销售人员管理论文范文

销售人员管理论文范文第1篇

【关 键 词】汽车 销售 知识 管理

随着科技的进步和通讯技术的发展，传统的管理制度和模式在转型期受到挑战，汽车广告在销售中起到的作用越来越小；国内工资水平的提高和原物料价格的上涨使得汽车制造企业的低成本优势正在逐步消失；而消费观念的改变也是当前车企面临的一大挑战，消费者更渴望了解汽车产品的设计、组装、出场和定价等环节。新时期汽车企业如何应对这些挑战，知识管理理论为此提供了一条可行的道路。

一、知识管理在企业管理中的应用情况

所谓的企业知识管理，指的是企业知识信息在管理层和一线员工中的有效流转和应用，是一种集思广益，运用企业集体智慧解决企业相关困难、提高企业应变能力和创新发展水平的管理途径。

国外企业对知识管理非常重视，美国企业高层在内部管理上注重高管之间的知识信息交流，但容易忽略基层员工的实际经验。日本也是企业管理理念十分先进的国家，在日本企业中，所有员工都有提出意见或建议的权利，企业管理制度设计也充分保证了员工这一权利的实现，日本企业的高层管理者也非常重视来自一线员工的内部信息，并根据搜集到的信息进行调研，做出决策。所以日本企业的发展思路是上下统一的，所有员工都深刻理解企业的未来发展愿景，无论是公司高管还是底层的一线员工，在对于企业知识信息的共享上是一律平等的。日本企业的知识管理有利于将上层领导和下层员工的隐性知识显性化，最终提出和实施有利于企业发展的创新。

我国的企业知识管理在理论研究上取得了一定的成果，但在企业应用上还罕有听闻。这既有国内企业管理理念上的原因，也与知识管理概念传入我国时间过短有关。有学者针对这一问题进行了大量的理论研究和企业实际调研后认为，影响知识管理理论在我国企业管理应用的最大原因是我国的文化环境。在我国企业内部，主要的交流方式还是会议、面谈等口头交流，这使得企业内部的知识信息交流受到很大的限制，企业知识得不到更大范围的共享。而企业内部复杂的人际关系也为企业知识信息的传播无形中造成了很大的障碍。国内企业认为企业许多的知识都是隐性的，知识管理的作用就是挖掘这些隐性知识，为企业的发展和创新打下基础。

二、销售企业应用知识管理的必要性

销售企业内部管理中最重要的是对销售信息的管理，所以在销售企业内部管理中应用知识管理是十分必要的。首先，销售企业在运行中面临着诸多不确定因素的影响，比如销售团队变动、市场环境变化、营销竞争等等。其中，影响最大的是销售人才的流失和销售环境的变化。市场经济环境下的营销市场销售信息千变万化，相对自由的职业特点和激烈的人才竞争使得销售团队变得极不稳定，跳槽成为销售人员的家常便饭。销售企业如何应对这些变化多端的不确定因素，维持销售业绩稳定增长，笔者认为，应该从内部管理体制和销售技术上入手，应用知识管理手段从企业整体、销售部门和销售人员3个层次上加以变革。

1.知识管理有助于提高企业整体管理水平

销售管理工作中应用知识管理可以使销售知识在企业内部得到充分共享，有效提高企业的整体销售管理工作水准。市场行情瞬息万变，销售管理工作追求的反应快、效率高，企业实施知识管理可以使企业销售管理更加简单、管理流程更加顺畅，从而弥补了销售管理制度的不足。企业整体的管理水平也提升到了更高的层次上。

2.知识管理有助于销售部门提高绩效

知识管理能够有效促进各个阶层员工间的信息交流，加强企业内部知识信息和销售员工个人信息的共享，通过销售知识管理，部门可根据销售人员对销售知识的掌握情况，避免不必要的浪费，充分利用各个销售人员的知识优势，有效提高销售工作效率，保持销售业绩稳定增长。

3.知识管理有助于稳定销售人才队伍

知识管理可以在短时间内使销售人员尽快熟悉工作环境，快速掌握销售知识，适应自己的工作岗位。新人进入公司后可以根据自己掌握到的企业内部知识信息尽快规划出自己在公司的工作路线，增加员工的归属感。

销售工作尤其是汽车销售企业的销售工作一般都是独立进行的，知识管理可以在相对分散的销售人员之间没创造一个专业的沟通平台，通过这一平台销售工作人员可以进行良好的专业互动，在形成良好的团队合作氛围的同时，也潜移默化的促进了销售人员的成长。

三、构建有企业文化特色的销售知识管理模式

1.塑造知识共享文化

企业销售管理工作要创新工作理念，突破业绩至上理念，在企业内部积极推行知识管理，在促进企业内部知识信息交流的过程中，营造一个竞相共享知识的良好环境，设立激励机制，激励所有员工进行知识共享。建立先进的企业文化，在企业中确立销售知识管理理念，鼓励员工大胆说出自己的想法，集思广益，真正在实践中应用知识管理理念，从思想上真正认识到企业销售知识管理的重要性，使企业的每个人都重视销售知识管理，做到知识管理理念深人人心。

2.建设知识共享机制

（1）激励共享，创建高效的知识绩效考核制度。在销售员工之间设立知识创新奖励制度，对于销售人员创立的新知识进行推广和分享，同时对创新者进行表彰奖励，对取得突出知识成果的员工，可以考虑提拔重用。另外要对以往积累的创新成果进行梳理，尽早建立创新成果评判标准，规范知识创新，保持企业拥有长久的创新活力。

（2）企业内部搭建知识信息交流平台，形成知识公认制度。在现有的硬件设施条件下，可以充分利用企业内部的局域网建立销售工作知识树，设立销售信息管理系统、信息资源管理平台等，方便员工共同交流。另外，销售企业要建立在线评价机制，对于受到大家广泛认可的创新知识信息，要积极推广，调动企业内部知识共享的积极性。

（3）定期培训，形成知识更新制度。销售人员一般都是分散独立工作，对于企业内部的知识更新和管理制度变革无法第一时间获悉。所以企业要针对销售人员制定定期培训制度，及时向销售人员传达企业创新知识成果。经济转型期知识更新的步伐不断加快，如果不及时补充新知识而原地踏步，只能是不进则退，更谈不上营销创新。

（4）引入竞争机制，促进人才正向流动。销售企业的人员流动性在转型期尤为明显，为保证销售队伍的稳定，必须在人力资源管理工作中引入竞争机制。实施知识管理可以在知识信息层面对销售人员进行考核，通过考核对销售人员知识创新给予动力和压力，从而形成销售人才队伍的正向流动。

3.建立隐性知识显性化机制

在销售企业管理中，对销售人员的管理是最为重要的工作环节。销售人员在工作过程中要与众多的下游企业或经销商、客户进行接触，其间涉及众多的隐性知识，而且这些隐性知识往往对于企业来说是决定今后发方向、做出决策的重要参考。企业能够在搭建的平台共享的都是显性的销售知识，要想将这一部分重要的隐性销售知识进行交流和共享，必须进行显性化。因此，销售企业建立隐性知识显性化机制势在必行。

四、企业销售管理的心理契约的应用

1.心理契约兑现在企业管理中的有利因素

企业与员工除了在法律上签有雇佣劳动合同外，还存在一种隐性的合同，即心理契约。心理契约是企业与员工隐性的联系纽带，是影响员工行为和态度的重要因素。从企业的角度来看，心理契约对企业有三个方面的有利影响：首先是可以稳定员工心理，减少不安全因素；其次可以在无形之中引导员工遵守企业规章制度，规范员工行为；最后，心理契约可以增进员工对企业的情感，使员工对发生在组织中的事件产生情感性的反应。

2.心理契约违背在企业管理中的弊端

员工在企业中的价值需要周围同事和企业领导的认可，对于员工工作成果的认可可以通过物质与精神两方面来体现。物质方面员工只要付出辛勤的劳动，完成规定的工作任务就可以获得，其体现主要表现在经济契约即企业对员工的物质奖励上，而精神上的认可则是隐性的，很容易被企业管理层所忽视，从而出现心理契约违背导致员工不满。

五、心理契约在人力资源管理工作中的体现

1.人员招聘阶段就要构建企业与员工的心理契约

招聘过程是企业与员工之间构建心理契约的第一步。在这个过程中企业人力资源部门要坦诚相待，向应聘人员客观介绍企业的发展现状、入职后的薪酬待遇情况、岗位职责和未来发展等内容，使应聘人员对将来的工作环境和工作岗位有正确的认识，降低期望与现实之间的差异，为今后的工作打好心理基础，从而提高员工队伍的工作忠诚度，降低人员流动率。

2.新员工入职后的调整

心新员工入职后，会面临一个心理契约调整的阶段，这也是心理契约预防危机的阶段。当员工处于进入企业和达到正常工作状态之间的调整过程中，开始进入企业时的兴奋、幻想、热情都会慢慢淡化，此时员工会对与企业之间的心理契约进行一个新的认识和评估。对于这一阶段的人员稳定性危机，企业要做到心中有数。

3.员工定岗后加强双向交流，促进心理契约明晰化

劳资双方对于心理契约的理解必然存在一定的偏差，这时很容易导致员工不满而影响的员工队伍的稳定性。企业要注重与一线员工的沟通交流，尽量促进心理契约明晰化，尽量减少在对心理契约理解上的偏差。

总之，在经济转型期，汽车销售企业的知识管理和心理契约的运用使我们对知识管理理论在国内企业管理中的应用有了更加真切的认识。 心理契约是联系员工和企业的心理纽带，也是影响企业人力资源管理的重要因素。心理契约是将来每个企业在人力资源管理上取胜的一个的突破点，是一个紧密联系企业和员工的隐形桥梁和无形资本。企业如何调动销售人员共享知识的积极性，以及隐性知识显性化的技术实现，是值得继续深入研究的具有实用价值的课题。

参考文献：

[1]牛盘根.基于差异化销售服务策略的汽车销售管理系统研究与实现[D].西南交通大学，2008.

销售人员管理论文范文第2篇

关键词：移动销售管家系统 扁平化 数据挖掘 数据库结构 移动互联网 信息化

【分类号】：TG333.2

1前言

随着计算机和移动互联网技术的持续深入发展，现代管理先进思想与信息化结合深刻的影响着市场营销的管理方式和市场分析模式。在河南中烟工业有限责任公司漯河卷烟厂移动销售管家系统的方案研究和实现过程中，把扁平化管理和数据挖掘理论融入进去，在实际的应用中，促进了移动信息化在千日营销管理中的应用，使烟草的销售量稳步增长，提高了企业竞争力，带来了巨大的收益。

2移动销售管家系统与扁平化管理和数据挖掘理论相结合

烟草行业销售市场瞬息万变、机遇转瞬即逝，企业销售必须做出快速反应，而传统的金字塔式的管理模式不仅沟通的成本高，信息传达的线路也长，也容易造成信息的漏传、误传和失真。计算机技术、移动互联网技术和智能终端的发展和应用，使传统企业管理中所遇到的这些问题能够迎刃而解，借助现代信息技术可以高效有序地整合企业内部资源并分析市场变化，正确地收集、存储、整理、处理和传递来自各个方面的信息，通过使用数据汇总、数据关系分析和数据分类别对比等数据挖掘技术，千日营销决策层和管理人员依照市场销售报表的数据挖掘结果进行市场分析和预测，并即时下达销售决策，而这些决策同时快速传递到一线的销售人员，高层管理者直接、间接的管理下属、管控工作也成为可能。

2.1移动销售管家系统与扁平化管理理论相结合

扁平化管理（Flat Management）是指通过减少管理层次，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。我们在进行数据库建模的时候充分融入扁平化管理理论。在移动销售管家系统中，主要体现在两个重要的功能实现，一是：通知公告和短信发送，具体流程是：千日营销决策层通过系统平台下发销售相关的市场决定，决策及烟草销售市场信息；销售人员通过移动终端的通知公告功能就能第一时间获取信息并开展工作，快速反应。这一过程使得管理层次大幅减少，而控制幅度大幅扩展，销售管理适应市场变化的能力大幅提高，同时也有利于优秀的人才资源成长，也节约了成本费用。二是：人员定位和轨迹回放，主要功能是：销售人员手持的移动终端实时传送位置信息，千日营销管理人员可以方便的查询销售人员实时的工作状态信息，回放工作轨迹，使销售管理更清晰，简单，可追溯，也更全面、准确。

2.2移动销售管家系统与数据挖掘理论相结合

数据挖掘（Data Mining，DM）又称数据库中的知识发现（Knowledge Discover in Database，KDD），是一种决策支持过程，它主要基于人工智能、机器学习、模式识别、统计学、数据库、可视化技术等，高度自动化地分析企业的数据，做出归纳性的推理，从中挖掘出潜在的模式，帮助决策者调整市场策略，减少风险，做出正确的决策。它由三个阶段组成：（1）数据准备，（2）数据挖掘，（3）结果表达和解释。我们在进行数据库建模的时候充分融入数据挖掘理论，在移动销售管家系统中，主要体现在销售日报功能，具体流程是：数据准备阶段，包括终端销售人员在负责区域采集销售数据和移动销售管家系统与总公司数据接口对接获取市场全面的销售数据信息两方面相结合；数据挖掘阶段，利用系统中设计的产品的关联规则及用户自己设定的关联规则，从数据仓库中选择出适用于数据挖掘应用的数据和数据类型，将数据转换成一个个分析模型，并自动地完成数据挖据，最后展示数据图表，并且将分析所得到的数据与终端销售人员进行关联关系集成。最终，由决策层依据这些数据展现对市场进行分析和预测，并对下一步的市场销售进行决策。

数据挖掘理论在移动销售管家系统中的实现，有效得保证了全年销售量的完成，依靠数据获得竞争优势，从而实现销售量的突破。

2.3 移动销售管家系统在实际应用中的巨大收益

2013年省内市场商业销售总量同比增幅为1.1%，销售结构稳步提升，一二类烟销量同比增幅为11.7%，百元价位同比增幅为32.3%，黄金叶品牌总量同比增幅达到了34.3%，千日营销团队取得了成长进位综合排名第一的好成绩。

3移动销售管家系统应用方案总体设计目标与规划

3.1移动销售管家系统的整体解决方案及数据挖据和扁平化管理理论在移动销售管家系统中的关系

移动销售管家系统中的数据挖掘阶段是实现扁平化管理的前提和条件，而系统中的扁平化管理的功能实现是数据挖掘的目的，两者关系密切，缺一不可。考虑到上述功能的关系及数据的安全性、完整性和集中控制与分散控制相结合。

3.2移动销售管家系统整体架构介绍

移动销售管家系统包括系统平台和移动终端两部分。系统平台功能分为通知公告、短信平台、终端管理、销售管理、产品管理、销售日报、通讯录、我的人事和系统管理9个大功能模块。各模块主要包括公告、短信发送、客户管理、人员定位、产品品牌管理、报表导出、通讯录、人力资源等功能。移动终端功能分为通知公告、通讯录、终端管理、即时通讯、数据查询、我的位置等6个大功能模块。系统平台和移动终端是移动销售管家系统的两个紧密联系的组成部分，系统平台主要是决策层使用，移动终端主要由销售人员使用。为保证系统的规范性、一致性，系统开发的初始，就从编码规范、用户权限分组机制、前端风格一致、软件开发编程一致性等方面做了明确的约定。

3.3 移动销售管家系统采用的技术

本系统平台采用J2EE开发和B/S架构，移动终端采用Android/IOS开发。为了满足移动销售管家系统数据挖掘功能实现对数据库高性能、高可用性、高安全性的、大规模数据中心与数据仓库的需求，我们选择微软公司的Microsoft SQL Server 2008 R2作为系统平台和移动终端的数据库平台，实践证明其为移动销售管家系统的功能实现提供了坚实的基础。

4 结 语

本文详细论述了移动销售管家系统在漯河卷烟厂千日营销管理中有效的解决数据挖掘、决策信息快速准确全员覆盖下达、销售人员监管等问题，促进企业执行力的提高，做到“海量数据，快速分析，深层挖掘，及时准确”和“第一时间决策，第一时间执行”，实施扁平化管理，推进企业信息化全面提高企业的管理水平和竞争力，稳步增加卷烟销售量，提高了销售队伍应对市场变化的反应速度，为千日营销管理带来了事半功倍的管理效率。

参考文献

[1] 张英奎.现代市场营销学.大连：大连理工大学出版社，2007.

[2]（美）Drucker.P.F 巨变时代的管理.朱雁斌译. 北京：机械工业出版社.2009.

销售人员管理论文范文第3篇

关键词：网络成长 授权 销售绩效 现场接触质量 影响机制

问题的提出

在网络成长环境下，企业的成长和发展离不开顾客。随着经济全球化进程的加速，企业之间的销售竞争愈演愈烈，顾客选择产品的范围得到极大扩展。顾客在购买产品或接受服务时，更重视与企业销售人员服务接触过程中的体验和感受。销售人员自发主动的行为以及对顾客需要和要求的反应决定了销售人员与顾客现场互动与接触的质量，并且成为影响顾客购买行为的重要因素。研究表明：在企业现场销售管理中，企业管理者对销售人员授权，能够使销售人员把握与顾客接触的关键瞬间。

作为一种新兴的管理手段，授权已受到学术界的关注。然而，从主管和下属角度全面地研究销售人员授权的构成，探索销售人员授权究竟是如何影响其工作行为和工作结果在授权管理理论中还比较少见。本文通过实际调研和数据分析来研究销售人员授权对其销售绩效的影响，以期为提高企业销售人员销售绩效提供理论参考。

文献回顾

（一）授权

Conger和Kanungo提出授权是一个管理过程，指企业识别员工产生无权感的原因，并采取管理措施为员工提供自我效能感信息，使员工感知到授权，增强员工自我效能感。Lee和Koh提出授权是领导的授权行为与受其影响的下属心理状态的结合。在现实企业中，正如Forrester所指出的，领导给下属授权以后，下属并不一定会按照领导的期望行动，下属可能没有意识到自己拥有权力或者感觉到自己仍然是缺乏权力的。可见，授权既是一个包含领导授权行为的动态变量，又是一个包含下属自我感知的心理变量。在本研究中，销售人员授权是上级主管为销售人员授权并使销售人员产生授权心态的一个相互联系的过程。

（二）销售绩效

Churchill指出员工绩效是员工对组织目标有贡献的所有活动行为。Bernadin认为员工绩效是在特定的时间内，根据特定的工作职能或活动，员工所创造的产出或员工的工作结果，这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系较为密切。在学者所提出绩效定义的基础上，本研究将销售人员销售绩效界定为销售人员与顾客进行现场互动接触而产生对企业销售目标有贡献的工作结果。

（三）现场接触质量

Gravin认为服务质量是一种认知性的质量，即服务质量是顾客对于事物主观的反应。Parasuraman，Zeithaml和Berry指出关于服务质量，重要的是顾客的认知，即服务质量衡量顾客主观认知。当顾客接受并且消费服务后，对服务会有实际的认知，称为“顾客认知”。从顾客认知角度界定销售人员现场接触质量的内涵。销售人员现场接触质量是指销售人员在与顾客现场互动接触过程中，顾客所感知的销售人员的服务水平。

关系假设与模型构建

（一）上级主管授权行为与销售人员授权感知

销售人员授权是上级主管为销售人员授权并使销售人员产生授权心态的一个相互联系的过程。销售人员授权具有两个层次，第一个层次是上级主管授权行为，反映授权主体的行为；第二个层次是销售人员授权感知，反映授权对象工作角色积极主动的导向，表现为销售人员的内在工作动机。这两个层次之间的有机作用关系能够系统描述销售人员授权过程。上级主管授权行为在企业内部的成功实施取决于销售人员的授权心态，即销售人员授权感知。上级主管所有的授权行为最终必将落实在销售人员心理层面，具体体现为销售人员对自身工作价值、能力、控制力及影响力的心理感知，从而产生内在激励。只有上级主管授权行为对销售人员内在动机产生影响并提高其自我效能感，使销售人员产生被授权的感觉，销售人员授权才能真正奏效。

许多研究都表明主管授权行为对于提高员工个体的授权感知程度有重要意义。Arnold，Arad，Rhoades和Drasgow指出主管授权行为是一个实施过程，在此过程中，下属增强了自我效能和控制力（如参与决策）的感知，消除了无权的意识。Seibert认为领导授权氛围与下属授权感知之间具有正向的显著的相关关系。Ahearne，Mathieu和Rapp验证了领导授权行为对销售人员授权感知的关键因素—自我效能有显著正影响。因此，提出以下假设：

H1：上级主管授权行为对销售人员授权感知有正向的显著影响。

（二）销售人员授权感知与现场接触质量

学者Rapp，Ahearne，Mathieu和Schillewaert提出：与顾客接触的销售人员的服务质量是领导授权行为与销售人员销售绩效之间的中介变量。当销售人员对自身工作能力充满自信，在工作中拥有一定的自主决策权时，其能够感知到自身的价值，并在工作部门内拥有一定的影响力，在与顾客现场互动接触过程中，他们会及时妥善地为顾客解决问题，提供优质、快捷服务，展现出较高的现场接触质量。学者们研究显示，允许服务人员拥有自由判断服务顾客时的决策会正向影响整个服务接触过程中的质量。Rafiq和Ahmed研究指出员工授权感知会影响员工工作满意和服务质量。被授权的员工具有较高的工作积极性和主动性，他们更加谦虚、关心顾客、责任心强，往往能为顾客提供更为优质的服务，当员工有明确的目标，有朝着目标努力奋斗的信心和动力时，他们往往能取得更高的服务绩效。Tsaur，Chang和Wu的研究结果指出员工授权感知与服务质量之间有正向关系。在销售环境下，学者们的观点同样得到支持。因此，提出以下假设：

H2：销售人员授权感知对其现场接触质量有正向的显著影响。

（三）销售人员现场接触质量与销售绩效

理论和实证表明，组织提供较高的服务质量，通常会产生较高的顾客满意度和忠诚度，进而产生更多的利润。Anderson调查发现，高服务质量的企业不但获得高顾客满意度，同时也获得了良好的企业绩效。Roth和Jackson的研究结果显示服务质量对绩效有直接的影响。Duncan和Elliott对澳洲银行业的实证研究发现顾客服务质量和银行财务绩效正向相关。Mukherjee研究银行业的资源、服务质量与绩效之间的关系，结果发现服务质量对银行的获利性具有正向影响。Raju和Lonial以结构方程模式探讨医院的服务质量与行销对其财务绩效的影响，研究结果表明服务质量与行销都会对医院的财务绩效有正向的影响。在销售环境下，销售人员的现场接触质量对其销售绩效也有正向的显著影响。销售人员与顾客之间良好的互动和接触质量能够带来较高的顾客满意度、良好的企业形象感知、顾客重复购买意愿、更大的推荐亲朋好友的可能性以及正面的口碑。因此，提出以下假设：

H3：销售人员现场接触质量对其销售绩效有正向的显著影响。

根据上文综述，明确了销售人员授权对其销售绩效产生影响的过程。销售人员授权先是上级主管对销售人员产生授权行为，上级主管授权后，销售人员通过感知上级主管的授权行为，增强自身的授权感知，从而在与顾客互动接触过程中提高自身的现场接触质量，进而促进销售人员销售绩效的提高。据此，本文构建了销售人员授权与其销售绩效的模型，如图1所示。

实证研究

（一）变量测量与问卷设计

根据以上论述，本研究设计了上级主管授权行为（分享权责、愿景沟通和信任尊重）、销售人员授权感知（感知工作意义、感知自我效能、感知自我决策和感知工作影响）、销售人员现场接触质量（现场反应性、现场可靠性和现场关怀性）和销售人员销售绩效（现场销售效果、现场关系维系和未来销售预期）共4个变量，每个变量由不同的指标解释，每个指标又设计了若干个问题题项（共63个题项）。根据以上指标的初步设计，每一个题项用李克特5级量表表示，1分代表非常不符合，5分代表非常符合。经过与销售人员的交流，修订删除了其中的7个问题题项，确定了问卷的最终形式。

本次调查选取了吉林、辽宁、广东、北京和河南五个省市企业的销售人员为调查对象，共发放调查问卷300份，实际收回问卷223份，收回有效问卷203份，有效率为67.7％。

（二）信度效度检验与相关性分析

在研究中，采用SPSS17.0和AMOS7.0软件对问卷进行信度和效度检验（见表1）。4个变量的Cronbach α最小值为0.796，均在0.7以上，信度较好。对6个变量进行KMO和Bartlett检测，根据描述性统计结果，每一项的KMO值和Bartlett test均在标准范围内，因此可以进行因子分析。验证性因子分析表明，指标的标准化估计值最小值为，超过0.6，量表有较好的结构效度，各项拟合度指标均达到要求。

为了检验研究假设，分析上级主管授权行为对销售人员授权感知的影响、销售人员授权感知对其现场接触质量的影响、销售人员现场接触质量对其销售绩效的影响，本文首先运用相关分析进行研究，相关性分析是对假设的初步检验。相关分析是一种常用的用于研究变量之间密切程度的统计方法，此分析法适用于两个连续变量关联情形的叙述。本研究采用SPSS17.0软件进行相关分析，得出上级主管授权行为与销售人员授权感知、销售人员授权感知与其现场接触质量、销售人员现场接触质量与其销售绩效的相关系数分别为0.672、0.617、0.713，说明存在相关关系。同时，三个相关系数的概率p值都近似为0。因此，初步认为上级主管授权行为与销售人员授权感知、销售人员授权感知与现场接触质量、销售人员现场接触质量与销售绩效存在线性关系。

（三）模型检验

使用AMOS7.0软件对数据进行结构方程模型分析，结果如表2所示。从整体模型拟合度看，绝对拟合度指标：χ2/df=1.92＜2，GFI＝0.907＞0.9，RMSEA=0.075＜0.08，因此绝对拟合度指标均在可接受范围。简约拟合度指标：PNFI＝0.725＞0.5，PGFI=0.620＞0.5，因此模型的简约拟合度指标比较好，模型比较简约。增值拟合度：NFI＝0.927＞0.9，CFI=0.943＞0.9，因此增值拟合度指标也在可接受范围。由此，模型的整体拟合度在可接受范围，并且路径系数也都达到了显著水平。

由表2数据可知，上级主管授权行为与销售人员授权感知的路径系数为0.89，数据检验支持H1，即上级主管授权行为对销售人员授权感知有显著正向影响（P＜0.001）。意味着上级主管与销售人员分享权责、进行愿景沟通、信任尊重销售人员等授权行为能够明显影响销售人员授权感知。

销售人员授权感知与销售人员现场接触质量的路径系数为0.81，数据检验支持H2，即销售人员授权感知对现场接触质量有显著正向影响（P＜0.001）。意味着销售人员所感知到的自我效能、自主决策、工作影响、工作意义能够明显影响其现场接触质量。

销售人员现场接触质量与销售人员销售绩效的路径系数为0.85，数据检验支持H3，即销售人员现场接触质量对销售绩效有显著正向影响（P＜0.001）。意味着销售人员的现场反应性、现场可靠性、现场关怀性等现场接触质量能够明显影响其销售绩效。

结论与启示

（一）结论

在现场销售中，销售人员的自主决策行为以及对顾客需求的反应对于个人绩效、企业目标达成具有决定性的影响力。因此，研究销售人员授权对销售绩效的影响尤为必要。本文通过实证研究证明了销售人员授权对其销售绩效产生间接影响，并得出如下结论：上级主管授权行为对销售人员授权感知有正向的显著影响；销售人员授权感知对其现场接触质量有正向的显著影响；销售人员现场接触质量对其销售绩效有正向的显著影响。

（二）启示

基于实证研究结果，对各行业企业管理者，在利用销售人员授权来提高其销售绩效方面能够提供以下管理启示。

1.重视上级主管授权行为对销售人员授权感知的影响。在现场销售中，企业销售人员是与顾客接触最密切的员工，其心态和行为直接影响顾客满意度和销售人员现场接触质量。而且，销售人员往往是处于企业中工作较辛苦的岗位。企业管理者可以与销售人员分享权责，对销售人员进行愿景沟通，信任尊重销售人员，使销售人员感觉到企业对自己的重视，提高销售人员的工作积极性，从而增强销售人员的授权感知。

企业管理者可以给予销售人员更多的决定权、控制权、自以及组织资源利用权，为销售人员提供有意义、富于挑战性的工作，鼓励销售人员承担更多工作职责，从而增强销售人员的自我效能感，增大销售人员的自主决策权，提高销售人员感知到的工作意义，进而提高销售人员的授权感知程度。

企业管理者可以清晰地描绘组织愿景，沟通组织目标和定位，以自身行动持续的传达并强化愿景，激发销售人员强烈的工作动机，增强销售人员的工作自信心、自我决策感和工作意义感，从而提高销售人员的授权感知。

企业管理者可以充分信任销售人员、尊重销售人员，增强销售人员对上级主管的信任感和对企业的归属感，从而增强销售人员对管理者授权行为的感知。

2.重视销售人员现场接触质量对其销售绩效的影响。企业销售人员授权对其销售绩效的影响是通过销售人员现场接触质量间接产生的，销售人员现场接触质量的高低直接关系到销售人员销售绩效的大小。企业管理者可以对销售人员进行技术知识和互动能力的培训，使销售人员更好地把握与顾客接触的关键瞬间，提高销售人员现场接触质量，从而增加顾客满意、顾客信任，提高顾客现场购买产品或接受服务的可能性，增加顾客重复购买意愿和企业正面的口碑，提升企业形象。

企业管理者可以充分利用信息技术培训销售人员，对销售人员进行有关现场接触服务质量以及顾客服务标准的系统培训，以培养销售人员较强的服务导向意识；对授权后工作岗位所需技术技能与知识进行培训，鼓励销售人员从经验中学习，使销售人员有更高的工作动力和更明确的发展方向。通过对销售人员技术技能与知识的培训，可以提高销售人员现场可靠性，从而提高现场销售效果，增强销售人员现场关系维系，增加未来销售预期。

除技术技能与知识培训外，企业管理者还可以对销售人员进行互动能力方面的培训，使销售人员能够提供快速的、及时的、礼貌的、关心他人的、负责和热心的服务。通过对销售人员互动能力的培训，提高销售人员现场反应性和现场关怀性，从而改善现场销售效果，增强销售人员现场关系维系，增加未来销售预期。

企业管理者对销售人员进行多种培训和指导，在现场销售中，可以提高销售人员的知识、技术技能、与顾客互动的能力，增强销售人员的自信心，减少与顾客接触中出现错误的概率，使销售人员在现场销售中能更加自如地行使自和施加影响力，从而改善现场接触质量与销售绩效。

综上所述，本文得出销售人员授权与销售绩效关系的结论，但是仍然存在一定的局限性：本研究的调研对象仅限于吉林、辽宁、广东、北京和河南五个省市企业的销售人员，所涉及的范围较小，其他省市销售人员授权对销售绩效的影响还需进一步深入研究。另外，在今后的研究中还需要使用一些客观数据来验证模型的价值。结合我国企业的实际，对销售人员授权的前因、实施销售人员授权的前提等仍需要进一步探讨。

参考文献：

1.林美珍.支持型领导与授权氛围对旅游企业员工服务质量的影响[J].旅游学刊，2011，26（1）

2.王顺江，陈荣，郑小平.心理授权对员工满意、忠诚和绩效影响的实证分析[J].系统工程， 2012，30（5）

3.耿昕.领导授权赋能行为对员工创新行为的影响研究—基于创新自我效能感、情绪及团队创新气氛的视角[D].上海交通大学博士学位论文，2011

4.王国猛，赵曙明，郑全全，文亮.团队心理授权、组织公民行为与团队绩效的关系[J].管理工程学报，2011，25（2）

销售人员管理论文范文第4篇

关键词：博弈分析；销售管理关系；奖惩制度设计

中图分类号：C93文献标识码：A

一、引言

在企业管理的研究中，人力资源管理对企业发挥的重要作用越来越受到人们的重视。而一个企业的奖惩制度又是其人力资源管理的一个十分重要的方面。公司奖惩制度的目的是惩罚不良行为，激励企业员工的工作积极性。所以合理、科学的奖惩制度在企业管理中有至关重要的作用。本文运用博弈论的分析方法，通过一个销售经理和销售人员的博弈模型分析人力资源管理过程中奖惩制度设置，试图从分析中得到一些有用的结论，可以用于指导企业的管理者合理设置有效率的奖惩制度，从而能够合理地利用企业的人力资源，做到惩罚不良行为、提高决策水平和管理效率、增加企业经济效益的效果。

二、销售人员与销售经理博弈分析

（一）博弈问题的提出。企业特别是商品零售企业的销售人员是否能恪尽职守，认真服务顾客，必须接受销售经理的监督检查。如果销售经理怠于监督，则容易引起销售人员的渎职行为。如销售人员不注意爱护商品，造成商品的丢失和损毁，服务态度恶劣，遭到顾客的投诉等等，从而使公司财物遭到经济损失，公司在顾客中的形象大打折扣；如果销售经理谨慎监督销售人员，则会有效地减少他们的渎职行为，销售人员的服务态度和水平得到提高，公司的财物得到保护，公司在顾客心目中树立了一个良好的企业形象，经济效益也能不断提高。所以，通常认为销售人员和销售经理之间进行着博弈，双方的博弈支付矩阵可以作下面的分析。

1、博弈模型的假设。我们可以假设商品零售企业的销售经理如果怠于监督销售人员的渎职行为，则销售人员渎职会获得不当的个人利益；如果销售经理进行必要的检查管理，销售人员的渎职行为会遭到揭穿，其个人会受到一定程度的惩罚。

于是，我们可以进一步假设如果由于销售经理工作不利，导致销售人员渎职行为发生，销售人员可以得到B的正效用；相反，如果渎职行为被揭穿则销售人员会受到处罚或开除，此时他会得到负效用-L。

同样，可以设销售经理怠于监督而销售人员没有发生渎职，则销售经理可以少付出个人精力、责任心等，相当于得到了G的正效用；若怠于监督，可能导致销售人员渎职行为的发生，销售经理会受到处罚，其得到的负效用-C。

如果销售人员不发生渎职，则其无所得也无所失，支付为0；同样，销售经理尽职尽责实施了监督，则其无所得也无所失，支付也为0。（在博弈论中，支付是指在一个特定的战略组合下参与人得到的确定效用水平，或者是指参与人得到的期望效用水平。）

2、博弈模型的支付矩阵（表1）。从表1中我们可以看出，这个博弈是一个混合策略组合模型，也就是说，这一博弈模型没有一个可以被双方共同接受的纳什均衡，因为一方的最优策略选择是根据对方的选择决定的，对方的策略选择反过来又进一步影响一方的最优策略选择，如此循环往复。在此例中，如果销售人员选择渎职，则销售经理的最佳选择是谨慎监督；但如果销售经理选择的是谨慎监督，则销售人员最好的策略就是尽职尽责；而销售人员选择尽职尽责时，销售经理最好选择不实施监督；但销售经理选择不实施监督，对于销售人员来说选择渎职才是最好的策略……，这个循环是无尽的。在博弈分析中，我们把它叫做混合策略组合，它不同于一种稳定战略组合：纳什均衡。纳什均衡是指这样一种战略组合，这种战略组合由所有参与人的最优战略组成，也就是说，给定别人战略的情况下，没有任何单个参与人有积极性选择其他战略，从而没有任何人有积极性打破这种均衡。用更加通俗的话说，在这种战略组合下，博弈各方谁都不想单方面改变战略，不论对方如何选择策略，一方的最优选择策略都是相同的。

（二）博弈问题分析

下面，就博弈问题作进一步分析：

假设销售经理不监督的概率为m，m∈［0，1］，则实施谨慎监督的概率为1-m；销售人员渎职的概率为n，n∈［0，1］，则销售人员尽职的概率为1-n。在给定了n的情况下，销售经理选择怠于监督策略的期望支付为：

E（n）＝（-C）×n+G×（1-n）

令E（n）>0，有-nC+G-Gn>0，解得nn*，则E（n）n*的渎职概率不可取。

通过分析我们可以知道：销售人员的混合策略中渎职与尽职的概率分布是n*和n*，n*和1-n*的混合策略是销售人员的最佳策略选择。知道了销售人员的最佳策略选择，销售经理就能够有效地针对销售人员进行监督，防止其渎职行为的发生。

如果m>m*，则E（m）>0，即销售人员渎职策略的期望支付大于0，则销售人员选择渎职是可以的。只要m一直大于m*，销售人员总会选择渎职，而且不会有被销售经理发现的危险。反之，如果m

（三）结论。在上例的博弈分析中，销售人员有渎职的可能性，销售经理有不监督的可能性。那么，为减少公司财产损失和挽回公司形象，可以加重对销售人员的处罚，也可以选择加重对销售经理的处罚，哪一种选择更为合理？我们可以做如下分析：

如果加重处罚销售人员，销售人员受到的惩处比以前更大，在短期内会有效的防止销售人员渎职行为的发生。但从长期来看，销售人员的尽职会提高销售经理产生怠于监督的概率，销售经理怠于监督的概率从m*提高到了m1，而销售人员不监督概率的提高又会使得销售人员发生渎职行为的概率提高。由以上分析可知，加重处罚销售人员在短期内可以防止渎职行为的发生，而从长期来看只会提高销售经理不监督的概率，从而使得销售人员发生渎职行为的可能性更大。

如果加重对销售经理的监督不利行为的处罚，意味着销售经理怠于监督的期望支付从负效用－C降到了－C1，由于销售经理不监督的成本太大，他不会再怠于监督，销售人员在短期内会减少渎职行为，长期内还会选择混合策略，但会减少渎职行为，渎职的概率会降低到n1，销售人员会重新达到新的混合策略，（即n1和1－n1的混合策略）。可见，加重对销售经理的处罚无论从短期还是长期来看都能更有效地防止销售人员渎职行为的发生。

从以上分析我们可知，在销售人员与销售经理的博弈中为了防止销售人员的渎职行为发生，不但要加重对销售人员的处罚，在长期内还应该加重对销售经理怠于监督行为的处罚。

三、博弈分析结论的应用

从上例销售主管和销售人员的博弈中，我们可以知道这个博弈模型不仅可以用于销售部门，也可以用于企业的其他部门，如财务部门的财务主管和财务人员之间，保安部门的保安负责人和保安之间，生产部门的生产主管和生产工人之间，营销部门的营销经理和营销人员之间。我们可以推而广之，公司内部有上级主管监督管理和下级员工被领导被监督的关系都可以用类似的博弈模型来表示。从上述销售主管和销售人员的博弈分析的结论中，我们可以得到以下启示：

（一）在惩罚下属不良工作行为的同时，加强对其上级主管的监督，对上级主管的不监管行为进行处罚。对下属不良工作行为进行惩罚是必要的，但同时要对上级主管进行有效监督。我们从销售经理和销售人员博弈模型的结果可以看到，在短期内加重对销售人员处罚固然可以有效地减少渎职行为的发生，但从长期来看，更重要的是加强对销售主管的监督，对其渎职行为进行惩处，这样才能达到短期和长期内的均衡。所以，一个公司如果想长期有效地杜绝员工不良行为的发生，就要在加大对员工处罚力度的同时加强对管理者的监督和渎职行为的惩处。

销售人员管理论文范文第5篇

关键词：领导授权；动机控制；情绪控制；行为绩效；财务绩效

一、 引言

在授权的组织里，领导对员工提供指导，并将更多的选择权授予员工，可以鼓励员工承担有难度的挑战，按照组织期望的方式，朝着共同的组织目标去行动。领导授权就是下放权力，给与下属决策更多的灵活性，采用有效的适应性销售技巧。不过，由于企业和销售员之间构成委托关系，存在信息不对称，领导授权就会导致销售员的道德风险，做出有损企业利益的行为，如销售员出现“偷懒”或者不尽职行为等。

自我控制（self-regulation）就是个体在目标（任务的理想状态）内部呈现的时候，涉及的实现和保持目标行为的过程[4]，是企业最重要的人力资产之一，自我控制帮助个体在不同时间以及变化的环境中，执行其目标导向行为，包括调整他的想法、情感和行为。当目标导向的行为受到阻碍或者目标指向遭到挑战或挫折的时候，自我控制就会启动，指引个体的目标导向的活动跨越时间和艰难的情境继续前进，涉及到注意、动机、情感和行为等的调整。

根据自我决定理论，自我控制会影响个体的短期动机水平，帮助销售员实现长期目标。销售员在完成计划目标的过程中，经常会碰到挫折，例如与顾客沟通很短，没有建立信任，丢掉订单等等，都会冲击销售员的情绪。而销售员的自我控制可以应对负面情绪，克服负面事件的影响，正常发挥自己的销售技巧，实现销售目标。本文将依据自我决定理论，构建一个以自我控制为中介的概念模型，去探究领导授权和个人绩效之间的关系。

二、 概念模型及研究假设

1. 概念模型。本文以自我决定理论为基础，构建了从领导授权――自我控制――行榻峁的理论模型，领导授权是自变量，销售员个人绩效，包括行为绩效和财务绩效是因变量，自我控制，包括动机控制和情绪控制是中介变量（见图1）。

2. 假设的提出。很多研究都发现了领导的授权行为和销售员绩效的关系，领导授权可以让销售员享有更多的自，发挥灵活性，进行适应性销售，有助于取得更高的工作绩效。因此我们假设：

H1a：领导的授权行为和销售员的行为绩效有正相关关系；

H1b：领导的授权行为和销售员的财务绩效有正相关关系。

根据社会交换理论，领导授权的程度越高，销售员就会感受到更多的社会支持，出于回报，销售员会有较高的动机控制，以求得更高的销售业绩。同时，授权还会提高销售员的自我效能感，会更积极主动地完成销售工作。Miao 等也发现对于销售活动的监督，可以导致销售员有更高的工作决心和为他人所认同的动机，因此我们得到假设：

H2a：领导的授权行为越高，销售员的动机控制就越高。

由于领导的授权，销售员可以掌握更多的处理权，更迅速的决策和更快的处理销售产生的问题，也就是会工作的更加的自由，更多的授权意味着约束的更少，没有了必要的检查和监督，销售员会容易在某些时刻放松对自己行为和情绪的监控，造成情绪控制的困难和更多的负面宣泄。因此我们得到假设：

H2b：领导的授权行为越高，销售员的情绪控制就越低。

动机是个体行为的动力，动机可以激发行为，并能将行为指向一定的对象或目标。每当销售任务没有完成的时候，销售员就会体验到较大的工作压力。在销售失败的时候，销售员的士气和工作努力会受到打击。销售员过分担心任务之外的事情会影响到销售员完成目标的动机强度。而当前的目标变得比另一个竞争性目标要弱的话，销售员的动机控制可以帮助销售员排除分心任务的干扰，专注于任务目标，主动地调节销售员的工作动机，专注于工作目标，保证正在进行的活动。同时，动机控制还可以刺激销售员的工作努力和工作智慧。销售员的动机控制会帮助销售员控制试图改变他们的动机，有助于销售员获得持续的内部动力，从而坚持完成比较困难的任务。因此我们得到假设：

H3a：销售员的动机控制越高，销售员的行为绩效就越高；

H3b：销售员的动机控制越高，销售员的财务绩效就越高。

销售员由于组织的强制性目标和工作计划繁重，任务难度较大，会感到较大的工作压力，严重的甚至会出现情感枯竭。销售失败导致的挫败感、失望或焦虑等负面情绪状态抑制任务开始，导致对任务不努力或拖沓，而且会导致过早地从任务中退缩或完全避免任务活动。情绪控制可以帮助销售员驾驭情绪，利于决策和问题的解决。因此我们得到假设：

销售员的行为绩效代表着销售员在工作中使用的销售策略和具体活动，而财务绩效代表着销售员努力的具体结果。在众多的文献中都发现了行为绩效和财务绩效的关系。因此我们得到假设：

H5：销售员的行为绩效越高，销售员的财务绩效就越高。

三、 实证检验

1. 数据收集。调研于2012年6月在西安的各大百货商场，包括银泰百货、万千百货、开元商城等进行，一共向服装类销售员发放了250份问卷，收回有效问卷207份，有效问卷回收率82.8%（详细信息见表1）。其中，女性被访者相对较多，占到总样本的84.1%；在年龄分布上，年龄方面，30岁以下的合计占94.7%，这是和我国零售业销售员的性别和年龄分布相一致的。因此，本次样本和总体的比例基本一致，抽样还是比较合理的，适合进一步的统计分析。

2. 变量的测量。我们首先根据已有的相关文献设计了问卷，外文的量表多人平行翻译，中文的直接采用。领导授权的测量使用了Rapp的量表，动机控制和情绪控制的测量借鉴了leach的量表和Kuhl的意志控制量表，销售员行为绩效和财务绩效使用了Miao等的量表。

3. 信度和效度检验。本文先对所有的题项进行探索性因子分析，在删除掉一些落在交叉维度上的题项以后，所有的变量都落在单一维度。接着，本文有对剩余题项进行信度和效度检验，结果详见表2。变量的AVE值一般的接受标准为0.5以上，但由于本研究变量因子荷载只有一个低于0.5，为0.47，尽管AVE值小于0.5，不过都在0.4以上，因此收敛效度在可接受范围内。从Cronbach和CR两列，不难看出本研究所涉及的各变量Cronbach值和组合信度（CR）都在0.65以上，@说明观测变量对于潜变量的内部一致性较好，适合进一步的统计分析。

4. 共同方法偏差。本文采用的数据是通过自我报告的形式收集的，会带来共同方法偏差问题，本文使用两种方法评估共同方法偏差问题。首先，本文采用Harman的单因子检验（One-factor Test）法，结果显示，无旋转的因子分析结果提取出特征值大于1的因子有5个，解释了总体变异的62.163%，其中第一个因子的特征值为5.363，解释了总体变异的23.316%。按照Podsakoff和Organ的观点，只要第一个因子解释的总体变异在40%以下，说明本研究中的变量的共同方法偏差问题处于可接受范围内。

5. 数据分析及结果。为了验证本文研究框架与假设的合理性，我们运用LISREL8.80软件，采用结构方程模型进行假设路径检验。从表3可以看出，本研究拟合指标的 为1.657，小于临界值3；近似误差方根RMSEA值为0.052，达到了小于临界值0.08的要求；CFI、NNFI和IFI值分别为0.94、0.93和0.94，均高于临界值0.9的要求。以上指标表明假设模型与样本数据的拟合程度很好，数据可以较好的支持该模型。

从表4各变量之间的路径系数和p值可以看出，9个假设共通过5个，H1a、H2a、H3b和H5等4个假设被拒绝。领导授权后，下属相对缺乏监督和管控，销售员便不会付出更多的努力，由于80后的样本占到了94.7%，个人主义倾向偏高，不遵循社会交换法则，所以动机控制不强，H2a不成立，相应的，H1a也可以解释。

四、 结论

本文的理论价值主要体现在以下几个方面：首先，实证检验了销售员自我控制，把自我决定理论引入组织性理学，并实证检验了概念模型。其次，发现领导授权对于销售员的情绪控制有负向影响，对于销售员的动机控制无显著影响，探讨了外部组织因素和员工自我控制的的关系。再次，发现领导授权对于企业的财务绩效有显著的正向影响，而对行为绩效没有显著影响。本文的研究发现可能是由于样本的问题，80后居多，根据企业和理论界对于80后的讨论，反映出领导授权必须要考虑对象的特点，针对80后的员工，可能要区别对待，调整原有的管理方法。

本文的对企业的销售管理和绩效提升实践有一定的启示和指导。首先，本文实证检验了销售员自我控制，包括动机控制和情绪控制对于销售员行为绩效的正相关关系，说明销售员的自我管理也会发挥较大的作用，企业可以充分发挥销售员自我控制的作用。其次，企业的领导授权可以降低销售员的情绪控制，间接降低行为绩效，不过，同时还能提高销售员的财务绩效。这表明适当的授权才可以有较好的作用，否则会有负面的作用。

本研究虽然获得了一些新的要研究成果，但还有许多不足，希望以后进一步完善。（1）自我控制的概念和内涵还有待深入探讨；（2）本文仅仅以我国的零售业为实证调研对象，导致结论有一定行业局限性。（3）还有很多的调节变量会影响领导授权和绩效之间的关系。例如销售员薪酬就是非常重要的变量等。

参考文献：

[1] Collins， M.D.，C.J.Jackson， A Process Model of Self-Regulation and Leadership： How A- ttentional Resource Capacity and Negative Emotions Influence Constructive and Destructive Leadership.Leadership Quarterly，2015，26（3）：386-401.

[2] Druskat， V.U.，J.V.Wheeler， Managing from the Boundary： The Effective Leadership of Self-Managing Work Teams， in academy of Management Journal，2003：435-457.

[3] Agarwal， S.，S.N.Ramaswami， Marketing Controls and Employee Responses： The Moderating Role of Task Characteristics.Journal of the Academy of Marketing Science， 1993，21（4）：293-306.

[4] Porath， C.L.，T.S.Bateman， Self-Regulation： From Goal Orientation to Job Performance.Journal of Applied Psychology，2006，91（1）：185-192.

[5] 彭聃龄.普通心理学.北京：北京师范大学出版社，2001.

基金项目：中国博士后科学基金（项目号：2016M601515），教育部人文社会科学研究青年项目（项目号：12YTC630305）。

销售人员管理论文范文第6篇

Abstract： Due to many arguments on the relationship between organization marketing control and salesperson's performance， this paper examines the mechanism of that relationship on the perspective of the mediation of salesperson's motivation. It finds out that customer orientation and learning orientation mediates the relationship between the marketing control and the salesperson's behavior and performance. Outcome control， professional control and culture control has a positive influence on the salesperson's customer orientation， while outcome control and professional control improves the salesperson's learning orientation. The salesperson's customer orientation and learning orientation leads to higher performance. In addition the salesperson's customer orientation has an indirect effect on salesperson's performance except for the direct effect.

关键词： 过程控制；结果控制；职业控制；文化控制；客户导向；学习导向

Key words： process control；outcome control；professional control；culture control；customer orientation；learning orientation

中图分类号：F713.1 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）19-0043-03

0 引言

销售员的个人绩效给企业带来销售收入，还可以提高顾客满意度和忠诚度。组织控制是企业有效的管控手段，可以约束销售员的态度和行为，提高销售员绩效。不过，在组织控制和销售员绩效之间有着矛盾的结论，其原因可能在于中介变量的存在。个体动机是个体行为的前因变量，而依据理理论，组织控制是通过动机今儿影响销售员行为和绩效的。而企业销售员的学习导向已经成为组织竞争力的来源，客户动机也会直接影响客户服务行为，本文就从动机的角度，尤其是学习动机、客户动机角度去检验组织控制和销售员绩效的关系。

1 文献回顾

销售员的绩效就是销售员在一定的时间内销售工作的投入产出状况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是销售数量、质量及效率方面的完成情况。所以销售员绩效的衡量可以区分为两种，一种是行为绩效，指的是销售员在完成工作职责是采用的不同的活动和策略[1]，包括时间管理、谈判技巧等。另一种是结果绩效，也就是实际中的财务绩效，主要指的是销售员实现的销售额。

动机是人类行动的内部原因和推动力量，目标导向会激起人去行动或抑制这个行动的愿望和意图[2]。动机会推动人们进行某种活动，在动机的驱使下，个体会产生某种行为并维持一定的行为强度。不同的目标导致了不同的行为。市场营销的本质就是满足顾客的需求，顾客导向较高的销售员更好地从客户出发，满足客户的需求，增加客户的满意，因此可以提高销售员的业绩。实证结果表明顾客感知的销售员顾客导向与满意、信任和双方关系发展有很强的联系[3]，与销售员业绩的关系也是显著的正相关关系。组织内个体的学习能力越来越被重视，是因为不断地学习可以提高组织的竞争力[5]。学习导向可以促进销售员能力的持续改进，并伴随着长期的业绩提升[5，6]。学习导向高的销售员会有着更好的适应性销售行为，从而会提高销售员的销售额和满意度[7]。

组织控制影响着销售员的动机、态度、行为和绩效[8]。正式组织控制还会引起销售员的情感枯竭，但是职业控制和文化控制可以抵消情感枯竭的作用[9]。组织控制的高低还可以影响销售员对于组织支持的感知，从而会影响销售员的组织承诺[10]。行为方面，结果控制和过程控制传递了一种对销售员的不信任[11]，会引起员工的不尽职行为，过程控制会提高销售经理的变革型领导[12]，更加有效地激励和鼓舞下属的销售员，会促进销售员的组织公民行为[10]。文化控制和过程控制还会导致销售员和顾客间的更高的沟通质量等。

2 概念模型及研究假设

本文以理理论为基础，构建了从组织控制――动机――行为绩效的理论模型，组织控制是自变量，销售员个人绩效是因变量，学习导向和顾客导向是中介变量，详见图1。

根据路径目标理论，企业设定的目标可以刺激销售员的动机。组织的结果控制指明了销售员努力的方向和路径，而客户导向满足了顾客的需求，所以销售员会有较高的客户导向，因此我们假设：

H1：组织的结果控制越高，销售员的客户导向就越高。

H2：组织的过程控制越高，销售员的客户导向就越高。

销售员间的相互交流，能够实现经验和知识的共享，有助于他们探讨工作中的得失与解决问题的办法，形成相互尊重、相互合作的工作氛围，增强销售人员的职业能力。同时，根据班杜拉的社会学习理论，人的多数行为是通过观察别人的行为和结果而学到的[13]。文化控制能够形成销售员对于组织的认同感，增加了凝聚力，进而提高销售员的组织承诺[10]，销售员会更愿意为组织投入，也会在工作中更多的为客户着想，竭诚为客户服务。因此我们得到假设：

H3：组织的职业控制越高，销售员的客户导向就越高。

H4：组织的文化控制越高，销售员的客户导向就越高。

当上级主管很强调销售员的工作能力的时候，销售员也会有很强的学习动机[5]。销售员为了明确销售过程中的关键节点和特定行为，应对组织的考核，销售员会积极主动的去学习销售技巧，因此我们得到假设：

H5：组织的结果控制越高，销售员的学习导向就越高。

H6：组织的过程控制越高，销售员的学习导向就越高。

职业控制指的是组织在销售员的部门内部人际互动的规范，是组织对同一部门内的销售员在相互互动、交流、讨论和相互评价时候的约束。文化控制会促进员工的社会化，起到规范销售员行为的作用[14]，因此我们得到假设：

H7：组织的职业控制越高，销售员的学习导向就越高。

H8：组织的文化控制越高，销售员的学习导向就越高。

具有较高的客户导向的销售员以客户为中心，在工作中就会不断发现自己知识和技巧的不足，从而去努力学习新的知识去更好的服务客户，有学者也发现客户导向越高，学习导向也越高[15]，因此我们得到假设：

H9：销售员的客户导向越高，销售员的学习导向就越高。

学习导向可以提高销售员的个人绩效[6]，学习导向高的销售员有强烈的愿望去学习掌握销售技巧，并且在经历失败后，也不担心再次犯错误，而不断努力。因此学习导向高的销售员在不断学习后会有较高的个人绩效。学习导向高的销售员还会付出更多的努力，从而有较好的工作结果。因此，我们假设：

H10：销售员的学习导向越高，销售员的财务绩效就越高。

顾客感知的销售员客户导向与满意、信任和双方关系发展有很强的联系，与销售员业绩的关系也是显著的正相关关系[4]。客户导向还可以提升工作满意度，员工组织承诺和组织公民行为，这都有利于组织短期和长期绩效的上升。因此我们得到假设：

H11：销售员的客户导向越高，销售员的财务绩效就越高。

3 实证检验

调研于2013年1月在西安的各大百货商场，包括银泰、万千、开元商城等进行，一共向服装类销售员发放了300份问卷，收回有效问卷251份，有效问卷回收率83.7%，详细信息见表1。其中，女性被访者相对较多，占到总样本的87.6%；在年龄分布上，年龄方面，30岁以下的合计占76.9%，这是和我国零售业销售员的性别和年龄分布相一致的，适合进一步的统计分析。

我们首先根据已有的相关文献设计了问卷，外文的量表采用了多人平行翻译，中文的直接采用。组织控制，包括结果控制、过程控制、职业控制和文化控制的测量主要使用了Jaworski 的量表[16]，学习导向、客户导向采用了kohli的量表[17]，绩效采用了Cross的量表[4]，信度分别为0.657、0.744、0.758、0.718、0.836、0.744，0.789，均大于0.7，适合进一步分析。

本文使用AMOS16.0软件，采用结构方程模型进行假设路径检验。在研究拟合指标中，？字2/df为1.588，小于临界值3；近似误差方根RMSEA值为0.049，达到了小于临界值0.08的要求；CFI、TLI和IFI值分别为0.939、0.928和0.940，均高于临界值0.9的要求，表明假设模型与样本数据的拟合程度很好，数据可以较好的支持该模型。

从表2各变量之间的路径系数和p值可以看出，11个假设共通过8个，H2、H6和H8等3个假设被拒绝。在H2和H6中，过程控制和客户导向、学习导向的关系都不显著，这可能是这可能是由于其作用关系被某些变量中介了的原因，例如有学者就发现组织控制通过角色清晰性和情感性承诺提高销售员绩效[18]，还有学者发现组织控制是通过归因过程的中介传递到结果变量的[19]，很可能是中介变量的存在影响了过程控制和动机的关系。此外，80后的样本占到了76.9%，而有学者发现80后的新生代员工具有更强的自主性，不愿意接受过多的管理[20]，而过程控制是在关键的销售环节由主管进行指导，销售员可能会产生逆反心理，所以关系不显著。而H8文化控制和学习导向的关系不显著，则可能是存在员工社会化的调节作用，本研究有52.6%的的样本是刚入职不到一年，而有学者发现刚入职员工的学习导向不高[21]。

4 讨论和展望

本文的理论价值主要体现在：①考察了销售员动机在管理控制与销售员个人绩效之间的中介作用，发现组织的管理控制是通过销售员动机进而影响销售员行为及其绩效的，揭示了组织管理控制的作用机理。②销售员动机和个人绩效的关系。销售员客户导向对个人绩效的影响非常大，这是和以往的研究一致的。

本文的现实意义首先表现在，组织控制中的结果控制、职业控制和文化控制方式发生的作用是稍有不同的，管理者可以选择和使用恰当的控制方式，对组织的管理和绩效提升实践有一定的启示和指导。比如说，职业控制和文化控制这种相对偏“软”的控制方式效果就会更好一些。其次，本文发现动机在组织控制和绩效间的中介作用，客户导向和学习导向对于销售员的个人绩效很重要，所以企业的管理目标应该先从客户动机和学习动机入手，将控制的直接目标设定为提升客户导向，激发学习动机，就会有利于提高个人绩效和企业销售收入。

本研究虽然获得了一些新的研究成果，但是还有许多问题有待深入的探索，很多的调节变量会影响控制方式和绩效之间的关系，例如销售员薪酬就是重要的变量等。

参考文献：

[1]Cravens， D.W.， et al.， Behavior-Based and Outcome-Based Salesforce Control Systems[J]. Journal of Marketing， 1993.

[2]Dweck， C.S. and E.L. Leggett， A Social-Cognitive Approach to Motivation and Personality[J]. Psychological review， 1988，95（2）： 256-273.

[3]Stock， R.M. and W.D. Hoyer， An Attitude-Behavior Model of Salespeople’s Customer Orientation[J]. Journal of the Academy of Marketing Science， 2005，33（4）：536.

[4]Cross， M.E.， et al.， Customer Orientation and Salesperson Performance[J]. European Journal of Marketing， 2007，41（7/8）：821-835.

[5]Kohli， A.K.， T.A. Shervani， and G.N. Challagalla， Learning and Performance Orientation of Salespeople： The Role of Supervisors[J]. Journal of Marketing Research （JMR）， 1998，35（2）：263-274.

[6]Silver， L.S.， S. Dwyer， and B. Alford， Learning and Performance Goal Orientation of Salespeople Revisited： The Role of Performance-Approach and Performance-Avoidance Orientations. Journal of Personal Selling & Sales Management， 2006，26（1）：27-38.

[7]Sujan， H.， B.A. Weitz， and N. Kumar， Learning Orientation， Working Smart， and Effective Selling[J]. Journal of Marketing， 1994. 58（3）：39.

[8]Baldauf， A.， D.W. Cravens， and N.F. Piercy， Sales Management Control Research--Synthesis and an Agenda for Future Research[J]. Journal of Personal Selling & Sales Management， 2005， 25（1）：7-26.

[9]Cravens， D.W.， et al.， Formal and Informal Management Control Combinations in Sales Organizations： The Impact on Salesperson Consequences[J]. Journal of Business Research， 2004， 57（3）： 241-248.

[10]Piercy， N.F.， et al.， Driving Organizational Citizenship Behaviors and Salesperson in-Role Behavior Performance： The Role of Management Control and Perceived Organizational Support. Journal of the Academy of Marketing Science， 2006， 34（2）：244-262.

[11] Ramaswami， S.N.， Marketing Controls and Dysfunctional Employee Behaviors： A Test of Traditional and Contingency Theory Postulates[J]. Journal of Marketing， 1996， 60（2）：105-120.

[12]Panagopoulos， N. and S. Dimitriadis， Transformational Leadership as a Mediator of the Relationship between Behavior-Based Control and Salespeople's Key Outcomes： An Initial Investigation[J]. European Journal of Marketing， 2009， 43（7/8）：1008-1031.

[13]班杜拉.思想和行动的社会基础：社会认知论[M].上海：华东师范大学出版社，2001.

[14]Dalton， G.W. and P.R. Lawrence. Motivation and Control in Organizations. 1971： RD Irwin.

[15]Liu， S.S.， X. Luo， and Y.-Z. Shi， Integrating Customer Orientation， Corporate Entrepreneurship， and Learning Orientation in Organizations-in-Transition： An Empirical Study[J]. International Journal of Research in Marketing， 2002， 19（4）：367-382.

[16]Jaworski， B.J.， V. Stathakopoulos， and H.S. Krishnan， Control Combinations in Marketing： Conceptual Framework and Empirical Evidence[J]. Journal of Marketing， 1993， 57（1）：57-69.

[17] Kohli， A.K.， T.A. Shervani， and G.N. Challagalla， Learning and Performance Orientation of Salespeople： The Role of Supervisors， in Journal of Marketing Research （JMR）[J]. American Marketing Association， 1998：263-274.

[18]Joshi， A.W. and S. Randall， The Indirect Effects of Organizational Controls on Salesperson Performance and Customer Orientation[J]. Journal of Business Research， 2001， 54（1）：1-9.

[19]Fang， E.， K.R. Evans， and T.D. Landry， Control Systems' Effect on Attributional Processes and Sales Outcomes： A Cybernetic Information-Processing Perspective[J]. Journal of the Academy of Marketing Science， 2005， 33（4）：553-574.

销售人员管理论文范文第7篇

在很多医药公司，都有产品管理者的岗位，有的叫产品专员，有的则是产品主任、产品经理等。他们是干什么的?

公司的职位说明书上写得很清楚：更好地提升药品的销售，管理好产品生命周期，让产品尽可能处在成长期与成熟期。

但是对这套“拳谱”，不同的“拳师”有不同的理解，也各自打出了不一样的套路。

第一类

A主管是刚刚提升的大区产品主任，下辖三个省区。他年龄不大，刚满25岁，之前他是销售部的销售冠军。

成都是他的老市场，成都销售经理也是自己的“老班长”，所以他经常出差到此地，支持力度很大――无论是学术推广，还是销售人员购买营销书籍，大小事情他都力所能及地批钱批物。

他与重庆销售经理的关系一般，但重庆是公司的重心市场，他不敢怠慢。在他主导下，开发新客户、与医院建立良好关系、VIP网络等工作自然不在话下。

而且，他相当勤奋：销售人员邀请不到客户，他亲自出马，每每马到成功；他经常抓市场分析与规划，逐个找业务人员一起回顾和分析上月销售计划达成及偏差的原因，共同探讨下月的销售计划、新的增长点和销售策略；他经常抓市场短板，每月抽一半以上的时间，深入落后区域指导并帮助销售人员提高业绩和能力。

[点评]

你说A主管是干什么的来着?产品主任?可我怎么看他都像一位上蹿下跳的销售主管。

这恰恰是从销售线转向市场线时最容易犯的错误。不难推测，今后他会不断与各地的销售主管发生矛盾和冲突。

产品主任有销售能力不是坏事――做过销售，分析起市场来就更靠谱。但产品主管跑市场的目的是了解市场需求，产品是否能满足这些需求，对比竞品有哪些优势，优势有没有正确而专业地传达给目标客户群，以及竞品都在市场上干什么。

放着这些正经事不做，却干起了销售的老本行。固然得心应手，可产品主任的任务呢?要知道，产品主任手中的资源可不是随意投放的，要根据市场的长期发展，有规划地释放。

第二类

B主管出任湖北区的产品主任之前，曾在外资公司有过半年的产品管理经验。到武汉之后，他经常与销售员一起跑市场，每月要举办10个以上的市场沙龙会议，每个会议的人数都在10人～20人，其间还亲自联系场地；参加学术会议时，他会亲自陪同或接送客户；80％以上的医院科室会议他都要亲自参加，甚至亲自演讲。

由于销售部没有完成计划就会影响到自己的奖金，所以产品主任的头等大事就是关注销售。每周召开2～3次区域市场与销售联谊例会，会上大家互通经验、教训，每次会议半天；会后他会单独与销售员谈心，及时把握他们的思想动态，提高整个团队的凝聚力。对于产品知识，他相信员工会自学的。

有时员工抱怨公司给的任务太高，没有考虑武汉的经济水平，对此他只是笑笑。开会遇到迟到者，他也总会说“再等几分钟”。会议进行中，少数人无视会议纪律，擅自外出。

[点评]

B主管是一位典型的会议主管，外部会议多而单一，与销售人员的沟通会也成了谈心会和联谊会。可以推断，这些会议的质量都不高，甚至流于形式。

产品主管的会议除了注重数量之外，更要注重质量。外部会议的形式要有助于提升公司和产品的整体形象，会议内容除了要带来医学上的新进展之外，还要与市场策略相配合。

内部沟通会议需包括：产品知识和医学信息的培训(提升销售人员的临床推广能力)，市场策略的沟通传达、执行的反馈调查和调整。

第三类

C主管担任产品主任之前，在一家知名外资企业担任过两年高级医药代表。现在他管理的产品覆盖九个区域。他深知“产品管理者是没有员工的管理者”，因此公司给他的任何市场活动信息，他总是及时传达给销售主任，并抄送一线销售员工以及自己的直线领导。一线销售员工请求c主管决策时，他经常提醒他们应该找销售领导协商。

资源投入上，他一贯秉承产品经理的指示；如果没有指示，则听从销售部的要求，直到费用用完为止。如果销售部再提出要求，他会说：经费已经被你们用完了。

他认为，学术营销的关键，是销售人员必须有专业的学术水平。因此，他上任后的第一件事就是抓学术培训(包括药品知识、临床资料、市场活动计划、营销策略等)，而且常抓不懈：每月一个医学主题，每周对两三个区域进行培训，每次培训一两天，每次都邀请临床医生做主题培训，自己则亲自做产品知识培训，每次还都会安排角色扮演或演讲操练。

但每次培训时，销售主任全程参加的很少，即便参加，也都是讲几句欢迎、感谢的客套话。培训结束后，C主管的上级都会收到销售部的培训反馈，内容都是感谢与表扬。

培训占了C主管多半时间，拜访客户只占了他10％的时间，而且主要拜访的是副主任医生以下的客户，因为只有这样才能更好地评估和检查销售员工的培训效果。

[点评]

C主管是一位被动的执行者，缺乏对市场的判断和规划能力。当然，他是一位很好的培训主管，只怕会演变成一厢情愿的培训规划：在培训前没有与销售主任充分沟通，在培训时也没有得到他的配合和支持，结果培训没有针对性，成了纸上游戏。

第四类

D产品主管在外资企业从医药代表起步，先后担任高级医药代表、产品经理助理多年。

D主管每月举办一次产品营销创新会议，每次为期一天(半天是分组讨论，半天是全员脑力激荡)，每次创新会议成员在18人左右，成员包括：业务员70％(为销售部业务员的20％)，销售主管20％(占销售主管的50％)，其他部门10％(如事务部、产品经理)。D自己任项目组长，如果会议中有成员连续两次没有参会，他就用对等方式换其他人员参与。

销售部如果邀请他给新员工培训产品知识，他一般以“这是销售主任自己的职责”为由拒绝。销售部对于他这种做法褒贬不一。

对于外部会议，他主张少而精。他通常会每三个月在省级城市举办一次学术研讨会(包括全国性巡讲会议)，每次会议的筹备、举办与反馈等环节他都会参与，而且会议前后他都会选择不少于5个不同类型的客户倾听意见和反馈。

他上半年总是把下半年的营销活动全部落实好，甚至具体到会议室内部布置、餐饮住宿、产品形象展示等细节。

所有的区域性营销活动，他都会要求同一个形象，同一个声音。所有的区域性营销活动的具体分配与规划，都不在创新会议上讨论，而是在平时的工作沟通中完成，在市场经理与销售经理联合主办的市场销售联谊会议上落实――对出现灰色地带或者明显违背公司准则的地方，他会毫不犹豫地拒绝。由于他高度自信，沟通中往往很强势，所以他经常成为“问题”的来源。

他经常到医生聚集的网站和论坛，以医生的身份发起讨论或跟帖；也经常到患者聚集的网站和论坛，以患者的身份发起讨论或跟帖。他以此作为产品营销信息的收集与营

销活动的反馈的重要途径。

在全国性医学年会和学习班当中，他一般不主导参与安排任何营销活动，尽管有时候产品经理在医学会中有卫星会议。因此他很少陪同医生参加任何会议，即使是由公司赞助的医生参加会议，他也不陪同，他认为那是销售部要考虑的问题。

[点评]

D主管是一位只注重“营”的营销主管：注重营销创新，具有很强的市场规划能力，会议保持统一的公司／产品形象、声音一致，有助于市场策略的统一执行。

不足之处是，他并不关注营销活动的结果，而只是“活动”的反馈；市场信息的收集，甚至是营销方案的制订，不是依据市场情况，而是依据会议和论坛，市场调查途径狭窄，“成果”往往是各部门的“大杂烩”――没有市场调查，没有反馈和矫正，很难保证市场营销政策的针对性和有效性。

黄德华：卫材(中国)公司华东区产品经理，有多年销售与市场管理工作经历。

黄小倩：卫材(中国)公司产品经理。

在其位，谋其政

仲崇玉

“区域产品主管”是销售队伍以外的市场管理队伍(每个区域一二人)。这个职位听起来比销售主管还“风光”，可做起来却并不容易：一是因为产品主管与销售主管分属两个部门，协调难；二是由于二者的职能很难清晰界定，产生摩擦是常事。

产品主管的“苦水”很多。他们说自己“进不得，退不得”，是真正的“左右为难”。销售队伍一会儿说他们管得太多，“侵犯”了地区销售的“正常秩序”；一会儿又说他们没有什么“价值”，“什么也不管”。可是，销售队伍经常“不配合”他们的工作，经常“不听话”也是实情吧?销售队伍更看重自己的一亩三分地，确实没有战略头脑，也很少考虑战略问题。

而一提起产品主管，销售队伍也很受伤：不仅要忍受产品主管平时的指手画脚――“执行不力”、“不懂战略”的指责，还要小心翼翼，不能开罪他们――毕竟人家手上有资源!要不是有这么个过节，才不理会他们组织的什么“集思广益会”或“产品知识培训”呢!

结果，区域产品主管与区域销售队伍之间上演了一出经典的“市场”与“销售”之争。前文的案例，正是反映了对这个问题的思考。

实际上，做好区域产品管理，有三个重要问题值得思考：

1．为什么要设置区域产品主管这个职位?

2．区域产品主管管什么?

3．区域产品管理要怎么管?

为什么要设置这个职位?

在区域销售组织之外，之所以要“安插”产品管理人员，有很多原因，这也是导致产品主管不同职能的根本所在。

从市场部的角度来看，他们要背负以下职责：

1．直接反映各地区的市场真相；

2．把整体的战略更具体、有效地体现在各个地区；

3．更有效地执行全国范围的大型活动。

从销售管理角度来说，设置区域产品主管的主要好处是：

1．更容易和总部沟通区域计划和预算问题；

2．帮助组织大型地区活动；

3．帮助管理地区的核心客户。

从公司整体角度来说，这样的设置更有利于部门之间的相互补充、相互监督，使执行更加有效、到位。

应该说，有多少种原因，就有多少种工作职能描述。前文中所概括的四种产品主管形象，基本上反映了目前区域产品管理的现状。但不管出于何种原因，设置区域产品管理的期望结果，不是对地区销售主管的替代，也不是对正常销售流程的干扰，而是直接增加对公司、对团队的额外价值。这个额外的价值到底是什么?

管什么?

有人说，销售管理是管人，产品管理是管事。不完全对――事和人是密切相关的，很难分开。

那么，区域产品主管到底要管什么?他们到底需要影响哪一群人?

广义地说，区域产品主管的“客户”很多，但最主要是三组人群：销售队伍、重要医学专家以及竞争对手。

1．区域销售队伍是首要“客户”。

面对做销售的这帮兄弟，产品主管要小心自己的角色定位，不要像前文A主管一样掉进“销售主管”的角色里。他应以自己独特的视角和视野，中立地反映销售队伍的动态，并随时调整区域沟通策略：

他们在使用最新的产品资料吗?资料能有效地帮助他们表达吗?如果效果不理想，那么是资料的原因，还是使用不当所致?哪些活动更有效?哪些活动要叫停?如何评判活动的效果?评判的标准还要做哪些改变?活动的客户针对性强吗?要传达的信息反复论证过吗?精心设计的活动时间、地点、氛围背后的理念是什么……

产品主管要见微知著，成为地区销售团队的一面镜子，让队伍客观地看到自己做得怎么样，从而加以改善。

2．重要医学专家，尤其是只有影响力、没有个人处方量的医学专家。

没有处方量的客户，即便有很大的影响力，也不会引起销售代表的重视。而且，即便重视这些客户，地区销售队伍也够不着他们。如果区域产品主管能够有步骤、系统化地管理这些客户，将会为该地区的长期发展增加砝码，也会为销售队伍提供更有效的资讯和支持。

3．系统地研究竞争对手。

在一线做销售的，眼里的对手只不过是对手的销售人员，只盯点不看面。

因此区域产品主管必须有能力从表象中，洞察对手的地区策略：他们的目标人群、主张以及传播的主要途径是什么?如何调整策略才能引起客户的更多关注……

区域产品主管对上述三组人群进行系统有序的管理，是区域资源整合的最主要依据，也是他们自身的独特价值所在。

怎么管?

1．不要轻易自创沟通平台。

区域产品主管的工作平台有很多：大型活动的组织、和代表协访、参加周会、周期会议、活动报告以及区域计划等。他应充分利用这些平台，收集信息或表达看法，不要轻易创造另一个平台。

比如D主管每月举办为期一天的产品营销创新会议。这种会如果说每季度一次还有一定价值的话，每月一次就显得刻板、形式化，很容易干扰正常的销售活动。

2．不要过多依赖手中那点权力。

如果区域产品主管抱怨销售队伍“不听话”，那他一定是错把自己当做了销售主管。如果区域产品主管坚定地认为自己有权力让销售队伍“听话”，往往是把手中的资源当做了权力。这是一种无效的、错位的管理，别人听话或不听话，错不在别人，而是自己。前文的A主管投桃报李；则是滥用权力。

产品主管或产品经理，从来都是靠说服而不是压服来施展影响力，因为公司没有赋予他们强制性的权力。

3．要坚持发展有效沟通能力。

其中一大措施是在沟通中停止判断。不要用自己的对错标准强加于人，要中立地反映事实真相。

比如，产品主管对销售主管抱怨说：“这次会议的到会率只有90％，是销售队伍态度上不重视所导致的。”其中“到会率只有90％”是事实，“销售队伍不重视”则是自己的判断和演绎。

事实上，与销售队伍有效沟通的根本，不在于“沟通术”如何，而是对销售队伍日常活动真正感兴趣。唯有如此，区域产品主管才能够了解和体验销售队伍的各种情绪、困难，找到与他们沟通并帮助他们的契机。

4．坚持自己的角色立场。

区域产品主管的工作目标是什么?是为销售队伍增加额外的价值――要做那些销售队伍做不到、做不好而且又有价值的事。

销售人员管理论文范文第8篇

六格西玛管理理论在销售管理中有着广泛的运用，其代表了先进的管理模式和经验，为企业和公司的销售管理工作起到了十分重要的作用。文章以对六格西玛的理论研究展开了研究，从六格西玛的定义、运用前景进行了分析。六格西玛在销售管理中的运用是文章的研究重点，在研究的过程中文章也总结了一些经验希望能够给予企业销售管理工作一定的帮助。

【关键词】

六西格玛；销售管理；应用研究

一、六西格玛的理论研究

对于六西格玛目前并没有统一的定义和解释，但是有很多专业和学者都曾对六西格玛进行研究。有些学者和专业认为六西格玛是一种改善客户质量的承诺，还有些学者认为六西格玛是在现实的基础之上实现零缺陷的愿景。最初的六西格玛是用来最为统计的手段，而随着学术的研究的深入六西格玛逐渐演化成当前最为受欢迎的管理模式。因此尽管对六格西玛的定义还不是一件简单的事，但是这并不影响六格西玛在管理中的运用。我们可以认为六格西玛是一个重要的战略选择，是一个有效的管理工具，由此可见六格西玛理论将会在管理工作中发挥出巨大的作用。

二、六西格玛的应用前景

六西格玛追求的是零缺陷的有效状态，其是当前企业销售管理中最为热门的管理模式。国内外许多企业利用六西格玛的管理模式取得了较大的成功，这充分证实了六西格玛的巨大作用。我国很多学者正极力研究六西格玛的管理概念和模式，同时我国很多企业也开始尝试利用六西格玛进行销售管理。由此可见六西格玛在今后的研究和运用中将会有着更加广阔的前景，而我国企业想要跟上国际的步伐，就必须积极吸取运用六西格玛管理模式成功的企业，不断摸索、不断进取争取将六西格玛的效用发挥到最大，为企业的发展和效益的增长做出更大的进步。

三、六西格玛在销售管理中的应用

（一）销售管理

销售的过程是指依据目标客户指定销售战略，从而成功进行销售活动并获得利益的过程。销售可以借助市场的宣传渠道，既可以建立企业的公众形象，同时也可以找到销售的机会。而销售管理则在企业的销售流程中起到十分关键的作用，在销售的流程管理中企业、管理办法以及管理人员都是重要组成部分。其中销售管理办法必须要以企业的整体利益为基础，实现资源的有效配置为目标，在实践的过程中也必须要遵循科学的道理、不能违背自然经济规律。在现代的销售管理中，以六西格玛销售管理模式最为新潮，这也是下文将要研究的主要内容。

（二）以六西格玛作为基础的销售管理

以六西格玛作为销售管理依据的管理模式在企业中发挥着越来越大的作用，国内的很多企业逐渐效仿国外先进企业的六西格玛管理模式并取得了初步的进展。在《以六西格玛方式做销售与营销》一书中就曾提到六西格玛销售管理的五个步骤：首先要搞清销售运营过程中存在的问题，并加以了解和分析；其次整理和收集数据帮助找出问题产生的原因，并了解整个运营的流程；第三步就是针对收集的数据进行进一步地分析，从而找到客户行为发生的根本原因；第四步要进行不断地实验从而改进销售的流程，促进管理模式发挥效用；最后为了保证改进方案的落实，要制定相应的管理办法将管理措施确立。

四、六西格玛在销售管理的经验总结

要想从根本上提高企业的销售业绩，不仅仅要从销售人员入手，因为销售人员即使懂得销售策略也不见得会取得成功。六西格玛的核心就是从定义、测量、分析、改善及控制这几个角度出发的，因此下文将针对六西格玛的销售管理提出可借鉴的经验。

（一）定义

销售管理工作中需要改进的对象有很多，加强销售流程中薄弱的环节尤为重要。首先在六格西玛销售管理中加强消费者的需求定义最为关键，可以利用SIPOC工具对销售流程进行分析，并在此基础上对关键客户的需求进行定义；其次是要加强对关键销售指标的定义，明确其新的销售目标；最后是对项目的定义，根据项目定义的内容及范围，为项目的进行挑选合适的人员，对项目的进行拟定计划表。

（二）测量

测量主要指的是测量销售流程的现状，测量的内容主要有现有的流程、误工的确定以及加强数据的收集工作。六西格玛采取的是流程图的形式对销售部流程进行梳理，对每一部门的职责进行详细的归总以及对操作方式的明确。而误工的确定则对于改进工作意义重大，尤其是在影响销售流程的问题上更应该给予充分的重视。最后是针对误工问题的数据收集工作，加强对数据的收集可以找到问题的根源，从而帮助销售管理工作质量进一步提高。

（三）分析

分析工作主要是针对误工数据的分析上，其主要目的是为了找出误工频率最高的问题，本文建议销售管理人员可以采取柏拉图的方法对数据进行整理和分析，从而划分出前80%的误工问题加以改进。在分析问题发生的可能因素上则可以采取鱼骨图工具，其次在分析问题的根本原因上可以采取5WHY工具进行分析。

（四）改善及控制

最后则是六西格玛销售管理的最后一个步骤，加强对问题的改善是针对问题提出相应的措施。而控制则是指在制定改善措施后，要长期坚持并执行下去。在改善的过程中需要加强对人员的调动，改进计划拟定后需要立即执行并在规定的时间内完成，即可大幅度提高销售流程的改进效率。而在长期控制的过程中，相互交流经验也很重要，这是指改进人员之间可以互相学习，增加改进的方法和理论。新的改进流程确立后需要接受检验，检验成功后必须要确保改进的成果能够得到坚持和控制。

五、结束语

随着企业对六西格玛的关注力度逐渐加大，加强对六西格玛销售管理模式的研究是当前企业发展的重点。六西格玛运用到销售管理的方式为很多企业赚取了丰厚的利润，为了帮助我国企业开发六西格玛在销售管理中的效用，本文从六西格玛的理论以及发展前景入手展开了本文的研究，并在后文对六西格玛在销售管理中的实际运用提出了若干建议。六西格玛可以作为我国未来企业销售管理的主要方向，在不久的将来其必能够对我国企业产生积极的效应，同时帮助我国企业不断提升自己在国际的市场地位。

作者：尚飞 庞如英 孙洪华 单位：内蒙古工业大学机械学院

参考文献

[1]王玺．精益六西格玛在某电子产品生产项目中的应用研究[D]．中国科学院大学（工程管理与信息技术学院），2015.

销售人员管理论文范文第9篇

[关键词] 销售预测维度管理数据挖掘预测管理系统

一、产品销售预测需求在企业中产生背景

生产销售型企业利润最终形成，依赖于销售人员将产品卖给客户。销售状况直接和间接影响企业其他部门的正常运营。销售部门做出的产品销售的预测准确率低效会导致产品库存积压或者是销售断货，结果公司利润受损，大客户可能流失；对于公司的决策者而言，单纯的销售额业绩考察是不全面的，销售员的每个月的实际销售额是一个孤立的数据，反映不了多少的变化。基于对实现企业利润增加、维护稳定客户关系、营造良好企业发展氛围等目的，产品销售预测管理成为在企业发展中的新需求。

二、科学理论方法、模型对销售预测需求的研究

目前已经有大量科学理论模型开始用于分析销售预测问题。

一类是从统计分析的角度：代表的方法有最小平方法、移动平均法、时间数列分析、指数平滑法、多元回归分析等，这些方法主要是基于企业数据库中已经存在的大量实际销售历史数据的基础，来推算按照所设定的预测方法模型，预测未来销售量。

另一类比较新兴的角度，利用数据挖掘的一些理论和模型分析：基于马尔可夫链的销售预测模型：优点在于马尔可夫预测技术不需要大量的历史数据，只需近期数据即可预测未来；利用神经网络构建销售预测模型，特点在于神经网络的数据分析处理过程类似于黑箱操作，所以对预测问题面对的复杂多变的环境有优势。

三、维度管理下的销售预测管理分析

文章前面提到，很多理论和方法运用于解决企业销售预测问题。但企业在做销售预测时依然困难重重。众多模型和方法在实际应用中阻力大主要原因在于对预测问题定义的维度单一化。销售预测问题是涉及企业多个部门如：决策层、生产部门、销售部门且他们对预测目标需求是多元化的。所以预测问题要多维角度思考，即实现如图1的多目标销售预测管理。

实现多目标需求核心是多维销售预测管理系统。本文提出解决方案是三维销售预测管理系统即决策管理者维度、生产部门维度、销售工程师维度。通过对三维中每一维度的分析提出解决方案，最终实现企业的需求。

1.销售工程师维度分析

销售工程师是预测数据的实际操作者，其预测数据是其他利益相关者实现各项工作需求的基础。实际中发现由于企业中员工存在流动性，销售工程师的自身预测知识和技能有限性、企业销售产品种类和规格复杂等因素，实际在做产品销售预测时可靠的依据和工具很少，导致预测的准确率不高的结果。通过实际案例的研究分析，应该从定量和定性两个角度提出提高准确率方案。

定量角度：如果销售人员拥有大量的历史产品销售数据，统计理论和工具可以在此维度中发挥重要作用。如前文提到的时间数列分析方法、回归模型分析等。定性角度:实际研究发现大多数销售人员由于拥有较多的客户需求订货信息，销售人员主要依据客户的需求量报告和自己的一些经验来做其预测的。该方法虽然具有简单易操作性，但是最大缺陷在于:预测准确度很大程度上依赖于客户与企业在供应链中位置。直接上下游关系的预测准确性比较高,两者之间通过中间商的联系,预测结果准确性不高。

2.生产部门维度分析

产品的生产和原材料的购买是有时间周期的，如果不提前准确的掌握客户需求量，就会导致库存成品或者断货，严重影响产品生产周期，所以对于生产部门而言，它的目标更追求销售人员对产品需求数量的准确预测数据。实际中企业做销售预测，由于销售额的预测和销售量的预测是有区别的。

实现这一目标依赖于生产部门一方面要给销售人员提品种类、规格准确的详细描述；另一方面及时地产品生产状况、库存状态与销售人员保持畅通的信息流通；实现需求目标一方面要利用信息技术，有利于产品种类，规格等描述信息的及时动态更新、减少销售人员对繁杂产品数量做预测时的冗余，遗漏和错误描述；另一方面，生产部门与销售人员之间存在广泛和及时地沟通，这需要柔性的管理体制配合。但是通常以职能形式划分的组织管理模式，最大的缺点在于不同职能部门之间的信息传递阻力大，沟通有障碍。

3.决策管理者维度分析

企业决策者位于组织最高层。他们的目的在于了解产品销售趋势、关注销售影响因素和创建、维护企业运行发展的良好竞争管理环境。要分析影响一些产品的预测率高，一些预测率低的因素，数据挖掘的一些方法值得借鉴。

此外由于一些销售人员在做预测时将销售量和销售金额的预测分为独立处理的过程，结果导致产品预测销售数量在生产部门很高，但决策层看到的预测金额数很低；还有一些销售人员业绩很好，但是仔细研究发现卖出的产品种类，与预测的种类很不符合。所以如果管理层不能清楚地了解销售预测状况，管理销售人员做销售预测的规范性，就有可能在绩效考核时产生负偏差。通过借助信息技术，数据库技术以及统计理论中的一些参数可以表现诸如销售人员的预测金额与实际发生额的偏差程度、产品预测偏差度、波动性等。常见参数有均值、方差、偏度，标准计数等。

四、企业产品销售预测管理系统设计

对公司实际调查设计如图2的基于多维管理下的销售预测管理系统。该公司现已有储存大量历史数据的数据库管理系统和各部门的管理系统。

该系统主要通过销售预测管理、产品信息与库存信息管理、报表分析管理模块来实现销售人员、决策者、生产部门对企业产品销售预测管理需求目标。利用SQLserver2000和VB、VBA编程语言实现系统功能。以报表分析管理子模块为例简述数据处理过程：

企业的财务系统中存放实际发生销售汇总信息，远端数据库管理系统存放销售预测信息。通过SQLserver2000提供的SQL的数据导入，处理功能，获取该子模块数据分析处理需求的实际销售信息和预测信息，使用vb、vba编程语言，生成了一系列报表，以基于销售人员的报表、基于产品和销售人员为例。

表1从左至右代表是销售人名、对某实际月份的前多次预测加权平均和、实际发生量、实际与预测的偏差均值、偏差标准差、标准计数和库存量的低或高。结果偏差均值和标准差非常高，说明销售人员在做特定的顾客和产品预测数据是非常不准确的。表2是对同一销售人员其卖不同产品分析，可以看出某一销售人员具体对哪些产品预测偏差过大。

表1、表2的数据分析结果，一方面能直观了解销售人员的预测状况、实际销售状况，另一方面可以针对性的对产品预测不准确的原因与销售人员一起分析,有利于提高预测准确率。此外报表依赖的数据库是及时更新的,系统使用较长时间以后,还可以从横向的角度反映数据随时间变化的趋势，提供决策层纵向和横向的企业销售状况发展信息，给企业制定长远规划提供重要资料来源。

五、结束

销售预测需求在不同行业和领域是有差异的。本文基于生产型企业提出三维销售预测管理和实际管理系统的设计,在实际应用中更加贴近企业的实际需求，对解决企业产品销售预测不佳的状况有一定的改善。

参考文献:

[1]陆强:基于马尔可夫链的市场营销预测模型[J].福建电脑,2007.7:116～117

销售人员管理论文范文第10篇

[关键词]应用型本科；市场营销专业；销售管理；课程设计

1.问题的提出

云南经济管理学院（下简称“我校”）是以培养社会发展所需的应用型人才为突出特征的应用型本科院校。当前应用型本科市场营销专业如何解决营销专业人才、销售管理人才建设与行业发展建设不相适应；营销专业人才、销售管理人才培养滞后于市场需求这两个突出问题，是应用型本科教育改革面临的挑战与机遇。

经过企业调研我们发现应用型本科市场营销专业人才培养中最关键的问题是：近些年，高校毕业生就业形势较严峻而市场营销和销售管理人才社会需求量较大。但用人单位对市场营销和销售管理人才使用的评价是动手能力不高，不能真正满足岗位职责的要求。在一些特殊业务领域，营销和销售管理人才匮乏，缺口很大。在对学生的调研中，学生反映学习的知识偏理论化，工作了基本用不上；课程设置与市场需求、行业需求相脱节，学难以致用。

不难看出，企业对人才提出了更高的要求，应用型本科院校对市场营销专业和销售管理人才的培养面临更大的挑战和机遇。

2.应用型本科院校市场营销专业课程设置中存在的问题

应用型本科市场营销专业课程的设置主要源于普通高校本科的课程体系，课程设计欠缺对社会需求及职业要求考虑，实践教学流于形式。在应用型本科院校的实际教学过程中，存在以下问题及不足。

2.1课程体系理论化现象根深蒂固

通过调研，企业认为大学里所学的知识对就业的贡献率较低，但良好专业能力的养成又与求职信心密切相关。从应用型本科院校的市场营销专业培养方案可以看出，大部分应用型本科院校的市场营销专业在课程设置上偏理论化。即使是实践教学的课程体系中设置了实践环节，但学生的实践效果仍难进行有效评价。

2.2课程体系构建欠缺对专业实际应用的考虑

应用型本科市场营销专业侧重于培养面向现代服务业的高级专门营销人才。市场营销专业的实践教学应与学生就业接轨，为学生就业服务，真正解决企业对营销人才的需求。因此实践教学课程体系的设置应从营销工作专业操作的需求出发，实践中不难看出部分应用型本科院校市场营销专业的实践教学课程体系，对接工作专业操作上存在着明显的不足。

2.3尚未形成科学的考核评价体系

社会需要的是经过专业培养和训练的、具备专业能力和较好综合能力的应用型专业人才。多年教学中我们主要使用的单一考核评价方法早已不能对应用型专业人才进行公正的评价。“一纸论能力”的考核方式缺乏对学生逻辑能力、语言表达能力、人际交往能力、发现问题能力、解决问题能力、团队合作力、创造力及人际沟通能力的全面评价。这种传统的评价体系对学生上述各项能力培养没有起到激励和促进作用。适应时代需求的、对学生能力能进行科学综合评价的考核评价体系尚未形成。

3.应用型本科院校市场营销专业《销售管理》课程设计

我校应用型本科市场营销专业《销售管理》教学模式以工作过程为指导，以培养学生的应用能力为主线，主要采用模块化项目驱动教学法，辅之以案例分析法、情境模拟法，采用小组商品销售比赛等多种教学方式，在充分调动学生学习兴趣的基础上进行设计。课程教学目标是通过项目驱动，使学生熟悉销售主管、销售经理的岗位要求，在教师的指导下完成销售计划的制订、销售组织的构建、划分销售区域、销售人员的招聘与培训、销售人员的激励与薪酬制度设计、客户关系管理、客户服务管理、销售终端管理等学习任务。

3.1教学目标设定

在对企业进行调研的基础上，针对应用型本科市场营销专业学生《销售管理》这门课设定的教学目标为：通过课程的学习，使学生在掌握销售管理的基本理论的基础上，能够应用EXCEL辅助对销售工作进行计划、组织、管理及协调，培养学生解决实际问题的能力。专业人才培养定位为：销售主管、销售经理。

3.2教学模块设计

教学内容主要设计为以下五个模块：

模块一：认识销售管理。这个模块主要是对销售经理职位及职责有一个认知，对销售管理有一个整体的认知。设定的项目是让学生对销售经理职位进行分析，在明确认知销售经理应具备的知识、技能及职业素养的基础上完成“合格的销售经理”的认知体会。

模块二：销售规划管理。这个模块主要是对销售计划管理、销售组织、促销方案进行规划。设定的项目是让学生以组为单位组建销售公司。用EXCEL制作销售计划方案、销售组织结构图及某类产品校园促销方案。

模块三：销售团队管理。这个模块主要是结合销售人员的工作说明书对销售人员的招聘、培训、激励及绩效评估进行设计和实施。设定的项目是模拟销售人员招聘，要求学生完成销售人员招聘广告的撰写，设计求职人员登记表及招聘的考试资料并进行现场招聘的实践；完成销售人员新员工培训方案设计及老员工业绩提升培训方案，销售人员绩效考核方案及销售人员绩效评估表。

模块四：销售业务管理。这个模块主要包括销售过程管理及销售终端管理。设定的项目是学生应用FABE法撰写产品说明书并进行现场演练，设计订货单进行订货管理。

模块五：客户管理。这个模块主要是包含销售客户关系管理和客户服务管理。设定的项目是设计客户分析表及客户满意度调查表。

3.3教学组织的设计

充分将两个课堂有机结合与使用。第一课堂主要完成理论学习与课堂模拟演练，第二课堂主要以小组为单位成立销售公司，自选产品、自筹经费在校内进行销售实践。指导老师对各组分别进行指导。

3.4教学考核设计

教学以小组为单位，以项目驱动为助推，因为要对EXCEL进行学习和应用，实践小组通常以3～5人为宜，有明确的分工，有明确的项目负责人。考核分两个课堂进行评分，第一课堂重点对学生的理论学习成果（制作的方案及表格）进行评分，第二课堂重点对学生销售管理过程及销售绩效进行评分。具体评分细则如下表所示：

销售人员管理论文范文第11篇

关键词：家长型；变革型；领导

一、家长型领导方式理论及实证研究

（一）理论研究

在一种文化的长期熏陶下，不管什么都会带有文化的影子，中国国内的管理模式和领导行为也是不例外。在长期的演变、进步之下，本土企业逐渐的形成了一种适合自身的管理模式，这就是所谓的家长型的领导行为，这一种模式在很大程度上带着一种家族式的文化在里面，形成了国内管理界一道亮丽的风景线。

家长型领导行为所主导的一种管理模式主要体现在领导的权利上，是一种集权的管理模式。在前人的研究中，以郑伯埙，樊景立为代表的一批学者将之定义为：“这是一种在在人治的环境下，显现出严厉明确的纪律与权威、父亲般的仁慈及道德的领导方式”，分别将之分为三个重要的维度：威权、仁慈、德行。威权，指领导者个人的权利意识，想对下属做到完全控制，完全听命于自己。仁慈，指领导者对员工长期的关怀，包含了个别照顾与体谅宽容两方面的施恩行为。在以往人们对待工作比较偏向稳定，没有特殊的原因不会离开一家公司，所以领导对员工的关怀偏向于生活方面，而现在的信息互通更加便捷，员工不可能在同一家公司干一辈子，故而领导的关怀不仅仅要在生活方面，还要更加注重员工的前程，例如生涯规划等。德行，展现的是领导个人的职业操守和道德品质。敬业及专业素养是对现在领导者的新要求，现在市场竞争如此剧烈，领导者不仅要为人正直，还需爱岗敬业，在自己的领域展现的更有能力。仁慈、德行显著的正向影响员工对直接主管信任而杨良晨认为威权领导的信息操控对组织信任有着显著的负相关影响。另外，杨百寅认为德行对团队人际关系有着正向相关影响，威权领导对团队人际关系较为显著的有着负相关影响。

（二）实证研究

但是这样的管理模式会有一个很大的诟病，那就是长期如此的话，容易导致管理制度会过于的单一化，导致领导者过度的集权，过度的集权会导致人力资源形式的破坏，从而影响组织团队的运作。所以想形成一种良性的家长型管理模式，首先要从领导行为开始。凌敏在《探究家长型的人力资源管理》中写道，所谓的家长型在人力资源模式当中是指管理人员和员工们形成一种互惠互利的状态，通过制度的改变，来改变工作氛围，从而为员工营造一种良好的工作环境，让员工充分发挥他在工作中的主观能动性，在工作中享受一种被重视的感觉，在这样的条件下，员工能全心全意的投入工作，从而提升绩效。凌敏在研究中从三个维度来辩证的研究家长型人力资源模式：家长型管理模式与企业绩效的关系、家长型管理模式对员工的影响、家长型管理模式在企业中的发展。1、在家长型管理模式与企业绩效的维度中，还可以细分为个人行为能力角度和组织能力角度。前者强调的是通过管理行为和模式来调动员工的积极性，对工作的态度，使之对工作，组织的态度得以转变，从而形成优秀的企业文化，提升企业竞争力。后者则是强调组织能力的运用，在不同的管理实践中运用不同的管理能力与模式，做到因地制宜因人制宜，从而提高管理效率。2、在家长型管理模式对员工的影响的维度中，提到领导者应该善于建立与改善管理者与员工之间的工作氛围，在有规矩有制度的前提下，充分的使员工之间充满信任度，只有和谐，自由的工作氛围，才可以使员工对公司组织更加有归属感，员工工作态度才会得以提升。在家长型的领导中应该注意的是员工的情感意识，只有关注人性化的管理模式才能使人与物融为一体，一荣俱荣，一损俱损，从而能为公司提出良好意见，然后通过加以改正以奠定公司发展基础。3、在家长型管理模式在企业中的发展的维度上，说到这是一种具有本土特色的管理模式，在中国不同的企业，表现出来的形式都有着或多或少的不同，从而充实了国内的管理界。所以随着各种制度文化的发展，现如今在人力资源管理过程中，家长型管理模式并不是一味的制度化，其主要宗旨即是在企业的管理中，做到组织与员工互惠互利，达到双赢。如今家长型管理模式强调的是人的因素，强调实践工作在管理中的影响，在不同角度对其分析，从而使组织的独有管理制度充实中国特色社会主义市场。综上所述，在企业组织的管理过程中，需要进行全面的家长型因素分析，既要符合传统观念，又要形成独有的管理特色，所以，因地制宜才是管理模式的重要因素。组织在建立制度是要充分考虑家长型的特色，以调动员工积极性，从而实现双赢。

二、变革型领导方式理论及实证研究

（一）理论研究

变革型领导方式是继领导行为论、领导权变论、领导特质论后有一种领导类型，是美国政治社会学家James MacGregor Burns在《领袖论》中提出的。他在书中指出，变革型领导行为和交易型领导行为是一个连续体的两个极端，而变革型领导行为通过追求更高的道德价值和理想来培养和提高下属的意识。变革型领导方式是一种领导者通过自身行为与影响让员工意识到自己的责任的模式，激发员工的高层需要，建立相互信任的环境，使员工为了组织团队，勇于牺牲小我，成就大我。现如今在国内外，有着大量的文献资料证明着变革型领导行为的有效性。

（二）实证研究

在陈晓红，王思颖，杨立的《变革型领导行为对企业绩效的影响机制研究》中，在企业的层次上探究变革型领导行为对企业的影响，并在文章中首次提出了中介变量 组织学习与组织创新，并建立理论模型，通过对中小企业管理人员的实证检验，验证了变革型领导行为和企业绩效存在正相关关系，两个中介变量在此之间完全起到中介作用。变革型领导行为能够促进组织的互动、公平得提高员工工作满意度，变革型领导行为对分配公平没有直接影响；同时，变革型领导通过愿景激励、德行垂范、个性化关怀和领导魅力来提升员工的满意度。但是，个性化关怀对员工满意度的影响明显高于德行垂范、愿景激励和魅力领导。当领导成员关系质量高时，实施变革型领导将带来更高的下属满意度；当领导成员关系质量低时，实施变革型领导对下属满意度的影响并不显著。

（三）对销售人员及其绩效影响研究

本文通过文献研究领导方式对销售人员的绩效影响，从销售人员的角度来说，大致可分为内部影响和外部影响两个维度。外部因素是销售人员无法改变的，如商品自身的质量及功能、市场的销售规律、品牌的培育和推广、销售渠道的建立等。内部因素则是偏向人的方面，比如自身的技能、工作态度、工作自信、领导方式等。其中对销售人员的控制就是属于影响因素中的内部因素。销售人员对不同的内外部因素所产生的情感有所不同，研究认为，活动控制与能力控制有着不同的影响。段伟为在对此的实证研究中证实，销售人员结果控制对销售人员行为绩效、结果绩效呈正向相关。除此之外，销售人员的行为对绩效影响比较薄弱。在后续的访谈调查中证明，在短期内，活动和能力控制确实是会影响销售绩效，但从整体上来说，会促进人员的销售活动调整或者提升技能。销售人员是顾客与企业的纽带，销售绩效的如何会直接影响企业的运作与发展，但是，在国内，关于销售人员的影响因素的研究还是非常之少。江若尘、陈宏军在《销售绩效相关影响因素的实证研究》写到。以国外的相关研究做基础，早通过实地调查，实证研究，验证了销售人员的行为绩效与卖场设计对绩效有显著的影响；销售控制与报酬制度有显著影响。其中，组织承诺在这之中起到中介作用。

三、总结

从文献分析来看，变革型领导方式和家长型领导方式对销售绩效都是起到正向影响的，说明了变革型领导行为在多年不断演变中，也是非常适合国内企业的。

从变革型领导行为的方面来看，不管变革型对员工自我效能的影响，还是自我效能对销售绩效的影响，还是最后领导方式对销售绩效影响的分析，都是有较为显著的影响。导向的变革型领导行为，包括魅力领导和个别关怀，对于销售员工心理有着相对较高的正向影响，表明关系导向的变革型领导行为对现如今的管理文化更有普适性，并且更容易得到员工的认同。主张任务导向的变革型领导维度包括动机激励和挑战陈规对于员工心理的影响较弱，挑战陈规和创新是属于一种机遇与挑战并存的关系，在我国的风险回避的管理文化背景下，人们对变革与创新的接受是管理实践中值得认真考虑的问题。如果下属对领导缺乏信任，领导者与追随者难以形成默契，领导行为的有效性就会大打折扣以至于变得无效。因此实践中变革型的领导者必须重视与下属关系的发展，通过变革型领导行为以获取组织利益的发展目标，通过关系导向的领导行为获取下属的信任，员工将组织的发展与个人的发展相结合，方能取得好的领导效果。

从家长型领导行为的文献看，其中仁慈与德行可正向影响领导行为效果，而威权则与领导行为效果呈负相关。家长领导的各个维度之间具有交互作用，虽然统计意义上威权对领导效能起反向作用，但在某些情境下，特定的行为会产生特定的效果。当高威权的领导者展现高仁慈的行为，或同时展现较高的德行时，也可以有较高的领导效能。表明深受中国传统文化感染的领导者，但现实中领导者往往喜欢玩弄权威，又喜欢展现德行，这种情况下就非常难以测量其程度。

综上所述，在领导行为对销售绩效的影响中，家长型在现如今的管理中，只有把威权的成分表现的不那么明显，尽量树立一个德高望重的形象，才能对绩效起到正面影响。在总的影响程度中，变革型对绩效的影响程度略高于家长型对绩效的影响程度，我国销售企业的管理者们可以尽量的借鉴于此。（作者单位：广西大学）

参考文献：

[1]陈晓红，王思颖，杨立.变革型领导行为对企业绩效的影响机制研究――基于我国中小企业领导人的问卷调查[J].科学学与科学技术管理，2012，11（2）：160-171.

[2]刘晖，窦燕，刘子君.变革型领导方式对反生产行为的影响研究[J].沈阳航空航天大学学报，2012，06（5）：17-20.

[3]史青.领导行为对员工工作态度影响机制的理论与实证研究[D].西南交通大学，2010：1-20

[4]陈璐，杨百寅，井润田，王国锋.家长式领导、冲突与高管团队战略决策效果的关系研究[J].南开管理评论，2010，05（2）：4-11.

销售人员管理论文范文第12篇

论文关键词：应收账款管理不良的企业内部因素探讨

应收账款是指企业因赊销商品或劳务而形成的应收款项，是企业流动资产的一个重要项目。随着市场经济的发展，商业信用的推出，企业应收账款数额的普遍明显增多，应收账款的管理已经成为企业经营活动中日益重要的问题。能否按期顺利收回应收账款直接关系着企业的现金流周速度，如果不引起重视可能会导致企业难以持续经营。应收账款管理产生的风险是导致企业应收账款绩效不良的重要因素。

长期以来，信用缺失和拖欠资金始终是困扰我国企业发展的一大顽症，而且有越演越烈的趋势，恶意拖欠货款形同抢劫钱财，不以为耻、反以为荣。大量的逾期应收帐款和呆帐、坏帐不仅使企业的流动资金紧张，严重经营亏损，而且导致恶性循环，企业间的信用关系遭到严重破坏，市场秩序混乱；并由此引起的恶性事件屡屡发生，破坏了社会稳定。

众所周知，现代市场经济本质上是契约经济，也叫信用经济，信用管理和风险控制是现代企业管理的重要内容之一。面对日益激烈的市场竞争，企业信用管理的重要内容是什么？中小企业的生存与发展的瓶颈是什么？一是没有好的项目；二是资金短缺，资金短缺是中小企业的永远话题，企业起步需要资金，企业做大了更需要资金。企业解决资金的途径一是对外融资；二是对内节流，合理使用有限的资金。

现在许多中小企业还是按照传统的企业管理模式，应收帐款由财务部门管理，销售合同、发货、催款由销售部门管理；销售部门希望做大业务量，往往盲目赊销，忽视信用风险；而财务部门为了控制财务风险，又容易处于保守状态。企业领导人只有在没有钱花时，才想起催款。大约有70-80%的逾期应收款是企业自己没有及时追收，管理不当造成的。

企业内部的管理控制不好财务管理论文，例如收款人员的素质不高、流程和程序上出了问题，这些都势必会导致应收账款无法收回。企业的内部管理控制问题有如下几个方面。

业务人员的素质不高

企业内部的管理控制不好是造成应收账款绩效不良的根本原因，而企业内部管理控制不好的第一个原因就是业务人员的素质不高。业务人员的素质不高表现在如下几个方面。

1．缺乏完全销售的理念

完全销售是指业务人员不仅要销售产品而且还要及时收回货款。有些业务人员因缺乏正确的理念，他认为自己只管销售产品，剩下的工作都与自己无关。信用交易有别于现金交易，业务人员得到的只不过是一张顾客在上面签过字的账单，只是一个债券凭证而已，这个债券凭证不等于现金，所以业务人员应竭尽可能地努力催收货款，将债券凭证兑换为现金，这样的销售过程才是完全的销售。

2．缺乏回收货款的完善计划

对于回收货款，业务人员应该有一个周全的完善计划，对收款、拜访、递送账单、递送结款单都应分别有合理的计划安排。因为每逢月底，各个厂家都会竞相去收货款，在这种情况之下要保证拿到货款，你必须要做好回收的计划，安排好路线表，做好事前的周密准备。而业务人员普遍在这几方面做得不够周全。

3．大做人情

顾客大都希望能尽量够晚一些付款，业务人员如果积极地或严厉地向顾客催款，会使顾客心里不愉快，为了争取下一笔订单，为了缓和顾客情绪，有些业务人员在收款时就不够努力，轻易地承诺可以晚几天付款，所以货款收不回来，应收账款绩效当然也不会好。

4．业务人员缺少收款的各种技巧

公司对很多业务人员做了职前培训，这些职前培训大部分都是产品专业知识、市场知识、推销方面的知识，而对收款方面的知识和多种收款技巧的培训却很少，所以当业务人员去收款时难免就会遇到问题，遇到难题自己没办法去处理，收账款绩效自然就不会好。

主管督导不够积极

造成应收账款绩效不良的第二个主要原因是主管督导不够积极。业务人员不能及时收回货款，主管要负主要责任，因为主管不仅要督促业务人员把业绩完成，而且还要督促他把货款及时收回，主管督导不够积极主要表现在以下几个方面:

1．疏于职守，没有做好账龄分析

主管督导疏于职守，没有做好账龄分析，所谓账龄就是应收账款的年龄，应收账款的年龄越大越有风险，回收的可能性就相应的地越小小论文。所以为了确保应收账款能够快速安全地回收，业务主管要定期做好应收账款账龄的准确分析。很多业务主管常常只忙着推销达成业绩，而没有进行账龄分析，所以不能督促业务人员及时回收货款。

2．没有制订应收账款回收的执行目标

业务主管只顾分派业绩任务，安排业务人员完成销售业绩，却很少制订应收账款回收的执行目标，以及分派回收任务。

3．训练不足

业务主管没有对业务人员进行收款知识的足够程度的训练，也没有把应对疑难问题的方法传授给业务人员，训练及经验的不足导致了业务人员收款能力较弱。由于业务人员的收款能力弱，货款回收的比例自然就不会很高。

4．过度销售

业务主管一味地促督业务人员多销售产品，造成业务人员只顾销售，而过度的销售容易使业务人员没有足够的时间去回收货款，这也是造成应收账款绩效不良的一个重要原因，主管要负主要责任。

5．判断失误

业务主管对于顾客本身的购买潜力判断失误，或对客户的销售潜力没有仔细准确判断，也势必会导致不能及时收回货款。

6．缺乏奖励

重赏之下，必有勇夫。绝大多数的公司没有对收款速度快、比例高、呆账金额发生少的业务代表给予必要奖励，致使业务代表工作积极性不高。为了提高收款绩效，业务主管必须配合公司制订一个激励的措施和制度，对收款快、比率高、甚至没有发生呆账业务的人员给予相当高的激励，给予额外的补助和奖励。

7．认知不够

不仅是业务人员认知不够财务管理论文，甚至有些主管也只是凭借着过去的概念和经验来销售产品，没有完全销售的理念和正确的财务策略及财务观念来帮助公司及时回收货款。所以业务主管必须配合公司的资金和财务和政策，制订一套有效的收款计划以及目标来督导业务人员积极完成应收账款的回收。

8．主管与顾客之间感情的干扰

业务主管与某位顾客之间的感情很好，没有积极地督促自己的业务人员回收货款，这种主管与顾客之间感情的干扰也必然会造成企业的应收账款积压过多。主管感情用事，导致不能及时回收货款，这是主管督导不周的内部原因。

应收账款的回收期限拉长

造成应收账款绩效不良的第三个主要原因是应收账款的回收期限拉长。应收账款回收期限之所以会拉长，主要有以下几个原因。

1．对方拖延

顾客能拖就拖，能拖多久就拖多久，付款越晚越好。所以当顾客的拖延战术得逞时，企业整个应收账款回收的期限势必就相应拉长了，这样就纵容了顾客拖延付款的时间。

2．心虚让步

当业务人员听到自己的客户说： “某某给我的付款时间要比你的长”时，业务人员为了确保不失去这位顾客，往往首先会心虚让步，本来是一个月就能收回来的货款，常常会拖两个月甚至三个月。

3．没有规定

主管或公司对于回收货款的时间没有明确或严格的规定，业务人员为了确保不会失去自己的顾客，往往不恰当地延长收款时间，所以这也是造成应收账款回收期限拉长的主要原因之一。因此，公司在规定业务人员的销售金额和数量的同时，也要规定明确的回收期限。

4．大做人情

有时业务人员只为自己的人情打基础，借花献佛，为此不惜牺牲公司的利益，把一些好处让给了顾客，拖延付款时间。这样的做法自然会使应收账款的回收期限拉长。

5．强行塞货

顾客的购买潜力有限，业务人员为了达成业绩，对公司有个交代，往往强行塞货，从而势必导致不能及时回收货款，延长了应收账款的回收期限。

折让金额过多

造成应收账款绩效不良的第四个主要原因是折让金额太多。公司少回收一部分货款，让利给顾客，折让就是给予顾客的优惠。造成折让金额过多的原因主要有以下四个。

1．没有明文规定

公司没有明文规定业务人员销售产品的折让标准，公司本身也纵容业务人员能让就让，所以也会造成折让金额过多。对于公司来讲，折让金额过多，公司的利润自然就会相应减少。

2．价格波动

在市场经济条件下，产品的价格会随着市场经济的不断变化而经常波动。一旦价格上涨之后，业务人员没有及时明确涨价后的价格，顾客就会因此而有损失，在付款时顾客就会要求折让。

3．坚持不够

如果应收账款是10100元，此时，顾客会要求只付10000元，将100元作为折让。为了确保不失去顾客，业务人员往往不会坚持原收账款，这样就相当于1%的应收账款没有收回，这对厂家而言的损失是很大的。

4．管理不当

业务主管也纵容下属，对于收不回来的货款也就常常不再追究，这样，如果每一位业务人员都会有一部分货款不能收回，折让的金额就会累计成一个庞大的数字，公司的销售利润自然会受很大的损失。

退货过多

造成应收账款绩效不良的第五个原因是退货过多。顾客退货主要有以下四个原因。

1．判断失误

过度销售常常使得顾客的库存积压过多，顾客为了缓解库存积压，要求退货当然是顾客最好的选择。退货对于厂家来讲就是应收账款的抵消，这样公司会无利可图。不但如此，公司实际上还会造成很多不应有的损失，比如管理成本的损失，还有业务人员信心成本的损失，这些损失都是非常大的。

2．没有促销

作为厂家，应该竭尽全力地设法帮助顾客在最快时间内把产品销售出去。如果顾客的产品不能及时销售，他也相应就没有能力偿还货款财务管理论文，厂家也就不能及时收回货款。得到的结果只能是顾客的退货。

3．货物存放过久

货物存放的时间过久自然就会成为过时的商品，消费者会对此类商品极大地失去兴趣，此时顾客也会提出退货；货物存放一段时间后，由于市场销路不畅，此时顾客也会提出退货。所以货物存放时间太长也是导致顾客退货的原因之一。

4．争取业绩

业务人员为了争取更大的业绩，过度销售产品，其结果不是顾客把付款期限拉长，就是把货退给你，所以为争取业绩而过度销售产品也是导致退货太多的原因。

应收帐款的管理

目前很多企业，在应收账款管理及呆账处理方面存在着相当多的误区，严重制约了企业的进一步发展。面对种种外在环境状况所导致的收款困难和内部管理控制上的不足，收款会变得越来越艰辛，应如何大幅度提高应收账款绩效水平呢？主要有以下几个方面：

1、从组织上形成一个科学的信用风险防范、危机处置的管理机制

建立一个在总经理或董事会直接领导下的独立的信用管理部门（或设置信用监理），将原来不相统属的信用风险管理的各项职责在各业务部门之间重新进行合理的分工，信用、人事、销售、财务、采购等业务部门各自承担明确的信用风险管理职责，并由信用管理部门（或信用监理）统筹管理。从而有效地协调企业的销售目标和财务目标，在企业内部形成一个科学的风险防范管理机制，防止因盲目决策而产生的信用风险。同时，当信用危机出现时，有一个快速的、有效的危机处置机制。

2、制订本企业货品销售（服务）标准

货品销售标准，亦称付款条件，代表的是根据销售货品或服务所协定之付款方式。一般来说，同一业界或是在销售同一类货品（提供服务）时，其货品销售标准（条件）大致相同。

3、建立销售合同审核、财务的监管制度

（1）建立销售合同审核制度

在与经销商签订销售合同时，要在销售合同中明确各项条款，以避免日后处理应收帐款时与经销商产生分歧而带来经营风险：

（2）制订一套规范的、定期的对帐制度，定期的进行财务对帐

财务要形成定期的对帐制度，每隔三个月或半年就必须同经销商核对一次帐目；制订一套规范的、定期的对帐制度，避免双方财务上的差距像滚雪球一样越滚越大，而造成呆、死帐现象，同时对帐之后要形成具有法律效应的文书，而不是口头承诺。

（3）制订安全、有效的产品铺货政策与销售策略

如果产品铺货率提高，会增加销售机会(提高了消费者的购买便利性)，但应收帐款和经营风险也同时增加；如果降低铺货率，经营风险虽然降低了，但达不到规模销售的目标小论文。所以正确、合理的解决产品铺货率问题，对降低应收帐款，保证货款的安全性是有帮助的。因此在产品不同销售阶段、或根据产品不同的销售策略、或根据市场推广的强弱势而采取不同的产品铺货政策。

（4）制订相应的销售奖励政策，减少赊销、代销运作方式

销售人员为了迅速占领市场，或为了完成销售目标而采取赊销、代销的运作模式。这种销售模式是经销商拖欠应收货款的土壤，并极易造成呆、死帐的出现。要制订相应的销售奖励政策，鼓励经销商采取购销、现款现货等方式合作，尽量减少赊销、代销的方式。

（5）制定合理的激励政策

在制定营销政策时，要将应收帐款的管理纳入对销售人员考核的项目之中，即个人利益不仅要和销售、回款业绩挂钩，也要和应收帐款的管理联系在一起，制订合理的应收帐款奖罚条例，使应收帐款处在合理、安全的范围之内。

（6）建立信用评定、审核制度

在实际工作中，真正能够做到现款现货的经销商很少，我们要建立信用评定、审核制度，对不同的经销商给予不同的信用额度和期限（一般为半年）。对经销商的信用管理要采取动态的管理办法，即每半年根据前期合作情况，对经销商的信用情况重新评定。

4、建立科学、安全的经销商（客户）监管制度

（1）建立完善的经销商开户制度

当厂家开拓新的市场或对目标市场进行细分时，对经销商选择时进行充分、科学的评估，这不仅为将来的销售寻找一个合作伙伴，同时也降低了日益激烈的市场竞争所带来的经营风险。当企业面对着“买方市场”这个实际情况时，这是一个事半功倍的工作。

（2）强化客户资信管理

对已合作的经销商进行动态管理：要搜集客户信用信息；要建立与管理好客户资信档案数据库；建立客户信用信息分析模型；请第三方中介机构对客户进行资信评级；加强对客户群的经常性监督与检查。按照经销商实际的经营情况，采用“多批少量”的方法可以有效地控制应收帐款。根据个人以往经验，以每月发货1～2次为宜，即每次发货量为经销商15～30日的销售量。

（3）适当的通路促销以减少应收帐款；

根据20／80原则财务管理论文，对于20％这部分重点客户的应收帐款的管理，是应收款管理的重中之重。实行通路促销政策，可以有效地降低厂家的应收帐款。但此种方式应谨慎使用，不宜过濒（一年一次为宜）。同时建议：在年中以通路促销为条件、在年末以年终返利为条件促使重点大客户降低应收帐款。

（4）建立经销商的库存管理制度；

通过对经销商库存的动态管理（销售频率、销售数量、销售通路、覆盖区域等），及时了解经销商的经营状况，保证销售的正常运转，有效地控制应收帐款。

（5）在动态管理中，密切关注与分析经销商发生欠款的危险信号：

在日常经营、管理中，经销商出现的一些信息，对厂家货款的安全性是有警示作用的。如：办公地点由高档向低档搬迁；频繁更换管理层、业务人员，公司离职人员增加；受到其他公司的法律诉讼；公司财务人员经常性的回避；付款比过去延迟；经常超出最后期限；多次破坏付款承诺；经常找不到公司负责人；公司负责人发生意外；公司决策层存在较严重的内部矛盾，未来发展方向不明确；公司有其他的不明确赢利的投资（投机）如：股票、期货等；不正常的不回复电话；开出大量的期票；银行退票（理由：余款不足）；应收帐款过多，资金回笼困难；转换银行过于频繁；以低价抛售商品（低于供货商底价）；突然下过大的定单（远远超出所在区域的销售能力）；发展过快（管理、经营不能同步发展）。

5、建立科学、安全、有效销售人员的监管机制

（1）加强销售人员的原则性：

在实际的销售管理过程中，企业领导对销售人员就象抓在手里的一只鸟，握的紧就死，抓的松就飞；有的营销人员利用掌握客户资源与企业讨价还价、拿企业一把；有些销售人员与客户串通一气，总是帮助经销商向厂家索要更多的利益。销售人员如何处理厂家与经销商的关系是一个重要的课题。我们经常听到：“厂家和经销商要达到共赢”，可是要真正做到这一点谈何容易。所以销售人员在同经销商维持良好的客情关系的同时，一定要加强他们的原则性教育，也就是销售人员的同情心和职业道德之间的关系，不折不扣的执行公司制定的销售政策（应收帐款管理）。

（2）加强销售人员的回款意识：

企业应该把销售人员培养成良好的习惯：货款回收期限前一周，电话通知或拜访负责人，预知其结款日期；期限前三天确定结款日期，如自己不能如约应通知对方自己的某一位同事会前往处理，如对方不能如约应建议对方授权其他人跟进此款；在结款日一定按时前往拜访。

（3）加强销售人员终端管理、维护能力

建立一套行之有效的终端维护的管理办法，不仅可以降低经销商的经营风险，确保厂家货款的安全；同时也可以提升销售业绩，提高公司形象、产品形象在经销商中的地位，这对及时清欠应收帐款都是有益的。

销售人员管理论文范文第13篇

相较于其他行业，水泥行业销售具有如下特点：销售半径取决于运输成本和产销地的价格差，具有显著的地域性；干法旋窑产品成为水泥市场的主导产品，产品同质化严重；目标客户主要为大型商混公司、大型房地产开发商、大中型水电站、高速公路及高铁项目、大型水泥经销商及水泥门市等，在销售中处于强势地位；普遍采取“直销模式为主、经销商模式为辅”的双重渠道管理模式，销售渠道较短；广告投放费用较少，人员销售占主导地位。正是由于水泥行业的特殊性，导致营销团队的建设和管理在水泥企业生产经营中占据着十分重要的地位，为此研究买方市场下水泥企业营销团队的管理方案就具有十分重要的现实意义。

1水泥企业营销团队管理的现状分析

第一，团队成员综合素质有待提高。激烈的市场竞争对水泥企业营销团队成员提出了更高的要求，不仅需要较强的谈判技巧、销售技能和投诉处理技巧，而且需要丰富的水泥知识、混凝土知识和财务知识。但目前多数水泥企业的营销人员学历较低，所具备的知识和观念比较陈旧（例如认为产品价格决定一切，不理解任何产品提供的都是综合价值），同时水泥企业也缺少有关水泥、混凝土及财务等方面的系统培训，导致营销人员难以出色地胜任本职工作。

第二，营销人员与经销商存在抢单冲突。水泥企业普遍采取直销与经销的双重渠道管理模式，而水泥销售区域受到运输半径的限制，狭小的销售半径决定了营销人员和经销商处于同一销售区域，因此抢单冲突在所难免。而面临营销人员与经销商间的抢单冲突，多数水泥企业并没有采取适宜的管理措施，而简单采取“打压业务员、支持经销商”的做法，此种做法虽然不会造成企业整体市场份额的丢失，但严重影响了营销团队管理水平的提高。

第三，缺乏有效的薪酬激励来激发营销人员的工作热情。不少水泥企业都以结果为导向，缺乏科学合理的薪酬激励机制，仅以个人销量和回款比例环比核算。在此种背景下，营销人员容易出现短视行为，采取控制发货量以及延长合同回款时间等手段来应付绩效考核，不仅会给对手造成可乘之机，也不利于企业对整个市场的统筹管控。

第四，销售经理缺乏团队管理经验。不少水泥企业的销售经理都是从一线业务做起，优点是熟悉产品和业务的操作，但由于之前并没有销售方面的管理培训，因此缺少销售团队的管理经验和技巧。一些销售经理因缺乏团队管理经验，带领销售团队遇到问题时会惊慌失措，自身也会因觉得带领团队困难重重而丧失信心。

2新时期水泥企业营销团队的管理方案

2.1选择适宜的营销策略

买方市场下，传统营销手段已经无法适应水泥企业发展的需求，为此水泥企业必须实时调整营销策略，制定能够变现的竞争战略和战术。具体说来，水泥企业可以采用的营销策略包括如下几种（如下表所示）。

2.2建设学习型营销团队，加强营销人员的系统培训

一方面，水泥企业要积极建设学习型营销团队。学者彼得?圣吉研究发现，很多企业销售团队成员的个人智商都不低，均在1.20左右，但是团队的整体智商却只有60左右，因此营销团队成员的交流和协作是很重要的，它能够让所有成员的创造力得到升华，切实提升营销团队的整体实力。基于此，水泥企业要组织营销人员进行团队学习，让营销人员通过学习交流，相互借鉴和分享各自的成功销售经验，总结失败的教训，使团队成员实现心灵的沟通，达到团队成员共同成长的目的。

另一方面，水泥企业要切实加强营销人员的系统培训。水泥企业要加强对营销人员培训的重视，在鼓励营销人员自我学习提高的同时，也应由人力资源部根据营销人员需求制订年度培训计划，并在每次培训结束后，通过测试检验及时评估效果。具体说来，水泥企业营销人员的系统培训主要包括如下四个方面的内容：①企业文化培训，主要融入公司企业文化，销售产品及传导公司文化、企业价值观和产品综合价值；②营销理论知识培训，针对营销一线人员，主要有公关礼仪、营销技能、市场调研等课程，维护企业的良好社会形象，提高营销技巧和业务熟练程度；针对区域销售经理，主要有品牌宣传、渠道建设、应收款管理、市场规划等课程，提高解决问题的能力；针对中高层管理领导，主要是营销团队文化建设、营销管理、品牌管理以及领导艺术方面相关课程；③理论知识培训，包括营销专门培训课程以及财务相关知识、水泥、混凝土、应收款管理等培训课程；④实战训练，包括经典案例分析、商业谈判和拓展训练，旨在通过真枪实弹的训练来提高营销人员的销售能力。

2.3构建科学合理的薪酬激励制度

（1）设计合理的KPI。目前不少水泥企业营销团队人员薪酬设计的KPI只包括销量和违约应收款，而从市场营销角度而言，能够体现企业长期目标的指标是利润和消费者满意度，并非销售量。基于此，水泥企业应该将利润和客户满意度纳入到营销人员的KPI中，将企业长期目标和营销人员结合起来，从而达到开发和激励营销人员的功效。

（2）制定合理的薪酬体系。现阶段不少水泥企业强调营销人员的个人激励而忽视了营销团队的整体奖励，实际上营销团队效益最大化比营销人员个人业绩好更有意义。因此在薪酬设计的时候必须考虑到如何使整个营销团队的业绩最大化，力求将营销人员个人收益和团队收益结合起来。比如，可以抽取营销人员个人收入的10%作为团队共同分割的收入，然后将团队共同分割的收入由营销团队成员平均分配；片区经理挂靠片区50%的绩效工资，这样做的效果可以鼓励营销人员团结合作，迫使管理人员加强区域管理，提高工作绩效，从而使企业获得更大的收益。

2.4加强渠道冲突的管理

笔者认为，水泥企业可以从如下几个方面来加强渠道冲突的管理：①企业对直供客户进行应收账款考核，对承运方进行配送管理考核，对经销商进行管理和考核。经销商对各自区域的分销商和门市进行管理和考核。每月营销人员不定期到区域市场进行检查和指导，监督的同时帮助其渠道管理和拓展；②企业与直供客户根据量价款签订买卖合同；与承运方签订承运合同，包含承运责任和违规处罚；与经销商签订经销合同，包含年底销售目标、促销计划、渠道拓展、维护及处罚、销售目标完成奖励兑现，应收账款考核等，实行量化考核指标管理；③所有渠道客户都要按照公司销售渠道管理制度进行合法、合规、合理的运营，营销中心严格按照制度化管理营销渠道，对违规者加大处罚力度。

销售人员管理论文范文第14篇

关键词：销售；情感；激励

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2012）12-24 -02

一、情感管理的含义

情感管理，指的是管理者以真挚的情感，达成管理者与员工之间的情感联系和思想沟通，以契合员工的心理需求，从而形成融洽和谐的工作气氛，达到管理效果的一种管理方式。企业要打造一支能力强、效率高、忠诚度高的销售队伍，销售经理人不但要具有先进科学的经营观念、理性的思维禀赋等“硬件装备”，更要能使用好“软件技术”，即对下属销售人员要运用好“情感管理”。

二、销售管理中情感管理重要性认识

现在不少企业的销售人员，特别是一线销售员的流动频率非常高，对于这些企业的销售队伍及业绩的稳定产生了不小的影响，这就需要企业有先进的理念和完善的制度来支持销售系统的运转，来支撑一批熟悉该业务的基层销售人员来维持高效率的运转。而大多数一线的销售员，特别是销售服务人员在管理高层眼里都不被重视，因为企业的管理人员认为销售员到处都可以找到，所以忽略了对他们的情感投入，造成销售一线人员的轻易流失。人是感情丰富的高级生命体，情绪、情感是人精神生活的重要组成部分。“有效的领导就是最大限度地影响追随者的感情、思想直至行为。”作为领导者，仅仅依靠一些物质手段激励员工，而不着眼于员工的感情生活，那是不够的，一方面，管理者可以创造一种沟通无限的工作氛围，形成和谐向上的职员关系体系，增强企业的向心力和创新能力；另一方面，要尊重和认同员工，尊重和认同是销售一线员工情感管理中的最重要的部分。即使你认为你的销售员素质并没有期望的那么高，甚至你认为很低，但人的才干的体现是需要时间和环境的，你认为不好的销售员在特定激励下可以产生令人刮目相看的业绩。销售管理者在处理自己与销售一线员工的关系时，如果能恰如其分地将情感融入其中，可以大大缩小彼此的心理距离，能够发挥情感管理的效用，产生销售队伍稳定和销售业绩提升的效果。在各行各业里，员工的成长、对企业的忠诚是企业成功的关键，培养和提高管理人员的素质是企业的首要职责。但现在相当一部分企业在日常管理中存在误区，导致人才流失。销售人员的流失对企业的影响是很大的，尽管企业可以通过招收新员工来输入“新鲜血液”，增强企业活力，但事实上，员工跳槽导致的消极影响比较明显，员工心理不稳，影响员工对企业的信心，破坏企业的凝聚力和向心力。由于员工高速流动，尤其是骨干销售员工的流失导致产品销量下降，还会增加招聘员工的工作量。企业花费大量的精力和财力培训新员工，等他们成熟后却跳槽，这些企业就成了培训学校，它们缺的一个重要因素就是情感管理，因此，在现代销售管理中重视情感管理是必要的。

三、日常销售管理中情感管理的实施

（一）树立销售管理威信

很多销售员离开单位的原因是对其管理层的不理解和不信任。原因在于管理层在销售员心目中的树立威信方法不当。销售管理要树立“威信”，首先，要信守对销售员的承诺。近年来，国内许多企业开始实施“信用工程”，侧重的是企业对外信用，而忽略了对员工（包括销售员）的信用。在企业中，最高管理层对于员工来说通常被视为榜样或偶像，下属从他们的上级管理员那里获得对于适当行为的认识。因此，最高领导者要率先垂范，信守对销售管理层乃至一线员工的承诺，不能因为销售业绩超出预期就断然削减既定的销售佣金的额度比例，不要觉得让销售员收入高会削减企业利润率。承诺一旦制定，应该贯穿于人力资源管理活动的始终，企业各级领导者必须在人力资源管理的全过程中履行对员工所做出的承诺，从而赢得员工的信任与忠诚。其次，进行有效的信息沟通。销售领导者要利用各种机会与销售员进行有效沟通。从沟通方向来看，要以双向沟通为主。要认识到倾听比演说更重要，销售领导既要努力为一般销售员提供尽可能多的说话机会，又要抽出更多的时间认真倾听销售员的意见，他们的一线销售机会是消费者需求反馈的机会。要对销售员反映的问题、提出的建议及时向他们反馈，赢得销售员的认同。从沟通方式来看，要以行为沟通为主。销售领导者说的和做的应该一致，身教重于言教，只说不做，员工就会缺乏信任感，言语沟通就不会有效果。很多企业都有销售日例会和周例会，可大部分企业的日例会和周例会上基本就是销售领导们在布置工作，提点工作重点。工作在第一线的销售人员，他们最能体会当前的工作缺陷和需要改进的地方在哪，可是他们却没有被授予发言权，他们无法实现其工作预期价值，又有什么情绪继续正常高效地工作？在工作中，作为销售管理者要经常给予销售员最真诚的认同和肯定，要让他们时时感受到来自不同层面的重视，当他们做出成绩的时候，要让他们感觉到自己的上级是重视自己的，人力资源部也是看好自己的，就连公司的管理层也是认同自己的，被广泛认同的销售员一定会有更高的工作激情。

（二）培养团队精神

现代企业管理结构里面临的问题是小区域划分太细，以至于已经伤害到了整体的团队意识。一个销售小组，只要其中一个人工作不力，销售服务不到位，招来客户不满，就有可能造成即将成功的产品销售失败，没有客户就一定要认定到一家公司采购。每个成员都是团体必要的一部分，有凝聚力的团队才能具备战斗力。销售团队精神绝不是一朝一夕就能养成的，这需要一个长期的潜移默化的过程。

如何在日常工作中培养销售团体意识呢，我认为有两个办法：

1、作为销售领导当你评功论过的时候，要把销售团队的表现而不是个人的表现放在第一位。电影中常看到这样的镜头：一列特训队员中只有两名队员犯了错误，但领导者往往要命令全体队员一同受罚。起初，其他队员会怨恨那些犯错的队员，但日子久了，他们就会逐渐明白所有人都是荣辱与共的，所以他们就会主动帮助那些常犯错的队员一同进步，进行团队管理就是这个道理。这样做的同时，不要忘记提醒员工们，任何人评价他们的前提是视他们为一个整体。

2、善于让销售团队来纠正个人工作中的不足

一般情况下，这常会被认为是销售管理者分内的事，但从企业发展的角度看，这更应该是整个销售团队分内的事。而且，高效的销售团体在纠正、提高成员工作表现方面的能力要比大多数领导都强得多。当然这样做开始会很困难，但当销售员们适应了以后，你会发现，他们更愿意让同一个工作区域里的人谈论他的缺点。

（三）发掘员工个人潜能

人无完人，任何销售员都有优缺点。与其徒劳地矫正他们的缺点，不如重视发掘与善用他们的优点。比如，有擅长把任何枯燥的主题都表达得生动有趣的“沟通者”；有能预感冲突并擅长化解纠纷的“和谐者”；有永远习惯与人比较的“竞争者”；有容易赢得他人信任的“领导者”；也有能了解他人，具备“换位”思维的销售员。懂得欣赏和运用销售员的天赋，是提高销售员绩效的关键。一个高级人才不只具备一项天赋，比如：客户代表至少要有“沟通”和“换位”思维的天赋。了解销售职位应具备哪些天赋的最好方法是细心观察销售高绩效者：首先，找出促使其具有高度热情的原因，密切观察他如何建立关系，然后留意他们对别人的影响（销售高绩效者通常能激发他人更佳表现），最后请教他们如何处理信息，如何形成对销售工作的相关意见。随着企业结构的日趋扁平化，企业的销售高绩效主要源于企业凝聚力和销售员工的自发进取。因此销售管理层最重要的任务是：帮助销售员工发挥天赋潜能，架起销售员工与销售团队间的情感桥梁。销售经理人应该做“情感工程师”，发掘促使销售员工投入工作情感的动力，并密切观察其成效。

情感管理的目的是让销售人员真正站在企业的位置上发挥对销售对象的情感营销。把他们所受到的尊重、关怀转移到顾客身上，用诚恳的态度和充满人情味的服务感动顾客，使顾客从心里产生情感认同，也就是对企业的可靠度，可信度，亲切度的认可，这样由内而外地去增强自己的企业，最终把企业销售做大做强。

综上所述，销售管理人员要深切领悟“情感”是企业销售人员对企业的一种极其微妙的心理体验，情感因素对人的工作积极性以及人际关系具有重要影响。在销售企业管理中重视情感管理，做好情感管理对于降低销售一线员工流失率，有着重要的作用。

参考文献：

[1]弗兰克·莱坎·德普雷弗.零度管理，2004，（01）.

[2]托马斯·汤姆·彼得斯.追求卓越，2007，（01）.

[3]何建华.生产力研究，2007，（12）.

[4]何颖 宋永高.经济论坛，2012，（01）.

销售人员管理论文范文第15篇

关键词：员工忠诚度 因素 措施

1 企业的概况

重庆美洛暖通设备有限公司（以下简称美洛暖通），这是成立于2005年的一家私营企业，主要经营地面采暖设备，暖气片，热水器，中央空调，水净化处理系统等业务。该公司是重庆地区第一家向城市居民提供室内地面采暖系统设备的企业。成立至今发展较快。目前，美洛暖通已发展成为重庆暖通设备行业的领军企业。

2 美洛暖通公司员工忠诚度的现状及分析

美洛暖通和其他小型的私营企业一样，员工忠诚度不高，在员工忠诚度的建设上存在很多问题。

2.1 美洛暖通公司员工忠诚度的现状

2.1.1 员工流动性大

美洛暖通公司的员工之间普遍存在跳槽的现象。例如其中一位销售人员于2010年4月1日进入该企业从事销售工作，却于2010年4月7日离开公司。通过对员工以往人事档案的整理和统计发现，该企业在近一年的时间里几乎每月都有员工离职或跳槽；从事该行业的专业技术人员不多，也存在同行业的其他企业来挖墙脚的现象。

2.1.2 员工满意度不高

美洛暖通是一家以销售为主的企业，销售人员对企业每月销售任务的抱怨；财务人员抱怨薪酬太低；技术设计和安装人员抱怨工作环境不好等等。有的员工表示不会长期在该企业工作，只是暂时性的就业；有的员工甚至已经做好了离职的准备，打算工作到合同到期就离职。

同时，也有部分员工感到不公平。他们认为有的部门员工的工作量比自己少，工作强度也比自己要低很多，但却在薪酬福利方面和自己一样，甚至高于自己。有的员工则是认为自己在该企业没有发展的空间，提供给员工的发展晋升机制有限，员工发展晋升的空间不大，员工在发展晋升过程中普遍缺乏一种公平感。

2.1.3 员工工作积极性低

美洛暖通的公司制度规定员工上午九点上班，下午六点下班。但是，在该企业员工当中普遍存在迟到早退的现象，上班时间显得很随意，以销售人员表现最为突出，甚至还有提前半小时下班的现象。尤其是当总经理不在公司的时候，早退的现象就更加严重。员工上班的时候也有很多都在做自己的事情，如上网，聊天，收菜等；甚至还有员工在工作时间到其他部门走动，与其他部门的员工聊天。一旦有任务分配下来，各个部门之间和部门内部员工之间都存在相互推脱的现象，员工之间缺乏应有的合作，员工的工作积极性不高，完成工作时往往需要上级的催促才会完成。

2.2 造成美洛暖通公司员工忠诚度低的因素

对于重庆美洛暖通设备有限公司而言，造成其员工忠诚度低的因素主要表现在以下五个方面：

2.2.1 企业部门结构不完善

美洛暖通的部门组织结构不完善，该企业共分为四个部门――总经理办公室、行政人事部、销售部、财务部。而销售部门的工作则包含了产品的销售和渠道、供暖设备的设计与安装、工程验收以及产品的售后服务等工作。然而，该企业的行政部门和人事部门不但合并在一起，而且行政人事部门只有一人从事该项工作，从事专业行政和人事工作的员工严重不足。财务部门也只有三位员工在工作。形成了企业的大多数员工都集中在销售部门，而其他部门的员工严重不足。

2.2.2 激励机制不合理

员工的激励包含了员工的绩效考核、薪酬福利等方面，美洛暖通在激励机制中的不合理主要表现在以下几个方面。

首先，美洛暖通对于销售人员的绩效考核指标采用硬性指标的方式，就是将销售计划由“总经理―销售经理―店长―销售员”传递下去。由于每月指标过硬，导致每月的销售指标数额很大，有的销售人员甚至被划拨到一个月近二十万的销售指标。在划拨销售指标时，上级和主管的主观性较大，并没有考虑员工完成能力的实际情况，引起销售人员的强烈不满。

其次，美洛暖通在薪酬上最大的问题便是薪酬太低。作为一个刚刚发展起来的企业，在薪酬方面偏低是可以理解的。但是，美洛暖通员工的薪酬是除总经理之外职位的薪酬都普遍较低。销售人员实习期为800元/月，转正之后的薪酬是1000元/月+销售提成。然而提成的方式是以记点的方式来完成，比如销售人员每销售出10000元的产品记为一点，不足5000元不记点，超过5000元不足10000元也记为一点，记点达到五点才可以提成每月员工个人总销售量的1%，并以此类推。然而该企业的产品定位高端，客户群体相对狭小，销售人员每月平均只能销售出一套产品，虽然产品的价格上万，但是由于记点的标准较低，再加上销售人员的底薪不高，所以销售人员每月的收入还是较低。

2.2.3 培训机制不完善

美洛暖通每次在培训之前很少征求员工意见。培训完全是凭主管人员或老板主观感觉制定计划，认为应该对员工进行培训，便开始计划员工培训。培训之前并没有做相关的调查和分析，培训的针对性和目的性较弱。

在整个培训过程中员工的互动和参与讨论的机会很少，只是照本宣科的朗读，员工便出现了不认真，甚至是睡觉的情况。对于培训的结果也只是作为实习员工转正和正式员工职位调动的标准，员工也只是把培训的考核作为一个任务来完成。忽视了培训意见的反馈，不能对培训内容、方式、手段进行及时调整。

2.2.4 企业文化建设上的缺陷

该企业的企业文化是以销售为主的企业文化，把企业的利益放在第一位无可厚非。但是一味的追求利益，就会导致企业在价值观上的偏移，久而久之企业的价值观就会变得认为利益是一个企业发展的唯一追求目标。

2.2.5 企业的管理为封闭式家族管理

美洛暖通的管理层很多都是总经理的亲戚，是封闭式的家族管理，严重的阻碍了其他员工发展的通道，给予外来员工的发展晋升空间很小，使得其他员工觉得自己再怎么努力都无法使自己获得晋升，自己很难融入该企业，使自己永远都觉得自己是外人。

3 提高美洛暖通公司员工忠诚度的措施

对于美洛暖通而言，提高其员工忠诚度的措施有以下五点：

3.1 完善企业的部门结构

由于销售部门的工作包含了产品的销售和渠道、供暖设备方案的设计与安装、产品的售后服务等工作，从而造成销售部门人员过多，员工性质复杂。根据不同性质的工作应该从销售部门中分离出来，例如，对于暖通设备方案的设计可设立设计部，对于暖通设备的安装和验收可设立技术安装部，对于设备使用后的出现的一系列需要解决的问题可设立售后服务部，客户服务中心等部门，平衡各部门的人员数量。同时，还要建立完善的各个部门的职责和权限，各个部门应该做什么，不应该做什么都应该清楚明了。各个部门也应该相互合作，相互协调。

3.2 建立适合企业自身的激励方法

3.2.1 制定科学的绩效考核机制与薪酬福利机制

销售指标过硬会导致销售人员有抵触情绪，只有适当的调整指标，才可以达到考核的目的，根据该销售人员的实际工作水平划拨每月的指标。而且，每月的销售指标不应过大，不应让人产生无法完成的心理。同时也应该提高提成记点的标准，或者提高销售人员的底薪。采用更为弹性的考核机制，摒弃只把销售业绩作为考核的唯一标准的方式。

对于美洛暖通来说，必须完善各项福利制度，对特殊岗位、工种给予特殊补贴；提高该企业整体的薪酬水平，对于员工来说，应该享受更多的福利，特别是要注重提高暖通专业技术人员的薪酬福利待遇，避免同行业的其他企业来挖墙脚；改变销售人员的提成的方法，将记点的指标有所提高，使销售人员能从销售出的产品中得到收益。

3.2.2 物质和精神激励的共同使用

员工更需要精神上的奖励。各个部门的主管对于下属员工应该做好沟通，在沟通过程中可以发现员工的问题，帮助员工解决这些问题。同时，美洛暖通的管理层在进行激励的时候应该注重公平的原则，不能因为销售人员众多，企业效益的主要来源是销售人员销售产品，就忽视其他职位的员工。

3.3 建立科学的培训制度

培训应该是有针对性的培训，如果是针对暖通设备，热水器或者中央空调等产品的性能、运作原理、基本构造等方面的培训，那么参加培训的应该是企业的全体员工；如果是针对如何销售暖通产品以及销售技巧的培训，那么参加培训的应该是销售人员；如果是针对如何设计管道的铺设，产品的安装以及安装时的注意事项，那么参加培训的就应该是技术设计人员。而不是盲目的对所有销售人员的培训，其他职位的员工也应参加培训。

在培训之前应由要参与培训的各个部门进行协商和合作，制定出一个完整的培训计划。在培训方式的选择上应该多样化，让员工感觉到可以从培训中有所收获，做好培训结果的考察和反馈。

3.4 重视企业文化建设

作为销售为主的企业，美洛暖通把企业的利益放在第一位无可厚非，但同时也要加强其他方面的文化建设，加强员工职业素养、职业道德、思想素质等方面的培养。摒弃利益至上的价值观，培养和引导员工正确的价值观，让员工认识到利益并不是自己工作的唯一目的，自己在企业里工作的价值不仅仅是为企业创造价值。

让销售人员认识到销售的方式并不只是局限于单人跑业务的方式来完成，可以寻求销售方式的多样化，销售也可以靠一个团队的合作来完成，从团队中所获得的利益不会比自己单人跑业务完成的销售量所获得的利益少，让他们认识到企业里的所有销售人员是一个整体，培养员工的团结合作意识，避免再次发生销售人员相互抢夺销售订单和相互破坏销售订单的现象，更加应该杜绝其销售人员向其他企业提供公司内部信息的事件发生。

同时，让该企业的各个部门加强合作，让员工认识到美洛暖通的产品从销售到方案设计，到工程施工，再到验收使用，这一套流程都是需要企业各个部门的全体员工合作来完成的。毕竟，美洛暖通卖的不是单个的产品，而是由多个产品组成的一套系统，这套系统贯穿了产品、方案的设计、产品的安装等方面，让员工认识到企业是一个整体，不是分散的个体。只有一个团结，能被员工认可和接受的企业文化才可以留住员工。

3.5 打破家族式管理

3.5.1 做好员工的离职面谈

由于美洛暖通的员工离职很随意，一般由员工通过电话通知自己的主管，再由其主管向行政人事部经理和总经理汇报，有的员工离职时甚至连自己的档案和合同都没带走。企业管理层往往很难知道员工离职的原因，更是无从分析员工为什么要离职。

美洛暖通的管理层应在员工离职时对其进行面谈，知道员工离职的原因，做好记录，再对这些原因进行分析，从而采取必要的改进措施，以降低人才流失率和提高员工的忠诚度。

3.5.2 让员工参与解决问题

员工是企业的主体，让员工参与解决问题体现了员工在企业中的主人翁地位，很好地避免了封闭式家族管理模式。它不但可以集思广益，还可以从心理上消除员工与企业决策层的等级隔阂。使员工认识到自己在企业中的价值，这样他就会更忠于企业更愿意把企业的发展当作自己的事业，更愿意发挥自己的最大潜能以回报企业。

3.5.3 给予员工合适的发展空间

美洛暖通在其企业内部过多的使用“自己人”，会使外来员工丧失工作的积极性。作为美洛暖通的管理层来说，应该充分的给予外来员工信任，对于外来员工的能力给予充分的肯定，打破对外来员工的警戒之心，注重发扬民主、减少对外来员工不必要的指责，坚持“用人不疑、疑人不用”的原则，对委以重任的员工要充分的信任，给予广阔的空间，防止“小集体”的形成。只有信任员工，员工才会信任企业。

参考文献：

[1]姚裕群.人力资源开发与管理(第二版)[M].北京：中国人民大学出版社，2007年.

[2]欧少冠.私营企业员工激励新探[J].知识经济，2009年第13期.

[3]王尧茗.以人为本视野下的企业人力资源管理――从“终身雇佣制”得到的启示[J].中小企业管理与科技(上旬刊)，2009年第09期.

[4]万朝丽.新论企业员工忠诚度增进策略[J].中国经贸导刊，2009年第16期.

[5]罗明忠.劳动契约理论视角下的员工忠诚度培养[J].徐州工程学院学报(社会科学版)，2009年第04期.

[6]何和虹.浅析员工福利与企业发展[J].今日海南，2009年第08期.

[7]严小英.谈新型观念下员工忠诚度的管理[J].湖北广播电视大学学报，2009年第09期.

[8]吴娴.以企业文化建设提升员工满足感与忠诚度[J].法制与社会，2009年第22期.

[9]顾莉.提升员工忠诚度的策略探析[J].市场周刊(理论研究)，2009年第07期.

[10]柯元珍.企业员工组织忠诚条件及其激励对策研究[J].人才开发，2009年第08期.

[11]贾明明.基于心理契约视角提高员工忠诚度[J].经营管理者，2009年第12期.

[12]张述冠.员工忠诚的回收再开发[J].21世纪商业评论，2009年第04期.

[13]万希.培育员工忠诚度的策略[J].领导科学，2009年第17期.

[14]秦国伟.以员工满意度的提高推动企业的持续发展[J].山东纺织经济，2009年第04期.

[15]钱新.员工忠诚的认识误区与应对[J].人力资源管理，2009年第06期.

[16]吴中桦.如何培养员工的忠诚度[J].人力资源管理，2009年第Z1期.

[17]韩景宏.浅析企业员工忠诚度下降原因及提升对策[J].管理观察，2009年第16期.

[18]尚希.惠普流行“退而不休”[J].经营者，2009年第Z5期.

[19]邓容.员工忠诚度是国有企业持续发展的重要法宝[J].大庆社会科学，2009年第03期.

[20]赵聪.如何培养员工的忠诚度[J].人才资源开发，2009年第02期.

[21]王俊延.论员工忠诚[J].商业文化(学术版)，2009年第03期.

[22]张静.提升80后员工企业忠诚度的路径分析[J].商业文化(学术版)，2009年第03期.

[23]龚亮.基于职业生涯管理提高知识型员工忠诚度[J].现代商业，2009年第05期.

[24]熊忠毅.高存林.忠诚:一种职场生存状态[J].冶金企业文化，2008年第06期.

[25]常学军，韩元涛，吴亚珉.关于提升员工忠诚度的思考[J].中外企业文化，2008年第01期.

[26]张黎.浅谈如何培养和提升现代企业员工的忠诚度[J].商场现代化(中旬刊)，2008年第02期.

[27]时培芬.企业员工忠诚度的培养[J].人力资源管理，2009年第05期.

作者简介：