销售人员管理论文范文

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第1篇

(一)积极性不高

员工积极性不高主要表现在以下几个方面:

1、工作不思进取。

销售人员在日常开展工作的过程中,表现不积极,安于现状。工作上不求创新,不思进取,领导安排事情才做,主动性差,敬业精神不强,等、靠、要、混日子的思想严重。

2、疲于应付、缺少激情。

一些业务人员由于工作头绪多、压力大,不能很好地统筹协调,导致每天东奔西跑、疲于应付,过早地产生了职业倦怠,对工作产生了厌倦情绪,失去了干事激情。

3、走马观花不求甚解。

特别是新入职不久的员工,不注重学习研究,导致工作经验不足、业务水平低下,缺乏处理问题随机应变的能力,在工作中经常遇到新问题不能够及时有效处理。

4、事不关己高高挂起。

一些员工做事过于计较个人得失,哪些是你的,哪些是我的,分得十分清楚,对待自己的工作不遗余力,对待责任范围外的工作不管不问,一副“个人自扫门前雪,莫管他人瓦上霜”的态度。

(二)离职率高

众达朴信研究院的《2014年企业离职率调研报告》显示,房产行业员工离职率接近15%。而在伊诚,这一数据达到了20%。其中,入职在一年内的离职率高达37%,并且主要集中在入职3个月和6个月这两个时间段。离职确实是领导者在管理过程中经常遇到的问题,员工频繁离职,进而增加招聘次数,人员难以稳定。离职率高增加了招聘和培训的成本;经常有新进员工,也增加了领导者的管理难度。

二、产生问题的原因

(一)积极性不高的原因

1、薪酬制度不合理。

对于实习期员工,无责任底薪为2500元/月。在成都,2500元每月的工资基本能维持正常的日常生活。正是因为给出的无责任底薪相对过高,一些员工靠底薪就能保证基本生活,所以在工作中得过且过,,形成懒散的风气,无形中也增加了企业的成本。对于正式员工,薪资全由提成构成,没有底薪。在房产行业,一个月没有业绩也是很正常的事,所以无底薪这种薪资制度可能会让某些员工白白忙碌一个月而没有任何收入,所以这种薪酬制度本身是不合理的。

2、团队氛围不和谐。

一是团队成员之间缺乏沟通交流,各自为自己的利益而忙碌,不愿与人分享销售经验,怕被对手超越,形成一种恶性竞争。二是领导者在对员工进行批评教育的时候没有采取适当的方法,使员工备受打击,情绪低落。那些低潮的员工的“坏心态”,往往会影响组织的积极性,他们就像瘟疫一样极具传染性,这种传染性会立马拉下组织的销售业绩。团队氛围的不和谐究其根本是领导激励的问题,领导者的激励方式错误,出现了激励的无效和负效应。

(二)高离职率的原因

1、招聘时缺乏岗位说明。

作为一个合格的销售人员,需要具备业务素质、观察能力、创造能力、社交能力、语言表达能力、应变能力等一系列的能力要求。并且在专业技能上要求要熟悉相关行业客户情况,有一定的背景资源;具有敏锐的市场洞察力和市场分析能力;具有优秀的表达能力和理解能力,善于沟通和协调。对于学历要求大专以上学历,管理、市场营销等相关专业,主要是因为这类人群接受了相对专业、系统的专业知识培训,能够更好的适应销售这个行业。在伊诚的招聘简章中,并没有对应聘者的能力要求作出相应规定,仅仅是具备沟通交流能力及积极向上的心态,这点是远远不够的。

2、缺乏对员工的职业培训。

由于在招聘的过程中,对岗位的要求没有明确的在招聘简章中做出说明,导致很多业务员缺乏相关业务知识,在销售的过程中不能与客户很好的沟通交流,面对客户提出的问题也不能很好的解决,从而造成业绩不佳。在伊诚,对于新入职的基层员工,根本没有进行系统的培训,基本都是由一个老员工作为师傅带新人。再加上高离职率,很多所谓的“师傅”本身也是入职不久的新人,对业务也了解不透彻,所以在教授的过程也是一知半解,形成恶性循环。

3、企业缺乏科学完善的人才激励机制。

随着企业的发展和人才结构的复杂化,按照马斯洛需求层次理论和瓦鲁姆期望理论,对于员工来说,报酬对于他们来说不仅仅是一种谋生的手段,更是一种自我满足和自尊的需要。各种现金奖励,五险一金,过节福利,关爱基金,父母孝顺金,法定假日等多项激励和回报,这是伊诚的激励手段。虽然从理论上来讲还是能起到激励作用的,但是在实际的评选过程中,没有注重公平性,也很少落到实处,仅仅只是个空口号。为了更好的体现公平和激励员工努力工作,薪酬体系需要做出调整。在进行物质奖励的同时,还要注意物质奖励与精神奖励的对称,金钱只是一种激励手段,但是缺少人文关怀,精神激励匮乏,会丧失员工的积极性。在高离职率的背后就是晋升问题,伊诚的晋升全靠业绩说话,业绩好的就升职,但是即使升上去了,由于业绩下降也会降职。本生这种晋升方式就存在缺陷。

4、领导方式。

领导者的领导方式不正确,也会影响员工业绩,造成员工的离职。领导方式也是影响员工离职的重要原因之一。而在伊诚,造成员工高离职率的领导方式主要有三种。

(1)自私。

领导者将所有下属工作取得的荣誉据为己有。遇事首先明哲保身,将责任推给下属,寻找替罪羊。在伊诚就发生过这样的事,年度大会上,某一门店由于业绩出色受到了公开表扬,而店长却把功劳归于自己的管理,对业绩的贡献者没有任何赞扬。

(2)强调领导的“权威”。

要求员工言听计从,听不得任何反对意见。对有所特长和能表露观点的员工往往采取排挤、打压的做法。领导者与员工的界限划分的清楚,高高在上,不愿与员工打成一片。在伊诚,几乎每天下班前的最后一项工作就是开会,而一些门店开会的内容就是店长在上面高谈阔论,员工完全没有参与其中的机会。

(3)限制员工自由。

作为房产销售,大部分工作时间都在室外带客户看房或者跑商圈,而一些领导者却总是希望员工的一切活动都在自己的监控下完成。某一门店的店长就经常到办公室巡视,每隔一段时间就会观察员工在干什么,一发现员工不在办公司就打电话询问情况,员工毫无自由可言。

三、相关解决措施

(一)提高员工积极性

1、合理薪酬制度。

对于实习期的员工来说,我认为2500元的月薪过高,可以相应下调。过高的月薪让他们没有学习的动力,并且无责任底薪让他们没有工作的压力。所以我认为在下调月薪的同时可以相应的增加保底完成的业务量,只有在完成业务的情况下才能够拿到底薪。对于正式员工来说,可以相应的增加底薪,全靠提成带有很大的偶然性。对于房产行业,有些业务员一个月不开单是常事,一个相对合理的底薪能让员工有个基本的保障。

2、团队营销模式。

同一商圈的几个销售人员为一个团队,同一销售团队的员工内部竞争,不同的团队间外部竞争,采用内外部竞争相结合的方式,就能避免团队内员工由于怕对方超过自己而不愿意沟通交流、相互学习的状况,从而形成良性竞争。作为领导者而言,固然应让每位团队成员都能拥有自我发挥的空间,更重要的则是要用心破除个人英雄主义。搞好团队的整体搭配,培养协调一致的团队默契,还要努力使团队成员彼此间相互了解,取长补短。

(二)减少离职率

1、加强人力资源管理的甄选环节。

甄选是人力资源管理中招聘的重要一环,有效的甄选能为企业挑选到合适的人,减少企业的流失率,降低企业的招聘成本。伊诚如果能有效的把控人员甄选这一环节,加深对求职人员的资历、性格、以前的离职原因的了解,就能减少离职率高的问题,也就不会出现常年招人的现象,降低企业缺人的风险。通过经验预测法及以前的数据资料预测一年的招聘人数,制定招聘计划,把招聘集中在一个时间,这样能减少招聘次数,尤其是常年招人现象。面试是了解应聘者的性格、职业倾向、工作经历及以前的离职原因,从这些方面了解该应聘者是否适合该岗位,做到人职匹配。

2、岗前培训。

(1)树立正确的目标。

正确的做事情固然重要,但要做正确的事,首先必须明确目标。作为领导者,首要任务就是要让销售人员明确目的,为什么要做销售,协助其制定好相应的职业生涯规划。有了目标,才有努力的方向。

(2)培养正确的价值观。

不管我们从事何种职业,都必须建立起积极的价值观,只有在正确的价值观驱使下才会不断前行。尤其是从事销售活动,不仅是在卖东西,更是一个挑战自我、实现自我的过程。在销售过程中,我们随时会受到来自各方面的考验,这就要求我们树立正确的价值观,并坚定地走下去。

(3)销售技巧培训。

销售技巧的培训对于新入职的员工来说是非常必要的。只有进行了销售技巧的培训并在销售过程中加以运用,才有可能达成交易。主要包括对销售人员的心理素质和潜能培训,基础知识方面的培训,专业销售技巧培训。而专业的销售技巧又是重点,主要包括有销售前的准备技巧,如了解推销区域、找准客户、做好销售计划等;接近客户的技巧,比如电话拜访、直接拜访等;进入销售主题的技巧,询问与倾听、产品展示和说明、处理客户异议以及如何达成交易的技巧等。

(4)职业生涯规划。

伊诚的员工都是富有青春与活力的年轻人,帮助员工设计他们的职业生涯,能够使员工明白自己的发展方向,若是自己努力工作,能达到什么阶段,能看到自己的未来,这样他们就能尽自己最大的努力把工作做好,使他们不会碌碌无为,虚度光阴。规划大致可以分为三个阶段:第一阶段(工作1—2年)通过岗前培训及日常的工作学习,熟悉各个商圈、租赁、销售、办理相关手续等一系列的工作流程。第二阶段(工作2—3年)在熟悉了工作的基本流程后,通过绩效及知识的考核,符合公司要求的将晋升为店长。第三阶段(工作3年以上)担任了店经理,有一定的管理基础,再经由总监、大区经理、总管培训的经理等组成的高层考核团对该人进行考核,重点考核管理技能,符合标准后进行集体培训,晋升为大区。

3、制定合理的激励体制。

(1)适当物质激励。

当今大多数房产行业都会根据员工的业绩情况来决定是否给予相应的物质奖励,也就是说,销售人员事前是不知道是否有奖励。这种情况在一定程度上也影响了员工的积极性。如果领导者在事前就能给予一定的激励,承诺在事情完成后就能得到奖品,比如现金或者旅游等等。那么员工的积极性就会在物质的激励下大大提升,业绩可能会因为这个奖品的激励而增长。

(2)完善晋升体制。

伊诚的晋升本身就存在问题,一切以业绩说话,即使升职,也会因为业绩未达标而降职,员工对自己的工作前景看不到希望,自己的人生价值得不到充分的体现。鉴于这种情况,伊诚应该完善晋升体制,对于优秀的人才要充分利用和把握,这样才能营造一个良好的工作环境,促进企业的长远发展。每年公司应该提前闲置岗位及晋升资格要求,首先员工自愿申请,再根据360度绩效考核法对该员工进行考核,在360度绩效考核中增加上司和顾客评价在评价体系中的比重,确保公平、公正,起到激励作用。晋升的流程如下:晋升申请→人事主管进行资格审查及面谈→拟定晋升人员交建议书→进入实习期→民意调查→正式晋升针对晋升人数有限的情况,我觉得可以从员工的双重职业发展途径入手。职位的晋升满足了个人价值的实现,彰显了自己的社会地位,而采用双重职业发展途径,将人员划分为星级服务员,如金牌经纪人、资深经纪人、高级经纪人等不同的星级经纪人设立相应的薪酬待遇。通过对员工的关键绩效指标进行考核,综合上司、同事、顾客三个方面对员工进行评价,评定该员工的星级,通过该方法来弥补晋升人数的有限,以便提高员工的工作积极性。

4、人性化管理。

(1)合理工作时间。

工作时间过长反而会降低工作质量,合理的安排工作时间是保证高质量的关键。建议在工作时间安排上能够实行两班制,每周在非周末时间轮休一天,会议尽量改为一周一次。相比于每天超过12小时的工作时间,合理安排工作时间后,员工能有更多的时间进行休息,培养工作外的人际关系。

(2)提高员工参与度与满意度。

员工也是企业的一员,对企业的大小事务都有参与与提出建议的权利,特别是员工觉得不合理的地方,比如薪资方案、大会参与度、日常作息安排等和员工息息相关的方面。如果领导者能充分考虑员工的建议,不仅使员工满意度得到提升,工作更加敬业,同时也使企业的业绩得到提高。

(3)充分尊重员工。

心理学家指出,没有人想成为无名之辈,几乎人人都希望被看成一个重要的人。如果一个人的个性得不到表现,个人得不到尊重,那么就会影响到工作的积极性和主动性。给员工自由发挥的空间,要相信员工的能力,不必做到事事都在监控下完成。让员工的才能得到充分的发挥,有效活用个人长处能够增强组织的工作效果。

(4)采取适当的评批方式。

对员工进行批评教育的时候没有采取适当的方法,使员工备受打击,情绪低落。那些低潮的员工的“坏心态”会影响团队的积极性,拉下组织的销售业绩。那么在批评员工的过程中就要采取适当的方式,这样不仅不会使员工难堪,还会起到激励的作用。领导者在运用批评手段时,应注意:一是批评要从团结的愿望出发,尽可能个别进行,不要当着团队成员批评某一个人。其次,一旦发现对方已经在考虑意见或者已经认识到自己的错误,就应适可而止。二是批评时,不要拿另一个员工与其作相反的比较,这是领导者在批评中常犯的错误。这样不但员工心中会非常恼火,而且也不利于员工之间的团结。三是批评时就事论事,不要去提旧账,把对方的缺点集中在一起会使问题复杂化,达不到预期的效果,同时在批评的时候必须对事不对人。四是领导者在批评时要特别有耐心,态度一定要真诚,要能站在对方的立场想问题,这样才能让被批评的员工欣然接受。

(5)七天内表扬一次新进员工。

每个人都希望得到其他人的认可,特别是上级的认可。在企业中,得到他人的承认,也是一个员工内心最重要的渴望和期待,是激发其积极性的重要源泉。实践表明:七天左右表扬新进员工一次最为合适;但是如果一个员工持续有优秀的表现,也可以重复进行表扬。但在表扬时也要把握好尺度,必须是发自内心地,否则会令对方感到反感。

四、总结

第2篇

管理，最简单意义上的理解就是对人、财、物的管理，让人、财、物通过链接的形式结合起来，形成人才流、资金流、物流。彼得·德鲁克眼中的管理者是：能凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，从而实质影响该组织经营能力以达成成果的就是管理者。营销学权威菲利普·科特勒认为：“销售管理就是对销售队伍的目标、战略、结构、规模和报酬等进行设计和控制。”由此可见，销售管理具有狭义和广义之分。狭义的销售管理专指以销售人员为中心的管理。 广义的销售管理是对所有销售活动的综合管理。

“蓄水池”工程每年都吸收和引进一批批优秀毕业生走进企业。在公司选拔、栽培、委任的人才培养策略指引下，使大部分销售员工成长为企业的管理人员。“蓄水池”工程的员工由销售员开始做起，转而升为副主任、主任等基层管理人员，负责基本战略、战术制定，管理其下销售人员以及协调部门之间、部门与员工之间的各种关系等。 他们都经历过长时间销售岗位的训练，所以绝大多数销售人员在角色转变过程中，以往的工作经验帮助他们可以起到以下几点作用：一、通过实战经验，可对下属言传身教，解决实际业务问题；二、管理人员熟悉人员和团队，可很好地协调各种关系，节约精力和费用；三、管理者从一线成长起来，熟悉本公司各项规章制度和政策，并与各部门有广泛的人脉关系，有利于解决各种棘手问题，还可使公司整体团队素质大幅提高，对基本日常运营实施有效管理。

二、从销售人员到管理人员角色转变过程中遇到的困难

从销售员到基层管理者角色转变过程需要经历培训，轮岗，自我学习，项目参与，职责扩大，在职指导，直至成长为基层管理人员。但许多销售人员在角色转变过程中受到内外因素影响和制约，在他们的角色转变中普遍存在以下问题和困难：

（一）销售人员不能全面系统学习掌握管理人员相关知识

管理人员和销售人员的工作性质各不相同，在基础知识，行业知识、个人魅力塑造、公共关系、领导和决策等方面，管理者需要学习和涉及的范围大不相同。基层管理者的工作必须从整体熟悉各个家电品牌的参数：例如有产品编码、产品价格、产品功能、企业ERP资源管理系统、公司发展以及销售计划、各项活动计划等。销售管理人员的核心角色和职能是协调和领导团队协作以及整体决策，通过确定目标和搭建平台，以指导协调为主，以独立作战为辅，核心职能是成为目标决策者，要扮演的角色更多。这是很多销售人员不具备的或者不重视学习的管理者能力，在转型上受到很大制约。

（二）销售人员固性思维，不能成功转换职业角色

销售人员自身的工作方式和习惯如果保持一线销售人员的固性思维，就无法胜任管理人员的重任。许多销售人员由于思维的局限和能力的制约，缺乏管理人员的综合能力，为了完成上级下达的各项指标和任务，通常只会考虑回到单一的销售中来，不能以系统的思维和方法分析解决团队遇到的问题，头痛医头、脚痛医脚。自身工作方式和习惯方面不能转换，按部就班、重操旧业。他们无法从管理人员的角度出发，无法站在管理者的层面做可行性分析和创造性的研究，固性思维阻碍了他们的转型。

（三）实际情况制约，完全转型困难

家电零售行业的企业有着轮班制和加班制的上班制度，销售人员要转型为管理人员，就需要挤出时间系统学习管理的一系列知识和注重实战技巧。而对于管理者，不仅要抓好销售任务，也要合理分配下属的工作时间和协调各个员工之间的关系，适当分权，真正做到管理卓有成效。但有的管理者在日常事务中几乎事必躬亲，亲力亲为。就3C产品（计算机Computer、通信Communication和消费类电子产品ConsumerElectronics）来讲，先除去管理者自身管理工作以外，还需要额外地做仓库货存盘点管理、对销售门店之间的进行调货配货、对消费者购买行为过程的营销参与以及售后服务等一系列工作。所以基层管理人员几乎都面临着以下问题：不懂授权、组织官僚、制度死板、信息不共享、责权不清楚、目标不明确、顾客众多、人手不足等一系列问题。管理人员的时间十分有限，很难集中精力，系统学习、掌握和提高作为管理者应该有的素质和技能，受到客观条件制约，想从销售人员中完全转型出来非常困难。

三、销售人员如何成功转型为销售管理人员

（一）重点突破，系统学习

机会往往只留给有准备的人，销售人员到销售管理人员的转变是现今企业很多销售人员普遍的一种选择，所以，要成功转型一位管理人员，就应该在工作早期明确职业发展方向，未雨绸缪，做好相关工作的调查工作和准备，有意识地在团队带领、战略决策、团队协作和人员沟通等方面学习及实践，并抓住机会，积极展示能力。而在角色转变过程中，员工中的很多人当然也会遇到这样或那样的困难与问题，转变过程不可能一蹴而就，他们需要大量时间上积累、工作上历练、系统方面全方位学习；需要重点攻克自己的薄弱环节，化劣势为优势；出自身实际情况出发，对于擅长的方面强调实际运用能力，展现自己领导层面的能力，为转型打好基础；对于自己较弱，大家比较担心的方面，有意识地采取相关措施进行学习、提升。以并能够在销售管理人员职位空缺时牢牢把握住机会，提高自己系统思考能力，规划分析能力，总结归纳能力，展示自己的能力，取得大众的信任和领导的青睐，再接再厉，逐渐走向系统化，不断使自己具备销售管理人员的基本能力。

（二）培养多方面管理能力

美国学者约瑟夫·P·瓦卡罗（Joseph P.Vaccaro）认为：“销售管理就是解决销售过程中出现的问题，销售经理应该是一个知识渊博、敬仰丰富的管理者。”管理者所从属的平台不同，确切地说管理者更像是一棵大树上的叶子，只有当根充分吸收更多营养的时候，叶才能更加茂盛。销售人员和管理人员之间的关系相辅相成。要成功转型，管理人员就必须培养多方面的个人能力，既能对销售工作有深刻的了解，具备销售的相关知识，同样也需要管理者具备包括系统思维、规划决策、归纳总结、团队带头和沟通协调等一系列综合能力。销售管理人员要站在一定高度以团队和整体的眼光考虑分析问题，系统全面地对销售人员安排工作，实施计划，制定发展方向，并在规划指导下逐步实施，然后通过销售培训和带头作用，提高销售效率。因此，每一个管理者，不论是处于企业、研究机构、政府、学校还是军队，他的组织就是和他最密切的现实。如果要完善组织和有效管理，也就必然需要培养自己多方面的能力，这是成功转型的必经之路。

（三）打造管理者个人形象

个人和企业一样，需要注意有策略和整体性地打造自己的形象，也就是我们所熟悉的PIS（个人形象价值）。个人的外表形象是个人文化修养和内在气质的外化。个人的内在气质，是管理者在社会各种环境中潜移默化、熏陶影响下，整体学识、品德、修养的总体行为积累，是个人的仪态表现基础。管理者的形象价值不仅要从外表、礼仪等方面打造，更多的形象价值体现在管理者的职业道德行为、经营行为、服务态度、作风等行为的方面，以及管理者的价值观念、管理者管理哲学等理念方面。管理者的形象价值与企业价值、产品价值、服务价值密切相关。管理者的形象对于企业和团队来说是宝贵的无形资产，良好的管理者形象会对企业和团队的产生巨大的支持作用，被赋予较高的评价。因此，管理者应高度重视自身形象塑造，不仅仅为自身转变创造良好的光环效应，也为企业进而为顾客带来更大的价值。成功帮助自己塑造形象，以一个饱满，热情的管理者的姿态展现在领导同事面前。

（四）提升综合能力

管理者除了要将本职工作做得井井有条之外，还应积极思考本部门、企业的管理和发展规划，主动承担一些责任，有大局观念，将发生的问题归纳总结，并不断地发现问题、分析问题、解决问题。向公司领导提出自己有利的见解。真正具备管理者的综合素质和能力。在家电零售行业中，对于顾客千变万化的需要和要求，管理者无法计量、无法界定、无法分类。但虽然管理者不能预知未来，但是可以察觉、能够统计、能够分析，能够突破局限的内部数据和开拓外部环境预测未来的趋势和趋势的转变。而要做到预测走势、预测转变，就必须在从事自己职责的同时去了解会计、人事、营销、定价、广告宣传、经济分析、成本分析、顾客心理、对手战略、市场环境、国家政策等等。做好这些，不仅仅是角色转变过程中需要学习的重要方面，也是成功转型的一条必经之路；更是作为成功管理者必须具备的综合素质和整体能力。

销售人员转变为管理人员具备许多优势，许多方法，但同时也存在许多转变上的困难和问题。要成功转型为管理者又不得不通过学习、实践掌握管理者该拥有的硬性指标和综合能力。我相信，只要销售人员坚持充分发挥本身优势，有效地解决问题和克服困难，充分准备，重点突破，系统学习，培养提升综合能力等，一定可以从销售人员成功转型为管理人员。

参考文献：

[1]彼得·德鲁克.许是祥译.卓有成效的管理者[M].北京:机械工业出版社,2009

[2]周三多,陈传明.管理学[M].北京:高等教育出版社,2000

[3]陈建萍,杨勇,束军意.企业管理学 [M].北京:中国人民大学出版社,2004

第3篇

论文关键词：中小企业，培训，对策

一、员工培训对中小企业的重要意义

1.可以增强企业竞争力。通过培训，员工能够掌握正确的工作方式和方法，使他们的工作质量大幅度提高，企业的成本也会因此得到进一步的降低。通过培训，可以加强企业员工之间的沟通和协调，减少部门间的摩擦和冲突，增强企业的凝聚力和向心力，大大提高整个企业的工作效率。因此，员工培训会增强企业的竞争力。

2.有助于提高企业的绩效。通过培训，使员工获得或改进了与工作有关的知识、技能、态度，员工的个人绩效将得到进一步的提高。企业的绩效是员工个人绩效的集合，员工个人绩效的提高势必会带动企业整体绩效的提高。

3.有利于满足员工个人的需求。很多员工，尤其是优秀的员工，如果在很长时间内能力得不到提高，将会产生茫然感和失落感，在这种情绪的影响下，可能会促使他们离开企业另谋他就，企业将失去大批优秀的人才，因此企业管理论文，企业应及时对员工进行相应培训，以满足员工的培训需求。

二、中小企业员工培训存在的问题

1.管理者对培训缺乏正确的认识。很多中小企业的管理者由于自身素质不高，缺乏对培训的正确认识。第一，有的管理者担心，员工经过培训后，技能提高的同时会不断要求企业加薪，而增加企业的成本；第二，有的管理者担心，员工培训后离开企业，企业将白白浪费培训成本；第三，有的管理者担心，员工培训会耽误企业的工作。而企业的人才非常注重自身能力的提高，如果在很长时间内没有学习机会的话，他们就会产生强烈的茫然感和失落感，在这种情况的驱动下，他们可能就会寻找其他的就业机会而满足自身发展的需要。

2.对培训的重视程度不够。很多中小企业认为，培训对于企业是可有可无的事情，因此，对培训缺乏足够的重视。很多中小企业不仅没有专门的培训机构，甚至将人力资源部门也归入后勤或其他部门。一些中小企业由于资金紧张，只对员工进行入职培训，缺乏对员工的中远期培训，一些效益不好的中小企业甚至取消了对员工的培训投入。培训投入的严重不足势必会影响培训工作的正常运行。

3.轻视对中高层管理者的培训。很多中小企业的管理者认为，培训只是针对基层管理人员和员工进行的工作，中高层管理者是企业的人才，自身能力和素质较高，没有必要进行培训，因此，很多中小企业的培训主要是针对基层员工，对于管理者的培训少之又少。中高层管理人员是企业的中坚力量，决定着企业未来发展的战略和方向，他们决策的正确与否将直接关系到企业的生存和发展，因此，不断地提高管理者的能力和素质对企业尤为重要，企业应将中高层管理者的培训作为企业培训工作的重要内容。

4.缺乏培训需求分析。培训需求分析是指了解企业员工需要参加何种培训的过程。培训需求分析在整个培训过程中起着决定性的作用。只有进行培训需求分析，企业的培训才能有的放矢，才能使培训的结果与企业的需求不相背离，才能真正解决企业存在的问题。大多数中小企业在对员工进行培训前没有进行培训需求分析企业管理论文，哪里出现问题就培训哪里，培训工作既没有计划，也没有形成良好的制度和规范，使得员工认为培训是可有可无的事情，参加培训的积极性不高，导致企业的培训效果十分不理想。

三、完善中小企业员工培训的对策

1.树立对培训的正确认识。中小企业的管理者应转变观念，形成对培训的正确认识。第一，管理者不应认为，员工参加培训就是为了涨工资，其实，很多员工希望通过培训提高自身的技能，使自己的素质和能力得到不断地提高，因此，适时地对员工进行培训会满足员工的培训需求中国知网论文数据库。第二，管理者不应因担心员工存在跳槽的可能性，而减少对员工的培训。可能有的员工正是因为企业缺乏对他们的培训，而导致他们的流失。因此，企业应及时满足员工的培训需求，避免人才流失。第三，管理者不应因担心对员工的培训会耽误工作而减少对员工的培训，从另外的角度来看，员工经过培训后，个人绩效会得到一定程度的提高，将给企业带来更大的经济效益。

2.加强对培训的重视程度。中小企业为了增强自身的竞争实力，应加强对培训工作的重视程度。第一，中小企业应建立与培训相适应的组织结构，以保证培训工作的顺利进行。中小企业应建立独立的人力资源管理部门，将培训工作视为人力资源管理部门的一项重要工作。在条件允许的情况下，企业可以建立独立的培训部门，以增强对培训工作的重视。第二，中小企业应建立与培训相适应的组织制度。建立良好的培训制度是促使培训工作顺利进行的重要保障。麦当劳非常注重对员工的培训，为了调动员工对培训的热情，将员工的培训与员工个人的职业生涯有效结合起来。麦当劳在对新员工进行培训时，主要是学校麦当劳工作手册和现场观摩；如果想升为店长，必须在地区的培训中小学习；如果想升为区域经理，必须到全国的培训中心去学习；如果想升为大区经理，必须到美国的汉堡包大学去学习。

3.加强对中高层管理者的培训力度。中高层管理者是企业的核心员工，担负着发展企业的重大责任企业管理论文，他们素质的好坏对企业的发展有很大影响。只有中高层管理者具备丰富的知识，开阔的视野、超前的眼光和创新的思维，才能形成正确的决策和思路，才能推动各部门工作顺利展开，因此，管理者的学习与培训具有更重要的意义。如果依照重要程度将企业各类人员的培训进行排序，决策层的培训应优先于一般管理层的培训，一般管理层的培训应优先于一般员工的培训。对中高层管理者的培训不应只能留在学历的提高，更重要提高他们的管理能力以及战略规划等各方面的能力，使他们了解现代的企业制度和市场经济的运行规律，同时，还要提高他们的外语和计算机水平，使他们真正具备现代管理者的素质和能力。

4.做好企业的培训需求分析。培训需求分析是整个培训工作的前提和基础，只有进行科学的分析，才能使企业做出正确的培训决策。中小企业可以从组织层面、任务层面和员工个人层面来进行培训需求分析。（1）组织分析。中小企业可以依据企业未来的发展战略以及企业整体绩效存在的问题来决定培训的重点。例如：企业确定未来的发展战略是开发新产品，企业就应重点对研发人员、技术人员和销售人员进行培训，以保证企业发展战略的实现。（2）任务分析。任务分析主要是针对具体工作而言的，是指为完成特定工作需要而对员工进行技能、知识和能力的培训。中小企业可以依据企业每项工作的工作标准，有针对性地对员工进行岗位胜任能力的培训。（3）人员分析。中小企业可以根据企业员工现在绩效存在的问题，来确定员工需要何种培训。

参考文献

[1]蒋莹冰.浅析中小企业员工培训问题.科技咨询导报，2007，（9）.