投资部门考核方案范文

投资部门考核方案范文第1篇

一、考核对象及范围

（一）考核对象。各镇（街道），区直各部门单位，积极参与招商引资并申请考核的市以上驻区单位。

（二）考核范围。1．引进项目。市域外投资者在我区投资建设的生产经营性项目（房地产项目除外），须在我区注册登记，符合国家产业政策，有利于推动产业结构调整，对地方财政有贡献。2．引进资金。主要指从市域外引进的用于地方基础设施建设、社会事业投资的无偿捐赠资金、实物；从市域外引进的股权投资；企业在境内外发行股票上市募集资金；实际利用外资等。

二、考核过程

对招商引资项目实行全过程管理，主要方式方法是：

（一）备案通报

各部门单位在项目签订协议、合同和开工建设后，按要求及时填写招商引资项目备案和统计工作表，向区考核办进行备案；市直部门落户区的项目，其备案表先由项目落户地镇（街道）主要负责人签字、单位盖章，再由区考核办审核、对接办理。

项目备案时，要明确引荐人和项目分配比例。招商引资项目原则上设一名引荐人。对投资额较大的项目可设第一引荐人和第二引荐人，各限1人。第一引荐人是指首位介绍外来投资者到我区考察、投资的单位或个人，由外来投资者认定。第二引荐人由第一引荐人确认。项目第一引荐人分配给第二引荐人的任务数额，最多不超过项目外来固定资产投资额的50%，最少不低于1000万元。引荐人和分配比例一次性确定，不得更改。同时，审核备案项目的性质、投资构成、项目属性等，提出是否予以备案的意见，并纳入招商引资项目统计系统，及时进行通报。

（二）季度观摩

每季度末，组织区大班子有关领导，各镇（街道）、区直有关部门单位主要负责人，对招商引资项目建设情况进行集中观摩，并现场实名打分，当场排名、当场宣布。

（三）半年督查

7月份，各部门单位对招商引资工作和项目引进情况进行自查，形成自查报告。在此基础上，区考核办从区直有关部门单位抽调人员，组成督查组，深入项目单位和项目现场进行现场督查。

（四）年度考核

区考核办负责组织实施，从区直相关部门抽调人员组成考核组，在平时督查的基础上，对纳入备案系统的招商引资项目逐一进行现场考核认定，按规定标准计算招商引资任务完成数额并计算得分。未纳入备案系统的项目原则上不予考核认定。

三、考核认定标准

（一）引进项目

1．实际到位外来固定资产投资1000万元以上的，按实际到位外来固定资产投资额计算任务。其中，对世界500强、国内500强企业投资的项目，按实际考核认定额加倍计算抵顶招商引资任务；1000万元以下的工业项目，以及金融、物流、文化等服务业项目，按自纳税之日起一个年度缴纳税收地方留成部分的20倍折算任务，折算后达不到1000万元的，不予考核认定。

2．外来投资者买断我区现有企业产权，组建新公司，按购买产权投入额的50％和新投入增加的固定资产投资额折算抵顶任务。

3．外来投资项目建成投产后3年内再投资部分，包括原投资者项目扩产、上新项目、成立子公司和分公司，按实际到位外来固定资产投资额的50%折算抵顶任务。

4．省以上驻莱企业及其控股公司投资新上项目、省以上驻莱单位职工投资项目，按实际到位外来固定资产投资额的50%折算抵顶任务。

（二）引进资金

1．利用外资。按省认定的实际到位境外资金数额抵顶任务。外资可折算抵顶内资任务，但内资不能抵顶外资任务。

2．上市募集资金。按实际募集资金数额抵顶任务。

3．无偿捐赠资金、实物。按实际数额抵顶任务。

4．从市域外引进的股权投资。按实际股权投资额抵顶任务。

四、考核计分

基本分100分，按照任务总量指标和项目指标完成情况计分。过5000万元项目须在一年内完成计划投资额，过亿元项目在一年内形成固定资产5000万元以上，过l0亿元项目在一年内形成固定资产1亿元以上，当年完成上述投资额的70％以上的，视为完成当年项目任务，其他纳入下年项目任务。同一个过亿元或过10亿元项目只能抵顶一次项目任务指标。对过亿元项目实行跨年度跟踪考核，下一个年度考核时达不到计划投资额的，第二年考核时扣除该项目上一年度的考核得分。过10亿元的项目原则要求在3个年度内完成计划投资额。

（一）区直部门单位

1．完成任务总量指标的计基本分40分（无项目指标的部门单位按100分计）。每超1000万元加2分；完不成任务指标的按实际完成比例计分。

2．完成项目指标的计基本分60分。当年开工建设并完成全部投资额的加5分，每多（少）完成1个过5000万元项目加（扣）5分，每多（少）完成1个过亿元项目加（扣）10分，每多（少）完成1个过10亿元项目加（扣）20分。

3．未分配任务的区直部门单位引进项目的，参照以上办法执行。

（二）镇（街道）

1．完成任务总量指标的计基本分40分。每超2000万元加2分；完不成任务指标的按实际完成比例计分。

2．完成项目指标的计基本分60分（有过亿元项目和过10亿元项目的，各占30分）。当年开工建设并完成全部投资额的加5分，每多（少）完成1个过亿元项目加（扣）10分，每多（少）完成1个过10亿元项目加（扣）20分。扣分扣完为止。

五、考核结果运用

1．将招商引资工作实绩作为各部门单位领导班子和领导干部年度实绩考评的重要内容，与评先树优挂钩。任务总量指标和项目任务全部完成视为完成年度任务。实行招商引资“一票否决”制，凡是当年完不成招商引资任务的部门单位，不得评为实绩考评先进单位，领导班子成员不得评为优秀等次。

2．坚持在招商一线锻炼考察、提拔重用干部。优先从招商引资工作实绩突出的部门单位中提拔使用干部，优先提拔使用在招商引资工作中作出突出贡献的干部。年内完不成招商引资任务的，与主要负责人进行诫勉谈话；连续两年完不成任务且均列镇（街道）和区直部门（单位）后两位的，对主要负责人进行组织调整。

3．区直部门（单位）按内资任务的0.5%、外资任务的1%拨付招商经费。年初预拨30%作为启动资金；半年督查后，根据工作开展和项目推进情况再拨付部分经费（最多不超过总额的20%）；年底根据任务完成情况拨付，完成任务的全额拨付剩余经费，未完成任务的按完成比例拨付。未分配任务的区直部门单位引进项目的，年底考核认定后，按1000万元任务拨付经费。年底考核完成大项目任务的单位追加经费20万元。在完成项目指标（无项目指标的部门单位至少完成一个过3000万元的项目）基础上，超额完成任务30%以上的，给引荐单位主要负责人记三等功。

省以上驻莱企业及其控股公司投资新上项目、省以上驻莱单位职工投资项目、买断我市现有企业产权项目、股权投资项目、第二引荐人分配的招商引资数额只计入引荐部门单位任务完成总量，不作为招商引资工作经费和其他奖励的基数。

4．项目引荐人（含自然人）申请物质奖励的，按工业项目外来固定资产投资额的l％、其他项目0.5％的比例计算奖金（最高额50万元）。对引进10亿元以上的项目，经考核确认项目峻工投产后，给项目引荐人及所在单位领导班子记三等功。对超额完成大项目任务的部门单位给予奖励，每超额完成一个过10亿元、过5亿元、过亿元大项目，分别奖励100万元、50万元、20万元，奖金由区财政支付，用于奖励主要负责人和其他有功人员。

申请物质奖励项目所投入的土地款及非生产经营性的办公、生活配套设施和交通工具等投资，只抵顶任务，不作为物质奖励的基数。

六、组织领导

投资部门考核方案范文第2篇

(样本)

为全面贯彻落实《衢州市人民政府办公室关于对国资监管体制运行中若干问题的处理意见》(衢政办发〔XX〕116号)精神,规范现行委托管理体制下企业国有资产监管工作,进一步明确双方的职责,根据《企业国有资产监督管理暂行条例》(国务院令第378号)的相关规定,签订本责任书.

责任各方

委托方:衢州市人民政府国有资产监督管理委员会

受托方: (市本级相关国有企业主管部门)

委托管理国有资产范围与考核期限

委托管理的国有资产总额:委托 部门(单位)管理的国有资产总额 万元,均为经营性国有资产.所属企业名单及国有资产分布情况见附表.

委托期限: 年.自 年1月1日至 年12月31日止.到期后可重新签订国有资产委托管理责任书.

委托管理国有资产的考核指标

年末委托管理的国有资产总额 万元,纳入考核的基数为 万元,考核指标为 万元.指标考核工作按《企业国有资本保值增值结果确认暂行办法》执行.

委托方和受托方职责

1,委托方职责

⑴核定委托管理范围内国有资产的考核指标,审查考核指标完成情况,提出相关奖惩方案,并报市政府同意后组织实施.

⑵会同相关部门审核国有及国有控股企业工效挂钩方

案;审核主管部门制定的对所属企业业绩考核办法,会同主管部门对所属企业进行业绩考核,审批奖惩方案.

⑶审批或审核主管部门所属企业的分立,合并,解散,

增减资本,对外投资,产权变动等事项.

⑷核定(或提出)主管部门所属企业国有资产收益上缴比例,并会同财政部门组织国有资产收益上缴.

⑸审批(会同受托方审批)或审查主管部门提出的所属企业人事任免方案.

⑹受理国有股权代表直接提交的或主管部门转交的报

告事项.

⑺组织开展企业清产核资,负责审核企业制定和修订章程,资产评估核准或备案等工作.

⑻负责国有资产流失案件的查处工作,受理国有产权界定和产权纠纷调处.

⑼其他需由委托方履行的职责.

2,受托方职责

⑴贯彻执行国家有关法律,法规,规章和政策,接受委托方的监督.

⑵制定所属企业业绩考核方案,牵头组织对所属企业进行业绩考核,并提出奖惩意见.

⑶制定或初审所属企业的分立,合并,解散,增减资本,对外投资,产权变动等事项方案.

⑷配合财政国资部门收缴国有资产收益.

⑸提出所属企业人事任免方案,审批或会同委托方审批人事任免方案.

⑹受理国有股权代表提交的报告事项.

⑺组织落实企业清产核资,负责企业章程制定和修订

等工作.

⑻指导,监督企业的党建,纪检,宣传教育,安全生产,计划生育,维护企业稳定等事项.

⑼支持企业依法自主经营,不得干预企业正常的生产经营活动,不得向企业分摊应由主管部门自身承担的工作任务和费用支出,不利用管理关系损害企业或其他投资者利益.

⑽其他需由受托方履行的职责.

责任书的变更和终止

1,本责任书中的考核指标经双方签字盖章后生效,具有法律效力,任何一方不得随意变更或解除.

2,如遇国家政策的调整或因不可抗力影响,经双方协商,可修改和调整责任书的有关条款直至解除.

3,因产业布局调整,资产结构优化的需要,委托方按有关程序可终止委托管理.

4,受托方不履行相关职责,或未完成考核指标的,委托方按有关程序可终止委托管理.

其他

本责任书正本一式 份,委托方,受托方各持 份,送市政府,市财政局各 份备案,副本 份,各下属企业各持一份.

委托方(盖章): 受托方(盖章):

投资部门考核方案范文第3篇

关键词：投资中心；投资报酬率；剩余收益；考核业绩

随着市场竞争的加剧，许多大型企业内部划分了若干责任单位，这些单位能把握本企业生产与销售的脉搏，充分的体现“自主”。同时掌握资金，能独立运用，并且能驾驭现有生产能力，购建或增减固定资产。这时需要对其考核，将其获得的利润和所占用的资金进行对比，即考核资金的利用效果。这一类责任中心就称为投资中心。像大型集团所属的子公司、分公司、事业部往往都是投资中心。这些机构既要对成本、收入、利润负责，同时也要对投资效果负责。控制成本、收入，控制、占用资产，它们充分的自势必需要科学、可行的考核指标。

一、投资中心考核指标体系

1.投资报酬率：又称投资利润率、资产收益率，它主要反映投资中心每一元钱的投资对整体利润所作的贡献。它是全面评价投资中心各经营活动的综合指标。它的计算公式如下：

2.剩余收益：是投资中心所获得的最终利润扣减其经营资产按规定的最低利润率计算的投资报酬后的余额，它是综合考评投资中心经济效益的一项辅助指标，即：剩余收益=营业利润-最低投资报酬率×营业资产。

由此可见，各子公司等等投资中心，在投资过程中只要其收益高于最低投资收益，该投资方案便可以考虑。像这样投入与产出的关系得到体现，恰恰避免了本位主义。

二、投资报酬率指标分析

投资报酬率体现了投入资金与所获得收益之间的关系。若从投资者投入资金的视角出发，可以理解为综合评价企业经营业绩的指标。同时这一分析既可以用于内部，亦可用于外部，如企业内部部门间的业绩考评，如不同企业甚至不同时期的对比分析。现根据计算案例做具体分析

案例1：兴发集团的某投资中心，经营资产为150000元，营业利润为45000元，最低报酬率为14%，计算可得该投资中心的投资报酬率=45000÷150000=30%，通过计算透过数字我们做如下分析：

1.投资报酬率优缺点分析

该指标有许多优点，首先投资报酬率这个指标，无论是对于公司经理、投资中心，还是企业集团来说都是一个高度偏爱的指标，这一相对数指标具有明显的横向可比性。用数据来进行部门间的业绩评价，不同时期不同企业的分析对比。所以投资人才会非常关心这个指标；其次，该指标的基础数据来源于利润表、资产负债表，同时借助资产明细项目，还能做经营环节的评价；第三，从资源优化配置出发，该指标可作为投资选择的依据。

该指标也存在着许多不足，比如说案例1.管理部门在投资决策中就很容易忽略低于30%的方案。假设某投资报酬率为20%，对整个企业而言，该投资机会能使企业长期获利，有利于提高整个企业投资报酬率。但因为这样，会使该投资中心报酬率降低，报酬率20%的投资方案，往往会因为职能失调的行为而遭到放弃。从部门业绩考虑的短期行为影响企业整体利益。另外从指标本身来说，投资报酬率不考虑风险，不考虑投资规模，不考虑权益成本，这些实实在在的因素说明，仅通过报酬率为唯一评价指标，势必影响财富创造和积累。

2.投资报酬率提高方法分析

将投资报酬率公式进一步展开，可得如下公式：

=资产周转率×销售成本率×成本费用利润率

方法一降低成本，如案例1.假设降低广告费用1000元，利润则为46000元，其它因素不变，则投资报酬率=46000÷150000=30.67%；方法二可增加销售，从公式可知，销售收入一个处在分子，一个处在分母的位置上可以相互抵消，是不是销售收入对投资报酬率不会造成影响呢？事实上利润的增长率要高于销售收入的增长率，这是营业杠杆的作用；方法三，可降低投资，比如减少固定资产投资、减少存货、加快应收账款收回均是主要方法。

三、剩余收益指标分析

承案例1.剩余收益=45000-0.14×150000=24000元

假设投资中心面临一个投资报酬率为25%的投资机会，投资额为100000元，每年利润25000元

则投资后部门利润率=（25000+45000）÷（100000+150000）=28%

投资后剩余收益=（25000+45000）-0.14×（100000+150000）=35000元

根据数据可见，投资报酬率由原来的30%降到现在的28%，但从剩余收益看却是增加了。

综上所述，剩余收益优缺点如下：

其优点：扭转了利用投资报酬率考核业绩评价的一个误区。促使企业集团对投资中心使用绝对数指标衡量工作成果。像上例一样，超过最低报酬率的所有方案，都是管理者期望的投资利润率范畴，最大限度地增加收益额是各个投资中心等的部门的目标，更是企业整体利益的体现。这种趋同性来源于这一绝对值指标的选择，来源于高于资金成本决策的应用。

剩余收益使业绩评价与企业目标协调一致的同时，也有其不足。基于其是绝对数指标，缺少横向可比性，不同部门不同时期无法比较，另外获得剩余收益多少与规模大小息息相关，但往往规模大的，不一定投资报酬率也高。

四、指标的选择与使用

案例2.兴发集团某投资中心本年度有如下两个可选择投资项目

单位：万元

从上表可知，若以投资报酬率作为业绩考评指标，投资中心将选择投资项目B，因为追加投资后，投资A的报酬率降低到14.14%，B的报酬率上升到15.09%，但是否与企业的整体利益一致呢？企业集团追求的不是最大的投资报酬率，而是最大的投资收益；若以剩余收益作为业绩考核指标进行追加投资，无论投资A项目，还是投资B项目，均获得收益，不考虑规模因素，A项目收益更多一些。从表中可以发现，如果同时追加两项投资，虽然投资报酬率降低了，但产生了最大的收益28万元。可见，这28万元的剩余收益会使投资中心选择经营收益高于最低投资报酬率的相关方案。

总之，投资报酬率、剩余收益各有优缺点，二者之间可以取长补短。据统计，美国有28%的公司是两者同时使用的。从分析中可知，单纯采取任何一种方法进行公司业绩评价都不够完善。所有，除了结合二者的优势之外，可以考虑多元化因素，产品市场占有率、需求方意见、企业承办能力等等。只有在实践中改进方法，综合考虑多种因素，才能更有效、更准确、更客观地进行业绩评价，从而解决引导决策与评价业绩之间的矛盾。

参考文献：

[1]冷军.投资中心业绩评价指标比较[J].内蒙古煤炭经济，2002，（1）.

投资部门考核方案范文第4篇

投资管理全过程一般包括投资前期管理（五年规划、三年滚动规划）、投资决策管理（立项、可研审批）、工程建设管理（初步设计、概算审批、施工准备、项目建设管理、验收）、项目运营管理（后评价，正常运营阶段的精益管理、绩效考核、处置评估等）四个主要阶段。不同企业集团根据自身管控特点、人员和机构设置，总部层面对投资阶段的管理范围或者管理的侧重点有所不同，其中规划管理、投资决策管理、后评价管理是大部分中央企业集团总部都涉及的管理内容，工程建设过程管理情况则根据企业管控模式、机构设置情况等有所不同。有的企业集团专门设立工程建设管理部门，与项目前期管理部门分立，例如中国石油化工集团公司、中国中化股份有限公司，对项目建设过程严格管控。其中中国中化股份有限公司的工程管理部不仅参与到可行性研究阶段概算和工程建设内容的审核（选址、配套公用工程的落实、投资估算、建设周期的安排是否合理等），并对项目管理组织和人员的能力进行评估，核准项目的初步设计及概算、项目管理计划书、跟踪监督项目实施的全过程，开展稽查、竣工验收、工程建设工作考核等工作。对工程建设阶段管理比较细化的企业多有资金集中度较高，并由集公司统一拨付使用的特点。有的企业由于总部集团层面的管理架构和人员限制，其投资建设过程管理的重点承担单位在二级公司（事业部）或三级企业。

二、投资决策程序

1项目提出

项目决策过程多指立项开始，到可行性研究报告批复为止。根据项目大小和类型不同，可采取自上而下、自下而上两种方式提出项目。对于企业原有产品的扩能改造、产品链的一般延伸等可由项目建设单位自行提出，按管理权限报上级单位审批同意；而对于大型产业基地建设或开创性新产品或新业务开展，例如大型炼化一体化项目，为使决策更加公正科学，则可由集团层面组织提出产品方案，确定工艺路线、与地方政府接洽落实建设条件，比选厂址，论证项目可行性等，决策后组织项目部开展实施或委托下一级单位实施建设。

2项目论证和批复

项目提出并报送投资决策机构后，即进入评估程序，在各企业集团内部，多由专门归口管理部门负责评估（例如中石化发展计划部、五矿集团投资管理部、中国化工规划发展部等）。评估过程视项目复杂程度可采取内部评估、自行组织专家论证、委托专门中介机构进行全面评估出具评估报告等多种方式，根据评估意见报请决策机构审批。在决策审批前多数企业会对项目涉及专业职能管理的内容，例如资金平衡、融资方案、安全、环保、人力资源、法律等征求内部财务部、安全环保部、人力资源部、法律部等职能部门意见参与决策，方式上可以采取成立投资委员会或采取内部文件会签的方式，通过后按规定报公司决策机构（董事会、总经理办公会等）、相关领导（董事长、总经理等）决策审批，至此完成项目决策。集团总部和所属单位投资管理权限的确定根据各企业不同情况，各企业集团对总部及所属二级单位的投资决策管理权限设定也有所差别，其权限的设定与管控模式、二级单位的规模和管理能力等因素相关。合理的界定投资权限既可以保证投资管控的效果，避免投资失控，又可以充分发挥二级单位投资管理的积极性。例如中国中化股份对于对具有较强投资管理能力和完备投资管理制度的业务单位，且近年投资项目成效较好（例如完成预期可研目标）的单位按具体情况对投资额进行差异化授权，根据情况可自行审批1亿元或5000万元以下的投资项目，而对于投资管理能力一般或存在不良记录的单位，则从严管理，所有投资项目都要报集团公司审批。另外一种比较通用的做法是按照按投资额度统一划分权限，一定投资额度（例如2000万）以上的项目由集团总部审批，额度以下的项目由专业事业部或二级单位自行审批，报集团总部备案即可。

三、考核机制

投资部门考核方案范文第5篇

第一，建立专门的项目投资管理机构，进行项目投资决策、实施方案设计和对已完成项目投资进行后评价等管理工作；第二，项目投资实施主体对项目投资实施过程的管理控制。

1.明确项目投资管理机构的职能和管理范围。把握战略方向，调整产业布局，突出主业竞争力培养，增加经济增加值。做好发展框架设计，包括提倡和控制的原则。集团公司还要对项目投资进行考核。

2.做好项目投资的前期工作，要数据翔实，论据充分，论证合理，考虑全面。要在全局发展框架内确定具体战略投资重点及项目，合理分配资源。

强化项目投资管理分阶段进行

1.深化项目可行性研究等前期管理工作，做好项目决策阶段的投资控制。项目的可行性研究非常重要，认识和把握企业投资项目的战略性投资价值比技术性评价所得到的效益指标更加重要。项目投资需要反复多次论证，倾听和吸收各方意见。应组织至少两个可行性研究小组进行可行论证，他们要相互独立开展工作，披露问题揭示风险。公司的项目投资管理机构要将经济增加值最大化作为做出各种决策的唯一准则，权衡投资项目的收益和风险，分析影响投资决策的因素，注重做强主业，调整优化结构，有效配置资源。在这一阶段，就做好项目投资估算的编制与审查，项目一经批准，即作为建设项目总投资的计划控制数，不得任意突破，使其真正起到决策和控制的作用。

2.根据项目投资管理的需要，建立项目预算评审制度，优化设计方案是控制工程投资的有效方法。从资料分析得出，工程设计阶段对工程造价的影响程度可达80％左右。项目投资的实施方案设计既要准确反映项目投资决策的内容和思路，又要指导项目投资的具体操作，它对项目投资的周期、成本支出以及经济效益，起到决定性的作用。在这个阶段，要采用设计招投标（方案竞选）、对设计方案进行技术经济评价等方法，通过优化比选确定项目工程建设方案。同时只有在项目的预算环节精打细算，才能从源头上最有效地节约资本投入。公司应该尽快建立起一套完整的项目预算评审制度，一是将预算评审结果作为资金计划安排的依据；二是当评审后的项目预算超过已批准的概算时，能及时地对项目建设规模、标准进行调整，把投资严格控制在批准概算之内。

3.在项目投资实施过程中，预算失控、工程延期严重影响投资计划的实施和执行，会极大降低投资效率，必须引起各级管理部门的高度重视。要将价值管理融入企业发展全过程，抓住价值驱动的关键因素，层层分解落实责任。还要建立有效的激励与考核指标，鼓励投资实施主体以较低的成本支出得到最好的结果。在项目投资实施过程中，实施主体要严格按照实施方案进行操作，采取有效措施进行监督和控制；同时采取科学的方法不断优化资源配置方案和实施方案，随时纠正项目投资实施过程中出现的偏差，确保项目投资的质量、期限和投资成本支出按照既定目标实现，使项目投资获得预期的投资效益和社会效益。在项目投资完工后要及时进行竣工决算等工作，对项目投资的实际资金占用，形成资产等进行精确反映，为后续生产经营工作和投资评价做好准备工作。

4.开展项目绩效评价，加强集团公司的监督控制力度。针对目前建设项目投资失控，损失浪费的普遍现象，集团公司要运用专业评审手段，适时开展绩效评价，对已完成项目投资进行后评价，对投资周期长的项目可实行阶段性绩效评价。项目绩效评价主要包括：对项目可行性研究论证、决策、实施和运行情况进行全面的比较、总结和分析。对于后评价结果要进行认真分析，第一，贴近项目实际，挖掘和总结改进项目管理的有效措施。第二，与业绩考核挂钩，减少和杜绝违法、违规行为的发生。这样才能促进先进经验的推广，达到长期降低资本成本的目的。总的说来，项目投资的管理和控制涉及到方方面面，是全过程、全方位的控制。战略规划、投资决策、设计、招投标、施工和竣工决算等阶段缺一不可；从集团公司到具体项目投资实施主体每个级别，每个相关部门都要主动进行管理和控制。

财务部门在当前形势下，应该主动发挥应有的作用，通过财务管理强化对项目投资的管理和控制

（一）投资项目决策前期，建立财务模型是财务部为投资管理机构提供投资决策依据最核心的工作；

（二）随着项目投资管理工作的前置和深入，财务部门需要对项目估算和项目资金筹措进行事先审核和落实，作为可行性研究报告批准和项目立项的依据；

（三）投资项目实施阶段，财务部门要充分利用金融市场的各种产品及政策、规定，有效使用财务杠杆，优化资本结构，降低资本成本。并且要密切跟踪市场和政策的变化，及时做好风险防范；

（四）财务部门要制定相应的投资监管体系，强化约束机制，杜绝项目投资资金被挤占挪用事件的发生，以及投资资金的无谓浪费。同时还要通过资金管理，监督和控制项目投资实施的情况，尽量避免预算失控情况的发生；

投资部门考核方案范文第6篇

一、投资体制改革方案的设计思路

根据改革的指导思想和目标，对于投资体制改革我们要抓住一条主线，四个重点。一条主线就是在国家宏观调控下充分发挥市场配置资源的基础性作用。四个重点：一是改革政府对企业投资的管理制度，确立企业在投资活动中的主体地位，按照“谁投资、谁决策、谁收益、谁承担风险”的原则，落实企业投资自；二是合理界定政府投资职能，提高投资决策的科学化、民主化水平，建立投资决策责任追究制度；三是健全投资宏观调控体系，改进调控方式，完善调控手段；四是加强投资监管，维护规范的投资和建设市场秩序，加快投资领域的立法进程。

与以前的投资体制对比，改革内容主要有以下特点：

将企业投资的管理与政府投资的管理方式分开。

对企业投资建设项目不再实行审批制，企业投资由企业自主决策，政府从公共管理角度对企业投资项目实行核准和备案，区别两者的依据是《政府核准的投资项目目录》(以下简称《目录》)。

特大企业集团批准中长期建设规划后，项目都可备案。

政府投资建设项目要严格管理，继续实行审批制，对直接投资、资本金注入项目要审批项目建议书、可行性研究报告、初步设计和概算，特殊项目还要批准开工报告；对投资补助、转贷、贴息的项目只审批资金申请报告（项目本身要办理核准、备案或下级政府审批程序）。政府投资非经营项目实行“代建制”。

国家发展改革委委托咨询的业务，打破中国国际工程咨询公司一家垄断的局面，采取短名单竞争方式。

明确报国务院核准、审批项目的依据是《报国务院的目录》。

自然垄断性项目、有限布局的大型基础设施项目实行业主招标。

科学划分中央政府与地方政府之间投资管理权限，以及国务院投资主管部门与其他部门投资管理权限。

改进宏观调控方式。将行业专项发展建设规划作为投资决策的重要依据。

建立科学的投资准入制度。

建立政府投资责任追究制度。

建立政府投资项目的社会监督机制。

建立企业投资监管体系。

加强对投资中介机构的监管。

建立健全与投资有关的法律法规。

二、企业投资体制改革

（一）企业投资管理中的主要问题

当前，政府对企业投资管理存在的主要问题是，企业的投资决策权没有完全落实，市场配置资源的基础性作用尚未得到充分发挥。企业投资项目审批管理制度主要还是沿用的上世纪70年代末至80年代制定的一些管理办法。虽然在改革过程中不断调整，进行了一系列改革，但是基本框架没有改变，使企业难以成为真正独立的投资主体。

对企业投资管理重事前审批、轻事中和事后监管，如果说事前审批是取代企业进行投资决策，是“越位”的话，忽视监管则是政府管理的“缺位”。投资监管的制度不完善，有法不依、执法不严等现象比较普遍。

国有企业投资的责任约束机制仍然有待完善，国有企业投资“软约束”，使企业具有盲目扩张、盲目投资和盲目建设的冲动。

（二）企业投资体制改革的方案

针对上述问题，改革方案提出彻底改革现行不分投资主体、不分资金来源、不分项目性质，一律按投资规模大小分别由各级政府及有关部门审批的企业投资管理办法。取消基本建设与技术改造分别管理的体制。落实企业投资的决策权，对于企业不使用政府投资建设的项目，一律不再实行审批制，区别不同情况实行核准制和备案制。《目录》内的项目实行核准制，目录外的项目实行备案制。政府主要从宏观和项目外部环境方面来核准项目是否可行，通过建立科学的行业准入制度，规范的环保标准、安全标准、资源使用标准、能耗、水耗标准和产品技术、质量标准引导企业投资，防止低水平重复建设。

（三）企业投资的核准制

1．核准制与审批制的区别

对企业投资项目一律不再审批，分别实行核准制和备案制，是此次投资体制改革的最大亮点。核准制和审批制二者之间究竟有何区别？

在传统的投资体制下，对于所有的投资项目，不分投资主体、资金来源和项目性质，一律按投资规模大小分别由各级政府有关部门进行审批。改革以后，审批制仍将存在，但审批的对象有了很大变化，只严格局限于政府投资项目。根据测算，今后只有10％左右的项目要继续实行审批制。

实行核准制的关键是要转变政府的管理理念。在传统的计划经济和投资体制下，政府在审批企业投资项目时，把主要精力放在了项目的市场前景、经济效益、资金来源和产品技术方案等方面。这实际上是把自己放在企业所有者的地位、代替企业进行投资决策。实行核准制，就是要把这些内容全部交给企业自主决策，政府主要从宏观经济的角度，维护社会公共利益角度，对企业投资的重大项目和限制类项目的外部性影响进行核准，不再关注项目的经济效益等内容。

2．核准项目的范围

政府仅对企业投资建设《目录》内的项目进行核准，其中，国家法律法规和国务院有专门规定的项目按有关法规或有关规定执行。企业投资项目使用政府补助、转贷、贴息等投资补助的，政府有关部门只批准资金申请报告。公路建设投资公司、城市建设投资公司投资建设项目，按不同情况区别，凡不是自主决策、自负盈亏，仅是政府财政性资金的，不能算企业投资。列入《目录》应是重大项目和限制类项目。《目录》是相对动态管理，目前执行的是2004年本。《目录》可根据变化的情况适时调整。未经国务院批准，各地区、各部门不得擅自增减《目录》规定的范围。

3．核准制的实施机关

《目录》中明确了实施核准的行政机关。核准机关包括国务院（《目录》中的四个项目以及国家发展改革委1927号文的《报国务院的目录》）、在《核准办法》中，国务院投资主管部门是指国家发展和改革委员会，各级地方政府投资主管部门是指各级地方发展改革委（计委）和地方政府规定具有投资管理职能的经贸委（经委）。其中未特指省级政府投资主管部门的，由省级地方政府确定在哪一级政府核准。属国务院行业主管部门核准的仅涉及三种项目：中央部门直属单位的限额以下的铁路、机场、社会事业项目，是因这些部门仍有直属的企业、事业单位。原来大企业集团的审批权相应取消了。

4．核准项目的程序

核准属于行政许可事项。《核准办法》规定了企业（包括事业单位）投资建设《目录》内的项目，要报“项目申请报告”及“报告”应包括的主要内容，编制要求；应附的文件，其中将环境保护管理部门出具的环境影响评价评价文件的审批意见、国土资源管理部门出具的项目用地和资源利用初审意见、城市规划部门出具的规划意见等作为前置审查条件；申报的程序依然是，中央管理企业和计划单列企业集团投资建设应由国家发展改革委或国务院核准的项目，可直接向国家发展改革委提交项目申请报告，并附项目所在地省级投资主管部门的意见。其它企业不能直接上报国家发展改革委或国务院，应经项目所在地的省级人民政府投资主管部门初审并提出意见，报送国家发展改革委核准。项目申请报告编制的深度应相当于过去的可行性研究报告的深度。《暂行办法》根据《行政许可法》设定了严格的办理程序和时限；受理不受理都要告知，对于可能会对公众利益造成重大影响的项目，在进行核准时要采取适当方式征求公众意见；对涉及其它部门职能的项目，应征求相关部门的意见。对不同意核准的项目，也应以书面形式通知项目申报单位，说明理由。

5．核准的条件及效力

项目核准机关主要审查的条件是：

（1）符合国家的有关法律法规；

（2）符合国民经济和社会发展规划、行业规划、产业政策、行业准入标准和土地利用总体规划；

（3）符合国家宏观调控政策；

（4）地区布局合理；

（5）主要产品未对国内市场形成垄断；

（6）未影响我国经济安全；

（7）合理开发并有效利用了资源；

（8）生态环境和自然文化遗产得到有效保护；

（9）未对公众利益，特别是项目建设地的公众利益产生不利影响。

项目申报单位凭项目核准机关出具的项目核准文件，依法办理城市规划、土地使用、矿产资源开发、设备进口和减免税确认等方面的手续。

项目核准文件有效期为2年，自之日起，在项目核准文件有效期内未开工建设也未申请延续的，原项目核准文件自动失效。

（四）企业投资备案制

为贯彻落实国务院《决定》精神，切实做好备案工作，国家发展改革委就备案工作提出指导意见。

1．备案项目的适用范围

企业投资项目，无论中央企业、地方企业除列入《目录》中或国家另有规定的，一律实行备案制，由企业按照属地原则向地方政府投资主管部门备案，这里的属地是指项目建设所在地。境外投资项目中提到的向国家发展改革委、商务部备案是例外。石油、天然气项目也应征求地方意见。

2．备案制的必要性

对企业投资项目实行备案制，是投资体制改革的重要内容，是真正确立企业投资主体地位、落实企业投资决策自的关键所在。认真做好备案制工作，有利于及时掌握和了解企业的投资动向，可以更加准确、全面地对投资运行进行监控；有利于贯彻实施国家的法律法规、产业政策和行业准入制度，防止低水平盲目重复建设；有利于及时投资信息，引导全社会投资活动；有利于及时发现投资运行中存在的问题，并采取相应的调控措施。

3．备案制的性质

对于企业投资项目而言，备案制将是今后的主要管理方式。企业投资项目备案制，既不同于传统的审批制，也不同于《决定》中所规定的核准制。与这两项制度相比，备案制的程序更加简便。企业投资项目备案应是事前备案，政府有关部门对企业的项目备案，只看其是否符合国家的法律法规、是否符合产业政策、是否符合行业准入标准、是否属于政府核准或审批而不应进行备案等内容。除全国统一的法律法规和行业标准外，地方政府也可以根据本地区的具体情况，如地区发展规划、环境污染容量、当地资源（包括土地、水源）状况等，制定较为详细的投资准入标准。对于合规的项目，必须予以备案，政府投资管理部门原则上没有自由裁量权。对此，须加强对企业投资项目的事中和事后监管。在实行备案制的过程中，既不能以备案的名义进行变相审批，也不能放任自流、使备案制流于形式。

企业投资备案制对政府的管理能力提出了更高的要求。政府管理部门必须对主要行业和产品建立科学的行业准入制度，规范的环保标准、安全标准、资源使用标准、能耗、水耗标准和产品技术、质量标准、劳动保护标准等等一系列规范，引导企业投资，防止低水平重复建设。我认为备案应是企业做完可行性研究之后。

4．方便企业办理相关手续

各级地方政府投资主管部门应当积极创造条件，逐步推行网上备案确认，提高工作效率，对企业内部的技术改造项目备案还应考虑进一步简化；地方政府不得歧视外地、中央企业；应当主动与国土资源、环境保护、城市规划、工商管理、海关等部门做好衔接和沟通工作，方便企业办理相关手续。由于企业投资备案手续相对于上述行政许可手续比较简单、成本低，因此，我们建议企业投资备案在土地、环保等其它审批之前办理。已办理备案手续的项目，如果在实施过程中投资主体和主要建设内容发生变化，应当重新备案（或改为核准）。

5．利用备案为投资宏观调控服务

各级地方政府投资主管部门在做好具体备案工作的同时，应对所有企业投资项目的备案材料进行整理、归纳和分析，并及时向上级投资主管部门报送相关材料，以做好社会投资的监测工作，为投资宏观调控服务。无论是准予备案的项目还是不予备案的项目，均应向社会公开，方便企业和个人查询，以指导社会投资。

（五）扩大大型企业集团的投资决策权

1．方案设计的思路

过去的审批制程序繁琐，效率不高，特别是没有完全落实企业的投资决策权，没有充分发挥市场配置资源的基础性作用。根据大型企业集团改革试点，鞍钢、宝钢等企业在几年前曾试行，企业编制中长期发展建设规划，经国务院批准后，规划中的项目不再报政府审批。在研究投资体制改革方案时，大型企业集团极力推行这一做法，《决定》给予采纳。

2．特大型企业集团的界定

根据《决定》，享受进一步扩大投资决策权的企业，一是要基本建立现代企业制度，二是属于特大型企业集团。正在制定的管理办法拟考虑按销售收入、资产总额等界定。

3．具体操作中的问题

由于企业的中长期规划编制难度较大，政府批准规划可能比核准单个项目要费时、费力，因此，是否采用这一条，可由符合条件的企业自行选择。建议对具体地域内的大型煤电联营项目、水电的流域梯级开发项目、大型钢铁联合企业等分期建设的大型开发项目，可以在批准开发总体规划后，由企业根据市场情况分期建设，只办理备案手续。

（六）积极鼓励社会投资

1．放宽社会资本的投资领域

允许社会资本进入法律法规未禁入的基础设施、公用事业及其他行业和领域。

2．鼓励和引导社会资本参与基础设施项目建设

各级政府要创造条件，利用特许经营、投资补助等多种方式，吸引社会资本参与有合理回报和一定投资回收能力的公益事业和公共基础设施项目建设。

3．向社会公开招标选定项目业主

对于涉及国家垄断资源开发利用、需要统一规划布局的项目，政府在确定建设规划后，可向社会公开招标选定项目业主。可考虑由政府出资事先做出项目的可行性研究报告，最终由中标企业付费，以节约社会成本。

我们要认真贯彻落实上述精神，在进行核准、备案时对民间资本一视同仁，积极鼓励社会投资。

三、政府投资体制改革

（一）当前政府投资体制存在的问题

1．政府投资范围过宽，基层公共投资不足

政府既安排公益性项目和基础性项目的投资，还围绕着“经济建设”这个中心而延伸，承担一部分以赢利为目标的竞争性项目的投资。基层政府对教育、医疗防疫、环保等基础设施投入严重不足，反之又使企业不得已承担了办社会的职能，从而加重了企业负担。

2．中央政府与地方政府的投资责权不明

中央与地方的投资事权划分不清，事权与财权不对应，严重影响了政府投资管理的科学性和管理效率。

3．政府投资决策的科学化、民主化水平需要进一步提高

政府投资的决策程序尚不完善，专家咨询的科学决策及公众参与的民主评议都有待制度化。

4．建设实施管理不严格，专业化水平不高

使用单位自管自建，专业化水平不高，超概算、超标准是普遍现象；资金使用方式不够明确、规范，浪费资金、挪用资金常有发生。

5．投资责任追究制度有待建立

长期以来，政府投资人人插手，出现失误无人负责，没有建立严格有效的监督和责任追究制度。

6．政府投资的法律、法规不完善

实际上，政府投资的法规特别是中央政府一级几乎是空白。

（二）政府投资体制改革方案的主要内容

《决定》对政府投资体制改革只是做出了一些原则性的规定。其主要思路是对政府投资要严格依法管理，提高投资决策的科学化、民主化水平，建立严格的投资决策责任追究制度。目前，国家发展改革委正在根据《决定》规定的原则、精神，起草《政府投资条例》和《中央政府预算内投资管理办法》、《中央政府预算内投资补助、贴息管理办法》。政府投资体制要解决的主要问题是：

1．合理界定政府投资范围

《决定》中指的政府投资是各级政府用于固定资产建设的投资，但不包括国防、军工范围。《决定》中对政府投资的范围规定的比较原则。《决定》没有明确讲政府投资要从竞争性领域推出，但提出，能够由社会投资建设的项目，尽可能利用社会资金建设。企业不要办社会，政府也尽可能不要办企业。这应是今后各级政府安排投资时要遵守的一条重要原则。

2．合理划分中央政府与地方政府的投资事权

一般来说，中央政府应负责全国性公共产品的提供；涉及跨地区公共产品的提供；实施再分配政策，实现各地区最低公共服务水平的均等化等等。相应地，地方政府的投资事权就是地方性公共产品的提供；上一级地方政府也负责本地区最低公共服务水平的均等化等等。

3．健全政府投资项目决策机制

政府投资项目的科学性，首先应体现在投资需求的决策上。由于政府投资是公共资金，容易出现争要积极、投资无度的现象。部门利益和部门需求成了决策的出发点，行政权力也常常会介入决策过程之中。加之决策中的公开性、民主化程度不高，造成许多工程项目决策具有很大的随意性，未进行充分的论证研究，匆忙立项，出现“形象工程”、“首长工程”、“政绩工程”、“三边工程”和“钓鱼工程”就不足为怪了。

今后，决策过程委托的咨询评估不能由一家机构垄断。国家发展改革委已经了选择咨询中介机构的管理办法，已于11月1日起实施。还需建立征求社会公众意见的制度。在政府投资项目公示制度出台之前，应首先作到政府投资项目公开制度，即已批准的所有项目，只要不涉及保密，都要向社会公开。

4．规范政府投资计划管理

当前，政府投资计划管理中的突出问题是项目的前期工作薄弱，一是忽视了中长期专项建设规划对投资项目的指导作用，二是投资项目的前期工作严重滞后。今年审计署指出，国家发展改革委年初下达的中央预算内投资计划落实到具体项目只有60％多。对此，在研究制定《中央政府投资管理办法》时，要研究建立政府投资项目储备库的概念，库内的项目按前期工作进度动态排序，只有成熟的项目才能列入预算内投资年度计划。预算内投资年度计划本应是支付计划，是当年要完成的投资。如果项目前期工作深入，能作到按招标结果安排计划，同样的年度总规模，可能可以多安排一些项目。由于项目前期工作不到位，大量资金计划是下半年才下达，长此下去，会使年度预算内投资计划由支付计划演变为资金承诺计划。

5．规范政府投资项目审批

首先，规范中央政府与地方政府之间关于地方政府投资项目的审批权划分，原则上按照事权和“谁投资、谁决策”来划分。其次，国家发展改革委与国务院有关部门之间的项目审批权限划分，也要按照项目性质、资金来源和事权划分。关于项目审批，《决定》中明确政府投资要针对不同的资金类型和资金运用方式，确定相应的管理办法。

6．加强政府投资项目管理，改进建设实施方式

投资部门考核方案范文第7篇

油田分公司应当围绕经营理念采用多种评价方法提高项目的投资决策水平。例如采用从整个项目周期着手开展的经济评价和资源评价，做到对项目可行性研究的规范性，进而提高项目的经济效益。油田分公司各项目部需要针对工程进展的不同阶段，召开相应的经济效益评价会议。对工程投资建设过程中的具体数据进行收集和分析，以便对工程未来的支出进行测算，进而对采油、钻井等地面工程的固定资产、流动资金和建设期的贷款利息的投资数额进行确定。对产能投产后的采油成本需要根据油田及相关油田既有成本和费用情况进行预测。对油气田的预期收入和油价可能情况应当根据国际原油市场的凝析油和液化气的价格进行测算。并根据现行的税收政策对应缴税金确定等。

二、做好石油工程设计的质量管理工作

石油工程设计的质量管理工作在整个过程中占据非常重要的位置，我们在设计前期就应该对相关的内容进行公布，并且由设计项目组去配置相关的设计，这也是一个相对繁琐的过程。首先，在相关部门的写作下，根据当前的状况，配置项目的相关技术级别；其次，公布相关签署人员名单，要求按照已有的技术岗位签署名单和有关部门的相关协商；最后，制定质量计划，这里主要有几方面工作需要注意：工作开展前，要对合同及相关单位的要求进行确认，如有变更情况需提前最好。提供油气田开发工程设计所需的地质油藏方面的相关资料。油气田开发工程设计所需的环境资料。设计进行过程中，不同的设计在不同的极端有着不同的内容和深度，前期工作时，要做好对总体的设计和基本的设计管理的相关工作。在总体开发方案设计阶段，要确定好油藏开发方案、钻井完井方案、经济评价等，相关部分要做好技术监督和有关的检查。同时要保证资料交接的完整记录。在基本任务的设计阶段，主要的任务是对总体设计方案进行必要的及时的修改补充，优化方案的设计，同时还需要经过主管部门的批准。在设计输出阶段，要对输出的设计进行检测，保证所有的设计成果的内容和深度满足设计的要求。

三、招标公开公正进行

我们在之前已经提到，是由工程的招标是整个工程非常重要的一个部分，关系着整个工程的好坏，也是项目成败的一个根本的前提条件。要做好这项工作必须严格把关，按照相应的程序进行，注重其公开性和原则性。在保证公开公正的同时，也要有一套合理的措施，首先要建立好相关的测评指标；其次，评标的方法多样化；最后，推行实用的法则，即利益的最大化者得。虽然招标的过程不是非常复杂，但却是最需要认真对待的一个步骤，招标人员工作态度必须严谨，不能有马虎的态度，也不能把私人的情绪掺杂到里面，按照科学合理的方式进行，这样才能净化我们的招标环境，达到效益的合理化。

四、全面的项目考核和奖惩

项目考核和奖励方案都是由该项目负责人进行方案申报，由开发部门经理核实方案，并提交公司总经理审批，审批通过，该方案相关的文档进行报备，并作为考核记录和奖金支付的依据。其可以分为两步，第一步是对项目经理和项目经理部的考核，具体可分为两个阶段，一是项目经理部按照考核的内容和标准进行自我考核，二是上级主管部门进行考核。第二步是对乙方承包作业队的考核，首先是项目经理部及其上级主管部门针对乙方承包队伍的联合考核，其次是项目的最终用户对乙方承包队伍的评价。

五、严格项目审计

工程项目效益审计在整个运作过程中是一个关键的因素，主要体现在对投资项目的审查、分析。只有经过严格是项目审计，我们在运作过程中的时候才能确保工程带来的利益的最大化。而在实际的操作过程中，我们的审计工作也需要有针对性，不能盲目。操作人员根据自己的职能范围，对所要求的工作进行审查分析，其重点在于避免投资项目的盲目性，确保投资的稳定，也能给企业带来更大的经济效益。

六、严格造价管理

合同的造价管理是根据定额管理体制开展的，为了达到合理的项目造价，要按照标准设置专门的造价管理机构，在此基础上，可以保证公司利益的最大化。以公开、公正、合理、平等互利原则为前提，在保证造价合同准确的基础上，对造价进行严格的控制。同时，为了达到增加项目收入的目的，还需对项目的价款进行严格的审查，对工程的项目投资进行有效的控制，以便节约项目的支出。

七、结语

投资部门考核方案范文第8篇

【关键词】江汉油田；广华社区；工程造价；过程控制；投资效益

中图分类号： E271文献标识码： A

引言

通过参与项目前期阶段可行性研究和初步设计审查、优化方案，精细招标投标阶段造价管理、合理设置招标控制价，加强施工现场管理，各相关部门协同配合，实行全过程造价控制，广华社区各项工程投资控制效果明显，各阶段都在规定的限额内运行，避免了以往工程实施过程中经常出现的预算超概算、结算超预算的被动局面，项目投资得到了较好的控制，项目建设取得了较好的经济效益。

一、广华社区工程造价管理概况

2013年广华社区完成了广华基础设施改造工程共计6项、广华游泳池安全隐患工程、华美展览厅改造工程、广华社区就业服务中心维修工程、广华社区锅炉大修及管网、广华社区屋面大修工程、老旧小区环境整治工程等共计18项。为了保证建设工作的顺利开展，积极加强施工动态管理和协调管理力度，工程造价人员深入一线了解情况，随时掌握工程进度和施工过程，监督检查执行情况， 2013年编制标底35项、审核项目62项，各种项目投资共2100万元，各项目竣工通过总体验收，办理竣工结算时，经造价部门审定最终结算，审减值449万元，有效控制了项目工程造价，节约了投资，确保了工程质量、进度及投资效益目标的同步实现。

二、强化工程造价全过程管理的具体做法

(一) 参与项目前期阶段可行性研究和初步设计审查，为合理确定投资提供保障

1、参与可行性研究，确定投资估算

在项目的可行性方案研究过程中，造价人员积极参与方案比选，跟踪方案了解方案变动情况，及时调整投资估算。投资估算由概预算管理部门组织相关专业人员讨论、审核。结合其他其他专业审核意见，调整工艺及设备选型，对初步估算进行调整，上报油田和中石化总部审批。

2、 参与初步设计审查，确定设计概算

（1）优化设计，建立价格库，修正投资估算指标，做好设计概算，压缩投资。造价人员深入实际在详细摸查基础上提出抓住工程主要矛盾，精简非重点、优化工艺流程、细化设计方案，寻找压缩投资途径。此外积累了大量工程价格资料，为今后这部分投资估算指标补充、修正提供了可靠依据。

（2）通过施工图预算，能动影响施工图设计。合理编制施工图预算是客观评价施工图设计是否满足项目建设需求、工程造价是否控制在批准的设计概算内的重要依据。根据上级批函，由油田概预算管理部门组织审查，结合初步设计，就概算指标的使用、工程计量和其他费用计算等进行讨论、审核。最终，将上报的初步设计概算进行合理调整，将概算控制在批准的投资估算范围内。

(二)精细招标投标阶段造价管理，合理设置招标控制价

1、做精做细开标前的各项准备工作

考虑各项目施工的实际情况，并借鉴过去同类改造工程的经验，从招标文件入手，做精做细，充分预计项目实施过程中将发生的各种情况，并计入招标费用中，除规定可以调整的因素外，其余因素均在报价中考虑，结算不予调整，以避免低价中标、高价索赔现象发生。

2、合理设置招标控制价

以施工图预算为基础，按照招标文件的要求编制标底，并结合油田建设市场工程产品市场价格与定额价格普遍水平，合理设置招标控制价，规定高于招标控制价的投标为废标。

3、选取合理低价中标原则

评标程序分为初步评审和详细评审，经初步评审合格的投标文件，评标委员会进一步对其技术、综合标和商务标进行评审和比较。各项目采取邀请招标，在充分考虑投标单位的社会信誉、资质情况、施工能力、设备状况、业绩等综合指标的基础上，选择合理低价中标单位。

结合油田建设工程产品市场价格及各工程实际情况，在预算价的基础上，将工程费用适当下浮，合理设置招标控制价。

(三)做好施工阶段投资控制

由于施工阶段工期长、资金量大、设计变更多，影响造价的因素也较多。项目的投资控制要做好施工阶段投资控制工作，就必须抓住以下几个重点环节。

1、杜绝计划外工程，减少工程造价。在工程交底后，针对基层单位提出增加的工程量，亲自去现场了解情况，分类区别对待。或另外申请立项，或报请计划部门审批，或断然否决禁止施工，完备现场签证手续 。

2、及时把握施工进度，及时核对现场实际工程量，与图纸核对，做好隐蔽工程资料收集。深入施工现场及时了解隐蔽工程情况，录取第一手资料，并与施工单位造价员一起对比，将录取数据与图纸对比，提高了点交、结算工作效率。

3、因地制宜，优选施工队伍，降低工程造价。针对江汉油田施工队伍情况，在招投标条件不足工期紧张的情况下，因地制宜，优选施工队伍。为了降低工程投资，造价人员提出在严格考查施工资质和保证施工质量的前提下，通过考查筛选，工程由报价较低的施工队伍施工，降低了工程造价。

4、参与现场勘查、审核施工组织、技术措施，压缩投资。造价人员积极参加工程现场勘查，与现场施工管理、监理、设计等人员共同进行图纸会审、对可能发生的费用进行详细测算。在工程流程选线时，造价人员积极参加现场勘查、交底，优化流程走向，及时根据不同规格，不同方式、走向等变化进行造价测算，压缩投资。

三、进一步加强工程造价管理的几点思考

（一）以精细管理为目标，努力实现工程造价全过程控制。

坚持方案优先、效益至上的原则，以“优化工程方案、细化工程运行、强化工程管理、严格投资控制”为指导方针，确实做到一系统一策略，不断调整优化方案。造价人员积极配合设计、技术部门等做好方案优化、工艺设计。不断进行材料、设备价格调研，及时做好投资估算、概算、预算、结算，为方案优化、工艺设计、投资控制提供有力保证。

（二）工程实施中，主要材料、设备实行招投标，严格执行甲供ERP价格。

地材执行地市造价管理部门定期的指导价格，新材料、新设备以调研价为标准。价格基本反映出市场实际变动情况，防止主材、设备价格虚增导致的工程造价不合理。

（三）将新技术与成熟技术做比较，找出最适合工程项目的工艺，有效控制工程造价。

新技术一般来说虽然工艺效率高但造价也较高，成熟技术考虑因素较全面，方案设计参考性强，设计效率高、造价低。各项工程本着“进度快、质量高，成本低，效益好“的科学理念，优化设计方案，优化地面布局，加强施工准备，合理安排施工工序，努力提质提效。

（四）加强施工现场跟踪，严格施工过程造价控制。

用定额定消耗，进行工程主要材料、机械的配置，并与工程技术部门充分沟通，通过审查施工组织设计、现场签证，努力控制工程造价。对竣工工程逐项点交，核实实际工程量，审查每项取费，保证造价的准确性。

投资部门考核方案范文第9篇

一、职责调整

（一）将市外事办公室职责划入市政府办公室。

（二）将原市对外开放办公室承担的外资管理职能划入市商务局。

（三）加强招商项目策划包装服务职能。

（四）加强投资环境治理服务职能。

（五）加强对全市招商引资工作的协调职能。

（六）强化陕甘川宁毗邻地区经联会办事处职能。

二、主要职责

（一）贯彻落实招商引资方面的方针政策和法律法规；拟订全市招商引资工作发展战略和政策措施，并组织实施。

（二）根据我市经济发展规划，编制、修订全市鼓励市域外客商投资产业目录，建立和管理全市招商引资项目库。

（三）负责管理、指导和综合协调全市招商引资工作，拟订全市招商引资的年度工作计划，拟订并实施重大招商引资活动方案，会同有关部门组织筹备投资考察和招商洽谈活动。

（四）负责协调我市招商引资对外联络工作，建立全市招商引资网络和客商资料档案。

（五）负责全市招商引资项目对接、洽谈、协调和跟踪服务工作，协调解决外来投资客商及投资企业在项目运行过程中的困难和问题；负责受理并协调处理投资商及企业的投诉。

（六）负责全市优化投资环境工作的综合协调，对实行投资环境保障责任制的市级执法部门进行监督检查。

（七）协调有关部门做好全市招商引资工作考核认定，督查招商引资目标责任制的落实；负责对全市招商引资奖励基金的筹集和管理，提出招商引资奖励意见。

（八）负责汇总、分析全市招商引资情况；协调指导各县区和有关部门开展招商引资工作。

（九）负责全市横向经济技术联合与经济协作工作；承担陕甘川宁毗邻地区经济联合会办事处日常工作。

（十）承办市政府交办的其他事项。

三、内设机构

根据上述职责，市招商局设6个内设机构：

（一）办公室

负责机关政务工作，督促检查机关工作制度的落实；负责机关会议的组织和决定事项的督办；负责文电、机要、档案、、保密、接待、计划生育、精神文明、综合治理、后勤服务、机关财务和资产管理等工作；负责机关和所属单位的机构编制、干部人事、劳动工资、培训、专业技术职务评聘等工作；负责离退休人员的服务管理工作；负责组织实施目标责任考核工作；负责人大议案、建议和政协提案的办理。

（二）项目管理科

负责研究分析国家、省、市宏观经济政策，开展项目包装的前期论证、评估；负责拟订全市招商引资工作年度计划、编制中长期规划；负责策划、包装、编制全市招商引资项目库，印制《招商引资项目册》、《投资促进指南》等各种招商宣传资料；负责指导县（区）、园区招商项目库的建设；负责对各县（区）、园区项目包装工作进行考核评比；负责落成项目的档案建立、管理工作；负责客商信息库的建立工作；负责开展招商引资项目信息的工作；负责全市招商引资相关政策的起草和修订工作。

（三）投资促进科

负责拟订全市招商引资投资促进活动年度计划及中长期计划；负责策划、承办、组织、协调境内外各类投资促进活动；负责联络、邀请、接待境内外知名企业和重要客商来考察；负责指导县区、园区开展各类投资促进活动，进行项目洽谈、对接、落实；负责全市重大招商引资项目的跟踪服务；负责全市境外资金引进和考核工作；负责各县区、园区年度招商引资投资促进活动的考核检查。

（四）考核信息科

负责全市招商引资年度目标任务的分解下达、检查考核工作；负责招商引资目标任务考核管理办法和实施细则的起草和修订工作；负责定期对全市招商引资项目、投资促进活动开展情况进行检查考核、统计分析和信息通报；负责全市签约项目的检查落实工作；负责全市招商干部队伍的培训工作；负责国内外、县区、园区各类招商信息的收集、整理、交流和通报；负责招商网站的管理和维护工作，编发《招商信息》。

（五）经济协作科

承担陕甘川宁毗邻地区经济联合会办事处日常工作；负责在经联会年会闭幕期间代表经联会处理日常事务，组织实施各项工作决定；负责配合执行主席方和承办方为经联会年会及西交会的召开做好协调工作；负责经济区重大联合项目的论证，制定年度工作计划；负责市各县区、市级部门参加“中国西部商品交易会”的组织筹备工作；负责友好城市的缔结和交流，开展区域经济合作。

（六）市投资商及企业投诉中心

负责投资商及企业投诉案件的受理、交办和移送；负责对受理范围的投诉案件进行调查，组织相关部门协调处理；负责组织、协调、督促县区、市级部门调查处理管辖范围内的投诉案件；负责为投资商及企业提供法律、法规和政策方面的咨询服务；负责对投资环境进行调查研究，制定和修订改善投资环境的具体措施；负责全市投资环境保障单位确定、任务下达和检查考核工作；负责承办“市改善投资环境领导小组办公室”的日常工作。

四、人员编制

市招商局机关事业编制26名。其中：局长1名，副局长2名，市投资商及企业投诉中心主任1名（副处级），科级领导职数8名。

机关党的机构按规定设置。

纪检、监察机构按有关规定设置。

五、其他事项

（一）将市行政服务中心、市政府驻北京联络处、市政府驻沪联络处、市政府驻深圳联络处、市政府驻乌鲁木齐办事处整建制划归市政府办公室管理。

（二）保留陕甘川宁毗邻地区经济联合会办事处牌子。

投资部门考核方案范文第10篇

1.1设计、采购、施工付款方式的变化有利于资金控制付款方式变化得以实现源自建设行业人力资源市场、制造业行业情况以及建材市场的价格影响。1）设计类付款设计合同预付款10%，进度款采用节点付款方式，并预留设计费的30%约束设计院在满足生产线性能前提下优化设计，此款项等转资完成后支付，质保金10%。2)采购类付款（1）设备类关键设备预付款20%、货到验收合格后支付30%、安装调试运行3个月付20%、设备运行6个月付20%、质保金10%；通用设备无预付款，一般货到付款50%，设备运行6个月付40%，10%质保金一年后付清。（2）材料类钢材款到发货，通用材料无预付款，一般是货到付款50%。(3)针对不同设备或材料灵活调整付款方式,有利于合理避免采购风险。3)施工类付款(1)施工无预付款，进度款由原来月度报量的70%调整为节点控制付款方式，并根据节点的里程碑程度划定比例，节点付款量以审计确定量的70%为准，剩余款项在审计完成视情分散付款，以此方式吸纳施工组织能力强且有资金实力强的队伍施工；同时施工结束外审不出原则不再支付工程款。(2)前期拆迁改造项目无预付款、无进度款，结算审定后付款至90%，留10%质保金。

1.2施工招标方式及合同价格体系的选用1）施工招标方式为避免项目的三边建设，施工招标采用图纸总价加后增（变更）让利方式，要求子项施工图至少到80%时进行子项招标，且施工前图纸基本到全。此招标方式在项目招标完成项目投资基本确定，利于投资总额的控制，并规范了前期拆迁和大型项目施工招标文件文本。2）合同价格体系本项目采用《山东省建筑工程消耗量定额》（2003年）定额，计价方式为图纸总价加后增（变更）让利。并以工程子项对应的工程级别取费，一是选用有相应资质的队伍，二是不以中标单位资质高而取费高。同时,探讨了清单价适合于投资少的技改项目和维修项目。3）其他(1)实行审计前置方式，避免或减少节点工程量审核虚高带来损失。(2)根据项目规模确定材料供应的有价供料或零售价供料。(3)工程技术人员编制材料计划，工程结束材料无剩余对项目组织或专业人员给予奖励。

1.3材料代用、材料余量及材料利旧1)尽量利用项目余料和其他生产线闲置设备。2)以节约工程投资为材料代用的原则，不允许以大代小，可以在质量与安全可靠的前提下以小代大。3)为保证电气、流体材料无剩余量，原则以施工图报计划，必须以原理图报计划时按60%～70%量提报。

2设计及技术准备

2.1完善设计合同文本，加强设计管理组织编写了总承包项目的招标文件和合同文本、设计招标文件和设计合同文本，非总承包项目子项的招标文件和合同文本，在型材项目中公司首次采用设计招标及签订设计技术协议，为设计方案优化、有效控制设计进度和设计质量提供了可靠依据。

2.2技术准备充分1)在设计招标前与多家设计院进行技术交流，并在交流基础上结合公司情况、市场分析形成具有适宜公司的产品方案和产品大纲，并以此作为设计招标的技术依据。2)加强技术交流与考察管理(1)技术交流设计合同签订后至初步设计审查前集中并有针对性地进行技术交流，交流前将我方资料电子版传至对方并给其留出技术准备时间，交流前组织专业组初定交流主题，且涉及的专业人员参加交流与学习，尽快了解和掌握型材知识，并编写交流纪要，找出各厂家的优劣势，为设备招标储备邀请单位。(2)考察初步设计审查后针对前期技术交流和初步审查意见进行有针对性的考察，编写考察路线、考察方案，考察后提交考察报告，在考察交流基础上对拟招标邀请单位提出建议。

2.3初步设计审查初步设计审查前设计院先提供电子版由项目主管单位发至专业人员和职能部室，设计审查会参加人员有邀请的专家、公司各专业主任工程师、主管工程师、高工、安环部、生产部、保卫部、房产公司等涉及部门参加，做到各专业得到全面审查，优化设计、提出意见，最终形成会议纪要双方执行。

3招标管理

3.1招标准备项目主管单位确定长线设备、关键设备明细，并在设计计划中列明提前提供此类设备的技术规格书，要求规格书到后3天内向物资采购部门提供拟招标邀请单位联络函告知准备招标商务文件，一周内向物资采购部门转招标技术文件，十天内物资采购部门发出招标文件。

3.2招标文件的编制、修订和定稿责任技术人员编制招标技术附件，并以电子版转所涉及的专业审核后汇总形成最终稿，纸质版经专业组长签字、项目经理批准转物资采购部门执行。

3.3招投标程序化管理1)标书的发出为节省时间招标文件原则上以电子版发出，一是有利于投标文件的编制，二是节省时间。2)招标用资料准备项目主管单位编制一套完整的招标所用资料，保证投标、开标、评标的有序进行，同时对于设备招标及重要的施工招标要求投标单位提供投标文件电子版。3)评标机构评委由技术评委、商务评委及监督部门组成，技术评委由项目主管单位拟定、商务评委由物资采购部门拟定，法律事务人员有选择地参与采购和施工招标，监督招标过程是否规避相关法律风险。

3.4招标资料管理1)投标文件正本留存归档，其他转专业技术人员、预算科（或物价岗）、生产单位等，保证相关人员日后查找方便，招标会结束资料齐全按归档要求整理招标资料并具备归档条件。2)招标资料由物资采购以部门归档，设计、施工类招标资料由项目主管单位归档。

4设备管理

1)原公司的项目设备采购与管理为同一部门，沟通与联络较方便。公司为加强采购管理，将设备采购与设备实物管理分两个部门管理，项目主管单位编制了设备采购与实物管理为不同部门管理模式下的设备管理办法，加强设备一生管理中前期管理，理顺设备采购与管理为两个部门情况下设备前期管理程序，提高设备管理效率。2)项目主管单位在技术交流或考察的基础上编制拟招标邀请单位并转物资采购部门补充，如有新户引进走推荐程序，谁推荐谁办理新户入信息库手续。3)设备采购资料到后专业技术人员落实技术参数量的准确性，一周内编制完采购计划和招标文件技术附件转物资采购部门进行招标，采购计划分设备采购计划和材料采购计划，便于区分设备或材料走向的不同。4)设备技术协议、合同的签订：项目主管单位划分哪类设备需附技术协议并要求对技术协议进行详细科学的技术要约，技术协议由专业组长、项目经理签字后转物资采购部门。5)设备实物管理：设备实物管理由项目主管单位完成，从设备开箱验收组织与转交、磅单的收集、设备随机资料的归档等环节细化设备实物管理。6)为加强设备固定资产管理，编制了设备与材料的划分标准，并要求在设备采购单中注明按国标、品牌还是技术协议要约技术要求。

5工程考核

5.1内部考核1)对工程技术人员的要求：工作的落实解决要贴近一线、贴近职工、贴近问题，得出的结论才能符合实际，要积极主动，时间观念要强，做一个合格的项目管理人员。技术人员必须有一个好的品德，维护企业利益，加强责任感。2)从技术准备，招标管理，质量、进度、安全、投资管理与控制，物资管理，合同管理，经济技术指标目标，创新管理，资料归档，项目评价及工程考核等方面规范了项目内部考核标准。3)制定项目内部经济责任制，抛开以往项目责任制的模式，从项目全程管理涉及到的内容细化考核，主要包括：技术准备（方案论证、考察与交流、设计审查、资料互提），招标（招标组织、技术服务类招标、施工招标、采购招标、议标），合同管理（合同签订、合同传递管理、合同台账管理、合同分类管理、合同考核），施工准备（拆迁与三通一平、施工方案、人员落实、机具进场），工期管理（总体计划管理、月度计划（节点）、分项计划和专项计划控制、节点工期的符合性、计划偏离的调整），质量管理（质量控制目标、质量标准落实、技术交底、质量追溯、质量异议落实），安全管理（安全管理、安全方案、安全交底、现场安全、安全事故管理），物资管理（设备管理、材料管理），调试与竣工验收（单机试车、联运试车、竣工验收），投资控制（采购计划管理、项目实施过程控制、投资分析），资料管理（文件管理、过程资料管理、资料归档），工程考核、项目评价等内容。内部考核针对性性强，便于操作。

5.2外部考核以往工程合同考核条款较粗，操作性、针对性不强，对工期、质量、安全约束欠具体。现站在考核角度，规范了对设计、采购、施工的针对性考核，并作为合同专用条款，使其具有法律效力。1)设计考核内容包括设计周期、设计质量、图纸供应、资料互提、设计变更等。2）采购考核包括采购周期、采购质量、供货周期、供货完整性、随机资料等。3)施工包括施工组织设计、施工人员协调、施工周期、节点控制、质量控制、安全文明施工、系统调试与竣工验收、项目评价、运行评价（含质保期评价）、投资控制、付款控制、资产转移、资料归档、农民工使用与工资纠纷等问题的考核。

6创新管理

6.1创新收入为收入增加来源之一工程建设项目不再单列工程奖，增加收入部分来源于创新奖（含方案优化、管理创新、技术创新及工程利旧）。项目主管单位组织积极创新，引导管理技术人员开拓思路、方案优化、技术优化，并积极利旧。

6.2创新要求1)自主创新，创新前提是有价值的创新，创新项目立项要准确，理由要充分并经得起推敲。2)创新点是创新项目的核心，无论是管理创新还是技术创新，创新点要起到项目亮点的作用。3)项目创新效益计算要经得起推敲，工程期间的创新大多数为计算一次性投资或效益，但经济技术指标等长期效益要经过系统运行验证，此计算必须实事求是。4)验证条件要明确、唯一并可验证，要求项目中列出验证条件。

7项目评价

项目后评价中消化和吸收各专业、各部门提供的资料，站在全面评价项目建设的基础上避免项目评价的一般性评价及格式，而是总结、归纳各类问题，主要包括:工程概述、组织机构、招标采购、工程设计、施工组织、物资供应、工程工期、工程质量、安环消防、工程监理、工程投资、工程审计、技术特点和性能指标、系统问题、工程考核、合同执行评价、施工单位评价、供货单位评价、内部人员评价[3]。在项目中将进一步探求项目评价的模式，一要体现项目实施的纪实性;二要体现项目完工后确实有大量可借鉴的做法;三是体现暴露问题解决问题，特别是工程中未遇到过的特殊问题的处理经验。

8建设项目的基础管理

投资部门考核方案范文第11篇

【关键词】 石油企业集团;固定资产;动态管理

石油企业集团是国民经济重要的支柱产业,随着我国经济体制改革的渐次推进和逐步深化,石油企业集团逐步推向市场,面临着自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的新趋势,加强内部财务管理已成为石油企业集团的共识。石油企业集团的固定资产管理虽然建立了比较健全的管理制度,形成了比较规范、系统的管理方法,但在具体实践过程中尚未得到足够的规范和控制。石油企业集团加强固定资产统一管理的意义不仅在于大幅度提高资产的使用效率,降低成本,而且可以通过资产管理提升企业形象,促进集团内部营销、投资等方面有效的规范和改善。

一、石油企业集团固定资产管理现状

(一)考核体系不健全,资产管理松散

集团内部对下级公司考核主要是纵向考核即分专业中心考核,如销售板块主要分为五个专业中心,分别为零售管理中心、商业客户中心、物流配送中心、润燃中心、会计核算中心。资产考核主要应在会计核算中心,而会计核算中心事务繁杂,仅靠一名资产管理员工作根本无法到位。其他专业中心对资产的考核仅限于实物管理模块PM与财务模块AM是否一致。上级会计核算中心事实上无法真正考核到下级各专业中心的资产运营状况,因为考核机制不健全,对其他专业中心的约束力度不够,客观上造成了部门之间相互推脱、管理不到位等现象。同时由于反映资产总量、结构等的考核指标内容不够准确,资产账实相符程度、数据更新程度、资产利用合理比例、资产闲置存在问题没有相应的考核指标,考核指标的不完善,导致当前资产管理不能真实反映财务管理状况、资产问题及结构状况,监控的职能不能有效发挥。

(二)资产账实不符,资产清查起不到应有作用

由于上级公司重点考核账务系统之间的对应情况,而账务系统与实物状况的相符情况因为考核难度较大在考核中处于略化状态,资产管理制度得不到有效贯彻和落实。每年例行的资产清查耗费了大量人力、物力、财力,但因种种原因账面迟迟得不到调整。账实不符主要有三种情况:一是账有实无资产,如锅炉,固定资产模块中使用年限25年,加油站配置的均为小型锅炉,至多5年即处在报废状态,供暖效果大为减弱,各片区只有占用其他费用重新配置新锅炉,账面上的锅炉已不是原来的锅炉;二是账无实有资产,账面使用年限已到,作报废处置,资产仍在用;三是由于资产调拨引起的账实不符。

(三)责任主体不明,各职能部门管理相互脱节

石油企业上市以来,集团在全面建立落实各项制度、加强资产管理方面做了大量艰苦细致的工作,固定资产管理工作有了显著的进步,但由于固定资产管理工作本身的复杂性和历史遗留,现有管理体制不完善等因素的制约,固定资产管理制度的执行仍不到位,各专业中心与职能部门之间仍缺乏协调统一。固定资产的购建与运营管理涉及到多个专业中心和职能部门,各个部门职能不同,角度不同,既相互联系,又相互制约,在实际运行过程中,部门之间缺乏很好的配合,事先控制意识不强,存在一定的漏洞和风险。

二、对固定资产实施动态管理是解决其现状的根本途径

针对以上固定资产管理使用过程中存在的问题,笔者认为应从以下几方面加强固定资产管理,做到账账、账卡、账实相符,保证信息完整准确,核算真实,为加强固定资产控制管理提供翔实数据。

(一)健全机制,解决实物资产管理者缺位的问题

通过建立权责清晰、分工明确、互相沟通、紧密配合的资产管理体制,为资产管理各项工作的顺利开展奠定基础。针对石油企业集团资产存放地点分散、资产管理涉及部门多、管理难度大等特点,成立专职或兼职的实物资产管理部门。主要对本企业所使用资产的实物形态进行管理,具体负责存量资产基础数据的管理,并加强与其他资产管理部门的配合,及时掌握和了解实物资产的动态变动情况;全程参与固定资产的投资至处置全过程,投资项目的审批、评估、决算等资产管理工作,参与本单位中长期投资规划、制订资产管理制度,进行资产运营分析;组织存量资产的清查盘点,监督检查、统筹各单位的资产管理,定期对各单位资产管理情况进行通报。使用单元的资产变动需在第一时间向实物资产管理部门申报,由其登记后转至财务及各管理部门,保证资产的变更步调统一,各部门账账、账实相符,维护资产的安全完整和保值增值。

(二)摸清家底,加强固定资产清查盘点工作

由实物资产管理部门牵头,财务部门(负责维护ERP中的AM模块)、资产管理部门(负责维护ERP中的PM模块)、使用部门等相关部门组成清查小组定期不定期地进行盘点。根据盘点结果详细填写盘点报告表,并与AM及PM核对。发现账实不符的,应编制固定资产盘盈、盘亏表,设备使用部门发生变动的,应补办固定资产调拨单,并及时作出报告。固定资产管理部门、使用部门应查明固定资产盘盈、盘亏的原因,包括状态的改变、使用部门的改变等,提出初步处理意见,经有权人批准后作出相应处理。固定资产清查包括房屋建筑物、油品集输设施、运输设备、机器设备及其他设备。此外,还需将土地和在建工程列入清查范围,对盘盈、盘亏的资产进行技术鉴定,按规定程序进行处置,并上传到固定资产管理系统,更新AM和PM系统中的数据,确保固定资产账实相符。清查盘点结束后,实物资产管理部门应整理、汇总清查情况,查明固定资产的实有数与账面结存数是否相符,固定资产的保管、使用、维修等情况是否正常,并对清查盘点中发现的问题及时查明原因,形成资产清查报告。对于清查中发现的资产内部存放地点或使用人等相关信息发生变化的,要出具“实物资产调整单”,对于盘盈、盘亏的资产,要出具“固定资产盘盈(盘亏)处理单”,履行相关审批程序后,交财务部门进行账务处理。

(三)强化管理,全面建立资产管理档案

根据资产清查结果,同时借助固定资产数据集中核算模块,结合存量固定资产管理的具体需求,将固定资产卡片中的相关内容纳入系统,并将资产使用、管理部门、保管责任人、资产调拨、转移、报废以及实物资产的图片纳入集中核算系统,建立固定资产管理档案,实现统一固定资产账目、统一核算,通过软件实时查询全系统任何一项实物资产的相关数据信息,直接打印资产管理卡片、下载资产图片。固定资产管理档案主要包括各项存量资产的保管责任人、管理承诺书、管理卡片、图片、证照资料、建筑图纸、盘点、报废、毁损情况等资产管理内容,旨在对全部实物资产逐项建立数据和图片档案,将其作为会计资产价值核算的补充和延伸,与会计账簿相辅相成,为固定资产的动态管理提供初始依据。一是整理相关数据及图片,实地测绘制图。对全部固定资产逐项进行实地拍摄、测绘制图、账实核对,并记录各项资产规格型号、数量、品牌等重要信息,将资产的各项信息全部纳入固定资产集中核算信息系统。实地拍摄要做到全局与部分相结合,既包括资产组全貌图片,又包括分类资产图片,还包括单项资产图片。如加油站资产图片音像资料应包括加油站全貌图片、所属加油机图片、单台加油机图片、加油机标签(品牌规格型号)等内容。实地测绘制图指平面投影制图,要标明位置、刻度及比例尺,如加油站测绘制图包括占地面积、房屋、罩棚、加油岛等建筑物投影图、消防通道等虚拟标示图标。二是规范资产管理档案样本。区分不同资产管理单元和资产性质和类别,充分考虑了资产变动、更新及维护等情况,设计加油站资产管理档案、油库资产管理档案和办公资产管理档案等不同的模版,并制订出规范性文件,对资产管理档案编制的方法步骤、各类资产的数据项目内容、图片格式以及图片拍摄方法、测绘制图标准、软件的操作流程等各项具体工作作出了详细的规定,保证资产管理档案内容的规范和格式的统一,建立一套内容翔实、数据准确、直观明了、查阅方便的固定资产电子数据库。三是集团公司对各单位的资产管理档案进行了考核验收和综合评定,对部分单位存在的不足提出了整改建议,并督促落实,确保了固定资产管理档案的编制质量。通过资产管理档案的建立,将资产的会计账目、实物资产明细表、资产实物图片、测绘制图信息和资产管理卡片登记册的相关信息有机地结合起来,保证了资产核算、保管信息的完整、准确和一致。

(四)理顺流程,加强资产的动态管理

实现存量资产的动态管理,首先需要明确实物资产增减变动管理流程,规范固定资产的购建、验收、入账、交付使用、调拨、维修、更新、出租、出借、报废、盘盈、盘亏等事项的审批程序、交接手续、操作流程、各相关部门应提交的核算单据、资料以及核算方法等内容。同时,要求各实物资产管理单元完善实物资产管理台账PM,及时与财务部门的数据AM进行核对。未按要求履行相关审批程序和交接手续的实物资产,不得擅自变动,从而使实物资产的增减变动与财务资产核算实现实时链接,保证固定资产的账实相符。对于新增的资产或低值易耗品必须附验收单,更新的资产必须要有旧资产的处置方式方可付款。设置《废旧资产处置审批表》,经相关部门认证后将处置收入及时交入银行。对于未处置闲置的资产,实物资产部门、财务部门同基建部门共同管理,在处置和调用时须有三方人员签字。其次,严格执行定期全面清查盘点制度,了解资产变动状况,并及时对资产管理数据进行维护、更新。再次,以资产管理档案为依托,建立资产管理档案数据维护、更新制度,将数据的维护和更新作为资产日常管理的一项重要工作来抓。明确管理单元和资产管理员的责任,对变更资产和新增资产及闲置资产每月进行调查,及时补建、更新和维护资产管理档案;对处置资产账面处置与实物处置不同步的,要区别对待、分步进行销账,提足折旧实物资产继续使用的,可对残值先计提减值,待实物处置时再核销账面。在资产的整个运营周期,发生变动均实时拍照归档,不断提高和完善资产管理档案的质量和实用性,保证资产管理档案内容的完整,达到资产动态管理的目标。

(五)经营资产,实行保值增值责任制

对闲置不用或利用率不高的资产制定专门的制度和措施,鼓励并监督合理流动或参与市场经营,通过资产的优化配置,充分挖掘资产的效能,获取相应的经济利益。将资产利用率、资产租赁收入等指标纳入考核范畴。同时对账销案存资产加强后续管理,核定变价收入预算,跟踪监管,避免资产的流失。

(六)强化监督,建立资产绩效考核机制

建立资产运营分析制度,定期对资产运行情况和经营质量进行定量、定性分析,作出真实客观的综合评价,提高资产投资回报率。重点关注加油站的营率分析,准确把握加油站运营情况,及时分析暂时关闭加油站的原因,可以从加油站的销量、年租金支付额、运行费用、差价收入、可研报告销量等多方面进行分析。通过对资产投资和运营质量的分析,构建资产绩效考核机制,将资产管理状况纳入年度考核指标,变纵向考核为纵横结合考核,即对专业中心考核与对分(子)公司考核相结合,上级及同级实物资产管理部门、审计部门、监察部门具体负责资产管理的监督检查工作,检查监督各部门职责履行情况、实物资产的管理情况、资产定期清查制度的落实情况、资产管理档案的管理情况、资产数据的维护和更新情况等内容,每月随机抽点样本,检查账实相符程度,并及时通报检查中发现的问题,奖优罚劣,跟踪整改落实情况。

固定资产管理工作是一项常抓不懈的工作,企业的各级领导必须充分认识到固定资产管理的重要性,明确相关责任人的职责范围,将资产管理责任落实到人,定期考核责任履行情况,对固定资产加强动态管理,使得固定资产管理制度有效、长足地发展。

【参考文献】

[1] 张冬香.如何加强煤炭企业固定资产管理[J].会计之友,2009(10).

投资部门考核方案范文第12篇

财务需要熟悉国家相关的财务、税收制度，具备扎实的财务理论知识和实际操作能力，具有诚信、敬业及良好的沟通协调能力，熟练使用办公室软件及财务软件。以下是小编精心收集整理的财务考核职责，希望对你有所帮助，如果喜欢可以分享给身边的朋友喔!

财务考核职责11、根据长期战略规划和短期业务发展重点，协助上级机构完成对本中心的年度绩效考核方案设定;跟进绩效考核方案的指标计划设置、完成情况跟踪和落差分析;

2、组织本中心各部门制定年度关键绩效考核框架，根据上级机构和监管对本中心的考核要求，拟定各部门绩效考核指标及目标值;定期组织开展关键绩效考核数据分析工作;定期向高层管理汇报各部门绩效考核完成情况及考核落差分析，并按要求对相关问题整改情况进行跟踪及绩效督导;

3、对接各分支机构管理层关键绩效考核方案的设定，根据各分支机构及总行层级考核重点，拟定分支机构考核方案;定期收集并分析分支机构绩效考核完成情况，对完成情况异常的分支机构及时进行沟通或提示业务部门对其进行绩效督导;

4、完成其他与绩效考核相关的工作。

财务考核职责21、负责制作、分析、上报销售大区财务数据及销售费用;

2、负责制作销售大区年度预算、PF3数据预测、月度销售政策研讨;

3、负责测算及审核销售政策方案，对销售政策执行进行跟踪、财务执行效益评价;

4、审核促销品的需求提报、费用核销、报废申请及对于市场费用的审核、预提及核销;

5、参与终端控店/投入方法的总结和管理改进;

6、解答经销商财务问题咨询，参与经销商对账管理及考核结果评价。

财务考核职责31、确保集团资金账务的准确性和时效性。

协同相关方，制定并落地资金相关业务场景的会计处理规范及账务质量考核机制;

2、负责集团财资(现金投资、内部融资、外汇买卖、票据投融资)业务的账务处理

3、负责自研产品的项目推进(包括数据线上化及账务自动化)。

梳理业务场景、整理业务需求、明确业务价值以及给出预期的产品解决方案。

4、与其他团队保持良好沟通和协作(如GL/Reporting团队，财资，税务等)，及时发现并跟进解决运营或账务问题，并能提出合理可行的建议或解决方案，推动问题的解决落地;

5、向BU、税务、财资、内审、外审等业务方及时准确输出高质量的资金数据。

财务考核职责41、负责公司资金管理制度、管理规定、业务流程的建立，完善和监督执行;

2、负责指导编制年度、季度、月度资金计划，监督落实，并对预算执行情况进行指导、监控、考核;

3、协助公司经营情况分析，定期提出管理建议，为决策提供依据;

财务考核职责51、完善子公司内部会计控制体系，包括但不限于各项规章制度与业务流程，并积极督导各部门规范执行。

2、完善子公司会计核算与报告体系，夯实公司会计基础，及时、准确开展子公司经营成果、资产负债、现金流等会计核算基础工作。

3、完善资金计划管理机制，切实加强子公司资金管理，确保子公司资金安全并提高资金周转效率。

4、结合资金计划与子公司业务发展需要，进行合理的融资规划，不断拓宽融资渠道，优化融资结构，有效控制融资成本。

5、进行合理的纳税筹划，及时、准确地开展纳税申报工作，促进子公司充分享受税收优惠政策。

6、及时、准确编制财务分析报告，根据分析发现的问题提出合理化建议，为子公司决策、绩效考核等提供有力的数据支持。

7、密切监控可能会对子公司造成经济损失的重大经济活动，如发现异常则及时向总公司财务总监报告。

8、及时、完整做好会计档案管理工作。

9、对子公司应收、应付款项、存货、固定资产等的财务管理工作。

10、协助配合其他部门开展工作。

11、执行上级交办的其他工作任务。

财务考核职责61、组织公司财务核算及管理工作，建立和完善公司财务核算管理办法、流程及各项管理制度

2、根据公司制定的经营目标和计划，组织和完善全面预算管理工作

3、按照相关制度规定审核公司各项经营业务，有效控制好各项成本费用支出

4、编制审核财务报表及财务分析报告，为公司经营决策提供准确的信息

5、对财务日常工作进行审核和监督，包括货币资金支付、账务处理及文件报送的及时性、准确性进行审核

6、组织实施纳税筹划，防范税务风险。

组织公司资产清查工作

投资部门考核方案范文第13篇

关键词：债务风险 防范与化解运作机制

近几年来，我市为加快推进城市基础设施、交通设施、保障性安居工程、重大水利、等重点项目投资建设，通过举借政府性债务筹集建设资金，有力地促进了经济社会快速发展。但是，随着债务规模的不断扩大，债务风险凸显，防范和化解债务风险是当前亟需解决的问题。

一、余姚市投融资存在的主要问题

1.债务增长过快，负债规模过大

由于负债规模大，利息支出负担加重，各种债务风险也随之增大。

2.债务结构不合理，融资成本增加

近几年银行信贷政策收紧和抵押物不足等因素影响，各投资公司转而以信托租赁、委托贷款的方式融资。由于信托租赁等融资借款期限短、融资成本高，进一步加重各投资公司的债务负担。

3.各投资公司收支不平衡，偿债能力减弱

由于受国家宏观调控政策及市场波动影响，土地市场不容乐观，资金缺口只能依靠借新债还旧债，债务规模将进一步扩大。

4.政府投资项目后续资金需求量大

近几年随着城市化建设不断深入和招商引资力度加大，城市基本建设和配套设施建设以及征地拆迁任务越来越重。投资公司资金供需矛盾进一步突出，资金运作更加困难。

5.偿债准备金被长期借用

我市由于偿债准备金被长期借用，预防债务风险能力减弱。

6.资金投向监管不足，利用率低

由于没有落实明确的决策部门，缺少问责制度，部分融资项目没有经过全面论证后仓促上马，并存在随意变更、随意超概算等现象。各投资公司之间没有进行集中核算，存在资金沉淀现象。

三、完善余姚市投融资运作体制的建议

目前我市投融资运作存在债务规模大、偿债资产不足、周转压力重、在建项目后续资金需求多等问题，为控制债务风险，理顺关系，有必要对我市当前投融资运作管理体制进一步完善，初步建议如下：

1.完善统分结合的运作机制

目前我市各投资公司实行独立运作，其模式基本属于统分结合的运作模式，但为了进一步理顺关系，明确各部门（公司）的职责，需进一步完善。

成立投融资运作管理领导小组。主要负责决策重大投融资项目和审批各公司年度融资计划、收入计划。下设办公室，由市府办（金融办）、发改、财政（国资）、国土等部门的成员组成，负责相关协调事宜，成员部门的职责如下：金融办负责融资牵头对接；发改局负责审核建设计划，控制投资规模，指导建设项目包装；财政局审核融资计划和项目建设资金来源，调度相关资金；国土局负责编制和实施土地收储计划、出让计划。

进一步明确各部门（公司）的职责。在“分”的方面要明确部门（公司）在项目资金“借、用、还”为一体运作中的工作职责，具体包括在项目前期论证、项目融资、项目建设、债务偿还、充足偿债资产等方面的工作职责。在“总”的方面是指全市投融资工作在投融资运作管理领导小组领导下开展相关工作，下设办公室及成员部门依照各自职责开展管理和协调工作。同时建立虚拟调度资金池。由资金暂时宽裕公司上报可调度资金额度和调度时限（上报额度部分利息可考核融资成本时扣除），由市政府调度至资金紧缺公司（双方公司需签约），调入公司要及时归还，按期计息。

2.健全风险控制机制

市场运作控制机制。要求各公司按市场化运作理念，防范债务风险，逐步充实偿债资产，降低资产负债率，实现债务的“全覆盖”。

一是对于现有债务要清理摸底的基础上，分析债务与偿债资产的缺口，寻找偿债资产，研究方案，逐步充入公司。严格控制偿债资产缺口进一步扩大。对于区块整体开发项目，相关配套基础设施要全部列入项目成本，若有收支缺口的要研究应对方案，采取调整规划等措施，确保区块内负债的整体动态平衡。在做大资产的同时，要做强做实资产，逐步剥离公司的公益性资产，防止虚增资产，导致市场约束机制失灵。

二是对于新增债务要按项目有无收益情况区分成公益性项目和经营性项目，分别采用控制措施。经营性项目必须在前期加强资金平衡研究和论证，确保项目自身资金的“动态平衡”。公益性项目原则上由财政安排资金，部分财政无法安排资金且又急需上马的项目，在财政以后年度也无法安排资金弥补的情况下，必须事先落实偿债资产来源。

三是在安排年度建设计划时，优先考虑有收益项目上马。交司等承担纯公益项目建设的公司，因明显缺少偿债来源，要研究完善交通建设资金筹集办法，逐步化解债务。并明确政府应直接偿还债务，考虑实行财政贴息。

四是鼓励投资公司按市场化方式进行运作和融资，财政部门要加强融资增信管理，增信方式仅限于提供“出具指定地块出让收入返还承诺函”等，并实行承诺函“审批制”和“登记备案制”，不得出具融资额超土地出让金返还额的承诺函。

行政监管控制机制。一是加强项目立项审批管理。发改部门在编报年度政府项目投资计划前，需会同财政部门审查项目资金平衡方案或偿债资产来源，方案不可行或偿债资产来源不可能实现的，不得列入年度计划，不得立项建设。二是加强投融资计划管理。要求各公司编报年度投融资计划，明确当年融资项目和金额，制定偿债资金筹措计划，报经市政府批准后执行，严控债务资金用于“计划”外项目。

3.建立完善资金安全、高效管理制度

建立公司经营考核制度。推开国有企业经营考核制度，除对公司日常投融资、费用、管理等内容考核外，还需对债务规模和资金成本等内容进行考核：

一是严禁投融资公司发生未经批准各项支付，具体指日常费用（正常税费、管理费用、财务费用等）、投融资计划范围内支出和市政府批准其他支出外的各项支出。

二是加强对非投融资公司性质的其他国有企业融资管理，防止将其他企业债务转化成政府性债务。

三是加强对融资期限、成本的考核，鼓励公司借入期限长、成本低的借款，同时对融资成本的支付方式加以规范。

四是加强闲置资金的考核，增强资金宽裕公司向其他公司短期拆借的主观意愿。

控制投资公司数量。不再新设项目公司和工程指挥部，防止资金分散，增加运作风险。同时建议现有项目公司要尽量归并其他公司。

投资部门考核方案范文第14篇

关键词：预算管理；预算原则；编制方法；预算组织；执行监控；考核评估

一、全面预算含义

全面预算管理是企业对次年经营业绩的模拟，是定量化的一种表达，是企业重要的管理工具，有一套严密的逻辑体系、预算表单(模板)和组织程序。具体来讲，预算管理是企业利用货币化在充分多方论证的外部市场经营预测基础上，对企业内部将来的生产管理等方面所进行的筹划、监控、考评，也包含部门之间横向及管理层上下的沟通及协调。全面预算数据主要包括以下内容：销售预算、生产预算、长期投资的资本化预算、财务预算等。

二、预算管理指导原则

1.对企业实行预算管理，要以企业战略管理为大目标，不能与企业战略规划相冲突，须结合企业实际制定财务战略，根据企业战略和财务战略制定预算管理。2.要符合外部市场实际情况，经营预算指标在全体员工努力下能够达到，甚至超额完成经营利润指标。切忌脱离实际情况，无论员工如何努力，经营预算指标都无法完成，打击员工工作积极性，使预算管理归于失败。3.预算管理必须分解，按责任考核单位(部门或子公司)分解，按期间分解(按月或季度)，使预算数据能够与会计核算数据结合，有时间结点，定期反馈考核结果，及时校正不良偏差，鼓励肯定好的偏差。4.预算执行结果要与责任单位主管及员工绩效考核挂钩，各责任单位都围绕预算管理目标开展工作。

三、预算编制方法

企业在年度预算时除了新增固定资产投资以及少数部门(滚动轮换)采用零基预算外，在其他项目及大部份的部门可以采用增量预算方法。因为新增固定资产投资，同以前年度投资没有可比性，在项目立项前须考虑该投资项目的重要性及优先顺序，即考虑该项目的投资回报率、投资回收期、净现值、内部收益率等指标，以及考虑有关政府的优惠政策及投资导向等等，方可决定项目投资可行性和编制预算金额。对于少数部门预算采用零基预算的，还须在不同年份进行滚动轮换等。对于其他项目预算，因为企业业务经营上有其连续性和成长性，故应和各部门及业务的历史数据进行比较分析，再结合现状及未来预测，这样编制预算数据准确性高。如果不采用增量预算，则很多有关联成长性的业务，由于没有可比的基础，很可能造成预测未来数据困难、准确差、预算工作量大、时间长等问题。在具体运用增量预算时，将当年企业预算执行明细表进行整理，按费用项目、各部门、预算与实际达成率的矩阵来排列，一目了然，将下一年的预算表的格式及项目排序保持不变，设置自动计算公式和数据链接功能，根据历史数据进行分析，重点分析历史数据的合理性、未来发展假设的稳定性、未来年度的业务成长关联性等方面，来编制预算数据，对于其中收入成本额测算按数量及单价分别填入，期间费用按固定费用及变动费用测算，新增固定资产单独列表并按投资项目分类，和对投资指标进行分析说明，三项主要会计报表链接相应的分项报表。

四、预算的组织

按企业预算编制要求及统一的预算表格，在每年的下半年开始准备资料和编制次年的预算，其预算工作说明如下：预算由财务部门牵头召集各部门负责人参加专题年度预算会议，由财务部负责人就次年的预算工作进行讲解说明，包含预算编制流程、指标含义、完成预算时限、编制方法及其他要求等。各企业按企业整体的战略方向及相应的财务指标等数据，初步拟定本企业的经营目标及财务指标，并按企业经营及财务指标分解到各部门的预算草案，提交各部门经理讨论，部门经理征求部属员工意见后对该预算草案向财务部提出反馈意见，财务部汇总后提交企业总经理办公会商议，对合理意见进行修改，对不合理要求不予采纳，在对预算草案进行审议修改后，再次下传到各部门经理审议，并对前期反馈意见作出说明，最后在各预算方案达到企业要求后，由企业总经理批准下达执行，即由上到下，由下到上，以上为主的管理风格进行操作。

五、预算执行与监控

经企业批准的全面预算须分解到各月份及部门，并与会计信息管理系统结合，进行日常预算事中控制，对预算执行偏差进行管理，扭转不好偏差，努力实现企业全面预算管理目标。

六、预算考核评估

财务部定期将各部门的预算执行情况，即预算的实际偏差额及完成率等报表，发送到各部门负责人，要求各部门经理进行分析总结，并将各部门的预算执行情况转送人力资源部，由人力资源部负责按企业的薪酬制度进行绩效评分考核，与员工薪资福利等挂钩。

七、未编制全面预算管理缺陷

投资部门考核方案范文第15篇

关键词：预算管理；预算原则；编制方法；预算组织；执行监控；考核评估

一、全面预算含义

全面预算管理是企业对次年经营业绩的模拟，是定量化的一种表达，是企业重要的管理工具，有一套严密的逻辑体系、预算表单(模板)和组织程序。具体来讲，预算管理是企业利用货币化在充分多方论证的外部市场经营预测基础上，对企业内部将来的生产管理等方面所进行的筹划、监控、考评，也包含部门之间横向及管理层上下的沟通及协调。全面预算数据主要包括以下内容：销售预算、生产预算、长期投资的资本化预算、财务预算等。

二、预算管理指导原则

1.对企业实行预算管理，要以企业战略管理为大目标，不能与企业战略规划相冲突，须结合企业实际制定财务战略，根据企业战略和财务战略制定预算管理。2.要符合外部市场实际情况，经营预算指标在全体员工努力下能够达到，甚至超额完成经营利润指标。切忌脱离实际情况，无论员工如何努力，经营预算指标都无法完成，打击员工工作积极性，使预算管理归于失败。3.预算管理必须分解，按责任考核单位(部门或子公司)分解，按期间分解(按月或季度)，使预算数据能够与会计核算数据结合，有时间结点，定期反馈考核结果，及时校正不良偏差，鼓励肯定好的偏差。4.预算执行结果要与责任单位主管及员工绩效考核挂钩，各责任单位都围绕预算管理目标开展工作。

三、预算编制方法

企业在年度预算时除了新增固定资产投资以及少数部门(滚动轮换)采用零基预算外，在其他项目及大部份的部门可以采用增量预算方法。因为新增固定资产投资，同以前年度投资没有可比性，在项目立项前须考虑该投资项目的重要性及优先顺序，即考虑该项目的投资回报率、投资回收期、净现值、内部收益率等指标，以及考虑有关政府的优惠政策及投资导向等等，方可决定项目投资可行性和编制预算金额。对于少数部门预算采用零基预算的，还须在不同年份进行滚动轮换等。对于其他项目预算，因为企业业务经营上有其连续性和成长性，故应和各部门及业务的历史数据进行比较分析，再结合现状及未来预测，这样编制预算数据准确性高。如果不采用增量预算，则很多有关联成长性的业务，由于没有可比的基础，很可能造成预测未来数据困难、准确差、预算工作量大、时间长等问题。在具体运用增量预算时，将当年企业预算执行明细表进行整理，按费用项目、各部门、预算与实际达成率的矩阵来排列，一目了然，将下一年的预算表的格式及项目排序保持不变，设置自动计算公式和数据链接功能，根据历史数据进行分析，重点分析历史数据的合理性、未来发展假设的稳定性、未来年度的业务成长关联性等方面，来编制预算数据，对于其中收入成本额测算按数量及单价分别填入，期间费用按固定费用及变动费用测算，新增固定资产单独列表并按投资项目分类，和对投资指标进行分析说明，三项主要会计报表链接相应的分项报表。

四、预算的组织

按企业预算编制要求及统一的预算表格，在每年的下半年开始准备资料和编制次年的预算，其预算工作说明如下：预算由财务部门牵头召集各部门负责人参加专题年度预算会议，由财务部负责人就次年的预算工作进行讲解说明，包含预算编制流程、指标含义、完成预算时限、编制方法及其他要求等。各企业按企业整体的战略方向及相应的财务指标等数据，初步拟定本企业的经营目标及财务指标，并按企业经营及财务指标分解到各部门的预算草案，提交各部门经理讨论，部门经理征求部属员工意见后对该预算草案向财务部提出反馈意见，财务部汇总后提交企业总经理办公会商议，对合理意见进行修改，对不合理要求不予采纳，在对预算草案进行审议修改后，再次下传到各部门经理审议，并对前期反馈意见作出说明，最后在各预算方案达到企业要求后，由企业总经理批准下达执行，即由上到下，由下到上，以上为主的管理风格进行操作。

五、预算执行与监控

经企业批准的全面预算须分解到各月份及部门，并与会计信息管理系统结合，进行日常预算事中控制，对预算执行偏差进行管理，扭转不好偏差，努力实现企业全面预算管理目标。

六、预算考核评估

财务部定期将各部门的预算执行情况，即预算的实际偏差额及完成率等报表，发送到各部门负责人，要求各部门经理进行分析总结，并将各部门的预算执行情况转送人力资源部，由人力资源部负责按企业的薪酬制度进行绩效评分考核，与员工薪资福利等挂钩。

七、未编制全面预算管理缺陷