美章网 精品范文 结算会计工作计划范文

结算会计工作计划范文

前言:我们精心挑选了数篇优质结算会计工作计划文章,供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发,助您在写作的道路上更上一层楼。

结算会计工作计划

第1篇

××年我们在省科协学会部的领导下,在广大理事的共同推动和努力下,学会工作有声有色,取得了较大的进步。首先我们认真学习“关于推进省级学会深化改革的实施要点”,结合学会的实际情况,加强学会自身建设和规范管理工作,积极为我省的科技,经济和社会发展服务。

回顾一年,我们做了如下工作:

一××年月底我们在威海召开了“山东计算机学术年会”。为了开好年会,我们在年初就向各位理事布置学术年会的论文征集工作,在各位理事的大力支持下,工作开展得十分成功。由于由各位理事亲自把关,这次论文征集得不仅数量多,而且质量也高。本次年会共征集到论文篇,由《山东科学》和《信息技术与信息化》两份杂志支持出版,共录用篇,是我们学会成立以来收到论文最多的一次,这既反映了我们学会的影响在不断扩大,同时也反映出我省信息技术和信息化建设的蓬勃发展。

为了进一步提高我省学术水平,会上我们邀请了我国智能机器人首席专家蔡鹤皋院士作了“智能机器人的发展现状与展望”的学术报告;我们还邀请了世界著名密码学专家,因破译和密码引起世界轰动,现为清华大学和山东大学双聘教授,博导,清华大学杨振宁研究中心特聘专家,长江学者王小云教授作了“和密码破译”学术报告;我们还邀请了国家专家并参与航天五号设计的专家杨孝宗教授作了“可穿戴计算系统”的学术报告。这三个报告得到了与会专家的一致好评,将学术年会推向了一个新的高度。只有组织这种高水平的学术活动,才会取得社会的信任,才会增强学会的凝聚力,才会使学会工作开展得更加生机勃勃。本次年会到会人员多人,是学会历次年会参加人员最多的一次。

二.我们完成了省科协的重点科研课题“山东省青少年信息技术教育现状与发展研究”。该课题的主要任务是:培养学生对信息技术的兴趣和意识,让学生了解和掌握信息技术的基本知识和技能,了解信息技术的发展及其应用对人类日常生活和科学技术的深刻影响。通过信息技术课程使学生具有获取信息、版权所有!传输信息、处理信息和应用信息的能力;教育学生正确认识和理解与信息技术相关的文化、伦理和社会等问题,负责任地使用信息技术;培养学生良好的信息素养,把信息技术作为支持终身学习和合作学习的手段,为适应信息社会的学习、工作和生活打下必要的基础。顺利地开展中小学信息技术教育,是贯彻落实邓小平同志“三个面向”要求的需要;是迎接世纪国际竞争,实现教育现代化的需要;是深化基础教育改革,全面实施素质教育,提高公民素质,培养新型人才的一项重要措施。为了完成课题,我们对山东省的信息技术教育现状进行了深入的调查研究,提出了一些看法和建议对反映山东省信息技术教育的现状有一定的代表性。但是,由于中小学计算机教育发展的不平衡性,这些看法只能反映我省的一般情况。通过对现有问题的分析,对山东省信息技术的发展规划策略,在普遍意义上有一定的指导作用。

三加强组织建设和规范学会管理。今年月日我们在威海召开了山东计算机学会第四届第三次理事全会,会议由秘书长李文华研究员主持,理事长曾广周教授做了一年来的工作总结,并进行了深入细致的讨论;通报了一年来我们队伍的发展情况,今年又有山东神思电子系统公司、山东经贸职业学院、临沂市计算机协会、山东滨州学院等单位成为了我们学会的新成员,并且又有嵌入式系统和信息技术基础设施建设两个专业委员会相继成立;理事全会上还选举增补了常务理事和理事。我们坚持每个季度召开理事长扩大会议,学习上级文件精神,总结前段工作经验教训,讨论学会工作安排,决定学会重大事项,加强联系,交流思想,增进学会的团结和凝聚力,带动学会工作蒸蒸日上。

四.加强奥赛领导,扩大奥赛影响,提升奥赛品牌。青少年信息学奥林匹克竞赛活动,作为我们学会的金字品牌,多年来常抓不懈。自去年以来,不断取得新的突破性进步。在××年月举行的全国青少年信息学奥林匹克(山东赛区)竞赛复赛中,我省有人获高中组一等奖,即获得高考保送资格,与全国各省赛区相比,位列第四。今年⒌月份我们先后进行了第一、二次青少年信息学奥林匹克竞赛山东队组队选拔赛,最后确定由五名选手组成山东代表队于今年月在郑州参加了全国青少年信息学奥林匹克竞赛。××年月日举行的全国青少年信息学奥林匹克(山东赛区)竞赛复赛,在省科协科普部的直接指导下,我会青少年教育专业委员会全力以赴,参赛选手多人,考场纪律严明,秩序井然,得到了中国计算机学会的充分肯定。考试成绩好坏的关键是教练员的水平高低,因此,我们特别注重信息学奥赛的教练员培训工作,已经举办了多期教练员培训班。今年月日到日,我们承办了“全国青少年信息学奥林匹克竞赛指导教师培训班”,中国计算机学会秘书长杜子德先生亲临指导。我省共有二十多名教师获得一级指导教师证书,这必将对提高我省青少年信息学奥林匹克竞赛水平大有裨益。今年月底,我们学会的副秘书长、山东青少年信息学奥林匹克竞赛活动的主要组织者刘培玉教授在青岛举办了“山东省青少年信息学奥林匹克夏令营”活动,此次夏令营共吸引了全省多名学生参加。

整个青少年信息学奥林匹克竞赛活动,对于推动我省信息技术的普及起到了积极的促进作用,在青少年信息技术教育方面我省走在了全国的前列。我们将长期不懈地抓好奥赛的组织与推广工作,将这项活动越办越好。

五.广泛开展学术交流。山东计算机学会网络与信息安全专业委员会,于××年月日在济南长清召开了“驻济高校教育城域网暨长清大学园区网络建设研讨会”,大会由山东计算机学会副理事长、山东省教育信息化专家委员会副主任杨波教授主持,山东大学、山东师范大学、山东轻工业学院、山东艺术学院、山东中医药大学、山东交通学院等院校的网络中心主任,省教育信息化专家委员会部分成员和有关专家技术人员等出席了会议。研讨会结合我省教育主干网的建设规划及网络技术的发展趋势,就省教育主干网济南地区网的拓扑结构、路由协议等有关技术问题进行了研讨,并重点就长清大学园区网络中心节点的建设、校际互连、主干技术选择记录有规划等问题进行了热烈的讨论,提出了许多建设性的意见,供决策部门和有关高校参考。这次会议的举行对于交流园区主干网络建设技术、保证山东教育网的长期稳定发展、推动长清大学园区的网络建设具有重要意义。与会人员纷纷表示这次会议开得及时有效,将对山东教育网济南地区主干网的发展产生积极的影响。

今年月,我们学会的副理事长王海洋教授在青岛主持了全国数据库会议的审稿会议。

我们计算机学会还有一项开展得生气勃勃、十分活跃的活动——青年计算机科学工作者论坛(济南),即。我们学会的副理事长杨波、王海洋、王英龙,常务理事孟祥旭、徐群、刘宏等都是论坛的主要组织者,他们每个季度都就计算机技术的最新发展展开热烈的讨论,论坛每年推举一位轮值主席主持,今年由杨波担任。轮值主席更好的保证了论坛的活力和思维的新颖,领导整个活动开展得有声有色。我们希望越来越多的年轻的计算机科技工作者参与到中来,并且希望有条件的城市在中国计算机学会的指导下也把这项有意义、有特色的活动开展来。

回顾过去,看看现在学会的工作一年比一年活跃。今年我们学会的工作取得了一定成绩,这离不开省科协学会部的领导和全省计算机科技工作者对学会工作的支持,但我们也清醒地认识到我们的工作离上级领导的要求还有一定差距,我们在面向基层服务方面还做得不够,应该多听取会员单位的呼声,版权所有!帮助他们解决工作中遇到的困难和问题,使大家真正产生一种学会就是科技工作者的家的感觉,同时也应该借政府职能改革的有利时机,争取政府部分职能向学会转移,为学会寻求更多的工作机会和生存空间。

以上汇报,不当之处,请领导批评指正。

××年工作计划

一、山东计算机学会××年工作的核心,是按照省科协沂水秘书长会议的精神,抓好、抓实学会工作的改革。我们理解,学会工作改革的内容很多,但最核心的一点,是抓好为基层会员单位的服务,只有对会员单位的服务工作做好了,学会的价值就体现出来了,学会的凝聚力也就增强了。××年学会对会员的服务主要体现在以下三个方面:

⒈把学会的网站办得内容丰富、形式活泼,更新及时,我们的网站将收集各会员单位在科研、教学、技术进步等方面的最新动态,使得会员单位只要点击我们的网站,就可以了解兄弟单位的情况,同时,我们也将介绍国内外计算机技术的最新发展趋势,并提供技术咨询和研讨对话功能,把我们的网站办成会员单位沟通的桥梁,科研交流的园地。

⒉明年起,学会将出版一份内部通讯,初步确定每季度一期,即将网站上有长期保留价值的内容汇集成册,免费发往各会员单位和有可能成为我们会员的单位。

⒊继续做好学术论文的收集、审阅和推荐工作。不仅是学术交流的重要途径,也是科技工作者、教育工作者技术职称晋升、研究生毕业的必要条件,我们将利用学会和省内外计算机期刊的广泛联系,帮助会员单位。

二、××年的学术年会已决定在七、八月份于烟台召开,这必将是检阅我省计算机技术进步的一次盛会,届时,我们也将邀请国内在计算机领域最为突出的专家到会作学术报告,以开拓思路,启发灵感。

三、两年一度的全省高校计算机教育研讨会将于××年金秋在枣庄举行。

四、随着济南长清高校园区的建成,各高校的校园网的建设也日臻完善,××年将在适当的时间,由我会的网络专业委员会组织探讨整个园区网络互联的建设问题。

第2篇

一、加强内控制度建设,防范风险的发生。随着近年来金融犯罪案件的增多,促使我们对操作的规范、制度的执行有了更高的要求:

1、定期召开由行长及网点主管参加的内控、制度、风险分析会议,提出业务处理中出现的问题并解决,同时形成会议纪要对一些各网点不规范的业务进行统一落实。

2、会计结算部负责着全行的本外币会计、出纳、资金清算、人民

币结算业务的管理;组织落实相关制度、办法及柜面业务核算和管理;负责人民币结算中间业务的收入;负责综合业务系统参数表的统一管理;负责全行会计凭证的统一管理,包括领取、分发、保管与销毁的管理;负责会计专用印章的领取、分发、回收和销毁工作;负责全辖现金、有价单证等贵重物品保管、调运业务的管理。这些业务的每一个环节都存在着风险点,要求我们按照制度规定加强对每一个环节的控制。

3、加强对全行所有网点在制度执行及业务操作中的监督检查工作,并落实专人负责,发现问题及时提出并督促对问题的整改落实情况,定期通报会计结算部的检查结果并跟踪落实,杜绝同样问题在网点的二次发生。

二、加强会计核算工作,提高工作质量。因我行的前台临柜人员的流动性较大,而且我行的新业务新办法变化较快,对我行的会计核算质量一直都是个挑战:

1、继续执行柜员绩效考核机制,经过200*年的绩效考核对我行的临柜人员产生了一定的积极作用。200*年我们将更好地利用这一个考核机制,让更多的柜员参加到这个考核中来,以提高柜员的工作主动性与责任性。

3、对在我们检查中发现的问题除进行通报处理外,我们将继续执行对临柜人员的经济处罚手段,以及差错人员的业务学习与考试。促使柜员重视业务差错的发生,努力减少差错。

3、有罚有奖,按照全行临柜人员的差错考核情况,对全年无差错及工作表现好的柜员进行奖励,以促进柜员的工作积极性。

4、定期、准确、及时地向市分行会计结算部上报各种会计结算报表。

三、加强业务培训,提高临柜人员的业务处理能力,从而提高她们的业务素质。员工的素质如何是银行能否发展的根本,在目前人员流动频繁的情况下我们需要有一支高素质的队伍

1、制定出培训计划,在200*年我们准备对我行股改上市后的会计制度、支付结算办法、新会计科目以及综合业务系统新版本等业务知识以及各种新兴业务进行培训。及时让柜员吸收新的业务知识,帮助她们跟上我行的变革速度。

2、加强与其他各部门之间的联系,在业务培训上做好互通有无,通过邀请其他各部门的业务人员为会计结算柜员讲课,或讲业务知识,或讲自己的工作经验,以加深相互之间的了解,从而相互学习,以提高柜员的业务素质,更好地做好服务。

3、好市分行会计结算部下达的各项会计结算工作,如版本升级、

测试验证、帐户管理、计划任务等各项工作安排,并及时将业务信息向下辖网点传达,以更好地完成市分行的工作任务。

4、加强对营业经理的考核与考评工作,使营业经理能发挥潜力,履行好职责,提高我行的会计核算质量。

第3篇

一、加强内控制度建设,防范风险的发生。随着近年来金融犯罪案件的增多,促使我们对操作的规范、制度的执行有了更高的要求:

1、定期召开由行长及网点主管参加的内控、制度、风险分析会议,提出业务处理中出现的问题并解决,同时形成会议纪要对一些各网点不规范的业务进行统一落实。

2、会计结算部负责着全行的本外币会计、出纳、资金清算、人民

币结算业务的管理;组织落实相关制度、办法及柜面业务核算和管理;负责人民币结算中间业务的收入;负责综合业务系统参数表的统一管理;负责全行会计凭证的统一管理,包括领取、分发、保管与销毁的管理;负责会计专用印章的领取、分发、回收和销毁工作;负责全辖现金、有价单证等贵重物品保管、调运业务的管理。这些业务的每一个环节都存在着风险点,要求我们按照制度规定加强对每一个环节的控制。

3、加强对全行所有网点在制度执行及业务操作中的监督检查工作,并落实专人负责,发现问题及时提出并督促对问题的整改落实情况,定期通报会计结算部的检查结果并跟踪落实,杜绝同样问题在网点的二次发生。

二、加强会计核算工作,提高工作质量。因我行的前台临柜人员的流动性较大,而且我行的新业务新办法变化较快,对我行的会计核算质量一直都是个挑战。

1、继续执行柜员绩效考核机制,经过**年的绩效考核对我行的临柜人员产生了一定的积极作用。**年我们将更好地利用这一个考核机制,让更多的柜员参加到这个考核中来,以提高柜员的工作主动性与责任性。

2、对在我们检查中发现的问题除进行通报处理外,我们将继续执行对临柜人员的经济处罚手段,以及差错人员的业务学习与考试。促使柜员重视业务差错的发生,努力减少差错。

3、有罚有奖,按照全行临柜人员的差错考核情况,对全年无差错及工作表现好的柜员进行奖励,以促进柜员的工作积极性。

4、定期、准确、及时地向市分行会计结算部上报各种会计结算报表。

三、加强业务培训,提高临柜人员的业务处理能力,从而提高她们的业务素质。员工的素质如何是银行能否发展的根本,在目前人员流动频繁的情况下我们需要有一支高素质的队伍。

1、制定出培训计划,在**年我们准备对我行股改上市后的会

计制度、支付结算办法、新会计科目以及综合业务系统新版本等业务知识以及各种新兴业务进行培训。及时让柜员吸收新的业务知识,帮助她们跟上我行的变革速度。

2、加强与其他各部门之间的联系,在业务培训上做好互通有无,通过邀请其他各部门的业务人员为会计结算柜员讲课,或讲业务知识,或讲自己的工作经验,以加深相互之间的了解,从而相互学习,以提高柜员的业务素质,更好地做好服务。

3、好市分行会计结算部下达的各项会计结算工作,如版本升级、测试验证、帐户管理、计划任务等各项工作安排,并及时将业务信息向下辖网点传达,以更好地完成市分行的工作任务。

4、加强对营业经理的考核与考评工作,使营业经理能发挥潜力,履行好职责,提高我行的会计核算质量。

第4篇

(渤海大学管理学院辽宁锦州121000)

摘 要:计划成本法是相对与实际成本法而言的,随着会计电算化模式的发展,人们对计划成本法的应用产生了很多质疑,但是其在存货物品种繁多的大中型企业仍然具有广泛的应用价值,因此本文立足于我国信息化技术的发展,对计划成本法的应用现状进行详细的分析,然后提出完善计划成本法发展的具体对策。

关键词 :计划成本法;应用;发展

中图分类号:F235文献标志码:A文章编号:1000-8772(2015)25-0075-02

引言

计划成本法是企业对存货的日常收入、发出和结余等按照预定的计划成本计价的一种有计划对企业存货进行成本核算的方法。计划成本法适应于存货品种比较多的大中型企业。它能够大大减轻会计工作的劳动量,提高会计工作效率.

一、计划成本法的概述

计划成本法是企业对存货的收入、发出以及结余等采取计划成本进行日常核算。并且将实际成本与计划成本的差额进行相关会计科目设置以此反映企业财务核算的一种方法。采取计划成本法进行会计核算可以简化会计核算的成本、提高会计信息管理的有效性:首先通过计划成本法可以对企业的采购行为进行指导。由于计划成本法主要适应于存货品种比较繁多的大中型企业,企业的物质采购价格受到市场波动的影响比较大,以钢材原料采购为例,其价格波动比较大,如果企业在钢材市场价格比较高的时候进行采购,就必然会提升企业的生产成本,而如果企业实施计划成本法,那么就会对企业的物资采购价格进行有效控制,使得企业的成本控制在合理的范围内,因此其在原料采购等方面具有重要的指导意义;其次采取计划成本法可以简化会计核算,降低会计的工作任务。在材料物质频繁进出的企业中,如果采取实际成本法进行核算,不仅不会给工作人员减轻工作任务,为企业管理者提供及时有效的会计信息,反而会因为核算对象的繁琐性,而影响会计核算结果的实效性与准确性,因此企业要根据自己的发展规模选择适用的会计核算方法。

二、企业应用计划成本法的应用现状

(一)计划成本法在企业中存在的必要性

计划成本法之所以能够在信息化快速发展的环境中得以广泛的应用,与计划成本法自身所存的优势有着直接的关系:

一是在信息化环境下,基于会计电算化的广泛应用,企业的会计核算方式得以有效的发展与提升,无论采取哪种核算方法对会计工作者而言,都有了显著的提高,但是这种变化主要体现在小企业中,对于大中型企业,尤其是以物资品种频繁进出的企业而言,采取计划成本法进行核算的优势仍然比较明显。

二是计划成本法的实用性很强。计划成本法的应用只需要企业对原料的价格制定出合理的范畴就可以满足企业对原料的收发工作以及会计核算的要求,而实际成本法需要相关的人员要将原料的实际价格输入会计电算化软件中,然后在按照软件运作的模式进行核算,以此确定原料的出货价格等,这样必然会导致企业对一些原料因为无法按照实际价格入库的问题,因此很难对这些原料进行成本计算。

三是计划成本法还具有强化企业管理的功能。虽然实施会计电算化之后,企业的内部控制工作得到进一步的加强,企业的会计核算等方式实现了自动化,降低了人为舞弊的现象,但是会计电算化的核算主要体现在替代手工会计核算阶段,而没有对企业的事前决策阶段的信息进行控制,比如企业的物资采购、业务程序控制等进行管理,而实施计划成本法则可以有效的对企业的经济决策等进行控制,企业应用计划成本法之后企业的各项物资采购、生产成本以及费用控制等都要在企业预定的计划范围内执行,从而有效的执行了企业的预算管理。

(二)计划成本法在企业应用中所存在的问题

为了更加详细的阐述计划成本法在企业应用中所存在的问题,本文以计划成本法在企业会计核算中的应用为例,分析计划成本法在原材料核算中所存在的几个突出问题:

1.会计科目设置不合理

按照现行的会计准则制度,对原材料的核算按照计划成本法核算的要求,应该设置以下三个主要的科目:原材料、材料成本差异以及材料采购。一般我们对材料采购科目的表述是通过该科目可以借方反映采购材料的实际成本和结转入库材料的节约差异,贷方反映入库材料的计划成本和结转入库材料的超支差异。我们通过对原料采购的定义描述可以看出其科目的设置存在内容的一致性,即借方是以反映实际成本为主,而贷方则是以反映计划成本为主的,这样一来就会导致会计工作人员在执行相关的核算方式不知道其具有应该适用于何种方法。同时该科目的设置既要包括实际成本,又要包括计划成本,内容目的的不确定性,对于初级会计从业人员而言,具有很难的抽象性,不利于工作人员的具体操作。

2.容易掩盖存货的真实成本

采取计划成本核算会给存货的核算带来不准确性,因为采取计划成本法主要是通过计算分类综合差异率在存货发出与存货结存间分配,其并不是对每种存货的真实差异的表现:首先企业原料的成本差异性的准确性受到影响。由于采取计划成本法主要是对没有入库原料的价格差异的核算,但是在现实工作中存在货物已经入库,而发票却还没有到的现象,因此在期末的时候,相关人员会将其按照计划成本法的估算进行计算,这样必然会影响到计划成本核算结果的准确性;其次计划成本法需要对企业的原料进行价格划分,当然这种计划价格的制定要尽可能地接近实际价格,但是企业为了实现企业计划价格与实际价格之前的差距,他们会频繁的调整计划价,这样就会导致计划成本核算失去了本身的意义,给工作人员造成更大的工作任务。

3.原材料存在短缺或者损耗的问题

企业实施计划成本核算时必须要正视原料的短缺以及损耗问题。由于各种原因的影响导致企业在对原料进行入库时必然会发生短缺或者损耗的问题,比如原材料在搬运的过程中出现了损坏或者在存放的过程中出现了自然损耗等问题,对这些问题的处理核算需要在进行计划成本核算时进行计算,但是实际情况确实企业在进行计划成本核算时往往会将这部分脱离到计划成本核算体系之外,结果导致企业实际入库的成本总额与计划成本总额之间存在很大的差异,影响到企业的会计核算工作。

三、完善计划成本法发展的具体对策

企业要根据企业的发展规模,立足于企业财务工作的实际需要,本质服务于企业财务管理工作效率最大化的原则,有选择的采取计划成本法。企业在确定应用计划成本法之后,采取以下措施,避免出现上述中的问题:

1.设置科学的会计科目

针对计划成本核算科目中的“材料采购”中所存在的模糊性与繁琐性,笔者认为我们可以采取“在途物资”科目的方式代替“材料采购”科目,当然“在途物资”科目并不是新设置的科目,而是原料按照实际成本核算过程中的一个重要科目。“在途物资”科目中的所有关系方都具有统一的内容,改变了“材料采购”科目中借方、贷方所反映不同成本的问题,保证了账户性质的一致性。为形象说明使用“在途物资”科目的优越性,我们可以举例说明:

某一企业在本月购入原料,取得的增值税发票上标注为8万元,增值税为1.3万元,并且企业应经办理了银行转账支付,购买的材料也已经入库了,购买该批材料的计划成本为9万元。

按照现行会计准则的规定,企业在编制会计编制时,应该进行以下描述:

按企业成本采购原料,借:材料采购8万元,应交税费—增值税1.3万元;贷:银行存款93600;

按计划成本验收入库,借:原材料90000;贷:材料采购90000;

结转入库材料的成本差异,借:材料采购10000;贷:材料成本差异10000。

但是如果我们将“材料采购”科目变为“在途物资”科目,那么会计分录就应该描述为:

借:在途物资80000,应交税费———应交增值税(进项税额)13600;贷:银行存款93600。

借:原材料90000;贷:在途物资80000,材料成本差异10000。

2.计划成本要尽可能接近实际价格

虽然计划成本价格的高低可以通过对材料成本差异的调整为实际成本,一般来说对于企业的发生和结余的存货实际成本并没有多大的影响,但是如果计划成本的价格偏离实际成本太多,那么就没有办法通过对计划成本与实际成本之间的差异考核采购部门的业绩,也就没有办法对企业的经济决策等进行有效的监督。因此企业在制定计划成本价格时一定要保证计划成本价格尽可能地接近实际价格:首先建立预算计划制度,并且将企业的目标利润作为企业财务预算的管理目标,将企业的销售实现作为预算编制的基础,将企业的实际情况与企业所处的市场有机的结合起来,形成以销售、市场以及生产等组成的财务指标体系,比如企业在制定计划成本价格时要结合多年的成本数据,并且重复对市场的发展趋势进行判断,以此确定计划成本价格的合理性;其次企业不应将暂估入库材料分摊材料成本的差异。在很多时候企业的货物已经入库但是发票却没进入企业,因此企业为了核算方便,其往往将暂估入库的原料纳入到计划成本中,这样不利于分析分摊材料成本差异,因此我们不应将其纳入到分摊材料成本分析中。

3.将原料的合理损耗纳入到计划成本核算中

企业的原料在入库的之前或者之后,都会存在短缺或者损耗的问题,对于这些问题我们可以采取以下措施:首先对不合理损耗的实际成本转出,比如属于运输过程中的合理损耗要将其纳入到原料采购成本中,就此就需要提高入库材料的实际单位成本,而对于属于供应单位因为少发货而导致的短缺,那么企业如果还没有进行账务支付,那么企业就可以对短缺的货款进行拒绝支付,如果企业已经支付了,那么就将其记录在“在途物资”科目中。如果属于人为因素管理不当而造成的损失,就要列入到企业管理费用中;其次将实际入库的原料数量按照计划成本法的方式进行入库验收,并且将合理的损耗纳入到计划成本核算体系中。

4.完善企业实施计划成本法的环境

首先企业要建立完善并切实可行的计划成本,将企业的计划成本制定纳入到企业发展战略中,并且要保证计划成本与实际成本构成内容要素的一致性,比如:原料的计划成本与实际成本要相互一致;其次健全企业的会计核算制度。企业要建立完善的会计管理制度,上到企业的管理者,下到企业仓库管理员都要有明确的规章制度规定约束,既保持部门或岗位的独立性,有具有相互制约和勾稽的统一性;最后企业要保证其产品具有稳定的市场前景。产品市场条件成熟、生产经营稳定,为企业实施计划成本法提供了良好的内部和外部环境。

四、结束语

总之,企业在选用计划成本法时一定要结合企业的经营规模,根据企业会计工作的实现需要,对企业的原料进行核算,以此促进企业存货核算的科学性与准确性。

参考文献:

[1]张果平;煤炭企业计划成本法下存货核算与管理问题浅析[J].

会计之友2011年24期.

[2]陈政;浅析计划成本法下的原材料核算[J].中国科技投资

2013-02-28期刊.

[3]李涛;如何运用计划成本法来进行产成品的核算[J].职业

2011-02-25期刊.

[4]李叶强;小议计划成本法在成本分析中的作用[J].当代经济

第5篇

Abstract: This paper mainly introduced the "T-type Double Elements Management" in detail, studied the problems, and put forward corresponding suggestion for improvement.

关键词:T型双要素管理;油田;理论

Key words: T-type Double Elements Management; oilfield;theory

中图分类号:TE4 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2011)02-0152-02

0引言

随着2005年SAP系统上线运行,油田财务管理工作正式迈入集成化、精细化、规范化时代,不同管理模块间的业务信息初步实现了集成,有助于会计核算质量的提升。但受日常运行模式和配套机制影响,基建投资工作相对弱化,业务工作较为被动。一是人员配置少,基建会计侧重于办公室里搞核算,对现场知之甚少,工程结算与现场实际差异大;二是不同业务部门间的目标不能有效统一,工程部门侧重于组织项目施工运行,对结算重视不够,计划部门考虑项目调整因素,对转资工作较为谨慎,财务部门强调结算转资,但协调力度有限;三是乙方施工单位拖延结算,搞年底突击,给基建会计人员年终决算工作带来巨大压力,要按节点完成结算转资任务,只能加班加点连轴转,身心疲惫不说,工作质量也不易保证。以上这些因素导致分公司基建会计核算管理工作基础薄弱,结算转资工作滞后,账实差异较大,不利于做实成本。本文结合基建投资管理过程的节点分布情况,围绕项目计划、项目实施、财务管理三个关键节点,抓住工作量、价值量两个过程要素,深入分析问题根源,运用“T型”管理思想,探索实施“T型双要素管理”,力求推进节点要素间的平衡,通过明确部门责任,加大工作协调力度,提升结算转资率,进一步抓实成本核算。

1“T型双要素管理”的理论内涵

在企业经营管理中为了挖掘智力资源,许多公司或者把知识集中起来管理,或者投资于知识管理技术,取得了一些成功。能源巨人BP(英国石油公司)则发明了另一种方法:T型管理,其效果非同凡响。所谓“T型管理”是通过跨单元学习,共享资源,沟通思想,来创造横向价值(T的横向部分),同时致力于单个业务单元的业绩(T的垂直部分)。这需要管理者改变他们的行为和支配时间的方式,打破传统的公司等级制度。成功的T型管理者将学会在这种双向责任产生的紧张中生存,最终获得发展。

引用“T型”管理思想的精髓,结合采油厂基建投资工作实际,我们从基建投资管理的过程节点中优选出项目计划、项目实施、财务结算3个关键节点,结合价值量、工作量两个过程要素,探索形成了“T型双要素管理”理念(如图1)。所谓“T型双要素管理”就是以基建项目涉及的价值量、工作量要素管理为抓手,通过计划部门、工程部门管理职能的落实,形成横向的量价平衡(T的横向部分),财务部门的基建会计通过积极过程参与,强化工作协调力度,提升结算转资率,来提高财务管理的水平(T的垂直部分)。

作为项目计划节点计划部门主要负责项目计划落实,计划资金的申请、下达,确保ERP项目资金与实物工程进度相匹配。项目实施节点的责任部门工程部门负责工程项目实施的过程管理,监督项目施工质量,及时反馈工作量进度,督促施工方办理竣工验收结算,配合做好实物转资工作。通过计划部门、工程部门落实部门职责,保持价值量和工作量的有效对接和总量平衡,即T的横向部分维持衡状态。而基建会计的管理职责就是要参与到项目运行过程,及时了解项目进展,与计划、工程部门强化沟通协调,切实抓好结算、转资工作,不断提升结算转资率(即T的垂直部分对应的高度水平),使实物工作量形成的资产与价值量转化的项目成本保持一致性。T型管理可以产生的垂直价值―通过提升结算转资率来做实成本、规范管理、降低风险。

2实施“T型双要素管理”的必要性

目前,油田基建投资管理工作的表象是结算转资率较低,与项目进度差异显著,主要表现是:一是计划、工程部门前期对项目评估不准导致项目超预算运行,竣工后缺少相应资金结算;二是项目进度估计失准及向上级部门反馈项目调整变化不够及时,造成计划资金不到位;三是工程部门重视工作量进度,忽视价值量结算,工程竣工后结算资料在乙方单位长时间滞留;四是财务部门协调力度偏弱,工作手段单一,无法根据业务认知判断及时进行核算,结算、转资工作被动等待。这些现象究其实质是部门责任落实不够、协调工作不到位所致,在一定程度上削弱了对基建项目的管理,带来了核算管理不规范,成本运行前低后高的失衡现象,也潜存着一定的业务风险。

近几年,分公司提出夯实基建投资管理工作,并对日常管理中存在的问题进行了分析探讨,提出了一些针对性预案。从加强采油厂基建投资管理出发,关键是要抓实结算、抓实转资、抓细责任。“T型双要素管理”对于强化基建投资管理、评价工作效能能够起到积极的推进作用。

3“T型双要素管理”的内容

实施“T型双要素管理”关键在于建立信息共享机制和健全工作考评机制,推进信息及时反馈,强化部门目标责任。在信息共享机制方面,采油厂认真落实“三会联检”机制,即项目论证会、合同会签会、关联交易运行协调会和部门联合现场检查验收。在工作考评机制方面采油厂推行了“两会一通报”制度,即经济活动分析例会、结算工作例会和结算运行通报。

在项目计划前期阶段,通过召开项目论证会计划部门、工程部门讨论优化实施方案,形成工作量计划,经工程定额套算制定出资金计划,由计划部门组织申报,落实项目投资计划。采油厂每周三上午组织召开合同会签会,对各类合同申请、合同履行进行集中审核签认,相关责任科室负责说明项目有关情况,便于信息沟通。财务部门通过参与以上“两会”及时切入到项目前端,能够提前掌握相关项目运行信息,对经济性、合规性有了准确把握。

在项目实施阶段,工程管理部门负责牵头组织计划、审计、定额、财务、技检人员开展现场联合检查,督查项目工作量和施工质量,做好日常监督工作,每月25日及时把项目进度情况报计划部门,由计划部门汇总统计形成工程项目统计月报。计划部门根据统计月报可以提前申请,及时落实项目资金计划,财务部门可以及时掌握工程进展,协调做好项目结算及实物转资相关准备工作。

在财务管理上,财务部门在获取工程项目相关信息后,主要工作就是督促协调甲乙方相关部门加快结算进度。对于基建投资项目中比例较大的关联交易业务,采油厂定期组织召开关联交易运行协调会,由各相关业务科室详细剖析结算差异原因,财务部门进行总体协调,形成会议纪要,明确部门责任;对于地面工程项目,采油厂进一步明确了工程牵头科室作为第一责任部门,负责督促乙方施工单位办理结算,防止年底突击结算。项目竣工阶段,财务部门根据工程部门提供的信息,及时协调基层资产员做好实物资产验收交接,收集反馈上来的资产信息,协调计划、地质等部门认真做好项目转资工作。

为了有序推进基建投资管理工作,采油厂进一步加强了工作考评机制建设,完善了“两会一通报”(经济活动分析例会、结算工作例会和结算运行通报)运行机制。每月6号前,财务部门与计划、工程部门一起分析项目成本差异,形成分析材料,参加采油厂月初经济活动分析例会,及时向采油厂领导汇报基建投资运行情况。每月23号采油厂召开结算工作例会,由财务部门编制结算运行通报,并在会上进行通报。为激励责任部门做好结算工作,采油厂定期开展工作考评,对工作落实、绩效明显的相关责任部门和业务人员进行奖励。

推行“T型双要素管理”紧紧抓住工作量、价值量两个要素,强化了部门责任,密切了部门协作,有助于提升基建投资管理水平。

4实施“T型双要素管理”取得的初步效果

实施“T型双要素管理”通过强化项目过程节点的职能作用,加大工作协调力度,有力地推进了采油厂基建投资管理工作。

4.1 部门责任意识显著增强推行“T型双要素管理”就是要激发职能部门的能动作用,通过考评形成压力效应,促使各节点的职能科室不再从局部利益出发,而是着眼于采油厂总体利益,消除了相互间信息传递的无形障碍,增强了管理的主动性。以往,工程部门侧重于现场管理,现在工程部门既要抓好现场管理,也要时刻关注竣工结算,并且建立了相应台帐专人督促落实。

4.2 纵横向工作协调力度明显加大09年,采油厂计划部门针对低油价形势,及时与工程部门沟通,了解项目施工进度,认真做好向油田计划开发处室的汇报工作,积极申请计划资金。财务部门定期做好与计划、工程部门的信息沟通,协调落实单项工程的计划资金,针对少数关联方施工单位结算资料送达不及时问题,财务部门及时收集汇总情况向油田关联交易结算运行办公室反馈,争取上级部门协调解决,确保工程项目结算工作顺畅运行。

4.3 结算工作稳步提升自年初探索实施“T型双要素管理”以来,财务、计划、工程等相关节点部门的合力效应日渐体现出了,以前上半年地面工程结算滞缓的现象得到改观,关联交易结算步入良性运行轨道,自4月份起采油厂关联交易综合结算率保持在80%以上的高位运行,较好地推进了成本做实工作。

5存在的问题和下步改进意见

“T型双要素管理”的实施对采油厂基建投资管理起到了较好的推动作用。但由于时间短、配套机制不够完善,还存在一些问题和有待改进的地方:

5.1 现有核算环境制约总体结算水平目前,ERP尚不能支持暂估结算、项目调整转资和批量转资,致使财务管理人员不能根据职业判断进行相应业务处理,在一定程度上制约着基建投资工作水平的提升。09年,分公司着手改进ERP系统相关功能,逐步推行暂估结算转资工作,这将对基建核算工作起到积极的推进作用,我们将利用这一契机,进一步完善运行机制,加快结算转资工作水平。

5.2 信息化建设相对滞后不利于管理的深入推进当前,采油厂现有的信息管理系统缺乏对基建项目过程管理的支撑,信息反馈时效性、准确性不能得到保证。而“T型双要素管理”的横向量价平衡关键是要信息传递、反馈,通过共享提升平衡性,实现用“杠杆”提升结算转资工作。下一步,我们将积极争取条件开发相应的基建(资产)管理平台,与ERP系统、管理工作实现动态对接,促进要素信息的高效传递。

第6篇

论文关键词:立足过程节点探索“T型双要素管理”不断夯实基建投资工作

随着2005年SAP系统上线运行,油田财务管理工作正式迈入集成化、精细化、规范化时代,不同管理模块间的业务信息初步实现了集成,有助于会计核算质量的提升。但受日常运行模式和配套机制影响,基建投资工作相对弱化,业务工作较为被动。一是人员配置少,基建会计侧重于办公室里搞核算,对现场知之甚少,工程结算与现场实际差异大;二是不同业务部门间的目标不能有效统一,工程部门侧重于组织项目施工运行,对结算重视不够,计划部门考虑项目调整因素,对转资工作较为谨慎,财务部门强调结算转资,但协调力度有限;三是乙方施工单位拖延结算,搞年底突击,给基建会计人员年终决算工作带来巨大压力,要按节点完成结算转资任务,只能加班加点连轴转,身心疲惫不说,工作质量也不易保证。以上这些因素导致分公司基建会计核算管理工作基础薄弱,结算转资工作滞后,账实差异较大,不利于做实成本。本文结合基建投资管理过程的节点分布情况,围绕项目计划、项目实施、财务管理三个关键节点,抓住工作量、价值量两个过程要素,深入分析问题根源,运用“T型”管理思想,探索实施“T型双要素管理”,力求推进节点要素间的平衡,通过明确部门责任项目管理论文,加大工作协调力度,提升结算转资率,进一步抓实成本核算。

一、“T型双要素管理”的理论内涵

在企业经营管理中为了挖掘智力资源,许多公司或者把知识集中起来管理,或者投资于知识管理技术,取得了一些成功。能源巨人BP(英国石油公司)则发明了另一种方法:T型管理,其效果非同凡响。所谓“T型管理”是通过跨单元学习,共享资源,沟通思想,来创造横向价值(T的横向部分),同时致力于单个业务单元的业绩(T的垂直部分)。这需要管理者改变他们的行为和支配时间的方式,打破传统的公司等级制度。成功的T型管理者将学会在这种双向责任产生的紧张中生存,最终获得发展。

引用“T型”管理思想的精髓,结合采油厂基建投资工作实际,我们从基建投资管理的过程节点中优选出项目计划、项目实施、财务结算3个关键节点,结合价值量、工作量两个过程要素,探索形成了“T型双要素管理”理念(如图1)。所谓“T型双要素管理”就是以基建项目涉及的价值量、工作量要素管理为抓手,通过计划部门、工程部门管理职能的落实,形成横向的量价平衡(T的横向部分),财务部门的基建会计通过积极过程参与,强化工作协调力度,提升结算转资率,来提高财务管理的水平(T的垂直部分)。

图1:T型双要素管理模式图

作为项目计划节点计划部门主要负责项目计划落实,计划资金的申请、下达,确保ERP项目资金与实物工程进度相匹配。项目实施节点的责任部门工程部门负责工程项目实施的过程管理,监督项目施工质量,及时反馈工作量进度,督促施工方办理竣工验收结算,配合做好实物转资工作。通过计划部门、工程部门落实部门职责,保持价值量和工作量的有效对接和总量平衡,即T的横向部分维持近平衡状态。而基建会计的管理职责就是要参与到项目运行过程,及时了解项目进展,与计划、工程部门强化沟通协调,切实抓好结算、转资工作,不断提升结算转资率(即T的垂直部分对应的高度水平),使实物工作量形成的资产与价值量转化的项目成本保持一致性。T型管理可以产生的垂直价值—通过提升结算转资率来做实成本、规范管理、降低风险。

二、实施“T型双要素管理”的必要性

目前,油田基建投资管理工作的表象是结算转资率较低,与项目进度差异显著,主要表现是:一是计划、工程部门前期对项目评估不准导致项目超预算运行,竣工后缺少相应资金结算;二是项目进度估计失准及向上级部门反馈项目调整变化不够及时,造成计划资金不到位;三是工程部门重视工作量进度,忽视价值量结算,工程竣工后结算资料在乙方单位长时间滞留;四是财务部门协调力度偏弱,工作手段单一,无法根据业务认知判断及时进行核算,结算、转资工作被动等待。这些现象究其实质是部门责任落实不够、协调工作不到位所致,在一定程度上削弱了对基建项目的管理,带来了核算管理不规范,成本运行前低后高的失衡现象,也潜存着一定的业务风险。

近几年,分公司提出夯实基建投资管理工作,并对日常管理中存在的问题进行了分析探讨,提出了一些针对性预案。从加强采油厂基建投资管理出发,关键是要抓实结算、抓实转资、抓细责任。“T型双要素管理”对于强化基建投资管理、评价工作效能能够起到积极的推进作用。

三、“T型双要素管理”的内容

实施“T型双要素管理”关键在于建立信息共享机制和健全工作考评机制,推进信息及时反馈,强化部门目标责任。在信息共享机制方面,采油厂认真落实“三会联检”机制,即项目论证会、合同会签会、关联交易运行协调会和部门联合现场检查验收。在工作考评机制方面采油厂推行了“两会一通报”制度,即经济活动分析例会、结算工作例会和结算运行通报。

在项目计划前期阶段,通过召开项目论证会计划部门、工程部门讨论优化实施方案,形成工作量计划,经工程定额套算制定出资金计划,由计划部门组织申报项目管理论文,落实项目投资计划。采油厂每周三上午组织召开合同会签会,对各类合同申请、合同履行进行集中审核签认,相关责任科室负责说明项目有关情况,便于信息沟通。财务部门通过参与以上“两会”及时切入到项目前端,能够提前掌握相关项目运行信息,对经济性、合规性有了准确把握。

在项目实施阶段,工程管理部门负责牵头组织计划、审计、定额、财务、技检人员开展现场联合检查,督查项目工作量和施工质量,做好日常监督工作,每月25日及时把项目进度情况报计划部门,由计划部门汇总统计形成工程项目统计月报。计划部门根据统计月报可以提前申请,及时落实项目资金计划,财务部门可以及时掌握工程进展,协调做好项目结算及实物转资相关准备工作小论文。

在财务管理上,财务部门在获取工程项目相关信息后,主要工作就是督促协调甲乙方相关部门加快结算进度。对于基建投资项目中比例较大的关联交易业务,采油厂定期组织召开关联交易运行协调会,由各相关业务科室详细剖析结算差异原因,财务部门进行总体协调,形成会议纪要,明确部门责任;对于地面工程项目,采油厂进一步明确了工程牵头科室作为第一责任部门,负责督促乙方施工单位办理结算,防止年底突击结算。项目竣工阶段,财务部门根据工程部门提供的信息,及时协调基层资产员做好实物资产验收交接,收集反馈上来的资产信息,协调计划、地质等部门认真做好项目转资工作。

为了有序推进基建投资管理工作,采油厂进一步加强了工作考评机制建设,完善了“两会一通报”(经济活动分析例会、结算工作例会和结算运行通报)运行机制。每月6号前,财务部门与计划、工程部门一起分析项目成本差异,形成分析材料,参加采油厂月初经济活动分析例会,及时向采油厂领导汇报基建投资运行情况。每月23号采油厂召开结算工作例会,由财务部门编制结算运行通报,并在会上进行通报。为激励责任部门做好结算工作,采油厂定期开展工作考评,对工作落实、绩效明显的相关责任部门和业务人员进行奖励。

推行“T型双要素管理”紧紧抓住工作量、价值量两个要素,强化了部门责任,密切了部门协作,有助于提升基建投资管理水平。

四、实施“T型双要素管理”取得的初步效果

实施“T型双要素管理”通过强化项目过程节点的职能作用,加大工作协调力度,有力地推进了采油厂基建投资管理工作。

一是部门责任意识显著增强。推行“T型双要素管理”就是要激发职能部门的能动作用,通过考评形成压力效应,促使各节点的职能科室不再从局部利益出发,而是着眼于采油厂总体利益,消除了相互间信息传递的无形障碍,增强了管理的主动性。以往,工程部门侧重于现场管理,现在工程部门既要抓好现场管理,也要时刻关注竣工结算,并且建立了相应台帐专人督促落实。

二是纵横向工作协调力度明显加大。09年,采油厂计划部门针对低油价形势,及时与工程部门沟通,了解项目施工进度,认真做好向油田计划开发处室的汇报工作,积极申请计划资金。财务部门定期做好与计划、工程部门的信息沟通,协调落实单项工程的计划资金,针对少数关联方施工单位结算资料送达不及时问题,财务部门及时收集汇总情况向油田关联交易结算运行办公室反馈,争取上级部门协调解决,确保工程项目结算工作顺畅运行。

三是结算工作稳步提升。自年初探索实施“T型双要素管理”以来项目管理论文,财务、计划、工程等相关节点部门的合力效应日渐体现出了,以前上半年地面工程结算滞缓的现象得到改观,关联交易结算步入良性运行轨道,自4月份起采油厂关联交易综合结算率保持在80%以上的高位运行,较好地推进了成本做实工作。

五、存在的问题和下步改进意见

“T型双要素管理”的实施对采油厂基建投资管理起到了较好的推动作用。但由于时间短、配套机制不够完善,还存在一些问题和有待改进的地方:

一是现有核算环境制约总体结算水平。目前,ERP尚不能支持暂估结算、项目调整转资和批量转资,致使财务管理人员不能根据职业判断进行相应业务处理,在一定程度上制约着基建投资工作水平的提升。09年,分公司着手改进ERP系统相关功能,逐步推行暂估结算转资工作,这将对基建核算工作起到积极的推进作用,我们将利用这一契机,进一步完善运行机制,加快结算转资工作水平。

二是信息化建设相对滞后不利于管理的深入推进。当前,采油厂现有的信息管理系统缺乏对基建项目过程管理的支撑,信息反馈时效性、准确性不能得到保证。而“T型双要素管理”的横向量价平衡关键是要信息传递、反馈,通过共享提升平衡性,实现用“杠杆”提升结算转资工作。下一步,我们将积极争取条件开发相应的基建(资产)管理平台,与ERP系统、管理工作实现动态对接,促进要素信息的高效传递。

第7篇

摘要:通过把工作计划与预算管理有机结合,围绕全面预算这条主线,常熟公司在外部市场竞争十分激烈的大环境下,通过外拓市场、内降成本、预控风险等重大举措,确保了经营业绩的良好态势。华润电力(常熟)有限公司自2005年10月投入商业运营以来,实现了经营业绩的快速增长,尤其是在2007年以后,公司在推行全面预算管理体系的过程中,总结出了独具华润特色的预算控制模式。

关键词:发电预算战略计划

0引言

2004年末江苏全省统调机组装机容量23979.2兆瓦,经过2005年和2006年大量机组的无序建设,2007年末全省统调容量达到51530兆瓦,增长115%。随着大量新机组的投产,电力供需由2003年~2006年的供应紧张转为宽裕,发电市场供大于求的格局开始显现,激烈的市场竞争已经开始逐渐显现。为适应外部市场激烈竞争的要求,保证赢利水平的稳定,公司通过苦练内功,强化内部管理,狠压发电成本,以实现内涵式增长为目标,在战略预算管理的指引下,借鉴了国外企业超越预算控制模式的成功经验,结合公司文化建设、组织结构设立及计划管理的特点,在预算管控中不断创新、完善,建立了一整套适应激烈竞争形势的预算管控模式,有效提高了预算管理水平。

1发电企业传统预算管控模式的缺点

发电行业作为一个传统的基础产业,长期以来在预算编制上主要依赖公司内部经营环境和运营数据,多以财务指标为中心,缺少对国家产业经济政策、区域电力市场及主要竞争对手等方面的分析,无法根据外部环境变化做出适时的调整。预算管理一般都单纯以完成全年的经营目标为目的,对各种成本费用设定目标值,过分关注预算执行结果,强调对预算执行偏差率的分析,忽略了预算执行是以各部门业务工作计划为基础的前提,弱化了跨部门的持续协同效应;而与预算数值相对应的公司和部门工作计划在另一条线上单独编制,并随着外部环境变化不断调整,这样就导致了计划调整频率和预算调整节奏不一致,工作计划的执行情况与预算的偏差联系不到一起,最终的结果是使没有预算约束的计划管理流于形式,计划与实际往往相距甚远,计划的工作内容与实际的工作内容往往脱节。日常不切实际的计划管理,使有效的管理失去了基础;同时,脱离工作计划的预算无法落到实处,单纯为预算而编制预算,预算编制只是某些部门或部分员工的事情,预算与公司阶段性目标、经营计划和中长期规划是割裂开的;再有,由于缺乏相应的预算管理工作程序,使工作计划和预算仅作用于计划和预算本身的执行结果,忽视了计划和预算形成的过程,以及预算流程的有效运行。

2改进预算管控模式的探索

最近几年来,发电企业面临的外部环境发生了巨大的变化,国家宏观政策的变化、节能减排的导向,对发电企业适应外部环境变化提出了更加全面和严格的要求,激烈的市场竞争造成的发电设备利用小时严重下滑,给发电企业日常生产经营带来了严峻的挑战,更为不利的是电煤价格的市场化与电价仍被管制之间的矛盾,短时间难以解决,使得发电企业面临更多的经营变数。

在这种环境下,要保持企业的不断成长,传统的预算管理已经无法适应市场环境快速变化的需要,常熟公司在这种形势下,重新构思和设计预算管理理念和模式,通过把预算和工作计划结合在一起进行跟踪和偏差分析,协调各岗位各司其责,把公司打造成一个管理流程更具适应性,权力下放更多、对市场变化能及时作出反应,不断进行创新、持续改进的组织。

改进预算管控模式的指导思想是对照国内外优秀企业成功案例,进行观念、思路和运作上调整,在满足公司战略目标的基础上追求和保持业务流程的简化、高效,从而实现预算控制模式的创新,使预算管理与工作计划有机结合起来。管理方法上摒弃了传统的预算控制形式,运用创新的思想、知识和手段,遵循稳健、由点及面、不断深化的原则,构筑了以工作计划为导向的预算控制体系,经过两年来的探索实践,推出了新的预算管控模式,并在实践中不断得到提炼、完善。图1是以工作计划为基础的预算控制体系示意图。

3以工作计划为基础的预算管控基本内容和做法

3.1建立新的预算管控模式理念和多维的沟通机制从2006年开始先后建立并完善预算管理和计划管理等一系列制度,由制度管理人对制度目的与内容宣讲,现场答疑,广泛征求员工建议,以达成共识,让员工从理念上认识预算的意义,引导员工关心收入、关心成本支出,养成精打细算的好习惯,破除预算只靠预算员的思想。公司推行管理团队与员工无障碍沟通与互动机制,鼓励跨专业、跨部门的沟通与协作,把建立良好的组织氛围与协作关系作为部门、专业主管及员工个人的业绩评价指标,通过工作上的交流和沟通消除制度执行中存在的误解和矛盾。

3.2建立以工作计划和预算有机结合的预算编制体系从客观实际出发,拟订公司战略规划。在制定公司战略目标时,本着选用关键的、数量有限的、行业具有代表性、易获取的原则建立指标库,如供电煤耗率、厂用电率、管理煤耗、单位千瓦利润等,来监控公司业绩,这些指标实行动态管理,每年根据客观实际进行优选,为部门主管提供快速采取纠正与预防措施的信息。

从业务的需要与可能出发,制定年度工作计划。每年9月初,各部门依据三年规划暨年度工作计划编制要求及年度经营目标,运用SWOT方法编制部门所辖业务的工作计划。各部门在编制年度工作计划时,要充分体现公司年度经营目标、工作重点以及各类专项计划,通过目标管理方法将年度经营目标转化为指标、目标值和行动方案。涉及跨部门的行动方案,要体现执行过程中的持续协同,责任是对等的。以工作计划为基础,采用零基预算,运用年零基、月滚动的预算方法,编制公司预算。各部门在编制年度预算时,以历史成本为基础,每项业务活动都必须以价值创造为起点,要在充分考虑年度工作计划的基础上,从实际工作需要与可能出发,逐项审核各项费用所反映的工作计划项目必要性、合理性以及经济性,制定相应业务费用支出预算。本着“以预算支持计划,计划支持目标,目标支持公司战略”的原则,使预算真正成为公司战略执行的有效工具。预算目标确定和预算编制的主要目的在于准确预测、把握未来并制定相应的应对策略,其重点是规划未来各种特定假设前提下的具体行动方案和资源支持。

月度预算采用滚动预测方法,即在执行过程中根据客观环境(如区域电力市场、煤炭市场以及气候变化等)的变动而调整、修订,并不断的加以总结、改进、付诸行动,然后再观察结果的一个过程,每个月重复并滚动预测未来12个月的经营情况。

3.3实时监控预算执行,采用灵活的预算调整方法运用信息技术监控预算执行。通过与苏州大学联合开发的、具有实时监控、实时调整、实时授权的功能的预算控制系统,实现了公司与各部门、部门与各专业、各专业与每位员工的预算数据高度共享、信息传输、实时查询、可视化审批和过程实时监控,保证了预算编报、审批、执行、控制的实时控制。各项预算费用按预算科目层层分解到责任部门,当费用发生时,预算系统会通过相应类别的付款签证单按预算科目以公司、部门、专业及个人为索引,以此来归集实际发生数,然后与月度预算值对比。若部门的实际发生数大于预算数,则系统会发出预警,确保业务活动受控。各责任部门主管可以实时查询本部门预算执行动态数据。

在年度预算费用控制范围内,给予各业务部门灵活的费用控制和决策自由。凡不引起预算金额增加类的变更采用备案制,由各部门对所辖费用实行总额控制,即在不突破部门预算总额的前提下,部门内部预算费用之间的调整或部门之间预算费用的调整,只引起一级科目下各二级科目、三级科目之间预算金额的变更,由部门填写“预算费用变更备案表”,报预算管理部门备案即可,涉及部门之间的调整,备案表上应有相关部门责任人的签字。部门费用要依据业务活动内容,分科目匹配到相应专业,再由专业到个人,要体现出对各级人员的充分授权原则,使得管理流程更具适应性。

3.4建立基于战略检讨的评价体系每月初,预算管理部门依据上月机组实际平均负荷率、气候变化等因素对目标预算值进行修正,以修正后的指标值作为评价依据评价预算的执行情况,并要求把预算偏差原因与工作计划执行偏差对应分析。

在预算执行偏差分析中,反思、检讨计划执行情况,通过预算完成情况对工作计划的执行过程进行检讨,判断行动方案是否产生预期业绩,用以解决实际问题,纠正计划执行的偏差,而不是以将实际业绩控制和保持在预算框架内为目的,也就是说预算是以工作计划为导向的,根据未来市场变化来动态调整和实施行动计划,以适应多变的、复杂的市场环境,实现公司经营目标。预算不再是评价的直接对象或主要依据,预算的导向是计划的执行与落实,而业绩评价强调的是对工作计划执行的检讨,强调财务与非财务等多方面的关键业绩。

4小结

新的预算管控模式有效降低了单位发电成本,使公司取得了显著的经济效益和社会效益。实施两年来,单位可控成本费用水平下降6.58%,2008年在燃料大幅上涨的情况下,依然保持良好的经营业绩,成为国内火力发电企业中唯数不多的能保持盈利的公司。

通过近两年来的运行实践及管理创新,预算的控制作用在全公司已得到了共识,取得了较好的体现。预算管控模式改变后,公司领导和全体员工的节约理念、成本意识和协调与沟通意识都有较大增强,一个最明显的改观是由过去的“先使用后核算”转变为“先核算后使用”。各项工作真正做到了凡事有计划,计划有目标,费用支出有方向,工作计划和预算管理实现了无缝对接。

参考文献:

[1]张晓来.发电企业超越预算控制模式的探索与实践[J].经济研究导刊.2009.(17).

[2]张长胜.企业全面预算管理[M].北京:北京大学出版社.2007.

[3]冯巧根.超越预算的实务发展动向与评价[J].会计研究.2005.(12).

[4]潘秀丽.论预算管理体系的改进[J].中央财经大学学报.2005.(1).

第8篇

[关键词]财务 风险 预算管理

一、引言

在现代企业发展制度环境下,企业已经成为面向市场的竞争主体和独立的法人主体。作为企业,其经营与管理的最终目标是为了实现利润最大化,而利润最大化的实现离不开完善的财务管理。企业要想更好的生存并不断发展,必须以收支相抵、到期偿债为基础,以不断的增加收入,提高利润为前提,而这都离不开完善的财务管理。从财务管理和会计核算角度出发,现代企业许多风险在财务管理和经营运行的轨道后回到会计核算的层面,如果对此管理不善,这些经营风险就隐藏在会计要素中,体现为某些会计要素计量虚高,某些会计要素计量虚低,导致企业财务状况、经营成果出现脱离客观的偏差,继而可能影响正确的决策,导致企业经营决策失误。

二、企业财务管理风险分析

财务预算管理是采用价值形式对企业经营活动进行预测、调节、决策和目标控制的管理形式,是集事前、事中、事后监督于一身的一种有效的现代监督手段。在企业集团内部建立以全面预算管理为中心的财务管理运行机制,对建立现代企业制度,提高管理水平,增强竞争力有着十分重要的意义。企业实施预算管理已经成为企业财务管理改革的重要取向。实施全面的预算管理需要采用增量预算,一般是在上年度预算执行的基础上,考虑预算周期内各种因素,调整预算的金额。实施全面的预算管理一般需要考虑企业的短期规划和长期发展,并根据企业的发展战略以及项目执行情况进行适当的调整。由于企业的经营的市场环境经常变化,所以预算调整需要考虑一定的弹性。如果企业预算管理缺乏弹性,必然会导致企业与外部环境不适应,继而会影响企业对市场的应对能力。因此,确定适当的弹性额度以及考虑市场环境和企业发展战略,进行全面的预算管理是企业首先需要重点解决的问题。一般来说,由于全面预算管理由于涉及的部门多、而指标多,导致企业实施全面预算管理存在一定的困难。一般来说,企业财务管理存在以下几个问题。重短期、轻长期,企业财务预算与企业发展战略长期种难以匹配。企业一般是以利润最大化为目标,按照市场规律运行。而企业的财务管理则在最大利润目标的前提下,往往服从于短期利益。未来一定时期的资产和经济效益状况,以及反映企业未来资产增值、保值的目标。预算管理的作用是通过预算体系把企业要实现的总利润目标分解落实到企业的各责任主体,它可以是企业一个职能部门、分公司、车间、班组,直至个人。并明确界定各责任主体的责、权、利及相互之间的关系,从而保证企业生产经营活动的协调运转。同时,在此基础上最大限度地调动其积极性,强化其责任感。通过预算管理体系的建立,可以将原来只是由少数高层管理人员进行的管理工作,转变为由全体员工都参与管理。预算落实、执行的过程是一个全员参与的过程,每个责任主体就是一个管理主体,使员工真正树立主人翁意识,才会真正关心企业发展;同时,在企业内部各责任主体之间模拟市场管理,各责任主体的经营活动提前可控性,推动了各责任主体为达到责任目标的要求而努力,当然也就实现了企业经济效益的最大化。预算管理的关键在执行与监控。现代企业在经营发展,风险存在于企业的财务管理和经营活动中。缺乏预算管理,导致企业往往重资金总量筹集, 轻筹资结构安排。财务管理注重的是体现资源的综合利用,以及实现资本运行效益的最大化。这就要求企业高度重视资源结构,统筹安排,强调的是企业控制核心技术和核心资源,而将非核心产品外包。那么在财务管理上,需要统筹安排的不仅仅是自有资本的购买和安排,而且还需要考虑外包预算管理。注重资金总量的安排,轻视资金的结构安排,会导致企业在具体的项目运行中,部分环节捉襟见肘,而部分环节可能资金过度充裕,无法实现资本的最佳使用。同时由于企业缺乏预算管理,一般企业都是重当期收益,轻远期风险控制。这就会导致对于企业的长期的发展规划缺乏有效的财务管理及其规划支撑。企业发展规划与企业的财务战略管理以及财务预算管理决策分不开。企业重视短期的收益,而忽略长期的发展规划的做法,会导致财务运筹高度集中于当期财务管理。缺乏远期的风险控制会导致以下后果:企业财务高度投资于短期效益项目,企业远期战略规划,缺乏资本支持;企业资本运行结构不合理,高度投资于某一短期高效益项目,导致企业运行风险提高。现代企业管理要求建立完善的预算管理制度,各项财务的支出和使用都以预算管理为依据,但是现代企业在财务管理中往往都缺乏合理的预算管理。具体表现如下。其一,企业的财务预算前提不科学;其二,对于企业财务预算各级领导思想不统一,执行标准不一致;其三,企业预算执行缺乏有效的监控;其四,预算考评定位比较低。

三、加强预算管理,按照财务计划控制风险

计划分为公司计划、产业计划和企业计划,分别由相应的经营计划和工作计划构成。经营计划包括生产计划、营销计划、财务计划、三定计划、项目投资计划、固定资产购置计划、采购计划(含招标)、设备大中修计划、技术改造计划和新产品开发计划等。按照财务计划控制风险是指对计划编制、审核、执行、调整、考核与兑现全过程的管理。采用的原则包括科学性原则,结合上年度计划完成情况,对照发展战略目标,制定年度计划,保证计划的管理效率和效果;客观性原则,计划指标、措施符合公司及企业的经营实际,指标分解均衡、客观;严肃性原则,突出计划在各项工作中的基础地位和作用,计划一经审定严格执行,不准擅自调整,严格考核、兑现。

1.按照计划编制财务预算

工作计划包括重点工作计划、例行工作计划、会议计划、认证计划、招聘与培训计划。计划编制依据包括:公司、产业及企业的三年规划、五年战略;公司、产业及企业近三年主要指标完成情况;新企业、新增项目以“可研报告”确定的指标为依据;市场发展趋势、需求状况及预测;充分考虑技术改造、项目投资等指标影响因素,发掘企业指标增长潜力。编制方法,采用自下而上,上下结合,双向协调、互动;是以最小经济核算单位为起点,逐级审核、汇总。编制要求以主要指标为核心,各项计划要围绕主要指标编制。生产企业重点围绕成本、产量、质量指标编制计划,销售企业重点围绕销量、价格指标编制计划;根据计划要求,分别按照“项目、生产线、品种、区域”等细化编制,月份指标、工作进展情况,要有具体的计划安排和工作部署;确定主要指标及各专项计划。年度计划编制依据要全面、具体、突出重点,对各种增减利因素要全面分析,以“计划纲要”形式对全年计划情况进行总体描述;每季度最后一个月细化下季度计划,并按月份进行量化分解。季度计划要结合市场变化、上季度指标完成情况及企业生产经营状况细化编制;每月最后一周,根据上月计划完成情况和当月计划指标调整下月度计划执行方案。方案要指标明确,策略、措施具体且有针对性和可操作性,完成时限及责任人明确,相关工作衔接、配套;年度计划、季度计划、月度计划执行方案以及相应的表格,要规范完整、指标具体、提报及时、保证质量。

2.计划的审核

计划审核主要对利润、收入、产量、销量等指标计划及其影响因素、变动幅度进行审核,评价指标的合理性;审核成本费用计划,主要对成本费用计划的影响因素、降低措施及变动幅度进行审核,评价成本费用的合理性;审核技改、项目投资、固定资产购置计划,主要对技改、新增项目及固定资产购置的必要性、可行性、经济性、规范性进行审核,确保重点项目的实施审核资金收支计划,重点审核资金收支依据、平衡措施等,确保经营活动顺畅;审核营销计划,重点审核营销方案、营销策略、广告宣传计划及营销措施,确保营销效益;审核计划编制程序、标准及相应表格的规范性、完整性,评价企业计划编制质量。审核方法与要求包括对比分析审核,以同期、同行业及预测指标为审核依据;逐级分解审核,企业自审为主,公司部门审核为辅,按业务流程及计划构成逐项分解审核;专项专业审核,各专业部门结合企业分类管理,对专项计划进行专业审核;同步协调审核,以专业为主线、以产业为主体进行纵向与横向的协调与沟通,保证公司、产业及企业间指标的动态平衡。计划一经审定,即作为公司年度经营工作的依据,公司部门和企业须认真组织落实。计划实行过程管理,对计划执行情况,须按项目及时跟踪,企业按日上报各项指标,产业按旬分析,公司按月总结,对执行中出现的偏差,及时分析原因并采取措施。公司通过审计、调研及专题会,对计划执行情况、重点工作及工程项目进展情况跟踪检查、指导,按旬、按月总结、分析。计划指标一经审定,原则上不予调整。出现以下情况之一的,半年进行调整:外部经营环境发生重大变化,使现有计划失去指导意义;内部发生重大调整,原计划编制依据发生变化。

3.计划指标的调整

计划指标调整须经公司审计、调研确认,并经公司总裁办公会批准。计划考核实行“四级考核”制,即公司对企业、企业对车间、车间对班组、班组对个人逐级考核。计划指标须层层分解,逐级签订责任书,并将计划执行结果与薪酬挂钩 。计划指标发生调整的,按调整后的计划指标考核兑现。计划执行效果的考核与兑现,按公司《经营责任书》及相关规定执行。未按本制度执行的,公司有权对相关责任人予以经济处罚和行政处分,直至追究法律责任,将财务风险降至最低。

四、财务预算管理的考核评估

公司在监控实际结果的基础上,对公司各部门以及员工进行考核,考核采用业绩评定表和工作标准法两种方法相结合。首先成立预算考核工作领导小组,由厂长和相关部门负责人组成。预算考核工作领导小组负责组织实施预算工作实施情况的考核工作,决定与考核工作相关的事宜。预算控制一般分为事前、事中、事后三阶段控制,通过年度预算确定前做充分沟通,与各责任中心经理每一项都过一遍,并结合年度责任中心工作计划,同时取得人力资源部、责任中心的上级主管的配合,共同完成预算前的工作。同时做季度的滚动预算,通过对比以前各期的预算执行情况,结合本季度的工作计划,重新调整当季度预算。并且,通过预算控制表,控制日常的预算执行行为,每月一次,将工作计划与预算中存在的差异,以追加、调减、推迟、提前等方式给予调整,由相应权限审核确认。每月底,由财务部提供各责任中心的预算执行情况表(由ERP系统支持,将每月的预算在基础资料中录入,并随时控制日常的支出行为),及时反馈预算执行状况,并将预算差异(正负两方面,不得超过5%)反馈到人力资源部,由人力资源部根据制定的预算考核指标及时考核,每季度一次,年终算总账。对部门主要采用业绩评定表法。根据年初分配到每个部门的预算指标,结合各部门完成的情况,对各部门的工作业绩进行综合考核。考核各部门预算期内任务完成情况。对考核成绩按照优秀、良好、合格、稍差、不合格五个等级考核,定量考核排位靠后的10%人员进行岗位绩效工资档次下调。对于优秀部门奖励5万元。对员工的考核主要采用工作标准法,重点考核工作质量和效率,考核子公司优秀个人给予5000元奖励、集团公司优秀个人1万元奖励。对年终靠后10%的个人,给予扣除年终奖金的惩罚。通过严格的评估审核,做到有奖有罚,控制财务管理风险。

参考文献:

[1]范玉如.加强财务预算管理提高经济效益[J].中国商界(上半月) ,2010-11

[2]栾洪文.加强煤炭企业财务预算管理的几点建议[J].中国外资,2012-09

第9篇

建筑工程施工是一项基本的生产活动。建筑企业通过施工生产活动,为社会提供合格的建筑商品,取得销售收入。同时,建筑商品生产过程,也是消费过程。在施工生产过程中,既要消耗各类生产资料,还包括劳动力的消耗。

建筑商品的价格,由以下部分组成:

1、材料费。包括钢材、木材、水泥、砖、瓦、沙、灰石等主要材料和施工过程中直接耗费的辅助材料,以及各类周转材料的摊销费。

2、施工机械使用费。是指各类施工机械设备在施工生产过程中磨损的价值,在会计上称为机械设备的折旧,以及使用过程中的维修费用。

3、人工费。是生产工人劳动力的消耗部分,在会计上反映的是直接发给生产工人的工资、奖金和各类津贴。

4、其他直接费。建筑施工和工业生产是不同的;工业商品是流动的,而生产场地是固定的;建筑产品是固定的,而生产场地是流动的;工业生产通常是在车间内生产,而施工企业通常是露天作业,受气候影响较大。由于施工生产的这些特点,必须会发生以下费用:

⑴ 大型机械进退场费。包括大型施工设备如塔吊、卷扬机等进入施工现场的运输、安装等费用和施工结束后退出施工现场的运输和拆卸费用等。

⑵ 临时设施费。是指为了保证施工生产的正常进行而必须搭设的临时性设施所发生的费用。包括供电设施、临时仓库、现场管理和生活设施、临时供水设施、临时道路等。这些设施通常在施工结束后即予拆除。

⑶ 冬雨季施工增加费。是指施工企业因气候和季节影响而必须增加的费用。

5、管理费用。是指因企业管理而发生的各项费用。

6、计划利润。

7、营业税。

在建筑商品价格的构成中,1~5项构成了建筑产品的成本。

二、建筑商品成本管理的意义

(一) 建筑商品成本是建筑企业生产耗费的补偿尺度。

建筑企业的生产耗费必须用自己的生产成果来补偿。建筑商品成本的高低,反映着生产耗费的多少,体现着补偿的尺度。

(二)建筑产品成本是改善经营管理的重要工具。

建筑企业成本是反映企业生产经营活动的一个重要的综合性指标。劳动生产率的高低、设备利用率的的好坏、原材料消耗的多少、产品质量的优劣、流动资金周转的快慢,最终都直接或间接地在生产成本中反映出来。

(三) 建筑产品成本是确定建筑商品价格、承接施工项目和参加招投标的重要依据。

(四) 在市场经济条件下,加强成本管理,是提高企业竞争力的有效途径。

三、建筑工程成本管理的内容和方法

建筑工程成本管理是调动积极因素、挖掘内部潜力、促进企业不断发展生产和降低工程成本的一项组织工作。在实际工作中,就是要以提高企业经济效益为中心,通过成本计划、成本核算、成本分析和成本的日常管理,控制施工过程中的各项费用开支,揭示节约和超支情况,分析研究原因,采取有力措施,保证成本计划的完成。

(一) 编制施工生产成本计划

施工企业通过招投标等方式承接到施工项目,并与建设单位签订施工协议以后,就可编制成本计划。理论上讲,承接施工项目,其结算价格的基本依据是施工图预算。编制施工图预算的基本过程是:根据施工图纸计算工程量;根据计算的工程量和相关定额计算该施工项目的人工费、材料费、施工机械使用费;根据计算出的前三项金额,按一定的百分比(或根据特殊需要与甲方商定)计算出其他直接费。上述费用合计统称为直接费用。再以上述直接费用合计数为基数,按一定比例计算出管理费用。直接费用和管理费用合计数就是预算成本,预算成本加上按一定比例计算的计划利润,就是工程造价。按工程造价再计算企业的营业税和各项附加税,就可以计算出工程结算价格。建筑工程结算价格之构成关系:

在市场经济条件下,按施工图预算编制的建筑工程价格,只是一种参考价格。由于建筑市场竞争激烈,降低结算价格,是获取施工项目承建权的有效途径。在以工程承包合同形式确定了工程结算价格以后,我们从工程结算价格之构成上看,营业税及附加税,是国家以税率的形式确定的,企业是无法改变的;从计划利润部分看,企业经营目的是最大限度地获取利润,降低工程结算价格,以牺牲企业利润为代价显然是不明智的,不利于企业的永续发展。因此,降低工程成本,是提高企业竞争力的有效途径。在税金一定的情况下,成本和利润存在着因果关系:成本越低,利润越高;反之亦然。因此,编制施工成本计划时,要着眼于降低施工成本,扩大利润空间。

在编制成本计划过程中,要深入实际,调查研究,并对以前的成本资料进行研究分析,一方面充分挖掘降低施工成本中的内部潜力,另一方面要充分估计到各种困难,这样就可做到心中有数,确保经过努力,成本计划能顺利完成。施工成本计划经公司领导批准以后,应成为控制施工成本开支的重要依据和降低工程成本的行动纲领。

(二)施工成本核算

对施工成本计划执行过程进行经常性的反映和监督,是通过成本核算工作来实现的。施工成本核算,包括生产费用和施工成本两个方面。生产费用的计算包括施工现场人工费的支付、原材料和辅助材料的消耗、施工现场施工机械的折旧、维修、安装等费用,以及施工现场发生的其他费用,进行准确的计算、严格的审查和及时登记,防止计划外或超计划的费用发生。施工成本计算是指对发生的生产费用进行归集和分配,以计算出企业施工总成本和各单个施工项目的成本。只有通过施工成本计算,才能了解当前实际成本管理水平,考核成本计划的实际情况。

(三)施工成本分析

企业实际施工成本计算出来后,就可以同成本计划中的各项指标进行比较分析,检查成本计划的完成情况。通过深入的成本分析工作,可以找出成本计划执行过程中影响成本升降的主客观原因,发现企业在成本管理上取得的成绩和存在的问题。这样,企业就可以在总结经验、发扬成绩的基础上,采取积极、有效、具体的措施,去克服和改进成本管理中的缺点和问题,将成本管理水平提高一步。

(四)施工成本的日常管理

施工成本的日常管理,是一项全面、广泛、经常性的工作。要将成本管理工作进行分解,分极分口管理,以制度的形式,明确经济责任,既有分工,又要互相协调一致。对生产费用的发生进行日常的、严格的控制,以达到节约费用开支、降低产品成本的目的,保证成本计划的顺利实现。因此,加强成本的日常管理,是加强企业成本管理不可缺少的一项工作。

(五)建筑工程成本管理的组织

建筑工程成本管理是一项复杂细致的经济工作。为了做好这项工作,必须设置必要的机构,配备一定的人员。施工企业的成本管理工作由总会计师直接组织和领导。

公司专司成本核算的机构是财务会计科。科内应根据企业的规模大小,设成本核算组或成本核算员,负责汇集、审核和分配生产费用,计算建筑安装工程成本,编制成本计划和成本报表,分析建安工程成本等工作。

公司下属的工程处应设置财务会计组,进行与公司财务会计科内容相同的各项成本核算工作。工程处财务会计组受工程处主任直接领导,在业务上受公司财务会计科指导。

各工程项目应设立核算员,在项目经理的直接领导下,进行业务核算。业务核算以实物计量单位记录和计算,通常不进行价值核算。

各级管理机构和各职能部门在成本管理工作上应明确的责任范围,这是充分发挥各级各部门的管理职能,分工协作,密切配合,做好成本管理工作的重要保证。

1、成本管理机构的组织分工

⑴ 公司财务会计科的工作职责范围的主要内容是:

-根据企业实际情况,制定公司成本管理制度;

-根据公司领导下达的降低成本的任务进行全公司成本指标的试算平衡,编制公司成本计划,经总会计师批准后,向各工程处下达成本指标,并对各职能部门提出降低消耗、节约费用的要求;

-进行日常生产费用的核算,努力节约生产费用的支出;

-正确核算公司施工成本,定期编制成本报表;

-检查和考核成本计划的执行情况,综合分析公司经济效果,促使各有关部门和各工程处采取有效措施完成成本计划;

-组织和指导各工程处、各项目管理组的成本管理工作,总结和推广降低施工成本方面的先进经验,不断提高成本管理水平。

⑵ 工程处会计组的工作职责范围的主要内容是:

-根据公司下达的成本指标,进行工程处成本指标的试算平衡,编制工程处成本计划,并向班组下达成本指标和对工程处有关职能组提出降低消耗节约费用的要求;

-根据工程处批准的成本计划控制管理费用的支出;

-正确地核算工程处施工成本,定期编制工程处成本报表;

-考核和分析工程处成本计划的完成情况,促使工程处有关职能部门和项目组采取有效措施,完成有关降低消耗、节约费用的计划指标;

-组织和指导班组的成本管理工作,开展班组之间成本管理工作方面的考核评比。

⑶ 施工项目组核算员的职责范围的主要内容是:

-根据工程处成本计划的要求,结合班组生产特点,制定单项工程和单位工程的工程量、质量、劳动工时、材料消耗、机械台班等计划指标;

-核算项目组制定的计划指标;

-考核和分析项目组计划指标的完成情况,组织评比竞赛,及时公布节约效果。

2、各职能部门的组织分工

公司职能部门,除财务会计科外,一般还设立施工计划科、材料科、设备科、技术科、劳资科、安全质量科、行政科等。各职能部门分管成本指标方面的职责如下:

施工计划科:负责施工计划、施工进度管理,并做好统计工作。

材料科:负责原材料、周转使用材料、工具的采购和保管成本、材料耗用限额、周转使用材料的周转使用次数限额等。

设备科:负责设备使用、维修和利用率等指标。

技术科:负责工程耗用定额的制度和日常管理工作。

安全质量科:负责公司施工质量和安全生产的管理,确保工程质量,防止工程质量和安全事故发生,降低因安全和质量造成的损失。

劳资科:负责管理定员定额、工资基金、工时定额、劳动生产率等指标。

行政科:负责行政事务管理费用指标。

工程处一级的职能部门,可与公司对口,根据其施工规模,设置相应的职能组或专职人员。

(六)建筑企业成本管理的标准化和现代化

第10篇

【关键字】网路计划 工程预算 工期优化 动态管理

引言:

一般工程预算是基于工程计量学的施工平面图计算。工程的预算方法有工程定额预算和工程量清单两种,工程量定额是计划经济的产物,在目前的工程预算中,已经越来越显得不合时宜。工程量清单是按照招标文件和施工图要求,将拟建招标工程的全部项目和内容,依据《清单规范》中统一的项目编码、项目名称、计量单位、工程量计算规则,计算出分部分项工程实物量,列在清单上作为招标文件的组成部分。清单的生产依据是施工图以及一些既定规则。由于施工图图纸复杂繁琐,使得工程概预算工作显得困难,在预概算过程中常常出现缺项、漏项、重复,如何减少这些失误,是工程造价急需解决的难题。

工程造价主要讲的是施工时间段在项目完成过程中所花费的费用总和。使用网络图是施工流程的形象化展现。基于网络计划技术的工程预算方法,是以施工流程作为预算依据,通过工序―分项工程―分部工程―单位工程―单项工程,依次逐步合算。相对于传统的施工图预算,基于网络计划的工程造价对于施工企业来说,便显得简便易算,而且随着施工流程计算造价,也避免了缺项漏项和重复而不自知的困难。目前随着网络计划技术理论已经臻至成熟和对工程预概算的要求越来越高,基于网络计划的预算方法研究也显得尤为重要

二、工程预算方法

1.材料预算费用

材料费用是指材料从来源地到施工场地被使用过程中的费用总和。传统的材料预算仅仅是对已完成建筑物中所含各种材料的汇总统计,而对于施工过程中所必然产生的损耗仅仅以乘以一个相关系数解决。其过程不能谓之严谨。

在基于网络计划的预算方法中,我们考虑到了工程施工中必要的损耗以及对损耗的处理回收,从而将每个工序的财务支出最小化。把每一个工序所使用的材料费用进行汇总计算。计算公式为

其中 Mi――工序i的材料费用

Kij――工序i中第j种材料使用量

Rij――工序i中第j种材料余量中可在利用余量

Wij――工序i中第j种材料余量中不可再利用,但是回收废料

Cj――第j种材料的材料基价

Pj――第j种材料的材料回收价

其中 TM――材料总费用

材料试验费用――对于材料、构件或者建筑安装物进行一般鉴定、检查发生的费用。

2.人工费用

在工程量清单中的人工费用,和工程定额管理中人工费用一样,仅仅通过工时来计算人工定额。然而实际施工过程中,不会每一个工人每一个时刻都满负荷进行劳作,所以必然产生了很多窝工时间。这些费用的计算主要取决于劳务合同的签订。对于不同的劳务合同,会有不同的人工费用的支出,从而也有着不同的计算方法。对于这些因素,在工程造价中应当有所体现。这也说明了加强合同管理,对于工程施工方的重要性。

人工费用的计算主要依据是劳工合同。其组成部分主要有基本工资、工资性补贴、辅助工资、职工福利费和劳工保护费。

①固定日工资计价合同

人工费用=固定日工资×人数×工期

②工作日与窝工日分算合同

根据时标网络计划图,计算公式为

其中 N――施工工人总数

ni――第i工作日工作人数

P2――窝工日日工资

P1――工作日日工资

人工费用的简捷算法

其中 T――总工期

qi――工序i需要的人工定额

3.机械费用

机械费用主要由折旧费用、大修理费用、经常修理费用、安拆费用、及场外运费、人工费用、燃料动力费用和其他费用等。一般来说机械的获得有三种方法:施工单位原自有机械、租赁机械、购买机械。第三种一般的在工程中进行摊销为机械台班折旧费用,其计算方法和自有机械相同。

①自有机械或者新购买机械台班折旧费

②租赁机械的机械费用

4.基于网络计划的预算汇总时时间价值的应用

传统工程造价往往是对工程投资的汇总,然而对于大型工程来说,时间跨度大,投资费用高。由此产生的时间价值也足以重视。比如动辄数十亿投资的电力工程,每年产生的时间价值至少数千万。所以加强对于时间价值的管理,也是一个工程投资的工作方面。由于传统预算方法的天然缺陷,对于时间价值管理,并不能科学地给出每一期的投资费用。

网络图是显示施工流程的图,包含了工程施工方面的时间信息,所以我们可以简单得到每个施工时间段的施工费用,从而加强对投资资金的时间价值管理,对于总工期较长的工程项目,我们可以将各个计息期的发生的建设成本折成现值。。计算方法为

其中 C――项目总成本现值

Pt――第t+1年项目成本

三、基于网路计划技术的工程预算方法案例分析

工地上有3名高压焊工,他们的工作相互平行且独立,现有人由于特殊原因无法工作,他的费用计入窝工费用。他们的工作由剩下2个焊工进行完成,对该情况进行工序进行预算及成本优化。正常工作费用每人50元每天,窝工每人每天20元。检查费用100元。材料费用100元。

1.传统预算往往直接由人工费用和材料费用组成,即材料费用+人工单价工时=100+50

而基于网络计划的工程预算:根据工艺网络图可以看出总工期为7天,而该工序预算费用:

+100+3×100

T=7;N=3;P1=50;P2=20;解得预算费用共1270元。

2.对特殊情况的优化

人事调整后总工期改变,并且总工期由施工组织设计决定。

预算费用=+100+3×100=60T+850

由上述式子可以发现,不管是工序的计价还是工程的进度优化,都要求把工期进行压缩。如图2网络图优化后,工期达到最小为8.5天。

图2:网络图优化

所以预算费用=1360元。

而即使经过网络优化后,通过传统的预算方法,预算结果依然是材料费用+人工单价工时,即100+50

关于网络计划技术的工期优化以及平行工序调整为顺序工序的优化问题,乞建勋教授的《CPM网络中的路长定理及其在顺序优化中的应用》一书有过详细论述,在此不必赘述。

3.案例小结

从该案例可以看出,有时候缺项漏项并不一定是工程造价人员的个人水平问题,传统的工程造价方法,也可能会导致缺项漏项的存在。基于网络计划的预算方法,为工程成本上的网络优化,也发挥了很大作用。

基于网络计划技术的预算方法,施工的角度,一定程度上减少了缺项、漏项、重复计算的机会,工程预算费用也相对精确。另外,也方便施工企业进行施工组织优化和改进,由于其对施工的每一个步骤都进行了计算核算,使施工企业在进行总结分析的时候后,易于寻找到超支的工作,发现可减少成本的步骤。

从网络优化的过程可以看出,基于网络计划的预算方法,也减少了盲目地工期压缩。盲目地压缩工序以缩短工期,往往会导致项目成本的增加(C-T曲线如图3所示)。基于网络计划的预算方法是施工细节问题的汇总,所以施工细节的调整不会给整体预算带来麻烦,网络图可以方便地计算出压缩工序所带来的成本的变化。

四、基于网络优化的预算方法的应用范围

①网络图立足于施工企业的施工组织技术,所以基于网络计划的预算适用范围有局限性,比较适合施工企业的招投标报价和施工成本管理,而对于发包企业的发标文件的编制没有太大的作用。

②基于网络计划的预算某些数据的编制,需要施工经验丰富的专家来进行,相对而言主观性比较高。

对于某些基于网络计划的预算方法一些主观性大的耗用量的确定方法:

网络图考虑到施工技术,所以在某些量的取值上存在一些主观因素。比如某道工序的工作时间,比如某道工序的原材料的耗用量等等。为了减少主观因素对整体预算的影响,我们可以引入简单的加权移动平均法,计算该主观耗用量:

其中M――待确定耗用量

a――待确定耗用量的乐观估计

c――待确定耗用量的悲观估计

b――待确定耗用量的正确估计

五、结语

基于网路计划的预算方法立足于施工企业的施工组织技术,而施工图预算方法立足于施工平面图。然而基于网络计划的预算,是考虑了施工组织的平面图预算。两者之间有联系也有区别。

①施工企业的施工组织与设计的根本依据是设计院所提供的施工平面图,所以说基于网络计划技术的预算方法,就是同时考虑施工组织和施工平面图的预算。传统预算法和基于网络计划技术的预算方法本质上是相同的,只是相对地网络计划预算方法将施工平面图立体化,实际化。在理想情况下,二者的结果应当是统一的。

②基于网络计划技术的预算和传统施工图预算都是对一个工程的建设进行费用预算,但是实际施工过程中由于施工工艺的不同,使得相同的工程不同的施工方,决算费用也不同。对于不同施工组织,由小到大地进行汇算,对于施工方来说,预算结果更加靠近实际施工费用支出。所以基于网络计划的预算方法可以给施工企业提供了更加精确的数据,可以作为施工承包企业的报价依据。另外,利用基于网络计划的预算结果,可以加强合同管理,进行施工流程的成本监测,方便PDCA过程的进行和工程管理水平的提高

③在招投标过程中,对于招标企业,由于招标文件中的清单不考虑施工组织,基于网络图的预算无法进行。但是对于投标企业来说,基于网络计划的预算方法所计算的结果和自身企业组织有关,数据更加精准。甚至对后来施工财务监控过程,都有很大参考价值。

参考文献:

[1]乞建勋,李星梅,王强等.CPM网络中路长定理及其在顺序优化中的应用[M].北京:科学出版社,2008.

[2]全国造价工程师执业资格考试培训教材编审组. 工程造价计价与控制[M]. 2009-5-1.北京:中国计划出版社,2009.

[3]刘伊生,王要武.工程项目进度计划与控制[M]. 北京:中国建筑工业出版社,2008.

[4]刘云龙. 土木工程网络优化的经济效益和应用条件[J]. 东北林业大学学报,1986.12:139~147.

[5]李四福,诸克军,王德银. 大型工程网络计划技术的应用复杂性研究[J]. 中国地质大学学报,2010.9:90~94.

[6] 李先进,焦杰. 网络计划技术在工程项目管理中的应用[J]. 重庆建筑大学学报,2.2:95~98

[7] 刘军娥. 工程建设项目施工成本控制难点及对策分析[J].经济管理者,2011.5:96

第11篇

预算是行为计划的量化,这种量化有助于管理者协调、贯彻计划,是一种重要的管理工具。预算具有以下优点:第一,制定计划,预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标,同时能使管理者考虑各种可能的情形;第二,促进合作与交流,总预算能协调组织的活动,使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系,预算是一个有效的沟通手段,能触及到企业的各个角落;第三,有助于业绩评价,通过预算管理各项目标的预测、组织实施,能促进企业各项目标的实现,保证企业各项目标的不断提高和优化,是体现企业业绩的一种好的管理模式;第四,激励员工。预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来,促进发展,有助于增强预见性,避免盲目行为,激励员工完成企业的目标。正是由于预算管理具备以上优势,它才能在大企业中得以广泛应用,并取得了好的效果。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算,各项预算的有机组合构成企业总预算,也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置,全方位地调动企业各个层面员工的积极性,将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程,是促使企业效益最大化的坚实的基础。

全面预算管理是企业日常经营运作的重要工具,是企业管理支持流程之一,与其它管理支持流程相互作用,共同支持企业的业务流程(营销管理、计划管理、采购与生产管理、库存管理)。通过实施全面预算管理,可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据,为企业的成功提供了保证。

一、企业实行预算管理中存在的问题

目前多数企业内部的营业预算、资本预算、筹资预算等整体的预算管理体系还没有形成,有的只是在进行企业内部或某项业务的管理,甚至处于“各自为战”的局面,其结果是企业整体预算体系不能建立,这些都不利于企业的整体预测和决策,也直接影响企业战略目标的实现。

将预算与计划相混淆,只有年度综合计划,没有根据计划量化到月份或季度的预算,不足以作为管理与考核的依据。

没有预算作为依据,支出审批时不能区分正常的和例外的支出,高层管理人员不得不应付大量日常审批事务,审批程序复杂、周期长,无法适应复杂多变的经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用;

预算/计划的编制缺乏依据,成本预算没有按照成本动因进行分解,单纯依靠历史数据和主观判断;

缺乏相应的预算考核制度,造成企业预算的编制与执行相脱离,重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”,使预算失去其应有的权威性和严肃性;

在分析预算执行情况时,仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算,而没有对预算差异进行深入的、定量的分析,难以确定预算差异产生的原因,无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起;

企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法,盲目实施复杂的预算解决方案,造成员工工作量加大、工作混乱,而效果甚微。

在已实行预算管理的企业中,较普遍地存在着考核不力的现象,具体表现是考核部门不明确,考核内容不具体,考核不能形成制度化,考核标准随意性强,致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。

以上问题在企业中普遍存在。当企业发展到一定阶段,管理层次、权力分配、成本费用的控制、部门及员工绩效考评等一系列问题不断出现,妨碍了企业进一步的发展。此时,企业就需要对原有的管理体制进行调整,突破企业发展的瓶颈,使企业在一个更高的管理水平上发展。

二、解决方案

开展全面预算管理的目标就是最终建立起以业务预算为基础,以现金流量为核心,资金集中统一管理的全面预算体制。

1、创建全面预算管理体系

在全面预算管理体系中,坚持“战略、预算与绩效高效互动”的原则,以“运作计划体系”、“预算执行评估体系”和“预算调整体系”为设计的3大重点。

预算管理体系分为二个层面,一个是各职能部门年度费用预算、资本性支出预算,一个是职能公司年度财务预算;着重于两个方面,一个是损益预算,一个是现金预算;落实在三个阶段,即年度的全面预算、季度的损益预算、月度的资金预算。

企业年度财务预算包括各种收入预算、产品成本预算、期间费用预算、资本性支出预算、现金预算、预计损益表、预计资产负债表和细分的专项预算。

2、预算运作计划体系

目标、计划和管理密不可分,一套好的绩效考核体系是与企业战略规划和严密的计划管理体系相联系的。透过对企业战略规划的分析,结合年度经营计划的制定,并通过预算,使企业经营策略与年度目标相衔接,进而使部门工作计划与经营战略相配合,做到层层有计划,人人有目标。因此,目标是计划的方向,计划是战略目标的落实,管理则 是达成经营目标和保证有效实施的手段。

注重预算与计划的协调一致性。不论是实质上、还是形式上,计划与预算都是相辅相成关系,共同构成完整的预算管理体系。计划着重于通过“量”对未来做出规划,预算则是通过货币计量,对计划做出的规划及其产生的结果,以价值量的方式予以综合反映。因此,基本的业务计划是预算最重要的基础。同时,制定计划、编制预算的过程,是一个相互作用、协调、平衡的过程,也是定措施、方案、管理办法的决策过程。体现资源利用效果的综合指标、关键绩效指标是各项计划、预算综合平衡的依据。

准确的市场预测,健全的统计、定额管理,是编制计划、制定预算的基础。计划、预算的制定,要为细化预算执行提供条件。

规划中的总公司计划预算管理体系,是一个由企业计划、部门计划和个人计划相衔接;中长期发展规划、年度经营计划、年度工作计划、月度计划相衔接;营销计划、生产计划、质量工作计划、技术改造计划、新产品开发计划、人力资源计划、行政办公计划、成本费用计划、利润计划、财务预算计划相衔接的,总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的,严密、完整的计划预算管理体系。它是以计划管理为基础,以财务管理为中心、以现金流量和流向控制为重点、以目标责任考核为保证的管理模式。通过技术创新、采购管理、生产控制、市场营销、资本运作、人力资源开发等保证体系作用的发挥,使计划预算涵盖企业物资采购、工序消耗、质量控制、技术经营指标、产品销售、技术改造、新产品开发、基本建设、资产管理、资金占用、费用控制、员工培训等影响企业生产经营及发展要素的方方面面,使生产经营各项工作目标化、价值化、规范化。它由计划预算的制定、分解实施、监控考核等环节组成,把企业生产经营中的所有活动都体现为货币价值形态,利用考核体系进行监控,不断对企业人、财、物进行有机整合,从而提升企业对市场的快速反应能力和市场竞争力,以实现企业的持续稳定发展。

计划管理体系分为两个层次,第一个层次为各职能部门年度工作计划、职能公司年度综合经营管理计划。第二个层次是职能公司综合计划下的多个子计划。

第一个层次中的各职能部门年度工作计划是根据本部门工作特点编制相应的管理工作计划和专业计划。职能部门工作计划与公司总体计划及各职能公司计划相互协调,互相支持,形成一个体系。

职能公司年度综合经营管理计划有8大类计划:综合经营指标计划,营销计划,生产计划,质量工作计划,技术改造计划,新产品开发计划,人力资源计划,行政办公计划。

第二个层次中,主要是职能公司8大计划的多个子计划,分别为:

(1)、综合经营指标计划

(2)、营销计划的子计划

(3)、生产计划的子计划包括:主产品生产计划,辅助生产计划,生产工时计划,工具工装消耗计划,机物料消耗计划,物资采购计划,物资库存计划,物资回收与节约计划,安全工作计划。

(4)、质量工作计划

(5)、技术改造计划的子计划包括:基建项目计划,房屋及建筑物修缮计划,技术改进计划,设备购置计划,设备大修计划,设备保养计划,设备配件准备计划,资产处置计划。

(6)、新产品开发计划

(7)、人力资源计划的子计划包括:员工需求计划,人员变动计划,人员增减计划,人员工资计划,保险福利计划,培训费用预算,培训计划。

(8)、行政办公计划的子计划包括:

制度建设计划,部门工作计划,车辆购置计划,计算机配备计划,房屋租赁计划,环保及物业管理计划,信息化建设计划。

2、预算执行中的分析与评估体系

一般说来,公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆,比如:销售收入下降,利润减少,成本增加等等。而没有进行有效的预算分析。实际上,通过预算分析,一方面对差异进行分解和细化,从数据上挖掘到差异的最底层,另一方面,结合企业的全面经营分析,从经营角度寻找产生差异的根源。在分析过程中,我们一般运用两种分析方法。

首先,引入因素分析法,通过这种方法,可以沿着预测时的估算路径,通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层,从而有效的为管理决策提供支持。

例如:公司经营利润目标下降,是由主营收入下降造成的,通过拆分因素并与预算的目标值比较,可以进一步了解收入无法达标的深层次原因,从而制定相应的管理行动方案。

其次,我们可以设计月度经营分析制度,来实现预算分析与经营分析的结合。

以往,预算执行的人员面对“有问题”的数据即使电话打遍业务部门,也很难发现问题的症结。业务部门是最了解自身业务发展情况的,让不了解业务的部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实质。而进行月度经营分析后,就可以很好地解决这些问题。每月初,各部门都需要根据财务部提供的详尽的预算分析数据,对本部门上月的经营情况进行分析,从经营的角度分析预算差异产生的原因并提出解决方案。最终,各部门的经营分析报告由专人汇总成为经营分析报告,提交月度经营分析会进一步商讨确定应对的管理行动方案。

通过全面经营分析体系,不但增加了分析的深度和广度,而且也减轻了财务部门的负担,“以后做分析不用再手忙脚乱了,用因素分析法就知道问题出在哪个方面了”。

在完成预算分析后,我们再开始着手预算的考核与评估。以往,很多公司都未将预算相关工作完全纳入考核体系,没有真正追溯预算的合理性及必要性,同时,对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施。预算“编一套,做一套”的情况理所当然会出现。

针对这种情况,我们应设计一整套的预算管理考核方案,针对全面预算管理的各个关键环节,设定相应考核指标。如:对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核,并作为公司绩效考核体系的重要组成部分,纳入年度绩效考核。极大程度控制和降低了“实际数和预算数大相径庭”的可能,提高预算在整个企业管理中的严肃性。

3、预算调整体系

预算调整必须基于一定的规范,如果稍有变化便调整预算,企业目标便无从实现,预算也就失去了本身的意义。

我们首先将预算调整分为两类:预算目标调整和预算内部调整。前者由于会影响公司的战略目标,因此,我们对这种调整规定了严格的限制条件,并且,除了突发的特殊事项需要进行特殊事项调整以外,一般每年只在7月份调整一次;后者属于企业内部资源的调整,并不影响企业的经营目标,因此,只要履行规定的超预算审批即可,调整频率为每季度一次。

我们应摒弃以传统的会计科目为出发点的预算模式,而以业务活动为驱动,设计切实可行、科学合理的全面预算模型体系,极大程度地解决了企业资源的有效分配和战略规划的有效落实。

4、预算管理考核体系

管理涉及到企业发展的方方面面,管理之难在于管人,管人之难在于评价,而评价之难在于是否有一套好的绩效考核体系。绩效考核的关键是设定目标和衡量标准,其核心目的是将企业的战略目标分解为部门职能、目标,通过考核将其变成物质或非物质激励,调动员工工作积极性,提升企业的组织效能,确保企业战略目标的实施,实现员工与企业共同发展的长期目标,绩效考核不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程。将绩效考核与预算管理紧密结合将是公司未来发展过程中进行人员尤其是高、中层管理人员考核的重点所在。

预算本身并不是最终目的,更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。

第12篇

预算是行为计划的量化,这种量化有助于管理者协调、贯彻计划,是一种重要的管理工具。预算具有以下优点:第一,制定计划,预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标,同时能使管理者考虑各种可能的情形;第二,促进合作与交流,总预算能协调组织的活动,使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系,预算是一个有效的沟通手段,能触及到企业的各个角落;第三,有助于业绩评价,通过预算管理各项目标的预测、组织实施,能促进企业各项目标的实现,保证企业各项目标的不断提高和优化,是体现企业业绩的一种好的管理模式;第四,激励员工。预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来,促进发展,有助于增强预见性,避免盲目行为,激励员工完成企业的目标。正是由于预算管理具备以上优势,它才能在大企业中得以广泛应用,并取得了好的效果。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算,各项预算的有机组合构成企业总预算,也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置,全方位地调动企业各个层面员工的积极性,将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程,是促使企业效益最大化的坚实的基础。

全面预算管理是企业日常经营运作的重要工具,是企业管理支持流程之一,与其它管理支持流程相互作用,共同支持企业的业务流程(营销管理、计划管理、采购与生产管理、库存管理)。通过实施全面预算管理,可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据,为企业的成功提供了保证。

一、企业实行预算管理中存在的问题

目前多数企业内部的营业预算、资本预算、筹资预算等整体的预算管理体系还没有形成,有的只是在进行企业内部或某项业务的管理,甚至处于“各自为战”的局面,其结果是企业整体预算体系不能建立,这些都不利于企业的整体预测和决策,也直接影响企业战略目标的实现。

将预算与计划相混淆,只有年度综合计划,没有根据计划量化到月份或季度的预算,不足以作为管理与考核的依据。

没有预算作为依据,支出审批时不能区分正常的和例外的支出,高层管理人员不得不应付大量日常审批事务,审批程序复杂、周期长,无法适应复杂多变的经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用;

预算/计划的编制缺乏依据,成本预算没有按照成本动因进行分解,单纯依靠历史数据和主观判断;

缺乏相应的预算考核制度,造成企业预算的编制与执行相脱离,重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”,使预算失去其应有的权威性和严肃性;

在分析预算执行情况时,仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算,而没有对预算差异进行深入的、定量的分析,难以确定预算差异产生的原因,无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起;

企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法,盲目实施复杂的预算解决方案,造成员工工作量加大、工作混乱,而效果甚微。

在已实行预算管理的企业中,较普遍地存在着考核不力的现象,具体表现是考核部门不明确,考核内容不具体,考核不能形成制度化,考核标准随意性强,致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。

以上问题在企业中普遍存在。当企业发展到一定阶段,管理层次、权力分配、成本费用的控制、部门及员工绩效考评等一系列问题不断出现,妨碍了企业进一步的发展。此时,企业就需要对原有的管理体制进行调整,突破企业发展的瓶颈,使企业在一个更高的管理水平上发展。

二、解决方案

开展全面预算管理的目标就是最终建立起以业务预算为基础,以现金流量为核心,资金集中统一管理的全面预算体制。

1、创建全面预算管理体系

在全面预算管理体系中,坚持“战略、预算与绩效高效互动”的原则,以“运作计划体系”、“预算执行评估体系”和“预算调整体系”为设计的3大重点。

预算管理体系分为二个层面,一个是各职能部门年度费用预算、资本性支出预算,一个是职能公司年度财务预算;着重于两个方面,一个是损益预算,一个是现金预算;落实在三个阶段,即年度的全面预算、季度的损益预算、月度的资金预算。

企业年度财务预算包括各种收入预算、产品成本预算、期间费用预算、资本性支出预算、现金预算、预计损益表、预计资产负债表和细分的专项预算。

2、预算运作计划体系

目标、计划和管理密不可分,一套好的绩效考核体系是与企业战略规划和严密的计划管理体系相联系的。透过对企业战略规划的分析,结合年度经营计划的制定,并通过预算,使企业经营策略与年度目标相衔接,进而使部门工作计划与经营战略相配合,做到层层有计划,人人有目标。因此,目标是计划的方向,计划是战略目标的落实,管理则 是达成经营目标和保证有效实施的手段。

注重预算与计划的协调一致性。不论是实质上、还是形式上,计划与预算都是相辅相成关系,共同构成完整的预算管理体系。计划着重于通过“量”对未来做出规划,预算则是通过货币计量,对计划做出的规划及其产生的结果,以价值量的方式予以综合反映。因此,基本的业务计划是预算最重要的基础。同时,制定计划、编制预算的过程,是一个相互作用、协调、平衡的过程,也是定措施、方案、管理办法的决策过程。体现资源利用效果的综合指标、关键绩效指标是各项计划、预算综合平衡的依据。

准确的市场预测,健全的统计、定额管理,是编制计划、制定预算的基础。计划、预算的制定,要为细化预算执行提供条件。

规划中的总公司计划预算管理体系,是一个由企业计划、部门计划和个人计划相衔接;中长期发展规划、年度经营计划、年度工作计划、月度计划相衔接;营销计划、生产计划、质量工作计划、技术改造计划、新产品开发计划、人力资源计划、行政办公计划、成本费用计划、利润计划、财务预算计划相衔接的,总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的,严密、完整的计划预算管理体系。它是以计划管理为基础,以财务管理为中心、以现金流量和流向控制为重点、以目标责任考核为保证的管理模式。通过技术创新、采购管理、生产控制、市场营销、资本运作、人力资源开发等保证体系作用的发挥,使计划预算涵盖企业物资采购、工序消耗、质量控制、技术经营指标、产品销售、技术改造、新产品开发、基本建设、资产管理、资金占用、费用控制、员工培训等影响企业生产经营及发展要素的方方面面,使生产经营各项工作目标化、价值化、规范化。它由计划预算的制定、分解实施、监控考核等环节组成,把企业生产经营中的所有活动都体现为货币价值形态,利用考核体系进行监控,不断对企业人、财、物进行有机整合,从而提升企业对市场的快速反应能力和市场竞争力,以实现企业的持续稳定发展。

计划管理体系分为两个层次,第一个层次为各职能部门年度工作计划、职能公司年度综合经营管理计划。第二个层次是职能公司综合计划下的多个子计划。

第一个层次中的各职能部门年度工作计划是根据本部门工作特点编制相应的管理工作计划和专业计划。职能部门工作计划与公司总体计划及各职能公司计划相互协调,互相支持,形成一个体系。

职能公司年度综合经营管理计划有8大类计划:综合经营指标计划,营销计划,生产计划,质量工作计划,技术改造计划,新产品开发计划,人力资源计划,行政办公计划。

第二个层次中,主要是职能公司8大计划的多个子计划,分别为:

(1)、综合经营指标计划

(2)、营销计划的子计划

(3)、生产计划的子计划包括:主产品生产计划,辅助生产计划,生产工时计划,工具工装消耗计划,机物料消耗计划,物资采购计划,物资库存计划,物资回收与节约计划,安全工作计划。

(4)、质量工作计划

(5)、技术改造计划的子计划包括:基建项目计划,房屋及建筑物修缮计划,技术改进计划,设备购置计划,设备大修计划,设备保养计划,设备配件准备计划,资产处置计划。

(6)、新产品开发计划

(7)、人力资源计划的子计划包括:员工需求计划,人员变动计划,人员增减计划,人员工资计划,保险福利计划,培训费用预算,培训计划。

(8)、行政办公计划的子计划包括:

制度建设计划,部门工作计划,车辆购置计划,计算机配备计划,房屋租赁计划,环保及物业管理计划,信息化建设计划。

2、预算执行中的分析与评估体系

一般说来,公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆,比如:销售收入下降,利润减少,成本增加等等。而没有进行有效的预算分析。实际上,通过预算分析,一方面对差异进行分解和细化,从数据上挖掘到差异的最底层,另一方面,结合企业的全面经营分析,从经营角度寻找产生差异的根源。在分析过程中,我们一般运用两种分析方法。

首先,引入因素分析法,通过这种方法,可以沿着预测时的估算路径,通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层,从而有效的为管理决策提供支持。

例如:公司经营利润目标下降,是由主营收入下降造成的,通过拆分因素并与预算的目标值比较,可以进一步了解收入无法达标的深层次原因,从而制定相应的管理行动方案。

其次,我们可以设计月度经营分析制度,来实现预算分析与经营分析的结合。

以往,预算执行的人员面对“有问题”的数据即使电话打遍业务部门,也很难发现问题的症结。业务部门是最了解自身业务发展情况的,让不了解业务的部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实质。而进行月度经营分析后,就可以很好地解决这些问题。每月初,各部门都需要根据财务部提供的详尽的预算分析数据,对本部门上月的经营情况进行分析,从经营的角度分析预算差异产生的原因并提出解决方案。最终,各部门的经营分析报告由专人汇总成为经营分析报告,提交月度经营分析会进一步商讨确定应对的管理行动方案。

通过全面经营分析体系,不但增加了分析的深度和广度,而且也减轻了财务部门的负担,“以后做分析不用再手忙脚乱了,用因素分析法就知道问题出在哪个方面了”。

在完成预算分析后,我们再开始着手预算的考核与评估。以往,很多公司都未将预算相关工作完全纳入考核体系,没有真正追溯预算的合理性及必要性,同时,对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施。预算“编一套,做一套”的情况理所当然会出现。

针对这种情况,我们应设计一整套的预算管理考核方案,针对全面预算管理的各个关键环节,设定相应考核指标。如:对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核,并作为公司绩效考核体系的重要组成部分,纳入年度绩效考核。极大程度控制和降低了“实际数和预算数大相径庭”的可能,提高预算在整个企业管理中的严肃性。

3、预算调整体系

预算调整必须基于一定的规范,如果稍有变化便调整预算,企业目标便无从实现,预算也就失去了本身的意义。

我们首先将预算调整分为两类:预算目标调整和预算内部调整。前者由于会影响公司的战略目标,因此,我们对这种调整规定了严格的限制条件,并且,除了突发的特殊事项需要进行特殊事项调整以外,一般每年只在7月份调整一次;后者属于企业内部资源的调整,并不影响企业的经营目标,因此,只要履行规定的超预算审批即可,调整频率为每季度一次。

我们应摒弃以传统的会计科目为出发点的预算模式,而以业务活动为驱动,设计切实可行、科学合理的全面预算模型体系,极大程度地解决了企业资源的有效分配和战略规划的有效落实。

4、预算管理考核体系

管理涉及到企业发展的方方面面,管理之难在于管人,管人之难在于评价,而评价之难在于是否有一套好的绩效考核体系。绩效考核的关键是设定目标和衡量标准,其核心目的是将企业的战略目标分解为部门职能、目标,通过考核将其变成物质或非物质激励,调动员工工作积极性,提升企业的组织效能,确保企业战略目标的实施,实现员工与企业共同发展的长期目标,绩效考核不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程。将绩效考核与预算管理紧密结合将是公司未来发展过程中进行人员尤其是高、中层管理人员考核的重点所在。

预算本身并不是最终目的,更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。

第13篇

关键词:工程概预算 作用 方法 尺度 基础 依据

根据工程方面的政策不同,各地区工程的概预算也会有很大不同,而且在工程建设的不同阶段,对工程造价的需求要按照国家规定的指标来进行办理,尤其是各项费用,在新建、拆除重建或是改扩建的不同需求中会有差别,因此,在国家的政策之外,各地区会根据各地物价,来核实工程概预算,总体来说,工程概预算可以分为以下几类:

1、投资估算

在工程项目开始的前期,需要做投资估算,所谓投资估算,就是指根据现有的资料,比方说项目建设的面积或单价,采取科学的计算方法,对整个工程所需的费用进行预测,这是工程建设前期很重要的方面,它的作用主要有:第一,项目建议书阶段所做的投资估算,是对项目进行整体规划;第二,在项目进行过程中,要进行可研究性报告的预算,即给项目确定一个最高的标准,限额不能突破;第三,投资估算是争取上级资金,进行资金最大限度的整合的重要标准。

2、设计概算

在投资估算结束后,项目进入设计阶段,即由设计单位进行图纸或规划的设计,在这个过程中,必须用到设计概算的概念,以此来确定项目的费用定额或取费标准。所谓设计概算,是作为概算的重要分支,它是由科学的方法编制而成,是整个工程的重要组成部分。主要作用有:第一,设计概算是依据。项目的整体建设计划,项目的年度固定资产投资、项目最初的设计概念,都和设计概算息息相关;第二,设计概算是标准。评价一个项目是否合格,经济指标之一就是设计概算,因此,在经济合理的情况下,选择一项最佳方案十分必要;第三,设计概算是总控。在工程的建设合同和贷款合同签订之前,一定要明确规定项目的设计费用,预算该项目的承保金额不能超越控制;第四,设计概算是标底。工程一般都实行投资包干责任制,这就需要设计概算作为依据,设计概算是按照国家评定的标准,由项目建设单位和项目主管部门共同办理的,因此,在实施过程中,任何流程都不能超越概算;第五,设计概算是保证。现阶段,大部分的项目建设都是经建设银行进行拨款、贷款、结算等方面的服务的,而设计概算是建设银行唯一承认的具有法律效力的概算标准,值得注意的是,在财政监督的过程中,该预算不能超支。

3、修正概算

所谓修正概算,就是在进行投资估算和设计概算之后,由于施工过程中产生的误差和变数而进行的一种核算文件。项目实施过程,肯定会遭遇到和最初计划相悖的情况,在这种情况下,设计单位就要根据实际情况,在原有概算的基础上,进行项目的具体核算,以其达到最优化的效果,其作用和设计概算的作用类似。

4、施工图预算

所谓施工图预算,是指在图纸完成之后,根据相关部门的批注,最后经核实进行的包括人工、材料、机械和设备等总体造价的预算,主要作用是:第一,项目招投标的重要依据;第二,是施工单位在施工过程中进行经济核算的依据,也是其组织人工、材料进行建设的依据;第三,施工图预算一般会详细注明合同双方的各项费用及其拨款。

5、工程结算

工程结算是指一个单项工程、单位工程、分部工程或分项工程完工,并经过建设单位及有关部门验收或验收交货后,施工企业按照承包合同和已完工程量向建设单位办理工程价款清算的经济文件。

6、竣工决算

竣工决算是由建设单位编制的反映建设项目实际造价和投资效果的文件。工程概预算是确定建筑产品价格的重要方法通过工程概预算的编制,为每项建设工程确定出全部建设费用,也就是产品计划价格。只有正确地计算确定出产品价格,才能使基本建设计划有了较为可靠的编制依据;才可能对设计方案进行经济合理的比较和选择;才有可能使建设单位和施工单位之间建立承发包关系;才可能在基本建设中建立完全的经济核算制。因此它是基本建设管理中不可缺少的环节。" 工程概预算是编制基本建设计划的依据计划项目的确定,确定投资额的多少,投资额和投资构成的安排,都要以工程概预算为依据,工程概预算的质量会直接影响到基本建设计划的准确性,有时甚至会影响到计划的贯彻执行。此外,基本建设有物资供应计划,劳动计划和建筑安装工程计划,也必须直接或间接地以工程预算为依据。

在工程建设的各个阶段,都要用到工程概预算,可以说,它是衡量一个设计是否优劣的重要标尺。工程概预算根据工程不同阶段进行编制,项目的任何阶段要求都会直接反映,并且专业人士进行工程概算的过程中,会对设计的经济费用及其效果进行科学的评价和分析,并加以比较,对于不合格的设计方案进行优化或放弃。为了减少建设资金的浪费,工程概预算会给出最合理的实际方案,这对于控制投资额和进行费用的优化节约具有重要的意义,而且法律规定,生产过程中,未经相关部门批准,不得随意减少建设资金,这是十分必要的。

工程概预算是签订承包合同,推行招标投标的基础在建设工程中贯彻合同制,是基本建设管理体制改革的重要方面,通过承发包合同的签订,可以明确建设单位和施工单位的责、权、利,进一步调动其经营管理的积极性。签订承发包合同要以工程概预算为重要依据和必备的附件,以确定建设单位发包给施工单位的全部工程造价或需要完成的那部分工程价值。工程概预算可以作为招标工程的标底,是考核标价,指导择优定标的依据,也是投标单位确定投标报价的基础。

工程概预算是加强施工管理和贯彻经济核算的必备条件施工企业在编制施工计划,进行施工准备,组织材料供应和施工力量时,都可以直接利用施工概算所提供的实物指标和货币指标,来加强施工管理。施工企业是进行独立经营核算的,贯彻经济核算是企业管理的一项根本原则。经审定的预算是建设单位控制建设投资和施工单位确定工程收入的依据,施工企业必须以它为尺度来考核自己的经营成果。如果没有这个尺度,企业的收入是不确定的,那么企业实行经济核算就只能是一句空话。

第14篇

关键词:地方性房地产企业;项目开发成本;控制

利润的最大化是房地产企业在开发过程中所必须面临的问题,影响房地产企业利润的因素很多,就其开发过程而言,成本将会对其产生非常重要的影响。如何对在开发房地产过程中的成本进行有效的控制是企业所必须解决的问题。房地产企业在开发房地产产品过程中的成本控制主要表现为开发成本控制、施工项目成本控制、成本管理等方面。

一、项目过程中成本的控制

(一)项目初期过程的成本管理

要控制好房地产开发的成本,首先,需要房地产开发企业在投资的论证性阶段进行理性论证。一般房地产企业在项目开发初期的成本与利润帐是这样构思的:一是预期项目到手后未来年份土地价格会进一步上涨,其思路来源是土地资源的不可再生性和稀缺性,所以不怕用高价收购土地,开发项目。由于开发企业的非理性思维,造成土地价格居高不下,项目开发成本不断增加的局面。

其次,可行性研究报告对于房地产项目而言是成败的关键,可行性研究报告是针对企业要开发的项目进行充分的市场发展前景分析,在经过对市场深入细致的调查研究基础上,对项目的可行性进行论证,以回答项目在开发后成功的可能性。可行性研究论证一定要站在客观、科学、理性的基础上开展,而不是在形成于投资者头脑发热的基础上,否则可行性研究论证就成为一种自欺欺人的文本资料,从而造成房地产开发企业在成本控制上的损失。

第三,设计阶段成本分析。由于现在设计市场竞争非常激烈,开发商为了自身的商业利益不按照设计标准支付设计费,设计费用压到极低,使设计部门无利润可言,大多数的设计是复制拷贝过来的东西。不注重当地的地理状况、气候特点及人文环境。这样的设计不仅不能给房地产开发商带来市场机会而且影响未来的销售,使房地产开发成本增加。所以房地产开发商在项目开发初期就应进行理性思考和认真论证。

(二)项目中期施工过程的成本管理

通常施工项目成本管理划分为相互联系的6个环节,即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本核算。在我国,许多项目缺乏必要的成本管理环节,不进行成本预测和计划,管理存在随意性,究其原因,主要的问题出在成本核算环节。由于我国大多数建筑企业没有建立完善的项目成本核算体系,成本核算目的性不强、不系统,使项目成本预测与计划失去了数据基础。而成本预测与计划不准确,又使施工项目成本控制失去目标。加强项目成本核算,正是从施工项目成本管理的症结入手,也是建筑企业成本管理发展的客观需要。在现代成本管理中,成本的概念有两大分支。一是以国家规定的财务会计准则和企业制定的财务制度为基础进行核算的成本,称为企业财务成本;二是根据施工项目管理和决策需要进行核算的成本,称为项目管理成本。

可见,在施工项目成本管理中,项目经理组织管理人员核算的是管理成本,而不是财务成本。如果在实践中将财务成本和管理成本混为一谈,就不可避免地产生了成本核算周期长、手续烦琐、数据繁杂、核算结果对项目管理没有指导意义等现象。将成本核算对象定义为管理成本,一切从管理的角度出发,简化核算过程和结果,改变过去项目成本管理中应用会计方法和会计报表的核算模式,将会解决上述的两个矛盾,使成本核算更具有可操作性。

二、施工项目成本核算的方法

(一)根据成本计划确立成本核算指标

项目经理组织成本核算工作的第一步是确立成本核算指标。为了便于进行成本控制,成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应,将核算结果与成本计划对照比较,使其及时反映成本计划的执行情况。

(二)成本核算主要因素分析

对于任何一个工程项目,都存在众多的成本核算科目,无法也没有必要对每一科目进行核算,否则会造成信息成本较高,得不偿失。在涉及成本的因素中,包括该项目实际作业中资源消耗数量、价格及资源价格变动的概率。例如:进行钢筋加工作业,工人工作效率、钢材加工损耗及钢材价格的市场变动情况都可能成为成本核算因素。项目成本核算的对象应该是可控成本。若钢材由企业统一采购,钢材市场价格对项是不可控成本,不作为成本核算的因素。否则,应根据钢材成本占整个工程成本的比重及钢材市场价格发生变动的概率进行分析,决定是否将钢材价格列为成本核算的因素。对于主要因素的分析方法,可以采用排列图法、ABC分析法、因果分析图法等。

(三)成本核算指标的敏感性分析

对主要成本核算因素进行敏感性分析,是设置成本控制界限的方法之一。通过敏感性分析,用以判断对某项成本因素应予以核算和控制的强度。

(四)成本核算成果

将项目成本核算成果系统储存,是成本核算工作得以高效实施的保障,也是企业成本战略实施的关键环节。在施工项目管理机构中,应要求每位项目管理人员都具备一专多能的素质,既是工程质量检查、进度监督人员,又是成本控制和核算人员。管理人员每天结束工作前应保证1个小时的内部作业时间。通过项目管理软件的开发和项目局域网络的建立,每位管理人员的核算结果将按既定核算体系由计算机汇总后,将加工信息提交项目经理,作为其制定成本控制措施的依据。项目经理及管理人员在进行成本核算、数据汇总、整理、加工过程中,也将使自己的管理得到大幅度提高。

三、强化房地产开发企业成本管理的策略

(一)制定项目成本和期间费用计划

1.制定项目成本计划。(1)项目成本计划的形成过程。成本计划通常经过确定总成本目标、成本逐层分解、成本估算,再由下而上对成本进行逐层汇集以及成本计划对比分析与处理等过程。具体而言:第一,通过项目的可行性研究和分析论证确定项目的总投资目标,项目批准立项后,该项目总投资目标可确定为项目总成本计划目标,这种计划成本对每一步设计与计划起着总控制作用。第二,逐层分解总成本计划目标。通常按项目结构对项目总成本计划目标进行分解,将总成本拆分到各个成本对象,作为项目单元设计的依据或限制,对项目单元的功能、质量等起着决定性的作用。在项目总成本分解过程中,应注意各成本限额之间的平衡,以保证项目成本在项目内的合理配置。这种合理配置是项目系统协调与均衡的保证,是实现项目总体功能目标、质量目标和工期目标之间均衡的保证。第三,成本估算。随着项目的深入、技术方案和实施方案的细化,可以按结构图对各个成本对象进行成本估算,并以此估计值和限额值相比,结合具体情况,对项目进行优化组合。第四,调整成本计划。通常按结构图由下而上对成本估算进行逐层汇总,并与原成本计划目标对比,衡量每一层单元计划的符合程度,以此决定对设计与计划的修改与补充,形成由下而上的反馈与调整过程。(2)项目前期策划的估算。在这一阶段计划成本的估算方法有:一是历史数据法,这种方法是采用特定部门(学会、政府机关)公布的有代表性的项目成本资料进行同类项目的成本估算;二是定额资料法,这种方法就是按相应设计方案的图纸计算工作量,套用相应定额单价,结合规定的收费标准和规定的计划利润,计算各种费用;三是合同价法,这是开发商在分析许多投标书的基础上,选择报价合理的投标人中标,双方有可能再度商讨(标后谈判),修改双方价格后形成统一的项目成本,作为合同价格在双方签订的合同文件中加以确认,并作为项目结算的依据;四是询价法,这种方法是通过对项目的主要工程进行询价,或由承包商或供应商对项目提出报价,然后在此基础上进行综合调整而估算的项目成本,并以此作为成本计划的依据。(3)确定项目的目标成本和责任成本。经过不断调整的成本计划,在不同阶段均可作为企业确定项目目标成本的依据。企业可在此基础上经过适当调整,确定企业的目标成本。或者将这种成本计划作为企业的目标成本,成为成本控制的依据。同时,目标成本一旦确定,就要成为各职能部门和各职能人员的责任成本,成为对相关部门和人员进行成本考核的依据。

2.制定期间费用计划。在制定期间费用计划时要注意以下三点:一则期间费用计划与可行性研究中估算项目开发总成本有重复的地方,但这并不矛盾。可行性研究中所估算的开发总成本提供了项目在整个生命周期内成本控制的总体目标,而一个项目生命周期可能要横跨若干个会计期间,期间费用计划是要在总成本控制目标的约束下,将总成本控制目标所提供的管理费用总额度(重复部分)按项目进度在项目所跨的会计期间内按一定标准和原则进行合理分摊。二则期间费用计划要与企业的规模、项目销售完成的进度相结合。三则要按企业经营管理的实际情况,确定恰当的营业费用计划和管理费用计划项目,并将确定的营业费用、管理费用总额在各项目内进行有效的分解,以提供各项管理活动详尽的费用控制目标。

(二)对开发的项目实行全过程成本控制

1.对项目开发的每个阶段都实行成本控制。房地产开发项目成本控制是开发商对开发项目投资的有效控制,是房地产开发项目管理的重要组成部分,是成本管理活动的核心。房地产开发项目的成本控制主要有以下几个阶段:(1)项目策划和投资决策阶段。在该阶段开发商必须对可能发生的成本进行总体控制。此阶段应着重做好三方面的工作:搭建好有各类人员参加的策划班子,完成投资决策阶段的技术性工作;编制投资估算,形成初步的成本计划,并在此基础上进行项目成本分析;在成本分析的基础上,进行项目风险分析。(2)设计阶段的成本控制。设计阶段的成本控制是项目建设中成本管理的重点,其对工程造价的影响在75%以上,一般采用限额设计方式保证有效的成本管理,并要着重关注两个问题:要以项目可行性研究和策划阶段确定的计划或目标成本作为初步设计控制的依据;初步设计要重视方案的选择,按投资估算进一步落实成本,将施工瞀严格控制在批准的范围内,并加强设计变更的管理工作。(3)动迁阶段的成本控制。房地产开发企业如涉及动迁工作,一方面,应聘请独立的评估咨询机构按政策进行评估,确定补偿标准和额度,以利于动迁职能部门、动迁公司和评估机构三方的相互制约,另一方面,要强化动迁收尾的管理和控制。(4)招投标与合同洽商阶段的成本控制。这个阶段的工作将直接影响项目的成本管理和结算。(5)施工阶段的成本控制。主要包括:编制或修订成本计划、编制工作流程、落实管理人员的职能和任务;熟悉设计图纸和设计要求,将工程费用变化大的部分和环节作为重点成本控制对象;详细进行工程计算,复核工程付款帐单,严格经费签证;注重合同修改和补充工作。施工阶段的设计变化和现场签证是不可避免的,但这项工作应有一个严密的管理控制体系。(6)结算阶段的成本控制。房地产开发企业结算工作的突出特点是大量性、集中性、复杂性。为避免结算时产生主观上的错误和漏洞及客观上的疏忽应建立原则会议确认制、二次复核制、审计和奖惩机制。总之,开发企业的成本控制贯穿于项目开发的全过程,其控制的重点在前期的决策、设计阶段的预控、招投标与合同洽商中的精确布控以及施工与结算阶段的严控。尤其在目前更应以严谨务实的态度做好每一个环节工作。

2.控制开发项目的期间费用。期间费用的控制包括销售费用、空闲商品维护费用、售后服务费用。它们不计入开发产品的成本,而直接计入当期损益。其一,销售费用的控制。一般情况下,房地产企业销售费用为商品房销售价格的2%-4%,主要是广告费,费用数额相对较大,对房地产开发利润的高低有直接的影响。控制销售费用的关键取决于销售策划。一方面,销售费用特别是广告费用支出应根据项目规模大小、档次及所在地的经济发展状况等多种因素确定。另一方面对销售费用控制更多地应体现在销售工作的效率和销售效果上。应在营销推广方案所确定的销售费用计划框架内,将实际销售的百雹收入费用率和平方米费用率与计划进行对比,考察销售费用支出的效果,并在此基础上提出进一步的改进措施。其二,空闲商品房维护费用的控制。空闲商品房的维护费用主要包括物业管理费、供暖费及其看护费用等。按正常收费标准,每年单位面积空闲商品房的成本在30元至40元。可采取以下方法进行控制:一是与物业公司、供热公司进行谈判,采取低温运行等手段节约一部分费用;二是加快销售速度,这也是最有效、最根本的措施。其三,售后服务费用控制。通常售后服务费用包含两部分,一部分是保修期内的费用,这部分由施工单位承担;另一部分是施工单位保修期外的费用,这部分费用构成了营业费用的组成部分,是不确定性非常大的费用。在实际工作中,因为售后服务工作量的不确定,更多地采取总量控制、节约奖惩的办法。

参考文献:

[1] 石新武.论现代成本管理模式[M].北京:经济科学出版社,2001:10.

[2] 何伯林.工程项目管理的国际惯例[M].北京:中国建程工业出版社,2007.

第15篇

2022关于最新医院财务工作计划范文   瞬间 年又将,人们又将迎来新的虎年。20xx年度医院财务运行情况,预计本年度总收入达 元、总收支结余达 元。从收支结余结果看,医院自从药品政策、医疗价格政策、医保定额结算三大政策,年收支结余 元的大关,财务状况正稳步健康发展的趋势。财务科在院务委员会和分管院长直接下,本年度地了全年财务管理、会计核算、会计监督、绩效工资核算等工作。为20xx年度财务工作,现总结如下:

  一、20xx年度主要工作回顾

  1、资金科学运行工作: 资金科学运行工作是财务科最的一项工作。为:“轻、重、缓、急”的原则,科学安排资金,保障医疗活动日常运行,保障每月人员经费的按时发放;有约付款,对药品、卫生材料等应付款推迟2—3个月付款,一医院支付,另一方空间期内银行理财产品特性,理财产品多为医院获取银行利息,为医院的收益;当月要支付的,与其友好协商,以银行一年期贷款率的利息贴付医院,从而使医院又的收益。

  2、预算管理工作更趋于科学化: 市财政局编制度文件精神和医院总体工作,分别采用5种预算编制方法编制医院年度收支预算和每月预算。预算编制更趋于科学化,在整个医院经济运行中是在控制支出费用中了的作用。总收支预算符合率预期的工作。

  3、起草综合责任工作: 医院综合责任方案实施细则自实施已有3个年头,很有必要作的。,院务委员会决定对医院综合责任制实施细则修改。财务科院务委员会的要求,对开始的《医院综合实施方案细则》了工作,该项工作已起草完毕,待医院院务委员会后付诸实施。

  4、按三甲医院标准撰写财务报告: 浙江省医院评审标准要求,撰写每季的财务与预算情况分析报告,增减原因的查找原因并分析,并的措施与建议供参考。依据变动因素支出科目还了专题分析报告。如医院管理费用、百元卫材消耗专题分析报告。整改意见供决策依据。所撰写的财务与预算分析报告符合省医院评审标准要求。

  5、依据财政法规会计核算工作: 《会计法》、《医院财务制度》、《医院会计制度》等法律法规和医院财务管理制度,会计核算与会计监督工作,按主管规定的要求全年会计核算工作任务。财务科考核每季度考核结果看,使用会计科目率符合规定要求。

  6、依据资金结算法规资金出纳工作: 依据《现金管理暂行条例》、《银行结算制度》和医院财务管理制度,地全年所有货币资金收付出纳工作,财务科考核季度考核结果看,所办理资金收付手续的符合规定的要求。

  7、全年绩效工资核算和成本效益分析工作: 依据医院分配方案全年全员绩效工资核算任务。内控要求,计算资料翔实,计算无误,符合管理要求。每季度撰写《成本效益分析》报告,从中找出管理中的之处,成本支出的建议;编制核算科室同比收支结余对比分析报告供院周会上通报,使核算科室心里有数,为核算科室增收节支工作了翔实的信息。

  8、财务人员培训工作综合素质: 本年度在院的下,财务科参加省卫生厅举办的《医院管理培训班》两次;全体财务人员参加了市财政局举办的《财务人员教育培训班》一次;财务科本级举办了《内部控制管理》、《财务人员职业道德教育》两期学习班,培训的学习,财务人员素质,了财务人员的职业道德,医院的内控制度的。

  19、撰写论文: 本年度财务科医院财务管理内控制度的,善于总结管理经验,撰写了《医疗机构全成本核算中的问题与对策》、《医院预算的方法与体会》、《绩效评价法律法规建设的思考》等3篇论文在省级财会、经济管理杂志上发表。总结撰写论文,一写作理论;一了会计核算、会计内控专业,并逐一善于总结综合

  10、内部考核工作: 依据医院财务管理制度和考核职责,财务科考核每季度不对属下各岗位职责考核。从考核结果看,各岗位人员责任性更强、岗位职责更到位,医院财务管理制度的,财务内控管理工作又上了新台阶。

  11、临时交办工作任务:

  (1)申报成立城区医院和城区综合病房楼项目资金。从农历年初五起,在施院长带领下,早上班迟下班,每天工作加班加点,与基建科同志一起协助院长到市、城区职能申报城区医院的;城区综合病房大楼项目资金,共资金 元。

  (2)受院长委托向中级法院申诉工作。财务科从判决书中找疑点,向施院长作了汇报后。施院长指示财务科向中级法院起诉。起诉以:一审判决依据的《监定报告》是监定,不具法律效力,定案依据;一审判决适用法律不当;

  二、财务科本级内部考核工作有待提升:

  内部考核工作一年比一年,所考核的内容、涉及面小。拟在新的`一年里财务科本及考核内容方法,使考核工作又上台阶。

  在短时间内,经过医院领导的大力支持,我们快速重新组建了财务团队,并保证了财务工作的前后承接和顺利过渡;通过几个月的调整和磨合,新团队适应了新的工作环境,在做好财务部基础工作的同时,对财务工作进行了适当优化。在医院领导的正确领导和各部门的支持下,经过我们财务部全体人员的共同努力,基本完成了领导交给的各项任务。现就四个月来的工作从五个方面进行回顾以及展望20xx年工作规划。

  一、 财务管理结构的完善及优化

  20xx年工作总结:

  1、根据医院目前业务的规模,将实物会计岗位工作内

  容分解,分别由出纳兼固定资产会计和会计兼仓库会计,既满足了管理的需求,又减少一个工作岗位,给公司节约了人力资源成本。

  2、 明确了人员职责分工、细化了各岗位的岗位职责。 例如:会计编制工资表,财务经理审核,打印后交由院长审批。审批后的工资表传递给出纳,出纳提交银行发放。工资条由会计打印并发放给各位员工。在具体工作的安排上,严格按照内部控制制度的要求来分工。

  3、 打造一个尽职尽责、敬业爱岗,坚持原则的学习型 团队。通过持续性的与各位员工沟通,阐述了与时俱进、持续学习,以及院荣我荣、坚持会计人员职业道德等理念。每月安排会计人员前往税局参加培训,鼓励财务人员积极参加职称考试。收集以前的各种制度,及时传递到各岗位学习。同时积极学习同行业的先进经验。

  20xx年工作计划:

  1、要开展多种多样的培训,大力培养年轻员工。在业务完成的情况下,计划采用每周集中学习2小时方案。轮流由各位财务人员讲解国家的财政税收政策。确保员工的素质提高与医院的发展同步。

  2、持续给员工鼓励,提高财务部人员的集体荣誉。端正心态,实现工作效果最佳化。

  二、 外联方面的工作

  20xx年工作计划:

  1、 降低公司税收费用。

  2、及时与市医保、省医保核对财务数据,实现患者个人明细对账,改变目前只有总数没有明细的局面。

  三、 会计核算方面

  20xx年工作总结:

  1、清理了以前年度的凭证和资料,补建了档案目录。收集整理了原财务室杂乱无章的资料,重新分类收纳存放。

  2、 将财务软件,从原电脑上合并到目前工作电脑上,

  节约了资源。

  3、 组织做好会计核算,按时完成公司日常各项财务核 算工作。及时处理会计凭证,改正了历史上每月底汇总集中记账的现象,给领导提供及时的财务数据。

  4、 每月按时纳税,不拖延申报。

  5、 工作中坚持会计监督。在办理各项费用报销时,

  严格按有关财经法规及医院有关规定和审批权限办理。

  6、每月末及时盘点药房和后勤仓库。对于发现的问题,配合其他部门进行查找原因。

  7、积极配合集团的财务工作。按时报送集团要求的财 务报表;按集团要求准备erp系统上线的数据。

  8、对医院现有资产进行了分析,对历史遗留的科目进行了查账。

  20xx年工作计划:

  1、 按集团要求,编制财务预算。

  2、定制每月报表报送制度,包括报送内容、接收人、 报送要求等。

  3、20xx年末在12月28日至31日组织全院进行盘点。要将不相符的事项及时处理入账。

  4、 每月末要提前编制下月资金计划。

  5、 与业务对方联系,开展往来对账工作。

  6、 建立医院保本模型,详细测算盈利平衡点。

  四、 财务管理方面

  20xx年工作总结:

  1、 分析了医院现有租金的情况。采用实地查看取得数 据的方式,将合租方的租金与医院负担的租金进行了比较。

  2、 撰写了病历复印收费制度。

  3、 梳理了仓库出入库流程,更改了仓库管理员与仓库 会计的出入库的权限,明确了责任。

  4、 草拟了市场部出差计划及报告单格式。

  5、 通过对客户档案分析。知道医院最大的客户群年龄 段以及主要地区分布地。为医院制定战略和开展市场业务提供了参考。

  6、 修改了门诊和住院收费减免和退费单据。

  20xx年工作计划:

  1、 车辆管理细化到里程。将油耗、维修、行车记录与 里程挂钩。

  2、 实现费用部门化。通过设置“综合分摊”科目,将 为其他部门提供服务的费用,按受益对象划分到具体受益部门,改变现有一窝蜂计入“院办”的局面。

  3、 通过与集团财务和工程师联系,将手术室领用的器 械和耗材实现追踪管理。

  4、 药品零售定价,要在实现符合国家政策、医院效益、 市场行情的情况下,争取医院利润最大化。

  5、 将医院综合诊疗收费项目,通过明细成本项目的分 析,达到实现诊疗效果最佳的情况下将成本控制到最低。例

  如,一台手术,标准情况下耗用材料的明细,与实际收取的费用要进行比较。

  6、 编制医院内部控制制度。

  7、 编制医院涉及财务流程的操作手册,遵循实用、易 懂的原则方便各位同事办理财务业务时清晰明了。

  五、 协同其他部门的工作

  20xx年工作总结:

  财务人员作为医院的一员,负有向身边亲戚朋友推

  荐医院的义务。每位财务人员都要为医院开拓业务尽自己的微薄之力。配合市场部开展社区诊疗推广。

  20xx年工作计划:

  1、 继续保持高效协同才能将内部管理成本最小化的理 念,支持医院的业务发展。

  2、鼓励财务人员挖掘身边的线索,为医院业务发展贡献自己的力量。

  2022关于最新医院财务工作计划范文

  xx年财务科在院领导的直接领导和其他相关部门、相关人员的帮助、指导、协调下,在会计核算、会计监督、会计报告、内外联系等多方面取得了阶段性的工作成绩,受到院领导和上级有关部门领导的肯定。但也存在一些不足之处,现结合xx年财务工作,拟定XX2年财务科工作计划。

  第一、在条件允许的情况下,增加会计人员1至2人,加强力量,增强院财务计划执行情况的控制分析力量,进一步加强院的财务、会计核算工作,将院的财务基础工作进一步做实。

  第二、增强财务计划的管理,加强计划执行情况的分析与控制,加强财务事先参与决策工作,从源头做好财务管理工作,为领导决策提供可靠的决策信息。

  第三、进一步加强财务日常监督工作,从全院的每笔收支入手,进一步严格执行国家相关的财经政策,保证院财务工作的真实、完整,维护我院的整体利益。

  第四、进一步加强与银行及其他相关单位的沟通、交往,在院领导的直接领导和关心、帮助下,力争开辟新的资金来源渠道,保证我院资金需要。

  第五、进一步加强与财政、物价等相关主管部门的沟通、联系,为院争取的优惠政策,为院的发展争取的资金,力争我院利益最大化。

  第六、坚持“财务收支两条线”,力争做到财务票据计算机管理,从源头加强收入的管理,进一步加强财务支出的审核工作并严格执行年度财务收支计划。按以收定支,先收后支,收支略有节余的原则控制、使用好有限的资金,使院的每一分资金都发挥最大的财务效益。

  第七、进一步加强院内部门间的沟通、协调工作,严格按部门职责做好本部门的工作,发挥财务部门应有的作用,为领导分忧、解难。

  第八、加强学习,提高财务人员素质,做好勤俭节约、增收节支的宣传,进一步加强各部门人员既当家又理财的财务意识,推动院整体财务工作再上新台阶。

  第九、做好日常的会计核算、会计监督、会计报告和其他相关财务管理信息的核算工作,努力做到不出差错。做好与财政、物价等有关部门的联系、沟通工作。

  第十、进一步处理好医院历史遗留的财务事项,完成好领导交办的其他相关工作。

  2022关于最新医院财务工作计划范文

  新年度,医院方面将财务工作要求十分严格,而财务部门也将从:财务会计工作、价格管理方面、信息与统计方面和固定资产医疗设备方面入手。下面是具体的工作计划:

  一、医院财务工作计划与目标管理

  1、在财务会计核算上

  完善收入,费用支出及退费以及代金券发放回收核算的各项制度,加强监督;完善利润预测,资金预算的准确性,形成预算体制下的财务运作及分析体系。

  2、在管理会计核算上

  加强物流周转次数,有效控制资金利用率,实行物资安全库存量管理,科室限量备用及领用制度,提倡节约使用减少损耗,利用电脑信息系统建立安全库存量预警提示;加强进货成本的监督,完善进货(包括新产品、新物质)的报批程序及合同管理;加强各项售价(包括产品、物质)的报批程序及信息系统管理,制定最低售价的信息预警提示;加强广告费用的预算及执行的报批程序及合同管理,加强预决算的分析及有效广告投放如版面的合理分布等的统计分析体系,配合营销策划部提供有效的统计数据以供领导决策。

  3、税收策划上

  配合领导的管理要求,做好本院在税收工作上的合理性安排,加强完善各项帐证管理,做好各项税种的预算及核算工作。

  二、价格管理

  1、医院物资(包括假体材料)进货上加强合同管理体制,对新产品新物资严格把关,配合领导层对医院使用物资,销售产品结构合理开发等的决策提供准确的数据依据,对药品,零星的医用物资等实行不定期的.价格询查制度。

  2、营销策划部实现大小开支项目在统一预算报批的情况下执行,按项目开支明细核定价格进行报销核算。

  3、对医院的各手术、治疗项目的收费价格按照部门提议,财务测算成本后报批的程序进行,并逐步完善电脑信息系统的最低限价录入,实现底价预警提示。