公司经营方式范文

公司经营方式范文第1篇

一、大厦经营各税收筹划方案的对比

为便于各经营方案的比较，基于A的估算，假设：大厦年经营收入5000万元，B的各项费用为经营收入的25％(全部为现金支出)，A与B均不享受税收优惠，企业所得税率25％，营业税率5％，城市维护建设税率7％，教育费附加率3％，契税率3％，房产税资产余值扣除率30％，按税法规定最低折旧年限20年，计提年折旧1500万元，折现率8％。

方案一：A与B签订统一委托管理协议

A与B签订统一委托管理协议，协议约定：大厦收入全部由A收取，并开具A发票。A将超过税后收益3000万元(A缴纳营业税及附加由B公司负担)的部分作为B公司的委托管理费用，并由B开具收取委托管理费发票。测算每年净收益、现金净流量具体如表1：本方案的总税负为1018.52万元(81.02+35.50+275+252+375，)，合计净收益1231.48万元，合计现金净流量2731.48万元。考虑货币时间价值，A与B的20年合计净收益13058.12万元，现金净流量为28963.52万元。

方案二：A与B签订租赁协议

A与B签订租赁协议，协议约定：大厦收入全部由B收取，并开具B发票。B向A交纳租金，A获取税后收益3000万元(A缴纳营业税及附加由B公司负担)，由A向B开具收取租金的发票。测算每年净收益、现金净流量具体如下：

本方案的总税负为1190.92万元，合计净收益1059.08万元，合计现金净流量2559.08万元。考虑货币时间价值，A与B的20年合计净收益11230.06万元，合计现金净流量27135.46万元。

方案三：大厦产权过户给B。大厦由B经营

A大厦的产权过户给B，为了避免营业税，应将该大厦作为资本金的方式投入B，虽然大厦属于新建，但是近年房地产增值明显，其评估值35000万元。依据《企业所得税法》及实施条例，A确认资产评估增值5000万元，缴纳企业所得税1250万元。过户将主要涉及企业所得税和契税。B以税后利润方式支付A上缴收益，依据《企业所得税法》及实施条例，符合条件的投资收益为免税收入，A不用在缴纳企业所得税，也不用缴纳营业税，但应一次性缴纳契税约900万元(30000x3％)。不考虑投资人股时企业所得税、契税，测算每年净收益、现金净流量具体如下：

本方案A和B合计净收益4104.75万元，合计现金净流量5854.75万元。考虑货币时间价值，不考虑契税，A与B的20年合计净收益43525.12万元，合计现金净流量62081.42万元。由于契税在第一年初缴纳，考虑契税，A与B的20年合计净收益41375.12万元，合计现金净流量59931，42万元。

方案四：A与B签订经营协议

A与B经营协议主要条款：大厦的产权在A，经营收入在B，并由B上缴协议收益给Ao因固定资产没有归B，B企业所得税将面临税前抵扣不实，将导致每年多缴纳企业所得税375万元；同时，依据《企业所得税法》及实施条例，符合条件的投资收益为免税收入。所以，B上缴收益每年为3000万元，应采取税后利润分配方式，以保证A不用重复缴纳营业税。B的企业所得税负担很重，必将影响B的现金流，可能无法保证按期上缴A协议收益。

A通过提取折旧的方式，每年可以少缴纳企业所得税375万元。站在A角度考虑，大厦折旧并没有导致集团整体利益损失。测算每年净收益、现金净流量具体如下：

本方案的总税负为957.80万元，合计净收益4292.25万元，合计现金净流量5792.25万元。考虑货币时间价值，A与B的20年合计净收益43763.71万元，合计现金净流量59669.10万元。

但依据《国家税务总局关于有偿转让资产使用权的行为征收营业税问题的批复》(国税函[1996]636号)，上述操作存在上缴收益性质认定的涉税风险，A因让渡大厦经营权而获取固定收益，依据经营合同将可能被税务机关认定为租赁业，每年再征收营业税及附加165万元(3000x5.5％)，20年营业税及附加现值为1749.59万元。A与B的20年合计净收益45513.30万元，合计现金净流量61418.70万元。

从依法纳税的角度看，确定合理的纳税主体是至关重要的，大厦产权属于A，经营收入也归入A，则大厦的折旧税前扣除就无庸质疑了。

公司经营方式范文第2篇

随着交通基础设施建设的大量投入，我县的交通基础设施建设有了显著的改善。但是，交通事业的发展与之极不相称，尤其是近年来的短途客运市场秩序较混乱。针对这一情况，县委、县府极为关注，在近年来先后两次对客运市场管理体制进行的改革，主要是从短途客运单车经营改为挂靠公司经营，又从挂靠公司经营改为现行的一线一公司或多线一公司的经营方式。一线一公司或多线一公司经营方式的改革主要是对客运挂靠经营的车辆进行全面清理整顿，收回到期的客运线路，重新实行配置，开展快速化和农村客运便捷化改造。通过改造目的是使我县客运市场达到线路经营权明确、车辆产权清晰、企业管理规范、人员素质普遍提高、服务质量特别是安全质量明显改善。虽然改革收效颇大，在经营者抢班次、争客以至打架斗殴、企业不运营风险及交通安全等方面大有改善。但是，短途客运票价的制定和执行等方面存在相当大的弊端。现对一线一公司或多线一公司对价格影响的利弊进行分析。

一、一线一公司或多线一公司对价格影响的弊端，主要是由于自身经营方式造成垄断或相对垄断的经营

（一）从会计成本核算的角度，这种经营方式实际发生的营运成本较高（从运价成本构成等方面进行分析）。交通运价由运输成本、税金和企业利润组成。运输成本是运输价格的主要组成部分，是制定运价的基础。它是运输企业在运输过程中所发生的物质消耗和劳动报酬支出，即运输中耗费的物化劳动和活劳动的货币表现。运输成本项目一般分为直接费用、间接费用和代收费用三类。直接费用包括运输过程中所消耗的物化劳动和活劳动，如材料、燃料、折旧和修理费用、工资等。间接费用是维持企业经营管理需要和组织运输生产的发生的费用，如车队、企业管理费等。代收费用是指行政机关或企事业单位按有关政策规定而收取的费用，这部分费用多数有一定的强制性，如公路建设基金、公路养路费、公路运输管理费、过路费和过桥费等。其中直接费用是构成运输成本的主要内容。在运输成本构成中燃料、修理和折旧费用、工资所占比重比较大，分别占15—20%、25—30%、9%左右。

短途客运单车经营成本组成主要来自直接费用和代收费用，几乎不考虑维持企业经营管理需要和组织运输生产的发生的间接费用，运输价格执行经常在客运淡季时低于政府制定的运价。随着挂靠公司经营和一线一公司或多线一公司的经营，车队和经营公司的营运成本开始增加，如直接增加的有挂靠管理费、经营场所租金、管理人员工资、水电费用等；车队的经营产权等资产相互倒卖，出现大部分的经营产权等资产虚高等现象，给经营者带来沉重的负担，直接影响到折旧提成和经营利润分红等，从而增加了营运成本。经营者不得不以提高客运票价来弥补由营运成本提高而增加的部分费用。因此，短途客运单车经营定价更灵活性，在市场经济的市场充分竞争的环境下，它的价格更具有竞争力。

（二）这种经营方式提供政府价格等部门的营运成本参考依据缺乏科学性和合理性，并且经营者与政府有关部门之间存在信息不对称性（从政府制定客运票价的成本依据方面进行分析）。公共交通属重要的公用事业，行业投资较大、具有相对的垄断性。因此，客运票价被列入政府管理的定价目录范围，由政府价格主管部门根据实际情况适时出台制定和调整价格。客运票价的制定和调整基本有两种情况：一种是根据上级文件精神进行制定和调整；另一种是由经营者根据营运实际情况，提出要求召开价格听证会制定和调整价格的理由，经听证会公开审核，并将审核的制定和调整意见报权限部门审批通过。两种定价的基本依据是社会平均成本和市场供求状况，而社会平均成本是最主要的依据。社会平均成本是由不同经营者的个别经营成本平均而来。

在一线一公司或多线一公司的经营方式下，制定和调整短途客运票价的基本依据是选择其中的几家公司的经营成本。这几家公司的经营平均成本代表短途客运经营成本，作为申报调定价格的经营者和主管部门所上报的生产经营成本。这些经营成本是经营过程中发生的实际成本，这种制定和调整价格方式，会计上称为实报实销。经营者使用自然垄断行业的地位对成本等的信息也进行了垄断，只有经营者最清楚其单位成本水平，政府和消费者等并不掌握这方面的信息。首先，在此基础上的价格听证会的调定价格，难免有失科学性与合理性。如我县召开的几次短途客运价格调整的听证会，参加听证会的消费者代表严厉地提出，要求经营者们调价要兼顾广大群众承受能力，尽可能在经营管理方面下功夫以缓解大幅度的调价。其次，经营者在习惯这种定调价模式后，缺乏一种刺激机制，不再在加强经营管理、改良经营技术下功夫，以致经营效益不能提高。而经营效益直接影响到单位经营成本水平，经营效益好的企业，其单位经营成本水平则低；反之，经营效益不好的企业，其单位经营成本水平则高。

（三）政府部门对其管制的难度较大，特别是政府价格主管部门（从政府对价格管制方面进行分析）。政府制定自然垄断产业管制价格的主要经济依据，是促进社会分配效率、刺激企业生产效率和维护企业发展潜力共同构成自然垄断产业价格管制的三维政策目标体系。政府价格管制主要是促进社会分配效率，体现政府对消费者利益的保护，消费者能在企业生产效率提高的基础上享受较低的价格等方面。企业拥有市场垄断或相对垄断的地位，几乎不存在任何外部约束机制，它们就成为市场价格的制定者而不是价格接受者，就有可能通过制定垄断价格，把一部分消费者剩余转化为生产者剩余，从而扭曲分配效率。客运经营者以自身利润最大化为经营目的，千方百计地争取政府管制部门政策的倾斜，以实现自身的利润最大化。自从我县改为挂靠公司经营和一线一公司或多线一公司的经营方式，短途客运市场就控制在少数经营者手中，他们为了自身的利润非常容易联合经营，经常游说于政府，向政府部门述苦、索取政策倾斜，甚至当政府出台的政策不利于其利润的分配时，他们毫不犹豫联合起来对抗政府。如*年的春运结束时，我县价格主管理部门联合公管部门对客运票价进行监管，发现县境内短途客运经营者不执行春运结束价格回落的政策，票价仍按春运期间调价方案执行，联合检查组依法当场将多收价款退还给顾客，并给予口头告诫。当各客运公司或车队负责人发现检查组检查后，赶到检查现场，以种种理由阻止检查，并声称如果你们继续检查下去，他们将涨价到底，甚至县境内短途客运经营者全线联盟，并已筹集了联盟经费，县政府不予调价将县境内短途客运全线停开。这种现象近年来时有发生，在单车经营时极为少见。

二、一线一公司或多线一公司对价格影响的有利方面。

(一)客运线路改造有计划、速度快，较完整地体现客运营运成本。线路改造主要指车身改造，就是按照国家有关规定根据车辆损耗及现实要求有计划地对客运车辆进行更新。公司属大集体经营方式，代表集体利益，资金相对单车业主雄厚，且能自觉地按规定计提固定资产折旧，使客运营运成本体现较完整。

（二）提供制定和调整客运运价的参考数据，营运成本较准确。公司化经营具备完整的财务管理制度和健全的会计账目，较完整地记录下每一笔经营活动发生收入和费用，由此通过会计核算出的营运成本会较准确，能够有力地提供制定和调整客运运价的参考数据。然而，单车经营属于个体经营者，不须制定财务管理制度及会计账目，只有现金日记账，根本不能提供准确的营运成本参考数据，甚至经营者自己也难以说出相关的参考数据。

（三）能有效地防止客运市场的过度竞争而造成的成本增加。自由竞争市场上的单车经营方式，如没有政府部门的有效管制，激烈地自由竞争就会出现优胜劣汰，淘汰将造成大量的资产浪费，从而增加了整个客运市场的营运成本。但是，一线一公司经营是一种相对垄断的经营方式，避免了单车经营过度竞争，经营者较为有效利用自身的垄断地位，优化资源的配置，有计划地对公司班车线路的改造。

综合上述分析，从价格制定和价格管理方面来讲，挂靠公司经营、现行的一线一公司或多线一公司的经营方式弊大于利。针对目前县境内短途客运市场经营的情况，如何改善客运市场管理体制更加适应社会主义市场经济的需要，大胆地提出几点个人的建议：

一、加强政府监管，引入竞争机制。市场经济要求价格在市场竞争中形成。正常价格秩序，公平有序的市场竞争环境及市场机制正常运行，促进市场价格的合理形成。政府有关部门依据县境内短途客运运价的社会平均成本和市场供求状况、国民经济与社会发展要求以及社会承受能力，遵循按质论价原则，制定最高限价或差率管理的政府指导价，打破现行的垄断经营管理体制，实行个体经营，由个体经营者在政府限定的范围内合理制定运价，使运价制定更加合理。在这种管理体制下，县境内短途客运市场竞争将会相对激烈起来，随之而来的社会问题会明显增加，对政府各部门的监管将提出更高的要求。如同线班车因在出入站点时争求顾客而引起争先、道路上相互追逐、交通事故事后理赔处理不到位、线路改造无计划等现象，可以通过各部门制定相应的规章加强监管和设立准入门槛。如实行工商注册资本限定管理、车辆折旧计提管理、加大道路及客运站点监管（按如同现行交通警利用电子警察严厉查处超载去加强管制）等。

公司经营方式范文第3篇

关键词：股权激励；经理股票期权；虚拟股票

一、经理持股的理论分析

现代公司最主要最基本的特征是所有权和经营权分离，从普遍意义上讲，股东的所有权这时一般表现为收益权（索取权），而控制权则掌握在经营者手中，经营者凭借于他所拥有的专门知识和所垄断的经营信息，牢牢掌握了控制权。由于经营者与所有者普遍存在目标不一致现象，为了解决经营者与所有者之间行为目标的差异，企业经营者激励与约束的问题便被提出来了。

从控制权作用的机制分析，经营控制权受到约束或使之失去经营控制权的威胁，可从以下两个方面得到纠正：一是企业组织内部所有者通过法人治理机制（股东大会、董事会、监事会）对经营者实施监督约束；二是通过外部的自由竞争机制（资本市场、经理市场、产品市场）对经营者实施监督约束。这两个课题也是企业治理结构理论主要研究的问题。值得一提的是，以上两种方法是建立在企业产权理论、委托代理理论、契约理论以及交易费用理论等一系列现代企业理论基础上加以分析论证的。

以D.Romer（1996）为代表的新增长理论，在技术内涵和收益递增的假定下研究了经济增长的原因及增长率的国际差异问题。他们强调生产的规模收益递增和知识的外部性对经济增长的影响，着重分析技术创新引起的产权多样化对经济的推动作用，认为各国人力资本的差异是导致经济增长率的国际差异的主要原因。他们的贡献确定了人力资本在主流经济学中的地位，随后经济学家将人力资本理论结合产权理论引入企业契约理论，提出人力资本是财产的一种特殊形式，与物质资本一样，也存在产权问题。只是人力资本的所有权只属于个人，非激励难以调动，而企业则是众多独立要素所有者的人力资本和非人力资本的特别和约。也正是人力资本的产权特点，使市场中的企业和约不可能在事先规定一切，而必然保留一切事前说不清楚的内容由激励机制来调节。

“激励性契约”（制度的关键）不但要考虑各要素的市场定价机制，而且要考虑各人力资本要素在企业中的相互作用，以及企业组织不确定性的市场需求关系。激励得当，企业契约才能节约一般（产品）市场的交易费用，并使这种节约多于企业本身的组织成本，即达到企业的“组织赢利”（周其仁，1996），公司制现代企业实质成为财务资本和企业经营者知识成本这两种资本及所有权之间的复杂契约（Stigle & Friedmen,1993）。这就从理论上提供了经营者凭借其人力资本的所有权取得剩余索取权，参与企业利润分配的依据，这表现在企业经营管理实践上，由于信息不对称，普遍存在“道德风险”和“道向选择”。经营者的人力资本具有可激励而不可压榨的特征（陈佳贵等，2000），企业所有者为了激励职业经理人，不仅要按期给高层管理者固定的工薪收入，往往还要让渡一部分剩余索取权。

二、两种股权激励方式的特点和操作方法

国外公司的长期激励方式有多种选择。笔者在此主要分析两种主要形式：经理股票期权和虚拟股票。

1． 经理股票期权。

经理股票期权是对公司管理者实行的一种长期激励机制，它授予公司高级管理者一定数量的认股权。授予对象可以在一定的期限内，以一个固定的执行价购买一定数量本公司股票的权利，获得激励股票期权的管理者可以按预先确定的买入价（即执行价或称行权价）购买本公司股票而在高价位抛出以获得收益。

在性质上，经理股票期权与通常所说的股票不同，一般说来，股票期权是一种可供市场投资者在证券市场交易的金融衍生品，具有较大的市场风险性，较强的流动性，以小博大的投机性。而经理股票期权则不同，它主要是作为一种激励措施，授予公司管理人员在未来某一时期以一定的价格认购本公司股票的权力，以对公司管理人员起到长期激励作用，使得经营者与所有者利益相同。

经理股票期权计划作为一种长期激励机制萌芽于上世纪70年代的美国，在90年代得到长足的发展，从世界发展趋势来看，经理股票期权的规模比重不断增长。据统计，1997年在《财富》杂志排名前1000家美国公司中，有90%实施了经理股票期权计划。1998年，美国100家大公司管理人员的薪酬中，有53%来自股票期权，而这一数字在1994年为26%，80年代中期为2%。同时，受益面也有扩大，扩展到技术人员和普通雇员的激励。

经理股票期权的操作程序为：

（1）经理股票期权的授予由董事会下属的薪酬委员会根据公司机制来执行，薪酬委员会由3~4人组成，都是外部非雇员，该委员会一般是高级管理人员受聘，升职的每年一次的业绩考评时，根据本人表现，公司业绩，行业情况等，对其授予合适数量的股票期权。

（2）经理期权股票的行权价与分批授予时间。经理股票期权的行权价也就是管理人员行使股票购买权的执行价，在美国，经理股票期权的行权价（执行价）不得低于市场公平价，所谓市场公平价是指认股权授予日的市场最高价与最低价的平均值或前一日收盘价。

（3）经理股票期权在授予后，需要经过一段等待期之后才能够行权，即按行权价格购买股票。这表明公司在授予管理者股票期权时，并没有同时授予行权的权利。经理股票期权的行权权利是分批授予的，行权权利分批授予的按时称为授予时间表，非匀速安排通常具有很强的长期激励性。同时，为了避免对股价的操纵，对每个管理者的行权时间作不同的安排。经理股票期权一般有三种执行方式，包括现金行权，无现金行权和无现金行权并出售。

2． 虚拟股票。

虚拟股票也是一种长期激励方案，它只是一种账面上的虚拟股票，为了避免经营者支付购买股票的现金，可以授予经营者一个非真实的股票期权，当约定的兑现时间和条件满足时，经理人员就可以获得现金形式的虚拟股票在账面上的增殖部分，从本质上看，虚拟股票是一种递延现金支付方式。虚拟股票的操作程序为：

（1）虚拟股票由董事会与经理人员根据公司制订的激励机制在计划实行前签定合约。约定给予虚拟股票的数量，兑现时间，兑现条件等以明确双方的权利和义务。

（2）公司每年聘请专家，结合经营目标，选择一定的标准，对虚拟股票进行定价，从长远的角度模拟市场。

（3）当约定的兑现时间和条件满足时，经理人员就可以获得现金形式的虚拟股票在账面上的增值部分。对于溢价型虚拟股票，经营者的收入等于虚拟股票单位数；对于股利收入型虚拟股票，经营者的收入等于股利与虚拟股票单位数的积。

三、我国应用这两种激励方式存在的问题与对策

实施经理股票期权的目的在与将管理者的利益同公司的长远利益紧密联系起来，从而形成对管理者的一个长期激励机制，目前我国在实施经理股票期权存在的主要问题如下。

1． 股票市场有效性问题。经理股票激励机制在西方得到广泛应用的一个重要原因是其资本市场十分发达，因而股票价格基本上能作为企业经营业绩衡量的一个指标。而在我国这样的新兴市场经济国家则很难满足这一条件，股票价格往往不能反映企业的经营业绩。

2．经理股票期权行权时对股票的来源和退出渠道存在问题。根据国外经验，经理股票期权的股份来自于：大股东出让一部分股权作为股票期权激励高层经理人员；发行新股，配股时，预占一部分股票作为股票期权；公司在二级市场回购一部分股票。但这些做法都与我国的证券法和公司法有一定的抵触。对于非上市公司，经营者所持有的股份还没有一个正常的退出渠道，无法变现，使所持有股份不具有应有的激励作用。

3． 政策与法律完善存在问题。到目前为止，中国还没有有关股票期权制度的全国范围的法律规定，尤其是这方面的证券市场，税收法律规定还没有出台。

4． 经营者经营选聘机制存在问题。经理股票期权制度所解决的是企业经营者的激励机制。如何让最有能力的人成为经营者，就必须有有效的经理市场，有竞争选聘机制。而我国的国企经营者大都仍由行政任命，在这种情况下，允许经理人员持股是否公平存在很多争议。

与经理股票期权相比，虚拟股票仅仅是公司内部额外虚构出一部分股票并在账面上反映而已。由于这种做法实际上并没有涉及企业股票的买卖，也不需要在企业内部形成“库存股”或回购股票来保证其实施，这就解决了股票的来源问题。由于虚拟股票不用股价作为衡量企业经营业绩的指标，因而其应用范围也可以用于非上市公司。但虚拟股票价格的确定是虚拟股票计划实施的关键，由于虚拟股票的价格是由少数专家顾问计算，因此选择一个能正确反映经理人员经营业绩的虚拟股票价格的确定方法就很重要，西方国家较为成功的经验是经济价值增加法，值得我们借鉴。

公司经营方式范文第4篇

【关键词】航空公司 经营性租赁 维修储备费 应付职工薪酬

面对竞争激烈的国际和国内市场，航空公司需要采取措施进行积极应对。航空公司取得飞机的方式主要有自购、融资租赁、经营性租赁等方式。通过采用自购、融资租赁和经营性租赁混合形式管理机队可以使航空公司在机队规划和机队管理方面具有很强的灵活性，才能应对在不同经济环境和运行环境下应对市场的变化和战略的变化。

一、航空公司的飞机取得方式

（一）自购

1.自购就是航空公司通过使用自有资金、银行信贷和出口信贷等方式购买飞机，获得飞机的所有权和使用权。

2.自购方式的特性：（1）可以在折旧税收方面获利。（2）可以享受飞机残值收益。（3）有权利自由决定新飞机的构型和性能数据。（4）与飞机制造商关系密切，可以获得制造商的支持。

（二）融资租赁

1.融资租赁是指由出租方融资为承租方提供所需设备，具有融资、融物双重职能的租赁交易，它主要涉及出租方、承租方和供货方三方当事人，并由两个或两个以上合同所构成，出租方根据承租方的要求和选择，与供货方订立购买合同支付货款，与出租方订立租赁合同，将购买的设备出租给承租方使用，租期不得低于两年。在租赁期间，由承租方按合同规定，分期向出租方交付租金。租赁设备的所有权属于出租方交付租金。租赁设备的所有权属于出租方，承租方在租赁期内对该备享有使用权。租赁期满时，设备可由承租方按合同规定留购、续租或退回出租方。

2.融资租赁的特性：（1）一般来说租赁期是长期性的，租期通常在12年以上。（2）是完全的分期偿还租金支付形式，也就是说：在约定的租赁期内收取的租金完全覆盖了出租人支付的飞机的价格。（3）通常情况在租赁期内租赁是不可以取消和终止的。（4）租期结束后承租人可优先按约定的价格购买飞机的残值，从而获得飞机的所用权。

（三）经营性租赁

1.经营性租赁又称服务租赁、管理租赁或操作性租赁，是指出租人将自己经营的租赁资产进行反复出租给不同承租人使用，由承租人支付租金，直至资产报废或淘汰为止的一种租赁方式。

2.经营性租赁的特性：（1）租期一般是5～8年，租金金额较少，租赁期满后租赁物一般返还给出租方。（2）通常情况出租人承担飞机的大修（不包括C检以下级别的维修），飞机的大修费用可以通过大修储备金向出租人支付。（3）税负较高，几乎等于租赁资产的全部金额。

应该可以说经营性租赁是航空公司灵活调节机队状况的主要途径之一，经营租租赁以其独有的特点为航空公司根据市场需求活调整运力提供了一种有效手段。但这种租赁方式对承租人即航空公司的机务维修部门的维修管理水平和维修技术水平提出了较高的要求，处于对营运的安全考虑，相应的各类维修费用也很大。

二、经营租赁飞机活动中关机维修的一般规定

经营租赁飞机的实际内涵是承租人只在一定期限内拥有飞机的使用权，所有权归出租人所有。故出租人（即租赁公司）除取得让渡飞机使用权而获得的收益，即租金外，最关心飞机性能是否处于良好的状态。所以在飞机的返还条件中，都按返还时间对应的飞机应接受的维修级别，规定了飞机必须进行各种级别的维修和达到规定的技术状态。另一方面，由于航空公司才是飞机的实际运营单位，航空公司为保障在租赁期间飞机正常飞行以取得效益，就必须负责飞机的日常维修和按飞机制造商规定时间进行结构性修理。故飞机经营租赁活动中，租赁期间有关飞机（包括发动机）的所有维修义务都应由承租人负担。

三、飞机、发动机维修的特点

由机的安全性要求相当高，厂商对飞机维修的要求既高且复杂。除日常维护性修理外，每隔15个月飞机必须做一次C检。一般的C检可在国内进行，而第60个月（5年）所做4C检和第120个月（10年）所做8C检是对飞机所做的结构性的维护修理，属大修项目。目前在我国境内尚无具备这种大修维修资格的维修厂，所以这种大修只能在境外进行。大修费用根据飞机当时的性能通常会达到100万美元至200万美元，有时甚至更高。发动机一次返厂修理的费用也会在150～250万美元之间，故飞机维修的费用十分高昂。

四、经营租赁飞机合同对维修储备金的规定

（一）出租人收取维修储备金的原因

如前面介绍的，飞机维修是承租人的责任，由机的状态和使用年限各有不同，在不同的租赁条件下，产生了支付维修费方式的差异。而出租人之所以要收取维修储备金是基于如下原因：

1.租期是一个完整的大修期时。由机经营租赁的期限是不定的，而飞机、发动机的大修时间是根据飞机出厂时间、飞机飞行小时和发动机循环小时硬性规定的。如果一架新飞机租赁给一家航空公司，航空公司租赁5年或10年，这与飞机进行4C检和8C检的时间一致，航空公司可在做完相应的大修后再返还飞机，大修费由航空公司直接付给修理厂，这时一般不需向出租人支付维修储备金。

2.在租赁期不是一个完整的大修期时。接前例，如果租期为8年，那么在返还飞机时，飞机尚差2年才到规定做8C检的时间，承租人返还时不需对飞机进行8C检的维修工作。这时，如果下一家航空公司接着租赁该架飞机，只运营2年就要做8C检，而8C检工作是针对飞机使用10年的修理，耗时长且费用高，所以以前使用了飞机8年的航空公司就应承担前8年的维修费用，后来的航空公司只承担后2年的大修费用，这样对两家航空公司来说才公平合理。为保证出租人的权益，降低风险，租赁公司要求航空公司随飞机使用进度，按飞机、发动机的飞行小时和循环数等指标对大修费做预先提留。这就是大修储备金的来源。

所以，经营租赁的维修储备金是一种实际意义上的维修费。它因为在一个大修期可能是两家甚至三家公司均使用了飞机，所以要按义务分摊大修费，各航空公司要按使用飞机的进度支付维修费给租赁公司统一储存，为大修做准备。

综上所述，由于经营租赁和飞机维修的特殊性，航空公司租赁飞机需按月或季支付给租赁公司维修储备金，待维修时再由租赁公司支付给维修厂商。由机是租赁公司的资产，其收取的维修储备金是要在飞机大修时支付给维修厂以确保飞机的使用性能，而非其收益。

参考文献

公司经营方式范文第5篇

关键词：渝富模式；国有资产；运作模式

中图分类号：F123.7文献标识码：A

一、问题的提出

上世纪末以来，为了有效推进国有企业改革，国家陆续批准成立了以信达、华融、长城、东方为代表的4家金融资产管理公司，并于2000年11月出台了《金融资产管理公司条例》1。近年来，随着我国经济规模的不断加大，市场化程度不断提高。为了进一步推动国有企业改革改制，提高企业的核心竞争力，很多地方相继成立了地方性的国有资产管理公司，这些地方国有资产管理公司行使国有企业管理者的权力，代表政府处置地方性不良资产，帮助地方国有企业破产重组26。

重庆渝富公司在这方面起步较早，进行了许多有益的探索，取得了不错的效果，得到来自行业内及社会各界的关注、肯定和争议，被冠之以“渝富模式”。具体来说就是，重庆渝富资产管理公司利用各种地方政府资源，以土地为杠杆，以国家开发银行贷款为枢纽，处置国有企业不良资产，包括对中国工商银行重庆分行不良贷款，重庆市商业银行、西南证券、重庆农信联社等金融机构及国有企业的债务进行大规模的财务重组，这个过程被称为“渝富模式”。重庆国资委下属的渝富公司在国家开发银行贷款的支持下，以人民币22亿元的折扣价格购得了667家当地企业欠中国工商银行的107亿元的债务。如果该资产管理公司能够成功地对这些企业实施运行和财务方面的重组以及所有制转型，那么“渝富模式”可能为中国东北很多破产国有企业的重组、关闭和转型提供借鉴。然而现实情况是包括辽宁、吉林在内的30多个地区虽然想学习“渝富模式”，把渝富的成功经验借鉴过来，以解决地方国有企业的不良资产问题，但是迄今为止却没有一个能够取得成功，这是一个值得深入思考的问题。因此深入剖析“渝富模式”，探讨其取得成功的内在机制，对于我国其他地区的国有资产经营公司未来的发展有着非常重要的现实意义。

二、渝富运作模式解析

（一）渝富公司发展的历史回顾及最新进展

为了化解国有企业债务，让国企轻装上阵，同时又为了避开重庆市政府直接行政干预经济之嫌，重庆地方国有资产管理公司——渝富公司应运而生，其主要目的就是为了处理重庆国有企业的不良资产，这便是渝富公司成立的直接背景。2004年初，重庆渝富资产经营管理公司成立，它是重庆市国资委的全资公司，也是全国最早成立的地方性资产经营管理公司。重庆渝富资产经营管理公司最初是作为重庆政府收购并处置中国工商银行重庆分行157亿元不良贷款的操作平台而出现的，进而它承担起了当地国有企业债务重组和资金周转的职能。此后，渝富公司更对重庆存在大量不良资产的国有企业进行了不良资产重组，包括重庆银行、西南证券以及重庆农信社的重组7。经过几年快速的发展，至2011年上半年，渝富公司的资产规模由50亿元发展到集团资产总额为506.6亿元，对外股权投资企业累计40户，对外投资股权估值总额181.58亿元。目前，资产负债率为65%，经营风险可控，银行到期偿债率达到100%，保持了较高的信誉。2011年6月28日，经重庆市工商行政管理局核准，重庆渝富资产经营管理公司变更为重庆渝富资产经营管理集团有限公司。渝富集团在自身不断发展壮大的同时，有力地推动了地方国有企业的改革发展和地方金融生态的改善，成为国企改革和金融转型中的一个样板，其国有资产的运营管理模式受到业界的肯定。

自渝富成立以来，重庆市政府就为渝富集团赋予了3项职能，即债务重组、土地资产重组、资本重组。

从经营情况来看，一是处置和消化了国有企业包括金融机构在内的不良资产300亿元，切实减轻了国有企业债务负担，改善了全市金融生态环境；二是为国企“五大结构调整”以及环境污染搬迁、“退二进三”等提供了400亿元周转资金，其中为重钢集团、三峡油漆、天原化工、嘉陵集团等提供资金达160亿元以上；三是加大了对金融股权的投资，完成了对西南证券、重庆银行、重庆农商行重组上市，以及出资组建了三峡担保、进出口担保、园区担保、农畜产品交易所、药交所，还引进了中国华融、香港谈石、北京鑫根、美国亿泰等央企、外资和民营企业，并加强与外资合作，积极探索股权投资基金新型金融产业发展模式，为调整产业结构提供了约68亿元资金支持，增强了应对国际金融危机和债务危机的能力；四是注资工商企业，为了提升重庆国有企业的资本实力，渝富集团为重庆几大国有集团提供了大量的资金，对重庆国有企业改革改制提供了强有力的支持89。见表1。

表1给出了渝富公司2008-2010年主要经济指标及行业水平数据。从表1中可以看出，近3年来渝富集团本部净资产收益率分别为5.16%、7.09%、1.41%，总体高于行业平均值4.1%；总资产报酬率分别为1.47%、2.30%、0.49%，低于行业平均值3.3%。2010年受土地经营计划影响，土地出让收入减少，净资产收益率及总资产报酬率有所下降。可以看到，整体盈利能力仅略高于行业平均水平，需继续提升盈利能力。近3年来渝富集团本部流动资产周转率分别为0.08、0.12、0.08，应收账款周转率分别为1.76、1.21、0.93，总资产周转率分别为0.06、0.09、0.06，三者皆与行业平均值0.5、5.5、0.3有较大差距，营运能力有待进一步改善。从成长能力看，2006年到2010年5年间，渝富集团本部总资产年平均增长率为33.16%，净资产年平均增长率为33.76%，行业优秀值分别为28.7%、9.2%，二者都超过了同行业的优秀值，集团成长能力很强。近3年渝富集团本部现金比率分别为0.10、0.19、0.15，保持在行业良好值0.122以上；流动比率为2.49、2.59、1.76，流动比率较高；速动比率为0.32、0.58、0.29，因集团存货中土地储备较多而处于行业较低水平，但土地有较好的增值前景；近3年资产负债率保持在65%左右，低于行业平均值67.1%。可以看到，集团长期偿债能力略高于行业平均水平，短期偿债能力较强且在不断提升。因此，通过渝富近3年的经济指标的纵向对比以及与行业平均指标的横向对比，我们可以看出，渝富公司的各种经营能力具有较强的竞争优势。

（二）渝富模式的深层次解析

1.渝富集团的定位　。

“渝富模式”的主要创新之处就在于它根据重庆具体的国有企业发展情况，创新了国有企业的资产管理方式（“以地融资，借地生财”）和融资方式（“搭桥贷款”），这些创新的资产管理方式和融资方式对于促进重庆国有企业的改革发展起到了重要的作用10。渝富在资本运作方面的创新是上层政府的要求和市场发展相融合的产物，其集团具体的职能定位可概括为：推进国有企业重组；通过土地储备承担企业破产、环保搬迁、土地“退二进三”资金筹集；投资和对地方金融机构参股、控股。对应的主要业务有：开展资本运作及咨询，推动市属国有企业重组和不良资产处置，持有相关企业股权，对战略发展产业进行投资；经营城市建设项目的投资和开发；投资于银行、证券、保险等金融机构。具体而言，就是从以下3个方面入手。

第一，债务化解。为了实现“财政不补贴，政府不干预，国企满意，渝富盈利”的目标，重庆渝富集团作为现代企业责任主体，自筹资金收购和处置债务，实现了重庆市本地国有企业的财务重组和股份制转型。在当前企业和银行合作的背景下，依据市场规律处置企业不良资产，有效减轻了重庆国有企业的负担，使国有企业资产流失得到合理的控制，而且银行也获得了比自行处理高得多的受偿率。通过渝富集团对重庆市国有资产的市场化运作，重庆国有企业的资产负债率得到降低，国有企业集团资产得到盘活，银行和企业的债务得到有效化解，这样就大大提高了重庆国有企业的融资能力，进而使重庆市金融发展环境得到了改善。

第二，资产重组。为了解决重庆国有企业在企业转型、搬迁以及破产过程的资金不足问题，重庆渝富集团通过市场化运作，在改制过程中，通过收储重庆国有企业的土地为企业提供资金。这样，土地就成为了重庆渝富集团的重要融资手段，为国有企业的转型、搬迁以及重组整合提供了周转资金。

第三，企业指导和投融资功能。渝富集团是依据现代企业制度建立起的股份企业，但是又有别于一般的股份制企业。随着重庆市国有企业环境的发展变化，渝富集团对国有企业的支持，主要集中在科技创新和为国有企业注资。因此，从某种意义上说，渝富集团就是一个针对重庆国有企业的投融资平台，通过为重庆重点国有企业提供发展资金，协助重庆国有企业完善现代企业制度，推动其国有资本的多元化、股份化，实现重庆国有企业质的飞跃。

2.渝富公司运作模式解析。

稳定的现金流是渝富集团成功的关键。重庆市政府为渝富提供了包括银行股权、土地等在内的价值10亿元人民币的注册资本金，并以重庆市财政为担保，从国家开发银行贷得预付的启动资金。在随后的发展中，渝富通过对重庆国有工商企业的不良资产管理、处置等集团经营活动，为集团的正常运转提供资金。

图1渝富公司的资金来源

在渝富公司的资金来源的4个渠道中，最重要的是土地出让金收入和银行信贷。土地出让金收入水平与重庆整体经济和城市发展高度相关，在城市化进程不断推进的过程中，土地出让金收入也不断提升。而对于银行信贷的运用则体现了政府信用的价值。如渝富公司在向国家开发银行获取贷款时，重庆市政府向国家开发银行出具了“安慰函”，给与承诺：如果在不良资产处置不能及时变现的时候，地方政府将给渝富注资11。

渝富集团积极化解不良资产。

对重庆国有工商企业的问题债券进行整体回购，然后再统一分包处置，这样就在很大程度上提高了处置的效率，并且在渝富与国有企业的合作过程中，还实现了渝富集团和重庆国有工商企业的良性互动，提高了重庆国有工商企业的资源配置的效率，促进了重庆国有企业的改革改制。另外，渝富集团解决重庆国有工商企业资金难题是建立在市场化基础上的，通过搭桥贷款的方式，从国家开发银行取得贷款，这样既减轻了重庆市金融机构和市财政的压力，又为实现重庆国有工商企业整体处置提供了资金。见图2。

通过上面分析，我们可以梳理一下“渝富模式”的具体运作路径：以土地作为抵押物，以地方政府的行政资源为后盾，通过国家开发银行的贷款来处理重庆国有工商企业的问题债券问题。其成功的关键在于，在遵循市场规律的条件下，重庆市政府对渝富集团的工作给予了强有力的支持。

渝富模式的根基是一个四维模式，即在政策支持、政府信用、土地财政与金融杠杆的四维体下，解决了困扰国企发展的老问题，从而带动了经济增长。经济的增长反过来又使得土地财政和金融杠杆得以继续发挥作用。可以设想，如果经济没有增长，土地没有升值，打包收购的资产价值不能体现，渝富的资金链条可能就面临困难了12。其他地方如东北老工业基地之所以无法复制这种模式，根源也就在于这个良性机制无法建立13。见图3。

（三）渝富公司资本运作案例解析

西南证券自2004年开始，由于大股东长期挪用客户保证金，抽逃、占用公司资金，违规对外担保，违规炒作股票，加上自身经营不善，又受持续低迷的市场环境影响，西南证券开始出现严重的资不抵债的状况。截至2004年末，西南证券注册资本16.3亿元，总资产37.3亿元，净资产3.9亿元，每股净资产0.238元，净资本为3.3亿元。此外，还挪用客户交易结算资金和托管国债达13亿元，大股东及关联企业抽逃占用资金10多亿元，违规担保2.3亿元。公司当时累计亏损达到13亿元，另外还存在12.5亿元的或有损失。重庆渝富公司采取了如下措施解决问题。

第一，处置不良资产。

在进行重组过程中出现的众多问题当中，填补客户保证金占款及“清扫”股东占款成为当务之急。2005年8月，此时的西南证券被挪用3.5亿元客户保证金，于是重庆渝富出资3.5亿元购买了西南证券持有的华夏基金和银华基金的股权部分。在各项占款以及违规担保中，涉及的大股东有几方：一是珠海国利工贸有限公司占用西南证券1.28亿元资金，同时西南证券还为其关联企业北京中关村建设有限公司提供了1.8亿元的担保；二是海南珠江控股股份有限公司占用国债回购及利息3.6亿元，并由西南证券向珠江控股大股东提供了担保0.5亿元；三是重庆市涪陵区城乡资产管理有限公司由于出资不实，实际占用西南证券6　000万元；四是北京新富投资有限公司和甘肃亚盛实业集团股份有限公司1.9亿元虚置股权。见图4。

在解决这些占款及违规担保中，重庆渝富采取了以下一系列的处置方式：在解决股东占款的工作中，重庆渝富出资1.5亿元解决原股东珠海国利1.8亿元担保和1.28亿元抽逃资本金的问题，并还清资本金缺口0.7亿元；在解决1.9亿元北京新富与甘肃亚盛的虚置股权和西南证券挪用的北京万发国债回购资金问题上，由重庆渝富提供“过桥资金”；另外，由重庆渝富斥资6亿元，解决西南证券历史形成的6个多亿不良资产；在西南证券重组过程中及完成后，由重庆渝富出资3亿元作为股本，用于充实西南证券资本金和加大重庆市政府重组和发展的话语权。至此，重庆渝富用时一年半，采取经济、行政、司法等多种手段，协助西南证券彻底解决了股东占款、违规担保、挪用客户保证金和国债回购资金等问题，为西南证券重组成功奠定了坚实的基础。

第二，协助西南证券重组。

2006年2月开始陆续实施重组，西南证券改革重组的总体目标是，通过中国建投阶段性持股和流动性支持，把西南证券建成为资本充足，治理规范，内控严密，运行安全，效益良好的现代大型综合性券商。西南证券改革重组方案的实施步骤是：西南证券老股东按照1∶0.5的比例缩股，注册资本由16.3亿元调减为8.15亿元；西南证券老股东注入有效资产，弥补净资产账面值与注册资本之间的缺口；西南证券落实股东抽逃占用资金，解除违规担保，完成基金股权转让手续等问题；中国建投注资11.9亿元，重庆渝富注资3亿元；中国建投向西南证券提供流动性资金支持。

在填实资产与股权托管的过程中，截至2006年7月，尽管西南证券经过老股东缩股承担了重组成本，注册资本从16.3亿元缩减到8.15亿元，但是与西南证券账面净资产5.28亿元仍有大约2.87亿元的缺口，没有达到中国建投转让股权时每股1元的要求。重庆渝富对于2.87亿元的缺口解决的最初方案是通过赠与方式解决资本缺口，但由于赠与方式涉及沉重的税赋，最后的实施方式是重庆渝富代26家股东出资2.87亿元填充资产，26家老股东将所持股权托管给重庆渝富，在托管期间，老股东的分红将用于补偿重庆渝富收购不良资产的损失，托管期限到损失弥补完毕为止，填实资产与股权托管方案出台。另外，西南证券此时面临大量的债务人的，重庆渝富与重庆市能源投资集团公司达成协议，共同进行西南证券的债务重组，由重庆渝富负责筹集资金，重庆能投承接3.252亿元的债务。

困扰西南证券重组的债务危机化解后，引进战略投资者的几大障碍基本消除。2006年12月31日，西南证券完成增资扩股工商变更登记，西南证券的注册资本由减资后的8.15亿元增至23.36亿元。

第三，引进战略投资者。

2006年下半年，恰逢证券业在内的金融业全面开放，证监会也明确支持合规券商通过上市融资，引入战略投资者等途径充实资本。于是，有竞争力的证券公司竞相谋求上市。为了西南证券的持续发展，刚刚完成重组的西南证券开始谋划“借壳上市”。11月24日，重庆市政府选定ST长运作为西南证券上市的“壳”，并确定采取“吸收合并”的方式完成上市。11月长运股份停牌之后，最重要的工作就是将长运股份遗留的问题清理干净，以符合西南证券借壳上市的需要。长运股份是一家重庆境内老牌上市公司，由于其主业发展衰退，到2006年已经难以为继，大量的闲散职工需要安置，大量的不良债权债务需要剥离，大量的法律诉讼需要解决。

重庆渝富首先为长运股份提供了4.86亿元清壳资金，用于偿还金融债务，安置职工，解除担保，还为长运股份的潜在风险作兜底保证，为第三方承接长运股份资产、负债、业务、人员等的行为承担担保责任，为清壳潜在风险提供担保承诺。由于重组对象是证券公司的特殊性，重庆渝富还根据证监会要求，对西南证券借壳上市后连续三年的盈利预测值进行担保，确保了西南证券投资者的利益。

就在一切工作按序正常推进的过程中，中国证监会提出了一个令重组各方都措手不及的问题：那就是按照中国证监会的有关规定，同一家或同属于一家控制的企业只能控制一家证券公司和参股一家证券公司，即对证券公司实行“一参一控”的政策规定。而作为西南证券的战略投资者中国建投及其大股东中央汇金在挽救券商的过程中，已经控制和参股了八九家券商。因此，只有中国建投放弃对西南证券的控股权后，证监会才会同意西南证券的上市请求。虽然转让原则得到了各方的认可，但是具体的谈判极为复杂艰难。中央企业方认为当时长运每股13元的市场价格体现了未来西南证券上市的正常价值，总价款应该值100多个亿，但是重庆方认为西南证券并没有上市，不能用二级市场的价格来衡量，只能参照1到2元的实际净资产来谈判；中央企业方认为注资的价值应该有所体现，应该用溢价的方式转让股权，重庆方则认为中央企业未介入前，重庆方面在清理资产上花费了大量的财力物力，才使西南证券的价值得到提升。经过多次艰难的谈判，中国建投终于同意转让股权，2008年6月重庆渝富与中国建投签署了股权转让协议，受让95　871万股西南证券股权，受让后重庆渝富持有西南证券的13.23亿股股权，占比56.63%。见图5。

四、渝富模式的成功经验与借鉴意义

（一）渝富模式取得成功的关键因素

目前，渝富模式为社会各界所关注，相关报道时常见诸报端，人们把其成功归结为几个方面：一是政府的信用保证和国家开发银行的资金支持；二是企业具有良好的策划、管理团队，坚持谨慎、稳健、安全的市场化和专业化运作；三是渝富模式找到了计划经济与市场经济的结合点等等14。以上诚然是渝富模式取得成功的不可或缺的条件，然而从深层次分析，渝富模式能够获得成功还在于以下几大关键因素。

1.政府强有力的支持是渝富模式成功的根本因素。在重庆渝富公司不良资产处置中，重庆市政府对不良资产处置的全力支持贯穿整个处置过程。重庆市政府在政策允许的范围内，给予渝富公司政策、资金支持，还有由重庆市委常委、市政府副市长、党组副书记黄奇帆领衔的非正式行政协调小组，　对项目运作中出现的问题能及时予以解决，　因此提高了运行的效率和效果。

2.一套完整的盈利模式是渝富公司持续发展关键因素。渝富公司形成了自己的一套盈利模式。概括下来大致为：经债务重组以较低价格收购系统内有问题的股权和债权。然后利用自身的背景优势和信息优势，对所收购债权进行清理或对所收购股权进行改造，解决债权或股权对应资产的遗留问题。最后对清理后的债权或股权所对应资产进行市场公开出让，获得收益。引进战略投资者，进行借壳上市等改造，提升其价值或市场价格。渝富所持有的各类金融机构股权投资，各类土地储备以及上市公司股权投资等，使其拥有可持续发展的资源。

3.良好的经济发展环境是渝富模式取得成功的重要市场因素。渝富模式中前期购入的多为系统内债权或股权，它们所对应的资产并非都有较好的市场价格。渝富模式能够取得成功，与近年土地和上市公司股票所对应的市场价格飞速上涨不无关系。这两类资产中，土地价格上涨与房地产急速发展，社会公众预期以及各类市场资本的关注相关，而股权价格上涨则与流动性的增加和社会资本的炒作相关，并非自身价值的上升和体现。所以说渝富成功地找到了市场经济与计划经济的结合点，能够在政府和市场资源中找到这两类关键资产，并将其价格水平发掘出来了。

总之，尽管存在一定争议，渝富模式迄今基本是成功有效的。应该肯定其团队所做的一些创造性的工作。除了主观努力，其成功也包含一系列的客观因素。

（二）经验及启示

当前我国各地区多成立有自己的国有资产经营公司，但历史起点不一，现状参差不齐，未来也不尽相同。各地区如要充分发挥好资产经营公司的价值，取得更大成功，渝富模式所提供的经验与启示不无裨益。

1.在遵循市场规律的条件下，地方政府要有政策支持。从渝富的成立发展到今天，都离不开重庆市政府的支持，渝富在具体运作中的功能定位都是重庆市政府意志的体现。因此，要想“一揽子”方式解决不良资产问题，首要的是政府必须深刻理解这种方式的意义所在，下定决心走下去。要规划好，管理好，确保其可持续发展，关键一点就是政府要成立行政协调小组，尤其是涉及融资、土地、股权等问题的处理，必须要有政府相关部门的协调。

2.明确的定位和职能要求。资产经营公司应当是根据当地国资管理工作的切实需求建立的，不应是一时应景之为。须因地制宜，根据当地国资和国有企业的特点与需求，确定资产经营公司的功能定位，并在此基础上明确其职能。只有目标明确，路径清晰，任务清楚，方法可行，资产经营公司才有可能切实履好职责，才能使其与国资管理部门相互促进，相得益彰。

3.完善的盈利模式。因使命较特殊，国有资产经营公司可以不单单以营利为目的，可以适当对系统内企业让利，可以有一定数量的政策性任务。但作为企业，必须有效率和效益观念，有完整的盈利模式，能够独立运作，能够使国有资产实现保值增值，成为政府与市场的桥梁，独立承担起具有市场性质的系列任务，最终形成独立完整的盈利渠道和发展方向。

4.把握相关政策和市场机会。渝富模式的成功在于其把握了当时盘活国有资产的趋势，顺应了重庆大发展的趋势，把握了金融危机造成企业危机，房地产业升温，证监会对单一股东参与证券公司总量一参一控要求等一系列的发展机遇，在认清客观形势的基础上，敢于果断出手。这方面很值得同行学习借鉴。

此外，有效率的管理和执行团队，良好的管理机制，及时全面的信息渠道和决策机制等因素，也是资产经营公司取得成功的必要条件。

五、结语

渝富模式的形成有其特殊经济背景，其范式意义不仅在于地方政府和中央按照一定比例分担改革成本，更重要的是，地方资产管理公司作为地方政府和债权人、债务人联接的纽带，信用关系可望出现某种积极变化。重庆市政府强有力的支持是渝富成功的一个因素，然而渝富模式不具可“移植”性是一个值得探讨的话题。另外，渝富模式通过优化整合企业资源提高了企业绩效，绩效提高是账面游戏还是核心竞争力的提高，是否实现了把合适的人放到了驾驶座上，还值得进一步商榷。因此，深入研究和理解渝富模式，取其精华，去其不足，对于充分发挥此类公司的作用具有深远的意义。注释：

①行业数据来源于国务院国资委财务监督与考核评价局提供的2010年投资公司全行业绩效评价标准值。由于2010年经营业绩受土地经营计划调整影响而缺乏代表性，因而采用近3年的数据进行对标分析，主营业务收入包括股权投资收益，年均增长率按几何平均数计算。文中有关重庆渝富资产经营管理集团有限公司的各种数据均由该集团公司提供。

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公司经营方式范文第6篇

关键词：渝富模式；国有资产；运作模式

中图分类号：f123.7文献标识码：a

一、问题的提出

上世纪末以来，为了有效推进国有企业改革，国家陆续批准成立了以信达、华融、长城、东方为代表的4家金融资产管理公司，并于2000年11月出台了《金融资产管理公司条例》1。近年来，随着我国经济规模的不断加大，市场化程度不断提高。为了进一步推动国有企业改革改制，提高企业的核心竞争力，很多地方相继成立了地方性的国有资产管理公司，这些地方国有资产管理公司行使国有企业管理者的权力，代表政府处置地方性不良资产，帮助地方国有企业破产重组26。

重庆渝富公司在这方面起步较早，进行了许多有益的探索，取得了不错的效果，得到来自行业内及社会各界的关注、肯定和争议，被冠之以“渝富模式”。具体来说就是，重庆渝富资产管理公司利用各种地方政府资源，以土地为杠杆，以国家开发银行贷款为枢纽，处置国有企业不良资产，包括对中国工商银行重庆分行不良贷款，重庆市商业银行、西南证券、重庆农信联社等金融机构及国有企业的债务进行大规模的财务重组，这个过程被称为“渝富模式”。重庆国资委下属的渝富公司在国家开发银行贷款的支持下，以人民币22亿元的折扣价格购得了667家当地企业欠中国工商银行的107亿元的债务。如果该资产管理公司能够成功地对这些企业实施运行和财务方面的重组以及所有制转型，那么“渝富模式”可能为中国东北很多破产国有企业的重组、关闭和转型提供借鉴。然而现实情况是包括辽宁、吉林在内的30多个地区虽然想学习“渝富模式”，把渝富的成功经验借鉴过来，以解决地方国有企业的不良资产问题，但是迄今为止却没有一个能够取得成功，这是一个值得深入思考的问题。因此深入剖析“渝富模式”，探讨其取得成功的内在机制，对于我国其他地区的国有资产经营公司未来的发展有着非常重要的现实意义。

二、渝富运作模式解析

（一）渝富公司发展的历史回顾及最新进展

为了化解国有企业债务，让国企轻装上阵，同时又为了避开重庆市政府直接行政干预经济之嫌，重庆地方国有资产管理公司——渝富公司应运而生，其主要目的就是为了处理重庆国有企业的不良资产，这便是渝富公司成立的直接背景。2004年初，重庆渝富资产经营管理公司成立，它是重庆市国资委的全资公司，也是全国最早成立的地方性资产经营管理公司。重庆渝富资产经营管理公司最初是作为重庆政府收购并处置中国工商银行重庆分行157亿元不良贷款的操作平台而出现的，进而它承担起了当地国有企业债务重组和资金周转的职能。此后，渝富公司更对重庆存在大量不良资产的国有企业进行了不良资产重组，包括重庆银行、西南证券以及重庆农信社的重组7。经过几年快速的发展，至2011年上半年，渝富公司的资产规模由50亿元发展到集团资产总额为506.6亿元，对外股权投资企业累计40户，对外投资股权估值总额181.58亿元。目前，资产负债率为65%，经营风险可控，银行到期偿债率达到100%，保持了较高的信誉。2011年6月28日，经重庆市工商行政管理局核准，重庆渝富资产经营管理公司变更为重庆渝富资产经营管理集团有限公司。渝富集团在自身不断发展壮大的同时，有力地推动了地方国有企业的改革发展和地方金融生态的改善，成为国企改革和金融转型中的一个样板，其国有资产的运营管理模式受到业界的肯定。

自渝富成立以来，重庆市政府就为渝富集团赋予了3项职能，即债务重组、土地资产重组、资本重组。

从经营情况来看，一是处置和消化了国有企业包括金融机构在内的不良资产300亿元，切实减轻了国有企业债务负担，改善了全市金融生态环境；二是为国企“五大结构调整”以及环境污染搬迁、“退二进三”等提供了400亿元周转资金，其中为重钢集团、三峡油漆、天原化工、嘉陵集团等提供资金达160亿元以上；三是加大了对金融股权的投资，完成了对西南证券、重庆银行、重庆农商行重组上市，以及出资组建了三峡担保、进出口担保、园区担保、农畜产品交易所、药交所，还引进了中国华融、香港谈

石、北京鑫根、美国亿泰等央企、外资和民营企业，并加强与外资合作，积极探索股权投资基金新型金融产业发展模式，为调整产业结构提供了约68亿元资金支持，增强了应对国际金融危机和债务危机的能力；四是注资工商企业，为了提升重庆国有企业的资本实力，渝富集团为重庆几大国有集团提供了大量的资金，对重庆国有企业改革改制提供了强有力的支持89。见表1。

表1给出了渝富公司2008-2010年主要经济指标及行业水平数据。从表1中可以看出，近3年来渝富集团本部净资产收益率分别为5.16%、7.09%、1.41%，总体高于行业平均值4.1%；总资产报酬率分别为1.47%、2.30%、0.49%，低于行业平均值3.3%。2010年受土地经营计划影响，土地出让收入减少，净资产收益率及总资产报酬率有所下降。可以看到，整体盈利能力仅略高于行业平均水平，需继续提升盈利能力。近3年来渝富集团本部流动资产周转率分别为0.08、0.12、0.08，应收账款周转率分别为1.76、1.21、0.93，总资产周转率分别为0.06、0.09、0.06，三者皆与行业平均值0.5、5.5、0.3有较大差距，营运能力有待进一步改善。从成长能力看，2006年到2010年5年间，渝富集团本部总资产年平均增长率为33.16%，净资产年平均增长率为33.76%，行业优秀值分别为28.7%、9.2%，二者都超过了同行业的优秀值，集团成长能力很强。近3年渝富集团本部现金比率分别为0.10、0.19、0.15，保持在行业良好值0.122以上；流动比率为2.49、2.59、1.76，流动比率较高；速动比率为0.32、0.58、0.29，因集团存货中土地储备较多而处于行业较低水平，但土地有较好的增值前景；近3年资产负债率保持在65%左右，低于行业平均值67.1%。可以看到，集团长期偿债能力略高于行业平均水平，短期偿债能力较强且在不断提升。因此，通过渝富近3年的经济指标的纵向对比以及与行业平均指标的横向对比，我们可以看出，渝富公司的各种经营能力具有较强的竞争优势。

（二）渝富模式的深层次解析

1.渝富集团的定位　。

“渝富模式”的主要创新之处就在于它根据重庆具体的国有企业发展情况，创新了国有企业的资产管理方式（“以地融资，借地生财”）和融资方式（“搭桥贷款”），这些创新的资产管理方式和融资方式对于促进重庆国有企业的改革发展起到了重要的作用10。渝富在资本运作方面的创新是上层政府的要求和市场发展相融合的产物，其集团具体的职能定位可概括为：推进国有企业重组；通过土地储备承担企业破产、环保搬迁、土地“退二进三”资金筹集；投资和对地方金融机构参股、控股。对应的主要业务有：开展资本运作及咨询，推动市属国有企业重组和不良资产处置，持有相关企业股权，对战略发展产业进行投资；经营城市建设项目的投资和开发；投资于银行、证券、保险等金融机构。具体而言，就是从以下3个方面入手。

第一，债务化解。为了实现“财政不补贴，政府不干预，国企满意，渝富盈利”的目标，重庆渝富集团作为现代企业责任主体，自筹资金收购和处置债务，实现了重庆市本地国有企业的财务重组和股份制转型。在当前企业和银行合作的背景下，依据市场规律处置企业不良资产，有效减轻了重庆国有企业的负担，使国有企业资产流失得到合理的控制，而且银行也获得了比自行处理高得多的受偿率。通过渝富集团对重庆市国有资产的市场化运作，重庆国有企业的资产负债率得到降低，国有企业集团资产得到盘活，银行和企业的债务得到有效化解，这样就大大提高了重庆国有企业的融资能力，进而使重庆市金融发展环境得到了改善。

第二，资产重组。为了解决重庆国有企业在企业转型、搬迁以及破产过程的资金不足问题，重庆渝富集团通过市场化运作，在改制过程中，通过收储重庆国有企业的土地为企业提供资金。这样，土地就成为了重庆渝富集团的重要融资手段，为国有企业的转型、搬迁以及重组整合提供了周转资金。

第三，企业指导和投融资功能。渝富集团是依据现代企业制度建立起的股份企业，但是又有别于一般的股份制企业。随着重庆市国有企业环境的发展变化，渝富集团对国有企业的支持，主要集中在科技创新和为国有企业注资。因此，从某种意义上说，渝富集团就是一个针对重庆国有企业的投融资平台，通过为重庆重点国有企业提供发展资金，协助重庆国有企业完善现代企业制度，推动其国有资本的多元化、股份化，

现重庆国有企业质的飞跃。

2.渝富公司运作模式解析。

稳定的现金流是渝富集团成功的关键。重庆市政府为渝富提供了包括银行股权、土地等在内的价值10亿元人民币的注册资本金，并以重庆市财政为担保，从国家开发银行贷得预付的启动资金。在随后的发展中，渝富通过对重庆国有工商企业的不良资产管理、处置等集团经营活动，为集团的正常运转提供资金。

图1渝富公司的资金来源

在渝富公司的资金来源的4个渠道中，最重要的是土地出让金收入和银行信贷。土地出让金收入水平与重庆整体经济和城市发展高度相关，在城市化进程不断推进的过程中，土地出让金收入也不断提升。而对于银行信贷的运用则体现了政府信用的价值。如渝富公司在向国家开发银行获取贷款时，重庆市政府向国家开发银行出具了“安慰函”，给与承诺：如果在不良资产处置不能及时变现的时候，地方政府将给渝富注资11。

渝富集团积极化解不良资产。

对重庆国有工商企业的问题债券进行整体回购，然后再统一分包处置，这样就在很大程度上提高了处置的效率，并且在渝富与国有企业的合作过程中，还实现了渝富集团和重庆国有工商企业的良性互动，提高了重庆国有工商企业的资源配置的效率，促进了重庆国有企业的改革改制。另外，渝富集团解决重庆国有工商企业资金难题是建立在市场化基础上的，通过搭桥贷款的方式，从国家开发银行取得贷款，这样既减轻了重庆市金融机构和市财政的压力，又为实现重庆国有工商企业整体处置提供了资金。见图2。

通过上面分析，我们可以梳理一下“渝富模式”的具体运作路径：以土地作为抵押物，以地方政府的行政资源为后盾，通过国家开发银行的贷款来处理重庆国有工商企业的问题债券问题。其成功的关键在于，在遵循市场规律的条件下，重庆市政府对渝富集团的工作给予了强有力的支持。

渝富模式的根基是一个四维模式，即在政策支持、政府信用、土地财政与金融杠杆的四维体下，解决了困扰国企发展的老问题，从而带动了经济增长。经济的增长反过来又使得土地财政和金融杠杆得以继续发挥作用。可以设想，如果经济没有增长，土地没有升值，打包收购的资产价值不能体现，渝富的资金链条可能就面临困难了12。其他地方如东北老工业基地之所以无法复制这种模式，根源也就在于这个良性机制无法建立13。见图3。

（三）渝富公司资本运作案例解析

西南证券自2004年开始，由于大股东长期挪用客户保证金，抽逃、占用公司资金，违规对外担保，违规炒作股票，加上自身经营不善，又受持续低迷的市场环境影响，西南证券开始出现严重的资不抵债的状况。截至2004年末，西南证券注册资本16.3亿元，总资产37.3亿元，净资产3.9亿元，每股净资产0.238元，净资本为3.3亿元。此外，还挪用客户交易结算资金和托管国债达13亿元，大股东及关联企业抽逃占用资金10多亿元，违规担保2.3亿元。公司当时累计亏损达到13亿元，另外还存在12.5亿元的或有损失。重庆渝富公司采取了如下措施解决问题。

第一，处置不良资产。

在进行重组过程中出现的众多问题当中，填补客户保证金占款及“清扫”股东占款成为当务之急。2005年8月，此时的西南证券被挪用3.5亿元客户保证金，于是重庆渝富出资3.5亿元购买了西南证券持有的华夏基金和银华基金的股权部分。在各项占款以及违规担保中，涉及的大股东有几方：一是珠海国利工贸有限公司占用西南证券1.28亿元资金，同时西南证券还为其关联企业北京中关村建设有限公司提供了1.8亿元的担保；二是海南珠江控股股份有限公司占用国债回购及利息3.6亿元，并由西南证券向珠江控股大股东提供了担保0.5亿元；三是重庆市涪陵区城乡资产管理有限公司由于出资不实，实际占用西南证券6　000万元；四是北京新富投资有限公司和甘肃亚盛实业集团股份有限公司1.9亿元虚置股权。见图4。

在解决这些占款及违规担保中，重庆渝富采取了以下一系列的处置方式：在解决股东占款的工作中，重庆渝富出资1.5亿元解决原股东珠海国利1.8亿元担保和1.28亿元抽逃资本金的问题，并还清资本金缺口0.7亿元；在解决1.9亿元北京新富与甘肃亚盛的虚置股权和西南证券挪用的北京万发国债回购资金问题上，由重庆渝富提供“过桥资金”；另外，由重庆渝富斥资6亿元，解决西南证券历史形成的6个多亿

不良资产；在西南证券重组过程中及完成后，由重庆渝富出资3亿元作为股本，用于充实西南证券资本金和加大重庆市政府重组和发展的话语权。至此，重庆渝富用时一年半，采取经济、行政、司法等多种手段，协助西南证券彻底解决了股东占款、违规担保、挪用客户保证金和国债回购资金等问题，为西南证券重组成功奠定了坚实的基础。

第二，协助西南证券重组。

2006年2月开始陆续实施重组，西南证券改革重组的总体目标是，通过中国建投阶段性持股和流动性支持，把西南证券建成为资本充足，治理规范，内控严密，运行安全，效益良好的现代大型综合性券商。西南证券改革重组方案的实施步骤是：西南证券老股东按照1∶0.5的比例缩股，注册资本由16.3亿元调减为8.15亿元；西南证券老股东注入有效资产，弥补净资产账面值与注册资本之间的缺口；西南证券落实股东抽逃占用资金，解除违规担保，完成基金股权转让手续等问题；中国建投注资11.9亿元，重庆渝富注资3亿元；中国建投向西南证券提供流动性资金支持。

在填实资产与股权托管的过程中，截至2006年7月，尽管西南证券经过老股东缩股承担了重组成本，注册资本从16.3亿元缩减到8.15亿元，但是与西南证券账面净资产5.28亿元仍有大约2.87亿元的缺口，没有达到中国建投转让股权时每股1元的要求。重庆渝富对于2.87亿元的缺口解决的最初方案是通过赠与方式解决资本缺口，但由于赠与方式涉及沉重的税赋，最后的实施方式是重庆渝富代26家股东出资2.87亿元填充资产，26家老股东将所持股权托管给重庆渝富，在托管期间，老股东的分红将用于补偿重庆渝富收购不良资产的损失，托管期限到损失弥补完毕为止，填实资产与股权托管方案出台。另外，西南证券此时面临大量的债务人的起诉，重庆渝富与重庆市能源投资集团公司达成协议，共同进行西南证券的债务重组，由重庆渝富负责筹集资金，重庆能投承接3.252亿元的债务。

困扰西南证券重组的债务危机化解后，引进战略投资者的几大障碍基本消除。2006年12月31日，西南证券完成增资扩股工商变更登记，西南证券的注册资本由减资后的8.15亿元增至23.36亿元。

第三，引进战略投资者。

2006年下半年，恰逢证券业在内的金融业全面开放，证监会也明确支持合规券商通过上市融资，引入战略投资者等途径充实资本。于是，有竞争力的证券公司竞相谋求上市。为了西南证券的持续发展，刚刚完成重组的西南证券开始谋划“借壳上市”。11月24日，重庆市政府选定st长运作为西南证券上市的“壳”，并确定采取“吸收合并”的方式完成上市。11月长运股份停牌之后，最重要的工作就是将长运股份遗留的问题清理干净，以符合西南证券借壳上市的需要。长运股份是一家重庆境内老牌上市公司，由于其主业发展衰退，到2006年已经难以为继，大量的闲散职工需要安置，大量的不良债权债务需要剥离，大量的法律诉讼需要解决。

重庆渝富首先为长运股份提供了4.86亿元清壳资金，用于偿还金融债务，安置职工，解除担保，还为长运股份的潜在风险作兜底保证，为第三方承接长运股份资产、负债、业务、人员等的行为承担担保责任，为清壳潜在风险提供担保承诺。由于重组对象是证券公司的特殊性，重庆渝富还根据证监会要求，对西南证券借壳上市后连续三年的盈利预测值进行担保，确保了西南证券投资者的利益。

就在一切工作按序正常推进的过程中，中国证监会提出了一个令重组各方都措手不及的问题：那就是按照中国证监会的有关规定，同一家或同属于一家控制的企业只能控制一家证券公司和参股一家证券公司，即对证券公司实行“一参一控”的政策规定。而作为西南证券的战略投资者中国建投及其大股东中央汇金在挽救券商的过程中，已经控制和参股了八九家券商。因此，只有中国建投放弃对西南证券的控股权后，证监会才会同意西南证券的上市请求。虽然转让原则得到了各方的认可，但是具体的谈判极为复杂艰难。中央企业方认为当时长运每股13元的市场价格体现了未来西南证券上市的正常价值，总价款应该值100多个亿，但是重庆方认为西南证券并没有上市，不能用二级市场的价格来衡量，只能参照1到2元的实际净资产来谈判；中央企业方认为注资的价值应该有所体现，应该用溢价的方式转让股权，重庆方则认为中央企业未介入前，重庆方面在清理资产上花费了大量的财力物力，才使西南证券的价值得到提

升。经过多次艰难的谈判，中国建投终于同意转让股权，2008年6月重庆渝富与中国建投签署了股权转让协议，受让95　871万股西南证券股权，受让后重庆渝富持有西南证券的13.23亿股股权，占比56.63%。见图5。

四、渝富模式的成功经验与借鉴意义

（一）渝富模式取得成功的关键因素

目前，渝富模式为社会各界所关注，相关报道时常见诸报端，人们把其成功归结为几个方面：一是政府的信用保证和国家开发银行的资金支持；二是企业具有良好的策划、管理团队，坚持谨慎、稳健、安全的市场化和专业化运作；三是渝富模式找到了计划经济与市场经济的结合点等等14。以上诚然是渝富模式取得成功的不可或缺的条件，然而从深层次分析，渝富模式能够获得成功还在于以下几大关键因素。

1.政府强有力的支持是渝富模式成功的根本因素。在重庆渝富公司不良资产处置中，重庆市政府对不良资产处置的全力支持贯穿整个处置过程。重庆市政府在政策允许的范围内，给予渝富公司政策、资金支持，还有由重庆市委常委、市政府副市长、党组副书记黄奇帆领衔的非正式行政协调小组，　对项目运作中出现的问题能及时予以解决，　因此提高了运行的效率和效果。

2.一套完整的盈利模式是渝富公司持续发展关键因素。渝富公司形成了自己的一套盈利模式。概括下来大致为：经债务重组以较低价格收购系统内有问题的股权和债权。然后利用自身的背景优势和信息优势，对所收购债权进行清理或对所收购股权进行改造，解决债权或股权对应资产的遗留问题。最后对清理后的债权或股权所对应资产进行市场公开出让，获得收益。引进战略投资者，进行借壳上市等改造，提升其价值或市场价格。渝富所持有的各类金融机构股权投资，各类土地储备以及上市公司股权投资等，使其拥有可持续发展的资源。

3.良好的经济发展环境是渝富模式取得成功的重要市场因素。渝富模式中前期购入的多为系统内债权或股权，它们所对应的资产并非都有较好的市场价格。渝富模式能够取得成功，与近年土地和上市公司股票所对应的市场价格飞速上涨不无关系。这两类资产中，土地价格上涨与房地产急速发展，社会公众预期以及各类市场资本的关注相关，而股权价格上涨则与流动性的增加和社会资本的炒作相关，并非自身价值的上升和体现。所以说渝富成功地找到了市场经济与计划经济的结合点，能够在政府和市场资源中找到这两类关键资产，并将其价格水平发掘出来了。

总之，尽管存在一定争议，渝富模式迄今基本是成功有效的。应该肯定其团队所做的一些创造性的工作。除了主观努力，其成功也包含一系列的客观因素。

（二）经验及启示

当前我国各地区多成立有自己的国有资产经营公司，但历史起点不一，现状参差不齐，未来也不尽相同。各地区如要充分发挥好资产经营公司的价值，取得更大成功，渝富模式所提供的经验与启示不无裨益。

1.在遵循市场规律的条件下，地方政府要有政策支持。从渝富的成立发展到今天，都离不开重庆市政府的支持，渝富在具体运作中的功能定位都是重庆市政府意志的体现。因此，要想“一揽子”方式解决不良资产问题，首要的是政府必须深刻理解这种方式的意义所在，下定决心走下去。要规划好，管理好，确保其可持续发展，关键一点就是政府要成立行政协调小组，尤其是涉及融资、土地、股权等问题的处理，必须要有政府相关部门的协调。

2.明确的定位和职能要求。资产经营公司应当是根据当地国资管理工作的切实需求建立的，不应是一时应景之为。须因地制宜，根据当地国资和国有企业的特点与需求，确定资产经营公司的功能定位，并在此基础上明确其职能。只有目标明确，路径清晰，任务清楚，方法可行，资产经营公司才有可能切实履好职责，才能使其与国资管理部门相互促进，相得益彰。

3.完善的盈利模式。因使命较特殊，国有资产经营公司可以不单单以营利为目的，可以适当对系统内企业让利，可以有一定数量的政策性任务。但作为企业，必须有效率和效益观念，有完整的盈利模式，能够独立运作，能够使国有资产实现保值增值，成为政府与市场的桥梁，独立承担起具有市场性质的系列任务，最终形成独立完整的盈利渠道和发展方向。

4.把握相关政策和市场机会。渝富模式的成功在于其把握了当时盘活国有资产的趋势，顺应了

庆大发展的趋势，把握了金融危机造成企业危机，房地产业升温，证监会对单一股东参与证券公司总量一参一控要求等一系列的发展机遇，在认清客观形势的基础上，敢于果断出手。这方面很值得同行学习借鉴。

此外，有效率的管理和执行团队，良好的管理机制，及时全面的信息渠道和决策机制等因素，也是资产经营公司取得成功的必要条件。

五、结语

渝富模式的形成有其特殊经济背景，其范式意义不仅在于地方政府和中央按照一定比例分担改革成本，更重要的是，地方资产管理公司作为地方政府和债权人、债务人联接的纽带，信用关系可望出现某种积极变化。重庆市政府强有力的支持是渝富成功的一个因素，然而渝富模式不具可“移植”性是一个值得探讨的话题。另外，渝富模式通过优化整合企业资源提高了企业绩效，绩效提高是账面游戏还是核心竞争力的提高，是否实现了把合适的人放到了驾驶座上，还值得进一步商榷。因此，深入研究和理解渝富模式，取其精华，去其不足，对于充分发挥此类公司的作用具有深远的意义。注释：

①行业数据来源于国务院国资委财务监督与考核评价局提供的2010年投资公司全行业绩效评价标准值。由于2010年经营业绩受土地经营计划调整影响而缺乏代表性，因而采用近3年的数据进行对标分析，主营业务收入包括股权投资收益，年均增长率按几何平均数计算。文中有关重庆渝富资产经营管理集团有限公司的各种数据均由该集团公司提供。

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公司经营方式范文第7篇

［关键词］外商投资股份公司、法律性质、特点

具有外资参与的股份有限公司从来都以投资规模大、融资便利等其他类型的企业所不具有的优点，在世界范围内的利用外商直接投资活动中发挥着极其重要的作用。在我国，这种形式的企业在立法和实践中被特称为外商投资股份公司。根据《关于设立外商投资股份有限公司若干问题的暂行规定》（以下简称《暂行规定》）第二条规定：“本规定所称的外商投资股份公司是指依本规定设立的，全部资本由等额股份构成，股东以其所认购的股份对公司承担责任，公司以全部财产对公司债务承担责任、中外股东共同持有公司股份，外国股东购买并持有的股份占公司注册资本25％以上的企业法人”。较之原有外商投资企业只能通过固定投资者的股权投资和借贷来融通资金的方式，外商投资股份公司则可以通过向社会公开募股的方式来扩大资金来源，为外商在中国直接投资提供了更有利的条件，也使我国利用外资工作迈上了一个新的台阶。

由于历史的原因，我国外商投资股份公司的发展起步较晚；由于我国的双轨制立法体例，外商投资股份公司的法律适用极其复杂，使中外投资者在实际操作中困难重重；由于迄今有关外商投资股份公司的立法仍处于探索和不断完善过程，在一定程度上又制约了外商投资股份公司的发展。笔者以为所有这一切都与对外商投资股份公司的法律性质和特点认识不足有很大的关系，而在一定程度上，这两个问题可以说是决定外商投资股份公司制度能否顺利发展的关键。鉴于此，本文拟根据《暂行规定》，结合《公司法》和外商投资企业法以及其他有关法律规定的精神和内容，对外商投资股份公司的法律性质进行分析，并通过比较外商投资股份公司与其他形式外商投资企业和国内股份有限公司的异同，进一步分析外商投资股份公司的特点。

一、外商投资股份公司的法律性质与组织形式分析

《暂行规定》第三条规定：“公司（指外商投资股份公司-笔者注）为外商投资企业的一种形式，适用国家法律、法规对于外商投资企业的有关规定。”仅从本条规定的内容来看，毫无疑问，外商投资股份公司是外商投资企业的一种形式。

笔者认为将外商投资股份公司作为外商投资企业的一种形式的立法方式实际上只是现行立法体制下的一种无奈之举。原因在于，目前我国有关外商投资企业的立法体系本身就比较分散，不论是进行统一的外商投资企业立法，还是将外商投资企业的立法与国内有关法律相统一，都将是牵一发而动全身的巨大工程，短时间内很难做到。在保持原外商投资企业立法模式不变的情况下，对外商投资股份公司进行单独的立法，是唯一的捷径。而且长期以来，中国关于外商投资企业的立法一直采取这种立法模式，即实践中需要什么样的法律就进行什么样的立法，非常现实，这就难免会存在相互之间有矛盾的情况。

《暂行规定》第一条和第二条规定，外商投资股份公司是由中国股东与外国股东在中国境内共同举办的企业法人。而《中外合资经营企业法》第一条规定，中外合资经营企业是中国股东和外国股东在中国境内设立的企业法人。笔者在这里省略了中外合资经营企业和外商投资股份公司之间的差异，只强调了两者之间所存在的共性特点，表明外商投资股份公司具有合资性质的特点，在本质上属于股权式合营企业，将其视为是合资企业的一种形式，比较符合我国关于外商投资企业、合资经营企业等概念的内涵。除上述强调的其间的共性特点外，还有以下理由可以进一步阐释此观点。

就合资企业本身的定义来看，国际上似乎并无统一的概念，但较为一致的意见认为：合营企业是指两个以上自然人或法人共同投资、共同经营、共担风险、共负盈亏的企业。按照联合国工业发展组织编写的《发展中国家合营企业协议指南》的分类方法，合营企业有两种，一种为股权式合营企业，另一种是契约式合营企业。股权式合营企业中合营各方的关系是共同投资，共同经营，各方出资必须折算成统一的货币单位，然后计算出各方出资额在企业注册资本中所占的比例并据此分配企业的利润、亏损和风险。契约式合营企业的特点在于合营各方的出资可不必折算成统一的货币单位，各方利益、风险及损失的分担可以通过合营合同的约定来进行。而在国际实践中，合营企业的组织形式大体上可以归纳为公司和合伙两类。（余劲松、吴志攀主编：《国际经济法》，北京大学出版社、高等教育出版社2003年版，第59页。）

据此，我们可以看出合营企业概念本身已包含了我国法律所称的合资经营企业与合作经营企业两种企业形式。在我国，合作经营企业吸收了国际上契约式合营企业的特点，但它既有别于契约式合营企业，又有别于中外合资经营企业。（莫凌侠：《论中外合作经营企业的法律性质及法律特征》，载《政法论坛》2000年第3期，第38页。）

虽然我国《中外合作经营企业法》对中外合作经营企业的法律性质和组织形式的规定并不明确，（《中华人民共和国中外合作经营企业法》第二条规定，合作企业符合中国法律关于法人的条件规定，依法取得中国法人资格。实践中，法人合作企业的组织形式一般为有限责任公司。非法人合作企业的性质如何，理论和实践并无定论。）

但我国《中外合资经营企业法》却明确规定，合营企业是中国法人，其组织形式为有限责任公司，再加上该法出台之时，我国尚未颁布《公司法》，以至于使得国人认为合营企业就是有限责任公司，有限责任公司就是合营企业。实际上，从公司制度的角度看，股权式的法人型中外合资经营企业的组织形式除有限责任公司外，还有包括股份有限公司在内的其他多种形式，当然这取决于法律的明确规定。（世界各国对公司的形式的规定不尽相同，如有的国家规定公司的形式有有限责任公司、股份有限公司、股份两合公司、无限公司等。我国《公司法》规定的公司形式为有限责任公司、股份有限公司以及有限责任公司的特殊形式-国有独资公司。）

二、外商投资股份有限公司的若干特点分析

外商投资股份公司与国内股份有限公司的相同之处除前述是依照中国法律的规定，在中国境内设立的企业法人，其共同特点还表现在两者出资方式基本相同、都是商事性的即以营利为目的的企业、都要求有两个以上的股东的出资行为等方面。（郭寿康、赵秀文主编：《国际经济法》，中国人民大学出版社2000年版，第271—273页。）

本文主要从外商投资股份公司与国内股份公司及其他形式的外商投资企业比较的角度，思考外商投资股份公司存在的问题，并揭示其所具有的特点。

公司经营方式范文第8篇

结合前面高校资产经营公司的性质分析，可以看出高校资产经营公司是充当人的角色，其主要的任务有以下几点：第一，管理好学校的经营性资产以及学校对外投资的股权，确保高校经营性资产保值和增值；第二，促进高校的科研成果转化为现实的生产力，孵化科技企业，创办文化教育特色和智力资源优势的企业；第三，加速高校后勤社会化的进度。资产经营公司要不断开发学校的包括校产业、物业、土地、教育在内的资源，充分挖掘后勤产业资源，进一步吸纳银行资本和社会资源为高校服务，促进高校后勤社会化改革。

二、现阶段高校资产经营公司主要财务管理模式及面临的问题

（一）现有的高校资产经营公司财务管理模式

本文介绍现有的高校资产经营公司财务管理的主要的两种模式，分别是分散型财务管理模式和集中型财务管理模式。所谓分散型的财务管理模式是指高校资产经营公司对其子公司的控制较弱，子公司也是独立的法人，有充分的财务自由，进行独立的核算。该模式下母公司仅仅对子公司实施间接的管理。管理的措施往往是向子公司是委派财务人员，实现母子公司的财务交流。该模式的优点在于赋予了子公司较多的权利，有利于提升子公司的经营积极性，同时减少母公司因为不了解实际情况而做出错误决策的影响；缺点是是如果子公司管理层存在道德风险和逆向选择，很可能损害母公司的利益。所谓集中的财务管理模式是指高校资产经营公司借助现代信息技术，实现信息的整合，对子公司实施有效的监督，具体来讲该模式特点有以下几点：第一，母子公司在会计核算方面设立统一的会计账簿和会计科目，同时规范会计核算流程，实现财务核算的统一；第二，关于对子公司的监督方面，将子公司高管的任免权放在母公司，这样就从源头上实现了对子公司的监督，此外，关于子公司的重大财务决策，要交由母公司进行审核，实现对子公司的财务监督。综上，该模式的特点就是强调母公司的绝对地位，限制了子公司的财务自由。

（二）当前高校资产经营公司财务管理方面所面临的困境

前面提到，高校资产经营公司的财务管理模式要么集中、要么分散，由于人们对高校资产管理公司的性质和目标定位认识不够，在其财务管理中存在着很多的问题：

（1）产权和经营权难以分离

结合前面提到的高校资产经营公司的性质，公司的资产所有权应该是属于高校，高校和资产经营公司是委托关系，高校是委托方，资产经营公司是方。按照现代企业制度的要求，应该实行所有权和经营权的分离，但是现实中却不是这样，高校往往参与到高校资产经营公司的经营管理中，资产经营公司的财务独立性遭到很大的破坏，不利于高校资产经营公司的独立经营，严重影响其向现代企业的转型和自身目标的实现。

（2）资产经营公司财务人员素质参差不齐，财务管理混乱

由于对资产经营公司的定位不清，高校对高校资产经营公司的财务管理总是存在着过多的干预，突出表现在高校资产经营公司的很多财务人员主要来自于高校的委派。但是，我们知道，高校的会计是事业会计，会计核算的内容与流程等和企业会计是不一样的，而且他们对企业财务管理的意识也不强，这样就会导致资产公司财务管理混乱，比如高校资产经营公司在使用高校的燃料、设备时没有计入费用，造成公司利润虚高等等。

（3）资金运营及投资不合理，缺乏资金全面预算管理

资金的运营和投资是高校资产经营公司财务管理的重要方面，但是在这个方面高校资产经营公司存在严重问题，突出表现在两个方面：第一，资金周转慢，闲置资金没能够得到有效的利用。高校资产经营公司目前的定位是国有资产的保值和增值，因此较少涉及大额的投资，因此闲置资金较多，对于闲置的资金公司却没有好好的利用，造成资金不能参与到生产周转中去，难以实现价值的增值；第二，由于高校资产经营公司多是学校发起成立的，资金规模有限，再加上其资产是国有资产的属性，公司以稳健经营为主，较少涉及有战略性地进行长期的投资，在规避风险的同时也放弃了巨大的收益，不利于国有资产增至目标的实现。

三、关于高校资产经营公司财务管理模式创新的思路

结合前面的分析，笔者认为要实现高校资产经营公司财务管理模式的创新，关键是要建立产权明晰、所有权和经营权分离的现代企业制度，只有这样才能实现由传统的高校财务管理模式向现代企业财务管理模式的转化，实现高校资产经营公司的经营目标。

（一）建立现代企业制度，实行产权与经营权分离

目前高校资产经营公司财务管理中存在的突出的问题就是产权不明晰，高校过多地参与公司的管理，为此需要明确相关权利的划分。对于一些重大的财产权诸如资产处置权、投资权以及收益分配权等应该归属于由高校或者由高校后勤人员组成的董事会，而对于一些日常的财务管理实务则应该发挥经营者的作用，比如资金的调配、财务人员的录用和罢免等。只有做到权利分配明晰，才能使高校资产经营公司成为真正独立的法人，才能为建立健全的财务管理制度创造良好的制度环境。

（二）强化资金管理，提高资金使用效率

资金管理是企业财务管理的核心所在，高校资产经营公司由于其自身的特点，需要制定全面的资金预算政策，笔者认为可以从以下几点做起：第一，建立健全、合理的预算制度。公司应该制定最佳的现金留存标准，保证资金的充分利用，防止资金的无端闲置和浪费；第二，要实时地做到风险控制，防止资金断裂，企业如果涉及到应收账款，还要建立应收账款准备金制度，防止坏账的发生对现金流的影响。

（三）提升公司投资决策科学性，防范投资风险

我们知道，高校资产经营公司经营的最大目标就是实现国有资产的增值。随着国家对高新技术产业的支持力度不断提升，高校资产经营公司应该抓住当下的机遇，集中财力选择符合自身优势的项目进行投资，在控制财务风险的同时实现效益最大化。笔者认为，对于高校资产经营公司而言，其优势在于平台下的高校拥有大量的知识产权、非专有技术等无形资产，为此公司应该主要投资于高新技术产业，在投资中要综合考虑项目的长短，既要考虑见效快的项目，也要考虑能提高长期竞争力和有增长潜力的项目，此外，在追求高收益率的同时也要注意降低风险，科学作出决策，提升企业价值。

（四）提升财务人员素质

公司经营方式范文第9篇

    一、各种商业健康保险经营形式的比较

    世界各国商业健康保险的经营形式通常有几种类型:就业务经营种类上看,一是人身保险公司,在办理人寿保险与年金保险以外,也办理健康保险业务;二是财产及责任保险公司,在办理财产及责任保险的同时,也提供健康保险服务;三是专门的健康及意外伤害保险公司,专门办理健康保险及意外伤害保险业务。从组织形式上看,按所有权的形式不同分为营利性的股份有限保险公司和非营利性的相互保险公司、保险合作社、健康保险协会等。以上形式共同存在,不断发展,功能上互相补充,从而形成了专业化和多样化的健康保险经营形式体系[1][2].

    (一)由人寿保险或财产保险公司经营健康保险的形式

    1.附加寿险(产险)形式。即将健康保险业务附加于寿险或产险业务上进行经营的形式。这种经营形式的优势在于:经营初期成本较低,可以有效地利用保险公司的共享资源,如营销网络、管理人员、技术开发数据等。其不足为:此种方式不可避免地将健康保险定位在寿险或产险的辅助和从属地位上,而寿险业务的内在特征和经营规律都与健康保险业务完全不同,产险业务的保险标的性质与法规适用也不同于健康保险,因此,两种业务经营理念上的冲突和矛盾将不利于健康保险业务的专业化经营和管理,且由于业务的开展要分拆到寿险(产险)公司的各职能部门,有关业务部门之间的协调性较差,因此,业务规模难以扩大,质量不易控制。

    2.保险公司事业部形式。即保险公司设立专门的健康保险部来经营健康保险的形式。健康保险事业部一般充分享有产品的开发权、业务拓展权、市场推动权和利益分配权,与公司的其他部门形成相互代理、单独核算的关系,构成公司相对独立的业务体系,是公司健康保险的实际经营者和管理者。其优势在于:具有相对独立性,可以充分照顾到健康保险的特点以进行专业化经营,有利于产品的设计、开发、推广和风险控制,以及专业人员的培训和指导,从而有助于业务经营规模的扩大和利润的实现。同时,又可以共享保险公司的资源如销售网络、技术优势等。其不足为:健康保险的推广需要其他职能部门如营销部门、客户服务部门的协调与配合,因此,业务的开展会受制于其他部门的发展水平和投入规模,不利于业务规模的最大化,且与公司其他业务的冲突会降低健康保险的经营效率。

    3.保险公司子公司形式。即保险公司以设立子公司的形式来专门经营健康保险。其优势为:由于已经具备了相当独立的组织体系,且实行内部的子公司化管理,因此,能够充分调动经营者的积极性和主动性,有利于健康保险的专业化经营。同时,可以充分共享保险公司的现有资源;子公司在设立上前期投入较小,一般无需另行申报、获取执照,业务的开展可迅速达成。其不足表现在:子公司的组建需要一定的技术、人才、资金条件,有一定难度,同时,需要与母公司协调关系,因此在经营观念上存在矛盾。

    (二)专业健康保险公司形式

    由保险公司专门进行健康保险经营的形式的优势在于:经营者的积极性较高,可以使公司专心围绕健康保险业务进行经营决策,彻底改变健康保险业务依附、从属于寿险或产险业务的状况,充分实现健康险业务的专业化经营,容易扩大业务规模,提高业务经营质量。而劣势在于:无法分享其他保险公司的资源,筹建成本较高,且经营初期成本较大。依所有权形式的不同,健康保险公司可以采取股份有限公司和相互保险公司等组织形式。

    依股份有限公司形式建立的健康保险公司,其优势在于:其一,公司的所有权与经营权分离,能够建立起有效的激励和约束机制,有利于提高经营管理效率,并且由于同业竞争激烈,更能开发新险种,并采用相适应的新方法和新技术。其二,容易筹集巨额资金。健康保险公司业务的拓展是以偿付能力即自有资本为基础的,必须保证有足够的资本来源以支撑业务规模的不断扩大。其三,股份有限公司的大规模经营,降低了企业的经营风险,且能够通过上市进一步实行风险的转移和分散,符合健康保险的经营需要。其四,资金实力雄厚,便于网罗和培养人才,满足健康保险经营的技术需要,如产品设计、风险选择、分保安排、赔款处理等。其五,采取确定保费制,使投保人保费负担确定,符合现代保险的特征和投保人的需要,为业务的开展提供了便利。其劣势在于:其一,业务经营的利润压力大,因此,容易导致公司经营的短视和短期行为,加大经营风险。其二,以盈利为目的,因此在承保限制上较多,不利于保护投保人利益。其三,不利于防范和控制道德风险。健康险是道德风险频发的业务,据美国GAO的报告,健康保险赔付金额的10%是保险欺诈,而在我国,有关政府部门估计这一比例至少为30%.

    依相互保险公司形式建立的健康保险公司,其优势在于:其一,相互保险公司的投保人同时为保险人,社员的利益也即被保险人的利益,因此可以有效避免保险中保险人的不当经营和被保险人的欺诈行为,比较适用于健康保险这种道德风险较大的业务。其二,保险费内不包括预期利润,所有资产和盈余皆用于被保险人的福利和保障,保险成本相对较低,保险费低廉,为经济条件相对较差的人们寻求健康保险保障提供了机会。其三,投保人可以参与公司盈余部分的分配,有利于鼓励投保人关心保险经营。其四,由于社员具有稳定性的特征,因此公司较为注重长远利益,不易出现短期行为。其劣势在于:其一,资金筹集不易,利用资本市场的能力有限。因此,在市场竞争中,与股份有限公司相比常处于不利地位。其二,保费采用课赋制,如遇经营不善,无法获得足额的赔偿。

    (三)合作性质的健康保险组织

    依合作社的形式建立的健康保险组织,一般表现为生产者合作社,即由医疗机构或医疗服务人员组织起来,为大众提供医疗与健康保险服务。如美国的蓝十字、蓝盾和健康维护组织。其建立可采取多种形式,如社区团体组织发起,由参保成员选出代表,组成理事会进行管理,自办医院,雇佣医生;由医疗保险公司组织发起;由医疗服务提供者即医生或医院发起和管理。由于保险人直接介入医疗服务过程,故使得传统的商业健康险业务经营中的保险公司、被保人、医疗服务提供者之间的三角关系转变为医疗机构(保险公司)与被保人的双向关系,使单纯的事后赔付改变为包括预防保健、健康教育在内的综合经营机制。其优势在于:其一,合作社属于社团法人,是非营利机构,故保费较为低廉,能解决低收入阶层的健康保险保障问题,另外,在经营中产生的利润基本上用于为社员提供更好的医疗服务,有助于政府全民保健社会目标的实现;其二,可以有效地防范供方风险,有利于控制医疗费用,提高利润;其三,有助于减少逆选择行为带来的损失,防止道德风险的发生,确保大多数被保险人的正常利益;其四,投保人无需寻找医疗服务的提供者,且能够获得优质医疗服务。其劣势在于:对被保险人而言,医疗服务受限,选择面变小;筹资能力弱,发展受到一定程度的限制。

    二、我国健康保险经营形式的选择

    (一)我国现行健康保险经营形式的分析[3][4]

    目前,我国人寿保险公司全部开展了健康保险业务,其经营形式主要有两种类型:一是附加寿险形式,这是健康保险发展初期各家寿险公司普遍采用的经营形式。这种经营形式下,保险公司并没有明确的健康险经营目标,开展健康险主要是为了配合寿险业务的发展,险种多为寿险业务的附加险,条款责任简单,契约操作容易,风险管理上实行简单控制。二是寿险公司事业部形式。以城镇职工基本医疗保险制度的推出为契机,我国第一个健康保险部于1996年7月在平安保险公司成立,此后,中国人寿、泰康、太平洋保险公司等也相继成立健康保险部,组建了专业化的健康保险人才队伍,初步实现了健康保险业务的独立运作和专业化管理。但由于各公司对健康险的认识还没有完全统一,健康险尽管设立了健康保险部,但不配备专业管理人员,不严格按照健康险风险控制流程进行风险控制的现象屡有发生,因此一些公司的健康险发展状况不容乐观。

    由于以上两种经营形式都在一定程度上将健康保险定位于寿险的从属和辅助地位,以管理寿险的方式来管理健康险,忽视了健康保险的内在特征,违背了其经营规律,因此,都难以实现健康险业务的健康持久发展。

    (二)我国商业健康保险经营形式的选择[5]

    由于各种健康保险的经营形式各具特点,有利有弊,没有普遍适用的健康保险经营形式,因此我国健康保险经营形式的选择应注意:一方面,在不同的发展阶段上,应当根据健康保险所面临的内外部条件选择相应的最佳经营形式;另一方面,各种经营形式并非一成不变,它们之间可以相互转化以适应健康保险的发展需要。目前,我国健康保险经营形式的选择应采取的具体措施为:

    1.进一步促进现有保险公司健康保险的专业化经营

    根据《保险法》修正案,财产保险公司也可以进入商业健康保险领域,因此,我国以后会存在人寿保险公司以及财产保险公司共同经营健康保险的状况。由于健康保险业务独特的专业性、技术性和复杂性,因此要求进行专业化的管理,即在数据的搜集和累积、产品定价、利润核算、风险评估方法、理赔管理、客户服务内容及方式以及医院合作与管理、销售方式等方面都应该建立相应的经营手段和风险管理方式,而这又必须以独立的组织架构和专业化的管理体系作保证。

公司经营方式范文第10篇

关键词：保险行业；金融集团化经营管理；管理模式分析

一、我国保险市场以及保险公司现状

1.保险市场现状分析

随着中国经济突飞猛进的发展，我国金融行业在政策上，采取了前所未有的开放性管理，这让作为金融重要分支的保险业，也受到了更大的挑战。现在已经不再仅仅是外国保险公司，跻身中国保险业市场的简单层面，已经开始出现外国保险公司，占据中国保险业市场重要比例的严重问题。

2.我国保险公司现状分析

众所周知，协同效应可以让多样性经营创造出意想不到的价值，外国正是看中这一机遇，在不断进行金融发展改革的过程中，完善并实现了对保险公司的金融集团化经营。甚至多次修改或是废除金融管理法例，开通保险等金融业的混合式经营模式，而且外国的保险公司，在这些创新性的金融改革过程中，都取得了很好的效果。与此相对，我国经济市场的保险行业，在这种日益激烈的竞争环境下，却明显出现了由于管理模式陈旧，带来的发展障碍。据不完全统计：在我国整个保险市场当中，外国保险公司或者是外资保险公司，已经占据了我国很大一部分的市场比例，这个比例的比重，甚至可能随时危及到我国保险公司的生存。为了让我国保险公司，能够在保险市场发展前景看好的时期，减缓受到外国保险公司的竞争冲击，急需我国保险公司进行经营模式创新，以求企业的稳定与长远发展。

二、现阶段我国保险公司存在的问题以及国内保险公司急需进行金融集团化经营改革的必要性分析

1.现阶段我国保险公司存在的问题

首先，我们拿国内效益较好的保险公司，与国外效益较好的保险公司进行实力对比，可以发现：竞争力弱的原因，不仅仅是反映在简单的数字差距方面，还体现在管理模式层次上的差距。笔者总结了现阶段我国保险公司存在的主要问题：（1）金融经营结构单一；（2）服务类型陈腐传统；（3）金融经营范围狭窄。

2.国内保险公司进行金融集团化经营改革的必要性分析

为了在日益开放的保险市场大环境下谋求更稳定、更长远的发展，我国保险公司需要根据我国基本国情，在坚持可持续发展作为指导方针的基础上，适时进行经营模式调整，做好与国外优秀保险公司经营模式的比较，积极学习国外保险公司在金融集团化经营模式上可以为我所用的经营方式，扬长避短，制定一套符合我保险公司发展的经营模式。只有这样，才能让我国保险公司，在面对国内保险市场不断扩张开放的大趋势下，可以不受外资保险公司影响，提升自身竞争实力，获得稳定、长远的发展。

三、对我国保险公司金融集团化经营模式的探讨

我国保险公司金融经营结构单一问题，会直接导致保险公司自身抗风险能力偏低；而对于我国保险公司服务类型陈腐传统问题，不仅仅会让国内保险公司，由于无法满足现在保险客户的实际需求，丧失营销机会，还会让保险客户质疑保险的风险承担能力；最后对于我国保险公司金融经营范围狭窄的问题，会让保险公司风险分摊能力偏弱。针对以上问题，笔者结合大量书籍文献，总结以下几点建议措施。

1.正视自身经营模式上的优缺点，积极学习国外优秀保险公司的经营模式

积极培养招收，具有先进保险金融集团化管理知识的人才，具体操作方法灵活多样，不仅可以跟大学签订定向人才培养的合作项目，及时吸收，具有保险金融集团化经营管理方面知识的专业人员；还可以定期组织人员，进行最新管理知识的讲座学习；而且还可以采取国外实地学习的方式。但是，一定要在保险公司进行金融集团化管理知识接收过程中，注意扬长避短，需要坚持所有知识的学习，必须是在以保险行业作为经营主体的基础之上；同时要结合各分属公司的实际情况特点，进行切合企业发展的集团化管理；在实际采取集团化管理的过程中，要方式灵活，即可以结合择优收购的方式，也可以根据企业发展特点，选择并购一些经营其他金融类型的小型保险公司，但在此过程中要注意母公司，需要制定合适的管理方针，这样才能实现目标一致，分工明确的统一综合性管理；除了上面两种方式，还可以在外地或小地区，建立分公司，力图实现：在大方针指导下的自主性活动，能够为公司扩宽经营项目、增加利润效益的目的。

2.根据我国对保险行业的政策，制定符合我国保险公司的金融化经营方针

需要根据我国对保险行业的政策，制定符合我国保险公司的金融化经营方针，只有这样，才能避免保险公司，由于过度重视集团化经营的表面性，而造成的经营主业混乱，成本爆表等问题。我们知道：我国对金融业已经扩宽经营范围，允许各金融公司进行多样化的金融活动。为此，很多国内优秀的保险公司，都在尝试经营模式的多样化，在人寿保险公司开办银行以后，有很多国内的保险公司，先后在不违背国家，对保险行业经营管理标准的基础上，积极开办银行，进行购买证券，投资基金等一系列金融活动，来加强自身资金的流通渠道。甚至有些保险公司，还有效地进行了业务渗透，取长补短，像平安保险公司，甚至采取了直接上市的方法，来进行资金的融取，实现金融业务有效融合的目的。

3.积极引进先进的信息管理技术，加强并扩展业务合作，避免我国保险公司金融集团化经营流于表面

在经营管理过程中，需要明确金融集团意义：金融集团主要是指那些有多个子公司，由控股母公司来进行经营管理控制，至少从事银行、证券，或者保险三种经济金融业务当中的两种的多元化金融业务公司群体。在坚定金融集团化管理指导意义的基础上，研究保险公司产品的功能，增强其金融性。不仅可以根据数据，分析寻找客户需求量大的产品，进行功能性增强；还可以采取实地调查，或者网络问卷的方法，调查并总结，保险公司金融集团旗下所有区域客户的需求特点，然后根据各地区特点，“量身定做”适合该地区客户需求的保险业务项目。与此同时，还要注意加强，各金融业务之间的密切合作，以及行业业务范围的自我约束；只有这样，才能避免出现：由于母公司管理的不完善不到位，所导致的业务松散问题；也可以在保险公司金融集团化管理过程中，实现业务的独立监管，这样才能有效避免发生资金分配不均，分摊不当等原因，带来的集团组织泡沫化经营问题，实现有效化解保险公司金融集团，由于业务多样化而潜在金融管理风险问题的目的。

4.加强国家对保险行业经营体制创新的政策扶持力度

对于那些已经采用保险金融集团化，进行经营管理的保险企业，应该通过政策扶持等方式，挖掘并实现保险企业规模经济和范围经济等传统效益的最大化，权衡利弊，结合立法手段，完善那些进行金融集团化经营管理的保险公司在法律层面的地位问题，尽量为那些已经采用保险金融集团化，进行经营管理的保险企业，营造一个好的活动环境，并鼓励保险监管部门对国内各大保险公司，进行积极研究，试图找到一个与时俱进的创新性监管方式，力求将那些集团化经营管理的保险公司，可能遭受的风险程度降到最低。

5.经营方式科学、规范化，避免出现金融集团化管理分割与金鸡独立问题

我国保险公司，由于长期以来，受到来自人文观念、技术理念局限，呈现低资本高风险保障的问题影响，导致我国保险公司与发达国家的保险公司，在资金成本上根本无法比较，这就需要我国保险企业，在通过金融集团化经营管理的过程中，能够提升自身资产规模，加强资金的运用以及收益效益。笔者认为：需要进行金融集团化管理的保险公司进行资本金总量扩宽，补足准备金提取等准备，适当进行变相经营，采取多样化手段，扩宽保险公司的经营范围，根据专业化、优质潜力化、集中化的指导原则，适时开办分属子公司，或者简单的营销公司，母公司对子公司，要充分实现在财务、业务活动、股份股权，以及活动方针战略等管理方面的绝对控制权。实现保险公司在经营方面低成本高收益率的目的，避免出现资金流动环节的“夭折”问题。

结论

总之，为了帮助我国保险公司顺利完成金融集团化这一重要创新性经营转变，不仅需要我国保险公司，效仿国内外优秀保险企业的先进经营方式，还需要我国政府部门，能够采取相应政策，鼓励保险企业进行经营模式创新，并帮助保险公司获得保险、证券、银行三方的有机融合，进行真正意义上的综合经营，让国内保险公司达到资本重组，金融业务的扩宽的最终目的。

参考文献：

[1]张宗，保险公司金融控股集团组建与运营.2012（12）20.

公司经营方式范文第11篇

关键词：混业经营；全能银行；单一机构控股公司；纯粹金融控股公司

中图分类号：F832.2　文献标识码：A　文章编号：1008-2972(2009)05－0032-04

自20世纪70年代金融自由化、全球化浪潮推开之后，各国的金融机构都向着混业经营的方向发展。美国于1999年正式颁布《金融现代化法案》将金融混业经营合法化。1986年英国通过“大爆炸”式的改革完成了由分业经营向混业经营的过渡。日本、韩国等国家也相继通过自身的变革完成了其金融体制改革的过程。应该说混业经营已经成为金融业发展的趋势。本文试图对已有的金融混业经营模式进行比较，并基于我国的一些现实状况，给出关于我国金融业混业经营模式选择的一些建议。

一、金融业混业经营的理论依据

(一)理论依据

金融混业经营的理论依据主要可以从规模经济、范围经济、协同效应和分散风险四个方面进行讨论。

规模经济是指在一定的产量范围内，随着产量的增加，平均成本不断降低。而就金融业自身来讲，一方面金融业具有u型的要素平均成本曲线，同时，由于金融资产具有较弱的专用性、不同的金融服务很容易相互渗透。因此，保险、证券等混业经营在一定范围内具有很大的规模经济效应。

范围经济是指由于经济组织的生产或经营范围的张缩，导致平均成本升降的状况。当银行经营品种的增减或业务领域的扩张收缩引起边际收益提高或边际费用降低时，表明银行实现了范围经济，反之，则范围不经济。范围经济在金融领域主要体现在信息共享和利用已有的声誉强化其在其他业务上的竞争优势上。

协同效应是指并购后竞争力增强，导致净现金流量超过两家公司预期现金流之和，或者合并后公司业绩比两个公司独立存在时的预期业绩高。金融机构合并后其协同效应主要体现在管理协同、经营协同和财务协同三个方面。

由风险分散的原理可知，将不同的业务进行组合可以实现风险分散。而如果我们将行业选择确定为银行业、保险业、证券业等金融行业的话，其对应的主要风险分别为信用风险、利差损失和市场风险，符合“低相关原则”，所以，将这些业务放在同一个机构内经营可以有效降低金融机构的整体风险。

(二)混业经营可能的风险

金融混业经营在具有经济优势的同时，也不可避免存在一些风险。主要集中在以下五个方面。

1、系统性风险。金融控股公司由于占有金融资源大，其系统风险的危害比较大。在金融集团中，无论将部门的风险分散化到怎样的程度，即使系统内部不发生风险，但是由于系统外的风险，也会波及到系统内。

2、风险传递。金融集团最大的一个弊端就是它在集团内部放松了各个部门间的防火墙，导致不同部门间的风险会在一个集团内部传递。当一个金融机构出现危机时，会引起人们对整个集团的信心的下降，对于金融机构而言，信心危机时会导致十分严重的后果。而风险的传递多基于集团内部复杂的结构和大量的关联交易。

3、不透明结构的风险。透明度是现代金融机构保持良好信誉的重要条件，它主要涉及控股公司内部子公司和控股公司整体的财务状况、组织和管理结构的复杂程度等。金融控股公司因组织结构过于复杂，有可能导致透明度下降。

4、公司与外部的冲突。公司与外部的冲突主要体现在推销不适当的产品，以及强行向托管账户出售证券、第三方贷款搭配销售、信息转移等各方面。

5、公司内部的冲突带来的风险。这主要体现在利益冲突、文化冲突以及管理冲突和委托四个方面。

二、混业经营三种经典模式的比较

当今主要的混业经营模式有以德国为代表的全能银行，以英国、日本为代表的单一金融机构控股公司和以美国为代表的纯粹的金融控股。

1、优势比较

三种混业经营模式中全能银行的经济效应最为明显。就规模经济和范围经济而言，此种模式可以将金融业务完全整合，具有开放性和自由性。同一个机构内部同时经营多种金融服务，包括了存款、贷款、银行按揭、证券承销和买卖、共同基金运作、保险经营、投资咨询等。能够最大限度地实现客户资源共享，低成本地扩展各特定金融服务。就协同效应而言，全能银行的总部负责统一协调和决策，确保整个集团的一致性、协调性；各部门在总部的管理下各自负责自己经营的业务。集团内部管理层级清晰，职责明确，有效地降低了内部的监管成本，保证了信息通畅，实现了管理协同。但是，需要注意的是，由于母公司要兼顾自身发展和子公司的发展，难免会出现一些冲突。同时，全能银行各业务部门间可以广泛地进行金融交叉业务的研究，进行金融创新，实现经营的协同效应。而就分散风险而言，集团内部多种业务同时展开，可以有效地分散风险。

单一金融机构控股公司的经济效应较全能银行会弱一些。由于这种模式的金融集团主要在母公司和子公司间实现混业，所以都以控股母公司为核心，业务整合程度较低，规模经济、范围经济以及分散风险的功能有限。同时，由于母子公司的组织结构，使得集团整体上存在较高的组织成本和管理成本。在经营管理上，母公司需要兼顾自身的经营和子公司的管理，且母公司与子公司之间的业务并不相同，容易导致子公司的发展附属于母公司，不顾集团的整体规划。

纯粹的金融控股公司混业程度最低。但是，其也享有一定的金融混业的优势。就规模经济和范围经济而言，在控股母公司的统一策划下通过子公司的客户资源一定程度的共享和业务的相互推进，实现规模经济和范围经济。就协同效应而言，在管理协同上，母公司不经营金融业务，可以专注于战略管理，有利于公司的长期战略性发展。但是，另一方面由于母公司掌握子公司的控股权，但子公司又具有法人资格使得集团整体结构过于分散，母公司难以有效地控制子公司，利益协调比较困难，加大了控股公司的管理成本。在经营协同上，子公司之间可以签订合作协议，实现客户网络、资源信息、营销能力等方面的优势互补，共同开发多样化的金融产品，进而降低整体经营成本，加快金融创新。在财务协同上，由于各子公司是合并报表的，所以集团可以通过财务策划实现现金流的有效利用，实现合理避税。

2、风险比较

就系统风险而言，全能银行的业务多样化，有利于降低经营成本，分散内部风险，从而使金融体系的整体风险得以降低。就风险传递而言，全能银行作为

一个独立的法人实体，必须对其内部部门的任何损失承担无限责任，这就使银行完全暴露在证券业务、保险业务风险之下，银行面临的风险有可能增加。风险防范不到位还会造成多米诺骨牌效应，一家机构的风险传递到多家进而连累整体。就内部冲突而言，全能银行内很容易出现利益重新配置的问题，容易发生利益冲突。同时经营商业银行业务和投资银行业务，还要面对协调不同业务文化的冲突。在制定利益分配机制、激励机制时既要顾及各部门间的公平，又要顾及整体的效率。这对公司管理提出了很高的要求。就公司与外部的矛盾而言，由于各部门同属同一公司，具有相同的利益，搭配销售、第三方贷款、强行向托管账户出售证券等损害客户权益的事情更易发生。

单一机构控股公司也承担着一定的混业经营风险。一定程度的混业可以降低其系统风险。就风险传递而言，各子公司间的防火墙还比较有效，风险传递主要集中在各子公司和母公司之间。当子公司发生危机时，母公司向子公司实施救助，会导致风险向母公司积聚，银行不良贷款率上升。但是，从另一方面来看，由于子公司是独立法人，母公司对子公司的法律责任仅以出资额为限，因此，法律上可避免子公司的经营失败对母公司造成太大的影响。就公司内部冲突而言，各子公司间相互独立，冲突较少，冲突主要集中在母子公司之间。就公司与外部的冲突而言，各子公司独立核算，故子公司间的内部交易问题会相对较少，但母子公司间的内部交易问题却不可避免。

纯粹的金融控股公司由于混业的程度较低，故其承担的混业风险也较少。首先，就系统风险而言，由于母公司掌握子公司的股权，所以，可以影响子公司的决策，故子公司的经营会体现母公司的意志，这对降低系统风险有重大作用。其次，就风险传递而言，金融控股公司各子公司在经营和法律上是独立的，不易于风险传递。母子公司间及各子公司之间严格的防火墙体系可以有效地隔离风险。各子公司发生危机后，控股公司的损失仅以出资额为限，能够把集团风险控制在一定范围之内。但是，不容忽视的一点是，由于人们对一家金融机构丧失信心后信心危机可以扩展到整个金融集团，这对整个金融控股公司的影响也是不能小觑的。再次，就公司内部冲突而言，由于各子公司分别是不同的法人，各自经营互不干扰，文化冲突及管理冲突会较小。最后，就公司与外部冲突而言，经营金融业务的子公司之间仅仅是兄弟公司而非母子公司，相互间利益联系不大，内部交易、关联交易等危害客户的行为会比较少。

3、监管要求比较

不同的经营模式下，对金融监管的要求也不尽相同。相比较而言，全能银行因其承担的风险较大，对其金融监管有着较为严格的要求。而单一机构控股公司和纯粹金融控股公司模式下的监管难度会相对较小。

综上所述，在这三种经营模式下，全能银行混业最充分，享有最多的混业的经济效益，但同时也承担着巨大的风险，对其金融监管的要求较高。而纯粹的金融控股公司混业程度较低，但其风险防范机制最健全，对监管的要求也较低。而单一金融控股公司则居于二者之间。

三、我国金融业混业经营模式及现状分析

我国自1993年大力整顿金融秩序以来，逐渐建立起了“分业经营，分业监管”的金融业分业经营制度。在实践层面上，我国也已经出现了一些不同金融业务间的相互渗透。例如，2005年5月中国人民银行颁布《短期融资券管理办法》，明确了商业银行作为短期融资券承销商的主体。2006年10月，中国保监会《投资商业银行股权的通知》，正式批准了保险公司对未上市的商业银行的股权投资。

就我国现在的情况而言，虽然执行的是“分业经营，分业监管”的政策，但由于历史的、监管的或行政的原因，仍然存在着各种形态的混业经营。我国现有的混业经营模式大致可以划分为四类(见图1)。

由我国现实中的混业经营模式的多样性可以看出，混业经营模式的选择并不取决于模式的本身，而是取决于制度环境与具体模式之间的适应性。具体经营模式的选择应综合考虑一国的金融业发展状况、金融监管体系、法律环境、金融机构特点等多方面的因素。

四、我国金融业混业经营模式的现实选择

就我国现阶段的发展情况及四种主要混业经营模式的特点来看，笔者认为，我国的混业经营应以商业银行为主导的单一金融机构控股公司模式为主。主要基于以下几个方面的考虑。

1、我国的金融市场发育时间还较短，各方面都不太成熟。就单一金融机构控股的金融公司而言，母子公司间会存在一定的风险传递。但就我国商业银行目前所投资设立的金融子公司来看，其业务和资产规模都非常有限，还很难同商业银行之间建立起全面的业务合作，仅停留在产品代销等较浅的层次，因此，商业银行和其他金融子公司之间出现风险传递的可能性还比较小。

2、我国现行的法律环境。虽然我国法律中明确规定“商业银行在中华人民共和国境内不得从事信托投资和股票业务，不得投资于非自用不动产。商业银行在中华人民共和国境内不得向非银行机构和企业投资”，但该规定并未禁止商业银行通过境外子公司从事证券保险投资等业务。因此，中资金融机构在境外的分支机构可按照当地法律开展全能银行业务。同时法律中“国家另有规定的除外”的条款也为一些特殊情况的存在奠定了一定基础。因此，在法律层面上，商业银行主导的金融控股公司模式虽然和现行法律有一定的摩擦，但还可以相互适应，改革成本较小。

3、我国现行的金融监管模式。我国现行的金融监管模式是严格的分业监管。但由于各监管部门监管目的、方法和重点各不相同，因此，对各子公司之间的业务联系却无能为力。所以，我国的监管模式不适应混业较为彻底的全能银行模式。但对于金融控股公司模式和单一金融机构控股的控股公司模式，原来的分业监管仍然有效。各金融监管当局可以依照原有模式对控股公司的各部门实行有效监管。

4、我国独特的金融环境。我国金融体制改革较为滞后，以股票市场为代表的资本市场发展虽快，但其发育不够成熟，存在较多的制度性缺陷，而且在现有的证券、信托、保险等金融中介机构中，又缺少那些实力雄厚、信誉卓著、经验丰富的大型投资机构。因此，难以成立完全有效的金融控股公司。以中信集团为例，中信集团在运作中虽然实现了一些局部整合，如中信中心金融卡的发行，但是其内部实际运行过程中也出现了很多问题。由于中信控股对各子公司并未实现真正的持有股份，股权仍在中信集团。因此，控股公司的角色十分尴尬，只是担任上传下达的作用，并未实现对整个集团的综合战略策划。另外，由于各子公司规模庞大，控股公司难以有效驾驭。可以说，中信的金融控股更多的是形式上的，而非是实质上的。

综上所述，发展以商业银行为主导的单一金融机构控股公司是适合我国国情的。一方面，可以在一定程度上实现综合经营所带来的规模经济、范围经济、分散风险的优势，增强我国金融机构的竞争力。另一方面，以商业银行为主导的金融控股公司的混业程度较全能银行低一些。其对金融机构的控制和金融监管的要求也没有全能银行那么高，与我国的现行情况较为匹配。就法律层面而言，商业银行主导的金融控股公司在我国现行法律框架下是可以实行的，因而，改革成本较小。同时，就我国的特殊情况而言，发展商业银行主导的金融控股公司模式可以充分发挥我国国有商业银行的绝对优势，以强势的商业银行引导我国金融体系的发展。

参考文献：

[1l凌涛金融控股公司经营模式比较研究，上海：上海人民出版社，2007

[2]刑乐成，中国金融控股公司发展模式研究[M]，山东：山东人民出版社。2008

[3]王迪，论金融控股公司[D]，成都：西南财经大学，2003

[4]徐作君美德金融混业经营模式比较分析及对我国的启示，天津：天津商业大学学位论文，2007

公司经营方式范文第12篇

从已有案例来看，推动综合经营的主要力量是保险集团和银行。一方面是由于大型保险集团和银行的资本实力雄厚，具备规模扩张和业务拓展的客观条件；另一方面，谋求范围经济、降低销售成本、拓展利润来源也成为他们主动开展综合经营活动的主观原因。而中小保险公司在此过程中一直鲜有作为或处于弱势地位。随着金融综合经营的深入开展，以及银行或保险集团建立的金融控股公司的逐渐壮大，中小保险公司的发展空间将持续受到挤压。

如何参与金融综合经营、在金融综合经营的浪潮中谋求生存和成长，中小保险公司要把握好以下问题。

一、明确的战略是参与综合经营的首要前提

综合经营被认为是传统保险向现代保险发展的里程碑，但这并不意味着综合经营是万能的、是中小保险公司发展的唯一途径。相反的，坚持保险经营的专业化方向，依靠领先的技术实力和不断创新的产品服务而取得成功的中小保险公司在国际市场上比比皆是。因此，我国中小保险公司在面对综合经营时首先要明确自己未来的发展战略。

核心竞争力是战略的基础和决定因素，中小保险公司在决策是否参与综合经营，何时以及如何参与综合经营的战略时，关键在于对自身资源、人才、技术、产品、文化等核心竞争力要素的准确把握。

中小保险公司的综合经营要围绕公司核心竞争力展开，必须以促进保险主业与核心业务的增长和发展为首要条件。保险巨擎aig的倒下，可以归结为创新过度、监管缺位、投资失误等多种原因，但将综合经营范围拓展至非核心竞争力领域是aig的根本性战略失误。

二、合作伙伴的选择是成功的必要条件

一旦确定了综合经营的发展方向，中小保险公司就要综合全面地考虑合作伙伴选择问题。只有主动谋划、寻找适合自己的合作伙伴，才有望在综合经营过程中实现合作双方的“共赢”。

不论是选择与银行的“银保合作”，还是选择与其他保险公司的“保保合作”，中小保险公司首先要考察的是与对方的战略匹配度。战略匹配包括纵向匹配和横向匹配。纵向匹配主要是能力和资源两方面的匹配，“保保合作”时中小保险公司要考虑对方是否具有自己缺少的核心技术能力、研发能力，银保合作中要分析银行是否具有自己急需的销售网络资源、人才资源；横向匹配包括企业发展阶段和文化两方面的匹配。一般来说，发展较为成熟的银行或保险公司，业务规模逐步稳定，内部管理趋于规范，更适宜成为中小保险公司的合作对象。企业文化匹配是双方文化整合的基础，选择与自身文化越接近、共同点越多的银行或保险公司合作，双方的融合就越快，综合经营中新孕育的文化就越能尽早发挥作用。

三、合作方式是决定双方合作程度的关键要素

从国际经验来看，目前综合经营特别是银保合作模式主要有四种：协议、战略联盟、资本合作和金融集团。

协议是最简单、浅层次的合作方式，其特点是合作双方自由度大，中小保险公司可以利用银行的网络渠道销售自己的产品，但是在销售利润方面控制权较少。该种方式非常适合那些刚刚设立不久，需要尽快提升市场份额的中小保险公司。

战略联盟中，中小保险公司不仅可以利用银行的网点销售产品，而且双方的合作领域还会扩展到联合的产品开发，中小保险公司会针对银行客户专门设计产品与服务。合资的中小保险公司往往具有外方提供的产品定价技术，风险管理能力强，但缺乏成熟的销售网络和国内市场的运作经验，比较适合采取战略联盟这种合作方式，既可以发挥自身的技术优势，又能借机提升公司的业务规模。

资本合作是目前我国金融综合经营广泛使用的一种合作方式。银行或大型的保险集团通过对中小保险公司的股权投资，成为后者的股东，实现双方的资源共享、风险分担。

受本次金融危机影响，国内保险市场的新增资本显著减少，再加上监管层面各项政策措施不断收紧，中小保险公司普遍感受到了资本压力，有部分公司甚至出现了偿付能力问题。对这部分公司而言，通过资本合作，引入外来资金，不仅有助于保持公司持续、稳定经营，而且能起到优化股权关系，改善资本结构的作用。

综合经营的高级形式是金融集团或曰金融控股公司。在此种方式中，中小保险公司可以作为集团下属的子公司，进行专业的保险经营运作，集团还可能同时拥有银行、证券等其他子公司，各子公司之间战略共享、资源共享、文化共享，实现“集团混业，经营分业”发展模式。这是我国综合经营的发展方向，中小保险公司应多加关注，适时择机参与其中，促进自身的发展。

四、盈利模式的整合是综合经营的主要内容

随着国内保险市场的不断深化与发展，中小保险公司不仅要面临国内外同行的冲击，而且在某些产品领域还需要同银行、证券等金融机构进行竞争，业务的利润被不断削薄，依赖传统“承保-投资”的盈利模式很难在激烈的市场竞争中发展。综合经营无疑能够优化和提升现在中小保险公司的盈利渠道，如何在综合经营框架下实现合作双方盈利模式的整合，是中小保险公司参与综合经营的主要内容。

中小保险公司在与银行的合作中，既有整合业务模式，也有分离业务模式。前者如荷兰国际集团（ing）。ing的前身是荷兰国民人寿保险公司和荷兰邮政银行集团，两者合作后通过业务模式的整合，将保险业务与银行业务置于同一管理中心下，对资产管理和资本市场等业务实行统一的事业部管理制，实现了业务和盈利模式的整合。英国巴克莱银行比较成功地采用了分离业务模式。其旗下的巴克莱人寿一开始就与银行业务相分离，独立经营，独立核算。

我国中小保险公司宜采用前一种模式，通过改变或改善现有业务流程推动业务整合，动态实现银行与保险业务价值链的全面协同，从而达到共同创造价值，共同分享收益的“共赢”局面。

五、产品开发策略是综合经营效果的具体体现

公司经营方式范文第13篇

1.小额贷款公司同行竞争分析小额贷款公司的主要竞争对手主要为商业银行、网上贷款机构这两种。银行相关的负责人明确的表示中小型企业经营者不是他们主要服务的对象。他们表示银行不是福利机构，他们必须对贷款人进行综合的评估，贷款人符合贷款发放的要求才可发放贷款。中小型企业经营者没有健全的经营体系，这首先就不能满足银行发放贷款的要求。银行的态度表明目前银行不能成为小额贷款公司的竞争对手。目前网上存在一种信贷公司。以阿里巴巴推出的余额宝、招财宝来说，它应用信息技术的发展吸引社会流动资金，推动融资的双边需求，而网上信贷公司则可以从中获得利润。就未来信息技术的发展趋势来说，网上的信贷公司是小额贷款公司的有力对手。然而据2014年的数据显示，中小企业要发展，需要的融资成本应为25%上下，目前网上信贷公司没有解决中小企业需要的融资问题，招财宝能解决的融资成本一般在7－12%左右。剩下的问题仍需中小企业自己解决。该数据意味着小额贷款公司在很长一段时期可与网上信贷公司互相合作，良性互动。谈到中小企业为何不向小额贷款公司贷款，解决融资困难的问题，有一名中小企业经营者发表了自己的看法。该经营者为中小型建材公司的经营者，他说该公司要发展，每年都需要2000万元左右的资金融入。银行不愿意提供贷款，网上的贷款流程他不了解，小额贷款的贷款制度总让他觉得不够安全，由于小额贷款公司相关人员没有向他说明小额贷款公司贷款的操作流程、业务的优势等，他就不愿意主动的去向小额贷款公司贷款。由以上小额贷款公司同行竞争的分析可以看到，小额贷款公司目前在业务范围内没有很强的竞争对手，只要小额贷款公司完善自身的业务体系，就能够在市场竞争中立足。

2.小额贷款公司相关政策分析2008年，我国相关部门颁布了《中国银行业监督管理委员会，中国人民银行关于小额贷款公司试点的指导意见》，该意见意味着国家鼓励小额贷款公司向中小型企业或个人发放贷款。自该意见颁布以后，2009年，我国的小额贷款公司机构数量为1334家，发放贷款总额为774亿余元左右;2010年已增至1940家。发放贷款总额为1248亿元左右。为了贯彻三农政策，国家鼓励小额贷款公司向农村经营户发放贷款。2014年，我国颁布了《关于保险资金投资创业投资基金有关事项的通知》，该通知鼓励小额贷额公司以多种方式向中小型企业提供贷款。如果小额贷款公司能够利用国家的政策拓宽自身的业务，就能让企业在市场竞争中获得一席之地。

二、小额贷款公司发展的方向分析

1.明确自身发展的性质小额贷款公司定位性质不明晰主要体现在两个方面:首先是小额信贷公司自身的机构定位不明晰的问题。目前我国的信贷机构由三种类型构成，第一种为正式的银行，它们主要服务的对象并非中小型企业经营者和个人经营者;第二种为民间的私人贷款，比如朋友之间的借贷、个人高利贷式借贷等;第三种为小额贷款公司。由于国家没有正式承认除了银行以外还允许有其它的金融机构存在，因此部分小额贷款公司是以社会团体或民办企业的某个附属单位存在。这种机构定位不明晰的问题将带来小额贷款公司经营方向不明晰的问题。其次是小额贷款公司自身的经营方法不明晰的问题。比如部分小额贷款公司初建时，只顾发展业务，把现有的资金都投资出去，接下来发现有更值得投资的业务时，手中却已没有足够的现金周转。小额贷款公司的经营方式不明晰的问题将带来经营风险的问题。

2.规范自身运作的模式由于小额贷款公司本身隶属于社会团体或民办企业的附属企业，这就带来产权不明晰的问题。以财务的决策和监督来说，虽然小额贷款公司设立有决策机制与监督机制，但是实际上小额贷款公司经营者该向谁负责始终是一个的问题。小额贷款公司中经常存在着企业中某一两人能全权决策小额贷款公司财务问题的人，他们可全权决定公司可向谁发放贷款、能发放多少贷款的问题。小额贷款公司缺乏规范的内控制度，公司的经营就会存在隐患，这就不利于公司的发展。小额贷款公司在运作中还存在行业与银行未接口的问题。假设银行与小额贷款公司接口，银行就需对小额贷款公司与贷款人这两者之间的风险审核问题负责;然而小额贷款公司与银行这一行业没有接口，银行不对小额贷款公司与贷款人彼此的信用问题负责。这种行业未接口的问题带来小额贷款公司的风险问题。

3.调整自身经营的策略由于小额贷款公司隶属于社会团体或民营企业的缘故，小额贷款公司需以企业经营的方式纳税，这意味着小额贷款公司在经营时需承担极重的税赋，且经营规模越大，需缴纳的税款越多。小额贷款公司无法获得国家提供给商业银行、信贷社等金融机构享有的优惠政策。目前小额贷款公司经营的方式主要依靠发放贷款，回收资金来获得利润。这意味着小额贷款公司本身的融资渠道非常狭窄，如果小额贷款公司没有合理的规划投资的资金，有可能自身会出现自身经营都难以维系的问题，更毋论公司的发展。

三、小额贷款公司发展的途径选择

1.实现主体商业化要让小额贷款公司向前发展，首先就要明晰小额贷款公司的产权，即小额贷款公司应独立出社会团体或民营企业，让小额贷款公司能自负盈亏。社会团体或民营企业可以用参股的方式确保自己的利润。其次小额贷款公司要重建机制，明晰公司各个部门之间的权责，比如小额贷款公司要将组织结构切分为董事机构、经营机构、监督机构，以商业化的机制运营才能加强小额贷款公司的内控，提高小额贷款公司抗风险的能力;最后，小额贷款公司要明晰自己的客户群体，小额贷款公司只有将服务的对象转向中小型企业、个体经营者、农村经营者等对象，才能让企业发展。事实上，小额贷款公司实现主体商业化，将有很大的发展空间。以农村需要的贷款的人数来说，我国目有有1亿以上的农户有贷款的需求，即目前农村贷款的满足需求才到达60%，这就预示着小额贷款公司存在着巨大的发展空间。从市场信贷的利率来说，小额贷款公司给出的利率高于商业银行或信贷社的利率，可是这并非意味着中小型企业经营者、个体经营者、农民不会来贷款。目前大量中小型企业的经营者、个体经营者及农民很难获得经营需要的资金，对他们来说，只要小额贷款公司能够提供给他们经营资金，哪怕小额贷款公司的利率略高于商业银行与信贷社，他们仍愿意接受。由此可以看到，小额贷款公司以主体商业化的方式经营，将面临着较高的风险，然而只要合理经营，却也可以得到较高的收益。

2.促进经营规范化小额贷款公司要向前发展，就需要将经营规范化。比如小额贷款公司要制订一套科学的贷款流程，该流程能控制贷款前的调查、贷款中的动态审查、贷款后的科学评估三个环节。小额贷款公司还要用一套科学的方法加强与借款人之间的信息交流。比如小额贷款公司要制订一套了解借款人真实信息的方法，该套办法能使小额贷款公司能用便捷的方法、多种的方式、灵活的期限为借款人提供贷款，小额贷款公司在与借款人交流的过程中能够了解向小额贷款公司借款的优势。小额贷款公司在经营中还需解决自身的行业与银行对口的问题。小额贷款公司需与银行合作，该合作的促成主要为达成两个目的:首先是通过银行掌握企业与个人的征信系统问题，如果能够取得银行的协助，小额贷款公司在经营的过程中将能降低信用的风险;其次是小额资金的清算问题，小额贷款公司需加快资金的流通，提高公司的市场竞争能力。

3.达成业务金融化小额贷款公司只有实现业务金融化，才能提高资金利用的效率，推进公司的发展。小额贷款公司可从以下两个方面让业务金融化。首先，小额贷款公司需有效的吸收社会资金。从小额贷款公司经营方式的分析来看，目前小额贷款公司注重发放贷款，却不注重吸收资金，这让小额贷款公司的经营存在很多问题。小额贷款公司要从两个方面吸收资金:第一个方面，小额贷款公司需吸引社会资金，让社会人士愿意融资、参股，这些资金将能促进小额贷款公司迅速发展;其次，小额贷款公司可利用某种平台吸收社会闲散的资金，小额贷款公司可适当分利给这些资金投入者。小额贷款公司如果能够注重吸收资金，就能够发放更多的贷款，回收更多的资金。小额贷款公司可用吸引资金———发放贷款———回收资金———适当分利的资金使用的良性循环模式推动公司的发展。其次，小额贷款公司在经营中要发挥自身的优势。如果小额贷款公司一次向某家企业提供大量的贷款，可能会给公司经营带来风险。为此，小额贷款公司需坚持提供小额贷款为原则，降低经营风险、拓宽营业范围。小额贷款公司以提供小额贷款、拓宽经营范围、缩短还款时间的贷款方式能满足中小型企业经营者、个人经营者、农村经营者的需求。

四、总结

公司经营方式范文第14篇

[关键词]保险公司，组织结构，设计

组织结构设计是保险公司经营管理的一个重要课题，在很大程度上决定了保险公司的经营管理效率。笔者对组织结构做出如下定义：组织结构是组织通过专业化分工与协作来完成各项任务的方法总和。组织结构的内容包括部门设置、岗位设置、业务流程设计、决策权分配和管理报告关系，其中，部门设置是组织结构设计的核心。

一、保险公司的经营管理活动和影响组织结构设计的主要因素

(一)保险公司经营管理活动和保险公司组织结构设置

保险公司的经营管理活动是保险公司组织结构设置的基础。保险公司从事风险管理业务，需要进行程度较高的专业化分工。其主要经营管理活动包括：产品开发、市场营销和销售、承保、再保险、客户服务、投资、理赔，以及其他支持性经营管理活动。大体而言，保险公司基于这些基本经营管理活动所设置的部门可以分为三类：前台部门、中台部门和后台部门。前台部门负责业务发展和客户开发，包括营销管理部门和销售部门。中台部门管理运营环节，为前台部门提供支持服务，对业务风险进行管控，为客户提供售后服务，具体包括产品开发部门、客户服务部门、核保部门、再保险部门、理赔部门等。后台部门为整个公司提供支持性服务，具体包括办公室或行政部、人力资源部、财务会计部、信息科技部、法律部、企划部等。

保险公司前台部门和中台部门的设置充分体现出保险行业的经营管理特色和各家保险公司的发展战略，也是本文的研究重点。

(二)保险公司组织结构设计的主要因素

1.公司战略

公司战略在很大程度上决定了组织结构的设计，组织结构设计必须充分体现公司战略，并支持公司战略的实施。采用成本领先战略的保险公司，其组织结构强调较高的权力集中度，较高的资源共享程度，标准的运作流程，要求组织结构设计有利于提高经营效率。采用差异化战略的保险公司，其组织结构相对灵活，权力集中度较低，部门间横向协调能力较强，组织结构设计注重提高市场反应能力和创新能力。另外，一些保险公司依据自身优势资源，制定了大力发展特定业务的战略，并在组织结构设置方面做出相应的安排。

2.信息技术

信息技术的发展对保险公司的经营管理产生了深远的影响，为保险公司进行组织结构变革创造了重要的条件和手段。保险信息技术被广泛运用于保险核心运营系统、数据集中、客户服务系统、办公自动化系统和管理信息系统等领域，为保险公司实现集中化、标准化、自动化管理提供了外部技术手段。

3.有影响力的外部机构

保险行业属于受到政府严格监管的行业，保险公司组织结构设计必须符合法律、法规、行业监管政策的规定和要求。母公司或大股东是另一类具有影响力的外部机构。母公司或大股东的资源和偏好也会对保险公司组织结构产生较大的影响。

4.主流的组织结构形式

参考和借鉴同业主流的组织结构形式是保险公司组织结构设计的通常做法。主流的组织结构形式一般为行业内公司所普遍采用，并被长期实践证明是切实可行的。一般而言，主流的组织结构形式会不同程度地体现在各家保险公司组织结构之中。

除了上述列出的主要因素之外，保险公司的组织结构还受到组织规模、经营管理环境、组织的历史沿革等因素的影响。

二、保险公司组织结构现状分析——国内外保险公司的组织结构实践

(一)西方保险公司组织结构变革的最新发展趋势和动因

自20世纪90年代以来，西方国家保险市场出现了以下新的发展趋势：第一，市场监管放松造成市场竞争日趋激烈；第二，消费者购买行为发生演变，越来越多的消费者愿意在一家金融机构购买系列金融产品；第三，各家保险公司都在信息技术领域进行了大量的投资，信息技术被广泛运用于经营管理的各个环节。

上述发展趋势对西方保险公司的组织结构和经营管理产生了如下主要影响：

第一，保险公司的管理方式发生了深刻的变化。一方面，保险公司对中台部门采用了集中管理的方式；另一方面，保险公司对前台部门采用了授权管理的方式。中台部门职能的集中式管理有利于保险公司共享在承保、理赔领域的资源，取得规模经济优势，降低运营成本；而前台部门的授权式管理(分权)有利于保险公司降低在营销和销售环节的控制成本，更加灵活地参与地区保险市场的竞争。荷兰aegon保险集团将其组织结构和管理方式的特点描述为“分权式管理，集中式支持”，即aegon保险集团对各地区业务单元的经理人员授予充分的经营自主权，各地区业务单元的经理人员有权做出关于品牌管理、产品组合和分销渠道管理等领域的决策；同时，在一些控制职能领域，特别是资金管理和风险管理领域，由集团总部实施集中管理。

第二，保险公司的组织结构发生了深刻的变化：大多数西方保险公司已将原来基于产品线的组织结构变革为基于客户类型的组织结构。安联保险集团和苏黎世金融集团在实施组织变革时，都明确提出使组织结构变得更加“以客户为中心”，以便于实施“以客户为中心”的商业战略，提高市场反应速度。保险公司建立基于客户类型的组织结构不仅迎合了消费者购买行为的演变趋势，而且使各销售渠道能更好地共享客户和产品有关的信息，实现交叉销售，更好地了解并满足客户多元化的需求。

第三，保险公司的销售渠道更加趋于多元化。首先，信息技术的运用提高了中台部门和销售渠道的整合能力，有效降低了中台部门和销售渠道之间的沟通协调成本，使保险公司能低成本地利用更多的销售渠道实现销售，如银行保险渠道。同时，利用信息技术开发直接销售的方式，包括电话营销和互联网营销因具有明显的成本优势而变得日益流行。安盛保险在集团层次专门设立了直效营销(direct marketing)服务事业部。aig集团非寿险事业部下设了专门从事直效营销业务的aigdirect。

第四，保险公司的经营方式更趋灵活，一些公司选择了外包部分经营管理活动。信息技术的运用提高了保险公司对整个经营管理活动价值链的控制力。在确保控制力的前提下，西方保险公司开始将更多的不具备竞争优势的经营管理活动外包给效率更高的第三方公司。西方保险公司最常外包的经营管理职能包括：销售职能、营销职能、精算职能、理赔职能和客户服务职能。ibm咨询公司的调研结果显示，80%接受调研的保险公司经理人员完全认同或部分认同保险公司将与外部第三方公司建立更多的合作关系的发展趋势。

(二)国内外保险公司组织结构的比较研究

1.前台部门设置

(1)前台部门设置的选择标准

保险公司前台部门的设计是组织结构设计的关键，充分体现出各家公司的发展战略和发展阶段。各家公司往往依照以下三类标准设置前台部门。

第一，依照不同客户类型，保险公司可以设置个人业务部和团体业务部。该种设置方法的依据在于个人保险业务和团体保险业务在产品、承保、客户服务、理赔和分销渠道等方面存在较大的差异性。依据客户类型设置前台部门，有利于保险公司实施“以客户为中心”的发展战略，及时、准确地了解客户的需求，为客户提供一揽子的保险产品和服务，满足客户的综合保险需求。

第二，依照不同渠道进行设置。在实践中，最具特点的销售渠道包括个人代理人渠道、专业和兼业中介渠道、银行渠道和直效营销渠道。依据渠道类型设置前台部门，有利于保险公司实施大力发展特定销售渠道的战略，有利于开发、管理和维护重要销售渠道，充分挖掘渠道的潜力。

第三，依照不同产品设置部门。按照产品设置部门对于财产保险公司而言更为普遍。最常设置的部门包括车辆保险部、水险部、财产保险部、特殊风险保险部、意健险部等。这种组织结构可以体现出保险公司大力发展特定产品线的战略，有利于公司加强对产品线业务的开拓和管理，促进与产品线相关的知识和技能纵深发展。但是，这种设置方法不利于公司全面深人地了解客户需求，不利于公司向客户提供综合保险产品和服务。

(2)西方保险公司在前台部门设置方面的做法

按客户类型设置前台营销部门是国外人寿保险公司的主流做法。比如美国大都会人寿的前台部门分为个人客户部和团体客户部；ing保险美国公司下设个人金融服务事业部和机构金融服务事业部；荷兰aegon保险集团英国公司下设个人业务事业部和公司业务事业部。一些寿险公司采用了以客户类型为主，渠道类型为辅的设置方法。如忠利泛欧保险公司下设了公司业务部、个人营销部和中介销售部。另外一些寿险公司采用了以客户类型为主，产品类型为辅的设置方法。如安盛人寿公司在设有个人财富管理事业部、公司业务事业部之外，还设立了保障产品事业部来重点开发保障类保险市场。

大多数国外产险公司的前台部门设置同时采用了多种设置标准。第一种常见的做法采用了客户类型和产品类型相结合的方法。比如美亚保险公司(aiu)设置了两个按客户类型命名的事业部(商险事业部、个险事业部)和两个按产品类型命名的事业部(意外及健康险事业部、能源险事业部)。chubb保险公司设置了商险部、个险部，以及特殊险部和保证保险部。另一种常见的做法采用了客户类型和渠道类型相结合的方法。安盛保险(安盛集团的财产保险分支)下设四个事业部：公司合作事业部、个人保险中介事业部、商业保险中介事业部、安盛解决方案事业部。cgnu保险公司下设了零售业务部、公司合作部和保险中介业务部。

 

事业部制已普遍为西方保险公司所采用。依据产品类型、客户类型和渠道类型设置事业部是常见的做法。一些大型跨国经营的保险公司在集团层次设立地区事业部也是常见的做法。以英杰华保险公司为例，在集团层次设立了英国事业部、欧洲事业部和国际事业部3个事业部。安盛保险在集团层次也设立了11个地区事业部。另外，一些大型保险公司在集团层次引入了矩阵式组织结构。例如，苏黎世金融服务公司在集团层次设置了4个业务线和地域相结合的事业部，包括全球公司事业部、北美商险事业部、欧洲非寿险事业部和全球人寿事业部。应该说，全球化和综合化经营是欧美大型保险公司设立事业部的基础。

(3)国内保险公司在前台部门设置方面的做法

国内人寿保险公司已普遍依据客户类型设置业务部门，大多数寿险公司都设有个险业务部和团险业务部。另外，鉴于银行保险渠道的重要性，大多数国内寿险公司都设立了银行保险部。

各家中资寿险公司的前台部门设置大体相同，这与国内寿险公司的发展历程有关。早期经营寿险业务的保险公司仅开展团体人身保险业务。自友邦保险在1992年率先引入了保险代理人机制之后，个人寿险业务在国内取得了快速发展，各家寿险公司都增设了个人业务部。在2000年之后，平安保险、太平寿险率先在银行保险领域取得了突破式发展，促使各家寿险公司设立了银行保险部。目前，虽然各家寿险公司的业务发展重点各有差异，但基本上都按照个人业务、团体业务和银行保险业务来设置其前台部门(见表1)。

相比较而言，财产保险公司在前台部门设置方面具有一定的差异性。长期以来，依照产品线设置前台部门一直是国内财产保险公司的普遍做法。近年来，按照客户类别和渠道设置前台部门的做法逐步为更多的产险公司所接受(见表2)。例如，平安财产保险公司依照客户类别和产品类别相结合设置前台部门，都邦产险也是依照客户类别设置前台部门。

国内一些规模较大的保险公司，包括人保财险、平安寿险等公司已在前台引入了事业部制。对于业务规模较大、经营能力较强的保险公司而言，事业部制已成为一种现实的选择。对于新兴保险公司而言，由于整体业务规模较小，业务结构不均衡，各职能的专业能力亟需加强，采用职能部制可能是更好的选择，有助于公司快速提高各职能的专业能力，实现职能规模经济，建立职能资源的共享机制。

2.中台部门设置

(1)中台部门设置的关键问题

中台部门设置需要解决以下关键问题：第一，中台部门能否在各职能领域建立专长和技能优势，向客户和前台部门提供优质服务并有效控制经营风险；第二，中台部门能否在各职能领域实现规模经济，降低经营成本；第三，中台部门设置能否降低前台部门和中台部门之间的协调成本，提高市场反应速度。

长期以来，如何实现中台部门职能和前台部门职能的融合、是否对某些中台部门职能例如核保与理赔实行独立和集中式的管理，成为保险公司的两难选择。对中台部门的特定职能实行集中式管理有利于加强在特定职能领域的专长和技能，有利于控制业务风险，有利于在特定职能领域实现规模经济，有利于建立资源共享机制。但是，保险公司对于风险的识别能力、经营管理经验、业务流程的标准化程度、信息系统的支持程度等因素，均对保险运营的集中化构成挑战。另外，设立独立的中台部门并实行集中式管理，可能提高前台部门和中台部门之间的协调成本，影响市场开发的效率。伴随着保险行业的发展和数据的积累，尤其是信息技术的运用，保险公司承保、理赔等运营流程的标准化水平和自动化水平显著提高，前台部门和中台部门之间的沟通和协调成本显著较低，有力支持了对核保和理赔等中台部门职能实行集中式管理的做法。

(2)西方保险公司在中台部门设置方面的做法

西方保险公司在承保和理赔管理领域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保险公司已掌握了较为先进的风险评估和风险定价技能，并已积累了大量的经验数据，除了少数较为复杂和规模较大的风险之外，西方保险公司已基本能将承保的风险因子程式化，并将业务流程标准化，借助于信息技术系统实现远程电子核保。依据集中程度的不同，集中的承保管理可以分为完全集中模式、分险种集中模式、分地域集中模式、分客户集中模式和混合集中模式。例如，苏格兰皇家银行保险公司在英国国内采用了完全集中模式，设置了独立的保险服务部，统一负责下属各保险品牌的业务承保。美亚保险公司采用了分险种集中模式，按照不同险种设立了若干个承保中心。友邦保险公司对分客户集中模式进行了探索，设置了专门面向小型商业客户的承保中心。在理赔管理方面，大多数西方保险公司也设置了专门的理赔部门对全公司的理赔进行统一管理。例如，美亚保险公司专门设立了理赔事业部对其全球2000多名理赔人员进行了统一的管理。另外，许多西方保险公司，例如苏格兰皇家银行保险公司充分借助于信息技术系统，实现理赔流程的标准化和自动化，能对简单赔案进行快速定损、理算和赔款，大幅提高了理赔环节的管理效率。

(3)国内保险公司在中台部门设置方面的做法

在核保和理赔等中台职能领域，国内人寿保险公司和财产保险公司在组织结构设置方面存在着差别。国内人寿保险公司基本都设立独立的核保部(或履行核保职能的业务管理部)、理赔部。对财产保险公司而言，其中台部门设计存在一定的差异。一些财产保险公司设置了独立的核保和理赔部门，而另一些财产保险公司则将核保职能纳入了前台部门。例如，太平洋财险设立了单独的核保和核赔中心，而人保财险则将核保职能纳入各相关产品事业部中，设立了独立的理赔部。造成这种差异的主要原因是产险公司的主要业务领域，如大型工商保险、水险，要求核保职能与销售职能实现更为紧密的结合，有利于核保和销售环节的融合，提高展业的效率。

总体而言，国内保险公司在承保和理赔管理领域采取集中式管理的做法尚处于探索阶段，一些领先保险公司，如平安保险集团已取得显著进展。平安保险集团选择了完全集中管理模式，并于2004年启动全国后援管理中心的建设。后援管理中心将逐步集中平安保险3000多个分支机构的运营管理职能。截至2006年底，平安保险的后援中心已经完成全部个人寿险业务和银行保险业务的核保和理赔集中，完成60%的产险业务的理赔作业集中，车险核保自动化比率达到50%。”其他国内大型保险集团，包括太保集团、中国保险集团、中国人寿也纷纷开始建设全国后援管理中心。

三、西方保险公司组织结构研究的几点启示

(一)建立基于客户类型的组织结构

如前所述，西方保险公司普遍采用了基于客户类型设置前台部门的做法。采用这种做法的动力主要源自于“客户第一”的理念和消费者趋向于“一站式”购买金融服务产品的购买行为。同时，西方大型保险公司都实现了综合化经营，基于客户类型设置前台部门的做法有利于提高公司内部交叉销售产品的成功率，有利于保险公司降低经营管理的复杂程度。在我国，保险公司基于客户类型设置组织结构将成为一种发展趋势。例如，平安保险集团旗下的寿险公司和财险公司都采用了依据客户类型设置前台部门的做法。

(二)对承保、理赔等职能领域实施集中管理

随着信息技术的运用，在承保、理赔等领域实施集中式管理具有明显的优势：第一，承保、理赔技能和专长能在公司内部低成本地实现共享；第二，业务风险能得到有效的控制。在实践中，西方各家保险公司都在承保、理赔等领域实现了不同程度的集中式管理。运营管理的集中化已成为国际保险行业的通行做法。

然而，国内保险公司要成功推行承保和理赔等运营领域的集中管理，必须充分考虑公司现有的经营管理能力、经营管理环境、自身业务规模、发展阶段、人才队伍状况、核保技术以及信息系统建设情况、险种差异性和地域差异性，选择合适的集中管理模式，还需要为集中式管理模式配备相应的工作流程、管理制度和专业技能强的人员，并需要克服许多执行方面的困难。

(三)更为广泛地运用信息技术，优化经营管理流程，提高经营管理效率

西方保险公司已完全将其经营管理模式承载在信息技术系统之上。信息技术广泛运用于经营管理各主要环节，包括营销管理、销售管理、承保、理赔等。在保险公司经营管理体系中，经营管理模式和业务流程设计是基础，而信息技术则为经营管理模式和业务流程的运用提供了技术条件。因此，保险公司必须持续改善经营管理水平和业务流程，并不断通过信息技术实现管理进步，提高管理水平和效率。

(四)明晰公司的战略定位，基于公司的战略需求设置组织结构

组织结构设计体现出保险公司的经营发展战略。由于西方保险市场已发展得较为成熟，西方保险公司一般具有清晰的战略定位和发展战略，充分体现在其选定的业务范围、经营地域、分销渠道、经营管理活动之中。许多国内保险公司还处于初创期，尚未确立清晰的战略定位。为了在市场竞争中更好地生存与发展，各家国内保险公司应尽早明晰战略定位，对重点业务领域、重点经营地域和重点分销渠道做出选择和取舍，并对组织结构进行相应调整。

(五)因地因时制宜，加强变革管理

公司经营方式范文第15篇

[关键词]保险公司，组织结构，设计

组织结构设计是保险公司经营管理的一个重要课题，在很大程度上决定了保险公司的经营管理效率。笔者对组织结构做出如下定义：组织结构是组织通过专业化分工与协作来完成各项任务的方法总和。组织结构的内容包括部门设置、岗位设置、业务流程设计、决策权分配和管理报告关系，其中，部门设置是组织结构设计的核心。

一、保险公司的经营管理活动和影响组织结构设计的主要因素

(一)保险公司经营管理活动和保险公司组织结构设置

保险公司的经营管理活动是保险公司组织结构设置的基础。保险公司从事风险管理业务，需要进行程度较高的专业化分工。其主要经营管理活动包括：产品开发、市场营销和销售、承保、再保险、客户服务、投资、理赔，以及其他支持性经营管理活动。大体而言，保险公司基于这些基本经营管理活动所设置的部门可以分为三类：前台部门、部门和后台部门。前台部门负责业务发展和客户开发，包括营销管理部门和销售部门。部门管理运营环节，为前台部门提供支持服务，对业务风险进行管控，为客户提供售后服务，具体包括产品开发部门、客户服务部门、核保部门、再保险部门、理赔部门等。后台部门为整个公司提供支持，具体包括办公室或行政部、人力资源部、财务会计部、信息科技部、法律部、企划部等。

保险公司前台部门和部门的设置充分体现出保险行业的经营管理特色和各家保险公司的发展战略，也是本文的研究重点。

(二)保险公司组织结构设计的主要因素

1.公司战略

公司战略在很大程度上决定了组织结构的设计，组织结构设计必须充分体现公司战略，并支持公司战略的实施。采用成本领先战略的保险公司，其组织结构强调较高的权力集中度，较高的资源共享程度，标准的运作流程，要求组织结构设计有利于提高经营效率。采用差异化战略的保险公司，其组织结构相对灵活，权力集中度较低，部门间横向协调能力较强，组织结构设计注重提高市场反应能力和创新能力。另外，一些保险公司依据自身优势资源，制定了大力发展特定业务的战略，并在组织结构设置方面做出相应的安排。

2.信息技术

信息技术的发展对保险公司的经营管理产生了深远的影响，为保险公司进行组织结构变革创造了重要的条件和手段。保险信息技术被广泛运用于保险核心运营系统、数据集中、客户服务系统、办公自动化系统和管理信息系统等领域，为保险公司实现集中化、标准化、自动化管理提供了外部技术手段。

3.有影响力的外部机构

保险行业属于受到政府严格监管的行业，保险公司组织结构设计必须符合法律、法规、行业监管政策的规定和要求。母公司或大股东是另一类具有影响力的外部机构。母公司或大股东的资源和偏好也会对保险公司组织结构产生较大的影响。

4.主流的组织结构形式

参考和借鉴同业主流的组织结构形式是保险公司组织结构设计的通常做法。主流的组织结构形式一般为行业内公司所普遍采用，并被长期实践证明是切实可行的。一般而言，主流的组织结构形式会不同程度地体现在各家保险公司组织结构之中。

除了上述列出的主要因素之外，保险公司的组织结构还受到组织规模、经营管理环境、组织的历史沿革等因素的影响。

二、保险公司组织结构现状分析——国内外保险公司的组织结构实践

(一)西方保险公司组织结构变革的最新发展趋势和动因

自20世纪90年代以来，西方国家保险市场出现了以下新的发展趋势：第一，市场监管放松造成市场竞争日趋激烈；第二，消费者购买行为发生演变，越来越多的消费者愿意在一家金融机构购买系列金融产品；第三，各家保险公司都在信息技术领域进行了大量的投资，信息技术被广泛运用于经营管理的各个环节。

上述发展趋势对西方保险公司的组织结构和经营管理产生了如下主要影响：

第一，保险公司的管理方式发生了深刻的变化。一方面，保险公司对部门采用了集中管理的方式；另一方面，保险公司对前台部门采用了授权管理的方式。部门职能的集中式管理有利于保险公司共享在承保、理赔领域的资源，取得规模经济优势，降低运营成本；而前台部门的授权式管理(分权)有利于保险公司降低在营销和销售环节的控制成本，更加灵活地参与地区保险市场的竞争。荷兰AEGON保险集团将其组织结构和管理方式的特点描述为“分权式管理，集中式支持”，即AEGON保险集团对各地区业务单元的经理人员授予充分的经营自，各地区业务单元的经理人员有权做出关于品牌管理、产品组合和分销渠道管理等领域的决策；同时，在一些控制职能领域，特别是资金管理和风险管理领域，由集团总部实施集中管理。

第二，保险公司的组织结构发生了深刻的变化：大多数西方保险公司已将原来基于产品线的组织结构变革为基于客户类型的组织结构。安联保险集团和苏黎世金融集团在实施组织变革时，都明确提出使组织结构变得更加“以客户为中心”，以便于实施“以客户为中心”的商业战略，提高市场反应速度。保险公司建立基于客户类型的组织结构不仅迎合了消费者购买行为的演变趋势，而且使各销售渠道能更好地共享客户和产品有关的信息，实现交叉销售，更好地了解并满足客户多元化的需求。

第三，保险公司的销售渠道更加趋于多元化。首先，信息技术的运用提高了部门和销售渠道的整合能力，有效降低了部门和销售渠道之间的沟通协调成本，使保险公司能低成本地利用更多的销售渠道实现销售，如银行保险渠道。同时，利用信息技术开发直接销售的方式，包括电话营销和互联网营销因具有明显的成本优势而变得日益流行。安盛保险在集团层次专门设立了直效营销(directmarketing)服务事业部。AIG集团非寿险事业部下设了专门从事直效营销业务的AIGDirect。

第四，保险公司的经营方式更趋灵活，一些公司选择了外包部分经营管理活动。信息技术的运用提高了保险公司对整个经营管理活动价值链的控制力。在确保控制力的前提下，西方保险公司开始将更多的不具备竞争优势的经营管理活动外包给效率更高的第三方公司。西方保险公司最常外包的经营管理职能包括：销售职能、营销职能、精算职能、理赔职能和客户服务职能。IBM咨询公司的调研结果显示，80%接受调研的保险公司经理人员完全认同或部分认同保险公司将与外部第三方公司建立更多的合作关系的发展趋势。

(二)国内外保险公司组织结构的比较研究

1.前台部门设置

(1)前台部门设置的选择标准

保险公司前台部门的设计是组织结构设计的关键，充分体现出各家公司的发展战略和发展阶段。各家公司往往依照以下三类标准设置前台部门。

第一，依照不同客户类型，保险公司可以设置个人业务部和团体业务部。该种设置方法的依据在于个人保险业务和团体保险业务在产品、承保、客户服务、理赔和分销渠道等方面存在较大的差异性。依据客户类型设置前台部门，有利于保险公司实施“以客户为中心”的发展战略，及时、准确地了解客户的需求，为客户提供一揽子的保险产品和服务，满足客户的综合保险需求。

第二，依照不同渠道进行设置。在实践中，最具特点的销售渠道包括个人人渠道、专业和兼业中介渠道、银行渠道和直效营销渠道。依据渠道类型设置前台部门，有利于保险公司实施大力发展特定销售渠道的战略，有利于开发、管理和维护重要销售渠道，充分挖掘渠道的潜力。

第三，依照不同产品设置部门。按照产品设置部门对于财产保险公司而言更为普遍。最常设置的部门包括车辆保险部、水险部、财产保险部、特殊风险保险部、意健险部等。这种组织结构可以体现出保险公司大力发展特定产品线的战略，有利于公司加强对产品线业务的开拓和管理，促进与产品线相关的知识和技能纵深发展。但是，这种设置方法不利于公司全面深人地了解客户需求，不利于公司向客户提供综合保险产品和服务。

(2)西方保险公司在前台部门设置方面的做法

按客户类型设置前台营销部门是国外人寿保险公司的主流做法。比如美国大都会人寿的前台部门分为个人客户部和团体客户部；ING保险美国公司下设个人金融服务事业部和机构金融服务事业部；荷兰AEGON保险集团英国公司下设个人业务事业部和公司业务事业部。一些寿险公司采用了以客户类型为主，渠道类型为辅的设置方法。如忠利泛欧保险公司下设了公司业务部、个人营销部和中介销售部。另外一些寿险公司采用了以客户类型为主，产品类型为辅的设置方法。如安盛人寿公司在设有个人财富管理事业部、公司业务事业部之外，还设立了保障产品事业部来重点开发保障类保险市场。

大多数国外产险公司的前台部门设置同时采用了多种设置标准。第一种常见的做法采用了客户类型和产品类型相结合的方法。比如美亚保险公司(AIU)设置了两个按客户类型命名的事业部(商险事业部、个险事业部)和两个按产品类型命名的事业部(意外及健康险事业部、能源险事业部)。Chubb保险公司设置了商险部、个险部，以及特殊险部和保证保险部。另一种常见的做法采用了客户类型和渠道类型相结合的方法。安盛保险(安盛集团的财产保险分支)下设四个事业部：公司合作事业部、个人保险中介事业部、商业保险中介事业部、安盛解决方案事业部。CGNU保险公司下设了零售业务部、公司合作部和保险中介业务部。

事业部制已普遍为西方保险公司所采用。依据产品类型、客户类型和渠道类型设置事业部是常见的做法。一些大型跨国经营的保险公司在集团层次设立地区事业部也是常见的做法。以英杰华保险公司为例，在集团层次设立了英国事业部、欧洲事业部和国际事业部3个事业部。安盛保险在集团层次也设立了11个地区事业部。另外，一些大型保险公司在集团层次引入了矩阵式组织结构。例如，苏黎世金融服务公司在集团层次设置了4个业务线和地域相结合的事业部，包括全球公司事业部、北美商险事业部、欧洲非寿险事业部和全球人寿事业部。应该说，全球化和综合化经营是欧美大型保险公司设立事业部的基础。

(3)国内保险公司在前台部门设置方面的做法

国内人寿保险公司已普遍依据客户类型设置业务部门，大多数寿险公司都设有个险业务部和团险业务部。另外，鉴于银行保险渠道的重要性，大多数国内寿险公司都设立了银行保险部。

各家中资寿险公司的前台部门设置大体相同，这与国内寿险公司的发展历程有关。早期经营寿险业务的保险公司仅开展团体人身保险业务。自友邦保险在1992年率先引入了保险人机制之后，个人寿险业务在国内取得了快速发展，各家寿险公司都增设了个人业务部。在2000年之后，平安保险、太平寿险率先在银行保险领域取得了突破式发展，促使各家寿险公司设立了银行保险部。目前，虽然各家寿险公司的业务发展重点各有差异，但基本上都按照个人业务、团体业务和银行保险业务来设置其前台部门(见表1)。

相比较而言，财产保险公司在前台部门设置方面具有一定的差异性。长期以来，依照产品线设置前台部门一直是国内财产保险公司的普遍做法。近年来，按照客户类别和渠道设置前台部门的做法逐步为更多的产险公司所接受(见表2)。例如，平安财产保险公司依照客户类别和产品类别相结合设置前台部门，都邦产险也是依照客户类别设置前台部门。

国内一些规模较大的保险公司，包括人保财险、平安寿险等公司已在前台引入了事业部制。对于业务规模较大、经营能力较强的保险公司而言，事业部制已成为一种现实的选择。对于新兴保险公司而言，由于整体业务规模较小，业务结构不均衡，各职能的专业能力亟需加强，采用职能部制可能是更好的选择，有助于公司快速提高各职能的专业能力，实现职能规模经济，建立职能资源的共享机制。

2.部门设置

(1)部门设置的关键问题

部门设置需要解决以下关键问题：第一，部门能否在各职能领域建立专长和技能优势，向客户和前台部门提供优质服务并有效控制经营风险；第二，部门能否在各职能领域实现规模经济，降低经营成本；第三，部门设置能否降低前台部门和部门之间的协调成本，提高市场反应速度。

长期以来，如何实现部门职能和前台部门职能的融合、是否对某些部门职能例如核保与理赔实行独立和集中式的管理，成为保险公司的两难选择。对部门的特定职能实行集中式管理有利于加强在特定职能领域的专长和技能，有利于控制业务风险，有利于在特定职能领域实现规模经济，有利于建立资源共享机制。但是，保险公司对于风险的识别能力、经营管理经验、业务流程的标准化程度、信息系统的支持程度等因素，均对保险运营的集中化构成挑战。另外，设立独立的部门并实行集中式管理，可能提高前台部门和部门之间的协调成本，影响市场开发的效率。伴随着保险行业的发展和数据的积累，尤其是信息技术的运用，保险公司承保、理赔等运营流程的标准化水平和自动化水平显著提高，前台部门和部门之间的沟通和协调成本显著较低，有力支持了对核保和理赔等部门职能实行集中式管理的做法。

(2)西方保险公司在部门设置方面的做法

西方保险公司在承保和理赔管理领域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保险公司已掌握了较为先进的风险评估和风险定价技能，并已积累了大量的经验数据，除了少数较为复杂和规模较大的风险之外，西方保险公司已基本能将承保的风险因子程式化，并将业务流程标准化，借助于信息技术系统实现远程电子核保。依据集中程度的不同，集中的承保管理可以分为完全集中模式、分险种集中模式、分地域集中模式、分客户集中模式和混合集中模式。例如，苏格兰皇家银行保险公司在英国国内采用了完全集中模式，设置了独立的保险服务部，统一负责下属各保险品牌的业务承保。美亚保险公司采用了分险种集中模式，按照不同险种设立了若干个承保中心。友邦保险公司对分客户集中模式进行了探索，设置了专门面向小型商业客户的承保中心。在理赔管理方面，大多数西方保险公司也设置了专门的理赔部门对全公司的理赔进行统一管理。例如，美亚保险公司专门设立了理赔事业部对其全球2000多名理赔人员进行了统一的管理。另外，许多西方保险公司，例如苏格兰皇家银行保险公司充分借助于信息技术系统，实现理赔流程的标准化和自动化，能对简单赔案进行快速定损、理算和赔款，大幅提高了理赔环节的管理效率。

(3)国内保险公司在部门设置方面的做法

在核保和理赔等职能领域，国内人寿保险公司和财产保险公司在组织结构设置方面存在着差别。国内人寿保险公司基本都设立独立的核保部(或履行核保职能的业务管理部)、理赔部。对财产保险公司而言，其部门设计存在一定的差异。一些财产保险公司设置了独立的核保和理赔部门，而另一些财产保险公司则将核保职能纳入了前台部门。例如，太平洋财险设立了单独的核保和核赔中心，而人保财险则将核保职能纳入各相关产品事业部中，设立了独立的理赔部。造成这种差异的主要原因是产险公司的主要业务领域，如大型工商保险、水险，要求核保职能与销售职能实现更为紧密的结合，有利于核保和销售环节的融合，提高展业的效率。

总体而言，国内保险公司在承保和理赔管理领域采取集中式管理的做法尚处于探索阶段，一些领先保险公司，如平安保险集团已取得显著进展。平安保险集团选择了完全集中管理模式，并于2004年启动全国后援管理中心的建设。后援管理中心将逐步集中平安保险3000多个分支机构的运营管理职能。截至2006年底，平安保险的后援中心已经完成全部个人寿险业务和银行保险业务的核保和理赔集中，完成60%的产险业务的理赔作业集中，车险核保自动化比率达到50%。”其他国内大型保险集团，包括太保集团、中国保险集团、中国人寿也纷纷开始建设全国后援管理中心。

三、西方保险公司组织结构研究的几点启示

(一)建立基于客户类型的组织结构

如前所述，西方保险公司普遍采用了基于客户类型设置前台部门的做法。采用这种做法的动力主要源自于“客户第一”的理念和消费者趋向于“一站式”购买金融服务产品的购买行为。同时，西方大型保险公司都实现了综合化经营，基于客户类型设置前台部门的做法有利于提高公司内部交叉销售产品的成功率，有利于保险公司降低经营管理的复杂程度。在我国，保险公司基于客户类型设置组织结构将成为一种发展趋势。例如，平安保险集团旗下的寿险公司和财险公司都采用了依据客户类型设置前台部门的做法。

(二)对承保、理赔等职能领域实施集中管理

随着信息技术的运用，在承保、理赔等领域实施集中式管理具有明显的优势：第一，承保、理赔技能和专长能在公司内部低成本地实现共享；第二，业务风险能得到有效的控制。在实践中，西方各家保险公司都在承保、理赔等领域实现了不同程度的集中式管理。运营管理的集中化已成为国际保险行业的通行做法。

然而，国内保险公司要成功推行承保和理赔等运营领域的集中管理，必须充分考虑公司现有的经营管理能力、经营管理环境、自身业务规模、发展阶段、人才队伍状况、核保技术以及信息系统建设情况、险种差异性和地域差异性，选择合适的集中管理模式，还需要为集中式管理模式配备相应的工作流程、管理制度和专业技能强的人员，并需要克服许多执行方面的困难。

(三)更为广泛地运用信息技术，优化经营管理流程，提高经营管理效率

西方保险公司已完全将其经营管理模式承载在信息技术系统之上。信息技术广泛运用于经营管理各主要环节，包括营销管理、销售管理、承保、理赔等。在保险公司经营管理体系中，经营管理模式和业务流程设计是基础，而信息技术则为经营管理模式和业务流程的运用提供了技术条件。因此，保险公司必须持续改善经营管理水平和业务流程，并不断通过信息技术实现管理进步，提高管理水平和效率。

(四)明晰公司的战略定位，基于公司的战略需求设置组织结构

组织结构设计体现出保险公司的经营发展战略。由于西方保险市场已发展得较为成熟，西方保险公司一般具有清晰的战略定位和发展战略，充分体现在其选定的业务范围、经营地域、分销渠道、经营管理活动之中。许多国内保险公司还处于初创期，尚未确立清晰的战略定位。为了在市场竞争中更好地生存与发展，各家国内保险公司应尽早明晰战略定位，对重点业务领域、重点经营地域和重点分销渠道做出选择和取舍，并对组织结构进行相应调整。

(五)因地因时制宜，加强变革管理