队在项目研究过程中能发挥积极作用

团队结构具有为实现同一目标的高协作性。在整个过程中，团队人员为实现同一目标经统筹安排同心协力完成研究计划。每个成员都需要为研究任务的完成承担一份责任，贡献一份力量。每个成员都具有各自擅长的研究领域或独有的优势，共同组成的团队，实现资源共享、优势互补，因而会比单打独斗更适合项目研究。团队组织具有项目研究所需的多学科集成性。科研项目的研究是一个具有一定时期、复杂的研究任务，不同的研究方向或点都可做大，所涉及的学科领域也不可能完全一致。因而组织科研项目研究团队时也需要首先考虑成员擅长的研究学科领域，以便应对不同的研究内容。团队具有项目研究结果的创造性。项目研究是一个在以往基础上有所突破、创新、创作的过程。有些项目研究成果显著，对整个学科乃至生活产生里程碑式的意义。但多数项目都是大量的积淀过程，为项目取得突破性进展开展的前期研究。也有些项目，成果难以量化，比如文科类高职院校，其大量项目都是基础研究，成效难以评价，但不能说成果毫无价值。成果类型普遍有论文、著作、教材、作品、软件、专利等等。不同类型的成果，其创作性程度也不一致，成果评价机制也应有所区分。

（二）项目研究中团队存在的不足

项目研究结果的不可确切估量，使团队投入产生不可预知的风险。任何科研项目的完成都需要花费一定的人力、财力、物力，但能否达到项目研究的预期成效，项目研究能否产生预期的学术成果，这是难以保证的。项目研究内容通常有多个不同侧重方向，在团队成员研究专长与研究内容上不相符的现象普遍，即团队结构合理性欠缺。理想状态的科研项目团队，应该由能够引导研究方向的学术领头人、能够协调管理分工与合作的管理者、能够从事一线研究活动的执行人员等构成。他们在研究活动过程中切实发挥其作用，履行其本职，只有这样，团队才能称之为实质意义上的项目团队。然而，目前，尽管各项目组按照需求组建了一些科研团队，但普遍存在以下通病：成员结构失衡，未能真正满足项目研究需要；或成员组织到位，但成员未能尽其职责，项目负责人包揽所有活，成员空挂名。团队文化欠缺。各高职院校以科研项目为依托的科研团队，是建立在科研利益的基础上，围绕科研项目而开展分工与合作。这种因项目需要而组建、因项目结束而散伙的团队比比皆是，其成员多数出于晋升职称或职务需要而参加团队。这种“临时性”团队，通常缺乏团队文化，成员积极性比较欠缺，相互间沟通互动较少，对项目研究的贡献也是零碎的、拼凑的，影响研究力量的凝聚，进而影响整体研究实力。缺乏和谐、积极的团队文化氛围，对项目的研究创新、成员的个人提高都会产生不利影响。

二、科研项目团队绩效管理的影响因素

科研项目的开展，团队的运行，会涉及到许多方面，因而，影响团队绩效管理的因素是多方面的，有来自项目团队本身的，也有外部因素的影响。

（一）团队结构的合理性

如上所述，团队结构是否合理、能否满足项目不同内容的研究需要，成员技能是否能互补，优势能否凝聚，团队文化是否和谐积极等，会影响整个研究项目的质量、也会影响团队的健康发展以及个人学术能力的创新提高。

（二）绩效管理方法的科学性

科学有效的管理办法，是科研项目团队绩效管理的有效约束及制度保障。只有制度完善，团队绩效管理才能有据可依，有理可循。根据项目不同类型与层次，适用的绩效管理方法也不尽相同。因而针对不同类型、层次项目的团队，需要采用不同的绩效管理方法和制定不同的考评体系和标准，将绩效管理与项目特点、团队特征相结合，是切实提高绩效的有效途径。

（三）团队管理的有效性

通常项目负责人统筹安排整个项目的分工与合作，调配项目经费与资源使用，掌握和控制整个项目的研究进度。因而，是否有效的管理与调度，直接影响整个项目研究。

（四）成员的科研激励程度

科研激励能否到位，既关于成员的科研利益，也影响到成员的积极性。总体而言，科研激励主要包括以下方面：首先是利益获取，成员参与项目研究、追求“绩效”的根本目的是为了获得一定的报酬，包括物质性或经济性报酬，如科研奖励、项目经费分配等，也包括精神性报酬，如成就感、自我实现感、声誉等；其次是能力提升，科研人员参与研究是能力提升的需要，提升能力从而获得更多的机会与更高的利益；再次是产权，科研成果的最终产出凝聚着科研人员连续性的前期投入，是科研人员的劳动成果与智慧果实，成果产权是科研人员的重要激励因素，“而一项科技产品往往凝结着科研人员前期投入的所有人力资本，因此，科研人员对其科技产出的产权要求更加强烈。‘产权’也就成为对科研人员的一种强而有力的激励因素。”另外，成员的激励因素也还包括其他方面，比如个人兴趣爱好，工作自觉自律性等。

三、以科研项目为依托的科研团队绩效管理探讨

（一）合理组织项目团队，优化人才组织模式

从高职院校战略长远发展的角度，高职院校要主动与各级行政主管单位、其他院校、企行业等力量开展深度合作，融合多学科领域，共享优质资源，形成充满活力的团队结构。在掌握项目研究特点与方向的基础上，根据研究的切实需要，在树立学术权威、智力整合、优势互补的原则下，构成项目研究团队，团队研究目标与学校长远发展战略一致，达到学术发展与学校发展相融合。团队之所以为团队，在于凝心聚力，从而优化了整体实力。只有团队协作，才能为个人创新提高提供有利环境。因而团队文化不可忽略。团队不是成员任务的简单组合。和谐、积极的团队文化有利于形成凝聚力、有利于创新研究，利于成员自身学术水平的提升。“团队文化是科研团队赖以生存和发展的土壤，只有在一定范围和程度上形成了团队文化，科研团队才会有传承、发展的根基。团队文化有利于形成内聚力，创设科研氛围，使整个团队成员朝统一目标努力。团队文化建设要以人为本，提倡共享与开放、竞争与合作，崇尚科学的批判精神，形成民主、平等、合作、自由探索的学术氛围。”

（二）定性与定量相结合，创新团队绩效考评

科研团队的绩效评价，要定性分析与定量考评相结合，坚持以质量为导向，兼顾科研成果的数量和质量两个方面。从科研数量来看，的数量，出版著作的数量，成果获奖等数量，举办过多少次学术活动都是评价指标。从质量来看，核心期刊或被收录、引用、转载的论文占论文总量的比例，论文、著作被引用的人次，成果获奖的级别，团队学术活动对所在单位、学校、社会产生的影响或贡献等可以作为质量评价标准。尽管科研活动大体上能从这两个方面来评价，但项目研究过程是一个长期的、复杂的、持续的思维活动过程。其间有些成员可能没有在学术期刊上，出版著作，但可能对项目研究提出了正确的或重要的、关键性意见，对项目整个研究过程具有不可量化的贡献。这也是团队成员绩效管理过程中不可忽视的评价。

（三）完善绩效管理制度，约束、规范绩效管理过程

机制的科学性、完善性对团队绩效管理起着导向、约束、规范作用，通过制定科学、合理的科研管理制度引导科研项目团队建设。随外界环境的变化、趋势的改变，管理制度也应及时调整。随着科研项目立项数量的增多、项目层次与级别的提升，高职院校对科研项目研究团队的管理也愈发重视，越来越多高职院校逐步摸索出项目管理制度，将基于科研项目的团队管理纳入制度的规范管理中，逐步形成了各有自身特色的管理模式。目前团队绩效管理机制主要包括团队激励机制、团队的经费使用绩效管理制度、项目团队成果奖励机制、项目过程管理制度、团队绩效评价制度等等。

（四）构建绩效管理指标体系，使绩效考评具有可操作性

对于科研团队的考核，指标体系的制定有的从项目成果数量与质量着手的，也有的是从项目的类型进行分类制定的，也有多考评主体的考评方法等。科研项目类型和研究成果的千差万别,加之许多评价指标难以全面量化，对科研项目团队的绩效管理，需要制定绩效管理指标体系，实施全面的考评方法。一是建立详细的具有操作性的绩效指标，使团队绩效管理的开展具有可行性。以科研项目为依托的科研团队，其绩效管理根据不同级别和层次的项目制定不同的指标体系，以项目产出的质量和数量为目标，在要求团队完成项目成果如论文、著作等数量的同时，也要注重成果质量，论文引用率、转载情况，或者所产生的学术价值与经济效益、社会反响，同时还要注意潜在的影响，比如团队的学术道德、学术影响、学术贡献、团队文化、成员水平能力的提高等。综合多方面要素而构成的科研团队绩效考评体系，才能有效、正确地达到评价作用，才能对团队运行形成积极影响，引导、督促项目研究的顺利进行，提高项目研究成效。这种考评是在区分对待不同级别项目的基础上，进一步使定性分析与定量考评相结合，有利于各级各类项目研究的顺利进行，也有利于引导团队加强研究力度。二是针对不同项目类型的科研团队实施不同的绩效评价指标。根据不同项目类型的特点和研究规律，各项绩效评价指标体系的权重有所侧重。比如，对于偏向基础研究项目的科研团队，应以学术成果创新为主要评价指标；对于偏重应用研究项目的科研团队，应以学术成果创新与经济价值相结合；对于偏重于技术开发类项目的科研团队，应以经济效益为主，学术成果创新为次。根据项目研究类别而制定不同的、有针对性的绩效评价指标，便于科研团队的研究创新，也使评价结果具有可操作行。三是科研团队设立梯度，分为多个层级。在规定的团队建设期内，不同层级的团队在项目完成上有不同的考评任务。团队成员争取到的不同级别的项目数量、项目完成质量、项目的社会影响力、项目成果的学术贡献度、项目成果的应用转化推广等等，这些集中在项目上的考核都可以以团队为单位进行。四是采用多主体的全面评价方法，体现绩效考评的公平公正。考评人员有评估人员、学术专家、教务工作者等，都有各自独特的立场，以不同的视角评价科研项目团队的绩效。将更多的不同主体参与到绩效考评中来，更能体现出绩效考评的全面、合理，从而保证绩效管理的公平公正性。

四、结语

项目团队管理论文范文第3篇

1.管理范围问题IT项目实施的过程和涉及的管理范围非常复杂，所以在其管理过程中经常出现一些问题。首先，从客户角度来说，客户本身对项目的界定不清晰，对项目的功能描述过于表象化，这导致项目范围不够明确。其次，IT项目组与客户缺乏有效沟通，项目组对客户需求理解不充分，必定会影响整体项目的管理。再次，客户有可能在项目实施过程中对原有项目计划进行变更，增加或减少业务要求，导致整个项目范围发生变化。最后，IT项目经理管理意识欠缺，在带领团队做项目时，未能有效开展管理工作。

2.团队管理问题我国IT项目团队管理存在以下问题。第一，管理概念问题。传统IT项目管理只重视技术发展，而忽略了团队建设。第二，团队合作问题。IT项目管理并非一个人的工作，而是一个团队的工作，团队中个人的工作出现问题，必将影响到整个项目的建设进程。第三，团队分工不明确。IT项目目标明确，目的性很强，如果分工不明确，则可能出现责任划分不清的问题，导致整个项目出现问题。第四，团队沟通问题。IT项目管理是一个复杂的过程，如果团队之间缺乏良好的沟通，项目的建设发展必将受到严重影响。

二、IT项目管理的优化策略

1.优化项目范围管理要高效、优质地完成一个项目，第一要务就是利学、系统地做好范围计划编制。首先，在分析客户需求、确定项目范围后，项目经理需对项目范围进行针对性的时间、人员拆解，根据项目要求，把项目划分为若干可操作阶段，形成更容易管理的单元，以便项目有序、有效地开展。其次，根据项目各单元划分，科学构建项目小组，在综合考量各成员的知识技能领域后，有效分配项目单元任务。

项目团队管理论文范文第4篇

[论文摘要]erp项目实施是个复杂、艰苦的工作，对grp项目团队成员进行激励能显著提高项目团队工作效率，从而加快项目目标的实现进程。反之，则易造成一盘散沙的局面，影响甚至阻碍项目进程，最终导致项目失败。本文通过分析grp项目团队特点和激励理论模式，就erp团队激励方法作出初步探索。

0　引言

在项目实施的过程中，erp项目经理需要建立一定的激励制度，但是，不能让团队成员感到是相互之间的竞争，而是要让他们感受到是一种自我的提升。当然，要做到这一点，对于那些缺少团队管理经验的项目负责人来说，可能会有一点难度。下面作者谈谈erp项目团队如何进行团队激励，以作交流和探讨。

1　激励理论与项目团队管理方式

目前流行的激励理论可以分为两种：一种是以人的心理需求和动机为主要研究对象的内容型激励理论；另一种是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的过程型激励理论。第一种主要有马斯洛的需要层次理论、赫兹伯的双因素理论、麦克利兰的成就需要理论；后者主要有弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论、洛克的目标设置理论等。

项目团队的管理方式可以看成是委托一关系，即把团队负责人看成是委托人，把成员看成是人。负责人希望成员为实现组织目标而努力工作、相互合作，而成员则从自己的利益和兴趣出发，投入到项目上的精力或努力的方向可能与管理者所期望的目标不一致，这就会产生冲突。故管理者需设计激励机制，协调成员的行动，以确保团队目标的实现。

erp项目经理必须建立有效的只针对个人而不是成员之间的激励制度。换句话说，即将现有的个体之间的竞争，人与人之间的比较，转化为自己和自己的竞争。如果错误的将所有的项目小组成员都赶到一条独木桥上，让他们去夺取隔岸的那一颗唯一的胜利果实，那么合作将不可能形成，相互激烈就会被相互泄气所代替。

2　erp项目团队的特点

erp项目实施是个苦差，参与到其中的项目成员由各个相关部门的关键人员共同组成，项目团队成员年龄、知识层面、技术类别不同，素质各异，因此，项目实施期间的激励问题尤为重要。如果处理不当，极易影响甚至阻碍项目进程，最终导致项目失败。

2.1　erp项目生命周期短

erp项目实施一般周期不超过一年或更短，而在这么短的周期内要进行项目管理、总体业务蓝图、流程设计、硬件搭建、软件系统设计、业务案例测试、数据准备、文档编写和培训宣传等工作，而这些工作就象错综复杂的关系网一样复杂。因此参与erp项目的成员需要具备扎实的技能与良好的素质。

2.2　erp项目团队成员角色复杂

erp项目的实施必然会涉及到企业的各个部分，譬如：销售部门、财务部门、采购部门、生产部门、人事部门等，erp项目成员都是从各个部门中抽调出来的精英，所以erp项目通常是靠各个部门互相协同来完成的。也就是说，实施erp项目绝不是企业信息技术部门可以独立完成的，它必须是由企业实施各项管理职能的相关部门合作完成。

人员角色的复杂必然导致项目团队难以管理与激励。由于项目团队里的成员分别来自不同的部门，非常习惯站在各自原先部门而不是erp团队的角度提出问题以及解决方案。因此，项目团队的激励工作任务艰巨，经常会出现由于工作开展时人员各执已见，项目经理总是沟通再沟通，但是意见始终不统一，使整个项目停滞、计划延迟，甚至项目瘫痪。

2.3　团队成员缺乏归属感

erp项目团队的生命周期这一特性决定了它只是一个临时搭建的部门，它只为项目而存在，项目结束它就解散了，不可能成为一个长期的部门，其成员还是会回来原来的部门。因此，erp项目成员对项目团队明显缺乏归属感。同时项目成员来自不同部门或单位，既受到项目团队的管理也受到原部门领导的管理，这种状况将使归属感更为减弱。

另外项目团队是新成立的组织，项目组成员之间的协作一般需要依次经历初创期、磨合期、规范期、成熟期四个阶段的磨合，这在一定程度上也增大了激励的难度。

3　项目团队激励理论模式

3.1　物质激励模式。物质激励即通过物质刺激的手段，鼓励项目团队成员工作。它的主要表现形式有正激励，如发放奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质激励模式起源于管理学家雪恩(edgar h.schein)提出的经济人假设，它指出人们基本上是受经济性刺激物激励的，金钱及个人奖酬是使人们努力工作的唯一激励。企业要想提高职工的工作积极性，唯一的方法是用经济性报酬

在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系呈淡化趋势。然而，根据美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年提出的需求层次理论，物质需要始终是人类的第一需求，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。

3.2　精神激励模式。精神激励就是注重用从精神角度鼓励项目团队成都市员用心工作。根据马斯洛需求层次理论，人类不但有物理上的需要，更有精神方面的需要。仅用物质激励在短期内可能见效快，但随着项目阶段性的展开，时间一久就容易失效。另外，物质激励自身也存在一些缺陷。美国管理学家皮特(tompetes)曾指出重赏会带来副作用，它会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展甚至整个工业社会的风气。

3.3　情感激励模式。情感激励就是erp项目经理通过加强与团队成员的感情交流，懂得尊重团队成员，关心团队成员，使团队成员始终怀着感恩的心保持良好的工作热情。在心情良好的状态下工作会思路更开阔、思维更敏捷、解决问题更迅速。

4　erp项目团队激励可以采取的方式和应该注意的问题

4.1　注重对erp项目团队成员物质激励和精神激励

在erp项目建设的过程中，项目经理应注重对erp项目团队成员物质激励和精神激励，使其不断有动力努力开展工作，从而加快团队项目进度。项目经理可以通过为团队成员提供学习的机会，来满足他们希望不断提高自身价值的需要；通过公平、公正的工资和奖金的发放体系，并可以将体系在自身条件许可的情况下适当放宽，来满足他们希望不断改善生活条件的需要；通过各种各样丰富多彩的业余活动，如聚餐、郊游等，来满足他们希望增进人际交往需要。物质激励应与相应保障制度结合起来。物质激励的实现也要靠相应保障制度，才能使之不成为一句空话。企业应通过建立一套完善制度，营造一种舒适氛围，使团队成员都能以饱满的热情为实现团队目标做出应有的贡献。物质激励必须公平公正，但不能搞“平均主义”，必须对团队所有成员包括项目经理本人在内，一视同仁，按统一制度奖罚。另外还应该坚持，多奖少罚，正激励为主、负激励为辅，做到处罚面小、教育面和引导面大，保护和 提高大多数人的积极性。

4.2　erp项目经理要懂得适当放权

erp项目经理可以鼓励项目团队建立一种自我约束、自我创造的工作模式，尽量减少命令性工作，懂得适当放权的同时给予更多的支持和引导。当项目团队取得进步和成绩时及时予以表扬、嘉奖，从而引导团队成员进行自我激励，行成良性竞争环境，以提高团队整体的工作效率。当项目经理遇到技术难题时，可以组织相应的团队成员成立临时攻关小组，待问题解决后再将有关的知识或技巧在团队内部快速运用。让他们在努力工作的同时也能充分地汲取知识的营养，增强他们的成就感，但要注意不要在团队内部缔造英雄。

俗话说，棒打出头鸟。若你把团队中的某个人员缔造成英雄，那可能效果并不理想。你可能初始的目的，想在团队中树立一个榜样，让大家都能够效仿他。但是，在实际工作中，往往是适得其反。大家看到这个榜样，有时会不仅不会学习他，反而觉得公司既然认为这个erp项目的成就都是这个英雄取得的，那么以后就让他一个人去工作好了，以后这个项目跟我们无关，反正项目的好坏我们都是要回去原来部门的。很明显，这跟项目经理的初始目的大相径庭了。

所以我们可以尽可能多的以团队为单位进行嘉奖，而不单是以个人，若我们在激励团队成员时频繁以个人为单位进行嘉奖，则难免就会形成团队成员个人与个人之间的竞争。笔者认为，erp项目要取得成功，不是靠个人之力，而是团队相互协作的结果。所以，尽可能不要在团队内部之间形成相互不服气的局面，而应该努力培养一个自我提升的氛围。

4.3　erp项目经理应注重培养团队成员的主人翁意识

erp项目经理首先应注重与成员的沟通、交流，使他们明白本次项目的重要性和本次项目能给他们每个人带来多大的利益。要在成员心中树立起本次项目的目标是大家共同的目标，只有这一目标顺利完成，团队中的每一个人才能获得最大的利益。有了这样一个共同目标，项目团队成员才会团结到一起，从而增强团队的凝聚力。同时，在制订项目计划时要发扬民主，充分征求团队成员的意见，对好的意见要能采纳，以增强计划的科学性和可操作性，但也要注意不宜过分民主，该决策时一定要当机立断，不要因为团队成员各执已见而项目经理不好定夺，最终导致计划迟迟定不下来，这样反而与当初提高项目团队整体工作效率的初衷相违背了。

5　结束语

本文通过对erp项目团队的特点和项目团队激励理论模式的分析，将erp项目团队的特点和项目团队激励理论模式相结合，erp项目团队激励应该注意的问题。较全面地阐述了erp项目团队可以采取的激励方式和值得注意的问题，在erp项目具体实施时，项目经理要有针对性的运用这些激励方式来调动团队成员的积极性，从而促使团队高效率的完成项目目标。

参考文献：

[1]李奇姚，孟帆，德鲁克目标激励理论的基本观点和方法

[j]，成都行政学院学报，2002，(4).

[2]李存金，一种确定项目工作团队合理规模的新思路[j]，运筹与管理，2004，(3).

项目团队管理论文范文第5篇

关键词：海外EPC项目；项目管理；项目团队胜任力

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1674-8859（2015）06-085-06 DOI:10.13991/ki.jem.2015.06.017

项目管理团队作为总承包企业为执行建设工程项目组建的临时性组织，是实现项目整体目标，达到良好项目执行效果的主体。EPC总承包模式是目前大型工程项目中采用最多的一种项目运作模式，通常适用于以工艺工程为主要核心技术的工程项目，且要求承包商具有较高的技术水平、丰富的管理经验以及风险控制能力。但近年来我国承揽的海外EPC（EngineeringProcurementConstruction，设计—采购—施工）工程项目却常常发生亏损。2010年中铁建承建的沙特麦加轻轨项目发生高达41.48亿的巨额亏损，2011年中铁承建的波兰高速公路项目也因面临巨额亏损而不得不中途终止项目。中铁建在《中国铁建沙特麦加轻轨项目情况公告》中披露亏损由签约资料不全、工程变更等原因导致，中铁工在《中国中铁2011年半年报》中指出亏损原因为设计标准变更、工程量确认等。但深究事情原委，却发现无论是中铁建，还是中铁工，公司的项目管理水平不容置疑，但实施这些项目的EPC项目管理团队胜任力不足却是事实。由于EPC模式是对工程建设项目的设计、采购、施工等环节实行全过程的承包，项目管理团队对所有阶段负责，EPC项目管理团队的胜任力是EPC项目成功的关键所在。而海外EPC项目还具有国际工程项目的特点，对团队的胜任力提出了更高要求，但是在该领域鲜有项目管理团队胜任力评价研究。本文基于胜任力理论，以主要承包海外大型EPC项目的A公司作为研究对象，结合其海外不同的EPC项目管理团队的表现，通过实证研究建立适合海外EPC项目管理团队的胜任力评价体系，从而为总承包企业组建EPC项目管理团队和进行团队胜任力评价提供依据和支持。

1文献综述

自20世纪80年代以来，与团队相关的研究越来越受到关注[1，2]，其中团队胜任力研究成为近年研究的热点。虽然胜任力已经在实践中得到了普遍的应用，但学术界对胜任力的概念还没有形成统一的认识[3]。Spencer[4]认为胜任力是能可靠测量并能把高绩效员工区分出来的潜在的、深层次个人特征，包括动机、特质、自我概念、知识和技能。早期的研究者认为胜任特征具有通用性，但随着研究的深入，学者们逐渐发现人们在工作中所表现出的胜任特征受其所处的特定工作情境影响，如行业特征、组织文化、社会互动等[5]。在胜任力理论的发展过程中，不同学者根据各自研究建立了不同的胜任力模型，即担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，如McClelland[6]的“冰山模型”、Boyatzis[7]的“洋葱模型”、Spencer[4]的胜任力模型等。这些模型都是通过对个体胜任力特征的研究，确定影响胜任特定工作要求的要素和特征，从而建立适用于满足工作需求的个人胜任力模型。我国许多学者根据特定工作岗位确定特定的胜任力模型，较多是针对不同行业的中高层管理者及项目经理进行的胜任力研究[8~10]。但是，随着团队工作对于实现工作目标重要性的逐步提高，仅仅局限于个体胜任力研究的胜任力模型无法解释团队工作时具体胜任力的特征要求。目前有部分学者对团队胜任力逐步开展探索性研究。Margerison[11]认为团队胜任力指在团队表现优异情境下需要的个人胜任力，此时团队中的每个成员都起作用，团队工作的所有主要职能都能被胜任，他提出了包括9项关键因素，即建议、革新、提升、发展、组织、生产、检查、维护、联系的团队胜任力模型。Branco[12]将团队胜任力定义为个人在团队工作中所需的品质，认为团队胜任力主要包括：团队完成有效任务绩效所需的知识、原则和概念，有效执行任务所需的技能和行为，团队成员为达成高团队绩效所持相应态度，提出了包括：首创精神、业务专业度、问题解决能力、组织能力、沟通能力、合作/协作能力、对他人的激励、奉献精神等因素的团队胜任力模型。显然，团队胜任力与团队成员的个体胜任力是两个不同的概念，团队胜任力注重团队成员间的差异性与互补性、灵活性与整体性以及在此基础上的协调统一性，强调的是团队作为整体考虑。本文采用龚劲锋等[13]对团队胜任力的定义：“团队作为整体的条件下，以成员的胜任力为核心，成员相互影响下的相互弥补的一系列知识、技能等特征的组合”。Lee等[14]为建筑企业的项目建设团队和项目外部事务控制团队分别开发了胜任力模型，项目建设团队的胜任力特征包括判断力、专业性、角色和责任分配、与其他组织合作的能力、实际应用能力、施工经验、QSE（Quality-Safety-Environment，质量—安全—环境）管理、成本管理、进程管理、档案管理、公众投诉管理和说服能力，项目外部事务控制团队的能力为：逻辑思维、判断力、品行、与其他组织合作能力、施工经验、规划能力、成本管理、合同管理和谈判能力。但海外EPC项目管理团队不同于传统项目的施工管理团队，其胜任力面临更多要求，但对其团队胜任力进行评价的研究却很少。

2评价指标识别

为客观评价项目管理团队胜任力，本文聚焦于对项目团队自身胜任力的研究，不涉及与项目相关却不能为项目团队所控制的外部条件。A公司在国际市场斩获多个大型EPC总承包项目，主要以电站工程项目为主。基于已有的通用胜任力模型和建筑行业的专用胜任力模型，通过对A公司海外电站项目管理团队进行调研和专家访谈，识别出影响海外EPC项目管理团队胜任力的因素，初步形成45个指标。区别于已有研究只关注团队情境下个人的特征，本文在识别因素时从团队成员、团队领导、团队整体3个角度进行了考虑。从团队成员角度考虑，涉及目标一致程度、责任心、主动学习和持续学习、抗压能力、努力程度、协作能力、专业技术掌握程度、沟通能力、行动力和执行力、奉献精神、开拓创新精神等方面；从团队领导角度考虑，涉及领导经验、领导风险评估能力、领导计划能力、领导决策能力、领导冲突解决能力等方面；从团队整体角度考虑，涉及团队知识全面队资源整合能力、团队氛围、团队经验等方面。同时，考虑到海外EPC项目有别于一般项目管理团队的特点，如海外EPC项目技术标准、规范等与国内差异大，海外EPC项目风险大、不可控因素多等，特别设计了专门针对海外EPC项目管理团队的问题。

3评价体系建立

3.1数据收集

数据收集采取问卷调查的方式，采用李科特（Likert）5级量表测量。问卷通过纸质问卷、电子文档和网络问卷等3种方式发放给海外EPC项目的主要参与人员，共发放问卷140份，收回有效问卷为117份，有效回收率为84%。其中，80%的受调查者来自承包商，其余来自设计咨询方、业主以及其他项目相关单位，因此本次研究的结果更适用于承包商。本调查的所有受调查者均有海外工作经验，11.1%的受调查者具有10年以上海外工作经验，具有5~10年工作经验的受调查者占31.6%，而57.3%受调查者具有1~5年工作经验。另外，根据调查结果，91.5%的受调查者直接参与了海外EPC项目，小部分人参与了海外其他工作。因此，本次调查结果对海外EPC项目具有一定指导意义。

3.2数据分析

利用SPSS软件对数据进行统计分析，进行效度检验，最终通过因子分析结果筛选出具有统计学意义的指标，对团队胜任力评价指标进行降维，形成由一级指标和二级指标组成的项目管理团队胜任力评价指标。对问卷变量之间的相关性进行KMO（KaiserMeyerOlkin）检验，得KMO值为0.924，Bartlett球形检验值为0.000，说明调查指标相关性很强，非常适合做主成分—因子分析。运行因子分析程序后，根据旋转成分矩阵，删除因子载荷值均小于0.5的题项，每次删除题项后重新进行因子分析，检验新的因子结构，直至所有题项的因子载荷值都不小于0.5。进行5轮题项删减和因子分析后，剩余29个题项。由表1，根据对29个题项的主成分分析结果，选取4个主成分，此时累计贡献率为68.134%，即可以解释总变异的68.134%。采用方差最大法对因子载荷矩阵实施正交旋转，根据旋转后的成分矩阵，当因子载荷值大于0.5时，说明指标在对应的因子中影响较大，按照该原则进行筛选得到4个因子，因子一涵盖16个指标，因子二涵盖6个指标，因子三涵盖5个指标，因子四涵盖2个指标，如表2所示。由表3所示，考虑到因子一包含指标太多，对因子一包含的指标再次进行因子分析，选取3个主成分，累计贡献率为75.119%。如表4所示，因子一的3个子因子分别涵盖7个，4个和5个指标。最终总计获得4个因子，因子一再细分为3个子因子，故总计获得6个评价维度如图1所示。各维度指标选取与维度命名见表5。

3.3团队胜任力评价模型

经过以上筛选过程，最终形成包括6大项，定义为一级指标（评价维度）；29小项，定义为二级指标的海外EPC项目管理团队胜任力评价指标。同时考虑到各个一级指标在评价整体胜任力时的权重存在差异，因此根据各一级指标的方差贡献率，归一化处理后得到各一级指标权重，见表6。3.4团队胜任力评价标准鉴于至今没有经过验证的海外EPC项目管理团队胜任力评价标准，本研究根据表7中不同团队胜任情况的得分探索性地确定最终胜任力评价标准，判断方法如下：（1）由于不胜任团队样本太少，无法直接获得不胜任团队得分情况，因此当团队胜任力综合得分S<3.43时，被认为是不胜任团队。（2）3.43≤S<4.19时，团队被认为是可胜任团队。（3）4.19≤S<4.45时，团队至少被认为是可胜任团队，具体胜任程度需根据评价人标准来确定，本文不做进一步研究。（4）S≥4.45时，团队被认为是完全胜任团队。项目管理团队胜任力评价标准得分分布见图2。

4案例验证分析

依据评价指标通过专家打分的方式，得到团队的评价得分后同项目执行效果比较，如果团队评价得分和项目执行效果一致程度较高，说明上述项目管理团队胜任力评价体系的科学性和适用性较高。否则，评价体系需要做进一步的分析和研究。选取A公司两位海外EPC项目管理经验丰富、参与多个大型海外EPC项目、对两个待验证项目的执行过程及项目团队情况均很了解的主管副总裁作为专家对两个项目团队进行打分。采用平均得分作为评价项目团队的依据，最终评价得分将根据胜任力评价体系确定的一级评价指标权重加权后确定。按照确定的评价指标，得到项目B和项目C的团队胜任力评价结果见表8。分析项目B的指标得分情况，可得如下结论：16个二级指标得分低于2.5，表示有55%的指标评价不好，低于一般水平；仅有1个二级指标得分均值大于4分；其他二级指标得分处于一般水平；所有一级指标得分均低于3.5分，处于较差水平，整体来看该团队胜任力较差；综合得分为2.68，远低于可胜任团队得分标准，被认为是不胜任团队。从工程实际情况看，项目B执行中，项目管理团队常常发生很多分歧和争执，团队执行、团队协作、团队融合等各个方面都存在问题，从整体上来看胜任力不足。从其胜任力得分情况看，其团队执行、团队协作和团队融合的得分都很低，对于项目B管理团队胜任力评价结果同该团队实际情况较为契合，被认为是有效评价。分析项目C的指标得分情况，可得如下结论：24个二级指标得分均高于4.5分，表示在所有的标价指标中，有85%的指标评价非常好，远高于一般水平；仅有1个二级指标得分均值低于4分；其他二级指标得分处于较好水平；所有一级指标得分均大于4分，且普遍较高，整体来看该团队胜任力很强；综合得分为4.61，达到完全胜任团队的标准，认为是完全胜任团队。实际上，项目C执行过程中，项目管理团队基本规避了矛盾，最大程度降低了产生纠纷的可能性，整体上执行效果较好。项目C管理团队胜任力评价结果同该团队实际情况一致，被被认为是有效评价。

5结语

本文建立的海外EPC项目管理团队胜任力评价体系能够完成国际工程承包企业海外EPC项目管理团队胜任力的评价，并可应用于项目管理团队建设的多个阶段：一是对待定项目管理团队进行评估。在项目管理团队建立前对待定团队进行评估，提前判断项目管理团队整体胜任力是否与项目拟实现目标相匹配，若不能满足要求，调整对项目管理团队胜任力影响大的人员，使选定的项目管理团队最大程度满足项目既定目标；二是对已定项目管理团队进行培训。如已确定项目管理团队，通过评估确定已定项目管理团队的胜任力弱项，使企业可以针对相应胜任力的制定培训计划，或者也可以通过获取外部资源等方式提高团队胜任力，从而提高项目管理水平；三是对已有项目管理团队进行改进。在项目层面，通过评估明确团队目前存在的短板和问题，有针对性地进行改进和补充。在企业层面，通过对团队增加资源或弥补团队胜任力缺陷，逐步提高项目管理团队的胜任力，为企业整体项目管理水平的提高奠定良好的基础。

参考文献：

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[13]龚劲锋，宝．胜任力研究综述与展望[J]．经济论坛，2009（16）：98-101．

项目团队管理论文范文第6篇

[论文摘要]erp项目实施是个复杂、艰苦的工作，对grp项目团队成员进行激励能显著提高项目团队工作效率，从而加快项目目标的实现进程。反之，则易造成一盘散沙的局面，影响甚至阻碍项目进程，最终导致项目失败。本文通过分析grp项目团队特点和激励理论模式，就erp团队激励方法作出初步探索。

0　引言

在项目实施的过程中，erp项目经理需要建立一定的激励制度，但是，不能让团队成员感到是相互之间的竞争，而是要让他们感受到是一种自我的提升。当然，要做到这一点，对于那些缺少团队管理经验的项目负责人来说，可能会有一点难度。下面作者谈谈erp项目团队如何进行团队激励，以作交流和探讨。

1　激励理论与项目团队管理方式

目前流行的激励理论可以分为两种：一种是以人的心理需求和动机为主要研究对象的内容型激励理论；另一种是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的过程型激励理论。第一种主要有马斯洛的需要层次理论、赫兹伯的双因素理论、麦克利兰的成就需要理论；后者主要有弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论、洛克的目标设置理论等。

项目团队的管理方式可以看成是委托一关系，即把团队负责人看成是委托人，把成员看成是人。负责人希望成员为实现组织目标而努力工作、相互合作，而成员则从自己的利益和兴趣出发，投入到项目上的精力或努力的方向可能与管理者所期望的目标不一致，这就会产生冲突。故管理者需设计激励机制，协调成员的行动，以确保团队目标的实现。

erp项目经理必须建立有效的只针对个人而不是成员之间的激励制度。换句话说，即将现有的个体之间的竞争，人与人之间的比较，转化为自己和自己的竞争。如果错误的将所有的项目小组成员都赶到一条独木桥上，让他们去夺取隔岸的那一颗唯一的胜利果实，那么合作将不可能形成，相互激烈就会被相互泄气所代替。

2　erp项目团队的特点

erp项目实施是个苦差，参与到其中的项目成员由各个相关部门的关键人员共同组成，项目团队成员年龄、知识层面、技术类别不同，素质各异，因此，项目实施期间的激励问题尤为重要。如果处理不当，极易影响甚至阻碍项目进程，最终导致项目失败。

2.1　erp项目生命周期短

erp项目实施一般周期不超过一年或更短，而在这么短的周期内要进行项目管理、总体业务蓝图、流程设计、硬件搭建、软件系统设计、业务案例测试、数据准备、文档编写和培训宣传等工作，而这些工作就象错综复杂的关系网一样复杂。因此参与erp项目的成员需要具备扎实的技能与良好的素质。

2.2　erp项目团队成员角色复杂

erp项目的实施必然会涉及到企业的各个部分，譬如：销售部门、财务部门、采购部门、生产部门、人事部门等，erp项目成员都是从各个部门中抽调出来的精英，所以erp项目通常是靠各个部门互相协同来完成的。也就是说，实施erp项目绝不是企业信息技术部门可以独立完成的，它必须是由企业实施各项管理职能的相关部门合作完成。

人员角色的复杂必然导致项目团队难以管理与激励。由于项目团队里的成员分别来自不同的部门，非常习惯站在各自原先部门而不是erp团队的角度提出问题以及解决方案。因此，项目团队的激励工作任务艰巨，经常会出现由于工作开展时人员各执已见，项目经理总是沟通再沟通，但是意见始终不统一，使整个项目停滞、计划延迟，甚至项目瘫痪。

2.3　团队成员缺乏归属感

erp项目团队的生命周期这一特性决定了它只是一个临时搭建的部门，它只为项目而存在，项目结束它就解散了，不可能成为一个长期的部门，其成员还是会回来原来的部门。因此，erp项目成员对项目团队明显缺乏归属感。同时项目成员来自不同部门或单位，既受到项目团队的管理也受到原部门领导的管理，这种状况将使归属感更为减弱。

另外项目团队是新成立的组织，项目组成员之间的协作一般需要依次经历初创期、磨合期、规范期、成熟期四个阶段的磨合，这在一定程度上也增大了激励的难度。

3　项目团队激励理论模式

3.1　物质激励模式。物质激励即通过物质刺激的手段，鼓励项目团队成员工作。它的主要表现形式有正激励，如发放奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质激励模式起源于管理学家雪恩(edgar h.schein)提出的经济人假设，它指出人们基本上是受经济性刺激物激励的，金钱及个人奖酬是使人们努力工作的唯一激励。企业要想提高职工的工作积极性，唯一的方法是用经济性报酬

在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系呈淡化趋势。然而，根据美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年提出的需求层次理论，物质需要始终是人类的第一需求，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。

3.2　精神激励模式。精神激励就是注重用从精神角度鼓励项目团队成都市员用心工作。根据马斯洛需求层次理论，人类不但有物理上的需要，更有精神方面的需要。仅用物质激励在短期内可能见效快，但随着项目阶段性的展开，时间一久就容易失效。另外，物质激励自身也存在一些缺陷。美国管理学家皮特(tompetes)曾指出重赏会带来副作用，它会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展甚至整个工业社会的风气。

3.3　情感激励模式。情感激励就是erp项目经理通过加强与团队成员的感情交流，懂得尊重团队成员，关心团队成员，使团队成员始终怀着感恩的心保持良好的工作热情。在心情良好的状态下工作会思路更开阔、思维更敏捷、解决问题更迅速。

4　erp项目团队激励可以采取的方式和应该注意的问题

4.1　注重对erp项目团队成员物质激励和精神激励

在erp项目建设的过程中，项目经理应注重对erp项目团队成员物质激励和精神激励，使其不断有动力努力开展工作，从而加快团队项目进度。项目经理可以通过为团队成员提供学习的机会，来满足他们希望不断提高自身价值的需要；通过公平、公正的工资和奖金的发放体系，并可以将体系在自身条件许可的情况下适当放宽，来满足他们希望不断改善生活条件的需要；通过各种各样丰富多彩的业余活动，如聚餐、郊游等，来满足他们希望增进人际交往需要。物质激励应与相应保障制度结合起来。物质激励的实现也要靠相应保障制度，才能使之不成为一句空话。企业应通过建立一套完善制度，营造一种舒适氛围，使团队成员都能以饱满的热情为实现团队目标做出应有的贡献。物质激励必须公平公正，但不能搞“平均主义”，必须对团队所有成员包括项目经理本人在内，一视同仁，按统一制度奖罚。另外还应该坚持，多奖少罚，正激励为主、负激励为辅，做到处罚面小、教育面和引导面大，保护和 提高大多数人的积极性。

4.2　erp项目经理要懂得适当放权

erp项目经理可以鼓励项目团队建立一种自我约束、自我创造的工作模式，尽量减少命令性工作，懂得适当放权的同时给予更多的支持和引导。当项目团队取得进步和成绩时及时予以表扬、嘉奖，从而引导团队成员进行自我激励，行成良性竞争环境，以提高团队整体的工作效率。当项目经理遇到技术难题时，可以组织相应的团队成员成立临时攻关小组，待问题解决后再将有关的知识或技巧在团队内部快速运用。让他们在努力工作的同时也能充分地汲取知识的营养，增强他们的成就感，但要注意不要在团队内部缔造英雄。

俗话说，棒打出头鸟。若你把团队中的某个人员缔造成英雄，那可能效果并不理想。你可能初始的目的，想在团队中树立一个榜样，让大家都能够效仿他。但是，在实际工作中，往往是适得其反。大家看到这个榜样，有时会不仅不会学习他，反而觉得公司既然认为这个erp项目的成就都是这个英雄取得的，那么以后就让他一个人去工作好了，以后这个项目跟我们无关，反正项目的好坏我们都是要回去原来部门的。很明显，这跟项目经理的初始目的大相径庭了。

所以我们可以尽可能多的以团队为单位进行嘉奖，而不单是以个人，若我们在激励团队成员时频繁以个人为单位进行嘉奖，则难免就会形成团队成员个人与个人之间的竞争。笔者认为，erp项目要取得成功，不是靠个人之力，而是团队相互协作的结果。所以，尽可能不要在团队内部之间形成相互不服气的局面，而应该努力培养一个自我提升的氛围。

4.3　erp项目经理应注重培养团队成员的主人翁意识

erp项目经理首先应注重与成员的沟通、交流，使他们明白本次项目的重要性和本次项目能给他们每个人带来多大的利益。要在成员心中树立起本次项目的目标是大家共同的目标，只有这一目标顺利完成，团队中的每一个人才能获得最大的利益。有了这样一个共同目标，项目团队成员才会团结到一起，从而增强团队的凝聚力。同时，在制订项目计划时要发扬民主，充分征求团队成员的意见，对好的意见要能采纳，以增强计划的科学性和可操作性，但也要注意不宜过分民主，该决策时一定要当机立断，不要因为团队成员各执已见而项目经理不好定夺，最终导致计划迟迟定不下来，这样反而与当初提高项目团队整体工作效率的初衷相违背了。

5　结束语

本文通过对erp项目团队的特点和项目团队激励理论模式的分析，将erp项目团队的特点和项目团队激励理论模式相结合，erp项目团队激励应该注意的问题。较全面地阐述了erp项目团队可以采取的激励方式和值得注意的问题，在erp项目具体实施时，项目经理要有针对性的运用这些激励方式来调动团队成员的积极性，从而促使团队高效率的完成项目目标。

参考文献：

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[2]李存金，一种确定项目工作团队合理规模的新思路[j]，运筹与管理，2004，(3).

项目团队管理论文范文第7篇

1.目标机制明确

项目团队组成人员共同讨论团队成员的管理模式及工作分工，明确每个团队成员的角色、主要任务和要求，指导每一个成员更好地理解所承担的任务；团队成员中没有主次角色，每一个人都是主力，每个角色都很重要，团队成员彼此配合，推进团队执行项目计划，集中精力掌握有关项目成本、进度、工作范围的具体完成情况，以保证项目目标得以实现；如果不能彼此配合就不能彼此之间互相推动，并按时完成工作目标。

2.强调合作精神

在学生团队之间建立相应的管理机制，以团队合作为基础，团队成员要进行充分的讨论并相互督促，促进团队成员之间建立良好的沟通、交流、信任机制；依靠团队成员共同决策、共同解决问题，在确立团队规范的同时，鼓励成员的个性发挥；培育团队文化，注重培养成员对团队的认同感、归属感，努力营造相互协作、相互帮助、相互关爱、努力奉献的精神氛围，授予团队成员更大的权力，尽量发挥成员的潜力。团队的结构完全功能化并得到认可，团队内部致力于从相互了解和理解到共同完成项目设计任务。团队成员一方面积极工作，为实现项目目标而努力；另一方面，成员之间能够开放、坦诚、及时地进行沟通，共同解决毕业设计中遇到的困难和问题。

3.类科研项目的管理模式

学生团队选题，教师团队指导答疑，项目管理式的毕业设计管理模式能够加强指导教师与学生之间的沟通和交流，保证了指导教师对学生的指导时间。类科研项目的管理模式能够培养学生的组织管理能力、沟通能力及分工协作能力。该模式以专业能力培养为依托，突破学科限制，加强学生对专业整体认识的系统把握，培养学生独立承担工程项目的工作能力；学生考核评价多元化，学生自主评价、团队成员之间互相评价、阶段性的考核及毕业答辩考核等环节综合评定最终的成绩。[4]

二、团队合作式毕业设计模式的实践

哈尔滨工程大学是以“三海一核”为主体学科的行业特色大学，动力与能源工程学院是主体学科之一，在船舶动力装备领域具有行业特色和优势。为实现“卓越计划”的人才培养目标，提升学生的工程素质，培养学生的工程实践能力、工程设计能力和工程创新能力，热能与动力工程专业自2011年开始实施本科生团队合作式毕业设计模式，具体实施办法如图1所示。[5]团队合作式的毕业设计模式是一种模拟工程项目立项及研究过程的本科生毕业设计模式。通过科研选题的方式，结合课题组现有项目和发展设想，开展具有创新性的选题工作，以创新性的研究内容和科研成果吸引与调动本科生的学习兴趣。根据学科专业特点进行子课题划分，系统安排各子课题之间的相互关系，为学生提供充裕的题目，并明确各题目之间的关系。以研究课题为基础，各子课题承担人员集中讨论课题实施方案，通过查阅文献资料由个人确定研究方法，在查阅、整理相关资料的基础上进行分析和研究特殊问题，锻炼学生独立解决实际问题的能力。

1.立题

指导教师团队进行前期的立题论证工作，结合专业特点和本研究领域前沿技术的发展趋势，进行整体性立题论证。例如，以当前较先进的船舶柴油机为研究平台建立船舶柴油机研发设计团队。指导教师团队集体讨论，进行课题分解，以柴油机零部件的结构设计、强度分析和整机的性能优化为基础，分解船舶柴油机总体设计任务，按照涉及学科的差异性确定子课题，明确各子课题之间的关系，再由指导教师确定子课题的任务。

2.选题

指导教师团队为毕业设计学生就课题选题的依据、涉及的学科、课题之间的关系等进行详细的讲解；学生根据专业知识特长及兴趣爱好与指导教师进行交流和沟通，然后确定选题；再根据选题情况及各子课题之间的关系，组建毕业设计团队。指导教师集体确定毕业设计任务书，强调毕业设计纪律，规定工作时间、地点和管理制度，确定团队管理机制和课题的整体工作计划。

3.实施过程

在实施团队指导毕业设计过程中，实施指导教师、在读研究生的团队指导和质量监控制度。以团队内不定期讨论、每周集中汇报、中期检查、学术交流等方式保障毕业设计的有序进行，培养了学生的交流与表达能力、沟通与协调能力，提升了学生解决工程实际问题的能力。团队指导教师采取因材施教的原则，在保障团队课题进展顺利的前提下，对基础较好的、进度较快的学生，培育其申报校级本科生优秀论文，并在适当的时候引导其参加部分实际的科研工作。建立相应的学生团队管理机制，以协作为基础，团队进行广泛的讨论以及相互督促，开展团队内自查、问题讨论和学术交流等。通过团队毕业设计提高了学生的专业知识和专业素养、组织管理能力、交流沟通能力以及分工协作能力，使学生的综合素质得到全面提高。

4.质量监控

指导学生进行课题总结，撰写毕业设计论文。在这方面，组织具有一定写作经验的研究生进行毕业设计论文撰写的讲座，以提高学生毕业论文的写作能力。指导教师团队对学生的论文要进行多次的检查与审阅，重点针对毕业论文的工作量、研究内容以及论文的书写格式和规范等进行评阅。

5.论文答辩

通过每周的汇报、组内讨论、学术交流等方式，学生在表达能力等方面都得到了一定的提高。在学生精心准备答辩材料的基础上，由指导教师组织团队成员在团队内进行预答辩，提前发现学生在答辩中可能出现的课题分析与语言表达等方面的问题，实践表明采用这种方式能够使学生取得较好的答辩效果。此外，优秀的本科生毕业设计也能取得一定的研究基础和科研成果，因此资料的整理和存档工作也很重要。按照科研项目的管理模式，对毕业生的立题论证书、论文、研究成果等进行存档，建立相应的数据库。制定毕业设计发展规划，制定毕业设计成果的延续方案，逐渐完善本科生毕业设计教学工作。

三、结束语

项目团队管理论文范文第8篇

关键词：项目团队；人员配置；绩效考核；高效团队

中图分类号：C29 文献标识码：A

1、 项目团队的建设与管理理论

1.1项目团队的基本理论

从项目管理过程来对项目团队进行定义：“项目团队包括被指派为项目可交付成果和项目目标而工作的全职或兼职的人员。项目团队是指为了完成某个一次性的特定任务（独特的产品或服务）而组建，由相互信任、相互支持、技能互补的人群所组成的一种配合默契的合作关系。作为施工组织主要组织模式，项目团队以敏捷和柔性为其竞争策略，为项目业主、承包商、监理各方相互协调配合，以尽可能的最高效率执行项目，做到按工期、按预算、按要求完成任务提供了有效的管理途径。施工项目周期性的特点决定了项目团队具有其自身独特的特征。

1.2 项目团队建设与管理研究的理论意义

项目中人的因素是第一位的，人是主观的、有情感的，不同的人价值观不同，为人处世的方法、思考问题的方法不同，还有其它种种差异，人际沟通在项目中重要性显突出来。而团队在项目运作过程中，需要体现的是一种合力，一个团队是协调还是分裂，将直接决定整个工程项目的成败。

首先, 团队管理将原本松散的个体凝聚成团结一致的整体, 实现“1+1>2”的协同效应。其次, 团队管理可以充分发挥每个团队成员的优势, 兼容互补, 大大增强项目团队的工作能力。第三, 团队管理将传统的命令式组织管理改成新型的学习型组织管理，这大大地改善了团队中管理者与被管理者之间的矛盾。第四, 团队管理有利于形成核心的团队文化。

2、项目团队的建设与管理要素分析

2.1从管理学和心理学两方面分析团队人员配置

项目的成功实施与项目团队的有效运行,都需要通过人力资源的合理配置来实现。项目经理作为团队领导人，负责项目的组织、计划及实施全过程，在项目管理过程中起着关键的作用，以保证项目目标的成功实现。为此项目经理首先必须以身作则，对项目团队成员起榜样和示范作用；其次，确具体的项目质量、工期、成本等目标约束；再次，明确各项目团队成员的角色和责任分工，充分发挥项目团队成员各自的作用。

工程项目管理是复杂的、需要密切协作的任务。项目团队管理人员过多并不能更好的完成工作，还会产生更多的工作，沟通的难度也会增加。我们可以通过增加一些复合型人才，他们能力高超、精力充沛、一人多岗。

团队精神培植与文化建设必要性分析

项目团队不仅是个有形的组织，还有特有的价值文化，主要表现为无形的团队精神和团队的整体文化理念。所以项目团队的建设离不开团队精神的培植和团队文化的创建。

建立共同愿望必须与团队目标、使命与核心价值观融汇在一起。项目经理根据成员的不同心理需求提出合理的激励机制，针对团队成员吸引力薄弱环节，鼓励建立个人愿望，把每个成员的个人愿望综合起来形成整体形象，在共同愿望形成以后，“我的愿望”就变成“我们的愿望”，并把它转化为团队的创造性。

团队学习是提高成员相互配合与实现共同目标能力的学习活动及其过程，项目团队学习可以通过讨论、培训、参观考察其他项目等多种方法来实现。通过学习活动，可以在团队中培养民主气氛，使成员之间的关系更加融洽，从而全力投入项目团队的运作过程。

团队的绩效管理与考核制度分析

绩效考核机制主要指对成员绩效进行考察，绩效管理是指团队成员在团队工作过程中的付出和最终产出的总和。一个团队成员在完成委派的任务后都非常期待着评价。评价可以是正向的也可以是负面的。一般都可以表扬、提醒、批评和处罚。表扬和批评最好公开公正，否则达不到鼓励先进、鞭策后进的作用。对工作中出现的过失、或因事先没有约定造成的问题，应该考虑先提醒。提醒要隐蔽，让成员知道错误和后果，并承诺不再犯错。处罚不是惩罚，是中性处理措施，不涉及人身攻击。绩效考核的存在必然会产生团队内部的竞争。在团队内部引入竞争机制，有利于打破另一种形式的大锅饭。

3、建设行业中高效项目团队的创建策略

3.1高效项目团队的特征优势

1，明确清晰的项目目标

高效的项目团队对所要达成的项目目标有清晰的理解,包括对项目的最终目标、阶段性目标及其要求,项目的工作范围、质量标准、费用预算和进度计划,以及每个成员在项目中的角色、位置、权利、职责及其相互关系都有明确而清晰的理解。

2，共同目标的导向和一致性责任

在高效的项目团队里,每个成员都展示出对团队高度的忠诚和奉献,即一致性责任。他们对项目团队有认同感,把参与团队看作是实现自我的一个重要方面,愿意为实现项目目标而付出努力,并且对自己的能力充满自信。

3，高度的相互信任

团队成员之间的高度相互信任、相互依赖、相互尊重,是高效项目团队的一个重要特征。每位成员都可以相信其他人做他们要做的和想做的事情,并且会按预期的标准和计划努力完成任务。

4，良好的沟通

高效的项目团队成员之间包括项目经理与团队成员之间能够通过多种沟通渠道,始终保持各种信息及时而健康的畅通交流,使大家都明确权责,消除误解,增进相互信任,预防和化解人际间的矛盾和冲突。

5，恰当的领导

高效项目团队的领导人能够帮助团队成员明确目标,阐明克服惰性而产生变革的可能性以增强团队成员的自信心,帮助他们更充分地发挥各自的潜能,从而能激励团队成员患难与共,成功实现项目目标。

6，内部和外部的支持

一个高效项目团队还必须具备良好的支持环境,它能从团队内外获得较好的支持。从内部看,有效团队应该拥有一个健全的基础架构,包括适当的培训、一套明晰合理的能用于评估团队成员绩效的测量系统。从外部看,项目团队的上级管理层应该为其提供完成项目任务所必需的各种资源。

施工企业高效项目团队的创建策略

工程项目是建筑施工企业利润的直接创造主体，施工队伍是一个综合了施工队、承包单位等多个方面的人员在内的队伍。可以说是战斗在质量第一线的队伍。我国现阶段施工队伍存在着表较明显的问题，比如说民工工资问题、层级混乱等问题。要想创建施工项目团队的高效的项目团队必须要先治本。解决团队内部问题，再解决社会因素。

施工项目团队为整合和提高工作绩效提供了一个很好的组织平台和内部机制,但工作绩效不能自发产生,建设一个高效的项目团队要项目经理和其他成员的共同努力,就像一支取得成功的球队一样,每位选手都应具备一定的素质和能力,并愿为团队的共同目标付出努力。项目经理通过加强团队建设,能创造出一种开放、自信、共同分担责任和分享成果的氛围,使团队成员有统一感,并强烈希望为实现项目目标做出贡献。有效管理项目团队,就是要持续不断地进行团队建设,使之具有高度凝聚力和战斗力。根据有关研究,项目团队的有效管理可以从计划、组织、领导和控制这四大管理职能出发进行分析。

4、结语

总而言之，项目团队作为项目管理的主体，克服了施工项目组织扁平化所造成的管理职位的缺失，克服信息传递的障碍，有效地将项目的总目标分解为具体的、可以衡量的分目标或任务，并通过团队来完成。现代项目管理学为项目团队各方实现项目目标提供了有效的项目管理途径，在同一个项目团队里，业主、承包商、监理三方可以相互协调配合，各司其职地做好工作，因此，项目团队作为基层组织主要管理模式，比通常意义上的组织所产生的绩效更高、作用更大，是组织管理模式的重大创新，已成为实现项目目标的有力保障。

参考文献

[1]尹继东.现代管理新模式[M]. 南昌:江西人民出版社, 2002.

[2] (美) Stephen P. Robbins,Mary Coulter. 管理学[M]. 北京:清华大学出版社, 2001.

项目团队管理论文范文第9篇

【关键词】企业管理；项目文化；构建分析

项目管理在各领域各行业已经受到越来越多的关注与重视，项目管理作为公司发展的必要手段，其效果非常明显。项目管理是通过重构管理及采用特殊的管理技术和方法，达到更好地控制整合利用现有资源的目的。目前项目管理工具和方法的运用也日臻完善，项目失败很少是由于项目管理工具和方法运用的不妥当或技术欠缺造成的，而恰恰是由于项目管理文化建设的滞后，导致了项目管理的失败。项目管理文化对项目管理的成败已经起着至关重要的作用。

一、项目管理文化的内涵

从管理学的演进路径来看，从组织理论研究、管理方式方法研究、经营理论研究到项目管理研究，最终发展到现在的知识管理和文化管理研究，管理不只是一门学问，而是一种文化，它有自己的价值观、方法论。项目管理文化比先进的管理技术、严格的规章制度更加重要。任何一种管理模式的形成和应用，都离不开价值观念的指导或符合某种价值观念的要求。项目管理也不例外，项目管理模式的价值导向是科学、人文、技术、团队合作精神的统一。

项目管理模式的价值导向是项目管理文化形成的基础，项目管理文化是指项目管理过程中的沟通方式，规则技巧和文件标准，以及项目管理特有的管理风格、方法、信仰、价值和思想体系；它是知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗以及项目团队成员综合素质水平表现出来的相关能力和态度的整合体；是指导项目管理进程的内在准绳，是不易被效仿的项目管理组织内特有的竞争利器。

项目管理文化内涵就是项目团队成员的价值导向，要求在进行项目管理时，把项目管理作为一种文化来看待，重塑团队成员的价值观，结合项目管理的方法和工具，解决项目管理过程中的不同管理文化的冲突和碰撞，使项目管理建立在坚实的项目管理文化基础之上。

二、项目管理文化的功能体现

文化是人类群体相互传承的行为模式、信仰、习惯、思维活动的本质特征的集合。项目管理文化包括了项目团队成员共同的价值目标，知识、工具技术、方法及项目团队的规范化行为，项目管理文化展示了项目在怎样的企业或组织的人文环境中得以执行。项目管理文化对项目团队组织成员的情感模式及项目的理解、态度、预期起着潜移默化的作用。这一文化氛围对项目团队成员的行为、反应、感受影响至深，决定着项目目标的实现。其功能体现主要有以下几个方面：

（一）项目管理文化重塑项目团队共同的价值观

项目管理过程中要求有以人为本、鼓励参与的开放式的文化氛围，依靠项目团队成员共同的价值观和经营理念整合资源，规范项目团队成员的行为，完成项目组织的整体目标和战略计划。项目管理文化与组织的战略密切相关，能够弥补项目技术方法，流程体系，项目组织结构中的缺陷，能够促进项目团队组织高效运行，给项目团队组织树立核心价值观念。项目管理文化有明显的项目团队组织文化特征，体现在价值观、洞察力、信念和项目组织的群体动机等方面。没有强大的项目管理文化，没有共同的价值观，什么样的经营战略也无法实现。项目管理文化为项目管理提供一个文化氛围，树立共同的价值观，让项目团队成员在文化氛围的作用下，同心同德，向项目管理的目标方向共同努力，最大限度地调动项目团队成员的积极性，激发他们的团队精神和创新精神。

（二）项目管理文化有助于项目控制机制的形成

文化是秉性和能力的体现，通过项目管理文化建设，通过文化的作用力，在理念和行为上对项目团队成员进行引导和调控，使项目团队成员自觉地在理念上，行动上与项目管理组织保持一致，形成以项目管理文化为主导的控制机制。在这种机制约束下，项目团队成员有着共同追求，不断提升项目团队实现目标的整体行动力，自觉实现项目管理的目标。通过项目控制机制，使团队成员的个体思想观念和追求同项目目标相一致，把实现项目目标变成项目团队成员的自觉行动。

（三）项目管理文化实现团队组织的认同感

项目管理作为一种组织体系的重构，不仅把各种利益相关者的期望和目的，在求同存异的基础上统一成一个整体，而且把所有参与者的多种价值观，在并存共容、互补竞争的基础上，整合成一个系统。它客观上要求项目团队成员借助项目管理文化对项目组织形成一种认同感。著名的管理学者戴尔认为，企业的绩效不仅取决于企业有着怎样一种价值观念体系，而且取决于这种价值观念体系被企业全体成员所理解和掌握的程度。项目团队成员对项目管理文化的认同程度越深，对项目管理活动的关心和参与就越多，项目团队成员自然而然地把自己融入项目。项目团队成员注重自我利益的同时，更考虑到项目组织利益，它有助于增强项目组织系统的稳定性。以项目目标为凝聚点，团体意识为凝聚力，共同思想为凝聚剂，通过认同感使项目团队成员上下左右团结一致，关心项目的成功成为一种强烈的心理需求，通过项目管理文化创造一种人人受尊重的心理环境，使项目团队成员的尊重需要得到满足，增强项目团队成员的归属感和荣誉感。

三、项目管理文化的构建分析

项目管理文化的最高境界是建构一种共生协同发展的项目组织文化，其主要理念是实现人与人、人与组织、人与环境和社会的协同发展。显然，只有在协同发展的文化氛围中，项目组织才能成为一个可持续发展的协同系统。项目团队由来自不同的职能部门的成员构成，项目经理、团队等都是临时性的，是为了完成特定的项目目标临时组织起来的。在这样模糊的组织边界下要达到项目目标，需要进行项目管理文化建设，培养项目团队的价值观，让价值观依据项目管理文化的力量整合项目组织内的各种冲突和人际关系，让项目管理文化实现巨大的凝聚力。

（一）系统化的构建项目管理文化

结合项目使命、愿景、发展战略及现状，在明确项目管理文化建设目标的基础上，规划出项目管理文化建设详细的实施方案。一方面项目管理文化必须适应和充分体现特定组织与制度的要求，才具有在项目中存在的价值。另一方面提供多种项目管理文化传播沟通的方式方法。第三，项目管理文化建设是团队活动，只有团队成员的广泛参与，才能确保项目管理文化建设的落实。因此，要建立执行制度，保证全员的参与。第四，对项目管理文化建设的过程进行跟进，更新或丰富项目管理文化的内涵，推进项目管理文化系统性的建设。

（二）项目上层组织文化与项目管理文化应互相支持

由于项目是为上层组织服务的，无论是项目内部依靠自身力量还是借助于其他的力量进行项目管理文化建设，第一步必须了解上层组织对项目管理文化建设的意愿，取得上层组织对项目管理文化的支持，没有上层组织的支持和参与，项目管理文化建设无法顺利开展。争取项目上层组织支持可以为项目管理文化建设发展指明方向，为理想状态的项目管理文化奠定基础。项目上层组织文化与项目管理文化应互相支持，相互包容，这是项目管理文化建设的顺利实施的重要保障。

（三）定量和定性分析项目管理文化现状

为确保项目成员对项目管理文化全面、准确、深刻的理解。构建项目管理文化应从精神、制度、行为、物质等层面对项目管理文化进行全方位的调查，分析项目管理文化现状，就项目管理文化相关重要问题进行深入访谈，进行定量和定性分析。运用科学的方法，进行综合分析，找到项目管理文化的不足，发掘管理文化的优势，规划出项目管理文化的提升思路。

（四）明确项目管理文化的核心价值观

项目团队成员来自不同的组织部门，成员有各自不同的需求和动机，其需求随项目的发展而改变，项目管理文化可以结合项目的使命、愿景、核心价值观及管理原则、经营原则进行沟通研讨，明确项目管理文化的核心理念，建立项目管理文化的核心价值观。

（五）提升项目管理文化的影响力

项目管理文化手册是对使命、愿景、核心价值观及管理原则、经营原则、重要管理理念等项目管理文化核心内容的详细解释，目的是让项目管理文化更明确、更具体，并且书面化。充分利用项目管理文化手册解释项目管理文化理念的内涵，构建协同合作的文化环境，从根本上利用项目管理文化影响团队成员的意识，提升项目管理文化的影响力。项目管理文化构建是一个系统思考项目成败问题的过程。项目管理文化构建要分析项目内部条件、外部因素，价值标准。根据上层组织的传统作风、优势，确定应发扬什么，摒弃什么，以此决定项目组织的行为模式、思想意识和特点，选择分析进而确定适于本项目实际的项目管理文化。一个成功的团队，是有共有价值观的团队，是能够不断思考影响项目生存要素的团队。项目管理文化要求项目组织从思考成败的过程中获得对项目自身和项目环境的认识，并形成符合自身和环境的工作方法、手段，从而构成了项目管理文化真正的核心内容，是项目成功的基础。

项目管文化建设的匮乏成了项目管理发展完善的巨大阻碍，目前亟需将项目组织力的创造，转移到依赖项目管理文化上来。将项目组织凝聚力的打造，转移到依赖项目管理文化形成的认同感上来。使项目组织凝聚力的打造，建立在项目管理文化的基础上，依靠项目组织使命、宗旨、价值观体系及提高团队成员文化认同感的基础上，增强团队成员安全感、归属感、成就感，培养项目管理文化的拉动力，从根本上利用项目管理文化的力量，整合团队成员的协同创新发展力。

参考文献：

[1]丁荣贵，杨乃定.项目组织与团队[M].北京：机械工业出版社，2004：10.

[2][美]坎宁安.客户关系管理[M].刘路丹，译.北京：华夏出版社，2003：12.

[3]刘文瑞.管理与文化的关系探讨[J].管理学报，2007（1）.

项目团队管理论文范文第10篇

采用由分析、设计、发展、实施、评价五部分组成的ADDIE模型设计虚拟团队合作学习模式，可在一定程度上提高交互水平和学习效果。但是对交互内容分析可发现，有关分析、设计、发展和实施四阶段的帖子分布分散，没有按照合作进程完成论文，而且在合作过程中有大量的帖子对主题发展没有贡献，影响了虚拟团队的合作效果。基于此，本研究从项目管理的理念入手，从教学模式到学习评价，对虚拟团队的合作学习进行干预，并从社会整体网、在线交互内容、论文质量三方面进行数据对比，分析其是否可以促进团队的有效交互、是否有助于使团队的合作进程更加合理、是否可以加强学习者的学习效果。

【关键词】 项目管理；虚拟团队；合作学习；整体网分析；内容分析；成绩对比分析

【中图分类号】 G434 【文献标识码】 A 【文章编号】 1009―458x（2013）01―0046―06

一、引言

随着高科技的快速发展，信息技术与远程教育的联系变得越来越紧密。总体来说，信息技术在远程教育中存在两类应用，即“i类应用”和“c类应用”[1]： 前者指利用网络媒体传递知识，后者指通过师生在线交流开展教学。现阶段我国的远程教育大多属于i类应用，缺乏c类应用，因此有必要探索i+c的有机结合以及如何应用等问题，即在教学平台上设计、组织、引导同步或异步交互学习，弥补c类应用的欠缺。为了提高c类应用，一些国内外学者采用虚拟团队合作学习模式进行教学设计，将远程学习者按一定规则组成团队，每个团队在课程主持教师和课程指导教师的引领下分工合作，共同构建知识，完成学习任务。

笔者曾采用ADDIE[2]模型设计虚拟团队合作学习，此模型由分析、设计、发展、实施、评价五部分组成。在一定程度上解决了“学习主题没有进行深入探讨、缺乏引导合作走向深入的流程”等问题。但对交互内容进行统计分析可发现，“分析”、“设计”、“发展”和“实施”四阶段的帖子分布分散，没有按照合作进程完成论文，而且在合作过程中有大量的帖子对主题发展没有贡献，影响了虚拟团队的合作效果。本研究利用项目管理理念对虚拟团队的合作学习进行干预，研究其是否可以促进团队的有效交互、是否能使团队的合作进程更加合理、是否可以加强学习者的学习效果。

二、国内外研究现状

项目管理简单地说就是对项目进行管理，但这种管理是一种使用管理工具进行的科学化和规范化管理。为了解项目管理在国内远程教育中的应用现状，本研究通过中国数字资源库，以“项目管理”和“远程教育”为主题进行检索，发现有关项目管理和远程教育的文献较少，其中绝大部分是将项目管理方法用于教学管理、课程开发和课程管理方面[3][4][5]。同时检索到2篇将项目管理运用到远程教育理论研究的文献：钮东志[6]提出将项目管理理念运用到远程教育领域中，但没有进行深入研究；王珠珠[7] 论述了项目管理理念引入远程教育的必要性和可行性，指出尽管我国远程教育界已经使用项目管理一词，但还没有真正运用科学的理论和方法于管理实践，远程教育与项目管理的交叉和融合过程会遇到新的问题，研究和解决这些问题的过程就是推进远程教育学科理论实践发展的过程。以“项目管理”、“在线学习”、“远程教育”、“网络教育”、“虚拟团队”、“团队合作学习”、“合作学习”各种有效组合为主题进行检索，均没找到相关文献资料。

关于相关国外文献资料，本研究主要在国际上公认的高水准学术期刊数据库Science Direct （Elsevier） 中检索，以“e-learning”、“project management”、“virtual teams”为关键词，时间为1990年到2012年，检索到8篇相关文章，可以看出国际上将项目管理理念运用到远程教育领域的研究也是刚刚起步。其中Rooij[8] 介绍了基于项目的学习和项目管理的关系，指出将远程学习过程看成一个项目，而完成一个项目需要五个过程组，即启动、规划、执行、监控和结尾，这五过程组中相应的项目管理知识对远程教育虚拟团队学习是有帮助的，并利用数据证明了此观点，对本研究提供了部分研究方法的借鉴。

三、研究主体

1. 教学程序设计

本研究将学习同一门课程的学习者分为两部分，一部分是控制组，另一部分为测试组。控制组和测试组合作学习进程均采用ADDIE教学模式，而且完成的论文相同。论文完成时间分为七个时间段，每个时间段为三天，其中“分析”安排在第一时间段，“设计”安排在第二时间段，“发展”安排在第三、四时间段，“实施”为第五、六时间段，“评估”为第七时间段。

控制组的“分析”、“设计”、“发展”、“实施”、“评估”五部分由辅导教师提供必要的教学建议和最佳教学实践经验（见图1），作为远程教学的支持工具。对于测试组，采用项目管理理念对学习者的合作学习进行干预，促进学习者交互，加强学习者完成论文的效果。我们为测试组介绍项目管理方法，即项目的启动、规划、执行、监测与控制、结束等基础知识，并在学习过程中提供相应的支持工具（见 图2）：

（1）项目章程模板（启动）：这一部分描述知识要求；利益相关者的责任、需求、期望；项目目的；建立在学习环境和组织条件上的详尽的责任和约束；完成项目的必备条件、项目应交付的成果、项目的边界问题，等等。

（2）工作分解结构模板（规划）：这部分是所有成果的图制描述，可将项目范围的陈述转换成具体确定的表格形式，以使虚拟团队更好地管理项目范围、团队成员的时间等，有效减少失误。

（3）活动列表模板（规划和执行）：对于工作分解结构图中每个小任务都要详尽列出，要对任务完成的预定日期、完成状态、实际完成日期进行确认。此模板是虚拟团队管理项目范围和时间的一个工具。

（4）项目状态报告模板（执行、监测与控制、结束）：对整个任务完成情况进行详细说明，例如完成任务的数量与百分比、工作范围的改变、里程碑事件完成的日期、项目的难点、整个项目的状态，等等。

对于测试组，除了提供上述项目管理知识作为支持工具外，辅导教师还会提供必要的教学建议和最佳的教学实践经验（见图2）。

2.研究对象

本研究选定2011春开放教育本科“小学科学教学研究”课程进行远程教学改革，以河北电大教学课程平台及课程BBS为媒介进行在线教学，有20名学习者参加课程学习，被视为研究对象。遵循“组内异质，组间同质”原则，将所有学习者分为四个虚拟团队，每个团队5人，四个团队之间不能有交流，是相互独立的。第一组和第二组为测试组，第三组和第四组为控制组。对控制组只提供传统的支持服务，对测试组除了提供传统的支持服务外，还提供项目管理方法的支持服务。通过问卷调查发现学习者有以下特征：全部为全职工作者，90%为小学教师，10%为文秘工作者或企业职工；在过去的一年当中参加过在线学习；年龄在22岁到40岁之间。

3. 研究工具

本研究将每个虚拟团队成员以及成员之间的交互看成一个社会网络，采用社会网络分析法进行分析。社会网络指的是行动者及他们之间的关系的集合，即一个社会网络是由多个点和各点之间的连线组成的集合。社会网络分析的核心在于从“关系”的角度出发研究社会现象和社会结构，倡导的不是单向因果分析，而是一种双向交互的作用。[9]社会网络研究的内容分为个体网、局域网、整体网，本研究根据虚拟团队社会网络的特征，将每个虚拟团队看成整体网，利用整体网研究工具ucinet进行数据分析，对测试组和控制组的网络密度以及网络距离进行对比分析。

为了更好地对测试组和控制组的交互内容进行对比分析，本研究利用内容分析编码表（见表1）将其交互内容分为分析、设计、发展、实施、社会情感及其它六种类型。此编码表是以Rooij的内容分析编码框架[10]为基础，结合本研究具体情况对类别内容略作调整而成。

论文的质量即论文的成绩是反映项目管理理念对虚拟团队合作学习是否有效的重要指标之一。本研究利用spss软件中两独立样本t检验，对测试组论文成绩和控制组论文成绩的均值进行了显著性差异分析。

四、数据分析

1. 社会网络的对比分析

每个虚拟团队都是一个独立的整体网。本研究选择第一组（测试组）和第三组（控制组）来检验项目管理理念对虚拟团队整体网的影响。采用有向二值关系矩阵统计两个整体网的关系数据，利用ucinet软件得到第一组和第三组的网络密度和网络距离两个指标数值。

（1）整体网的密度

整体网密度的计算分为无向关系网和有向关系网，本研究采用有向关系网。若有向关系网中有n个行动者和m个实际关系数，则网络密度为m/n（n-1）。整体网的密度越大，该网络对其中行动者的态度、行为等产生的影响越大，同时，联系紧密的整体网不仅为其中的个体提供各种社会资源，同时也成为限制其发展的重要力量。第一组整体网的密度为0.6500，网络关系的标准差为0.4770；第三组整体网的密度为0.8000，对应网络关系的标准差为0.4000。由于整体网中成员比较少，使得两个整体网的密度都较高，但是控制组网络密度更高。也就是说，控制组整体网对团队成员行为的影响比测试组大。

（2）整体网的凝聚力

在整体网络中，两点之间的距离是图论意义上的距离，即二者之间在图论或矩阵意义上最短途径的长度。各点之间的平均距离代表了整体网络距离，可以说明团队成员的联系程度如何，在距离的基础上可以得到凝聚力指数，以此来评价团队的凝聚力。

从ucinet结果中可以看出，第一组各点之间的平均距离为1.350，凝聚力指数为0.825；第三组各点之间的平均距离为1.200，凝聚力指数为0.900。可以看出两个团队的平均距离都不大，凝聚力指数很高，但相比之下，控制组比测试组的平均距离更小，凝聚力指数更高，也就是说控制组团队成员联系更紧密，团队更具有凝聚力。

2. 交互内容的对比分析

利用表1，将两个测试组和两个控制组的交互内容归为分析、设计、发展、实施、社会情感和其它六大类。通过图3可看出，测试组和控制组在七个时间段内发帖有明显的不同：测试组在七个时间段内发帖的总数量为144，控制组发帖的总数量为373，控制组大约为测试组的2.5倍；测试组的发帖数在七个时间段内比较平稳，变化速率不大，控制组的发帖数从第二时间段到第五时间段一直保持上升，且增长率很高。

在虚拟团队合作学习的进程中，测试组和控制组也有很明显的区别。图4和图5显示了在任务完成的整个过程中，交互内容各类型所占的百分比，从中可以看到测试组和控制组的交互内容类型都包含了ADDIE合作模式中的分析、设计、发展和实施。控制组的分析部分占总交互内容的3%，测试组中分析部分占总交互内容的6%，为控制组的2倍；控制组的实施内容所占比例为20%，测试组的实施内容占25%， 比控制组多5%；控制组的社会情感部分占总交互内容的30%，占到了所有交互内容的1/5以上，而测试组的社会情感所占比例为19%，占总交互内容的1/5以下，位于控制组比例的1/2到2/3之间。

从图6可看出：测试组的“分析交互”在第一时间段内基本完成；“设计交互”分布在第一到第四时间段内，有些分散，但在第二时间段内有10个设计内容帖子，约占总设计内容的1/2，说明“设计交互”比较集中在第二时间段内；“发展交互”主要是在第三、四时间段内完成的；虽然“实施交互”分布在第三时间段到第七时间段内，但主要集中在第五、六时间段内。

从图7可看到：控制组的各部分内容是分散的。例如“设计交互”从第一时间段到第六时间段都存在，虽然第二时间段内发帖数最多，但第一、第三至第六时间段总发帖数所占比例为74%；“发展交互”的分布同样是在第一时间段到第六时间段，但在第五时间段内发帖数最多；“实施交互”分布在第三到第七时间段内，而且在结束的第七时间段内还有12个帖子，但主要是在规定的第五、第六时间段内完成的。

3. 论文质量的对比分析

（1）成绩的评定

每个学习者的最终成绩为团队合作完成的论文成绩乘以每个学习者的成绩系数，每个学习者的成绩系数由其在线交互的具体情况来决定，即根据每个学习者的在线交互成绩判断学习者的成绩系数，系数最高为1、最低为0。本部分涉及两个评定标准，即在线交互成绩评分标准（见表2）和论文评分标准（见表3）。由于本研究的样本为20名学习者，为小样本事例研究，故选取所有学习者在线学习成绩的评定标准和论文成绩评定标准进行信度、效度检验。

通过spss进行内在信度分析，得到在线学习成绩评定标准的克朗巴哈α（Cronbach's Alpha）系数为0.854（>0.8），论文评定标准的克朗巴哈α（Cronbach's Alpha）系数为0.831（>0.8），两个内在信度可接受，即两个评定标准是可信的。

通过spss进行内容效度分析，对于在线交互成绩的评定标准，内容、问题、合作与总分的相关系数都在0.9以上，它们的相关系数检验的概率p值都近似为0，数量、基调与总分的相关系数在0.7以上，两者的相关系数检验的概率p值都近似为0，所以五个指标与总分的相关性有显著关系，即本评定标准是有效的。对于论文评定标准，五个指标与其总分的相关系数都在0.7以上，两者的相关系数检验的概率p值都近似为0，有较显著的相关性，评定标准也是有效的。

（2）测试组和控制组论文成绩均值的差异分析

两独立样本t检验的目的是利用来自某两个总体的独立样本，推断两个总体的均值是否存在显著差异。我们将测试组的两个团队作为一个总体，将控制组的两个团队作为另一个总体，检验这两个总体的论文均值是否有显著性差异，以此来说明项目管理理念对虚拟团队合作学习的效果是否有促进作用。

基本描述统计量（表4）显示，测试组论文成绩的均值为88.30、标准差为10.499，控制组论文成绩的均值为83.80、标准差为10.902，表明测试组论文成绩比控制组的高，而且其论文成绩分布比控制组的论文成绩集中。测试组和控制组论文成绩均值的独立样本t检验结果（见表5）显示，方差齐性检验值F为0.001，对应的概率p值为0.974，若显著性水平α为0.05（0.05），两总体的均值没有显著差异，即与控制组相比测试组论文成绩没有显著提高。

五、研究结论

通过社会网络、交互内容、论文质量三方面的对比分析，可以看到采用项目管理理念的测试组和未采用项目管理理念的控制组有如下不同：

1. 测试组的网络密度和网络距离比控制组的低，也就是说，控制组在整个学习过程中的交互更紧密、更有凝聚力，这说明控制组的整体网对团队成员的影响比测试组大，这有可能促进合作学习，也很有可能限制其团队合作的发展，比如当学习者在网上交互的内容与学习不密切或没有贡献时，就会阻碍团队的学习和发展。

2. 测试组在任务周期的“分析交互”和“设计交互”阶段完成了项目章程、工作分解结构、活动列表一系列工作，使得后面的发展和实施阶段不需要过多澄清问题而达到有效合作。这和控制组的总帖数约为测试组的2.5倍是一致的。也就是说，采用项目管理的方法可以做到用较少的有效帖子实现虚拟环境下的交流更加清晰、简明和流畅。

3. 测试组中社会情感类帖子占总帖子的19%，而控制组中社会情感类帖子占总帖子的30%，这反映了测试组在社会情感上很少有挫折和困惑，说明项目管理方法可以促进虚拟团队的有效交互。这与网络密度和网络距离的实验结果一致，控制组整体网限制了其团队合作的发展。

4. 测试组团队基本按照ADDIE模型的进程开展交互，而控制组团队交互内容比较分散、合作进程不明朗。这说明项目管理理念有助于虚拟团队合理有效地合作完成任务。

项目团队管理论文范文第11篇

论文关键词：企业文化、客户导向、团队合作

1企业文化是企业项目管理的重要支柱

企业文化是指企业绝大多数员工认同的价值观念以及在该价值观支配下形成的行为习惯、行为方式和行为准则，是企业与员工在生产经营活动和适应企业环境变化过程中，培养形成的共同的价值观体系及其表现形式的总和。共同的价值观体系包括企业价值目标、企业经营哲学、企业行为规范等企业精神。其中企业价值目标是企业文化的核心，对其它文化元素具有决定性的影响，其作用在于增强凝聚力，调动积极性，树立良好的企业形象和创造实现战略目标的有利条件。总之，企业文化是培育一种企业和员工为目标奋斗而共同遵循的精神。

企业项目管理是采用项目管理方法及工具对企业的项目进行管理，是企业管理的重要组成部分。管理学大师德鲁克指出：“管理虽然是一门学科，一种系统化的并到处使用的知识，但它同时也是一种‘文化’。它不是一种超乎价值的科学。管理是一种社会职能并根植于一种文化、一个社会、一种价值观、习惯和信念之中，根植于政府制度和政治制度之中”。国际上的项目管理文献中，有许多关于推行项目管理需要相应文化(价值观)的支撑的论述，项目管理是“管理哲学”(ClelandandGareis，1994)，和“系统的方法和行为模式被称之为项目管理文化”(HobbsandMenard，1993)。从项目管理的长期实践和发展阶段来看，现代项目管理从单纯的计划与控制技术发展成为一系列的工作价值观和一种独特的、与传统管理有显著区别的管理哲学。企业项目管理是根植于企业文化的土壤之中的，企业文化为企业项目管理提供软环境，是企业项目管理的重要支柱。

2企业项目管理与传统管理的区别

与传统管理相区别，现代企业项目管理在其组织及价值观层面上有以下核心内容：

(1)项目组织特殊性。企业项目管理采取面向对象(即项目)的管理模式，项目的临时性决定了项目组织或项目团队的临时性，任何一个项目团队都是为某项目而特别组建的，会随着项目的结束而解散。而且，在项目周期的各个阶段，项目团队的成员会有很大的变化，项目的组织是柔性的。

(2)以目标为导向。企业项目管理是一个多层次的目标管理方式，项目成员根据协商确定目标及时间、经费、工作标准等限制条件，独自处理具体工作，以目标为导向来解决问题。

(3)项目经理是基于团队建设的横向管理。项目经理没有足够的上级对下级的正式权力，不可能像传统职能部门经理那样依靠上级对下级的控制、指挥而进行纵向管理，而只能依靠项目权力和个人影响力在项目团队中进行跨部门、跨专业的横向管理。

(4)团队受到高度重视。项目管理工作必须是依靠团队的所有成员进行的，不能只靠少数“精英”。所有团队成员在平等、互助的基础上，结成一个强有力的整体。

(5)强调速度、灵活和双向交流。项目是一次性的商业活动，有较大的不确定性和风险，这就要求处理问题要有较高的灵活性和速度，尽量缩短组织中的信息传递路线，减少决策层次，实行双向交流，以达到项目成员之间的充分沟通和信息共享。

从企业项目管理的组织及价值观层面上的要求，可以发现支持现代企业项目管理的企业文化必须具有如下特征：其一是客户导向的价值观，其二是团队合作的价值观。没有这样的企业文化的支撑是很难推行现代项目管理的，这往往是许多企业无法全面推行现代项目管理的原因所在。

3上海通用汽车有限公司采用企业项目管理模式的实践

上海通用汽车有限公司从公司创立起就采用企业项目管理的模式进行项目实施，从1997年公司创立以来得到超常规的发展，每年以80％销量的增长额增长，远远高于国内乘用车67．7％的平均增长水平。2003年底跻身国内轿车市场的三甲，企业利润值位居汽车行业的榜首。在短短的六、七年内公司为何取得如此引人瞩目的跳跃式发展?这与企业从公司创立开始，就注重培育公司项目管理的核心竞争力，以一个个对公司发展有重要战略意义的项目的成功，推动公司的超常规的跳跃式的发展分不开的。而项目的成功又是与坚实的企业文化为基础的。

上海通用从创业初期就十分重视企业文化的建设。在公司成立之初就通过管理层的多次充分的讨论，明确了公司的宗旨和价值观。上海通用的宗旨是依靠一支训练有素，富有使命感和团队精神的员工队伍，贯彻精益管理原则，注重不断学习和积极创新，安全地为顾客提供世界级的高质量的产品和服务，使上海通用汽车公司成为面向二十一世纪，国内领先，在国际上有竞争力的汽车公司。上海通用的价值观共有五条：以客户为中心；安全；团队合作；诚信正直；不断改进与创新。其中对企业项目管理有最主要的支撑作用的是两条：以客户为中心及团队合作。

3．1以客户为中心

上海通用的以客户为中心的价值观是公司的第一价值观，因为它是企业生存和发展的基础。以客户为中心在上海通用就是以满足客户需求的程度作为衡量工作成效的标准，要求每个员工首先要明确内外客户需求，其次要保持客户的长期热忱。

以客户为中心有着深层次的含义。哈佛大学的迈克尔．波特提出价值链概念，作为公司的一种工具用以识别更多的顾客价值。从公司范围来看，购买上海通用产品的是公司的客户，在公司内部，各个部门按照价值链的流动都有其内部客户。在上海通用的项目环境中，项目经理以市场的要求为导向，各职能部门经理以项目经理为客户，当发生冲突及争执时，以客户的导向为准。公司的项目由各个项目总监负责，由各项目总监通过项目章程的规定具体对项目负责，确保各项目的执行和完成。项目章程明确地规定了项目的利益相关方的各项要求。项目总监将项目分解为许多小的交付物，由项目组的各分管经理负责按照要求完成目标，每个交付物都明确规定了交付物的责任人及交付物的客户，分管经理在将其交付物交付时，必须得到交付物的客户方的认可方才得到完成的确认。这种理念及价值观的确立，减少了企业内部门和人际之间的摩擦，容易形成通力合作的氛围。

3．2团队合作

上海通用的价值观中的另一条核心是团队合作，团队合作就是要创造良好的氛围，积极发挥员工与合作伙伴的特点及长处。在上海通用的项目团队中，集中了与项目有关的来自不同部门的人员，他们具有不同的专业知识、专业经验，集中在一起共同为实现项目的整体目标而努力。虽然，项目团队有不同的分工，但由于项目问题的相关联性、问题的复杂性及外部环境的动态变化，项目团队必须要经常进行开放、坦诚而及时的沟通，彼此交流信息及想法，相互做出和接受彼此的反馈及建议性的批评。基于这样的团队合作，团队成员可以对复杂问题集中讨论、集中解决、集中攻关，有利于复杂问题的快速解决。同时，有效的团队合作能避免各职能部门以各自利益为重，使团队以公司的整体利益为重。

3．3“4S”合作理念。

在许多合资公司里，由于合资双方的利益驱动点不同，而中外员工又来自不同的社会制度、文化传统，必然在合作中产生许多矛盾。为了使合作双方能在一个团队真诚合作，上海通用首任总经理胡茂元先生创造性地倡导出以上海通用的利益为重的“4S”合作理念。“4S”在上海通用人人知晓，它是4个英文词的缩写，即STUDY(学习)、SGM(上海通用汽车)、STANDARDIZAT10N(标准化)、SPRING(灵活)。

STUDY是基础，通过互相学习，把差异化作为企业的优势。上海通用在发给每个员工的中英双语手册中，明确要求合作双方“相互研究对方的习惯做法和文化传统：相互学习对方长处；相互了解、相互支持。”SGM代表的是以上海通用利益为重，讲求“公正合理、长远利益和最佳决策。”这样一方面是为合作双方建立了“共同利益体”，一方面也是为了有效确保国家的利益。

STANDARDIZATION是用来规范合作双方的行为，要求双方“遵守SGM适用的法律法规，恪守公司的规章制度，廉洁奉公”。无论什么人，都有一个共同的标准。“好的合作，原则是第一位的，双方必须严守法律法规。”SPRING是灵活务实。上海通用要求合作双方在工作中“讲灵活性，不要固执己见：积极进取，不要消极等待：解决问题，不要务虚空谈”。4S的合作理念是上海通用最早和最重要的合作理念，有了4S合作理念，中外双方在项目推进过程中出现矛盾有共同的判断标准。在此合作理念下，使上海通用的团队合作成为国内合资企业的典范。

上海通用在项目团队中让所有的项目相关人都参与到开发工程中。团队成员从项目开始就参与项目计划制定，使项目组成员更好地理解项目的目标。因为一个共同的、得到充分理解的目标不仅是一个成功项目的一部分，而且是团队建设过程中的一部分。例如在建设项目中，作为业主的我们将土建公用的设计公司与设备设计的供应商作为一个团队共同工作，消除了许多由于前期设计沟通中的障碍，避免了在项目后期的变更的产生，而且提高了工作的效率。

企业文化建设是一个长期培育和发展的过程。如何使全体员工形成一个共同的价值体系，认同企业的使命与目标，需要付出极为艰辛的努力。在上海通用的项目推进过程中，从管理层开始就注重在项目的规划、实施过程中不断强化公司的价值观理念，时刻提醒项目成员关注公司的价值目标。所有进入公司的新进员工都要进行为期一周的企业文化等入门培训，帮助公司新进员工迅速理解并融入公司的文化中。

项目团队管理论文范文第12篇

论文关键词：企业文化、客户导向、团队合作

1企业文化是企业项目管理的重要支柱

企业文化是指企业绝大多数员工认同的价值观念以及在该价值观支配下形成的行为习惯、行为方式和行为准则，是企业与员工在生产经营活动和适应企业环境变化过程中，培养形成的共同的价值观体系及其表现形式的总和。共同的价值观体系包括企业价值目标、企业经营哲学、企业行为规范等企业精神。其中企业价值目标是企业文化的核心，对其它文化元素具有决定性的影响，其作用在于增强凝聚力，调动积极性，树立良好的企业形象和创造实现战略目标的有利条件。总之，企业文化是培育一种企业和员工为目标奋斗而共同遵循的精神。

企业项目管理是采用项目管理方法及工具对企业的项目进行管理，是企业管理的重要组成部分。管理学大师德鲁克指出：“管理虽然是一门学科，一种系统化的并到处使用的知识，但它同时也是一种‘文化’。它不是一种超乎价值的科学。管理是一种社会职能并根植于一种文化、一个社会、一种价值观、习惯和信念之中，根植于政府制度和政治制度之中”。国际上的项目管理文献中，有许多关于推行项目管理需要相应文化(价值观)的支撑的论述，项目管理是“管理哲学”(ClelandandGareis，1994)，和“系统的方法和行为模式被称之为项目管理文化”(HobbsandMenard，1993)。从项目管理的长期实践和发展阶段来看，现代项目管理从单纯的计划与控制技术发展成为一系列的工作价值观和一种独特的、与传统管理有显著区别的管理哲学。企业项目管理是根植于企业文化的土壤之中的，企业文化为企业项目管理提供软环境，是企业项目管理的重要支柱。

2企业项目管理与传统管理的区别

与传统管理相区别，现代企业项目管理在其组织及价值观层面上有以下核心内容：

(1)项目组织特殊性。企业项目管理采取面向对象(即项目)的管理模式，项目的临时性决定了项目组织或项目团队的临时性，任何一个项目团队都是为某项目而特别组建的，会随着项目的结束而解散。而且，在项目周期的各个阶段，项目团队的成员会有很大的变化，项目的组织是柔性的。

(2)以目标为导向。企业项目管理是一个多层次的目标管理方式，项目成员根据协商确定目标及时间、经费、工作标准等限制条件，独自处理具体工作，以目标为导向来解决问题。

(3)项目经理是基于团队建设的横向管理。项目经理没有足够的上级对下级的正式权力，不可能像传统职能部门经理那样依靠上级对下级的控制、指挥而进行纵向管理，而只能依靠项目权力和个人影响力在项目团队中进行跨部门、跨专业的横向管理。

(4)团队受到高度重视。项目管理工作必须是依靠团队的所有成员进行的，不能只靠少数“精英”。所有团队成员在平等、互助的基础上，结成一个强有力的整体。

(5)强调速度、灵活和双向交流。项目是一次性的商业活动，有较大的不确定性和风险，这就要求处理问题要有较高的灵活性和速度，尽量缩短组织中的信息传递路线，减少决策层次，实行双向交流，以达到项目成员之间的充分沟通和信息共享。

从企业项目管理的组织及价值观层面上的要求，可以发现支持现代企业项目管理的企业文化必须具有如下特征：其一是客户导向的价值观，其二是团队合作的价值观。没有这样的企业文化的支撑是很难推行现代项目管理的，这往往是许多企业无法全面推行现代项目管理的原因所在。

3上海通用汽车有限公司采用企业项目管理模式的实践

上海通用汽车有限公司从公司创立起就采用企业项目管理的模式进行项目实施，从1997年公司创立以来得到超常规的发展，每年以80％销量的增长额增长，远远高于国内乘用车67．7％的平均增长水平。2003年底跻身国内轿车市场的三甲，企业利润值位居汽车行业的榜首。在短短的六、七年内公司为何取得如此引人瞩目的跳跃式发展?这与企业从公司创立开始，就注重培育公司项目管理的核心竞争力，以一个个对公司发展有重要战略意义的项目的成功，推动公司的超常规的跳跃式的发展分不开的。而项目的成功又是与坚实的企业文化为基础的。

上海通用从创业初期就十分重视企业文化的建设。在公司成立之初就通过管理层的多次充分的讨论，明确了公司的宗旨和价值观。上海通用的宗旨是依靠一支训练有素，富有使命感和团队精神的员工队伍，贯彻精益管理原则，注重不断学习和积极创新，安全地为顾客提供世界级的高质量的产品和服务，使上海通用汽车公司成为面向二十一世纪，国内领先，在国际上有竞争力的汽车公司。上海通用的价值观共有五条：以客户为中心；安全；团队合作；诚信正直；不断改进与创新。其中对企业项目管理有最主要的支撑作用的是两条：以客户为中心及团队合作。

3．1以客户为中心

上海通用的以客户为中心的价值观是公司的第一价值观，因为它是企业生存和发展的基础。以客户为中心在上海通用就是以满足客户需求的程度作为衡量工作成效的标准，要求每个员工首先要明确内外客户需求，其次要保持客户的长期热忱。

以客户为中心有着深层次的含义。哈佛大学的迈克尔．波特提出价值链概念，作为公司的一种工具用以识别更多的顾客价值。从公司范围来看，购买上海通用产品的是公司的客户，在公司内部，各个部门按照价值链的流动都有其内部客户。在上海通用的项目环境中，项目经理以市场的要求为导向，各职能部门经理以项目经理为客户，当发生冲突及争执时，以客户的导向为准。公司的项目由各个项目总监负责，由各项目总监通过项目章程的规定具体对项目负责，确保各项目的执行和完成。项目章程明确地规定了项目的利益相关方的各项要求。项目总监将项目分解为许多小的交付物，由项目组的各分管经理负责按照要求完成目标，每个交付物都明确规定了交付物的责任人及交付物的客户，分管经理在将其交付物交付时，必须得到交付物的客户方的认可方才得到完成的确认。这种理念及价值观的确立，减少了企业内部门和人际之间的摩擦，容易形成通力合作的氛围。

3．2团队合作

上海通用的价值观中的另一条核心是团队合作，团队合作就是要创造良好的氛围，积极发挥员工与合作伙伴的特点及长处。在上海通用的项目团队中，集中了与项目有关的来自不同部门的人员，他们具有不同的专业知识、专业经验，集中在一起共同为实现项目的整体目标而努力。虽然，项目团队有不同的分工，但由于项目问题的相关联性、问题的复杂性及外部环境的动态变化，项目团队必须要经常进行开放、坦诚而及时的沟通，彼此交流信息及想法，相互做出和接受彼此的反馈及建议性的批评。基于这样的团队合作，团队成员可以对复杂问题集中讨论、集中解决、集中攻关，有利于复杂问题的快速解决。同时，有效的团队合作能避免各职能部门以各自利益为重，使团队以公司的整体利益为重。

3．3“4S”合作理念。

在许多合资公司里，由于合资双方的利益驱动点不同，而中外员工又来自不同的社会制度、文化传统，必然在合作中产生许多矛盾。为了使合作双方能在一个团队真诚合作，上海通用首任总经理胡茂元先生创造性地倡导出以上海通用的利益为重的“4S”合作理念。“4S”在上海通用人人知晓，它是4个英文词的缩写，即STUDY(学习)、SGM(上海通用汽车)、STANDARDIZAT10N(标准化)、SPRING(灵活)。

STUDY是基础，通过互相学习，把差异化作为企业的优势。上海通用在发给每个员工的中英双语手册中，明确要求合作双方“相互研究对方的习惯做法和文化传统：相互学习对方长处；相互了解、相互支持。”SGM代表的是以上海通用利益为重，讲求“公正合理、长远利益和最佳决策。”这样一方面是为合作双方建立了“共同利益体”，一方面也是为了有效确保国家的利益。

STANDARDIZATION是用来规范合作双方的行为，要求双方“遵守SGM适用的法律法规，恪守公司的规章制度，廉洁奉公”。无论什么人，都有一个共同的标准。“好的合作，原则是第一位的，双方必须严守法律法规。”SPRING是灵活务实。上海通用要求合作双方在工作中“讲灵活性，不要固执己见：积极进取，不要消极等待：解决问题，不要务虚空谈”。4S的合作理念是上海通用最早和最重要的合作理念，有了4S合作理念，中外双方在项目推进过程中出现矛盾有共同的判断标准。在此合作理念下，使上海通用的团队合作成为国内合资企业的典范。

上海通用在项目团队中让所有的项目相关人都参与到开发工程中。团队成员从项目开始就参与项目计划制定，使项目组成员更好地理解项目的目标。因为一个共同的、得到充分理解的目标不仅是一个成功项目的一部分，而且是团队建设过程中的一部分。例如在建设项目中，作为业主的我们将土建公用的设计公司与设备设计的供应商作为一个团队共同工作，消除了许多由于前期设计沟通中的障碍，避免了在项目后期的变更的产生，而且提高了工作的效率。

企业文化建设是一个长期培育和发展的过程。如何使全体员工形成一个共同的价值体系，认同企业的使命与目标，需要付出极为艰辛的努力。在上海通用的项目推进过程中，从管理层开始就注重在项目的规划、实施过程中不断强化公司的价值观理念，时刻提醒项目成员关注公司的价值目标。所有进入公司的新进员工都要进行为期一周的企业文化等入门培训，帮助公司新进员工迅速理解并融入公司的文化中。

项目团队管理论文范文第13篇

关键词：互联网时代；项目管理；创新；实践

随着互联网时代的拓进，计算机和通信技术的进步为进一步提高项目管理水平提供客观的技术保证[1]，项目管理自身也得到不断发展。项目管理自诞生以来在诸多实践中得到发展，理论研究也逐渐深入。已有的研究主要关注项目管理理论进展、项目管理模型开发、项目管理案例研究等，少有研究探讨互联网时代背景下企业项目管理的发展现状以及企业项目管理方式创新。因此，本文从互联网时代企业项目管理发展的特点出发，透彻分析互联网时代企业项目管理存在的问题，并进一步指出企业项目管理在互联网时代的管理创新与实践，以期为新形势下企业项目管理研究添砖加瓦。

1互联网时代企业项目管理的特点

项目管理最初诞生于美国，在世界第二次世界大战后逐渐崛起，其内涵随着时代的变化发展逐渐丰富。如今随着互联网时代的到来，企业项目管理得到了长足发展，其特点也被打上了诸多互联网时代的印迹。

(1)企业项目管理对象逐渐“虚”化知识经济带来企业资产的知识化，企业隐性知识是企业最大的财富，形成企业核心竞争力，因此以前适用的实体管理逐渐“虚”化。传统的项目管理理念与管理方法适用范围是实体的项目环节与内容对象，但是随着虚拟操作对象的日益普及，对这种项目管理的过程及方法上必须要进行改革。另外，企业内部项目不再以实体经济项目为主，更多的虚拟经济相关项目和内容被添加进来，对项目科学管理提出新的挑战。

(2)企业项目管理内容多元化企业项目管理的内容在互联网时代出现多元化的特点，首先诸多新兴业态的项目需要实现项目管理思想指导下的运作，这些新兴业态项目管理的内容对传统项目管理内容来说是不一样的，是需要持续探索的。其次，现有运用项目管理的项目在互联网发展时代面临诸多新增内容，很多传统企业正逐渐实现互联网化，加入互联网的快速通道，在快速发展中占得先机，因而企业项目管理也应该与时俱进，包括业务网络化、电商业务项目管理等内容。最后，各个部分之间的联系随着互联网的推进更加紧密，企业项目管理不同部分的联系要纳入项目管理思维之中，这部分的优化也使企业项目管理内容出现多元化的特点。

(3)多项目管理成为主流互联网发展将重创现有的发展模式，企业在内、外部压力作用下，不断使企业业务实现多样化，乘着互联网飞翔的翅膀，诸多传统业务也实现了实体与网络共同发展。在此背景下，原有的单项目管理已经越来越没有时效性，因而多项目管理成为现在企业经营的主要趋势。多项目管理的趋势给企业带来更大的挑战，管理团队因此需要付出更多的精力去做好。多项目管理不仅是单个项目管理的总加，更是管理内容的复杂化，如何做到多项目管理提升项目管理的效率，将会是未来理论与实践中重点关注的话题。

(4)消费端的影响改变项目管理的主体在互联网时代，伴随着全球化的完成，竞争日趋激烈，个性化逐渐成为各企业追逐的发展方向。从消费者与企业的关系来看，顾客消费习惯改变剧烈，更多信息被顾客掌握，顾客与企业之间的博弈日趋激烈。随之而来的，企业产品与服务就会因时因势进行调整，但与此同时部分业务被淘汰，部分新兴业务被添加，从而改变企业项目管理的主体。另外，从企业与员工的关系来看，员工与企业的关系转变为平台与个人的关系，员工要有更多的产品与服务体验才能做出更好的产品与服务，因此员工的体验在此情况下显得尤为重要。

2互联网时代企业项目管理存在的问题

(1)项目团队与项目文化建设缺乏[2]项目团队建设是企业项目管理的前提，项目团队分为项目业务团队和项目管理团队，均是项目团队建设的重要组成部分。从项目业务团队来看，目前的项目团队建设往往还是业务导向，不是需求导向，业务导向是目前业务导向，而没有实现预测业务导向。需求导向的业务团队建设是需要预测顾客需求的，根据顾客需求建设项目业务团队。从项目管理团队来看，项目管理团队不仅要负责项目日常管理，更要肩负培育项目文化建设的重担。但是目前诸多项目管理团队都是临时成立的，项目管理人员往往单方面要求下面的员工完成业务就好，而忽略了员工心理感受与项目文化的培育。

(2)多项目管理理论尚未成型与应用正如前文所言，在互联网发展背景下，企业项目管理逐渐出现多项目管理的趋势。但是纵观已有研究与实践，多项目管理的思想尚未成熟，更未被推广。多项目管理不仅关注到单个项目的内容管理，还强调不同项目之间的资源分配与协调问题，关注项目与项目之间的配合，实现企业项目管理与运营的利益最大化。虽然目前诸多企业出现了多项目实践，但是关于多项目管理的理论尚未得到充分研究，已有的多项目管理经验也未得到总结与应用。所以多项目管理在实施过程中仍处于探索阶段，不可避免地会走诸多弯路。

(3)信息化建设步伐过慢企业的项目管理体系庞大，有些企业还涉及多项目管理的内容，参与的项目团队和人员众多，部分涉外业务的企业还有国内外事业部之分。因而在沟通交流过程中，需要交换的信息量庞大，包括：项目图纸、未来发展规划、效益评估报告、合同、进度报告、采购订单等诸多内容。但是目前项目管理仍停留在原始的纸质时代，较多内容的沟通交流还是采用纸质载体，在全公司范围内易于信息交流的平台尚未建立。信息化程度是衡量互联网发展时代的重要标杆，如何做好信息化建设应该是每个企业思考的重点。

(4)实时监控顾客需求以及信息沟通仍需加强在这个顾客需求巨变的时代，要实时监控顾客的需求变化，千万不能掉以轻心。顾客需求的监控能把握发展潮流，从而引领发展趋势，但是目前企业项目管理仍停留在一成不变的产品供应商，尚未实现新需求出现的立即调整。另外，企业内部有些部门会提前监控到顾客需求的变化，但项目内部、项目组之间的沟通较差，以致诸多可以抓住的机会被丧失，往往因为信息传递的不及时而导致机会的稍纵即逝。此外，企业项目管理中的智囊团建设较少，诸多项目组成未完成任务的工具，而忽略了在日常工作中进行总结与更改的步骤。

3互联网时代企业项目管理创新举措

随着互联网时代的发展深入，企业项目管理暴露出诸多问题，解决问题需要引入创新思维，本文主要提出建设合适的企业项目管理系统、加强项目团队和项目文化建设、多项目管理经验总结、加强对消费需求的预测试点创新举措，以期推动互联网时代企业项目管理创新的发展，也旨在丰富企业项目管理的相关理论，为实践作出更有意义的指导。

(1)建设合适的企业项目管理系统[3]企业项目管理系统对复杂项目管理具有重要意义，现有诸多企业尚未意识到企业项目管理系统应用的必要性，多头管理不仅浪费企业的资源，也使项目完成效率大打折扣。企业通过引进合适的企业项目管理体系，能够对企业项目管理的各个环节和过程进行监控，实现项目推进节奏的保障。那么如何判定是否合适呢？合适的企业项目管理系统必须满足以下三个条件：一是必须覆盖该企业项目管理的所有环节，能让所有企业项目管理的细节都被监控到；二是企业项目管理内容周期性更新与进步，主要体现在能发现新问题，并解决新问题；三是项目运行过程中能及时调整项目的投入与产出，最终保障项目能因时因势而灵活变动。

(2)加强项目团队和项目文化建设加强项目团队与项目文化建设的具体措施主要有：第一，可以在每个项目组内成立相应的项目文化办公室，主管项目文化的推进，该办公室主要负责项目实施过程中的宣传工作，包括挖掘典型代表上报与组织学习等手段。第二，遴选适合的人进入项目团队，在项目团队内设置竞争机制，永葆项目团队的活力。第三，经常组织团建活动，让每一个员工都能参与和分享岗位上的工作经验与感受，进一步让每一个员工都发表自己的见解，提出自己的意见，并逐层上报领导，实现解决。第四，还应该在项目进行过程中时时刻刻提及项目团队文化，推进项目团队文化认同感的普及。

(3)多项目管理经验总结多项目管理对诸多公司来说都是一个巨大的挑战，因而必须经常对多项目管理进行经验总结。一方面，在本企业内部形成自我反思、自我总结的良好风气，将一些在多个项目内工作过的员工调出，开展经验分享与交流活动，在企业内部形成共同协商、沟通和探讨的良好风气。不同职位与级别的员工感知不一样，要从多职位、不同视角看待多项目管理的经验总结，形成本企业的宝贵财富。另一方面，要开展与竞争公司、国外经验丰富企业的交流活动，通过参与业内会议等形式，获取其他公司的宝贵经验。在此基础上，拿到本公司进行去粗取精的应用，最终实现先进经验为我所用。

(4)加强对消费需求的预测企业想要长期屹立于竞争的不败之地，对消费需求的预测是互联网时代永恒的课题。加强对消费需求的预测就要做好对历史数据的分析、经验的总结、同业的关注、消费者动向的监测多个方面。对历史数据的分析可以发现现有产品和服务体系存在的问题，找出下滑与上升的部分，并进一步寻找其中的原因，就能深挖消费需求的微小变化。对经验的总结则体现在项目管理过程中出现的漏洞和失误，以后更应当引以为戒。知己知彼百战不殆，对同业的关注就能保证紧跟市场潮流，并发现本企业优势，实现差异化竞争。对消费者动向的检测则是关注消费者对产品和服务的新要求，在合理范围之内要尽量开发与满足。

项目团队管理论文范文第14篇

“科技兴则民族兴，科技强则国家强。”“十二五”期间，我国每年RD经费与当年国内生产总值（GDP）一直保持在2%以上，达到国外发达国家标准（1.5%~2.5%），这表明科学技术越来越成为推动我国经济发展的重要力量。2014年开始，国务院、科技部及财政部陆续多部关于中央财政科技计划的相关管理工作的重要通知，制定了一系列中央财政科研改革的新思路，并提出了新要求。其中，最大的亮点就是优化了科研绩效管理，提出了在科研管理过程中强化事中和事后的监督和管理工作，建立和完善科研信息公开制度，建立体现科研成果的有效绩效评价机制，提高科研资金的使用效益的新要求。我国的绩效经费管理分别经历了探索阶段、规范阶段和完善阶段。目前，纵向科研经费中的间接经费（含绩效经费）比例进一步加大，相应要求项目承担单位应建立和优化间接经费和绩效管理办法，妥善处理好间接经费使用和科研人员绩效激励之间的关系，并真正实现绩效经费与科研人员实际贡献挂钩的一致性。本文将结合国家相关新政策的要求，以A大学为例，分析其绩效管理制度方面存在的问题，并有针对性的提出优化完善方案。本文的研究成果可以用于指导我国高校绩效管理制度的优化工作。

二、A大学绩效管理制度问题研究

A大学是教育部直属高校，是具有研究生院的全国首批博士、硕士学位授予高校，是国家“211工程”和“985工程优势学科创新平台”项目建设高校。现行绩效管理制度包括《A大学理工类纵向项目间接费用实施细则》和《A大学人文社会科学类纵向项目间接费用实施细则》（2017年3月6日），学校各层级在纵向项目间接费用上的管理架构、权责分配及其与科研新政新要求的呼应关系如表1所示。综合分析表1，可以得出A大学绩效管理制度存在的问题如下。1.A大学纵向科研经费中的间接经费分配比例较为清晰，学校向项目组发放绩效支出主要依据项目的年度进展、中期检查和结题验收等关键环节。但是，在间接经费的使用过程中缺少了审计部门的相关职责，这与中办发（2016）50号等国家新政中“建立和优化间接经费管理办法”不相符。2.项目组成员的绩效支出直接由项目负责人发起，而个人绩效的发放依据主要是项目组成员任务分工和完成情况决定，但是发放的具体比例没有参考标准，主要由任务负责人直接决定，缺少相应的绩效考评方式或指导意见，这与中办发（2016）50号、财科教（2016）113号、财科教（2017）6号等国家新政中“建立和优化间接经费管理办法”不相符。

三、A大学绩效管理制度优化研究

国家新政在间接经费的规定上，参考国外的先进科研经费管理经验，对间接经费进行了重大创新，包括提高了间接经费的比例、取消了绩效经费在间接经费中的比例限制等。通过前文的研究可知，在A大学的现有绩效管理制度中，制定了清晰的间接经费分配比例，并明确了项目组成员绩效支出由项目负责人发起，科技处、二级单位审核备案，财务处发放的管理流程。但是，缺少了审计部门职责和绩效考评方式的制定两方面内容。针对以上两方面内容，依据委托理论、权变理论和平衡计分卡理论，提出如下绩效经费管理制度优化研究方案。（一）审计部门职责考虑到研究团队个人的绩效经费已由项目负责人考评，并由二级单位和科技处审核、审批，建议赋予审计部门审批与备案的职能，并可加入到《A大学理工类纵向项目间接费用实施细则》和《A大学人文社会科学类纵向项目间接费用实施细则》中。（二）绩效考评方式绩效考评主要发生在研发团队内部，因此可以由学校统一下发绩效考评指导意见，各研发团队进行细化实施，建议指导意见如下。从工作分工方面，课题负责人负责制定研发团队的绩效考核内容及标准，并按周期组织内部绩效考评，按照管理流程向学校相关部门申请绩效奖励发放。研发团队负责提报绩效考核材料，配合课题负责人开展绩效考核。从考核周期方面，包括年终考核、课题中期考核和课题结题考核三个阶段。从绩效考核证明材料方面，包括任务年度进展报告、任务经费使用情况报告、阶段性成果证明材料、文档材料（技术文件、会议记录等）、其他需提供的材料。从考核方式方面，绩效考核方式按照平衡计分卡理论设计。平衡计分卡理论强调从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度考查团队的业绩，结合课题研究团队的研发特性，主要是平衡研发团队与研发任务下达者的利益关系。因此，编制课题研究团队绩效考核评价参考标准，具体分析如下。在财务维度，科研团队与企业管理不同，关注的主要是科研团队对科研经费的使用，考核的分目标主要是直接经费、间接经费的支出和与经费使用相关的票据文件。因此，科研团队争取更多的科研项目和科研经费，合理的使用经费、控制经费的使用进度、并且保证资金使用的合规性是财务维度的关键绩效指标。在客户维度，研发团队的客户主要是科研项目的来源单位，纵向科研项目的来源主要是科技部，考核的分目标主要是研究成果及研究成果应当达到的技术指标。因此，科研团队在获取科研项目后，要按时、保质和保量的完成研发任务书承诺的科研学术成果，并保证研发的相关理论、设备及系统达到承诺的技术要求，力争达到先进水平是客户维度的关键绩效指标。在内部流程维度，研发团队通过有效的组织程序，合理组建团队成员并制定实施方案，确保研发工作进度和研发任务质量，按时、保质的提交各类技术文档是内部流程维度的关键绩效指标。在学习与成长维度，只有不断的提高团队的个人研发能力，利用各种绩效激励措施提高整个团队的执行能力，才能保证科研项目的研发质量、增强研发团队的研发能力、获取更多的科研项目，因此团队个人能力和团队执行能力是学习与成为维度的关键绩效指标。

四、结论

随着科技体制深化改革阶段的到来，科技创新在社会生产中的地位达到了空前的高度，各项旨在进一步释放科技动力的新政策陆续颁布，极大了激发了科研人员的创造性。本文主要依据科研新政策的新要求，从高校的实际科研管理制度出发开展高校绩效管理制度专题研究。针对研发团队的绩效考评工作，提出工作分工、考核周期、绩效考核证明材料、课题绩效奖励兑现的建议，并按照平衡计分卡理论，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度编制绩效考核评价参考标准。本文的研究成果可以用于指导我国高校绩效管理制度的优化工作。

参考文献：

[1]财政部,科技部.关于调整国家科技计划和公益性行业科研专项经费管理办法若干规定的通知(财教[2011]434号)[Z].2011.

[2]财政部,科技部.科学事业单位财务制度（财教[2012]502号）[Z],2012.

项目团队管理论文范文第15篇

关键词：项目管理；激励理论

一、项目及项目管理的含义

所谓项目，是指为了达到特定目标而临时调集到一起的资源组合。项目就是一项一次性的任务。它是由一个临时性组织，在一定的时间里，在一定的预算内，通过一定的科学运筹和组织予以完成的。它的完成必须达到规定的质量水平。项目必须是有专一的目的、有限的任务，这是判别项目最基本的标准[1]。

项目管理是指项目管理者在有限资源的条件下，运用系统理论和方法，对项目涉及的全部工作进行管理，使项目从决策到实施过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和总结评价，以实现项目的特定目标[2]。对具体项目而言，项目管理就是对该项目的一个全过程的管理，是一个动态的过程。

项目于一般业务的不同之处是项目具有临时性、短暂性和阶段性的特点。项目是一次性的，有明确的目标，即项目有明确的时间、成本、质量限制，并且每个阶段都有自己的目标，从而决定项目管理是典型的目标管理。项目管理过程是一种科学管理，在领导方式上强调个人责任，实行项目经理负责制；在管理机构上，采用项目小组这一临时性动态组织形式；在管理目标上，坚持效益最有原则下的目标管理。项目管理具有创造性、专业性、组织的临时性、柔性等特征。项目管理包括项目启动、计划过程、实施过程、控制过程和结束过程，这5个过程组成了项目的生命周期。

二、激励的理论基础

管理学关于激励的理论主要是从人们的需要、目的和动机等方面来考虑如何激发员工的积极性和工作热情。主要有：（1）马斯洛的需求层次论。该理论把人们的需求分为五个层次，分别是：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。（2）双因素理论。双因素理论把影响人们工作的各种因素分为保健因素和激励因素，并认为对于保健因素而言，只要员工不抱怨就可以，要把工作的重点放在激励因素上。（3）麦克莱兰的成就需求理论。成就需求理论把人们的需求分为三种，它们分别是权力需求、归属需求和成就需求。相对于其它激励理论来说，该理论更适合于对企业家的激励。（4）期望理论。期望理论认为促使人们做某事的激励力将依赖于经过其努力后取得成果的效价和努力后有助于达成目标的期望率。当效价和期望率的乘积很高时，就会对受体产生巨大的激励力。（5）公平理论。该理论认为员工在组织中对自己是否受到公平对待特别在乎，只有当自己的收入付出比与他人的收入付出比相等时，员工才会产生公平感，否则就会产生不公平感，一旦员工产生不公平感，就会通过各种方式来维持自己的公平感，从而影响到企业的绩效。（6）波特---劳勒模型。波特---劳勒模型是在期望理论和公平理论的基础上增加了两条反馈回路，补充了努力、绩效、奖励和满足感这四个影响因素。该模型认为个体的努力程度取决于效价和预期概率，而绩效则主要取决于个体的努力、对自己应起作用的理解和环境的限制，绩效的实现会带来各种奖励（包括外在奖励和内在奖励）[3]。

从管理学的角度看，激励机制主要是在企业制度的指导下，根据人们的不同需要，对不同的人运用不同的激励方法，来满足人们各自的需要，从而最大限度地激发员工的积极性、主动性，以实现组织的目标。从管理学的角度看，激励机制主要是在企业制度的指导下，根据人们的不同需要，对不同的人运用不同的激励方法，来满足人们各自的需要，从而最大限度地激发员工的积极性、主动性，以实现组织的目标。

三、激励理论在项目管理中的应用

（一）项目团队激励的特点

项目团队激励资源的有限性。项目团队不具备一个组织完备的层级机构与权力,它首先要明确自己的授权范围，可用于激励的特质资源、人力资源权限，最大限度地挖掘项目本身的内在资源，运用好所拥有的物资、人力资源的作用来设计本项目团队的激励方案。项目团队的激励要处理好两个激励层次的问题。既要以团队整体绩效为主要目标，又要对团队成员的贡献作出奖励和肯定，这是项目团队激励的两个层次，协调两个层次上的奖励和激励因素是项目团队激励的特点之一。项目团队激励应以鼓励合作为主线。项目团队工作必须要不同技能的人密切、合作共同努力才能完成。因此鼓励合作是项目团队管理永恒的主题。项目团队应以技术激励方法为主。技术激励即以个人技术等级作为基本薪酬的等级,通过技术激励形成项目团队所需要的知识，建成团队宝贵的知识资源，为团队项目目标的实现创造最大的价值空间。项目团队的激励应与团队文化建设相结合，形成团队与成员间心理契约的互动。圣吉在《第五项修炼》中写道："组织承诺与支持每位员工充分自我发展，而员工也以承诺对组织发展尽心尽力作为回报。"这正是项目团队中团队与成员相互之间十分重要的默契和期望，促进这种心理契约的形成和互动是项目团队激励的目标[4]。

（二）目标在项目管理中的激励作用

目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。这种激励作用主要是通过实现目标过程中的反馈结果来体现的。项目中分为若干道工序，每道工序的完成,特别是关键路线上每道工序的完成，对项目进程会有很大的影响。在这一过程中,项目经理必须将工作标准形成书面文字。同时，在达到标准的过程中,应记录下各项工作的完成状况，形成书面文件，并及时知会项目成员。当项目经理和项目成员共同回顾工作状况，进行绩效考核时，该协议和过程文件将成为重要的依据[5]。

（三）实行适当奖惩

奖励是对员工工作成绩的肯定，从而激发他们的热情，这是最直接的一种激励措施。项目管理者可以从物质和精神两方面着手，对员工实行有效的激励，以调动其工作积极性，推动项目的顺利进行。

物质激励或称经济激励，是组织激励员工最基本的手段，它是以货币或实物形式进行的，是对员工良好行为进行奖励的办法。精神激励主要作用于人的心理，满足人的精神需要，是指组织以满足人的精神需要出发，通过发挥员工的进取奋发精神的作用，以使员工的积极性得到最大可能的发挥。精神激励不仅可以弥补物质激励的不足，而且有时比物质激励的效用更为巨大和长久。

四、结语

激励工作对项目管理是极为重要的。因此，项目管理者要认真分析项目目标和各员工的特点，坚持适度原则，实行具体、有效的激励，从而更好地实现项目目标。

参考文献：

[1]王从英，王力，《激励理论在项目管理中的应用》[J]，山西建筑，2008年15期，第183页。

[2]刑晓霞，《浅谈项目管理》[J]，科学之友，2009年09期，第59页。

[3]曹元坤，占小军，《激励理论研究现状及发展》[J]，当代财经，2003年12期，第57-58页。

[4]吴其伦，卢丽娟，钱刚毅，《项目团队的文化与激励》[J]，广西社会科学，2003年11期，第60页。