医药行业战略分析范文

医药行业战略分析范文第1篇

关键词：医药企业 财务战略 有效实施

医药企业的发展与进步在很大程度上受制于公司的财务战略，制定科学合理的战略并得到有效实施，才会实现公司的健康、持续发展。在财务策略的制定上，一定要结合医药企业的具体情况找到合适的方法，并且采取有效措施使这种方案得到有效实施。

一、医药企业财务战略的制定

由于我国医药企业的财务战略制定需要考虑一些综合因素的影响，从政治、经济、文化社会以及金融等方面追究其发展的影响因素。并且针对市场上有利的发展环境做出合理的应对策略，提高医药企业的市场竞争力。医药企业的财务战略计划可以结合以下几个方面展开。

（一）做好环境分析

医药企业的发展前景需要结合所处的市场以及社会环境来制定财务战略，良好的环境战略是财务战略的前提，也是财务战略关键影响因之一。分析公司所处的环境可以从以下几个方面着手：第一，分析国家医疗改革措施以及动向，针对改革方向做好相关财务管理准备。第二，了解市场经济对于制药行业方面的供给与需求，把握住市场机会，制定完善的投资企划。第三，对于国家的宏观调控政策进行透彻分析，对金融领域的资金利率或贷款条件等方面的讯息要及时接收，以便调整财务战略，适应市场变动。第四，制定财务战略也需要考虑企业的内部资源，针对公司品种不同药品或设备等有形资产或无形资产做好精确地统计。第五，对医药企业的资源做好预测评估，制定企业竞争优势分析，加强财务战略的全面性与效用性。第六，对于生产、销售，人才资源流动以及外部后勤方面涉及的资金流动或财务管理等方面的内容进行详细规划与处理。

（二）制定财务战略目标

医药企业稳健的财务战略是医药企业提高市场地位、增强竞争实力的重要手段之一，所以，制定明确的财务战略目标也是不可或缺的环节之一，在制定财务战略目标的同时需要注意以下几点问题：第一，保障财务管理信息系统的安全与质量，完善硬件设施，提高价值服务的有效性与针对性，选择正确合理的投资项目，加强配套资金与研发项目的管理，是资金运用的合理、到位。第二，加强对现有药品的运营管理，为后期经营活动所使用的现金流的筹资与支撑提供充足的时间与空间。第三，对 被并购的企业加强整合，确保经营活动净现金流、预期利润的实现。第四，加强对财务人才的培养以及新经营模式的推进。第五，加强风险意识，提高抗风险能力，完善防范措施以及防范机制。

（三）财务战略的制定分析

医药企业的财务战略能够促进企业战略的资金的有效流动，并且能够对企业的内外环境以及资金流动具有长期性和创造性的影响。医药企业进行财务战略选定可以采用SWOT分析方法，它是根据医药企业的内在条件设立的，可以帮助企业分析出竞争核心以及自身的优势与劣势。在制药行业，这种方法应用极为普遍，采用这种方法可以为公司的财务战略制定提供强有的依据。制定财务战略除了结合分析方法之外，还需要综合考虑其他因素：第一，减少风险。减少风险，缓解企业的内部矛盾，并且对于浪费资源问题进行有效的控制。第二，灵活的变动方案。金融行业会因国家宏观调控的影响并做出不同的反应，这样的发展契机为制药行业也提供了便利，加快了企业的资金融通，针对于不同的国家政策以及银行利率变动，选择多种不同的财务应对方案，增强应对的灵活性、多元化，可以节省资金成本。第三，加强投资战略。在政策以及股东的投入下，医药企业的财务来源表现的相对宽松，在投资方向，财务管理部门应该就企业的投资状况做好详细的信息收集与整理，利用数据分析企业所需的资金使用范围及合理的货币流量，为企业的投资规划提供合理的科学依据。第四，完善融资战略体系。医药企业的融资方式大多来源于内部与外部的结合，如今这种方式实用性逐渐减弱，所以完善融资方式，即实现以内部权益融资为主的融资方式显得尤为重要。

（四）财务战略选择

根据SWOT的分析原则，建立矩阵模型发现，稳健型的财务战略比较适合以资源优化以及提高使用效率为目的的企业，处于劣势环境的企业可以采取与营销管理相结合的财务战略，它能够使制药研发得到资金保证，有利于人才的培养提高企业的创新能力。在战略选择上，大多数企业会选择稳健型的财务战略，这种战略不仅对医药企业的主营业务进行有效地支持，而且对医药企业的整体战略起到了关键性的作用。在选择的过程中必须严格谨慎，医药企业的全局利益出发，以高质量、低风险、优服务为原则提高医药企业的创新能力。

三、医药企业财务战略的实施分析

财务战略能够被合理的选择，就要把战略运用到实施过程中去，只有得到真正的实施应用，它才会发挥独特的作用。对于财务战略的实施，要注意过程中出现的问题，及时进行解决。

（一）对于财务战略的重要程度要完全把握

资金投放是一个重要的环节，财务部门要结合医药企业真实经营状况做好预算，并且要评估风险程度，做好投资战略。资金投放数额有限，在有限的范围内，既要考虑不同职能的资金需求，也要考虑不同药品种类的资金运营需求，并且在资金流动性方面出发来制定长期资金的合理比例，对于外部资金的运营情况也需做好规划。

（二）促进企业公众化

目前，医药企业大多数为家族式民营企业，在制药企业中不乏有具备远见的企业家，他们从一开始就对股票市场的融资功能就进行深入了解，并且将其充分利用，发挥其最大的效用。企业家会让自己的医药企业转换为公众医药企业，并且从资本市场获取充足的资金支持和监督，为企业创造良好的外部化条件助其快速成长。利用股票市场使家族式企业转变为公众化企业对医药企业来说是一种理智的选择，它通过有效的监督为企业的资金提供保障，并为企业的持续发展创造良好的条件。家族式企业还可以借助股市退市机制来使企业产权清晰化。

（三）制定上市目标，从基础上制造资本条件

医药企业在财务战略的基础上应该完善各项配置制度，保证财务战略的有效实施。医药企业上市要做好充足的准备，在上市之前要将各种潜在的隐患解决干净，所以医药企业在解决措施应考虑周到，因为上市医药企业会披露所有的信息，所以潜在的问题医药企业应该格外注意，也可以针对披露的隐患征询相关的处理办法，以便为资本运营创造良好的条件。

（四）医药企业的营运资金状况

资金营运是每个制药企业所追求的经营目标。如果资金营运大，带来的结果是收益低、风险较小；如果营运小，带来的结果是收益高、风险大。医药企业财务战略的有效实行必须结合会计学分析方法，掌握好资金管理及营运能力，控制好企业的成本、资产、负债与效益。在此基础上，财务部门还需对药品库存、医疗机械、药品原材料、药品产品等资产的运营情况做好监督管理工作，为医药企业的药品生产、销售等经营活动提供保障。

（五）完善控制体系

对于财务战略的有效实行必须加强各个环节的控制管理，在资金投放环节需要有效的分配时间、任务和其它资源，并且建立内部经济责任制度。避免资金投放以短期挤占长期，以减少年度预算缺陷。对于实际项目的控制，需要建立优先次序原则，并且制定相关的程序性政策，把具有战略性以及现实性的问题结合起来，采用自上而下、自下而上的方式解决。

除此之外，医药企业的财务战略的有效实施还要综合资金周转、资产质量、财务团队以及股东利益等方面的因素考虑，为实现财务战略效用提供有力的保障。

四、结束语

通过对医药企业的内外部环境分析，以及结合有效的分析方法，实行稳健的财务战略能够弥补一些环境所造成的不利后果，本文件中对财务战略作出了制定以及有效实行的分析。医药企业制定有效的财务战略是医药企业整体战略的关键一步，它能带动医药企业举步向前，提高医药企业竞争实力，为医药企业创造成功的契机。

参考文献：

[1]蔡晶晶.上市医药企业财务舞弊行为的成因与防范探索――以HY医药企业的财务舞弊行为为例[J].企业经济，2011，05：177-179

[2]刘敏.基于logistic模型的制药行业上市医药企业财务预警研究[D].南华大学，2014

医药行业战略分析范文第2篇

一、医药企业财务战略的制定

由于我国医药企业的财务战略制定需要考虑一些综合因素的影响，从政治、经济、文化社会以及金融等方面追究其发展的影响因素。并且针对市场上有利的发展环境做出合理的应对策略，提高医药企业的市场竞争力。医药企业的财务战略计划可以结合以下几个方面展开。

（一）做好环境分析

医药企业的发展前景需要结合所处的市场以及社会环境来制定财务战略，良好的环境战略是财务战略的前提，也是财务战略关键影响因之一。分析公司所处的环境可以从以下几个方面着手：第一，分析国家医疗改革措施以及动向，针对改革方向做好相关财务管理准备。第二，了解市场经济对于制药行业方面的供给与需求，把握住市场机会，制定完善的投资企划。第三，对于国家的宏观调控政策进行透彻分析，对金融领域的资金利率或贷款条件等方面的讯息要及时接收，以便调整财务战略，适应市场变动。第四，制定财务战略也需要考虑企业的内部资源，针对公司品种不同药品或设备等有形资产或无形资产做好精确地统计。第五，对医药企业的资源做好预测评估，制定企业竞争优势分析，加强财务战略的全面性与效用性。第六，对于生产、销售，人才资源流动以及外部后勤方面涉及的资金流动或财务管理等方面的内容进行详细规划与处理。

（二）制定财务战略目标

医药企业稳健的财务战略是医药企业提高市场地位、增强竞争实力的重要手段之一，所以，制定明确的财务战略目标也是不可或缺的环节之一，在制定财务战略目标的同时需要注意以下几点问题：第一，保障财务管理信息系统的安全与质量，完善硬件设施，提高价值服务的有效性与针对性，选择正确合理的投资项目，加强配套资金与研发项目的管理，是资金运用的合理、到位。第二，加强对现有药品的运营管理，为后期经营活动所使用的现金流的筹资与支撑提供充足的时间与空间。第三，对 被并购的企业加强整合，确保经营活动净现金流、预期利润的实现。第四，加强对财务人才的培养以及新经营模式的推进。第五，加强风险意识，提高抗风险能力，完善防范措施以及防范机制。

（三）财务战略的制定分析

医药企业的财务战略能够促进企业战略的资金的有效流动，并且能够对企业的内外环境以及资金流动具有长期性和创造性的影响。医药企业进行财务战略选定可以采用SWOT分析方法，它是根据医药企业的内在条件设立的，可以帮助企业分析出竞争核心以及自身的优势与劣势。在制药行业，这种方法应用极为普遍，采用这种方法可以为公司的财务战略制定提供强有的依据。制定财务战略除了结合分析方法之外，还需要综合考虑其他因素：第一，减少风险。减少风险，缓解企业的内部矛盾，并且对于浪费资源问题进行有效的控制。第二，灵活的变动方案。金融行业会因国家宏观调控的影响并做出不同的反应，这样的发展契机为制药行业也提供了便利，加快了企业的资金融通，针对于不同的国家政策以及银行利率变动，选择多种不同的财务应对方案，增强应对的灵活性、多元化，可以节省资金成本。第三，加强投资战略。在政策以及股东的投入下，医药企业的财务来源表现的相对宽松，在投资方向，财务管理部门应该就企业的投资状况做好详细的信息收集与整理，利用数据分析企业所需的资金使用范围及合理的货币流量，为企业的投资规划提供合理的科学依据。第四，完善融资战略体系。医药企业的融资方式大多来源于内部与外部的结合，如今这种方式实用性逐渐减弱，所以完善融资方式，即实现以内部权益融资为主的融资方式显得尤为重要。

（四）财务战略选择

根据SWOT的分析原则，建立矩阵模型发现，稳健型的财务战略比较适合以资源优化以及提高使用效率为目的的企业，处于劣势环境的企业可以采取与营销管理相结合的财务战略，它能够使制药研发得到资金保证，有利于人才的培养提高企业的创新能力。在战略选择上，大多数企业会选择稳健型的财务战略，这种战略不仅对医药企业的主营业务进行有效地支持，而且对医药企业的整体战略起到了关键性的作用。在选择的过程中必须严格谨慎，医药企业的全局利益出发，以高质量、低风险、优服务为原则提高医药企业的创新能力。

三、医药企业财务战略的实施分析

财务战略能够被合理的选择，就要把战略运用到实施过程中去，只有得到真正的实施应用，它才会发挥独特的作用。对于财务战略的实施，要注意过程中出现的问题，及时进行解决。

（一）对于财务战略的重要程度要完全把握

资金投放是一个重要的环节，财务部门要结合医药企业真实经营状况做好预算，并且要评估风险程度，做好投资战略。资金投放数额有限，在有限的范围内，既要考虑不同职能的资金需求，也要考虑不同药品种类的资金运营需求，并且在资金流动性方面出发来制定长期资金的合理比例，对于外部资金的运营情况也需做好规划。

（二）促进企业公众化

目前，医药企业大多数为家族式民营企业，在制药企业中不乏有具备远见的企业家，他们从一开始就对股票市场的融资功能就进行深入了解，并且将其充分利用，发挥其最大的效用。企业家会让自己的医药企业转换为公众医药企业，并且从资本市场获取充足的资金支持和监督，为企业创造良好的外部化条件助其快速成长。利用股票市场使家族式企业转变为公众化企业对医药企业来说是一种理智的选择，它通过有效的监督为企业的资金提供保障，并为企业的持续发展创造良好的条件。家族式企业还可以借助股市退市机制来使企业产权清晰化。

（三）制定上市目标，从基础上制造资本条件

医药企业在财务战略的基础上应该完善各项配置制度，保证财务战略的有效实施。医药企业上市要做好充足的准备，在上市之前要将各种潜在的隐患解决干净，所以医药企业在解决措施应考虑周到，因为上市医药企业会披露所有的信息，所以潜在的问题医药企业应该格外注意，也可以针对披露的隐患征询相关的处理办法，以便为资本运营创造良好的条件。

（四）医药企业的营运资金状况

资金营运是每个制药企业所追求的经营目标。如果资金营运大，带来的结果是收益低、风险较小；如果营运小，带来的结果是收益高、风险大。医药企业财务战略的有效实行必须结合会计学分析方法，掌握好资金管理及营运能力，控制好企业的成本、资产、负债与效益。在此基础上，财务部门还需对药品库存、医疗机械、药品原材料、药品产品等资产的运营情况做好监督管理工作，为医药企业的药品生产、销售等经营活动提供保障。

（五）完善控制体系

对于财务战略的有效实行必须加强各个环节的控制管理，在资金投放环节需要有效的分配时间、任务和其它资源，并且建立内部经济责任制度。避免资金投放以短期挤占长期，以减少年度预算缺陷。对于实际项目的控制，需要建立优先次序原则，并且制定相关的程序性政策，把具有战略性以及现实性的问题结合起来，采用自上而下、自下而上的方式解决。

除此之外，医药企业的财务战略的有效实施还要综合资金周转、资产质量、财务团队以及股东利益等方面的因素考虑，为实现财务战略效用提供有力的保障。

医药行业战略分析范文第3篇

关键词：医改 公立医院 战略成本管理 价值链分析

为逐步实现2020年人人享有基本医疗卫生服务的既定目标，2009年中共中央国务院《关于深化医药卫生体制改革的意见》，提出要坚持公立医院的公益性质，为群众提供安全有效方便廉价的医疗服务体系。国家相关部门经过反复的研究与试点，于2017年全面推开公立医院综合改革，全部取消药品加成。这次改革的重点是维护公立医院的公益性，切断了医院“以药养医”的经营管理模式，可以说，这项改革的推出切实解决了老百姓“看病难、看病贵”的问题，但同时也给医院的发展提出了严峻的挑战，如何将医改的压力转化为发展的动力是每个医院必须考虑的问题。

一、战略成本管理的含义

战略成本管理是一种既具全面性又具前瞻性特点的成本管理方法，通过“自上而下、上下结合”的管理方式将医院的战略层层分解，并采取与战略相适应的成本管理制度和方法来实现成本的控制与流程的优化，从而实现战略目标。医院战略成本管理改变了传统成本管理仅考虑自身因素及财务绝对成本的低水平而忽略外部环境变化、长期发展规划的管理模式。

二、医院战略成本管理的必要性

医改前公立医院的逐利机制表现为以下四个方面：创收压力机制、药品耗材加成机制、新项目高于成本机制、收入挂钩机制，国家为实现医改目标，必然从医院的逐利机制入手逐一攻破，取消药品加成，破除以药补医机制。医改推行初期，医院的发展压力巨大，公立医院既要充分体现公益性为广大患者提供优质医疗服务，也要为医院的长期发展找到突破点。医改前医院的盈利点在检查、化验、药品销售环节，而医改后管理的着眼点是如何通过战略定位引导服务提高医疗质量、提高病人满意度、降低医疗成本。因此，医院应结合内外部环境分析，选择适合自身的战略并通过战略管理引导医院优化业务流程、降低成本从而提高自身竞争优势。

三、医改形势下医院的战略成本管理――基于价值链分析角度

战略分析、战略选择和战略实施是一个循环往复的过程，医院应在动态的内外部环境发生变化时，结合医院的成本数据及时做出反应，并采取与之相适应的成本管理方法，以规避环境变化给自身带来的风险，把握应运而生的发展机会。战略分析有多种视角，本文就从产业价值链分析的角度探析医改实施后医院价值链中的有价值活动，进而采取措施进行价值链优化。同时，从行业价值链（外部环境分析）和内部价值链（内部环境分析）两个维度来分析医院如何进行业务优化以降低成本、实现医院战略目标。

（一）外部环境分析――行业价值链分析

医疗行业的价值链可以简单描述为供应商医院病人，医院的成本管理不仅取决于自身价值链的理解，也取决于对供应商和服务对象价值链的理解。医改政策下，取消药品的加成，如果单从医院盈利的角度看，药品和耗材的采购变成了不产生价值的活动，应将药品耗材采购储存环节从医院行业价值链中分离出去，实现药品耗材的零库存，但是公立医院的首要职责是公益性，为了满足患者的需求，医院应采用JIT（零库存）管理方式，准确测算医院日常的药品耗材需求，降低医院的采购和存储成本。同时，随着“两票制”、药品耗材阳光采购政策的逐步推广，将大大压缩供应商药品耗材价格的“高水分”，实现上游价值向下游价值的逐步转移。医院下游价值链就是医院与患者的价值活动，医改实施后取消药品、耗材的加成，使得医院的以药养医的模式不复存在，医改后物价的调整设立了医事服务费，使得医生的诊疗服务费用得到提高，因此，医改前“大检查”、“大处方”将不会再为医院产生价值，而是应通过向病人提供高质服务，提高病人满意度来获得。由此可见，医改政策的推行使得医院的价值链重新整合。医院可以根据自身战略定位对行业价值链中的服务流、资金流、信息流、人流进行重新整合，重构医院价值链、降低自身成本以实现长期发展战略目标。

（二）内部环境分析――内部价值链分析

医院的内部价值链分析首先要确认医院的价值活动有哪些，处于哪个环节，并将医院价值活动所耗成本与其对医疗服务价值的贡献进行比较，确定其发生的合理性，进而决定对该价值活动是消除还是改进，当然，医院跟企业并不完全一样，在确定消除还是改进时要考虑其公益性特点。

医院内部价值链可以简单描述为内部后勤―医生接诊―诊疗服务―外部后勤―定期随访，每个价值链既产生价值，也要消耗资源。医院作为特殊的服务行业，其服务的目的是公益性，但是在保证公益性的前提下用较少的成本产出高质量健康服务是医院取胜的保障。在探讨医院内部价值链时，与一般企业不同，医院必须站在政府和社会的角度上本着“全心全意为病人服务”的立场考虑，目前在医院做内部价值链分析的核心是优化临床路径，以最优的临床路径为病人提供最优质的服务。这就要求医院对内部的流程进行全面梳理，分析每个环节的成本消耗及产出，并结合实际进行优化，医院价值链管理的目标是创造一个价值链战略。使链中的每个成员充分整合并为全过程增加相应价值。

医院日间手术的开立就是内部价值链分析的择优结果，是一种医疗服务行业的流程再造。所谓“日间手术”是指在短r间内（一到两个工作日）安排患者的住院、手术、手术后短暂观察、恢复和办理出院，患者不在医院过夜。面对床位紧张、住院困难的问题，许多医院目前已经开设日间病房。日间手术是临床手术流程再造，可减少患者住院时间，提高医院床位资源利用率。医院物业服务的外包也是价值链优化的结果，物业服务外包虽然每年多花费一大笔的物业管理费，但能够改善医院整体服务形象，有效提高整体服务水平。门诊自助挂号机，网上约号等都是医院就医流程的优化，使病人能够实现便捷就医的目的，同时也能使医院各项业务活动有序规范，促进医院竞争力的提高。

医改环境下，医院应及时发现环境变化带来的机会和挑战，综合自身的优势和劣势做出战略定位的调整，并根据自身情况制定适合自身的战略（成本领先战略、差异化战略、集中战略）和成本管理制度以实现战略目标。

四、医院战略成本管理的着手点

医改的推行对医院的自身发展能力提出了更高的要求，医院价值链分析的目的就是优化业务流程，尽可能的消除不增值作业，改进增值作业流程以达到资源的优化使用，提高运行效率，进而提高医院自身竞争力，实现战略目标。因此，从医院发展战略角度看，战略成本管理不能仅停留在传统成本管理关注的日常成本控制上，而应该加强对人员发展、信息化建设、业务流程、绩效考评、医患关系、医院品牌、科学研究、社会公益等一系列要素的管理。

（一）完善成本管理

医院的成本管理范围应从传统的成本管理角度延伸到精细化成本管理的层次，充分利用信息化平台、优化指标、细化责任、强化内控、常化监督、深化考核等手段实现成本核算的“精、准、细、严”，实现成本管理的持续改进，为医院的决策分析提供有力依据。

（二）加强信息化建设

战略成本管理需要做大量的数据收集及分析，医院ERP系统的构建可以实现医院的一体化管理，提高医院对成本管理、流程优化以及质量控制的能力。因此，医院应加快信息化建设进程，利用“互联网+医疗”、大数据平台的模式实现智慧医疗的理念。

（三）全员参与，业财融合

医院实行战略成本管理是全员、全过程、全环节、全方位的成本管理，因此，需要全员参与到成本管理过程中来。医院的财务人员，不仅要懂财务管理知识，还应深入业务部门了解业务知识，摸透作业流程，为战略成本管理打好基础。业务人员要熟知成本管理的流程和关键控制点，做到财务与业务的结合，为战略成本管理提供指导。

（四）理顺业务流程

医院应结合内外部环境的变化分析医院现行业务流程，并通过各业务流程的投入与产出分析确认其是否为增值活动，尽可能消除医院不必要的非增值活动，优化增值业务流程。

（五）建立战略信息库

在做战略分析时收集来自各方面信息整理建成战略信息库，如国际形势、政府政策、统计公告、竞争对手信息、重要新闻等可能会影响医院战略制定的相关信息，以便在战略制定时可以随时调取分析。

（六）完善绩效工资制度

制定与医改政策相符的绩效工资总量核定办法，建立与岗位职责和业绩相联系的分配激励机制，凸显医务人员技术劳务价值。

总之，在各地推行医改政策实施的初期阶段，几项改革政策给医院的经济运行造成较大的经济负担，公立医院既要抓好战略成本管理这一着手点在发展中不断优化自身作业流程、降低成本以提高自身竞争优势，又要充分体现公益性，为医院稳步、健康发展提供了有力的保证，实现医疗卫生事业健康可持续发展。

本文作者为国家卫生计生委预算单位第一期经济管理（后备）领军人才

参考文献：

[1]费峰.医院战略成本管理中的价值链分析[J].卫生经济研究，2003，（4）：27-28.

[2]徐元元.宏观公益性医疗改革探索与微^医疗服务机构应对举措――基于公立医院战略成本管理的视角[J].会计研究，2014，（12）：46-52.

医药行业战略分析范文第4篇

论文关键词：中小医药，战略管理，问题，解决方案

战略管理一词最初是美国学者兼企业家安索夫提出。此后，其他许多战略研究学者也提出了不同的见解。现在观点认为，战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略【2】付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。战略管理的目的及作用是提高企业对外部环境的适应性，使企业实现可持续性发展。

1.中小医药实行企业战略管理的必要性

作为我国医药行业中的一支重要力量，中小医药企业在国民经济和社会发展的进程中扮演着越来越重要的角色，已成为推动经济持续增长的主要动力、扩大就业的主要渠道、自主创新的新生力量以及产业结构调整的重要力量。但中小型医药企业战略管理问题一直没有重视。中小医药企业对我国医药行业所做的贡献有目共睹，但与此同时，每年仍有数以百计的企业倒闭，有研究表明，尽管倒闭的原因多种，但基本症结却是缺乏战略管理的技能，或没有开展战略管理。中小型医药企业战略管理实践严重缺乏，强化企业战略管理已迫在眉睫。

2.我国中小医药企业发展现状分析

近年来，我国医药产业迅猛发展， 在国民经济中扮演着越来越重要的地位。从1995年到2010 年的15年中我国的中小医药企业不断壮大现代企业管理论文，在经历了初步的竞争后，医药市场不断规范，相关法律日益健全，体制改革逐步深入。但是目前，我国中小医药企业人才匮乏，技术力量单薄，生产条件落后，企业生产规模较小，水平低、集中度不高等致命弱点，其无疑也是医药企业未来发展的巨大阻力。而如今世界，医药竞争却日益加剧，正在向规模化、集约化的方向发展。面对竞争，如果我国的中小医药企业不尽快增强自身的实力，终将会被残酷的市场竞争所淘汰。如何找出自身的可持续发展战略，发挥其优势，充分整合资源，进而提高自身的竞争力，是当前中小医药企业所共同面临的亟需探讨的问题。

3.我国中小医药企业战略管理存在的问题

3.1管理者胜任力欠缺

3.1.1缺乏战略思想，短期行为严重:大部分中小医药，尤其是处于婴儿期的企业，根本没有意识到战略定位的重要性，其成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期出现的市场需求，缺乏长远的目标。

3.1.2错把计划当战略，盲目扩张发展:许多中小医药企业没有战略，但几乎所有的企业都有计划。有的医药企业错把计划当战略，耽误了企业发展，计划和战略有着根本不同。

3.2企业战略文化环境欠佳

我国一些医药企业普遍存在这样的现象，所形成的企业文化不能准确体现企业核心的精神层面，缺乏未来导向性，不能在实际工作中激励员工。此种现象的出现，不利于医药企业形成企业的独有特色及增强自身的核心竞争力，不能为医药企业战略的实施创造良好的文化。

3.3.高素质人才的匮乏

随着时代的发展，较高素质的人才已经成为我国医药企业的必备因素医药企业之间在市场上的竞争最终取决于人才的竞争。目前，一些医药企业人员整体素质较低，不仅缺少生产技术人才、市场营销人才，还缺少企业管理人才和产品开发人才。虽然一些企业初步形成了相对完整的自主研发体系和逐渐壮大的科研队伍，但仍不能为医药企业人才战略的实施提供优秀的人力资源。

3.4产品营销管理力度不足

目前现代企业管理论文，我国的一些医药企业营销方式仍以传统推销为主，缺少创新，，不能很好适应不断变化的市场需求，在医药企业营销战略的实施过程中并未起到较强的促进作用。

3.5创新能力低，国际竞争能力差

我国的医药产业对于研发的投入仅占销售额的2%～3%左右，而发达国家医药业将销售额的10%～20%用于新药研究与开发，其研制成功一种新的化学合成药耗资2～3 亿美元,甚至10 亿美元以上。20世纪70～90 年代，世界各国共开发152 种新药,仅美国就占了将近一半， 而我国颗粒无收。这些无疑说明了我国在国际医药市场所处的劣势，创新能力低下。

4.中小医药企业战略管理实施与对策

4.1提高管理者与员工的整体综合素质，吸纳高素质人才

对我国中小医药企业来说，人才已成为企业创新与发展的一个重要因素。企业针对自身条件，围绕着管理人员、研发技术人员、营销人员和3支队伍分级、分类、分批进行长期或短期培训，不断提高人才队伍素质。

4.2 加强企业文化建设, 保持企业团队的旺盛的战斗力

加强企业的组织文化建设和企业对员工的培训, 不能是一个时期的行为, 而是需要采用不断升级培训的方式,针对不同基层的员工采用不同方式、不同级别的培训。围绕企业文化建设，企业应做好一下几方面工作：（1）深入贯彻企业精神，宣传企业文化。（2）重视企业责任观和价值观（3）在继承原有企业文化的基础上力求创新。

4.3“科技创新”增强医药企业核心竞争力

鼓励创新精神，医药科技创新【3】投入大、门槛高、风险大、是一个持续投入、不懈探索、执着追求的过程，我们必须大力鼓励创新精神，以倡导尊重科学规律、宽容失败来弘扬科学精神，用长跑的技能和心态代替急功近利和短、平、快。

4.4有效战略管理和组织再造是中小医药企业生存和发展的保障

制定明确的发展方向和具有可操作的能够推行的企业发展的战略实施步骤, 并能够建立与发展相适应的短期目标。组织再造是实现企业战略管理变革的有效方法, 进行组织再造流程,需要医药企业与消费者保持更紧密的联系。认真分析消费者医药消费需求特征, 从中找出既符合企业发展目标, 又能适应中国消费者尚未被满足的需求的市场机会。

参考文献：

【1】官文龙.中小医药企业艰难前行,路在何方[N].医药经济报,2008-01- 18.

【2】汤少梁.基于合作竞争的我国医药企业竞争战略中国药业,2008(10):9.

医药行业战略分析范文第5篇

论文关键词：中小医药，战略管理，问题，解决方案

战略管理一词最初是美国学者兼企业家安索夫提出。此后，其他许多战略研究学者也提出了不同的见解。现在观点认为，战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略【2】付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。战略管理的目的及作用是提高企业对外部环境的适应性，使企业实现可持续性发展。

1.中小医药实行企业战略管理的必要性

作为我国医药行业中的一支重要力量，中小医药企业在国民经济和社会发展的进程中扮演着越来越重要的角色，已成为推动经济持续增长的主要动力、扩大就业的主要渠道、自主创新的新生力量以及产业结构调整的重要力量。但中小型医药企业战略管理问题一直没有重视。中小医药企业对我国医药行业所做的贡献有目共睹，但与此同时，每年仍有数以百计的企业倒闭，有研究表明，尽管倒闭的原因多种，但基本症结却是缺乏战略管理的技能，或没有开展战略管理。中小型医药企业战略管理实践严重缺乏，强化企业战略管理已迫在眉睫。

2.我国中小医药企业发展现状分析

近年来，我国医药产业迅猛发展， 在国民经济中扮演着越来越重要的地位。从1995年到2010 年的15年中我国的中小医药企业不断壮大现代企业管理论文，在经历了初步的竞争后，医药市场不断规范，相关法律日益健全，体制改革逐步深入。但是目前，我国中小医药企业人才匮乏，技术力量单薄，生产条件落后，企业生产规模较小，水平低、集中度不高等致命弱点，其无疑也是医药企业未来发展的巨大阻力。而如今世界，医药竞争却日益加剧，正在向规模化、集约化的方向发展。面对竞争，如果我国的中小医药企业不尽快增强自身的实力，终将会被残酷的市场竞争所淘汰。如何找出自身的可持续发展战略，发挥其优势，充分整合资源，进而提高自身的竞争力，是当前中小医药企业所共同面临的亟需探讨的问题。

3.我国中小医药企业战略管理存在的问题

3.1管理者胜任力欠缺

3.1.1缺乏战略思想，短期行为严重:大部分中小医药，尤其是处于婴儿期的企业，根本没有意识到战略定位的重要性，其成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期出现的市场需求，缺乏长远的目标。

3.1.2错把计划当战略，盲目扩张发展:许多中小医药企业没有战略，但几乎所有的企业都有计划。有的医药企业错把计划当战略，耽误了企业发展，计划和战略有着根本不同。

3.2企业战略文化环境欠佳

我国一些医药企业普遍存在这样的现象，所形成的企业文化不能准确体现企业核心的精神层面，缺乏未来导向性，不能在实际工作中激励员工。此种现象的出现，不利于医药企业形成企业的独有特色及增强自身的核心竞争力，不能为医药企业战略的实施创造良好的文化。

3.3.高素质人才的匮乏

随着时代的发展，较高素质的人才已经成为我国医药企业的必备因素医药企业之间在市场上的竞争最终取决于人才的竞争。目前，一些医药企业人员整体素质较低，不仅缺少生产技术人才、市场营销人才，还缺少企业管理人才和产品开发人才。虽然一些企业初步形成了相对完整的自主研发体系和逐渐壮大的科研队伍，但仍不能为医药企业人才战略的实施提供优秀的人力资源。

3.4产品营销管理力度不足

目前现代企业管理论文，我国的一些医药企业营销方式仍以传统推销为主，缺少创新，，不能很好适应不断变化的市场需求，在医药企业营销战略的实施过程中并未起到较强的促进作用。

3.5创新能力低，国际竞争能力差

我国的医药产业对于研发的投入仅占销售额的2%～3%左右，而发达国家医药业将销售额的10%～20%用于新药研究与开发，其研制成功一种新的化学合成药耗资2～3 亿美元，甚至10 亿美元以上。20世纪70～90 年代，世界各国共开发152 种新药，仅美国就占了将近一半， 而我国颗粒无收。这些无疑说明了我国在国际医药市场所处的劣势，创新能力低下。

4.中小医药企业战略管理实施与对策

4.1提高管理者与员工的整体综合素质，吸纳高素质人才

对我国中小医药企业来说，人才已成为企业创新与发展的一个重要因素。企业针对自身条件，围绕着管理人员、研发技术人员、营销人员和3支队伍分级、分类、分批进行长期或短期培训，不断提高人才队伍素质。

4.2 加强企业文化建设， 保持企业团队的旺盛的战斗力

加强企业的组织文化建设和企业对员工的培训， 不能是一个时期的行为， 而是需要采用不断升级培训的方式，针对不同基层的员工采用不同方式、不同级别的培训。围绕企业文化建设，企业应做好一下几方面工作：（1）深入贯彻企业精神，宣传企业文化。（2）重视企业责任观和价值观（3）在继承原有企业文化的基础上力求创新。

4.3“科技创新”增强医药企业核心竞争力

鼓励创新精神，医药科技创新【3】投入大、门槛高、风险大、是一个持续投入、不懈探索、执着追求的过程，我们必须大力鼓励创新精神，以倡导尊重科学规律、宽容失败来弘扬科学精神，用长跑的技能和心态代替急功近利和短、平、快。

4.4有效战略管理和组织再造是中小医药企业生存和发展的保障

制定明确的发展方向和具有可操作的能够推行的企业发展的战略实施步骤， 并能够建立与发展相适应的短期目标。组织再造是实现企业战略管理变革的有效方法， 进行组织再造流程，需要医药企业与消费者保持更紧密的联系。认真分析消费者医药消费需求特征， 从中找出既符合企业发展目标， 又能适应中国消费者尚未被满足的需求的市场机会。

参考文献

【1】官文龙.中小医药企业艰难前行，路在何方[N].医药经济报，2008-01- 18.

医药行业战略分析范文第6篇

论文关键词：中小医药，战略管理，问题，解决方案

 

战略管理一词最初是美国学者兼企业家安索夫提出。此后，其他许多战略研究学者也提出了不同的见解。现在观点认为，战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略【2】付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。战略管理的目的及作用是提高企业对外部环境的适应性，使企业实现可持续性发展。

1.中小医药实行企业战略管理的必要性

作为我国医药行业中的一支重要力量，中小医药企业在国民经济和社会发展的进程中扮演着越来越重要的角色，已成为推动经济持续增长的主要动力、扩大就业的主要渠道、自主创新的新生力量以及产业结构调整的重要力量。但中小型医药企业战略管理问题一直没有重视。中小医药企业对我国医药行业所做的贡献有目共睹，但与此同时，每年仍有数以百计的企业倒闭，有研究表明，尽管倒闭的原因多种，但基本症结却是缺乏战略管理的技能，或没有开展战略管理。中小型医药企业战略管理实践严重缺乏，强化企业战略管理已迫在眉睫。

2.我国中小医药企业发展现状分析

近年来，我国医药产业迅猛发展， 在国民经济中扮演着越来越重要的地位。从1995年到2010 年的15年中我国的中小医药企业不断壮大现代企业管理论文，在经历了初步的竞争后，医药市场不断规范，相关法律日益健全，体制改革逐步深入。但是目前，我国中小医药企业人才匮乏，技术力量单薄，生产条件落后，企业生产规模较小，水平低、集中度不高等致命弱点，其无疑也是医药企业未来发展的巨大阻力。而如今世界，医药竞争却日益加剧，正在向规模化、集约化的方向发展。面对竞争，如果我国的中小医药企业不尽快增强自身的实力，终将会被残酷的市场竞争所淘汰。如何找出自身的可持续发展战略，发挥其优势，充分整合资源，进而提高自身的竞争力，是当前中小医药企业所共同面临的亟需探讨的问题。

3.我国中小医药企业战略管理存在的问题

3.1管理者胜任力欠缺

3.1.1缺乏战略思想，短期行为严重:大部分中小医药，尤其是处于婴儿期的企业，根本没有意识到战略定位的重要性，其成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期出现的市场需求，缺乏长远的目标。

3.1.2错把计划当战略，盲目扩张发展:许多中小医药企业没有战略，但几乎所有的企业都有计划。有的医药企业错把计划当战略，耽误了企业发展，计划和战略有着根本不同。

3.2企业战略文化环境欠佳

我国一些医药企业普遍存在这样的现象，所形成的企业文化不能准确体现企业核心的精神层面，缺乏未来导向性，不能在实际工作中激励员工。此种现象的出现，不利于医药企业形成企业的独有特色及增强自身的核心竞争力，不能为医药企业战略的实施创造良好的文化。

3.3.高素质人才的匮乏

随着时代的发展，较高素质的人才已经成为我国医药企业的必备因素医药企业之间在市场上的竞争最终取决于人才的竞争。目前，一些医药企业人员整体素质较低，不仅缺少生产技术人才、市场营销人才，还缺少企业管理人才和产品开发人才。虽然一些企业初步形成了相对完整的自主研发体系和逐渐壮大的科研队伍，但仍不能为医药企业人才战略的实施提供优秀的人力资源。

3.4产品营销管理力度不足

目前现代企业管理论文，我国的一些医药企业营销方式仍以传统推销为主，缺少创新，，不能很好适应不断变化的市场需求，在医药企业营销战略的实施过程中并未起到较强的促进作用。

3.5创新能力低，国际竞争能力差

我国的医药产业对于研发的投入仅占销售额的2%～3%左右，而发达国家医药业将销售额的10%～20%用于新药研究与开发，其研制成功一种新的化学合成药耗资2～3 亿美元,甚至10 亿美元以上。20世纪70～90 年代，世界各国共开发152 种新药,仅美国就占了将近一半， 而我国颗粒无收。这些无疑说明了我国在国际医药市场所处的劣势，创新能力低下。

4.中小医药企业战略管理实施与对策

4.1提高管理者与员工的整体综合素质，吸纳高素质人才

对我国中小医药企业来说，人才已成为企业创新与发展的一个重要因素。企业针对自身条件，围绕着管理人员、研发技术人员、营销人员和3支队伍分级、分类、分批进行长期或短期培训，不断提高人才队伍素质。

4.2 加强企业文化建设, 保持企业团队的旺盛的战斗力

加强企业的组织文化建设和企业对员工的培训, 不能是一个时期的行为, 而是需要采用不断升级培训的方式,针对不同基层的员工采用不同方式、不同级别的培训。围绕企业文化建设，企业应做好一下几方面工作：（1）深入贯彻企业精神，宣传企业文化。（2）重视企业责任观和价值观（3）在继承原有企业文化的基础上力求创新。

4.3“科技创新”增强医药企业核心竞争力

鼓励创新精神，医药科技创新【3】投入大、门槛高、风险大、是一个持续投入、不懈探索、执着追求的过程，我们必须大力鼓励创新精神，以倡导尊重科学规律、宽容失败来弘扬科学精神，用长跑的技能和心态代替急功近利和短、平、快。

4.4有效战略管理和组织再造是中小医药企业生存和发展的保障

制定明确的发展方向和具有可操作的能够推行的企业发展的战略实施步骤, 并能够建立与发展相适应的短期目标。组织再造是实现企业战略管理变革的有效方法, 进行组织再造流程,需要医药企业与消费者保持更紧密的联系。认真分析消费者医药消费需求特征, 从中找出既符合企业发展目标, 又能适应中国消费者尚未被满足的需求的市场机会。

参考文献：

【1】官文龙.中小医药企业艰难前行,路在何方[N].医药经济报,2008-01- 18.

【2】汤少梁.基于合作竞争的我国医药企业竞争战略中国药业,2008(10):9.

【3】庄志勇.中小医药企业的发展创新之路中国实用医药,2008(24):198。

医药行业战略分析范文第7篇

一 战略成本管理模型及其特点

战略是关于一个组织长远全局目标及组织为实现目标在不同阶段实施的不同方针和政策。国际上战略成本管理（strategic cost management，SCM）理论研究模式主要有四种：一是克兰菲尔德模式。其特点是把战略成本管理作为一种工具来分析企业的竞争地位，通过发挥各部门人员共同协作优势来解决存在的；二是罗宾库珀模型。它以作业成本法为主导，建议从企业内部、外部、竞争对手等方面，以准确的成本核算资料，向不同部门人员展示一幅广阔的企业成本竞争地位的图景；三是桑克管理模型。其主要利用一系列的战略分析工具，为企业成本管理提供战略透视；四是日本的成本策划管理模式。其关键的目标是目标成本。上述模式中，桑克管理模型由于充分考虑了产生产品成本的全部价值活动，故受到我国管界的推崇。

笔者认为，战略成本的特点就是其区别于传统成本之处。在战略思想指导下，该种成本管理方式具有长远的战略眼光，避免了以前成本管理“一叶障目，不见泰山”的缺陷，没有陷入“为降低成本而降低成本”的片面思想误区。也正是因为战略成本管理以创造企业竞争优势为宗旨，具备上述所提及的长期性、全局性、外延性、竞争性等优势，从而能从根本上摆脱传统成本管理的束缚，将踯躅不前的传统成本管理带出困境。

二 价值链的相关概念以及

价值链的概念由美国学者迈克尔﹒波特首先提出。波特认为，公司通过完成一系列作业而产生价值，每一个企业都是通过设计、生产、销售、发送和辅助产品生产等种种活动系统地连接成的链状集合体。价值链的各项业务活动间的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商和渠道之间。简而言之，价值链是从供应商开始直到顾客价值实现的一系列价值增值活动的业务流程。

国内学者纷纷撰文介绍价值链的概念以及优点，一些学者也在文章中对价值链的应用提出了自己的观点。何存花，姚晓民（2003）认为，战略成本管理的基本是关注成本驱动因素，运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位。价值链分析、成本动因分析、战略定位分析构成了战略成本管理的基本框架。聂晶（2002）认为价值链分析是决定顾客价值能否提升或成本能否降低的核心，是从战略性相关角度对企业成本空间的合理分摊与有机联接。刘彦（2001）前人的研究成果，指出价值链分析是战略成本管理创造和提高企业竞争优势的基本途径。价值链分析主要分析从原材料供应商至最终产品的消费者相关作业的整合，包括与外部供应商和顾客的整合，按其分析范围又可分为企业内部价值链分析、行业价值链分析、竞争对手价值链分析。分析的一般步骤为：（1）识别价值链，判断价值作业的内容；（2）判定每种价值作业的成本动因及它们的相互作用；（3）通过控制成本动因重构价值链，制定降低成本的战略；（4）检验成本削减战略的持久性。本文的后续研究中，就是部分地了上述步骤。

三 战略成本管理在DS公司的实施

通过回顾，笔者认为国内研究大部分停留在介绍方法的层面上，没有深入企业进行调研，缺少难以让人信服的案例研究。即使在一些结合企业实际的文章中，也很难看到战略成本管理在企业中全面整体的规划。故在前人研究成果的支持下，本文利用对DS公司调研的资料进行基于价值链的战略成本管理分析。希望通过这次尝试，可以解决一些现有文献缺乏直观性的弱点，增强价值链的运用价值。

DS公司现有主要业务为各类医药产品的生产、批发、零售及新药研制，目前其战略思想是以高增长带动高利润，一定程度上缺乏对战略成本管理的全面认识。针对以上情况，本人建议在以下几个方面重点运用战略成本管理思想进行系统改善：（1）利用优势提高医药研发；（2）与供应商、销售商之间要诚信合作；（3）放弃低效或无效的供应、销售渠道；（4）原有产品和新产品的战略成本管理。

企业的价值活动可以分为“上游环节”和“下游环节”两大类，材料供应、产品开发、生产运行可以被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可以被称为“下游环节”，二者同属企业外部价值链。除此之外便是企业内部价值链。下面就DS公司内、外部价值链分别进行具体规划。

（一）DS公司外部价值链分析

（1）DS公司与原材料供应商

一个企业首先需要供应商为它提供原材料、半成品、服务等各种投入，这是整个价值链的开端。优秀的供应商供应不仅提高产品质量，也降低产品成本。药品生产过程复杂，即便最普通的常见药也需要经过多重提炼与加工。特别对于以中药为原料药的药品，其药效更会因原料产地和采摘时节不同而不同。为保证药效，企业可以采取以下措施：①减少供应商数量；②降低采购费用；③提高采购质量；④同供应商建立诚信的合作伙伴关系。

（2）DS公司与药品研发

我国化学制药行业中，重原料药、轻制剂药的思想根深蒂固，从而导致医药企业创新能力普遍较低，许多企业根本没有能力进行研发。当市场上需要新药时，这些企业就会失去大好的市场契机。面对这一局势，许多专业研发机构相继产生，特别是大专院校中的研究机构，更是深受企业信赖。一般对于生产能力较强，产量较大的企业来说，采取与研发机构合作会给企业带来很大的收益；而对于小企业，就适宜选择与大专院校的科研机构合作，不仅可以在技术、质量上得以保证，其较低的收费标准更是降低了企业的整体成本。DS公司有自己的医药研发队伍，研发能力比较突出。但考虑到一般药品从研发到正式生产会经历一段很长的时期，所以仅仅依靠企业内部药品研发是绝对不够的。DS公司应在建立好内部研发队伍的过程中，不断加强与专业研发机构的合作，比如与研发商或大专院校研发机构达成协议，双方各出部分研发人员合作研发，产品生产权归DS公司；或者采用最接近于消费者的方式：与医疗机构合作研发，这样一来研发出来的药品更易得到消费者的认可，其结果不仅降低成本，更能增强企业产品占有率。

（3）DS公司与下游销售商

在医药的下游价值链活动中，由于大多数企业采取直接向、地级批发商销售产品，造成了恶性竞争，其结果是使整个行业用于这一环节的成本大幅提高，要改变这一现状，建议DS公司从以下几方面做起：①舍弃无收益的销售渠道；②与下游经销商建立长期合作关系。

（4）DS公司与其终端市场

药品流通终端市场是指药品离开流通领域进入消费领域的交易环节，其严格意义的终端市场单位主要包括药品零售企业、医疗单位和其他医疗网点（如门诊、个体诊所、医务室、卫生室等），而不包括直接向消费者供应药品的药品生产企业、批发企业及其他非法经营药品的单位。

近年来，经过医药纠风，药品的价格不断下降。但是总体来说，医疗单位及乡村药品市场药价仍然居高难下，一部分药品零售企业和基层医疗网点的药品质量令人担忧。DS公司作为一家大型制药集团企业，应该狠抓这一市场漏洞，实施下列措施：（1）自建销售网点。如果DS公司在城市中建立起自己的销售点，有内部直接供应药品，不但使销售价格大幅降低，更会增加销量，间接实现低成本。（2）设立医院。为建立一个从产品研发到最终消费者使用的更加完整的价值链体系，DS还应利用自己的优势建立下属医疗网点，除达到降低售价扩大销售的目标之外，还能更好地为群众服务，建立竞争优势。

（二）DS公司内部价值链

（1）DS企业集团内部研发

好的研发机构可以使企业迅速占领市场。DS也于2004年建立了“博士后科研站”，从内部价值链角度来看，省去了与商业研发机构合作环节，节省时间和资金。

（2）内部产品设计

①面向不同需求的产品设计

不同群体对头医药品的满意程度是不同的，DS公司的某些药品已经成为国内名牌，但还应继续细分产品，以达到最优的产品定位，从战略层上降低成本。可以适当考虑易于儿童服用的产品以及适合出门旅行的人使用的不需要水吞服的药片等。

②企业对现有产品和未来产品的成本管理

企业对现有产品进行成本管理，着重在于运用作业成本法对生产过程进行控制，建立责任中心，进行差异分析，不断完善自己的成本计划。对未来产品的成本管理，可以采用目标成本法保证投产后的低成本，运用价值工程以保证未来的产品质量、性能和成本配比。最后，还要确定现有产品与未来产品的合适组合。

（3）产品生产作业工序

在产品生产作业方面，可以运用价值工程，将每项作业或工序的功能、成本分成细目，找出降低每一环节成本的因素；可以运用工程改造和重组流程提高效率；可以运用质量工程保证各环节的产出在进入下一环节之前符合质量要求，从而大大提高各项作业或工序的价值。

（4）产品包装

精美的包装往往深得人心，但过于精致的包装必然增加产品成本，为了达到成本低又增加销量的目的，建议采取如下方式：①包装特色化；②产品包装的回收再利用；③包装材料多用途。

医药行业战略分析范文第8篇

关键词：战略性新兴产业 国家竞争优势 钻石模型 生物医药产业

“战略性新兴产业”的概念首次提出于2009年5月财政支持新能源与节能环保等新兴产业发展工作座谈会。2008年国际金融危机爆发后，传统产业及金融服务业受到了不小的冲击，国际经济格局也有了新的变化，发展战略性新兴产业正成为各主要发达国家和新兴国家经济政策的焦点。在这种情况下，我国研究了当今全球经济形势，从已有的，或一些新兴的产业中进行筛选，在《2010政府工作报告》中将战略性新兴产业的范围确定为节能环保、新一代信息技术、生物、高端装备制造、新能源、新材料、新能源汽车七类。同样，在经济危机和全球经济多极化发展的冲击下，许多国家将发展战略性新兴产业作为新的经济增长点和抢占新经济制高点的重要战略。2011年3月，两会中提出的“十二五”规划强调了积极有序发展战略性新兴产业，加快形成先导性、支柱性产业。战略性新兴产业具有新兴性及高回报等特点，在全球相关产业格局尚未形成的背景下，各国的政府纷纷根据本国的发展需要制定战略性新兴产业的发展规划，力求在新的一轮经济发展过程中抢占科技制高点，获得全球竞争优势，我国也同样有机会把握机遇，发展新兴产业，全面提升我国的国际竞争地位。因此，分析战略性新兴产业的发展现状及问题，对整个国家竞争力的发展具有重要意义。

文献评述

虽然“战略性新兴产业”提出的时间还不长，但作为高附加值、高带动效应的新兴产业，战略性新兴产业相关问题的研究已经成为了一个热点。“战略性新兴产业”是我国提出的，国际上一般将相关产业定位为“新兴产业”。对于这一概念，目前业界还没有统一的定论，国内各学者对其内涵和特点的研究大多是从战略性和新兴性两个方面进行分析。肖兴志等（2011）等对“战略性”和“新兴性”所包含的具体含义进行了研究，认为新兴性包括创新性、需求性、盈利性和成长性，战略性包括全局性、长远性、导向性和动态性。骆祖春，范玮（2011）认为战略性新兴产业应为有稳定并有发展前景的市场需求，有良好的经济技术效益并且能带动一批产业的兴起的产业。郭连强（2011）认为战略性新兴产业的特征包括技术先进、具有较快增长率、市场需求潜力较大等。在对战略性新兴产业的现状进行了研究之后，一些学者得出了相关结论。如张嵎喆、王俊沣（2011）认为目前我国存在的问题主要有自主创新能力不足，存在人才缺口和资源浪费，投融资渠道不畅，政策操作中存在问题等。朱瑞博、刘芸（2011）认为，我国战略性新兴产业层级仍然偏低，国际竞争力不强，核心技术和关键技术缺乏，重复建设现象严重。针对其今后的发展问题，一些学者运用了案例分析的方法，以美国、欧盟、日本和韩国等地的发展经验作为借鉴（肖兴志等，2011；骆祖春、范玮，2011），提出了统筹新老产业，促进政企目标一致，加强中央与地方的合作，尊重市场功能，加强政府引导，建立退出机制等解决方法。虽然上述学者都是对于国家整体的战略性新兴产业作分析，但事实上国内对此的研究大多是以省市级地区为背景的，研究方向是区域政府的产业选择及发展政策，对国家整体的分析较少，并且在分析方法上，这些学者一般还是按照影响高技术产业发展的几个方面来分析，较少将研究与已有分析模型相结合，只有郭凤侠（2010）用SWOT分析的方法对生物医药产业的发展进行了分析，Weilin Zhao， Chihiro Watanabe， Charla Griffy-Brown（2009）结合“钻石模型”和SWOT分析研究了大连软件产业的发展，并据此提出了对策建议。战略性新兴产业今后的发展，还需要大量的研究。

生物医药产业发展现状的“钻石模型”分析

国家竞争优势理论由迈克尔·波特提出，是指一个国家使其公司或产业在一定的领域创造和保持竞争优势的能力，主要从要素条件、需求条件、支持性产业与相关产业、公司的策略、结构和竞争四个方面进行评价。其中，要素分为初级要素及高级要素，初级要素主要指资源禀赋，而高级要素主要指技术；需求条件主要着眼于国内的需求，以需求驱动产业的发展；支持性产业主要考察某一产业发展的基础条件，看已有产业是否能够满足新产业发展的要求；公司策略主要是依靠竞争带动产业的创新发展；最后政府行为和机遇会与要素、需求、支持产业和公司战略产生相互影响。“钻石模型”其理论的核心在于从产业环境的角度分析一个产业在一国的发展潜力，着眼未来的发展趋势，十分适合用以研究以“新兴性”为特点的战略性新兴产业。“钻石模型”中，除主要的四个方面外，机遇和政府作为外部因素，也从不同的方面对竞争优势产生影响。

（一）生产要素方面

生产要素包括基础要素和高级要素。其中高级要素是指投资结果形成的通信设施、科研设施、熟练劳力和技术诀窍等。对于技术依赖度较高的产业，高级生产要素的发展可以在一定程度上替代初级生产要素的缺乏，使资源禀赋的制约在一定程度上减弱。对于以高技术为特点的战略性新兴产业来说，设备支持和技术尤为重要。

在通信设施和科研设施方面，国家政策的扶持和高新区的投入加强和完善了各种辅助设施建设。2009年生物、生化制品的设备投入达到27亿元人民币，2010年投入22.6亿（见表1）。尽管设备水平在近年有了不小的提升，但鉴于生物医药产业对科研设备的需求，其总体水平仍旧不高。熟练劳动力方面，随着跨国生物制药企业将研发中心向我国转移，以及一批留学人员回国，也在不断提升。仅武汉光谷就拥有不少高端人才。但值得注意的是，在最为关键的技术层面，美国占据着绝对优势，而取得竞争优势的关键就在于创新。美国拥有世界上约一半的生物技术专利，而中国仅属于第三层次，其创新多集中在模仿创新上，自主创新的能力仍较低。

（二）需求条件方面

战略性新兴产业本身就着眼于最新的、最前沿的技术，在产业选择中已经保证了其与高效、环保、可持续的市场需求的一致性。2010年医药制造业中，生物、生化制品的制造达到了当年价总产值1208.0亿元，主营业务收入1128.7亿元的水平（见表2），增长率分别达到了

23.18%和22.78%，这无疑说明了生物医药产业乃至整个战略性新兴产业不仅存在着巨大市场，且市场发展势头强劲。

近年来，随着人们对生活质量和环境要求的日益提高，无毒、副作用，更为健康的生物医药成为了人们迫切的需求。上世纪90年代以来，我国生物医药年均递增率在20%以上，2000-2010 年十年主营业务收入就增长了超过10倍，相比2009年，2010年的增长率达到了22.78%，生物医药市场不断扩大。巨大的需求拉动力一方面保证了企业对于生物医药产业投资的积极性，另一方面也促进了企业在研发、品牌、营销等各个方面的全面提升和创新，有利于产业的后续发展。

（三）企业战略方面

企业战略对于竞争优势的培养主要体现在市场的竞争所带来的差异化和创新效应上。表3统计了大中型生物、生化制品企业生产经营情况，其中总体比例相对于整个生物、生化制品产业计算。从表3、及其与表2的对比中可以看出，目前生物医药产业自主创新能力不足，并且存在技术瓶颈。生物医药产业多应用国外技术，产品间差异不大，而医药产业的高利润及市场管理力度的不足使得目前我国生物产品市场竞争激烈，但秩序较为混乱。从表3中可以反向推出，我国生物、生化制品行业中小型企业占到总体比例的88.17%，产值和收入超过总体的一半；而OECD国家50人以下的公司所占比例平均为71.3%（不包括日本），远低于我国。这说明我国在这一产业中产业集中度较低，缺乏龙头企业，存在低水平的重复生产和竞争。据中国生物医药产业发展战略研究课题组调查，上市的25种369个剂型的基因工程药物和疫苗中，6个基因药物就有88家企业生产，生产能力严重过剩，并没有走向以创新带动竞争力提升的道路（见表4）。

（四）关联和支持产业方面

对于生物医药产业来说，其产业链上的相关产业主要包括研发机构和融资机构等。

表5统计了2003～2009年我国大中型高技术产业科技活动基本情况，表6统计了部分国家制造业和高技术产业的R&D强度。从表5中可以看出，从2003年到2009年，我国R&D活动人员、经费支出和专利申请数都不断提升，且提升比例有继续加大的趋势。2009年R&D活动人员比2008年增长了12.28%；经费支出增长了18.17%，专利申请数增加了11857项。但从表5中可以看出，与美国、日本、德国等发达国家相比，我国R&D强度与之仍有不小的差距。目前我国生物医药产业研发支出总额几乎还不及美国一个公司；单个企业研发投入远达不到国外企业的水平。这说明在关联和支持产业方面，我国生物产业在技术研发部门的投入力度还不够，与发达国家之间还存在较大差距，既在自主创新能力上有所欠缺，又没有很好的发挥出高竞争力产业对研究机构的带动作用。

此外，对于高投入、高风险的战略性新兴产业来说，融资也是十分关键的一个部分。而目前我国在这方面也存在很多问题。首先，不只是对生物医药产业，整个战略性新兴产业的主要资金来源都是政府，融资机构也多数属于政府性质，金额有限。而在这些产业中，生物医药产业规模较小，所得到的财政拨款又较少。从表1中可以看出，对于R&D研发，政府的投入虽在增加，但企业的投入在减少。这说明生物医药产业的发展缺乏正确的引导，在一定程度上制约了高风险、高投入的战略性新兴产业的发展。其次，战略性新兴产业，特别是生物医药产业，多数是中小企业，不具有规模优势，所拥有的资产又一般是以技术等为主的无形资产，难以以具体金额衡量。较差的信用水平导致这些产业不管是面对何种融资机构，都普遍存在融资难的问题。最后，资本市场的不完善和风险投资的制度缺陷致使战略性新兴产在拓宽融资渠道上也面临不小的障碍。

（五）政府和机遇方面

战略性新兴产业作为政府选择的，用以带动整个经济发展、带动产业结构优化升级的未来主导产业，从提出以来一直都得到了政府的大力支持。例如武汉光谷生物城从产业、人才、税收、投资融资和创新能力等方面出台了各种鼓励政策，为发展中的中小企业降低了人才、资金、土地等方面的风险和压力，为生物医药产业营造了良好的政策环境，带来了发展机遇。同时，吸引国外资金的相关政策也使得发达国家生物制造业和生物医药研发服务将加快向我国转移，跨国医药企业开始在我国构建较为完整的医药价值链。目前我国已与多个国家和国际组织开展了生物医药产业合作，为我国生物企业获取关键技术、开展国际化经营提供了难得的机遇。

结论及对策建议

综上所述，我国在自然禀赋、需求条件上具有较好的优势，但高级生产要素、竞争环境和支持产业上我国尚存在不足，需要不断改进。但是鉴于我国生物医药产业还处在发展初期，即使在战略性新兴产业中发展规模也是较小的，总体看来，虽然目前国际竞争力还不够高，但前景看好。据此，笔者提出了以下对策建议：

（一）提升科研设施水平，重视人员培养

科研设施是高级要素条件的一个重要方面，影响科研过程中对于理论的验证和研发水平的提升。而战略性新兴产业由于其新兴性，对于最新技术的研发和高素质人才的培养有迫切的需求。目前我国对于科研设备的投入虽然已经不小，但设施水平还较低，高水平设施严重缺乏，科研设施的水平还需提升，对科研设备的投入也不能减少。

人才开发方面，企业可与高等院校合作，针对性的开设专门的培养计划；高等院校也可以市场为导向，及时调整学科分类和方向，开设与市场需求联系更紧密的课程，提升人才的培养效率和质量。

（二）加快科技成果转化，降低成本

由于战略性新兴产业投入的时间还不长，针对的又大多是最尖端的技术，故市场对其的熟悉和接受还需要一个过程。需求方面，可加强各大医院及药店对于生物制药的引入，以扩大和培养对于生物医药的需求。这就需要加强科研成果的转化，使生产技术成熟化，继而获得规模效益，降低成本，令更多人接触到，并且能负担起生物医药费用。需求的扩大会提升需求的层次，刺激企业的创新，最终形成一个良性循环。

（三）提升企业技术水平，营造良好竞争环境

政府对于战略性新兴产业发展的大力扶持引来了很多这方面的投资。营造良好的竞争环境可以减少不恰当竞争带来的资源损失和福利减少，而提升企业的技术水平是一个重要途径。提升技术水平需要提升企业自主创新和吸收国外技术的能力。从政策上考虑可以以企业R&D投入金额抵扣税额，代替政府拨款，一方面可以刺激企业加大对于R&D的投入，增加研发，另一方面可以解决这些新兴企业赋税过高制约发展的问题，还可以保证政府科研拨款的使用效率。同时要培育龙头企业，鼓励、引导企业从竞争走向合作，并且完善立法，建立公平有序的市场竞争环境。最后形成新的地方政府激励机制，减少地区间的重复建设，避免结构趋同。

（四）发展产业集群，完善融资渠道

战略性新兴产业是以高知识和技术密集度为特点的。发展产业集群，增强技术溢出效应能最大限度的发挥它的优势。在继续加大研发投入，增加研发人员的基础上，建立起完善的知识和技术交流合作机制，充分发挥产业集群在这一方面的优势。

融资方面，建立完善的风险投资市场，为高投入的战略性新兴产业提供资金来源，拓宽多元化融资渠道建立专业的、权威的科研成果评估机构，增加小型企业的信誉度，解决小型企业难以抵押贷款的问题。另外，国内可以出台相关政策鼓励市场性的融资机构为生物医药产业提供贷款，同时拓宽交易渠道，使生物医药产业更容易获利。

参考文献：

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2.骆祖春，范玮.发展战略性新兴产业的国际比较与经验借鉴[J].科技管理研究，2011（7）

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5.朱瑞博，刘芸.我国战略性新兴产业发展的总体特征、制度障碍与机制创新[J].社会科学，2011（5）

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作者简介：

医药行业战略分析范文第9篇

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[4] 王志宏.中医药服务贸易发展对策创新研究[J].国外医学：卫生经济分册，2013，30（3）：138-141.

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[8] 新华网.中医药正在丝路沿线国家“生根发芽”[EB/OL]. [2015-09-23].http：///politics/2015-09/23/c_1116654286.htm.

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医药行业战略分析范文第10篇

关键词：知识产权分析评议；生物医药产业；济南

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2017.11.226

济南高新区生物医药产业知识产权分析评议项目被列入“省重大经济科技活动知识产权分析评议试点”，我市的生物医药产业知识产权分析评议和预警工作实现新突破。本项目实施周期为5个月，承担和协作单位包括济南市知识产权局、市知识产权信息中心、高新区科技经济局，以及部分涉及核心专利技术和产品的企业。

1 项目具体实施情况

（1）建立健全分析评议制度和工作协调推进机制。

1）知识产权分析评议工作全面铺开。市知识产权局下发《关于开展济南市生物医药产业（高新区）知识产权分析评议工作的通知》（济知字〔2014〕14号），联合高新区科经局、高新技术创业服务中心以及生物医药企业，对我市生物医药产业整体知识产权布局态势、创新方向进行综合分析，并选取部分企业的核心专利和产品，围绕技术发展趋势、综合竞争力等进行评议。

2）分析评议工作体系和组织架构逐步完善。市知识产权局牵头成立了“济南市生物医药产业（高新区）知识产权分析评议与风险管理工作领导小组”，负责生物医药产业知识产权评议工作的组织实施和统筹决策等。

3）知识产权专家库提供有力支撑。济南市生物医药产业知识产权专家库由48名专家组成，包括了专利局审查中心、国之预警中心人员，山东、江苏、四川等重点生物医药企业高管，以及科研机构、服务机构的专家等，专业领域涉及药学、生物、材料、化工、信息、经济和法律等。在项目实施的不同阶段，课题研究组滚动式引入专利分析专家、企业技术专家和产业政策专家等。

（2）扎实开展生物医药产业知识产权分析评议研究。分析评议报告的研究过程主要分为以下八个阶段：

1）任务分解阶段。课题研究组制定了生物医药产业分析评议研究报告的提纲和工作方案，将工作任务按块分解。

2）需求分析阶段。根据我市和高新区生物医药产业知识产权分析评议的背景、目的，对产业背景、技术特点、知识产权现状、知识产权保护环境以及企业需求等相关信息进行全面分析，确定分析评议的需求和目标。

3）问题研判阶段。题研判过程主要由技术、法律和经济等三类分析模块组成。

4）资料收集阶段。开展高新区生物医药企业知识产权状况调查，采用问卷调查方式，组织发放并及时回收摸底数据，获取第一手生物医药产业的调查资料，并形成《集聚区生物医药企业知识产权状况调查报告》。

5）检索平台搭建阶段。建立生物医药专利数据库，搭建分析评议检索平台。

6）专利检索与分析阶段。将济南市与十五副省级城市专利情况、主要发明专利申请人情况、主要研发能力情况进行对比分析。总结国内先进城市关于生物医药产业发展的先进理念和好的做法，采用swot分析方法，梳理济南生物医药产业的优势、劣势、机遇和威胁。

7）分析评议阶段。汇总所有数据和子课题成果，通过全面分析，从政府、知识产权管理部门以及企业自身三个层面，提出生物医药产业的发展对策，包括政府应制定的政策措施、发展规划、重点发展领域规划等；专利管理部门如何围绕发展重点做好政策引导、管理机制、信息服务等方面的工作；企业加强自身知识产权创造、运用、保护和管理等环节的发展建议。

8）成果运用阶段。分析评议报告对揭示我市生物医药产业的发展方向，明晰产业发展的地位及趋势，研究制定产业创新发展及专利战略规划均具有很好的借鉴意义。我市和高新区知识产权管理部门正在根据项目报告提出的建议，引导和规范生物医药企业的科技经济活动重大决策、招商引资（智）等活动，指导我市生物医药重点企业和研发机构进行专利布局等。

2 主要研究成果和创新点

济南市生物医药分析评议研究工作经过几个月努力，在我市生物医药知识产权领域获得丰硕成果，在我市首开先河建立生物医药专利数据库；高新区首次全面开展生物医药企业知识产权状况调查；引导重点生物医药企业开展核心专利（主要产品）专利战略分析；最终形成的济南市生物医药分析评议研究报告，对整个生物医药产业的发展有更加清晰的剖析，为政府决策提供非常有价值的参考。

其创新意义在于建立一种有效可行的生物医药产业知识产权分析评议模式，可进一步地推广到其他行业的知识产权分析评议活动中，同时也为政府、中介机构和企业多部门联合开辟新的协作模式。相信随着生物医药知识产权分析评议的实施将形成更多的核心专利和技术，进一步影响、带动我市生物医药产业发展。

3 下一步工作设想

（1）进一步完善知识产权分析评议管理机制。争取在制度建设、产业整体知识产权布局态势与创新方向、核心专利分析、人才培养等环节取得更大突破。努力在全市范围内的重大经济科技项目、战略性新兴产业建设、“5150引才计划”中推广、引入知识产权评议。

（2）开展生物医药产业专利导航试点工程。以前期分析评议工作为基础，继续探索以专利信息资源深度开发利用和专利深入分析为基础的专利导航工作，包括我市生物医药产业发展方向和发展路径导航，制定专利布局发展规划等，由此来支撑我市生物医药产业转型升级。

医药行业战略分析范文第11篇

关键词：哈佛框架；战略分析；财务分析；前景分析

一、哈佛分析框架的概念及内容

哈佛分析框架是由哈佛大学佩普、希利和伯纳德三位学者提出的全新的财务分析框架。传统的财务分析方法只关注报表中的财务数据，仅从财务视角分析企业的财务状况，而哈佛框架分析法是从战略分析、财务分析、前景分析三个维度出发，不仅关注企业的财务指标，还关注财务指标对企业和企业所属行业的影响。

具体来讲，哈佛框架分析法中的战略分析旨在通过战略分析法对公司所处的经营环境进行定性分析，为财务分析和前景分析奠定基础；财务分析是基于财务数据对公司的偿债能力、成长能力、获利能力进行分析评价；前景分析是对公司未来的发展趋势做出预测，并提出相应的发展策略。因此，哈佛框架分析法弥补了传统财务报表分析的不足，更加全面、系统。

本文以北京同仁堂科技发展股份有限公司为例，运用哈佛分析框架对其进行财务分析。

二、同仁堂公司背景

北京同仁堂科技发展股份有限公司始创于1669年，至今已有347年的历史。公司主营制造、加工中成药制剂、化妆品；经营中成药、西药制剂、生化药品；普通货运等。同仁堂集团坚持“以现代中药为核心，发展生命健康产业，成为国际知名的现代中医药集团”的发展战略，以“做长、做强、做大”为方针，以创新引领、科技兴企为己任，其收入、利润、出口创汇及海外终端数量均居全国同行业第一。同仁堂于1997年6月25日在上海证券交易所上市。本文将依据2011年-2014年财务报表数据展开分析，了解同仁堂以及我国医药行业发展现状。

三、战略分析

战略分析对企业找到自身定位，判断未来发展方向，进行发展规划具有十分重要的意义。战略分析也是哈佛分析框架的逻辑起点。通过战略分析可以对公司的竞争优势以及所处行业发展现状进行评价。战略分析包括行业分析和竞争分析。

1.行业分析

（1）新进入者的威胁

药品作为一种特殊的商品，直接关系到消费者的生命安全。由于医药企业的专业性和特殊性，其进入壁垒较高。首先，国家药品监督管理部门对药品进行严格的监管，并对行业内企业进行严格的资格审核，这种行政保护为市场上原有的医药企业制造了较强的垄断优势。其次，新进入的企业往往难以在短期内取得理想的市场份额，因而要么投入巨额资金进行规模经营，要么只能面临居高不下的成本，这二者都会使企业处于劣势，而且消费者对新品牌的忠诚度难以保证，稍有不慎就会一蹶不起。最后，近年来国家提高了医药产业的进入门槛，这也在启动资金方面为新进入企业设置了又一道壁垒。

（2）现有竞争者之间的竞争

现如今，我国医药产品同质化现象比较严重。同一种药往往有几十家生产厂家，使得医药行业竞争加剧。然而，产品同质化严重，质量却是良莠不齐，部分厂家为了追求市场份额，甚至采取了“返利回扣”等方式鼓励消费，这在一定程度上干扰了医药行业的市场竞争。

（3）购买商的讨价还价能力

近年来，我国医药生产厂商逐步将企业引向规模化发展方向，使得部分国药集团的市场份额不断扩大。医药企业的购买者有：药品批发企业、医疗机构以及药品零售商。药品批发企业以其在市场交易中的丰富经验而具有议价优势，医疗机构由于可以和消费者零距离接触，掌握着消费的最终环节也具有较强的议价能力。药品零售商则通常起到引导消费者用药的作用，因此其议价能力也较强。

（4）供应商的讨价还价能力

医药企业的供应商主要为原料药及辅料生产厂家。我国作为全球主要的原料药出口国，原料药生产厂家众多，竞争激烈。因此，在供应商讨价还价能力方面，医药行业占据着相当优势。但是，当原料药及辅料价格上涨时，医药行业就变得比较被动，这时供应商的优势就显而易见。

（5）替代品带来的威胁

药品作为特殊商品，作用重要，专业性极强，安全性要求极高，因而其替代品较为局限，所以对医药行业而言，来自替代品的威胁不足为患。

2.竞争优势分析

（1）用人机制

至今已有3407年历史的中华老字号“同仁堂”能够延续至今，与之与时俱进的用人机制密切相关。“同仁堂”顾名思义有着一种团结协作、互助共进的精神，这也体现在其人员管理上。

同仁堂历史悠久，但在用人方面他们力求推陈出新。他们愿意为真正有才能的人提供公平公正的竞争平台，从而为企业招募贤良之才。同时，他们还制定了一系列发展策略，以期达到人力资源的合理运用。不仅如此，同仁堂还优先为企业选中的人才解决住房问题，提供专业培训，时刻体现着“同仁”二字的精髓。

（2）品牌优势

“炮制虽繁，必不敢省人工；品位虽贵，必不敢减物力”。三百多年来，同仁堂凭借着对消费者的忠诚深入民心，也在市场上占据着举足轻重的地位。“同仁堂”的最大优势就在于其一直传承的品牌经营理念和“中药文化”的品牌概念。如今的同仁堂，早已将其市场拓展至海外，如：泰国、马来西亚、印尼、新加坡、澳门、香港，同仁堂在这些中华文化渗透力较强的地区都有着不错的口碑。

（3）民族气节

同仁堂的企业文化一直以来都体现着较强的民族气节，从创立伊始至今，同仁堂都以“弘扬中华医药文化”为己任，而且在国家危难之际从不发国难财。这让顾客对其产生了深深地敬意。因此，这种民族气节也是同仁堂的优势之一。

四、财务分析

财务分析包括对企业偿债能力、营运能力、获利能力的分析，本文依据同仁堂公司2011年-2014年年报数据进行分析。

1.偿债能力

通过上表发现，同仁堂的流动比率、速动比率、现金比率近年来呈走高趋势，资产负债率呈下降趋势，说明企业的偿债能力在提高，债权人承担的风险在降低。

2.营运能力

从上表可见，同仁堂在2011年-2014年的营运能力指标整体均呈下降趋势，说明企业的资产利用效率在逐年下降，这种状况如果继续下去将会影响企业未来的发展，因此同仁堂应该采取相应措施，如处置

一定数量的资产，以提高企业的整体运营能力。

3.获利能力

2011年到2014年同仁堂的获利能力各项指标整体呈上升趋势，可见企业的获利能力在逐渐增强。但不难发现，2013年利润明显下降，成本费用明显提高。通过查找相关资料，发现2013年同仁堂身陷“假药门”事件。当时，位于北京昌平的一家同仁堂旅游药店，被曝光采用欺骗手段将来源不明的中药标高价卖给外国游客，同仁堂企业因此受到影响，销售业绩一度下滑，直至2014年才有所好转。

五、前景分析

作为中华老字号的同仁堂企业，受国家政策以及多年品牌渗透力的保护一直保持着不错的业绩，但企业面临的挑战也很大。如今，国外制药巨头凭借在资本实力和创新能力等方面的绝对优势，正逐步扩大在我国药品市场中的影响力，成为了我国医药企业的强劲竞争者。并且随着我国进入WTO，关税的减免、非关税壁垒的废除，国外医药企业还会给我国的医药产业带来更大的冲击。

六、结论

综上所述，通过对北京同仁堂企业的战略分析、财务分析和前景分析得出：同仁堂在医药行业竞争优势仍然相当明显，其品牌化的经营理念、对中华文化的弘扬和传承都是主要的竞争优势。同时，近年来同仁堂偿债能力在提高，但营运能力较差，并且受“假药门”事件波及回转比较吃力，获利能力良好，在行业中仍处于领先地位。

参考文献：

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医药行业战略分析范文第12篇

【关键词】 平衡计分卡； 中医药； 报表分析

中图分类号：F231.5 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2015）14-0051-04

一、引言

如何通过年报发现一个公司是否具有投资价值？做一个投资者要懂得很多方面的专业知识，其中财务分析是必不可少的。一个完整的财务分析过程包括数据收集、技术分析、财务决策等多个步骤。由于互联网的普及，目前财务分析所需要收集的资料，很多都可以从互联网上取得。计算机的普及降低了信息搜寻的成本，但也带来一个不利的因素：让投资者湮没在海量的数据之中，往往忽视了企业的真实面目。因此，投资者在具体财务分析时，还需要进一步了解并关注企业的真实经济状况，尽量减少信息负担成本。具体如何达成这一目的，不同的投资者会借助不同的手段。

传统的财务分析主要就是指标财务分析，即在公司所提供的财务报表数据的基础上，加工生成相应的指标，通过这些指标可以相对直观地反映出公司的财务状况、经营成果以及经营效率等。比如，通过资产负债率、权益负债率等反映企业的长期财务风险；通过流动比率、速动比率等指标可以看出企业短期内的偿债能力。除了上述直接利用公司财务报表数据所进行的财务指标分析外，财务分析还可以结合行业、市场等水平指标进行。

但是，数据仅仅是表象，生成并提供数据的是公司中的人，而决定公司中人的行为的则是相应的制度，即康芒斯所说的“制度决定人的行为”，数据和指标并不等于切切实实的利润和增长，而且财务数据更多偏向内部信息，具有滞后延迟性。如何通过报表反映财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面，哪些数据和指标是投资者所需要关注的呢？本文引入现代绩效管理评价工具――平衡计分卡的4个维度对中医药行业3家公司2013年年报进行比较分析，分析其优点和不足，并给予策略建议，为投资者提供了一种全新的企业分析视角。

二、平衡计分卡视角下的中医药行业报表分析

（一）中医药行业背景介绍

近年来，我国中医药行业正面临新的发展机遇，如国家发改委正式有关中医药业发展的“十二五”规划，其中明确指出2015年我国中医药医疗资源及服务所要达到的具体目标。2013年11月《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》正式，文中明确指出完善中医药事业发展政策和机制，首次将中医药的发展提高到政策层面，进一步促进了中医药的发展。与此同时，在人口老龄化加速、“单独二胎”、医保由“广覆盖”向“高保障”转变等因素的刺激下，国内中医药行业将取得更大的突破。以上这些将为我国中医药行业带来前所未有的机遇和挑战。

（二）中医药行业战略分析

本文引入现代绩效管理评价工具――平衡计分卡的4个维度对北京同仁堂2013年年报与其他主要竞争对手进行分析。

1.第一个维度：员工发展能力

员工维度主要从员工的学习与成长角度出发。学习与成长维度是平衡计分卡的基础点，旨在通过学习型组织的创建和“文化家园”的营造，提高人力资本的存量和质量，提供可持续发展的内驱动力。

由表1和表2可以发现，中医药行业的生产人员和销售人员占的比例过高，而员工教育程度普遍较低，故企业为达到其他层面的业绩目标，就必须把技术创新能力提升到战略层面。随着未来中医药业务的拓展和国内外竞争的日益激烈，人才将越来越成为企业核心竞争力的来源，因此中医药企业要加快引进一大批核心技术人员、营销精英以及优秀管理人员，激励高管、技术人员和营销队伍等各范畴员工到国内外高校进修、参加各类相关行业培训，从而不断提升员工的专业技能和综合素质；还可聘请合作单位的科研骨干提供技术指导，在短时间内迅速提升公司的管理水平、技术能力和营销力量。

2.第二个维度：内部营运流程

内部运营维度是平衡计分卡的关键点，旨在持续优化企业内部作业及管理流程，提升内部管理质量，控制风险等。本文将采用研发费用率、应收账款周转天数与主营业务成本率等指标，对同仁堂的创新、经营流程进行分析。

（1）创新流程

在创新过程中，企业通过创造新产品和服务，以满足客户潜在和现实的需求。研发费用率是反映企业对新产品研究开发投入程度的重要指标。

目前，我国大部分中药上市公司的研发费用处于1%～2%之间（中国中药协会，2013），而美国制药企业的研发投入占销售额的15%。从三家公司年报得知，北京同仁堂、云南白药和天士力研发费用占公司的收入分别为0.56%、0.22%和3.28%，可见我国中医药行业对新产品、技术的研发缺乏战略性的认识，在研发费用方面投入不高，故应加大对新产品、技术研发的资本投入，增强企业核心竞争力，力求在未来的市场竞争中占有先机。

（2）经营流程

经营流程指从接受客户订单到产品服务产生并交付客户的整个过程。本文从应收账款周转天数和主营业务成本率角度，评价分析企业经营的时间、成本绩效。

据表3可知，同仁堂的应收账款周转天数略高于云南白药，企业应加快应收账款的回收速度，缩短平均收账期，以减少坏账损失，促进企业资产流动；而公司的主营业务成本率均低于两者，说明公司的成本优势明显，应增强产品的价格竞争力，扩大利润空间。

3.第三个维度：客户层面

客户类目标与指标标志着企业财务目标的收入来源，是驱动财务指标的重要因素。在买方市场条件下，客户有着充分的自主购买权，他们的行为将影响企业的发展。接下来，将分别采用销售费用率与客户盈利率指标，对三家公司的客户维度进行分析。

（1）销售费用率指标

由表4中数据可看出，同仁堂的销售费用支出比率高于天士力公司4.23%，但销售收入增长率却低于天士力，说明公司的销售费用利用效率不高，未能达到预期效果。同仁堂应继续加强销售渠道特点分析，并根据其特性实施行之有效的销售策略，提高销售费用的利用率，以促使销售收入的快速增长。

（2）客户盈利率指标

由表4可看出，同仁堂的客户盈利率水平远高于云南白药与天士力公司，拥有较强的企业客户获利能力，提升了公司的利润空间，为企业持续发展增添了原动力。

4.第四个维度：财务

财务维度是平衡计分卡的焦点，是客户、内部运营、学习发展3个维度的最终结果体现。基于中医药行业正处于成熟期阶段，本文采用雷达图视角分析法对其进行财务分析。北京同仁堂2013年主要财务指标与云南白药、天士力公司的比较如表5所示。

由表5中数据可以看出：（1）盈利性方面，同仁堂的营业利润率指标稍高于同业水平，表明公司的盈利能力较强，但在此状况下，毛利率和净利率指标却略低于同业水平，这说明企业在增加营业收入的同时，未能对销售费用和管理费用进行有效控制，导致利润的流失。（2）运营方面，同仁堂资产收益率和净资产收益率指标虽高于行业均值，但与云南白药和天士力公司仍有一定的差距，反映了同仁堂的资产利用效率不高，降低了资产的获利能力。（3）偿债性方面，同仁堂的流动比率、速动比率与现金流量比率均比云南白药和天士力公司大，说明公司有强的短期和长期偿债能力，但资产的利用效率过低，导致资金存在闲置，增加机会成本，间接造成企业盈利水平下滑。（4）周转率方面，总资产周转率和应收账款周转率指标均低于云南白药公司，表明同仁堂的总资产、应收账款周转速度仍有待改善，应继续提高资产的使用效率，加强应收账款管理，提高货款的变现能力；而存货周转率指标为1.26，远低于同业水平，由此可以看出公司存货较多，甚至可能出现了积压的现象，周转能力非常弱。

三、策略建议

（一）近期：市场营销

1.调整产品结构，抢占高端市场

中医药行业利润来源主要以已步入成熟阶段的一线品牌为主，对主要产品的过分依赖，降低了企业的抗风险能力，增加了经营风险。所以，中医药企业应紧跟政策要求做好规划，密切关注消费群动态，跟踪分析市场需求，明确消费群体的差异性和品种区域性定位，合理分配品种，建立满足客户需求、符合区域特点的品种梯队。

此外，中医药企业应紧握人们健康保健意识增强与政府限制“三公消费”的发展机遇，着力培养潜力品种、储备品种，积极开拓绿色保健品市场，如同仁堂可以把同仁堂阿胶、安宫牛黄丸等具有稀缺属性的“健康消费品”转化为烟酒等高端消费品的替代品，满足高端礼品需求，抢占高端消费市场。

2.加强国内营销，深入开发本国市场

中医药行业若要实施品牌国际化战略，应当立足国内市场，巩固国内市场地位，才能依托本土市场打入国际市场，发展世界名牌。因此，中医药企业首先要做好市场营销设计，升华营销理念，从先前的“卖产品”转化为“做市场”，通过市场细分方式，制定科学合理的营销策略，重点发展有终端网络的大连锁客户，并在品牌基础上提升知名度，拉动需求；其次，中医药企业应充分利用电子商务平台，采用消费者经营模式与传统“店铺模式”相结合的营销策略，如B2C、O2O、APP等经营模式，进一步深化和延伸企业服务功能，以多种方式满足客户需求，扩大客户群体。

3.更新中药理念，开拓国际绿色保健品市场

把中药推向世界是我国中医药行业的终极目标，但这一目标在当前的国际市场还缺乏成熟的条件支持，若强行推广尚未为欧美医药界所广泛接受的中医药理论和中药制剂，会导致中药自我排斥于国际市场之外。所以，中医药企业应主动适应市场状况，更新中药理念，在近期内以药品补充剂或保健食品的形式进入国际市场，这样不仅能避免复杂的手续、惊人的费用和苛刻的准入条件，而且还能为将来申请非处方药和处方药作好准备。在此过程中，中医药企业应利用既有的资源优势，研制开发绿色保健食品，将绿色保健食品系列和单味药材有效成分提取物系列打造成一个新的产业，以此打开国际市场，从而逐步建立我国中医药企业在全球的品牌效应。

（二）中期：财务管理

1.优化资产结构，增加资金管理力度

中医药行业普遍流动资产过多，造成了较沉重的财务负担，影响企业利润。中医药企业应增强货币资金的管理力度，将现有的资金用于投资、开发新技术或研发新产品，推动业务的不断革新与发展，增强公司竞争力。同时，各公司应继续优化资产结构，充分发挥财务杠杆作用，适当增加企业的负债筹资，降低企业资本成本，以获取更多的利润，提高附加值。

2.加强存货管理，提高总资产周转率

中医药行业的资产有效利用水平偏低，这实质上是一种浪费。中医药企业可出售闲置资产，加快设备的更新改造，提高机械自动化程度，提高总资产利用率。此外，中医药企业应继续加强存货管理，加强库存预算的精确度，加快存货周转速度，降低资金占用水平，提高企业变现能力，增强运营能力。

3.强化成本控制，提升销售净利率

中医药行业的盈利水平虽然处于一个较高的状态，但仍存在改善空间，如严峻的上游原材料成本上涨压力对企业利润产生了巨大影响。因此，中医药企业可将过剩的资产用以投资原材料的培育和种植，这不但能够培育出更高质的药材，保证企业产品质量，而且能有效控制产品成本的变化。同时，中医药企业应继续对销售费用和管理费用进行有效控制，保证公司在毛利润提高的情况下，进一步提升企业的净利水平。

（三）远期：人力资源

1.培养专业人才，提高研发能力

中医药行业的技术人员比例和教育程度较低，中医药企业应加快专业人才培养步伐，发挥“金字塔”人才工程作用，鼓励技术开发人员参加知名高校的进修和行业培训，并根据国际医药市场的变化趋势，对现有人才进行针对性培养。除此之外，为配合人才开发战略需要，公司应建立符合国际市场竞争需要的选人、用人机制，在国内外全方位地选拔和培训技术研发队伍，以技术创新实现不断出新药、出好药的目标；同时加大与国际接轨的力度，通过学习研发向各国技术标准靠拢，早日把中药推向世界。

2.加大研发投入，增强创新能力

中医药行业普遍研发费用率较低，中医药企业应加大产品技术研发的资本投入力度，把产品技术创新计划提升至公司战略层面，加快产品研发队伍建设，增强企业核心竞争力。

在传统产品创新方面，中医药行业要争取做到以下四点：一是加紧针对老产品的二次开发，提高中药的科技含量，改善中药的疗效；二是提高传统品牌的现代化程度，如进行剂型改进，将传统的膏、丸类制成更方便现代人使用的注射剂、口服液体制剂等；三是针对当前心脑血管、恶性肿瘤、糖尿病等“现代病”患者越来越多的社会现状，重点加强对该类疾病的中医药研发；四是加快实现中药的技术专利化进程，加紧抢占国际中药市场。

综上所述，平衡计分卡为中医药行业财务报表分析提供了新的分析思路。本文基于平衡计分卡基本原理，从学习与成长、内部流程、客户、财务4个维度对中医药主要竞争者进行行业分析，提出了中医药行业的绩效评价方式，并给予策略调整建议，在一定程度上可以帮助决策者清楚认识中医药行业面临的机遇和挑战，从而为其实施企业战略性绩效管理提供参考。

【参考文献】

[1] 刘运国，陈国菲.BSC与EVA相结合的企业绩效评价研究――基于GP企业集团的案例分析[J].会计研究，2007（9）：50-59.

[2] 张继德，许小崇.平衡计分卡在我国应用的现状、问题和对策[J].会计之友，2014（9）：123-126.

[3] 刘俊勇，孟焰，卢闯.平衡计分卡的有用性：一项实验研究[J].会计研究，2011（5）：36-43.

[4] 杨雯，王媚，杨静.基于平衡计分卡的企业成长性因素判定[J].会计之友，2012（6）：45-47.

[5] 于增彪，张黎群.平衡计分卡：理念、要点与经验[J].财务与会计・理财版，2010（4）：17-20.

[6] 陈文川，黄凯颖.高校财务管理的BSC体系构建及指标量化研究[J].会计之友，2013（11）：103-108.

医药行业战略分析范文第13篇

本文介绍了SWOT（态势分析）的基本原理，针对中医医院的继续教育管理现状，探讨了中医医院继续教育管理的SWOT分析策略。即SO战略――利用外部机会，发展自身优势；WO战略――利用外部机会，克服内在劣势；ST战略――发挥内部优势，克服外部劣势；WT战略――克服内在劣势，回避外部威胁。

【关键词】

中医医院；继续教育；管理；SWOT分析（态势分析）

身处信息化时代，知识的增长速度惊人，知识的更新周期更是大大的缩短，继续教育的必要性和重要性毋庸置疑。结合中医院各类人员工作岗位实际需求，开展和工作岗位相匹配的知识理论、技术方法培训，是提升员工核心竞争力的重要举措，是促进医院医教研、行政后和谐发展的必然要求。本文应用 SWOT 分析法从管理学层面正确、客观地对泸州医学院附属中医医院继续教育管理现状进行分析，从而提出中医医院继续教育管理的综合性措施。

一、SWOT的基本原理

SWOT分析又称为态势分析，SWOT是由优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat）四个英文单词首字母组成。它通过对研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部机会、威胁等进行客观而准确地分析，然后运用系统分析的思想，形成S0，ST，WO，WT策略组合，对策略进行甄别和选择，确定目前应该采取的具体战略与策略。

二、中医医院的继续教育管理现状

1、内部优势（Strength）

（1）医院领导高度重视。2009年2月，医院组织牵头成立了继续教育中心，设专职人员3名，制定了一系列继续教育管理制度，增强了继续教育的约束力与执行力。

（2）医院有丰富的专家资源。泸州医学院附属中医医院现有高级职称专家100余人，博士及硕士研究生导师近50人。并拥有5名泸州市首届名中医、12名四川省名中医等一大批国内知名专家、学者和优秀的中青年医务工作者。医院丰富的专家资源为医院和面向地区的继续教育工作提供了良好的师资保障。

（3）覆盖面广。泸州医学院附属中医医院继续教育管理主要针对临床医护人员和行政后勤人员，继续教育覆盖面100%。

（4）专科特色和品牌效应。医院耳鼻喉科是部级“十一五”重点专科，心脑病科、肝病科、肾病科和重症医学科是部级“十二五”重点建设和培育专科，还有皮肤、肺病等9个省级重点建设专科和一批院级重点专科。医院在省内具有较大的学术影响力。目前耳鼻喉科、疼痛科、皮肤科等已多次主办或承办了部级、省级、市级学术会议或培训班。

（5）医院继续教育培训内容丰富。医疗类占43.5%，医药类占11.3%，辅检技术类占1.6%，护理类占35.5%，其他类占8.1%（其他类包括医患沟通、文化建设、礼仪培训、公文写作等）。

2、内部劣势（Weakness）

（1）继续教育的观念有待进一步加强。近年来，虽然医院不断加强继续教育学分管理工作，但仍有部分医务人员对继续教育的意义认识不足，认为继续医学教育就是拿学分，而不是以获得新知识和新技术、提高自身专业素质为目的。所以不免出现“混学分”、“代学习拿学分”等不良现象。

（2）受教育职工划分欠细致。2011年，本院医护人员接受继续教育的形式依次为院内讲座（占80.28%）、院外培训（占17.49%）、脱产进修（占1%）和学历教育（占0.5%）。在院内讲座中，经现场走访认为，不同学历的员工未分开培训，划分仍欠细致。

3、机会（Opportunity）

（1）国家政策支持。2009年5月《国务院关于扶持和促进中医药事业发展的意见》出台。《意见》强调要“采取有效措施，全面加强中医药工作，开创中医药事业持续健康发展新局面”。因此，继续教育要借“十二五”期间发展中医药事业的大好机遇，“储能蓄势”促发展。

（2）中医药院校本科毕业生就业率逐年升高，加之医院规模扩大，医院引进人才的学历层次逐年增高，这为中医院继续教育管理成效奠定了良好的基础。

（3）信息化的发展。随着现代信息技术的发展，为远程继续教育的实现提供了可能。

4、挑战（Threat）

（1）激烈的市场竞争。随着国家中医药管理局三级医院评审的推进，区域内的三级中医院逐渐增加，医院间的竞争日趋激烈，使继教管理的重要性和紧迫性更加凸显。

（2）参加培训的人员逐年增多，医院培训场地有待进一步扩大。

三、中医医院继续教育管理的SWOT分析策略

根据上述SWOT四元素的分析结果，可导出系统SWOT分析策略：

1、SO战略――利用外部机会，发展自身优势

按照《国家中医药管理局关于加强中医药继续教育基地建设的通知》文件中的目标要求，在我国大力发展中医药继续教育的政策背景下，大力开展各项继续教育工作，积极申报各级继教项目，提升中医院继续教育影响力，打造中医药继续教育基地。

2、WO战略――利用外部机会，克服内在劣势

邀请省级、部级知名专家不定期到医院讲课，提供技术指导和扶持，共享优秀的教学资源，成熟的中医药科学实践和最新进展，不定期派送医护临床和管理骨干进修培训。

3、ST战略――发挥内部优势，克服外部劣势

医院应该把这项工作看成是提高医院学术地位、创立医院品牌的好机会，充分挖掘、发挥医院中医药临床和科研的特色优势，调动重点学科和重点专科积极性，组合起人才优化的教学团队。在继教培训内容上突出中医、中西医结合主题，把本专业国内外前沿的先进理念作为教学授课内容，形成文字教材、讲义，并按统一设计的范本规范操作。

4、WT战略――克服内在劣势，回避外部威胁

医院应进一步加强中医药继续教育宣传，增强意识，充分调动员工的积极性。在教材制作上广泛征集医院各类人员培训需求，设计合理的培训课程，给予一定学时的实践操作课程，充分采用现代化教学技术手段，鼓励开发利用多媒体课件进行教学。继续教育培训产生的效果往往要在一段较长时期后进行评估，培训结束后要组织学员对本次培训的项目内容、教学效果等内容进行评估，不断提高医院中医药继续教育项目的质量和整体水平。同时，要加大资金投入，扩大培训场地。

医药行业战略分析范文第14篇

医药产业被誉为永不衰落的“朝阳产业”，是我国增长最快的产业之一，根据全球知名医药调研公司IMSHealth对医药市场的监测，1991年全球医药市场为2058亿美元，2011年达到8800亿美元，二十年间医药市场的平均年增长速度超过4.0%。目前，我国医药产业也呈高速增长，但总体上看我国医药产业的发展还处在比较“年轻”的阶段，规模小，产业集中度不够，产业竞争力不强等不足仍然存在于医药产业中。为了促进医药产业的健康发展，国家需要制定与医药产业相关的一系列政策。但政策的制定并不是盲目的，相关政策的制定需要建立在对医药产业定位的基础上，在制定政策前需要对目标产业进行全面而正确的定位。因此，对医药产业进行定位对于相关政策的制定的意义非同小可。医药产业作为一种产业类别，具有一般产业的基本属性，医药产业作为我国的战略性新兴产业之一，还有着这类产业的特点。同时，医药产业由于其产品——药品关系国计民生而具有自身的特殊属性。随着基本药物制度的实施，医药产业有别于其它产业的属性更加突出。因此，本文拟首先从市场调节的角度、国家变迁的角度对医药产业进行基本定位，再从医药产业的产品的出发，结合基本药物制度与医药产业的关系对医药产业的特殊属性进行分析，以达到对医药产业的全面定位。

1从市场调节的角度对医药产业的定位

医药产业作为一个正在逐步进入国家主导和核心产业的产业类别，与其它产业一样，必须接受市场的自发调节。作为一只看不见的手，市场通常是通过该产业的投入、产出等方面的一些特性来发挥调节作用。从而一个产业的投入、产出方面的特性在很大程度上决定了该产业的市场结构，诸如进入壁垒条件、生产者规模和分布、产品差异、规模经济等。

1.1医药产业是高投入的产业医药产业本身是一种高新技术产业，具有高技术的特征，而与此特征相联系，医药产业具有高投入的特点。医药产业的高投入主要体现在医药研发上。医药产业中，承担研发的是制药产业。制药产业在产品研发的早期和生产过程中严格的标准和质量控制，以及最终产品上市和市场开发的过程中都需要非常高的投入。尤其是新药的研究开发过程更是耗资巨大。国外通常开发一种新药需要2.5亿美元，有的甚至高达10亿美元。

1.2医药产业是高收益和高产出的产业众所周知，医药产业是一个高盈利产业，发达国家医药行业的销售利润率一般高达30%。而创新药物的利润回报率更高、更快。一般情况下，一种新药上市后2~3年就可收回所有投资。换言之，新药品一旦开发成功，投放市场后将获取暴利。

1.3医药产业具有相对垄断性医药产业在大多数国家都是由政府控制准入的行业，政府的严格监督和医药产业本身的高投入特性使得医药行业的进入壁垒很高。高进入壁垒进一步导致了企业一旦进入医药产业则可形成相对垄断的地位。这种相对垄断性不仅表现在区域方面，也表现在企业垄断方面。区域的相对垄断主要体现在发达国家是全球制药市场的主体。北美市场首屈一指，其次是欧盟地区和日本。医药产业中企业的相对垄断体现在两个方面。一方面是跨国公司通过大规模的联合兼并，对市场的垄断性越来越强，对世界医药经济产生越来越大的影响。另一方面，主要发达国家及其跨国企业垄断地占有着医药研发资源和医药技术创新的成果。医药产业的高投入、高产出及相对垄断性在很大程度上决定了我国医药产业的诸如进入壁垒条件、生产者规模和分布、产品差异、规模经济等这些市场结构，而产业的发展状况往往受这些市场结构的制约并通过这些市场结构得以体现，从而该产业的发展也就必须遵循市场规律，接受市场的自发调节。

2从国家变迁的角度对医药产业的定位

受市场调节是医药产业与其它产业的共同属性，从这个意义上来说，医药产业与一般产业并无差异。然而，随着国家发展的变迁，我国需做出发展战略性新兴产业的重大战略选择。当前，国家发展和改革委员会、科技部、工信部等有关部门正在组织各部门和有关专家正在抓紧研究制定《国家战略性新兴产业发展“十二五”专项规划》，我国战略性新兴产业发展进入重要战略机遇期。医药产业作为战略性新兴产业之一，被赋予了这类产业的新的属性和特征，这些属性和特征便成为我国对医药产业制定针对性政策的依据。战略性新兴产业是指基于新兴技术、科技含量高、出现时间短且发展速度快，具有良好市场前景，具有较大溢出作用，能带动一批产业兴起，对国民经济和社会发展具有战略支撑作用，最终会成为主导产业和支柱产业的业态形式，其产品质量要稳定并有较大的市场需求，发展前景要好，符合节能减排要求，经济技术效益显著。结合战略性新兴产业的内涵和特征，医药产业可被定位为我国的战略性新兴产业。

2.1医药产业是刚兴起、渗透力强的高新技术产业我国医药产业规模较小，正处于产业生命周期快速成长期。医药产业作为一种基于新兴技术的高新技术产业，对未来产业发展具有极强的带动作用，对传统产业和支柱产业具有较强的辐射和渗透作用。医药产业结合了传统产业和现代产业，它不仅能带动一批新兴产业的形成，也能带动传统产业的升级发展，并将最终成为国民经济的重点或支柱产业。

2.2医药产业是高科技含量、高产品价值的先导性产业医药产业需要坚实的科学知识基础和新技术的支撑，其产品蕴含大量的技术突破。在医药产业中知识产权密布。因此，医药产业往往具有较强的市场竞争优势，附加价值高，能够引导和发展市场需求，并因此成为国民经济发展的先导。

2.3医药产业是综合消耗少、环境污染小的友好性产业医药产业的发展主要依靠科技创新，不仅适应低碳经济条件下的产业选择，也是实现产业结构优化升级的有力手段。医药产业不以产生消耗大量资源为条件，更不以造成大量污染为代价，节约资源，排放少，强调环境保护是创新驱动的产业，也是环境友好型产业。

2.4医药产业是促进我国产业结构优化与升级的导向性产业目前，我国产业结构还处于低级阶段，现代服务业所占比例不高，农业人口比例仍很高，制造业主要依靠投资和资源消耗。医药产业的发展有利于我国在当前激烈的国际竞争和创新竞赛环境下抓住科技革命和产业革命的重要战略机遇，促进我国产业结构优化和升级。

2.5医药产业是吸纳新就业、社会效益好的依靠性产业扩大就业是促进民生的一大主题。在当前国际金融危机的影响未完全消除的情况下，我国制造业发展仍面临一系列瓶颈问题和制约因素。医药产业的兴起和发展在促进充分就业、保持社会稳定方面发挥着重要作用。

3从公共性质的角度对医药产业的定位

上述医药产业的特性是医药产业作为某一类产业的一些属性，然而，由于产品的特殊性，以及与之相关的一些公共政策，医药产业又有着自身的特殊属性。医药产业的产品——药品，与人民的健康息息相关，因此，医药产业是关系到国计民生的特殊产业。随着基本药物制度的实施，医药产业的这种特殊属性更加显著，医药产业的公共性质也越发凸显。基本药物制度的落实是以实现基本药物的可及为主要目的的，而基本药物的产业部门就是医药产业。因此，医药产业是基本药物制度得以顺利实施的直接相关产业。为此，笔者从基本药物及基本药物制度的公共产品属性的角度对医药产业的公共性质进行探讨和论述。

3.1公共产品理论分析经济学家大卫•休谟(Hume，1739)最早对公共产品进行了理论分析，他认为“某些对每个人都有益的事情，只能通过集体行动来完成”。此后，随着众多经济学家对公共产品相关理论进行了分析和讨论，该理论逐渐趋于完善。但萨缪尔森对公共产品的定义对该理论的影响最大。依照萨缪尔森的分析，纯公共产品是指任何一个人对某种物品的消费不会减少别人对其消费的物品。换言之，一定数量的纯公共产品只要被生产出来或被提供，社会的所有成员都可以对其进行消费。后来的研究者根据萨缪尔森对公共产品的定义，总结出区别公共产品与私人产品的两个特性，即消费的非竞争性(Non-rivalness)和收益的非排他性(Non-excludability)。对于同时具有消费的非竞争性和收益的非排他性的消费品称之为公共产品(Publicgoods)；而对于同时具有消费的竞争性和收益的排他性的产品称之为私人产品(Privategoods)。这里的消费的非竞争性是指任何一个消费者对某种产品的消费不会减少其他消费者对该产品消费。因此，整个社会对于该产品的消费量就是每一个消费者的消费量。这表明：第一，从消费角度来看，任何一个消费者都可以支配公共产品的总量商品；第二，公共产品在个人之间是不可分的；第三，该类产品多分配给一个消费者的边际成本为零。而这里的收益的非排他性是指某种产品一旦被提供，就不能排斥该社会任何人消费该种产品，或者排他成本很高。可见，非排他性与外部性具有密切联系，具有收益的非排他性的产品往往具有明显的外部性收益(ExternalBenefit)的特征。当然，外部性与非排他性是有区别的，外部性收益通常发生在有限个体之间；而收益的非排他性通常是指广泛的外部性收益，甚至涉及全社会的个体。对于公共产品的消费的非竞争性与收益的非排他性而言，前者是公共产品的基本属性，是由公共产品自身的因素决定的。而后者则是由外部因素决定的。根据消费的非竞争性和收益的非排他性，可以将所有产品分为4类：纯私人产品，既不具消费的非竞争性也不具收益的非排他性；纯公共产品，既具有消费的非竞争性又具有收益的非排他性；俱乐部产品，具有消费的非竞争性但不具有收益的非排他性；共同资源，具有收益的非排他性而不具有消费的非竞争性。俱乐部产品和共同资源因只具有这两个竞争性和排他性两个特征中的一个，有时也被称为准公共产品。

3.2医药产业的公共性质分析

3.2.1基本药物的公共产品属性分析基于上述公共产品理论的分析，笔者从是否具有消费的非竞争性和收益的非排他性出发来判断基本药物是否属于纯公共产品。布朗和杰克森(BrawnandJackson，1990)曾以图示方式，给出判别公共产品的步骤，如图1所示。根据图1的流程进行判断，首先基本药物具有明显的消费竞争性：在所有的基本药物中，某一个单位的药品被某一个患者使用后，同一单位药品不可能同时被另外一个患者使用，也就是说，多分配给一个消费者的边际成本不为零，即具有消费竞争性。进一步对收益的非排他性进行判断，可以发现绝大多数基本药物不具有收益的非排他性，因为某一个患者用药治疗后，一般不会导致该患者以外的很多人的健康状况的改善。即使对于一小部分传染病防治的药品(如疫苗)而言，它们确实存在明显的外部性，但这种外部性并非是公共产品收益的非排他性意义上的外部性。因此，基本药物也不具有收益的非排他性。由此得出，基本药物本身并不具有公共产品的属性。

3.2.2基本药物制度的公共产品属性分析在对基本药物制度的公共产品属性进行分析时，笔者仍然遵循图1的流程来进行分析。基本药物制度作为一项国家制度，一旦建立，就意味着国家中的每一个居民都有权力享有，每一个居民都能从中获益。对于国家而言，收益的排他成本很高，当然，也不可能进行收益的排他。所以，基本药物制度具有明确的收益的非排他性。但基本药物制度的政策下，多一个人享受基本药物制度的待遇就会多消耗一份药品资源，也就是基本药物制度分配的边际成本不为零，即基本药物制度不具有消费的非排他性。因此，基本药物制度应属于准公共产品。

3.2.3医药产业的公共性质分析基本药物制度得以落实，根本的物质保障就是基本药物。而医药产业作为基本药物的产出部门，是基本药物制度得以顺利实施的坚实后盾。通过上文分析得出基本药物制度具有准公共产品的属性，而基本药物制度的这种属性便赋予了与之密切相关的医药产业某些特性：医药产业关系到国民对准公共产品的消费；医药产业的健康发展与否与国民的基本用药息息相关等。总之，作为公共产品的基本药物制度的建立，使得医药产业在也具有了一定程度的公共性质，从这个角度说，医药产业可以被看作一种公共产业。

医药行业战略分析范文第15篇

摘要：目的：为我国药品零售连锁企业制订市场营销战略提供参考。方法：通过对我国药品零售连锁企业组织机构及经营模式的分析，探讨其市场营销战略的可应用性。结果与结论：我国药品零售连锁企业应根据自身情况，制订行之有效的市场营销战略，提高市场竞争力。

我国药品零售业从20世纪90年代中期开始引入连锁经营模式，目前已有药品零售连锁企业400多家，连锁门店7800多个［1］。采用连锁经营模式能够方便药品企业监督和认证，有利于规范药品购销渠道和保证药品质量，还能有效地提高企业的管理水平和市场竞争力，因而连锁经营将成为我国药品零售业发展的趋势。随着我国加入世界贸易组织，2003年将开放药品分销服务行业，我国药品零售市场将由药品零售连锁企业主宰，我国的企业欲与进入我国市场的国外企业相抗衡，要想扩大经营规模，争取市场份额，提高盈利水平，就必须制订出适合自身发展的市场营销战略。

1市场营销战略的概念和分类

11市场营销战略的概念

市场营销战略是企业成长、发展的总设计和总规划，由相互联系的两部分组成：第一部分是目标市场的选择和营销目标的确定；第二部分是达成目标的营销策略的制订。市场营销战略不是一种目标，而是一种具有一致性的市场营销方向，一旦建立，不可轻易改变，且应贯穿于企业一切市场营销活动中。

市场营销战略的目的在于动员企业资源在营销战术上先声夺人，并把企业的全部资源纳入统一的战略轨道，这有助于企业营销战术的效能在不受既定目标约束的情况下得以最大限度地发挥。

12市场营销战略的分类

市场营销战略可分为4类。第一类为侧翼战略，指企业采取的避开行业领导者的领先市场，从侧翼发动“奇袭战”，占领市场空隙的策略；第二类为游击战略，指规模较小的企业采取的在市场上选择一块足以防御，而其他企业难以进攻或不愿进攻的市场部分的策略；第三类为防御战略，指行业领导者为捍卫自己的市场领先地位，采取的不断完善自我和阻止其他企业进攻，以保持其市场占有率的策略；第四类为进攻战略，指规模较大的企业通过分析行业领导者的力量状况，采取的选择行业领导者力量薄弱之处或在一条较短的战线上发动进攻的策略。

2市场营销战略的制订和实施

21市场营销战略的制订

211选定市场营销目标：企业根据自身的能力，结合对营销环境的分析，去发现能充分发挥企业优势的有利机会。营销环境包括微观和宏观两部分，微观环境参与者包括企业本身、供应商、顾客、竞争者和公众，宏观环境包括人口环境、经济环境、自然环境、技术因素、政治法律因素和社会文化因素。企业通过对营销环境的分析、评价，拟定对策，选定营销目标。

212确定市场营销战术：战术即为创意，是一种竞争性的心理上的进攻角度［2］。选择的营销战术必须在整个市场竞争中具有某种独到之处或优势，还必须针对消费者的心理攻击点，即在消费者心目中保持一种能使企业的市场营销计划得以有效实施的进攻位置。

213制订市场营销战略：将具有竞争优势的营销战术转化为营销战略，努力使营销战术与企业组织机构融为一体，成为企业的主要营销战略观念，并保证这种活动的持续性。此外，制订战略的重点在于改变企业内部因素，而不是企图改变企业外部环境。

制订战略时应遵循一致性原则和单一性原则，即在营销战术转化为营销战略过程中，必须保证有一个一致性的市场营销方针，并从对手最薄弱的地方着手，集中精力于一个单一有力的销售行动，并淘汰难以施行和效果不佳的营销战略。

22市场营销战略的实施

企业的营销战略一旦确定，就应该着手制订营销计划，选择行之有效的方法实施。但市场不是一成不变的，企业应分析潜伏于人们头脑中的想法和观念，并积极而巧妙地加以利用，对营销战略进行适当的调整。

3药品零售连锁企业的市场营销战略

药品零售连锁企业是指经营同类药品，使用统一商号的若干个门店，在同一总部的管理下，采取统一配送、统一质量标准、采购同销售分离、规模化管理组织形式的零售企业［4］。药品零售连锁企业可以根据自身的规模、实力，采取相应的市场营销战略。

31侧翼战略的应用

药品零售连锁企业最大的竞争对手是医院药房。长期以来，人们形成了“到医院就医，在医院药房取药”的思维模式，而不习惯到零售药店进行处方外配，只有在患小病时优先选择直接到零售药店购药。药品零售连锁企业作为具有先进经营模式的零售药店，可以充分发挥自身优势，采取侧翼战略，吸引医院药房的潜在消费者到连锁药店购药，以提高药品终端市场的份额。

311低价侧翼战略：我国医院药房的药品一般采用最高零售价，这是由医院进药数量有限和行业垄断地位决定的。而药品零售连锁企业具有规模化经营的特点，能以较低价批量进购药品，在保证盈利的前提下，可运用成本导向法和需求导向法，制定出低于医院药房的药品销售价格。

312老顾客档案侧翼战略：据了解，我国一些小型药品批发站点也为人们提供小批量批发药品服务。由于医院药房有凭处方取药的限制，而处方的药量一般仅为几天，故一些患慢性病或治疗周期长的患者出于经济考虑，趋向于到批发站点购买所需药品。但我国《药品流通监督管理办法》第12条规定：未经批准，药品批发企业不得从事药品零售业务；药品零售单位不得从事药品批发业务。显然，这些药品批发站点的行为不合法，迟早会被取缔。药品零售连锁经营企业可以通过开展建立老顾客档案业务，对连续购买同种药品的老顾客给予价格优惠，并制订优惠数量级别和价格标准。

313多元化经营侧翼战略：医院药房只供应药品和部分保健品。药品零售连锁企业则可以不受限制，经营药品以外的物品，如食品、健康护理用品、美容化妆品、休闲娱乐用品、家庭日用小商品等，而且还可以开展其他业务，如深圳海王星辰连锁药店就开办了兼营彩扩业务的药店。开展多元化经营不仅可以满足消费者的多种需求，还可以找到新的经济增长点，维持企业的生存和发展。

32游击战略的应用

我国医院药房具有固定的消费群体，而大型药品零售连锁企业则具有资金的优势，因此，中、小型药品零售连锁企业可以采用游击战略，避开激烈的竞争，开拓自己的市场空间。

321地域游击战略：我国医院一般都设在城镇，大型药品零售连锁企业的连锁门店也大多集中在城市繁华地段，而乡村尤其是边远山区几乎没有医院，有的只有卫生站，大型药品零售连锁企业也很少涉足。中、小型药品零售连锁企业由于资金有限，可以避开经营费用较高的城镇地区，发挥自身小巧灵活的经营优势，在农村开设连锁药店。例如，2000年9月成立的民营企业广东柏康连锁药店就将农村作为根据地，所开设的40多个门店全部深入村一级农村腹地，取得了可喜的销售业绩［5］。

322建立同盟军战略：中、小型药品零售连锁企业可以相互结成地区游击同盟军，进行优势互补。通过联合招标采购，降低药品购进价格，制定统一的药品零售价；通过配送中心药品资源共享，保证药品经营种类的齐全。如此一来，即可提高中、小型药品零售连锁企业的市场占有率和盈利水平。

33防御战略的应用

规模大的药品零售连锁企业要想保持领先地位，必须不断扩大经营规模，运用先进技术完善经营管理，并采取有效的手段阻止其他竞争者威胁性的进攻。

331一体化发展防御战略：大型药品零售连锁企业可以采取后向一体化战略。“后向”指企业的药品供应系统：“后向一体化”指兼并药品批发企业，使其成为自己的配送中心，缩短药品分销渠道，有效控制药品的购销成本。尤其是实施跨地区经营的大型药品零售连锁企业，可以跨地区兼并市、县级药品批发企业，将其改组为其区域性药品配送中心。

企业也可以采取前向一体化战略。“前向”指企业的药品销售系统：“前向一体化”指以收购兼并、加盟经营、特许经营的方式，将规模小的独立药店纳入自己的连锁体系，对其进行统一管理，包括药品配送、人员培训、财务控制，以提高企业连锁规模，实现品牌无形资产的迅速扩张。

企业还可以采取水平一体化战略。“水平”指同类型企业：“水平一体化”指以控股、合作的方式与其他具有特殊优势的药品连锁企业合并，提高市场占有率和经营利润。如以经营西药为主的大型药品零售连锁企业，可以与具有经营中药或保健品优势的连锁企业联手，提高市场竞争力。

332物流信息化管理防御战略：物流是指商品实物的流通，包括运输、装卸、储存、保管、配送等活动，反映商品时间和空间位置的变换，是企业扩大销售、降低成本、取得竞争优势的关键因素。对药品零售连锁企业来说，适时适量的药品储存，可以为企业创造批量采购的条件；及时准确的药品配送，可以为企业维持正常的经营秩序。随着信息技术的发展，大型药品零售连锁企业可以对物流进行信息化管理。可以采用药品条形码微机管理，对药品的进购、配送、销售进行微机控制，将分店销售药品的数据自动转为供货信息，由配送中心根据分店供货信息制订配送方案，再由总部根据配送中心的药品储存情况拟订药品进购计划。物流信息化管理可以有效提高企业的经营效率和资金利用水平。

333品牌防御战略：大型药品零售连锁企业可以利用规模经营优势和已有的企业声誉，将所销售的药品赋予自己特有的品牌，在药品包装上贴附具有企业标志的防伪标识，并对消费者承诺所销售药品的质量。企业员工还应佩带印有企业标志和技术职称的胸卡上岗。品牌防御战略不仅有利于企业的广告宣传，可以提高企业的知名度，巩固企业的领先地位，还能够有效地增强消费者对企业的信任度和忠实度。

334宣传广告防御战略：医院药房附属于医院，很难单独进行广告宣传，而大型药品零售连锁企业可利用自身的资金优势，开展各种企业形象的宣传活动，提高企业的知名度进而提高经济效益。企业可开展各种公益活动，如开展各种名义的募捐、下乡送药等公益活动，并以新闻报道的形式在广播、报纸上对活动进行宣传，企业可选择电视、电台、报刊、路牌、霓虹灯、灯箱、橱窗、公交车身等各种媒体相互协调宣传企业形象。通过广告宣传，可有效巩固企业的行业领先优势，提高企业的市场竞争实力。

34进攻战略的应用

341单一战线进攻战略：一些经营品种具有特色的药品零售连锁企业，可以充分发挥自身的独特优势，在特定领域占据领地。以经营传统中药为主的老字号药店，可利用在民族药业中的优势，集中精力开拓国内、国际市场，努力提高经济效益。如北京同仁堂、杭州胡庆余堂和李宝赢堂在杭州商场设立中药材专柜，取得了良好宣传效果；吉林大药房在开拓国际市场上跨出历史性的第一步，与美国世界博爱药业集团协商签订了在美国开设吉林大药房连锁店的合同，计划在美国加州开设两个连锁店，主要经营吉林长白山名贵中药材和符合美国FDA标准的中国药品、保健品。

342薄弱环节进攻策略：药品零售连锁企业可以利用商业经营特点，发挥可提供多种特色服务的优势，开展医院药房不便开展的服务业务。第一，采取多种售药方式，最大限度方便消费者，开展预订药品、电话购药、免费送药上门的速递服务和邮递药品业务；第二，设立咨询服务台，由执业药师为消费者提供咨询服务，另外，执业药师还应在门店内巡视，主动为消费者购药进行指导；第三，设立咨询服务电话，定期与消费者进行交流，询问用药效果，收集不良反应资料，纠正不良用药习惯，以提高消费者的忠诚度；第四，定期开展安全用药宣传活动，分期介绍各种常见病的用药知识，并印发宣传手册；第五，设立医药书刊阅览区，设置饮水机和按摩器等设施；第六，实行缺货登记制度，邀请消费者任监督员，设立意见箱和投诉电话；第七，购置一些设备，如中药电子调配柜和中药煎药机，为消费者快速准确调配中药，并免费煎药，以保证销售药品的质量，还可设立灯检箱，对针剂药品实行出店前全检，确保针剂质量。