创业团队的管理策略范文

创业团队的管理策略范文第1篇

[关键词]高层管理团队；认知冲突；企业绩效

一、引言

自从Hambrick提出“高阶理论”以来，对高管团队的研究多集中在其特征与组织绩效、战略选择的影响上，对于内部运作过程的研究却较少。由于高管团队在教育背景和程度、价值观等方面存在着差异，即使是经验知识丰富、决策能力很强的团队中，冲突也是普遍存在。以往学者的研究发现，冲突的作用是双重的，团队中保持适当的冲突有利于提高自身的创新和竞争力。高管团队冲突从性质上划分为认知冲突和情感冲突。Chenhall(2004)认为，冲突一方面能够改善决策质量，另一方面由于弱化了个体之间共事的能力而损害决策质量。具有有益效果的冲突被称为认知冲突，具有负面功能的冲突被称为情感冲突。高层管理团队负责企业的经营决策和战略选择，其决策效果直接影响企业的绩效，这也就是说团队绩效在很大程度上影响着企业的业绩，因而提高企业绩效自然会关注团队结果的产出。Guzzo和Dickson(1996)的研究指出群体绩效主要包括三个方面：群体对实现既定目标所达成的协作情况、团队成员的满意感、团队成员之间继续协作的能力。Nalder(1990)提出评价团队绩效的三个指标，即团队对组织既定目标的达成情况，团队成员的满意感和团队的协作能力。由此可以看出，团队协作能力和决策质量是考核团队绩效的两个重要维度，在研究团队运作过程与企业绩效的关系时起着重要的作用。

二、企业高管团队的界定

自从Hambrick和Mason提出“高层管理梯队”理论以来，引起了很多学者对这一特殊而重要的群体的研究，并从多个角度来界定高管团队。Jackson和Michel(1989)认为高层管理团队是那些参与公司所面临的重大决策的高级经理们。Hambrick和Cho(1996)等认为高层管理团队是包括董事会主席，副主席，首席执行官、首席作业主管、总裁、资深副总裁和执行副总裁等。West和Boeker(1997)认为，高层管理团队是能够参与战略决策，以及战略实施的公司高层经理的相关小群体组成，包括CEO、总经理及直接向他们汇报工作的高级经理。赵铮(2005)认为高管团队通常包括董事会成员及正、副总经理，以及其他共同参与战略决策的高层管理者，通常由3～10个成员组成。高层管理团队是由在组织中主要承担战略决策职责的高层管理者所组成的团队，是决定组织发展和影响组织绩效的核心群体。结合以往学者对高管团队的定义，并结合我国国情的基础上。本文认为高管团队是指包括董事长、CEO、正、副总经理，以及参与到公司经营和战略决策中来的营销、财务、人力资源总监等中层管理人员。

三、文献回顾及假设提出

高层管理团队内的冲突所产生的影响是两方面的，一方面是产生积极的效果，即冲突能提高对复杂事件的理解力和创造力，保证决策的质量；另一方面冲突又会增加抵触和不满情绪，妨碍交流和形成团队的凝聚力，有必要对团队冲突展开深入的研究。认知冲突是与任务相关，它是基于如何使团队更好的达成目标的过程中发生的冲突。认知冲突鼓励团队成员在决策过程中积极的表达自己的看法和意见，团队的成员因为其构成的差异将形成对问题更加全面的见解，从而确保在战略决策和选择的正确实施。以往的研究也表明：适度的主动的认知冲突有助于做出正确的决定并贯彻执行决定。对关键问题持有不同意见的团队成员更可能评估其他另选补充的可行策略，并更容易接受各种观点，以此来促进创新思维。

Amason(1996)将冲突分为两类：认知冲突和情感冲突。认知冲突是任务导向的，关注的焦点是如何更好地完成任务，是由于成员对任务目标及完成方法的认识不一致而产生。由于不同的成员会从不同的角度观察复杂环境，因而团队中的认知冲突是不可避免，感情冲突是个体导向、非建设性的，关注的焦点是成员之间情感上的对立和争论。Simons(1993)发现在快速决策的高管团队中，任务冲突与团队绩效正相关，但在决策缓慢的高管团队中。任务冲突则与团队绩效负相关。Amason(1997)的研究认为认知冲突能够改善战略决策，因为团队之间的信息交流变的更加便利。Jehn(2001)等以一般团队为研究对象，认为适度的任务冲突对公司绩效是有利的，复杂的认知任务使得团队从正在进行的工作管得不统计思想中获利，冲突的综合结果总体上优于个人观点。卢俊义和程刚(2009)通过实证研究发现，创业团队内的成员出于对任务的不同理解会产生认知冲突，如观点的差异、思维的碰撞、激烈的讨论和成员的充分沟通等，有利于改善决策质量，从而提高公司绩效，结果同时表明创业团队内认知冲突与公司绩效呈显著正相关。任务冲突对包括高不确定性，需要大量信息处理的非常规任务具有促进作用，使得团队成员讨论不同的观点。增加成员对问题的认识，进而改进绩。决策质量是指一个决策对达成组织目标的贡献，能否积极实施决策又依赖于决策小组成员接受并同意战略决策的实施。Dooley(1999)组织的业绩很大程度上依赖于战略决策制定的质量和决策的实施。Amason(1996)认为管理者面临的决策环境非常复杂，管理层的决策质量可能直接影响企业运营绩效。

综上分析得出如下的假设：H1：高管团队内认知冲突与决策质量正相关；H2：高管团队内认知冲突与企业绩效正相关：H3：高管团队决策质量与企业绩效正相关。以往的研究证明，任务冲突对决策质量及团队成员对决策的理解、承诺和相互间的接受程度都具有积极的影响，并且任务冲突使得团队成员能够集聚于问题的讨论，允许多种观点并存。Panason(1996)认知冲突增加了团队成员之间的情感接受，对其他成员的看法给予真诚的考虑，成员之问积极的感情也可基于此得以建立。Dreu(2003)之处认知冲突能够增加团队成员仔细检查问题和更加深入思考的倾向，能够促进学习和创造性思想的发展。团队成员为迎接新的变化的挑战，必须运用集体智慧做出战略决策和选择，使企业保持活力。

张玉利等(2004)认为，企业家精神具有的团队异质性、勇于承担风险、超前认知和行动等特征推动企业成长，提高公司绩效，提升企业竞争力。卫(2007)从团队成员对创业决策的行为方式和影响能力的角度来考量高管团队企业家精神，将其概括为四个维度，即集体创新、分享认知、共担风险、协作进取。卢俊义和程刚(2009)将集体创新和协作进取合称为合作行为，其实证研究发现创业团队内认知冲突与合作行为、公司绩

效均呈显著正相关，创业团队内合作行为与公司绩效呈显著正相关。雷红生等人(2008)的实证研究发现，高管团队企业家精神与公司成长性绩效显著正相关。卫和郝喜玲(2008)则认为，具有集体创新意识的高管团队成员能够自觉地区分认知性冲突和情感性冲突，减少情感性冲突的发生，并自觉地接受民主集中制的决策模式，从而有利于集体决策质量的提高，对公司绩效产生正向的影响作用。高管团队内部的协作能力，对团队绩效的作用是不可小觑，从而在一定程度上影响了决策的创新和对组织目标的认同。EnSIey、Pearson和Nnason调查了70个创业企业的管理团队，发现凝聚力强的团队有一个人际关系稳固的基础，有良好的工作配合，节省了额外的团队维护的能量和资源，离职率低。

综上分析，提出如下假设：H4：高管团队认知冲突与团队协作能力正相关；H5：高管团队协作能力与企业绩效正相关。A―mason＆Schweige(1994)指出任务冲突对包括高不确定性，需要大量信息处理的非常规任务具有促进作用，它使得团队成员讨论不同的观点。增加成员对问题的认识，进而改进绩效。团队’成员多视角的见解，有利于提出高质量的决策，进而对企业达成组织目标有着积极的贡献。卢俊义和程刚(2009)的研究发现创业团队合作行为对认知冲突与公司绩效的关系产生了完全中介作用，即认知冲突是通过合作行为这个中介变量来影响公司绩效。本文认为认知冲突与企业绩效的关系，是通过决策质量和团队协作能力来影响组织业绩，因而做出如下假设：H6：高管团队认知冲突通过决策质量的中介对企业绩效发挥正向作用；HT：高管团队认知冲突通过团队协作能力的中介对企业绩效发挥正向作用。

四、讨论

本文提出了高层管理团队认知冲突与企业绩效之间关系的理论框架，与之相关的研究假设还有待进一步的探索，本文的理论架构对于合理的利用高管团队的冲突来提升组织的业绩有一定的启示性。(1)L，Dave Brown(1987)对冲突与组织绩效之间的关系进行过考察，发现冲突水平与组织绩效之间有一定的关系：冲突水平太低，组织革新和变化困难，组织难以适应环境，其行为受阻；冲突水平太高，导致各种混乱，危及组织的生存。在冲突管理中，认知冲突超过一定的水平，就会会发展成情绪冲突，因而应只有将认知冲突保持在适度的水平，才会对绩效产生积极的影响。(2)认知冲突可以促使团队成员更仔细地考虑问题，更全面地思考现状，从而孕育出新的知识，发展出看待问题的新视角。团队领导应该鼓励开放和合作的团队氛围，鼓励团队成员在共同决策时的建设性冲突，以期团队成员在工作的过程中获得更多对彼此的信任。应加强团队成员沟通和信息交流的频率，促使团队能有效管理冲突，在获得认知冲突带来的好处的同时，避免情感冲突的消极影响。(3)对组织文化和组织目标的认同、对组织战略决策模式的认同和理解，降低了成员之间的交流障碍，提高了制订决策的效率，在目标高度一致的情况下，高层管理团队内合作程度提高，战略决策质量也随之提高。当高管团队成员的个人目标价值观与组织文化、目标趋于一致时，团队成员的协作能力和开放性的讨论便会得到提升。

参考文献

[1]Amason，A，c，Distinguishing the Effects of Functional andDysfunctional Conflict on Strategic DecisiOn Making：Resolv―ing a Paradox for Top Management Teams，Academy Of Manage―ment Journal，1996，39(1)：123～148

[2]张平，国外高层管理团队研究综述，科技进步与对策，2006，23(7)：197～200

[3]卢俊义，程刚，创业团队内认知冲突、合作行为与公司绩效关系的实证研究，科学学与科学技术管理，2009，30(5)：117～123

[4]郎淳刚，席酉民，信任对管理团队决策过程和结果影响实证研究[J]，科学学与科学技术管理，2007(8)：170～174

创业团队的管理策略范文第2篇

[关键词] 知识经济；企业建设；高层管理；管理团队

[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2007)02-0009-03

[基金项目] 广东省软科学研究计划资助项目(2006B70104007)的阶段性成果

[作者简介] 陈水生，五邑大学人力资源处高级政工师，研究方向为人力资源管理；

李焕荣，五邑大学人力资源处处长、博士，教授，研究方向为企业战略、网络组织、企业系统分析。

(广东 江门 529000)

在知识经济时代，企业的竞争是人才的竞争，智力资源已成为经济发展中的第一战略资源。企业只有快速构筑自身的人力资源竞争力，才能在竞争中获得长久的成功。管理团队的建设，已成为企业十分重要的任务和目标，建立以管理团队为核心的人力资源管理模式，必将全面推动企业创新。企业高层管理人员团队的建设，对企业的发展有着举足轻重的影响。

一、管理团队建设的重要性与企业核心竞争力

美国学者乔恩・R・卡曾巴赫认为，团队是指有一定的互补技能、愿意为了共同的目标而相互协作的个体所组成的正式群体。企业管理团队是指企业高层经理的相关群体，包括CEO、主席、总裁、首席运营官、执行副总裁、副总裁，以及直接向他们汇报工作的高级经理等，是企业经营的决策者、组织者与指挥者，属于企业的战略决策制定与执行层，负责整个企业的组织决策与控制协调。高层管理团队主要是指那些良性互动、认同共同目标、资源整合优化、高效充满活力的领导班子。

1.高层管理团队的建设有利于企业战略管理。在现代企业管理中，战略管理越来越复杂，决策需要的信息和能力也变得多种多样，涉及到许多跨职能部门的处理，一个人做出战略决策不仅面临个人能力上的欠缺，而且往往容易造成失误或决策的片面化。

2.高层管理团队的建设有利于企业长远发展。随着企业竞争越来越激烈，企业成员间更应相互信任和尊重。建立一个高效的管理团队，须以和谐为主题，持之以恒的组织与协调，不因人员的更替而造成对企业的冲击，影响到企业的持续健康发展。高绩效团队管理层的战略性思考，能充分发挥团队的决策力，大大提高决策水平，高绩效团队成员之间具有强大的互补性，高绩效团队的塑造是当前企业改善和提升管理水平的重要途径。

3.高层管理团队的建设有利于核心竞争力的发挥。在企业发展过程中真正起决定作用的是企业中的高层人才，高层人才应该整合成为一个有机的和谐团队才能充分地发挥所长，通过彼此的竞争与合作形成“合力”，高层管理团队能优化人力资源配置，协调各种资本要素，提升企业的核心竞争力，促成企业的不断进步与长久发展。

企业核心能力主要是指组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力，具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性与难替代性。核心能力是使企业能持续开发新产品和拓宽市场的特性，人力资源是形成企业核心能力的基础，企业核心能力必须建立在人力资源优势上，形成人力资源竞争力。

(1)知识是企业的战略资产。企业是一种知识整合系统或是创造、传递和运用知识的组织，企业是否拥有创新知识、或独占性知识，就成为连续推动企业提高生产率，提升并创造连续竞争优势的源泉，作为知识和技能承载者的人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业创造独占性知识和垄断技术优势的基础，今天的智力资本像过去财务资本一样受到企业的高度重视，企业不再仅仅只关注资金、成本、品质，而是更多地关注企业的人力资源。

(2)人力资源管理成为企业持续发展的决定性因素。人力资源竞争力的主要表现为组织内部的学习能力，组织的再造与技术的创新能力，把握顾客潜在需求的能力，快速应变能力，活用公司以外资源的能力，信息处理能力，策划、决策领导能力，在工业经济时代，企业传统导向下的核心能力比较容易追赶，诸如质量管理、品牌管理等，在知识经济时代，人力资源竞争力的优势将更显著。

(3)人力资源是企业创新的主要动力。当代企业的竞争已转向知识和科技的竞争，人才的竞争。人力资源开发与管理对企业建立、维持竞争优势，保持持续快速成长，最佳的策略就是构筑自身的人力资源竞争力。

二、企业管理团队建设存在的主要问题

目前，我国有大中小企业3700万个，其中80%以上存在着这样或那样的问题，平均每天有1.2万个企业倒闭，每年有400多万企业从工商注册上消失，80%的企业寿命是3年，10%的企业寿命8年，只有2%的企业寿命达到40年，中国企业的平均寿命只有6-7年。造成这一现象有多方面的原因，没有充分发挥管理团队的作用，没有形成独特的企业核心竞争力，战略决策不当，是企业倒闭的一个重要因素。

1.管理团队内耗大。根深蒂固的“乡土”、“地缘”观念，认为亲戚、同学、朋友最可信，很多企业高层管理人员素质参差不齐，认识观念难统一，高层管理人员争职位、争权力、树山头、拉帮派、网罗亲信，离心离德，出了问题互相推委扯皮，不敢承担责任，管理高层缺乏沟通，企业不和谐。合伙企业的每一个创业者都可能认为自己对企业的发展起了关键作用，很容易对企业发展战略、分配政策、用人问题等发生矛盾和冲突，管理团队内耗大，易引起企业的动荡。

2.信息资源个人垄断。有不少企业主既是管理者，也是实际操作者，集企业主与经营人于一身，企业中的个人行为严重，企业决策通常是个人决定，企业经营管理过程中的各种信息资源掌握在个人的手里，各种信息资源难以在整个管理高层得到有效共享，从而影响高层管理团队的有效决策。

3.管理职权不清。高层管理人员的年龄结构、教育背景和行业经验等方面跨度大，形成共识和沟通的难度大，企业的经营者往往就是企业的创业者，多依靠传统的经验管理，缺乏管理层次，高层管理成员的职责不清。

4.缺乏有效的激励机制。企业初创时，企业在高层人员的激励上多采用经济的方法，如物质奖励、高工资、高奖金、高福利等，忽视建立有效的激励机制，激励方法和手段单调，难以调动大家的积极性和有效发挥人员的潜能。

三、企业高层管理团队建设的组织与实施

为了谋求企业高层团队在行动中互相支持、共同发展，达成匹配与协同的和谐效果，必须以和谐管理理论为基础，以系统观与协同论为指导，将战略观、学习观、效率观，把企业高层团队的构成、产权、权力、愿景等整合融为一体，构建适应竞争环境的活力团队，实现企业的宏伟目标。

1.树立战略观，建立和谐高层管理团队。企业要想在激烈的市场竞争中生存，就必须改变观念，抛弃狭隘的管理思想，大胆选用人才建立高层团队，实现高层管理团队战略目标，把人力资源战略规划与企业的经营目标和发展相结合，加强企业人力资源战略性工作。一是团队目标要让全体高层管理团队共同参与，增强每个人的主人翁精神，强化责任心和工作热情，明确团队目标，更好地从全局考虑工作；二是注重目标的前瞻性和全局性，团队目标应立足现实，着眼长远，把握整体性；三是注重目标的可行性，目标能调动和激励团队成员，团队成员要具备实现目标的能力，要避免因目标过高而使团队丧失斗志。要形成和谐高效的高层管理团队，管理团队成员应该各有所长、角色鲜明、能力互补。建立高层管理团队，既要考虑冲突和互补，由各类精英组成“权力联盟”，高层管理团队至少应有以下四种角色的成员:战略家、管理者、企业家、领导者。战略家富于远见，为企业的发展进行战略定位，形成企业愿景；管理者注重效率、善于执行，管理者的最高境界是“秩序”，有条不紊地实现目标、促成结果；企业家贵在创新，通过创新创造卓越的价值，实现企业跨越式发展；领导者立身行事依靠人格魅力，协调关系，平衡利益，形成和谐高效团队。四种角色各有非常独特鲜明的个性，战略家和企业家更注重方向的把握，管理者和领导者更重视对下属的激励，战略者可以大行不顾细谨，管理者通常于小处入手去做执行。在高层管理团队中，一个人可以扮演多种不同的角色，具体角色也可以有多位具有不同能力和经验的人员担承，在决策时群策群力，就能有效地发挥团队的强大作用。

2.创建学习型组织，理顺企业资讯体系。学习型组织是企业未来发展的趋势，学习型企业是通过培养整个企业的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的企业，这种企业具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。在知识经济时代，创建学习型组织已成为组织生存和持续发展的迫切需要，实现共同目标的过程。企业高层管理团队要营造一种学习氛围，形成能不断学习和适应环境变化的学习型团队，通过不断学习使团队整体产生出色的成果，实现企业的创新性和协调性。企业高层管理团队要推行知识共享机制，建立一个平台，让大家进行知识交流，达到共同学习，共同进步。高层管理团队要及时获得有效决策的信息和数据进行战略决策与战略管理，信息内容要涉及公司的战略方向、管理层的业绩发展和评价、组织人力资本的开发、公司的规章和道德表现、危机的防范与管理、资源的寻求与获取等。建立一个高效的高层管理团队，就必须在高层管理团队中保持有效沟通，使各种信息能及时在高层管理团队间得到流通。一是树立“终身学习”的观念。学习型企业具有较强的学习能力，具有较强创新能力。团队学习把学习成果相互传授，把传授的结果付诸行动。提高团队的学习能力，保存长期学习热情，体现知识经济时代的团队价值观，推动知识技能的资本化。二是强化企业文化建设。成功的企业文化可以成就一个企业，企业文化是每个成功企业必须具有的理念，它在市场大潮中发挥着无可替代的作用，是企业管理的重要部分，更是企业的核心竞争力。三是建立共同愿景。学习型企业以共同愿景为基础，致力于努力实现共同的理想、愿望，真正把建立的共同愿景作为值得长期献身的目标以及不断学习与创造的动力，把握共同愿望的时空定位，充分考虑对组织目标、价值观和使命感三个共同愿望构成要素的兼容与整合。

3.倡导和谐观，提高管理团队的整合能力。克服企业“内耗”与“兵变”，稳定企业的高层团队，一直是困扰大多数企业家的难题，要想使企业长盛不衰，就应该放弃“领袖精英”的思想，转而将所有高层管理人员整合为一个和谐的团队，使他们均衡地发挥作用，不断地加强彼此支持的力度，以群策群力的智慧与匹配协同的行动效果来确保企业发展不会出现大的战略失误。企业高层团队和谐整合包括两个大的方面:一方面为刚性整合，是指基于高层团队组成结构、功能流程及各种制度的整合；另一方面为柔性整合，是指企业高层之间思想、愿景、价值观、需求以至处世理事的原则、态度、方法等等的整合。将刚性整合的内容与柔性整合的思想进行有机结合，企业高层团队整合的内容就变为构建企业高层资源合理配置与充分发挥协同作用的“大整合”系统，其实质是将单个高层资源的功效放大，并实现高层资源总体功能的聚变。整合以后的高层团队不仅具有对外发展的“硬实力”、而且具有可以全面参与人才竞争的“软实力”，每一个高层团队的成员在尽展专业化所长的同时，也在集体管理和战略协调中全面地发挥作用。

整合企业高层管理团队，可以使企业达到和谐的效果，在整合运作的过程中须坚持以下几个原则:一是产权原则。人力资本理论的重点在于强调要使所有企业高层都能够参与企业剩余的索取，为和谐整合境界打下坚实的基础。二是专业化原则。只有当每个高层都能达到专业化的水准时，整个高层团队的合力才会强大和互补。三是沟通原则。对于企业高层来说，定期的沟通与相互的信息交流应该形成稳定的渠道。四是信任与充分授权原则。在解决利益共享的问题以后，要进行充分授权。五是战略一致原则。涉及企业战略性的问题往往都是生死攸关的大课题，原则上要求所有的企业高层必须达成一致意见。

4.树立系统观，建立和完善信任与激励机制。企业采取团队管理模式，可以创造组织的学习能力，营建良好的团队精神，建立和谐的人际关系，培养积极进取的组织文化，促进组织与员工目标的实现。高层管理团队精神的形成、管理团队的建立在很大程度上决定于企业的信任与激励机制。高度的相互信任既是团队成员合作的前提，也是企业家得以授权的基础，企业家要加速观念的转换，广纳贤才，把权利和义务充分结合起来，建立起良好的团队氛围，分配不同的工作职责。

管理团队必须具有快速行动、指挥能力、团队协作、激励员工以及坚忍性等方面的素质，只有执行力才能使企业创造出实质的价值，提升管理团队的执行能力。充分调动高层管理人员的工作积极性和工作热情还必须建立良好的激励机制，根据马斯洛需求层次理论，高层管理团队的成员更加注重社会需要、尊重需要和自我实现的需要。高层管理人员所从事的工作具有极大的挑战性，更加希望得到团队的鼓励与尊重，希望有地位、有威信，受到信赖和高度评价，更好地实现个人价值。准确的绩效评估可以更有效的激励团队成员，公正合理的薪酬分配体系能充分调动高层管理团队的积极性。在注重个人考核和激励的同时，要最大限度的激发团队的积极性。团队管理的考核评价主要包括以下四个方面的内容:一是个人业绩，主要指个人业绩实现的程度；二是团队目标的实现程度，强调业绩的实现程度必须与组织或所在团队的目标实现程度相一致；三是个人在团队业绩实现中的贡献，及其对团队的投人产出大小；四是团队合作意识及能力，体现团队发展的协调努力，培养和谐的竞争关系和良好的团队合作意识。

参考文献:

[1]尼克・海伊斯.协作制胜――成功的团队管理[M].大连:东北财经大学出版社，1998.

[2]刘明.竞争力:提升企业能力的七种武器[M].北京:中国纺织出版社，2005.

创业团队的管理策略范文第3篇

2003年对于TCL集团来说是一个重大转折关头,具有里程碑的战略意义!在这一年,李东生总裁公开宣称,到2010年将TCL集团创建为具有国际竞争力的世界级企业,企业规模达到1500亿人民币,跻身世界500强企业行列。这将TCL集团的定位由“追赶者”调整到“挑战者、领跑者”,是企业战略的重大调整和突破,TCL集团由此踏上了一条国际化经营之路。然而,TCL集团与世界级优秀企业相比毕竟还是有很大的差距,我们要凭什么赶超竞争对手?靠什么获得持续竞争优势?如何快速扩大经营版图?除了清晰的发展思路,准确的战略定位,有效的国际化经营策略等之外,还必须真正打造出一支远见卓识、雄才大略和协同作战的精英团队,在决策者的正确带领下,依靠具有智慧优势、能精诚团结和英勇善战的团队去开创TCL集团未来的辉煌!

今天我们为什么在此要提出企业必须重视团队建设与加强改善策略?因为在全球经济一体化的柜架下,欧美的通用电气(GE)、菲利浦、施乐、摩托罗拉,日本的丰田、索尼等跨国公司早已广泛运用团队建设与改善策略,并获得巨大的成就,的确是令世人瞩目!这也是中国企业由比较竞争优势转化为持续竞争优势的“锐利武器”,所以在TCL集团推行国际化战略的新形势下,必须关注团队建设,打造精英团队,实施变革创新,强力提升经营业绩,加快企业发展步伐,才能在预期的时间全面达成公司的战略目标,实现“龙虎计划”。至于团队建设和人力资源管理开发,集团领导历来就高度重视和非常关注,正如李东生总裁在TCL集团企业文化创新活动大会上就有精辟的阐述:“在现代市场竞争中,要加强团队协作,提高资源整合能力和整体系统有效性,保障企业资源效益最大化,综合竞争力才能够做到最强。”并重申“我们要成长为具有国际竞争力的世界级企业,首先要培养一支能管理具有国际竞争力的世界级企业的职业化经理队伍,在企业竞争的诸多因素当中,人的因素是第一位的。”由此可见,人才队伍的建设是关系到TCL集团事业成败的首要因素,它已成为21世纪的第一大资源,只要我们拥有业界优秀的人才和精英团队,就能把企业有限的资源合理有效配置,并使之实现系统最优化、效益最大化,这样才会拥有美好的未来!才能真正走向世界,成为具有国际竞争力的世界级企业。否则,我们制定的战略目标就会落空。

一、认识团队价值,加强团队学习,重视团队建设

“团队(TEAM)”是近年来在企业管理界颇为流行的一个词,它几乎成为将个人利益、局部利益与整体利益相统一,从而实现组织高效运作的代名词。它总是同高难度的工作任务、成员的全心投入、广泛的互动交流和全面的协同合作以及对创新矢志不渝的追求紧密联系在一起。

在团队建设中,首先必须认可我们的团队,深知优秀的团队都是有强烈的使命感、责任感、紧迫感和成就感,树立了团队意识、忧患意识、危机意识、变革创新意识,能以科学的发展观和开放坦诚的心态,随时都密切关注和掌握企业在什么时刻需要进行变革创新。团队建设包括团队模式设计、团队学习、团队智慧、团队精神、团队合作方式、思想观念、领导风格、价值取向、管理行为、经营理念(不含信仰),成员工作作风、专业技能和发展潜力、心理承受,团队士气以及协作意识等方面,如果我们在构建团队的过程中能很好地解决上述几个方面的问题,树立学习标杆,突破思维定式,明确规划愿景,发挥群体智慧,增加企业向心力、战斗力和凝聚力,就能提高决策质量,保障高效运作。[Page]

认识团队存在的价值,就是因为它能有效改善和全面提升企业的业绩,保障企业的竞争优势,是企业持续、稳步发展的“加速器”和“剂”,能降低经营风险,减少组织内耗。正因如此,受到业界高度重视,并在全球范围得到广泛运用,成效非常明显。从中可知:改善与团队是一对“孪生兄弟”,团队的真正价值在于为顾客提供全方位的解决方案,使客户个性化需求得到全面的满足,因而使得企业获得最大的回报和收益。

团队建设关乎企业的兴衰成败,因此、我们必须正视现实,认识团队价值,关注团队动态,加强团队学习,重视团队建设,改善团队运作,组建优秀团队,再造发展优势,促进团队成长壮大,为实现TCL集团多元化、国际化的战略目标发挥巨大作用!

在团队建设中我们倡导大家以一种开放、开明的心态对待人与事,坚信“1+1>2”,全面贯彻:“为顾客创造价值,为员工创造机会,为社会创造效益”的经营理念,解决各自为政、小山头,克服从小团体、局部利益出发的狭义主义,本位主义、,坚决破除“小富即安”,不求进取、没有闯劲,满足现状的思潮,避免团队建设中常见的误区和陷阱,探索一条符合TCL集团实际、高效运作的团队建设新途径。

在全面构建TCL集团精英团队的活动中,我们一定要解决认识问题,从全局的、战略的、发展的高度看待团队建设,明确团队建设的基本思路,把握团队管理的真实脉络,理解团队示范效应和价值体系,规划团队运作,发挥团队作用,增加团队战斗力,提高员工忠诚度,从而形成团队的强力“磁场”,吸引员工自觉自愿为团队效力,这样才能构建高效的团队组织模式,打造TCL集团未来的精英团队。

从TCL集团多年的发展历程来看,我们深知决策者历来非常重视企业团队建设,并把团队建设上升到一个更高层次,纳入到企业文化建设的范畴,例如:TCL集团企业精神是:“敬业、诚信、团队、创新”,它涵盖了团队建设的精髓,的确是令人欣慰和鼓舞!也说明决策者早已意识到团队建设在现代企业发展和市场竞争中所承担的角色与作用。

二、运用改善策略,打造精英团队,面向未来挑战

在这个高度竞争、经济全球化、客户至上的大环境中,明确战略意图,依靠团队力量,把握改善策略,加大执行力度,不断变革创新,运用 持续改善方式作为成功的跳板,就能实现企业的“三级”跳跃,有效提升企业绩效,达成投资效益最大化。

运用改善策略:一是关注内外客户,不断满足和挖掘客户的潜在需求,实施零距离的服务工程,让客户得到最大的满意和实惠,从而赢得客户的信赖和忠诚。二是让问题浮出水面,不怕问题暴露,有问题并不可怕,只要我们通过团队的智慧和力量,就能战胜困难,攻克难关,可怕的是有问题既不敢暴露,又压制或回避,那就更谈不上去解决它、克服它、消灭它。三是大力营造一个诚信、和谐的宽松环境,积极倡导员工广泛交流、深度互动和共享信息,鼓励员工不断探索、不断尝试、不断创新,允许员工在变革创新中犯错误,培育团队建设互相支持,坦诚合作的良好关系。

如何提速实现TCL集团的宏伟蓝图?我们认为大力发展和创建学习型团队、互补型团队、智慧型团队、虚拟型团队,不断反思自身过往表现,并从中汲取经验教训,善于总结提高,就能少走弯路、减少失误,使我们的团队为企业的发展壮大提供优秀的服务和做出卓越的贡献。

为了实现国际化经营,我们必须敢于面对严峻的现实和未来的挑战,从实战要求出发,创建富有战斗力的高效团队,把领导力、组织力、学习力、创新力、执行力贯穿在整个业绩改善策略的活动过程中,以满足企业不断变革创新和成长发展的迫切需要。当今的首相任务是要务必明确团队的奋斗方向和战略意图,制定清晰明了的经营策略和战术计划,阐述各个阶段的奋斗目标和工作成果,界定各个团队成员的角色定位、工作职责和权限,根据具体的目标任务和完成期限赋予相应的权力,同时、也要求员工敢于承担责任,此外、我们更要重视每个团队在集团公司发展战略中所处的位置和作用,针对各级团队建立不同的经营目标和评价体系,合理高效配置有限的资源,使之发挥最大效能,为集团总体战略目标的达成做出应有贡献。这一点尤为重要和关键,每个团队应该是TCL集团这个大团队中的一分子,要有大局观、发展观、战略观,从宏观、整体层面来考这个问题。[Page]

企业变革创新和战略目标的成功在很大程度上取决于团队的全面理解、大力支持和强力执行,在变革创新、改善提升的过程中,集团必然会出台一系列的政策措施,因此要把握理解、支持和执行三个环节,只有让团队成员明确公司的发展愿景和战略目标,理解公司的变革举措和经营策略,增强他们的信念,满足他们的参与感,就能广开言路、献计献策,获得团队成员的积极支持,组织才有保障,政策才可落实,计划就能有效,执行就会到位,改善就见成效,业绩就可倍增。在这一点上我们有必要向GE学习,借鉴GE成功的经验和思路为我所用,当然不可照搬照抄。例如:GE公司为了落实和推动企业多元化战略,杰克?韦尔奇构建了GE强大的战略实施和支持体系,共分三个步骤,第一是GE320名高级管理人员每年要集中4天时间研讨和制定公司战略规划纲要;第二是428名战略经理每年应集中用2周时间完成全部战略计划的制定工作;第三是全公司1万多名 各级经理人员每年都要接受战略规划的训练。杰克?韦尔奇认为,这样做的时间代价虽大,但却是成功的关键。其实这样做也是各级管理人员培训学习、交流互动的过程,有利于团队通过这样的活动提高认识,统一思想,明确思路,辨明方向,执行有力,加快步伐,实现目标。

从集团层面来说,要重视和抓好大团队的建设,这个大团队的组建、锤烁和提升可以带动各事业本部的团队成长、壮大和完善,进而推动各事业部、所属企业之团队的形成和成熟,最终构建TCL集团多层次、多形式的大团队组织网络管理平台。

创业团队的管理策略范文第4篇

DOI：10.3963/j.issn.16716477.2014.02.016

在科学技术高速发展的今天，企业科技研发的能力关系到企业的生存与发展[1]。企业研发团队作为企业创新的主要载体，已成为企业不可分割的一部分。但是，随着企业研发团队规模的不断增大，需要团队内成员间共同协调和配合的研发任务越来越多，研发任务也越来越复杂和困难，不可避免的团队内冲突也以各种各样的形式表现了出来，适度的过程冲突对团队的有效性有促进的作用，然而，过多的过程冲突会影响团队的有效性，不利于企业科技研发任务的顺利展开[2]。关于企业研发团队过程冲突问题的研究逐渐引起广大学者的重视[3]，国内外学者已经从过程冲突产生的原因和形成、冲突的类型及冲突管理方面进行了一些研究[45]。但是，研究的方法大都是采用实证或者是用传统的博弈理论进行研究的。而采用传统博弈理论，虽然可以针对所有研发团队的情况，但其不足之处在于理论本身的缺陷，该理论在理性基础方面采用的是一种完全理性的假设，该假设不仅要求行为个体始终以自身最大利益为目标，还要求他们在存在交互作用的博弈环境中具有完美的判断和预测能力，这种完全理性假设的现实性明显是有问题的，因为它不仅意味着博弈方绝对不会犯错误，决不会冲动和不理智，即使在复杂的多层次交互推理中也不会糊涂，它对行为主体能力的要求过高，在现实中不可能存在这样的理性个人或群体。因此，本文决定以进化博弈理论为基础，建立非对称企业研发团队成员的进化博弈模型，该模型不但考虑了传统企业团队成员工作中的利益得失，还注重了研发团队成员工作的特殊性和收益的不同，引入了超额收益的概念，使模型更合理。而且该理论的理性基础是有限理性，其允许博弈成员犯错和有非理性的行为，更符合我们的实际情况。综上可以看出，本文所采用的方法更适合对团队冲突的问题进行研究，得到的结果也会更准确。

一、文献综述

在企业研发团队中，注重企业研发团队的过程管理，对于确保团队工作的平稳运行具有重要意义。正如谢舜龙等[6]指出的，从企业长远发展的角度看，建立一个规范的研发过程管理体系，其重要意义远远大于某一两个研发成果。在研发过程受控的条件下，企业可以使资源通过过程方法得到最大限度的增值，并有效地实现研发成果[7]。团队过程冲突是团队成员互动的负效应，也是团队成员异质性的必然结果[3]，只有合理地控制和利用它，而不是彻底消除它。研发团队过程冲突是企业研发团队成员在共同完成研发目标的过程中，由于彼此间的差异、观点的不同，利益和资源安排的分歧，而产生的各种情绪。团队成员相互作用的结果有讨论、争论、冲突等行为。

关于团队过程冲突的研究，国内外已经取得了一些研究成果，Jehn[8]通过再次观察和访谈工作团队后，发现团队中除了任务冲突和关系冲突外，还存在第三种冲突：过程冲突。在此之后，过程冲突才逐渐进入了学者的研究视线，并展开了一些论述和研究。Dreu[9]认为，不适当的冲突对组织来说会影响到工作的满意度及组织的绩效，在高水平的冲突条件下，组织之间秩序混乱绩效不佳，成员间处在高压环境状态下，工作满意度将下滑，而组织目标将无法达成；在低水平的冲突水平下，绩效及工作满意度更不会良好，故只有在适当的冲突水平下，即冲突达到最佳状态时，绩效以及工作的满意度会到达最佳状态，见图1。

要有效地管理冲突，首先要把建设性冲突和破坏性冲突区分开来。一方面要设法消除和避免阻碍团队目标实现与功能失调的破坏性冲突（如关系冲突）；另一方面又要使团队营造一种批评与自我批评、不断创新进取的氛围，维持和保护有益的建设性冲突（如任务冲突和过程冲突），激发员工的创造性，即冲突具有二重性，其效果也有利有弊，应区别对待[10]。Thatcher等[11]指出，过多的过程冲突会造成成员责任的不确定以及对于工作能力的相互怀疑，特别是利益分配的不协调将导致团队的分化，导致团队过程冲突的加剧，从而对团队绩效产生消极的影响。张兰霞等[12]认为，适度的过程冲突能促进团队的发展，但是，随着过程冲突程度的日益增加，团队成员的行动、思想都会受到妨碍，从而危害团队成员的创造力。

综上所述，我们可以得出如下结论：其一，在企业研发团队中，保持适度的过程冲突有利于团队的发展，可以提高团队的有效性，过多的过程冲突不利于企业研发任务的顺利进行，会严重影响研发团队的绩效，因此，要对过程冲突进行控制，使其维持在适度的水平。其二，学者对团队过程冲突的研究大多数是研究冲突的影响或是提出冲突的解决策略（既消除冲突），而对于过程冲突进行有效地控制和管理，使其保持适度的水平，从而合理利用冲突的研究却并不多见。因此，本文分析与研究的主题是运用进化博弈的方法，对过程冲突双方的得益进行分析，有效的控制恶性过程冲突的发生（双方成员不进行合作），使团队的过程冲突维持在一个适度可控制的水平，使团队成员间总能保持合作的状态，从而使企业研发团队的过程管理达到最佳状态。

二、进化博弈的模型构建

（一）模型假设

假设1：企业研发团队成员1和成员2代表专业能力不同、对事物认识理解感知有差异的两类研发团队成员，且他们都是有限理性的。

假设2：企业技术创新团队成员1和成员2对是否展开合作创新的策略集都为{合作，冲突}。合作策略下，双方过程冲突都在适度的范围内，大家全力以赴，进行合作创新。冲突策略下，双方选择互不合作的方式，各自成员独立进行研发或在已经开始的合作过程中消极怠工，搭便车，此时过程冲突处于不可控的范围，即恶性过程冲突发生。

假设3：Ra 、Rb分别表示企业研发团队成员1和成员2在恶性过程冲突发生（既冲突）状态下独立研发所获得的收益，Ra ≠Rb，Ra 、Rb>0；ΔR为企业研发团队成员1与成员2因在创新过程中互相合作而在独立研发收益基础上获得的超额收益（如因合作创新提前完成创新研发任务而受到的企业团队领导的奖励），ΔR >0；α为超额收益在企业研发团队成员1、2间的分配系数，0≤α≤1；R为企业研发团队一方成员继续合作创新而另一方在合作过程中选择冲突策略而在原平均正常收益的基础上获得的额外收益（如学到对方的知识、技术后自己私下独立研发等），R>0；C为企业研发团队成员选择冲突策略所付出的成本（如当被合作方发现搭便车，合作方将问题反映给团队领导，导致其受到处罚）；π为合作方单独采取合作策略而受到的损失（如因为恶性冲突发生，对方不合作，使研发任务中途停止，从而使单独采取合作策略一方前面的努力作废）。

假设4：在企业研发团队成员1群体中，有比例为x的博弈方采取合作策略，则有比例为1- x的博弈方采取冲突的策略；在企业研发团队成员2群体中，有比例为y的博弈方采取合作策略，则有比例为1- y的博弈方采取冲突的策略，x、y[0，1]。

（二）进化博弈模型的建立

首先构建研发团队成员过程冲突博弈支付矩阵，见表1。

四、结论

本文基于进化博弈理论对企业研发团队成员在过程冲突情况下的策略选择进行了博弈分析，分析结果表明：

其一，当企业研发团队成员冲突策略的净收益大于选择合作的超额收益时，成员在长期进化学习的过程中都会慢慢地采取冲突的策略，从而使恶性过程冲突全面升级，团队的过程管理趋于失败。

其二，在企业研发团队成员的工作过程中，当企业研发团队成员冲突策略的净收益小于选择合作的超额收益时，由于团队成员都是有限理性的特点，当过程冲突发生时，企业研发团队成员也不一定会选择最佳的策略（即保持合作），即使是在长期的进化学习过程中，也无法

借助博弈方成员的学习能力，达到百分百彼此合作的最佳策略组合。但是，通过长期的进化学习，成员的策略选择最终会趋于一致，即要么彼此选择合作策略（过程冲突适度），要么彼此保持冲突策略。

创业团队的管理策略范文第5篇

医药保健品招商营销工作难度之大，竞争之惨烈，是业内有目共睹的。招商营销的创新也是业内苦苦探索和亟待解决的问题。金朝团队认为，创新就是整合，而有机的组合就是整合。要寻求招商困境的根本突围，必须进行围绕招商这一经营方向真正用整合思维指导对企业内外部招商要素和营销策略进行整合运作。

金朝团队把“整合招商服务营销”界定为：

整合招商服务营销是招商营销的一个创新颠峰，是从惨烈的招商市场总结和提炼而来，是招商制胜的最新模式。主要指导思想是招商营销，整合制胜；特点是立足整合思维，强调招商策略的组合出击、招商要素的有机组合、招商工作的全程控制（招商前、中、后）；本质是服务，手段是结盟，过程是营销，目的是完成招商经营的各阶段目标。

“整合招商服务营销”理论架构为：

第一部分：招商概念整合

第二部分：招商策略整合

第三部分：招商要素整合

第四部分：招商流程控制

对与招商概念的整合，金朝团队认为，招商概念就是招商利益点，就是招商宣传诉求点，就象产品策划的产品概念提炼，招商的概念点提炼至为关键。如果说产品的概念是消费者消费意义的概念，那么，招商概念就是商进行选项“消费”意义上的概念，是能够打动商的根本点，和产品概念不同的是，招商概念点越多越好。

金朝团队把招商概念点归整为：

企业利益点：背景、实力、发展愿景、企业信誉、老板人格魅力、经营团队资质

产品利益点：概念亮点、技术亮点、原材料亮点、包装亮点、功效亮点、价格亮点、后续产品亮点

模式利益点：合作形式、独特市场操作模式

政策利益点：支持政策、价格政策、激励政策

服务利益点：策划服务、培训服务、协销服务、动销服务、样板示范、模式辅导、增值服务

企业特别点：“千万富翁助推工程”、“百万富翁打造工程”

招商概念整合的关键在与一方面是企业本身具备和虚拟的利益点，另一方面是对这些点的挖掘和归整诉求。

对于招商策略的整合，金朝团队认为，招商策略的逆向创新和跨行业招商策略的嫁接是招商策略整合的的方向。逆向创新的策略范围包括招商目标、市场定位及分类、造势策略、广告策略、商联谊会策略、大客户策略、服务策略、样板市场策略、组织及人力策略、财务策略、会展策略等等。金朝团队运用极限思维方法和结合企业实战需要，对招商逆向创新方法有独特的探索和感悟。

对于招商要素的整合，金朝团队规整为硬要素和软要素的整合。

硬要素有：宣传物料如企业手册、产品手册、招商手册、招商单页、PPT、产品单页、三折页、健康杂志、健康书籍、健康报纸、X展架、易拉宝、CF（市场不同阶段的电视专题片）、文案如系列报纸文案、各种讲稿等等。

软要素有：价格政策、支持政策、促销政策、激励政策等等。

金朝团队认为：招商要素的生产和制造要以招商概念为指导，体现招商策略。

创业团队的管理策略范文第6篇

 

教学团队建设是师资队伍建设、专业建设、学科建设的重要组成部分，是提高教学质量乃至人才培养质量的基础和保障。因此，加强教学团队建设是一项十分重要的长期建设任务。数学课程是高等学校各专业培养计划中重要的公共基础课程，公共数学教学改革是一项长期而艰巨的任务，是一项复杂的系统工程，公共数学教学团队建设是这项工程的重要内容之一。构建一支结构合理、团结协作、爱岗敬业、勇于创新、稳定发展的公共数学教学团队，是提高公共数学教学质量的重要保证。

 

1 元认知策略下的大学公共数学团队建设

 

信息处理模式将学习策略分为三类：认知策略、元认知策略和资源管理策略。其中元认知策略可分以下三种：计划策略、监控策略和调节策略。计划策略：根据认知的特定目标，在一项活动之前制定计划，预计结果、选择策略、想出解决问题的方法。监控策略：在活动进行的过程中，根据认知目标及时评价、反馈认知活动的结果与不足，正确估计自己达到认知目标的程度。调节策略：根据对活动结果的检查，发现问题，则采取相应的补救措施，及时修正，调整认知策略。整个过程可以抽象为团队建设中的教学管理，即对教学目标、方法、过程的认知;监控策略用于监控整个教学活动，发现问题并解决问题，统筹安排课程建设的认知;调节策略用于教师反思教学全过程，以帮助教师掌握教学计划的执行情况，对教学活动做出相应的调整，提高教师自身能力的认知。由此高校大学数学教学团队建设的元认知策略可理解为是教学管理、 课程建设和教师能力提升三方面的内容。

 

1.1 教学管理的元认知

 

教学管理是高等教学的重要工作之一。它是管理者通过一定的管理手段，使教学活动达到学校既定人才培养目标的一个重要过程，是维持正常教学秩序的保证。从根本上来说教学管理是对教学目标、教学模式和课程体系的管理。地方应用型本科院校的人才培养目标是培养具有应用性的人才，为适应培养目标的要求，大学数学教学应以培养学生用数学解决生产、生活中的实际问题为切入点，在教学内容上要求数学知识要为专业服务，为学生的后续发展服务。数学教学团队建设应紧紧围绕培养目标来定位，促进公共数学课程的改革与应用型本科人才的培养。教学中，提出问题、解决问题和理性思维是最基本的方法，即学生在教师的引导下，围绕特定的问题，采用探究的教与学的模式，基于问题解决来建构知识，教师从学生的认知基础和生活经验出发，依照教学内容设计问题，创设富有挑战性的情境，提出要解决的问题，使学生明确探究目标，激发学生学习的积极性、主动性;学生以原有的知识经验为基础，用自己的思维提出解决问题的初步想法，自主地学习和解决与问题相关的内容，自由开放地去发现，去再创造。

 

1.2 课程体系建设的元认知

 

课程体系应该与学校定位、人才培养目标和要求相一致。公共数学的课程体系具有一定的不确定性，这种不能预先决定的不确定性要求根据教师、学生和社会需求对课程进行相应协调。公共数学教学团队以培养地方性、应用型人才为目标，针对学生现有数学水平和专业特点的差异，实施分类教学目标设定。具体而言，将数学知识分解为若干个知识点，再将知识点按内在的逻辑整合成相对独立的知识单元，根据学生培养方向将相关单元组合成模块，不同的模块有机组合形成不同目标的课程体系。大学数学可整合设计为十个模块：1.极限模块(极限和连续);2.一元微积分模块;3.多元函数微积分模块;4.向量代数与空间解析几何模块;5.方程模块(微分方程、线性方程);6.级数模块;7.拉普拉斯变换模块;8.概率统计模块;9.图论基础模块;10.数学实验模块。根据各专业对高等数学需求的相关度，数学课程又设计为基础必修模块、专业选学模块和选修模块三大模块。基础必修模块：模块⑴+模块⑵组成;专业选学模块：专业需要选择模块加以组合;选修模块：除了必修模块和选学模块外的其余模块内容为选修模块，学生可依据自己能力基础情况或兴趣爱好自由选修模块，甚至不选，不作硬性规定，围绕“加强专业针对性，突出应用性、实用性”，各专业依据专业培养目标的要求选择不同的模块进行组合。

 

1.3 教师能力提升的元认知

 

高水平教学质量需要高水平的教师队伍，而高水平的教师队伍则要求：1)高水平教学需要较高水平的学术中坚或知名学者。要通过各种途径选拔和培养一批教学骨干教师。高质量的教学应通过教学团队建设，营造出一种学术氛围，培养出一批教学带头人、教学骨干和教学新秀。推进教学改革，整合教学资源，能有效促进教师间的合作与交流，同时能进行跨学科、跨院系、跨专业的教学改革尝试，从而提高大学数学教学和人才培养质量。2)以科研促发展，增强团队创新能力。没有高水平的具有创新能力的科研师资，就不可能培养真正具有创新能力的学生。在教学过程中，为了增强团队的创新能力，团队成员将自己所研究的学科前沿背景和研究成果融入课堂教学中，并结合相关内容进行讲授。这样不仅能够使学生了解教师的科研成果，而且还能够激发学生的科研意识，鼓励学生探索新问题， 培养学生的创新精神和实践能力， 从而使教师的创新能力得到提高。

 

2、结语

 

大学数学教学团队建设要紧紧围绕高等学校培养人才定位、围绕教学管理、课程体系建设，教师能力提升来进行，要努力实现团队建设的高标准、高要求、高质量和高素质。构建一支具有稳定性、持续性、有效性及科学性的集教学科研一体的团队体系。

创业团队的管理策略范文第7篇

【关键词】人力资源管理;团队研究;综述

1 团队构建研究评述

周鹏飞对高效虚拟团队的构建研究指出虚拟团队是企业实现其战略目标的重要因素,分析了动态竞争环境下的虚拟团队影响因素和虚拟团队分析模型,以及制约团队效能发挥的因素,提出了构建高效虚拟团队的理论和方法[1]?。

柳洲,陈士俊,张颖对跨学科科研团队研究中,从团队内部的学科交叉障碍和外部环境制约因素两方面入手,对跨学科科研团队的建设提出了对策和建议,即营造以人为本、相互关爱的工作氛围、建立科学高效的激励评价机制、加强适合学科交叉的科技管理体制建设[2]?。

柳洲,陈士俊根据我国产业发展的现状和趋势,指出应合理设计创新团队的宏观布局,建立跨学科、跨部门、跨地域的开放式科技创新团队。科学实施科技创新团队的分类管理和科学的多层次目标系统管理,建立健全灵活合理的选人用人机制和激励约束机制[3]?。

团队构建是团队发展的前提,它必须依托团队构建原则和机制。目前团队构建是一种建立在高效虚拟、学科交叉、智能互补、思维各异基础上人员的互相配合协助。

2 高层管理团队的研究评述

对高层管理团队研究方面,hambrick和mason(1984)提出了经典的“高层梯队理论”,认为组织的战略选择和绩效水平在很大程度上取决于企业高层管理人员的管理背景和特征,所以对高层管理团队的研究主要集中在对团队成员的研究。即:成员传记性与企业业绩、个体特征与企业业绩、领导行为与团队有效性、团队内薪酬差距与企业绩效、高层管理团队的异质性等研究。

王智慧、魏利群对高管团队成员的传记性特征与企业业绩之间关系的实证研究得出了:现阶段高管团队的平均年龄较高对组织绩效的提高是有利的,年龄的多样化程度与公司绩效之间存在着负相关[4]?。

王瑛、官建成研究发现:企业高层管理者的个体特征与企业的竞争策略及绩效之间存在着明显的相关性,并且不同的学历在企业战略的选择方面会出现很大的区别[5]?。

吴维库,富萍萍,刘军在以价值观为本的领导行为与团队有效性在中国的实证研究的论文中,提出团队成员角色的明确、智力开发与魅力型领导与团队的有效性存在正向相关关系[6]?。

庞金勇在国外团队理论视角下的高管变更研究综述的论文研究中,从团队特征与高管变更、团队内部忠诚与高管变更、团队内部权力争夺与高管变更、团队外部环境与高管变更四个方面论证了团队理论下的高层变更[7]?。

李超佐,孙贻文在高管团队内薪酬差距影响企业绩效的因素分析方面得出如下结论:(1)企业的多元化程度与高管团队内的薪酬差距成正相关关系;(2)公司规模越大, 高管团队内薪酬差距越大;(3)企业的投资流出比率越大, 高管团队内薪酬差距越大;(4)高管团队人数与薪酬差距之间的相关性不明显, 实证结果既不支持锦标赛理论也不支持行为理论[8]?。

黄宏斌,秦辉,涂少伟在企业高层管理团队研究探讨中指出高层管理团队的人口统计学特征包括年龄、教育、任期、职业背景、社会经济地位等。研究表明,人口统计学特征对组织革新、战略、领导者更替以及组织绩效有重要的影响。并且从以下方面:规模大小、年龄、教育水平、任期研究了高层管理团队的异质性[9]?。

张平探讨了高层管理团队的年龄、任期、教育、职业经验、认知等异质性以及不同文化环境对企业绩效、战略的影响, 分析已有研究的局限和提出未来研究的展望,并指出高层管理团队的异质性是指团队成员间人口背景特征以及重要的认知观念、价值观、经验的差异化[10]?。

欧阳慧、曾德明、张运生研究表明团队异质性与公司战略、企业绩效之间存在显著的相关关系, 而这种关系同时受到企业、团队所在社会背景、行业环境的影响[11]?。

3 团队核心竞争力的研究评述

团队的核心竞争力是团队持久发展的关键实力,从什么方面提升团队的核心竞争力是团队研究的关注点。对团队核心竞争力的研究主要是对科技创新型团队的研究。

曾德明、张运生、陈立勇对新技术企业r&d团队研究中指出,高新技术企业的竞争更多的表现为连续、高效、敏捷的,核心能力的竞争。其中,团队的有效治理机制是关键,认为从组织机制、冲突管理机制、激励机制、知识管理机制、产权机制等五个方面9来构建团队治理机制,来提升团队的核心竞争力[12]?。

汪择分别通过八个方面对团队的核心竞争力展开论述,即企业的规范化管理、 资源竞争分析、竞争对手分析、市场竞争分析、无差异竞争、差异化竞争、标杆竞争和人力资源的竞争,进一步指出团队核心竞争力是对手短期内无法模仿的,企业长久拥有的,使企业团队稳定发展的可持续性竞争优势[13]?。

4 虚拟团队的研究评述

虚拟团队往往是动态的,并由具有不同能力、不同文化或教育背景并跨时间、跨地域的人员组成。对虚拟团队的研究主要集中在对虚拟团队的界定、虚拟团队的一般管理策略、虚拟团队的成员管理、虚拟团队的薪酬激励、影响虚拟团队有效性的因素、虚拟团队和传统团队的比较等几个方面做出研究。

lipnack&stamps(1997,2000)提出的,他们将虚拟团队定义为“一个由跨时间、跨空间和跨组织界限,依靠技术,为某个共同目标而相互独立工作的人们所组成的团队”。这个定义强调的是,区别于传统团队,虚拟团队要跨越种种界限,通过网络交流技术联系起来[14]?。janvenpaa对全球虚拟团队定义为“短期的、文化多元的、地域分散并进行电子化沟通的工作群体。”[15]

王重鸣,唐宁玉采用质的研究方法对国内近年来出现的虚拟团队研究进行检索、编码和分析,从研究设计和方法、研究主题和内容的角度对国内的虚拟团队研究进行了分析,并比较了国内和国外虚拟团队研究上的差异,最后指出了未来国内虚拟团队研究的努力方向[16]?。

颜士梅通过对虚拟团队和实体团队的区别研究指出团队成员的临近程度、互动特征、资源利用、控制和责任、文化和技术存在很大的差异,由此得出对虚拟团队进行管理时,需要从文化差异、沟通、技术和团队协调等方面入手[17]?。

赵祥宇虚拟团队人力资源管理面临着新的挑战,有效管理虚拟团队人员应该注意改变员工的角色定位、明确团队战略目标、建立和完善沟通机制以及建立有效的激励和约束机制[18]?。

邓靖松和王重鸣根据虚拟团队的特点,提出了虚拟团队自行申报挂钩奖励制度、惩罚和奖金相结合的两种不同设计框架下的薪酬方案。这些显示出国内研究者对虚拟团队实际过程中的难点和人员管理的关注[19]?。王小琴指出虚拟团队的绩效管理与激励要采用外部激励和内部激励相结合,不管内部激励还是外部激励,都必须与团队的工作绩效挂钩,并形成一个完善的反馈体系,并且将外部激励分为团队地位和团队成就,内部激励分为团队文化、团队融洽度和团队成员激励[20]?。

5 团队绩效与激励的研究评述

团队绩效与激励是从团队管理理论的重要研究内容,团队构成(人口特征背景,包括教育水平和经历等)和组织绩效与激励密不可分。在这一方面研究主要集中在对团队绩效与激励和报酬的合理性研究。

张长征,李怀祖从研发团队的异质性出发,将报酬模式与研发效率联系起来,提出了研发团队异质性对研发效率的影响模型,从理论上探讨了研发团队异质性与报酬模式的匹配对研发效率的影响[21]?。

金泉,丁栋虹对团队创业绩效的研究中指出,团队创业绩效影响因素:创业团队成员的能力与观念、创业团队成员的关系状况、创业团队的文化特性,对创业团队进行激励[22]?。

王艳梅, 赵希男对团队协作最优激励模型进行了分析,通过构建生产委托模型,研究了激励结构与团队协作之间的关系,得出了委托人最优的激励系数设置,分别就人关于自身努力及帮助努力相互独立及相互替代两种情形下人及委托人的最佳选择进行了分析[23]?。

刘光辉,吴先金对团队激励模式进行了研究,指出将激励理论与团队工作相结合,根据学习型组织激励模式构建学习型团队激励模式,并分别对基于团队整体的激励模式、基于团队成员个体的激励模式、团队综合激励模式进行系统的分析和研究,力图使团队激励模式更趋完善、合理[24]?。

6 团队管理研究结论及其研究趋势

从以上文献综述看出,在团队研究的领域值得进一步深入分析与研究,人力资源团队是高知识密度的团体,它构建了人力资本优势;团队内部知识转移促进团队内部的知识转移,形成了人力的知识溢出效应。从这个角度看,战略人力资源管理就是要保持这种高知识密度和强互动强度的团队,培养和开发那些可能转变为战略人力资源的团队。

对团队能力的研究和战略人力资源团队的有效管理,是未来能力研究的新趋势。企业战略管理团队作为团队的一种形式,是维持企业有效运转的动力源之一,在某种程度上决定了企业的应变能力、决策能力以及管理企业的能力。就国有企业而言,战略管理团队正处在由行政干部任命式向规范化的职业经理人方式转换的阶段,普遍存在着能力结构性缺损的问题;而大多数民营企业正处在由创业阶段向发展阶段过渡的时期,开始由依靠领导个人管理向依靠高层团队管理的方向转变。

参考文献

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[2] 柳洲,陈士俊.我国科技创新团队建设的问题与对策[j].科技管理研究,2006(4):92-95

[3] 王智慧,魏利群,我国上市公司高管特征与企业绩效的实证研究[j].南开管理评论,2003(4):16-22

[4] 王瑛,官建成,我国企业高层管理者、创新策略与企业绩效之间的关系研究[j].管理工程学报,2004(1):1-6

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[13] 颜士梅. 虚拟团队及其管理[j].外国经济与管理,2001(5):23-27

创业团队的管理策略范文第8篇

【关键词】人力资源管理;团队研究;综述

1团队构建研究评述

周鹏飞对高效虚拟团队的构建研究指出虚拟团队是企业实现其战略目标的重要因素,分析了动态竞争环境下的虚拟团队影响因素和虚拟团队分析模型,以及制约团队效能发挥的因素,提出了构建高效虚拟团队的理论和方法[1]。

柳洲,陈士俊,张颖对跨学科科研团队研究中,从团队内部的学科交叉障碍和外部环境制约因素两方面入手,对跨学科科研团队的建设提出了对策和建议,即营造以人为本、相互关爱的工作氛围、建立科学高效的激励评价机制、加强适合学科交叉的科技管理体制建设[2]。

柳洲,陈士俊根据我国产业发展的现状和趋势,指出应合理设计创新团队的宏观布局,建立跨学科、跨部门、跨地域的开放式科技创新团队。科学实施科技创新团队的分类管理和科学的多层次目标系统管理,建立健全灵活合理的选人用人机制和激励约束机制[3]。

团队构建是团队发展的前提,它必须依托团队构建原则和机制。目前团队构建是一种建立在高效虚拟、学科交叉、智能互补、思维各异基础上人员的互相配合协助。

2高层管理团队的研究评述

对高层管理团队研究方面,Hambrick和Mason(1984)提出了经典的“高层梯队理论”,认为组织的战略选择和绩效水平在很大程度上取决于企业高层管理人员的管理背景和特征,所以对高层管理团队的研究主要集中在对团队成员的研究。即:成员传记性与企业业绩、个体特征与企业业绩、领导行为与团队有效性、团队内薪酬差距与企业绩效、高层管理团队的异质性等研究。

王智慧、魏利群对高管团队成员的传记性特征与企业业绩之间关系的实证研究得出了:现阶段高管团队的平均年龄较高对组织绩效的提高是有利的,年龄的多样化程度与公司绩效之间存在着负相关[4]。

王瑛、官建成研究发现:企业高层管理者的个体特征与企业的竞争策略及绩效之间存在着明显的相关性,并且不同的学历在企业战略的选择方面会出现很大的区别[5]。

吴维库,富萍萍,刘军在以价值观为本的领导行为与团队有效性在中国的实证研究的论文中,提出团队成员角色的明确、智力开发与魅力型领导与团队的有效性存在正向相关关系[6]。

庞金勇在国外团队理论视角下的高管变更研究综述的论文研究中,从团队特征与高管变更、团队内部忠诚与高管变更、团队内部权力争夺与高管变更、团队外部环境与高管变更四个方面论证了团队理论下的高层变更[7]。

李超佐,孙贻文在高管团队内薪酬差距影响企业绩效的因素分析方面得出如下结论:(1)企业的多元化程度与高管团队内的薪酬差距成正相关关系;(2)公司规模越大,高管团队内薪酬差距越大;(3)企业的投资流出比率越大,高管团队内薪酬差距越大;(4)高管团队人数与薪酬差距之间的相关性不明显,实证结果既不支持锦标赛理论也不支持行为理论[8]。

黄宏斌,秦辉,涂少伟在企业高层管理团队研究探讨中指出高层管理团队的人口统计学特征包括年龄、教育、任期、职业背景、社会经济地位等。研究表明,人口统计学特征对组织革新、战略、领导者更替以及组织绩效有重要的影响。并且从以下方面:规模大小、年龄、教育水平、任期研究了高层管理团队的异质性[9]。

张平探讨了高层管理团队的年龄、任期、教育、职业经验、认知等异质性以及不同文化环境对企业绩效、战略的影响,分析已有研究的局限和提出未来研究的展望,并指出高层管理团队的异质性是指团队成员间人口背景特征以及重要的认知观念、价值观、经验的差异化[10]。

欧阳慧、曾德明、张运生研究表明团队异质性与公司战略、企业绩效之间存在显著的相关关系,而这种关系同时受到企业、团队所在社会背景、行业环境的影响[11]。

3团队核心竞争力的研究评述

团队的核心竞争力是团队持久发展的关键实力,从什么方面提升团队的核心竞争力是团队研究的关注点。对团队核心竞争力的研究主要是对科技创新型团队的研究。

曾德明、张运生、陈立勇对新技术企业R&D团队研究中指出,高新技术企业的竞争更多的表现为连续、高效、敏捷的,核心能力的竞争。其中,团队的有效治理机制是关键,认为从组织机制、冲突管理机制、激励机制、知识管理机制、产权机制等五个方面9来构建团队治理机制,来提升团队的核心竞争力[12]。

汪择分别通过八个方面对团队的核心竞争力展开论述,即企业的规范化管理、资源竞争分析、竞争对手分析、市场竞争分析、无差异竞争、差异化竞争、标杆竞争和人力资源的竞争,进一步指出团队核心竞争力是对手短期内无法模仿的,企业长久拥有的,使企业团队稳定发展的可持续性竞争优势[13]。

4虚拟团队的研究评述

虚拟团队往往是动态的,并由具有不同能力、不同文化或教育背景并跨时间、跨地域的人员组成。对虚拟团队的研究主要集中在对虚拟团队的界定、虚拟团队的一般管理策略、虚拟团队的成员管理、虚拟团队的薪酬激励、影响虚拟团队有效性的因素、虚拟团队和传统团队的比较等几个方面做出研究。

Lipnack&Stamps(1997,2000)提出的,他们将虚拟团队定义为“一个由跨时间、跨空间和跨组织界限,依靠技术,为某个共同目标而相互独立工作的人们所组成的团队”。这个定义强调的是,区别于传统团队,虚拟团队要跨越种种界限,通过网络交流技术联系起来[14]。Janvenpaa对全球虚拟团队定义为“短期的、文化多元的、地域分散并进行电子化沟通的工作群体。”[15]

王重鸣,唐宁玉采用质的研究方法对国内近年来出现的虚拟团队研究进行检索、编码和分析,从研究设计和方法、研究主题和内容的角度对国内的虚拟团队研究进行了分析,并比较了国内和国外虚拟团队研究上的差异,最后指出了未来国内虚拟团队研究的努力方向[16]。

颜士梅通过对虚拟团队和实体团队的区别研究指出团队成员的临近程度、互动特征、资源利用、控制和责任、文化和技术存在很大的差异,由此得出对虚拟团队进行管理时,需要从文化差异、沟通、技术和团队协调等方面入手[17]。

赵祥宇虚拟团队人力资源管理面临着新的挑战,有效管理虚拟团队人员应该注意改变员工的角色定位、明确团队战略目标、建立和完善沟通机制以及建立有效的激励和约束机制[18]。

邓靖松和王重鸣根据虚拟团队的特点,提出了虚拟团队自行申报挂钩奖励制度、惩罚和奖金相结合的两种不同设计框架下的薪酬方案。这些显示出国内研究者对虚拟团队实际过程中的难点和人员管理的关注[19]。王小琴指出虚拟团队的绩效管理与激励要采用外部激励和内部激励相结合,不管内部激励还是外部激励,都必须与团队的工作绩效挂钩,并形成一个完善的反馈体系,并且将外部激励分为团队地位和团队成就,内部激励分为团队文化、团队融洽度和团队成员激励[20]。

5团队绩效与激励的研究评述

团队绩效与激励是从团队管理理论的重要研究内容,团队构成(人口特征背景,包括教育水平和经历等)和组织绩效与激励密不可分。在这一方面研究主要集中在对团队绩效与激励和报酬的合理性研究。

张长征,李怀祖从研发团队的异质性出发,将报酬模式与研发效率联系起来,提出了研发团队异质性对研发效率的影响模型,从理论上探讨了研发团队异质性与报酬模式的匹配对研发效率的影响[21]。

金泉,丁栋虹对团队创业绩效的研究中指出,团队创业绩效影响因素:创业团队成员的能力与观念、创业团队成员的关系状况、创业团队的文化特性,对创业团队进行激励[22]。

王艳梅,赵希男对团队协作最优激励模型进行了分析,通过构建生产委托模型,研究了激励结构与团队协作之间的关系,得出了委托人最优的激励系数设置,分别就人关于自身努力及帮助努力相互独立及相互替代两种情形下人及委托人的最佳选择进行了分析[23]。

刘光辉,吴先金对团队激励模式进行了研究,指出将激励理论与团队工作相结合,根据学习型组织激励模式构建学习型团队激励模式,并分别对基于团队整体的激励模式、基于团队成员个体的激励模式、团队综合激励模式进行系统的分析和研究,力图使团队激励模式更趋完善、合理[24]。

6团队管理研究结论及其研究趋势

从以上文献综述看出,在团队研究的领域值得进一步深入分析与研究,人力资源团队是高知识密度的团体,它构建了人力资本优势;团队内部知识转移促进团队内部的知识转移,形成了人力的知识溢出效应。从这个角度看,战略人力资源管理就是要保持这种高知识密度和强互动强度的团队,培养和开发那些可能转变为战略人力资源的团队。

对团队能力的研究和战略人力资源团队的有效管理,是未来能力研究的新趋势。企业战略管理团队作为团队的一种形式,是维持企业有效运转的动力源之一,在某种程度上决定了企业的应变能力、决策能力以及管理企业的能力。就国有企业而言,战略管理团队正处在由行政干部任命式向规范化的职业经理人方式转换的阶段,普遍存在着能力结构性缺损的问题;而大多数民营企业正处在由创业阶段向发展阶段过渡的时期,开始由依靠领导个人管理向依靠高层团队管理的方向转变。

参考文献

[1]周鹏飞.动态竞争环境下的高效虚拟团队的构建研究[J].甘肃省经济管理干部学院学报,2008,9:19-22

[2]柳洲,陈士俊.我国科技创新团队建设的问题与对策[J].科技管理研究,2006(4):92-95

[3]王智慧,魏利群,我国上市公司高管特征与企业绩效的实证研究[J].南开管理评论,2003(4):16-22

创业团队的管理策略范文第9篇

关键词：高层管理团队；多样性；结果变量；黑箱研究

一、引言

在经济形式快速发展、市场环境变幻莫测、技术创新突飞猛进的现今时代，企业所面临的内外部环境日益复杂化和多样化，要想在激烈的冲击和挑战中立于不败之地，企业必须快速有效整合内外部资源以及制定符合市场环境的组织战略，而这依赖于一支决策高效、协作默契的高层管理团队。学界对于高层管理团队的研究自从Hambrick和Mason（1984）提出“高管团队梯队理论”以来一直方兴未艾，由于多样性是与团队最相关的一个结构维度（Jackson，1992），因此高管团队多样性的研究也成为了高管团队理论研究的一个重要方向。高管团队多样性是指高管团队成员之间人口背景特征和认知观、价值观以及经验的差异性（Finkelstein，1996）。Jackson等（2003）对现有的团队多样性研究的变量进行了总结，认为人口背景特征变量包括年龄、性别、国籍、种族等表面浅层特征和教育水平、工作年限等隐性特征；心理特征包括文化价值观、认知观等深层隐性特征。目前研究者对于高管团队多样性研究的结果变量主要集中在团队层面和组织层面，重点探究高管团队多样性是否有利于组织绩效和团队决策质量的提高，以及与组织战略的关系。但是对于高管团队多样性程度与组织绩效、决策质量的关系以及与应对内外部环境相匹配的多样性水平等始终没有一致的研究结论。本文回顾了国内外的相关文献，重点分析比较现有关于高层管理团队多样性对组织决策、组织战略和组织绩效的影响的研究结论，拟找出今后研究的突破点。

二、高层管理团队的内涵

高管团队数量的多少以及范围的界定对研究结果的可信度和准确性有着举足轻重的影响。Cyert等（1963）界定高管团队成员就是组织战略决策的主要制定者。Hambrick和Mason（1984）认为高管团队成员包括公司总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理。在实践中，学者们的界定方法不尽相同，从以往研究来看，学者们选择了不同的方法来界定高管团队成员。这些方法大致可以归纳为以下三种：第一种是根据职务名称及管理层级直接界定高管团队成员，职务名称的确定主要依据公司的年报以及企业年鉴等文献资料中的管理者头衔；第二种是通过询问CEO，让其确定哪些管理者经常参加公司的战略决策或是直接向他汇报工作，这些人就是高管团队成员；第三种是从根据薪酬来划分，认为薪酬最高的前五名管理者即为高管团队成员。

纵观以往的研究，根据文献资料来界定高管团队成员的方法运用的最为普遍，这可能是由于这种方法便于操作且数据资料易于获得。但是在高管团队多样性与公司战略关系的研究中，研究者大多会使用第二种方法来确定高管团队的成员，因为这种方法能排除那些处于边缘的、对公司战略没有影响的副总裁或高级经理人，确认真正对公司战略有影响的高层管理人员，这样研究结果更让人信服。

三、高层管理团队多样性的结果

（一）基于团队视角

团队的人员构成会影响团队成员间的互动以及由此产生的结果，以往的研究在团队层面主要注重对团队过程以及对结果的研究。

根据社会身份认同理论，团队中社会分类将会导致有共同特征的成员基于这些诸如性别、种族特性形成内团体，处于团体中的成员将会产生积极情感，而未被纳入团队的成员则会经历消极情感。这种身份认同还会引起成员间的沟通问题，影响团队内的合作（Kramer，1992）。Wagner（1984）通过研究发现，团队中工作年限相当的成员拥有相似的价值观与沟通方式，因而有更强大的身份认同，从而有更少的冲突和更多的沟通合作。肖久灵（2006）通过研究指出高管团队多样性可以提高团队效能。另一方面，Williams等（1998）指出，人口统计学变量的多样性将会增加团队冲突，减少团队的社会整合，增加管理成本，而不同维度的多样性带来的冲突类型是不同的，教育背景、工作经验等与工作相关的特性的多样性会导致与任务内容相关的任务冲突，种族和任期多样性将会导致情感冲突。

另外，高管团队多样性也会对团队决策和创新能力产生影响。一些学者的研究表明，高管团队多样性能扩宽团队成员的视野，识别更多的机会和问题从而提升团队的决策质量，处理一些非结构化的创新性问题。Jehn和Chadwick（1997）认为团队多样性会让成员有不同的思维方式和思考视角，由此会给团队带来多样化的观点。高管团队多样性水平越高，其创新导向就愈明显，且团队多样性水平与团队创造力正相关（Murray，1989；Mcleod，1992；Carpenter，2004）。Bantel等（1989）通过在商业银行的调研发现高管团队的教育水平多样性和职能背景多样性与创新呈正相关。除了研究这两者的关系，一些学者也给出了相应的解释。Hambrick和Chen（1996）通过研究指出高管团队多样性为团队提供了认知源的差异。但是并不是所有的多样性都利于团队创新，Carmen（2005）的研究就指出，高层管理团队的任期多样性与创新能力负相关。

（二）基于组织视角

高管团队由于其在组织中所处的重要地位，其多样性也会对整个组织产生一定的影响，在以往的研究中，学者们主要研究了高管团队多样性对组织绩效和组织战略的影响。

关于高管团队多样性与组织绩效的关系，存在着两种对立的观点。一种认为高管团队的多样性能带来更多的信息、视角以及甄别能力从而提高团队决策质量进而提高组织绩效，所以其对组织绩效有促进作用；Hambrick和Mason（1984）通过研究指出高管团队多样性意味着组员间认知基础的差异，他们会从不同的地方收集信息，对信息作出不同的解释。Cox（1994）认为不同年龄的成员由于其经历不同，会对同一事件或信息产生不同的看法，因此年龄多样性可以提高团队的决策质量进而提高组织绩效。另一种认为高管团队多样性代表着团队成员彼此具有不同的专业背景和思维方式，这会导致成员间沟通不畅，甚至可能引发冲突降低团队凝聚力和整合能力，从而对组织绩效产生消极影响。Crocker和Major（1989）通过研究发现年龄多样性会造成团队凝聚力降低以及团队内沟通的减少，引发团队冲突从而对绩效产生消极影响。Sutcliffe（1994）认为职业经历的多样性会阻碍团队内的有效交流，这会导致高管团队对于外部机会的识别能力变差进而对组织绩效产生负面的影响。魏立群和王智慧（2007）通过实证发现高管团队背景多样性负向影响组织绩效。还有一些学者试图整合这两种观点。Richard和Shelor（2002）通过研究发现，高层管理团队的年龄多样性水平较低或在中等水平的时候，其与销售增长是负相关的，而当年龄多样性水平处于较高水平的时候，其与销售增长是正相关的。Christian和Niels（2008）发现年龄多样性和组织绩效是倒U型关系，当年龄多样性达到某一点的时候，组织绩效是最好的。

另一方面，高管团队多样性对组织战略也有一定的影响。Katz（1982）认为高管团队任期多样性导致成员对组织战略的解读不同，因为不同的任期表明他们各自经历了不同的企业阶段和关键事件，所以看待战略的角度不同。Daniel等（2007）通过对8个高层管理团队的46名成员进行调研，通过案例讨论发现职业经历多样化对策略选择有影响。Knight（1999）指出高管团队成员的教育多样性会使得冲突更容易发生，成员间对于战略制定程序、战略目标和计划的分歧也就越大，不利于战略统一。胡蓓和古家军（2007）通过研究指出高管团队任期多样性对战略决策的准确性存在负面作用。

从以上分析我们发现，无论是在团队层面还是组织层面，关于高管团队多样性对结果变量的影响，都没有一个统一的研究结论，这可能是由于学者们都是直接研究高管团队多样性对结果变量的影响而忽略了其中的干预机制。Carpenter（2002）就指出高管团队多样性人口统计变量与组织绩效的矛盾关系可能是忽略了重要的干预与调节变量。另外一个原因很可能是绝大多数研究只研究了人口统计变量对于结果变量的影响，但是认知观、价值观那些深层次的变量对结果变量的影响可能更为显著，由于深层次的变量难以测量，导致这方面的研究少从而导致研究结果不一致（Miller等，1989）。

四、高层管理团队多样性的“黑箱研究”

早在1984年，高阶理论的创造者Hambrick和Mason就指出纯粹的人口统计学变量比心理测量指标包含更多的“噪音”，比如，教育水平可能不能准确的代表一个人的经济背景、动机、认知风格、风险偏好等潜在特点。为了解决这个问题，Lawence（1997）提出了高层管理团队的“中介模型”，过程变量如团队冲突、团队沟通、社会整合等变量，被认为是研究高管团队多样性和组织绩效关系当中的“黑匣子”。在此之后，国内外很多学者把重点转移到了影响组织绩效的一些中介过程。

Tsui等（1992）以成员的自我归类为中介变量，通过问卷调查发现较高的多元化会导致较低的心理依赖，团队多样性的影响并不是针对少数群体。Elron（1997）以任务冲突和情绪冲突为中介变量研究指出文化多样性引起的任务冲突会促进团队绩效的提高，但是情绪冲突对其的影响则不是很明显。Miller（1998）以战略决策过程为中介变量发现，高管团队成员认知多样性水平通过影响决策过程的综合性和广泛性从而对决策质量产生负向影响，进而负向影响组织绩效。Watson等（1993）以过程创造性为中介变量发现多样性团队与同质性团队的效能随着成员合作时间的推移都会有所提升，只是多样性团队提升的更快一些。Oluremi和Charmine（2006）以团队冲突为中介变量，发现当团队冲突被很好的管理的时候，冲突是有利于团队绩效的。李辉（2014）以行为整合为中介变量，研究了高层管理团队多样性与决策效果的关系，结果表明受教育程度高、教育水平多样性小且职能背景多样性水平小的团队能发挥团队的互补聚合效应，更有利于决策质量的提升。

五、结论与展望

自从1984年Hambrick和Mason提出“高阶理论”以来，对于高管团队的的研究就一直层出不穷，研究成果也十分丰富。但是总结已有的研究我们不难发现国内外学者对于高管团队浅层次的多样性以及影响研究的较为充分，但是对于深层次的多样性以及不同类型的组织研究较少。未来的研究可以着眼于以下几点。

第一，同时进行多维度的高管团队多样性研究。各个不同维度的多样性不是单一存在于团队中的，而是同时存在的。然而现有的大多数研究仅仅关注单一维度的多样性，这样就不能完全反映组织构成特征，而且也可能忽略各个维度多样性的交互动力对于结果变量的影响，所以未来的研究需要分析各维度多样性的交互作用，以便更好地理解高管团队多样性对个人、团队以及组织的影响。

第二，更多的对深层次的多样性进行探讨。在团队成立初期，那些容易观察到的浅层次的多样性会影响团队的效能，但是随着时间的推移，那些不容易观察到的深层次的多样性将会对团队产生更大的影响（Harrison，2007）。所以，对深层次的多样性进行研究是十分必要的，以往的研究大多是认为浅层次的多样性会影响到深层次的多样性进而影响结果变量，但是有很多研究表明浅层次的多样性对深层次的多样性没有影响，所以今后的研究要注重对深层次多样性的测量以及其与结果变量的直接关系研究（Miller ，1998）。

第三，扩大对结果变量的研究。纵观以往的研究不难发现大多数研究者都对结果变量的关注集中在组织绩效、组织战略等少数几个变量上，忽略了团队和组织中的许多其他方面，未来的研究可以拓展结果变量的范围，如团队与团队之间的相互作用等，另外也可以研究高管团队多样性在个体层面的影响等。

第四，拓宽研究的组织背景。现有的研究大多数集中在工商企业领域，对于其他方面的领域则很少触及，这导致研究结果的应用性可能会有所局限。未来的研究需要扩宽组织的背景，去研究企事业单位等其他领域或各个国家各种组织的高管团队多样性的影响。

参考文献：

[1]Hambrick D C， Mason P. Upper ec

helons： The organization as a reflection of its top managers[J].Academy of Management Review，1984（02）.

[2]Wiersema M F， Bantel K A. Top m

anagement team demography and corporate strategic change[J].Academy of Management Journal，1992（01）.

[3]C. Chet Miller， Linda M. Burke， W

illiam H. Glick. Cognitive diversity among upper-echelon executives： implications for strategic decision processes. Strategic Management Journal，1998（19）.

[4]Carpenter M A .The implication of strategy and social context for the relationship between top management team heterogeneity and firm performance[J].Strategic Management Joumal，2002（03）.

[5]Bantel K A， Jackson S E. Top mana

gement and innovation in banking： Does the composition of the top team make a difference[J].Strategic Management Journal， 1989（01）.

[6]Crocker J， Major B. 1989. Social sti

gma and self-esteem： the self-protective properties of stigma[J].Psychological Review. 1989（96）.

[7] Knight D， Pearce C L， Smith K G， Olian J D， Sims H P， Smith H A， Flood P. Top management team diversity， group process and strategic consensus[J].Strategic Management Journal，1999（04）.

创业团队的管理策略范文第10篇

关键词：大学生；创业；营销；困境

中图分类号：G647.38；F279.2；F274 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）001-0000-01

引言

大学生创业营销困境指的是大学生在创业期间，自企业设立到企业获得收益期间存在的各式各样营销困境，包括有企业经营困境、企业发展困境、产品销售困境等。此外，大学生在创业期间要面临市场调研、市场定位、市场机遇把握等各项问题。由此可见，对大学生创业营销模式的困境开展研究，有着十分重要的现实意义。

一、创业营销概述

创业营销指的是为创业人员把握市场机遇，在获取人力资源、产品资源支持后，为目标市场提供相应产品或者服务的营销行为。创业营销囊括了自企业成立到企业获得收益的全面动态营销过程。创业人员应当主动积极的对各式各样机会开展甄别，不断拓展市场，借助先进创新方式来挖掘潜在客户，并开展好客户维系工作。

二、大学生创业现状及创业营销模式的困境

1.大学生创业现状

国家统计局的相关数据显示，2015年，大约有20.4万毕业生加入到创业队伍中。其中，2012届毕业生创业占比达到2.0%，毕业3年创业比例上升接近6个百分点，而毕业时创业，3年后仍旧存活的大约1.0%。经对报告数据开展分析得出，引发以上问题的主要原因在于大学生创业面临各式各样的困境，其中并以创业营销困境为主[1]。

2.大学生创业营销模式的困境

（1）关系营销困境。大学生创业团队自设立开始便因未有充足的人脉资源及良好的客户关系管理，导致产品销售难度大。再加上社会经验、营销手段不足，可接触人群相对单一，造成大部分大学生创业团队无法借助各种营销方式开展产品服务推广。

（2）营销团队管理困境。对于大学生创业团队而言，倘若太过依赖某个人的力量，将使得团队每位成员专业分工优势的有效凸显，造成大学生创业团队由于工作失衡而出现意见不一致情况，进一步造成团队项目面临困境。

（3）营销策略困境。大学生创业团队处在创业初期，通过课堂习得的各种营销策略并不完全为该创业阶段所适用。倘若大学生创业团队太多依赖以往学习的理论知识，而不具备良好的创新、应变能力，便会使得创业团队在发展过程中面临困境。

三、大学生创业营销的有效策略

在时展新形势下，大学生要紧随时展潮流，开展改革创新，在先进理念、成功发展经验的支持下逐步强化创业营销，如何进一步促进大学生创业有序开展可以从以下相关策略着手：

1.关系营销取代以往单一营销

（1）唯有在企业内部团队成员的辅助下开展好市场调研、项目计划、产品推广等一系列工作，以为企业设立初期奠定有利的关系营销基础，企业方可获取不断朝前发展的资金。换言之，要想打造一个极具竞争优势的创业团队，就应当构筑起一个知识互补型的集合体，不仅要打造研发团队，还要打造营销团队[2]。

（2）大学生创业团队应当开展好营销计划建立工作，通过对投资者资金风险回报率、与投资者利益关系的有效处理等，来激发投资者的投资兴趣，进而为自身创业创造有效资金来源。

（3）获得政府的支持，就好比大部分地区政府均建设了大学生创业园、给予大学生创业政策优惠、资金援助等，大W生创业团队通过与政府构建起良好的关系，还可为自身产品、服务推广带来诸多便利。

2.打造优秀的营销团队

（1）大学生创业团队应当具备良好的市场营销意识，在企业设立初期，一方面要打造技术团队，一方面要打造专门的企业营销团队，以构筑起一个知识互补型的企业人力资源集合体。

（2）大学生创业团队应当利用好自身首批合作者或员工，为此部分人员创造身临营销之中的机会，诸如营销实践经验分享、营销知识培训等，进而强化企业全体人员的营销意识。

（3）一旦企业步入正轨后，大学生创业团队应当建立起科学有效的员工激励机制，进而尽可能地招徕外部优秀的营销人才。

3.对营销策略开展改革创新

（1）产品设计创新，伴随信息技术飞速发展，企业产品应当紧紧围绕目标客户，全面产品设计、生产均应当紧随目标客户需求。在全面产品的研发、生产、推广等各个环节均不可脱离客户，要提升对客户反馈意见的关注度，并结合反馈信息数据开展对产品设计开展优化调整，逐步开展改革创新。

（2）构建营销渠道，大学生创业团队应当利用好自身优势，比如具备十分强的适应新环境、接受新事物的能力，继而可对互联网展开有效应用，通过对该营销渠道的合理利用，一方面可降低营销成本，一方面可促使营销覆盖面得到充分放大。

（3）产品促销创新，大学生在企业设立初期，想要开展大规模促销存在一定难度，于此期间，大学生创业团队可开展产品促销创新。大学生创业团队可以通过微信、微博等社交媒体与目标客户构建起新的联系，于社群中产品广告、商品优惠券等方式为自身创业团队获取流量[3]。

四、结语

总而言之，新时代背景下，越来越多的大学生毕业生愿意加入到创业队伍中去，而创业期间应存在各式各样的现实问题，使得大学生创业营销面临极大的困境。鉴于此，相关人员务必要不断钻研研究、总结经验，清楚认识创业营销内涵，全面分析大学生创业现状及创业营销模式的困境，“关系营销取代以往单一营销”、“打造优秀的营销团队”、“对营销策略开展改革创新”等，积极促进大学生创业有序开展。

参考文献：

[1]安栩洁，王欣毅，易文琴.创青春视域下的中国大学生创业营销策略研究[J].中国经贸，2016（17）：162-163.

[2]林蒋叶.大学生创业营销模式面临的困境与对策分析[J].中国商论，2016（25）：184-185.

[3]杨利静.我国大学生创业营销模式的困境分析与对策[J].现代营销旬刊，2016（8）：72-72.

创业团队的管理策略范文第11篇

创业计划竞赛要求参赛者组成优势互补的竞赛小组，提出并围绕一个具有市场前景的产品、技术、概念产品或服务，完成一份深入、具体、完整的创业计划，以描述公司的创业机会，阐述创立公司、把握这一机会的进程，说明所需要的资源，揭示风险和预期回报，并提出行动建议。创业计划聚焦于特定的策略、目标、计划和行动，对于一个非技术背景的有兴趣的人士应清晰易懂。创业计划可能的读者包括：希望吸纳进入团队的对象，可能的投资人、合作伙伴、供应商、顾客、政策机构等。

? 创业计划书的组成部分（顺序和内容仅供参考）

创业计划一般包括：执行总结，产业背景，市场调查和分析，公司战略，营销策略，经营管理，管理团队，融资与资金运营计划，财务分析与预测，关键的风险和问题等十个方面。

1. 执行总结

是创业计划一到两页的概括，包括以下方面：

? 公司及提供的产品、技术、概念产品或服务的概述

? 面临的市场机会和目标市场定位与预测

? 市场环境和竞争优势

? 经济状况和盈利能力预测

? 团队概述

? 所需资源，提供的利益等

2. 产品/服务介绍

? 本创业计划的产业背景和市场竞争环境

? 详细的产品、技术、概念产品或服务说明，以及如何满足关键的顾客需求

3. 公司战略

阐释公司的发展战略，分阶段制定公司的发展计划与目标，包括：

? 商业模式

? 总体进度安排、分阶段制定公司的发展计划与市场目标

? 公司的研发方向和产品线扩张策略

? 主要的合作伙伴与竞争对手等

4. 市场调查和分析

? 目标市场的定位与分析

? 市场容量估算和趋势预测

? 竞争分析和竞争优势

? 估计的市场份额和销售额

? 市场发展的趋势等

5. 营销策略

制定有效的营销策略，确保产品顺利进入市场，并保持和提高市场占有率，包括：

? 定义产品、技术、概念产品或服务面对的顾客群，所提供的核心价值、附加利益等 ? 制定符合本项目市场特点的价格策略

? 构建通畅合理的营销渠道

? 提出新颖而富于吸引力的推广策略

6. 经营管理

? 生产工艺/服务流程

? 设备购置和改建、人员配备、生产周期

? 产品/服务质量控制与管理

7. 创业团队

? 公司的管理团队，组织架构以及团队能力

? 各成员与管理公司有关的教育和工作背景，团队成员的分工和互补

? 领导层成员，创业顾问以及主要的投资人和持股情况

8. 企业经济/财务状况

? 资金需求和来源

? 融资计划

? 股本结构与规模

? 资金运营计划

? 退出策略（方式、时间）

9. 财务分析与预测

? 关键的财务假设

? 会计报表（包括资产负债表、收益表、现金流量表，前两年为季报、前五年为年报） ? 财务分析（IRR、NPV、投资回收期、敏感性分析等）

10. 关键的风险和问题

可能的技术、市场、财务等方面的风险和问题、相应的规避计划等。

? 创业计划书写作的注意点

一份成功的创业计划应该：

? 清晰，简洁

? 展示市场调查和市场容量

? 了解顾客的需要并引导顾客

? 解释他们为什么会掏钱买你的产品/服务

? 制定一个适宜的投资退出策略

? 解释为什么你最合适做这件事

一份成功的创业计划不应该：

? 过分乐观

? 拿出一些与产业标准相去甚远的数据

? 只专注于产品

? 忽视竞争威胁

? 进入一个拥塞的市场

创业团队的管理策略范文第12篇

[关键词]博弈论 科研创新 团队建设

当今世界科学技术日新月异，科技创新已成为一个国家和社会可持续发展的关键因素。高等学校作为科技创新的主力之一，一直在探讨“科技可持续创新”的人员组织方式。目前，由于团队工作所蕴含的巨大潜能以及在现代科研中所取得的成就，通过建立真正的科研创新团队，能够实现教师最有效的合作，形成教师个体发展与团队整体发展的相互依赖性，满足了教师成长、学科专业发展、以及学校科研水平提高的共同需求。因此，科研创新团队已经成为高等学校进行科研工作时广泛采用的一种人员组织方式[1]。

一、科研创新团队的特征

美国学者卡曾巴赫认为，团队是指有一定的互补技能，愿意为了实现某一共同目标而由相互协作的个体所组成的正式群体[2]。这个定义的三个关键词是：互补技能、共同目标、相互协作。由这三个关键词可以看出团队与一般性群体的差别在于：团队成员技能互补、有共同目标，并且能深层次的合作；团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念；团队成员通过合作能够实现工作绩效“1+1>2”，只有这样的正式群体才能称作为团队。

根据上面团队的内涵，可以将高校科研创新团队定义为：以科学技术的研究与创新为目标，针对具体的科学技术问题或学术方向，以高校教师为主体，由若干技能互补、愿意为共同的科研目标努力，并且相互承担责任、相互合作的教师组成的正式群体。核心要素包括团队目标、团队人员、团队管理制度和团队文化等[3]。

（1）科研创新团队必须有特色鲜明的研究方向和明确的研究目标。

研究方向和研究目标是组建和发展团队的重要基础，是团队成员的科研行动方向和目标。研究方向可以是经过多年研究形成的，并具有显著的优势；也可以围绕重大目标或学科方向，结合原有优势开拓出新方向。尽管科研方向和目标可以随科学技术发展和团队成员的变化进行适当调整，但是调整必须得到团队成员的认可，且核心研究方向和目标必须保持相对稳定。

（2）科研创新团队必须有杰出的团队负责人，有优势互补的团队成员。

俗话说，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，一个团队如果没有杰出的领军人物，是很难在现在高度竞争的社会中脱颖而出。许多情况下，团队负责人是团队问题的起源，他的性格、思维以及其目标期望，对团队迈向成功往往是影响最大的因素。科研创新团队的负责人应该具有战略眼光和良好的管理能力，能够使整个团队和谐有序地运作。这就要求团队负责人不仅应该是学科带头人，能够准确把握学科发展方向，选定发展目标，而且善于管理，能够调动团队成员的积极性，调整成员之间的关系，使整个团队能围绕既定目标不断前进。

科研创新团队除了需要杰出的负责人外，还需要优势互补的团队成员。这里所说的“优势互补”，是在围绕团队研究方向和研究目标的前提下，实现团队成员的知识结构、能力、思维方式、研究经验的优势互补，以及年龄、性格特征、工作风格、人文素养的优势互补。换言之，如果一个研究群体中的成员在研究基础、知识结构、能力、经验和非智力特征上基本相同，那么这种研究群体很难通过合作实现“1+1>2”的工作绩效，因此也就很难说是一个成功的科研创新团队。

（3）科研创新团队必须有科学合理的团队管理体制或制度。

团队管理制度应该包括团队成员的团队建设方法、知识共享与沟通制度、绩效评价体系、利益分配制度等多个方面。总体上说，当前的科研创新团队的管理制度还比较滞后，还不能很好的适应科研创新团队这种新的科技活动方式。比如：旧的科研体系下以学科分类形成的组织结构不适应团队开展综合研究工作；无有效的知识共享机制和沟通制度，团队成员之间的信息不畅、信任缺乏；创新的团队模式与简单量化的个人绩效评价体系之间存在矛盾等等。特别是还未建立整体考核制度，经常要求教师在教学、科研（项目、论文、专利、获奖）齐头并进，使得教师无法专心将一件事做到极致。

（4）科研创新团队必须有优秀的团队文化。

科研创新团队应该具有成员相互尊重、相互信任，能够充分发扬学术民主的团队文化。如果团队成员互相排斥、互相猜疑，或者存在“一言堂”现象，不允许不同意见平等交流，这样的研究群体尽管可能以某种科研机构的方式存在，但并非真正意义上的科研团队。换言之，科研团队的组织结构是扁平式的，强调人人平等。团队的领导者应该自觉地创造这种学术氛围，才能够充分发挥每个成员的创造能力和责任感，使成员之间的优势互补真正起作用。

二、科研创新团队建设过程中的博弈问题

我们知道，博弈论是研究个人、群体或其它组织的决策选择，特别是人们相互之间存在互动关系、策略对抗情况下的决策选择的理论[4]。一个博弈问题的组成要素可以概括为：

（1）博弈方（P1ayers）：在一个博弈过程中，每一个有独立决策权的参与者构成一个博弈方，多于两个博弈方的博弈称为“多人博弈”。

（2）策略（Strategies）：一次博弈中，博弈方可以选择的方法、行动方案或投入的程度、水平等。

（3）博弈次序（Orders）：博弈过程弈方进行决策选择的次序。

（4）得益（Payoffs）：对应于博弈方的每一组可能决策的选择，都应有一个结果表示该策略下各博弈方的所得与所失，即博弈方的得益。

博弈论就是寻求在各博弈方具有充分或者有限理性、能力条件下的决策选择，达到纳什均衡（Nash Equilibrium）的理论。所谓纳什均衡是指，在某个策略组合中，所有的博弈方面临这样一种情况，当其他博弈方不改变策略时，他此时的策略是最好的；也就是说，此时如果他独自改变自己策略会导致他的得益降低；因此，在纳什均衡点上，每一个理性的博弈方都不会独自改变策略。

在实际的科研创新团队建设过程中，由于它满足博弈问题的四要素：（1）博弈方：团队成员（教师）构成博弈方，由于团队人数一般都会超过2人，因此团队建设往往是多人博弈；（2）策略： 教师可以选择加入团队，也可以选择不加入团队；加入后，可以选择努力工作，也可以选择不努力工作；（3）博弈次序： 一般而言，教师的决策选择会根据团队建设的实际情况进行调整，因而它是一个动态博弈过程；（4）得益：一般而言，教师加入团队的“所得”主要为教师收入提高、或者增进个人职业发展；“所失”主要为投入的时间、精力或机会成本等。

可见，高校科研创新团队建设过程可以看成一个教师之间的多人博弈过程，本质上可以概括为要不要加入团队，加入团队后以哪种程度进行工作这两个博弈问题。因此，博弈论的理论也可以用于指导高校科研创新团队的建设，利用博弈论理论，设计科学合理团队制度，使得教师从心底愿意加入团队，加入团队后并能努力工作。

三、从博弈论的角度看科研创新团队的建设

按照博弈理论，可以对科研创新团队的成员的理性做如下假设：

假设1：团队成员是风险厌恶的，风险与得益要成正比；

假设2：团队成员始终具有追求自身最大利益的理性意识，但其计算推理能力及预见能力有限；

假设3：团队成员关于其它团队成员的策略的知识是不完全的；

假设4：团队成员对其他团队成员的理性及信息和犯错误的信任程度是有限的。

在上面关于科研创新团队成员理性假设的基础上，根据博弈论理论，可以定性得出如下三个关于科研创新团队建设的三个结论：

（1）团队建设的基础条件：加入团队应该有一个最低得益预期，该得益预期要大于教师不加入团队的得益预期。

毫无疑问，作为一个理性的人，首先要考虑的是加入团队带来的预期得益是否大于不加入团队的得益。在高校这个环境里面，教师加入团队的合理预期得益应该是个人收入的提高或者有利于个人职业发展，如能够发表高水平学术论文、自己能力能被大家赏识从而得到提拔机会等等。加入团队不利的一面是时间成本和机会成本，加入团队后，必然要花更多的时间付出在团队工作中，这样必然带来时间上的不自由，或者因为加入团队丧失其它机会。

因此，基于以上方面的分析，创建团队时应该有明确的预期得益，该得益不能是雾里看花，应该有行之有效的措施让团队成员相信该预期得益是可信的。团队负责人首先应给出一个预期得益w，预期得益可以是项目经费分成、或者高水平科研论文、或者其它对教师个人职业发展有利的事情，然后教师选择是否加入团队或者拒绝。如果教师拒绝，意味着他只能一个人科研，得到的预期得益为w0；如果教师加入团队，则意味着他可以得到得益w。根据博弈论理论，可以看到教师选择加入团队的条件是w>w0。反过来说，如果教师加入团队的预期得益还不如自己单独做科研，那么他加入团队的积极性必然全无，即使因为行政的原因加入了团队，必然是出工不出力，团队名存实亡。

（2）团队建设的时间条件：团队建设应该是一个长期的重复博弈过程。

有些高校建设科研创新团队是以科研项目的形式，有科研项目后，组建一个科研团队，项目结束后，团队解散。从博弈论的角度看，这种一次博弈方式是不利于团队建设的，其根本原因在于团队成员的努力程度、合作态度和贡献程度很难通过一次合作就能准确评价。文献[5]指出，科研创新团队的建立一般要经过接触磨合、交流同化、合作运作和高效运作四个阶段。这也可见，科研创新团队的建设不是一朝一夕的事情，不是简单的将多个人的工作和成果拼加在一起就可以实现的。创新团队建设必须经过多次合作博弈，才能达到“1+1>2”的团队合作效果。

从团队成员的角度看，努力工作不代表得益一定更高；更有甚者，如果在合作过程中将自己的知识、能力毫无保留的贡献出去，还存在失去下次合作机会的风险。以团队成员知识共享为例，团队成员共享知识需要耗费更多的时间和精力来完成这项工作，而这些额外的努力可能与日常工作相冲突，于是提高了知识的贡献成本；此外，个人掌握的特殊知识往往也是一种实力，特殊知识的共享可能会造成个人实力的丧失和社会影响的减少，这也是知识共享的另一种成本；相反，保留知识可以节省所有的贡献成本，而且还可能从其它成员共享的知识中获得得益。因此，如果是一次博弈，保留知识的结果总是比贡献知识要好，保留知识就是一个优势策略[6]，理性的团队成员必然选择留一手，这显然是与团队特征相矛盾的。从团队负责人的角度来说，既然不能保证团队成员一定努力、积极工作，那么他的理性选择是给团队成员尽量少的得益，保留自己尽可能大的得益。

从上面的分析中可以看到，如果团队建设以一次博弈为出发点，则必然会出现团队成员以短期利益、眼前利益为主，而忽视长期利益，工作中“搭便车”，无法做到真正的信任、知识共享和有效沟通，团队只有其名而无其实。这说明团队建设必须是一个长期多次博弈过程，正所谓“路遥知马力、日久见人心”，只有通过团队成员之间的多次博弈，才能实现团队成员的真正信任、知识共享和有效沟通。

（3）团队建设的保障条件：必须有与团队建设相配套的考核与合作激励制度。

团队成员在团队合作过程中，其决策选择可以概括为合作与不合作两类：合作表现在努力工作、积极共享自己的知识和能力等；不合作表现在工作中偷懒、搭便车，不愿共享自己的知识和能力等。团队建设的初期，由于团队成员个性的差异，团队成员的决策选择比较合理的假设就是部分选择合作、部分选择不合作。随着团队建设的深入及团队成员的相互了解，在团队成员考核与合作激励制度作用下，团队成员的最终决策选择一般都会落入两个纳什均衡：合作-合作（互相合作）、不合作-不合作（互相拆台）。

从上面科研创新团队的特征中可以看到，“合作-合作”这个纳什均衡是团队建设期望的结果，而“不合作-不合作”这个纳什均衡是团队建设必须避免的。因此在科研创新团队建设过程中，应该制定有利于“合作-合作”这个纳什均衡出现的团队成员考核与合作激励制度。但是，现行的高校教师考核与激励制度并不利于“合作-合作”这个纳什均衡出现，这体现在两个方面：一方面，现在高校教师的绩效工资是根据教师个人业绩点发放；另一方面，教师的职称晋升也是根据教师个人的标志性成果（项目、论文和获奖）进行评定的。在这样的条件下，根据博弈论理论，每个教师无论是从个人收入，还是从职业发展的角度考虑，其优势策略必然是增加个人的业绩点和标志性成果，而不是整个团队成果和发展前景。

笔者认为，与团队建设相配套的团队考核和合作激励制度体现在：①科研创新团队的评级和淘汰机制。在每个考核周期内，学校（或学院）应根据团队成员组成情况和学院整体绩效对团队进行考核，团队考核通过意味着全体成员通过考核，考核不通过有相应的惩罚措施，比如取消该团队等。②团队沟通制度与团队文化建设。科研创新团队创建后，团队的研究目标、团队资源分配、团队工作开展、团队合作气氛的形成，都离不开有效的沟通交流制度。因此，一个团队成员应该定期组织一些活动、在这些活动中实现团队成员的互相了解，形成民主、团结、积极向上的团队文化，从而增强团队的凝聚力和竞争力。③团队合作制度建设。在项目申报、项目研究和开发、项目经费使用等方面都应有明确的、团队成员接受的合作制度。比如在项目申报中，项目申报书应该在团队成员中共享，由全体成员讨论后进行申报，避免团队成员个体在项目申报时低水平重复等等。

本文受2010年度“通信工程”国家特色专业建设点；2010年度“通信与信息安全”浙江省省级实验示范中心建设点；杭州电子科技大学高教重点课题SYZD1108、ZD1103和质量工程课题ZX100102005资助。

[参考文献]

[1]陆萍，曾卫明.高校创新团队建设的管理与对策[J].黑龙江高教研究， No.8，2010，pp.86-88.

[2]卡曾巴赫（美）；侯玲译.团队的智慧——创建绩优组织[M].北京：经济科学出版社，1999.

[3]陈尚义，吴秋明.论团队建设[J].福建医科大学学报（社会科学版）， Vol.7，No.1，2006，pp.21-25.

[4]谢识予.经济博弈论（第二版）[M].上海：复旦大学出版社，2002.

[5]张朝孝，蒲勇健.团队合作的博弈机制[J].重庆大学学报，Vol.26， No. 9，2003，pp.27-31.

创业团队的管理策略范文第13篇

就我国而言，国有企业的亏损原因很多，其中重要的因素是企业经理行为造成的。一些调查显示，一些地方亏损破产企业竟有60％～70％是由于领导人决策失误或贪污腐化等人为因素造成。据国家计委曾对北京等8个省市2586家企业调查发现，影响企业亏损的宏观经济因素和政策性因素分别只占9.2％和9.09％，而81.71%是因厂长经理管理经营不善造成的。也就是说，企业亏损一方面与管理人员的素质存在直接的关系，另一方面缺乏管理团队的共同决策。

全球经济一体化与日新月异的信息革命，多元化趋势的组织业务以及密切协作的部门工作都对企业的高层领导提出新的挑战。高层领导的工作方式发生了改变,以前那种领导人单打独斗的方式已经很难适应激烈的市场竞争，他们更多地需要以团队方式进行高效运作。通用电气前首席执行官韦尔奇认为，他最大的成功之处不仅是在短短20年间把利润提高了6倍，更是培养了一支优秀的高层管理队伍。

一、企业高层管理团队的界定

界定高层管理团队的构成有多个角度：如：高层管理团队是由公司的创建者组成的。高层管理团队至少掌握了公司10％的普通股权。高层管理团队是由CEO、总经理和职能部门经理组成的。高层管理团队就是积极参与问题讨论并做出决策的管理人员。

本文所指的高层管理团队是指公司高层经理的相关小群体，包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理。高层管理团队的成员来自企业最高层，属于企业的战略制定与执行层，负责整个企业的组织与协调,对企业经营管理拥有很大的决策权与控制权。当然，不是所有高层管理者组成的集合都是团队，高层领导团队主要是指那些良性互动、认同共同目标、资源整合优化、高效能的领导班子。

二、企业高层管理团队的特征

企业高层领导团队具有团队概括性的特征，也有其独特的区别于一般工作团队的特征，高层领导团队的决策功能更强。竞争激烈、变化快速的市场条件要求高层管理团队紧密地在一起工作，能做出更快的反应，更灵活、更好地解决问题，有更大的成效。企业高层管理团队的特征主要有如下几方面：

1.长期性

不同于其他团队如项目团队、工作团队等，一旦某个项目、某项任务完成，团队就解散，企业高层管理团队是为了企业战略发展、为企业长期生存而组建的，是一个长期存在的团队。

2.成员较稳定，且大多是专任管理者

成员任期较长，高层管理团队相对稳定，内部冲突减少和沟通加强。越稳定的领导班子越具有凝聚力和共同的认知结构。

3.权威核心带动性

企业高层管理团队受到权威核心的影响，权威核心能吸引和造就高素质的人才，尤其是那些在某些领域闻名的企业家、管理者、科研骨干、学术带头人，更能够利用他们的影响力、感召力和判断力，聚贤纳士，进一步扩大人才垄断优势。权威核心作用越明显，团队往往越易于聚集志同道合的人才。这种人力资本聚集效应，进一步为权威核心的发展和升华提供了雄厚的智力支持。

4.团队成员层次性

个体之间由于存在知识、能力的差异，因此在人力资本聚集的组织内部具有层次性。需要指出的是，这种层次性与个体的学历有着密切的联系，但并不单纯取决于学历的高低。一些学历不高，却有真才实学的人员同样应处于高层次的层面。彼得·圣吉在其巨著《第五项修炼》中断言：“未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织”。

5.领导角色的转移性

一支真正的企业高层管理团队能够在不同的时期，用不同的方式来利用每一名成员的领导能力。它会根据任务的不同情况，在其成员之间来回转移角色。领导的重任会很自然地落在那位具备与手头工作最相关知识和经验的执行管理者的肩头。

6.信息不对称贯穿团队建设始终

企业高层管理团队的成员来自不同的专业领域，且一般都具有良好的教育背景，掌握本专业范围内的丰富知识，并具备良好的业务技能。知识员工具有的能力、工作努力程度、潜力是否充分发挥等往往难以从工作的过程或工作表现中展示出来，因此，激励体系的完善就特别重要，以诱发员工更主动、更努力地投入到团队工作中去。

7.学习的长期性

每个人与生俱来都有学习的天性，对学习充满渴望，这也将成为人们的生存方式。在知识经济时代，这种天性与渴望将达到无以复加的地步。每个人不仅直接从事与知识、信息有关的工作，从工作中学习，向团队其他成员学习，从他们的身上发现对提升自身能力有利的因素，而且要终生学习，才能不断提高自己长期的工作能力，才能适应这个日新月异的社会。

三、企业高层管理团队在企业中的作用

企业高管的决策将影响一个企业的兴衰，企业高管的执行将决定企业的命运，高层管理团队由于负责整个组织的经营决策，因此团队绩效会在很大程度上影响组织绩效。

宾夕法尼亚大学沃顿商学院的领导力和变革中心主任、管理学教授、中欧商学院访问学者迈克尔·尤西姆指出：我认为一个管理团队的管理能力如何，关键不在于最高领导怎么样，而在很大程度上取决于其下属的领导能力。也就是说，管理团队的能力比一把手的领导能力更重要，管理团队更能有效预示公司的绩效。

1998年，当惠特曼担任eBay公司CEO时，她就开始筹划如何招聘到合适的助手，把他们培养成一支老板在发生意外时仍能够承担起领导全体员工责任的队伍。在培养管理团队成员的领导能力时，最高层经常要与自己的团队分享你的知识、信息和经验，同时授权他们制定决策。

企业高层管理团队是真正的企业社会经济发展职能的承担者，他们的管理才能是推动社会经济发展的最主要因素之一。在一个企业里，企业高层管理团队的地位与作用还体现在以下几个方面：

1.企业高层管理团队经营管理是否成功和有效，关系着企业全体员工的利益。如果一个企业高层管理团队经营成功，他们将为企业创造丰厚的利润，职工的工资、福利就会得到提高，股东也会获得丰厚的利润分红，国家的税收就有了保障。

2.企业高层管理团队的战略决策行为决定着企业成长与发展的方向。大海航行靠舵手，企业高层管理团队就是他们所经营管理企业的舵手。企业高层管理团队带领着全体员工在复杂多变和充满着激烈竞争的市场环境中乘风破浪。企业高层管理团队具有雄心伟略，能高瞻远瞩，能够跟据市场发生的变化迅速地做出反应，制定出相应的战略目标、方针和政策。以他们巨大的感召力，号召大家向既定的目标方向大踏步前进。

3.企业高层管理团队的经营理念和管理哲学是建立企业文化的基础。企业文化是企业在长期生产经营过程中形成和发展的，全体员工共同的价值观念、伦理、道德、信仰、经营理念等组成的稳定体系，它是企业物质文明和精神文明成果的总和。企业文化在企业成长与发展过程中起着巨大的凝聚和激励作用，它能凭借一股无形的引力让企业全体员工团结在企业高层管理团队周围。而企业高层管理团队的经营理念和管理哲学是企业文化的核心和基础。企业高层管理团队靠他们巨大的威望把这种理念和哲学潜移默化地灌输到全体员工心目中去，从而使得整个企业上下士气高昂、意气风发，使得企业的发展焕发出旺盛的生命力和活力。

创业团队的管理策略范文第14篇

就我国而言，国有企业的亏损原因很多，其中重要的因素是企业经理行为造成的。一些调查显示，一些地方亏损破产企业竟有60％～70％是由于领导人决策失误或贪污腐化等人为因素造成。据国家计委曾对北京等8个省市2586家企业调查发现，影响企业亏损的宏观经济因素和政策性因素分别只占9.2％和9.09％，而81.71%是因厂长经理管理经营不善造成的。也就是说，企业亏损一方面与管理人员的素质存在直接的关系，另一方面缺乏管理团队的共同决策。

全球经济一体化与日新月异的信息革命，多元化趋势的组织业务以及密切协作的部门工作都对企业的高层领导提出新的挑战。高层领导的工作方式发生了改变,以前那种领导人单打独斗的方式已经很难适应激烈的市场竞争，他们更多地需要以团队方式进行高效运作。通用电气前首席执行官韦尔奇认为，他最大的成功之处不仅是在短短20年间把利润提高了6倍，更是培养了一支优秀的高层管理队伍。

一、企业高层管理团队的界定

界定高层管理团队的构成有多个角度：如：高层管理团队是由公司的创建者组成的。高层管理团队至少掌握了公司10％的普通股权。高层管理团队是由CEO、总经理和职能部门经理组成的。高层管理团队就是积极参与问题讨论并做出决策的管理人员。

本文所指的高层管理团队是指公司高层经理的相关小群体，包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理。高层管理团队的成员来自企业最高层，属于企业的战略制定与执行层，负责整个企业的组织与协调,对企业经营管理拥有很大的决策权与控制权。当然，不是所有高层管理者组成的集合都是团队，高层领导团队主要是指那些良性互动、认同共同目标、资源整合优化、高效能的领导班子。

二、企业高层管理团队的特征

企业高层领导团队具有团队概括性的特征，也有其独特的区别于一般工作团队的特征，高层领导团队的决策功能更强。竞争激烈、变化快速的市场条件要求高层管理团队紧密地在一起工作，能做出更快的反应，更灵活、更好地解决问题，有更大的成效。企业高层管理团队的特征主要有如下几方面：

1.长期性

不同于其他团队如项目团队、工作团队等，一旦某个项目、某项任务完成，团队就解散，企业高层管理团队是为了企业战略发展、为企业长期生存而组建的，是一个长期存在的团队。

2.成员较稳定，且大多是专任管理者

成员任期较长，高层管理团队相对稳定，内部冲突减少和沟通加强。越稳定的领导班子越具有凝聚力和共同的认知结构。

3.权威核心带动性

企业高层管理团队受到权威核心的影响，权威核心能吸引和造就高素质的人才，尤其是那些在某些领域闻名的企业家、管理者、科研骨干、学术带头人，更能够利用他们的影响力、感召力和判断力，聚贤纳士，进一步扩大人才垄断优势。权威核心作用越明显，团队往往越易于聚集志同道合的人才。这种人力资本聚集效应，进一步为权威核心的发展和升华提供了雄厚的智力支持。

4.团队成员层次性

个体之间由于存在知识、能力的差异，因此在人力资本聚集的组织内部具有层次性。需要指出的是，这种层次性与个体的学历有着密切的联系，但并不单纯取决于学历的高低。一些学历不高，却有真才实学的人员同样应处于高层次的层面。彼得·圣吉在其巨著《第五项修炼》中断言：“未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织”。

5.领导角色的转移性

一支真正的企业高层管理团队能够在不同的时期，用不同的方式来利用每一名成员的领导能力。它会根据任务的不同情况，在其成员之间来回转移角色。领导的重任会很自然地落在那位具备与手头工作最相关知识和经验的执行管理者的肩头。

6.信息不对称贯穿团队建设始终

企业高层管理团队的成员来自不同的专业领域，且一般都具有良好的教育背景，掌握本专业范围内的丰富知识，并具备良好的业务技能。知识员工具有的能力、工作努力程度、潜力是否充分发挥等往往难以从工作的过程或工作表现中展示出来，因此，激励体系的完善就特别重要，以诱发员工更主动、更努力地投入到团队工作中去。

7.学习的长期性

每个人与生俱来都有学习的天性，对学习充满渴望，这也将成为人们的生存方式。在知识经济时代，这种天性与渴望将达到无以复加的地步。每个人不仅直接从事与知识、信息有关的工作，从工作中学习，向团队其他成员学习，从他们的身上发现对提升自身能力有利的因素，而且要终生学习，才能不断提高自己长期的工作能力，才能适应这个日新月异的社会。

三、企业高层管理团队在企业中的作用

企业高管的决策将影响一个企业的兴衰，企业高管的执行将决定企业的命运，高层管理团队由于负责整个组织的经营决策，因此团队绩效会在很大程度上影响组织绩效。

宾夕法尼亚大学沃顿商学院的领导力和变革中心主任、管理学教授、中欧商学院访问学者迈克尔·尤西姆指出：我认为一个管理团队的管理能力如何，关键不在于最高领导怎么样，而在很大程度上取决于其下属的领导能力。也就是说，管理团队的能力比一把手的领导能力更重要，管理团队更能有效预示公司的绩效。

1998年，当惠特曼担任eBay公司CEO时，她就开始筹划如何招聘到合适的助手，把他们培养成一支老板在发生意外时仍能够承担起领导全体员工责任的队伍。在培养管理团队成员的领导能力时，最高层经常要与自己的团队分享你的知识、信息和经验，同时授权他们制定决策。

企业高层管理团队是真正的企业社会经济发展职能的承担者，他们的管理才能是推动社会经济发展的最主要因素之一。在一个企业里，企业高层管理团队的地位与作用还体现在以下几个方面：

1.企业高层管理团队经营管理是否成功和有效，关系着企业全体员工的利益。如果一个企业高层管理团队经营成功，他们将为企业创造丰厚的利润，职工的工资、福利就会得到提高，股东也会获得丰厚的利润分红，国家的税收就有了保障。

2.企业高层管理团队的战略决策行为决定着企业成长与发展的方向。大海航行靠舵手，企业高层管理团队就是他们所经营管理企业的舵手。企业高层管理团队带领着全体员工在复杂多变和充满着激烈竞争的市场环境中乘风破浪。企业高层管理团队具有雄心伟略，能高瞻远瞩，能够跟据市场发生的变化迅速地做出反应，制定出相应的战略目标、方针和政策。以他们巨大的感召力，号召大家向既定的目标方向大踏步前进。

3.企业高层管理团队的经营理念和管理哲学是建立企业文化的基础。企业文化是企业在长期生产经营过程中形成和发展的，全体员工共同的价值观念、伦理、道德、信仰、经营理念等组成的稳定体系，它是企业物质文明和精神文明成果的总和。企业文化在企业成长与发展过程中起着巨大的凝聚和激励作用，它能凭借一股无形的引力让企业全体员工团结在企业高层管理团队周围。而企业高层管理团队的经营理念和管理哲学是企业文化的核心和基础。企业高层管理团队靠他们巨大的威望把这种理念和哲学潜移默化地灌输到全体员工心目中去，从而使得整个企业上下士气高昂、意气风发，使得企业的发展焕发出旺盛的生命力和活力。

创业团队的管理策略范文第15篇

本文拟从以下七个方面谈谈新形势下企业家应具备的素质：

一、创新能力

全球知识经济的发展正在改变着人类的社会经济结构及社会的生产方式和生活方式。中国知识经济的萌动发展也必将对整个社会产生强烈的震撼。这首先是对传统的思维方式、经营方式的冲击。因此，创新精神的树立就成为企业家首要的精神。企业家的本质在于创新。只有不断地用新的思想、新的产品、新的技术、新的制度和新的工作方法来替代原来的做法，才能使企业在竞争中立于不败之地。企业家的创新能力表现为：一是具有创新心理特征，如敢于打破现状，质疑性与自信心，冒险性与独立性；二是具有综合能力，因为创新来自于集成，创新不是发明，而是通过对已有产品或技术的组合，来产生新的产品或新的功能；三是在企业中注重创新管理。在企业内部营造一种创新的氛围，激发企业成员思维和行为方式的多样性和差异性，鼓励成员打破常规，勇于向传统的保守势力提出挑战；四是对创新风险的防范和管理的能力。

二、学习能力

企业家的许多素质来源于人力资本的投资，因此具备了创新能力还远远不够，必须努力学习扎实的经营管理知识和技能，学习与企业经营管理相关的知识，不断提高自己的知识素养和能力素养，不断积累经验。所以，企业家必须树立随时接受教育和再教育的思想。

企业家要取得事业的成功，要对不断发展中的企业进行有效的管理，就必须学会解决事业发展所遇到的一系列新问题，学习能力比其他的知识和经验更重要，因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力就变得至关重要。企业家的学习能力表现为：一是企业家自身树立终身学习的理念，加强对技术、管理、法律等企业相关知识的学习；二是在企业内部建立“学习型组织”，给企业每位职工制定工作目标，以规范的企业制度形式，通过各种途径和方式，不断地获取知识、在组织内传递知识并创造出新知识，让员工在完成工作目标的过程中坚持学习、不断进步，以增强企业自身实力。

三、团队精神

团队精神是指团队成员为了团队的利益与目标而相互协作、尽心尽力的意愿与作风。团队精神作为团队管理的灵魂，是企业成功的内在力量，是形成良好企业文化的基石。团队管理体现以人为本的管理理念。培育团队精神，把企业组织建成一个战斗力很强的团队，将受到很多因素影响，需要有系统配套的措施，而其中作为领导者的企业家将在其中发挥主导作用。

企业家在培养企业的团队精神中的作用主要表现在：一是充分发挥自身的影响力，企业家由于其地位和责任而被赋予一定的权力，但仅凭权力发号施令、以劝压人，是形不成凝聚力的，更重要的是靠其威望和影响力形成一股魅力和吸引力。这种威望，既取决于企业家能否严于律己，率先垂范，以身作则，能否全身心地投入事业，又取决于企业家能否公平、公正待人，与员工同甘共苦，同舟共济。二是重视团队成员间的沟通和协调，通过强化物质奖励，形成利益共同体，培育团队成员的忠诚度。三是引导全体员工参与管理，开发每个成员的潜能，促进每一成员的成长。四是尊重人、爱护人、关心人，建立和谐的人际关系，创造宽松、愉快、合作、信任的氛围。

四、战略眼光

知识经济时代，特别是全球经济一体化和市场经济的激烈竞争，使得现代企业的发展战略、竞争战略的重要性尤为突出。企业家作为企业的主要经营者，要对企业全面负责，就应是一个统筹全局的战略家，以战略的眼光，预见性地进行战略谋划，确定企业的长远目标，并率领和引导全体职工为之奋斗。这就要求企业家既考虑当前利益，又考虑长远利益，尤其是在某些特定情况下，能够以长远目标为重，而不拘泥于一时一地的得失。

企业家的战略眼光表现在：一是具有远见卓识，有超凡的预见能力，具备敏锐的洞察力，对未来有发展潜力的新产品、新技术的创造和运用，注重新资源和新市场的开发；二是重视企业战略管理，重视企业长远发展方向，密切关注企业外部政治、经济、法律等的变化；三是具有企业战略联盟、合作竞争、企业核心竞争力等影响企业发展的战略思维；四是要注重企业文化的建设和培养。事实证明，搞短期行为，以财务指标为唯一目标的企业，经营效益并不理想。因此，具有战略眼光的企业家在经营企业的同时，还应重视企业文化的建设。

五、风险意识

企业风险，是指由于外部环境的不确定性，生产经营活动（客体）的复杂性和企业（主体）能力的有限性，而导致企业生产经营失败的可能性。

风险是不可避免的，但在许多情况下，风险中也蕴藏着潜在的机会。企业家可通过认识、分析风险，采取正确的决策，从而控制和驾驭风险，减少风险损失并获得风险收益。许多成功者都有一个共同点，那就是喜欢冒险并勇于承担责任，善于发现潜在危机，并尽可能把这种危机减少到最低程度。企业家风险意识表现在：一是在科学技术飞速发展、企业外部环境急剧变化的情况下，企业家对待风险的坦然心态；二是对待风险采取科学的方法来进行分析、辨别、推断和处理，要求企业家要敢于冒险，同时又要采取适当的措施来控制和化解风险。

六、决策能力

决策能力是企业家的核心能力。因为企业家的决策能力集中体现在企业家的战略决策能力上，如果决策失误，可以由发展变成破产。中国企业家失败的主要原因在于决策。当前企业决策中存在的主要问题是：决策机制不健全、不正规，决策具有很强的随意性；决策不注重采用科学的方法和手段，由于决策者常常凭主观经验做出判断，往往给企业造成重大损失。

企业家的决策能力表现在：决策科学化和民主化，遵循科学决策程序、使用定量决策方法；在复杂的决策过程中注意进行详细的市场研究和充分的可行性分析，在多种方案中选择最优方案，从而找到最佳的投资机会。