酒店人力资源管理论文范文

酒店人力资源管理论文范文第1篇

论文摘要：本文创新的从潜质管理的角度，分析了我国酒店人力资源管理的问题。详细阐述了酒店员工激励管理、制定员工职业生涯规划以及构建和谐的酒店企业文化。希望本文的研究能够给我国酒店企业的人力资源管理以指导和帮助。 论文关键词：酒店 人力资源 潜质管理 人的潜质是指蕴藏在人体内的体能、智能和内在素质等潜在因素和能力，它是由人的知识、阅历、经验、要求、动机、兴趣、爱好等各种因素决定的。酒店人力资源的潜质管理就是要运用各种激励手段、管理措施和方法将酒店员工潜在的能力激发出来，以充分调动他们的主动性、积极性和首创精神，做好酒店管理和对客服务。主要的管理措施和方法是加强酒店员工激励管理，制定员工职业生涯发展规划，构建和谐的企业文化等。 一、酒店员工激励管理 员工激励是从员工需求、动机和心理因素出发，有针对性地采取各种激励手段。激发他们的工作热情和主动性、积极性及创造精神，充分体现以人为本的原则。其目的是激发人的动机，使员工产生内在动力，并朝着一定目标行动。酒店员工激励管理要注意三个问题：一是激励时机的掌握；二是激励频率控制；三是激励程度的掌握，这些都要根据员工的需求，动机和实际情况来确定。 1、酒店员工的动力激发 动力是由做作好工作的愿望而产生一种诱发力。它根源于员工的动机，蕴藏员工身心之中，是人的潜力得到充分发挥的一种内在推动力。员工动力激发是一项复杂和细致的人员管理工作，酒店要做好员工的动力激发，充分调动员工主动积极性和工作热情。 2、酒店员工士气的激发 士气是员工和他们所在的集体表现出来的一种精神状况。它时刻存在于员工的心理和集体中，成为影响企业经营管理的一种精神力量。酒店管理要提高员工士气，充分激发员工潜质，重点做好三个方面的工作：第一，创造良好的工作环境；第二，维持严明的劳动纪律；第三，正确处理人事关系。 二、制定员工职业生涯规划 职业生涯管理是将员工个人发展与企业发展相结合，对决定员工个人职业生涯的主客观因素进行测定分析和总结，并通过设计、规划、孰行、评估和反馈的过程，使每个员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致，使员工的发展与企业的发展相吻合。 职业生涯管理对企业和员工都具有重要的意义。对员工来说，搞好职业生涯规划，是不断提高自身素质，努力实现自身价值的重要手段；对企业来说，搞好员工的职业生涯规划，可以为企业储备充足的人力资源，增强企业的凝聚力和向心力，不断提高企业的市场竞争力。现代企业必须将员工的职业生涯管理当作人力资源管理的一件重要工作来抓，实现经常化和制度化。 1、认识员工个人职业生涯 职业生涯管理中，贯穿始终的是开发主体— —企业员工，做好员工对个人职业生涯认识是开发的前提。一个人要想对生活有所改善都会有所计划，都会经历一个自我觉醒和认识的过程，这个过程使员工清楚认识自己的条件及其周围的环境，这是企业帮助员工作好生涯开发的第一步。 通过个人职业生涯发展计划，使每位员工对自己目前所拥有的技能、兴趣及价值观进行评估，接着考虑酒店的变化需求，使自己的特长及发展方向符合酒店变化的需求。每位员工需要设立自己的目标并与自己的主管或经理研讨一套切实可行的方案，培养自己多方面的技能，把自己变成酒店未来发展的一员。 2、酒店发展目标与员工职业生

酒店人力资源管理论文范文第2篇

论文摘要：本文创新的从潜质管理的角度，分析了我国酒店人力资源管理的问题。详细阐述了酒店员工激励管理、制定员工职业生涯规划以及构建和谐的酒店企业文化。希望本文的研究能够给我国酒店企业的人力资源管理以指导和帮助。 论文关键词：酒店 人力资源 潜质管理 人的潜质是指蕴藏在人体内的体能、智能和内在素质等潜在因素和能力，它是由人的知识、阅历、经验、要求、动机、兴趣、爱好等各种因素决定的。酒店人力资源的潜质管理就是要运用各种激励手段、管理措施和方法将酒店员工潜在的能力激发出来，以充分调动他们的主动性、积极性和首创精神，做好酒店管理和对客服务。主要的管理措施和方法是加强酒店员工激励管理，制定员工职业生涯发展规划，构建和谐的企业文化等。 一、酒店员工激励管理 员工激励是从员工需求、动机和心理因素出发，有针对性地采取各种激励手段。激发他们的工作热情和主动性、积极性及创造精神，充分体现以人为本的原则。其目的是激发人的动机，使员工产生内在动力，并朝着一定目标行动。酒店员工激励管理要注意三个问题：一是激励时机的掌握；二是激励频率控制；三是激励程度的掌握，这些都要根据员工的需求，动机和实际情况来确定。 1、酒店员工的动力激发 动力是由做作好工作的愿望而产生一种诱发力。它根源于员工的动机，蕴藏员工身心之中，是人的潜力得到充分发挥的一种内在推动力。员工动力激发是一项复杂和细致的人员管理工作，酒店要做好员工的动力激发，充分调动员工主动积极性和工作热情。 2、酒店员工士气的激发 士气是员工和他们所在的集体表现出来的一种精神状况。它时刻存在于员工的心理和集体中，成为影响企业经营管理的一种精神力量。酒店管理要提高员工士气，充分激发员工潜质，重点做好三个方面的工作：第一，创造良好的工作环境；第二，维持严明的劳动纪律；第三，正确处理人事关系。 二、制定员工职业生涯规划 职业生涯管理是将员工个人发展与企业发展相结合，对决定员工个人职业生涯的主客观因素进行测定分析和总结，并通过设计、规划、孰行、评估和反馈的过程，使每个员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致，使员工的发展与企业的发展相吻合。 职业生涯管理对企业和员工都具有重要的意义。对员工来说，搞好职业生涯规划，是不断提高自身素质，努力实现自身价值的重要手段；对企业来说，搞好员工的职业生涯规划，可以为企业储备充足的人力资源，增强企业的凝聚力和向心力，不断提高企业的市场竞争力。现代企业必须将员工的职业生涯管理当作人力资源管理的一件重要工作来抓，实现经常化和制度化。 1、认识员工个人职业生涯 职业生涯管理中，贯穿始终的是开发主体— —企业员工，做好员工对个人职业生涯认识是开发的前提。一个人要想对生活有所改善都会有所计划，都会经历一个自我觉醒和认识的过程，这个过程使员工清楚认识自己的条件及其周围的环境，这是企业帮助员工作好生涯开发的第一步。 通过个人职业生涯发展计划，使每位员工对自己目前所拥有的技能、兴趣及价值观进行评估，接着考虑酒店的变化需求，使自己的特长及发展方向符合酒店变化的需求。每位员工需要设立自己的目标并与自己的主管或经理研讨一套切实可行的方案，培养自己多方面的技能，把自己变成酒店未来发展的一员。 2、酒店发展目标与员工职业生

酒店人力资源管理论文范文第3篇

我国酒店人力资源管理常犯的一个通病就是，在管理过程中，更多强调某一领导者的个人魅力和领导艺术，而忽视了制度的构建和规范。这样，就导致酒店的发展受领导个人因素的影响很大，如果幸运地遇到了较为开明、能力较强的领导者，酒店就会迎来发展的春天；而如果不幸遇到了思想保守、能力较差的领导者，酒店的发展就会遭遇寒冬，这种管理模式的风险很大，通常很难左右。而西方成熟的管理，更强调制度的重要性，以良好的制度来吸引人才、培养人才和使用人才，这就为酒店的发展奠定了坚实的制度基础。

2酒店人力资源管理基本理论

所谓人力资源管理，就是指特定组织综合运用各种方式和手段，对人力资源实施科学的组织、培训和配置，使人力与物力之间、人力与人力之间，保持恰当合理的配比关系，同时，对该组织人员的精神意识因素和行为模式进行科学的诱导、控制和调配，从而使该组织人员的主动性、积极性和创造性得到最大限度的发挥，最终确保特定组织目标的顺利实现。

2.1员工培训

现代意义上的培训，是指酒店雇员通过学习，使自身在知识和技能上得到不断提升，从而适应现在的或将来的岗位要求。在之前，培训基本上处于不固定的自由发展阶段，每个酒店都会依据自身发展的需要和员工的特点，开展道德、业务培训。但随着人力资源在酒店成长发展中的作用日益提高，培训工作逐步步入正规化。现阶段酒店培训的发展趋势，主要有以下四个特点。一是对象的普遍性。上至领导层，下至一般员工，都会纳入酒店培训的范围，这样有利于酒店员工整体素质的均衡发展。与范围广泛相对应的，必然是培训内容的广泛性，涉及生产、销售、行政等各个环节。二是对象的终身性。这既是当代社会教育发展的新趋势、新特点，也是酒店发展的必然要求。伴随酒店的成长壮大，员工不能仅靠在学校受到的书本教育，还应当不断补充新理念、新知识、新技能，这样才能适应新的挑战。三是方式的多样性。当下的培训已经不仅仅局限在酒店，还应包括学校、酒店和社会三位一体的培训系统，通过多种渠道的学习培训，使员工得到全方位的发展。四是内容的计划性。改变了以往培训“野蛮发展”的阶段，而是专门由培训部门负责有计划、有组织的员工培训教育工作。因而，也会有相对稳定且不断增长的培训经费作保障。

2.2薪酬绩效

薪酬是指酒店员工通过付出体力或脑力，而获取相应的物质或非物质的回报。现在的薪酬主要分为两种形式：一是物质的，即货币、实物等；二是非物质的，比如良好的办公环境、服务人员的配备，以及因工作而获得的心理满足，等等。薪酬不仅仅是对自己劳动的补偿，在某种程度上也反映了自己的价值、在社会中的地位和发展前景。美国著名心理学家赫茨伯格的双因素理论表明，要想实现有效激励，单纯依靠增加薪金是难以达到预期目的的，必须重视激发员工的工作成就感和自尊心。所以，现如今的薪酬激励，不单是指金钱激励，这只是薪酬激励的一个方面，除此之外，还隐含着成就激励、地位激励，以及发展前景、工作愉悦感、自由度和开放度，等等。激励是管理的核心，而薪酬激励是当前使用最为广泛、最为有效的手段之一。但薪酬激励又是一把“双刃剑”，如果用好了，可以最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性；如果用不好，就可能会培养员工的逐利心理，这对全身心投入工作是很不利的。

2.3职业生涯规划

随着人力资源管理理论的发展，人们开始意识到酒店员工的职业设计有着重要的意义，当前最为著名的当属舒伯的职业生涯发展理论。舒伯认为，选择职业生涯的过程其实就是个人不断实现自我概念的过程。每个有着正常智商的人都是具有理性的，这种理性其实就是一种驱动力，它不断推动着个人将自我概念融入工作中，并在工作中更为深刻地理解自我概念，实践自我概念。具体来讲，舒伯认为，每个人在能力、性格、兴趣、需求等问题上都存在明显差异，这也就是说每个人都有适合自己所从事的特定职业。职业和个人之间应当存在较大的自由选择度，每个人都有权利选择适合自身能力、性格、兴趣和需求的职业，职业应当成为每个人实现自我价值的手段，而不是谋求生存的目的。上述个人的特质，包括自身情况，以及对职业生涯的选择，都会随着自身的成长而发生很大变化，但是一般在青少年后期会逐渐稳定和成熟。个人职业生涯选择的过程，也是自我概念在探索、定型、巩固以及衰退的过程。当前，在现实过程中，职业生涯的选择不可能像理想状态那样，使每个人都能找到适合自己能力、性格、兴趣和需求的事业，在自我和社会之间适当做些妥协也是无奈的选择，但是对于大多数人来讲，个人在工作中所获取的满意度应当与其体验到的自我概念实现的程度成比例。

3酒店走出人力资源管理困境的对策

3.1通过制度化建设来落实改革与创新

制度是管长远、管根本的，一个完善的制度能够降低交易成本，最大限度地提高员工工作的效率和酒店发展的速度。一是要立足于现代人力观念，着力构建新型的劳动关系，高效灵活的人才引进和培养机制。二是健全岗前培训和学习培训终身化制度，不断提高酒店员工适应新形势解决新问题的能力。三是进一步完善工作绩效评估体系，将定性与定量结合起来，将物质奖励和精神鼓励结合起来，着力构建公开公平公正的晋升机制。四是大力培养酒店文化和协作精神，增强员工团队意识，持续不断地提高职工生活水平。

3.2建立扁平化组织结构

现代酒店的管理模式应当是扁平化的结果。在以往多层级式的管理中，酒店领导下达命令，然后逐级传达，基层一线反馈信息，也要逐层上报，层级越多，信息失真越多，这样造成了酒店上层和一线员工之间存在严重的信息不对称，这种信息传导机制的效率是非常低下的，对酒店的发展也是非常不利的。因而，精简中层领导机构，使酒店的组织尽量扁平化，就成为现代酒店管理的一个潮流。酒店组织的扁平化，必然使人力资源主管机构更趋扁平化，这又必然要求构建人力资源管理的新理念、新思路、新模式。一是人力资源管理机构必须要转变角色。以往承担人事管理的部门，只是单纯就管人事而管人事，与酒店战略发展关系不大，相应地，人事管理人员也不大能够站在酒店发展全局的高度来认识人力资源管理的重要作用，这在某种程度上束缚了人力资源管理工作的开展。现代管理的趋势是强化人力资源管理，随之也要求人力资源管理机构必须建设成为领导高层决策的参谋部。二是要不拘一格降人才。要主动剔除在人才观念上的片面化认识，只把人才理解为高级管理人才和技术人才，其实中层管理者和基层工作人员才是酒店的主要力量，他们的素质高低、工作积极性如何，才是决定酒店发展的根本力量。因而，应当树立正确的人才观及成才观。再者，选拔人才不应当拘泥于学历，还是应当在实践一线中去考察评价人才，真正把那些具有丰富实践经验和工作能力的人员选拔到合适岗位，发挥才能。三是要健全完善人才选拔机制，切忌把人才选拔变成领导个人行为。要牢牢把握住发现、开发、聘用、考核等人才工作的重要环节，力求制度化、规范化，给广大员工一个良好的预期，只要努力工作，技能够硬，是金子早晚会发光，一定会得到酒店的重用。

3.3建设以人为本的新型酒店文化

酒店人力资源管理论文范文第4篇

酒店是一个古老的事物，但只有到了近代特别是现代以来，随着管理学在社会各个领域的普及，酒店管理才成为管理学的一个不可或缺的内容。作为管理学的一项内容，酒店管理的理论研究与实务不可避免地受到管理学基础理论的影响。人力资源在管理学中受到高度重视，这也给酒店管理提出了人力资源因素的问题。具体而言，酒店管理中的人力资源因素包括如下几个方面的内容。首先是酒店人力资源雇佣问题。与其他行业一样，酒店的管理同样关心人才招聘、特别是管理人才的招聘问题。而酒店管理人才的招聘问题归结为: 如何找到合适的人来管理酒店。在学科专业分工的现代教育体制下，最合适的酒店管理者主要来自酒店管理专业毕业的学生。专业的培养塑造了具备专业酒店管理技能且有工作认同和工作热情的学生。然而，在这些学生中同样存在问题，即对自己的估计过高，对工作的期望值过高等。其次是酒店人力资源的培养问题。人力资源是一种劳动力，而劳动力的当代形成方式，主要是专业的教育，因而，酒店教育成为了酒店管理不容忽视的问题。这一问题包括的内容很多，主要有: 酒店教育的推动力问题、酒店教育专业设置的问题。在亚洲地区，当前酒店教育的推动力并非来自酒店产业的需求，而是来自学生的兴趣。在酒店教育专业设置问题上，专业的设置反映了酒店发展对于专业管理人员的需要，也就是说，产业发展的需要推动了人力资源培养的方向。然后是酒店人力资源的职业培训问题。与大学中专门、长期的酒店人力资源培养不同的是，这里所说的是酒店对已雇佣的管理人员的职业培训。涉及的主要问题是对于酒店管理人力资源的培训方式。Harris 和Cannon 的一项研究表明，培训的工具和方法对于培训的效果 ( 也就是酒店管理人力资源质量的优化程度) 有着明显的作用。

二、提升酒店人力资源作用的途径

( 一) 加快观念更新

在当前的酒店管理中，无论从理论还是实践层面来看，对于酒店人力资源的重视、创新仍然很不够。这与人力资源要素在酒店发展中的地位很不相称。因此，酒店管理实践者和理论工作者有必要加快观念更新，将酒店人力资源问题提上探讨的议程。具体而言，目前对于酒店人力资源的理念还停留在 “管理人”的层次，有必要对 “服务人”、 “影响人”、“心理管理”等三个更为深层次的理念进行探讨，并在实践中确立其应有地位。所谓 “服务人”理念，就是指人力资源的管理应该回归到其本来面目，实现其服务功能。而 “影响人”理念，则是对复合型管理人才的要求。酒店工作纷繁复杂，对管理者也提出了多方面的能力要求，管理者不仅应成为管理的专家，还应成为对酒店相关业务有着深入理解与把握并能提出创造性见解的复合型人才。所谓 “心理管理”理念，则是指酒店中的人力资源管理不应单纯依靠刚性的制度，而应更多地引入柔性方式进行管理。加强与员工的心理沟通，给予更多的心理关怀，以和谐新型的心理秩序构建酒店的秩序。

( 二) 努力创新管理方式

在管理方式的创新方面，有两点需要加强。首先是对于人力资源存量的规划与使用要实现科学化。管理者应该对于员工的个人情况，包括其学历、技能、性格等与工作相关的信息有着全面而深入的掌握。同时，管理者还应该根据酒店的长期与近期发展规划制定出相应的人力资源配备计划与方案。在这两项工作的基础上，才能开展科学的、有效的人才引入与人才使用。在人才使用环节才能做到有的放矢、服务酒店发展的长远大局。其次，应该重视对人力资源存量质量的提高，亦即重视对酒店人员的培养。这同样需要深入把握酒店发展的长远规划与既有人力资源的状况，并以此为基础作出人力资源质量提升的长期、短期培训计划。

( 三) 实现酒店管理机制的创新机制的作用

在各领域都起着至关重要的作用，在酒店人力资源管理领域同样如此。良好的酒店人力资源管理机制对于酒店人力资源的效益开发起着保障的作用。酒店人力资源管理机制创新的内容与方向，总的而言即是建立其对于员工的激励机制。具体而言，按照激励机制所作用的层面，可激励机制可分为物质激励机制与精神激励机制; 按照激励机制所采取的手段，可分为正向激励机制与反向激励机制。物质激励是指建立起科学健全的绩效考评体系，并将员工的表现与其物质报酬紧密挂钩。而精神激励则是为员工创造良好的心理环境，使其能以最佳的精神状态投入工作，这要求对员工给予足够的信任与关怀。

三、结论

酒店人力资源管理论文范文第5篇

酒店业需要建立自己的企业文化

我国的宾馆酒店业崛起于20世纪70年代，此后一直蓬勃发展至今，现已具有了相当的产业规模。每一个企业都应有自己的发展方向和战略目标，确立了方向和目标之后还应有实施方案、实施计划，并落实到实际的经营活动中。具体的措施应让每一位员工都清楚了解，真正让其认识到自己在发挥不可忽视的作用，所有的员工都在为共同的目标而努力工作。而要想达成这种共识，依靠的是团队精神和一种不可缺少的企业文化。酒店业的企业文化是什么呢？我认为当前“诚信”是最重要的，“诚信”的内涵既是切合实际的，又是与时俱进的。因为整个社会都在倡导“诚信”，只有诚信的企业才能获得公认，才会立足于不败之地。企业文化一方面要靠不停地宣讲，使之深入人心，另一方面，要依靠完善合理的规章制度，形成一种固定的思维定势，形成一种风气。

酒店业需要在管理上提高层次

酒店的员工普遍年轻，多是二十三四岁的青年男女。又大多是职高生。年轻是本钱，可靠吃青春饭又能吃几年呢？他们自己对这点可能认识并不深刻，但是作为酒店的管理方，在用工的同时，是否考虑过员工的自身发展呢？同时，在不少酒店中经验主义盛行，不重视学历教育，与社会脱节。中、高层的管理者基本上都是从这个行业的最基层干起来的，按年龄算一般都是干了10~20年，甚至更长，从前台服务生到主管层，再到经理层，熬的年头越长，经验越丰富。但是因为文化功底差，做起事来并不一定得心应手，缺乏科学性、条理性、逻辑性，综合素质不高。全方位的健全的管理制度是企业不可缺少的。但目前相当一部分酒店管理制度还不够完善。主要表现是各个岗位的职责不明确，工作中有推委现象，例如，有的酒店前台的备用金管理屡屡出错，经常丢钱，错账等，对此必须改进。一是制度要健全，如针对每个岗位应有明确的职位说明书，二是应建立相应的考核制度，奖惩分明，形成有效的激励机制。如每月评选最佳员工，动机是好的，但收效甚微，因为没有明确的评选标准，缺乏公平、公正性。三是高度重视培训，加强培训管理。应针对不同层次的人员制定不同的培训计划，如对高级员工的培训，应使他们不断接受最新的管理理念，了解最新的行业发展趋势，不断提高自己的水平；至于中层管理者，因为他们是中间力量，起着承上起下的作用，要求他们既要有娴熟过硬的业务知识，又要有很强的协调能力，所以对他们一方面要加强业务培训，另一方面要加强管理水平的培训；直接服务于一线的基层人员占酒店人员的近1/2，对他们应加强技能培训、文化培训、岗位培训。超级秘书网

酒店人力资源管理论文范文第6篇

连锁酒店员工配置比例较大，在连锁酒店中，员工配置比例是酒店劳动力总量和酒店客房数之比。在国外，岗位设置一般是一人多岗、多职。在国际上，中档的酒店员工配置比例为0.7:1，而我国的中档酒店配置比例为1：1.1，高档的酒店配置比例为1：1.2。从以上数据可以看出，我国的酒店员工配置比例是非常大的，这不仅使企业的资金浪费在人员上面，且对企业的发展也存在不利的影响。连锁酒店是劳动密集型的产业，人力的成本占酒店的营业收入比例较大，所以，如果不对连锁酒店的净利润进行控制，合理的降低人力成本，会严重影响连锁酒店的发展。

二、我国连锁酒店人力资源管理外包实施的策略

1.确定外包内容，创建外包计划

连锁酒店进行人力资源外包业务时，会不可避免对外包商提供一些企业内部的信息，涉及到企业的机密，而且，我国目前没有出台法律法规对外包商运作进行规范，所以，在酒店准备人力资源管理的外包之前，要从安全性的角度进行出发，慎重的确定外包内容。结合连锁酒店的人力、物力、财力等资源进行外包分析，决定外包的项目。涉及到酒店机密的业务，比如，酒店机构设置、文化建设、核心发展规划等可以予以保留不告知外包商。

2.选择合适的外包商，双方签订外包协议

目前，我国市场上的外包商数目较多，且规模大小不一，服务水平也参差不齐，所以，在确定外包商之前，要做好外包商的调查工作。对外包商进行调查工作时，可通过与外包商的老顾客进行交流或者现场考察等方式，对外包商的行业背景以及信誉进行了解和分析，看其是否具备较高的诚信度和保密性。确定外包商后，要和外包商确定具有法律效力的合同，在合同中，要详细的写清双方的权责利与义务，并明确考核的绩效、目标以及费用的明细等。

3.监督与控制外包商，合理提供意见

酒店人力资源管理论文范文第7篇

【关键词】酒店业；人力资源管理；问题；对策

随着经济全球化趋势的不断加强，尤其是中国加入WTO以来，我国的国民经济和旅游产业快速发展，酒店业随之迎来了蓬勃发展的新时期。为了达到国际水准，国内酒店努力完善硬件设施，据国家旅游局的数据显示，截至2014年一季度，国内有五星级以上的酒店759家，占全国酒店数的60.8%。与高档豪华的硬件设施相比，加强管理突出酒店特色，提升服务品质才是酒店竞争的核心，关系到酒店的生存与发展。

一、我国酒店业人力资源管理的现状

打开国门以后，国内的酒店业震撼于国外酒店高档的环境设施，致力于改善硬件条件以达到国际标准。这在国家有利政策的扶植下，只要实力雄厚并不难做到，但当硬件条件基本拉齐，以此提升利润空间的做法陷入“瓶颈”之后，酒店的管理者们意识到酒店之争实则是员工素质之争，高素质的员工才能提供高品质的服务，只有靠提升管理突显服务特色，才能打通利润上升的“瓶颈”，于是酒店业把工作重心转移到了人力资源管理与开发上来。纵观我国酒店业的现状，无论其规模大小，实力强弱，人力资源管理作为酒店业重要的软件条件总体上发展相对滞后，还存在很多普遍性的问题。比如，酒店员工普遍学历层次较低，薪酬两极分化严重，中低层员工工作强度大，报酬低，积极性不高，对企业忠诚度差，人员流动频繁，管理成本高。这些问题如不及时解决会逐渐把酒店拉入慢车道，如果能够从根本上得到解决则可以使酒店的服务质量、品牌价值、盈利状况大为改观，赶超国际标准有很大的可提升空间。

二、我国酒店业人力资源管理存在的问题及原因

（一）管理人才匮乏，管理观念陈旧。我国酒店尤其是民营酒店，现代化的人力资源管理理念和优秀的管理人才普遍匮乏，这主要表现在：1.人力资源部力量薄弱，地位不高。很多酒店的人力资源部由原来的人事部转变而来，但仅是名称的改变，工作性质和工作内容并没有发生实质性的变化。人力资源部为了应付频繁的人员流动，招聘与培训新员工成了日常的主要工作，而改进员工绩效，开发员工潜力的工作少之又少，没有真正地发挥人力资本的开发功能，因此在行政部门中的地位不高。2.人员结构设置不合理。我国酒店业员工的整体素质和学历层次普遍偏低，餐厅、厨房和客房，基本为高中学历，近三成的员工是初中及以下学历，大专和本科寥寥无几，硕士以上学历和有留学经历的员工通常在高级管理层。这是因为受传统观念影响，大学生普遍认为做服务员与自己的学历不相称，所以当实习结束，如果选择留在酒店工作，他们更倾向于管理岗位。3.人力资本投资和开发意识不强。人力资源之所以被看成人力资本主要因为它的可增值性，而这种增值效应需要不断地对其进行再投资，即再培训和再教育。98%以上的酒店员工表示入职后并没有受到过正规、系统的培训，在这一点上，我国酒店业的投入显然是不足的。对酒店而言，员工流动频繁已经让酒店承担了高额的人力成本，不愿意再承担成本高、见效慢的培训与开发费用，普遍执行“拿来主义”。管理观念的陈旧使得酒店对人力资源认识不足，还停留在成本与利润的博弈上，忽视了人力资源的可增值性特征，因而不能从人力资本开发与增值的角度进行管理，人力资源部也就失去了其真正的意义。（二）稳定性不足，流失率居高不下。酒店业人员流动频繁是普遍现象，主要原因还是用人机制落后。服务岗位技术含量低，胜任人员多,出现供大于求的状况，管理岗位则因专业人才不足，很难形成自己的核心竞争力。一线的服务岗位，通常要求形象佳，外语好，有良好的沟通能力和应变协调能力，这种条件在低学历层次中本来就难招，加之工作强度大，工资低，激励性不足，使得员工流动就更为频繁。1999年中国旅游协会曾对部分酒店人员流动的情况做过调查，“工资福利”“个人发展”“学习知识”“成就感”“人际关系”是员工离职的主要原因，占84.32%。可见在知识经济社会条件下，酒店员工不仅看重工资福利，更看重知识的学习和未来的发展，而这恰恰是酒店的人力资源管理最易忽视的地方。（三）激励机制失效，两极分化严重。在酒店服务岗与管理岗的比接近8：1，但是在薪资上相差悬殊。在深圳，酒店的高级管理岗每月可拿到过万的薪水，而服务岗只有1000多元。薪资水平低，工作强度大，看不到未来的发展和希望是员工离职的主要原因，而人员流动频繁使酒店不愿意花更多的时间和费用于基层员工的培训和激励上。长期不痛不痒的小恩小惠使员工很难将个人发展与酒店发展捆绑在一起，因此看不到希望，积极性不高，久而久之形成恶性循环。（四）文化氛围薄弱，员工忠诚度不高。很多酒店每半年就要换一批服务人员，这种频繁的人员更换是造成酒店文化氛围弱，员工忠诚度低的主要原因。企业文化传承出现断层，没有人向新员工展现企业价值观、经营理念和言行示范，员工对于酒店的理解基本来源于规章制度，这使酒店文化拘泥于条条框框，生硬而无生机，员工感受不到来自集体的关怀和温暖，荣耀和自豪，使个人发展目标与酒店发展目标出现分歧，对酒店的忠诚感降低。很多酒店急于解决服务人员更换频繁的问题，大批使用在校中专生和大学生实习，这虽然大大降低了人工成本，缓解了岗位压力，但是实习生本着实习迟早要离开的想法并不能融入企业文化，没有从根本上解决员工的思想问题。

三、改善我国酒店业人力资源管理的对策

（一）制定科学的人力资源规划。酒店的竞争就是服务质量的竞争，优质的服务需要优质的员工，这就要发挥人力资源规划的宏观调控作用，为酒店的战略发展提供充足的人才储备。酒店的人力资源规划必须紧密围绕发展战略，突出酒店特色，在用好现有人员的基础上科学地预测酒店未来的人力资源供需状况，系统地指导员工招聘、培训等其他人力资源管理工作，以“养、育、留”来代替“裁、招、补”，重点开发员工的潜能，做到人岗匹配，确保酒店时刻都有数量充足、质量优良、结构合理的人力资源。（二）完善招聘制度，优选招聘渠道。招聘工作通常是酒店人力资源管理的重头工作，招聘的重点和难点在人力资源的两头，一是高级管理人员的招聘。有着丰富的酒店管理经验、敏锐的市场洞察力、先进的经营理念的高级管理者是酒店发展的核心力量，通常通过猎头公司或者行业内挖掘可以获得。二是基层工作人员招聘。为了保证基层人员的稳定供给，很多酒店与职业学校或高校的酒店旅游专业取得联系，以实习生补足岗位空缺，一定程度上缓解了用人紧张的难题，但只能作为一种应急措施而不能是主要措施。因为实习生并不能把未来的职业发展与酒店发展捆绑在一块，这不利于酒店文化的建立与传承，亦不利于酒店的长远发展，长久之计还是要变被动招聘为主动招聘，专注培养酒店内部的优秀人才。（三）加强员工职业生涯管理及员工培训。现代化的酒店管理倡导员工与酒店的共同发展。处于竞争激烈的社会，员工不仅关注薪资待遇，更关注学习知识和能力提升，青年员工或者择业余地大的员工这方面的需求更为迫切，酒店应认真分析员工的需求，制定合理的职业发展计划，加强员工培训，帮助员工实现自身价值的提升。现代化酒店管理必须摒弃狭隘的拿来主义观念，把岗位培训放在酒店生存和发展的重要位置，制定一套长期的人力资源开发计划。一方面加强职业技术培训，倡导以兴趣选择岗位的理念，使员工明确自己的晋升路径、发展空间，力求达到正规化、实用化、优质化；另一方面加强对员工的社会教育、创新教育与适应性教育，全面提升员工的素质。定期为员工进行职业评估，以确定下一步的职业发展，当员工的个人发展需求在企业发展的过程中得以实现，员工就会产生强烈的归属感和忠诚感，愿意为酒店多做贡献。（四）优化考核体系，完善激励机制。现代化的酒店管理需要着力解决物资资本和人力资本合一运作的酒店模式问题，其核心就在于能否有效地开发和利用人力资源的潜能，推动酒店的快速发展。这就需要完善酒店的绩效管理，结合薪酬激励做好绩效评估，配合培训工作提升员工素质，持续改进整体绩效。酒店的绩效考核可以根据员工岗位和职位不同，采用关键绩效指标法，从工作的数量、质量、成本和时限四个角度实施多级绩效考核。这一过程中要鼓励员工积极参与绩效管理，注重绩效反馈对员工绩效的改进作用。为了稳定员工，酒店应该确立内有公平性、外有竞争力的薪酬政策，避免出现同工不同酬的现象；在公正、科学的考核体系下，依据员工的贡献和能力进行收入分配，从待遇、发展机会、利益共享、股份上给予员工最大的政策倾斜；增加绩效工资在工资总额中的比例，使员工的工资随绩效进行合理浮动；给予员工自我管理的主动权，以“福利菜单”的方式多元化满足员工的不同需要；对员工节省花费的资源进行返点奖励，鼓励员工的节约行为；以物质激励和精神激励相结合的方式肯定员工对酒店的贡献，让员工感受到来源于工作的挑战性和成就感。（五）构建企业文化体系，营造良好的工作氛围。酒店文化是酒店的全体员工在长期的工作中共同形成、共同遵守的文化共同体，是酒店发展的源动力，亦是员工的精神支撑，可以在无形中规范和约束员工的行为，营造良好的工作氛围，增强企业的凝聚力，提升员工对企业的忠诚感。酒店塑造企业文化要树立品牌意识，提升服务品质，注重员工形象，形成酒店特有的核心价值观。酒店的领导层要发挥模范带头作用，积极宣传，形成共识，让品牌价值被酒店全体员工所共享。在团队内部提倡合作精神，开展积极有益的团队合作和集体竞赛活动，营造互助互爱的工作环境。领导者还要关注每一位员工的需求，把员工放在最喜爱的、最合适的岗位上，特别是知识型员工，只有员工对未来的发展产生认同，才能充分地发挥自己的潜能。

四、结束语

酒店业是我国经济浪潮中不可缺少的一朵浪花，它不仅推动了经济发展，同时也解决了我国大量劳动力的就业问题。酒店的竞争就是高素质人才的竞争，唯有从根本上解决人员的管理问题，才能塑造酒店的服务特色，在竞争中持续发展。

【参考文献】

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[3]丁雪.论酒店人力资源管理策略[J].科教文汇,2009(03):197.

[4]邹伟.从人力资源到人力资本——论中国酒店人力资源管理理念的创新[J].湘潭大学社会科学学报,2003(5):87-90.

酒店人力资源管理论文范文第8篇

（一）观念误差，重视不够，育人和用人没有结合起来

1.酒店管理层对人力资源管理的重要性认识不够

目前中方酒店管理层普遍认为人是成本，不愿意投入人力资源管理费用。由于人具有主观能动性、流动性，不像其他固定资产那样固定不变，管理者怕接受培训的员工离职，使投入的培训经费竹篮打水、一场空，认为培训的成本大于收益。为了规避这一风险，酒店普遍不愿意投入培训经费和其他福利费用。正是因为管理层的种种顾虑，使得在日常的管理中，人力资源管理仅作为辅的职能，没有形成战略性人力资源管理。

2.酒店从业人员、旅游专业学生职业认同感不强

社会大众认为服务业低人一等，是吃青春饭的，所以年轻的80、90后们都不愿意从事酒店业，职业认同感不强。目前我国已有大量本科、大中专院校开设了酒店管理专业，但是本科院校开设的酒店管理专业以管理学、营销学、经济学、会计学、财务管理等理论学习为主，而大专院校由于种种原因的限制，生搬硬套本科人才培养方案，删减了一些课程就变成大专的人才培养方案，在教学过程中没有形成理论知识体系，又缺少实训、实操机会。实习多数集中在毕业前的半年，学生实习结束后会发现大学所学知识还不如在酒店从事半年实习学得多，产生怀疑心理。而且不少本科生、大专生去到酒店，和中专生、初中生同一起跑线，拿着一样的工资，这些都打击了大学生从事酒店行业的积极性，他们对自己在酒店行业的前景没有信心，职业认同感不强，极容易离职，导致培养出来的人才没有真正投入到酒店行业中，育人和用人没有结合起来。

（二）供需失衡：数量、质量和结构失衡

随着大量外国客源进入中国，以及国内经济和旅游业的发展，我国各档次酒店大量增加，如北京奥运会期间、深圳大学生运动会期间就新增了大量的酒店，同时增加了酒店用人需求。据相关网上数据显示，酒店从业人员中中专及以下学历的人占80%以上，大专及以上学历人员比例徘徊在较低水平。酒店的管理层大多数是从基层升上去的，一线经验确实很丰富，但是由于学历水平偏低，管理、营销、财务方面的知识都比较缺乏，即便他们升到管理层，也满足不了酒店对高层管理人员的要求。酒店从业人员无论是数量上、质量上、还是结构上都不合理，无法真正满足酒店日益发展的需要。

（三）员工薪酬福利水平较低，员工忠诚度低，人员流失严重

酒店行业一般实行三班倒，上晚班与人的生理作息时间不一致，所以有些人适应不了。同时由于酒店业是服务性行业，接待大型的会议或者婚宴，会临时增加各部门人员的工作量。酒店一般要求员工不得与客人争论，把“对”让给客人，导致员工心理上会受委屈。但是即使员工在体力上、工作强度上、心里上受到极大的压力，酒店从业人员的工资水平都是比较低的。江门市一般酒店普通员工的薪酬是1800左右，而且一个月只休四天或者更少，好一点的酒店会为员工购买社会保险，此外便没有更多其他的福利。过低的薪酬福利水平，导致员工对酒店的忠诚度降低，一找到福利待遇更好的单位就立马跳槽。员工流动是正常的绝对的，但是过高的员工流动率不利于企业的稳定，一般企业的员工流动率是10%左右，而酒店作为劳动密集型企业，一般应控制15%以内，但是据相关数据显示，酒店行业的员工流失率达30%以上，像北京、上海、广州等一线城市，各类型酒店比较多，员工流失率甚至高达40%。过高的员工流失率，增加了酒店的招聘成本，新员工经验不足，难以保持服务质量的一致性，进而影响酒店的服务质量。

（四）缺乏有效的激励机制

目前国内酒店普遍采取工时制度，没有相应的激励机制。中国社会崇尚“不患寡而患不均”，追求平均主义。有例子表明，如果一个员工由于服务态度良好，在众多员工中脱颖而出获得酒店“优秀员工”奖，其他员工就有可能排挤这一个员工，导致这个员工为了合群而把自己的服务水平降到和其他人一样。在酒店的日常管理过程中，无论是奖励还是升迁，都与年资挂钩，当酒店有管理层缺失时，会先挑选那些在酒店服务年限久的老员工，导致一些优秀新进员工觉得升迁无望。

二、提高酒店人力资源管理水平的对策

（一）社会舆论、政府、酒店加强宣传，旅游院校加强对旅游专业学生的教育及职业生涯规划指导

社会舆论、政府、酒店行业应该大力宣传旅游业、酒店业作为朝阳产业，是一个城市、一个国家对外的窗口，十分需要广大社会有为青年投身其中。旅游院校在进行人才培养方案制订时，必须紧跟酒店业的发展，制订适合酒店业发展需要的人才培养方案，既要重视管理学、营销学、财会知识等基础知识的学习，也要适当增加实习的机会，让学生提前了解酒店业的相关情况。加强在校生职业认同感的引导，对他们进行职业态度、职业道德方面的教育，增加职业生涯规划方面的课程或者活动。在他们进入酒店业实习和正式工作后，还可以进行跟踪指导。

（二）酒店管理层转变用人观念，加强对人力资源管理工作的重视

1.转变观念：人力资源是活的资本

人力资源作为活的资本，具有主观能动性及增值性，酒店必须树立人力资源是资本而非成本的观念，加强对人的管理，重视对人力资源相关工作的支持以及投入力度。

2.做好人力资源规划工作

要做好人力资源管理工作，首要的第一步便是进行人力资源规划，确定整个人力资源管理工作的目标，进行岗位分析并编写岗位说明书，进行人员的供需匹配。

（三）根据人力资源规划，开展人力资源管理常规工作

1.招聘高素质的员工

前文提到酒店目前在职人员的数量、质量、结构都无法满足酒店日益发展的需要，我们在进行新员工招聘的时候，必须根据岗位说明书进行招聘。不应偏重员工的外貌、年龄，而应该重视员工对酒店业的喜欢程度，性格是否温和，考虑学历、专业知识、外语水平、经验等，其实年纪大一点的服务员各方面阅历丰富，更能掌握客人的真实需要，提供更好的服务。

2.加强员工培训力度，做好员工职业生涯规划工作

（1）建立相应部门，重视培训工作的开展

目前有些酒店成立了独立的培训部门，有些外方管理饭店或者本土民族品牌成立了培训学校（中心）或与有关国内外院校合作对自身员工进行培训，取得了很大的进步。但是国内大部分酒店还处于无相应部门负责培训工作的现状，成立专门的负责部门成了加强员工培训的首要工作。

（2）抓好岗前培训工作

岗前培训是对新员工的入门教育，指员工上岗前对工作情况的了解，它通常提出酒店对员工的欢迎和期望，酒店历史、文化的学习，工作环境的介绍和酒店规章制度的学习。通过入职培训使新员工很快适应新的工作环境并感受到自己是酒店的一员。

（3）加强在职培训、职外培训及发展培训工作

各种形式的在职培训，可以不断增强员工的技能和服务水平。各种职外培训如户外拓展、头脑风暴活动、项目教学法等，可以使员工在培训期间相互沟通、联络感情，形成团结、友爱、互助、和谐的同事关系，对于人员稳定有积极的作用。而发展培训可以让优秀员工感觉到企业对自身的认可，看到升迁的希望，留住优秀员工。

（4）帮助员工进行职业生涯规划

新进入酒店的员工对酒店的一切都不太熟悉、了解，处于职业生涯探索阶段，对职业缺乏客观的认知。如果酒店能在员工入职酒店之初就加强与员工的沟通与交流，让他们感受到酒店的关爱。在员工遇到职业生涯困惑、迷茫的时候，加强指引，让他们看到未来发展的方向和目标，继续留在酒店服务。

3.建立良好的薪酬福利制度

酒店人员流失率高的最大原因是薪酬水平低，为了留住员工，我们应该从工资福利水平出发，制订合理的工资水平。一般酒店可以采用所在地区酒店业平均工资或者参照外方管理酒店的薪资水平，用高薪留住员工。如员工上晚班，应该给予比上白天班更高的工资，由于临时会议或者婚宴导致员工加班的，应该给予加班工资。由于行业的特殊性，酒店业在节假日是最忙碌的时候，酒店可以对在法定节假日上班的员工，按法定假日三倍、周六日两倍、晚上加班1.5倍结算工资，或者采取调休的方式，确保员工享有法定天数的假日，这样员工才有动力留在酒店。完善社会保险、公积金的购买，增加各种福利支出，如改善饭堂的饮食，组织员工外出旅游，每月给当月生日的员工举行生日聚会，邀请员工家属参与酒店的各种员工活动，发放生日金、生育补贴等，让员工感受到酒店的关爱，用福利留住员工。

4.建立良好的员工激励机制

著名的激励理论有：马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论、奥尔德佛的ERG理论、麦克利兰的成就需要理论、亚当斯密的公平理论、弗鲁姆的期望理论、斯金纳的强化理论。酒店业应该善于从以上激励理论中吸取适合本酒店所需的理论，并注意以下原则：目标、需要、能力相结合的原则；物质激励与精神激励相结合的原则；外激励与内激励相结合的原则；正激励与负激励相结合的原则；情感与理性相结合的原则。要制定与整个酒店企业文化相配合的机制，如果酒店是重视公平、追求平等的，就要制定精神激励为主的机制，如果是重视等级差别的酒店应该制定物质激励为主的机制，而且各层级的奖励差别尽量拉大，吸引员工去努力，在各种评优或者升职中不能过分强调年资，因为这样会打击年轻大学生或者有能力、表现良好的年轻员工的工作积极性。

5.员工关系处理：以人为本，善待员工，提高员工职业认同感和忠诚度

80年代，酒店业普遍的经营理论是“CI”（CorporateIdentity）企业形象识别，之后慢慢地经历了“CS”（CustomerSatisfaction）顾客满意、“CL”（CustomerLoyal）顾客忠诚、“ES”（EmployeeSatisfaction）员工满意的阶段，员工满意经营理论强调满意的员工才能培养满意的顾客，保证酒店在发展中立于不败之地。从这一理论出发，酒店应该以人为本，善待员工，在日常的经营管理中，要注重开源节流，追求经济利益最大化，但是不能为了追求酒店利益，损害了员工的个人利益。只有兼顾酒店、员工双方利益，才能形成满意的员工，提高他们的职业认同感及忠诚度。

（四）借鉴外国酒店或者外方管理饭店的成功经验，营造独特的酒店文化。酒店管理大师凯撒•里兹开创了酒店业的新局面，而且留下了里兹•卡尔顿酒店这一高级奢侈型酒店品牌。里兹•卡尔顿酒店的座佑铭是“Weareladiesandgentlemenservingladiesandgentlemen”，翻译为中文是“我们是为绅士和淑女服务的绅士和淑女”，这一座佑铭指引着里兹•卡尔顿酒店的所有员工，也影响到国内其他酒店，旅游院校在进行酒店相关理论讲授的时候也会举此例子，其影响之大可想而知。回顾国内本土酒店品牌或者一些个体酒店，有一些形成了自己的口号或者座佑铭，但是员工工作一段时间仍然无法记住，因为很多都是生硬难识记的。其他大部分酒店没有自己的口号或者宗旨，完全没有形成自己独特的酒店文化。在这样的酒店工作，员工没有任何的文化指引、向心力以及自豪感。国内的酒店品牌能否善于从酒店的小事、人物或者具体情况出发，形成自己独特的容易识记的口号、座佑铭、代表人物故事，成为能否形成独特酒店文化的关键。只有形成独特的酒店文化，酒店管理才有“根”，员工才有精神寄托，酒店人力资源管理工作才能成功。

三、结语

酒店人力资源管理论文范文第9篇

[关键词]　主题酒店；核心竞争力；差异化战略；蓝海战略；资源-能力理论

一、我国主题酒店发展现状

1.基础理论。主题酒店在国外推出已经有50多年的历史，但在我国的发展时间不长。在我国，最早的主题酒店有1995年的玉泉森信大酒店、1997年的鹤翔山庄等。2004年11月6日，在成都京川宾馆召开了中国第一届国际主题酒店研讨会，标志着中国主题酒店进入有组织的发展阶段。2006年12月10日，国际主题酒店研究会创立大会通过了《主题酒店开发、运营与服务标准》，标志着主题酒店建设由此步入标准化进程。《主题酒店开发、运营与服务标准》对主题酒店的定义是：主题酒店是指以酒店自身所把握的文化中最具代表性的素材为核心，形成独具特色性设计、建造、装饰、生产和提供服务的酒店。核心竞争力(corecompetence)的定义是由美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默尔在《公司核心竞争力》一文中提出的。他们认为核心竞争力“组织中的积累性学识，尤其是关于如何协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。

我国学者对酒店核心竞争力进行过分析与探讨，其定义大致有资源论、能力论、创新论、文化论、创新论、系统论等几种观点。然而也有综合性的观点，比如刘琳(2003)认为酒店的核心竞争力是“知识与技巧、管理体制、实物系统、价值观的综合体现”，并提出其构成要素。吉根宝等(2006)认为酒店核心竞争力表现在价值、可扩展性、独具特色性和持续学习几个方面。马博(2009)认为酒店业的核心竞争力主要包括资源管理能力、组织协调能力、对外影响能力、市场营销能力、应变能力和人力资源优势，其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品(服务)是核心竞争力的精髓。而作为酒店的新形式，什么是主题酒店的核心竞争力呢?根据蓝海战略和差异化竞争战略的内涵，选择主题酒店就是酒店业经营者践行蓝海战略和差异化战略的表现。酒店业经营者从酒店业之外的产业开辟出一片“蓝海”，选择各种文化主题与酒店功能相结合，创造出独具特色的产品和服务，这些独具特色资源就是竞争优势所在。而现代企业资源～能力理论认为，企业是拥有一组特定资源和特殊能力的组织结合体，因此，要使主题酒店的竞争优势转变为持久的核心竞争力，必须有很强的核心能力来将主题酒店的独特资源进行整合并充分利用。本文就是立足主题酒店特有的资源，通过对其独到的能力进行探讨，并以此为突破口分析主题酒店的核心竞争力。

2.我国主题酒店的数量及分类

随着主题酒店逐渐被消费者了解和接受，全国各地主题酒店发展迅速，出现百花齐放的局面。图1是对各全国各省市主题酒店数量做出的初步统计。如果把这些主题酒店按照主题内容和选材类型进行划分，可以大致分为自然类、历史年代类、异域风情类、民族文化类、音乐戏曲类、体育类、名人文化类、影视文学类、宗教类、健康类、城市地方特色类、娱乐类、科技信息类、时尚艺术类等。图2是以此划分依据为基础对所搜集的484家主题酒店的主题文化类型的分析，可见主题酒店的文化主题种类繁多，酒店经营者都在做尝试。

二、主题酒店的独特资源分析

魏小安说主题酒店是“酒店”+“主题”。主题的引入使酒店的资源具有独特性，从而引起酒店理念、服务和管理方式等的改变。主题酒店的独具特色的资源主要包括独具特色的文化资原、人力资源和品牌资源，

1.独具特色的文化资源。

主题酒店弥补了酒店业长期以来缺乏文化内涵的缺陷，对各种类型的文化进行深入挖掘和分析，提炼出一个主题，将这个主题与酒店产品相结合，形成独具特色的文化资源。这样既体现了文化的本质内涵，又与酒店的企业文化相融合，或是考虑到地域文化特色，充分地体现了主匦酒店的特色。比如，四川的饭店选择藏文化作为主题。藏文化本身就是一种具有鲜明特色的文化，再加上酒店所在地一四川是一个藏羌少数民族聚居地区，藏文化在这里有深厚的文比积淀。这种文化特色和地域空间的结合形成了酒店文化资源的独特性。饭店的“五星宣言”最能体现酒店打造全国首家藏文化主题酒店的理念：通过对藏文化的深入挖掘、提炼……把地域、城市等文化信息注入酒店的理念、意识、服务行为之中，对其建筑设计、环境设计、装饰用品设计、产品形态设计等方面能够表述一种统一的文化理念，并能够以具象的文化存在对服务对象产生一种精神感染力的酒店。再如，厦门的“音乐岛酒店”在融合中西文化、特别是巧妙融入本土文化内涵方面，作了积极尝试。“音乐岛酒店”原名“怡华酒店”，管理者借助1999年公司赞助厦门市爱乐乐团的东风，将酒店改名为“音乐岛酒店”；又借助厦门市举办“第四届青少年柴可夫斯基国际音乐比赛”的契机，更换主题招牌，改造部分设施设备，注重渲染“音乐主题”文化氛围。

2.独具特色的人力资源。

鉴于主题酒店的文化特性，从主题的构想与定位、装潢设计、产品研发到运营管理，各个环节都要恰到好处地体现主题文化，这就意味着需要通晓酒店主题文化的独具特色的人力资源。在一定意义上说，主题酒店人力资源是主题文化的载体和传播者。比如文化主题酒店定位：要做的是让艺术家、建筑设计师、景观设计师、室内空间设计师、酒店配套同期介入，使之成为一座集建筑设计、空间设计、视觉设计、行为设计乃至音乐设计于一体的文化艺术主题酒店。这样的高要求恐怕不是一般员工所达不到的。主题酒店的员工，从一线员工到管理人员，都要具备除一般服务技能或管理方法之外其它的知识和能力；除了非主题酒店所需的人力资源外，还要有专门配套的人力资源培训机制和文化部。如鹤翔山庄聘请了四川大学和四川省社会科学院的专家为酒店经营管理出谋划策：聘请民间道学专家作为顾问；还培养与主题文化相关的技能高手，如根雕艺术师、茶博士、太极拳师等。比如厦门如是酒店作为全国首家“禅文化”主题酒店，酒店定期会邀请著名佛学者举办佛学讲座、国学讲座等。

3.独具特色的品牌资源。

主题酒店独具特色的品牌资源表现为主题酒店的文化品牌资源和文化品牌的延伸。就独具特色的文化品牌资源而言，如南充团结商务大酒店是以丝绸文化为主题；成都芙蓉丽庭酒店以荚蓉文化为主题等：曲阜阙里宾舍则运用了儒家文化作为品牌。虽然阙里宾舍的儒家文化晶牌本身没有专利性，但是如果别的酒店要拿来用的话却缺乏空间地

域这个优势。曲阜阙里宾舍的整个建筑紧挨“三孔”，采取中国四合院式的布局，组成几座院落，以回廊贯通，与孔庙、孔府融为一体、相得益彰。曲阜阙里宾舍成为典型的儒家史化主题酒店。而文化品牌的延伸就是要把主题文化转化到酒店的实体产品中，让主题文化“名副其实”。这是主题酒店品牌资源的主要方面。主题酒店是酒店业激烈竞争的产物，酒店的主题文化品牌确立之后，要想保持文化品牌的价值持续性，就必须进行史化品牌的延伸。比如四川雅安西康大酒店，是中国首家“茶”文化主题酒店。酒店将国饮藏茶之极品与中国国粹文化有机结合开发出“茶之韵”牌藏茶工艺品，并且对藏茶内含有的特殊香气化合物进行研究开发出一系列的藏茶产品，不断提升“茶之韵”牌藏茶的观赏性、医疗性、适用性和再循环适用性。这个酒店就是利用基础的文化品牌资源延伸出新的品牌产品，形成独具特色的品牌资源。

三、酒店的核心能力分析

1.主题酒店的资源转化能力。主题酒店有独具特色的文化、人力和品牌资源，只有对这些具有独具特色价值的资源进行充分的利用和整合，才能使这些资源聚合成力量，形成酒店的核心竞争力。从主题文化到文化竞争力的转化工作比较复杂，成功的转化会产生吸引力、注意力、记忆力和竞争力。饭店将藏文化元素放入装潢设计中，藏文化就转变为硬件设施的一部分；把藏族的风俗习惯引入到酒店的迎宾服务，就形成了酒店别有特色的迎宾服务。鹤翔山庄对道家养生文化解读深刻，开发出一系列的养生产品，消费者可以品五行宴、饮五行茶、练五行功，此时的道家文化和品牌资源就转化成酒店的盈利能力。此外，主题酒店通过整体的主题文化塑造，使主题酒店从传统的住宿设施转变为“旅游景点”，成为旅游资源的一部分和旅游线路中体验文化特色的一个不可或缺的环节，如鹤翔山庄就是在游客游完青城山之后深入体验道家文化的景点之一。

2.主题酒店创新能力。

主题酒店本身就是酒店业发展到一定阶段创新的表现。具体到酒店的运营，则主要表现在产品创新、服务创新、组织创新和营销创新。产品创新表现在一是将传统酒店的住宿餐饮产品赋予主题文化的内涵。如鹤翔山庄依托道家传统养生秘籍，顺应绿色食品消费潮流，经过精心设计出“长生宴”。如京川宾馆，将三国典故融入菜肴制作当中，创制出地方风味浓厚且富含历史文化寓意的精品川菜系列，如蜀宫宴、三国宴、关公赐福团年宴及三国风味菜等。二是以酒店主题文化为基础，整合相关市场资源，研发新产品并形成产业链。如以“国宾文化”为主题的北京钓鱼台国宾馆，酒店的“国宾服务”形成了提供国宾车队、开餐仪式、茶艺表演、会展服务等特色服务项目：酒店还开发了钓鱼台烟类、茶类、咖啡类、餐具、茶具、咖啡具类、文具类、皮具类、工艺品类、服装类等。产品创新丰富了酒店的产品体系，增加了收益，更强化了酒店的核心品牌。服务创新就是以酒店员工为文化传播的载体，通过服务和服务项目让消费者从简单地住宿转变为对某种文化的感受和体验。酒店设计的一系列与主题相关的活动，相对于普通酒店的服务来说是个飞跃。如成都饭店晚间“欢乐时光”的活动，互不认识的海内外客人们在活动中会不由自主第站起来与服务员拉起手，轻欹曼舞。而许多西方客人会驻足观赏和体味热烈奔放地文化。藏式迎宾服务和原生态歌唱迎宾项目，也是对酒店前厅服务的颠覆。

组织创新是指主题酒店为了系统、清晰完整地展现酒店的文化，除了利用各种独具特色的人力资源之外，会在传统的组织体系基础上设立新的部门或办公室，为主题文化的研究和产品的创新提供组织保证。如京川宾馆特别成立“三国文化研究中心”，常设办事机构文化部；鹤翔山庄设置了道家文化研究中心、文化部等日常运营部门，又设置了文化总监和文化专员等岗位。此外，产品创新得到的系列实体产品，只有销售出去才是真正意义上的将文化资源转换为文化资本，因此有必要设立专门的商品部，负责产品的研发、生产与销售。

营销创新是指主题酒店与传统酒店在营销时宣传的方法和内容的创新。传统酒店侧重介绍酒店的设施设备、地理位置等。而主题酒店打出的是文化牌，通过文化营销吸引消费者的注意力，增强酒店在消费者脑中的记忆力。如很多消费者不知道“京川宾馆”，却知道“三国宾馆”，这就是主题文化已经形成酒店标志的表现。此外，与传统酒店相比较，主题酒店以相似的价格却可以提供创新的个性的服务，为消费者带来传统酒店没有的体验，这是一种明显的优势。营销创新还体现在酒店可以通过合作营销，改变酒店单纯的住宿设施状态而成为一个旅游景点，保证了酒店的客源。如京川宾馆与武侯祠的合作挖掘三国题材开发产品，充分利用宾馆内的“蜀汉文物陈列馆”，向顾客展示文物精品，扩大知名度；和康辉旅行社共谋打造“三国文化”游。

四、结论

主题酒店的发展正在受到越来越多的人重视，消费者对主题酒店的接触也越来越多并开始有所了解。主题酒店拥有独具特色的文化、人力和品牌资源，还有将这些资源转化为资本的能力以及产品创新、服务创新、组织创新和营销创新的能力，主题酒店就是用自身的这些核心能力将酒店的独具特色资源进行转化和创新，整合凝聚成酒店不可战胜、不可模仿的竞争优势――核心竞争力。

参考文献

[1]吉根宝，郭海红.酒店核心竞争力国内相关研究综述[J].商业时代.2008(35)：54～55

[2]刘琳.酒店企业核心竞争力指标评价体系的构建[J].饭店现代化.2003(1)：3l～33

[3]吉根宝，臧冬冬.我国酒店核心竞争力探析[J].扬州大学烹饪学报，2006(2)：43～46

[4]马博.大连棒槌岛酒店核心竞争力建立与比较研究[D].辽宁：大连海事大学.2009

[5]张莞.试论主题饭店的文化定位和建设问题一以成都市京川宾馆为例[J].四川教育学院学报.2006，22(11)：11～13

[6]唐世珍.饭店五星宣言[OL].http：／／tan-gshizhen12.省略／archives／2008／8197html.2008.12.27

酒店人力资源管理论文范文第10篇

随着社会的发展，人力竞争的不断增大，人力资源管理在酒店管理中越来越重要。酒店要想招到或留住优秀的人才，就需要酒店在人力资源管理方面投入更多的人力、物力来提高员工的素质和忠诚度。要使酒店的服务质量提高，应健全管理机制，有效地调动酒店中的人员，保证员工的满意度，提高员工的幸福感等，那么就需要在人力资源管理中作出更多的努力。

关键词：

酒店；人力资源管理；问题；对策

中图分类号：F24

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.12.037

酒店业是劳动密集型行业，酒店业的竞争是服务产品的竞争，服务产品的竞争归根到底是员工素质的竞争。提升酒店的竞争力与酒店人力资源管理密不可分。高新国在《酒店人力资源管理常见的几个误区》一文中提出：“酒店企业的兴旺以人为本，酒店的正常运作，服务质量的高低，酒店竞争力的高低，酒店人力资源管理起着关键的作用。酒店人力资源管理一直是酒店企业经营管理者特别重视的一点，如何稳定员工队伍，最大限度发挥员工积极性，如何保证酒店的服务质量水平，如何提升酒店的整体竞争力，如何在旺季与淡季时增加经营管理的弹性等一系列问题都是酒店人力资源管理工作的范畴。”在知识经济时代，人力资源是酒店保持品牌优势，竞争优势，成本优势的动力资源和关键所在，更是一项着重长远，收益丰厚的关键所在。

1酒店人力资源的基本特征

1.1季节性

酒店行业的季节性导致酒店在人力资源上也有季节性。因为人力资源是为酒店服务的，它若不配合酒店行业的季节性，那就会给酒店带来很多的麻烦，不论是资金上还是人员上的麻烦。比如在酒店旺季时，酒店会因为缺少人员，导致酒店的服务质量下降，酒店的品牌影响力也会随之下降。如在淡季人员过剩，会给酒店带来不必要的劳动成本。因此，酒店人力资源在这方面起到了至关重要的作用。

1.2供需不平衡性

目前我国酒店业发展速度较快，需要培养专业人才，才能跟上酒店业的发展速度。然而酒店业的发展速度与专业人员的培养速度的进度不一致，专业人员的培养落后于酒店的发展速度。导致酒店业专业人员的供需不平衡。

1.3结构不合理性

以研究对象酒店来看，目前大部分普通管理人员是从一线员工提拔起来的，虽然有丰富的实战经验，并不是专业的管理人员出身，没有系统专业管理理论去支撑他们的实战工作。另外酒店的层次结构不合理。酒店业招聘员工的要求不是很高，要求的专业程度也不高，因此，导致出现酒店内某些职位与能力不匹配现象。

2酒店人力资源管理存在的主要问题

2.1管理机制不合理

2.1.1激励机制不合理

酒店业在经营发展的过程中，酒店管理层只注重酒店的发展，忽视员工的个人发展；注重员工的个人管理，忽视对员工的培训开发；重视酒店本身的利益，忽视员工的个人利益。由于酒店的管理人员全身心地投入如何提升营业收入，实现上级给予的工作目标，完全轻视了员工的个人培养；注重员工对酒店的奉献，忽视对员工个人的需要等。这样，酒店员工看不见个人发展的空间，缺乏成就感和归属感。从而员工的积极性与创造性发挥不出来，工作效率降低。

2.1.2员工培训机制的不合理

酒店内零培训现象存在，培训周期缩短。由于酒店工作人员流失率相对较高，酒店为了应对基层员工的高流失率，缩短了对老员工培训周期，对新进员工的专业培训次数减少或有些员工甚至没通过培训就直接让其上岗。这种快餐式的培训或零培训的方式带来很多弊端，员工尚未了解酒店情况或尚未积累足够的工作经验，酒店工作的职业素养尚未学到就匆忙上班，降低工作效率，影响整个酒店的服务质量。

另外，酒店的培训方式单一和老化，培训理念单调。当前研究对象酒店对新员工一般采取讲座式的培训，缺少互动，达不到预期的效果。对新员工的岗前培训仅靠老员工的带领，其效果完全依靠老员工的工作态度。如果老员工的态度好，新员工就能在最短的时间内掌握相关技能。反之，如果老员工态度不端正、消极怠慢，新员工会感到不知所措。这样的培训理论非常的落后，远远不适合现代酒店业的发展，给酒店带来诸多的方面影响。

2.2人员流动大

目前国内本土酒店业创新意识较弱，大部分都是照搬西方的管理体系，但未得其精髓，员工得不到合理的提升，得不到合理的福利与待遇，员工就想通过跳槽来达到自己目的。员工队伍稳定性较弱，即存在基层操作服务型员工流动率过于高的问题。这是我国酒店业目前存在的普遍问题。

据了解，在该研究对象酒店中一线员工流动率最为频繁，酒店的一线员工比较少，加之酒店福利待遇相对较差，而劳动强度很高，劳动时间较长，往往导致熟练的老员工跳槽率过高。

2.3信息沟通反馈机制不合理

有效的信息沟通机制有助于酒店管理层加强对员工的了解，以此来改善与员工之间关系。如该酒店就发生过新进一批实习生，酒店人力资源部组织每月开一次座谈会，了解相关的信息。在座谈会上，管理者鼓励实习生尽情发言，实习生把信息反馈给人力资源部，人力资源部再反馈给每个部门的经理。在表象上酒店是有改进，可是导致了各个部门的管理者对实习生产生了意见。这样的反馈信息的方式是不正确的，不仅没对工作方面有好的改进，还导致了上下级的矛盾。

2.4员工缺乏幸福感

大部分本土酒店不重视员工幸福感，只重视公司的利益。在研究对象酒店有类似的事发生。酒店中餐部临时接到一单生意，顾客比较多，酒店员工人数是不够为这些顾客服务。酒店管理层不想错过这次机会，就想通过各种方法找人上班。因此，中餐主管就打电话通知休假的员工回公司加班，并告知不回来加班的员工，以不按公司安排进行处理。无论是从精神上还是物质上，员工们都是不满意的，员工们的幸福感更无从谈起。

3酒店人力资源管理对策分析

3.1采取新型方式进行激励

奖惩激励要民主、分明。在实施激励的过程中，要做到公平、公正、全面。很好的把握激励机制的尺度，才能有效地调动酒店员工的工作创造性和积极性，从而提高工作效率，提升酒店的服务质量。实施分层激励，提高酒店员工的积极性。对高层次管理人员的激励，物质的激励和精神激励要兼顾，特别是精神激励；对基层员工的激励，应注重放在职业培训和物质激励上。采取新型的激励方式，目的是满足当今社会员工的需求来降低员工的流失率的主要方法之一。

3.2交叉培训克服季节性人员问题

一家酒店由多个部门组成，且部门间的工作时间是不同的，一天内部门之间的忙碌时间也是不一致的。在这种情况下，我们要把员工资源充分利用起来，调动不同部门之间的员工的积极性。

如在酒店处于淡季情况下，部门与部门之间的员工互相交叉培训，这种培训应是专业上的培训，而不是走流水线，走过场。酒店客房部与餐饮部的忙碌时间分别是8：00―15：00与17：00―21：00，在这种情况下，餐饮部在缺人时，就可以向客房部调动员工来帮忙。客房部在忙的时候，也可以向餐饮部调动员工来帮忙。当然，这也是要员工自愿的前提下，算加班时间。这样就不会出现在忙的时候，因缺少人员而导致酒店服务质量的降低。一方面一些员工在经济上得到满足，解决了某些员工对原职位的厌烦，另一方面解决了酒店临时缺人的情况。

3.3加强信息沟通能力

信息沟通的效率高，有利于酒店及时掌握企业营运状况和酒店中发生的事情，信息共享程度增强，有利于信息传递的及时性、真实性和可靠性，不会出现信息阻塞和信息漏洞的现象，更不会出现酒店内部信息的乱传，信息不对称现象。

酒店内部网络信息技术的完善有利于酒店人力资源的管理，有利于酒店信息的沟通。当今社会，信息技术发展迅速并廉价，酒店可以通过完善内部网络，充分利用网络资源，加强酒店员工的沟通，以便提升酒店的管理水平。一方面可将酒店营运信息分享，员工能及时了解酒店劳动生产率、企业的营运情况、利润等信息，使员工正确评价自己的利益与企业利益之间的关系，增强酒店凝聚力，提升管理效益；另一方面，员工可以在网络上进行交流、讨论和学习，进行知识共享。

3.4提升酒店员工的幸福感

一家良好发展的酒店应当是使酒店内大部分员工获得最大额度的幸福。从这个角度来看，酒店在追求发展的同时应该兼顾酒店员工的幸福感，这应是酒店与员工共同成长的过程。

酒店可选择将工作丰富化和扩大化，减少员工对工作的厌烦感。工作扩大化就是将员工岗位工作范围扩大，责任增加。在员工最初的工作内容的上，丰富工作的内容，提升工作内容的技能和技术含量，使工作内容的多元化、丰富化，从而使员工从原来单调乏味的工作状态中解脱出来，让员工的工作内容加入一些新鲜血液，让员工感到新鲜感、具有挑战性。

另外还可以丰富文体活动，增强员工的幸福感。酒店可以通过开展文化、体育等活动，舒缓员工的压力，锻炼员工体魄。引导积极生活方式，培育集体意识，营造谐和向上的工作气氛，增强员工的幸福感。

4结语

酒店业对人的管理，虽然看似简单，其实是很复杂的。要想酒店的服务质量与服务产品有很好的发展，酒店人力资源部门就必须要引起足够的重视，要想通过酒店的服务质量与服务产品吸引顾客，酒店人力资源管理是关键之一，要处理好酒店的人与物，人与人的关系，协调好各部门之间的关系。面对酒店业的相对强烈竞争，每个酒店都应从各自的实际出发，有效地激励员工、对员工进行交叉培训、加强信息沟通能力、提升员工的幸福感，创建合理和谐的工作氛围，给酒店带来最大的利益。

参考文献

[1]高新国.酒店人力资源管理常见的几个误区[J].经济师，2007，（02）：168，170.

[2]唐少霞，雷石标.酒店管理理论[M].哈尔滨：哈尔滨工程大学出版社，2012.

[3]刘伟坤.浅析东莞酒店人力资源培训存在的问题及解决方法[J].商，2012，（7）.

酒店人力资源管理论文范文第11篇

摘要：企业的核心竞争力追根究底体现为人才的竞争。学生资源因其高素质、可塑性强和理论性厚成为酒店业人力资源开发的重要对象。本调查以香格里拉酒店为例，综合对武汉地区本、专科以及高职院校在校生的问卷调查，阐述和分析了开发在校生资源的可能性和必要性，提出了开发和利用这一重要资源的举措和方法方面的建议，并指出了不足和局限性。关键词：酒店业在校生可能性局限性 一、当前武汉酒店业在校生人力资源的现实背景 “在校生资源”是指中等或高等学校中旅游专业的在校学生，根据培养目标的需要进入饭店进行兼职工作。因其受过系统的旅游专业基础知识和饭店基础理论的培养并具有较高的素质而受到酒店的青睐。武汉市发达的教育使其具备丰厚的在校生资源。 新经济时代，酒店应该组合与利用各种资源来建立起自身的核心竞争力，以保证在激烈的竞争中立于不败之地，并且以自己核心的竞争力来赢得经济效益和社会效益双丰收。旅游业的蓬勃发展，带动了酒店宾馆的蓬勃兴起，对服务人员的需求在数量上和质量上都有了很大的提高。酒店人力资源的现状表明，在酒店人员数量严重不足的大背景下，如何提高整体的“质”，是每家酒店都需要面对的问题。造成这现象一方面是酒店人力资源管理不力。另一方面与员工所接受的教育不无关系。 而酒店业作为劳动密集型、资金密集型和情感密集型的企业，智力之争、创新之争尤其是人才之争是制约其生存和发展的瓶颈。加入WTO以后，外资饭店和国际管理店集团公司大量涌入，酒店业对高素质人力和有专业知识的人才的竞争必然成为焦点，“在校生资源”顺应着时代的需求，应运而生，并将日益凸显其重要地位。 二、关于武汉酒店业在校生人力资源开发的探究 （一）在校生资源开发的“可能性” 1．理论扎实，综合素质强。 厚理论和高素质，是在校生资源的一大特点和长处。在校生在进入酒店之前，至少在学校接受了一至两年的理论学习和实操培训，具备了扎实的理论功底，大多数本科院校的在校生具备扎实的汉语、英语表达能力，计算机操作能力和较强的实际操作能力，能够在较短的时间内，经过岗前培训，适应工作岗位。 2．忠诚务实，职业精神好。 学生在酒店期间具有双重身份：既是员工又是学生。对客人而言，其代表酒店的形象，而对酒店而言，其代表学校的形象。这种境况决定了学生有双重的责任心和荣誉感，使学生进行内部修炼的机会，良好的职业精神也在这个过程中培养起来。 3．可塑性强，多元汇集。 现代饭店文化日益彰显其重要性，可以说饭店之间的竞争同时也是文化的竞争。酒店经营的成功不仅来源于优质产品和服务，更来源于经营理念和企业文化。在校学生犹如白纸，还没有被固有的饭店文化理念所同化，可塑性非常强。可以在企业战略目标的指导下，对其进行针对性强的技能培训和职业规划，使其早日找到企业认同感和归属感，朝共赢的方向发展。 4．管理容易，来源稳定 比起社会零散人员，酒店对于在校生的招聘可以通过学校和老师，管理较为容易。对酒店而言过激的人员流动会增加人工成本，在校生由于受到学校学籍管理的制约一般不存在流动和损失。相反由于实习时间的短促，学生会珍惜工作机会，更投入的学习技能和操作知识，这在一定程度上也影响到了正式员工。减少了人员流动的数量和频率。酒店可以直接通过学校和老师来招聘在校生，保证了在校生人力资源的供应。而在校生由于多担任临时工，工资薪酬低于正式员工，人工成本较低。 （二）在校生人力资源的现实举措方面的建议 1．前瞻性的人力资源规划，配合企业的整体战略目标。 从

酒店人力资源管理论文范文第12篇

摘要：企业的核心竞争力追根究底体现为人才的竞争。学生资源因其高素质、可塑性强和理论性厚成为酒店业人力资源开发的重要对象。本调查以香格里拉酒店为例，综合对武汉地区本、专科以及高职院校在校生的问卷调查，阐述和分析了开发在校生资源的可能性和必要性，提出了开发和利用这一重要资源的举措和方法方面的建议，并指出了不足和局限性。关键词：酒店业在校生可能性局限性 一、当前武汉酒店业在校生人力资源的现实背景 “在校生资源”是指中等或高等学校中旅游专业的在校学生，根据培养目标的需要进入饭店进行兼职工作。因其受过系统的旅游专业基础知识和饭店基础理论的培养并具有较高的素质而受到酒店的青睐。武汉市发达的教育使其具备丰厚的在校生资源。 新经济时代，酒店应该组合与利用各种资源来建立起自身的核心竞争力，以保证在激烈的竞争中立于不败之地，并且以自己核心的竞争力来赢得经济效益和社会效益双丰收。旅游业的蓬勃发展，带动了酒店宾馆的蓬勃兴起，对服务人员的需求在数量上和质量上都有了很大的提高。酒店人力资源的现状表明，在酒店人员数量严重不足的大背景下，如何提高整体的“质”，是每家酒店都需要面对的问题。造成这现象一方面是酒店人力资源管理不力。另一方面与员工所接受的教育不无关系。 而酒店业作为劳动密集型、资金密集型和情感密集型的企业，智力之争、创新之争尤其是人才之争是制约其生存和发展的瓶颈。加入WTO以后，外资饭店和国际管理店集团公司大量涌入，酒店业对高素质人力和有专业知识的人才的竞争必然成为焦点，“在校生资源”顺应着时代的需求，应运而生，并将日益凸显其重要地位。 二、关于武汉酒店业在校生人力资源开发的探究 （一）在校生资源开发的“可能性” 1．理论扎实，综合素质强。 厚理论和高素质，是在校生资源的一大特点和长处。在校生在进入酒店之前，至少在学校接受了一至两年的理论学习和实操培训，具备了扎实的理论功底，大多数本科院校的在校生具备扎实的汉语、英语表达能力，计算机操作能力和较强的实际操作能力，能够在较短的时间内，经过岗前培训，适应工作岗位。 2．忠诚务实，职业精神好。 学生在酒店期间具有双重身份：既是员工又是学生。对客人而言，其代表酒店的形象，而对酒店而言，其代表学校的形象。这种境况决定了学生有双重的责任心和荣誉感，使学生进行内部修炼的机会，良好的职业精神也在这个过程中培养起来。 3．可塑性强，多元汇集。 现代饭店文化日益彰显其重要性，可以说饭店之间的竞争同时也是文化的竞争。酒店经营的成功不仅来源于优质产品和服务，更来源于经营理念和企业文化。在校学生犹如白纸，还没有被固有的饭店文化理念所同化，可塑性非常强。可以在企业战略目标的指导下，对其进行针对性强的技能培训和职业规划，使其早日找到企业认同感和归属感，朝共赢的方向发展。 4．管理容易，来源稳定 比起社会零散人员，酒店对于在校生的招聘可以通过学校和老师，管理较为容易。对酒店而言过激的人员流动会增加人工成本，在校生由于受到学校学籍管理的制约一般不存在流动和损失。相反由于实习时间的短促，学生会珍惜工作机会，更投入的学习技能和操作知识，这在一定程度上也影响到了正式员工。减少了人员流动的数量和频率。酒店可以直接通过学校和老师来招聘在校生，保证了在校生人力资源的供应。而在校生由于多担任临时工，工资薪酬低于正式员工，人工成本较低。 （二）在校生人力资源的现实举措方面的建议 1．前瞻性的人力资源规划，配合企业的整体战略目标。 从

酒店人力资源管理论文范文第13篇

论文摘 要:随着改革开放的进一步发展,我国酒店如雨后春笋般迅速发展,在硬件设施不断提升的同时,软件设施的建设也更为重要,而人才作为酒店最重要的软件设施,发展则相对滞后,因此做好人力资源管理,吸引高素质人才显得尤为重要,关系到酒店业的生存和发展。本文试着分析酒店人力资源管理中存在的问题,并据此提出一些可行性的对策或建议。

一、酒店人力资源管理的基本内涵

1、酒店人力资源管理是对人的管理

酒店人力资源管理所直接面对的是个性、习惯、爱好、兴趣等各不相同的员工。酒店管理者必须客观的分析、正确的认识酒店的员工,树立"宾客至上,员工第一"的以人为本的管理理念。管理者只有针对人的特点,通过培训和教育,才能使员工的素质符合经营和需要。

2、酒店人力资源管理是全员性管理

全员性管理不仅是指人力资源部对企业全体员工的培训与考核有责任,而且包括酒店全体的管理人员对下属都有监督和管理的义务。

3、酒店人力资源管理是科学化的管理

酒店人力资源管理必须建立一整套标准化、程序化、制度化和定量化的管理系统。使酒店考核和员工考核有具体的数据可依。

4、酒店人力资源管理是动态管理

动态管理是指管理者不仅要根据酒店的整体目标选拔合适人才,对酒店员工的录用、培训、奖惩、晋级和退职等全过程进行管理,更要在员工工作过程中重视员工的心理需求,了解员工的情绪变化和思想动态,并积极采取相应措施调动员工的工作积极性,从而使全体员工发挥出潜在的各项能力。

酒店人力资源管理和开发的过程,也是酒店核心竞争力培养的过程,认清酒店人力资源管理的含义,有助于认清我国酒店人力资源开发现状,并发现问题所在。

二、酒店业的人力资源管理现状和问题

1、酒店员工忠诚度低,人才流失现象严重

任何一家企业,人员的合理流动都会为其带来新鲜血液,但高频率的人才流动就变成了人才流失。作为一个劳动密集型的行业,酒店业的人才流动不应超过15%,但在现实生活中,很多酒店的员工流失率达到了30%,上海、北京的一些酒店甚至达到了45%。随着国际着名品牌的酒店集团进驻中国,导致了国内酒店的人才频频跳槽,严重影响到酒店服务质量。

过高的员工流失率使企业在招聘、选拔和培训新员工时付出很多的时间和精力;新员工尚未补充进来之前,原有员工所承担的超额工作量、频繁的员工流动给企业组织造成的混乱,以及大众媒体对人员流失所做的负面报道使企业的发展承受更大的阻力;顾客对新员工缺乏信心,新员工技术不熟练导致生产力下降。最有害的后果是使企业的长期发展目标难以实现。几乎所有的企业都在想方设法降低员工流失率,尤其是要留住精英员工。

2、人力资源供过于求,人才资源供不应求

酒店中低端岗位因为技术含量低,能胜任的人员相当多,呈现出供大于求的局面,而高端岗位则相反,专业人才不足,缺乏一支专业人才队伍,很难形成自己的核心竞争力。当前酒店业最为紧缺的就是高层管理人才。酒店企业的高层管理者对企业的整体运作和未来发展起着"操盘"作用,对于正致力于提高综合竞争力,与国际接轨的酒店企业来说,高层管理者的甄选毋庸置疑是酒店人力资源管理的重点内容。目前酒店高级管理人才的缺乏已成为制约酒店竞争力增长的"瓶颈"。

3、激励措施失效

大多数酒店中不论物质激励还是精神激励都没有真正发挥效用。酒店业已经过了高利润发展期,因此,酒店业员工的工资收入相比其他行业而言就没有任何竞争力,高薪留人成为空谈。随着社会经济的发展,酒店业从硬件设施及服务质量上都有了新的要求,对员工也有了更高的要求。但在实际中,经过专业培训的大学生都要从基层做起,与职高生甚者高中以下学历的员工站在同一起跑线上,拿着相同的低工资,这在一定程度上打击了大学生员工的工作积极性及自信心。在酒店中仍然有相当部分知识员工,这些员工很在意职位升迁、自我实现等精神方面的东西,而这些酒店方也很少考虑,当然就很少给予。

4、人力资源部力量薄弱,地位不高

我国过去的人事部门称为人事处,在引进"人力资源"概念后,人事处纷纷改为"人力资源部"。但名字的变更并不意味着真正人力资源部的成立和完善。许多酒店的"人力资源部"只是配备人事经理和办事人员,酒店的高层决策人员丝毫没有介入,所谓的人力资源部基本只是执行招聘和传统的"管人"以及例行的培训等,没有真正参与酒店决策的权力,本应是重中之重的人力资源部在整个酒店中却是处在"高不成低不就"的尴尬地位。

三、酒店业人力资源管理的对策

1、实施"人性化"治理,稳定酒店员工的心态,提高员工对酒店的忠诚度

酒店应在经营管理中倡导"员工第一"的人本思想。管理者可以抽出一定的时间和一线员工一对一、面对面的交流,了解员工的思想动态,发现员工在近段时间的迫切需求,并尽可能给予满足,让员工对酒店产生归属感。同时,酒店方也要重用骨干人员、核心技术人员,为他们提供一个施展自己才能的舞台,关注他们的精神生活,充分调动起其工作积极性。

2、改革酒店内部的人事制度,正确选择、使用和发展人才

酒店在人事制度方面,应彻底抛弃传统的人事思想,打破论资排辈的格局,吸取国内外酒店的先进经验,并结合自身实际情况改革用人制度、晋升制度、工资制度等。在酒店 内部建立人才平等竞争、择优选拔的机制,形成"能者上,平者让,庸者下"的局面,要坚持任人唯贤,无论职务晋升,还是岗位竞聘,要重才干,知人善任,时刻注重激发员工的积极性,为更多的优秀人才提供施展才能的机会。并且借鉴国外的优秀管理经验,提供优越的条件以吸引高级管理人才。

3、建立完善的激励制度

酒店管理者应充分认识到调动员工的积极性是旅游酒店人力资源管理的中心,调动员工的积极性就是激发员工的工作热情,满足职工的要求来激发员工争取达到酒店目标的动力。员工积极性的调动,既需要物质基础也需要精神鼓励,所以酒店必须加强劳动报酬管理,搞好按劳分配,关心员工生活,善福利待遇,以尽量满足员工的物质需求。同时,要加强企业文化建设,增强员工的企业意识;引入竞争机制,增强员工的进去意识;充分理解员工,增强员工的自尊意识;充分信任员工,增强员工的主人翁意识。

4、酒店决策层应参与人力资源开发和管理

在国外的先进酒店,一个好的酒店CEO首先是一个好的人事经理。人力资源开发和管理的成功首先取决于高层领导的参与。而我国酒店的人力资源部,乏高层决策者的支持,高层领导认为人力资源管理是组织和人事部门的事,造成人力资源部权力单薄,地位尴尬,只是被动执行上级的指示从事招聘等基本事务的处理,无法主动将人才资源和企业重大发展决策挂钩。所以,推行高层领导承担人力资源管理职能是当务之急。

5、加强对员工的职业生涯管理

员工追求的不仅仅是一份不错的工作,更是一份有良好发展前途的事业,这就需要酒店方加强对员工的职业生涯管理。职业生涯管理是指酒店管理部门根据组织发展和规划的需要,在组织中制定与员工职业生涯整体规划相适应的职业发展规划,为员工提供适当的教育、培训、轮岗和提升等发展机会。

参考文献:

[1]周广鹏.企业人力资源管理困境分析与对策[J].旅游经济,2008,(12).

[2]李铁峰.酒店人力资源管理中的忠诚问题研究[J].江西农业大学学报,2005,(4).

[3]马鹤丹.激励原理在酒店人力资源管理中的应用[J].经济师,2001,(9).

酒店人力资源管理论文范文第14篇

[关键词]资源依赖理论；酒店业；院校；合作关系

[作者简介]林晓英，广西电力职业技术学院教师，广西　南宁　530007；周莹，广西大学公共管理学院硕士研究生，广西　南宁　530004

[中图分类号]F063.1

[文献标识码]A

[文章编号]1672―2728(2009)06―0175―03

一、资源依赖理论

(一)资源依赖理论的内容

1978年，费佛尔和萨兰奇科(Pfefer and Salan-ci)在他们合著的《The External Control of Organiza-tions:A Resource Dependence Perspective》一书中全面阐述了最具综合性的关于组织间的权力和依赖的理论。他们提出了关于组织生存的四个重要假设：(1)组织最关心的是自身的生存；(2)为了生存，组织需要资源，但组织通常不能自己生产这些资源；(3)组织必须从它所依赖的环境或者说从其他的组织中获得自己生存所需的资源(包括人力资源、财力资源、社会合法性、顾客以及技术和物资投入)；(4)组织生存因此建立在组织间资源相互依赖的关系网络之上。按照这种思维，一个组织对另一个组织的依赖程度则取决于三个决定性因素：(1)资源对于组织生存的重要性；(2)组织内部或外部一个特定群体获得或自行裁决资源使用的程度；(3)替代性资源来源的存在程度。

依赖可以是相互的。吸收霍利的观点，费佛尔和萨兰奇科把竞争性互依(competitive interdepend-ence)(在同一市场中运行的组织的特点)与共生性互依(sym-biotic interdependence)(交换资源对于各自生存极其重要的组织的特点)区分开来。组织能够采取许多策略来处理它们的互依。比如合并、购并、合资企业和其它的联盟形式，以及通过交叉董事会(interlocking directorates)等机制来委派组织代表加入公司的决策部门。

(二)资源依赖理论下组织间的关系

正如科尔曼(James Coleman)所言，资源是能够满足人们需要的物品和非物品。组织的资源除了有形资产外，资源还包括金融方面的(如现金储备和进入金融市场的渠道)、法律方面的(如商标与许可证)、人力资源方面的(如员工的知识技能和相互的协作能力)、组织方面的(如控制能力、制度和企业文化)、信息资源方面的以及公共关系各方面的无形资产等。为了成功处理两个组织的依赖关系，资源依赖理论认为：第一，组织必须通过控制关键的资源来降低对外部组织的依赖；第二，组织必须通过占有更多的资源来提高外部组织对企业自身的依赖。总之，一个组织可以通过多种参与途径来获得关键资源以增加自己整体的实力，降低对其他组织的依赖。

关于组织间关系的资源依赖理论应用多运用于研究企业组织之间、政府组织与非政府组织之间、网络型经济组织之间的关系及组织内部与外部环境的作用等。比如当组织意识到了自身没有足够的资源来巩固和扩大其竞争地位，它可以通过合作伙伴，和一个或更多的企业形成联盟以获得必要的资源，这也是企业惯用的策略。

二、酒店业与高校之间的依赖关系分析

“资源依赖理论已发展成为一个宽广的视角，其应用范围从微观到宏观，分析单位跨越极大，从个别员工、管理者到组织内各部门、企业、联盟以及组织间网络。”院校与酒店是两个不同的社会组织，具有不同的社会功能和特点。院校是非营利组织，但他们要生存，就要不断提高教学质量、科研能力、社会服务能力水平(生产适销对路的人才)。而对于酒店这样一类营利组织来讲，他们要想维持其生存和发展，则需要拥有技术、人力、组织等一系列资源，更重要的是保持技术领先并拥有一批先进的技能型人才。

酒店作为企业组织的一种，尤其是在我国现代酒店业迅速兴起的时代背景下，酒店服务业对院校的影响范围越来越广，意义也愈来愈深远。酒店服务业为院校提供资金、场地、捐赠、技术等优质的教育资源，而最为重要和关键的是企业为学生提供实习机会和就业岗位。这些关键性资源对于院校的教学目标来说，是至关重要的，它直接影响着学生的就业率。院校培养学生这一产品必然有相当一部分是要输送到酒店企业的。因此就酒店提供就业岗位这一途径性资源来说，院校是没有选择的，尤其是对于旅游学校和旅游管理、酒店管理等专业的学生。

(二)酒店对院校资源的依赖

院校提供给酒店企业的资源主要有先进的知识和技术、品牌、声誉、人才等。酒店是劳动密集型的服务企业，它提供的是以服务为核心的产品和服务组合。员工是服务的提供者，主要通过酒店员工的个别劳动得以实现。酒店员工的综合素质、管理层的经营决策能力、员工的服务质量的好坏直接关系到酒店的市场声誉和经济效益，关系到酒店企业的生存与发展。当前我国酒店业人力资源的普遍现状是：人力资源过剩，人才却不足。如果这种知识性资源可以通过其他资源来替代(比如更多资金的投入，聘请顶级大师进行内部员工的培训或引进更先进的设备等)，那么酒店企业就可以不注重与院校的合作。但如上资源的引进是与人才的引进并行不悖和相辅相成的，而不是互相取代。人才这一资源是酒店业不可或缺的和无法取得的。

(三)关系评述

院校与酒店各自核心竞争优势的获得使得组织间异质性资源交换和整合的需求不断加强，合作双方倾向于选择能够提高组织的有效性，增强组织开发、取得并保持稀缺资源的能力。院校对酒店业的依赖关键是酒店业提供给广大学生实习和就业机会，酒店业对院校的依赖归根结底体现在对人才的需求上。把费佛尔和萨兰奇科所提供的三个决定性因素概括为这样几点：资源的重要性；关键资源获得程度；资源的替代程度。用他们来考察酒店业和院校之间的依赖程度的话，我们不难发现：院校对酒店企业的依赖性强些，酒店企业对院校的依赖性弱些。但总体来说依赖是相互的，而且不是竞争性而是共生性的。

三、酒店业与院校合作的现状

在相互之间的合作关系问题上，酒店业和院校的认识都不够，其具体表现为两个方面：

(一)院校提供的“专业人才”与酒店企业的需求不对称

在我国，产学研三方的行政主管分属于不同的部门；企业、科研机构和院校所承担的社会职责、价值取向和追求目标也有较大的差异。长期以来，酒

店企业以生产经营和营利为主要目标；院校以知识传承、人才培养为主要职责；研究所以科研发明、知识技术创新为己任。这就造成了学校没有围绕行业和市场要求来办教育，课程设置缺乏针对性；其师资水平和办学条件滞后于酒店对人的要求，学生职业生涯选择缺乏引导，院校生产的“产品”(人才)与市场需求脱节。学生不可避免地受传统就业观的影响，对到酒店就业热情不高。2004年，中国人民大学“中国大学生就业问题研究”课题组调查显示：50％以上的在读生不确定是否会选择旅游行业就业，而只要35％的学生会真正投入到该行业。

(二)酒店企业缺乏对人才的重视

大多数酒店企业把生产力改善的途径局限在组织内部，他们的方法限于削减费用、减少管理层、重新设计流程、改善信息系统或日常办公的自动化等方面，很少眼光向外，突破组织界限，实现组织界限的跨越，去寻求经营改善之道。这就造成酒店企业对合作教育能给其带来的利益认识不足，学校“一头热”现象较多。据估计，毕业两年后，还能留在旅游企业里的大专毕业生只有50％左右，本科毕业生不到20％，研究生的比例就更少了，人才成为制约酒店企业发展的“瓶颈”。就我国酒店企业现况来看，全面提高人力资源的品位和档次是我们面临的首要任务。

四、酒店业与院校实现良好合作的建议

酒店业与院校之间的依赖不是单向的，而是双向、动态、具有能动性的。组织可以通过对依赖关系的了解、分析，来寻求替代性的依赖资源，进而减少“唯一性依赖”，更好地应付环境。酒店业与院校要想实现良好合作，需要以下几个方向上的努力：

(一)酒店业要加强人力资源知识供应链管理

酒店业和院校关系的良好处理是彼此共同生存的需要，更是应对竞争对手的需要。具体来说，这是由酒店服务业的特点决定的：酒店属于劳动密集型企业，与其他传统因素如成本、技术、营销等相比，其员工的心理因素、职业道德、业务水平最直接影响着酒店的产品质量和服务水平。因此，与院校建立人力资源知识供应链也就成为了酒店业的必然选择。酒店业要以实际需求为导向，选择学科方向和科研优势较一致的学校和培训机构，充分发挥各自的优势，合作共赢。

(二)院校要加强产学合作力度

一方面，院校要支持授课主体多元化，以提高学生学习的积极性。传统教育的任务是靠任课教师来完成，但是却无法满足教学任务的需要。把教学主体多元化，让教师、酒店业的资深人士和本校小有成就的历届毕业生来共同启发学生，相信效果会更佳。

另一方面，院校要主动寻找酒店的支持，获得长久的校外实习基地。校内技能培养为学生专业操作能力奠定坚实的基础，但这远远不够。院校要积极寻求与企业合作，利用酒店提供的设备、场地和技术人员，为学生提供技能实践训练，使学生尽快熟悉企业的技术和文化。争取通过订单式培养、基地共建、设备共享、顶岗实习等途径让学生获得相应的劳动报酬并承担劳动责任，使学生熟知一线工作流程，掌握实际操作能力。

(三)政府和社会中介组织的支持

除了关系主体加强自身建设外，酒店业和院校要想形成的良好合作，政府和社会中介组织的支持是必不可少的。政府应加大教育投入，发挥指导和协调的作用。社会应摒弃对服务业的成见，形成现代、科学、有利的舆论，引导两方的合作意识，争取为实现培养社会创新型、实用型人才目标提供充分和方便的条件和机会。

五、结束语

要说明的是本文的要义不是对高校和酒店的合作途径提出多么完善和合理的建议，而重在为他们今后的发展提供一种新的视角和思维方式。此外一个组织对环境的依赖可能是来自多个方向和对象，而不必然是一个。但本文只讨论了具体两个组织的依赖关系，存在的局限性和浅薄之处还请各界人士批评和指正。

[参考文献]

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[3]潘玉巧.基于资源交换的组织依赖研究[D].河海大学，2007.

[4]李佳.饭店人力资源知识供应链构建研究[D].西南师范大学，2005.

[5]陈志刚，刘宏申.离职酒店管理专业的现状分析及对策[J].北方经贸，2008，(5).

酒店人力资源管理论文范文第15篇

关键词：人力资源管理；酒店企业；服务力；劳动密集型

作者简介：徐力（1968―），女，北京市人，南京广播电视大学讲师，硕士，研究方向：工商管理、饭店管理。

中图分类号：F719；F240 文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2011.05.02 文章编号：1672-3309（2011）05-04-02

20世纪80年代以后，人力资源管理逐渐替代了传统的人事管理，在企业管理中的地位日益突出。相比较而言，我国企业人力资源管理水平无论是在理论层面还是在实践层面均较为落后，特别是酒店这样一个劳动密集型的行业。传统的“金字塔”式管理模式已经不能够满足酒店企业市场竞争的要求。在此背景下，本文基于酒店企业服务力提升的视角探寻了人力资源管理的主要策略。

一、服务力概述

所谓服务力是指企业部门及部门员工对企业绩效的贡献能力，其中包含利润创造能力、满足客户需求能力以及赢得顾客忠诚度能力等。管理学理论认为企业运营的基本能力包括3种，即决策力、执行力和服务力。对于酒店企业来讲，服务力的强弱主要取决于基层员工。由于服务力是影响顾客满意度和忠诚度的重要因素，因此其已经成为酒店企业核心竞争能力的主要来源。酒店类企业的服务力主要体现在一线的服务部门、团队和员工个体对酒店绩效的贡献程度，是酒店竞争力的重要构成。在整个过程中，各个服务团队有效地合作来保障一线服务部门的服务力，基层员工的有效合作来保障各个服务团队的服务力。以服务力为主线的人力资源管理就是将服务力的理念融入到企业的人力资源管理工作之中，按照酒店服务力发展的现状和前景来协调人力资源管理的模式、方法和技巧，以此来保证高水平的人力资源管理成为酒店核心竞争能力提升的关键点，而酒店人力资源管理水平提升的重要目标即为加强部门员工的服务力。

二、基于服务力视角的酒店人力资源管理策略

酒店人力资源管理的整个流程基本包括：招聘选拔―员工培训―员工管理―留住员工，具体来看：

1、招聘选拔

招聘选拔员工是酒店人力资源管理的第一步，其直接会对酒店的日常运营和长期发展产生重要影响。如果酒店招聘、选拔高质量的员工队伍，必然会对其快速、健康、高效的发展产生推动作用，因此，“选对人”是酒店服务力提升的基础。在此阶段，结合服务力的人力资源管理策略具体包括下述三方面：第一，招聘前准备。酒店的运营、发展需要不同类型的服务人员、技术人员及管理人员，因此酒店在组织招聘工作之前应统筹各岗位需求，制定科学合理的人力资源计划、岗位说明等，根据不同岗位的特点采取不同的招聘、选拔形式；第二，招聘选拔重视一线员工的服务力，具体包括服务意识、服务态度、服务技能。当前，随着高等学校酒店管理、旅游管理等专业教育的普及，很多学生已经具备一定水平的服务意识，所以酒店如果能够与师资力量强、教学效果好的旅游专业学校建立合作关系，接收一定量的实习生或者应届毕业生，会对酒店一线员工服务力的提升大有益处；第三，招聘选拔过程中，更重要的是看应聘者的发展潜力与个性。当前虽然学历、经验、智力等是限定人选的客观条件，但也并非这些条件就能确保应聘者适合酒店所设置的岗位。不同的工作性质对应聘者个性要求不同，所以招聘人员在考核员工的时候可以采用压力面试等形式，尽量全面地了解应聘者。此外，通过招聘面试了解应聘者的工作动机是否与酒店企业文化相吻合，也是人力资源管理者规避高流动性的重点控制环节。

2、员工培训

支撑酒店企业发展的三大主要资源有信息、物质、人力，其中人力资源是企业最具开发潜力的资源，而人力资源潜能的开发又有赖于系统的培训。针对酒店企业员工的培训，不仅能够提升员工个体的自身价值和综合素质，而且能够在很大程度上提升员工的服务力水平，而对于酒店企业来讲，培训能够降低损耗和劳动成本，提高员工工作效率，提升各服务部门对酒店的贡献率，进而整体上增强酒店服务力水平。当前，人才培训还未形成一个科学、系统的体系，组织的大部分培训都忽略了员工的主体性。其主要原因在于：一是酒店培训经费有限，尤其是当前酒店业竞争激烈，盈利空间缩小，培训效果难以在短时间转化为业绩；二是员工流动性较强，酒店管理者不愿意在员工培训方面放太多精力。但是，从服务力的角度考虑，酒店员工培训应该首先从高层管理人员做起，革新其对员工培训的传统观念，使其意识到员工培训是酒店服务力提升的一个重要保障，是酒店应该长期坚持的战略性的工作。

3、员工管理

员工管理主要涉及到酒店如何“用人”，这一环节涉及的内容较多，包括绩效考核机制、薪酬待遇机制、晋升机制、监督反馈机制等等，是一个相互制约、相互关联的系统集合。其中，晋升机制保障酒店服务力的持续性，考核机制主要是验证当前酒店的服务力是否满足了业务发展的要求，薪酬待遇机制是酒店服务力提升的动力和激励，监督反馈机制则是保证服务力稳定发挥的有效手段。当前，大部分酒店企业尚未构建一套成型的、科学的员工绩效考核机制和薪酬待遇机制，关键问题是绩效考核指标难以量化，可操作性较低，很难给员工以公平感，导致用人方面出现“黑箱”问题。在服务力视角下，酒店人力资源管理的上述各种用人机制的设计和构建均应该以酒店绩效为基本依据，即以各个服务部门、服务部门的员工对酒店整体绩效的贡献程度作为其考核、晋升和激励的量化标准。

4、留住员工

留住员工是当前酒店行业所面临的一个重大问题，因为酒店行业相对于其他行业，员工流动率极高，这也反映了酒店行业在员工福利保障、薪酬管理、价值支撑等人力资源管理方面仍存在很大的问题。员工是酒店服务的提供者，顾客是酒店服务的体验者，整个消费过程中，员工发挥着至关重要的作用，因此只有员工对酒店管理有较强的满意度，才能努力使客户满意。曾获得“美国企业最高质量奖”的里兹・卡尔顿酒店颠覆了以往“顾客就是上帝”的观念，提出“我们是为绅士和女士提供服务的绅士和女士”的经营理念，指出酒店员工与客户是处在平等位置的，不是凡人与上帝、仆人与主人的关系，而是主人与客人的关系。该酒店经营管理的另一个核心理念是出错率是导致酒店走向衰退的关键问题，而出错率增加体现了员工工作不愉快，导致其抱怨引发客户抱怨。员工对工作满意度的感知涉及到招聘选拔、培训、管理、工作氛围、工作环境等各个方面。此外，酒店要想留住人才，就要帮助员工做好职业生涯规划，使员工在企业中得到归属感，感知到自身价值，从而积极主动地提升自身服务力，即使对酒店管理中存在的部分问题也能够通过沟通加以解决，而不致于跳槽。

三、高效人力资源管理下的酒店服务力良性循环

在高效的人力资源管理下，通过招聘选拔，可以掌握员工的工作能力和发展潜力；通过员工培训，能够激发员工潜能，提升其综合素质，然后依照不同岗位的需求，将合适的人选安排到合适的岗位上，同时对员工的实际工作能力、工作绩效组织科学、客观的考核，根据考核结果，相应地给予薪酬、福利等方面的激励，对于可用的人才给予福利、价值支撑、职业规划等方面的特别照顾，以为酒店服务力的整体提升储备一级人才。当酒店高一级的职位出现空缺时，酒店人力资源管理负责人便可以由储备人才中选用合适的人员，通过更高一级的培训后，让其担任更高一层的管理职位，并相应地提升其福利待遇，作为提升酒店服务力的二级储备人才。通过上述不断的循环，能够实现酒店服务力水平的阶段性、层次性提升。

虽然服务力属于动态性生产能力，但是酒店服务力在特定时间内基本是不变的，但是长期来看，酒店服务力运行方式是螺旋式的。酒店企业服务力与其经济效益和发展前景具有直接性关系，所以服务力变化体现在循环方式上也是螺旋式的恶性或者良性循环。后者主要是酒店借助一系列的改革来不断提升自身服务力，使其呈现螺旋式增长的趋势，而前者则主要是酒店经营中所面临的各种问题得不到有效的解决，低层级员工对酒店、对工作牢骚满腹，满意度下降，酒店整体服务力呈现螺旋式下降的趋势。因此，基于整体角度，酒店企业保持不同阶段管理水平的逐步优化，尤其是人力资源管理工作，使酒店服务力呈现良性循环的发展趋势，为酒店在激烈的市场竞争中赢得核心竞争能力。

四、结语

综上所述，服务力是当前服务企业提升管理水平的新视角。如何针对服务力与企业利润、员工绩效考核、顾客忠诚度等三个方面的关系构建能够量化的服务力测量体系是管理学的新课题。当前，人力资源管理已成为企业管理的核心问题，由于酒店人力资源管理尤其是员工绩效考核与酒店服务力之间欠缺一种明确的、能够量化的联系，导致管理者很难依照酒店服务力发展的现状来调整具体的员工管理模式与方法，使得人力资源管理没有发挥出应有的作用。上文基于服务力的视角详细探究了酒店人力资源管理问题，在阐述服务力对酒店企业发展重要性基础上，循着人力资源管理整体流程提出了提升其管理水平的新策略，并提出了高效人力资源管理下的酒店服务力良性循环发展模式。

注释：

［1］ 王华.桂林市星级酒店员工培训现状分析[J].桂林旅游高等专科学校学报,2005,(04):41-44.

［2］ 冯俊.论服务企业服务力测评指标体系的建立[J].企业活力,2006,(04):38-39.