金融公司管理范文
金融公司管理范文第1篇
中国金融控股公司现阶段的发展方向是纯粹性的金融控股公司，这是由我国目前的国有资产管理体系的构造及“分业经营、分业管理”的金融监管格局决定的。金融控股公司有两种类型：一类是纯粹控股公司(PureHoldingCompany)；另一类是经营性控股公司(OperatingHoldingCompany)。纯粹金融控股公司的母公司不从事业务活动，其全资拥有的各个子公司（或控股）专门从事某些具体金融业务（如银行业务、证券业务、保险等）。经营性的金融控股公司的母公司除了从事一定范围的金融业务之外，不仅全资拥有（或控股）专门从事某些具体金融业务的各个子公司，而且还通过控股从事其他非金融业务，如工业、商业、贸易、建筑、运输、不动产等，在西方国家，金融控股公司一般都是指这类经营性控股公司，或称混合控股公司(MixedHoldingCompany)，如英德两国的金融集团等。国有纯粹的金融控股公司接受政府授权，行使国有股的出资者职能，在一定的产业范围内，集聚核心竞争能力，发挥协同作用和耦合功能，通过资产经营和股权运作，再造原有业务，开拓全新业务，追求利润最大化，同时兼顾社会效益。纯粹的金融控股公司的成功运转，有利于政企分开，以规模经济和集聚经营提高国有资产营运效益，以增持或减持其所持有的股份促进国家产业结构调整。
纯粹的金融控股公司的优势具体表现为：(1)以少量股权控制庞大的金融资产，提高金融资产运转效率，特别是利用少量国有金融资产控制大量的非国有资产，提高国有金融资产乃至其他的非国有金融资产的运作效率；(2)进入和退出子公司十分方便，交易成本、运作成本低廉；(3)子公司是法人实体，拥有较大的独立性和积极性，对于纯粹金融控股公司的多元化、多角化混合经营很适合。
但是，由于纯粹型金融控股公司投资较分散，形成核心能力和经营理念难度较大，运作效率的提高受到一定程度影响，因此，纯粹型的金融控股公司在经营管理上存在着一定的难度。
从我国目前的国有资产管理体系的构造及“分业经营、分业管理”的金融监管格局来看，纯粹型金融控股公司仍是当前和将来一定时期内的唯一选择及理想选择。作为政府和国有企业之间的中介型金融企业法人，它不仅具有分开政企关系、让国有金融企业拥有自主生存与发展权利并承担市场风险，同时还可运用股东即出资者身份对所控股或参股的国有金融企业或其他企业进行监控，确保国有金融资产的安全等优点；而且在目前实行“分业经营、分业管理”的金融监管格局下其控制的银行、证券公司、保险公司等具有独立法人资格的子公司不仅能各司其职，而且还能防范金融风险，确保国家金融体系的稳定。
二、中国金融控股公司的管理构造
国外实例证明，金融控股公司内部管理体制是否科学合理，是决定其能否真正有效发挥积极作用的决定性因素。因此，我国的金融控股公司必须认真考虑这个问题。
金融控股公司内部管理体制问题，从形式上看是集权与分权的关系问题，实质是如何处理金融控股公司与其所控股的子公司之间的法人关系与产权管理关系。在这方面，虽然各国的做法不完全相同，但是如果仅限于控股50%以上的子公司范围内，有两条经验基本是相同的：(1)以董事会为中介，以管理董事为基础，保证对子公司实施产权管理。在国外，公司内部领导体制有两种类型：一种是单一委员会的公司领导体制，即董事会制。董事会享有最充分的权力代表企业进行活动；另一种是双层委员会的公司领导体制，即由监事会和董事会（也有的称之为“经理委员会”或“管理委员会”）组成的公司领导体制，在这种领导体制中，公司监事会不只起监督作用，而且拥有相当大的经营决策权。不论公司实行哪一种领导体制，金融控股公司都是以董事会或监事会为中介，来实施其产权管理的，而其中最基本的控制，就是对作为其产权代表的董事会或监事会成员的管理。(2)以是否涉及公司产权变动为标准，合理界定子公司董事会的经营自主权边界。作为子公司的股东，金融控股公司既要保证有效的产权约束，使子公司经营行为符合自身利益需要，又要尊重子公司的相对独立性，充分发挥其自主性。为此，就有一个如何界定子公司董事会自主经营权力范围的边界问题。在这点上，一般认为至少应借鉴《公司法》中关于股东大会与董事会的权力分配原则，把是否涉及公司产权变动作为经营决策权力的分界线。因为公司产权变动与资产变动不同，资产变动影响公司所有者、经营者和劳动者的利益，而产权变动则影响公司所有者利益，如果控股公司连这类决策权也下放给子公司行使，其产权约束将无任何作用，因此，可以说这是控股公司分权范围的边界。在此基础上，控股公司与其所属子公司的集权与分权存在着很大的可调空间，要根据集团统一经营的需要和公司自身的经营特点、素质、环境等多方面因素确定。如新加坡的淡马锡控股公司对其子公司的控股并不仅仅局限于作为股东的权力范围，而且还包括了有关子公司总体经营状况的监控内容。
金融控股公司的组织机构由决策机构、经营管理机构和监督机构三部分组成。其中，决策机构是公司的董事会，由人大常委会公有制委员会从国务院有关部门、行业协会、社会专家中选任。董事会一经任命，就具有相对独立于政府的地位，从而保证其根据实际情况独立决策。董事会是集体决策机构，实行一人一票制，董事个人对公司不具有任何特殊权力，不能干涉公司的正常事务。这样做的好处是：既能保障所有者利益不受侵害，又能将经营权切实落实到经营者手里。公司的经营管理机构以总经理为首，实行总经理负责制。总经理由董事长提名，董事会表决通过。总经理对董事会负责，执行董事会的各项决议，对公司的经营和各下属机构进行独立管理。监督机构是公司监事会。监事会由财政部、审计署和国有资产管理局派员组成，也可吸收本公司代表参加。监事会负责对公司财务、资产及经营活动的全面监督。与董事会成员不同，监事均应是专职人员，监事个人有独立的监督权力。在金融控股公司建立公司治理结构后，董事会对公司运营的经常性监督实际上处于更加重要的位置，强化对高层经理人员的监督，关键要做好以下三方面的工作：
①明确股东、董事会和经理人员之间的责权利与相互制衡关系
公司治理结构的关键在于明确地界定股东、董事会和经理人员三者之间的权力、责任和利益，形成相互制衡的关系。这种相互制衡关系本质上就是一种监督机制：股东大会为公司的最高权力机构；董事会受股东大会的信任托管掌握公司重大事务的决策权和对经营者的任免权，并接受股东大会的监督，董事会或董事会成员有违股东大会托付的责任，则股东大会就可罢免有关成员，直至改组董事会；高层经理人员接受董事会的委托，在董事会的授权和监督下行使对企业日常生产经营活动的自主管理权，经理人员不能很好地履行职责，董事会就可以及时解雇。因此，公司治理结构的监督机制应通过信任托管和委托这种双层嵌套关系“内在”地形成。
②董事会对经营管理者进行全面和经常的监督
董事会是公司的战略决策机关，它不干预高层经理的日常经营管理决策。董事会受托行使公司经营战略，包括对重大财产关系变动的决定权，以及对经营活动和经理人员的监督权。董事长与高层经理人员应尽量由不同的人担任，以便形成董事会与高层经理人员之间的制衡关系。董事会与高层经理在投资批准的权限上，由公司的预算制度明确规定。
③高层经理要及时准确地向董事会和所有股东提供公司信息
对公司高层经理人员的监督，必须有充分和准确的信息；否则，无论是事前监督还是事后监督，都将丧失分析和评判的基础，从而容易使董事会或专门审计委员会的监督和工作处于被操纵的地位。监督机制应有三个基本条件：信息基础、公开制度和查询权力。监督者应能够获得有关监督对象（人和事务）的充分信息，并将作为被监督者行为依据的制度（如职务消费、董事会对高层经理人员的授权范围等）公开化。同时，董事会有权随时对有关信息如公司财务报表等进行必要的查询，以及对有关人员进行面对面的调查和质询。
此外，还要特别重视监事会的作用。我国的《公司法》规定，监事会行使检查公司财务，对董事会、经理执行职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督，当董事和经理的行为损害公司利益时进行纠正，提议召开股东会等权力。但监事会作用的正确发挥取决于以下几个条件：一是公司必须按照国家财务、会计等方面的规定建立规范的信息制度；二是应实行公司信息公开制度，除关系到国家安全和利益的信息外，公司必须定期向监事会提供真实、准确的经营状况和财务状况等方面的资料；三是必须明确对监事本身的奖惩制度，由股东会对公司监事的工作状况做出评价，提出奖惩意见。
金融控股公司的母公司的基本功能是通过对子公司的管理实现的，其相应的基本管理事项有：投资产权、股权及股东有关的决策及事务；批准或确定子公司的发展方向和业绩指标、投资计划；子公司人事管理，包括子公司董事的选择和任免，与子公司有关的各种人事安排，如经理、财务人员、骨干人员等。除基本管理事项外，为实现其他的功能，母公司还进行多方面的管理，如研究与开发的管理。由于母公司与子公司的关系是两个独立法人的关系，因此母公司对子公司的管理必须明确法律关系，进行规范化管理。金融控股公司与其所属企业均是母子公司关系或参股关系。作为子公司的股东，国家控股公司既要保证有效的产权约束，使子公司的经营行为不致损害自身的利益，又要尊重子公司的独立性，充分发挥其自主性。一般来说，应根据占子公司的股权比例派员参加子公司的董事会和监事会。如所属企业是独资企业或全资子公司，其董事会和监事会将由国家控股公司负责设立；如子公司是股份有限公司，国家控股公司只能按照《公司法》的规定派员参加股东大会并提出本公司的董事候选人。对于公司的管理一般通过董事会进行，对子公司的监督一般通过监事会进行。国家控股公司应向子公司派出专职监事，密切注意经营者的行为，以防经营者通过各种方式损害所有者利益。除了监事的日常监督外，国家控股公司对子公司的财务监督也是至关重要的。首先，子公司必须向国家控股公司提交本公司月度、季度和年度财务报表，国家控股公司的财务部门应认真审查；其次，子公司必须定期向国家控股公司呈报有关借款和投资方面的计划；最后，子公司需要增加资本时，必须征得国家控股公司董事会的同意。
金融控股公司在制定集团财务战略时应考虑的一个重要问题是如何对各子公司的财务管理进行控制：是采取集中统一管理的形式，还是向子公司放权。控股公司财务管理决策权的配置依决策权集中程度的不同而有三种选择：即集权、分权、部分集权和部分分权。
1.集权型财务管理。集权型财务管理体现的是将子公司业务看成是母公司业务的扩大，所有战略决策与经营控制权都集中在母公司。集权财务管理的优点在于有利于实现公司整体财富最大化与成本最低化目标，并强化公司总部的全盘调度力度。
实行集中管理政策有以下优点：①降低成本获取资金调度和运用中的规模经济效益。控股公司利用其财务优势和资信实力，可以在国际国内金融市场上以较低的成本为子公司筹措资金，以降低融资成本和外汇交易成本。②集中利用财务专家。特别是历史悠久的大金融控股公司，总部拥有优秀的财务专家，决策集中能在更大的范围内和更大的程度上利用他们的才智。③集中管理财务风险。灵活调整整个控股集团的外币种类和结构，在国际金融市场上进行外汇买卖和保值交易，提高抵御外汇风险的能力。虽然子公司喜欢更多的自主权，但在遇到财务风险时往往寻求母公司的帮助。由母公司统一管理财务风险具有许多好处，如可以有效地利用提前／延迟、多边冲销等技巧，以及风险管理创新工具。④调剂资金余缺。在各子公司之间调剂资金余缺，降低整个公司的现金持有水平，避免不必要的资金闲置，优化资金配置保证资金供应，同时借以加强对子公司生产经营的控制。⑤优化税收管理。控股公司综合考虑各子公司所在地的税收环境，通过在“避税港”建立子公司，统一规划公司的税收政策可以使整个集团的税负降到最低。
但是，集权型财务管理的缺点有：①在一定程度上削弱了子公司经理的生产经营自主权，容易挫伤他们的积极性。②当母公司从全球性生产经营出发，以实现控股集团整体财富最大化为根本目的来进行集中财务决策时，子公司的具体情况和直接利益就会放在次要位置，这容易损害控股集团外部主体的利益，招致他们的反对。③扭曲各子公司的经营实绩，给子公司经营绩效考核增加了难度。
2.分权财务管理。分权财务管理是决策权分散给子公司，母公司的作用限于组合分析不同战略经营单位的经营。各单位绩效考核建立在条件相似单位之间的比较上。除了新项目和融资决策之外，其他决策也分散化。分权财务管理的优缺点与集权财务管理正好相反，利于充分调动各子公司的积极性，处理好与当地利益主体的关系，却不利于实现控股公司集团整体财务效益。另外，放权政策还会妨碍控股公司有效地利用金融创新工具。
3.部分集权、部分分权的财务管理。为集集权与分权财务管理之长，避两者之短，一些控股公司采取部分集权、部分分权的财务管理模式：重要决策集中，对某些地区的子公司实行财务集中对另一些地区的公司实行财务分权。分权的利益取决于子公司的特点与区位，如果一个子公司的管理者自主性和能力强，分权是有利的，在这样的地方，可以建立次级控股公司并实行多中心管理，相反，如果子公司管理者能力有限，就强化控制。
结合我国金融控股公司的具体情况，对于一些规模较小、处于成长阶段的金融控股公司来说，采取分权的财务管理是有利的；对于一些部级的金融控股公司而言，宜采取集中财务管理。
金融控股公司需要从“整体组合持续规模财富最大化”的目的来确定控股公司集团内的资本结构。母公司资本结构的确立要考虑子公司的资本结构和控股公司的成本，控股公司的子公司资本结构大致有三种选择：一是与母公司资本结构保持一致；二是与当地企业的资本结构保持一致；三是本着使控股公司资本最低化原则而灵活确定。母公司对下属各类子公司以及孙公司的资本结构控制是建立在资本体系界定的前提之上的，母子公司之间资本结构控制包括以下三个方面：
①股权结构控制。所谓股权结构控制首先是指母公司对所有各类子公司投入股本比例的一个全盘考虑，其次是指母公司对各类子公司为（控股）发展孙公司而投资孙公司的资本额的控制。一般来说，母公司可以根据各子公司生产产品的特点，经营领域的不同，以及对母公司或者对集团公司的重要程度来决定对各子公司的股权掌握。显然，对那些与生产经营关联密切，对母公司或集团公司有重要影响的，可以考虑全资控制；而关联程度相对低一些的可考虑控股，控股程度可以掌握两种，一种是以50%以上的股权实施绝对控股，一种是以掌握众多股东中最大股份的方式实施相对控股。严格地说，母公司不控股，但具有一定股份的公司不能称为某母公司的参股子公司，而称为关联公司比较妥当。此外，母公司需要根据自己的实力来全盘决定投入下属公司的整个投资额以及投资的分散程度，虽然理论上并没有说，母公司只有将股资额集中于几个子公司实施控股效益才最佳，但如果过于分散，则由于是参股将丧失许多约束力，使集团公司资产一体化运营效果下降。母公司对下属子公司发展各自子公司（即公司）的控制能力，首先取决于母公司本身对这些子公司是否控股，只有当母公司是这些子公司的控股公司时，母公司才有可能作为股权主体设定下属子公司对其他公司投资的资本额度限制。这种限制的出发点是控制子公司过分发展所属孙公司，以免失去有效控制。从理论上说，子公司对其下属公司或其他公司的投资不得超过子公司本身股本的50%。具体比例则由母公司根据《公司法》及本公司特点确定。
②权益利润率和资产负债率控制。母公司对控股子公司的资本结构控制非常重要的一个方面，是下达或由子公司股东大会董事会通过权益利润率和资产负债率的具体数值。
权益利润率＝资产利润率／（1－资产负债率）＝净利润／所有者权益
从权益利润率的公式来看，权益利润率与资产利润率成正比，表现为不同的资产利润率与资产负债率的组合。一般而论，控股公司都希望用尽量少的资本去支配更多的企业资产，但是，负债越大风险越大，因此，母公司就要对子公司的负债比例作出限定。如美国的金融控股公司对下属子公司的具体负债比率高低视各子公司生产经营特点而定，并没有一个固定的标准，但一般控制在该子公司自有资本的50%-70%，有的甚至更低些。
③资本层次控制。母公司与各类子公司、孙公司形成的资本层次体系是由母公司对子公司的投资控股、子公司对孙公司的投资控股形成的。在这样一个资本层次体系中，子公司以其资产对孙公司的投入来获得孙公司的股权后，子公司可以通过孙公司董事会直接对孙公司进行控制，但这一层次的控制作为控股公司的母公司而言是间接的，控制力度必然大大减少。依此类推，母公司无法对各孙公司的总体股本结构加以考虑，也无法直接下达让孙公司董事会接受母公司要求的资本利润率和负债比例控制。因此，在目前我国企业集团管理制度还很不完善的情况下，把金融控股公司的股权经营层次控制在母子公司两级，至多不超过母、子、孙公司三级是适宜的。
【参考文献】
1.阎达五，杜胜利：《资本管理论》，北京：中国人民大学出版社1999.08
2.马建堂，刘海泉：《中国国有企业改革的回顾与展望》，北京：首都经济贸易大学出版社2000.02
金融公司管理范文第2篇
一、系统总体方案的研究
为了更好地为石油企业集团做好金融服务，中油财务公司在一些重要枢纽建立了自己的办事处，有的办事处还附设下级非独立核算的业务代办点，信息系统的建设要考虑跨机构、跨地域的财务管理方式。以下是三种异地管理方式：
1、异地并帐。分散于不同地域的机构共用同一数据库，全部数据集中存储在某一结点，在该结点设置服务器若干，其余结点作为该结点的远程用户（客户机）。客户机结点不保留任何数据，在服务器端授权的前提下可对服务器帐务数据进行读、写和查询处理，即远程制作会计凭证，并完成远程的通存通兑。服务器结点运行应用系统的全部模块，客户机结点运行应用系统的柜台模块。
由于这种异地并帐的工作方式可以做到通存通兑，适合于办事处与其远地代办点之间的数据处理。金融办事处作为服务器结点，保存该机构的全部数据，并可对各个代办点的数据进行合法的操作。代办点直接管理客户的开户、结算、查询工作，同一客户在整个机构中具有唯一的帐号，可以在任何代办点办理业务。
2、异地并表。分散于不同地域的机构各自拥有独立的数据库，数据分散存储在各自的服务器中，并各自建立内部网络（LAN）。各结点间的数据不共享，独自开展业务，独立核算，分别运行应用系统的各个模块。各个结点定期传送其财务报表到中心机构，中心机构运行应用系统的合并报表模块，将分支机构之间的往来数据进行抵免处理。
异地并表方式下，各机构自成体系，适合于金融机构总部与其远地办事处（分支机构）之间的数据处理。各机构之间除报表数据之外，财务数据相互独立，不可共享。
3、远程查询。应用系统采用Browser／Server结构，在存放数据的结点建设一个HTTP服务器，运行WWW服务。远程用户通过Internet／Intranet访问服务器，对授权的数据进行查询。远程查询方式有两种用途：（1）适合于金融机构总部查询其远地办事处（分支机构）之间的数据；（2）适合于金融机构的用户查询其帐户余额、结算记录等。
二、系统的设计方桌
（一）系统的结构。中油财务公司的信息网是一个广域网，该网的拓扑结构是星型结构，公司总部局域网是网络管理中心，各办事处平等地联入中心局域网。该信息网为公司总部及各办事处之间的办公及业务的数据通信访问提供基础，也对Internet网络等公共信息源的访问提供通路。
中心局域网由一台Internet服务器、一台业务处理服务器、七台打印服务器构成服务器群体。该服务器群体通过100Mps交换式HUB构成的局域网与由工作站（配给各部门的PC机）组成的客户机群体互通连接，从而构成一个完整的客户机／服务器处理结构。采用路由器作为广域网接入设备，为公司总部进入帧中继交换机，与各办事处进行数据传播提供通路。在路由器与交换式HUB之间引入防火墙设备，防止外部用户的非法侵入。
广域网是由帧中继交换机、多路复用器、话视数据接入设备、路由器（数据接入设备）以及租用的数据专线构成。帧中继交换机采用帧中继交换技术通过数据专线将各办事处数据信息与总部数据信息进行交换。
系统数据库结构分为总部数据库与办事处数据库两级，库之间通过数据专线的联结，构成一个统一的分布式数据。各库分布于各机构的数据库服务器中，具有独立处理本地数据库中数据的能力。
（二）支撑环境。
1、硬件配置。
（1）UPS电源：APS公司Matrix-ups不间断电源，输出功率5000W，停电后可连续供电8小时。为系统的稳定运行提供了可靠的保证。
（2）路由器：Cisco4500路由器采用100MLAN模块，高速同步接口和低速异步接口的混合模块。它将传播信息进行帧中继打包处理，并为用户提供远端异步通信访问公司总部的服务。
（3）交换机：Timeplex的ST-20帧中继交换机，采用具有12个插槽的机架，G703接口模块，V3.5接口模块和FR交换模块等部件。
（4）交换以大网HUB：3COM100MbpsHUB具有12个局域网接口。
（5）服务器：选用IBM8640PBO服务器，配置2块9G可热插拔硬盘以实现RAID5容错，以及DAT8磁带机备份设备。
2、软件配置。
（1）网络操作系统采用WindowsNTServer4.0.该系统支持Client／Server体系结构，具有较高容错能力；支持多种网络协议；支持国际上通用的各种大型网络数据库。
客户端操作系统采用界面友好、易操作的Windows98中文版。客户端通过数据库管理系统SQLServer7.0的开放式数据接口ODBC共享服务器数据资源。
（2）数据库管理系统采用MicrosoftSQLServer7.0系统支持Client／Server模式，支持关系数据库。
三、应用系统分析
技术人员对各业务部门进行深入的需求调查，形成需求报告。在此基础上，研究各业务部门的业务主线和相互联系，充分利用网络特征，达到原始数据共享和各部门职能的分块管理。具体有以下几大系统：
1、保密授权系统。通过将操作人员划分为系统员、主管员、操作员三级，有效地解决实行会计电算化后的人员的分工及相互牵制问题。通过操作日志，随时监督会计人员的日常工作。
2、帐务核算系统。该系统利用“总帐科目编码+辅助编码”的科目编码体系和系统连接功能，妥善将会计电算化与企业内部牵制制度容为一体。系统包括系统初始化（系统参数设置、建立科目编码体系、帐务数据初始、标准分录定义、自动分录定义、计息维护、修改录入汇率等），凭证处理（制作会计凭证、复核会计凭证、批量打印凭证），对帐记帐（凭证汇总、科目汇总、试算平衡、记帐、结帐处理），自动算息，数据直询，帐簿输出，年终结转。新晨
3、报表管理系统。采用引导式的报表格式设计，集合全方位的报表数据来源，实现报表各种数据采集和基层报表与上级主管单位报表的汇总和合并。
4、合同管理系统。指对信托、委托存贷款合同的管理，包括合同文本项目的定义、修改与查询；客户资料内容及格式的定义，建立客户的档案资料，并随时查询；定义计划项目和实际项目，通过核算，跟踪合同的执行情况。
5、柜台核算系统。包括系统、帐户、凭证、柜台和查询五大部分。其数据管理方式为：柜台系统的帐户是后台帐务系统科目体系的延续，其性质等同于帐务系统的最明细级科目，即必须为参加核算的全部存贷款客户建立帐户，同时明确该帐户对应哪一个客户，各类帐户分别属不同的后台科目。
6、经理查询。通过Internet／Intranet，使用WWW浏览器对总部及办事处数据进行查询，使决策层了解财务管理运行状况，使财务信息更具全局性和时效性。
7、客户服务。客户在远地可通过Internet／Intranet，使WWW浏览器对其在财务公司的开户信息、余额、明细帐进行查询。
四、系统的特点
1、服务性得到加强。系统为分布在全国各地的石油企业提供结算服务，实现资金的及时划转，最大限度地减少资金在途时间，提高了资金周转速度和集中度，加强了集团的控制能力。
2、及时性。总部领导及有关业务部门每日可以及时看到前一天各办事处会计科目的数据，对总部及办事处业务进行实时监控，极大提高控制风险的能力，有利于加强资金的管理和使用。
3、远程登录访问。只要拥有足够权限，用户可以方便地进入客户查询系统。总部领导可以非常及时准确地了解办事处的金融经济情况，更好地进行统一管理。
4、安全管理。系统建立了严格的安全管理层次体系。全系统有一个唯一的系统授权人，每个部门也只有一个唯一的部门授权人，其他所有人员都属于系统用户。
系统采取的数据信息安全措施：一是系统管理使用SQLSERVER提供的备份工具对整个数据库进行全面备份，备份地点为服务器硬盘及磁带机，其中磁带机备份用于异地存放。二是利用SQLServer7.0的ODBC复制技术将重要的表格、库结构转换为paradox数据库，进行数据备份。
五、结论与思考
1、该信息系统的开发与应用，极大地提高了我财务公司金融管理的现代化水平，保证了封闭结算业务的快速准确运行，同时对扩大业务范围、提高对客户的服务质量都具有积极的意义。
金融公司管理范文第3篇
从各国金融业的发展历程来看，大体上可以分为两类国家，一类是以德国为代表，始终坚持全能银行模式，银行不仅能够提供短期信贷业务和中间业务，而且能通过证券承销和股票投资等提供长期资本业务；甚至可以通过投资或持股与工商企业之间建立紧密联系。
但是，全能银行毕竟还是银行，其银行部门与证券部门实行严格的分离制度，无法通过人员交流与信息交换进行不正当交易。此外，实行全能银行模式的国家，大多是银行业发达而证券市场相对比较弱的欧洲国家，除德国以外，还有瑞士、荷兰、挪威、比利时和西班牙等。
另一类国家是以美国、日本为代表，此类国家大都经历过混业经营和分业经营两种极端不同的模式，目前又在从分业经营向金融控股公司的模式发展。
美国在1929年大危机以前实行的是典型的混业经营模式。大危机的爆发导致了“1933年银行法”即“格拉斯·斯蒂格尔法”的诞生，该法明确规定商业银行必须与投资银行业务（证券业务）实行严格分离(“格拉斯·斯蒂格尔法”的要点有四：（1）禁止商业银行从事证券承销业务；（2）禁止商业银行拥有证券子公司；（3）禁止投资银行接受存款；（4）禁止商业银行与投资银行的董事相互兼职。)，分业经营模式从此确立；此后几十年中，分业经营模式逐渐抵挡不住国内金融创新浪潮的冲击和欧洲国家全能银行模式的竞争。伴随着金融电子化、网络化、综合化、国际化趋势日益增强，1999年出台的《金融服务现代化法》终于废止了“格拉斯·斯蒂格尔法”，规定任何金融机构只要符合条件都可以实行“联合经营”，组建金融控股公司。
日本战后在美国的压力下解散了财阀，实行“长短金融分离、银行与信托分离、银行与证券分离、银行与保险分离、内外金融分离”的分业经营·分业监管模式。20世纪80年代以来，在金融自由化的不断推动下，原有的分业模式逐步开始瓦解。伴随着90年代后期“金融大爆炸”的实施，金融控股公司应运而生。目前日本正在通过组建4个大型金融控股公司对各类金融机构进行全面整合。
由此可见，在后一类国家，极端的混业导致了极端的分业，而极端的分业又导致新的反弹。但迄今为止，这种反弹并不是简单地回归到纯粹的混业形态，而是以金融控股公司的形式整合和重组现有金融机构，吸收分业模式和混业模式之优点，摒弃二者之缺陷。
于是，我们可以从金融企业的所有权层次和经营权层次以及企业形态上，划分出“纯粹的分业”和“纯粹的混业”以及“金融控股公司”3大基本模式。
首先，“纯粹的混业”是指，无论是在所有权层次上，还是在经营权层次上都是混业的，其企业形态是“一个法人，一个牌照，多种业务”。例如美国1929年大危机爆发之前，银行可以同时从事证券业务，证券公司也可以持有银行的股票。
其次，“纯粹的分业”是指，无论是在所有权层次上，还是在经营权层次上都是分业的，其企业形态是“一个法人，一个牌照，一种业务”，并且在不同业态之间建立有严格的防火墙制度。
再次，“广义的金融控股公司”在所有权层次大体上是控股形式，但在经营权层次上主要分为两种，一种是分业经营模式，即所谓的“纯粹控股公司”，其企业形态是“多个法人，多个牌照，多种业务”，子公司之间建立有内部防火墙制度。另一种是混业经营模式，即所谓的“德国全能银行”，其企业形态是“一个法人，多个牌照，多种业务”。
此外，在上述两种主要模式之间，实际上还存在有诸如银行控股公司（以银行为母公司，控股其他非银行金融机构的控股公司）、保险控股公司（以保险公司为母公司控股其他金融机构的控股公司）、信托控股公司（以信托投资公司为母公司控股其他金融机构的控股公司）等一些中间模式。
二、国内最新动向与金融控股公司问题的提出
从国内金融业界的最新动向来看，近年来，在分业经营——分业监管的体制之下，各金融业态之间相互合作、业务联营的趋势已经日益明显，银行与保险公司合作、银行与证券公司合作、保险公司与证券公司合作、金融超市等金融创新业务相继推出。最近一个时期，金融控股公司问题在国内也一再被人们提起，并引起广泛关注。
(一)银行与保险公司合作
我国商业银行与保险公司合作推出的创新产品主要有：保险联合借记卡、住房抵押贷款配套保险、保单换贷款等。目前已有10家商业银行与5大保险公司之间建立了业务合作关系，合作的范围包括：联合发卡、代销保险产品、代收保费、代支保险金、保单质押贷款、保险融资业务、资金汇兑划转、网络结算、客户信息共享等。
(二)银行与证券公司合作
商业银行与证券公司的合作方式主要有：银证转帐、股票质押贷款等。一些商业银行还正在开拓电子银行服务，准备推出债券柜台交易、住房抵押贷款证券化等业务。
(三)保险公司与证券公司合作
近年来，我国保险业务中发展最快的是“投资连结保险”。作为保险与证券融合的创新产品，“投资连结保险”诞生的最初目的是为了解决所谓“利差损”问题，以分散保险公司因银行连续降息所带来的风险。而该产品一经推出，即受到市场人士的普遍欢迎。
(四)金融超市
近年来在我国上海、北京、大连、浙江等地，“金融超市”已经悄然兴起，但仍局限在银行服务方面，重点是服务方式的电子化和服务内容的综合化方面，尚未达到金融商品“一条龙服务”的水平。
(五)金融控股公司
在我国，目前金融控股公司正处在呼之欲出的阶段。尽管我国现行法律法规中尚未明确规定有关金融控股公司的法律地位，但由于历史原因，现实中实际上已经存在着几种类型的准金融控股公司：（1）非银行金融机构控股，如中信集团和光大集团；（2）国有商业银行在国外设立或在国内与外资合资设立投资银行，如中银国际和中金公司；（3）非金融机构控股，如山东电力集团。此外，其他一些银行、证券公司、保险公司也正在跃跃欲试，希望通过组建金融控股公司搭建统一的服务平台，打通货币市场、证券市场和保险市场三大金融市场之间的联系，推出综合服务业务，拓展自己的业务范围。
三、研究金融控股公司问题的紧迫性
无论是从国际上金融业的发展趋势来看，还是从国内金融业的最新动向来看，不同业态之间的金融业务融合已经成为各类金融机构提高自身综合竞争能力的重要途径，而金融控股公司则是当前实现业务融合的最佳模式。
加入WTO以后，我国金融各业将面临着来自国外金融控股公司的种种挑战。尽管继续坚持分业体制尚有可能将外国金融控股公司的直接威胁拒之于国门外，但是却无法控制住其所带来的间接冲击。最近发生的“爱立信倒戈事件”已经十分清楚地显示出以金融控股公司为后台背景的外资银行所处的优势地位和仍以分业经营为模式的中资银行所处的劣势地位，反映出外来冲击的现实性和采取应对之策的紧迫性。我国的金融经营体制和监管体制如不尽快作出适当调整，那么目前这种各自为战、手脚被束缚的中资金融机构很有可能在外来冲击之下不堪一击，而外资金融机构则有可能乘机长驱直入，迅速占领我国金融市场的各个制高点，控制住优质客户和优质金融资源。
在这种背景之下，能否允许国内不同业态的金融机构之间进一步加强合作，甚至组建金融控股公司作为提供综合金融服务的统一平台，已经成为我国金融决策部门迫切需要解决的重大课题。
四、金融控股公司的优势所在
国内外之所以争先恐后地要大力发展金融控股公司，究其原因还在于这种模式本身具有微观和宏观两个方面的优势。
首先，从微观层次来看，金融控股公司具有以下经营上的优势：
(一)规模经济优势
金融控股公司可以通过增加某一金融服务产品的数量来降低成本、获得规模经济效应。例如，扩大银行分支机构和营业网点以吸收更多的存款。
(二)范围经济优势
金融控股公司可以通过增加金融服务产品的种类达到降低成本、获得范围经济效应的目的。例如，利用同一个银行网点，同时销售证券、保险、基金等不同金融商品和金融服务自然可以比分业设立网点节省许多人力、物力和财力。
(三)业务多元化优势
金融控股公司最根本的好处还在于其适应市场需求，方便客户。金融控股公司能够为广大客户提供十分便捷的“一站式金融服务”和适应网络时代要求的“网络金融服务”。
“一站式金融服务”又称“金融超市”，就是将各种金融商品和服务整合在同一个平台上。消费者进入一家金融超市就可以同时进行储蓄、信贷、信用卡、保险、基金、股票等多种金融交易，还可以享受交纳各种税费等金融服务。
无论是从组织架构来看，还是从所经营金融商品和金融服务的多元化角度来看，金融控股公司都非常适宜“网络金融服务”的发展。网络金融服务可以使金融控股公司的经营业务能够不受营业时间和地点的限制，使不同业态之间的业务切换迅速便捷。
(四)风险分散优势
金融控股公司在提供多元化金融服务的同时，也实现了收益的多元化和风险的分散化。当某一个地区的子公司因当地经济不景气而出现经营亏损时，金融控股公司就可以通过另一个景气相对较好地区的子公司的盈利来弥补亏损。同理，金融控股公司在同时经营银行、证券、保险等业务时，当某一金融行业不景气而导致该行业的子公司出现亏损时，就可以通过另一个景气较好行业的子公司的盈利来弥补亏损。又由于金融控股公司内部各子公司之间均设有防火墙，因此，即使某一个子公司发生风险时也不至于传递到母公司或其他子公司，从而增强了金融控股公司的整体抗风险能力。
(五)金融创新优势
金融控股公司给金融机构带来的另一个好处则是金融创新，它使得金融部门内部各要素得以重新组合，并衍生出新的金融业务；还使得金融机构能够合法地规避已有的金融管制，并且可以通过合并报表实现合法避税。
此外，从国外有关金融机构购并（仅限于国内购并）动机的问卷调查结果来看，在金融同业内购并中，认为规模经济非常重要的占问卷调查总数的80%；而在金融业态间购并中，认为通过提供一站式服务非常重要的占问卷调查总数的45%，认为比较重要的占35%，二者加起来也达到了80%。因此可以推论，提供一站式服务可能是金融控股公司追求的主要目标。
其次，从宏观层次上看，金融控股公司有利于防范金融业的系统性风险，减轻金融监管部门的压力。
从防范风险的角度讲，金融控股公司模式实际上是将业态之间的防火墙“内生化”，将业态之间的外部分业转变成金融机构的内部分业，将防范系统风险的主要责任从金融监管部门转移至金融机构，将防范系统风险的主要方法从依赖金融监管部门的外部监管转变为主要依靠金融机构的内部控制。
在分业监管体制下，金融监管部门的主要精力大都放在了检查金融机构是否遵循分业经营的各种管制和法律法规上面，因而无暇顾及金融风险的宏观控制和检查金融机构的资本充足率、支付能力或偿付能力。但是在金融控股公司模式下，防范金融风险，尤其是防范系统风险主要是通过完善金融机构的公司治理结构，强化金融机构的内部防火墙和内控机制，加强管理和提高经营水平来实现的，因此，金融监管部门可以将主要精力更多地放到宏观监控上来，将检查的重点放在金融机构的资本充足率和抗风险能力上。
此外，金融控股公司还可以用于以下目的：一是作为实现业务多元化的有效手段，推动关联金融机构的重组和金融自由化；二是作为公司分拆的一种便捷手段，对现存金融机构的经营组织进行重组；三是作为金融机构之间进行购并的手段。
五、金融控股公司的风险与外部监管
(一)金融控股公司存在的主要风险
凡是金融机构就会存在金融风险，金融控股公司当然也不例外。一般来讲，金融控股公司存在的风险，除了因资金在子公司之间的反复投资可能会导致财务杠杆比率过高以外，最主要的一是内幕交易，二是利益冲突。
首先，金融控股公司各子公司之间的关联交易增大了进行内幕交易的可能性。子公司之间的关联交易包括资金和商品的相互划拨，相互担保以及为了避税和逃避监管而进行的利润转移。这些关联交易使得各子公司之间进行内幕交易相对比较容易，透明度较差，而一旦发生内幕交易，必然会妨碍公平竞争和损害投资者的利益。
其次，在金融控股公司内部，子公司之间常常存在着利益冲突。例如，从投资者心理角度讲，到银行进行储蓄的客户大多是属于追求金融资产安全性的“风险厌恶型”投资者，而到证券公司买卖股票的大多是追求高风险、高回报的“风险喜好型”投资者，如果在金融控股公司内部将银行资金用于其他子公司的证券交易，这就违背了安全性原则，从而使银行储户的利益受到损害。
(二)对金融控股公司的外部监管体制
由于金融控股公司存在着上述风险，因此除了加强金融控股公司的内部风险控制以外，还必须加强监管部门对于金融控股公司的外部监管，以防止因内幕交易和利益冲突对投资者造成损害，或者因财务杠杆比率过高等原因导致系统风险过大。
通常，经营体制决定监管体制，有什么样的经营体制就应有什么样的监管体制。但是在中国，有时情况恰好相反，只有找到了被认为是有效的监管体制之后，政府才有可能放开经营或允许试点。因此，要想在中国推进金融控股公司的经营模式，必须
先要找到与之相对应的监管体制和监管模式。
考虑到目前我国依旧实行着分业监管体制，并且银行监管职能依然在中央银行内部的现实情况，目前对于金融控股公司的监管职能似乎只好放在中国人民银行下面，由其下属的某一个司局来负责具体实施。但是，这只应当是一种暂时的过渡形式，长此以往则弊病甚多。
首先，目前人民银行只是负责银行监管，由其负责牵头监管以银行为母体的银行控股公司或许还比较适合，但是监管纯粹控股公司或以非银行金融机构为母体的金融控股公司就显然有些不大合适了，因为后两者就其总部而言并不是银行，或者主业不是银行业务，因此，《商业银行法》或《中国人民银行法》等均不适用。
其次，由3家平行的金融监管部门之一的人民银行负责对金融控股公司总部进行监管，监管力度显然太弱；如果3家监管部门之间相互协调不够，还有可能影响到对子公司的监管力度。
最后，从国内外金融监管体制的变化来看，将监管职能逐渐从中央银行分离出来似乎已经成为一种趋势。从国外看，英国、日本和韩国等国都已将银行监管从中央银行分离出来；从国内看，过去几年我们已经将证券监管和保险监管逐步从人民银行分离出来，这种分离大大地提高了银行监管、证券监管和保险监管的专业化水平。从长远来看，将银行监管从中央银行职能中分离出来，使中央银行更好地专职于货币政策，恐怕也是我国金融监管体制改革的必由之路。一旦银行监管从中央银行分离出来之后，对金融控股公司的监管体制就应当向伞式监管方向发展。
所谓“伞式监管”，就是在假定银行监管已经从中央银行中分离出来，并且成立了银监会的情况下，在银监会、证监会、保监会三个相对独立的监管部门之上，再组建一个金融监管委员会，负责总体协调和跨行业监管。中央银行则全心全意负责货币政策的制定与实施，以及对所有金融机构（不仅仅是银行）的资本充足率实施检查。
首先，从目前国际发展趋势看，金融监管正在从机构监管为主转向功能监管为主。所谓“功能监管”就是指金融监管部门所关注的重点是金融机构的业务活动及其所能够发挥的基本功能，而不再是金融机构本身。但尽管各国金融监管体制千变万化，各有不同，其监管机构的设置实际上是功能监管与机构监管相结合的，在监管部门的最基层，一般都有按照金融机构性质分业设置的监管机构，而在其上层则按照功能进行统合，各国的区别主要在于统合的层次有所不同。
日本改革以前的监管体制是在大藏省的下面按照分业设置银行局、证券局等，也就是说，统合工作是在省厅（部委）一级。
我国现行的分业监管体制，实际上是在部委之间进行分业，由国务院负责统合，因此，统合的层次最高，分业也更加彻底。但由于行政机构越往上管辖的工作范围越宽泛，到了国务院一级，除了金融以外，还要管理其他经济领域乃至政治、外交、社会等其他方面，因此，统合的层次过高，实际上不利于金融监管工作本身的专业化。
图1中国目前的金融监管体系
从国外来看，目前的趋势是统合的层次在逐步下降，分业的机构监管在弱化，统合的功能监管在强化。例如，日本目前新的金融监管体制是在金融厅的监督局下面按照分业设置银行课、保险课、证券课（相当于我国的处级），外加负责监督协调的总务课。也就是说，统合工作从原来的省厅（部委）级下降到了局一级。
韩国改革后的新体制是在金融监督委员会按照功能设置，下面的金融监督院又分为监督支援管理、监督、消费者保护、检查、制裁及不正当竞争调查五大职能，在监督职能的下面按照分业原则设置银行监督局、非银行监督局、保险监督局、证券监督局等，外加监督调整室负责总体协调，统合工作实际上也是在部委的下面进行的。
其次，从对金融控股公司监管的角度来看，如果说分业监管比较适合于分业经营，而集中监管比较适合于混业经营的话，那么，对于金融控股公司来说，理想的监管模式似乎应当是伞式监管。
在伞式监管体制下，金融监管委员会(下设办公室或综合协调局)就可以负责对金融控股公司的总部进行监管，而银监会、证监会、保监会依旧根据分业监管的原则对其下属子公司实施专业化监管。
伞式监管的好处是：既能够在保持现行分业监管体制下，保证对其各子公司实施有效的分业监管，又能够确保对金融控股公司总部的监管，对总部的合并报表以及各子公司之间的关联交易和资金流动状况实施重点监管。
最后，对于金融控股公司实行伞式监管还有利于加强对外资金融机构的监管，有利于对中资金融机构实行开放式保护。
一方面，实行伞式监管，既可以保证伞下三大监管机构分别对进入我国市场的外资银行、外资保险公司、外资证券公司及外资基金公司实行有效的分业监管和业务限制，还可以透过伞顶的金融监管委员会对进入我国的外资金融机构背后的金融控股公司总部提出各种合理的审查要求，或与有关国家的金融监管当局相互配合对外资金融控股公司的总部实施有效监管。
另一方面，实行伞式监管，可以综合考虑各业态中资金融机构的实际情况，对于某一行业中实力较弱的中资金融机构给予适当照顾，通过允许其在其他领域里拓展业务等办法来提高竞争能力，从而在对外开放的条件下实现对中资金融机构的适度合理保护，防止中资金融机构因在某一领域里准备不足而导致全线崩溃。
(三)对金融控股公司的监管重点
对于金融控股公司的监管，其重点就是要在“分别监管”的基础上，对金融控股公司实行“合并监管”。
1983年，巴塞尔委员会提出了“合并监管”的概念。1992年，巴塞尔委员会又提出了“合并监管”的3项主要内容：（1）监管当局应能够得到银行集团的合并财务信息，并对其可靠性作出评估；（2）监管当局应当有能力防止银行集团内部过于复杂的下属关系和结构，以避免这种状况影响集团合并财务信息的真实性；（3）监管当局应当有能力防止银行集团钻法律空子，建立国外分支机构。
1999年2月，巴塞尔委员会、证监会国际组织和国际保险监管协会就多元化的金融集团的监管达成共识，联合公布了《多元化金融集团监管的最终文件》。其基本精神是：（1）分别监管的要求仍然坚持，各个监管当局提出的单一资本要求仍然有效。（2）提出度量金融集团整体资本水平的5项原则与计算方法。（3）强调不同监管当局之间的协调与合作，建议设立主要监管机构，作为金融集团的主要监管当局。
根据上述精神，我国金融监管部门对于金融控股公司的监管似应集中在以下几个主要方面，
即：合并报表、关联交易、资金流动、防火墙设置、干部兼职以及透明度等，但对于资本充足率的监控职能似应仍由中央银行负责执行。
首先，对于金融控股公司合并报表的检查属于非现场检查，位于伞顶的金融监管委员会一方面可以从金融控股公司总部获得合并报表和其他必要信息，同时，还可以通过伞下的三大监管部门分别从金融控股公司各个子公司那里获得其各自的报表和信息。于是，通过对双重渠道获得的报表和信息进行对比核实，就可以从中发现问题、找出疑点。
其次，对于金融控股公司内部各个子公司之间进行的关联交易和资金流动情况，既需要通过非现场检查，也需要通过现场检查进行，双重手段并用才能够找出报表上存在的问题，并发现报表中看不出来的问题。
最后，对于防火墙设置、干部兼职情况以及透明度相关措施进行定期检查和非定期抽查，方式类似于消防部门的防火安全检查，以便及时发现问题并进行必要的处罚。
金融公司管理范文第4篇
关键词：战略管理会计;金融控股公司;会计管理
结合金融控股企业在战略管理会计的有关知识基础和实际操作经营，可以发现大部分都处于早期水平。伴随市场经济成长以及现代企业制度的发展，金融控股企业需要应对不断提高的监管力度以及同行的压力，在计划准备、资源归纳以及产融结合等方面应该使用更合理适当的模式来确立和进行。世界范围内的金融交易增多，信息技术越发成熟，金融业的专业独占地位不复存在，开始走向一体化进程，金融行业内竞争越发白热化，机构之间开始增加业务来往与合作，金融行业的需要不仅仅是机构的需要，已经变成多方位的需要和投资经营理念。按照相关准则和规定的定义，金融控股企业指的是在相同的控制权利下，接受管控监督的对象需要清晰明确的进行两类及以上的银行、证券或保险交易，并且不同的交易要有不一样的资本条件。在业务组成上，金融控股企业拥有特别的多种多样属性，在法律范畴内，它是一种拥有控股企业的类别。现在世界范围内的发达国家大多有用比较完善的金融控股企业，比如瑞士银行、汇丰银行等。
一、文献研究回顾
史密斯夫妇认为战略的发展分为四个步骤，包括阶段判断、开支研究、市场调查、评估反思。这种研究给战略管理会计打开了新的道理认为战略和运营理念的组合是由于企业的业绩管控步骤和数据指标存在关联导致的，因而产生了以绩效为基础的战略管理会计。之后他们设定了把战略开支管控和战略方案及效果评价结合在一起的模型，促进了成本结构的深入发展。我国相关学者认为传统的管理会计已经落后于现代企业管控模式，企业寻求进步必须进行持续的更新和升级。同时并没有无缺陷的战略管理会计系统，不同的企业需要研究自身情况并了解存在的缺陷，在实际操作中持续改进和升级，寻求到最科学合理的管控制度。利用对价值链的研究，了解同类竞争存在的优缺，市场状况研究等模式来总结出目前商业银行的成长水平及未来走向，描述了战略管理会计可以一定程度上减少自己的缺点和不足，提高自身优势和竞争力。另外有研究者发现不同的战略管理会计模式在不一样的企业中能够发挥截然不同的效果。大部分的企业业绩评估和管控机制都产生了严重的变动，变动的关键点是是否利用了战略绩效评估体系，把环境的可变性当作研究变量来实验战略绩效评估体系能否给企业业绩造成严重影响。
二、战略管理会计的理论分析
（一）战略管理会计的特点1.把重点放在竞争的外向性与相对性。战略管理会计不单单能够把企业战略作为切入点，还能够把竞争战略当成研究重点。所以企业在进行战略管理的会计架构前提下就并不是单独的个体，会因为外界环境的变化以及行业内竞争企业的作用产生变化，应该和竞争企业结合在一起来进行研究和讨论。2.准备的信息应该同时存在财务性与非财务性。企业使用管理会计，不但能够获得自己和竞争企业的财务水平情况，也可以获得包括市场配比、绩效水平、经营办法等非财务信息，让企业的管理者在思考和决定时，不但能考虑企业的横向数据也使用价值链等模式来获取纵向数据，这样可以更深入地全面了解企业状况和所处环境水平，帮助企业成长。3.使用的措施应该灵活丰富。把战略管理会计作为基础，他是一种综合理论结合起来的结果，战略管理会计不但包含了业务与活动的本质以及流程的规律，同时着重指出了委托理论涵盖的激励制度。参考了健全的经济学、管理学、哲学等相关理论，战略管理会计才能够更加灵活丰富，使用不同的模式改进企业的组织结构、各项资源、业绩水平等各种因素综合考量。
（二）战略管理会计的阶段及方法战略管理会计给衍生品和相关业务提供支持与帮助。所以战略管理会计不但涵盖了从企业层次战略到竞争水平战略的综合考量，也囊括了战略管理在战略环境和战略决策、战略实施与管控、战略监督和培训的完整过程。而前提就是实施与管控，也就是把战略分解成普通的运营行为，进行传输和交流，优化资源配比，确保实施顺利的步骤。和这些相对应的战略管理会计在实际操作中主要表现成三种理念：在环境中生存的理念，按照环境变化和波动准备好针对性的解决办法；成本优先理念，需要企业不断锻炼提高水平来达到成本优先；管理和反思理念，在起草目标并努力的过程中一定要在战略前提下进行，把过去的经验和教训进行反省避免日后再犯。
三、金融控股公司的理论分析
金融控股公司是全方位发展的企业，和分业体制不一样，并不是只有唯一的法人、营业执照、业务种类，但也不是混业体制那样。具有这几个体征：1.控股企业拥有数个子公司金融机构，子公司金融机构能够在各个业务范围开展经营活动和管控活动虽然也会被相关部门监督管理，然而母公司可以把所有子公司的投资计划、资金进出、风险等因素保持全面的管控。2.金融控股企业最为强有力的突出优点是不同子公司在资源方面能够实现协作。在母公司的综合架构内，子公司们可以运营资源共享的特点在产品和资源之间实现协作，在业务和部门之间实现产品整合，创造有效的关键优势及各方位的竞争价值。3.金融控股企业使用资本控股系统，可以利用不同法人之间的控股层级联系，最大限度地实现财务杠杆。借助最大的财务杠杆，可以帮助企业进行并购时达到低开支的扩张，把管理的不变开支划分到更多的产品投放，并且借助统一的品牌及综合性业务，提高品牌效应。
四、实地调查发现的问题及对策
我们经过相关研究和调查，参考了大量的实际案例，归纳总结发现战略管理会计被运用到金融控股企业时面临的普遍不足：
（一）关注的仅是财务指标，缺乏约束制度现在的监督管理部门在对金融控股企业进行业绩考评时仅仅读取了财务相关信息，重点放在财务指标上。我国的财政有关部门的规范条例给金融控股企业有了更明确的规范准则包括风险预防、获取资金、资本管控、开支管理、利润配比、信息质量这六个重点。然而这项条例的关键点依旧是会计利润指标，而没有针对有关企业进行限制和管控。同时相关部门进一步把金融企业分为四类来实施绩效考核。包括银行、保险、证券及其他金融。绩效考核指标主要考量了收益水平、运营发展、资产规划以及还债水平等指标。但是根据具体的指标情况来看，数据的获取方式基本上依靠会计信息资源以及相关财务报表，重心和关键点始终停留在财务指标方面，同时针对不同的指标给予不一样的影响比例，最后统一计算出应有的绩效水平。监督管理部门针对财务指标的强制性评价条例致使金融控股企业平时在展开运营管理时过分关注财务指标是够达标。过度重视业务水平和利润数额，致使金融控股企业只在乎眼前利益，仅仅在意达到监管指标要求，甚至调整篡改财务信息，对企业长期发展没有好处。
（二）产品结构分散，协同效应发挥不足按照业务模式参考，金融控股企业发展面十分广，包含了银行、保险、证券等等。所以组织架构基本上由行业和义务线进行统一规划，把行业行之不一样的子公司作为金融控股企业下属的业务运营体。但这种管理模式缺乏主动性，也不够细致金融产品之间互相影响，加上不断有新型金融工具产生，让不同的金融产品缺乏清晰明显的界限。所以金融产品的划分需要持续进行，监督管理部门针对有关的金融产品需要加强监管力度，保证他们处于严格监管和市场秩序内。在现在广泛运用的组织架构中，金融控股企业在全部体系范围内要完成集团层面的实施，包含资本的配比和提升、风险管控、相关工作者等，子公司不但要研发新产品，还要进行运营管控等活动。不断业务之间的影响和交融让企业的管控难度上升，运营和管控的责任人难以明确，致使企业综合运营效率低下。拥有子公司的金融控股企业在进行业务协同方面必然会面临不足。
（三）管理会计方法的发展不够完善管理会计方法主要因为效率高而可以在企业中持续生存和成长。过去的标准开支、预算管控、差异化研究等管理会计方法，可以辅助企业在经营的时候优化生产质量和速度。把管理会计方法实施到金融控股企业中，因为金融行业的特点而无法采用成本控制的手段。所以旧的管理会计模式不能很好地运用于金融控股企业，大部分企业都会使用单一或混合的模式，来使用简易且便于实践的管理会计方法，举例来说包括平衡记分卡、EVA体系等，重点放在财务水平和财务数据密切关联的业绩评估上面。考虑到企业战略阶段的完整性和综合性，仅仅使用能够对某一阶段进行操作的管理会计方法具有局限性，不利于企业综合发展战略模式。在跟财务关联的管理会计评估体系内，金融控股企业需要把不同的业务进行独立评价，同时展现的都是针对财务信息开展的业务质量考核规范。所以在金融控股企业的管理会计方法只能当作财务会计的帮助手段之一，不但无法展现出企业内部不同部门之间协作的力量和效果，也无法给企业未来的内部融合协作带来支持。
（四）金融控股企业没有足够的风险管控能力金融控股企业覆盖了多种多样的金融业务，所以需要承担的风险十分繁多，包括普通金融企业需要承担的利率风险、行业风险、外汇风险等等，还需要防备企业层面的管理经营风险、道德风险等。金融控股企业没有完善的风险管控系统。现在的金融控股企业进行的风险管控制度发展已经走到了较好的阶段，然而实施的风险管控和内部要求都过于集中在财务和法律上，并没有根据战略出发来全面地考量企业所需应对的风险。
五、总结与意见
经过调查和研究，我们发现在内部控制和风险管控制度的设立和防范处理风险的表现上，金融控股企业还存在不足和漏洞需要改进。我们希望金融控股企业要把战略管控、财务管控和风险预防都融合在一起，进行系统性的处理和改进。金融控股企业的战略管理会计在今后的改进过程中需要注意的重点还有协同进步。所有的价值过程的进行都无法单独实施。在金融控股企业进行战略管理的过程内，需要和别的业务管理流程进行有效的资源整理及配置。这种整理和配置不但涵盖了部门之间的协作和共同进步，同时也涵盖了人才资源进行综合性的发展和教育。特别要关注财务管理和风险管控的协作与共同进步。金融控股企业在进行战略管理会计系统的建设中，不但要给企业设定出科学、适合的管理会计准则和步骤，同时更关键的是要让企业高质量地进行战略管理会计的实际操作，实际操作过程中要依照管理会计的理论基础，更应该参考企业相关的财务管理信息和资料，以及风险管控水平及实践经验。
参考文献：
[1]毛洪涛,李诗依.管理会计研究述评与边界扩张——基于理论与实务焦点对比分析的研究[J].会计与经济研究,2012(06)
[2]肖泽忠,周齐武,杜荣瑞.中国上市公司管理会计实务研究[J]北京工商大学学报,2009(01)
金融公司管理范文第5篇
[关键词]大数据；资产管理；战略资源；内部审计
当前人们已经进入一个被数据时刻包围的时代，互联网、云计算、智能手机、平板电脑等各种移动与非移动终端，无时无刻不在记录着一切，哪怕是不经意间在网页上点击一下鼠标，都会被网站精确地记录，成为数据研究人员的研究材料。当前，计算机技术飞速发展，人类处理信息的能力不断提升，大数据正影响着人们的生活。作为一种竞争资本，数据的收集、整合、分析、利用、校准，每一个环节都体现着全新的商业价值。金融资产管理公司作为专业从事不良资产收购、管理与处置的技术型市场主体，掌握着不良资产的海量数据，这些数据不仅具有多样性，而且呈现出获取、传递、处理等程序性特征。就金融资产管理公司内部职能部门的设计而言，最终能够完整掌握这些多样性与程序性数据的部门就是审计部门。审计人员承担着金融资产管理公司的内部审计职能，其介入审计的时间节点往往是在项目顺利实施之后，也就是通常意义上的事后评价，而无论是方案审核，还是合同审核，都是作为项目实施的重要一环，其作用主要发生于事前或事中。此外，审计往往将关注点聚焦于项目的整体，这与其他审核部门侧重于局部环节的特性明显不同。正因为审计所具有的全局性与事后性特点，使得审计人员能够全面了解项目全貌，整体把握项目数据，也因此成为数据最为全面的汇集之地。这样一来，如何管理运用数据，发挥数据的潜在价值，便成为审计人员亟待研究的重要课题。
一、大数据时代的思维变革
（一）将数据视为重要资源在资源有限、时间有限的市场经济环境下，决定企业成功与否的关键在于其所拥有的资源，只有基于自身优势资源而不断加以整合、重塑，不断构建与培育核心竞争能力，才能在保持差异化的前提下实现飞跃式发展。换言之，当今社会，大数据已成为现代企业开展竞争的重要资源。例如苹果智能手机的问世，每一次新产品的都可以掀起一轮又一轮的抢购热潮，这就是苹果手机的研发者们不断收集市场数据，分析客户信息，进而生产出适合市场和客户需求产品的结果。金融资产管理公司虽然自成立之初到现在只有20多年，但却经历了从计划经济到市场经济的重大变革，公司本身也实现了从政策性时期到商业化转型的跨越式发展，这一过程积累了非常丰富的数据资源，这些数据既囊括传统产业，也包括新兴行业；既有自然人客户，也有大型法人机构。因此，大数据时代的到来，为金融资产管理公司获得竞争优势提供了良好契机。
（二）以客户为中心的营销思维伴随信息技术的发展，经济全球化与电子商务的出现，使企业与客户可以在全球范围内即时开展合作。这不仅可以帮助客户在最短的时间内寻找到最能够满足自身需要的服务商，而且打破了传统有形市场的壁垒，实现全方位合作。对于今天的企业来说，客户的需求在某种程度上主导着市场的走向，也成为企业获利能力高低的显在或潜在根源。故而，以顾客为中心的营销思维与经营策略逐渐成为绝大多数企业的共识。在大数据时代的影响下，获知客户信息的渠道变得多样化，围绕客户需求推出的产品定制服务为企业带来了新的商机，创造了新的价值链，所以研究客户需求、满足客户需求成为企业决策者关注的焦点。目前，金融资产管理公司正在利用多种金融手段为客户提供一站式的综合金融服务，帮助客户体验与享受金融私人定制。
（三）将风险意识贯穿经营始终身处大数据时代，企业在获知交易对手等市场数据变得相对便捷的同时，复杂性也逐渐凸显，而且伴随企业交互合作的日益密切与频繁，各种风险接踵而至。德国学者乌尔里希•贝克更是提出“风险社会”理论，在贝克看来，“现代工业化文明在不遗余力地利用各种科技手段创造财富的同时，也处处产生和遗留了不可胜数的潜在的副作用，当这些副作用变得明显可见，并将当代社会置于一种无法逃避的结构情境时，风险社会也就登上了历史舞台。”①金融资产管理公司作为负有特殊使命的金融机构，既承担着维护市场秩序、化解金融风险的外部压力，也面对着自身发展亟待解决与克服的各种风险因素。因此，从目前金融资产管理公司的发展轨迹来看，该类型公司不仅已经充分认识到风险的重要性，而且正同时在公司内部与外部市场，积极倡导风险文化意识，构筑风险识别、预警、防控与化解机制。
二、大数据对内部审计的影响
（一）重构内部审计安全预警机制内部审计作为一项系统性工程，包含人事审计、财务审计、法律审计等多个子系统，这些子系统在大数据的影响下已经呈现出流程化、信息化趋势，加之内部审计运行的信息环境也在发生重大变化，进而导致风险发生的诱因也随之变化。内部审计需要在认真分析大数据产生、传输及应用等内容的基础上，结合产生风险因素复杂性、关联性和综合性等特征，着力构建完备的安全预警系统，为优质、高效、健康的内部审计制度的建立奠定坚实的基础。
（二）优化内部审计流程从企业内部机制设置来看，财务、法律、人事、业务等产生各个信息化子系统的部门相对独立，客观上造成了“信息孤岛”的现象，内部审计有时无法快速便捷地抓取信息。因此，内部审计亟需通过流程再造，将组织运营信息化平台的各个子系统无缝衔接为一个流畅的整体，使数据的汇集、传输、整理、分析等过程在整个系统内得到顺畅的执行，内部审计合理嵌入，从中获得更直接、更全面的信息资源。
（三）提升软硬件实力大数据环境下，新的网络环境与技术支持、新的计算机操作平台、新的应用软件等如雨后春笋般涌现，内部审计工作的信息化需要对现有操作系统从硬件、软件等多方面进行升级更新。这包括配置更大容量的存储设备，更新兼容性更好、运转速度更快、运行更稳定的计算机系统，升级完善支撑内部审计大数据信息平台的网络基础设施等。②
三、大数据时代背景下的内部审计应对之策
在金融资产管理公司中，内部审计具有两大功能：第一，作为公司风险的“防火墙”。为保证经营状况的良性运转，实现项目风险的有利把控，金融资产管理公司在项目实施前，在审核流程方面分别设置了项目方案审核以及法律审核。从审核内容而言，又包括了财务审核、评估审核、法律审核以及综合审核；从审核层级来讲又设置了分公司以及总部两级审核制。这些层层审核设置的目的就是将风险控制在项目顺利实施之前。但是这并不意味着所有风险都能够于事前予以识别与防控，对于项目实施之后风险的识别、预警乃至化解，审计发挥了最后一道风险防线的积极作用。第二，为公司决策提供参考。林毅夫认为，人之所以需要制度，是因为一个理性人能力的有限性，他在作决策时要支付信息费用，以应对人生活环境与生产中的不确定性。作为企业内部的审计制度，其内容囊括企业的方方面面，在对项目实施全流程、全方位把控的同时掌握最新数据，为企业研究与制定重大经营决策提供有力支撑。大数据不仅意味着数量大，而且体现出能量之大的特性。大数据时代背景下，内部审计应该转变思维，快速适应，主动出击，把握时代变化，为金融资产管理公司的转型发展贡献力量。1.重视数据的收集、存储与分析得数据者，得天下。大数据时代的到来，要求包括内部审计人员在内的所有成员，都要高度重视数据的重要作用，在日常经营过程中，在项目拓展、运作与实施的过程中，都要时刻注意数据的收集、存储工作，养成良好工作习惯，形成有效条件反射，主动适应分析数据的思维运转。2.重视全部数据，发现细节问题在数据收集的过程中，要尽量做到全面覆盖，不能持有偏好态度，尤其对于非常细节性的数据，更应十分谨慎对待，因为有很多重要信息往往来源于一些非常不起眼的细节数据。例如交易对手的一次吸烟行为，这种看似简单枯燥的现象会隐含怎样的信息？如果香烟、火机的品牌全部为名牌，甚至是国外品牌，说明交易对手对生活十分考究或者十分崇尚高档生活；如果点烟时使用的是左手而不是右手（一般人都会选择使用右手点烟），说明交易对手很有可能是一个“左撇子”，这样在日后涉及签字时就要警醒起来，以免出现左右手签字痕迹不一致的现象。3.重视数据的相关性，减少对因果关系的关注十万个为什么的思维方式已经影响了全球人的思考习惯，的确，这样的思维模式在很大程度上对人类社会研究自然现象与社会问题产生了极大的促进作用，解释了一些深奥莫测且迷惑性较大的问题，但是我们也不得不承认这样的事实，有些现象或者问题是无法完全弄清原因的，当然这不是说没有原因，只是说现阶段无法考证原因。当面对这种窘境时，大数据的分析为我们打开了另外一扇破解难题之门，那就是相关性。简单来讲，想迫切找出A问题背后的原因但却始终无法获知时，通过数据分析发现只要B现象出现，A现象就会出现，这样研究B现象就足够了。4.提升信息处理能力资产管理公司在提供产品和服务时产生了大量的密集型与关系型、结构性与非结构性的数据，对这些数据进行深入挖掘分析，将形成正向的反馈循环，促进效率与效果的同步提升。与此同时也应该注意到，大数据的核心作用不在于“体量绝对大”，而在于大数据分析方法与数据来源的多样性，在一定程度上，不再依赖于书面、单向审计，更多的是采取现代数据云计算与分析工具，现在较为常见的说法是人工智能。这种分析方法是人、机器、数据高度融合的结果，故而对审计人员的现代数据统计、分析、处理能力提出了新的挑战和要求。5.提升信息预测能力目前，金融资产管理公司收集了关于不良资产的海量数据，但遗憾的是，大部分数据依然躺在冰冷的档案室，尚未被开发利用。在多数情况下，审计人员在审计过程中没有记录每个项目的所有数据，尤其是对于风险项目化解之后的审计，除了宏观环境之外，没有充分利用风险项目所产生的数据，深入分析风险产生的原因。大数据时代的来临，通过使用现代分析工具，实现了对数据多维度、覆盖式分析，对于风险项目，可以如庖丁解牛般分析得淋漓尽致，即使无法获知风险的真正原因，但是至少可以发现一些蛛丝马迹，从中窥探一二，为今后项目的风险防控提供预测性建议。所以有人这样描述：在大数据时代，虚拟世界和现实世界的距离和界线将发生新的变化，人们对事物的认知不仅满足于“已知”，更能准确地认识“未知”，不仅能描写性地分析“现在”，更能预测性地分析“未来”。③6.搭建信息共享平台金融资产管理公司从十年政策性时期，到现在商业化转型，积累了大量不良资产处置的先进经验，加之业务范围遍布全球市场，其经验的多样性与海量性是其他类型金融机构无法比拟的。但目前各家金融资产管理公司的数据还是无法实现共享，这其中固然有可能涉及商业机密等经营信息客观上无法实现共享的原因。但是这种“各人自扫门前雪”的管理模式早已不适应时代的要求，共享机制的建立势在必行。为了实现内部审计功能的最大化，可以首先尝试在资产管理公司内部搭建信息共享平台，将包括各省市员工处理不良资产经验等在内的各种数据实现共享，为公司系统内部的风险防控提供有益借鉴。
四、结语
金融公司管理范文第6篇
金融租赁业务是不同于银行信贷的一种新型交易方式，它以租赁资产为核心，以设备租赁代替融资购买，为企业提供了一条全新的融资途径，体现了融资与融物相结合的特点。一般来看，金融租赁业务和银行信贷业务在交易结构、交易载体、定价机制等方面均存在不同。1.不同的交易结构。租赁业务可总结为独有的“一二三”模式，即“一个租赁物、两个合同、三个当事人”。“一个租赁物”即每一笔金融租赁业务的开展，都必须有一个租赁物;以这个租赁物为依托，金融租赁业务会衍生出两个合同———租赁物的买卖合同和租赁物的租赁合同;这两个合同发生在三个不同的租赁当事人之间:出租人、承租人和设备生产商。在这个过程中，租赁资产是租赁业务的核心，也是租赁业务和信贷业务最基本的区别。2.不同的交易载体。信贷业务的交易载体为货币，其信用的运动方式为“货币—货币”。而金融租赁业务则由货币融资变成了以实物资产为交易载体的融资，运动形式为“货币—实物资产(租赁物)—货币”，因此其产融结合、服务实体经济的效果更强。3.不同的资产属性。作为租赁业务的核心，租赁资产不仅是单纯的金融资产，其背后更是实物资产、客户信用等的融合。以飞机租赁为例，租赁期内，如果客户违约，但飞机并未贬值，这说明租赁公司的金融资产发生贬值，但实物资产并未贬值，租赁公司可以通过租赁物处置等方式来降低损失。另一方面，如果飞机价格贬值，但客户并没有违约，作为金融资产的飞机依然能够为租赁公司带来稳定的现金流。从这个意义上来看，由于租赁资产的风险缓释作用，租赁业务的风险程度一般低于银行信贷。4.不同的定价机制。银行的贷款利率定价一般考虑以下几个因素:基准利率、交易成本和企业风险溢价。租赁业务定价同样需要考虑以上因素，但还需要包含以下部分，即定价是否需要覆盖设备的维修成本、特定市场投资风险、租赁物价格波动风险、资产余值估算等。5.不同的合同属性。在金融租赁交易中，租赁资产是承租企业根据自身需要选定的，因此不能以退还租赁物为条件而提前中止合同;租赁公司也不能以改变租金为由来终止合同。因此，金融租赁合同具有不可违约性。6.不同的权属关系。在信贷业务中，企业从银行获得贷款购买设备，设备的所有权和使用权属于企业;但在金融租赁业务中，业务存续期内，租赁设备的所有权属于租赁公司，使用权则属于承租企业。7.不同的业务领域。由于银行信贷表现为纯粹的资金运动形式，因此其可进入国民经济的各个领域;而租赁业务必须以实物资产作为载体，这就意味着一些不依托于大型实物资产、提供智力服务和创意的行业，租赁业务并不太适合进入。①8.不同的风险类别。银行信贷业务面临的风险类别包括信用风险、市场风险、操作风险等。租赁业务同样会涉及这些风险类别，但还会面临一些特殊风险，例如资产风险、税收风险等。租赁业务的风险特征将在第三部分进行讨论，此处不再赘述。9.不同的融资能力。融资能力的差异主要是针对承租企业而言的。信贷业务中，贷款的增加会提高企业负债比例，降低偿债能力;但是通过租赁方式融资可以部分规避和解决这一问题，同时还能享受成本扣除、税收减免等多重“好处”，为企业“减负”。10.不同的信用扩张能力。信贷业务和租赁业务具有不同的信用扩张能力:银行提供的货币和贷款会通过货币乘数产生出数倍于它的存款，有可能造成信用膨胀;而金融租赁业务必须以租赁资产作为依托和载体，一般不会造成信用的过度膨胀。
二、金融租赁业务的风险特征:一般风险和特殊风险
租赁资产是金融租赁业务的核心，也是信贷业务和租赁业务最基本的区别。由于租赁资产兼具金融资产和实物资产的双重属性，因此金融租赁业务既会面对一般的金融风险，也面临了租赁业务的特殊风险———资产风险。
(一)金融租赁业务的一般风险②1.信用风险。金融租赁业务的信用风险是指由于种种原因，导致承租人、设备供应商或其他当事人不愿或无力按时履约，从而为租赁公司或其他交易对手造成损失的风险。金融租赁业务信用风险的特殊性在于其风险源不止一个，设备供应商无法按时交付设备、承租人不能按时支付租金、租赁物发生损毁等，都会导致信用风险的发生。因此，租赁公司必须做好事前调查，强化后期管理，随时跟踪租赁物使用情况，以降低风险的发生。2.其他风险。租赁业务的市场风险、流动性风险、操作风险等，与其他金融机构并无本质不同，但是，如果对租赁项目和租赁物的选择出现失误，对设备市场缺乏分析，造成投资不能按时收回，或者由于资金融通能力不足无法支付设备购买资金，也会引发市场风险。
(二)金融租赁业务的特殊风险③1.资产风险。由于租赁业务的开展必须以租赁资产作为依托，因此资产风险是金融租赁业务面临的最特殊的风险。资产风险包括几个方面:购买风险、灭失风险、余值风险等。购买风险指的是租赁公司在选择租赁物和供货商的过程中，由于租赁物价格波动、质量不高、供货渠道不通畅、资产组合不合理等产生的风险。购买风险会影响承租人对租赁物的使用，进而影响其偿债能力。灭失风险指的是租赁物在运输、安装和使用过程中，由于各种因素造成其不能正常使用或完全损坏，进而给租赁公司带来损失的风险。通常情况下，租赁公司会在租赁合同中要求承租人对租赁资产投保，以降低损失。余值风险即残值风险，一般发生在经营性租赁业务中。由于经营性租赁业务需要面临租期结束后的资产处置工作，因此租赁公司必须合理估计残值以保证权益。2.其他风险。其他风险包括法律风险、税收风险、资产价值与债权的不匹配风险等。(1)法律风险。由于租赁业务涉及了多个当事人、合同文本和交易环节，导致其法律风险较大。如果交易各方的权利、义务、风险状况等没有在相关合同中明确体现，就可能产生纠纷。(2)税收风险。税收风险即现有税收制度发生改变时，有可能造成项目权益率发生变动而产生的风险。因此，租赁公司在业务开展过程中，需要充分考虑到税收制度变化带来的影响，进而合理测算自身的税收承受度和项目收益水平。(3)资产价值与债权不匹配风险。该风险指的是，由于未估算好租赁业务的信贷成本、交易成本、承租人风险溢价等因素，导致租金不能够覆盖租赁公司的成本和正常收益。在实际的业务操作中，可以采取租金先付、收取保证金、倒推法计算各期租金等方式，来降低此风险的发生。实际上，无论是税务风险还是资产价值与债权不匹配风险，其核心都是定价问题。只有充分估计到租赁业务中可能会发生的各类风险以及风险的大小，才能对租赁资产进行合理定价，并科学确定各期租金的额度和支付方式，最大化租赁公司的收益。
三、金融租赁公司风险管理体系的构建:“资产+信用”的风险管理模式
尽管租赁资产是租赁公司风险管理的核心和主要手段，但这并不意味着租赁公司不需要重视对承租人信用状况的考评。实际上，基于租赁资产的核心地位，以及资产和信用在不同业务中的不同作用，租赁公司必须围绕着租赁资产的使用和流转，以租赁资产为核心，以企业信用为重点，构建“资产+信用”的风险管理体系。
(一)金融租赁公司的风险特征要求建立“资产+信用”的风险管理模式根据前文分析，租赁业务风险可划分为一般风险和特殊风险。这种特殊的风险特征，要求金融租赁公司在风险管理工作中必须同时重视对资产和信用的双重管理。从资产和信用两个方面更深入地探究租赁业务和信贷业务的区别，可以发现，尽管信贷和租赁都需要同时对资产和信用做出评价，但由于资产和信用在两个业务中所处的不同地位，因此表现出不同的作用:信贷业务是以企业信用为切入点的，资产或物的因素为一种增信措施;而租赁业务是以“物”为切入点，首先寻求的是合适的租赁物，同时考虑承租人信用。正是基于此特点，金融租赁公司需要改变以往过于依赖信用管理的风控体系，加强资产风险的管理，并从资产和信用两个方面，重塑风险管理架构，以更好地适应租赁业务要求。基于资产和信用的风险管理体系，金融租赁公司可以制定差异化的准入标准，通过不同等级的资产和信用的搭配，实施不同的租赁授信政策。
(二)如何建立“资产+信用”的风险管理体系①1.基本原理。评级的概念来源于银行。在实践中，银行依据一定的标准，采用一定的方法，对客户和特定交易(即债项)进行等级划分，并据此制定不同的政策，实施不同的授信原则和限额管理，以实现风险管理的差异化和精准化。可以说，以信用评级为基础的风险管理体系是银行风险管理工作的核心。一直以来，对租赁资产的选择、评价和管理是租赁公司业务发展中的一个难题。如何将分属于不同行业的不同资产，用一个统一的标准进行衡量，租赁公司也在不断地进行探索。借鉴商业银行成熟的客户信用评级经验，金融租赁公司完全可能总结、抽象出衡量实物资产好坏的关键因素和指标，建立起一整套租赁资产的风险评级体系，走出一条适应租赁业务特点的风险管理之路。2.指导原则。租赁公司“资产+信用”的风险管理体系是一个全新的思维，在充分考虑租赁业务特点的基础上，本文认为，“资产+信用”的风险管理体系的建设，除了遵循一般风险管理的基本原则外，还应该坚持以下原则:(1)以租赁资产为核心。租赁公司风控体系的搭建应该牢牢把握“租赁资产”这一关键，在当前的风控体系中，加入对资产风险的评价和管理，并以此为基础，对风险管理架构进行调整。(2)以企业信用为重点。尽管租赁公司要高度重视资产风险，但这并不意味着其会放松对承租人的信用考察。租赁公司依然需要加强信用风险防范，做好事前调查和事后管理，避免向资信状况差的承租人和风险过大的项目投资。(3)区别、侧重与融合。租赁公司应对资产风险和信用风险实施不同的管理方法和技术;在实际运作中，应以资产风险为主，同时重视信用风险管理;以二者为基础，建立起一整套既相互独立、又实现了对接和贯通的风险管理体系。(4)动态调整。鉴于内外部经营环境和竞争格局的变化，租赁公司应该定期或不定期地对公司的风险管理状况进行检查和评估，及时调整风险管理的政策、制度、流程等，以确保公司风险管理与业务发展战略相一致。3.“资产+信用”风控体系的初步框架和实施步骤。一般看来，合格的租赁资产需满足几个特征:首先，具备保值性、通用性、可移动性;其次，本身具备独立价值，可单独处置;再次，变现力强、能够转让，拥有比较发达的二级市场;最后，对企业生产经营起到关键性的作用，或者说是企业生产经营的核心设备和关键设备。从这几个特点出发，租赁公司可以提取出一套租赁资产评价的基本指标，构建租赁资产的风险评级体系。租赁资产评级指标的提取应该坚持全面、客观、科学的原则，既考虑租赁物的通用性、可变现性和可移动性，同时合理评价不可移动的关键设备和核心设备。租赁资产风险评级体系的搭建可以从两个层面来考虑:宏观层面上，坚持全面性标准，着眼于整体框架的完整，确定租赁物评价的基本框架;微观层面上，基于不同的行业和租赁物，确定差异化的评价准则和指标，同时确定对应权重;指标的确立和权重的划分应建立在深度的行业研究和大量的数据支持上。租赁评级体系基本指标可以包括以下几个方面:从宏观来看，应包括行业指标、租赁方式指标;从微观层面来看，可以考虑租赁物的整体价值、单体价值、通用性、可移动性、保值性、技术先进性、未来可应用前景、是否是企业生产的关键设备等。每个大指标之下，可以根据租赁物的不同特点，设计微观指标，并给予权重，例如，行业指标可包括行业基本面、景气指数、设备价格指数等;租赁方式包括直租、回租、厂商租赁等。具体方法上，可以采取专家打分卡的方式，依据从好到坏的标准，设置5分到1分五个等级。需要说明的是，由于行业的不同和租赁公司具体业务的差异，具体指标选择还需要租赁公司依据自身情况而定，同时依据经济形势变化做出适度调整。举例说明上述指标体系的应用。以飞机为例，行业指标可以从航空运输景气指数、旅客运输量、周转量等进行设置。如果行业非常景气，旅客运输量、周转量很大，可以给出4～5分的分值，反之则给予低分。从租赁方式来看，如果企业需要大力发展直租，则给予直租较高分值。飞机的整体价值和单体价值都很高，同时也具备优良的通用性、可移动性和保值性，可分别给予5分。在技术先进性和未来应用前景上，可赋予主流机型较高分值等等。这样，通过专家对各个租赁资产评价指标的赋值，租赁公司可以将以往对租赁资产感性、主观的判断，转化为理性的认识。租赁资产风险评级体系的搭建可以采取分阶段、逐步推进的方法，即立足于行业和公司当前的实际情况，先易后难，先简后繁，从简单、有效、便捷做起:首先，应着重于整体框架的搭建，并从租赁公司占比最大的行业开始建立。其次，在评价方式上，可先采取专家打分卡的方式，并依据从业经验、职位等，对专家评判结果设立权重。最后，组织一批具备较强研究能力的人才队伍，加强行业研究，重视数据积累，最终过渡到计量方法的使用。4.适应“资产+信用”风险管理体系应做的变革。在“资产+信用”的风险管理框架下，租赁公司风险管理的内容、组织结构、指标体系、流程设计、监控和预警体系等均要随之发生变化:风险管理的主要内容应从以“信用”为主，转变为“资产风险+信用风险”。在组织结构上，设置专门的资产风险管理的职能部门，并与风险管理部和业务部门进行分工、对接和协作;职能设置上，资产风险管理部门专注于资产风险管理，前台业务部门设置专岗，负责追踪、监测、研究最新的市场动态。预警和监测指标也应加入与租赁资产相关的内容，更关注行业指标、设备价格指数等。在流程设计上，也应加入租赁资产风险评级的环节等等(相关流程设计可见图5)。
(三)“资产+信用”风险管理体系的应用“资产+信用”的风险管理体系建立之后，租赁公司就可以以租赁资产风险评级结果为基础，结合承租人信用评级，在业务定价、租后管理、限额管理、监测与预警方面，实施差异化政策。从租赁授信政策来看，一方面，针对融资性租赁和经营性租赁的不同，实施不同的授信组合管理。经营性租赁业务更类似于长期投资，因此对资产和承租人的资质要求更高。另一方面，对于融资性租赁业务，可以根据资产、客户和债项的不同等级，实施差异化的授信管理和增信措施。配合授信组合管理，租赁公司可以在流程设置上做出调整，设置差异化的流程分支，提高审批效率。总之，依托于“资产+信用”的风险管理框架，租赁公司可以发展出一整套包含制度、流程、定价、监测、预警等的应用体系，实现差异化的决策和定价，并对当前“类信贷”的宏观风险管理框架进行重塑，进而走出一条符合监管要求、贴合业务特点的差异化道路。
四、“资产+信用”风险管理体系下，金融租赁公司的应对策略
风险管理模式的建立和调整是一项系统工程，也是一个长期性的挑战。金融租赁公司必须从战略高度对风险管理工作进行系统研究和全面梳理，从而真正走出一条特色化和专业化的道路。在具体的策略选择上，金融租赁公司可以制定风险管理发展规划，在深度调研的基础上，制定分阶段目标，从短、中、长期有序地推进风险管理能力的提升。从短期来看，由于公司面临的资源约束、结构职能、管理模式等不会发生太多变化，因此更多的是一些基础性的工作。例如，对公司风险管理工作进行全面诊断，总结风险管理经验，寻找风险管理漏洞，确定未来的发展方向，评估未来发展所需投入的人力、物力、平台建设等资源;培育风险文化;着手数据积累和行业研究等。从中期来看，经过前期的梳理和调整，风险管理整合框架已经初步搭建，更重要的就是对其进行落实和细化。例如，不断强化董事会和高管层的风险管理责任;全面整合资产风险、信用风险、市场风险等重大风险管理职能;不断完善业务风险管理线、职能风险管理线、内部审计线三道防线的建设;对风险管理人才的培育和激励等;开发更为精确的风险管理技术和手段等。从长期来看，长期的规划是一个不断优化和创新的过程。由于经济形势瞬息万变，金融租赁公司也应及时对公司业务方向、发展战略、风控模式等做出调整。鉴于前期的积累，租赁公司可以在数据、信息技术、人力资源储备等达到条件的基础上，研发较为高级的资产风险管理模型，并将其与信用风险管理、授信决策、租后管理、预警和监测、资产分类等实现对接，构筑出租赁公司全新的风险管理模式。实际上，对短、中、长期时间段的划分并不是一个严格的时间线，各阶段的主要工作也可以依据进度调整，创新能力的发挥也应该贯穿于整个发展过程。但无论如何，有关风险管理的基础工作需要从当前得到重视，开始启动并逐步推进。
金融公司管理范文第7篇
关键词：战略管理会计;金融控股公司;会计管理
结合金融控股企业在战略管理会计的有关知识基础和实际操作经营，可以发现大部分都处于早期水平。伴随市场经济成长以及现代企业制度的发展，金融控股企业需要应对不断提高的监管力度以及同行的压力，在计划准备、资源归纳以及产融结合等方面应该使用更合理适当的模式来确立和进行。世界范围内的金融交易增多，信息技术越发成熟，金融业的专业独占地位不复存在，开始走向一体化进程，金融行业内竞争越发白热化，机构之间开始增加业务来往与合作，金融行业的需要不仅仅是机构的需要，已经变成多方位的需要和投资经营理念。按照相关准则和规定的定义，金融控股企业指的是在相同的控制权利下，接受管控监督的对象需要清晰明确的进行两类及以上的银行、证券或保险交易，并且不同的交易要有不一样的资本条件。在业务组成上，金融控股企业拥有特别的多种多样属性，在法律范畴内，它是一种拥有控股企业的类别。现在世界范围内的发达国家大多有用比较完善的金融控股企业，比如瑞士银行、汇丰银行等。
一、文献研究回顾
史密斯夫妇认为战略的发展分为四个步骤，包括阶段判断、开支研究、市场调查、评估反思。这种研究给战略管理会计打开了新的道理认为战略和运营理念的组合是由于企业的业绩管控步骤和数据指标存在关联导致的，因而产生了以绩效为基础的战略管理会计。之后他们设定了把战略开支管控和战略方案及效果评价结合在一起的模型，促进了成本结构的深入发展。我国相关学者认为传统的管理会计已经落后于现代企业管控模式，企业寻求进步必须进行持续的更新和升级。同时并没有无缺陷的战略管理会计系统，不同的企业需要研究自身情况并了解存在的缺陷，在实际操作中持续改进和升级，寻求到最科学合理的管控制度。利用对价值链的研究，了解同类竞争存在的优缺，市场状况研究等模式来总结出目前商业银行的成长水平及未来走向，描述了战略管理会计可以一定程度上减少自己的缺点和不足，提高自身优势和竞争力。另外有研究者发现不同的战略管理会计模式在不一样的企业中能够发挥截然不同的效果。大部分的企业业绩评估和管控机制都产生了严重的变动，变动的关键点是是否利用了战略绩效评估体系，把环境的可变性当作研究变量来实验战略绩效评估体系能否给企业业绩造成严重影响。
二、战略管理会计的理论分析
（一）战略管理会计的特点1.把重点放在竞争的外向性与相对性。战略管理会计不单单能够把企业战略作为切入点，还能够把竞争战略当成研究重点。所以企业在进行战略管理的会计架构前提下就并不是单独的个体，会因为外界环境的变化以及行业内竞争企业的作用产生变化，应该和竞争企业结合在一起来进行研究和讨论。2.准备的信息应该同时存在财务性与非财务性。企业使用管理会计，不但能够获得自己和竞争企业的财务水平情况，也可以获得包括市场配比、绩效水平、经营办法等非财务信息，让企业的管理者在思考和决定时，不但能考虑企业的横向数据也使用价值链等模式来获取纵向数据，这样可以更深入地全面了解企业状况和所处环境水平，帮助企业成长。3.使用的措施应该灵活丰富。把战略管理会计作为基础，他是一种综合理论结合起来的结果，战略管理会计不但包含了业务与活动的本质以及流程的规律，同时着重指出了委托理论涵盖的激励制度。参考了健全的经济学、管理学、哲学等相关理论，战略管理会计才能够更加灵活丰富，使用不同的模式改进企业的组织结构、各项资源、业绩水平等各种因素综合考量。
（二）战略管理会计的阶段及方法战略管理会计给衍生品和相关业务提供支持与帮助。所以战略管理会计不但涵盖了从企业层次战略到竞争水平战略的综合考量，也囊括了战略管理在战略环境和战略决策、战略实施与管控、战略监督和培训的完整过程。而前提就是实施与管控，也就是把战略分解成普通的运营行为，进行传输和交流，优化资源配比，确保实施顺利的步骤。和这些相对应的战略管理会计在实际操作中主要表现成三种理念：在环境中生存的理念，按照环境变化和波动准备好针对性的解决办法；成本优先理念，需要企业不断锻炼提高水平来达到成本优先；管理和反思理念，在起草目标并努力的过程中一定要在战略前提下进行，把过去的经验和教训进行反省避免日后再犯。
三、金融控股公司的理论分析
金融控股公司是全方位发展的企业，和分业体制不一样，并不是只有唯一的法人、营业执照、业务种类，但也不是混业体制那样。具有这几个体征：1.控股企业拥有数个子公司金融机构，子公司金融机构能够在各个业务范围开展经营活动和管控活动虽然也会被相关部门监督管理，然而母公司可以把所有子公司的投资计划、资金进出、风险等因素保持全面的管控。2.金融控股企业最为强有力的突出优点是不同子公司在资源方面能够实现协作。在母公司的综合架构内，子公司们可以运营资源共享的特点在产品和资源之间实现协作，在业务和部门之间实现产品整合，创造有效的关键优势及各方位的竞争价值。3.金融控股企业使用资本控股系统，可以利用不同法人之间的控股层级联系，最大限度地实现财务杠杆。借助最大的财务杠杆，可以帮助企业进行并购时达到低开支的扩张，把管理的不变开支划分到更多的产品投放，并且借助统一的品牌及综合性业务，提高品牌效应。
四、实地调查发现的问题及对策
我们经过相关研究和调查，参考了大量的实际案例，归纳总结发现战略管理会计被运用到金融控股企业时面临的普遍不足：
（一）关注的仅是财务指标，缺乏约束制度现在的监督管理部门在对金融控股企业进行业绩考评时仅仅读取了财务相关信息，重点放在财务指标上。我国的财政有关部门的规范条例给金融控股企业有了更明确的规范准则包括风险预防、获取资金、资本管控、开支管理、利润配比、信息质量这六个重点。然而这项条例的关键点依旧是会计利润指标，而没有针对有关企业进行限制和管控。同时相关部门进一步把金融企业分为四类来实施绩效考核。包括银行、保险、证券及其他金融。绩效考核指标主要考量了收益水平、运营发展、资产规划以及还债水平等指标。但是根据具体的指标情况来看，数据的获取方式基本上依靠会计信息资源以及相关财务报表，重心和关键点始终停留在财务指标方面，同时针对不同的指标给予不一样的影响比例，最后统一计算出应有的绩效水平。监督管理部门针对财务指标的强制性评价条例致使金融控股企业平时在展开运营管理时过分关注财务指标是够达标。过度重视业务水平和利润数额，致使金融控股企业只在乎眼前利益，仅仅在意达到监管指标要求，甚至调整篡改财务信息，对企业长期发展没有好处。
（二）产品结构分散，协同效应发挥不足按照业务模式参考，金融控股企业发展面十分广，包含了银行、保险、证券等等。所以组织架构基本上由行业和义务线进行统一规划，把行业行之不一样的子公司作为金融控股企业下属的业务运营体。但这种管理模式缺乏主动性，也不够细致金融产品之间互相影响，加上不断有新型金融工具产生，让不同的金融产品缺乏清晰明显的界限。所以金融产品的划分需要持续进行，监督管理部门针对有关的金融产品需要加强监管力度，保证他们处于严格监管和市场秩序内。在现在广泛运用的组织架构中，金融控股企业在全部体系范围内要完成集团层面的实施，包含资本的配比和提升、风险管控、相关工作者等，子公司不但要研发新产品，还要进行运营管控等活动。不断业务之间的影响和交融让企业的管控难度上升，运营和管控的责任人难以明确，致使企业综合运营效率低下。拥有子公司的金融控股企业在进行业务协同方面必然会面临不足。
（三）管理会计方法的发展不够完善管理会计方法主要因为效率高而可以在企业中持续生存和成长。过去的标准开支、预算管控、差异化研究等管理会计方法，可以辅助企业在经营的时候优化生产质量和速度。把管理会计方法实施到金融控股企业中，因为金融行业的特点而无法采用成本控制的手段。所以旧的管理会计模式不能很好地运用于金融控股企业，大部分企业都会使用单一或混合的模式，来使用简易且便于实践的管理会计方法，举例来说包括平衡记分卡、EVA体系等，重点放在财务水平和财务数据密切关联的业绩评估上面。考虑到企业战略阶段的完整性和综合性，仅仅使用能够对某一阶段进行操作的管理会计方法具有局限性，不利于企业综合发展战略模式。在跟财务关联的管理会计评估体系内，金融控股企业需要把不同的业务进行独立评价，同时展现的都是针对财务信息开展的业务质量考核规范。所以在金融控股企业的管理会计方法只能当作财务会计的帮助手段之一，不但无法展现出企业内部不同部门之间协作的力量和效果，也无法给企业未来的内部融合协作带来支持。
（四）金融控股企业没有足够的风险管控能力金融控股企业覆盖了多种多样的金融业务，所以需要承担的风险十分繁多，包括普通金融企业需要承担的利率风险、行业风险、外汇风险等等，还需要防备企业层面的管理经营风险、道德风险等。金融控股企业没有完善的风险管控系统。现在的金融控股企业进行的风险管控制度发展已经走到了较好的阶段，然而实施的风险管控和内部要求都过于集中在财务和法律上，并没有根据战略出发来全面地考量企业所需应对的风险。
五、总结与意见
经过调查和研究，我们发现在内部控制和风险管控制度的设立和防范处理风险的表现上，金融控股企业还存在不足和漏洞需要改进。我们希望金融控股企业要把战略管控、财务管控和风险预防都融合在一起，进行系统性的处理和改进。金融控股企业的战略管理会计在今后的改进过程中需要注意的重点还有协同进步。所有的价值过程的进行都无法单独实施。在金融控股企业进行战略管理的过程内，需要和别的业务管理流程进行有效的资源整理及配置。这种整理和配置不但涵盖了部门之间的协作和共同进步，同时也涵盖了人才资源进行综合性的发展和教育。特别要关注财务管理和风险管控的协作与共同进步。金融控股企业在进行战略管理会计系统的建设中，不但要给企业设定出科学、适合的管理会计准则和步骤，同时更关键的是要让企业高质量地进行战略管理会计的实际操作，实际操作过程中要依照管理会计的理论基础，更应该参考企业相关的财务管理信息和资料，以及风险管控水平及实践经验。
参考文献：
[1]毛洪涛,李诗依.管理会计研究述评与边界扩张——基于理论与实务焦点对比分析的研究[J].会计与经济研究,2012(06)
[2]肖泽忠,周齐武,杜荣瑞.中国上市公司管理会计实务研究[J]北京工商大学学报,2009(01)
金融公司管理范文第8篇
全面预算管理是现代企业管理的核心内容之一,也是被现代企业管理证明行之有效的管理方法。山西国际电力集团公司2007年12月完成重组后,2008年全面推行全面预算管理,山西金融租赁有限公司(以下文中简称融租公司)作为山西国际电力集团公司的二级子公司,在集团公司的指引下,2008年、2009年实行了全面预算管理。作为预算管理实践的参与者,笔者有幸在清华研习了全面预算管理理论及相关课程,深感全面预算管理是企业走向科学化和现代化的一种重要手段。如何充分发挥全面预算管理的作用,并把学到的理论运用于公司管理中值得深入探讨,为此笔者将结合山西金融租赁有限公司两年来预算管理的实践,来探究其中的若干问题。
二、全面预算管理内涵及意义
全面预算管理,是指对与企业存续相关的投资活动、经营活动和融资活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其控制安排。全面预算管理是企业管理的核心内容之一,它是企业协调的工具、控制的标准、考核的依据,是推行企业内部管理规范化和科学化的基础,也是促进企业各级经营管理人员自我约束、自我发展的有效途径。通过全方位、全过程、全员参与编制和实施预算管理,可以整合企业的业务流、资金流、信息流和人力资源流,以优化企业资源配置,提升企业治理能力和管理水平,实现企业的管理目标。
全面预算管理的要点可以概括为制度安排、战略体系、盈利模式、控制标杆、考核标准。全面预算管理是整合公司管理的最佳工具,能使高层管理者的职能逐渐集中于对资源的长远规划与对下级的绩效考核上。全面预算管理的实行有以下积极意义。
(一)有利于企业战略目标的具体化
全面预算是将公司战略规划和年度计划用财务语言详细描述出来,是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排。全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划,通过编制全面预算,将公司的战略规划和经营目标细化为公司各个部门、各个环节的具体工作目标和行动计划,从各方面确保实现公司的战略目标。从而控制经营风险与财务风险。(二)能增进各部门的沟通与协调
由于全面预算以企业价值最大化来谋求业务计划、资金计划和人员组合等诸多计划的最佳结合,所以,企业通过预算的编制,可以使各部门的计划得到最好的协调,使企业整个计划体系相互衔接、完整而切合实际;同时也有助于公司上下级之间,部门与部门之间的相互交流与沟通,增进相互之间的了解,加深部门及员工对公司战略的理解。
(三)有利于业绩考核和激励机制的实施
全面预算管理是公司实施绩效管理的基础,是各部门、员工绩效考核的标杆。预算的实现又需要通过绩效管理进行调整与控制,缺乏相应绩效考核的预算会造成实际的经营成果与战略目标相脱钩。通过预算与绩效管理相结合,便于公司对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度。
(四)有利于控制企业的风险
全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具,通过寻找经营活动实际结果与预算的差距,可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制,降低了公司日常的经营风险。全面预算体系中可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况,根据所反映出的预算结果,预测其中的风险点所在,并预先采取某些风险控制的防范措施,从而达到规避与化解风险的目的。
三、融租公司全面预算管理的实施情况
山西金融租赁公司成立于1992年,经中国人民银行批准设立,是山西省唯一的一家金融租赁公司,是山西国际电力集团公司的二级子公司。公司经营业务主要是:融资租赁业务、接受承租人的租赁保证金、向商业银行转让应收租赁款、租赁物品残值变卖及处理业务等。
融资租赁业务是融租公司的主要业务,融资租赁业务是指出租人根据承租人对供货人和租赁标的物的选择,由出租人向供货人购买租赁标的物,然后租给承租人使用,是一种特殊的金融工具。融租公司作为出租人向承租人收取租金,租金计算原则是:出租人以租赁物件的购买价格为基础,按承租人占用出租人资金的时间为计算依据,根据双方商定的利率计算租金。租金收入是融租公司的主营业务收入之一。目前,融租公司根据集团公司的预算管理办法和公司业务特点已形成一套预算管理雏型。
(一)设立预算管理委员会
公司设立了预算管理委员会,公司预算管理委员会是预算管理的决策层,主要负责审议确定预算目标;审定上报、下达的年度预算;审定预算修正方案;组织定期检查分析预算执行情况等。预算管理委员会下设预算管理办公室,办公室设在计财部,负责预算管理的日常事务。
(二)预算的编制
结合融租公司的行业特点,制定了预算相关指标,主要是:营业收入、利润总额、资本收益率、租金回收率、不良资产率等。预算的编制程序采用“上下结合”的方式,编制方法是“零基预算”编制方法与“增量预算”编制方法相结合。
预写作论文算的编制以业务预算为基础,以存量业务和增量业务为起点,测算出主营业务收支预算。公司针对融资租赁业务的特点,设计了一套业务预算报表。存量业务按照每一项目,考虑风险因素即回收率,预测预算期租金的回收及期末租赁项目的规模;增量业务根据年度经营计划分部门预计增量业务规模,并考虑预期收益率及业务开展时间,测算预计产生的收益。根据业务的规模,测算业务发展所需资金及费用。
在业务预算的基础上,结合公司利润分配政策,制定预算年度筹资方案。根据筹资方案及资金成本率,制定资金成本预算。
费用支出预算参考基期实际情况、历史水平,结合预算期业务计划及对费用降低的要求,采用“零基预算”法进行编制。
在业务预算、资本预算、筹资预算、费用预算的基础上,编制预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表等。
(三)预算的执行和考核
公司预算经公司预算管理委员审核通过后,报经集团公司预算管理委员会批准后执行。
在执行中按照预算审核各部门的费用开支,按照预算合理安排资金的配比。按季通报各部门预算的执行情况,分析差异的原因。
四、融租公司在预算管理中遇到的几个问题
两年来,由于公司领导的高度重视和积极推动,融租公司在预算管理方面作了大量卓有成效的工作,初步形成了一套符合自身特点的预算管理体系。但公司预算管理中也遇到亟待解决的一些问题。
(一)预算目标尚未和公司的发展战略有效地衔接
预算的编制尚未和公司发展战略相衔接,使预算编制缺乏前瞻性,无法在资源安排上作长期考虑,可能造成预算目标局限于短期利益,无法为公司经营战略的实施提供支持保障。
(二)对全面预算管理的认识及参与不足
大家普遍认为预算管理工作是计财部的事情,其他部门是旁观者,只需了解和必要时给予配合。对于有些完不成的指标,不去查找完不成的真正原因,而认为是计财部定的过高,不合实际,甚至认为是财务人员与自己过不去。
(三)信息不对称导致预算松弛
在预算管理中,公司的预算编制程序是上下结合的方式,各部门编报预算时都会夸大完成预算的困难,另外,在预算的编制中,租赁项目的租金收入与完成项目所需的成本、费用的关联度无法科学预测,影响预算编制的准确性。
(四)预算执行监控力度不足
为保证全面预算的有效执行,公司要将预算目标按季度、月份分解到各部门,甚至责任人,目标分解的科学性、完整性影响公司对预算执行的监控。在预算执行中,公司对预算执行的监控停留在将预算结果同执行情况进行比较的阶段,对执行过程中的监控不到位。
在预算执行过程中,各部门都会强调预算外事项的特殊性,而批判“预算太死板”、“计划赶不上变化”,从而使预算方案和指标不能坚持执行,导致预算管理虎头蛇尾。
(五)预算管理绩效评价体系不完善
绩效评价是全面预算管理的重要环节。全面预算管理绩效评价需要以完善指标体系作为支撑,需要将指标层层分解到各部门、甚至每个员工,指标体系的不完善,使得预算绩效评价体系不健全。
五、完善融租公司全面预算管理体系的几点思考
以上在第四部分所谈及的一些问题具有一定的普遍性,为此,笔者从公司实际出发并结合全面预算管理理念提出一些建议。
(一)以战略为导向,恰当、合理地编制全面预算
首先,需明确公司战略目标。全面预算管理的出发点和立足点是公司战略目标,预算体现的是公司战略意图,预算目标是落实公司战略目标,实质是根据战略来配置资源。因此,明确的战略目标是全面预算的基础和前提。
预算的编制依据应为:SWOT(优势、劣势、机会、挑战)分析———企业战略———中长期经营计划———年度经营计划,战略是否合理直接影响到预算的有效性(参见图示)。
其次,要把预算作为落实战略规划的重要工具。通过预算编制,统一各部门对公司经营目标的认识,产生战略协同效应,更好的发挥预算在资源配置中的作用。
(二)继续完善全面预算管理组织体系,组织科学、完善的授权管理体系
建立科学、合理的组织体系是实施全面预算管理的基础和保证,严谨的授权管理体系有利于管理部门责、权、利的统一,可以发挥全面预算管理的作用,同时防范经营风险。
公司全面预算管理组织体系应明确由预算管理决策机构、预算管理职能机构、预算管理执行机构三个层次组成。预算管理决策机构为公司预算委员会,是组织领导公司全面预算管理的最高权力组织,受公司董事会直接领导,由公司董事会成员、总经理、财务负责人和有关人员组成,负责公司全面预算管理的组织、领导工作,协调解决预算管理中出现的重大问题。预算管理职能机构为预算管理办公室,负责公司日常全面预算管理工作。预算管理的执行机构为公司各级预算责任执行主体,即各部门。
建立和完善管理授权制度,要以制度的形式,详细规定公司预算管理委员会、公司总经理及各部门的管理权限,确立公司授权结构和管理授权规则,实现“预算管理、内部控制、会计核算”三位一体的管理模式,确保责、权、利的统一。
(三)提高认识、加强沟通、全员参与
公司领导必须高度重视全面预算管理,这对该制度的执行起着关键性作用。另外,要加强对公司员工培训,强化员工的预算意识,提高其参与预算管理的积极性和责任感,是预算管理有效运行的保证。预算编制不仅仅是财务部门的责任,需要公司所有部门、所有员工的积极参与和配合。公司在预算编制过程中应将预算目标层层分解,使责任单位及人员目标明确,责任到人。应有效地激发员工参与预算工作的积极性和主动性,使员工自主地控制预算的执行情况,自觉地完成责任预算中确定的目标。
(四)采取严格的预算执行和监管措施
为了使全面预算管理有效执行,首先要细化预算,将预算的责任、指标、费用等各方面进一步细化,分解到各部门和责任人,使他们具有明确的目标和过程监控,从而提高预算执行效率。
准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益,只有认真执行预算,在预算执行过程中严格按制度和程序办事,坚决杜绝违规操作,才能真正达到全面预算管理控制的目的。全面预算一经批准下达,即具有指令性,在公司内部应具有“法律效力”。大到最高管理层,小到公司的每个员工都是预算的执行者。
计财部可以对预算的执行进行监管,对公司整体预算实施有效监控。在预算执行过程中,按月编报预算执行分析报表,这是财务部门对预算进行过程监控的依据,也是预算管理委员会考虑是否调整年度预算的重要参考。
预算的执行和监督是紧密联系的,有力的监督是有效执行的重要保证。预算执行的管理以日常动态检查、月(季)度分析考核、中期检查预测与适时合理调整等方法,贯穿于公司经营的全过程。新晨
(五)运用科学的预算考评制度
将公司全面预算管理实施过程和结果纳入公司绩效评价体系,与员工工资挂钩。通过考核与评价,确保预算目标与战略目标的一致性,贯彻公司坚持诚信的企业文化;通过对预算管理工作各环节的考核与评价,总结预算管理过程中的经验与教训,不断提高预算管理水平;通过预算执行结果地考核与评价,正确考核与评价经营者及全体员工的工作成果,实现预算的激励与约束机制作用。考核评价过程中,决不搞“平均主义”,要打破中庸的心理防线,鼓励先进,鞭策落后。
