车间调度岗位工作计划范文

车间调度岗位工作计划范文第1篇

关键词：以就业为导向；铁路行车组织；学习情境

“以就业为导向，以服务为宗旨”是职业教育的培养目标，是面向岗位、面向技术、面向应用，探索培养高技能应用型人才的根本方针。《铁路行车组织》课程作为铁道运营管理专业的核心课程，理论与生产实际结合得最为紧密。目前，我校基于工作过程的《铁路行车组织》课程已通过自治区级精品课程的验收，如何对现有实践课程进行改革，构建以就业为导向的《铁路行车组织》实践课程体系，是我们的当务之急。

一、《铁路行车组织》课程的性质

“铁路行车组织”是铁道交通运营管理专业的一门核心课程，针对制动员、连结员、信号员、车号员、列车调度员所从事的调车、车站工作统计、接发列车、列车运行调度指挥及运行调整等典型工作任务进行分析后，归纳总结出来其所需求的铁路运输系统的调车工作、接发列车工作、车站统计工作及铁路运输调度指挥等能力要求而设置的学习领域。

本课程围绕车站行车工种及列车调度员所从事的调车工作、接发列车工作、车站统计工作及铁路行车调度指挥等工作过程，考虑由浅入深、由简单到复杂的原则。根据工作过程导向设置了铁路行车概述、调车工作、货物列车及货车技术作业过程、车站作业计划、接发列车工作、车站工作统计及列车编组计划、列车运行图及区间通过能力、铁路运输技术计划及调度指挥等8个以工程项目为载体的学习情境，可以系统地训练学生运用所学知识处理行车业务的能力。

通过8个学习情境的学习，让学生完整地掌握铁路行车工作应用的基本知识、基本技能在教学过程中，逐步培养学生作为工作者的工作态度、职业道德、团队协作能力与沟通能力，并逐步熟悉从事该行业应执行的标准及作业过程。

“铁路行车组织”为“铁路行车规章”提供作业过程及方法的技术支持。为“铁路客运组织”、“铁路货运组织”课程提供作业方法等

二、《铁路行车组织》实践教学存在的主要问题

1.缺乏职业教育特色。受传统教育严重，该课程的设置，从计划、大纲、内容到教学方式还是没有基于“以学生为主体”，实践课虽然占很大比例，但内容跟不上，不够充实。

2.与同专业其他实践课程间缺乏系统连贯性。以学科为中心组织实验教学内容，实践课从属于相应的理论课程，实验内容与其他课程缺乏有机联系，有些还存在不必要的重复。

3.实践教学资源不足。本课程的主要实训场地是运输综合演练场，很多设备已老化，不能很好与铁路实际结合。用于实践教学的“双师型”师资队伍数量不足、年轻化层次居多，结构不尽合理，与日益扩招的学生数量和学生质量的下降产生矛盾，严重影响教学质量。

三、构建以就业为导向的实践课程体系的基本原则

1.以培养职业技能为中心的原则。以铁路对行车工作人才需求为依据，深入分析行车岗位群的不同要求，明确胜任这些岗位需要的能力。以各岗位工作过程为基础，以岗位职业活动为导向，以培养职业能力为本位构建实践课程体系。

2.与职业标准对接的原则。教学内容既有基层工种，又包含高等级工种，学生职业技能鉴定以中级工为起点，要求毕业时所有学生获得所考对应工种的技能鉴定合格证。

3.独立性原则。摆脱传统“学科式”课程体系的束缚，改变实践课程附属于理论课程的观念，建立以职业技能培养为核心目标、与该理论课程相协调又相对独立的实践课程体系。

4.系统性原则。实践课程的设置一方面从简单到复杂从低级到高级，符合人们的认知规律；另一方面从基础工种到高级工种进行晋升实践考核充分体现综合性和系统性。

5.过程考核原则。采取个人总结与小组评议相结合，教师过程考核与企业专家考核相对应，对学生专业能力、方法能力、社会能力进行全面考核。

四、以就业为导向构建实践课程体系

1.构建实践课程教学目标

本专业学生主要在国家铁路、地方铁路和企业专用线就业，根据就业去向对多家铁路单位进行调研，确定铁路行车组织在铁路站段就业的岗位群：接发列车、调车、车站统计和调度指挥岗位群。根据该课程对各岗位群在人才专业、方法和社会能力方面的要求，提出培养学生实践能力的整体目标，及具备从事接发列车、调车、车站统计及调度指挥岗位的专业能力，具备团队协作交流、班组管理、对人身安全与作业安全的把控等方法能力，具备对学习新技术、获取与分析信息、优化运输组织、执行与调整计划及运用办公自动化的社会能力。

2.根据工作岗位要求组成实践课程模块

据上述岗位群，将实践课程优化整合成四个模块，分别是接发列车、调车、车站统计和调度指挥实践模块。其中前两个模块是专业基础能力模块，后两个模块是专业综合能力模块。

接发列车实践模块分为四个学习情境，分别是自动闭塞法接发列车、自动站间闭塞法接发列车、半自动闭塞法接发列车及电话闭塞法接发列车。该模块涉及的岗位有助理值班员、值班员和信号员。通过6502控制台、微机联锁设备、闭塞电话、调度命令、调度指挥中心等完成实践课程的学习考核，掌握三个岗位人员的工作程序，培养彼此相互配合的默契。

调车实践模块分为三个学习情境，分别是牵出线调车、机械化驼峰调车及自动化驼峰调车，该模块涉及的岗位有调车长、连接员和制动员。这三个学习情境除了利用理实一体化教室进行教学外，还去铁路现场进行参观和操作。其中牵出线调车是通过在西安西站调车场中师傅对真实车钩、制动软管、真实人力制动机的操作示范及学生的演练来完成，机械化驼峰调车是通过在西安东站驼峰调车场中师傅对真实车钩、提钩杆、铁鞋、调车设备的操作示范完成，自动化驼峰调车是通过参观新丰镇车站自动化驼峰设备及师傅的操作、讲解来完成。

车间调度岗位工作计划范文第2篇

在充满活力，日益开放的今天，接触到岗位职责的地方越来越多，岗位职责是指一个岗位所需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围，职责是职务与责任的统一，由授权范围和相应的责任两部分组成。我们该怎么制定岗位职责呢?下面是小编为大家整理的生产车间岗位职责，欢迎大家分享。

生产车间岗位职责1

1、负责车间生产线管理和调试主导工作，熟悉其中涉及的生产工艺和设施设备等;

2、负责贯彻并执行公司的各项管理及规章制度，建立健全车间的管理制度和工作流程;

3、负责含铜蚀刻废液处理、含边角料(固废)车间各项安全、生产、质量等工作;

4、按公司下达的生产指令，负责组织车间计划与实施，负责向本车间的各个工序下达生产指令，及时对车间的生产计划进行总结和调整;

5、协助完善车间sop文件的制定;

6、完成领导交办的其他工作事项。

生产车间岗位职责2

1.负责车间工作计划和任务，并在车间组织实施;

2.负责公司技术管理有关制度和技术工艺标准在车间内部的贯彻落实;

3.负责车间工艺纪律执行情况的日常检查和整改落实;

4.参与制定、修订并在车间内部指导实施有关技术、设备、工艺、安全操作等方面的规程和文件;

5.严格按照公司质量管理体系要求做好技术文件的收发、归档工作;

6.指导、处理、协调和解决车间生产中出现的技术问题，为车间各项工作提供技术支持;

7.做好车间技术有关信息的搜集、记录和反馈工作;

8.负责操作人员的技术培训，提高员工操作技能。

生产车间岗位职责3

1. 认真贯彻公司的各项方针政策，带头遵守公司的各项规章制度。

2. 贯彻实施安全生产责任制，作好安全、文明生产的管理。

3. 合理安排，保质保量的完成公司或部门下达的各项生产任务。

4. 搞好现场管理，推进“5s”进程。

5. 作好本车间劳动纪律的考核与管理。

6. 负责本车间的生产统计工作心。

7. 根据生产计划提出材料需用计划报供应部。

8. 协助企管部作好盘点工作。

9. 对各生产班组的各项指标完成情况进行考核。

10. 认真完成公司或部门安排的其它临时工作。

车间调度岗位工作计划范文第3篇

Abstract： The shortcomings of the current locomotive management， transportation and production combined with the actual design of the locomotive management information system for dynamic control of the relevant posts locomotives， aircraft classes provide an effective means of information. This paper details the structure and function of modern locomotive management system and the implementation of key technologies.

关键词：现代机车 运用管理 研究分析

中图分类号：C93 文献标识码： A

一、现代机车运用管理系统结构设计

（1）总体结构

系统采用三层架构，将整个业务应用划分为表现层、业务逻辑层、数据访问层。部署Weblogic应用服务器，整合业务逻辑层；建立机车运用数据库，整合各机务段机车、机班信息。调度所、机务段、公寓、车站等相关岗位协同作业，共同管理机车“库内整备-机车出库-车站挂车-列车运行-机车入库”全过程，实现机车机班运用各环节透明管理。采用实时处理、实时通讯的原则。机车运用数据在各岗位间采用JMS实时传输，实时交互。调度所计划员编制日、班计划、阶段计划及随时调整计划，发送到机调、机调编制机车运用计划后上报值班主任审核后下达至各相关岗位，实现数据实时交换，避免数据重复录入，提高数据准确性。

（2）物理拓扑结构

系统使用现有的办公信息网，机务段各岗位、公寓等相关岗位均通过办公信息网络连接到路局的Weblogic应用服务器。机务段与机务段间的数据通信也通过路局主干网连接。各岗位之间的数据交换及消息通知通过JMs消息传递。

（3）逻辑功能结构

系统在路局、机务段、编组站分级部署，涵盖路局调度所，机务段机车运用、派班、整备、闸楼，行车公寓，编组站信号楼等岗位。采用Weblogie服务器的JMS消息传递机制，实现各岗位数据实时交互，协同作业。

二、现代机车运用管理系统功能

系统分为日班计划管理、机车运用、机班运用和系统维护四个模块。

（1）日班计划管理包括日班计划、调整计划、阶段计划、叫班计划等功能：日班计划分为客车、货车和行包日班计划，客车日班计划由客调负责编制、货车日班计划由计划员负责编制、行包日班计划由货调负责编制，编制完成后提交机调安排机车工作计划。机车交路、乘务交路等信息在基本图维护时录入，机车周转图根据日班计划、机车交路、乘务交路、机车动态等情况生成，遇临时调整机车交路或乘务交路。由机调在形成后的机车周转图中进行调整，自动列出变化情况提醒相关岗位。无基本图的图外临客，由客调编制时刻表，发送至机调录入机车交路和乘务交路后形成客调命令和交路图。由值班主任审核后下达。可根据需要下达随时调整计划。在执行阶段，计划台每过四小时向行调台下达一次调整计划，调整当前时间四小时后的开行计划，行调台编制三四小时阶段计划，根据需要随时调整计划。

（2）机车运用包括机车整备、出库管理、入库管理、挂车管理等功能：机务段机调室签收调度所下达的日班计划、调整计划后，分发到机车整备，作为机车整备计划编制的依据，根据日班计划、调整计划、整备计划，编制机车运用计划。机务段收到叫班计划，由机调室签收后，自动下达到整备、机控室、闸楼、车站信号楼，整备室按要求安排机车，机控室按出库机车的位置安排调车作业计划。布置闸楼准备进路，闸楼向车站信号楼要牌，机车从闸楼出发时，通过系统向车站信号楼报开点，机车到车站后，车站信班员向闸楼报到点。列车编成后，通过系统通知商检看车，通知列检挂机车，看车。商检、列检作业完毕通过系统上报作业完毕时间。系统根据机车换挂信息及列车到达时间，自动将计划到机务段机控室、闸楼及车站列检等相关岗位，可通过系统通知列检摘机车、检车。机车入库由信号楼向机务段闸楼要牌入库。

（3）机班运用包括计划管理、派班管理、叫班管理、出勤管理、退勤管理、请假管理、工时管理等功能：机务段机调室签收调度所下达的日班计划、调整计划后，分发到派班室，作为乘务计划编制的依据。机务段收到叫班计划后，由机务段机词室签收，下达到派班室，系统根据配置的规则自动派班，派班规则一般分为轮乘制和包乘制，不同类型、不同方向的机班分组轮乘。客机、调小机车一般采用包乘的形式，临客为货机担当，一般为轮乘制。系统安排好乘务员后，就会根据乘务员的出勤地点来通知。由待班室或公寓出乘的，系统将计划分发到待班室或公寓，通过叫班机自动叫班，乘务员应答后自动记录叫班过程。从家中出乘的通过手机短信通知，乘务员回复后自动记录叫班成功。超过设定时间未回复时，提醒派班员电话通知。叫班成功后，乘务员到派班室出勤，通过手纹或脸识别系统确认身份并使用计算机答题、测试酒精、记录揭示命令、写卡后完成出勤工作，登机车出乘。乘务员出乘后，系统自动开始跟踪机车动态，遇调整计划乘务员劳动时间超过规定的劳动时间，提醒派班员进行确认。经确认后的信息反馈到调度所相关计划、机调、行调台，提醒调度员及时调整计划，防止超劳。乘务员到派班室退乘后，系统自动统计工时。

（4）系统维护包括用户管理、交路管理、参数管理、报表管理等功能：用户管理主要对用户、角色和权限进行管理，创建用户时根据用户角色分配默认的权限，可根据需要创建不同的角色。也可给具体的用户赋以指定的权限。交路管理用于机车、机班交路进行配置，按车种类型、区段进行配置摸乘、换挂、立折地点及图定标准作业时间、列车牵引机型、重量及列车换长等参数，可指定车次、区段逐趟进行配置。报表管理用于配置报表项号及各项逻辑关系，报表格式，用于自动生成相关报表。系统在调度所、机务段、编组区段站三层实现机车运用全过程管理的信息化。实现机车整备、派班、叫班、待乘、出勤、出库、挂车、开车、到达入库等过程各岗位间信息共享和作业过程安全卡控。系统与计划管理子系统、机调子系统、列调子系统紧密结合形成机车机班运用信息库，为掌握机车、机班运用状态提供有效手段，实现对机车、机班的高效管理。

三、管理系统关键技术实现

（1） B/S和C/S相结合

系统采用C/S、B/S混合结构模式。使用本地数据进行报表统计时，采用C/S结构，使用查询功能时，采用B/S结构。既满足快速生成所需报表的要求，又能减少客户端的压力，提高作业效率。

（2）身份识别技术

系统采用指纹或人脸识别技术进行身份确认。乘务人员预先在系统中注册个人指纹或人脸信息。乘务员或添乘干部在出退乘时通过指纹可人睑识别身份。根据出乘计划预先装载人员信息到内存，提高身份识别速度。

（3）酒精测试技术

系统采用酒精测试仪进行酒精测试。乘务员或添乘干部出乘前使用酒精测试仪进行吹气测试，并记录测试数据，含酒精时不得出乘。防止乘务员饮酒后出乘。

（4）自动叫班技术

系统采用叫班机进行自动语音叫班。系统根据计划自动控制叫班机进行叫班操作，直接进行语音叫班，乘务员按下应答器进行应答，系统自动记录叫班时间、应答时间及语音录音，并确认叫班成功。经3次叫班乘务员仍未应答时，提醒叫班人员人工叫班。

（5）短信叫班技术

通过移动、联通或电信短信平台，将叫班信息形成文本内容，发送到乘务人员手机进行叫班。乘务人员接收到短信后，按叫班短信的回复提示进行回复。系统根据回复的短信，确认短信叫班成功。叫班未成功时提醒工作人员打电话通知。

（6）信息安全技术

定义了角色分配、权限管理功能。可以按设定的角色分配权限，也可根据需要自定义新的角色或为指定操作人员赋以特定的权限。并自动记录操作日志.提供灵活的日志查询功能。

单一的人工上报数据有可能存在误报，利用AEI扫描的机车信息结合运行图记载的列车实际运行情况，分析核对机车号码，与车站上报不符时提醒相关岗位核对确认。

（8）即时通信技术

采用Weblogic服务器的Ⅲs即时消息传输机制，确保各相关岗位数据交换的准确及时。

（9）时钟同步技术

安装自动校时系统，并在数据库服务器、应用服务器及各相关岗位客户端安装时钟自动同步软件，实现各岗位时钟同步，确报各岗位报点的准确。

结语：机车运用管理信息系统可以有效促进铁路机车运用各部门紧密协作.实现机车、机班运用的流程化管理，提高机车运用效率，为调度部门应变决策和团队协作提供有效手段，为保障铁路运输安全，提高运输生产效率和效益发挥重要作用。

参考文献

[1]王铁 提高机车运用效率的研究[D] 西南交通大学 2005（11）

车间调度岗位工作计划范文第4篇

工作计划在我们的实际工作中是非常实用的，可以让我们能够认真的去思考自己的岗位工作。从广义上讲，在工作的方方面面都会涉及到工作计划，下面是小编为大家整理的员工岗位工作开展计划2022，希望能帮助到大家!

员工岗位工作开展计划1一、清理库存

1、根据仓库所出具的库存单，要求各部门及西湖春天、盛世开元两店据此进行物品、食品及调料的申购，处理库存积压，力争装修前做到零库存。

2、装修期间合理进行工作安排，确保即使性物品的及时采购，装修期间配合各部门车辆使用。

二、货品采购渠道问题

1、定点供货商

加强对定点供应商货品、价格、质量的监督，提高供货商所供货物品的品质，加强食品卫生、保质期等方面的检查，确保食品卫生安全。

2、零售店采购

所有零点采购食品均要求商家出具质量检疫证明，其他采购物品均索要保修卡和发票。积极配合财务部健全台帐、保证随时能通过工商防疫、动检等部门的检查。

3、主打羔羊肉产品采购

做好每年一次去内蒙采购羔羊肉工作，跟踪库存情况。及时反馈给总经办，制定周密、详细的采购计划，及时与内蒙羔羊肉供应商保持联系。掌握全国羔羊肉价格情况。保证采购的羔羊肉肉质优价廉，维持酒店的正常需求，保持我们酒店羔羊肉品质在南阳餐饮行业的龙头地位。

三、关于新品的发现和采购计划

主要是通过每日一次的市场调查对当日市场上出现新菜品经过询价后少量采购，通知一、二楼厨师长进行新品研制，每周一由两位厨师长到市场进行调查，通过调查，对采购工作进行监督并多提宝贵意见。

四、对采购员的管理制度

1、对驻郑采购员加强货品质量、价格的监督管理;

对驻郑州发的海鲜类货品要尽量提高存活率，对郑州多发的调料类及冻品要提高质量确保无变质、无过期现象并提高驻郑采购员的工作效率。

2、对店内所需要物品的采购、合理安排采购时间段，确否工作有条不紊，对需要及时采购的物品要在购回。

3、配合财务、仓库掌握库存货品数量，对不必要物品不予采购，做到零存确保酒店现金流通顺畅。

员工岗位工作开展计划2一、严把采购计划关

严格各部门计划申报，严格控制各部门的采购成本率，按照酒店要求的采购成本率进行审核，对于那些不符合要求的物品不予采购。在各部门计划汇总后，交由总库进行逐项核实，如有库存，则此项物资不予采购。同时，要求各部门提高计划的周密性和准确性，减少临时采购计划，减少应急采购，减少餐饮成品菜的采购。

二、严格控制各部门办公用品和耗材的用量

按定额控制各部门的用量，对于能够维修使用的设施设备，则尽量去维修，在保证正常使用的情况下尽量延长使用寿命。

三、严格控制采购物品价格

1、干杂、调料、粮油等执行价格不得高于市场批发价格的6%。

2、低值易耗品的价格不得高于市场零售价的平均数。

3、零星物品的价格不得高于市场零售价的5%。

4、鱼类、肉类、鲜货价格不得高于市场批发价格的4%。

5、蔬菜平均在1元以上者，其定价不得高于市场批发价的10%。

四、价值较高的物资，实行质价评议后，再进行采购

对于单价超过元的物资，采取召开质价评议会的形式，先行市场调研，再召开质价评议会，从质量和价格两方面进行评比，选取性价比的物资。

五、及时挂账报账，提高资金流通效率

对供货商的货款做到当月核清，当月挂账，每月付款，采购员的借款欠款也要一月一清。同时，减少现金流量，金额较大的采购，采取转账的方式进行。

六、优化采购结构

对于一些日常经常使用的物品，可由供货商代送，以减少出去外购的次数，降低外购成本。部门内部合理分工，使用车辆不得执行与工作性质无关的任务，特殊情况需向主管领导汇报，努力减低采购费用。

七、降低水、电、纸张等办公成本

办公室电脑、空调、照明灯具在下班后，要及时关闭，办公室内和公共走廊内照明灯，白天应尽量关闭。注意节省纸张，打印文件要双面打印，尽量使用无纸化办公。

员工岗位工作开展计划3一、进一步深刻了解车间各个岗位的工作细节，为适应这份新的工作打好基础

在车间工作的六个月里，我先后完成了对二甲工段硝化、脱亚硝基和后处理做苯油等三道工序的学习和实践操作。在接下来的日子里，我会去了解车间三唑磷和增效磷两个工段的各岗位的生产工艺，为以后能更好的工作打下基础。

二、认真学习新岗位的各项基础知识，做好车间日常生产数据统计和核算

在新岗位上岗后，我会认真向车间领导学习本岗位的日常工作事宜，及时做好车间生产记录和账目核算，积极参加公司和车间的培训活动，努力提高自己的工作能力。

三、做好正常统计工作的同时，积极了解车间的现状，并协助公司和车间领导做好车间管理工作

在日常工作中，在完成本岗位的基本工作后，我会去车间巡视，了解车间生产现状及同事们的工作情况，为配合上级的管理打好基层基础车间工作计划书及安排_精品范文车间工作计划书及安排_精品范文。

四、高效完成上级交代的工作任务，认真落实公司的政策方针

工作期间，我将不遗余力的完成上级领导的工作指示，认真学习公司的政策方针，并加以贯彻和实施到基层，从而提高公司和车间管理效率。

在车间实习的六个月期间，我学习基础岗位技能，初步了解车间结构和基层。随着时间的增长以及和老师傅们的交流加深，我对车间和公司的了解也逐步深刻，并就自己的认知向领导们提出部分管理上的建议：

1、在完成阶段性生产任务后，建议车间召开全体员工总结会议。

会议上应当对现阶段的生产作出全方面的总结，包括员工个人小结、班组长小结、操作技能的交流、工程和工艺的讨论及车间领导作最后总结，并对表现突出的个人及班组予以适当的奖励。

2、不定期对员工进行培训教育。

车间可以利用生产任务较轻的时段，为员工进行培训，内容可包括技能、文化、个人素养等方面。在员工素质得到提高的同时，车间及整个公司的素质都会得到提高，我们的新农品牌将更具有竞争力。

3、加强车间规范化考核及日常车间管理，对不规范行为及时予以考核并纠正

随着车间新员工的增多，车间的规范化考核工作任务会加剧，车间管理层的工作任务也会增重，尤其是各位班长。他们应更多的去了解新员工的学习和工作现状，并及时向主任汇报工作。与此同时，每位老师傅当认真负责的起好带头模范作用，将规范化思想传递给每位新人，并对他们的不规范化行为予以指正和教育，为提高整个车间的规范化程度做出自己的贡献。

最后，在新的一年里，我会好好珍惜这次晋升的机会，我将更努力地学习和工作，希望我能为车间的建设注入新的活力，争取成为一个能为新农成长做出微薄贡献的人。

员工岗位工作开展计划41、每天根据订单与库存安排生产任务，与相关工序主任能及时有效沟通，完成了本月的生产任务。

2、针对本月前期产值低迷，生产会议共同拿出方案并落地实行，协调车间员工参与组装任务，并强调老员工“传帮带”的重要性，做好思想沟通，强化并细化了加班工作。

3、除喷漆外的所有员工都要掌握三道以上工序，并且不断轮岗换班，以达到人员的整体战斗力，及避免有人请假缺岗造成工作不畅，达到平衡效果，避免员工攀比心理。

4、严格了请假制度，本车间当月应出勤341天，实际出勤333.5天，出勤率达到97.8%。

强化了加班任务，部门员工加班345小时，平均每人31.4小时。

5、对违反劳动纪律与出现质量问题的员工进行了及时乐捐并思想沟通。

6、在3月27日针对年后开工以来，本车间出现的问题，与员工利用晚上开会讨论，找出几个生产出现问题较多的节点①溅铝致使出现较多黑点。

②坏货的退回与修理不及时。③所用木板更换不及时，出现掉木渣现象。④生产中尤其镀膜工序出现产品配套摆放比较混乱。⑤产品的定位摆放做的不够好，致使降低劳动效率。针对这些问题，由易到难开始进行调整，并计划4月末彻底改善。

7、在尹经理推动下，进行了产品升级——彩镀的开发，并亲自完成了90_230系列十个画面，各两种色调的实验性样品。

8、针对塑料字质量不如以前的批评，不断做出对比试验，并与供货商进行沟通，改进了工艺，最后达到了效果。

9、对部分变形产品(如八马、花开)做了温度测试，得到了实用数据，为改变变形找到了办法。

10、对66_156及80_200系列17种新产品画面，亲自做了粘贴路径设计，并开始量产。

对两大系列产品的生产流程做了跟踪，进行了价格的初步拟定。

11、针对客户反映八马颜色偏黄问题，对珠光粉的色调，进行了4次实验性调整，并得到配比数据，现已开始量产。

12、重点培养了年后新进员工的染色工作，针对出现色差问题不断跟踪并指导改正，现都能完全独立工作。

13、改变了以前镀膜工序老是一个班两个员工常年夜班的问题，培养出三个新员工，分成两班，进行白天与晚上的工作互换，稳定了员工，也培养了后备力量，现都已能独立操作。

14、维修镀金设备电炉盘两次，沟通刘经理购回螺杆更换，清洗设备一次。

员工岗位工作开展计划5一、熟悉工作环境

1、熟悉楼层主管的工作职责，楼层主管日常工作流程和相关工作的协调部门;

2、熟悉本楼层的管理人员及员工，向他们了解他们所在工作岗位的情况;

3、熟悉本楼层的所有专柜，包括专柜名称、具体位置、经营商品的性质、经营方式及经营状态。

二、发现当前工作中的问题

1、根据上一阶段的工作，找到当前工作流程中的漏洞，比如是否有本部门无法解决的问题，是否有需要相关部门协助解决而没有具体的人和方法来落实的问题;

2、所有本楼层的员工是否清楚本岗位的工作职责及相应的工作流程，是否有能力做好本职工作及所在岗位需要帮助解决的问题，是否按照相应的要求来做好本职工作;

3、了解本楼层专柜经营中需要解决的问题，例如灯光照明、商品陈列、库存积压等等。

三、解决当前工作中的问题

1、完善工作流程与规章制度，向上级寻求帮助以解决本部门需要上级支持才能解决的问题，与相关部门沟通协调解决需要相关部门协助才能解决的问题;

2、对本楼层的员工进行培训，使其具备所在岗位必备的能力，并能按公司要求做好本职工作;

3、与各专柜沟通协调，解决其需要帮助解决的问题。

以上工作为主要工作思路，在具体的日常工作管理上须如此进行：

1、管理本楼层销售工作;

2、清楚掌握本楼层各专柜销售及货品、人员情况;

3、负责柜长、营业员工作分配、考勤、仪容仪表、行为规范;

4、帮助下属解决工作上的问题;

5、培训下属并跟进检查培训效果;

6、处理顾客投诉;

7、严格执行公司各项规章制度;

8、及时准确地将商品信息及顾客需求和建议反馈公司;

9、负责楼层环境清洁、灯光、道具、维修、安全;

10、按时更换、检查卖场陈列;

11、跟进公司促销活动的执行、宣导;

12、负责每月楼层盘点;

13、定期检查、抽盘后仓货品;

14、根据卖场实际情况，做适当人员调备;

15、负责下属工作质量及工作进度;

16、负责本楼层物料陈列、道具、管理;

17、拟定市场调查工作计划及实施;

18、对各专柜按公司制度进行管理并与其业主沟通协调来处理好双方的不同意见;

车间调度岗位工作计划范文第5篇

2.做好作业前的生产准备，内容包括：技术资料、人力资源、工艺装备、原辅材料以及自制作和外协件

3.检查督促各生产组执行生产计划情况，发现问题及时组织相关人员或请示上级解决，必要时还应提请召开生产调度会或专题会予以协调，每日向上级或相关部门通报生产任务完成情况。

4.认真落实在制品的生产标识，防护好产品状态标识，防止混、误用、错用。

5.严格控制原辅材料消耗，降低生产成本。

6.加强生产设备管理，督促操作员工严格遵守操作规程，做好维护保养，保证设备完好运行。

7.负责车间安全说明生产和消防工作，找好车间生产现场的“6s”工作，确保生产现场整洁规范、通道畅通、物流有序。

8.加强生产过程控制，督促员工认真做好“三检”“三不”，严格执行工艺纪律，及时纠正违反工艺纪律的行为。

9.督促各工序按要求填写相关纪律并按时上交

10.负责车间在制品、成品的堆放，搬运的控制及其防护。

11.参与新产品审评、验证和确认工作，根据安排试制新产品。

12.负责本车间员工的教育培训及综合管理工作。

13.负责生产过程中不合格品的控制和及时处理。

14.督促班组开好班前会，召开车间例会，准时参加上级召开的有关会议并报告工作。

15.检查下属工作，听取下属意见，定期或不定期向直接上级述职。

16.负责车间日常事务管理，完成上级交办的其它临时工作任务。

1.计划完成率≥98%（含计划调整在内）

2.无重伤、死亡事故，无重大以上设备事故，无火灾事故。

3.产品质量：批量不合格为零，用户投诉沙发0.5%/月张。

4. 现场管理终合得分良好或95分以上。

5.员工管理：培训率为90%以上，员工流失率20%以下.

6.成品控制：a类物资消耗不超过1.5%。

7.生产准备材料需求计划失误不超过两次/月

8. .产品标识、状态标识和记录齐全，按时上交。

9.工艺制度、技术资料控制严格。

10车间例会制度：组织会议达95%

11.纠正/预防 措施：100%落实。

12.劳动纪律：违纪人员不超过8人次/月

13.无失职行为

岗位责任与岗位权限 岗位责任 岗位权限

1.对上级下达的指令和工作任务完成情况负责

2.对本车间生产作业计划完成情况、设备管理、安全管理、成本光里等情况负责

3.对本车间工艺执行情况及产品质量负责

4.对下级工作质量、工作效率和后果负责。

1. 对车间工作有统筹安排权

2. 对车间员工有调配权

3. 对车间员工有检查、评价权

4. 对车间工序间争议有界定权

5. 对下级工作失误有处理权

岗位主要工作内容与占工作量的比例 岗位主要工作内容 占总工作量的比例

1.生产作业计划编制、生产组织、指挥、协调和控制 45%

2.现场生产过程巡查和指导。 40%

3生产信息的数据整理和分析。 5%

4.下属员工的动员和思想教育工作。 5%

车间调度岗位工作计划范文第6篇

——供电车间全年工作总结

深化安全管理  确保供电系统可靠平稳运行

   2012年供电车间在厂党政工组织的正确领导下，以“站在新起点，建设新动力”为契机，以“一切事故皆可预防，一切事故皆可避免”为安全理念，以“高、严、细、实”抓管理，在车间全体职工的共同努力下，认真落实公司及厂1#文件精神，以“金川模式”安全文化建设为引领，以塑培自控型员工为核心，加强职工的安全塑培教育，强化检修现场的安全管理，积极配合项目建设，全力推进车间的各项安全工作，前10个月实现了安全生产。确保了公司生产、生活所需的电力可靠供应，完成前10个月各项生产经营任务，实现了安全生产。

一、前10个月生产经营任务完成情况：

1、生产和能耗指标：完成供电量35.05亿/kwh，占年计划的79%，比去年同期多转供5800万/kwh。线变损率1.37%；自用电量199.35万kwh，电单耗5.69kwh/万kwh；功率因数保持在0.93以上，完成了厂下达的生产指标。

2、经营指标：实现利润27100万元，完成年计划的80%，但比去年同期增加15692万元，原因是去年和今年的核算方式不一样，没有可比性，利润指标没有完成年初计划是因为供电量没有完成计划，预计增加11-12月份的供电量，将能完成今年利润指标。其他各项指标，严格控制在厂要求的范围内，全年有目标、有计划的完成了各项成本利润指标。

二、  1-10月份系统运行情况：

    1-10月份供电系统整体运行较为平稳，基本保持高负荷运行。发生系统故障跳闸65次（包含整流系统），其中设备故障26次，用户故障22次，外部故障17次，总体故障比去年同期减少15次，降低19%。整流系统归零故障16次，较去年同期减少8次，降低33%。1-10月倒闸操作9504次，允许开关操作21230次，操作票合格率100%，倒闸操作正确率100%，达到了电压合格率100%，变配电系统故障率较去年同期大幅度降低，实现了供电系统无任何安全事故，无误操作，无重大设备事故，为系统平稳运高行打下夯实基础。

三、以金川“五阶段”安全文化管控集成模式为工作指南，以“零伤害”为目标，以塑培自控型员工为核心，以本质化安全为基础，全力推进车间安全管理工作。

2012年车间全体上下坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的安全生产方针，以“五阶段”安全管控模式为主线，认真落实公司及厂1#文件精神，以厂2012年安全工作指导思想为指导，加强职工的安全培训教育，“高、严、细、实”抓现场的安全管理，完善安全管理制度，夯实人、机、环安全本质匹配化建设，全力推进车间的安全工作，前10个月实现了安全生产。

1、组织全体职工学习讨论公司、厂两级1#文件精神。为了全面落实公司、厂各项工作，进一步抓好车间安全管理工作，结合班组的具体情况组织职工学习，在学习的基础上广泛征集安全管理工作中的意见和建议，结合公司安全管理的有关要求，制定了“供电车间2012年安全工作安排”。为了落实全年的各项工作，车间将安全工作安排进行了分解，并将各项工作具体安排到人，规定了完成期限。通过层级之间签订了《安全目标责任书》、《无违章指挥、零违章管理承诺书》和《零违章、零伤害承诺书》，落实安全生产责任，形成安全管理层层负责的机制，为全年各项工作的完成打下良好的基础。

2、按照制度的“八大特征”对车间安全管理制度进行修订。车间安排对各管理环节、作业流程进行梳理，排查管理和作业环节上的不足，对排查出的问题进行评估，按照安全管理体系，归纳到相应制度中。同时组织修订人员再次学习公司制度文化建设模块和制度文化创建“五阶段”的内容，了解制度修订的有关要求，修订完成了车间安全管理制度19项、班组制度8项。

3、抓早、抓实、抓细，做好年检的各项准备工作。在检修前根据车间的生产运行状况制定了“供电车间2012年年检安全措施和注意事项”，组织职工学习《电力全工作规程》，重温各种运行方式下的倒闸操作，并根据岗位实际进行全所失电应急演练。在此基础上组织了全员安规考试，对不合格人员进行了重新学习和补考，保证了检修人员全部达到了参检要求。在年初车间安排对各岗位的安全用具进行预防性试验，对各岗位缺失的安全用具进行补充，对到期安全用具共813套件全部进行了预防性试验，对不合格的36套件进行了更换，对各岗位灭火器进行检查，更换了过期的灭火器114具，更新了消防管理档案。

4、提高车间管理人员发现问题、解决问题的能力。车间根据“抓两头、促中间”的管理要求，每周安排管理人员、技术人员深入班组进行检查，每月根据检修计划安排技术人员跟班监督倒闸操作，对现场的违章行为及时进行纠偏；同时按照安全工作安排，定期组织对班组的交接班，倒闸操作进行跟班写实，并根据写实情况分析职工在执行制度中存在的问题，提出要求并下发通报进行整治，1-10月份共进行跟班写实12次。

5、加强对标管理提升工作。整理提炼了供电车间标杆班组、标杆员工的标准特征，制订了岗位安全对标管理提升措施等，各班组对照对标管理方案不断落实各项措施，不断完善安全设施，规范职工作业行为；同时根据对标管理提升方案对各班组安全标识牌进行统计，按照电力行业的标准统一了各岗位标识牌的种类，更换了不规范的标识牌，同时对安全标示牌进行了整理归档，并建立了安全标示配置图；对开关站安全文化长廊进行了更新，在岗位悬挂了安全警示标语和温馨提示，完成了“倒闸操作流程”、“交接班流程”的编制和制作，为岗位营造了浓厚的安全文化氛围。

6、加强职工的安全培训和教育。车间根据厂安全培训教育的要求，结合岗位的具体情况，制定了“2012年供电车间全员安全培训计划”，对全年职工安全教育进行了的安排。各班组每月组织岗位培训，定期进行考核；车间管理人员每月去责任区，指导班组的安全培训，宣传公司安全管理的先进理念，引导职工不断提高安全意识，转变安全观念。车间在2-3月份组织举办五期培训班进行了全员安全培训，有341人参加了培训，培训率达到100％；前10个月完成了72名特种作业人员的复证培训和6名职工的取证培训。

7、规范职工作业行为，加强职工的安全防护技能，通过收集职工日常作业和班组安全管理中的一些先进的作业方式和管理方法，归纳提炼出13个具有供电特色的先进安全操作法，并在日常的作业中推行，提高了职工操作技能；同时对分管岗位巡视通道路线进行了危险危害因素识别，规定了巡视路线、巡视要求，对变电所单人职守时的作业范围进行了确定，使职工在作业中有规可循。

8、完善了标准化建设，在安全管理过程中，班组普遍反映变配电所安全防护缺乏相关的对照标准，职工在工作中无标准可循，针对这一问题车间在收集整理电气行业的有关标准的基础上，编制了“变配电所安全防护设施评价标准”、“安全标识使用规范”，下发班组规范标识的管理，并根据标准对岗位安全防护设施进行了安全评价。

9、围绕生产运行组织形式多样的安全活动，安排了“隐患管控”遏制安全生产事故安全整治行动，精心安排和总结了“安全月”活动。开展了事故反思周活动，组织开展了“触电事故应急预案演练”、“失电事故应急演练”、“火灾事故应急演练”、“有毒有害气体的防护应急演练”，增强了职工的安全防护技能，提高了职工应急处置能力，职工的安全技能得到了提升。

10、“高、严、细、实”抓岗位隐患排查和隐患整改。坚持每周的安全检查和岗位巡查，对照有关标准对人机隔离措施和安全防护设施进行排查，特别是对新交工变配电所严把验收关，对安全防护设施不符合要求的问题督促施工单位完善，对于一些隐患限定时间整改。同时布置各岗位职工对岗位的作业过程、工艺流程、操作程序进行排查，对排查出的问题进行现场调研，制定出相应的措施，及时消除存在的隐患。1—10月共查处处理各类问题25项，隐患5项。

11、针对夏季气温变化，重点抓整流所的运行管理，按照“迎峰度夏”工作安排，制定具体的落实措施。根据夏季设备运行的特点，及时投运变配电整流所的轴流风机、主变冷却风机、空调等冷却设备，各班组加强设备的巡检、点检工作，及时安排设备的消缺，对环境恶劣户外电力设备绝缘表面喷涂防污闪涂料，提高设备的防污闪能力，确保了供电系统的安全平稳运行。

12、认真组织学习和宣贯“金川模式”安全文化，结合车间实际搭建了“五阶段” 安全文化管控集成模式的13个模块，在厂“五阶段”安全管控模式实施细则指导下，车间进行了任务分解，并按厂和车间计划安排扎实推进13个模块的提升工作。

四、优化和细化内部管理，开展多种岗位培训形式，提升运行人员运行技能，稳步提升运行管理水平。

1、车间每月组织相关技术人员围绕运行状况评价、系统变化、主要检修工作完成情况、标准化作业执行情况、故障统计分析、存在的问题、改进的措施等方面对全车间的运行状况做运行分析，在班组长例会上通报，并下发书面通报。及时召开相关班组和同类班组值班长参加故障分析会，分析存在的问题，讨论研究解决的措施，提高骨干人员的运行技能。

2、以“站在新起点，建设新动力”岗位大练兵活动为契机，细化设备点巡检内容流程为手段，活动开展期间各班组绘制的操作流程图总计达70余份，车间进行评比后有20份绘制优秀的操作流程图已上交至厂工会，参与“优秀班组操作流程图”的评选。74名职工参加了变配电工技能比赛暨公司变配电工职业技能比武选拔赛的理论与实际考试，最终在省级变配电工技能大赛上一名职工取得甘肃省技术能手称号，两名职工取得甘肃省技术标兵称号，提升职工学习的积极性。

3、各岗位每日统计功率因数和负荷变化，及时分析数据变化，并调整电容器的投退。确保系统功率因数达到0.93以上。

4、根据负荷调整系统运行方式，减少容量电费。27#、制氧变、57#、3#、精密铜、海绵钛、13#、96#所均投入1台变压器，38#和镍熔炼变电所均根据负荷情况各有一台主变报停一个月，降低设备的基本容量电费支出。

5、认真落实和分解厂“迎峰度夏”方案，车间及班组通过对41#所副水进行改造，在6-10月高温季节将副水倒至新水运行，主水运行温度平均降低5℃，有效降低了整机的运行温度；对54#所加装快熔冷却水室，使得快熔运行温度降低30℃；9#所、54#所、63#所、铜变等变电所的空调进行了维修，对3#所继保室、22#所整机室、30#所继保室、34#所48槽1#电解整机室加装空调，降低了继保室和整机室的环境温度，设备运行温度下降3-6℃。在今年夏季高温季节有效确保了供电系统平稳运行。

6、做好“手指口述”交接班工作的同时严格执行“两票三制”标准化倒闸操作，严把接令、填票、审核、操作及监护各环节。对大型倒闸操作提前制定、审定操作预案，落实车间管理、技术人员和班组长跟班作业。1-10月倒闸操作9504次，允许开关操作21230次，操作票合格率100%，操作正确率100%。

7、强化操作班精密点检和运行班组日常点检，合理安排停电和非停电检修计划，提前排查缺陷、制定检修预案，准备材料、备件，1-10月份共处理缺陷437项。

五、强化设备检修过程控制，细化设备巡检，进一步提升设备运行管理水平。

1、组织落实每月的停电检修计划，针对设备缺陷提前落实检修所需材料、备件，各班组依照检修计划提前制定检修安全技术预案，车间管理技术人员审核，检修过程中认真落实。车间根据检修计划提前确定管理技术人员现场跟班作业人员，负责检修现场的安全、质量、工期等工作，检修安全技术预案及管理技术人员现场跟班作业执行率100%。截至10月底，共组织完成了58条母线检修工作，其中110KV母线8条，35kV母线12条，6kV母线38条，完成15台主要电力变压器、27台（套）整流设备的全面检修，对717台（套）高压开关设备进行了全面检修。在雨季来临、冬雪来临之前，均组织安排了变配电整流所的户外设备卫生清擦工作。

4、对四个整流所班组存在的问题进行了认真的现场调研和研究，在厂科室和电修、供水车间的支持下，制订了各班组存在问题的整改方案，车间领导包片、技术人员具体负责，利用检修机会督促整改。在运行规程中增加整流装置主副设备的运行数据量、测量主水水质并定期换水，规范测试整机元件温度、桥臂均流等操作的动作标准，细化整流系统的设备巡检环节，改进降温措施，整流系统故障率有明显下降。

5、车间加强设备设施基础资料的动态化管理，重视设备基础资料的建档工作。针对厂相关部门对设备基础资料管理提出的新要求，制定了更加完善的电气设备技术档案模版，车间利用两个多月时间抽调专人对全部A、B类设备技术档案进行逐一更新、完善，对近2000台C类设备逐一进行设备台账的制作、完善，同时在设备技术档案中增加了建档设备的外观、铭牌图片，使得基础资料更加真实可信。同时，针对今年上半年电缆头故障较多，车间对变、配电所内电缆头进行了详细的排查并建档，日常运行中加强电缆头的外观检查及测温，发现隐患及时联系检修单位进行专业鉴定并安排停电计划进行更换。对2011年—2012年介入交工验收的的71#、72#、73#、75#、76#、77#、96#、91#、12#、22#、新5#所等变配电整流所，在交工验收过程中，做好设备技术档案、设备台账的建立工作。

六、积极配合公司电气配套项目建设，深入参与厂内电气技改项目，稳步推进车间项修理项目。

1、2012年，配合公司电气配套项目，供电车间参与交工验收的变（配）电所有71#、72#、73#、75#、76#、77#、12#、96#、91#、48#所共10个变配电所，12#、77#、96#变电所已接管纳入系统管理。

2、积极深入介入5#所项目建设，安排专人负责，将施工遗留问题降到最低，确保了新5#所按期投运。

3、积极沟通推进三厂区集控项目建设。

4、已组织完成44#所种板调变更换、8万吨电解整机控制柜更换、35#所电容器柜维护、41#所付水改造等厂内项修理项目，未完成项修理项目有41#、42#所整机维护；15#所电容器组维护；40#所综保装置维护。

五、积极开展“科学支出，杜绝浪费”主题活动，强化成本管完成前5个月的各项指标

车间围绕去年制定的《 供电车间“科学支出、杜绝浪费”主题管理活动方案》中的目标和任务开展活动。

1、对去年查找出的10项问题的整改情况进行总结，未完成的继续安排进下半年的活动方案中。

2、继续查找问题，制定了今年的措施，深化主题管理活动。

3、在稳定供电系统运行上下功夫，落实好强化运行管理的措施，大幅度减少整流系统故障次数和杜绝人为的失误，将“减少事故就是最大的节约”的理念落到实处。

4、继续做好功率因数管理，通过每天的计算分析及时投切电容器确保功率因数达到0.93以上，保证各系统电压质量。及时分析直供变电所的负荷情况，提出投退主变压器的建议，最大限度地减少容量电费，配合计划经营室做与电力部门的协调沟通，积极争取政策支持。

5、合理编制月检修计划和设备消缺计划，加大设备缺陷处理的协调力度。在检修过程中加强现场管理和旁站监理，材料备件做到保证正常使用的前提下尽量修配改代，减少维修费支出。

6、以成本控制为中心，加大节能降耗力度。不断规范班组成本核算体系，促使班组加强成本核算和控制。车间内部指标分解到班组和职能人员，加强车间成本费用、利润完成情况的月绩效考核力度。

六、2012年工作中存在的问题和不足：

1、职能人员、班组长和员工对公司提炼的“金川模式”企业安全文化理解不透，认识上还存在偏差，已创建13个模块的“五阶段” 安全管控模式，在全车间范围内“落地生根”还有差距。

2、车间所辖各变配电、整流所较多，高低压设备及自动化设备类别繁多，设备技术管理资料不够完善。

3、操作人员在技能水平上与供电系统技术、管理的发展不相适应，岗位职工学技练艺积极性不高，岗位培训手段和方法有待探索创新，故障判断和处理能力还有待进一步提高。

4、人员老龄化现象突显，人员紧张状况没有明显的改善。

5、管辖系统增大，新技术、新设备发展较快，管理技术人员对专业技术管理做的不细。

6、新交工岗位和项目遗留问题在投入运行后因各种原因设备设施消缺力度不够也不及时，运行管理难度加大。

7、变电所集中监控实施进度缓慢，影响了综合自动化效益的发挥和人力资源的进一步优化。

 

2013年工作的思路

一、2013年工作思路

深化细化金川“五阶段”安全文化管控集成模式，以创建的“十三”个安全模块为安全管理基础，以实现“零伤害“为目标，以确保供电系统安全、稳定、可靠、经济运行为全车间工作职责，强化运行技能培训，加大设备故障的预防和预控和设备消缺力度，积极深入项目建设，有效利用绩效管理，挖掘人力资源潜力，确保供电系统安全、稳定、可靠、经济运行，全面实现“零伤害“目标和厂下达的各项生产经营指标。

二、主要措施和打算：

1、深化细化金川“五阶段”安全文化管控集成模式，加大“五项准入”、“两票三制”、隐患排查执行的考核力度，在“细”和“严”上创新工作思维和工作方法，车间管理技术人员要积极深入现场做好引领和纠偏，以解决实际问题为考核项，带动班组及员工，持续改进车间安全管理水平。

2、在今年年末和每年年除，全面盘查车间所辖设备设施包括综保装置存在的不足和缺陷，针对存在的问题制定方案，车间内部挖潜和厂部门协调，通过明年厂内项修理项目有计划进行整改，安排专人督促落实具体负责,提升设备设施的安全本质化水平。

3、在年内完成重新梳理规范各岗位不同设备、不同区域点巡检表卡，明年力争不同的设备点检表卡设置到每个岗位上，提高运行人员整体的巡检质量和旁站监理质量，实现运行管理工作的精细化、流程化。

4、加强岗位培训和反事故演练。各班组要根据岗位的特点对职工进行操作技能的培训，车间技术人员协助班组抓好培训工作；通过跟班写实了解和发现职工在操作上有哪些不足，有针对性地进行培训，将岗位各种运行方式和事故情况下的操作顺序编成操作流程，并通过反事故演练提高职工的判断能力和现场应变能力，培养职工执行制度的自觉性，指导职工遵章守纪按规作业，发动职工相互监督，共同进步。

5、有效利用车间绩效管理和厂有关政策，提前积极深入各类项目建设，提高工程技术人员和技师深入项目建设的积极性，以设计和施工过程无小事为原则，有效减少项目建设遗留问题

6、强化设备基础管理工作，完善建立设备参数、备件数据库，完善设备管理标准，在岗位上执行以“八定”（定人、定点、定量、定周期、定标准、定表格、定记录、定流程）为主要内容的设备点检制度，提高设备管理精细化程度，为设备检修和申报备件计划提供依据。

7、系统集控站和调度自动化系统，继续对变配电所进行区域化集中监控，按计划完成三厂区集中监控，尽快完善集中管理。

8、巩固好今年“迎峰度夏”实施的有效措施，系统分析预防整流系统各个设备、各个环节存在的风险和隐患；继续落实整流系统整改方案，确保大幅度减少整流系统故障。

9、针对无人值守变电站增多的形势，各班组可在班组内部按职责细分岗位（如操作、运行岗位、巡点检、服务等），摸索减少倒班运行人员、提高设备和安全巡检质量、缩短事故处理时间、提高倒闸操作熟练程度、如何完善运行数据库取消部分岗位运行日志等的措施，在保证系统稳定可靠运行的同时缓解人员紧张的矛盾。

10、探索运行班内部作业方式，个别变电站安排少量人员实施弹性工作制，操作班承担部分岗位的运行管理、个别无人值守站治安值班等新运行模式。

车间调度岗位工作计划范文第7篇

1铁路运输调度业务绩效考核体系现状

目前，中国国家铁路集团有限公司对铁路运输调度部门关键指标考核，主要根据其承担铁路运输调度集中统一指挥、路网性的运力资源配置、应急救援指挥等重要职能，从运输安全、运输组织效率和效益等方面考虑，设置了安全、效率和效益考核指标[3-4]，以责任较大及以上铁路安全事故零发生为目标值，效率和效益指标以公司经营目标为基准值，按季度累计考核，促使铁路运输调度保证运输安全，调整运输结构，优化列车开行方案，推进铁路挖潜提效，不断促进铁路运输效率效益的提升。

1.1影响因素分析

（1）运输安全因素。运输安全是铁路一切工作的前提和先决条件，没有安全就无法实现铁路发展和改革，更无法保障降本创效，提高铁路的经济效益。铁路运输调度是铁路运输组织的主要部门，做好铁路运输调度集中指挥工作、确保运输安全持续稳定责无旁贷[5]。随着高速铁路规模快速扩充，运营条件更加复杂、外部环境风险增加，对运输安全工作提出更多新的考验和挑战。铁路运输调度部门应强化调度安全责任，坚持问题导向，补齐规章制度、专业管理短板，提高调度安全指挥能力；强化高速铁路安全保障和普速客车安全，加强高速铁路大站多方向接发列车的风险防控，确保进路排队的绝对安全，集中力量开展中间站调车作业惯性违章问题整治，大幅度减少人为作业类事故；加强施工期间非正常行车组织和安全盯控；不断提升非正常情况应急处置能力，完善应急指挥体系建设，在保证安全的前提下，提高处置效率。

（2）运输组织效率因素。铁路运行图是运输组织的基础，对运输生产起着引领和指导作用。优化调整铁路运行图需要运用好全路的固定设备和移动设备资源，紧密对接市场，开发适应市场的客货运产品、优化编组计划等。调度日班计划的兑现率是提高运输组织效率的重要条件，需要通过铁路的大数据应用，实现车流准确推算、跨铁路局集团公司计划的准确交换、编组站车流的准确推算，充分挖掘现有设备和通道能力。卸车组织和站区联劳等方面也是影响运输组织效率的重要因素。要充分利用到达车流信息，不断提高卸车效率。

（3）运输效益因素。运输总收入、旅客发送量、货运发送量等铁路经营目标的完成离不开铁路运输调度的有序指挥。铁路运输调度部门引导铁路局集团公司统筹客车和货车开行，按照先接车的原则做好接车、卸车和装车组织。同时，加强生产组织和市场需求的对接，注重运输生产的效率效益，保障重点运输任务的前提下，按照效益优先的原则排队装车，最终实现铁路运输调度的降本提质增效。因此，在增加收入方面，打通运输通道、优化车种使用、压缩施工延点、减少欠轴开车、能力紧张区段合理安排装车过车，需要铁路运输调度系统统一部署和指挥。在节约支出方面，压缩货车和集装箱周时、降低空率、节约机车机班、控制保留车，也是铁路运输调度系统一直努力的方向和目标。

1.2指标权重

基于铁路运输影响因素分析，目前对铁路运输调度关键指标的考核主要体现在运输安全、效率和效益方面：在运输安全方面，设置铁路安全责任事故指标，以责任较大及以上铁路交通事故零发生为目标值，确保运输安全持续稳定；在运输效率方面，设置移动设备运用效率、货车周转时间、分界口日均货车交接辆数、卸空车兑现率、货车旅行速度考核指标，以历史完成情况结合当年的经营目标和任务确定目标值进行考核；在运输效益方面，设置运输总收入、货物发送量、旅客发送量考核指标，预算目标和当年的经营情况相结合确定目标值。针对铁路运输调度业务关键指标考核权重的设置[6]，现行铁路运输调度业务关键指标框架。

1.3存在问题

现行的铁路运输调度业务关键考核指标体系紧紧围绕总部经营目标和重点工作任务，突出运输安全、效率和效益，以问题为导向，不断提高和完善运输调度业务的集中指挥和运输组织水平，但是也存在以下问题。

（1）考核的针对性有待提高。一是路网结构、客货结构等优化调整方面的考核欠缺，没有对季节运行图编制情况的考核。二是调度部门对日(班)计划的编制和执行重视不够，应引导调度部门提高运输生产指挥的精细化，保障运输秩序。三是编组水平有待提高，应促使提高编组计划质量，提高运输效率。四是卸车效率尤其是夜卸率不高，应加强机车工电供辆结合部的协调工作考核，消除作业的不良影响，进一步提高夜卸率，同时发挥战区联劳机制作业，解决站段之间配合问题，消除安全隐患。五是缺乏对客运质量的指标考核，引导运输调度系统确保提供良好的运输秩序。

（2）考核目标值的设置不尽合理。运输总收入等效益指标根据总部的预算目标确定，预算目标调整时相应地调整考核目标值。由于目前预算编制水平有待提高，预算目标与实际完成相比偏差较大，影响考核结果。同时，目标值随预算而发生变化，预算目标不断增长会造成鞭打快牛的情况，不利于正向激励；预算目标下调，一定程度上导致考核工作的不严肃性。另外，货车周转时间、卸空车兑现率等效率指标近几年很少有减分的情况，在一定程度上也体现了目标值确定的不尽合理。

（3）部门内部对职工考核的力度不够。目前设置的运输调度业务考核体系针对的是部门考核，从管理学角度来说是组织绩效考核，部门内部根据工资管理部门确定的职级绩效工资标准进行考核，没有根据职工的岗位职责、分工权限、工作量大小和实际履职情况制定全员的绩效考核办法，在促进员工个人工作绩效的提高方面考核力度不够，考核的激励作用和引导员工更好地履职尽责作用不够充分。

2铁路运输调度业务绩效考核体系优化对策

国家铁路企业公司制改革后，铁路运输调度部门虽有管理的特性，但更多的要体现与所属企业共担生产经营责任、共负风险、共享权益的原则，关键业绩考核指标上体现国家铁路集团有限公司和铁路局集团有限公司的双挂双考、联挂联考的横向和纵向全方位考核理念，强化全路运输调度一盘棋的意识。因此，应从以下方面进一步完善铁路运输调度业务绩效考核体系。

2.1增加考核指标

在现有运输安全、效益和效率指标的基础上，根据国家铁路公司制改革和发展的要求，结合加强市场化改革的需要，对铁路运输调度业务关键指标进行调整和优化。一是对季节列车运行图编制情况的考核。随着春运、暑运等运输策略的运用，铁路运输出现明显的季节性规律，分淡旺季运输。通过考核促使运输调度部门研究和适应运输市场的规律变化，精细制定客货列车开行方案，按季度实施不同的列车运行图，提高能力配置与不同时段的客货需求及设备施工相匹配。同时，加强运输调度部门与相关部门的沟通协作，在推进技术改造项目、编制业务预算、安排施工计划的时候，考虑季节列车运行图的变化和调整，确保精细化利用铁路运能的效果体现出来。二是设置日(班)计划兑现率指标，促进日班计划编制和实施的水平，提高货流、车流、列流推算的质量和效率，提升货运、列车、机车和施工计划的一体化编制水平，同时促使铁路运输调度部门督促所属单位提出提高计划兑现率的目标和措施。三是设置平车置换装箱敞车、施工延点、单车收入率、标准箱收入率、静载重指标，进一步缓解敞车数量阶段性紧张的情况，促使两用平车、集装箱专用平车周转时间压缩，提高运用效率，并带动集装箱、商品汽车和冷链运输的运量增长，引导铁路局集团公司实现运输效率效益大幅提高。四是设置始发、终到正点率指标，保证良好的运输秩序，不断提升客运质量，提高社会满意度。

2.2设置科学合理目标值

运输总收入、旅客发送量、货运发送量等铁路运输效益因素与铁路运输调度密切相关。针对运输总收入等效益指标的目标值，参考国务院国有资产监督管理委员会目标值确定的方式，在预算目标的基础上，结合当年市场和公司经营情况，设置基准目标和奋斗目标，并自主选择目标值，体现其自主的经营管理权，选择高目标值，完成得越好得分越高；如果选择高目标值没有完成，也有相应的惩戒机制，促使部门量力而行，谨慎选择。针对日班计划兑现率、货车周转时间等效率指标的目标值，应与考核所属企业相应指标的目标值相匹配，考核标准和要求上下统一，并符合铁路运营和市场的实际情况，进一步体现目标值确定的科学性和合理性。

2.3完善运输调度内部考核办法

铁路运输调度部门根据部门的关键业绩指标，在内部应做好每个岗位的分析工作，完善岗位管理，明确各岗位的工作性质、工作内容、工作强度、工作环境、业务流程和职责权限等基本情况[7-8]，减少人为作业类事故,提高调度安全指挥能力，保障铁路的运输安全；实现岗位管理的科学性和规范化，为铁路运输调度部门绩效管理的有效实施提供有利支撑和保障；体现每个岗位对部门贡献的大小和工作的复杂程度；对目前在岗职工的政治和业务素质通过岗位指标的考核进行全面测评，将合适的人放到合适的位置上，使员工发挥最大潜力，实现能力与岗位相匹配；实现各岗位“职责明确、权限清晰、利益公平分配”的机制，为部门每位员工提供人尽其才、才尽其用的环境和氛围，能够通过自身努力实现岗位的价值。高效、便捷地开展运输调度部门绩效考核工作，实时了解和分析关键指标的完成情况，并形成看板机制，针对过程考核中发现的问题，给予正确、及时的引导和分析，确保集团公司、部门重点任务和经营目标的顺利完成。

车间调度岗位工作计划范文第8篇

××年度培训工作计划

××年公司进行认证前后已进行了年的培训，，全国公务员公同的天地并对管理人员进行了管理课程培训，但培训效果不理想，缺乏主动性，计划性较差，随时性和变动性很大，并处在应付层面。而且公司也感到将来竞争优势的取得要依靠人员素质的大幅度提高，同时在公司的经营与发展中也遇到了一些现实的问题，希望能够通过培训加以解决。有鉴于此，公司决定对××年的员工培训作如下调整。

一、建立三级培训体系

公司三级培训体系如下所示：

一级培训

内容：具有共性的培训。

具体任务：

（）新员工进厂培训；

（）整个公司计划进行的培训；

（）二、三级培训做不了的培训；

（）关键岗位培训。

组织者：公司人力资源部

二级培训

内容：各部门或车间所涉及的专业技术进行培训，包括岗前、岗中、岗后培训。

具体任务：

（）本部门系统的人员工艺、技术培训；

（）公司下达的培训任务；

（）职工的岗前培训。

组织者：各部门、车间

三级培训

内容：重点是针对操作工人进行的（师带徒）。

具体任务：

（）一般人员的上岗培训；

（）公司下达的培训任务。

组织者：各部门、车间

二、种类：基础培训与提高性培训。

三、渠道：公司内部培训和派出学习与培训。

四、教材：共性培训：国家相关法律法规（如药品管理法、药品生产质量管理规范、医疗器械监督管理条例等）。专业培训：相关专业教材和公司专业技术人员编写的教材（如微机培训、司炉、电工、水处理站、钳工、铲车司机、电梯以及所有生产岗位等）。

五、培训计划的制定。每年年底由各部门、车间分别上报自己下一年度的培训计划，由人力资源部汇总，并根据公司整个培训的资源与发展需要而进行一定的调整，从而制定出下一年度的培训计划。但在执行培训计划时，根据公司业务经营的需要而进行适时的调整与改变。

六、培训目的：

（）保证新进员工达到上岗要求；

（）提高员工综合素质和基本工作技能；

（）加强国家相关法律法规学习

七、建立培训管理员制度：每个部门、车间聘用一名培训管理员负责本部门的培训管理工作，同时，对培训员给予适当津贴。

八、建立培训师制度：根据年度培训计划和实际，聘请相关专业人员和具有丰富工作经验是员工担任培训师，并根据授课内容和时间给予元／小时津贴。

九、公司人员分布

①公司领导层人

②公司中层管理人员人

③车间工段、班组长人（各车间的工段长、班长）

④一般管理人员人（各部门车间干事、核算、仓管、质保等）

⑤销售人员人（销售公司内勤、外勤）

⑥一线生产工人人（生产线的工人）

⑦后勤人员人

合计：人

×湖南三九唯康药业有限公司

×××年月日

序号

班名

期数

计划时间

培训时间

培训对象

形式

地点

主办部门培训人

培训管理员上岗培训班

季度

半天

各部门、车间培训班管理员

脱产

公司

人力资源部／李焕涛

新员工上岗培训班

不定

不定期

天

新员工

脱产

公司

行政部／蒋润生

异岗人员培训班

不定

不定期

天

异岗员工

师带徒

新到部门

各部门／负责人

计算机基本操作技能培训班

季度

半天

公司管理人员

脱产

公司

行政部／陈剑

中层干部培训班

季度

天

公司中层管理人员

脱产

公司

人力资源部／李焕涛

工段长、班长培训班

季度

天

各车间工段长、班长

脱产

公司

人力资源部／李焕涛

复退军人岗前培训

待定

天

新接收的复退军人

脱产

公司

行政部／蒋润生

安全生产管理培训班

季度

半天

全体员工

脱产

公司

行政部／蒋润生

消防管理培训班

季度

半天

全体员工

脱产

公司

行政部／蒋润生

设备管理培训班

季度

天

设备维修人员（含电、钳、车、焊等）

脱产

公司

设备维修部／黄少华

销售业务员培训班

⒉季度

天

销售业务员

脱产

公司

销售公司／伍斌

人员培训班

⒉季度

天

全体

脱产

公司

质量保证部／谢海玲

人员培训班

⒉季度

天

全体

脱产

公司

质量保证部／刘萍

培训班

季度

天

车间员工

脱产

各车间

各车间／负责人

药品法规培训班

季度

天

全体管理和药品生产相关人员

脱产

公司

人力资源部／彭忠明

器械法规培训班

季度

天

全体管理和器械生产相关人员

脱产

公司

人力资源部／周建华

执业药师培训

天

公司执业药师

脱产

外培

财会人员继续教育培训

天

公司财会人员

车间调度岗位工作计划范文第9篇

关键词：矿区；铁路运输；调整模式；压缩编制

中图分类号：F241 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）24-0118-02

河南煤化集团鹤煤公司铁路运输处（以下简称鹤煤铁运处）成立于1993年，是世界五百强河南煤业化工（集团）公司下属经营单位。现有职工556人，各类专业技术人员87人，其中中高级职称37人，初级职称50人。主要承担鹤壁煤业公司专用铁路（以下简称鹤壁矿区铁路）管理和鹤壁同力、丰鹤发电有限责任公司及鹤煤热电等铁路专用线的运营、维修业务。所辖铁路北起鹤煤公司九矿，南接京广铁路鹤壁站，线路全长65.333公里。拥有内燃机车、轨道车、自翻车、道碴车、捣固机等铁路专用机械设备16台（件）。建立了独立的内部通信网，实现了统一的行车调度指挥系统。

一、现场作业情况

电气集中车站一般设置值班员、助理值班员和清扫员三个运转岗位。值班员兼任信号员，为当班车站负责人，负责车站调车作业计划的编制、调车进路的布置与确认、行车闭塞的办理、相邻道口的通知及各种统计记录工作；助理值班员兼任车站一端道岔清扫员，负责调车计划的传达，接发列车、监视列车运行、清扫道岔、车辆防溜、站场巡视、引导接车和停电行车时的道岔转换等工作；清扫员负责另一端车站道岔的清扫、车辆防溜、站场巡视、监视列车运行、引导接车和停电行车时的道岔转换等工作。

我处成立初期，运量非常小，每天只有一台机车作业，行车中的调车员、连接员、制动员为跟车作业。虽说跟车作业工作强度大、工作环境恶劣，安全系数低，但毕竟运量小，作业量少，在当时能有效的减少人员配置，提高运输效率，优势十分明显。

工电段由于管辖线路较长，近年来退休人员较多，劳动力一直没有补充，工作量和职工人数不成比例，急需大量补充劳动力。

二、调整人员的可能性

由于我处目前四个车站中的三个都上了比较先进的微机联锁和6502电气集中设备。运输作业中车站的实际工作量都集中到了值班员的手中，并且十矿站、电厂站为双回路供电，庞村站也即将进行双回路改造，完全停电可能性十分小。由于矿区铁路普遍运输不十分繁忙，助理值班员和清扫员工作非常轻松，工作量严重不足，其工作可由驻站电务和调检人员兼任，撤岗完全可以。

现鹤大线电务人员共有13人，按每个车站三人包岗计算可满足四个车站每天配备人员所需，由于设备先进，日常检修工作量不大，能够承担助理值班员和清扫员的道岔清扫工作。

近年来我处运输形势明显趋好，运量逐渐增多，现已两台机车同时作业，跟车调车人员也相应增加了1倍。将跟车调车和原车站列检合并为车站调检，负责车站的调车和检车工作。这样，不仅能够提高作业安全系数、减少工作强度、改善工作环境，而且由于驻站，列车到来前调检即可预先到达工作地点，能有效减少车辆停时，提高运输效率。调检工作兼有调车和列检双重属性，工作内容彼此相通，转岗培训比较容易。

如按上述计划，运输段能调整出富裕人员23人，可满足工电段的用人需求，一举两得。

三、配套的管理制度、安全技术要求

由于助理值班员和清扫员的撤岗，原有的道岔清扫工作交由驻站电务负责；传达调车作业计划、监视列车运行、站场巡视和防溜工作由驻站调检负责；原跟车调车人员和列检员进行调检工种变更培训，统一纳入车站班组管理。

由于人员和工作性质的调整，运输中的相互监督、相互联控显得尤其重要。为此及时向车站及驻站调检配备了足够的对讲机、进一步细化、规范了《车站作业联控要求》、调检“两述法”作业标准、调检工作内容等制度，并及时传达和培训到每一个人，保证了安全、高效、运输的需要。

四、实施后的效果

1.减员提效成果显著。方案实施后，运输段人员由142人，精简为119人，但仍能满足正常安全运输的需要，极大的提高了工作效率，节省了大量费用支出，仅工资一项即可每年较少支出80余万元（按平均工资每人每年3.5万元计算，23人），经济效益十分显著。从运输段调整出的23人，全部调入工电段，满足了其人员需求，工作量和劳动力实现合理配置。

车间调度岗位工作计划范文第10篇

光阴如水,迎接我们的将是新的生活,新的挑战,是时候开始写工作计划了。相信许多人会觉得工作计划很难写吧,下面是小编为大家整理的关于2021年度工作计划最新，希望对你有所帮助，如果喜欢可以分享给身边的朋友喔!

2021年度工作计划最新1一、目的：

合理安排工作计划，充分利用人力、物力及设备，降低成本，提高经济效益

二、适用范围：

本公司各单位之生产管制。

三、工作计划实施内容：

A.工作计划职能范围：

根据公司现有生产能力及物力的评估给予营销部提供生产定单量、生产前期工作计划的编制与落实、物料采购计划的编制、生产月、周、日计划的编制、各部门进度执行状况的检查与追踪、组织生产进度会议、原材料仓库、中转仓库、成品仓库仓储管理。

B.工作计划部与销售部的协调、衔接工作程序

1.工作计划部门根据公司现有的人力、物力及设备状态对生产能力进行科学合理地进行评估，并将评估生产能力的信息按年度、季度样式报告提供给营销部，作为销售部接单之参考。

2.销售员将订单下至计划部并提供《新进订单预排表》《订单统计表》《新鞋型制单样》《制造通知单》《配套明细表》等资料供计划部排订工作计划单。

3.当营销部下单超出工厂实际接单能力时，计划部一方面协调内部进行调整以提高产能或增加外协作业，并将状况告知销售部门;

另一方面，如生产确有困难，则计划部应及时告之销售部门并求助延缓交期处理。

4.当销售部门订单不足导致工厂提前生产后续订单或停工时，计划部应依工厂现况进行进度分析，计算出各生产单位之空档时间后告业务，并要求业务部门追单。

5.销售部须提前3-5天时间提供出货明细表给计划部，以便生产清尾或调整出货明细。

C.计划部与开发技术部、品质部的协调、衔接工作程序：

1.当计划部门接到销售部门新款制造单时，根据生产交期编制前期试做计划交技术部审核签字，然后计划部门安排相关人员根据试做计划按时追踪落实前期试做进度，如技术部门不能如期完成计划，计划部须将延迟情况向上级部门反映，并请求追究相应的责任。

2.技术部对前期计划审核签字后，须在计划时间内提供正确的刀摸、样板、确认样、工艺单给工作计划部，以备编制生产指令单及生产跳码试做。

3.当技术部在完成试做工作过程中，因客观因素造成不能按时完成前期计划时，应第一时间告知销售部与工作计划部，以便合理调整工作计划安排及出货时间。

4.当技术部提供正确的刀摸、样板、工艺单后，计划部须安排跳码生产试做，并规定各部门生产试做的时间，同时跟踪落实试做工作。

5.生产部成型车间将跳码试做的产品交品质部，由品质部审核认可后将可生产的报告签字后交生产部并通知计划部进行批量生产。

D.计划部与采购部的协调、衔接工作程序

1.计划部每个月在上月的25日前，将下一个月的生产物料计划提供给采购部，以便采购提前10-15天进行物料预定。

2.采购部在接到销售制造单时，根据生产大计划的时间安排物料采购进程，要求物料必须根据生产的状态分货号、颜色、配码、数量进行制定物料到位时间。

3.对于面、里料及特殊的、定做耗时的物料，采购部在接到销售制造单时，可先进行提前预定，以备延误生产。

4.计划部必须在上周的星期五之前给采购部提够各车间生产的周计划，以备采购部追踪生产物料。

5.采购部在接到生产周计划单时，必须根据生产周计划提前两天将生产的物料追踪入库，如有意外，采购部必须第一时间告知计划部，以便计划部进行调单。

6.对于底材及盒、箱的订购，采购部必须根据生产周计划单分货号、颜色、数量要求供应商提前2-3天送货。

7.采购部须提供底材、包装、箱盒等供应商的联系信息给计划部，计划部必须安排追踪人员提前3-5天时间进行追踪。

E.工作计划操作细则：

1.评估销售部预定定单交期

a.当销售部将月预排单下达后，计划部根据生产综合能力进行编制生产月计划。如果生产月计划不能按销售部的交期完成时，计划部应及时告知销售部，并与销售部沟通变更交期。

b.计划部将调整的月计划发放到总经办、生产办、采购部、品质部、销售部及技术部，并主持召开月计划评审会议。

2.前期试做计划编制与落实

计划部收到销售部下达的生产制造单后，首先审核定单交期并制定相应的进度计划。对于新款，计划部须与技术部商定后，编制改版、刀模、工艺单、样板到位的时间进程计划，并安排相关人员进行全程跟踪落实。

3.指令单编制

前期工作结束后，计划部根据技术部提供的工艺单、确认样、色卡与销售部提供的包装要求及注意事项等元素编制生产指令单，并发放到采购部、品质部、生产部、生产各车间及总仓与中仓。指令单的内容包括指令号、交期、公司货号、颜色、数量、配码及材料规格明细、包装明细等。指令单表格形式见附件。

4.编制周计划及日计划

①.计划部根据月计划，按车间班组实际生产能力编排生产周计划，并将下周计划在每周星期六以前发放到生产部、品质部、采购部、总仓、中转仓、生产各车间。各相关单位在接到周计划后，必须组织相关人员根据周计划提前两天到上手部门进行物料追踪。各相关单位在追踪过程中如发现物料跟不上计划时，应及时将缺料信息告知计划部，以备生产调度。

②.计划部安排跟踪生管根据生产周计划编制生产日计划。生产日计划必须提前半天下发到各车间班、组。在编制生产日计划前，追踪计划生管必须到相应的单位进行物料追查，所编制的日计划必须物料配套齐全，在编制过程中因物料不齐全或不配码而要求调单时，必须请示计划部主管认可。(表格见附表)。

③.各车间必须按日计划指令进行生产操作，不允许拖延或自行更改工作计划，在执行计划过程中，应利用一切条件保质保量提前完成日计划。在物料齐全的条件下，允许车间根据周计划超前生产。

④.各车间在执行日计划过程中，应配码或全码实施操作生产，杜绝断码料断生产。

5.工作计划过程中的追踪与落实工作：

①在周计划制定后，计划部必须根据周计划的生产时间提前3-5天到总仓、采购部及上手部门进行物料催踪，如有材料因客观因素不能到位时，计划部必须发出调整通知给各部门及车间，同时与销售部门沟通好交期;

②计划在完成上述工作时，同时组织各车间仓库员对相关车间生产的物料提前1天进行追踪领取，保证生产正常进行。

③各车间必须每天上午8：00前上交

车间日报表，计划部根据各车间报表进行分析、统筹，制定生产日报表上交总经办;计划主管每天安排时间到车间检查落实生产进度，并作好进度进展记录;

6.进度会议的组织工作：

计划部定期主持召开生产进度会，一般为每天下午15：00，进度会议主要是解决各车间在执行计划时出现的各种状况，同时核对计划进度完成率状况、物料进程状况等工作。

7.落实清尾及组织发货工作：

生产部根据工作计划在完成每票定单时，应在24小时之内完成清尾满箱工作，如果生产车间在清尾拼补中，因材料不能及时到位而不能按时完成清尾时，相关单位应用联络单形式告之计划部;计划部在安排工作计划后，应在营销部下达的交期之前到相关生产车间进行进度及清尾检查与追踪。

F.计划部门组织结构分工细则：

①计划部主管制定前期计划、月计划、物料采购计划、周计划并跟踪落实前期计划，检查监督生产进度过程，处理生产进度过程中出现异常现象问题，组织进度会议，组织安排部门人员相关工作目标及协助其完成工作;

②.计划部追踪人员对车间进度、生产物料、生产数据进行全程跟踪并作好相关记录，追踪人员必须与采购部、总仓、各车间及供应商紧密协作，处理物料追踪中异常现象;检查监督各车间日生产是否全码或配码生产，检查监督日工作计划完成结果，根据周计划编制日工作计划;根据周计划进行物料催踪。

③.计划部统计员负责编制生产指令单、统计并分析生产日报表、完成计划部各项工作文件、作好商品月进销存统计及生产进度过程中的数据库统计工作，负责收发各部门文件并上交计划主管;

④.总仓必须按月、周计划准备相关生产物料，作好本单位物料摆放工作，作好出入库账目及完成生产所需的各项外协工作，同时负责追踪进度所需的物料，对物料进程异常问题及时向采购部与工作计划部汇报。

⑤.中转仓负责收发内部及外协鞋包、底材物料，安排底材加工工作负责组织配套物料提供成型生产，必须按日计划严格控制物料配码，做好出入库台帐、作好生产日报表。

⑥.各车间仓库员负责日生产物料领取、作好前期追踪工作、协助车间管理作好拼补及清尾工作、准确作好日报表、作好生产台账。

2021年度工作计划最新2“一份耕坛一份收获”，针对存在的问题，特别是公司出纳现金帐的账款不符，严重影响了整个报表的真实性、准确性，让我切切实实看到了财务管理的许多薄弱之处，作为财务部的主要责任人，我负有不可推卸的责。

20--年工作重点将放在加强货币资金、资产管理、财务分析上，使财务工作及时、准确、有效、有用地完成，工作计划如下：

(1)、争对过去一年存在的问题制定一系列措施、完善财务部管理制度，并在实际工作过程中有力地执行;部门职责明确分工，加强责任考核，做到奖罚分明，另一方面对财务人员工作重新组合搭配,进行高效有序的组织;

(2)、针对出纳帐账款不符的事宜，继续加强业务交流力度与检查监督力度，并制定公司货币资金管理制度，全方位全过程进行监督管理;

(3)、加强团队建设，充分发挥财务职能部门的作用;

(4)、加强核算与各大项费用控制的力度，充分发挥财务的核算、监督公司经营活动与抉择信息的功能;

(5)、搞好财务分析，为领导提供有效的参考依据，为企业决策和管理提供有力的财务信息支持;

(6)、加强债权债务的管理力度，加强应收账款及垫付款项的清理催收工作，缩短资金占用时间，减少公司资金占用成本，合理应用预收客户资金及应付供应商资金参与公司资金营运活动;

(7)、充分开展财务交流会议，随时清理工作过程中存在的问题及管理弊端并快速加以改进，努力影响财务部职员积极参与公司经营管理活动并对公司经营活动业绩参与分析评价;

(8)、继续并充分与各部门、分公司财务部交流学习，使整个财务工作的开展更加紧密有序进行。

思路决定出路，行动决定结果。今后财务部开展工作的思路是：以发展的理念进行工作，根据公司的具体情况及公司领导将公司在整个市场中的定位变化，不断学习、不断更新思路、不断创新思维来适应工作需要及开展财务部工作。

2021年度工作计划最新3一、【检讨与愿景】

20--年公司成立市场部，它是公司探索新管理模式的重大变革。但在经过一年之后，市场部成为鸡肋，嚼之无味，弃之可惜;市场部除了做了很多看起来似是而非的市场活动，隔靴搔痒的市场推广，就是增加了很多直接或间接的费用，而看起来对市场没什么帮助。但在公司领导高层的支持和我们不断地学习中，在后几个月的工作中也探索我们的生存和发展之路，在公司的各项市场活动中，公司资源整合过程中，不断进步。

二、【工作思路】

1、明确工作内容

首先就必须让市场部从围绕营业部转、担当营业内勤的角色中快速转变过来，从事务型的办公室职能里解脱出来，真正赋予市场部战略规划、策略制定、市场调研、产品开发等基本的岗位职能，以消费者需求为中心，根据不同的市场环境，对市场运作进行策划及指导。

2、驻点营销

驻点市场的推行既锻炼、提升市场?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽弊陨恚痔矸窳艘幌咭滴袢嗽保谐〔恐挥刑峁┝苏庵痔怼⒐宋省⒔塘肥降娜谈俜瘢谐〔坎拍艹沟赘谋湟幌呷嗽倍云涞钠婵捶ā?此工作策略需建立在市场部有较宽松及多余的自由支配工作时间及较合理的人员配备条件下开展实施)

市场部驻点必须完成六方面的工作：

a、通过全面的调研，发现市场机会点，并针对性地拿出市场提升方案;

b、搜集竞争品牌产品和活动信息，捕获市场消费需求结合行业发展趋势，提出新产品的开发思路;

c、指导市场做好终端标准化建设，推动终端门店健康稳定发展;

d、针对性地制定并组织实施促销活动方案，对市场促销、费用及政策使用情况进行核查与落实，发现情况及时予以上报处理。

e、及时全面宣贯公司政策，提升一线人员的战斗力;制定不同时期的有针对性的员工激励方案，提升员工积极性，进一步为公司提升竞争力;

f、在市场实践中搜集整理亮点案例，重点总结出方法和经验，及时推荐给市场复制;

3、与营业部强强联合，营运部相互配合促进提升，成立品牌推广小组市场部要在市场一线真正发挥作用，除了调整市场部定位及提升市场部自身服务水平外，还离不开一线部门的支持和配合。

如果得不到市场一线的认可和有效执行，即使再好的方案，最终也只能是一纸空文。由市场部和营业部两部门的主管和骨干组成品牌小组，由市场部确定活动企划方案，再由品牌小组成员发表意见，主要对方案提出看法和改进建议，对于需进一步修改完善的方案，由市场部负责调整;对于会议讨论通过的方案，由总经办最终确认执行，交营业部执行，由品牌小组负责跟踪执行进度和效果。而公司的态度和做法，决定了市场部能否与营业部实现共融和共荣。专题品牌小组计划主要执行工作：

1、【规范终端门店品牌形象】20--年4-5月份制定家家知连锁门店统一门店形象标准，包括门店陈列规范、音乐播放(不同季度及节日音乐)、家家知统一服务礼仪、家家知终端宣传品使用规范等终端门店统一形象，方便对家家知连锁品牌的统一性进行规范;

2、【门店稽核管理制度】由品牌小组成员及总经办成员组成门店督察小组，建立门店稽查制度，不定期对上述第一条中规范内容进行稽查，稽查结果算入门店店长及责任员工绩效考核中，帮助公司建立统一的终端形象和后期品牌形象的管理维护;品牌小组组成：

组长：市场部经理副组长：营运部总监顾问：副总经理

执行队长：营业部经理组员：门店主管

备注：各项规范制度由整个品牌小组共同协商制定，经总经办批准确定后长期执行，后期门店运营管理中，品牌小组中成员每次对门店进行巡店均为一次稽核过程，稽核内容如上，稽核过程中会根据各项稽核内容对门店店长及责任人进行现场评分(相应巡店表格及评分标准会附带于各项规范制度中)，最终由门店店长及责任人现场签字确认奖罚。

三、【管理团队】

1、合理配置人员：

a市场信息管理员一名负责市场调查、信息统计、市场分析工作;协助相关品牌推广活动的执行。

b策划人员一名负责新产品推广策划、促销策划、广告语提炼和资料汇编;宣传方案制定等;。c设计师一名负责公司日常宣传品的设计、跟单、下发监督使用等。

d客服专员一名负责公司日常线上现下业务咨询、投诉接待、大宗业务客户资料管理等。目前，市场部前三项工作统一由刚入职不久的市场专员及市场经理负责执行，市场工作仅限于被动应付执行

2021年度工作计划最新4一、深化劳动用工管理，提高劳动生产率

1、开展对各分部岗位工作量的梳理。

此项工作在今年“三定”过程中，就因时间紧未落实到位，而20--年如欲继续深化劳动用工管理，合理配臵，消除低效无效岗位，实现一专多能，或相同相近工种相互替代，提高劳动效率，这项工作是基础，且必须形成共识，并得到各分部的支持配合。

2、与相关分部共同组成工作小组。

(1)详细分析各分部作业量的变化及岗位人员配臵情况，对工作量按每班有无具体工作、任务量严重不足、不足、较足、满负荷工作，工作时间按每班工作0小时至8小时进行排序，对各岗位按每班工作量饱满程度或工作时间进行统计列表。

(2)详细分析现有岗位白班、AB班、四班二倒的合理性与必要性，合理的继续保留，不合理或当前生产状况已不需要的，予以调整，特别是不需要倒班的岗位，经论证后，退出倒班序列，减少管理环节，降低人工成本。

(3)、讨论岗位或人员调整方案。

根据分析情况，讨论分部或班组岗位为实现人员优化配臵、提高劳动效率，包括一专多能，是否具备调整潜力的可行性，一致通过后，再拿出可行方案。核心是对现有岗位进一步有效优化，冗员岗位坚决减员;重点是提高效率，实现一专多能，或对部分相近工作岗位进行整合，建立横班机制等。

对工作负荷不满岗位，要采取措施，一是坚决降薪，使之产生强烈的岗位危机感，推动职工转岗;二是对富余人员给出路，提供转岗培训或劳务输出安排，三是绩效考核上，根据作业量，拉开收入分配差距，有效调动职工生产积极性，最终提高劳动生产

3、取得人力资源处支持。

要想实现优化岗位配臵，必须得到公司人力部门政策及方法上的支持，才能实现。

二、继续开展对外劳务输出合作

1、从收入上看目前陆续输出到某某公司、某某企业的职工，虽有返回，但全年取得劳务收入约80万元，劳务输出不仅为富余职工谋求新的就业增收之路，也持续降低了企业人工成本。

2、从数量上看，储运部输出人员占在岗人数比仅为4%，比例很低，存在较大的发展空间，一方面职工积极性还未有效调动起来，另一方面公司生产形势严峻，生产负荷持续下降，将来可能会产生更多的富余人员，要想为职工谋求新的出路，劳务输出确为一条不得已，但有利于企业、职工双盈的较好渠道。

3、继续稳定同现有劳务输出单位保持合作的同时，在公司支持下，继续拓展外部劳务合作，今年10月份开始同某某石化洽谈劳务输出合作项目，经过一个多月的商议准备，目前暂处于停滞状态，我们对此将保持关注，继续努力，有一线希望，都要尽最大努力争取，同时积极寻找其他同类或相似类型的业务承揽信息，承揽相关业务，输出富余职工，增加职工收入，增创企业劳务收入。

4、配合电信分部做好与铁通深化电信业务合作前期调研和接触。

三、继续加强劳务管理，压降费用。

(一)、根据总部对劳务管理逐步转向业务外包模式的要求，认真以集团公司《关于业务(服务)外包工作中规范用工管理的有关规定》为指导，明年在对业务外包岗位进行清理及明确后，继续对三支队伍的业务外包管理逐步规范：

一是把握要点，明确业务外包作业与劳务派遣作业的区别，逐步规范实施外包工作。主要工作是以协议标的形式对承包岗位及相关责任内容与承包商进行交接。

二是指导承包商逐步提高业务外包用工管理能力，有效履行管理职责;使其在运行部外包用工行为更加合法规范。指导承包商对所辖作业人员进行全方位管理，妥善处理外包过程中的劳动关

三是落实对承包商在用工管理方面的检查工作。

(二)、结合不断变化的储运生产模式，通过创新劳务合作方式，进一步优化劳务管理，压降劳务费用。

1、经和有机分部进行协商，计划根据现有作业量及民工配臵情况，对平台民工数量进行压缩，压降4人劳务费用，实际减员2人，预计可降本17.7万元/年。

2、根据某某劳务公司人员现状，协商计划压减1名管理人员，降本约5万元/年。

3、某某某劳务公司因20--年压降民工人数较多，暂不考虑压降人员。

四、规范执行劳动管理有关制度，加大绩效考核力度

在劳动管理上认真执行公司有关制度，关注明年即将启动的人力资源共享中心业务的变化，及时对接执行有关要求，继续加强以严格考勤管理、请销假手续和直接生产作业环节劳保安全穿戴为重点的劳动纪律检查工作，围绕真空和交接班时段管理上存在的问题，针对各分部的现状和管理的实际，细化和分解对各分部劳动管理的考核办法，推动运行部“三纪”管理、“三基”管理整体上台阶。我们将继续和分部共同加强管理，严格考核，结合公司门禁管理要求，强化劳动纪律管理。

继续充分发挥绩效考核管理作为企业管理核心的作用，切实围绕运行部安全、生产和管理的重点和难点，突出加大对目标成本、对外创收的考核兑现力度;进一步细化和完善岗位责任制和员工绩效考核方案，不断完善储运部经营管理人员、一般管理和专业技术人员、技能操作人员三位一体的完整考核体系。

五、加强职工培训的管理，开展后备管理人才选拔培养工作。

在继续推进岗位适应性培训的同时，和生产、机动、安保、党群等科室相互配合，推进职工队伍的素质建设，增强职工在岗位技能学习、企业形势任务教育学习等方面的积极性和能动性，并通过奖惩考核来推动和提高。

对此次后备管理人才选拔考试合格的职工，将按计划进行培养锻炼，实习期满后根据职工现实表现和考核结果，择优录用到储运部机关或者基层分部的职能人员岗位工作。

六、继续做好运营转型和模拟市场工作。

继续加强现有8个项目的运行协调、管理与考核，及时提供方法及工具上的指导与帮助，保持项目良好运行，4个公司级项目力争20--年都能见到落袋效益。

模拟市场核算，今年从无到有，从数据准备、调查摸底、征求意见、下达指标、确定方案，开始执行，各分部在半年多里，逐渐适应即将开展的模拟市场承包，明年，我科将继续配合完善推进此项工作，为储运部将来实现真正“自负盈亏，走向市场”打好基础。

2021年度工作计划最新5一、目标概述：

协调处理好劳资双方关系，合理控制企业人员流动比率，是人力资源部门的基础性工作之一。在以往的人事工作中，此项工作一直未纳入目标，也未进行规范性的操作。--年，人力资源部将把此工作作为考核本部门工作是否达到工作质量标准的项目之一。

人员流动控制年度目标：正式员工(不含试用期内因试用不合格或不适应工作而离职人员)年流动争取控制在10%以内，保证不超过15%;

劳资关系的协调处理目标：完善公司合同体系，除《劳动合同》外，与相关部门一些职位职员签定配套的《保密合同》《廉洁合同》《培训合同》等，熟悉劳动法规，尽可能避免劳资关系纠纷。争取做每一个离职员工没有较大怨言和遗憾。树立公司良好的形象。

二、具体实施方案：

1、--年元月31日前完成《劳动合同》《保密合同》《廉洁合同》《培训合同》的修订、起草、完善工作。

2、--年全年度保证与涉及相关工作的每一位员工签定上述合同。

并严格按合同执行。

3、为有效控制人员流动，只有首先严格用人关。

人力资源部在--年将对人员招聘工作进行进一步规范管理。一是严格审查预聘人员的资历，不仅对个人工作能力进行测评，还要对忠诚度、诚信资质、品行进行综合考查。二是任何部门需要人员都必须经人力资源部面试和审查，任何人任何部门不得擅自招聘人员和仅和人力资源部打个招呼、办个手续就自行安排工作。人力资源部还会及时地掌握员工思想动态，做好员工思想工作，有效预防员工的不正常流动。

三、实施目标需注意事项：

1、劳资关系的处理是一个比较敏感的工作，它既牵涉到企业的整体利益，也关系到每个员工的切身利益。

劳资双方是相辅相承的关系，既有共同利益，又有相互需求的差距，是矛盾中统一的合作关系。人力资源部必须从公司根本利益出发，尽可能为员工争取合理合法的权益。只有站在一个客观公正的立场上，才能协调好劳资双方的关系。避免因过多考虑公司方利益而导致员工的不满，也不能因迁就员工的要求让公司利益受损。

2、人员流动率的控制要做到合理。

过于低的流动率不利于公司人才结构的调整与提高，不利于公司增加新鲜血液和新的与公司既有人才的知识面、工作经验、社会认识程度不同的人才，容易形成因循守旧的企业文化，不利于公司的变革和发展;但流动率过高容易造成人心不稳，企业员工忠诚度、对工作的熟悉度不高，导致工作效率的低下，企业文化的传承无法顺利持续。人力资源部在日常工作中要时刻注意员工思想动态，并了解每一位辞职员工的真正离职原因，从中做好分析，找出应对方法，确保避免员工不正常流动。

四、目标责任人：

第一责任人：人力资源部经理

协同责任人：人力资源部经理助理(人事专员)

五、实施目标需支持与配合和事项和部门：

1、完善合同体系需请公司法律顾问予以协助;

2、控制人员流动率工作，需要各部门主管配合做好员工思想工作、员工思想动态反馈工作。

车间调度岗位工作计划范文第11篇

运输调度管理系统（TDMS5.0）在铁路运输生产和调度指挥中发挥了重要作用。计划编制平台，将铁路局与铁路局间、铁路局内调度台间和调度各专项计划编制功能有机衔接起来，提高计划编制质量，实现基本图、日（班）计划、阶段计划的一体化编制，实现列车、机车及货运工作计划的有机结合，实现按计划行车，发挥计划对运输组织工作的整体牵动作用。

1需求分析

1.1总体需求

铁路运输调度指挥工作是铁路运输生产的核心工作。根据梳理及学习北羊公司及国铁集团关于TDMS的内部资料，金台铁路的业务种类主要包括：行调、车流、货调、客调、机调、施工调、特货调等调度工种工作以及值班主任（轮廓计划/日班计划）、调度所主任和调度统计、分析工作。从调度的角度来分析，调度指挥工作主要的在台州调度大楼和温州调度所，车站级调度参与计划编制并主要负责计划的执行。从调度工作的整体性出发，金台铁路调度工作职能主要有三方面：一是数据的采集和报表汇总；二是调度命令和调度工作计划的编制和下达；三是快速查询和重点追踪。

1.2业务模式

调度指挥行为可分为计划编制（事前）、计划执行（事中）和统计分析（事后）三个阶段，其总体流程如图1所示。在实际工作中，由于整个运输生产是24h不间断滚动运行，因此计划编制、计划执行和统计分析三个阶段是同时并行存在的。因此，可以将调度指挥总体上分为计划编制、计划执行、统计分析三大应用场景。

1.3数据量分析

1.3.1数据处理量分析调度系统主要包括列车、机车、货运三大工作计划，包括客车时刻表和计划，还包括客货运实际、客货运编组、机车、车辆、施工等信息。按铁路总公司每日运能运量估算，每天所有的计划线和实际线数据传输量约19G，保留一年的数据处理量365×19G≈7T。大铁路局数据量，可按总公司1/8计算，金台公司数据量按路局的1/20计算。

1.3.2网络需求铁路运输调度管理系统部署在铁路计算机网的安全生产网中，各级服务器之间，以及与其他生产系统服务器之间的信息数据均通过铁路计算机网交换。金台铁路调度所至上海局调度所至少提供不低于10M带宽广域网通道；金台铁路调度所与基层车站间至少提供不低于2M专享带宽广域网通道，共享使用网络时，应将调度系统设为最高优先级。

2设计方案

2.1软件功能

金台铁路运输调度管理系统构成，按照“一列车一条线”理念，建立以计划为主线的新计划平台。（1）计划平台共享所有车站现车信息，作为计划调度员编制列车工作计划，推算车流的基础信息，充分发挥运输信息集成平台等的作用，避免从数量庞大的车站分别获取车站现车信息。（2）计划平台支持的多工种的多个岗位，实现了工种间、台间信息透明和信息一致，一个岗位操作生效引起的信息变化，主动、实时地推送到其他岗位的屏幕上，各调度台可实时观察其他台动向的情况下编制与调整本台的计划，达到最佳协作。（3）起始计划台所创建的列车计划，一通到底，一次性同时贯穿至其他计划台，并形成终到站到达车流。（4）平台掌管着金台铁路路网内一部完整的计划，同时包含了所有车站铁路运输调度管理系统车流和列车运行线信息，计划数据具有唯一性，即各调度台共同拥有和围绕同一部计划分段、分类加工。（5）计划平台具备信息的完整性和各台共同拥有特点，有利于实现基于整体信息的动态全局整体优化，超越了单一调度台的局部优化。

2.2系统功能设计

金台线为客货共线普速铁路，设计时速160km/h，考虑到金台铁路运输定位及后期管理需求，系统主要包括以下子系统。

2.2.1计划调度子系统系统实现列车计划编制功能。系统通过提供计算机辅助手段，使计划调度员根据车流实际情况编制列车运行图、编组计划及运输方案等。根据实时收集计划的执行情况，及时完成计划的调整为目标，仅可能地提高运输效率和效益；同时通过车站确报系统监测计划的执行情况，实时掌握车流的运行情况。

2.2.2货运调度子系统货运日班计划包括装车日班计划和卸车日班计划。货运调度可以全面掌握制定和实施路局货运工作日班计划所需的各种信息，自动或辅助生成货运工作日班计划，实现货运工作日班计划的计算机管理，提高铁路货运作业能力。金台铁路未搭建电子商务平台，无法完整实现货调子系统功能，因此考虑金台货调纳入上海局货调统一管理，金台货调台预留接口调试条件。

2.2.3客运调度子系统客运调度接入计算机自动化技术，通过完成客调命令编制管理，完成报表管理，对客运量数据、列车正晚点等信息进行统计，供客运调度工作人员掌握客运工作概况及生成相关报表。

2.2.4动车调度子系统实现车底管理。系统根据动车组累计走行公里及修程等情况安排车底交路，并将动车组交路、检修、备用等信息提交到金台调度终端。

2.2.5机车调度子系统机车计划是运输计划的保证。机车调度根据车流日班计划了解车流、去向、编组数量、吨数、核实日计划列车对数，通过以上数据，对情况进行综合分析。

2.2.6施工调度子系统（含月计划、路用车、周计划）依托计算机技术，施工调度可以编制、申报、优化、审批、下达施工月计划，在施工月度计划自动产生的施工计划的基础上，根据行车计划的安排对施工计划进行调整，自动生成施工计划调度命令，并将命令下达各管理单位及部门，同时统计各施工单位实施施工情况和施工信息。

2.2.7施工电子登（销）记子系统规范施工结合部环节的作业流程。自动获取施工管理信息系统的施工计划内容，由施工调度台每天下发至各车站，并指派盯控干部盯岗。施工前40min，施工负责人和设备管理单位联络员按规定登记签认由施工日计划的电子表格。系统自动提示列车调度员根据车站端的请求下达调度命令，关联系统施工登（销）记电子表格上。

2.2.8值班主任子系统值班主任可查询施工日志计划执行情况、查询机车运用的挂车情况、列车运行及日班计划落实质量情况。

2.2.9日（班）计划平台实现统一维护基本图功能。以版本号管理基本图数据，提供基本图查看、核对、版本比较功能。通过TD结合库为TDCS/CTC系统提供基本图数据。实现每日一图生成和。各个工种通过日班计划平台协同编著日班计划，形成日班工作计划，由平台汇总至一张运行图后，由值班主任审核。

2.2.10调度命令平台调度命令管理平台能够编辑、、签发、接收、签收、转发命令（或通知指示）以及对命令的管理。实现对计划、值班主任、客调、施工调、特调岗位的命令内容格式多样化的表现形式，并为各种工种业务提供统一便利的应用接口。

2.2.11T/D结合系统T/D结合系统为列调台提供业务优化基础。日班计划自动生成后，列调台提取日（班）计划运行图数据，自动形成管辖范围内文本格式的日班计划，通过电务网以调度命令的形式下发到有关站段。接收计划员的阶段计划，列调台通过日（班）计划运行图数据，自动生成阶段计划雏形，经过简单的调整，形成完成的阶段计划。

2.3接口设计

（1）与TDCS/CTC系统接口。TDMS系统需通过T/D结合服务器及数据库服务器向TDCS/CTC系统提供基本运行图数据。（2）与上海局TMDS及TMIS接口。TDMS需与现车、货运统计及上海局TDMS等相关数据做接口，接口服务需上传。TMIS现车系统的列车出发到达，与TDMS数据交换，获取列车运行线，并生成相应的出发到达报告，发送总公司，并纳入运输集成平台考核机制。上海局TDMS相关虚拟化平台数据需进行扩容。（3）与旅服系统接口。旅服系统集成管理平台应实现从TDMS获取列车实时到发信息。TDMS通过防火墙与旅服集成管理平台互联。

2.4硬件设计方案

系统数据库采用高性能小型机，以集群方式工作。存储采用SAN存储方式，设置有SAN交换机、双控磁盘阵列等。金台铁路调度楼信息机房新设数据库服务器（RISC小型机）、磁盘阵列、SAN交换机、路由器、万兆核心交换机，新设备份数据库服务器、TD结合MQ服务器、TDMS接口服务器、旅服平台/SCADA等接口服务器、电子运统应用服务器、局站一体化应用服务器、机务运安应用服务器、数据库软件、中间件软件、MQ消息队列软件及配套软件模块等，各信息配线间新设接入交换机，在调度大厅新设运输调度管理系统计算机及打印机。

2.5网络设计

金台铁路运输调度管理系统与上海局集团公司运输调度管理系统需互联，由通信传输系统提供台州调度大楼至杭州电算站、台州调度大楼至金温公司调度大厅的主备各1×10M通道。

3结语

金台铁路运输调度管理系统涵盖了多个工种和应用子系统，业务的复杂性决定了多个子系统之间的多重交互，因此分析好铁路调度业务需求是关键，也是今后工作的重点。

参考文献

车间调度岗位工作计划范文第12篇

光阴如水,迎接我们的将是新的生活,新的挑战,是时候开始写工作计划了。相信许多人会觉得工作计划很难写吧,下面是小编为大家整理的关于2021年度工作计划最新，希望对你有所帮助，如果喜欢可以分享给身边的朋友喔!

2021年度工作计划最新1一、目的：

合理安排工作计划，充分利用人力、物力及设备，降低成本，提高经济效益

二、适用范围：

本公司各单位之生产管制。

三、工作计划实施内容：

A.工作计划职能范围：

根据公司现有生产能力及物力的评估给予营销部提供生产定单量、生产前期工作计划的编制与落实、物料采购计划的编制、生产月、周、日计划的编制、各部门进度执行状况的检查与追踪、组织生产进度会议、原材料仓库、中转仓库、成品仓库仓储管理。

B.工作计划部与销售部的协调、衔接工作程序

1.工作计划部门根据公司现有的人力、物力及设备状态对生产能力进行科学合理地进行评估，并将评估生产能力的信息按年度、季度样式报告提供给营销部，作为销售部接单之参考。

2.销售员将订单下至计划部并提供《新进订单预排表》《订单统计表》《新鞋型制单样》《制造通知单》《配套明细表》等资料供计划部排订工作计划单。

3.当营销部下单超出工厂实际接单能力时，计划部一方面协调内部进行调整以提高产能或增加外协作业，并将状况告知销售部门;

另一方面，如生产确有困难，则计划部应及时告之销售部门并求助延缓交期处理。

4.当销售部门订单不足导致工厂提前生产后续订单或停工时，计划部应依工厂现况进行进度分析，计算出各生产单位之空档时间后告业务，并要求业务部门追单。

5.销售部须提前3-5天时间提供出货明细表给计划部，以便生产清尾或调整出货明细。

C.计划部与开发技术部、品质部的协调、衔接工作程序：

1.当计划部门接到销售部门新款制造单时，根据生产交期编制前期试做计划交技术部审核签字，然后计划部门安排相关人员根据试做计划按时追踪落实前期试做进度，如技术部门不能如期完成计划，计划部须将延迟情况向上级部门反映，并请求追究相应的责任。

2.技术部对前期计划审核签字后，须在计划时间内提供正确的刀摸、样板、确认样、工艺单给工作计划部，以备编制生产指令单及生产跳码试做。

3.当技术部在完成试做工作过程中，因客观因素造成不能按时完成前期计划时，应第一时间告知销售部与工作计划部，以便合理调整工作计划安排及出货时间。

4.当技术部提供正确的刀摸、样板、工艺单后，计划部须安排跳码生产试做，并规定各部门生产试做的时间，同时跟踪落实试做工作。

5.生产部成型车间将跳码试做的产品交品质部，由品质部审核认可后将可生产的报告签字后交生产部并通知计划部进行批量生产。

D.计划部与采购部的协调、衔接工作程序

1.计划部每个月在上月的25日前，将下一个月的生产物料计划提供给采购部，以便采购提前10-15天进行物料预定。

2.采购部在接到销售制造单时，根据生产大计划的时间安排物料采购进程，要求物料必须根据生产的状态分货号、颜色、配码、数量进行制定物料到位时间。

3.对于面、里料及特殊的、定做耗时的物料，采购部在接到销售制造单时，可先进行提前预定，以备延误生产。

4.计划部必须在上周的星期五之前给采购部提够各车间生产的周计划，以备采购部追踪生产物料。

5.采购部在接到生产周计划单时，必须根据生产周计划提前两天将生产的物料追踪入库，如有意外，采购部必须第一时间告知计划部，以便计划部进行调单。

6.对于底材及盒、箱的订购，采购部必须根据生产周计划单分货号、颜色、数量要求供应商提前2-3天送货。

7.采购部须提供底材、包装、箱盒等供应商的联系信息给计划部，计划部必须安排追踪人员提前3-5天时间进行追踪。

E.工作计划操作细则：

1.评估销售部预定定单交期

a.当销售部将月预排单下达后，计划部根据生产综合能力进行编制生产月计划。如果生产月计划不能按销售部的交期完成时，计划部应及时告知销售部，并与销售部沟通变更交期。

b.计划部将调整的月计划发放到总经办、生产办、采购部、品质部、销售部及技术部，并主持召开月计划评审会议。

2.前期试做计划编制与落实

计划部收到销售部下达的生产制造单后，首先审核定单交期并制定相应的进度计划。对于新款，计划部须与技术部商定后，编制改版、刀模、工艺单、样板到位的时间进程计划，并安排相关人员进行全程跟踪落实。

3.指令单编制

前期工作结束后，计划部根据技术部提供的工艺单、确认样、色卡与销售部提供的包装要求及注意事项等元素编制生产指令单，并发放到采购部、品质部、生产部、生产各车间及总仓与中仓。指令单的内容包括指令号、交期、公司货号、颜色、数量、配码及材料规格明细、包装明细等。指令单表格形式见附件。

4.编制周计划及日计划

①.计划部根据月计划，按车间班组实际生产能力编排生产周计划，并将下周计划在每周星期六以前发放到生产部、品质部、采购部、总仓、中转仓、生产各车间。各相关单位在接到周计划后，必须组织相关人员根据周计划提前两天到上手部门进行物料追踪。各相关单位在追踪过程中如发现物料跟不上计划时，应及时将缺料信息告知计划部，以备生产调度。

②.计划部安排跟踪生管根据生产周计划编制生产日计划。生产日计划必须提前半天下发到各车间班、组。在编制生产日计划前，追踪计划生管必须到相应的单位进行物料追查，所编制的日计划必须物料配套齐全，在编制过程中因物料不齐全或不配码而要求调单时，必须请示计划部主管认可。(表格见附表)。

③.各车间必须按日计划指令进行生产操作，不允许拖延或自行更改工作计划，在执行计划过程中，应利用一切条件保质保量提前完成日计划。在物料齐全的条件下，允许车间根据周计划超前生产。

④.各车间在执行日计划过程中，应配码或全码实施操作生产，杜绝断码料断生产。

5.工作计划过程中的追踪与落实工作：

①在周计划制定后，计划部必须根据周计划的生产时间提前3-5天到总仓、采购部及上手部门进行物料催踪，如有材料因客观因素不能到位时，计划部必须发出调整通知给各部门及车间，同时与销售部门沟通好交期;

②计划在完成上述工作时，同时组织各车间仓库员对相关车间生产的物料提前1天进行追踪领取，保证生产正常进行。

③各车间必须每天上午8：00前上交

车间日报表，计划部根据各车间报表进行分析、统筹，制定生产日报表上交总经办;计划主管每天安排时间到车间检查落实生产进度，并作好进度进展记录;

6.进度会议的组织工作：

计划部定期主持召开生产进度会，一般为每天下午15：00，进度会议主要是解决各车间在执行计划时出现的各种状况，同时核对计划进度完成率状况、物料进程状况等工作。

7.落实清尾及组织发货工作：

生产部根据工作计划在完成每票定单时，应在24小时之内完成清尾满箱工作，如果生产车间在清尾拼补中，因材料不能及时到位而不能按时完成清尾时，相关单位应用联络单形式告之计划部;计划部在安排工作计划后，应在营销部下达的交期之前到相关生产车间进行进度及清尾检查与追踪。

F.计划部门组织结构分工细则：

①计划部主管制定前期计划、月计划、物料采购计划、周计划并跟踪落实前期计划，检查监督生产进度过程，处理生产进度过程中出现异常现象问题，组织进度会议，组织安排部门人员相关工作目标及协助其完成工作;

②.计划部追踪人员对车间进度、生产物料、生产数据进行全程跟踪并作好相关记录，追踪人员必须与采购部、总仓、各车间及供应商紧密协作，处理物料追踪中异常现象;检查监督各车间日生产是否全码或配码生产，检查监督日工作计划完成结果，根据周计划编制日工作计划;根据周计划进行物料催踪。

③.计划部统计员负责编制生产指令单、统计并分析生产日报表、完成计划部各项工作文件、作好商品月进销存统计及生产进度过程中的数据库统计工作，负责收发各部门文件并上交计划主管;

④.总仓必须按月、周计划准备相关生产物料，作好本单位物料摆放工作，作好出入库账目及完成生产所需的各项外协工作，同时负责追踪进度所需的物料，对物料进程异常问题及时向采购部与工作计划部汇报。

⑤.中转仓负责收发内部及外协鞋包、底材物料，安排底材加工工作负责组织配套物料提供成型生产，必须按日计划严格控制物料配码，做好出入库台帐、作好生产日报表。

⑥.各车间仓库员负责日生产物料领取、作好前期追踪工作、协助车间管理作好拼补及清尾工作、准确作好日报表、作好生产台账。

2021年度工作计划最新2“一份耕坛一份收获”，针对存在的问题，特别是公司出纳现金帐的账款不符，严重影响了整个报表的真实性、准确性，让我切切实实看到了财务管理的许多薄弱之处，作为财务部的主要责任人，我负有不可推卸的责。

20--年工作重点将放在加强货币资金、资产管理、财务分析上，使财务工作及时、准确、有效、有用地完成，工作计划如下：

(1)、争对过去一年存在的问题制定一系列措施、完善财务部管理制度，并在实际工作过程中有力地执行;部门职责明确分工，加强责任考核，做到奖罚分明，另一方面对财务人员工作重新组合搭配,进行高效有序的组织;

(2)、针对出纳帐账款不符的事宜，继续加强业务交流力度与检查监督力度，并制定公司货币资金管理制度，全方位全过程进行监督管理;

(3)、加强团队建设，充分发挥财务职能部门的作用;

(4)、加强核算与各大项费用控制的力度，充分发挥财务的核算、监督公司经营活动与抉择信息的功能;

(5)、搞好财务分析，为领导提供有效的参考依据，为企业决策和管理提供有力的财务信息支持;

(6)、加强债权债务的管理力度，加强应收账款及垫付款项的清理催收工作，缩短资金占用时间，减少公司资金占用成本，合理应用预收客户资金及应付供应商资金参与公司资金营运活动;

(7)、充分开展财务交流会议，随时清理工作过程中存在的问题及管理弊端并快速加以改进，努力影响财务部职员积极参与公司经营管理活动并对公司经营活动业绩参与分析评价;

(8)、继续并充分与各部门、分公司财务部交流学习，使整个财务工作的开展更加紧密有序进行。

思路决定出路，行动决定结果。今后财务部开展工作的思路是：以发展的理念进行工作，根据公司的具体情况及公司领导将公司在整个市场中的定位变化，不断学习、不断更新思路、不断创新思维来适应工作需要及开展财务部工作。

2021年度工作计划最新3一、【检讨与愿景】

20--年公司成立市场部，它是公司探索新管理模式的重大变革。但在经过一年之后，市场部成为鸡肋，嚼之无味，弃之可惜;市场部除了做了很多看起来似是而非的市场活动，隔靴搔痒的市场推广，就是增加了很多直接或间接的费用，而看起来对市场没什么帮助。但在公司领导高层的支持和我们不断地学习中，在后几个月的工作中也探索我们的生存和发展之路，在公司的各项市场活动中，公司资源整合过程中，不断进步。

二、【工作思路】

1、明确工作内容

首先就必须让市场部从围绕营业部转、担当营业内勤的角色中快速转变过来，从事务型的办公室职能里解脱出来，真正赋予市场部战略规划、策略制定、市场调研、产品开发等基本的岗位职能，以消费者需求为中心，根据不同的市场环境，对市场运作进行策划及指导。

2、驻点营销

驻点市场的推行既锻炼、提升市场?a href='//www.xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽弊陨恚痔矸窳艘幌咭滴袢嗽保谐〔恐挥刑峁┝苏庵痔怼⒐宋省⒔塘肥降娜谈俜瘢谐〔坎拍艹沟赘谋湟幌呷嗽倍云涞钠婵捶ā?此工作策略需建立在市场部有较宽松及多余的自由支配工作时间及较合理的人员配备条件下开展实施)

市场部驻点必须完成六方面的工作：

a、通过全面的调研，发现市场机会点，并针对性地拿出市场提升方案;

b、搜集竞争品牌产品和活动信息，捕获市场消费需求结合行业发展趋势，提出新产品的开发思路;

c、指导市场做好终端标准化建设，推动终端门店健康稳定发展;

d、针对性地制定并组织实施促销活动方案，对市场促销、费用及政策使用情况进行核查与落实，发现情况及时予以上报处理。

e、及时全面宣贯公司政策，提升一线人员的战斗力;制定不同时期的有针对性的员工激励方案，提升员工积极性，进一步为公司提升竞争力;

f、在市场实践中搜集整理亮点案例，重点总结出方法和经验，及时推荐给市场复制;

3、与营业部强强联合，营运部相互配合促进提升，成立品牌推广小组市场部要在市场一线真正发挥作用，除了调整市场部定位及提升市场部自身服务水平外，还离不开一线部门的支持和配合。

如果得不到市场一线的认可和有效执行，即使再好的方案，最终也只能是一纸空文。由市场部和营业部两部门的主管和骨干组成品牌小组，由市场部确定活动企划方案，再由品牌小组成员发表意见，主要对方案提出看法和改进建议，对于需进一步修改完善的方案，由市场部负责调整;对于会议讨论通过的方案，由总经办最终确认执行，交营业部执行，由品牌小组负责跟踪执行进度和效果。而公司的态度和做法，决定了市场部能否与营业部实现共融和共荣。专题品牌小组计划主要执行工作：

1、【规范终端门店品牌形象】20--年4-5月份制定家家知连锁门店统一门店形象标准，包括门店陈列规范、音乐播放(不同季度及节日音乐)、家家知统一服务礼仪、家家知终端宣传品使用规范等终端门店统一形象，方便对家家知连锁品牌的统一性进行规范;

2、【门店稽核管理制度】由品牌小组成员及总经办成员组成门店督察小组，建立门店稽查制度，不定期对上述第一条中规范内容进行稽查，稽查结果算入门店店长及责任员工绩效考核中，帮助公司建立统一的终端形象和后期品牌形象的管理维护;品牌小组组成：

组长：市场部经理副组长：营运部总监顾问：副总经理

执行队长：营业部经理组员：门店主管

备注：各项规范制度由整个品牌小组共同协商制定，经总经办批准确定后长期执行，后期门店运营管理中，品牌小组中成员每次对门店进行巡店均为一次稽核过程，稽核内容如上，稽核过程中会根据各项稽核内容对门店店长及责任人进行现场评分(相应巡店表格及评分标准会附带于各项规范制度中)，最终由门店店长及责任人现场签字确认奖罚。

三、【管理团队】

1、合理配置人员：

a市场信息管理员一名负责市场调查、信息统计、市场分析工作;协助相关品牌推广活动的执行。

b策划人员一名负责新产品推广策划、促销策划、广告语提炼和资料汇编;宣传方案制定等;。c设计师一名负责公司日常宣传品的设计、跟单、下发监督使用等。

d客服专员一名负责公司日常线上现下业务咨询、投诉接待、大宗业务客户资料管理等。目前，市场部前三项工作统一由刚入职不久的市场专员及市场经理负责执行，市场工作仅限于被动应付执行

2021年度工作计划最新4一、深化劳动用工管理，提高劳动生产率

1、开展对各分部岗位工作量的梳理。

此项工作在今年“三定”过程中，就因时间紧未落实到位，而20--年如欲继续深化劳动用工管理，合理配臵，消除低效无效岗位，实现一专多能，或相同相近工种相互替代，提高劳动效率，这项工作是基础，且必须形成共识，并得到各分部的支持配合。

2、与相关分部共同组成工作小组。

(1)详细分析各分部作业量的变化及岗位人员配臵情况，对工作量按每班有无具体工作、任务量严重不足、不足、较足、满负荷工作，工作时间按每班工作0小时至8小时进行排序，对各岗位按每班工作量饱满程度或工作时间进行统计列表。

(2)详细分析现有岗位白班、AB班、四班二倒的合理性与必要性，合理的继续保留，不合理或当前生产状况已不需要的，予以调整，特别是不需要倒班的岗位，经论证后，退出倒班序列，减少管理环节，降低人工成本。

(3)、讨论岗位或人员调整方案。

根据分析情况，讨论分部或班组岗位为实现人员优化配臵、提高劳动效率，包括一专多能，是否具备调整潜力的可行性，一致通过后，再拿出可行方案。核心是对现有岗位进一步有效优化，冗员岗位坚决减员;重点是提高效率，实现一专多能，或对部分相近工作岗位进行整合，建立横班机制等。

对工作负荷不满岗位，要采取措施，一是坚决降薪，使之产生强烈的岗位危机感，推动职工转岗;二是对富余人员给出路，提供转岗培训或劳务输出安排，三是绩效考核上，根据作业量，拉开收入分配差距，有效调动职工生产积极性，最终提高劳动生产

3、取得人力资源处支持。

要想实现优化岗位配臵，必须得到公司人力部门政策及方法上的支持，才能实现。

二、继续开展对外劳务输出合作

1、从收入上看目前陆续输出到某某公司、某某企业的职工，虽有返回，但全年取得劳务收入约80万元，劳务输出不仅为富余职工谋求新的就业增收之路，也持续降低了企业人工成本。

2、从数量上看，储运部输出人员占在岗人数比仅为4%，比例很低，存在较大的发展空间，一方面职工积极性还未有效调动起来，另一方面公司生产形势严峻，生产负荷持续下降，将来可能会产生更多的富余人员，要想为职工谋求新的出路，劳务输出确为一条不得已，但有利于企业、职工双盈的较好渠道。

3、继续稳定同现有劳务输出单位保持合作的同时，在公司支持下，继续拓展外部劳务合作，今年10月份开始同某某石化洽谈劳务输出合作项目，经过一个多月的商议准备，目前暂处于停滞状态，我们对此将保持关注，继续努力，有一线希望，都要尽最大努力争取，同时积极寻找其他同类或相似类型的业务承揽信息，承揽相关业务，输出富余职工，增加职工收入，增创企业劳务收入。

4、配合电信分部做好与铁通深化电信业务合作前期调研和接触。

三、继续加强劳务管理，压降费用。

(一)、根据总部对劳务管理逐步转向业务外包模式的要求，认真以集团公司《关于业务(服务)外包工作中规范用工管理的有关规定》为指导，明年在对业务外包岗位进行清理及明确后，继续对三支队伍的业务外包管理逐步规范：

一是把握要点，明确业务外包作业与劳务派遣作业的区别，逐步规范实施外包工作。主要工作是以协议标的形式对承包岗位及相关责任内容与承包商进行交接。

二是指导承包商逐步提高业务外包用工管理能力，有效履行管理职责;使其在运行部外包用工行为更加合法规范。指导承包商对所辖作业人员进行全方位管理，妥善处理外包过程中的劳动关

三是落实对承包商在用工管理方面的检查工作。

(二)、结合不断变化的储运生产模式，通过创新劳务合作方式，进一步优化劳务管理，压降劳务费用。

1、经和有机分部进行协商，计划根据现有作业量及民工配臵情况，对平台民工数量进行压缩，压降4人劳务费用，实际减员2人，预计可降本17.7万元/年。

2、根据某某劳务公司人员现状，协商计划压减1名管理人员，降本约5万元/年。

3、某某某劳务公司因20--年压降民工人数较多，暂不考虑压降人员。

四、规范执行劳动管理有关制度，加大绩效考核力度

在劳动管理上认真执行公司有关制度，关注明年即将启动的人力资源共享中心业务的变化，及时对接执行有关要求，继续加强以严格考勤管理、请销假手续和直接生产作业环节劳保安全穿戴为重点的劳动纪律检查工作，围绕真空和交接班时段管理上存在的问题，针对各分部的现状和管理的实际，细化和分解对各分部劳动管理的考核办法，推动运行部“三纪”管理、“三基”管理整体上台阶。我们将继续和分部共同加强管理，严格考核，结合公司门禁管理要求，强化劳动纪律管理。

继续充分发挥绩效考核管理作为企业管理核心的作用，切实围绕运行部安全、生产和管理的重点和难点，突出加大对目标成本、对外创收的考核兑现力度;进一步细化和完善岗位责任制和员工绩效考核方案，不断完善储运部经营管理人员、一般管理和专业技术人员、技能操作人员三位一体的完整考核体系。

五、加强职工培训的管理，开展后备管理人才选拔培养工作。

在继续推进岗位适应性培训的同时，和生产、机动、安保、党群等科室相互配合，推进职工队伍的素质建设，增强职工在岗位技能学习、企业形势任务教育学习等方面的积极性和能动性，并通过奖惩考核来推动和提高。

对此次后备管理人才选拔考试合格的职工，将按计划进行培养锻炼，实习期满后根据职工现实表现和考核结果，择优录用到储运部机关或者基层分部的职能人员岗位工作。

六、继续做好运营转型和模拟市场工作。

继续加强现有8个项目的运行协调、管理与考核，及时提供方法及工具上的指导与帮助，保持项目良好运行，4个公司级项目力争20--年都能见到落袋效益。

模拟市场核算，今年从无到有，从数据准备、调查摸底、征求意见、下达指标、确定方案，开始执行，各分部在半年多里，逐渐适应即将开展的模拟市场承包，明年，我科将继续配合完善推进此项工作，为储运部将来实现真正“自负盈亏，走向市场”打好基础。

2021年度工作计划最新5一、目标概述：

协调处理好劳资双方关系，合理控制企业人员流动比率，是人力资源部门的基础性工作之一。在以往的人事工作中，此项工作一直未纳入目标，也未进行规范性的操作。--年，人力资源部将把此工作作为考核本部门工作是否达到工作质量标准的项目之一。

人员流动控制年度目标：正式员工(不含试用期内因试用不合格或不适应工作而离职人员)年流动争取控制在10%以内，保证不超过15%;

劳资关系的协调处理目标：完善公司合同体系，除《劳动合同》外，与相关部门一些职位职员签定配套的《保密合同》《廉洁合同》《培训合同》等，熟悉劳动法规，尽可能避免劳资关系纠纷。争取做每一个离职员工没有较大怨言和遗憾。树立公司良好的形象。

二、具体实施方案：

1、--年元月31日前完成《劳动合同》《保密合同》《廉洁合同》《培训合同》的修订、起草、完善工作。

2、--年全年度保证与涉及相关工作的每一位员工签定上述合同。

并严格按合同执行。

3、为有效控制人员流动，只有首先严格用人关。

人力资源部在--年将对人员招聘工作进行进一步规范管理。一是严格审查预聘人员的资历，不仅对个人工作能力进行测评，还要对忠诚度、诚信资质、品行进行综合考查。二是任何部门需要人员都必须经人力资源部面试和审查，任何人任何部门不得擅自招聘人员和仅和人力资源部打个招呼、办个手续就自行安排工作。人力资源部还会及时地掌握员工思想动态，做好员工思想工作，有效预防员工的不正常流动。

三、实施目标需注意事项：

1、劳资关系的处理是一个比较敏感的工作，它既牵涉到企业的整体利益，也关系到每个员工的切身利益。

劳资双方是相辅相承的关系，既有共同利益，又有相互需求的差距，是矛盾中统一的合作关系。人力资源部必须从公司根本利益出发，尽可能为员工争取合理合法的权益。只有站在一个客观公正的立场上，才能协调好劳资双方的关系。避免因过多考虑公司方利益而导致员工的不满，也不能因迁就员工的要求让公司利益受损。

2、人员流动率的控制要做到合理。

过于低的流动率不利于公司人才结构的调整与提高，不利于公司增加新鲜血液和新的与公司既有人才的知识面、工作经验、社会认识程度不同的人才，容易形成因循守旧的企业文化，不利于公司的变革和发展;但流动率过高容易造成人心不稳，企业员工忠诚度、对工作的熟悉度不高，导致工作效率的低下，企业文化的传承无法顺利持续。人力资源部在日常工作中要时刻注意员工思想动态，并了解每一位辞职员工的真正离职原因，从中做好分析，找出应对方法，确保避免员工不正常流动。

四、目标责任人：

第一责任人：人力资源部经理

协同责任人：人力资源部经理助理(人事专员)

五、实施目标需支持与配合和事项和部门：

1、完善合同体系需请公司法律顾问予以协助;

2、控制人员流动率工作，需要各部门主管配合做好员工思想工作、员工思想动态反馈工作。

车间调度岗位工作计划范文第13篇

关键词 培训管理体系 培训模式 培训流程

员工培训是提高职工队伍素质、增强企业竞争力的一项基础性、源头性和战略性工程，也是安全生产、经营管理和服务质量不可分割的重要组成部分。企业已意识到培训的重要性，也初步建立了现代企业的培训制度，然而在实际工作中还存在着“培训职能未能发挥、培训缺乏系统性”等问题，由于缺乏科学有效的培训评价机制，培训产生的效果未能被准确地衡量，企业不愿在培训方面过多投资，培训工作经常陷入“效益好时没时间培训，有时间培训时效益又不好”的两难境地。

一、培训管理体系存在问题分析

培训产生以上问题，究其本质，一个重要原因是缺乏完善有效的培训管理体系，主要体现以下的“七不”：

（一）培训定位不明

未能将员工培训提升到与安全生产同等重要的战略地位；单位领导虽重视，却难有时间参与；没有制定培训长远发展规划目标，培训成了“临时抱佛脚”；培训项目与企业的长期发展战略脱钩。

（二）培训责任不清

缺乏企业管理层和其他职能部门的支持和理解，未能将员工培训工作纳入各职能部门及单位主要领导岗位责任制和安全生产责任制；培训被误认为是员工培训部门的事，跟其他职能部门无关，培训工作缺乏互动性；鼓吹培训是福利，忽视员工参加培训的义务。

（三）培训需求不准

没有科学的培训需求分析，培训工作没有针对性；培训项目设置不合理，因而培训目标不明确；结果要么重视高层、要么侧重基层、要么跟踪“流行”。

（四）培训环境不佳

误解培训是万能的；不注重塑造一种有利于培训的氛围；没有一个好的环境平台使培训成果得到应用；轻视培训与其他人力资源措施的连接；没有建立职工培训考核与使用待遇一体化管理机制，造成培训人才无用武之地而流失。

（五）培训资源不齐

缺乏对培训进行有效的资源支持；工学矛盾突出，难以保证培训时间；培训资金不能做到专款专用，缺乏培训资金支持；很少培训专业人员的投入，现有师资也难有进修机会。

（六）培训实施不实

培训教师选择随意或没有依据培训内容而定；培训方法单一或选择不当；课程设置没有注重科学性和实用性，培训缺乏针对性；培训过程中的缺少有效沟通，有些培训成了走过场，偏离培训目标，敷衍应付，培训效率不高。

（七）培训转化不力

培训效果评估体系不健全，不便于进行培训的有效评估；缺乏培训有效转化的过程跟踪、监督和测试。

二、构建完善有效的培训管理体系

通过对企业培训存在问题产生的原因进行分析，我们发现，要做好培训的基础，只有建立起一套完善有效的培训体系，才能有效开展培训工作，提升员工素质，使人力资本持续增殖，从而提高企业业绩和实现战略规划。

（一）构建公司员工培训管理模式

（1）应建立公司、车间、班组三级教育培训管理模式。1）公司员工培训工作实行公司、车间、班组三级教育培训管理体制。结合公司运输管理体制和生产力布局状况，建立公司职工教育委员会统一领导下的职工教育培训工作分工负责制。实行由总经理挂帅、主管副总经理主抓，职工教育部门归口管理，各业务部门分工参与，综合部门支持配合，车间具体负责落实的职工教育培训逐级负责的管理体系。2）各部门、车间设定一名副职负责员工培训工作，并根据生产实际配备专职教育管理人员和培训教员，专（兼）职教育管理人员和培训教员由本部门、车间中级及以上技术人员或技师及以上等级员工担任，负责车间各项培训和演练工作；班组要求设置教育辅导员，负责岗位练兵和日常业务学习。

（2）应界定集团公司、职能部门和车间的主要培训职责。1）员工培训部门作为公司员工培训的主管部门，负责规划公司员工培训工作、统筹公司员工培训资源、牵头组织公司级员工培训项目、协调各专业系统的职工教育培训工作、指导监督检查公司的员工培训工作。工作职责具体为：为制定公司员工培训规划、计划和管理制度；健全公司-车间-班组培训管理网络，管理公司培训资源；实施新职、转岗、晋升人员的初级资格性培训，制定日常岗位适应性培训计划并督促实施；负责统筹研究制定职教培训制度、培训需求和规划，组织编写培训教材；负责员工培训队伍建设和培训基地建设，组织实施公司级培训项目；组织开展公司级职业技能竞赛活动；负责员工培训经费的管理；对各专业系统员工培训工作进行监督检查和考核评估；根据人事劳资部门通知，负责员工定职、改职、转岗、晋升培训考试的实施。2）各专业职能部门作为专业管理的责任主体，要全面掌握本系统专业的员工培训工作情况，负责提出本系统专业的培训需求和培训计划，与员工教育部门共同组织本系统公司级员工培训项目，指导监督检查本系统的员工培训工作，各专业部门要确定一名负责人分管，并设置专人具体负责本专业系统员工培训工作。3）其他职能部门工作职责。计划财务部门主要负责员工培训经费和新技术培训经费的全额提取，为员工培训提供资金保证和监督，审批员工培训设施设备更改投资计划。党群部门主要负责员工政治思想教育和职业道德、路风教育培训，参与组织员工学技练功活动。人事劳资部门主要负责将员工培训规划和计划的实施纳入领导班子和领导干部考核内容，为员工培训提供人员到位和必要培训时间的支持与保障。4）车间主要工作职责：各车间是落实员工培训工作的主体，是提高员工素质的主体力量，制定本车间培训管理制度和实施细则，编制本车间年度员工培训计划并组织实施，将培训工作纳入达标升级和劳动竞赛的评比中，对班组培训工作的督促检查考核，指导、检查、监督班组业务学习和岗位练兵等培训活动的开展。

（二）优化设计员工培训管理流程

能否增强企业竞争力、实现企业战略目标是培训体系规范有效的衡量标准，而一个优化畅通的培训管理流程对提升培训效益，实现培训目标至关重要。从需求到计划、执行，再到评估，需对培训管理各个环节进行优化设计，确保有针对性的培训需求调查，合理可行的培训计划设计、实用高效的课程内容选择、质量上乘的培训机构确定、科学客观的效果评估实施。

（1）培训需求分析。培训需求分析是培训管理流程的首要环节，是制定培训计划、设计培训方案、培训活动实施和培训效果评估的基础。需求分析一般包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容：一是组织分析――考虑的是培训是在何种背景下发生的。通过组织分析来决定在公司的生产经营战略、可用的培训资源以及员工的上级和同事对培训活动的支持一定的情况下，培训是否符合实际需要。各部门、车间必须紧围绕安全生产经营目标，充分考虑组织战略的变化、业务的调整，以及应对不断变化的经营环境来提出需求。二是人员分析――确定培训对象，即那些人需要培训。分析判断个人生产作业过程中未能胜任岗位工作标准是何种原因引起的，是知识、技能或能力不够，还是由于工作动力不足，或者是工作岗位设计本身存在缺陷，因而确定谁需要培训。三是工作（任务）分析――首先确定员工需要完成哪些方面的任务目标，然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务，应当在培训中强调哪些知识、技能以及行为。

（2）培训计划制定。一是公司员工培训部门根据培训需求分析结果，以公司经营战略和人力资源战略为规划期，一般为3至5年，制订公司中长期员工培训规划，以此统领规划期内的员工培训工作。二是公司员工培训部门汇总各职能部门和车间的培训需求后，在对培训需求进行评估和分析的基础上，在每年元月制订并实施的公司年度培训计划。三是各车间应按照公司年度计划，结合车间生产实际，制订本车间的年度员工培训计划。

（3）培训课程设计。包括培训课程规划、培训资源选择、教学设计和学员手册编制等四大部分。培训课程规划：课程规划应以培训目标为依据，同时注意培训对象所在岗位、层级的不同，分层分类确定培训课程。主要包括明确课程目标、培训教案提出、考虑各种培训方法、选择培训方法、培训内容深化、课程测试与评估。培训资源选择：培训资源选择包括教材教具、课程选择、场地和讲师。课程选择主要来自两个方面：一个是企业内部，一个是企业外部。外部选择主要来自高校、研究机构、咨询培训公司等，应综合地进行评估选择。外部培训师擅长介绍前沿理念或管理思想，但是外部培训师的培训内容较宽泛和教条，与企业实际工作结合的东西较少，培训费用也较高，而内部培训师更加了解企业，培训更能够针对企业的实际需求，费用一般较低。总之选择讲师应从课程目的与目标出发。接着是对培训场地的选择，最后是选择教材和教具。教学设计与学员手册编制：即设计培训计划表、培训进度表、培训评估表、培训汇总表以及学员手册、教案印刷和培训效果跟踪方式等。

（4）培训组织实施。一是培训计划管理，公司员工培训部门要按照公司年度计划要求，策划、组织具体的培训开发活动，各部门、车间要计划及时送培，同时各车间也按本车间的培训计划，按期开展员工培训活动。二是科学制定培训方案，员工培训部门应按照培训项目管理要求，制定培训方案，明确培训目标、培训内容、学时分配、培训教材、授课人员、培训方式和考核要求等。三是强化培训过程管理，员工培训实行项目负责制，送培部门、车间和员工培训部门均指定专人负责。四是严格培训学员管理，公司应建立完善的学员管理制度，将学员培训与单位工作等同管理，纳入考核，学员到课按单位考勤制度办理。

（5）培训效果评估。一是建立科学有效的员工培训评估体系，保证培训效果，提高培训工作对公司生产运营的价值贡献。二是确定培训评估层次，培训评估一般分为四个层次：观察学员反应――授课满意度；检查学员的学习结果――授课吸收程度；衡量培训前后的工作表现――实际应用程度；衡量公司生产经营业绩的变化――对个人与组织的成果。三是撰写评估报告，评估的方式有评估调查表填写、评估访谈、案例研究等，员工培训部门对评估调查表和结果调查表进行统计分析并整理合并，再结合学员考核结果，撰写出公正合理的评估报告。四是评估结果反馈，培训结束后，员工培训部门及时将学员成绩和学习情况反馈到各送培部门及车间，同时应与培训主管、管理层、受训员工、部门车间负责人等相关人员分别进行沟通。

因此，只有建立和完善公司的培训管理体系，规范优化培训流程，明确各部门对培训的职责与监督培训，评估和反馈培训效果，才能有效开展培训工作，真正提高员工素质能力。

（作者单位为粤海铁路有限责任公司）

参考文献

车间调度岗位工作计划范文第14篇

行政部职责

1.负责公司日常事务性工作，对总经理负责。

2.负责建立健全公司的各项管理制度，并印发执行，对执行情况实行跟踪考核。

3.负责会务安排、人员接待及公司的对外宣传工作，树立良好的公司形象。

4.做好人力资源的档案管理工作。

5.做好部门考核和公司员工薪酬及奖金的核定工作。

6.加强内部管理，做好公司各类资料的收集整理、归档工作。

7.做好请示汇报和部门之间的沟通协调工作。

8．完成领导交办的其它工作。

第二条质管部岗位责任

1、全面负责质管部的日常工作，组织协调，督促质量管理人员在品质手册要求下正常、准确地工作。

2、负责质管人员业务素质的培训，定期或不定期对质管人员进行业务素质培训，考核培训质量及工作成绩。

3、对检验人员的化验分析的精确度进行考核，督促其提高业务能力。

4、根据技术总监的要求，督促并协助采购部采购到合格的原料以用于生产，指导生产部生产符合配方要求的产品，满足用户需求。

5、根据品质手册的要求，逐步建立和完善相关的制度程序，监督实施，检查并跟踪结果。

6、收集并整理质量跟踪信息，参与投诉调查，了解用户反馈信息，以便改进工作及产品质量。

7、协调与行业相关职能部门的关系，保证公司产品符合国家政令及法律要

8、接受技术总监交给的工作，及时有效的完成。

9、积极组织ISO9001、HACCP等质量管理工作的开展，定期检查各部门的执行情况，并将检查结果定期汇总分析。

第三条生产技术部岗位责任

1、负责制定公司生产规划以及年度、季度和月度生产计划，做好生产安排，选择低成本、高效益的模式进行生产。

2、负责实施部门内部管理，保证生产部的正常运行，确保安全、高质量、低成本的完成生产任务。

3、制定并控制生产计划实施体系，协调物流部门做好均衡生产工作，根据生产峰期调整生产部的工作计划及生产的预期管理工作。

4、熟悉和掌握生产技术，注意产品的质量和安全生产，搞好劳动组合，加强产品内部管理，提高劳动生产率和设备利用率，严格按照相关要求，搞好生产配方的保密工作。

5、主持部门内部人员的绩效管理，并对部门人员的奖励、处罚进行审核，对部门内部岗位调动、休假进行审批。

6、协调与其他部门关系，保持顺畅的内外部管理关系，控制场地环境管理，为保证优质生产创造条件。

7、负责部门内部成本管理计划。规范物资入库出库等管理。制定与审批部门薪酬管理制度，科学合理地降低部门运营成本。

8、建立设备维护、保养办法和设备管理制度。做好设备的更新改造和维护工作，确保设备的正常运转，建立设备、工具、材料、考核、生产等档案。

5、抽查包装、成品的重量及包装袋的质量，同时检查品名是否与包装袋一致。

6、包装袋的封口要整齐、平衡，不能漏诊，标签应打在包装袋的角上，生产日期必须外露。

7、成品的发货应待化验结果确定合格后方能进行，并遵循“先生产先发货”的原则。

8、每批新标签到货时，随机抽样，查看标签上所注的名称、内容、颜色是否一致。

8、对成品进行外观鉴定，并与化验检测中心联系。

10，完成上级领导交办的工作与任务。

第四条市场部岗位职责

1、负责销售内勤人员的管理辅导和培训工作。领导销售内勤做好客户服务工作，并处理投诉。及时与营销人员进行沟通、协调。

2、每周根据日报表和销售出库量向生产部下达生产计划。

3、根据发货单存根联登记明细账，并且进一步审核发货单的准确性，建立电子台账，并确保手工帐与电子帐的一致性，并不定期的与营销人员对账。

4、营销人员工资及提成的核算。

5、负责营销会议前的资料准备工作和会议的记录工作，安排各种管理表格的发放与回收检查工作（包括工作日记、工作计划与总结）。

6、管理各类文档（如合同、各类营销政策、客户资料及其他部门发文），健全营销内部档案管理。

7、收集营销人员对公司产品、营销思路等各方面的意见和建议，及时向营销总监、技术服务部门反应。

8、根据公司制定的年度、季度、月度生产计划，制定相应的年度、季度、月度采购计划，并组织实施；

9、调查国内外各地原料、物料供应市场的变动情况，随时上报新动向；

10、保持与原料、物料市场的密切联系，选择最佳采购对象及方式；

11、负责的所采购原材料及包装进行统一库存管理，在保证生产顺利进行的情况下，合理控制库存成本。

第五条财务部岗位职责

1、设计规划公司整体财务会计制度体系；

2、审核公司各项财务管理制度，报主管领导审批；

3、监控财务工作运行；

4、审定公司财务分析报告以及各类财务报表；

5、审定公司各项财务检查报告；

6、组织公司预算、决算管理工作；

7、审核年度财务预算和资本支出预算，提交公司领导审议；

8、审定公司年度财务决算报告，报主管领导审阅；

9、审定年度预算执行情况报告，并上报主要领导审阅；

10、监督、指导财务部日常会计核算工作；

11、授权范围内，审批各种现金支出和费用报销

12监控预算的执行情况

第六条行政部岗位职责

1、负责有关大事、图片的搜集、整理、汇编保管工作；

2、负责外来公文、信函的收发、登记、编号、传阅、分发；

3、负责档案的收集、整理、保管、统计、清理和提供利用；

4、负责文件的打印、装订、分发、复印以及名片的印制；

5、协助进行印章保管、使用登记，开具介绍信；

6、负责信件、邮件的寄送，报刊的征订及管理；

7、协助重大活动和会务安排；

8、负责一般来信、来电、来访的接待及处理工作；

9、负责后勤管理工作。

第二章生产管理制度

为了加强安全生产、提高生产效率，特制定本制度：

第一条生产计划汇编制度

1、月度生产计划

月度生产计划根据销售部门提供的销售计划，月度销售分析，月度库存状况及年生产计划表四个文件进行制定。

月度生产计划由生产部经理制定，会同销售部门、采购部门进行审核，经总经理审批后执行。

2、日生产计划为当天生产部生产作业计划，指导全天的生产作业活动。日生产计划必须明确当天的生产任务，每批投料量、投多少批次等。

3、日生产计划由生产部整理存档保管；

第二条生产岗位设置及职位分配

1、车间主任

不同职能的车间分别设置车间主任，根据情况车间主任可脱产或不脱产，直接对生产经理负责；

2、班组长

班组长为工段负责人，也可以为按时段划分班组的负责人，班组长直接对车间主任负责。

3、物料管理员

物料管理员负责部门生产物资的接收、保管、发放工作，对生产经理负责。

生产部岗位设置由生产经理制定，总经理审批，人事部门监督。

车间调度岗位工作计划范文第15篇

关键词 “DL”教学模式；工学交替；教学计划；顶岗实习

中图分类号：G642.44 文献标识码：B

文章编号：1671-489X（2013）27-0128-03

工学交替作为企业和学生互利共赢的培养模式，已经受到职业院校广泛认可。通过工学交替模式培养出来的毕业生，动手能力强，实践技能熟练，毕业生的综合素质高，深受用人单位的欢迎。然而，根据目前的职业教育办学体制，要实现工学交替并不容易，因为它牵涉到学校和企业等方方面面的问题。最突出的问题就是顶岗实习和教学计划相冲突的矛盾，这个问题就如一个“瓶颈”，如果解决不好，工学交替就很难实现。长春汽车工业高等专科学校校长魏崴经过探索和思考，创造性地提出了“DL”教学模式，应用这一全新的教学模式成功地解决了一系列问题，使工学交替取得显著成效。

1 “DL”的定义和内涵

1.1 “DL”的定义

“DL”是英文Doing by Learning的缩写，意为“边做边学”或“工作中学习”。它是针对企业顶岗实习学生而设计的一种业余学习模式，目的是为顶岗实习学生提供一种灵活、可选择的学习方式，使学生在顶岗实习的同时，利用工作以外的时间进行专业知识、职业技能的学习。这种学习模式符合学生认知规律，能够激发学习兴趣，可以收到在学校课堂上不可能收到的效果。

1.2 “DL”模式下车间和课堂的关系

“DL”教学模式的实质就是将课堂搬到车间，使学生在做中学，即一边工作、一边学习，使学生在工作过程中不断进行观察和思考，以悟得新知；同时将习得的知识与具体的生产实践相联系，学以致用，活学活用；最终将工作内容转化成自身的知识和技能，加深对理论知识的理解，提高动手能力，在不经意间理论和实践就已融会贯通。

“DL”教学模式也是将车间搬到课堂，让学生在学中做，即一边学习一边工作。学生在顶岗实习过程中必然会有弄不懂、疑惑不解的地方，那么教师就可以针对这些令学生“挠头”的问题设计几个教学模块，在校内车间式的教学实训基地给学生解惑；还有一些知识技能可能在眼下顶岗实习的过程中用不上，却和学生日后的发展息息相关，所以必须要未雨绸缪，通过设计几个教学模块扩大学生的知识储备，提高他们的综合素质和适应能力，使他们在将来的工作岗位上后劲十足。这种“学中做、做中学”的“DL”教学模式淡化了车间和课堂的界限，将车间和课堂融为一体，如图1所示。

1.3 应用“DL”教学模式的意义

“DL”教学模式的精髓在于给学生更多动手的机会。理论上行得通的东西，在实践中做起来可能难度远远比想象的复杂得多。“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”动手做一做，比单纯的纸上谈兵要来得更具体、更全面，也更直观。对于某些技术性的工作，最优秀的往往不是学历高的人，而是有操作倾向、操作能力和操作经验的人。

“DL”教学模式是对校企合作的完善和深化。这种深层次的校企合作，促使职业教育从“以教为主”向“以学为主”转变，加大实践性教学的比重，使企业生产现场在教学过程中得到充分反映，有利于实践性教学环节的开展，能在具体的技能训练中促使学生发现问题、分析问题，有利于培养他们综合运用知识解决问题的能力及技术应用、创新的能力。

2 工学交替的瓶颈

工学交替培养模式在实施的过程中会遇到很多瓶颈。单从教学角度出发，工学交替的主要瓶颈是教学计划与顶岗实习发生冲突。

2.1 传统教学计划的特点

传统的教学计划都是在新生入学之前就编制的，一经确定，不容更改。教学的开展完全是按照教学计划展开，哪个学期开设哪些门课程，每一门课程的课时数、授课时间、教学模式都明文规定，各教学部门必须组织教师在教学计划的框架下按部就班地上好每一门课，决不允许越雷池一步，否则将视为教学事故。

2.2 企业用工需求的变化

企业的用工需求随着企业生产计划浮动，不是一成不变的。生产计划取决于企业的效益和产量，而效益和产量受经济形势的制约很大。例如，金融危机造成汽车销售市场需求锐减，汽车产销量降低，企业生产计划发生变化；而随着国家振兴汽车产业政策的落实，国内车市需求突飞猛进，一汽集团公司企业生产计划再次调整，对用工需求也发生井喷[1]。从而可见，如果企业产销两旺，用工需求就会直线飙升；如果形势不好，经营惨淡，用工需求就会一路下滑。

2.3 传统教学计划与顶岗实习的冲突

企业会在用工需求量大的时候向学校请求支援。企业的求助相当于主动地为学生送来顶岗实习的机会，这是学校求之不得的好事。但是企业来学校要人的时间是不确定的，可能是学期初，也可能是学期末，甚至可能是学期中，正好赶上很多课程刚进行一半。这就导致部分课程的教学不能按照教学计划在学校完整地进行。学生进入企业顶岗实习的时间段一般至少是一个学期，有的要持续一个学年。在顶岗实习所在的学期，教学计划中相应的课程教学不能按原来的模式进行。这就造成学校无法按照事先制定的传统教学计划组织教学。为了保证学生知识结构的完整和素质的全面发展，这些课程不但不能去掉，反而要通过工学交替使这些课程达到更佳的教学效果。毕竟采用工学交替培养模式的初衷是要培养出比传统培养模式动手能力强、实践技能熟练、综合素质高的学生。

3 应用“DL”教学模式突破工学交替的瓶颈

“DL”模式要求在实施工学交替的过程中，不能让企业适应学校，而是学校要主动调整教学计划甚至重构课程体系来适应企业的要求。下面就介绍如何在DL模式下通过调整教学计划、重构课程体系来突破工学交替的瓶颈。

3.1 以“DL”模式实施部分专业课程教学

和实习内容对应性强的专业课程采用“DL”教学模式，将课内专业知识与实习内容紧密联系在一起，课堂上讲授理论，尽可能在车间里完成实践教学环节。如果条件允许，教师可以到生产现场为学生授课，但这样做可能会干扰正常生产秩序，所以实施起来并不容易。可行的办法是教师针对实践课的内容开发出学习页、引导文和实验指导书，学生在这些教辅资料的帮助引导之下边工作边学习，这更符合“DL”模式的思路。教师既可以到车间进行监督和答疑，也可以通过批改学习页来了解学生学习的效果，发现存在的问题，针对学生存在的疑惑在课堂上进行集中答疑。实在无法在实习中完成的课内实践内容，就将车间搬到课堂，在车间式校内实训基地实施教学。这样使理论课堂、实习岗位、校内车间式实训基地三位一体，互为补充，极大限度地提高“DL”课程的教学效果。

3.2 将“DL”课程编入教学计划之中

将采用“DL”教学模式的课程直接编入教学计划之中，作为课程体系的组成部分。凡是“DL”课程均开发成一个完整的、独立的模块，不牵涉其他任何课程，也不需要其他课程作为支撑，所需要的基础知识完全编入课程模块之中，不要和教学计划中的任何课程发生先后顺序问题。这样处理以后就使得每一门“DL”课程都可以在任意时间进行。另外，需要将所有“DL”课程安排在同一个学期，事先可以将其放在除了第一学期以外的任意一个学期，为了叙述方便姑且将其放在第三个学期，如图2（a）所示。假设学生第二学期进入企业进行顶岗实习，就要将预先编入教学计划的所有“DL”课程调整到第二学期，把第二学期的课程调整到第三学期进行，如图2（b）所示。通过这样的调整，新的教学计划完全能适应顶岗实习时间不确定的特点。

3.3 实现“DL”课程教学内容柔性化[2]

“DL”模式的特点是学生一边在企业顶岗实习，一边在学校业余学习，这就使得“DL”课程的教学要受到企业生产时间、强度等诸多因素的影响。本着一切服务企业、一切为了学生的指导思想，实现“DL”课程教学内容的灵活性和柔性化。“DL”课程教学内容必须密切结合顶岗实习的工作内容，并根据学生需求和企业实习岗位需要，灵活调整教学内容，及时将实习岗位上与该门课程相关的新知识、新技术、新工艺、新车型等转化为教学内容充实到课程内容之中，使学生感到学有所用、惑有所解、疑有所答，提高他们主动学习的积极性和学习兴趣，变“要学生学”为“学生要学”，增强教学的针对性和实效性。从专业教学的角度来看，通过“DL”课程教学内容柔性化，彻底突破工学交替的瓶颈。

4 结束语

应用“DL”模式成功地突破了工学交替培养模式的瓶颈。但是“DL”作为一种新的教学模式，在实践过程中难免会遇到许多新问题。但只要坚信“DL”模式的科学性、先进性和可行性，就一定能克服困难、扫除障碍、突破瓶颈，使“DL”模式不断完善深化和发展，工学交替的成效也会随之日益显著。任何一种教学模式，都应该遵循一个原则，就是要确保人才培养目标的实现，确保教育教学质量。“DL”模式如果只是为了学生就业而采取的一种手段，或者说是应对目前企业大量临时用人情况下的“权宜之计”，则“DL”模式就不会有其生命力，也不可能成为一种示范。应该将“DL”作为一种新的职业教育理念，寻找其可持续发展的内在规律，不断地加以完善[3]。

参考文献

[1]陆俊松.“DL”模式下企业实习管理的配合与协调[J].职业教育研究，2009.