创业团队管理论文范文

创业团队管理论文范文第1篇

【关键词】人力资源管理;团队研究;综述

1 团队构建研究评述

周鹏飞对高效虚拟团队的构建研究指出虚拟团队是企业实现其战略目标的重要因素,分析了动态竞争环境下的虚拟团队影响因素和虚拟团队分析模型,以及制约团队效能发挥的因素,提出了构建高效虚拟团队的理论和方法[1]。

柳洲,陈士俊,张颖对跨学科科研团队研究中,从团队内部的学科交叉障碍和外部环境制约因素两方面入手,对跨学科科研团队的建设提出了对策和建议,即营造以人为本、相互关爱的工作氛围、建立科学高效的激励评价机制、加强适合学科交叉的科技管理体制建设[2]。

柳洲,陈士俊根据我国产业发展的现状和趋势,指出应合理设计创新团队的宏观布局,建立跨学科、跨部门、跨地域的开放式科技创新团队。科学实施科技创新团队的分类管理和科学的多层次目标系统管理,建立健全灵活合理的选人用人机制和激励约束机制[3]。

团队构建是团队发展的前提,它必须依托团队构建原则和机制。目前团队构建是一种建立在高效虚拟、学科交叉、智能互补、思维各异基础上人员的互相配合协助。

2 高层管理团队的研究评述

对高层管理团队研究方面,hambrick和mason(1984)提出了经典的“高层梯队理论”,认为组织的战略选择和绩效水平在很大程度上取决于企业高层管理人员的管理背景和特征,所以对高层管理团队的研究主要集中在对团队成员的研究。即:成员传记性与企业业绩、个体特征与企业业绩、领导行为与团队有效性、团队内薪酬差距与企业绩效、高层管理团队的异质性等研究。

王智慧、魏利群对高管团队成员的传记性特征与企业业绩之间关系的实证研究得出了:现阶段高管团队的平均年龄较高对组织绩效的提高是有利的,年龄的多样化程度与公司绩效之间存在着负相关[4]。

王瑛、官建成研究发现:企业高层管理者的个体特征与企业的竞争策略及绩效之间存在着明显的相关性,并且不同的学历在企业战略的选择方面会出现很大的区别[5]。

吴维库,富萍萍,刘军在以价值观为本的领导行为与团队有效性在中国的实证研究的论文中,提出团队成员角色的明确、智力开发与魅力型领导与团队的有效性存在正向相关关系[6]。

庞金勇在国外团队理论视角下的高管变更研究综述的论文研究中,从团队特征与高管变更、团队内部忠诚与高管变更、团队内部权力争夺与高管变更、团队外部环境与高管变更四个方面论证了团队理论下的高层变更[7]。

李超佐,孙贻文在高管团队内薪酬差距影响企业绩效的因素分析方面得出如下结论:(1)企业的多元化程度与高管团队内的薪酬差距成正相关关系;(2)公司规模越大, 高管团队内薪酬差距越大;(3)企业的投资流出比率越大, 高管团队内薪酬差距越大;(4)高管团队人数与薪酬差距之间的相关性不明显, 实证结果既不支持锦标赛理论也不支持行为理论[8]。

黄宏斌,秦辉,涂少伟在企业高层管理团队研究探讨中指出高层管理团队的人口统计学特征包括年龄、教育、任期、职业背景、社会经济地位等。研究表明,人口统计学特征对组织革新、战略、领导者更替以及组织绩效有重要的影响。并且从以下方面:规模大小、年龄、教育水平、任期研究了高层管理团队的异质性[9]。

张平探讨了高层管理团队的年龄、任期、教育、职业经验、认知等异质性以及不同文化环境对企业绩效、战略的影响, 分析已有研究的局限和提出未来研究的展望,并指出高层管理团队的异质性是指团队成员间人口背景特征以及重要的认知观念、价值观、经验的差异化[10]。

欧阳慧、曾德明、张运生研究表明团队异质性与公司战略、企业绩效之间存在显著的相关关系, 而这种关系同时受到企业、团队所在社会背景、行业环境的影响[11]。

3 团队核心竞争力的研究评述

团队的核心竞争力是团队持久发展的关键实力,从什么方面提升团队的核心竞争力是团队研究的关注点。对团队核心竞争力的研究主要是对科技创新型团队的研究。

曾德明、张运生、陈立勇对新技术企业r&d团队研究中指出,高新技术企业的竞争更多的表现为连续、高效、敏捷的,核心能力的竞争。其中,团队的有效治理机制是关键,认为从组织机制、冲突管理机制、激励机制、知识管理机制、产权机制等五个方面9来构建团队治理机制,来提升团队的核心竞争力[12]。

汪择分别通过八个方面对团队的核心竞争力展开论述,即企业的规范化管理、 资源竞争分析、竞争对手分析、市场竞争分析、无差异竞争、差异化竞争、标杆竞争和人力资源的竞争,进一步指出团队核心竞争力是对手短期内无法模仿的,企业长久拥有的,使企业团队稳定发展的可持续性竞争优势[13]。

4 虚拟团队的研究评述

虚拟团队往往是动态的,并由具有不同能力、不同文化或教育背景并跨时间、跨地域的人员组成。对虚拟团队的研究主要集中在对虚拟团队的界定、虚拟团队的一般管理策略、虚拟团队的成员管理、虚拟团队的薪酬激励、影响虚拟团队有效性的因素、虚拟团队和传统团队的比较等几个方面做出研究。

lipnack&stamps(1997,2000)提出的,他们将虚拟团队定义为“一个由跨时间、跨空间和跨组织界限,依靠技术,为某个共同目标而相互独立工作的人们所组成的团队”。这个定义强调的是,区别于传统团队,虚拟团队要跨越种种界限,通过网络交流技术联系起来[14]。janvenpaa对全球虚拟团队定义为“短期的、文化多元的、地域分散并进行电子化沟通的工作群体。”[15]

王重鸣,唐宁玉采用质的研究方法对国内近年来出现的虚拟团队研究进行检索、编码和分析,从研究设计和方法、研究主题和内容的角度对国内的虚拟团队研究进行了分析,并比较了国内和国外虚拟团队研究上的差异,最后指出了未来国内虚拟团队研究的努力方向[16]。

颜士梅通过对虚拟团队和实体团队的区别研究指出团队成员的临近程度、互动特征、资源利用、控制和责任、文化和技术存在很大的差异,由此得出对虚拟团队进行管理时,需要从文化差异、沟通、技术和团队协调等方面入手[17]。

赵祥宇虚拟团队人力资源管理面临着新的挑战,有效管理虚拟团队人员应该注意改变员工的角色定位、明确团队战略目标、建立和完善沟通机制以及建立有效的激励和约束机制[18]。

邓靖松和王重鸣根据虚拟团队的特点,提出了虚拟团队自行申报挂钩奖励制度、惩罚和奖金相结合的两种不同设计框架下的薪酬方案。这些显示出国内研究者对虚拟团队实际过程中的难点和人员管理的关注[19]。王小琴指出虚拟团队的绩效管理与激励要采用外部激励和内部激励相结合,不管内部激励还是外部激励,都必须与团队的工作绩效挂钩,并形成一个完善的反馈体系,并且将外部激励分为团队地位和团队成就,内部激励分为团队文化、团队融洽度和团队成员激励[20]。

5 团队绩效与激励的研究评述

团队绩效与激励是从团队管理理论的重要研究内容,团队构成(人口特征背景,包括教育水平和经历等)和组织绩效与激励密不可分。在这一方面研究主要集中在对团队绩效与激励和报酬的合理性研究。

张长征,李怀祖从研发团队的异质性出发,将报酬模式与研发效率联系起来,提出了研发团队异质性对研发效率的影响模型,从理论上探讨了研发团队异质性与报酬模式的匹配对研发效率的影响[21]。

金泉,丁栋虹对团队创业绩效的研究中指出,团队创业绩效影响因素:创业团队成员的能力与观念、创业团队成员的关系状况、创业团队的文化特性,对创业团队进行激励[22]。

王艳梅, 赵希男对团队协作最优激励模型进行了分析,通过构建生产委托模型,研究了激励结构与团队协作之间的关系,得出了委托人最优的激励系数设置,分别就人关于自身努力及帮助努力相互独立及相互替代两种情形下人及委托人的最佳选择进行了分析[23]。

刘光辉,吴先金对团队激励模式进行了研究,指出将激励理论与团队工作相结合,根据学习型组织激励模式构建学习型团队激励模式,并分别对基于团队整体的激励模式、基于团队成员个体的激励模式、团队综合激励模式进行系统的分析和研究,力图使团队激励模式更趋完善、合理[24]。

6 团队管理研究结论及其研究趋势

从以上文献综述看出,在团队研究的领域值得进一步深入分析与研究,人力资源团队是高知识密度的团体,它构建了人力资本优势;团队内部知识转移促进团队内部的知识转移,形成了人力的知识溢出效应。从这个角度看,战略人力资源管理就是要保持这种高知识密度和强互动强度的团队,培养和开发那些可能转变为战略人力资源的团队。

对团队能力的研究和战略人力资源团队的有效管理,是未来能力研究的新趋势。企业战略管理团队作为团队的一种形式,是维持企业有效运转的动力源之一,在某种程度上决定了企业的应变能力、决策能力以及管理企业的能力。就国有企业而言,战略管理团队正处在由行政干部任命式向规范化的职业经理人方式转换的阶段,普遍存在着能力结构性缺损的问题;而大多数民营企业正处在由创业阶段向发展阶段过渡的时期,开始由依靠领导个人管理向依靠高层团队管理的方向转变。

参考文献

[1] 周鹏飞.动态竞争环境下的高效虚拟团队的构建研究[j].甘肃省经济管理干部学院学报,2008,9:19-22

[2] 柳洲,陈士俊.我国科技创新团队建设的问题与对策[j].科技管理研究,2006(4):92-95

[3] 王智慧,魏利群,我国上市公司高管特征与企业绩效的实证研究[j].南开管理评论,2003(4):16-22

[4] 王瑛,官建成,我国企业高层管理者、创新策略与企业绩效之间的关系研究[j].管理工程学报,2004(1):1-6

[5] 吴维库,富萍萍,刘军.以价值观为本的领导行为与团队有效性在中国的实证研究[j].系统工程理论与实践,2003(6):19-27

[6] 李超佐,孙贻文.高管团队内薪酬差距影响企业绩效的因素分析[j].北方经贸.2008(8):123-126

[7] 黄宏斌,秦辉,涂少伟.企业高层管理团队研究探讨[j].企业经济.2005(8):42-43

[8] 张平.高层管理团队异质性研究[j].科技管理研究.2006(8):144-147

[9] 汪择.团队的核心竞争力[j].团队管理.2008(8):81-82

[10] lipnack j,stamps j.virtual teams: the new way to work[j].strategy and leadership, 1999

[11] jarvenpaasl,leidnerde.communication and trust in global virtual teams[j].organization science, 1999

[12] 王重鸣,唐宁玉.虚拟团队研究:回顾、分析和展望[j].科学学研究,2006(2):117-124

[13] 颜士梅. 虚拟团队及其管理[j].外国经济与管理,2001(5):23-27

创业团队管理论文范文第2篇

【关键词】人力资源管理;团队研究;综述

1 团队构建研究评述

周鹏飞对高效虚拟团队的构建研究指出虚拟团队是企业实现其战略目标的重要因素,分析了动态竞争环境下的虚拟团队影响因素和虚拟团队分析模型,以及制约团队效能发挥的因素,提出了构建高效虚拟团队的理论和方法[1]?。

柳洲,陈士俊,张颖对跨学科科研团队研究中,从团队内部的学科交叉障碍和外部环境制约因素两方面入手,对跨学科科研团队的建设提出了对策和建议,即营造以人为本、相互关爱的工作氛围、建立科学高效的激励评价机制、加强适合学科交叉的科技管理体制建设[2]?。

柳洲,陈士俊根据我国产业发展的现状和趋势,指出应合理设计创新团队的宏观布局,建立跨学科、跨部门、跨地域的开放式科技创新团队。科学实施科技创新团队的分类管理和科学的多层次目标系统管理,建立健全灵活合理的选人用人机制和激励约束机制[3]?。

团队构建是团队发展的前提,它必须依托团队构建原则和机制。目前团队构建是一种建立在高效虚拟、学科交叉、智能互补、思维各异基础上人员的互相配合协助。

2 高层管理团队的研究评述

对高层管理团队研究方面,hambrick和mason(1984)提出了经典的“高层梯队理论”,认为组织的战略选择和绩效水平在很大程度上取决于企业高层管理人员的管理背景和特征,所以对高层管理团队的研究主要集中在对团队成员的研究。即:成员传记性与企业业绩、个体特征与企业业绩、领导行为与团队有效性、团队内薪酬差距与企业绩效、高层管理团队的异质性等研究。

王智慧、魏利群对高管团队成员的传记性特征与企业业绩之间关系的实证研究得出了:现阶段高管团队的平均年龄较高对组织绩效的提高是有利的,年龄的多样化程度与公司绩效之间存在着负相关[4]?。

王瑛、官建成研究发现:企业高层管理者的个体特征与企业的竞争策略及绩效之间存在着明显的相关性,并且不同的学历在企业战略的选择方面会出现很大的区别[5]?。

吴维库,富萍萍,刘军在以价值观为本的领导行为与团队有效性在中国的实证研究的论文中,提出团队成员角色的明确、智力开发与魅力型领导与团队的有效性存在正向相关关系[6]?。

庞金勇在国外团队理论视角下的高管变更研究综述的论文研究中,从团队特征与高管变更、团队内部忠诚与高管变更、团队内部权力争夺与高管变更、团队外部环境与高管变更四个方面论证了团队理论下的高层变更[7]?。

李超佐,孙贻文在高管团队内薪酬差距影响企业绩效的因素分析方面得出如下结论:(1)企业的多元化程度与高管团队内的薪酬差距成正相关关系;(2)公司规模越大, 高管团队内薪酬差距越大;(3)企业的投资流出比率越大, 高管团队内薪酬差距越大;(4)高管团队人数与薪酬差距之间的相关性不明显, 实证结果既不支持锦标赛理论也不支持行为理论[8]?。

黄宏斌,秦辉,涂少伟在企业高层管理团队研究探讨中指出高层管理团队的人口统计学特征包括年龄、教育、任期、职业背景、社会经济地位等。研究表明,人口统计学特征对组织革新、战略、领导者更替以及组织绩效有重要的影响。并且从以下方面:规模大小、年龄、教育水平、任期研究了高层管理团队的异质性[9]?。

张平探讨了高层管理团队的年龄、任期、教育、职业经验、认知等异质性以及不同文化环境对企业绩效、战略的影响, 分析已有研究的局限和提出未来研究的展望,并指出高层管理团队的异质性是指团队成员间人口背景特征以及重要的认知观念、价值观、经验的差异化[10]?。

欧阳慧、曾德明、张运生研究表明团队异质性与公司战略、企业绩效之间存在显著的相关关系, 而这种关系同时受到企业、团队所在社会背景、行业环境的影响[11]?。

3 团队核心竞争力的研究评述

团队的核心竞争力是团队持久发展的关键实力,从什么方面提升团队的核心竞争力是团队研究的关注点。对团队核心竞争力的研究主要是对科技创新型团队的研究。

曾德明、张运生、陈立勇对新技术企业r&d团队研究中指出,高新技术企业的竞争更多的表现为连续、高效、敏捷的,核心能力的竞争。其中,团队的有效治理机制是关键,认为从组织机制、冲突管理机制、激励机制、知识管理机制、产权机制等五个方面9来构建团队治理机制,来提升团队的核心竞争力[12]?。

汪择分别通过八个方面对团队的核心竞争力展开论述,即企业的规范化管理、 资源竞争分析、竞争对手分析、市场竞争分析、无差异竞争、差异化竞争、标杆竞争和人力资源的竞争,进一步指出团队核心竞争力是对手短期内无法模仿的,企业长久拥有的,使企业团队稳定发展的可持续性竞争优势[13]?。

4 虚拟团队的研究评述

虚拟团队往往是动态的,并由具有不同能力、不同文化或教育背景并跨时间、跨地域的人员组成。对虚拟团队的研究主要集中在对虚拟团队的界定、虚拟团队的一般管理策略、虚拟团队的成员管理、虚拟团队的薪酬激励、影响虚拟团队有效性的因素、虚拟团队和传统团队的比较等几个方面做出研究。

lipnack&stamps(1997,2000)提出的,他们将虚拟团队定义为“一个由跨时间、跨空间和跨组织界限,依靠技术,为某个共同目标而相互独立工作的人们所组成的团队”。这个定义强调的是,区别于传统团队,虚拟团队要跨越种种界限,通过网络交流技术联系起来[14]?。janvenpaa对全球虚拟团队定义为“短期的、文化多元的、地域分散并进行电子化沟通的工作群体。”[15]

王重鸣,唐宁玉采用质的研究方法对国内近年来出现的虚拟团队研究进行检索、编码和分析,从研究设计和方法、研究主题和内容的角度对国内的虚拟团队研究进行了分析,并比较了国内和国外虚拟团队研究上的差异,最后指出了未来国内虚拟团队研究的努力方向[16]?。

颜士梅通过对虚拟团队和实体团队的区别研究指出团队成员的临近程度、互动特征、资源利用、控制和责任、文化和技术存在很大的差异,由此得出对虚拟团队进行管理时,需要从文化差异、沟通、技术和团队协调等方面入手[17]?。

赵祥宇虚拟团队人力资源管理面临着新的挑战,有效管理虚拟团队人员应该注意改变员工的角色定位、明确团队战略目标、建立和完善沟通机制以及建立有效的激励和约束机制[18]?。

邓靖松和王重鸣根据虚拟团队的特点,提出了虚拟团队自行申报挂钩奖励制度、惩罚和奖金相结合的两种不同设计框架下的薪酬方案。这些显示出国内研究者对虚拟团队实际过程中的难点和人员管理的关注[19]?。王小琴指出虚拟团队的绩效管理与激励要采用外部激励和内部激励相结合,不管内部激励还是外部激励,都必须与团队的工作绩效挂钩,并形成一个完善的反馈体系,并且将外部激励分为团队地位和团队成就,内部激励分为团队文化、团队融洽度和团队成员激励[20]?。

5 团队绩效与激励的研究评述

团队绩效与激励是从团队管理理论的重要研究内容,团队构成(人口特征背景,包括教育水平和经历等)和组织绩效与激励密不可分。在这一方面研究主要集中在对团队绩效与激励和报酬的合理性研究。

张长征,李怀祖从研发团队的异质性出发,将报酬模式与研发效率联系起来,提出了研发团队异质性对研发效率的影响模型,从理论上探讨了研发团队异质性与报酬模式的匹配对研发效率的影响[21]?。

金泉,丁栋虹对团队创业绩效的研究中指出,团队创业绩效影响因素:创业团队成员的能力与观念、创业团队成员的关系状况、创业团队的文化特性,对创业团队进行激励[22]?。

王艳梅, 赵希男对团队协作最优激励模型进行了分析,通过构建生产委托模型,研究了激励结构与团队协作之间的关系,得出了委托人最优的激励系数设置,分别就人关于自身努力及帮助努力相互独立及相互替代两种情形下人及委托人的最佳选择进行了分析[23]?。

刘光辉,吴先金对团队激励模式进行了研究,指出将激励理论与团队工作相结合,根据学习型组织激励模式构建学习型团队激励模式,并分别对基于团队整体的激励模式、基于团队成员个体的激励模式、团队综合激励模式进行系统的分析和研究,力图使团队激励模式更趋完善、合理[24]?。

6 团队管理研究结论及其研究趋势

从以上文献综述看出,在团队研究的领域值得进一步深入分析与研究,人力资源团队是高知识密度的团体,它构建了人力资本优势;团队内部知识转移促进团队内部的知识转移,形成了人力的知识溢出效应。从这个角度看,战略人力资源管理就是要保持这种高知识密度和强互动强度的团队,培养和开发那些可能转变为战略人力资源的团队。

对团队能力的研究和战略人力资源团队的有效管理,是未来能力研究的新趋势。企业战略管理团队作为团队的一种形式,是维持企业有效运转的动力源之一,在某种程度上决定了企业的应变能力、决策能力以及管理企业的能力。就国有企业而言,战略管理团队正处在由行政干部任命式向规范化的职业经理人方式转换的阶段,普遍存在着能力结构性缺损的问题;而大多数民营企业正处在由创业阶段向发展阶段过渡的时期,开始由依靠领导个人管理向依靠高层团队管理的方向转变。

参考文献

[1] 周鹏飞.动态竞争环境下的高效虚拟团队的构建研究[j].甘肃省经济管理干部学院学报,2008,9:19-22

[2] 柳洲,陈士俊.我国科技创新团队建设的问题与对策[j].科技管理研究,2006(4):92-95

[3] 王智慧,魏利群,我国上市公司高管特征与企业绩效的实证研究[j].南开管理评论,2003(4):16-22

[4] 王瑛,官建成,我国企业高层管理者、创新策略与企业绩效之间的关系研究[j].管理工程学报,2004(1):1-6

[5] 吴维库,富萍萍,刘军.以价值观为本的领导行为与团队有效性在中国的实证研究[j].系统工程理论与实践,2003(6):19-27

[6] 李超佐,孙贻文.高管团队内薪酬差距影响企业绩效的因素分析[j].北方经贸.2008(8):123-126

[7] 黄宏斌,秦辉,涂少伟.企业高层管理团队研究探讨[j].企业经济.2005(8):42-43

[8] 张平.高层管理团队异质性研究[j].科技管理研究.2006(8):144-147

[9] 汪择.团队的核心竞争力[j].团队管理.2008(8):81-82

[10] lipnack j,stamps j.virtual teams: the new way to work[j].strategy and leadership, 1999

[11] jarvenpaasl,munication and trust in global virtual teams[j].organization science, 1999

[12] 王重鸣,唐宁玉.虚拟团队研究:回顾、分析和展望[j].科学学研究,2006(2):117-124

[13] 颜士梅. 虚拟团队及其管理[j].外国经济与管理,2001(5):23-27

创业团队管理论文范文第3篇

【关键词】人力资源管理;团队研究;综述

1团队构建研究评述

周鹏飞对高效虚拟团队的构建研究指出虚拟团队是企业实现其战略目标的重要因素,分析了动态竞争环境下的虚拟团队影响因素和虚拟团队分析模型,以及制约团队效能发挥的因素,提出了构建高效虚拟团队的理论和方法[1]。

柳洲,陈士俊,张颖对跨学科科研团队研究中,从团队内部的学科交叉障碍和外部环境制约因素两方面入手,对跨学科科研团队的建设提出了对策和建议,即营造以人为本、相互关爱的工作氛围、建立科学高效的激励评价机制、加强适合学科交叉的科技管理体制建设[2]。

柳洲,陈士俊根据我国产业发展的现状和趋势,指出应合理设计创新团队的宏观布局,建立跨学科、跨部门、跨地域的开放式科技创新团队。科学实施科技创新团队的分类管理和科学的多层次目标系统管理,建立健全灵活合理的选人用人机制和激励约束机制[3]。

团队构建是团队发展的前提,它必须依托团队构建原则和机制。目前团队构建是一种建立在高效虚拟、学科交叉、智能互补、思维各异基础上人员的互相配合协助。

2高层管理团队的研究评述

对高层管理团队研究方面,Hambrick和Mason(1984)提出了经典的“高层梯队理论”,认为组织的战略选择和绩效水平在很大程度上取决于企业高层管理人员的管理背景和特征,所以对高层管理团队的研究主要集中在对团队成员的研究。即:成员传记性与企业业绩、个体特征与企业业绩、领导行为与团队有效性、团队内薪酬差距与企业绩效、高层管理团队的异质性等研究。

王智慧、魏利群对高管团队成员的传记性特征与企业业绩之间关系的实证研究得出了:现阶段高管团队的平均年龄较高对组织绩效的提高是有利的,年龄的多样化程度与公司绩效之间存在着负相关[4]。

王瑛、官建成研究发现:企业高层管理者的个体特征与企业的竞争策略及绩效之间存在着明显的相关性,并且不同的学历在企业战略的选择方面会出现很大的区别[5]。

吴维库,富萍萍,刘军在以价值观为本的领导行为与团队有效性在中国的实证研究的论文中,提出团队成员角色的明确、智力开发与魅力型领导与团队的有效性存在正向相关关系[6]。

庞金勇在国外团队理论视角下的高管变更研究综述的论文研究中,从团队特征与高管变更、团队内部忠诚与高管变更、团队内部权力争夺与高管变更、团队外部环境与高管变更四个方面论证了团队理论下的高层变更[7]。

李超佐,孙贻文在高管团队内薪酬差距影响企业绩效的因素分析方面得出如下结论:(1)企业的多元化程度与高管团队内的薪酬差距成正相关关系;(2)公司规模越大,高管团队内薪酬差距越大;(3)企业的投资流出比率越大,高管团队内薪酬差距越大;(4)高管团队人数与薪酬差距之间的相关性不明显,实证结果既不支持锦标赛理论也不支持行为理论[8]。

黄宏斌,秦辉,涂少伟在企业高层管理团队研究探讨中指出高层管理团队的人口统计学特征包括年龄、教育、任期、职业背景、社会经济地位等。研究表明,人口统计学特征对组织革新、战略、领导者更替以及组织绩效有重要的影响。并且从以下方面:规模大小、年龄、教育水平、任期研究了高层管理团队的异质性[9]。

张平探讨了高层管理团队的年龄、任期、教育、职业经验、认知等异质性以及不同文化环境对企业绩效、战略的影响,分析已有研究的局限和提出未来研究的展望,并指出高层管理团队的异质性是指团队成员间人口背景特征以及重要的认知观念、价值观、经验的差异化[10]。

欧阳慧、曾德明、张运生研究表明团队异质性与公司战略、企业绩效之间存在显著的相关关系,而这种关系同时受到企业、团队所在社会背景、行业环境的影响[11]。

3团队核心竞争力的研究评述

团队的核心竞争力是团队持久发展的关键实力,从什么方面提升团队的核心竞争力是团队研究的关注点。对团队核心竞争力的研究主要是对科技创新型团队的研究。

曾德明、张运生、陈立勇对新技术企业R&D团队研究中指出,高新技术企业的竞争更多的表现为连续、高效、敏捷的,核心能力的竞争。其中,团队的有效治理机制是关键,认为从组织机制、冲突管理机制、激励机制、知识管理机制、产权机制等五个方面9来构建团队治理机制,来提升团队的核心竞争力[12]。

汪择分别通过八个方面对团队的核心竞争力展开论述,即企业的规范化管理、资源竞争分析、竞争对手分析、市场竞争分析、无差异竞争、差异化竞争、标杆竞争和人力资源的竞争,进一步指出团队核心竞争力是对手短期内无法模仿的,企业长久拥有的,使企业团队稳定发展的可持续性竞争优势[13]。

4虚拟团队的研究评述

虚拟团队往往是动态的,并由具有不同能力、不同文化或教育背景并跨时间、跨地域的人员组成。对虚拟团队的研究主要集中在对虚拟团队的界定、虚拟团队的一般管理策略、虚拟团队的成员管理、虚拟团队的薪酬激励、影响虚拟团队有效性的因素、虚拟团队和传统团队的比较等几个方面做出研究。

Lipnack&Stamps(1997,2000)提出的,他们将虚拟团队定义为“一个由跨时间、跨空间和跨组织界限,依靠技术,为某个共同目标而相互独立工作的人们所组成的团队”。这个定义强调的是,区别于传统团队,虚拟团队要跨越种种界限,通过网络交流技术联系起来[14]。Janvenpaa对全球虚拟团队定义为“短期的、文化多元的、地域分散并进行电子化沟通的工作群体。”[15]

王重鸣,唐宁玉采用质的研究方法对国内近年来出现的虚拟团队研究进行检索、编码和分析,从研究设计和方法、研究主题和内容的角度对国内的虚拟团队研究进行了分析,并比较了国内和国外虚拟团队研究上的差异,最后指出了未来国内虚拟团队研究的努力方向[16]。

颜士梅通过对虚拟团队和实体团队的区别研究指出团队成员的临近程度、互动特征、资源利用、控制和责任、文化和技术存在很大的差异,由此得出对虚拟团队进行管理时,需要从文化差异、沟通、技术和团队协调等方面入手[17]。

赵祥宇虚拟团队人力资源管理面临着新的挑战,有效管理虚拟团队人员应该注意改变员工的角色定位、明确团队战略目标、建立和完善沟通机制以及建立有效的激励和约束机制[18]。

邓靖松和王重鸣根据虚拟团队的特点,提出了虚拟团队自行申报挂钩奖励制度、惩罚和奖金相结合的两种不同设计框架下的薪酬方案。这些显示出国内研究者对虚拟团队实际过程中的难点和人员管理的关注[19]。王小琴指出虚拟团队的绩效管理与激励要采用外部激励和内部激励相结合,不管内部激励还是外部激励,都必须与团队的工作绩效挂钩,并形成一个完善的反馈体系,并且将外部激励分为团队地位和团队成就,内部激励分为团队文化、团队融洽度和团队成员激励[20]。

5团队绩效与激励的研究评述

团队绩效与激励是从团队管理理论的重要研究内容,团队构成(人口特征背景,包括教育水平和经历等)和组织绩效与激励密不可分。在这一方面研究主要集中在对团队绩效与激励和报酬的合理性研究。

张长征,李怀祖从研发团队的异质性出发,将报酬模式与研发效率联系起来,提出了研发团队异质性对研发效率的影响模型,从理论上探讨了研发团队异质性与报酬模式的匹配对研发效率的影响[21]。

金泉,丁栋虹对团队创业绩效的研究中指出,团队创业绩效影响因素:创业团队成员的能力与观念、创业团队成员的关系状况、创业团队的文化特性,对创业团队进行激励[22]。

王艳梅,赵希男对团队协作最优激励模型进行了分析,通过构建生产委托模型,研究了激励结构与团队协作之间的关系,得出了委托人最优的激励系数设置,分别就人关于自身努力及帮助努力相互独立及相互替代两种情形下人及委托人的最佳选择进行了分析[23]。

刘光辉,吴先金对团队激励模式进行了研究,指出将激励理论与团队工作相结合,根据学习型组织激励模式构建学习型团队激励模式,并分别对基于团队整体的激励模式、基于团队成员个体的激励模式、团队综合激励模式进行系统的分析和研究,力图使团队激励模式更趋完善、合理[24]。

6团队管理研究结论及其研究趋势

从以上文献综述看出,在团队研究的领域值得进一步深入分析与研究,人力资源团队是高知识密度的团体,它构建了人力资本优势;团队内部知识转移促进团队内部的知识转移,形成了人力的知识溢出效应。从这个角度看,战略人力资源管理就是要保持这种高知识密度和强互动强度的团队,培养和开发那些可能转变为战略人力资源的团队。

对团队能力的研究和战略人力资源团队的有效管理,是未来能力研究的新趋势。企业战略管理团队作为团队的一种形式,是维持企业有效运转的动力源之一,在某种程度上决定了企业的应变能力、决策能力以及管理企业的能力。就国有企业而言,战略管理团队正处在由行政干部任命式向规范化的职业经理人方式转换的阶段,普遍存在着能力结构性缺损的问题;而大多数民营企业正处在由创业阶段向发展阶段过渡的时期,开始由依靠领导个人管理向依靠高层团队管理的方向转变。

参考文献

[1]周鹏飞.动态竞争环境下的高效虚拟团队的构建研究[J].甘肃省经济管理干部学院学报,2008,9:19-22

[2]柳洲,陈士俊.我国科技创新团队建设的问题与对策[J].科技管理研究,2006(4):92-95

[3]王智慧,魏利群,我国上市公司高管特征与企业绩效的实证研究[J].南开管理评论,2003(4):16-22

创业团队管理论文范文第4篇

【摘要】我国人力资源管理与开发在团队方面做了大量的研究,本文分别从团队构建研究、高层管理团队研究、团队核心竞争力、虚拟团队的研究和团队绩效与激励研究五个方面进行文献综述,并得出团队研究的结论及其未来研究趋势。

【关键词】人力资源管理;团队研究;综述

1团队构建研究评述

周鹏飞对高效虚拟团队的构建研究指出虚拟团队是企业实现其战略目标的重要因素,分析了动态竞争环境下的虚拟团队影响因素和虚拟团队分析模型,以及制约团队效能发挥的因素,提出了构建高效虚拟团队的理论和方法[1]。

柳洲,陈士俊,张颖对跨学科科研团队研究中,从团队内部的学科交叉障碍和外部环境制约因素两方面入手,对跨学科科研团队的建设提出了对策和建议,即营造以人为本、相互关爱的工作氛围、建立科学高效的激励评价机制、加强适合学科交叉的科技管理体制建设[2]。

柳洲,陈士俊根据我国产业发展的现状和趋势,指出应合理设计创新团队的宏观布局,建立跨学科、跨部门、跨地域的开放式科技创新团队。科学实施科技创新团队的分类管理和科学的多层次目标系统管理,建立健全灵活合理的选人用人机制和激励约束机制[3]。

团队构建是团队发展的前提,它必须依托团队构建原则和机制。目前团队构建是一种建立在高效虚拟、学科交叉、智能互补、思维各异基础上人员的互相配合协助。

2高层管理团队的研究评述

对高层管理团队研究方面,Hambrick和Mason(1984)提出了经典的“高层梯队理论”,认为组织的战略选择和绩效水平在很大程度上取决于企业高层管理人员的管理背景和特征,所以对高层管理团队的研究主要集中在对团队成员的研究。即:成员传记性与企业业绩、个体特征与企业业绩、领导行为与团队有效性、团队内薪酬差距与企业绩效、高层管理团队的异质性等研究。

王智慧、魏利群对高管团队成员的传记性特征与企业业绩之间关系的实证研究得出了:现阶段高管团队的平均年龄较高对组织绩效的提高是有利的,年龄的多样化程度与公司绩效之间存在着负相关[4]。

王瑛、官建成研究发现:企业高层管理者的个体特征与企业的竞争策略及绩效之间存在着明显的相关性,并且不同的学历在企业战略的选择方面会出现很大的区别[5]。

吴维库,富萍萍,刘军在以价值观为本的领导行为与团队有效性在中国的实证研究的论文中,提出团队成员角色的明确、智力开发与魅力型领导与团队的有效性存在正向相关关系[6]。

庞金勇在国外团队理论视角下的高管变更研究综述的论文研究中,从团队特征与高管变更、团队内部忠诚与高管变更、团队内部权力争夺与高管变更、团队外部环境与高管变更四个方面论证了团队理论下的高层变更[7]。

李超佐,孙贻文在高管团队内薪酬差距影响企业绩效的因素分析方面得出如下结论:(1)企业的多元化程度与高管团队内的薪酬差距成正相关关系;(2)公司规模越大,高管团队内薪酬差距越大;(3)企业的投资流出比率越大,高管团队内薪酬差距越大;(4)高管团队人数与薪酬差距之间的相关性不明显,实证结果既不支持锦标赛理论也不支持行为理论[8]。

黄宏斌,秦辉,涂少伟在企业高层管理团队研究探讨中指出高层管理团队的人口统计学特征包括年龄、教育、任期、职业背景、社会经济地位等。研究表明,人口统计学特征对组织革新、战略、领导者更替以及组织绩效有重要的影响。并且从以下方面:规模大小、年龄、教育水平、任期研究了高层管理团队的异质性[9]。

张平探讨了高层管理团队的年龄、任期、教育、职业经验、认知等异质性以及不同文化环境对企业绩效、战略的影响,分析已有研究的局限和提出未来研究的展望,并指出高层管理团队的异质性是指团队成员间人口背景特征以及重要的认知观念、价值观、经验的差异化[10]。

欧阳慧、曾德明、张运生研究表明团队异质性与公司战略、企业绩效之间存在显著的相关关系,而这种关系同时受到企业、团队所在社会背景、行业环境的影响[11]。

3团队核心竞争力的研究评述

团队的核心竞争力是团队持久发展的关键实力,从什么方面提升团队的核心竞争力是团队研究的关注点。对团队核心竞争力的研究主要是对科技创新型团队的研究。

曾德明、张运生、陈立勇对新技术企业R&D团队研究中指出,高新技术企业的竞争更多的表现为连续、高效、敏捷的,核心能力的竞争。其中,团队的有效治理机制是关键,认为从组织机制、冲突管理机制、激励机制、知识管理机制、产权机制等五个方面9来构建团队治理机制,来提升团队的核心竞争力[12]。

汪择分别通过八个方面对团队的核心竞争力展开论述,即企业的规范化管理、资源竞争分析、竞争对手分析、市场竞争分析、无差异竞争、差异化竞争、标杆竞争和人力资源的竞争,进一步指出团队核心竞争力是对手短期内无法模仿的,企业长久拥有的,使企业团队稳定发展的可持续性竞争优势[13]。

4虚拟团队的研究评述

虚拟团队往往是动态的,并由具有不同能力、不同文化或教育背景并跨时间、跨地域的人员组成。对虚拟团队的研究主要集中在对虚拟团队的界定、虚拟团队的一般管理策略、虚拟团队的成员管理、虚拟团队的薪酬激励、影响虚拟团队有效性的因素、虚拟团队和传统团队的比较等几个方面做出研究。

Lipnack&Stamps(1997,2000)提出的,他们将虚拟团队定义为“一个由跨时间、跨空间和跨组织界限,依靠技术,为某个共同目标而相互独立工作的人们所组成的团队”。这个定义强调的是,区别于传统团队,虚拟团队要跨越种种界限,通过网络交流技术联系起来[14]。Janvenpaa对全球虚拟团队定义为“短期的、文化多元的、地域分散并进行电子化沟通的工作群体。”[15]

王重鸣,唐宁玉采用质的研究方法对国内近年来出现的虚拟团队研究进行检索、编码和分析,从研究设计和方法、研究主题和内容的角度对国内的虚拟团队研究进行了分析,并比较了国内和国外虚拟团队研究上的差异,最后指出了未来国内虚拟团队研究的努力方向[16]。

颜士梅通过对虚拟团队和实体团队的区别研究指出团队成员的临近程度、互动特征、资源利用、控制和责任、文化和技术存在很大的差异,由此得出对虚拟团队进行管理时,需要从文化差异、沟通、技术和团队协调等方面入手[17]。

赵祥宇虚拟团队人力资源管理面临着新的挑战,有效管理虚拟团队人员应该注意改变员工的角色定位、明确团队战略目标、建立和完善沟通机制以及建立有效的激励和约束机制[18]。

邓靖松和王重鸣根据虚拟团队的特点,提出了虚拟团队自行申报挂钩奖励制度、惩罚和奖金相结合的两种不同设计框架下的薪酬方案。这些显示出国内研究者对虚拟团队实际过程中的难点和人员管理的关注[19]。王小琴指出虚拟团队的绩效管理与激励要采用外部激励和内部激励相结合,不管内部激励还是外部激励,都必须与团队的工作绩效挂钩,并形成一个完善的反馈体系,并且将外部激励分为团队地位和团队成就,内部激励分为团队文化、团队融洽度和团队成员激励[20]。

5团队绩效与激励的研究评述

团队绩效与激励是从团队管理理论的重要研究内容,团队构成(人口特征背景,包括教育水平和经历等)和组织绩效与激励密不可分。在这一方面研究主要集中在对团队绩效与激励和报酬的合理性研究。

张长征,李怀祖从研发团队的异质性出发,将报酬模式与研发效率联系起来,提出了研发团队异质性对研发效率的影响模型,从理论上探讨了研发团队异质性与报酬模式的匹配对研发效率的影响[21]。

金泉,丁栋虹对团队创业绩效的研究中指出,团队创业绩效影响因素:创业团队成员的能力与观念、创业团队成员的关系状况、创业团队的文化特性,对创业团队进行激励[22]。

王艳梅,赵希男对团队协作最优激励模型进行了分析,通过构建生产委托模型,研究了激励结构与团队协作之间的关系,得出了委托人最优的激励系数设置,分别就人关于自身努力及帮助努力相互独立及相互替代两种情形下人及委托人的最佳选择进行了分析[23]。

刘光辉,吴先金对团队激励模式进行了研究,指出将激励理论与团队工作相结合,根据学习型组织激励模式构建学习型团队激励模式,并分别对基于团队整体的激励模式、基于团队成员个体的激励模式、团队综合激励模式进行系统的分析和研究,力图使团队激励模式更趋完善、合理[24]。

6团队管理研究结论及其研究趋势

创业团队管理论文范文第5篇

一、 文献回顾

创业团队的概念是脱胎于团队概念得来的。Shonk比较早给团队下过定义，他认为团队是两个及其以上的个体为完成同一任务而相互协商组成的群体。然而，对于创业团队的研究尚处于起步阶段，理论界关于创业团队的定义也还没有被普遍接受的观点，甚至创业团队成员应当包括的组织成员究竟有哪些也比较模糊。这是因为，创业团队具有不稳定性，尤其是创业团队成员的高流动率已经成为一个普遍性的问题。Chandler和Hanks考察了12个创业团队的案例，结果发现只有2个创业团队在企业创建5年以后仍然存活。

Hambrick等通过研究发现由于环境动态性的改变将会间接地减少创业团队成员的职位任期，并且部分改变了整个团队的人口学特征变量。这就是说，创业团队内部成员职位的变动会因为外部环境的变化而加剧，而频繁的职位变动显然会引起一些成员的不满，这就会导致创业团队的不稳定，甚至会导致离职现象的发生。Hambrick和Mason还指出高层管理团队的异质性会影响团队成员的社会动力，进而影响团队绩效。Hashimoto对创业团队进行的文献回顾显示学者们普遍认为创业团队较之个人创业具有一定的优势，他认为学术界对创业团队的研究较多的集中在创业团队所有权、人员以及时间界定之上。Discua， Hamilton和Jack通过实证研究证实了创业团队形成的创业文化对企业绩效会产生深刻影响。梅强和徐胜男通过实证发现高层管理团队的异质性会对团队冲突和创业绩效造成影响。梳理现有文献后，可以发现关于创业团队研究尚存在一些不足之处：一是模糊了创业团队与高管团队的界限；二是创业团队理论与应用相结合的研究比较滞后；三是缺乏从创业团队组织特征角度出发的深度研究。

本文的研究对象是新创企业，它是指新近创立的、正处在创业初期的企业。此时的创业团队最具不稳定性。我们所关注的是：在深入到新创企业创业团队组织“内核”特征的前提下，探讨这种特征与离职倾向之间的关系。

二、 创业团队与普通团队的差异性

我们采用国内学者宋源的团队研究视角，从以下三个方面对创业团队与普通团队的差异性作如下比较（如表1）：

（1）目标明确性。创业团队将具有各方面专长的人员组合起来就是为了实现共同的创业目标。创业团队的目标来源是团队成员经过详细讨论最终得到大家一致认可的目标，团队成员参与共同制定目标使得他们清晰的感觉到团队的工作就是自己的工作，会集中精力的对待工作，从而可以在一定程度上避免“搭便车”的现象，也可以促进团队信任。创业团队的目标定位首要是创建新企业，推动企业的发展；针对普通团队，其目标来源是组织安排或第三方委托，团队成员只是被动的接受目标，最终完成团队任务即可。这使得普通团队的成员不能发挥自己的主观能动性，同时还降低了他们的积极性。

（2）角色合理性。创业团队成员在团队中实际上充当着不同的角色。所谓团队角色，就是指团队成员为了推动整个团队的发展而与其他团队成员交往时所表现出来的行为方式以及态度。团队角色理论最早是由英国管理学家Belbin博士提出，经由Margerison和McCann的进一步发展。所谓角色合理性，是指在创业团队中各成员在团队同一创业目标的指引下，合理分配各成员的任务，这些任务既符合完成整体目标的要求，又分别针对各成员具有的不同能力。创业团队的角色类型一般包括风险投资者、资本运营者以及经营开发者等，各个角色之间的角色界限十分清晰；在普通团队中，其角色类型一般包括跨职能部门成员、财务人员以及营销人员等，角色之间的界限比较模糊。

（3）任务依赖性。Van de Ven等指出创业团队的任务依赖性指的是团队成员必须彼此依赖，才足以完成任务。Katz-Navon和Erez认为团队需要完成的工作任务一般来说都比较复杂和高度专业化，同时又很难明确地区分每个成员的具体任务，因此团队成员的任务往往相互依赖才能完成。团队成员之间的相互依赖是团队合作的基础，只有相互依赖才会产生团队信任，任务依赖性对团队协作和信任十分重要。在创业团队中，创业者与创业团队密切相关，生死依存。每个创业者之间同样关系密切，每个人的任务都会深刻的影响到团队中的其他成员；在普通团队中，团队成员与团队关系并不密切，团队的失败并不意味着团队成员的失业。同时各成员之间的关系由于跨职能等原因并不密切，每个人的任务对别人的影响较小。

三、 新创企业创业团队特征与离职倾向关系

离职倾向作为预测员工离职的最佳预测变量，是指员工希望离开现有的组织去到其他地方工作的一种心理倾向。而我们所关心的是在新创企业创业团队中，究竟什么类型的创业团队更加具有高离职倾向。

（1）创业团队目标明确性与离职倾向的关系。目标明确性使得创业团队各成员高度认同团队发展目标，各成员共同参与目标的制定和工作步骤的安排，因此也可以说团队的成功与每一个成员都息息相关。Albanese和Van Fleet发现当每个成员都体会到自己是团队不可缺少的一份子，他们就会发挥自己的主观能动性，集中精力的积极工作。同时在团队目标的指引下各个成员都会清晰的了解各自的任务安排，从而也会进一步避免“搭便车”现象。目标明确性促进了创业团队内部信任的建立，也在一定程度上避免了新创企业内不良的人际活动。创业团队本来就是为了新创企业发展而成立的，成立之初，团队成员就必须明确要完成的目标以及为完成这一目标需要付出的努力。团队成员为了已经明确的整体目标而完成自己分内的工作，这样做有利于各成员之间的信任，进而可以提高整体团队的信任。整体团队信任的提高会激励团队成员的工作，团队成员就会愿意继续留在创业团队中工作。例如现在十分流行的小米手机，就是由北京小米科技有限责任公司2010年研发的，作为小米的领头人，雷军曾经说过一句话“小米手机就是要提升中国用户的移动互联网体验”。基于这个明确的目标，小米手机在小米团队的不懈努力下仍然在书写着辉煌，同时其团队成员也在创造着移动行业内的低离职率。据此，我们提出如下命题：

P1：创业团队的目标明确性对离职倾向有负向影响。

（2）创业团队角色合理性与离职倾向的关系。角色合理性主要是分析创业团队成员为了推动整个团队的发展而与其他团队成员进行交流时是否表现出来合适的、合理的行为方式以及态度。Margerison和McCann提出了“团队管理”思想，他们认为团队中需要有最少四种类型的角色，分别是探寻者、建议者、控制者与组织者。创业团队成员的各种角色各司其职，保持着一定的相似性与差异性，这样做既体现了创业团队内部角色的合理分配，也对各成员之间形成的团队信任产生了重要影响。合理的角色分配会提高创业团队内部的团队信任，使得各成员在一种相互信任的情境下工作，有利于团队目标的完成。这样的创业团队给予员工一种舒适的环境，有利于挽留住新创企业所需的优秀员工。苹果公司能够取得如今的成功，和其在创业时期合理的角色分工是分不开的。作为苹果的合伙创始人，乔布斯在创业初期负责营销和募集资金，沃兹尼亚克负责研发，这样合理的角色分配促进了苹果的成功。不过后来，由于乔布斯的独断专行导致企业内部角色分配混乱，使得沃兹尼亚克离职，苹果公司也经历了一段低谷。据此，我们提出如下命题：

P2：创业团队的角色合理性对离职倾向有负向影响。

（3）创业团队任务依赖性与离职倾向的关系。任务依赖性指的是团队成员必须彼此依赖，才足以完成任务。任务依赖性强调了创业团队的整体性，强调了每一个团队成员的作用。Kramer指出团队中的成员只有工作相互依赖，才有可能产生信任。也就是说，团队中任务相互依赖的根源、程度等是团队信任产生的原因。张喜征指出，团队的任务往往较为复杂、高度专业分工，其他人很难替代，很难去明确地界定某一个成员的特定任务，因而在实现团队目标的过程中，各个成员必须相互依赖。田莉、张玉利从先前经验的角度阐释了新创企业创业团队任务依赖性对企业战略的巨大影响。所以针对需要在动态复杂的环境中做出迅速反应的创业团队来说，各成员之间的相互依赖性尤为可贵。当创业团队中的成员相互之间高度依赖时，他们所面对的困难也较为一致，这样有利于问题的有效解决。因此，在创业团队中各成员之间持续的相互联系对团队信任的生成也很重要，团队成员之间由相互依赖产生的信任对于维持团队高的凝聚力、减少离职率有显著作用。海尔集团能够从一个濒临倒闭的集体小厂发展为世界知名品牌，与其坚持以用户需求为中心的创新体系密不可分。仅针对海尔创业初期而言，由于要以用户需求的变化而不断进行创新，海尔集团研发团队成员之间具有强烈的任务依赖性，研发新产品速度在世界家电行业名列前茅。好的业绩更加提高了员工的信心，对于海尔挽留优秀员工也有重要作用。据此，我们提出如下命题：

P3：创业团队的任务依赖性对离职倾向有负向影响。

四、 结论与启示

新创企业创业团队具有高度的不稳定性，与普通团队的显著区别主要体现在三个方面：目标明确性、角色合理性以及任务依赖性。创业团队具有的不同特征也对团队成员的离职倾向造成了不同的影响。具体的说：创业团队的目标明确性对成员的离职倾向有负向影响，角色合理性对成员的离职倾向有负向影响，任务依赖性对成员的离职倾向有负向影响。

本文的结论有助于我们把握两种不同类型团队的本质区别，关注创业团队特征对员工离职倾向的复杂影响。虽然大公司高管团队有别于初创时期的创业团队，但本文所获得的结论对于指导大型企业接班人更替的问题同样具有借鉴意义。未来可以在获得大规模样本数据的基础上，就上述三大命题进一步做出实证研究。

参考文献：

1. Shonk， J.H.Working in teams：A practical manual for improving work groups.New York：American Management Association，1982.

2. Chandler， G.N.， Hanks， S.H.An investi- gation of new ventu re teams in emerging businesses.In P D Reynolds et al.（eds.）.Fron- tiers of entrepreneurship research.Welles ley， MA：Babson College Press，1998：318-330.

3. Hambrick， D. C.， Cho， T. S.， Chen， M. J.The influence of top management team hete- rogeneity on firms' competitive moves. Admini- strative science quarterly，1996，41（4）：659-684.

4. Hambrick， D.C.， Mason， P. A.Upper ech- elons：the organization as a reflection of its top managers.Academy of Management Review，1984，9（2）：193-206.

5. Tan， H. H. Technology for education and learning// Hashimoto， K. A Literature review of entrepreneurial team.Berlin：Springer Berlin Heid- elberg，2012：221-226.

6. Discua， C.A.， Hamilton， E.， Jack， S. L.Understanding entrepreneurial cultures in fa- mily businesses：a study of family entrepreneurial teams in Honduras.Journal of Family Business Strategy，2012，3（3）：147-161.

7. 梅强，徐胜男.高层管理团队异质性、团队冲突和创业绩效的关系研究――以冲突管理为调节变量.经济与管理研究，2012，（6）：94-103.

8. 朱仁宏，曾楚宏，代吉林.创业团队研究述评与展望.外国经济与管理，2012，34（11）：11-18.

9. 宋源.团队信任、团队互动行为与团队创新――传统面对面团队与虚拟团队的比较研究.上海：上海社会科学院出版社，2010.

10. Margerison， C.J.， McCann， D.Team mana- gement：Understanding how people work together. Melbourne：Business library，1991.

11. Van de Ven， A. H.， Delbecq， A.L.， Ko- ening， Jr.R.Determinants of coordination modes within organizations.American Sociological Revi- ew，1976，41（2）：322-338.

12. Katz-Navon， T.Y.， Erez， M.When colle- ctive-and self-efficacy affect team performance the role of task interdependence.Small Group Research，2005，36（4）：437-465.

13. 张喜征.虚拟项目团队中的信任依赖和信任机制研究.科学管理研究，2004，22（2）：85-87.

14. 田莉，张玉利.基于创业团队先前经验的新技术企业市场进入战略选择研究.管理科学，2012，25（1）：1-14.

15. 朱廷柏，李宁.企业联盟的信任协调机制研究.开发研究，2005，（3）.

16. 吉峰，周敏.区域创新网络行为主体间信任机制研究――以江苏省高新技术开发区和大学科技园区为实证.科技导报，2006，（9）.

17. 代春艳.虚拟项目团队中信任保障机制框架模型研究.科技进步与对策，2005，（8）.

18. 欧立雄，刘林奇，肖勇，邵婧婷.基于项目的虚拟研发联盟技术创新能力研究.科学管理研究，2006，（1）.

19. 贺盛瑜.物流联盟企业间的信任博弈分析.中国流通经济，2004，（10）.

20. 赵艳萍.虚拟企业的协调机制研究.南京：南京理工大学学位论文，2007.

21. 臧振春.人才资源管理若干问题的分析与评价研究.北京：北京工业大学学位论文，2007.

22. 李宁.企业集群内部协调机制研究.济南：山东大学学位论文，2006.

基金项目：国家社会科学基金（项目号：12BGL058），教育部人文社会科学基金规划课题（项目号：10YJA630017）。

创业团队管理论文范文第6篇

Abstract： With the constant improvement and development of China's market economy， pioneering enterprise has become an economic force can not be ignored in China. It is greatly significant for improving the construction of enterprise executive team， promoting enterprise development and accessing to sustainable competitiveness to study the relationship between the heterogeneity and growth of executive team in small and medium listed company. This article will take the marketing index as adjusting variables to design the model of the relationship between the heterogeneity and growth of entrepreneurial executive team.

关键词： 创业企业；高管团队；异质性；成长性

Key words： pioneering enterprise；executive team；heterogeneity；growth

中图分类号：F272.91 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）11-0161-03

0 引言

现代企业中，高层管理团队起到了越来越重要的战略决策作用，优秀的高管人员成为企业宝贵的人力资源。高管团队所接受的教育、以前的职业背景和积累的丰富的工作经验等形成了他们的核心资源和技能，而这些特有的资源和技能会影响他们所在企业的发展与成长。

国内外现有文献中对高管团队与企业绩效的关系研究比较多，而研究高管团队与创业企业成长性的文献则为数不多。基于此种现状，本文在前人研究的基础上，尝试提出一个研究高管团队异质性与创业企业成长性之间关系的模型，并利用创业板上市公司数据进行实证检验。

1 文献综述和研究假设

1.1 创业企业成长性 创业企业的定义，目前学术界主要基于发展时间来判断。但在具体时间上，并未形成统一的共识。所谓公司成长性是指公司在自身的发展过程中，其所在的产业和行业受国家政策扶持，具有发展性，产品前景广阔，公司规模呈逐年扩张、经营效益不断增长的趋势。

怎样分析公司的成长性，关键要明确公司成长性分析不同于公司业绩优劣的分析。公司业绩优劣分析，可以从盈利水平、财务状况、经营管理、行业地位、市场占有率等方面出发，其中包括净资产收益率、资产负债比率、流动比率等一系列量化指标。但这种分析是单纯地从静态的角度出发，是滞后性的分析，而对公司成长性的分析则需评估一家公司的业绩是否会从差到好、从好到更好，不仅仅是依靠历史数据和过去的经营情况，更重要的是应着眼于公司未来可能产生的变化，同时了解行业、市场乃至产品的变化趋势。因此，公司成长性的分析是全方位的、动态的分析，带有前瞻性的分析预测。

朱和平（2004）根据创业板市场中小高科技企业和高成长性企业的特点，设计了包括财务潜力、人力资本力量、市场和公共关系能力、技术与创新能力4个层面20项指标构造的成长性评价体系。周军（2005）从融资能力、管理能力、营销销售能力、技术创新能力、企业家才能、企业产品或服务的市场成长性、人才资源、公司治理、企业文化九个方面分析了其对新创企业成长性的影响，采用偏最小二乘方法对新创企业进行了综合评价。

1.2 高管团队 对高管团队的研究最早起源于哥伦比亚大学的Hambrick和Mason在1984年所提出的高层梯队理论（upper echelons theory）。该理论研究了高管团队成员传记性特征与企业经营绩效之间的关系，开创性地着眼于整个高层梯队而非聚焦在管理者或领导者个人上，揭开了高管团队研究的序幕。

Finkelstein等指出，研究高管团队的传记性特征基本都是基于团队成员之间的同质性和异质性两个方面：同质性指的是梯队成员间特征、价值观以及态度等的趋同性；异质性是指团队成员间的差异性，包括经验差异和认知差异等变量。

1.3 市场化程度及其调节作用 公司治理是一项情景依赖性很强的活动，其有效性在很大的程度上受到创业企业所处的环境因素的影响。Keck（1997）认为创业企业高管团队对组织绩效所施加的的影响受到TMT所面临的企业外部环境特征的影响，Masonl（2003）也在他的研究中指出，创业企业高管团队的构建必须与企业外部环境保持高度一致，异质性强的高管团队有助于动荡环境中的企业战略再定位；相反地，在稳定环境下同质性高的高管团队则对组织的发展则更加有利。本文采用樊纲市场化指数来表征各省市市场化程度。

2 高管团队异质性与创业企业成长性

学者们对高管异质性的研究大多基于以下两个角度：Carpenter和Fredrickson（2001）等从社会认同理论（Social identity theory）出发，认为为了满足自己追求积极自我评价的需要，人们总是偏向于与自己相似的同类，即具备“内群体偏爱”。因此认为团队的异质性程度越高，团队的运行效果就越差。还有研究者从信息决策理论（Information and decision-making theory）的角度出发，认为异质性不仅能为高管团队带来更多的信息和技能，还能提高团队的信息识别能力和解释能力。两个角度得到了并不一致的结论。

2.1 TMT年龄异质性与创业企业成长性 高管团队年龄异质性是影响企业绩效的一个重要的因素。在年龄差异较大的管理者之间，由于所受教育和成长环境的不同，因此他们的价值观以及认知能力会存在较大的不同，当面对企业经营环境变化和外部竞争压力的时候，绝大多数的高管团队不会因循守旧，更加需要勇于创新。Wiersema和Bantel（1992）认为，当团队成员的年龄差异程度较大时，对战略问题会产生很多种的看法，刺激企业认真考虑战略上的变化。

假设H1a：创业型企业高管团队的年龄异质性与企业盈利能力呈正相关关系。

假设H1b：创业型企业高管团队的年龄异质性与企业创新能力呈正相关关系。

假设H1c：创业型企业高管团队的年龄异质性与企业市场占有能力正相关。

假设H1d：在市场化程度较高的情况下，创业型企业高管团队年龄异质性对企业盈利能力产生更强的正向影响。

假设H1e：在市场化程度比较高时，创业型企业高管团队的年龄异质性对企业创新能力产生更强的正向影响。

假设H1f：在市场化程度较高的情况下，创业型企业高管团队年龄异质性对企业市场占有能力产生更强的正向影响。

2.2 TMT在任期限异质性与创业企业的成长性 任期的长短对管理者之间沟通的内容和深度有影响。长的TMT任期异质性表明管理团队成员进入企业任职的时间不同，所经历的企业发展阶段不同，对于该企业的历史、现状以及未来的理解也会不同；同时他们对别人的工作方式和经营观念也不了解，相互之间的磨合时间比较少，一定程度上会影响彼此之间的沟通，容易激发冲突，且不容易解决。这些因素都不利于TMT成员在一起共同承担决策风险，因此可能降低企业的R&D投入水平。

Zenger和Lawrence在1989年的研究发现，高管团队任期相近，有助于团队成员之间相互的技术性沟通，从而促进企业成长性。Pfeffer（1983）也认为，成员任期相近，将会增进成员之间的沟通以致认同。社会认同理论也认为，个体更加易于对具有相近任期的成员产生好感，而对高层任期差距大的成员抱有不信任心理。

假设H2a：创业型企业的高管团队任期异质性与企业盈利能力正相关。

假设H2b：创业型企业的高管团队任期异质性与企业创新能力正相关。

假设H2c：创业型企业的高管团队任期异质性与企业市场占有能力正相关。

假设H2d：在市场化程度较高的情况下，创业型企业高管团队任期异质性对企业盈利能力产生更强的正向影响。

假设H2e：在市场化程度较高的情况下，创业型企业高管团队任期异质性对企业创新能力产生更强的正向影响。

假设H2f：在市场化程度较高的情况下，创业型企业高管团队任期异质性对企业市场占有能力产生更强的正向影响。

2.3 TMT教育程度异质性与创业企业成长性 管理者的受教育程度能反映其知识水平和认知能力。受教育程度和技能、知识、技能、创造力、灵活应变、信息处理能力之间存在正向相关关系。

教育程度不同的人，其价值观认知和偏好也必然会有所差异，导致团队中出现“小团伙”现象，而这种现象将会引起团队内部的冲突加剧，降低团队内部的沟通与合作，进而会影响管理者的战略决策（Hambrick& Mason，1984）；Knight et al.（1997）认为团队成员的教育程度差异越大，越容易产生矛盾，导致组织绩效降低。

假设H3a：创业型企业高管团队教育程度异质性与企业盈利能力负相关。

假设H3b：创业型企业高管团队教育程度异质性与企业创新能力负相关。

假设H3c：创业型企业高管团队教育程度异质性与企业市场占有能力负相关。

假设H3d：在市场化程度比较高的情况下，创业型企业的高管团队教育程度异质性会对企业盈利能力产生更强的负向影响。

假设H3e：在市场化程度比较高的情况下，创业型企业的高管团队教育程度异质性会对企业创新能力产生更强的负向影响。

假设H3f：在市场化程度比较高的情况下，创业型企业的高管团队教育程度异质性会对企业市场占有能力产生更强的负向影响。

2.4 TMT职业背景异质性与创业企业成长性 信息-决策理论普遍认为，异质性较大的团队将能够提供更广泛的知识、技能以及视角，对外部环境的变化将会更加敏感，面对复杂的问题时将更加有思路。我国的大多数企业当前正处于全球化和经济转型的环境之中，更加需要职业背景异质性程度高的高管团队来处理每天都随时出现的新问题和新挑战。因此，在当前我国经济、社会发展的总体背景下，高层管理团队的职业背景异质性程度越大，对复杂问题的认识越全面、深刻、系统，越有可能做出科学的决策。

管理者在不同行业、不同企业以及同一企业的不同职能部门的工作经历影响了他们的知识、观念和工作取向。企业在进行创新能力决策时，面临的不确定性因素多，不同职业背景的成员能够考虑更多的因素，获得较为全面的信息，并从不同角度来分析信息，有助于企业创新的投入。

职业背景异质性对公司绩效的影响虽然同样存在正反两面，但总体偏向于正面影响。Hambrick，Cho和Chen（1996）认为高管团队职业背景的异质性对企业市场占有率和企业利润都有正面影响。

假设H4a：创业型企业的高管团队职业背景异质性程度与企业盈利能力正相关。

假设H4b：创业型企业的高管团队职业背景异质性程度与企业创新能力正相关。

假设H4c：创业型企业的高管团队职业背景异质性程度与企业市场占有能力正相关。

假设H4d：在市场化程度较高的情况下，创业型企业的高管团队职业背景异质性程度对企业盈利能力产生更强的正向影响。

假设H4e：在市场化程度较高的情况下，创业型企业的高管团队职业背景异质性程度对企业创新能力产生更强的正向影响。

假设H4f：在市场化程度较高的情况下，创业型企业的高管团队职业背景异质性程度对企业市场占有能力产生更强的正向影响。

综上所述，本文提出的关于创业企业的高管团队异质性与企业成长性研究的假设模型如图1所示。

参考文献：

[1]吴世农，李常青等.我国上市公司成长性的判定分析和实证研究[J].南开管理评论，1999（4）：49-58.

[2]赵天翔，李晓丽.高新技术创业企业的成长性评价[J].华北电力大学学报（社会科学版），2003（1）：31-34.

创业团队管理论文范文第7篇

[论文摘要]本文主要论述几项切实可行的绩效提升措施，即构建科学合理的团队结构，创建富有特色的团队文化，实施有效的团队冲突管理，制定完善的激励约束机制。提升高层管理团队绩效从而促进公司绩效是建立和保持企业核心竞争力的一项战略任务。

[关键词]企业高层管理团队团队绩效绩效提升措施

企业高层管理团队在企业内部是整个企业的核心，在企业外部代表着整个企业的行为。他们的决策影响一个企业的兴衰，他们的执行决定企业的命运，高层管理团队由于负责整个组织的经营决策，因此团队绩效会在很大程度上影响组织的绩效。因此，提升高层管理团队绩效从而促进公司绩效是建立和保持企业核心竞争力的一项战略任务。企业高层管理团队绩效的提升措施主要有以下几方面：一、构建科学合理的团队结构

高层管理团队作为一个整体，它的素质取决于三个方面：一是单个成员的素质；二是团队结构，即内部成员的构成；三是各成员间的动态协调配合能力。高层管理团队绩效的提升也取决于这三个因素，也就是一个成员合理构成、默契配合的高层管理团队能够提高团队绩效。一个合理的团队结构应包括下述几方面的内容：

1.高层管理团队成员的年龄结构应合理、高效

对于成长性企业应选择年轻高层主管占较高比例的团队结构，保持高层管理团队整体旺盛精力和冒险精神；对于成熟稳定型企业则可能保持年长者居多；衰退企业中团队应增加中年高层主管。年轻人思想敏锐，敢作敢为；中年人年富力强，精力充沛；老年人阅历丰富，处世稳健，各有优缺点，可以形成互补。

2.保持高层管理团队的任期相对稳定性

这有利于高层管理团队进行有效沟通，容忍冲突，积极谋求和目标一致。

3.根据企业规模，合理聘用具有良好教育背景的高层管理人员

因为良好的教育背景为管理人员提供了更加广阔的社会视野、更前沿的社会动态、更丰富的社会关系资源和更良好的内外互动氛围。

4.争取高层管理团队成员多样化的知识技能结构匹配

实践表明，合理的知识技能结构有利于企业高层合作、高效完成组织的战略决策工作。高层管理团队领导角色的衣钵最后往往落在技能较全面的成员手中。高层管理团队的职业背景和相应工作经验匹配则是同成员间知识技能合理结构安排等效的设计。

5.高层管理团队应保持合理的决策规模

目前各国企业高层管理团队规模普遍在5人～10人之间，事实上，随着企业信息化程度深化，这个集体决策团队人数可能有增加的趋势。

二、创建富有特色的团队文化

企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤，也是企业核心竞争力的外在表现。通过建设优秀的企业文化，可以培养企业的知名度和信誉度，塑造企业的良好形象，塑造良好的企业精神，增强企业凝聚力、向心力。企业文化的推行者是企业高层管理团队，企业高层管理团队成员的表率起主导作用。从这个角度上说，企业文化就是企业高层管理团队文化。一个富有特色的团队文化应具有如下特征：

1．积极进取的团队精神

团队凝聚力强，团队成员对团队具有高度的忠诚，有着强烈的归属感、荣誉感，把自己的前途与团队的命运紧密地联系在一起；个人利益自觉地服从团队利益，愿意为团队的利益和目标尽心尽力；团队发展出有力的团队规范，团队精神的价值观深入人心；团队精神的文化与舆论在团队氛围中占统治地位。

2．持续高涨的团队热情

团队成员身心愉快，充满了活力与热忱；团队成员的参与愿望强烈，团队既强调团队精神，又鼓励个人完善与发展；团队成员具有强烈的责任感和事业心，士气高昂，不畏艰难，对达到团队目标具有很强的信心；对挫折具有较强的承受力，时刻保持旺盛的斗志。

3．和谐创新的团队氛围

团队成员彼此信任，相互依存，通力协作，彼此关心和爱护，信息共享，积极参加团队活动；坦诚、开放、平等地沟通和交流，人际关系和谐；团队中民主的管理作风、自主的工作环境，富有挑战性的工作，极大地激发了团队成员的积极性和创造性。

4．卓越高效的团队业绩

在机制平台基础上，企业高层管理团队应具有不断地进取和创新精神，将用心管理作为一项重要内容加以强化和提高，使领导者真正做到事事用心，处处用心，不断提高绩效。

三、实施有效的团队冲突管理

高层管理团队是由繁忙的经理们组成的，他们极少有很多可自由支配的时间，而且，他们必须把大部分时间用在领导他们在组织中分工负责的那些人身上。他们作为一个高层管理班子聚到一起，在一起的时间一般较少，交流互动时间很短，互动、默契和交流缺乏为冲突的产生提供了条件。高层管理团队成员在年龄、职业生涯、教育背景、经验和技能等方面是不同的，这些差异是导致冲突的重要因素。对冲突进行管理就是要坚持权变的观点，正视高层管理团队冲突的客观存在，采取有效的措施，最大限度地发挥冲突的积极作用。

1.正确认识高层管理团队内部的冲突

由于高层管理者在成员构成方面的差异性和层级结构上的特殊性等原因，团队成员意见不一致是肯定存在的。允许多种观点并存，能够避免做出冒险的决策，促进创新思考。所以当他们产生不同观点是聚焦于任务问题时，这种任务导向的认知性冲突是建设性的，会使高层管理团队做出更高质量的决策，并取得更佳的业绩。

2.开发高层管理团队冲突管理的预警机制

高层管理团队的冲突是客观存在的，如果冲突严重而又不能有效解决，会引起高层管理危机，甚至企业经营危机，所以开发高层管理团队预警机制具有现实意义。确定一个有威信的高层管理团队领导者，训练和保持成员对团队氛围的敏感性，协调团队成员之间的认知和感情，是高层管理团队预警机制的重要方面。

3.确立任务、目标导向的机制

高层管理团队成员应共同参与企业共同愿景和目标任务的设计和确认。高效的高层管理团队因为有共同目标，就会用更宽广的视野讨论企业未来的目标，怎样取得更高的绩效，总是能把工作重点放在和核心问题有关的难题和事情上，虽然彼此在相关议题上有异议，但本质上是建设性的，认知性的，不会产生相互憎恨的情绪。

4.营造公开交流的氛围，培养团队协作精神

高层管理团队的领导者要营造一种不但能够提高绩效，还要促进成员的积极参与，公开交流，团结协作的氛围。公开的交流使得高层管理团队成员能够真诚地参与，不断提高决策质量，加强了高层管理团队的共识和认可。这种公开、坦诚交流会导致一些争论和冲突，但是，如果团队成员认识到冲突是任务导向的，是为了提高团队绩效的，他们就能够积极的对待。那些鼓励讨论、争论和协作的高层管理团队比那些忽视这些的高层管理团队能够使团队成员获得更高水平的满意感。

5.维持平衡的权利结构

要想维持权利结构的平衡，在高层管理团队中创造一种公平感非常重要，因为如果高层管理团队成员感觉到整个讨论的过程很公平，就比较容易就某项议题达成一致。比较理想的权利结构是，最高领导者比其他管理者多一点权威，但是每位团队成员都有实质的权力和策略性的位置，特别是在他们负责的领域内，每个人都可以充分发表意见，每个人都有实质的权力，每个人都尽职尽责地作出贡献。

6.激发认知性冲突，提高高层管理团队的创造性

高层管理团队的创造性来源于团队能够以不同的方式思考问题并能以新的思维提出解决问题的办法。认知性冲突是高层管理团队创造性的源泉。通过鼓励不同的意见和促进创造性的提议，可以激发认知性冲突。团队成员差异的好处之一就是因此而产生的冲突将会激发创造性，针对问题产生有创新的提议。

四、制定完善的激励约束机制

对于现代企业来说，企业高层管理团队的工作绩效，是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一。建立和完善企业高层管理团队的激励约束机制，对于推进企业改革和发展具有重要的意义。除了精神、情感方面的教育、引导外，最重要的是要从制度建设方面解决团队成员的收入分配问题，即建立健全一套有机联系的能激发高层管理团队实现自身价值、鼓励高层管理团队不断取得业绩、合理约束高层管理团队行为的一种制度安排。一套完善的激励机制主要表现在以下几方面：

1.利益激励机制方面

包括：①个人报酬激励。主要的激励手段有工资年薪、福利津贴、年度花红、承包提成、动态累积递延奖金、期股、认股权、实股等。②“职位消费”激励。职位消费是指高层管理团队成员除货币收入之外的按其职位所享受的企业给予的待遇。建立职位消费激励机制，就是通过界定不同企业规模和经营业绩可以享受的相对称的职位消费层次，明确职位消费的具体指标，成功的成员将随着企业的发展而享受层次越来越高的职位消费，而经营不善的成员将失去一切职位消费。

2.声誉激励机制方面

成功的高层管理团队成员具有较高的经营能力和社会声望及地位，具有较高的人力资本价值，这是他们从事职业生涯的本钱和获得较高有形报酬的筹码，并通过企业经营成功来确保自身人力资本的保值增值。声誉机制对高层管理团队成员的激励约束作用是和经理市场的竞争选聘机制紧密联系的。高层管理团队成员的声誉机制是经理市场上高层管理团队成员的质量信号，高层管理团队成员声誉的“质量”在很大程度上又决定着高层管理团队成员声誉机制作用的有效性。高层管理团队成员的声誉既是他们长期成功经营企业的结果，也是他们拥有的创新、开拓、经营管理能力的一种重要证明。3.创造新平台

对于高层管理团队成员来说，除了常规物质薪酬激励之外，也许更需要的是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担任主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高层管理团队成员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业能否激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台给他，他就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。

4.建立和完善高层管理团队成员的高额退休金制度

在有条件的企业中实行股票期权，以建立企业高层管理团队成员的长期化行为。尤其是对相当一批在国有企业任职时间长、收入一直不高而又即将面临退休的国有企业高层管理团队成员，给予高于一般职工平均水平数倍的退休金和较高水平的养老、医疗保障。

强化高层管理团队监督约束机制是一项系统工程，涉及面广，举足轻重。因此，应从总体上对不适应现代企业制度的各方面进行调整和改进，主要有：一是建立和完善财务监督制度，同时注意充分发挥注册会计师、企业会计的作用，实现对企业财务、经营决策的有力监督。二是建立和健全一系列重要的法律法规制度。从法律、法规和制度上加强对企业高层管理团队成员行为的监督，把着力点放在个人素质的提高上，抓紧对企业高层管理团队成员的培训工作；强化企业高层管理团队成员的道德约束和舆论监督。高层管理团队应提高对职业道德修养的认识，充分认识职业道德是他们的立业之本，重视个人品质的修养，使自己成为职业道德的完美体现者；完善职工民主管理制度，形成强有力的民主管理监督约束，使职工群众对高层管理团队成员的监督约束作用得以发挥与实现，真正形成强有力的民主管理监督约束；重视发挥银行对企业高管的债务约束作用。

在企业不同阶段，针对不同需要的团队成员，各种激励方式都能发挥良好的激励作用，但不同的激励方式在企业不同发展阶段对不同需求的个体的作用有差异。除了建立一套完善的激励机制，还要构建一套完善的约束机制。

参考文献：

[1]林浚清黄祖辉孙永祥:高管团队内薪酬差距、公司绩效和治理结构[J]，经济研究，2003年第4期

[4]英理查德·黑尔，彼得·特拉姆著，张亚非译．高效世界知名企业提升绩效的整体方案，北京：人民邮电出版社，2004.6

[5]美老勒三世（LawlerⅢE.E）著．卓越的价值：基于绩效的薪酬方案设计，北京：电子工业出版社，2004.1

创业团队管理论文范文第8篇

关键词：高管团队；异质性；行为整合；企业创新；社会网络

一、引言

决策环境的复杂对组织的资源能力提出更高要求。高管作为企业发展的核心力量，掌握的知识、信息与能力对企业的战略决策和行为至关重要。单纯依靠CEO“一把手”已难以承载企业发展的全部所需，企业成长越来越成为一个团队合作与共享的过程（孙海法，2003），高管团队对资源能力的互动在质量和效率上都能有更好的绩效体现。

对高管团队的研究，自高阶理论提出人口学特征通过影响认知基础和价值观来影响企业绩效，早期研究关注人口学特征与组织战略选择和绩效水平的关系，但对高管团队组成特征如何影响企业绩效的关系机理缺乏理论解释，且出现了不一致的实证结论。第二类研究由单一研究前因与结果变量的关系转向高管团队在冲突合作、行为整合、决策参与的内部运作过程，试图打开“黑箱”，从任务导向、决策参与（West，Anderson，1996）、战略认同（Canmen，Ana，2005）、冲突管理（Chen，Liu，2005）一系列动态过程探索对绩效的影响，但对高管团队在企业边界以外的关系网络情境下的影响机理缺乏考虑。

创新是企业发展的驱动力，高管团队是对企业资源自主支配权最多的群体，对企业创新的态度和行动影响企业的资源能力向创新行为的倾斜方向。高阶理论为高管团队与企业创新关系的搭建提供了很好的理论联结。高管团队的组成特征通过影响成员对知识和信息的分享传递，对高管的创新决策偏好、创新认知模式、创新行为导向产生影响，使高管能够从更为开放的视角去审视企业创新，做出高质量、富有创造力的创新决策，最后对企业的创新行为和绩效产生影响。

二、概念界定

1.高管团队组成特征

高管团队是包括董事长、总裁、CEO、总经理在内的担任重要管理职务的少数高层管理者的集合（Hambrick，1995）。高管团队组成特征的构念从内容和结构（何霞，苏晓华，2011）两个角度展开。内容分析选择高管成员的年龄、性别、教育背景、任职经历等可测量的人口学特征作为认知基础和价值观等主观因素的替代变量，探究高管团队对组织的影响；结构分析则考察高管成员在个人特征上的接近程度，关注高管团队异质性对组织的影响，异质性反映成员在认知基础、价值观与人口学特征的差异程度，同质性则反映相似程度。

2.行为整合

行为整合的构念用来解释高管团队影响组织结果的内部运作过程。Hambrick（1994）将高管团队行为整合界定为成员在思想和行动上的集体互动与合作的参与程度，包含合作行为、信息交换和集体决策三个核心要素。合作行为反映成员之间自发自愿的互帮互助，信息交换反映成员对想法、信息的真实表达和积极分享，集体决策反映成员在明确自身行动及与其他成员关联性的基础上，在团队中主动讨论以获得彼此了解。

3.企业创新

熊彼特（1912）指出，创新就是采用一种新产品、引进一种新技术、开辟一个新市场、控制一种新的原材料供应来源、实现一个新组织，这实际是按照产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新和组织创新的初步分类。本文以技术创新代表企业创新，将企业创新界定为与技术创新相关联的，涵盖创新导向、创新能力、创新行为及创新绩效在内的一系列因素的集合。

三、高管团队组成特征与企业创新

1.人口学特征与企业创新

人口学特征对企业创新的影响已有较丰富的研究结论，实证研究呈现出特征因素与企业创新存在多种相关性。年龄越大的高管由于倾向于风险规避，往往不愿采取创新决策（Barker，Mueller，2002），然而一旦做出创新决策，在管理经验上的深谋远虑能强化其进行企业创新的能力（Flood，1997）。

教育水平较高的高管接受新理念的能力较强，对创新往往能够采取更积极的态度（Wally，Baum，1994；Carmen，2005）。教育程度较高也可能导致高管团队出现较多的无效分析（Flood，1997）而不利于技术创新，也有研究发现教育水平与企业研发投资之间的关系并不显著（Daellenbach，1999）。

职业背景对企业创新的影响体现在高管的任职经历和经验影响看待企业创新的认知与偏好，往往从自身职业角度出发作出创新决策。Tommas（1991）研究发现计算机行业那些研发投入较高、创新导向明显的企业一般由营销和研发背景的高管领导，而那些研发投入较低、效率导向明显的企业一般由生产和财务背景的高管领导。

2.异质性与企业创新

高管团队异质性与企业创新相关性的研究，有实证结果表明异质性与技术创新绩效存在正相关关系。异质性促进高管团队内部不同观念和经验的融合，对团队整体能力的提高有促进作用，这为企业带来明显的创新导向，技术创新水平也能得到提高（Carpenter，Geletkanycz，2004）。

年龄差异为高管团队带来对战略问题的多种理解和观点，能够刺激组织进行战略变革（Wiersema，Bantel，1992），也有实证研究表明年龄异质性正向提高团队集体创新能力（卫，常极，2009）。

教育水平异质性为高管团队提供多元化的信息和对战略问题更深层次的理解，对企业创新决策有积极影响（Simon，1999），对R&D绩效有积极影响（谢凤华，2008）。教育专业背景异质性越强，高管团队解读信息、分析复杂问题的能力越强（Carmen，2005），创新导向越明显。教育异质性与创新绩效呈正相关关系（Bantel，Jackson，1989）。

任期影响高管团队成员了解和互动的深入程度。任期的同质性尽管带来低水平冲突，但也会抑制团队观点的丰富性，不利于创新观点产生（马富萍，郭晓川，2010）。任期异质性越强的企业更倾向于率先推出新产品（Srivastava，Lee，2005），对技术创新绩效存在显著的积极影响（谢凤华，2008）。

任职经历影响高管团队的知识结构和认知模式，任职经历的丰富化为分析问题提供更多的视角，多元化的观点和方法可被视为企业创新的重要资源。任职经历的多样性有利于改善团队决策质量（Amason，Sapienza，1997），职业背景的异质性对R&D绩效和创新过程绩效均有显著的积极影响（古家军，胡蓓，2008）。

与上述正相关结论不同，也有实证研究表明异质性与企业创新存在负相关关系（Schoenecker，1995；Flatt，1989）。异质性带来的认知多样性可能导致团队成员冲突的增加和交流合作的减少，成员对团队的满意度降低、凝聚力下降等因素都会影响到决策质量，并不利于企业创新。异质性对企业创新的这种不确定性影响和实证结果的不一致性表明，异质性并不必然导致企业创新的促进或抑制。在高管团队的运作过程中，只有通过有效管理产生的正向互动才有助于改进企业创新（Trui，1989）。行为整合（Hambrick，1994）的引入能够对这种关系机理作出更为完善的解释。

3.行为整合与企业创新

行为整合反映高管团队内部进行信息分享和集体决策的有效程度。有效的行为整合对企业创新有促进作用，体现在它有利于企业对产品创新的决策制定（Li，Zhang，2002），有利于高管团队管理效能的提高和企业创新行为的实施（Edmondson，2003），还有利于提高企业承受风险和激发创新思维的能力（Vera，Crossan，2004）。行为整合度较高的高管团队，成员的有效沟通使得对决策信息的交换水平也较高（Vera，Crossan，2005），信息共享减少了异质性带来的决策压力（Dooley，1999），有利于推动企业开展创新（Hambrick，Chen，1996）。

行为整合除了作为前因变量直接影响企业创新，也作为调节变量影响异质性与企业创新的关系程度。Carmen和Ana（2005）研究发现尽管高管团队异质性与技术创新之间存在负相关，但战略认同变量的引入使得二者呈现正相关。理论解释是高管团队行为整合对成员的沟通和认同产生了影响，成员之间可能存在的消极冲突得到了抑制（Carmen，Ana，2005）。马富萍和郭晓川（2010）也实证验证了高管团队较高的行为整合度会导致教育背景、任期和职业背景的异质性对技术创新绩效产生正向的调节性影响，可见异质性对企业创新的正向影响是以高管团队行为的有效整合为前提的。

四、社会网络视角下的研究展望

社会网络和社会资本已成为组织行为研究与战略研究的重要概念。社会资本形式上是一种关系网络，既是资源配置的方式，又是人与人之间关系的体现（张其仔，1997），社会资本通过群体内的人际关系连带发展出信任、合作，为行动者带来资源。社会网络可被看作通过交换与转移而获得信息、知识和技术的手段（Nahapiet，Ghoshal，1998），正是个体之间的交流和接触才在群体内形成了一定的纽带和社会关系（Granovetter，1971）。高管团队能够依靠互动和关系建立起纽带联系形成社会网络，在社会网络上跨越异质性的局限，帮助高管团队有效整合资源。

嵌入性概念指出，经济行为嵌入在人们活动其中的社会网络（Grannovetter，1985）。创造性往往蕴藏于人际互动形成的社会网络中，嵌入一个优质网络的创新主体会产生更高效率的创新行为（McEvily，Marcu，2005）。借助高阶理论的联结，社会网络情境同样适用于高管团队与企业创新的关系研究。团队成员在交流互动中连同人口学特征与行为整合的影响，形成的社会关系网络载体通过对团队成员资源分享、知识传递、认知模式、决策偏好、行为导向等因素产生影响，使得高管团队能够以更为开放的视角去审视企业创新。

社会网络的引入为高管团队与企业创新关系带来新的视角。高管团队组成特征影响企业绩效的同时，超出企业边界的社会网络情境及嵌入其中的社会资本会影响高管团队战略选择进而影响企业绩效，而高管团队的社会网络不仅受到成员人口学特征的影响，也会对高管团队异质性与行为整合产生影响。这为进一步打开关系机理“黑箱”提供了新角度，也弥补了高管团队运作过程对企业创新解释的不足。在社会网络情境下异质性、行为整合、创新行为及创新绩效等变量的关系机理仍是未来值得关注的研究点。

参考文献：

[1]Hambrick，Mason.Upper echelons： The organization as a reflection of its top managers[J].Academy of Management Review，1984，9（2）： 193-206.

[2]Granovetter.Economic Action and Social Structure：The Problem of Embeddedness[J].American Journal of Sociology，1985，91（3）： 481-510.

[3]Karen，Susan.Top management and innovations in banking： Does the composition of the top team make a difference[J]Strategic Management Journal，1989，10（1）：107-124.

[4]Hambrick.Top management groups：A conceptual integration and reconsideration of the”team" label[J].Research in organizational behavior，1994，16： 171-171.

创业团队管理论文范文第9篇

关键词 创业团队 管理 激励 大学生

一、创业团队相关概念

（一）创业团队的定义

创业团队是指由两个或两个以上具有特定的组织功能、才能互补、责任共担、愿为共同的创业目标而奋斗的人所形成的优势互补的特殊群体。创业团队由以下四大要素组成：

目标。目标是团队奋斗的方向和凝聚的动力，从本质上来说，创业团队的根本目标在于创造新价值。

人员。每个人都是团队不可或缺的，有责任贡献出自己的知识、技术、能力、资源等，这样才能齐心协力打造出团队的战斗力。

团队成员的角色分配。根据团队成员的性格、特点、能力、股份的差别，明确各人在新创企业中担任的职务和承担的责任，各司其职，各担其责。

创业计划。根据创业目标，制定详细而可行的创业计划，从而确定成员的具体任务。

（二）大学生创业团队存在的问题

第一，大学生创业团队的流动性较大。大学生缺乏对社会的认知及经验，处理事情较理想化和情绪化，心理素质弱。创业的路途多变而坎坷，当遇到挫折时，不少创业者会产生动摇，甚至脱离创业团队。此外，大学生自身社会经验不足，考虑问题不够全面，对职责和利润分配等制定不够明确，易在创业过程中产生冲突。而他们处理问题的能力相对较弱，这也可能会导致创业团队的解散。

第二，大学生创业团队对市场掌握受限。经验的限制使得大学生无法正确地评估市场和机会，要么对市场的判断过于乐观，要么过低地判断自己对市场的把握能力，从而错失机会。再者，大学生信息资源少，对市场的反应较慢。

第三，大学生创业团队综合能力较低。虽然大学生拥有专业理论知识，却仅是停留在理论阶段，并未经过实践，大学生创业团队必须经过长时间的探索才能将知识真正转化为实际的经验和能力。同时，大学生的社会能力等创业能力都比较弱。

二、大学生创业团队的管理策略

（一）团队建设

人只有客观认识自己，才能不断地完善自己。首先，领导者要引导团队成员正视自己，扬长避短，更好地为团队作出贡献。其次，领导者要不断提升自己的素质和人格魅力，使团队成员信服自己，自愿服从管理。另外，团队想要持续地发展，就必须不断地学习与创新。可以通过打造良好的学习氛围、创建知识经验分享交流平台等方式，不断提升团队的综合能力，加强团队建设。

（二）制定严格制度

大学生创业团队想要实现高效管理，需要制定严格的管理制度和合理的股权分配方案。团队管理制度的制定要科学明确，应包括目标、经营范围、资金构成、部门设置、团队各成员的分工、权利与义务等，确保有章可循，以便企业良性运转。建立股权分配方案和合理的利润分配体系也非常重要，处理得当可以有效地减少团队冲突。

（三）冲突与沟通策略

冲突是指团队成员因各种因素形成的一种紧张状态，如果处理不好，易造成团队的损失。冲突是客观存在的，难以避免。团队要建立有效的沟通策略，消除不必要的误会，协调双方的情绪、观点、行动和利益，从而确保团队齐心协力，持续保持一种和谐互助的良好氛围，高效地完成团队目标。

有效的沟通是管理艺术的精髓，可见沟通对团队管理的重要性。团队管理与建设的过程中，会存在各种各样的问题，必须要通过沟通才能解决。因此，团队要建立良好的沟通方式，积极倾听团队成员的意见。创业团队可以采用以下几种策略：对于可行的沟通交流方式和途径，可以常规化、制度化；充分发挥正式沟通，适当采用非正式沟通，加强与团队成员的交流；用平等的身份积极倾听，努力尝试从他人的角度看问题，并体会其看法；对于交流的问题要进行及时反馈，减少团队的矛盾。这些都能有效地解决问题，提高凝聚力，从而降低优秀成员的流动性。

三、大学生创业团队的激励策略

（一）薪酬激励

第一，增加薪酬体系中的激励性因素，加大对团队成员的激励。广义的薪酬可分为两大类：一类是保健性因素，如工资、固定津贴、强制利等；另一类是激励性因素，如奖金、提成、物质奖励等。根据赫茨伯格的双因素理论，保健性因素若达不到大家的期望，会令大家感到不满意。但是达到期望也只是大家认为应得的待遇，难以激励大家积极而热情地工作，只有激励性因素才能提高大家的绩效水平和满意度。

第二，提供适合团队成员的福利项目，增加他们的满意度。福利成本是一笔大开支，但其激励性作用不大，甚至还会引起不满。除了强制利之外，还可以选择用菜单式福利，即规定在一定的福利总值条件下，让大家根据自己的需求自由选择，各取所需。

（二）情感激励

大学生创业团队成员不是一般的“物质人”，他们满足了低层次的需求，大多数有较高层次的精神需求。情感激励可以帮助解决创业团队遇到困难时产生的人心动摇的问题。团队领导者的情感感染力能够有力地影响成员，形成有效的激励。领导者要善于运用情感手段去打动团队成员的感情。具体可用以下几种情感激励策略：

第一，团队的领导者要重视情感激励，不断提升领导艺术和人格魅力，去打动成员，获得他们的信任和认同。

第二，团队日常的运作中，应加强团队成员对组织目标的认识，增加他们对团队目标的认同感。当面临问题时，可以借助成员对目标的认同感，通过情感激励的方法，同舟共济，共渡难关。

第三，从小处入手，认真解决成员的实际问题，解决困扰他们的难题，使他们安心工作，更好地为团队作出贡献。

第四，情感激励方式要因人而异。每个人都有自身的特点和为人处事的方式，情感激励并不是对任何人都适用，也有可能造成反作用。

（三）团队文化激励

团队文化是团队的核心，优秀的文化能增强团队的凝聚力。团队文化主要强调协调合作，达成共同的目标，从而满足团队各成员的需求，营造一种积极、快乐的工作氛围。良好的氛围在于信任，创业团队成员间的信任程度会影响企业的凝聚力。大学生创业团队要抵制不好的文化，保持好的文化，从领导者、目标、价值观、沟通体系、激励机制、工作氛围、权利分配等各方面加强团队文化的建设，提升团队成员的认可与信任。

（四）荣誉和职位的激励

一般来说，大学生创业者具有极强的进取精神，不仅仅为追求经济利益而进行创业活动，也有对成就感以及荣誉和地位的追求。人的基本需要得到满足后，还有权力需要、友谊需要和成就需要。对于在校大学生创业者来说，权力的追求可能少些，但对于成就、荣誉和在学校乃至社会上的地位的诉求愿望则比较强烈。荣誉和职位的激励会激发大学生创业团队的创业热情。

（作者单位为广西师范大学）

[作者简介：李玲（1995―），女，广西平乐人，广西师范大学工商管理专业本科生。]

参考文献

[1] 王年军.大学生创业团队的理论与实证研究[D].武汉理工大学，2012.

创业团队管理论文范文第10篇

论文摘要：本文首先论述了构建创新型企业必须注意的几个问题，其次分析了应注重引进创新人才、构建创新团队、明确主题目标、提高协同能力等五个要素，最后强调构建创新型企业要创新机制，树立创新意识，提高创新素质，完善激励机制。

中共中央政治局委员、国务委员刘延东2011年9月15日在考察中关村国家自主创新示范区时强调，要以提高自主创新能力为核心，加快培育创新人才、创新团队和创新企业，为坚持和完善中国特色自主创新道路发挥示范作用，为建设创新型国家做出更大贡献。要围绕转变经济发展方式，强化科技支撑带动作用，加大科技成果转化和产业化力度，着力培育创新型企业，形成一批具有国内外影响的特色产业集群。

对于一个企业而言，如何培育创新人才，构建一个优秀的创新团队、创新型企业是企业管理者比较难以下手的问题。怎样以创新团队构建为抓手，培养和激励创新人才，进而实现创新企业的自我发展，则是新的时期、新的形势下必须正视的一个重要课题。

一、企业创新要注意的几个问题

1、一个优秀的创新型企业创新团队构建要讲究团队成员的相辅相成和互相配合

在进行创新型企业创新团队构建时，应遵循以下三个原则：

第一、系统性原则。创新型企业创新团队运作的成功与否与各方面的内外部因素有关。因此在决定是否进行创新团队建设和创新团队建设的过程中，应遵循系统性原则，做好各方面的工作。

第二、实事求是原则。在构建创新型企业创新团队时，还要注意实事求是，具体问题具体分析。对于其他创新型企业或团队成功运用的做法，不能全盘接受，而应根据实际情况进行适当调整，以适应自身的独特环境。

第三、循序渐进原则。创新团队的建设绝非一件易事，不可能一蹴而就，不仅需要创新团队自身艰苦卓绝的努力来进行运作，还需要创新团队内外环境相关因素的配套和协调。创新型企业创新团队的许多方面都必须摆脱传统的做法，进行人的转变。在变革的过程中必然会碰到障碍和阻力。因此要遵循循序渐进原则，有步骤的开展创新团队的构建活动。

2、不破不立，创新就是打破旧的思维观念，创立新的思维空间

要创新，就必须要有新的氛围、新的意愿、新的能力。积极营造创新氛围。创新氛围能激发员工个人的创新行为，从而促进团队和组织的创新，最终关系到组织的生存与发展。在企业创新中，创新失败的包容、创新成功的奖励、创新过程的激励、创新活动的协助、创新资源的支持、创新成员的沟通等现象都体现了团队创新氛围，也影响着团队成员的创新行为。创新氛围能让人产生强烈的完成某项工作的意愿和动力，并让其对最终达到目的充满自信。

不断激发创新意愿。创新成员的主动创新，既需要其创新意识，又需要其创新动力。其中，创新动力受到创新氛围的影响，良好的创新氛围会激发出创新动力；创新意识则受到创新动机、创新行为态度、主观规范、感知行为控制、认知风格、思维能力、认知能力和问题解决能力等因素的影响。创新意识是企业创新团队的内部创新意愿；创新动力是企业创新团队的可塑创新意愿，是创新意愿的有效补充。

努力提高创新技能。团队的创新技能会使企业具备进入变化市场的潜能。企业要在创新中不断提供具有经济价值或者社会价值的新思想、新理论、新方法和新发明的能力来满足企业创新需求为目标，以原有的知识、技术与经验为基础，通过团队学习、沟通协调，迸发出独特、新颖的思想，对其进行改组和运用，成为新技术、新方法和新理论，然后运用到满足企业创新需求的实践活动中，创造出一定的经济价值及社会价值。

二、构建创新团队必须注意五个要素

创新尤如大潮，冲击着传统与保守。但创新并不是漫无边际的胡思乱想，而应遵循一定的规律和法则，这其中有五个方面必须注意。 　一是合理的团队人数。由于创新型企业创新团队区别于传统的层级组织（即常规的组织建制），所以没有必要把创新型企业所有的员工塑造成一个创新团队。创新型企业创新团队的合适人数，无论是网格型创新团队还是任务导向型创新团队，管理幅度都不宜过宽。

二是清晰的主题目标。构建创新型企业创新团队应该有清晰的主题目标，这个主题目标就是该创新团队存在的理由。每个团队成员，都需要对创新团队的这一主题目标做出承诺。围绕实现这个目标明确实施要点，同时依据要点排列成具体的节点计划，其中包括构建方法的运用、分工和合作、途经和程序、时间和衔接等。

三是协同工作的能力。一个创新型企业创新团队重要的是协同工作的能力，每个成员对创新团队要有认同感，认同感的体现是每个成员的自觉到位以及主动补位，成员之间是紧密合作的关系。

四是和谐的成员关系。不宜将创新型企业创新团队的设置完全等同于行政类管理机构。在创新型企业创新团队中强调指导，而非领导；强调平等合作，而非职务管理；强调和谐的整体环境，而非本位观念。

五是管理者应是参与者。创新型企业管理者应该是创新型企业创新团队的培训师，借助创新团队这个平台，宣讲创新型企业的共同远景和管理理念，传播创新型企业的企业文化，保障创新型企业创新团队保持对创新型企业共同目标的忠诚度；此外创新型企业管理者还应当是企业创新团队的参与者。

三、企业创新需要创新的机制

要推进企业创新，就要有创新的机制。只有创建一个具有创新智慧、创新意识和创新信心的创新机制，才能提升创新团队的创新成功率，从而使创新人才不断辈出。

首先要引导队员转变观念，树立创新意识。开展班组创新活动，既是队员提高本领、展示技能、建功立业的有效载体，又是造就技能型队员、提高自主创新能力的有效途径。树立知识就是资本、人才就是财富、科技就是企业生命的新观点，正确理解素质队员与自主创新的互动关系，通过多种形式，不断增强队员的团队创新意识，使他们能以饱满的热情投身到团队创新中。

其次，要把提高队员创新素质作为班组创新的立足点。一方面，通过岗位技能练兵、拜师学艺、读书自学、推广先进操作方法等多种形式，增强员工的创造意识、创新能力。另一方面充分发挥劳模、技术尖子、能工巧匠在团队创新过程中解决生产技术难题的作用，多组织队员进行互相交流，鼓励和支持班组队员通过自学成为一专多能的复合型人才。

第三，完善团队创新的激励机制，让队员在创新中看到好处、尝到甜头，赶有先进，学有榜样。建立评比表彰制度，广泛宣传在创新活动中涌现出来的先进典型和优秀创新成果，对在创新活动中涌现出来的好建议、好成果、创新示范岗、创新能手及先进集体给予精神激励和一定的物质奖励，把队员参与群众性经济技术创新的成果与表彰先进、择优上岗、晋级加薪等结合起来，使队员自主创新、自觉创新，把小发明、小建议、小设计、小制作、小创意、小点子、小创新、小革新等作为自己创新内容，在实现中国制造向中国创造、由产品制造大国向产品创造强国的转变中，勇挑大梁，就一定会实现个人发展与企业发展的共赢。

参考文献

创业团队管理论文范文第11篇

【关键词】 高管团队； 创业板； 研发投入； 高层梯队理论

中图分类号：F275.5 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2015）03-0051-07

一、引言

长期以来，高管团队（Top Management Team，简称 TMT）作为企业宝贵的人力资本备受关注，他们处于企业金字塔式组织结构科层的顶端，掌握着资源分配和战略决策的权力，不仅能为企业的研发活动提供重要资源，还能创造出有利于研发活动的组织机制和企业文化，对企业发展起着至关重要的作用。企业所处的内外部环境是复杂的，管理者往往通过自己的认知基础和价值观来作决策，而这与个人的经验、所接受的教育以及工作经验等密切相关。因此，分析高管团队特征对企业研发投入的影响，有利于企业合理高效地配置人力资源，提高企业的技术水平和竞争力，同时也有利于我国经济增长方式的转变和产业结构的调整升级，加快我国企业技术创新的步伐。

自高层梯队理论（Hambrick and Mason，1984）提出以来，各国学者从不同角度对高管团队与企业研发投入的关系进行研究，并形成了两个研究方向：一是人力资本，Hambrick（1984）从高管的年龄、任期、教育水平、职业背景等方面着手进行了此方面的研究，发现高管的这些特征影响着企业的经营管理决策，为深层次探讨高管团队特征对研发行为的影响提供理论支持；二是从股权激励方面进行研究，Himmelberg等（1999）指出科技创新企业应实施股权激励来激发管理者关注更多的研发投入活动。我国改革开放以来，中小企业在经济发展中起着重要的作用，创业板为中小创新型企业提供了融资途径和成长空间，这些企业大部分处于初创期，高管的投资决策对企业至关重要，而高管团队特征会对其产生怎样的影响？结合高管团队特征，企业又将如何实现人力资源的优化配置？随着经济的发展，女性高管开始迅速崛起，很大程度上影响并改变了高管团队的特征，女性高管的参与对企业的研发投入有何影响？对这些问题相关文献鲜有涉及。因此，研究高管团队特征对企业研发投入的影响，不仅有助于完善高层梯队理论，还为我国创业板企业技术创新探索出一条行之有效的途径，对引导企业快速、有序发展具有重要的理论和现实意义。

二、研究假设

（一）高管人力资本特征与企业研发投入

本文中，高管团队的人力资本特征主要包括高管团队的平均年龄、任期、教育水平、技术专业背景四个方面。

1.年龄

管理者的经验、阅历以及对风险的评估喜好会随着年龄的增长而变化。年长的管理者社会阅历较为丰富，眼界开阔，在作出决策时会过多依靠自己过去的经验，注重战略决策的稳定性，更趋向于回避风险维持现状，不愿意冒险进行研发投入，从而采取保守的决策行为。在“年轻人创造力更强”的社会共识下，越来越多的企业追求年轻化，希望能够为企业注入新鲜血液，带来更多的活力和创造力。与年长的管理者比，年轻的管理者更善于接纳新生事物，喜欢冒险，不断地挑战自己，对自身的职业前景有着更长远的期望，更愿意去尝试研发活动。研究表明，高管团队平均年龄与研发投入显著负相关，高管年龄越大，观念越保守，越易依赖于原有经验，不愿意进行创新和研发投入（雷辉，2013）。由此提出假设1。

H1：高管团队的平均年龄和企业的研发投入呈负相关。

2.任期

Allen（1981）认为随着任期的延长，企业高管的知识水平、工作经验和社会阅历都会随之提高。在长期的工作中，高管团队拥有了相互信任的基础，可以减少因高管团队更换而产生的磨合成本，利益相关者会因为彼此的信任来支持高管的决策。与任期短的高管团队相比，一方面，任期长的高管团队拥有宽广的人脉，可以利用外部资源实现效率，例如在进行研发投入时，所需要的学习成本、所花费的时间和精力以及所遇到的阻力要少得多；另一方面，任期长的高管团队对市场的洞察力更加敏锐，一旦预期到技术创新能够为企业和自身带来好处，便愿意加大研发投入。这一研究结论也得到了Barker and Mueller（2002）的证实。然而，企业进行研发投入与取得收益存在着一定的时滞性，从企业进行研发投入到进入市场为消费者所接受，需要一定的时间，而企业和高管进行研发投入的目的就是期望可以快速得到收益。新的研发投入需要高管团队花费时间和精力并能够承担风险，而任期长的高管团队更可能因为在任期内观测不到投资收益而拒绝进行投资。此外，较长任期的高管会不断招募和提拔那些与自己有相似观点的人员，使组织不断被同质，而那些持不同意见的人员会被排挤到“圈子”外部，从而不利于高管团队的研发投入。由此提出假设2。

H2：高管团队平均任期与企业的研发投入呈负相关。

3.教育水平

企业创新机遇的发现依赖于高管团队对前期收集来的信息的分析处理，这就要求高管团队具有超强的认知能力和机会识别能力，而这些能力与企业高管的学习能力和受教育水平是分不开的。根据学习型组织理论，具有比竞争对手学习和变化得更快的能力是企业唯一的竞争优势。企业要想适应快速变化的世界，就必须具备快速获得新知识的学习能力，保持学习的动力，及时铲除发展道路上的障碍，摒除过去积累的老化和过时的知识，通过不断学习新知识，不断进行创新来增加企业快速应变、创造未来的能量。Carmen（2005）认为受教育水平高的管理者对创新的态度更加积极和开放，能够产生更多具有创新性的解决方案，而受教育水平低的管理者喜欢熟练运用惯例来履行职责，因而更愿意维持现状。Hitt（1991）指出教育水平与认知复杂程度呈正相关关系，而认知的复杂性不仅为高管团队提供了更高的信息处理能力，还使高管团队更容易接受外界提出的新的理念。高管团队的教育水平越高，越愿意对外部环境和信息进行分析观察，把握现状和变化趋势，善于利用各种有利于企业发展的机会从外部环境中寻找创新的机遇。因此本文认为，教育水平越高的高管团队更愿意进行研发投入活动。由此提出假设3。

H3：高管团队的教育水平和企业的研发活动呈正相关。

4.技术专业背景

管理者在不同行业、不同地区以及不同企业的工作经历是不同的，这些经验会导致他们对战略重点的偏爱有所不同，会影响他们对企业的决策判断，因此，高管团队的人员结构决定着团队的整体素质和创新能力。企业进行研发投入时，技术人员是创新机会的发现者和创新设想的主要提供者，这就要求管理团队中要有适当比例的具有丰富专业知识的技术管理人员。拥有不同工作经历的高管团队，能够凭借自己所拥有的外部资源提出更全面的想法、拓展更广阔的战略思路，能够更有效地识别新的战略机会和经济发展变化（Alexiev，2010），有助于掌握市场动态，及时发现创新机会，促进企业战略变革和技术创新。实证研究结果表明，相对于拥有财务、法律或行政管理等职业经验的高管，拥有研发、工程或生产等技术性背景的高管会更关注研发活动，从而更愿意进行研发投入（郭葆春，2012）。由此提出假设4。

H4：高管团队拥有技术专业背景成员的比重和企业的研发投入强度呈正相关。

（二）高管团队特征与企业研发投入

高管团队特征主要从高管的团队规模以及女性高管的参与两方面进行研究。

1.团队规模

Wills（1999）指出丰富的社会关系为企业提供了更多的与外部创新网络联结的机会，企业可以通过这些外部合作伙伴进行知识、资源的共享和转移，并进行创新。高管团队规模越大，意味着具有更广泛的社会关系和更多可利用的人力资源，能够从企业外部获得更多的信息，拥有更强大的信息处理能力以及为企业提供更多解决问题途径的能力。企业进行研发投入的最初动力来自于外界的刺激，例如：消费者的需求、企业竞争对手的战略、政府的优惠鼓励政策等，企业需要高管团队通过广泛的社会关系对这些信息进行及时、准确、充分的获取。企业获取资源通过两种途径，一是公务关系，即组织与组织、单位与单位之间的直接联系；二是私人关系，即企业高管和资源提供单位的负责人之间的关系。市场经济下，企业很难通过公务关系获取自己需要的资源，而私人关系恰恰为企业带来了便利。企业高管可以通过自己的私人关系来取得或者提供资源，包括融资、科研单位提供的技术实力等，规模大的高管团队为企业的研发活动带来的便利也会加大。因此提出假设5。

H5：高管团队规模和研发投入呈正相关。

2.女性高管

高管性别的差异体现在价值观、管理风格、对问题的分析及认知程度和对待风险的态度方面。女性的一些性格特征，比如心思缜密、眼光敏锐、看待问题的角度等能让她们将细节和宏观相结合。企业集体决策时需要各种不同观点相碰撞和融合，女性高管参与所带来的性别差异可以提供创新性的视角，为解决问题提供新的思维方式，弥补男性思维方式上的不足，可能会产生1+1大于2的效果，而这些新思想、新观点正是产生技术创新的前提条件（曾萍，2012）。通常男性高管具有战略思想，更善于迎接挑战，推陈出新，能够站在一个战略性的高度，在决策时占比较大的优势；女性高管可能会因其软弱的一面倾向于回避风险，追求稳定，不愿意冒险进行研发投入。在团队中，往往男性占主导地位，传统的观念可能会抑制女性在高管团队中发挥应有的作用。因此提出研究假设6。

H6：高管团队中女性高管的参与和企业的研发投入呈负相关。

（三）高管团队激励与企业研发投入

高管团队激励主要从股权激励和高管薪酬两方面进行研究。

1.股权激励

根据理论可知，企业的高管与股东的利益和目标是不完全一致的。Jensen（1976）等认为为使管理者与股东的利益趋于一致，很多公司会选择实施高管持股，从而增加管理者的主人翁意识，弱化高管的短期行为，促使高管大胆进行研发投入和管理创新，采用各种新技术提高企业的经营业绩和核心竞争力。传统激励下，高管只能在任期内得到奖励，任期结束将不再享有任何奖励，但如果公司实施股权激励，不仅能确保高管在任期内得到适当的奖励，而且在任期结束后仍能得到部分奖励。高管为在任期结束后仍能继续获得收益，就不仅要关心如何在任期内提高业绩，还要注重企业的长远发展并承担一定的风险，这样才能确保获得长期的收益。高蓓和王新红（2010）通过对我国高新企业上市公司高管股权激励与研发投入的关系进行研究发现：高管股权激励和研发投入显著正相关。因此提出研究假设7。

H7：对高管团队进行股权激励和企业的研发投入呈正相关。

2.高管薪酬

高管的薪酬反映着他们的价值，是管理者极其看重的一部分。企业能够为其提供一份具有诱惑力的薪酬，既能满足管理者自身及其家庭的物质需求，也能体现企业对人才的肯定，不仅增强了管理者的荣誉感也提高了在集体的归属感。根据公平理论，当高层管理者认为自己所获得的报酬低于自身的人力资本价值时，就会感到“不公平”，引起心理上的不满，消极对待工作，降低对公司利益的关心程度；当高层管理者认为所获得的报酬等于或高于自身人力价值时，心理上会产生优越感，为了持续获得公平满意的报酬，会自觉地增加付出，充分发挥自身的创新能力，有利于制定出公司利益长期化的研发投入战略。罗正英（2013）通过对高管年薪分组得出：企业高管年薪越高，其与研发投入的相关性越显著。当高管的价值得到满意的回报时，他们才能站在企业的角度着眼于长远利益，为了公司和个人能够取得更好的发展进行有利于公司长期利益的研发投资。由此提出假设8。

H8：高管薪酬和企业的研发投入呈正相关。

三、数据处理与变量设计

（一）样本选择和数据来源

本文选取2012年披露研发投入的深沪交易所创业板发行股票的公司为数据样本。所有数据均来自国泰安CSMAR数据库以及巨潮资讯（http：//.cn）的企业年报。剔除数据不全和数据异常的，最后共获取325个样本。本文使用的数据主要包括高管背景特征数据和企业研发投入数据。高管团队数据主要来自CSMAR数据库，也有部分是通过上市公司的年报整理获得；企业的研发投入数据则是通过巨潮资讯下载的年报手工查找、筛选、整理获取。本文通过使用SPSS 19.0软件包对整理出来的数据进行描述性统计分析，并就高管团队特征对企业研发投入的影响进行相关性分析与回归分析，利用分析研究的结果来解释两者之间的相互关系，得出具有现实意义的研究结论。

（二）高管界定

目前有关高管团队成员并没有清晰的界定，但是学者们一致认定，高管团队是由处于企业高层并对企业发展全权负责的管理者组成的，对企业战略起着关键的领导和决策作用。本文根据何霞（2012）的研究并结合创业板企业年报中披露的高管信息，将高管团队定义为包括所有的高级管理人员及董事会在内的管理层。具体包括：董事长、董事、总经理、副总经理、财务总监（或财务负责人）、总工程师、总经济师、董事会秘书等。

（三）变量设计

1.被解释变量

研发投入（R&D）为被解释变量。

衡量企业研发投入的指标主要采用研销比和人均研发支出两种。常用的是研销比，用企业的研发经费和销售收入的比值表示。本文采用研销比（R&D）来衡量企业的研发投入。

2.解释变量

年龄（AGE）、任期（TENU）、教育水平（EDU）、技术专业背景（BACK）、团队规模（TSIZE）、女性高管参与（FEMAL）、高管持股（STO）、高管薪酬（PAY）为解释变量。

年龄（AGE）和任期（TENU）用高管团队成员的平均值来表示；教育水平（EDU）分为高中及以下、大专、本科、硕士、博士及以上，分别赋值1―5，用均值表示；技术专业背景（BACK）用有技术性背景（如生产经验、技术水平与研发能力等专业或工作经历）的成员占团队成员总数的比重来衡量；团队规模（TSIZE）用高管团队的总人数来表示；女性高管参与（FEMAL）用高管团队中女性所占比重来表示；高管持股（STO）是高管持股数量占企业总股本的比例；高管薪酬（PAY）则采用金额最高的前三名高管团队成员的报酬总额。

3.控制变量

公司规模（SIZE）、集权程度（OC）、地区（AR）为控制变量。

公司规模（SIZE）用2012年资产总额的自然对数；集权程度（OC）用前五大股东持股比例和；地区（AR）分为东中西部，中西部为0，东部为1。

四、实证分析

本文分描述性统计分析、相关分析和回归分析三部分进行研究。首先，通过描述性统计分析对样本数据进行初步判断，观察其规律性；其次，通过相关性分析初步判断变量之间是否存在相关性以及相关性程度；最后，通过回归分析来了解变量之间是如何相互影响的。

（一）描述性统计分析

样本的描述性统计结果如表1所示。在本研究中共有325个样本，从表1中可以看到：（1）研销比均值为0.069，极小值为0.000，极大值为0.527，差距比较大；（2）高管团队的年龄差异不是太大，年龄最大的高管团队达到53岁，而最年轻的团队年龄37岁，平均年龄45岁，处于年富力强的最佳年龄段，位于平均值附近，符合我国目前提倡的管理干部团队年轻化；（3）高管团队的平均任期差异比较显著，平均任期较短，不到两年半，更换较频繁，高管团队的稳定性比较差；（4）高管团队的教育水平普遍较高，均值为3.259，这意味着高管的平均教育水平为本科；（5）高管团队中拥有技术专业背景的成员比较多，均值为0.329，意味着每10名高管就有3名具有技术专业背景，对企业的研发投入决策起到一定的促进作用；（6）团队的规模差异比较大，而女性的参与比较低，只有15.6%，说明大部分企业中还是男性占主导地位；（7）创业板上市公司对高管的股权激励力度较大，团队平均持股比例6.37%，最大的高达61.88%，这说明企业重视其长远发展，为研发活动提供了激励机制；（8）高管的薪酬差异不是很明显，基本在平均线上波动。

（二）相关性分析

从表2的相关性系数矩阵可看到，高管团队的平均年龄和研发投入呈显著的负相关关系，相关系数为-0.240且在5%的水平上显著；高管团队的教育水平和研发投入呈显著正相关关系，相关系数为0.223且在1%的水平上显著；高管团队的技术专业背景和研发投入呈显著的正相关关系，相关系数为0.181且在1%的水平上显著；高管团队规模和研发投入呈正相关，相关系数为0.190且在1%的水平上显著；高管团队的平均任期、女性的参与比、高管持股、高管薪酬与研发投入的相关性不显著，笔者将作进一步的检验。另外，各个变量之间的相关性系数都比较小，不存在多重共线性问题。

（三）回归分析

本研究运用最小二乘法，使用SPSS 19.0对收集整理的数据进行回归分析，表3列出了回归分析的结果。模型1是对控制变量进行分析，模型2―5是加入各个解释变量后进行分析。

在模型1的基础上分别加入高管团队的人力资本特征、团队特征和激励特征，构成本文的多元回归模型如下所示：

F=？茁+？茁1*SIZE+？茁2*OC+？茁3*AR+？着 （模型1）

F=？茁+？茁1*SIZE+？茁2*OC + ？茁3*AR+？茁4*AGE + ？茁5*TENU+

？茁6*EDU+？茁7*BACK+？着 （模型2）

F=？茁+？茁1*SIZE+？茁2*OC+？茁3*AR+？茁4*TSIZE+？茁5*FEMAL

+？着 （模型3）

F=？茁+？茁1*SIZE+？茁2*OC+？茁3*AR+？茁4*STO+？茁5*PAY+？着

（模型4）

F=？茁+ ？茁1*SIZE+ ？茁2*OC+？茁3*AR +？茁4*AGE + ？茁5*TENU+

β6*EDU + ？茁7*BACK + ？茁8*TSIZE+？茁9*FEMAL + ？茁10*STO+

？茁11*PAY+？着 （模型5）

其中：F是被解释变量，即企业的研发投入；？茁i代表各变量的系数；？着表示残差。

从表3的回归分析结果中可以看到所有模型的F值都是显著的，说明取得了较好的拟合效果，同时可以得到以下实证结果：

模型1检验了控制变量对企业研发投入的影响，发现企业规模与研发投入呈显著负相关（回归系数为-0.036且在5%的水平上显著），企业的集权程度和研发投入不存在显著影响，而企业所在区域与研发投入呈显著的正相关（回归系数为0.021且在5%的水平上显著）。

模型2是在模型1的基础上，加入解释变量人力资本，包括高管团队的平均年龄、平均任期、教育水平和技术专业背景，考察其对企业研发投入的影响。结果表明，企业高管团队的平均年龄、平均任期和企业的研发投入呈显著负相关（回归系数分别为-0.030且在10%的水平上显著、-0.040且在5%的水平上显著），说明高管团队的年龄越大，平均任期越长反而不利于企业的研发投入；高管团队的平均受教育水平、技术专业背景和研发投入呈显著正相关（回归系数分别为0.028和0.048且都在1%的水平上显著），说明高管团队的受教育水平越高、团队中技术专业背景的人员越多，越有利于企业的研发投入，支持了本文的假设H1、H2、H3和H4。

模型3是在模型1的基础上，加入解释变量高管团队的团队特征，包括团队规模和女性高管参与比两个变量，考察其对企业研发投入的影响。结果表明，高管团队的团队规模和研发投入呈显著正相关（回归系数为0.039且在5%的水平上显著）说明高管团队的团队规模越大越有利于企业的研发投入，而女性参与比和研发投入呈显著负相关（回归系数为-0.021且在10%的水平上显著），说明女性的参与可能会阻碍企业的研发投入，支持本文假设H5和H6。

模型4是在模型1的基础上，加入解释变量高管激励特征包括股权激励和高管薪酬两个变量，考察其对企业研发投入的影响。结果表明，高管团队的股权激励、高管薪酬和研发投入呈显著正相关（回归系数分别为0.020且在5%的水平上显著、0.026且在10%的水平上显著），说明高管团队的薪酬越高并进行股权激励越有利于企业的研发投入，支持本文假设H7和H8。

五、结论和启示

在理论的发展和实践的需求下，高管团队特征与研发投入之间的关系已经成为学者们研究的前沿课题。本文以高层梯队理论和理论为基础，分析并阐述了创业板上市公司高管团队的人力资本、团队特征以及高管激励对企业研发投入的影响，取得了支持性证据。笔者得出以下结论：（1）创业板上市公司高管团队的平均受教育水平、技术专业背景、团队规模、高管持股以及高管薪酬均与企业研发投入呈正相关。受教育水平高的团队，拥有较强的学习能力和信息处理能力，容易接受外界的新理念，有利于企业的研发投入。不同工作经历的高管团队，能够凭借自己所拥有的外部资源提出更全面的想法、拓展更广阔的战略思路，有利于新想法的产生，有助于研发活动。规模大的高管团队能够通过自身的社会关系为企业的研发活动带来更多的便利。股权激励下的高管团队为获得更多的利益，会站在企业长远发展的角度上，加大研发投入。当企业付给高管公平满意的薪酬时，高管人员会充分发挥自身的创新能力，为企业长远发展积极制定研发投资战略。（2）创业板上市公司高管团队的平均年龄、任期以及女性高管的参与均与企业研发投入呈负相关。高管年龄越大，思想越保守，更愿意借鉴自己的过往经验，不愿意创新和研发投入。任期长的高管团队可能会因为观测不到投资收益而拒绝进行投资。女性高管更愿意追求稳定，墨守成规，不愿意冒险进行研发投入。

文章丰富了现有的高层梯队理论，并且对实践起到了有力的指导意义。通过上述研究，可以得到以下启示：

首先，合理调整高管团队结构，逐步优化高管团队。从促进企业技术创新和提升企业研发投入的角度来看，企业需要选择一些年轻的具有高学历和技术专业背景的人员来组成企业的高管团队。可以从三方面做起：第一，保持高管团队的年轻化，同时也要使团队年龄结构合理化。年轻的管理者通常有较强的创新意识，勇于冒险和承担风险，同时他们又有较强的学习能力和对新生事物的接受能力，但也有经验上的不足，而年长的管理者通常有着丰富的经验，敏锐的观察力，思考问题也很周密，如果两者可以合理地搭配，相信能为企业带来更多的效益。第二，要合理提高团队中技术类管理者的比例。因为他们更了解研发所需要的条件环境和可能性，能为企业进行研发活动提供最具说服力的理由。第三，要合理搭配女性高管在团队中的比例。虽然研究结果表明，女性的参与会阻碍企业的研发投入活动，但是女性独特的眼光和思维能为企业提供崭新的看待问题的视角，这些也是企业进行创新所需要的前提。

其次，建立一套行之有效的高管激励机制。第一，对高管团队进行一定范围内的股权激励，使与激励挂钩的目标控制在一个“有难度，但可以达到”的范围，真正调动高管的斗志与积极性，并使其能够将自身目标和企业的长远利益统一起来。第二，要制定一个长远的战略规划，将货币激励与股权激励设置合理的比例，同时也要设置股权激励的限制条件，防止股权激励造成的负面效应。第三，要对物质和精神双方面实施激励。精神方面的激励带来的成就感和荣誉感，能增强其归属感，使他们愿意与企业同甘共苦，也愿意把企业当作自己施展才华的舞台。

最后，要加强企业的研发投入。研发活动是企业具有高风险的投资活动之一，但资金不足常常制约着企业技术创新。要改变目前的研发投入状况，政府要加大财政拨款，设立企业研发专项基金，实施更多的税收、财政补贴等有助于企业进行研发的优惠政策，大力支持企业进行研发投入，积极带动企业研发活动。从企业自身来说，要加强对研发资金、人员的投入力度，鼓励企业产学研合作力度，创建各种有利于企业研发的平台，要多与高校、研究院所开展合作，利用这些平台为企业研发活动提供人、财、物等资源。

【参考文献】

[1] Hambrick D.C.， Mason P.A. Upper Echelons：The Organization as a Reflection of Its Top Managers [J]. Academy of Management Review， 1984，9（2）：193-206.

[2] Himmelberg C.P ，Hubbard R.G， Palia D. Understanding the determ in ants of managerial ownership and the link between ownership and performance[J]. Journal of Financial Economics，1999，53（3）：353-384.

[3] Datt D. K， Rajagopalan N.Industry structure and CEO characteristics： an empirical study of succession events[J]. Strategic Management Journal， 1998（19）：833-852.

[4] Bushee B. J.The Influence of Institutional Investors on Myopic R&D Investment Behavior[J]. Accounting Review，1998，3（3）：305-333.

[5] Allen M.P. Managerial Power and Tenure in the large Corporation[J]. Social forces， 1981（60）：482-494.

[6] Barker V. L. ，Mueller G. C. CEO Characteristics and Firm R&D Spending Author[J]. Management Science，2002，48（6）：782-801.

[7] Carmen C. ， Ana Beatriz H. ，Ramon V. The relationship between top management teams and innovation capacity in companies [J]. Journal Management Development， 2005，24（8）：683-705.

[8] Hitt M. A.， Tyler B. Strategic Decision Models： Integrating Different Perspectives[J]. Strategic Management Journal， 1995，12（3）： 327-351.

[9] Alexiev A. S. ，Jansen J. J .P. ，Vanden Bosch F. A. J.， Volberda H. W. Top Management Team Advice Seeking and Exploratory Innovation： the Moderating Role of TMT Heterogeneity [J]. Journal of Management Studies， 2010（47）：1343-1364.

[10] Cooke P.，Wills D.Small Firms， Social Capital and Enhancement of Business Performance Through Innovation Programs[J].Small Business Economics，1999（3）：219-234.

[11] Jensen M. C. ， Meckling W. Theory of the Firm： Managerial Behavior， Agency Costs and Ownership Structure[J]. Journal of Financial Economics，1976（3）：305-360.

[12] 雷辉，刘鹏.中小企业高管团队特征对技术创新的影响――基于所有权性质视角[J].中南财经政法大学学报，2013（4）：149-156.

[13] 郭葆春，张丹.中小创新型企业高管特征与R&D投入行为研究――基于高阶管理理论的分析[J].证券市场导报，2013（1）：16-27.

[14] 曾萍，邬绮虹.女性高管参与对企业技术创新的影响――基于创业板企业的实证研究[J].科学学研究，2012，30（5）：773-781.

[15] 马富萍，李太.高管团队特征、高管团队持股与研发投入的关系研究 ――基于资源型上市公司的实证检验[J].科学管理研究，2011（8）：117-120.

[16] 高蓓，王新红.我国高新企业高管持股与R&D投入相关性研究[J].会计之友，2010（1）：87-89.

创业团队管理论文范文第12篇

［关键词］群体动力理论高校创业教育模式

［作者简介］王涛（1980- ），女，江苏涟水人，淮阴师范学院，讲师，硕士，研究方向为大学生就创业教育。（江苏淮安223300）

［基金项目］本文系江苏省教育厅2012年度高校哲学社会科学研究基金资助项目“群体动力理论视域下的高校创业教育模式研究”的研究成果。（项目编号：2012SJBFDY012）

［中图分类号］G647［文献标识码］A［文章编号］1004-3985（2014）15-0091-03

根据群体动力理论，积极的群体行为会对个体产生良性影响。群体开展实践学习比个体独自学习的效率高、凝聚力更强、吸引力更大。该理论为高校开展创业教育提供了新的视角。创业教育必须建立在个体内在需求与环境外力相兼顾的情况下，实现教育效益最大化。以群体动力理论为指导，构建以团队为基础的高校创业教育模式，就是要立足于大学生主体需求，充分发挥群体组织形式动力、公约力、多数动力在创业教育活动中的积极作用，有效克服创业教育目标实现的客观条件约束，推进高校创业教育全面、可持续发展。

一、群体动力理论的基本内涵及理论价值

20世纪30年代末，美籍德国人库尔特・卢因提出了“群体动力理论”。该理论认为，一个人的行为，是个体内在需要和环境外力相互作用的结果，并“提出行为公式：B=f（P,E）,其中B：Behavior代表行为；P：Person表示个人；E：Environment指环境；f：function是函数。意思是个人的一切行为（包括心理活动）取决于自身及与其所处环境条件的变化”作为理论基础，群体动力理论多被应用于合作学习研究，强调推动个体学习的一个重要路径就是从改变其所学习生活的群体着手，充分发挥群体组织对于个体行为的凝聚力、驱动力。

在教育活动中，群体动力理论的重要意义在于：第一，明确了内因是核心因素。来源于学习者自身主动寻求发展的需求，与他人合作、交流、分享的意愿是决定性因素，当这些内因未外显时，可通过群体的内部力场与情境力场进行引领和带动。第二，明确了群体组织形式动力、群体多数动力、公约动力等在个体学习者成长过程中潜移默化的重要作用。第三，群体组织中的成员由于个体差异可能会出现松散效应，形成群体发展的耗散力。在群体组织建构中，应重视对群体组织规模、规范以及核心人物的确立，充分发挥群体积极动力。

二、群体动力理论对高校创业教育开展的重要启示

（一）内因是个体发展的核心因素：立足学生主体需求是开展高校创业教育的根本

内因是事物变化发展的根本依据，学生个体自身寻求发展的内在需求是群体动力产生的根本基础。没有这一内在需求，群体动力无法发挥效应。因此，立足内因的视角考察和研究群体行为产生和发展规律是群体动力理论的主要意义所在。基于群体动力理论，高校创业教育应重视学生内在发展需求，将对学生内在发展需求的认知与接纳作为高校创业教育发展的一种重要尺度。坚定以人为本的教育理念，回归大学生的主体需求，构建符合大学生心理特点、成长规律的创业教育模式：帮助大学生形成对“创新、创业、创造”等最基础的认知与体验，承担起发现、引导、支持全体大学生自立、自我实现需求的责任，将创业教育转化为全体大学生自主的个体学习与实践。

（二）群体动力助推内因外显：整合学生自身资源是高校创业教育发展的有效路径

事物变化发展是内因和外因共同起作用的结果：内因是事物变化发展的根据，外因是事物变化发展的条件。群体动力便是立足内因创造外因条件，通过群体的内部力场与情境力场，激发内因显现，对个体发展进行引领和带动。我国当前的创业教育主要局限在课堂教育、书本教育、讲座教育、竞赛教育，缺少实践体验式教育。对于大学生而言，一门陌生的、实践需求性强的课程，很难在纯粹的理论学习、书本学习中获得认知的自主性以及深入探索的兴趣，更难寻求推进个人自我认知与发展的内在动力。创业教育需要实践教学，需要突破实践教学面临的资源困境。当前，诸多高校将主要精力投入在整合校方、社会资源，以此来推进创业教育可实践化，而对学生自身资源的整合利用，略显不足。基于群体动力理论的创业教育，就是要充分整合学生自身资源，发挥学生群体动力，促进大学生克服自身顾虑，勇敢迈出创业实践的步伐，形成对创业知识的基础认知，获得创业实践的感性体验，感受主体需求在实践中的满足，激发内在发展动力，促进个体发展。

（三）群体动力发挥具有双向性：重视群体组织培育是高校创业教育发展的关键环节

群体动力结构通常可分为凝聚力、驱动力、耗散力。其中凝聚力促进群体向心稳定，驱动力促进群体发展和演化，二者发挥的都是积极作用；而耗散力则是破坏群体稳定和演化，降低群体绩效的重要因素，发挥的是消极作用。若要充分发挥群体动力在高校创业教育发展中的积极作用，应首先在创业群体组织的培育上下足功夫：重视群体组织负责人的遴选，充分发挥优秀学生在群体组织中的领导示范作用；重视群体组织规范性管理要求的制定，做到学生个人参与创业群体组织有要求、有考核；群体组织建立有任务、有规范；群体组织发展有平台、有氛围等。基于群体动力理论的高校创业教育，即立足于学生自身资源整合，鼓励群体组织内部良性互动，引导群体组织健康发展，充分发挥群体动力正效应，降低负效应，使创业群体组织成为高校创业教育全面、可持续发展的重要载体。

三、基于团队建设的高校创业教育模式构建基本思路

（一）建立“微创业”团队学习模式，夯实高校创业教育实施基础

以团队建设为基础的高校创业教育，首要实现的教育功能便是完成全体学生的创业实践，形成体验学习。具体而言，就是通过整合学生自身群体资源，培育创业群体组织，营造群体学习文化，充分发挥群体动力效应，鼓励学生进行创业体验学习，在创业认知与体验中厘清自我发展的实际需求，探寻发展需求与自身素质之间的匹配状况，体会创业实践中的团队合作、责任担当、心理耐受等，促进学生的自我认知和全面发展。

1.整合群体动力资源：高校团队创业教育模式构建，首先要立足于“团队”。这是群体动力理论在创业教育实践中的核心体现。群体动力理论又被称为“场”理论。该理论认为，人的心理及行为是人的内在需要与周围环境相互作用的结果。很多大学生有创业的意愿，却难以实施创业实践，主要问题在于对于一直在学校读书的大学生，突然来当老板，进行创业实践，往往会有无从下手、心中没底的感觉。团队模式建立对于创业教育的意义在于可以通过学生群体自身的群体依赖与互助突破对创业实践的陌生与恐惧；通过群体的公约力以及群体士气与凝聚力来推动创业实践有始有终；通过创业实践群体规范与压力以及群体合作与决策等，帮助学生在创业实践中更好地进行自我认知与自我成长。有研究表明，超过60%的新企业是由在一起密切工作的创业团队所创建的。由此可见，创业团队所发挥的合力远远超越个体创业的单打独斗。在高校创业教育课程中，一是应该面向全体学生广建创业团队，做到在创业教育学习中，每个学生都有归属的创业团队，并能在团队任务完成的过程中发挥自身的作用；二是应着力设计学生参与团队创业学习的规范要求以及团队的管理规定，有力保障常规团队完成基础实践，积极扶持优秀团队持续发展。

2.创建创业群体组织：高校团队创业教育模式构建，其次要定位于“微建制”。创业团队建设，在很多高校的创业教育中都有涉猎，但通常都是针对少部分学生群体的重点团队建设，无法兼顾创业教育的全员性。微建制的创业团队模式，更适用于全体大学生的创业教育：一是微建制的创业团队容易组建。与学生的单打独斗以及上规模的运作比起来，微建制的创业团队更容易在高校学生中推行。二是创业所需的微资金容易筹集。我国高校创业教育发展的重要难题主要存在于配套设施与资金投入有限，出现了与实践相脱节的创业教育、收效甚微的创业教育。微创业的低成本，降低了学生对创业进行实践尝试的门槛，为全员性的创业实践提供可能。三是创业所带来的微风险承担容易接纳。四是微创业所需投入的精力容易满足。学生的主要精力还是在专业课学习上，能够分配在创业实践上的时间是有限的。微创业的相对简单运营和群体成员的共同分担，使得学生在学校内进行创业实践成为可能。五是微创业团队，团队关系相关简单，团队易于管理，团队产生内耗力的可能性相对较少。用微建制创业团队覆盖全体学生，实现创业教育的全员性、参与性。

3.发挥群体动力效应：高校团队创业教育模式构建，最后要立足于“学习”。“创业教育的目的并不是简单地培养商人、创业者，更不是教育追求财富的最大化作为人生的终极目标和培养唯利是图的人，而是以带动学业、促进就业、增强大学生社会责任感为己任，以培养人的创新创业精神、创新创业意识、提高创业能力和促进人的全面发展为基本立足点。”①因此，创业团队建设评价的核心要素是学习受益程度而非创业盈利。第一，重视创业知识与理论在实践中的真实运用情况，这是对传统创业教育中课堂加大赛模式的质的突破。第二，重视创业实践中的心理体验与自我认知。不是每一个学生都清楚自己是否适合狭义上的创业，这不是个人模糊的自我感觉或是简单的系统测评，或是参与创业设计大赛所能给予答案的。创业实践中的心理体验、自我评估，在此基础上的自我需求实现路径调整确立才是高校创业教育更应关注的。第三，重视创业实践中的个人成长。即对高校创业教育所关注的自主、自信、勤奋、坚毅、果敢、诚信等品格，以及成就动机、开拓精神、分析问题与解决问题的能力在团队实践学习中，是否有新的认识和新的提高。

（二）建立“项目化”团队培育模式，推进高校创业教育持续发展

高校创业教育需要突破的不仅仅是全员创业实践的可行性，还有创业实践成果的可见性。从目前状况而言，有效体现高校创业教育成果前期主要集中于在创业教育硬件投入情况、与之相配套的教学、管理等改革的推进情况等，后期主要体现于在校大学生参加各类创业、创新大赛的获奖情况、创业典型的培育与选树情况以及学生毕业后成功创业的比例。基于群体动力理论，以项目化管理推进创业团队培育与建设，可以助推创业实践成果的积累与提升。

1.整合群体动力资源：用项目立项整合建立创业团队。大学生组建创业团队，通常想法比较简单。发现创业机会后，往往选择志趣相投的同学或朋友组成团队，较少考虑团队成员角色胜任力。这在某种程度上造成了相当多的大学生创业团队创业初期热情高涨，创业过程中问题层出，创业团队运营不稳定，创业容易夭折。以创业项目特点及运作需要来选择团队成员，明确团队分工，这是培育高校创业团队的基础工作。这一环节的扎实开展，是大学生能够以团队模式接受完整创业实践学习的一个重要保障，也是推进大学生自我认知定位，学会人力资源分析、优化配置的重要途径。在项目化团队模式培育过程中，以学生创业项目申报、立项为前提，确立项目负责人或团队负责人，由负责人根据项目要求招兵买马，组建团队。学校或学院需要完成的是对团队的宏观管理以及通过创设“最具竞争力团队”“最佳经理人”等优秀团队、优秀团队负责人的展示、评比平台，依然是通过学生自身资源发挥，对创业团队发展进行导向教育。

2.培育创业群体组织：用项目管理推进创业团队建设。通过项目管理培育创业团队的优势在于，客观理性，便于操作。首先是创业项目网络支持平台设计。基于创业教育客观条件限制，开发、设计一个集展示、交流、学习、管理功能于一体的网络平台，充分利用网络平台的开放性以及由此产生的公众监督力，借助学生自身的优势，对创业团队项目运作中资源共享、协作探索、档案存储以及对项目进行实时管理提供支持。其次是创业项目综合评价体系设计。项目评价体系是学生进行创业实践过程中的行动指南，它既体现了高校创业教育的核心目标，又清晰地反映了在创业实践中，学生应该把握的重要环节。在创业项目综合评价体系设计中，要以引导学生自我认知、自我发展为重点，做到横向评价为辅，纵向评价为主；他人评价为辅，团队评价、自我评价为主。

3.发挥群体动力效应：用项目发展带动创业教育发展。首先，创业项目资源库建设可以使得运作较好的创业项目得以传承，有利于高校创业教育中创业项目发展的可持续性。基于项目化的创业团队培育，人员结构灵活，可以跨专业、跨年级等，为项目发展的可持续性提供可能性。相对于个体创业而言，基于项目化的创业团队培育，最大的优势就是避免学生毕业后项目就断了，项目难以深入发展的弊端。人员交替接力，项目持续积累，有利于团队成员间的以老带新，有利于经验传递，有利于创业先进典型培育，充分发挥创业教育的榜样功能、激励功能。其次，以创业项目资源库建设可以提高“项目化”团队建设的起点，有利于高校创业教育中创业项目发展的持续性。创业项目资源库建设，是加强创业知识管理，将以往创业团队的经验教训、学习心得、创业流程等提炼成创业项目实践知识，为今后更多的尝试创业实践的学生搭建知识共享和使用的平台。这一平台建设可以使他们能够尽快适应创业实践，帮助同类型创业学生少走弯路、优化创业模式，同类项目有可能做优、做强、做长。

总之，在我国大力建设创新型国家、构建社会主义和谐社会的大形势下，高校创业教育所担负的历史使命、社会责任毋庸置疑。面对创业教育发展过程中所面临的发展困境，应立足现有条件，创新思路，勇于探索，积累经验，创造发展的新可能、新路径。基于群体动力理论视域下的高校创业教育模式，正是在困境中寻发展，立足学生个体需求，发挥群体动力优势，推进创业团队学习、项目化团队培育，实现学生资源利用最大化，将创业教育工作落到实处。

［注释］

①夏春雨.试论高校校园创业文化的基本特征及其功能［J］.教育探索，2010（10）：35.

创业团队管理论文范文第13篇

关键词： 企业高层管理团队 团队绩效 绩效提升措施

企业高层管理团队在企业内部是整个企业的核心，在企业外部代表着整个企业的行为。他们的决策影响一个企业的兴衰，他们的执行决定企业的命运，高层管理团队由于负责整个组织的经营决策，因此团队绩效会在很大程度上影响组织的绩效。因此，提升高层管理团队绩效从而促进公司绩效是建立和保持企业核心竞争力的一项战略任务。企业高层管理团队绩效的提升措施主要有以下几方面：

一、构建科学合理的团队结构

高层管理团队作为一个整体，它的素质取决于三个方面：一是单个成员的素质；二是团队结构，即内部成员的构成；三是各成员间的动态协调配合能力。高层管理团队绩效的提升也取决于这三个因素，也就是一个成员合理构成、默契配合的高层管理团队能够提高团队绩效。一个合理的团队结构应包括下述几方面的内容：

1.高层管理团队成员的年龄结构应合理、高效

对于成长性企业应选择年轻高层主管占较高比例的团队结构，保持高层管理团队整体旺盛精力和冒险精神；对于成熟稳定型企业则可能保持年长者居多；衰退企业中团队应增加中年高层主管。年轻人思想敏锐，敢作敢为；中年人年富力强，精力充沛；老年人阅历丰富，处世稳健，各有优缺点，可以形成互补。

2.保持高层管理团队的任期相对稳定性

这有利于高层管理团队进行有效沟通，容忍冲突，积极谋求和目标一致。

3.根据企业规模，合理聘用具有良好教育背景的高层管理人员

因为良好的教育背景为管理人员提供了更加广阔的社会视野、更前沿的社会动态、更丰富的社会关系资源和更良好的内外互动氛围。

4.争取高层管理团队成员多样化的知识技能结构匹配

实践表明，合理的知识技能结构有利于企业高层合作、高效完成组织的战略决策工作。高层管理团队领导角色的衣钵最后往往落在技能较全面的成员手中。高层管理团队的职业背景和相应工作经验匹配则是同成员间知识技能合理结构安排等效的设计。

5.高层管理团队应保持合理的决策规模

目前各国企业高层管理团队规模普遍在5人～10人之间，事实上，随着企业信息化程度深化，这个集体决策团队人数可能有增加的趋势。

二、创建富有特色的团队文化

企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤，也是企业核心竞争力的外在表现。通过建设优秀的企业文化，可以培养企业的知名度和信誉度，塑造企业的良好形象，塑造良好的企业精神，增强企业凝聚力、向心力。企业文化的推行者是企业高层管理团队，企业高层管理团队成员的表率起主导作用。从这个角度上说，企业文化就是企业高层管理团队文化。一个富有特色的团队文化应具有如下特征：

1．积极进取的团队精神

团队凝聚力强，团队成员对团队具有高度的忠诚，有着强烈的归属感、荣誉感，把自己的前途与团队的命运紧密地联系在一起；个人利益自觉地服从团队利益，愿意为团队的利益和目标尽心尽力；团队发展出有力的团队规范，团队精神的价值观深入人心；团队精神的文化与舆论在团队氛围中占统治地位。

2．持续高涨的团队热情

团队成员身心愉快，充满了活力与热忱；团队成员的参与愿望强烈，团队既强调团队精神，又鼓励个人完善与发展；团队成员具有强烈的责任感和事业心，士气高昂，不畏艰难，对达到团队目标具有很强的信心；对挫折具有较强的承受力，时刻保持旺盛的斗志。

3．和谐创新的团队氛围

团队成员彼此信任，相互依存，通力协作，彼此关心和爱护，信息共享，积极参加团队活动；坦诚、开放、平等地沟通和交流，人际关系和谐；团队中民主的管理作风、自主的工作环境，富有挑战性的工作，极大地激发了团队成员的积极性和创造性。

4．卓越高效的团队业绩

在机制平台基础上，企业高层管理团队应具有不断地进取和创新精神，将用心管理作为一项重要内容加以强化和提高，使领导者真正做到事事用心，处处用心，不断提高绩效。

三、实施有效的团队冲突管理

高层管理团队是由繁忙的经理们组成的，他们极少有很多可自由支配的时间，而且，他们必须把大部分时间用在领导他们在组织中分工负责的那些人身上。他们作为一个高层管理班子聚到一起，在一起的时间一般较少，交流互动时间很短，互动、默契和交流缺乏为冲突的产生提供了条件。高层管理团队成员在年龄、职业生涯、教育背景、经验和技能等方面是不同的，这些差异是导致冲突的重要因素。对冲突进行管理就是要坚持权变的观点，正视高层管理团队冲突的客观存在，采取有效的措施，最大限度地发挥冲突的积极作用。

1.正确认识高层管理团队内部的冲突

由于高层管理者在成员构成方面的差异性和层级结构上的特殊性等原因，团队成员意见不一致是肯定存在的。允许多种观点并存，能够避免做出冒险的决策，促进创新思考。所以当他们产生不同观点是聚焦于任务问题时，这种任务导向的认知性冲突是建设性的，会使高层管理团队做出更高质量的决策，并取得更佳的业绩。

2.开发高层管理团队冲突管理的预警机制

高层管理团队的冲突是客观存在的，如果冲突严重而又不能有效解决，会引起高层管理危机，甚至企业经营危机，所以开发高层管理团队预警机制具有现实意义。确定一个有威信的高层管理团队领导者，训练和保持成员对团队氛围的敏感性，协调团队成员之间的认知和感情，是高层管理团队预警机制的重要方面。

3.确立任务、目标导向的机制

高层管理团队成员应共同参与企业共同愿景和目标任务的设计和确认。高效的高层管理团队因为有共同目标，就会用更宽广的视野讨论企业未来的目标，怎样取得更高的绩效，总是能把工作重点放在和核心问题有关的难题和事情上，虽然彼此在相关议题上有异议，但本质上是建设性的，认知性的，不会产生相互憎恨的情绪。

4.营造公开交流的氛围，培养团队协作精神

高层管理团队的领导者要营造一种不但能够提高绩效，还要促进成员的积极参与，公开交流，团结协作的氛围。公开的交流使得高层管理团队成员能够真诚地参与，不断提高决策质量，加强了高层管理团队的共识和认可。这种公开、坦诚交流会导致一些争论和冲突，但是，如果团队成员认识到冲突是任务导向的，是为了提高团队绩效的，他们就能够积极的对待。那些鼓励讨论、争论和协作的高层管理团队比那些忽视这些的高层管理团队能够使团队成员获得更高水平的满意感。

5.维持平衡的权利结构

要想维持权利结构的平衡，在高层管理团队中创造一种公平感非常重要，因为如果高层管理团队成员感觉到整个讨论的过程很公平，就比较容易就某项议题达成一致。比较理想的权利结构是，最高领导者比其他管理者多一点权威，但是每位团队成员都有实质的权力和策略性的位置，特别是在他们负责的领域内，每个人都可以充分发表意见，每个人都有实质的权力，每个人都尽职尽责地作出贡献。

6.激发认知性冲突，提高高层管理团队的创造性

高层管理团队的创造性来源于团队能够以不同的方式思考问题并能以新的思维提出解决问题的办法。认知性冲突是高层管理团队创造性的源泉。通过鼓励不同的意见和促进创造性的提议，可以激发认知性冲突。团队成员差异的好处之一就是因此而产生的冲突将会激发创造性，针对问题产生有创新的提议。

四、制定完善的激励约束机制

对于现代企业来说，企业高层管理团队的工作绩效，是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一。建立和完善企业高层管理团队的激励约束机制，对于推进企业改革和发展具有重要的意义。除了精神、情感方面的教育、引导外，最重要的是要从制度建设方面解决团队成员的收入分配问题，即建立健全一套有机联系的能激发高层管理团队实现自身价值、鼓励高层管理团队不断取得业绩、合理约束高层管理团队行为的一种制度安排。一套完善的激励机制主要表现在以下几方面：

1.利益激励机制方面

包括：①个人报酬激励。主要的激励手段有工资年薪、福利津贴、年度花红、承包提成、动态累积递延奖金、期股、认股权、实股等。②“职位消费”激励。职位消费是指高层管理团队成员除货币收入之外的按其职位所享受的企业给予的待遇。建立职位消费激励机制，就是通过界定不同企业规模和经营业绩可以享受的相对称的职位消费层次，明确职位消费的具体指标，成功的成员将随着企业的发展而享受层次越来越高的职位消费，而经营不善的成员将失去一切职位消费。

2.声誉激励机制方面

成功的高层管理团队成员具有较高的经营能力和社会声望及地位，具有较高的人力资本价值，这是他们从事职业生涯的本钱和获得较高有形报酬的筹码，并通过企业经营成功来确保自身人力资本的保值增值。声誉机制对高层管理团队成员的激励约束作用是和经理市场的竞争选聘机制紧密联系的。高层管理团队成员的声誉机制是经理市场上高层管理团队成员的质量信号，高层管理团队成员声誉的“质量”在很大程度上又决定着高层管理团队成员声誉机制作用的有效性。高层管理团队成员的声誉既是他们长期成功经营企业的结果，也是他们拥有的创新、开拓、经营管理能力的一种重要证明。

3.创造新平台

对于高层管理团队成员来说，除了常规物质薪酬激励之外，也许更需要的是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担任主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高层管理团队成员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业能否激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台给他，他就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。

4.建立和完善高层管理团队成员的高额退休金制度

在有条件的企业中实行股票期权，以建立企业高层管理团队成员的长期化行为。尤其是对相当一批在国有企业任职时间长、收入一直不高而又即将面临退休的国有企业高层管理团队成员，给予高于一般职工平均水平数倍的退休金和较高水平的养老、医疗保障。

在企业不同阶段，针对不同需要的团队成员，各种激励方式都能发挥良好的激励作用，但不同的激励方式在企业不同发展阶段对不同需求的个体的作用有差异。除了建立一套完善的激励机制，还要构建一套完善的约束机制。

强化高层管理团队监督约束机制是一项系统工程，涉及面广，举足轻重。因此，应从总体上对不适应现代企业制度的各方面进行调整和改进，主要有：一是建立和完善财务监督制度，同时注意充分发挥注册会计师、企业会计的作用，实现对企业财务、经营决策的有力监督。二是建立和健全一系列重要的法律法规制度。从法律、法规和制度上加强对企业高层管理团队成员行为的监督，把着力点放在个人素质的提高上，抓紧对企业高层管理团队成员的培训工作；强化企业高层管理团队成员的道德约束和舆论监督。高层管理团队应提高对职业道德修养的认识，充分认识职业道德是他们的立业之本，重视个人品质的修养，使自己成为职业道德的完美体现者；完善职工民主管理制度，形成强有力的民主管理监督约束，使职工群众对高层管理团队成员的监督约束作用得以发挥与实现，真正形成强有力的民主管理监督约束；重视发挥银行对企业高管的债务约束作用。

参考文献

[1]林浚清黄祖辉孙永祥:高管团队内薪酬差距、公司绩效和治理结构[J]，经济研究，2003年第4期

[2]马彩凤:企业高层管理团队绩效的影响因素分析[J]，工业技术经济，2005年第8期

[3]付亚和许玉林著．绩效管理，上海：复旦大学出版社，2003

创业团队管理论文范文第14篇

关键词:组织理论;科技创新团队;作用

中图分类号:C93

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)12-0042-02

组织理论是现代众多理论中重要的理论之一,从20世纪初产生至今已有百年历史。90年代以来,随着经济社会的快速发展,人们对组织理论的认识在不断的深化,已成为推动经济发展的重要力量。人们对组织理论的认识是由自发到自觉的,随着组织实践的不断发展,组织理论的作用显得越来越重要。

科技创新团队作为科技研究创新的一种有效组织形式,被许多企业、高校和科研机构采用,正逐渐成为我国科技创新活动的重要载体。组织理论对加强科技创新团队管理,有效提高科技创新团队创新效率具有十分重要的作用。本文主要阐释了组织理论在科技创新团队具体实践中的作用。

1 组织理论概述

按照西蒙的观点,组织是为了实现共同的目标而协作的人群活动系统。也就是说,个体结成组织进行协作的目的是为了实现共同的目标。

自从19世纪末20世纪初泰勒开始对组织理论进行研究以来,组织理论经历了从古典组织理论、行为科学组织理论到现代组织理论的发展进程。古典组织理论形成于19世纪末至20世纪30年代,其核心是组织结构的合理化。古典组织理论的代表人物有法国的法约尔、德国的韦伯、英国的厄威克和美国的幕尼等。行为科学理论起始于20世纪20年代,它把行为科学的基本原理引入到研究中,不仅反映出传统组织理论的不足,而且影响到组织理论的发展。行为科学理论的主要代表人物有原籍澳大利亚而后移居美国的梅奥、美国的马斯洛和美国的麦格雷戈等。现代组织理论也被称做现代系统学派,代表人物是霍曼斯、卡斯特、罗森茨韦克和利克特等。现在组织学派应用系统论的思想、方法和原理全面分析组织的内部结构、管理活动与环境的关系等,提出了一些新的见解。这三个阶段构成了组织理论从形成至今的发展进程。随着科学技术的发展,组织理论有了新的发展趋势,组织理论集成化、组织结构低熵化、组织功能智能化的发展趋势。

2 科技创新团队概述

所谓团队,是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。在科技创新活动中,团队的作用越来越重要。

科技创新团队,是指以科学技术研究为共同目标,由各个专业领域技能互补、愿意为共同的科研目标而相互承担责任的科研人员组成的群体。科技创新团队是科技创新的一种有效组织形式,适应了当代科学技术发展的趋势。科技创新团队主要有三类:学术带头人负责制团队、项目管理型团队和学科方向型团队。科技创新团队有五个方面的特征:一是有特色鲜明的研究方向和明确的研究目标,具有良好的社会信誉;二是科技创新团队成员能够优势互补;三是相互尊重、相互信任,能够充分发扬学术民主,具有良好的学风;四是团队领导者具有良好的战略眼光和协调能力,能够起到表率作用,使整个团队和谐有序地运作;五是能够持续产生科技创新成果。

在当今科学技术发展日新月异,科技竞争日趋激烈的背景下,科技创新团队作为科技创新的有效组织形式,它的出现与发展是科学发展规律与社会发展的现实需求,科技创新团队也取得了很大的成果。当前我国正在建设创新型国家,需要加强科技创新团队管理和建设。科技创新团队对团队成员具有感召力和凝聚力,能把众多团队成员的兴趣、目的、需求以及由此产生的行为统一起来,通过分工合作和优势互补,能够有效提高科技创新效率,产生重大科研成果,在国家科学技术进步中的作用越来越显著。

3 组织理论在科技创新团队管理中的作用

在科技创新团队管理中组织理论有着极大的作用,能够有效提高科技创新团队工作效率,促进科技创新团队管理。组织理论在科技创新团队管理中的作用表现在以下方面:

3.1 导向作用

组织理论在一定的条件下能将团队成员的事业心和成功欲望转化成明确的奋斗目标和行为准则,形成团队的精神动力,使团队成员为科技创新团队的共同目标而努力。组织理论可以使团队成员认同团队的整体价值、创建团队的行为规范和确立团队的发展目标。因此,组织理论有助于使科技创新团队成员了解团队,能够激励团队成员产生具有创造性的策略,从而使团队成员为实现团队目标而做出个人牺牲。优秀的组织理论体现着卓越、成效和创新。它可以培养科技创新团队成员的崇高理想和高尚道德,有利于科技创新团队的管理,促进科技创新团队的发展。

3.2 规范作用

组织理论对科技创新团队成员具有规范作用。它可以形成一种行为规范,制约团队成员的行为,从而弥补团队管理规章制度不足的缺陷。它通过团队的基本价值观和行为规范而实现。团队的基本价值观构成团队成员的无形软约束,行为规范构成团队成员的有形硬约束。团队的共同信念、基本价值观和行为规范能够在团队成员的心理深层形成一种定势,构造出一种应答机制,只要有外部信号诱导,应答机制就会得到积极的响应,就会产生出预期的行为。无形的软约束还能够缓冲有形硬约束对团队成员的心理撞击,从而使团队成员的行为趋近于团队的共同目标。

3.3 凝聚作用

组织理论对团队成员具有感召力和凝聚力,能把各个方面、各个层次的团队成员统一在团队的周围,使团队成员能够将个人的前途和命运与团队的发展紧密联系起来,让每一个团队成员都感到个人的工作、学习等都离不开团队,从而促进团队成员努力工作,维护团队的发展。

组织理论使团队成员形成共同的价值观念,增加相互间的共同语言和信任,把众多团队成员的兴趣、目的、需要以及由此而产生的行为统一起来,使团队成员在和谐的文化氛围中相互交流和沟通,减少团队成员之间的冲突,使团队成员关系和谐,各种活动协调。组织理论有利于促进团队成员形成认同感,从而增强团队的凝聚力和向心力。组织理论通过共同的基本价值观,使团队成员为实现共同目标而奋斗。

3.4 明确和强化工作目标

组织理论是一种深层次的管理控制力和影响力,能够指导科技创新管理团队制定符合团队组织发展的短期、中期和长期工作目标,明确团队工作目标和行为规范,同时对团队成员个人制定发展目标也起到很大的导向作用。通过组织理论的构建,可以起到对成员激励的作用,从而促进团队成员改进工作方法和态度,增加工作积极性、责任感和创造性,从而提高科技创新团队工作效率,加强团队内的合作和提高决策效率等等。

通过以上分析可以发现,组织理论对于推动科技创新团队管理具有诸多有益作用,因此只要不断发挥这些作用,一定能够促进科技创新团队的良性发展。

参考文献

[1]乔恩•R•卡曾巴赫等,侯玲译.团队的智慧――创建绩优组织[M].北京:经济科学出版社,1999,(43).

[2]张文泉,吴春卿.论组织理论[J].华北电力大学学报(社会科学版),1998,(2).

[3]吴丽民,袁山林,张襄英.组织理论演进述评[J].西北农林科技大学学报(社会科学版),2001,(9).

创业团队管理论文范文第15篇

[关键词] 企业高层管理团队 团队绩效 绩效提升措施

企业高层管理团队在企业内部是整个企业的核心，在企业外部代表着整个企业的行为。他们的决策影响一个企业的兴衰，他们的执行决定企业的命运，高层管理团队由于负责整个组织的经营决策，因此团队绩效会在很大程度上影响组织的绩效。因此，提升高层管理团队绩效从而促进公司绩效是建立和保持企业核心竞争力的一项战略任务。企业高层管理团队绩效的提升措施主要有以下几方面：

一、构建科学合理的团队结构

高层管理团队作为一个整体，它的素质取决于三个方面：一是单个成员的素质；二是团队结构，即内部成员的构成；三是各成员间的动态协调配合能力。高层管理团队绩效的提升也取决于这三个因素，也就是一个成员合理构成、默契配合的高层管理团队能够提高团队绩效。一个合理的团队结构应包括下述几方面的内容：

1.高层管理团队成员的年龄结构应合理、高效

对于成长性企业应选择年轻高层主管占较高比例的团队结构，保持高层管理团队整体旺盛精力和冒险精神；对于成熟稳定型企业则可能保持年长者居多；衰退企业中团队应增加中年高层主管。年轻人思想敏锐，敢作敢为；中年人年富力强，精力充沛；老年人阅历丰富，处世稳健，各有优缺点，可以形成互补。

2.保持高层管理团队的任期相对稳定性

这有利于高层管理团队进行有效沟通，容忍冲突，积极谋求和目标一致。

3.根据企业规模，合理聘用具有良好教育背景的高层管理人员

因为良好的教育背景为管理人员提供了更加广阔的社会视野、更前沿的社会动态、更丰富的社会关系资源和更良好的内外互动氛围。

4.争取高层管理团队成员多样化的知识技能结构匹配

实践表明，合理的知识技能结构有利于企业高层合作、高效完成组织的战略决策工作。高层管理团队领导角色的衣钵最后往往落在技能较全面的成员手中。高层管理团队的职业背景和相应工作经验匹配则是同成员间知识技能合理结构安排等效的设计。

5.高层管理团队应保持合理的决策规模

目前各国企业高层管理团队规模普遍在5人～10人之间，事实上，随着企业信息化程度深化，这个集体决策团队人数可能有增加的趋势。

二、创建富有特色的团队文化

企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤，也是企业核心竞争力的外在表现。通过建设优秀的企业文化，可以培养企业的知名度和信誉度，塑造企业的良好形象，塑造良好的企业精神，增强企业凝聚力、向心力。企业文化的推行者是企业高层管理团队，企业高层管理团队成员的表率起主导作用。从这个角度上说，企业文化就是企业高层管理团队文化。一个富有特色的团队文化应具有如下特征：

1．积极进取的团队精神

团队凝聚力强，团队成员对团队具有高度的忠诚，有着强烈的归属感、荣誉感，把自己的前途与团队的命运紧密地联系在一起；个人利益自觉地服从团队利益，愿意为团队的利益和目标尽心尽力；团队发展出有力的团队规范，团队精神的价值观深入人心；团队精神的文化与舆论在团队氛围中占统治地位。

2．持续高涨的团队热情

团队成员身心愉快，充满了活力与热忱；团队成员的参与愿望强烈，团队既强调团队精神，又鼓励个人完善与发展；团队成员具有强烈的责任感和事业心，士气高昂，不畏艰难，对达到团队目标具有很强的信心；对挫折具有较强的承受力，时刻保持旺盛的斗志。

3．和谐创新的团队氛围

团队成员彼此信任，相互依存，通力协作，彼此关心和爱护，信息共享，积极参加团队活动；坦诚、开放、平等地沟通和交流，人际关系和谐；团队中民主的管理作风、自主的工作环境，富有挑战性的工作，极大地激发了团队成员的积极性和创造性。

4．卓越高效的团队业绩

在机制平台基础上，企业高层管理团队应具有不断地进取和创新精神，将用心管理作为一项重要内容加以强化和提高，使领导者真正做到事事用心，处处用心，不断提高绩效。

三、实施有效的团队冲突管理

高层管理团队是由繁忙的经理们组成的，他们极少有很多可自由支配的时间，而且，他们必须把大部分时间用在领导他们在组织中分工负责的那些人身上。他们作为一个高层管理班子聚到一起，在一起的时间一般较少，交流互动时间很短，互动、默契和交流缺乏为冲突的产生提供了条件。高层管理团队成员在年龄、职业生涯、教育背景、经验和技能等方面是不同的，这些差异是导致冲突的重要因素。对冲突进行管理就是要坚持权变的观点，正视高层管理团队冲突的客观存在，采取有效的措施，最大限度地发挥冲突的积极作用。

1.正确认识高层管理团队内部的冲突

由于高层管理者在成员构成方面的差异性和层级结构上的特殊性等原因，团队成员意见不一致是肯定存在的。允许多种观点并存，能够避免做出冒险的决策，促进创新思考。所以当他们产生不同观点是聚焦于任务问题时，这种任务导向的认知性冲突是建设性的，会使高层管理团队做出更高质量的决策，并取得更佳的业绩。

2.开发高层管理团队冲突管理的预警机制

高层管理团队的冲突是客观存在的，如果冲突严重而又不能有效解决，会引起高层管理危机，甚至企业经营危机，所以开发高层管理团队预警机制具有现实意义。确定一个有威信的高层管理团队领导者，训练和保持成员对团队氛围的敏感性，协调团队成员之间的认知和感情，是高层管理团队预警机制的重要方面。

3.确立任务、目标导向的机制

高层管理团队成员应共同参与企业共同愿景和目标任务的设计和确认。高效的高层管理团队因为有共同目标，就会用更宽广的视野讨论企业未来的目标，怎样取得更高的绩效，总是能把工作重点放在和核心问题有关的难题和事情上，虽然彼此在相关议题上有异议，但本质上是建设性的，认知性的，不会产生相互憎恨的情绪。

4.营造公开交流的氛围，培养团队协作精神

高层管理团队的领导者要营造一种不但能够提高绩效，还要促进成员的积极参与，公开交流，团结协作的氛围。公开的交流使得高层管理团队成员能够真诚地参与，不断提高决策质量，加强了高层管理团队的共识和认可。这种公开、坦诚交流会导致一些争论和冲突，但是，如果团队成员认识到冲突是任务导向的，是为了提高团队绩效的，他们就能够积极的对待。那些鼓励讨论、争论和协作的高层管理团队比那些忽视这些的高层管理团队能够使团队成员获得更高水平的满意感。

5.维持平衡的权利结构

要想维持权利结构的平衡，在高层管理团队中创造一种公平感非常重要，因为如果高层管理团队成员感觉到整个讨论的过程很公平，就比较容易就某项议题达成一致。比较理想的权利结构是，最高领导者比其他管理者多一点权威，但是每位团队成员都有实质的权力和策略性的位置，特别是在他们负责的领域内，每个人都可以充分发表意见，每个人都有实质的权力，每个人都尽职尽责地作出贡献。

6.激发认知性冲突，提高高层管理团队的创造性

高层管理团队的创造性来源于团队能够以不同的方式思考问题并能以新的思维提出解决问题的办法。认知性冲突是高层管理团队创造性的源泉。通过鼓励不同的意见和促进创造性的提议，可以激发认知性冲突。团队成员差异的好处之一就是因此而产生的冲突将会激发创造性，针对问题产生有创新的提议。

四、制定完善的激励约束机制

对于现代企业来说，企业高层管理团队的工作绩效，是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一。建立和完善企业高层管理团队的激励约束机制，对于推进企业改革和发展具有重要的意义。除了精神、情感方面的教育、引导外，最重要的是要从制度建设方面解决团队成员的收入分配问题，即建立健全一套有机联系的能激发高层管理团队实现自身价值、鼓励高层管理团队不断取得业绩、合理约束高层管理团队行为的一种制度安排。一套完善的激励机制主要表现在以下几方面：

1.利益激励机制方面

包括：①个人报酬激励。主要的激励手段有工资年薪、福利津贴、年度花红、承包提成、动态累积递延奖金、期股、认股权、实股等。②“职位消费”激励。职位消费是指高层管理团队成员除货币收入之外的按其职位所享受的企业给予的待遇。建立职位消费激励机制，就是通过界定不同企业规模和经营业绩可以享受的相对称的职位消费层次，明确职位消费的具体指标，成功的成员将随着企业的发展而享受层次越来越高的职位消费，而经营不善的成员将失去一切职位消费。

2.声誉激励机制方面

成功的高层管理团队成员具有较高的经营能力和社会声望及地位，具有较高的人力资本价值，这是他们从事职业生涯的本钱和获得较高有形报酬的筹码，并通过企业经营成功来确保自身人力资本的保值增值。声誉机制对高层管理团队成员的激励约束作用是和经理市场的竞争选聘机制紧密联系的。高层管理团队成员的声誉机制是经理市场上高层管理团队成员的质量信号，高层管理团队成员声誉的“质量”在很大程度上又决定着高层管理团队成员声誉机制作用的有效性。高层管理团队成员的声誉既是他们长期成功经营企业的结果，也是他们拥有的创新、开拓、经营管理能力的一种重要证明。

3.创造新平台

对于高层管理团队成员来说，除了常规物质薪酬激励之外，也许更需要的是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担任主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高层管理团队成员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业能否激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台给他，他就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。

4.建立和完善高层管理团队成员的高额退休金制度

在有条件的企业中实行股票期权，以建立企业高层管理团队成员的长期化行为。尤其是对相当一批在国有企业任职时间长、收入一直不高而又即将面临退休的国有企业高层管理团队成员，给予高于一般职工平均水平数倍的退休金和较高水平的养老、医疗保障。

在企业不同阶段，针对不同需要的团队成员，各种激励方式都能发挥良好的激励作用，但不同的激励方式在企业不同发展阶段对不同需求的个体的作用有差异。除了建立一套完善的激励机制，还要构建一套完善的约束机制。

强化高层管理团队监督约束机制是一项系统工程，涉及面广，举足轻重。因此，应从总体上对不适应现代企业制度的各方面进行调整和改进，主要有：一是建立和完善财务监督制度，同时注意充分发挥注册会计师、企业会计的作用，实现对企业财务、经营决策的有力监督。二是建立和健全一系列重要的法律法规制度。从法律、法规和制度上加强对企业高层管理团队成员行为的监督，把着力点放在个人素质的提高上，抓紧对企业高层管理团队成员的培训工作；强化企业高层管理团队成员的道德约束和舆论监督。高层管理团队应提高对职业道德修养的认识，充分认识职业道德是他们的立业之本，重视个人品质的修养，使自己成为职业道德的完美体现者；完善职工民主管理制度，形成强有力的民主管理监督约束，使职工群众对高层管理团队成员的监督约束作用得以发挥与实现，真正形成强有力的民主管理监督约束；重视发挥银行对企业高管的债务约束作用。

参考文献：

[1]林浚清黄祖辉孙永祥:高管团队内薪酬差距、公司绩效和治理结构[J]，经济研究，2003年第4期

[2]马彩凤:企业高层管理团队绩效的影响因素分析[J]，工业技术经济，2005年第8期

[3]付亚和许玉林著．绩效管理，上海：复旦大学出版社，2003