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财务流程管理范文

财务流程管理

财务流程管理范文第1篇

关键词:企业集团;财务管理;管理流程;内部控制

社会经济体制的深化改革、科学技术的创新发展与普及应用促进了市场环境的变革,企业集团要想在不断变化的市场环境下实现长效发展,提升市场竞争力,需从自身管控层面出发,认识企业管控在企业经营发展中的重要性,尤其是财务管理这一核心管控内容。而在企业集团财务管理过程中,企业财务管理流程的优化,是提升企业财务管理质量与水平的关键所在,对促进企业集团财务管理集约化、信息化、专业化发展具有重要现实意义。因此,有必要加强企业集团财务管理流程及管控的研究,为企业财务管理实践奠定良好基础。

一、财务管理流程及管控的相关概述

财务管理流程是企业财务部门为实现财务会计目标,针对企业经营活动而组织开展的一系列活动,实现财务管理活动的顺利进行与管理活动运行秩序的完善。企业财务管理流程涉及内容相对较多,包括财务会计数据的采集、加工、整体、分析、存储、共享、应用等,是实现企业内部管控与企业经营业务有效连接的重要桥梁,对提升企业预算、投资、核算以及资金与资源整合、分配等财务管理工作质量与效率具有积极影响作用[1]。通常情况下,就企业集团而言财务管理流程具有共享性、层次性、实践性、稳定性、时效性、规范性以及系统性等特征,通过构建完善的财务管理流程体系,进行财务管理流程管控,能够促进企业集团资源共享,指导财务管理实践,维护企业棘突财务经营活动运行秩序,保证各项财务工作的顺利进行。与此同时,实践证明越简洁、越完善的财务管理流程,财务制度执行的越彻底,财务管理质量与效率的提升越明显。此外,随着信息化建设在财务管理工作中的不断深入,财务管理流程发生了巨大的改变,实现流程专业化、系统化的发展成为必然趋势。基于此,实现财务管理流程管控的创新,促进财务管理流程的优化势在必行。

二、企业集团财务管理流程及其管控存在的常见问题

虽然在新时期发展下多数企业集团已经认知到企业财务管理在企业经营发展中的重要性,并组织开展了相应的优化活动进行财务管理科学体系的构建,实现财务管理水平与质量的提升。但是从整体发展情况来看,企业财务管理流程及其管控仍存在诸多问题:一是,在企业集团财务管理中,普遍存在过度集权与过度分权现象,其中像财务会计活动的高度集中管控降低子公司在财务管理中主观能动性的调动与发挥,增强企业集团财务决策风险,过度分权导致财务管理流程与价值链管理相脱离的问题,企业整体竞争力被削弱;二是,企业财务管理信息共享与实时管控力度不足,无法有效发挥财务数据信息在企业集团业务经营中的价值,未能强化对数据的分析、沟通、协调、反馈等管理机制;三是,在传统劳动分工理论影响下,企业集团财务管理流程多为自下而上的递进式模式,财务管理流程体系功能模块相分离等问题[2]。

三、企业集团财务管理流程优化与管控质量提升的措施

(一)引进先进流程管控理念,构建科学流程优化评估体系要想加强企业集团财务管控力度,实现企业集团财务管理流程的优化发展,应紧跟时代变化,注重企业管控理念的革新,并以理念指导行为,实现传统财务管理流程的创新与改革,构建科学财务管理流程体系。例如,引进ERP(EnterpriseResourcePlanning,企业资源计划)理念,在严格遵循科学性、可比性、灵活性、定量与定性结合分析等原则的基础上,构建企业财务管理流程优化评价指标体系,从质量、成本、服务水平、速度等层面出发,进行企业财务管控目标、企业财务管理流程(包括固定资产管理、成本核算、业务营销收款、材料采购付款、投(融)资资金管理等流程)与流程参与程度等评价指标体系层次的设计。用以实现企业集团财务管理流程问题的科学分析,为财务管理流程体系的优化建设提供指导依据,实现流程优化。

(二)从整体层面出发,科学规划,构建完善流程优化方案依据财务管理流程评价指标系统评估结果,从财务管理流程整个层面出发,进行企业集团财务管理流程优化方法的设计与确定。例如,抓住企业组织结构升级改革机遇,从企业集团业务流程与财务管理流程融合发展角度出发,进行企业集团组织结构科学调整,实现业务流程与财务管理流程一体化管控模式的构建,促进财务管理流程在价值链体系中的有效融入;集合企业实际情况,进行财务管理流程细化,在保证流程独立与统一的基础上,制定科学管控制度,提升制度在各管理活动中执行的可行性。

(三)以创新精神为指导,有针对性改善财务管理流程弊端在财务管理流程优化过程中,需注重与时俱进,以创新精神为指导实现先进技术、理念、方法在各财务数据处理工作中的有效应用,保证各财务管理流程弊端的科学处理与改进,从而提升财务数据信息在财务管理活动中的利用率,促进企业发展战略与义务、财务的协调发展。以财务预算管理流程为例,首先,应明确企业集团预算不精确原因,基于技术创新实现预算指标准确性的提升;其次,在财务采购流程管理中,依托信息技术构建供应商评价系统,实现供应商科学选择,选择相适宜的采购形式,如招标采购、零星采购、对比采购等;在对客户的管理中,可通过交易数据分析客户信用、供货或消费倾向、判断是否授予更高额度等。最后,实现财务预算的全过程动态管控,实现财务预算在财务活动各环节中的贯彻落实。

(四)建立集中式管理体系,促进企业集团财务管理质量提升价值维护与创造是管理会计在企业财务管理中的工作重点,也是管理会计的核心理念,而价值的维护与创造需要实现企业经济活动的科学规划与控制。基于此,在完成企业集团财务管理流程梳理,实现财务管理流程优化的基础上,应根据企业实际情况,创新企业集团财务管理模式,提升财务管理的内部控制质量。对此,应建立完善的集中式管理体系,为相关财务会计工作人员组织开展财务管理活动,奠定良好基础。一方面,构建集中式管理模式,即将企业集团资源进行整合,实现企业财务核算、决策、监督的一体化管控,并在此基础上,实现资源在企业集团各部门之间的优化配置,取得1+1>2的财务管理效应。在企业集团,可针对企业财务管理核算管控,建立统一的会计核算标准与规范,明确管理会计在会计核算工程中的工作内容、核算确认标准、核算方法与核算具体情况处理手段,实现工作人员财务会计工作行为的指导与规范;同时更需要致力基于核算数据的分析判断,对经营过程及业绩进行评价,并为管理层提供信息。另一方面,应用多元化方法,实现资金集中管理。资金管理作为企业财务集团管理工作中的核心内容,其管理质量的好坏对企业稳定与可持续发展竞争存在直接影响。基于此,可灵活应用多元化财务管控手段,实现资金集中管理。例如,根据企业集团资金管理集权程度,建立集中结算与运作管理模式,在资金结算中心、统收统支、统一调配等方式的应用下,提升财务管控力度与质量。

四、结论

总而言之,在企业集团生产经营与管控发展过程中,企业财务管理发挥着至关重要的作用,是实现企业资源有效整合与科学利用,推动企业转型升级的重要手段。财务管理流程作为企业财务管理活动管控的基础,其流程体系构建的科学性、规范性、可行性、完善性对企业财务管理整体质量与效率的提升存在直接影响。因此,企业应联系实际,紧跟时代变化与社会需求,进行财务管理流程的不断优化,构建科学、完善的企业集团财务管理流程体系,为企业的创新与可持续竞争发展奠定良好基础。

财参考文献:

[1]刘晓晓.建筑企业集团财务共享服务中心的构建与完善探讨[J].经贸实践,2018(11):130.

[2]刘正模,朱静,张璐瑶.基于价值增值的财务共享服务模式——来自毕节烟草商业的管理实践[J].会计之友,2018(11):154-158.

财务流程管理范文第2篇

[关键词]采购采购成本采购员控制供应价格降低集中采购联合采购第三方采购战略采购培训

引言

控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少,而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加,以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例一般为20—30%,高的达到50%左右,因此,控制好采购成本并使之不断下降,是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。笔者所在企业在过去的几年里,加强采购成本的管理和控制,完善采购管理制度,使总体采购成本下降7%以上,再加上对生产环节材料消耗的控制,使企业的整体生产成本下降了近20%,取得了良好的经济效益。

现结合所在企业的具体做法,论述如何对采购成本进行控制。

一、建立、完善采购制度,做好采购成本控制的基础工作采购工作涉及面广,且主要是和外界打交道,因此,如果企业不制定严格的采购制度和程序,不仅采购工作无章可依,还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面:1、建立严格的采购制度。建立严格完善的采购制度,不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮,还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门(特别是财务部门)的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。具体包括:(1)采购计划的编制、报批、比价订货、入库验收、结算等工作必须分工负责,严格履行各自的工作职责。(2)采购人员除特殊的特别授权外,均按批准的物资品种、型号规格(图号)、数量、生产厂家以及安全标准证等进行调价、比价采购,不得擅自更改采购合同内容。(3)除零星物资采购外,采购业务需签订采购合同,按程序要求经审批和报批后执行。(4)采购货款必须经过审核与合同相符后,按公司资金平衡计划指标,由物资公司具体安排方可付款结算。(5)采购货款除特殊的小额采购外,必须通过公司财务部结算。2、建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案,供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外,还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等,每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行,供应商档案应定期或不定期地更新,并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。3、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案,对每一批采购物品的报价,应首先与归档的材料价格进行比较,分析价格差异的原因。如无特殊原因,原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平,否则要做出详细的说明。4、建立材料的标准采购价格,对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格,促使采购人员积极寻找货源,货比三家,不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行,并提出奖惩措施,对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励,对没有完成采购成本下降任务的采购人员,分析原因,确定对其惩罚的措施。5、建立完善的物资采购流程。一般来说,物资采购需设置采购总负责人、询价员、合同员、采购员和库管员等五个岗位;采购总负责人全面负责材料的采购管理,依据材料需用计划和岗位目标责任成本的管理规定等,制定并执行采购计划,协调并充分利用内部资源,最终高效低成本地采购到所需要物资;询价员主要负责按计划探询市场中定向物资的信息,书面提供给采购负责人和采购员,同时进行文档的存档管理;合同员的职责就是管理合同文件,随时监督合同执行情况;采购员的职责更多的是具体按合同,以指定的价格和数量执行采购任务;库管员的主要职责是按标准验收材料入库,材料进场后,合理规划存放和使用,尽可能的减少储存成本,做好库房的管理。

二、降低材料成本的方法和手段

策略一:集中采购——采购规模优势更大化通过采购量的集中来提高议价能力,降低单位采购成本,这是一种基本的战略采购方式。许多国内企业纷纷建立集中采购部门或货源事业部,对公司的生产性原料或非生产性物品进行集中采购规划和管理,这在一定程度上减少了采购物品的差异性,提高了采购服务的标准化,减少了后期管理的工作量。但集中采购也增加了采购部门与业务部门之间的沟通和协调的难度,增加了后期调配的难度。集中采购的优势在家电行业同样显现。要做到集中采购,听起来容易做起来难,有时不单单靠公司采购部一个部门能够完成,同时还须其他部门的通力合作。电缆是海尔集团众多产品中都要使用的材料,为了做到集中采购,采购部门和产品设计部门通力合作,对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计,能够标准化的标准化,能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施,海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少,才能顺理成章地实现集中采购。据透露,仅此一项改进,就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。策略二:联合采购——中小企业联合抵御风险集中采购基本是一个大企业把采购上的规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线,产品销量没有达到一定规模,根本不可能实现集中。在采购价格问题上,小企业便处于相对的被动地位,但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。在可能的情况下,中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。策略三:第三方采购——中国企业尚未接受顾名思义,第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明,与企业自己进行采购相比,第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验,可以帮助企业更专注于核心竞争力的挖掘。现在美国各行业都有这样的采购联盟。美国地方政府采购联盟是一个第三方采购组织,有7000多政府机构加入了这个采购组织,直接采购成本降低了15%以上。Amerinet是美国最大的医院和诊所的采购组织,平均能为其客户创造近20%的采购成本下降。然而,国内企业对通过第三方采购来降低成本的前景并不乐观。因为采购外包会将公司的采购利益和经验教给其他公司,这会损害企业的竞争优势。而且各个企业通过第三方机构来进行联合采购,只能构成机会型联盟,彼此之间的利益很难长时间维持。策略四:全球一家,——增加企业的底气同是受到原材料涨价的威胁,能够实现国际采购的企业明显表现出更强大的竞争力。去年10月,因为钢材涨价,业内风传家电产品因为成本增加要提高售价。就在那时,日本松下公司却逆市而动,宣布松下公司旗下的洗衣机产品降价。当时就有专家指出,松下公司之所以有底气降价,主要是因为它的全球采购网络,使得它的材料成本低于中国同类企业。策略五:提高产品附加值——解决问题还需从长计议当原材料涨价导致成本吃紧之后,企业才开始采取上面这些优化供应的措施,其实都是亡羊补牢。很难有立竿见影的效果。这时可以另辟蹊径,在产品另一端做文章。因为,通常越是产品附加值高的生产企业,对原材料涨价的态度都比较平和。越是原材料成本占的比例高,产品附加值越小,原材料涨价对企业的冲击越大。要增加产品附加值,可以从两个方面着手:一是增加产品的技术附加值,一是增加产品的品牌附加值。产品品牌附加值增加,主要是“差异化”企业的同质化经营,是造成供需矛盾的结构性原因,而供大于求又造成了终端消费产品只能实行低价策略,根本没有预留进一步降价的空间。所以对原材料涨价基本没有多少承受能力。改变这种状况,惟一的途径还是要实行差异化的产品战略。策略六:实行战略成本管理思想——指导采购成本的控制1、估算供应商的产品或服务成本。我们以前的采购管理只是过多强调公司内部的努力,而要真正做到对采购成本的全面控制,仅靠自己内部的努力是不够的,应该对供应商的成本状况有所了解,只有这样,才能在价格谈判中占主动地位,要与供应商建立长期的合作关系,确立互赢的合作基础,就不能在谈判中把供应商逼到赔钱的地步。2、对竞争对手进行分析。对竞争对手进行分析的目的是要明确我方与竞争对手相比的成本态势如何。我们的优势在哪里,对手的优势在哪里,优势和劣势的根源是什么,是源自于我们与竞争对手战略上的差异,还是源自于各自所处的不同环境,或是企业内部结构、技术、管理等一系列原因。然后从消除劣势,保持优势入手,制定在竞争中战胜对手的策略。通过对竞争对手的分析,找到努力的方向,在竞争中保持先机。3、优化采购流程和方式。要进一步降低成本,还可以从优化软的管理环境着手。

三、加强对采购人员业务素质的全面提高

1、业务学习和员工培训。对采购各岗位人员的培训包括:业务培训(包括采购知识和采购技巧的培训)、法律常识培训、公司制度培训等等。业务培训重在提高业务能力,比如采购的流程管理、经济采购量的确定、如何在新形势下做好采购询价等等;而法律常识培训和公司制度培训则重在环境上约束非正常行为,清楚和明确采购腐败的风险成本。2、建立绩效考评制度。公司应对各岗位成绩进行考评,引进和制定科学的管理方法即绩效考核的标准是非常重要的,它可以不断促进采购管理的各环节的持续改进,对有效的工作给予肯定和鼓励,对其他一些非增效工作就给予客观性的评定。评定采购能力的基本项目与评定方法如下表所示;

参考书籍:

《仓储经营管理》---赵涛北京工业大学出版社《采购就是这么简单》---尹强中国时代经济出版社《企业物流管理》---万志坚广东经济出版社《企业物资管理与物资成本控制务实手册》---陈远清哈尔滨地图出版社(注:本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文)

财务流程管理范文第3篇

通常而言,税收主要指的是国家借助政治权力参与国民收入分配及再分配的主要模式。作为我国金融行业的关键构成部分,保险业的重要地位不容忽视。实践证明,国家制定的税收政策直接影响着保险公司偿债能力以及竞争能力,关系着保险行业的两性发展。现如今,保险行业针对营改增实施的相关政策明朗程度虽然较低,却已然对保险公司形成全面影响,其中涵盖有财务管理以及产品定价、业务流程及信息系统等多项内容。所以,应基于实战角度,面对机遇挑战,认真做好相应准备,及时有效地调整保险公司财务管理流程,使之在激烈的竞争洪流中立于不败之地。

二、简述营改增的相关内容

为充分掌握了解营改增相关内容,必须了解增值税及营业税间区别。其中,增值税主要指的是价将含有应税劳务在内的商品在流转进程当中形成的增值税当做是相应的计税参考依据进行征收的流转税。纵观计税原理可以知道,增值税为针对劳务服务和商品生产流通多个环节与新增价值,或者是商品附加价值实施征收行为的流转税。采取价外税措施,即为通过消费者进行负担,唯有发生增值事项才可形成增税。对应的,增值税采用公式为运用销项税额跟进项税额相减所得。营业税则指的是在我国范围之内,根据个人或者是单位提供应税劳务或者是转让无形资产及销售不动产时获得营业额所征收的税费。对应的,营业税公式为营业额乘以营业税率所得。实践证明,我国目前现行税制采用增值税跟营业税并行流转税制,征收增值税的主要对象为货物销售,征收营业税的对象为劳务提供。保险行是典型的现代化服务行业,近年来,在我国,该行业增长速度最为迅猛,然而实情是我国针对保险行业多存在有重复征税行为。若所从事行业为营业税应税劳务保险行业,购进已纳增值税项目需承担的增值税难以被合理抵扣,基于此形成的增值税及营业税重复征收会让保险行业遭受巨大税负情况,消极影响行业发展。由征收管理税收的角度出发来看,现如今存在的增值税及营业税并行局面让税收征管工作开展陷入僵局。在目前市场经济发展背景之下,商品及服务的捆绑行为甚为突显,形式复杂程度较高,较难准确划分商品服务具体比例,使得两税划分标准面临严峻挑战局面。由此可见,唯有增值税拥有完整链条,方能合理规避重复税费征收,纳税人税负得以充分减轻,产业结构实现优化,现行税制全面完善,征管效率大幅提升。

三、在营改增税收政策推广实施当中人寿保险公司财务管理工作开展所面临的机遇挑战

基于营改增,保险公司采购及管理工作开展颇为受益,与此同时,相较于营业税而言,增值税在系统功能以及业务流程、会计核算及合规要求、人员操作等多元化领域中更具复杂程度,使得保险公司目前采用的财务管理业务流程及相应的信息系统支持面临巨大挑战。人寿保险公司在进行费用收取或者是完成增值税应税服务提供的时候,其可基于明示手段时收取服务接收方增值税,跟各项支出息息相关的增值税不再成为人寿保险公司的成本,由于服务接收以及经营采购形成的进项税能够被合理抵扣,纵观整个产链接,整个社会经济发展进程中产生的纳税成本得以有效降低,公司经营效率有效增强及经济效益实现优化提升。公司通过统一申报管理增值税可积极整合改进集团内各个单位税务与其操作流程,增值税自身特有征管与以票控税等各项模式,可在某种程度上实现公司税务合规与业务流程对应操作风险的有效降低。人寿保险公司管理工作开展进程当中,营改增的实施为其带来全方位考验,其中,营改增针对风险评估以及控制环境、控制活动以及信息沟通监督等内部控制涉及的多个内容产生很大影响。营改增合规管理工作实施使得人寿保险公司合规成本大幅增加,譬如说软硬件系统升级改造以及人员培训等。营改增要求公司重新评估改造承保以及批改、理赔、佣金、再保、手续费以及收付费、采购、税务等各项核心业务。目前采用的增值税征管模式及相关理念会使公司财税处理遭遇巨大挑战。

四、人寿保险公司财务管理流程所受营改增的影响及相关应对措施

财税【2011】110号文件规定“金融保险业和生活服务业,原则上适用增值税简易计税方法。”若保险业实施简易征收措施,则相关企业不得进行进项税额抵扣,催生抵扣链条中断情况,造成重复征税问题;若不进行简易征收,该行业营改增核心问题在于如何确定增值额,可见,如何抵扣及确定增值额是关键所在。纵观可知,就人寿保险公司经营价值链而言,营改增对其业务流程形成全局性的直接影响。

1.收入及税收流程影响:在新会计执行实施以后,人寿保险公司一般将投连险的管理收入纳入收入进行核算,采用营改增措施之后,充分明确此项收入的税务处理流程。纵观现行实施的税法,就一年及以上健康保险是免于征收营业税的,执行营改增之后,需重新核算免税和非免税业务增值额,并设置调整对应会计科目。应对措施:优化统一科目设置及核算原则,合理修改制定《会计核算办法》等具体制度撮合四,结合增值税下会计处理规则展开重新制定,使得保费以及给付、资本性支出、赔付以及费用等实施有效的价税分离措施,就不含税额与相应销项及进项税额进行分开核算;使得处置财产以及采购及视同销售等多个业务环节会计处理流程得以充分明确;完成衔接过渡方案以核算营改增以前销售长期保险的合理制定。

2.财务管理影响:实施营改增,直接影响着财务管理工作中相关的预算考核与经营数据分析,对应表现为,调整考核指标取数口径,同时,分析工作开展应参考结合分离价税之后相关的各类成本以及收入、资本以及费用等各项内容,其跟预算考核取数口径同样是息息相关的。应对措施:在过渡时期,应开展经营分析数据口径对比分析工作;完成营改增实施之后预算考核指标设计的重新调整,并进行相应考核政策的重新制定,让具体的考核工作更为满足公司导向需求。

3.手续费计算及支付影响:重新定义人寿保险公司中介业务手续费特别是相关的计算规则及数据口径;影响发票及合同、付款信息等一致性;影响手续费分摊以及手续费发票及支付时点;影响登记保管进项税发票等相应变化。应对措施:有效调整梳理手续费计算规则,使得手续费计算及对应的分摊规则得以充分明确。针对手续费支付流程实施调整,就进项发票获取要求进行嵌入。使得核心业务系统手续费自动计算得以优化实现。构建完善的进项发票记录存档以及认证接收流程。针对已收票以及未收票、待收票等系统设置报表及提示功能等。每日核对发票及台账、收付信息。标示增值税发票信息系统。

4.发票管理流程影响:以票控税。取得并开具、传递并管理专用发票存在有较大难度;涉及的操作流程复杂程度较高,譬如说每张专用发票均要由税务机关认证方实施抵扣,对应的认证流程相当烦琐;若未能实现及时开票则会引发较大合规风险问题;要求全员参与到增值税管理工作中,旨在保障满足规定进项抵扣凭证的及时获取,确保严格管理销项发票;若未能及时获取进项税票,则会催生一定抵扣损失等问题。应对措施:在整个流程开展进程当中,需全面有效管理增值税发票,完成全面增值税发票管理手段的合理制定,涵盖有领用以及保管、开具及寄送、作废及红字冲销、留存等多个流程环节;强化管理增值税专用发票;强化管理采购发票,其中涵盖有针对发票实施的获取移交以及认证报账、退回等内容。

五、结语

财务流程管理范文第4篇

1.促进财务人员更加注重精确财务信息的提供。六西格玛是的顾客驱动型管理方法,而且主要通过统计与量化的方法来对相关流程进行改进。将六西格玛的思想应用到财务管理当中,可以促进财务人员在开展财务工作过程中更加注重精确财务信息的提供,某种程度来讲精确的财务信息是衡量财务工作是否具有效率,是否成功的关键。财务信息使用者诸如投资人、债权人、政府等利益相关者都是企业的顾客,因此财务人员必须学会利用六西格玛这种管理方法去更好的、准确科学的数据信息,鉴别真伪,并在基础上采用合理的方法对财务数据进行加工、分析研究,对财务问题进行诊断,提出建设的建议和策略。

2.合理运用DMAIC方法可以规范财务管理流程。六西格玛系统方法包含了:定义、测量、分析、改进、控制(DMAIC)等五个过程,这种方法可以在财务管理中大力的引用,并且可以提高财务管理的效率和质量,优化财务管理的流程。六西格玛的系统方法可以很好地提升财务业务流程质量。具体实施过程:在定义阶段,确定单位绘制流程图和确定要改进的方面等,如企业财务日常业务流程常可分解成报账审核、付款登记、编制会计凭证、过账结账、编制会计报表等,确定编制时间、出错率等为改进目标;测量阶段先明确进行目标的方法和测量指标,确定输入、输出指标和过程指标之间的关系,如可将财务报表的首次合格率、机会缺陷定为测量和计算指标等;分析阶段就是指出影响这些指标关键、潜在的因素,如在报账审核中,要分析预算安排、相关手续、金额等因素是否存在缺陷等等;改进阶段就是在分析阶段找出主要原因的基础上,针对性地提出解决问题的方案;控制阶段就是在实施新业务流程方案后,建立新的过程控制系统和监控系统,不断地进行实时监控、调整和控制,直到改进的目标(出错率等)达到理想状态,最终实现提高财务业务流程质量管理水平的目标。在财务管理工作中,财务内部控制相关制度的设计、某产品单位成本的控制、应收账款周期的控制都可以采用DMAIC的六西格玛改进模式加以流程的优化,近而提升财务管理的效率和水平。

3.六西格玛提高财务分析能力服务企业重大决策。在六西格玛质量管理过程中,每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。它将所有的工作分解成业务流程,采用量化的方法分析流程中影响价值的因素,找出其中最关键的因素加以改进,从而达到更高的顾客满意度。它强调以数据为基础,通过对数据的收集、分析和利用,为管理部门提供明确而清晰的目标。长期以来,企业财务管理工作的重点仅仅是对财务数据的核算、预算以及审核、报销等日常工作,忽略了财务数据及信息必须服务企业重大决策的功能。在借鉴或实施六西格玛质量管理后,可以充分利用六西格玛的DMAIC优化流程,对企业的收支情况、支出结构等实际指标与其各项计划指标进行持续渐进的分析,找出各项项目之间的联系和影响因素,得出指标之间关键的差异和主要变动趋势,这样形成的财务分析报告条理清晰、层次性强,而且得出的数据真实可靠。财务分析工作只有采用先进的管理方法和分析手段,才能大大降低企业重大决策的财务成本,为企业未来的发展提供科学的理论依据。

4.六西格玛可以促进企业加快构建财务信息管理体系。首先六西格玛的实施是建立在计算机网络技术的基础上的,因此可以借鉴六西格玛项目的实施经验,加快构建企业财务信息管理体系。具体包括了以下三个方面:(1)企业应结合单位实际情况,以财务管理为中心,加快推进企业计算机网络技术的应用,要积极的开发和运用财务与业务的一体化软件,要按照“长远规划、分步实施、突出重点”的原则,依次开发运用,逐步构建精益六西格玛财务信息管理体系,实现财务过程的信息流、物流和资金流的集成和数字共享,保障企业的预算、结算、监控等财务管理工作的规范化、精益化、高效化。(2)要分析企业财务管理过程中的薄弱环节,建立以财务风险控制为核心的内部信息管理系统。通过网络手段和统一的财务管理软件,利用六西格玛方法对企业的财务或会计数据进行加工,为企业的财务科学决策提供准确的依据。对一些人为的财务规章制度,可以通过精密的软件管理排除人为失误存在的差错率,可以在技术上解决信息不对称,监督不力以及控制滞后等情况。(3)建立良好的信息沟通机制,提高企业的成本效益管理质量。一个良好的信息沟通机制,可以使企业的领导以及管理层及时的掌握财务收支使用状况,提供内容全面、及时、准确的信息,有利于各部门和人员进行沟通协调,由此产生的会计信息的相关性、真实性和透明度又会得到进一步提高,从而提高资金使用效率和增强财务管理水平。

结语

财务流程管理范文第5篇

国际金融危机后,世界经济进入调整期,增长速度明显放缓。我国市场下滑的同时使得各类企业的发展步履维艰,而企业也面临着错综复杂的风险与难以应对的挑战。在这样的环境与背景下,企业必须将经营重点置于风险管理工作上,在关注外部风险的同时,更需要对内部的业务流程管理进行严格而科学的管控,如此才能在激烈的市场竞争中获取一席之地,并实现企业的可持续发展。基于企业业务流程管理对于抵抗风险的重要性,以流程管理为视角,对企业风险管理模式的构建进行分析与讨论,在当前的经济形势下,对于企业的生存与发展具有较强的现实意义。

关键词:

流程管理;企业;风险管理模式;构建

企业业务流程管理是以吸纳业务流程重组、流程再造思想与工具为支撑要素,采用综合性的方法强化组织战略,旨在强化业务操作的精细性与规范化的一种管理方式。对其进行合理运用可以降低企业运营成本,提高企业内外部响应速度,最终巩固企业抵抗风险的能力。以业务流程为入手点,将风险管理有效融入流程环节中,实现与企业现有管理框架的耦合,是构建基于流程管理方式下企业风险管理模式的主要途径,同时也是充分发挥风险管理工作有效性的必要手段。

一、流程管理概念综述

流程管理是一种综合性与系统性较强的管理方法。流程可以看作是一种路线图,主要涵盖以完成某项工作为目标,相关数据、信息、资料在不同单位、部门、人员之间传递的网络。流程管理的中心是规范化的流程构造,以该流程构造为核心,将各项工作任务分配到各部门或各岗位,以绩效体系为载体,对考核工作实施与落实,将目标与激励成功传导至企业各层次,使每位员工均明确自身岗位职责,从而推动流程的良性运转。与此同时,将系统性的工作进行流程化处理,可以清楚而详细地将若干作业项目和它们的关联人员及其相互工作关系进行描述,进而实现目标的精细化管控。流程管理包括流程梳理、流程优化、流程固化三个阶段。流程梳理是对企业现行完整业务内容与活动过程的摸底展现,在对企业流程体系进行规划与调整的同时,可以为企业内部实现全面流程管理思想普及和手段落实提供不竭动力;流程优化是在流程梳理的基础之上,具有选择性地运用流程管理理念及信息技术工具对重点业务领域及关键流程进行深层次的分析与优化;流程固化则聚焦于将经过分析优化的新业务流程,借助制度、标准、信息系统等多种形式提高管理工作的规范性与显性化。

二、构建基于流程管理的企业风险管理模式的可行性与现实意义

企业内部的一系列业务流程集成了企业的运营与发展,而所有单体业务流程中的活动或“子流程”是这些业务的支撑要素。基于此,要想推动企业稳定而高效的运营,需要以流程为着手点,提高其运作效率。现阶段,市场竞争愈发激烈,经过不断地迭代演变,风险管理已经成为大型企业内部管理不可或缺的组成部分,特别是在实际业务流程中融入风险管理思想与手段之后,业务流程经历了综合性与系统性的设计与改造,突破了以往各种“信息孤岛”的状态,从而初步构建了以流程管理为基础的企业风险管理模式。

1.企业风险管理与流程管理的目标一致企业要想充分发挥风险管理的功能作用,使之成为企业经济效益提升的支撑,首要任务是强化企业风险点的控制与管理,并提高其有效性。而流程管理在关注业务流程风险点的同时,还需要对流程成本、效益、质量等因素进行综合性考虑。以此看来,企业风险管理与流程管理在管理方法与关注点方面存在一定程度的差异,然而两者具有高度的目标一致性,且均统一于企业的战略目标,服务于企业的可持续发展。

2.流程管理是企业风险管理实现显性化的导向企业要想提高风险管理工作的可操作性与科学性,就必须将风险管理与流程有效地融合起来,构建以业务流程管理为基础支撑的风险管理模式,将错综复杂的风险管理活动进行转变,使其以流程输入、输出为导向,提高其动态化与层次性,同时以业务流程中无数个“工作流”为支撑要素,将关键控制点推送到业务流程中,将风险管理与业务流程有效融合,进而提高风险管理的显性化。

3.业务流程是企业开展风险管理的基础支撑作为一种循环流程,企业风险管理主要包括业务分析、业务流程梳理、风险识别、风险评估、提出风险控制策略、实施风险管控、管控效果反馈与改进等环节,因此其属于一种业务流程为支撑要素,以信息系统为平台,切实实施风险预警、监控与管理改进的闭环管理模式。其工作的开展与进行主要以企业各业务流程为依托,通过对风险点进行辨识,构建风险识别、分析、管控、改进等多环节为一体的风险管理框架,进而以业务流程为基础的风险管控机制,实现企业各业务重要运营活动与运营单元的安全管控。由此可见,企业风险管理与业务流程管理具有极为紧密的联系,企业开展风险管理需要以业务流程为基础支撑。

三、流程管理视角下企业风险管理模式构建的相关措施

要想构建并实施以流程管理为基础要素的企业风险管理模式,并提高其科学性与显性化,就必须将企业业务流程管理框架设计作为风险管理的头绪,采取由上而下或自下而上的互动方式梳理企业目标领域的业务流程,推动并实现每一层业务流程的目标,进而促进企业总战略目标的实现。最终将风险管理流程框架与具体业务风险管理流程有机结合起来,并在该体系中对风险点与关键流程管理环节进行详细描述,如此可以将流程管理有效的融入到企业风险管理工作中,提高风险管理工作的可行性与显性化。

1.确立基于流程管理的企业风险管理的“三道防线”为了构建基于流程管理的企业风险管理模式框架,首要任务是确立企业风险管理的“三道防线”,为实现基于流程管理的企业风险管理显性化创造有效的基础条件。以大型施工企业为例,第一道防线是经营部与采购部,主要涉及工作包括招投标、预决算、材料采购、设备采购等,施工企业需要注意招投标工程项目的前期评估和预测,并强化对招投标报价风险的控制,对合同进行科学化管理,同时需要构建有效的成本管理与分析系统;而关于预决算过程,施工企业需要对工程施工的所有影响因素进行充分的考虑,对其中的风险因素进行分析,提前做好应对措施;在材料与设备采购方面,施工企业需要通过证件检查与取样试验的方式,保证其使用性能与质量,避免材料与设备质量问题造成工程施工出现安全与质量问题。第二道防线是工程部与安监部。主要包括分包管理、质量控制、施工协控、设备安监、安全文明等工作,施工企业需要认清合法分包的界限,及时、规范、严谨地签订合同,并对各环节委托授权进行严格审查;在质量控制过程中,施工企业需要针对风险源与事故多发工序进行严格控制,规范施工工艺与操作行为,及时处理质量问题与安全隐患;而对施工中的机械设备进行定期的安全监督与检查极为必要,可以有效防止机械设备故障造成的工程安全与质量问题;与此同时,强化企业全体员工的安全意识,可以从根本上降低施工风险出现的概率。第三道防线是财务部与办公室。针对施工准备、施工过程、竣工结算等阶段,对施工直接成本与间接成本进行严格的决算与把控,并竭力在合同审查中为施工企业争取更多的经济利益;办公室需要加强行政、人事、信息等方面的管理,规范行政制度,强化企业员工的岗位责任心,防止信息泄露,充分发挥企业风险控制的辅助作用。

2.流程管理视角下企业风险管理体系设计企业需要以全部业务流程的构成情况为逻辑架构,并将其视为风险管理工作的骨架与脉络,在基于流程管理的企业风险管理体系设计过程中,首要任务是打破传统职能部门与组织机构的流程组织方式,对企业业务流程的顶层结构明确定义,并以分层方式对指导框架进行细化,对一层进行完善以后,才允许进行下一层指导框架的处理与构建。在基于流程管理的风险管理体系中,各单位的战略规划、业务流程与职责、业务流程图及目录梳理成果等是构成体系的基本要素与支撑,对企业各部门的主要业务职责和业务特点进行了集中反映;在该体系中,企业需要以企业的战略规划与规章制度作为牵引动力,为该体系的高效运转注入源源不竭的推动力量;与此同时,企业要想构建基于流程管理的风险管理模式,还需要对国际上流程框架的案例进行充分参考与借鉴,例如ERP模型、APQC模型等,借助这些案例,企业可以对价值链为线索的流程组织方式理解得更充分。

3.基于流程管理的企业风险管理模式的精细化分析以体系设计的角度来看,业务流程梳理是构建基于流程管理企业风险管理模式的必要条件。如图1所示,首先对企业各个业务流程的性质与涉及的领域进行分析与参考,从流程的始端对风险进行辨识评估和内控诊断,对业务流程框架进行确定。然后需要对该框架实施风险分析与缺陷认定,建立起风险管理与业务流程的接口,并在这个过程中对重点业务流程进行确定和明确,而后需要对风险信息与业务流程一一对应的关系进行绘制,最终编制出“风险—流程控制矩阵”。企业的部门管理者、业务复杂人或业务骨干均需要参与到业务梳理中来,形成一个负责流程梳理工作的团队,该团队需要任用不同的人才负责相应层次的业务梳理与描述,并扩展业务梳理的覆盖面与范围,保证覆盖到所有业务活动。提高该模式的精细化需要构建详细的流程细化模型,主要包括:规范合理的主流程模型、子流程模型、具体操作流程模型、各项模板及相关指导文件、其中各流程模型包含的责任主体及参与单位。提高基于流程管理的企业风险管理工作的精细化,有助于企业提高风险管理工作的规范性与科学化。

四、A企业构建基于业务流程的风险管理思路及措施

我国大型施工企业A企业开展了全企业范围内的风险管理流程,在确定了业务流程框架以后,按照重点风险排序,企业将物资采购选定为重大风险进行管理控制。企业将“基于业务流程”作为控制采购风险的入手点,围绕业务流程的关键控制点,对制度设计、职权行使与监管等方面的风险进行了排查与控制。第一步,该企业工作组针对物资流程,对其现状与环节进行了摸底,明确了流程设计中的不足与缺陷,与物资采购负责与监管部门协同合作,依照《企业内部控制规范》与企业运营实际情况,对物资采购制度与流程规范进行了完善与优化,提高物资采购的可行性、合理性与科学性;第二步,依照流程节点对物资采购的风险点进行明确,例如:采购方案的制订与选择、与供应商的合作、招投标或比价采购、合同的签订、货物的检查与试验、货款的支付等;第三步,对业务流程关键控制点依据所涉及的岗位进行风险辨识分析,对其中可能存在的物资采购风险进行排查,例如:招投标或比价采购过程中暗箱操作、审批流程存在缺陷、材料取样试验不严格等;第四步,充分结合定性与定量分析的方法,对物资采购风险发生的可能性进行分析,依据岗位工作重要性和控制金额两个因素对物资采购风险的影响程度进行描述与确定;第五步,制订物资采购风险评价标准,依据物资采购风险发生的概率与影响程度,进行分值的划分,依照从高到低的顺序,将风险发生概率与影响程度依照1、2、3、4、5五个等级进行归类;第六步,鼓励所有岗位人员评价物资采购风险重要性,而后编制物资采购风险排序表,进而绘制如图2所示的风险重要性水平图谱。图谱中,黑色区域(A)的风险等级为高危风险,A企业需要及时采取针对性措施予以防范、解决;灰色区域(B)为中等风险,A企业需要对此提高重视程度,并掌握其实时动态;白色区域(C)为低等级风险,通常情况下为企业可以接受的风险。依据物资采购风险重要性水平图谱,A企业可以高效、高质量地完成物资采购工作的风险控制。

五、结论

构建基于流程管理的企业风险管理模式具有较强的综合性与复杂性,该模式逻辑架构层次分明,具有较强的精细化与规范化,对于细化分析业务流程,明确业务流程中的风险环节与操作,凸显关键风险控制点具有较强的可操作意义。同时可以将具体的风险因素的排查与风险控制点的管控落实到相应部门,明确岗位“权、责、利”的科学分配,最终使业务流程成为桥梁,提高风险管理工作的固化与显性化,推动企业的可持续发展。

参考文献

[1]王锋.财务风险在经营活动中的定位[J].中国商贸,2015(,4):35-36.

[2]王怡文,柯柏成.美国企业高阶管理阶层对风险管理观念之剖析[J].中国内部审计,2015(,1):58-60.

[3]杜放,冯家杰.我国企业风险管理的现状、问题及对策探析[J].物流技术,2014(,23):103-105.

[4]程强,顾新.基于COSO风险管理的知识链知识转化风险防范研究[J].图书馆学研究,2015(,5):45-48,34.

财务流程管理范文第6篇

关键词:制造企业;固定资产管理;思考;对策

固定资产作为制造企业的标志,发挥着其他资产无法替代的作用。但是,企业经营管理者、实际使用人,对固定资产管理存在误区。固定资产“重采购管理、轻现场管理”现象普遍存在。在做经营分析、决策和业绩考核时,使用较多的是损益类指标而对固定资产相关指标的使用则较少。对固定资产流程管理、财务核算不够重视。以上问题造成固定资产使用效率降低,盈利能力下降,企业经营目标无法实现。因此,解决实际工作中的各种问题,提高固定资产管理水平,是企业经营管理活动中重要的一项工作,具有极其重要的战略意义。

一、制造企业固定资产管理的重要性

(一)可以提升企业自身的形象,吸引潜在投资者资产管理能力和偿债能力、盈利能力一样,能反映企业的经营管理水平。可以用总资产周转率衡量,其计算公式:总资产周转率=销售收入/平均资产总额,反映企业各种资产的运营效率,比例越大,则表明企业资产的使用效率越高,单位资产创造的收入越大。潜在的投资者在做出是否投资的决策时,会使用此指标。所以说,资产管理能力的高低,决定着企业在业内的形象,决定着是否会有投资者关注。而作为占制造企业资产较大比例的固定资产,发挥着举足轻重的作用。

(二)能提高盈利水平,持续地创造价值从定义来看,资产是企业的资源。企业没有了资源,所有的生产、经营活动都无从谈起。管好了企业的资产,就是管好了企业的资源;管好了企业的资源,才能谈到创造价值,增加股东财富。在制造企业中固定资产占的比例很高,固定资产作为制造企业生产产品的主要物质基础,其重要性不言而喻。使固定资产完好无损、不出现故障,就可以保证企业的正常生产。不存在产品滞销的情况下,提高了销售量,降低了企业的经营风险,进而持续增加公司的价值。(三)使资金尽快收回,及时更新设备,形成良性循环从现金流量角度分析:企业从初始期使用货币资金购买固定资产,减少现金流;至经营期固定资产摊销,累计折旧增加当期现金流;至期末固定资产报废,购买新设备又减少现金流。企业的资金循环周而复始。固定资产管理完善的企业,资金循环顺畅,进入良性循环阶段;而固定资产管理不完善的企业,企业的盈利能力下降,销售收入降低,收回的现金减少。在固定资产需要更新换代的时候,企业拿不出足够的现金流去购买设备,给企业的经营带来不利影响。

二、制造企业固定资产管理存在的问题

(一)固定资产管理部门不规范有的制造企业存在财务部门管理固定资产的情况。一是这种管理方式不符合内控的要求,财务部门负责固定资产价值的管理,记录固定资产购进、使用、报废清理过程中价值变动情况;而行政部门负责固定资产实物变动的管理,对规定资产的现场管理。财务部门管理实物资产则不符合“不相容职务相分离”的内控原则。二是财务部门不在固定资产管理现场,对资产的实时变动情况不能及时得到信息,又做不到经常去资产现场查看,财务部门不能准确掌握固定资产实物变动的情况。

(二)固定资产管理流程不规范固定流程管理,就是对固定资产取得、使用和清理盘点过程的管理。制造企业存在流程管理不规范的情况。1.固定资产取得流程管理不规范企业需要新增一项固定资产时,没有进行事前的论证分析,是购买,还是租赁,哪种方式对企业更有利?是否在预算内?购买设备如果超出了资金预算,就会占用企业资金,对企业的生产经营造成不利影响。又或者购买的资产价格很低,但是维修成本高。每年发生大量的维修费,得不偿失。2.固定资产使用管理流程不规范“重采购,轻管理”是企业资产使用过程中普遍存在的现象。在固定资产采购时,耗费大量人力、物力和财力去考察、招标、比质比价,希望购买到对企业来讲“性价比”最高的固定资产。而在固定资产购买回来之后,对其使用管理则不够重视。例如在固定资产修理环节,存在较多问题:不配备专门的修理人员,或者不从生产厂家雇佣维修人员,只是生产人员兼职修理,对设备的正常使用危害极大;更换核心部件时,虽然部件的价值不高,但频繁更换此部件会对设备整体使用有不利影响。3.固定资产清查盘点流程不规范企业对固定资产不进行定期盘点,甚至不盘点。实物资产已经报废清理了,账上还有记录,虚增了企业资产的实际价值。不及时进行资产盘点,账实不符,企业对所拥有的资产情况不清楚,可能会造成重复购置,浪费企业的资源。

(三)固定资产相关指标使用不规范首先,企业较少使用或不使用固定资产类指标对管理人员的绩效进行考核,片面追求盈利性。在设计管理人员的考核指标时,盈利性指标使用较多,如净利润、净现金流、净资产收益率等,忽视了资产类指标。会造成管理人员重视短期效益,而不关注企业发展的可持续性。例如,为了提高净利润而减少当期的费用,特别是固定资产的维修费用,或者使设备长时间超负荷运行,加速了其折旧过程。这些管理行为影响了企业发展的可持续性。其次,企业对固定资产的管理指标没有持续关注。在购买固定资产前,没有进行固定资产投资可行性分析。在固定资产使用过程中,对固定资产的卡片管理不规范,对固定资产使用率情况不做记录。在固定资产清理过程中,没有检查实际使用情况与可行性分析的差别,没有进行分析考核。固定资产从购买、使用和清理的各个流程相互隔离,没有进行全过程的监控。

(四)固定资产财务核算不规范1.固定资产取得时,资产入账价值不准确企业取得的固定资产入账时,一些应该进入固定资产原值进行摊销的进入了期间费用。例如,需要安装使用固定资产的安装费用、运输费用等,应计入固定资产的原值,而计入了期间费用。未收到发票,应暂估固定资产入账价值。在收到发票后,没有变更固定资产的账面价值和折旧金额。2.固定资产使用时,不区分资本化、费用化使用阶段发生的后续支出,资本化和费用化没有区分清楚,该费用化的费用如修理费等,计入的固定资产价值;而该资本化的费用如满足资本化条件的更新改造支出,计入了期间费用。3.固定资产清理时,核算科目使用不正确固定资产实物已经清理,明细账没有及时变更,造成账实不符。清理过程中,不按会计准则和会计制度使用科目。不使用“固定资产清理”科目,发生的收益性项目,计入“营业外收入”,发生的成本支出项目,计入“营业外支出”,给会计核算造成影响。

三、制造企业固定资产管理的解决对策

(一)设立专门的固定资产管理部门根据公司资产管理制度的要求,在固定资产购进、使用、清理等流程,分别规定各流程的负责部门和负责人,明确责任。使用部门提出申请,并对实物资产的现场管理负责。财务部门协调各部门,进行可行性分析,并记录资产,定期对固定资产进行盘点。采购部门对价格和资产的质量负责。司库部门对资产入库的验收负责,并做好资产的领用记录。资产处置部门应当由各管理部门联合组成,可以协调账务、实物、报废等过程,使固定资产的实物流转信息通畅。

(二)规范取得、使用、清理等管理流程的全过程管理1.固定资产取得流程管理的改进在取得流程,使用部门提出使用申请时,首先从企业内部解决。企业确实没有相同或相近的的固定资产,提出申请。财务部门对固定资产采购,提出可行性分析报告。在可行性分析通过后,有采购预算的情况下,采购部门组织招标进行采购。采购部门对采购的固定资产的规格、价格、质量等负有责任,并对固定资产采购预算要有全局的意识,制定准确的预算。2.固定资产使用流程管理的改进改变“重采购、轻管理”的传统管理理念,从上至下,树立起重视固定资产现场管理的理念。在操作人员上岗前,进行培训,掌握基本的操作规章和注意事项。严格要求按照操作手册进行机器设备的操作。在机器设备发生故障时,请售后人员或专门的修理人员进行修理。核心零部件需要更换,分析原因确属于正常的更换时,甚至不用考虑价格因素,从原生产厂家直接购买、进口,减少零件更换对设备整体状况的不利影响。并定期对设备进行保养。3.固定资产清查盘点流程管理的改进定期对固定资产进行盘点,至少每年盘点一次。而且不能是使用部门独自盘点。盘点时,应由使用部门、行政部门和财务部门共同盘点,保证资产盘点的规范性。做好盘点记录,保证账账相符,账实相符。

(三)规范使用固定资产相关指标进行管理首先,设计管理人员的考核指标时,使用固定资产相关指标进行考核———固定资产减值情况、修理费发生额、设备运行时间、产品合格率等指标,并赋予一定权重,减少管理者决策时的短视行为,利于企业的可持续发展。其次,对固定资产在企业流转的全过程指标进行管理。可行性分析预计的产品生产数量、固定资产回收期、资产使用率等指标,和实际生产状况是否一致,什么原因产生差异。固定资产是否达到使用部门的要求,使用期限是否达到要求,实际净残值和预计净残值是否一致,什么原因造成以上差异。

(四)规范固定资产财务核算在进行固定资产取得、后续支出、清理过程,财务核算要求使用规范的会计科目,按照会计准则和公司财务制度的要求:区分计入固定资产价值和计入期间费用的费用支出。达到可使用状态而未收到发票的固定资产,暂估入账;在收到发票后,按正确的价值入账;区分费用化和资本化的后续支出;使用“固定资产清理”科目,对固定资产处置流程,进行核算。

四、结语

固定资产是制造企业的重要资产组成部分,是制造企业创造价值的物质基础。管理好企业的固定资产,企业的盈利情况就有了保证。管理好企业的固定资产,企业的可持续发展才成为可能。管理好企业的固定资产,就是管理好企业的未来。

参考文献:

[1]曹群.关于提升制造企业固定资产管理能力的思考[J].中国国际财经(中英文),2018(05).

财务流程管理范文第7篇

关键词:制造企业;固定资产管理;思考;对策

固定资产作为制造企业的标志,发挥着其他资产无法替代的作用。但是,企业经营管理者、实际使用人,对固定资产管理存在误区。固定资产“重采购管理、轻现场管理”现象普遍存在。在做经营分析、决策和业绩考核时,使用较多的是损益类指标而对固定资产相关指标的使用则较少。对固定资产流程管理、财务核算不够重视。以上问题造成固定资产使用效率降低,盈利能力下降,企业经营目标无法实现。因此,解决实际工作中的各种问题,提高固定资产管理水平,是企业经营管理活动中重要的一项工作,具有极其重要的战略意义。

一、制造企业固定资产管理的重要性

(一)可以提升企业自身的形象,吸引潜在投资者资产管理能力和偿债能力、盈利能力一样,能反映企业的经营管理水平。可以用总资产周转率衡量,其计算公式:总资产周转率=销售收入/平均资产总额,反映企业各种资产的运营效率,比例越大,则表明企业资产的使用效率越高,单位资产创造的收入越大。潜在的投资者在做出是否投资的决策时,会使用此指标。所以说,资产管理能力的高低,决定着企业在业内的形象,决定着是否会有投资者关注。而作为占制造企业资产较大比例的固定资产,发挥着举足轻重的作用。

(二)能提高盈利水平,持续地创造价值从定义来看,资产是企业的资源。企业没有了资源,所有的生产、经营活动都无从谈起。管好了企业的资产,就是管好了企业的资源;管好了企业的资源,才能谈到创造价值,增加股东财富。在制造企业中固定资产占的比例很高,固定资产作为制造企业生产产品的主要物质基础,其重要性不言而喻。使固定资产完好无损、不出现故障,就可以保证企业的正常生产。不存在产品滞销的情况下,提高了销售量,降低了企业的经营风险,进而持续增加公司的价值。

(三)使资金尽快收回,及时更新设备,形成良性循环从现金流量角度分析:企业从初始期使用货币资金购买固定资产,减少现金流;至经营期固定资产摊销,累计折旧增加当期现金流;至期末固定资产报废,购买新设备又减少现金流。企业的资金循环周而复始。固定资产管理完善的企业,资金循环顺畅,进入良性循环阶段;而固定资产管理不完善的企业,企业的盈利能力下降,销售收入降低,收回的现金减少。在固定资产需要更新换代的时候,企业拿不出足够的现金流去购买设备,给企业的经营带来不利影响。

二、制造企业固定资产管理存在的问题

(一)固定资产管理部门不规范有的制造企业存在财务部门管理固定资产的情况。一是这种管理方式不符合内控的要求,财务部门负责固定资产价值的管理,记录固定资产购进、使用、报废清理过程中价值变动情况;而行政部门负责固定资产实物变动的管理,对规定资产的现场管理。财务部门管理实物资产则不符合“不相容职务相分离”的内控原则。二是财务部门不在固定资产管理现场,对资产的实时变动情况不能及时得到信息,又做不到经常去资产现场查看,财务部门不能准确掌握固定资产实物变动的情况。

(二)固定资产管理流程不规范固定流程管理,就是对固定资产取得、使用和清理盘点过程的管理。制造企业存在流程管理不规范的情况。1.固定资产取得流程管理不规范企业需要新增一项固定资产时,没有进行事前的论证分析,是购买,还是租赁,哪种方式对企业更有利?是否在预算内?购买设备如果超出了资金预算,就会占用企业资金,对企业的生产经营造成不利影响。又或者购买的资产价格很低,但是维修成本高。每年发生大量的维修费,得不偿失。2.固定资产使用管理流程不规范“重采购,轻管理”是企业资产使用过程中普遍存在的现象。在固定资产采购时,耗费大量人力、物力和财力去考察、招标、比质比价,希望购买到对企业来讲“性价比”最高的固定资产。而在固定资产购买回来之后,对其使用管理则不够重视。例如在固定资产修理环节,存在较多问题:不配备专门的修理人员,或者不从生产厂家雇佣维修人员,只是生产人员兼职修理,对设备的正常使用危害极大;更换核心部件时,虽然部件的价值不高,但频繁更换此部件会对设备整体使用有不利影响。3.固定资产清查盘点流程不规范企业对固定资产不进行定期盘点,甚至不盘点。实物资产已经报废清理了,账上还有记录,虚增了企业资产的实际价值。不及时进行资产盘点,账实不符,企业对所拥有的资产情况不清楚,可能会造成重复购置,浪费企业的资源。

(三)固定资产相关指标使用不规范首先,企业较少使用或不使用固定资产类指标对管理人员的绩效进行考核,片面追求盈利性。在设计管理人员的考核指标时,盈利性指标使用较多,如净利润、净现金流、净资产收益率等,忽视了资产类指标。会造成管理人员重视短期效益,而不关注企业发展的可持续性。例如,为了提高净利润而减少当期的费用,特别是固定资产的维修费用,或者使设备长时间超负荷运行,加速了其折旧过程。这些管理行为影响了企业发展的可持续性。其次,企业对固定资产的管理指标没有持续关注。在购买固定资产前,没有进行固定资产投资可行性分析。在固定资产使用过程中,对固定资产的卡片管理不规范,对固定资产使用率情况不做记录。在固定资产清理过程中,没有检查实际使用情况与可行性分析的差别,没有进行分析考核。固定资产从购买、使用和清理的各个流程相互隔离,没有进行全过程的监控。

(四)固定资产财务核算不规范1.固定资产取得时,资产入账价值不准确企业取得的固定资产入账时,一些应该进入固定资产原值进行摊销的进入了期间费用。例如,需要安装使用固定资产的安装费用、运输费用等,应计入固定资产的原值,而计入了期间费用。未收到发票,应暂估固定资产入账价值。在收到发票后,没有变更固定资产的账面价值和折旧金额。2.固定资产使用时,不区分资本化、费用化使用阶段发生的后续支出,资本化和费用化没有区分清楚,该费用化的费用如修理费等,计入的固定资产价值;而该资本化的费用如满足资本化条件的更新改造支出,计入了期间费用。3.固定资产清理时,核算科目使用不正确固定资产实物已经清理,明细账没有及时变更,造成账实不符。清理过程中,不按会计准则和会计制度使用科目。不使用“固定资产清理”科目,发生的收益性项目,计入“营业外收入”,发生的成本支出项目,计入“营业外支出”,给会计核算造成影响。

三、制造企业固定资产管理的解决对策

(一)设立专门的固定资产管理部门根据公司资产管理制度的要求,在固定资产购进、使用、清理等流程,分别规定各流程的负责部门和负责人,明确责任。使用部门提出申请,并对实物资产的现场管理负责。财务部门协调各部门,进行可行性分析,并记录资产,定期对固定资产进行盘点。采购部门对价格和资产的质量负责。司库部门对资产入库的验收负责,并做好资产的领用记录。资产处置部门应当由各管理部门联合组成,可以协调账务、实物、报废等过程,使固定资产的实物流转信息通畅。

(二)规范取得、使用、清理等管理流程的全过程管理1.固定资产取得流程管理的改进在取得流程,使用部门提出使用申请时,首先从企业内部解决。企业确实没有相同或相近的的固定资产,提出申请。财务部门对固定资产采购,提出可行性分析报告。在可行性分析通过后,有采购预算的情况下,采购部门组织招标进行采购。采购部门对采购的固定资产的规格、价格、质量等负有责任,并对固定资产采购预算要有全局的意识,制定准确的预算。2.固定资产使用流程管理的改进改变“重采购、轻管理”的传统管理理念,从上至下,树立起重视固定资产现场管理的理念。在操作人员上岗前,进行培训,掌握基本的操作规章和注意事项。严格要求按照操作手册进行机器设备的操作。在机器设备发生故障时,请售后人员或专门的修理人员进行修理。核心零部件需要更换,分析原因确属于正常的更换时,甚至不用考虑价格因素,从原生产厂家直接购买、进口,减少零件更换对设备整体状况的不利影响。并定期对设备进行保养。3.固定资产清查盘点流程管理的改进定期对固定资产进行盘点,至少每年盘点一次。而且不能是使用部门独自盘点。盘点时,应由使用部门、行政部门和财务部门共同盘点,保证资产盘点的规范性。做好盘点记录,保证账账相符,账实相符。

(三)规范使用固定资产相关指标进行管理首先,设计管理人员的考核指标时,使用固定资产相关指标进行考核———固定资产减值情况、修理费发生额、设备运行时间、产品合格率等指标,并赋予一定权重,减少管理者决策时的短视行为,利于企业的可持续发展。其次,对固定资产在企业流转的全过程指标进行管理。可行性分析预计的产品生产数量、固定资产回收期、资产使用率等指标,和实际生产状况是否一致,什么原因产生差异。固定资产是否达到使用部门的要求,使用期限是否达到要求,实际净残值和预计净残值是否一致,什么原因造成以上差异。

(四)规范固定资产财务核算在进行固定资产取得、后续支出、清理过程,财务核算要求使用规范的会计科目,按照会计准则和公司财务制度的要求:区分计入固定资产价值和计入期间费用的费用支出。达到可使用状态而未收到发票的固定资产,暂估入账;在收到发票后,按正确的价值入账;区分费用化和资本化的后续支出;使用“固定资产清理”科目,对固定资产处置流程,进行核算。四、结语固定资产是制造企业的重要资产组成部分,是制造企业创造价值的物质基础。管理好企业的固定资产,企业的盈利情况就有了保证。管理好企业的固定资产,企业的可持续发展才成为可能。管理好企业的固定资产,就是管理好企业的未来。

参考文献:

[1]曹群.关于提升制造企业固定资产管理能力的思考[J].中国国际财经(中英文),2018(05).

财务流程管理范文第8篇

本文分析了目前我国商业银行面临的主要财务风险和管理现状,并在此基础上有针对性地提出风险管理的各项措施。希望我国商业银行可以通过保证资本充足率、科学进行财务决策、建立风险防范体系、完善财务管理信息化、健全风险预警机制、培育风险管理文化等措施,使商业银行实现收益的最大化。

关键词:

商业银行;财务风险;风险管理

财务风险是现代商业银行经营发展中不可回避的一个问题。财务风险是指商业银行在其经营、投资、筹资等各项财务运营和管理过程中,由于商业银行内部管理和市场外部运行环境的影响,从而影响了商业银行预期收益目标的实现,进而导致商业银行在经济上遭受损失的风险。财务风险具有时滞性、隐蔽性、突发性、传导性的特点。财务风险的危害较大,由于风险具有突发性和传导性的特征,因此,如果银行财务风险一旦爆发,容易引起财务恐慌。

1我国商业银行财务风险管理现状

1.1较高的负债经营,资金流动性不足

提高商业银行的负债,可以平衡其盈利性与流动性之间的矛盾。但当市场经济处于萧条期时,会造成流动资金减少,并阻碍负债的实现,因而不能保证利用负债的增加来提高资金的流动性。即使银行使用成本较高的负债经营来增加资金的流动性,也只能将资金投入到收益较好的投资和信贷方面。而当新一轮的债务到期时,银行为还债可能被迫面临流动性和信贷方面的风险。因此,银行较高的负债会引起其资金的流动性不足。因而,较长时间的负债经营,不会增强资金的流动性,当经济发展不稳定,甚而变得萧条时,还会增加银行的财务风险并危及其生存。

1.2内部控制建设滞后,业务拓展风险较大

商业银行的内部控制制度灵活性较低,没有及时对内部控制进行资源整合及配置,银行内部控制体系在程序化和系统化建设方面薄弱,如资金、信贷和会计三方面的内控制度较分散,没有形成系统有机结合,造成信贷部门资金的使用仅仅是为了增加规模,财务部门核算资金的目的仅仅为了做账,计划部门任务的分配只是从市场考虑,这种散乱的状态导致了制度的不完善及矛盾的叠加;另外,随信贷消费新业务和金融衍生工具新任务的出现,其核算都由各自的部门进行业务处理,随意性较大,在一定程度上导致了内部控制制度的低效率。因此,目前在内部控制体系方面我国银行仍然缺少一致口径的度量标准及分析系统,业务拓展方面存在着较大的风险。

1.3信息化管理不完善,信贷风险蔓延加快

财务管理活动要想高效有序进行,设立灵活多变的信息化财务管理系统十分重要。从全国商业银行来看,随着经济增长放缓,信贷风险在不断地暴露;而不良贷款的高发区域,正从东部地区往中西部地区慢慢扩散,重大财务风险时有发生,因此尤其要重视财务管理系统的信息化是否完善。近年来,我国商业银行在财务管理信息化方面取得了一定的进步。如光大银行实施“信息化财务管理项目”,成为全行管理系统平台的典范,为财务管理的有效运行,提供了良好的环境,也为银行各个产品、业务重要的经济利益考核机制的运行提供了有效数据。但我国在银行财务管理信息化系统建设中仍然存在着问题:信息集中度不高;思想意识及观念不够统一;财务管理系统软件化发展缓慢,存在滞后性。

1.4财务风险意识淡薄,重要性认识不足

风险管理需要强大的技术支持,且需要银行人员有全面风险管理意识和理念。我国商业银行的风险管理实施较为落后,不能较好地满足业务迅速发展以及变化的情况。我国商业银行目前仍存在着银行业普遍的问题,如大多数仍以信用风险为主导,忽略市场方面的管理风险。操作方面,对风险的控制仍然注重内部控制,仍未形成用计量形式来表现的操作风险控制。而整个管理风险过程中也相对缺乏差异化操作理念,加之银行体制以及历史方面的原因,我国商业银行在管理方面风险的预测及管理尤其滞后。在银行营业过程中,也仅仅是看重数量的增多,而忽视其质量状况,较少考虑经营业务的风险及收益等方面的因素。

2提高我国商业银行财务风险管理水平的措施

2.1提高银行效益,保证资本充足率

我国商业银行近几年在增资扩股方面有所提高,但是在股本金问题上依然是充足率偏低,这种情况至今还没有得到改善。如今,我国商业银行的呆账坏账不能完全由股本金补充,特别是不良资产在我国商业银行占的比例较大,因此,我国商业银行在财务方面的风险就变得越来越高。我国商业银行应该具体做到:第一,进一步提高银行效益,同时,银行的资本金要准备充足,这样就可以针对资本金建设银行内部的合理积累制度;第二,资本金吸收要创新,多元化补充资本金,例如利用长期资本债券、资本市场融资、国家财政注资等形式提高资本充足率。

2.2建立内控制度,科学进行财务决策

银行应积极主动地完善银行内部控制制度,让其标准与国际接轨,避免商业银行产生亏损。我国商业银行在资本管理内部控制方面可以采取如下措施:首先,银行内部应明确职责与职权,各部门的职权不能过于集中;其次,完善监督机制,各部门相互监督相互合作;最后,建立内部预警机制,培养危机意识。银行应提前制定各种风险应急计划,确保在危机发生之前,及时合理地处理突发状况,让风险损失降到最低。同时,还要科学有效进行财务决策,财务决策的正确与否直接关系到财务管理工作的成败,银行决策者必须抛弃那种仅依靠经验判断的拍脑袋的决策方法,充分考虑影响决策的各种因素,尽量采用定量计算分析方法,如建立模型库、分析框架和流程等,以进行科学的决策。

2.3加强贷款流程管理,建立风险防范体系

由于商业银行大规模的发行贷款业务,并伴有中长期的贷款,导致商业银行的财务风险逐渐扩大。我国商业银行贷款业务管理方面还是比较薄弱。在实际过程中,由于贷款资金使用很不规范,财务风险也慢慢在银行中铺开。贷款流程管理应该强化应用,把贷款前中后各个环节的责任落实到具体的岗位上。全流程管理根据“制衡原则”,实际上是对每一个环节进行细致化管理,落实责任到每一个岗位上,有利于加强风险预警控制。具体措施如下:首先,商业银行要对贷款进行全流程管理,同时也要贯彻落实全流程管理原则,使银行贷款流程进一步细分;其次,要强化对贷款过程中的资金管理,避免贷款资金被移作他用,降低财务风险;最后,银行对贷款发放要加强管理,同时加强支付审核力度,银行也可增加贷款人受托支付。

2.4完善财务管理信息化,健全风险预警机制

银行要结合自身发展的需要,健全内部财务风险预警机制。银行在设立风险预警目标和风险管理目标时,应遵循二者终极目标的相同性,具体表现在商业银行运营的安全与盈利。预警组织机构的建立,应该设立职能机构职能部门,着重培训预警管理专业人员,安排到各级银行发挥预警管理的职能。建立预警指标体系,对银行内部运行进行监测。在选择预警的方法和模型时,要对财务风险的特征和情况进行描述,掌握财务风险形成中的因素,能够辨别财务风险,及时做出财务风险的评估。这四个方面的联系为:由银行建立专门的风险预警组织机构,设立预警目标,制定预警指标体系,开展风险评估。如果出现财务风险,则采取合理的预警方法和模型进行财务风险评估,然后评定银行处在什么级别的风险,向银行的管理层分析情况以便科学决策,尽早化解风险。

2.5培育风险管理文化,提高员工的财务风险意识

风险管理文化是一个成熟商业银行文化的重要内涵。银行财务风险的防范,是一个全员参与的过程。因此,银行应加强对管理人员专业化培训的力度,提高其业务技能和综合素质,提升其财务风险防范意识,从根本上优化风险控制效率。对于高层管理人员,应使其发挥协作能力与其他业务领域合作,积极做好风险管理预警工作;而对于基层人员,应让其积极主动去深造,与时俱进地学习新业务,把风险管理工作落到银行的前线工作中。培育全行一致的财务风险文化理念,使全体员工把风险意识逐步内化为自己的行动准则。银行只有逐步形成全员风险管理的企业文化,把风险控制作为一种文化、一种灵魂注入金融工作中,才能有效推进财务风险管理制度,做到及时发现和解除财务风险。

3结语

在挑战和机遇并存、效益和风险同在的市场竞争大环境下,商业银行作为经营货币信贷业务的特殊企业,其风险性与生俱来。因此,商业银行应正视现实,客观地分析和识别财务风险,采取各种措施控制和避免财务风险,通过提高银行效益,保证资本充足率;建立内控制度,科学进行财务决策;加强贷款流程管理,建立风险防范体系;完善财务管理信息化,健全风险预警机制;培育风险管理文化,提高员工财务风险意识等措施,将财务风险带来的损失控制到最低,使其实现收益最大化,从而使我国商业银行获得长远的发展,提高其在国际上的竞争力。

参考文献:

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