创业团队风险评估报告范文

创业团队风险评估报告范文第1篇

ACCA支持用以原则为基础的方法来评估内部控制。ACCA认为萨班斯o奥克莱法案过于依靠原则和规则，并不能有效地杜绝类似安然、世通以及帕马拉特的公司财务丑闻的再度发生。ACCA回顾了英国在1999年的关于内部控制的特温布尔报告，该报告类似萨班斯o奥克莱法案，是英国的标志性报告，囊括了对组织战略、财务和操作风险的广泛分析。ACCA回顾该报告的目的是，为了使该报告持续有效地确保英国能坚持以原则为基础的控制方法。

萨班斯o奥克莱法案对内部控制评估的定义使得各公司不得不挣扎于繁重的填表打勾工作中，且评估的范围只局限在他们操作的一个很小领域内，并没有完全涵盖其操作领域。在一个对美国上市公司所进行的调查中发现，萨班斯o奥克莱法案对于内部控制的要求，使得各公司平均增加了12，000小时的内部工作量和2，000，000美元的花费。此外，萨班斯o奥克莱法案并不能将更广泛内部控制和相关风险管理过程所带来的好处表现出来。

ACCA则认为，一个目前来说最好的全面内部控制方法是“控制和风险自测”（Control and Risk Self Assessment - CRSA）。ACCA目前正领导着控制和风险自测论坛，这是英国的业内人士组织的一个专业网络。控制和风险自测，在此被定义为“一个简便易行的自测流程，用以帮助组织内的个人和团队来对公司治理的效率进行评估，对企业内进行的风险管理控制进行评估，以致达成企业目标”。

控制和风险自测有许多可行的办法，其中最核心的就是以团队的方式进行小组讨论，分析企业目标，找出并评估可能的风险，最后得出相应的对策。控制和风险控制的作用多种多样，除可以评估内部控制以外，还可以改进团队作业和沟通，帮助团队达成目标。它还可以用来评估组织内部控制中的个人因素，比如职业道德，这项个人因素用其他的办法很难测评准确。

控制和风险自测论坛的组织者之一，保罗o马科斯称：“内部控制既可以是正式的，也可以是非正式的。正式控制包括程序记录、责任分离、授权控制。这些都可以通过传统的内部和外部审计办法来评估。非正式控制包括文化、团队作业、承诺、职业道德和沟通。

最重要的是，主要的公司治理失败案例都是无效的非正式控制导致的，而非无效的正式控制造成的。不幸的是，传统的审计办法和绩效管理技巧，几乎不能评估非正式控制的各项内容。这正是控制和风险自测发挥所长的最佳领域。

控制的最高级别是董事会的治理职能；其次是高级管理层；第三则是用来控制行为的管理系统，比如财务报告系统。或许还有更多更细的级别，但都是位于管理系统这一层之下的。许多公司在控制的最低层，就是管理系统这一层迷失了自我，对琐碎的管理细节投入太多的关注，却太少考虑高级管理层和董事会自身的控制，而这两层才是内部控制的最关键部分。有观点称，公司正式的政策和程序只是描绘了管理层的要求；而一个公司的文化决定了什么事件将会在公司发生，亦决定了那些原则将会被遵守，哪些将会被扭曲，哪些将会被忽略。内部控制的有效程度不可能超越创造内部控制制度，执行内部控制要求，监督内部控制实施的人的道德价值观。

如果考虑到评估一个组织内的道德价值观问题，控制和风险自测流程就是唯一最有效的办法了。如果控制和风险自测流程在安然、世通、帕马拉特等公司中得到实施的话，相应的财务丑闻就不会发生了。而他们的公司文化也不可能在一个倡导控制和风险自测的组织中存在。

当一个组织或者团队可以评估非正式控制的内容，评估极有可能是主观的。这并不会削弱评估的价值，但是许多经理人，审计师对没能得到具体数字的评估过程总是感到不太舒服。而评估的主观性也可能导致在为审计委员会出具担保意见时遇到麻烦。评估的主观性将对评估的有效性产生质疑，而目前为止，还是没有对“有效性”得出一个明确的共识。这其实时一个相对的概念，并且没有一套完备的打分机制存在，也没有可以将一个公司，或者一个团队可以与其他公司或团队进行比较的完备过程存在。英国的公司已经认识到了“内部控制的有效性”是一个知易行难的头疼问题。早在1992年，吉百利爵士就已经提出了这个问题，但是后来他说，他对特温布尔报告中采取的方法感到满意，特温布尔报告中提示说：各公司董事会应该汇报评估的过程，而不是简单的对评估有效性作出的“是”或者“不是”的判断。萨班斯o奥克莱法案却忽略了英国在此问题上的经验。组织内部控制的有效性需要进行评估，同时，组织外部报告的内容也有所争议。比如，对公众报告内部控制的不足，一定会伤害到组织的生存能力。

重要的是，不论是董事会、团队还是企业都需要学习和改进。对“控制是否有效”这个问题只能得出“是”或者“不是”的简单结论的控制流程，都不能改进内部控制，反而会招致自满。几乎所有的公司的内部控制都在不断改进中前行。这个前行的过程与最后要达到的目的地一样重要，因为是这个过程逐步带来了改进和学习。财务管理经理人和审计委员会需要放开心胸接受新的方法来确保内部控制的有效。在讨论会中学习就是一个不错的办法，因为这其中包含了大量丰富的定性而不是定量的信息。控制和风险自测有希望成为不仅是最有效的评估有效性和风险管理的工具，还可能成为影响策略的有力方法。因此，控制和风险自测将会比以往得到更多的重视。

中华会计网校感谢“ACCA广州代表处”供稿

作者：保罗•莫克西 ACCA公司治理和风险管理总监 

创业团队风险评估报告范文第2篇

拓宽内部审计范围

近年来,金雅拓公司的内部审计团队经历了一系列重大变革。自2006年至今,其专业审计人员由2名增加到8名,期间经历了当年的合并,以及随之而来的内审部门重组。

内审团队由2人增加到8人时,内审章程便根据IIA的标准进行了重新编写,将反舞弊和财务报告内部控制纳入其中。而且内审团队不再仅仅关注内部审计事宜,内部控制也成为他们工作的一部分。且自2008年4月以来,就将财务报告内部控制正式确立为持续工作重点。

金雅拓的内部审计指导委员会每三个月召开一次会议,负责监督控制的各个环节,反舞弊委员会则每两个月召开一次会议。内部审计指导委员会的成员包括:首席财务官、首席审计官、集团总监、负责某业务单元(为金雅拓三业务单元之一)下一家分支机构的高级副总裁、一位高级人力资源代表、法律顾问以及内部审计总监皮埃尔安努•克勒松。金雅拓的反舞弊委员会则由人力资源部、法务部、安全部、信息技术部和内部审计部的负责人组成。

增加审计部门的规模、提高审计师的技能和知识、从更高的战略层面来选择审计任务、执行企业风险评估,以及对反舞弊活动的关注,这一切都令金雅拓内部审计团队的范围和效能发生了巨大改变,仅用一年时间就大幅削减了外部审计师费用。

运用以风险为基础的内部审计方法论

内部审计团队运用的主要审计方法论,是采取以风险为基础的方法来界定审计计划范围。在执行审计项目时,针对某一特定业务领域编制一个固有风险清单,并与非常了解业务单位具体情况的责任人沟通,以确定他们所关心的首要工作。根据风险的不同,降低其重要性水平,这意味着需要从更低的层面进行审计。而这也正是外部审计公司所采用的方法。

内部审计还负责公司的一项风险测绘工作,名为企业风险评估。具体工作是为金雅拓所面临的每一种风险以及管理有关风险的所有相关措施创建一个资料库。有关信息将用于制定年度审计计划。大型经营场所需要每三年审计一次,后续审计工作一般是一年以后。如果有些风险较高的领域需要审计,比如存货陈旧或者资金问题,审计工作一般是按需进行。有关信息会呈报给外部审计师和审计委员会。

金雅拓审计团队区别于其他审计团队的一个重要特点是,他们会对资产负债表进行系统地审核。不仅审计流程,也会分析资产负债表(对资产负债表进行评级,A代表最高级别,然后依次降至B、C和D),这才构成一个完整的审计循环。

创业团队风险评估报告范文第3篇

今天我代表中联资产评估集团就积极参加“优质主题年”活动，践行科学发展，提高执业质量，提升服务水平，向各位领导做一个汇报。

对中评协开展的以全面提升行业服务水平为主题的行业“优质主题年”活动，中联公司高度重视，通过认真学习，深刻领会“优质主题年”的意义和精神实质，统一思想，公司员工一致认为，开展“优质主题年”活动是推动评估行业持续健康发展的有力举措，能促进评估机构与时俱进、科学发展，促进注册资产评估师不断提升专业操守和专业能力，提升评估行业的整体服务水平和执业质量，全面提升行业形象和社会公信力，更好地为社会经济活动提供专业价值服务。结合公司落实财政部关于评估机构做优做强做大的发展战略以及基层党组织“创先争优”的工作部署，中联评估成立了以公司主要领导为首的领导小组，制定了“优质主题年”总体活动方案，以党建促发展、以评估集团组建工作为契机、抓制度建设龙头、强执业队伍筋骨，以专业标准和质量风险控制工作为落脚点，提出了落实“五领先”（专业技术行业领先、合伙人建设行业领先、公司治理结构行业领先、执业服务能力行业领先、服务质量行业领先）工作目标、实现“四优”（公司制度优化、客户服务优先、出具报告优质、执业队伍优化）工程的中联评估“优质主题年”工作方案，全面动员全员参加“优质主题年”活动，给公司发展带来了新动力。

一、以党建带队伍建设，以党建促评估发展

胡锦涛总书记曾经讲过“办好中国的事情，关键在党。”中联评估公司党员占20%左右，党员干部在公司的发展过程中扮演着“领头雁”角色，党组织则发挥着班子“主心骨”作用。结合“创先争优”活动，在“优质主题年”活动中党员干部贯彻落实科学发展观，贴近公司评估工作实践，服务大局、立足本职、注重实效，使党员的先锋模范带头作用通过关键的少数，辐射到每一个员工，充分发挥了党支部的战斗堡垒作用和党员先锋模范作用。党支部在活动中组织部分党员到革命老区参观、重温入党誓言，开展捐资助教活动，还积极做好年轻同志的思想政治工作，吸收先进分子加入党的队伍。公司在对新入职员工的考核中，除了业务基础外，还特别考察他们的思想进步。中联评估党组织以实际行动落实了贺会长“以理念更新、作风转变汇聚发展合力，把党的政治优势和组织优势转化为行业发展的核心竞争力”的要求，以党建工作促进公司的发展，使得中联公司的发展有了旗帜，有了标杆，有了榜样。

2010年9月3日，财政部部长谢旭人到中联资产评估有限公司考察注册资产评估师行业深入开展“创先争优”活动。谢部长指出，中联评估公司积极开展“创先争优”活动，进一步巩固深入学习实践科学发展观成果，以党建带动队伍建设，以党建促评估事业发展。开展“创先争优”活动以来，根据公司本身的特点，队伍人员特点，特别是把开展“创先争优”活动全面落实到协会布置的“优质主题年”活动中，以推进行业科学发展，以我们员工党员立足工作岗位，努力创造好的工作业绩，工作还是搞得有声有色有成效的。

2011年6月，中联党支部被中评协评为“创先争优先进基层党组织”，在“创先争优”活动中，中联集团董事长王子林被评为“优秀共产党员”，总裁沈琦被评为“优秀党务工作者”。2011年7月28日，中共中联资产评估集团第一次代表大会胜利召开，中共中联资产评估集团党委选举产生，成立了评估机构第一家基层党委。

二、落实财政部评估机构做优做强做大战略部署,组建“五领先”的专业评估集团

中联评估以组建评估集团的实际行动落实“优质主题年”方案，践行科学发展观，实现中联评估品牌的持续健康发展。集团采取了以中联资产评估集团有限公司为母公司，控股专业公司和区域子公司组建集团的模式实现评估机构的“做强、做大”。在组建过程中，秉承“专业技术行业领先、合伙人建设行业领先、公司治理结构行业领先、执业服务能力行业领先、服务质量行业领先”的目标选择志同道合的伙伴加入，将中联评估打造成为具有较强的专业服务能力和核心竞争力、能够参与国际竞争的“旗舰型”国内评估机构。经财政部批准，2010年12月中联资产评估集团有限公司注册，2011年3月29日在人民大会堂举行了中联资产评估集团有限公司揭牌仪式。

在“优质主题年”活动中，中联评估组建了中国首家评估集团，成立了评估行业唯一的基层党委，形成了由28个子公司和成员所构成的基本覆盖全国的完整的评估服务网络，拥有800余名注册资产评估师，完成4亿评估业务年收入的中国最大的评估集团，初步实现了品牌化、规模化、跨越式的科学发展。

中联资产评估集团是以“中联”品牌为纽带形成的现代高端专业服务业集团，“中联”评估品牌是中联评估全体人员多年来的评估实践中良好的服务质量、领先的专业水平、优秀的执业能力所形成的，是社会对中联评估的认可，是中联评估的核心竞争力。全国这么多优秀执业人员的加入，团结在“中联”评估品牌下，这是评估专业服务的一个里程碑，这是每一个中联人值得骄傲和自豪的事情。

三、落实“四优”工程，坚持以品牌建设为核心建设执业队伍

中联资产评估集团成立后，从制度建设入手，探索保证生产力进一步凝聚和释放的集团公司管理制度，优化设计市场开发、日常营运和风险控制精细化管理措施，建立了以品牌维护、战略客户开发维护、技术标准方法研发、质量风险控制、全员专业技术培训、优秀执业示范六大职能管理中心体系，制定了中联资产评估集团章程、管理办法、工作规范、质量控制制度、档案管理办法、合伙人管理办法、培训管理办法、财务管理办法共20项内部治理制度，在集团工作会议上审议通过，统一了内部治理规范。

“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”。中联评估始终把合伙人队伍建设作为集团建设的核心环节。事业做多大，取决于合伙人队伍有多大；事业有多高，取决于合伙人的水准有多高。秉承“至精至诚，共创共荣”的企业理念，将“以人为本，与时俱进，按劳分配”的现代合伙人制度作为事业发展的内部结构治理的制度性保障。把平台建设作为一项社会性服务，建设这样的平台，不仅仅是为了合伙人股东的利益，方便他们通过平台的建设获得股权报酬收入，而且更重要的是通过这个平台建设来奉献与服务社会，来吸引有志之士、高端人才创造价值和实现价值，为了创造辉煌的百年中联品牌而创造价值、贡献价值、分享价值。

优质专业服务中除了依赖评估工具、评估技术、评估方法，还要依赖于为客户提供评估专业服务和专业产品的服务主体，即以注册资产评估师为专业核心的评估专业服务团队。中联评估采取“两手都要抓，两手都要硬”的方式，一是抓党建、抓思想道德建设，要求评估人员按照社会主义核心价值观去做人、做事，以一个优秀的社会主义建设者的品质和姿态去工作，行得正，站得稳。二是抓队伍专业建设，抓职业道德、专业素养、专业能力、专业知识、专业技能。

为了带动集团整体执业水平的提升，中联评估加强了全员培训制度，除了承继原有的每月进行一次的全员集中培训传统，还采取分专业培训、论坛、沙龙等灵活多样的培训形式，以上下结合、现身说法、项目解剖等有针对性的培训方式提高培训效果。培训内容从市场开拓、项目控制、底稿编制、收益法评估，到重大资产重组、矿业权评估、煤炭等具体项目剖析等，有效地提升了集团整体执业水平和风险控制水平。中联评估特别注重以专业实践来提高培训效果，通过以抽调子公司评估师到母公司定期工作和参与大型集群评估项目方式实现集团整体评估水平的均质化，在实践中相互学习、兼收并蓄，逐步统一集团的专业标准和风险质量控制标准。典型案例如中信集团、中国一汽、新希望等集群评估项目，母公司统一协调、集中控制，调动集团20多个子公司共同承做，既增加了母子公司及子公司之间的业务沟通和交流，实现了项目中专业标准和质量风险控制标准的统一，又带动了各子公司的执业质量和执业水平的提高，发现和培养了后备人才，母子公司通力协作，体现了中联评估的团队合作精神。

2011年，中联资产评估集团邓艳芳、周民获得中国资产评估协会第二届“十佳青年评估师”光荣称号，韩荣、陈志宏、李永国、张庆国、李宁等获得第二届“优秀青年评估师”光荣称号，刘松和郭伟被选拔为北京市注册会计师协会专家型管理后备人才。中联评估执业人员在实际工作中发扬“特别能吃苦、特别能战斗、特别能攻关、特别能奉献”的精神，逐渐形成了一支优秀的执业队伍。

四、在客户优先服务理念下保证报告优质，兼收并蓄打造和完善专业标准和质量风险控制体系

集团的组建使得中联评估品牌在网络化、收入、人员方面均有了很大的发展，基本实现了评估业务领域的全面覆盖，做优做强做大成果显著，也使管理链条加长，母子、子子公司纵向、横向协作增加，给母子公司内部及相互之间的执业标准、质量风险控制的统一带来管理上的困难。组建之初，公司主要领导就认识到质量风险控制是中联品牌的生命线，在筹备过程中就要求质量风险控制必须由母公司全面管理。在总结母子公司各自成功经验的基础上，初步建成中联资产评估集团的质量风险控制组织体系。

在“优质主题年”活动中，公司要求在项目风险可控可防的前提下，“先客户之忧而忧、后客户之乐而乐”，通过项目计划安排科学、过程操作精细合理、评估结果把握适度、风险控制得当等一系列科学严谨的措施，满足客户的服务需求，出具优质报告，实现优质服务的宗旨。

集团质量风险控制内核体系由母子公司全部审核人员构成，建立了子公司审核人员定期到集团质量风险控制中心轮值制度，母子公司及子公司审核部门之间的业务沟通和交流，循序渐进地促进了集团审核标准的统一，带动了专业标准的统一和执业质量的均质化。2011年上半年，以行业执业质量检查为契机，子公司的审核人员到母公司参加评估工作底稿的自查工作，通过对底稿的检查和讨论，审核人员在评估的专业标准、审核程序、把握重点、工作底稿等方面基本上形成了共识，集团的质量风险控制体系初见成效，集团的质量风险控制水平及执业水平得到提高。在中国资产评估协会对中联评估进行的2011年执业质量检查中，中联评估的执业质量检查平均得分超过80分，取得了比较好的成绩。

创业团队风险评估报告范文第4篇

（一）合规风险管理框架与要素

合规风险管理框架需要强调合规程序，即明确制定内外部风险驱动因素下的工作程序，主要包括监管规则库及其变动管理、政策管理、风险评估、合规监控、合规风险测试、关键风险测量、风险与问题管理以及管制与报告等内容，突出合规风险防范的第一责任在业务条线；同时，明确合规文化、合规责任、外部监管规则及其变更管理、合规政策、合规程序、管制及组织、监控与测试、问题与整改、升级与报告等要素，并建立适当的业务控制和业务流程，防范合规风险。国际先进银行均设置合规官负责合规管理工作，管理合规风险及相关事务。在一些国际性银行，就合规管理工作设置了总部合规（GlobalCom－pliance）、业务合规（BusinessCompliance）、企业合规（EnterpriseCompliance）等部门，在全球范围，负责识别和缓释合规风险，升级报告风险问题，并提供持续客观的合规性监管。其中，总部合规负责制定境内外标准政策，对境内外合规标准执行情况进行监督；业务合规负责各业务条线的合规标准制定与执行监督；企业合规负责跨条线、跨产品、跨服务、跨司法管辖权的合规监督管理，如反洗钱、营业执照登记等。

（二）合规风险监控、测试与报告

在合规监控和测试方面，业务合规和企业（跨条线）合规部门的职责主要包括：制定和维护合规监控和测试计划；依据风险评估结果决定合规监控和测试的范围和频率；独立进行合规监控和测试；根据合规监控和测试的结果，判断控制合规风险措施的有效性，识别风险和存在的问题；将结果信息传递给银行的股东；修改合规监控和测试计划；监督发现问题的整改等。总部合规的主要职责包括：建立健全合规监控和测试的相关规章，并监督执行；指导条线和跨条线合规部门的合规监控和测试；统筹所有的监控和测试工作；明确报告路线，并定期集中报告结果等。银行的合规监控和测试是符合性测试，判断是否符合制度规定，对事项本身的风险并不作评估。同时，银行应在董事会层面设置审计委员会、风险委员会等管理合规事项；在管理层层面设置合规委员会，管理合规事项；同时，建立合规管理报告路线，由部门通过委员会进行部际交流沟通，并视事件的性质与残余风险情况，逐级报告。

（三）合规管理系统支持

银行应注重科技手段的应用，主要体现在：一是建立全球监管规则管理系统，收集和相关监管规则，对监管规则变动进行及时跟踪，并建立应对机制。二是建立规章制度合规性审查机制，并通过系统进行、维护和管理。三是对规章制度进行分类管理和重检机制。四是开发合规监控系统，进行自动化的合规监测等。

（四）风险与合规文化

银行应强调日常经营要管理好风险，倡导全员对风险的识别、升级上报和充分讨论，逐步形成识别风险、管理风险和报告风险是每一位员工的自觉行为。同时，银行应注重日常培训工作，开发培训教程，并对员工接受培训提出明确要求，通过持续的培训，提升员工的风险意识和风险管理能力。

二、关联交易管理模式思考

关联交易管理受到多个监管机构的监管，其监管规则由于监管目标的不同而存在较大差异，是一项复杂的、专业的合规管理事项，属于跨业务领域的合规管理事务。因此，银行应坚持专业和专注的基本原则，借鉴国际先进银行的合规风险管理实践经验，从监管规则库建立、监管变动管理、风险评估、控制措施、信息收集处理、信息披露与报告以及专家队伍建设等方面开展工作。

（一）完善关联交易制度体系

监管规则的理解是合规风险管理的起点和基础前提，内部制度建设是管理的依据，是落实外部监管要求的有形标准。主要工作内容包括：一是建立外部监管规则信息库。对监管机构在关联交易监管方面的各项管理要求逐项分类归集，建立可满足多维度检索的、分条款和具体要求的外部监管规则信息库。同时，在建立健全内部规章制度的基础上，构建内部制度与外部监管规则的一一对应关系。二是建立外部监管规则变动管理工作机制。在已建立的外部监管规则信息库的基础上，密切关注外部监管规则变化情况，并通过内部制度与外部监管规则的映射，及时更新关联交易管理的有关规章制度，并进行相应的风险评估，做到及时响应，避免滞后执行可能带来的不良影响。

（二）建立风险评估和控制体系

逐步建立关联交易风险评估和风险控制体系，逐步形成风险识别、升级上报和充分讨论的工作机制，并依据风险评估结果，权衡成本和风险承受度，采取适宜的控制措施。主要内容包括：一是制定关联交易风险评估办法，细化评估关联交易风险的方法，按照重大风险、重要风险和一般风险划分关联交易风险类别，明确对不同风险等级的关联交易事项的控制手段。二是制定关联交易风险报告制度，及时监控风险变化情况，明确风险升级标准、报告路径及风险应急预案。三是建立关联交易风险识别和风险响应的业务流程，构建关联交易风险识别和风险讨论的氛围。四是建立与风险控制相匹配的内部控制措施，实施控制活动，并进行及时的评价，针对发现的问题进行整改。

（三）创新关联交易管理工作模式

关联交易的管理重点需要借助信息技术的应用，从满足信息披露的要求逐步发展为日常的控制和管理。主要的工作内容包括：一是借助科技手段提高预警阈值的有效性和提示信息的及时性，在易发生关联交易风险事件的业务领域的流程中，嵌入实时测算和信息提示功能，逐步实现对关联交易的事前控制。二是根据关联交易公允性规定，逐步积累关联交易非公允性案例，分析非公允性的特征，例如交易周期、交易对手资质、交易额度等方面特征，梳理各种产品的非公允性判断规则。在建立判定规则的基础上，建立针对不同交易种类的关联交易公允性提示信息库，嵌入业务系统。三是采取多元化的检查方法，进一步提升现场检查精细化程度，组建专业、稳定的专家检查团队，确保检查效果；组织分支机构之间、分支机构和附属公司之间的现场交叉检查，加强对附属公司和海外分支机构的现场检查，并进一步加大“回头看”的力度；增加非现场检查。

（四）夯实关联交易信息管理基础

做好关联交易系统建设工作，一方面着重解决数据集中收集、使用和管理中的难题，实施关联交易集中管理；另一方面有针对性地提出事前控制方案，通过嵌入业务流程的模式落实关联交易的事前控制，确保监测预警的有效执行，前移关联交易风险控制，有效防范关联交易风险事件发生。

（五）完善关联交易信息披露流程

在关联方和关联交易信息的真实性和完整性基础上，按照信息披露要求，制定相应的管理办法，将关联交易信息的披露处理过程流程化、规范化。同时，充分利用外部审计师的工作调查表、关联交易信息管理系统等相关信息编制披露信息，满足披露要求。

（六）建设专业化业务管理团队

创业团队风险评估报告范文第5篇

【关键词】高职院校；学生自主创业基金；运行框架；筹资渠道；过程监督

一、概述

面对创业资金的瓶颈，有效的设立高职院校学生创业基金来指导高职学生创业不失为一种好的方法和途径。政府扶持高职学生自主创业基金基本可以分为以下两类：创业引导基金及创业风险控制基金。该两项基金均可在财政支出中按专项资金划拨。创业引导基金可以以资金或者股份的方式进行投资，帮助高职学生有效解决创业初期会面临的筹融资问题，或者因经营或其他问题导致的资金链断裂问题。创业风险控制基金是为高职学生创业提供的风险补偿资金，用于在紧急情况下进行风险管控。同时，高职院校学生创业基金还应制定有效的管理体系，提高使用效率控制风险，国家财政部需要担负起总体监督管理职责，中央及地方具体管理部门应该定期向上级监管部门就基金的运营情况及成效进行报告。

二、高职院校学生创业基金的现状

目前高职院校学生的创业基金一般由以下几个部分筹集，都源于社会捐赠如校友或者校企合作的专项捐赠，学校专项拨款部分社会捐赠部分，都源于政府专项资金支持，部分来自政府支持部分来自学校拨款，来自社会捐赠、学校及政府支持、基金本身的运营收益。基金本身的运营收益一部分来自存款收益，但是前提是必须要有较多的资金，但是由于银行定期存款利率较低，故稳定的收益相对较少；另一部分来自资助项目的投资回报，但是初期就能获得成功的案例较少且具备稳定收入的案例也很有限，可以得到的收益也相对较少，故几项组成部分中学校及政府的专项拨款是高职学生创业基金的主要基础。高职院校一般会在创业基金成立初期划入一定的资金作为启动，后期跟进投入资金主要看运营状况，按年或者不定期给予一定资金维持基金的稳定运行抗击风险，社会捐赠虽然不是重要的组成部分但却是必不可少的部分，可以对前两者进行很好的补充，目前高职院校在本部分的工作开展力度还比较弱。

高职学生自主创业基金不同于一般的社会投资基金。社会投资基金一般以盈利为目的，而高职学生自主创业基金主要目标是扶持高职学生创业，盈利的目的显然弱化很多，但要很好的运作创业基金必须很好兼顾这两个目的既扶持和收益，只有这样才能对资本进行有效可持续利用，很好的管理基金避免实际运营中存在的风险，高职学生创业基金通常以拥有独立法人身份的组织形式设立或委托成熟的基金代为运营，并制定有针对性的创业基金管理办法辅以规范高职学生创业基金管理，成立高职学生创业基金专家评审团对创业风险进行评估，对创业进行引导。

三、高职院校学生自主创业基金的运行机制

（一）建立高职院校学生自主创业基金委员会

高职院校可以利用自身优势，充分发挥学生主动性，让院校中有实力的学生如财经管理专业的学生作为学生代表参与到基金的管理中来，但核心专家团队还是应该由具备项目管理、人事管理、财务管理、市场营销等成熟能力的骨干教师组成，创业基金的初期设立、后期日常运行都依赖于该团队。同时，还要建立创业基金辅助团队，由兼顾建筑、医卫、农林等方面的技术专家老师组成，该部分老师可以采取建立专家库临时抽调的形式构成，为创业基金支持项目的筛选及创业方向给予专业的指导。

（二）确定高职院校学生自主创业基金的筹资渠道

从已有的经验来看，设立创业基金的筹资渠道是关键步骤，一般可以通过以下几种渠道取得：政府的专项拨款、高校的配套资金、社会的无偿捐赠。

政府的专项拨款。截至目前，我国政府年度预算中都设置了支持创业、促进社会就业及创业的专项资金。以本省为例，科学技术厅、共青团湖南省委、湖南省就业服务管理局等单位均设有支持就业、创业的专项财政性资金。高职院校可以借助政府平台的各项有利政策和专项财政资金建立高职院校学生自主创业基金。

高职院校的配套资金。高职院校学生的就业问题一直是个亟待解决的问题，尤其近年随着高校的不断扩招，各单位对应届毕业学生的能力要求越来越高，但需求却越来越小。高职院校十分重视学生的就业情况，而作为就业之源的创业也就成为了解决这一棘手问题的关键，高职院校通过资金配套建立学生创业基金也就变得意义重大，故高职院校的当务之急便是努力争取高校的专项就业资金，利用创业基金的运作激励高职学生的创业激情，缓解高职学生的创业瓶颈。

社会的无偿捐赠。高职院校具备一定的社会资源如一些已经身居企事业单位要职的，拥有资源及影响力的优秀校友，一些与高职院校有合作的企业等。高职院校可以利用社会资源完成创业基金的原始积累部分，再利用本校的师生构架政府与高校共建的合作平台，充分宣传，鼓励社会各阶层，包括个人、企业、社会机构无偿捐赠资金。同时，还可以利用税收优惠政策中的捐赠免除个人、组织所得税的利好政策吸引社会无偿捐赠资金。

（三）创业基金投资项目的筛选评审、过程监督、验收成果

创业基金经过原始的积累成立后，必须对高职学生上报的项目进行筛选评审，确定优秀的项目后，让创业基金的专家团队进行有效评估，评估结束后再跟踪监督已经立项的学生创业项目，对企业运行进行定期监督，考察项目进展情况，最后在高职学生上报的在规定的时间内，对项目成果对照相关标准进行验收。

高职学生自主创业基金的项目筛选评审。高职院校如需有效运行创业基金就必须对学生申报的大批项目进行有效的筛选，对其发展潜力做精准评价。主要的评价标准包括创业人员、专业技术、财务状况及市场潜力等。创业人员应该具备不同的专业技术，以便在创业的过程中能互利互补，如创业的专业技术人员必须有坚实的理论基础和很强的动手实践能力，能够自主研发或引进国外的先进技术进行发展，并在进行创业前应该具备一些科研成果或取得相关技术专利或知识产权。财务管理团队人员必须是具备会计资格，最好有相关的实践工作经验。市场人员需有很强的市场开拓能力，有相关的社会历练，能够很好的把创业产品推向市场。除了团队人员的要求外，还需考察创业项目的技术研发可行性，在行业内的排位情况及是否具备一定需求市场。同时，创业项目的财务情况需要清晰良好，需对可能获得的创业基金做适当有效的预算，并对未来的收益情况做出预测及对近几年的经营状况做详细报告。在筛选完成后初步确定部分可投项目，紧接着对这些项目进行评审，首先让进入初步筛选的创业团队提交详细的申报材料，并由高职院校创业基金专家团队对材料从专业技术可行性，财务情况，市场需求评估及风险评估等几个方面进行打分，甚至还可以对创业团队的具体情况进行现场的考核检查。最后，通过申报材料打分及现场考核结果得出综合成绩，最终确定投资项目，并签订立项协议书，确定后期创业基金委员会对项目进行监管的各项指标。

项目进行过程中的监督管理。项目在签订立项书后，高职院校创业基金委员会规定学生创业团队必须定期（每月或每季度）报送财务报告或者相关能反映经营状况的监管报告。创业基金专家团队可以通过报告或者实地盘查发现企业存在的问题，并及时地进行指导或者提供解决的建议，后期解决情况也须通过报告汇报，而这些重要的报告相当于项目验收的中期考核资料，需存档保存。

最后，项目验收成果。在立项协议中规定过项目验收时间，到期时需从团队协作能力，财务状况，技术转化指标及市场情况等验收指标，由创业基金委员会的专家团队做出公平公正的评价，对验收成果给出优秀、合格及不合格的结论。对于优秀的项目高职院校应该作为经典案例不断推广，提供更好的环境鼓励其不断壮大；对于合格项目高职院校要进行更细致的考察，找出运营中的问题，协助其解决使创业情况朝更好的方向发展；对于不合格的项目，总结挖掘发现不足为下轮的筛选提供宝贵的经验。

参考文献

[1]王俊峰.风险投资实务与案例[M].北京：清华大学出版社，2000.

[2]孙莉.我国创业资本现状分析及创业投资基金的发展思路[J].投资研究，2001，（5）.

创业团队风险评估报告范文第6篇

一、市场定位高，经营业绩增长快

中企华成立于上世纪九十年代初期，正值我国经济体制改革大潮，国企改革为评估市场带来了空前的机遇，中企华敏锐地捕捉到了这一信息，果断地将服务对象定位在大中型国有企业上，开拓性地为国企主辅分离、改制、上市等提供服务。同时在业内最早成立了市场部，把市场作为发展的龙头，由专人负责研究国家政策，捕捉信息，了解社会需求，发掘传统业务中新的开拓点，并做好老客户的维护，新客户的开发，使业务范围朝着深层次及可持续性方向发展。

中企华在创业初期面对的是如何进入市场的问题，在市场开拓上，我们提出两个字“闯”和“创”，既要有闯劲、拼劲，又要有创造、创新。做市场是每一个员工的任务，大家都在积极地找项目、做项目。公司创立之初，业务人员不过十几人，但却有信心承接前所未有的大项目，其中有不乏影响力大且具有代表性的，如：1997年中国移动海外IPO--创当年亚洲融资之最；1998年首次承办央企境外资产评估--中国新星石油“勘探四号”海上钻井平台；1999年独家承办“巨无霸”项目--中石油海外IPO；2001年福建炼化、埃克森―美孚、阿美三方合资；2003年中国人保海外上市--第一家金融企业的境外IPO；2007年四大国有商业银行改制上市的收官之作--中国农业银行整体改制并A+H股上市；2010年中国五矿整体改制等等，这些项目最大的特点是资产量大、分布广、结构复杂，需要特殊处理的问题多。在1997年、1999年开始承接大项目时面临的最大困难就是人员不足，那时我国的资产评估机构还都处在初创阶段，没有一家评估机构超过二十人，中企华也只有十几人的评估团队，在这样的大项目面前，难免感到人员吃紧。还有就是经验不足，承接大项目没有现成的经验可以借鉴，只能按照已颁布的法律、法规和国外的经验来做。再有就是大项目往往都是时间紧、任务重，对时间要求非常严格。面对这些困难，我们只能自身消化，因此，在定位做大项目时，首先是要有胆量，要勇于知难而上，要有战胜困难的决心和勇气；其次是要很好地组织评估团队，挖掘自身潜力，充分利用社会资源及同行间的合作；还有就是要高效、优质地安排评估工作，集中精干班子，研究和制订操作方案，严格培训，统一标准和方法，才能又快又好地完成大项目的评估任务。

通过这些大项目的承办，我们的评估人员在实践中增长了技能，积累了经验，同时也赢得了较高的市场声誉，中企华以其真诚的服务态度、过硬的专业素质、高质量的评估报告赢得了客户的认可，在激烈的市场竞争中站稳了脚跟，并一步一步走向成功。十几年来，中企华服务的客户多达上千家，服务领域涵盖了国民经济各方面，国务院国资委直接管辖企业集团中的90%为中企华常年客户，并为国内2000多家上市公司中的20%、国内大型国企海外上市项目中的60%提供过资产评估服务，2011年进入全球财富500强的内地企业均为中企华客户。此外，中企华业务收入也是逐年攀升，经营业绩连续十四年位居行业榜首，业务收入中大项目收入占60%以上，如2010年业务收入2.2亿元，其中百万元以上项目的收入为1.33亿元，占总收入的60.25% 。

二、扩大业务领域，组建分公司，逐步形成集团化结构下的总分模式

随着业务量的不断增长，原有的规模已不能满足为客户服务的要求，中企华在业内率先实践了做大做强这一理念，最早设立分公司且数量最多。早在2001年就在天津开设了第一家分公司，之后又相继成立了河南、西南、大连、西北、山西、山东、河北、黑龙江、福建、湖北、广东、甘肃及湖南等14家分公司，分公司的设立已基本覆盖全国重点城市，形成了布局合理的服务网络。

对于分公司的建立，一是严格筛选，分公司建立前，要进行相当长时间的合作项目考察，对其业务能力、管理水平、执业信誉等进行充分的了解；二是规范制度，在分公司的管理上，我们一直制订严格的制度，分公司不能独立签合同，不能独立出报告，不能独立承接大项目；三是严格监控，公司有高层领导专门分管分公司的工作，有两位副总裁负责审核分公司的报告，对于不符合中企华标准的报告一律阻止；四是培训提高，公司除了每年对分公司进行定期培训，在平时的工作中也注意加强对分公司业务人员的培训，不断提高分公司人员的业务能力及服务水平。目前，十四家分公司已基本能够独立承接中、小型项目，评估报告质量有很大提高，同时也积极参与了总公司承办的部分大型项目，如：长江三峡注资业务由湖北分公司配合；中国五矿整体改制由河北、湖南分公司配合；黑龙江广电重组由黑龙江分公司配合；晋城煤业整体上市由山西分公司配合；永城煤电股改上市由河南分公司配合等等，这些项目的出色完成与分公司的努力和付出是密不可分的。

除了在全国范围内设立分公司，中企华也积极尝试进行多种经营。由于行业监管的需要，我们成立了中企华房地产估价公司，主要从事房地产、土地的评估业务，现具备国土资源部中国土地估价师协会颁发的注册土地估价资质并取得A级资信、国家建设部一级房地产估价资质，可在全国范围内从事各类土地、房地产估价业务。之后我们又成立了中企华咨询公司，主要从事财务顾问、管理咨询等。此外，中企华还有君诚会计师事务所，用来承接一般性审计业务，及中企华工程造价公司，这些企业扩大了中企华的经营范围，也为客户提供了全方位的服务。目前，虽然中企华集团尚未成立，但集团化的经营模式已运营多年。

分公司的作用在于可以增加人力资源，在总部承办资产量大、分布广的大项目中，在人力投入方面能够进行很好的补充，同时也可充分开发当地的市场，扩大业务领域。

三、敢于创新，不断提高竞争能力

创建品牌，必须敢于创新，提高竞争力。必须在服务理念、方法上创新，而且在同行中领先。

在我国资产评估行业的发展初期，主要采用的评估方法是成本法。随着评估业务的不断发展，各种复杂的交易行为不断涌现，原有评估方法的选择已经难以适应新型项目，既不能满足企业进入资本市场的需求，也达不到合理量化资产价值的目的，所以在这样的形势下，中企华勇于创新，在充分进行理论研究的基础上大胆尝试新方法。2005年我们承办了中石油整合国际业务项目，经过反复论证，我们提出采用收益法作为评估的主要方法，使评估结果增值120多亿元，项目非常成功，这是我国评估机构成功尝试对大型企业的大型项目整体采用收益法评估结果，既符合国际上的案例，也充分反映了资产的真实价值。此外，我们还积极配合国家开发银行建立全行抵质押物动态监管体系，将风险管理工作落实到抵质押管理等具体风险控制环节，获得了卓有成效的风险监控效果，这种管理模式一度得到了花旗银行、汇丰银行、巴黎国民银行、人民银行、银监会、中评协等国际知名金融机构、评估咨询机构、行业监管部门的高度评价，各大商业银行纷纷效仿。同时，我们还帮助国家开发银行建立了一套适用于国开行贷款行业的现金流分析预测体系，这是中企华进军金融领域和咨询业务的典型创新项目。这些创新型的理论和实践，使我们为客户服务的信心更足了，同时也拓宽了服务领域，提升了知名度，大大增强了我们在行业中的竞争力。

正是凭着这种敢为人先的精神，中企华一直努力钻研着，并积极开拓与评估相关的业务，如：以财务报告为目的的评估、固定资产管理咨询、减值测试等。目前，中企华已基本做到了由单一的交易服务到为交易和管理并重服务；由单一的国有企业服务到为多种所有制经济服务；由单纯的发现价值到为价值管理和运营的全链条服务方式转变，并朝着更宽、更深、更精的方向发展。

除了在承办项目方面勇于创新，在评估理论研究及行业准则制定方面，中企华也有着独到的见解，相继参加了财政部及中评协、北注协关于《资产评估与金融风险防范》、《以财务报告为目的的评估指南》、《以出资为目的的评估指南》、《银行抵质押贷款评估准则》、《企业价值评估中的非流动性折扣研究》等课题的研究，并在权威杂志上发表专业文章数十篇，如：《应用数理统计技术对金融不良资产打包资产价值的分析》、《无风险收益率相关理论及选取方法》、《基于P/B乘数的剩余收益模型改进研究》、《对于收益法评估企业价值中折现率的参数市场风险溢价RPm的探讨》、《对评估实践工作的指导意义》等。

四、聚集人才，打造一支过硬的服务团队

品牌建设离不开员工，他们是品牌建设最直接的参与者和执行者。因此，中企华把员工队伍建设放在重要位置。

在打造团队中，首先选择一个忠诚、务实、有能力、稳定的领导班子。公司股东六人，没一个人控股，合作十几年，分工明确，合作默契，各方面在公司都是楷模。股东中有三人是博士，总裁权忠光博士毕业后留校任教，1994年应邀下海来到中企华，从一名普通员工做起，先后任总裁助理、副总裁，几年后成为总裁，并在社会及行业内享有较高的声誉，任北京市政协常委、北京市工商联常委、中评协资深会员、证监会第六届发审委委员；高级副总裁兼首席评估师刘登清，1997年博士毕业后就来到中企华，年仅28岁，相继带领了中移动、中石油几个大项目，成长迅速，被吸收为股东，任命为首席评估师、高级副总裁，曾当选为中评协资深会员、首届全国十佳青年评估师；高级副总裁魏新，前苏联国立塔什干大学经济学博士毕业，1999年加入中企华，兼任房地产估价公司董事长，几年下来，她所带领的房地产估价公司发展势头良好，业已成为我国最优秀的房地产、土地评估中介机构之一。

其次，要严格选人，大胆用人，凝聚一批敬业爱岗、专业水平高、团结协作好的员工。他们在实践中增长才干，敢于承担大项目。公司研发部副总经理李光明，2007年博士毕业后，是中企华给了他实践的机会，让他把理论研究和实践很好地结合起来，几年下来，他在金融资产、企业价值、无形资产评估方法的研究方面颇有建树，他的《基于P/B乘数的剩余收益模型改进研究》一文曾获世界评估组织联合会第四届世界评估师大会优秀论文奖，并被评为第二届全国十佳青年评估师。中企华的所有项目经理都是能够独立带项目的，我们的评估人员都是多面手，紧张的工作节奏练就了他们过硬的本领，员工们都说在中企华工作一年，积累的经验和收获的知识相当于在其他公司工作十年。副总裁李健之，加入公司不久就带队完成了中国五矿整体改制项目，资产量超千亿，涉及国内外各级次企业近200户，既要组织大量的人员参与工作，又要随时与境外企业沟通，难度可想而知，当项目成功完成时，他动情地说“五矿项目让我真正觉得自己成长了”；高级项目经理要勇军，2002年进入中企华时还没有接触过评估，是公司大胆用人，同事们给了他很多帮助，让他在知识面、对项目深度的理解上都有大幅度的提升，并独立带队完成了京沪铁路、华侨城两个大项目，项目的顺利完成让他在团队组织管理、工作要点把握上都得到了锻炼，从当初的不理解到如今的灵活运用，他在工作上有了一个质的飞跃。另外，通过不断培训，提高每个人的水平，公司从员工到部门经理，再至副总提升了一批中、高层领导。

制度严格，奖罚分明。中企华有严格的制度，明确每个人的岗位职责，强调全局观念，从前台到董事长有一个工作链条，必须互相协调配合才能不“掉链”。中企华有着非常明确的奖惩机制，每年年终都要对员工进行考核，采取末位淘汰制，同时对表现出色的员工给予奖励，激励员工争当优秀，更好地在自己的岗位上发挥作用。公司的利益不是全部用于股东分配，而是从盈利中拿出一大部分用于对员工的奖励，从而使公司利益与每一个员工利益紧紧联系在一起，更使员工们增强了主人翁责任感，与公司形成了一个利益共同体，每当年底，公司总会给每位员工带来意想不到的惊喜，让员工们感到自己的付出得到了回报。这样使每个员工都懂得，来到中企华干什么，怎么干，干好了有什么奖励，干不好有什么处罚。另外，建立和谐的企业文化。广阔的发展空间、和谐的工作氛围、奋发向上的竞争机制和团队精神，造就了中企华杰出的工作团队。公司提出每一个员工都是中企华的品牌，就像一面旗帜、一个符号，要在客户心中牢牢树立“高素质、高效率、高质量”的形象，同时我们也要求业务人员不管是大项目还是小项目，一律要同等对待，对于别人能做的，我们要做的更好，对于别人不能做的，我们要迎难而上，只有树立这样的信心和勇气，我们才能不断地突破自己，攀登一个又一个高峰。中企华的品牌是靠发挥每一个员工的作用而形成的，所以中企华的员工人人懂得维护中企华的尊严，人人对工作认真负责，体现了中企华良好的品牌效应。

五、认真抓质量管理，严格控制风险

评估机构作为特殊的中介服务行业，硬件建设固然重要，但更为重要的是服务质量，品牌的价值主要体现在为客户的服务上。如果说诚信是中企华从优秀到卓越的基石，那么质量便是为中企华插上跨越发展的翅膀。中企华从创立伊始便认真抓质量管理，严格控制风险。为了更好地规范内部管理，保证报告质量，公司在2002年率先通过了ISO9001质量认证，获得英国UKAS证书，成为中国评估业内首家获此认证的评估机构。

中企华始终视质量为生命，坚决不出虚假报告，在面对客户要求和公允结果的选择上，中企华会毅然决然的选择后者，所以也经常会出现因评估结果不能满足客户的要求而拿不到评估费或是丢掉项目的情况，如：我们曾经承办过国内一家著名家电生产企业商标价值评估项目，因涉及到香港上市公司，委托方在香港和内地各选了一家评估公司，出结果时，中企华的评估结论与交易双方预期相差甚远，委托方与我们沟通，希望能够按他们的交易价格来出具评估报告，并指出香港的评估公司已经按交易价格出具了评估报告，我们业务人员经过反复论证，最终还是觉得委托方所说的评估结果缺乏充分的理论支撑，决定不能按委托方的意愿出具报告，虽然这家企业是中企华长期合作的老客户，且项目收入不菲，但我们还是坚持了自己的原则，最终的结果也证明了我们是对的，这家企业之后找到珠海的一家评估公司按他们的要求出具了评估报告，结果评估报告送到证监会后就被发现问题，证监会还专门派检查组去调查此事。还有一次，中企华的下属分公司承接了贵州某烟标印刷企业的借壳上市项目，在项目的三审阶段，总部发现了问题，认为以企业现有的技术、利润率等不足以支撑评估结论，对此，总部与分公司进行了多次的讨论、沟通，通过深入剖析了企业的实际情况，并实地调查、预测行业的平均利润，最终分公司赞同了总部的观点，并顶住企业的重重压力，站稳立场，保持执业操守，最后不得不放弃了这个项目。这样的例子很多，有时客户会不理解我们，甚至觉得我们有些死板，但我们认为，中企华每年承办五、六百个项目，如果有一个项目出了问题，公司的信誉就要受到影响，十几年的辛苦努力可能在顷刻间便化为乌有，我们宁可丢掉一个、十个、乃至更多项目，也不能因出虚假、不合规的报告影响中企华的声誉。

随着公司业务量的增加，对业务审核也增强了力量，业务分管到主管副总，增加了内核工作，加强了审核力度。为了更好地规范业务流程，中企华又启用了 “业务管理系统”，将评估业务流程严格按照《资产评估业务流程管理办法》和《分公司资产评估业务流程管理办法》规定的程序执行并进行记录，项目从立项开始到底稿存档结束的每一个流程都有专人负责，这样不仅在流程控制上更加规范，而且项目一旦出现问题很快就能找到源头，能够较快地发现并解决问题，使项目管理更加规范化，进一步提升了公司的管理水平和减轻了统计方面的工作量，大大提高了工作效率。

正是得益于严格的质量管理和风险控制，中企华成立至今，评估报告质量很好，部分报告还作为精品工程在业内推广，受到同行及社会各界的广泛赞誉，客户回头率很高。近年来，中企华也荣获了“中国资产评估行业巾帼文明岗”等荣誉，服务质量被业内及客户广泛认可。

六、诚信服务，提高社会知名度、美誉度

创业团队风险评估报告范文第7篇

（一）1+4辨识评估工作

按照安全生产标准化要求及时开展辨识、评估工作，将50项年度辨识评估结果及时补充到双重预防信息系统中，开展了复工复产前及春检停电检修期间单回路供电2次安全风险专项辨识，每次开展专项辨识评估后，将辨识出的重大风险及管控措施补充完善至年度辨识评估报告中，并将风险辨识评估结果应用于指导作业规程、操作规程以及安全技术措施等技术文件的编制和完善。并在井口显著位置将矿井17项重大安全风险进行了公告，在井下各工作面及主要要害场所对重大、较大等主要风险内容进行了公告。

（二）员工不安全行为重点管控工作   

强化人的不安全行为管理，完善了员工不安全行为制度和员工不安全行为表，以信息系统为收集渠道，通过员工绩效考核、经济处罚、零故障月奖励等多种激励手段，纠正人的不安全行为，共录入了不安全行为24条。通过对发生的各类不安全行为制定针对性矫正措施，实行分级管理。

（三）岗位风险辨识工作

强化岗位风险辨识工作，修订完善了班前会岗位作业危险源辨识制度。为了树立安全风险意识、落实各级各层人员管控责任，切实把风险辨识、管控工作落实到基层、区队、班组，特从创新班前会机制入手。在认真抓好员工日常学习岗位危险源辨识的基础上，创新学习形式，采取在班前会上提前组织员工进行岗位危险源自述，提高安全意识。班前会组织各岗位人员结合自己当班的岗位实际，进行危险源辨识，详细叙述岗位上存在的风险及需要采取的管控措施，按要求做好相关记录。

（四）月度、旬度定期检查

结合年度和专项辨识评估结果定期开展了月度（每月25号）、旬度（每月5、15、24号）安全检查分析，落实管控措施是否符合现场实际，识别安全风险辨识结果及管控措施是否存在漏洞、盲区，针对管控过程中出现的问题调整完善管控措施,并将检查分析报告及时上传到信息系统。

（五）现场检查

建立了安全风险点台账，针对风险类别和等级，绘制出了安全风险四色图，将风险点逐一明确了管控层级，落实具体的责任部门、责任人和具体的安全风险管控措施，并制定了月度安全风险管控计划，通过现场跟踪落实安全风险管措施的执行情况，来实行安全风险闭合管理。

（六）教育培训

组织各岗位工对年度和专项辨识评估结果、涉及本岗位的重大安全风险管控措施进行了安全培训学习，并分批进行了考试，考试人次达225人，考试成绩全部合格。各部室、区队每月自主培训2次双重预防基础知识，各区队每班学习一条岗位风险内容。

具体的改进措施及下季度工作计划

（1）持续开展安全风险专项辨识评估工作，辨识评估后对年度辨识评估进行补充完善，对新辨识出的安全风险专项辨识评估结果在应用中体现，并充分运用到日常安全生产工作中，确保各项管控措施落实到实处。

创业团队风险评估报告范文第8篇

[关键词] 手术室；安全核对表；手术风险

[中图分类号] R61 [文献标识码] C [文章编号] 1673-7210（2013）04（b）-0148-03

近年来，随着医疗改革不断深入，医疗安全理念逐步深入人心，对手术理解有了细微变化，从以往单纯注重手术技巧逐步转到突出手术团队整体配合，包括术前、术中、术后整体化管理模式，根本上减少可能出现围术期风险因素，确保手术安全进行[1]。这既符合卫生部要求，也是医疗日常工作的重点，为了配合这项任务实施，本研究对WHO 2009手术安全核对表的实施情况报道如下：

1 资料与方法

1.1 一般资料

选择天津市儿童医院2010年5～12月（A组）和2011年1～6月（B组）两个时段各50例手术患儿。A组患儿男28例，女22例；年龄3个月～5岁；常规手术42例，腹腔镜手术8例；手术类型包括疝囊高位结扎术25例，下降术17例（腹腔镜5例），小肠憩室手术3例（腹腔镜2例），腹盆腔手术5例（腹腔镜1例）。B组患儿男26例，女24例；年龄2个月～6岁；常规手术33例，腹腔镜手术17例；手术类型包括疝囊高位结扎术27例，下降术12例（腹腔镜6例），幽门肥厚性狭窄8例（腹腔镜8例），高位无肛3例（腹腔镜3例）。两组患儿年龄、性别等一般资料比较，差异无统计学意义（P > 0.05），具有可比性。

1.2 手术安全评估内容

手术安全评估有两部分内容：观察手术安全核对表实施情况和手术团队合作情况。手术安全情况评估采用WHO 2009安全核对表进行，采用表格打勾方式对手术过程进行评估。并将手术过程细化分阶段评估，体系清晰（表1）；分析哪些步骤出现问题，便于术后有针对性地对问题进行整改。手术团队合作情况评估采用OTAS评估表[2]进行，此表的功能之一是对非技术因素进行分析，评估手术团队中人员的效率。本表格参照观察团队评估手术方式将手术过程进行分解，针对每个阶段非技术因素评估，评估手术团队中人员合作情况，其目的是通过整个医疗团队的配合来降低术中风险因素。具体评估内容和评估结果见表1。

1.3 手术团队人员组成情况

成立手术团队，整个围术期都是以团队形式进行活动，包括术前讨论、术中配合过程和术后总结工作。团队中受调查人员包括参与手术过程人员，其中普通外科主任医师1名，副主任医师1名，住院医师2名，研究生1名，麻醉医师2名，手术室相关巡回护士2名，刷手护士2名。本研究将两组执行WHO 2009年手术安全核对表情况进行调查，并具体分析人员因素对于手术过程的影响。

1.4 WHO 2009手术安全核队表内容及评价方法

参照WHO 2009手术安全核对表[3]可以得知手术评价内容；在手术开始以前由专人负责检查，是否逐项认真填写并核对其执行情况。WHO 2009 手术安全核对表内容包括：①外科医师标记手术部位；②麻醉机及物安全核对；③所有手术麻醉全程都要进行脉搏、血氧饱和度监测；④术前客观评估气道；⑤使用无菌指标确保恰当无菌操作；⑥切开皮肤前1 h内预防性抗生素使用；⑦即将切开皮肤前，要与在场的所有团队成员口头确认患者身份、手术部位及名称；⑧术前手术团队需讨论临床注意事项、手术方案及其他关键问题；⑨术后手术团队要讨论手术中出现的问题、患者康复及治疗的注意事项。

A组结束评估，手术团队进行总结，对出现问题人员和流程进行分析，提出解决方案，然后开始下一轮评估。由于有A组的经验，B组在手术前选派专人在术前讨论中负责其核对表内容介绍，提示手术团队在手术过程中注意事项，按照要求进行手术，希望可以避免遗漏项目，且术后的总结尽量安排在手术后即刻进行，由于采取以上措施。因此，B组对WHO 2009手术安全核对表执行情况明显见到成效。

1.5 统计学方法

采用统计软件SPSS 17.0对数据进行分析，计数资料以率表示，采用χ2检验或Fisher精确概率法。以P < 0.05为差异有统计学意义。

2 结果

2.1 两组围术期术间停留时间比较

手术团队成立和术前沟通将手术过程中的突发事件出现概率降到最低。图1提示两组患儿在手术室内平均停留时间基本相同，两组患儿手术时间相同（P > 0.05）。图2提示由于术前加强沟通，B组围术期在手术间各阶段平均停留时间比例明显优于A组，差异有统计学意义（P < 0.05）。B组手术过程中，麻醉、手术医生和巡回护士在手术中停留的时间明显好转，这是由于在术前对术中可能出现的问题进行预判断，对手术过程中可能用到的特殊药品、特殊手术器械、特殊缝线等医疗物质进行了提前准备。

2.2 WHO 2009手术核对表的执行情况

按照WHO 2009安全核对表中内容进行分析，具体情况见表2。从表中可以看出，两组在标记手术部位、物的安全核对、全程脉搏、血氧饱和度监测、客观评估气道、无菌指标确保无菌操作、预防性抗生素等项目比较，差异无统计学意义（P > 0.05）；两组在切皮前口头确认身份及手术部位、术前讨论临床注意事项及手术方案、术后讨论术中出现的问题等项目比较，差异有统计学意义（P < 0.05）。

2.3 两组应用OTAS对评估工作效率的评估

术前口头报告形式避免手术差错发生，本研究中，B组（70%）的手术团队之间的交流情况明显好于A组（30%），差异有统计学意义（P < 0.05）。

3 讨论

3.1 建立规范化制度，确保手术安全实施

手术错误是临床手术科室特有的严重差错事故之一，美国外科学会报道全美发生手术部位差错事件居全国医疗事故之首[4]，并将正确患者、正确手术部位、正确手术步骤列为手术科室最重要目标之一[5]。安全手术、挽救生命也是临床工作的重点。中国医院协会在2009年推出手术安全检查表，对应2009年WHO推出手术安全核对表，内容上有许多相似之处，核心目的是保证围术期安全[6]。

3.2 专业化团队建立，为安全手术保驾护航

WHO提出在手术过程中，建立专业手术队伍，其组成包括外科医生、麻醉师、手术室护士等人员；根据手术情况提前做好患者、手术环境、手术药品、手术器械准备等[7]。对工作加以改进，在术前准备手术核查表、手术安全评估表、麻醉医生评估表、术前谈话等表格，对照表格上的内容，每项内容都需完成，不能存在侥幸心理。领导、监督、合作、交流、协作是这个团队需要体现基本素质，也是发挥团队精神根本所在，这些非技术性因素体现以人为本基本原则，手术室的工作是以上几方面的结合和统一[8]。通过前期工作的准备，改进工作流程，出现问题及时分析解决，应用到实际工作中，以比较两组的执行情况。成功手术和健康护理离不开团队有效工作，提高团队的整体工作效率可提高手术安全性；改善外科手术技术，发展微创外科技术，更多的使用新设备和手术器械也是解决这一问题的出路之一。

3.3 人的因素是保证手术安全的根本

因素训练研究来源行员训练计划。若飞行过程中事故不断，被认为是飞行界的毒企业文化，同理，多数手术室也有类似情况发生。例如，外科医生手术过程中有些问题出现争执，难以做出决定，导致患者受到伤害[9]。本研究通过术前讨论的模式进行团队间的沟通，将问题在术前解决。非技术因素有时在工作中起到非常重要作用，应该提高认识程度、加强疏导，避免带到工作中来。

3.4 术前口头汇报

术前的口头汇报形式便于交流，并对有可能出现的失误进行分析。术前手术医生、护士、麻醉师各自说出自己负责部分是否安全；如果有问题，在术前叫停手术。术后任务汇报同样重要，总结出这次手术可能存在的问题，大大降低手术风险程度[10]。术前汇报制度，开始会遇到较大的阻力，当团队中人员看到其汇报价值，且没有改变手术流程，也没有浪费太多时间时，则认识到这项汇报制度可以解决或杜绝医疗上的差错发生，推广起来便更加容易。术前汇报制度可提示巡回护士在术前准备更加充分，术中需要的特殊用品可提前做好准备。另外，这项制度的执行可大大缩短手术时间、提高时效性，手术时间、麻醉时间的缩短，使手术费用亦有所降低。

国外有多家医疗单位应用OTAS评估手术团队中相互配合、人员素质和配备情况，取得非常好效果。术前讨论和术后总结增加了手术团队之间的交流机会；术前口头报告可以核对患者信息、手术部位和手术方式的选择等。手术护士术前了解手术基本步骤及手术医生的需求，而医生在护士帮忙下才可将手术顺利完成。医生主要控制手术的进程和完成情况，而护士则辅助医生安全完成任务。医生与手术护士既有结合部分，也有各自独立部分。提出团队精神，增加彼此之间交流与信任；提出改进后医生与器械护士之间工作关系模式图，减少医疗风险发生。

3.5 对WHO 2009手术核对表的解读

WHO 2009手术核对表清晰写明以下内容：麻醉诱导前，患者是否确认了其身份、手术部位、手术名称，是否签署手术知情同意书，是否已标记手术部位，麻醉机及品是否核对完毕，是否已给患者进行脉搏血氧饱和度监测，该仪器运转是否正常，患者是否有既往过敏史，患者是否存在气道障碍/误吸风险，患者是否存在大量失血（出血量>500 mL、儿童>7 mL/kg）的风险。在切开皮肤以前确认：手术团队所有成员均已自我介绍、明确职责，确认患者姓名、手术名称及手术切口部位，术前60 min是否给患者注射预防性抗生素。只有问题回答清楚后，才可开始手术，执行这些措施，才可保证手术安全进行。

综上所述，应用WHO 2009手术核对表在围术期初步对患者情况进行评估，有利于保护患者安全，降低手术风险，改善团队之间的配合和协作精神。OTAS表格用于团队中人员工作情况评估，方法可行，并有助于改善团队中的人员工作效率；术中工作模式转变有利于消除隐患，提高手术安全性。

[参考文献]

[1] Levy SM， Senter CE，Hawkins RB，et al. Implementing a surgical checklist：more than checking a box [J]. Surgery，2012，152（3）：331-336.

[2] Russ S，Hull L，Rout S，et al. Observational teamwork assessment for surgery：feasibility of clinical and nonclinical assessor calibration with short-term training [J]. Ann Surg，2012，255（4）：804-809.

[3] International Task Force on Anesthesia Safety. The 2008 international standards for a safe practice of anesthesia [J]. Anesteziol Reanimatol，2009，（6）：4-10.

[4] Poore SO，Sillah NM，Mahajan AY，et al. Patient safety in the operating room：I. Preoperative [J]. Plast Reconstr Surg，2012，130（5）：1038-1047.

[5] Leung A，Luu S，Regehr G，et al. “First，do not harm”：balancing competing priorities in surgical practice [J]. Acad Med，2012，87（10）：1368-1374.

[6] 王吉善，张振伟.《手术安全核查表》是确保手术安全的有效工具[J].中国卫生质量管理，2010，17（2）：1-3.

[7] Alnalb M，Samaraee A，Bhattacharya V. The WHO surgical safety checklist [J]. J Perioper Pract，2012，22（9）：289-292.

[8] Alkatout I，Schollmeyer T，Hawaldar NA，et al. Principles and safety measures of electrosurgery in laparoscopy [J]. JSLS，2012，16（1）：130-139.

[9] Aggarwal R，Darzi A. Simulation to enhance patient safety：why aren't we there yet？ [J]. Chest，2011，140（4）：854-858.

创业团队风险评估报告范文第9篇

关键词：价值工程；风险投资；成本优化

风险投资是一种高风险高收益的投资形式，主要工作是对经过筛选后的项目标的（通常是一家实体企业）进行注资参股，并在未来通过合适的方式退出获利。对一个风险投资公司来说，会在数年的投资行为后，管理一个项目池，项目池的净收益即为所有项目在未来退出后所带来的收益，减去所有项目运作过程发生的成本。在风险投资运作过程中，项目收益和项目成本是两个需要考虑的核心问题。项目收益取决于风险投资公司对项目评估的评估体系、专业能力、市场运气；项目成本则取决于项目运作中的实施流程、调查方法等。学术界对风险投资的研究，大多集中在以未来预期收益为导向的项目评估指标体系的分类和评价，忽略了项目评估所实现的功能与投入成本间存在一种可优化的价值关系，适用于价值工程理论的分析范畴。本文旨在应用价值工程探讨风险投资项目评估中的成本控制问题，即在满足必要评估功能的前提下，制定成本优化的项目评估流程。

1价值工程理论

价值工程是指以最低的总成本（寿命周期成本），在可靠实现产品或作业的必要功能的前提下，通过创造性工作提高产品或作业的价值的科学手段。价值工程中的“价值”是指研究对象所具有的功能与取得该项功能所需的成本之比，这种关系可以用公式V=F/C表达，其中V-价值，F-功能，C-成本。价值工程的核心是功能分析，通过功能分析甄别必要和冗余的功能，并通过成本优化，提升研究对象的价值。价值工程的基本工作流程包括对象选择、情报收集、功能分析与功能评价、方案创造、方案实施等。

2价值工程在风险投资项目评估中的应用

价值工程的主要工作步骤包括功能分析与功能评价、方案改善创新、方案评价及结论。现以国内一家知名风险投资机构的项目运营数据为基础，引入价值工程方法对该机构项目评估流程进行分析，并在满足现有功能需求的情况下提出成本优化方案。

2.1项目评估概况

风险投资的项目评估指对目标企业进行的全方位调查分析，包括行业调查、业务审查、团队调查、财务调查、法律调查五个功能。

2.2功能分析和功能评价

由五位风险投资领域的业内专家，按常用的“0-4评分法”对五个功能的重要性进行评分、汇总计算，确定功能重要性系数。功能重要性评分方法见表1，功能重要性系数F（iF1-F5）计算结果见表2。风险投资的项目评估分为六个业务环节，分别是资料收集、走访、进驻项目企业调查、专家智囊评审、会计师事务所审计、律师事务所合规。现以国内一家知名风险投资公司的项目运营数据为基础，提取4个项目评估流程作为样本。每个评估样本在六个业务环节中均增加了成本，将增加的成本分摊到F1-F5五个功能单元。计算每个功能单元分摊的成本汇总，并以此计算功能成本系数Ci（C1-C5）。如表3所示。根据以上功能重要性系数和功能成本系数，计算功能价值系数Vi=Fi/Ci。如表4。价值工程的重点改进对象是功能价值系数小于1的功能单元。如表中所示，F1-F3的价值系数均略大于1，表明功能价值略高；F5的价值系数约等于1，表明目前其功能成本与功能重要性基本匹配。F4的价值系数小于1，且偏离较大，表明其功能偏低或成本偏高，因此提高F4的功能或降低其成本是价值工程的改进方向。

2.3方案改善

根据上一阶段的功能评价，我们确定从财务调查这个方面来对这家国内风险投资公司的项目评估进行成本优化。按照成熟风险投资机构运作的行规，财务调查主要是外聘第三方会计师事务所进行的审慎调查。然而由于第三方审计机构审计时间长、风控保守，在国内竞争激烈的风险投资市场容易错失良机，部分国内风险投资机构在实际操作中也采用自建财务调查团队，而非外聘第三方机构的模式。对于这家国内风险投资公司，我们建议自建财务调查团队。这样一来，可以省去外聘第三方会计师事务所的审计成本，需要增加团队建设费用、业务实施费用。在每个项目上需要2名财务尽调人员，负责整理财务报表及分录、查阅明细账、纳税资料、资产盘点、重要合同等，并形成报告。分析自建财务调查团队为单个项目带来的成本变化。该风司可长期聘用2名专业财务人员，按照一般薪资标准每年共增加工资支出20万元；另一方面，该风司一般年份需要进行财务调查的项目数为月均1-2个，取其平均值，按照每年18个需实施项目计算，平均每个项目的自建财务人员支出为1.11万元。业务实施费用方面，财务调查一般历时3-5天，按照该风司每人每天1000元的出差费用标准，取天数平均值，2个人员的4天调查差旅费用合计0.8万元。因此，实施每个项目时，若自建团队将增加1.91万元成本。而与此同时，可省去外聘第三方审计机构所需为每个项目支付的5万元财务调查费。故得到的结论是：自建财务调查团队时，每个项目上将节省3.09万元。

2.4方案实施与效果

该国内风险投资公司根据选定的改进方案，取消了外聘的第三方会计师事务所，改为长期聘用两名全职财务人员，并根据其熟练程度调整业务量。在该风险投资公司过去一年进驻企业方评估的22个项目中，仅财务调查一项支出就累计节省70多万元。

3结束语

在风险投资项目评估流程中，应用价值工程方法对一家国内风险投资公司进行成本优化分析，找到了进行成本控制的关键。对于该公司来说，能够重新设计业务流程架构，并在合理的业务结构下，把更多的资源投入到业务能力的扩展上，同时提高了业务效率。在实际的风险投资行业里，对于一支资金量1-2亿的小基金，配备2名财务人员是合适的。以1亿的资金规模为例，基金管理人每年收到管理费为150-200万，如果能够在某一个业务流程上节省50-60万，也不啻为一项不小的收获。放大而言，募集资金量越大的基金，投资的项目越多，同一时期内需要考察评估的项目就更多。当需要考察的项目数大幅增长时，通过本文提供的改进方案所节省的运营经费将变成巨大的效益。

作者:杨哲 顾锋 单位:上海交通大学安泰经济与管理学院

参考文献：

[1]王春生，等.世界范围VE/VM学术组织的建设及其对实践应用的推动[J].价值工程，2007（4）.

[2]舒忠安.运用价值工程方法对建设项目设计方案的优选分析[J].建材技术与应用，2014（3）：60-64.

创业团队风险评估报告范文第10篇

关键词：风险投资项目　管理风险　控制

经过多年的探索，中国风险投资事业在不断发展壮大，逐渐显示出其对中国科技成果转化及高科技产业化的重要作用。风险投资是专指萌芽状态中的高新技术领域的投资，这种投资的高风险性和高回报率要大于传统意义上的投资。风险投资的资金最终都要落实到具体项目中，由于风险投资项目大多数是由技术创新而产生的高科技项目，过去同行业的历史资料很少或几乎没有，因此在项目运作过程中除了具有一般项目的风险以外，还具有本身的特殊性。风险企业在整个项目运作过程中因管理不善而导致投资失败的风险统称为风险投资的管理风险，主要表现为：组织风险、决策风险、过程风险。进行科学的管理风险控制，对于有效运用风险投资这一手段促进科技成果的转化，使风险投资项目实现最好的综合经济效益，具有重要的现实意义。

一、团队建设———组织风险控制的核心工作

风险投资项目主要以技术创新为主，项目的增长速度比较快，如果不及时加强企业的组织管理，就会造成项目规模高速膨胀与组织结构落后的矛盾，成为风险的根源。

风险投资作为知识经济社会中技术创新与金融创新相结合而生成的一种新型事物，其能否成功在很大程度上取决于对组织的管理。与传统项目相比，风险投资项目不但要求项目组织内的人员有较高的素质，有一定的项目管理经验，对项目的风险性有较高的认识，并且这种知识和技能在项目实施过程中能够充分地协调运用。而只有高性能项目团队才能实现这种充分协调，所以在项目组织风险控制中，团队建设显得尤为重要。团队在现有传统组织结构中的引进，改变了组织过程实施的方式。即组织过程变成了企业的主要组成部分而不是职能部门，项目经理变成了“过程所有者”。为了从事项目的人员能够生产出高质量的产品或服务，团队应围绕着用于获得过程流的焦点进行建设。如果项目人员和工作要求不相匹配，有冲突，士气低，将会影响项目团队性能的发挥，更会使整个项目的顺利实施受阻，造成巨大的经济损失。作为项目经理，如果能营造一个让参与者发挥自己才干的适当环境，会使项目成员的忠诚度高度提升，增强项目团队性能的发挥。为建立一个高效率的项目团队，我们需要了解其主要推动力和障碍。

推动力是同项目环境相联系的正面因素，可以加强团队的有效性，它们和团队性能是正相关的。障碍是同项目环境相联系的负面因素，它们被认为妨碍了团队性能，在统计上同性能是负相关的。在置信度为95%或更高时，这些团队特性和团队性能之间存在高度相关性。通过推动力的把握和障碍的排除来创建高性能的项目团队，是组织风险控制的关键内容，是项目成功非常必要的条件。

二、项目评价———决策风险控制的首要工作

我国许多风险投资出现严重亏损，很大程度上在于投资项目本身先天不足，是投资决策失误造成的。决策风险是指风险项目因决策失误而带来的风险。由于风险项目具有投资大、科技含量高、产品更新快的特点，使得对于项目的决策尤为重要，决策一旦失误将会直接导致项目的失败。

对风险投资项目进行价值评估是投资决策的关键环节，如果在进行价值评估过程中，仅靠风险投资家、市场的经验和直觉进行决策，会使评估结果存在一定的片面性。因为风险投资项目所包含的不确定性和风险远远大于传统的投资项目，所以如何从模拟风险的角度以及能够反映这种风险的价值范围方面预测价值，是进行风险投资项目决策的关键。全面的价值评估工作主要取决于对企业及其所在行业普遍的经济环境的了解，选择正确的价值评估方法，拥有较多的财务、统计数据，采用科学的态度去认真分析和预测，才能得到真实可靠的结论。因为风险投资项目历史财务数据相对较少，或者没有可比项目数据，评估时应采用类似项目和自身的历史数据相互替代的方法来进行。在取用同类项目数据时，还要考虑项目之间的相似程度，以及信息的丰富程度、稳定程度。选取了合适的财务数据后，接下来的工作就是预测项目预期现金流量及选定项目的必要收益率或资本成本（折现率）。为了计算由该项目引起的不同时点的现金流量，需要采用折现现金流量法，将不同时点的现金流量调整到统一时点进行比较。估测项目预期现金流量具体工作包括：分析企业财务状况，计算扣除调整项目后的营业净利润与投资成本，将企业经过审计的现金流量表进行分别细化分析；了解企业的战略地位及产品的市场占有率；制定绩效前景；预测个别详列科目；检验总体预测的合理性和真实性；结合企业经营的历史、现状和未来，分析预测得出和风险相适应的企业预计现金流量表，以此为基础计算出的项目的净现值。估测并调整项目必要收益率工作包括：权益资本成本估算；债务资本成本估算；确定目标市场价值权数；估计不同的企业的报酬率随整个市场平均报酬率变动的情况；估计根据机会成本要求的最低资金利润率；将与特定投资项目有关的风险报酬加入到企业要求达到的报酬率当中，形成按风险调整的贴现率，从而合理选定折现率。

企业在识别与估量投资风险后，对选定的投资方案，还要针对其可能面临的风险，运用杠杆原理，协调经营风险与财务风险。由于营业风险是一个项目资本成本的主要决定因素，而且由于技术、效率及其生产上的因素，企业通常无法控制项目的营业杠杆，这就需要我们利用总杠杆、经营杠杆和财务杠杆三者之间的相互关系，采用杠杆程度有限的组合，来控制企业的总风险。

三、借助信息技术———实施过程风险控制

项目是一个连续的过程，风险项目往往起源于一种想法，并采取一种概念化的形式，要求有足够的物质要素，使组织中关键的决策制定者选择该项目。在整个项目运作过程中，不同的阶段会遇到各种不同的问题，并以一种连续的生命周期的模式，强调了进行风险项目过程管理的必要性。

风险投资项目由于其预期的市场容量往往事先不能确定，致使对项目的过程管理难度进一步加大，产生风险，这种风险贯穿了风险项目的整个生命周期。针对于风险投资项目的特点，项目各阶段不应仅满足应完成的任务，必须随着项目运作过程环境的变化进行资源的再分配以及项目参数的调整。根据这种变化表现的强烈程度，要求项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源，来相应地做出动态反映。这项工作我们可以通过建立有效的企业风险管理信息系统来进行。建立有效的企业风险管理信息系统（enterpriseriskmanagementinformationsystems）是管理信息系统的一个新领域。任何企业的运营都需要信息，源于项目的计划、组织、领导和控制的决策必须基于及时的和适当的信息。信息流在质量和速度上都是一个关键的因素，有了这些，才能有效地和高效地使用资源，满足项目的要求。风险的产生来源于信息的不完全，因此为了优化企业风险管理系统就要优化整个信息流程。项目风险信息整理伴随着风险及管理信息的产生、收集、处理及发送过程展开。这种信息既包括风险管理理论与方法的管理支持信息，还包括项目自身风险与风险管理政策的信息以及企业外部可以给企业风险管理提供支持等信息，是一种全方位立体性的信息网络。借助风险管理信息系统，风险管理组织者可以准确地发现并协调风险管理活动、根据风险控制效用报告组织未来计划等活动。对于每一阶段的工作，信息使用者可在在界面上得出该项工作的风险等级，明确这一风险正面与反面的后果，还可以发现其他企业的风险管理战略、最佳的风险管理实践及风险评价工具。例如在项目计划阶段，输入该项目信息内容，查询系统会提供一个逻辑的树状结构，一方面指出项目中必须的工作要素，另一方面提供该项目可以借鉴的网络信息以及计划实施的模拟流程等。根据风险表现的强烈程度，项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源，来相应地做出动态反映。根据新的资源的配比情况，项目成本、时间和性能参数也要随之调整，即以已完成方面的新数据重新安排未完成阶段的工作。通过对项目过程风险动态、适时地控制，可以保证项目阶段目标最大程度的实现。

风险投资项目的管理风险起始于项目的考察论证阶段，结束于项目退出以后，贯穿了风险投资项目的整个运作过程。根据情况的变化，对风险投资项目的管理风险进行合理的分析，把握引起风险的关键因素，及时进行有效的控制，可以避免和减少风险，保证预期经济效益的实现。

参考文献：

1.[美]戴维。i.克利兰著，杨爱华等译。项目管理战略设计与实施。机械工业出版社，2002

2.杨乃定。企业风险管理发展的新趋势。中国软科学，2002（6）

3.王景涛编著。新编风险投资学。东北财经大学出版社，2005

4.杨雄胜主编。高级财务管理。东北财经大学出版社，2005

创业团队风险评估报告范文第11篇

关键词：风险投资项目管理风险控制

经过多年的探索，中国风险投资事业在不断发展壮大，逐渐显示出其对中国科技成果转化及高科技产业化的重要作用。风险投资是专指萌芽状态中的高新技术领域的投资，这种投资的高风险性和高回报率要大于传统意义上的投资。风险投资的资金最终都要落实到具体项目中，由于风险投资项目大多数是由技术创新而产生的高科技项目，过去同行业的历史资料很少或几乎没有，因此在项目运作过程中除了具有一般项目的风险以外，还具有本身的特殊性。风险企业在整个项目运作过程中因管理不善而导致投资失败的风险统称为风险投资的管理风险，主要表现为：组织风险、决策风险、过程风险。进行科学的管理风险控制，对于有效运用风险投资这一手段促进科技成果的转化，使风险投资项目实现最好的综合经济效益，具有重要的现实意义。

一、团队建设———组织风险控制的核心工作

风险投资项目主要以技术创新为主，项目的增长速度比较快，如果不及时加强企业的组织管理，就会造成项目规模高速膨胀与组织结构落后的矛盾，成为风险的根源。

风险投资作为知识经济社会中技术创新与金融创新相结合而生成的一种新型事物，其能否成功在很大程度上取决于对组织的管理。与传统项目相比，风险投资项目不但要求项目组织内的人员有较高的素质，有一定的项目管理经验，对项目的风险性有较高的认识，并且这种知识和技能在项目实施过程中能够充分地协调运用。而只有高性能项目团队才能实现这种充分协调，所以在项目组织风险控制中，团队建设显得尤为重要。团队在现有传统组织结构中的引进，改变了组织过程实施的方式。即组织过程变成了企业的主要组成部分而不是职能部门，项目经理变成了“过程所有者”。为了从事项目的人员能够生产出高质量的产品或服务，团队应围绕着用于获得过程流的焦点进行建设。如果项目人员和工作要求不相匹配，有冲突，士气低，将会影响项目团队性能的发挥，更会使整个项目的顺利实施受阻，造成巨大的经济损失。作为项目经理，如果能营造一个让参与者发挥自己才干的适当环境，会使项目成员的忠诚度高度提升，增强项目团队性能的发挥。为建立一个高效率的项目团队，我们需要了解其主要推动力和障碍。

推动力是同项目环境相联系的正面因素，可以加强团队的有效性，它们和团队性能是正相关的。障碍是同项目环境相联系的负面因素，它们被认为妨碍了团队性能，在统计上同性能是负相关的。在置信度为95%或更高时，这些团队特性和团队性能之间存在高度相关性。通过推动力的把握和障碍的排除来创建高性能的项目团队，是组织风险控制的关键内容，是项目成功非常必要的条件。

二、项目评价———决策风险控制的首要工作

我国许多风险投资出现严重亏损，很大程度上在于投资项目本身先天不足，是投资决策失误造成的。决策风险是指风险项目因决策失误而带来的风险。由于风险项目具有投资大、科技含量高、产品更新快的特点，使得对于项目的决策尤为重要，决策一旦失误将会直接导致项目的失败。

对风险投资项目进行价值评估是投资决策的关键环节，如果在进行价值评估过程中，仅靠风险投资家、市场的经验和直觉进行决策，会使评估结果存在一定的片面性。因为风险投资项目所包含的不确定性和风险远远大于传统的投资项目，所以如何从模拟风险的角度以及能够反映这种风险的价值范围方面预测价值，是进行风险投资项目决策的关键。全面的价值评估工作主要取决于对企业及其所在行业普遍的经济环境的了解，选择正确的价值评估方法，拥有较多的财务、统计数据，采用科学的态度去认真分析和预测，才能得到真实可靠的结论。因为风险投资项目历史财务数据相对较少，或者没有可比项目数据，评估时应采用类似项目和自身的历史数据相互替代的方法来进行。在取用同类项目数据时，还要考虑项目之间的相似程度，以及信息的丰富程度、稳定程度。选取了合适的财务数据后，接下来的工作就是预测项目预期现金流量及选定项目的必要收益率或资本成本（折现率）。为了计算由该项目引起的不同时点的现金流量，需要采用折现现金流量法，将不同时点的现金流量调整到统一时点进行比较。估测项目预期现金流量具体工作包括：分析企业财务状况，计算扣除调整项目后的营业净利润与投资成本，将企业经过审计的现金流量表进行分别细化分析；了解企业的战略地位及产品的市场占有率；制定绩效前景；预测个别详列科目；检验总体预测的合理性和真实性；结合企业经营的历史、现状和未来，分析预测得出和风险相适应的企业预计现金流量表，以此为基础计算出的项目的净现值。估测并调整项目必要收益率工作包括：权益资本成本估算；债务资本成本估算；确定目标市场价值权数；估计不同的企业的报酬率随整个市场平均报酬率变动的情况；估计根据机会成本要求的最低资金利润率；将与特定投资项目有关的风险报酬加入到企业要求达到的报酬率当中，形成按风险调整的贴现率，从而合理选定折现率。

企业在识别与估量投资风险后，对选定的投资方案，还要针对其可能面临的风险，运用杠杆原理，协调经营风险与财务风险。由于营业风险是一个项目资本成本的主要决定因素，而且由于技术、效率及其生产上的因素，企业通常无法控制项目的营业杠杆，这就需要我们利用总杠杆、经营杠杆和财务杠杆三者之间的相互关系，采用杠杆程度有限的组合，来控制企业的总风险。

三、借助信息技术———实施过程风险控制

项目是一个连续的过程，风险项目往往起源于一种想法，并采取一种概念化的形式，要求有足够的物质要素，使组织中关键的决策制定者选择该项目。在整个项目运作过程中，不同的阶段会遇到各种不同的问题，并以一种连续的生命周期的模式，强调了进行风险项目过程管理的必要性。

风险投资项目由于其预期的市场容量往往事先不能确定，致使对项目的过程管理难度进一步加大，产生风险，这种风险贯穿了风险项目的整个生命周期。针对于风险投资项目的特点，项目各阶段不应仅满足应完成的任务，必须随着项目运作过程环境的变化进行资源的再分配以及项目参数的调整。根据这种变化表现的强烈程度，要求项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源，来相应地做出动态反映。这项工作我们可以通过建立有效的企业风险管理信息系统来进行。建立有效的企业风险管理信息系统（EnterpriseRiskManagementInformationSystems）是管理信息系统的一个新领域。任何企业的运营都需要信息，源于项目的计划、组织、领导和控制的决策必须基于及时的和适当的信息。信息流在质量和速度上都是一个关键的因素，有了这些，才能有效地和高效地使用资源，满足项目的要求。风险的产生来源于信息的不完全，因此为了优化企业风险管理系统就要优化整个信息流程。项目风险信息整理伴随着风险及管理信息的产生、收集、处理及发送过程展开。这种信息既包括风险管理理论与方法的管理支持信息，还包括项目自身风险与风险管理政策的信息以及企业外部可以给企业风险管理提供支持等信息，是一种全方位立体性的信息网络。借助风险管理信息系统，风险管理组织者可以准确地发现并协调风险管理活动、根据风险控制效用报告组织未来计划等活动。对于每一阶段的工作，信息使用者可在在界面上得出该项工作的风险等级，明确这一风险正面与反面的后果，还可以发现其他企业的风险管理战略、最佳的风险管理实践及风险评价工具。例如在项目计划阶段，输入该项目信息内容，查询系统会提供一个逻辑的树状结构，一方面指出项目中必须的工作要素，另一方面提供该项目可以借鉴的网络信息以及计划实施的模拟流程等。根据风险表现的强烈程度，项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源，来相应地做出动态反映。根据新的资源的配比情况，项目成本、时间和性能参数也要随之调整，即以已完成方面的新数据重新安排未完成阶段的工作。通过对项目过程风险动态、适时地控制，可以保证项目阶段目标最大程度的实现。

风险投资项目的管理风险起始于项目的考察论证阶段，结束于项目退出以后，贯穿了风险投资项目的整个运作过程。根据情况的变化，对风险投资项目的管理风险进行合理的分析，把握引起风险的关键因素，及时进行有效的控制，可以避免和减少风险，保证预期经济效益的实现。

参考文献：

1.[美]戴维。I.克利兰著，杨爱华等译。项目管理战略设计与实施。机械工业出版社，2002

2.杨乃定。企业风险管理发展的新趋势。中国软科学，2002（6）

3.王景涛编著。新编风险投资学。东北财经大学出版社，2005

4.杨雄胜主编。高级财务管理。东北财经大学出版社，2005

创业团队风险评估报告范文第12篇

关键词:风险投资项目 管理风险 控制

经过多年的探索，中国风险投资事业在不断发展壮大，逐渐显示出其对中国科技成果转化及高科技产业化的重要作用。风险投资是专指萌芽状态中的高新技术领域的投资，这种投资的高风险性和高回报率要大于传统意义上的投资。风险投资的资金最终都要落实到具体项目中，由于风险投资项目大多数是由技术创新而产生的高科技项目，过去同行业的历史资料很少或几乎没有，因此在项目运作过程中除了具有一般项目的风险以外，还具有本身的特殊性。风险企业在整个项目运作过程中因管理不善而导致投资失败的风险统称为风险投资的管理风险，主要表现为:组织风险、决策风险、过程风险。进行科学的管理风险控制，对于有效运用风险投资这一手段促进科技成果的转化，使风险投资项目实现最好的综合经济效益，具有重要的现实意义。

一、团队建设———组织风险控制的核心工作

风险投资项目主要以技术创新为主，项目的增长速度比较快，如果不及时加强企业的组织管理，就会造成项目规模高速膨胀与组织结构落后的矛盾，成为风险的根源。

风险投资作为知识经济社会中技术创新与金融创新相结合而生成的一种新型事物，其能否成功在很大程度上取决于对组织的管理。与传统项目相比，风险投资项目不但要求项目组织内的人员有较高的素质，有一定的项目管理经验，对项目的风险性有较高的认识，并且这种知识和技能在项目实施过程中能够充分地协调运用。而只有高性能项目团队才能实现这种充分协调，所以在项目组织风险控制中，团队建设显得尤为重要。团队在现有传统组织结构中的引进，改变了组织过程实施的方式。即组织过程变成了企业的主要组成部分而不是职能部门，项目经理变成了“过程所有者”。为了从事项目的人员能够生产出高质量的产品或服务，团队应围绕着用于获得过程流的焦点进行建设。如果项目人员和工作要求不相匹配，有冲突，士气低，将会影响项目团队性能的发挥，更会使整个项目的顺利实施受阻，造成巨大的经济损失。作为项目经理，如果能营造一个让参与者发挥自己才干的适当环境，会使项目成员的忠诚度高度提升，增强项目团队性能的发挥。为建立一个高效率的项目团队，我们需要了解其主要推动力和障碍。

推动力是同项目环境相联系的正面因素，可以加强团队的有效性，它们和团队性能是正相关的。障碍是同项目环境相联系的负面因素，它们被认为妨碍了团队性能，在统计上同性能是负相关的。在置信度为95%或更高时，这些团队特性和团队性能之间存在高度相关性。通过推动力的把握和障碍的排除来创建高性能的项目团队，是组织风险控制的关键内容，是项目成功非常必要的条件。

二、项目评价———决策风险控制的首要工作

我国许多风险投资出现严重亏损，很大程度上在于投资项目本身先天不足，是投资决策失误造成的。决策风险是指风险项目因决策失误而带来的风险。由于风险项目具有投资大、科技含量高、产品更新快的特点，使得对于项目的决策尤为重要，决策一旦失误将会直接导致项目的失败。

对风险投资项目进行价值评估是投资决策的关键环节，如果在进行价值评估过程中，仅靠风险投资家、市场的经验和直觉进行决策，会使评估结果存在一定的片面性。因为风险投资项目所包含的不确定性和风险远远大于传统的投资项目，所以如何从模拟风险的角度以及能够反映这种风险的价值范围方面预测价值，是进行风险投资项目决策的关键。全面的价值评估工作主要取决于对企业及其所在行业普遍的经济环境的了解，选择正确的价值评估方法，拥有较多的财务、统计数据，采用科学的态度去认真分析和预测，才能得到真实可靠的结论。因为风险投资项目历史财务数据相对较少，或者没有可比项目数据，评估时应采用类似项目和自身的历史数据相互替代的方法来进行。在取用同类项目数据时，还要考虑项目之间的相似程度，以及信息的丰富程度、稳定程度。选取了合适的财务数据后，接下来的工作就是预测项目预期现金流量及选定项目的必要收益率或资本成本(折现率)。为了计算由该项目引起的不同时点的现金流量，需要采用折现现金流量法，将不同时点的现金流量调整到统一时点进行比较。估测项目预期现金流量具体工作包括:分析企业财务状况，计算扣除调整项目后的营业净利润与投资成本，将企业经过审计的现金流量表进行分别细化分析;了解企业的战略地位及产品的市场占有率;制定绩效前景;预测个别详列科目;检验总体预测的合理性和真实性;结合企业经营的历史、现状和未来，分析预测得出和风险相适应的企业预计现金流量表，以此为基础计算出的项目的净现值。估测并调整项目必要收益率工作包括:权益资本成本估算;债务资本成本估算;确定目标市场价值权数;估计不同的企业的报酬率随整个市场平均报酬率变动的情况;估计根据机会成本要求的最低资金利润率;将与特定投资项目有关的风险报酬加入到企业要求达到的报酬率当中，形成按风险调整的贴现率，从而合理选定折现率。

企业在识别与估量投资风险后，对选定的投资方案，还要针对其可能面临的风险，运用杠杆原理，协调经营风险与财务风险。由于营业风险是一个项目资本成本的主要决定因素，而且由于技术、效率及其生产上的因素，企业通常无法控制项目的营业杠杆，这就需要我们利用总杠杆、经营杠杆和财务杠杆三者之间的相互关系，采用杠杆程度有限的组合，来控制企业的总风险。

三、借助信息技术———实施过程风险控制

项目是一个连续的过程，风险项目往往起源于一种想法，并采取一种概念化的形式，要求有足够的物质要素，使组织中关键的决策制定者选择该项目。在整个项目运作过程中，不同的阶段会遇到各种不同的问题，并以一种连续的生命周期的模式，强调了进行风险项目过程管理的必要性。

风险投资项目由于其预期的市场容量往往事先不能确定，致使对项目的过程管理难度进一步加大，产生风险，这种风险贯穿了风险项目的整个生命周期。针对于风险投资项目的特点，项目各阶段不应仅满足应完成的任务，必须随着项目运作过程环境的变化进行资源的再分配以及项目参数的调整。根据这种变化表现的强烈程度，要求项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源，来相应地做出动态反映。这项工作我们可以通过建立有效的企业风险管理信息系统来进行。建立有效的企业风险管理信息系统(EnterpriseRiskManagementInformationSystems)是管理信息系统的一个新领域。任何企业的运营都需要信息，源于项目的计划、组织、领导和控制的决策必须基于及时的和适当的信息。信息流在质量和速度上都是一个关键的因素，有了这些，才能有效地和高效地使用资源，满足项目的要求。风险的产生来源于信息的不完全，因此为了优化企业风险管理系统就要优化整个信息流程。项目风险信息整理伴随着风险及管理信息的产生、收集、处理及发送过程展开。这种信息既包括风险管理理论与方法的管理支持信息，还包括项目自身风险与风险管理政策的信息以及企业外部可以给企业风险管理提供支持等信息，是一种全方位立体性的信息网络。借助风险管理信息系统，风险管理组织者可以准确地发现并协调风险管理活动、根据风险控制效用报告组织未来计划等活动。对于每一阶段的工作，信息使用者可在在界面上得出该项工作的风险等级，明确这一风险正面与反面的后果，还可以发现其他企业的风险管理战略、最佳的风险管理实践及风险评价工具。例如在项目计划阶段，输入该项目信息内容，查询系统会提供一个逻辑的树状结构，一方面指出项目中必须的工作要素，另一方面提供该项目可以借鉴的网络信息以及计划实施的模拟流程等。根据风险表现的强烈程度，项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源，来相应地做出动态反映。根据新的资源的配比情况，项目成本、时间和性能参数也要随之调整，即以已完成方面的新数据重新安排未完成阶段的工作。通过对项目过程风险动态、适时地控制，可以保证项目阶段目标最大程度的实现。

风险投资项目的管理风险起始于项目的考察论证阶段，结束于项目退出以后，贯穿了风险投资项目的整个运作过程。根据情况的变化，对风险投资项目的管理风险进行合理的分析，把握引起风险的关键因素，及时进行有效的控制，可以避免和减少风险，保证预期经济效益的实现。

参考文献

1.[美]戴维。I.克利兰着，杨爱华等译。项目管理战略设计与实施。机械工业出版社，2002

2.杨乃定。企业风险管理发展的新趋势。中国软科学，2002(6)

3.王景涛编着。新编风险投资学。东北财经大学出版社，2005

创业团队风险评估报告范文第13篇

关键词:风险投资项目 管理风险 控制

    经过多年的探索,中国风险投资事业在不断发展壮大,逐渐显示出其对中国科技成果转化及高科技产业化的重要作用。风险投资是专指萌芽状态中的高新技术领域的投资,这种投资的高风险性和高回报率要大于传统意义上的投资。风险投资的资金最终都要落实到具体项目中,由于风险投资项目大多数是由技术创新而产生的高科技项目,过去同行业的历史资料很少或几乎没有,因此在项目运作过程中除了具有一般项目的风险以外,还具有本身的特殊性。风险企业在整个项目运作过程中因管理不善而导致投资失败的风险统称为风险投资的管理风险,主要表现为:组织风险、决策风险、过程风险。进行科学的管理风险控制,对于有效运用风险投资这一手段促进科技成果的转化,使风险投资项目实现最好的综合经济效益,具有重要的现实意义。

    一、团队建设———组织风险控制的核心工作

    风险投资项目主要以技术创新为主,项目的增长速度比较快,如果不及时加强企业的组织管理,就会造成项目规模高速膨胀与组织结构落后的矛盾,成为风险的根源。

    风险投资作为知识经济社会中技术创新与金融创新相结合而生成的一种新型事物,其能否成功在很大程度上取决于对组织的管理。与传统项目相比,风险投资项目不但要求项目组织内的人员有较高的素质,有一定的项目管理经验,对项目的风险性有较高的认识,并且这种知识和技能在项目实施过程中能够充分地协调运用。而只有高性能项目团队才能实现这种充分协调,所以在项目组织风险控制中,团队建设显得尤为重要。团队在现有传统组织结构中的引进,改变了组织过程实施的方式。即组织过程变成了企业的主要组成部分而不是职能部门,项目经理变成了“过程所有者”。为了从事项目的人员能够生产出高质量的产品或服务,团队应围绕着用于获得过程流的焦点进行建设。如果项目人员和工作要求不相匹配,有冲突,士气低,将会影响项目团队性能的发挥,更会使整个项目的顺利实施受阻,造成巨大的经济损失。作为项目经理,如果能营造一个让参与者发挥自己才干的适当环境,会使项目成员的忠诚度高度提升,增强项目团队性能的发挥。为建立一个高效率的项目团队,我们需要了解其主要推动力和障碍。

    推动力是同项目环境相联系的正面因素,可以加强团队的有效性,它们和团队性能是正相关的。障碍是同项目环境相联系的负面因素,它们被认为妨碍了团队性能,在统计上同性能是负相关的。在置信度为95%或更高时,这些团队特性和团队性能之间存在高度相关性。通过推动力的把握和障碍的排除来创建高性能的项目团队,是组织风险控制的关键内容,是项目成功非常必要的条件。

    二、项目评价———决策风险控制的首要工作

    我国许多风险投资出现严重亏损,很大程度上在于投资项目本身先天不足,是投资决策失误造成的。决策风险是指风险项目因决策失误而带来的风险。由于风险项目具有投资大、科技含量高、产品更新快的特点,使得对于项目的决策尤为重要,决策一旦失误将会直接导致项目的失败。

    对风险投资项目进行价值评估是投资决策的关键环节,如果在进行价值评估过程中,仅靠风险投资家、市场的经验和直觉进行决策,会使评估结果存在一定的片面性。因为风险投资项目所包含的不确定性和风险远远大于传统的投资项目,所以如何从模拟风险的角度以及能够反映这种风险的价值范围方面预测价值,是进行风险投资项目决策的关键。全面的价值评估工作主要取决于对企业及其所在行业普遍的经济环境的了解,选择正确的价值评估方法,拥有较多的财务、统计数据,采用科学的态度去认真分析和预测,才能得到真实可靠的结论。因为风险投资项目历史财务数据相对较少,或者没有可比项目数据,评估时应采用类似项目和自身的历史数据相互替代的方法来进行。在取用同类项目数据时,还要考虑项目之间的相似程度,以及信息的丰富程度、稳定程度。选取了合适的财务数据后,接下来的工作就是预测项目预期现金流量及选定项目的必要收益率或资本成本(折现率)。为了计算由该项目引起的不同时点的现金流量,需要采用折现现金流量法,将不同时点的现金流量调整到统一时点进行比较。估测项目预期现金流量具体工作包括:分析企业

财务状况,计算扣除调整项目后的营业净利润与投资成本,将企业经过审计的现金流量表进行分别细化分析;了解企业的战略地位及产品的市场占有率;制定绩效前景;预测个别详列科目;检验总体预测的合理性和真实性;结合企业经营的历史、现状和未来,分析预测得出和风险相适应的企业预计现金流量表,以此为基础计算出的项目的净现值。估测并调整项目必要收益率工作包括:权益资本成本估算;债务资本成本估算;确定目标市场价值权数;估计不同的企业的报酬率随整个市场平均报酬率变动的情况;估计根据机会成本要求的最低资金利润率;将与特定投资项目有关的风险报酬加入到企业要求达到的报酬率当中,形成按风险调整的贴现率,从而合理选定折现率。

  企业在识别与估量投资风险后,对选定的投资方案,还要针对其可能面临的风险,运用杠杆原理,协调经营风险与财务风险。由于营业风险是一个项目资本成本的主要决定因素,而且由于技术、效率及其生产上的因素,企业通常无法控制项目的营业杠杆,这就需要我们利用总杠杆、经营杠杆和财务杠杆三者之间的相互关系,采用杠杆程度有限的组合,来控制企业的总风险。

    三、借助信息技术———实施过程风险控制

    项目是一个连续的过程,风险项目往往起源于一种想法,并采取一种概念化的形式,要求有足够的物质要素,使组织中关键的决策制定者选择该项目。在整个项目运作过程中,不同的阶段会遇到各种不同的问题,并以一种连续的生命周期的模式,强调了进行风险项目过程管理的必要性。

    风险投资项目由于其预期的市场容量往往事先不能确定,致使对项目的过程管理难度进一步加大,产生风险,这种风险贯穿了风险项目的整个生命周期。针对于风险投资项目的特点,项目各阶段不应仅满足应完成的任务,必须随着项目运作过程环境的变化进行资源的再分配以及项目参数的调整。根据这种变化表现的强烈程度,要求项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源,来相应地做出动态反映。这项工作我们可以通过建立有效的企业风险管理信息系统来进行。建立有效的企业风险管理信息系统(enterpriseriskmanagementinformationsystems)是管理信息系统的一个新领域。任何企业的运营都需要信息,源于项目的计划、组织、领导和控制的决策必须基于及时的和适当的信息。信息流在质量和速度上都是一个关键的因素,有了这些,才能有效地和高效地使用资源,满足项目的要求。风险的产生来源于信息的不完全,因此为了优化企业风险管理系统就要优化整个信息流程。项目风险信息整理伴随着风险及管理信息的产生、收集、处理及发送过程展开。这种信息既包括风险管理理论与方法的管理支持信息,还包括项目自身风险与风险管理政策的信息以及企业外部可以给企业风险管理提供支持等信息,是一种全方位立体性的信息网络。借助风险管理信息系统,风险管理组织者可以准确地发现并协调风险管理活动、根据风险控制效用报告组织未来计划等活动。对于每一阶段的工作,信息使用者可在在界面上得出该项工作的风险等级,明确这一风险正面与反面的后果,还可以发现其他企业的风险管理战略、最佳的风险管理实践及风险评价工具。例如在项目计划阶段,输入该项目信息内容,查询系统会提供一个逻辑的树状结构,一方面指出项目中必须的工作要素,另一方面提供该项目可以借鉴的网络信息以及计划实施的模拟流程等。根据风险表现的强烈程度,项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源,来相应地做出动态反映。根据新的资源的配比情况,项目成本、时间和性能参数也要随之调整,即以已完成方面的新数据重新安排未完成阶段的工作。通过对项目过程风险动态、适时地控制,可以保证项目阶段目标最大程度的实现。

    风险投资项目的管理风险起始于项目的考察论证阶段,结束于项目退出以后,贯穿了风险投资项目的整个运作过程。根据情况的变化,对风险投资项目的管理风险进行合理的分析,把握引起风险的关键因素,及时进行有效的控制,可以避免和减少风险,保证预期经济效益的实现。

    参考文献:

    1.[美]戴维。i.克利兰着,杨爱华等译。项目管理战略设计与实施。机械工业出版社,2002

    2.杨乃定。企业风险管理发展的新趋势。中国软科学,2002(6)

    3.王景涛编着。新编风险投资学。东北财经大学出版社,2005

    4.杨雄胜主编。高级财务管理。东北财经大学出版社,2005

创业团队风险评估报告范文第14篇

关键词：风险投资项目管理风险控制

经过多年的探索，中国风险投资事业在不断发展壮大，逐渐显示出其对中国科技成果转化及高科技产业化的重要作用。风险投资是专指萌芽状态中的高新技术领域的投资，这种投资的高风险性和高回报率要大于传统意义上的投资。风险投资的资金最终都要落实到具体项目中，由于风险投资项目大多数是由技术创新而产生的高科技项目，过去同行业的历史资料很少或几乎没有，因此在项目运作过程中除了具有一般项目的风险以外，还具有本身的特殊性。风险企业在整个项目运作过程中因管理不善而导致投资失败的风险统称为风险投资的管理风险，主要表现为：组织风险、决策风险、过程风险。进行科学的管理风险控制，对于有效运用风险投资这一手段促进科技成果的转化，使风险投资项目实现最好的综合经济效益，具有重要的现实意义。

一、团队建设———组织风险控制的核心工作

风险投资项目主要以技术创新为主，项目的增长速度比较快，如果不及时加强企业的组织管理，就会造成项目规模高速膨胀与组织结构落后的矛盾，成为风险的根源。

风险投资作为知识经济社会中技术创新与金融创新相结合而生成的一种新型事物，其能否成功在很大程度上取决于对组织的管理。与传统项目相比，风险投资项目不但要求项目组织内的人员有较高的素质，有一定的项目管理经验，对项目的风险性有较高的认识，并且这种知识和技能在项目实施过程中能够充分地协调运用。而只有高性能项目团队才能实现这种充分协调，所以在项目组织风险控制中，团队建设显得尤为重要。团队在现有传统组织结构中的引进，改变了组织过程实施的方式。即组织过程变成了企业的主要组成部分而不是职能部门，项目经理变成了“过程所有者”。为了从事项目的人员能够生产出高质量的产品或服务，团队应围绕着用于获得过程流的焦点进行建设。如果项目人员和工作要求不相匹配，有冲突，士气低，将会影响项目团队性能的发挥，更会使整个项目的顺利实施受阻，造成巨大的经济损失。作为项目经理，如果能营造一个让参与者发挥自己才干的适当环境，会使项目成员的忠诚度高度提升，增强项目团队性能的发挥。为建立一个高效率的项目团队，我们需要了解其主要推动力和障碍。

推动力是同项目环境相联系的正面因素，可以加强团队的有效性，它们和团队性能是正相关的。障碍是同项目环境相联系的负面因素，它们被认为妨碍了团队性能，在统计上同性能是负相关的。在置信度为95%或更高时，这些团队特性和团队性能之间存在高度相关性。通过推动力的把握和障碍的排除来创建高性能的项目团队，是组织风险控制的关键内容，是项目成功非常必要的条件。

二、项目评价———决策风险控制的首要工作

我国许多风险投资出现严重亏损，很大程度上在于投资项目本身先天不足，是投资决策失误造成的。决策风险是指风险项目因决策失误而带来的风险。由于风险项目具有投资大、科技含量高、产品更新快的特点，使得对于项目的决策尤为重要，决策一旦失误将会直接导致项目的失败。

对风险投资项目进行价值评估是投资决策的关键环节，如果在进行价值评估过程中，仅靠风险投资家、市场的经验和直觉进行决策，会使评估结果存在一定的片面性。因为风险投资项目所包含的不确定性和风险远远大于传统的投资项目，所以如何从模拟风险的角度以及能够反映这种风险的价值范围方面预测价值，是进行风险投资项目决策的关键。全面的价值评估工作主要取决于对企业及其所在行业普遍的经济环境的了解，选择正确的价值评估方法，拥有较多的财务、统计数据，采用科学的态度去认真分析和预测，才能得到真实可靠的结论。因为风险投资项目历史财务数据相对较少，或者没有可比项目数据，评估时应采用类似项目和自身的历史数据相互替代的方法来进行。在取用同类项目数据时，还要考虑项目之间的相似程度，以及信息的丰富程度、稳定程度。选取了合适的财务数据后，接下来的工作就是预测项目预期现金流量及选定项目的必要收益率或资本成本（折现率）。为了计算由该项目引起的不同时点的现金流量，需要采用折现现金流量法，将不同时点的现金流量调整到统一时点进行比较。估测项目预期现金流量具体工作包括：分析企业财务状况，计算扣除调整项目后的营业净利润与投资成本，将企业经过审计的现金流量表进行分别细化分析；了解企业的战略地位及产品的市场占有率；制定绩效前景；预测个别详列科目；检验总体预测的合理性和真实性；结合企业经营的历史、现状和未来，分析预测得出和风险相适应的企业预计现金流量表，以此为基础计算出的项目的净现值。估测并调整项目必要收益率工作包括：权益资本成本估算；债务资本成本估算；确定目标市场价值权数；估计不同的企业的报酬率随整个市场平均报酬率变动的情况；估计根据机会成本要求的最低资金利润率；将与特定投资项目有关的风险报酬加入到企业要求达到的报酬率当中，形成按风险调整的贴现率，从而合理选定折现率。

企业在识别与估量投资风险后，对选定的投资方案，还要针对其可能面临的风险，运用杠杆原理，协调经营风险与财务风险。由于营业风险是一个项目资本成本的主要决定因素，而且由于技术、效率及其生产上的因素，企业通常无法控制项目的营业杠杆，这就需要我们利用总杠杆、经营杠杆和财务杠杆三者之间的相互关系，采用杠杆程度有限的组合，来控制企业的总风险。

三、借助信息技术———实施过程风险控制

项目是一个连续的过程，风险项目往往起源于一种想法，并采取一种概念化的形式，要求有足够的物质要素，使组织中关键的决策制定者选择该项目。在整个项目运作过程中，不同的阶段会遇到各种不同的问题，并以一种连续的生命周期的模式，强调了进行风险项目过程管理的必要性。

风险投资项目由于其预期的市场容量往往事先不能确定，致使对项目的过程管理难度进一步加大，产生风险，这种风险贯穿了风险项目的整个生命周期。针对于风险投资项目的特点，项目各阶段不应仅满足应完成的任务，必须随着项目运作过程环境的变化进行资源的再分配以及项目参数的调整。根据这种变化表现的强烈程度，要求项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源，来相应地做出动态反映。这项工作我们可以通过建立有效的企业风险管理信息系统来进行。建立有效的企业风险管理信息系统（EnterpriseRiskManagementInformationSystems）是管理信息系统的一个新领域。任何企业的运营都需要信息，源于项目的计划、组织、领导和控制的决策必须基于及时的和适当的信息。信息流在质量和速度上都是一个关键的因素，有了这些，才能有效地和高效地使用资源，满足项目的要求。风险的产生来源于信息的不完全，因此为了优化企业风险管理系统就要优化整个信息流程。项目风险信息整理伴随着风险及管理信息的产生、收集、处理及发送过程展开。这种信息既包括风险管理理论与方法的管理支持信息，还包括项目自身风险与风险管理政策的信息以及企业外部可以给企业风险管理提供支持等信息，是一种全方位立体性的信息网络。借助风险管理信息系统，风险管理组织者可以准确地发现并协调风险管理活动、根据风险控制效用报告组织未来计划等活动。对于每一阶段的工作，信息使用者可在在界面上得出该项工作的风险等级，明确这一风险正面与反面的后果，还可以发现其他企业的风险管理战略、最佳的风险管理实践及风险评价工具。例如在项目计划阶段，输入该项目信息内容，查询系统会提供一个逻辑的树状结构，一方面指出项目中必须的工作要素，另一方面提供该项目可以借鉴的网络信息以及计划实施的模拟流程等。根据风险表现的强烈程度，项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源，来相应地做出动态反映。根据新的资源的配比情况，项目成本、时间和性能参数也要随之调整，即以已完成方面的新数据重新安排未完成阶段的工作。通过对项目过程风险动态、适时地控制，可以保证项目阶段目标最大程度的实现。

风险投资项目的管理风险起始于项目的考察论证阶段，结束于项目退出以后，贯穿了风险投资项目的整个运作过程。根据情况的变化，对风险投资项目的管理风险进行合理的分析，把握引起风险的关键因素，及时进行有效的控制，可以避免和减少风险，保证预期经济效益的实现。

参考文献：

1.[美]戴维。I.克利兰著，杨爱华等译。项目管理战略设计与实施。机械工业出版社，2002

2.杨乃定。企业风险管理发展的新趋势。中国软科学，2002（6）

3.王景涛编著。新编风险投资学。东北财经大学出版社，2005

4.杨雄胜主编。高级财务管理。东北财经大学出版社，2005

创业团队风险评估报告范文第15篇

关键词:风险投资项目 管理风险 控制

经过多年的探索,中国风险投资事业在不断发展壮大,逐渐显示出其对中国科技成果转化及高科技产业化的重要作用。风险投资是专指萌芽状态中的高新技术领域的投资,这种投资的高风险性和高回报率要大于传统意义上的投资。风险投资的资金最终都要落实到具体项目中,由于风险投资项目大多数是由技术创新而产生的高科技项目,过去同行业的历史资料很少或几乎没有,因此在项目运作过程中除了具有一般项目的风险以外,还具有本身的特殊性。风险企业在整个项目运作过程中因管理不善而导致投资失败的风险统称为风险投资的管理风险,主要表现为:组织风险、决策风险、过程风险。进行科学的管理风险控制,对于有效运用风险投资这一手段促进科技成果的转化,使风险投资项目实现最好的综合经济效益,具有重要的现实意义。

一、团队建设———组织风险控制的核心工作

风险投资项目主要以技术创新为主,项目的增长速度比较快,如果不及时加强企业的组织管理,就会造成项目规模高速膨胀与组织结构落后的矛盾,成为风险的根源。

风险投资作为知识经济社会中技术创新与金融创新相结合而生成的一种新型事物,其能否成功在很大程度上取决于对组织的管理。与传统项目相比,风险投资项目不但要求项目组织内的人员有较高的素质,有一定的项目管理经验,对项目的风险性有较高的认识,并且这种知识和技能在项目实施过程中能够充分地协调运用。而只有高性能项目团队才能实现这种充分协调,所以在项目组织风险控制中,团队建设显得尤为重要。团队在现有传统组织结构中的引进,改变了组织过程实施的方式。即组织过程变成了企业的主要组成部分而不是职能部门,项目经理变成了“过程所有者”。为了从事项目的人员能够生产出高质量的产品或服务,团队应围绕着用于获得过程流的焦点进行建设。如果项目人员和工作要求不相匹配,有冲突,士气低,将会影响项目团队性能的发挥,更会使整个项目的顺利实施受阻,造成巨大的经济损失。作为项目经理,如果能营造一个让参与者发挥自己才干的适当环境,会使项目成员的忠诚度高度提升,增强项目团队性能的发挥。为建立一个高效率的项目团队,我们需要了解其主要推动力和障碍。

推动力是同项目环境相联系的正面因素,可以加强团队的有效性,它们和团队性能是正相关的。障碍是同项目环境相联系的负面因素,它们被认为妨碍了团队性能,在统计上同性能是负相关的。在置信度为95%或更高时,这些团队特性和团队性能之间存在高度相关性。通过推动力的把握和障碍的排除来创建高性能的项目团队,是组织风险控制的关键内容,是项目成功非常必要的条件。

二、项目评价———决策风险控制的首要工作

我国许多风险投资出现严重亏损,很大程度上在于投资项目本身先天不足,是投资决策失误造成的。决策风险是指风险项目因决策失误而带来的风险。由于风险项目具有投资大、科技含量高、产品更新快的特点,使得对于项目的决策尤为重要,决策一旦失误将会直接导致项目的失败。

对风险投资项目进行价值评估是投资决策的关键环节,如果在进行价值评估过程中,仅靠风险投资家、市场的经验和直觉进行决策,会使评估结果存在一定的片面性。因为风险投资项目所包含的不确定性和风险远远大于传统的投资项目,所以如何从模拟风险的角度以及能够反映这种风险的价值范围方面预测价值,是进行风险投资项目决策的关键。全面的价值评估工作主要取决于对企业及其所在行业普遍的经济环境的了解,选择正确的价值评估方法,拥有较多的财务、统计数据,采用科学的态度去认真分析和预测,才能得到真实可靠的结论。因为风险投资项目历史财务数据相对较少,或者没有可比项目数据,评估时应采用类似项目和自身的历史数据相互替代的方法来进行。在取用同类项目数据时,还要考虑项目之间的相似程度,以及信息的丰富程度、稳定程度。选取了合适的财务数据后,接下来的工作就是预测项目预期现金流量及选定项目的必要收益率或资本成本(折现率)。为了计算由该项目引起的不同时点的现金流量,需要采用折现现金流量法,将不同时点的现金流量调整到统一时点进行比较。估测项目预期现金流量具体工作包括:分析企业

财务状况,计算扣除调整项目后的营业净利润与投资成本,将企业经过审计的现金流量表进行分别细化分析;了解企业的战略地位及产品的市场占有率;制定绩效前景;预测个别详列科目;检验总体预测的合理性和真实性;结合企业经营的历史、现状和未来,分析预测得出和风险相适应的企业预计现金流量表,以此为基础计算出的项目的净现值。估测并调整项目必要收益率工作包括:权益资本成本估算;债务资本成本估算;确定目标市场价值权数;估计不同的企业的报酬率随整个市场平均报酬率变动的情况;估计根据机会成本要求的最低资金利润率;将与特定投资项目有关的风险报酬加入到企业要求达到的报酬率当中,形成按风险调整的贴现率,从而合理选定折现率。

企业在识别与估量投资风险后,对选定的投资方案,还要针对其可能面临的风险,运用杠杆原理,协调经营风险与财务风险。由于营业风险是一个项目资本成本的主要决定因素,而且由于技术、效率及其生产上的因素,企业通常无法控制项目的营业杠杆,这就需要我们利用总杠杆、经营杠杆和财务杠杆三者之间的相互关系,采用杠杆程度有限的组合,来控制企业的总风险。

三、借助信息技术———实施过程风险控制

项目是一个连续的过程,风险项目往往起源于一种想法,并采取一种概念化的形式,要求有足够的物质要素,使组织中关键的决策制定者选择该项目。在整个项目运作过程中,不同的阶段会遇到各种不同的问题,并以一种连续的生命周期的模式,强调了进行风险项目过程管理的必要性。

风险投资项目由于其预期的市场容量往往事先不能确定,致使对项目的过程管理难度进一步加大,产生风险,这种风险贯穿了风险项目的整个生命周期。针对于风险投资项目的特点,项目各阶段不应仅满足应完成的任务,必须随着项目运作过程环境的变化进行资源的再分配以及项目参数的调整。根据这种变化表现的强烈程度,要求项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源,来相应地做出动态反映。这项工作我们可以通过建立有效的企业风险管理信息系统来进行。建立有效的企业风险管理信息系统(enterpriseriskmanagementinformationsystems)是管理信息系统的一个新领域。任何企业的运营都需要信息,源于项目的计划、组织、领导和控制的决策必须基于及时的和适当的信息。信息流在质量和速度上都是一个关键的因素,有了这些,才能有效地和高效地使用资源,满足项目的要求。风险的产生来源于信息的不完全,因此为了优化企业风险管理系统就要优化整个信息流程。项目风险信息整理伴随着风险及管理信息的产生、收集、处理及发送过程展开。这种信息既包括风险管理理论与方法的管理支持信息,还包括项目自身风险与风险管理政策的信息以及企业外部可以给企业风险管理提供支持等信息,是一种全方位立体性的信息网络。借助风险管理信息系统,风险管理组织者可以准确地发现并协调风险管理活动、根据风险控制效用报告组织未来计划等活动。对于每一阶段的工作,信息使用者可在在界面上得出该项工作的风险等级,明确这一风险正面与反面的后果,还可以发现其他企业的风险管理战略、最佳的风险管理实践及风险评价工具。例如在项目计划阶段,输入该项目信息内容,查询系统会提供一个逻辑的树状结构,一方面指出项目中必须的工作要素,另一方面提供该项目可以借鉴的网络信息以及计划实施的模拟流程等。根据风险表现的强烈程度,项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源,来相应地做出动态反映。根据新的资源的配比情况,项目成本、时间和性能参数也要随之调整,即以已完成方面的新数据重新安排未完成阶段的工作。通过对项目过程风险动态、适时地控制,可以保证项目阶段目标最大程度的实现。

风险投资项目的管理风险起始于项目的考察论证阶段,结束于项目退出以后,贯穿了风险投资项目的整个运作过程。根据情况的变化,对风险投资项目的管理风险进行合理的分析,把握引起风险的关键因素,及时进行有效的控制,可以避免和减少风险,保证预期经济效益的实现。

参考文献:

1.[美]戴维。i.克利兰着,杨爱华等译。项目管理战略设计与实施。机械工业出版社,2002

2.杨乃定。企业风险管理发展的新趋势。中国软科学,2002(6)

3.王景涛编着。新编风险投资学。东北财经大学出版社,2005

4.杨雄胜主编。高级财务管理。东北财经大学出版社,2005