项目团队建设工作计划范文

项目团队建设工作计划范文第1篇

[关键词]通信设计行业；项目人力资源；团队管理；规则构建

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.09.099

1 引 言

通信设计项目专业复杂，其行业特性除了具备传统勘察设计的普遍特点外，还具有规划咨询的属性。随着100G OTN、MS-OTN、4G、物联网、智慧城市、智慧交通等新概念的应用，通信设计行业更加鲜明的突出了其新技术、新业务的特色。面对通信设计项目的复杂性和技术性，近些年来，通信设计行业中逐步宣传和推广工程项目管理。这里应该指出，通信设计的行业特性决定了其必须“以人为本”――只有充分发挥“人”的能动性，才能用智慧创造价值，才能实现其项目管理的成本、进度、质量等目标。

在项目管理的研究方面，李雪、魏羽、王凤v（2015）认为积极的项目管理能够使项目团发挥最大的主观能动性。李锋（2010）认为人是进行项目管理中最大的变数。童志礼、殷海（2014）认为项目团队建设对项目管理至关重要。傅红、宋全瑞、战菲（2016）通过问卷分析，得出知识型员工对于公平性的相关指标非常敏感的个性特征结论。因此，合理有效的团队规则是团队高效和谐运转的根本保证，是使知识型员工发挥其主动性和创造性、满足其自我实现需求的有效工具。

目前国内对电力、建筑等行业研究较多。虽然有些关于系统集成类和设备厂商类的项目管理研究部分交叉专业涉及通信设计行业，但基于通信设计行业的项目管理研究依然鲜有提及。根据通信设计行业的特点，如何在项目维度上丰富人力资源管理的理论，构建项目团队管理的基本规则显得尤为重要。

2 通信设计行业项目团队现状问题分析

2.1 组织架构不完善，权责不分

通信设计驻地化项目团队一般配置项目负责人（项目经理）、单项负责人（专业负责人）、设计人员。实际项目实施过程中，每个岗位均缺乏可遵循的和可细化的项目职责和对应的岗位说明。不少项目部因成本受限，在人员考虑时，仅“填鸭”相关专业人数，人员能力与项目要求并不匹配，仅仅将人摆放至岗位上，更有甚者拆东补西，跨专业跨岗位填充人员，导致团队责任真空，效率降低。

项目管理学在进入通信设计行业起步较晚。企业管理层对其重视不够，区域或部门欠缺相关项目管理素质。项目管理往往在各类会议中警钟长鸣，但却是老生常谈。基于项目的团队管理规则真空，导致项目管理无处落脚。

2.2 管理粗糙，缺乏针对性

项目所实施的业务区域、生产部门以及人力资源部等管理主体认为项目人力资源管理即为“薪酬发放”的人力工作。项目管理局限于一纸带横道图的流程化的项目计划书上，缺乏项目级的人员配置、项目分析、招聘选拔、绩效考评等常规人力资源管理工作以及沟通管理、团队建设、风险管理、员工行为管理等高层次人力资源管理工作。

追根溯源，通信设计行业由计划经济向市场经济的转型期内，其部门管理观念还停留在作坊式或游击队式的管理思维。他们往往认为抓项目就是满足业主要求，设计交付并完成收入和回款，团队管理的研究停留在“项目”和“人力资源”的偏差取向。这种偏差取向最终导致的是项目管理不了了之，急需相应的团队管理规则保障。

2.3 团队协作不佳，流于形式

在通信设计行业中，团队协作更多是作为一种“口号式”的存在，在项目中重视个人责任，忽视团队建设比比皆是。团队管理缺乏具体考核和激励标准，也缺乏相关项目各岗位的制度保障，设计质量被个体情绪捆绑，团队沟通不畅，影响项目进度。

项目所依赖的知识型员工马洛斯层次需求的缺失，使得团队核心价值观如水中浮萍。即使项目团队成员基于职业素养在项目目标上有所专注，也严重影响了团队成员进步，甚至影响了整个团队的目标效率。

综上，通信设计项目团队管理规则的缺失，不仅影响项目目标实现，降低项目效率和质量，甚至带来严重的人员流失。因此，急须在行业利润偏薄的资本环境下构建一种适应当前市场生产一体化团队管理运作机制。

3 通信设计行业项目团队管理规则构建

项目团队的规则区别于企业管理制度，企业管理制度是大范围适用的，具有相对完备的制定和执行系统；项目团队规则从项目维度出发，应充分考虑知识员工的特点，并在制订规则时需采用头脑风暴、名义小组、概念/思维导图等参与性较强的方式方法，从而得到大部分团队成员的认可并得到有效执行。

根据通信设计行业特点和PMP项目管理流程体系，项目团队规则应基于及时制定、目标明确、指导可行、权责分明和流程持续的原则去构建。在当前通信设计行业高标准要求与利润低迷的背景下，团队管理如何发挥“价值认同、按劳分配”和“多维融合、营产合一”的功效，其团队管理规则构建应重点关注：项目组织、一体化运作、成本管理、分配制度、行为管理等5方面。

3.1 项目组织――按需设置

在项目的组织架构及分工的设置上，根据区域当年经营目标、区域职责和人力资源情况，兼顾区域内现有不同项目的差异性、独特性，从市场开拓、设计工作、生产保障及员工成长需要出发，对项目组人员进行合理分工，相互配合、共同协作。

通信设计项目由于其人员投入的有限性、功能实施的全面性，建议采用综合职能型、矩阵型和项目型结构的复合型组织（PMBOK 5th）。其管理架构上以切合生产市场一体化的三级管理结构为基础，包括：部门经理、客户经理、项目经理、生产人员（短/长期支撑）、本地生产人员、行政助理、二审专员（远程）。采用生产市场多维度闭环融合协作，明确项目组各层级角色与分工，并根据项目情况按需设置。角色描述采用管理职能分工表，辅以管理职能分工描述书。

通信设计项目组织架构

3.2 一体化运作――流程覆盖

所谓项目一体化运营方式就是让员工在公司的平台上进行二次创业，根据区域业务情况以项目组为切块单元，将生产、市场融合一体。切块单元任务由区域制定，区域扣除划分前合理毛利后，将成本匹配至各项目组单元，由项目经理进行分解，制定生产计划。各单元在完成生产任务后，上不封顶，本着节约归己原则，鼓励员工多劳多得，构建“价值认同、按劳分配、多维融合、营产合一”的核心价值体系。

一体化运营涵盖项目售前、售中到售后的全过程，强调市场与生产职能融合、及时沟通、协同处理、一体化运营。

在销售及生产交付阶段中，其组织、管理须制定项目流程图。流程图须包括：前期准备阶段流程，工程勘察阶段流程，设计文件编制阶段流程，设计审核流程。根据项目特点，编制项目计划书，明确项目支撑需求、项目质量要求、项目进度要求、工作量结算方式以及可能涉及的分包项目管理办法等。

3.3 成本管理――细化落实

项目业务成本管理范围：办公费、差旅费、车辆使用和租赁费（含驾驶T差旅费）、房屋租赁费、会议费、水电费及物管费、邮电费、修理费、业务招待费等与项目运营有关的所有费用。

按照管理责任明确的原则对项目成本进行划分，包括已有市场维护成本、战略成本、生产成本、日常成本、管理成本五部分，具体指标必须根据项目实际情况规定和细化，落实成本划分的分类、用途说明、成本类型和相关一二级责任控制人。在成本管理办法执行中应遵循事先计划原则、据实发生原则以及对口管理原则。

对通信设计行业中项目业务成本占比最大的两项“员工差旅费、车辆使用费”，必须根据项目特点制定详尽的标准和使用规定。

3.4 分配制度――多层次的按劳分配

绩效管理包括绩效工资的管理和发放。绩效薪酬由提成绩效、管理绩效、调控绩效组成，其制定过程中应考虑二次分配、预支与清算、核算方法和离岗结算原则。绩效薪酬分配，应采用科学、公平的分配制度，以工作量为核心，兼顾项目复杂系数，充分发挥绩效激励作用、杠杆导向作用。绩效薪酬考评设计架构应充分考虑关键指标的计算，调控方案和奖惩原则，并经由项目经理组织，项目团队成员全员参与讨论的方式形成并报部门备案。

3.5 行为管理――重视日常

知识型员工在通信设计中占主导地位，起支配作用，其他因素只有与员工相结合才能发挥作用。项目成员行为管理直接影响项目整体目标的绝对阈值。项目并不是属于某一个特定的人，而是以项目团队为主格推动，团队成员行为管理应包括周报管理、出差管理、请假管理、旷工管理、入职管理、离职管理、员工异动管理和项目组内部奖惩办法等日常管理内容。

4 对策建议

为使团队基本规则有效地落实到具体项目实践中去，基于知识型员工管理的通信设计行业团队基本规则构建：首先，部门管理层级应给予项目组充分的关注和支持，放开激励竞争制度，大胆授权项目组管理安全线，在安全线范围内划定相应的人事调度权、成本申用权。

其次，选拔具有领导力和全面知识性的项目经理。有效的项目经理是团队有效沟通的和谐保证，能够引领团队目标科学合理。其充足的项目经验有助于各项成本科目的细化和管控。

最后，应建立全过程的组织结构，在项目运作的整个过程中持续的对基本规则进行校验和调整，定期地进行可行性、可操作性和有效性的评估，总结经验教训，在项目收尾时以组织过程资产形式进行更新，方便类似项目借鉴。

参考文献：

[1]Project Management Institute.A Guide to the Project Management Body of Knowledge（PMBOK Guide）-Fifth Edition[M].2013.

[2]张川.通信项目管理控制要点探究[J].科技创新与应用，2012（19）：71.

[3]周英，郭洪晶.项目管理在通信项目建设中的应用[J].现代商业，2009（26）：160-161.

[4]梁静，林德根.工程项目实施与人力资源管理[J].求实，2010（S1）：119-121.

[5]张帆.电力工程项目管理中的人力资源优化配置研究[D].北京：华北电力大学，2007.

[6]尹军.我国工程项目人力资源管理现状[J].时代经贸（中旬刊），2008（S2）：228-229.

[7]廖慧玲.关于员工行为管理方法的研究[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2011（9）：2.

[8]任子英.高效项目管理团队建设研究[J].建筑与预算，2014（3）：13-17.

[9]童志礼，殷海.从项目团队建设看项目管理工作[J].价值工程，2014（9）：164-165.

[10]傅红，宋全瑞，战菲.中国新生代知识型员工的保健因素与激励模型[J].学术探索，2016（2）：73-79.

项目团队建设工作计划范文第2篇

中图分类号：G647文献标识码：A文章编号：1003-2738（2011）12-0220-01

摘要：本文根据项目管理理论的优势,结合应用型本科高校教学团队的特点,把项目管理技术应用于应用型本科高校教学团队的管理过程之中,探讨一种科学、有效的管理模式。

关键词：项目管理；教学团队

高等学校贯彻落实科学发展观，就要把教育重点放在提高质量上。应用型本科院校要上层次，首要的任务就是要提高教学质量，关键是要按照教育部在2007年提出的实施高等学校本科教学质量与教学改革工程的意见，加强教学团队建设，重点遴选和建设一批教学质量高、结构合理的教学团队，建立有效的团队合作机制。本文根据目前项目管理的优势,结合应用型本科高校教学团队的特点,把项目管理技术应用于应用型本科高校教学团队的管理过程之中,探讨一种科学、有效的管理模式。

一、项目管理的内涵、管理过程的调控及项目管理的运用

1.项目管理的内涵：项目管理是在一个确定的时间范围内,为了完成一个既定的目标,并通过特定形式的临时性组织运行机制,通过有效的计划、组织、领导与控制,充分利用既定有限的资源的一种系统管理方法。

2.项目管理的内容及其管理过程的调控：项目管理的主要内容包括几个方面:

①是范围管理:根据项目的目的,界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理,包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。

②是时间管理:给出项目活动的定义、安排和时间估计,制定进度计划并进行控制。

③是费用管理:确保项目在预算范围之内的管理过程,包括资源和费用的规划、费用预算和控制。

④是人力资源管理:确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程,包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。

⑤是质量管理:确保项目满足客户需要的质量,主要包括质量计划、质量保证和质量控制。

⑥是沟通管理:确保项目相关信息能及时、准确地得到处理,包括沟通计划的制定、信息传递、过程实施报告和评估报告。

⑦是风险管理:确保项目能够成功实现,需进行风险的识别、度量、响应和控制。

⑧是综合管理:确保项目各要素的协调工作,包括项目计划的制定和执行、项目整体变化控制。

3.项目管理的运用。

在60年代初期,在著名数学家华罗庚教授的倡导下,项目管理被引进中国,开始在国民经济各个部门试点应用网络计划技术,当时曾将这种方法命名为“统筹法”。为了进一步推动项目管理工作,以中国科学院管理科学与科技政策研究所牵头成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”,国家技术监督局也组织了国内的专家,在1992年推出了网络计划技术的国家标准GB/T13400。项目管理的方法在许多大型现代项目中得到了广泛的运用。例如:黄河小浪底工程项目管理；北京雍和宫立交桥的工程项目等。这些项目通过实施的项目管理工作,对于其工程的成功与运作起到了至关重要的作用。那么,对于应用型本科高校的教学团队的管理能否采取相类似的项目管理方法,确实是一个值得研究的课题。

二、应用型本科高校教学团队的现状

1.教学团队缺乏高水平负责人。

教学团队负责人是团队的核心和灵魂，是团队的引导者、组织者和推动者，因此，教学团队负责人要求是在国内本学科专业教育教学方面具有一定影响的专家、教授，有明确的教育教学改革和课程建设思路，具有团队协作精神和较强的组织管理能力，能指导本团队在课程体系、教学内容、教学方法和手段等方面实施改革。应用型本科高校由于受办学时间较短、办学经费紧张、师资力量薄弱等方面因素的制约，使教学团队建设中普遍存在缺乏高水平负责人缺乏这一问题。

2.教学团队结构不尽合理。

应用型本科高校的师资队伍中年轻教师偏多，高校退休教师偏多，30岁到55岁之间的青年、中年教师偏少，年龄结构不合理，职称结构不合理，有丰富的教学经验、年富力强的教师偏少，教师队伍中人员构成复杂且不稳定，进进出出的现象时有发生，这在很大程度上影响了教学团队的稳定性，导致教学团队的结构不尽合理。

3.教学团队管理缺乏必要的规范性。

应用型本科院校教学团队的管理与协调工作缺乏实效性，管理制度缺位严重；教学团队的人才队伍稳定性较差，师资的培养和利用缺乏科学的管理机制；教学团队内部缺乏有效的管理及运行机制。

4.教学团队缺乏科研意识和培训提高的机会。

大多数应用型本科院校存在师资不足，导致教师教学工作量较大，工作重心是讲课，无暇顾及学术水平的提高；同时还存在学校不愿投入较大的资金和精力进行教师的在职培训，只要做好眼前的教学任务就行，科研水平和学术氛围并不很重视的问题。由于科研和培训机会的缺乏与不足，直接影响到教学团队建设的质量和今后发展水平的提升。

5.教学团队缺乏有效激励机制。

应用型本科高校的教学团队建设过程中缺乏按贡献进行公平公正的薪酬激励机制，缺乏内在激励和外在激励相互结合的策略，缺乏与职称评审、岗位聘任相结合的制度措施等有效的激励机制。

应用型本科高校的教学团队建设除存在以上问题外还面临很多问题，本文试将现代管理手段―――项目管理模式，用于应用型本科高校的教学团队建设，以求解决存在的问题。应用型本科高校要建设高质量、高水平的教学团队，其教学团队的管理是否科学有效将是成功最关键的因素之一，因此探讨一种科学、有效的管理模式,是应用型本科高校建设高质量教学团队的根本保障。

三、项目管理运用于应用型本科高校教学团队管理的具体措施

1.确定应用型本科高校教学团队的数目(范围管理)。

各应用型本科高校可根据自己学校教学团队建设的具体情况,确定能够体现本校学科专业特色的教学团队，以学校重点专业和精品课程建设为核心，重点打造高质量、高水平的校级教学团队并以此为基础推出省级、部级教学团队，但教学团队的数目不宜过多，或两个，或三个，以确保建设质量和标准。

2.选拔好教学团队负责人，配置好教学团队人员（人力资源管理）。

一是选拔好教学团队负责人。学校、院(部)在教学团队负责人的选拔和培养过程中要引入竞争机制,实行动态管理。教学团队负责人是团队的核心和灵魂,是团队的引导者、组织者和推动者,因此,教学团队负责人要求是在国内本学科专业教育教学方面具有一定影响的专家、教授,有明确的教育教学改革和课程建设思路,具有团队协作精神和较强的组织管理能力,能指导本团队在课程体系、教学内容、教学方法和手段等方面实施改革。二是配置好教学团队成员。教学团队成员应是根据教学团队目标实现的需要而引入的优秀教学带头人、教学骨干和教学新秀等,他们应是为完成某个教学目标而明确分工协作、相互承担责任的、知识技能互补的教师或教辅人员。教学团队可以打破原有的教学行政组织(如院、部、教研室),根据需要可实行跨专业或跨院、部组合。教学团队的规模不求统一,可根据实际情况设置团队大小。

3.拟定好教学团队建设任务书和签订计划书(时间管理)。

为保证学校本科教学团队建设计划项目的顺利进行,教学团队负责人与学校、学院(部)应填写教学团队建设任务书,签订计划合同书,明确建设的期限和建设的目标,如拟定总体目标、团队结构的发展优化目标以及提高团队水平的目标;明确团队负责人的责任,等等。

4.建立必要的规范制度（制度管理）。

为了能使教学团队尽快进入工作正轨,应建立切实可行的规范,建立有利于教学团队发展的政策和制度。学校要制定有利于教学团队发展的激励政策,提供必要的经费保障。要建立有效的教学团队内部管理及运行机制,可采用目标激励和竞争激励等方法。建立多种评价相结合的制度,为教学团队的可持续发展提供良好的运行机制保障。

5.建立一套科学有效的监督、考核、激励机制(质量管理)。

一是建立基于网络的高校教学团队管理平台。开发并利用基于网络的教学团队管理平台,建立教学团队网上动态档案,将成员信息、建设目标、经费资助情况、工作任务进程、重大情况变动等信息及时反映在网页上,实行动态监控,实时反映教学团队业绩动态,接受教职工监督。这种开放式的教学团队网络管理平台,对教学团队会产生强烈的公众关注压力和相互竞争压力,从而有力地推动质量工程建设项目顺利完成。

二是建立综合激励机制。要建立有效的激励机制以调动教学团队成员的积极性。在马斯洛的五个需求层次中,高校教学团队成员的需求已经达到了较高的层次,强烈的自尊、荣誉需求和创造、成就动机是其主要的需要,因此对教学团队成员的激励除采取按贡献进行公正公平的薪酬激励外,还可采取目标激励、绩效激励、荣誉激励等,应采取内在激励和外在激励相结合的策略,学校对教学团队成员在职称评审、岗位聘任等方面也应给予重点关注。

三是落实团队的考核机制。教学团队建设期结束后,由学校学术委员会进行验收与评定。学校对建设成绩优秀的团队给予奖励。对进入部级、省部级教学团队支持计划或申报成功部级、省部级“质量工程”项目的教学团队,学校按相关规定给予奖励,由团队责任教授支配使用(或分配)。教学团队负责人根据团队成员的个人贡献进行薪酬二次分配。学校可设立“优秀教学团队奖”,每3年评选1次。对超额完成建设任务、成效显著的教学团队,学校给予奖励。对不能按期完成建设任务、成效差的教学团队,学校可停拨建设经费,并责令学院(部)进行整改。

参考文献：

[1]陈思维. 项目管理理论在高校高水平运动队管理中的运用，武汉体育学院学报，2005（2）。

[2]卢游杰. 现代项目管理学, 北京:首都经济贸易大学出版社，2004。

项目团队建设工作计划范文第3篇

一、项目概况及管理思路

（一）项目概况

泰国某管道施工项目由12个独立的子项目组成，工作范围主要包括：12条管线（管径8英寸-16英寸），合计长度约为35公里。其中，包含定向钻穿越31处，约14.1km；顶管29处，约1.12km；12座计量站（包括管道建设、控制室、光缆铺设、SCADA系统、UPS等）、2座隔离阀室、11个阀坑。12条管线分布在泰国中部和东部的5个府，距离曼谷90～300公里范围内，项目周期为2015年8月～2019年1月。

（二）项目特点及管理思路

该项目具有施工周期长、项目分布广、中标价格低、国际化程度高等特点。因此，为了更好地运作该项目，项目在实施前期提出了如下指导思路：

第一，践行国际化项目管理理念。一是运用PMBOK管理理念和应用P6软件进行项目管理。二是运用泰国当地的风俗习惯、思维方式、遵守泰国法律。三是推进项目走“国际化、市场化、高端化、差异化、精细化”发展之路。四是项目团队成员具有较丰富的施工经验，均能用双语进行交流。

第二，低成本管理策略。一是尽量减少操作岗数量。通过对泰国市场进行调研，了解到泰国市场劳动力较充足，除个别特殊工种外，基本可以在当地雇佣。因此，本项目只从国内调迁了10名关键操作岗人员，其余用工全部属地化。二是大量使用属地化资源。泰国市场设备、物资供应充足、齐全，基本可以满足施工需要，本项目施工资源全部计划属地化，除少数仪器外，全部从当地租赁、采购。三是密切与PMC、业主沟通，优化施工方案。建立与PMC、业主沟通渠道，通过现场的详细踏勘，提出施工优化方案，降低施工成本，并积极寻找索赔点，及时开展索赔工作。四是灵活调度使用资源。充分利用该项目由12个小项目组成的特点，灵活掌握开竣工时间，实时调度资源，增加资源利用率，降低施工成本。五是采用P6软件，实时跟踪，及时响应，控制成本。充分发挥P6软件的优势，加载施工资源，进行施工模拟，验证计划的可执行性，并在施工过程中对成本、工期、范围实时监控，及时进行资源调整。

第三，加强项目前期管理，提前部署筹划。按照PMBOK项目管理理念推进项目，重视前期项目规划工作。虽然项目在2016年才能进入施工阶段，但是公司在2014年12月就成立了项目部专门负责该项目的运作。充分利用好项目筹备期，多次对泰国当地市场资源进行调研，并与业主等各方接触，收集相关干系人需求，尽可能多地获取项目相关信息。然后，对整个项目进行合理的WBS分解，多次召开专家论证会，就施工实施方案及计划进行详细讨论，并通过将资源计划载入P6软件中，做好项目前期的规划、计划工作。

二、项目前期管理工作的应用实践

（一）组建项目团队

鉴于该项目国际化程度高、中标价格低的特点，在组建项目团队时，充分考虑了团队骨干的项目管理综合能力，尽可能压缩项目团队的规模。在公司范围内，通过公开竞聘的形式，选拔出项目团队领导班子，由项目团队领导班子结合项目特点选拔，并组建项目团队。项目团队由8名成员组成，平均年龄31岁，最低学历大学本科。其中，取得PMP证书5人，通过托福、托业考试3人，一级建造师3人，注册安全工程师1人，注册焊接检验师1人，注册招标师1人、质量工程师1人。

（二）组织施工现场踏勘调研

践行公司“赢在起跑线之前”的管理理念，项目部团队成员做了精心的准备，制作了34页的踏勘计划，多次与施工经验丰富的一线人员探讨踏勘内容，在项目开工前7个月到泰国进行了为期一个月的实地踏勘。整个踏勘持续近一个月，项目团队与EPC主管领导紧密配合，分别到罗勇、巴真等5个府实地调研，沿着管线徒步行走，搜集影像资料、与业主沟通、据理力争、优化设计线路、寻找项目索赔点。了解当地市场行情，与业主、EPC、潜在分包商进行洽谈。在泰国期间，项目团队与50家潜在分包商和供应商就工程分包（顶管分包、水泥制品分包、弯管分包等）和工程物资供应及属地化雇工进行洽谈。项目团队先后两次赴其他类似项目调研交流泰国项目工程建设经验，并到中石化、澳大利亚Macnell等公司在泰国的管道建设项目工地上参观与学习。

（三）编写项目管理计划

踏勘完成后，项目部根据踏勘收集到的资料，编写施工组织设计。在编写的过程中，多次与公司相关专家沟通，施工组织设计初稿完成后，邀请管道工程二处和有类似经验的项目部，对项目施工方案进行讨论。根据讨论会的意见，施工组织设计前后经过8次修改。为使方案更具有可执行性，项目部先后邀请焊接、试压、防腐等经验丰富的人员50余人次，召开4次方案讨论会。施工组织设计编制完成后，提请公司专家委员会进行讨论，请公司相关专家对项目施工方案把脉会诊。

（四）项目目标成本测算

项目的目标成本测算，根据施工组织设计、泰国GULF电站管道EPC项目实施方案和现场调研信息等资料，编制项目目标成本。并且，经过与相关专家等多次沟通，不断从资源、工期等方面进行优化，形成最终的目标成本。

（五）实施属地化

属地化资源配置是国际化的必要条件。激烈的市场竞争要求我们必须降低项目的实施成本，通过国内外资源对比分析、租买分析选择合适的资源，充分利用属地化资源。除项目实施不可替代人员外，在该项目争取实现人员属地化率60%以上，设备物资属地化率95%以上。

（六）全面深化应用P6软件

为了达到项目计划、量化、精细化管理的目标，该项目部在全公司第一个设立了计划工程师岗位，应用P6软件，对项目进行科学合理的计划。并且，定期开展P6培训，使全员了解P6原理。

（七）建设项目团队

团队组建后，为了进一步提高团队成员的英语水平和业务能力，开展了每天英语半小时、项目内部培训等活动，并与管理水平高的项目部、经验丰富的老员工进行交流。

（八）制度建设

项目团队成员开始集中办公后，制定周工作计划，每周工作6天、上晚自习等。为使项目管理制度化、流程化，根据项目特点，制定了项目岗位职责、RACI矩阵等，并初步制定了物资采购、办公室管理等相关制度。

（九）安全风险管理

严格按照上级单位要求，安排全体项目人员进行防恐培训。同时，根据现场踏勘情况，制定安全风险点源图及风险登记册，并有计划地逐步开展现场风险的定性、定量分析，制定风险规避措施。

三、结语

项目团队建设工作计划范文第4篇

【关键词】电力信息系统；人力资源管理；人力资源规划；项目团队组建

本项目是基于PI实时数据库实时信息管理系统，采用服务器/浏览器（b/s）架构，将实时信息、设备信息、模型信息、图形信息纳入其中，使得实时信息得到更全面的流动和管理。宁波市电力局生计处、用电处、科信处、计划处、运行工区、变电工区、集控站等部门的工作人员均可登录该系统完成实时信息的管理、浏览、上传、流转等操作。本系统的所有操作都要求具有严格的“安全”、“稳定”、“实时高效性”和“可靠性”等要求。为了能够实现实时信息能够在web环境下运行，要求开发一组结合实时数据库的网络组建来满足实时信息应用的需求。该项目交付使用至今，受到客户一致好评。该项目的成功很大程度上归功于在项目整体实施过程中对人力资源的有效管理，下面分别从项目的人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设与管理几个方面加以简要论述。

1、人力资源规划

人力资源计划编制是决定项目的角色、职责、汇报关系的过程。在项目启动后，需要及早就项目的人力资源做出合理的规划，以保证按时获取满足项目需求的合适资源。在制定项目人力资源管理计划时，我注重综合衡量人力资源的成本、生产效率和利用率，根据对各种岗位的要求来约定人员的能力要求，以保证刚好合适岗位要求为宜，太高的话会提高人力成本，太低的话又不能满足项目的进度和质量要求。当然在具体挑选人员的时候不一定能够找到称心如意的，总的原则应该是保证技能要求的同时，尽量降低人力成本，同时还要综合考察人员的责任心，职业道德和团队合作能力。

我对项目任务活动的总工作量、资源数量（所需人数）及工期进行了估算，这个环节是必不可少的，而且人力资源计划表上需要填写。在有了大致的估算之后，利用“人力资源模板”制定了该项目的人力资源计划，同时也为人员分配了具体的任务活动，让他们明确自己的责任和目标，并且通过组织分解结构（OBS）制定该项目的责任分配矩阵（RAM），最后还形成了人员配备管理计划。

2、项目团队组建

在制定人力资源计划后，我便开始着手于组建项目团队。根据要求本项目的人力资源需求包括：项目经理一名、需求分析工程师一名、设计工程师一名、编码人员四名、配置管理（CM）一名、质量管理人员（QA）一名、测试工程师（QC）两名。其中配置管理人员、质量管理人员、测试工程师都为兼职人员，被多个项目所共享。此间我与公司项目管理部共同在组织级的项目资源管理库中挑选合适的开发人员。这其实是一个内部谈判和招聘的过程。在选择人员的时候，我针对的重点不仅仅是该人员具备的知识技能，还要包括其个人性格、价值观、协作沟通能力、个人学习能力等方面。

项目团队组建是否合理，项目相关人员是否满足项目的需求是项目能够顺利进行的关键。找错了人或是将人放在了错误的位置都可能会导致项目的失败。因此我们在进行此项工作的过程中，首先针对组织成员的知识技能进行了评估，事先分析了他们每个人的性格、特长和不足之处，尽量让每一个人从事合适自己的工作岗位。

3、项目团队的建设与管理

项目团队的建设与管理主要是管理整个项目团队，使整个项目团队协调一致，有一个共同的奋斗目标，使团队中每一位成员都能够充分发挥他们在项目中的作用。一个项目的成功，必然是靠整个团队的共同努力方能达到了。为了能够建设一支成功的项目团伍，我在团队建设和管理中十分注意以下几个方面：

1）建立明确的团队目标，每个成员清楚自己的工作对目标的贡献。团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值有很大的区别。在日常工作中，我注重通过平常观察、私下访谈等方式来捕捉成员间的不同心态，换位思考，站在他们的角度来看待问题，理解他们的需求，并尽可能的满足他们的需求。把项目目标与成员的需求结合起来，帮助成员树立共同的奋斗目标。

2）建立明确的团队考核和评价标准，工作结果公正、公平、奖罚分明。对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收。比如在项目例会中通报表扬工作成绩突出者，鼓励其他成员向其学习。在项目的个人绩效考核中对工作突出者执行加分制，将其分数与奖金挂钩。在项目个人绩效考核中执行扣分制，将其分数与奖金挂钩。对于平时加班累计达到一定数量的成员可以将其加班的工作时间调换成休假时间。

3）处理好主角与配角的关系。要让团队中的主角认识到他在的主角位置一旦出了差错，将可能被配角所替代，让团队中的配角认识到如果他能够出色的完成他的工作，下个项目或过一段时间就会荣升为主角。配角的存在对主角形成压力，主角的存在对配角形成动力，让每个成员都承担一定的压力和知道竞争的存在。

项目团队建设工作计划范文第5篇

高绩效项目团队的项目经理，为保证项目的顺利实施，不仅要具备对项目的策划和管控的专业技能，还应具备经营管理技能和团队的沟通与激励技能，带领整个团队奋发努力，克服工作中的各种困难和矛盾，按预定目标按期完成任务。所以，项目经理的素质和能力应具备以下几个方面。(1)要有创新精神，积极进取，善于听取别人的意见和建议，总结和汲取经验，完善管理体系，提高管理水平。(2)善于学习，理论联系实际，提高解决问题的能力。(3)善于沟通，及时了解和掌握团队成员的思想状态和个人需求，并关心人、理解人，充分调动团队成员的工作积极性。(4)不惧艰难，勇挑重担，以饱满的热情开展工作。(5)严于律己、宽以待人，凝聚团队力量，团结协作、顽强拼搏的开展工作。

2绩效考核是高绩效项目团队的重要指标

团队成员素质、能力的高低和在工作中的表现及发挥，可以通过预先制定的一套结构化的制度和相关指标来衡量和评价，即绩效考核。通过绩效考核和有效管理，可以激发团队成员的工作积极性。绩效考核管理办法的制定和应包括的内容及应发挥的作用有以下几个方面。(1)绩效考核内容必须结合具体项目特点、计划进度和各阶段目标进行设计，使考核内容充分体现项目的特殊性、可靠性和准确性。(2)制定绩效考核管理办法，必须将团队成员的个人目标与项目整体目标紧密结合起来。(3)制定绩效考核管理办法要系统、全面，具有可操作性。不仅要包括财务管理、经营管理、内部管理、整体效率，而且还要把如何通过学习，提高业务素质和工作能力及管理水平，纳入到考核内容中来，同时也要把团队建设及与客户的合作、满意度等内容纳入到考核内容中来。(4)采用目标管理法或关键绩效指标法来设计和制定绩效考核管理办法。根据每个成员在项目不同层级中的职位和管理过程中所起的作用制定考核标准。并自上而下分解工作计划和考核指标，使绩效考核达到可量化的程度。(5)绩效考核委员会的组成应包括企业经理、分管副经理、总工程师，人力资源、财务、技术等部门的代表或负责人。考核周期根据项目实施周期具体设定，与项目实施进度同步。

3加强团队文化建设是高绩效项目团队的重要内容

所谓企业文化是企业在长期的发展过程中形成的思想、作风、价值观和行为准则。项目团队文化也是这样，他是团队建设的基础和发展壮大的重要组成部分，在绩效考核中要把他列为重要考核内容之一，以促进项目团队的发展。(1)在项目实施和管理过程中，项目经理应克服团队文化建设是企业领导和宣传、教育部门的事的错误认识，并特别重视团队成员精神和文化层面的教育，心灵的感召和情感的凝聚，激发团队成员的群体意识和社会责任。(2)项目经理要牢固树立“以人为本”的理念，创造一个团结、奋进、奉献、创新的文化氛围。(3)项目经理是团队文化建设的集中体现者，其工作作风和行为规范直接影响到团队文化的建设，所以要不断提高个人素质和管理能力，做团队文化建设的楷模。(4)团队文化建设既是企业文化建设的组成部分，也是企业文化建设向外延伸的重要途径。所以，制定团队文化建设方案时，应针对具体项目的特点，提出具体目标和要求，使共性内容与特性内容有机结合。

4建立良好的团队沟通体系是高绩效项目团队的重要法宝

建立良好的团队沟通体系是保证项目团队有效运转的重要基础，也是排除项目实施过程中各种困难和障碍的有效工具，发挥团队成员智慧的有效途径。所以，应注意和做到以下几点。(1)建立一套行之有效的团队沟通体系，并对各层级成员分别提出具体要求，形成团队沟通机制。(2)建立的团队沟通体系应明确沟通的目的和达到的效果，并做到信息需求准确及时，冲突和风险来源预测无误，达到沟通的及时性与实效性。(3)要达到预定的沟通方式和效果，应加强学习与实践，充分了解要沟通对象和相关利益者的需求，通过各种形式实现信息的传递，并达到最佳效果。(4)项目经理应积极创造和构建一个和谐的沟通氛围，使每个团队成员抱有一个坦诚的心，表达自己的心愿和智慧，为实现项目的计划目标发挥主观能动性，贡献自己的聪明才智。(5)项目经理要起示范和表率作用，平等的对待每一位团队成员，坦诚的对待每一个合作伙伴，在坦诚相见、真诚合作，提高工效的同时，实现计划目标。

5冲突管理和风险防范是高绩效项目团队的重要保障

在项目实施过程中，内外部条件和环境的变化，会引起工作方面的相关冲突和发生相关风险，如何及时处理和排除可能发生的相关冲突，预测和准确识别可能发生的风险，并有效控制风险产生的影响，是保证项目顺利实施，实现高绩效管理目标的重要保障。为此，应注意和做到以下几点。(1)在项目实施过程中，项目经理不仅要掌握项目的计划进度、技术条件和标准、发生的各项费用，还要保证项目质量和安全。(2)项目经理要针对项目实施过程中的内外部条件和环境、团队成员的性格或情绪、信息沟通情况和管理效果等进行准确的分析和判断，预测可能产生的冲突和存在的风险，通过增强防范意识和预控措施，提高处理突发事件和控制风险的能力。(3)针对具体项目的特点和环境条件，制定控制风险的措施和解决冲突的管理办法，力争方法得当、措施有效、处理及时。制定管理办法和防风险措施，应依靠团队成员集思广益，通过调查了解和分析、识别和评估后，提出意见和建议，然后起草，避免少数人闭门造车。(4)项目经理应重视团队成员的培训与学习，通过培训与学习，进一步提高思想觉悟和对问题的认识及分析能力，增强凝聚力，促进信息交流和团队成员间的沟通，达到相互理解与支持、人际关系的和谐，避免矛盾和冲突的发生。(5)项目经理应把项目的质量和安全作为管理工作中的重中之重，并列为首要风险源加以有效控制，保证项目的顺利实施，实现高绩效管理目标。

6结束语

项目团队建设工作计划范文第6篇

关键字：项目进度管理 ； 问题； 措施；管理体系

Abstract: belongs to the construction project management project management in essence, and is one of the most important part, to guide the construction schedule and construction plan. This paper analyzes the progress of the project management problems, and puts forward some corresponding measures, in order to provide a reference for the relevant departments.

Keywords: project management; problems; measures; management system

中图分类号： C36文献标识码：A文章编号：2095-2104（2013）

一、前言

对建筑工程的项目进度进行管理是一项具有统筹性的工作。它对建筑工程建设各个阶段的衔接关系、工程周期、工作流程和工作内容等进行统一计划，并且在计划实施时进行监督。项目进度管理十分重要，通过它可以了解项目进度，监控项目的建设情况。当发现项目进度和项目计划有偏差时，应立即采取措施进行补救，如对原计划进行调整或修改，使项目进程和项目计划一致，确保建设流程被建设单位控制在合理范围以内。项目进度管理是降低工程成本、优化资源配置、保证项目按时完成的手段。因此研究项目进度管理十分重要。

二、项目进度管理的问题

项目进度管理是工程管理的重要部分，在实际管理中，项目进度管理总会遇到各种因素的阻碍，导致总体管理水平的降低，下面是笔者归纳和分析的一些常见问题：

（一）管理体系不完善

在实际建设过程中，影响项目进度的因素有：施工环境、资金、设计变更、建设单位管理水平等。当前项目进度管理的体系并不完善，当上述因素影响到项目的进度时，建设单位没有标准可参考，只能凭自己的经验来处理。而且，项目建筑机构考核、激励、监督等的机制也不完善，分工也十分不明确，一旦出现问题，互相之间推诿扯皮，推卸责任，最终导致建设计划无法完成，项目进度管理也就形同虚设了。

（二）对质量、成本、进度等的把握不够

对施工质量、投资成本、建设进度之间的关系进行把握，决定着工程的经济效益。为了加快进度，必须对赶工措施增加投入，这样一来投资成本就会增加。如果加快进度，施工环境也要改变，这样一来，施工质量也会受到影响。如果保证施工质量，施工进度又要必须放缓，又影响了施工的进度。因此，对这三者之间的关系应该进行综合考虑。不过，一般承包商为了尽快赚回成本，经常努力地去缩短建设周期，导致质量不达标，进而导致返工、投诉等问题，这些问题转而又增加了成本，也破坏了建设单位的名声。

三、措施

为了做好项目进度的管理工作，就必须针对问题出台相应的措施，以下是笔者的建议：

（一）项目进度管理的标准要严格

项目进度管理管理的是整个建设工期，因此，在制定管理的标准、制度时，要在管理对象为目标工期的前提下进行制定，要严格制定管理办法、标准、制度等，并且认真执行。目标工期分类如下：

第一、基于预期利润

在社会主义市场经济条件下，建设单位在决定是否进行工程投标时，往往参考预期利润。在中标后，建设单位会投入财力、物力、人力、技术管理等生产要素，竭尽全力去完成工程建设，最终建设完成合格的项目工程，并获得预期的利润。预期利润与工程进度有着微妙的关系，如果施工进度太慢，可能会导致企业流动资金不足、机械使用费用增加、人员工资增加、利息增加等问题，业主也有可能索要误期损失费，最终导致企业无法实现预期利润。可见工期和预期利润的关系是十分密切的，在制定项目进度计划时，一定要参照预期利润，以此再制定不同进度的施工计划。

第二、基于费用工期目标

目标工期并非越短越好，工程进度太快，赶工费用就会相应增加，进而导致额外支出的增加。对工程进度的合理管理应该是指用最低的费用获得最快的工程进度，这也是企业实现可持续发展的形式。在对工程进行管理时，费用低、工期短的控制标准具有复合性。在实际施工时，工期越短，直接工程费就越多，间接工程费就越少。只有合理确定工期目标，才能有效控制各项费用。因此，项目进度管理的最好目标应该是费用最低，这样才能降低成本、实现利润最大化。

第三、基于资源工期

在对项目进度进行管理时，建设单位会根据资金、半成品、构配件、建筑材料、施工机具设备、劳动力等的实际供应能力，来制定施工进度计划，建设单位要在客观条件不变的情况下制定出最短的工期，工期最短、资源限制等控制标准也具有复合性。建设单位制定出来的项目进度计划应该最大化的使用可利用资源，这样工期自然就缩短了。应竭力避免资源因素耽误工期，同时确保工程的质量。

（二）项目进度管理的模式要完善

第一、建立高素质的项目管理团队

如果管理团队存在人员流动太过频繁、团队意识淡薄、合作精神缺乏、组织机构臃肿、工作效率低下等问题，那么既不利于人员才能的发挥，也不利于及时发现管理中存在的问题，也容易导致整个团队管理水平的降低。这样，组织上、人力上保证不了项目按计划实施，也不能有效地管理现场施工，最终导致严重的后果。因此，在工程项目刚开始时，就要有一支高素质、优秀的管理团队，既包括普通员工也包括领导。社会主义市场经济的竞争，本质上是人才的竞争，在项目进度管理方面也是如此，要积极搜罗优秀的人才，并为之安排最合适的岗位，要使人尽其才，每个队员都应该认识到团队的最高目标是实现项目目标。应该发挥团队知识、构建团队文化、培养团队精神、加强成员间合作。建立高效团队后，要运用科学、先进的管理方法和管理模式，实施程序化和标准化作业。要制定规章制度、同时规范团队行为。进度管理的目标责任中心应该是项目经理，要合理分解进度目标，将责任具体到人。要制定严格明确的考核体系，使考核体系能够对员工产生激励作用，要在管理手段、管理理念方面努力，要通过管理来增加进度、缩短工期。

第二、以施工计划为主，同时制定其他计划。

施工计划为重点，但也要制定其他计划，如劳动力计划、材料供应计划、机械设备的需求计划、采购计划、租赁计划、资金供应计划、支付计划、安全环保计划、质量控制计划等。

参考文献：

[1] 张淇煊. 浅议建筑工程管理中的项目进度管理[J].商品与质量：建筑与发展，2012,8.

[2] 王炜.浅谈建设项目进度管理[J].中国科技博览，2012,32.

项目团队建设工作计划范文第7篇

（浙江省杭州市第四中学，310018）

团队学习模式是2002年由美国俄克拉何马州大学的拉里·米凯尔森等学者正式提出的。团队学习模式是学习型组织进行学习的基本组成单位，便于单位成员之间的互相学习、互相交流、互相启发、共同进步。团队学习具有两个特征：一是团队目标一致，二是知识共享。首先，个人目标与团队目标一致，是团队学习的基本要件。其次，知识共享实质上是内部交易的过程。只有通过知识共享，才能互通有无，共同提高。如果没有知识共享，团队学习只能是一句空话。笔者以建筑模型的设计与制作为例谈谈在项目活动教学中如何应用团队学习模式。

一、团队学习小组的确立

（一）明确项目内容及目的

在开展项目教学时，首先要让学生明确项目活动的内容及目标。在该项目中，定的主题为：自己心目中的一座建筑设计。制作要求：(1)建筑物自行定义。(2)模型制作材料由学生自行准备，制作材料不限。(3)模型制作只需表达出建筑物外形，内部空间不用表达出来，制作时须把握好建筑体量之间的比例关系，以及构件的样式、色彩等。(4)建筑物周边环境关系自定，应有一定的总平面布置。(5)制作技术合理、科学，模型美观、牢固。(6)以4～5人为一个团队，每个团队完成一个作品。

（二）组建学习团队

组建学习团队时，首先要让每位学生明白活动任务，即设计一座建筑物，并将设计方案以草图的形式呈现出来。然后，教师根据学生所呈现的草图，将其归类，把类似的建筑归为一类。组建团队时应尽量考虑学生的特征，以及同质分组和异质分组对团队学习的影响。所谓同质分组是指团队成员在能力、性格、年龄、知识等方面比较接近，而通过异质分组建立起来的团队，其成员在上述各方面具有多样性和互补性。如果学习或研究专题的内容复杂，团队目标的实现需要多方面知识和技能，可以根据归类，将目标相同的学生4～5人组成一个学习团队。

（三）制订团队计划

团队计划与团队的愿景是密切关联的，一旦团队组建并初步达成了共同愿景，就需要考虑如何来实现这些愿景了。有了计划，才能使学习有系统、有条理、有步骤，才能做到心中有数。团队计划，既是前行的目标，又是日常学习的规范，既是指向性的，又是可操作性的，还要带有预测和前瞻的性质。一个系统周密而有弹性的团队学习计划是保证实现愿景的重要因素。在一个团队中，选出一名队长，负责整个团队活动的统筹安排，并给每个团队制订一个活动计划表。活动计划表包括项目名称、成员分工、活动过程、经验总结及设计图纸等。在项目活动中，由队长负责组织队员进行讨论，决定建筑物，并确定项目名称，进行任务分工，制订活动计划。

二、团队学习的活动过程

从收集资料、论证方案到模型制作的过程中，如何将团队的力量发挥到极致呢？

首先，我们需要更具体地定位团队的愿景并将其分解。作为团队的发展方向和团队成员的共同追求，愿景可以不那么具体、清晰，但作为计划实施要达到的结果，愿景就必须明确、易懂。所以，应由整个团队的成员讨论决定建筑模型项目最终要达到的目标。在整个团队中，每个队员分别收集设计建筑模型的相关资料，在团队中进行分析讨论，将有用的资料进行再加工，形成自己团队活动中的知识共享。然后，需要综合考虑各方面因素，使每一个具体目标逐个落在实处，以确保计划的可行性。在整个活动计划中，要确定项目的重难点及解决方法，论证模型制作所需要的材料和连接方式，让每个队员自己分工。再次，认真分析每一位队员的特点和兴趣是计划得到落实的又一前提条件。只有充分激发每一位队员的参与热情并发挥他们的特长，才能更好地实施计划。最后，由队长制订一份详细的进度安排表，将每个阶段的各项工作安排都列出来，并明确时间要求。所有团队学习的任务得到落实后，让学生开始设计与制作。实践证明：学生在团队学习中的学习效率最高。

三、团队学习成果汇报

团队学习成果汇报的方式采用团队答辩的形式进行，先展示每个团队的作品，然后由队员讲解模型的设计思想、理念和制作过程。最后，由班级的其他同学或教师进行提问，让团队成员来回答，并由教师和推选出来的学生评委进行打分，按照作品的创意、功能、美观以及制作工艺进行评分。根据评分结果评选出一、二、三等奖，并在期末考试成绩中适当加分。

项目团队建设工作计划范文第8篇

教育部

“长江学者和创新团队发展计划”创新团队项目

“长江学者和创新团队发展计划”在整个教育部的高层次人才计划中是最高层次的人才项目，主要着眼于遴选和造就一批具有国际领先水平的学科带头人，形成一批优秀创新团队，该计划包括长江学者和创新团队两个项目。创新团队项目是对优秀人才群体的支持项目，亦是为了大力推进创新团队建设，提高高校的整体科研水平，充分发挥优秀人才的群体力量，争取标志性重大成果。创新团队项目以“985工程”科技创新平台、重点科研基地为依托，对以两院院士、长江学者特聘教授等拔尖创新人才为核心、从事国家重点发展领域或国际重大科学与技术前沿研究的优秀创新团队给予重点资助，充分发挥优秀人才的团队效应．提升高等学校的创新能力和竞争实力，推动高水平大学和重点学科建设。如留日博士罗毅教授引领的清华大学“新型集成光子器件及其在智能光网络中的应用”创新团队、留日博士刘忠范教授引领的北京大学“表界面纳米工程学”创新团队、留美博士李小文教授引领的北京师范大学“定量遥感在多圈层相互作用研究中的应用”创新团队等119个获资助创新团队便是依此种模式建立的。

对入选的教育部创新团队，教育部按照《”长江学者和创新团队发展计划“创新团队支持办法》的规定提供如下支持：一、提供资助经费合计300万元，期限三年。一次核定，分年度下拨；二、每年择优选派当年支持的创新团队的100名左右成员赴国外高水平大学进行合作研究；三、在资助期内，所在高校要了解、掌握获资助的创新团队的工作状态，协助解决研究中遇到的问题，营造良好的学术环境；四、在资助期结束后3个月内，经评估，对创新成果显著，发展潜力大，创新氛围好的创新团队可给予新一轮的支持；五、对于优秀创新团队，教育部推荐其竞争国家自然科学基金委资助的优秀创新研究群体；六、高等学校获得国家自然科学基金委创新研究群体科学基金资助的研究群体纳入教育部相关人才计划支持范畴．支持其成员出国访问、吸引国内外优秀学者开展合作研究。在国家自然科学基金委资助结束后，对业绩显著的创新群体，教育部可视情况给予后续支持。

教育部部长周济指出，要想把国家科技创新体系建设好，要建设具有世界先进水平的科技创新平台和社科创新基地，关键的一点是要有人才，要大力推进创新团队建设．要从根本上把人才的积极性调动起来．组建大团队，面向世界去竞争。

中国科学院

中国科学院创新团队国际合作伙伴计划

中国科学院创新团队的组建工作始于2001年，在基础科学领域开始试点，组建了核心数学挑战性问题研究团队、国际量子结构中心、交叉学科理论研究中心、复杂系统研究团队等创新团队。经过两年多的试验，中科院出台了《创新团队国际合作伙伴计划实施方案》。

根据《创新团队国际合作伙伴计划实施方案》的规定，创新团队的工作性质主要是在领域前沿或交叉学科从事基础研究和应用基础研究，其学科方向为中科院确定的重大创新方向、优先发展方向以及国际重大科学前沿热点问题。团队工作的开展主要依托于具备良好的工作基础和实验条件、已取得突出成绩或具有明显的创新潜力的中科院研究所所属国家或院重点实验室。创新团队核心成员由国内优秀科学家和在海外工作的知名学者组成。

2005年中科院通过对2001年和2002年组建的6个创新团队的考核评估发现，创新团队的建设提高了科研工作起点，催生了有影响的科研成果，增强了国际竞争力；促进了青年人才培养和人才队伍建设；成为快速培养和促进领衔式科技人才成长的有效手段；提高了该领域国际国内学术合作与交流的水平为海外优秀学者为国服务提供了舞台，推进了他们从为国服务到回国服务的转变；发挥了对中科院乃至全国相关学科发展的带动和辐射作用。如在中科院评估的6个创新团队中，共934篇，其中《自然》3篇，《科学》5篇；核心数学研究团队近5年来已先后联合培养博士后30余位；在界面材料中心团队中，留澳博士逯高清继2002年当选为澳大利亚工程院院士后，2003年又当选为澳大利亚联邦教授；复杂系统团队2002年以来共举办各类学术会议33次，以团队名义邀请国内外知名学者来研究院作学术报告，达80多次。2002年，原作为海外成员参加生态系统安全团队的留美博士林光辉，在与植物研究所的科研合作中决定回国到植物研究所工作，转变成为该团队的国内成员。

国家自然科学基金委员会

创新研究群体科学基金

国家自然科学基金委员会于2000年设立创新研究群体科学基金，国家自然科学基金委副主任、中科院院士朱道本指出：“创新研究群体科学基金不同于一般的研究项目，也不同于一般的人才基金，它重点资助国内以优秀中青年科学家为学术带头人和骨干的研究群体，以较高的经费强度进行持续稳定的支持，为研究群体营造一个宽松的科研环境，使之围绕某一重要研究方向进行深入研究，促进群体的合作与交流，形成一批在基础研究前沿领域冲击世界水平的中坚力量和突击队。”如中科院农业政策研究中心创新研究群体在中心主任、留菲博士黄季煜的带领下，在农业政策研究领域取得了丰硕成果。

朱道本指出，目前创新研究群体正在实施“3+3”或“3+3+3”的延续资助模式。鼓励创新研究群体敢于从事较强的探索性研究，使群体能够在稳定和良好的氛围中健康发展。获资助的创新研究群体在科学研究和人才培养方面都取得了较好进展。2003年以来已有19位学术带头人当选为中科院院士，1位学术带头人当选为工程院院士。

项目团队建设工作计划范文第9篇

【关键词】项目管理；三次会议制度；目标策划；过程控制；目标考核

项目是建筑企业的窗口，是创造建筑企业的源头，建筑企业的各项工作必须以项目管理为中心。企业各职能部门要对项目进行指导、检查。利用三次会议，来促导项目的现场经营管理。有利于打造项目管理团队，提高项目进度、安全、质量、成本和风险管理的规范化。

一、首次会议

项目开工伊始，集团公司对项目实施策划，集团公司召集新建项目部组织机构人员，对其进行项目策划，由公司内管经理牵头，各职能科室参加，对项目的管理目标进行策划。质量部门依据合同约定的质量标准及集团公司年度质量目标确定单位工程质量目标，设置关键部位质量控制点，要求项目部制订确保质量目标实现的措施。施工部门根据合同约定的工期，结合资源配置情况编制工程总进度计划或工期网络计划，根据相关规定确定项目组成人员和大型机械设备的选用和配置。材料设备部门根据工程量和施工计划编制项目材料设备进场计划。技术部门确定施工中的监视和测量设备配置计划，识别并列出特殊过程和关键部位控制点。依据相关规定，确定必须制订专项安全施工方案的分项或分部工程。安全部门根据相关规定和要求，结合工程实际情况，确定安全防护要点及关键防护部位。项目的管理目标策划后，公司与项目经理签订《项目经营目标责任书》，明确项目管理的各项指标。同时要求项目部制定自己的项目团队方针、项目目标等。要求项目制定符合本项目特色的项目管理制度，明确项目组织机构人员的目标及岗位责任制等，明确项目召开二次会议的时间。

二、二次会议

二次会议是项目部根据首次会议拟定的各项目标，对项目进行实施策划，集团公司进行指导把关。项目部组织全体管理人员认真学习和分析合同，结合工程特点及项目部实际情况，量化各项目标，细化管理制度、控制措施，确立岗位责任，本着以合同约定为基础、以目标策划为中心，以过程控制方案、措施、保证体系建立与完善为要点，进行了纲领性策划。策划情况上报集团公司，由公司项目管理办公室进行审阅修改后交项目部，定出二次会议的召开时间。到时由公司经理、书记带队，班子成员及职能科室参加，按照原定的时间，在该工地办公室召开了二次会议。会议上项目经理向项目管理人员进行工程总体管理目标、团队建设目标、岗位责任目标以及为实现各项目标所必要建立的管理运作体系、控制办法和奖惩方案等系统交底。

项目经理根据首次会议的要求，与项目部团队共同对二次会议进行策划，主要包括以下内容：

（一）项目特征概述：

1、工程基本概况简介；2、工程五大责任主体简介及主要人员联络方式；3、项目团队组成与机构设置情况简介；

（二）合同情况简介及总体目标确认：

1、合同主要内容概述；2、项目总体目标确认

对工程项目的工期目标、质量目标、安全与文明施工目标、成本策划目标、团队文化建设目标等进行分解。

（三）施工具体部署与规划：

1.施工前期准备情况；

2.主要施工部署

主要对临建策划、周转材料使用计划、主要材料进场计划、机械设备进场计划、劳力组织计划、主要分项分部工程技术策划、工程亮点策划、专项方案策划、特殊过程及质量控制点确定及工艺标准等

（四）保证措施与主要制度制定情况：

现场安全、质量及文明施工等循环的时间及制度，指定出每周召开工地四项目标循环会的时间，通过每周的循环会，采取PDCA循环管理模式，对各项目标的实施进行纠偏、改进。真正做到了提前策划预控，过程控制纠偏。

1.质量技术保证措施

如：项目部制定的质量验收单制、样板引路制、亮点策划、施工挂牌制、综合交底及综合验收制、周循环检查等等管理制度等。

2.安全文明施工与环境保护保证措施；

如：安全生产教育培训制度、工程施工分包安全管理制度、机械设备安全管理制度、安全检查制度、安全例会制度、职业病危害防治制度等。

3.确保工期的保证措施

如：劳务组织、工序安排、主要材机组织方式、计划管理办法等。

4.成本管理措施

包括：总的成本预测目标、项目成本管理保证措施、限额领料具体执行办法等。

5.项目文化、安全文化建设实施方案

项目经理根据自己的团队特点确立项目部团队文化及项目文化目标。包括：团队形象策划、临建策划、现场消防保卫卫生管理策划等。

（五）岗位职责分工及签订目标责任书

项目策划的二次会议坚持“以人为本”，以首次会议为龙头，强化项目管理，管理就是管人，管人就要攻心。树立“阳光收入”的理念.这是项目管理的切入点。把项目各项目标管理与每个管理人员的切身利挂钩。签订目标分解责任书，充分调动所有员工的积极性和主观能动性。使项目管理人员职责明确，责任到人。明确了项目管理各项目标及保证目标实施的措施，形成了具有本项目特色的管理规划大纲，使项目部的管理走向由复杂化发展到简单化，由简单化发展到程序化，由程序化发展到系统化的轨道上来。项目经理对执行经理和主要管理人员签订目标责任书；项目执行经理对各管理人员签订目标责任分解书；项目执行经理对劳务公司签订管理控制办法等。

三、末次会议

除每个月及季度公司对项目进行总结评价外，在工程结束后，在决算审计报告出来后一周时间内，成立后评价小组，制定评价计划。内管经理任项目后评价负责人，成立后评价小组，制定后评价计划。后评价小组的成员必须保证评价工作客观、公正，必须具有一定的后评价工作经验。

（1）项目实施过程的总结。项目经理对项目的施工过程进行总结，阐明项目管理中的主要经验及教训，对项目成功度进行自评。

（2）项目的效果和效益评价。公司经营经理根据项目承包责任书的内容，对项目的经营情况，按照签订的《项目经营目标责任书》，对项目的工程技术、质量、经济效益、社会效益和环境效益等目标基本实现情况进行评价，对项目成功度进行评价，做到严考核，硬兑现。

（3）目标评价和结论。在项目部全体会议，内管经理对工程的目标完成情况进行公示，回顾过程中成败得失，对社会、对生态环境、对企业各有什么影响和作用；项目的可持续性如何；项目的经验和教训如何等，总结出来，形成概念，编制后评价报告，为以后工程项目的提供借鉴。

项目团队建设工作计划范文第10篇

摘要：阐述了项目人力资源管理的内容，探讨了项目管理人力资源管理的趋势。找出了项目管理人力资源管理中存在的问题，最后分别针发现的问题，采取相应的对策。

关键词：项目管理；人力资源管理；组织规划；团队建设

1.项目人力资源管理的内容

1.1项目管理的定义

所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。

1.2项目人力资源管理的目的

通过确保项目组织获取具有相应技能和良好极力的员工。从而形成项目团队，通过管理项目团队来实现项目目标并培养项目核心人力资源的竞争优势。

1.3项目管理人力资源管理的主要内容

项目中人力资源管理的主要内容包括组织规划、人员招聘和团队建设三大部分。项目在的组织规划和人员配置方面，项目的组织规划就是对整个工程人力资源的计划和安排、按照工程目标的要求，通过分析和预测，给出组织结构的设计、岗位分析、和设计、人员配备等。

2.项目管理人力资源管理中的问题

2.1组织规划中存在的问题

在组织规划中，项目经理的问题是主要问题。项目经理在项目管理中起着关键的作用。项目经理在工作职能中出现的问题有，项目经理在被任命为项目经理之前通常只是一个技术或业务方面的专家或任务执行者，而现在的项目往往需要的是一个通才的项目经理，而不是单一的专家。其次，项目经理具有人的弱点，在面对困难的时候，不是所有的项目经理都能够保持积极看待问题和解决问题的态度，当项目经理对自己的项目不感兴趣没有热情的时候，他是无法做好项目经理的工作的。除次之外，项目经理的能力不足也是造成项目无顺利完成的一个因素之一，现在的项目经理往往管理能力不够，无法很好的发挥项目经理在项目中的作用

2.2团队成员沟通与激励存在的问题

项目团队之间的沟通是十分重要的，信息无法畅通的沟，会增加团队冲突。在项目管理中70%的错误是由于缺乏有效的沟通引起的。首先，是与高层管理人员沟通存在的问题，项目经理不能把自己项目的情况向高层管理人员反映，高层管理者就不能了解该项目的情况，无法得到必要的资源，导致项目的进度不能保证。其次，是与客户的人际沟通的问题。由于项目本身所具有的一次性、复杂性、专业性等特点，团队与客户之间存在的冲突是难以避免的。客户对项目实施过程不满意，造成项目实施组织信誉的下降，从而影响组织的长远目标。最后，项目团队内部的协调沟通问题也是十分重要的。项目经理和成员是项目团队的主体部分。团队之间不能良好的沟通，不能有效的鼓励团队建设和组织合作，更加不能建立自愿、相互依赖的项目团队。

在项目团队中，激励机制的不完善也是一个重要的问题，激励机制的不健全，导致项目成员对项目的忠诚度下降、积极参与热情下降、创新能力下降、团队协作力下降等等。

2.3团队建设中存在的问题

现在的项目管理活动大都把重点放在技术问题上，而忽略了人的因素，无论什么类型的项目，人的因素发挥不好，项目过程就不能顺利。怎样发挥好人的因素，培养企业的团队文化是不可或缺的。没有稳定而具体的团队目标，全体团队成员没有行动指南，无法激励和促进团队成员按期完成任务。

绩效管理是项目团队的一套反馈机制，没有良好的绩效管理机制，项目主管与员工之间不能建立绩效伙伴关系，员工绩效意见不能改善，符合战略要求的核心专长和技能不能得到开发和加强。这样的绩效管理不仅不能促进企业的绩效，也大大降低了团队协同作用，对高效协作产生不利的影响。

3.项目人力资源管理中存在问题的对策

3.1组织规划中问题的对策

现在项目管理中，项目经理的技术技能强调是的通才，而不是单一学科的专家。项目经理的主要工作职能已经发生了根本性的变化，很可能花费90%甚至更多的个人时间用语组织或个人的沟通。按照传统方式选拔的项目经理必须竟快完成其工作职能的转变。在项目经理的个性因素问题方面，应积极主动。积极主动的态度使项目经理的工作热诚感染其他员工，激发对项目成功的信心，有利于项目经理发挥其影响力，影响整个项目的执行。项目经理必须具备领导能力，领导只能是项目经理的首要只能。任何项目的完成都需要有效的领导。担任项目经理的人，技术职能弱化，领导能力和管理只能必须强化，否则无法真正实现项目管理。

3.2团队成员沟通与激励存在的问题

对于项目来说，要科学地组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行有效的人际沟通管理。能够有效地减少项目冲突。如果领导者经常参与项目中，给希望表现的项目参加成员机会，有助于提高团队活力。对于团队内部的沟通协调问题，建立良好的团队内部的协调沟通，鼓励团队项目成员公开表明自己的看法，了解彼此看问题的角度和价值观、参与决策以及结果评估。

激励机制中的问题的对策。现代项目管理方式的实施提高了对项目的控制水平，项目经理和项目成员感觉到参与项目工作比其他职责更能带来声望，因为，项目管理体现了专业化的科学管理方式。项目实施过程中员工激励的主要目的是保持项目成员对项目的忠诚度、积极参与热情、激发其创新能力、增强团队协作力。

3.3团队建设中存在的问题的对策

项目团队建设工作计划范文第11篇

【关键词】建筑设计院；项目管理；现代企业

1.建筑设计行业的现状和现存问题

建筑设计工程一般可以划分成谈判工作阶段、方案设计工作阶段、施工图设计工作阶段和交付后服务工作阶段，是先进科技转化为现实生产力的重要桥梁，在国民经济发展中起着重要的作用。我国现有的设计单位大多数都成立于二十世纪的五、六十年代，很长的一段时间内设计院都属于政府直接掌控的事业型单位，而没有形成一个系统的市场型行业运营机制。

改革开放以后，1979年建筑设计行业开始了全面的改革，十几年过去，设计市场已经初步形成，设计单位与开发业主之间形成了稳定的供需关系。为了配合政府的改革，6部委办于1999 年联合确定了设计单位转变机制的目标、措施、任务以及政府应当给出的扶持政策，之后2000年了71号文件、2001年了102号文件，都在很大程度上推动了设计行业的改革进程。

1.1总体而言，我国目前建筑设计行业的现状可概括如下：

（1）由于我国人口和现行的推动经济高速发展的政策等因素影响，我国建筑设计企业的数量之大前所未见，并且业务种类偏向于多样化。

（2）虽然从业人数众多，建筑设计企业数量也相当惊人，但是从业者的职业水准普遍偏低，特别表现在注册职业人员的严重匮乏上。

（3）整个建筑设计行业的设计市场和承接工程量在不停的扩大中。

（4）横向的比较来看，我国建筑设计行业与我国勘察行业之间还存在着比较明显的发展落差，勘察行业无论是营业额还是利润率上都领先于建筑设计行业。这也说明了我国建筑设计行业还存在着不小的发展空间和提升的可能。

（5）建筑设计行业营业收入主要包括两个方面：工程承包收入和建筑设计收入，我国目前设计收入在总收入中的比例是远远低于工程承包收入，说明设计没有得到应有的重视。

（6）我国建筑设计行业企业都没有取得综合甲级资质。

1.2设计行业现存问题

虽然我国建筑设计院的发展有目共睹，但是深究起来，我国建筑设计院现行的管理体制和组织结构还是深受计划经济的影响，很多建筑设计企业都没有应用好设计项目管理，没能完全的进入到现代化企业管理的制度范畴内。具体说来，存在的问题如下：

（1）体制不灵活

设计院现行的体制是从计划经济时代遗留的产物，其最重要的特征是高度集中统一。主要表现是：一是设计院的组织机构要按政府机构对应的形式来设置，无法完全适应市场的需求；二是设计院的经营一般是按照党政机关的管理方式，由上级组织考察任命，经营者的积极性没有得到最大限度的保证；三是设计院职工的积极性也难以得到充分调动。

（2）主体定位不明确

我国目前的经济体制是市场经济体制，市场经济体制的特点是需要市场经济的参与方尽可能的灵活和独立，面对各种问题时都可以自主的做出决策。而我国的建筑设计院是市场经济的参与主体，其定位却不明确：一是我国建筑设计院的独立性不够；二是我国建筑设计院在我国社会运行机制中仍然扮演中政府相关部门的角色；三是我国建筑设计院的内部组织结构很僵化，难以适应市场经济体制的需要。

（3）企业运营的自主性不够

我国建筑设计院虽然已经慢慢在走向正规，但是建筑设计院在运营过程中所掌握的权力并没有得到根本的保证。具体表现在：一是设计院运营过程中很大一部分决策权都被掌握在相关部门手中；二是我国建筑设计院在我国社会运行机制中仍然扮演中政府相关部门的角色；三是我国建筑设计院残留运行机制还相当明显，没能做到完全转变成现代企业。

（4）责权不对等

政府和企业由于执行主体不同，职能不同，其责任与权利自然也应该是不同的，但目前存在的问题便有政府和企业的责任和权利严重不对等。其主要表现如下：一是国家对设计院企业资产保持所有权，但是设计院只有经营权；二是政府永远是资产经营固定收益者，但是设计院却是风险承担者；三是企业资产经营的重要决策权由国家持有，但是造成的损失实际却由设计院和企业员工来承担；四是设计院的经营者和管理者的任免由政府来决定，而不是由市场来决定。责任和权利的不对称，已经成为设计院发展的严重阻碍。

2.设计项目管理理论综述

2.1相关定义

哈罗德科兹纳在《项目管理-计划、进度和控制的系统方法》中提出项目管理的总体定义：项目管理是为一个相对短期的目标去计划、组织、指导和控制公司的资源。进一步来说，项目管理就是利用系统的管理方法将职能人员安排到特定的项目中去。

由此，结合项目管理和设计的定义，笔者对建筑设计项目管理的定义可以表述如下：建筑设计项目管理指的是以建筑设计项目为对象的一种系统的管理方法，其通过寻找能够胜任的项目经理、工程师、设计师、概预算人员等来建立一个临时的专业设计团队对建筑设计项目实施高效率的计划、组织、协调与控制，从而来实现建筑设计项目全周期的整合，设计所需资源合理调配和设计项目目标的协调与优化。

2.2设计项目管理通有的固有属性：

（1）目标的指标性。设计项目的标的具有确定的各项指标，这些指标共同描述了一个项目最终产品。指标可能是从设计项目的耗费时间、资金和项目范围等方面来具体限定的。

（2）过程的复杂性。随着建筑市场的发展和蜕变，建筑设计的内容也越来越多元化、建筑设计的程序也越来越复杂。

（3）外界力量和资源的借助。建筑设计项目在实施过程中不仅仅需要研究该项目的实际情况，还需要借助其他外界力量和资源来更好的进行建筑设计。

（4）项目的一次性。根据工程项目管理的知识，每个项目都具有一次性，而不具备重复性，建筑设计项目作为项目的一种表现形式，自然也具备该种性质。

（5）限时性。项目与重复性工作不一样，一般都会有自己的开始时间和结束时间，在此我们更多的是强调项目的结束时间，即设计图纸的交付时间。

（6）甲乙双方的确定性。建筑工程在正式初步设计之前，甲乙双方都是已经确定了的，双方各取所需，在建筑设计项目进程中扮演着不同的角色。

3.合理组织建筑设计院的设计项目管理团队

项目管理发展至当今，现代设计项目管理能否取得成功的一个重要支撑点就是项目管理团队的建立。现代设计项目管理团队组织的建立过程虽然跟传统意义上的组织架构的建立有异曲同工之处，但也会因为时代的特点和具体项目的特征而导致现实意义中的设计项目项目管理团队的建立与传统意义上的组织架构的建立不尽相同。单论两者之间的不同之处，传统意义上的组织架构的建立较现代设计项目管理团队组织的建立而言可能有组织的稳固性更强，项目的总负责人的作用也不会显得那么重要。总而言之，设计项目管理团队的组织架构形式很大程度上决定了项目的成败。

项目式组织架构的建立机理在于，不同的组织团队之间区分的界限是不同的项目，每个项目团队负责的项目都有人力、物力和资金等各种资源来支撑以便其贯彻实现。项目经理，亦即项目的负责人，是衔接设计院高级管理层和具体设计项目团队组织的重要角色。各个不同的项目团队之间不存在任何隶属关系。

建筑设计是很多人都要参与的一个集体性活动，也是一个需要很多专业人士参加的创作型过程，其特点是复杂且综合要求很高。所有如此一个复杂且综合要求高的活动在具体开展过程中，若没有一个中流砥柱式的中坚人物来组织所有的参与方和相关者团结一致工作，项目的最终目的（按时、保质和在预算范围里完成项目）是很难达到的。在这种条件下，设计项目经理负责制是一个明智的选择。设计项目经理在整体设计过程中体现的素质和处理问题的能力直接决定了整个设计项目管理团队在此过程中的工作质量，该过程质量又直接决定了建筑设计作品的质量和该作品能否被认可。设计项目经理的责任和作用由此可见一斑。

正如同设计项目组织架构的选择一样，设计团队的创建也并没有一个程序化的方式，而是具体问题具体对待，什么样的项目条件，就要创建什么样的项目团队：

（1）合理的管理层次与管理幅度原则。管理层次是指管理过程中管理层的多少，而管理幅度是指在一个管理层中上一级直接管控下级的个数。对于同等规模的项目团队来说，管理层次和管理幅度是反比例关系的。在管理过程中选择合理的管理层次和管路幅度是一个需要慎重考虑的问题。

（2）责权对等原则。对于一个项目团队来说，不论是项目经理、专业负责人还是普通设计者，其所承担的责任和其享受的权力必须是一一对应的。

（3）才位相当原则。才指的是项目团队的成员在项目团队的运行过程中能够为团队做出贡献的能力大小，位指的是团队成员在项目团队中所处的职位高低，这两者是必须相当的。

（4）统一指挥原则。该条原则主要是针对于设计项目团队的成员而言的，意指设计项目团队的成员在项目团队的运行过程中要避免多头领导的情况出现。

4.项目管理在建筑设计院质量管理中的应用

我国系统的进行项目管理的时限并不是特别长，项目管理水平在国际上也并没有处于一个领先的地位。但是在这么多年的项目管理实践中，业内对项目的质量管理原则还是有了一定深度的认识，也总结出了一定的规律，目前业内普遍接受并推广的项目质量管理原则可以大致概括如下：

（1）以顾客为核心；

（2）领导的作用；

（3）全员参与；

（4）过程方法；

（5）管理的系统方法；

（6）持续改进；

（7）以事实为决策基础；

（8）与供应商保持互利的关系

此八条原则的重要性和权威性不言而喻，这些原则在现行的项目质量管理框架中都是极具参考价值的，但是随着时代的变迁和项目管理科学的发展，我们期待更符合实情原则的提出。

质量保证需要做的是在项目出现质量问题之前提前做出的预防工作，运用的是项目管理工作中的主动控制原理，分为内部和外部。项目内部质量保证是项目团队向自身提供的质量保证，而项目外部质量保证是从质量的角度对外的承诺。设计评审、验证和确认是笔者认为在建筑设计院推行设计项目管理过程中有效的质量保证手段。

项目的质量保证是“疾病的预防”，但是在建设过程中保证完全不出现质量问题是不可能达到的目标，所以我们需要质量控制来起到补充作用。质量控制是指在项目启动后运行的过程中对质量进行全面的监控，找出出现的质量问题并采取措施来处理出现的质量问题，这样才能保证项目的质量得到持续的改进。项目的质量控制从某种意义上是类似于疾病的治疗，其存在是为了弥补质量保证中没有得到彻底解决的缺憾，追求质量的完美。

5.项目管理在建筑设计院成本管理中的应用

成本管理是指企业生产经营过程中项目计划编制、成本估算、预算和控制等一系列科学管理行为的总称。这些过程和活动的目的是为了保证项目的实际成本不超过项目的预算成本。也可以理解为，项目成本管理是为了确保完成目标，在计划所批准的预算内，对项目的成本运营相关事宜的管理过程。

成本管理是一个精细化的管理过程，本文笔者认为，作为一个管理者若能培养下文介绍的两种科学意识，在我们进行成本管理时是非常有帮助的：

（1）项目全寿命周期成本管理

项目全寿命周期成本管理的管理意识就是我们要有一个系统化的意识，要把整个成本管理的过程看成是一个密不可分的过程，其中各个阶段的成本管理都是对其他阶段有着相当影响作用的。

（2）项目的全面成本管理

所谓全面管理，是从成本管理的内容这个角度来说的，从成本管理的字面来看管理的内容应该是成本，但是建筑设计时一个精细化和复杂化的过程，只从成本的角度来进行管理是难以达到成本管理的效果的，我们在进行管理的过程中必须要扩大管理的范围，全面管理的内容不仅包括成本，还要包括项目的资源、风险等因素。此管理观念是美国学者R.E.Westney先生提出来的。

建筑设计项目成本控制指的是在制定了设计项目成本估算和成本预算的前提下，通过成本基准计划的安排，为确保项目实际推进过程中的成本不超过预算成本而做出的一系列努力和控制行为这样一个举动，其具体的程序如下：

（1）建筑设计项目的实施过程中时刻关注成本的分项发生和累计成本。

（2）分析实际检测到的客观情况与建筑设计项目预算成本是否存在偏差。

（3）在项目的实施过程中一般都会遇到不同原因导致的设计变更，而设计变更一般在计划中没有一个确定的单项，所以当设计变更发生的时候，需要适时的对成本基准计划作出修改或者变更。

（4）当检测到偏差发生的时候，要第一时间组织讨论该偏差是否可控，若可控采取什么措施来控制，若不可控又该如何处理。

我们对建筑设计项目进行项目管理的过程是包括很多环节的管理，在其中的管理切忌因为成本管理的需求而弱化甚至忽视其他环节的管理从而对整个设计项目的后果产生不利的影响。

参考文献：

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[9]李自新.关于设计院体制创新的思考.建筑设计管理，2001.4：26～31.

项目团队建设工作计划范文第12篇

建设工程项目依托一个项目管理团队来完成预期目标，项目成败都将是一个团队来集体承担。团队制度、团队文化、团队精神是工程项目的核心要素，做好团队建设工作，是工程项目管理能否成功的关键。本文就如何提高工程总承包项目团队的合作能力，打造高效的项目管理团队进行浅析。

关键词

工程总承包项目管理团队建设

中图分类号：E271文献标识码： A

引言

随着我国城市化建设的迅猛发展，建筑市场的竞争也愈加的激烈，这就要求建筑企业必须不断完善企业经营管理的理念，提高建筑企业的市场竞争力，赢得更大的生存空间。工程项目是以工程建设为载体的项目，建设项目以施工企业组建具有一定技术知识以及团队协作精神的工作团队，运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。项目团队需要充分考虑资金、技术、设备、环境等因素，实现项目的预期目标。因此如何提高建筑工程项目团队建设与管理水平，成为建筑工程施工项目管理的研究重点，对于提高企业的经营水平也具有重要的意义。尤其在以设计为龙头的EPC工程总承包企业，对工程项目的管理不仅体现在施工项目管理上，设计管理及采购管理同样需要一个高绩效的团队来提高工程总承包项目的综合效益。本文从项目的概念出发，浅论几点工程总承包项目管理中的团队建设的意见。

1．团队建设的重要性和紧迫性

从工程项目管理的哲学内涵来看，工程项目是一个有组织、有目的的群体活动，既有技术性又有非技术性，因此它不仅是技术活动，同时也是社会活动和管理活动。工程项目管理是以工程项目活动为对象，通过一个有时限的柔性组织――项目管理团队，对工程项目进行高效率的决策、计划、组织、指挥、协调与控制的活动，以实现工程项目的整体目标。 因此团队建设对于企业的重要性是不言而喻的，特别是处于转型时期的EPC总承包商，尤为突出，工程总承包项目团队承担着对工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。中间哪一个环节出现漏洞，都会影响到一个项目全盘布局的规划等重大战略。因此，对工程总承包企业而言，如何合理地配置企业资源，搞好团队建设，是值得引起关注的重要课题。

2．项目团队的特性分析

2.1团队特征

项目团队是指为了有效的实施工程项目，而建立的一支相互联系的、同心协力地进行工作，以实现项目目标的团队。而企业的项目团队，更是为企业注入了新鲜的血液，能够为企业展现出一股冲劲和活力。工程总承包项目团队具有不同的专业技能，知识和经验；团队成员具有极高的求知欲，乐意分享他们的知识和经验，对个人的发展具有强烈的意愿，把组织的进步和个人的发展紧密的联系在一起；青年项目团队成员在工作中具有高度的积极性，共享组织的价值观，对组织存在强烈的归属感；团队成员之间互相信任与依赖，能够发挥出整体协调的效应，充分表现出团队的力量大于个人力量的总和。

2.2项目管理特征

工程项目管理的特点具有特定的管理对象，有时间约束，有资金限制和经济性要求，复杂性和系统性相统一。而工程总承包项目管理的实质是设计、采购、施工的综合管理，对工程项目的工期、资金、质量、安全等需要更好协调、平衡和控制。传统工程项目的分别承包情况是设计、施工、采购单位不可避免地持有不全面的质量观，设计、施工、采购之间及项目管理各要素之间互相影响因素更多。而通过工程总承包的统筹管理，可以充分发挥在EPC总承包商一个主体协调下实施项目的优越性，尽可能实行设计、采购、施工进度的深度交叉，在保证EPC各阶段合理周期的前提下，缩短总建设周期，为业主创造最大的效益。

2.3文化特征

项目管理团队具有丰富的文化内涵，责任文化、学习文化、开放文化等团队文化不断地调整着每个人的目标及价值观，有助于创造团队的理想，使得团队成员在组织中感到愉快和自豪，使团队具有高度的凝聚力并保持积极进取的心态。

3项目团队建设中的主要风险

EPC项目团队建设中，必然会遇到各种各样的风险，对于EPC总承包商来说，主要的风险来自项目所依托的环境(包括社会环境、人文环境和自然环境)， 以及项目内部或自身的各个方面。对于EPC项目，只要是影响项目团队建设的风险就不可小视，因为它可能会对团队整体或个体造成不利的影响，进而可能波及整个项目。因而必须要对各风险源加强监控，进行识别和审查，通过状态审查进行预警，从而采取相应的应对措施，确保项目顺利完成。EPC项目团队建设中的主要风险有以下几点：

（1）依托环境不利

（2）目标以及职责权限不明确

（3）团队管理体制和方法的自身缺陷

（4）团队建设自身规律缺陷

（5）项目团队内部沟通协调不足

（6）冲突管理不到位

（7）缺乏奖惩机制

4团队建设与管理完善措施

高效的项目团队是基于组织、人员、文化三方面因素的综合反映，因此，组织一支高效的工程总承包项目团队也离不开这三方面因素。如何组织工作，挑选人员，进行文化建设以及如何整合这几方面的因素，是团队建设中所必须考虑的问题。通常情况下，组织一个新的项目团队包括以下几方面工作：

4.1做好总体规划

项目管理团队建设首先应制定团队建设的总体目标及规划。工程总承包的项目管理主要是针对设计图纸的管理、施工单位的成本、质量、进度以及安全管理、采购商的管理，因此，项目管理团队首先必须明确其管理目标，根据项目总目标和阶段目标，进一步分解和细化团队建设总目标，形成阶段目标并制定项目管理团队建设计划。组织规划工作包括确定项目组织的规定制度，确定项目组织图，定义主要的汇报和权力关系，划分责任矩阵，做好工作说明等。另外，还要在时间安排、资源分配等方面作出明确的界限。这些一旦确定，项目团队就有了一个固定的组织关系和稳定的组织内环境，这是建立一个高效的项目团队的基础。

4.2建立好团队制度

4.2.1制定完善的管理制度

项目管理团队的制度和工作流程是团队成员工作的准绳、方向，是项目管理团队建设的基础，制定完善健全的管理制度是搞好团队建设的前提。项目团队结合工程实际情况，分系统制定了完善的规章制度，涉及设计、施工、采购管理的每个环节和细节，形成管理制度文件10多份。包括合同管理、质量管理、进度管理、职业健康安全、会议管理、应急管理等方面的管理文件。项目部注重管理制度的执行与落实，由项目经理主抓，其他各班子成员对所分管系统的管理制度执行负责，以保证管理制度的有效运行。

4.2.2建立良好的激励机制

在建筑工程项目建设管理过程中，开展多种形式的激励手段，有利于提高项目管理团队的凝聚力，调动成员的积极性，完成项目管理目标，保证工程项目建设的顺利进行。对项目团队成员的激励可以采用精神激励、物质激励、榜样激励、综合激励、成就激励、挫折激励、激励强化等多种方式。人员激励是对项目成员工作成果的认可，是项目人力资源管理的重要内容，其主要目的是保持项目成员对项目的忠诚度、积极参和热情、激发其创新能力、增强团队协作力。荣誉激励主要是提高施工项目管理团队的优越感，激发动力或者树立典型模范，号召团队成员的共同学习，提高项目建设中工作的积极性：物质与精神奖励则是通过为优秀的团队成员颁发奖金以及荣誉证书等，形成群体效应，促进团队建设管理水平的提高。

4.2.3制定有效的沟通协调机制

沟通开展的意义是保证项目管理团队之间及各参建方之间在信息方面能够上下通畅，发挥出搞笑及时的效率。要达到这一点，及时领会，保持沟通很重要。在项目实施过程中，沟通不畅是效率低下的原因之一，沟通方面的原因主要体现在沟通管理过程中，既有与业主的沟通、项目管理公司的沟通，又有与职能部门的沟通，还有与各承包商、分包商、供应商之间的沟通，与各部门、员工的沟通。这一系列的沟通，都需要疏导、规范、利用。良好的沟通可确保项目运行的效率和管理的有效性，为项目的成功保驾护航。也只有发挥出项目管理团队的主观能动性和积极性，才能高效的共同完成任务。

4.3团队成员培训

项目管理团队的成员除了期望通过项目成功经营获取一定的经济报酬外，还想通过项目管理实践和学习，提高综合能力，取得进步，有助于其个人职业成长。而培训就是为了提高项目团队的技能而设计的各种活动。培训的目的还包括提高团队成员的团队协作愿望，统一价值观，营造团队工作氛围，熟悉工作制度、程序、环境等。团队成员培训的主要内容有:① 团队的价值观和愿景的培训。这类培训可以促使个人的价值观与团队的价值观一致，使团队成员在思想上与项目团队维持高度一致。②业务技能的培训。一方面，业务技培训可以提高其本身的专业技能； 另一方面，让团队队员对其他成员在知识、技术等方面有足够的理解，有利于合作。项目部高度重视培训工作及人才培养。积极组织人员参加公司举办的各类专业技术培训与讲座；公司为项目部成员建立师带徒制度，对新分学生进行一对一的专业技能辅导，分阶段进行总结及表彰；逐级进行人才培养，上级对下级除了做好工作协调与管理外，还要经常进行业务技能、工作方法及待人处事等方面的培养。③团队技能的培训。团队技能的培训包括人际关系技能的培训，解决冲突能力的培训，敏感性训练、维持团组行为规范的培训，团队会议技能培训。团队决策技能的培训，团队绩效评估方法的培训等等，这些培训将促进成员在项目团队中更好地协作，促进团队朝着高性能发展。

除了业务与技能方面的培训外，还可开展一些改善人际关系的活动，如出游或户外体验、参加各种文体娱乐活动，给团队中各成员提供沟通、整合的场所和机会，达到团队人际关系改善的目的，以促进项目顺利进行。

4.4团队成员职业引导

在工程总承包项目管理团队中，项目经理应该关注每个项目团队成员的职业发展和职业规划。对于项目成员自我的职业发展，项目经理可以给出一些建议，但更多的是应该尊重项目成员的想法，并为项目成员制定一些合乎实际的学习和成长路线，以便加以引导。最好的情况是能够将项目成员的工作任务和自我的职业成长有机的结合起来。同时了解项目成员的根本需求，阐明团队于个人之间密不可分的关系，使其明白团队的重要性。并将项目的文化环境因素和价值准则统一起来，加以优化，来引导员工的价值观。项目部应向员工介绍项目的远景和目标，使员工进一步感受到工作的意义，把个人的付出和企业的贡献联系起来，把个人价值和社会价值结合，提高员工建设的积极性，使员工和项目部结成息息相关的共同体。

4.5团队活动

举办多样性的团队建设活动,能够促进团队成员之间互相了解，成员与工作更加匹配等，其直接目的是为促进团队成员间的社会化创造条件，最终目的是建设一支高效的项目管理团队，为更好地完成工程项目目标服务。团队建设活动的形式可以是多种多样的，如项目团队可以举办各种社交活动来庆祝项目工作中的事件；或组织开展各种形式的公益活动，如扶贫、助学、赞助文化活动等，不仅可提高企业的知名度和影响力，还能加深项目团队与公众之间的感情，在融洽了社会关系的同时，使项目团队感受到了集体荣誉感；或定期组织各种旨在减轻成员工作压力活动，如开展户外集体出游、体育竞技等活动，以培养忠诚友好的情感和开放、坦诚的沟通和交流的氛围；还可以定期召开团队会议，共同探讨团队工作中碰到的问题和障碍，以改进团队的各项工作等等。

4.6团队核心

在传统的施工企业，施工项目管理团队通常以项目经理为团队核心，项目经理担任着监督指导，发号施令，统领全局的角色，使团队成员缺乏自主管理的意识，整个项目管理团队缺乏组织柔性和灵活性，更缺少了创新和冒险的精神。而在工程总承包企业里，项目管理团队不仅涉及与业主、设计单位、监理单位的沟通，还需对分包商、承包商、供应商等进行管理，这就要求EPC总承包项目的项目领导发展“团队型”的领导风格。努力把项目团队导向一个自主管理的工作团队，使整个团队自由分享信息，为不断改善作业方法和程序而奋斗，使项目部成员之间高度融洽而又高度负责。当个人目标与团队目标相冲突时，好的团队领导不是强制个人绝对服从团队和企业，而是能够有效地加以协调，确保团队成员的行为不会偏离团队目标。所以项目经理若能形成“团队型”的领导风格，必能将项目管理团队打造成为一支高效、优质的高性能团队。

4.7团队文化

一流的项目管理团队必须有很好的团队文化，寻找并确定好团队人员的共同价值观，并且得到大家认可。当团队成员拥有同样的价值观时，他们的行动就会反映出这些价值观，合作将会进行得较为顺利，关系将更为牢固，每个人将从中受益。对于EPC总承包商来说，既要明确自己的社会责任，又要在合理转移风险的过程中，与所属的承包商和分包商互利双赢和谐共处。在现在的EPC总承包项目管理中，我们强调的团队文化主要有责任文化，学习文化，协作文化等方面的内容。

①责任文化：责任感是团队文化建设最基本的要素，只有项目团队中每个成员都有了这种责任感，能够积极主动工作，才能够谈得上团队成员之间的沟通和相互协作，以实现团队所共同确定的预期目标。在工程项目管理中强调最多的责任感就是项目成员要把自己角色下的工作做好，努力为项目部分担繁琐的工作任务。

②学习文化：任何一个工程项目团队，其项目目标的实现与团队成员的努力及积极向上的文化氛围有着密不可分的联系。因此，在项目团队中营造积极向上、敬业创新的文化氛围就显得非常重要。项目部的文化氛围有赖于项目经理在日常的言行和具体的管理中倡导。一个好的文化氛围，每个成员都能感觉到被尊重，在项目管理团队里大家公平竞争，大家一起学习，遇到困难大家勇于面对，努力克服，为形成良好的项目部团队文化奠定了基础。

③协作文化: 协作精神在项目管理中是很重要的，一个人的精力是有限的，不可能完全承担起项目管理的任务，因此，就需要将项目部的角色和岗位进行分工。这就决定了即使完成一项简单的任务也需要项目部中许多成员来共同协作完成。一个再优秀的项目部成员如果没有团队观念，不愿意和他人协作那也是不适合呆在项目部中。项目部成员应该在互相尊重的前提下充分信任和充分沟通来共同实现团队任务，每个成员都应该认识到团队利益始终高于个人利益，只有团队进步和发展了，个人才能够更好的进步和发展。

实践也证明，公司的文化氛围会影响企业绩效，同样，项目管理团队的文化氛围也会影响项目部的绩效。项目部的组织文化砼企业的伦理结合在一起，文化价值获得员工的认同，也会提高员工的满意度、忠诚度和稳定性，最终会带来企业的高绩效。项目部领导不仅关心项目部成员的生活状态，尽量满足每位成员的各种需求，还为成员提供了较好的生活条件，创造了较为宽松的工作环境，营造了和谐的工作氛围，大家在工作能够做到互相认同、团结协作、互惠共赢。

项目团队建设工作计划范文第13篇

经过十多年的发展，我国科技创新团队资助工作取得了以下成果：一是稳定支持科学前沿研究和培养创新人才与群体，为科技创新团队营造宽松的科研环境，促进了学科交叉与融合；二是一大批研究工作处于国际前沿位置，获得了重要的突破性进展；三是培养和支持了一批能在国际前沿科学领域冲击世界一流水平的突击队和拔尖人才；四是促进了广泛的国际学术交流与合作，为我国科学家参与国际交流、冲击世界科学前沿搭建了平台；五是结合国家战略需求，一些科技创新团队的研究工作为解决国民经济和社会发展中的关键科学技术难题发挥了重要作用，促进了经济社会的发展。总的来看，我国的资助体系逐步适应了当代科技发展趋势，科学基金资助模式实现了从资助科学家个体到资助个体与团队建设并举的战略转变；基于团队协作的科技创新活动已经成为科技研究的主流形式；大型科技团队初具规模，成果显著［4］；各类科技创新团队建设快速推进，同时在培育创新人才、陶铸科学帅才和形成科学学派等方面开始了新的实践。1．2目前我国科技创新团队资助中存在的问题和不足就目前国家自然科学基金委、中科院和国家教育部等机构资助的科技创新团队情况来看，存在以下问题：（1）资助经费比例偏低，资助率较低。以国家自然科学基金委员会为例，2002－2011年的10年间，创新群体基金资助的团队数量和经费一直增长，2002年资助的创新群体有20个，此后逐年增加，近来增加到30个左右。资助经费也逐年增加（见图1），2011年创新群体项目资助经费已达17640万元，比2002年增长了149％。但是就比例而言，创新群体项目的资助额占国家自然基金经费总额的比例偏低，而且该比例呈现逐年下降的趋势。在设立初期，创新群体项目在整个经费中占比为3．24％，近年来该比例一直下滑，2011年更是降到了1％以下（具体见图1）。就资助率而言，2011年经有关部委推荐的创新群体申请项目89个，最后有30个获得资助，资助率为33．7％，资助率偏低。（2）资助期限较短，延续资助少。根据目前情况，科技创新团队的资助期限一般为2～3年。科技创新的风险大，研究周期长。创新团队生命周期的长短主要取决于团队获得的资助及管理水平。对多数团队而言，资助期限的结束也就意味着生命周期的结束。如教育部每年资助60个团队，真正获得持续资助的不多，随着3年资助期的结束，团队也就基本处于解体状态；国家自然科学基金在2002－2011年间共资助创新群体255个，从2006年开始创新群体可以获得延续资助，其中获得第二期和第三期延续资助的群体分别为139个和22个，所占比例分别为54．5％、8．6％，延续资助率不高。（3）甄别和遴选机制不够完善。甄别和遴选团队领导是创新团队资助过程中的首要环节，考察团队领导的创新能力、学术能力比较容易，但是很难考察团队领导是否具有领导团队进行集成创新的能力，包括领导协调能力、激励能力、制度化管理能力、学术交流能力等。卓越的科技创新团队所表现出的高于个体的创新水平，通常是团队整体有机协调的结果。目前科学评价我国科技创新团队的指标体系有待进一步完善，尤其缺乏一套科学可行的评价团队领导创新能力与团队整体创新能力的标准。（4）缺乏战略布局。目前，科技主管部门、教育部门和科研资助机构在资助创新团队时，没有充分考虑现有学科分布及未来学科发展趋势，较少考虑团队成员之间的协同关系和互补关系，在涉及国家重大科技发展的战略布局上缺乏规划和远景目标。有些科技创新团队的组建目标不是以解决问题为导向，而是以获取资源为目的；有些高校和科研机构中经常出现临时组建团队，把一些缺乏合作基础、不相关的研究人员组合在一起，作为创新团队进行申报，导致后续科研活动无法得到保障。这种团队并不能形成集群效应，更难以获取重大创新成果，同时也难以发挥培养人才和科技创新的功能。

可资借鉴的国外资助模式与特征

1以美国、澳大利亚为代表的开辟优先发展领域资助模式

开辟优先发展领域、资助科技创新团队的创新性研究是美国和澳大利亚科学基金资助机构支持创新性研究的重要方式，并采取多种资助机制或政策来支持。比如，美国国家科学基金会（NSF）是美国最大、最有影响力的科研资助机构。它通过设立多学科优先领域、资助多学科研究中心、资助学科交叉团队、资助会议探讨等形式，支持创新团队的创新研究［5］；对于创新团队的资助，主要通过设立问题导向的多学科优先发展领域计划，如信息技术研究、纳米技术、环境科学研究等。NSF在纳米科学与工程优先领域中，专门设立了纳米学科交叉研究团队（NIRT）子计划，鼓励以团队方式解决纳米科学技术领域的研究与教育问题。为保证研究人员切实开展学科交叉活动，NSF规定申请此类计划的研究团队，主要研究人员（不包括学生）不得少于3人，但也不得多于5人。该项目的资助期限比普通项目多一年，为4年［6］。美国最高国立医学研究机构———国家健康卫生研究院（NIH）设立了学科交叉研究中心基金、学科交叉研究合作计划、学科交叉研究培训、创新多学科交叉的技术和方法等，鼓励和支持创新科技团队的创新性研究及学术活动。澳大利亚研究理事会（ARC）目前是澳大利亚资助基础研究的最大机构，隶属于联邦政府创新、工业、科学与研究部［7］。ARC对创新团队的资助方法类似于NSF，即通过设立优先领域资助学科交叉研究，比如在2007年的资助框架“国家竞争性资助计划（NCGP）”的联合大类下，设立了如联合研究项目计划、国际联合研究资助计划和高等学术机构联合特别研究项目计划等，这些计划都需要通过团队合作的方式进行。ARC引导和鼓励外部研究共同体，通过团队合作的方式进行科学研究，支持多学科研究和早期研究人员提出的创新性方法，向最优秀和最具创造力的研究人员提供长期项目支持，向创新性研究提供约100万澳元的种子基金资助［8］。总结两国资助模式的特点，可以发现：为了解决创新团队人为组织结构上的阻碍，使来自不同学科的研究人员在一定的资助期内，以学科交叉的模式一起共同工作，NSF和ARC不仅在可能出现学科交叉项目的单个学部内给予保护和支持，而且还设立覆盖多个学部的多学科优先领域；不仅直接资助学科交叉研究，而且搭建促进学科交叉研究的平台；不仅注重对学科交叉研究的支持，而且注重对学科交叉队伍的培养等。

2以欧盟为代表的设立专门申请类别（或资助计划）的资助模式

为了加强对创新类科技项目的管理，欧盟于2007年专门成立了欧盟研究理事会（ERC），全权负责创新类项目的管理。目前，创新类项目的管理体制与其它项目明显不同，其中重点资助项目鼓励创新型研究团队作为申请者进行申请。该项目是为了鼓励真正的基础性、前沿性、交叉性研究，并且不为项目申报人预设研究主题，研究主题完全根据项目申请人的研究兴趣而定。并且，在项目申报、遴选、过程监控、成果评审等管理程序上，与其它项目也存在一定区别［9］。ERC资助的创新项目需要由研究团队来承担，研究团队从根本上有别于传统的“研究网络”或“研究联合会”。创新研究团队由一名首席研究员领导，团队成员通常由高级研究人员、博士后、博士和硕士研究生组成。当创新团队项目涉及多个或交叉学科并需要整合多个学科的知识和技能时，首席研究员可以确定其团队中的一人为“联合研究员”。联合研究员对首席研究员而言，是专业知识上的一种互补。为进一步促进和支持这种多学科或交叉学科的研究申请，ERC推出了更大规模的项目，如“联合研究员项目”可以申请到更大的ERC资助———团队项目一般为5年，最大资助额为250万欧元，此外还有最高金额为100万欧元的额外资助［10］。从各国的实践看，科研资助机构通过设立专门的申请类别（或资助计划）来支持和资助创新团队的发展模式仍处于不断的探索和实践当中，但是这种模式是未来各国科研资助机构的一种发展趋势。比如NSF在2008年正式实施的一项“变革性研究计划（TRI）”，就是为了促进具有高度独创性、风险性并能导致科学革命的创新性研究。该计划具有挑战现有范式的特点和跨学科性质，同时鼓励多个领域科学家进行合作。但是由于NSF缺少专门支持变革性计划的独立申请类型，目前大部分科学家并不看好这一计划。

3以日本为代表的在普通（一般性）项目类型中资助科技创新团队的模式

日本学术振兴会（JSPS）是在《日本学术振兴会法》（1967）的基础上，以促进学术发展为目的，于1967年设立的属文部科学省管辖的特殊法人。迄今为止，其资金已达1703亿日元，全部由政府出资。在JSPS的一般性研究项目中设立了“萌芽性”研究项目，此类研究主要针对具有独创性思维和奇特构思且尚处于萌芽期的项目，因此被称之为“萌芽性研究”［11］。“萌芽性”研究项目主要针对属于同一研究机构里多个研究者共同进行的研究（包括项目负责人、属于不同研究机构的研究者占研究人员总数的1／2以内，作为研究合作者参加的研究），资助金额一般不超过500万日元。项目研究期限一般不超过3年［12］。目前大多数国家采用的同行评议制度虽然在评审创新性研究方面存在固有的不足和缺点，但是在实践中，无论是日本的学术振兴会（JSPS），还是美国国家科学基金会（NSF）或德国研究基金会（DFG），大都是将团队创新性研究（不一定是创新程度最高的研究）附含在普通项目或一般性项目申请中进行提交，并经由竞争性同行评议过程获得资助，其中日本学术振兴会（JSPS）尤为典型。此外，如英国研究理事会（RUCK）并没有设立专门的项目资助创新团队，但是通过改进和完善同行评议体系，从而实现对创新型科技团队的资助。NSF则采取连续资助方式，在普通项目中支持创新团队的创新性研究。

4以德国为代表的通过资助“新人”支持科技创新团队的资助模式

各国科研资助机构都非常重视培养和支持年轻科研人员，因为“新人”不仅是未来的创新者，而且本身也拥有创新的思想和技术，因此培养和资助“新人”成为支持创新性研究的又一模式。比如德国研究基金会（DFG）是德国最大的基础科学研究资助机构，主要资助自然科学和工程科学、生物学和医学、人文社会科学4个学科领域的基础研究。在具体项目的资助力度上，分为一般项目、重点项目、合作研究中心项目、博士园项目等类型。在一般项目中，为了培养青年人才、构建学术梯队、促进学术合作，DFG专门设立了“研究团队项目”，该项目在一般项目中获得资助。实施该计划是为了在前景看好的科学领域里，促进一个或几个研究机构中的资深研究者们开展紧密合作。建立研究团队计划的决定由执行委员会作出，由联邦教育、科学、研究与技术部（BMBF）提供特别资助［13］。“研究团队项目”由科学家们（特别鼓励年轻科学家参与）组成中等规模的团队，并由一位或数位拥有国际声誉且具有丰富项目经验的杰出科学家来领导。项目必须是具有时代性和高度创新性的，每个“研究团队项目”可以由几个项目（一般不超过10个）和其它资助模块组成，但是只能作为一个团队来申请同一个主题。项目期限一般为2～6年，特殊情况下可延长至8年、每年约资助15万～30万欧元，可延续资助一次［14］。总体而言，针对科技创新团队的4种主要资助模式中，通过普通（一般性）项目的资助模式是目前各国支持科技创新团队的主要形式，运用最为广泛。其它3种资助模式是对该模式在支持科技创新团队方面的补充。其中，开辟优先发展领域和资助“新人”模式由于面向国家需求，解决重大社会难题，并有利于培养优秀的青年科技人才，因此运用较为广泛。设立专门的申请类别（或资助计划）资助模式虽然目前应用较少，但是未来各国科研资助机构发展的潮流和趋势。

我国科技创新团队资助模式选择和机制设计

1我国科技创新团队资助模式再选择

我国科研资助机构对科技创新团队的资助采用混合式，即以资助人才为主、资助项目为辅。比如国家自然科学基金委就是把创新群体放在人才项目的大类中进行资助，以资助人才为主，兼顾项目资助，而教育部和中科院则以资助人才为主，国防科工委也是以人为主、项目为辅。可以说，这种模式选择在初期有一定的合理性，因为在科技领军人才匮乏和科研水平较低的情况下，能为少数优秀科研人员提供比较充分的发展条件，有效地孵化和培育科技团队。但随着我国科研规模大幅扩张、群体科研水平快速提升，这种模式会人为地造成资源过度集中，导致资源的利用效率降低，不利于科技界的有序竞争。从发达国家或地区科技创新团队的资助模式看，大部分采用以资助项目为主的资助模式，也就是说在普通和一般性项目中资助科技创新团队。在借鉴国外经验的基础上，根据我国国情，可以采用资助项目和资助人才并重的模式。学习美国、澳大利亚、欧盟等国经验，结合国家科技中长期发展规划，定位国家科技战略布局中的优先发展领域，设立专门的申请类别（或资助计划）及资助模式，优先考虑前沿性、变革性、交叉性、高风险性的重大科技领域和新兴领域，鼓励科技创新团队申请，同时在政策设计上向创新型人才、优秀青年科技人才倾斜。这种资助模式一方面有利于保护创新性研究，有利于团队获得资助；另一方面，通过设立专门的申请类别，明确表达和传递出资助机构支持和引导高风险创新研究的意图，鼓励科研人员积极广泛地开展跨学科、跨领域合作，激励更多的专业人士和研究人员以组建团队的方式，更多地提交创新性研究申请。采用这种项目和人才并重的资助模式，需要把握几点：一是加强战略筹划和布局，在资助规划中进行前瞻性审视和把握科技创新团队资助的战略定位；二是结合国家战略发展需求，加强科学目标引导，强调在基础、前沿、创新和跨学科等方面的科研导向；三是营造开放创新的发展环境。主动参与全球创新网络，统筹利用国内外创新资源，积极支持创新团队与国内外研究基地及团队建立开放合作关系；四是构建激发创新性的团队文化。成功的创新团队无不具有激励人进取的文化氛围，在这种氛围中，每一位成员都能在集体中得到施展才华的机会和舞台，最大程度地发挥积极性和激发创造性。

2我国科技创新团队资助机制完善建议

（1）进一步改进和完善评价机制。改进和完善现有评价体系，有效发挥结果性指标和过程性指标的不同导向作用，提高评价结果的客观性与科学性。可以借鉴美国NSF的同行评议体系及德国研究基金会（DFG）的“2＋1”通讯评审方式。现有的评价体系重点关注对已有成果的可量化评价，如成果、论文、鉴定、获奖等。这种“重结果、轻过程”的做法有违科技创新活动的内在规律，因为科技创新的风险大，研究周期长，短期内的成果数量并不能真实反映科技团队的创新水平。要建立有利于鼓励风险大的原始性创新研究项目，高度关注创新性强的小项目、边缘项目以及学科交叉项目的评价体系及评价标准。此外，要强化对团队领导率领团队、进行集成创新的能力评价，科学合理地评价团队领导人的创新能力与团队整体的创新能力。针对团队领导的评价标准，可以借鉴欧盟研究理事会对团队领导———首席研究员的资格审查标准，即不仅考察其学术能力，而且考察其领导团队、进行集成创新的能力，包括领导协调能力、激励能力、制度化管理能力、学术交流能力等。

（2）进一步完善激励机制。遵循创新者的利益偏好来设计有效的激励机制，保证创新团队中的团队领导、主要研究人员、一般参与人员及技术支持人员都能获得与其贡献相称的高额报酬，以鼓励各行为主体在这一特定体系中发挥各自的作用。①加大对创新团队的资助力度。欧盟、日本等国家或地区的创新团队项目都是由政府直接投资，资助规模大，资助强度高。比如欧盟对每个创新团队项目的最高资助可达250万欧元（约合人民币2225万元），而且通常可以申请延续资助；②适当延长资助期限，对创新团队项目可施行3～5年的资助期限，对特别重大的科技创新项目，可以借鉴德国经验，延长到8年。对于已经结题的研究项目，也可以采取延续资助的方式鼓励其继续进行研究；③保证科研资金使用的自由度。发达国家或地区在严格的预算制度和审计制度基础上，充分保证研究人员使用资金的自由度和自主性，这是激发研究人员积极性的有效办法；④减少行政性管理收费。比如德国和日本都规定创新团队项目的受资助单位不得提取管理费，申请人也不交评审费。

（3）进一步完善人才发展机制。创新团队资助机制有利于吸纳、凝聚、培养和发挥人才的作用，因此在设计资助机制时要体现尊重知识、尊重人才的原则，充分调动科技人员的创造性和积极性。各国对团队申请人的资格审查一般比较关注团队负责人，对团队负责人的申请要求和标准也较高，但是对团队成员的要求和标准较低，这么做的目的一方面是为了保证团队项目能取得真正的实绩，另一方面也是为了培养青年人才，构建学术梯队，促进学术合作；特别要借鉴德国所采取的青年科研人才资助政策，加大对优秀青年科研人员和青年科学家的支持及资助力度，在设计资助机制时要向青年科技人才和“新人”倾斜。比如德国研究联合会（DFG）为支持和促进“新人”，设有专门的促进青年研究人员资助体系，具体的资助机制有：研究奖学金、EmmyNoether计划（推动高素质博士后研究人员的培养）、海森堡计划（资助杰出的年轻研究人员）、莱布尼兹项目奖金（资助杰出的青年科学家）等。

项目团队建设工作计划范文第14篇

（常州机电职业技术学院江苏常州213164）

摘要：教学科研一体化发展是提高高职院校教学质量、实现可持续发展的必要途径。而做好高职院校教师团队建设，是协调解决教学与科研之间的矛盾、促进教学科研一体化的有效途径。以常州机电职业技术学院教师团队为例，结合高职院校教师团队的组建与管理，介绍了基于项目管理的教学科研一体化教师团队建设新模式。

关键词 ：常州科教城；高职院校；一体化教师团队

中图分类号：G715 文献标识码：A 文章编号：1672-5727(2014)02-0053-03

基于教学科研一体化的教师团队建设

教学和科研是高等职业教育的两大主要任务，必须牢固树立“教学立校”和“科研兴校”的思想，坚持以教学带科研，以科研促教学，形成教学科研一体化机制，使教学和科研实现良性互动。教学与科研有机结合、一体化发展是提高高职院校教学质量、实现高职院校可持续发展的必要途径。

教学和科研是两个不同的领域，从内容到形式都有很大区别：教学是教师教授和学生学习的共同活动，是一种集体性双边活动：科研则主要表现为个人或部分参加者的研究活动，科研的对象主要是客观存在的事物，是以科学的方法来探究事物的本质和规律的活动，是根据已知探究未知、创造新知的行为和过程。教学和科研相结合意味着高校教师必须担负两种性质不同的工作。为此，在实践中两者又常常发生冲突，成为一对矛盾，主要体现在以下两个方面：一是由于教师个人时间、精力的有限性和教学、科研对时间、精力的客观要求，导致时间和精力上的冲突：二是教师个人特长的局限性与教学、科研内在不同要求之间的矛盾。高校教学与科研这一有机统一的整体在实践中会经常发生矛盾和冲突，如何协调解决教学与科研之间的矛盾和冲突，是实现“教学科研一体化”的关键。笔者认为，搞好高校教师团队建设，是协调解决教学与科研之间的矛盾、促进教学与科研一体化的有效途径。

笔者在对常州科教城高职院校教师团队广泛调查分析的基础上，结合常州机电职业技术学院的教师团队组建和管理，探讨高职院校实施教师团队建设的途径和方法，以促进教学科研一体化为目标，以项目管理为契入点．打造高绩效的教师团队．为高职院校教师团队建设提供依据与借鉴。

教学科研一体化教师团队组建与管理

（一）教师团队组建和管理原则

教师团队建设是高职院校发展的生命线，教师团队建设应坚持以人为本、以和谐为本、以能为本的“三本”原则，以及专业化、校本化、项目化的“三化”原则。教师团队建设要遵循项目化管理，运用项目管理的思想、策略手段和方法，将各项重点工作当做项目来实施，从目标设定、任务分解、任务实施到完成评价进行全过程控制，确保目标和任务的完成。

目前，高职院校教师团队主要包括教学团队和科研团队。教学团队的设置要围绕学院发展规划，服务专业建设、课程建设的需要，构建校企合作的长效运行机制，促进教师队伍的可持续发展，不断提高人才培养质量和社会服务能力。教学团队的设置要明确工作目标，优化团队结构，整合教学资源，建立运行管理和绩效考核机制，一般可分为专业（群）教学团队、课程（群）教学团队和实训基地教学团队等。科研团队进一步整合技术服务资源，提高技术服务水平，增强技术服务能力，提升服务社会的影响力。科研团队应有明确的研究方向和技术服务领域，可以承接较高级别科技计划项目，培育和产生标志性科研成果，承担社会技术服务项目，培养优秀科技创新人才，在某领域形成技术服务特色和优势。团队改革的目标一是通过教师团队建设，实现高校以教学为中心的教学、科研高效运作和一体化发展：二是通过教师团队建设，以科研促教学，提高教师的教学水平及教学质量：三是通过教师团队建设，使团队成员取长补短、减轻工作压力，促进身心健康。

（二）高职院校教学团队组建与管理

推进院、系（部）和教学团队“三级”绩效管理工作，发挥教学团队作为教学基层组织的积极作用。教学团队是指以专业（群）、课程（群）和实训基地为建设平台，是开展专业建设、课程建设、教学改革、社会服务等工作的基层组织单位。通过建立团队合作机制，落实教育教学改革与教学质量提升工程，开发教学资源，推进教育创新，规范教学管理，提高教学质量，提升专业建设水平。围绕校企合作、工学结合人才培养模式改革，加强队伍建设与管理，培养和选拔具有较高教学水平与学术造诣的专业带头人和教学名师，培养和选拔具有较强创新能力和发展潜力的课程带头人和骨干教师，打造一批专兼结合、“双师”结构的优秀教学团队。教学团队应具有合理的专业、职称、学历、年龄、学缘结构以及双师结构，团队规模适度、成员相对稳定，校内专任教师一般不少于7人（含校内兼课教师），并聘有一定数量的来自行业企业的兼职教师。

教学团队分为专业（群）教学团队、课程（群）教学团队和实训基地教学团队等。(1)专业（群）教学团队。根据专业设置情况和招生规模大小，按专业（群）等设置教学团队，以专业或专业群名称命名。专业（群）教学团队全面负责本专业（群）建设与管理。在专业建设合作委员会指导下，制定专业建设规划，组织专业建设调研，编制专业教学标准，主持实验实训室建设，实施人才培养模式改革，承担各级教学改革与教学质量提升工程项目建设，开发专业教学资源库。(2)课程（群）教学团队。根据课程组成情况和教学规模大小，按文化基础课程（群）、专业基础课程（群）等设置教学团队，以课程或课程群名称命名。课程（群）教学团队，全面负责本课程（群）建设与管理。根据各专业人才培养方案要求，制定本教学团队课程建设规划，编制课程标准，开展实验实训室建设，承担各级教材建设项目，开发课程教学资源库。(3)实训基地教学团队。根据专业建设需要和专业基本能力培养要求．按照实训基地等设置教学团队，以校内实训基地名称命名。实训基地教学团队，全面负责本实训基地承担的实训课程建设与管理。根据各专业人才培养方案要求，规范实训基地管理，编制课程标准，开展实训项目设计，开发课程教学资源库。目前，常州机电职业技术学院共成立数控技术专业教学团队等29个专业教学团队，机械制图课程教学团队等8个课程教学团队，精密加工技术实训教学团队等5个实训教学团队（见图1）。

学院、系（部）采用目标管理与过程管理相结合的考核方式，根据教学团队建设计划任务书，对各项工作进行考核验收。教学团队日常工作考核由系（部）负责实施，教学团队需制定学期工作计划，每学期开展一次常规工作考评，主要考核教学团队主任、副主任履行职责及成员完成工作任务、执行工作规范等情况。教学团队建设项目验收由学院相关职能部门负责实施。根据教学团队建设计划任务书，每年开展一次阶段检查考核、建设期满后进行验收考核，主要考核立项项目的任务落实、建设成效等情况。学院、系（部）每年组织一次综合考评，评选院级优秀教学团队，并给予经费奖励，优先支持建设成效显著的院级教学团队申报省级及以上优秀教学团队。

（三）高职院校科研团队组建与管理

科研团队一般应以省市级或院级技术应用中心为依托，有一定的研究基础，近三年承担过市厅级以上科研项目，或者承担具有较大经济效益的横向科技项目。团队应该有相对集中、稳定的研究方向，且与学院相关专业发展方向吻合，研究内容应是能产生较大经济效益或社会效益的关键技术创新。鼓励跨系部、跨专业组建团队。每个团队设负责人1名，负责人应有宽容、开放、公正的胸怀，有较好的组织协调能力和合作精神，有副高以上职称或博士以上学位，年龄一般不超过55周岁。每个团队成员人数5—8名,40岁以下成员不少于2名。团队专业结构、职称结构、学历结构和年龄结构等合理，有较稳定的合作关系，具有相对集中的研究方向、共同研究的科技问题和研究成果，科研合作氛围浓郁、和谐，在学院学科建设中发挥重要的作用。

团队建设采用目标管理与过程管理相结合的动态管理方式．团队资助建设期为三年．每年进行一次阶段检查考核，三年后进行总绩效考核。每年的阶段检查考核以任务书中的分年度建设任务为依据，由团队填写科研团队任务和目标完成进展报告。第一阶段检查考核不合格的，学院将责令整改。若第二阶段检查考核不合格，学院将取消对该团队的资助。项目建设期满后，团队填写科研团队任务和目标完成总结报告，学院组织专家组对项目建设成效进行评估、审计和验收。验收结果分为优秀、合格与不合格三类。对验收结果优秀的团队，学院将加大建设力度，继续滚动资助建设：对验收结果为合格的团队，学院允许其参加新一轮院级科研团队的遴选：对于验收不合格的团队，学院将停止该团队参加新一轮院科研团队的遴选。目前，常州机电职业技术学院共成立数控技术应用科研团队等7个科研团队。

基于项目管理教学科研一体化教师团队建设新模式

第一，按项目管理的思想和方法，以教学为中心设置科研工作，把教学、科研工作融合为“项目”。如何从高校教学、科研工作的特点及内在联系出发，根据项目管理的思想方法，以教学为中心设置科研工作，把高校教学、科研工作融合为“项目”，即形成若干个教学科研一体化项目，是组建高校教师团队、促进教学科研一体化的基础。

第二，根据教学科研一体化项目的客观要求和项目团队建设思想方法建设教师团队。应用项目组织和团队建设的思想方法，根据高职院校教学科研一体化项目的内在客观要求和每个教师的特长、特点等，来组建不同类型的教师团队，形成合理的内部分工和密切协作。这是高校教师积极开展有效合作，实现教学、科研一体化的基层组织。

第三，应用项目团队建设的激励机制理论和方法，在教师团队内部建立有利于调动团队成员积极性和创造性的激励机制和制度。这是高校教师团队高效运行、促进教学、科研一体化的关键。教师团队内部激励机制和制度建设，要在广泛征求相关教师意见的基础上形成初稿，然后再组织相关教师讨论，并经过问卷调查、投票等过程，通过多次反复修改完善后形成书面材料和规章制度。

第四，应用公司项目治理的思想和方法，建立高校教师团队可持续发展的外部支持保障体系。高校教师团队的高效运行与可持续发展，仅靠教师团队这一基层组织的内部管理是远远不够的，还必须有学校及其相关职能部门的大力配合和支持。如何建立高校教师团队高效运行与可持续发展的外部支持保障体系，是高校教师团队可持续发展、促进教学科研一体化的根本。

项目团队建设工作计划范文第15篇

一、健身团队的组织形式

健身团队应该本着“单位积极组织、职工踊跃参加”的原则，针对机关、企事业单位工作性质，建立健全以健身为目的的群众性体育健身团体组织。如：广播操队、足球队、羽毛球队、长跑队、乒乓队、太极拳队、排舞队等。

二、健身团队组织的条件

健身团队组织应具备一定健身人员，并有相对固定健身员、固定锻炼时间、固定场地，有专（兼）职人员负责联系开展活动。

三、健身项目

健身项目可根据不同层面、不同年龄、不同爱好，组织安排职工健康有益的健身项目内容，区体育局提供健身项目菜单，供各单位选择，推动项目的建立和开展。

四、健身指导员

健身指导员一般是健身团队的负责人、组织者，对暂时还不是社会体育指导员的，今后要积极参加区社会体育管理中心举办的培训班学习，并尽职指导团队进行科学健身锻炼义务。

五、健身团队建设总量要求

为了提高市民参加健身的参与率，各镇、街道、莘庄工业区、局、委、公司和所属的企事业单位，均有1个以上健身团队（项目不论）。各单位领导应加以重视，积极组织发动，建立健身团队并亲自参与活动，促进健身团队建设和“人人运动”发展的要求。

六、健身团队建设操作要求

1、职工健身团队建设工作由各单位体育主管部门和工会共同负责，应根据本意见制订相应的实施计划。

2、上报现有健身团队数。请各单位对照健身团队条件要求，确认本单位已有多少健身团队，并于5月10日前报区体育局社会体育管理中心。