家族企业论文范文

家族企业论文范文第1篇

家族企业内涵的边界是逻辑分析的起点和基础,只有明确对象的内涵才可以避免分析的模糊。我们经常可以看到家族企业、私营企业和民营企业的混用。那么,究竟什么是家族企业?

国外学者对家族企业的界定有三种典型的阐述。一是由Gerisuck(1997)在《家族企业的繁衍》一书中所提到的三环模型,三环模型把企业、所有权和家庭置于一个三者相互独立又相互交叉的家族企业系统,描述了家族企业股东、家族成员和雇员间复杂的相互关系,解释了家族企业冲突、矛盾和权力界限产生的原因,为我们理解家族企业的内涵及研究家族企业复杂的关系提供了一种工具;Gerisuck还认为,不论企业是以家庭命名还是有家族成员在企业的高层机构里,都不能由此确定某一企业是家族企业。能确定家族企业的,是家族拥有企业所有权,即所有权是否被创办企业的家族掌握,是划分家族企业与非家族企业标准。二是美国著名企业史学家钱德勒(1987)在《看得见的手-美国企业的管理革命》一书中对家族企业的定义:“家族创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系,且保留高阶层管理的主要决策权,特别是在有关财务政策、资源分配和高层人员的选拔方面。”就是说,只要家族掌握大部分股权及掌握企业的财务政策、资源分配与经理选拔权等最高决策权,与经理人员保持亲密的私人关系,就是家族企业。三是由Astachan和Shanker(2003)利用“牛眼模型”对家族企业所提出的三层定义,内层定义为家族企业指家族数代人直接参与企业管理,多代继承家族中超过一人负责企业管理;中间层定义为家族企业指企业的创业者倾向于将企业传继给后代,创业者和继承者经营公司,而其他只拥有公司股份或仅在董事会工作而不参与企业日常经营管理;外层定义为家族参与企业管理但仅限于控制企业战略发展方向。综合起来,就是说家族拥有企业股份、参与经营管理并控制企业战略发展方向的企业就是家族企业。另外,Astrachan,1WachoviaChairofFamilyBusinessatKennesawStateUniversity.Klein2LectureratTrierUniversity,ProMit,DepartmentMittelstand?konomie.和Smyrnios(2002)提出了一个“FPEC”模型,从权力(Power)、经历(Experience)和文化(Celture)来量度家族对企业的影响程度,认为不应该对家族企业和非家族企业进行严格的区分。

我国学者从所有权和控制权角度对家族企业界定的阐述。我国台湾学者叶银华的观点是具备三个条件的企业就可认定为家族企业。一是家族的持股比率大于临界持股比率;二是家族成员或具二等亲以内之亲属担任公司董事长或总经理;三是公司家族成员或具三等亲以内的亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。曹德骏(2002)认为家族企业是企业的所有权或所有权的控制权归属一个或数个家庭或家族所有,而且具有能将所有权或所有权的控制权合法传于后代的企业组织。(2003)在文章中写到,所谓家族企业,指企业资产和股份(50%以上决策权)主要控制在一个家族之中,领导层的核心位置由同一家族成员出任,企业内部管理带有浓厚的家庭色彩的企业或企业集团。储小平、李怀祖(2003)在发表的文章中指出,家族企业是家族资产占主导、家族规则与企业规则的结合体。它的所有权和控制权表现为一种连续的状况,包括从所有权与控制权不可分离的紧密持有形式到企业上市后家庭成员对企业资产和经营管理保持临界控制权的企业。其规模可小至家庭式作坊,也可大到成为一个“企业帝国”,其形态大致有单一业主制、家(庭)族成员共有的纯家族制、家(庭)族成员吸纳泛家族成员及其资本的泛家族制、家(庭)族成员保持控制权的股份制企业,乃至家族保持临界控制权的上市公司等几种形态。于立等人对家族企业的概念是,家族企业是以婚姻和血缘关系为纽带而形成的经济组织,企业的资本来源和积累或企业的经营建立在家族的背景之上。可以把家族企业划分为三种类型,即家族所有型(家族是企业所有者,但不参与企业经营)、家族经营型(家族不是企业所有者,只负责对企业进行经营管理)、混合型(家族成员既拥有全部或部分所有权,又完全或部分控制经营权)。

笔者认为,对家族企业的定义应从逻辑的分析寻找决定家族企业之所以成为家族企业并区别于其他组织的属性,首先要找出“家族企业”邻近的属———“企业”,确定家族企业是企业的一种,把家族企业放在企业这个更广泛的概念之中;其次要明确企业的本质,即企业的本质属性;再次,将家族企业与其他各种企业进行比较,找出与其他企业之间的差别,就是家族企业不同于其他企业的种差。这样,我们就可以用逻辑的方法将企业的本质与家族企业与其他企业的种差结合给家族企业一个定义。那么,企业的特征和本质是什么?企业最显著的特征是价格机制的替代物,企业的存在是为了节约交易费用,是一个交易契约的扭结,一个依靠行政命令协调配置资源的契约组织。不同的交易属性与不同的治理结构相匹配,因而有不同的企业种差的存在,治理结构的显著特征是围绕所有权、控制权和剩余索取权而形成的相关利益者之间的关系。我们再来分析什么是家族的特征,笔者认为,家族有以血统关系为基础的狭义理解,也有包含了血统关系为基础的家族和伦理关系为基础的准家族的广义理解。现实中家族企业的实际情况更容易让人们选择后一种理解。因此,本文的定义是:家族企业是以血统关系和伦理关系为基础的企业组织形式,是以所有权或控制权为手段、以家族控制剩余索取权为最终目标的一系列契约关系的集合。从定义看,家族企业与其他企业的种差有两点,一是以血统关系和伦理关系为基础,二是家族控制剩余索取权为最终目标。这样的定义更贴合我国家族企业的实际。

2、家族企业治理结构及其路径演进的研究

(一)关于治理结构的研究

对家族企业治理结构的研究是从对家族企业的优劣分析开始的。本文所谈及的治理结构是关于企业所有参与人及利益相关者之间所有权、控制权、剩余控制权和剩余索取权的制衡和配置的一组制度安排。

我们可以从对家族企业与现代企业的优劣对比中,看到二者治理结构的主要的不同,这些不同也是我国家族企业治理结构的现状。一是所有权结构。在大多数家族企业中的股权或产权集中与家族,而且对外界定明晰,企业的所有者就是决策者,董事长和总经理由一人担任,很少设置监事会,监督权也为家族所掌控,企业资产与家族的财产没有严格的界限。很多学者认为这种所有权结构迫使决策者采取慎重的行为而不是偷懒的行为,避免或降低了由于信息不对称和不规范、有限理性和机会主义而造成的不利影响,与所有权、控制权和监督权分离于股东、经理人和监督者的现代企业治理结构相比,有效地降低了委托-成本、监督成本和决策成本。二是由于家族企业是以血统关系和伦理关系为基础的企业组织形式,因而与现代企业数量众多的股东、高层管理人员和雇员的信任结构和基础不同,家族企业的信任结构更容易造成利益共享、风险共担的精神和降低协调目标的难度;另外,家族成员的利他主义倾向使家族成员基于拥有剩余索取权的信念而从事追求企业价值最大化的活动,即使聘请职业经理,也能有效地防止职业经理违背企业价值最大化的行动。由于利他主义的存在,使得家族企业的激励和约束机制双重化,一方面是企业的正式制度,另一方面利他主义增进了沟通和合作,减少了家族人的信息不对称,使家族企业较之依靠正式契约和法律约束基础上的现代企业,更能节约交易费用和合作博弈的利益,这在家族企业的创始阶段尤其如此。三是家族企业的组织结构是“差序格局”的集权形式,企业主是家族企业的核心,围绕这一核心的是具有血统关系和伦理关系的管理层,则是基层管理人员和普通雇员。与现代企业股东大会、董事会、管理层、监督层相互制衡的分权组织结构不同,家族企业不仅可以满足管理决策的统一性和行为的一致性,更可以享受到快速决策而抵御频繁的、不确定风险的好处。在家族企业创建的初期,家族制度的选择是唯一可能的制度选择,而非是比较不同制度安排绩效的差异的结果。由于投资的本质是物资资本所有者与人力资本所有者之间要素使用权交易的活动,但由于人的有限理性和信息的不对称,在交易时不可能预见到未来的各种或然状况,为避免由于机会主义而造成事前的“逆向选择”和事后的“道德风险”,为节约由于缔约造成的高昂的交易费用,物质资本所有者和人力资本所有者就可能出现拒绝合作。同时,由于社会信任结构和家族理想的因素,选择家族企本所有者认为的最大限度节约交易费用、降低机会主义的危害和实现家族理想的最佳制度安排。

但是,家族企业所有权结构的单一和封闭,造成了两个问题,一是难以融合社会物资资本和人力资本,二是家族企业产权对外界是明晰的,但在家族成员之间产权有变得逐渐模糊的可能,为规模的扩大及多元化产权的实现,甚至对企业寿命产生巨大的负面效应;家族企业两权合一,也造成了企业家能力与企业规模的矛盾,并随着企业规模的扩大决策失误的可能性增大;另外,在调查中,我们发现家族企业信任结构造成利益共享、风险共担的精神和利他主义增进的沟通、合作的好处,会被排斥社会人力资本的融合并增强与家族企业的对立所带来的坏处所抵消。

针对家族企业治理结构所存在的问题,很多学者提出了自己的观点。吕政,郭朝先(2001)在研究谈到,家族企业要走出封闭式的家族管理,实现资本社会化、管理专业化和公司治理结构的规范化,即实现产权的多元化,引进社会物资资本;实现两权分离,引进专业的经理人员管理企业;建立董事会、监事会,充分发挥决策机构和监督机构的作用。这是一种典型的观点。Gerisuck(1997)所提到的三环模型把企业、所有权和家族置于一个三者相互独立又相互交叉的家族企业系统,为我们理解家族企业的内涵及研究家族企业复杂的关系提供了一种工具,同时笔者认为,三环模型也暗示了一个观点,即基于企业的利益,所有权可以多元化,所有权和控制权可以分离,但维持家族的凝聚力以获得家族利益和企业利益的共赢的治理结构是最佳的制度安排,国外家族企业的家族委员会这样的治理结构即是为此目的。本文认为,三环模型所暗示的,是一条家族企业治理结构可行、现实而共赢的道路,是第二种道路。

(二)关于路径演进的研究

对于家族企业的演进,国外学者主要从企业的发展历史、法制环境与组织演进的关系、资本市场与组织演进的关系、国家经济与社会文化环境的变革及社会资本观的角度研究家族企业的演进和制度变迁。我国很多学者主要从文化背景、社会资本及在给定现代企业制度是最佳制度安排前提下,改造家族企业的治理结构,从而预测我国家族企业的路径演进和制度变迁。

钱德勒(1987)在《看得见的手-美国企业的管理革命》通过大量的案例分析了美国企业成长的历史,论证了古典式企业(家族企业)向现代企业组织演变的过程。国外学者关于法制环境和资本市场与家族企业组织演进的关系的研究,主要集中在几个方面,一是资本市场上的逆向选择和道德风险与家族企业成长阶段、在资本市场上公开上市行为的分析;二是资本市场与私人控制权收益的关系问题的讨论;三是法制环境与企业所有权和控制权安排的关系的讨论;四是资本市场定价机制和借贷利率差异的角度分析家族企业的演进。得出的结论是,随着资本市场的逐步发达和完善,两权合一的古典式企业将向两权分离的现代家族企业和非家族企业演进。关于社会资本观的角度,主要是资本主义经济制度的理性精神和社会信任资源对家族企业向现代企业演进所起到的重要作用方面的研究。最近的研究表明,家族企业向现代企业演进所获得的好处和坏处是并存的。Berghoff,和Hartmut(2006)在发表的文章“TheEndofFamilyBusiness?TheMittelstandandGermanCapitalisminTransition,1949-2000”指出,德国经济中的中小企业,主要由中小型家族企业构成,德国这种典型的中小企业经营模式从1970左右便主导着德国的经济,具有以下的特征:明晰的所有权和管理权,雇主和员工之间的情感投资,对于连续性,父权制,独立性的强调。这种始于19世纪60年代的中小企业模式随着国家经济和社会文化环境中的基本改变而改变。在这个过程中,企业也相应地失去了许多传统的特征。现在仍在经营的中小企业所采用的现代经营模式使他们更少的依赖家族,拥有更多获得外部资金的渠道,更好地展现其开放性和国际化趋势,但同时,我们也应该看到他们无法保证像过去那样长期稳定的经营前景。

我国学者对家族企业的路径演进或制度变迁并没有一致的意见,一种是我国的家族企业应建立现代企业制度。吕政,郭朝先(2001)认为,公司制企业的产生和发展,是生产力高度发展的产物,在我国,发展到一定阶段具有一定规模的民营家族制企业向现代公司制度转变是不以人的意志为转移的客观规律。家族企业应建立现代企业制度演变的观点也遭到了很多学者的批评。

潘必胜(1998)在研究荣家企业组织时谈到,家族企业是依照家庭式企业、企业家族化到家族企业化的路径演进。企业家族化是企业服从和服务于家族的利益和运行规则,家族企业化是家族服从和服务于企业的利益和运行规则,前者是初级阶段的情形,后者是高级阶段的情形。我国学者(2003)认为,钱德勒提出了第二形态的现代企业制度应该是家族企业变革的参照,企业的发展可以有多种选择。所谓第二形态的现代企业制度是指家族仍然相对或绝对的控股,家族成员仍然参与企业的高层管理,在相当程度上,家族仍然掌握了企业的经营控制权。但是,企业中有一大部分高层管理人员甚至总经理是非家族成员,基本实现了社会化,企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业。储小平,李怀祖(2003)认为,家族企业成长的核心是如何与社会资本的融合,企业成长的实质就是有效融合社会资本的过程,企业成长的障碍就是不能有效地融合社会资本,企业的衰落是融合社会资本的中断。社会资本由有着相互内在联系的四个层面构成:社会金融资本、社会人力资本、社会网络资本、社会文化资本。并不是所有的家族企业成长都是遵循一种发展路径,有的保存家族企业的基本形态,但与其他类型的企业结成网络联盟;有的家族企业的成长可能停留在某一阶段,甚至一直保持纯家族形态;有的企业在成长过程中可能越过一些阶段,有的可能在成长中越不过某一结点而被淘汰;有的可能在不同路径之间跳跃发展。彭晓辉(2006)从现代契约理论出发,认为,我国家族企业要从要素构成泛家族化、产权状态方面的家族核心资本网络化、治理机制方面的家族行为企业化三方面的路径进行制度的变迁。

综合家族企业治理结构及其路径演进的研究,笔者认为,市场是协调经济活动的一种组织形式,企业也是协调经济活动的一种组织形式,市场是一种配置资源的机制,企业也是配置资源的制度安排。企业制度是若干经济主体间博弈的交易而产生的一组契约的扭结。家族企业这种制度安排也是若干经济主体间博弈交易的结果,其存在是有合理性的。制度的安排对组织的目标和效率有致关重要的作用,家族企业的治理结构的效率是企业持续成长的基础,或者说治理是成长的基础。家族企业的治理结构安排与外部的社会制度环境有关。制度的效率存在递减的现象,家族企业治理结构的效率降低到一定程度时,治理结构的变迁是必要的也是必须的。但是就象西方发达国家的社会制度环境与我国的社会制度环境存在差异一样,我国家族企业的路径演进与西方发达国家家族企业也会不同;就象在西方发达国家经济中占据重要地位的家族企业制度与现代企业制度与并存一样,我国家族企业向现代企业制度的路径演进没有必然性;同样,就象引自西方发达国家的现代企业制度在我国有一个本土化创新的过程一样,家族企业的治理结构的优化和路径演进也是一个结合社会制度环境更好发挥其替代市场作用而节约交易费用的创新过程。未来的现代企业制度可能还包含更多的内容。

3、家族企业研究中存在的问题

PeterF.Drucker在《大变革时代的管理》一书中指出,美国和所有其他发达国家大部分企业是由家族控制和管理的,但有关管理的书籍却几乎完全是针对公共的和专业管理的企业,而难得提到家族经营的企业。我国学者储小平教授在2000年发表的文章中谈到,长期忽视对家族企业的研究,是我国经济学和管理学界的一大缺陷,人们对家族企业的歧见,主要原因是人们对这种企业组织的合理性及其管理效率有不同的看法,对我国而言,研究家族企业有着特殊的理论和实践意义。可见,对家族企业的研究是近几年才得到重视的,但仍然没有得到足够的重视。

我国家族企业研究中也存在着问题或缺陷。对此,苏启林、钟乃雄(2006)给予了一个客观的概括:“两个轻视、两个缺乏、一个悖论”,笔者认为还有“一个模糊”。即:轻视华人家族企业的研究、轻视转轨经济背景;缺乏系统化明确化的研究目标、缺乏规范经济学方法的运用;华人家族企业信任研究悖论;家族企业定义的模糊。笔者认为,对家族企业在三个方面的研究是有作为的:帕累托效率和卡尔多效率与家族企业治理结构的安排和制度变迁;成本-收益的分析方法与家族企业治理结构的效率和选择;从转轨经济维度、制度环境维度、企业维度、家族维度、所有权维度、控制权维度的综合研究家族企业治理模式的形成和发展的过程。

参考文献:

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[5]于立,马丽波,孙亚锋.家族企业治理结构的三环模式[A].李维安等.公司治理理论精要[M].机械工业出版社.2006.183—195.

[6]2002年中国私营企业调查报告[N].中华工商时报,2003-2-26、27.

[7]白石.家族企业问题讨论综述[J].经济理论与经济管理,2003,(7).[8]钟乃雄.权利、制度与柔性管理———民营企业内控的一个分析框架[J].改革,2005,(2).

[9]储小平,李怀祖.家族企业成长与社会资本的融合[J].经济理论与经济管理,2003,(6).

摘要:随着家族企业在经济增长中发挥作用的日益增强,这种制度形式或治理结构也得到了越来越多的人的关注。但是对家族企业的研究目标和重点尚不明确,对家族企业的定义还有模糊的认识,对家族企业治理结构安排和制度变迁或演进的研究还需要一个坚实的理论分析框架。本文就家族企业研究的这些基本问题进行评述,以期对后来的研究提供参考。

家族企业论文范文第2篇

关键词：家族企业 企业文化 企业文化再造

在现代经济中，家族企业成为最普遍的组织形式，据调查，我国90％以上的私营企业是家族企业。可见，家族企业成为中国经济发展的一支劲旅。“私营企业不搞家族制不行，太家族化更不行”，家族企业要实现“家族化企业”向“企业化家族”的转化，方太茅理翔先生一针见血的指出我国私营家族企业的发展方向。要实现这一目标，家族企业文化的再造是关键。

我国家族企业文化的渊源分析

哈佛大学教授唐纳利认为，所谓家族企业，是指同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果，使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。可见，家族企业除了具有一般企业的特点，更重要的是家族企业尤其是我国的家族企业植根于以血缘、亲缘、地缘为纽带的亲情主义，其文化具有浓厚的“家天下”的思想。

家族企业是在“家族”的基础上产生的“企业”，它的核心仍然是一个“企业”。企业是存在于一定的社会环境中的企业，企业文化是社会文化的一个有机组成部分，在东方尤其中国，作为一个以家庭为本位的国家，文化几乎都从家族观念上筑起。社会结构的基本特征是“差序格局”，即传统中国的人际关系是以血缘为序列、以父子为经、以兄弟为纬的立体关系网，家族企业在组织形态上正是传承了中国的这种传统方式。“家齐而治天下”是中国人生活的最高境界，家与国是统一的，即齐家与治国是统一的。这种思想体现到家族企业中就是家族与企业是统一的，即齐家与治企业是统一的，许多家族企业发展的动力往往来源于对家族繁荣的责任感。

可见，我国家族企业具有深厚的传统根源，短短几百年的西方企业制度本身并没有将这种近似宗教的华人家族文化合理吸收，更多的是要求淡化这种文化的痕迹，而“差序格局”的传统决定了这几乎是不可能的，因此，西方制度不可能提供充分有效的解决方案。但是就家族文化和企业文化的融合以往的研究表明，许多学者更多的是以西方现代企业制度为基点进行研究，往往得出与现实有较大出入的结论，最明显的就是在中国家族企业的中国式管理模式与西方现代企业制度的矛盾冲突中，尤其是企业文化建设方面，多数学者选择了前者向后者妥协。不可否认这是中国家族企业（尤其是尚在苦苦奋斗的中小企业）一个极其值得注意的提升方向，但中国家族企业的特殊性决定了我国家族企业文化再造不能一味借鉴西方理论。因此，我们要结合中国的传统和现实，探讨一条适合我国家族企业发展的企业文化再造方案。

我国家族企业文化的特点分析

基于独持的中国文化根基的合力之下，家族企业文化与一般企业文化而比，具有其自身的特点，目前许多学者主要对其弊端详尽地加以阐述。他们认为，家族企业在根据可行的企业惯例和原则进行运作的同时，家庭希望对企业有更多的决策权，同时拥有家庭（家庭对企业的所有权）和企业（家庭对企业的经营权）。其弊端主要表现在以下三个方面：

家族企业中亲属凭血缘关系而不是凭专业才能占据重要的领导职位，不愿给不属于家庭的经理们发展事业的机会，更不愿意吸引真正有才能的管理人员来管理企业。因此，家族企业的管理理念和管理作风近亲繁殖，使企业缺乏创新机制。

家族企业不愿为了满足企业规模的扩大和企业经营活动而一点点地放弃对企业的所有权以换取企业的发展，经营全过程都会围绕如何控制企业这个核心进行。这是导致家族企业走向衰败的主要原因。

家族企业文化中透着“家长制”权威不可侵犯性的气息。这种“家长制”管理模式给家族企业带来了许多麻烦，最高层领导者凭主观判断代替科学分析，以个人喜好做出决策，往往由于个人才能和经验的不足而力不从心。

虽然众多的学者指出我国家族企业存在以上弊端，但是就我国家族企业的发展史来看，其以精良的管理和杰出的经营业绩令世人瞩目，譬如李嘉诚的长江实业集团、四川的希望集团等。家族企业文化的和谐是其成功的一个重要方面，主要表现在以下方面：

家族企业的凝聚力远远强于一般企业

家族企业中血缘关系弥补一般企业中纯粹经济关系的暂时性、不稳定性等不足。人与人之间与生俱来的信任的力量是靠契约约束的人际关系难以比拟的。家族企业多雇用家庭成员、同乡或好友，雇主和雇员之间的关系，犹如一个家庭成员之间的关系，他们不但在企业中实施仁政，善待员工，而且还经常深入到员工中去，了解他们的困难和疾苦。因此在家族企业中，人际关系和谐，员工队伍稳定，公司成员一般都能效忠于企业，以公司事业为己任，全心经营，努力工作。员工在心理上有归属感，对企业目标有认同感，企业有着很强的凝聚力。家庭对企业负责的态度、长期的投资、快速的行动和对企业的爱，这是许多一般企业费尽心机的企业文化建设也难以达到的。

家族企业的沟通通畅

家族企业从家庭成员共有的亲缘关系、共有的经历、身份及共同的语言中汲取到特别的力量。因主要经营者是亲属，他们的传统、价值观和特权都来自于同一源头。口头的和非口头的信息能在家庭内迅速传递。所有者兼经营者能够更随意地解决同一问题，而不需向家人多作解释。夫妇和兄弟姐妹们更能懂得彼此说话的主要意思及隐含的决心和犹豫。

家族企业文化的稳定性

家族企业中的所有权的垄断可以保持企业经营理念和目标政策的一贯性，从而保持企业的相对稳定性，使企业文化源远流长。

综上所述，我国家族企业文化有其独特的优势所在，如何扬长避短，形成独特的企业文化再造方式才是最主要的，而不是一味的把西方的模式安在自己身上。尤其随着企业规模的不断扩大和外部环境的迅速变化，家族企业的种种弊端逐渐暴露出来的时候，更要不断创新，逐步突破专业化、规范化的瓶颈，实行企业文化再造。

我国家族企业文化再造之我见

研究表明，企业发展模式大致的趋势应当是“K”字形的，即西方现代企业制度是左边的竖线，代表着企业的主流模式，过去的华人家族企业模式是右下的一撇，它与现代企业制度的融合形成了新的华人家族企业的经营模式，即右上的一撇。根据以上理论，现代家族企业必须在家族管理与企业管理中找到一种契合，进行文化的修炼，找到一条现代家族企业的发展之路。

寻求“情”和“理”的契合。中国家族企业的文化修炼必须过这一关。在家族企业中，“情”易逾越“理”。企业经营者在努力建立员工间亲密无间的关系，这也是家族成员的努力方向。但在强调团队的理性方面，企业文化与华人家族文化并无二致。无论作为家族成员还是企业成员，都要维护对方的利益，确定彼此间生活的准则，做到有情有义。一方面作为家庭成员，情是天然的，所要强调的是行事的理性，即情不可以逾越于法理之上；另一方面作为企业成员，坚持企业的制度是必须的，同时要维护各方的利益，义有所托。

寻求家族企业管理者的人格与现代管理理念的契合，完成优秀企业家应有的修炼。家族企业经营者的创业经历、权威、才干和实绩所形成的领袖地位和人格魅力深深的影响着企业的生存与发展，他的理念、作风、能力、经验、知识成为企业凝聚力的核心。因此家族企业创办者要具备高品位的文化修养、业务素质和明确的企业经营理念、管理方式。在企业内部建立科学的决策机制，企业管理者在做出重大决策时，要改变过去那种凭直觉的做法，集思广益，听取专业人员的意见，在调查研究的基础上科学决策。另外，可建立完善的激励和约束机制来鼓励职工参与管理，调动职工的积极性，减少决策失误的风险。此外，还应把集权和授权有机结合起来，鼓励职工创新，使企业更富生命力和活力。

寻求个性与传统的契合。企业文化的建设必须植根于我国的传统文化，去粗取精，古为今用。比如在中国的传统文化中“诚实守信”是个古老的话题，由此笔者想到“诚招天下客，誉从信中来”应是企业发展的目标。同时成功的企业文化是有独特个性的，我们看过了太多的标榜为“求实”、“创新”、“敬业”、“以人为本”的企业文化，这样的企业文化或者更确切地应称之为企业口号，给企业外部的人以千人一面的感觉。每个家族企业从创立到发展的过程中总有感人的事与情，这些都是企业宝贵的精神财富，较之国有企业更有形成独特企业文化的优势。弘扬这些精神，培育一种氛围，让员工在潜移默化中去接受企业、赞同企业、维护企业；重在发挥集体个性和智慧，发散员工的思维，而不是限制员工的思维；要规范员工的集体行为，但不是规范行为细节，不是让企业员工一切行为中规中矩，凡事谨小慎微，成为没有思想的机器人。例如东南亚华人家族企业家在长期的艰苦创业过程中，受我国传统儒家文化的影响，形成了一整套不同于西方和日本企业的经营思想和管理作风，这其中的一些思想如崇尚吃苦耐劳、克勤克俭、忠于家庭、注重信用、倡导团队精神、弘扬群体主义，主张以和为贵、以情感人、以理用人等等都是经过了时间检验的真知灼见，不会因为年代的改变而过时。正是在这样一些精神的鼓舞下，东南亚华人经济圈创造了让世界颇为惊奇的经济奇迹。作为龙的传人，我们理应将这样一笔宝贵的精神财富发扬光大，使之转化为企业精神，成为企业员工自觉遵守的价值准则，激发出员工的工作积极性，使企业长期稳定地发展下去。

寻求“小家文化”与“大家文化”的契合，实现优秀文化的碰撞。“大家文化”要求经营者具有开放的人才观，对各类人才引得进、用得上、留得住，为他们创造良好的发展与升迁空间，鼓励他们成为有用之才。当企业由于发展需要引进人才时，家族成员往往产生排外情绪，压抑人才，这样做的结果只能是迫使人才外流或令其丧失工作的进取心。因此，家族企业的管理者首先应克服这种狭隘的用人观念，突破亲属与制度障碍，免去能力弱的家族成员的关键职位，另纳新才，并要求家族成员尊重和善待外来人才，实现“小家”与“大家”的契合。一方面，可以把子女送往西方发达国家名校学习现代经营管理，学成后回自己家族企业供职，参与本家族企业的管理。另一方面，雇用家族以外的专门人才并委以重任，执掌管理大权；同时，对企业人才进行培训，把企业打造成学习型企业，使员工的才能与公司的业绩共同成长，实现“资产社会化，权力知识化”；此外，作为“大家”不能像“小家”那样一个萝卜一个坑，人力资源部应储备一批人才，并对他们的业绩跟踪测评，随时调整他们相应的岗位。

参考资料：

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2.刘光明，企业文化，北京：经济管理出版社，2002

3.黎永泰、蒋庆，民营企业文化管理的重构，四川大学学报，2001

4.谢振芳，家族企业的是与非，企业管理，2003

家族企业论文范文第3篇

1.家族企业的定义

美国著名学者钱德勒对家族企业下的定义为：“企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面”。也有的学者认同美国学者唐纳利的定义，把家族企业界定为统一家族至少两代产生能与公司经营控制权的经济组织。潘必胜认为，当一个或数个具有紧密联盟关系的家庭拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业经营权时，这个企业就是家族企业。

综合以上定义，可以看出，家族企业是一个或数个有紧密关系的家族拥有全部或部分产权，并直接或间接掌握企业的经营权，合法传给后代的企业。

2.家族企业的特征

家族企业的特征，也即优势和劣势。其优势是：降低市场契约或企业契约配置资源的交易成本；减少企业内部的委托成本。家族内部关系中的利他主义可以克服由于委托人与人之间的信息不对称和监督成本巨大而造成的委托问题。家族企业区别于其他企业组织的主要特征是家族企业的资源配置大部分是通过利他主义和有关的义务确定的，这在企业成立初期资金技术缺乏的情况下作用尤其突出。其劣势是：不能建立科学合理的激励约束机制，对家族以外的人缺乏凝聚力和向心力；产权的封闭型，增加了企业的融资难度；管理方面以人情和伦理代替制度规范，使企业管理制度扭曲；集权式的管理模式不利于形成正确的战略决策。其特点：家族企业结构的基本特征是“差序格局”，受中国宗族文化的影响很大，家族文化这种非正式制度安排是家族企业优缺点的主要根源。

对于如何对家族企业治理取长补短，适应现代市场经济的发展趋势。学者们多认为，家族企业的发展要实现家族企业的产权社会化、所有权与经营权的分离、企业外部法律制度的建设和完善、社会信用机制的建立、职业经理人制度的建立、资本市场的完善等。应当说，这些研究触及了家族企业变革的实质，但对于家族企业必须转变的理论研究似嫌薄弱，下面本人力图运用知识论和制度经济学的方法来说明家族企业变革的内在原因。

二、“知识问题”是家族企业变革和社会化的本质因素

知识按传递方式可以分为可言传的知识和不可言传的知识，可言传的知识可以靠语言记录来进行传递，不可言传知识需要学习者的亲身实践。新知识的获得产生于边际性适应和既有知识的变化，分为突变性的知识增长和适应性知识增长两类。个人要作出决策，就要通过各种渠道收集信息（获取知识），信息的收集需要成本，信息成本是从一无所知变为无所不知的成本，极少有交易者能负担得起这一过程。同时，信息收集的特殊之处在于个人在获得信息之前不可能了解获取某类信息的预期成本和效益。所以知识搜集成本必须被看作“沉淀成本”。信息的收集、新知识获取的成本是单个人或单个组织所无力承担的，因此人们才会通过一定的制度安排来与他人和其他组织进行分工和合作。

由知识论可以得出以下结论，家族企业只依靠企业主或其家族的知识和经验，是不可能使企业进一步发展壮大的，企业产权和经营权的封闭性是家族企业进一步发展的瓶颈。要打破这个瓶颈，家族企业只有使企业社会化，也即是股权的社会化和经营管理权的社会化、监督的社会化，这是家族企业发展的必由之路。国外之所以有许多百年的家族企业，是与其企业的社会化，广泛吸收社会的知识、智慧、资金分不开的。因此，虽然国外家族企业和中国家族企业都称为家族企业，但其内涵和外延是有区别的，中国的家族企业主要处于企业生命周期的创业期和成长期，企业的社会化还没有提上日程。

欧美的家族企业一般只是掌握部分所有权而基本不掌握经营权，中国的家族企业所有权和经营权合一，完全由一个家族来掌控。所以欧美的家族企业家族的影响已十分淡化，事实上完成了由家族企业向现代企业制度的转型，完成了所有权与经营权的社会化。现代企业制度是各种契约和制度的集合，通过这些契约和制度，能够迅速有效地实现信息的收集，降低收集成本，这也是欧美家族企业常盛不衰的原因。中国家族企业受中国传统家族文化的影响，同时，外部法律制度、经理人制度、融资制度的不健全也阻碍了中国家族企业向更高形式的家族企业发展，阻碍了企业社会化的进程。因此，中国的家族企业由于成本的高昂和对经理人机会主义与败德行为缺乏有效的法律和制度资源约束，始终不能改变所有权与经营权的封闭性。中国的家族企业由于不能充分利用社会已有知识，单纯依赖企业创始人和家族的有限知识，最终造成了企业发展停滞或迅速破产。

三、家族企业内在制度向外在制度的转变是企业进一步发展的途径

有限知识和有限理性是法治社会存在的基础，同样也是企业治理的基础。知识的有限性证明了理性的有限。制度是为减少信息收集和获取新知识的成本而固定下来的经验。制度可分为内在制度和外在制度。内在制度是群体内随经验而演化的原则，而外在制度则被定义为外在地设计出来并靠政治行动由上面强加于社会的规则。内在制度随人类社会的产生而产生，外在制度则需要国家来制定。内在制度在构建社会交往，沟通自我中心的个人和实现社会整合上具有极其主要的意义。内在制度主要包括习惯、内化规则、习俗和礼貌、正式化内在规则四种类型。

家族企业的制度大多属于内在制度，是中国传统家族伦理观念的产物。血缘、姻缘、地缘、学缘、业缘、构成了企业的内在制度环境，这种内在制度是家族企业创业期和成长期的主要制度，企业主要通过这种关系进行治理。这种家庭与企业合二而一的治理机制在家族企业产生和发展时期，能够发挥内在制度增强企业凝聚力、决策迅速、管理成本低廉的特点，这主要是由家庭存在的利他主义思想和追求家庭共同利益的结果。但随着家族企业的发展壮大，家族成员的利己主义抬头，容易发生利益摩擦。企业发展所必须的社会化也因产权和经营权的封闭型而迟滞，无法引进外部智源和进行融资，权力的过分集中容易导致决策失误，企业的整体利益和家族某些成员的利益容易发生冲突。

要解决家族企业发展过程中所存在的问题，必须建立健全现代企业制度，也即企业的外在制度。这是因为内在制度有其自身的适用范围，内在制度往往含义模糊，弹性较大，不利于节省信息收集成本；企业主或家族成员根据内在制度管理企业，往往存在偏见和倾向性，不利于形成公平、公正、公开、竞争合作的企业秩序；内在制度的执行往往缺乏强制措施，处理结果难以服众；内在制度不能强制企业成员做出可靠的契约承诺，使作为契约集的现代企业组织松散，缺乏竞争力；内在制度的执行和发挥左右往往依靠歧视和排外，区分内部人和外部人，排外性和小规模是内在制度发挥作用的必要条件。企业史表明，内在制度只能把企业推进到一定的规模，超出这个规模，外在制度也即现代企业制度就开始处于主导地位，这种制度和家族企业的社会化过程相辅相成，使家族企业成为现代的、开放的、公正、公平的企业。当然，外在制度在家族企业占主导的前提条件是外部法律制度的完善，真正实现依法治国，资本市场和经理人市场完善，社会诚信机制建立。所以外在制度的真正实行还有待于国家和社会的共同努力。

参考文献:

[1]（美)小艾尔福雷德·钱德勒：《看得见的手》[M].商务印书馆,1987年版

[2](Y)巴泽尔著：《产权的经济分析》[M].费方域等译，上海三联书店，上海人民出版社,1997年版

[3](美)克林·盖尔西克等：《家族企业的繁衍—家族企业的生命周期》[M]，经济日报出版社,1998年版

[4](德)柯武刚史漫飞:《制度经济学：社会秩序与经济政策》[M].商务印书馆,2000年版

[5]李振杰:《私营企业透视》[M].经济管理出版社,1999年版

家族企业论文范文第4篇

1.集权式管理模式

有数据显示，2011年国内家族式企业的经营和决策权者的身份达到了惊人的一致性。由主要出资人做出企业经营策略的比例占到了39%多，由以此为主参与其中做出的比例占到了将近30%，企业法人兼经营者的比例份额甚至占到了96%。这类企业的董事会，家族成员能够拥有3到4名的多大90%左右。这就形成了家族式控股和集权制的管理经营模式。

2.亲情化的管理模式

血缘的凝聚力使得家族企业内部关系错综复杂，企业家长利用血缘这个因素牢牢地掌控着企业的走向，所谓血浓于水，家族成员都深谙一衰俱衰的道理，所以都把如何打造更强大的家族企业作为管理经营的重点。

二、家族式企业管理模式的优势

1.决策效率高

家族企业权威决策人绝对多数是以长辈为核心，这就能以长辈的威慑力来推动企业的展走向。并在类似蝴蝶效应的血统传承关系里把亲情的信任感震荡出去，在成本上降低了管理费用同时也提高了决策和行为之间的效率。

2.快速完成资本的原始积累

一旦家族式企业达成了经营和解，强大的亲情关系就能在地域、人脉等相关联领域发挥连锁优势，凝结出最原始的资本积累，为企业的发展拓展开发展之路。

3.奉献精神强

在最初的资本积累中，即使是在极其艰苦的环境中，往往家族成员的潜能和奋斗精神会被完全激发出来，这种强大的单纯的血缘凝聚力远远高于非家族成员的劳作精神，其创造的价值只能用本来诠释，在企业的运作中，这是其占据的明显优势。

4.合作精神强

一般家族企业重要部门都会有家族成员来担任或组成。因此，在企业遇到问题或者发展困境的时候，只有这些人能够放下一切利益包袱而去为企业发展出谋划策。而在别的企业中这是很难被理解的事情，雇佣者和被雇佣者之间很难在利益关系发生变质的时候达成和解和一致。

三、传统家族式企业管理模式的缺陷

1.科学决策机制缺乏.导致人力资源不足

家族式企业在决策中大都是集权制甚至是一言堂，这样的决策机制缺乏具有专业分析性质的智囊团队的参与，在缺乏团队理性分析的前提下有时候会做出盲目的感性分析而草率的企业经营决策。这种一意孤行和盲目性是从企业创业初期的成功中积累而来，一旦在历次的成功之后，那么这种孤胆英雄式的判断就会给企业造成损失甚至是致命的。血缘关系为纽带的家族企业其内部关系是企业发展的强项，但也制约了企业纳入使用优秀的非家族成员的使用。对于外来人员家族成员大都持怀疑谨慎的使用态度，用非亲情的绳索捆住了优秀人才的手脚，使得这些精英们举步维艰。带来的后果就是使企业失去了注入新鲜血液的机会，让企业的经营模式日趋僵硬，逐渐失去参与市场竞争力地角逐。

2.排他性的企业文化和股权分配欠缺公开性导致组织机制障碍

在企业成长和发展的过程中，人才的应用是企业决策者的首选问题，但在家族式企业中因为亲情的关系，让这个简单的问题呈现出复杂化。在管理和运营中，这个问题更加突出。制度形同虚设，亲情往往代替了制度的制约约定，部分核心系统一旦出现问题，就会影响到全局，比如财务系统没有合理的条例条文的科学管理机制，缺少必要监管制度的系统，不能为企业提供准确的收支状况，会给企业带来不同程度的损伤。在股权分配上，家族式企业实行封闭式结构利弊各半的模式。这样做的好处是稳定的股权安全性区别与非家族式股权的旁落。敝处在于国语封闭的形式制约了员工创新精神的激励和劳作的积极性的开发。企业文化的最大特点就是挖掘自身的独特性，而家族式企业呈现出惊人形似的亲情化的排他性。对于优秀的外部文化，有着血脉传承的家族文化会筑起铜墙铁壁，使外来源水很难注入，长期积累之后就形成了死水微澜而不是静水深流的文化背景。

四、构建和谐家族式管理模式的对策

1.提高企业全员的成本意识，实行全员成本控制

在家族式企业管理运行中，要制定出符合市场实际竞争环境的管理制度来制约成本的过高发生。通过明确成员间的责任以及权力，来对其管理的职责范围加以说明，通过制度的形式执行奖惩，核心部门的管理尤为重要，例如在财务上，药实行严格的财务管理监督机制，虽然管理这个部门的都是家族内部成员，也不能放任自流，这对减少财务风险，确保资金链条的安全有着至关重要的作用。要设立独立的会计和出纳，使其各行其职。严格遵守财务制度中的各项规章制度，和谐有序的进行企业内部运作。培养出高素质的家族管理团队，适当吸纳社会精英人士的加盟，提高全部员工成本管控意识。只有当全部员工都具有了良好的职业操守，企业才会在市场规则的竞争下保有持久的战斗力和核心凝聚力，最大程度上激发家族式企业血缘纽带的优势，给企业以最大的生存活力。

2.树立企业文化、股权分配公开、透明

把企业文化和家族文化某种程度上区分开来，一方面用亲情的纽带维系，一方面用制度的手段来强制，只有这两者成为共存共荣的有机体，家族企业才会在行驶在运行良好的快车道上。坐拥亿万家财的家族企业家们，无论在哪个领域都是精英的代表，但为何还会冒着倾家荡产的风险去理财呢？一个是企业内部的管理机制的一言堂作风，另一个就是对于股权分配的政策性偏颇，总想着要不自己的利益最大化而不顾企业承担的风险给整个家族带来的祸端。因此，合理的分配股权就可以管控领导者盲目融资带来的恶果，必要的股权制约在家族式企业中的作用是显而易见的。

五、结语

家族企业论文范文第5篇

关键词：家族企业误区接班人对策

一、引子

（一）局部问题。2003年1月22日，山西海鑫钢铁集团董事长兼总经理李海仓在山西省闻喜县遭枪击身亡。2003年8月17日，甘肃长青置业有限公司法定代表人、董事长兰州富豪刘恩谦遭遇枪杀。2003年9月7日，有河南首富之称的黄河旋风公司控股股东、河南黄河实业集团股份有限公司董事长乔金岭突然去世。

…………

（二）整体现象。我国从上个世纪70年代开始创业的第一批企业家，就算当时都是20多岁的小伙子，时至今日，平均年龄也应在50－60岁之间。“权杖”交接问题对他们来说已经变得越来越严峻。

二、“权杖”交接存在的误区

今年以来，几位民营企业家的猝死，让人们对民企接班人问题非常关注。在民营企业“权杖”交接过程中一般存在三个误区。

（一）是“卯粮寅吃”。为了解决企业一时人手紧的问题，或者感到自身精力不够，有的企业家不惜让子女放弃继续深造的机会，甚至中断学业，到企业里帮忙。这样选定的接班人，虽然在知识和眼界方面比父辈强，但也非常有限。

（二）是“拔苗助长”。子女一上来就委以重任。但是他们首先没有经过几十年的摸爬滚打，缺乏父辈的社会阅历和社会关系。同时他们面对的也不再是父辈创业时的几百、几千块钱，而是上亿，甚至十几亿的资产。这样的接班必然为企业埋下巨大的潜在风险。

（三）是“子承父业”。在很多家族式民营企业中，企业主总是觉得还是儿子可靠，应当把产业父传子、子传孙。这种情形只有在一种状况下成立，那就是这个儿子确实是最优秀也最合适这个位子，但这不是规则。谁又能保证，儿子的儿子一定是优秀的呢？没有择优录取，只看一时一世，是目光短浅的表现。

一个典型的案例就是美国王安公司的兴衰史。王安公司原本实力雄厚，1984年营业额高达33亿美元，雇有2．48万名员工。受中国传统文化影响，王安本人对家族外的美国高层主管缺乏信任。因此，当外部竞争环境发生变化时，他便把公司的大权交给自己的儿子，而本应接掌权力的美国经理却遭到冷落，结果导致许多有才华的经理人在关键时刻离职而去，使公司业绩一败涂地，到了不可收拾的地步。

三、“权杖”交接的对策

（一）加强“子女”培养

目前，中国民营企业主对子女的培养重视程度越来越高。据广东出国留学机构介绍,广东省每年的留学生出国留学费用在100亿美元左右,在这个数字的背后不仅仅有父母的“望子成龙”之心,其中,很大一部分则是一些家族企业业主为了培养企业“接班人”,让子女学习欧美先进的企业管理制度,从而让自己的企业代代相传。

古语说得好，百年树人。民营企业的接班人培养越早着手越好，而且必得二三十年不间断的，方见效果。

李嘉诚在两个儿子八九岁的时候，就专设小椅子，让他们列席公司的董事会。大学毕业之后再送他们到美国深造。为了培养儿子的艰苦精神，从不给他们零花钱。每逢星期日，李泽楷就跑到高尔夫球场当球童挣日常的零用。学成归来，李嘉诚先把他们派到加拿大的分公司磨练一番，回港后再一步一步升上去。直到1997年之后，兄弟二人才大显身手。哥哥李泽钜一手策划长实、和黄的重组，使市值猛增260多亿港币。弟弟李泽楷则与新加坡巨富争夺香港电讯一举成功。从此，李氏兄弟开始叱咤香江。

（二）建立培养人才的机制

无论是家族企业还是非家族企业，关键是建立培养人才的机制。在《财富》全球500强排行榜上，家族企业占据了将近1/3的席位。福特、强生、凯悦、摩托罗拉、Nordstrom、菲利浦·莫里斯、沃尔玛、迪斯尼……这些被称为“梦幻企业”的公司，不仅源自家族，而且至今也由公司创始家族成员控制。他们能够保持长青，主要在于其完善的对人才（包括家族继承人）的培训机制。人力培养不是一朝一夕的事，企业内如果没有一套完整的教育训练计划，到时候去哪里找适当的人才？

根据一项国际管理人才的调查显示，当战后婴儿潮出生的领导人开始退休之后，许多企业都将出现领导人的接班危机，因为过往的企业改造与组织扁平化发展，使中层主管人数锐减，自然让可培训的中阶主管人数变少。

所以，不少国际大公司已开始制定企业领导人培训计划，希望透过有系统的评估量表与培训方针，培育人才，毕竟要数量充足，才有办法去“选”贤，否则就失去了让专业接班的实质意义了。

（三）摒弃“家本位”思想,学会从企业外部选拔接班人

中国加入WTO后,随着经济全球化、竞争国际化，企业的经营环境变化更快,竞争日趋激烈,要求企业要有更强的创新能力和应变能力,一个企业处于强烈的变革中时,眼睛不光要盯着内部,还要盯着外界,充分利用国内国际人力资源市场，寻求领导变革的新力量。

对于接班人采用的是“空降兵”的民营企业可以效仿美国公司普遍实行控制权与管理权合一与分离交替的的领导结构形式。在这种形式下,往往先是董事长、首席执行官和总经理三位一体;然后由于年龄或其他原因,保留董事长(首席执行官)而将总经理传递给接班人;新任总经理能胜任,则进而将董事长传递给他,不胜任的话则重新选择总经理。这种合一与分离交替的方式,有可能成为那些不能在家族内部选择合适接班人的大公司可供选择的方式,由于这种方式在选择不当的情况下可以再选择,不至于造成无可挽救的后果。

（四）用企业文化取代家族文化，突破“英雄主义”瓶颈

在中国民营企业成长过程中，企业家个人因素起了很重要的作用。很多中国民营企业都是在创业者手中像变魔术似地发展壮大，企业家的个人名望甚至要大于企业的名气。

在“权杖”交接时便出现了“英雄主义”瓶颈，创业者一旦离开企业便会导致人心涣散、业绩下降，出现新任执政者无法控制大局，甚至随之倒闭。

因此，用企业文化取代家族文化是非常必要的。企业文化强调，如果企业中的每个人都认为企业目标是正确的，接受它并为实现它而努力感到自豪和骄傲的话，那就为企业目标的实现提供了可能。家族文化则强调的是在家族宗法或血缘关系的前提下，每个家庭成员都应为家族的目标或利益而努力。

形成具有非血缘性、非聚居性和开放性的企业文化后才能保证优秀的接班人保持公司战略的连续性和一致性，才能继续在竞争中立于不败之地。诸如现在的微软没有了比尔·盖茨也能照样发展，有竞争力的企业一定有企业发展的动力，而企业凭什么来凝聚人心的问题，就是企业文化的问题，解决不好这个问题，企业就会败下阵来，当然也无法走得太远。当民营企业家在“权杖”交接前就已经形成了良好的企业文化，那么接班人就能更好的继承和发扬光大。

今天私人资本发展到一定程度，在一定意义上说，就很难再由私人或者靠个人英雄主义来发展、去经营。如果他一定这么做，就一定会丧失竞争力，发展不起来，乃至被淘汰。社会的进步同生产经营的社会化不可分割。

因此，随着市场环境的完善,中国家族企业应该突破家业不传外人的局限,在努力培养家族成员接班人的同时,放眼家族之外,适当引进家族以外的人才,并让他们在公平竞争的条件下能够脱颖而出。也只有这样,企业才能实现经营权的顺利交接,才能走出“富不过三代”的怪圈,才有希望成为几代常盛不衰的百年老店。

参考文献：

家族企业论文范文第6篇

家族企业作为一种最普遍的企业类型，早已遍及世界各个国家和地区。据估计，以家族所有或控制的企业在全世界企业中占65%～80%之间，世界500强中有40%由家族所有或经营，家族企业创造了美国生产总值的一半，雇佣的劳动力也占一半。在欧洲，家庭公司支配着小的和中等规模的公司，并且在一些国家里占较大公司的大多数；在亚洲所有经济发达的国家中，家庭公司大都居主导地位。阿里·德赫斯经过调查研究发现，现代企业平均寿命为12.5年，长一点的达40年，而超过百岁的公司寥若晨星，但与此相反，在欧洲大陆及英国，超过300岁的公司还大有“人”在，但它们多属家族企业。这充分显示了家族企业的作用和旺盛的生命力！

1家族企业存在的理论依据

1.1产权理论

以科斯为代表的产权学派，通过生产的制度结构分析，得出一个核心论点：产权明晰是企业绩效的关键或决定性因素。这里的产权明晰主要包括两层含义：产权法律归属上的明确界定与产权结构上的优化配置。由此可将产权决定论划分为产权归属决定论与产权结构决定论。

产权归属决定论以科斯创立的交易成本为基本分析工具，以企业是降低交易费用并带有权威特征的契约结构为分析的逻辑起点，着力探讨产权归属、激励机制与企业绩效之间的关系。主要论点是：①资产拥有论。认为企业资产只有私人拥有，才能满足实现产权的排他性，构建企业拥有者对资产关切的有效激励机制。②剩余利润占有论。认为企业拥有者追求企业绩效的基本激励动机来自于对剩余利润的占有，企业拥有者追求企业绩效动机的程度与剩余利润占有份额的大小成正比。③私有化论。认为国有企业相对于私有企业来说，存在企业目的多元化、对经理激励不足、财产软约束等弊端。

产权结构决定论以契约关系为基本分析工具，以企业是一系列“契约关系的连结”为分析的逻辑起点，着力分析企业产权结构、激励机制与企业绩效之间的关系。主要有3种理论表现：①经济学中的企业所有权理论。这种企业所有权理论的中心论点是：企业效率问题的根源，在于所有权与控制权分离下所有者与经营者目标函数的背离，在于经营者努力程度的不可观察性与不可证实性而引发的成本，因此，所有权与控制权的合而为一，使企业的成本降低到最低水平。②交易成本经济学中的契约治理理论。这种理论认为任何交易都是通过契约关系进行和完成的，而不同性质的交易需要搭配不同类型的契约关系，形成不同的治理结构，并认为要节约交易成本，实现最大的效率收益，必须用差别的方式将不同的契约类型、治理结构或产权结构与不同的交易特征进行有效率的匹配。③不完全合同理论中的产权配置或搭配理论。这种理论认为，由于世界和未来事件的复杂性和不确定性以及交易人行为的有限理性和机会主义，致使在实际交易过程中所制订和执行的合同总是不完全的。在此情况下，对资产有控制权的一方便行使权力，由此便引出权力和控制权的配置问题，并且这一配置问题将影响企业绩效。提高企业绩效的产权配置一般应把剩余控制权和剩余索取权放到同一方手中或使掌握控制权的一方明晰化，这样他的自利动机将驱使他尽可能地作出效用最大化的决策。产权理论认为明晰的产权关系是有效率交换的前提，同时它帮助从事经济活动的人们形成一种可以合理把握的预期，保障了经济活动的动力，避免了人们为争夺稀缺资源而发生的冲突。

1.2企业生命周期理论

由美国学者爱迪思提出的企业生命周期理论认为企业是一个有机体，有它自己的生命及其生命周期。他把企业的生命周期分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚期及死亡期。企业从诞生成长到衰落有其自然规律。在生命周期的不同阶段中，其生产经营管理是有不同要求的，其中从孕育期到学步期是离不开创始人的“精心呵护”的，企业创始人承担的风险和责任使其对企业比任何其他人具有更强的爱心及控制欲。与此同时企业家为了企业的生存可以不顾回报地全身心地支出，这也是其他人难以做到的。此时的企业完全离不开创建它的企业家。这如同婴儿与母亲的关系。也正因为有了企业创始人的这种创业激情，才使得企业能顺利孕育与成长。所以，在这种外界环境不佳的情况下，最好的办法是采用家族企业的形式。

随着企业的成长，犹如幼儿成长为儿童一样，企业有了自己的规模、自己的结构、自己的产品等，企业的创始人此时要想再像以往一样控制它就会很难。按爱迪思的理论，在此时，应建立健全企业制度，改革企业的领导风格，避免落入创业者陷阱。

2西方家族企业研究状况

尽管家族企业为各国的经济做出了巨大的贡献，但正如著名管理学家德鲁克指出的那样：“大部分企业——包括美国的和所有其他发达国家的——都是由家族控制和管理的。然而，有关管理的书籍和课程却几乎完全是针对公共的和专业管理的企业，它们难得提到家族经营的企业”。在美国，早期的研究主要致力于对阻碍家族企业发展的问题研究，如裙带关系、兄弟姐妹们对继承权的竞争等方面，进入20世纪90年代以后，随着家族企业的发展，对家族企业的研究逐渐重视起来，主要集中在以下几个方面：

2.1家庭企业系统研究

真正将家族企业当作系统来研究开始于20世纪60年代至70年代的几篇孤立的文章。Donnelleg（1964年）、Levinson（1971年）、Barry（1975年）、Hershon(1976)等学者认为，家族企业实际上由两个重叠的系统构成，即家庭系统和企业系统。这两个“圈子”各有自身的标准、角色定位、价值观和系统结构。正是由于相同的个体必须履行双系统职责，才造成了家族企业矛盾冲突的出现。美国克林·盖尔西等人在此基础上提出了家族企业系统的三环模式。三环模式即把家族企业表示成3个既独立而又相互交叉的子系统：企业、所有权和家庭。家族企业的任何个体，都能被放置在由这3个子系统相互交叉构成的7个区域中，企业有多种联系的人存在于两个或3个环的重叠区域。三环模式具备严密的理论性与现实的实用性，它不仅解释了家族企业中个人间的冲突、职责矛盾、权力界限等产生的原因，而且有助于分析家族企业内部各系统间复杂的相互作用，并为人们研究家族企业出现的问题提供了一种新的思路和工具。

2.2家族企业冲突研究

PhilipR.Rosenblatt、LeonardH.Freiman指出：几乎所有的家族企业都要经历兄弟姐妹间反目或其它类型的冲突。权力和利益是引起家族成员间纷争的主要导火线。在许多家族企业中，当创业者去世之后，兄弟姐妹们就会为继承权而展开一场争斗，并使长期存在的兄弟姐妹的紧张关系加剧。如果这种纷争不能得到妥善解决，则极有可能给家族企业带来毁灭性的灾难。另一方面，在企业中，兄弟姐妹们也会因职位的安排、报酬的分配感到不满意而产生矛盾，经常火星四溅，这种冲突严重影响了家族企业的形象和运行效率。消除家庭纠纷，是保护人与企业自身利益的关键所在。家庭的稳定是企业增长的源泉，依靠家庭理疗专家帮助妥善解决家庭冲突，是保证家族企业持续发展不容忽视的问题。

2.3家族企业继承问题研究

有证据表明，30%的西方家族企业能够生存至第二代，15%的家族企业能生存至第三代，最常造成家族失去掌控的原因都是无法在承接的过程中理顺管理，有些被迫卖给竞争对手，有些在新领导群的管理下破产，有些永远关门大吉。瑞士洛桑管理学院教授舒瓦斯表示，家族企业经营权不易顺利过渡的原因与老企业家的性格息息相关。舒瓦斯说，很多老一辈的不愿放手，且对培育接班人的认识不足，第二代因此常有挫折和抑郁的感受，对接班缺乏准备，且造成两代之间关系紧张。加州大学北岭分校家族企业中心主任麦克康诺希在研究中发现，如果家族企业经营权力能顺利交替，他们会比非家族企业更重价值、效率更高且债务较少。可见能否将家族内最有能力者置于家族企业管理层的顶端是至关重要的。莫里斯发现：成功的继承过程有3个共性：首先，继承者必须在接受教育和积累经营经验方面做好准备；其次，他与家庭成员之间的关系应当是积极的，相互之间保持低水平的抗衡和高层次的信任及价值分享；第三，不仅要在继承计划中存在非正式的尝试，而且要在税收计划中突出重点。他们断言，家族企业领导人的首要优势是建立信任，鼓励开放式交流，培育在成员中分享价值的氛围。家族企业编制计划是绝对必要的，尽管继承是个复杂的话题，但计划编制一定要详尽，组织家庭会议进行开诚布公的讨论，选择一个值得信赖的顾问团来解决问题。

2.4华人家族企业的研究

进入20世纪90年代以来，华人经济迅速崛起，成为继北美、欧洲和日本以后的世界“第四种经济强权”，国际管理学界的注意焦点也开始从日本企业转向华人企业。1997年7月美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院正式成立了“全球华人企业研究中心”，在全美各地企业界和工商管理学院掀起了一股研究华人企业的新潮流。约翰·奈斯比特认为，世界华人经济对日本的经济地位大有取代之势，华人企业家团体“把亚洲经济推向巅峰”，“并逐渐侵蚀着西方经济领域”。虽然海外华人所处的环境并不相同，“他们却都一样地发展并保持了一种特殊的企业组织形式——家族企业”。据有关统计资料显示，在印尼，华人只占人口总数的2.1%，却至少拥有70%～75%的私人资本；在菲律宾，占人口总数不到1%的华人控有35%左右的销售额；在马来西亚，占人口37%的华人控有属于当地人资本的60%～70%；泰国的海外华人（占总人口的8.5%）拥有商业部门总投资的90%，制造业总投资的90%，银行与金融业总投资的50%。海外华人家族企业从中华民族“家和万事兴”的传统理念出发，追随时代浪潮，果断抛弃了传统家族企业的某些弊端，充分吸收了西方企业先进的资本运营和人力资源管理方式，形成了中西合壁的、应对市场变化极其灵活的一种企业形式，不仅保持了本企业的长盛不衰，而且它的存在和发展为世界提供了一种全新的东方化的企业管理模式。英国学者雷丁在完成了对华人经济的实地考察后，得出了这样的结论：这种组织形式很有效，是产生东亚经济奇迹的重要原因之一。

3我国家族企业研究概况

20世纪70年代末至80年代初，中国大陆平地涌起家庭经营的浪潮。周其仁比较充分地认识到“家族经营再发现”的学术与实践意义，他认为，“家庭这个古老的组织形式，在今天和明天的中国社会主义农业的发展中，正在并将继续焕发出它所容纳的全部活力”。《中国私有企业主阶层研究》课题组发表了题为《我国私有企业的经营状况与私有企业主的群体特征》，以大量的篇幅罗列了我国私营企业的产值、人员状况、分布领域、资金状况和发展前景，从宏观经济研究的角度论述了我国私营企业在国民经济中的地位和作用，认为在我国家族管理已经普遍存在。由德国大众汽车基金会资助、并由德国著名学者何梦笔(CarstenHermanPillath)和中国社会科学院农村发展研究所陈吉元教授共同主持的大型研究项目“中国乡镇企业的领导与决策：文化和经济转变模式”，对家族规则和现代的商业规则的包容问题作了很有价值的探讨。李新春敏锐地看到，中国经济学者对家族制度的漠视是令人惊异的，“在缺乏对家族制度深入了解的情况下，对中国经济特别是企业组织的发展将是难以准确把握的”。中国是一个家族文化传统最为悠久和深厚的国度，对我国而言，研究家族企业有着特殊的理论与实践意义。我国学者主要在以下几个方面进行探讨：

3.1家族企业的合理性及效率

归纳起来大致有以下3种：①对家族企业持消极的评价。认为现代工业和传统家庭是相互抵触的，传统的中国家庭制度下孕育出的裙带关系对高效率的工业制度是一个最大的障碍。家庭式经营不能摆脱传统规范，他们要想增强自己的竞争能力，就必须改变“企业家族化”的状况。②肯定家族企业的积极意义。认为注重家族血亲关系，而不注重企业所有权和经营权的分离，并没有成为经济发展的障碍。在家族企业中，家族成员更易建立共同利益和目标，从而更易进行合作，有更强的凝聚力，有利于家族企业在初创阶段即获得良好的发展基础。③对家族企业持一分为二的评价。大多数学者既肯定家族企业在特定条件下存在的积极意义，又注意分析其消极的一面。

3.2中国的家族主义

在我国关系网络是以亲属关系为基础而形成和繁荣起来的，亲属关系是“根据生育和婚姻事实所发生的社会关系，从生育与婚姻所结成的网络，可以一直推出去包括无穷的人，过去的、现在的和未来的人物”，“这个网络象个蜘蛛网，有一个中心，就是自己”。“我们社会中最重要的亲属关系就是这种丢石头形成同心圆波纹的性质”。这波纹“一圈圈推出去，愈推愈远，也愈推愈薄”。典型的交往关系圈结构为：家庭—亲属—非正式团体方言团体—海外华人。在每一圈层上，网络成员都遵循特定的相互关系模式，后者又造成了经济交往密切程度的差别。我国家族文化有着如下特点：血缘性、聚居性、等级性、礼俗性、自给性和封闭性等。世界范围内的华人规模之所以较小，其根源在于华人文化中所缺少的社会信任。中国文化传统强调“家”这一观念的同时，却弱化了“家”与外界联系的纽带，信任度是随着家族关系来疏远而逐次递减的，社会成员间的关系比较陌生和淡漠，社会中介组织很不发达。基本上，企业创业者在区分自己人与外人时，通常会采用3个指标：关系、能力及信任度。

家庭内外有别的伦理关系会造成企业组织内部帮派体系间的组织内耗。这必然会妨害非家族成员的职业生涯发展，也使家族成员缺乏对企业的责任感和忠诚心。这一方面表现在会因无法留住人才和吸引人才而使企业失去创新能力，同时又会因为无原则地照顾亲缘关系而降低企业的效率。

有的学者关注私营企业在中国崛起的政治学含义，有的学者关注其在资源配置体系中从再分配权力和市场化转换的过程中所起的社会平等作用，有的关注其在中国国民经济体系中的地位与作用，有的关注私营企业家的成长过程及其与国家制度变迁的关系，有的从各种经济成分的比较治理角度来考察私营企业，有的从建立现代企业制度的旨趣出发探究私营企业尤其是家族企业的种种弊端与问题，有的从海外华人家族企业的发展来探讨中国家族企业。但是，把中国家族企业本身作为对象的专门研究相当薄弱，且大多是从社会学、经济学的角度或沿用旧有的企业理论对家族企业和家族管理进行阐释，理论研究几乎是空白。尽管欧洲国家对家族企业的研究已有几十年的历史，但大多也只是从提供咨询的角度来进行研究，未能构成系统的理论框架。目前，还有许多方面未能作深入研究，如家族企业的人力资源管理问题，如何解决非家族成员与家族成员的冲突、家族企业的所有权分散与经营权分离的定量分析等，这些都有待于我们去进行深入的探讨。

收稿日期：2002-11-13

【参考文献】

1克林·盖尔西克.家族企业的繁衍[M].北京：经济日报出版社，1998

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5赵晓雷.现代公司产权理论与实务[M].上海：上海财经大学出版社，1997

6费孝通.费孝通选集[M].天津：天津人民出版社，1998

家族企业论文范文第7篇

［关键词］家族企业；企业文化；核心竞争力

家族企业是指同一家族至少有两代以上参与公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果使公司的政策和家族的利益与目标有相互一致的关系。家族企业的一个核心特征是家族所有和家族控制，即企业所有权和经营权合一。家族企业这种类型的企业形态主要出现在东亚与东南亚国家的华人企业中并由此产生了独特的家族治理模式。有数据显示，东亚各国和地区最大的15家家族控股公司的市值占其国内生产总值的比例分别为：中国香港84.26％、马来西亚76.2％、新加坡48.3％、菲律宾46.7％、泰国39.3％、印尼21.5％、中国台湾17％、韩国12.9％、日本2.1%。即使在欧洲，也有四成的企业是家族企业，而在68％的欧洲企业中，主要行政人员来自控股家族。家族企业在全世界都普遍存在。

核心竞争力一词，首次出现于1990年由C·K·普拉哈德和G·哈默在《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文。所谓核心竞争力，是指一个企业独具的、支撑企业持续处于竞争优势的能力。它是包含在企业产品中的人才、技术、管理、文化等因素的总和，它需要相应的物质条件和运行机制的支持。

我们注意到，家族企业在规模比较小的时候，往往发展会很快，但到了需要进一步扩大规模的时候，往往就会出现各式各样的问题。笔者认为关键在于家族企业没有形成有利于自己发展的企业文化，而血缘文化严重地制约着家族企业的发展。我们的调研资料表明，很多的家族企业在成长初期由于面临着极大的发展风险，其家族成员会全力以赴地为了企业的发展而不断地努力，但是一旦企业发展到一定的规模，以前所掩盖的血缘矛盾就会突现，就会成为影响家族企业再发展的关键因素，例如家族成员因利益分配上的纠纷而形成的对立。四川新希望集团是中国目前最大的民营企业，也是一个家族式企业。在企业发展到相当规模时，发生了家族内部的争斗，四兄弟各自独立。浙江十大发明企业家之一的祝强的企业在如日中天的时刻，后院起火，原任副总的妻舅，以资产分割为由诉至法院，把祝强推上被告席；还有家庭成员与企业员工因利益上的偏倚形成的对立。企业的发展壮大，不仅仅依靠家族单方面的努力，而是管理人员、技术人员及员工共同努力的结果。许多领导者没有认识到这一点，以为是自己独创天下，因此不仅不能善待企业的一般员工，而且不能给予高级管理人员合理的报酬。当高级管理人员在自己的付出得不到相应回报的情况下，将可能携手下有能力的员工另觅高枝，造成企业人才的流失，将会给企业的正常运作带来危机。家族式管理，最怕的是“兄弟阋于墙”，怕的是利益向血缘偏倚，一旦企业内部出现了对立的利益群体，中坚力量反戈一击，再坚实的大厦也会瞬间土崩瓦解。

有数据表明，国内的家族企业的平均寿命是6.5年，就我们已有的调研数据来看，目前我国的家族企业还普遍处于发展初期，起点低，底子薄，整体层次不高，竞争力比较薄弱。我国大多数企业还有一个特征，起伏波动比较剧烈。同样在西方，家族公司也是很常见的一种企业形式，但不同的文化背景使得同样的企业形成的前景却完全不同。西方的企业里以制度为准则，而亲情是松散的，甚至短暂的；而中国家族企业这种紧密的血缘亲情关系是不可能用制度来代替的，在家族企业中很难看到有完善的制度，因为中国人认为制度代表着不信任，而人情的价值恰恰就是信任。因为没有制度，没有共同认可的价值标准，对资本、对分工、对贡献都没有明确的认定与衡量，所以家族企业发展到一定规模后容易走向分裂。

家族企业面临的问题主要是发展到一定程度之后如何传承和发展的问题，我们可以从杜邦公司的发展过程中看出一点启示。杜邦可谓百年企业，长期以来一直被公认为杰出的家族企业，由家族控制和管理的时间长达170年。杜邦公司于1802年创立，皮埃尔及其兄弟们通过控股公司的复杂网络保持着对公司的控制，到1917年，杜邦家族仍然管理着公司。直到20世纪30年代，公司董事会中高层经理的人数才开始超过杜邦家族成员，到了70年代公司正式由专业管理层接管，成为经理式企业。杜邦公司的200年持续发展，是与杜邦家族不断进行企业制度创新分不开的。为了公司的发展，他们识势变革，吸收了现代公众公司中相适配的制度，形成家族式治理结构与现代企业治理结构的有机结合。杜邦公司通过家族权威者的训导，要求所有家族成员必须都能共同遵守某些规则。其中一条规则是，除非和其他非家族成员的雇员一样，甚至更为能干和勤奋，否则家族成员就会被劝退离开企业的管理层。杜邦公司对其家族中的男性成员给予进入公司管理层的起步工作“特权”，在其工作5年后由4~5位家族长者对其表现做出评价，对于在10年后难以成长为高级管理人员的，就会劝其退出公司管理层。坚持这一制度的结果是，目前杜邦家族仍然是公司的所有者，享有公司利润的较大份额，但基本上不参与重要的经营决策和管理。尽管由于皮埃尔坚持以上制度曾一度引发过激烈的家族斗争，但正是这种制度的忠实执行和不断完善，才保证了杜邦公司能够吸引更多的人才，奠定了企业长期发展的基础。如今杜邦家族成员中大部分也都成为优秀的经理人员，但只有五六人列席公司的董事会，一人进入高层管理。笔者析此案例认为，杜邦公司已经形成了自己独有的企业文化，由此也可以认为良好的企业文化是解决家族企业发展问题的关键。

有资料表明，在中国现阶段存在着一种情况，即企业竞争力指数最高的企业（比如最高值为100）中，家族企业所占的比重是最高的，但是竞争力指数为40~50和10~20之间的企业中，也是家族企业所占的比重同样也较高。这说明在我国家族企业有其存在的空间和顽强的生命力，但是如何摆脱家族企业发展中的各种制约和风险，笔者认为关键在于从企业发展初期就开始建设中国特色的企业文化——企业家族式治理结构与现代企业治理结构的有机结合。

企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤，也是企业核心竞争力的外在表现。一个企业的发展动力及凝聚力都来自于企业文化。技术是一个平台，没有可以继承的企业文化，企业的生命力可能会是有限的。何似龙的《管理学——理论与实务》中认为管理具有下述文化属性：第一，受社会根本政治、经济制度制约所产生的属性；第二，受具有历史延续作用的传统文化(主要指民族精神、思维方式、主体价值取向和社会心理)制约所产生的属性。因此要想创立中国特色的企业文化必须得从中国固有的文化环境来考虑。

宏基的创立者施振荣认为目前我们国家在企业管理方式上美国观点占主流，施感言：“如果我们完全照搬美国企业的模式，我们只能成为三四流的企业”。笔者认为不同的管理应有不同的文化背景作支撑。中国的文化特色决定着血缘宗法目前还依然存在并在一些管理领域起着决定作用。因此，我国的家族企业应当像杜邦公司那样为了企业的长期发展去建设一个有利于企业传承和发展的企业文化。

塑造良好的企业文化，笔者认为应从以下几个方面着手：

一、改变已有的治理模式，建立现代企业制度，吸引优秀人才加盟

家族治理模式的基本特征首先表现在所有权与控制权配置家族化，企业所有权与经营权没有实现分离，企业与家族合一，企业的主要控制权在家族成员中配置(家族治理模式模型如图1所示)。

在企业发展的初期，家族集权制在正确的领导下，能够发挥出最大的效率，促进企业的发展；但是一旦企业发展到一定规模后，这种治理结构的瓶颈就会显现出来。家族企业内部治理机制，是以血缘为纽带的家族成员内的权力分配和制衡为核心的。虽然很多大型家族企业都建立了股东大会、董事会、监事会和总经理办公会等组织和相应制度，逐渐向规范的现代公司制靠拢，但家族集权特征仍很突出。这一方面表现在董事会成员、经营管理人员的来源具有封闭性和家族化的特征，另一方面则表现在企业决策方式的以家族内部的个人决策为主。虽然存在董事会、股东会，但家族主导型治理模式的重要决策仍是以企业家个人决策方式为主，董事会、股东会的决策功能没有得到发挥。在以家族成员的身份来界定权利的制度安排下，个人的价值不取决于个人的能力和努力程度，而在于个人的组织身份。这就使得公司员工的人力资源得不到有效的发挥，有时由于这种绝对控制权的管制还会使得公司的员工，特别是家族外的员工更是缺乏主动性与创造性，从而使得公司员工的内在潜能受到严重压抑。如果将杜邦公司的发展模式应用到中国家族企业的治理中，从而来实现中国家族企业的可持续发展，同样必须有一个有才能的家族领导来不懈地坚持和努力，排除家族内部的分歧和矛盾，来建立现代企业管理制度下的企业文化。

二、在掌握控制权的前提下，逐步分散股权，建立一个员工持股的企业

家族企业的家长制管理还存在很大的现实问题和隐患。一方面，企业领导在企业和家族中的绝对权威使领导者变得自负，排斥其他人员的正确意见；另一方面，出于对上层的妥协和迎合，公司内部也容易产生“意见一致”的决策惰性，由此容易导致企业决策缺乏科学论证，容易出现决策失误。因此，只有分散股权，吸收各方面的意见，才能使得决策更具有科学性。

三、在吸引外来人才加盟的同时，重视家族企业内部人才的培养

我们可以看到很多的家族企业的继承者因为生活的安逸而丧失父辈的那种奋发向上、开拓创业的精神，不能推动企业继续发展壮大，甚至可能会阻碍了企业壮大发展。因此一个家族企业的持续发展还必须依靠第二代和第三代，甚至继往开来的继承人，所以家族企业要持续发展还要解决企业继承人的培养问题。从杜邦公司的例子我们可以看到这一点的重要。

以上只是笔者认为可使家族企业形成良好企业文化的途径，但从这些途径来看，我们可以看到家族企业的发展由于其特殊的所有制结构，使得在这些途径实现的过程中都不可避免地体现着家族企业领导者的意志，这也加大了企业文化在形成过程中的人为风险，这也是家族式企业短命的原因。如果一个家族企业能够持续健康发展，往往表明这个企业的领导者是一个有才能的企业家。企业家的才能往往决定着一个企业的发展方向。

主要参考文献

［1］陈书政.论企业核心竞争力［N］.东方烟草报，2003-05-19.

［2］何似龙.管理学理论与实务［M］.北京：水利电力出版社，1995.

家族企业论文范文第8篇

［关键词］《论语》家族企业企业文化建设

中国的家族企业普遍短寿低效，究其原因主要是没有先进的企业文化。中国的家族企业要在中国扎根，必须与中国优秀传统文化接轨，才能发挥其积极作用。本文试图探讨《论语》对我国家族企业文化建设的积极作用，并提出建设家族企业文化的一些建议，希望对我国家族企业文化建设有所帮助。

一、《论语》对我国家族企业文化建设的积极作用

1.“以人为本”——企业管理的核心。在《论语》中，“仁”的本意就是“爱人”。孔子提出仁德的外在标准，这就是“刚、毅、木、讷近仁。”（《子路》）即刚强、果断、质朴、语言谦虚的人接近于仁德。同时他还提出实践仁德的五项标准，即：“恭、宽、信、敏、惠”。（《阳货》）即恭谨、宽厚、信实、勤敏、慈惠。我国的家族企业应吸取孔子的仁学思想，实行人本管理。

2.“以和为贵”——企业旺盛的法宝。孔子认为，“礼之用，和为贵。”（《学而》）即礼的作用，以遇事都做得恰当为可贵。“君子和而不同”（《子路》），君子与人团结协作做到恰如其分，但并不盲目附和。在一个群体中，个人担当不同的角色，思维方式和言行举止不可能完全相同，但是如果每个人都能做到“己所不欲，勿施于人”。（《颜渊》）这就可以建立和谐的人际关系。家族企业应倡导孔子的“和为贵”思想，构建和谐的人际关系。

3.“见利思义”——企业发展的保证。孔子曰：“富与贵，是人之所欲也，不以其道得之，不处也。”（《里仁》）在孔子看来，作为君子就必须重视仁德修养。“君子喻于义，小人喻于利”。（《里仁》）“义”是指道德规范，“利”是指“经济利益”，孔子主张，要“见利思义”，（《宪问》）即从事经营活动，首先要想一想，这种利是否符合道德规范。家族企业应注重以义取利，追求企业的长远利益。

4.“诚实守信”——企业生存的基石。孔子指出，“民无信不立”，（《颜渊》）没有民众的信任，组织都难以长期生存下去；同时，管理者自身也要做到诚实无欺，“信则民任焉”，(《尧曰》)管理者诚信，就能得到民众的信任。孔子还说:“人而无信，不知其可也。”(《为政》)即一个人如果不讲信用，是难以立身处世的。所以，诚实守信，不仅是一种优秀的企业文化，也是企业管理者的一种基本的思想素质和道德品质。

5.“忠孝精神”——企业管理的凝聚力。齐景公问政于孔子，孔子对曰：“君君，臣臣，父父，子子。”（《颜渊》）孔子认为，无论是当国君，还是做父亲，做子女，都要忠于职守，尽各自的义务和责任。孔子主张“君使臣以礼，臣事君以忠。”（《八佾》）孔子除了讲臣民对君主的效忠，以及人与人之间的忠诚外，还包含对待工作要忠于职守的意思，如“敬其事而后其食”（《卫灵公》），强调员工要恭敬谨慎地对待本职工作。家族企业特别强调孔子的“忠孝”精神，强调思恩图报的观念。

综上所述，《论语》中的管理思想博大精深，对于家族企业的文化建设很有帮助。当然，其中也包含了许多糟粕，如等级差别观念、家长作风和亲亲原则等，导致家族企业的家长式管理模式和任人唯亲的用人机制，给家族企业带来一些负面影响。所以，我们应取其精华，弃其糟粕，重构中国家族企业文化。

二、汲取《论语》的管理智慧，重构中国家族企业文化

1.“家族资本”与“社会资本”相结合。家族企业资本的积累大多靠的是以人的血缘、亲情为基础的“人合”，企业要想发展壮大，就必须突破家族式管理模式，以有限的家族资本有效地融合社会资本。具体要做到以下两点：（1）“人合”与“资合”相结合。在“人合”的基础上，要大胆引进战略投资者，与非家族成员共享企业的资产所有权和经营控制权。（2）培养家族优秀人才与聘用外来专业人才相结合。一方面，要加强家族人员的培养；另一方面，如果家族人员不能胜任管理工作，就要大胆聘用非家族人员，实现管理的职业化。

2.“人治”与“法治”相结合。（1）加强企业领导者文化建设。一方面，企业领导者要身先士卒。孔子认为，“其身正，不令而行。”(《子路》)这里充分肯定了企业管理者“身正”对其下属的影响和榜样作用。所以，建设高素质的企业领导班子是建设现代企业文化的第一步；另一方面，企业领导者要做到任人唯贤。孔子提出“举直错诸枉，则民服”。（《为政》）即把正直的人提拔出来，百姓就服从了。所以，企业领导者应以“贤”作为任用人才的标准。改变家长式管理模式，实行“法治”。企业应建立严格的管理制度，做到有法可依，有法必依，制度面前人人平等，制度执行严格认真。

家族企业论文范文第9篇

【关键词】家族企业可持续发展制约因素

根据美国艾迪思研究所伊查克·艾迪思（IchakAdizes）博士的企业生命周期理论，家族企业可持续发展是指家族企业在已选择和未来发展的领域中，根据企业环境的变化，制定正确的发展战略，全面加强企业持续发展能力建设，有效解决家族企业在生命周期的现阶段——学步期向青春期转化及青春期阶段所面临的非可持续发展问题，实现企业的“蜕变”过程，进入盛年期和稳定期，并不断走向成熟，获得新的生命和成长。但是对于家族企业来说，创业的成功并不能保证企业能够实现持续的发展和持续的成功。随着企业规模的日益扩大以及市场经济体系逐步完善，家族企业运营过程中所存在的与企业可持续发展相悖的问题就逐渐暴露出来了。

一、经营者素质偏低

一般而言，改革开放之后涌现的大多数家族企业家的文化素质较低、知识匮乏、经营理念陈旧落后，不能够主动和快速地掌握现代企业的管理理念。在创业初期，主要靠敢于冒险的精神和经验闯市场。但是，随着企业规模的扩大和企业所处的宏观经济环境的变化，企业家文化素质偏低的弊端就逐步显露了出来。有的经营者在企业进入成长期后仍然简单地照搬创业企业成功的经验，最终失败；有的则盲目实施“多元化”扩张，最终失败；有的缺乏长期稳定发展、合法经营企业的思想意识，经营目标狭隘，急功近利，致使企业最终没落；有的不重视技术和管理知识的学习，严重影响了个人素质和能力的提高，在决策中甚至以个人喜好为标准，全然不顾经营管理决策的科学性和准确性。这些无疑会对家族企业的长期生存与稳定发展造成不利的影响。经营者的科学文化素质偏低最终成了企业可持续发展的障碍。

二、管理模式粗放

家族企业所有权和经营权合二为一，所有者、经营者、管理者三位一体的特点使企业的创业者能够掌握着公司的决策权和控制权，高效快捷地制定出经营策略，进而把握市场机遇，减少经营风险，实现企业的快速成长，“家族式”管理在创业期能够促使企业快速地成长起来。然而，由于家族企业工作人员的血缘、亲缘关系错综复杂，虽然企业也建立了一些规章制度，但是在这种以人情代替规章制度的管理方式中，其结果往往是各种规章制度仅仅是摆设，或者只对家族外人员起作用。之所以会这样是因为：一是部分家族企业主没有制度意识；二是即使有了制度也不完整、不规范；三是只注重制度建设的形式，不注重制度的实施和管理。因此，随着企业的发展，粗放式和原始化的管理模式使企业无法实现良性发展，严重阻碍了企业发展，已经不适应企业可持续发展的需要。另外，由于创业者的知识水平有限，其难以逾越专业化管理和规模化经营的门槛，致使企业发展缓慢，虽可维持但难以长大。可以说，家族企业的粗放管理模式问题已经成为影响族企业可持续发展不可忽视的障碍。

三、用人机制僵化

家族企业在用人问题上，长期以来难以摆脱“先家族而后企业”的观念束缚，不少企业在人员的安排上首先考虑的是怎样安置家族成员，却不认真考虑这种人员配置对企业的发展是否有利，对调动企业所有员工的积极性能否起到有效作用等。这种用人机制上的僵化和人力资源的排他性，是民营企业采用家族式管理模式在进一步发展中遇到的最大阻力。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来，几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人才进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。”论资排辈和自身利益的最大化是致使企业内家族成员为利益的分配产生矛盾，产生“内耗”的两个最主要原因。企业内部难以形成公平的竞争环境，从而引发了待遇分配不公平的现象，不利于吸引优秀的技术和管理人才。四、公司治理结构虚幻

企业组织结构的建立，使企业内部的生产要素的行政配置成本低于市场中的要素配置成本。尽管一些家族企业也有现代公司的组织结构，比如股东会、董事会、监事会，但是家族治理的机制还在起作用，这些组织机构实质上是“聋子的耳朵——摆设”。在这些公司制企业里，所有权和经营权不分，控制权掌握在家族成员手中，从某种意义上说，这种状况不利于企业的经营与管理，也不利于企业竞争力的提升。在具体实践上，判定一个企业是否是家族企业和家族式管理的最简单方法，就是观察企业的最终决策权是否掌握在“家长”的手中。

五、产权模糊

在家族企业中，产权模糊的现象较为普遍，主要体现在以下几个方面。一是家族内部成员之间产权界定不清。在创业时期，由于家庭或家族成员之间的亲缘、血缘关系，往往很少进行产权界定。当企业发展到一定规模需要界定产权时，家族成员为了各自的利益，必然会提出界定产权的要求，这样就很容易产生产权纠纷，形成“内耗”，增加企业运作的交易费用。当家族内部成员之间因产权不清造成的交易费用随着成员间的利益矛盾而急剧上升时，产权在自然人之间做出界定和分割的要求就提出来了，也因此导致了家族企业的发展动荡和分家现象。二是家族企业与外界产权不清。在旧体制下，政府政策对家族企业存在着歧视的倾向，家族企业在诸如许可证发放、融资、市场准入等方面不能同国有或集体企业一样享受“国民待遇”。因此，家族企业为了获得为了政府政策的支持，往往挂靠在国有或集体单位下，成为戴“红帽子”的企业。家族企业与挂靠单位之间的产权界定不清，到一定阶段必然会引起错综复杂的法律争端，使家族企业陷入“产权官司”的困境，限制企业的进一步发展。

六、融资困难

融资困难一直以来是困扰中小私营企业特别是家族企业可持续发展的一个主要因素。随着企业规模的扩大，经营业务范围的扩展，资金短缺日益成为制约家族企业持续发展的瓶颈。家族企业在创业之初企业规模小、企业信誉度低且经营变数多，再加上中介担保体系不健全，无政府担保，使得商业银行开展对中小企业信贷面临的风险比大企业大得多。此外，大多数金融机构对家族企业还存在较大的认识上偏见，对其放贷条件非常苛刻，贷款手续繁冗、贷款额度小、归还期限短，这都在一定程度上加剧了家族企业的融资难度，限制了其资本的扩张和规模的扩展。因此，家族企业主要依靠内源融资，即企业的利润滚动来获取资金，银行的信贷资金、股权融资、债权融资及政府的相应资助等外部融资几乎不可能。这种融资手段使得家族企业的资本结构无法得到有效改善，不利于家族企业的可持续发展。

七、产品和技术创新不够

创新已经成为现代企业获得持续竞争优势的基本条件。然而，家族企业的软肋就是产品和技术创新动力不足。有资料显示，发达国家的中小型企业每年用于产品、技术创新的费用占公司年销售额的比重大致在2%~3%，微软公司的研发占其销售收入的比重高达20%，而我国中小企业的研发费用仅占其销售收入的0.31%。投入不足导致了家族企业不能适应新的市场竞争环境的要求，在创新的大潮中被淘汰。这些在创业之初所选择的进入行业往往是简单加工工业或服务业，这些行业的基本特点是劳动或资源密集型，产品结构普遍存在着“三多三少”的问题：粗加工产品多，深加工产品少；低附加值产品多，高附加值产品少；一般产品多，名优产品少。有些企业甚至仅凭一个产品打天下，技术创新、产品创新能力非常差。

八、企业文化缺失

企业文化是沉淀于企业体内的内功和能量。它虽然无法直接创造价值，但可以通过凝聚和裂变的循环过程提升企业的向心力，从而发挥凝聚人心的作用。我国家族企业的企业文化不是契约的而是伦理的，缺乏向现代化企业过渡的文化底蕴。目前多数家族企业的文化还处于自发的文化管理阶段，现有的贯穿于企业经营的价值理论多是在长期经营中自发地积累而形成的，带有浓厚的经验、任人唯亲和唯意志色彩。企业主在用人机制上强调人情、聘用亲友，接班人是儿子或家庭成员。尽管有的企业设置了管理部门，聘请了专业人才，但他们往往是有职无权，在企业的经营管理活动中还是企业主说的算。有的企业虽然提出了文字性的经营理念、价值观，但多是些模仿性的文字，缺乏个性和适应性，很难付诸实行，在企业中真正实行的仍是家族企业主长期自发形成的价值理念。研究家族企业的可持续发展，从根本上改变中小私营企业家族式经营的局限性，推动家族企业走上可持续的发展道路，是关系到我国国民经济持续健康快速发展的全局性理论课题。只有克服制约家族企业可持续发展的因素，才能给企业带来新的生机，也才能使家族企业走的更远、更好。

【参考文献】

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[2]陈红芳：家族企业生命周期管理模式的“蜕变”之路[J].企业经济，2003（2）.

[3]刘华：论我国的家族企业及其可持续发展[J].湖北社会科学，2003(10).

家族企业论文范文第10篇

关键词：家族企业；现状；缺陷；变革

中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）08-0070-02

1家族企业的基本含义

唐纳利认为，同一个家族至少有两代参加这家公司的经营管理，并且这两代衔接的结果，使公司政策和家族的利益与目标又相互影响，且满足如下七个条件中的一个或数个条件，即可构成家族企业。

唐纳利的定义描述性太强，不够精炼，可以将家族企业的定义简化，即由家族创业，并且这个家族成员对企业的财产所有权拥有主导作用，对经营决策权拥有重要影响的企业。从这个简化定义出发，可以确定研究家族企业的主线。

2中国家族企业的发展现状

2.1家族企业总量增长迅速

从1993年到2007年的十年间，家族企业累计登记已达到334万户，年均增长28.87%；注册资本由1993年底的681亿元增加到2007年底的35305亿元，年均增长48.41%；家族企业产值由1989年的422亿元增加到2007年的20083亿元，年均增长47.15%。

2.2家族企业规模稳步扩大

在2007年底，所有者权益超过1000万元的占26.0%；超过5000万元的占6.9%；超过1亿元的占3.5%。也就是说，家族企业的所有者权益超过千万元的户数占到36.4%。

可以看出，家族企业在国民经济中的地位越来越重要。特别是在我国，发展以家族企业为主导的私营经济，对于解决就业压力具有重要意义。因此，对家族企业发展进行研究不仅具有理论价值，而且具有现实意义。

3家族企业发展中的缺陷

3.1管理模式落后

传统的家族制管理方式在创业初期和进行资本原始积累阶段是较为有效和实用的管理模式。但在企业具备一定规模寻求扩大发展时，家族制管理模式越来越暴露出它的局限和不足：一是缺乏民主和集体的决策机制，不利于企业发展。二是家族企业的管理模式是建立在家族成员在企业中处于绝对控股状态这一基础之上的，当企业发展到一定规模后，如果不吸收外来资本，开放股权结构，仅凭积累和家族资金，其发展动力将会衰竭。

3.2人力资源欠缺

企业要发展，需要突破的一个重要瓶颈就是管理专业化和规范化，而通过吸收大量的专业人才进入企业的核心层是专业化和规范化的必由之路。但是家族企业往往在家族成员之中选择人才，对于家族成员群体而言，高级人力资本要素拥有者要受到人才成长的概率等因素的影响，在家族成员这个小规模群体内，这种人才出产的概率极低。因此从质上看，家族成员群体也很难保证对人力资本的供给。

3.3决策的风险较高

一定规模企业的重大问题决策者一般应当具备敏锐的商业感觉，丰富的商业知识，高超的科学决策能力等核心素质。这对创业初期较为成功的决策者来说便是一个极大的考验。一是是否对企业及其所处内外部环境的变化能敏锐地感知并具备相应的处置能力。二是能否针对企业的现实处境作出符合其进一步发展的决策。但在家族企业中，决策的独裁，个人能力的局限性以及决策成员来自于同一家族的思维的相似性，对此时发展至一定规模的企业来说，决策的风险相对要大得多。

4家族企业变革的思路

4.1从战略高度认识到制度创新的重要性

家族制企业模式具有内在的合理性。家族企业具有创业优势显著、蕴含共同利益、决策过程简单、经营理念坚定、企业高效运作等优势，对于规模小、产业层次较低、劳动密集型的家族企业，家族制企业模式是一种合理的制度安排。但家族企业具有与其共生的各种弊端，这些隐患在创业初期是不易显见的。但当企业发展到一定程度，其内生性的各种弊端日益显露。

所以家族企业要想做优、做强、做大，必须要以战略眼光认识到制度创新的必要性，克服家族企业的短期行为。当企业发展到一定规模就必须突破家族制管理模式，以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业的所有权经营控制权，完成从家族制企业向现代企业的变革。家族企业创新制度需要考虑企业规模、产出特点、产业性质、外部环境和创新力量。家族企业要积极改造治理结构，通过股权稀释，逐步淡化家族色彩；买断亲属职位，释放家族权利；融合社会资本，突破家族制企业模式的限制。

4.2创新公司治理制度

家族企业要在坚持现代企业法人治理结构的前提下，结合家族企业实际发展情况，积极改造公司治理制度，从不规范的管理向现代企业管理转化，建立现代规范化的企业法人治理结构。家族企业治理结构创新的目标是建立员工、股东、债权人和其他利害关系人共同治理的公司法人治理结构。在这一过程中，企业所有权和经营权必须从合二为一转向相互分离，科学划分董事会、理事会、监事会的权责，确立制约监督机制，允许员工持有股份，统一信息披露制度，从而实现治理机制的企业法人治理结构和治理结构的规范化。

4.3升级企业管理制度

在企业的发展过程中，管理层次的细化及岗位职责的明细化的要求日益显现，当这一要求与家族企业现存的管理方式日益格格不入时，就必须重组企业管理管理模式、实施先进管理方法、建立规范管理制度来建立科学的管理体系。在具体的管理升级中，要加强战略管理、扎实基础管理、着力营销管理、追求素质关、从事文化管理，从战略高度来重视管理创新，全面提升企业素质，增强企业整体实力，以适应企业发展的需要。

当企业主不具备这种能力和素质或者不能适应重组后的管理模式时，就应该考虑职业经理人，通过建立内部人才竞争机制，给予外聘经理人必要的引导和足够的支持，完善激励机制，有效激励外聘经理人员，从而建立高效的管理团队。同时，也要通过有效的内部约束和外部监督的方法来加强对职业经理人的约束，进而实现所有者和经营者的双赢。

4.4建设企业文化

家族企业必须对文化管理制度进行创新,要树立现代双赢理念,重构企业经营理念,提倡人本管理,注重长期培育、强化氛围。提出清晰的企业文化并且不断的向员工进行宣传,要把管理方式由现象管理深入到本质管理,着眼于建构企业经营管理的灵魂和深层架构,加强企业的社会责任感,树立企业经营的核心理念和基本价值观,努力形成行之有效的企业文化。

4.5做好传承计划

第一，未来继承人的培养需要一个过程，必须为掌握企业的权利和建立永续经营做好准备，需要获得家族成员、员工、供销商、顾客等利害相关者的肯定和支持，需要在周计划的引导下接受严格的训练。第二为增强企业的安全性，防止不可抗拒因素的发生，必须重视继承人的培养锻炼，做到未雨绸缪。第三，传承计划不仅要指明继承人，还要说明如何交接权利，传承计划的制定将使现任企业主详细考虑权利交接的各种细节诶问题。第四，传承计划计划要给予继承人的明确支持，以保证企业的稳定。

5结论

在家族企业的发展过程中，内部变革至关重要，在变革过程中，不合格的家族成员将从重要的管理职位上退下来，把权力交给专业的管理人员，就会导致一部分家族成员会从自身利益出发，竭力反对变革。对于创业者来说，这一过程充满了风险和不定因素，要求作为变革主体的创业者必须具备强烈的变革意识和开拓魄力。这就需要创业者加快自身的知识更新速度，形成适合现代企业经营管理理念，使企业运作日益和规范的市场经济规则相适应。

家族企业论文范文第11篇

北京大学林毅夫等(1995)指出,所谓的公司治理结构,是指所有者对一个企业的经营管理和绩效进行监督和控制的一整套安排,实际是企业的直接控制或内部治理结构。北京大学张维迎(1998)认为,“公司治理结构是这样一种解决股份公司内部各种问题的机制,它规定着企业内部不同要素所有者的关系,通过显性和隐性的合同对剩余索取权和控制权进行分配,从而影响企业家和资本家的关系”。

整体而言,经济学家都认同一个共同点:公司治理结构是协调企业各参与者之间权利关系的组织和制度安排,是企业产权结构的实现形式,同时也是企业的剩余索取权和控制权安排的具体化,而企业治理结构就是要实现这两种权利的最优安排。大多数家族企业所有权与经营权不相分离,不需雇佣高级的管理人员,但普遍存在着雇佣中级管理人员和约束激励经理人员的问题,因而,家族企业也应该建立完善的治理结构,并且随着家族企业的发展其治理结构也应该日趋完善。

家族企业治理结构的交易成本与治理结构

(一)公司治理结构构成

张维迎(1999)指出,公司治理结构由一系列契约所规定,包括非正式契约和正式契约。非正式契约指长期自发形成并被人们无意识地接受的行为规范,如社会习俗、族规等,不在正式合同中注明,不具有法律的可执行性;正式契约属理性化制度,在任何情况下都能在某种社会权威机构的保证下得到执行或强制执行。任何企业治理模式都是这二者的结合体。人们根据二者所占的比例不同,又将企业治理结构分为两类:规范型治理结构(以正式契约为主体)和伦理型治理结构(以非正式契约为主体)。很显然,能够以相同的文化传统与价值观念来协调彼此之间行为的人们,往往是同一血缘、亲缘的成员,选择伦理型治理结构的企业往往是家族企业;而选择规范型治理结构的企业往往是股份有限公司。

(二)不同类型治理结构的交易成本与变革成本

1.企业治理结构运行的交易成本包括组织成本、激励与监督成本等。在现代家族企业中,由于控股者是家族成员,治理机构参与者利益的一致性决定了其决策的效率高,更能防止偷懒、卸责等机会主义行为发生,组织和监督成本低,其交易成本要低于其他治理模式的同类成本。

2.企业治理结构的变革成本指:为实现某种治理结构特质的契约形式的改变,表现为正式契约与非正式契约各自内部的演进以及二者之间的相互演进,由于非正式契约源于特定社会中的文化制度环境,比正式契约制度安排难以变迁,因此治理结构中正式契约所占比重小,那么非正式契约所占比重大,变革成本就高;反之,变革成本则低。也就是说,伦理型治理结构的变革成本要高于规范型治理结构。

一种企业治理结构是否有效率并不是决定于它是否具有完全彻底的委托—关系架构,而是决定于既定的治理结构是否有利于降低企业内部生产要素所有者之间分工合作的交易成本,是否有利于对企业的核心生产要素—企业家(或经理人)提供有效的激励与约束,进而能否为企业在竞争性市场的可持续成长提供稳定的制度保证。

如上所述,我国家族企业中的家族信任作为一种节约交易成本的资源进入企业时,产权家族化增强了激励动力,家族伦理约束节约了企业的监督成本,我国家族企业治理结构的存在与延续有其客观必然性:选择家族企业治理结构是中国企业家出于降低交易成本的理性考虑,有利于对企业家或经理人提供有效的激励与约束,是有效率的制度安排,中国家族企业治理结构有其存在的经济合理性,我国目前的家族企业治理结构在一定程度上具有无法取代的交易成本优势。

我国家族企业治理结构存在的不足

(一)企业的股权结构和资本结构

创业者拥有全部所有权或创业者夫妻、兄弟、父子共同拥有所有权,是我国家族企业的普遍现象。我国家族企业所有权高度集中于家族手中,资本结构单一,企业的投资主体虽有多个,但除家族外的投资者在企业所有权结构中的比例很小,企业资本的社会化程度很低。我国金融机构主要是为国有企业和有一定规模的私营企业服务的,家族企业股权高度集中的股权结构在家族企业创业初期曾极大地促进了企业的发展,但企业的资金来源只是局限在家族范围之内,会限制企业所能筹集到的资金数量,难以达到规模经济要求,家族企业很难从银行获得资金,而家族企业依靠内部积累和家族成员的资助资金有限,这严重制约着家族企业的发展。

(二)企业的控制权分配

张维迎(1999)认为,企业的控制权主要包括两个方面:一是经营决策权;二是选择和监督经营人员的权力。在大多数家族企业中,创业家族大权独揽,正业主本人作出决策的占56.75%,由企业主和主要管理者共同做出决策占32.45%,所有权和决策权的高度集中容易导致决策的失误,适当分离所有权和经营权,实现资本与管理的分工合作,会大大提高管理效率。家族中的一个或几个核心成员所拥有的绝对权力一方面使得企业的发展过分依赖于核心成员的个人能力,增加决策风险;另一后果就是导致治理结构不健全。

由此看来,我国家族企业治理结构尽管有其存在的经济合理性,但还存在很多缺陷和不足之处,需要进一步改进和完善。

构建与家族企业发展进程相适应的治理结构

现在政府、媒体、学术界的主流是否定家族企业,武断地要求家族企业向现代企业制度转化,这其实是违规律的,可能会使适应性制度安排的效能遭到破坏。我国家族企业在现阶段的存在有其深刻的经济文化依据,现在的问题不是家族企业要不要向现代化企业制度转化的问题,也就是说所有权与经营权是否分离并不重要,重要的是保证家族企业高效率运行。笔者认为,应该将我国家族企业的优势与现代企业制度有机地结合起来,并适时进行完善,实现家族企业的可持续发展。

(一)进行产权制度改革

我国家族企业内部治理结构最大的问题之一,就是所有者权益结构封闭,单一,全部权益往往均由核心家族成员掌握;无法有效激励非核心家族创业者以及新进入企业的重要人员,极大影响了企业内部的凝聚力。因此家族企业可首先扩大企业内部参股范围,企业外聘的非核心家族成员、经营者、技术骨干等均可参股,对于随企业主共同创业的人员应在对其历史价值进行评价的基础上确定其持股比例和参股方式。同时,对于各方所获得的股份应设计相应的管理办法,对于股价的获得、持有、转让等都应有相应的规范制度,各持股人所持股份在其任职期间一般不得转让,如持股人从企业离职,则企业以其按资产价值的一定比例的价格回购,并用于继任者的激励。

(二)建立完善的用人机制和激励机制

家族企业创业者在用人方面往往表现出将下属按自己人与外人分类并区别对待。家庭内外有别的伦理关系会造成企业组织内部的帮派体系,造成组织内耗,也必然会伤害非家族成员的职业生涯发展及工作积极性的提高,也使家族成员缺乏对企业的责任感和忠诚,表现在企业因无法留住人才和吸引人才而失去创新能力,同时也会因为无原则地照顾亲缘关系而降低企业的效率。

(三)进行治理结构创新

在坚持现代公司法人治理结构的前提下,结合家族企业实际发展情况,建立现代规范化的公司法人治理结构。主要包括治理主体的创新与治理机制的创新两方面。

1.治理主体的创新。企业财产不仅仅是股东投入的资产,法人财产包括实物资产、金融资产及无形资产。这些资产由股东直接投资、债权人的债权形成。如果股东凭借其专用性资产获取治理权和剩余索取权,那么债权人也可以凭借其债权参与治理;债权人、经营者与广大员工都应享有治理权。在现实经济活动中,绝大多数企业资产所有者只关心市场上资产价格及其所蕴含的获利机会,万一所投资的企业业绩不佳甚至破产,他们首先想到的是如何最大限度地保护自身的利益而较少考虑他人的利益。真正在企业中倾注心血的一般员工,向企业投入了大量的专用性人力资产,一旦企业面临亏损或倒闭,不仅面临青春年华与自信心等的投资损失,甚至会危及自己及其家人的生存。同时债权人的债权若无抵押,一旦企业亏损或破产,其损失也不可低估。

由此可见,公司法人治理权、剩余索取权应归股东、债权人、员工共同拥有,他们通过治理权的分配来相互制约,通过治理权、剩余索取权的分享来留住人才、引进资金。这种共同治理结构体现在:吸收一般员工、债权人的代表进入董事会、监事会;允许企业经理阶层及员工持有本公司股份。

2.治理机制的创新。在家族企业中如何合理分配治理权或剩余索取权?治理机制如何设定?在私人业主制、合伙制企业不存在权利的相互制衡机制,一切凭雇主个人主观决定,在股份合作企业以及股份公司,家族企业家占据了大股东主导地位,虽有董事会、监事会、股东大会等权力制衡机构,但很多却是形同虚设。要做好以下工作才能真正建立高效率的公司治理机制:

两权合一必须拆解。在家族企业,董事长与总经理不宜兼任。委托理论认为,董事会受股东大会委托成为公司所有者的代表,构成第一级委托关系;董事会又聘用经理班子负责管理公司日常生产经营活动,经理人员有义务和责任依法经营好公司的事务,董事会有权对经理人员的经营业绩进行监督,并据此对经理人员进行奖励或予以解聘,构成第二级委托关系。在这种结构下,董事长是老板,总经理是雇员,若两个职务由一人兼任,则会失去这种委托关系的意义,从而使公司的制衡关系失效。特别是家族企业处在缺乏外部制约机制的情况下,更易形成新的“专制化”管理。

建立约束监督机制。家族企业要建立有效的内部制约机制和外部监督机制。如独立董事对董事会的监督、各类监管部门对公司的监督、舆论的监督以及政府部门的监督,都该有一个合理的制度安排。

允许员工持有股份。经理层及员工持有本公司股份,才有反对权,才能避免公司股权过分集中。经理及员工的切身利益与公司更趋紧密是通过持股实现的,有了股份,其参与公司决策的积极性与责任感就会增强,有利于减少董事长、总经理经营决策失误的发生率。董事会成员或董事长的股份不能过于集中,否则再好的制衡机制也发挥不了作用。

参考文献:

1.甘德安等.中国家族企业研究[M].社会科学出版社,2002

2.肖艳.家族企业的制度结构研究[M].上海财经大学出版社,2005

3.付.中国家族企业面临的紧要问题[M].经济日报出版社,2004

4.朱卫平.论企业家与家族企业[J].管理世界,2004(7)

5.应焕红.家族企业制度创新[M].社会科学文献出版社,2005

家族企业论文范文第12篇

摘要]改革开放以来，我国的家族企业获得了飞速的发展，对我国的经济发展作出了重大贡献，但是，家族企业管理制度的弊端显现出来，尤其是人力资源管理方面，由于受内外有别的家族文化的影响，造成企业在选人、用人、留人方面滞后于企业的发展，本文通过对其原因分析的基础上，以期提出相应得对策措施。

家族企业是指企业所以权主要由家族成员控制，领导层的核心位置由同一家族成员出任，并直接或间接掌握企业的经营权的企业。

一、我国家族企业人力资源管理中存在的问题

（一）人力资源管理观念落后

家族企业对人力资源管理缺乏认识，观念是行动的先导，意识是用人的前提。大多数家族企业受传统人事管理影响深刻，不能轻易摆脱传统观念束缚，把人力资源管理部门等同于人事行政管理部门，把人力资源管理等同于人事管理。对人力资源管理理论和方法缺乏系统培训和学习，管理方式仍然停留在“人”和“事”的琐碎事务上;把员工看成是企业的成本负担，缺乏长远的开发和培训意识。

（二）人力资源管理的随意性

家族企业的人力资源管理缺乏科学预测和长远的战略规划，不能形成有效的人力资源管理体系。在员工任用上任人唯亲，采取家族式的经验管理和伦理管理;对员工缺乏系统的规划使用和开发体系，对创业元老缺乏有效的安置和使用，没有有效的培训计划和时间规划，不健全的激励机制和不健全企业文化，导致人才流动频繁和人才流失严重。

（三）人力资源激励不足

如果要使一个企业的人力资源发挥最大的效力，那么就要给员工提供足够的激励，激励包括物质激励和精神激励。在大多数家族企业中，企业的利润是按资金投入的比例分配的，员工无权分配企业的剩余价值，他们只有工资，这样就不能充分调动企业员工的积极性。即使有的管理人员比较得企业主的器重，也就是多得些奖金，缺乏精神激励。

（四）人力资源开发不足

在家族企业中存在重血缘、轻外人的培训模式主要是受业主狭隘的用人理念造成的，家族血缘关系和信任心理，使业主认为家族员工是自己人，把培训的精力和资本花在自己人身上“肥水不流外人田”。重利用、轻投入的培训模式是家族企业倾向于直接利用“现成”的人力资源，不愿意、不舍得对人力资源进行时间和资金上进行培训投入。

（五）优秀人才流失严重

家族企业的任人唯亲而非任人唯贤，家族企业的关键权力均为家族组织的核心成员把持，家族掌握了对企业的绝对控制权，人力资本主要在家族内部封闭运作、体内循环，外部人才被排斥在这个封闭运作圈之外，很难融入企业的运作体系中去。即使进入核心管理层，其职位权力很难获得制度化的保障，不能进行独立的决策，因而优秀人才流失严重。

二、我国家族企业人力资源管理问题的原因分析

家族企业论文范文第13篇

家族企业制度是多种多样的，既有拥有全部所有权的，也有家族控股，包括绝对控股和相对控股的。从家族企业的演进历程看，家族企业是一种十分古老而又极具生命力的企业组织形式，其发展变化一般可概括为四个阶段：

1.原始家族企业阶段。管理方式大都表现为个人创业、“夫妻店”、兄弟合伙等形式。

2.纯家族企业阶段。管理者构成表现为家属加亲属，以企业创始人为核心，创业者掌管大权，次要职位由家族成员担当。

3.泛家族企业阶段。管理者构成主要表现为家族成员加职业经理人员。

4.现代家族企业阶段。经营者的选择，形成经营权的外化；股份制和股权激励制度的施行，形成所有权的外化。但作为家族企业，家族仍保持对所有权和经营权的绝对或相对控制。这时家族企业已完成了从狭义向广义的演化历程。

对于家族企业的成长与转型，北京理工大学教授、中国私营企业研究中心理事刘平青博士认为在西方也没有现成的模式可供复制。在我国，现有成功的家族企业的成长路径也呈参差多态之势，但家族企业还是有其管理规律和规则可循。管理学大师德鲁克(Peter.Drucker)在《大变革时代的管理工作》一书中给出了家族企业管理的四条基本原则：(1)家族成员一般不宜在企业里工作。(2)管理层至少有一个高层职位由非家族成员担任。(3)在家族企业中，越来越需要在关键的位子上安排非家族成员的专业人士，而这些非家族成员的专业人士必须受到平等的对待，他们在公司中有“完全的公民权”。(4)当管理层在继承问题上发生麻烦时，把这个问题的决策权交给一个既不是家族成员也不是企业成员的外来者来决定。

二、我国家族制企业管理模式评价

所谓企业管理模式，实际上就是在企业中影响企业管理制度最基本的因素，每个企业的这些关键因素是不同的，正是这些关键因素的各不相同才产生了不同企业在管理制度上的不同特征。管理模式是随着时代的发展而不断变化的。中国的家族制企业产生于中国近代社会，其间由于重大历史政治事件的影响，曾产生过某种程度的间断。比较一致的看法，现阶段中国家族制私营企业产生于1978年，伴随着市场取向的改革而快速发展，经历了非法、默认、合法化三大阶段，扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。这种制度环境一方面促进了家族企业的发展，另一方面也制约了家族企业的结构合理和健康成长。

1.家族制管理模式促进了民营企业的发展壮大。经过近30年的发展，我国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累，开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间的矛盾也逐渐凸现出来。许多人在提炼和抽象我国家族企业管理失败者的教训时，都把矛头指向了家族式管理制度，但不能否认在过去的30来年中，正是由于这种管理模式使私营企业得到了如此迅速的发展，因为小规模经营的企业，往往要求较简单的管理模式与之相适应，家族经营其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契，这些优势在企业创业之初无疑都会对企业的发展和管理产生巨大的推动作用，促进企业的成长壮大。

2.家族制管理模式是社会文化自然选择的结果。我们认为对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法，分析家族制经营管理模式应当从私营企业的发展轨迹和制度安排等方面历史地去看待其问题，传统文化观念是家族企业和家族制管理存在的重要原因，中国改革开放后的基本国情和制度环境是家族制管理企业的合理结果。在某种程度上说，我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果，是适应制度资源变动的结果，是制度环境和文化观念综合作用的结果。

3.家族制管理模式当前管理问题突出。不管家族制在当前私营企业经营中还起着多大的积极作用，其缺陷已是不容忽视的，虽然当前还有其发展的空间，但家族企业要能继续保持良好的发展势头，必须着重解决以下几个突出的问题：(1)建立规范化的经营管理机制。探究家族企业普遍存续期间较短的原因，缺乏规范化的经营和管理机制是主要问题；(2)有效融合社会资本。尤其是与社会财务资本和社会人力资本的融合。(3)塑造企业文化。文化是沉淀于企业体内的内功和能量，它虽然无法直接创造价值，但是却可以通过凝聚和裂变的循环过程提升企业的向心力，许多家族企业的失败与其说是管理的失败，毋宁说是文化的失败。

三、企业管理模式转变的影响因素分析

中国社科院私营企业研究中心主任张厚义教授指出：“对于企业来讲，它只会选择对它来讲成本最低的企业模式，管理成本和决策成本最低的模式就是最好的模式。”因此，我们认为企业在管理模式的选择上应该考虑以下几个因素：

1.管理者的经营理念和素质。企业要走上现代化的管理之路，取得更好的发展，就必须处理好领导者的个人权威与完善的管理制度之间的关系，处理好集权与分权之间的关系。如果经营者忽视知识更新，缺乏指向未来的思维方式和战略定位，没有全局观和长远的谋划，企业要转制就很难。

2.企业规模的大小。当企业规模较小时，由于组织结构简单，需处理的问题较少，家长能够胜任高层管理者的岗位。当企业规模较大时，由于组织结构更为复杂，管理难度加大，家长不一定胜任高层管理者岗位，这时可以通过外聘职业经理人对企业进行管理。并且当企业规模较小时，外聘职业经理人也可能是不经济。

3.企业所处的生命周期阶段。在企业创业初期，家族式管理的优势会非常明显，往往比较容易成功。当企业进入成长和发展阶段，这种模式往往成为限制企业发展的因素，如当市场竞争要求以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业所有权、剩余索取权和经营控制权，甚至需要完全放弃家族控制时，如果家族企业主不能与时俱进，就必然会影响企业的发展。

4.行(产)业的特点。了解和把握本行业的基本特征、基本规则和演变规律是确立优势地位、获得成功的关键要素。如果企业的产业较集中，在某方面做起来轻车熟路，用家族式管理更适合；如果产业较分散，呈现多样化、专业化，则家族的力量往往显得不够，适合请外人管理。另外，如果是高科技企业，员工的潜力发挥、努力程度往往较难测定，则适合用现代制度进行管理。

5.外部环境因素与制度变迁成本。在企业发展的过程中，由于规模经济、外部性、要素价格的相对变动或交易费用的节约等原因形成了企业的外部利润，而当外部利润无法在现有的制度中实现时，企业便会产生制度变迁的要求。但在一个要素市场发育程度不高、法治不完备、信用体系缺失的社会里，由于社会交易成本过于高昂，家族制企业向非家族制企业的制度转换，不可能得到有效的实质性的推进。因此，家族制企业制度变迁，不仅仅取决于家族制企业本身，也取决于企业所处的外部环境是否完善。

四、家族制企业管理模式发展趋势分析

对于我国家族企业管理模式的未来走向，目前管理界主要有两种观点。第一是过渡论，认为家族企业管理模式是经济发展的一种过渡形式。根据欧美家族企业的兴衰因而预言其由盛而衰难免有武断之感。第二是特色论，即认为家族式组织管理模式是亚洲经济组织的一种特征，这种特征本身是效率中性的，也就是说家庭组织管理不能与低效率划等号，在特定的情况下甚至比市场或科层制更有效率和竞争力。“家族制是目前中国现有条件下最好的企业模式。”方太公司董事长茅理翔不止一次重复着这样一句话。

参考德鲁克的四条原则，结合我国实际综合研究后，我们认为我国家族制企业管理模式的发展的未来走向可以有以下方式：

1.建立完全的现代企业制度。产权清晰，两权分离是现代企业制度最主要的特征。实现两权分离可以分两步走：其一是提倡家族主动放弃管理权(当然确有管理能力的可以留任)，从台前退到幕后；其二是从投资主体多元化入手，最终实现产权结构多元化。而建立起现代公司治理结构是建立现代企业制度的核心。通过实现股东所有权和法人财产权的分离，由专门的经营者对企业进行管理来实现对家族企业的彻底改造。如温州正泰企业创始人南存辉通过兼并和联合，构建企业集团，从而稀释自己家族的股份。随后他又通过吸收员工要素入股的方式真正完成了家族制的改造：第一次是利用家族亲属的资本加盟把自己这个“圆心”的资本由100%稀释到了40%多；第二次是选择38家相关企业，用社会资本把现有的资产(圆心和第一层同心圆)进行稀释，他本人的股权也被稀释到了不足30%；第三次是为了吸引和留住企业壮大不可或缺的核心人才而以“技术入股”、“管理入股”的形式将集团的股东扩大为107人，自己的股份再一次被稀释到了20%的比例。通过三次产权革命自剪羽翼，从而以较少股份控制了一个规模数十亿的集团公司，而今这个集团公司也在向公众公司迈进，正泰公司也随之被媒体誉为一个现代意义上的企业。

从长远看，建立真正的现代企业制度，这是一种现代企业管理改革的必然趋势，职业经理人制度是私营公司建立健全现代企业制度的前提和基础，但目前我国职业培训操守和行为规范尚未形成，因此目前对很多私营企业来说往往很难一步到位。

2.第二形态的现代企业制度。这种制度模式是美国著名企业史学家艾尔弗雷德.钱德勒提出的，指家族(或业主)仍然相对(或绝对)地控股，企业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上家族仍掌握了企业的经营控制权，但是企业中很大部分中高层经理人员甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业，这样一种家族管理模式。要达到这种制度的要求，家族企业必须对现有产权结构、管理机制、文化理念等各层面进行变革，主要措施包括：通过多种多样的形式有效融合社会资本以形成合理的股权结构；按照公平竞争原则将重要职位转移给优秀的社会经理人；建立和完善以董事会为核心的公司治理机制；重构企业文化等。在处理所有权与经营权的关系上，可采取了灵活多变的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，正是在所有权保持不变的前提下，致力于建立现代家族企业管理模式，选择了自己的儿子茅忠群担任总经理，但中高层管理人员全部引进。

我们认为，决定企业真正走出家族制模式的决定因素是来自市场的竞争压力。由于家族企业其内在的规定性与自身限制，具有否定自身随其业务发展而向现代公众公司过渡的需求和趋势，鉴于我国的市场发育、“文化传统”及家族企业发展等现状，目前大部分大、中企业完全走出家族制未必是最有效和可行的选择，而艾尔弗雷德.钱德勒提出的第二形态的现代企业制度应该是现阶段大部分大、中型家族企业变革的首选。

3.家族企业群模式。在一些小日用品行业中，当企业发展规模较少时，专业化中小企业群的形成也不失为中小企业联合的有效模式。由精于经营之道的企业主牵头，以市场为导向，通过社会化分工和专业化合作，把分散的小企业连接起来，形成了块状经济，即在一定区域内，相对集中生产同类产品和系列产品形成具有地方特色的区域产业链，这样私营企业不仅具有“小”的活力，同时形成“大”的实力，其产品具有较强的市场适应性和较强的竞争力，就可以获得规模经济效益。以浙江省慈溪市大唐袜业为例，一个镇有8000家家庭企业，平均每家织机仅8台，每家都谈不上是完整的企业，但全镇将做袜子分成10个环节：1000家原料厂、300家缝头厂、100家定型厂、300家包装厂、200家机械配件厂、600家营销商、100家联运商……，分工明确，合起来好比规模庞大的企业，年产118亿双袜子，产值达近300亿人民币。同样，温州民营经济也是典型的集群经济。

4.维持模式。对于为数众多、规模又偏小的家族企业，在目前市场要素发育程度不高、法治不完备、信用资源薄弱的客观环境下，当暂时不具备建立家族企业群的客观条件时，传统的家族管理模式仍然是一种适合企业发展的管理模式，因为只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率来解决这些问题。至于当前市场竞争激烈，一些中小型企业在创业者手中出现了危机则有相当部分是由于创业者本身文化素质低下、经营管理能力有限等因素导致的，解决的方法应该是加强企业家的管理培训，提升素质，提高创业者的经营管理能力，还可聘请管理顾问解决局部问题。

五、结语

当然，德鲁克指出的只是适用家族企业管理的一般原则，在模式选择上，我国私营企业家应根据实际情况出发，当变则变，针对不同的企业，同一企业的不同发展阶段做出切实有效的选择，北京视野中心主任、著名经济学家钟朋荣曾说过“适合自己的才是最好的”。另外，当一种现象被社会普遍认可时，其改革必将是艰难和长期的，深刻的社会文化背景是难以改变的。一个企业的改制不仅仅是其内部的事务，还需要社会一系列配套服务的出台，如有关法律的完善、政策上的指导等，所以我们不能期待这一改革立即见效，家族制的改制必将是一个长期完善的过程。

[摘要]我国私营企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果。本文通过对我国家族制企业管理模式和影响模式转变因素的分析，提出了建立完全的现代企业制度、第二形态的现代企业制度、家族企业群模式、维持模式等几种发展模式建议。

[关键词]家族制；管理模式；趋势

参考文献：

[1][美]小艾尔费雷德·钱德勒.看得见的手[M].北京：商务印书馆，1987.

[2][美]彼得·德鲁克(Peter.Drucker).大变革时代的管理工作[M].上海：译文出版社，1999.

家族企业论文范文第14篇

关键词：私营企业家族制制度创新

近20多年来，随着社会主义市场经济进程的加快，我国私营经济发展迅速，已占据国民经济的半壁江山，成为我国经济发展的极为重要的力量。但在其迅猛发展的同时也暴露了我国私营企业许多自身固有的先天不足，如低水平重复投资；经营上急功近利，缺乏长远发展规划；采取不正当竞争手段获取短期利益等等，导致发展后劲缺乏。还有一种比较普遍的观点认为在企业制度方面私营企业存在着明显的缺陷，那就是采用家族制严重地阻碍了私营企业的进一步发展，要使私营企业逐步走向成熟，就必须摒弃家族制，进行企业制度创新。笔者认为，制度创新固然是私营企业发展最终的必由之路，在私营企业发展到一定的规模，一定的阶段时，必须推动私营企业进行产权制度、组织制度和管理制度的创新。但是对于我国大多数中小型私营企业来说，现阶段还不应急于摒弃家族制，家族制还有其存在的必要。

一、我国现阶段中小型私营企业家族制存在的客观必然性

目前我国中小型私营企业仍然适宜实行家族制，是由我国中小型私营企业目前的规模、发展阶段、企业所处的社会环境以及家族制企业的固有优势决定的。

1.家族制适应目前我国中小型企业的规模和发展阶段

首先，今天我国绝大多数私营企业规模仍然很小。根据国家工商总局公布的数字，截止到2007年6月底，全国私营企业515万户，从业人员6586.3万人，每个企业平均不到13人。这种企业规模，管理相对比较简单，与其实行规范的科层制管理，还不如老板一竿子插到底更为简捷高效。

其次，目前我国的中小型私营企业，在发展的阶梯上仍然处于业主制和合伙制时期。进入股份制阶段的只是少数大型私营企业，注册为有限责任公司或股份有限公司的私营企业，有70%以上实际上仍然是一人独资的业主制或合伙制企业。所以从发展阶段上看仍然是属于初创阶段和原始积累阶段，这一时期经营管理机制必须灵活多变，而采用家族制这一制度形式最合适。

2.家族制适应我国当前的社会经济环境

目前我国社会主义市场经济体制才初步建立，市场经济还有很多不完善的地方，市场在功能和结构上还不够健全，还不能很好地为私营企业提供必要的社会化的市场服务，譬如，我国的经理市场就还没有建立起来，企业很难找到可用的管理者，而家族制作为一种企业制度比较好地适应了这种不完善性。在市场调节能力不强、规划不健全及信息不完备时，以血缘、亲缘、地缘关系为基础建立起来的家族制私营企业，其内部结构简单，管理层次较少，运作灵活，效率较高，容易适应市场变化。

我国长期以来的社会信用受到极大的破坏，人们彼此间的信任度减低，缺乏经济合作的基础。在合作、信任更多地局限于家庭、家族成员之间的情况下，家族制也往往较之非家族制具有更大的结构上的稳定性。同时，受我国的家族文化的影响，人们在选择合作对象时，首选对象往往是家族成员，这样，选择以血缘、亲缘、地缘关系为基础的合作方式就远比建立在社会信用基础上的现代公司制要可靠得多。

3.家族制有其本身的固有优势

家族制私营企业有界定清晰的产权（产权在家庭之间或朋友之间界定清晰），这对经营者（也是所有者）的激励力最为强劲。在家族制私营企业里，所有权和经营权高度统一，企业行为目标与所有者目标高度重合。企业的组织结构简单，管理机制统一地集中在所有者手中，管理者与一般从业人员之间的距离较短，组织、指挥、协调、监督的过程较为迅速，费用开支较少。以血缘、亲缘、地缘关系为纽带的家族制私营企业，成员间具有较高的信任与合作能力，可以更多地享受成员之间相互“忠诚”所带来的便利，享受成员相互间的“信任”所带来的低廉的监督成本，使企业具有较高的效率，较高的灵活性和较强的抗风险能力。在私营企业发展的初期，采用家族制能够有效地使用有限的资本，调动家族成员的积极性，减少内部摩擦，增强企业内聚力，节约成本，减少交易费用，加速资本积累。

从世界范围来看，绝大多数的中小企业都是采用家族制这一制度形式。无论是西方发达的市场经济国家法国、意大利等，还是亚洲新兴的工业国家或地区台湾、香港等，90%以上的中小企业都是家族制企业。在私营企业创业和发展的初级阶段，家族制不但是合理的，而且是有效的。相反，如果在这一阶段生硬模仿大公司的企业制度和组织形式，则如削足适履，效果适得其反。我国中小型私营企业目前的规模、发展阶段和它所处的社会环境决定了采用家族制仍然是最佳的选择。

二、私营企业发展最终的必由之路是制度创新

从上面的分析可见，家族制是私营企业创业、发展初期的最佳的企业制度模式。但当私营企业发展到具有一定的规模，市场竞争加剧，家族制的弊端将逐渐显露出来，所以，私营企业发展最终的必由之路仍然是制度创新。

1.家族制企业制度的缺陷

在产权制度方面，产权结构的一元化，使企业很难达到规模经济效应；投资上的封闭性，阻碍了企业融资信誉和能力的提升；虽然产权在家庭之间、朋友之间界定清晰，但在家庭成员与家庭成员之间并无严格的界定；增量资产部分的产权不清晰；一些以集体或合资名义注册的家族制私营企业在法律形式上和经济事实上对产权认定的不清晰，这些都给私营企业的进一步发展留下了产权不清的隐患。

在组织制度方面，一是没有健全和规范的组织结构。大多数私营企业组织结构简单化，内部管理职能没有进行专业分工，往往是所有者身兼数职，生产技术、市场营销、人事财务均需直接过问或亲自承担。在所有者精力或能力不足的情况下，也只进行一定程度的职能分化；二是在组织管理制度方面，没有健全的法人治理结构，没有形成制度化、科学化、民主化的决策程序，权力高度集中，重大决策往往由“家长”个人说了算；在财务管理上缺乏健全的制度和有效的监督机制。一些注册为有限责任公司或股份有限公司的私营企业实行的实际上仍然是家族制，即使是建立了法人治理结构，但这种结构也是徒有虚名，仍然是由董事长（家长）个人说了算，搞的实际上仍然是“业主制”。组织制度上的这些弊端束缚了私营企业的进一步发展。

在管理制度方面，随着私营企业的不断发展壮大，内部家族式管理的弊端逐渐暴露出来。第一是高度集中。在大多数私营企业中，财产所有权与经营权是不分的，所有者同时又是企业经营者，企业大小事物都由老板过问决定。而企业规模越大，具体管理越复杂、越专业化，对决策的要求也越高，这种主要依靠经验的专断决策，在企业规模不断扩大、经营领域不断拓宽、市场竞争日益激烈的情况下，经营者受自身知识、掌握的信息等多方面的局限，不容易做出正确的决策，从而加大了企业的风险程度。第二，家族制企业重视的是亲情，企业的管理人员以亲友为主，中高层管理岗位，主要由亲戚、家人、朋友控制。这种特点限制了多渠道吸收人才，不利于技术专业化与管理专业化的形成；弱化了家族以外成员对于企业的凝聚力，影响企业内部团结，妨碍企业文化建设；同时也不能对经营者的权力进行制约。

所以，在私营企业发展到一定的规模时，必须推动私营企业进行产权制度、组织制度和管理制度的创新。

2.家族制私营企业的制度创新

产权制度是企业制度的核心，是企业其他制度的基础。私营企业产权制度创新首先要明晰产权。从我国私营企业的制度创新实践来看，凡是产权明晰的，企业发展就顺利；凡是产权模糊不清的，企业发展就障碍重重。无论是国有中小企业、集体中小企业，还是股份合作制企业，都需要明确产权。家族制私营企业的产权对外边界是清晰的。在发展到具有一定规模时，产权问题主要在于由家族成员共同拥有的家族财产在企业做大之后存在着内部争权夺利的隐患，所以对家族制私营企业来说，明晰产权主要是在家庭成员之间明晰产权。另外，那些以集体或合资名义注册的私营企业也要还自己一个真面目，明晰企业的产权归属。其次应使私营企业的股权逐步分散化。从当前私营企业的股权结构来看，一股独大的现象非常突出。无论什么类型的私企，企业主个人投资都占据投资总额的一半以上，包括有限责任公司在内，即便有多位股东共同投资，但企业主在大多数企业中都是“一股独大”的。股份集中在一人手里，再好的制衡机制也发挥不了作用。股权必须逐步分散化，应允许经理阶层及骨干员工持有本公司股份。再次要实行私营企业产权的社会化。要变单一投资主体为多元化投资主体，突破独资经营的局限，发展混合经济。通过投资主体多元化，形成合理的产权结构。私营企业的组织制度创新。要建立健全规范合理的组织制度。根据企业规模及企业发展的需要和效率效益原则，对内部管理职能进行专业分工，设置相应的职能部门。要建立现代企业制度。私营企业家在自已的企业具有一定规模的时候，应当大胆地进行公司制改革，实现由业主制向公司制的转变，以利于企业更好地、长远地发展。建立健全所有权和法人财产权相分离的规范有效的法人治理结构，实行管理的专业化和制衡化。在建立法人治理结构的过程中，私营企业的所有者要特别注意建立监督管理者的机制，把道德风险降低到最低限度。要让股东、债权人、经营者、一般雇员共同参与企业的治理。要积极吸收企业高级管理者、技术人员入股，通过让高级管理者、技术人员持股，唤起他们的主人翁意识，让他们参与企业高级决策层，为企业的发展出谋献策，避免因个人决策失误给企业带来重大损失。

私营企业的管理制度创新。私营企业在条件成熟时要积极推进企业所有权与经营权的分离，使企业不仅有个人财产所有权，也有法人财产所有权。企业主一定要转变观念，果断地从管理岗位上退出来，使管理由家族化转向专业化，使管理人员由亲属化转为专家化，真正把经营权交给职业经理人，实现专家管理。要多渠道广泛吸收人才，不断增强企业的生命力。要以人为本，尊重职工，以现代的“人本管理”、“知识管理”替代落后过时的“家长式管理”。要改变私营企业管理工作中的随意性做法，建立健全适合本企业的管理制度，做到管理制度化。要尽力做到“有法可依，有法必依，执法必严，违法必究”，使管理工作从无序状态转为有序状态。

政府应在推动上规模私营企业制度创新方面有所作为，要为私营企业制度创新创造一个良好的外部环境。职业经理人制度是私营企业建立现代企业制度的前提和基础，而目前我国职业经理人市场发育滞后，职业经理人制度还没有建立起来。法规不健全，聘用纠纷缺乏相应的法规依据。政府要积极培育并完善职业经理人市场，并制定相应的法规，加强职业经理人制度建设。中国文化传统中长期缺乏契约精神，社会信用缺乏。政府要积极推动并加强社会信用体系建设，为私营企业的制度创新创造一个良好的信用环境。当前我国资本市场、劳动力市场、技术市场、信息市场、土地市场的发展也相对滞后，制约着私营企业的制度创新。政府也要努力加强这各类市场的建设，以推动私营企业的制度创新。

参考文献:

[1]吕洪霞:中国家族企业制度创新研究[D].西北农林科技大学,2005

[2]王志文王大超:制度创新与民营企业竞争力[J].改革与战略,2008,(01)

[3]黄正伟:家族企业现状及创新思考[J].重庆职业技术学院学报,2005,(02)

家族企业论文范文第15篇

内容摘要：家族企业是当前备受关注的热门话题，大多讨论停留在家族企业利弊问题方面，较少关注其控制权存在的政治与经济背景。此文从这两方面论证为何民营企业难以突破家族制度以及如何促进家族企业的发展。

关键词：家族企业政府职业经理人

1民营企业难以突破家族制度的机理分析

一种企业制度总是与它所存在的那个社会的政治、经济和文化环境相联系的，在此笔者仅从政治与经济角度分析中国民营企业家族控制原因。

民营企业生存的政治环境。早期民营企业是从社会的夹缝里生长起来的，他们一方面受歧视、受排斥，一方面则不择手段寻求发展。此种特定历史背景造就我国大多民营企业以戴“红帽子”求得生存，并非以“私人企业”自居。后期随着我国产权制度变革，相继出现了国有民营企业和出资人主体模糊的集体企业，社团所有企业。至此，我国“民营企业”这一模糊的学术概念大致包括“国有民营制”企业、“社团所有制”企业和“个人业主制”企业。“国有民营制”即国有资产继续归国家所有，但经营权下放给民间，其中主要有承包、租赁、委托经营等形式；“社团所有制”即社团经济的资产所有权不属于国家所有，也不属于当地政府所有，更不属于社团经济领导层个人所有和企业员工个人所有，它属于社团范围内的成员共同所有（即共有）。这两种形态的民营企业在经济体制转轨过程中，实质的经营业主为了避免产权归属和剩余分割问题，为了能够长期的巩固和保持他的“企业家权威”，利用手中的“绝对化”权力，通过对企业科层制的大范围“改造”，将内部的管理权力向家族成员转移，把家属亲属安企业中的各级管理层，形成“内部人控制”的“家天下”。

民营企业第一桶金的来源。鉴于特定的政策歧视性的社会环境，大多民营企业的第一桶金来源不正当，伴随一定程度的掠夺、欺诈、投机。很多民营企业家钻经济转轨期大量的政策空隙，对政府官员采取贿赂办法获得原始积累；从事偷税漏税等违法经营活动积累“灰色资产”；在投融资过程中，非法占地、虚假投资、欺诈造假、借债不还、卷款外逃等等。这些行为共性是得不到法律的承认和保护，甚至部分行为一旦被纰漏，企业家的资产或其人身自由将会面临被强制性剥夺的危险。例如，我们经常看到一旦民企做大，有的企业家就开始把亲属送出国，并通过合法或非法渠道将资金转移到国外投资，以备后用；有的采取观望态度，不愿意把更多的财产投资到企业当中，赚到足够的钱就收摊了；还有的企业已经办得很大了，但不敢声张。由此，企业家必定需要采用一种严格的“人格化”身份机制保全自己，而以家族忠诚为纽带的企业家族化经营正迎合此目的。

职业经理人市场发育水平低下。创业家族与职业经理之间要素交易关系的确立和维系，有赖于一套保障创业家族利益诉求在后合约时期的以及交易成本实现的要素市场交易体系。然而由于中国历来有着“宁为鸡头，勿为凤尾”的思想影响，缺少职业经理人传统，导致与世界经济发达国家相比较，我国经理人市场发展滞后。业主难以通过市场途径寻找、更替人，往往依靠朋友熟人介绍，这种模式缺乏程序性和公正性。此外一方面由于业主没有与经理人相关专业知识和足够信息防止败德行为，造成监督成本高昂，另一方面经理人的信息没有公开化，经理人的败德行为不会在个人职业生涯留有记录，造成业主缺乏有效的途径了解经理人过去的败德行为，而且由于我国没有明确保护私有财产，职业经理人频频对民营企业的资产劣招也得不到有效制裁。这些正是我国信任稀缺环境的具体写照，在此种环境下，家族企业进行大规模公众化的积极性差，大多企业依然保持家族拥有和家族经营。

2我国家族企业发展策略

鉴于以上情况，在既定宏观制度背景下最大限度伸展自己利益边界，是我国家族企业重中之重，并非只是空洞鼓吹现代企业制度。因此，笔者认为家族企业发展当前最迫切的任务是实行改良，淡化家族色彩。

3政府提供相应的配套制度供给

政府作为社会的管理者，应当营造良好的的制度环境。首先，造就公正、公平、公开竞争的法制环境。针对家族企业受歧视问题，要认真清理各种不利于民营经济发展的行政法规和政策规定，制定有利于民营企业发展的地方法规和政策性文件。此外，要落实对民营企业的优惠政策，在税收、收费、出口、技术改造以及信息化发展提供特别的优惠措施。宪法要明确保护家族企业的私有财产，不再上演私人企业的财产被一些部门以各种借口剥夺。其次，整顿市场秩序。行政部门要严肃立法和严格执法，要依法行政，杜绝以言代法和以政代法；要建立信用制度，在全社会建立健全可资查询的信用体系；要建立监督机制和惩罚机制，对失信者追究其民事责任，使受害人得到补偿，对欺诈者追究行政责任乃至刑事责任。再次，对待“原罪”应借鉴国外立法实践。欧美等一些国家在司法实践中，为了使企业能得到持续发展，从国家利益大局和经济长远考虑，对于过去企业在税收等方面的问题实行“特赦”。与我国国情相近的印度，也颁布过类似法令。因此，我国应借鉴国外经验，可以使我国的法令更趋完善和符合我国国情。具体而言对待“原罪”问题依照罪刑法定的基本原则前提下采用“轻罪和解，重罪惩罚”。即法无明文规定不为罪，法无明文规定不处罚，同时根据刑法的溯及力，按照从旧兼从轻的原则处理。河北已经率先引用此种模式解决民营企业“原罪”。

4营造职业经理人市场的制度