施工劳务管理范文

《河南建材杂志》2014年第三期

首先应对劳动力的集中投入采取以下应对措施进行解决。

1）建立长期合作的劳务作业队伍。有一个可靠的、长期合作的队伍在施工管理中具有明显的优势。因为长期合作的过程，是一个相互间建立诚信的过程，是一个相互间对彼此的管理模式、施工能力已经熟悉的过程，这样在施工管理中就不会再有过多的投入。

2）每个劳务作业队施工的栋号不易过多，一般取2～4个。对劳务公司来说，短时间内将劳动力集中在一个工地，对自身的劳务成本和劳动力调配也极为不利。对于施工企业劳务管理的困难问题，专业的劳务公司也照样存在，仅是程度的区别而已。换言之，就是不要将鸡蛋放在一个篮子里。

3）加强对劳务作业计划的管理。施工计划的安排中必须注明保证相应的人数，并将劳动力人数的检查作为日常检查的重点。

4）对劳务公司的合同管理要灵活。劳务合同一般规定一旦发现劳务队的施工进度滞后，就可以让其撤场，但在实际操作中撤场对于大家都是损失。笔者认为，可以采取以下合同条款对其进度滞后给以弹性约束。首先帮其临时补充人数，以保证每个节点按时完成。其次可以促使其让出某些工作面,以便安排其他队伍。最后才是让其撤场。在处理问题的过程中，增大灵活性，有利于双方接受。

5）在依靠劳务公司的同时，要坚持有自己部分劳动力，以便在劳务公司劳动力匮乏时，不使工作完全停滞。

6）完善劳务作业队自身的管理体系，使其对每道工序质量均有专人自检，并保证其每个工作面均有人负责安全文明施工。对其专兼职人员进行临时的、集中的、有针对性的培训。

关键词：管理论文"target="_blank">成本管理；成本控制；水电工程

摘要：随着市场经济的不断发展，水电行业施工企业间的竞争力亦随之不断增强，施工企业理念已经从“计划经济时代的干一项工程”转变为“市场经济时代的经营一项工程”。这就要求施工企业不断加强自身项目管理水平，形成以成本管理为中心的运营机制，抓好成本管理和成本控制，优化配置资源，最大限度地挖掘企业潜力，是企业在水电行业中低成本竞争制胜的关键所在。

0引言。

加强成本管理和成本控制是项目管理提高盈利水平的重要途径，也是项目管理的永恒主题之一。本文力图从施工企业项目管理的角度阐述成本控制的几点看法。

1开源节流。

作为施工企业的项目管理部工程项目的成本控制，一是要认真履行已签订的施工承包合同，完成各项工作内容，在此基础上争取最大收益；二是要强化物资设备管理和劳务分包管理，提高施工质量，降低物资消耗，节约开支，是为节流。

1.1开源、增收。

开源、增收措施的业务对象是业主，要以三个方面为重点：承包合同、优势单价、技术与造价有效结合。

摘要：本文针对央企海外项目施工组织模式及市场开发特点，提出了以定额管理为抓手的成本控制方案，并详细介绍了定额消耗量初始修正系数的确定，定额在项目实施过程中的消耗系数测定，体系联动管理等方面的应用，并逐步形成海外企业定额，为企业在海外市场可持续发展提供了思路。

关键词：央企;施工组织模式;定额管理;体系联动

随着全球经济一体化进程的加快，建筑央企在国际市场上，既面临大量国内企业的同质竞争，又面临欧美日韩承包商，以及项目所在国本土企业的竞争。为了适应当前的国际市场竞争环境，央企应当更加注重成本管理，以精细化管理降低成本，以价格优势赢得市场。企业需要适当调整施工作业组织模式和报价模式，以定额管理为抓手，体系联动为保障，逐步形成海外企业定额，创造海外项目的低成本运营条件，实现企业在海外业务的可持续发展。央企在国内承接的项目普遍采用总分包的模式进行施工。在投标报价时，也经常用分包价格作为投标成本测算的依据。大部分央企在走出国门之初，继续沿用了国内的施工组织模式和投标报价模式。在经济不发达且建筑市场发育不成熟的地区（如非洲地区），央企的生存空间还比较大。但是，在建筑市场发育充分的地区，投标报价时，按照国内施工模式测算的成本基本与中标价持平，一旦管理不到位就会造成项目亏损，例如：马来西亚、泰国、印度尼西亚等东南亚国家。为了能在竞争日趋激烈的国外市场中继续生存发展下去，管理者们已经采取了一定的措施。其中，以定额管理为抓手，控制工程分包利润水平，甚至减少专业分包，扩大自主施工范围，最大限度的发掘利润，已经成为降成本的主要做法之一。本文以央企施工组织模式、成本控制及市场开发联动为主要内容进行探讨。

1施工作业组织模式的探讨

目前海外项目施工作业组织模式主要有专业分包、劳务分包及劳务用工（自营队）三种模式。一般认为，这三种作业模式的实施效果从“省心不省钱”到“省钱不省心”依次过度。但海外项目管理费用高，采用劳务用工模式必然会增加管理费用，如果组织不力，可能会“既不省心又不省钱”，但为了企业的可持续发展，学费和培训费是必不可少的开支。为了扩大规模、占领市场，专业分包和劳务分包是首选施工组织模式，但为了控制成本、积累经验数据，劳务用工模式也必不可少。所以，在成本经验数据未形成之前，在新建项目的施工作业组织策划时，至少安排10%左右的劳务用工自行组织施工。很长一段时间以来，施工央企的业务一直处于迅猛发展的状态，为了不断地占领市场，施工作业组织从20世纪80年代企业刚成立时的自有工人作业，逐步发展为招聘合同制工人做补充作业，然后到专业分包作业和劳务分包作业。随着管理模式的变化，部分央企在2000年以后入职的管理人员基本接触不到自有一线作业工人，更不会参与带作业班组施工的工作。当这批管理人员成长起来后，其中相当一部分人员现场经验严重缺乏，技术人员写不出贴合现场实际的施工方案，商务人员的不知道成本控制。施工企业作为劳动密集型企业，管理人员在成长的过程中一定要接触过一线劳务，否则其管理只能是纸上谈兵。所以，企业的在建项目必须安排一定比例的劳务工人自主施工。（1）更好地进行分包管控。为了保持规模扩张，劳务分包是推荐的和必不可少的施工作业方式。作为管理手段，可以用这些劳务工人测定劳务分包招标控制价，控制分包价格水平；保留迅速组织自营队自行施工的能力，从思想上和价格上对分包队伍形成约束。（2）锻炼培养务实的管理人员。亲自参与一线劳务带班管理，能深切体会到人性的特点，还能体会到质量、技术、安全及成本等管理的目标在管理终端—劳务工人的手中具体实现。积累了一线的生产经验，为日后走上更高的管理岗位奠定了扎实的一线经验基础。（3）收集企业定额编制样本，为成本管理奠定基础。自主招聘的劳务工人，更便于管理，待遇调整也能灵活机动，利用制度充分调动单个工人的劳动积极性，体现出本企业的生产力水平。同时，管理人员亲自带班也保证了测定记录的真实可靠。（4）有利于四新技术在项目上的推广应用。

2定额管理应用探索

为了与一定比例的劳务用工施工管理模式相适应，企业需要完善机构人员配置、制定工作流程，在体系内形成联动，在投标报价、目标管理责任书的签订、商务策划及现场管理等生产经营环节针对成本管理形成闭环，并以定额管理为抓手，持续改进，最终实现低成本战略意图。对于没有形成海外企业定额的企业，需要借鉴国内定额或国内企业定额，以现行定额为基础，结合项目实际情况，利用在项目实施过程中实际测得的数据对定额消耗量进行修正，并持续修订，最终建立企业定额。目前，大部分央企已经初步形成了海外分包价格数据库，但形成企业定额的极少，各类定额仍然是投标报价编制的重要依据[1]。投标阶段测得的成本（以下简称标准成本），是企业施工管理水平的体现，是投标报价、项目目标管理责任制签订及项目经济活动开展的基础。虽然标准成本可以依据分包价格数据库和已经积累的经验数据结合工程策划编制，但为了便于持续修订企业施工水平所对应的工料机消耗定额，需要从投标成本测算开始，到项目两制签订再到施工过程定额管理最后到经验总结，均须以定额消耗量为参照开展工作。

2.1定额消耗量初始修正系数的确定

摘要：我国近些年工程行业拖欠农民工工资，损害群众利益，由此引发的群体性上访事件问题比较突出，已经影响到社会的和谐稳定发展。解决好建设工程施工劳务分包合同纠纷工作显得日益重要。本文从建设工程施工劳务分包合同纠纷的主要原因、解决劳务分包合同纠纷的依据、劳务费的计算方法、劳务费计算案例解析、建设工程劳务分包合同纠纷的预防等几个方面进行分析论述。对解决建设工程劳务分包合同纠纷具有实际意义。

关键词：劳务分包合同；纠纷处理；案例解析

努力构建中国特色的和谐劳动关系，妥善解决影响劳动关系和谐稳定的突出问题，维护好群众的切身利益，才能为社会的发展、稳定、和谐奠定基础。现在，拖欠农民工工资、损害群众利益的问题还比较突出，解决好建设工程施工劳务分包合同纠纷的工作显得日益重要。由于工作职责的关系，近几年与有关部门共同处理了多起建设工程施工劳务分包合同纠纷和农民工讨薪案件。积累了在不同情况下劳务费计算的一些经验，供大家参考。

1建设工程施工劳务分包合同纠纷的主要原因

（1）建设工程违法转包挂靠和违法分包屡禁不止，压低劳务费单价。由于建设工程违法转包挂靠和违法分包，层层剥皮，施工企业和分包企业将压力转嫁给工程实际施工人，导致劳务费单价走低，引发劳务分包合同纠纷。

（2）绝大部分实际施工人文化水平较低，没有受过合同管理方面的专业教育，缺乏法律知识、缺少必要的知识培训。实际施工人对《合同法》和《最高人民法院关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》知之甚少，对专业术语含糊不清，词不达意，签订劳务分包合同时，不能把自己的真实意愿表达清楚。

（3）劳务分包合同没有按照《建设工程施工劳务分包合同》示范文本签订，合同条款不全面不具体，不能全面真实地反应双方意愿。国家建设部和工商总局于2003年了《建设工程施工劳务分包合同》示范文本，但是没有宣贯到实际施工人这个层面，双方没有按照《建设工程施工劳务分包合同》示范文本签订劳务分包合同，对于质量要求、劳务费支付、违约处理等约定不清。劳务费一般是以建筑面积为基数计算的，对如何计算建筑面积的约定直接影响劳务方的利益。比如，全封闭阳台、飘窗、檐廊、设备层、带顶盖的连廊等建筑面积计算约定不明确，发生纠纷时只能按国家建筑面积计算规范计算，使劳务方蒙受损失。

（4）建设行政主管部门对劳务分包合同缺乏有效监管，绝大多数地区还没有实施劳务分包合同审查备案制度。前几年建设工程施工项目比较多，监管难度很大，建设行政主管部门没有力量管到劳务分包合同，致使绝大多数地区对劳务分包合同放弃监管。

1验工计价程序及结算、核算管理不断优化

目前铁道部验工计价采取月预支、季度结算、竣工清算的方式进行，针对这一情况及合同管理范围，及时制订适合项目部验工计价管理原则：

1.1对业主结算

月度验工计价：各施工单位在每月23日前，按实际工程进度及工程质量填写月度计价报表即“验工计价表”，经质检工程师、单位负责人签认后，报监理组进行核实，经监理组负责人签认后，在当月25日前上部业主，经审核批复的验工计价作为月工程结算和成本核算的依据。季度验工计价：各施工单位按季度实际完成的工程数量编制季度验工计价表，于本季度末20日前预报业主。批复的季度验工计价作为季度工程结算和年度财务决算的依据。

1.2内部验工结算

1.2.1先按划分区，将工程细分到可以单独进行中间交工验收的项目（分项工程），要明确交工验收并达到合格标准的工程才予计量。

1.2.2把每一个分项工程中的工程量，对应合同清单的分项，计算出来，例如：桩基应分别计算出桩基长度、I级钢筋、II级钢筋；对于不单独计量的预埋声测管则不列出（虽然图纸中有）这个工作量是比较大的，实际上是一次工程量清单的逆向计算过程，将各分项工程中的相同项汇总后，应与合同清单量不差上下，如果差异较大，应查出差在哪里，以及如何进行修正。做为验工计价管理者，应清楚每个清单量，该如何进行核定，并形成一个文件，供对方对照操作，以免施工完了，扯不清楚。

1.2.3在弄清楚了每个分项工程所含工程内容及工程量后，每月还应根据所报报表，现场进行一一核对、检查，同时，对明显的工程质量进行检查。

1中标收入分解

无论是招标还是投标，无论是清单计价还是定额计价模式，图纸工程量都是需要准确的计算和复核。尤其是成本测算过程中，对工程的成本要进行精确测算就必须要有准确的工程量为基础。所以，在工程量方面务必求准求细。对投标图、施工图等依据齐全的工程的工程量，可以锁定;图纸不全或其中有不明之处可以以暂估量设置，待资料明确后相应调整，且需要在编制说明中注明。1)人工费(劳务分包口径)分解按照拟定劳务分包范围将其人工、材料费、其他材料费、其他机具费和机械费等费用从预算中提出并合并即成为劳务分包的预算收入。2)自行采购的材料、设备的分解按照拟定自行采购的材料设备范围直接从预算中提出即可。分解中需要注意的是劳务的范围和自行采购的范围不要重复也不要漏项。3)专业分包分解专业分包的分解相对容易，基本上只要将对应的分部分项工程全部提出即可。4)措施费的分解如临时设施预算收入、安全文明施工费预算收入及其他分项预算收入直接在预算收入中直接提出。5)管理费的分解直接从预算中提取，单独列项即可。

2目标成本的测算

就是将工程所发生的各类费用按照其构成分类，将工程施工发生的工程量的消耗量乘以相应的单价，考虑一些管理费用即构成了总的目标成本。但同时各类成本受付款方式的影响很大，在成本测算中要充分考虑项目各阶段现金流的充裕程度，采取不同的策略降低成本。例如:将同时施工的项目所需主材如电缆，采用集中采购的方式，提前订货，这样可以大大地降低采购的费用，影响成本非常明显。1)劳务分包成本测算机电劳务分包的范围一般为人工费、辅料和一些中小型机具。测算的形式可以像土建工程分包一样按建筑面积平米包干法计算，但是这种计算方法对于功能特殊的工程项目不太适用;另外可以采用实际投入法测算，即将劳务范围内的工程量乘以相应的人工费单价构成。对于劳务施工范围内工程量并不难确定，按照图纸计算即可。工日单价的确定因为不同工种、不同的劳动强度、技术含量等不同，又因为施工顺序、工艺的要求工日单价也不尽相同。比如说随主体工程预留预埋部分工程内容由于存在与土建交叉的原因和施工内容较少的原因，定额工日基本上是不够的，但是如配线工程、设备安装工程等却要比定额工日节省很多。2)材料设备成本测算设备工程量可以直接按照预算数或图纸量即可，材料的消耗量可以利用工料分析法获取，综合考虑施工实际损耗与理论损耗的差量(例如电线的定额损耗在16%左右，而实际施工损耗在8%～10%)。对于市场价格透明的普通物资(如管材)，单价比较容易确定。对于合同中约定的甲供材料和甲供设备，除合同约定收益(如采购保管费)外按收支平衡考虑;对于企业集中采购的材料(如电缆)则按企业采购价计入成本;其他材料按设计要求的规格型号采取“货比三家”市场询价方式获取。3)机械费成本测算机电工程的机械一般都是一些中小型机具，故此部分费用一般都包含在各分包价格中。4)专业分包成本测算专业分包分为甲指分包和自行分包两种情况，在总承包施工合同中有明显的约定。甲指分包除总包管理费外按收支平衡考虑;自行分包在确定的施工方案后进行多方询价。5)措施费用成本测算比如临设成本主要参考企业的CI形象要求和现场布置方案确定工程量，单价的确定方式与劳务分包和物资采购一致。6)现场经费成本测算一般施工企业对现场管理费用的支出均有比较明确的管理细则(例如企业自行制定的《项目固定费用管理办法》，对现场人员工资、福利待遇、办公费用、资产摊销、招待费均有详细的规定和费用标准)。因此，现场经费的确定就是严格执行企业的制度。7)其他分项成本测算上述各类包括了目标成本的主要内容，但还存在如水电费、财务费用、为专业分包提供服务的成本等等。水电费等成本的测算主要参考企业内部积累的数据库、同类工程市场价格。财务费用等计算非常简单在此不再叙述。通过以上分析，目标成本基本确定。经过多个实际项目的比较分析，目标成本的测算准确度较高，误差率一般能控制在1%～2%以内。

3收支对比与分析

收入与支出的数据分析完毕后，将收支对应数据汇总，将清晰地看到各类费用的预计收支情况。通过对比，可以分析出各项费用在今后施工中可能存在的盈亏情况，可以对这些潜在的、可能造成亏损的项目加强管理，消化掉或让损失的程度最小化。以上是机电工程成本测算的具体方面，对于收入部分的分解工作并不难，而目标成本中劳务分包成本的确定却需要依赖丰富的工程施工经验和经营管理经验才能准确的确定。通过多年的经营工作，总结了一套简单的确定机电工程劳务分包成本的方法即中标收入下浮法。此方法是利用已完工程的中标金额与已确定的分包价格作为分析的基础得出的经验数据。我将已完成各类有代表性的工程收支做了详细分析得出经验数据(收支均不考虑竣工结算)即:机电劳务分包成本基本上等于中标金额中直接工程费用的90%～95%，即中标收入扣除所有管理费用后，再下浮10%－5%即可作为劳务分包的目标成本。由于各个工程投标的情况不相一致，有的工程从投标时利润就比较高，有的工程从投标时就可以分析出今后的利润空间比较小，所以劳务的成本会因此情况而适当调整浮动的比例。

4结语

综上所述，通过客观的机电成本的测算可以为整个工程的成本测算及项目承包指标的确定提供合理的参考数据。通过目标成本与预算收入的详细对比，可以很容易就分析出项目的预计盈利及亏损情况。能够清晰的看到各分项成本的盈亏点，尤其是将要发生亏损的项目，要着重分析并采取有针对性的措施，避免或缩小损失的程度。

1建筑工程项目中的劳务分包合同管理现状

1)建筑工程项目中的劳务分包合同管理效率低下。谈到建筑工程项目中的劳务分包合同管理就不可避免的联系到社会上的焦点问题之一———农民工问题。一般情况下，在进行城镇里面的建筑工程项目施工的过程之中，都会使用来自我国各个区域的农民工来进行施工工作。在这样的用人背景下，就很难保证进行建筑工程项目施工的施工人员的综合素养能够满足工作的实际需要。与此同时，这些农民工在进行建筑工程施工的过程之中，普遍存在着安全意识相对比较薄弱、法律意识相对淡薄的情况，并没有形成保护自身合法权益的法律基本意识，进而导致这些农民工在签订劳务合同的过程之中，不注重对于自身合法的法律权益的维护。除此之外，这些农民工都是通过包工头进行直接管理的，这些包工头的文化素养和管理意识也不够高，在进行管理的过程之中，也并没有应用到相应的科学管理体系，这就导致这些农民工在进行建筑工程施工的过程之中，没有严格的组织纪律对他们的行为进行约束，也没有经过相应的安全知识普及，这就导致建筑工程项目在施工过程之中，很容易出现安全事故问题。

2)劳务工人流动性大，难以实现有效的监督管理。目前，很多的施工团队在接到劳务合同之后，就很容易出现不服从施工承包单位的监督管理的问题，这就导致建筑工程项目在进行施工的过程之中，很容易出现相应的质量问题，给进行建筑工程承包的施工企业造成极大的声誉影响。具体的来说，出现这种问题的根本原因就是我国的劳务市场的流动性太强，所雇佣的劳动工人来自五湖四海，其技术水平和职业素养都难以得到有效的保证，这就很容易导致建筑工程施工难以安全进行。在这样的背景下，就很需要针对我国的劳务市场的具体情况，进行相应的劳务管理体系的制定，以便于保证在合理的劳务合同的管理之下，工程承包企业合法合理的进行建筑工程的施工工作。

2加强建筑工程项目中的劳务分包合同管理的措施

1)建立完整完善的劳务分包合同管理规章制度和组织结构。为了有效的加强建筑工程项目中的劳务分包合同管理的管理水平，首先就要建立起一套完善的劳务分包合同管理规章制度，具体的来说，就是在进行管理的过程之中，从以下几个方面进行管理规章制度的完善:首先，施工企业的管理层要根据施工企业的实际情况，做出对于企业的发展的标准的制定;其次，要在进行管理的过程之中，设置专门的工作人员进行相应的设备和物资的管理，以便于保证企业的资金得到合理的控制;然后，在进行管理的过程之中，严格的按照管理的具体职责要求，进行相应的组织结构的划分，设置项目管理部门、安全监督管理部门、技术指导部门等;最后，要建立健全施工企业的物资管理制度，防止出现物资浪费情况的产生。

2)选择合适的施工分包队伍。为了保证建筑工程项目的高质量完成，就要求在进行施工分包队伍的选择的过程之中，要严格的按照相应的规章制度进行施工分包队伍的选择:首先，在进行队伍选择的过程之中，要选择专业对口，资质相对比较足的施工企业进行施工工作;其次，在进行队伍的选择过程之中，要对施工团队的信誉度和施工的管理水平进行调查;最后，要在承包给施工分包团队之前，进行对施工分包团队的安全教育工作，督促施工分包团队在进行施工之前，熟练的掌握各种安全生产技巧，保证施工的安全性。

3)完善施工合同的执行管理力度。在与施工分包队伍签订好相应的合同之后，就需要在进行合同的签订过程之中，明确的在合同之中指出可能在后续的施工过程之中存在的问题，并在合同之中进行相应的处理手段做具体说明。与此同时，在建筑工程施工完毕之后，对建筑工程的施工质量要进行严格的审查工作，如果出现了与施工合同不同的地方，要严格的按照合同之中的具体要求进行返工处理。

4)确保施工进度。为了保证建筑工程项目的顺利完成，并保证建筑工程项目的顺利施工，就需要在建筑工程的施工过程之中，充分的保证建筑工程施工进度的正常进行。首先，要为建筑工程的施工项目制定一个详细的施工计划表，并在施工的过程之中，严格的按照相应的施工计划表的规定进行施工;其次，在进行施工的过程之中，要严格的监督建筑工程的施工情况，并采用相应的激励制度鼓励施工劳务团队积极施工;最后，在施工的过程之中，要建立好相应的施工信息反馈机制，并及时根据施工过程之中遇到的问题作出反应，保证建筑工程项目的顺利圆满完成。

人力资源管理外包是指将原来由企业内部人力资源部承担的重复的、事务性的、不涉及企业机密的工作职能,通过招标、协商的方式,签订付费合同委托给从事该项业务的专业机构管理的一种生产经营战略。人力资源管理外包为许多企业带来了节省时间、降低成本、提高管理效益、增强企业竞争力等诸多好处。A化学工程公司(以下简称A公司)作为一家拥有员工近4000人、施工项目遍布国内外15个城镇乡村的大型综合性化工施工企业,面对施工任务不饱满、企业生存环境较差、员工流动性大、人力资源管理成本过高、企业竞争力下降的不利局面,决定实施能够降低管理成本、增强企业核心竞争力的人力资源管理外包项目办法。在通过实施外包之外包,经过科学分析、详细论证后,依据公司人力资源战略规划,对公司所处发展阶段、组织结构、人力资源管理的独特性、人力资源管理外包成本效益分析和对企业自己拥有的人力资源管理队伍盘点的基础上,决定将员工招聘、员工培训、薪酬管理等三项人力资源管理职能进行部分外包,但目前还不宜将公司的绩效考核职能外包。

一、员工招聘外包A公司主要将大中专学生的招聘、高级经营管理等特殊人才的招聘、临时劳务人员的招聘和国外施工项目人员的招聘等项目实施外包。1·大中专学生的招聘。每年人力资源部根据公司的整体人才需求计划在征求各职能部门的意见后,综合考虑公司的发展、组织机构的调整、现有人力资源的情况、竞争对手的人才政策、员工流动等因素制定全年的大中专学生招聘计划。该计划考虑到化工施工企业的特点,重点注意招聘化工机械、工民建、给排水、电气自动化、焊接和专业外语等专业的男性学生。并要求外包商通过科学的甄选方法把那些愿意献身我国化学工程事业、能够适应艰苦的流动作业环境需要、动手能力强的人才招聘进来。2·高级经营管理等特殊人才的招聘。今天,高级管理人员的招聘往往是一种抢座位的游戏,高级管理人员的招聘外包是最常见的。而像A公司这样的国有大型化工施工企业,国内国际市场的竞争十分激烈,所以尤其需要招聘既通晓外语又懂经营、善管理的高级经营管理人才来开发、经营、管理国际国内工程项目。当然,开发工程项目是第一位的,否则巧妇难为无米之炊。因此,外包开发承揽工程项目的高级经营人才、项目经理等高级管理人才等就成了公司重点考虑的问题。3·临时劳务人员的招聘。这类人员的招聘是A公司员工招聘的重头戏。公司为了适应市场发展的需要,对职工人数进行了大量的精简,只保留精干的管理技术人员和技术工人。而随着市场的扩展,工程项目的增多,施工战线的拉长,现有职工远远不能满足工程的需要,因而对临时劳务人员的招聘需求日渐增大。由于在建项目的施工未完工,人员撤不出,而新项目又陆续开工,因而需要招聘大量的临时劳务人员以满足新开工项目的需求。这些临时劳务人员主要是具有较熟练技术和施工安全知识的能适应艰苦的流动作业环境需要的男性焊工、管工、铆工、钳工、电工、仪表工和大量的从事小工的劳务人员。4·国外施工项目人员的招聘。随着A公司国外施工项目的增多,对国外项目施工人员的招聘需求会越来越大。一般来说,国外施工项目中上层项目主管和关键技术工人是从母公司派出,中下层管理人员及劳务人员是从东道国或第三国选聘,而这些人员的招聘必然受到我国的法律、东道国法律以及第三国法律的制约,是一件非常专业、很繁琐的事。所以,公司的国外施工项目中所需的中下层管理人员及劳务人员的招聘特别适合于进行招聘外包。招聘的这些人员主要是施工班组长及瓦工、钢筋工、砼工等。况且,从东道国招聘人员具有很多好处:招聘东道国本地人员能克服语言上的障碍,减少文化差异问题;它能充分利用当地工资水平较低的条件,减少招聘成本、提高招聘质量;从东道国招聘的人员,他们了解当地的实际情况,可以帮助避免那些官僚机构的繁琐手续,提高工作效率;也有利于帮助解决当地的就业问题,从而与东道国建立良好的合作关系。

二、员工培训外包

A公司员工培训外包主要包括项目管理培训、施工管理专业培训、国际经营管理培训和文化敏感性培训等三个外包项目。1·项目管理培训。项目管理是对工程项目建设进行管理的一种方法,是对项目建设进行高效率计划、组织、指挥、协调和控制。项目管理可以帮助企业控制项目费用和实施时间,保证项目实施质量等。项目施工管理重要内容包括以工程项目为对象,组建项目管理班子;制定建设项目责任制度;认真履行项目承包合同;对项目的施工准备、施工生产、费用结算、交工验收实行全过程管理。作为施工企业,A公司普遍推行项目施工管理,因而不仅大量需要懂施工、技术、管理和掌握法律、合同、公共关系等知识的项目经理,而且也需要具备大量项目管理知识的其他技术人才、设计人才、经营人才、管理人才等,以适应项目施工管理的需要。因此,随着市场的扩展,A公司需要加强项目施工管理培训,尤其要对所有的施工人员特别是200余名项目经理们进行持续不断的项目管理知识培训,让他们学会项目动态管理法和项目建设管理优化法,以提高项目施工管理的效率和水平。显然,这种项目管理人才培训需要借助专业机构的力量才能完成。2·施工管理专业培训。一般情况下,企业内部规章制度、员工守则、产品和技术知识、业务流程、工作知识等,大都以自主培训为主,而对于提高员工素质、技能和具有较强专业性的职业训练,自主培训就显得无能为力了。专业管理因为专业性强,企业自己内部培训不好把握,所以适宜由专门培训机构来进行。结合化工施工企业的特点,A公司应重点考虑的外包专业培训为:计量定额管理、标准化管理、现代管理信息系统等基础管理;经营管理、理财管理、施工技术管理、质量安全管理、设备材料管理、战略性人力资源管理等专业管理;全面质量管理、方针目标管理等综合管理等。当前,尤其需要加强对公司各级预决算人员、管理多工种大规模交叉施工的技术和安全人员、直接使用外文图纸的技术人员、人力资源管理战略转型人员以及从事现代管理信息系统和全面质量管理人员的专业培训。3·国际经营管理培训和文化敏感性培训。公司作为国家大型综合性化工施工企业,面对着世界经济企业集团化、资本国际化、经营跨国化、市场区域化和产品多元化发展的客观需要,必须建立和完善国际经营管理的运行机制,面向国际,逐步发展和扩大自己的国外市场。根据A公司发展国际市场的目标和定位,要着重加强下述几方面的外包培训:国外承包工程,包括工程的招投标、合同谈判签约、施工前的准备和施工管理等;劳务输出和劳务管理;国际援助、成套设备出口、技术进出口等;对外贸易业务;跨国公司和跨国经营;文化敏感性培训。目前重点是加强经营人员国外承包工程的招投标、合同谈判签约,项目经理和施工技术管理人员国外施工准备和管理,以及所有外派人员对东道国文化的了解培训。

三、薪酬管理外包

A公司薪酬管理外包主要包括职位评价和薪资调查、薪资发放、高级管理人员薪酬以及福利管理等四个外包项目。1·职位评价和薪资调查。职位评价是一个为组织制定职位结构而系统地确定各职位相对价值的过程,它具有重要的战略意义。A公司有管理类、技术类、经营类三种职位类别共90多个岗位,要求采用科学的职位评价方法对其进行评价,并确定这些岗位的相对价值。这种岗位的相对价值是公司用来确定该职位基础工资的主要依据。显然,这种职位评价的复杂性、专业性、科学性使得未受过专业训练的非专业人士难以把握,所以,A公司的职位评价适宜外包给专业机构进行,从而有利于降低成本,提高质量。薪资调查是指通过一定的调查手段,获取企业内部和外部信息,使企业薪酬设计、内外薪酬均衡水平以及内部岗位之间薪酬水平更趋合理,使企业薪酬具有竞争力。内部调查主要是工作量盘点和岗位评估。外部调查主要是对同行业、同区域企业的薪酬水平进行调查。对内公司要对几千人的薪资、90多个岗位进行信息调查,对外公司要对施工项目所涉及的北京、上海、吉林、甘肃、四川、广东等十几个省区市的化学工程企业和石油建设企业薪酬水平进行调查,工作量之大、难度之复杂可想而知。可见,从专业、成本的角度看,公司薪资调查也宜委托给专业机构进行。2·薪资发放。A公司的薪资发放是指:首先由专业人力资源机构配合,在上述职位评价和薪资调查的基础上进行符合公司发展的薪酬方案设计和员工绩效考核,在此前提下制订具有激励机制且符合公司成本控制需求的薪酬方案,然后根据员工绩效考核结果,制定薪酬发放标准并代为发放工资,它不同于我国很多企业现行采用银行工资的形式。A公司作为劳动密集型企业,目前有15个分公司和13个直属单位分布在全国各地,施工项目多达20余个,施工战线遍布国内外15个城镇乡村,各地的薪资标准和劳动力市场价格不一样,由专业机构代为跟踪操作薪资发放,可以避免许多尴尬局面。比如,上海30万吨乙烯化学工程施工,有好几家化学工程企业、A公司的好几个二级单位参与施工,同样是电焊工,A公司的电焊工与甲方厂的员工比薪酬有差别,与兄弟化学工程企业员工比工资有差别,就是与自己公司的其他二级单位员工比也有差别,造成了薪酬内外不公平。如果改由专业机构根据各地的薪资标准和劳动力市场价格代为跟踪计算操作薪资发放,那么就不会出现上述尴尬局面。3·高级管理人员薪酬。A公司作为国家大型综合性化工施工企业,公司的经济效益与分布全国各地的各分公司经理、直属施工队队长、项目经理等高级管理人员的管理水平息息相关。所以,如何设计上述这些高级管理人员的薪酬,发挥薪酬的导向、激励作用,对于调动他们的积极性,促进公司的发展具有十分重要的作用。