跨国经营与管理范文
跨国经营与管理范文第1篇
【关键词】海尔 跨国企业 经营 管理
中国人一提及有名的跨国企业，首先就能从身边的电器想起赫赫有名的海尔电器制造商，海尔集团是靠名牌起家，靠“联合舰队”发展起来的，目前，海尔已在全球31个国家建立了经销网，拥有近6000多个营销点，并在东南亚设立了3家企业。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。去年，美国从中国大陆进口冰箱25万台，其中有海尔的18万台；中国大陆出口到日本的洗衣机，海尔占五成六。今年2月份，在德国科隆市举办的世界家族电器博览会上，海尔为12个外国经销商颁发了海尔电器专营证书。同时，海尔集团荣获美国优质服务科学协会颁发的五星钻石奖，成为亚洲首家获此殊荣的家电企业。海尔家用电器制造的实力可见非同一般，海尔因此成为中国跨国企业的标杆企业。根据企业经营性质分中国跨国公司的主要类型有以下四类：（1）外贸专业公司和大型贸易集团是中国企业海外经营的先锋和主力。（2）生产性企业或企业集团。这些大型生产性企业从事跨国经营的优势是有外贸经营权享有相对成熟的生产技术和一定的研究和开发能力享在国内有庞大的生产基地和销售网络。由于它们在资金、技术、人才、市场、管理等方面有明显的竞争优势，因而海外经营起步虽晚，但正以较快的发展速度向海外扩张。（3）大型金融保险、多功能服务公司。这些公司资金雄厚，提供专业化服务，有良好的信誉，经营规模较大。（4）中小型企业。主要是乡镇企业、国有或集体所有制中小企业。这些企业数量多，投资规模小，经营品种单一。无疑，海尔公司是第二大类，用其生产技术水平和科技专利品牌效益，成为世界首屈一指的电器制造商。海尔的跨国经营战略是呈多元化，海尔的国际化路程它是如何从一个冰箱制造商走向世界电器排行首列内，和海尔的跨国化经营是密不可分的。
海尔公司的跨国之路也并非平坦，但无疑这一案例是成功的。跨国企业在国外分支也很是受所在国法律，税务，地域文化，和经济发展水平所制约，海尔是国内排名第一的家电企业，但是与国际跨国家电巨头相比较，仍是较小的规模。美国通用电气公司2000年全球销售额就达1209亿美元。海尔现在在国际白色家电企业中排名第五，排在海尔前面的都是国际著名的跨国大公司，他们的平均发展历史是116年，其中历史最悠久的西门子有160年历史，最短的也有96年历史，而海尔到2008年12月底才只有24年的历史。从企业文化看没有历史厚重感，像是一位刚出位的年轻人，虽然蓬勃有力却没有雄厚的资历，这也是中国目前非国有的跨国公司普遍存在的一个特征，跨国之路总是要从先证明自己开始。
海尔公司存在的经营缺憾也同是中国一些正向海外迈步的预备跨国企业共同缺憾。跨国公司是世界经济中的重要微观主体，在国际贸易和国际投资中占据着主导地位，对推动世界经济增长的作用越来越大。我国作为一个处在转型、发展中的国家，我们也面临着发展什么样的跨国公司的选择。 首先，合理定位企业国际化经营的目标。企业跨国经营必须考虑自身条件，以对其国际化经营目标有合理定位，这有利于企业根据自身情况实施适当的国际化经营战略。无论是从产业优势还是企业自身实力看，我国的企业国际化经营战略仍处于初级阶段，是获取他国先进技术和经验的学习阶段。这种初级阶段决定了企业国际化经营会有所“失”。尽管如此具体到不同企业应有的放矢以期有所“得”。由于每个企业具体情况不同其定位的目标也不尽一样可分为以下几种情况：（1）以带动出口的创汇主导型企业。（2）以获取原材料的资源开发型企业。（3）以获得他国先进技术及经验的学习型企业。（4）以占领市场为目的的国际竞争型企业。对一些企业而言往往是多目标的结合。 从目前来看，应大力发展“学习型”跨国公司。发达国家的企业尤其是跨国公司是以其在资本技术人员市场网络等方面的比较优势，在全球范围内配置其资源以获取最大的市场绩效。对发达国家的许多企业而言，企业国际化经营是其扩大市场和获得资源所必须的战略选择。
现如今，我国的社会主义市场经济日趋完善，在国有经济逐渐部分退出竞争性产业的大环境下，跨国企业的发展势头很高。从中国企业跨国经营的比较优势上看，中国企业应该采取以贸易方式为主的跨国经营，以中国本土为生产基地，通过开展多方位的合资、战略联盟，提升企业的国际竞争力和管理能力。具体来说，在实施海外经营时，中国企业可以选择以国际贸易为先导，随后再分阶段、分步骤将企业的生产经营环节向目标市场拓展，根据自身实际条件，由低到高逐级选择直接出口、设立海外代表处、海外分公司、海外子公司等方式。分阶段扩张方式事实上是企业海外经营逐步升级的过程，采取这种方式有利于在实践中积累海外经营的经验和教训，深入了解目标国家市场的信息，如：税务、法律等方面的整体环境，锻炼海外经营人才。更重要的是，采用这样的方式，能够有效控制企业海外经营中的巨大风险，取得最终的成功。总之，中国企业国际化的进程刚刚开始。经济全球化有利于促进资本、技术、知识等生产要素在全球范围内的优化配置，对中国企业而言，机遇与挑战并存。现在虽然已经制定了战略目标，但还要在政策层面上，政府有关部门应该加紧制定鼓励企业“走出去”的相关政策法规，为中国企业“走出去”创造条件。中国的跨国企业要日新月异，要想使更多的企业‘走出去’‘站起来’，还有很长的路要走，需要更多历练，才能走得远，走的久，相信坚持自己的理念中国的跨国企业一定回去在世界的经济体内起到举足轻重的分量。
参考文献：
[1]李尔华：《跨国公司：经营与管理》清华大学出版社，2005年10月
跨国经营与管理范文第2篇
[关键词]中小企业；跨国经营；风险预警；模糊综合评价；风险管理
[中图分类号]F276.3 [文献标识码]A [文章编号]1006-5024(2008)05-0073-03
[作者简介]刘秀荣，天津职业大学经济与管理学院副教授，管理学硕士，研究方向为企业经营与管理。(天津 300402)
实施“走出去”战略是我国经济发展到一定阶段的必然产物，是提高我国企业国际竞争力的必由之路，也是加深我国与世界各国经济合作的重要途径。特别是中小企业进入国际市场意义更加重大。但是，由于中小企业“走出去”对国际竞争环境的不了解，会遇到各种各样的风险，构建中小企业跨国经营风险预警的指标体系，可以化解和规避风险，提高抗风险能力，这是中小企业跨国经营中必须面对和解决的一个关键问题。
一、影响中小企业跨国经营的风险因素
影响中小企业跨国经营的风险因素有很多，既有外部环境因素，又有内部环境因素。本文确定了八个方面的主要影响因素。
1.政治环境。政治环境是企业外部因素中重要的影响因素。东道国的政策和政局的稳定性对跨国经营企业的影响非常大。只有在东道国政治环境稳定时，企业才能对未来的经营环境进行合理的预测，合理安排生产经营，才能够有长远的发展。如果东道国政策经常改变、政局不稳定，企业无法进行良好的运营，风险很容易出现，甚至使中小跨国经营企业的安全都无法得到保证。
2.文化环境。企业在跨国经营的过程中，要满足东道国文化背景下的消费者的需求，要与来自不同于本国文化背景的各类组织机构合作，要聘用与管理来自不同文化背景的员工，消费需求、价值观念、处事原则、思维方式等都是以其所在国家的文化背景为基础。由于文化之间的差异而导致的文化误解、文化冲突会导致东道国对外来文化的排斥，进而演变为对跨国经营企业的排斥，从而危及到企业经营目标的实现。
3.人力资源风险。中小企业一般都没有跨国经营的经验，对于如何输出跨国管理人才、如何在当地国家选拔人才、培养人才和用好人才，只能边摸索边改进。这就为国际化经营带来了风险，因为一旦人力资源管理出现问题，国际化的经营就有可能面临风险，企业将会付出沉重的代价。
4.市场经营风险。企业的发展离不开行业的发展，行业竞争情况对于跨国经营企业非常重要。当行业竞争非常激烈时，每个企业都必须根据行业情况调整自身战略。与竞争者保持良好的关系，可以避免价格竞争；与消费者保持良好的关系，可以保持稳定的市场占有率；当中小企业不能适应激烈的竞争时，风险就会产生。
中小企业在跨国经营中，还需要和外界的其他利益相关者保持良好的关系。首先企业要与媒体保持良好的关系，通过当地媒体向消费者传递跨国企业产品的信息，有利于树立企业形象，提高企业的知名度和美誉度；其次，要与供应商保持良好的关系，一方面可以获得稳定的原材料来源，另一方面可以降低企业的供应成本，节约供应时间，从而使生产和流通得以顺利进行；其三，要与主管部门保持良好的关系，可以使企业及时了解最新的标准和政策，及时作出相应的反应。否则，危机极易产生。
5.企业观念与营销活动。中小企业在跨国经营过程中，还要受到东道国社会因素的影响和制约。跨国经营企业在开展营销活动中，要根据东道国的经营环境，不断更新企业的营销观念，按照社会市场营销观念、绿色营销观念、全球营销观念等作为经营活动的指南，在实现利润最大化的过程中，履行企业的社会责任，向东道国社会证明自身的社会责任感，证明自己能够在经营活动中把东道国公共利益和社会整体利益放在重要的位置，从而获得东道国社会的认同，实现企业品牌、知名度、美誉度、社会形象等的最大化。
6.企业外汇情况。中小企业在跨国生产经营活动中随时都面临着外汇风险，一般将其面临的外汇风险划分为经济风险、会计风险和交易风险。为了避免外汇风险，企业必须对外汇风险进行分析、研究，采取积极应对的措施，把外汇风险控制在最小、最合理、最安全的范围内。
7.中小企业内部管理水平。良好的企业管理有利于企业在复杂的国际经营环境中，保持持续的竞争优势。企业内部管理水平包括领导班子基本素质、企业信誉、生产效率、员工士气、安全生产、产品安全、员工利益等。在企业内部，必须做到生产过程安全，保证员工的利益不受侵害。
8.财务状况。财务状况是衡量企业经营风险的一个重要的内部指标。稳健的财务状况有利于企业在恶劣的经营环境中保持竞争优势，获得更多发展机会。财务状况包括财务支付能力、财务结构状态、财务运营能力等。
二、中小企业跨国经营风险预警指标体系的构建
中小企业跨国经营风险评价方法有很多，本文主要运用模糊层次分析法对中小企业跨国经营风险进行综合评价。
通过对以上风险因素的分析，本文构建了中小企业跨国经营风险预警的指标体系。并将中小企业跨国经营风险预警指标体系分为三个层次。第一个层次是目标层A；第二个层次是准则层B，由八个准则层构成，即：政治环境B1、文化环境B2、人力资源情况B3、市场经营环境B4、企业观念与营销活动B5、企业外汇情况B6、企业内部管理水平B7、财务状况B8；第三个层次是措施层C，措施层则由各准则层之下的33个相关指标构成，如表1所示。这些指标构成了一个完整的中小企业跨国经营风险预警指标体系，并采用模糊层次分析法进行综合评价，从而可以对跨国经营企业的风险及时预警。
设U={u1，u2，…，uq}为q个因素或评价指标，V={v1，v2，…，vp}为p个评价等级。设第i个指标ui对评语vj的隶属度为rij，这样可得到对指标ui的评语集：Ri=(ri1，ri2，…，rip)，其中，i=1，2，…，q，∑rij=1
设各因素在综合指标U的权重为Wi，则得到权重模糊向量：W=(w1，w2，…，wi)，
其中，∑wi=1，则得到对综合指标U的综合评判：B=W・R，由最大隶属度原则，可得到对指标U的综合评判，从而根据评判结果对中小跨国经营企业的风险情况进行预警。若综合评判结果为较差和差，说明企业跨国经营中已经存在着风险，需要通过三级预警机制，及时作出反应，制定风险防范的战略、措施及对策，以便尽快消除风险；若综合评判结果为很好或较好，说明企业跨国经营状态良好，当前状况有利于企业的发展，但要及时关注经营过程中各个因素的变化趋势，根据变化趋势对经营策略作出调整；若综合评判结果为一般，这时也应引起企业高层领导的重视，关注其变化趋势，一旦存在不利于企业发展的因素，应立即进行风险预警，并采取有效措施，做到有效地防范、化解和规避风险，避免由此给企业带来的不必要的损失。(见下表)
三、中小企业跨国经营风险的管理
为了防范和规避中小企业跨国经营的风险，实施有效地管理，企业必须建立一套相应的三级防范机制。(见下图)通过环环相扣，层层把关的三个层面来强化企业的风险管理。一级风险防范层面是由风险评价中心来负责日常的风险防范与管理工作。风险评价中心由信息部、诊断部、预警部三个部门组成，而且这三个部门的人员互相沟通，相互制约。风险评价中心是企业评价风险、预警风险，化风险为优势的重要职能部门。二级风险防范是由企业的风险管理委员会负责，专门负责监督企业风险评价中心的风险管理工作，对风险评价中心的工作进行指导。三级风险防范是由中小企业高层领导组成，根据风险管理委员会提供的有关企业风险的信息，制定风险防范的战略、措施及对策，对风险管理委员会的工作进行指导。
四、实例分析
2007年底对我国北方某中小跨国经营企业风险情况进行了分析，按照上述指标体系聘请行业内的十名专家对企业所处的内、外环境情况进行了测评，运用基于层次分析的模糊综合评价方法，对其跨国经营的风险情况进行了如下的分析(企业背景资料略)。
1.确定因素集。由下表可知该指标体系将全部因素集分为三层如下：
A={B1、B2、B3、B4、B5、B6、B7、B8}
B1={C11、C12}；B2={C21、C22}；B3={C31、C32、C33}
B4={C41、C42、C43、C44、C45、C46、C47、C48}；B5={C51、C52、C53、C54、B55}
B6={C61、C62、C63}；B7={C71、C72、C73、C74、B75、C76、C77}；
B8={C81、C82、C83}；
2.确定评价集。在该企业跨国经营风险预警系统评语中，选取如下的备择集：
V={很好，较好，一般，较差，很差}
3.确定评价因素的模型权向量。通过行业专家评判得到评判矩阵，利用层次分析法确定权重，计算过程略。通过由上而下逐层进行计算，最终得出最低层元素重要性的总的相对权重以及整个递阶层次模型的总的一致性比率。
总的权重系数W=(0.00950.02850.00640.0317 0.00390.00980.02420.01470.0147 0.01470.1489 0.08260.0370.0370.0370.01090.01860.0293 0.05478 0.10060.06220.01770.02210.00420.00420.0042 0.0406 0.0222 0.0104 0.01040.06220.0177 0.0221)1×33
总的一致性比率：CR=0.0169
各判断矩阵的一致性比率以及总的一致性比率均小于0.1，说明各级判断的一致性较好，通过一致性检验。
4.对应于备择集，由10名行业评价专家针对33项评价指标分别隶属于各等级的程度进行评价，最后得到相应的评价矩阵R。
5.计算出综合评价结果。通过计算模糊合成并归一化得：B=WοR=(b1，b2，b3，b4，b5)=(很好，较好，一般，较差，很差)=(0.750.180.060.010)
根据以上计算得出的结果为“很好”的隶属度为b1=0.75，属于“较好”的隶属度为b2=0.18，属于“很差”的隶属度为0。本例中b1=0.75>0.5，由最大隶属度原则，综合评判结果为“很好”，说明企业当前跨国经营状态良好，有利于企业的发展，但还要及时关注企业经营过程中各个因素的变化趋势，根据变化趋势对企业经营策略作出调整。
总之，加强风险的预警与管理对中小企业安全经营、稳定发展、核心竞争力的提高以及可持续发展等都起到了重要的作用。企业只有建立起有效的风险防范机制，实施有效的风险管理，才能在变幻莫测的市场环境中做出正确的决策，化解各种不利因素的影响，保证企业经营目标的实现。
参考文献：
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跨国经营与管理范文第3篇
【关键词】 跨国企业；管理；文化冲突
一、企业跨国经营产生的文化冲突的根本成因：
在不同国家、地域经营的跨国企业由于国家自身存在价值观念和文化背景的不同而导致文化冲突的出现。文化中价值观是一类最深层次的内容，其用于对人们行动、观念及综合态度的支配，决定人们采取行动与持有观点的出发点。各类企业之间不同员工间的冲突实际上便是价值观冲突。据相关研究表明亚洲国家与西方国家等在性别差异、对待权利距离的客观态度、集体主义与个人主义、回避不确定因素的程度等层面包含鲜明的差异性。同时不同企业管理者在认识文化层面存在一定偏差，这一现象在跨国企业中较为普遍，管理者由于欠缺对外国文化与本国文化的全面了解，对各国不同文化差异与中心观点的客观存在不良忽视。而文化背景的不同也会造就出多样化的行为模式，同时差异的行为模式又可令企业经营管理方式有所不同，并进一步引发企业经营管理中形成一定的文化冲突。另外基于不同国家特有的民族特征性格、不同国家语言形成了沟通障碍、人们生活态度与教育背景的不同均会令跨国企业产生文化冲突。
最具代表性的例子是中海外联合体进军欧洲，由于太急于拿下订单，在没有事先仔细研究当地法律、经济、政治环境的情况下，以低于政府预算一半以上的价格中标波兰A2高速公路，并按国内固有的经营模式，以为可以通过变更进行后期费用的追加，但在一切以合同为依据的波兰，这一招显然行不通，再加上在海外的管理失控、沟通不畅，2011年6月初，中海外总公司最终决定放弃该工程。波兰业主则给联合体开出了l7.51亿元人民币的赔偿要求和罚单，外加三年内禁止其在波兰市场参与招标。由于这个错误，中海外联合体最终折戟波兰，声名狼藉，从而也影响到自己在国际市场上的声誉。
倘若中海外管理人员在决策中能正确意识到这一文化差异并应用行之有效的措施实施控制，则不仅可令文化冲突形成的负面影响淡化消除，同时还可以科学地利用客观存在的文化差异来科学有效的实践管理。
因此只有深刻认识到其包含的不同文化特征才能真正找到行之有效的实践管理方式，并促进企业的跨国经营实现可持续的全面发展。
二、企业在跨国经营中应对文化冲突的科学管理
1、全方位、多视角审视文化差异：文化背景的不同决定各国人民、各企业员工拥有价值观的不同以及差异化的行为准则，跨国经营要想对这些生活在不同国家、处于不同文化背景之中的员工有效管理，便应以人为本，了解员工们自身的不同价值观、不同需求及差异化的行为模式。跨国企业管理者应对企业中包含的多元文化展开细化分析，挖掘文化本质特征，全方位审视文化差异，进而便于制定更有目的和针对性的方式措施，以降低矛盾与文化冲突，切实推进不同文化的和谐融合。同时对文化展开多维度的分析可令跨国企业管理层由多个侧面全面把握不同文化的现实特征，进而真正找到解决矛盾与文化冲突的科学方式。
2、创建跨国经营多元化文化沟通体系机制：企业跨国经营多元化文化的交流沟通主要指包含不同文化特征背景的群体之间、个体之间传递信息、交流思想、表达情感、实时互动行为的具体进程。在跨国企业经营管理中多元化文化的交流沟通实际上是彼此之间的互相理解与尊重。即各主体之间应对不同文化差异应具备的积极向上的心态。为消除文化冲突，跨国企业应科学创建制度化、多层次、立体式的多元化文化沟通体系机制，营造信息的有效、畅通的沟通渠道，进而保障在企业管理过程中获取各方理解与支持，并真正促进多元化文化的统一整合，全面提升跨国企业核心竞争力，令其在和谐的文化氛围中实现综合发展提升。
3、强化跨国企业文化的教育培训：跨国企业开展行之有效的文化教育培训可全面解决其存在的现实文化冲突，降低负面影响。然而当前较多跨国企业却往往只注重对员工技术素养的教育培训，而对员工的价值观念、跨国企业文化教育培训却有所忽视，不利于跨国企业安定、繁荣的发展。因此跨国企业应全面强化文化教育培训，将具体内容设置为了解、认识对方国家的风俗习惯、民族文化，以及母公司企业文化，通过系统学习，汲取丰富的、先进的、现代化的企业经营理念与管理方式，有目的性组织开展文化的适应性、敏感性综合训练，实施民族风俗习惯、语言沟通交流、处理冲突能力的科学培训。同时跨国企业还应聘请专业人员组织开展系统全面的国家文化道德伦理、综合法律体制、价值观念、习惯风俗的培训讲授，提升企业全员对对方国家文化特色的认识，文化状况的敏感性反应，并科学引导员工尊重与理解对方国家的特色文化，进而有效降低文化冲突，提升解决各类冲突的实际能力。
跨国经营与管理范文第4篇
关键词：民营企业；跨国经营；优势
1 民营企业跨国经营存在的问题
1.1 外部环境存在的问题
（1）民营企业跨国经营缺乏政府扶持。
由于跨国经营在中国的发展时间不长，政府缺乏对跨国经营管理的经验，他们在为民营企业提供信息服务、法律及业务指导方面准备不足，民营企业还难于从政府那里得到足够的帮助来实现跨国经营。有些地方政府由于对民营企业开展跨国经营还存有颇多疑虑，对企业适应陌生经营环境缺乏信心，因此不敢轻易批准民营企业进行跨国经营活动。
（2）落后的民营企业跨国经营体制。
民营企业跨国经营的门槛高、审批手续繁杂。目前，国家规定，国有企业到国外投资办企业，100万元以下在省一级审批就可以，而民营企业跨国投资的审批要经过多部门（至少有商务部、国家经贸委、外汇管理局、国家计委、公安部等）、多层次（地方初审后报中央审批），标准过严，手续繁杂，耗费的时间过长，因此耽误了一些项目投资的最佳时机，极大地抑制了民营企业跨国投资的积极性。
（3）民营企业跨国经营融资困难。
我国民营经济的活力和成长性虽然得到了社会各界的肯定，但市场化筹资的福音却并没有降临到民营经济的头上，民营经济并没有得到银行贷款的垂青。在我国私营企业中，77 ％面临资金短缺问题，客观上已经成为制约其生存和发展的瓶颈。民营企业融资难，资金薄弱，难以走向国际市场。
1.2 企业自身存在的问题
（1）缺乏规模优势。
由于民营企业的跨国经营处于初期发展阶段，很多民营企业的内部结构和管理体制都还难以适应国际市场竞争的要求。因此，大多数民营企业的跨国经营是小规模和试探性的，资本不很充足，赢利能力较差，而且缺乏拥有自主知识产权的核心技术和核心产品，缺乏名牌产品，缺乏独特而成熟的企业文化。
（2）缺乏跨国经营核心技术优势。
核心技术，是自主创新的根本，目前也是民营企业所薄弱的一项。出于在生产规模和资本积累方面的劣势，我国的民营企业，尤其是中小型私营企业的劳动生产率普遍偏低，生产成本高，其产品和技术大多属于模仿性质，创新较少，在国际市场上缺乏核心竞争力。
（3）家族式管理难以适应跨国经营要求。
我国民营企业的管理模式落后，经营管理者素质较低，家庭式经营管理和知识结构偏低与当今以知识和科技为企业核心竞争能力不相适应，企业难以建立长远规划的国际化经营理念与目标。另外，在人才资源利用方面具有局限性，压抑了家族外员工的创新意识和工作积极性，不利于高科技人才的引进，不利于决策信息的正常传递，不利于先进管理模式的引进，难于适应知识经济时代管理创新和技术创新的需要。
（4）缺乏跨国经营专业人才。
跨国经营在我国是近几年才逐渐发展起来的，还属于学习与摸索的阶段，因此，这方面的人才严重匮乏。我国民营企业的从业人员文化素质普遍不高、知识结构不合理，这与知识经济时代对企业人才的要求极不相符。跨国经营的专业人才应通晓国际贸易、国际金融、国际营销、国际企业管理和国际经济法等知识，熟知国际生产、管理和销售业务，具有较强的语言能力、适应能力和公关能力以及强烈的开拓能力和敬业精神。此类人才不但数量少，而且也是诸多大公司争夺的对象。对于综合条件并不占优的民营企业来说，要想获得此类人才，其难度可想而知。
2 民营企业跨国经营发展的对策建议
2.1 政府方面应采取的对策
（1）从政策上扶持民营企业跨国经营。
政府需要按照 WTO规则，制定修改有关的法律、法规和政策，在市场准入、贸易、金融、财税、进出口和对外投资政策等方面为民营企业的跨国经营创造条件，使民营企业与国有企业、外资企业在同一平台上竞争。支持和鼓励有条件的民营企业做强、做大；改进对非公有制企业的服务和监督。
（2）简化跨国经营审批程序。
在民营企业不断崛起的现在，我国政府对于民营企业跨国经营的管理与审批机制却尚未更新。对于明显滞后的管理方法和审批措施，应立即进行修改，以利于民营企业跨国经营的开展。首先，要简化民营企业跨国经营的审批环节，增强工作透明度，提高工作效率。其次，应放宽对外投资的额度限制和外汇管制，完善金融和外汇监管制度，在此基础上鼓励民营企业跨国经营。最后，应树立正确的工作态度，增强政府部门的服务意识，改变不良的工作作风，同时加强各审批部门之间的协调与合作。
（3）对跨国经营实施金融支持。
我国政府对民营企业跨国经营缺乏有力的金融支持政策。当前要从根本上解决这一问题，一是要不断强化银行系统对民营企业跨国经营的支持。鼓励商业银行扩大对民营企业跨国经营贷款；拓宽国家进出口银行对民营企业跨国经营服务的领域；放松利率管制，发展中小民营商业银行；鼓励中资银行跨国经营。二是要大力发展和培育股票、票据、债券和设备融资租赁市场。
2.2 企业方面应采取的对策
（1）提高跨国经营核心竞争力。
我国的民营企业与发达国家的跨国公司相比，最大的差距就在于企业的核心竞争力上。我国民营企业一定要加强智力开发和科技投入，努力把高新技术、绿色技术等引入生产过程中，提高劳动生产率，不断进行技术创新；还要积极地、合理地引进国外高新技术，弥补自身技术的不足，从而大力增强技术密集型产品的生产与出口，以提高我国民营企业在国际市场上的非价格竞争优势。
（2）优化跨国经营管理措施。
由于我国民营企业大部分是从家族制管理发展而来，企业中普遍存在家族文化、家长制作风等不利于现代企业制度推行的因素，企业管理的严重滞后，已经成为制约民营企业走向国际市场的重要瓶颈。所以，在复杂的国际市场环境中，民营企业应积极转变管理理念，建立健全现代企业制度，全面提高企业管理水平。民营企业要加强内部管理，提高赢利能力，增强信息透明度，建立良好的信用，获取更多的资金支持和融资便利。
（3）实施品牌战略。
民营企业要“走出去”，实施跨国经营，就必须以国际市场的需求为导向，实施品牌战略，发掘自己的品牌优势，将产品品牌打出去，努力创造出核心竞争力强的国际品牌。逐步树立商品品牌，逐步提高品牌的知名度。
跨国经营与管理范文第5篇
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跨国经营与管理范文第6篇
一、我国企业跨国经营文化适应存在的问题
(一)跨国经营管理机制不健全
经营管理决策方面，还存在比较严重的长官意志，民主作风不强。在一些注重民主的国家和地区，决策的民主化和科学化尤其重要，否则会严重挫伤员工的积极性。分权与集权方面，母公司和境外公司在分权和集权方面存在两种极端：一种是集权过多，导致境外公司难于根据东道国社会文化特征展开经营活动；另一种是分权过多，导致境外公司缺乏母公司的支持而难于适应异质文化，使得跨国公司的组织过于松散，难以形成组织文化。经营管理机制不灵活，在不同文化特征的国家和地区，在经营管理上应该“因地制宜”，以适应不同的文化特征。我国跨国经营经验不足，往往在东道国照搬国内做法，没有根据东道国的文化特征来设计经营管理方法，使得文化适应能力不强。
(二)经营规模小，跨国适应能力差
跨国经营的企业必须具有一定的规模，否则难于保证所需要的大量投入，进而影响公司的跨国经营文化适应能力。我国企业跨国经营规模都比较小，这在一定程度上制约了我国企业跨国经营的文化适应能力。
(三)跨国经营管理人才缺乏
跨国经营管理人才必须具备较高的素质，而我国跨国经营企业缺乏这种跨国经营管理人才。在挑选跨国经营管理人员时往往更注重外语水平而忽视了其他能力。跨国经营管理人才除了要具备一定的外语水平外，还必须有国际视野和眼光，对文化差异的敏感性和适应性强，善于学习新的文化，懂得跨国经营管理的技能技巧等。目前，在我国还非常缺乏这种高层次、综合性的跨国经营管理人才，对我国跨国经营的文化适应是一个严重的制约。
(四)跨国经营信息不灵
我国跨国经营企业在收集处理社会文化信息方面还存在如下问题：第一，缺乏专门的机构或个人负责收集处理社会文化信息；第二，收集处理信息的手段较落后；第三，急于“上马”。有的企业对东道国社会文化一知半解，甚至存在认识的偏差便急于进行跨国经营，结果导致跨国经营文化适应失败。
(五)过于强调“我族文化”或“外族文化”
文化之间有差异，但无孰优孰劣。我国企业在跨国经营文化适应方面存在两种极端，一种是过分强调“我族文化”，处处按照母国的社会文化标准来行事，缺乏灵活变通；另一种是过分强调“外族文化”，认为要适应异国文化就要全盘接受东道国的文化。进行跨国经营的企业应该根据东道国的社会文化特征坚持母国的一些做法，同时又吸收东道国一些科学合理的做法，做到有所取舍。
二、我国企业跨国经营文化适应问题的原因分析
(一)我国企业跨国经营起步晚
改革开放前，我国企业几乎没有进行跨国经营。改革后，我们的企业才开始慢慢走向世界，进行跨国经营活动才30年时间，经验不足，经受的考验有限，在文化适应方面能力较差。而外国企业的跨国经营在16世纪就开始了，到现在已经有长达400年的历史。在跨国经营的历史中，很多企业不断吸取经验和教训，并经历了多次重大经济危机的考验。
(二)企业自身的不足
国有企业自身的缺陷：第一，尚未建立健全现代企业制度；第二，人员流动机制僵化；第三，在利益分配等方面依然存在一定程度的“大锅饭”现象，难于调动员工的积极性和创造性，削弱了企业的活力。民营企业自身的缺陷：第一，家族式经营管理现象严重；第二，经营管理观念落后；第三，有不少民营企业不讲信用，追求眼前利益，导致名声不好。
(三)政府没有提供一个良好的平台
我国政府没有给企业跨国经营提供一个良好的平台，影响了跨国经营企业的文化适应能力。一方面，跨国经营的有关政策法规不健全；另一方面，管理体制不健全。此外，海外投资的有关手续过于繁琐；境外投资项目的审批要经过多个部门，时间长；经贸人员出入境手续繁琐、程序复杂，给跨国经营的外派人员造成不便。
(四)社会没有提供足够的支持
在我国，社会中的教育机构、文化团体、研究机构、宣传媒体等对跨国经营文化适应方面的支持是远远不够的。第一，教育机构在培养跨国经营管理人才方面所做甚少，这使得具备跨国经营管理专业知识的人才缺乏。第二，文化团体对外交流较少。第三，科研机构对文化适应的研究较少。第四，各种宣传媒体缺乏对国外社会文化的宣传报道。
(五)传统观念的影响与束缚
影响跨国经营文化适应的主要传统观念包括：第一，传统的计划经济观念。人们对海外投资和跨国经营都喜欢用传统的计划经济观点来评价。第二，固守“引进来”的观念，还没有很好地树立“走出去”的观念。第三，害怕风险的观念。第四，排斥资本主义国家的文化。
三、解决我国企业跨国经营文化适应性问题的策略
要提高我国企业跨国经营文化适应能力，应该通过企业、政府、社会三者共同努力形成合力。要提高企业跨国经营文化适应能力，根本上还是要依靠企业自身的力量，企业自身越强大，越有利于提高跨国经营文化适应能力。社会的力量是一个重要的外部力量，社会支持的力量越大，也越有利于提高企业跨国经营的文化适应能力。在支持企业跨国经营过程中，政府起到提供平台(支点)的作用，政府提供的平台(支点)越高，越有利于提高企业的跨国经营文化适应能力。三者的作用关系犹如“跷跷板”原理。
(一)企业自身的力量
要提高我国企业跨国经营文化适应能力，根本上还是要依靠企业自身的力量。主要应从下面几点着手：
1、树立跨国经营文化适应的意识。企业首先要树立跨国经营文化适应的意识，没有文化适应的意识，就不可能有文化适应的行动。要求企业高层管理者和员工都要树立跨国经营文化适应的意识。
2、建立健全现代企业制度。规范的企业必须建立现代企业制度，这样才能使企业的经营管理步入正常轨道，提高企业的跨国经营文化适应能力。
3、完善企业信息系统。跨国经营企业要有完备的信息收集和处理系统。在信息收集方面，要注重收集东道国社会文化方面的信息；在信息处理方面，要对收集到的信息进行筛选，去伪存真，过滤掉没有利用价值的信息。
4、建立具有较强文化适应能力的人力资源管理体制。第一，在跨国经营管理人才的引进上，尽可能引进富有跨国经营管理经验的人才。同时也要考虑从内部培养出一批有潜力的跨国经营管理者。第二，在不同文化背景的
国家，内部的管理风格、激励机制、规章制度、员工问题处理等应有所不同，应尽量适应东道国社会文化。第三，尽量考虑人力资源当地化。母国要尽量减少外派人员，当然，有的人员必须由母国派出的则另当别论。
5、全员参与构建积极向上的企业文化。构建企业文化要靠企业的每一个员工，不能搞“个人崇拜”。如果过分依赖某个经营管理者或过分强调某个人的作用，只会僵化企业文化，只有全员参与才能真正活跃企业文化。
(二)政府提供的平台
在提高企业跨国经营的文化适应能力方面，政府起到提供平台(支点)的作用，政府提供的平台(支点)越高，越有利于提高企业的跨国经营文化适应能力。政府给跨国企业提供的平台主要包括如下四个方面：
1、完善跨国经营的有关法律法规。政府应该不断制定完善有关跨国经营的法律法规，改变目前我国海外投资法规体系不健全的局面。让我国企业的跨国经营“有法可依、有章可循”，提高企业跨国经营的文化适应能力。
2、制定科学的跨国经营政策措施。首先，政策措施应该明确具体，具有较强的可操作性和可执行性。其次，避免朝令夕改或政策之间相互抵触，否则会让企业无所适从。最后，制定出来的政策措施应该落实到位，没有落到实处的政策措施只是一纸空文。
3、改革政府对海外投资的管理体制。首先，建立一个权威机构统一管理企业的海外投资活动。其次，企业跨国经营的有关审批手续应该简化。最后，简化外派人员出国的审批手续，为企业外派工作提供便利。
4、提供外国社会文化信息。政府应该为跨国经营企业提供外国社会文化方面信息，以提高跨国企业的文化适应能力。政府凭借其特殊的地位，对大部分国家的社会文化信息都充分掌握，应发挥这种优势。例如，外交部、商务部等对外国的社会文化信息都掌握较多。
(三)社会的力量
企业总是处在特定的社会环境之中的，社会的力量是提高企业跨国经营文化适应能力的一个重要外部力量，社会支持的力量越大，越有利于提高企业跨国经营的文化适应能力。社会的力量主要来源于以下四个方面：
1、教育机构应加大培养跨国经营管理人才的力度。教育机构尤其是高校应该加大培养跨国经营管理人才的力度，为企业跨国经营提供智力支持。在培养过程中，高校应该跟跨国企业联合，高校主要负责系统知识和理论的传授，跨国企业提供实践的机会。
2、科研机构和科研人员应加强对国外社会文化的研究。我国必将有更多的企业进行跨国经营，所以有关科研机构和科研人员应更多地研究国外的社会文化，多研究跨国经营的文化适应性问题，为我国企业跨国经营提供理论上的支持和参考。企业也应该给有关科研机构和科研人员的研究提供便利或科研经费的支持。
跨国经营与管理范文第7篇
关键词:国际化 跨文化研究
自从改革开放以来,我国的发展可谓日新月异,综合国力突飞猛进,同世界各国的经济往来日益频繁。大量的外资企业来我国投资建厂,据统计,目前在我国的外资企业有20多万家。同时,我国越来越多的企业也将其经营领域从国内市场扩展到国外市场,以此扩大自己的经营规模,利用更为广阔丰富的生产资源,提升企业的综合竞争力和国际影响力。一大批国内企业蜚声国际,令世人瞩目。
据统计,我国在境外有投资企业6000多家,遍布全球160多个国家和地区,已经成为发展中国家中最大的对外投资国。而且,还有一大批其他国内企业正准备加入国际经营行业。然而,跨国经营是一项极其复杂的工程,要想在国际市场上取得成功绝非易事。因为要面对的是一个拥有诸多差异的经营环境,这些经营环境包括经济环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化环境对企业运行来说,其影响力是全方位、全系统、全过程的。
如果一个跨国企业在跨国经营过程中不考虑文化差异,而一味地照搬、照抄在自己国内的做法,其结果将是致命的。所以跨国企业在国外从事生产经营活动的过程中,必须了解所投资国的文化差异,实施跨文化管理,完善自己的一套行之有效的跨文化管理体制。
跨文化管理在企业国际化中的重要作用
跨文化管理的内涵
跨文化管理是指管理者在不同的文化里,有效地协同不同文化对组织行为的影响,有效地与来自不同国家和文化背景的人进行良好的沟通。
管理顾问公司罗兰•贝格曾对我国50家国际化大企业跨国经营进行调查,其中一项调查结果表明:中国企业对经营海外业务人才的培养不够重视。受访企业认为,东道国语言和文化是海外经营区位选择中最次要的因素,这一结果十分令人担忧。他们觉得文化和外国市场的知识不是很重要,只要其产品好,什么地方都能卖,这种认识一般发生在企业国际化的初始阶段。还有一些企业认为,只要有严格的纪律和严密的制度,国外经营生产过程就能顺利进行。这充分说明这些企业的管理者没有认识到制度只是外在约束,而文化才是内在影响。
当制度没有形成文化形态时,其成本自然就会很高。而当制度形成文化形态时,员工就会在一种文化环境里自觉工作,制度成本就会大大降低。制度不能代替文化发挥作用,而文化可以部分代替制度发挥作用。
文化的内涵
什么是文化?按照荷兰文化协作研究所所长g•hofstede 教授的观点,文化是同一环境中生活的人的“共同心理程序”。文化不是一种个体特征,而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共同拥有的心理程序。
文化作为一系列观念、习俗、规范和准则的总和是一个奇特的存在,它有自身的特性和运行规律。不同的国家、地区和民族就有不同的文化,正如哲学家帕斯卡在其《思想录》中所说的那样:“在比利牛斯山这边是真理的东西,在比利牛斯山那边就成了谬误。”
企业管理中的文化
美国学者戴维•a•利克斯曾指出:“大凡跨国公司大的失败,几乎都是仅仅因为忽视了文化差异这一基本的或微妙的理解所招致的结果。”美国著名管理学家德鲁克也认为,国际企业其经营管理“基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。”
国外管理学家的经验表明,大约有35%-45%的跨国企业是以失败而告终的,其中约有30%是由于技术、资金和政策方面的原因引起的,有70%是由于文化差异引起的。另有调查显示:目前有1/3的著名跨国企业因为跨文化管理不利而面临内部关系紧张的状况。如1994年投资的广州标致,由于中法两国管理人员融合艰难,文化观念冲突难以消除,到1997年时累积亏损到29亿人民币。
跨文化管理的优势
美国肯德基公司在我国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势,实现跨文化管理成功的典范。2000年,我国政府评选该年度中国经营最成功的食品公司时,获得第一名的不是任何中国籍企业,而是来自美国的肯德基公司。虽然中美之间在政治制度、文化传统、信仰习惯等方面差距很大,然而跨文化优势在于巨大的文化差异使得两种不同的文化之间有着极强的互补性,一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其单一性。
跨国经营不可避免地要遇到文化碰撞与文化冲突,但是也存在一种巨大的潜在优势。在不同的文化背景下,不同的社会文化习俗、信仰传统、市场状况、技术水平和人力自然资源都能给国际企业创造丰富的市场机会和丰厚的利润回报。只要充分重视跨文化管理,便能发挥跨文化优势,使跨国生产经营步入正确的市场运行轨道,形成良性的循环,取得预期的商业目标。
跨文化管理有效的策略
随着经济全球化,跨国经营是企业发展过程中的必然结果。有效分析、利用跨文化优势是企业跨国经营的动因与前提。跨国经营给企业提供了巨大的机遇,它是全球经济增长的关键因素。要成功地经营跨国企业,实现预期的商业目标,跨国企业应实施以下跨文化管理策略:
识别文化差异,发展文化认同
按照美国人类学家爱德华•郝尔的观点,文化可以分为三个范畴:正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观、判断是非的标准,它能抵制来自外部企业改变它的强制力量,同时引起的摩擦不易改变。非正式规范是人们的生活习惯和风俗等,因此引起的文化摩擦可以通过较长时间的文化交流克服。技术规范则可通过人们对技术知识的学习而获得,很容易改变。
不同规范的文化所造成的文化差异和文化摩擦的程度和类型是不同的,其被改变的可能性与程度也不一样。只有首先识别文化差异,才能有的放矢,采取针对性的措施,并尊重对方文化,发展文化认同。
通过跨文化培训,达成跨文化理解
要在其它文化里建立有效的组织,并不是一味适应本地文化和妥协,更不可能刻意去改变本地人的文化和行为。一个企业跨出国界经营,要实现商业目标必须融合三种文化,即自己国家的文化、目标市场国家的文化和企业文化。所以企业在跨国经营中,在东道国的文化环境里,要面临两者不同的适应策略:追随文化策略(被改变)和创新文化策略(改变人)。世界上大多数跨国公司更多地选择了追随文化策略,也叫学习策略。对我国企业的跨国经营而言,其实力和管理经验远不能与西方大公司相比拟,学习策略应该是友好而且有效的方式。可以通过对跨文化管理人员进行培训来实施学习策略,跨文化教育与培训是跨文化管理的重要内容。
企业跨文化教育与培训应包括三方面内容:首先,针对本国人员外派任职的培训;其次,针对东道国人员的培训;再次,针对多元化文化团队的组织与训练。跨文化培训的主要内容包括对文化的认识、对文化敏感性的训练、语言学习、地方环境模拟等。文化敏感性训练是为了加强员工对不同文化环境的反应和适应能力,通过简短演讲、角色扮演、情景对话和实例分析等形式,以便有效地打破每位员工心中的文化障碍和角色束缚,更好地找出不同文化间的相同之处,加强每位员工对不同文化环境的适应性,加强不同文化间的协调与融合。
加强文化融合,发展与提高跨文化沟通能力
沟通是管理领导过程中很重要的环节,沟通能力是成功领导者的关键能力之一。当团队中有不同文化的成员时,这种沟通过程就变得更加复杂,更加重要。良好的跨文化沟通有助于企业更好地理解文化差异,化解文化冲突。相反,因不知如何是好而害怕沟通,因为害怕沟通而缺乏沟通,这样有可能在多元文化的组织成员之间出现沟通中断、过度保守、员工之间的非理性反应和怀恨心理等诸多不良后果,并形成恶性循环、矛盾加深、对立与冲突加剧,最后因为一系列的误解而导致企业投资行为的失败。
因此,在跨国经营中,必须了解东道国的诸多言语与非言语沟通的差异,并建立起各种正式或非正式的、有形或无形的跨文化沟通组织与渠道,针对既存的文化差异和文化障碍,建立起良好的相互理解与信任的协调机制和沟通机制,以便及时有效地化解文化障碍。
建立共同经营观,树立人本主义管理思想
通过对文化差异的识别,通过敏感性的训练及其它方面的培训,通过良好、有效的沟通,公司职员提高了对文化的鉴别与适应能力。这时,跨国公司应在文化共性认识的基础上,根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观,建立起以公司价值观为核心的强有力的企业文化。新兴的企业文化既要有足够的包容性,又要有创新性。要做到这一点,就必须充分了解东道国的文化,同时克服和抛弃“民族文化优越感”,克服自己的偏见,使自身的文化特征具有足够的包容性和可塑性。这样,方能减少文化摩擦,使得每个职员能够主动地把自己的思想与行为同公司的经营业务与经营宗旨结合起来,在企业建立起一种和谐的氛围。“完美的和谐存在于那些企业与其每一个利益相关者的主要目的一致或至少是相容的地方。”
跨文化管理的主体和客体都是人,所以应树立人本主义管理思想。人最大的特点就是认同或抗阻。认同,便与管理者合作,企业就能成功,就能取得好的效益;抗阻,便难与管理者合作,企业就难以成功,难以取得较好的效益。美国学者弗兰西斯说:“你能用钱买到一个人的时间,你能用钱买到劳动,但你不能用钱买到热情,你不能用钱买到主动,你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切,都可以通过企业文化而争取到。”
因此,只有建设“合金”文化,树立人本主义管理思想才是跨国经营成功的关键所在。
随着经济的全球化,企业国际化的序幕早已拉开,国际化的步伐越迈越大,对跨文化的研究在企业国际化过程中起着举足轻重的作用。掌握跨文化管理艺术与技巧,实施一套行之有效的跨文化管理策略是企业能从容驰骋于国际舞台、实现成功经营、实现预期目标的有利保证。
参考文献:
1.董泽文.企业跨文化管理初探[j].现代管理科学,2005(1)
2.胡军.跨文化管理[m].暨南大学出版社,1995
3.胡庆江,马丽兵.海外企业跨文化冲突管理[j].商业时代,2005(5)
跨国经营与管理范文第8篇
关键词:国际化 跨文化研究
自从改革开放以来，我国的发展可谓日新月异，综合国力突飞猛进，同世界各国的经济往来日益频繁。大量的外资企业来我国投资建厂，据统计，目前在我国的外资企业有20多万家。同时，我国越来越多的企业也将其经营领域从国内市场扩展到国外市场，以此扩大自己的经营规模，利用更为广阔丰富的生产资源，提升企业的综合竞争力和国际影响力。一大批国内企业蜚声国际，令世人瞩目。
据统计，我国在境外有投资企业6000多家，遍布全球160多个国家和地区，已经成为发展中国家中最大的对外投资国。而且，还有一大批其他国内企业正准备加入国际经营行业。然而，跨国经营是一项极其复杂的工程，要想在国际市场上取得成功绝非易事。因为要面对的是一个拥有诸多差异的经营环境，这些经营环境包括经济环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化环境对企业运行来说，其影响力是全方位、全系统、全过程的。
如果一个跨国企业在跨国经营过程中不考虑文化差异，而一味地照搬、照抄在自己国内的做法，其结果将是致命的。所以跨国企业在国外从事生产经营活动的过程中，必须了解所投资国的文化差异，实施跨文化管理，完善自己的一套行之有效的跨文化管理体制。
跨文化管理在企业国际化中的重要作用
跨文化管理的内涵
跨文化管理是指管理者在不同的文化里，有效地协同不同文化对组织行为的影响，有效地与来自不同国家和文化背景的人进行良好的沟通。
管理顾问公司罗兰贝格曾对我国50家国际化大企业跨国经营进行调查，其中一项调查结果表明:中国企业对经营海外业务人才的培养不够重视。受访企业认为，东道国语言和文化是海外经营区位选择中最次要的因素，这一结果十分令人担忧。他们觉得文化和外国市场的知识不是很重要，只要其产品好，什么地方都能卖，这种认识一般发生在企业国际化的初始阶段。还有一些企业认为，只要有严格的纪律和严密的制度，国外经营生产过程就能顺利进行。这充分说明这些企业的管理者没有认识到制度只是外在约束，而文化才是内在影响。
当制度没有形成文化形态时，其成本自然就会很高。而当制度形成文化形态时，员工就会在一种文化环境里自觉工作，制度成本就会大大降低。制度不能代替文化发挥作用，而文化可以部分代替制度发挥作用。
文化的内涵
什么是文化?按照荷兰文化协作研究所所长GHofstede 教授的观点，文化是同一环境中生活的人的“共同心理程序”。文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共同拥有的心理程序。
文化作为一系列观念、习俗、规范和准则的总和是一个奇特的存在，它有自身的特性和运行规律。不同的国家、地区和民族就有不同的文化，正如哲学家帕斯卡在其《思想录》中所说的那样:“在比利牛斯山这边是真理的东西，在比利牛斯山那边就成了谬误。”
企业管理中的文化
美国学者戴维A利克斯曾指出:“大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异这一基本的或微妙的理解所招致的结果。”美国著名管理学家德鲁克也认为，国际企业其经营管理“基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。”
国外管理学家的经验表明，大约有35%-45%的跨国企业是以失败而告终的，其中约有30%是由于技术、资金和政策方面的原因引起的，有70%是由于文化差异引起的。另有调查显示:目前有1/3的著名跨国企业因为跨文化管理不利而面临内部关系紧张的状况。如1994年投资的广州标致，由于中法两国管理人员融合艰难，文化观念冲突难以消除，到1997年时累积亏损到29亿人民币。
跨文化管理的优势
美国肯德基公司在我国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。2000年，我国政府评选该年度中国经营最成功的食品公司时，获得第一名的不是任何中国籍企业，而是来自美国的肯德基公司。虽然中美之间在政治制度、文化传统、信仰习惯等方面差距很大，然而跨文化优势在于巨大的文化差异使得两种不同的文化之间有着极强的互补性，一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其单一性。
跨国经营不可避免地要遇到文化碰撞与文化冲突，但是也存在一种巨大的潜在优势。在不同的文化背景下，不同的社会文化习俗、信仰传统、市场状况、技术水平和人力自然资源都能给国际企业创造丰富的市场机会和丰厚的利润回报。只要充分重视跨文化管理，便能发挥跨文化优势，使跨国生产经营步入正确的市场运行轨道，形成良性的循环，取得预期的商业目标。
跨文化管理有效的策略
随着经济全球化，跨国经营是企业发展过程中的必然结果。有效分析、利用跨文化优势是企业跨国经营的动因与前提。跨国经营给企业提供了巨大的机遇，它是全球经济增长的关键因素。要成功地经营跨国企业，实现预期的商业目标，跨国企业应实施以下跨文化管理策略:
识别文化差异，发展文化认同
按照美国人类学家爱德华郝尔的观点，文化可以分为三个范畴:正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观、判断是非的标准，它能抵制来自外部企业改变它的强制力量，同时引起的摩擦不易改变。非正式规范是人们的生活习惯和风俗等，因此引起的文化摩擦可以通过较长时间的文化交流克服。技术规范则可通过人们对技术知识的学习而获得，很容易改变。
不同规范的文化所造成的文化差异和文化摩擦的程度和类型是不同的，其被改变的可能性与程度也不一样。只有首先识别文化差异，才能有的放矢，采取针对性的措施，并尊重对方文化，发展文化认同。
通过跨文化培训，达成跨文化理解
要在其它文化里建立有效的组织，并不是一味适应本地文化和妥协，更不可能刻意去改变本地人的文化和行为。一个企业跨出国界经营，要实现商业目标必须融合三种文化，即自己国家的文化、目标市场国家的文化和企业文化。所以企业在跨国经营中，在东道国的文化环境里，要面临两者不同的适应策略:追随文化策略(被改变)和创新文化策略(改变人)。世界上大多数跨国公司更多地选择了追随文化策略，也叫学习策略。对我国企业的跨国经营而言，其实力和管理经验远不能与西方大公司相比拟，学习策略应该是友好而且有效的方式。可以通过对跨文化管理人员进行培训来实施学习策略，跨文化教育与培训是跨文化管理的重要内容。
企业跨文化教育与培训应包括三方面内容:首先，针对本国人员外派任职的培训;其次，针对东道国人员的培训;再次，针对多元化文化团队的组织与训练。跨文化培训的主要内容包括对文化的认识、对文化敏感性的训练、语言学习、地方环境模拟等。文化敏感性训练是为了加强员工对不同文化环境的反应和适应能力，通过简短演讲、角色扮演、情景对话和实例分析等形式，以便有效地打破每位员工心中的文化障碍和角色束缚，更好地找出不同文化间的相同之处，加强每位员工对不同文化环境的适应性，加强不同文化间的协调与融合。
加强文化融合，发展与提高跨文化沟通能力
沟通是管理领导过程中很重要的环节，沟通能力是成功领导者的关键能力之一。当团队中有不同文化的成员时，这种沟通过程就变得更加复杂，更加重要。良好的跨文化沟通有助于企业更好地理解文化差异，化解文化冲突。相反，因不知如何是好而害怕沟通，因为害怕沟通而缺乏沟通，这样有可能在多元文化的组织成员之间出现沟通中断、过度保守、员工之间的非理性反应和怀恨心理等诸多不良后果，并形成恶性循环、矛盾加深、对立与冲突加剧，最后因为一系列的误解而导致企业投资行为的失败。
因此，在跨国经营中，必须了解东道国的诸多言语与非言语沟通的差异，并建立起各种正式或非正式的、有形或无形的跨文化沟通组织与渠道，针对既存的文化差异和文化障碍，建立起良好的相互理解与信任的协调机制和沟通机制，以便及时有效地化解文化障碍。
建立共同经营观，树立人本主义管理思想
通过对文化差异的识别，通过敏感性的训练及其它方面的培训，通过良好、有效的沟通，公司职员提高了对文化的鉴别与适应能力。这时，跨国公司应在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观，建立起以公司价值观为核心的强有力的企业文化。新兴的企业文化既要有足够的包容性，又要有创新性。要做到这一点，就必须充分了解东道国的文化，同时克服和抛弃“民族文化优越感”，克服自己的偏见，使自身的文化特征具有足够的包容性和可塑性。这样，方能减少文化摩擦，使得每个职员能够主动地把自己的思想与行为同公司的经营业务与经营宗旨结合起来，在企业建立起一种和谐的氛围。“完美的和谐存在于那些企业与其每一个利益相关者的主要目的一致或至少是相容的地方。”
跨文化管理的主体和客体都是人，所以应树立人本主义管理思想。人最大的特点就是认同或抗阻。认同，便与管理者合作，企业就能成功，就能取得好的效益;抗阻，便难与管理者合作，企业就难以成功，难以取得较好的效益。美国学者弗兰西斯说:“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”
因此，只有建设“合金”文化，树立人本主义管理思想才是跨国经营成功的关键所在。
随着经济的全球化，企业国际化的序幕早已拉开，国际化的步伐越迈越大，对跨文化的研究在企业国际化过程中起着举足轻重的作用。掌握跨文化管理艺术与技巧，实施一套行之有效的跨文化管理策略是企业能从容驰骋于国际舞台、实现成功经营、实现预期目标的有利保证。
参考文献
1.董泽文.企业跨文化管理初探[J].现代管理科学，2005(1)
2.胡军.跨文化管理[M].暨南大学出版社，1995
3.胡庆江，马丽兵.海外企业跨文化冲突管理[J].商业时代，2005(5)
跨国经营与管理范文第9篇
关键词：跨国经营 特点 策略
引言：自从进入新世纪，世界经济全球化浪潮的袭来，使得世界经济体系吸引了越来越多的国家参与其中。如果说上世纪的改革开放是我国运用“请进来”的策略，使国民经济实现了飞速发展，进而让我国与世界发达国家之间的距离拉得越来越近，那么如今就应在此基础上实施“走出去”的战略，通过全球资源共享来享受经济全球化给我们创造的经济效益，主要在于我国企业在跨国经营中享受到了国内经营难以满足的利益需求。
跨国经营是由国内经营延伸出来的，属于企业经营范围内的，指的是市场经营主体为了开拓发展空间，从而跨出本国范围到国外市场从事经营活动的市场行为方式，它是企业实现国际化中的高级形式。换句话说，跨国经营指的是企业以国际市场作为发展的舞台，从全球战略的角度来考虑，主动参与国际经济活动和国际分工，在国外设立各类分支机构，如子公司、分公司，充分利用国际资源开展一系列的境外投资及生产和销售等企业经营活动，其动机就在于通过合理配置全球资源取得跨国经营效率，即尽可能的在全球市场提高利润和市场占有率，以实现经济效率最大化。
一、我国企业跨国经营的特点
1、对外投资技术水平偏低
全球跨国公司的发展、渗透，主要是依靠资本、技术密集型产品和高科技产品、知识。以航天航空、生物工程、微电子等为代表的高技术产业，它们逐步成为现代跨国公司的支柱产业。相对于我国企业来说，科技比较落后，很多企业技术上没有优势，更谈不上拥有自己的核心技术。所以我国企业虽然在开展跨国经营，涉及的行业比较多，投资范围比较广，但是最主要的还是资源开发，高新技术产业和制造业才刚起步。
2、对外投资管理水平偏低
跨国公司一般是在一个国家设立母公司，同时在其他国家或地区设立不同的实体，在母公司的控制、管理和指挥下，开展各种经营管理活动。在这样一个高组织性的大型企业中，必须要进行高度科学、合理、严谨的管理。西方发达国家的跨国经营拥有雄厚的人力、物力、财力等优势，积累了上百年的资金和技术经验，拥有科学的、规范的、熟练的管理技术。然而在我国许多对外经营的企业，不完善的组织功能，不健全的内部管理机制，与国际运行规则相比，有些管理制度明显不衔接，这都使得我国企业跨国经营受到严重限制。
3、宏观管理体制相对落后
世界上大部分国家或地区的跨国经营管理体制都是根据市场化原则不断发展、成熟起来的。我国企业不同之处就在于计划经济体制是形成跨国经营管理体制的前提。管理体制存在严重缺陷，部门被分隔，各自为政，没有形成透明、统一的政策。目前政企没有被完全分开是我国企业进行跨国经营中存在的最大体制障碍，政府对企业一系列的进出口贸易和投融资等市场活动的审批、人事和过细的产权管理，在地区与部门利益的驱使下，对企业的兼并、收购、重组、联合等进行直接的行政干预，这就说我国体制深入改革的道路还很漫长。
二、我国企业在实施跨国经营中的问题
1、跨国经营目标不明确
政府积极倡导鼓励企业“走出去”，其主体应该是企业，企业需要根据自身的实际情况来决定到底改不改走出去、怎样走出去。在我国实施跨国经营的企业并不少，也不乏有一些具有影响力的企业，但是真正成功的案例并不多，对于企业而言其中一个重要原因就是，当企业的跨国经营变成一种国家战略时，不仅是会形成一种强大的外在压力，还会使部分企业缺乏对自身竞争优势足够了解，认为国外市场一定是前景无限，所以很多企业在跨国经营时缺乏明确的规划和发展目标，缺乏科学的管理体系与长期的战略思考，在环境分析、投资项目、地点选择、经营策略的制定、合作伙伴选择等方面，往往是单一的经营方式，缺乏论证，没有从企业实情出发扬长避短。在对国外环境没有进行详细考察的前提下，投资带有盲目性，在当地市场缺少符合要求的专业人才，经营管理中难以实现完全市场化，尚处于半政府状态，企业在这样的情况下要想取得成功难以实现。有些专家就指出不能仅靠一腔热情去开展跨国经营，核心竞争力是企业在国际市场生存的根本。企业在跨国经营中必须要有自己的核心技术和产品，这样在激烈的国际竞争中立于不败之地。
2、缺乏跨国经营的人才
当前在我国不管是民营企业还是国有企业，许多对外管理人员一般只是具备某一学科的专业知识或一门外语专长，缺乏既懂国际贸易、金融、投资、管理，又熟练掌握外语等各方面知识，能够适应和了解国外的传统习惯、社会文化、商业操守、利益集团、法律制度、政治等复合型人才。在实施跨国经营活动中，有些企业过于依靠国外的律师、银行及一些国外中介机构，这不但使企业的决策判断受到影响，而且可能还会由于合同存在缺陷导致企业蒙受重大经济损失。
3、企业文化整合难
来自文化整合的风险也是我国企业开展跨国经营中需要面临的一个重大挑战。怎样在短时间内建立一个不同国家文化有效融合的企业文化模式，是跨国企业经营能否成功的关键。特别是跨国并购，因并购企业之间的文化存在较大的差异，如果我国企业向被并购的企业强行灌输自身的文化，在企业之间很可能会造成文化排斥，甚至可能会导致强烈的矛盾冲突。具有典型代表的事例就是首钢并购巴西的企业后出现了严重的劳资矛盾。
三、我国拉动企业跨国经营的策略
1、制定明确的跨国经营战略
与国际市场上先进的跨国企业相比，我国先进的企业，无论是从规模、技术上，还是从管理上都存在相当大的差距。所以在实现跨国经营后，企业对自身在别国甚至是在全球的竞争地位，都需要有一个非常明确的认识。企业需要将主要竞争对手和自身的核心竞争力在国际市场中的竞争性进行对比，进行市场分类。在发达国家中的跨国企业全力实施全球化战略，以全球战略眼光来统一协调、规划在世界各地的分支机构的经营活动，主要目的就在于实现整个企业的利润最大化。而在我国的跨国企业因实施的全球化战略程度偏低，当实施跨国经营时，我国多数企业选择的多国市场战略应该目标明确。伴随以后企业不断深入的跨国经营参与程度和竞争能力的逐渐提高，逐渐实现全球市场战略。在全球市场战略中，对外直接投资主要出现在国际化经营程度较高的企业，主要原因就是通过进行全球范围内的垂直分工、水平分工最优配置资源的目的。这些企业对不同国家存在的相对优势进行充分利用，寻求高效率的投资，以便达到利润最大化和成本最小化的目标。这种投资在美日一些著名的跨国企业实施的跨国经营中表现明显，而发展中国家的跨国经营企业由于受自身能力的限制，或是受国家市场参与度的影响，用这种形式实施跨国经营的企业为数不多。
2、培养跨国经营管理人才
引进和培养专业知识丰富、业务技能强，精通国外文化和外语的企业经营管理高素质人才是我国先进企业能够成功实施跨国经营的必然选择。我国企业解决人才问题可以从以下两个方面入手：第一，在企业内部大力培养一大批既熟练掌握外语和法律，又精通财务、金融、管理的综合性人才，让他们去担任企业的管理工作和业务、技术骨干。通过吸纳海归学子、高薪聘任国外的专家、将内部员工送到国外受训等各种渠道吸引人才；第二，大力推动国外分支机构员工的本土化战略，擅于使用其他国家的人才资源，进而更好更快的适应当地情况，将我国进一步推向世界。
3、对企业文化整合要引起高度重视
我国企业实施跨国经营时需要处理好双重文化障碍，即企业文化和企业所在国的民族文化，特别是企业所在国的企业文化这道关。一般可以将企业文化分出四道难关：一是企业价值观，二是与人际关系有关的行为，三是与业务有关的行为，四是公共关系。企业文化在跨国经营中的整合需要注重解决三个关键问题：促进文化互相适应、明确双方的文化、重视双方文化。我国企业在实施跨国经营过程中，对我国企业与发达国家及发展中国家的企业存在的文化差异需要引起高度重视，主要表现在企业领导者的风格和素质、商业习惯、运营模式、人力资源、人际关系、薪酬考评及奖罚机制等文化差异。在企业文化整合中，既要注重将本企业具有的优秀文化发挥出来，又要吸纳其他国家好的企业文化，通过一段时间的整合、适应创造出满足当地企业发展需要的新企业文化。
跨国经营与管理范文第10篇
跨国公司的迅速兴起，已成为经济全球化过程中大公司生存的基本形式。跨国公司与国际直接投资是生产和资本国际化的产物，是企业国际化经营的高级阶段。目前研究跨国公司的各种主题中，全球化与当地化无疑是当今的重要主题。研究跨国公司经营战略选择，以及特定经营战略与经营绩效的关系问题具有重要的实际意义。近20年来一些学者开始深入研究跨国公司建立与经营连贯性的竞争战略。Porter沿着公司价值链各活动所处的环境构造、各活动之间的协调两个关键维度提出了4种战略类型。Barlett和Ghoshal对此持不同的观点，他们提出的两个维度分别是子公司之间的协调与一体化和子公司对所处国家环境的适应程度。Prahalad和Doz则从跨国公司对外部环境的反应出发，沿一体化压力和当地化压力两个维度将跨国公司的战略分为:一体化战略、多重心战略和当地化战略。纵观上述研究，对于跨国公司一体化—当地化的研究更多的是关注在此分析框架下可供跨国公司选择的经营战略的类型。而对于各国跨国公司的经营战略选择的差异、以及跨国经营战略选择与绩效的关系、不同战略选择的具体策略表现方面则有所忽视，本文将主要从这些方面展开研究。
一、研究假设
文献研究表明，多位学者通过对母公司的调查，将跨国公司的战略分为一体化战略、多重心战略和当地化战略。而Martinez和Jarillo通过对跨国公司子公司的调查，将跨国公司子公司的战略分为3种:受限型、积极型和自治型，本文将一体化—当地化程度视为一个维度，可以得出第1个假设.H1在华跨国公司在一体化—当地化框架下有3种基本战略选择，分别是高一体化战略、高当地化战略和中庸战略，同时追求效率和对当地环境的适应是最佳战略。在前人的几个重要研究中，更多的是关注于对跨国公司全球战略的类型，而少研究战略选择与绩效之间的关系。只有Johnson研究了跨国公司战略选择与绩效之间的关系，并得出了两者不相关的结论。尽管在理论上分析“高一体化—高本地化”战略应该是跨国公司最佳的战略选择，但实证结果并未得到证实。Kumar等利用主观绩效指标衡量跨国公司绩效为本研究提供了一个很好的方向。在此基础上，推演出第2个研究假设。H2选择不同跨国经营战略类型的跨国公司在绩效方面体现出显著的差异。Young将跨国公司在美国的子公司按来源地分成两类进行比较，发现来源地会对子公司角色产生影响。Taggart讨论了子公司战略角色因母国国别等的不同而出现差异，并且发现美资公司并不比其他国家的子公司有更为复杂的战略。Dore对日本和美国企业管理方式的比较发现，日本跨国公司总部拥有更大的权力，而美国企业总部的权力相对较小，权力较大的总部可以要求子公司执行总部的战略计划，因而母公司与子公司间的一体化程度较高。另外，由于中国是转型经济国家，与日本相比，北美国家与中国的文化距离更大，因此来自北美的跨国企业更可能放任子公司发展，子公司在华自由发展有可能使其更适应当地环境，因而其当地化程度也就越强。据此，给出以下假设:H3各国跨国公司的跨国经营战略选择有所差异。美国在华子公司往往拥有较高的当地化程度，而日本在华子公司往往拥有较高的一体化程度。一体化指的是在持续经营的基础上对分散在不同地域的活动进行集权管理;战略协调指的是在实施战略过程中对跨越国界的资源配置进行集中管理;当地化经营是指主要针对地方性的竞争和消费需求，由某一子公司自主做出的资源配置决策。选择不同全球战略的跨国公司必然会在人力资源、营销、研发、财务等经营策略上有所差别。如当地化程度较高的公司，基本控制自身的产品范围，而且，子公司在研发、生产和销售上往往也自给自足。而一体化程度较高的公司往往只执行价值链中部分环节(如只有营销或者是销售，或只有制造)，并与其他关联公司高度一体化。
二、变量衡量与问卷设计
1.一体化与当地化战略。一体化与本地化维度采用以下两个变量来确定。(1)跨国公司的分支机构对母公司全球标准化管理的适应程度———许多学者在其研究中都曾经采用过这一衡量方法，并证明是测度一体化的灵敏指标。在全球范围进行标准化管理有利于协调和统一，相反，与母公司的管理模式缺乏一致性则倾向于差异化和本地化管理。(2)跨国公司的子公司或分公司的自主决策的程度———Hedlund是最早将一体化与在国外子公司或分公司的决策程度联系起来的学者。一般的观点是自治通常鼓励差异化和根据当地情况调整管理模式。2.绩效。组织绩效的衡量本身具有复杂性，可以通过许多方法来衡量。较为经常使用的是一系列财务指标，包括利润、成长率和市场份额。然而，跨国经营的绩效衡量则会受到更多因素的影响。本研究采用跨国公司对其所确定目标实现程度的认知为指标(1一实现所有目标，5一没有实现目标)。该指标建立在子公司的判断上，因而具有主观性。但是，这一方法可以将跨国公司投资成功与初始动机及跨国公司对跨国经营的预期结合起来评估。这一主观指标在许多研究中也被证明能够恰当地反映外国分支机构的绩效。3.跨国经营策略。由于选择了不同战略，跨国公司在具体的经营策略上也会体现出差异性，它们会在制造、销售、研究与开发、原材料及零部件采购、人力资源管理、会计与财务、政府与公共关系等方面采取不同的策略。本研究从整体经营方针与战略、投资、财务、R＆D、市场销售广告、人事薪酬等公司政策的制定，产品销售与供货来源的地区分布这3大策略衡量跨国公司跨国经营策略。调研问卷首先以中文设计出初稿，经两位管理专家和两位经理人员阅读并修改后进行预测试。
三、分析结果
1.跨国公司的经营战略类型。本文采用K.Means的方法进行聚类分析，发现可以将样本企业分为3个群组，其中第1群组包括60家企业，第2群组包括66家企业，第3群组包括58家企业。群组1在管理模式维度上以母公司模式为主，在战略决策方面受母公司较高程度的控制，将这一战略命名为“母公司管理模式倾向的受限型”;群组2在管理模式维度上以中国模式为主，而在战略决策方面受母公司较高程度的控制，将这一战略命名为“中国管理模式倾向的受限型”，群组3在管理模式维度上以中国模式为主，而在战略决策方面受母公司的控制程度较小，将这一战略命名为“中国管理模式倾向的自主型”。2.跨国公司的经营战略选择与绩效的关系。跨国公司对其跨国经营目标实现程度的平均认知程度是3.08(1一实现所有目标，5一没有实现目标)，这意味着跨国公司总体来说对其绩效不太满意。对3类公司的绩效进行均值比较，结果表明三者之间存在显著的差异。进一步的分析表明，选择“中国管理模式倾向的受限型”和“母公司管理模式倾向的受限型”战略的公司绩效水平相近并且无显著差异，但选择“中国管理模式倾向的受限型”和“母公司管理模式倾向的受限型”战略的公司绩效水平显著高于“中国管理模式倾向的自主型”公司的绩效水平。3.跨国公司在华战略选择的国别差异。卡方检验的结果表明，来源于不同国家或地区的跨国公司在“中国管理模式倾向的受限型”、“中国管理模式倾向的自主型”、“母公司管理模式倾向的受限型”3种战略类型的选择上并无显著差别。以国家/地区作为分类变量，对在华跨国公司的管理模式选择和战略决策自主程度进行单因素方差分析，结果同样在管理模式选择方面表明存在显著的差异，而在战略决策自主程度维度不存在显著差异。
跨国经营与管理范文第11篇
一、研究假设
文献研究表明,多位学者通过对母公司的调查,将跨国公司的战略分为一体化战略、多重心战略和当地化战略。而Martinez和Jarillo通过对跨国公司子公司的调查,将跨国公司子公司的战略分为3种:受限型、积极型和自治型,本文将一体化—当地化程度视为一个维度,可以得出第1个假设.H1在华跨国公司在一体化—当地化框架下有3种基本战略选择,分别是高一体化战略、高当地化战略和中庸战略,同时追求效率和对当地环境的适应是最佳战略。在前人的几个重要研究中,更多的是关注于对跨国公司全球战略的类型,而少研究战略选择与绩效之间的关系。只有Johnson研究了跨国公司战略选择与绩效之间的关系,并得出了两者不相关的结论。尽管在理论上分析“高一体化—高本地化”战略应该是跨国公司最佳的战略选择,但实证结果并未得到证实。Kumar等利用主观绩效指标衡量跨国公司绩效为本研究提供了一个很好的方向。在此基础上,推演出第2个研究假设。H2选择不同跨国经营战略类型的跨国公司在绩效方面体现出显着的差异。Young将跨国公司在美国的子公司按来源地分成两类进行比较,发现来源地会对子公司角色产生影响。Taggart讨论了子公司战略角色因母国国别等的不同而出现差异,并且发现美资公司并不比其他国家的子公司有更为复杂的战略。Dore对日本和美国企业管理方式的比较发现,日本跨国公司总部拥有更大的权力,而美国企业总部的权力相对较小,权力较大的总部可以要求子公司执行总部的战略计划,因而母公司与子公司间的一体化程度较高。另外,由于中国是转型经济国家,与日本相比,北美国家与中国的文化距离更大,因此来自北美的跨国企业更可能放任子公司发展,子公司在华自由发展有可能使其更适应当地环境,因而其当地化程度也就越强。据此,给出以下假设:H3各国跨国公司的跨国经营战略选择有所差异。美国在华子公司往往拥有较高的当地化程度,而日本在华子公司往往拥有较高的一体化程度。一体化指的是在持续经营的基础上对分散在不同地域的活动进行集权管理;战略协调指的是在实施战略过程中对跨越国界的资源配置进行集中管理;当地化经营是指主要针对地方性的竞争和消费需求,由某一子公司自主做出的资源配置决策。选择不同全球战略的跨国公司必然会在人力资源、营销、研发、财务等经营策略上有所差别。如当地化程度较高的公司,基本控制自身的产品范围,而且,子公司在研发、生产和销售上往往也自给自足。而一体化程度较高的公司往往只执行价值链中部分环节(如只有营销或者是销售,或只有制造),并与其他关联公司高度一体化。
二、变量衡量与问卷设计
1.一体化与当地化战略。一体化与本地化维度采用以下两个变量来确定。(1)跨国公司的分支机构对母公司全球标准化管理的适应程度———许多学者在其研究中都曾经采用过这一衡量方法,并证明是测度一体化的灵敏指标。在全球范围进行标准化管理有利于协调和统一,相反,与母公司的管理模式缺乏一致性则倾向于差异化和本地化管理。(2)跨国公司的子公司或分公司的自主决策的程度———Hedlund是最早将一体化与在国外子公司或分公司的决策程度联系起来的学者。一般的观点是自治通常鼓励差异化和根据当地情况调整管理模式。2.绩效。组织绩效的衡量本身具有复杂性,可以通过许多方法来衡量。较为经常使用的是一系列财务指标,包括利润、成长率和市场份额。然而,跨国经营的绩效衡量则会受到更多因素的影响。本研究采用跨国公司对其所确定目标实现程度的认知为指标(1一实现所有目标,5一没有实现目标)。该指标建立在子公司的判断上,因而具有主观性。但是,这一方法可以将跨国公司投资成功与初始动机及跨国公司对跨国经营的预期结合起来评估。这一主观指标在许多研究中也被证明能够恰当地反映外国分支机构的绩效。3.跨国经营策略。由于选择了不同战略,跨国公司在具体的经营策略上也会体现出差异性,它们会在制造、销售、研究与开发、原材料及零部件采购、人力资源管理、会计与财务、政府与公共关系等方面采取不同的策略。本研究从整体经营方针与战略、投资、财务、R&D、市场销售广告、人事薪酬等公司政策的制定,产品销售与供货来源的地区分布这3大策略衡量跨国公司跨国经营策略。调研问卷首先以中文设计出初稿,经两位管理专家和两位经理人员阅读并修改后进行预测试。
三、分析结果
1.跨国公司的经营战略类型。本文采用K.Means的方法进行聚类分析,发现可以将样本企业分为3个群组,其中第1群组包括60家企业,第2群组包括66家企业,第3群组包括58家企业。群组1在管理模式维度上以母公司模式为主,在战略决策方面受母公司较高程度的控制,将这一战略命名为“母公司管理模式倾向的受限型”;群组2在管理模式维度上以中国模式为主,而在战略决策方面受母公司较高程度的控制,将这一战略命名为“中国管理模式倾向的受限型”,群组3在管理模式维度上以中国模式为主,而在战略决策方面受母公司的控制程度较小,将这一战略命名为“中国管理模式倾向的自主型”。2.跨国公司的经营战略选择与绩效的关系。跨国公司对其跨国经营目标实现程度的平均认知程度是3.08(1一实现所有目标,5一没有实现目标),这意味着跨国公司总体来说对其绩效不太满意。对3类公司的绩效进行均值比较,结果表明三者之间存在显着的差异。进一步的分析表明,选择“中国管理模式倾向的受限型”和“母公司管理模式倾向的受限型”战略的公司绩效水平相近并且无显着差异,但选择“中国管理模式倾向的受限型”和“母公司管理模式倾向的受限型”战略的公司绩效水平显着高于“中国管理模式倾向的自主型”公司的绩效水平。3.跨国公司在华战略选择的国别差异。卡方检验的结果表明,来源于不同国家或地区的跨国公司在“中国管理模式倾向的受限型”、“中国管理模式倾向的自主型”、“母公司管理模式倾向的受限型”3种战略类型的选择上并无显着差别。以国家/地区作为分类变量,对在华跨国公司的管理模式选择和战略决策自主程度进行单因素方差分析,结果同样在管理模式选择方面表明存在显着的差异,而在战略决策自主程度维度不存在显着差异。
跨国经营与管理范文第12篇
关键词跨国经营经营战略
我国企业跨国经营起步晚，但发展迅速，1979年,北京市友谊商业服务公司同日本东京九一商事株式会社合资在东京开办了“京和服务有限公司”,建立了中国对外开放以来第一家海外合资企业,标志着我国企业跨国经营的开始。20多年的实践表明,境外投资的开展,为我国与世界各国的经贸合作注入了新的内容,拓宽了合作的领域,增进了双方的关系。境外投资项目不仅为我国企业带来了新的发展空间,在利用国外资源、资金技术、信息和管理经验方面取得了积极的成果,而且为当地创造了就业机会,增加了税收,扩大了投资项目所在国的出口等。
一、我国企业跨国经营的现状
中国企业跨国经营是1978年改革开放后才逐渐发展起来的,而国外则已有几百年的历史。中国企业在海外投资地区分布广泛,进入行业较多,企业数量较大。据统计,截止2000年底,经国家批准和备案的中国海外投资企业共计6296家,协议投资金额达112亿美元。投资涉及的行业也从初期集中在贸易方面,发展到资源开发、生产加工、交通运输、工程承包、医疗卫生、旅游餐饮及咨询服务等领域。尽管我国在跨国经营方面取得了一定的成绩,但与世界级跨国公司相比差距还很大。1999年度,我国只有9家公司进入《财富》杂志全球500强排名，并且这9家公司与世界级跨国公司相比也有不少差距，如平均利润率只有500强的1/3,资产收益率仅为1/6。从总体上看,我国企业在跨国经营过程中,还存在以下几个主要问题：
首先,投资规模相对较小,尚未形成全球性生产经营体系。在协议投资金额112亿美元中,中方投资总额为76亿美元,平均每个海外投资额仅为120.6万美元,与发展中国家平均约为260万美元,发达国家平均约为600万美元,大型跨国公司平均约为6000万美元相比,差距甚大。投资规模小,发展后劲不足,抵御风险能力较弱，是制约我国企业跨国经营进一步发展的重要因素。
其次,技术水平落后。世界跨国公司的渗透和发展,在很大程度上依靠高科技产品和资本、知识、技术密集型产品。一些高技术产业,比如航天航空、微电子、生物工程等,在现代跨国公司中逐步成为支柱产业,而我国企业在科技方面比较落后,许多企业没有技术优势,更没有形成核心技术。因此我国企业尽管跨国投资范围广,涉及行业广,但主要以资源开发为主,制造业和高新技术产业则刚刚起步。
第三,管理水平低。跨国公司是一种高度组织性的超巨型企业,客观上需要有高度严密科学的管理。发达国家跨国经营积累了上百年的经验,具有熟练的、规范的、科学的管理技术。而我国有许多企业组织功能不健全,内部管理机制不科学,一些管理制度与国际运行规则不相符,制约了企业跨国经营的发展。
第四,宏观管理体制滞后。世界上绝大多数国家和地区跨国经营的管理体制是按市场化的原则形成、发展和成熟起来的,而我国企业的跨国经营是在计划经济体制下形成和发展的,管理体制严重滞后,部门分割,各自为政,缺乏统一且透明的政策。当前,我国企业跨国经营的最大体制障碍还是政企没有完全分开,政府还管着企业很多事物,如对企业投融资、进出口贸易等一系列市场活动的审批；过细的产权和人事管理；在部门与地区利益的驱动下,对企业的联合重组、收购兼并进行行政干预等等,这些现象产生的本质是政企没有真正分开,政府职能转变不到位。
第五,投资结构不尽合理。在行业结构上,贸易型投资企业比重过多,占投资总额的60%以上,而生产型、资源开发型投资企业加起来仅占投资总额的30%强。在地区结构上,大多数集中在美、日、德、加拿大、澳大利亚、泰国、新加坡等国,没有确定一个发展战略的层次和主攻方向。投资分布的国别地区较广,但以港澳地区为主。目前,在香港地区的中资企业已呈大型集团化趋势,但在其它国家和地区的海外企业仍以合资为主,且合资对象以当地华侨居多。
第六,经营方式比较单一。主要采用投资新建的经营方式,这种方式尽管有其优点,但其耗时长、难以快捷地进入市场的缺点也较突出。
二、入世对中国企业的影响
2001年11月11日，中国正式加入WTO后，中国经济已经更加深入、全面地融入到经济全球化的浪潮中。WTO给中国企业带来的是新的市场游戏规则、新的经营资源、全球的庞大市场。入世后的中国经济正面临着三个方面的重大转变：
第一,从主要是提高贸易依存度、提高进出口占GDP的比重和增加外汇收入向全面参与国际分工转变。进入90年代以来,发达国家开始了又一轮结构调整,劳动密集型产业继续向资金技术密集型方向转换,这便为我国企业发挥优势、参与国际竞争、进行对外投资提供了机遇和可能。
第二,从对外开放产品市场向互相开放市场转变。加入WTO意味着中国将进一步开放国内市场,国内市场与国际市场接轨的进程将进一步加快。中国在入世后应享受的权利主要有:享有多边的、无条件的和稳定的最惠国待遇与国民待遇;享有“普惠制”待遇及其他给予发展中国家的特殊照顾;享有充分利用世贸组织的争端解决机制解决贸易争端的权利;享有在多边贸易体制中“参政议政”的权利。这些权利表明,入世使中国的出口商品在最大程度上获得市场进入机会,并享受到有利的竞争条件,使中国企业获得开展跨国经营的良好环境。
第三,从以销售市场拓展为主向资源市场(人、财、物)全面拓展转变。入世意味着各种经营资源(资金、技术、人才、知识等)在全球的自由流动,同时也意味着企业可以在更为广阔的领域寻找商机。以上几点,没有一个不与跨国经营的发展相关联。中国企业应根据时代的变化,相应地调整发展思路。
三、中国企业跨国经营战略的创新思路
(一)跨国经营目标：占领市场,本土运作
发达国家的跨国公司全力推行全球化战略,以全球观点统一规划和协调在世界各地的子公司的商务活动,目的在于掠取整个公司的最大限度的利润。而我国的一般跨国公司由于在国外没有庞大的子公司网,因而推行全球化战略的程度较低,应该把主要战略目标定位在占领和扩大国际市场、冲破出口配额限制、就地销售产品上,开展本土化运作。限于技术力量和财力状况,我国目前多数的跨国公司应采取出口导向型战略或以市场销售为目标,应注重从发达国家引进较为先进的技术,以增强自身的竞争实力。选择小规模生产和劳动密集型的技术,较多地使用当地资源,重视节约成本,以产品低价占领市场,应是我国近期跨国经营的目标和重要特征。
(二)跨国经营方针：点线成面,星火燎原
目前应重点巩固、发展现有海外企业,多办小型、多样、桥头堡式的过渡性的经济实体(尤其是在发展中国家和动荡地区)。力求用成功的点,连成成功的线,再用这些线织成成功的面,成为东道国经济不可缺少的部分以此打开战略局面。同时,也并不排除在条件许可的地区,一开始就建立强大的中资集团,从而体现中国跨国经营的特色。中国企业尤其应重视占世界人口总数3/4以上的发展中国家和地区的布点工作。
(三)跨国经营主体：择优录取,“生产”先导
目前国际上的跨国经营企业主要有两类,一是以贸易企业为龙头,集贸工农一体化的日韩式综合商社;一是以工业企业为龙头的欧美式跨国公司。以日韩式为代表的综合商社是在大型贸易公司与金融资本相结合并兼并一些中小型生产企业的基础上,通过对外贸易和投资而形成的跨国企业,所经营产品为技术含量较低的商品,并以薄利多销作为主要营销手段。此外,日韩综合商社是与银行金融资本融合形成的,多为高负债经营。由于我国大多数外贸企业资金并不雄厚,如果不采取高负债经营势必难以对外扩张,而高负债经营风险又太大。因此,中国跨国经营的主体还是应选择较强实力的生产企业,政府应多鼓励生产企业向外扩张,在国外设立生产、组装或维修基地,充分发挥中国产业的优势,增强国际竞争力。
(四)跨国经营范围：重点选择,扬长避短
经营范围主要是指投资的重点行业和经营领域。首先,中国企业的主要技术优势相对集中在制造业领域,尤其是小规模制造、多功能机器设备等基础工业和标准实用技术方面,从而具有门类众多、层次丰富、对技术需求的程度不同、活动范围余地大、增加的附加值较高等特征，因此应重点向制造业投资,可充分发挥中国技术结构多元化和实用技术的优势。其次,选择贸易服务业领域,这些行业可利用我国外贸信誉好、已建立起众多销售渠道等优势,增加外汇收入,并促进制造业投资。第三,选择食品加工、中餐馆、手工艺品等富有中国特色的产业和新材料、新能源、电子及生物工程等高新技术产业。从技术角度而言,具有技术优势之类的制造业宜投向发展中国家;而高新技术产业、中国特色产业以及超前发展的战略产业应投向发达国家。就我国对外投资的产业方向来说,国家应鼓励我国企业选择产业内贸易量大、国内连锁效应强、产品供求链长的产业以及技术密集型产业部门进行投资,以带动国内整体产业结构的升级。
(五)跨国经营方式：合作经营,战略联盟
跨国经营方式有两种:独资经营和合作经营。独资经营的风险相对较大,企业需要自己投入全部的资金,从筹建、招聘员工、培训、设计、生产到市场开发等都要自己负责,但这种方式可以保证企业的控制权;合作经营风险相对较小,并且可以利用合作伙伴的资源以最快的速度进入当地市场,可以缓解资金压力,还可以分享现有的资源和市场渠道,但由于文化及经营理念不同会产生差异,此外控制权也受到影响。综合上述考虑,建议中国的企业首先考虑合作经营的方式,这样更适合中国企业对各种经营资源的需求。另外,加入跨国公司的跨国战略联盟,也不失为新形势下一种新型而大胆的经营战略。作为跨国投资的主要组织形式之一,跨国战略联盟是指由两个或两个以上独立的企业(或特定事业和职能部门),为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标,通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担、要素水平式多向流动的合作伙伴关系(或松散的组织形式)。以组织学习为中心建立的战略联盟不是被动地适应环境,而是主动创造环境,因而具有显著的长远战略观。组织学习是战略联盟的本质,是获取企业核心竞争力的重要内容。所以,跨国战略联盟是实现技术研究与开发国际化的有效途径。
四、中国企业跨国经营发展的几点建议
(一)企业角度
1.根据企业情况决定是否采取跨国经营战略
企业在制定跨国经营战略之前,首先要请国际顾问公司对企业的现状和未来的发展目标做出科学的分析和评估;然后根据企业的条件来决定是否走跨国经营的战略。并不是所有的企业都应该马上走出去,也不是每个行业都适合走出去。
2.制定国际化战略
国际化发展的企业应把全球作为它的战略视野,以世界市场为其出发点,来安排它的投资、生产营销、技术产品开发等各项活动,并将所属机构、各部门视为一个整体,确定符合整体最大利润的总目标,全球各经营单位都要围绕这一个总目标而采取各自相应的管理方针、策略和手段。国际化战略所关心的不是一个机构或部门在某一时期地区的盈亏得失,它所追求的是企业长期的最大整体利益。
3.要注意培育企业的国际竞争力
国际竞争力是指一国企业在一定的外部经济环境下,成功地进行国际生产与经营活动的能力,中国企业只有提高国际竞争力,才能更有效地开展对外贸易和海外投资,才能在入世后所面对的激烈竞争中生存和发展。企业可以通过扩大实力与规模、保护自有知识产权、注重引进和培养人才,不断进行技术创新、处理好专业化与多元化的关系等手段培育和提高竞争力。
4.转换经营机制,加强跨国经营管理
我国的跨国经营企业建设,当务之急是必须认真转换企业经营机制,建立现代企业制度,按国际惯例组建和发展我国的跨国经营企业。跨国经营管理的重要特征是总部是管理神经中枢,是跨国企业最后决策机构,海内外分、子公司的投资、生产、销售、资金筹措、人事安排和平均利润分享等重大问题,都必须根据母公司的全球目标和扩张战略,由总部来决策。所有海内外分支机构和子公司都必须按照总部制定的总体战略和规则行动,服从于总部的整体利益,共担风险,共负盈亏。
5.注重人力资源的开发与培训
人力资源是产业结构升级和产业发展最根本的推动力。跨国公司有着丰富的人力资源,并因此开发出能保持其竞争优势的复杂技术系统和管理系统,不断保持强有力的竞争优势。绝大多数跨国公司都在其海外投资地建立培训基地,为其海外雇员提供培训机会。跨国公司向发展中国家投资项目的技术水平愈高,在人力资源开发方面的投入愈大。因此,中国企业跨国经营过程中要学习国外成熟经验,更加注重人力资源的开发与培训,以满足跨国经营的需求,保持企业的创新与竞争优势。
6.进行资本经营,规划境外投资方式和股权战略
从产品经营向资本经营的转变,是现代跨国公司一次革命性的飞跃,将由此推动整个世界经济的增长。以资产重组方式进行资本经营,也是跨国公司优化资本结构,创造股东财富最大化的重要业务。应该说投资方式多样化、改进股权与出资方式、改造跨国经营企业结构都是资本经营的选择。
(二)政府角度
1.加强宏观管理,完善经济政策
首先,应加快制订和完善包括《中国企业海外投资法》、《境外合资经营企业法》在内的各种企业海外投资法规体系,进一步完善海外投资的各项宏观管理政策,如审批制度、分配制度和人事制度等等;其次,应成立跨国经营的专门管理机构,以便协调管理;再有,可设立全国性的对外投资信息咨询服务;最后,在税收方面,在避免双重征税的前提下,通过提供必要的税收优惠,鼓励企业开展对外投资并用所得利润进行再投资。
2.加快企业重组,培育核心能力
只有具有核心竞争优势的企业才有成功进行海外投资的可能。即使如此,海外投资也不是一蹴而就的,应该依次经过组织合理化、经营集约化、规模集团化等发展阶段之后,才能考虑跨国发展。
跨国经营与管理范文第13篇
关键词：跨国企业；跨文化；影响因素；对策
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01
经济全球化为跨国企业开拓了世界市场，世界各国的经济逐步联系成一个有机整体，但是不同地域、不同国家、不同民族之间存在着不同的文化，文化差异使跨国企业的管理存在着诸多亟待解决的问题，如何以全球化的视野建构自己的跨文化管理策略是当前跨国企业关注的焦点，因此，研究跨国企业跨文化管理的影响因素及对策具有十分重要的现实意义。
一、跨国企业跨文化管理的影响
跨国企业跨文化管理的影响因素主要有三个方面的内容：一是容易造成员工对企业经营理念的误解；二是文化差异造成员工之间的沟通不畅；三是使跨国企业的全球战略实施陷入困境，其具体内容如下：
1.误解企业经营理念
文化差异指的是不同国家和民族间文化的差别，在全球经济化浪潮中，跨国企业的文化差异容易使员工误解企业的经营理念。由于各国企业的管理理念差异较大，跨国企业的员工又有着不同的背景和价值观，最直观地表现为组织成员对于组织目标的发展产生不同的期望，每个员工在理解企业的经营理念及价值取向时往往会依赖其成长的文化环境，对企业做出有差异甚至是误导性质的期望评价。
2.员工之间沟通不畅
由于受各自历史，政治等因素的影响，不同国家的人对同一事物的看法不尽相同，文化差异容易造成员工之间的沟通不畅。跨国企业文化背景的不同带来了管理方式上的差异，多元化员工使用不同语言沟通时造成理解差异，将会使企业运作效率低下。加之跨国企业中的组织层级数目繁多，在内部管理上，由于跨国企业的层级较多，影响了信息在传递过程中的准确性，容易造成信息传播过程中的不对称，使得不同文化背景的员工之间的沟通不畅。
3.跨国企业战略困境
跨国企业跨文化管理的影响还表现在跨国企业的战略困境上，文化差异带来的障碍使跨国企业在制定企业战略中形成了较大的冲突，造成全球战略的实施陷入困境。跨国企业向全球战略的转变，对经营管理提出了更高的要求，要求科学的管理体系来经营。文化差异阻碍跨国公司全球战略的实施，引起企业内部各部门或各区域间的信息阻塞，对跨国企业的全球战略实施造成巨大负面影响，极为不利于全球化战略的实施。
二、跨国企业跨文化管理的对策
跨国企业跨文化管理的对策可以从树立跨文化管理理念、注重跨文化管理模式和营造跨文化发展氛围三个方面采取措施，下文将逐一进行分析。
1.树立跨文化管理理念
文化理念深刻影响着企业文化，随着跨国经营活动规模的不断扩大，跨国企业在进行跨文化管理的时候，树立的跨文化管理观念是关键。跨国企业应重视对他国语言文化的学习和了解，树立跨文化管理理念。在跨国企业中，培养跨文化意识的方法是多种多样的，主要把握好两点，一是要承认并理解差异的客观存在。跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，因此，要克服狭隘主义思想，重视他国语言文化。二是要正确看待跨文化管理。文化的差异虽然给跨国企业带来了挑战，但更多地是机遇和商机。只有把文化差异看成是一种机遇和优势，才能为企业发展创造商机。
2.注重跨文化管理模式
跨国企业在进行跨文化管理时，有这样三种文化管理的模式，即凌驾、折衷和协同。凌驾指组织内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演着不可或缺的角色，组织内的决策及行为均受这种文化支配。妥协是指不同文化间采取妥协与退让的方式，以实现组织内的和谐与稳定。协同，这种方式充分认识到组织内不同文化的异同点，通过文化间的相互补充、相互协调，形成一种全新的统一的组织文化。跨国企业在选择跨文化管理模式时，应结合企业自身的特点进行选择，创造出企业独特的文化，才能发挥跨文化管理模式的作用，形成卓有成效的管理。
3.营造跨文化发展氛围
营造多种文化和谐发展的企业文化是跨文化管理的有效途径。对跨国企业而言，营造跨文化发展氛围，首先，跨国企业要实行管理人才本土化，雇用当地员工不仅可节省部分开支更可有利于其在当地拓展市场、站稳脚跟。其次，还应加强跨文化管理的培训，通过学术研究和文化交流的形式，训练员工对当地文化特征的分析能力，使不同的文化得以最佳结合，促进企业员工对不同文化的了解、适应和融合。再次，跨国企业应多给员工派到海外工作或者出差的机会，提高企业员工跨文化沟通能力。只有让他们亲身体验不同文化的冲击， 熟悉他国文化有的表达和交流方式，才能增强他们对不同文化环境的适应能力，进而提升跨文化管理技能。
三、结语
总之，跨文化管理是跨国企业管理的关键，跨国企业的跨文化管理具有长期性和复杂性。在目前企业经营国际化大潮的冲击下， 跨国企业在经营时必须充分发挥跨文化的优势，有效地进行跨文化管理。只有充分认识到跨文化管理的重要性，正视不同文化所带来的差异及这种差异对管理的影响， 并结合企业自身的特点，积极探索跨文化管理的应对策略， 才能使跨国企业获得的国际竞争力，进而促进跨国企业又好又快地发展。
参考文献：
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跨国经营与管理范文第14篇
关键词：跨国公司；财务管理；基本内容；问题对策
一、跨国公司财务管理的概念及基本内容
（一）跨国公司财务管理的概念
跨国公司财务管理就是以跨国公司为主体对其资金的筹集、运用、收入分配和资本运营活动所进行的预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等一系列组织和管理工作的总称。
跨国公司的财务管理一般分为总部财务部门、产品线的财务部门、区域性财务服务部门三个职能层次。总部财务部门负责在财务职能的范围内支持产品线和区域组织的经营活动、公司收购及兼并活动，控制整个跨国公司的财务活动并确保经营目标的实现。产品线财务部门负责制定产品线的财务管理政策，如转移定价、协同工作及利润分享、年度产品线的预算编制，月度和季度经营情况分析、资本支出控制等。区域性财务服务部门负责所管辖区域的财务管理，制定相应的融资服务及财务政策，并提供财务咨询服务等。
（二）跨国公司财务管理的基本内容
跨国公司财务管理包括筹资管理、投资管理、风险管理和税收管理四项内容。
1.跨国公司的筹资管理。筹资是财务管理的一项重要活动。跨国公司需要考虑如何从不同的筹资渠道和不同筹资方式筹得资金，并如何将这些资金合理分配到各个子公司，满足各个公司的资金需求，最大限度降低资金成本，充分发挥跨国公司资金使用的整体效率。
2.跨国公司的投资管理。投资既有内部投资，也有对外投资，跨国公司的资金，不仅要满足正常生产经营活动，还必须投资到其他实体或项目。跨国公司在对外投资前，必须对所在国家或地区的政策和投资环境进行全面的了解，将投资风险控制在可接受范围内。
3.跨国公司的风险管理。风险是每个公司在经营过程中都不同程度存在和面临的问题，跨国公司尤为突出。因此，跨国公司必须全面分析风险的成因、发生机率、损失程度等，从而制定各种风险防范的措施，力求将风险降到最低。
4.跨国公司的税收管理。各个国家和地区的税收政策和有关制度都不相同。因此，跨国公司财务部门需要了解和分析各个国家和地区的税收政策，从而有效降低税费，努力实现利润最大化。
二、跨国公司财务管理面临的主要问题
（一）风险管理问题
跨国公司面临的风险主要是经营风险和政治风险。政治风险是指跨国公司所在国发生政治事件，由此而引起的对跨国公司经营产生的不利影响，它不仅影响到跨国公司的经营成效，而且影响到跨国公司的资产安全。跨国公司经营风险主要是汇率风险，汇率风险主要来自于所在国家和地区的汇率变动及外汇管制带来的风险。
（二）内部控制问题
内部控制是由董事会、经理阶层和其他员工实施的，为营运的效率效果、财务报告的可靠性、相关法令的遵循性等目标的达成而提供合理保证的过程，是跨国公司为防范和化解风险，在充分考虑内、外部环境的基础上，建立组织机制、运用管理方法、实施操作程序与控制措施而形成的内部控制系统，是企业管理的重要组成部分。但是，由于多方面的原因，很多跨国公司风险意识不够，内部控制制度不完善，制约了跨国公司的健康发展。
（三）跨国公司扩张与资金需求的问题
跨国公司不断扩张的需求与资金有限的矛盾，是财务管理中面临的根本问题。公司能否在资金有限的前提下，尽可能的满足扩张的需要，有效解决这个问题，将决定跨国公司的兴衰成败。跨国公司组织形式的突出特点是，地理上分散、人员分布规模化、经营单位集约化、法律实体多种多样。这些特点使跨国公司在资金管理上不可避免地导致管理的复杂性和难度的增加。但是，公司资金的总量是有限的，如何找到新的资金管理模式，在满足扩张的需要基础上，使资金量处于可控的范围，以确保提供充足的资金保证公司的可持续发展，是跨国公司面临的重大挑战。
（四）成本管理问题
成本管理是公司经营管理永恒的话题，由于跨国公司所面临的经营环境千差万别，各个国家和地区的物价水平、人工成本、税负水平等都不相同。因此，如何协调好子公司之间的成本核算与分配，对跨国公司的经营成果会产生重要的影响。
（五）国际税务问题
各国都拥有自己独特的税收规则和政策，而这些规则和政策又可能根据情况的变化做出调整。在特定时期，各个国家在收益和成本的确认、税种、税率方面存在着巨大差异，在涉及税收方面，对于国外来源的收入和利润汇出的税收待遇、双重征税的避免等方面税收政策也不存在一个统一的模式。跨国公司在多重税收制度下经营，分布在世界各地的分公司和子公司要根据各国有关的税收规则进行纳税，有时会出现双重课税的可能，很容易使跨国公司承担不合理的税收负担。
三、加强跨国公司财务管理的对策
跨国公司应当充分协调财务管理各项职能的功用，相互配合，协同作战，降低风险，提高效率，推动跨国公司健康发展。
（一）加强风险防范与管理
跨国经营与管理范文第15篇
内容摘要:跨文化管理已成为我国企业国际化进程中亟需破解的难题之一。因此,了解跨文化管理的一般理论演进和识别文化冲突,以及选择适宜的跨文化管理策略,是我国企业国际化成功的关键。
关键词:我国企业 国际化 跨文化管理 文化冲突
文化对企业跨国经营活动的影响是广泛而深刻的。由于不同国家的文化背景、价值理念、消费习惯不同,导致了企业跨国经营活动面临严峻的跨文化管理难题。近年来,我国企业国际化经营活动的迅速增多,特别是我国企业始终处在多元、异质的文化环境里,跨文化管理已经成为我国企业国际化能否成功的重要因素。因此,以跨文化管理为研究视角,分析跨文化管理对我国企业国际化的影响,实施有效的管理策略,将文化冲突降低到最低程度,使我国企业在参与国际市场竞争中获得竞争优势,具有极其重要的现实意义和理论意义。
跨文化管理与我国企业国际化
不同的国家、地区、民族,拥有不同的文化,不同国家的商务活动同样地具有不同的文化特征。我国企业开展跨国经营,意味着从我国文化环境下的经营跨越到另一种文化环境下的经营,也就决定了我国企业必须采取不同的经营战略和管理方式。因此,我国企业国际化已经不只是一种经济活动,而且也是一种文化活动。这就需要我国企业高度重视跨文化管理,一方面要重视企业外部的跨文化管理问题,即针对来自不同文化背景且与企业打交道的供应者、顾客、竞争者、相关利益群体等的管理;另一方面要重视企业内部的跨文化管理,即针对不同文化背景下的雇员的管理。
跨文化管理的目的就是在不同形态的文化氛围中,寻找超越文化冲突的企业目标,设计出切实可行的组织结构和管理机制,形成具有不同文化背景的员工共同的行为准则,从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。企业只有成功实现跨文化管理,才能使跨国经营得以顺利运转。
跨文化管理起源于古老的国际间的商贸往来,但真正作为一门科学则是欧美等西方国家为了迎合跨国经营活动的需要而逐步形成和发展起来的。20世纪中期以后,随着全球经济一体化趋势的加强和跨国公司的蓬勃发展,文化差异成为影响管理者管理效果的重要因素,跨国公司要健康发展,就必须重视并解决好文化差异。在此背景下,学术界、企业界对跨文化管理有关研究呈现出方兴未艾的繁荣局面。
我国企业国际化的实践已经表明,来自不同文化背景的人们因价值取向和行为方式的不同而产生的文化冲突,是导致跨国经营失败的重要原因之一。在跨国企业内部,各种组织是由具有不同的语言、教育水平、、工作目标等文化背景的员工组成的,还有掌握不同管理方法和经验的不同国家的管理者,如何进行跨文化的有效管理,直接影响着企业内部运作的效果。在企业外部,跨国企业不仅要满足不同文化背景的消费者需求,还要适应东道国的风俗习惯、法律制度等,跨文化管理是企业全球扩张活动的必然产物。我国企业管理者在不同的文化环境里,必须学会有效地协同不同文化对组织行为的影响,有效地与来自不同国家和文化背景的人沟通。
事实上,文化的差异是一种优势而绝非劣势。恰当、充分地利用不同文化所表现出的差异,我国企业可以创造出高于分离状态下的简单加总,获取发展动力和竞争优势,因为文化多样性的优势在于:一是提高我国企业对于东道国市场偏好的应变能力;二是我国企业可以充分利用东道国优质的人力资源;三是我国企业可以减少外派员工等方面的支出成本;四是以更广阔的视角提高我国企业决策的质量从而增强企业的创造力。
我国企业国际化中的文化冲突及其表现
文化差异的客观存在,势必会导致我国企业跨国经营活动中经常出现交流的误解,从而引发文化冲突。我国企业国际化进程中的文化冲突主要表现在以下四个方面。
(一)东道国文化与母国文化的冲突
文化差异是各国的不同历史传统长期积淀的结果,对企业运营的影响是全方位的。我国文化与东道国文化特别是西方文化的差距较大,文化冲突主要表现为不同的文化传统,塑造出不同的民族性格和思维模式,往往造成跨文化沟通困难;不同国家的政治体系信奉特殊的价值观,我国企业有时会在经营管理活动中无意冒犯某种政治价值观而受到抨击和抵制;民族文化所形成的处理问题的不同行为模式导致跨文化冲突;由于对语境等文化意义符号系统的不同理解,我国企业即使采用同样的指令也会对不同国别和民族的员工产生不同的效果,给企业管理带来不少麻烦;不同民族的也容易引发文化冲突。
(二) 企业内部主文化与亚文化的冲突
我国企业的企业文化一般包括主文化与亚文化。我国企业的主文化一般以我国文化为基础,在长期的经营过程中渐次形成的且在管理实践中居于主导地位的文化,其中也融入了海外子公司的文化;而我国企业亚文化,是我国企业在东道国开展跨国经营业务时形成的且带有东道国特征的文化形态,具有特定的文化内涵与表现形式的次级文化。主文化的消解总是由亚文化的崛起而造成的。并购是近年来我国企业国际化的主要形式之一,但成功的范例并不太多,主要原因在于企业文化整合的失败,即我国企业与并购目标可以实现法权上的、行政上的和物质上的统一,但并购后文化上的统一即价值观念、工作规则、协同机制的统一未能如愿。联想集团通过收购IBM的PC业务,已经从一家年营业收入200多亿元人民币的小公司变成了160多亿美元的大公司,并且在2008年进入了世界500强。但是,在发现IBMPC原有文化中有很多东西急切需要改变的时候,联想由于没有办法通过自己的文化张力去调和,又不得不引入戴尔、惠普等国际企业的强势文化来平衡,结果在并购后的4年时间里,联想成了国际IT企业文化的混合体,多种不同的企业文化相互交织碰撞,让原本就无比艰难的整合过程又变得难上加难,不但耗散了大量自身原有的企业文化,也牺牲了很多具备潜力的人才。陷入困境的并非只有联想一家,较著名的还有早期涉足国际化的TCL、上汽等。一些我国企业在国际化进程中,导向不清晰,未能厘清是谁整合谁的问题,而被并购目标的企业文化一般居于主导地位,最终形成的企业的文化是“混合”而非融合。
(三)本地雇员与跨国企业的冲突
在雇员与企业的关系上,以什么作为合作共事的准则,我国与其他国家的文化差异非常明显。仅以契约的执行为例,由于文化传统的差异,东西方对待契约的观念大不相同。东方文化的传统伦理思想所注重的是人伦情谊关系,追求心理上的认同与和谐,往往认为企业规则和契约是由于相互之间缺乏理解与信任的补充约束;而西方文化是契约文化,非常尊重契约的权威,因此契约的观念渗透到企业管理的各个方面,经常表现为尊重规则和制度,以契约来约束个人行为或企业行为。例如,在西方的企业老板一般不会要求员工放弃周末帮自己粉刷房子,因为周末是属于员工的私人时间;而在我国,员工即便很不情愿,也会勉强去帮老板干点私活,因为老板不能得罪。这种文化差异在跨国经营活动中经常造成相互沟通困难,发生误解甚至出现冲突。
(四)个人与群体本位观念的冲突
个人主义还是集体主义是中西文化价值取向的关键。西方文化是以自我实现为价值取向,以个人利益为根本出发点,强调个人行动的自由、权利和独立。企业员工受这种价值观的影响,往往具有很强的个人奋斗意识和竞争意识,通常也有足够的权利来处理各类日常的突发事务,而企业也鼓励雇员个人奋斗,将个人能力与企业报酬和补偿结合为一体。而我国的企业文化往往更加强调个人利益服从群体利益,企业利益服从国家利益,个人的成就由企业和国家共同分享。东西方这种价值观的差异在跨国经营中很有可能产生文化冲突,比如在加班赶活等方面。
应当指出的是,文化差异并不必然导致文化冲突,利益冲突有时候可能是引发文化冲突的深层次原因,而文化冲突只不过是利益冲突表面化的载体。因此,考察文化冲突的时候必须要把相关方利益是否发生冲突纳入视野。
我国企业国际化中的跨文化管理策略
我国企业进行跨国经营活动时,面对的是完全不同的文化环境以及由其所决定的价值观念和行为准则,要解决的不仅仅是企业组织结构、资金投向等问题,更重要的是要解决在跨文化背景下由于文化差异所产生的各种矛盾和冲突。跨文化冲突的原因是多种多样的,我国企业只有认真研究,区别对待,采用适当的跨文化管理策略,才能在国际化进程中妥善解决文化冲突。
首先,要识别并尊重文化差异。在跨国经营活动中,文化差异是客观存在的。因此,我国企业应该承认并理解文化差异的客观存在,克服我国中心论的思想,不能以我国的价值标准、思维模式、行为准则去观察事物、评价工作、经营商务,必须重视学习和了解他国的语言、政治、经济、文化、法律等内容,对来自不同文化背景的人员要认真认识对方文化与己方文化的差异,尊重国家间、民族间的文化差异,分析这种差异对企业海外经营可能造成的现实或潜在的影响。
其次,应建立新型的我国企业文化模式。我国企业国际化特别是对发达国家的逆向投资,主要是为了获取先进技术或管理技能,加速技术累积的速度和动态效果,弥补技术与管理差距,再通过知识的内部扩散而学习、转移并应用这些资源,增强自身国际竞争力。对于国际化进程中的我国企业来讲,通过加强跨文化管理,将母公司的企业文化与国外子公司的亚文化进行有效的整合,促进不同文化的相互了解、适应和融合,吸收发达国家企业先进的管理思想和经营理念,在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的适应我国国情的管理文化,无疑是一项最佳选择。例如,中兴通讯公司跨文化管理实施的三条具体措施是:同化、规范与融合。同化是指通过沟通使外籍员工认同公司的愿景,增强其主人翁意识和归属感以及对公司品牌的自豪感,增进其对公司基本架构和营运情况的了解,帮助他们最大程度地融入公司的日常运作;规范是要求企业制定清晰、完整、稳定的公司政策和各种规范,并要求所有中外员工共同遵守,进行规范化管理;融合则是要发挥我国企业人性化管理的独特优势,在晓之以理、动之以情的基础上,对外籍员工在工作、学习和生活等各方面加强人性化的关怀。
第三,应推行本土化策略。我国企业在国际化进程中,必须考虑市场和所处的政治、文化、法律等环境的本地属性,考虑员工、客户、合作伙伴和供应商大多也是本地的这些事实,把生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中,把企业文化融入和植根于本土文化。我国企业本土化的实质是人才的本土化,通过雇用东道国的优秀人才,可以减少不同文化之间的融合因文化差异带来的负面作用,从而激发文化差异对组织效率的促进作用,按东道国需求进行产品开发、生产和流通,减少当地社会对外来资本的敌对情绪,也有利于母公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用,从而增强企业的竞争力。但也要注意,过分本土化也会形成当地管理人员狭隘的战略思维模式,造成公司在控制方面的困难。因此,要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化管理,注重企业的管理理念与本地文化的适度结合。
第四,注重培养跨文化沟通能力。文化差异所带来的文化冲突只有经过日常的文化交流和思想沟通才能消除。跨文化管理就是要使不同的文化进行融合形成一种新型文化,且根植于企业的所有成员之中并通过其思想、价值观、行为体现出来。因此,文化的整合实际就是人们价值观念的整合,最终体现在人们的行为上。国际化进程中的我国企业,必须建立起各种正式或非正式、有形或无形的跨文化沟通组织与渠道,消除误解,促进了解,达成默契。特别是在对员工的技术培训过程中,不能忽视对员工尤其是管理人员的跨文化培训,因为跨文化培训恰恰是解决文化差异、防止文化冲突最基本、最有效的手段。要充分认识到跨文化管理的关键是人的管理,既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化,又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外公司任职,同时还要加强对公司所有成员的文化管理,让新型文化真正在管理中发挥重要作用。
结论
综上所述,异质文化使得文化冲突不可避免,而现实利益与目标的同向选择又使得文化融合成为可能。实际上,在跨文化管理过程中,文化冲突与文化融合表现为同一过程,总是并存其中,相伴而行。但是,跨文化管理是以经济全球化为基础的,在很大程度上是以跨国公司为载体,更多的是强势文化对弱势文化的介入和压制。我国企业的国际化进程较短,企业文化较为弱势,在以积极的姿态参与全球经济交流与文化传播的同时,决不能忽视本土文化诉求,在同国外文化特别是西方文化进行渐进性的了解、认知与交融过程中,把文化的冲突降到最低,最终构建自身的强势企业文化。
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