家族企业管理论文范文

家族企业管理论文范文第1篇

【论文摘要】家族企业作为民营经济的主体，是我国社会主义市场经济的重要组成部分，纯粹的家族式管理已难以适应新的形势，其弊端日益暴露出来，本篇论文从家族企业的发展，如何把家族企业的家族化管理模式向职业化管理转变着手，结合实际简要的对家族企业管理模式进行分析。

家族企业作为最古老的企业组织形式，今天仍被广泛采用着。据统计，家族企业占全世界企业的65%至80%。在我国，中国民营企业里面90%是中小企业，这里面80%是家族企业，家族企业经过几十年的发展，相当一部分的企业已经具备了一定的实力，如希望集团、用友软件、太太药业。但是不容忽视的是，许多家族企业的发展已经处于一个停滞不前的阶段，有的甚至出现严重危机以致影响企业的生存，如巨人、三株。如何避免“富不过三代”的悲剧，保持家族企业的持续发展，本文重点从家族企业管理模式进行分析探讨。

一、企业的发展及传统的家族企业管理模式

家族企业在期间，特别是对私有制的偏差，基本上不允许。改革开放以后，放开创业，创业最初的冲动一定是创业者，起来一个事业首先是自己的见识和能力，而且最需要的是家庭的支持，伴随着市场的逐步开放和做大，因此企业也是在这个过程当中，最先依靠家庭成员的支持，家庭成员的参与观念，资产属于自己的，管理也是家庭的，这种家族化管理就是家族企业主要管理模式。主要体现在产权家族化、用人家族化、权力集中化、企业内部关系基本上建立在血缘关系上，伴随着它的做大以后，家族成员一时难以适应做大了事业的情况，而且在市场活动当中必然也接触到具有对他们家族文化认同的职业经理人，因此可能会开放自身的管理体系。如果一个家族企业做到上市以后，开放产权体系，我认为这是一个企业成长过程当中的，例如松下公司现在只占松下4%的股权，松下文化恰恰是给这个企业留下非常好的，具有生命力的东西。家族企业没有这样的困扰，第一代企业家的时候，他的志愿，对企业的热情是没有任何人可以冲击这一块的，也因为这样，对于整个目标的达成，不管是速度也好，或者凝聚力也好，比一般好几个创业人在一起来得比较容易。由此家族企业进人了职业管理化阶段。

二、家族企业实现职业化管理模式的几点思考

职业化管理是指管理机制化，其共同诉求就是建立真正的以机制为导向，而不是以企业家精神为主导的企业运营机制。采取职业经理人负责制，经营权受到有效的制约和监督，使决策的民主性、科学性得到了制度的保障，更有效的保证企业的健康发展。并给所有企业成员提供公平的竞争环境，有利于提高非家族成员的工作积极性，有利于广开言路，任人唯贤。那些走向失败的家族企业大多先出现信任危机，最后以家族内江的形式解体。

家族企业要实现职业化管理，完成其向现代公司制度的真正转变，同样需要科学认识的指导，树立与职业化管理相适应的崭新理念。具体而言，要实现以下几个层次的思想转变和观念更新。

1.打破传统思想束缚，树立“法治”和“双赢”理念

家族企业领导人必须放弃“人治”思想、人情观念，转而实施“法治”、确立“双赢”理念，实施现代制度化管理，“王子犯法与民同罪”，将亲戚朋友情感严格限制在公司之外。在企业中，凡事以制度规范，以工作能力定职位，以工作业绩定奖惩，以综合素质和能力定晋升;在企业的经营管理中，则要提倡并贯彻平等、公平、公正意识，教育和管理好所有家族成员，与非家族成员真诚沟通、精诚合作、同甘共苦、和谐相处。

2.注重与员工的文流沟通，树立人本主义理套

我国家族企业要引人职业化管理，必须摒弃原来的陈旧思想、消除用人和信任上的双重标准，适应时代的需要，树立以人为本的理念，力争做好以下工作:首先，激发员工的积极性与创造性，领导人员用心与职工进行交流和沟通，从而引发感情共鸣，共同为组织目标的实现而奋斗。其次，要及时了解职工的需要，利用物质、人际关系等外因激励员工，满足其归属、交往、升职的需要。最后要广开言路、善于纳谏。

3.打破“私有观念”，树立社会责任意识

家族企业管理论文范文第2篇

摘要]改革开放以来，我国的家族企业获得了飞速的发展，对我国的经济发展作出了重大贡献，但是，家族企业管理制度的弊端显现出来，尤其是人力资源管理方面，由于受内外有别的家族文化的影响，造成企业在选人、用人、留人方面滞后于企业的发展，本文通过对其原因分析的基础上，以期提出相应得对策措施。

家族企业是指企业所以权主要由家族成员控制，领导层的核心位置由同一家族成员出任，并直接或间接掌握企业的经营权的企业。

一、我国家族企业人力资源管理中存在的问题

（一）人力资源管理观念落后

家族企业对人力资源管理缺乏认识，观念是行动的先导，意识是用人的前提。大多数家族企业受传统人事管理影响深刻，不能轻易摆脱传统观念束缚，把人力资源管理部门等同于人事行政管理部门，把人力资源管理等同于人事管理。对人力资源管理理论和方法缺乏系统培训和学习，管理方式仍然停留在“人”和“事”的琐碎事务上;把员工看成是企业的成本负担，缺乏长远的开发和培训意识。

（二）人力资源管理的随意性

家族企业的人力资源管理缺乏科学预测和长远的战略规划，不能形成有效的人力资源管理体系。在员工任用上任人唯亲，采取家族式的经验管理和伦理管理;对员工缺乏系统的规划使用和开发体系，对创业元老缺乏有效的安置和使用，没有有效的培训计划和时间规划，不健全的激励机制和不健全企业文化，导致人才流动频繁和人才流失严重。

（三）人力资源激励不足

如果要使一个企业的人力资源发挥最大的效力，那么就要给员工提供足够的激励，激励包括物质激励和精神激励。在大多数家族企业中，企业的利润是按资金投入的比例分配的，员工无权分配企业的剩余价值，他们只有工资，这样就不能充分调动企业员工的积极性。即使有的管理人员比较得企业主的器重，也就是多得些奖金，缺乏精神激励。

（四）人力资源开发不足

在家族企业中存在重血缘、轻外人的培训模式主要是受业主狭隘的用人理念造成的，家族血缘关系和信任心理，使业主认为家族员工是自己人，把培训的精力和资本花在自己人身上“肥水不流外人田”。重利用、轻投入的培训模式是家族企业倾向于直接利用“现成”的人力资源，不愿意、不舍得对人力资源进行时间和资金上进行培训投入。

（五）优秀人才流失严重

家族企业的任人唯亲而非任人唯贤，家族企业的关键权力均为家族组织的核心成员把持，家族掌握了对企业的绝对控制权，人力资本主要在家族内部封闭运作、体内循环，外部人才被排斥在这个封闭运作圈之外，很难融入企业的运作体系中去。即使进入核心管理层，其职位权力很难获得制度化的保障，不能进行独立的决策，因而优秀人才流失严重。

二、我国家族企业人力资源管理问题的原因分析

家族企业管理论文范文第3篇

家族企业制度是多种多样的，既有拥有全部所有权的，也有家族控股，包括绝对控股和相对控股的。从家族企业的演进历程看，家族企业是一种十分古老而又极具生命力的企业组织形式，其发展变化一般可概括为四个阶段：

1.原始家族企业阶段。管理方式大都表现为个人创业、“夫妻店”、兄弟合伙等形式。

2.纯家族企业阶段。管理者构成表现为家属加亲属，以企业创始人为核心，创业者掌管大权，次要职位由家族成员担当。

3.泛家族企业阶段。管理者构成主要表现为家族成员加职业经理人员。

4.现代家族企业阶段。经营者的选择，形成经营权的外化；股份制和股权激励制度的施行，形成所有权的外化。但作为家族企业，家族仍保持对所有权和经营权的绝对或相对控制。这时家族企业已完成了从狭义向广义的演化历程。

对于家族企业的成长与转型，北京理工大学教授、中国私营企业研究中心理事刘平青博士认为在西方也没有现成的模式可供复制。在我国，现有成功的家族企业的成长路径也呈参差多态之势，但家族企业还是有其管理规律和规则可循。管理学大师德鲁克(Peter.Drucker)在《大变革时代的管理工作》一书中给出了家族企业管理的四条基本原则：(1)家族成员一般不宜在企业里工作。(2)管理层至少有一个高层职位由非家族成员担任。(3)在家族企业中，越来越需要在关键的位子上安排非家族成员的专业人士，而这些非家族成员的专业人士必须受到平等的对待，他们在公司中有“完全的公民权”。(4)当管理层在继承问题上发生麻烦时，把这个问题的决策权交给一个既不是家族成员也不是企业成员的外来者来决定。

二、我国家族制企业管理模式评价

所谓企业管理模式，实际上就是在企业中影响企业管理制度最基本的因素，每个企业的这些关键因素是不同的，正是这些关键因素的各不相同才产生了不同企业在管理制度上的不同特征。管理模式是随着时代的发展而不断变化的。中国的家族制企业产生于中国近代社会，其间由于重大历史政治事件的影响，曾产生过某种程度的间断。比较一致的看法，现阶段中国家族制私营企业产生于1978年，伴随着市场取向的改革而快速发展，经历了非法、默认、合法化三大阶段，扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。这种制度环境一方面促进了家族企业的发展，另一方面也制约了家族企业的结构合理和健康成长。

1.家族制管理模式促进了民营企业的发展壮大。经过近30年的发展，我国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累，开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间的矛盾也逐渐凸现出来。许多人在提炼和抽象我国家族企业管理失败者的教训时，都把矛头指向了家族式管理制度，但不能否认在过去的30来年中，正是由于这种管理模式使私营企业得到了如此迅速的发展，因为小规模经营的企业，往往要求较简单的管理模式与之相适应，家族经营其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契，这些优势在企业创业之初无疑都会对企业的发展和管理产生巨大的推动作用，促进企业的成长壮大。

2.家族制管理模式是社会文化自然选择的结果。我们认为对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法，分析家族制经营管理模式应当从私营企业的发展轨迹和制度安排等方面历史地去看待其问题，传统文化观念是家族企业和家族制管理存在的重要原因，中国改革开放后的基本国情和制度环境是家族制管理企业的合理结果。在某种程度上说，我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果，是适应制度资源变动的结果，是制度环境和文化观念综合作用的结果。

3.家族制管理模式当前管理问题突出。不管家族制在当前私营企业经营中还起着多大的积极作用，其缺陷已是不容忽视的，虽然当前还有其发展的空间，但家族企业要能继续保持良好的发展势头，必须着重解决以下几个突出的问题：(1)建立规范化的经营管理机制。探究家族企业普遍存续期间较短的原因，缺乏规范化的经营和管理机制是主要问题；(2)有效融合社会资本。尤其是与社会财务资本和社会人力资本的融合。(3)塑造企业文化。文化是沉淀于企业体内的内功和能量，它虽然无法直接创造价值，但是却可以通过凝聚和裂变的循环过程提升企业的向心力，许多家族企业的失败与其说是管理的失败，毋宁说是文化的失败。

三、企业管理模式转变的影响因素分析

中国社科院私营企业研究中心主任张厚义教授指出：“对于企业来讲，它只会选择对它来讲成本最低的企业模式，管理成本和决策成本最低的模式就是最好的模式。”因此，我们认为企业在管理模式的选择上应该考虑以下几个因素：

1.管理者的经营理念和素质。企业要走上现代化的管理之路，取得更好的发展，就必须处理好领导者的个人权威与完善的管理制度之间的关系，处理好集权与分权之间的关系。如果经营者忽视知识更新，缺乏指向未来的思维方式和战略定位，没有全局观和长远的谋划，企业要转制就很难。

2.企业规模的大小。当企业规模较小时，由于组织结构简单，需处理的问题较少，家长能够胜任高层管理者的岗位。当企业规模较大时，由于组织结构更为复杂，管理难度加大，家长不一定胜任高层管理者岗位，这时可以通过外聘职业经理人对企业进行管理。并且当企业规模较小时，外聘职业经理人也可能是不经济。

3.企业所处的生命周期阶段。在企业创业初期，家族式管理的优势会非常明显，往往比较容易成功。当企业进入成长和发展阶段，这种模式往往成为限制企业发展的因素，如当市场竞争要求以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业所有权、剩余索取权和经营控制权，甚至需要完全放弃家族控制时，如果家族企业主不能与时俱进，就必然会影响企业的发展。

4.行(产)业的特点。了解和把握本行业的基本特征、基本规则和演变规律是确立优势地位、获得成功的关键要素。如果企业的产业较集中，在某方面做起来轻车熟路，用家族式管理更适合；如果产业较分散，呈现多样化、专业化，则家族的力量往往显得不够，适合请外人管理。另外，如果是高科技企业，员工的潜力发挥、努力程度往往较难测定，则适合用现代制度进行管理。

5.外部环境因素与制度变迁成本。在企业发展的过程中，由于规模经济、外部性、要素价格的相对变动或交易费用的节约等原因形成了企业的外部利润，而当外部利润无法在现有的制度中实现时，企业便会产生制度变迁的要求。但在一个要素市场发育程度不高、法治不完备、信用体系缺失的社会里，由于社会交易成本过于高昂，家族制企业向非家族制企业的制度转换，不可能得到有效的实质性的推进。因此，家族制企业制度变迁，不仅仅取决于家族制企业本身，也取决于企业所处的外部环境是否完善。

四、家族制企业管理模式发展趋势分析

对于我国家族企业管理模式的未来走向，目前管理界主要有两种观点。第一是过渡论，认为家族企业管理模式是经济发展的一种过渡形式。根据欧美家族企业的兴衰因而预言其由盛而衰难免有武断之感。第二是特色论，即认为家族式组织管理模式是亚洲经济组织的一种特征，这种特征本身是效率中性的，也就是说家庭组织管理不能与低效率划等号，在特定的情况下甚至比市场或科层制更有效率和竞争力。“家族制是目前中国现有条件下最好的企业模式。”方太公司董事长茅理翔不止一次重复着这样一句话。

参考德鲁克的四条原则，结合我国实际综合研究后，我们认为我国家族制企业管理模式的发展的未来走向可以有以下方式：

1.建立完全的现代企业制度。产权清晰，两权分离是现代企业制度最主要的特征。实现两权分离可以分两步走：其一是提倡家族主动放弃管理权(当然确有管理能力的可以留任)，从台前退到幕后；其二是从投资主体多元化入手，最终实现产权结构多元化。而建立起现代公司治理结构是建立现代企业制度的核心。通过实现股东所有权和法人财产权的分离，由专门的经营者对企业进行管理来实现对家族企业的彻底改造。如温州正泰企业创始人南存辉通过兼并和联合，构建企业集团，从而稀释自己家族的股份。随后他又通过吸收员工要素入股的方式真正完成了家族制的改造：第一次是利用家族亲属的资本加盟把自己这个“圆心”的资本由100%稀释到了40%多；第二次是选择38家相关企业，用社会资本把现有的资产(圆心和第一层同心圆)进行稀释，他本人的股权也被稀释到了不足30%；第三次是为了吸引和留住企业壮大不可或缺的核心人才而以“技术入股”、“管理入股”的形式将集团的股东扩大为107人，自己的股份再一次被稀释到了20%的比例。通过三次产权革命自剪羽翼，从而以较少股份控制了一个规模数十亿的集团公司，而今这个集团公司也在向公众公司迈进，正泰公司也随之被媒体誉为一个现代意义上的企业。

从长远看，建立真正的现代企业制度，这是一种现代企业管理改革的必然趋势，职业经理人制度是私营公司建立健全现代企业制度的前提和基础，但目前我国职业培训操守和行为规范尚未形成，因此目前对很多私营企业来说往往很难一步到位。

2.第二形态的现代企业制度。这种制度模式是美国著名企业史学家艾尔弗雷德.钱德勒提出的，指家族(或业主)仍然相对(或绝对)地控股，企业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上家族仍掌握了企业的经营控制权，但是企业中很大部分中高层经理人员甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业，这样一种家族管理模式。要达到这种制度的要求，家族企业必须对现有产权结构、管理机制、文化理念等各层面进行变革，主要措施包括：通过多种多样的形式有效融合社会资本以形成合理的股权结构；按照公平竞争原则将重要职位转移给优秀的社会经理人；建立和完善以董事会为核心的公司治理机制；重构企业文化等。在处理所有权与经营权的关系上，可采取了灵活多变的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，正是在所有权保持不变的前提下，致力于建立现代家族企业管理模式，选择了自己的儿子茅忠群担任总经理，但中高层管理人员全部引进。

我们认为，决定企业真正走出家族制模式的决定因素是来自市场的竞争压力。由于家族企业其内在的规定性与自身限制，具有否定自身随其业务发展而向现代公众公司过渡的需求和趋势，鉴于我国的市场发育、“文化传统”及家族企业发展等现状，目前大部分大、中企业完全走出家族制未必是最有效和可行的选择，而艾尔弗雷德.钱德勒提出的第二形态的现代企业制度应该是现阶段大部分大、中型家族企业变革的首选。

3.家族企业群模式。在一些小日用品行业中，当企业发展规模较少时，专业化中小企业群的形成也不失为中小企业联合的有效模式。由精于经营之道的企业主牵头，以市场为导向，通过社会化分工和专业化合作，把分散的小企业连接起来，形成了块状经济，即在一定区域内，相对集中生产同类产品和系列产品形成具有地方特色的区域产业链，这样私营企业不仅具有“小”的活力，同时形成“大”的实力，其产品具有较强的市场适应性和较强的竞争力，就可以获得规模经济效益。以浙江省慈溪市大唐袜业为例，一个镇有8000家家庭企业，平均每家织机仅8台，每家都谈不上是完整的企业，但全镇将做袜子分成10个环节：1000家原料厂、300家缝头厂、100家定型厂、300家包装厂、200家机械配件厂、600家营销商、100家联运商……，分工明确，合起来好比规模庞大的企业，年产118亿双袜子，产值达近300亿人民币。同样，温州民营经济也是典型的集群经济。

4.维持模式。对于为数众多、规模又偏小的家族企业，在目前市场要素发育程度不高、法治不完备、信用资源薄弱的客观环境下，当暂时不具备建立家族企业群的客观条件时，传统的家族管理模式仍然是一种适合企业发展的管理模式，因为只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率来解决这些问题。至于当前市场竞争激烈，一些中小型企业在创业者手中出现了危机则有相当部分是由于创业者本身文化素质低下、经营管理能力有限等因素导致的，解决的方法应该是加强企业家的管理培训，提升素质，提高创业者的经营管理能力，还可聘请管理顾问解决局部问题。

五、结语

当然，德鲁克指出的只是适用家族企业管理的一般原则，在模式选择上，我国私营企业家应根据实际情况出发，当变则变，针对不同的企业，同一企业的不同发展阶段做出切实有效的选择，北京视野中心主任、著名经济学家钟朋荣曾说过“适合自己的才是最好的”。另外，当一种现象被社会普遍认可时，其改革必将是艰难和长期的，深刻的社会文化背景是难以改变的。一个企业的改制不仅仅是其内部的事务，还需要社会一系列配套服务的出台，如有关法律的完善、政策上的指导等，所以我们不能期待这一改革立即见效，家族制的改制必将是一个长期完善的过程。

[摘要]我国私营企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果。本文通过对我国家族制企业管理模式和影响模式转变因素的分析，提出了建立完全的现代企业制度、第二形态的现代企业制度、家族企业群模式、维持模式等几种发展模式建议。

[关键词]家族制；管理模式；趋势

参考文献：

[1][美]小艾尔费雷德·钱德勒.看得见的手[M].北京：商务印书馆，1987.

[2][美]彼得·德鲁克(Peter.Drucker).大变革时代的管理工作[M].上海：译文出版社，1999.

家族企业管理论文范文第4篇

论文摘要：在现代企业管理中，人力资源成为了第一资源，其重要性也日渐凸显。甚至可以说，是否重视和加强家族企业人力资源管理，不仅直接关系到家族企业的经营现状，而且关系到它的兴衰成败。本文立足于当前家族企业人力资源管理的现状，探讨了家族企业人力资源管理中存在的问题，指出了加强家族企业人力资源管理的具体途径，为加强和改进当前我国家族企业人力资源管理提供一些基本的参考对策。 论文关键词： 家族企业 人力资源管理 思考 所谓家族企业，是指以血缘关系为基础，以家族利益为目标，同一家族成员掌握全部或大部对企业的所有权和对企业具有实际控制权的企业。现阶段，我国的家族企业是我国非公有制经济的重要组成部分之一。作为我国民营企业的一种主流企业形式，家族企业无论在发展生产力、扩大劳动就业方面，还是在满足社会需求、促进地区经济繁荣等方面，都起着举足轻重的作用。尤其是改革开放以来，我国的家族企业发展比较迅速。然而，家族企业的平均寿命却比较低，可持续发展问题成了困扰着家族企业发展的重要问题。究其根源，主要是家族企业有意或无意间忽略了加强人力资源管理的问题。因此，要实现我国家族企业的繁荣发展和不断发展壮大，就必须对当前我国家族企业人力资源管理的相关方面，进行较为深入的探讨和思考。 一、当前我国家族企业人力资源管理的现状 人力资源是知识经济时代的第一资源，也是知识经济时代的重要组成部分，是企业生存和发展的必备资源。当前，家族企业是我国非公有制企业的一种主流企业形式。无论是何种方式的家族企业，人力资源管理在其中都起着非常重要的作用。家族企业人力资源管理的根本目的是把企业所需的人力资源吸引到本企业来，将他们保留在本企业之内，并调动他们工作的积极性，开发他们的潜在能力，使他们能够全身心地投身于企业的发展壮大。随着市场经济改革的不断发展，家族企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，我国大部分家族企业在人力资源管理上普遍出现了如下的情况： 1.家长式、集权式的管理方式。家长式管理，也可称为集权式管理。家族企业中的家长式管理，主要是指采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法以及“家长”的示范效应等方式，来完成企业的人事管理。在家族企业中，所有权主要为业主及其家族所掌握和控制，重要管理岗位主要为家族成员担任，企业集团下属子公司的决策管理层也大多由家族所占据。即使有些家族企业发行股票成为上市公司，家族仍然以多数股份牢牢地控制上市公司。尤其在家族企业的经营决策管理方面，一般都是老板一人说了算，在下属提供的充分资料的基础上老板自己作决策，同时要求下属绝对服从。这种高度集中的决策机制，在家族企业创业初期是高效率的，能够形成强大的领导核心与执行能力，能适应市场的瞬息万变并做出迅速的反应，推动企业快速发展。然而，由于家族企业的权利往往过于集中在一个家族甚至一个家长手里，家族企业的命运维系于一身，特别是当家族企业规模越来越大、企业主要负责人综合素质不全面时，不仅容易造成决策的失误，而且为家族企业的长远发展埋下了“危机”。 2.注重亲属、关系的管理模式。大多数家族企业在用人方面侧重于近亲使用，任人惟亲，而不能对社会优秀人才进行“择优录用”。在家族企业中，具有血缘、亲缘等关系的家族成员被当作自己人，而没有血缘、亲缘关系的则被当作外人。这种注重关系的企业治理方式，能够借助亲情增强家族内部的凝聚力，使家族成员为了共同的目标不辞辛苦、不计报酬地勤奋工作。在我国家族企业，自己人与外人概念的存在，已是一种客观事实。《中国私营企业发展报告》表明，20.9%的私营企业主愿意自己的配偶参与企业管理，而绝大多数私企老板都为子女“预留”了接班位置。据调查，在家族企业中，总经理、副总经理有66%来自策事长或总经理亲属，其他重要部门(如采购、则务等)的人员多来自董事长或总经理的亲属和朋友。家族企业试图用血

家族企业管理论文范文第5篇

企业的竞争，说到底就是人才的竞争。如何吸引人才，留住人才，加强人力资源管理是中国民营企业现阶段发展的关键。

一、民营企业人力资源管理发展的必要性

人力资源管理就是对人力这一具有协调能力、融合能力、判断力和想象力的特殊资源进行有效的开发、合理利用和科学管理。人力资源作为一种智力资源，它能够给企业带来丰厚的资本增值，是企业能够长期发展的原动力，更是现代企业立于不败之地的关键因素。社会发展和市场经济的发展要求民营企业人力资源管理改革和发展，表现在以下几个方面：’-外部环境变化科学技术飞速发展。人类科学技术的步伐从工业化时代起就在不停地前进，以往的梦想如今也变成了现实，人才结构和人才素质更是在不断变化和不断发展，企业处在前所未有的时代，不断的学习和更新才能适应社会的发展。社会分工变化。经济的发展、信息技术的进步，使人类社会变得越来越小，国际分工细化，国际之间相互依赖已经成为了一种普遍现象。一个国家、甚至一个企业的人事变动都可能会产生一系列的连锁反应。社会价值观念变化。社会的发展进步促使人们的价值观念发生变化，不但企业经营管理者的观念要变化，在这样的社会环境里还要让年轻的一代和年长的一代之间有共同的沟通点，企业才能在一个有着共同文化的环境里发展。#-内部环境变化企业分工细化。现代社会竞争日益激烈，在企业生存斗争中，生产的社会化程度越来越高，社会利润的平均化导致了生产的非垄断化，产品生产的专业化导致了劳动分工的精细化，劳动力的胜任度和劳动技能的本论文出自提升变动的困难程度加大了。因此，企业必须要进行全方位的人力资源管理改革和发展。信息高度发展。随着信息时代的到来，许多以前人工完成的工作由机器来替代，以前多人做的工作现在只要三二个人就可以完成。这就使基层员工精简了，中层管理人员需要转变角色，从以前的人事管理转变为现代人力资源管理；高级管理人员也将越来越少。科学的人力资源管理势在必行。员工素质的提高。生产专业化使企业对员工的要求也越来越高。宽松的就业机制、国际分工和合作，使人才的流动有更大的自由度。把员工视为“生财工具”的观点将被历史嘲笑，民营企业里家族式的管理模式会越来越没有市场，专制式的管理方式将无法生存，而民主式的管理模式将得到推广。综上所述，民营企业的人力资源管理机制改革的发展刻不容缓，这是民营企业在市场竞争中的必然选择，是民营企业生存和发展的必经之路。

二、现阶段民营企业人力资源管理的滞后性

考察民营企业，特别是沿海开放地区中小型民营企业，人们不难发现，相当多的民营企业人力资源管理严重滞后，以致于成了制约其把企业做大的最主要因素。滞后性主要表现在：’-选才机制选才者自身素质不高。民营企业大部分是乡镇企业，民营企业家中有相当多人本身就是农民或一般市民，其任用的从事人事工作的人员素质往往偏低，制约了民营企业在选择人才的科学性。如“要最好的，而不是考虑最合适的”人才高消费标准，选择了一些不适合企业发展的人才。应聘人员素质不高。大部分民营企业位于乡镇，因此企业在选择员工时有一定的区域局限。一项调查显示：江浙一带的大学生有!"#准备到国有企业、"$#准备到外企、%$#期望在行政单位、只有%&#想到大型的民营企业“试一试”，而一些中小民营企业几乎无人问津’!其次，由于家族式管理模式所致，家族利益、人情关等也使一些不适合企业发展的“亲朋好友”进入到企业中。社会人事体制缺陷。目前高校毕业生的人事关系制度，使许多人才难以顺利进入企业，一些大型的民营企业还可以办理高校毕业生的人事关系，但大部分中小企业由于没有主管单位而无法接收毕业生，对于高层次的人才就更是无能为力。虽然政府人才机构可以办理人事，但手续繁多。虽然国家出台了许多人才政策，但落到实处却让企业和人才都感到很难，民营企业往往“望才莫及”。!(用才机制)%*管理制度!民营企业决策缺乏民主，“一切听老板的”+“老板就是老板着脸”，长期的个人独断专行使得企业的管理没有一个良好的民主氛围。"决策随意性大，不遵守企业制度的第一人往往是老板本人。#没有健全的职能部门，或者部门健全但发挥不了作用。一些民营企业家信奉“人好不如业毒”，同时在缺乏民主的企业文化里，老板也认为设置那么多的职能部门，浪费人力、财力和物力。)!*分配制度!从数量上看，不少民营企业的薪酬缺乏竞争性，尤其是处于创业阶段企业，为了实现企业的快速发展，往往不能提供与企业业绩相匹配的薪酬；家族外员工报酬低，甚至还拖欠、克扣工资，导致员工尤其是外地人才不满。"从结构上看，企业中各类人才的薪酬不平衡，使部分人才产生不受重视、不公平的感觉。#从决定机制上看，老板一人说了算，且随意性大，缺少客观的、全面反映的评估标准；派发红包的形式，淡化了薪酬与工作的主动性和创造性之间的关系，引起员工的猜测与心理不平衡，导致员工偷懒与投机行为。$从法律体制上看，相当多的民营企业的劳动关系是靠毫无法律效力的“口头协定”维持。如，!,,"年上半年，浙江民营企业的劳动合同签定率仅为-,#，其中，在民营经济发达的温州龙湾等地的劳动合同率仅为百分之十几。")"*使用制度!观念偏差。民营企业里有些人是老板用高薪聘请的，老板十分看重人才的“回报”，特别是近期效益。引进的人一旦掌握了核心技术，就有了“用人要疑、疑人也用”的观念，从而使人才普遍地有一种危机感。"资源浪费。由于选择人才时存在的许多问题，无法做到合适选才，出现了大材小用、小材大用的结果，导致人力资源的浪费和损失。#工作单调枯燥。由于过分看重回报，所以企业工作的安排上没有考虑员工的身心要求、设计的工作单调、呆板、枯燥，使员工感到工作乏味。"(培训机制据南京大学赵曙明教授等人的调查，在江苏省%,,家企业抽样调查表明：",#以上的企业只是象征性地拨一点教育费、培训费，人年均不到%,元；!,#左右企业的教育、培训费人均在%,元—",元之间；许多企业根本就没有将人力资本投资作为企业的经费开支项目；.#以下的企业逐年增加人力资源的投资。#)%*不愿培训。有的民营企业把人才方面的投入当成是一种与资金同等的成本，只看眼前收益。有的民营企业对员工的忠诚常持怀疑态度+只使用+不培养+往往只在引进人才（挖人）上花钱。)!*浅层次的上岗培训。有一些民企的培训存在急功近利现象，认为只要投资了+就应当立竿见影马上见效益+否则就认为投资不值得。)"*忽视培训的内容和质量。也有一些企业也认识到培训的重要性+投入了力、物力、财力搞培训+结果培训的整体效果并不理想。究其原因在于培训目标与岗位相联系不足，与员工的工作绩效的提高联系不足，与员工个人发展联系不足。缺乏培训前的调查+缺乏培训的规划+培训手段落后+培训形式单调+培训政策不到位等等。超级秘书网

家族企业管理论文范文第6篇

【论文摘要】 家族式民营企业在民营企业中占很大比例，并在国民经济发展中发挥着重要作用，但其目前在人力资源管理方面存在诸多问题，已成为制约企业发展的重大障碍。为了实现其可持续发展，应当实行人力资源管理创新。 【论文关键词】 家族式民营企业 人力资源管理 管理创新 家族式民营企业是当前我国民营企业的一种主流企业形式，据中国社会科学院与全国工商联研究室 2006年共同组织的抽样调查显示：在对我国18个省市自治区的1865家私营企业的调查中发现，其中实行家族式管理的就有1462家，占78%。 2007年3月笔者在河南省郑州市调研了15家企业单位，其中民营企业有11家，而这11家民营企业实行家族式管理的为9家，占81%之多。据估计，中国目前家族式民营经济的规模在20万亿左右，其在发展生产力、扩大劳动就业、满足社会需求、创造地区经济繁荣等方面，起着举足轻重的作用。不可否认，家族式管理的民营企业在创业初期发挥了一定的作用，但随着家族式企业规模的不断扩大，市场竞争的日益加剧，技术进步速度加快，家族式管理的问题日益突出，尤其在人力资源管理方面问题更为突出。因此，探讨我国家族式民营企业人力资源管理中存在的问题并及时进行管理创新有着重要的现实意义。 一、我国家族式民营企业人力资源管理的问题 家族式民营企业主要是通过地缘、血缘、亲缘、婚缘作为纽带而建立和维持的企业，以这种方式形成的企业在人力资源管理方面存在着许多问题，主要有以下几个方面： 1.随意性、散漫性的人力资源制度 家族式企业的经营管理机制具有很大的自主性和灵活性，虽有适应市场供求关系积极性的一面，但在人力资源配置方面，基本人事制度还不健全。对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学合理的规范制度和操作程序，往往凭企业主以往的经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智。对家族成员因人设职，亲朋好友无论能力高低都被安排在核心岗位；家族以外的员工岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，一旦违规，对其处罚过重甚至是开除。是否重视你，全凭业主个人爱好。如果在近段时间表现得好，就可能一下子升到高管，但一旦你犯什么错误了，就又可能回到原职，甚至是到基层或者被辞退。等于说，无论你是何方人士，根本没有一个归属感。 2.人力资源配置欠科学，重学历轻能力 据不完全统计，现在有不少家族企业在人力资源配置上有个通病：“唯学历论”。不分析工作岗位需要，不讲究职责分工，不计聘用成本，一味追求受聘者的高学历。慕虚名而不求实效，用高学历装点企业门面，作为向世人夸耀的资本。但高学历并不等于高能力、高素质，如果一味追求高学历而忽视聘用工作经验、团队精神、沟通协作能力、创新意识等方面的素质，则是舍本逐末，这不仅浪费了国家的人力资源，增加了企业的成本，同时也直接影响了企业的经济效益。 3.激励机制单一，用物质刺激代替精神关怀 有效的激励机制能够极大的激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富。但在家族企业中，企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣、命令与服从的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励加惩罚”，把员工看成是为自己挣钱的“机器”。不仅缺乏长期、有效的激励机制，激励手段也过于简单，主要就是物质激励形式，缺少感情投入与人文关怀，干得好就加薪，做不好则扣钱。马斯洛的需要层次论告诉我们，当员工的货币收入达到一定数额后，再增加单位货币收入的边际激励效果将呈递减趋势，金钱的激励功能将会弱化，激励强度下降，物质激励并不总能起到预期的作用。 4.人才开发利用，重引进轻培养 部分家族式民营企业有严重的急功近利思想，短期行为较为普遍。很多家族式民营企业老板把人招聘进来之后，就不再对其

家族企业管理论文范文第7篇

摘要：文章从家族企业人力资源管理过程中存在的问题着手，深入剖析了问题存在的原因，并对家族企业人力资源管理存在的问题提出了有效的应对策略。 关键词：家族企业；人力资源管理；问题；对策 中图 1 家族企业人力资源管理的现状及存在的问题 企业的前进、组织的发展，归根结底都依赖于人的推动，依赖于员工团队智慧的发挥和有效的协作。这一观念在民营企业中较快地得到了认同，由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮逐渐升温。但在传统气氛仍然浓厚的民营企业中，初现雏形的人力资源管理仍然存在不少问题。 1.1家族企业缺乏完整的人力资源发展战略 随着世界经济全球化的进展，世界经济发展更加动荡不安，贸易摩擦、能源短缺、新技术和新产品层出不穷，这一切都导致了市场竞争的加剧，企业为了适应环境变化，突破困境、维持生存和发展，必须经常进行战略性调整，这就需要企业经常进行战略规划的制定和实施。而企业为了完成战略使命，必须制定相应的企业人力资源发展战略以求支持。 而家族企业却缺乏相应的人力资源发展战略。当出现某些空缺时，就立刻从组织内部调配或从组织外部招聘人员来填补空缺职位。这种应急填补空缺职位的办法就如同消防员对所发生的火灾进行紧急抢救一样。使用这种办法根本不必事先做任何打算，只需在这类职位空缺出现之后，采取办法尽力找人来填补它就可。自然在许多企业中，大多数人力资源管理者都采取这种办法来应付一些突发事件。一般情况下，这种办法对于较低层次或者专业性不是很强的职位或人力资源市场供给比较充沛时才有效，但是对于较高层次或专业性强的职位或人力资源市场供给短缺时，由于相应的人力资源在短期内很难获取，采用这种方法就难以取得比较好的效果。此时，做一些适当的人力资源预测和规划就显得十分必要。 1.2家族企业人力资源管理制度建设深受家长的主观意志影响 家族企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人，而是凭董事长主观的经验和常识，靠简单的亲情和信任去约束人，看似事必亲躬，管得宽、抓得细，实际既辛苦，效果也不一定好，而且容易出问题。 以人情代替制度，其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。在企业初创期企业没有制度意识，认为制度太空，没有用，后来随着企业的发展，有了部分的人力资源管理制度，但是也不完整、不细致、不严密，环境变化了，企业发展了，还是沿用老一套，只注重制度的建立，不注重制度的实施和管理，走过场、搞形式，把制度贴在墙上，实际却不按制度办事；平时信誓旦旦，一有亲友掺和在里面，就感情用事，赏罚不明、执法不严，制度也就成了一纸空文。 1.3家族企业领导人交接班存在“离而不退”障碍 企业的领导人即企业的创始人的魅力之一是有奔放洋溢的企业家精神，以“舍我其谁”的热情向事业倾注一生；如此固然有很大的正面作用，但也可能产生“一言堂”的大合唱。而产生独裁经营的弊端。领导人并没有从企业的未来着想，而是抱着权柄不放。离而不退，这种做法不利于企业的发展，心有余而力不足的感觉迟早会像浓云般笼罩在领导者的心间。同时，领导人一刻也不放松权柄，接班人只能在旁边充当助手的角色，而没有机会获得领导能力、组织能力、决策能力等的有效锻炼，不具备独挡一面的素质和才能，致使接班人不能在锻炼中茁壮成长，最终实现权力的成功交接。 2 家族企业人力资源管理的改进方案 在一个企业中，人力资源是最重要的资源，只有有效地开发人力资源和合理、科学的管理人力资源，这个企业才能蓬勃发展、蒸蒸日上。由此可见，研究人力资源的开发和管理对于企业的发展壮大有着非常突出和明显的现实意义，结

家族企业管理论文范文第8篇

摘要：文章从家族企业人力资源管理过程中存在的问题着手，深入剖析了问题存在的原因，并对家族企业人力资源管理存在的问题提出了有效的应对策略。 关键词：家族企业；人力资源管理；问题；对策 中图 1 家族企业人力资源管理的现状及存在的问题 企业的前进、组织的发展，归根结底都依赖于人的推动，依赖于员工团队智慧的发挥和有效的协作。这一观念在民营企业中较快地得到了认同，由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮逐渐升温。但在传统气氛仍然浓厚的民营企业中，初现雏形的人力资源管理仍然存在不少问题。 1.1家族企业缺乏完整的人力资源发展战略 随着世界经济全球化的进展，世界经济发展更加动荡不安，贸易摩擦、能源短缺、新技术和新产品层出不穷，这一切都导致了市场竞争的加剧，企业为了适应环境变化，突破困境、维持生存和发展，必须经常进行战略性调整，这就需要企业经常进行战略规划的制定和实施。而企业为了完成战略使命，必须制定相应的企业人力资源发展战略以求支持。 而家族企业却缺乏相应的人力资源发展战略。当出现某些空缺时，就立刻从组织内部调配或从组织外部招聘人员来填补空缺职位。这种应急填补空缺职位的办法就如同消防员对所发生的火灾进行紧急抢救一样。使用这种办法根本不必事先做任何打算，只需在这类职位空缺出现之后，采取办法尽力找人来填补它就可。自然在许多企业中，大多数人力资源管理者都采取这种办法来应付一些突发事件。一般情况下，这种办法对于较低层次或者专业性不是很强的职位或人力资源市场供给比较充沛时才有效，但是对于较高层次或专业性强的职位或人力资源市场供给短缺时，由于相应的人力资源在短期内很难获取，采用这种方法就难以取得比较好的效果。此时，做一些适当的人力资源预测和规划就显得十分必要。 1.2家族企业人力资源管理制度建设深受家长的主观意志影响 家族企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人，而是凭董事长主观的经验和常识，靠简单的亲情和信任去约束人，看似事必亲躬，管得宽、抓得细，实际既辛苦，效果也不一定好，而且容易出问题。 以人情代替制度，其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。在企业初创期企业没有制度意识，认为制度太空，没有用，后来随着企业的发展，有了部分的人力资源管理制度，但是也不完整、不细致、不严密，环境变化了，企业发展了，还是沿用老一套，只注重制度的建立，不注重制度的实施和管理，走过场、搞形式，把制度贴在墙上，实际却不按制度办事；平时信誓旦旦，一有亲友掺和在里面，就感情用事，赏罚不明、执法不严，制度也就成了一纸空文。 1.3家族企业领导人交接班存在“离而不退”障碍 企业的领导人即企业的创始人的魅力之一是有奔放洋溢的企业家精神，以“舍我其谁”的热情向事业倾注一生；如此固然有很大的正面作用，但也可能产生“一言堂”的大合唱。而产生独裁经营的弊端。领导人并没有从企业的未来着想，而是抱着权柄不放。离而不退，这种做法不利于企业的发展，心有余而力不足的感觉迟早会像浓云般笼罩在领导者的心间。同时，领导人一刻也不放松权柄，接班人只能在旁边充当助手的角色，而没有机会获得领导能力、组织能力、决策能力等的有效锻炼，不具备独挡一面的素质和才能，致使接班人不能在锻炼中茁壮成长，最终实现权力的成功交接。 2 家族企业人力资源管理的改进方案 在一个企业中，人力资源是最重要的资源，只有有效地开发人力资源和合理、科学的管理人力资源，这个企业才能蓬勃发展、蒸蒸日上。由此可见，研究人力资源的开发和管理对于企业的发展壮大有着非常突出和明显的现实意义，结

家族企业管理论文范文第9篇

在西方，有关家族企业代际传承的研究经过了二十多年，已经取得了长足的进步，并有了较为清晰的理论框架。Longenecker和Schoen在1978年首次提出“家族企业的代际传承是一个长期的社会化过程”。这种“过程观”逐步得到了学者们的广泛认同，它认为家族企业的代际传承是一个受多因素影响的长期过程。

家族企业研究领域开创以来，传承问题就一直是该领域学者热衷于探讨的主题。Dyer和Sanchez（1998）通过对美国《家族企业评论》杂志在1988―1997年间发表的有关家族企业的全部研究时发现，有关传承问题的研究占到18.3%，在家族企业10大研究热点中排名第2位。Chua、Chrisman和Sharma（2003）发现，1996―2003年间公开发表的190篇有关家族企业研究论文中，有22.1%的论文将传承问题作为首要的研究问题，将其作为次要主题的论文也占到了8%。从2007年至今在EBSCOhost数据库中搜寻到的有关家族企业的文献，大多数也在讨论传承问题。

国内从1994年开始出现有关家族企业的研究，中国学术期刊收录的关于家族企业的研究文献共有2452篇，而2000年以后，对家族企业的相关研究如雨后春笋般迅速增加，近几年收录的相关文章多达2410篇。显而易见，国内学术界对于家族企业传承问题的研究时间相对较短，研究深度和广度相对较弱，与国外的研究相差甚远。这主要是因为中国的历史文化、政治及经济与国外的差异，人们还没有意识到家族企业代际传承的重要性。随着中国经济的高速发展，中国的家族企业也面临如何传承的问题，代际传承被更多的国内学者关注。本文试图对不同视角下的家族企业代际传承治理模式文献进行梳理，把握这一领域的思维脉络，最终提出新视角下的治理模式，为未来国内相关研究提供思路借鉴。

二、家族企业代际传承

对家族企业代际传承治理模式的研究，首先需要定义家族企业的概念，继而对家族企业代际传承模式进行分析，为之后分析不同视角下的家族企业代际传承治理模式提供概念依据。

1、家族企业定义

在早期研究中，很多学者从家族方面对企业的所有权、经营管理权和代际传承等角度对家族企业进行界定，但都存在争议，Handle（1989）认为要给家族企业下一个大多数人都能认可的定义是非常困难的，因为家族企业包括的范围很广，种类极多，涉及的因素也很复杂。哈佛大学教授Robert G.Donnely（1964）给出最早的家族企业定义：“同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果，使公司的政策和家族利益与目标有相互影响的关系”。之后的国外学者均基于企业是否具有所有权（股份比例）、是否具有控制权（家族成员出任重要职位）、控制权是否集中（非家族成员在企业中重要职位的比例）来定义家族企业。

国内家族企业大部分为民营企业，刚刚走向代际传承的道路。学者在讨论家族企业的时候没有完全按照国外学者对它的定义，而是通过结合我国民营企业的实际情况，以所有权为基础，涉及控制权和经营权对家族企业进行定义。家族企业应该是指一个家族或多个具有紧密联盟关系的家族直接或者间接的掌握着经营权的企业（孙治本，1995）。这个定义强调家族关系渗入到企业的程度，企业的所有权和经营权由家族人员所掌握，不再把家族企业看成一个固定的模式。其他学者如毛蕴诗、卢现祥、潘必胜等也表达了相似的观点。

综合国内外学者对家族企业的定义，本文所研究的家族企业，就是一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有企业全部所有权，并直接或间接掌握企业经营权。

2、代际传承模式

理论界将家族企业继承人分为内部继承人和外部继承人，也就是说家族企业的代际传承模式有内部继承模式和外部继承模式两种。

内部继承有广义和狭义之分，广义的内部继承人既包括了企业主的子女、家族成员，也包括了从企业内部选拔的优秀的非家族成员作为家族企业的接班人。而狭义的内部继承人就是将继承人限定在子女身上。本文所探讨的内部继承模式是指狭义内部继承人的模式，即子承父业模式。

外部继承是指聘请职业经理人作为企业的董事长或总经理。国外的一些家族企业已经实践了外部继承模式，当然，外部经理人继承的只是企业的经营权，而所有权依然牢牢地掌握在家族手中。在我国的家族企业中，这种继承模式也逐渐被接受，是未来发展的方向。

内外部的代际传承模式分别包含着不同的治理模式，内部的代际传承模式主要表现的是隐形契约治理模式，在资源基础观理论和利益相关者理论视角下有所体现。外部的代际传承模式主要表现的是显性契约治理模式，在理论和管家理论视角下体现的更为明显。

三、家族企业代际传承治理模式综述

学者在研究家族企业代际传承时，提出了很多治理模式。但总结起来不外乎两类：一是内部治理模式，即企业的所有权和控制权主要由血缘、姻缘和亲缘为纽带的家族成员控制。二是外部治理模式，是指家族企业基本建立了现代企业制度，外来职业经理人持有主要经营权和部分股权的一种治理模式。下文基于理论、资源基础理论、管家理论及利益相关者理论的视角对代际传承治理模式进行分析总结。

1、基于理论视角下治理模式

AdmaSmiht（1796）认为一个不拥有企业所有权的经营者不可能像企业的所有者那样勤奋地工作。Berie和Menas（1932）发展了这一观点，提出只要存在利益争端，经营者会追求自身利益而不是所有者的利益。Wilson（1969）率先提出了理论，Ross（1973）发展了这一理论将以上现象命名为“委托”问题，并提出了表达这种情况的数学公式。Jensen和Meckling（1976）认为，当单一股东100%拥有企业的股权，并控制企业的经营权时，此时所有权与经营权未产生分离，这样股东目标与企业目标一致，不会产生问题，但当股东持有企业100%股权，但不掌握企业经营，造成所有权与经营权分离时，管理者由于无法享有对实现利润的所有权产生特权消费，即会产生冲突问题。

家族上市公司兼具家族企业和现代企业的特点，在家族企业特殊的股权结构下，决定了公司治理不仅仅要解决好股东与经营者的问题，还要求处理好家族控股股东和外部小股东之间的利益冲突。运用理论分析家族企业，不仅仅是分析家族企业的逆向选择和道德风险问题，也要分析其中的问题。当家族企业进行内部传承的时候，冲突主要表现在家族控股股东与外部小股东之间。家族成员往往是大股东，决定公司重大事件，其他的小股东只能起到象征的作用。一旦家族股东转移上市公司资源的收益独享，那侵害公司的机会成本将外部化传递给中小股东承担。上市公司就沦为家族大股东侵占中小股东利益，攫取控制权私有收益的工具。当家族企业进行外部传承的时候，Eisenhardt（1989）将职业经理人看作机会主义者，即为追求自身利益最大化而损害所有者的利益。

所以，在理论视角下，家族企业是一种“中显性、中隐性”契约的代际传承治理模式，即包含非正式治理模式和正式治理模式的结合，家族成员与职业经理人共同决策、共创事业。这种模式较好地协调了职业经理人与家族成员之间的双边机会主义行为，不仅能够对非家族经理人进行控制，还可以降低家族控股股东与外部小股东冲突的可能性（如图1）。

2、基于资源基础观视角下治理模式

在资源基础观的视角下，企业是资源的集合体。Barey（1991）认为资源可以归为三类：物理资源、人力资源和组织资源。资源的管理和利用对于企业创造价值十分的关键（Barney和Arikan，2001）。有关家族企业资源的相关研究往往隐含这样一种假设：企业一旦认识到自己控制了有价值的资源，就自然会采取适当的措施来管理资源（理性人的假设必然对家族企业资源的管理有影响）。资源基础观是一个相对动态的视角，即在不同时期不同的资源组合会对家族企业产生不同的影响。

其中“家族涉入”是家族企业中一种独特的资源，家族涉入包括家族精神、家族信誉和家族文化，有效利用这个独特的资源有助于家族企业的内部传承。Becker（1992）认为在资源基础观视角下的家族企业，只要企业家精神不被置疑，那么家族成员即使没有给予明确的物质或精神激励，也会主动将家族利益与个人利益视为一致，这种行为大大降低了企业成本和协调成本。

所以，在资源基础理论视角下，家族企业是一种“强隐性、中显性”契约的代际传承治理模式，家族企业需要注重家族文化的培育和家族成员内部关系的建立和维护。不论家族企业是否具有凝聚力量或者强烈的多重效用，家族成员都会合理利用家族成员共同愿景、承诺和奉献精神作用于家族企业的决策（如图2）。

3、基于管家理论视角下治理模式

现代管家理论的产生主要是因为理论的失灵。管家理论最早出现在Donaldson（1990）和Barney（1990）的研究文献中，经过Davis、Schoorman和Donaldson等人的进一步研究，得出了管家理论的研究框架。Lex Donaldson认为成就、荣誉和责任对管理层的激励比经济激励更有效，经营者出于对自身尊严和信仰以及内在工作满足的追求，会像管家一样勤勉地为公司工作。Davis（1997）指出，管家身份关系极大地依赖于委托人与管理者之间的信任机制，管理者出于委托人对自己的信任，会促使他们为实现委托人的利益而勤勉地当好企业好管家。

现代管家理论没有致力于研究所有者和管理者之间的矛盾，而是发现另一种能够充分激励管理者、赋予管理者权力以及让管理者和所有者保持一致的治理模式。在家族企业治理实践中，家族企业主更倾向于把家族内部成员视为管家，对家族成员选择充分信任，几乎没有任何约束机制。结合管家理论，家族企业除了加强家族内部成员的关系维护，也应该加强与外部管理者的沟通，实现职业经理人心中的“自我价值”。

所以，在管家理论视角下，家族企业也是一种“中显性、中隐性”契约的代际传承治理模式，家族成员与职业经理人共同参与决策。家族企业倡导二元混合文化，外部关系拓展和内部关系改善可以大大降低企业的决策成本，使得企业绩效大幅度提高。随着产权契约的明晰化，职业化管理程度的增强，所有者和管理者达到了双赢的共和阶段（如图3）。

4、基于利益相关者视角下治理模式

利益相关者理论的早期思想可以追溯到1932年哈佛法学院学者E.Merrick Dodd与Adolf Berle的争论。而Stakeholder一词由斯坦福研究所于1963年最先提出来的，并开始引起各方关注。利益相关者理论最终体现的是将企业的剩余所有权在利益相关者中间进行分享的模式。

家族企业的代际传承不是仅仅关乎在任者和继承人这两类关键参与者的突发事件，而是一个涉及家族企业内部和外部众多利益相关者的复杂过程（Handler，1994）。对家族企业的利益相关者进行分类，可分为拥有股权的家族成员、不拥有股权的家族成员、家族企业的管理者、企业员工、供应商、消费者、债权人、分销商、政府、特殊利益团体和社区等（Barach，1995）。在利益相关者理论视角下，家族企业更多的是关注家族利益忽略利益相关者利益，这就需要通过对家族企业内部治理的改革来满足利益相关者的利益。运用企业现有资源创造新的制度，最终实现组织的目的。

所以，家族企业是“强显性、强隐性”契约的代际传承治理模式，对于产权相对开放的家族企业，企业大量聘请职业经理人，并注重与政府、银行和债权人等外部相关者建立良好的关系。对于产权相对封闭的家族企业，企业需要妥当分配企业的剩余索取权和剩余控制权，结合家族企业的特点，引入现代企业制度，发挥家族企业和现代企业制度的优势（如图4）。

四、家族企业代际传承新治理模式

在中国的家族企业中，家族企业的创立者往往以其独特的经营风格领导和维系着家族企业，家族企业大多实行家长式管理，家长的集权度相当高，约束机制较为薄弱，企业内部基本上是一种经验式管理，比较容易滋生独断专行现象。如果家族企业传位给内部人，可能存在由于内部人的能力有限或者内部人无心做企业而使的企业走向分裂的问题。若是传给外部的职业经理人，可能存在难以服众的问题，尤其是难以管理家族中的创业元老。为了更好地代际传承，就需要构建一个新视角下的治理模式。

1、家族信任关系理论

到目前为止，关于信任的研究出现了大量的文献。在其中影响比较大的有Max Weber和Fukuyama。Max Weber最大的贡献在于把特殊信任和普遍信任区分开。特殊信任是以私人关系、家族或准家族关系为基础；普遍信任以信任共同体为基础。Fukuyama的贡献在于增加了文化的变量，将信任的情况和地区经济发展有机的结合起来，构建了低信任度文化和高信任度文化概念。低信任度文化指的是信任存在于血缘之间的文化；高信任度文化指的是信任超越血缘关系的文化。

Yan（2006）认为儒家思想一直是中国几千年历史以来根植人民大众的指导思想，它所提倡的是“家本位”思想。自原始氏族社会起就有以家族为生活聚集圈的特征，这个习惯也一直延续了下来。在封建社会盛行的时代里，无论朝廷还是家庭都是以家长制来承担组织形式，这种家长制组织特征使得人们对家庭的认可度提升，依赖增强，淡化了对社会其他组织的信任。

Rotemberg（1994）认为在不对称信任条件下，企业的委托人和人之间策略相互依存将引致委托人的利他主义行为。La Porta，Shleifer and Vishny（1996）对信任的作用进行了经验检验，结果发现信任与企业雇员的效率之间存在着显著的正相关关系。李新春（2005）用信任协调博弈的方法分析讨论企业家族主义困境，发现信任与企业的发展有着密不可分的关系。家族企业主对职业经理人的不信任主要因为信息不对称和职业经理人市场不完善。家族企业主对家族成员的无条件信任主要源于集权情结、忠诚和关系亲疏等因素。

随着家族企业中信任问题越来越受到关注，家族企业创始人不仅仅关注于内部人传承或外部人传承问题，家族企业如何能更好地生存下去，财富如何能够保存在家族内部也成为了家族企业创始人关注的焦点。Irish J.Goodwin（2009）在《How the Rich Stay Rich：Using a Family Trust Company to Secure a Family Fortune》一文中研究发现家族信托是高财富人群普遍采用的一种管理资产的工具，家族信托组织模式是随着外界环境的变化而发生改变的。家族信托的应用使得家族财富从个人的视角中独立出来而成为家族的财富。

2、家族财富传承――家族信托

中国在进行家族代际传承的时候崇尚均分财产。在遇到若干继承人时，往往均分企业，但是分家往往会对企业造成破坏性冲击。国外的家族企业往往分家不分业，也就是说每个继承人分得一定的股权，保证家族企业的完整性。为了避免后代挥霍前人创下的财产，国外的通行做法是设立一个信托投资公司，进而控股上市公司，后代只能享受投资收益，从而实现家族长青。如果后代想要单独创业，可以规定每一代只能支取信托投资公司一定的本金，这样家族企业至少可以传十代。这种做法有效避免了后代接班人兴趣爱好不在企业的业务上而暴露出的离心行为，导致内部矛盾激化，家族企业分崩离析的情况发生。目前越来越多的中国家族企业也开始构建家族信托，以期保证财富的顺利传承。

在中国，1979年中国国际信托投资公司成立，正式引入信托制度，2001年，中国《信托法》成立，信托这一概念开始以理财融资的目的逐步为人熟知，到目前为止，它更多的是以私募基金的形式出现，投资理财的意味更为浓厚。范博宏认为“信托应是被动的财富管理的方式，而非一个积极的投资工具”。目前大部分中国家族企业所运用的信托模式均是在全球主要离岸地设立的离岸信托。家庭信托是指委托人将其财产所有权委托给受托人，受托人按照信托协议管理信托财产，并在指定情况下将该资产转予指定的受益人，受益人在一般情况下都是委托人的家庭成员（如图5）。

从2012年下半年开始，大陆的招商银行、平安信托、中信信托等机构陆续启动了家族信托管理业务。平安银行私人银行推出家族信托“第一单”，开辟国内家族传承的新大陆。一些从事家族信托业务的信托公司和银行对这些“富一代”资产规模设置的门槛有所不同：招商银行要求是金融类资产3000万起，平安信托则是整体资产规模至少达到5000万。国内一些家族企业依旧选择海外上市，或者到海外寻找信托机构，主要因为内地目前的信托大部分是自益信托，而家族信托属于他益信托，内地的信托公司不好执行。其次富豪不想暴露自己的非资金的财产信息，而我国将公示作为信托生效的法律要件，即委托人的财产装进信托，除办理信托登记手续外，还要进行公示，这对企业主的隐私会构成威胁。

3、基于信托视角下的新治理模式

在信托视角下的家族代际传承治理模式，不再单纯存在于显性和隐形的契约模式之下，而是建立了一个新的治理模式：家族创始人对其家族企业拥有的现金股权作为委托资金设立家族信托的代际传承治理模式。家族创始人和信托机构签订了信托合同，创建了家族信托计划，由信托计划对委托资金进行投资并设立子公司A公司（BVI），以达到管理委托人资产的目的。该公司的80%股权由信托计划持有，20%股权由整个家族信托的实际控制人持有，该公司的设计目的是为了增强家族信托委托人对公司的控制力不会分散。家族信托计划的受益人是家族成员，可能在家族企业内部担任高管或者不在家族企业内部任职。

除了实际控制人通过信托持股外，公司其他高管的股权激励也可以通过信托实现。这种信托治理模式独特之处在于实际所有权与名义所有权相分离、所有权与受益权相分离以及与股权激励机制相结合的制度设计，使得信托资产游离于委托人、受托人、受益人和经营者四方债务风险之外而安然无恙。家族成员和职业经理人依旧共同持有家族企业的经营权，这种治理模式很好地规避了内部人控制或者职业经理人道德风险的发生，形成了相互制约的机制。

五、结论

家族企业管理论文范文第10篇

[关键词]中国家族企业；借鉴；传统文化；社会经济发展

[中图分类号]F406.15 [文献标识码]A [文章编号] 1673-0461（2012）10-0094-04

家族企业的英文为“Family business”，“Family”是家庭、家族的意思，“Business”是商业、交易的意思，也就是说家族企业是由家族和企业两部分组成。家族是以血缘或亲缘关系为基础，以固定下来的家族内部长期有效的规范（家规）为纽带的特定亲属集体组织。那么什么是以家族为限定的企业呢？自20世纪60年代以来，西方国家研究家族企业的历史并不是很长，而我国更是近十几年才开始关注家族企业的发展。对于如何去区分家族企业与非家族企业，国际学术界至今都众说纷纭，没有一个公认的清晰界定标准，本文在归纳总结前人研究理论的基础上，分析各自所代表观点的特点和缺憾，尝试得出自己关于家族企业理解的结论。

一、以所有权、控制权①为核心的家族企业定义

综合国内外有关家族企业的定义的文献可以发现，学者们分别围绕着所有权（产权）、控制权，基于美国经济学家钱德勒理解来扩展和补充。其中钱德勒在《看得见的手——美国企业的管理革命》一书写道：“企业创始人及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的重要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面，这种现代工商业企业可称为企业家族式或家族式企业。”[1]下列表1为各学者关于以所有权和控制权为核心定义的具体内容及特征：

从上述定义中，可以发现这些定义虽然紧紧围绕着家族企业内部的所有权和控制权来划定家族企业的界限，但都存在着界限狭窄，以偏概全的特点。如被大家公认的钱德勒关于家族企业的权威观点：家族掌握大部分所有权并拥有高层管理的决策权。这里就存在着他过分强调所有权是“大部分”，也就是绝大多数的股权，一般认为个人或所在家族拥有50%以上的股权就为控股，同样，Leach的观点和钱德勒一致，他们都强调了最终控股权的意义，认为只要拥有控股权就可以视为是家族企业了，但就越来越多的上市公司而言，上市就意味着股权要被稀释，能保持50%绝对控股权的公司所剩无几，这些企业难道就不是家族企业了吗？所以控股权并不是界定家族企业的唯一标准。Donnellcy的定义突出了两代成员间的传承，以保证家族企业的延续，那么对于那些由同辈人员（兄弟姐妹、朋友等）创业，还未进行传承的家族企业来说这个定义就不合适。Miyamoto的定义虽然纠正了以往只关注企业财产所有权和家族人员管理，而忽略经理人企业的存在会将经营管理权逐渐改变的事实，他的定义既注重了家族意愿下的产权的所有，又将职业经理人特定控制权的包括其中，但他“排除了两个以上家族的联盟所有或控制企业的情形，而且所作的分类走向了两个极端，失去了大量的中间状态。”[5]

中国学者孙治本、潘必胜、叶银华和刘小玄在借鉴国外学者关于家族企业定义的基础上，都将同时拥有企业产权和控制权作为判定是否家族企业的标准。台湾学者叶银华还首次提出临界持股的概念，不再将个人或所在家族持有的绝对控股权认定为家族企业的唯一条件，承认在企业内持有15%～30%的股权，即处于相对控股权地位的家族也是家族企业，同时他还结合中国社会传统文化，把二等亲以内家属管理企业作为必要条件，大大扩展了家族企业定义的范畴，弥补了先前学者们对企业所有权比例和控制权分配方面表述略显偏颇的遗憾。但此定义未包括传承，将家族企业的界定只限定在第一代创始人管理企业之间，而遗漏了家族企业的意义就在于家业永续。

如此看来，理论界在关于家族企业定义中存在的差异和引起比较大争议的地方主要还是表现在家族企业内部控股权比例（临界控股）、划分家族人员的组成标准，进而影响家族企业的界定上面。因此，根据控股权和家族关系渗入企业的程度，有学者将家族企业分为三类：第一，家族持有多数所有权（绝对数量或相对多数）来行使控制权②，即所有权和控制权高度统一，属于家族所有型企业，具体表现为企业家族化；第二，家族通过持有部分所有权行使控制权，属于家族经营型企业，此阶段的家族企业正逐步过渡至家族管理企业化；第三，在本企业内不掌握所有权，但因交叉控股或法人控股而行使最终控制权，属于家族间接所有型企业，这种类型的家族企业多存在于现代企业管理模式发达的欧美国家。这三种家族企业的]进是呈递进型的，第一阶段是创业型家族选择的类型，第二阶段是生命周期位于成熟发展阶段的家族企业选择的类型，第三阶段是财阀或财团选择的类型。[5]

二、传统文化背景下的家族企业定义

家族企业管理论文范文第11篇

关键词：家族企业；契约治理方格理论；家族契约；理论；管家理论

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1000-2154（2013）05-0005-08

一、引言

根据不完全契约理论，契约包括显性和隐性契约，因此企业契约治理也相应包括显性和隐性契约治理。显性契约治理指利用明确的契约条款处理企业与其利益相关者之间的各种关系，隐性契约治理指利用信任、情感、声誉及文化等弹性机制处理企业与其利益相关者之间的各种关系。企业依靠显性契约治理的刚性能够明显降低机会主义行为的产生概率，而隐性契约治理的弹性增强了契约治理的适应力。显然，家族企业治理是隐性契约与显性契约的双边治理。

目前，关于家族企业契约治理的研究成果不多，相对来说，国外起步较早。Macneil等（1978）指出契约治理包括正式治理和关系治理，前者表现为企业内和企业间制定的正式契约，后者表现为依赖各种关系性规则来进行交易。Gmonez-meijia等（2001）认为，关系契约是家族和非家族契约的结合，其中，家族契约可能为强关系契约，也可能为弱关系契约。Baker等（2002）认为，因难以明确规定人的工作，委托人与人之间存在关系契约。MustakaUio等（2002）指出，关系治理是契约治理的补充。Lorraine等（2007）从企业主承诺视角实证了家族企业治理与绩效的关系问题，得出关系契约与企业绩效显著正相关。国内学者主要研究了治理模式的作用及其选择。胡军等（2002）提出，华人家族企业关系治理为儒家文化积淀及当前环境下的最小交易费用安排。王志明和顾海英（2004）认为，家族企业的契约治理是企业持续成长的基础，关系治理只会在早期有积极作用。李新春和陈灿（2005），马丽波和付文京（2006），汤小华（2008）等的研究表明，家族企业是关系治理和契约治理的结合，建议采取强关系一强契约治理模式。皮建才（2009），何轩（2010）提出，家族企业存在关系治理、契约治理两类治理模式，应对两类模式合理动态权衡。

综上，现有研究几乎把关系契约等同于与正式契约相对应的非正式契约，实际上两者差别较大。我们认为，关系契约是依赖相关利益主体之间的信任、情感等关系纽带而形成的行为范式，而非正式契约除关系契约外还包含依赖文化、习俗等社会规则而形成的行为范式。因此，关系契约和正式契约难以成为企业治理的全部内容。基于此，根据契约的约束能力，本文把契约划分为正式契约和非正式契约，即显性契约和隐性契约，以此为主线，创新性构建家族企业契约治理理论模型，及家族企业显性契约和隐性契约的组合模式，分析家族企业契约治理模式的优缺点及治理模式的选择问题，意欲为研究者和家族企业决策者提供有益参考。

二、家族企业契约治理理论模型构建

首先厘清企业各种契约治理要素，构建一般企业的契约治理理论模型，进一步引入家族契约这一特有契约，构建家族企业的契约治理理论模型。

（一）一般企业的契约治理理论模型

现代管理理论认为，狭义的企业治理主要指所有者对经营者的一种监督与制衡机制，即通过制度安排合理配置所有者和经营者的权责利关系。广义的企业治理涉及到更为广泛的外部利益相关者以及市场监督约束机制对企业董事会、职业经理人等的作用和影响，其核心是通过市场对企业的治理来保护所有者利益。企业治理实质上是通过一套包括内部与外部、隐性与显性契约的合理安排，以此平衡企业与各利益相关者之间的利益关系，从而保障企业的科学决策，最终实现既定的经济利益。同时，由于各企业所面临的宏观环境（文化环境、政治环境、市场环境等）不同，其治理模式必然有所区别，特定条件下宏观环境甚至起主导作用，是企业制定契约的契约。比如，倡导“家文化”的中国企业具有强烈的情感治理倾向，“人治”较为突出，而崇尚“个人主义”文化的美国企业，以“法治”为手段，具有完善的现代企业治理结构。综上，本文从企业内部、外部及契约治理宏观环境三维视角出发，以契约（隐性、显性）为主线，构建出一般企业契约治理理论模型（图1）。

如图1所示，企业治理包括内部治理、外部治理和治理宏观环境，三者构成一个三环模型，其中，内部治理是企业治理的核心，处于三环模型的内环；外部治理是内部治理的外延，处于三环模型的中环；宏观环境犹如无形之手，直接或间接影响企业内外部治理，处于三环模型的外环。从企业内部看，企业正常经营必须具备一些基本的制度安排，本文称之为组织契约，如业务运营管理体系、财务管理体系、人力资源管理体系、内部风险控制体系、后勤保障服务体系等。组织契约是企业内部治理的基本前提，产权契约，即所有权和控制权配置问题则是内部治理的核心。内部治理不仅包含产权契约、组织契约等显性契约治理，同时还存在文化契约、关系契约等隐性契约治理。在显性契约无法发挥作用时，隐性契约起到重要补充作用。

企业外部治理包括市场契约治理（显性契约治理）。市场契约可分成产品市场契约和要素市场契约，其中要素市场契约又包括人力资本和财务资本市场契约；其次，外部治理还包含关系契约治理（隐性契约治理），即与政府、银行、投资人及客户等利益相关者的关系处理，在政治性较强和注重关系网络的中国更是如此。总之，我们认为，企业契约治理是特定宏观环境条件下隐性契约与显性契约共同作用的双边治理。

（二）家族企业的契约治理理论模型

与一般企业不同，家族企业是家族资本与非家族资本共同组成的复合契约体。家族系统包括硬件系统和软件系统两大部分，其中硬件系统包括家族的财务资本、人力资本、设备资本等，软件系统包括伦理规范、认知模式、行事准则等。家族软硬件系统的嵌入使得企业内部充满家族特色，并形成特有的家族契约，家族企业和一般企业治理最本质的区别在于特殊性利益集团（家族）的介入，使得家族企业治理发生质的变化，即家族参与甚至主导企业治理，因此家族企业契约不仅包含一般企业的所有契约，还包括家族契约这一特殊契约。本文在图1中引入家族契约进一步构建家族企业的契约治理理论模型如图2所示。

由图2可知，家族企业内部包括产权契约、组织契约等显性契约，以及关系契约、文化契约和家族契约等隐性契约，外部有市场契约（显性契约）和关系契约（隐性契约），同样最也是契约治理的宏观环境。家族企业契约治理也是特定宏观环境条件下隐性契约与显性契约的双边治理。

和一般企业相比，家族企业有其特殊性。首先表现为保留控制权基础上的收益最大化。Poutziouris（2001）指出家族企业主的目标是多元化的，不仅关心财富的创造，而且还注重保留控制权，保持自己的社会地位和尊严。所以不管家族企业采取何种行为，前提都是以保留控制权为中心，以家族治理权至上为重心；其次是保证家族成员的安全与发展。家族企业初创期，家族成员往往投入了主要财务和人力资本，因而在权力分配和融资上也会优先考虑保证家族成员的治理控制地位。在中国传统“家文化”影响下，相比国外，中国家族企业家族契约治理倾向更为明显，家族契约治理处于主导地位，具体表现为：家文化气息浓厚；注重家族内部成员的关系治理；决策权被家族成员牢牢掌握；家族产权处于统治地位。

三、家族企业契约治理模式构建：方格理论

为简化研究，下文涉及的家族企业契约治理主要为内部治理。家族企业到底应该采取何种治理模式，学者们和企业家们各有看法，是家族企业面临的一大难题。尽管学者在研究家族企业治理时，提出很多治理模式，但总结起来不外乎两类：一是家族（制）治理模式，企业的所有权和控制权主要由血缘、姻缘和亲缘为纽带的家族成员控制，强调隐性契约治理；二是现代企业治理模式，是指家族企业基本建立了现代企业制度，而且外来职业经理人持有主要控制权和部分股权的一种治理模式，强调显性契约治理。可见，家族企业契约治理包括隐性契约治理与显性契约治理，但这两种治理手段的运用往往不是孤立的，而是形成了侧重一方而忽视另一方的不均衡模式。本文以显性契约治理强度与隐性契约治理强度为二维指标，将契约治理强度从低到高区分为弱、中、强三个层次，构建出家族企业契约治理模式方格图（图3）。

如图3所示，家族企业契约治理模式有9种，即弱隐弱显模式（1.1）；弱隐中显模式（2.1）；弱隐强显模式（3.1）；中隐弱显模式（1.2）；中隐中显模式（2.2）；中隐强显模式（3.2）；强隐弱显模式（1.3）；强隐中显模式（2.3）；强隐强显模式（3.3）。我们认为，9种模式都普遍存在不太可能，家族企业隐性契约治理倾向明显，弱隐性治理的可能性很小，一般而言，现实中家族企业的隐性治理为中等强度以上，因此5种治理模式较常见，即弱显强隐、中显强隐、中显中隐、强显中隐及强显强隐模式。

四、家族企业契约治理模式特征及优缺点分析

（一）弱显强隐模式特征及其优缺点

弱显强隐契约治理模式重视非正式控制机制而忽视正式控制机制的建立。企业非常注重家族文化的培育和家族成员内部关系的建立和维护；企业缺乏完善的制度安排，管理随意性强，强调家族决策；产权契约模糊；财务资本和人力资本市场开放程度低。该模式最大优点在于成本和协调成本低。鉴于家族内部人员之间的人格化关系契约，利他行为明显，相比外人，家族人员风险小，正如贝克尔（1992）所说：只要企业家（家长）权威不被置疑，那么家族成员即使没有给予明确的物质或精神激励，也会主动将企业（家族）利益与个人利益视为一致。这种家族内部成员高度一致性目标，大大降低了企业成本和协调成本，但隐性契约治理的作用有限，因为“家族成员的可信赖程度是有条件的，同时，血缘纽带可承载重量也是有限的，一旦政治和经济利益的冲突超过此限度，血缘纽带即会绷裂”（张维迎，2003），现实当中，很多家族企业正是因为家族信任与利益问题，产生内部冲突，导致家族企业解体甚至死亡。此外，随着企业规模扩大，决策成本呈高度增长趋势。

（二）中显强隐模式特征及其优缺点

中显强隐契约治理模式在重视正式控制机制的同时更注重非正式控制机制的建立。企业同样非常注重家族文化的培育和家族成员内部关系的建立和维护；但相比弱显强隐模式而言，虽然强调家族决策，但职业经理人能够参与其中；企业基本制度相对完善，产权契约相对清晰，财务资本、人力资本市场开放程度相对较高，仍然是隐性契约治理占主导地位。该模式和弱显强隐模式具有相似性，区别在于由于正式控制机制的建立，提高了对家族成员和职业经理之间双边机会主义行为的约束效率。但由于家族企业家与职业经理是一种明显的“雇佣与被雇佣”关系，因此，这种约束作用对家族外部人员而言相当有限。

（三）中显中隐模式特征及其优缺点

中显中隐契约治理模式比较重视正式控制机制和非正式控制机制的建立。相比中显强隐模式而言，该模式实质上就是显性契约治理强度增强，隐性契约治理强度减弱，两者趋向平衡状态。企业基本制度安排比较合理到位，建立了比较正式的治理结构，部分家族成员退出，家族与职业经理人共同决策，家族决策为主。企业开始向泛家族文化转变，并寻求外部关系拓展，同时逐步开放财务资本、人力资本市场，开始向外借贷，部分关键岗位开放。该模式的最大优点在于隐性契约与显性契约的相对平衡，能够产生较好的协同性，同时，由于职业经理人的引进，一方面给家族成员带来压力并促使家族成员提高自己，另一方面企业决策成本将有所降低。问题在于：第一，由于家族内部关系的弱化，家族内部凝聚力受到影响，使得原本具有的成本优势大打折扣；第二，由于隐性契约和显性契约治理强度均不大，必然存在较多的治理漏洞，治理作用有限；第三，随着企业规模的扩大，协调成本随着企业成员关系由“亲”变“疏”而呈现上升趋势。

（四）强显中隐模式特征及其优缺点

强显中隐契约治理模式在重视非正式控制机制的同时更注重正式控制机制的建立。企业的基本制度安排合理到位，形成了正式的治理结构，家族成员不断退出，家族与职业经理人共同决策，家族决策为主，但授权力度大。企业开始倡导二元混合文化，加强外部关系拓展和内部关系改善；财务资本、人力资本市场开放度高，大胆进行借贷与股票交易，关键岗位基本开放；同时开始注重产权契约的明晰，显性契约治理开始占主导地位。该模式的优点在于：建立了完善的正式控制机制，对家族成员和职业经理之间双边机会主义行为的约束作用大大提高；此外，由于职业化管理程度更高，企业决策成本将大大降低。但由于家族企业家与职业经理仍然是“雇佣与被雇佣”关系，很难有效消除机会主义行为的产生。随着企业规模的扩大，协调成本呈现上升趋势。同时，家族内部成员利益冲突可能加剧，家族成本优势丧失。

（五）强显强隐模式特征及其优缺点

强显强隐契约治理模式非常重视正式控制机制和非正式控制机制的建立。企业的基本制度非常完善，形成了正式的治理结构，家族成员基本退出，家族与职业经理人共同决策，强调共创事业和共赢。企业全面开放市场，大量聘请职业经理人甚至准备上市，企业的产权契约非常明晰；同时，企业注重现代企业文化建设，时刻注意建立与维护与职业经理人的关系，注重政府、银行、社会等外部关系的建立与维护。此时，隐性契约治理与显性契约治理重新达到平衡，但层次更高，即相对中显中隐模式，契约治理强度更大。该模式优点在于隐性契约与显性契约实现了更好的平衡，能够产生很好的协同性，对职业经理人与家族成员之间的双边机会主义行为的约束力最强。家族外部成员往往被赋予了家族特性，甚至具有超家族地位，而且由于强调共创事业和共赢，真正形成共同愿景和价值观，更容易建立信任与合作，大大降低了成本和协调成本，同时又提高了企业经营效率，即降低了决策成本。值得注意的是，在这种模式下，一定要防止因授权过度而造成失去控制的风险，“国美之争”事件是前车之鉴。

五、家族企业契约治理模式选择

（一）理论视角

威尔森（Wilson，1969）率先提出了理论，之后罗斯（Ross，1973）、霍姆斯特姆（H。Lmstrom，1979）及格罗斯曼和哈特（Grossman and Hart，1983）等相继予以了丰富。该理论假定了委托人和人都是理性的，并认为人拥有比委托人更多的信息。由于这种信息不对称性，企业所有者和经营管理者之间存在利益冲突，管理者往往会利用其拥有的内部信息优势损害所有者利益，以实现自身利益最大化。企业所有者为降低该成本，避免利益损失，积极采取应对措施。一是采取高薪、赋予股权等手段满足管理者经济需求，达到激励的目的；二是健全董事会、监事会等机构对管理者实行强力控制。理论指导下的家族企业治理实践强调显性契约治理手段，将管理者看作机会主义者，即为追求自身利益最大化而损害委托人（所有者）利益的“经济人”，体现了为防止人（管理者）的机会主义行为而采取经济激励与严格控制并举的精神（Eisenhardt，1989）。对于家族企业而言，人不仅包括家族外部人员，实际上也包含家族内部成员。家族企业主与家族内部成员之间存在不对称的利他主义，很容易引发家族成员的风险（Schulze等，2002）。可见，根据理论，家族企业宜建立正式的控制机制，选择强显性契约治理模式，不仅能够对非家族经理人进行控制，也可以降低家族内部人的成本。

（二）管家理论视角

Barney（1990）、Donaldson（1990）等率先提出了管家理论。Davis等（1997）进一步拓展和完善了管家理论研究框架。该理论以心理学、社会学等理论为基础，强调人的感性化，认为人是“社会人”，具有强烈的追求自我价值实现动机，坚持“人性本善”，将管理者看作忠于职守的“管家”，管理者行为受成就动机和社会动机驱动，追求委托人利益的最大化，把自身利益视为企业利益的组成部分，不以牺牲企业利益为代价来谋求个人利益。此时，管理者与所有者的目标高度一致，管理者将竭尽所能利用好所有者（委托人）的财产，并使之增值（张辉华等，2005）。因此，董事会应该与管理者（管家）建立一种相互合作、完全信任的良好关系（Donaldson，1990；Donaldson and Davis，1994）。一旦被董事会视为机会主义者（人）而被严格控制，管理者（管家）便会感到沮丧，难以与董事会形成一种有效的、合作的契约关系（Davis等，1997）。在家族企业治理实践中，家族企业主更加倾向把家族内部成员视为管家，充分信任家族成员，几乎没有对家族成员的约束机制。根据管家理论，除了家族成员，家族外部职业经理尤其是高级经理人，往往具有强烈的“自我实现”动机，具有明显的管家特征。家族企业除了加强家族内部成员的关系维护，也应该加强与外部管理者的沟通，努力改善与职业经理的关系，建立良好互信与合作。可见，根据管家理论，家族企业宜建立非正式的控制机制，选择强隐性契约治理模式。

（三）理论与管家理论融合视角

管理者行为包括行为和管家行为（图4）。行为下，管理者表现为经济理性，注重自我服务。此时，为实现潜在成本最小化，家族企业应和管理者建立一种委托一关系；管家行为下，管理者表现为情感追求，注重自我实现。此时，为实现潜在绩效最大化，家族企业应和管理者建立一种委托一管家关系。我们认为，现实中的管理者既不是绝对理性的，也不是完全感性的，既不是纯粹的“经济人”，也不是单纯的“社会人”，是集经济人和社会人于一身，具有理性和感性双重性的“复杂人”。由此可见，理论和管家理论是可以融合的（Boyd，1995）。同一企业中，委托一关系与委托一管家关系是能够并存的，二者并不互相排斥（Albanese等，1997）。管理者具有人和管家两种行为倾向（Tosi，2003），是角色与管家角色的融合。与此同时，企业不同发展阶段的特点决定了家族企业管理者角色定位动态变化趋势（图5）。如图5所示，家族成员和职业经理人角色定位的动态变化趋势明显不同，家族成员在创业初期管家行为倾向明显，甚至贯穿企业成长期整个过程，到成熟期利益冲突开始凸显，家族成员开始注重自身利益的实现，逐渐出现行为；与此相反，企业初创期职业经理人行为明显；企业成长期，家族管理能力有限，难以满足企业发展需要，引入并科学使用职业经理人成为必然。该阶段，家族成员逐步被职业经理人替代，家族企业家与职业经理人的关系从委托一关系向委托一管家关系逐渐转变；成熟期，家族企业建立了现代企业制度，实现了职业化管理，与职业经理人形成了长期稳定的合作和互信关系（委托一管家关系）。家族经理人和职业经理人的行为特征在不同发展阶段表现不同，这恰恰反映了我国家族企业契约治理的复杂性，笔者认为，从长远来看，为了消除这种差异带来的影响，家族企业应对家族成员与职业经理人一视同仁，都视为管理者人力资本，一方面赋予职业经理人家族特性，另一方面视家族成员为市场化的人力资本，使得不同管理者人力资本成为一种相对稳定的复合角色（如图5中的曲线3所示）。因此，家族企业理应设计更为科学的契约治理模式，即隐性契约与显性契约协同治理模式（强显强隐模式），不仅要重视正式控制机制的建立，也要重视非正式控制机制的建立，既保证潜在成本最小化，又保障潜在绩效最大化，实现企业持续健康发展。

六、结论与展望

本文得到以下基本结论：

第一，从一般企业出发，构建了家族企业的契约治理理论模型，研究发现企业内部契约由产权契约、组织契约、关系契约、文化契约及家族契约构成，外部契约由市场契约和关系契约构成，组织、产权及市场契约属于显性契约范畴，文化、关系及家族契约属于隐性契约范畴，家族企业的契约治理是特定企业宏观环境下隐性契约与显性契约的双边治理。

第二，根据契约治理模式特征及其优缺点分析，得出家族企业契约治理模式的短期选择：创业期，家族成员目标高度一致，成本和协调成本小，同时该时期决策难度小，家族决策成本低，家族企业可选择弱显强隐模式和中显强隐模式；成长期，随着企业规模的扩大，决策难度加大，家族决策成本大，要求家族企业突破家族管理，从外部引进职业经理人，分散股权，强化显性契约治理，但同时又很难放弃家族成员的“情感信任”，即成本和协调成本低的优势，可选择中显中隐模式；成熟期，企业规模较大，家族管理能力受限，要降低决策成本，必然要求大量引进职业经理和股权多元化，这就要求企业逐渐向现代企业管理制度转化，强调显性契约治理。同时，要降低成本和协调成本，必须注重家族内部成员、家族与职业经理之间的关系建立与维护，可选择强显强隐模式。

第三，根据理论、管家理论及其融合，得出家族企业契约治理模式的长远选择：理论视管理者为“经济人”，注重对管理者予以强有力的经济刺激和严格的控制，强调显性契约治理；管家理论视管理者为“社会人”，注重改善与管理者的关系，强调隐性契约治理；根据理论与管家理论融合分析，现实中的管理者（包括家族成员和非家族成员）多为“复杂人”，同时具有行为和管家行为，家族企业要同时重视正式控制机制和非正式控制机制的建立，注重显性与隐性契约“协同”治理，即选择强显强隐模式。

家族企业管理论文范文第12篇

【关键词】 上市家族企业；成本；实证研究

一、研究背景

家族企业在世界经济中占有重要的地位（Donckels & Fr・hlich，1991；Stephenson，Montieth & Cromie，1995），美国50%的国内生产总值由家族控制的企业制造，这些家族企业为全美提供了78%的就业机会。在欧洲，50%至80%的企业为私人所有。在亚洲各国，由于深厚的家族文化的积淀，家族企业所占比重也很大。截止到2002年，我国家族控制的上市公司占上市公司总数的9.31%（苏启林、朱文，2003），而到2004年，我国上市家族企业335家，占上市公司的24.56%，其市值占总市值的12.34%（孔鹏，2005），上市家族企业每年都处于不断的增加中。

家族企业在上市后仍保持着家族控制，其本质是一种家族控制与现代管理相结合的混合治理形式（Lubattin，Schulze，Ling&Dino，2005）。在上市家族企业中，存在着复杂的“双重三层”委托行为。一方面，由于所有权与经营权的分离，随着家族企业的规模不断扩大，家族企业内部的委托链条不断加长，使得家族股东与管理层之间的问题更加复杂，此类问题被称为第一类问题，又由于存在家族经理人和外部职业经理人两类不同性质的人，使得第一类问题进而区分为两个层面，即业主和家族经理人之间的问题，以及业主和外部职业经理人之间的问题；另一方面，家族股东利用其控制性地位来干预企业采取有利于自己而不利于其他中小股东利益的行为，产生隧道效应，损害整体的公司价值，由此产生了第二类问题。正是由于上市家族企业如此复杂、特殊的多重行为，严重影响着家族企业的发展。

在家族企业逐渐壮大发展的过程中，家族企业的所有者也在不断地改变经营者选择机制以适应不同阶段的发展需求，寻找一种适合其的管理模式。如何计量家族企业的第一类成本，选择适合我国上市家族企业的管理模式，避免愈演愈烈的家族企业的纷争，是目前家族企业亟待解决的问题，因此有必要加强对家族企业第一类成本测量和研究。本文将以我国上市家族企业为研究对象，实证研究和分析我国上市家族企业的第一类成本。

二、家族企业成本相关文献综述

Jensen和Meckling（1976）指出成本应该包括三部分：一是，委托人的监督成本，即委托人激励和监控人，以使后者为前者利益尽力的成本，它不仅包括委托人计量或观察人行为的成本，还包括通过预算、薪酬政策、经营规则等对人实施控制的努力成本，如企业监事会、外聘独立董事的指出。二是，人的保证支出，如聘请独立审计是对公司报表进行审计、限制各级管理人员的不法行为、对经理人决策权限予以合同限制等所发生的支出。三是，剩余损失，是因人决策与使委托人福利最大化的决策存在偏差而使委托人遭受的福利损失的综合，主要包括过度在职消费等。

（一）家族企业的成本

对于家族企业而言，由于其独特的“双重三层”问题，所以所有者与管理者之间的第一类成本进而可以分为两种：首先是所有者与家族管理者的成本，其次是所有者与非家族管理者的成本。

1.所有者与非家族管理者的成本

所有者与非家族管理者存在成本，对此学术界的观点一致，这一点可以运用委托理论进行解释。

委托理论将管理层与所有者之间的雇约合约视为合约，认为管理层自利的个人目标与所有者股东价值最大化的目标不一致，双方面临不同的风险，在不同的激励下行动，管理层的背离股东利益的决策可能产生成本（Jensen and Meckling（1976）。

近年来，我国家族企业逐渐引入职业经理人，对于职业经理人与所有者之间的冲突和成本也逐渐成为学者们讨论和研究的问题。李新春（2003）认为，当家族化限制了企业家能力的引入，约束了企业的进一步发展史，引入经理人显得必要，但是又由于企业和经理人双方的家族主义取向导致双方的相互信任缺乏， 以及经理人市场的不稳定性，因此，在经理人引入上是谨慎的， 较为普遍的模式是家族和经理人共同分割企业的控制权， 这一模式被称为“折中治理”。储小平（2002）也认为，家族企业岗位向外人开放是有顺序的，一般是非关键性岗位先开放，因为影响企业主开放岗位的首要因素是考虑引入经理人可能给企业带来的风险，而非经理人的管理资本可能带来的效益。企业主对职业经理人的防范和制约，一方面束缚了经理人的才能，另一方面也导致经理人对企业主产生防范。李秉翰（2010）指出家族企业在延揽职业经理人所引发的问题与所有权丧失的风险令家族企业比较谨慎，其中，尤以信任问题最为棘手，所有者应该给予经理人适当的薪资报酬，并利用股权方式通过绩效红利的分发与股东利益紧密结合，使职业经理人与所有者达成一致的目标，解决冲突。

2.所有者与家族管理者的成本

家族管理者是家族企业所特有的一类管理者。家族所有者和家族管理者是否存在冲突呢？学术界有两种截然相反的观点，传统的观点是不存在冲突，但最近有些学者提出的观点是存在冲突。

第一种观点是所有者与家族管理者不存在冲突。理论立足于企业内两权分离的现实，以Jensen和Meckling（1976）为代表的主流理论认为：家族企业能够显着降低成本，这是由家族企业中所有权与控制权重合的特点决定的。首先，家族所有者与家族管理者利益一致。由于家族成员的利益紧密联系，家族企业的成本可以忽略不计 （Fama和Jensen，1985）。其次，家族人有助于减少消除彼此的机会主义倾向。再者，家族成员之间具有相互监督和约束方面的优势。Casson（1999）认为，家族企业往往将家族上市公司视为一项可以传承给下代子孙的资产，而不是他们在有生之年就要享受完的财富，因此，他们将更关注公司长期价值的最大化。另外，由于长期持有上市公司所有权，因此，家族企业也会面临声誉上的约束，从而减少其机会主义动机与行为。Chrisman（2004）通过引入成本控制机制进行比较分析，认为家族企业更有利于降低成本。

第二种观点认为由于利他主义的原因，所有者与家族管理者同样有冲突（Chrisman等，2005）。以Schulze为代表的一些西方学者开展了专门针对家族企业的研究。他们认为，主流理论与一系列相关研究的结论不符。例如，Meyer和Zucker（1989）指出，家族企业中存在的所有者控制、所有者经营和利他主义三大问题，不仅不能降低成本，反而会产生如“自我控制”等新的问题。Schulze等（2003）的研究突破了对家族企业问题的传统认识，揭示了家族企业内由于家族CEO自我控制与利他主义也可能产生较为严重的问题。在企业度过初创期以后，利他主义会产生家族人搭便车、“自我控制”等问题，并且与所有者控制和所有者经营相互作用，会导致一系列相互交织在一起的复杂的问题。Karra等（2006）在案例研究的基础上提出家族中的利他主义在家族企业早期的确有利于降低成本，而随着企业规模的扩张和成熟，最终会导致成本的增加。

（二）家族企业成本的测量

对于家族企业成本的测量，目前学术界主要采取替代指标法。James and Rebeland Wuh（2000）提出使用两种方法来计量成本。第一种是计算支出比率，是用两权分离企业的销售管理费用率与零成本企业的相应指标差额来表示，该指标反映经理由于过度在职消费所引起的浪费。这个比率是企业管理者如何有效控制运营成本的尺度，包括额外收入消费和其他直接的成本。第二种是资产利用比率，用企业的资产周转率与零行为企业的资产周转率的差额来表示，该指标反映企业的管理者如何有效地部署其资产的尺度，反映由于经理的错误决策如投资了净现值为负的项目，或经理的偷懒而导致对资产的低效率使用。

Ang，Cole，and Lin（2000）分别使用经营费用比率和资产周转率估计企业的成本。Singh and Davidson（2003）采取了类似的指标，但是将费用的重点放在了企业的销售费用、一般费用以及管理费用。

国内学者陈东华、陈信元、万华林（2005）使用了年报附注中“支付的其他与经营活动有关的现金流量”中披露的办公费、差旅费、业务招待费、通讯费、出国培训费、董事会费、小车费和会议费等明细项目的总和来衡量经理人的在职消费情况。夏冬林、李晓强（2004）使用了包括办公费、业务招待费、差旅费、董事会费、汽车使用费、交际应酬费、装修费、通讯费在内的8项费用之和作为在职消费的替代指标，因在职消费主要影响利润表的科目，他们对在职消费除以所在企业的总销售收入得到相对比率来控制企业规模差异的影响。吕长江等（2002）考虑到财务费用通常包括利息净支出、汇兑损失及相关手续费等，与成本并无本质联系，提出用经营费用率（管理费用率、营业费用率）和总资产周转率作为成本的替代变量。此外，田利辉（2005），宋力、胡颖（2004），李寿喜（2007），蔡吉甫（2007），王彦（2007），陈建林（2009）等也都在研究中沿用了管理费用率和资产周转率这一指标。

三、我国上市家族企业成本的实证分析

为了研究分析我国家族企业所有者与家族管理者、非家族管理者之间的成本情况，本文选取我国公开发行A股的上市家族企业作为研究样本，选取其2007和2008年两年数据作实证分析。

（一）样本选择

对于上市家族企业的判断标准，本文借鉴了谷祺（2006）所采用的标准：1.最终控制权能追溯到自然人或家族；2.实际控制人及其家族直接或间接持有的公司必须是上市公司第一大股东。符合上述两个条件的企业即为上市家族企业。在筛选样本的过程中，本文剔除了ST、PT类公司，剔除财务数据不完整和管理费用率小于0等存在极端值的公司后，最终得到2007年和2008年上市家族企业样本数为766家。其中，2007年为376家，2008年为390家。

本文所用数据有以下几个来源：1.家族上市公司样本、财务数据来自北京大学中国经济研究中心的CCER SinoFin数据库和国泰安数据库。2.家族企业是否聘请家族成员担任董事长或总经理，以及家族董事比例来自上市公司年报，手工整理而得。上市公司年报没有披露或者披露不详的，通过上市公司其他公开披露的报告和巨潮网、新浪财经等公开网站获得的数据进行补充。

（二）变量选择

1.被解释变量。本文借鉴李寿喜（2007）等人的做法，被解释变量成本指标的选取选用其替代指标：管理费用率。管理费用率是指管理费用与营业收入的比值，管理费用率越高意味着成本越高。

2.解释变量。家族企业管理模式的衡量标准是看家族成员是否担任上市家族企业的高层管理者。本文参考陈建林（2009）的做法，引入虚拟变量，将家族企业管理模式的判断标准认定为家族成员是否担任总经理或董事长。

3.控制变量。影响成本的变量有很多，考虑到这些变量对成本的影响，本文选取了三个控制变量，具体包括：

（1）规模（SIZE）：一般认为，上市家族企业的成本可能随着企业规模的增加而下降。本文选用总资产的资产对数来表示企业规模。

（2）资本结构（LEV）：反映债权人对家族企业经营管理的监督。债权人作为企业资金的主要提供者，其地位和作用不能被忽视。虽然债权人一般没有直接参与企业的经营管理，但债权人通过负债本身的激励约束机制、相机治理及破产机制约束企业经营者行为，促使其积极为公司服务。资产负债率是反映企业资本结构的基本指标，本文选用它作为反映企业资本结构的指标。

（3）行业（IN）：为了控制所处行业对成本的影响，根据中国证监会对上市公司的分类，本文将样本分为13个行业，参照陈建林（2010）的做法，用每个行业的平均净资产收益率作为行业的表示变量。

（三）实证研究分析

表2统计了各研究变量数据的最小值、最大值、均值以及标准差。

在分类变量中，显示有566家上市家族企业选用家族成员担任董事长或总经理，占总样本数的73%，而聘用职业经理人的上市家族企业占27%，可见我国目前上市家族企业还是偏向用“自己人”来管理企业。

关于上市家族企业的成本，从表3中可以看出，我国上市家族企业中，选用家族管理的成本均值明显低于非家族管理的企业成本，表明在我国当前阶段，选用家族内部成员进行管理更有利于降低企业成本。

为了进一步验证不同管理模式对家族企业成本的影响，本文构建如下模型进行多元线性回归检验：

多元线性结果如表4所示。

实证研究结果表明我国上市家族企业家族管理模式与成本显著负相关，也就是由家族成员管理能有效降低企业的第一类成本，这个结果支持了委托理论的观点。在当前我国的上市家族企业，家族成员管理对家族企业的成本发挥着正面影响。虽然家族企业的成功上市使得企业的规模扩大，等级链条拉长，而从内部挑选适合的管理者也变得艰难，因此，上市家族企业逐渐面向家族外来选聘职业经理人。但是由于现阶段我国私人信任发达而缺乏社会信任，同时经理人市场不完善，家族企业中家族管理者的家长权威能有效地降低家族管理的成本。而引进职业人，建立两权分离的现代企业制度反而增加了家族企业的成本。

四、结论

本文通过对家族管理模式与成本的描述统计和多元回归发现，在我国上市家族企业中，家族管理模式与成本呈现显着的负向关系，即家族管理更有利于降低成本。这与国内一些学者认为在我国现阶段，对职业经理人的引入应该持审慎态度的理论分析是一致的（储小平，2003）。在中国当前情况下，家族企业不要轻率地抛弃家族管理模式，应该充分考虑企业的自身情况和外部环境，选择最适合自己的管理模式，而不是一味地迎合现代企业的公司治理机制。

【参考文献】

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［10］ 夏冬林，李晓强.在职消费与公司治理机制［C］.中国会计学会第6 届理事会第2次会议暨2004年学术年会论文集，2004.

［11］ 吕长江，张艳秋.成本的计量及其与现金股利之间的关系［J］.理财者，2002（4）.

［12］ 谷祺，邓建强，路倩.现金流权与控制权分离下的公司价值――基于我国家族上市公司的实证研究［J］.会计研究，2006（4）.

［13］ 李寿喜.产权、成本和效率［J］.经济研究，2007（1）.

家族企业管理论文范文第13篇

[关键词]家族企业；信息透明度；企业价值；去家族化

[中图分类号]F270 [文献标识码] A [文章编号]1673-0461（2016）12-0019-09

一、引 言

改革开放30年来，民营企业如雨后春笋迅速发展，其中大多数为家族企业。家族企业的未来发展，会对我国经济产生一定的影响，因此，关于家族企业的治理与发展，已成为很多学者关注的热点。近年来，大股东套现的案例时有发生，根据数据显示①，2014全年上市公司重要股东减持股份大约金额为2500亿元。大股东的集中套现，表明股东看空公司的发展前景，以至放弃企业。而与此相反，有些家族股东创业多年，依旧控制企业，使企业得到不断的发展壮大。家族成员股东的不同选择，导致企业未来走向截然不同。什么原因促使家族股东的放弃或坚持？这些动因作用的原理和路径如何？如何导致家族企业南辕北辙？为什么大股东提前减持套现而小股东却后知后觉？大股东套现是否与家族企业的某些特征变化有关？

目前对家族企业的研究主要集中于家族企业与非家族企业之间的差异，少有文献考虑到家族企业与非家族企业之间的转换问题，尤其是家族企业的未来走向。家族成员创立企业并推向市场，不可否认希望家族利益和企业价值最大化，因此企业的绩效将会影响家族成员的选择。企业是一个复杂的组织，需要科学的管理和专业化的运作，从长远的发展和市场竞争来说，家族企业必须建立现代企业制度，需要引进专门管理团队和职业经理人，从而迫使企业中的家族人员脱离经营管理工作[1]。引入了家族外的高层管理人员，一些家族企业的家族成员行为可能得到抑制，如家族成员的在职消费，将私人利益与企业利益捆绑等[2]。因为企业信息透明度提高，信息得以流动，内部股东依靠信息优势而损害中小股东的利益也会相应减少。

Villalonga et al.（2010）的研究将家族企业分为两类：一类是追求企业的“竞争优势”，另一类是追求自身的“控制权私利”[3]。在“竞争优势”理论框架下，认为家族成员和非家族成员的利益都可以达到最大化。在家族成员的监督下，企业的第一类成本降低；同时，家族成员将自己看作是家族产业的管家，因此以企业价值最大化为己任，并且不会以损害非家族成员的投资者利益为代价攫取自身利益。在“控制权私利”的理论框架下，控制性股东或者管理者以损害中小股东的利益为代价，从而达到家族利益最大化的目标[4]。也就是说，从“控制权私利”的角度来看，家族控制仅仅对家族成员是有效的，控制权私利也是家族控制的因素之一[5]。“竞争优势”和“控制权私利”两种理论分别说明了家族企业治理的理论依据，在我国的经济环境下，这两种家族控制型的理论对我国家族企业有何影响？哪一种假设框架占据了主导地位，又是如何影响家族企业未来的走向？目前还没有研究给出合理的解释和经验证据。

目前我国的资本市场还存在不少问题，需要通过经验的不断积累，逐步得到治理和完善。公平、公正、公开是成熟、完善资本市场的特征，信息的公开和透明是资本市场发展完善的要求。与西方发达资本市场之相比，我国资本市场中企业的信息透明度还有一定的差距。但处于不同的具体环境，企业的信息透明度对不同企业的影响也不尽相同。例如，企业外部市场环境不完善的情况下，我国家族企业更愿意使用家族内部人员，这样可以避免商业秘密泄露，信息的模糊可以保障信息的安全，使企业处于更有利的位置；在外部市场的监管不到位的情况下，家族成员可以利用信息的模糊性，损害企业和中小股东的利益，追求家族利益最大化。所以，在我国的市场环境下信息透明度对企业发展有很深刻的影响。

在“竞争优势”的假设中，家族更加注重企业的生存与长期效益。为了生存，家族企业具有天然的求稳心态，会避免风险较高的经营行为。考虑到企业的长期发展前景，企业不会纠结于短期绩效，更加注重企业的未来发展和持续经营。目前多数家族企业仍然处于创一代管理阶段，创一代建立企业，对企业有很深的感情，在上市之初通常会有诸多的规划，他们对企业的发展眼光更加长远，更加重视有利于企业发展的长期投资[3]。而且，创始家族将企业看作可以传承的事业，也更加注重稳中求胜[6]。当信息透明度较低时，企业受到的外部干扰较少，可以不受短期绩效的影响，专注于长期发展。在“控制权私利”的假设中，家族利益高于其他目标，家族成员控制企业的目的即获取私人利益，因此家族成员不愿意将经营管理权分散出去，同时还会抑制外部投资的进入，尤其是机构投资者[7]。家族成员只关注自身利益则企业的价值就会受到损害。在企业信息透明度较低的情况下，家族成员获取家族利益的行为更难为外界知晓，企业价值受到严重损害。由于家族成员更加关注家族利益，势必影响企业的长期发展，企业的前景和持续经营也会受到严重影响。可见，家族股东不同的战略选择，使得家族企业的经营走向不同，本文通过对中国家族企业的研究，分析在目前的转轨经济环境中，家族和企业如何选择。

在上述的两种家族控制理论框架下，本文试图回答以下3个问题，首先，企业的信息透明度促进还是阻碍了企业价值的提升？其次，家族企业的走向是否受到企业价值的影响？最后，企业的信息透明度是加强还是缓解企业价值对企业去家族化的影响？

本文可能的贡献主要体现在以下3个方面：第一，本文针对家族企业去家族化的问题研究，将企业去家族化现象分为成了完全退出（即放弃）和放弃经营管理权两类，从而将家族企业去家族化的研究由股权比例研究层面推进至经营管理层面，更加深入企业内部，较全面地揭示了家族企业的发展路径，突破了现有的家族企业的静态状况研究。第二，本文为家族企业的“竞争优势”理论和“控制权私利”理论提供了中国本土家族企业理论分析和经验证据，发现了我国家族企业的内在追求的主导框架。第三，本文分析了家族企业未来走向的理论依据，为家族企业的发展提供了理论支持，在一定程度上有助于家族企业做出决策。本文的研究结果进一步地了解了中国家族企业的价值与走向，丰富了与家族企业相关的文献。

以下章节安排如下：第二部分是理论分析与研究假设；第三部分是研究设计；第四部分是检验与讨论结果；第五部分是得出研究结论。

二、理论分析与研究假设

1.信息透明度与企业价值

国内外许多学者对家族企业的控制与绩效进行了很多研究，代表性的理论有“竞争优势”和“控制权私利”。两种理论各具特色，适用于不同的行业及不同的企业，甚至同一企业在不同的阶段也有不同的体现[3]。我国家族企业已有30年的历史，成长状态各有不同，在家族企业发展过程中，上述两种理论哪种起主导作用则取决于处于控制地位的家族，家族成员在企业中的独特地位使得其行为对企业价值的影响更加重要，我国家族企业各具特点的发展模式和行为为我们的研究提供了条件。

根据“竞争优势”理论，家族企业与非家族企业相比，家族企业两权合一，家族成员控制并管理企业使得企业管理层更加扁平化，有利于企业对外界环境的变化做出更为快速的反应，因此具有更好的绩效和更高的潜在价值。即使家族企业引入外部职业经理人，家族成员处于自身利益和企业利益的考虑，也会监督管理者，尽可能的将第一类成本降到最低。有学者研究表明，企业较低的信息透明度为大股东提供了监督管理层的机会[7]。家族成员在企业内部充当监督者的角色，他们的信息渠道更加畅通，能够快捷方便的收集有利信息并且监督其他企业人员[8-9]。因此，在信息透明度较低的情况下，家族成员对企业的监督可以替代外界的监督作用，保障企业经营活动的运营和发展。利用企业内部家族成员监督管理层，不仅可以为企业节约相关成本（例如披露成本），还可以保护企业内部信息和商业秘密。另外，家族企业的创始人与企业不仅有经济利益上的联系，还有非经济利益的关系。家族企业特有的社会情感财富（SEW）使得家族股东具有很强烈的经济和情感动机维护企业的长期发展，提升企业未来价值[2，10-11]。此时家族股东与外部股东基于同样的出发点，为提升企业治理效率与中小股东共同努力，共同承担发展壮大企业的责任，提升企业价值。

然而，另外一些研究表明家族企业的内部大股东为了自身利益而损害中小股东利益，形成“控制权私利”[3，12]。较高的信息透明度可以减少大股东与中小股东之间的成本，因此信息公开被视为投资者保护的重要组成部分。家族成员有强烈的动机限制企业的信息流动，如为防止自身的控制权私利和家族利益收到影响，家族控制性股东会通过披露有限信息或过时信息来掩盖企业财富或者防止外界干预[13]。同时，还有学者发现控制性股东为了其自身利益的也会限制公司的透明度[14]。家族企业相关的信息没有得到及时的披露，妨碍了外部投资者及时获取信息，从而为家族成员股东攫取控制权私利提供了机会[12]。由于企业的信息不透明，家族控制性股东便可以较小的成本获取更多的控制权私利，损害中小股东的利益和企业利益。因此，在“控制权私利”的理论框架下，家族成员保持企业较低的透明度的强烈动机是获取私人利益，以中小投资者的利益为代价攫取企业的财富，这种情况下，企业的价值也随之降低。鉴于以上理论，本文提出竞争性假设1。

假设1a：企业的信息透明度越低，企业价值越高；

假设1b：企业的信息透明度越低，企业价值越低。

2.企业价值与去家族化

利益是人类一切社会活动的根本动因，以营利为目的创建的企业更是如此，投资者利益和企业利益的最大化，是企业经营的目标，家族企业亦是如此[15]。虽然家族企业中存在着非经济的情感关系，但企业健康的发展与良好的价值表现，使得家族成员的投资获得丰厚回报，是创始家族创立企业的初衷。所以在企业的经营活动中，追求经济目标是家族企业运营的主要动机。

Anderson et al.（2003）认为业绩不好（或者预感到企业业绩不好）的家族企业非常可能出售他们的股份[8]。当家族股东对企业的未来前景缺乏信心时，很有可能放弃家族企业。由于家族成员与企业的紧密联系，企业的发展状况很大程度影响企业家族成员的决策。也就是说，家族企业是家族成员为了实现其本身利益最大化而形成的契约组织。该组织是以目标为导向的体系，经营业绩是企业运营是否有效率的体现[16]。较差的经营业绩说明企业运营方式有待提高，以及有必要进行组织变革。

在“竞争优势”的理论框架中，家族成员也是追求企业利益最大化，家族企业利用自身管理扁平化的优势快速获得市场份额，赢得较好的企业经营绩效。伴随着家族企业的发展，家族原有的优势已不能为企业带来新的利益，家族控制很难维持企业以较好的状态发展，此时家族企业便会引入外部经理人或者转移企业的控制权，向企业注入新的资源与技能，在这个过程中，企业经营管理权向家族以外的成员转移，逐步实施去家族化。在“控制权私利”的理论假设下，家族成员更倾向关注其自身的利益[3]，而家族利益与企业利益又息息相关[17]，当企业利益影响到家族自身利益时，家族成员会逐步脱离与企业的关系。目前处于经济转轨过程中的我国资本市场，外部治理环境还不够完善，有些企业将自身利益和关系网络作为经营目标，急于致富，追求规模和利益最大化[18-19]。当企业利润空间较小时，家族自身利益目标也无法保证时，家族和企业的关系就会慢慢淡化。

一般来说，企业价值② 是企业绩效的综合表现，可以体现企业对资源的配置和利用能力，直接反映企业的经营管理效率[20]。而且，企业的价值也包含了对企业未来的预测和对企业经营能力的判断，与企业未来经营状况直接相关[21]，既包含无形资产的价值也包含有形资产的价值，是企业整体价值的体现。本文采用企业价值作为衡量变量，因此，本文提出假设2。

假设2：家族企业的价值越低，家族企业越倾向于去家族化。

3.信息透明度、企业价值与去家族化

为了进一步验证上述逻辑，我们考察在信息透明度的影响下，企业价值与家族企业去家族化的关系是否被强化。Anderson and Reeb（2013）的研究发现由于家族成员对家族企业的了解远多于外部投资者，同时更加专注自身所从事的行业，家族成员由此信息优势获得的利益可以满足其要求[21]。这可以抵消企业对外多元化投资所获得的利益，而且吸收外界对家族企业的投资会分散家族企业的股权，这导致家族企业更愿意保持自身的独立性和企业内部信息的模糊性。随着资本市场的发展，信息公开化程度越来越高，当家族企业不能凭借信息不对称获得额外利益时，便会寻找其他途径增加效益，例如进行多元化投资，将资金将从家族企业中退出转向其他企业[21]。与此同时，也会有其他的投资进入家族企业，分散了家族成员对企业的控制。

在家族企业的“竞争优势”框架下，家族企业较低的信息透明度降低了企业的信息披露成本，也阻碍了竞争对手由披露获取企业的私有信息，同时为家族成员提供了更好的监督环境，使得家族成员更有效地经营管理企业[3]。一方面家族企业的内部信息得到保护，企业可以更好地利用信息优势获取效益；另一方面，在较低的信息透明度下，与外部监督相比，家族企业自身的监督具有适用性因而更有效③ ，家族企业更倾向保持家族控制与管理。随着企业不断的成长，家族治理导致了企业发展的瓶颈[18]，引入外部专业人才是企业发展的必经之路，这在一定程度上了分散了家族成员的经营管理权，同时提高了企业的信息透明度。当信息逐渐公开透明化时，外界对企业的跟踪纷至杳来，企业受到各方面的压力和干扰，家族成员对企业的监督和决策也会受到影响，若预期企业的发展前景不好，则家族企业会倾向进行去家族化。

在家族企业“控制权私利”的框架下，家族企业内部的家族成员将家族利益奉为首要，为了自身利益利用多种渠道转移公司财富，损害中小股东利益[22]。当家族成员无法从企业中获利时，则会逐渐脱离家族企业。较低的信息透明度使得家族成员可以在较为隐蔽的环境下，利用企业内部相关治理机制，通过掌握的超额控制获取控制权私利。经常不乏大股东套现的新闻④ ，则是由于信息不透明，使得中小股东的利益受到侵害。有学者研究发现，家族成员担任关键职位（例如，董事会席位控制或高级管理职位控制）会增强家族成员获取私利的行为[22-23]。当企业信息透明度提高时，家族成员获得控制权私利的途径和渠道会受到影响，减弱了家族利益与企业利益的关联。另外，由于企业信息透明度的提高，内外部获取信息的时间差减小，内部股东不再能利用相应的信息优势获得控制权私利，家族成员控制企业的动机就会减弱。因此，在“控制权私利”假设下，随着企业信息透明度的提高，家族成员的这种自利行为会得到抑制，使其不会轻易脱离企业，则家族企业的去家族化进程也会放缓。由此我们提出竞争性假设3。

假设3a：较高的信息透明度会强化企业价值对家族企业去家族化的影响。

假设3b：较高的信息透明度会弱化企业价值对家族企业去家族化的影响。

三、研究设计

1.样本选择与数据来源

目前家族企业尚未有统一的定义，这也为家族企业的研究带来了一定的难度。本文根据已有文献[24-25]；界定家族企业的标准为：①企业的创立者或者实际控制人为个人或者家族；②企业的董事长或者总经理由家族成员担任。该定义的关键含义是，无论所有权还是经营管理权，都由家族成员控制。我们选择了2005～2014年间的初始样本，在剔除数据缺失的观测值后，最终样本为 2 700个公司―年度观测值。通过人工收集整理企业的年报，得到了家族成员任职企业董事长或总经理的相关数据。企业的跟踪分析师人数的缺省值采用0处理，因为没有相关分析师的记录，也就没有分析师在跟踪。其他的财务和治理数据均来自国泰安CSMAR数据库。对所有的连续变量进行了上下1%样本的Winsorize处理。

2.研究变量的定义与模型建立

为验证上文中提出的研究假设1，我们构建方程1。

Firmvalue=α1Transparency+α2ControlVariabies+ε

为验证上文中提出的研究假设2和竞争性假设3，我们构建方程2。

Transfer=β1Transparenct+β2Firmvalve+

β3Transpanrecy*Firmvalve+β4ControlVarisbles+δ

被解释变量（Transfer）为二值变量，企业出现去家族化现象则为1，反之为0；企业透明度（Transparency）采用分析师跟踪人数衡量；企业价值（Firmvalue）采用TobinQ衡量。

本文的研究对象是家族企业的去家族化现象，由于本文对家族企业的定义主要在两个方面，一个是企业的实际控制人，另一个是企业管理者，即董事长或总经理。因此本文也分两种情况来衡量家族企业的去家族化，第一种情况是是实际控制人的更换，只有企业更换的实际控制人不属于家族成员，那么该企业被认定由家族企业变成了非家族企业；第二种情况是在第一种情况的基础上，如果企业出现董事长或者总经理的更换，如果企业的经营管理的决策权在家族成员以外的人手中，本文也认定该企业进行了去家族化。我们使用二值变量衡量去家族化，并在两种不同的情况下分别检验。当企业出现去家族化的现象时赋值为1，反之为0。

信息透明度根据企业的分析师跟踪人数衡量，企业价值采用TobinQ作为衡量变量。控制变量引入了公司规模（Size）、资产负债率（Lev）、营运资本能力（Operate）、发展能力（Develop）、风险水平（Risk）、获利能力（Profit）和上市年限（Gap）。变量具体定义见表1。

四、实证分析

1.描述性统计分析

表2报告了主要研究变量的描述性统计结果。从表2中我们可以发现，第一种去家族化的情况是完全转让，大约占比36%；第二种去家族化的情况是引入外部投资者和完全转让，两者一共占比61%，说明引入外部投资者的家族企业占比大约是25%。可见我国大多数家族企业依然采用家族管理企业。

表3列示了家族企业进行去家族化之前，其绩效与其他家族企业的对比分析，采用T检验方法。在家族企业去家族化之前，企业的资产报酬率（ROA）约为-0.004，显著低于其他家族企业的资产报酬率0.052；企业的权益报酬率（ROE）约为0.031，同样显著低于其他未去家族化企业的ROE均值0.083。说明了家族企业去家族之前，其绩效已经显著落后于其他企业。

2.实证结果与分析

（1）信息透明度与企业价值的关系。表4报告了分析师跟踪人数对企业价值的影响，可以看出，分析师跟踪人数的系数显著为正，说明企业信息透明度越高，企业价值越高。这表明了家族企业较低的信息透明度可以保护企业内部信息，家族成员对企业的监督要好于信息透明时外部投资者对企业的监督。结论验证了假设1b，说明我国家族企业的发展多数符合“控制权私利”的假设。出现这样的结论一方面是我国制度环境的因素，由于私有产权保护程度较低，家族成员只能顾忌眼前利益而不考虑企业长久发展；另一方面是由于中国的传统思想，家族企业是家族成员拥有的集体产物，企业发展越大，家族成员越多，搭便车现象越严重，对企业价值的负面影响也就越多。

（2）信息透明度、企业价值与去家族化。

第一种情况下，企业信息透明度、企业价值与去家族化的关系。表5报告了只有企业完全转让才被认定为去家族化时，企业信息透明度和企业价值与家族企业去家族化直接的回归结果。模型1中企业价值的回归系数为正，但并不显著，说明企业价值与企业转让之间没有显著关联。这种情况下，假设2没有得到支持。模型2中分析师跟踪人数的回归系数为正，并在5%的显著水平上显著。说明企业信息越透明，企业越倾向于去家族化。这表明，分析师跟踪人数与企业去家族化显著正相关，企业的信息越透明，家族企业的去家族化越明显。表5中的模型3报告了分析师跟踪人数和企业价值的交叉项对企业去家族化的影响。可以看出，企业价值系数为正，但是分析师跟踪人数和企业价值的交叉项的回归系数显著为负，说明较高的信息透明度减弱了企业价值对去家族化的影响，该结果符合假设3b，说明我国家族企业符合“控制权私利”假设。

第二种情况下，企业信息透明度、企业价值与去家族化的关系。表6报告了当家族企业引入外部管理者时，信息透明度和企业价值与家族企业去家族化直接的回归结果。从模型1和2可以看出，分析师跟踪人数的回归系数显著为正，表明企业的分析师跟踪人数越多，企业的信息越透明，该企业越倾向于进行去家族化。模型1中，企业价值的回归系数显著为负，这说明企业的价值越低，企业也倾向于进行去家族化。因此第二种情况下假设2得到支持。这说明，企业分析师跟踪人数的增加减少了家族企业与外界的信息不对称，由于不对称程度降低而得到的利益减少，增加了家族成员未来的利益风险，从而增加了企业去家族化的概率。在控制变量中，公司规模（Size）回归系数显著为正，说明家族治理比较适合规模较小的企业，对于较大的企业来说，家族管理可能会力不从心，这与以往文献的结论[26]是相同的。

表6中的模型3报告了企业的信息透明度对企业价值与企业去家族化关系的影响。可以看出，企业价值的系数为正，信息透明度与企业价值交叉项的系数显著为负，说明信息透明度减弱了企业价值对企业去家族化的影响，假设3b得到支持。该结论说明了在“控制权私利”假设下，信息透明度减弱了企业价值对去家族化的影响。

家族企业是民营企业的重要组成部分，该研究结论说明了目前我国的家族企业多数是符合“控制权私利”假设的，这与家族企业去家族化前企业价值较低的现象是吻合的。也就是说，提高信息透明度，加强资本市场的信息公开，有助于企业价值的提升，有利于家族企业更好地发展。

（3）家族企业去家族化后企业绩效比较。以上的研究说明了我国家族企业多数服从“控制权私利”理论框架，并且说明了信息透明度有助于家族企业的去家族化，那么去家族化后企业绩效是否提升。表7和表8分别列示了第一种去家族化情况和第二种去家族化情况下资产报酬率（ROA）和权益报酬率（ROE）的比较。

表7列示了在第一种去家族化的方式下，家族企业去家族化前后的绩效变化。可以看出，企业更换实际控制人之前，资产报酬率（ROA）的均值约为0.013，与进行去家族化后的企业资产报酬率（ROA）0.019相比，并没有显著区别。权益报酬率（ROE）的均值约为0.054，低于家族企业去家族化后的权益报酬率（ROE）0.076，结果在10%的水平上显著。该结果说明当家族企业更换实际控制人（转让或出售）时，企业绩效的提升非常微弱，甚至没有显著变化。

表8列示了在第二种去家族化的方式下，家族企业去家族化前后的绩效变化。可以看出，企业在引入外部经理人之前，资产报酬率（ROA）的均值约为-0.004，权益报酬率（ROE）的均值约为0.031，显著低于家族企业去家族化后的资产报酬率（ROA）0.027、权益报酬率（ROE）0.082。该结果说明当家族企业吸收更多的外部专业人才时，企业的绩效水平明显提高。

五、结论与建议

家族企业管理论文范文第14篇

近年来，文献计量学的发展不断壮大，并且被广泛地应用在图书馆学、情报学、医学等领域的科学研究中。也有不少学者以文献计量的方法为基础，分析了管理学科等的研究热点。

2数据源的确定

2.1国外相关期刊论文库的确定

本文在检索国外家族企业研究的论文数量时，统计的数据源采用了美国科技信息研究所ISI公司的webofsci-ence数据库。对在2000年1月—2010年12月收录在该数据库的论文进行检索，对论文题目、关键词和摘要中包含选定主题词的论文数量进行了统计，共得到498篇论文，并以此确定近10年来国外家族企业相关研究的基本情况。

2.2国内管理类中文期刊论文库的确定

在本文的研究中，对相关数据的收集是结合了下列两个方面的资料:一是中文社会科学引文索引(CSSCI)中26种管理学期刊;二是北大中文核心期刊目录(2008)。根据这些材料，确定了我国家族企业研究的46种专业性学术期刊。作为国内学术界的权威，CSSCI和北大核心期刊也表明关于家族企业研究被国内主流学术界接纳的程度。通过对2000年1月至2010年12月被中国期刊网(CNKI)收录的46种学术期刊进行关键词检索，并且进行统计分析，得到近10年来家族企业相关研究的基本概况。通过关键词检索，共得到583条相互独立的目录，作为本文研究的分析对象。

3国外家族企业研究内容及热点

3.1国外研究内容及现状

2000—2010年国外家族企业的论文数量总体呈上升趋势(见图1)，在数据库中OPERATIONSRESEARCH＆MANAGEMENTSCIENCE、MANAGEMENT、BUSINESS、ENGINEERING、INDUSTRIAL等八个学科的文献进行关键字检索共得到173篇相互独立的文献，通过对这些文献的篇名、摘要、关键字的统计，了解到国外家族企业研究的主要领域是企业成长与发展、创新、公司治理、战略、继承、财务管理、企业文化、人力资源、风险管理。论文数量最多的领域是企业成长与发展、公司治理、创新、战略等(见表1)。通过纵向的比较发现，2006—2010年论文数量明显增加，其中创新、战略、财务管理、成长与发展四个领域增长幅度最大。

3.2国外家族企业研究的热点

研究热点是用研究领域的论文数量增长量和论文总量来综合衡量的，本文通过对检索到的国外2000—2010年家族企业研究论文的篇名、摘要和关键词进行阅读，以及对其中部分论文的分析，得出如下国外管理科学与工程研究内容及热点的基本结论(见表2)。

4国内家族企业研究内容及热点

4.1我国研究内容及现状

2000—2010年我国家族企业研究的主流领域为继任管理、公司治理、人力资源、问题、可持续发展、创新、企业融资、社会资本等。从论文总量来看，数量最多的三个领域依次为:公司治理、成长与发展、继任管理;其次是人力资源、问题、企业文化和创新;最少的是财务管理、战略管理、信任问题和社会资本。(见表3)纵向来看，2000—2010年，家族企业领域论文数量总体呈上升趋势。(见图2)这表明国内关于家族企业研究不断升温，家族企业的问题越来越受到主流学者的关注。从图中可以看出，2000—2008年论文数量显著增加，而2009—2010年论文数量逐年下降。20篇以上的期刊有:生产力研究(54)，企业经济(48)、特区经济(44)、科研管理(36)、经济管理(33)、外国经济与管理(31)、管理世界(29)、企业管理(27)、华东经济管理(25)、科技进步与对策(24)。这些期刊主要集中在北京、上海等经济发达地区，家族企业研究与经济发展的相关关系，使得经济发达地区比经济欠发达地区更重视家族企业的相关研究。

4.2研究的热点问题

通过对所选取的46种刊物在2000—2010年发表的全部论文的篇名、摘要和关键字的阅读，得出关于我国国内家族企业研究的研究热点的基本结论。(见表4)

5国内外家族企业研究差异比较分析

根据本文对国内外家族企业各个领域的研究分析表明，国内外研究在研究内容及热点等方面存在着差异(见表5)。国内外共同的主要研究领域是公司治理、成长与发展、创新、继任管理，未来持续的研究重点将集中在这些领域。而创新、财务管理、战略、继任管理这些国外的主要研究领域，其论文数量在我国2003—2010年的研究中处于不断增长的阶段，由于受国外研究热点的影响，这些领域将会成为我国今后一段时间的研究热点内容。国外研究在人力资源、问题、企业文化等领域的数量很少，虽然在国内还处于主流研究领域，但预计几年后这些领域的研究热度可能会有所减退。社会资本、信任问题、风险管理等国内外研究的非主流领域的论文数量很少，近十年的发展比较缓慢，除非找到研究的新的突破点，不然这些研究的广度和深度上将会放慢速度。

6启示

从以上对国内外家族企业研究的相关分析，我们得到如下启示:

(1)自21世纪以来，世界经济贸易的全球化、信息化、知识化和一体化使得影响家族企业的因素更加复杂，加大了家族企业经营管理活动所承受的风险。与之前平稳的经营环境相比较，这种快速变化的环境给家族企业管理的各个方面都带来了剧烈的影响，从而导致了许多新的管理问题的产生。

家族企业管理论文范文第15篇

［关键词］《论语》家族企业企业文化建设

中国的家族企业普遍短寿低效，究其原因主要是没有先进的企业文化。中国的家族企业要在中国扎根，必须与中国优秀传统文化接轨，才能发挥其积极作用。本文试图探讨《论语》对我国家族企业文化建设的积极作用，并提出建设家族企业文化的一些建议，希望对我国家族企业文化建设有所帮助。

一、《论语》对我国家族企业文化建设的积极作用

1.“以人为本”——企业管理的核心。在《论语》中，“仁”的本意就是“爱人”。孔子提出仁德的外在标准，这就是“刚、毅、木、讷近仁。”（《子路》）即刚强、果断、质朴、语言谦虚的人接近于仁德。同时他还提出实践仁德的五项标准，即：“恭、宽、信、敏、惠”。（《阳货》）即恭谨、宽厚、信实、勤敏、慈惠。我国的家族企业应吸取孔子的仁学思想，实行人本管理。

2.“以和为贵”——企业旺盛的法宝。孔子认为，“礼之用，和为贵。”（《学而》）即礼的作用，以遇事都做得恰当为可贵。“君子和而不同”（《子路》），君子与人团结协作做到恰如其分，但并不盲目附和。在一个群体中，个人担当不同的角色，思维方式和言行举止不可能完全相同，但是如果每个人都能做到“己所不欲，勿施于人”。（《颜渊》）这就可以建立和谐的人际关系。家族企业应倡导孔子的“和为贵”思想，构建和谐的人际关系。

3.“见利思义”——企业发展的保证。孔子曰：“富与贵，是人之所欲也，不以其道得之，不处也。”（《里仁》）在孔子看来，作为君子就必须重视仁德修养。“君子喻于义，小人喻于利”。（《里仁》）“义”是指道德规范，“利”是指“经济利益”，孔子主张，要“见利思义”，（《宪问》）即从事经营活动，首先要想一想，这种利是否符合道德规范。家族企业应注重以义取利，追求企业的长远利益。

4.“诚实守信”——企业生存的基石。孔子指出，“民无信不立”，（《颜渊》）没有民众的信任，组织都难以长期生存下去；同时，管理者自身也要做到诚实无欺，“信则民任焉”，(《尧曰》)管理者诚信，就能得到民众的信任。孔子还说:“人而无信，不知其可也。”(《为政》)即一个人如果不讲信用，是难以立身处世的。所以，诚实守信，不仅是一种优秀的企业文化，也是企业管理者的一种基本的思想素质和道德品质。

5.“忠孝精神”——企业管理的凝聚力。齐景公问政于孔子，孔子对曰：“君君，臣臣，父父，子子。”（《颜渊》）孔子认为，无论是当国君，还是做父亲，做子女，都要忠于职守，尽各自的义务和责任。孔子主张“君使臣以礼，臣事君以忠。”（《八佾》）孔子除了讲臣民对君主的效忠，以及人与人之间的忠诚外，还包含对待工作要忠于职守的意思，如“敬其事而后其食”（《卫灵公》），强调员工要恭敬谨慎地对待本职工作。家族企业特别强调孔子的“忠孝”精神，强调思恩图报的观念。

综上所述，《论语》中的管理思想博大精深，对于家族企业的文化建设很有帮助。当然，其中也包含了许多糟粕，如等级差别观念、家长作风和亲亲原则等，导致家族企业的家长式管理模式和任人唯亲的用人机制，给家族企业带来一些负面影响。所以，我们应取其精华，弃其糟粕，重构中国家族企业文化。

二、汲取《论语》的管理智慧，重构中国家族企业文化

1.“家族资本”与“社会资本”相结合。家族企业资本的积累大多靠的是以人的血缘、亲情为基础的“人合”，企业要想发展壮大，就必须突破家族式管理模式，以有限的家族资本有效地融合社会资本。具体要做到以下两点：（1）“人合”与“资合”相结合。在“人合”的基础上，要大胆引进战略投资者，与非家族成员共享企业的资产所有权和经营控制权。（2）培养家族优秀人才与聘用外来专业人才相结合。一方面，要加强家族人员的培养；另一方面，如果家族人员不能胜任管理工作，就要大胆聘用非家族人员，实现管理的职业化。

2.“人治”与“法治”相结合。（1）加强企业领导者文化建设。一方面，企业领导者要身先士卒。孔子认为，“其身正，不令而行。”(《子路》)这里充分肯定了企业管理者“身正”对其下属的影响和榜样作用。所以，建设高素质的企业领导班子是建设现代企业文化的第一步；另一方面，企业领导者要做到任人唯贤。孔子提出“举直错诸枉，则民服”。（《为政》）即把正直的人提拔出来，百姓就服从了。所以，企业领导者应以“贤”作为任用人才的标准。改变家长式管理模式，实行“法治”。企业应建立严格的管理制度，做到有法可依，有法必依，制度面前人人平等，制度执行严格认真。

3、创造诚信的市场环境与倡导诚信的企业行为相结合。（1）建立完善的社会信用制度。中国民营企业大多采用家族式管理，在很大程度上是由于社会信用制度薄弱，使得家族成员只相信“自己人”，而不相信“外人”。要使家族企业将信任扩大到家族成员以外，以突破家族制管理模式，关键要有社会信用制度的支撑。（2）建立企业内部信用管理制度。企业只有做到诚实守信，才能赢得市场的信赖和认可。当前，传统的“见利思义”思想逐渐被人们抛在脑后。所以，当务之急，企业要建立内部信用管理制度，塑造诚实守信的企业价值观。

4.继承传统文化精华与学习西方先进管理方法相结合。对于传统文化，家族企业应当辩证对待。对于企业的同心协力等优良传统应代代相承，打造企业信誉和金字招牌；对于家长式管理和任人唯亲等不良传统，则应该逐步摈弃。家族企业应该在继承传统文化精华的基础上，努力学习西方工商企业的先进管理经验，在管理技术和方法上不断推陈出新，努力提高员工的文化素质，从而提高企业的整体发展潜力。

参考文献:

[1]杨伯峻:论语译注[m].中华书局,1980

[2]郭跃进:家族企业经营管理[m].北京:经济管理出版社, 2003