外贸型企业内销困惑与出路范文

曾以英明能干著称的L公司董事长陈总经过一番思量，决定重回国内市场，实行国内国外两条腿走路。听起来很不错，然而开发国内市场并不是一句话那么简单的事情。半年过去了，L公司的国内市场开发工作丝毫不见起色，只有投入不见产出。L公司的陈总和高层管理人员迷惑了，面对挑剔的外商他们也没有犯过这么大的难，如今却对自己的家乡市场束手无策。

外贸型企业的内销困惑与出路

在普遍意义上，只要公司的产品或服务能够满足需求就可以获得市场，但如今的市场又伴随着十分复杂的问题，涉及到竞争、渠道、价格、业务模式等方面。在竞争如此激烈的今天，满足需求已经不能让公司轻松地获取客户和市场，要想获得市场的青睐公司还需要做到在某些方面比竞争对手优秀才行。毫不夸张地说，当今世界的任何一个角落都被浓郁的商业气息侵染着，任何一块市场都被不同的对手霸占着，任何一个后来者想进入新市场都不再是轻而易举之事。基于以上事实，L公司转做国内市场基本上等同于重新开发陌生市场，也必定要经历一番艰苦的磨难过程，其困惑也可想而知。但是，L公司的困惑绝非是他们一家公司的困惑，也许我国众多外贸型的公司都同样面临着这样的难题与困惑。

内销之因

前十年中，外贸型企业的日子是十分舒服的，几乎是每天坐等大把的订单，但是今天外贸型企业纷纷转向国内市场，其间是有很多原因的。经过总结，外贸型企业转做内销主要出于以下三个方面的原因：

首先是由于国家政策调整导致外贸利润微薄：随着我国加入WTO后各项承诺的逐步兑现，政府对出口退税大幅度降低，这在一定程度上减少了外贸企业的利润收入。外贸型企业为客户代工生产本来就是赚取价值链最末端的微薄利润，出口退税政策的挑战让很大一部分这样的企业面临着严重的生存压力。

其次是由于人民币升值造成外币吸引力下降：由于人民币相对外币的升值，导致企业在和外商交易的过程中实际收入下降，随之外币对外贸型企业的吸引力下降，也就出现了赚外币不如赚人民币的情况。

最后国外贸易壁垒增多，竞争也更加激烈，市场开发难度加大，订单也不像以前那么好拿。

外贸企业生存环境的逐渐恶劣致使他们产生转做国内市场之念，很多企业也已经付诸行动。

内销之困

在做国内市场一段时期之后，外贸型企业发现国内市场并非如自己所想，他们也越发的不自信和困惑。他们最大的困惑就是：自己生长的自认为最熟悉的地方怎么一下子变得如此之陌生。外贸企业虽然做的是外国人的生意，但是自己生在中国、长在中国，可以说是地地道道的中国人，但是同中国人做生意怎么又这么难呢？国外客户的挑剔，我们都有所耳闻，他们严禁、严格甚至挑剔，不会轻易地把订单给你，然而很多企业就是和这样的客户做生意赚得盆满钵满。今天，他们转向国内做生意时，理所当然地认为客户会乖乖地听从他们、门庭若市，但事实是国内市场根本不买账。如此之大的反差造成了外贸型企业的最大困惑，L公司就是一个典型代表，其董事长陈总在和我们交流的过程中就曾说过这样的一句话：没有想到，国内客户竟比国外客户还难伺候，我们的确要重新认识自己和国内市场了。

困从何来

做习惯了国外贸易，而在做国内市场受到打击后的外贸型企业在巨大的反差面前剩下的只有困惑了。这些困惑绝非凭空而来，而应该是他们不协调的市场行为带来的结果。

首先，是外贸经验主义思维所致。我国目前阶段的外贸型企业基本是按单生产，客户要什么他们就按照客户的要求生产什么，在国际市场上也很少有自主品牌。在这样的认知情况下外贸型企业转做国内市场，由于思维的惯性他们也想通过一些宣传和简单推广让客户找上门来，这在国内成功的概率是非常小的。

其次，是需求错位所致。全球区域市场之间的差异性是十分明显的，企业不能用满足欧洲需求的产品来满足国内客户。很多外贸型企业在做国内市场的时候，往往硬将其以前产品推向市场，或者对名字进行改动，这样做的结果只能是换来市场的冷漠。

解困之策

在竞争如此残酷的今天，外贸型企业转做国内市场的确不是件容易的事情，这种困难不只是由于其固有内在思维所造成，更是由于外部竞争的加剧和市场的变化所致。但是任何时候的任何市场也都是有机会所在的，作为外贸型企业应该如何把握国内市场的机会发挥自身的优势是当务之急。外贸型企业要想在国内市场有所发展和突破，应该着重从以下几个方面发力：

首先要清醒地认识自己。清醒地认识自己是为下一步进军国内市场为自己明确定位做铺垫，不至于四处出击导致力量分散。认识自己包括认识自己的优势和劣势，并做出客观评估。作为外贸型企业，相对于国内市场其优势应该存在于质量方面，国外客户对质量的严格要求造就了外贸型企业的质量提升能力。但是这个能力不是绝对优势能力，因为竞争对手也同样可以通过质量管理监控体系和科学的方法来提升产品质量。外贸型企业的另外一个优势是迅速反应能力，为外商贴牌生产就会遇到不同的技术标准和要求，而且要对产品进行相关认证，但交货期却是既定的，在这种情况下企业就要各个部门迅速反应马上行动才能满足外商客户的需求。

外贸型企业的劣势相对来说要多些，但主要表现的在两个大的方面：产品不成系列以及对国内市场的资源占有不足。与外商做生意是被动式的按单生产，不同的客户就会有不同的需要和不同的技术标准，而外贸型企业的生产就是围绕这些客户的标准进行的，没有自己的产品系列和品类。在国内市场如果企业还等着客户来给你下单显然是不可能的。国内市场资源包括渠道、知名度、消费群体以及公共关系等方面，对这些方面的占有不仅仅是不足，而是根本谈不上占有。

清醒地认识自己的优势和劣势之后，一方面要想法维持和发扬自己的优势，把优势展现于市场开发过程中，充分发挥其积极作用；另一方面要迅速利用资源弥补自身的劣势，至少这些劣势不能够影响正常的业务发展。比如缺乏产品系列方面，企业在决定进入国内市场之时就应该立刻对国内主流产品进行研究，并结合市场进行开发或前并形成自己的主要产品系列。如果连基本的产品都不具备的话，又拿什么和竞争对手进行竞争呢？

其次要懂得整合资源。开发新市场，参与激烈的市场竞争，在当前来说对企业的要求越来越高，没有足够的资源和能力是不会取得什么成绩的。作为外贸型的内销企业不一定什么事情都要从零做起，尤其是渠道建设和产品规划两个关键方面。渠道对任何企业来说都是十分重要的资源，掌握了渠道就掌握产品通往最终客户的桥梁，但是国内市场的渠道都已基本趋于成熟和稳定，这时候外贸型企业的进入难度是相当大的。对于产品来说，其更新换代的速度也是十分快的，如果企业从调研立项开始再进行研发生产可能会导致出来的产品已经落后于市场。在这样的渠道和产品状况下，企业就没有必要按部就班来做，而应该通过自身的实力进行相关整合。最好的办法就是和同行进行合作，或者收购具有一定资源的企业，通过合作或收购将自身的优势资源注入这些企业并与这些企业的有用资源整合，从而达到优势互补。

整合外部资源对于开发国内市场虽然是条捷径，但也存在很大的风险，尤其要注意的是整合后双方可能出现的文化差异导致互不兼容，以及由此带来的人员流失。合作对象的渠道和产品资源都是由其人员掌握的，合作很重要的工作就文化整合，让两者相互兼容保证员工不流失，否则整合后的渠道和产品资源也会受到严重影响。

最后要把握好节奏。进军国内市场不是一蹴而就的事情，而要进行充分的考虑、规划和节奏的把握。对于节奏的把握主要是国外业务与国内业务的资源投入和平稳过渡，过快过多地将巨大资源投入到国内市场而一时又换不回来回报的话，将影响到整个企业的信心和正常运转。节奏的把握关键是在于科学合理的计算与预测，这个计算和预测主要是关于两个方面的，一是可以维持企业正常运转的利润量，二是在非正常利润量的情况下企业凭借固有积淀能够支撑多久。

如果外贸收入能够保证国内市场开发所需资金和企业的运转，那么就可以大胆地将盈余部分资金投入到国内市场，否则就要考虑第二个方面的问题。在利润量不能如期支撑国内开支的时候，企业就要慎重投入或分阶段地投入，不可以冒险地将家底都砸进去，这也就是不要将所有鸡蛋都放在一个篮子里面。

【引言】L公司是一家位于浙江的专业生产电动工具民营企业，2001年建立至今已经发展成为拥有上千员工、3亿年销售额的的中型规模企业。起初，L公司在国内为一些企业做贴牌生产来维持运转，由于其产品质量过硬取得了广泛的认可和信赖，给他们的订单越来越多，其中也有一些国外客户的订单。随着发展，外商也开始找他们代工生产，而自己从其中挣到的利润也比为国内企业代工要多。渐渐地，随着业务的发展L公司开始放弃为国内企业代工，转向专为外商代工，同时国内的外贸公司也开始向L公司下订单。就这样，L公司发展成为了一家出口外贸公司，国内市场业务逐渐萎缩（占不到销售额的5%）。然而今天，随着国际市场环境的变化和竞争的日趋激烈，以及我国WTO关税条款的逐步实施，L公司的产品出口获利能力迅速下降，企业发展面临着重重压力。