前言:我们精心挑选了数篇优质车间班组长工作思路文章,供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发,助您在写作的道路上更上一层楼。
一、顺应新形势,树立新理念,提高创建高标准模范职工小家的认识
随着改革发展和市场经济体制不断深化和面对企业改革发展的新形势,如何开展建家活动是摆在我们面前的新课题。对此,我们车间工会一班人,在认真学习“三个代表”重要思想,深刻领会上级工会关于建家工作文件、会议精神的基础上,统一了创建高标准模范职工小家的思想认识。
(一)创建高标准模范职工小家是践行“三个代表”重要思想的需要。“三个代表”重要思想的核心内容就是立党为公、执政为民,始终代表着最广大人民的根本利益。开展建家活动是各级工会组织转变作风、重心下移、贴近生产、贴近职工,充分发挥“桥梁”、“纽带”作用的重要手段,是调动广大职工积极性的有效方法,人心转化为生产力,人心带来凝聚力,心齐气顺干劲足,建家活动面貌新。
(二)创建高标准模范职工小家是全面促进车间工会工作的推动平台。建家活动是车间工会工作的综合反映,车间工会工作涉及区队管理的方方面面。“上有千条线,下有一根针”,党政工作的中心任务,规划目标,工作思路,具体措施,都是通过车间工会宣传、组织,发动广大职工来落实。因此要把建家活动与党政工的中心任务结合起来,与安全生产结合起来,与区队管理结合起来,作为车间工会工作的有效载体,才能使基层车间工会工作逐步走向正规化、经常化、科学化的轨道。
(三)创建高标准模范职工小家是突出维护职能,为职工排忧解难办实事的落脚点。车间工会把全心全意依靠职工群众,为职工排忧解难办实事,做雪中送炭,雨中送伞的实事好事,把善待职工作为永恒的主题,才能促进整个建家活动充满生机和活力,建成职工信赖的职工小家。
思想认识的全面提高,为车间工会建家活动增强了不竭的动力,我们信心百倍的提出了“创建集团公司乃至全国模范职工小家的奋斗目标。
二、创新机制,强化管理,规范职工小家建设
几年来,我们车间工会着眼于大目标,立足于抓基础,不断健全完善了建家活动的工作机制。
一是建立健全了组织网络体系。不断完善和健全工会组织的网络体系是开展建家活动的基础工作。我们车间工会——>队属各片区——>各班组,形成了横到边、纵到底的工会组织的网络体系。车间工会机构健全,战斗力、凝聚力强,班子成员有区队干部、技术人员、工长、班组长、女工代表组成,下设的8个职能小组和7个工会小组均活动正常,22个班组均有职工代表。队有民管会,片区有民管组,每月召开一次工作例会,各班组有民管员、群监员,按照相应职责,履行各自职权,为建家活动提供了组织保证。
关键词 车间 新体制 自我管理
一、车间管理新课题
车间作为企业的细胞,管理运作的基本内容就是安全、质量、效率、成本管理和资源要素(人力、设备、物料)管理。然而,随着生产力布局调整和站段内部整合工作的深入推进,原有车间的布局被打破,人员、设备等各类资源要素重新进行整合分配,一系列变化给车间管理带来许多新的课题。
1、管理规模增大
一是车间管辖运营里程普遍增加。尤其是机辆系统有的车间和段管辖范围相当。二是人员数量成倍增加。如机务系统取消车队管理层后,机务段最大的运用车间达到1600多人。三是管辖设备明显增多。如供电段一个供电车间接触网设备数量由原来的276.442条公里增加到323.871条公里,增幅达17%。
2、异地车间增加
整合后,站段和车间规模扩大,车间远离段部、班组远离车间的问题十分突出。车间与站段、班组与车间的信息传递速度,站段对车间、车间对班组的日常检查监督都存在难度,并且一些站区联劳等结合部问题需要由车间自行解决,给车间的安全管理,质量控制都提出了新的更高的要求。
3、管理业务多元化
整合后,车间的生产组织由以前单一工种转变为多工种共存,如车辆系统运用车间不仅要管理多个列检所,而且还要管理站修工作,检修车间也包括了修车、轮轴、配件、厂修等多项业务。然而车间管理技术力量不足,仅有的几个技术人员往往只懂一门技术或一个专业,业务能力同业务多元化要求还存在一定的差距。
4、管理制度不统一
整合后,有的车间由原来分属于几个段的车间合并而成,管理制度和管理方式不尽相同,出现了同一个车间多制并存的现象。而且普遍缺乏严格规范的考核、监督、约束机制,各项安全管理措施在班组和岗位上得不到有效的落实,班组在安全管理中的作用没有很好地发挥。
5、班组数量过多
车间做大后,原有的以业务种类为主的班组划分方式,导致班组规模小、数量多,不仅制约了班组自身管理能力的提高,而且直接影响了车间管理效能。如客车车辆段乘务车间乘务班组达到了50多个,车间管理者没有足够精力来应对,将大大降低管理效能。
6、队伍素质不适应
“等、靠、要”的依赖思想严重,思维方式陈旧,许多车间级干部认为,管理制度再好不如自己的多年经验,不如现场的粗放指令,从不对车间的设备、人员等状况进行科学的分析思考。职工素质偏低,一些职工由于基本功不扎实,在实际工作中想干不会干;有的由于心理素质不高,在处理突发事件时会干干不好;有的由于责任意识不强,会干不想干。
二、提高车间的自我管理能力的对策建议
面对新体制给车间管理带来的新变化和新要求,必须克服“墨守成规”的工作思路和“粗放型”的管理模式,按照简单化、标准化、专业化的原则,认真分析车间管理对象(人、机、料、法、环)现状,从管理机制、管理方法、人员素质人手,持续改善安全、质量、效率、成本等核心要素,不断提高车间的自我管理能力。
1、建立长效管理机制,为提高车间自我管理能力奠定制度基础
规范岗位职责、统一制度办法、完善作业标准,建立统一规范、操作简便、清晰合理的管理机制,全面强化管理基础。
(1)明确界定岗位职责
根据生产力布局调整后车间管理跨度、业务范围、生产方式、劳动组织等方面发生的变化,围绕安全管理、现场控制、重点工作等方面,明确各岗位工作程序、内容、标准和要求,防止管理链条脱节或无序现象。重点清晰车间与班组的管理界面,规范车间干部分工,消除管理夹层,改变以前车间在管理过程中的被动依赖思想,促使自我管理机制化。
(2)统一管理制度办法
按照“标准统一、科学规范、清晰可行”原则,加快车间各项管理制度的“修、废、补、建”,在理顺内部管理关系,在消除“多制并存”现象上下功夫,分层次完善以逐级负责制为主线,以分工负责、专业负责、岗位负责为主要内容的安全生产责任制,并做到量化、可操作,真正形成逐级负责管理体系,确保各项管理有章可遵、有据可依。
(3)完善作业执行标准
针对劳动组织整合后一些作业流程、作业方式、作业内容的变化,及时修订完善岗位作业标准。特别是对跨工种和跨系统并岗、实行流动作业等新情况,完善一批、一次作业标准,逐步形成科学合理的生产组织方案和作业流程。
2、加强作业过程控制,为提高车间自我管理能力提供有效工具
逐步推行现场布局管理、工序管理、信息管理,将各个生产要素按照整理性、有序性、安全性、灵活性原则设置到最佳位置,使每一个生产要素都能发挥出最大效益。建立信息网络,理顺信息上传下达渠道,同时,严格考核机制,有效控制流程,规范设备、工具、材料管理,提升管理档次。
(1)合理设置生产班组,提高车间管理效能
针对班组小而散的状况,按照路局提出的“作业集中、规模适度、专业相近、流程合理”的班组设置原则,重新设置班组。“作业集中”即一个班组的作业区域、作业时间应该相对集中,既便于管理,又可减少班组间结合部。“规模适度”即班组管理设备数量、生产资源、职工人数相对合理。“专业相近”即技术性强的作业,按专业设置班组。“流程合理”即班组设置必须适应新的作业流程,保证作业顺畅和高效。方便车间有效实施管理活动,有效掌控现场。
(2)加快生产指挥体系建设,畅通信息渠道
针对车间管理跨度大,异地班组多的情况,加快生产指挥体系建设,建立以车间为信息中心,班组为信息集合点,职工为信息员的三级安全信息反馈网络,并加强与站段的值班调度室的联系,及时向调度人员提供各类信息,提高组织日常生产、监控安全关键和应急处理的能力。抓紧建立站段直接面向车间的工作例会制度,保证站段主管领导每天至少同车间进行一次对话,掌握第一手情况。建立覆盖车间和重要班组的段级局域网,加快信息传递速度,提高安全管理效能。
(3)建立考核监督体系,强化安全过程控制
以强化干部下现场量化考核和安全质量专项考核为重点,规范车间检查监督,强化安全过程控制。建立车间考核班组、班组考核岗位的逐级考核框架,把责、权、利下放班组,将责任和权力变为压力和动力,调动每个职工的积极性,自觉主动参与到车间管理当中,从基础上筑牢第一道防线。同时,制定和完善各种应急处理预案,建立健全突况联动机制,全面提高应急处理能力。
3、加强车间队伍建设,为提高车间自我管理能力提供人力保障
以营造和谐的团队氛围为目标,在以人为本上下功夫,卡死队伍素质关、上岗关和思想关,培养成员间的共性、班组间的
协作,不断提升人员素质,形成张弛有度的大网,经受住各种风险考验。
(1)配强车间管理者
抓好车间主要负责人和专业管理人员的配备,加大技术和安全管理干部的比重。切实把责任心强、精通业务、善于管理的优秀人才选拔到车间主要负责人岗位上。通过实行行车一线车间主任任职资格制度,加强技术业务培训和考核,努力提高车间干部的管理能力和业务能力,提高专业人员的管理、监督、指导能力。
(2)加强班组力量
根据班组功能定位,合理界定班组长职权,加大班组长选拔和培养力度,打破车间地域界限,采取以职工选举为主和组织推荐相结合的方式,把精业务、作风硬、能力强的同志配备到工长岗位,分系统建立班组长任职资格制度,改进班组长工作业绩考核和激励办法,实施积分量化,动态考核。并赋予班组长工人岗位调配建议、二次分配调整、生产材料管理使用、生产组织指挥、突发事件应急处理、职工“两违”处理等权力,以解决班组“管得住”问题。
(3)加大培训力度
加大对干部的管理理念培训,使管理层树立现场领导是指导员、支持者和推动者,不是警察、监工和告密者的思想。以落实全员脱产培训为重点,以新技术、新设备、新知识为主要内容,突出抓好人员的业务技能培训,提高职工自觉执行规章制度和标准化作业的能力。针对施工、设备故障等非正常情况,在抓好练功比武的同时,通过专题培训、重点演练,突出抓好职工应急处理能力的提高,尽快适应形势需要。
4、加强支持力度,为提高车间自我管理能力提供资源保证
面对规模变大、跨度变大、业务多元化的新车间,站段必须加强对车间的支持力度,为车间提供安全管理,业务指导、环境改善等各方面的支持和帮助,指导帮助车间不断提升自我管理能力。
(1)提供技术支持
强化站段专业部门指导,建立健全站段专业管理机构,配齐配强专业管理人员,建立基本管理制度和工作程序,制定实施对专业部门的业绩考核办法,突出专业部门的主要职责,分离辅职能。如,对较大车务段增设客运或货运科,将客货运专业管理从技术科分离出来,集中精力帮助车间抓好客货运生产组织和安全控制。
(2)提供管理支持
本着“责权利”相统一的原则,赋予车间在管辖范围内享有干部调整建议权、提职晋级推荐权、班组长任免权、工人岗位调配权、成本管理使用权、生产组织指挥权、突发事件应急处置权、内部二次分配权,一级对职工实施奖励的权力,使车间管理者有职有权的开展工作。
一、班组、班组管理、班组长
1.班组
班组是企业生产、服务最基本的作业单元,其成员是直接作业者,也是企业财富的直接创造者。企业的资源绝大部分都由班组保管和使用,企业的生产成本和产品质量都在班组成员的心中和手中。
2.班组管理
班组管理是企业为了生产、服务的需要,以班组为基本单位进行的生产、服务以及与之相关的“人、机、法、料、环、安全”管理,是企业管理最基本的管理单元,是企业管理的基石,是企业管理活动的最终落脚点。“班组强则企业兴”,只有将班组管理工作做到位了,企业发展之树才会长青。要想做好班组管理这一最基层的管理工作,就必须有优秀的班组长进行有效的班组管理。
3.班组长
班组长是企业的兵头将尾。班组长在直接从事具体工作任务的同时,更主要的是组织和推动班组成员完成生产、服务工作任务,是班组生产、服务活动的直接参与者、指挥者和组织者,是企业最基层的管理者,是企业管理环节中的“关键人物”。班组长既是企业中员工和各级领导之间的桥梁,在工作中起承上启下的作用,又是班组中员工与员工之间的纽带和团队的核心,在工作中起着凝聚和带头作用。
二、优秀班组长应具备的素质和能力
出众的品德:心胸开阔,责任心强,利益面前不自私,遵章守纪方面是本班组的模范,工作有激情、有干劲、有决心。
过硬的业务能力:必须熟悉甚至精通本班组的具体业务,应既是技术骨干,又是业务上的多面手。此外还应具备培训和辅导班组内其他成员的能力。
必要的组织管理能力:既能有效地组织班组生产、服务工作,又能妥善协调处理好上下级之间、班组之间、工序之间和班组内部成员之间的各种工作关系。
扎实的群众基础:员工信任,领导放心。
三、如何提高班组长的素质和能力,将他们培养成为优秀的班组长
1. 建立班组长培训体系,积极为班组长培训工作创造有利条件
在企业管理中,为保证管理活动的成效,首先必须从组织上予以保障,加强班组长培训。班组长培训包括建立相应的管理制度,使企业中相关的管理部门分工明确、职责清晰、相互协作,共同为培养优秀的班组长而协同工作;将班组长培训纳入企业整个培训体系中进行管理,编制培训教材、组织培训师资、落实培训计划等;协调处理好班组长脱产培训与工作之间的时间安排等问题;建立班组长协会或班组长之家等相对松散的群众性组织,为班组长之间的沟通、交流和学习提供一个场所,也为各级领导与班组长之间对话与交流创造一个平台。
2. 讲清说透,为“带好”班组长提供思想保障和组织保障
在做好班组长培训工作的同时,还应当发挥好常年累月和班组长一起工作的中层干部的作用,要求他们言传身教,做班组长的良师益友,在日常工作中不仅仅要支持班组长的工作,还要进行必要的指导;不仅仅要检查班组长的工作成果,还要引导他们分析成败得失,不断积累经验、吸取教训。在实际工作中,要做好上述工作困难很多、阻力也不小,这就需要企业高管层的高度重视并有强力推进的决心,把带好班组长作为一个事关企业兴衰成败的人才战略来抓,制订规划、出台政策、建立制度、有效落实、检查监督,让“带好”班组长的工作进入良性轨道,更要营造声势、统一思想,让“培训不可少,‘带’字更重要”的管理思路深入到各级管理者的心中,让各级管理者认识到培养下属也是本职工作之一,与班组长一起工作的中层干部的职责不仅仅是抓生产管理,还必须带好班组长。
3. 中层干部“带好”班组长常用的方法和注意事项
(1) 理解好“带”字的含义。“带”字强调了中层干部在培养班组长工作上的主动性,注重的是中层干部在日常工作中如何言传身教培养出优秀班组长,也包括如何在普通员工中“发现”班组长人选、如何推动新晋升的班组长尽快进入角色等。
中层干部“带”班组长的过程实质上是对班组长的在岗培训,这时中层干部不仅是班组长的直接领导,还是班组长的讲师和教练。在日常工作中,随时对班组长的观念、工作思路、方法、知识、技能和沟通技巧等进行辅导,是把80%的命令变成培训的工作方式。“带”也不同于传统的师徒制,这是一种基于企业人才培养战略的、对班组长队伍进行认真分析的、采用现代化管理理论指导的系统化培训。
开展班组长的培训,在注重培训内容实用性的同时,必须重视培训的系统化。例如,班组长是否已经全面掌握班组人员管理的六大要点(了解行为背后的需求动机,在工作中相互尊重,有积极向上的心态,坚持带人先带心的领导原则,勇于承担责任,做事先做人和管人先管己),如果未能达到,应进一步加强培训。
(2)班组长需具备的知识和技能。新晋升的班组长,应基本了解公司的发展史、企业文化和本公司生产工艺与产品结构等,了解必要的公司级和车间级的规章制度,了解与班组和员工相关的规章制度和规定。这些对于班组长分析、判断和解决实际工作中遇到的问题是十分必要的。
班组长应具备管理人的知识和技能,包括懂得如何与上级领导相处、如何与同级和其他部门员工沟通、如何管理好本班组成员等。
班组长应具备现场管理的知识和技能,包括安全管理、生产管理、设备管理和环境管理。
(3) 因材施教、量才适用。在通常情况下,每个中层干部都有很多个班组长下属,由于他们的知识结构、技术水平、成长经历、性格和情商等各不相同,每个班组长都各有特点。因此,对他们的“带”要注重个性化,要注意再好的教材、再好的工具、再好的培训方法也不可能在每个人身上都收到同样的效果,必须把握因材施教、量才适用的原则。例如,对于业务尖子型的班组长,要注意他们是否有做事方式单一、缺乏人际协调能力的缺点。如果确实是这样,就要特别注意培养他们沟通和协调的管理能力和技巧。对于劳动模范型的班组长,要观察他们是否有不会调动班组成员积极性、不能很好发挥班组团队整体水平的缺点。如果确实是这样,就要特别注重培养他们的管理能力,使他们明白管理的本质就是调配资源,实现组织目标。班组人员管理的方向和目的是提升班组全员的向心力,班组长要善于发现下属的特长并加以开发和合理使用,有效提振班组全员的士气,圆满完成班组的工作任务,不断提高班组的工作业绩。
(4)如何让班组长快速学会上级领导的间接经验。在实际工作中,每个人都有深切的体会:学习和掌握某项技能、拥有某项经验实属不易,它耗费了你大量的时间和精力。同样,对班组长而言,采用在实践中摸索与积累经验的成长方式通常也会给企业造成大量人、财、物等资源的浪费。因此,为了使班组长尽快成熟起来,必须采取办法让班组长快速学会上级领导的间接经验。下面的方法是十分有效的:
中层干部首先应向班组长讲解某项工作的重要性、要点、角色定位、工作步骤与管理程序、质量与检验标准、难点和常见问题等,然后以自己为主与班组长一起工作,内容视具体情况可以是全部也可以是若干部分。在此过程中,双方要注意不断交流、答疑解惑;完成工作要后给班组长留出一段时间理解和复习,同时对班组长的学习和技能掌握程度做出评估,主要是看其是否具备独立工作的能力。经过这样反复的实践培训,班组长承担工作的比例越来越大,直至具备独立工作的能力。
(5)具体工作方法与管理思路并重。授人以鱼不如授人以渔。中层干部在培训班组长掌握具体工作方法的同时,还应注重让班组长尽快掌握那些必要的管理思路以及做人做事的原则。例如,新晋升的班组长要及时完成角色的转换,开始从事管理工作了,就要有胸怀、学会容人,而且还要不断提高自己的情商,学会调整自己和他人的情绪,正确对待工作中的各种人际关系和压力。
四、如何在普通员工中“发现”班组长人选
中层干部在“带好”班组长的同时,还要深入班组、深入生产和服务一线,勤沟通、细观察,不断在普通员工中“发现”班组长人选,为企业的发展储备基层管理力量。
一个班组成员是否可以作为班组长人选的评判标准有3条:品德、工作业绩、管理潜质,并且是“德为先”。一般情况下,工作业绩比较容易衡量。品德往往可以通过一个人的责任感、为人处世的态度和方式方法、与公司和他人之间利益关系的处理原则等来判断,还可以在一个人的日常言行中窥出端倪,而员工在企业的突发事件和重大事件中的表现更能体现其责任心、做人本质和组织管理潜质。
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