合同流程管理范文

摘要：

国际金融危机后，世界经济进入调整期，增长速度明显放缓。我国市场下滑的同时使得各类企业的发展步履维艰，而企业也面临着错综复杂的风险与难以应对的挑战。在这样的环境与背景下，企业必须将经营重点置于风险管理工作上，在关注外部风险的同时，更需要对内部的业务流程管理进行严格而科学的管控，如此才能在激烈的市场竞争中获取一席之地，并实现企业的可持续发展。基于企业业务流程管理对于抵抗风险的重要性，以流程管理为视角，对企业风险管理模式的构建进行分析与讨论，在当前的经济形势下，对于企业的生存与发展具有较强的现实意义。

关键词：

流程管理；企业；风险管理模式；构建

企业业务流程管理是以吸纳业务流程重组、流程再造思想与工具为支撑要素，采用综合性的方法强化组织战略，旨在强化业务操作的精细性与规范化的一种管理方式。对其进行合理运用可以降低企业运营成本，提高企业内外部响应速度，最终巩固企业抵抗风险的能力。以业务流程为入手点，将风险管理有效融入流程环节中，实现与企业现有管理框架的耦合，是构建基于流程管理方式下企业风险管理模式的主要途径，同时也是充分发挥风险管理工作有效性的必要手段。

一、流程管理概念综述

流程管理是一种综合性与系统性较强的管理方法。流程可以看作是一种路线图，主要涵盖以完成某项工作为目标，相关数据、信息、资料在不同单位、部门、人员之间传递的网络。流程管理的中心是规范化的流程构造，以该流程构造为核心，将各项工作任务分配到各部门或各岗位，以绩效体系为载体，对考核工作实施与落实，将目标与激励成功传导至企业各层次，使每位员工均明确自身岗位职责，从而推动流程的良性运转。与此同时，将系统性的工作进行流程化处理，可以清楚而详细地将若干作业项目和它们的关联人员及其相互工作关系进行描述，进而实现目标的精细化管控。流程管理包括流程梳理、流程优化、流程固化三个阶段。流程梳理是对企业现行完整业务内容与活动过程的摸底展现，在对企业流程体系进行规划与调整的同时，可以为企业内部实现全面流程管理思想普及和手段落实提供不竭动力；流程优化是在流程梳理的基础之上，具有选择性地运用流程管理理念及信息技术工具对重点业务领域及关键流程进行深层次的分析与优化；流程固化则聚焦于将经过分析优化的新业务流程，借助制度、标准、信息系统等多种形式提高管理工作的规范性与显性化。

二、构建基于流程管理的企业风险管理模式的可行性与现实意义

摘要：

以提高建设单位对项目甲供物资设备的标准化管理为目标，提出了通过运用流程管理的理论及方法构建建设单位物资设备管理规范流程的思路，以提升业务管理部门的精细化管控水平，增强项目工程物资设备管理效率。

关键词：

建设单位；甲供物资设备；流程管理；标准化

标准化管理是铁路建设项目重要的管理手段，甲供物资设备是大中型基建项目建设单位的重要管理对象之一。就项目管理任务及建设单位管理职责而言，加强甲供物资设备管理工作，必须以依法合规为前提，适应项目标准化管理的要求，通过采用科学的方法和手段，有效提升专业管理水平，为顺利完成工程项目范围、质量、进度及费用等第一层面的管理任务提供保障。

1当前甲供物资设备管理中存在的问题

1.1专业管理的标准化体系尚不完善既有的单一的专业管理办法达不到“全面覆盖、完备统一、相互联动”的制度体系目的，实际工作中计划管理、组织供应、进场验收、验工计价等事关项目进度、质量、投资的重要模块，还没形成统一完善的专业流程和标准。加之环境外因变化，比如实行施工图招标后甲供物资设备不再纳入施工总承包合同、施行电子招标投标、委托专业公司服务等新情况，给建设单位物资设备管理工作带来了新的问题，也迫切需要及时地完善相应的制度办法。有关甲供物资设备管理“做什么、怎么做、做成什么样”等问题亟需逐一有针对性地解决。

1.2专业实务执行标准的操作性有待提高对建设单位物资管理部门实施具体的业务管理而言，即使在有制度也有职责描述的情况下，如何将责任分解细化到具体的工作项目乃至程序步骤，进而形成人与事的匹配方面，依然缺乏明确性和规范性。甲供物资管理的关联单位、部门、事项，亦较少形成固定的内外部沟通协作流程和标准细则，比如涉及到需求计划、设计变更、质量卡控、出入库管理、验工计价等多部门参与的环节，有时仅依靠口头沟通或常用的联系单等方式来处理“谁来做、怎样配合、如何改进”等问题，尤其在出现非常规及结合部问题时，大多仍需要业务主管部门临时主张管理行为，重新整合操作手段，随意性较大，无形中增加了管理摩擦和资源消耗。

【摘要】本文通过选取wind快速开发平台，设计开发出规章制度管理系统，提高了研究所制度管理的规范应用与发展。

【关键词】wind开发平台；JavaDorado7；规章制度管理

1wind平台架构简述

基于DSH（Dorado7+Spring+Hibernate）框架的Wind开发平台[1]，是一套基于Web的、集成的、敏捷的开发框架（W-webI-integratedN-nimbleD-development简称Wind平台）[2]。该平台是基于JAVA语言的，以Dorado7为前台展现层，以Spring3为后台逻辑层，以Hibernate为数据层，支持Oracle、SQLServer、MySQL等多种关系型数据库[2]。在该平台中，服务器端的View层更加专注于AJAX通信；Model层集中精力处理核心业务逻辑，负担锐减；页面跳转减少，使Controller层也随之简化。Wind平台具有强大的web展现能力，丰富的流程引擎功能，集成与可扩展能力极强。其架构如图所示：基于Wind快速开发平台的高效性，快速性，高集成性等特点，我们最终采用该平台来构建规章制度管理系统。

2总体架构

本文主要讨论的规章制度管理系统是基于Wind平台开发的，它前台以View层为主，后台基于Hibernate与JDBC，这两种类型的DAO与Dorado7的View组件紧密融合，可以快速实现有关数据的各种需求的查询和持久化动作。根据业务需求，将规章制度管理系统分为两大模块：制度管理模块，制度流程管理模块。其中制度管理模块包括结构化的规章制度管理模块，规章制度查询模块，二级制度查询模块。制度发文模块包括了规章制度发文流程管理，部门二级制度发文流程管理。系统总体功能架构如图2所示。

3系统功能设计

3.1制度管理

主要思路和理论基础

在这样的背景和内外部形势交替变化的叠加作用下，企业经营决策层明确提出要以满足用户需求为宗旨，以业务流程改进为手段，贯彻“管理重心下移”的工作方针，提高工作效率、提高执行力，实现企业可持续发展。在决策层总体工作思路的指引下，实施业务流程管理和优化成为这场变革的首要任务，而与客户直接相关的工作流程又很快被管理层确定为整个业务流程管理的突破口。所谓工作（业务）流程是指企业内部或与外部发生的某项业务从起始到完成，由多个人员、多个岗位、经多个环节协调及顺序工作共同完成的完整过程。简单地讲，工作流程就是一组管理输入转化为管理输出的过程。工作流程是工作效率的源泉，管理学界认为：流程决定效率，流程影响效益。好的工作流程能够使企业各项业务管理工作良性开展，从而保证企业的高效运转；相反地，工作流程不顺畅则会问题频出，出现部门间、人员间职责不清、相互推诿等现象，从而造成资源的浪费和效率的低下。当然，企业并不是没有工作流程，但是随着时间的推移和外部环境的不断变化，流程与流程之间会割裂、流程管理与企业实际运作会脱节。而从企业执行力的角度来看，流程是构成企业执行力的主动力，决定了企业执行力的最高水平。有个老故事：节日到了，一个贫穷母亲只能给她两个儿子一块小小的面饼作为晚餐，可是两个不懂事的儿子却给他们的妈妈出了个难题，无论她打算怎么分，总有一个儿子说妈妈偏心，把自己这边分得小了。最后的有效解决方案是这样：母亲制定了“平分面饼”制度，并制定了“老大切饼，老二先挑”的流程，结果可想而知。这个故事很好的说明了有效流程的重要性。好的工作流程不仅能够确保很好完成一项工作，而且还能够实现工作的不断的改进和提升。德国的流程管理大师August-WilhelmScheer教授将工作流程管理定义成一个持续改进的闭环管理工作：它从流程的战略出发，对流程进行设计和优化，落实到日常的执行中，然后通过对流程的监控重新调整流程战略，从细节规范和和管理中，寻找发展机遇，发展支撑和突破点，或再次对流程进行设计和优化，并要求长久地持续这样一个循环。在整个循环的过程中，从始至终贯穿着业务流程的变革管理和持续改进的思想。流程管理决定了企业的管理质量，是企业经营管理的核心工作，战略决定流程和流程决定组织，这是当前国际上讨论企业执行力和工作流程管理的主旋律，但有一点毋庸置疑：不断规范和优化流程是企业迈向成功的关键！

具体做法

流程的质量和效率决定了经营管理的效率和最终产品和服务的质量，流程决定了企业的任务处理方式和业务运营方式，决定了企业创造价值的方式，也限定了企业在市场竞争中所能够创造的价值的上限和企业获利空间的上限。对济锅而言，无论是经济危机还是宏观调控的影响，归根结底还是市场需求滑坡、产品价格下滑和效益流失的问题，而这些问题又会集中反映在企业与客户的关系处理上。“以客户为中心”和“以用户需求为导向”一直是济锅企业文化的核心思想，尤其在严峻的外部市场形势下，企业不但要研发用户需求的产品，还要此为基点在内部流程优化上下功夫。因此，一段时间以来济锅围绕用户不同阶段的需求变化，按照“科学定位，分类指导，积极推进，持续改善”的工作方法，制订了先头后尾、先因后果、先入后出、先外后内的三步走实施战略。第一步，对营销工作流程进行优化，抓龙头、揽用户、稳市场、树诚信；第二步，对成品入库发运流程进行优化，抓龙尾、促安装、保回款、强素质；第三步，对售后服务工作流程进行优化，抓服务、保质量、为运行、塑形象；济锅每一次的工作流程优化，都会形成三个板块，一是文字表述的新流程规范，二是直观清晰的流程控制图，三是相应的流程管理考核实施细则。下面简要阐述济锅各阶段流程优化的具体做法。

（一）营销流程优化

下图为济锅优化形成的营销业务流程控制图：从上图中我们可以看到，济锅的营销业务流程有两个突出的特点，一是环节细致具体，环环相扣；二是节点清晰明确，记录齐全。这两点也正是企业应对经济危机和外部市场日趋变化的着力点。为什么要这样呢？严峻的外部市场竞争中，最关键的就是信息源，信息决定营销工作的成败得失，没有信息订单就无从谈起。因此，济锅在对营销流程优化过程中，从控制环节上又突出了“延伸、严密、激励”三个特性。所谓延伸，就是从合同、订单向上延伸，对订货信息的收集、获取和跟踪进行控制；所谓严密，就在合同履行过程中围绕全过程服务和保证回款细化工作节点，保证无漏点；所谓激励，就是在对销售部门的考核过程中，由过去的上层施压、以罚为主，转变为以引导激励为主，现在营销人员每搜集到一条真实的订货信息就能获得一定数额的奖金，而这些在以前都是企业的薄弱环节。此外，公司还相继出台了《营销管理工作规范》、《对外接待工作规范》等配套文件。工作流程就是游戏规则、就是对与错标准。业务流程优化后，企业不但实现了对流程的有效控制，确保了执行力，而且让公司不同层面及时获取大量有用的信息，得以提前研究经营策略，内部调控，从而提高了中标率，提高了订单质量，有效的减少了成品积压、资金占用，维护了企业预期效益，帮助企业在应对金融危机影响、降低企业经营风险方面取得成效。通过流程的优化，企业近年确保了订单数量和单价的有序提升，特别是眼下整个经济形势都不好，锅炉市场需求下滑，但我们仍实现了产品单价的持续提高，稳固有效营销流程未企业抵御危机和困难提供了坚实的保障。

（二）成品发运流程优化

抓好销售龙头，企业订单增加、生产任务饱满了，按期交货的问题就自然呈现出来。由于锅炉产品具有周期长、部件多、散装发货、现场安装等特性。因此，发货的时间、顺序和节奏直接决定着用户安装的进度和质量。为此，我们对营销工作流程优化后，紧接着把目标转向了用户关心的下一个热点——成品发运环节。成品发运是联系公司内外的一个枢纽，是济锅与客户之间的一个桥梁，是对公司内技术—生产—质量控制—外协外购—内部管理等诸多环节的一个工作成果检验，具有提纲挈领的作用。只有抓好成品发运，才能做到内外协调、步调一致、目标统一，才能提升整体管理水平，才能更好地服务用户，提高用户满意度。牵牛就要牵牛鼻子，所以成品发运环节成为济锅流程优化的第二步。济锅此次对成品发运工作流程的优化功效突出体现在：做到了以点带线、以线带面，实现全局工作的有效监控和改进。参看下面成品发运流程图：通过对成品发运流程管理的优化，最为突出的作用就是在与客户之间真正架起一座坚实的桥梁。高层的管理目标最终要通过低层的业务活动来实现，当低层的管理解决不了实际问题时，就需要引入管理干预，例如当组织发货时的部件不全，就需要生产管理部门及时协调采购、生产进度进行计划调控。这样低层的数据为高层的管理决策提供依据、实现了对战略、策略执行力的有效控制，同时通过高层的疏导为中、低层的工作扫除障碍，理顺了管理的通道，使问题反馈更及时、处理更高效，这一点对企业应对复杂多变的经济环境至关重要。

摘要：随着时代的快速进步与发展，社会对人才培养的要求也随之提高，人才若想获得更好的发展机会与空间，需要加强对自身专业技能与水平的提升。而企业若想在日益激烈的市场竞争中取得先机和优势，则必须要加强人才队伍的建设与培养，才能够在竞争中拔得头筹。当今社会的竞争归根结底是人才的竞争，人力资源是企业发展与进步的核心与动力。为了更好地促进企业的经营与发展，在日常工作中要能够加强对人力资源的管理与调整，尤其应当注重对技能人才的培养与提升，采取有效的举措和方法来增强员工的技能水平与各方面能力，从根本上提高企业的核心竞争力。本文将结合企业人力资源管理特点和现状，简要分析人力资源管理中人才培养与作用发挥。

关键词：企业管理；人力资源；人才培养

一、技能人才的日常流程管理

所谓的日常流程管理指的是对某种特定工作重复进行，某项产品或者是某个任务完结之后，就等于是获得了某项工作成果。结合现今企业运作和发展的流程来看，日常流程的主要环节包括：选择最佳的流程方案，使得工作流程趋向于书面化，促进工作体系的构建与优化。在此过程中还要能够考虑流程的稳定性以及可靠性，保障工作的进行能够按照预期的理想状态发展。在日常流程管理过程中，能够较为清晰地呈现出流程管理的优势：第一，通过日常流程管理能够给予技能人才之间相互交流与互动的途径与空间，增加技能人才的互动次数，也便于人才在工作过程中可以更加清楚自身工作的职责与定位；第二，在日常流程管理中技能人才与相关管理工作者都能够对工作流程进行全面深入的认知和把握，全面的了解各项工作流程的内容有无优化和完善的空间；第三，人力资源在日常流程管理工作中也可充分发挥其职能与作用，将人力资源部门所具备的专业知识与能力较好的运用到其他工作环节中，有助于进一步促进重点工作环节的优化与改善；第四，借助日常流程管理的进行也有助于促进技能人才管理部门的进步与提升，促进其职能的发挥与工作的良好开展，提高工作的整体质量与水平。

二、制定科学合理的人才发展规划

企业应当为人才的职业发展规划做出更多地考虑与规划，而个人的发展规划也要能够充分结合企业发展的需求，在保障自身利益与发展的同时兼顾企业的发展与经营。随着市场经济的繁荣发展与进步，企业发展的业务宗旨也在不断地变化与更新。因此，为了更好地顺应时展潮流，满足社会的变迁与革新，企业在人力资源管理环节也应当做到与时俱进，开拓创新，督促企业内部技能人才不断地更新自身的知识与能力，及时学习先进的技能与理念，为企业的发展提供充足的人力资源，精准把握企业未来的发展方向，为企业更好的运营与发展贡献自己的力量。在技能人才发展过程中，每位技能人才都要对其专业技能水平以及兴趣价值展开评估，以便更好地获得数据对企业的运营与发展进行评估，有助于确保技能人才个人能力与水平和企业发展维持统一性。从某种角度来看，技能人才个人的发展能够为企业发展提供帮助与动力，但这并不意味着是员工升迁的途径。通过人才发展规划能够促进技能人才在专业上的发展，有助于促进人才的储备。当工作任务处于发展的关键时期时，要能够对人才的发展做出科学合理的规划与方案。

三、技能人才工作绩效目标与考核

所谓技能人才工作绩效目标与考核指的把企业发展规划和技能人才个人的工作发展规划相结合的一种形式。企业的发展规划是为了获取效益与利润，因此，要能够明确每个步骤和环节的工作任务与目标，然后下达各个部门实施并完成，每位员工为企业的总目标而工作和付出。由于个人的价值观会对其工作质量与工作水平造成一定的影响，因此单纯的对工作结果进行评价和考核是不完善的，换言之，技能人才在工作中的态度、方法以及整个过程是尤为重要的。在工作实践中，不仅要能够清晰的列出每项工作内容和环节，管理者还要能够及时准确的进行绩效的考核与评估。技能人才的整体绩效评价要能够与企业经营规划和方案进行结合考虑和评定，即依据其对企业经营的贡献量。对技能人才进行绩效考核与评估是为了更好的督促和促进员工能够高效率的完成既定的工作任务与目标，即实现企业发展所分配到个人的任务与目标。与此同时，绩效也是影响员工薪资以及晋升的重要影响因素，技能人才的薪资水平应当结合同类型的员工薪资来决定，考虑同职位、同行业以及人力市场等多方面状况来综合制定。

2009的脚步即将迈向身后，回想走过的脚印,深深浅浅一年时间,有欢笑,有泪水,有小小的成功,也有淡淡的失落。2009这一年是有意义的、有价值的、有收获的。在工作上勤勤恳恳、任劳任怨，在作风上廉洁奉公、务真求实。我们树立“为公司节约每一分钱”的观念，积极落实采供工作要点和年初制定的工作计划。坚持“同等质量比价格，同等价格比质量，最大限度为公司节约成本”的工作原则。在魏总的直接领导和支持及公司其他同仁的配合下，2009共完成甲供材料设备采购计划88份，新签合同20份，完成乙供材料计划核批价格140份，共计完成材料设备采购计划228份，执行情况良好，较圆满地完成了所承担的任务。现将主要工作情况总结如下：

一、组织实施“阳光采购策略”—公开透明的按采购制度程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计及其他部门监督

2009我们进一步强调采购工作透明，在采购工作中做到公开、公平、公正。不论是大宗材料、设备还是小型材料的零星采购，都尽量多的邀请相关职能部门参与。即使在时间紧，任务重的时候，也始终坚持这个原则，邀请审计部相关人员一起询比价，采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计监督。即确保工作的透明，同时保证了工程进度。

1、完善制度，职责明确，按章办事。

2009通过组织学习《采购管理战略》和公司ISO9000质量管理体系文件，通过换版之机完善了更具操作性的《材料、设备采购控制流程》、《采购及供方评价作业指导书》等采购管理制度。制度清楚，操作有据可查，为阳光采购奠定了理论基础。

2、公开公正透明，实现公开招标。

采购部按项目部和施工单位上报的采购计划公开招标，邀标单位都在三家以上，有的多达十余家，并且邀标谈质论价全过程总工办、工程部、审计部、采购部都参与，增加阳光采购透明度，真正做到降低成本、保护公司利益。

3、采购效益全线凸现。

1研发设计现状及需求分析

目前公司的研发管理与国内外一些先进的公司相比，还存在一定的差距，具体的问题现状主要体现在以下四方面：①串联式流程。公司采用的串行运营模式：市场→设计→工艺→试制→批量生产，这种模式周期长，未能在各阶段开展有效的模拟验证，导致大量问题不能提前暴露，一直堆积，越积越多，一旦进入试制阶段，出现大量的问题，严重影响了项目进度。②职能导向。研发流程管理主要是职能导向型，即是部门级流程管理。每个部门的流程制度一大堆，每个部门只了解到自己的任务和目标，以自己部门为圆心，而不关注其他部门的进展情况，是围绕职能走流程，而不是围绕流程讲职能，协同价值创造能力低，易混乱，不精益。③并行作业。每个人负责的项目都是从头干到项目结束，整个研发设计过程不是分层设计，缺乏产品平台的支持。一个设计师负责从项目开始到项目结束的整个专业的研发工作，这样存在的最大后果就是：1）项目周期太长，出现设计师忙闲不均，严重影响设计资源的充分利用；2）不同项目的同一个系统由不同的设计师设计会出现迥异的风格，缺乏继承性；3）项目设计的优劣主要与参与项目人员的个人能力有关，导致设计水平层次不齐，往往导致一个人的水平代表了整个项目团队的水平。④研发质量控制缺失。研发过程中缺少研发质量的管控，应该让每个设计师明白质量是设计出来的。设计过程制定了质量标准，决定了产品的固有质量。产品一经研发出来，产品的基因也就确定。

2精益研发的方法和工具

精益研发是一种以精益为目标，以精益研发总线为统筹，以虚拟样机为载体的研发方法。是以企业的研发平台为基础，向外辐射，集成创新设计、协同仿真和质量设计三大核心技术，实现产品质量的跨越式提升。精益研发根据产品研发的流程与活动特征，通过产品维、逻辑维和知识维3个维度构成精益研发框架[4]。精益研发方法学强调产品研发流程（即产品维）与设计方法学（即逻辑维）的结合。产品研发与设计活动应该分为四个域：客户域、功能域、物理域和工艺域。精益研发方法学提出的“4×4法则”，即由设计活动的四个域和研发流程的四个阶段所构成的4×4矩阵，如图1所示。精益研发是企业实施差异化战略的一种有效途径，具有推动产品不断升级的使命，使产品实现高性能、高品质和高利润。为达此目标，精益研发管理实施五项技术：①模块化设计：通过对产品各系统的分析和研究，把其中具备相同或相近的功能单元用标准化的原理进行统一、整合、简化，以通用单元形式展现。②规范化设计：贯穿于整个设计开发过程的一个完整体系，主要包括有设计流程规范化、设计策划规范化、技术接口规范化、设计评审规范化、设计变更规范化、设计验证规范化以及设计异常管理规范化等，各过程相互融合。③数字化设计：通过对系统、接口、区域和现场工位的数字化定义，实现产品的准确定位。④标准化设计：通过对标准件、通用件、系列件的广泛应用、统一以及系统原理、接口的标准设计，称为标准化设计。标准化设计是提高产品的标准化率的重要措施，它是一切改善的基本。⑤知识管理：通过知识工程的方法，积累和重用研发知识，让设计的经验和技术能代代传承下去。这是企业持续提升研发能力的重要保证。

3以工位制为基础的精益研发在公司的应用研究

精益研发是按照客户需求的产品图纸、标准、信息等文件的开发过程，而生产制造现场是按照其输出的结果，完成从原材料到实物产品交付的制造过程，研发所输出的所有内容都在生产制造现场得以实施。因此，构建精益研发的前提是基于精益化的生产制造现场，即流水线工位制节拍化生产，具体的应用研究分为四个步骤：统一标准、设计研发流程、流水作业和形成精益研发W模式。

3.1统一标准流水线工位制节拍化生产最大的特点是按工位组织作业、单件高效流动、问题快速暴露，一个工位就是一个最小的管理单元，一道工序就是最小的管理细胞。设计图纸、工艺文件都按照现场工位工序进行切分，也就是研发管理的输出最终都切分到每一个工序上，因此工位制节拍化生产制造现场必须固化稳定，标准统一；如果生产现场工位不稳定经常发生变化，那么以工位制为基础的精益研发就很难形成规范化和标准化的体系。

3.2设计研发流程流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续提高组织业务绩效为目的的系统化方法，它是企业从粗放型管理过渡到规范化管理直至精细化管理的重要手段，而研发设计流程管理更可大幅缩短设计周期和降低成本并最终实现产品质量和效率的提升。公司结合EN50126标准，建立了以整车产品为主线的设计研发流程，由图纸流和实物流构成V字型框架，统一了各部门的研发流程，如图2所示。自合同签订后，项目执行过程存在两大阶段，即信息处理阶段和实物生产阶段。在信息流阶段，设计、工艺、质量、成本、采购、质量等职能部门根据合同信息，开展相应工作，将合同需求转化为设计图纸、工艺要求、工位作业指导书等；在实物生产阶段，制造车间以作业指导书为标准，根据生产管理部门编制生产与物料控制计划，组织生产、采购等部门提供资源支持，成本、质量等部门对过程进行验证。

摘要:

随着装备制造企业对外贸易业务的日益频繁,企业内部传统的手工台账式管理方式已很难适应企业的快速发展,本文从国家外汇管理制度着手,分析当前装备制造企业内部货物贸易外汇管理现状,提出企业货物贸易外汇管理信息化总体思路和系统框架,并结合长江公司系统应用实践情况,总结提炼出企业通过信息化手段实现货物贸易外汇管理信息化的一些经验和做法。

关键词:

货物贸易;外汇管理;信息化

一、引言

自2012年8月起,国家在全国范围内实施货物贸易外汇制度改革,其改革要点主要包括企业名录管理、企业报告和登记管理、出口收入存放境外管理、非现场/现场核查制度、企业分类管理(A、B、C),国家外汇管理局通过企业报告和登记管理制度设计,对企业实施分类监管,A类企业贸易获得便利,被降级为B或C类企业,采取严格政策、重点监测。对企业而言,企业需重点关注总量差额、总量差额比率、资金货物比率、贸易信贷报告余额比率四项主要指标,确保指标值在合理范围,避免现场核查和降级。目前,企业在内部货物贸易外汇管理方式和手段方面,主要还停留在传统的手工台账式管理阶段,这种管理方式其弊端非常明显,主要体现在以下几个方面:一是缺乏规范性。对于收付汇业务缺乏统一、规范的表单,在流程方面也存在含糊不清晰的情况;二是缺乏系统性。产品项目、合同、报关单、收汇报文、收付汇申请单等各种单据、业务流程、业务规则、流程各环节所涉及人员等缺少一条主线进行有效衔接;三是数据不能有效共享。数据分散在每名业务人员个人计算机中,数据缺乏透明;四是效率不高。纸质化的业务单据流转,将耗费大量的时间在等待流程处理上面;五是工作容易出错。大量的非结构化单据信息(例如扫描的合同、报关单等)需要靠人工进行逐笔钩稽、核销,任何一个环节的失误将导致数据的不准确。

二、信息化实现总体思路

为解决企业内部货物贸易外汇管理中实际存在的现状,结合国家外汇管理局对A类企业的管理要求,以信息化为手段,建立起以货物贸易合同为源头、报关单和收汇报文为基础,通过收付汇业务流程将各项业务进行串接,实现不同角色人员高效协同的管理信息系统。通过业务办理,实现合同、报关单、收汇报文等数据的自动钩稽,并自动形成企业收付汇电子台账,相关管理人员可通过系统数据的统计分析功能掌握业务开展情况及对各项业务数据指标进行监控。另外,为减少业务漏办情况发生,制定相应的业务提醒规则,采用邮件、短信、门户待办等多种消息手段实现对业务办理的催办提醒。