财务流程管理范文

前言：写作是一种表达，也是一种探索。我们为你提供了8篇不同风格的财务流程管理参考范文，希望这些范文能给你带来宝贵的参考价值，敬请阅读。

财务流程管理范文第1篇

国际金融危机后，世界经济进入调整期，增长速度明显放缓。我国市场下滑的同时使得各类企业的发展步履维艰，而企业也面临着错综复杂的风险与难以应对的挑战。在这样的环境与背景下，企业必须将经营重点置于风险管理工作上，在关注外部风险的同时，更需要对内部的业务流程管理进行严格而科学的管控，如此才能在激烈的市场竞争中获取一席之地，并实现企业的可持续发展。基于企业业务流程管理对于抵抗风险的重要性，以流程管理为视角，对企业风险管理模式的构建进行分析与讨论，在当前的经济形势下，对于企业的生存与发展具有较强的现实意义。

关键词：

流程管理；企业；风险管理模式；构建

企业业务流程管理是以吸纳业务流程重组、流程再造思想与工具为支撑要素，采用综合性的方法强化组织战略，旨在强化业务操作的精细性与规范化的一种管理方式。对其进行合理运用可以降低企业运营成本，提高企业内外部响应速度，最终巩固企业抵抗风险的能力。以业务流程为入手点，将风险管理有效融入流程环节中，实现与企业现有管理框架的耦合，是构建基于流程管理方式下企业风险管理模式的主要途径，同时也是充分发挥风险管理工作有效性的必要手段。

一、流程管理概念综述

流程管理是一种综合性与系统性较强的管理方法。流程可以看作是一种路线图，主要涵盖以完成某项工作为目标，相关数据、信息、资料在不同单位、部门、人员之间传递的网络。流程管理的中心是规范化的流程构造，以该流程构造为核心，将各项工作任务分配到各部门或各岗位，以绩效体系为载体，对考核工作实施与落实，将目标与激励成功传导至企业各层次，使每位员工均明确自身岗位职责，从而推动流程的良性运转。与此同时，将系统性的工作进行流程化处理，可以清楚而详细地将若干作业项目和它们的关联人员及其相互工作关系进行描述，进而实现目标的精细化管控。流程管理包括流程梳理、流程优化、流程固化三个阶段。流程梳理是对企业现行完整业务内容与活动过程的摸底展现，在对企业流程体系进行规划与调整的同时，可以为企业内部实现全面流程管理思想普及和手段落实提供不竭动力；流程优化是在流程梳理的基础之上，具有选择性地运用流程管理理念及信息技术工具对重点业务领域及关键流程进行深层次的分析与优化；流程固化则聚焦于将经过分析优化的新业务流程，借助制度、标准、信息系统等多种形式提高管理工作的规范性与显性化。

二、构建基于流程管理的企业风险管理模式的可行性与现实意义

企业内部的一系列业务流程集成了企业的运营与发展，而所有单体业务流程中的活动或“子流程”是这些业务的支撑要素。基于此，要想推动企业稳定而高效的运营，需要以流程为着手点，提高其运作效率。现阶段，市场竞争愈发激烈，经过不断地迭代演变，风险管理已经成为大型企业内部管理不可或缺的组成部分，特别是在实际业务流程中融入风险管理思想与手段之后，业务流程经历了综合性与系统性的设计与改造，突破了以往各种“信息孤岛”的状态，从而初步构建了以流程管理为基础的企业风险管理模式。

1.企业风险管理与流程管理的目标一致企业要想充分发挥风险管理的功能作用，使之成为企业经济效益提升的支撑，首要任务是强化企业风险点的控制与管理，并提高其有效性。而流程管理在关注业务流程风险点的同时，还需要对流程成本、效益、质量等因素进行综合性考虑。以此看来，企业风险管理与流程管理在管理方法与关注点方面存在一定程度的差异，然而两者具有高度的目标一致性，且均统一于企业的战略目标，服务于企业的可持续发展。

2.流程管理是企业风险管理实现显性化的导向企业要想提高风险管理工作的可操作性与科学性，就必须将风险管理与流程有效地融合起来，构建以业务流程管理为基础支撑的风险管理模式，将错综复杂的风险管理活动进行转变，使其以流程输入、输出为导向，提高其动态化与层次性，同时以业务流程中无数个“工作流”为支撑要素，将关键控制点推送到业务流程中，将风险管理与业务流程有效融合，进而提高风险管理的显性化。

3.业务流程是企业开展风险管理的基础支撑作为一种循环流程，企业风险管理主要包括业务分析、业务流程梳理、风险识别、风险评估、提出风险控制策略、实施风险管控、管控效果反馈与改进等环节，因此其属于一种业务流程为支撑要素，以信息系统为平台，切实实施风险预警、监控与管理改进的闭环管理模式。其工作的开展与进行主要以企业各业务流程为依托，通过对风险点进行辨识，构建风险识别、分析、管控、改进等多环节为一体的风险管理框架，进而以业务流程为基础的风险管控机制，实现企业各业务重要运营活动与运营单元的安全管控。由此可见，企业风险管理与业务流程管理具有极为紧密的联系，企业开展风险管理需要以业务流程为基础支撑。

三、流程管理视角下企业风险管理模式构建的相关措施

要想构建并实施以流程管理为基础要素的企业风险管理模式，并提高其科学性与显性化，就必须将企业业务流程管理框架设计作为风险管理的头绪，采取由上而下或自下而上的互动方式梳理企业目标领域的业务流程，推动并实现每一层业务流程的目标，进而促进企业总战略目标的实现。最终将风险管理流程框架与具体业务风险管理流程有机结合起来，并在该体系中对风险点与关键流程管理环节进行详细描述，如此可以将流程管理有效的融入到企业风险管理工作中，提高风险管理工作的可行性与显性化。

1.确立基于流程管理的企业风险管理的“三道防线”为了构建基于流程管理的企业风险管理模式框架，首要任务是确立企业风险管理的“三道防线”，为实现基于流程管理的企业风险管理显性化创造有效的基础条件。以大型施工企业为例，第一道防线是经营部与采购部，主要涉及工作包括招投标、预决算、材料采购、设备采购等，施工企业需要注意招投标工程项目的前期评估和预测，并强化对招投标报价风险的控制，对合同进行科学化管理，同时需要构建有效的成本管理与分析系统；而关于预决算过程，施工企业需要对工程施工的所有影响因素进行充分的考虑，对其中的风险因素进行分析，提前做好应对措施；在材料与设备采购方面，施工企业需要通过证件检查与取样试验的方式，保证其使用性能与质量，避免材料与设备质量问题造成工程施工出现安全与质量问题。第二道防线是工程部与安监部。主要包括分包管理、质量控制、施工协控、设备安监、安全文明等工作，施工企业需要认清合法分包的界限，及时、规范、严谨地签订合同，并对各环节委托授权进行严格审查；在质量控制过程中，施工企业需要针对风险源与事故多发工序进行严格控制，规范施工工艺与操作行为，及时处理质量问题与安全隐患；而对施工中的机械设备进行定期的安全监督与检查极为必要，可以有效防止机械设备故障造成的工程安全与质量问题；与此同时，强化企业全体员工的安全意识，可以从根本上降低施工风险出现的概率。第三道防线是财务部与办公室。针对施工准备、施工过程、竣工结算等阶段，对施工直接成本与间接成本进行严格的决算与把控，并竭力在合同审查中为施工企业争取更多的经济利益；办公室需要加强行政、人事、信息等方面的管理，规范行政制度，强化企业员工的岗位责任心，防止信息泄露，充分发挥企业风险控制的辅助作用。

2.流程管理视角下企业风险管理体系设计企业需要以全部业务流程的构成情况为逻辑架构，并将其视为风险管理工作的骨架与脉络，在基于流程管理的企业风险管理体系设计过程中，首要任务是打破传统职能部门与组织机构的流程组织方式，对企业业务流程的顶层结构明确定义，并以分层方式对指导框架进行细化，对一层进行完善以后，才允许进行下一层指导框架的处理与构建。在基于流程管理的风险管理体系中，各单位的战略规划、业务流程与职责、业务流程图及目录梳理成果等是构成体系的基本要素与支撑，对企业各部门的主要业务职责和业务特点进行了集中反映；在该体系中，企业需要以企业的战略规划与规章制度作为牵引动力，为该体系的高效运转注入源源不竭的推动力量；与此同时，企业要想构建基于流程管理的风险管理模式，还需要对国际上流程框架的案例进行充分参考与借鉴，例如ERP模型、APQC模型等，借助这些案例，企业可以对价值链为线索的流程组织方式理解得更充分。

3.基于流程管理的企业风险管理模式的精细化分析以体系设计的角度来看，业务流程梳理是构建基于流程管理企业风险管理模式的必要条件。如图1所示，首先对企业各个业务流程的性质与涉及的领域进行分析与参考，从流程的始端对风险进行辨识评估和内控诊断，对业务流程框架进行确定。然后需要对该框架实施风险分析与缺陷认定，建立起风险管理与业务流程的接口，并在这个过程中对重点业务流程进行确定和明确，而后需要对风险信息与业务流程一一对应的关系进行绘制，最终编制出“风险—流程控制矩阵”。企业的部门管理者、业务复杂人或业务骨干均需要参与到业务梳理中来，形成一个负责流程梳理工作的团队，该团队需要任用不同的人才负责相应层次的业务梳理与描述，并扩展业务梳理的覆盖面与范围，保证覆盖到所有业务活动。提高该模式的精细化需要构建详细的流程细化模型，主要包括：规范合理的主流程模型、子流程模型、具体操作流程模型、各项模板及相关指导文件、其中各流程模型包含的责任主体及参与单位。提高基于流程管理的企业风险管理工作的精细化，有助于企业提高风险管理工作的规范性与科学化。

四、A企业构建基于业务流程的风险管理思路及措施

我国大型施工企业A企业开展了全企业范围内的风险管理流程，在确定了业务流程框架以后，按照重点风险排序，企业将物资采购选定为重大风险进行管理控制。企业将“基于业务流程”作为控制采购风险的入手点，围绕业务流程的关键控制点，对制度设计、职权行使与监管等方面的风险进行了排查与控制。第一步，该企业工作组针对物资流程，对其现状与环节进行了摸底，明确了流程设计中的不足与缺陷，与物资采购负责与监管部门协同合作，依照《企业内部控制规范》与企业运营实际情况，对物资采购制度与流程规范进行了完善与优化，提高物资采购的可行性、合理性与科学性；第二步，依照流程节点对物资采购的风险点进行明确，例如：采购方案的制订与选择、与供应商的合作、招投标或比价采购、合同的签订、货物的检查与试验、货款的支付等；第三步，对业务流程关键控制点依据所涉及的岗位进行风险辨识分析，对其中可能存在的物资采购风险进行排查，例如：招投标或比价采购过程中暗箱操作、审批流程存在缺陷、材料取样试验不严格等；第四步，充分结合定性与定量分析的方法，对物资采购风险发生的可能性进行分析，依据岗位工作重要性和控制金额两个因素对物资采购风险的影响程度进行描述与确定；第五步，制订物资采购风险评价标准，依据物资采购风险发生的概率与影响程度，进行分值的划分，依照从高到低的顺序，将风险发生概率与影响程度依照1、2、3、4、5五个等级进行归类；第六步，鼓励所有岗位人员评价物资采购风险重要性，而后编制物资采购风险排序表，进而绘制如图2所示的风险重要性水平图谱。图谱中，黑色区域（A）的风险等级为高危风险，A企业需要及时采取针对性措施予以防范、解决；灰色区域（B）为中等风险，A企业需要对此提高重视程度，并掌握其实时动态；白色区域（C）为低等级风险，通常情况下为企业可以接受的风险。依据物资采购风险重要性水平图谱，A企业可以高效、高质量地完成物资采购工作的风险控制。

五、结论

构建基于流程管理的企业风险管理模式具有较强的综合性与复杂性，该模式逻辑架构层次分明，具有较强的精细化与规范化，对于细化分析业务流程，明确业务流程中的风险环节与操作，凸显关键风险控制点具有较强的可操作意义。同时可以将具体的风险因素的排查与风险控制点的管控落实到相应部门，明确岗位“权、责、利”的科学分配，最终使业务流程成为桥梁，提高风险管理工作的固化与显性化，推动企业的可持续发展。

参考文献

[1]王锋.财务风险在经营活动中的定位[J].中国商贸，2015（，4）：35-36.

[2]王怡文，柯柏成.美国企业高阶管理阶层对风险管理观念之剖析[J].中国内部审计，2015（，1）：58-60.

[3]杜放，冯家杰.我国企业风险管理的现状、问题及对策探析[J].物流技术，2014（，23）：103-105.

[4]程强，顾新.基于COSO风险管理的知识链知识转化风险防范研究[J].图书馆学研究，2015（，5）：45-48，34.

财务流程管理范文第2篇

关键词：制造企业；固定资产管理；思考；对策

固定资产作为制造企业的标志，发挥着其他资产无法替代的作用。但是，企业经营管理者、实际使用人，对固定资产管理存在误区。固定资产“重采购管理、轻现场管理”现象普遍存在。在做经营分析、决策和业绩考核时，使用较多的是损益类指标而对固定资产相关指标的使用则较少。对固定资产流程管理、财务核算不够重视。以上问题造成固定资产使用效率降低，盈利能力下降，企业经营目标无法实现。因此，解决实际工作中的各种问题，提高固定资产管理水平，是企业经营管理活动中重要的一项工作，具有极其重要的战略意义。

一、制造企业固定资产管理的重要性

（一）可以提升企业自身的形象，吸引潜在投资者资产管理能力和偿债能力、盈利能力一样，能反映企业的经营管理水平。可以用总资产周转率衡量，其计算公式：总资产周转率=销售收入/平均资产总额，反映企业各种资产的运营效率，比例越大，则表明企业资产的使用效率越高，单位资产创造的收入越大。潜在的投资者在做出是否投资的决策时，会使用此指标。所以说，资产管理能力的高低，决定着企业在业内的形象，决定着是否会有投资者关注。而作为占制造企业资产较大比例的固定资产，发挥着举足轻重的作用。

（二）能提高盈利水平，持续地创造价值从定义来看，资产是企业的资源。企业没有了资源，所有的生产、经营活动都无从谈起。管好了企业的资产，就是管好了企业的资源；管好了企业的资源，才能谈到创造价值，增加股东财富。在制造企业中固定资产占的比例很高，固定资产作为制造企业生产产品的主要物质基础，其重要性不言而喻。使固定资产完好无损、不出现故障，就可以保证企业的正常生产。不存在产品滞销的情况下，提高了销售量，降低了企业的经营风险，进而持续增加公司的价值。（三）使资金尽快收回，及时更新设备，形成良性循环从现金流量角度分析：企业从初始期使用货币资金购买固定资产，减少现金流；至经营期固定资产摊销，累计折旧增加当期现金流；至期末固定资产报废，购买新设备又减少现金流。企业的资金循环周而复始。固定资产管理完善的企业，资金循环顺畅，进入良性循环阶段；而固定资产管理不完善的企业，企业的盈利能力下降，销售收入降低，收回的现金减少。在固定资产需要更新换代的时候，企业拿不出足够的现金流去购买设备，给企业的经营带来不利影响。

二、制造企业固定资产管理存在的问题

（一）固定资产管理部门不规范有的制造企业存在财务部门管理固定资产的情况。一是这种管理方式不符合内控的要求，财务部门负责固定资产价值的管理，记录固定资产购进、使用、报废清理过程中价值变动情况；而行政部门负责固定资产实物变动的管理，对规定资产的现场管理。财务部门管理实物资产则不符合“不相容职务相分离”的内控原则。二是财务部门不在固定资产管理现场，对资产的实时变动情况不能及时得到信息，又做不到经常去资产现场查看，财务部门不能准确掌握固定资产实物变动的情况。

（二）固定资产管理流程不规范固定流程管理，就是对固定资产取得、使用和清理盘点过程的管理。制造企业存在流程管理不规范的情况。1.固定资产取得流程管理不规范企业需要新增一项固定资产时，没有进行事前的论证分析，是购买，还是租赁，哪种方式对企业更有利？是否在预算内？购买设备如果超出了资金预算，就会占用企业资金，对企业的生产经营造成不利影响。又或者购买的资产价格很低，但是维修成本高。每年发生大量的维修费，得不偿失。2.固定资产使用管理流程不规范“重采购，轻管理”是企业资产使用过程中普遍存在的现象。在固定资产采购时，耗费大量人力、物力和财力去考察、招标、比质比价，希望购买到对企业来讲“性价比”最高的固定资产。而在固定资产购买回来之后，对其使用管理则不够重视。例如在固定资产修理环节，存在较多问题：不配备专门的修理人员，或者不从生产厂家雇佣维修人员，只是生产人员兼职修理，对设备的正常使用危害极大；更换核心部件时，虽然部件的价值不高，但频繁更换此部件会对设备整体使用有不利影响。3.固定资产清查盘点流程不规范企业对固定资产不进行定期盘点，甚至不盘点。实物资产已经报废清理了，账上还有记录，虚增了企业资产的实际价值。不及时进行资产盘点，账实不符，企业对所拥有的资产情况不清楚，可能会造成重复购置，浪费企业的资源。

（三）固定资产相关指标使用不规范首先，企业较少使用或不使用固定资产类指标对管理人员的绩效进行考核，片面追求盈利性。在设计管理人员的考核指标时，盈利性指标使用较多，如净利润、净现金流、净资产收益率等，忽视了资产类指标。会造成管理人员重视短期效益，而不关注企业发展的可持续性。例如，为了提高净利润而减少当期的费用，特别是固定资产的维修费用，或者使设备长时间超负荷运行，加速了其折旧过程。这些管理行为影响了企业发展的可持续性。其次，企业对固定资产的管理指标没有持续关注。在购买固定资产前，没有进行固定资产投资可行性分析。在固定资产使用过程中，对固定资产的卡片管理不规范，对固定资产使用率情况不做记录。在固定资产清理过程中，没有检查实际使用情况与可行性分析的差别，没有进行分析考核。固定资产从购买、使用和清理的各个流程相互隔离，没有进行全过程的监控。

（四）固定资产财务核算不规范1.固定资产取得时，资产入账价值不准确企业取得的固定资产入账时，一些应该进入固定资产原值进行摊销的进入了期间费用。例如，需要安装使用固定资产的安装费用、运输费用等，应计入固定资产的原值，而计入了期间费用。未收到发票，应暂估固定资产入账价值。在收到发票后，没有变更固定资产的账面价值和折旧金额。2.固定资产使用时，不区分资本化、费用化使用阶段发生的后续支出，资本化和费用化没有区分清楚，该费用化的费用如修理费等，计入的固定资产价值；而该资本化的费用如满足资本化条件的更新改造支出，计入了期间费用。3.固定资产清理时，核算科目使用不正确固定资产实物已经清理，明细账没有及时变更，造成账实不符。清理过程中，不按会计准则和会计制度使用科目。不使用“固定资产清理”科目，发生的收益性项目，计入“营业外收入”，发生的成本支出项目，计入“营业外支出”，给会计核算造成影响。

三、制造企业固定资产管理的解决对策

（一）设立专门的固定资产管理部门根据公司资产管理制度的要求，在固定资产购进、使用、清理等流程，分别规定各流程的负责部门和负责人，明确责任。使用部门提出申请，并对实物资产的现场管理负责。财务部门协调各部门，进行可行性分析，并记录资产，定期对固定资产进行盘点。采购部门对价格和资产的质量负责。司库部门对资产入库的验收负责，并做好资产的领用记录。资产处置部门应当由各管理部门联合组成，可以协调账务、实物、报废等过程，使固定资产的实物流转信息通畅。

（二）规范取得、使用、清理等管理流程的全过程管理1.固定资产取得流程管理的改进在取得流程，使用部门提出使用申请时，首先从企业内部解决。企业确实没有相同或相近的的固定资产，提出申请。财务部门对固定资产采购，提出可行性分析报告。在可行性分析通过后，有采购预算的情况下，采购部门组织招标进行采购。采购部门对采购的固定资产的规格、价格、质量等负有责任，并对固定资产采购预算要有全局的意识，制定准确的预算。2.固定资产使用流程管理的改进改变“重采购、轻管理”的传统管理理念，从上至下，树立起重视固定资产现场管理的理念。在操作人员上岗前，进行培训，掌握基本的操作规章和注意事项。严格要求按照操作手册进行机器设备的操作。在机器设备发生故障时，请售后人员或专门的修理人员进行修理。核心零部件需要更换，分析原因确属于正常的更换时，甚至不用考虑价格因素，从原生产厂家直接购买、进口，减少零件更换对设备整体状况的不利影响。并定期对设备进行保养。3.固定资产清查盘点流程管理的改进定期对固定资产进行盘点，至少每年盘点一次。而且不能是使用部门独自盘点。盘点时，应由使用部门、行政部门和财务部门共同盘点，保证资产盘点的规范性。做好盘点记录，保证账账相符，账实相符。

（三）规范使用固定资产相关指标进行管理首先，设计管理人员的考核指标时，使用固定资产相关指标进行考核———固定资产减值情况、修理费发生额、设备运行时间、产品合格率等指标，并赋予一定权重，减少管理者决策时的短视行为，利于企业的可持续发展。其次，对固定资产在企业流转的全过程指标进行管理。可行性分析预计的产品生产数量、固定资产回收期、资产使用率等指标，和实际生产状况是否一致，什么原因产生差异。固定资产是否达到使用部门的要求，使用期限是否达到要求，实际净残值和预计净残值是否一致，什么原因造成以上差异。

（四）规范固定资产财务核算在进行固定资产取得、后续支出、清理过程，财务核算要求使用规范的会计科目，按照会计准则和公司财务制度的要求：区分计入固定资产价值和计入期间费用的费用支出。达到可使用状态而未收到发票的固定资产，暂估入账；在收到发票后，按正确的价值入账；区分费用化和资本化的后续支出；使用“固定资产清理”科目，对固定资产处置流程，进行核算。

四、结语

固定资产是制造企业的重要资产组成部分，是制造企业创造价值的物质基础。管理好企业的固定资产，企业的盈利情况就有了保证。管理好企业的固定资产，企业的可持续发展才成为可能。管理好企业的固定资产，就是管理好企业的未来。

参考文献：

[1]曹群.关于提升制造企业固定资产管理能力的思考[J].中国国际财经(中英文),2018(05).

财务流程管理范文第3篇

关键词：制造企业；固定资产管理；思考；对策

固定资产作为制造企业的标志，发挥着其他资产无法替代的作用。但是，企业经营管理者、实际使用人，对固定资产管理存在误区。固定资产“重采购管理、轻现场管理”现象普遍存在。在做经营分析、决策和业绩考核时，使用较多的是损益类指标而对固定资产相关指标的使用则较少。对固定资产流程管理、财务核算不够重视。以上问题造成固定资产使用效率降低，盈利能力下降，企业经营目标无法实现。因此，解决实际工作中的各种问题，提高固定资产管理水平，是企业经营管理活动中重要的一项工作，具有极其重要的战略意义。

一、制造企业固定资产管理的重要性

（一）可以提升企业自身的形象，吸引潜在投资者资产管理能力和偿债能力、盈利能力一样，能反映企业的经营管理水平。可以用总资产周转率衡量，其计算公式：总资产周转率=销售收入/平均资产总额，反映企业各种资产的运营效率，比例越大，则表明企业资产的使用效率越高，单位资产创造的收入越大。潜在的投资者在做出是否投资的决策时，会使用此指标。所以说，资产管理能力的高低，决定着企业在业内的形象，决定着是否会有投资者关注。而作为占制造企业资产较大比例的固定资产，发挥着举足轻重的作用。

（二）能提高盈利水平，持续地创造价值从定义来看，资产是企业的资源。企业没有了资源，所有的生产、经营活动都无从谈起。管好了企业的资产，就是管好了企业的资源；管好了企业的资源，才能谈到创造价值，增加股东财富。在制造企业中固定资产占的比例很高，固定资产作为制造企业生产产品的主要物质基础，其重要性不言而喻。使固定资产完好无损、不出现故障，就可以保证企业的正常生产。不存在产品滞销的情况下，提高了销售量，降低了企业的经营风险，进而持续增加公司的价值。

（三）使资金尽快收回，及时更新设备，形成良性循环从现金流量角度分析：企业从初始期使用货币资金购买固定资产，减少现金流；至经营期固定资产摊销，累计折旧增加当期现金流；至期末固定资产报废，购买新设备又减少现金流。企业的资金循环周而复始。固定资产管理完善的企业，资金循环顺畅，进入良性循环阶段；而固定资产管理不完善的企业，企业的盈利能力下降，销售收入降低，收回的现金减少。在固定资产需要更新换代的时候，企业拿不出足够的现金流去购买设备，给企业的经营带来不利影响。

二、制造企业固定资产管理存在的问题

（一）固定资产管理部门不规范有的制造企业存在财务部门管理固定资产的情况。一是这种管理方式不符合内控的要求，财务部门负责固定资产价值的管理，记录固定资产购进、使用、报废清理过程中价值变动情况；而行政部门负责固定资产实物变动的管理，对规定资产的现场管理。财务部门管理实物资产则不符合“不相容职务相分离”的内控原则。二是财务部门不在固定资产管理现场，对资产的实时变动情况不能及时得到信息，又做不到经常去资产现场查看，财务部门不能准确掌握固定资产实物变动的情况。

（二）固定资产管理流程不规范固定流程管理，就是对固定资产取得、使用和清理盘点过程的管理。制造企业存在流程管理不规范的情况。1.固定资产取得流程管理不规范企业需要新增一项固定资产时，没有进行事前的论证分析，是购买，还是租赁，哪种方式对企业更有利？是否在预算内？购买设备如果超出了资金预算，就会占用企业资金，对企业的生产经营造成不利影响。又或者购买的资产价格很低，但是维修成本高。每年发生大量的维修费，得不偿失。2.固定资产使用管理流程不规范“重采购，轻管理”是企业资产使用过程中普遍存在的现象。在固定资产采购时，耗费大量人力、物力和财力去考察、招标、比质比价，希望购买到对企业来讲“性价比”最高的固定资产。而在固定资产购买回来之后，对其使用管理则不够重视。例如在固定资产修理环节，存在较多问题：不配备专门的修理人员，或者不从生产厂家雇佣维修人员，只是生产人员兼职修理，对设备的正常使用危害极大；更换核心部件时，虽然部件的价值不高，但频繁更换此部件会对设备整体使用有不利影响。3.固定资产清查盘点流程不规范企业对固定资产不进行定期盘点，甚至不盘点。实物资产已经报废清理了，账上还有记录，虚增了企业资产的实际价值。不及时进行资产盘点，账实不符，企业对所拥有的资产情况不清楚，可能会造成重复购置，浪费企业的资源。

（三）固定资产相关指标使用不规范首先，企业较少使用或不使用固定资产类指标对管理人员的绩效进行考核，片面追求盈利性。在设计管理人员的考核指标时，盈利性指标使用较多，如净利润、净现金流、净资产收益率等，忽视了资产类指标。会造成管理人员重视短期效益，而不关注企业发展的可持续性。例如，为了提高净利润而减少当期的费用，特别是固定资产的维修费用，或者使设备长时间超负荷运行，加速了其折旧过程。这些管理行为影响了企业发展的可持续性。其次，企业对固定资产的管理指标没有持续关注。在购买固定资产前，没有进行固定资产投资可行性分析。在固定资产使用过程中，对固定资产的卡片管理不规范，对固定资产使用率情况不做记录。在固定资产清理过程中，没有检查实际使用情况与可行性分析的差别，没有进行分析考核。固定资产从购买、使用和清理的各个流程相互隔离，没有进行全过程的监控。

（四）固定资产财务核算不规范1.固定资产取得时，资产入账价值不准确企业取得的固定资产入账时，一些应该进入固定资产原值进行摊销的进入了期间费用。例如，需要安装使用固定资产的安装费用、运输费用等，应计入固定资产的原值，而计入了期间费用。未收到发票，应暂估固定资产入账价值。在收到发票后，没有变更固定资产的账面价值和折旧金额。2.固定资产使用时，不区分资本化、费用化使用阶段发生的后续支出，资本化和费用化没有区分清楚，该费用化的费用如修理费等，计入的固定资产价值；而该资本化的费用如满足资本化条件的更新改造支出，计入了期间费用。3.固定资产清理时，核算科目使用不正确固定资产实物已经清理，明细账没有及时变更，造成账实不符。清理过程中，不按会计准则和会计制度使用科目。不使用“固定资产清理”科目，发生的收益性项目，计入“营业外收入”，发生的成本支出项目，计入“营业外支出”，给会计核算造成影响。

三、制造企业固定资产管理的解决对策

（一）设立专门的固定资产管理部门根据公司资产管理制度的要求，在固定资产购进、使用、清理等流程，分别规定各流程的负责部门和负责人，明确责任。使用部门提出申请，并对实物资产的现场管理负责。财务部门协调各部门，进行可行性分析，并记录资产，定期对固定资产进行盘点。采购部门对价格和资产的质量负责。司库部门对资产入库的验收负责，并做好资产的领用记录。资产处置部门应当由各管理部门联合组成，可以协调账务、实物、报废等过程，使固定资产的实物流转信息通畅。

（二）规范取得、使用、清理等管理流程的全过程管理1.固定资产取得流程管理的改进在取得流程，使用部门提出使用申请时，首先从企业内部解决。企业确实没有相同或相近的的固定资产，提出申请。财务部门对固定资产采购，提出可行性分析报告。在可行性分析通过后，有采购预算的情况下，采购部门组织招标进行采购。采购部门对采购的固定资产的规格、价格、质量等负有责任，并对固定资产采购预算要有全局的意识，制定准确的预算。2.固定资产使用流程管理的改进改变“重采购、轻管理”的传统管理理念，从上至下，树立起重视固定资产现场管理的理念。在操作人员上岗前，进行培训，掌握基本的操作规章和注意事项。严格要求按照操作手册进行机器设备的操作。在机器设备发生故障时，请售后人员或专门的修理人员进行修理。核心零部件需要更换，分析原因确属于正常的更换时，甚至不用考虑价格因素，从原生产厂家直接购买、进口，减少零件更换对设备整体状况的不利影响。并定期对设备进行保养。3.固定资产清查盘点流程管理的改进定期对固定资产进行盘点，至少每年盘点一次。而且不能是使用部门独自盘点。盘点时，应由使用部门、行政部门和财务部门共同盘点，保证资产盘点的规范性。做好盘点记录，保证账账相符，账实相符。

（三）规范使用固定资产相关指标进行管理首先，设计管理人员的考核指标时，使用固定资产相关指标进行考核———固定资产减值情况、修理费发生额、设备运行时间、产品合格率等指标，并赋予一定权重，减少管理者决策时的短视行为，利于企业的可持续发展。其次，对固定资产在企业流转的全过程指标进行管理。可行性分析预计的产品生产数量、固定资产回收期、资产使用率等指标，和实际生产状况是否一致，什么原因产生差异。固定资产是否达到使用部门的要求，使用期限是否达到要求，实际净残值和预计净残值是否一致，什么原因造成以上差异。

（四）规范固定资产财务核算在进行固定资产取得、后续支出、清理过程，财务核算要求使用规范的会计科目，按照会计准则和公司财务制度的要求：区分计入固定资产价值和计入期间费用的费用支出。达到可使用状态而未收到发票的固定资产，暂估入账；在收到发票后，按正确的价值入账；区分费用化和资本化的后续支出；使用“固定资产清理”科目，对固定资产处置流程，进行核算。四、结语固定资产是制造企业的重要资产组成部分，是制造企业创造价值的物质基础。管理好企业的固定资产，企业的盈利情况就有了保证。管理好企业的固定资产，企业的可持续发展才成为可能。管理好企业的固定资产，就是管理好企业的未来。

参考文献：

[1]曹群.关于提升制造企业固定资产管理能力的思考[J].中国国际财经(中英文),2018(05).

财务流程管理范文第4篇

本文分析了目前我国商业银行面临的主要财务风险和管理现状，并在此基础上有针对性地提出风险管理的各项措施。希望我国商业银行可以通过保证资本充足率、科学进行财务决策、建立风险防范体系、完善财务管理信息化、健全风险预警机制、培育风险管理文化等措施，使商业银行实现收益的最大化。

关键词：

商业银行；财务风险；风险管理

财务风险是现代商业银行经营发展中不可回避的一个问题。财务风险是指商业银行在其经营、投资、筹资等各项财务运营和管理过程中，由于商业银行内部管理和市场外部运行环境的影响，从而影响了商业银行预期收益目标的实现，进而导致商业银行在经济上遭受损失的风险。财务风险具有时滞性、隐蔽性、突发性、传导性的特点。财务风险的危害较大，由于风险具有突发性和传导性的特征，因此，如果银行财务风险一旦爆发，容易引起财务恐慌。

1我国商业银行财务风险管理现状

1.1较高的负债经营，资金流动性不足

提高商业银行的负债，可以平衡其盈利性与流动性之间的矛盾。但当市场经济处于萧条期时，会造成流动资金减少，并阻碍负债的实现，因而不能保证利用负债的增加来提高资金的流动性。即使银行使用成本较高的负债经营来增加资金的流动性，也只能将资金投入到收益较好的投资和信贷方面。而当新一轮的债务到期时，银行为还债可能被迫面临流动性和信贷方面的风险。因此，银行较高的负债会引起其资金的流动性不足。因而，较长时间的负债经营，不会增强资金的流动性，当经济发展不稳定，甚而变得萧条时，还会增加银行的财务风险并危及其生存。

1.2内部控制建设滞后，业务拓展风险较大

商业银行的内部控制制度灵活性较低，没有及时对内部控制进行资源整合及配置，银行内部控制体系在程序化和系统化建设方面薄弱，如资金、信贷和会计三方面的内控制度较分散，没有形成系统有机结合，造成信贷部门资金的使用仅仅是为了增加规模，财务部门核算资金的目的仅仅为了做账，计划部门任务的分配只是从市场考虑，这种散乱的状态导致了制度的不完善及矛盾的叠加；另外，随信贷消费新业务和金融衍生工具新任务的出现，其核算都由各自的部门进行业务处理，随意性较大，在一定程度上导致了内部控制制度的低效率。因此，目前在内部控制体系方面我国银行仍然缺少一致口径的度量标准及分析系统，业务拓展方面存在着较大的风险。

1.3信息化管理不完善，信贷风险蔓延加快

财务管理活动要想高效有序进行，设立灵活多变的信息化财务管理系统十分重要。从全国商业银行来看，随着经济增长放缓，信贷风险在不断地暴露；而不良贷款的高发区域，正从东部地区往中西部地区慢慢扩散，重大财务风险时有发生，因此尤其要重视财务管理系统的信息化是否完善。近年来，我国商业银行在财务管理信息化方面取得了一定的进步。如光大银行实施“信息化财务管理项目”，成为全行管理系统平台的典范，为财务管理的有效运行，提供了良好的环境，也为银行各个产品、业务重要的经济利益考核机制的运行提供了有效数据。但我国在银行财务管理信息化系统建设中仍然存在着问题：信息集中度不高；思想意识及观念不够统一；财务管理系统软件化发展缓慢，存在滞后性。

1.4财务风险意识淡薄，重要性认识不足

风险管理需要强大的技术支持，且需要银行人员有全面风险管理意识和理念。我国商业银行的风险管理实施较为落后，不能较好地满足业务迅速发展以及变化的情况。我国商业银行目前仍存在着银行业普遍的问题，如大多数仍以信用风险为主导，忽略市场方面的管理风险。操作方面，对风险的控制仍然注重内部控制，仍未形成用计量形式来表现的操作风险控制。而整个管理风险过程中也相对缺乏差异化操作理念，加之银行体制以及历史方面的原因，我国商业银行在管理方面风险的预测及管理尤其滞后。在银行营业过程中，也仅仅是看重数量的增多，而忽视其质量状况，较少考虑经营业务的风险及收益等方面的因素。

2提高我国商业银行财务风险管理水平的措施

2.1提高银行效益，保证资本充足率

我国商业银行近几年在增资扩股方面有所提高，但是在股本金问题上依然是充足率偏低，这种情况至今还没有得到改善。如今，我国商业银行的呆账坏账不能完全由股本金补充，特别是不良资产在我国商业银行占的比例较大，因此，我国商业银行在财务方面的风险就变得越来越高。我国商业银行应该具体做到：第一，进一步提高银行效益，同时，银行的资本金要准备充足，这样就可以针对资本金建设银行内部的合理积累制度；第二，资本金吸收要创新，多元化补充资本金，例如利用长期资本债券、资本市场融资、国家财政注资等形式提高资本充足率。

2.2建立内控制度，科学进行财务决策

银行应积极主动地完善银行内部控制制度，让其标准与国际接轨，避免商业银行产生亏损。我国商业银行在资本管理内部控制方面可以采取如下措施：首先，银行内部应明确职责与职权，各部门的职权不能过于集中；其次，完善监督机制，各部门相互监督相互合作；最后，建立内部预警机制，培养危机意识。银行应提前制定各种风险应急计划，确保在危机发生之前，及时合理地处理突发状况，让风险损失降到最低。同时，还要科学有效进行财务决策，财务决策的正确与否直接关系到财务管理工作的成败，银行决策者必须抛弃那种仅依靠经验判断的拍脑袋的决策方法，充分考虑影响决策的各种因素，尽量采用定量计算分析方法，如建立模型库、分析框架和流程等，以进行科学的决策。

2.3加强贷款流程管理，建立风险防范体系

由于商业银行大规模的发行贷款业务，并伴有中长期的贷款，导致商业银行的财务风险逐渐扩大。我国商业银行贷款业务管理方面还是比较薄弱。在实际过程中，由于贷款资金使用很不规范，财务风险也慢慢在银行中铺开。贷款流程管理应该强化应用，把贷款前中后各个环节的责任落实到具体的岗位上。全流程管理根据“制衡原则”，实际上是对每一个环节进行细致化管理，落实责任到每一个岗位上，有利于加强风险预警控制。具体措施如下：首先，商业银行要对贷款进行全流程管理，同时也要贯彻落实全流程管理原则，使银行贷款流程进一步细分；其次，要强化对贷款过程中的资金管理，避免贷款资金被移作他用，降低财务风险；最后，银行对贷款发放要加强管理，同时加强支付审核力度，银行也可增加贷款人受托支付。

2.4完善财务管理信息化，健全风险预警机制

银行要结合自身发展的需要，健全内部财务风险预警机制。银行在设立风险预警目标和风险管理目标时，应遵循二者终极目标的相同性，具体表现在商业银行运营的安全与盈利。预警组织机构的建立，应该设立职能机构职能部门，着重培训预警管理专业人员，安排到各级银行发挥预警管理的职能。建立预警指标体系，对银行内部运行进行监测。在选择预警的方法和模型时，要对财务风险的特征和情况进行描述，掌握财务风险形成中的因素，能够辨别财务风险，及时做出财务风险的评估。这四个方面的联系为：由银行建立专门的风险预警组织机构，设立预警目标，制定预警指标体系，开展风险评估。如果出现财务风险，则采取合理的预警方法和模型进行财务风险评估，然后评定银行处在什么级别的风险，向银行的管理层分析情况以便科学决策，尽早化解风险。

2.5培育风险管理文化，提高员工的财务风险意识

风险管理文化是一个成熟商业银行文化的重要内涵。银行财务风险的防范，是一个全员参与的过程。因此，银行应加强对管理人员专业化培训的力度，提高其业务技能和综合素质，提升其财务风险防范意识，从根本上优化风险控制效率。对于高层管理人员，应使其发挥协作能力与其他业务领域合作，积极做好风险管理预警工作；而对于基层人员，应让其积极主动去深造，与时俱进地学习新业务，把风险管理工作落到银行的前线工作中。培育全行一致的财务风险文化理念，使全体员工把风险意识逐步内化为自己的行动准则。银行只有逐步形成全员风险管理的企业文化，把风险控制作为一种文化、一种灵魂注入金融工作中，才能有效推进财务风险管理制度，做到及时发现和解除财务风险。

3结语

在挑战和机遇并存、效益和风险同在的市场竞争大环境下，商业银行作为经营货币信贷业务的特殊企业，其风险性与生俱来。因此，商业银行应正视现实，客观地分析和识别财务风险，采取各种措施控制和避免财务风险，通过提高银行效益，保证资本充足率；建立内控制度，科学进行财务决策；加强贷款流程管理，建立风险防范体系；完善财务管理信息化，健全风险预警机制；培育风险管理文化，提高员工财务风险意识等措施，将财务风险带来的损失控制到最低，使其实现收益最大化，从而使我国商业银行获得长远的发展，提高其在国际上的竞争力。

参考文献：

[1]孙淑云.浅谈新时期商业银行财务风险的相关防范[J].商场现代化,2010(33).

[2]李洁.对如何控制商业银行财务风险的思考[J].中国商界,2010(9).

[3]刘日星,蒋意春.后危机时代我国商业银行财务风险问题探讨[J].企业经济,2014(6).

[4]刘佳萌.我国商业银行财务风险面临的问题及对策[J].中国商贸,2015(1).

财务流程管理范文第5篇

（一）加强企业内部控制

首先应该结合现代企业管理制度来优化企业的内部管理结构，凸显董事会的权限与功能。董事会是企业实现内部控制的最关键模块，只有大力改善被严重削弱的董事会机制，才能发挥其作用，实现对企业的约束与监督。其次还应提升企业运营者的管理能力。管理工作者必须要有足够的专业知识与素养才能胜任。这些知识包括与企业类型相关的专业知识、风险评估和规避知识、企业运营知识等等。企业应从长远可持续发展的角度出发，管理者的专业水准和商业品德对企业的发展和风险的规避至关重要。此外，还应将内部控制体系和财务风险管理纳入到日常工作里，在企业中形成对财务风险管理重要性的一致认识，从而最终将财务的风险应对纳入进公司的企业文化中。应该意识到，只有公司中所有风险的管理者能够认同财务风险应对的紧迫性和重要性，才能在全公司范围之内形成风险管理的氛围，将对财务管理的风险意识完全内化为一种企业的行为模式和工作风格，在公司之中使全体员工将财务风险管理视为自身份内的工作，在意识到风险管理重要性的同时，使之能够完善部署、充分发挥作用。

（二）强化企业财务流程管理

企业的财务流程是一个不可分割的严密体系，因此应该通过加强流程管理来实现财务风险的控制。在企业筹资管理中，首先应注重优化自身的资本结构，一个企业只有做到合理对债务筹资加以利用，并维持正常的权益资本、债务资本之比，才能使资本成本控制在可承受的限度之内。企业应构建多元化的筹资渠道来降低风险，同时在抽自己会的选择方面也应充分地发挥主动性，减少风险。在企业投资管理的中，则应构建投资约束体制，并且以各个形式的组合投资来降低单一投资方式的风险发生率。在投资项目的选择上应经过充分的分析与论证，在进行SWOT分析和五力分析、波特分析之后，结合市场现状，做出投资决策。在企业的风险管理中，首先应对应收账款实现科学管理。应对合作方的资质与信用有一个整体的把握，以避免由于对方资质问题导致资金无法及时收回。企业还应强化内部审计并实现严格的内部监督。通过监控体系的构建，实现企业的内部控制。在企业的收益分配管理中，首先应与相关利益者进行充分的沟通，使利益各方均能够实现各自的预期。其次应对企业的资金进行科学配置，并考虑到企业筹资的风险。在投资决策生效之前，应保证已经进行了客观充分的论证和评估。

二、结束语

财务流程管理范文第6篇

1现代化的经济管理经济管理信息化，是新时代的发展趋势，也是经济发展对经济管理的要求。经济管理现代化的内容主要包括三个方面：（1）通过基本财务流程的信息化和规范化，来保证财务信息在部门的内部得到及时的传递和共享。通过对业务处理流程管理、财务流程管理和记录管理的规范整合，来实现整个财务流程的一体化管理。基本财务流程的一体化是经济管理现代化的重要内容，这样不仅能使公司内部的业务部门和财务部门得到良好的沟通，还能使各个程序都得到有效的协调管控，同时也能保证决策过程和财务操作的透明化和科学性。（2）财务数据的信息化。财务数据管理信息也是经济管理工作现代化的重要内容，财务数据是反映财务收支状况和管理成果最直观的资料，也是管理者们进行战略决策的根本依据。通过信息化手段来构建财务数据统一的数据平台，便于提高管理和决策效率。（3）人力资源管理的规范化。规范管理不单单只是一套形式上的规则条令，员工必须要真正理解管理规范准则中所包含的真正意义，否则即使是再科学的管理制度，也只会流于形式。被管理者和管理者都应该强化提高自我意识和素质，不断优化日常经济基础管理。人员自我素质的提高可以帮助管理者学会从本质上做到人员行为的规范化，而不单是只从形式上遵从科学规范的行为准则，使得管理工作且有足够的深度从而更容易取得实质的效果、一劳永逸。

2经济管理现代化有何意义经济管理的现代化是提高公司或者部门整体管理水平的重要手段之一，只有通过充分利用计算机管理体系，才能真正体现经济管理现代化对整体管理水平提升的巨大促进作用。财务信息化体系的建设除了促进内部工作的需要外，还是为了适应外部监管的迫切需要，也是建立和健全现代管理体系、实现可持续发展的宏观需求。此外，经济管理信息化大大减少了潜在成本的投资风险，为信息化决策提供了信息库和全面而灵活的规划框架。同一个信息管理，提高了经济管理工作的工作效率，数字化的信息统筹具有灵活便捷的特点，为经济部门的资源共享提供了保证。

3经济管理信息化的应用经济管理信息化建设辐射多个方面，只有做到面面俱到抓好每一个环节的工作，经济管理的现代化建设才能做好。在不同的经济管理模式下存在着不同的需求，财务、进销、生产等不同的业务流程也都有不同的重点。想要评价整体和各部门的业绩，做到统筹兼顾，需要具备真实完整的数据基础和快捷统一的网络系统软件的支持，而这些数据的完整性与及时性都需要经济管理信息化作为顺利实施的基础。

二、建立激励机制

自古至今，经济管理中都存在着激励措施。在经济管理中实施激励机制，能够影响到运行机制、经营战略、产品开发、市场营销策略等各个环节，但最重要的还是在本行业的基础管理上注入管理创新的内涵。激励机制也要合理适度，遵从发挥优势原则。发挥优势原则即以自身的长处为基点，充分利用和发挥已经拥有的优势条件，形成具有特色和竞争力的创新管理模式和特有的企业文化，这是经济管理创新的基本准则。经济管理工作者，必须重视激励机制的作用。激励机制要充分利用员工的心理，每一个人都需要得到认可，付出努力之后得到什么样的回报，是否能达到个人的奋斗目标，是激励体制的核心。

财务流程管理范文第7篇

【关键词】信贷审批制度缺陷改进策略

一、引言

信贷管理是现代商业银行经营管理的中心环节。如何进一步通过改进和完善国内银行的信贷审批制度，降低信贷业务风险，提高信贷业务效率，是当前和今后很长时期需要深入研究的重要课题。

信贷制度包括从贷款发放到贷款收回全过程的制度设计和风险控制，从信贷业务流程的视角可以分为“贷前制度”、“贷时制度”和“贷后制度”。从国内商业银行实务角度来看，勿庸置疑，信贷审批是风险控制中最重要的一环，信贷审批机制是信贷经营管理机制中最重要的组成部分。信贷审批运行机制由信贷审批机构的组建、审批形式、审批程序、审批权限、审批责任等有关信贷审批运作的管理制度构成。本文所指的“信贷审批制度”涵盖了客户申请、受理与调查、审查、审议、审批等各项贷前工作，以及与之相关的各种因素。

二、国有商业银行信贷审批业务存在的制度缺陷

1、优秀信贷文化的短缺

在商业银行经营管理中，信贷文化深刻地影响着制度的形成和执行。信贷文化是指银行管理层倡导的并在长期的信贷业务实践中逐步形成的，被广大信贷人员接受和认可的信贷质量意识、风险意识、行为规范意识、市场营销意识等价值理念，以及信贷流程、信贷政策、程序和原则等主流习惯和做法的总和。商业银行信贷文化是商业银行企业文化的重要组成部分。从信贷文化的物质基础来说，国内商业银行存在信贷产品短缺，市场定位不明朗，信息一体化、数据集中还不完善，国内银行员工责任重、考核繁杂、缺乏自主权的状况。从精神层面的信贷意识来说，存在对借款人设置重重关卡、可以随时掌握企业生杀大权的“高姿态”的状况，以“应付考核”、“完成任务”为工作中心的局面，甚至存在常见的“拍脑袋”做决策的方式。

2、背离权责对等原则的信贷审批体系

信贷资产是商业银行赖以盈利的基础，是银行经营的对象，它以货币资金为表现形态，具有不同于其他实体资产的运动特点和要求，但其管理和控制过程具有主观性，这一矛盾决定了信贷管理过程必须遵循其独有的运动规律。商业银行制定的各种信贷制度和操作规程，必须建立在对各个相关机构、部门及相应人员有明确的权责界定的基础上。真正落实这一点尤为重要，因为在我国银行信贷实践中，长期以来有章不循、违章操作而给银行带来了损失，却无人负责、无人受罚或者没有受到实质性处罚的现象比较普遍。强调落实信贷责任制，有利于形成令行禁止、严守规章的工作作风。同时，要调动起信贷风险管理部门、审计部门、稽核部门、会计主管等监控业务风险的主动性，定期对他们的工作进行评价，必要时就要追究其监控不力的责任，促使其发挥应有的职能。

3、科学有效的激励与约束机制的缺失

新制度经济学指出，激励绩效是评价制度优劣的主要指标之一。成功的制度其一个特征是应以人为本，以“人”为“经济人”作为制度制定的出发点，满足其私利性，激发其追逐利益的积极性。目前信贷管理体制最为突出和急需解决的问题在于激励与约束机制的缺失，它直接关系到信贷资产质量、赢利水平、相关利益者积极性的调动、关系如何界定、有效处罚违规等问题。而在现实中由于国有商业银行产权改革尚不到位，传统用工制度的制约以及激励与约束机制的不健全，都给信贷业务的发展带来大量负面影响。尽管信贷责任认定制度在部分银行已经实施，但由于种种原因并没有落实和贯彻好，这种局面如果长期下去，必将带来很大的负面影响。同样，激励机制问题解决不好，会挫伤相关利益者的积极性，也将会对信贷资源的配置效率带来影响。

4、过长的流程链造成的效率损失

国有商业银行贷款业务流程呈现的特点是层次多、环节多，而运行效率不足。由于环节多，导致一笔贷款经手人员多，产生职责不清。以县级支行报送一笔省行权限内的贷款为例，从支行受理项目起到省行行长签批同意，至少涉及30个人签字，涉及部门环节达8个：支行业务科——支行领导——二级行尽职调查小组——二级行风险评审委员会——二级行领导——一级行尽职调查小组——一级行风险评审委员会——一级行领导。在该流程中，贷前调查、项目评估、尽职调查、风险评审、贷款审批等环节都要写出相应的报告，经过两次尽职调查，两次风险评审，不仅重复劳动，效率低下，而且不易明确责任。

一笔贷款经过的环节和过程如此复杂，不仅不利于提高效率服务客户，而且由于环节多不利于分清责任，难以达到控制风险的目的，也极容易因效率低下，而失去客户和市场。

三、基于制度分析的改进策略

当前，以市场为导向、以客户为中心、以风险控制为重点的信贷管理体制改革已成为我国国有商业银行商业化改革的一个重点。贷款审批制度则是信贷管理体制的核心，国有商业银行应高度重视贷款审批制度建设，积极探索适应市场经济要求的行之有效的贷款审批制度。

1、塑造以市场为导向、以客户为中心的信贷文化

建设信贷文化最重要就在于树立反映信贷管理本质特征和商业银行经营管理目标要求的信贷理念，通过良好的精神文化指导，推动银行经营水平的提高。

应确定适合自身发展的目标市场，特别重视对目标市场的选择，有所为有所不为，以集中力量，提高在目标市场中的竞争力，实现股东效益最大化。应建立以客户为中心的理念，一方面确立以客户为导向的经营思想，另一方面，建立发展与客户的长期合作关系的经营理念。建立以人为本的思想，充分重视人力资源管理，把人才作为商业银行最重要的资本。培育信贷质量意识，在价值取向上，要把保本生息作为信贷的根本目标，宁愿牺牲短期利益，也不能放松贷款的标准，降低贷款的质量。强调规范意识，银行信贷的每一步运作都涉及到各种法律、法规和政策制度，对制度的任何细微的忽视都可能带来风险，因此信贷人员必须牢固树立按章办事的理念。

2、建立责权对等的管理组织架构

通过组织架构的合理安排来有效地管理经营中的风险，确保股东和其他相关者的利益，这是完善的商业银行内部治理的要义。应当稳步推进组织架构改革，实行机构扁平化和业务垂直化管理，为上层治理的向下传导奠定制度基础。积极借鉴国际商业银行的先进经验，结合我国的国情，考虑各行自身规模、战略、技术、人员等方面的差异，按照集约、高效的经营原则，“以客户为中心，以市场为导向”实行内部组织架构再造。首先要以业务垂直管理为方向进行流程改造，逐步建立纵横结合的矩阵式组织架构；其次要合理设置管理链长和管理半径，逐步实现机构扁平化；再次是合理划分业务流程的前中后台，实施专业化的管理和运作。通过组织架构的再造，降低管理成本，提高运作效率，强化风险控制，使“上层治理机制”能够在全行范围内有效传导。

设立独立的业务经营部门、风险管理部门，做到审贷分离，保证风险管理部门的独立性和权威性，以加强风险控制。在管理体制方面，重要的是保证有关部门特别是风险管理部门管理的垂直化特性，以增强其独立性、专业性和集中化。

3、完善以利益为核心的内部约束激励机制

如果说建立现代企业制度的核心是建立起明晰的企业产权结构，那么建立现代商业银行的核心同样也在于明确界定金融产权。为实现上述目的，所有者必须建立各种约束机制和激励机制。长期以来，我国商业银行包括国有商业银行和部分股份制商业银行未能建立起有效的激励约束机制。从激励机制看，银行经营管理人员的收入往往是与行政级别、行员等级紧密挂钩，与其岗位贡献和经营业绩的相关性较小，与股东价值最大化目标的相关性较小。从约束机制看，有时是强调“零风险”，导致约束过度；有时则是让违纪人员“易地为官”，导致约束不足和约束不可信。可以通过试行“内部账户”等新型收入分配机制，建立和完善共容型激励机制，改进治理绩效。即通过企业成员的“内部账户”来实现其“剩余索取权”，员工不仅可以得到工资和其他成本补偿，还可以通过“内部账户”的支付方式获取与企业经营相关的剩余利益，形成企业“内部人”自身收入与企业经营效益相联系的共容激励制度。首先，建立明确的业绩考核与评价体系，形成现代商业银行以工资、奖金、社会保险、公积金以及股权等多种方式在内的、科学的收入分配新机制；其次，强化内部控制体系建设，建立良好的内部审计以及监督、处罚制度，实现激励和约束的对等。

4、变革信贷审批作业流程

改善服务、寻求差别化竞争优势已经成为众多企业参与市场竞争的重要手段。现代银行能否根据信贷管理的要求，建立完整的调查、评估、决策流程，并尽可能使流程得到简化，是关系银行在信贷市场上竞争力的重要因素。为此，全面流程管理的展开势在必行。全面流程管理，是指以各种流程为基本控制单元，根据经营战略的要求，对流程的规划、设计、构造、协调和持续改善等所有环节实行系统管理，全面协调各种流程之间的相互匹配关系，以解决流程与环境的适应问题。其主旨是要将流程观念纳入银行管理的核心内容，使银行所有的资源配置都要根据流程而定，而流程的运行方式要根据客户的需要而定，从而形成以流程为中心的组织模式。

财务流程管理范文第8篇

信贷管理是现代商业银行经营管理的中心环节。如何进一步通过改进和完善国内银行的信贷审批制度，降低信贷业务风险，提高信贷业务效率，是当前和今后很长时期需要深入研究的重要课题。

信贷制度包括从贷款发放到贷款收回全过程的制度设计和风险控制，从信贷业务流程的视角可以分为“贷前制度”、“贷时制度”和“贷后制度”。从国内商业银行实务角度来看，勿庸置疑，信贷审批是风险控制中最重要的一环，信贷审批机制是信贷经营管理机制中最重要的组成部分。信贷审批运行机制由信贷审批机构的组建、审批形式、审批程序、审批权限、审批责任等有关信贷审批运作的管理制度构成。本文所指的“信贷审批制度”涵盖了客户申请、受理与调查、审查、审议、审批等各项贷前工作，以及与之相关的各种因素。

二、国有商业银行信贷审批业务存在的制度缺陷

1、优秀信贷文化的短缺

在商业银行经营管理中，信贷文化深刻地影响着制度的形成和执行。信贷文化是指银行管理层倡导的并在长期的信贷业务实践中逐步形成的，被广大信贷人员接受和认可的信贷质量意识、风险意识、行为规范意识、市场营销意识等价值理念，以及信贷流程、信贷政策、程序和原则等主流习惯和做法的总和。商业银行信贷文化是商业银行企业文化的重要组成部分。从信贷文化的物质基础来说，国内商业银行存在信贷产品短缺，市场定位不明朗，信息一体化、数据集中还不完善，国内银行员工责任重、考核繁杂、缺乏自主权的状况。从精神层面的信贷意识来说，存在对借款人设置重重关卡、可以随时掌握企业生杀大权的“高姿态”的状况，以“应付考核”、“完成任务”为工作中心的局面，甚至存在常见的“拍脑袋”做决策的方式。

2、背离权责对等原则的信贷审批体系

信贷资产是商业银行赖以盈利的基础，是银行经营的对象，它以货币资金为表现形态，具有不同于其他实体资产的运动特点和要求，但其管理和控制过程具有主观性，这一矛盾决定了信贷管理过程必须遵循其独有的运动规律。商业银行制定的各种信贷制度和操作规程，必须建立在对各个相关机构、部门及相应人员有明确的权责界定的基础上。真正落实这一点尤为重要，因为在我国银行信贷实践中，长期以来有章不循、违章操作而给银行带来了损失，却无人负责、无人受罚或者没有受到实质性处罚的现象比较普遍。强调落实信贷责任制，有利于形成令行禁止、严守规章的工作作风。同时，要调动起信贷风险管理部门、审计部门、稽核部门、会计主管等监控业务风险的主动性，定期对他们的工作进行评价，必要时就要追究其监控不力的责任，促使其发挥应有的职能。

3、科学有效的激励与约束机制的缺失

新制度经济学指出，激励绩效是评价制度优劣的主要指标之一。成功的制度其一个特征是应以人为本，以“人”为“经济人”作为制度制定的出发点，满足其私利性，激发其追逐利益的积极性。目前信贷管理体制最为突出和急需解决的问题在于激励与约束机制的缺失，它直接关系到信贷资产质量、赢利水平、相关利益者积极性的调动、关系如何界定、有效处罚违规等问题。而在现实中由于国有商业银行产权改革尚不到位，传统用工制度的制约以及激励与约束机制的不健全，都给信贷业务的发展带来大量负面影响。尽管信贷责任认定制度在部分银行已经实施，但由于种种原因并没有落实和贯彻好，这种局面如果长期下去，必将带来很大的负面影响。同样，激励机制问题解决不好，会挫伤相关利益者的积极性，也将会对信贷资源的配置效率带来影响。

4、过长的流程链造成的效率损失

国有商业银行贷款业务流程呈现的特点是层次多、环节多，而运行效率不足。由于环节多，导致一笔贷款经手人员多，产生职责不清。以县级支行报送一笔省行权限内的贷款为例，从支行受理项目起到省行行长签批同意，至少涉及30个人签字，涉及部门环节达8个：支行业务科——支行领导——二级行尽职调查小组——二级行风险评审委员会——二级行领导——一级行尽职调查小组——一级行风险评审委员会——一级行领导。在该流程中，贷前调查、项目评估、尽职调查、风险评审、贷款审批等环节都要写出相应的报告，经过两次尽职调查，两次风险评审，不仅重复劳动，效率低下，而且不易明确责任。

一笔贷款经过的环节和过程如此复杂，不仅不利于提高效率服务客户，而且由于环节多不利于分清责任，难以达到控制风险的目的，也极容易因效率低下，而失去客户和市场。

三、基于制度分析的改进策略

当前，以市场为导向、以客户为中心、以风险控制为重点的信贷管理体制改革已成为我国国有商业银行商业化改革的一个重点。贷款审批制度则是信贷管理体制的核心，国有商业银行应高度重视贷款审批制度建设，积极探索适应市场经济要求的行之有效的贷款审批制度。

1、塑造以市场为导向、以客户为中心的信贷文化

建设信贷文化最重要就在于树立反映信贷管理本质特征和商业银行经营管理目标要求的信贷理念，通过良好的精神文化指导，推动银行经营水平的提高。

应确定适合自身发展的目标市场，特别重视对目标市场的选择，有所为有所不为，以集中力量，提高在目标市场中的竞争力，实现股东效益最大化。应建立以客户为中心的理念，一方面确立以客户为导向的经营思想，另一方面，建立发展与客户的长期合作关系的经营理念。建立以人为本的思想，充分重视人力资源管理，把人才作为商业银行最重要的资本。培育信贷质量意识，在价值取向上，要把保本生息作为信贷的根本目标，宁愿牺牲短期利益，也不能放松贷款的标准，降低贷款的质量。强调规范意识，银行信贷的每一步运作都涉及到各种法律、法规和政策制度，对制度的任何细微的忽视都可能带来风险，因此信贷人员必须牢固树立按章办事的理念。

2、建立责权对等的管理组织架构

通过组织架构的合理安排来有效地管理经营中的风险，确保股东和其他相关者的利益，这是完善的商业银行内部治理的要义。应当稳步推进组织架构改革，实行机构扁平化和业务垂直化管理，为上层治理的向下传导奠定制度基础。积极借鉴国际商业银行的先进经验，结合我国的国情，考虑各行自身规模、战略、技术、人员等方面的差异，按照集约、高效的经营原则，“以客户为中心，以市场为导向”实行内部组织架构再造。首先要以业务垂直管理为方向进行流程改造，逐步建立纵横结合的矩阵式组织架构；其次要合理设置管理链长和管理半径，逐步实现机构扁平化；再次是合理划分业务流程的前中后台，实施专业化的管理和运作。通过组织架构的再造，降低管理成本，提高运作效率，强化风险控制，使“上层治理机制”能够在全行范围内有效传导。

设立独立的业务经营部门、风险管理部门，做到审贷分离，保证风险管理部门的独立性和权威性，以加强风险控制。在管理体制方面，重要的是保证有关部门特别是风险管理部门管理的垂直化特性，以增强其独立性、专业性和集中化。

3、完善以利益为核心的内部约束激励机制

如果说建立现代企业制度的核心是建立起明晰的企业产权结构，那么建立现代商业银行的核心同样也在于明确界定金融产权。为实现上述目的，所有者必须建立各种约束机制和激励机制。长期以来，我国商业银行包括国有商业银行和部分股份制商业银行未能建立起有效的激励约束机制。从激励机制看，银行经营管理人员的收入往往是与行政级别、行员等级紧密挂钩，与其岗位贡献和经营业绩的相关性较小，与股东价值最大化目标的相关性较小。从约束机制看，有时是强调“零风险”，导致约束过度；有时则是让违纪人员“易地为官”，导致约束不足和约束不可信。可以通过试行“内部账户”等新型收入分配机制，建立和完善共容型激励机制，改进治理绩效。即通过企业成员的“内部账户”来实现其“剩余索取权”，员工不仅可以得到工资和其他成本补偿，还可以通过“内部账户”的支付方式获取与企业经营相关的剩余利益，形成企业“内部人”自身收入与企业经营效益相联系的共容激励制度。首先，建立明确的业绩考核与评价体系，形成现代商业银行以工资、奖金、社会保险、公积金以及股权等多种方式在内的、科学的收入分配新机制；其次，强化内部控制体系建设，建立良好的内部审计以及监督、处罚制度，实现激励和约束的对等。

4、变革信贷审批作业流程

改善服务、寻求差别化竞争优势已经成为众多企业参与市场竞争的重要手段。现代银行能否根据信贷管理的要求，建立完整的调查、评估、决策流程，并尽可能使流程得到简化，是关系银行在信贷市场上竞争力的重要因素。为此，全面流程管理的展开势在必行。全面流程管理，是指以各种流程为基本控制单元，根据经营战略的要求，对流程的规划、设计、构造、协调和持续改善等所有环节实行系统管理，全面协调各种流程之间的相互匹配关系，以解决流程与环境的适应问题。其主旨是要将流程观念纳入银行管理的核心内容，使银行所有的资源配置都要根据流程而定，而流程的运行方式要根据客户的需要而定，从而形成以流程为中心的组织模式。