建筑企业项目管理范文
建筑企业项目管理范文第1篇
项目施工水平的高低、施工质量的优劣、文明施工的好坏与项目管理有直接的关系。所以,建筑企业要把施工项目管理作为企业管理的首要任务和重要内容来抓。施工项目管理是指建筑企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行的决策、计划、组织、控制、协调等全过程的全面管理。
1施工项目管理的内容
1.1建立施工项目管理组织。
1.2编制施工项目管理规划。
1.3进行施工项目的目标控制。
1.4对施工项目的生产要素管理。
1.5施工项目合同管理。
1.6施工项目信息管理。
1.7施工现场管理。
1.8组织协调。
2施工项目管理的流程
2.1编制施工项目管理规划大纲,即投标时的标书,一般由企业管理层负责编制。
2.2项目中标后,组建项目部管理班子,由项目经理组织编制施工项目管理实施规划(或以“施工组织设计”代替)。
2.3项目开工的所有手续齐全后,经审批同意后正式开工。
2.4实施分项分部工程施工,根据设计图纸和施工组织设计要求,在施工全过程中按生产要素组织施工管理。
2.4.1人力资源管理:根据施工进度计划安排施工部位的劳动力需求,进行劳动力配置时,必须持证上岗,签订劳务分包合同,下达施工任务单,并进行考核、组织培训等。
2.4.2材料管理:根据施工进度计划安排原材料、半成品、成品进场,严把材料质量关,收集出厂合格证和材质证明,进行材料复试检测,材料进出库必须建立台帐进行登记,做到帐物相符。2.4.3机械设备管理:根据施工进度计划安排施工机械进场,并进行设备的检测和维修保养,提高机械使用效率,降低设备使用成本。
2.4.4技术管理:在施工全过程(基础开挖、主体结构、装饰装修、水电安装到竣工)实施技术管理,进行图纸会审、技术交底、技术复核(测量放线及复核)、施工方案与技术措施(编制、审核到实施),分项分部工程检验、隐蔽工程检验、工程竣工验收、各项技术资料的收集、整理归档。
2.4.5资金管理:项目资金的管理应保证收入、节约支出、防范风险和提高经济效益。
2.5竣工验收:在项目部自验合格的基础上,参加业主组织的竣工验收,整理并移交竣工资料,进行竣工决算,办理移交手续。
2.6保修和回访管理:向用户(业主)提供优质服务,对交付使用后的工程项目进行回访和保修,听取用户意见,提高服务质量,改进服务方式,是提高企业信誉的一个重要工作。
2.6.1编制年度回访计划,对业主发放《用户服务手册》,定期进行回访,填写回访记录。
2.6.2在保修期内派驻维修人员,随时对用户提出的问题进行解释和答复,对因施工原因造成的质量问题进行维修服务,满足用户要求。
3实施对项目施工全过程(从开工到竣工验收)的控制
3.1进度控制:按合同要求编制施工进度总计划,并分解到月、周施工进度计划,并组织实施,必要时对进度计划进行调整,确保按期完成项目。
3.2质量控制:根据质量目标,编制质量计划并组织实施,按设计图纸和国家施工质量验收统一标准及地方标准对分项分部工程进行质量控制,严格实行质量自检、互检、交接检的“三检”制度和材料检验检测制度,确保材料质量和工程质量,向业主提供优良的产品(工程)。
3.3成本控制:建立以项目经理为核心的成本控制制度,进行项目成本预测,编制成本计划并实施,进行成本核算和分析,并编制成本月报表,增加收入,节约支出,降低成本,提高经济效益。
3.4安全控制:坚持“安全第一,预防为主”的方针,建立健全安全生产体系,确保施工活动的顺利进行。确定施工安全目标,编制安全保证计划并组织实施和验证,持续改进,兑现合同承诺等。对施工中,人的不安全行为、物的不安全状态、作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制,消除隐患,避免和杜绝重大伤亡事故。新晨
4与项目施工相关的几项管理工作
4.1现场管理。施工现场的管理,应做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益,是体现企业文明形象和管理的一个窗口。应按施工现场标准化管理统一进行布置,在工地主要进出口处设置工程概况牌(包括工程名称、建筑面积、建设单位、设计单位、施工单位、工地负责人、开工日期、竣工日期);施工总平面图;安全无重大事故计数牌;安全生产、文明施工牌;项目主要管理人员名单及项目经理部组织机构图;防火须知牌及防火标志;安全纪律牌。按照施工总平面图和环境保护要求,工地地面宜做硬化处理、施工现场实行封闭式管理,在现场周边设置临时围护设施,设置畅通的排水沟和泥浆沉淀地,确保场地不积水,不积泥浆,保持场容场貌整洁,做好各类标识和标志。现场设有饮用水设施,厕所应符合卫生要求,现场内不设食堂、宿舍,但不宜太远,便于管理。食堂、宿舍必须符合卫生、防火要求等等。
4.2合同管理。合同是施工管理的出发点,严格履行合同是企业诚实守信的表现。项目部必须重视合同管理,认真参与合同的签订、履行、变更等问题及处理,认真做好施工中发生的变更、增减、改变的签证手续,认真掌握索赔知识,依法进行索赔。还要对合同签订、履行、管理进行评价,总结经验,提高合同管理水平。
4.3信息管理。项目部应建立项目信息管理系统,优化信息结构,实现项目管理信息化,提高项目管理水平,为取得良好的经济效果和预测未来提供科学依据。
4.4风险管理。对施工项目实施全过程中所包含的全部风险进行识别、衡量、控制,有准备地、科学地安排、调整施工活动中各个方面,使之顺利进行,减少风险损失,创造更大效益的综合性管理工作。
总之,施工项目管理是一个复杂的系统工程,需要项目经理及其管理人员认真按设计图纸和国家强制性标准、规范,精心组织、精益管理,认真做好人力资源、材料、机械设备、技术、资金的生产要素管理和现场文明施工,严格做好进度、质量、成本、安全控制,按合同要求向用户提供满意的工程,为企业创造良好的社会效益和经济效益。
建筑企业项目管理范文第2篇
近年来，建筑市场的竞争日趋激烈，加之市场竞争机制的不完善，招投标价格逐级走低，施工企业为了生存和发展，不得不压价让利、甚至为中标不惜以低于工程成本价作为投标报价，即使中标，盈利空间也很有限，导致企业经济效益下滑。在这种情况下，迫使施工企业不得不将注意力转向内部的成本管理。目前企业大部分项目成本管理都是粗放型的管理模式，管理效果比较差，成本控制并不理想。因此，对施工企业项目成本的管理就日益被重视。
建筑施工企业的成本管理，主要是工程项目的成本管理。项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中直接成本是指施工企业在施工生产过程中所耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，包括人工费、机械费、材料费和其他直接费用；间接成本是指施工企业为施工准备、组织和管理施工活动所发生的现场管理费用，包括管理人员工资、办公费、财产保险费、临时设施费等。项目成本管理是对工程项目建设中所发生的各项成本，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。
一、工程项目成本管理存在的主要问题
1．项目成本意识薄弱
推行项目经理负责制，可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施，不断降低成本，提高企业整体经济效益。但是，项目经理与相关管理者成本管理意识不强。在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但是缺乏全员的成本管理思想。如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施；工程组织人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，这些必然会造成成本增加。项目经理成本意识比较淡薄，不少施工项目开工前没有编制项目成本计划，即使编制了，也常常没有重视施工组织设计中的降低成本措施。项目经理关心利润，但是对成本开支的情况较少过问。有的企业缺乏健全的规章制度，管理基础工作不落实，如领料无限量，用工无定量，费用开支无标准等，导致成本管理失控，以致出现亏损时找不出问题的关键，更无法“对症下药”，致使企业效益下滑。
2．成本管理和控制体制不健全
企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。因此，项目管理人员往往是满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制关心较少。即使上级部门强令其开展成本管理，项目经理及工地管理人员也是被动消极的，流于表面形式的比较多。
3．缺乏对项目实施全过程的成本控制
项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果可想而知。
4．对质量成本缺乏管理和控制
对工程项目质量监控不力而造成的质量低劣会带来巨大的损失，有时甚至危及生命安全。目前，我国施工项目成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系，比如总包单位在进行工程转包、分包中的压价行为，使得转包、分包单位的价格太低而造成施工过程中的偷工减料的现象时有发生，严重影响工程项目的质量。
综上所述，施工项目成本管理应如何适应建筑业改革与发展的需要，是当前项目管理中出现的重要问题。建筑施工企业面临激烈的市场竞争，只有建立与项目管理改革相适应的科学的成本管理体系，才能使建筑企业摆脱困境，得以生存和发展。
二、加强施工项目成本管理的对策
1．加强项目经理的成本效益观念
成本效益观念是项目经理应当具备的一种内在的管理素质，它体现着项目经理对投入产出的判断。在施工项目中，有收益就必然有相应的耗费，控制不适当的耗费是成本管理的主要内容。项目经理应当具有很强的成本效益观念，围绕项目成本展开工作，通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效地抑制各种不合理的支出。另外，应当教育每一个员工，使其树立成本效益的观念。利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目的。
2．建立健全组织机构
项目成本管理的组织机构应当包括：职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。由于成本管理相关部门较多，在纵向结构上层次也较多，为防止责任不清造成相互扯皮推诿，工程项目一定要成立一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系，必须明确项目经理是项目施工成本管理的第一责任人，建立项目成本管理岗位责任制，确定项目管理成员在管理中的具体作用、地位和所负责任。在工程项目施工过程中对成本进行全员管理、全过程管理和动态管理。
3．加强项目成本管理基础工作
成本管理的基础工作是加强项目成本核算的重要依据。必须健全定额管理、预算管理、计量和验收制度以及各种分类账，按劳动定额签发施工任务书。尤其应当制定与不断完善企业内部的施工定额，因为这是企业加强成本管理与控制成本的基础，更是企业班组成本控制与考核的标准和依据。各企业应根据体制、管理机制、施工技术水平，制定符合企业管理与施工技术水平的施工定额，并在执行过程中不断修订完善，以保证定额水平的先进性。项目开工前要编制出施工图预算，项目竣工后要按规定时限准确及时提供竣工决算。一切物资的收、发、领、退都要按规定手续办理，对库存物资和现场材料定期进行盘点，保证据物相符。
4．进行成本的动态管理
对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的成本控制，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后成本控制做好准备。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局，即使发生了误差，也已经来不及纠正，因此，应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上，对成本实行动态管理，以便于及时发现问题，采取措施，控制成本。
5．加强质量控制
建筑企业项目管理范文第3篇
［关健词］建筑企业;PPP模式;财务管理
目前我国经济增速放缓，在此情况下，中国经济发展应不断推进供给侧的改革，推行PPP项目建设模式，积极对过去政府的负债进行清算，防止和杜绝政府再举新的负债，利用政府的平台公司实现与社会资本的整合，盘活社会存量资本，激发民间活力，共同实施基础设施、民生工程等项目的投资建设、经营管理。作为建筑企业应主动适应市场，积极参与政府倡导的PPP项目投资建设，为企业创造新的利润增长点。
1加强PPP项目财务管理的重要作用
加强PPP项目财务管理可以规范项目的财务管理工作，有效控制项目各项成本费用的支出，保障各方投资者和经营者的合法权益。在项目前期的调研阶段，加强财务管理，可以分析项目的可行性及可靠性，结合公司的实际情况，对确保项目筹集资金来源是否可靠及稳定、项目盈利水平等各方面进行权衡对比。同时加强对项目合同各项条款的严格评审，将各种隐患消失在合同评审阶段。项目施工阶段，按制度严控各项人、材、料、机等采购及材料领取各项程序，结合现行税法合理、合法采取有效分包及合理控制项目费用开支等措施，可以降低项目各项成本税费，并可以加强应收账款管理，提高资金周转率，拓宽融资渠道，通过各项融资方式，最大限度地获得期限长、利率低的支持性优惠贷款，并广泛引入外部基金，补充项目资金缺口，改善项目资金结构。加强公司金融人才队伍建设，努力提升自身的金融拓展能力。通过项目资金的管理，合理调配项目资金，可以有效减少项目资金沉淀，充分发挥资金的使用效率，规范资金审批程序。通过项目相关制度建立，可以促使项目领导班子成员实行民主科学决策机制，重大事项经班子成员集体研究决定，项目负责人对项目的财务管理负主要责任。发挥项目财务总监的监督作用，使公司各层级员工能严格执行各项财经法规及公司相关制度，注意调查研究，从而有效地防范项目财务风险，提高项目的经营效率。
2建筑企业PPP项目在财务管理方面存在问题
2.1PPP项目财务管理制度体系不健全
PPP项目大部分都是政府的公共基础设施，目前，建筑公司在PPP项目财务管理上存在不足，特别在PPP项目财务管理制度建设方面不够健全，主要体现在以下几个方面。第一，PPP项目资金管理制度不完善。PPP项目在运作过程中对项目资金安排不够合理。PPP项目的资金来源主要是金融机构、社会资金及政府资金，但其未对项目资金的使用建立项目管理制度，未规范项目资金支付的审批流程。第二，PPP项目财税管理与会计核算缺乏统一规范。由于PPP项目的特殊性，项目前期都是由施工总承包方垫付工程款，再成立PPP项目公司(SPV)对项目进行管理。PPP项目的总承包方一般是项目的主要出资方，同时也时项目公司的主要投资方，总承包方在项目投融资、施工建设、运营和移交等全过程跨度时间比较长，整个过程涉及相关税目税率不同。在税务管理方面项目公司缺乏对项目整体税务筹划，由于PPP项目公司与政府签订的是提供服务合同，按相关税法规定提供服务合同与施工合同的税率之差，存在进项大于销项的问题，导致项目公司可能有进项留存。第三，PPP模式下项目会计核算中主要涉及项目公司成立前前期资金的投入以及项目成立、建设、运营及移交等过程中相关成本、费用、收入的确认。在实践中，项目会计核算中存在会计原始凭证不齐全、不合法，财务人员的业务素质不高，岗位职责不明确，内部监管不到位等问题，给项目的建设带来隐患。
2.2对PPP项目预算管理不够重视
建筑公司在现阶段对PPP项目只是成立相应的项目公司，项目公司对PPP项目基本上没有一套完整的覆盖项目建设、运营、移交等全过程的项目预算管理体系，特别是对部分投资回收期比较长的经营性项目没有进行中长期收支预算管理，对项目资金安全、项目资金不足及项目资金使用效率等风险控制不够;对内外部环境的预测把控不准，存在随意性。现有运行项目中大部分社会资本都没有参与PPP项目的前期调研工作，只是在项目落地之后才参与项目的建设，对PPP项目整个生命周期并没有一套科学、完整、系统、客观的预算系统。
2.3PPP项目融资渠道狭窄，融资成本过高
PPP项目存在资金回收周期长、项目投入资金量大的问题。而现阶段我国PPP模式管理下的项目，其主要形式就是以PPP项目为基础成立的项目公司负责项目融资、建设及运营。2015年9月1日国务院常务会议决定，将关系国计民生等领域固定资产投资项目的最低资本金的比例由30%降到25%或20%。虽然各方主体出资20%～25%的资本金，但75%～80%的其他资金通常由项目公司自身融资解决。而刚成立的项目公司在资产结构方面不合理，导致金融机构无法真正了解项目公司的实力及运行和偿还债务能力。由于向金融机构贷款困难，其只能转向民间融资，导致融资渠道狭窄，融资成本过高，加之PPP项目的运行周期都比较长，资金回笼速度比较慢，而社会资金的使用期限又比较短，为了项目运行只能举借新债，增加了项目公司的负债，也增加了项目的成本。
3建筑企业加强PPP项目财务管理的建议
3.1建立健全PPP项目财务管理制度
PPP项目的财务管理活动比较复杂，为了各项PPP项目的财务工作有序开展，必须建立一套完整全面的PPP项目财务管理制度。第一，完善项目资金管理制度。企业应必须十分重视资金管理，规范项目结算纪律，提高资金使用效率。建立企业内部资金结算中心，将资金归集、银行账户纳入公司资金管理系统实行统一管理，严格审批。同时在资金的合理使用、资金收支、资金安全等方面加强监管，确保项目资金专款专用。第二，建立PPP项目财税管理办法和统一PPP项目会计核算方法。近几年PPP项目在我国快速发展，然而，我国在税务政策方面对PPP项目存在滞后性，对PPP项目运营缺乏系统性的经验。特别在“营改增”背景下运行PPP项目更为复杂。由于项目的整个周期涉及不同税目种类，因此，企业应根据PPP项目运行周期长的特点，结合当前的税收政策从项目开始就进行税务筹划。统一项目会计核算办法，夯实会计基础工作，以保证整个项目顺利运行，提供出真实、客观、有效的财务数据，为决策者提供参考。
3.2完善PPP项目内部控制体系
完善PPP项目内部控制体系能够保证PPP项目运行管理过程中的合法合规、资产安全、财务报告及相关信息的真实完整性，提高PPP项目运行的效率和效果，提升项目的效益，促进PPP项目的良性发展。应通过对项目的外部监督和内部审计这两方面的工作，促使项目管理理念转变，并有效健立健全项目管理制度。PPP项目内控管理制度要全部覆盖项目日常管理工作，同时还应建立可操作的子制度。加大对项目的外部监督和内部审计力度，对项目关健岗位人员实行委派制度，对“三重一大”事项建立领导班子集体决策制度，并同时对“三重一大”的内容、形式、程序、方法以及考核监督等事项作出严格的规定。
3.3开拓融资渠道，降低融资成本
有持续不断的资金投入是确保PPP项目运行的关键。公司应针对PPP项目的具体情况，在公司层面组建成立投融资部门，专门负责公司PPP项目及项目公司的融资问题。PPP项目一般投资规模比较大，资金需要量大，因此，筹集足额的项目资金是保证项目运行的重中之重。公司投融资部门可以通过公司在银行的授信解决部分项目资金，但随着国家金融政策的变化，公司通过银行融资越来越困难，向银行贷款的条件越来越高，融资成本也越来越高。除让政府、企业在内的其他合作方提供信誉担保向银行融资外，同时还应加强与非金融机构和规模大的投资公司、信托公司、保险公司等财团沟通，要及时主动将项目向其推介，通过产融结合，实现双赢。PPP项目公司还应根据项目的投资规模及项目具体情况，尽早进行合理的融资规划，寻找更多的融资渠道。项目公司作为融资主体，在符合国家相关政策情况下，可以通过发行项目债券、股权融资来引入更多的机构投资者参入项目建设，确保项目资金，形成多种形式的融资方式，使项目有可持续的资金投入，积极调动社会闲置资金参与项目建设，盘活社会资本。
4结论
综合上述，我国应大力推行PPP模式的项目建设，加大对公共服务及基础设施的建设，充分调动社会资本的力量。但是，我国PPP模式项目的财务管理水平还处于初级阶段，需要不断努力和改进，以不断完善符合我国国情的PPP模式的项目财务管理方法。
参考文献:
［1］戴国华.管理会计实践与案例［M］．北京:中国财政经济出版社，2016.
［2］陈青松.PPP项目操作实务经典案例深度解读［M］．北京:中国建筑工业出版社，2017.
［3］李东波.PPP模式下项目财务管理研究［J］．会计师，2016，234(3):49－50.
建筑企业项目管理范文第4篇
施工项目成本考核，应该包括两方面的考核，即项目成本目标(降低成本目标)完成情况的考核和成本管理工作业绩的考核。这两方面的考核，都属于企业对施工项目经瑾部成本监督的范畴。应该说，成本降低水平与成本管理工作之间有着必然的联系，又同受偶然因素的影响，但都是对项目成本评价的一个方面，都是企业对项目成本进行考核和奖罚的依据。
施工项目成本分析，应该随着项目施工的进展，动态地、多形式地开展，而且要与生产诸要素的经营管理相结合。这是因为成本分析必须为生产经营服务。即通过成本分析，及时发现矛盾，及时解决矛盾，从而改善生产经营，同时又可降低成本。
七、施工项目成本分析内容的原则要求
从成本分析的效果出发，施工项目成本分析的内容应该符合以下原则要求:
(1)要实事求是。在成本分析当中，必然会涉及一些人和事。也会有表扬和批评。受表扬的当然高兴，受批评的未必都能做到"闻过则喜"，因而常常会有一些不愉快的场面出现，乃至影响成本分析的效果。因此，成本分析一定要有充分的事实依据，应用"一分为二"的辨证方法，对事物进行实事求是的评价，并要尽可能做到措辞恰当，能为绝大多数人所接受。
(2)要用数据说话。成本分析要充分利用统计核算、业务核算、会计核算和有关辅助记录(台帐)的数据进行定量分析，尽量避免抽象的定性分析。因为定量分析对事物的评价更为精确，更令人信服。
(3)要注重时效。也就是:成本分析及时，发现问题及时，解决问题及时。否则，就有可能贻误解决问题的最好时机，甚至造成问题成堆，积重难返，发生难以挽回的损失。
(4)要为生产经营服务，成本分析不仅要揭露矛盾，而且要分析矛盾产生的原因，并为克服矛盾献计献策，提出积极的有效的解决矛盾的合理化建议。这样的成本分析，必然会深得人心，从而受到项目经理和有关项目管理人员的配合和支持，使施工项目的成本分析更健康地开展下去。
八、施工项目成本分析内容的具体要求
从成本分析应为生产经营服务的角度出发，施工项目成本分析的内容应与成本核算对象的划分同步。如果一个施工项目包括若干个单位工程，并以单位工程为成本核算对象，就应对单位工程进行成本分析;与此同时，还要在单位工程成本分析的基础上，进行施工项目的成本分析。
施工项目成本分析与单位工程成本分析尽管在内容上有很多相同的地方，但各有不同的侧重点。从总体上说，施工项目成本分析的内容应该包括以下三个方面:
1.随着项目施工的进展而进行的成本分析
(1)分部分项工程成本分析;
(2)月(季)度成本分析;
(3)年度成本分析;
(4)竣工成本分析。
2.按成本项目进行的成本分析
(1)人工费分析;
(2)材料费分析;
(3)机械使用费分析;
(4)其他直接费分析;
(5)间接成本分析。
3.针对特定问题和与成本有关事项的分析
(1)成本盈亏异常分析;
(2)工期成本分析;
(3)资金成本分析
(4)技术组织措施节约效果分析;
(5)其他有利因素和不利因素对成本影响的分析。
九、施工项目成本控制方法
（一）一般的成本控制方法
成本控制的方法很多，而且有一定的随机性。也就是:在什么情况下，就要采取与之相适应的控制手段和控制方法。这里就一般常用的成本控制方法论述如下:
(二)以施工图预算控制成本支出
在施工项目的成本控制中，可按施工图预算，实行"以收定支"，或者叫"量入为出"，是最有效的方法之一，
具体的处理方法如下:
(1)人工费的控制。假定预算定额规定的人工费单价为13.80元，合同规定人工费补贴为20元/工日，两者相加，人工费的预算收入为33.80元/工日。在这种情况下，项目经理部与施工队签订劳务合同时，应该将人工费单价定在30元以下(辅工还可再低一些)，其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费。如此安排，人工费就不会超支，而且还留有余地，以备关键工序的不时之需。
(2)材料费的控制。在实行按"量价分离"方法计算工程造价的条件下，水泥、锶材、木材等"三材"的价格随行就市，实行高进高出;地方材料的预算价格二基准价X(l十材差系数)。在对材料成本进行控制的过程中，首先要以上述预算价恪来控制地方材料的采购成本;至于材料消耗数量的控制，则应通过"限额领料单"去落实。
由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失去控制的情况。因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动;并积累系统翔实的市场信息。如遇材料价格大幅度上涨，可向"定额管理"部门反映，同时争取甲方按实补贴。
(3)钢管脚手、钢模板等周转设备使用费的控制。施工图预算中的周转设备使用费=耗用数X市场价格，而实际发生的周转设备使用费二使用数X企业内部的租赁单价或摊销率。由于两者的计量基础和计价方法各不相同，只能以周转设备预算收费的总量来控制实际发生的周转设备使用费的总量。
(4)施工机械使用费的控制。施工图预算中的机械使用费=工程量X定额台班单价。由于项目施工的特殊性，实际的机械利用率不可能达到预算定额的取定水平;再加上预算定额所设定的施工机械原值和折旧率又有较大的滞后性，因而使施工图预算的机械使用费往往小于实际发生的机械使用费，形成机械使用费超支。
由于上述原因，有些施工项目在取得甲方的谅解后，于工程合同中明确规定一定数额的机械费补贴。在这种情况下，就可以施工图预算的机械使用费和增加的机械费补贴来控制机械费支出。
(5)构件加工费和分包工程费的控制。在市场经济体制下，钢门窗、木制成品、混凝土构件、金属构件和成型钢筋的加工，以及打桩、土方、吊装、安装、装饰和其他专项工程(如屋面防水等)的分包，都要通过经济合同来明确双方的权利和义务。在签订这些经济合同的时候，特别要坚持"以施工图预算控制合同金额"的原则，绝不允许合同金额超过施工图预算。根据部分工程的历史资料综合测算，上述各种合同金额的总和约占全部工程造价的55%~70%。由此可见，将构件加T和分包工程的合同金额控制在施工图预算以内，是十分重要的。如果能做到这一点，实现预期的成本目标，就有了相当大的把握。
(三)以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗
资源消耗数量的货币表现就是成本费用。因此，资源消耗的减少，就等于成本费用的节约;控制了资源消耗，也等于是控制了成本费用。
职施工预算控制资源消耗的实施步骤和方法如下:
(1)项目开工以前，应根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。如果是边设计边施工的项目，则编制分阶段的施工预算。
在施工过程中，如遇工程变更或改变施工方法，应由预算员对施工预算作统一调整和补充，其他人不得任意修改施工预算，或故意不执行施工预算。
施工预算对分部分项工程的划分，原则上应与施工工序相吻合，或直接使用施工作业计划的"分项工程工序名称"，以便与生产班组的任务安排和施工任务单的签发取得一致。
(2)对生产班组的任务安排，必须签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。施工任务单和限额领料单的内容，应与施工预算完全相符，不允许篡改施工预算，也不允许有定额不用而另行估工。
(3)在施工任务单和限额领料单的执行过程中，要求生产班组根据实际完成的工程量和实耗人工、实耗材料做好原始记录，作为施工任务单和限额领料单结算的依据。
(4)任务完成后，根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算，并按照结算内容支付报酬(包括奖金)’。一般情况下，绝大多数生产班组能按质按量提前完成生产任务。因此，施工任务单和限额领料单不仅能控制资源消耗，还能促进班组全面完成施工任务。
为了保证施工任务单和限额领料单结算的正确性，要求对施工任务单和限额领料单的执行情况进行认真的验收和核查。
为了便于任务完成后进行施工任务单和限额领料单与施工预算的逐项对比，要求在编制施工预算时对每一个分项工程工序名称统一编号，在签发施工任务单和限额领料单时也要按照施工预算的统一编号对每一个分项工程工序名称进行编号，以便对号检索对比，分析节超。由于施工任务单和限额领料单的数量比较多，对比分析的工作量也很大，可以应用电子计算机来代替人工操作(对分项工程工序名称统一编号，可为应用电脑创造条件)。
(四)建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中司控制
资源消耗台帐，属于成本核算的辅助记录，在第五章中将作系统论述。这里仅以"材料消耗台帐"为例，说明资源消耗台帐在成本控制中的应用。
1.材料消耗台帐的格式和举例
从材料消耗台帐的帐面数宇看:第
一、第二两项分别为施工图预算数和施工预算数，也是整个项目用料的控制依据;第三项为第一个月的材料消耔数;第
四、第五两项为第二个月的材料消耗数和到第二个月为止的累计耗用数;第五项以下，以次类推，直至项目竣工为止。
2.材料消耗情况的信息反馈
项目财务成本员应于每月初根据材料消耗台帐的记录，填制"材料消耗情况信息表"，向项目经理和材料部门反馈。
3.材料消耗的中间控制
由于材料成本是整个项目成本的重要环节，不仅比重大，而且有潜力可挖。如果材料成本出现亏损，必将使整个成本陷入被动。因此，项目经理应对材料成本有足够的重视;至于材料部门，更是责无旁贷。
按照以上要求，项目经理和材料部门收到"材料消耗情况信息表"以后，应该做好以下两件事:
(1)根据本月材料消耗数，联系本月实际完成的工程量，分析材料消耗水平和节超原因，制订材料节约使用的措施，分别落实给有关人员和生产班组;
(2)根据尚可使用数，联系项目施工的形象进度，从总量上控制今后的材料消耗，而且要保证有所节约。这是降低材料成本的重要环节，也是实现施工项目成本目标的关键。
(四)应用成本与进度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本
长期以来，都认为计划工作是为安排施工进度和组织流水作业服务的，与成本控制的要求和管理方法截然不同。其实，成本控制与计划管理、成本与进度之间则有着必然的同步关系。即施工到什么阶段，就应该发生相应的成本费用。如果成本与进度不对应，就要作为"不正常"现象进行分析，找出原因，并加以纠正。
为了便于在分部分项工程的施工中同时进行进度与费用的控制，掌握进度与费用的变化过程，可以按照横道图和网络图的特点分别进行处理。
1.横道图计划的进度与成本的同步控制
在横道图计划中，表示作业进度的横线有两条，一条为计划线，一条为实际线，可用颜色来区别，也可用单线和双线(或细线和粗线)来区别，计划线上的"C"，表示与计划进度相对应的计划成本;实际线下的"C"，表示与实际进度相对应的实际成本。
从上述横道图可以掌握以下信息:
(1)每道工序(即分项工程，下同)的进度与成本的同步关系，即施工到什么阶段，就将发生多少成本;
(2)每道工序的计划施工时间与实际施工时间《从开始到结束)之比(提前或拖期)，以及对后道工序的影响;
(3)每道工序的计划成本与实际成本之比(节约或超支)，以及对完成某一时期责任成本的影响;
(4)每道工序施工进度的提前或拖期对成本的影响程度(如蟹斗挖土提前一天完成，共节约机械台班费和人工费等752元);
(5)整个施工阶段的进度和成本情况(如基础阶段共提前进度2夭，节约成本费用7245元，成本降低率达到6•96%)。
通过进度与成本同步跟踪的横道图，要求实现:
(1)以计划进度控制实际进度;
(2)以计划成本控制实际成本;
(3)随着每道工序进度的提前或拖期，对每个分项工程的成本实行动态控制，以保证项目成本目标的实现。
2.网络图计划的进度与成本的同步控制
网络图计划的进度与成本的同步控制，与横道图计划有异曲同功之处。所不同的是，网络计划在施工进度的安排上更具逻辑性，而且可在破网后随时进行优化和调整，因而对每道工序的成本控制也更为有效。
网络图的表示方法为:代号为工序施工起止的节点(系指双代号网络)，箭杆表示工序施工的过程，箭杆的下方为工序的计划施工时间，箭杆上方"C"后面的数宇为工序的计划成本(以干元为单位);实际施工的时间和成本，则在箭杆附近的方格中按实填写J这样，就能从网络图中看到每道工序的计划进度与实际进度、计划成本与实际成本的对比情况，同时也可清楚地看出今后控制进度、控制成本的方向。
(五)建立项目月度财务收支计划制度，以用款计划控制成本费用支出。
(1)以月度施工作业计划为龙头，并以月度计划产值为当月财务收入计划，同时由项目各部门根据月度施工作业计划的具体内容编制本部门的用款计划。
(2)项目财务成本员应根据各部门的月度用款计划进行汇总，并按照用途的轻重缓急平衡调度，同时提出具体的实施意见，经项目经理审批后执行。
(3)在月度财务收支计划的执行过程中，项目财务成本员应根据各部门的实际用款做好记录，并于下月初反馈给相关部门，由各部门自行检查分析节超原因，吸取经验教训。对于节超幅度较大的部门，应以书面分析报告分送项目经理和财务部门，以便项目经理和财务部门采取针对性的措施。
建立项目月度财务收支计划制度的优点:
(1)根据月度施工作业计划编制财务收支计划，可以做到收支同步，避免支大于收形成资金紧张;
(2)在实行月度财务收支计划的过程中，各部门既要按照施工生产的需要编制用款计划，又要在项目经理批准后认真贯彻执行，这就将使资金使用(成本费用开支)更趋合理;
(3)用款计划经过财务部门的综合平衡，又经过项目经理的审批，可使一些不必要的费用开支得到严格的控制。
(六)建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出
过去，项目施工需要的各种资源，一般由企业集中采购，然后直接划转或按比例分配给项目，形成项目的成本费用。因此，项目经理和项目管理人员对成本费用的内涵不甚了解，也毋须审核，一律照单全收，更谈不上进行控制。
引进市场经济机制以后，需要建立以项目为成本中心的核算体系。这就是:所有的经济业务，不论是对内或对外，都要与项目直接对口。在发生经济业务的时候，首先要由有关项目管理人员审核，最后经项目经理签证后支付。这是项目成本控制的最后一关，必须十分重视。其中，以有关项目管理人员的审核尤为重要，因为他们熟悉自己分管的业务，有一定的权威性。
审核成本费用的支出，必须以有关规定和合同为依据。主要有:
(1)国家规定的成本开支范围;
(2)国家和地方规定的费用开支标准和财务制度;
(3)内部经济合同;
(4)对外经济合同。
由于项目的经济业务比较繁忙，如果事无巨细都要曲项目经理"一支笔"审批，难免分散项目经理的精力，不利于项目管理的整体工作。因此，可从实际出发，在需要与可能的条件下，将不太重要、金额又小的经济业务授权财务部门或业务主管部门代为处理。
(七)加强质量管理，控制质量成本
质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。质量成本包括两个主要方面:控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证费用，与质量水平成正比关系，即:工程质量越高，鉴定成本和预防成本就越大;故障成本包括内部故障成本和外部故障成本，属于损失性费用，与质量水平成反比关系，即，工程质量越高，故障成本就越低。
控制质量成本，首先要从质量成本核算开始，而后是质量成本分析和质量成本控制。
1.质量成本核算
即将施工过程中发生的质量成本费用，按照预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本的明细科目归集，然后计算各个时期各项质量成本的发生情况。
质量成本的明细科目，可根据实际支付的具体内容来确定。
预防成本下设置:质量管理工作费、质量情报费、质量培训费、质量技术宣传费、质量管理活动费等子目;
鉴定成本下设置:材料检验试验费、工序监测和计量服务费、质量评审活动费等子目;
内部故障成本下设置:返工损失、返修损失、停工损失、质量过剩损失、技术超前支出和事故分析处理等子目;
外部故障成本下设置，保修费、赔偿费、诉讼费和因违反环境保护法而发生的罚款等。
进行质量成本核算的原始资料，主要来自会计帐簿和财务报表，或利用会计帐簿和财务报表的资料整理加工而得。但也有一部分资料需要依靠技术、技监等有关部门提供，如质量过剩损失和技术超前支出等。
2.质量成本分析
质量成本分析，即根据质量成本核算的资料进行归纳、比较和分析，共包括四个分析内容:
(1)质量成本总额的构成内容分析;
(2)质量成本总额的构成比例分析;
(3)质量成本各要素之间的比例关系分析;
(4)质量成本占预算成本的比例分析。
上述分析内容，可在一张质量成本分析表中反映。举例说明如下:
某工程项目1994年上半年完成预算成本4147500元，发生实际成本3896765元，其中质量成本146842元。
从上述分析资料看，质量成本总额占预算成本3.53%，比一般工程的降低成本水平还要高，特别是内部故障成本的比例(耳预算成本2.61%，占质量成本总额73.78%)更为突出。但是，预防成本只占预算成本的0.32%，占质量成本总额也只有9.09%，说明在质量管理上没有采取有效的预防措施，以致返工损失、返修损失以及由此而发生的停工损失明显增加。
3.质量成本控制
根据以上分析资料，对影响质量成本较大的关键因素，采取有效措施，进行质量成本控制。
(八)坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞
现场管理标准化的范围很广，比较突出而又需要特别关注的是:
现场平面布置管理和现场安全生产管理，稍有不慎，就会造成浪费和损失。
1.现场平面布置管理
施工现场的平面布置，是根据工程特点和场地条件，以配合施工为前提合理安排的，有一定的科学根据。但是，在施工过程中，往往会出现不执行现场平面布置，造成人力、物力浪费的情况。例如:
(1)材料、构件不按规定地点堆放，造成二次搬运，不仅浪费人力，材料、构件在搬运申还会受到损失。
(2)钢模和钢管脚手等周转设备，用后不予整修并堆放整齐，而是任意乱堆乱放，既影响场容整洁，又容易造成损失，特别是将周转设备放在路边，丁旦车辆开过，轻则变形，重则报废。
(3)任意开挖道路，又不采取措施，造成交通中断，影响物资运输。
(4)排水系统不畅，一遍下雨，现场积水严重，造成电器设备受潮容易触电，水泥受潮就会变质报废，至于用钢模、海底笆铺路的现象更是比比皆是。
由此可见，施工项目一定要强化现场平面布置的管理，堵塞一切可能发生的漏洞，争创"文明工地"。
2.现场安全生产管理
现场安全生产管理的目的，在于保护施工现场的人身安全和设备安全，减少和避免不必要的损失。要达到这个目的，就必须强调按规定的标准去管理，不允许有任何细小的疏忽。否则，将会造成难以估量的损失。例如:
(1)不遵守现场安全操作规程，容易发生工伤事故，甚至死亡事故，不仅本人痛苦，家属痛苦，项目还要支付一笔可观的医药、抚恤费用，有时还会造成停工损失。
(2)不遵守机电设备的操作规程，容易发生一般设备事故，甚至重大设备事故，不仅会损坏机电设备，还会影响正常施工。
(3)忽视消防工作和消防设施的检查，容易发生火警和对火警的有效抢救，其后果更是不可想象。
(4)不注意食堂卫生管理，有可能发生食物中毒，危害职工的身体健康，也将影响施工生产。
诸如此类的事情，都是不利于项目成本的因素，必须从现场标准化管理着手，切实做好预防工作，把可能发生的经济损失减少到最低限度。
(九)定期开展"三同步"检查，防止项目成本盈亏异常
项目经济核算的"三同步"，就是统计核算、业务核算、会计核算的"三同步"。统计核算即产值统计，业务核算即人力资源和物质资源的消耗统计，会计核算即成本会计核算。根据项目经济活动的规律，"这三者之间有着必然的同步关系。这种规律性的同步关系，具体表现为:完成多少产值，消耗多少资源，发生多少成本，三者应该同步。否则，项目成本就会出现盈亏异常情况。
开展"三同步"检查的目的，就在于查明不同步的原因，纠正项目成本盈亏异常的偏差。"三同步"的检查方法，可从以下三方面入手:
(1)时间上的同步。"即产值统计、资源消耗统计和成本核算的时间应该统一(一般为上月26日到本月25日)。如果在时间上不统一，就不可能实现核算口径的同步。
(2)分部分项工程直接费的同步。即产值统计是否与施工任务单的实际工槿量和形象迸度相符;资源消耗统计是否与施工任务单的实耗人工和限额领料单的实耗材料相符;机械和周转材料的租费是否与施工任务单的施工时间相符。如果不符，应查明原因，予以纠正，直到同步为止。
(3)其他费用是否同步。这要通过统计报表与财务付款逐项核对才能查明原因。例如:
某项基础工程已经全部完成，统计员按实际进度统计产值，其中包括井点抽水一次打拔费3104元和120天台班费127272元，再加上相应的费率，共计338419元。然而机动部并未向项目收费;项目成本也未作预提，以致当月项目成本出现了大盈，经查明原因并予以丝纠正，又恢复了应有的同步关系。
(十)应用成本控制的财务方法---成本分析表法来控制项目成本
作为成本分析控制手段之一的成本分析表，包括月度成本分析表和最终成本控制报告表。月度成本分析表又分直接成本分析表和间接成本分析表两种。
1.月度直接成本分析表
主要是反映分部分项工程实际完成的实物量和与成本相对应的情况，以及与预算成本和计划成本相对比的实际偏差和目标偏差，为分析偏差产生的原因和针对偏差采取相应的措施提供依据。
2.月度间接成本分析表
主要反映间接成本的发生情况，以及与预算成本和计划成本相对比的实际偏差和目标偏差，为分析偏差产生的原因和针对偏差采取相应的措施提供依据。此外，还要通过间接成芥占产值的比例来分析其文用水平。
3.最终成本控制报告表
主要是通过已完实物进度、已完产值和已完累计成本，联系尚需完成的实物进度、尚可上报的产值和还将发生的成本，进行最终成本预测，以检验实现成本目标的可能性，并可为项目成本控制提出新的要求。这种预测，工期短的项目应该每季度进行一次，工期长的项目不妨每半年进行一次。以上项目成本的控制方法，不可能也没有必要在一个工程项目全部同时使用，可由各工程项目根据自己的具体情况和客观需要，选用其申有针对性的、简单实用的方法;这将会收到事半功倍的效果。
在选用控制方法时，应该充分考虑与各项施工管理工作相结合。例如:在计划管理、施工任务单管理、限额领料单管理、合同预算管理等工作中，跟踪原有的业务管理程序，利用业务管理所取得的资料进行成本控制，不仅省时省力，还能帮助各业务管理部门落实责任成本，从而得到它们有力的配合和支持。
十、降低施工项目成本的途径和措施
降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。
前面已从节支角度论述了成本控制的方法，这里再从增收的角度论述降低成本的途径。
(一)认真会审图纸，积极提出修改意见
在项目建设过程中，施工单位必须按图施工。但是，图纸是由设计单位按照用户要求和项目所在地的自然地理条件(如水文地质情况等)设计的，其中起决定作用的是设计人员的主观意图，很少考虑为施工单位提供方便，有时还可能给施工单位出些难题。因此，施工单位应该在满足用户要求和保证工程质量的前提下，联系项目施工的主客观条件，对设计图纸进行认真的会审，并提出积极的修改意见，在取得用户和设计单位的同意后，修改设计图纸，同时办理增减帐。
在会审图纸的时候，对于结构复杂、施工难度高的项目，更要加倍认真，并且要从方便施工，有利于加快工程进度和保证工程质量，又能降低资源消耗、增加工程收入等方面综合考虑，提出有科学根据的合理化建议，争取业主和设计单位的认同。
(二)加强合同预算管理，增创工程预算收入
1.深入研究招标文件、合同内容，正确编制施工图预算
在编制施工图预算的时候，要充分考虑可能发生的成本费用，包括合同规定的属于包干(闭口)性质的各项定额外补贴，并将其全部列入施工图预算，然后通过工程款结算向甲方取得补偿。也就是:凡是政策允许的，要做到该收的点滴不漏，以保证项目的预算收入。我们称这种方法为"以文定收"。但有一个政策界限，不能将项目管理不善造成的损失也列入施工图预算，更不允许违反政策向甲方高估冒算或乱收费。
2.把合同规定的"开口"项目，作为增加预算收入的重要方面
一般来说，按照设计图纸和预算定额编制的施工图预算，必须受预算定额的制约，很少有灵活伸缩的余地;而"开口"项目的取费则有比较大的潜力，是项目创收的关键。
例一:合同规定，待图纸出齐后，由甲乙双方共同制定加快工程进度、保证土程质量的技术措施，费用按实结算。按照这一规定，项目经理和工程技术人员应该联系工程特点，
充分利用自己的技术优势，采用先进的新技术、新工艺和新材料，经甲方签证后实施，这些措施，应符合以下要求:既能为施工提供方便，有利于加快施工进度，又能提高工程质量，还能增加预算收入。
例二:合同规定，预算定额缺项的项目，可由乙方参照相近定额，经监理师复核后报
甲方认可。这种情况，在编制施工图预算时是常见的，需要项目预算员参照相近定额进行换算。在定额换算的过程中，预算员就可根据设计要求，充分发挥自己的业务技能，提出合理的换算依据，以此来摆脱原有的定额偏低的约束。
3.根据工程变更资料，及时办理增减帐
由于设计、施工和甲方使用要求等种种原因，工程变更是项目施工过程中经常发生的事情，是不以人们的意志为转移的。随着工程的变更，必然会带来工程内容的增减和施工工序的改变，从而也必然会影响成本费用的支出。因此，项目承包方应就工程变更对既定施工方法、机械设备使用、材料供应、劳动力调配和工期目标等的影响程度，以及为实施变更内容所需要的各种资源进行合理估价。及时办理增减帐手续，并通过工程款结算从甲方取得补偿。
(三)制订先进的、经济合理的施工方案
施工方案主要包括四项内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生的费用也会不同。因此，正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
制订施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，倾听现场施工人员的意见，以便从中优选最合理、最经济的一个。
必须强调，施工项目的施工方案，应该同时具有先进性和可行性。如果只先进不可行，不能在施工中发挥有效的指导作用，那就不是最佳施工方案
(四)落实技术组织措施
落实技术组织措施，走技术与经济相结合的道路，以技术优势来取得经济效益，是降、低项目成本的又一个关键。一般情况下，项目应在开工以前根据工程情况制订技术组织措施计划，作为降低成本计划的内容之一列入施工组织设计。在编制月度施工作业计划的同时，也可按照作业计划的内容编制月度技术组织措施计划。
为了保证技术组织措施计划的落实，并取得预期的效果，应在项目经理的领导下明确分工:由工程技术人员订措施，材料人员供材料，现场管理人员和生产班组负责执行，财务成本员结算节约效果，最后由项目经理根据措施执行情况和节约效果对有关人员连行奖励，形成落实技术组织措施的一条龙。
必须强调，在结算技术组织措施执行效果时，除要按照定额数据等进行理论计算外，还要做好节约实物的验收，防止"理论上节约、实际上超用"的情况发生。
(五)组织均衡施工，加快施工迸度
凡是按时间计算的成本费用，如项目管理人员的工资和办公费，现场临时设施费和水电费，以及施工机械和周转设备的租赁费等，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约。除此之外，还可从用户那里得到一笔相当可观的提前竣工奖。因此，加快施工进度也是降低项目成本的有效途径之一。
建筑企业项目管理范文第5篇
随着我国市场体制的不断变化，传统的工程计价模式已经无法满足目前市场经济体制的工程项目，全生命周期计价在这一历史条件下作为新的成本管理思维模式应运而生，其基本思想是要求人们从工程项目全生命周期出发去考虑造价和成本问题，关键目标是要实现工程项目整个生命周期总成本的最小化。本文首先对相关理论进行简要概括，对建筑企业工程项目建造成本的影响因素进行识别分析，阐述了全生命周期计价法在项目各个阶段的运用，最后在成本控制方面提出建议。
［关键词］
建筑企业;全生命周期;工程计价;成本管理
1引言
我国建筑业虽然发展速度较快，为我国经济发展和人们生活水平的提高做出了巨大的贡献，但目前为止，该行业发展还不够成熟，特别是在成本控制方面还存在诸多问题，以定额为计价基础的全过程造价管理模式已不再适合市场经济发展的需要。全生命周期计价法是有关评估资产在其全生命周期内所有成本的一种投资评估和管理工具。这种技术考虑了所有的初始投资成本，以及运营成本、维修维护成本、改造成本，甚至最后的处置成本，是一种既可审计跟踪又可主动控制的工程成本管理体系。根据我国工程造价管理的具体情况，可把建设项目全生命周期划分为投资决策阶段、设计阶段、实施阶段、竣工验收阶段和运营维护阶段。目前，全生命周期计价已逐步取代全过程计价方式，但是具有诸多的突出优势的同时也具有局限性，如何利用这把“双刃剑”让其为建筑企业所用，具有重大的研究意义。
2建筑企业工程项目建造成本的影响因素识别
2.1质量对成本的影响质量总成本由质量故障成本和质量保证成本组成。质量越低，引起的质量不合格损失越大，即故障成本越大，反之，则故障成本越低。质量保证成本是为保证和提高质量而采取相关的保证措施而耗用的开支，如购置设备改善检测手段等。这类开支越大，质量保证程度越可靠。
2.2工期对成本的影响最佳工期是最低成本下持续工作的时间，在计算最低成本时，一定要确定出实际的持续时间分布状态和最接近可以实现的最低成本。
2.3价格对成本的影响在设计阶段对成本的影响主要反映在施工图预算，而预算取决于设计方案的价格，价格直接影响到工程造价。因此，在做施工图预算时，应做好价格预测，考虑货币的时间价值。
2.4管理水平对成本的影响项目的项目经理应具备较高的政治素质较全面的施工技术知识和较强的组织领导工作能力，并能充分调动项目参与人员的工作积极性和责任感，如质量问题返工、任务小组冲突造成窝工等都是实施管理时容易影响成本的因素。
3项目各阶段中的全生命周期计价
3.1投资决策阶段决策阶段是投资建设程序中最重要的阶段，直接影响投资主体方案的选择，影响项目投资的可能性为95%左右。这就要求企业做好各方面的研究，如投资机会研究、初步可行性研究、可行性研究、项目申请报告等。此阶段还应考虑运营及维护费用，还要考虑社会成本的影响。
3.2设计阶段研究表明，设计费用一般不到建设工程全生命周期费用的1%，但其对投资的影响最高可高达75%。所以，要在满足业主需求的前提下，正确处理好工程设计与工程造价的相互制约关系，以保证设计产品技术先进、经济合理。
3.3实施阶段工程实施阶段招投标及工程施工这两个阶段我们可以统称为工程实施阶段。在进行评标时，评价依据应该由原先的建设成本最低变为生命周期成本最低。比如，美国爱荷华州的法律就规定，评价的决策依据是生命周期成本最低。在工程施工阶段，应以全生命周期造价理论为指导原则，综合考虑全生命周期成本，对施工组织设计方案的评价确定及工程合同策划科学合理。
3.4竣工验收阶段竣工验收阶段的造价控制属于事后控制。为保证工程结算价格的公平、公正性，减少施工单位因利益驱动而虚报造价，应采用工程结算审查制度，通常而言经审查的工程结算比初始编制的工程结算价降低率在10%以上，有的甚至高达20%以上，所以竣工以后的结算审查对控制工程造价起着非常重要的作用。
3.5运营维护阶段项目在运营和维护阶段是项目发挥使用功能的阶段，同时也是在项目寿命周期成本中占有重要比例的阶段，因此要选择合理的运营和维护方案，使寿命周期成本最低并实现其经济价值和实用价值。建设成本的大小决定了运营维护费用，在保证工程项目质量等前提下，建设成本的提高，可能会降低未来运营维护成本，达到总成本降低的目的。但是建设成本最小化的方案不一定全寿命周期成本最佳，因此，必须从决策阶段开始，考虑工程建设项目的造价。
4全生命周期计价运用的相关问题
4.1全生命周期的成本分析建筑的全生命周期成本按生命周期阶段构建划分，具体包括初始投资、运营和维护成本、拆除成本等;按成本主体划分，具体包括企业成本、社会成本以及消费者成本;按绿色建筑标准的构建划分，具体包括节地成本、节能成本、节水成本、节材成本以及环境保护成本。建设项目全生命周期成本分析的主要任务是基于满足特定的性能(安全性、可靠性、耐久性)以及其他要求的同时，优化建筑产品的生命周期成本。其目的是在建筑产品生命周期的所有阶段，特别是前期的决策、规划和设计阶段，为其做出正确决策提供科学依据。因此，要使投入的资金达到最佳效果，投资者就必须综合考虑项目的前期成本、建设成本、未来成本，以及项目的社会成本和项目所产生的综合效益。同时，决策者们必须对项目的整个生命周期进行系统考虑，进行全方位的综合管理。
4.2全生命周期成本的计算计算全生命周期成本的数学模型有两个:第一个数学模型是根据工程项目的运营成本、维护成本以及残值等计算;第二个数学模型是根据工程项目的年度周期成本、非年度周期成本以及残值等计算。由于本文重点研究全生命周期工程造价成本。
4.3全生命周期工程造价不同阶段的成本控制与管理
4.3.1投标阶段的成本控制投标阶段是施工企业获取工程项目的最初阶段，是企业经营收入、利润的基础。首要工作就是认真仔细地研究招标文件，充分了解其内容和要求，以便针对性地安排投标工作，要使投标文件做到有的放矢。在研究招标文件的同时，投标人还要开展详细的调查研究，对招标工程的自然、经济和社会条件进行调查，这些是工程的制约因素，影响工程的实际成本。在投标阶段还必须进行工程量复核，可以采用一些报价技巧，如不平衡报价法，对某些工程量可能增加的项目提高报价，而对某些工程量可能减少的可以降低报价，从而控制整个项目的成本。此外，必须弄清分项工程的内容、工程量、所包含的相关工作、工程进度计划的各项要求、机械设备状态、劳动与组织状况等关键环节，据此制定施工方案，从而控制整个项目的成本大小。
4.3.2施工准备阶段的成本控制针对项目中可能发生的成本进行计划，将其作为施工过程控制的依据，控制好计划成本。在施工准备阶段，必须编制科学合理的实施性施工组织设计;并要求结合当地的市场行情和工程自身的特点，合理确定项目目标责任成本，并编制明细而具体的成本计划，及时进行调整和修正，从而对项目成本进行事前控制。
4.3.3施工过程的成本控制建筑工程施工过程是成本计划、施工组织设计的具体实施过程，该过程的成本控制最为重要，要针对工程特点进行有计划的设计，对施工范围、材料堆放、材料二次运输、施工技术以及现场管理等进行规划与设计，通过科学的设计降低材料堆放时间，降低企业资金的占用;通过科学的规划降低材料二次运输距离，提高工作效率;通过科学的施工现场管理与施工技术管理降低消耗，降低成本。
4.3.4竣工验收阶段的成本控制工程项目竣工验收是项目建设全过程的最后一道程序，施工企业在工程竣工验收后，应及时而完整地编制好竣工决算并提交给业主单位，竣工决算对整个工程的造价控制至关重要。企业在控制成本的同时，还要注重财务资金的流通，及时收集各种竣工资料。及时收回拖欠款，加强资金周转。工程竣工决算通过后，应按合同规定，及时收回工程款和工程质量保证金。项目完工后，要及时进行总结和分析，并与调整的目标计划进行对比，找出差异并分析原因，施工企业根据工程项目成本控制过程的实际情况，总结成本节约的经验，改进完善决策措施，提高经济效益。在整个项目施工过程中，需要全员参与进行项目控制与管理。施工企业必须通过成本控制体系建立、责任制建立、奖惩制度建立等，将相关人员积极调动起来保证相关措施得到很好的实施。加强成本控制与管理、完善成本管理体系是建立现代化施工企业管理的关键，是企业生存发展的关键，也是利润保障的基础。因此，现代施工企业必须通过建立全员、全过程、全内容的成本管理以促进企业利润的增长，提高企业市场竞争力。并通过成本控制体系的实施，促进企业综合管理能力的提高，促进企业的健康良性发展。
5结论
全生命周期计价是建筑设计的一种指导思想和手段，可以计算建设项目整个服务期内直接的、间接的、社会的、环境的所有成本，以确定设计方案的技术方法。企业可以借助全生命周期计价技术加强成本控制与管理、完善成本管理体系，为企业生存发展提供更好的机会，为获得利润保障提供基础，促进企业综合管理能力的提高，促进企业的健康良性发展。
参考文献:
［1］郑逢波，蒋其发.建筑经济学新论－国际视角［M］．昆明:云南科技出版社，2010.
［2］李小瑞.全生命周期工程造价管理研究［D］．哈尔滨:哈尔滨工程大学，2013.
建筑企业项目管理范文第6篇
关键词：建筑工程项目；项目管理；管理模式；智能化
1建筑项目管理中存在的问题
1.1建筑项目管理模单一
随着社会经济的发展，人口数量的增加，建筑物的体积以及层数、数量都在不断的增加，更是随着科学技术和信息技术的进步，涌现出一批现代智能化的建筑，在以往的建筑项目管理过程中，项目管理模式的单一性，一直是建筑工程项目管理中需要解决的问题，也是建筑项目管理模式中常见的问题之一，对于传统的建筑工程项目管理模式来说，可以在一定基础上保证建筑工程的质量，就目前高速发展的情况而言，传统的建筑项目管理模式已经不在适应现代化的建筑，面对现代化的建筑，呈现出力不从心的无力感[1]。
1.2建筑项目管理中缺少企业文化
建筑项目管理模式从本质上来说，基本框架都是一样的，只是对顺序以及管理的条例和内容做了简单的改变，看似在管理过程中对建筑工程项目管理进行了创新，实际上并没有任何本质上的改变，作为在建筑工程假设过程中一个重要组成部分，良好的管理模式能够提升建筑工程施工的质量，甚至是加快建筑工程的建设进度。本质上，建筑工程项目管理模式，不论在是创新的管理模式，还是传统的管理模式，管理的结构以及内容都为将企业的文化作为考虑因素，每个项目管理模式中都缺少自身企业的企业文化，缺少企业文化导致的一个弊病就是，员工在工作中缺少凝聚力，管理层的管理水平低下。
1.3建筑项目管理理念落后
在建筑项目管理过程中，管理层还秉承着传统的管理理念，对新理念的应用不太重视，对新技术的应用也不太重视。例如建筑工程施工管理中可以应用的BIM技术[2]，该技术在建筑工程管理层中并未引起相应的重视，并没有意识到该技术的在项目管理中能够起到什么样的效果，由于建筑项目管理理念的落后，导致的建筑工程成本增加，工期延长、收益降低的现象比比皆是，该观念急需改正。在建筑项目管理中，很多管理层，无法具体了解和发现建筑工程施工过程中的问题以及实际情况，导致发现问题的延迟，以及解决问题的办法提出缓慢，从而致使工期加长，对企业以及员工造成影响。
2建筑项目管理模式转换对策
2.1改变管理模式
建筑项目管理模式在建筑工程施工过程中，能够保证工程施工顺利进行的一项关键性措施，促使管理模式在管理中发挥其本身的作用，就需要对管理模式做出一些改变，例如我国在建筑行业可以采用的管理模式有PMC+Partnering组合模式，该模式在我国内属于先进的管理模式办法，该模式可以有效的解决，传统管理模式中管理方式单一的问题，在引进新管理模式的基础上，还可以根据企业以及施工单的自身情况，对管理模式进行进一步的创新，从根本上解决管理模式单一的问题，国内外的先进管理经验是都是值的借鉴的参考资料，先进的管理经验和管理模式，是建筑工程管理能够顺利进行重要前提，也是管理模式人性化的体现。
2.2与企业文化相结合
企业文化属于软文化，是一个企业发展过程中特色的体现，在建筑项目管理中，将企业文化融入到项目管理的当中去，不仅可以增加员工的积习性，还可以更好的宣传企业的文化，吸引更多赞同企业文化的优秀人才进入到企业，为企业的后续发展提供充足的保证和后备资源，在比拼企业文化的大背景下，企业文化与管理模式的相结合，是顺应时代的潮流，提升市场竞争力的一个重要举措。企业文化融入建筑项目管理模式中的优势在于，可以提高员工与企业之间的凝结力，增加员工的向心力，从而提升建筑工程的建设质量，还可以降低管理成本，在日常工作用中加强对企业文化的宣传，还可以增加企业文化的品牌知名度，提高企业的核心竞争力。
2.3转变管理理念
企业管理者的管理理念应该发生改变，要了解到，企业员工之间不是单纯的雇佣与被雇佣的关系，而是合作伙伴关系，有这样睿智思想的管理层才能更好的管理企业的员工，带动员工积极的融入到企业的大环境之中，管理层和员工之间的良好沟通[3]，是一个企业发展的重要保障之一，企业与员工之间出现的合作伙伴的意识，是保证建筑项目管理模式良好的实施的平台。同时，在建筑项目管理过程中，应该保证管理理念的基础地位，明确管理模式中各部分之间的联系，以控制建筑施工中的成本为目标，以提升建筑施工的质量为基础，充分发挥项目管理模式在建筑施工中的作用。
3智能化建筑项目管理
3.1项目管理促进智能化建筑正常工作
在智能化应用中，建筑工程项目管理模式的好坏，能够影响建筑工程施工的进度，一个优秀的建筑工程管理模式可以将工程管理中各项目内容紧密联系在一起，更好的衔接各部分管理项目，对建筑工程施工具有推进作用，项目管理在智能化建筑中具有以下几个方面的作用：（1）项目管理可以使各部门之间合作效率提高，各部门之间的信息传递更加良好，由于项目管理模式的系统性和规范性，部门之间相互配合和出现的交叉作业不会出现系统性错误，降低部门之间相互配合的出错率，增加各部门之间信息传递的速度，建筑工程施工速度也同时增加。（2）良好的建筑项目管理模式可以使系统更加稳定，工程中使用项目管理模式的目的就是为了使智能化建筑的系统更加稳定，智能化建筑系统和人互相合作，从而保证建智能化建筑系统的稳定运行[4]。（3）科学的建筑项目管理模式可以使管理工作更加轻松，在管理质量方面有质的飞跃。
3.2为智能化建筑功能提供可靠性依据
建筑工程项目管理模式可以为智能化建筑功能提供可靠性依据，具体体现在以下三个方面：（1）明显提升建筑工程项目的质量，项目管理模式的主要作用就是为了提升工程质量，在建筑工程施工中，控制建筑工程施工的质量可以增加建筑工程的使用安全性。（2）服务客户是建筑工程项目管理模式的原则，良好的建筑工程项目管理模式可以更好地为客户服务，能够真正的做到满足客户所有的需求，在保证建筑工程施工项目基础上，还能够和客户进行有效的沟通，从而达成一致，为建筑工程的施工节约时间，同时该模式简捷方便，操作简单，可以降低管理难度。（3）对建筑施工项目的材料管理更加严格，从材料方面提升建筑项目的整体质量，对于建筑材料的严格把控可以增加对用户的保障措施，从污染源减少可能对人体造成的伤害，使用户在使用过程中住的安心和健康。
4结语
综上所述，经济社会的发展带动了建筑行业的发展，在各种科学技术和信息技术的带下，企业想要在社会中提高竞争力，在竞争市场中取得一席之地，不仅需要在人才方面竞争，在管理方面也需要竞争，因此，建筑项目管理模式的改变，也是提高建筑施工企业竞争能力措施之一。
参考文献
[1]景晶.建筑项目管理模式及智能化应用分析[J].产业与科技论坛，2017，16（14）：230-231.
[2]尚朝君.智能化项目管理系统在建筑工程中的应用分析[J].企业技术开发，2014，33（32）：62-63.
[3]孙晖.基于装配式建筑项目的EPC总承包管理模式研究———深圳裕璟幸福家园项目EPC工程总承包管理实践[J].建筑，2018（10）：59-61.
建筑企业项目管理范文第7篇
关键词：建筑工程；项目管理；成本控制；有效策略
建筑工程项目管理和成本控制是最为关键的两个内容，直接决定了建筑企业的后续发展趋势，关乎建筑企业所能获取的经济效益。但是受到一些外界因素的影响，建筑工程项目管理和成本控制中频繁出现问题，难以让建筑企业提高核心竞争力。基于此，本文就对建筑工程项目管理成本控制需遵循的原则进行阐述，并提出具体的管理控制措施。
1建筑工程项目管理成本控制需要遵循的原则阐述
众所周知，建筑工程项目所需要管理的内容非常多，每一个管理细节都非常重要，如果管理不到位，就会导致建设成本上升，无法实现最初目标[1]。因此，建筑企业在展开工程项目管理成本控制工作时，需要严格遵循以下几点原则：一是，建筑工程项目管理成本控制遵循全面成本控制原则。顾名思义，全面成本控制就是对建筑工程项目进行全方位的管理，如，工作人员工资管理、施工材料管理等等，确保每一位工作人员在项目成本控制中都能担负起责任，从而提高建筑工程项目管理和成本控制工作质量。二是，建筑工程项目管理成本控制遵循动态控制原则。动态控制主要是指依据主客观条件变化（时间条件、空间条件等等）进行工程项目管理的基本方法论，可以对建筑工程项目施工进度做到有效控制。因此，建筑企业在展开项目管理成本控制工作时，就需要严格遵循动态控制原则，针对性制定成本目标、成本控制计划以及成本控制方案，从而有效提高建筑工程项目的经济效益。三是，建筑工程项目管理成本控制遵循目标管理原则。任何一项工程项目的展开，都是有明确目标的，因此，建筑企业要想实现可持续发展，就需要在工程项目管理成本控制中遵循目标管理原则，严格落实成本控制计划，制定每一施工环节的检查目标，从而让建筑工程项目管理成本控制工作实现良性循环发展。
2建筑工程项目管理成本控制的主要方法分析
建筑企业要想有效提高工程项目管理和成本控制控制效率，就需要积极完善项目成本控制措施，具体需要做到以下几个方面：一是，建筑企业需要积极做好费用管理工作，在建筑单位内部制定完善的员工绩效考核制度、奖惩制度以及激励制度，通过这些制度有效调动员工的施工积极性，并保证人工成本支出合理。与此同时，由于建筑工程施工会使用大量施工材料，这些施工材料需要花费资金进行购买，所以，会产生材料费。因此，建筑企业就需要做好材料费的控制工作，确保材料购买资金支出合理。另外，建筑企业还需要做好机械设备的成本管理，尽量采用租赁方式，有效接受资金支出，降低施工成本。二是，建筑企业做好工程项目的全过程成本控制工作。众多周知，建筑工程涉及内容多，所以，建筑企业在展开成本控制工作时，需要做到全过程，具体如下：一方面，建筑企业需要做好项目全员控制，让每一位工作人员都能提高自身成本控制意识，做到关心成本，进而有效降低成本。另一方面，建筑企业需要做好动态控制工作，将成本控制工作贯穿于建筑工程项目的始末，确保能够发挥出作用。三是，建筑企业需要合理使用技术措施，有效降低施工成本。建筑企业在项目管理与成本控制工作中使用技术措施可以从以下几个方面入手：第一，建筑企业需要制定科学合理的施工组织计划方案，在施工组织计划方案中融入成本管理，做好施工材料、施工设备采购等多项工作。第二，建筑企业需要制定科学的施工计划，确保施工人员在建筑工程项目施工阶段所使用的施工工艺、机械设备等内容都符合要求，能够有效缩短工期，降低施工成本。第三，建筑企业需要积极展开施工现场管理工作，对施工现场的材料、设备、人力资源都进行合理规范，避免出现不必要的开销，有效降低施工成本。四是，建筑企业需要积极展开工程项目施工预算工作。施工预算工作非常主要，因此，建筑企业要想确保工程项目成本支出合理，就需要提前做好施工预算工作，根据工程项目具体情况，实施战略成本管理和多元化管理，必要时候可以依托互联网信息技术构建成本管理信息系统，让成本管理工作信息化。另外，建筑企业需要合理编制施工预算书，让施工预算书发挥出指导作用，有效提高成本管理工作效率。
3总结语
总而言之，建筑工程项目管理和成本控制工作具有综合性、系统性特点，涉及环节众多，需要考虑的因素也非常多，稍微不注意，就会造成工程成本上升，难以获取到最大化经济效益。面对此种情况，建筑企业在展开项目管理和成本控制工作时，就需要从技术管理、合同管理、人力资源管理等诸多方面入手，保证每一个施工环节都合理，从而提高建筑工程项目管理和成本控制工作效率。
参考文献：
[1]王永,冉红锋.建筑工程项目管理成本控制中存在的问题及优化策略[J].房地产导刊,2014(21):361.
[2]王芸芸.浅谈建筑项目成本控制中的预算与管理[J].建筑工程技术与设计,2017(24):3551.
[3]谢美菊.建筑工程项目管理中的成本控制探究[J].建筑工程技术与设计,2017(13):1559.
建筑企业项目管理范文第8篇
现阶段我国建筑工程中项目管理人员的素质普遍参差不齐，组织协调能力仍需加强，对于一些法律法规掌握不够，严重缺少管理学方面的知识，对于经营管理运营机制不贵熟练。另外，一些管理机构的人员设置不合理，并且没有组织员工进行统一培训，致使从业人员专业素质参差不齐。
2论加强工程建筑项目管理的方法
2．1转变政府职能，改进工程项目管理模式现阶段，我国政府建筑工程项目管理部门在履行职责和职能上还存在一定的缺陷，这样不利于建筑工程项目管理工作的有效进行，而且容易出现腐败的现象。因此，要针对现代建筑工程实际情况，转变政府职能，提高建筑工程项目管理的社会地位，将相关工程项目管理工作事项从政府中分离出来，并由建筑市场和社会去处理和解决。新时期，建筑行业发展不断加快，必须构建一套科学合理的建筑工程项目管理体系，改进以往项目管理模式，为建筑工程项目管理提供一个公平、公正、公开的发展平台，积极引进建筑工程项目管理评价中介组织结构。引进建筑工程项目管理评价的目的为了满足建筑企业对安全监督管理的方法和应用的实际需求，使建筑施工企业项目管理更加制度化、规范化、标准化。建筑工程项目管理评价能够综合评价建筑企业管理体系、安全工作的可靠性和有效性以及管理操作人员的安全素质水平等。
2．2提高项目管理人员的专业素质建筑项目管理从业人员的专业素质对于加强项目工程管理水平有着较为直接的影响。我国工程项目管理人员的职业培训起步较晚，方式落后。因此，为了能够有效提高相关从业人员的专业素质，可以有效的引进国外先进管理技术，并派出相应的从业人员去学习国外先进管理经验，并在我国高校设置有关管理课程。另外，必须加强工程项目管理人员的培训，不断提高他们的专业素质，使他们能够更好地完成应该完成的任务。有效提高管理人员的专业素养。
2．3严格建筑工程管理制度的实行现阶段建筑工程项目一定要严格相应的管理制度，并保证相应制度的实行。根据建筑工程项目的实际特点，建立相应的负责制度，将建筑工程项目管理分解为不同的环节，做到分步骤管理，使工程项目管理能够有效覆盖建筑项目的全部内容。建筑工程项目在建设过程中，一定要严格执行相应的管理制度，使工程管理有理可依，提高工程项目管理的有效性，防止因为工程项目管理延误致使工程效益降低。必须实施科学有效的管理机制，使管理不仅仅停留于表面形式，将管理制度与实践进行结合，根据实际的情况发挥制度的作用。
2．4提高对建筑工程管理的认识相关建筑工程企业必须要深入了解各个项目管理的重要性，不断提高自身认识，采取积极有效的管理办法对工程项目进行管理，并将各项管理工作落实到实处。建筑工程项目管理对于提高建筑工程质量与效益有着十分重要的影响作用，因此，在思想上必须高度重视。培养相应的管理人员，提高管理水平，最终提高建筑工程的质量。
3结束语
