部门绩效考核方案范文

部门绩效考核方案范文第1篇

本方案主要有仓库部门主管负责监督执行。仓库部门主管根据每个员工每天的工作完成情况，依据本方案的相应标准予以打分。以一个月为一个考核期，每一个考核期内，各个员工的初始考核分数均为100分，每月的考核结果有考核专员负责汇总，结果汇总出来后，按照本方案的相应标准对各个员工给予相应的绩效奖金，绩效奖金与其工资一同发放。

入库流程考核细则：

1、原材料入库前账务员必须核对请购单与送货单是否相符或在允许的误差范围内，请购单与送货单相符或在允许的误差范围内账务员方可签收，否则追究账务员的责任，扣账务员考核分数2分；

2、账务员在核对请购单与送货单时，发现请购单与送货单不符或超过允许的误差范围，必须经采购部主管签字确认后，账务员方可签收，否则追究账务员的责任，扣账务员考核分数2分；

3、账务员在签收面料后，必须及时提交品管部进行布料检验，在品管部对布料检验完毕并出具相应的布料检验报告单后，账务员方可做入库记录，并打出入库单，否则追究账务员的责任，扣账务员考核分数2分；

4、账务员签收材料后，仓库管理员必须及时把材料摆放到指定位置，并在相应的账物卡上做好增减记录，新进材料没有账物卡的，必须及时建立账物卡并在账物卡上做好相应的增减记录，否则追究仓库管理员的责任，扣其考核分数2分；

5、仓库搬运工必须及时配合仓管员把相应的物料摆放到指定位置，否则追究搬运工的责任，扣其考核分数2分；

6、仓管员要定期把相应物料某段时间在账物卡上的入库记录与账务员处对应的入库记录进行核对，并做相应的书面核对记录，发现不符及时上报仓库主管，不按规定进行定期核对的，追究仓管员的保管责任，扣其考核分数2分；

7、账务员要定期检查账务入库记录、账卡记录是否相符，一旦发现二者不符，及时上报仓库主管，由仓库主管安排人员对相关物品进行盘点。账务员及时发现入库记录与账卡记录不符并上报仓库主管，奖励其考核分数2分；

8、电脑入库记录与账物卡入库记录不符，非账务员发现，奖励发现者考核分数2分，同时追究账务员的责任，扣其考核分数2分；

9、未经仓库主管同意，仓管员无权查看账务员所用电脑中的有关物料某段时间的入库记录，一经发现扣其考核分数2分；

10、仓库主管定期组织仓管员与账务员核对某段时间有关物料的入库记录，发现不符，及时安排相关人员盘点并落实具体的责任人。因仓管员忘记在账物卡上及时做增减记录进行盘点的，追究仓管员的责任，扣其考核分数10分；因账务员记错物料入库记录造成盘点的，追究账务员的责任，扣其考核分数10分；

出库流程考核细则：

1、原材料出库前，账务员必须核对领料员所持限额领料单或有生管部经理签字的领料单与生产通知单是否相符，二者相符，账务员方可打出出库单(因面料的特殊性不得不多发的面料,账务员必须按领料员实际领用量打出出库单)，交给仓管员按出库单要求发放相应物料，否则追究账务员的责任，扣其考核分数2分；

2、仓管员没有接到账务员打出的出库单，直接发放面料的，无论是否造成不良后果(特殊情况须报经仓库主管批准)，均追究仓管员的责任，扣其考核分数1分；

3、仓管员接到账务员打出的出库单，发出相应的物料后，必须及时在相应物料对应的账物卡上做好增减记录，否则追究仓管员的责任，扣其考核分数2分；

4、仓管员要定期把相应物料某段时间在账物卡上的出库记录与账务员处对应的出库记录进行核对，并做相应的书面核对记录，发现不符及时上报仓库主管，不按规定进行定期核对的，追究仓管员的保管责任，扣其考核分数2分；

5、账务员要定期检查出库账务记录、账物卡出库记录是否相符，一旦发现二者不符，及时上报仓库主管，由仓库主管安排人员对相关物品进行盘点。账务员及时发现出库账务记录与账物卡记录不符并上报仓库主管，奖励其考核分数2分；

6、电脑出库账务记录与账物卡出库记录不符，非账务员发现，奖励发现者考核分数2分，同时追究账务员的责任，扣其考核分数2分；

7、未经仓库主管同意，仓管员无权查看账务员所用电脑中的有关物品某段时间的出库记录，一经发现扣其考核分数2分；

8、仓库主管定期组织仓管员与账务员核对某段时间有关物料的出库记录，发现不符，及时安排相关人员盘点并落实具体的责任人。因仓管员忘记在账物卡上及时做增减记录进行盘点的，追究仓管员的责任，扣其考核分数10分；因账务员记错物料出库记录造成盘点的，追究账务员的责任，扣其考核分数10分；

换片流程考核细则：

1、换片领料员持领料单到仓库领料，账务员必须确定造成换片的具体原因。因面料瑕疵造成换片的，领料单上必须有品管部经理的确认签字；因人为原因造成换片的，领料单上必须有生管部经理的确认签字，不符合相关要求，账务员打出换片出库单予以换片的，追究账务员的责任，扣其考核分数2分；

2、账务员核对换片领料单后，打出换片领料单，交给仓管员按换片领料单要求发放物料，并做好相应的账务记录,否则追究账务员的责任,扣其考核分数2分；

3、仓管员没有接到账务员的换片出库单，直接发放换片用料的，无论是否造成不良后果(特殊情况须报经仓库主管批准)，均追究仓管员的责任，扣其考核分数1分；

4、仓管员接到账务员打出的换片出库单，发出相应的物料后，必须及时在相应物料对应的账物卡上做好增减记录(注明换片用料)，否则追究仓管员的责任，扣其考核分数2分；

5、仓管员、领料员在换片出库单上签字后，领料员方可把所领物料带出仓库，否则追究仓管员的责任，扣其考核分数2分；

原材料退料流程考核细则：

1、仓管员因面料的特殊性多发出的物料，相应的责任人必须及时追回，因追回不及时造成多发面料丢失(用料部门的实际用料记录与仓库的出库单记录不符,而仓库相应的责任人无法追回多发的物料)的追究相应的责任人的责任，扣其考核分数10分；

2、对于仓管员追回的多发物料，仓库搬运工必须及时配合做好相应的计量、搬运工作，否则追究搬运工的责任，扣其考核分数2分；

3、仓管员追回多发出的物料后，账务员必须打出退料入库单，并做好相应的账务记录，否则追究账务员的责任，扣其考核分数2分；

4、对于追回的多发物料，仓管员必须及时摆放到指定位置，并做好相应的账物卡增减记录，否则追究仓管员的责任，扣其考核分数2分。

其它考核细则：

1、因生产中心加急生产订单等特殊需要，下班休息期间仓管员或账务员配合生产中心需要，及时发放生产中心急需物料，奖励相关人员考核分数2分；

2、因下班休息期间，仓库有关人员配合生产中心需要发放急需物料，不能按照规定程序办理有关出库手续的，属于特殊情况，予以特殊对待，不追究责任人的相关责任，但是相关手续必须于特殊情况发生后的第一个工作日内补办，不能及时补办的追究责任人责任，扣其考核分数2分；

3、仓库物品必须摆放在指定的规定位置，未经仓库主管批准，仓管员不准擅自更改物品的摆放位置，否则追究仓管员的责任，扣其考核分数3分；

4、在不耽误做本职工作的前提下，主动帮助部门其他人员完成相关工作的，奖励其考核分数2分；

5、对于仓库主管安排的有关工作，在仓库主管的多次(超过两次)催促之下完成，不论完成结果如何，扣相关责任的考核分数2分；

考核方案执行的有关细则：

1、仓库主管必须根据每天仓库的实际出入库情况，有针对性的对出入库流程的关键点进行重点检查并做好记录，发现问题，直接追究具体责任人的责任，按相应标准扣分；

2、仓库主管对仓库所属人员进行的每次考核打分，必须随时通知所有被考核人员，让其知道扣分的原因或加分的原因；:

3、对仓管员、账务员、仓库搬运工的考核，每月由仓库主管把相应的考核检查表格交绩效考核专员处进行汇总，考核结果汇总出来之后，按照相应的标准计算被考核者的绩效奖金，并把结果及时通知被考核者，考核奖金与其工资一并发放。

绩效奖金计算的有关细则：

1、公司每月出300元作为仓管员、账务员、仓库搬运工的绩效奖金；

2、被考核者每月的考核分数底于80分者，不予发放当月的绩效奖金；

部门绩效考核方案范文第2篇

关键词：医院职能部门；年度绩效考核；方案设计

不同于其他行业，医院的职能部门的业绩难以考量，各工作环节之间的工作内容也大不相同，其他行业中行之有效的绩效考核模式并不适用于这一部门。因此，医院的职能部门直至今日，还在实行定额工资的形式，这就容易导致员工在实际工作中，产生等现象，在一定程度上会导致人才的流失，从而使医院的服务水平与工作效率下降，影响医院的社会形象。

1我国医院职能部门绩效考核难以开展的原因

1.1医院管理理念刻板，管理模式陈旧

在我国，医疗机构在其日常的管理工作中，普遍存在着管理理念刻板僵化、管理模式呆板陈旧等问题，未能紧跟社会发展的趋势而进行科学的管理体制改革。部分管理人员在工作中，过度关注门诊部门、急诊部门等临床部门，认为职能部门未能提供医疗服务，也不能为医院创造经济收益，这种看法就过于偏颇。此外，部分管理人员缺乏绩效考核的意识，使得职能部门的绩效考核工作徒有虚名。而平均分配的绩效奖金更是大大降低了职能部门医护人员的工作积极性。

1.2绩效考核缺乏科学指标

部分医院的职能部门绩效考核指标的不科学与不合理主要体现在以下方面：1.2.1没有将医院的发展战略作为工作目标部分医院盲目实行职能部门的绩效考核，在对制定绩效考核指标时，没有将医院发展战略作为指导方向，更遑论落实到具体岗位具体职责的指标制定。医院对于职能部门的不重视，对于绩效考核的不重视，使得部分管理人员并不考虑职能部门员工是否有了解医院发展方向的必要，在自己过往的管理经验及主观臆断下胡乱制定绩效指标，这就容易给职能部门的工作带来混乱。1.2.2没有进行差异化的绩效考核部分医院对于职能部门的绩效考核，没有根据不同部门、不同科室、不同医患情况等因素进行差异化的考量，绩效考核方式过于单一，绩效考核缺乏合理性与科学性，也不具备公平性与激励性。1.2.3职能部门的绩效考核定量较难职能部门的日常工作十分繁杂，且不同的工作有较大的差别，很难针对工作内容进行定量考核。现阶段，不少医院的管理人员，会用较为简单的评价指标作为职能部门的绩效考核方式，以“优、良、中、及、差”的五级评分制来评价员工的工作业绩，运用这种方式进行业绩评估，难免会受到管理人员的主观影响。同时，难以定量的职能部门绩效考核，缺乏有效的考核标准，难以真正体现员工在实际工作中的表现与业绩能力，绩效考核流于形式。

1.3没能对绩效考核的主体加以明确

医院职能部门的绩效考核工作，其主体在于职能部门的员工，而以往的绩效考核工作未能实现以职能部门员工为主体而盲目考核。传统的绩效考核，通常会将职能部门的领导与主管人员作为考核主体，这就很容易受到考核人员的主观因素影响，阻碍了绩效考核的公平性与客观性。

1.4未能实现考核结果的及时反馈

以往职能部门的绩效考核工作，通常缺乏有效的反馈渠道，其考核结果并不会向员工进行公布，这就使员工无法明确自身不足，更不能进行有针对性地改进与提高。同时，未能进行及时有效的反馈，被考核的员工对考核结果产生疑惑，对考核人员产生不满与怨怼，这不利于医院的和谐发展。

2医院职能部门绩效考核方案的设计

2.1设计原则

2.1.1目标性原则医院职能部门绩效考核方案的设计，应当遵循目标性原则，即方案需要以实现医院可持续发展为制定目标，实现医院职能部门管理水平的提高。在制定绩效考核指标之时，应当在遵循方案设计的目标性原则的前提下，将医院的发展战略进行合理化的分解，按照不同岗位职责以及员工的不同层级，将绩效考核的指标明确到每一个人。因此，绩效考核指标的制定，应当考虑到员工业绩所涉猎的每一个方面，并排除不重要的冗余信息。2.1.2客观性原则对于医院职能部门绩效考核方案的设计，要严格遵循客观性原则，在合理的考评指标的基础上，选任多位考评人员，对职能部门的员工进行“会审制”的考评形式。即，会同多名考评人员，对员工进行综合性的评价。2.1.3可行性原则在设计医院职能部门的绩效考评方案时，应当遵循可行性原则，绝不能盲目追求考核方案的所谓“先进性”与“完美性”。过于繁复的考核方案，会令考核工作存在太多不必要的环节，也会使得职能部门的员工无法准确理解考核指标与考核过程，缺乏基本的可行性。因此，职能部门年度绩效考核应当尽可能地简洁明晰。

2.2指标设计

2.2.1绩效考核的层级设计医院职能部门年度绩效考核方案，在设计时，应当实现整体与局部的统一，需要以全方位考评为主体，医院领导、部门同事、其他同事及自我评价为分支，按照不同的层级进行评价，在最终考核时，需要综合每一层级的评价对员工进行全面的考评。其中，“其他同事”为接受服务的医院门诊部门、急诊部门等临床系统的医护人员。2.2.2绩效考核的个性化指标设计对医院职能部门的员工进行绩效考核，需要制定个性化的考核指标。在遵循医院整体发展战略的前提下，按照部门中不同的岗位职责，制定个性化考核指标。同时，对于所面临的重大事项如难以攻克的医学难题或医疗难度较高的病患等，需要制定额外的考核指标，从而实现对员工的客观考评。2.2.3绩效考核的整体性指标设计除了不同岗位职责所特有的考核指标之外，还应该制定整个职能部门所共有的整体性考核指标。例如：职业道德、服务水平、是否严格按照医疗质量服务标准进行工作等等[1]。

2.3绩效考核系统的职能设计

2.3.1考核系统的组织架构对职能部门进行年度绩效考核时，应当设立专门的考核系统，由医院领导、部门领导及其他临床医疗部门的代表人员共同组成，共同主导并执行对职能部门的考核工作，听取职能部门的业绩汇报，合理控制绩效考核的进程，互相制约，避免对被考核人员的主观评价，同时协调在业绩考核过程中浮现的各种矛盾。2.3.2成立专门的监督部门考核过程中，需要成立专门的监督部门，以确保绩效考核的公平性与客观性，并设立投诉机制，接受员工的匿名投诉，审查在绩效考核中所发生的不公平现象。考核时员工可就考评结果进行抗辩。监督部门的主要职能在于：对绩效考核的全部环节进行监督；对不符合考核标准的情况进行处理；对员工投诉进行调查与问责；听取员工抗辩，并就其抗辩的内容进行详细了解，以明确责任。

2.4绩效考核内容与方法

对于职能部门的工作情况，应当由医院领导结合实际情况，在年初制定年度工作任务，并以书面形式下发至职能部门，职能部门需要积极完成工作任务。2.4.1半年度绩效考核组织半年度绩效考核会议，由职能部门各级领导准备书面文件及相关资料，同时做好会议记录；医院领导就职能部门的上半年任务进行考核与评价，指出其中不足，就下半年的工作任务进行指示；将医院领导对下半年任务的指示以书面形式反馈并存档。2.4.2年度绩效考核针对年初的年度工作任务，由医院领导及成立的考核部门与监督部门共同审核；职能部门的各科室按照岗位职责呈交书面报告，就本年度工作任务的完成情况进行阐述，并分析工作中存在的疏漏，提出相应的整改方式；考核部门对书面报告进行审核，并传达整改建议；考核部门对职能部门各岗位的负责人进行业绩考评，并给出评价与意见；明确职能部门的各岗位职责在面临重大事项时所起到的作用，并给出评价与意见；监督部门听取员工的投诉与抗辩，并有针对性地进行重新调查；根据实际的业绩考核评价有所区分地下发业绩奖金与绩效工资[2]。

2.5医院职能部门绩效考核的配套制度

2.5.1建立完善的绩效考核反馈机制医院职能部门的绩效考核，需要将医院的职能部门员工作为考核主体，以减少考核人员的主观因素对于考核结果的影响。同时，应当建立完善的绩效考核反馈机制，通过反馈渠道向员工公布考核指标、考核结果及得到这样的考核评价的原因，使绩效考核过程更加公开与公平，减少职能部门员工对于绩效考核工作的疑虑，帮助员工进行有针对性的提高与完善。2.5.2建立健全奖惩机制在建立有效的绩效考核制度的基础上，建立健全奖励机制，将考核结果同绩效奖金、绩效工资、职务职称进行紧密的联结，对于考核评分较低的员工进行惩处，对于考核评分较高的员工进行奖励，从而实现对于职能部门员工的有效激励，以此实现绩效考核的最终目的，提高医院整体的经济效益。

3结束语

现阶段，我国医院的职能部门绩效考核工作落实情况不甚理想，因此，应结合医院医疗服务特色及实际的发展情况设计合理的绩效考核方案，并在真正的实施过程中成立专门的绩效考核部门及监督部门，对员工的工作业绩进行客观的评价并听取员工的投诉与抗辩，提出整改意见，以此作为绩效工资与业绩奖金的参考依据，从而实现对员工的激励。

参考文献：

[1]童莹.某三级专科医院行政职能部门负责人考核评价体系的研究[D].复旦大学,2014.

部门绩效考核方案范文第3篇

美国管理专家德鲁克在《管理的实践》一书中提出了目标管理（Management by Objectives）的概念。[1]目标管理属于结果导向性的管理方法，主要是以实际产出为基础，重点考评工作成效和劳动成果。企业管理必须为各部门和员工设定目标，使部门和员工被“目标”管理。出版企业追求“双效益”，这决定了出版企业中编辑部门的工作目标是打造一流的产品，“坚持高质量、特色鲜明、成规模、成体系、具有较好的前瞻性和市场适应性”，[2]开展内容和形式创新，为实现社会效益和经济效益奠定基础。

编辑工作是一个既注重结果也注重过程的劳动。传统编辑工作包括选题策划、组稿、审稿、编辑加工、校对、装帧设计和相关辅文撰写等内容。迫于市场压力，出版企业纷纷将编辑推向市场，赋予编辑产品成本控制和推广营销的职能，因此，当今的编辑工作可分为产品研发、加工和营销三大过程。如果说目标管理主要考核结果，那么在设计编辑部门考核方案时，还要加上过程考核的元素。过程管理要求企业根据经营目标，优化业务流程设计，确定业务流程质检的联结和组合方式，并以业务过程为中心，优化资源配置和机构设置，并以此作为考核的重要内容。

综上，我们认为，编辑部门的考核目标应该是：全面反映编辑部门工作实际，客观评估编辑工作过程以及由编辑过程创造的产品的社会和经济效益。

二、部门是主要考核对象①

编辑部门考核应基于当前大多数出版企业编辑业务运作机制和机构设置，是出版企业建立企业考核部门、部门考核员工的责、权、利明确的考核体系的关键环节，有助于推动编辑部门更好地发挥在图书产品研发、制作和营销推广中的职能。

对编辑部门的考核，其核心和落脚点是绩效。所谓绩效考核，是指企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采用科学的方法，对职能部门和员工工作行为和业绩进行评估，并运用评估结果对以后的工作过程和结果产生正面导向。编辑工作的绩效分为编辑行为和工作业绩。编辑行为主要是指编辑在出版活动中付出的努力，业绩是指产品所取得的社会反响和市场表现。此外，由于分工不同，部分编辑部门还承担着对内、对外的服务职能，其服务质量也应该纳入编辑部门绩效考核的范畴。

三、考核方案的设计原则

因为绩效考核具有导向性，编辑部门绩效考核方案的设计应公平公正、科学合理，才能更好地激发各部门工作的积极性、创造性，提升工作效率和效益，具体可参照下列原则。

SMART原则。管理学上的SMART原则为编辑部门绩效考核方案的设计提供了可借鉴的理念和操作方法。SMART的五个字母各有所指：S（specific）指绩效考核目标应是具体的、明确的；M（measurable）指绩效考核的指标应是可衡量的、可量化的；A（attainable）指考核的目标在考核对象付出努力后可以实现，不应不切实际地太高或太低；R（relevant）指考核指标以实现整体目标为基础，具有关联性，与整体目标无关的孤立指标即使达到也意义不大；T（time-bound）要求明确绩效考核的时间。按照该原则，结合编辑工作的客观规律，编辑部门的绩效考核宜以一个工作年为时限，以可实现的社会效益和经济效益为目标，以全面、相关的各项绩效指标为内容，以可量化或客观的数据为基础，对工作进行全面评估。

提炼共性、分类考核原则。有考核必有奖罚，因而在设计编辑部门绩效考核方案时，要尽可能提炼编辑部下属各子部门工作的共性，使考核结果具有可比性和说服力，发挥考核的导向作用。同时，各子部门根据出版企业赋予的职责，具有不同的工作职能和范围，工作特点因此也不相同，在提炼共性的基础上还要考虑分类考核的因素。

各出版企业根据自身特点，编辑部门设置不尽相同且各有特色，但基本可分为专业事业部或编辑部、项目部、编辑校对部、美术设计部、版权部和总编办公室，专门的产品策划部门逐渐被专业事业部等承担产品研发和制作的部门所取代。

以上海外语教育出版社有限责任公司（以下简称“外教社”）为例，自2008年取消策划编辑室，打通产品研发和制作环节，实施专业化运作后，编辑部机构设置包括高等教育事业部等六个专业事业部、数字出版中心、文字编辑室、校对室、装帧设计与美术编辑室、对外合作部、期刊编辑部②和总编办公室。外教社在设计编辑部门绩效考核方案时，按工作范围将各部门分为三类：第一类为参与产品生产流程全环节，对产品整体负责的业务部门，包括六个事业部和数字出版中心；第二类为参与产品生产单一环节，为产品生产提供加工、设计服务的部门，包括文字编辑室、校对室和装帧设计与美术编辑室；第三类为参与产品生产部分环节，为产品生产提供协调和信息等服务的部门，包括对外合作部和承担“组织、协调、管理、服务”职能的总编办公室。[3]

四、考核体系的构建

意大利经济学家帕累托提出，一个企业的价值创造过程中，每个部门和每位员工的工作任务是由20%的关键行为完成的，这就是“二八原理”。“二八原理”为绩效考核体系设计和指标确定指明了方向，即考核的重点应放在关键结果和关键过程上，具体体现在关键业绩指标的确定上。

根据工作性质和特点，外教社编辑部门考核体系由社会效益模块、产品市场表现模块、出版计划执行模块、产品数量与质量模块和服务评估模块构成，每个模块下设若干关键业绩指标。

社会效益模块下设基础分和附加分指标。基础分以上海市新闻出版局每年组织的上海市图书出版单位社会效益评估③排名结果为依据确定。附加分以重点项目完成情况、产品获奖、规划教材与重大立项、出版管理部门开展的出版物质量检查结果为依据确定。基础分指标对所有被考核部门适用，因为社会效益的创造是各部门共同努力的结果。附加分指标对产品和所涉部门适用。

产品市场表现模块设产品规模、产品效益、部门投入、版权输出和收益等指标。产品规模主要考核部门产品码洋总量和对全社码洋的贡献。出版社根据某部门前三年平均码洋和前一年码洋，确定该部门考核码洋指标，根据考核当年实际码洋与指标码洋的比例关系确定码洋总量指标分数。部门码洋贡献指标由某一部门当年码洋与全社码洋总量的比例确定分数。产品效益指标主要考核部门产品平均销售册数变化，以此评估产品的生命力，同时引进第三方销售排行榜上榜情况变化数据，评估产品市场竞争力，数字产品以网络和移动产品用户规模和访问量变化数据替代第三方上榜数据。部门投入指标考核某部门当年发生的除劳动力成本外的实际费用与出版社确定的指标费用的比例关系，以增强各部门成本控制意识为目的。版权输出和收益指标考核版权部门引进产品的效益和版权输出情况。产品市场表现模块对第一类和第三类中的对外合作部适用。

出版计划执行模块设年度计划执行率和当月计划执行率指标。近十年来，外教社每年将上报的年度出版计划落实到人、落实到月，并逐月监控和公布计划完成情况，取得了较好的效果。年度计划执行率考核各部门全年计划完成率，要求不低于85%；当月计划执行率考核部门出版计划按月完成率，要求不低于60%。同时，方案设定了计划调整率系数，当调整率超过许可值时，产生系数，并影响该模块总分。出版计划执行模块对第一类各部门和第三类中的总编办公室适用。

产品数量与质量模块设产品数量（编辑工作量）和产品质量（差错率）指标。产品数量考核某一部门当年实际完成的编辑工作量与年初设定的编辑工作量的比例关系。为了控制产品规模，产品数量指标设分数上限。产品质量以编辑部日常产品质量抽检和年度质量检查数据为基础，根据部门产品平均差错率与国家编校质量等级的关系扣分，对平均差错率大于万分之一的部门，实施惩罚性评分。产品数量与质量模块总体导向是控制产品规模，提升产品质量，对第一、二类各部门适用。

服务评估模块设产品服务评估和年度服务评估指标。产品服务评估是指产品责任部门对产品加工、设计服务提供部门按项目进行评分，也就是说由第一类各部门按项目对第二类各部门评分。以《新世纪英语听力教程》一书为例，图书产品责任部门高等教育事业部对提供编辑加工和装帧设计服务的文字编辑编室、校对室和装帧设计与美术编辑室的有关工作按质量、进度和沟通效果分别评级，按规定比例折合成被评部门该项目的分数。服务提供部门当年承担服务的所有项目的平均分为产品服务评估指标分数。年度服务评估主要适用于第三类的对外合作部和总编办公室，也部分适用于为编辑数字化提供服务的数字出版中心，考核这些部门为编辑部整体工作和各部门业务顺利开展提供服务的质量。业务相关的编辑部门就服务质量、工作效率和沟通效果对被评部门进行评级，按规定比例折合成被评部门该项目的分数，取各部门评分的平均分作为该指标分数。

以上各模块分别按百分制计算分数，再根据模块的重要性按照一定的比例折算成总分。为了防止极端情况出现，各模块分数设上限和下限，上限通常为130分，下限为70分。折算比例和上下限可根据年度工作重点和实际情况进行调整。具体考核体系和指标分布参见表。

绩效考核不是为了考核而考核，也不是为了发奖或扣薪，而是现代企业管理的有效手段，更是企业发现和解决经营活动中存在的问题，从而准确、高效地实现经营目标的重要途径。各出版企业都有自己的编辑部门考核办法，并在出版实践中形成了各自的特色，如能就此进行交流，取长补短，对推进编辑部门工作，更好地实现产品社会和经济效益大有裨益。

（高云松，上海外语教育出版社有限公司社长总编办公室主任、副编审）

注释：

① 本文中编辑部门考核的对象是指出版企业中承担图书生产任务及为生产 提供支持服务的有关部门，不包括由事业部发展建立的具有独立编、 印、发职能的分社。

② 因工作职能和特点与其他部门不同，期刊编辑部绩效考核不在本文讨 论范畴之列。

③ 上海市新闻出版局于2005年建立了图书出版社会效益评估制度，将社 会效益分解为社会贡献和社会责任，通过出书结构和出书质量加以衡 量，采用量化与专家评审相结合、政府与中介组织相结合、考核与讲评 相结合的方式，每年对上一年度出版单位图书出版社会效益进行评估。

参考文献：

[1] 彼得·德鲁克.管理的实践[M].北京：机械工业出版社，2010.

部门绩效考核方案范文第4篇

【关键词】绩效考核 绩效工资分配 应用【摘 要】对岗位绩效工资的发放方法提出指导性意见。在对课题研究成果的应用情况进行总结的基础上对绩效考核整体设计、完善绩效考核组织构架、建立信息化绩效考核档案等方面提出具体应用的建议。

Performance allocation and its application / YU Hao, ZHAO Jun, WANG Lixin, WANG Chen// ChineseHospitals. -2015,19(8):24-26

【Key words】performance assessment, performance bonus allocation, application【Abstract】The guideline of performance bonus allocation was presented. Based on the summary of performance assessment research, suggestions

on performance assessment framework, organization and informatization were mentioned.Author’s address：Beijing Hospital, No.1, Dahua Road, Dongdan, Dongcheng District, Beijing, 100730, PRC

本课题就现阶段在医院员工绩效考核和绩效工资分配中存在的问题进行了深入的探讨，并采用科学严谨的程序就绩效考核工作的各个环节和要素以适宜的方法进行了分别研究，得出了一些具有指导性意义的结论。总体来看，本研究采集的数据涵盖了东、中、西部19个省、市、自治区的32所三甲医院，覆盖了医院的各层次人群，访谈了国内数十所医院的90余位高、中层管理者，在员工绩效考核的程序、指标体系、方法、周期等方面提出了具体明确的建议。课题组将成果在青岛大学附属医院进行了验证应用。该医院全面使用了本课题研究的结果，自2014年4月份启动新的绩效考核和分配方案，同年9月份正式实施，目前已经实施9个月，医院的整体工作效率、质量、学科建设水平具有明显提升，员工对绩效改革的满意度达80%，达到了预期的效果。从总体上看，研究成果得到了医院管理层的一致认可，但也在成果的应用中出现了一些困难。现就课题研究成果应用提出如下建议：

1 将员工绩效考核与分配的组织工作纳入医院管理顶层设计范畴

员工的绩效评价与分配是一项系统性的复杂工程，涉及到了从医院发展战略到员工日常工作的方方面面，参与主体覆盖了医院的各层次人群[1]。此项工作从指标的确定、数据的采集到最后考核结果的认定，需要多部门的长期协同合作，流程长且复杂，单靠某个职能部门的推动无法完成，因此， 应当从院领导的层面重视和设计，并负责系统性地组织开展员工绩效评价与分配工作[2]。

1.1 员工绩效评价是落实医院发展战略及科室发展目标的重要保证

明确的绩效考核标准和科学的绩效工资分配制度能够引导员工的行为，营造健康向上的文化氛围，医院和科室可以将抽象的发展目标化为具体量化的考核标准，并逐步分解细化到每个员工、每一年度，进而将科学的管理理念、服务意识、竞争观念、实干作风、创新精神、高尚医德等融入到医院管理的各个方面，使医院能够全面、协调、健康、可持续发展。

1.2 员工绩效评价是员工职业生涯规划的依据

员工在职业生涯成长过程中容易缺乏科学明确的指标，难以及时知晓自己专业发展方面的具体水平及对医院的贡献程度，无法明确自己的职业发展方向。明确的绩效评价标准可以将员工的职业生涯发展路径具体化、量化，客观地反映员工的专业水平和工作绩效，使员工职业生涯规划有据可循，是员工职业生涯发展和规划的可靠“路标”。

1.3 员工绩效评价是员工不断自我完善的有效途径

明确科学的员工绩效评价标准是一面镜子，可以通过科学有效的指标反映出员工的绩效水平，找出其优势与不足，同时辅以绩效考核结果的反馈与上级辅导，可以有效引导员工修正努力方向，发挥自己的优势，补齐自己的短板，并根据绩效改进的结果制定下一阶段的绩效目标，不断实现自我完善。

2 确保绩效考核质量2.1 成立多部门联合小组，提高绩效管理质量

员工绩效评价与分配工作作为医院战略目标实现的重要保障和医院内部管理的重要工具，对医院的整体发展和员工的切身利益、个人成长等具有重大意义。若实施得当，能有效促进医院发展，提高效率，培养和吸引优秀的人才，促进学科发展；若不得当，容易引起医院内部的矛盾，甚至导致管理的混乱，人才的流失[ 3 ]。同时，员工绩效评价与分配工作涉及了医院大部分职能部门的工作内容，包括人事、财务等综合管理部门和医务、护理、科研、教育、门诊等专业管理部门。应成立由多部门参加的工作领导小组，组长应由熟悉医院绩效管理工作、有丰富医院人力资源管理经验的院领导担任，负责从战略层面引领绩效考核的导向，出面协调各部门的合作，并就工作中出现的重点难点问题作出决策。

2.2 人事部门搭台，多部门共同参与

员工绩效管理从本质上讲是通过考核和奖惩措施调动员工积极性，提升员工绩效，深度挖掘医院内部人力资源潜能，进而实现组织目标的过程。医院的业务管理部门通常只负责某一类人群或某方面工作，其工作内容和管理人群的局限性决定了这些部门难以从医院战略发展的层面牵头绩效考核工作。人事部门作为医院人力资源的管理部门，是牵头员工绩效考核工作的最佳选择。人事部门应当从医院战略发展的高度，从全院人力资源管理的角度出发，根据本单位的具体情况和特点，制定员工绩效考核工作的总体框架，搭建考核平台。人事部门在医院的宏观管理上具有天然优势，但细分到某类人群或某项工作的考核，各具体负责部门更有发言权。医务、护理、科研、教育、门诊等专业管理部门负责在考核平台框架基础上制定具体领域的细则并予以落实。员工绩效评价与分配工作涉及的指标量大，专业性较强，评价方法多样，标准的制定、数据的采集和处理需要相应的管理和业务部门具体研究制定。因此，相关部门应全程参与政策的制定和体系的构建，在人事部门搭建的绩效考核体系框架和指导原则内完善各类人群和各项工作的考核制度，并为人事部门的工作提供专业指导意见，落实自己职能内绩效评价内容的档案建立。

2.3 院领导加强各部门落实情况核查，将绩效评价工作作为团队考核重要内容

员工绩效评价与分配工作要求各部门严格按照体系的要求完成自己负责的内容，某部门的某一项工作没有落实到位，就可能导致绩效评价与分配工作无法正常进行。医院应当有绩效评价与分配工作的相关核查和督办制度，应加强对各部门落实情况的核查，并将绩效评价工作作为团队考核的重要内容。

3 建立完善的三级绩效评价与分配体系，充分发挥部门负责人在员工绩效考核中的作用

3.1 理想的三级绩效评价与分配体系

理想的绩效评价与分配体系分为三级：医院院领导的考核责任主体是上级主管部门，卫生行政主管部门依据本地区的卫生发展规划和实际情况制定辖区内各医院和医院领导的绩效评价与分配标准，并对其进行考核；科、处室负责人等中层干部的绩效评价与分配的责任主体是医院，医院依据中层干部履职情况对处长、科主任进行考核；一般干部的绩效评价责任主体是部门负责人，部门负责人依据本部门员工的能力、素质和实际工作表现对员工进行考核[4]。考核责任主体的确定依据权责一致原则，即员工的工作向谁负责，则由其作为考核责任主体[5]。

三级绩效评价与分配体系中，三级考核互为促进，环环相扣。三级考核体系将地区医疗卫生事业发展的要求层层分解，落实到医院，进而落实到科处室和每一位员工身上；医院对科处室的绩效评价是员工绩效评价与分配的前提，科处室绩效评价既是科处长绩效评价的重要内容，也是员工考核的基础，优秀团队与一般团队绩效分配总额应有所不同；对于普通员工的绩效评价与分配，医院主要起“指导、服务、监督”作用，保证全院员工的绩效评价与分配在统一、公平的标准下顺利进行。

3.2 部门负责人应为部门员工考核的主要责任人

部门负责人是绩效考核的重要组织者与参与者，承担对本部门员工进行公正、公平考核评价的责任和义务。部门负责人能否正确认识和理解绩效考核的理念方法直接关系到医院绩效考核工作能否有效实施。为此，初期阶段应组织部门负责人进行专题培训，内容包括绩效考核的目的、意义及方法，绩效考核的程序及工具。通过培训，使部门负责人对考核评价方案形成统一认识和深刻了解。

在实施的过程中，部门负责人发现问题时应及时向领导小组反馈，由领导小组对方案进行补充和修正，并进一步予以推行。以这种反馈与执行的循环来不断改进绩效考核工作，寻找最优策略。部门负责人在此流程中起关键作用，其管理能力如何直接影响到绩效考核工作的实施效果，医院应当重视并加强对部门负责人的培训。

4 加强信息化建设，建立完备的员工绩效评价档案

对于绩效评价的形式，可利用信息化及网络化手段，建立员工绩效档案。在建立网络绩效档案时，首先应建立各级各类岗位的关键考核指标体系，其次要明确各岗位考核指标数据的采集和收集方式，根据数据的类型不同，可有不同的采集形式，如工作量相关的数据以医院HIS系统中采集的原始数据为依据，医疗质量的相关的数据则以职能管理部门的日常检查情况由职能部门提供，医疗服务的满意度评价则由第三方评价得来，管理岗位人员则可以采取工作日志法记录，部分不可量化的指标（如协作合作等）则可以采取360度评价的方式来获取[6]。第三，网络化的绩效考核体系需要医院进行流程再造，以适应绩效信息的获取，绩效考核数据的标准化以及随之工作流程的变化等均须在医院层面做好相应的准备。第四，绩效考核体系需要软件及信息化的支持。当前，国内大部分医院相关考核数据的建立采取Excel表的形式，在单部门考核时尚能满足需要，但进行多部门联合进行较复杂多层次考核时就会捉襟见肘。第五，要建立起准确的科室和人员基本信息数据库，绩效档案的管理建立在人力资源管理的基础之上，人事的基础信息是基础平台，其他的相关考核数据是构建在人事基础平台上的。第六，应明确绩效档案管理和数据录入的责任人和具体工作要求。绩效档案建设涉及多个部门，指标较多，对数据采集的质量有很高要求，应明确各数据和档案管理的责任部门、责任人，同时制定明确的工作要求，包括数据采集的时限性、准确性等。所有进入绩效考核档案的数据均应有明确的审核制度，以确保数据的有效、安全。

网络化绩效档案建立的程序如下：第一，要根据考核的指标开发和运行适用于单位实际的网络化程序；第二，进行考核数据的原始录入工作，由职能管理部门或科室进行审核，核实确定相应的关键数据，如发表科研论文的层次等数据；同时各类不同的数据由第三方或职能管理部门录入到网络程序，并进行确认和验证。第三，对数据进行合适的分类和赋予权重，由网络系统进行自行运算确定相应分值。

5 做好员工岗位绩效工资的公平合理分配

5.1 绩效工资分配的总体思路和步骤

第一，根据国家和本地区卫生行业的相关财务政策要求以及上级对医院年度绩效考核情况和财力状况，确定全院年度绩效工资总额。第二，根据医院中长期发展规划，分析和确定医院内部临床、护理、医技、非卫生专业技术、职能管理和工勤岗位的工作任务与岗位人数，拟定各类人员在绩效工资总额中所占比例或权重。第三，参照前文研究各类岗位技术、风险、责任等分类结果，考虑不同类别、不同部门与不同岗位员工绩效工资水平差异，设定部门和岗位系数。根据如上三个方面综合确定各岗位应发绩效工资的总额。

5.2 绩效考核结果与绩效工资的衔接

将具体确定的关键考核指标根据医院实际赋予不同权重，确定实际工作目标任务，根据目标任务的完成情况进行评价，确定考核分数。根据考核分数确定绩效工资的发放比例。或直接将关键考核指标转化为工作量绩点值，按照绩点值的多少兑现绩效工资。单位绩点价值的确定原则上可按照岗位满负荷工作条件下根据确定的该岗位绩效工资总额综合确定。

5.3 绩效工资分配的形式

建议以月考核和年度考核相结合的方式分配员工岗位绩效工资。具体方法可分为两种。第一，对于临床科室等能采集量化数据的采取月考月发，科研和职能管理部门由于许多任务完成需要相对较长的时间周期，宜采取年考年发，在计划分配的年度绩效工资总额中，划出60%-70%，根据月考核结果按月分配，其余30%-40%根据年度考核结果再行分配。第二，根据上一年度的考核结果，下一年度发放绩效工资，在下一年度岗位工资分配时，调整岗位系数，考核结果为优秀者上调。此外，绩效工资应采取二级考核与分配方式：第一级为医院考核处、科室绩效，根据考核结果为处、科室分配应得绩效工资；第二级为处、科室负责对内部员工进行绩效考核，根据考核结果分配员工岗位绩效工资[7]。课题组与受访专家认为，在分配年度员工岗位绩效工资时，应与员工年度考核紧密结合。按照人力资源和社会保障部有关文件要求，将员工考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四类。根据考核分类结果，建议以20%差值水平递减发放。

尽管本研究初步结果具有一定的普遍性，但在现实实践中，由于各医院的人均业务收入和绩效工资总体水平和医院文化不同，同一医院中的各个学科发展水平不同，因此，在体现部门与岗位的差别水平时，可根据各医院的自身情况予以确定，以保证员工岗位绩效工资分配的医院内部公平性。此外，由于各医院的业务工作、内部状况始终处在不断发展变化过程中，因此，在考核与发放员工岗位绩效工资时，应遵循动态调控原则，根据发展变化结果，在一定时期过后，重新进行评价，进行必要调整，从而保证更加适合本医院实际情况。

6 员工考核结果的使用

绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分，但并不是绩效管理的全部，绩效考核的输出成果要有助于医院达到战略目的。绩效考核的结果除应用于绩效工资的发放外，还应应用到人才的评价、职称的晋升、职务的聘任、优秀和先进的评选等方面。绩效考核结果对于提高医院综合管理水平具有重要意义。绩效考核的结果不但为合理调整编制、调配人员提供了依据，还可以有针对性地开展对员工相应的培训。

本课题尽管通过大量的问卷调查形成了较有代表性的统计和分析结果，但由于课题组人力和经验不足，可能存在一些问题。本课题针对医院绩效考核各环节的参考建议，各单位在具体应用时应根据自身实际情况进一步调整细化使用。

参考文献

[1] 董卡.浅谈如何做好公立医院岗位绩效工资改革与管理[J].经济师,2012(4):253,255.

[2] 闫生武.关于岗位绩效工资的探索与思考[J].河北能源职业技术学院学报,2006(1):35-38.

[3] 徐崇勇,李鲁.医院职能部门考核理论、方法及项目权重研究[J].中国农村卫生事业管理,2003(8):35-37.

[4] 李舒丹.构建公立医院职能部门绩效考核体系的思考[J].中国医院,2014,18(12):63-64.

[5] 付敏.某二级医院临床科室绩效考核评价及考核指标体系研究[D].上海:复旦大学,2010.

部门绩效考核方案范文第5篇

关键词：目标管理；绩效考核；分配体系

中图分类号：F24文献标识码：A文章编号：1672-3198（2009）01-0086-02

1 开展管理创新，制定管理科室绩效考核办法和分配方案

“活力源自创新，效益来自管理”。为进一步开展管理创新活动，规范企业内部管理行为，完善考核机制，提高企业经济效益，我们对全厂管理科室的职责进行了梳理。2007年初，我们根据××省×××公司下达的企业年度生产经营目标，进行分解、下达到各部门，由厂领导与各部门负责人签订了部门年度工作目标责任状，并结合企业实际情况进一步修订完善了《襄樊卷烟厂工作目标责任制》，制定了《襄樊卷烟厂管理科室绩效考核办法》和《襄樊卷烟厂绩效工资分配方案》。

《襄樊卷烟厂管理科室绩效考核办法》中的考核对象涵盖了全厂17个管理科室及二级部门，考核内容分为两大块，采用百分制考核。一是全厂共性指标考核（40分），二是部门工作职责考核（60分）。全厂共性指标考核内容包括：安全生产、产量、质量、成本控制四个方面。部门工作职责考核内容包括：部门基本工作内容和工作职责完成情况。各部门职能分为重要职能和次要职能，重要职能是部门的关健绩效，分数设置的权重相对较高，采取以部门为平台，百分制、痒痒体交叉的考核方式。为确保部门年度工作目标完成，增加部门内部团队协作及沟通，调动职工的工作积极性和主动性，有效改进工作业绩，部门内某个岗位人员业绩突出或工作失误，奖、扣分由部门全体人员共同分享或承担。考核期若部门业绩突出，则采取追加分的形式进行激励。实行追加分的原则有四个。一是在安全生产、产量、质量、成本控制方面圆满完成工作任务且业绩突出；二是在内部挖潜降耗、降低成本费用方面为企业做出突出贡献；三是部门某项工作量和工作难度大，通过加强管理，充分协调配合，取得良好效果且受到上级机关或上级领导的认可；四是在管理创新上实现了突破并取得了良好的效果，或在技术改进上取得成绩并创造较好的经济效益。

《襄樊卷烟厂绩效工资分配方案》按照工作岗位不同，工作业绩贡献大小，确定绩效工资差异的分配制度。绩效工资是通过对员工绩效的有效考核为基础，实现企业效益工资与考核结果挂钩的工资制度，是浮动薪酬，不是永久增加的固定薪酬。通过考核车间、科室的工作目标任务完成情况，以及员工的工作能力、工作表现、工作成绩等，确定绩效工资所得。

《襄樊卷烟厂管理科室绩效考核办法》在基本框架定下来后，为保证该方案能够切实可行，针对方案中的考核细则多次与各管理科室进行沟通、交流，将考核方案做到“全、细、严”。所谓“全”，就是各部门考核的标准包含了部门所有工作职责，即：分管的指标必须完成；分管的基础工作必须健全；专业分析必须及时、准确；业务工作必须取得成绩。所谓“细”，就是根据部门所承担的业务，每项制订出程序、协作关系、时限和完成程度。所谓“严”，就是制定标准和细则，按照创水平、攀高峰的要求来制订。不仅要有“定性”的要求，而且要有明确的量化指标和时间进度要求，能够据以考核，方便实施。2007年4月16日，经厂第十四届职工代表大会第八次会议审议通过了《襄樊卷烟厂管理科室绩效考核办法》（试行）和《襄樊卷烟厂绩效工资分配方案》。

2 强化实施管理，狠抓绩效考核

《襄樊卷烟厂管理科室绩效考核办法》从07年5月份开始实施后，我们坚持按照标准，从严考核。每月底依据部门基本职责，结合各部门填报的工作计划，编制下发了《襄樊卷烟厂管理科室绩效考核表》，要求各负有考核职能的部门如实填写，评价其当月该项工作的完成情况及服务质量。在管理科室考核上，我们承担了各科室管理职能主要的考核职责。每月我们组织相关人员到各部门对每项考核职能进行严格检查，并收集各部门的考核情况，每月中旬汇总考核结果。

在考核中抓住关键环节，加强绩效考核，对具有较高技术含量或对提高企业管理水平、提升产品质量、降低成本、安全生产、理顺生产管理流程等能起到积极促进作用的工作进行重点考核，根据所有部门与厂部签订的责任状和部门工作职责，检查落实具体工作指标完成情况。2007年实际生产卷烟60.07万箱，月度生产计划执行率为100%。省中烟公司产品质量抽检合格率为100%。完成了行业安全生产目标，因工伤亡事故频率控制在1‰。各项物耗指标均低于控制目标。其中：单箱耗烟叶：37.35公斤/箱，比控制指标38公斤/箱低0.65公斤/箱。单箱耗盘纸：3220米/箱，比控制指标3245米/箱低25米/箱。单箱耗嘴棒：醋纤8365支/箱，比控制指标8450支/箱低85支/箱，丙纤8375支/箱，比控制指标8458支/箱低83支/箱。单箱耗盒片2508张/箱，比控制指标2523张/箱低15张/箱。

通过强化管理行为的过程控制，将月度考核与年度考核相结合，加强监督，严格把关，确保考核过程和结果公平、公正、客观，同时还建立了相关的投诉机制，被考核部门转变以往被动接受考核的观念，积极参与到考核过程中，从多个角度对被考核部门的工作进行全方位的检查。

3 严格奖惩兑现，加强绩效管理

在严格考核的基础上，通过绩效反馈，加强绩效管理。我们把考核结果同部门经济奖惩紧密结合起来，做到赏罚分明，严格奖惩兑现，促使各部门不断积极改进工作业绩。

在效益工资分配上，我们改变了原来绩效工资在发放时一直没有一个统一的发放标准，各车间、部门在绩效工资发放时执行的标准宽严不一致的局面。管理科室在收入分配上不再实行平均主义，而是通过考核管理科室当月工作职责完成情况，确定管理科室的绩效工资总额，管理科室按照厂部的要求制定二次分配方案，考核部门员工的工作能力、工作表现、工作业绩等，结合《襄樊卷烟厂绩效工资分配方案》对月度绩效工资进行分配，力求达到收入分配向核心部门、关键岗位倾斜的目标。

我们还对效益工资的分配进行检查，针对检查考核中发现的问题，我们及时与部门负责人和相关科室工作人员进行沟通。对日常管理行为中存在的问题，进行绩效反馈，使员工关注部门绩效，摆脱了改革之前存在的惰性情绪，改变了干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样的认识误区，不断改善工作业绩。

在全厂的考核奖惩中，我们做到了三个坚持：一是坚持公正，不徇私情.凡部门和个人工作目标没有按照规定完成的，该扣则口，凡部门或者个人工作目标顺利完成的，该奖则奖.评议和奖罚过程中尽可能做到实事求是，客观公正.二是坚持标准，严格把关.对照年初制定的工作目标，通过听取工作汇报，检查指标数字完成情况并与会计统计等有关部门核实，查阅资料记载等进行考核评分，做到严格细致，公平公正.三是坚持民主，广泛评议.

实践证明，月度绩效工资与考核结果挂钩的上下浮动机制，使科室管理人员工作有了压力和动力，提高了管理人员工作积极性和主动性，促进了管理科室人员爱岗敬业、尽职尽责，不断改进工作质量，提高工作绩效。

4 适时修改，不断完善绩效考核方案

企业就像一个球体，管理是杠杆，绩效考核是撬动球体的支点。建立实施管理科室绩效考核分配体系，全厂各部门之间采取月度互评，促进各项管理制度落实到位，增强管理科室工作人员相互配合、密切协作的意识，促进企业各项基础管理工作的精细化、科学化、程序化和制度化，从“服务人、提高人、塑造人、完善人”的目标出发，对管理科室采取每月一次由部门服务对象考核其完成情况或效果的办法，公开署名评价各管理科室的某项职能完成情况，从工作任务完成、团队协作、管理制度落实、服务保障等方面评议、打分，并对所扣分数说明原因，做到有理有据。考核结果与部门每月绩效工资挂钩，根据分数高低兑现发放效益工资，这种机制不仅拉开了各管理科室的收入差距，从根本上解决了管理科室人员“干多干少一个样，干好干坏一个样”的平均主义和“大锅饭”问题，而且促进了企业内部各部门的相互交流，增强了部门之间、个人之间的协作意识，改进了大家的工作作风，提高了办事效率，从而促进了企业各项管理工作落实到位。

实施《襄樊卷烟厂管理科室绩效考核办法》既监督相关管理部门是否认真履行工作职责，按程序办事，又做到了好坏分明，功过有别，为实行奖惩和评判提供了可靠依据。

开展管理创新，建立实施管理科室绩效考核办法，完善了我厂管理考核机制。实施绩效工资分配方案，规范绩效工资的发放程序，制定了统一的标准。采取每月检查考核、奖惩兑现，根据工作岗位不同，确立绩效工资的差异系数，建立了相对合理的薪酬管理体系，打破了长期以来管理科室在收入分配上的平均主义。通过考核与相互监督，充分调动了科室管理人员的工作积极主动性，增强了科室之间的沟通与协调，使科室管理人员工作行为更加规范，工作效率及服务质量不断提高，营造了一个积极向上、团结协作的工作氛围，极大地提高了企业综合管理水平。

《襄樊卷烟厂管理科室绩效考核办法》运行半年多来，结合平时检查、考核情况，收集多方面意见后，按照“严、细、实、新”的管理思路，切实将绩效考核作为提升企业管理水平的有效手段，对绩效考核内容作了进一步细化，针对考核办法中需要完善的地方提出了修改意见，使考核方案不断完善，以增强考核的科学性和指导性。

5 结语

襄樊卷烟厂经过管理科室绩效考核分配体系的改革，对全厂管理科室实施绩效考核与管理，使管理行为由考核结果变成控制过程。对管理科室实施绩效考核，及时评价管理科室月度工作任务完成情况，并将考核结果与收入分配挂钩，打破长期以来管理科室在收入分配上的平均主义，促使企业形成了“战略－目标－绩效－薪酬”的联动激励机制，充分调动科室管理人员工作积极性和主动性，把全厂的各项工作目标落到实处，提升了企业综合管理水平，确保企业年度生产经营目标的顺利实现。

参考文献

［1］付亚和，玉林.绩效考核与绩效管理系统［M］.电子工业出版社，2003.

部门绩效考核方案范文第6篇

[关键词]平衡计分卡；战略执行；绩效考核。

中图分类号：TM762 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）14-0392-01

一、平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用实施背景

企业将平衡计分卡引入目标管理，通过将目标实现的途径分为制度层、方案层和预案层，以制度为基础，以方案做保障、以预案为预防，在对三者通盘考虑的基础上，确保了企业目标实现的可预期性，企业目标管理取得有效进展。

为全面完成国家局创建优秀卷烟工厂及省工业公司“三个10%”的目标，全面执行我厂年度“一个理念，一个目标，两项机制，三大保障，九项基础工作，四项建设”的“112394”工作思路，基于此，企业在策划年度工作目标的过程中，引入了“战略执行”概念，根据平衡计分卡原理，对年度目标从财务、顾客、内部业务流程及学习与成长四个维度进行了策划并实施绩效考核。

二、平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用内涵和主要做法

（一）平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用内涵

平衡计分卡是通过财务、顾客、内部业务流程及学习与成长四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核――绩效改进以及战略实施――战略修正的战略目标过程，它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。

（二）平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用主要做法

1.基于平衡计分卡原理的五级目标指标体系的建立

根据平衡计分卡原理，对我厂四个维度指标的关联驱动及最终实现企业总体目标的控制过程进行了示意，形成《年度目标策划示意图》。

在此基础上，把国家局、省工业公司创建“优秀卷烟工厂”经济技术指标及企业关键绩效指标纳入了企业目标管理体系，形成了《年度工作目标》，共包括核心衡量指标56项。

同时，按照四个维度对财务类指标、客户类指标、内部业务流程类指标及学习与成长类指标进行了细化分解，形成了《青州卷烟厂年度工作目标二级分解》。

按照管理、责任权限将一二级指标分解到全厂各部门，形成了各部门的《年度工作目标》；各部门根据部门承担的工作目标，结合部门工作实际，将承担的指标分解到班组/机台、岗位，形成了《年度部门目标分解表》，为便于对各岗位进行考核，各部门根据岗位设置及各岗位承担的工作职责，将部门分解的任务目标下达到各岗位，形成了《年度岗位工作绩效考核标准》，形成了全厂五级目标管控体系。

2.目标指标体系的过程控制

榧忧扛飨钪副甑墓程控制，要求相关指标的职能管理部门归口制定方案，就指标的控制与考核实施过程管理，按照职能分工，由财务处制定《年度费用控制方案》；技术装备处制定《全面规范化生产维护实施方案（TnPM）》及《计量网络体系建设实施方案》；组织人事处与劳资培训处制定《全员实物劳动生产率提升方案》、《年度岗位考核与员工成长机制建设实施方案》；技术装备处与信息中心制定《技改与信息化工作计划》；工会办公室制定《优秀班组建设方案》；政治工作处制定《企业文化体系宣贯方案》、企业管理处制定《经济责任制考核实施方案》和《6S管理实施方案》；工艺技术处制定《关键工序六西格玛评审与改进实施方案》等12个方案，作为全厂目标实现的有力支撑，同时，将12个方案的制定与组织实施，列为厂年度12项重大目标管理事项，由企业管理处以重大目标管理事项的形式进行督办。

3.目标指标体系的考核

为推进各项工作目标的责任落实及加强目标体系的监督考核，企业将各项工作目标分为季度目标和月度经济责任制指标进行控制，季度目标的考核按照《方针目标管理程序》组织实施，月度经济责任制考核按照《月度经济责任制考核实施方案》组织实施。

在对全厂目标进行考核前，制定厂目标管理考核实施方案，成立厂工作目标考评组，为检查提供组织保障，同时明确考核内容及考核标准，在考核过程中，既注重结果性指标的实现情况，又注重过程控制措施的完成情况，通过加强过程控制，确保各项工作目标的顺利实现。

4.持续改进

季度检查结束后，在将检查结果与各部门绩效考核结果兑现奖惩的同时，检查组将检查中发现的亮点及存在的问题进行通报和反馈，对经验做法进行推广，对存在的问题由责任部门认真分析存在原因，并制定切实可行工作措施进行改进。

三、平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用实施效果

（一）企业目标指标体系更加系统、科学

1.企业目标指标体系得到量化

平衡计分卡原理要求：只有量化的指标才是可考核的。基于此，企业在策划各项目标的指标值时，充分考虑该项要求，将所有指标全部量化，彻底杜绝了以往个别指标定性评价的情况。

2.企业目标指标体系更加科学

通过四个维度指标的设置及相互关联，使各类指标的关联度进一步增强，改变了过去单纯关注财务类结果性指标，而忽视过程性指标的情况，同时，通过顾客、内部业务流程、学习与成长类指标的设置，使企业的绩效考核覆盖面进一步增强，企业目标指标体系更加丰富、系统和科学。

（二）企业目标指标的达成实现了过程控制

过去，企业在进行绩效考核时，往往重点关注结果性指标，而结果性指标先天具有的滞后性的特点，使得企业的考核成为“事后控制”，而无法做到“事前控制”、“事中控制”。运用平衡计分卡原理，引入顾客类、内部业务流程类及学习与成长类指标，并通过四类指标的关联驱动，使企业实现了由重点关注结果性指标向同时关注结果性指标与过程性指标的转变。

同时，企业在进行目标考核过程中，也更加关注过程性保证措施的完成情况，尤其对年初确定的12个重点关注的控制计划或方案进行检查、督促，确保每个方案或计划按进度执行，从而确保了有效的过程控制。

（三）企业绩效考核工作更加全面

过去，企业的绩效考核工作往往只考核到部门级，对部门内部绩效考核工作关注较少，通过建立五级目标管控体系，同时将部门内部员工绩效考核作为部门级考核的内容之一，使考核工作更加全面。

部门绩效考核方案范文第7篇

【关键词】360度绩效考核 绩效测评 企业绩效 满意度

一、引言

360度绩效考核系统目前应用广泛，已在绩效考核、诊断发展等领域应用越来越广泛，它是指通过收集与受评者有密切工作关系的来自不同层面的人员的评估信息，来全方位地评估反馈受评者的工作行为与表现的过程。A移动公司员工对于传统的绩效考核意见很大，认为无法真正体现员工的价值。如何才能使员工发挥能力，积极推进工作，从而改善公司整体绩效，成为了紧要的工作之一。因此，基于360测评基础上的考核系统在A移动公司建立并应用起来。

二、关于360度绩效考核方法

优点：同传统的绩效考核方法相比，具有更多的信息渠道。与只有上级介入的方法比较更有可能发现问题或员工的优点；在传统的绩效考核中，只有上级对下级进行考核，员工可能对得到的反馈信息持怀疑态度，因为他是来自于一个人的信息，而这个人很可能对某个员工存有偏见，而360度绩效考核法中，如果从上级、同事、下级和客户都得到的是同样的信息，那么这个信息是很难怀疑的；采用360度考核，可以表明团队对员工的考核非常重视；促进员工的个人发展。

缺点：360度绩效考核侧重于对被考核者各方面的综合考核，定性考核比重较大，定量的业绩考核较少，因此可以尝试与绩效考核指标结合起来，使考核更加全面；不同考核渠道，反馈信息不同时，很难分辨；360度绩效考核法收集和处理数据的成本较高；在实施360度绩效考核法时，如果培训和运用不当，可能会在组织中造成紧张气氛，影响组织士气。

由于360度考核法还存在一些缺陷，如果过分依赖，就会削弱绩效目标的意义。360度考核只有和其他改进绩效考核方法一起使用时，才能最大限度的发挥作用。

三、360度测评与年度考核相结合的考核方式实现

结合360度考核的优缺点，在A公司首次采取年度考核、季度平均分与360度测评成绩关联的方式完成绩效考核。想通过这种方式得出员工最真实、最满意的绩效考核结果。

（1）基础数据准备：针对于普通员工、三级经理、部门领导等制定不同的测评模板，在建立测评方案的时候直接选择，操作简单。测评类别维护，根据职务等特性区分出的不同群体，例如公司领导、其他部们经理、部门下属员工。导入测评关系，记录考核者和被考核者的关系，被考核者是员工或者部门，以模板形式导入。建立测评方案，定义各评价对象类型所占评分比重，如公司领导30%，其他部们经理30%，部门下属员工40%。测评方案与考核期间关联，本次以年度考核为例，故关联xx年年度考核。建立测评活动，定义测评活动名称，关联测评方案，并上传本次活动测评范围，即针对哪些员工发起测评。本文以“xx年度部门领导测评活动”为例。

（2）发起测评活动。绩效管理员针对“xx年度部门领导测评活动”发起测评活动，根据测评关系，各评价者按照测评指标规则依次对被评价者打分，当所有评价者均打完分数后，关闭测评活动，得出测评结果数据。

（3）测评结果查询。按照测评方案的比重算出A公司所有人员的360度绩效测评成绩，支持按照年份和组织查询、导出，作为年度考核的基础数据使用。

（4）发起年度绩效考核。 绩效管理员按照组织或者群组发起xx年度绩效考核，在发起时关联组织内人员所对应的测评活动，本文以“xx年度部门领导测评活动”为例。

考核规则：员工年度绩效得分=业绩绩效得分*70%+行为指标得分*30%-防范扣分。业绩绩效得分：员工业绩绩效得分=各季度考核平均分*70%+直接上级审核《员工年度绩效合同》给出总分*30%行为指标得分：各部门通过360度评价得出，防范扣分：员工直接上级填写，部门正职审核

四、研究结论

由本次考核结果可见，在中和了360度绩效测评、各季度考核平均分、绩效合同分以及其它加减分项后，得出的绩效结果满意度由原本的70%上升到90%。可见此方案在A公司很适用，并能较好的发挥其作用。为员工的薪资晋升、职位提升、员工管理等提供了真实有效的数据。

当然此方式也有一些缺点，由于年度考核必须在360度绩效测评结束后进行，较常规考核方式考核时间会相应变长。但在最终考评结果比较理想的情况下，A公司仍旧希望继续采用此方式进行考核。

参考文献：

[1]孙健.360度绩效考评[M].北京：企业管理出版社，2003.

[2]张彦，尉立新.A公司绩效考核中存在的问题及建议[J].人力资源管理案例，2005.

部门绩效考核方案范文第8篇

关键词:档案管理绩效考核作用

近年来，我国档案事业步入了新的发展时期，各级党政、事业、单位及机关档案管理部门，通过对各类档案、资料收集、整理、鉴定、保管、统计和现代化技术的运用，使档案在处理历史遗留问题、反映历史沿革等方面所起的作用越来越明显，社会各项事业对档案信息资源的需求日益增大，档案工作从传统的档案实体管理方式向全面的档案信息管理和档案信息服务方向转变，已成为一种必须的趋势。但作为企业，档案管理工作因无法直接给企业带来经济效益，而容易被忽略或不给予足够的重视，往往“直到用时方恨少”，感觉档案管理工作重要的时候才强调一下，领导不重视，部门和个人更不重视，企业档案管理部门处于在夹缝中生存的尴尬状态，不要说档案信息资源的开发利用，就连最基本的收集都成为一个难题，在档案资料的借阅上也经常出现“有借无还”的事情，而档案管理人员却因没有制约权而束手无策。随着档案资料在企业改革发展、经营、管理、安全及地区关系方面的利用效果愈加明显，使档案管理工作得到日益重视。本文试在档案工作实施绩效考核方面结合本单位情况，阐述个人的一些看法。

1档案工作实施绩效考核的意义

绩效考核是现代企业管理模式的主要方式，是企业根据自身特点采取的与之相适应的激励机制，实行科学的评价体系，对职工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，从而促进改善职工的工作行为，充分发挥职工的潜能和积极性，以求更好地达到工作目标。

科学规范的管理档案，是衡量一个企业业绩与管理水平的重要尺度。档案作为历史的真实记录，在企业管理各项活动中都发挥了很好的凭证、依据、借鉴、参考、史料的作用。将档案工作纳入绩效考核管理，可加大档案工作的督导落实力度，对提高档案资料的完整程度和工作管理水平发挥着重要作用。主要体现在五个方面:一管理作用。通过考核办法的制定和落实，可进一步明确档案工作的工作目标和工作标准，在工作过程中起到沟通、学习、改进等作用。二激励作用。通过绩效考核的奖优罚劣，改善调整档案及相关人员工作行为，促使档案及相关人员更加积极、主动、规范地去完成档案资料的收集整理、归档、借阅及利用工作。三导向作用。以档案工作规范化为绩效考核标准，以考核标准规范工作行为，确立档案工作方向。四监控作用。通过绩效考核，对档案工作过程、环节、质量及效率等方面进行监督、规定及考评，获得反馈信息，可有效促进调整和改进档案工作。五约束作用。将档案工作纳入绩效考核，与奖罚挂钩，可以对机关责任部门和人员起到较好的约束作用，促使其不得不干。同时，也是对档案工作人员的约束，借阅人员工作的好坏也可以提出，并可进行考核奖罚。

2建立完善档案管理的责任体系

以绩效考核为平台推进档案工作的责任化管理，目的在于“分解目标、落实责任”。也就是将文件资料的形成、积累、整理、立卷、利用工作，纳入科研、生产、基本建设等单位的工作计划，纳入领导工作议程，纳入有关人员的岗位责任制，将档案工作责任落实到档案室及各相关人员，可有效提高有关领导和人员的档案意识。通过实施目标及过程考核，达到实现档案工作科学化、规范化、制度化管理的目标。

在档案工作责任体系中，将档案工作纳入相关工作流程当中，起到相互监督与联系的作用。例如，在外购设备仪器或引进项目时，机关部门以书面通知档案管理人员参加验收，并由档案管理人员会同专业人员对文件材料进行验收，由设备采购人员负责收集整理，在设备开箱验收起或安装调试一个月内向档案部门归档。文件材料不齐全、验收单上无档案人员签字，财务部门不予办理款项支付手续。通过此种方式，可极力避免原始资料的丢失和遗漏，易于收集第一手资料，亦无形之中对机关管理部门和人员施加必须保证资料齐全和及时上交的压力，对档案管理工作的第一步—收集的完整性奠定了坚实的基础。综上所述，通过档案工作责任体系的建立，降低了档案室工作的被动性，促进达到档案工作各方面规定要求，减少催交档案资料等环节，提高了工作效率。

3做好档案工作的流动性管理

档案部门的主要任务是档案材料的整理、管理、投放、传递和周转，是一个流动性的管理过程。档案管理的根本目的在于档案利用，工作的最基本要求是保护好档案资料的完整性。要确保参考价值的文件保存完好以备利用，绩效管理就要有的放矢，把握好两个方面重点，一是文件资料归档，二是文件资料借阅，也就是一个“进”和一个“出”两个环节。

对档案资料的流动性管理上，通过绩效考核可切实起到约束和监督、利用和保护的作用，重点突出严格性、规范性、时限性，以及对档案人员和其他人员的双方管理，保障档案工作的顺利开展。例如，归档的文件材料的质量是档案质量的先天因素，如归档的文件材料应为原件、载体和本身应符合耐久性要求等，因此，在文件材料归档前，档案室人员要严格检查归档文件材料是否符合归档要求，对于未按照归档材料规定及未达到规定要求的，每条扣*分(本分值与该单位部门及人员的绩效工资挂钩)，并采取适当措施进行改正;对违反借阅制度，不按期归还档案或资料者，档案管理部门将下发档案、资料催还通知单，在规定期限内强行收回，每延误一天扣绩效**分，直至归还所借档案。总之，切实抓好档案资料的“进出口”，是保证档案资料的完好再利用的重点。

4促进档案工作发展

档案工作实施绩效考核，是为了适应企业发展形势需要，对档案工作作出适时和全面的评价，查找工作中的不足，发现与规范要求的差距，以寻求更为有效的服务新途径，提高档案利用的质量和水平，更好地发挥档案的作用，在企业创造效益的同时，促进档案事业的发展。

档案意识是制约档案事业发展得关键性问题。绩效考核工作的开展，可有效促使企业职工转变档案观念，更好地认识档案工作的重要性。在日常工作中，绩效考核作为管理手段，“提醒”资料积累者主动把材料上交档案室。档案室在规章制度的“指引”下，对档案进行科学系统管理，把“死”档案变成“活”档案，单位或人员需要时随时提供，充分发挥档案的使用价值。实践证明，绩效考核贯穿于档案管理工作各个环节，与经济利益挂钩，严格考核，可有效规范档案工作行为，引领单位部门或机关人员强化档案意识，提高档案工作的主动性和档案利用的质量及水平，为档案事业的各项工作发展打下坚实的基础。

参考文献:

[1]刘淑云.档案人员专业化趋势与绩效考核系统研究[J].档案学通讯.2007年01期.

部门绩效考核方案范文第9篇

一、动因：当前干部实绩考核“四难”催生业绩档案制度新课题

近年来，各级组织部门在干部年度考核工作中，都能通过多种渠道对干部的实绩进行实事求是的考核和评价，起到了良好的效果，但与干部考核工作的要求比仍存在相当大的差距，特别是具体实践中存在的“四难”，为我们提出了新的课题。

一是考核资料收集难。近几年由不同部门主抓的考核门类多、内容杂，如人事局有公务员（事业单位干部）年度考核、纪委有述职述廉、局有各部门来信来访处理情况报表、发展和改革局有经济指标排序、组织部门有“好班子”考核，但真正被作为用人决策部门的组织部门掌握的信息，除“好班子”考核中了解到的情况外，就只有调整干部前对干部匆匆进行的考察。这样，一方面作为干部考核主管部门的组织部门了解不到全面情况，另一方面各种考核结果分散在不同的职能部门，造成了考核资源的浪费。

二是考核结果真实难。目前干部考核通常采用一次性集中考核，缺乏平时工作绩效考核。考核中又偏重个别谈话、民主测评、查看台帐资料等静态方法，致使考核者对干部情况的了解较多停留在感性认识阶段，缺乏应有的深度。尤其目前个别谈话很难听到真实情况，有的谈话者认为考核工作是走过场、搞形式，考核结果没有决定意义；有的认为自己“人微言轻”，讲了也是白讲；更多的人是怕得罪人，不肯讲，严重影响了考核结果的真实性。

三是绩效标准一致难。干部绩效衡量的一致性，就是要根据每名干部所承担的职责和任务，提出相应的考核标准，这种标准应该是个性化，并与每个人的职责和角色相一致。由于干部考核的多头管理，使组织部门不能接触到干部业绩的面上情况，因此对于干部的绩效衡量标准难制定，即使制定了也因机关岗位的复杂性和干部全面信息的缺失，而难以制定科学的评价标准。

四是考核结果运用难。干部考核的目的是奖优罚劣，培养、发现、选拔优秀干部，而考核工作是一年一度进行，考核结果往往只起到“存档备案”的作用，没有真正将考核结果与干部的奖惩和升降去留紧密结合起来，导致考用脱节。业绩档案制度将能反映领导干部德、能、勤、绩、廉等方面的信息从不同的渠道进行汇总，要求全区各相关部门，包括政法、公安、经济管理、人事、等多个部门将掌握的信息随时向建档单位报送，组织部门掌握了全面的第一手资料，并与年终考核及个别考察中了解的信息进行映证和补充，将使考核结果更科学，更有运用价值。

二、意义：业绩档案制度可使干部实绩考核工作水平有新提升

业绩档案制度是在传统的干部档案工作已不能适应新形势、新任务的要求下，我们以科学发展观为指导，探索建立的一套全面、真实、客观、公正反映领导干部实绩的档案体系。

1、建立业绩档案制度是树立正确用人导向的必然需要。一个单位、一个部门、一个地方，风气正不正，关键看用人；发展快不快，关键也在用人。用人怎么用？凭绩而用。选人怎么选？群众公认。这是我们选拔任用党政领导干部必须坚持的重要原则，也是深化干部人事制度改革的目的所在。凡群众公认的干部，都能扑下身子办实事，与群众打成一片，言行、思想能够始终代表最广大群众的利益。凭实绩用干部其精髓是重实绩、讲实力、论实干，杜绝凭“印象”和“旨意”用人，杜绝夸夸其谈、华而不实。业绩档案的主体是领导干部本人，但在档案中发言定论的却是广大人民群众和一系列客观实在的数据与材料，来不得半点掺假，这正是实现“凭实绩用人”的第一步，也是关键一步。

2、建立业绩档案制度是实现干部考核工作科学化的迫切需要。干部考核工作是干部工作中的一个重要环节，也是干部选拔、任用的基础。同志曾对干部考核工作提出具体要求：要使被考核干部像在X光机前得到透视一样，全面把握干部的素质，选准、用好干部。但从具体实践来看，当前干部实绩考核工作存在着“三重三轻”的误区：一是重汇报，轻实效。在干部考察中，因时间紧、任务重等原因，只听数字汇报，注重产值、速度、利税等正面数据，忽视了投入、效率、损失等负面的数据，没有深入实地调查人民生活质量有多大的改善，干部的工作效率有多大的提高，社会生产可持续发展能力有多强等，造成“考核出数字，数字出政绩”的后果；二是重眼前，轻长远。在干部考察中，只重视干部年度的实绩，忽视了经济发展是否具有连续性、长远性。导致有的干部挖空心思“突击”搞政绩；有的急功近利、寅吃卯粮；有的杀鸡取卵、竭泽而渔，结果是“一个人的成绩，几代人的包袱”，慷国家之慨，毁人民之财，吃祖宗饭，断子孙路，不仅严重损害了国家和人民的长远利益，而且破坏了可持续发展；三是重显绩，轻隐绩。在干部考察中，只重视干部经济的、物质的、有产值等，认为“有据可查、有物可考”就行，而轻视了干部对精神文明建设、社会综合治理、组织建设等基础性工作，导致考核工作一手硬一手软，实一块虚一块。建立业绩档案制度，为我们有效克服这些误区，提供了途径和平台，推动了干部考核工作的深入开展。

3、建立业绩档案制度是激励干部队伍凝聚力战斗力的内在需要。考核制度维系干部的荣辱升迁，有指挥棒的作用。建立业绩档案制度，可以强化干部的经常性管理，构建一种融导向、激励与监督于一体的干部管理新机制，为客观地评价使用干部、推进干部能上能下提供可靠依据。领导干部不仅八小时内的言行举止、有形业绩处于方方面面的关注之下，而且其社会交往、生活作风、关键时刻的表现，是否急功近利等等一些隐蔽性很强的东西也容易被组织掌握；不仅其一时一地的表现被某一任领导掌握，而且今天的表现会成为将来的历史记录在案。领导干部唯有按照自身岗位职责的要求，以科学发展观为指导，克己奉公，兢兢业业，不断开拓进取，无私奉献，才能实事求是地写下辉煌的篇章。

三、做法：业绩档案制度注重过程管理与控制为干部考核工作带来新气息

我们在建立业绩档案制度的过程中，注重过程管理和控制，动态掌握干部工作情况，进一步拓宽干部考核工作的成效。

1、科学制定干部业绩档案内容。领导干部业绩档案制度顾名思义就是将反映领导干部本人业绩的各种资料收集起来作为档案进行保管、分析和使用。我们初步规定了以下几类资料作为建档内容：一是基本情况，包括领导干部的自然情况、任职经历、兼职情况、分管工作情况、岗位职责、年度学习积分情况、专业技术职称等。二是奖惩情况，包括领导干部年度考核结果、年度好班子考评中的民意测验结果、个人获奖证书或文件、分管工作所获奖励情况及有关处分情况；三是审计情况，包括领导干部所在单位（部门）审计结果评价、工作调动中的离任审计情况；四是来信来访情况，包括涉及领导干部本人的来信、来访、来电记录及组织了解的书面结论；五是完成重大工作任务和年度工作目标情况、年度述职述廉报告等；六是其它能反映领导干部德能情况的工作业绩资料。

2、精心组建干部业绩档案。业绩档案的建档方法实行归档资料定期报送与随时报送相结合的办法，区委组织部每年3、4月份定期收集上一年度每位领导干部的相关资料，同时每位建档对象及相关职能部门可随时将相关资料报送区委组织部。在搜集干部工作实绩档案材料过程中，努力做到“全”、“细”、“真”。“全”，就是搜集的材料无论是主体内容，辅助内容，或者是补充内容都要尽可能全面。“细”，就是搜集工作要非常细致，需要什么，需要到什么程度心中都要有个数，工作起来都要有一个标准。“真”，就是无论是定性的，还是定量的，都要力求真实，坚决打假，做到不欺上瞒下，不弄虚做假。

3、努力强化业绩档案特色。业绩档案在建档内容和建档方法上主要体现三个特点：一是直观性。对于领导干部的基本情况和奖惩情况，我们制作成以年度为列的表格形式，以便进行年度比较。通过精确的数据对比，可以分析出领导干部履行岗位职责、接受学习培训和民意测验的年度变化情况，结合分管工作对干部本人的精神状态有一个初步印象。对于审计情况和来信来访情况也设计了表格，一事一记，一目了然。特别是对审计情况的反映，省略了审计报告中详尽的分析和罗列，只注重对结果和存在问题的描述。二是系统性。反映领导干部业绩情况更全面，更系统。既有干部本人陈述的内容，上级领导或分管领导的评价，又有下级或群众反映的情况；既有八小时以内的工作情况，又有来自社区、家庭或爱人单位等“生活圈”和“社交圈”方面的情况；既有干部在目前部门的表现情况，又有干部过去所在岗位的履职情况。三是动态性。每位领导干部在同一个领导班子中面临着相同的工作环境和工作基础，通过对业绩档案的分析，我们可以看到个人在集体领导中的作用及集体领导对个人政绩所创造的条件和影响。通过对领导干部在不同岗位履职情况的分析，我们既可以考核出领导干部取得的显绩，又可以考核其可持续发展能力和长远发展后劲，从显绩、潜绩两个方面反映出领导干部创造政绩的水平和能力。

4、全力发挥干部业绩档案功能。干部业绩档案采取一人一档的方法建立，逐步过度到计算机智能化管理。具体应当发挥四大功能：一是共享功能。即在一定范围内，领导干部业绩档案资源可以相互共享，但由组织部门严格管理。二是类比功能。包括干部工作历年来业绩类比、干部工作业绩纵横向类比和领导班子成员工作业绩类比。三是累积功能。干部业绩档案的建立应当是一个动态的过程，历年工作实绩可以逐步累积。四是预警功能。包括对干部个人、干部所在的班子以及整个干部队伍的预警。具体地说，就是通过对干部业绩的累积、类比结果，对干部本人某一方面，如需加强某一专业知识学习等进行预警;对班子合力削弱等进行预警;对所有干部资源的优化配置等进行预警。

四、完善：发掘业绩档案制度内涵为我们加强干部实绩考核带来的新思考

领导干部业绩档案是在传统人事档案基础上的探索和尝试，在干部业绩资料的收集尤其是利用上还需进一步丰富和完善，不断挖掘业绩档案制度的丰富内涵。

1、业绩档案制度要与干部的绩效考核紧密结合。业绩档案的建立为绩效考评机制的建立提供了基础和可能，同时业绩档案制度能否真正发挥作用，也必须同建立绩效考评机制结合起来。要以科学发展观为依据制定绩效考核目标体系，详尽地规定领导班子经济建设、社会事业发展、党的建设的目标和领导干部的岗位职责规范，使业绩档案资料收集更具有原则性和针对性。要建立科学的绩效考核评价体系，注意从“硬指标”与“软任务”的成果上检验绩效，从个人实绩与集体实绩的区分上看待绩效，从当前和长远的结合上考核绩效，从领导和群众统一上来评价绩效，这样才能使业绩档案的利用更具科学性。

部门绩效考核方案范文第10篇

1.1绩效管理组织设计

1.1.1绩效管理决策机构。中心主任担任领导小组组长，主要职责是:(1)分解下达年度业绩目标任务。(2)指导和监督工作实施情况。(3)检查和考核业绩进度,处理相关申诉。(4)协调部门工作，评定考核等级(5)组织员工培训。

1.1.2绩效管理运转支持机构。在中心的人力资源科设置专职绩效管理员岗位，主要职责是:(l)提供资料、表格并进行相关培训和咨询。(2)优化绩效管理方案。(3)统计分析绩效评价结果,并向领导提出相应报告与建议。(4)受理申诉。

1.1.3绩效管理执行机构。

（一）设立绩效管理考核工作组。按职能分为:行政党群组、市场开发组、营业服务组、远程服务组、安全稽检组。各组组长主要职责是:(1)参与设定和调整绩效目标，审定本部门绩效指标与标准。(2)审核本部门绩效计划,组织实施绩效监控和绩效辅导,指导绩效改进。(3)组织本部门考核评价(4)负责推动本部门的绩效管理工作。

（二）部门负责人：指科室负责人和班组负责人，他们承担本级机构的绩效责任。主要职责是:(1)分解团队任务(2)与下属进行面谈，并对下属进行评价与反馈(3)制订培训事宜，改善团队计划(4)提出考核意见(5)向上级提供数据和资料。

（三）基层员工：完成自己的绩效目标。主要职责是:(l)制定具体工作计划(2)改善工作绩效(3)积极学习新技能。

1.2绩效管理指标设计

绩效目标制定的质量,会影响整个绩效管理系统输出的结果。绩效目标体系由绩效指标体系、绩效标准体系和岗位职责体系等系列信息组成。设定绩效目标的过程,就是从企业战略分解开始,选择和设立企业指标和任务组合。绩效考核方法有（1）目标标准法：被考核人目标标准与完成工作目标的结果进行对比的一种考核方式。（2）关键事件法：对绩效目标完成产生重大影响的行为。要求记录：考核期间内发生的所有正负面关键事件；须是与工作绩效直接相关的关键事件,不是琐细的工作流程；须是具体事件和行为,不是事件评价。（3）事实等级法：将考核岗位内容划分为相互独立的几个评价因子,在每个指标中用明确的语言描述完成该指标工作需要达到的标准。绩效管理方案选择目标标准法进行考核；约束性指标和行为规范选择关键事件法进行考核；任务目标和职业素养选择事实等级法进行考核。

1.3绩效管理流程设计

1.3.1绩效计划流程：确定组织对下属提出绩效期望并得到认可的过程。企业年度绩效计划运作流程是:（1）准备阶段。内容包括企业的战略目标、发展规划、上一绩效周期的绩效考核结果等。（2）沟通阶段。部门提出各项绩效指标和建议计划,绩效管理办公室汇总形成年度绩效目标,提交绩效管理领导小组审议。审议期间,决策层和执行层须进行充分沟通。（3）绩效目标确定。绩效管理办公室将绩效计划制成绩效协议书,决策层与执行层共同签订年度绩效协议书。（4）绩效目标分解。

1.3.2绩效监控与辅导流程：在实现绩效目标的过程中,公司检讨阶段绩效，分析目标偏差原因,发现目标障碍,找到解决方法,提供资源支持,保障目标实现的过程。绩效监控重点放在关键业绩指标上。通过绩效监控,业绩指标状态会相应反馈给管理者,在辅导下属完成绩效计划同时,对于企业或部门运作状态有全面了解,将潜在问题消除在萌芽状态。

1.3.3绩效考核流程：考核信息、上级评价、考核结果计算与汇总、考核结果报送和批准、考核结果通报。

1.3.4面谈反馈流程：直接上级通过绩效面谈方式将考评结果和期望反馈给下属。（1）面谈准备。上级方面：选择时间和地点,熟悉下属绩效目标和考核结果,计划面谈程序；下属方面：业绩回顾,准备相关证明绩效依据，提问并解决工作疑惑和障碍。（2）绩效结果沟通。上级得知周期考核结果后,告知下属绩效表现在团队中的位置。（3）绩效结果分析。面谈重点放在不良业绩的诊断原因上。（4）制定改善计划。

1.3.5绩效申诉流程：受理申诉,开展调查,部门协调。

2.客户服务中心绩效管理方案的实施步骤

2.1绩效管理方案的前期准备阶段：主要任务是确立设计和推行方案的责任主体。主要工作有:一是成立组织机构,明确领导小组、绩效管理办公室和各专业组的人员和职责；二是设立网页专栏,每日更新试运行最新动态,并组织相关人员学习绩效管理工作简报；三是制定任务进度表、任务清单,报上级审批。

2.2绩效管理方案的宣传培训阶段：主要任务是营造推行方案的氛围,促进公司人员理解和接纳并参与推行方案。主要工作有:一是组织培训,邀请领导、专家宣讲绩效管理知识和技能。二是组织外地观摩学习。三是开展宣传与讨论活动。

2.3绩效管理方案的设计阶段：主要任务是建立实施方案。主要工作有:一是组织相关人员讨论设计要点和关键环节；二是收集管控制度信息；三是建立指标库,及时修订制度、优化流程、调整标准、改进规范；四是拟定绩效管理制度；五是报送审批，根据领导和专家意见进行修订和完善；六是召开职工代表大会审议通过全套管理体系。

2.4绩效管理方案的试运行阶段：主要工作有:一是按报准方案进行实操性培训；二是在不与薪酬挂钩的前提下,试运行方案,对运行过程中出现的问题及时纠正；三是搜集汇总各部门意见和建议,完善流程和指标库；四是形成并向上级报送试运行工作报告。

2.5绩效管理方案的正式运行：主要任务是将试运行好的方案进行总结,与公司管理体系进行融合。主要工作有:一是与薪酬等配套制度挂钩,扩大绩效结果的应用；二是坚持听取实操中存在问题的建议,主动开展交流活动,吸取经验。

3.结语

部门绩效考核方案范文第11篇

1 绩效考核信息失真实例分析

m研究所有机关管理部门18个,基层部门10个,机关管理部门分为主业务管理部门、职能管理部门、党纪群管理部门、保障管理部门,基层部门主要为研究、试验、生产、保障四类,工作性质有团队协作型、个人技能型和服务保障型三类。为了通过绩效量化考核评价各部门的工作绩效,m研究所制订了部门绩效管理办法,对于机关管理部门主要通过考核计划内任务完成情况、领导指示批示落实情况、服务配合基层工作情况、员工培训与劳动纪律、保密及综合治理、6s管理情况、党建及群众工作等7项指标评价其工作绩效,对于基层部门主要通过考核计划内科研生产任务完成情况、质量管理及质量控制情况、安全生产管理情况、员工培训与劳动纪律、保密及综合治理、6s管理情况、党建及群众工作等7项指标评价其工作绩效。表1、表2、表3为m研究所2009年6月份绩效考核量化打分汇总表。

分析发现:表1《2009年6月份机关各部门绩效考核统计表》中除了基层部门对机关的绩效考核打分有高低差别之外,其余的6项指标考核打分均是高分、满分、平均分;表2《2009年6月份基层各部门绩效考核统计表》中除了科研生产任务完成情况、6s管理情况2项考核指标打分有高低差别之外,其余的5项指标考核打分均是高分、满分、平均分;表3《2009年6月份基层部门3对机关各部门绩效考核统计表》中的考核打分,基本客观反映了基层部门3对机关各部门配合其在科研生产任务完成情况、服务意识方面的评价;表1、表2的打分偏离实际较远,不能反映部门绩效的实际情况,表3的打分与实际接近。

分析该研究所绩效管理制度,各考核指标的评分等级标准较为明晰,但是实际的打分结果却近乎无效——所有的部门绩效考核得分均为高分、平均分,甚至有明显工作失误的部门也得到98的高分,这使其考核结果应用中“部门月度绩效考核得分在95分以上时,绩效工资对应的考核系数为1.1”的激励失去意义,因为所有部门的月度绩效考核得分均在98分以上,均高于95分,也就是所有部门绩效工资对应的考核系数均可为1.1。

以上案例考核结果极易产生较坏的导向与影响:首先,部门和员工认为绩效考核不过是个形式,部门绩效、个人绩效高低与实得激励没有关系,干好干坏激励一个样,既打击了高绩效部门、员工的积极性,也助长了低绩效部门、员工不求进取的恶习;第二,每个部门都得高分,意味着每个部门的工作业绩都很优秀,而实际上部门的绩效水平离管理者的期望和整个组织的实际业绩标杆还有很大差距,这样混淆了部门、员工自我评价的标准,失去了绩效提升和改进的目标和动力。可见,不真实、不客观的打分结果完全失去了绩效评价的真实性、有效性,更谈不上对组织绩效的促进作用。

2 绩效考核信息失真的原因分析

对于上述这种绩效考核信息不能客观、真实反映部门、员工工作业绩、工作成效、工作效率,从而给绩效考核信息的使用者提供了虚假的情况,给评价、激励和改进,甚至组织决策者们制定相关的决策带来不利影响的一种现象,称之为绩效考核信息失真。

从指标体系、管理环境、评价人心理、纠偏功能等方面分析,造成绩效考核信息失真的原因主要有以下几个方面:

2.1 绩效考核指标体系可操作性差

一是追求考核指标体系的“绝对一致”。考核指标千人一面,不同工作性质、工作目标、岗位责任的所有部门只有一个评价标准,看似追求统一的衡量标准、追求绝对公平,实则无法评价、无法衡量。二是过分追求考核评价指标的全面、细致性。什么东西都想纳入评价体系,求全责备,把考评指标制定得过分细致,对部门、员工要求的得近乎十全十美,其结果是劳而无功、怨声载道,造成想控制的无法控制,想评价的无法评价,想激励的无法激励,考核无法评价,可操作性差。三是考核评价的目标不明确。考核评价指标的方向、种类、权重设定随意性强,缺乏目标导向性,不能反映想衡量什么?想激励什么? 四是考核指标太笼统。考评人不能真正领悟绩效考核指标/标准的含义,考评人不能准确把握或无法把握打分等级与绩效水平之间的对应关系,只能是“闭着眼睛用脚打分”。

2.2 以“和为贵”的管理文化的影响

有人说,中国人是一个不喜欢被人评价的民族。一定程度上不无道理,这也是所有中国组织绩效管理所面临的文化背景。在一个不喜欢、不擅长定量评价的环境中应用以“量化管理”为特点的绩效考核,其面临的挑战不言而喻。

以“量化管理”为特点的绩效考核,其评价的主要方式是“打分”,“打分”摆脱不了以“和为贵”、“抹文化”、“谁也不愿碰”、“明哲保身”为表现形式的“儒家思想”、“中庸文化”的羁绊。这种管理环境下,“老好人倾向”成为不少人的选择。老好人心理使考评人不愿、不敢按照实际绩效水平拉开被考核部门之间的得分差距,打分产生“趋中效应”和“从众心理”。“趋中”要么趋中于平均分,要么趋中于最高分。“从众”,即以周围大多数人的价值观念、思维方式和行为方式标准,作为自己的标准。比如,别的部门执行标准松散,评价时“和稀泥”,这个部门也不愿与众不同,也就不能严肃认真地对待绩效评价。由于打分分值与相关激励直接挂钩,如果按照真实绩效水平给分,会导致被考核部门人员的奖金、晋升、评优受到惩罚,考评人怕得罪人,从而不敢按照实际绩效水平给予客观评价,得到的结果必然是高分、平均分、人情分、关系分。由此看来,无论多么“量化”的指标,只要由人评估都有主观因素的影响,而适宜的绩效考核体系必须最大限度地消除主观影响。

2.3 对待考核的工作态度不严肃

一是绩效考核没有目的和用途,为考核而考核,或者绩效考核的目的和用途不切合实际,缺乏可操作性,或者考评人不理解绩效考核的真正目的和用途,使其对待绩效考核持轻视态度,打分过于草率、随意。二是得到真实的考核评价结果,需要耗费一定时间和其它成本,很多部门领导不愿将关注重点放在绩效管理上,在得不到真实绩效结果的前提下,只有随便打分。

2.4 绩效管理体系纠偏功能的缺失

对打分偏差现象的前馈控制和反馈控制的力度、手段不足,以及系统本身对打分偏差结果的纠偏功能的不足。具体表现是考评人打分出现偏差对其个人没有任何的影响;考评人不知道自己是否出现了打分的偏差;考核系统对出现的打分偏差没有任何的纠偏功能。

3 应对策略

要解决绩效考核信息失真问题,首先要解决绩效管理制度的适应性、完备性和可操作性问题,确保管理制度取得预期的效果。而提高制度的适应性、完备性和可操作性,重点应在绩效考核方案的设计和执行两个方面做好工作。基于此认识,解决绩效考核信息失真问题应从以下几个方面着手:

3.1 强化以战略为导向的绩效考核制度体系的设计

绩效管理是组织价值导向的风向标。要最大限度地降低绩效考核信息失真,就必须强化绩效考核评价体系的战略目标导向,一是要以m研究所战略目标或工作目标为导向,选择、确定激励方向;二是要根据激励的方向选择考核指标设定的方向、种类、多少,根据考核指标对战略目标的影响程度决定指标的权重,即以战略目标和激励方向为导向,设计考核的方案和指标体系及权重;三是以战略目标和激励方向为导向,设定考核结果相对应的奖惩、晋升、福利、评优方案。强化以战略为导向的绩效考核制度体系的设计,还要加强绩效管理理念、考核方案设计思想和内容、方案实施关键技巧、考核及反馈技巧等方面的培训,推动中高层领导转变绩效考核观念、端正绩效考核态度的,正确理解绩效考核的设计思想和具体方案,增强执行的有效性。

3.2 强化考核制度对考评人行为的约束

在绩效考核指标设计中,增加对考评人考核行为评价的指标项。比如可在“工作责任心”指标定义中增加“对考评工作的正确理解和执行”条款,并给予适当的权重;在绩效分析与反馈环节加强对考评人的打分情况的反馈,指出其在打分过程中的偏差和错误并给予指导,帮助改进打分的有效性;考核评价方法将量化打分法与关键事件评价法结合,避免纯粹的量化打分法主观性太强,由于每个人对打分标准(详尽的文字描述)的理解不同,在打分尺度的把握上会有所差异。将关键事件法结合到打分法中,对于每一个等级的打分必须列举出相应数量的关键事例来佐证,这样就会减少不同打分者的打分差异,同时使得考评人在平时就会关注、记录被考核者的工作绩效。

3.3 强化绩效考核信息的纠偏处理

m研究所以绩效工资系数作为与绩效考核分数相对应激励方案,绩效工资系数的基数1对应的绩效考核分值设定为90-94分,部门得到此区间的分值意味着绩效水平达到标准,部门得到绩效工资系数基数1对应的工资额度,如果部门绩效提升得到95分以上,就会得到超额的绩效工资奖励。制度本身设计思路是好的,但是执行中出现了高分、平均分、人情分,即均打100分,意味着所有部门的绩效均达到了优秀,而这是不可能的,失去了绩效管理的导向作用,既没有达到激励的目的,又增加了激励的成本。

以上问题的失误在于,绩效工资系数的基数对应的绩效考核分值标准以部门的绩效来确定,没有考虑组织绩效标杆,也没有考虑不同部门的工作难度系数。

为解决这个问题,我们引入以下概念和方法:

(1)以衡量每个部门对组织关键绩效的关联程度为目的,引入得分系数。

(2)以衡量每个部门达到绩效目标的工作难度不同,引入难度系数。

(3)考虑到相对于每个部门的组织绩效,引入组织绩效标杆。

组织绩效的标杆=(部门1+……部门n难度修正后绩效得分)/n

(4)考虑到部门绩效与组织绩效的互相影响、互相关联性,引入组织协同调节系数。

组织协同调节系数=1/组织绩效的标杆

应用表1《2009年6月份机关各部门绩效考核统计表》18个部门的绩效考核得分,假使考核之前我们对18个部门均通过测评确定了得分系数、难度系数,如表4所示。

(1)根据各部门的得分系数和难度系数,我们可以得出:

难度修正后得分系数=部门得分系数×难度系数

(2)根据各部门绩效考核难度修正后得分系数,我们可以得出:

组织的绩效标杆系数=∑(部门1…部门18)/18=1.0404444

(3)根据组织的绩效标杆系数,我们可以得出:

组织的绩效协同修正系数=1/组织的绩效标杆系数=0.9611277

(4)根据组织的绩效协同修正系数,我们可以对存在绩效考核信息偏差的原始绩效考核得分进行修正:

协同修正后的绩效考核得分=原始绩效考核得分×组织的绩效协同修正系数

(5)18个部门绩效考核原始得分排序和协同修正后的绩效考核得分排序对比如表5。

以上对18个部门绩效考核分数偏差修正的过程通过excel的相关计算功能很容易实现,计算过程也非常简便。

(6)根据表5协同修正后各部门的绩效考核得分,可以得出2009年6月份机关的组织绩效标杆:

组织绩效标杆=∑(部门1…部门18协同修正后各部门的绩效考核得)/18=99.509104

部门绩效考核方案范文第12篇

公司要在激烈的竞争中获得长足发展，以策略制胜是最好的方法。预算管理与绩效考核在公司经营策略中占有重要地位，目前公司在预算管理和绩效考核的意识、方法中存在一些问题，要解决这些问题，需要对预算管理与绩效考核进行新的设想。包括：合理衔接预算编制与执行、建立健全合理的考核机制，两者实现紧密结合，促进公司健康快速发展。

关键词：

预算管理；绩效考核；财务管理

一、引言

在新的竞争环境下，传统的预算管理与绩效考核体系出现了许多问题，使其无法与时代接轨以面对新的机遇与挑战。要在一个充满理性与创新的时代脱颖而出，需要我们对公司的财务管理方案做出新的设想。预算管理相当于财务管理的大脑，思考并规划着每一步应如何进行；绩效考核相当于财务管理的心脏，认真评析公司所做的每一步决定与执行是否适宜。将预算管理与绩效考核有机结合，做出新的蓝图式设想，将使公司在最大限度内获得长远发展。

二、公司在预算管理和绩效考核中存在的问题

（一）预算编制与预算执行脱节

高效的预算管理是优质的财务管理的基础，而合理的预算编制是有效的预算管理的基础。然而现有实际操作中，却很难出现非常合理的预算编制。那么在预算管理的核心环节———预算执行，就会呈现预算编制与预算执行相互脱节的情形。此处所指的脱节既包括从外在表现出来的编制方案与执行的不一致；也包括外在貌似一致，而实际上编制方案为了符合效能低下的执行而刻意做出有偏差编制的内在不一致。造成以上困局的原因有，首先，在工作节奏越来越快的环境中，公司各部门间的交流少之甚少，讨论会议一般集中在部门内部。编制预算方案的部门与预算执行的各部门间缺乏基本的交流与了解。负责编制方案的部门往往根据已有财会知识进行理想化设计，而没有关注每个部门的实际操作能力，比如设施障碍、员工特长、部门领导特长等。对预算编制方案进行的员工则认为预算编制只是流于形式，真正的方案和指标都在操作过程中。二者在进度、程度等各方面都造成了脱节。另外，一些部门刻意将本部门的实际收支进行虚报，使公司对其实际情况掌握出现偏差，在预算编制中如果考虑其实际情况，反而会出现一种畸形现象，预算编制方案与部门对预算的执行力非常吻合，而部门实际上隐藏了真实的执行能力。无形中给公司造成亏损，降低竞争力。

（二）绩效考核机制不完善

目前许多公司的财务管理方案中，不仅预算编制与执行存在脱节情况。在执行之后的考核阶段，仍然存在许多漏洞致使公司难以发现编制、执行与利润流失之间千丝万缕的联系。首先，对部门负责人的考核有待完善。很多部门负责人在明知公司的绩效考核管理过于形式化情况下，仍然放任公司具体操作流于形式化。同时，基于对“绩效”的片面追求，使得很多员工的工作业绩和工作能力都缺乏科学的评价。这种现象的持续，使很多的员工不能真实地参与到绩效管理工作中去。正是这种流于形式的绩效考核，使得最终所反映的企业管理与绩效评价指标缺乏科学性。其次，没有将员工监督融入到考核机制中。在具体的操作中，原本就应该由员工根据日常的操作来发现问题、反馈问题，从而使得公司绩效管理水平得以提升。而实际情况中，许多员工处于被动局面，总是被考核而未身体力行地投入到绩效考核中，不能从心底服从绩效考核制度。在员工闭口不参与考核的情况下，很容易出现“奖懒惩勤”的现象。

（三）预算管理与绩效考核没有有效结合

许多公司都非常重视预算管理与绩效考核的运用，虽然各自合理有效的操作方法仍然在探索中，但二者的特殊地位是无可非议的。最大的问题是，许多公司没有将预算与绩效考核融会贯通到整个财务管理、企业管理的大格局中。事实上，预算编制、预算执行、预算考核是一体的，绩效考核最终考核的就是预算编制与执行的效果。许多企业孤立地探索预算管理的方式，孤立地探索绩效考核的方法，绩效考核的范围就会出现或大或小的情况，与此同时，考核的相对性减弱。究其原因，最重要的是意识问题。传统财务管理方案中，绩效与预算属于分设的两支，大多数公司从来没有过将预算与绩效考核联系到一起的意识。公司最直观的认识里，预算时与财务相关的事项，而绩效考核整体性、综合性更强，其考核范围包括财务又超于财务。另外，负责预算的部门与负责考核的部门原本就属于相隔较远的部门，实践中，二者交流甚少，一个掌握初始，一个掌握收尾。两个部门各自给自己筑起围墙，预算管理与绩效考核的结合就显得非常困难。

三、公司在预算管理和绩效考核中的改善措施

（一）衔接预算编制与执行

要使预算编制与预算执行相衔接，绝对不是某一方单方面努力就可以出现成果，而是整个公司从思想意识到公司制度到操作者的协调作用。首先，部门之间应当加强交流。预算编制部门应当更深入地了解执行部门的设施、负责人、员工以及市场运行态势，加强与各部门人员的沟通，及时调整方案。各执行部门在操作中应将出现的问题如实反映于编制部门，从意识上纠正自己，不能一再将编制方案当作空洞的理论和形式；其次，各部门不应贪图局部利益。公司应当从两方面控制部门的虚报行为，一方面通过企业文化宣传、艺术活动等形式为负责人及员工树立大格局大利益的思想；另一方面应当严格压制和惩罚虚报行为，利用员工间的相互监督以及管理层的深入调查，使部门对虚报的后果产生震慑效果，通过规章对虚报行为进行无例外惩罚。如此，预算编制与执行才能更好地衔接。

（二）建立健全合理的考核机制

考核机制对于预算管理的执行是至关重要的，要对企业各个部门预算管理指标的执行进行考核，要有一个合理的、可执行的考核机制，从而达到“奖勤罚懒”。运用什么样的考核管理方法，直接关乎企业最终的绩效管理效果。要加强对部门负责人的考核、强化公司员工对绩效考核的参入度，应从多个方面着手。第一，细化部门考核指标，避免负责人流于形式进行考核。与相关产业相关的数量、质量、时间、成本、风险、损失、事故以及服务好评，每一项指标落实到具体部门，具体部门再落实到人头。每周、每月份、每季度、每年的产量、合格率、部门费用的相关预算、管理费用、设备等消耗费用、生产过程中出现的事故率等都进行指标量化，每项指标都责任到人；第二，提升员工对绩效考核的参入度。从企业文化的层面去提升员工对绩效管理的认识，让整个企业在绩效考核相关事务方面形成一股凝聚力，从管理层到行政部再到人力部，直到每个员工，都能形成一种绩效意识，指导和制约自己的工作行为。针对公司员工对绩效管理知识认识纰漏的问题，对企业人员进行专业培训。

（三）实现两者紧密结合

预算管理与绩效考核的紧密结合同样需要对财务管理的意识、态度、方法进行新的设想和改革。公司应当从意识上明确，预算不只是财务的问题，合理的预算预算应当包含财务之外的多项指标；绩效考核也不是泛泛而谈只看利润，同样有许多指标。合理的程序设计可以很好地将二者的在实质上与程序上的联系展现，比如以下的指标设计方式。部门1：净资产收益率、每股收益率、总资产、总资产利润率、主营业务收入、本年净利润、负债权益比率；部门2：......无论是预算管理还是几项考核，每一部门围绕属于自己的指标进行计划与考评，二者可以实现更好的衔接。同时，绩效考核部门与预算管理部门应当加强联系，二者定期做会议讨论，公司应将与此相关的部门看作公司运营的关键部门，以尽可能多的方式让二者交流沟通。

四、结语

全面预算管理是关系到一个企业生存、发展乃至壮大的重要管理手段，任何公司要想在市场中利于不败之地，就需要对公司预算管理与绩效考核进行蓝图式的合理设想。高效的预算应不是任何环节的单一作用，应当从预算的编制、执行、考核等多方位做起，为实现企业的全民预算管理工作奠定深厚基础，为最终达到企业的利润最大化发挥应有作用。

参考文献：

[1]王红违.浅谈企业的预算管理与绩效考核[J].商场现代化,2016(19).

[2]曹丽.浅谈全面预算管理与绩效考核的结合应用[J].统计与咨询,2013(04).

部门绩效考核方案范文第13篇

(一)人力绩效考核体系的构建策略

1.人力绩效指标体系的构建合理科学的人力绩效指标体系应该有患者代表、医护代表、部门负责人、医院领导、相关专家及政府人员的多方参与，在综合考虑各方意见的基础上，初步建立人力绩效指标库。然后，本着独立性、实用性、代表性、确定性的原则，筛选出适当数量的指标，并进行一级指标的确定。一级指标按考人力绩效考核的需求和目标，数目通常在10个左右。接着，利用delphi法确定50个左右的二级指标，涵盖门诊、内科、医技平台和外科等多方面。最后，根据每个指标的重要性，确定其权重系数，并设计简易、操作性强的表格和应用软件，使得人力绩效考核体系的开展效率大大提高。

2.人力绩效管理人员的培养为了保证人力绩效考核体系真正落地，医院需成立绩效管理小组，对人力绩效考核体系的建立及实施进行日常检查和监督，在持续的评价中提高医院整体的绩效管理水平。在培养绩效管理人员时，应该重点选择那些服务意识强、思想先进、工作认真且职称与年限适当的人员。针对绩效工作考核方法、工作中出现的问题及解决措施、对考核结果真实有效性的检验等进行专项培训，使得他们掌握合格的专业技能。另外，考核人员应该具有代表性，患者代表、医护代表、部门负责人、医院领导和政府人员都应该参与，防止主观意见影响考核的真实性，保证考核的严谨与规范。

3.人力绩效考核体系的试行与评价为了检验医院所构建的人力绩效考核体系的适用性，首先应该选择两到三家单位，如部队医院、专科医院和教学医院进行试点。在试点后，设计有针对性的信息反馈表或者问卷调查表，采集试点对象的建议和意见，对这些信息进行分析与整理，并召集多方代表进行讨论，对已构建的考核体系进行改进和完善后再正式执行。为保证人力绩效考核体系管理的规范化，医院还应该建立实时反馈体制，对使用情况定期反馈，从而保证绩效考核体系在医院发展过程中能持续发挥作用。

(二)人力绩效考核体系在某医院的运用案例分析

本文以2012年某医院绩效管理改革为例，分析人力绩效考核体系的具体运用。该院通过按岗定酬与按劳取酬的方法，将医院目标及战略管理作为绩效管理的关键参考，使得人力绩效向高风险、高技术的岗位和人才倾斜。该医院人力绩效考核体系主要为绩效考核方案和部门二次分配方案，对工作人员分类别进行考核，包括领导、部门主任、行政后勤干部、护士长、护士、医生、工勤人员和行政后勤人员八种类别，有针对性的制定了各自的绩效考核办法，从服务对象满意程度、工作纪律、职业规范性、业务收入、学科发展和工作量等方面对员工进行了人力绩效考核，并结合我国卫生部颁发的《医院管理评价指南》，考虑了服务质量等硬性约束指标，制定出了符合该医院实际情况和未来发展的人力绩效考核方案。在各层员工中充分沟通和讨论后，通过职工代表大会审议后正式实施。

二、结语

部门绩效考核方案范文第14篇

关键词:社区卫生服务 绩效考核 对策 建议

一、绩效考核在我国社区卫生服务的实施背景

当前，社区卫生服务机构实施绩效改革主要体现在两个方面：一方面，政府相关部门对社区卫生服务机构进行绩效考核。地方政府以及财政、卫生等部门结合社区卫生服务的发展现状和发展目标，制定社区卫生服务的绩效考核管理办法，确定相关的考核项目，定期组织卫生部门的专家和行政人员等进行检查考核，考核结果作为来年政府以及相关部门对社区卫生服务经费拨付的依据之一。另一方面是社区卫生服务对其工作人员的考核。各社区卫生服务中心根据自身的服务功能和岗位需求等对工作内容进行设定，以工作人员的服务质量、服务数量以及居民满意度等作为绩效考核的标准，采用年终考核与日常考核相结合的办法，把考核结果作为人员续聘、解聘和薪酬分配的重要依据。

二、社区卫生服务绩效考核工作中遇到的问题

当前，很多地区已经意识到社区卫生服务实施绩效考核的重要性，纷纷开始实践，但是开展的时间还不是很长，在积累一定经验的同时，也出现了一些问题。社区卫生服务的绩效考核工作遇到的问题主要体现在以下几个方面：

(一)社区卫生服务的绩效考核定位不明确

首先，缺乏明确的目标，一般是单纯的为考核而考核，使得绩效考核流于形式。绩效考核的目的定位比较狭隘，例如，有的地区仅仅是把绩效考核当成政府补助的依据，并不是从促使社区卫生服务部门履行职能以及促进社区卫生服务发展的角度出发，导致社区卫生服务部门没有自发或者主动的完善自身的服务功能，对社区卫生服务部门的绩效考核在认识上产生了扭曲。其次，全体利益相关者参与绩效考核的工作局面还没有形成。虽然社区卫生服务的绩效考核工作需要很多部门的共同参与，而且很多地区也把考核主体多元化作为绩效考核工作实施的基本原则，但是社区卫生服务的绩效考核工作还是主要由卫生部门负责具体的落实执行，医保部门、财政部门以及社区居民等重要的利益相关者都没有参与到社区卫生服务的绩效考核工作中，即使有所参与，参与程度也不高。

(二)绩效考核的方法与工具不够完善，使得考核结果可能存在偏差

首先，针对基层卫生保健机构的绩效考核指标体系应该先确定基本的逻辑框架或理论框架，而不是从筛选具体的指标开始，在尚未理清社区卫生服务中心绩效考核应该遵循的准则和价值观念的情况下，仓促的设计出一套针对性不强的绩效考核指标，并没有明确最终要达到的目的，这样的指标往往很难被进一步的推广应用。其次，绩效考核缺乏规范的操作，绩效考核的实施存在随意性。

(三)过分依赖财政补助

社区服务中心是政府办政府管的事业单位，政府对社区卫生服务中心经费实行全额的拨款。有些社区卫生服务中心的管理人员一味强调补助，在做预算时往往主观夸大支出。给财政增加额外负担。为了评价社区卫生服务中心负责人的管理绩效，很多单位都用社区中心的自给率来参考，基本上要求自给率达到90%，如果低于85%，说明挥霍和浪费。

三、社区卫生服务中心完善绩效考核的对策建议

针对社区卫生服务中心在绩效考核工作中遇到的问题，建议从以下几个方面加以改进：

(一)明确社区卫生服务中心绩效考核的定位和目标

一方面，社区卫生服务中心的绩效考核，不仅是对单位的考核，还应该包括对中心个人的绩效考核，对个人的绩效考核是对中心工作人员业绩的认可与评定，具有一定的激励功能，能够提高工作人员的积极性。绩效考核也应该是社区卫生服务中心工作人员参加继续教育以及职务升降的重要依据。另一方面，应该建立具有针对性和导向性的薪酬分配和绩效考核方案，提高社区卫生服务中心工作人员提供服务的积极性，维护其效率和活力。把绩效考核与薪酬分配有机的结合起来，充分体现最低工资、岗位工资和绩效工资和业绩效益挂钩的结构，合理界定工资各个部分的所占比例。

(二)建立绩效考核指标库，提高绩效考核效率

建立绩效考核指标库是社区卫生服务中心进行绩效考核的依据，不仅能够提高社区卫生服务机构的管理效率，也能帮助社区卫生服务中心实现其功能，因此，无论针对工作人员还是卫生服务中心，都要确定核心指标以及被选指标，其中，核心指标是必须要考核的指标，被选指标是供参考的指标。相关部门对社区卫生服务中心的考核应该根据当地卫生服务中心的现状以及发展规划来选取适当的被选指标当作考核指标，社区卫生服务中心对职工的考核也可以根据自身的特点来选择被选指标。除此之外，绩效考核指标应该根据社区卫生服务中心的发展不断更新，以此适应外界环境的变化。

(三)按照服务内容确定社区服务中心的考核方案，将政府补助资金的使用情况纳入绩效考核工作中

一方面，在绩效考核方案的设计过程中，应该对考核对象之间的差异进行充分考虑，按照工作性质、工作岗位以及工作内容等制定不同的考核方案，例如：对社区卫生服务中心的全科医生进行绩效考核应该与基本医疗工作指标相结合，并在此基础上制定考核指标。另一方面，合理确定政府补助的规模和数额，对补助的资金还应该建立合理的监督控制体系，纳入绩效考核体系中，防止补助资金被滥用。

部门绩效考核方案范文第15篇

根据州党委、政府《州直绩效考评实施意见》，制定本方案。

一、指导思想

绩效考评工作以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面贯彻落实科学发展观，以正确的政绩观为基础，以推动**州快速跨入全疆发展快车道为主题，以建设和谐社会为目标，紧紧围绕发展这一执政兴国第一要务，突出工作实绩，检验履行职责、管理机关的水平和成效。通过考评，进一步转变职能、改进工作作风、提高工作效率，确保州党委、政府各项工作任务的全面落实，促进我州经济健康快速发展。

二、考评范围

州直各县（市）、霍尔果斯口岸、党委机关（含群众团体）、人大机关、政府机关、审判机关、检察机关和双重管理的中央、自治区驻伊单位（部门）。

三、考评内容

绩效考评的主要内容，按照州党委、政府《州直绩效考评实施意见》确定。

四、考评方法

绩效考评按照“自评为主，抽查配合，普遍要求与察访核验相结合”的方法来实施，具体方法采用《州直绩效考评实施意见》要求的指标考核、公众评议和察访核验三种方法进行。

（一）指标考核

按照自治州机关效能建设领导小组制定的《州直绩效考评指标考核办法》，在州效能办的组织下进行。

（二）公众评议

围绕绩效考评内容，针对社会不同群体，设制不同的公众测评表和问卷调查表，用抽样调查的办法进行调查测评和统计分析，反映社会各界对各级机关行政能力、履职状况、服务水平等真实评价。公众评议工作委托州统计部门负责实施（具体方案另行制定）。

（三）察访核验

察访核验工作，由州效能办牵头，组织察访核验小组具体实施，通过明察暗访、听取汇报、查看资料、现场调查等形式进行。制定具体的察访核验实施工作方案，明确察访核验内容和扣分办法，以保证这项工作的公平性、公正性。（具体方案另行制定）。

（四）结果汇总

绩效考评汇总公式：

指标考核（复核）得分×70%+公众评议得分×30%－察访核验扣分

根据汇总结果，按照《州直绩效考评实施意见》的具体要求，评出等次。

（五）结果运用

根据州党委、政府《州直绩效考评实施意见》执行。

五、工作步骤

（一）学习培训。6月下旬举办绩效考评工作培训班，对州直各县（市）和各单位（部门）效能办主任及具体负责绩效考评工作的人员进行培训，明确工作目标、基本内容和基本方法。

（二）制定方案。各县（市）、各单位（部门）制定下年度绩效考评方案，于7月15日前报州效能办审核。

（三）审核考评指标。州效能办考评指标审核工作小组于7月中旬，集中时间、人员对各单位报送的考评方案进行审核，并批复实施。

（四）开展绩效自评。各县（市）、各单位（部门）根据批复的考评方案，结合本部门、本县市工作实际开展自评工作。细化考评内容，明确工作目标，确定责任部门和责任人，把绩效考评工作的本质要求贯穿于部门发挥职能、履行职责的全过程。组织单位的绩效考评小组，认真负责、客观公正地开展自评工作，写出自评报告。开展自评的情况报告于11月底前报州效能办。

（五）开展公众评议。由州效能办牵头，有关部门配合，8月底前制定出公众评议具体实施方案及问卷调查和测评表，并组织实施，11月底前完成公众评议工作。

（六）察访核验和组织抽查。由州效能办牵头，有关部门配合，7月底前制定出察访核验具体方案，年内不定期组织开展。

（七）综合汇总。由州效能办牵头会同有关部门，汇总对各县（市）、各单位（部门）的指标考核情况及公众评议的情况，并在此基础上综合指标考核、公众评议、察访核验结果，汇总出绩效考评的总体情况，提出初步奖惩意见，分送州党委、政府各分管领导征求意见，经州机关效能建设领导小组审议后，报州党委常委会审定。

六、组织领导

为保证绩效考评工作的顺利开展，确保取得实际成效，州效能办设立两个具体工作小组：一是考评指标审核小组，主要工作任务是审核各县（市）、各单位（部门）上报的绩效考评实施方案中的具体指标，以保证指标考核的科学性和实效性。该小组由州效能办牵头，成员从州直机关工委、州编办、州政府办公厅、州经贸委、州财政局、州审计局、州统计局等单位抽调；二是察访核验和自评情况抽查小组，主要工作任务是开展明查暗访，查核绩效考评的真实性。该小组由州效能办牵头，成员从州党委办公厅、州人大办公厅、州政府办公厅、州党委组织部、州直机关工委、州审计局、州统计局、州局等单位及县市效能办抽调。

七、几点要求

（一）提高认识。各县（市）、各单位（部门）要深刻认识开展绩效考评工作的重要性和必要性，把这项工作作为促进职能发挥、提高履职能力、规范行政管理、转变机关作风、构筑和谐社会的突破口，摆上重要议事日程，强化责任意识，加强组织领导，逐步建立注重绩效、鼓励创新、奋发向上、协调发展的考评机制。