绩效管理工作建议范文

绩效管理工作建议范文第1篇

关键词：预算绩效管理；管理现状；预算绩效制度化；建议

一、财政预算绩效管理内容

随着经济社会的发展，对财政工作的要求越来越高，预算绩效管理作为财政工作的重要组成部分，在经济社会发展中有着至关重要的作用。党的明确提出“全面实施绩效管理”的战略部署，这要求我们需进一步完善公共财政体系，健全管理机制，提升预算绩效管理水平。做好预算绩效管理工作，要把握好四个方面的内容，即：绩效目标管理、绩效跟踪、绩效评价、评价结果应用。这四项内容相互关联，相互促进。在平时工作中，要牢固树立全面实施预算绩效管理的思想意识，明确工作目标，实行绩效运行跟踪监控，执行预算绩效评价，并将评价结果应用到实际工作中，切实提高预算绩效管理水平，发挥财政资金最大效益。

二、财政预算绩效管理现状及其存在的主要问题

虽然财政部门对于预算绩效管理工作的认识不断加深，并且以预算绩效管理为出发点，进行了很多探索性工作，同时也对预算支出绩效进行了有效评价，研究探索评价结果的效能，希望能够在原有的基础上推动预算绩效管理的健康发展。但不可否认的是，目前预算绩效管理工作仍然存在一些问题。比如，不同地区开展情况不同，导致明显不平衡性的产生；部分工作人员对预算绩效管理缺乏正确的认识，对相关的法律法规也不甚了解，现存的基础管理制度有待完善；缺乏专业的预算绩效管理人员负责相关事务，导致有些工作发生混乱；绩效评估结果未得到有效应用，激励约束机制不够健全等，这些问题或多或少地影响着预算绩效管理工作效能的发挥，给财政预算绩效管理工作也带来较多负面影响。

（一）部分工作人员缺乏正确的绩效管理认识

对于有些人而言，财政预算绩效管理属于一个比较新的概念，虽然这几年经过宣传和应用，已经使一部分人对其优势和特点有所了解，但是由于长期受到“重分配、轻管理，重使用、轻效益”思想的影响，部分工作人员并不能及时改变习惯，仍然习惯于把这种思想应用到工作中，导致预算绩效管理优势和作用得不到充分体现。这也使得有些部门和单位仍然采用过去的财政管理方法，即要钱打报告、用钱不问效的模式。甚至有人把预算绩效管理当成是部门约束他们使用财政资金的手段，会限制他们的资金使用范围，从而产生了非常明显的抵触心理，这对于推广预算绩效管理工作是很不利的。对预算绩效管理工作产生的这种偏见，还导致在部门编制预算争取资金时，千方百计争取多要钱，但到了开展绩效评价工作时不愿积极配合，存在被动应付现象。这些现象的产生对于预算绩效管理工作是非常不利的。

（二）预算绩效管理制度有待完善

为保证预算绩效管理工作方向不发生偏离，就必须有相应的法律法规和配套的管理制度作为保障。与国外相比，我国预算绩效管理起步较晚，至今为止还有一系列工作仍然处于探索阶段，有些预算法律法规还没有形成体系，所以管理人员在开展工作时很容易偏离方向。同时，由于缺乏有效的管理制度，有些工作人员利用管理漏洞，导致预算绩效管理工作出现不好现象，也缺乏权威性。在具体实施过程中，没有制度作为保障，权威性不足，都会产生一系列后续问题。比如，没有统一制度，不同地区财政部门会采取不同的工作方案，不能在同等条件下对同类资金绩效进行评价，不能保证相关工作的公平公正性。而且这还很容易产生上行下效的情况。对于一些基层财政部门，由于缺乏有效数据去制定预算绩效评价指标体系，只能根据上级财政部门的要求或者直接参照其预算绩效管理方法。因此，从这里我们可以看出，目前我国所应用的预算绩效管理制度存在着一些问题，需要我们在现有的基础上进行优化，保证制度的统一性、有效性。

（三）绩效评价带有明显的滞后性

对于财政部门而言，财政预算绩效管理是做好财政管理改革工作的重要前提，对于优化公共财政机制、保证财政资金有效使用率、强化预算使用责任制度具有重要意义。事实上，预算绩效，用通俗的话来讲，指的就是我们所拿出的预算资金实际能够达到的收益或效果，所以这项内容往往是实现科学化、精细化管理的重要基础，重点关注的是结果导向，对于强化财政资金的支出责任和提高工作效率也是非常有利的。当前，国内财政预算绩效评价较多都是事后评价，没有在具体工作的开展过程中进行评价，所以不能及时纠正工作中的问题。不仅如此，因为有些项目预算并没有明确需要实现的绩效目标，而且事后绩效评价也缺乏有效的数据支撑，导致在执行中的监控关注重点仍然局限于支出进度和资金合规性、安全性，对绩效实现的程度关注不够，导致评价质量不高。很多项目都是一次性的，所以得出的评价信息也没有实用性，事后评价基本上于事无补。

三、提高预算绩效管理水平的建议

做好预算绩效管理工作，对于提高财政管理水平至关重要。当前财政预算绩效管理工作存在的这些问题，都在不同程度上影响到了财政部门预算绩效管理工作效能的提升，对其他工作环节也产生了一些负面影响。因此，我们有必要采取有效措施，提高财政预算绩效管理水平，为社会经济健康发展保驾护航。

（一）构建有效的预算绩效评价体系

为提高预算绩效管理水平，可以构建有效的预算绩效评价体系，明确“设立必要性”、“依据充分性”、“效益指标”、“服务对象满意度”等评价指标，使大家知道哪些行为对预算绩效管理工作是有益的，哪些行为是不允许的。预算绩效评价体系的建立，要保证评价过程的透明化、评价结果的公开化，确保评价工作的公平公正性，提高满意度。单位领导和一般工作人员都要意识到预算绩效管理工作的重要性，同时还要发挥出绩效评价的价值，根据实际需要将其应用到管理工作中。为了提高大家对预算绩效评价体系的认识，可以通过专家讲座、业务培训等方式，使大家重视预算绩效管理工作，同时也让各部门都知道自己在预算绩效管理工作中所扮演的角色，不能把所有的工作任务都交给财政部门，而是要各部门共同努力，通过构建科学有效的预算绩效评价体系，进一步提升财政资金使用效益。

（二）完善预算绩效管理制度

制度是开展有关工作的重要保证，而预算绩效管理制度更是提高预算绩效管理水平的必然要求。预算绩效管理制度主要由法律法规、规章制度等组成。在安排相关法规、制度内容时，要将绩效评价内容添加其中，规范评价行为。当有现成、合理的预算绩效管理制度作为基础，后续的管理工作就能有条不紊地进行，并且保证工作效能的发挥。当然，建立预算绩效管理制度并不单纯是财政部门的事情，其他部门同样应该安排专业人员负责此类事务，会同财政部门一起做好相关工作，通过各个部门的努力，构建最合理、最科学、最有效的预算绩效管理制度。要做好前期调研工作，同时也可以借鉴其他地方财政预算绩效管理制度，并且根据实际情况进行调整，提高工作效率和工作质量。

绩效管理工作建议范文第2篇

我局紧紧围绕市委、市政府科学发展、跨越发展战略部署和年度安全生产工作目标责任，认真组织实施绩效管理工作，着力抓好“安全生产年”、“责任落实年”各项工作，取得了明显的成效,全市安全形势持续稳定好转。年安全管理类绩效指标全面控制在年初下达的控制范围。为进一步完善2012年我市安全管理的绩效工作机制，建议如下：

一、强化责任落实、明确部门分工。

各类安全生产事故指标包括工伤事故死亡率、火灾事故死亡率、道路交通事故死亡率、农业机械事故死亡率和渔业生产安全事故死亡率五大类。市安监局牵头负责全市绩效管理社会安全类目标工作的组织、协调、指导和督查工作，以及市本级政府指标考核的十万人工伤事故死亡率数据；市消防支队负责控制十万人火灾事故死亡率数据采集；市交巡警支队负责控制十万人道路交通事故死亡率数据采集；市农业局负责控制农业机械事故死亡率数据采集；市海洋和渔业局负责控制渔业生产安全事故死亡率数据采集。因此，建议在由市安监局作为数据采集责任单位基础上，增加安全管理类数据采集的配合单位如下：市交巡警支队、市消防支队、市海洋和渔业局、市农业局等市直单位。

二、关于2012年绩效管理指标的设置。

因为年省政府考核市政府的安全管理指标是：十万人事故死亡率和亿元GDP生产事故安全死亡率。目前我们考核县（市）区绩效管理采用的道路交通、消防火灾、工伤事故十万人死亡率，并且指标分解到县（市）区的单项指标可能是零指标，例如消防指标，不利于全面考核基层的绩效管理工作。建议2012年参照省政府的做法设置安全生产绩效指标为：十万人事故死亡率和亿元GDP生产安全事故死亡率。

绩效管理工作建议范文第3篇

关键词：水利；预算绩效；管理问题；建议

中图分类号： TV 文献标识码： A

前言

水利预算绩效管理是国家公共财政预算绩效管理的组成部分，是提高财政资金使用效益效率的重要措施，其重要性不言而喻。2012年，根据财政部推动预算绩效管理工作的最新形势和水利预算管理的实际需要，水利部“将水利绩效管理体系建设研究”列为年度重大研究课题，委托财政部财科所等权威机构承担，开展建水利绩效管理体制和制度的研究工作，立足水利预算绩效管理工作实际通过分析，推进改革的主要措施，查找预算绩效管理工作的难点，提出了继续深化改革的措施建议关键词水利预算绩效管理，稳步推进水利预算绩效管理改革。

一、完善水利预算绩效管理机制的重要性

预算绩效是指预算资金所达到的产出和结果预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分，是一种以支出结果为导向的预算管理模式，其根本目的就是将绩效理念融入预算编制执行和监督的全过程，更加关注预算资金的产出和结果，通过改进预算管理，优化财政资源配置，提高公共产品和公共服务的质量，有效提高财政资金使用效益，它是国家公共财政预算绩效管理的组成部分，是提高财政资金使用效益效率的重要措施。

二、我国水利预算绩效管理机制的成就与问题

1、取得的成就

我国的水利绩效管理工作，始于20 世纪80年代初期，通过近十年的试点实践，水利预算绩效管理取得了一定的成效，初步树立了重产出和结果的绩效理念，增强了预算单位的“成本――效益”观念，各部门各单位支出责任意识逐步加强，增强了资金分配及管理决策的科学性，提高了财政资金的使用效益，提高了预算管理科学化、精细化水平。

2、存在的问题

目前预算绩效管理工作取得了一定的成绩，但由于绩效评价是一项全新的工作，西方发达国家也处于起步探索阶段，无成熟经验可借鉴，从总体看，水利预算绩效管理整体上处于起步探索阶段，在思想认识 制度建设组织实施等环节还存在一定问题。

（1）财政支出绩效评价试点面偏小，范围偏窄，资金量较少

目前，水管单位的绩效评价工作基本上尚未开展试点项目缺乏事前绩效目标的设定，大多是事后评价，评价质量有待提高，部分试点流于形式。

（2）绩效评价人员专业素质有待提高

预算绩效管理是一项极其复杂的技术工作，需要参与者具备很高的专业素质而目前参与者很少参与有关的专业系统培训，相关理论知识和操作规程掌握不足，对绩效评价指标绩效目标的理解也有差异，这些因素在一定程度上影响了绩效评价结果的客观性和真实性。

（3）思想观念陈旧，绩效意识不强

长期以来形成的“重分配，轻管理；重使用，轻绩效”的思想尚未根本改变，重产出 重结果的绩效管理理念尚未完全深入人心。

（4）绩效评价指标设立及体系建设不完善

水利预算项目既有经常性专项业务费支出，也有建设和购置类支出房屋维修类支出政策研究类和管理类支出，同一类支出中的不同项目也有很大的差异，很难找到一套统一的指标体系覆盖所有水利预算项目，而现行绩效评价指标体系不完善，评价方法相对单一，侧重于合规性评价，忽视效益性评价；注重支出项目本身的评价，缺乏项目内外因素的综合评价；评价指标中定性指标多，定量指标少，投入指标多，产出指标少；加上水利预算项目缺乏应有的基础数据，评价结果难以和同行业同类型项目平均水平相比较，导致水利预算绩效评价机制不健全，有待进一步完善。

（5）绩效管理制度建设滞后

中国建立预算绩效管理制度的背景与西方国家不同，相应的理论研究以借鉴国外经验居多，适合中国国情和水利事业的理论和制度创新较少，制度建设滞后，覆盖面还不够广，缺乏长效机制和统一规划，相应制度和规范化程序有待进一步完善和细化。

三、完善水利预算绩效管理的建议

1、加强理论研究

探索建立普遍适用于水利行业管理、具有普遍指导意义的、比较完整和规范的绩效考评指标体系。完善水利预算绩效管理的理论建设，定期在相关部门间展开理论培训和学习工作，夯实理论基础，使从业人员拥有高度的理论修养水准，从而加强自身素质，力争使水利预算绩效管理工作走上科学合理的轨道。2.继续开展理论研究工作要认真研究、借鉴西方发达国家关于财政支出绩效管理改革的经验和做法，重点关注这些国家在社会公益事业投入财政支出、水利管理财政资金支出等方而的绩效管理做法，为处于起步阶段的水利预算绩效管理提供理论基础和改革经验。要认真系统研究总结国内部分省在财政支出绩效管理改革方而的实践探索，为推动水利预算绩效管理提供操作层而的方式方法。要细致深入地研究水利财政资金支出的特点特性，逐类逐项地总结提炼出每一类资金支出后的产出和效益指标，并明确绩效评价的标准，逐步解决绩效日标不明确，绩效指标不细化、不量化，绩效评价标准不明确、不科学等现实问题，逐步建立起较为完善的绩效指标库。

2、进一步强化对从业人员的培训和宣传

要定期开展多种形式、不同层次的绩效管理培和经验交流，增强单位预算绩效意识，提高广大预算绩效管理从业人员的业务素质和管理水平;要加强预算绩效管理的研究，充分利用各种新闻媒体、网络平台等不同方式，积极宣传预算绩效文化，宣传预算绩效管理的成功经验和典型做法，变“要我评价”为“我要评价”，让预算绩效理念深入人心，形成讲绩效、重绩效的良好社会风气。要大力宣传预算绩效管理理念，充分利用各种媒体，在水利财政资金支出领域涉及范围内广泛宣传预算绩效管理的基本理念、基本要求、典型做法、经验效益等，要加大培训工作力度，将财务管理人员，水利财政资金支出责任人，参与预算绩效管理人员纳入培训范围，不断提高水利预算绩效管理人员队伍的业务能力和绩效管理的工作质量。

3、加强水利事业发展计划的制订，逐步建立预算项目规划制度

各级水利部门要根据单位职责在深入研究、详细论证、全面协调、统筹兼顾的基础上，遵循科学发展规划、流域综合规划、水资源综合规划、重要水利专业和专项规划、水利发展与改革重大基础性研究、水利业务工作需求等为依据，编制预算项目规划，逐步建立预算项目规划制度。

4、完善管理机构，加强预算绩效管理工作组织领导

经过协调.水利部初步构建起了预算绩效组织管理体系，管理体制从单一的财务部门管理向财务部门与相关业务部门齐抓共管转变。对于“防汛”“水质监测”等涉及单位较多的经常性专项，水利部明确由业务分管副部民作为单位负责人，相关业务卞管司局的负责人作为项日负责人的管理体制，由财务司会同业务卞管司局，对各项日单位提出的绩效日标和评价指标进行汇总审查，并共同开展绩效评价工作，评价报告经部领导审定后再正式上报财政部。单位主要负责人负总责，财务部门牵头，纪检监察、审计、人事、规划计划等相关业务主管部门以及相关专家共同参与。有条件的单位要设置专门办事机构，负责绩效管理。要转变思想观念，强化责任和效率意识，逐步形成财务部门居中，各级水利部门要成立水利预算绩效管理委员会，负责本级及所属单位预算绩协调、业务部门分工负责、具体部门分头实施的齐抓共管的预算绩效管理新格局。

5、多方参与，努力提高预算绩效管理水平

水利部在推动预算绩效管理过程中，既坚持由财务管理部门牵头，做到责任明确，又坚持邀请相关业务主管部门参与，借助行业专家和社会中介的力量，不断提高预算绩效管理水平。在水利预算绩效管理工作中，水利财务管理部门负责确定年度绩效管理试点范围和绩效日标管理工作，组织绩效评价工作，并对预

算单位的预算绩效评价工作进行指导和监督。业务部门参与项日绩效日标、指标值的审核、过程监控和绩效评价工作。财务管理部门和业务主管部门的协调配合，不仅进一步推动了预算管理与业务工作的结合，而且有利于业务部门进一步理清各项日单位职责落实和业务开展情况。为进一步提高预算绩效评价的客观性和公正性，水利部还积极探索建立预算绩效管理智库，在水利财政预算绩效评价环竹引进专家和中介机构参与。对于一些支出规模人、专业性较强或复杂程度较高的项日，聘请专家或中介机构介入绩效评价全过程。从绩效日标的设定、实施过程

的中期监控到绩效评价的各个环节均有专家或中介机构进行专业参与评定和指导，不断提高水利预算绩效评价的专业化程度。

6、建立和完善绩效问责机制

把预算绩效问责作为行政问责的核心，建立结果信息公开机制，逐步将结果纳入人大监督程序，并依照政府信息公开条例有关规定对外。

结语

综上所述，水利预算绩效管理机制是国家公共财政预算的重要组成部分，是提高财政资金使用效益效率的重要措施，同时也是一门新型的财政工作，我国的水利预算绩效管理工作虽然取得了一定的成绩，但依然面临着很多问题，所以深化改革是必由之路，我们既要立足于自身的不懈探索，也要紧密关注国外的科学成果，努力借鉴外国的先进成果和经验，力争建立一套符合我国实际的水利预算绩效管理体制。

参考文献

[1]于振善. 公共财政支出绩效评价制度研究[D].济南:山东大学.2006年

绩效管理工作建议范文第4篇

一、指导思想

以科学发展观为统领，以加快转变、跨越发展为主线，落实“敢为、能为、有为”的要求，全面提高政府行政能力与服务水平，以绩效管理凝聚发展合力，以绩效管理提升服务效能，以绩效管理促进工作落实，在更高起点上推进罗源科学发展新跨越，为建设罗源湾滨海新兴城市提供有力保障。

二、组织领导

成立绩效管理领导工作小组，局长任组长，副职领导任副组长，依托办公室开展日常工作。

三、绩效管理范围

局属各单位、局机关各科室。

四、工作内容

1、2013年度我局绩效管理工作包括业务工作实绩、履职能力建设、重点工作（含“五大战役”）考核、机关党建工作、县委县政府年度重点工作督查等5个部分组成。

2、根据绩效目标，制定绩效管理实施方案，从提升工作绩效入手，分解和细化绩效目标，提出具体的工作内容、工作措施、工作时限、序时进度和要达到的预期目标，使每一项绩效目标都落实到相关的责任科室、所属单位及责任人，形成责任落实体系。建立责任追究制度，确保年度绩效目标落实。

3、绩效考核评估。采用定量与定性相结合的方法，综合运用指标考核、公众评议、察访核验3种考核方式，对年度绩效实现情况进行综合评估。

（1）指标考核占绩效总分的50%，在各单位进行自评的基础上，由公众评议点绩效总分的50%，年度内评议一次。

察访核验采取倒扣分的方法（不超过2分），由县效能办根据年度督查台账及察访核验情况进行扣分。

4、评估结果运用

（1）根据年度绩效考核结果，对获得优秀、良好绩效等次的，单位给予表彰和物质奖励。

（2）获得优秀等次的单位每层面占10%，奖励人民币3000元；获得良好等次的单位每层面占20%，奖励人民币2000元；获得一般或差等次的单位每层面占70%，不予奖励。

五、计分规则

单位绩效管理计分规则

1、指标考核（占绩效总分的50%）。由业务工作实绩、履职能力建设、重点工作（含“五大战役”）考核、机关党建工作、县委县政府年度重点工作督查等5个部分组成。

（1）业务工作实绩（9分）、履职能力建设（9分）。明确各项考核指标相对应的工作目标、工作措施、工作时限、序时进度、分管领导、责任科室及责任人。12月底前，对年度工作目标完成情况进行自评。

（2）重点工作（含“五大战役”）考核（15分）。对承担重点工作（含“五大战役”）项目责任单位及服务重点工作（含“五大战役”）项目县级机关单位进行考核。

（3）机关党建工作（6分）。重点考核领导班子思想政治建设、党员干部队伍建设、党的基层组织建设、机关作风建设和机关党建工作运行机制等情况。

（4）县委县政府年度重点工作督查（各5.5分）。重点对本年度内落实县委、县政府工作部署的情况进行督查办并记录年度督查台帐，根据督查台帐计算得分。

2、公众评议（占绩效总分的50%）。由县统计局负责实施，县效能办配合完成，年底开展1次评议。评议对象分党群部门和政府部门。党群部门的评议对象为县四套班子领导、县直部门主要领导、县党代表；政府部门的评议对象为县四套班子领导，县人大代表、县政协委员，县直部门主要领导，县民主评议政风行风代表、县机关效能建设监督员，企业法人代表，城区居民代表。主要评议县级机关单位执行政策、履职状况、廉洁勤政、服务质量、政务公开等方面的情况。县级机关单位的公众评议采取问卷答题的形式，主要通过函寄送达、面访等方式进行。

3、察访核验（倒扣不超过2分）。由县效能力负责，重点对县级机关单位健全绩效管理工作机制、加强作风建设、规范行政权力运行、优化政务服务、推行政务公开、办理效能投诉、强化效能督查等7个方面内容进行监督检查，并根据督查台帐及察访核验情况进行累计扣分。

4、计算方法。年度绩效总分=指标考核得分+公众评议得分×50%-察访核验扣分。县级机关单位分为三个层面进行排名：一是党群部门（共16个），二是政府综合管理部门分别按10%，20%的比例确定“优秀”、“良好”等次。

六、工作步骤

1、工作部署阶段（2013年5月-6月上旬）。

2、制定方案阶段（2013年6月中旬、下旬）。

3、组织评估阶段（2013年7月-2014年2月）。

4、总结表彰阶段（2014年3月）。

5、整改提升阶段（2014年4月）。

七、工作要求

1、提高认识。要进一步提高对绩效管理工作重要性的认识，把这项工作作为促进科学发展新跨越的重要保障，提升服务效能，促进工作落实。

绩效管理工作建议范文第5篇

关键词：水利机关；绩效考核；人力资源管理

中图分类号：F241 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）24-0103-02

随着事业单位人事制度改革的日趋深入，事业单位人事管理逐步向科学化、规范化和制度化发展，2007年，水利部出台《事业单位岗位设置管理试行办法实施意见》，将水利事业单位所有岗位划分为管理、专业技术及工勤岗位三类，这是身份管理向岗位管理的转变，也是职工管理逐步向人力资源管理的转化，标志着水利事业单位的人事管理正逐步向规范化、科学化迈进。今后，对不同类别岗位之间的岗位职责要求以及对任职者的素质、能力的要求将会越来越高。

如何准确反映机关后勤部门各岗位工作人员实际的工作绩效，有效地调动机关后勤职工积极性，促进职工能力素质的提高，从而保证机关后勤各项工作目标的实现？本文从所在单位绩效考核工作现状分析及措施建议两方面进行探讨。

一、机关后勤绩效考核工作现状及问题分析

由于事业单位工作性质相对抽象，考核指标不便量化，目前事业单位又没有有效的绩效考核方法值得借鉴，因此，近几年来机关后勤的绩效考核一直套用传统的考核模式，以“德、能、勤、绩、廉”五项指标来考核评价干部的任职情况。理论上考核结果也作为了干部晋升的依据，但事实上，这种考核起到的激励作用并不大。究其原因在以下几个方面：一是考核指标过于笼统抽象，指标雷同，没有具体的考核要素；二是考核定性部分过多，评价者受主观因素影响打分，考核结果容易带来非议；三是考核重身份轻岗位，与现时从身份管理向岗位管理的改革模式不相适应；四是考核个人业绩凭印象分；五是考核与收入分配脱节，考核结果没有与薪酬奖金、职务升调等挂钩，职工失去“争优”动力；六是考核结果只注重优秀票，个别单位科级以上干部人数多，优秀得票多。相反不称职票忽略不计，使考核失去奖优罚劣意义。

针对以往考核中出现的问题和弊端，2009年，机关后勤部门全面推行项目管理，职能部门以此为契机修订了考核办法，尝试借鉴上下级、周边360度绩效考核方法，对个人的考核设定能力、态度和业绩等关键考核指标，对单位的考核设定综合指标和业绩指标，考核与项目管理口径一致，分为管理部门和生产单位设定不同的权重分值，业绩考核依据项目管理系统综合评价数据，基本实现了定性和定量相结合的原则，考核过程借助职代会平台，考核结果在年度预留绩效奖金中兑现。

从去年试行情况看该办法具有一定的可操作性，各单位对这种相对公平的考核方式基本认同，并从如何完善该考核办法的角度提出了改进意见，比如，建议在考核过程中实行职工代表听证制度；建议微调考核指标权重分值；建议将单位和个人的考核结果在一定范围内予以公示；建议缩短考核周期，实行月度考核；建议加大年终考核奖励力度，设立绩效考核专用奖励基金等等。这些诚恳而积极的建议，对于做好今后绩效考核工作具有重要的参考价值。尽管目前的考核办法需要完善的地方还很多，但总体上是朝着规范化管理的目标迈进。

二、进一步做好机关后勤人力资源管理绩效考核工作的建议

2009年实施事业单位岗位设置管理工作后，目前水利机关后勤部门人力资源主要包括管理、专业技术和工勤三类人员共363人，其中，管理岗位141人，专业技术岗位40人，工勤岗位182人，现有的人力资源已成为单位发展的核心资源，只有充分利用好这些资源，变被动管理为主动开发，才能带动经济建设真正促进后勤经济发展。绩效考核正是对人力资源的有效管理和培养，如何加强考核工作，解决考核中存在的问题，使绩效考核工作科学化、规范化，使绩效考核真正发挥奖勤罚懒、优胜劣汰的作用，个人建议应从以下几个环节加以完善：

一要加大绩效考核宣传力度，考核力争全员参与。绩效考核是人力资源管理的一项基础性工作。同项目管理一样，绩效考核工作目的都是为了奖优罚劣，提高职工积极性，促进单位整体效益的提高。建议通过宣传、鼓励，使单位领导、考核对象、广大职工充分认识到绩效考核工作的重要性和必要性，让绩效考核对象不仅仅局限于干部，而是全员参与，才能使绩效考核真正发挥其作用。

二要进一步量化、硬化考核指标，增加绩效考核的可操作性。机关后勤各项工作涉及面广，工作繁杂琐碎，事务性工作多，量化难度大，能否在制定考核指标前，事先编制岗位说明书，收集归纳全中心300多个岗位进行岗位描述分析，以担任各个岗位所需具备的能力素质和目标任务作为制定考核指标的依据，进一步细化、量化。目前，各岗位工作任务已经在项目管理系统中体现，并且有具体的数据可以利用。

三要进一步规范绩效考核方法和程序。在执行考核过程中，有单位提出考核不能一杆尺的问题。为此，建议尝试采取“分类分项同比”考核，即管理部门尽管没有工作任务不产生产值，但可以成本控制来与兄弟单位横向比较。生产单位考核指标也应该还是按管理、保障服务单位、企业，不同性质的单位间进行比较，相对公平。

四要加大考核结果的应用力度。考核成果的利用是发挥绩效考核作用、提高人力资源管理水平的关键 。考核结果可以作为薪酬、奖金、晋升、调动、职工教育培训的依据。比如，除年度预留奖金外，能否另外设立绩效考核奖励基金；或连续两年或三年获得优秀等次的职工上调一档岗位系数；或在评选后勤服务明星时，优先考虑获得优秀等次的职工；连续几年获得优秀的职工奖励外出专业技能培训学习的机会等等。考核结果的合理应用，会促进单位管理的良性循环。

五要重视绩效考核的总结、反馈环节。考核工作结束后，及时地总结考核中的经验不足便于改进工作，同时根据考核结果，分析职工队伍现状，找出不足，提出整改意见供领导参考。在绩效考核的反馈环节，使被考核者了解自身表现与组织期望之间的差距，及时的沟通，从而通过考核对被考核者起到激励和鞭策作用。

另外，做好人力资源管理绩效考核工作还需要建立激励机制，如物资激励、精神激励和情感激励、参与激励、培训激励等。如设立职工专项奖励基金，如对作出突出贡献的部门和个人给予奖励；在项目管理单项奖励基础上，对完成产值高的部门给予奖励、对提出合理化建议被采纳的个人给予奖励等等；如设立职工培训教育基金，用于职工专业技能人才的培训，加大职工自考资质的奖励幅度等等。

尽管我们还在绩效考核规范化的道路上摸索，还有许多问题需完善。但相信，有各级领导的重视、干部职工的配合，加之有效的激励机制作支撑，机关后勤人力资源绩效考核工作定会发挥“催化剂”作用，促进单位经济效益的不断提高。

参考文献：

[1] 宋卫平.事业单位绩效考核存在的问题及对策[J].人才资源开发，2008，（10）.

绩效管理工作建议范文第6篇

一、4月具体工作

（一）完善绩效考核管理

1.根据公司与我厂签订的《2019年度绩效目标及负责人经营业绩责任书》，分解了年度绩效目标任务。分别编制并于我厂**个基层单位和**个机关科室签订了2019年度绩效目标责任书 。

2.根据公司《2019年度绩效考核实施办法》和我厂2019年度绩效目标任务，对《2018年绩效考核管理办法办法》进行全面评估，结合2018年度考核实践，重新编制完善绩效考核指标体系，修订考核细则、考核标准，修订并印发了《**2019年度绩效考核实施细则》，使考核指标体系更加完善，考核流程、考核标准更加合理。

3.对我厂2018年度经营业绩，向公司绩效考核领导小组进行书面汇报，较好的配合了公司对我厂的年度考评工作。

4.全面完成了对我厂各单位、各科室2019年度1-3月份的绩效考核兑现。

5.按照节点完成了公司及我厂与绩效考核有关的其他工作。

（二）持续推进“321”合理化建议

1.核准并造发了“321”管理合理化建议初评合格建议和补充征集初评合格建议奖励兑现249450元，报批终评合格建议奖励兑现**元。

2.按时间节点完成了公司“321”管理合理化建议的其他相关工作。

（三）深化改革，推动高质量发展

按照公司深化改革加快推动高质量发展三年行动计划的通知要求，对全厂近三年重点工作进行认真剖析，提前部署，超前规划，编制采气一厂高质量发展三年行动计划完成措施，确保各项任务都有条不紊的执行落实。

（四）全面强化基础管理

1.推进对标管理。按照集团公司来我厂开展对标管理调研工作的指示和要求，编制《**企业管理及人力资源运行情况汇报》，对我厂企业管理和人力资源运行情况进行了详细的梳理，为下一阶段对标工作提供了强有力的理论依据。

2.完善制度建设。审核审议《**工程造价管理办法》等8项制度，待厂党政会议审议通过后，印发全厂；汇总、编制《**2019年规章制度建设计划》和制度“废改立”台账，待制度建设领导小组审核通过后提交厂党政会议审议。

3.加强流程建设。积极对接各科室，梳理核心业务，完善本科室流程编制。现已帮助党委工作室完善6项流程，待审核通过后加入《**工作流程手册》。

二、存在问题

1.基础管理仍然薄弱。我厂职能扩充，业务量激增，又有人员不足、技术薄弱等诸多限制，流程建设、标准化建设等尚且处于起步阶段，起草人员素质、能力有待提升，各类文件、制度宣贯力度不足，执行不到位。

2.档案管理缺失。我厂办公用场所紧张，无档案室，招标合同资料存放地点分散，管理难度大，有泄漏、遗失等风险。

三、5月工作计划

（一）绩效考核方面

加大对《绩效考核管理办法》的宣贯学习力度，提高全员对绩效考核意义的认识，反复组织职能科室考评员培训，提高考评能力，增强考核的合理性。推进员工差异化薪酬分配，薪酬分配向生产一线、艰苦环境、技术含量高、操作难度大的关键核心岗位倾斜，充分发挥薪酬分配的激励约束作用，保障各岗位任务的圆满完成。

（二）基础管理方面

绩效管理工作建议范文第7篇

摘 要 近年来，随着电力行业的不断深入改革和发展，绩效管理等现代企业管理模式与制度被大范围采用。本文以地市级供电企业作为研究对象和资料来源，从供电企业绩效管理实际出发，分析实现绩效管理信息化必要性和可行性，并通过具体探索与实践，成功建立绩效管理信息化平台，有效增强绩效管理规范性、统一性，企业管理水平得到提升。

关键词 绩效管理 电力 信息化

一、实现绩效管理信息化的必要性与可行性

（一）所在地市供电企业绩效管理现状

作为较早开展绩效管理工作的地市级供电企业，该电业局自2007年即开始实施全员绩效管理。通过不断发展，该企业绩效管理实现了“全员覆盖”，并获得高度认可，其绩效管理作为典型经验在省公司范围内进行推广。

（二）必要性

但是，在具体的实施过程中，部分存在的沟通“不顺畅、不及时、不透明、不规范”成为了制约绩效管理进一步深入开展的瓶颈：

1.管理透明性不强。传统的绩效考核由于人为因素，不可避免存在关系分、人情分的弊端，考核的公开性、公正性容易受到影响。

2.管理效率不高。传统的绩效考核，从考核打分、汇总、评议、决定结果等环节，多采用手工作业，考核操作周期相对较长，考核效率低。

3.管理互动不足。管理者由于水平、时间等问题，无法与被管理者实现良好互动，造成绩效管理沦为考核工具，丧失提高员工个人绩效效能。

4.以信息化限制人为因素影响。在信息系统内，通过评分参数设置保证强制分布的实现。在系统中设定各考核等级的比例和人数上限，如果打分情况与此不符，系统会自动提醒、并无法完成结果提交。

5.以信息化降低绩效管理成本。完全通过系统实现诸如人工发放表格、考核主体填写、表格回收、统计和计算等大量事务性工作，不但消除了差错率，并极大地降低了绩效管理成本。管理成本降低的直接结果是，一方面绩效管理更容易推行，另一方面是使绩效经理人和人力资源管理人员能够有更多精力从事增值性工作。

6.以信息化强化绩效管理执行

在信息化条件下，企业绩效管理体系转化为信息化流程，并与企业其他管理系统（如OA系统）集成，这时上述过程是信息系统按预先设定自动流转。流程信息化、自动化的意义就在于把大量的柔性人际过程转化为刚性的系统流程，保证绩效管理执行的一贯性，不会由于人员懈怠而走向形式化，从而增强了绩效管理的执行力。

（三）可行性

目前，供电企业内部ERP-HR系统建设逐步成熟，人员职务名称、级别和岗级等信息整齐完备，已具备建设“绩效管理信息化平台”的软环境；成熟的网络环境，可实现企业系统内的信息高速流通；完备、高性能的硬件设施，能为系统良好运行提供支持；为信息化平台提供了有效支撑。

以上有利条件都成为了建设绩效管理信息化平台的牢靠基础。

二、建立绩效管理信息化平台的做法

（一）专业管理的范围和目标

绩效管理信息化要实现“全覆盖”，主要涵盖“计划、辅导、评价与反馈”四个环节，系统应用主要业务内容应当包括：指标库的维护、绩效协议书的管理和绩效考核。预期将达成以下目标：

1.指标体系集成化：各部门、单位完善覆盖各个专业的指标体系，通过信息系统集成，实现指标库的全覆盖与及时滚动修编；

2.绩效合约模板化：根据电业局绩效合约模板，各部门、单位按照岗位职责分工，实现全局绩效合约统一规范；

3.考核流程标准化：通过信息系统进行过程管控，确保各部门、单位切实执行分级分类绩效考核和标准流程，实现全局绩效考核的规范、统一。

（二）主要做法

1.梳理工作流程

通过梳理企业绩效管理体系及流程以及覆盖包含机关及基层单位“团队、员工”绩效管理流程，确定系统流程。

2.搭建绩效管理信息化平台

通过ERP绩效项目建设，形成符合绩效管理的业务流程和业务应用规范的信息化平台，主要功能包括以下几个方面：

指标库的维护。指标库主要是提供每个岗位的指标，供团队、员工在制定协议、计划的时候查询、选取。

绩效协议书的制定与审核。绩效协议书放在员工自助模块中，由每个员工自己填写然后提交给自己的上级领导，反复和上级领导交流，最终确定定稿。

绩效计划的制定与审核。每个员工根据自己的绩效协议书，制定自己的绩效计划或工作重点，包括行为考核的制定。

工作日常记录与员工自评。对采用KPI和工分制的员工都适合，日常工作记录可以作为月度考核的一个参考，工作日常记录均由员工个人自己填写。

考核打分。考核者根据绩效协议、工作计划或者工作重点进行打分，打分的结果根据人员设置项自动进行计算。

三、实施效果评估

1.用户登录及数据质量、归口管理情况评估。自2011年12月系统正式运行至今，现有197名用户登录并使用该平台，建立指标库125个，制定部门、员工绩效协议书4200余份，建立绩效考核指标3000余条，由此可以看出，人员登录使用情况良好，系统开始正常运转。

2.劳动效率评估。以该企业15个职能部门计算，考核情况收集可节约15×（1.5-0.25）=13.5人・小时，汇总制表可节约1×（3.5-0.5）=3人・小时，员工打分可节约15×（0.5-0.15）=5.25人・小时，员工汇总计算可节约1 ×（6-0.5）=5.5人・小时，则可得一季度总计节约工时27.25人・小时，则四个季度可节约109人・小时。由此可见，在仅考虑机关部门、员工日常四个季度考核，不考虑年初计划制定、年底考核排序以及基层单位内部考核的情况下，每年即可节约109人・小时，人员效率得到明显提升。一次季度考核时长由11天缩短为7天，绩效管理时效性进一步体现。

四、综述

通过建立集中统一的绩效管理信息化平台，为全员绩效管理建设提供全方位支撑、全方位监控。

绩效管理工作建议范文第8篇

关键词：绩效管理；市政建设工程公司；改善建议

1 市政建设工程公司在绩效管理方面存在的问题

1.1 绩效评估指标的设计没有以工作分析为基础

工作分析又称职务分析，是指对某特定的工作做出明确的规定，并确定完成这一工作所需要有什么样的行为的过程。市政公司在现有管理方面，对公司每个岗位都有着明显的定义，包括工种、职称、等级等项目。研究和分析企业中各个职位的任务性质、内容、形式、完成任务的步骤和方法，以及所使用的机器设备等。对于工作职责分析，公司主要调查研究和分析各职位任务范围、职位责任大小及重要程度，同时分析各职位的关系，本职位与相关的上下左右各职位之间的关系，分析各职位的劳动强度及工作环境，调查研究和分析各职位所需员工的知识、技能、经验、体力、心理素质等资格条件。

普遍的市政公司在每年年初制定绩效计划时，对绩效评估指标的设计并没按照工作分析来，而是主要依据公司的年度发展目标及管理层制定的工作目标。管理层制定的目标往往也是主要个别领导商量后定下。

员工绩效计划过程应该是评估者和被评估者之间进行充分沟通，明确各绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。

1.2 没有对绩效评估责任主体进行专项培训

纵观市政公司的绩效管理，从计划制定到年底考核，都有例行公事的感觉，部分管理者对绩效管理认识不够。由于不能系统的看待绩效管理，不能将绩效融入管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必要的时候才组织一些填表和考核绩的工作，造成绩效管理流于形式。这最主要是与管理者的认识有关。

1.3 没有认真开展绩效辅导

在制定了计划之后，进入绩效实施。被评估者就要开始按照计划进行工作。在工作的过程中，管理者要要与被评估者进行持续的沟通，对被评估者的工作进行指导监督，对发现的问题及时予以帮助解决，并随着实际情况的变化调整计划。绩效辅导是绩效管理中重要过程。

在绩效实施的过程中，绩效辅导、中期回顾以及绩效的反馈这些环节往往是在制度中体现较少的。在市政公司的绩效管理制度上，绩效辅导这项工作在实际工作中是不多的。项目经理往往只对施工计划作调整的命令，下属只管按照任务来做，至于是否是最能发挥员工绩效的方案，项目经理考虑得并不多。绩效辅导在公司的管理台帐中，也很少有一记录，不像绩效考核，有具体的表格，具体的总结，有各级主管的意见等。

1.4 对绩效沟通重视不够

我国大多数市政建设工程公司和国内大多数企业一样，个人绩效反馈并不被十分重视。在每次绩效考核完成后，人力资源部将考核表发给每位员工或部门，由员工本人或部门经理确认并签字。对部门的绩效来讲，部门经理都能定期组织讨沦，总结经验，商讨下一步工作计划，为更好地完成下一绩效目标而提出改进方法。然而，专门组织员工讨论个人年度绩效考核情况的几乎没有。

绩效考核的目的是通过考核结果这一反馈信息使员工不断完善自我，改进工作中的不足，更加清楚的认识自己，不断增强员工自信心，一旦绩效考核成为企业员工工作的负担，心里的阴影，那不但不能维持企业现状，而且会极大打击员工的自信心，降级员工的工作积极性。此时的绩效考核手段即无法扮演激励员工进步的工具，也谈不上科学有效了。

2 改善市政公司绩效管理的建议

我国市政建设工程公司目前正处于全面改制后的快速发展期，企业己经甩掉老体制下的各种包袱，具备了大踏步前进的条件。全国市政工程建设也正处于快速发展期，市场的机遇很多，但同时竞争对手也很多，因此能否抓住市场，建设好企业队伍，建设好企业文化，将公司迅速发展壮大，达到企业发展的战略目标，公司的绩效管理将起着至关重要的作用。在此，笔者对市政公司的绩效管理提出以下建议：

2.1 加强培训，对绩效管理有系统的认识

市政公司应对全体中层以上员工及管理人进行专项培训，请相关培训师或专家，采用脱产、短期的形式进行培训，更新全体员工对绩效管理的认识，特别是管理层的认识。对其它一般员工，公司可采用发宣传手册、板报、内部培训等形式进行宣传、讲解，让员工知道绩效管理的概念，知道作为一名公司员工在公司绩效管理中的权利和义务。

公司高层领导必须提供强有力的支持是任何绩效管理工作的基本保障。高层管理者必须高度重视公司的绩效管理，绩效管理是企业全体员工的事情，上至高层领导，下至基层员工，是企业的改革大事，高层领导必须站在改革的最前台，积极的参与其中，给予人力资源经理充分的领导支持，让员工和管理者都能看到这种关心和支持，都能跟着行动起来，共同去做好这件改革大事，直至成功。

提高人力资源经理的专业化水平是整个公司人员培训的一项重点。人力资源部经理绝不仅仅是负责招聘人员的，收发绩效考核表格的经理。在企业进行绩效管理的过程中，人力资源经理起着至关重要的作用。他是绩效管理过程的顾问和咨询师，不仅要设计绩效管理的整个流程框架，还要对管理过程中的一些细节如：规章、制度等进行设计，为其他部门的员工提供咨询帮助等等。

2.2 以工作分析为基础，制定科学的绩效指标

公司在每年年初制定绩效计划时，对绩效评估指标的设计应在工作分析的基础上，结合公司的年度发展目标及管理层制定的工作目标，通过管理层与员工的沟通，来科学制定各绩效指标。

员工的绩效指标制定要改变由主管上级直接下达的做法，应与员工多沟通，征求员工意见。各绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。

在考核指标的设置上，要减少主观性强的及含糊不清的内容，减少一些无意义的、大道理式的指标，与工作业绩本身关系不大的指标没必要设立。在权重设置上，应通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。

2.3 认真开展绩效辅导

在确定了阶段性的目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种，即会议式和非正式，会议式是通过会议方式，非正式指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。

市政公司由于生产工作大部分在项目经理部，因此，项目经理在平时的工作中，应结合工程施工的目标，及时了解下属的工作情况，加强与员工的工作沟通，并指导下属完成工作计划。对公司总部的管理者来说，也应及时掌握各个工地的工程、人员等情况，对项目部的管理人员进行绩效辅导。

有效的辅导应该是： 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；明确并加强对实现目标的期望值；激励员工，对员工施加推动力，从员工获得反馈并直接参与；针对结果目标和行为目标。

2.4 进一步优化薪酬体系

进一步优化薪酬体系，让员工对收入更满意。通过劳动获得收入是所有员工的最基本追求，没有任何一位员工愿意为公司白干，而对于收入而言，员工总不可能得到完全的满足。薪酬收入，对每一位员工来说都是十分重要的，对薪酬的满意度也是留住有用人才的重要保障。因此，优化薪酬是公司绩效管理中必须考虑的事。同时，优化薪酬绝不是简单地提高员工收入，要根据公司收益情况、当地经济发展水平、横向与纵向的综合比较、同行的市场分析等做出决策。

3 改善市政公司绩效管理体系设计改进的建议

进一步改进和完善的绩效管理体系是市政公司绩效管理中首要之事。对市政公司的绩效管理体系设计，笔者提出以下几点想法。

3.1 进一步明确绩效考核责任

在绩效考核的程序上，对考核后与员工的沟通必须得到明确，也必须让员工在绩效考核上有真正的申诉权，考核是双方的。各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务。被考核者如对考评结果存在异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向更高一级主管或人力资源部门申诉，高一级主管或力资源部应在一定时期内，对申诉者予以答复。有了这个程序，员工才能真正主动地参与到公司的绩效管理中来，公司的绩效管理才能真正发挥应有的作用。

3.2 重视绩效实施时的几个重要环节

（1）要建立以董事长挂帅的绩效管理领导小组，因为任何一个公司的绩效考核制度能否有效实施，与高层领导的亲自参与和大力支持息息相关。

（2）加强对管理者和员工的绩效管理宣传和培训。培训、宣传应该包括：如何设定绩效目标和衡量标准，如何收集与绩效有关的信息、数据，如何进行绩效评估和结果反馈，如何掌握倾听、说服、指导和激励的技能等。

（3）在新的制度全部推出之前，最好先在某个或几个部门进行试点，等积累了一些经验后再全面推开。

（4）对绩效考核实施全过程进行定期跟踪，了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况，以便及时对制度进行优化。

（5）每次考核应注意等到绩效考核结果相对客观、公正时，再将考核结果与薪酬、职务晋升等内容相联系，以防产生不必要的矛盾。

参考文献

［1］王雁飞，朱瑜.绩效与薪酬管理实务［M］.北京：中国纺织出版社，2005.

绩效管理工作建议范文第9篇

【关键词】绩效管理;市政建设工程公司;改善建议

enterprise of municipal administration company achievement imitates

【abstract】competition aggravates at present day by day, enterprise needs to exist, to develop, with the fact that our country market economy system being perfected and adding wto, marketplace of our country is more and more standard, has to grasp up from oneself beneficial result, attach importance to achievement effect administration. and the thought the achievement of our country effect is managed has fallen behind comparatively, has carried out analysis specifically for the municipal administration head office achievement effect manages some problem of existence, suggestion having suggested that some improve company achievement effect control level, achievement imitates the improvement that system designs and improves and perfects having brought forward a few concrete tentative plans to the company. the enterprise achievement effect administrative system being a municipal administration company is built and is put into effect providing a reference and drawing lessons.

【key words】the achievement effect is managed; municipal construction engineering company; improve suggestion

1 市政建设工程公司在绩效管理方面存在的问题

1.1 绩效评估指标的设计没有以工作分析为基础:工作分析又称职务分析,是指对某特定的工作做出明确的规定,并确定完成这一工作所需要有什么样的行为的过程。市政公司在现有管理方面,对公司每个岗位都有着明显的定义,包括工种、职称、等级等项目。研究和分析企业中各个职位的任务性质、内容、形式、完成任务的步骤和方法,以及所使用的机器设备等。对于工作职责分析,公司主要调查研究和分析各职位任务范围、职位责任大小及重要程度,同时分析各职位的关系,本职位与相关的上下左右各职位之间的关系,分析各职位的劳动强度及工作环境,调查研究和分析各职位所需员工的知识、技能、经验、体力、心理素质等资格条件。

1.2 没有对绩效评估责任主体进行专项培训:纵观市政公司的绩效管理,从计划制定到年底考核,都有例行公事的感觉,部分管理者对绩效管理认识不够。由于不能系统的看待绩效管理,不能将绩效融入管理的过程中,只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表,空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相对简单,缺乏过程的沟通和辅导,只是认为必要的时候才组织一些填表和考核绩的工作,造成绩效管理流于形式。这最主要是与管理者的认识有关。

1.3 没有认真开展绩效辅导:在制定了计划之后,进入绩效实施。被评估者就要开始按照计划进行工作。在工作的过程中,管理者要要与被评估者进行持续的沟通,对被评估者的工作进行指导监督,对发现的问题及时予以帮助解决,并随着实际情况的变化调整计划。绩效辅导是绩效管理中重要过程。

1.4 对绩效沟通重视不够:我国大多数市政建设工程公司和国内大多数企业一样,个人绩效反馈并不被十分重视。在每次绩效考核完成后,人力资源部将考核表发给每位员工或部门,由员工本人或部门经理确认并签字。对部门的绩效来讲,部门经理都能定期组织讨沦,总结经验,商讨下一步工作计划,为更好地完成下一绩效目标而提出改进方法。然而,专门组织员工讨论个人年度绩效考核情况的几乎没有。

2 改善市政公司绩效管理的建议

2.1 加强培训,对绩效管理有系统的认识:市政公司应对全体中层以上员工及管理人进行专项培训,请相关培训师或专家,采用脱产、短期的形式进行培训,更新全体员工对绩效管理的认识,特别是管理层的认识。对其它一般员工,公司可采用发宣传手册、板报、内部培训等形式进行宣传、讲解,让员工知道绩效管理的概念,知道作为一名公司员工在公司绩效管理中的权利和义务。

2.2 以工作分析为基础,制定科学的绩效指标:公司在每年年初制定绩效计划时,对绩效评估指标的设计应在工作分析的基础上,结合公司的年度发展目标及管理层制定的工作目标,通过管理层与员工的沟通,来科学制定各绩效指标。

2.3 认真开展绩效辅导:在确定了阶段性的目标和通过会议明确了各自的目标之后,作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种,即会议式和非正式,会议式是通过会议方式,非正式指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。

2.4 进一步优化薪酬体系:进一步优化薪酬体系,让员工对收入更满意。通过劳动获得收入是所有员工的最基本追求,没有任何一位员工愿意为公司白干,而对于收入而言,员工总不可能得到完全的满足。薪酬收入,对每一位员工来说都是十分重要的,对薪酬的满意度也是留住有用人才的重要保障。

3 改善市政公司绩效管理体系设计改进的建议

进一步改进和完善的绩效管理体系是市政公司绩效管理中首要之事。对市政公司的绩效管理体系设计,笔者提出以下几点想法。

3.1 进一步明确绩效考核责任:在绩效考核的程序上,对考核后与员工的沟通必须得到明确,也必须让员工在绩效考核上有真正的申诉权,考核是双方的。各类考核结束后,被考核者有权了解自己的考评结果,考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务。被考核者如对考评结果存在异议,应首先通过沟通方式解决。解决不了时,有权向更高一级主管或人力资源部门申诉,高一级主管或力资源部应在一定时期内,对申诉者予以答复。

3.2 重视绩效实施时的几个重要环节。

3.2.1 要建立以董事长挂帅的绩效管理领导小组,因为任何一个公司的绩效考核制度能否有效实施,与高层领导的亲自参与和大力支持息息相关。

3.2.2 加强对管理者和员工的绩效管理宣传和培训。培训、宣传应该包括:如何设定绩效目标和衡量标准,如何收集与绩效有关的信息、数据,如何进行绩效评估和结果反馈,如何掌握倾听、说服、指导和激励的技能等。

3.2.3 在新的制度全部推出之前,最好先在某个或几个部门进行试点,等积累了一些经验后再全面推开。

3.2.4 对绩效考核实施全过程进行定期跟踪,了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况,以便及时对制度进行优化。

3.2.5 每次考核应注意等到绩效考核结果相对客观、公正时,再将考核结果与薪酬、职务晋升等内容相联系,以防产生不必要的矛盾。

参考文献

[1]王雁飞,朱瑜.绩效与薪酬管理实务[m].北京:中国纺织出版社,2005.

绩效管理工作建议范文第10篇

关键词：企业；绩效管理；岗位角色

中图分类号：D035.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01

绩效管理作为现代企业人力资源管理的核心模块之一，对组织战略目标的实现，对激励、培养和留住人才都起着不可替代的作用。绩效管理岗位的角色就不仅仅是开展考核工作这么简单，而需要相应的提高要求。通过在运营分公司绩效管理工作实践与总结，结合自己的工作体会，对绩效管理岗位的角色进行试探性的思考分析。

一、绩效管理岗描述

绩效管理岗位根据企业或组织的发展战略目标要求，负责员工绩效管理系统的建立、推行和维护；对绩效管理相关制度开展宣传实施，并将绩效考核的结果予以运用，使其为薪酬福利、岗位异动、培训开发等人力资源子系统提供信息支持，并在企业中逐步构建以员工自主完善与提升为导向的激励机制与绩效文化。

1.岗位关键能力解读

(1)以较强的沟通、协调能力，对他人产生影响力。

(2)有计划地进行考核系统的组织与实施。

(3)能够筹划、组织考核活动，提出组建考核机构的建议。

(4)用准确的语言和文字表达考核意图和方法，保证考核工作的有效实施。

(5)根据管理权限，能够准确具体地把考核结果反馈给被考核者，并提出改进与发展建议。

(6)较强的协调能力、冷静地处理冲突，能够妥善调解、处理考核申诉。

(7)较强的执行能力，及时实现考核结果的总结与运用。

(9)根据考核结果，提出奖惩、薪酬、培训等建议并实施。

(10)具有很强的数据统计和分析能力，能够提出考核效果的分析报告。

(11)能够以系统的角度，对绩效管理系统进行闭环管理式的升级和优化。

2.绩效管理岗位职责

(1)负责建立、推行有利于分公司激励员工、内部选拔与淘汰的员工绩效管理体系。

(2)根据各岗位职责的调整，组织各部门进行岗位职责量化指标的修订。

(3)负责指导和督促各部门绩效管理工作的开展，推动各部门通过绩效计划、辅导、考核和反馈的过程化管理，实现员工自主改善。

(4)根据考核结果和相关规定，兑现员工在培训、调薪、调岗等方面的奖惩，推动员工结构优化。

(5)负责分公司级的员工绩效考核投诉的调查和处理，保障绩效考核工作的客观、公正。

(6)负责关键岗位的员工绩效档案管理，为骨干队伍培养、干部选拔、胜任力评定提供绩效信息支持和相关建议。

(7)根据分公司生产情况和发展需要，持续完善分公司绩效管理体系。

3.绩效管理岗的主要工作内容

(1)设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。

(2)在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。

(3)宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。

(4)督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。

(5)收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。

(6)根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。

二、绩效管理岗的角色分解

1.绩效管理系统的建立者和维护者

根据各部门员工绩效管理运作情况和公司的发展要求，逐步修订和完善绩效考核实施办法、考核结果运用等各项制度；同时通过绩效管理系统收集的数据，为薪酬、晋升、培训等相关系统提供信息和建议。

2.绩效管理工作及理念的宣传

绩效管理岗位作为宣传者，通过宣传和沟通，逐步改变当前公司绩效考核的观念，将绩效管理理念植入人心。绩效考核是绩效管理的一部分，更重要的是通过绩效管理中的绩效辅导和反馈等环节，让员工发现自己的不足和需要改进的地方，促进其业绩的不断提升。

3.擅作绩效管理的组织与协调者

绩效管理工作的顺利开展需要各个部门的参与和合作。绩效管理岗位作为绩效管理的组织者和动员者，需要做好动员和协调工作，督促各个部门来实施具体的绩效计划、辅导、考核以及改进。只有全员认同和参与，才能让整个绩效管理体系顺利推进。

4.绩效管理流程督促与辅导者

绩效管理的整个过程中，绩效管理岗位要担当协调者和辅导者。在各部门进行绩效管理过程中随时跟踪，出现问题时，及时地给予协调解决。在绩效辅导和反馈方面，进行不定期抽查，做好相关记录。为了使绩效考核更加科学有效，也可以对考核者进行培训，包括绩效沟通时的方法和技巧，绩效考核时应避免的主观因素等。

三、结语

绩效管理工作建议范文第11篇

【关键词】 澳大利亚政府绩效审计;绩效审计

一、澳大利亚政府绩效审计的特点

1.立法地位明确。澳大利亚绩效审计的目的主要是为议会服务,检查和评估政府对公共资源的使用效率和管理质量,也可协助政府公共管理机构提升公共管理水平、确保纳税人的资金得到合理使用。为了推进绩效审计,澳大利亚国家审计署积极借助议会的力量,寻求立法支持。1997年颁布实施的《审计长法》对澳大利亚国家审计署开展的财务报表审计和绩效审计做出了明确规定。

2.审计体制具有高度独立性。澳大利亚国家审计署独立于联邦政府,直接对议会负责。联邦与各州审计署之间在业务和行政关系上不存在领导与被领导的关系,通过审计长联席会议制度维系着他们之间的关系。

3.绩效审计分类细致、涉及范围广泛。根据一次审计中涉及单位的多少,澳大利亚国家审计署将绩效审计划分为两大类:特定对象绩效审计和跨部门绩效审计。特定对象绩效审计内容包括:政府机构运营管理的经济性、效率性和效果性;单位内部用以保证以上经济性、效率性、效果性的相关程序和措施是否充足;以及较之以前年度情况是否有所改进。跨部门绩效审计主要涉及安全领域审计和业务支持程序审计。安全领域审计重在检查涉及全社会的人身、信息以及实物安全的有关政策和程序的合理性与效果性,后者则侧重检查基础性的行政管理程序是否满足财务管理的法律要求、是否能够保证联邦机构正常履行其职责。澳大利亚尤其重视后续审计。审计署向议会提交审计报告以后,通过后续审计对被审计单位执行和落实审计建议的情况进行审查,以促进被审计单位执行和落实审计建议,确保提升管理质量和效率,并及时改进措施应对环境变化。

4.审计信息公布制度完备。依照澳大利亚相关法律要求,国家审计署同其他所有政府部门一样,在每一财年末必须编制年度报告,内容包括审计长意见、审计署职责、年度任务完成情况、内部管理情况、财务收支情况等等,提交议会审议并向社会公众公布。国家审计署网站审计报告、审计发展规划、审计准则等信息,为公众提供获取审计信息的良好渠道。

二、对我国政府绩效审计工作的启示及建议

1.绩效审计急需人大立法监督。我国《审计法》规定:“审计机关对前款所列财政收支或者财务收支的真实、合法和效益,依法进行审计监督。”这一规定并没有明确地将审计划分为财务报表审计和绩效审计,也没有对绩效审计的具体实施对象、范围、程序等做出明确规定。立法先行是审计转型的法制保障。2001年深圳颁布《深圳经济特区审计监督条例》,2010年3月1日起《宁夏回族自治区绩效审计办法(试行)》开始实施,北京也在考虑把绩效审计的内容纳入地方审计的立法中。进一步修订《审计法》,明确绩效审计的法律地位是推行政府绩效审计必经之路。

2.建立科学的政府绩效评估体系。一方面从政府绩效审计的角度,我国目前尚欠缺一套完整、具有可操作性的政府绩效审计评价指标体系。澳大利亚制定了详细的绩效标准,包括工作绩效、生产率、使用率等标准。另一方面从政府绩效评估的角度,澳大利亚国家审计署进行的绩效审计是政府绩效评估的主要方式。绩效审计全面考评经济性、效率性、效果性,而非仅仅关注经济效益。目前我国一些地区政府绩效评估体系仍然唯GDP至上,在这种以经济效益为重点的政府绩效评价标准下,绩效审计难以切实发挥其监督促进政府管理活动的作用。引入社会发展、环境保护等目标的权重,建立以“民生”为核心的政府绩效评估体系,无疑也将有助于政府绩效审计的全面推行。

3.绩效审计的监督成效急需公开、公平、透明。在当前政府主导模式的审计体制下,我国审计机关是政府的一个组成部门,审计监督的成效受到政府首长个人意志的左右,当然这也是政府首长履行其行政管理职责的必然结果。然而在这种体制下,审计工作的安排同政府首长职责、政绩评价等有直接或者间接的关系。加快体制改革,使审计机关能够独立、客观、公正地审查和评价政府工作绩效,进一步加大审计公开力度,让民众参与到监督审计机关和项目执行单位的工作中去。

4.加强培训,建立一支高水平绩效审计人员队伍。绩效审计工作要求审计人员在通晓会计、审计、税收以及相关法律知识的同时,也要具备管理学、统计学、人力资源管理等学科的知识,对审计人员的学识、经验、思维能力都提出了更高的要求。加强审计队伍建设,一方面要对现有审计人员进行培训,全面提高综合素质,另一方面也要相应引进管理、统计、工程等方面专业人才充实审计队伍,优化审计人员结构。

参考文献

绩效管理工作建议范文第12篇

【关键词】高校 绩效管理 构建

一、背景

目前，绝大部分高校尚未形成一套专门针对行政管理人员的科学、具体的绩效考核机制，而只是根据教师工作岗位和职业特点制定的考核标准被用来考核和评价行政管理人员，缺乏针对性和可操作性，无法全面、准确和客观地评价其工作实绩，难以发挥他们的主观能动性，不利于形成有效的激励，这是目前高校普遍存在整体管理水平较低、服务质量较差的主要原因之一。因此，有必要结合当前高校行政管理人员的职业特点和实际需要，通过丰富和完善考核评价的内容，细化、量化评价指标，以达到更有效地开发其潜能，提高行政管理绩效的目的。

二、高校行政人员绩效管理体系构建的基本举措

1.进行深入细致的职位分析

首先，职位分析为绩效标准的确定提供了依据。通过对岗位性质、工作环境、资格能力、责任权限、工作标准的综合分析，形成职务说明书，并对这些岗位的描述和资格分析是确定绩效标准和考评要素的直接依据，将有效地解决高校行政人员绩效管理中普遍存在的目标不明、标准模糊的问题。其次，职位分析为绩效管理的有效实施提供了依据。一方面使高校行政人员明确在实际工作中什么是有效绩效、什么行为产生有效绩效及鼓励哪些绩效；另一方面使绩效考评人员能够了解针对具体岗位考评什么、用什么标准进行考评等问题。第三，职位分析为绩效改进的方向和方法提供了依据。改进绩效的主要手段如定编、定岗、定责及工作再设计等都必须在职位分析的基础上完成。通过职位分析，能有效提炼工作岗位的要素指标并确定工作岗位的价值等级，明确任职者的能力和资格要求；通过职位分析，能为人力资源计划的编制、人力资源的调配和人力资源的开发提供理论基础，实现科学定编定员。

2.制定科学有效的考评办法

高校应本着“严格要求、实事求是”的原则，建立科学合理、简便有效的考评办法。具体要做到五个结合：

（1）考评目标统一性与具体要求差异性相结合。服务性是高校行政事务的本质特征，但在行政人员的实际工作中又必须根据各机关、各院系的工作性质和特点提出具体要求，区别对待，各有侧重。因而绩效考评工作应在保证服务性的前提下，从实际出发，充分考虑各测评对象的特殊性，在具体要求上做到实事求是，合情合理。

（2）考评措施的科学性和适用性相结合。科学性体现在考评指标和体系合乎高校行政管理的客观规律，具有严谨、精确、周全、逻辑性强的特点；用于考评同类对象时，内容是可比的；付诸实施时，是可测定的；同时，考评的方法和手段是先进的。适用性是指它是针对高校整个行政系统人员的，必须按照高校行政管理工作发展的必然趋势确立考评指标和体系，应简明扼要，符合高校行政管理实际，能为高校行政人员理解和接受；考评方法和手段简便易行，能根据高校现有基础和条件使用和操作。

（3）定性考评与定量考评相结合。定性考评主要是凭感觉、凭印象对被考核者在总体概貌、主要特点等方面形成大致的、粗略的、表象的认识和了解，具有主观性、片面性和不准确性、可比程度低等缺点，同时也有易操作的优点；定量考评主要是将考核工作按目标要求分解成若干要素组成的准则层，再进一步分解成可测性较强的指标要素，通过测定其数值或按一定规则指派数值，最后经过数学方法处理后得出结果，具有精确度高、考核结果简洁明了、具有可比性等优点，但也存在数字是否真实、查核工作量大、能够用量化指标反映的考评内容比较少等不足。定性考评和定量考评是绩效考评过程中两种最主要的方法，二者结果必须相互参照，在此基础上再进行综合分析。

（4）显绩与隐绩相结合。显绩是指那些可以用实物、实据表现出来的成绩；隐绩是指那些无法用实物等形象表达出来的成绩，这些成绩容易被忽略，但却是基础性的、有潜在效应的成绩。在绩效考评工作中应同等重视、同等对待行政人员的显绩和隐绩，并以此树立正确引导十分重要。

（5）自我测评与民主评议相结合。在对行政人员进行绩效考评时，既要行政人员按照绩效考评的具体要求开展自我测评，又要认真开展民主评议。这里所说的民主评议应该是多向的，即：既有自上而下的评议，也有自下而上的评议，还有横向的互评。多向评议又包括内部的多向评议(同一部门内部、上下级之间、同事之间的评议)和外部的多向评议(上级管理部门的评议、相关工作部门之间的评议和服务对象的评议)。

3.有效运用考评结果

考评结果形成的目的就是为了运用，它是运用的直接依据；运用的结果是为了促使行政人员更好地开展工作，做出更大的成绩。因此，高校行政人员绩效管理的成功与否，关键在于绩效考评结果如何有效运用。

第一，及时反馈考评结果。绩效考评本身并不一定能提高管理绩效，还应该根据考评所提供的线索，分析出问题的原因，也就是要进行绩效的诊断与反馈。通过绩效诊断，如果发现是绩效管理制度出现了问题，阻碍了管理绩效的进一步提高，那么应该及时对制度进行反思和调整，提高其本身的科学性和合理性。如果是行政人员个人原因，那么也应该及时取得沟通。目前考评结果的反馈应该是双向的、互动的，领导与被考评者之间应该有一个交流反馈过程。反馈的结果应该包括完成情况是否达到了预期的绩效目标的要求；下一步如何改进和怎样提高业绩；个人能力是否还有提升的空间，应在哪些方面加强；等等。通过这种持续的交流反馈过程，促进行政人员积极参与，使得上下达成共识，充分发挥考评的作用。

第二，建立有效的激励手段。应直接将考评结果运用到培训、晋升、任用和奖惩等方面，通过有效的激励手段，调动行政人员的工作积极性，维持工作热情。应结合绩效考评，构建一个多层次、多角度、物质激励与非物质激励、近期激励与中远期激励、正向激励与负向激励相结合的激励体系：一是以物质待遇、福利激励人，并坚持“绩效优先、优绩优酬、兼顾公平”的原则；二是以畅通的事业发展渠道激励人，充分考虑行政人员的需求，给出薪酬和晋升空间；三是充分利用培训机会激励人，“终身学习”是对行政人员不断提高业务水平和自身素质的必然要求。

第三，建立行政人员档案。把对行政人员进行考评的结果作为历史记录保存起来，把它与行政人员在学校的职业生涯发展和报酬分配联系起来，培养行政人员珍惜荣誉、重视考评结果、追求自身职业生涯发展。由于部门性质和工作内容的不同，各个行政部门的绩效之间看上去难有可比性，但在一些有关服务效率和服务对象满意度方面，仍可以相互之间做一个比对。对行政人员的绩效考评应该和整个部门的绩效联系起来，建立个人档案时，个人的绩效应受到整个部门绩效的影响，这样才能充分体现考评的客观性。

参考文献

绩效管理工作建议范文第13篇

2014年，兵团机关部门共完成职能绩效目标任务1682项，完成率达99.6%，基层满意度测评较上年提高了5个百分点，达到82.2%。兵团机关绩效办连续三年被兵团评为绩效管理工作优秀单位。

积极探索研究，不断改进绩效管理模式。兵团机关绩效管理工作始终注重顶层设计，坚持制度先行，通过“走出去、请进来”、以会代培等方式，认真组织学习绩效管理理论，积极借鉴其他省市的先进经验，不断完善绩效管理办法，逐步探索建立了符合兵团机关实际的绩效管理模式。在考评对象的分类上，将机关部门（单位）分为党委部门、经济管理部门、社会管理部门、执法监督部门和群团事业单位五个类别，全部纳入绩效管理，实现了绩效管理全覆盖。在绩效考评指标体系的设置上，确定了部门履行职能、管理效率、服务效果及党的建设四个一级指标，重点从贯彻落实兵团党委重大决策部署、履行部门“三定”职责等方面考评部门的履职情况，从政务公开、依法行政、内部管理、队伍建设、作风建设和经费管理六个方面考评机关部门的管理效率，从上级、同级、下级的满意程度来考评机关部门的服务效果，使得机关绩效管理工作更具导向性和可操作性；在考评主体的选择上，针对机关部门绩效复杂性和宽泛性的特点，引入多元考评主体，选择对绩效目标完成情况比较熟悉的部门和单位作为考评主体，提高了考评结果的客观性和准确性；在考评方法上，综合运用公众评议、领导评价、第三方评价和察访核验等多种方法，引导各部门把对上负责与对下负责统一起来；在考评结果运用上，将绩效考评结果分为四个等级，作为改进工作、加强管理、评先评优、问责奖励的依据，有效发挥了绩效管理激励约束功能。

坚持战略导向，科学编制职能绩效目标。在组织编制部门职能绩效目标时，始终把兵团党委的重大决策部署作为绩效管理的战略导向，要求机关部门将贯彻落实兵团党委全委（扩大）会议重大举措作为部门职能绩效目标的主要内容，坚持整体与重点、定性与定量、可行性与进取性相结合，把绩效周期内做什么、做到什么程度、何时做完，作为职能绩效目标评价的标准，确保绩效目标明确具体、可衡量、可操作。探索建立了“三上三下”的目标评审办法，通过绩效办与部门多次反复交流沟通，确定部门年度职能绩效目标，有效提高了部门职能绩效目标的科学性、合理性。

强化绩效督查，实时把控目标进展情况。在绩效目标的实现过程中，坚持全程监控，各考评主体和各部门通过明察暗访、召开推进会、月例会及内部互查等方式，加强部门绩效目标管理与监控。机关绩效办尝试实行了“三查两会”的绩效管理工作机制，即“一年开展三次督查，召开一次交流会、一次推进会”。在绩效目标下达后，及时督查各部门是否将绩效目标任务分解到具体岗位和责任人，落实到具体时间节点；中期组织机关部门开展自查自评和督查；年终考评前，组织有关考评主体单位对机关部门绩效目标完成情况进行督查，为年终集中考评做好准备。每年上半年召开一次经验交流会，为机关各部门交流绩效管理工作经验搭建平台，下半年召开一次工作推进会，着力解决绩效管理工作中存在的突出问题，有效促进了部门职能绩效目标任务的完成。

绩效管理工作建议范文第14篇

第一条根据《全市地税系统绩效管理办法》的要求，结合我局实际，制定本办法。

第二条县地方税务局绩效管理办法（以下简称《办法》），适用于县局对稽查局，各分局、科（室）所（以下简称各单位）的绩效管理。

第三条全局绩效管理，要紧紧围绕实现税收现代化主题，牢牢把握“提升站位、依法治税、深化改革、倾情带队”主线，以职能转变、改进作风为出发点，以过程管理、强化执行力为着力点，以持续改进、提高效能为落脚点，建立完善绩效评价和激励约束机制，确保各项工作任务贯彻落实，全面提升地税绩效管理水平。

第四条本《办法》所称绩效管理，是指以考评为主要手段，对各单位围绕税收中心工作、服务大局、履行职责、完成任务等工作的过程和结果进行综合性评价，并根据评价结果促进工作持续改进，提高行政效能的一种管理理念和方式。

第五条本《办法》所涉及的绩效管理要充分依托信息化手段，通过建设应用绩效管理信息系统，搭建起规范、透明、科学、智能的管理平台、实现考评任务自动推送、按时提醒、全程跟踪，确保考评结果公开透明，为全面建设“智慧地税、数字机关”奠定基础。

第六条绩效管理基本原则：

（一）统一领导，分级管理；

（二）结合实际，探索创新；

（三）科学合理，客观公正；

（四）重点突破，整体推进；

（五）过程控制，持续提升；

（六）注重实绩，激励创新；

（七）强化责任，防范风险。

第二章工作职责

第七条县局成立绩效管理工作领导小组（以下简称领导小组），在县局党组的领导下开展工作。领导小组由县局局长任组长，其他局领导任副组长，各综合部门负责人为成员。领导小组下设绩效管理工作领导小组办公室（以下简称绩效办），绩效办设在县局办公室。

第八条县局具有指导全局工作职能的以下8个科室为绩效管理责任主体（以下简称考评科室）：办公室、人事监察科、计划征收科、综合业务一科、综合业务二科、税源管理科、社会保险费科、稽查选案审理科。此外，绩效办作为绩效管理责任主体之一，兼有绩效考评职能。县局每个考评科室主要负责人为绩效管理的第一责任人，并指定一名专人专门负责本科室绩效管理工作的组织实施、沟通协调等具体事宜。

第九条稽查局，各分局、科（室）所为绩效管理执行单位（以下简称被考评单位）。

第十条领导小组主要工作职责：

（一）统筹协调、指导部署绩效管理工作；

（二）制定绩效管理工作发展规划、制度规范；

（三）审定年度绩效计划和考核指标；

（四）审定绩效考评结果；

（五）听取绩效办工作开展情况的汇报，确定提交县局党组审议的考评意见；

（六）提出结果运用建议报市局党组审定；

（七）研究绩效管理工作中的其他重要事项。

第十一条绩效办主要工作职责：

（一）负责实施绩效管理工作的具体组织、协调和监督；

（二）拟制绩效管理工作办法；

（三）组织编写、修订、初审考评指标；

（四）按期对考评结果进行汇总、审核、和分析；

（五）向领导小组报告考评结果和工作开展情况；

（六）组织相关部门开展复审；

（七）研究分析考评工作中出现的问题，提出完善绩效管理办法意见，报领导小组审议；

（八）完成领导小组交办的其他工作。

第十二条考评科室主要工作职责：

（一）承接市局对应考评指标的分解落实；

（二）制定本科室的年度工作计划，按照规范要求制定科室相关工作的考评标准；

（三）负责科室相关考评工作的过程监控、数据采集、考评汇总及工作分析。

第十三条被考评单位主要工作职责：

（一）负责本单位绩效管理工作的组织实施，切实将县局绩效管理任务指标落实到所属部门及责任人；

（二）提供真实准确的绩效考评数据，持续改进工作，提升绩效管理水平。

第十四条全局建立自上而下、目标明确、责任到人的绩效管理考评体系。按照制定绩效计划、实施过程管理、开展绩效考评、运用考评结果四项流程开展绩效管理。

第三章绩效计划

第十五条全局绩效管理内容确定为“改革发展、依法行政、税务形象、满意服务”四大类，实行千分制考评。同时设置年度加分减分项目和“一票否决”项目。

（一）“改革发展”包括改革任务、收入任务和创新任务。

（二）“依法行政”包括征管效能、执法效能和内管效能。

（三）“税务形象”包括干部队伍建设和党风廉政建设。

（四）“满意服务”包括上级评价、基层评价和税户评价。

（五）“加分减分”是依照本《办法》规定，对符合加分条件的事项进行加分，对发生重大责任问题事项进行减分。

（六）“一票否决”是依照本《办法》规定，对发生违法违纪等重大问题造成严重影响或后果的被考评单位，绩效考评结果直接确定为未达标等次。

第十六条年度绩效计划包括年度工作目标和绩效考评指标。年度工作目标是编制绩效考评指标和实施绩效管理的依据，包括年度工作任务和预期目标等内容。绩效考评指标是年度工作目标任务的具体化，包括绩效内容、指标分值、考评标准、数据来源、指标属性等要素，其中的指标属性包括日常工作和专项工作两项内容。

第十七条绩效考评指标量化计分，千分制考评，根据年初设定的指标内容，按照日常工作、省局专项工作、市局专项工作、被考评单位专项工作科学合理分配。另外，预留年度中间新增指标分值50分。当年若未发生新增项目或新增指标分值未全部使用，剩余分值直接计入总分。

绩效指标考评以得分制为主，扣分制为辅，扣分项目以扣完标准分为止。各被考评单位依据县局考评指标分解落实，指标到岗，责任到人，确保县局工作任务落实。

第十八条根据市局、县委、县政府年度重点工作部署，绩效办组织编制绩效考评指标。

（一）指标初拟。考评科室依据市局对县局的年度考评指标框架，初拟对被考评单位的绩效考评指标，按照考评部门和被考评部门不同角色，区分“共性指标”和“个性指标”，并报绩效办初审。除保留并细化市局对县局考评的相关指标，还应新增以下指标：全局税务工作会议安排的重点工作，县政府绩效办对地税系统的考核指标，市局指标中没有包含的日常工作指标，其他临时性重要工作指标。

（二）指标初审。绩效办对绩效考评指标的目标一致性、要素规范性、设计合理性、内容全面性、操作可控性等方面进行初审。

（三）征求意见。绩效办将初审后的绩效考评指标下发被考评单位征求意见，并将征求意见反馈考评科室。考评科室根据反馈意见修改绩效考评指标，经考评科室负责人、主管局领导审核后，报送绩效办。

（四）审定执行。绩效办对考评科室报送的绩效考评指标整理汇总，并合理调整考评科室间的指标分值，经与考评科室沟通后，报领导小组审定执行。

第十九条绩效计划变更。绩效计划确定后，除市局、县委、县政府、县局年度内新安排部署的重要工作任务外，原则上年度内不作调整。因特殊原因需要调整的，考评科室设定考评标准，报绩效办初审并分配变更分值，经领导小组审定后执行。

第四章过程管理

第二十条县局绩效办和考评科室对绩效计划执行情况实行过程管理，具体环节包括节点管理、日常监控、月份通报、季度分析、半年自查、年度考评等。

第二十一条节点管理。考评科室在拟制绩效考评指标时，应根据工作需要确定工作节点，明确阶段性目标和工作措施等，实施节点管理。

第二十二条日常监控。考评科室要按工作节点和过程监控要求，督促工作落实，将有关监控数据及时报送绩效办和相关考评科室。

第二十三条月份考核。考评科室对各被考评单位月份绩效指标运行情况公正评价，量化打分，并按规定时间将考评情况报绩效办汇总，绩效办按月通报。

第二十四条季度分析。考评科室应根据日常监控情况进行季度分析，掌握工作进度，对被考评单位绩效计划落实情况进行分析指导，发现问题及时督促整改，将有关情况反馈绩效办，量化打分，并报绩效办汇总。

第二十五条半年自查。被考评单位对绩效计划执行情况进行半年自查，总结经验，查找问题，形成半年自查报告，并报送县局绩效办。绩效办征求考评科室意见并结合季度分析反馈情况，形成绩效计划执行情况半年报告，报领导小组审定后予以通报。

第二十六条年度考评。年度考评由县局绩效管理工作领导小组统一组织实施。县局绩效办根据考评科室日常监控、考评情况，结合考评科室的分析报告、被考评单位的自查自评报告，提出年度考评结果建议，报领导小组审定，形成年度绩效考评结果。

第五章绩效考评

第二十七条绩效考评方式。绩效考评按照自查自评与检查考评相结合、定量考评与定性评价相结合、计算机考评和人工考评相结合、平时考评与年终考评相结合的方式进行。

第二十八条绩效考评数据来源。定量指标数据通过“金税三期”信息系统以及配套的管理软件自动提取和人工采集方式获取，定性指标由考评主体采取测评、调查、评审等方式形成。

第二十九条年终绩效考评程序。年终绩效考评按照被考评单位自评、考评部门考评、上级绩效评价、绩效办复核、领导小组审定的程序进行。

第三十条被考评单位自评。被考评单位根据考评标准，对绩效计划执行情况进行自查自评，年度终了时形成年度自评报告。自评报告内容包括自评得分、加分减分情况、工作成效、存在问题、原因分析、改进措施。自评报告及相关附表按时报县局绩效办。

第三十一条考评科室考评与上级绩效评价。考评科室结合过程管理、日常考评及被考评单位年度自查自评情况，对被考评单位年度绩效计划执行结果进行审核、考评，形成科室考评结果建议，经主管局长同意后，报绩效办复核。上级绩效评价，绩效办按照各科室在上级地税系统绩效评价排名情况进行量化计分。排名第一的得满分，每递减1个名次减10分。与上级绩效管理工作没有对应关系的科室得平均分。由于特殊原因造成排名靠后，相关科室可以提出申诉，由领导小组研究审定。

第三十二条绩效办复核。绩效办对被考评部门的自评情况、考评部门的评价情况及上级绩效评价等结果进行复核、汇总，提出被考评单位年度考评结果建议，报领导小组审定。

第三十三条领导小组审定。领导小组对年度绩效考评结果建议及相关资料数据等进行审定，形成考评结果并予以公示，公示期7天，公示期结束后无异议的通报考评结果。

第三十四条申辩复查。被考评单位对考评结果若有异议，可在公示期内书面提出申辩复查申请，连同相关证明资料一同报相应考评科室。考评科室自接到申辩复查申请之日起5个工作日内完成复查工作，并将复查结果反馈给申请单位。复查结果有变动的且双方无异议的，经考评处室负责人、主管局领导审核同意后，报绩效办修改。对仍存在争议的问题，报领导小组裁定。

第三十五条被考评单位在绩效考评中发生虚报、瞒报、弄虚作假等行为的，相关指标不得分，并作为“减分项目”倒扣基础分。

第三十六条考评结果等次。被考评单位年度绩效考评结果划分为“优秀、达标、未达标”三个等次。按照“指标可比、总分一致、体量相似”的原则，全局被考评单位分3个系列进行绩效考评。各系列划分如下：

A.综合系列：办公室、人事监察科、计划征收科、综合业务一科、综合业务二科、税源管理科、社会保险费科。稽查选案审理科。

B.征收系列：茨于坨分局、开发区分局、冷子卜分局、满都户分局、朱家房分局、镇所、执行科。

C.稽查系列：稽查一科、稽查二科。

各被考评单位年度考评基础分达到700分（含）以上的为达标。基础分达到700分（含）以上、未达优秀等次的为达标等次。基础分700分以下或一票否决的为未达标等次。基础分达到900分（含）以上的，可评为优秀等次：

综合系列、征收系列基础分进入前3名的按总分数由高到低各选取2名为优秀等次。

稽查系列基础分进入前2名的按总分数由高到低选取前1名为优秀等次。

在优秀等次评定过程中，如被考评单位基础分或总分数完全相同，一并评定为优秀等次。如总分数相同，而基础分不同，按基础分由高到低确定优秀等次。

第三十七条加分项目。被考评单位有以下加分事项的，由相关考评科室初审并提出加分建议，经绩效办复核报请领导小组审定。各被考核单位年度加分合计不超过50分。

（一）获得市级以上（含市级，下同）党委、政府及税务机关表彰的；

（二）得到市级以上党委、政府及税务机关领导表扬性批示的；

（三）在总局、省局、市局及市委、市政府以上部门交流工作经验的；

（四）由领导小组研究审定的其他加分事项。

第三十八条减分项目。被考评单位发生以下重大责任问题的，由相关科室向绩效办提供证明材料和减分建议，经领导小组审定予以相应减分处理。

（一）被县级以上党委、政府及税务机关领导批评性批示的；

（二）被县级以上审计部门通报批评的；

（三）在安全、保密、、舆情和应急管理等方面发生严重责任问题的；

（四）干部职工因职务行为被追究刑事责任的；

（五）发生虚报、瞒报、弄虚作假等行为的；

（六）由领导小组研究审定的其他减分事项。

第三十九条一票否决。被考评单位发生以下重大问题之一的，经领导小组报县局党组审定，实行一票否决，确定为“未达标”等次。

（一）被县级以上党委、政府及县级以上税务机关通报批评的；

（二）履行职责因重大过错导致，造成严重后果或恶劣影响的；

（三）本单位干部职工，因职务行为追究刑事责任的；

（四）领导小组报县局党组审定的其他一票否决事项。

第六章结果运用

第四十条年度绩效考评结果作为评价业绩、改进工作、提升绩效和激励约束的重要依据，主要运用于被考评单位评先评优、干部选拔任用以及工作问责等方面。

第四十一条年度绩效考评结果为优秀等次的被考评单位，确定为“绩效管理先进单位”，连续三年为先进单位的，确定为“绩效管理示范单位”。

绩效管理工作建议范文第15篇

[关键词]风险导向 政府绩效审计 审计程序

随着公众民主意识的提高，政府公共管理和财政资金的管理效率、使用效果和绩效越来越受到公众关注，政府绩效审计逐渐成为政府审计关注的焦点和主要工作内容。由于政府公共管理和财政资金支出的专业性、复杂性和政府审计资源的有限性与审计任务繁重性间的矛盾，政府绩效审计风险不断提高，威胁绩效审计效率和效果。为加强风险管理、评估和控制，基于风险导向的政府绩效审计受到更多重视。

一、政府绩效审计风险内涵

基于风险导向的政府绩效审计，就是对政府公共管理和公共资源使用经济性、效率性和效果性进行审查、评价时坚持风险导向，从识别和分析审计风险着手，采取相应措施将审计风险降低至合理水平，实现政府绩效审计目标。政府绩效审计风险主要包括：

错报风险。被审计项目的本身成为政府绩效审计风险的首要来源，取决于被审计的政府公共管理和财政资金使用项目本身状况。若其提供、呈现的信息资料不能直接体现管理和经济活动的绩效，错报或者修饰的政府机构公共管理和财政资金使用经济、效率和效果信息，将导致结论与实际情况不符。

2、评价风险。我国政府绩效审计尚未建立系统、科学的绩效评价指标体系，使得实际工作中的绩效审计标准具有高度的不确定性和主观性，同一政府绩效审计项目的评价指标可能存在差异，导致评估风险。

3、归因风险。政府绩效审计需要获取被审计项目的直接信息资料和大量的二手资料。由于被审计项目的专业性、复杂性、多变性，获取信息资料可能不全面，导致审计判断出现偏差甚至错误。

4、建议风险。审计工作结束后，政府审计组需要根据发现的问题对被审计单位提出改进建议。受认知和业务的限制，改进建议过于宽泛可能缺乏针对性或者不具备可行性。

二、基于风险导向的政府绩效审计流程

基于风险导向的政府绩效审计的工作主线是识别、评估和控制审计风险。

（一）战略规划阶段

如何最大限度发挥有限政府绩效审计资源作用，需要广泛收集和评估公共管理和财政资金使用项目有关资料，初步确定审计备选项目库，制定关注影响经济社会发展和公共资源使用效率的全局性、高风险领域的政府绩效审计战略规划。一是重大公共管理、财政资金使用或民生需求等影响全局的重要领域，二是财政资金使用数额较大或影响权力机关和其他领导机构决策的政策或项目，三是根据以往审计经验易发生腐败等问题的高风险领域。通过分析最新重大决策、近期审计报告、相关科研成果、咨询专家、问卷调查等完善审计项目库资料，利用战略思维对可能的风险进行一般分析。结合当前政府工作具体要求，确定政府绩效审计项目范围，进行成本效益和风险分析，审定后纳入政府绩效审计计划。

（二）审计计划阶段

审计项目确定后，根据掌握的基础信息和可能的一般风险，组织专门人员对审计项目进行调查，识别和分析错报风险领域。以错报风险为出发点，编制政府绩效审计项目方案，确定审计目标、工作重点、可能的审计风险及其应对措施等。确定绩效评价指标时，尽可能消除主观性，从政治、社会、环境、市场等多个角度选择既有的国家标准、行业标准、专业标准和以往的绩效评价指标，全面分析评价被审计项目管理、工作效率、资金使用、政策落实等。方案确定后，向被审计单位发出通知书，派驻项目工作组准备实施审计工作。

（三）审计实施阶段

重点关注政府绩效审计评价风险和归因风险。工作组进驻被审计单位后，首先通报绩效审计标准，说明指标的选择依据及特征，征求被审计单位的意见，以降低评价风险。根据方案要求，按照充分且适当的原则收集、审阅和查询与被审计项目绩效相关的制度、文件、实物、数据统计资料等书面证据资料，通过观察、询问、调查、分析性程序等获取更多佐证信息，增强审计证据的全面性、可信性和证明力，控制归因风险，综合分析发现被审计项目公共管理和财政资金使用不经济、不效率、效果差的症结所在，为提出改进建议奠定基础。

（四）报告及反馈跟踪阶段

围绕审计结论，提出改建建议并跟踪建议的落实情况，主动控制政府绩效审计的建议风险和其他相关风险。根据实施阶段审查评价情况与发现问题，客观、公正地得出审计结论，提出改进措施和建议，形成政府绩效审计报告并向社会公开。政府绩效审计报告采取相适应的报告形式，提供包括审计项目背景、审计评价标准、审计实施过程、对被审计项目现状评价、审计结论及改进建议等的信息。实施反馈跟踪，通过“审计建议落实情况”评估改进建议实施效果，及时发现改进建议可能与目标相悖的风险，实现政府绩效审计提高公共管理和财政资金使用效益。此外，由于政府政务信息公开化和透明化要求，在不涉及国家机密信息情况下，政府绩效审计报告在审计网站对社会公开，关注公众对政府绩效审计结果的关切，及时回应公众可能反应，控制好舆论导向。

随着我国政府职能的转变，政府绩效审计必将发挥更加重要的作用。作为最新的审计理念，风险导向在政府绩效审计中的应用必然将推动政府作风转变，更好实现政府审计的职能作用。

【参考文献】

[1] 林忠华.发达国家的政府绩效审计及其启示[J].长江论坛，2015（2）.