财务风险管控探析(共2篇)范文

第一篇

一、煤炭企业风险管控的主要问题

（一）财务风险管理意识薄弱，管理机制不完备

公司治理结构不完善、不合理是我国企业的普遍问题，由于缺乏《公司法》所要求的运行机制，也给煤炭企业的风险管理工作带来了很大的困难。形成这样的状况主要是由于煤炭企业对自身的财务风险管控工作认识不够深刻。一部分煤炭企业的管理层对自身的财务风险管控工作缺乏深刻的理解和认识，还有一部分企业对财务风险预判错误，对风险的估计不足，也就导致没有及时采取有效的防范措施。具体针对煤炭企业来说，很多企业都缺乏较为专业的风险管理部门，对于风险管理的制度和流程也缺乏相应的人才支撑。首先，一些煤炭企业的风险责任模糊，内部风险管理控制制度不完善。即便有些煤炭企业设置了相应的风险管控制度，但是由于缺乏相应的监督与评价机制，这些规章制度往往流于形式，难以得到彻底的落实和贯彻，执行效率低下，效果不佳。其次，煤炭总体行业的财务风险较高。客观来说，煤炭企业的整体资产负债率较高，财务风险普遍存在，如果一旦发现资金链断裂的情况，不少煤炭企业都会由此陷入严重的财务危机。

（二）煤炭企业资金管理不科学

目前，煤炭企业的资金管理存在着较大的问题，这样问题在煤炭企业逐步发展和壮大的过程中会逐步显现，如果不采取相应的措施，将会给煤炭企业的可持续性发展带来严重的不利影响。总体来说，煤炭企业的资金管理存在资金管理分散、利息支出过于庞大，企业层级和数量过多、财务成本快速增大等问题，这些问题都给企业带来了更大的财务风险。具体来说，首先，煤炭企业的下级单位较多，这些单位常常存在多头开户的情况，导致企业难以真实了解企业的资金状况，给内部资金的调动、调剂工作带来了更大的难度，资金配置效率较低，闲置和短缺现象往往同时存在。由于资金管理较为分散，再加之缺乏行之有效的资金监控管理制度，导致对资金流向缺乏控制，资金管理难以形成统筹规划，财务成本逐步增高。其次，资金使用效率不高。煤炭企业大多都还没有建立起完善的资金回笼管理系统，应收账款控制力度薄弱，三角债问题普遍存在。最后，缺乏科学、全面的资金预测和控制手段，这样不仅不利于煤炭企业进行日常的财务管理工作，同时将会给企业的生产经营活动带来困难。

（三）大部分企业负债比例较高，容易陷入财务困境

企业负债资金占资金总额的比重构成了企业的负债规模。如果企业的负债规模过大，那么一旦收益下降，利息费用的支出却不断增加，将会十分容易导致企业失去偿付能力，甚至濒临破产。众所周知，财务风险最直观的体现就是负债比例过高，对于煤炭企业来说，近些年来的大量兼并、重组等活动，给不少企业带来了沉重的债务负担，资金金额不合理的情况也愈发严重，主要体现在以下几个方面：首先，负债比例大幅度超过安全范围，据不完全统计，不少煤炭企业的资产负债率已经超过了70%，这样的比例无疑给企业的财务风险管控敲响了警钟。其次，企业的资金结构不合理。可以说，资金结构不合理直接影响了企业的偿付能力，进一步加剧了企业的财务负担，财务风险极易发生。

二、提升煤炭企业财务风险管控水平的措施

（一）强化煤炭企业的整体财务管理制度的建立和完善

目前，我国的煤炭企业大多数都是依靠煤炭主业，在此基础上进行产业结构调整，在继续加强煤炭产业发展的同时，希望通过多元化的发展战略，为企业找到更宽广的发展道路。鉴于此，很多企业开始逐步上马一些非煤炭项目，主要集中在电力、物流、装备制造等领域。多元化的发展战略是一把双刃剑，在带动企业走全面发展道路的同时，也会催生一些新的财务风险，企业需要面临的种种筹资风险、投资风险、资产管理风险的等等，都将给企业的整体财务管理水平带来新的挑战。针对这样的现状，广大煤炭企业必须有意识地强化自身财务管理各项体制和制度的建立与健全，只有完成了这项工作，企业才有可能在发展历程中及时识别一些关键的财务风险，找准问题的主要矛盾，对症下药，在源头上遏制住风险的进一步扩大。要想实施良好的财务管控，煤炭企业可以通过在股东大会、董事会、企业章程中约定好相关条款和具体的制度安排，将集权与分权完善结合，在最大程度上保障公司整体的财务管控职能，同时也调动企业自身积极性和创造性。

（二）积极探索具有实际可操作性的资金集中管理模式

现代企业制度要求在企业的发展过程中必须逐步建立起行之有效的资金集中管理制度。不同的企业可以根据自身经营管理的特点和需求，选择一种适合自身发展的资金集中管理模式。通过这种模式，将企业的筹资、投资、资本运作等问题实现统一化、科学化、规范化的管理。具体来说，针对一些大型、特大型的煤炭企业，可以通过建立集团财务公司模式，促进企业内部资金的统一管理。对于一些由于客观原因未能设立集团财务公司的大型煤炭企业来说，可以建设内部结算中心模式，也能够在很大程度上对企业内部资金进行一个有效统一管理。针对一些规模较小，不具备建立集团财务公司和内部结算中心条件的煤炭企业，可以考虑结合银行对客户的系统支持模式，通过一定的改良，实现企业内部对于资金统一管理的诉求。

（三）优化资金结构，保持适当的资产负债率

负债比例过高是引发财务风险的本质，企业在无力偿还到期债务的时候，就极易陷入财务困境，对企业的可持续经营带来严重影响。鉴于此，广大煤炭企业应该防微杜渐，逐步建立起科学合理的资本结构，有意识地降低负债比例，控制资金成本，杜绝无法偿还到期债务情况的发生，从而有效地控制财务风险。具体来说，煤炭企业应该充分借助金融市场和资本市场，所采用的贷款方式可以不仅仅局限在银行贷款上，还能够通过发行债券、股票、商业信用等方式筹集资金，通过走“融资组合”的道路解决煤炭企业的资金需求问题，有效地降低整体融资成本，从而降低财务风险发生的可能性。另外，煤炭企业还可以根据自身的实际情况和未来的发展规划，确定自身的资本结构，在此基础上，使得债源分布较为平衡，保障企业负债的偿还时间分布较为均匀和平衡。可以说，较为合理的债务搭配将有效帮助企业规避财务风险。

三、结语

综上所述，鉴于煤炭企业的行业特性和发展现状，其财务风险管控工作不可能是某一个阶段的特定工作，也不是能够一蹴而就、一劳永逸的工作。煤炭企业的财务风险管控是一项长期性、系统化的基础工作，需要广大煤炭企业明确自身的财务风险管控目标，并且在实际工作中坚持原则，认真识别潜在风险，在此基础上采取一些具有针对性的措施，唯有如此，才能将煤炭企业的财务风险实现可控化管理。

作者：魏威单位：徐州矿务新疆天山矿业有限责任公司财务部

第二篇

一、地铁公司财务风险的现状

(一)财务信息不对称，财务管理缺乏重视

地铁公司所面临的市场竞争加剧，导致市场信息不完全、不对称，会直接增加财务风险。在经营决策时，由于取得信息成本过高，有些技术还是根本无法获得的，致使管理者不太了解情况，在理解上发生偏差，产生财务风险。现在地铁公司还普遍存在管理者轻视财务管理的现象，他们误认为财务管理就是算算账，没有意识到财务管理是指导和监督企业的正常运营。财务管理体制观念陈旧，缺乏创新，没有结合自身情况，制约了财务管理的质量和速度。在财务人员队伍中，有的素质不高、责任心不强，对企业原始资料管理不到位，致使会计信息不准确；有的工作能力有限，无法适应财务管理面广的特点，财务管理质量不高。

(二)合同签订过程中存在的财务风险

在市场经济条件下，承、发包双方的权利与义务是通过签订合同进行约定的，一般是先以现在的市场价格估算未来的成本确定合同定价，后成交的期货式交易。由于环境的复杂性，未来建设中材料供应价格会随时发生变化，这种以现价定未来投入的远期式交割存在一定问题，自然加大了地铁公司的财务风险。

(三)投标阶段存在的财务风险

当前的经济市场是僧多粥少、投标方数量增多，由于市场的不规范、投标的激烈竞争，加剧了企业为了中标不计财务状况而去竞相压低标价的现象。在投标过程中，自筹资金不足等原因就要求企业需支付一定额度的投标、履约保证金，无论后期结果如何，近几个月是不能顺利将资金收回，在短期内同时进行几个投标，极大地考验了企业的运营能力和资金承受力；有的企业报价低、不顾自身实力下中标，往往会造成未来利润远低于期望利率。

二、地铁公司财务风险的管控措施

(一)提高员工素质，树立财务风险意识

近年来，地铁发展迅猛，技术的更新周期日益缩短，地铁公司应不断加强对员工、财务人员高新技术的培训，业务素质、职业道德的培养，坚持以实际需求为基础，把握前沿技术，制定科学考核标准，降低财务风险。加强财务人员项目管理的事前分析，事中控制，事后评估的工作；完善企业资产台账管理，会计核算，内部审计等一系列财务管理工作；提高员工服务意识，让公司在服务上依赖于我，在技术上离不开我。加强公司内部管理，还应树立起对财务风险的防范意识。一方面，在项目合同管理工作中，对于合同的定价是无法改变的，唯一要做的就是提升自己对市场的判断能力和合同谈判能力，减少定价失误造成不必要的支出；在签订完合同后，地铁公司可以通过参与市场定价产品交易，控制好风险敞口。另一方面，完善项目承接前期调查、论证、决策程序，建立相关的投标风险评估机制，合理的开展投标工作。从公司的自身实力出发，确定项目在投资盈亏预测中的成本和风险承受度，选择是否进行投标、如何投标；投标过程中，要对标的进行科学研究和实地考察，考虑财务状况、成本费用、管理水平等风险因素，对这些潜在的风险进行合理控制，降低财务风险。

(二)合理控制项目成本，建立财务风险控制机制

要想公司赢得整体竞争优势，必须对成本进行严格控制和监督，因此提前建立控制机制，做好资金规划是至关重要的。选择科学合理的成本核算控制方法，建立完善的成本管理体系，规范企业的经济行为，从生产过程各个环节的合理节约来获得成本上的最大优势。首先，结合公司自身管理水平，充分考虑项目的可操作性和实际情况，科学预测目标成本费用。其次，随着项目的进行，强化资金的用度规划，适时对目标成本进行补充，提升资金有效使用率。最后，对经营成本实行总额控制，与经营人员的工资收入、福利奖金、评估效益相挂钩，明确各自的义务，确保投标费用最低化。

三、总结

将公司财务、公司发展战略、经营管理有效结合，抓好关键控制点，对常见的风险因素密切关注，及时作出预警分析，规避潜在的风险，对整个公司进行财务风险控制，最终提高公司市场竞争力。

作者：黄忆凌单位：厦门轨道交通集团有限公司