公司项目管理论文范文
公司项目管理论文范文第1篇
关键词：工程项目管理；监理公司；转型
中图分类号：TU712
引言
2003年建设部建市[2003]30号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，2004年又了《建设工程项目管理试行办法》，鼓励和推动有条件的勘察、设计、施工、监理企业积极开展工程项目管理，指出积极推行工程项目管理，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益的重要措施；是企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求。
1.工程项目管理与建设监理的比较分析
1.1工作定位
依据建市[2003]30号文“工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。”在这一过程中业主方主要责任是监督项目管理方和决策，其余管理工作可全部或部分交给项目管理方完成，满足业主对项目的需求和期望。
《建筑法》第三十二条则规定建筑工程监理只是代表建设单位“对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面实施监督。
1.2业务范围
工程项目管理涉及从前期策划决策阶段到实施阶段、运营阶段的全过程，代表业主对投资、进度、质量、安全、合同、信息等管理和控制。工作内容包括在工程项目决策阶段为建设单位编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为建设单位提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，工程项目管理企业必须能够代表业主方统筹资源，对上述各种专业服务以及其它管理因素进行综合管理。在某种程度上建设工程项目管理是对各种专业服务的整合与集成。
相对来说，建设监理的工作范围较狭窄，管理对象一般指施工单位，主要内容是控制工程建设的投资、建设工期和工程质量；进行工程建设合同管理，协调有关单位之间的工作关系。因此，建设监理的主要工作内容可以归纳为“三控两管一协调”，其中尤其侧重质量和安全管理。从业务范围上讲，建设工程监理是建设工程项目管理的重要组成部分。
1.3法律地位和责任
我国建设工程项目管理还处于起步阶段，与之相适应的法律法规体系尚不完善，只是政府提倡和鼓励的一种管理方式，根据项目规模、性质不同其实施的灵活性较大，一般情况下项目管理的内容及深度要求可在与业主签订的合同中约定，明确责任。
建设监理制属于强制执行的制度，符合《建设工程监理范围和规模标准规定》以及其他法律法规规定条件的建设工程项目必须实行监理。国家有一套较为成熟和完善的法律法规系统与之相配套，对工程监理工作的地位、权利、职责、义务和法律责任做出了明确的界定。
2.转型的必要性和可行性
2.1现在的状况制约了监理行业的发展
由于监理行业进入的门槛太低，经过十几年的发展，目前的监理市场鱼龙混杂且已趋近饱和，加之监理业务单一，不能引起业主的重视，使原本就不高的监理收费在激烈的竞争中持续低下。从而监理企业经营困难、监理人员的收入不高，难以留住高素质人才。作为知识密集型的行业，没有高素质的人才，也就无从提高自身的业务能力，无从为业主提供更好的管理服务，从而更不受重视。如此恶性循环，严重影响了监理公司的生存和发展。
因此由监理公司向工程项目管理公司的转型既是自身生存的需要，也是面对技术越来越先进和复杂，规模越来越大的工程项目，提高工程项目管理水平，保证工程质量和投资效益的需要。
2.2业主需要专业的项目管理公司
随着经济体制改革的深化，投资主体越来越多元化。然而项目规模日趋庞大，管理过程日益复杂，使得多数投资主体并不具备单独完成项目从策划到竣工交付使用的管理工作的能力。这使业主希望寻求直接人以实现业主方的全过程项目管理。
相比传统的业主方项目管理由非专业人员组成的工程指挥部来组织实施项目，“项目来了搭班子，项目完了散摊子”“一次教训，没有二次经验”，委托专业的项目管理公司来进行管理，更容易及时地总结经验教训，实现项目管理基础资料的积累，使在前一个项目中发现的问题能在下一个项目中得以避免，少走弯路。而且，委托专业的项目管理公司来进行管理，还能避免或减少组建工程指挥部给业主方造成的人事变动，减少不必要的麻烦。
2.3部分高水平监理公司具备转型项目管理公司的能力
经过十几年的摸索研究，我国的工程咨询业在全方位项目管理涉及的前期策划、造价控制、设计过程管理、招标、监理、审图等细分的专业服务中已经积累了丰富的技术和管理经验，并逐渐成熟。甚至有些高水平企业同时具备工程咨询、建筑设计、招标、造价咨询、工程监理等多项资质。将这些专业服务统筹协调，建立相适应的组织机构、项目管理体系，便可形成全过程项目管理的初步框架。
因此高水平的监理公司，尤其是具备多项资质的公司，以监理业务为核心，拓展上下游服务链，逐渐开展多阶段、多方位乃至全过程、全方位的项目管理工作是可行的。
3监理公司向工程项目管理公司转型的策略
3.1加强人力资源建设
知识密集型企业的竞争，其实质是人才的竞争，作为项目管理公司要加强人力资源建设。1）不仅需要大批专业能力强的高水平人才，而且要知识结构匹配。不仅需要工程设计类、工程施工类，还需要计价管理类、合同管理类、政策法律类，以及高级复合型管理人才。2）要善于利用各种外部资源，与科研院所合作形成外部专家库，可迅速提高企业的创新、攻坚能力。3）由内部的各类专家和外部专家共同组成专家团队，为各项目提供提供技术或管理上的决策支持。
3.2与上下游企业的兼并或联合
服务链向上下游的延伸可通过两种途径实现：1）吸纳其他相关人才，缓慢培育上下游业务；2）通过与上下游企业的兼并或强强联合，既能拓展业务范围，提高企业的规模和综合实力，又能充分发挥各自业务专长。
3.3建立工程信息库
准确全面的数据和信息是项目预测和决策的重要依据。建立信息库，收集各类信息（市场信息、政策动态、资源条件、技术参数、经验指标、案例等等），由专人做好跟踪、比较、分析和更新维护，并保证项目管理人员能够快捷方便的获取信息支持。这可使得一个企业的判断决策更加准确，使项目管理工作得到持续改进。
3.4改变工作方式方法
针对现在监理公司的工作现状，笔者认为应从以下几点进行：1）明确岗位设置和岗位职责；2）逐渐推行标准化工作流程和标准化文件；3）以动态控制理论为指导，做好做好事前控制和动态跟踪；4）将风险管理做到实处；5）做好事后评估和知识的积累传递。
3.5重视工程项目管理中的沟通与协调
现代项目中参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和。能否使矛盾着的各个方居于统一体中，使系统结构均衡，直接关系项目的成败。据调查，在可能导致项目失败或延期的各种因素中，项目各方沟通不畅、信息延迟高居榜首。项目管理者作为各方关系的纽带，沟通与协调各方矛盾，使各方协调一致、齐心协力地工作，使项目实施和运行过程顺利，是其最重要的职责。
4.结语
建设工程项目管理相比于建设工程监理在业务范围及管理深度等方面有了较大的扩展和延伸，是一种较为灵活的操作管理模式，可以根据建设单位的需求提供订单式的服务，以满足不同客户的不同需求。
从某种程度上说，建设工程项目管理代表了工程监理今后的发展方向。本文仅仅从监理企业的角度，对在目前阶段企业如何向工程项目管理公司发展提出了一些建议，希望能起到抛砖引玉的作用。但企业在发展的过程中，还要主要依据自身的具体情况，灵活的采取对策，笔者并不鼓励所有的监理企业都立即开展范围更广、更复杂、要求更高的业务，首先做好建设监理业务范围内的工作依然是企业的立足之本。
参考文献：
[1]《建设工程项目管理试行办法》(建市[2004]200号).
[2]《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建市[2003]30号).
[3]丁士昭．建设工程项目管理[M]．北京：中国建筑工业出版社，2004．
[4]李清立.我国工程项目管理公司的培育与发展[J].建筑经济,2005(5):54-56.
[5]杨永卿,付立军.建设监理公司向工程项目管理公司转轨的策略[J].山西建筑,2007(12):221-222
StudyontheChangefromtheEnterpriseofConstructionSupervisiontotheCorporationofEngineeringProjectManagement
公司项目管理论文范文第2篇
关键词：项目管理；矩阵式管理
一、向具有总承包资质的工程公司转制，提高管理水平是当务之急
本人所在单位-北京城建设计研究院有限责任公司，是国内第一家从事城市轨道交通（地铁）的专业设计院，从1965年国内第一条地铁-北京地铁一期工程建成到近年来先后建成、在建的北京、上海、南京等城市二十多条城市轨道交通项目的设计，城建院伴着我国的城市轨道交通建设一路走来。在改革开放、市场经济的今天，要保持本院在行业内的领先地位，提高管理水平是当务之急。原因有三：
1、目前，我院所从事的城市轨道交通行业正处于蓬勃发展的时期，在今后五年将建成总长度四百五十公里左右的城市轨道交通线路。在中国人口过百万的三十四个城市中，有二十个超大城市和特大城市正在建设和筹建自己的轨道交通。据中国国家计委有关部门提供的资料显示，“十五”计划期间，中国城市轨道交通建设投资将达二千亿元人民币。本院面临着空前发展的大好时机，同时也面临着更加激烈的竞争。
2、由于轨道交通建设项目是大型的综合性系统工程，与一般的建设项目相比，它具有投资大、建设周期长、专业繁多、设计面广的特点。要建设好一条轨道交通线路，就必须首先有一个先进的建设管理体制，虽然目前本行业还未实施工程总承包，但在项目的设计和施工等过程均实施了项目管理制度。对设计单位来讲，必须建立一个与建设项目管理相适应的管理机制。
3、另一方面，随着中国加入WTO，建设部对勘察设计行业的改制也提出了要求。
因此，本院现已改制完成，成立了北京城建设计研究院有限责任公司，以工程设计咨询为主业，并逐步向总承包方式的工程公司方向发展。公司基本建立了以项目为中心，以专业所为基础的矩阵式的管理体制，以提高项目的控制和管理水平，提高公司在市场中的竞争力。
下面即结合项目的特点，论述城市轨道交通设计项目的矩阵式管理方式。
二、项目设计工作的矩阵式管理
1、矩阵式管理的特征
矩阵式管理是指项目管理与专业所、室的矩阵关系。矩阵的纵向是以项目为主线，贯穿各专业所；矩阵的横向是以各专业所为主线，连接院与本所相关的合同项目；专业设计（专业负责人、设计人）是矩阵的交叉点。所级管理和项目管理针对于项目的工作目标是一致的，即项目经理是从项目管理的角度来保证项目目标的实现；专业所是从专业管理的角度来保证项目目标的实现。具体落实到各专业设计组的项目工作任务，既是项目经理的目标，也是各专业所的管理目标。
2、项目与专业设计所明确的分工体系
在矩阵式管理模式中，项目和专业所必须要有明确的分工。
专业所负责设计基础工作的制定，例如各专业的工作手册、工作程序和流程图以及质量保证程序等；负责项目设计标准、程序和质量的审定；负责专业人员的调度、培训和管理等。
项目负责人负责项目设计数据的管理以及项目设计计划的编制，进行设计进度和费用的控制。项目专业负责人要接受原所属所、室和项目负责人的双重领导。在设计标准、技术方案、工作程序和设计质量等方面要服从专业所、室的规定和指导；在项目任务范围、进度和费用等方面要服从项目经理的安排和领导。
在设计的组织机构中，专业室是基层组织，是公司各专业的技术中心，负责专业的建设工作和技术水平的提高。专业的技术水映公司的技术水平。专业组还负责已竣工项目的经验总结，并将取得的经验应用到未来的项目中去。
在项目的实施过程中，常设的专业所要对其派出的项目专业设计人员提出关于贯彻执行工作手册、工作程序、质量保证程序等方面的要求，并对本专业采用的设计和计算表格、设计文件的内容和格式等作出明确详细的规定。
在项目的实施过程中，项目管理系统要提出项目计划、项目标准规范的采用、项目设计数据以及项目建设材料的选用等方面的要求，使项目设计人员按照项目合同的要求开展并完成所承担的工作任务。
在设计过程中当项目经理与设计所意见不一致时，可提请公司领导进行裁决。
3、项目矩阵式管理的优点
项目矩阵式管理是国内外工程公司经过长期的项目管理实践总结出来的，对项目实施矩阵式管理有许多优越性。
对专业所来说：
1)按专业设置的常设组织机构，便于专业人员集中管理，形成公司该专业的技术中心，有助于经验的积累和专业水平的提高。
2)便于专业人员的集中使用调配，以提高设计效率。
3)便于对专业人员培训、考核和劳动人事管理，有利于专业人才的储备；
4)有利于保证专业的设计质量。
对项目来说：
1)便于项目经理进行直接管理，有利于项目对进度、费用、质量的控制。
2)便于成员间的联络和协调，及时处理有关问题和矛盾，提高工作效率。
3)有利于用户的联系，及时满足用户要求，实现项目目标。
三、实施项目矩阵式管理的难点及应对措施
（一）实施项目矩阵式管理的难点
我院在2001年已根据建设部的要求，完成了改制，并于2002年5月通过了ISO9001质量管理体系2000版的转换，建立了完善的质量管理体系，体系文件中明确规定了各部门的职责、过程、控制程序、岗位职责及详细作业指导。公司管理基本上建立了专业设计所与项目的矩阵式管理模式。但在实施中仍存在一些问题，这也是国有企业在改制过程中实施与国际接轨的先进管理模式的难点。
1、所级管理与项目管理的关系问题：
所级管理与项目管理存在扯皮现象，管理出现真空。在2002年ISO9001质量管理体系外审中，外审组也特别提出本院设计所与项目的关系，尤其是外地项目的管理存在问题。项目是临时组织，无工程部也无项目经理部对其进行管理，形成了体外循环。究其原因是过分强调了以项目为中心，强化了项目管理，使设计所所长忙于做项目，担当项目负责人，使矩阵式管理的双向控制变为单向控制，致使所级管理薄弱，有的所的技术管理没有形成系统，没有明确的目标和责任人，所总工程师的积极性和主观能动性没有被充分调动，对设计人员流动控制设计所与项目组没有做好接口。
2、由于工期紧张及业主操作不规范等原因，项目实施控制过程不完整，项目负责人只重视进度控制，忽视策划、质量和信息控制，往往质量服从于进度，因此，主要控制技术质量的所级管理有些无可奈何、力不从心。致使以院所两级技术管理、项目负责人组织各专业人员向院总工程师负责的矩阵式质量管理模式不能得到实施。项目的水平仅代表一个项目的水平，作为质量管理核心的技术岗位责任制执行不够，设计控制过程的一校（复核）两审（审核、院审），尤其是复核和审核的质量控制不严。设计所对项目的控制比较薄弱。同时在技术创新方面，由于任务多、人员少，使大家没有时间和精力从事科研开发研究。部分科研项目负责人因其他工程项目原因，致使科研项目推迟或暂缓，不能按进度要求完成课题研究；全员参与技术创新的积极性不高，影响了技术水平的提高。
3、绩效考评比较粗放，与矩阵式管理模式不配套。其它系统的管理有些各自为政，没有系统的控制和约束。由于效益的问题，院级和所级管理人员的收入与项目管理收入相差悬殊，使得院领导和所长、所总担当项目负责人。
（二）应对措施
在项目的实施过程中，要成功地发挥项目的矩阵式管理的优越性，必须要做到职责和分工明确，使各级设计人员都应习惯和自觉执行，杜绝扯皮现象。
1、设计院的管理应明确项目的矩阵式管理模式，并围绕该模式，分别建立与之配套的经营管理制度、生产调度制度、质量管理制度、人力资源管理制度、项目管理制度、专业所级管理制度，尤其应建立健全绩效考评制度。本院的矩阵管理模式见下图，该图明确表示出了专业设计所与院各项目之间的关系，虚线部分表示建议成立的部门及今后发展的予留部门。
2、建立点、线、面的矩阵式的技术管理体系
针对本院管理的突出问题，强化质量管理，将矩阵式管理落实到实处。建立以院、所两级行政与技术管理、项目负责人组织项目各专业人员向院总工程师负责的“点、线、面”的矩阵式的技术管理整体框架。“点”即每个设计岗位和技术管理岗位。“线”有纵向和横向，纵向是以总工程师牵头，实现院、所两级的集中统一、分级负责、协调配合的机制。院级以副院长、总工程师、职能部门领导、各设计所所长对院长负责的行政领导负责制。院职能部门是技术部，技术部以院各专业副总工程师为核心，全面负责院级项目的技术质量管理。所级的质量管理由所长负责、所总工程师为核心，吸收各室主任及技术骨干组成领导小组，全面负责本所的专业建设和质量控制，所级管理尤其应当加强。“线”的横向是以工程项目为对象的各专业技术质量及各专业之间技术接口质量的管理体系，项目项目负责人对项目的综合质量全面负责。各专业实行一校两审制，各专业会签，项目的审核人和院审人一经确定，应全程跟踪项目。重点项目和技术疑难问题的处理，可提交各专业技术委员会研审。纵横的点线形成面，在院长的全面领导下，由总工程师统筹，可建立技术系统例会制度，逐级负责，尤其要强调所级管理的职责。要形成一个层层有序的质量控制、创新管理、人才培训、技术交流的技术管理网。
3、明确岗位责任制，理清设计所与项目的职责分工。
项目经理的职责：
对所负责项目的设计进度、成本、质量及施工配合中的技术问题全面负责：
1)制定和实施工程项目质量目标；
2)配合经营部编制设计任务书，制定项目进度计划及图纸详细目录清单，组织各专业编制并负责整理、汇总本工程的设计输入文件，并送主管部门审批；
3)组织方案设计和工艺流程设计，确保符合国家政策，符合批准的设计任务书和各项审批文件的要求，满足功能使用要求，并积极采用先进技术；
4)负责本项目人力、进度、技术、质量、成本等工作的管理与过程控制；
5)负责本项目内、外部接口的管理与协调；
6)汇总项目设计评审资料，在评审前发放至评审专家手中；
7)根据确定的评审时机组织本项目的有关人员进行评审、参加设计评审工作并根据评审意见进行修改；
8)组织参加初步设计审查工作并根据审查意见进行修改；
9)组织协调各专业开展施工图设计工作；
10)根据设计进度计划的安排并结合本工程的具体情况，督促并协调各专业间的接口工作，如互提资料等；
11)组织各专业间的对图、会签工作；
12)统一组织协调项目的出图、兰晒及文整工作；
13)组织参加所需的施工图图纸审查工作并根据审查意见进行修改；
14)负责外来文件，包括顾客财产的管理及项目质量记录的收集和保管控制；
15)组织各专业进行施工技术交底、施工配合、竣工验收和工程回访；
16)保证项目进行的全过程符合我院的质量管理体系要求；
17)负责编写工程项目设计总结；
18)对本项目的参加人员进行考评，项目完成时提交设计所。
设计所职责：
设计所是院主要生产部门，是公司的常设部门，是进行设计工作的作业层机构，具有行政职能，各所可由若干个专业室组成。主要负责基层的组织建设、设计、技术质量管理、人力资源管理等。
1)项目投标投标阶段，完成投标项目中本专业分工的工程量、可行性研究等项目任务。
2)项目实施阶段，各专业设计室配合项目经理组织本专业设计组，及时派出专业负责人，确定专业审核人员，与项目设计组积极地协调配合，并根据各自的职责分工，使本专业的设计在进度、质量、费用等方面都达到项目控制目标。
3)认真执行质量管理体系文件，对本专业的质量负责。
4)对本所专业设计的设计方案论证评审。做好事先指导、中间检查、成品审核等重要环节和工序管理，做好技术审核工作。
5)贯彻有关技术规范、标准，统一本专业的技术措施和技术规定。
6)做好本专业的业务建设，技术交流、技术培训等。
7)做好质量跟踪及质量抽查和质量信息反馈工作。
8)做好人员安排和调度工作，加强劳动管理，不断提高设计效率。
9)负责本所的技术进步。
10)负责本所设计人员的考核。
4、设计所岗位设置和项目组人员的优化。
设计所的管理人员不应超过两人，为所长和所总工程师。理想状态所长应由院技术副总工程师兼任。二人不应再担当项目负责人。同时可设兼职所秘书负责文件管理、对外接待等事物性工作。
项目管理组除项目负责人外，增设质量工程师。对他们的任职资格应严格控制，项目负责人必须具有高级工程师职称，质量工程师必须具有内审员资格，可兼职，由项目负责人和技术部共同协商确定（对于小型项目可由项目负责人担任）。另大型综合性项目可在项目组中指定一名项目秘书（兼职）。
质量工程师的职责是协助项目负责人组织项目的质量管理工作，在贯彻院质量管理体系上直接对技术部负责。具体为：
1)负责监督检查项目贯彻公司质量管理体系。
2)协助项目负责人编制项目质量计划，其中要规定项目的质量目标，建立项目的质量管理体系，明确各级和各专业的质量责任。
3)检查项目质量计划的实施情况。
4)审查分包单位的质量体系。
5)解决项目中与质量有关的问题。
6)管理对不合格问题的处理，并跟踪验证其有效性。
7)每季度末及项目结束时，负责编写项目质量报告，包括项目实施过程中的质量信息反馈，执行质量体系的情况等，并及时交技术部一份，作为项目质量奖考核的依据之一。
项目秘书的职责有以下几项：
1)负责会议、项目来往电函，保证信息的及时传达。
2)负责组织项目文件、资料、报告、记录的收、发、整理、编号等工作，保证文件的完整、有序、准确及有效的运用。
3)传达项目负责人的决定和指示，做好项目的内、外联络。
4)项目结束时，组织对项目文件、资料的清点、整理、归档等工作。
5、为加强项目控制，建议设计院在机构设置上，参考与国际上通行的工程公司的组织机构，增加项目管理部。其主要职责为：1．
1)负责派出项目经理，任命后负责实施项目的全过程的组织领导工作。
2)项目实施过程中指导项目经理的工作，必要时由公司授权代表公司审核项目的有关文件。
3)负责项目管理专业的基础工作，编制项目经理工作手册，积累项目管理有关数据和资料。
4)安排项目经理的工程回访，总结项目管理经验，不断提高项目管理水平。
5)负责项目经理的考核、培训和素质的提高。
6)负责对公司各项目的进度、费用和质量控制。
6、在公司改制、建立矩阵式管理模式的初级阶段，要加强相关人员岗位培训，同时加大公司管理部门对设计所、项目的监督力度，逐步使全员养成规范的工作模式。
总之，轨道交通工程做为复杂的大型系统工程，要使项目的建设更经济、更合理、更科学，必须首先建立一个先进的建设管理机制，作为在项目建设过程中起重要作用的设计咨询企业，有充分条件向工程总承包方向的工程公司拓展，而先进的矩阵式管理模式，是实现公司战略目标、提高管理水平的重要手段之一。
参考文献
公司项目管理论文范文第3篇
随着公司业务量的上升，销售收入和人员的增加，就像众多快速发展的新建企业一样，由于扩张的速度太快，公司的管理方式渐渐不适应企业的迅速发展。管理不规范、不到位，权责关系不明等问题致使公司人力资源状况不容乐观。公司业务水平要有新的突破，必须依靠人才的竞争，特别是项目管理人才的选拔、培训、考核等一系列围绕项目经理负责制这一中心的众多工作内容。而要解决人才问题，首先要剖析其存在的问题。下面根据设计的调查问卷就公司目前存在的典型的问题做简要剖析。
（1）人才流失严重。
在经历初创期的迅猛发展之后，公司出现了一段“瓶颈时期”，业务量下滑，销售收入下降，使得一部分高层管理人员和一些优秀项目经理流失，公司结构重组管理层的更换，新项目经理的培训与磨合，这些都对公司产生了非常大的影响，但项目经理的流动性过快是企业面临的最大挑战。公司招聘的新项目经理有些是因为业务水达不到标准被辞退，有一些优秀的项目经理“跳槽”到其它的公司，这些都使公司入了两难境地。
（2）项目经理对现有的绩效考核意见很大。
公司最开始的绩效考核是如下要求：一是对于项目经理的绩效考核是通过目标完成情况进行考核，薪酬的提取是基本工资加上业务的百分比；二是对于技术人员的绩效考核是通过工作的完成情况进行考核，薪酬只是基本工资等。这种考核标准最大的缺点就是考核指标不具体，而且没有划分出没有达到考核标准的项目经理如何惩罚。奖惩制度没有明显的区分。所以衡润公司这种简单的考核标准严重阻碍了项目经理的积极性和工作热情，突显公司在人力资源管理方面有很大的漏洞。
（3）团队协作能力差，沟通渠道不畅通。
由于公司项目经理的流动量过大，人员更迭过快。使得公司中项目经理之间的沟通极其不畅通，项目经理之间的交流变少，使得团队的协作能力变差，信息的交流出阻碍，不利于公司制度的贯彻和执行，特别是项目经理对于公司的建议到达不了公司管理层，使公司管理人员得不到信息的反馈，有些就会造成公司的失误和给公司代来损失。
（4）项目经理经验不足，理论性人才多于实践性人才。
衡润公司主要是以投资管理为主营业务的企业，所以在对项目经理的招和选拔中十分重视对项目经理专业素质的挑选，招聘和选拔的标准主要学历和专业技术。而在衡润公司项目经理中硕士占2.8%，本科占83%，专科占14.2%。但这些项目经理普遍的缺点就是实践经验不足，独立承担项目的能力还是很差。因此如何才能招聘到适合于公司的项目经理，这是公司管理十分重视的问题也是一个难题。
二、基于胜任特征的项目经理人力资源管理对策
（1）基于胜任特征的招募配置。
传统的公司项目经理招聘配置时比较注重考查人员的知识、技能等外显特征，这些特征容易衡量，但是没有针对难以测量的核心的动机和特征来挑选项目经理。因此衡润公司采取胜任特征来选拔项目经理，主要从以下几个方面进行：一是明确胜任特征各要素的权重，其目的是在面试中有重点地进行提问和考察，并为录用决策提供准确依据。二是将公司项目经理的四因素的胜任特征设计成一系列面试测评的问题，以帮助面试官决定某求职者是否具备所需的能力，并将获得的求职者信息与胜任因素等级对照查看其胜任特征。三是对各项胜任特征进行逐项评价后得到应聘者的胜任特征测评得分作为决定是否录用的参考依据。
（2）基于胜任特征的项目经理培训。
基于公司项目经理胜任特征进行的培训管理要求以胜任特征为基础挖掘培训需求，并在培训计划生成和培训评估过程中充分结合胜任特征进行。传统的培训主要是针对岗位知识和技能的培训，目的是使得项目经理更好地胜任当前工作。而研究表明，态度、动机和价值观等隐性的特质才是区分表现优异者与表现平平者的关键因素。因此，衡润公司基于胜任特征对项目经理进行培训，以期达到预期的良好效果。
（3）基于胜任特征的绩效管理。
衡润公司传统的绩效管理只包括对项目经理的业绩进行考核，比较片面，而基于胜任特征的绩效管理则是对传统的绩效管理的补充和完善，利用胜任特征设计绩效考核体系，是经过科学论证的系统化的考核体系，能真实和全面的反映项目经理的综合工作表现。为此衡润公司致力于建立一套科学合理的绩效评价体系，以期帮助企业掌握项目经理在工作中的表现和工作实绩，也可使项目经理了解自己的现状和自我发展的目标，推动企业的发展进步。一是指标确定。目前衡润公司对公司项目经理考核的主要业绩指标为日均存款余额、日均贷款余额、国际结算业务结算量、中间业务等。这些指标是银行业务经营的核心，以此作为核心指标可以确保银行经营目标的顺利完成。二是全员参与。绩效考核重在全员参与。一方面有利于项目经理将个人的行为融于集体的行为之中，提高集体凝聚力，发挥团队的整体作用；另一方面也有利于项目经理和管理者持续不断地沟通，消除对立情绪，将双方统一到追求实现目标的行动中。
（4）基于胜任特征的薪酬管理。
基于胜任特征的薪酬体系设计，主要是根据项目经理所表现出来的胜任特征来确定项目经理的薪酬水平，有利于项目经理提升自己的知识、技能或能力，进而提升企业人力资源的素质;可以打破传统的岗位等级的官本位特点，可以项目经理提升核心专长和技能，支撑企业核心能力的培育，为企业战略的实现提供人力资源支持。这样就能极大地鼓励项目经理去提高自身的技能水平，发挥自身的优势和潜力。为此，公司项目经理的薪酬应不仅限于以简单的以业绩定薪，依据是无论项目经理是否成功做成业务，其自身的职业素养都会对客户产生影响，影响客户以后的行为。甚至影响客户对项目经理所代表的银行的整体看法和态度。故而有必要设计独立于业绩奖金的，由项目经理胜任素质所确定的基本工资制度或胜任特征津贴，使项目经理可以因其胜任特征的差别获得不同的货币收入。
三、结论
公司项目管理论文范文第4篇
关键词：信托；信托业务；风险管理；生命周期理论
在信托业务产生高利润的同时，随着信托业务不断扩张，而风险管理体系相对滞后，必然的带来了重大风险。S信托成立于2002年，随着公司信托业务的快速发展，及目前所面临的复杂金融环境，风险管理问题尤为突出。论文以S信托的风险管理实践为研究对象，分析和评价S信托的风险管理现状，分析典型信托项目风险管理存在的问题，总结对信托项目风险的控制手段和处理方式。
一、信托业务风险相关理论概述
（一）信托业务风险的概念
根据《中华人民共和国公司法》，《信托公司管理办法》的要求，将主要从事信托业务的一类金融机构称为信托公司。规定信托公司的主要业务是通过使用受托人身份来处理信托业务并将收取报酬做为目的的一类经营行为。
赵磊（2013）认为我国信托法中混淆了委托与信托，致使信托财产归属上的错误。认为应该确立受托人是否有违反义务的行为的客观可操作标准，由受益人而不是委托人行使救济权利，确立受益权为特殊物权，以保护受益人权益[1]。
（二）风险管理理论
著名学者Henri fayol认为“风险管理是公司的基本管理活动之一”。哲里・S・罗森布罗姆（1972）在其所著的《A Case Study in Risk Management》中对风险的定义为：风险就是损失的不确定性[2]。
杨华（2015）概述了房地产信托业务风险的基础理论和房地产信托的发展过程中风险组成，并对如何加强信托风险管理展开探究[3]。朱丽萍（2015）研究了典型信托业务风险来源，然后从交易对手和信托公司的角度探讨了影响信托业务风险的因素，最后针对信托赔偿准备金制度、净资本管理制度等方面提出了控制信托业务风险的建议[4]。
（三）项目和项目生命周期理论
项目是一个为了完成有益的变化而被分配了某些资源来进行工作的短期性组织。项目是一种正式的法律关系或非正式的契约关系；项目是一个处理信息的系统。因为信息也是一种资源，随着被分配给一个临时性的组织，信息管理，包括沟通在内，也成为项目管理的组成部分[5]。
产品生命周期（product life cycle，PLC）理论最早是在1966年由美国哈佛大学教授雷蒙德・弗农（Raymond Vernon）在《产品周期中的国际投资与国际贸易》提出的。产品生命周期是产品存在的市场寿命，即一个新产品从开始进入市场至被市场淘汰的整个过程。项目每个阶段都以一个或几个可交付成果的完成做标志，称为里程碑[6]。
二、公司信托业务风险管理现状和问题分析
（一）S信托公司简介
S信托股份有限公司是由S省信托投资公司改制而成，公司注册资本金人民币10亿元。S信托现有员工100余人。目前设有自营业务部、信托业务一、二、三、四部、投资银行部、资本运营部、投资管理部、合规风控部、审计稽核部、计划财务部、信息管理部、人力资源部以及总经理办公室、董事会办公室等职能部门。
（二）S公司信托业务风险管理现状分析
1、内部控制概况。S公司按照现代企业制度的要求，建立了产权明晰、责任明确、管理科学的企业制度；根据法人治理机制的需要，建立了权责分明、有效制衡、协调和运作的治理结构；依照金融企业运行的要求，加快内控文化的建设，制定了相对完善的内控制度；牢固树立内控优先的风险理念，不断增强全体员工的内控与依法经营意识；建立了责任追究制度，真正把内控文化的建设和执行落到实处，营造良好的内控环境。
2、风险管理概况。风险管理是S公司的一项基础性工作，公司始终遵循“事前预防、事中控制、事后监督”的原则，建立了多层次、全覆盖的风险控制体系，对公司开展的各项经营活动，进行全面的风险管理，确保将各种风险控制在合理的水平，保障公司业务稳健运行。
三、S公司信托业务风险管理案例分析及策略设计
（一）S公司信托业务案例分析
1、案例背景
案例：*******结构化证券投资集合资金信托计划
（1）信托计划目的：
①由受托人以精选证券加分散投资的方式将信托资金组合运用于证券市场，在有效防范和控制证券投资风险的基础上，力求使委托人分享中国经济成长的成果。
②通过结构化设计，使优先受益权委托人在风险相对可控的前提下获取相对稳定的信托利益；一般受益权委托人以自己持有的信托单位为限，在保证优先受益权委托人按照信托文件约定获取信托利益的基础上，有机会获取超额的信托利益。
（2）信托计划规模
①信托计划规模预计为6300万份信托单位。其中一般受益权信托单位份数与优先受益权信托单位份数的配置比例为1：2。
②本信托计划接受自然人委托数量不超过50人，但单笔委托金额在300万元以上的自然人投资者和合格的机构投资者无此限制。
（3）信托计划的期限
信托计划的期限为一年，自信托计划成立之日开始计算。
2、S公司信托业务的生命周期分析
信托项目风险的管理贯穿于项目生命的始末，对S信托操作案例运用项目生命周期理论，将其划分为6个时期（如图1）。
通过运用项目生命周期理论，对S公司实际信托业务操作案例进行分析，结合S公司信托业务风险管理现状，发现S公司信托业务风险管理存在以下主要问题。
（1）风险管理流程设计存在漏洞
S公司针对不同时期的信托业务流程设计没有做到全覆盖。尤其是信托项目立项、尽职调查及事前评审流程；信托资金运用划款流程；信托项目处置流程等3个业务流程存在风险监控遗漏和监控部门重复的情况。
（2）定期风险排查执行不力
在项目运行期，S公司定期风险排查工作不能准确围绕公司经营管理关键环节、风险多发业务领域组织开展。
（3）针对已发生风险的项目，事后审计、责任落实不到位。
在项目清算期，S公司对信托风险项目的专项审计工作不到位，对项目风险的处置和化解程序不完善，对履职问责制度设计不严密。
（二）S公司信托业务风险管理策略设计
1、信托业务关键流程设计
S公司的信托业务作为公司最重要的业务，其流程设计的合理性和科学性，对信托业务乃至其它业务的风险控制具有重要的意义。为此S公司应针对信托业务专门设计有效的业务流程制度，为下一步业务风险的控制做好制度保障。
信托业务中主要有以下5个流程容易引发风险发生，有关流程设计的说明如下：
（1）信托项目立项、尽职调查及事前评审流程
S公司业务部门按照相关法律法规和公司内部规章制度的要求，对项目进行初选并进行详尽的尽职调查，合规风控部风控前移，出具合规意见，项目经业务部门总经理审批、事业部执委会审议通过后，业务部门可上报信托业务风险控制委员会评议。
（2）信托资金运用划款流程
信托资金运用划款流程由信托经理在资产管理系统中录入相关业务流水并经部门总经理复核通过后，自动推送到信托综合业务管理系统中审批，最后由信托财务部门出纳岗在资金交收系统中交收后流程结束。
（3）信托项目处置流程
S公司业务部门负责制定信托项目处置方案，报业务部门总经理及事业部执委会主任审批同意后，并报总经理办公会审议。
2、信托项目运行期定时排查风险
为建立一套常态化风险排查机制，切实防范和化解公司经营管理风险，提升公司风险管控能力，制定S信托定期风险排查管理办法。
定期风险排查，包括对S公司信托业务、固有业务的定期风险排查和对S公司内部控制情况的定期风险排查。定期风险排查工作应围绕公司经营管理关键环节、风险多发业务领域组织开展。
信托、固有业务风险排点内容主要包括尽职调查报告的真实性、信托资金的使用情况、抵质押物的合法有效性、交易对手的资产质量、资本充足和流动性等情况。内部控制风险排点内容主要包括内控办法的完善性、办法的执行力等。
3、信托项目清算期专项审计风险
为促进S信托风险项目的专项审计工作，推动项目风险的处置和化解，落实履职问责制度，明确责任，制定S信托风险项目专项审计实施办法。
风险项目专项审计是指当项目发生风险后，S公司审计稽核部组织人员对风险项目所涉及的企业的经营情况、公司各部门的履职情况和制度的执行情况等进行的专项审计工作。
四、结论
信托公司风险管理的核心是信托业务风险管理。论文对S公司的一个典型信托业务项目运用生命周期理论进行案例分析，然后针对发现的S公司信托业务风险管理中存在的问题，通过完善信托业务流程设计以及采取项目生命周期的风险控制方法，结合S公司具体实际情况，制定了信托业务风险管理对策，可以有效防范和降低信托业务的风险。
参考文献：
[1] 赵磊.信托受托人的角色定位及其制度实现[J].中国法学，2013（04）.
[2] J.S.Rosebloom. A Case Study in Risk management[M]. Prentice Hall， 1972.
[3] 杨华.我国当前房地产信托风险现状与优化策略[J].经营管理者，2015.
[4] 朱丽萍.我国信托业务风险的特征、来源与影响因素分析[J].价格理论与实 践，2015.
公司项目管理论文范文第5篇
目前项目管理理论在国内外公司的应用及发展趋势趋于白热化，但许多公司在项目管理体制上仍然存在一些问题，在学习美国项目管理学会(PMI)的项目管理知识体系(PMBOK)的基础上，提出项目化管理模式。通过对H公司项目化管理模式的分析，表明借鉴PMBOK中通用的项目管理程序，可将项目管理的过程分为项目启动阶段，项目计划阶段，项目实施阶段，项目控制阶段和项目收尾阶段。各个阶段都有相应的工作程序和方法。利用此方法可以促进项目管理的科学化和规范化，充分有效的利用资源，增强对项目的控制能力，使质量、时间，花费在预期的范围内完成项目，提高客户的满意度。
关键词: 项目化管理；项目管理；项目管理办公室；PMO
中图分类号：TU71 文献标识码：A
0引言
如何对项目实施有效的管理是投资方(业主)最为关切的问题。随着社会的发展与进步以及我国社会主义市场经济的全面推进，项目的投资主体已呈多元化，公司资本、民间资本、外资等大量进入工程建设领域。公司项目实施的好坏是直接关系到投资方战略发展规划能否实现的关键，也是实现社会资源有效利用的基础。本文试图在充分学习与掌握美国项目管理协会(PMI)的项目管理知识体系(PMBOK)的基础上，结合H公司的项目化管理实践的实例和分析，阐明项目化管理对企业的帮助和提高。
H公司目前位于苏州相城经济开发区，H公司成立于2007年12月，是一家新成立的美国独资工厂， 公司目前主要业务为研发及生产汽车组合开关,点火锁开关,雨量/灯光传感器,后视镜开关,窗提升开关,告警灯开关等各类车用开关。
文献综述
1．1 项目管理起源与发展概述
项目管理是古老的，也是新兴的。人类的祖先用他们的智慧，为我们留下无数的奇迹:金字塔，万里长城，京杭大运河等等。这些都是国际上尽人皆知的项目典型，也是项目管理古老的例证。工程建设项目是最早也是最广泛运用项目管理知识的领域之一。但是，直到第二次世界大战爆发，因为战争的迫切需要，在开发新式武器装备的项目中，因技术复杂，参与人员众多，时间紧迫，人们开始关注如何能有效地实行项目管理来实现项目目标。项目管理作为一门学科才逐渐发展起来。
1．2美国项目管理协会发展历程
1965年，以欧洲国家为主的一些国家成立了一个组织―“国际项目管理协会”(International Project Management Association，缩略为IPMA)。4年以后，美国也成立了一个相同性质的组织，取名为“项目管理学会”(Project Management Institute, 缩略为PMI)，它也是一个国际性的组织。由于这两个国际性项目管理组织的出现，大大地推动了项目管理的发展。
PMI首先于1976年提出了制定项目管理标准的设想。经过近10年的努力，1987年他们推出了项目管理知识体系指南(A Guide to the project Management Body of Knowledge)，简称PMBOK。这是项目管理领域又一个里程碑。因此，项目管理专家们把80年代以前称为“传统项目管理”阶段，把80年代以后称为“新项目管理阶段。这个知识体系把项目管理归纳为范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理和综合管理九大知识区域。PMBOK又分别在1996年和2000年进行了两次修订，使该知识体系指南更加成熟和完整。
2案例研究方法
本案例选择了单案例研究方法对企业的项目化管理实践进行研究，理由有二：一是因为单案例研究是在多案例研究的前提和基础上的，可以在单案例研究基础上探讨在企业层面实施项目化管理的可行性，而后通过其他人的多案例研究来检验理论；二是单案例研究使本文能够以单个企业为载体，更加深入具体地进行资料收集和案例分析。
2．1 案例选择
典型性是案例研究的主要魅力所在。本文选择的H公司在苏州成立于2007年，在6年多的时间内，在公司整体范围内，从传统项目活动到职能管理活动进行了广泛而全面的项目化管理实践，极大地提升了企业的盈利能力和行业竞争力，使公司从一个刚刚建立的新公司一跃成为苏州相城区的纳税大户，苏州的天合项目化管理的成功实践对于探寻企业进行项目化管理实践具有极强的代表性，因此本文选取H公司研究对象。
2．2 资料来源
在案例研究过程中，主要采用资料分析和实践结合的方法。本案例的资料来源于H公司相关部门提供的第一手资料以及公司网上公开资料。为保证资料的准确性和效度，在选择公开资料时，本研究希望借助方法上的严谨性，增强研究的信度和效度，以确保对案例的解析与讨论建立在坚实的事实基础上。
3案例背景
3．1 行业背景
自2002年之后，中国汽车行业开始进入爆发式增长阶段，特别是随着私人消费的兴起，轿车需求量开始迅速攀升，并成为推动中国汽车发展的一股重要力量。与此同时，中国在全球汽车产业中的地位也逐渐上升。
自2006年以来，由日本汽车工业保持的世界第一的位置，在2009年也被中国取代。在国家扩内需、调结构、促转变等一系列政策措施的积极作用下，近年来我国汽车工业保持平稳较快发展。汽车产销快速增长，自主品牌市场份额提升，汽车出口逐步恢复，大企业集团产销规模整体提升，市场需求结构进一步优化，汽车工业产业结构调整加快。
2011年，我国汽车市场实现了平稳增长，节能与新能源汽车积极推进，产业集中度进一步提高，出口高速增长，汽车产业结构进一步优化。全年汽车产销量月月超过120万辆，平均每月产销突破150万辆，全年汽车销售超过1850万辆，再次刷新全球历史纪录。
2012年以来，中国汽车产销市场总体保持平稳增长，汽车行业整体经济效益较好，各类车型增长幅度相差较大，市场集中度进一步提高。2012年我国汽车工业再次取得良好成绩：全国汽车产销1927.18万辆和1930.64万辆，同比分别增长4.6%和4.3%。
2013年上半年，汽车产销市场均突破1000万辆大关，增速高于预期，汽车行业整体经济效益较好，各类车型增长幅度相差较大，市场集中度进一步提高。
中国汽车产业作为世界汽车产业重要的组成部分，未来十年是中国汽车产业的黄金期，汽车产业已经完成了从小到大的过程，正在逐步实现由弱到强的巨大跨越，全球汽车工业将向中国和一些新兴经济体进一步转移，这对中国汽车工业来说，仍是非常难得的历史机遇。目前，中国汽车市场不仅发展快，而且汽车消费需求变化也快，这对于中国汽车产业来说，将迎来下一个黄金十年，自主品牌将完成从“中国制造”到“中国创造”的发展过程。预计到2020年，中国汽车市场的销量有望占据全球汽车总销量的一半以上，将是美国市场销量的两倍左右。中国汽车市场前景非常广阔。
3.2 公司背景
H公司的集团总部位于美国密歇根的利沃尼亚 ，在全球有超过6万名员工， 在26个国家设有185家工厂，13条试车跑道以及22个研发中心 ，为全球所有主要整车生产商都有合作 ，是汽车主动/被动安全系统的技术领航者和供应商 ，在汽车零部件供应商中排名世界前列 ，H公司是在2008年在苏州相城区成立的一家全外资公司，注册资本为500万美元，2012年拥有在职员工731人，为6大洲的22个国家超过110个工厂提供零部件，销售业绩从公司成立初的2000万美金提高到了2012年的1亿美金。
H公司将美国PMI的项目管理模式融入公司内部的管理，从业的项目管理者都必须拥有PMP资格证书，在公司推行项目化的GDPIM管理（H公司根据PMI的项目管理体系自拟的项目管理流程），在项目的每个节点都进行严格的管控，提高了项目的成功率，有效的控制了项目的运行成本和时间，也增强了客户对公司项目进行的满意度。
4.H公司项目化管理实践
4.1项目启动阶段
4.2项目计划阶段，
4.3项目实施阶段，项目控制阶段
项目收尾阶段
5企业成就
在项目式管理的推动下，H公司的销售业绩从公司成立初的2000万美金提高到了2012年的1亿美金。
而且获得了以下客户的审核认可：
ISO /TS 16949
ISO 14001
德国大众评分88分，获得供应商B等级
2010年9月获得美国通用公司QSB认可
2010年11月获得美国福特公司Q1认可
通过德国奥迪MMOG审核
获得上海汽车新供应商资质
获得广汽菲亚特新供应商资质
6．结论
结合国内外项目化管理的理论以及对H公司项目管理的实践分析，本案例的主要结论有：
结论一：项目化管理是一种新型管理模式，对于实现企业的快速发展至关重要。项目化管理吸收了项目管理和职能管理的优势，克服了各自的缺陷，能够提升企业整体的管理能力和管理效率，将是未来企业管理运行模式的发展方向和企业实现有效管理的坚实基础，特别是对于快速扩展型企业和项目型企业，采用项目化管理模式将是其实现经营管理提升、推动企业快速发展的重要管理方法。
结论二：H公司通过探索和实践，总结出项目化管理模式的主要内容，即聚焦项目和强化管理。聚焦项目和强化管理能很好地阐述了在企业中如何实施项目化管理的应用流程和具体操作问题。
结论三：通过项目化管理模式的成功运作，H公司在项目管理、企业管理、技术研发等方面打造了一批精品项目，培养了一批素质优秀的项目经理和专业人才，公司的盈利水平大幅提升，公司核心竞争力不断增强。
Abstract：
The trends of the development and the application for the project management theory is becoming intense in both domestic and foreign companies, but some of the companies still have some issues on project management system, on the basis of learning Project Management Knowledge (PMBOK) from Project Management Institute (PMI), we put forward the model of project management for the company. After evaluation and analysis of the project management model on TRW Automotive Suzhou, we could classify the process of the project management into project initiated phase, project planning phase, project execution phase, project control and project closeout phase. There are corresponding procedures and methods in respective stages. By implementing this project management method we can promote the scientific and standardization on project management, make good use of the resources, improve the ability on controlling, product quality, complete the task on time and within the commercial target, increase the satisfaction of the customers
Keywords:Management by Project, Project Management, Project Management Office
参考文献：
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公司项目管理论文范文第6篇
论文摘 要：在房地产业获得快速发展的同时，一种全新的管理模式也日趋成熟，即集成管理，本文探讨了将集成管理理论运用到房地产项目上，以期对提高房地产业的项目管理水平起到理论探索意义。
近几年来，房地产业获得快速发展，很多开发公司攻城略地，迅速形成了区域性、甚至全国性开发规模的大型集团公司，但项目管理水平未能有质的提高。与此同时，一种全新的管理模式正在日趋成熟，即集成管理，如能将集成管理的理念、模式、方法融入到房地产项目中，必能大幅提高房地产开发公司的项目管理水平和盈利能力。
一、集成管理的含义
所谓集成，来自于integrate一词，意指把多种东西融合在一起，它是构造系统的一种理念。集成管理的核心是运用集成的思想，保证管理对象和管理系统完整的内部联系，提高系统的整体协调程度，以形成一个更大范围的有机整体，包括建设项目参与方组织集成、建设项目全寿命期过程集成和建设项目目标要素集成所组成的三维系统空间结构，如表：
组织 业主（甲方）、承包商、设计单位、监理单位、咨询单位······
过程 决策阶段、设计阶段、计划阶段、施工阶段、运营阶段······
目标 范围管理、进度管理、质量管理、投资管理、合同管理、安全管理······
二、集成管理理论在房地产项目中的运用
1、全寿命期过程集成
房地产项目全寿命期是指从寻找土地机会开始到项目报废的全过程，包含土地获取、设计与报批、工程施工、使用与维护四大阶段。在房地产公司，土地获取一般是根据公司的战略规划或者年度计划来实施的，一些大的地块往往与方案设计同步进行，这样能获得更准确的财务评价指标。这里的设计具体指房屋的方案设计、扩初设计、施工图设计，而室外管线和园林工程的设计在房屋主体施工过程中进行，不影响总工期；报批从环评与立项开始，根据设计进度和其它手续逐步推进，直到取得施工许可证。工程施工从开工开始、直到综合竣工验收结束。使用与维护是业主使用与物业维护共同并存的，很多大型开发商的物业都由自己的物业公司维护。根据目前我国物权法的有关规定，住宅使用年限为70年，商业40年，办公50年，到期后可以有条件的续用，而实际上很多房屋在没有到达使用年限前就已经报废拆除了。
2、参与方组织集成
从房地产公司内部来分析，一般采用集团公司——城市公司——项目部的三级管理模式，一些全国性大型集团公司采用集团公司——区域公司——城市公司——项目部的四级管理模式，在集团公司与区域公司层面突出企业管理的属性，定位于战略、决策、研发；在城市公司与项目部层面突出项目管理的属性，定位于执行、操作。
从项目全寿命期来分析，前三个阶段的参与方都是以房地产公司为主，使用与维护阶段以物业公司和小区业委会为主。其中，土地获取、规划设计、大型设备材料等一般由集团公司、区域公司完成，前期报批、现场管理、预决算、部分材料采购等由城市公司和项目部完成。下表列出了项目实施阶段的主要参与方，某些行业的设计和施工往往是同一家单位，如自来水、燃气、供电、路灯、消防等等。
单位类别 单位明细
政府主管部门 建设、规划、质监、交警、消防、人防、园林、市政······
业主（甲方） 集团公司、区域公司、城市公司、项目部······
设计单位 方案设计、施工图设计、室外管线设计、园林设计、智能化设计······
施工单位 土方、桩基、土建安装A、土建安装B、土建安装C、室外管线施工、园林施工、智能化施工、路灯施工、消防设施施工······
甲供材单位 钢筋、砼、水泥、电梯、门窗······
监理单位 监理A、监理B、监理C······
其他合作单位 银行、信托、营销策划、销售、广告公司······
3、目标集成
根据成虎老师的研究成果，项目全寿命期目标系统分解为四个层次：三大目标（功能、成本/投资、时间）、各方面满意、与环境协调和可持续发展，分别体现了现实性思维、理性思维和哲学思维。不同层次目标之间具有包容性、矛盾性和相关性，三大目标是最基础性的，高层次目标的实现都要以前面较低层次目标的实现为前提。
房地产项目从战略规划与土地获取开始，一直到竣工交付使用，包含三大阶段，参与方都是围绕房地产公司为主体进行的；广大业主、代表业主利益的业委会和物业公司都是在项目交付后进入的，由于项目已经施工完毕，即使他们有各种意见或建议，对项目所起的作用很小，这就需要充分发挥政府主管部门的作用。根据系统论的观点，可以将整个项目寿命期看做一个大系统，把前三大阶段看做大系统下的一个小系统，这个小系统的参与方、实施过程、目标都是以房地产公司为主的，其目标评价指标也具体化，即在确保工程质量、进度、安全的前提下，取得经济效益的最大化。在小系统中，由相关政府主管部门从项目全寿命期目标的高度出发，对规划设计、手续报批、工程施工、综合竣工验收等全过程多方面进行审批、监督、管理，综合协调小系统和大系统的目标冲突。这种方法既能以现实性思维实现房地产公司的目标，又能让政府本着对社会、环境和广大业主负责的哲学思维，以期最终实现大系统全寿命期的目标系统。
三、构建集成管理的信息系统平台
由于项目全寿命期跨度长、参与单位多、目标系统复杂，界面管理繁琐，因此建立一个综合统一的协调沟通机制就非常必要。随着计算机技术和网络技术的快速发展，各类软件和网络信息平台被广泛运用到项目管理中，如Autocad设计软件、天正造价软件、Project项目管理软件、Brass进度软件、金蝶财务软件、明源销售软件，以及异地视频会议、企业FTP、QQ、邮箱等等，这些都为集成管理信息系统的实现提供了技术支持。
通过Internet网络，可以为项目设计一个信息系统软件，作为各参与方协调沟通的平台。在项目实施过程中，各参与方之间有大量的界面管理，很多信息需要由房地产公司来沟通协调或中转，因此，该信息系统由房地产公司来负责建立和维护是最合适的，各参与方将项目有关信息输入系统，并获得自己想要的信息。如施工单位在网上浇筑砼的计划表，经甲方确认后，砼公司根据该计划可以提前安排好配料和泵车，确保现场工程进度；当设计院有变更时，可以先在网上电子版，各施工单位和监理单位可以在第一时间同时得到经确认的变更信息，提前做好准备措施，也可以提出不同意见，待拿到书面变更图纸后按图施工，这样可避免部分变更签证。
四、存在的主要问题和困难
集成管理理论是一种先进的管理理念，尤其是从项目的全寿命期来综合考虑各参与方的目标，将项目管理提升到了可持续发展的高度。但是，房地产项目运用集成管理理论还存在许多问题和困难，如：各参与方的管理水平参差不齐，有的施工单位连电脑软件操作都不熟练，距离电子化办公还有很大差距；更难的是，以信息系统为平台的集成管理需要进行项目的工作结构分解和编码体系，这是一项重要的基础性工作，但是我国房地产项目管理的现状还达不到这个要求。
参考文献
公司项目管理论文范文第7篇
【关键词】信息化需求；IT技术文档规范；ERP；项目群
1 秦山核电信息化发展的背景
秦山核电位于浙江省海盐县，处于华东电网的负荷中心地区，是中国大陆核电的发源地。秦山核电基地现有9台运行机组的装机容量为650万千瓦，是中国堆型最丰富、装机容量最大的核电生产基地。公司制定了“资源集约化、运行标准化、技术专业化、管理精益化”目标，向“世界一流”核电运行企业迈进，除了负责秦山核电地区9台机组的运行管理工作，还负责巴基斯坦恰希玛核电1号、2号机组的运行支持及3号、4号机组的调试工作等。在2015年，秦山核电发展三十周年之际，公司以“一体两翼”作为战略目标，在做好秦山核电9台机组的稳定发电的同时，积极开拓外部市场并推出了“产品”，其一就是信息化系统建设和运维服务。
秦山核电信息化伴随着秦山核电三十多年的发展，也经历了从无到有、从简单到规范、从工具直至两化融合的历程。总体而言，秦山核电信息化阶段主要分成5个阶段：第一个阶段是1990年代初至1997年，信息化因PC电脑的开始普及而出现，这是一个“IT工具”的阶段，主要有财务记账、人事记录和档案等软件的单项应用。第二个阶段是1998年至21世纪初，这个阶段随着电脑终端的大量普及而成为“业务支撑阶段”，IT发展处于被动式的跟随业务需求而动的模式，主要发展为邮件、文件和引入国外工作管理平台等。第三个阶段是21世纪初至2009年期间，在这段期间秦山核电投用了大型的企业资产管理系统EAM，对核电厂生产管理提供了有效支撑，属于“运作阶段”。第四个阶段从2010年至今，信息化发展到了“业务伙伴阶段”，信息化随着秦山核电资源管理的集中而出现平台集中、数据集成等局面，信息化基本覆盖了核电成生产经营的主要业务方面，业务管理已无法离开信息系统的支撑，信息化建设也不可能脱离业务的主导。因此秦山核电也根据新形势的需要完成了两化融合体系的落地和实施。在不久的未来，秦山核电信息化将出现第五个阶段，那就是信息化技术引领的时代，随着核电本身业务的梳理完毕和数据标准化过程的完成，将出现用先进信息化技术来驱动更优化的业务解决方案。
2 秦山核电信息化项目管理的发展历程
秦山地区信息化经历20多年建设形成覆盖各电厂运行、生产、经营、管理等各领域的信息系统，在这发展历程中，曾经出现过信息系统数量多、信息化发展不均衡、系统繁杂标准化低的问题，信息系统从无到有、从数个到上百个，再到系统平台的逐渐统一和集成，到两化融合体系下的以公司新型能力驱动的信息化建设核心。公司信息化建设呈现遍地开花、集中建设、集成提升等发展阶段，在这些过程中，公司逐渐认识到信息化项目管理的重要性。
到2013年期间，公司制定了“资源集约化、运行标准化、技术专业化、管理精益化”目标，向“世界一流”核电运行企业迈进，信息化建设随之也要符合公司战略的引领，凸显出公司原有信息系y以“单项应用”为主、无法实现跨平台数据共享的突出矛盾。公司对信息化建设的综合集成的业务需求强烈，并要求通过信息化手段来助推公司管理提升和管理精细化。在2013年至今的时期，是公司信息化发展的规划化、标准化时期，面临这样的局面，公司信息化部门以打造IT项目的全过程管理、标准化管理为支点，在组织上、制度上、人员培养上面投入资源，实现IT项目管理的能力提升。
公司的信息化部门在面临即要承担因标准信息系统整合的任务，又要承担上级单位下达的信息化建设的任务，但因IT项目因其应用领域、规模、类型、复杂性等方面的不同而在管理上存在较大的差异，为提高IT项目管理效率及规范需建立适用于本公司规范IT项目管理的方法、手段、制度、流程和文档标准。但目前尚未形成像工程项目那样完整、成熟的项目管理理论与方法体系，现有项目管理理论和方法体系难以完全适用IT项目管理的需要。另外，信息化工作作为企业重要组成部分，每年都要接受公司内外部管理审计及安全审计，中核核电运行管理有限公司信息项目归口管理部门，需要结合企业特点，借鉴现有IT项目管理理论与方法，以及取得的成功经验，对IT项目标准化管理进行较为系统的研究，经过实践，初步建立IT项目标准化管理方法框架体系。
3 两化融合体系下的信息化项目全过程管理实践
从2014年开始，秦山核电基于EA架构方法论，开始实践信息化工作的规范化管理，将信息化工作按两化融合规划、信息安全管理、信息化建设和信息系统运维等四大维度开展工作。
在信息化建设这一IT项目管理区域中，以公司两化融合体系为运行环境，基于公司战略和需打造的新型能力为出发点，形成IT项目的主要输入。以两化融合中长期规划作为IT项目建设的总体实施路径，形成IT项目建设的年度工作计划。信息化项目的全过程管理形成了：策划输入、项目准备、项目实施、上线应用和项目后评估等阶段。
3.1 严控信息化需求管理，统筹规划项目资源
根据公司两化融合体系的落地，梳理了公司在十三五期间的主要新型能力创新点，主要是：核电生产精益化管控能力、核电运营成本精细化管控能力和核电运营风险管控能力这三大核心能力，公司信息化建设主要围绕这三大核心能力去开展信息系统建设，提升信息系统对核电核心能力的支撑和提升。
为有效信息化需求评估和实施的管控：结合公司标准化业务管理模式，优化信息化需求评估流程的，确定统建信息系统信息化需求评估方式。确定了信息需求实施任务的规范管理模式。所有涉及信息系统信息化需求评估流程调整为在ERP-BPM中实现，对于中国核电各成员单位的ERP系统的需求申请，也实现了需求的统一入口管控。流程主要环节由申请部门进行需求自评估、信息部门进行技术层面可行性分析，并给出需求审查意见，如涉及业务流程变化的还需要关键用户、业务领域审查、公司CIO审查或信息化工作办公室、中国核电审批，需求评估进行分级管理实现实时跟踪。信息化需求及项目实施过程中的变更申请严格履行程序流程，按照流程发起申请，进行充分合理的评估，得到批准后方可实施。未按流程、未完成最终审批的需求或变更一律不得实施。
根据需求的轻重缓急，考虑预算、计划、人员等资源的约束，统筹规划项目资源，安排项目开展计划及项目预算，对于完成所有前期审批的信息化项目，有预算的直接办理相关立项审批；对于无预算的信息项目，视情况安排至下一年度或等待预算落实后实施。
3.2 标准化信息项目管理流程
依据上级单位信息化工作的要求以及公司经济授权等明确信息化项目的分级、分类，以及对应的审批流程，明确项目全过程管理流程。将关于《企业内部控制应用指引》有关信息系统内部控制，以及两化融合体系的管理要求，落实到各管理细则中，通过项目实施细则，明确项目进度、成本、质量、沟通、风险等管控方式以及问题处理机制。
根据IT项目管理理论的九大知识领域，秦山核电根据核电厂工作实际，在实践中进行利用和创新，达到了符合企业实际又能满足项目标准管控的要求。
3.3 规范IT技术文件管理，形成IT最小化标准化文档模板
“IT技术文件管理规范”是管理程序的延伸，是信息技术文件规范管理要求。IT技术文件分为四层、18个类别，四层分别是管理规范级、企业级、系统级、记录级，从高到低分别是一、二、三、四级。每个类别技术文件都有确定的责任方、文件流转的信息平台、文件模板、归档移交要求。涉及信息安全的技术文件不在信息平台中管理。
规范各类文件名称命名规则及项目编码，项目编码在项目可行性期间就要给出文件编码，文件编码作为后续项目存档查询的关键信息，作为重要索引信息。
结合信息领域管理程序及制度，承接信息项目管理程序、IT技术文件管理规范的落地要求，立足于项目全过程文档规范管理，以项目前期、立项启动、需求分析、系统设计、系统开发、环境搭建、系统测试、培训、项目验收等主要环节控制要求文档。结合历年信息化建设项目文档管理工作实践，信息项目处通过梳理信息项目文档清单、查阅IT项目管理相关专业资料，总结以往项目相关文档管理做法、经验和体会，开发出了信息化项目管理最小文档。文档清单和模板内容结合信息项目建设过程中良好实践，同时借鉴IT业界标准信息化项目标准文档，经数次讨论修改，最终形成信息系统项目最小化标准文档模板24份。
3.4 借助系统平台，落实项目管理
利用SAP-ERP系统管理信息项目预算，为部门管理者提供总体预算执行情况实时显示与跟踪，为项目负责人提供从项目立项、审批、合同签订、支付等项目成本全过程管理和控制，及时掌握项目所处环节，根据项目进展实时确认工作量以及对应的成本，以反应项目进度。
通过IT项目跟踪平台，实现IT项目群管理有利于部门领导在整体上进行规划、控制和协调，指导各个项目上具体管理工作。所有新增、在建项目在IT项目跟踪平台中管理，根据对应的标准系统统一编制项目码，项目码作在文档归档时索引的关键字段。
固化里程碑节点，每个项目先制定项目里程计划，根据项目进展更新项目进度，不同进展使用不同颜色的进展条显示，定期报告反馈进展情况分析差异，发现的问题通过问题反馈机制及时采取纠正措施解决问题。
利用禅道项目管理软件，管理项目任务及团队成员，增强任务分配及完成及时性，任务工时评估，提升团队成员工作饱和度，促进项目团队工作效率。
所有项目文档归档至ECM系统，所有因项目而产生的技术规格书（技术规程文件类）、实施文件（项目文件类）、会议纪要、交付归档的项目文件，通过规范的项目编码快速检索。
3.5 项目实施团队的管理
信息化项目管理内部实行项目经理负责制，项目经理在信息项目处部门领导的指导和监督下，全面负责项目计划、预算、组织和实施，严格控制项目的质量、进度和费用，保证完成项目目标，为项目JYK考核工作负责。
对以外包方式的项目实施商及实施人员建立管理台账，定期开展项目及实施人员评价，实施单位在项目结束后进行评价，对于长期合作的实施商开展每年定期评价的方式，实施人员评r由项目经理评价，均采用积分制，积分排名优先者，优先选择作为下个项目的合作伙伴。
3.6 项目验收管理
项目验收是对整个软件开发、建设项目管理结果的综合评价，一直以来都没有一个统一的标准，随意性大。经过治理，梳理出三项验收环节控制措施：
1）制定信息化项目验收管理要点，内容包括项目实施结果与对应信息化需求符合情况、项目文档要求、文档格式标准执行、合同遗留主要问题、项目转运维落实情况、产品授权、版权要求等方面；
2）组织全方位验收会议，项目验收由业务部门/单位、信息部门、承包商、商务部门等有关联的部门参加，以保障验收效果，建立项目观察人角色，保障项目管理各环节规范落实；
3）项目完工后对承包商综合能力进行评估。
公司通过以上三方面对项目实施情况进行全面评估，同时针对集团公司要求的达到一定投资额、部分重要专项的控制要求，开展了信息化项目的档案审查、财务竣工审查等额外工作标准。
3.7 项目成果管理
项目实施的效果与项目参与人员的价值主要通过项目前成果来体现，信息人员将更多的精力投入专注于具体工作，未意识到成果总结与管理的重要性；在对报奖渠道、知识产权保护、渠道进行专项梳理中发现，存在成果报奖、等渠道了解不足，项目前期未筹划，报奖时材料来不及准备，错过报奖时机，知识产权保护意识薄弱，重视程度不够。通过组建专门团队进行信息化成果的统一管理工作，取得较大成效，信息化相关获奖成果、知识产权申报明显上升。
在公司开展信息化项目的全过程管理之后，公司已对IT项目的成果管理实现了较好的效果实现，主要是信息系统知识产权、软件版权等方面的注册和保护，这些形成的公司IT软资产、软实力对公司“一体两翼”的信息化对外服务能力有极大的增值和品牌效应。
3.8 项目后评估机制
信息化系统的实施上线，其真实价值几何最终仍然须经过业务运转的检验才能体现，因此在秦山核电的IT项目管理全过程中，规定了在信息系统上线一年后，开展由系统使用业务部门牵头的项目后评估工作。后评估工作作为信息系统建设过程的最终环节，对系统建设和上线应用进行合理评估，形成的评估结果作为对IT系统建设的有效评价，以作为推进IT系统建设提升效率和实现提高的基础。
公司项目管理论文范文第8篇
关键词：促销;项目;项目管理;促销管理
中图分类号：F713.56 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）027-0000-04
Subject： Research on the application of project management theory in the promotion management of Z company
Abstract：This article studies the existing problems and their cause of the current promotion management in Z Company through analyzing its promotion management. The results of the study shows two crucial problems， extensive mode of management and weak executive power.On the basis of mature and effective project management theory，the article puts forward the idea of introducing project management principles and methodology to promotion management of Z company considering the features of concrete results， definite start and end time and agreed budget in promotion .By way of scientific project management of promotion management in Z Company， it gets more smooth in department communication ， more scientific in the making of promotion plan， more controllable in expense and schedule-making ，more standard in promotion summary， which prevents the risks timely and improves the level of promotion management.
Keywords： Promotion; Project; Project Management; Promotion Managemen
一、Z公司促销管理现状分析
1.Z公司介绍
Z公司是一家国有企业，属于专业性销售公司，在行业内有一定的影响力。公司设有财务部、人事部、市场部、物流部、办公室五个管理部门和三个销售部，各部门由公司主管领导进行管理。财务部专门负责公司的财务管理;人事部主要负责员工的招聘、培训、薪酬等;市场部主要负责市场管理、技术支持等;物流部主要负责订单受理、结算、仓储及物流管理等;办公室主要负责公司日常的会议、行政等工作;销售部主要负责市场开发和维护。从机构设置看，Z公司是一个典型的职能型组织。
2.Z公司促销管理中存在的问题及原因分析
根据对Z公司近年来促销管理的文献研究和访谈研究，Z公司促销管理主要存在以下几个问题：一是内部沟通难度较大，日常管理效率较低;二是促销费用预算不够准确;三是促销监控缺乏手段;四是促销效果缺乏分析与评估;五是促销风险缺乏评估和防范机制;六是促销过程中除销售部外，其他部门及客户参与度低。
根据Z公司运行现状的的分析，近年来，Z公司在促销管理中出现上述问题主要有以下两方面原因：一是缺乏科学有效的系统性管理。Z公司在促销管理中，方式相对简单粗放，运营过程中计划、执行及监控等系统性工作较差。公司规章制度虽多，但缺乏系统性。二是结构决定功能，由于Z公司是职能型组织，销售部、财务部、物流部等各部门均有自己的职责，并不是单独围绕促销开展工作，致使促销时部门间协调难度大，效率较低。
二、Z公司促销管理中引入项目管理的可行性分析
1.项目和促销的对比性分析
在当前的项目管理理论中，项目是指为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。任何一个项目一般应该包括具体的结果、明确的开始与结束日期、既定的预算等三个方面。只有满足了这三个方面，才能将这样的活动看成是一个项目。促销相对于项目主要有以下几个特点：一是促销有明确的开始时间和结束时间要求。Z公司在开展促销时，虽然每次开展的时间段不一定相同，但都有明确的开始和结束时间要求，且促销开始时间和结束时间是一个较为关键的因素。二是促销具有明确的结果。每次开展促销就是为了实现一定的具体目标，如实现多少销量、降低多少库存或新增多少客户等。不管促销成功还是失败，促销结束后，促销结果总是会以具体的形式表现出来。三是促销有既定的预算。Z公司每次开展促销时，虽没有精确的预算计划，但每次促销前公司领导会组织销售部和财务部召开会议，对促销做一个预计，需要花费多少资金，如何确保资金到位。四是过程具有可控制性和可修改性。促销活动一旦确定，就开始执行，当实施过程中出现偏差和重大变故时，相关部门可以控制和变更，如促销力度的调整、促销时间的延续等。
2.引入项目管理的可行性分析
根据上述促销相对于项目的对比，完全可以把促销看成一个真正意义上的项目。因此，也就可以顺理成章地把项目管理理论用于Z公司的促销管理。当然，引入项目管理并不是简单照搬，其具有以下几点理论和实践基础：
（1）通过上述分析，从促销及项目的特性来看，完全可以把促销当做一个项目来对待（见图1）。
图1 促销和项目对照图
（2）项目管理理论是经过多年实践和积累发展而来的成熟理论，对促销的计划、实施及管理具有重要指导意义。
（3）Z公司促销管理目前存在的种种问题，主要是因为促销管理不系统、不规范，而项目管理理论的应用意义在于在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目进行有效地管理。因此，项目管理理论的应用可大大提升Z公司的促销管理水平。
三、Z公司基于项目管理的促销管理优化
前面对Z公司的促销管理引入项目管理进行了可行性论证，为实施促销的项目化管理提供了客观可行的基础，下面重点介绍项目管理理论在Z公司促销中的应用。
在Z公司实施促销的项目化管理之前，须充分做好预热准备工作：一是召开全体员工动员大会。充分讲解公司实施项目管理的背景及意义，让每位员工接受该理念。二是对全体员工进行基本的项目管理知识体系培训。因为项目管理理论是专业性较强的管理理论，需对员工进行培训，让每位员工懂得项目管理的基本运作。
做好上述事前准备后，将依照项目管理的五个管理过程组来实现Z公司促销管理的系统化和规范化。
1.促销的启动过程
在启动过程中，首先是成立该次促销工作小组，确定负责人。同时，该阶段最重要的两件事是制定项目章程和识别干系人。就Z公司促销管理而言，即递交促销申请和召开促销见面会。
（1）递交促销申请（制定项目章程）。实施项目管理后，在促销中需先制定促销申请，且申请中应包括市场分析、促销目的、促销方式、促销进度预计、促销效果预测、总体预算、风险预测等方面内容。在此基础上，形成促销申请递交给公司领导审批。
（2）召开促销见面会（识别干系人）。以前Z公司在开展促销时，促销进行了一段时间后，有些部门和客户还不知道在开展促销，这样势必会影响促销的进展和效果。因此，需在启动阶段召开相关人员见面会，参会人员应包括公司领导、销售部全体员工、财务部和物流部相关人员、主要客户代表等与促销有关的所有人员。了解该次促销主要内容，提出相关建议意见，使得促销更加贴近市场，充分做好促销准备。
成立了促销工作小组，提交和通过了全面详尽的促销申请，且与促销相关人员进行沟通后，促销的前期准备就相对科学规范，就可启动促销。
2.促销的规划过程
在促销启动后，就进入了促销的规划阶段，对促销的各个方面进行详细规划，以确保促销能够有序合理地开展。在Z公司促销的规划过程中，重点需要做好以下几方面的工作：
（1）制定促销管理计划。促销管理计划是如何对促销进行规划、执行、监控和收尾的基本信息源，它包括促销需要执行的过程、阶段划分等全方面的内容。有了促销管理计划后，促销开展的计划性、系统性和有效性将大大加强。
（2）制定时间管理计划。这是整个促销规划过程中的重要部分，主要包括：一是排列促销活动顺序。促销中进行的事项会比较多，而且层次较为错综复杂。有些是同时开始，有些是交错进行，有些是依次开展，因此，促销活动顺序的合理安排显得愈加重要（见表1）。
表1 促销活动顺序实例表
序号 事项 时间
1 成立促销工作小组 明确的时间
2 召开小组成员第一次会议 明确的时间
3 促销通知 明确的时间
4 受理促销订单 交错进行
5 物流安排 交错进行
6 销售结算 交错进行
7 ……
二是促销的进度管理计划。为了有效地实施和监控计划，在促销规划中要做好进度管理计划（见表2），虽然会与实际有偏差，但一定需有计划，且严格对照执行。
表2 促销进度计划实例表
序号 事项 责任人 1日 2日 3日 4日 5日 6日 7日 8日
1 成立促销工作小组 A
2 召开第一次会议 B
3 促销通知 C
4 受理促销订单 D
5 物流安排 E
6 销售结算 F
7 召开中期会议 G
8 …… H
9 促销总结会 I
（3）制定成本管理计划。追求效益是企业发展的基本要求，在促销管理中，成本管理尤为重要，需做好以下两项重点工作：一是测算成本。在促销过程中，成本测算关系到促销资源配置与促销效果，因此，促销工作小组负责人需安排销售部和财务部等相关人员一起进行相对精确的测算。二是制定预算。在促销方案确定后，促销的各项工作基本明确，因此促销的预算应做细做全，为后期费用的控制提供有效依据。同时，在预算的制定过程中，应让所有相关部门均参与进来。
（4）创建促销工作分解结构。此项工作可以让每个部门、每个人都能清楚地知道自己的职责。同时，可以让促销的各项工作清晰化，使促销变得可控。譬如，在促销中可按职能进行如下的分解（见图2）：
图2 促销工作分解结构实例图
（5）制定人力资源管理计划。在Z公司促销管理中，成立了促销工作小组，人事部以促销工作流程为依据，根据每个流程需要的人员进行人力资源编制。重点明确促销工作小组每个成员的工作职责和日常报告关系。
（6）制定沟通管理计划。由于以前Z公司内部沟通难度大，在进行项目化管理后，根据企业特点和组织结构特点，Z公司在促销过程中应明确促销工作小组合适的沟通方式，比较符合实际的方式有两种：一是每周一召开一次周例会，对上周工作进行小结，对本周工作进行安排;二是每周五上报周报，对现阶段促销开展的各项工作进行通报。当然，沟通的方法有很多种，但以上两种对Z公司的促销管理而言较为可行有效。
（7）制定风险管理计划。通过风险的识别和预测，进而选择有效的控制手段，合理地处理和规避风险，以实现活动的有效开展。在促销过程中，Z公司需建立促销风险分析机制（见表3），定期进行分析，存在问题时及时进行调整，确保促销效果最大化。
表3 促销风险分析实例表
风险预测
促销效果实际情况 促销效果预计 偏差（%）
促销费用累计使用额度 预计促销费用使用额度 偏差（%）
时间 编制人
备注：当偏差超过±30%时，立即进行专项分析
3. 促销的执行过程
在此过程中，不仅要协调人员和各种资源，还要按照促销管理计划整合并开展促销活动。在Z公司以前的促销中，促销规划不够完整规范是一方面，但执行力不够强是又一硬伤。在促销执行过程中，执行力的打造尤为重要，根据Z公司的实际情况和项目管理的要求，在此阶段，重点是团队建设、促销规划的执行和有效沟通等三个方面。
（1）团队建设。团队建设的主要工作有两项：一是搭建促销工作小组。在规划过程中，小组成员名单已经确定，在执行阶段就是人员的到岗。为了做好促销工作，小组负责人要想办法动员骨干人员加入促销工作小组，形成一个强势而有执行力的团队。二是团队打造。团队打造的目的是提高团队工作能力、提升团队凝聚力、创造良好的工作氛围，以提高促销效率。根据Z公司的实际情况，定期召开会议是相对高效的途径。
（2）促销规划的执行。由于最终的促销效果是在此过程中产生，所以该过程是促销管理中的核心环节。根据Z公司实际情况，促销中重点是要做好促销规划的照实执行和对要进行的工作进行具体安排，做到“事事有计划、事事有安排、事事有落实”。
（3）有效沟通。在促销执行过程中，沟通是否快速有效直接影响着整个促销的开展。有效的沟通要严格按照促销规划过程中制定的沟通计划执行，如周例会的召开、周报表的等。
4.促销的监控过程
在Z公司的促销中，监控主要包括依据、主体、内容和方法，具体如下：一是监控的依据，监控的依据主要有两个，即促销规划和促销实际结果。二是监控的主体，监控的主体是分层次的、全方位的，例如，公司领导对促销工作小组负责人进行监控，小组负责人对小组成员进行监控，小组成员之间相互监控，小组成员自我监控。三是监控的内容，重点监控的内容主要有促销进度的监控、促销费用的监控等。四是监控的方法，根据Z公司的实际情况，促销监控的方法主要有查看促销执行各项报表和召开促销汇报会两种。为了有效地进行监控，Z公司在促销中需编制类似如下的监控表格（见表4）：
表4 促销监控实例表
序号 监控内容 监控依据 监控方法 监控人 状态
1 促销效果进度 促销进度规划 数据对比 促销负责人 正常
2 费用使用进度 费用预算规划 财务数据 促销负责人 超过计划进度20%
3 …… …… …… …… ……
编制时间
5.促销的收尾过程
Z公司在促销收尾后，需做好如下工作：一是促销工作小组负责人向公司领导上交一份促销工作总结，总结应包括该次促销的效果分析、该次促销存在的问题、该次促销的亮点、对下一次促销的建议等。二是促销工作小组成员每人提交一份工作总结，总结应包括在促销中所作的主要工作、遇到的困难、相关认识和建议等。三是公司领导应组织各部门负责人和促销工作小组成员召开一次促销收尾会议，对促销进行评价。
四、结论
在研究了Z公司促销管理现状的基础上，通过促销和项目的对比性分析，根据Z公司促销管理的实际情况，把促销当做项目来看待，引入了相对成熟的项目管理五过程理论来优化Z公司的促销管理，使得Z公司的促销管理规范化和精细化，解决了其促销管理粗放和效率低下等问题，提高了Z公司的促销管理水平和市场竞争力。
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公司项目管理论文范文第9篇
【关键词】信息披露；质量；管理层讨论与分析
“管理层讨论与分析”(以下简称MD&A)起源于美国，作为上市公司定期报告的重要组成部分，它既包括公司管理层对过去业绩的评价和讨论，也包括对会影响公司未来的重要事件、趋势和不确定性的讨论与分析，对提高公司信息披露质量起着至关重要的作用。MD&A披露的内容侧重披露管理层已知的趋势和不确定性信息，这些信息在财务报表及附注中并没有足够揭示，而投资者或其他利益相关者需要了解这些信息。通过MD&A披露，投资者可以了解上市公司管理层对重大历史事项的理解、对重大风险的评价以及对未来重大事项的预测及预测基础。正如SEC所一再强调的那样，MD&A是公司信息披露要求的灵魂，并且能够增加公司财务业绩的透明度，帮助投资者能够在知情的条件下评估公司。从正式引进到现在，到底MD&A的披露情况如何呢？以往的研究多侧重于05年的披露现状的分析，而对最近几年的情况，几乎无人问津。本文的研究目的就是通过对09年制造业的138家上市公司披露情况的研究，来探讨我国现在MD&A信息披露的状况，在弥补这一研究空白的同时，也对进一步提高MD&A信息的披露质量能有些帮助。
一、研究设计与方法
在研究设计上，我们借鉴了赵亚明（2006）的研究方法，当然，我们也考虑了现在的管理层讨论与分析的新的特点，在其研究的基础之上，增加了新的评分项目。具体评分项目包括：(1)公司报告期内总体经营情况(10项，最高30分)；(2)公司主营业务及其经营情况(9项，最高25分)；(3)报表重大变化说明3项，最高10分)；(4)现金流量分析(3项，最高9分)：(5)公司经营相关的重要信息的讨论与分析(5项，最高18分)：(6)公司主要控股公司及参股公司的经营情况及业绩分析(3项，最高9分)；(7)行业的发展趋势及公司面临的市场竞争格局(3项，最高9分)：(8)公司发展战略与经营计划(7项，最高22分)；(9)资金需求及使用计划(1项，最高3分)；(10)风险因素(2项，最高7分)。通过仔细阅读上市公司年报中的“董事会报告”一节，用计分的方法来计量MD&A信息披露的程度。对于定量项目：未披露0分、披露不全1分、完全披露2分；对于定性项目：未披露0分、披露不详1分、披露详细2分、辅以定量信息1分。从而得出每家上市公司的MD&A的披露得分，再通过对得分情况进行统计和分析，以了解我国制造业上市公司MD&A信息披露的现状。
二、结果分析与探讨
通过对我们对上面的样本的调查研究和分析探讨，我们得出管理层讨论与分析信息的披露存在如下几个特点及问题：
1、MD&A信息披露质量已经有相当大的提高。05年，证监会要求要强行披露这一信息，但是当时的披露水平很低，很多学者都做过这方面的研究分析。而在09年，在我们所选取的138家上市公司中，MD&A披露总分平均分为54.92分，高于平均分的公司为90家，比例为65%，由此可知大部分公司已能够依照新准则要求披露MD&A。低于平均分的48家公司中，40家公司得分在[54，35]之间，仅8家公司披露得分在35分以下，由此可见，总体上MD&A披露状况质量比05年，已经有很大的改观。
2、信息的可理解性比较差。这一点也可以说是信息的相关性不强，因为增加的文字信息，大都是流于形式，比如未来的信息部分，就是喊喊口号，表表决心，内容空洞，泛泛而谈。对于投资者了解更多的信息，没有多大帮助。但是，文字信息的增加也是一种趋势，而也正是由于文字性信息的增多，使得对不同的人而言，理解上就会存在偏差。
3、重视经营业绩变动分析，前瞻性信息披露不足。对于MD&A信息披露的不同项目上，披露质量上也大不相同。相比较而言，前四项信息的披露程度相对高些，原因是这几项的大部分内容在被规定为“必须披露的信息”，即为强制性披露信息，因而披露相对较好。而第六项至第十项中的大部分内容，也就是关于企业未来发展状况的前瞻性信息，其披露情况很不充分，大大不能满足投资者的需求。不能够使投资者更准确地了解公司此前的状况，了解公司在所处行业的位置及其以后的发展前景。从而，无法使一般的投资者把握好公司的行业发展方向。
4、自愿性披露部分有价值的信息不多。在所有的内容中，披露最为不符合要求的是第五项，即与公司经营相关的重要信息的披露，72%的公司披露不符合要求。由于“公司可以根据自身的实际情况”进行披露，不属于强制性披露内容。这样一来，在竞争性的商业社会中，企业可能稍不留神，披露的信息就会被竞争对手所利用，因而有价值的信息披露就很少。因而，我国对于自愿性信息的披露还必须加强管制。与以前（05年）公司年报中的信息披露状况相比，2009年的上市公司已经普遍改变了以前的披露简单化和敷衍化的问题，注重了披露的质量和透明度，但是，由于自愿性信息存在的种种问题，对于这方面的改进工作，希望能够引起大家的普遍重视。
5、“报喜不报忧”倾向比较严重，信息披露的完整性有待提高。当前我国有部分上市公司的MD&A信息的披露多是反映公司取得的成绩。并且进行渲染、夸大。而对那些对公司有负面影响的信息则只字不提，或者仅做简单介绍，并承诺可以解决。所以，对于这些信息的客观性，不得不令人担忧，也给一般的投资者准确的了解公司的情况，出了一个很大的难题。因而，披露其的目的，也定是不能尽如人意。
三、结论及建议
本文研究发现，和05年相比，MD&A信息披露质量已经大有改观，但我们不得不承认，其总体披露质量依然不高，依然存在着很多问题，如上所述。MD&A信息披露规范的根本目的是让投资者能通过管理层的视角，对公司的业绩有个全面的认识和了解，从而满足投资者对信息的可靠性、相关性和前瞻性的更高要求，进而做出正确的投资判断。
虽然MD&A信息披露的质量不高，但不可否认的是其对投资者来说仍是决策有用的。因而，投资者都期待高质量的MD&A披露，以帮助其进行投资决策。针对现在面临的众多问题，我们迫切疾呼监管者，一定要继续加强监督管理，采取相应的整治措施，以提高MD&A信息的披露质量，本文认为其可采取的措施可以为：（1）优化公司的内部治理结构，这是提高披露质量的保证；（2）出台一个关于MD&A信息披露的系统化的文件，明确各方的责任；（3）建立“安全港制度”是一个有效地途径；（4）拟订MD&A披露的高质量、规范化样本，使管理层有一个正式的标准可以参考，从而减少我国MD&A在内容、形式上的随意性。
参考文献
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公司项目管理论文范文第10篇
一、我公司及所属企业固定资产投资管理制度建设及执行情况
1、固定资产投资管理制度建设情况
*****工业公司成立于2003年9月。根据国家局关于进一步加强对烟草行业重大投资管理要求，我公司于当年9月，成立了公司投资管理委员会（*烟工〔2009〕87号），主要负责公司所属企业重大投资项目的审议和决定，并相继制定了《江苏**工业公司投资委员会工作职责》（*烟工〔2009〕159号）。2009年7月，为了加强烟草制品生产企业投资项目及非烟草制品投资项目管理，按照国家局有关规范要求，制定下发了《**中烟工业公司关于烟草制品生产企业投资项目审批管理办法》（*烟工〔2009〕185号）、《**中烟工业公司关于非烟草制品投资项目内部审批管理规定》（*烟工〔2009〕186号）。
2009年12月，**中烟工业公司完成合并重组后，为进一步加强投资管理体制建设，规范投资决策程序，强化监管机制，先后制定下发了《**中烟工业公司对外事务印章使用规定（暂行）》（*烟工〔2009〕344号）、《**中烟工业公司投资管理委员会工作规则（暂行）》、《**中烟工业公司投资项目管理规定（暂行）》（*烟工〔2009〕194号）、《关于加强基建技改投资项目规范管理工作的通知》（*烟工〔2009〕216号）和《**中烟工业公司固定资产投资审计实施办法》（*烟工[2009]361号），进一步明确了工业公司及其所属企业投资管理的权限、程序、操作过程以及必备的文件附件等。同时，所属企业按照省公司的要求，相应制订了一系列的管理制度（详见企业附件）。
2、固定资产投资项目管理制度执行及监管情况
（1）严格项目程序管理。
为了进一步规范投资程序，我公司明确了省工业公司作为全省工业企业固定资产投资管理主体，公司综合计划部作为固定资产投资管理的具体责任部门。公司所属各企业基建、技改部门受企业和工业公司综合计划部双重领导，业务主要以工业公司综合计划部垂直管理为主，公司及所属企业的固定资产投资管理必须在综合计划部的具体管理和指导下进行。
所属企业上报的固定资产投资项目，按需要进行企业论证，并经企业投资管理委员会讨论通过后，以文件的形式上报省工业公司。工业公司按照国家局批准的权限和要求，对于重大投资项目申请，组织专家论证后上报国家局，一般项目需要组织技术论证，经公司投资管理委员会讨论同意，上报公司总经理办公会议或总经理批准后执行。
（2）做好项目审批备案
根据我公司投资项目管理制度，对于企业权限范围内的投资项目，公司要求所属企业严格按照项目管理的要求，在企业进行备案，由省公司负责进行抽查。对于省公司批准的项目，由省公司进行档案管理。同时，为了进一步强化我省的投资项目档案管理，我们和北京五洲工程设计院联合开发了“**中烟工业公司投资项目管理信息系统”，进行具体的监管工作。有关建设项目按照《国务院关于投资体制改革的决定》（国发[2009]20号）、《**省企业投资项目备案暂行办法》（*政发[2009]38号）以及地方政府关于投资项目备案暂行办法的要求，做好了地方政府备案工作。
（3）执行项目的审计和监督制度
在《**中烟工业公司固定资产投资审计实施办法》中，首先对固定资产投资项目进行分级管理、合理授权，明确实施项目权限。第二，为加强固定资产投资全过程管理，合理控制造价，明确了跟踪审计和决算审计的内容，将合同条款和工程进度、工程量、工程质量考核相结合，严格控制付款进度。第三，为加强固定资产投资审计项目的管理，建立了相应的考核制度，有效保证保证固定资产投资审计管理。这样在项目执行过程中，就形成了企业的审计部门、第三方审计、地方政府的纪律监督部门相互牵制、相互制约的有效的内部监督制度体系。
二、我省固定资产投资专项检查工作开展情况
根据国家局2009年全国烟草行业整顿和规范市场经济秩序工作会议，和全国烟草行业发展计划会议有关规范固定资产投资管理专项规定，我公司按照国烟办〔2009〕135号文件中对固定资产投资管理专项检查的要求，于2009年5月份组织了全省所属企业固定资产投资的专项检查活动。7月份，结合国家局下发324号文件《关于2009年加强工程投资项目管理监督的实施方案》，制定了我省有关在固定资产投资方面的贯彻文件，并按照要求进行了任务分解、责任到人，2009年8月底，我省所属企业均基本完成了固定资产投资方面的自查工作。
1、投资项目自查的过程和方法
2009年9月下旬，根据国家局全国烟草系统固定资产投资专项检查电视电话会议工作部署，和《关于烟草系统固定资产投资专项检查工作安排的通知》（国烟办综〔2009〕372号）要求，我公司组织了认真的传达和学习，并按照电视电话会议和文件要求，在工业公司所属企业自查的基础上，由公司牵头再次组织一次全面的检查。
为更好的贯彻落实全国烟草行业整顿规范工作会议的要求，工业公司制定了《**中烟工业公司关于贯彻落实整顿规范工作六个实施方案的工作意见》（*烟工〔2009〕268号文件），明确了各个方案的责任部门、工作内容和完成时间。其中《关于2009年加强工程投资项目管理监督的实施方案》由综合计划部牵头组织，审计部、财务管理部、监察部配合实施。各所属单位根据《工作意见》的总体安排，制定了各自工作安排，并上报了工业公司。
2009年5月上中旬，工业公司组织固定资产投资项目检查组，对全省公司系统固定资产投资项目进行了专项检查。
检查方式主要是按照国家局、省公司近几年审批的固定资产台帐，查阅相关直属单位固定资产投资管理各类项目的合同、标书、批复文件等相关资料，并进行了实地检查。通过检查摸清了公司所属各单位近几年的固定资产投资管理的基本情况。
2、加快项目管理信息系统实施工作
为了适应我省固定资产投资项目的集中管理要求，我公司组织开发了“江苏中烟工业投资项目管理信息系统”。系统管理主要分为两个方面：一是今后凡属于国家局（总公司）、工业公司批准的基建、技改项目从投资项目立项开始，必须将各类原始资料录入“投资项目管理信息系统”，以便于国家局（总公司）和工业公司技术查询和控制，对于没有录入系统的项目一律不予批复和实施。二是对于江苏中烟工业公司成立以来（2003年9月）所有已完成的基建、技改项目，按照项目的实施顺序，补充录入，便于跟踪项目实施，指导和协调项目的管理。目前，此项工作正在有条不紊的进行之中。
三、我省工业系统固定资产投资项目的自查情况
1、全省工业系统累计完成投资自查情况
2009年1月1日至2009年6月30日，全省工业系统经批准的项目总投资金额202169.09万元，实际发生的投资金额160303.6万元。
2、全省工业系统完成投资项目分类统计
2009年1月1日至2009年6月30日，全省累计完成投资项目
299个。其中烟机设备购置项目113个，基本建设项目23个，技术改造项目186个。
3、国家局批准的重点投资项目概况
（1）**卷烟厂重点技术改造项目执行情况
**卷烟厂本期基建技改项目主要包括“十五”后期技术改造项目、制丝配套设备和物流系统技术改造项目、南厂区新建生产辅助综合楼项目、烟草专用机械购置、澄城分厂烟草专用机械购置、澄城分厂制丝线技术改造项目等，上述项目分别由国烟计[2009]562号、[2009]874号、[2009]631号、[2009]876号、[2009]309号和苏烟工[2009]302号文件批复。“十五”后期技术改造项目批复建筑面积39300㎡，批复投资18600万元；制丝配套设备和物流系统技术改造项目批复投资19000万元；南厂区生产辅助综合楼项目批复建筑面积21000㎡，批复投资18680万元（待建）。
（2）**卷烟厂重点技术改造项目执行情况
**卷烟厂本期技术改造项目主要包括“十五”后期规划调整项目、62亩土地搬迁工程、烟叶仓库建设项目和其他相关配套工程，上述项目分别由国烟计[2009]183号文件、国烟计[2009]814号文件、国烟计[2009]178号文件和江苏中烟工业公司相关文件批复。“十五”后期规划调整项目批复建筑面积65000㎡，批复投资17500万元。烟叶仓库建设项目批复建筑面积51140㎡，批复投资7700万元。
（3）南京卷烟厂重点技术改造项目情况
南京卷烟厂现有制丝及卷接包车间受原设计限制，不能适应制丝生产分组加工的需要。为进一步打造中式卷烟特色工艺，继续保持“南京”品牌良好的发展态势，根据南京市人民政府市长办公会议纪要（2009年第15号），南京市政府提供300亩土地用于南京卷烟厂的技术改造工程。由于土地拆迁难度大、耗费时间长，经南京市人民政府协调，需要按照拆迁进度支付300亩土地出让金。如不及时按照拆迁进度缴纳土地出让金，南京卷烟厂将失去进行技术改造的空间。江苏中烟工业公司根据拆迁进度分别批准南京卷烟厂支付土地出让金987.84万元、919.24万元、823.2万元。目前，土地拆迁事宜已接近尾声，项目进入供地阶段。
（4）格瑞公司投资项目情况
格瑞公司本期基建项目主要包括仓库楼和浴室综合楼项目，分别由苏烟工[2009]165号（改工业备字[2009]0009号）和改投资备字[2009]0092号文件批复。仓库楼批复建筑面积8000㎡，批复投资9
80万元。浴室综合楼项目批复建筑面积1300㎡，批复投资298万元。项目实施过程规范，均已经按规定向相关部门报批、备案。
（5）南通烟滤嘴有限责任公司投资项目情况
江苏中烟工业公司以苏烟工[2009]85号文批准南通烟滤嘴有限责任公司生产车间改造项目，批准投资520万元；后南通烟滤嘴有限责任公司根据南通市环保局和南通市规划局意见分别于09年11月20日和09年3月28日对初步设计进行了变更，申请增补费用480万元，江苏中烟工业公司论证后以苏烟工[2009]235号予以批准。该项目于2009年1月开工，目前主体结构已封顶，正在进行公用工程设备安装工作，预计11月份投入使用。
四、我省在固定资产投资项目管理中存在问题及情况说明
按照国家局、省工业公司有关投资项目管理规定，在工业公司组织的检查和企业自查中，主要发现了以下投资过程中的问题：
1、项目招标超前的问题
淮阴卷烟厂在国家局批准“十五”后期规划项目后，因地方政府征用土地拆迁时间影响了总体规划的实施，后根据拆迁后的情况结合企业的总体规划要求，省公司以苏烟工[2009]209号文件，上报了《关于上报江苏中烟工业公司所属淮阴卷烟厂“十一五”技术改造项目申请报告的请示》。由于企业考虑到实施期间正值企业所在地淮安的雨季，以及部分项目整体性、连续性和相关性等方面的问题。先期对部分项目进行了招投标工作，并签定了相关合同。在省公司5月份组织的专项自查中，及时发现并制止了该问题。省公司要求淮阴卷烟厂全面停止合同执行，以国烟计[2009]183号文批复的17500万元投资金额为准，不得再进行施工，等待国家局的批准文件。目前该项目投资全部停止，投资金额控制在国家局批准的17500万元以内。
2、存在项目先期运作的问题。
2009年国家局以国烟计［2009］562号《关于徐州卷烟厂“十五”后期技术改造项目的批复》，批复了徐州卷烟厂“十五”后期技术改造工程。徐州卷烟厂在总体规划项目的实施过程中，因考虑实施项目施工的优化和项目报批时间，在实际施工中对高架库物流系统、锅炉房、部分附属工程等部分建设内容在没获得批准的情况下，先期进行了项目的招标和部分的实施，涉及的先期投入金额80万元。为此，我公司向国家烟草专卖局转报了徐州卷烟厂的检讨，得到了国家局领导的谅解，对配套项目及时给予了批复。
3、部分项目超支问题
徐州卷烟厂在实施国烟计［2009］562号《关于徐州卷烟厂“十五”后期技术改造项目的批复》项目中，由于先期对项目设计要求不高，后考虑到地质条件复杂，防火、环保、节能要求提高，原材料价格上涨和设计变更等原因，造成了工程实际发生费用超出了预算批复投资额约3500万元。虽然在在批复总投资15%以内，但是在项目的报告中未做具体的汇报。
五、相关建议
1、加快出台相应的投资项目管理制度。
国家局组织进行的实施六个方案中，关于2009年加强工程投资项目管理监督的实施方案，提出的《烟草行业投资项目招投标实施办法》，目前尚未出台，使得在对照检查、制度修改等方面缺乏明确的执行标准。
2、有关投资项目的建设标准不应一刀切
对技改投资的建设标准方面，以企业年实际产量（年生产能力），职工人数等因素，划定投资总额范围，生产用房、辅助用房、办公用房及附属设施的建筑面积以及单位面积的施工标准，应修改后出台。但是应考虑到各省的发展情况不一，地方建设相应的要求不一，以及各省的发展要求等方面的问题，不宜规定过细、限制过死，具有一定的弹性，便于固定资产投资项目的实际操作。
3、建议国家局组织开发统一的固定资产投资项目管理信息系统
为规范烟草系统的固定资产投资的管理流程，提高管理效率，增强管理透明度，建议国家局组织开发统一的固定资产投资项目管理信息系统，内容主要包括：固定资产投资项目的招投标管理、投资项目的合同管理、投资项目的资金给付管理、投资项目的统计管理等。同时适当增加系统管理及数据录入人员的数量。
4、建议在技改项目中对节能减排给予倾斜。
公司项目管理论文范文第11篇
根据全国烟草行业20__年整顿和规范市场经济秩序工作会议和国烟办〔20__〕135号、324号文件的总体部署，我公司按照9月20号全国烟草系统固定资产投资专项检查电视电话会议和《关于烟草系统固定资产投资专项检查工作安排的通知》（国烟办综〔20__〕372号）的具体要求，在认真组织企业有关单位学习文件的同时，积极深入地开展了我省企业固定资产投资专项检查的自查工作，现将我省自查情况报告如下：
一、我公司及所属企业固定资产投资管理制度建设及执行情况
1、固定资产投资管理制度建设情[！]况
____工业公司成立于20__年9月。根据国家局关于进一步加强对烟草行业重大投资管理要求，我公司于当年9月，成立了公司投资管理委员会（*烟工〔20__〕87号），主要负责公司所属企业重大投资项目的审议和决定，并相继制定了《____工业公司投资委员会工作职责》（*烟工〔20__〕159号）。20__年7月，为了加强烟草制品生产企业投资项目及非烟草制品投资项目管理，按照国家局有关规范要求，制定下发了《____工业公司关于烟草制品生产企业投资项目审批管理办法》（*烟工〔20__〕185号）、《____工业公司关于非烟草制品投资项目内部审批管理规定》（*烟工〔20__〕186号）。
20__年12月，____工业公司完成合并重组后，为进一步加强投资管理体制建设，规范投资决策程序，强化监管机制，先后制定下发了《____工业公司对外事务印章使用规定（暂行）》（*烟工〔20__〕344号）、《____工业公司投资管理委员会工作规则（暂行）》、《____工业公司投资项目管理规定（暂行）》（*烟工〔20__〕194号）、《关于加强基建技改投资项目规范管理工作的通知》（*烟工〔20__〕216号）和《____工业公司固定资产投资审计实施办法》（*烟工[20__]361号），进一步明确了工业公司及其所属企业投资管理的权限、程序、操作过程以及必备的文件附件等。同时，所属企业按照省公司的要求，相应制订了一系列的管理制度（详见企业附件）。
2、固定资产投资项目管理制度执行及监管情况
（1）严格项目程序管理。
为了进一步规范投资程序，我公司明确了省工业公司作为全省工业企业固定资产投资管理主体，公司综合计划部作为固定资产投资管理的具体责任部门。公司所属各企业基建、技改部门受企业和工业公司综合计划部双重领导，业务主要以工业公司综合计划部垂直管理为主，公司及所属企业的固定资产投资管理必须在综合计划部的具体管理和指导下进行。
所属企业上报的固定资产投资项目，按需要进行企业论证，并经企业投资管理委员会讨论通过后，以文件的形式上报省工业公司。工业公司按照国家局批准的权限和要求，对于重大投资项目申请，组织专家论证后上报国家局，一般项目需要组织技术论证，经公司投资管理委员会讨论同意，上报公司总经理办公会议或总经理批准后执行。
（2）做好项目审批备案
根据我公司投资项目管理制度，对于企业权限范围内的投资项目，公司要求所属企业严格按照项目管理的要求，在企业进行备案，由省公司负责进行抽查。对于省公司批准的项目，由省公司进行档案管理。同时，为了进一步强化我省的投资项目档案管理，我们和北京五洲工程设计院联合开发了“____工业公司投资项目管理信息系统”，进行具体的监管工作。有关建设项目按照《国务院关于投资体制改革的决定》（国发[20__]20号）、《__省企业投资项目备案暂行办法》（苏政发[20__]38号）以及地方政府关于投资项目备案暂行办法的要求，做好了地方政府备案工作。
（3）执行项目的审计和监督制度
在《____工业公司固定资产投资审计实施办法》中，首先对固定资产投资项目进行分级管理、合理授权，明确实施项目权限。第二，为加强固定资产投资全过程管理，合理控制造价，明确了跟踪审计和决算审计的内容，将合同条款和工程进度、工程量、工程质量考核相结合，严格控制付款进度。第三，为加强固定资产投资审计项目的管理，建立了相应的考核制度，有效保证保证固定资产投资审计管理。这样在项目执行过程中，就形成了企业的审计部门、第三方审计、地方政府的纪律监督部门相互牵制、相互制约的有效的内部监督制度体系。
二、我省固定资产投资专项检查工作开展情况
根据国家局20__年全国烟草行业整顿和规范市场经济秩序工作会议，和全国烟草行业发展计划会议有关规范固定资产投资管理专项规定，我公司按照国烟办〔20__〕135号文件中对固定资产投资管理专项检查的要求，于20__年5月份组织了全省所属企业固定资产投资的专项检查活动。7月份，结合国家局下发324号文件《关于20__年加强工程投资项目管理监督的
实施方案》，制定了我省有关在固定资产投资方面的贯彻文件，并按照要求进行了任务分解、责任到人，20__年8月底，我省所属企业均基本完成了固定资产投资方面的自查工作。1、投资项目自查的过程和方法
20__年9月下旬，根据国家局全国烟草系统固定资产投资专项检查电视电话会议工作部署，和《关于烟草系统固定资产投资专项检查工作安排的通知》（国烟办综〔20__〕372号）要求，我公司组织了认真的传达和学习，并按照电视电话会议和文件要求，在工业公司所属企业自查的基础上，由公司牵头再次组织一次全面的检查。
为更好的贯彻落实全国烟草行业整顿规范工作会议的要求，工业公司制定了《____工业公司关于贯彻落实整顿规范工作六个实施方案的工作意见》（*烟工〔20__〕268号文件），明确了各个方案的责任部门、工作内容和完成时间。其中《关于20__年加强工程投资项目管理监督的实施方案》由综合计划部牵头组织，审计部、财务管理部、监察部配合实施。各所属单位根据《工作意见》的总体安排，制定了各自工作安排，并上报了工业公司。
20__年5月上中旬，工业公司组织固定资产投资项目检查组，对全省公司系统固定资产投资项目进行了专项检查。
检查方式主要是按照国家局、省公司近几年审批的固定资产台帐，查阅相关直属单位固定资产投资管理各类项目的合同、标书、批复文件等相关资料，并进行了实地检查。通过检查摸清了公司所属各单位近几年的固定资产投资管理的基本情况。
2、加快项目管理信息系统实施工作
为了适应我省固定资产投资项目的集中管理要求，我公司组织开发了“____工业投资项目管理信息系统”。系统管理主要分为两个方面：一是今后凡属于国家局（总公司）、工业公司批准的基建、技改项目从投资项目立项开始，必须将各类原始资料录入“投资项目管理信息系统”，以便于国家局（总公司）和工业公司技术查询和控制，对于没有录入系统的项目一律不予批复和实施。二是对于____工业公司成立以来（20__年9月）所有已完成的基建、技改项目，按照项目的实施顺序，补充录入，便于跟踪项目实施，指导和协调项目的管理。目前，此项工作正在有条不紊的进行之中。
三、我省工业系统固定资产投资项目的自查情况
1、全省工业系统累计完成投资自查情况
20__年1月1日至20__年6月30日，全省工业系统经批准的项目总投资金额202169.06万元，实际发生的投资金额160303.6万元。
2、全省工业系统完成投资项目分类统计
20__年1月1日至20__年6月30日，全省累计完成投资项目
299个。其__机设备购置项目113个，基本建设项目23个，技术改造项目186个。
3、国家局批准的重点投资项目概况
（1）__卷烟厂重点技术改造项目执行情况
__卷烟厂本期基建技改项目主要包括“十五”后期技术改造项目、制丝配套设备和物流系统技术改造项目、南厂区新建生产辅助综合楼项目、烟草专用机械购置、澄城分厂烟草专用机械购置、澄城分厂制丝线技术改造项目等，上述项目分别由国烟计[20__]562号、[20__]874号、[20__]631号、[20__]876号、[20__]306号和*烟工[20__]302号文件批复。“十五”后期技术改造项目批复建筑面积39300㎡，批复投资18600万元；制丝配套设备和物流系统技术改造项目批复投资19000万元；南厂区生产辅助综合楼项目批复建筑面积21000㎡，批复投资18680万元（待建）。
（2）淮阴卷烟厂重点技术改造项目执行情况
淮阴卷烟厂本期技术改造项目主要包括“十五”后期规划调整项目、62亩土地搬迁工程、烟叶仓库建设项目和其他相关配套工程，上述项目分别由国烟计[20__]183号文件、国烟计[20__]814号文件、国烟计[20__]178号文件和____工业公司相关文件批复。“十五”后期规划调整项目批复建筑面积65000㎡，批复投资17500万元。烟叶仓库建设项目批复建筑面积5__0㎡，批复投资7700万元。
（3）南京卷烟厂重点技术改造项目情况
南京卷烟厂现有制丝及卷接包车间受原设计限制，不能适应制丝生产分组加工的需要。为进一步打造中式卷烟特色工艺，继续保持“南京”品牌良好的发展态势，根据南京市人民政府市长办公会议纪要（20__年第15号），南京市政府提供300亩土地用于南京卷烟厂的技术改造工程。由于土地拆迁难度大、耗费时间长，经南京市人民政府协调，需要按照拆迁进度支付300亩土地出让金。如不及时按照拆迁进度缴纳土地出让金，南京卷烟厂将失去进行技术改造的空间。____工业公司根据拆迁进度分别批准南京卷烟厂支付土地出让金987.84万元、919.24万元、823.2万元。目前，土地拆迁事宜已接近尾声，项目进入供地阶段。
（4）格瑞公司投资项目情况
格瑞公司本期基建项目主要包括仓库楼和浴室综合楼项目，分别由*烟工[20__]165号（改工业备字[20__]0008号）和改投资备字[20__]0042号文件批复。仓库楼批复建筑面积8000㎡，批复投资980万元。浴室综合楼项目批复建筑面积1300㎡，批复投资298万元。项目实施过程规范，均已经按规定向相关部门报批、备案。
（5）南通烟滤嘴有限责任公司投资项目情况
____工业公司以*烟工[20__]85号文批准南通烟滤嘴有限责任公司生产车间改造项目，批准投资520万元；后南通烟滤嘴有限责任公司根据南通市环保局和南通市规划局意见分别于06年11月20日和07年3月28日对初步设计进行了变更，申请增补费用480万元，____工业公司论证后以*烟工[20__]235号予以批准。该项目于20__年1月开工，目前主体结构已封顶，正在进行公用工程设备安装工作，预计11月份投入使用。
四、我省在固定资产投资项目管理中存在问题及情况说明
按照国家局、省工业公司有关投资项目管理规定，在工业公司组织的检查和企业自查中，主要发现了以下投资过程中的问题：
1、项目招标超前的问题
淮阴卷烟厂在国家局批准“十五”后期规划项目后，因地方政府征用土地拆迁时间影响了总体规划的实施，后根据拆迁后的情况结合企业的总体规划要求，省公司以*烟工[20__]205号文件，上报了《关于上报____工业公司所属淮阴卷烟厂“十一五”技术改造项目申请报告的
请示》。由于企业考虑到实施期间正值企业所在地淮安的雨季，以及部分项目整体性、连续性和相关性等方面的问题。先期对部分项目进行了招投标工作，并签定了相关合同。在省公司5月份组织的专项自查中，及时发现并制止了该问题。省公司要求淮阴卷烟厂全面停止合同执行，以国烟计[20__]183号文批复的17500万元投资金额为准，不得再进行施工，等待国家局的批准文件。目前该项目投资全部停止，投资金额控制在国家局批准的17500万元以内。2、存在项目先期运作的问题。
20__年国家局以国烟计［20__］562号《关于__卷烟厂“十五”后期技术改造项目的批复》，批复了__卷烟厂“十五”后期技术改造工程。__卷烟厂在总体规划项目的实施过程中，因考虑实施项目施工的优化和项目报批时间，在实际施工中对高架库物流系统、锅炉房、部分附属工程等部分建设内容在没获得批准的情况下，先期进行了项目的招标和部分的实施，涉及的先期投入金额80万元。为此，我公司向国家烟草专卖局转报了__卷烟厂的检讨，得到了国家局领导的谅解，对配套项目及时给予了批复。
3、部分项目超支问题
__卷烟厂在实施国烟计［20__］562号《关于__卷烟厂“十五”后期技术改造项目的批复》项目中，由于先期对项目设计要求不高，后考虑到地质条件复杂，防火、环保、节能要求提高，原材料价格上涨和设计变更等原因，造成了工程实际发生费用超出了预算批复投资额约3500万元。虽然在在批复总投资15%以内，但是在项目的报告中未做具体的汇报。
五、相关建议
1、加快出台相应的投资项目管理制度。
国家局组织进行的实施六个方案中，关于20__年加强工程投资项目管理监督的实施方案，提出的《烟草行业投资项目招投标实施办法》，目前尚未出台，使得在对照检查、制度修改等方面缺乏明确的执行标准。
2、有关投资项目的建设标准不应一刀切
对技改投资的建设标准方面，以企业年实际产量（年生产能力），职工人数等因素，划定投资总额范围，生产用房、辅助用房、办公用房及附属设施的建筑面积以及单位面积的施工标准，应修改后出台。但是应考虑到各省的发展情况不一，地方建设相应的要求不一，以及各省的发展要求等方面的问题，不宜规定过细、限制过死，具有一定的弹性，便于固定资产投资项目的实际操作。
3、建议国家局组织开发统一的固定资产投资项目管理信息系统
为规范烟草系统的固定资产投资的管理流程，提高管理效率，增强管理透明度，建议国家局组织开发统一的固定资产投资项目管理信息系统，内容主要包括：固定资产投资项目的招投标管理、投资项目的合同管理、投资项目的资金给付管理、投资项目的统计管理等。同时适当增加系统管理及数据录入人员的数量。
4、建议在技改项目中对节能减排给予倾斜。
公司项目管理论文范文第12篇
关键词：民用飞机 转包项目 VIP计划
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）04（b）-0187-01
1 沈飞民机公司转包项目的现状分析
作为国内主要的民用飞机转包供应商，沈飞民机公司于2011年8月与庞巴迪公司签订了机身连接工作包的合同，在原有承担Q400飞机的前机身桶段、中机身桶段、后机身桶段、尾段、六个舱门、机身电缆的基础上，进行前中后机身桶段的结构连接，机身电缆铺设和液压系统、启动系统、防冰系统和燃料系统等管道的铺设。Q400机身连接工作包不仅是单纯的工作包结构的增加，同时还需要面临直接客户由庞巴迪贝尔法斯特到庞巴迪多伦多的转换、客户转包生产经验的不同、对转包生产的理解的不同、客户关注点及要求的不同、对产品质量要求的提升、对产品成本的持续关注与改进要求、对项目管理水平的新要求等一系列问题。这要求民机公司在管理运营Q400机身连接这个工作包时，不能按照以往传统的转包生产的方式来进行管理。必须采取一系列行之有效的、更为先进和合理的项目管理，来面对这个新工作包和新形势。
基于对民机转包项目管理转型的形势的要求，和沈飞民机公司经营生产的实际工作的要求，沈飞民机公司项目部以Q400机身连接项目为依托，开展了民用飞机转包项目管理转型的研究，创造性的提出并开展了民机转包生产的并行工程，工作包转移与工作包界面划分并行；工程更改方面主动要求更改并参与整个工程更改过程；梳理完善构型更改索赔流程，成功实现索赔；从客户角度出发寻找降低项目成本的突破点；全面提升了项目管理水平，并形成了民机转包项目管理的新流程与新制度，为沈飞民机公司管理创新和流程再造提供了科学依据，一些有效的管理方法及制度在公司范围内得到了全面推广，民机转包生产的并行工程、构型更改索赔理念、流程等对沈飞民机公司、乃至国内其他民机转包项目有积极的借鉴意义。
2 项目质量意识的提升与项目质量管理的改革措施
基于对民机转包项目管理转型的大形势的要求，和沈飞民机公司实际经营生产的实际工作的要求，沈飞民机公司项目部以Q400机身连接项目为依托，实施了有效的民用飞机转包项目质量管理举措。
2.1 VIP计划的实施
VIP，Vendor Inspection Program，即供应商检验计划，由BA授权沈飞民机公司的质量人员进行产品检验工作。VIP计划类似于工程的MRB计划。质量上的VIP与之前的区别可以从如下的流程图上清晰的体现出来：
着眼于沈飞民机公司与BA的战略合作伙伴关系和公司长远的发展方向，积极的推进VIP计划有着非常深远的意义。以下是BA的VIP计划战略地图：
目前VIP计划在沈飞民机公司已经进入实施准备阶段，BA确认了VIP计划的人选，包括质量工程师和检验人员。现阶段，正处于人员的培训阶段，民机公司的VIP计划人员通过参加BA的会议和培训，熟悉整体的计划内容，掌握必备的根据和技能。按照客户的计划，预计2013年7月份，沈飞民机公司的VIP人员将正式的承担起授权检验的工作。
2.2 质量门的应用
质量门（quality gate）又称质量闸，是戴姆勒―奔驰公司最先采用的一种产品质量管理模式，它被誉为目前领先世界的10大生产实践之一。质量门是我们的客户庞巴迪公司在加拿大德哈维兰工厂实施的质量管理方法之一。
质量门，即在生产线上设置这样一个门，合格的产品可以顺利的通过这个门进入下一工序，不合格的产品却无法通过这个门。由于机身对接工作包的特殊性，如果有些工作保留到后续工位，会给后续的工作带来极大的风险。比如一架带开口RNC的中机身进入了机身对接工位，但是后续在排故的过程中出现了意外情况，RNC未能及时关闭，后续的相关工作就无法继续进行，对进度和排产都会造成一定的影响。或者，有可能由于某种原因，故障未能排除，机身需要更换蒙皮或者报废，那么与之相连的前、后机身都将受到最直接的影响，进而造成更大面积的报废。越是到最后的工位出现的问题，对整个生产线的影响就越大，为了出了这个问题要付出的代价就更大。为了避免这种情况的出现，Q400机身连接项目实行了质量门管理。
经过多次的向客户的学习与客户的现场指导，民机公司开始建立并完善了质量门的管理。在机身连接工作包上，质量门的应用是一个典范。机身连接工作包的质量门设置在对接准备工位，即在对接正式开工之前，以严格控制进入对接工位的前、中、后机身的质量。有问题的工作原则上不允许在对接上使用，必须排除所有故障并关闭文件后才能使用。如果由于特殊情况和生产进度需要，必须安排这样的机身进入对接工区，那么必须经过项目、质量、技术和客户的综合评估，确定风险等级为低，才允许通过这道质量门。
2.3 项目质量管理的改革――质量文化节
2012年9月26日，Q400项目开始了为期一个月的质量文化节。Q400项目装配厂各部门分别按照预定时间，在现场质量研讨作战室进行质量文化的讨论。本次质量研讨本着“眼睛向内、深入挖潜”的原则。在研讨活动中，分别针对部门的质量文化、重大和典型质量问题、员工行为习惯及文件控制进行讨论。并首次尝试运用头脑风暴、SWOT、BOSTON和鱼刺图等工具进行分析。在讨论过程中，装配厂质量领导小组成员分别参与各部门的讨论，并根据讨论的情况及时给予指导和纠偏，帮助工区全面的学习和理解相关质量工具的使用方法。
在这次质量文化节期间，机身对接工作包也进行了专项质量改进活动。取得了一系列的成果。比如，在对接准备工区，为了防止在飞机吊装过程中出现任何意外，编制了《飞机吊装吊挂检查单》并严格执行相关规定，在吊装前对吊挂进行严格的检查，吊装吊挂检查单由检验员负责监督并保存，无吊装吊挂检查单禁止进行吊装操作。
3 结语
通过Q400机身连接项目管理的课题研究，沈飞民机公司项目部在民用飞机转包项目管理方面进行了一次全新的探索与实践，积累了丰富的民机转包项目管理经验，与客户一起制定并实施了客户授权供应商检验VIP计划，为民机转包项目的项目质量管理开创了全新的模式。其整体项目的实施为沈飞民机公司管理创新和流程再造提供了科学依据，一些有效的管理方法及制度在公司范围内得到了全面推广，民机转包生产的并行工程、构型更改索赔理念、流程等对沈飞民机公司、乃至国内其他民机转包项目有积极的借鉴意义。
参考文献
[1] 中国商飞公司市场预测年报（2012-2013）.
公司项目管理论文范文第13篇
关键词：核心高管离职 盈余管理 动态研究
按照现代公司治理的理念，公司高管是指董事长、总经理、副总经理、财务总监和董事会秘书（仅限于上市公司）等人，高管离职又可以分为正常的离职行为和非正常的离职行为。通常，我们将董事长和总经理定义为公司的核心高管，核心高管的离职行为往往伴随着对企业业绩的操纵行为，会与公司的盈余管理行为密切相关。本文试对核心高管离职前后以及继任者继任后的盈余管理行为进行研究，从一个动态的角度揭示出核心高管离职前后的盈余管理行为。
一、文献综述
对于核心高管离职以及与盈余管理行为关系的相关理论主要有委托理论和业绩相关理论。委托理论：由于现代公司形式和规模的不断发展，所有权与经营权的分离日益扩大，所有权人与经营管理者之间的信息不对称越来越严重，问题也越来越突出。Jensen和Mecking（1976）认为，由于人行为具有不透明的特点，委托人必须通过监控其行为的结果（如公司业绩）来减少问题。因此，企业的业绩对高管的离职和变更有影响。业绩相关理论：业绩相关理论建立在委托理论的基础上，认为所有权人对经理人的评价主要是通过公司业绩作为评价标准，如Hermalin和Weisbach（1998）研究发现，企业业绩差意味着高管能力差，企业不仅会更换总经理这些核心高管，甚至会做出同时更换其他高管的决策。因此，出于合同契约的原因以及企业业绩的压力，核心高管往往会通过盈余管理来操纵企业业绩，维持自己在企业的既得利益。
国外的相关研究文献主要有：Murphy和Zimmerman（1993）认为CEO的频繁变更，在控制了公司业绩后，基本没有盈余管理的证据。但是他们没有发现更深入的盈余冲销现象，反而发现在非常规的变更后显著的调低操纵性应计项目的现象。Pourciau（1993）研究发现，在发生正常变更时，离任CEO在其离任前一年，并没有利用可控性应计项目或摊销项目操纵盈余，而新任CEO则会在接任当年通过应计项目和摊销项目调减当年的盈余，并将其责任归咎于其前任，而在接任后一年利用应计项目和摊销项目调增公司的盈余，以证实其经营才能和对公司业绩的贡献强于其前任。Defond和Park（1997）研究管理层为了保全自己的职位免受解聘的威胁而平滑盈余的管理行为。发现若其他条件不变，那些当期业绩较差而未来业绩预期良好的公司会通过操纵可控性应计利润来挪用未来期间的利润，以增加当期盈余，减少现期被解雇的可能性；若其他条件不变，那些当期业绩较好而未来业绩预期较差的公司会通过操纵可控性应计利润调低当期盈余，以应将来之需，减少将来被解雇的威胁。Wells（2002）通过对澳大利亚的公司进行检验，发现发生在CEO变更的公司中通过应计项目进行盈余管理的反而不显著，并认为可能是Jones模型的解释力度不够，显著的是通过固定资产的销售和非常损益项目进行的盈余管理行为。Geiger和North（2006）研究了公司CFO变更前后操控性应计项目的变化，发现CFO变更的前一年公司经营业绩大幅上升，正向的操控性应计项目大幅上升，而在CFO变更的后一年，公司业绩大幅下降，反向的操控性应计项目大幅上升。Sonali Hazarika，Jonathan M.Karpoff 和Rajarishi Nahata（2012）研究发现CEO被迫变更的可能性与公司的盈余管理显著正相关，并且这种关系在表现良好的公司和表现糟糕的公司都存在，股东倾向于惩罚操纵盈余的经理，并且这种惩罚往往在操纵导致昂贵的外部结果之前进行。
国内文献主要有：杜兴强、周泽将（2010）实证检验了董事长或总经理变更和高管的继任者来源两个因素对于盈余管理的影响。结果发现高管变更导致了显著的负向盈余管理行为；其中来自公司外部的继任者相对于来自公司内部的继任者更倾向于进行显著的负向盈余管理。朱星文、廖义刚和谢盛纹（2012）研究发现，发生高级管理层变更的公司，高级管理人员变更的当年存在较为严重的调减利润的盈余管理行为；如果该公司的控股股东是地方和中央政府部门所属国企或央企，则其调减利润的盈余管理行为可以得到一定程度的抑制；大股东的制衡制度越大，公司盈余管理的幅度也将越小。林永坚、王志强和李茂良（2013）进一步将盈余管理行为区分为应计项目盈余管理与真实活动操纵的盈余管理，研究发现在总经理变更当年，上市公司存在利用应计项目调减利润的盈余管理行为，但不存在利用真实活动的盈余管理行为。在新任总经理上任后第一、二个完整会计年度，上市公司存在利用应计项目和真实活动调增利润的盈余管理行为。总经理变更当年，如果董事长也发生变更，则上市公司在变更当年利用应计项目调减利润的程度更大，在变更后第一、二个完整会计年度利用应计项目和真实活动调增利润的程度也更大。
纵观国内外文献，对于高管离职与盈余管理关系的研究比较零散，基本是在一个相对孤立的时间点或时间段上进行研究，本文通过将研究的时间段分为三年，即核心高管离职的前一年，核心高管离职的当年和核心高管离职后一年，试图对核心高管离职与盈余管理的关系作一完整全面、动态的研究。
二、分析与研究假设
公司核心高管的离职可以区分为正常离职和非正常离职两种情况。对于核心高管正常离职（如任期届满、正常退休）的公司，我们认为其并没有进行盈余管理的动机。当公司出现核心高管的非正常离职（如辞职、被解雇）时，往往预示着公司的经营状况出现异常，根据委托理论和业绩相关理论，此时继任的核心高管会出于自身利益的考虑，有盈余管理的强烈动机。
在核心高管离职的前一年，对于正常离职的核心高管，根据委托理论和业绩相关理论，其对自己的任期和契约有一个清晰的认识，所以会进行有意识的盈余管理行为，通常研究表明会进行正向的盈余管理，即在自己离开公司之前留下一个好的业绩和对股东好的印象，从而功成身退。而对于非正常离职的核心高管，因为其自己也不能预期到自己下一年会离职，所以其盈余管理行为和其下一年的非正常离职不会有密切的联系。因此，基于以上分析，我们提出如下假设：
假设1：在核心高管离职的前一年，相比较正常离职的公司，非正常离职的高管一般不会进行盈余管理。
在核心高管离职的当年，就会有新的继任者接替原有核心高管的位置。根据委托理论和业绩相关理论，相比于核心高管正常离职的公司，非正常离职的公司往往前一年的业绩很差，此时才会出现核心高管的非正常离职。而在原有核心高管非正常离职、继任者继任的当年，继任核心高管往往会对公司的盈余进行负向的操纵，即进行负向的盈余管理行为，我们通常称为洗大澡（big bath）。我们通常还关注继任者来自何方的问题，现有研究表明当继任者来自公司外部时，这种负向盈余管理的行为会更加显著，如杜兴强、周泽将（2010）实证检验了董事长或总经理变更和高管的继任者来源两个因素对于盈余管理的影响。结果发现高管变更导致了显著的负向盈余管理行为；其中来自公司外部的继任者相对于来自公司内部的继任者更倾向于进行显著的负向盈余管理。基于以上分析，我们提出如下假设：
假设2a：在核心高管离职的当年，相比于核心高管正常离职的公司，核心高管非正常离职的公司的继任者会进行负向的盈余管理。
假设2b：在核心高管非正常离职的当年，当公司的继任核心高管来自公司外部时，其进行负向盈余管理的动机会更加强烈。
在核心高管离职的后一年，即继任高管继任后的第一年，对于核心高管非正常离职的公司，由于继任者在上一年已经进行了负向盈余管理行为，为其继任后扭亏为盈，扭转公司业绩打下了基础。因此，其往往会在原有核心高管离职的后一年，即其继任的第一年进行正向的盈余管理行为，使公司扭亏为盈。当继任者是来自公司外部时，这种正向盈余管理行为会更加显著。基于以上分析，我们提出以下假设：
假设3a：在核心高管离职的下一年，相比于核心高管正常离职的公司，核心高管非正常离职的公司的继任者会进行正向的盈余管理。
假设3b：在核心高管非正常离职的下一年，当公司的继任核心高管来自公司外部时，其进行正向盈余管理的动机会更加强烈。
三、研究设计
（一）样本选择与数据来源
本研究以2009-2011年沪深两市的A股上市公司为样本进行分析（由于表格数据较多，本文主要列示2011年数据）。所有样本数据来源于国泰安数据库（CSMAR）。核心高管离职数据为2010年上市公司的离职数据，将核心高管离职原因中的辞职、解聘、个人原因和涉案定义为非正常离职，其余离职原因定义为正常离职。在样本的选取过程中进行如下处理：（1）考虑到金融保险企业的特殊性，剔除金融保险行业的上市公司；（2）在计算DA（操纵性应计盈余）时，因为采用分年度分行业的计算方法，因此剔除了样本数小于30的行业，以保证DA值计算的可靠性；（3）为保持数据的完整性，剔除了数据有缺失值的上市公司。最终得到样本观测值1 413个，其中2009年样本观测值447个，2010年样本观测值476个，2011年样本观测值490个。数据的处理和分析使用了Excel和Stata软件。
（二）模型与变量定义
DAi，t-1=β0+β1Changei，t+∑Control+un （1）
用模型（1）来检验假设1，预期β1不显著不等于零。
DAi，t=β0+β1Changei，t+∑Control+un （2）
用模型（2）来检验假设2a，预期β1的符号显著为负。
DAi，t=β0+β1Changei，t+β2Resourcei，t+β3Changei，t×Resourcei，t+∑Control+un （3）
用模型（3）来检验假设2b，预期β3的符号显著为负。
DAi，t+1=β0+β1Changei，t+∑Control+un （4）
用模型（4）来检验假设3a，预期β1的符号显著为正。
DAi，t+1=β0+β1Changei，t+β2Resourcei，t+β3Changei，t×Resourcei，t+∑Control+un （5）
用模型（5）来检验假设2b，预期β3的符号显著为正。
模型中的变量定义如下：
1.被解释变量。盈余管理程度：以修正后的Jones模型计算的DA值（操纵性应计盈余）作为替代变量，当DA值大于零时，表示是正向的盈余管理，当DA值小于零时，表示是负向的盈余管理。
TAt/assett-1=β1/assett-1+β2ΔRevt/assett-1+β3PPEt/assett-1+u
NDAt/assett-1=β1/assett-1+β2（ΔRevt-ΔRect）/assett-1+β3PPEt/assett-1
DAt=TAt/assett-1-NDAt
2.解释变量。Change是一个虚拟变量，表示核心高管离职类型，本研究将公司的总经理和董事长作为核心高管，当Change=1时，表示为非正常离职，当Change=0时，表示为正常离职。Resource是一个虚拟变量，表示继任者来源，当Resource=1时，表示继任者来自企业外部，当Resource=0时，表示继任者来自企业内部。
3.控制变量。本文选取的控制变量包括审计师类型、股权集中度、资产规模、资产负债率。此外，本文还考虑了行业的影响。以上所有变量的具体描述和定义见表1。
四、实证分析
（一）描述性统计与相关性分析
表2和表3报告了2009年总经理离职数据主要变量的描述性统计数据和主要回归变量相关系数。
从上表可知，DA与Change之间的相关系数为-0.0035，但并不显著，假设1初步得到了支持。另外2009年董事长离职数据主要变量的描述性统计数据和主要回归变量相关系数表明，DA与Change之间的相关系数为-0.0035，但并不显著，假设1初步得到了支持。
表4和表5报告了2011年总经理离职数据主要变量的描述性统计数据和主要回归变量相关系数。
表6和表7报告了2011年董事长离职数据主要变量的描述性统计数据和主要回归变量相关系数。
（二）多元回归结果
表8是2009年的回归结果（由于篇幅限制，只报告了2009年的回归结果），其中全部数据回归Change的回归系数为0.0111，t值为0.51，不显著，支持了假设1；总经理数据回归Change的回归系数为-0.0004，t值为-0.02，不显著，支持了假设1；董事长数据回归Change的回归系数为0.0286，t值为0.75，不显著，支持了假设1（由于董事长数据回归时存在严重的异方差，所以进行了robust处理）。说明在核心高管离职的前一年，相比较正常离职的公司，非正常离职的高管一般不会进行盈余管理。
另外，从模型2的回归结果来看，无论是用全部数据回归，还是用总经理离职数据和董事长离职数据单独进行回归，Change的回归系数均不显著，假设2a没有得到支持。
从模型3的回归结果来看，用全部数据回归的Change×Resource的系数并不显著，而用总经理离职数据单独回归的Change×Resource的系数为0.0768，t值为1.73，在10%水平显著为正，与预期相反，未能支持假设2b；用董事长离职数据单独回归的Change×Resource的系数为-0.1163，t值为-1.81，在10%水平显著为负，与预期相符合，支持了假设2b。综上所述，只有董事长离职的数据回归结果支持了假设2b。因此，我们可以得到以下结论：即在董事长非正常离职的当年，当公司的继任核心高管来自公司外部时，其会进行负向的盈余管理。
从模型4的回归结果来看，无论是用全部数据回归，还是用总经理离职数据和董事长离职数据单独进行回归，Change的回归系数均不显著，假设2a没有得到支持。从模型5的回归结果来看，用全部数据回归的Change×Resource的系数为0.1220，t值为2.04，在5%水平下显著为正，与预期相符合，支持了假设3b；用总经理离职数据单独回归的Change×Resource的系数为0.1031，t值为1.78，在10%水平显著为正，与预期相符合，支持了假设2b；用董事长离职数据单独回归的Change×Resource的系数为0.01674，t值为1.53，符合预期但不显著，假设2b未能得到支持。综上所述，全部数据和总经理离职的数据回归结果支持了假设2b。因此，我们可以得出以下结论，即在总经理非正常离职的下一年，当公司的继任核心高管来自公司外部时，其会进行正向的盈余管理。
五、结论
本文从一个动态的角度对核心高管离职前后以及继任者继任后的盈余管理行为进行研究，将研究的时间段分为三年，即核心高管离职的前一年，核心高管离职的当年和核心高管离职后一年，对核心高管离职前后不同时间段的盈余管理行为进行了细致研究，研究发现：在核心高管离职的前一年，相比较正常离职的公司，非正常离职的高管一般不会进行盈余管理；在董事长非正常离职的当年，当公司的继任核心高管来自公司外部时，其会进行负向的盈余管理；在总经理非正常离职的下一年，当公司的继任核心高管来自公司外部时，其会进行正向的盈余管理。
参考文献：
1.杜兴强，周泽将.高管变更、继任来源与盈余管理[J].当代经济科学，2010，（1）：23-33.
公司项目管理论文范文第14篇
多元化经营部、分（子）公司定期或不定期向投资委员会通报新项目信息。投资委员会对所接收项目信息进行初步筛选，对符合公司发展战略和业务方向、有一定投资价值的项目，报主管副总经理审批后，主管副总经理组织进行项目投资前期研究。投资委员会要建立项目储备制度。对进入投资前期研究的项目，不论获批与否，都应由专人负责登记备案，对相关资料妥善保管。项目投资前期研究结论报主管副总经理审批后，同意继续开展的项目，多元化经营部负责组织项目前期调研，提出立项申请，编制项目立项建议书。
项目前期调研人员构成应注重经营、规划、工程、财务、成本等专业搭配，明确各自的分工和职责。在必要情况下，应聘请律师、项目所涉及专业领域的专家，以及其他中介机构的专业人员参加。项目前期调研应到项目现场围绕项目背景、规划定位、市政条件、市场情况、开发前景等进行考察、访谈，收集掌握第一手资料，形成问题清单和资料汇编，作为项目前期调研的工作底稿和编制立项建议书的依据文件。需公司立项的投资项目，多元化经营部必须编写项目立项建议书，对拟建项目基本情况进行阐述，内容包括市场调查与分析、规划设计理念、项目定位分析、开发周期。
项目投融资计划、销售或经营方案、经济效益及风险分析等，论述项目的初步可行性。对项目存在重大质疑的，应及时向主管副总经理报告，必要时申请中止研究。项目立项建议书经主管副总经理审核后，提请公司总经理办公会研究讨论，决定项目是否立项。项目立项建议书应包括项目涉及的产业政策、背景资料及有关政府部门的审批文件等附件。投资委员会在公司总经理办公会召开前3日，将拟上会审议项目立项建议书及附件材料，送至参加会议人员。对正式立项的项目，多元化经营部必须进行尽职调查，并提交尽职调查报告。
尽职调查报告至少包括以下内容：项目本体所涉及各方面的客观、真实情况；项目合作方的资信与实力、管理能力以及合作意图、设想；项目所在地的市场情况、政策特点、发展前景；项目本体及合作方相关财务或法律问题调查；其他影响项目可行性因素的调查情况。尽职调查需拟定详细的工作计划，进行实地考察，掌握全面资料。须聘请专业机构的，及需要内部协作、对外协调等事宜，应报请主管副总经理决定并按照公司相关规定履行程序。
对正式立项的项目，多元化经营部或聘请专业机构进行项目市场调研和商业策划，并提交商业策划报告。商业策划报告至少包括以下内容：项目所在市场规模、特点、潜力及细分市场预测；项目定位分析及商业模式的研究与建议；目标产业及城市规划等领域外部专家出具的意见与建议等。商业策划报告认定没有可行性或不具备投资条件的项目，应报请总经理撤销立项并向总经理办公会通报。通过投资研究，认定有操作可行性的项目，多元化经营部应编写项目投资建议书。
投资建议书由多元化经营部或委托专业机构进行研究并编写。项目投资建议书包括11方面内容：项目概况、投资环境与市场分析、项目用地调查、规划方案、开发计划、营销方案、投资估算与效益分析、资金筹措、组织实施方案、风险分析、结论及建议。编制单位可根据项目情况对部分内容作适当调整。主管副总经理应组织公司有关部门，对项目投资建议书、尽职调查报告、商业策划报告等进行充分论证，必要时可聘请外部专家或机构，进行决策咨询。外部专家或机构应签署书面意见，作为项目决策的参考依据。
二、项目决策
投资项目的审批权限：公司及分（子）公司单笔或累计投资额占公司最近一期经审计总资产50％（不含50％）以下的对外投资项目由董事会审批；公司及控股子公司单笔或累计投资额占公司最近一期经审计总资产50％以上的对外投资项目上报股东大会审批。对拟提交公司董事会审议的投资项目，应先经总经理办公会审议通过，并由投资委员会提请董事长召开董事会或股东大会，对项目投资做出最终决策。项目提交总经理办公会、董事会、股东大会审议时，应提交项目投资议案。议案应附项目投资建议书或尽职调查报告、商业策划报告及专家或机构咨询意见、法律意见书等材料。投资委员会须在总经理办公会召开3日前，在董事会、股东大会召开10日前，向参会人员提供项目投资议案及附件。
董事会、股东大会根据各自议事规则的规定，投资委员会根据公司《投资委员会工作细则》的规定，对重大项目投资决策进行审议。公司董事会审议重大项目投资时，应由董事事先研究并提出建议。股东大会、董事会和总经理办公会形成的所有与项目有关的议案、决议，同时应归入项目工作底稿保存，建立项目投资档案。项目所有正式协议、合同或其他实质性文件须在项目决策后方可签署。
三、项目实施
经公司总经理办公会、董事会或股东大会审议批准的投资项目，由总经理组织实施。项目正式签约和实施时，多元化经营部负责正式投资协议、项目公司章程等法律文件的起草和修订。必要时，由公司法律顾问或外聘专业法律机构协助审核有关法律文件。最终修订结果应报主管副总经理审核。项目法律文件应按《合同管理办法》的规定履行审批程序。经公司决策机构审议批准的投资项目，由总经理提名项目公司负责人，组建项目公司，具体负责项目组织实施工作。多元化经营部在项目公司负责人产生后协助完成与项目公司的交接工作。项目公司的组织机构设置方案、高级管理人员组建方案由总经理办公会审议批准。
根据项目投资建议书及公司决策机构的审批意见，由公司总经理办公会确定项目的核定净收益（包括项目投资收益率及项目净利润），作为对项目公司进行全程考核的基本指标。项目实施过程中，项目公司应建立项目动态经营预算机制，每年初根据实际开发进度、市场或其他条件变化等调整项目的投资成本或收入预测，形成项目动态收益预测报告。项目动态收益预测报告中估算的动态净收益与核定净收益相比，变动率不超过20％的，报主管副总经理并在投资委员会备案；超过范围的，报总经理办公会研究讨论。在项目单项工程实施前，项目公司应编制单项工程投资建议书，内容侧重在项目设计方案、投资成本、工程安排、招商或营销计划等方面；并依据《成本管理办法》制定单项工程的目标成本，经投资委员会、财务部、多元化经营部、工程部、技术研发部等部门审核后，上报总经理办公会审议批准。
项目实施过程中，项目公司应通过定期书面报告、专项报告、临时报告等方式，向主管副总经理或投资委员会汇报项目进展、存在的问题和解决方案。五、项目评估项目实施过程中，投资委员会、财务部、审计部、工程部、技术研发部等部门结合项目投资建议书和公司年度综合计划安排，分解确定项目公司的年度工作目标和利润目标，进行年度工作考核。项目完成阶段性工作或分期完成后，由公司审计部或聘请外部审计机构对项目进行专项审计或全面审计，监督项目的操作程序，提出改进建议。项目竣工结算完成后三个月内，项目公司应编制完成项目总结报告，对项目进行全面回顾总结、报告项目净收益情况，认真分析项目投资运作经验和教训，提出改进相关工作的建议。
公司项目管理论文范文第15篇
项目投资将深受信息不对称和信息不完美等因素的干扰，即使公司建立起完善的“首席风险官”制度，但在风险官有限理性的驱使下，仍无法将项目风险完全纳入掌控之中。本文分别做了公权力影响力风险分析、项目商业运营风险分析。在此基础上，展开了应用层面的讨论。
关键词:公司制;项目投资;风控机制
在当前实体经济发展现状下，需要不断增强对公司制项目投资的风控管理。对于国有风司而言，其投资项目大多集中在能源、公共交通、公共基础设施等领域，从中不难知晓:这一投资方向有效克服了市场失灵现象的发生。然而，上述项目一般存在着投资时间长、建设规模大，以及具有强的正外部性等特征。这就表明，在不进行有效的资金风险干预的情形下，项目投资将深受信息不对称和信息不完美等因素的干扰。尽管目前诸多投资类公司建立起完善的风控职能岗位，但在风险官有限理性的驱使下，仍无法将项目风险完全纳入掌控之中。因此，现阶段需要重新审视项目投资的风险机制，并在其基础上构建起有效的管控措施。基于以上所述，笔者将就文章主题展开讨论。
一、风险类型分析
以投资市政项目为例，以下进行两个方面的风险类型分析:
(一)公权力影响力风险分析
梳理现阶段的相关文献可知，许多作者都将风险机制的生成归因于财务管理范畴，这一视角将阻碍我们客观认识公司制投资项目所面临的风险。笔者认为，由各级政府主导下的城镇化进程中，在市政工程项目建设中公权力的影响力无处不在。对于投资项目风险引致而言，便是借助公权力影响力来干扰对投资项目的正常风险评估。不难理解，无论是公有还是非公投资公司，都必须以盈利作为首要目标。但目前存在着市政项目的公益性特征与投资公司经济利益诉求之间的矛盾，从而在某种压力驱使下非理性的投资项目仍然存在，而这又植根于国企传统的“委托－”问题使然。
(二)项目商业运营风险分析
随着我国市场经济体制的不断完善，在项目投资领域衍生出了大量的合作模式。当前以PPP模式最为抢眼，且也成为了各级政府开展市政项目的首选合作模式。这里就存在着一个风险诱导因素，即政府并不是一个经济单位，因此政府在自身职能范围内引资完成项目建设，其只对项目的外部负责，而难以对项目的经济价值负责。从而，这就使得项目投资存在着资金回收上的风险。尽管目前可以采取债转股的形式来解决应收账款问题，但这仍需要进行机会成本分析。可见，投资市政项目必然需要面对该项目的公益性和外部性要求，那么其最终的投资回报则会因政府官员的行为偏好而显得不确定。
二、风控机制的构建
根据以上所述，风控机制可从以下三个方面来构建:
(一)完善内部治理结构
若要规避公权力对业务开展所带来的干扰，便需要切断企业内部人控制这一可能性。前面已经提到，作为国企的一种类型———国有投资公司，其仍然存在着内部人治理的现实问题，且在委托关系下也会淡化对公司盈利能力的关切。这就要求，需要完善公司内部治理结构来建立权利制衡机制。笔者认为，当前正在尝试的混合所有制改革，可以在国有投资公司中试点。这样不仅能扩充公司的资本金，还能强化公司建立市场需求导向下的行为偏好。建立在混合所有制基础上的内部治理结构，在涉及投资项目评估时必然会更加以经济效益为导向。随着一股独大到多元化股东结构，必然会随着利益关切的多样性来削弱传统政企不分的现状。
(二)强化项目风险评估
由于笔者所在公司的投资项目都存在着规模大、建设周期长、工程兼具经济效益和社会效益，所以这里就需要强化项目的风险评估工作。作为以民生工程为导向的项目投资，必然会面临着社会环境诸多因素的影响和干扰。因此，在项目风险评估中应将视野从财务报表拓展到社会领域，如考察可能存在的社会舆论风险，以及在施工过程中用地纠纷问题。在新媒体时代底层民意也会快速的在网络上进行传播，这势必会影响到决策层的价值判断。可见，强化风险评估的视野一定要拓展。
(三)完备投资团队建设
在项目制管理模式下，还需要完备投资团队的建设。建设路径包括:
(1)增强投资团队成员的责任意识，特别在当前经济发展方式转型过程中，实体经济面所出现的发展低迷现状，更要求投资团队的成员能为公司的经营风险负责。增强的途径可以通过专项培训来实现，也可以通过国企思想政治工作来完成。这里需要注意，无论是培训还是思想政治工作，都需要使团队成员深刻感受到“责任意识”与“切身利益”之间的正相关关系。
(2)建立起学习型团队。通过构建自主、自觉、互助的学习生态，来促使成员能在更加广阔的视域下来完成项目风险评估。这里就需要项目负责人带头践行业务学习活动，并在引领示范作用和帮扶机制下来感染其他员工。
三、应用
以下针对PPP项目投资类型，结合以上风控机制进行应用讨论。应用讨论分别从明确项目产权、强化项目审计两个方面来展开。
(一)明确项目产权
在PPP项目中存在着一个重要内容，即政府在一定时限内给参与建设的企业许可证，来为企业经营该项目提供垄断租金，这也是对企业参与项目建设的一种回报。因此，项目的所有权属于政府，而使用权属于特许企业。在明确产权的基础上，应严格界定政府与企业之间的权益和责任，其中就包括谁来承担融资成本的条款。这样一来，投资公司的风险防控便有了明确的对象。为了防止因地方政府换届而带来的融资风险，还需要在明确项目产权上强化政府主体职能。
(二)强化项目审计
PPP项目所具有的融资风险还反映在项目特质上，如建设规模、建设周期，以及项目的外包状况。因此，为了督促项目资金能按期还本付息，还应强化对项目的审计活动。审计活动的实施包括:
(1)审计小组的构成;
(2)审计时段的设置;
(3)审计反馈的整改等。这里需要强调，针对审计小组的构成可以选择异地的第三方审计机构来参与。综上所述，以上便是笔者对文章主题的讨论。在应对信息不对称和信息不完美因素的干扰时，投资公司应首先从强化内部控制入手，遵循制度化风险管控的模式来建立起有序的项目投资环境。
四、总结
事实表明，在不进行有效的资金风险干预的情形下，项目投资将深受信息不对称和信息不完美等因素的干扰。而且本文认为，即使公司建立起完善的“首席风险官”制度，但在风险官有限理性的驱使下，仍无法将项目风险完全纳入掌控之中。本文分别做了公权力影响力风险分析、项目商业运营风险分析。在此基础上，风控机制可从完善内部治理结构、强化项目风险评估、完备投资团队建设等三个方面来构建。
参考文献:
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［2］伍贻安．构建基于项目公司制的财务控制模式［J］．合作经济与科技，2008(24):70－72．
［3］李志华．基于建筑业项目公司制下的财务控制模式研究［J］．现代管理科学，2007(10):19－20．
