公司经营策略范文

公司经营策略范文第1篇

关键词：负债经营 优势 弊端 影响因素 策略

中图分类号：F234.3

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）02-161-02

资金是任何公司生存和发展最基本的资源保障。公司资金来源主要有三个途径：其一，投资者投入公司的资本金；其二，公司自身经营的历年利润积累；其三，通过举借债务（负债）进行融资所获得资金。但总体而言，因国家宏观经济政策、市场资金供求状况，公司资金发展状态等诸多因素影响，公司资金总是处于比较短缺的态势。本文就公司负债融资的相关问题进行分析，并为公司安全、恰当地运用负债融资经营策略提供具体建议。

一、负债经营的优势

1.财务杠杆效应。财务杠杆效应是指公司由于负债经营发生固定的利息支出，而使得公司息税前利润的变动，会引起普通股每股收益发生更大变动幅度的现象。具体而言，当公司在经营活动中总借入一定数量资金，必然要产生按照某一利率水平计算的利息费用，但不论公司的利润额是多少，债务利息是固定的。这样，其经济效应是，当利润增大时，每一元利润所分摊的利息就会相对减少，从而使公司所有者应分享的收益更大幅度地提高。但资金贷款方却不能享有这种增值效益；反之，公司经营不善，利润下降，则这种每一元利润（或亏损）所分摊的利息就会相对增加，从而使得贷款方的债权风险增加。这种影响程度可通过公司财务杠杆系数，即财务杠杆系数（DFL）= 每股收益变动的百分比/息税前利润变动的百分比，以此加以计算度量。

2.税收挡板效应。按照现行的税法与会计准则规定，公司的利息支出可以作为费用，在计算应纳税所得额时扣除。当公司在借入资金获得的收益高于利益支出的情况下，借入的资金越多，带来更多的税前收益，而抵扣的利息费用也越多。这样，公司实际缴纳的所得税税率却降低了，其实质是实际税率低于名义税率。当然，当公司经营出现困难亏损时，虽然公司可以免交所得税，但却增加了公司还本付息的压力，给公司带来财务风险，甚至使公司招致破产。

3.避免股权分散。公司债权人只拥有索取本息权利，无权享有公司股权权益。在公司进行新的筹资决策中，如果以发行股票等方式筹集权益资本，势必带来股权稀释，分散现有股东对于公司的控制权。而公司采取负债方式筹资，既增加公司资金来源的同时，又不影响到公司控制权，这样有利于保持现有股东对于公司控制应有的权益份额。

二、负债经营的弊端

1.影响公司盈利的稳定性。公司负债规模直接关系到其收益高低与稳定性。由于负债需按期还本付息，如果公司某期生产经营不正常而导致亏损，无力支付到期本息，就可能被债权人强制申请破产，这样公司负债越多，这种可能性就越大。另外，由于客观上还存在财务杠杆负效应，即当公司息税前利润减少时，将导致公司每股收益以更大的幅度下降，必然加剧公司的财务风险，带来公司盈利状况的不稳定。

2.过度负债带来再融资困难。负债过多会影响公司实力，导致公司再融资困难。公司不论采用权益性融资还是负债融资，都需要一定数额的自有资金作保障。负债资金过大，会导致权益资本投入小，作为债权人，当然希望其资金有尽可能多的权益资本作为后备抵押。当负债超过一定限度时，债权人就会认为债权投资风险大，其贷款收回难度大，因此，债权人就可能做出提前收回贷款的决策。这样会导致公司的资金短缺，后续贷款困难，这不仅影响公司声誉，更重要影响公司的再融资功能。

3.成本增加。负债融资对债权人与股东的权益存在矛盾。当公司出现经营困境时，由于固定额度利息的负担，在资金利润率下降时，股东权益率将会以更快速度下降。负债给公司增加了压力，使公司产生无力偿付债务的风险，其结果可能导致公司资金紧张，被迫低价拍卖或抵押资产。债权人出于自身利益考虑，总是要把风险控制在一定的程度内，往往会要求公司在借款协议中写入保护性条款，如在公司盈利水平低于贷款利率时，不允许公司分配股利等，用以限制公司增加高风险的投资项目。这样，尽管负债经营能较好解决经营者和股东之间的冲突的有力工具之一，但它同时带来股东和债权人之间的冲突，因而产生成本，由此使公司价值减少。

三、负债经营风险的影响因素

1.负债规模。公司负债规模直接影响和决定公司财务风险绝对额的大小。公司负债规模过大，利息费用支出增加，可能使得公司财务收益降低，因而导致还本付息的压力增大。公司债务本息偿还一般要依据公司的盈利状况，还要视公司预期的现金流入量是否足额稳定等加以确定。如果公司投资决策失误，或信用政策过宽，又不能足额和及时地获得预期现金流入，那么公司将面临财务危机。

2.负债结构。负债结构决定着公司筹资总成本和筹资总风险的高低程度。负债结构决定着公司债务的多样化程度，直接与已有负债的稳定程度相关联。在现实经济环境下，大多数公司的全部债务通常是通过多种融资渠道获得。如果公司负债结构不合理，其融资只是通过一家金融机构获取，就可能导致公司还款密度增大，即还款压力加大，使财务风险积聚，导致公司财务风险过度集中。

3.负债期限结构。公司负债期限结构直接决定着还款额与时间进度配置。一般情况下，如果公司债务大量属于短期借款，则公司就会比较频繁地应付还本付息的压力，当然一般资金利息也较低。如果公司主要采用长期借款筹资，利息费用在相当长的时间内将固定不变，相对而言公司还本付息的次数下降，但公司却要承担较高的利率压力。

4.负债利息率与盈利能力。负债利息率是公司负债经营风险大小的重要因素。对同样资金规模的债务，利息率越高，公司所负担的利息费用支出就越多，公司破产风险的可能性就大。与此同时，利率高低对股东权益的变动幅度也大有影响。因为在息税前利润一定的条件下，负债的利息率越高，财务杠杆系数越大，股东收益的变动幅度就增大，使公司财务风险变动幅度加剧。

公司的盈利能力大小对化解公司债务风险起着关键作用。如果公司盈利能力强，公司的现金流量稳定和正常，当债务到期时，公司就有足够的还本付息能力；但如果公司的盈利能力低，则其还本付息能力低下，在债务到期时，公司财务风险凸显，那么公司可能陷入财务困境。

四、负债经营策略

1.周期法性融资策略。设计融资生命周期策略。任何产品都客观存在形成、成长、成熟和衰退的生命周期，公司融资策略也应与之相匹配。新产品刚投放市场时，公司的负债策略应取决于新产品销售预期前景。若公司对新产品发展预期非常好，公司应尽可能通过长期负债来筹集大量资金研发和生产新产品，以扩大市场份额；在产品已经得到市场消费者的认可，市场销售量快速上升，利润不断增大的态势下，这时公司对新产品的再投资日渐增大，其负债经营策略仍应以长期负债为主，短期流动资金贷款为辅，充分利用经营杠杆和财务杠杆的作用。

在产品市场已转为成熟期时，且此产品已经为公司带来巨额现金流入，公司对新产品的再投资应转为下降，甚至不贷款阶段。此时公司只应保持适量的短期债务，以解决公司偶尔的流动资金短缺问题，并开始偿还前期贷款。到衰退时期，产品市场发展空间已经极小，此时公司的负债经营策略应尽量不再融资，而注重现金流收回。

2.寻求最优资本结构策略。资本结构直接影响和决定着公司负债水平与盈利状况。按照经典财务理论，如果公司的资本结构达到最佳资本结构水平，则公司的综合资金成本最低，公司的价值最大。随着市场经济的发展和现代公司制度的建立，公司的融资渠道与方式日益多元化，对公司资本结构影响和决定的因素错综复杂。在寻求公司的最佳资本结构时，首先，采用定性分析法。分析哪些主要因素对公司资本结构起着关键作用，哪些是次要作用。其次，再采用定量分析法。利用数学方法，经过计算分析和比较，得到公司的多种资本结构，然后寻找理论上最优的结果。最后，在利用过去公司的指标进行检验，找出最佳资本结构和预测公司的融资区间，并运用于公司的融资实务中。在具体运用中主要方法有加权平均成本最低法、权益资本收益率法、EBIT-EPS分析法、价值最大标准法等。

3.充分利用财务杠杆融资。财务杠杆具有重要融资放大功能。公司在确定最佳资本结构前提下，可以利用财务杠杆功能恰当扩大公司的融资规模。具体操作方法是，只要企业利润率大于公司加权平均成本水平，而且公司产品在市场上非常畅销时，公司可以尽可能贷款筹资扩大生产规模。因为在这种条件下，公司贷款越多，其盈利额就越大，而且其经营风险和财务风险仍然可控的。因此，公司应在确立最优资本结构目标的基础之上，正确发挥财务杠杆的作用，降低财务风险，从而达到最优化筹资。当然，如果公司过度利用财务杠杆，相反也会使公司步入财务困境，使其走向破产的路径。

4.建立财务风险预警机制。公司为预判和应对财务风险策略，可采取构建财务危机预警分析机制。当公司实际融资以后，必然要担负到期还本付息的义务，而公司未来发展往往具有不确定性，但这种不确定性实际上在公司的日常经营活动中已经存在。公司可以根据公司平常的经济状况，再依据国家宏观经济发展趋势，借助数学方法，利用公司的多种经济指标，构建数学模型进行预测，从而对公司的财务风险进行客观判断，并作出相应的应对策略，化解公司的财务风险，建立一套科学的、操作性强的公司财务预警分析机制，将风险降低到可控程度，提高公司的经营效益，增强公司市场竞争力。

参考文献：

1.王化成.再论财务管理目标[M].吉林：东北大学出版社，2002

2.薛玉莲.论负债的杠杆作用及公司财务风险管理[M].广东：广东经济出版社，2002

3.姜旭宏.现代公司负债经营策略分析[J].经济研究导刊，2007（6）

4.王妍雯.试论负债经营控制策略[J].公司技术开发，2010（9）

5.吕景峰.债权的作用与我国国有公司治理结构的改进[J].经济科学，1998（3）

6.Nancy Huyghebaert，Linda Van de Gucht， Cynthia Van Hulle.The Choice between Bank Debt and Trace Credit in Business Start-ups[J].Small Business Economics，2007-12（4）

公司经营策略范文第2篇

保险公司的经营管理特色主要体现在四个方面：一是在处理规范和发展的关系问题上，先规范，后发展；二是在短期经营策略和长期发展战略平衡上，坚持效益第一，强调利润最大化为开拓市场的条件；三是普遍采取品牌经营服务竞争的策略，使公司在品牌和服务的差异化竞争中长期受益；四是在组织结构管理流程上，注重专业化分工，强调分权制衡分级授权，从制度上保证做好风险管理内部控制。

一、国有保险公司

国有保险公司经过几十年的发展，已具备了相当的规模，但在加入WTO后，如何改善以往传统的经营方式，适应新形势的发展要求，是一个重要课题。国有保险公司坚持发展分散性业务的原则和策略，集中精力发展分散性业务；树立以客户为中心的服务理念；建立与客户新型的伙伴关系；为客户提供人性化和个性化的优质服务；重视客户投诉及投诉处理。

国有保险公司当前面临着改制后的调整阶段，随着国有保险公司通过重组改制转为股份制经营的保险公司，国有保险公司已经进入了新的阶段。在这个阶段中，国有保险公司已经改组成为保险（金融）集团，以实现股东的利润最大化为准则。在我国保险市场并入国际保险市场大熔炉之际，在业务上，国有公司应充分发挥其网络优势和地缘优势，去除其服务和管理上的劣势，在基本稳定原有客户群体的基础上，发展分散性业务，树立一种深入人心的、坚定不移的为客户服务的基本理念，找准近期公司发展的市场定位，才能充分地利用加入WTO机遇，持续其各种业务和效益的巩固发展。

二、股份制保险公司

股份制保险公司也可以分为两种。一种是早期建立的已经建立起一定的品牌，拥有一定的市场占有率的股份制企业，另一种是新近建立的保险公司，在市场上还没有比较稳定的占有率。

在经历了一段时间的发展后，现在较大的股份制保险公司已经建立起了自己的品牌，建立起了自己的营销网络，占有一定的市场份额。这种保险公司是以股东利润的最大化为目标的，也处于改革发展的新阶段，不断与国外大型金融机构融资，形成大型的金融（保险）集团。例如：最具典型的平安保险公司，改组为平安保险（集团）股份有限公司。公司在注重保险业务的同时，积极拓展多元化经营，成立了平安证券有限责任公司和平安信托投资公司，完善了保险资金运用渠道。在巩固国内业务的同时，稳步推进公司的国际化，在香港成立了中国平安保险海外（控股）有限公司，统筹管理美国、香港分公司及伦敦和新加坡代表处；与世界上160多家保险公司建立了友好往来，在286个城市设立了理赔、检验和追偿。目前，公司已初步形成了以保险业为主，融证券、信托、投资和海外业务为一体的多元、紧密、高效的集团架构。另一种新成立不久的股份制保险公司，最近几年保险业务量也有很大的提高。这些保险公司也各自有各自的经营策略。有的公司以抢占市场为主，有的则大力抢占人才资源。大部分新成立的保险公司已经有了暴发型的业务增长。但是有些公司在抢占市场的同时，忽略了保险公司自身的经营管理和偿付能力。以低费率、宽承保来吸引客户，从而造成了赔付率高、经营风险过大，以至于偿付能力不足，这在保险经营中是非常不可取的。

三、外资（独资或合资）保险公司

外资、合资保险公司在日常经营管理活动中，在业务、财务、培训、信息技术等职能领域，均有一套优化管理和服务的具体做法和制度。如美国AIG集团设在上海的财产保险公司，提出“以最大诚信为原则，赔付率保持在健康水平的前提下，提升业绩”；而同属美国AIG集团设在上海的寿险公司，提出的经营理念是“专业经营、诚信服务、财务稳健、信守一生”；有加拿大资本背景的一家人寿保险公司提出的是“以客为尊、稳健经营”。可见，外资、中外合资保险公司在各自独特的经营管理理念指导下，不断优化管理服务，稳健地开拓市场。

公司经营策略范文第3篇

随着世界经济一体化趋势日益明显，实施跨国经营的我国企业越来越多，相对于国外大型的跨国公司，我国企业无论在发展规模上还是在发展理念上都有较大差距。特别是我国数量众多的中小企业，一方面自身条件的限制决定了其在经济发展中越到很多困难，另一方面面临着我国国内市场萎缩、生产成本上升的现实问题。积极实施走出去战略，实施跨国经营对我国中小企业改善管理方式、降低生产成本、开拓产品市场有着非常重要的意义。中小企业一定要以自身发展的实际条件为基础，积极提高产品科技含量，吸收借鉴先进管理经验，降低生产成本，探索符合自身发展的跨国经营模式。

【关键词】

跨国经营；中小企业；一体化；风险控制

在传统的概念中，跨国公司应该是公司规模庞大、组织机构复杂、销售机构遍布全球的企业类型，但在现实中，由于全球经济一体化趋势的日益明显，越来越多的企业开始设立外国分支机构、开拓国外市场，使得跨国公司概念的外延日益变得模糊。特别是随着我国改革开放进程的不但加速，实施鼓励企业走出战略，越来越多的企业走出国门，把企业发展视角放在全世界各个角落。如何界定这类企业，特别是走出国门的中小企业类型？如何对这类企业的发展提供科学理论指导等问题也日益成为我国经济理论和实践界面临的课题。

1 跨国经营中小企业的类型界定

具有跨国组织结构、销售结构的中小企业是否属于跨国公司？早期关于跨国公司的看法有很多种，包含从地域国际性、股权国际性、管理国际性、经营国际性等较多加以认识的多重观点，但无论从以上哪个角度来界定跨国公司的定义都是具有一定局限性的。 联合国关于跨国公司的定义为：跨国公司系指由在两各个或更多国家的经济实体所组成的公营、私营或混合所有制企业，不论这些实体的法律形式和活动领域如何；该企业在一个体系下运营，通过一个或一个以上的决策中心得以具有一致政策和共同战略；该企业中各个实体通过所有权或其他方式的结合，使其中一个或更多的实体得以对其他实体的活动施加有效影响，特别是分享知识资源和分享负担。从以上关于跨国公司定义的表述可以总结出，跨国公司应该具有以下几个主要特征：一是在数量上，跨国公司要求由在两个或两个以上的经济实体组成；在运营方式上，跨国公司要求统一体系下运行，具有共同发展战略；三在组织联系上，不同地域实体要有机的联系在一起，分享资源和负担。

根据以上有关跨国公司定义和特征的分析，我们可以跨国经营中的中小企业进行类型界定。中小企业的跨国经营是企业发展策略之一，根据跨国公司的定义和特征，跨国公司对公司规模和外国分支机构的数量并没有限制，主要是侧重于企业经营策略上的统一、地点上跨国、跨地区性，中小企业的跨国经营完全可以达到这个标准，符合跨国公司的定义和内涵。

中小企业的跨国经营完全符合现代跨国公司的范畴，其运营方式也符合现代跨国公司理论，中小企要结合自身发展的特点和现代跨国公司理论不断调整和完善企业运行理念和方式，促进企业发展。

2 中小企业跨国经营的优劣势分析

我国中小企业数量很多，能够实施跨国经营的中小企业是一些经营理念先进、经营方式高效、企业发展创新性较强的企业，这些高质量的企业为了企业的长远发展、寻求更为广阔的市场，适时开展走出去战略，面临一些挑战和机遇。

2.1 中小企业跨国经营的机遇

中小企业的跨国经营策略能够给企业带来新的活力，主要表现在以下几个方面：首先，在经营理念上，跨国经营能够使中小企业接触不同地域的企业发展理念，完善固有发展方式，对企业的长远发展具有重大意义。其次在经营方式上，跨国经营给中小企业的发展打开了广阔的空间，中小企业可以根据自身的特点在原料采购、工厂设置、人员调度等方面拥有更为广阔的空间，进一步开拓了企业产品市场。再次，在经营策略上，中小企业的跨国经营使企业可以在全球内合理配置资源、调配产品，更好的根据各国、各地区发展的条件和特点减少运营成本、提高管理效率，从而提升产品的竞争力。最后，中小企业的跨国经营是企业成长的必经阶段。世界经济的一体化特征使全球企业的联系越来越密切，企业走出去的发展趋势已不能避免，中小企业根据企业发展的实际情况，适时实施走出去，可以积累经验、提高企业知名度，为企业的成长奠定良好的基础。同时通过实施跨国经营，中小企业能够丰富原料来源和产品市场，有效控制生产和市场风险。

2.2 中小企业跨国经营的挑战

中小企业在经营规模和管理方式上的落后会成为企业实施走出去战略短板，使得企业在跨国经营的过程中面临一些挑战：首先，在企业管理上，中小企业受限于企业规模，不能进行规模化、集约化的管理创新，企业的现代治理结构不完善，使得企业大量的资金和人力倾斜于产品的生产，而在管理、研发等方面缺少投入。其次，在调配资源上，中小企业的产品比较单一，跨国公司经营的规模化收益难以完全发挥作用。而中小企业经营的直线型特点也决定了跨国经营的资源选择、人员调配等方面具有范围较窄。再次，中小企业面临的融资问题决定了企业跨国经营的广度和深度。中小企业的规模较小、资金需求周期较短等特点决定了企业在融资方面面临较大困难，实施跨国经营后，中小企业可以充分利用国内、国外两个融资市场，提高信誉度，环节资金需求。最后，实施跨国经营会使中小企业更容易受到国际系统风险的影响，对中小企业控制风险的能力提出更高的要求。

3 中小企业跨国经营对策建议

我国中小企业实施走出去是调整发展策略、转变发展方式的体现，但由于我国对外开放时间较晚，企业特别是中小企业跨国发展的进程较为落后，在跨国经营理念、方式以及风险掌控等方面经验较少，不少企业遭受失败结果。中小企业要结合自身特点，扬长避短，积极借鉴国内外跨国公司成功的经验和失败的教训，探索中小企业跨国经营的道路。

3.1 建立科学的统筹战略理念

中小企业的发展面临很多困难，其中就包括成本的控制和产品市场的开拓，实施走出去发展战略，充分利用国内、国外两个市场能够很好的帮助中小企业降低成本、开拓市场。中小企业在实施走出去策略之前要充分谋划，根据自身发展的特点确定对外跨国经营的步骤和方式，确定各分支机构与母国公司的关系和各自的职能定位，综合考虑设立分支机构的国家和地区的人文环境、发展环境、政治环境以及该国和地区的货币、语言、汇率和投资政策等，在结合自身需求和投资国需求的基础上完成调查研究。中小企业在发展分支机构要本着适量的原则，受限于企业发展规模小，管理方式落后等问题，中小企业发展分支机构要从企业稳定材料来源，降低生产成本，开拓国外市场等现实需要上进行谋划。

3.2 建立现代企业治理制度

中小企业受限于自身规模小、产品单一的特点，通过开展走出战略，吸收借鉴外国先进的公司治理观念，形成稳定、高效的治理结构有助于企业长远健康发展。中小企业中积极转变观念，摈弃传统的家族式生产观念，根据现代企业制度，完善企业治理模式，与世界先进、通行的公司治理模式接轨。通过跨国经营，可以很好的倒逼中小企业完成改制阵痛，加快企业发展进程。中小企业要努力控制运营成本，可以对现行大型跨国公司的治理结构加以改造，形成适合自身发展和需求的治理结构，合理确定管理的深度和宽度，并随着企业发展规模的不断发展，对自身治理结构进行调整。

3.3 积累企业发展风险管控能力

中小企业的跨国经营面临很多困难，面对不同的经济环境和不同的文化背景，如何快速适应是中小企业发展面临的现实问题。中小企业自身规模小，外国重视程度和大型跨国公司有一定的差别，所以中小企业在科技创新、产品创新等领域形成特点，对分支机构的设立地点、环境、文化等方面深入了解调研。中小企业的跨国经营会面临很多风险，包括政治风险、投资风险以及融资风险等。对中小企业而言，在发达国家建立分支机构的门槛和成本较高，一般都选在在发展中国家建立分支机构，而这些国家的政治稳定性、政治和政策的风险同发达国家相差较大，所以正确评估投资国的政治风险和融资风险对中小企业的跨国经营至关重要。在政治风险管控上，中小企业要对投资国进行社会制度、民族结构等进行评估，选择政治制度稳定、民族成分单一的国家。在融资风险管控方面，中小企业要充分利用跨国经营的自身优势，充分利用国内、国外两个融资市场，不断拓展融资渠道，丰富融资来源，只有这样才能使公司获得安全的资金来源，减少融资风险。

3.4 探索符合科学的盈利观念

中小企业的跨国经营要同当地社会、政府建立融洽的关系，本着共赢的方式制定发展策略，符合当地的经济发展现状和人民需求，在此基础上实现双方的共赢。要建立企业责任制度，经济承担社会责任，开展公益事业，获取当地政府和人民的信任和支持。我国中小企业对外投资为了避免矛盾，往往采取雇佣母国人到投资国工作，避免同当地政府、人民打交道实施，这种做法不利于企业在当地的长远发展，也增加了企业人员的流动成本。中小企业要积极建立本土化生产理念，利用投资国的人力资源降低生产成本和物流成本，增加投资国的就业，只有这样才能够确保企业在投资国的顺利发展。

【参考文献】

公司经营策略范文第4篇

【关键词】 公司集团 经营管理 策略研究

一、引言

现代公司集团是一个有机的公司法人系统，各成员企业相对独立，具有各自独立的经济利益。但它们又相互依赖、相互分工和协作，具有统一的发展战略目标和一致的经济效益。因此，公司集团的经营管理是企业一切工作的基础，是加强和提高公司集团整体素质的重要手段。加强公司集团经营管理就是要改进和强化公司集团的各项基础性管理工作，提高现代化管理水平，包括在公司生产经营活动的各个方面和各个环节形成一套完备的科学的管理体系，向管理要效益。

二、现代公司集团经营管理原理

市场经济原则上是利益驱动经济，因此，现代公司集团经营管理的动力不外两个方面：一是信念动力，即精神文明建设；二是利益动力，即物质文明建设。借鉴西方经济学理论的物质稀缺论和马斯洛的层次需求论，人类生理和心理需求的动力是公司集团经营管理的内部驱动力。

董事会作为集团最高决策机构，代表广大股东的合法权益，目前大多采取内外结合由代表股东和高智力型的社会成员组成。董事会作为集团公司所有者利益的代表机构，在不同的公司内部情形并不一样。

公司集团一般在经营战略制定、投资、主要领导成员任免、主要产品开发、内部分配原则制定等方面都实行集权，其中关健是财权和人权的集中。一般认为集团公司是投资中心，子公司又是独立法人，是集团的利润中心，分公司或直属工厂是成本中心。因集团内部形成了这样的关系，即集团公司通过控股，行使法人所有权，控制和确定整个集团的投资方向和重大项目，各子公司在集团公司总体规划指导下立足本公司，加强经济核算，提高利润水平，各工厂承担核算和降低成本的职能。

三、现代公司集团经营管理策略

集团公司对成员企业的管理手段主要有资金利润率手段、投资手段、资产转移手段、产品和技术扩散手段、资产监察手段等，这些手段不是依托于行政权的上下级服从关系，而是依托于集团公司对成员企业的资产控制、持股、集团公司的经济技术凝聚力来实现的。

1.资金利润率策略

集团公司及其紧密层的成员企业除自己占有支配的资产直接经营外，集团公司作为法人所有者投资成员企业必须追求资产的资金利润率最佳化。集团公司为实现整体资产增值的最大化，必然以不同的资金利润率向不同产品生产企业投资。

2.人事权策略

集团公司作为紧密层企业的资产拉股者，享有控股企业(子公司)的董事长席位，以通过董事会决策总经理职权和企业生产经营中长期规划、重大问题的决策权。集团公司对子公司生产经营的中长期规划和按规定由董事会决策的重大问题决定权，归根到底是通过人事权的控制来实现的。子公司的董事长可由集团公司委派，也可由集团公司公开招聘。子公司实行董事会领导下的总经理负责制，但董事长和总经理有明确的职责分工，总经理作为董事会重大决策的执行者，享有完全独立自主的经营企业的全部权力和日常生产经营活动的决策权。

3.资产转移手段和投资策略

集团公司作为企业法人有其价值形态的资产有偿转让权，当然也有购买其他企业产权的权利。前述的资金利润率手段和人事权手段对控股的紧密层企业是十分有效的，但对半紧密层企业来说，尽管享有参加股东会和董事会并以股份享有一定的投票决策权，但难以达到控制的作用。资产转移手段却对这些企业形成相当的威慑力量。当集团公司发现持股企业的生产经营完全脱离自己的轨道而前途不佳，又无法扭转时，便可以贬值转让其资产，收回资金向别的企业投资。贬值出售资产，对企业来说，是一种不信任的表示，特别是实力强大集团公司采取这种行动，必然对其他股东产生影响。为了防止这种现象发生，半紧密层企业一定要重视集团公司的意见。

集团公司不仅对资产存量拥有重组权，而且拥有资产增值的相当份量的收益权，成为公司集团的投资中心。集团公司的投资意向对成员企业也是具有重大的影响作用，它投向哪里，投入多少，自然服从于集团公司的整体利益和市场判断。对成员企业来说，获得集团公司的再投入支持，意味着自己的更大发展和更多的利益前景，要得到这种支持它们必然争取自己的生产经营活动尽可能符合集团的整体需要。

4.产品和技术扩散策略

集团公司不仅是投资中心，而且有强大的科技开发力量和人才培训的力量，从而成为集团的新产品、新工艺、新材料、新设备开发中心和人才培训中心。

集团公司的成员企业为了争得集团公司的新产品、新技术的输入，或争得新产品的零部件配套，或为新产品、新技术的推广和应用作某些服务以求得新的发展机会，它们必然会不断调整自己的经营活动以适应集团公司的意向，使自己得到巩固和发展。

集团公司一般拥有人才培训中心，可以为自身和成员企业不断培养、输送生产经营活动中的工程技术和管理人才。商品经济的发育，使企业竞争日益表现为人才的竞争，获得集团公司更多更好更配套人才输送是成员企业把眼睛盯着集团公司的又一吸引力。

四、结论

按照建立社会主义市场经济体制的要求，真正在集团内部确立以提高经济效益为中心的经营思想，把集团经营目标作为最终目标，分析了现代公司集团的经营管理策略，在注重理论探讨的同时，又注重实际工作的可操作性研究，相信这种理论探讨和工作研究对深化电力企业改革具有一定的借鉴和指导意义。

参考文献：

[1]喻晓.企业集团财务公司经营管理机制的构建[J].金融经济，2006，(10)：170-171.

[2]钟铃.对公司人力资源管理的几点建议[J].川化，2006，(3)：41-42.

[3]郑芹.浅谈项目负责制在公司经营管理中的作用[J].科技情报开发与经济，2007，17(33)：172-174.

公司经营策略范文第5篇

论文摘要：跨国公司到一个国家或地区进行投资，股权安排选择是其首先要进行的战略决策之一。股权安排不仅影响投资各方投资的积极性，也能影响到投资者资本投入水平、技术转移的程度，以及收益的分配等一系列问题，合适的股权安排是实现跨国公司海外经营收益最大化的核心所在。

关于跨国公司股权安排选择理论的研究大多是静态的，关注的是跨国公司初次的股权选择，而且侧重的是某个因素对股权安排的影响。近年来，国外的研究开始关注跨国公司进人之后股权的动态选择问题。国内关于跨国公司股权安排的研究，主要集中于对在华的跨国公司的实证研究上，但在分析过程中仍然侧重于进入时的股权安排。跨国公司在海外经营股权安排的选择，实际是—个以跨国公司母公司为主体，以全球经营战略为利益指向，综合考虑各方因素不断进行决策的动态过程这个动态的决策不仅包括跨国公司不断增加股权直至独资的行为，而且还包括减少股权以至撤出资本的行为。

一、 跨国公司海外经营的股权安排

由于股权安排直接与利益分配和风险分担等相联系因此合适的股权安排成为跨国公司海外经营的关键，也是跨国公司对海外子公司实现控制权进而实现其全球战略的核心要素。而其他控制手段，如关键职位的任命权、技术和资源分配权等，大多是股权的衍生物。一般地，跨国公司海外经营的股权安排大致有以下几种类型：

一是全部拥有。通常是指母公司全部拥有或拥有子公司 95％以上的股份，此时子公司即为跨 国公司的独资公司。对于跨国公司来讲，独资子公司的生产经营活动可以直接掌控，能够完全实施跨国公司的整体战略，避免合资等方式引起的矛盾与冲突，并独享超额利润。但由于现在世界各国民族主义情绪强盛，当地市场情况变幻莫测，因此独资子公司承受的风险较大。

二是部分拥有。通常是指母公司拥有子公司股权在 5％ 一95％之间。按照具体拥有股权的多少，还可分为多数股权形式，通常为股权的 50％ 一95％；对等拥有，即母公司与合伙人各拥有子公司 50％的股权；少数股权形式，通常为股权的5％ 一50％。在部分股权拥有下，跨国公司能充分利用当地合伙人的资源和优势，而且更容易被当地政府和人们所接受。但是部分拥有时双方容易产生矛盾和纠纷，也不利于跨国公司的统一控制和协调。

三是非股权安排 (契约经营)。通常指母公司不拥有 ，或只拥有子公司 5％以下的股权。非股权安排方式往往被视为股权安排的特例。在该方式下，跨国公司往往通过如特许授权、特许经营、合同制造等方式实现海外经营。该方式风险比较小，而且使得跨国公司在股权参与受限制或不被允许的情况下，仍能参与当地的生产经营活动。但对跨国公司来说，实施的控制力和影响力最小。

二、跨国公司选择不同股权安排的因素

(一)东道国方面的因素。

1．政治因素。主要指东道国政府的政局是否稳定，当地的民族主义情绪如何等。如果东道国政局不是很稳定，而且当地民族主义情绪比较高涨，那么，跨国公司往往不会考虑独资的方式，而更倾向于合资或非股权安排方式。

2．经济因素。包括东道国的信用度，对跨国公司投资的政策规定，当地合伙人情况等。东道国信用度包括东道国是否存在金融抑制，货币稳定情况怎样。当地合伙人情况主要看其是否具有当地市场、营销渠道、融资能力、与政府的关系等方面的优势，看其与跨国公司的经营目标和理念是否一致等。

3．社会文化因素。主要指东道国的语言，人们的价值观，生活方式及对外来文化的接受能力和接受程度等。一般来说，东道国与跨国公司母国的社会文化差异越显著，跨国公司越不会选择独资的方式。

(二)跨国公司自身的因素

1．竞争优势。当跨国公司具有工业产权与知识产权优势时，一般会选择在东道国建立独资经营企业，既能保护其新技术和产权，也可以获得新市场带来的超额利润。反之，若转移到东道国的技术、产品已相对过时，往往不太会考虑独资的方式。如果跨国公司拥有在东道国从事经营所必需的主要资源，就不太会选择跟别人分享股权的方式；如果以利用当地的资源为主，那么大多会采用合资方式。

2．全球战略目标。若跨国公司以增加对东道国经营环境适应能力和进人当地市场为战略目标的话，往往会倾向于选择合资经营或非股权安排方式，以充分利用东道国当地合伙人的优势；有些跨国公司期望能在全球实施统一的调度和控制，避免不同市场之间的冲突，此时往往会倾向于全部股权或多数股权形式。

3．跨国管理的经验。如果跨国公司在海外一直倾向于某种方式如独资经营，在这方面具备了大量丰富管理经验的管理人员，那么其在新的东道国的股权选择上也会倾向于原来的方式。而在同一个东道国，也存在着管理经验的渐进积累过程。随着对东道国制度、政策、文化、市场等进一步了解，跨国公司会逐步减少对当地合伙人的依赖，并倾向于提高股权比例。

4．历史传承。不同历史文化背景的跨国公司也会表现出对股权的不同偏好。比如美国的跨国公司一直以来比较偏好建立拥有全部股权的子公司，以利于其获得控制关键的决策；而日本或欧洲的跨国公司则更注重人际关系及互助合作，往往会采取合资经营等方式。

三、跨国公司海外经营的股权策略

中国商务部研究院于2004年以 《商业周刊》全球 1000强跨国企业为主，对其2O05—2O07年在华的投资趋势进行了调研。笔者以这个调研的部分数据为主，对在华跨国公司的股权安排选择进行实证分析 (若无特别说明，数据均来源于此)，以下简称 “调研结果”。

(一)跨国公司初人东道国的股权安排

一般在初入东道国时期，跨国公司如果更为关注的是争取良好的经营环境，获得有利的资源条件等，那么比较理性的选择应该是合资或非股权合作模式。从成本角度考虑，由于是初次进入东道国，由经营环境的不确定带来的外部风险成本明显比较大，因而选择合资或非股权合作有利于跨国公司分摊这部分成本。对于东道国是新兴市场经济国家来说，由于政府对外方股权占比限制一般比较严格，而且市场发育相对不完善，因此，合资或非股权合作经营更有利于进入东道国。“调研结果”显示，跨国公司在尝试进入中国阶段，通常采取“介人性投资”，即象征性地与中国企业共同出资，参股比例较低，且不占经营主导权。这充分显示了跨国公司“限制了最初进入的风险，以后的扩张或者终止投资取决于合资企业的经营业绩或者其他战略动机”。

(二)进人东道国之后的股权调整

1．增加股权直至独资的策略。出于统一、协调其经营战略的有效性及获取更大的投资收益考虑，对于原非股权安排项目，跨国公司倾向于将契约中约定的权利如版权、专利、商标权、技术诀窍等折合成股本投入，从而取得少数股权或多数股权，成为合资经营甚至是独资经营模式。“调研结果”显示，经过尝试进入之后，在华投资中，跨国公司的独资、控股、实质性投资比例将增加。在影响跨国公司继续投资区位选择影响因素时，政策的连续性和兑现度则成为首要因素。部分产品供应行业在特定地区的聚集对行业的规模扩张起到了积极作用，形成了吸引其他供应商、成品制造商进入该地区的良性循环。同时， “调研结果” 还显示，在生产投资方面，有57％的跨国公司投资倾向于独资新建，高于37％的与企业合资的比例。

2．减少股权直至资本退出的策略。减少股权直至资本退出，是跨国公司保护既得利益以及最大限度避免继续损失的重要保护策略。从跨国公司角度来看，可能出于以下原因： (1)经营效果未能达到最初的预定目标；(2)跨国公司全球战略发生了变化；(3)与当地合资方矛盾重重； (4)独资企业引起当地民族主义情绪问题等。从东道国的角度来看，可能在政治、经济或文化因素等方面出现重大变化。此时，跨国公司就会减少现有股权份额，或者是撤出全部投资，出售、清算在东道国的资产。

四、结论

综上所述，股权安排是跨国公司实现其海外经营目标的一个核心策略。随着时间的推移，与东道国和跨国公司相关的各种因素均处在不断的变化之中，因此，股权安排也处于动态的调整之中。分析跨国公司在华股权安排变动情况 ，可以发现：

第一，在众多影响因素中，政策的连续性和兑现度是跨国公司在华投资区位选择的最重要因素。对此，各级政府应予以高度重视，在具体操作中要确保政策制订和实施的一致性。

第二，东道国其它因素影响相对不明显，主要缘于以下原因：一是中国政局的稳定，而且随着中国政府切实履行加入世贸的承诺，各种限制外资进入的政策法规逐渐取消 ，从而为跨国公司的进入和发展提供了良好的环境；二是随着中国市场化改革的进一步深入，政府和市场的边界进一步合理、明晰，政府的行政干预逐渐减少，而倾向于通过宏观调控来防止经济过度波动，通过完善市场规则来促进企业之间的有序竞争。三是经过多年来的对外开放，跨国公司对中国的社会文化已经有了比较深入的了解。

第三，正确看待部分行业在特定地区的集聚。产业集群的存在，一方面能吸引相关外资的进入，形成良性的循环，但也促进了原有跨国公司增加股权以至独资行为的发生；另一方面 ，产业集群也在一定程度上提高了跨国公司撤资的障碍与机会成本。

参考文献

[1]张向阳．跨国公司进入中国股权选择行为演变的三层次分析[J]．江海学刊，2005(1)．

[2]聂名华．境外投资股权参与方式的选择[J]．国际贸易问题，1999(4)．

公司经营策略范文第6篇

一、中资保险公司目前所面临的经营环境

（一）宏观经济环境

保险业的发展不仅有赖于市场化进程中保险需求的扩大，更有赖于国民经济的有效增长。从保险需求的角度看，我国保险深度不到2％，而发达国家的保险深度大多在 7％—9％；从保费收入占居民储蓄的比重来看，发达国家占到15％，世界平均水平达到了7％，而我国是2.3％，这表明我国保险业有巨大的潜力待挖掘。

自经济体制由计划经济向市场经济转变以来，我国国民经济在较长时期内保持了高速稳定增长，企业和居民可支配收入稳步增加，人口结构状况和家庭结构状况都发生了很大变化，社会福利制度的进一步深化改革，为保险业保费持续增长提供了有利的宏观经济基础。仅以过去10年保费收入来看，保险公司的总保费收入每年以29％的速度在增长，寿险的年均保费增长速度更快，达到了46％。

（二）资金运用环境保费收入持续高速地增长，必然要求保险投资收益的相应提高，要求保险资金与资本市场有效互动。然而，在大的宏观背景下，投资环境虽有一定改善，但保险资金的运用却出现了一些新的难题。一是新发行债券的利率下降或走低，这不利于新增资金的投资，原资金也面临着再投资的利率风险。国债、金融债利率处于较低水平，5年期以内债券收益率在2.2％左右；10年期债券收益率在2.8％左右；15年期债券收益率在3.3％左右；二是金融市场资金供给充足。2001年底，货币供应量增长比经济增长和物价涨幅之和还高6个百分点，目前国有商业银行的超额准备金为 7.2％，在中央银行的存款比例超过了13％，全部金融机构的存贷差为4万多亿元。股市的持续低迷，部分资金从股市回流至银行，加之通货紧缩及贷款难放等原因，使得各大商业银行资金充裕，存贷比率很低。受此影响，存款利率也出现了持续走低的现象，5年期协议存款利率从前两年的 5％左右，逐步降至目前的3.3％左右；三是受资本市场政策变化及股指持续下降的影响，使得保险公司间接入市的证券投资基金净值与市价屡次下挫，保险公司投资证券投资基金的收益大幅回落，由前两年市场的平均收益15％左右，降至目前的较低收益水平，且基金投资收益具有不稳定性特征。

一方面保费收入大幅增长，一方面投资环境欠佳，可以说，保险投资资产与负债匹配的难度加大了，高风险的证券市场环境导致保险公司投资连结、分红类产品在创新、营销及服务等方面出现了新课题，保险投资与有效经营的风险被放大了，面对保费收入的快速增长，保险投资运作要取得更高的投资收益面临着阶段性的困难。

（三）市场竞争环境在同业竞争中已经出现了由于所有制的差别或经营管理及风险控制能力的差别原因，有些保险公司对费率市场化的风险呈刚性或不敏感，由此出现了“价格自杀”的行为，对其它规范经营的商业保险公司在业务规模和效益上产生了负面影响，有些公司因此已出现了亏损的迹象。事实上由于股市不振和恶性竞争带来的承保能力和利润的下降，已经形成一种恶性的循环趋势，我们所企求看到的是一种良性互动。可以肯定地说，随着经营主体的增加和国有与非国有保险公司改革的不断深入，保险市场的竞争将更加激烈，同时保险市场也会更加繁荣，一个以中外保险公司为主体、保险中介机构为纽带的公平有序的保险市场有望形成，将会有力地推动中国保险业的快速发展。

（四）政策制度环境中资保险公司目前所面临的政策环境是：一方面，由于我国已经加入WTO，各方面的政策逐步与国际接轨。另一方面，有些政策对保险公司经营又限制过死或需要适时进行调整。加入WTO后，要求我国政府的各个管理部门减少过多的不必要的行政审批项目，必须全面接受和遵循世贸组织的基本原则，以市场经济的理念调整自己的定位，转变政府职能和监管模式，为保险公司经营提供宽松的政策环境。如进一步拓宽保险资金运用渠道，借鉴国际通行做法改革资金运用管理体制；完善保险监管的基础性工作；加快有关法律、法规及其配套措施和管理细则的制定、修改和废止工作；建立以偿付能力监管为核心的保险监管模式；建立和完善一些必要的制度，如保险精算规则、精算报告制度、精算师资格考试制度、预警指标分析制度、年检报告制度、保险企业自律公约等等。可以说，保险公司的政策制度环境还有待于进一步完善。

二、中资保险公司目前应采取的经营策略

（一）理念领先策略。一是坚持“稳健发展，永续经营”的管理理念。保险公司在制定公司的整体经营管理目标和管理战略时，应充分考虑体制及政策环境的制约及影响因素。无论是在有利还是不利的环境下，都更要强化一个法人的管理制度，防止分支机构各自为政，这是公司盈利和稳健发展的基础和前提。二是坚持以客户为中心、市场为导向、利润为根本的经营服务理念。抓全质量管理，实行差别化、个性化、优质化服务，用高质量的服务来赢得高素质的重点客户，降低展业成本。同时也应该防止保险公司利益过度向客户倾斜的问题产生。三是坚持追求股东价值进而公司价值最大化的经营理念。应采取各项积极有效的经营管理措施，使投资与承保业务良性互动，用高质量的承保业务、积极稳妥的投资业务、客户满意的服务业务等多项业务与管理为股东创造最佳的投资回报。四是坚持以人为本的经营理念。根据保险公司对人才的特殊要求和人力资源的才干优势特征理论，优化经营管理队伍资源配置，同时，加强企业文化建设，提倡创新精神和团队精神，切实实施激励机制。

（二）产品定位策略。在现阶段我国的保险公司在产品的定位策略上，应考虑国情因素，不断总结、借鉴经验，加大产品开发、创新的力度，以利于不断满足更广泛的保险市场需求。在有利的宏观经济背景下大力创收保费的同时，要适时调整险种或产品结构，巩固和扩大有效益的传统和非传统业务，压缩或坚决停办规模不经济或规模效益递减的业务。特别对于寿险业务来说，应该适时调整个别险种过高的预定利率；审慎发展与利率及股票市场关联度高的投资型业务，以及其他保证回报型业务；大力发展预定利率适中的侧重保障的传统险、分红险及有效益的健康险业务。让盈利建立在稳健投资及科学的产品开发和定位策略基础之上。

公司经营策略范文第7篇

联想公司是由中国科学院创办的科技开发企业，成立于1984年 l1月，主要从事计算机生产、维修、技术服务以及计算机软件开发，公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。联想公司的跨国经营之所以能取得如此的成就，起决定作用的是其正确的跨国经营策略，具体来说，主要有以下几点： 　一、“取长补短，优势互补”

——选择正确的合作伙伴

联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处；但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”——海外销售渠道和关系，又缺“软件”——国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司——香港联想电脑公司。

香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人；同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足：中国技术转让公司是中国银行、华润集团公司、中国保险公司等几家大公司投资经营的，有财政实力和信誉，可以保证合资公司得到贷款。香港导远公司是由几名毕业于英国伦敦大学计算机专业的年轻人创办的，其资本并不雄厚，技术开发实力也不能与联想公司相比，但这家公司有一个重要的优势，即它有在国际市场上进行计算机销售的经验，熟悉海外市场，有一定的渠道和关系。这样，香港导远公司的优势恰好弥补了联想公司“国际营销”的短处，再加上中国技术转让公司的资金支持，使得三方各出资30万港元创办的、以海外贸易为主的香港联想电脑公司取得了极大的成功，该合资公司开办当年，营业额就达到1．2亿港元，不仅收回了全部投资，而且还拿出100万港元购买了香港一家有生产能力的Quantum公司，为香港联想公司自行研制开发产品建立了一个基地。

二、“两头在外，中间在内”

——合理的价值链地理布局

企业跨国经营，实际也是企业的价值链在地理上的拓展。价值键的地理布局，即决定企业内部的价值活动，哪些应当安排在国内，哪些应当安排在国外，它直接影响到企业跨国经营的业绩。联想公司根据计算机产业的价值链构成特点以及大陆和香港的经营环境特点，采取了“两头在外，中间在内”这一合理的价值链地理布局。

所谓“两头在外”，是指联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节(如图l)，即产品开发和产品市场销售这两大环节，设置在香港联想。香港作为一个世界转口中心，同大陆相比，市场更为完善也更为国际化，信息渠道也更为畅通，将产品研制开发和产品市场销售这两大环节放在香港，使得联想公司的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息，了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的计算机产品可以紧跟国际潮流。　 　 “中间在内”，则是指联想公司将价值链的中间环节，即计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。大陆的劳动力成本、房地产价格都远低于香港，将生产环节放在大陆，可以大大降低生产成本。联想公司除厂自己在深圳等地投资建设批量生产工厂外，还同国内其他厂家发展委托加工的合作关系，这样既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应。

三、“田忌赛马，以上对下”

——正确的产品定位

自1988年底买下香港 Quantum公司后，联想计算机公司就利用Quantum的厂房设备着手搞产品开发。此时香港联想虽然已取得厂较大的成功，但是，同当时国际市场上已有的大型计算机生产厂商，如 I B M、COMPAQ、 AST等相比，联想公司无论是在技术、资金实力还是品牌声誉上都相去甚远，为此，公司决定避开这些实力强劲的厂商，而以台湾、香港的厂商作为竞争对手，采取所谓“固忌赛马，以上对下”的策略，将自己的产品定位于档次较低的国际通用产品。

联想公司以中国科学院计算机研究所作为后盾，拥有40多名高级研究人员和工程师，有多年的丰富经验，因此，在技术实力上同众多的港台厂商比，可以说是一匹名副其实的“上等马”。但在产品定位上，联想公司却以“下等马”自居，选择了档次较低的国际通用产品为开发目标：在产品技术层次上，选择技术层次较低，但应用面广、市场大、易于商品化的微型机产品，而不是搞大型机、小型机等高层次产品；在微机机型上，先选择微机产品中的低档机型286，而不是先搞高档机型；在产品形式上，从开发板级产品入手，而不是一开始就开发整机。这种以“上马对下马”的策略，确保了联想公司产品的竞争优势，使得联想公司在与港台厂商的竞争中“游刃有余”，为公司今后的进一步发展奠定了坚实的基础。

四、“放长线，钓大鱼”

——高质低价的销售策略

公司经营策略范文第8篇

[摘要] 物业管理行业与房地产行业的血亲关系，决定了物业管理行业的行业特征和市场现状与房地产行业的相似。在目前房地产开发公司与物业公司未能完全脱离关系的情况下，相似性实则是依赖性，而依赖性，其实就是物业管理行业未进入真正的市场化。目前的物业管理行业格局还没有清晰的定局，市场处于动态的剧变之中，在一段时间内，新的市场机会会不断出现，如果中小物业公司采用合适的经营策略，就很有可能从小变大，由弱变强，在激烈的市场竞争中获胜。

一、物业管理行业的市场现状分析

深圳的物业管理在全国处于领先地位，其行业特征和市场现状在物业管理行业中具有极强的代表性，可以折射出全国其它地区的物业管理的行业特征和市场现状。

纵观深圳的物业管理行业的行业特征和市场现状，大致可以这样概括：少数几个依靠大房地产公司成长起来的大物业公司，牢牢地控制着作为其母公司的开发公司开发的大部分楼盘，同时在国内东一个西一个地占领着一些类似的楼盘；数百个中小物业公司温顺地守着其依靠的中小开发公司开发的中小楼盘，对非属本开发公司开发的楼盘和外地楼盘，不敢越雷池半步（主要是越不了）。

本来，任何一个行业的情形都会与此相似，处于风口浪尖，能呼风唤雨的公司只有少数的几个，大多数中小公司都是默默无闻者，其状如众星捧月，或绿叶扶花。但物业管理行业与其它行业不同的是，物业管理行业一开始并不是作为一个原生行业诞生，而是作为房地产行业的缘生行业或延展行业诞生，甚至可以说是房地产行业的寄生行业。物业管理行业与房地产行业的血亲关系，决定了物业管理行业的行业特征和市场现状与房地产行业的相似。在目前房地产开发公司与物业公司未能完全脱离关系的情况下，相似性实则是依赖性，而依赖性，其实就是物业管理行业未进入真正的市场化。

具体体现在以下几个方面：

1.物业管理公司的大与小，强与弱的区别，主要是由房地产开发公司的大与小，强与弱所决定的。物业管理公司的真大与真小，真强与真弱，没有完全的物业管理行业的市场背景。

2.物业管理公司的品牌，其实质是开发公司的品牌在支撑。如果认为不是的话，我们可以想象一些著名的物业管理公司如果其背后的开发公司倒闭了，它的情形会是怎么样。当然不排除已有极少数的物业公司正逐渐走出开发公司的影子。

3.物业公司所服务的客户（业主），开始选择时主要是选择开发公司，而非物业公司，也即物业公司的客户并不是在完全自由的情况下选择物业公司的，客户没有选择的自由，是缺乏市场化的显著特征。

4.再有，从一些在全国范围内攻城掠地、大力拓展市场的大公司来看，其乐于表现的是，言必称又接了几个几个楼盘，鲜有说它的管理服务特色及其品牌的内涵。如果不是出于商业机密的话，大致是因为“物业管理都差不多”。从一些大公司的行为可以看出，其真正的竞争力并非完全来自其物业管理服务的优势，而主要来自其“大”和“强”的优势。

从以上的这些情形可以看出，物业管理行业还没有制订真正属于自己的游戏规则，现在的物业管理行业奉行的是房地产行业的游戏规则，而非作为服务行业的物业管理行业的游戏规则，其原因是物业管理行业未能做到真正完全的市场化。

但不管怎样，物业管理作为一个新兴的行业，其真正的市场化一定会到来。在完全的市场化下，行业将制订属于自己的游戏规则，物业管理公司将奉行这种游戏规则。而目前，在游戏规则未完全清晰制定的情况下，如果仅作为一个物业管理公司而言，大公司与小公司是站在同一道起跑线上的，机会亦等同。在机会等同的情况下，优势是决定胜出的前提。但必须看到，大公司与小公司的优势都是相对的，大公司有大公司的优势，小公司有小公司的优势，很难说谁的优势更具有竞争力。这样，优势也只是一个理论上胜出的“假设”，是一支握在手中的上上签，而非实际上的真正把握，在结果产生之前，没有真正的胜利者。

在新规则下的大公司与小公司处于均势，中小物业管理公司的希望正在于此。如果中小物业公司采取恰当的经营策略，则完全可以经过几轮行业洗牌后由小到大，由弱而强，由强而胜。

二、中小物业公司的经营策略

根据物业管理行业的以十所述的市场现状，中小物业管理公司并不是完全没有希望，并不是要完全听命于其所依赖的开发公司求得生存，相反，中小物业管理公司在行业市场化的进程中，是一个独立的主体，有自己的意志，只要采取合适的经营策略，完全有可能从小到大。

中小物业管理公司可以考虑采用以下一些策略，组合运用，逐渐形成自身的竞争优势。

（一）夯实基本功

在完全市场化的环境下，物业管理公司的核心竞争力，最终取决于其经营管理的基本功。基本功可以从下面几个方面来加强、夯实。

理清物业公司与开发公司的关系，建立合理的体制。物业公司与开发公司的关系不清，从根本上制约了物业公司的发展，有不少人认为，理清二者关系的主体是开发公司，其实从物业管理公司经营的角度来看，理清二者关系的主体应在物业管理公司。中小物业管理公司往往与开发公司的关系很密切，更易于与开发公司沟通协商，应主动推动二者脱离的进程，确立物业管理公司相对独立的地位，建立适宜物业公司发展的体制。

加强专业化建设。中小物业管理公司应在安全管理、维修保养、清洁绿化、社区文化等各方面切切实实地加强专业化建设，在自己的领域内成为各方面的专家。

抓好管理处的经营。中小物业管理公司辖下一般只有几个管理处，数目不多，应立足于管理处的经营，将每个管理处经营成精品。要将管理处经营铸成精品，就要下大力气抓好管理和服务。一个管理处从其职能来看，完全可以作为物业管理公司属下的一个独立经营的“分公司”来经营，这个“分公司”要自主经营，自负盈亏，在总公司的指导原则下，建立完备的管理机制和向业主提供灵活的、富有特色的服务。同时，管理处要大力培养人才，为公司的进一步发展壮大提供必要的人才储备。

在目前大的物业公司抬头大力开拓市场的急进情况下，他们往往忽视了基础建设，而这正是中小物业公司的机会所在，中小物业公司因为小，所以更容易把基础打得更扎实，更容易铸就精品。

（二）概念领先

中小物业公司因为小，力量集中，可以对客户的需求作非常深入的研究分析，在此基础上，提出一些新的经营概念，以新的经营概念在行业中取得突破，提高自己的知名度和树立自己的品牌。在未完全市场化的情况下，大的物业公司所持的经营理念和执行的路线，未必就代表了物业公司经营的真理。大的物业公司在一个经营概念的形成、实施、到总结而成整个公司的经营指导方针，往往是一个相当漫长的过程，经营的效果如何，经营方针对与错，要经过长时间的验证，如果中途要发生改变，就更加麻烦，这就是大公司易于僵化的原因。而中小物业公司包袱非常小，要采用一种新的经营概念，对其进行试验，会非常容易，即便是错了，也容易改正过来。这样，这种允许不断对新的经营方法作尝试的机制和环境，更有利于公司的成长。中小物业公司应该发挥这种优势，大胆尝试一些新的经营思路，形成自己的经营特色。

（三）服务领先

服务领先，这是中小物业管理公司最容易取得突破的途径。中小物业公司管理的小区本身就比较小，对业主的情况掌握得非常清楚，与业主接触很近很多，完全可以提供“一对一”式的个性化服务。有了“一对一”的条件，就可以根据业主的情况提供量身定做的服务内容，物业公司不但担当了小区公共管理者的角色，还担当了业主的生活顾问和生活管家。中小物业公司通过提供这种贴身的服务，将与业主的关系拉得很近，而业主也将物业公司融入了自己的生活中去，须臾不能离开。服务如果达到了这种层次，则中小物业公司具备了强大的生存力，其壮大仅是一个时间的问题。当大的物业公司手握大量资金，动用多种高层关系在市场中进行攻城掠地、抢占客户的时候，正是中小物业公司在服务方面苦练内功的大好时机。

（四）横向联合，资源共享

与大公司依靠实力的市场扩张力相反，中小物业公司往往处境孤立，经济实力不足，人际关系薄弱，要单靠自身力量冲向市场，实在太难。从目前行业中所举办的一些活动来看，几乎听不到中小物业公司的声音，他们完全被一些较大的物业公司遮住了。这种情况下，中小物业公司应横向联合起来，组成关系联盟，共享各种资源：人才智力共享、信息共享、经验共享、方法共享、供应商共享等。共享资源后的中小物业公司可以形成一个“虚拟的大物业公司”，在一定程度上可以与大的物业公司竞争。

（五）创造模式品牌

一个企业的竞争力往往不是来自其自身的力量大小，而是来自其品牌。而品牌有实力品牌和模式品牌两种。实力品牌是完全依靠企业经济规模实力、在市场中的绝对垄断地位；而模式品牌，依靠的是企业采用的经营模式的独特性，如麦当劳一类富有特色的加盟店、连锁店，不同的店，却采用相同的模式。中小物业公司在实力不如人的情况下，单靠其经济实力难以树立品牌，这种情况下，就要创造模式品牌。可以这样创造模式品牌；几个中小物业公司联合起来，共同开发创造一种具有鲜明特色的物业管理服务模式，并采取相应的措施将模式的内容和特征固定下来，然后在各中小物业公司所管辖的小区推广开去，采用相同的CI策划和形象推广，在小区内打出“本小区采用某某模式进行管理”，“本小区被授权采用某某模式管理”等标语和旗号，然后再借助一些新闻媒体宣传报道，逐渐培育起某种物业管理服务模式的品牌。各中小物业公司就可以凭该种模式品牌去开拓市场，参与竞争。

纵然，中小物业公司可以凭着以上的一些策略增强自身的竞争力，但问题是，大的物业公司始终控制着市场和抢夺着新的客户，中小物业公司如何从这些强者手中抢过客户呢？如果做不到这一步，中小企业花再多的力气也没用。我们可以这样来分析采用以上策略后中小物业公司得以发展壮大的机会：

首先是中小物业公司经过努力，夯实了管理和服务的基础，已塑造了一个比较出名的品牌，具有了一定的竞争力；其次随着市场化的进一步深入，开发商与物业公司将进一步分离，将改变物业公司的竞争优势依靠开发公司规模的格局，从而释出新的市场空间；第三，一些中小物业公司的物管水平跟不上市场的要求，他们将从市场中退出，又为那些致力提高的中小物业公司创造了新的市场机会；第四，经过市场化的几番洗牌，一些经营不善的大物业公司将会衰落，又为中小物业公司释出新的市场机会。

公司经营策略范文第9篇

[摘要] 物业管理行业与房地产行业的血亲关系，决定了物业管理行业的行业特征和市场现状与房地产行业的相似。在目前房地产开发公司与物业公司未能完全脱离关系的情况下，相似性实则是依赖性，而依赖性，其实就是物业管理行业未进入真正的市场化。目前的物业管理行业格局还没有清晰的定局，市场处于动态的剧变之中，在一段时间内，新的市场机会会不断出现，如果中小物业公司采用合适的经营策略，就很有可能从小变大，由弱变强，在激烈的市场竞争中获胜。

一、物业管理行业的市场现状分析

深圳的物业管理在全国处于领先地位，其行业特征和市场现状在物业管理行业中具有极强的代表性，可以折射出全国其它地区的物业管理的行业特征和市场现状。

纵观深圳的物业管理行业的行业特征和市场现状，大致可以这样概括：少数几个依靠大房地产公司成长起来的大物业公司，牢牢地控制着作为其母公司的开发公司开发的大部分楼盘，同时在国内东一个西一个地占领着一些类似的楼盘；数百个中小物业公司温顺地守着其依靠的中小开发公司开发的中小楼盘，对非属本开发公司开发的楼盘和外地楼盘，不敢越雷池半步（主要是越不了）。

本来，任何一个行业的情形都会与此相似，处于风口浪尖，能呼风唤雨的公司只有少数的几个，大多数中小公司都是默默无闻者，其状如众星捧月，或绿叶扶花。但物业管理行业与其它行业不同的是，物业管理行业一开始并不是作为一个原生行业诞生，而是作为房地产行业的缘生行业或延展行业诞生，甚至可以说是房地产行业的寄生行业。物业管理行业与房地产行业的血亲关系，决定了物业管理行业的行业特征和市场现状与房地产行业的相似。在目前房地产开发公司与物业公司未能完全脱离关系的情况下，相似性实则是依赖性，而依赖性，其实就是物业管理行业未进入真正的市场化。

具体体现在以下几个方面：

1.物业管理公司的大与小，强与弱的区别，主要是由房地产开发公司的大与小，强与弱所决定的。物业管理公司的真大与真小，真强与真弱，没有完全的物业管理行业的市场背景。

2.物业管理公司的品牌，其实质是开发公司的品牌在支撑。如果认为不是的话，我们可以想象一些著名的物业管理公司如果其背后的开发公司倒闭了，它的情形会是怎么样。当然不排除已有极少数的物业公司正逐渐走出开发公司的影子。

3.物业公司所服务的客户（业主），开始选择时主要是选择开发公司，而非物业公司，也即物业公司的客户并不是在完全自由的情况下选择物业公司的，客户没有选择的自由，是缺乏市场化的显著特征。

4.再有，从一些在全国范围内攻城掠地、大力拓展市场的大公司来看，其乐于表现的是，言必称又接了几个几个楼盘，鲜有说它的管理服务特色及其品牌的内涵。如果不是出于商业机密的话，大致是因为“物业管理都差不多”。从一些大公司的行为可以看出，其真正的竞争力并非完全来自其物业管理服务的优势，而主要来自其“大”和“强”的优势。

从以上的这些情形可以看出，物业管理行业还没有制订真正属于自己的游戏规则，现在的物业管理行业奉行的是房地产行业的游戏规则，而非作为服务行业的物业管理行业的游戏规则，其原因是物业管理行业未能做到真正完全的市场化。

但不管怎样，物业管理作为一个新兴的行业，其真正的市场化一定会到来。在完全的市场化下，行业将制订属于自己的游戏规则，物业管理公司将奉行这种游戏规则。而目前，在游戏规则未完全清晰制定的情况下，如果仅作为一个物业管理公司而言，大公司与小公司是站在同一道起跑线上的，机会亦等同。在机会等同的情况下，优势是决定胜出的前提。但必须看到，大公司与小公司的优势都是相对的，大公司有大公司的优势，小公司有小公司的优势，很难说谁的优势更具有竞争力。这样，优势也只是一个理论上胜出的“假设”，是一支握在手中的上上签，而非实际上的真正把握，在结果产生之前，没有真正的胜利者。

在新规则下的大公司与小公司处于均势，中小物业管理公司的希望正在于此。如果中小物业公司采取恰当的经营策略，则完全可以经过几轮行业洗牌后由小到大，由弱而强，由强而胜。

二、中小物业公司的经营策略

根据物业管理行业的以十所述的市场现状，中小物业管理公司并不是完全没有希望，并不是要完全听命于其所依赖的开发公司求得生存，相反，中小物业管理公司在行业市场化的进程中，是一个独立的主体，有自己的意志，只要采取合适的经营策略，完全有可能从小到大。

中小物业管理公司可以考虑采用以下一些策略，组合运用，逐渐形成自身的竞争优势。

（一）夯实基本功

在完全市场化的环境下，物业管理公司的核心竞争力，最终取决于其经营管理的基本功。基本功可以从下面几个方面来加强、夯实。

理清物业公司与开发公司的关系，建立合理的体制。物业公司与开发公司的关系不清，从根本上制约了物业公司的发展，有不少人认为，理清二者关系的主体是开发公司，其实从物业管理公司经营的角度来看，理清二者关系的主体应在物业管理公司。中小物业管理公司往往与开发公司的关系很密切，更易于与开发公司沟通协商，应主动推动二者脱离的进程，确立物业管理公司相对独立的地位，建立适宜物业公司发展的体制。

加强专业化建设。中小物业管理公司应在安全管理、维修保养、清洁绿化、社区文化等各方面切切实实地加强专业化建设，在自己的领域内成为各方面的专家。

抓好管理处的经营。中小物业管理公司辖下一般只有几个管理处，数目不多，应立足于管理处的经营，将每个管理处经营成精品。要将管理处经营铸成精品，就要下大力气抓好管理和服务。一个管理处从其职能来看，完全可以作为物业管理公司属下的一个独立经营的“分公司”来经营，这个“分公司”要自主经营，自负盈亏，在总公司的指导原则下，建立完备的管理机制和向业主提供灵活的、富有特色的服务。同时，管理处要大力培养人才，为公司的进一步发展壮大提供必要的人才储备。

在目前大的物业公司抬头大力开拓市场的急进情况下，他们往往忽视了基础建设，而这正是中小物业公司的机会所在，中小物业公司因为小，所以更容易把基础打得更扎实，更容易铸就精品。

（二）概念领先

中小物业公司因为小，力量集中，可以对客户的需求作非常深入的研究分析，在此基础上，提出一些新的经营概念，以新的经营概念在行业中取得突破，提高自己的知名度和树立自己的品牌。在未完全市场化的情况下，大的物业公司所持的经营理念和执行的路线，未必就代表了物业公司经营的真理。大的物业公司在一个经营概念的形成、实施、到总结而成整个公司的经营指导方针，往往是一个相当漫长的过程，经营的效果如何，经营方针对与错，要经过长时间的验证，如果中途要发生改变，就更加麻烦，这就是大公司易于僵化的原因。而中小物业公司包袱非常小，要采用一种新的经营概念，对其进行试验，会非常容易，即便是错了，也容易改正过来。这样，这种允许不断对新的经营方法作尝试的机制和环境，更有利于公司的成长。中小物业公司应该发挥这种优势，大胆尝试一些新的经营思路，形成自己的经营特色。

（三）服务领先

服务领先，这是中小物业管理

公司最容易取得突破的途径。中小物业公司管理的小区本身就比较小，对业主的情况掌握得非常清楚，与业主接触很近很多，完全可以提供“一对一”式的个性化服务。有了“一对一”的条件，就可以根据业主的情况提供量身定做的服务内容，物业公司不但担当了小区公共管理者的角色，还担当了业主的生活顾问和生活管家。中小物业公司通过提供这种贴身的服务，将与业主的关系拉得很近，而业主也将物业公司融入了自己的生活中去，须臾不能离开。服务如果达到了这种层次，则中小物业公司具备了强大的生存力，其壮大仅是一个时间的问题。当大的物业公司手握大量资金，动用多种高层关系在市场中进行攻城掠地、抢占客户的时候，正是中小物业公司在服务方面苦练内功的大好时机。

（四）横向联合，资源共享

与大公司依靠实力的市场扩张力相反，中小物业公司往往处境孤立，经济实力不足，人际关系薄弱，要单靠自身力量冲向市场，实在太难。从目前行业中所举办的一些活动来看，几乎听不到中小物业公司的声音，他们完全被一些较大的物业公司遮住了。这种情况下，中小物业公司应横向联合起来，组成关系联盟，共享各种资源：人才智力共享、信息共享、经验共享、方法共享、供应商共享等。共享资源后的中小物业公司可以形成一个“虚拟的大物业公司”，在一定程度上可以与大的物业公司竞争。

（五）创造模式品牌

一个企业的竞争力往往不是来自其自身的力量大小，而是来自其品牌。而品牌有实力品牌和模式品牌两种。实力品牌是完全依靠企业经济规模实力、在市场中的绝对垄断地位；而模式品牌，依靠的是企业采用的经营模式的独特性，如麦当劳一类富有特色的加盟店、连锁店，不同的店，却采用相同的模式。中小物业公司在实力不如人的情况下，单靠其经济实力难以树立品牌，这种情况下，就要创造模式品牌。可以这样创造模式品牌；几个中小物业公司联合起来，共同开发创造一种具有鲜明特色的物业管理服务模式，并采取相应的措施将模式的内容和特征固定下来，然后在各中小物业公司所管辖的小区推广开去，采用相同的CI策划和形象推广，在小区内打出“本小区采用某某模式进行管理”，“本小区被授权采用某某模式管理”等标语和旗号，然后再借助一些新闻媒体宣传报道，逐渐培育起某种物业管理服务模式的品牌。各中小物业公司就可以凭该种模式品牌去开拓市场，参与竞争。

纵然，中小物业公司可以凭着以上的一些策略增强自身的竞争力，但问题是，大的物业公司始终控制着市场和抢夺着新的客户，中小物业公司如何从这些强者手中抢过客户呢？如果做不到这一步，中小企业花再多的力气也没用。我们可以这样来分析采用以上策略后中小物业公司得以发展壮大的机会：

首先是中小物业公司经过努力，夯实了管理和服务的基础，已塑造了一个比较出名的品牌，具有了一定的竞争力；其次随着市场化的进一步深入，开发商与物业公司将进一步分离，将改变物业公司的竞争优势依靠开发公司规模的格局，从而释出新的市场空间；第三，一些中小物业公司的物管水平跟不上市场的要求，他们将从市场中退出，又为那些致力提高的中小物业公司创造了新的市场机会；第四，经过市场化的几番洗牌，一些经营不善的大物业公司将会衰落，又为中小物业公司释出新的市场机会。

公司经营策略范文第10篇

不可否认，作为改革开放的产物的国际公司为我国外经事业的发展做出了不可磨灭的贡献。各国际公司在极其困难的条件下，从小到大、逐步发展，取得了可喜的成绩。据有关资料，全国136家国际公司对外承包工程和劳务合作的营业额从1982年的2484万美元，增长到99年的21.6亿美元，平均年增长率达到 30%.到99年底，各国际公司累计完成营业额177.8亿美元，占全国总额的25.6%，累计实现利润18.6亿元。有十家国际公司累计利润超过1亿元。36家省级国际公司到99年底实现利润15.26亿元。多家国际公司成为本省市甚至全国外经行业的骨干企业，有的还进入美国ENR杂志的225家最大国际承包商行列。在国外获得了良好的声誉和知名度。特别是经过20年来的探索，各国际公司逐步了解了国际市场，熟悉、掌握了国际惯例和通告做法，积累了一定的经验，培养了一批国际化的经营管理人才，为我国的外经事业的进一步发展积累了宝贵的财富。但是，面对新形势国际公司如何在新形势下再创辉煌，首先必须在体制和经营策略上做出重大改革，否则很难适应日益激烈的国际竞争。笔者就国际公司经营策略上的改革谈一点粗浅的看法。

一、学习国外先进经验，把国际公司建设成同国际接轨的经营管理型公司

面对世界经济一体化的格局，国际公司应以何种经营模式迎接世界经济的挑战？这一问题是国内外经行业前一段时间议论的焦点，意见众说纷纭。笔者认为，国际公司的主要市场是国际经济大舞台，要在国际上处于优势，就应采用最适合这种竞争经营的模式。在我国，由于长期的计划经济逐步形成了一批大型、特大型的施工企业。这些企业大而全，机构庞大，企业负担沉重，每个施工企业就有数千人甚至数万人的队伍，数千万甚至数亿元的施工机具。施工单位在接到工程后交由企业本体进行施工和管理。这种劳务层和管理层不分的落后经营管理模式已越来越不适应激烈的市场竞争，成为企业的一个沉重的包袱，也是参与国际市场竞争的障碍。在经济相当发达，专业分工相对明确，信息发达的今天，这一模式是元法适应国际市场竞争的需要。纵观当今纵横国际经济舞台的国际大承包企业，绝大部分是经营管理型的。单从职工数量来说，它们的规模同我国企业相比，规模相对来说要小得多，但他们拥有雄厚的融资渠道，拥有广泛的信息网络和一批能干的项目招揽人才，并拥有一支掌握全过程、精干的工程师队伍和来之不易队伍，他们在全局上具有明显的优势。在经营方式上他们采用的是统管项目的施工、质量进度和成本控制，找最好的施工队伍。绝大部分施工机具采用租赁，从而也从中获得最大的效益。笔者在国外工作期间曾拜访过数家国际知名的国际承包企业，发现他们无不是经营管理型的企业。虽然这些企业从人员数量、固定资产的拥有量上均大大低于我国的施工企业，但数百人的企业年承包额和营业额都大大超过我国的大型施工企业，所获得的经济效益也相当可观。无论在人均营业额、人均利润上相比，我国企业同国外企业存在着极大的差距。以我国外经行业的“大哥大”，中建总公司和日本大成公司作一比较就不难看出这一问题：据有关资料，中建总公司拥有人员24万人，98年国内外营业额48.78亿美元，人均营业额2.03万美元，营业利润0.2亿美元，人均利润80美元。而日本大成公司拥有员工1.3万人，年国内外营业额139亿美元。人均营业额106万美元，营业利润2.3亿美元，人均利润1.77万美元。从上述数据可以看出经营模式的不同，对国际公司总体效益的影响。而从我国国内来说也存在着这一情况，80年代末90年代初，我们的绝大部分施工企业仍然沿袭传统的管理方式，结果在经营规模上需量体裁衣，很难有大幅度的发展。而在效益上造成企业承接项目越多，亏损越大。90年代开始，不少公司改变了经营模式，朝经营管理型发展，一个几千万，几亿元的项目，只派少量的工程管理人员进场 ，绝大部分工程根据专业进行分包，结果企业规模、利润水平却大大提高；其中诀窍正如国外的一位知名承包业主告诉笔者；如果施工企业光靠总部接项目，下属企业往往产生依赖情绪，不利于下属公司的自主发展。此外如果项目由下属企业承担，责任、风险很难分清，不利于企业的迅速发展。因此该公司总部虽然下属有一家3000多人的施工企业，但是总部接的项目从来不交下属施工企业施工，施工企业必须自己找饭吃，而该公司的绝大部分工程主要靠总部400多人的精干队伍去承接去实施，这些经验值得国际公司借鉴。国际公司在新的形势下，如果单纯地在实业化方面走我国施工企业发展的老路，盲目的从数量、机具设备的发展上求规模，也有可能背上一个包袱。国际公司应根据自己的实际情况，在企业经营模式上闯出一条新的路子：向经营管理型发展，这样的经营也具有较大的灵活性，更适应于国际经济舞台日益变化的形势。

当然要成为合格的国际经营管理公司关键是应拥有一支能征善战的人才队伍。国际经济合作是一项综合型事业。它的特点要求有一支复合型、外向型、开拓型的队伍。任何企业只要拥有这样一支高素质的队伍就可以在国际经济合作舞台上游刃有余。未来学家预言：21世纪世界上最激烈的竞争不在工业、农业领域，也不在科学技术方面，而在高素质人才的竞争。经过二十多年的发展，各国际公司已培养出了一批高素质的外经管理人才和技术人才，这是国际公司的宝贵财富。各国际公司应创造更舒适的环境和条件，以充分发挥他们的作用。同时还应根据实际情况，不断引进人才，壮大其国际工程技术管理的队伍，仍然可以在新的形势下再创辉煌。

二、坚持走自营道路，逐步壮大自身力量

国际公司是从事国际工程承包的综合性公司。由于其业务特点，它涉及的领域涉及各方面的专业。然而，它也不可能实现各种专业人才配套齐全，更不可能拥有自己的施工队伍。因此，在创业前期绝大部分国际公司基本上采用了“窗口”型的经营模式。以信息开发，以国际市场的占有来作为主要的经营手段。项目的做标、实施经营靠施工单位，有时干脆把公司牌子借给施工单位，不参与项目的任何管理，只收取“牌子费”。这种方式造成了作为签约单位的国际公司与项目具体实施单位的责任对项目的实施和盈亏不负直接责任。而施工单位作为项目实施单位的责任却对外履约不负直接责任。从而在管理上就易于出现失控甚至发生重大的失误和经济亏损。而且如果施工单位实力不尽人意或国际施工经验不足时造成重大失误，施工单位可以一走了之，而国际公司作为签约人和履约保函的开证方必须承担全部经济责任、信誉和履约责任。因此从窗口型经营模式，国际公司只得到极小的收益，但承担着项目全部责任和风险。由于国际公司在窗口型模式下无法直接把握项目经营管理权和现场施工指挥权，就难于掌握经营管理尤其是工程进度和质量的主动权，也难于获得相应的经营成果。造成国际公司在项目实施上总是处于交“学费”的被动局面，影响了公司的信誉和形象，也限制了公司自身人才的培养。而要改变这一状况国际公司就必须改变观念，转换机制，建立实体，而自营管理的模式则是国际公司从窗口型向实体型转变的一个有效快捷方式。多年来不少国际公司已在自营上作了不少尝试，并取得了非常成功的经验。通过自营，国际公司将项目投标、施工全过程的控制权牢牢掌握在自己手里，掌握了项目的主动权。而且，以总承包商的姿态对项目的各个环节按不同技术要求选择最好的分包单位和供货商，确保了工程的质量和进度，从而达到了获取最大效益的目标；同时通过自营也锻炼和培养了一批熟悉国际工程承包的施工管理人员，为进一步发展国际公司的外经工作打下了良好的基础。国际公司应在此基础上不断总结经验。同时根据业务发展需要适当引进种类专业人才，国际公司才能真的符合国际工程承包需要的企业。

公司经营策略范文第11篇

（一）市场竞争日益激烈

财产保险业务在我国起步较晚，在之后的发展过程中又一直被中国人民保险公司所垄断，这种垄断局面直到1986年新疆生产建设兵团农牧业保险公司成立之后才打破。保险行业经过长期的发展，陆续成立许多保险公司，其中较为出名的就是中国太保公司和中国平安保险公司。随着保险公司的逐渐增多，保险市场的格局也逐渐从完全垄断型模式转向寡头垄断性模式，因此，保险市场的竞争也日益激烈。

（二）中小财产保险公司竞争压力大

我国的保险市场在初期形成过程中就存在一定的问题，导致以人保为首的保险公司在市场竞争中拥有异常明显的优势，太保和平安也同样如此，这三家保险公司所占的市场份额远远超过了其他财产保险公司。通过相关的调查，衡量比较下来，大型保险公司虽然在竞争优势上朝着逐渐下降的趋势发展，但是其拥有的优势仍然十分明显，这种明显的竞争优势将会持续相当长的一段时间。这种现状是由于大型保险公司起步较早，发展历史比较久，长期的发展也逐渐提高了其知名度，对社会各界的影响都比较大，加上他们所拥有的产品在种类上十分齐全，同时，不管是销售人员还是服务人员数量都非常之多，并且网点布局十分广泛，接近客户的住所，为客户带来很多的便利条件。另外，大型的保险公司所包含的业务领域更为广泛，能够为客户提供较为全面的保险业务，客户可以在同一家保险公司购买各种不同需求的保险产品，不需要再跑到其他家保险公司进行咨询。加上大型保险公司这些优势所花费的成本也比较低廉，是刚进入保险市场的一些中小型保险公司难以模仿复制的。因此，对中小型保险公司来说，不仅难以开拓市场，而且需要承受较高的营运成本，导致他们面临较大市场竞争压力。

二、财产保险公司财产保险业务的经营策略

（一）密切关注国家宏观经济环境,选择合适的时机开展财产保险业务

从本质上来说，财产保险业务不仅是一项保险业务，而且更是一项投资理财业务。大部分的客户在购买财产保险时，主要是想利用闲置的金钱去获得更多额外的投资收益。归根究底，保险公司开展财产保险业务其实就是从客户手中筹集一部分资金，用来投资到相关国家项目中，等到项目结束收回投资本金和收益时，支付给客户更高的投资收益，相当于一项成本较高的负债。保险公司通过这种途径能够增加自身的盈利能力，同时又能提高公司的实力。然而，保险公司的投资与国家的宏观经济环境和资本市场的成熟情况息息相关，因此，保险公司应该时刻关注我国的宏观经济状况，抓住好机遇进行投资，提高自身的投资收益。

（二）合理选择市场发展策略,因地制宜选择发展模式

根据经济不同的发达程度选择不同的保险发展模式，对于财产保险来说，至关重要的是选取好适合的发展策略，对于不同地区的经济状况的不同因地制宜选择发展模式。比如，在经济相对来说发达的地区，居民的平均收入水平也比较高，人们拥有的闲置金钱也随着增多，因此，这些地区的居民对财产投资的需求也较强，所以，保险公司在该地区应该积极加大对理财型产品销售的力度。另外，对于经济不发达的地区，保险公司应该考虑到当地居民的人均收入，结合实际情况，制定出符合当地居民经济能力接受范围内的保险产品，满足客户的相关需求，推动该地区的经济发展。

（三）根据公司的战略,选择合适的财产保险产品

在我国目前的保险市场上，财产型保险主要分为两大类型，一是固定利率型，二是浮动利率型，这两种不同类型的保险产品也存在不同的差别。固定利率型产品是指同时兼具高风险和高收益的产品，很大程度上与市场经济的好坏直接挂钩，当处于良好的资本市场时，在收益确定的情况下，能够获取超额的利润；一旦资本市场较差，而利息承诺是固定的，导致保险公司陷入严重的债务危机。而浮动利率型产品的收入来源主要是靠收取管理费，客户自行承担相应的风险和收益，保险公司仅是收取稳定的管理费用，对于市场的变动所带来的随机风险是不需要保险公司来承担的。

三、结语

公司经营策略范文第12篇

（一）市场竞争日益激烈

财产保险业务在我国起步较晚，在之后的发展过程中又一直被中国人民保险公司所垄断，这种垄断局面直到1986年新疆生产建设兵团农牧业保险公司成立之后才打破。保险行业经过长期的发展，陆续成立许多保险公司，其中较为出名的就是中国太保公司和中国平安保险公司。随着保险公司的逐渐增多，保险市场的格局也逐渐从完全垄断型模式转向寡头垄断性模式，因此，保险市场的竞争也日益激烈。

（二）中小财产保险公司竞争压力大

我国的保险市场在初期形成过程中就存在一定的问题，导致以人保为首的保险公司在市场竞争中拥有异常明显的优势，太保和平安也同样如此，这三家保险公司所占的市场份额远远超过了其他财产保险公司。通过相关的调查，衡量比较下来，大型保险公司虽然在竞争优势上朝着逐渐下降的趋势发展，但是其拥有的优势仍然十分明显，这种明显的竞争优势将会持续相当长的一段时间。这种现状是由于大型保险公司起步较早，发展历史比较久，长期的发展也逐渐提高了其知名度，对社会各界的影响都比较大，加上他们所拥有的产品在种类上十分齐全，同时，不管是销售人员还是服务人员数量都非常之多，并且网点布局十分广泛，接近客户的住所，为客户带来很多的便利条件。另外，大型的保险公司所包含的业务领域更为广泛，能够为客户提供较为全面的保险业务，客户可以在同一家保险公司购买各种不同需求的保险产品，不需要再跑到其他家保险公司进行咨询。加上大型保险公司这些优势所花费的成本也比较低廉，是刚进入保险市场的一些中小型保险公司难以模仿复制的。因此，对中小型保险公司来说，不仅难以开拓市场，而且需要承受较高的营运成本，导致他们面临较大市场竞争压力。

二、财产保险公司财产保险业务的经营策略

（一）密切关注国家宏观经济环境，选择合适的时机开展财产保险业务

从本质上来说，财产保险业务不仅是一项保险业务，而且更是一项投资理财业务。大部分的客户在购买财产保险时，主要是想利用闲置的金钱去获得更多额外的投资收益。归根究底，保险公司开展财产保险业务其实就是从客户手中筹集一部分资金，用来投资到相关国家项目中，等到项目结束收回投资本金和收益时，支付给客户更高的投资收益，相当于一项成本较高的负债。保险公司通过这种途径能够增加自身的盈利能力，同时又能提高公司的实力。然而，保险公司的投资与国家的宏观经济环境和资本市场的成熟情况息息相关，因此，保险公司应该时刻关注我国的宏观经济状况，抓住好机遇进行投资，提高自身的投资收益。

（二）合理选择市场发展策略，因地制宜选择发展模式

根据经济不同的发达程度选择不同的保险发展模式，对于财产保险来说，至关重要的是选取好适合的发展策略，对于不同地区的经济状况的不同因地制宜选择发展模式。比如，在经济相对来说发达的地区，居民的平均收入水平也比较高，人们拥有的闲置金钱也随着增多，因此，这些地区的居民对财产投资的需求也较强，所以，保险公司在该地区应该积极加大对理财型产品销售的力度。另外，对于经济不发达的地区，保险公司应该考虑到当地居民的人均收入，结合实际情况，制定出符合当地居民经济能力接受范围内的保险产品，满足客户的相关需求，推动该地区的经济发展。

（三）根据公司的战略，选择合适的财产保险产品

在我国目前的保险市场上，财产型保险主要分为两大类型，一是固定利率型，二是浮动利率型，这两种不同类型的保险产品也存在不同的差别。固定利率型产品是指同时兼具高风险和高收益的产品，很大程度上与市场经济的好坏直接挂钩，当处于良好的资本市场时，在收益确定的情况下，能够获取超额的利润；一旦资本市场较差，而利息承诺是固定的，导致保险公司陷入严重的债务危机。而浮动利率型产品的收入来源主要是靠收取管理费，客户自行承担相应的风险和收益，保险公司仅是收取稳定的管理费用，对于市场的变动所带来的随机风险是不需要保险公司来承担的。

公司经营策略范文第13篇

关键词：财务；管理；企业经营

一、财务管理的分析

财务管理在传统的模式中是通过数据来进行分析，通过在市场中得到数据，然后在大量的数据中发现规律，建立计算体系，达到对财务管理下结论的目的。但是通过实践，依据理论系统分析数据有时不如人的直觉深刻[1]。人的直觉取决于人对市场的了解和自身的专业程度，人的个性和阅历也会影响对财务管理的分析，尽管人依据感觉判断的因素多且不稳定，但凭借感觉的判断是从大量的实践中而来，具有一定的准确性。但是由于人与人之间存在差异性，对市场的直觉也存在差异，为了使财务管理的分析更加深刻全面，应该将理论系统和人对市场的感觉结合起来进行分析。可以在人对市场做出第一反应后，再结合理论数据对财务管理开展系统分析。

二、财务管理的实行

财务管理的实行基于财务管理的分析。在大量理论数据和人为判断之后，财务管理在实践中运用。财务管理的实行应该不仅目标明确、行为规范，也应随着市场的变化做出相应改变。市场不断变化，企业所处的环境也在不断变化，结存的产品和现有的资产也随之产生变化，而好的财务管理就是要做到结存的商品和现有的资产越少越好。商品结存减少，就能实现根据需求来发配产品，避免产品过剩导致浪费[2]。现有的资产减少，就能实现资金的流动性。财务管理也应当具有专业性，在储备资金、管理工作、管控财务等方面专业化，与此同时，公司各个部门积极配合，以实现财务管理工作的全面化。

三、财务管理的监督

财务管理的监督在财务管理的实行中开展。传统的财务管理监督成本高、效率低；财务的监督由高级监督低级，出现高级无人监督的现象。所以传统的财务管理监督弊端较多，在执行中也更复杂。为保证财务管理的正常运行，就要加强财务管理的监督工作。公司的财务监督可以通过两方面进行。一方面是根据公司架构进行，由上一级提出的财务方案传达给下一级，由下一级在市场中实践，这个过程中，必然要实行财务的监督工作[3]。另一方面是根据不同级的分部门进行，为确保公司各个级别、各个部门遵守公司制度，相互之间就会相互制约，避免最高级别无人监督的现象，使监督工作做到公平、公正、公开；同时，也能节约公司的资源，例如，一个决策产生，需两个及以上同一级别的分部门同意。这样，财务的监督工作就能全面、高效地实行。

四、财务管理的审核

财务管理的审核不仅要审核报表上的数字，对财务管理工作的成效也要进行审核。财务的数据能反映企业的财务状况以及企业运作的成效，尤其在资金运行的规模和赚取的利润上来判断企业的实力。企业的实力越大，资金运行的规模也越大，赚取的利润也越多，不仅如此，还有将企业资产变成现金的能力，这种能力越大，越能获得持续性发展，从而降低公司在财务上面遭遇的风险，财务风险的降低意味着企业运营风险的降低。企业管理的核心一直以来受人议论，而将财务管理作为企业管理的核心得到大多数人的赞同，管理财务的主要任务就是管理企业的现金。现金的管理在公司的财务管理中占很重要的部分。现金是财务管理工作成效最直观的体现。企业如果拥有将资产变为现金的能力，就能降低赚取利润的风险，使企业运营稳定，发展持续。

五、财务管理的分工

财务管理的分工应该由财务的持有者做主导改为财务的供给者做主导。只有提供出相关因素才能制造出相关价值。企业经营有四个因素：环境、财务、决策、执行力。四者构成企业的生产链，相互作用，相互影响，企业只有在四个因素环环相扣中经营，才能产生更多的价值。国家的政策为企业提供经营的环境，企业中的财务持有者为企业提供经营的财务，企业高层为企业运作提出最终的决策，企业的员工根据高层的决策将工作落实。财务管理分工的因素缺少一个都不能正常运行，所以他们创造的价值是等同的[4]。原来的财务管理的分工是由财务的持有者安排，在这种安排下，财务的管理工作无法达到平衡。将财务管理的分工由财务的持有者做主导改为财务的供给者做主导，这种分工依据四种因素为企业创造的价值重新配发份额，创造了多少价值，就配发多少份额，使财务管理的工作更加公平。在财务管理的分工中，不再以财务持有者的个人意愿来进行工作及份额的配发，而是由多种因素来进行考量，使创造价值的其他人也能获得相应的利润，实现共赢，使财务管理工作具有平衡性。

六、结语

公司经营策略范文第14篇

【摘要】高速公路集团是主要的高速公路建设单位，其承担着繁冗复杂的高速公路建设任务。但是当下的高速公路建设进程与发展逐渐放缓，高速公路集团公司针对此必须要拓宽多元化经营的策略，这样才能够更好的推动公司与高速公路的发展，因此加强对高速公路集团公司多元化经营的研究是十分有必要的。本文针对高速集团公司多元化发展的重要性、多元化业务选择以及相关措施进行了探究。

【关键词】高速公路 集团公司 多元化经营 发展策略

一、高速公路集团公司多元化经营发展的重要性

（一）高速公路发展达到巅峰时期后集团公司要谋求其生产与发展的需要。针对我国当下高速公路的路网规划，高速公路的建设任务与发展进程有所放缓。倘若高速公路建设的黄金发展时期过去后，高速公路集团公司的业务量肯定会大大减少，严峻的形势就会迫使高速公路集团公司进行转型，也就是利用当下所拥有的资源，充分把握住这些优势，展开的新的高速公路周边业务，展开多元化经营。

（二）有效缓解与解决高速公路缺乏建设资金的弊端。高速公路作为国家重要的公共基础设施，其建设需求是十分巨大的，自然就会造成巨大的资金需求量。而国家通常也不会全部出资建设，就要靠项目法人自行进行资金筹集。通常项目法人都是利用银行贷款的传统的方式进行融资，但这样会加大高速公路集团公司的运营成本。而多元化发展就会增加高速公路集团的融资渠道与方式，加强公司的自身造血能力，促进财务健康发展。

（三）高速公路建设单位具备多元化经营的各项条件。利用高速公路建设对项目管理的经验，其涵盖了高速公路建设单位立项就开始进入、追踪等相关工作。而且其在招投标、工程技术与造价、项目管理等等方面都具备较为成熟的经验，同时高速公路集团公司的发展也储备了较为充足的人才。利用高速公路建设，其也具备了大量的路产路权，而且通常情况下，高速公路集团公司自身作为政府高速公路建设的投融资平台，其还拥有诸多政策上的优势，这些都是高速公路集团公司进行多元化经营的重要资本。

二、当下我国高速公路集团公司多元化经营的业务选择

所谓多元化经营发展就是需要高速公路集团公司寻找到当下其业务范围无关或是相关的能够带来巨大利益的新业务。公司一旦选择多元化经营战略，必须要通过积极的行动，利用并且充分发挥自身的优势，把握住各个机会进行多元化经营的拓展。笔者根据多年的经验总结出高速公路集团公司多元化经营发展的相关业务与不相关如下。

（一）相关业务

1、高速ETC一卡通的快速发展、利用车流量统计与分解、路网监控与路程信息采集等优势交通大数据业务的发展。当下由于互联网、计算机发展的成熟，大数据的诞生，这些大数据业务能够为高速公路集团公司带来不少的业务。

2、发展物流业，针对当下高速公路建设处于高速发展时期，同时物流业也是高速发展时期，高速公路集团公司可以充分与物流公司合作。诸如在高速公路边设置物流公司站点，帮助物流公司构建高速公路物流网络，利用服务区为物流运输提供便利等等，这些都是高速公路发展物流业的重要手段。

3、高速公路周边服务加强，诸如绿化施工、建材经营以及爆破服务等等都是高速公路极为重要的周边服务。绿化施工方面需要高速公路集团公司提供绿化施工的设备，但是也是拓宽了其多元化的经营；而建材经营就涉及到高速公路的施工材料，这也是极为重要的周边服务。

4、公路工程建设业务。高速公路集团公司就可以利用自身成立项目管理公司，通过招投标的形式来获得城市公路、监理或是工程造价咨询等子业务。利用相关交通文件的优势政策，要加强对自身管理模式的运作，抓紧积累各种管理经验与业务运作，这样才能够在多元化经营时不会造成手忙脚乱的情况。

5、高速公路沿线的管孔、广告以及服务区经营业务等传统型的业务都应该进行整合与加强质量发展。要加强各个便利店、餐饮店、修车点等的招标形式的透明性，这样才能够保证服务区的质量以及优势。

（二）不相关业务

与高速公路集团公司不相关业务就较为多样化，诸如房地产开发、金融投资、休闲旅游、资源加工、制造业等等，这就需要高速公路集团公司能够根据自身公司的特点，从中挑选出适合自身公司的行业，这样才能够拓宽高速公路集团公司的多元化发展。

三、高速公路集团公司多元化经营战略的优化措施

（一）加强风险防范、有效控制投资。多元化的经营发展必然会对高速公路集团公司的财务是个极大的挑战。因此需要其能够加固风险防范观念，要积极的制定相应的措施，针对财务、资产分散经营、各个业务的具体情况提供合理科学的风险防范方案。同时需要高速公路集团公司的资产负债率一定要合理化，其融资与投资都不能够盲目花，避免为融资而融资，为投资而投资。公司要把握住一切都是为其多元化经营转型服务。而且对于新进入的行业必须要进行深刻研究，探究其门槛与风险是否能够承受，

（二）挖掘自身资源优势，加强核心竞争力的培养。针对当下自身的资源优势进行总结与划分，对其潜力进行深度挖掘，这样才能够开发与利用好当下的资源，才能够为高速公路集团公司核心竞争力服务。高速公路集团公司的核心竞争力是高速公路的建设，但是其需要大量资金的支撑，因此其核心竞争力的重心应该适当的转移到其融资的能力上，这样才能够为提升核心竞争力提供依托。

（三）加强高速公路集团公司的管理水平。根据现代公司的治理结构来优化高速公路集团公司，要将其管理水平提升至多元化战略发展的水平。首先要加强公司客户归属感，采用品牌战略，加强打造自身的品牌，这样才能够留住老客户。其次就是采用子公司管控模式，通过分工专业化的管理，降低业务交叉重复的情况，充分的发挥其协同效应。最后就是多元化经营下各个业务的协调作用的加强，就是说要利用各不同业务的差异进行取长补短，这样才能够更好的把握住多元化经营战略的成果。

参考文献：

[1]凡杰.高速公路集团公司多元化营发展浅析[J].东方企业文化，2015，09：360.

公司经营策略范文第15篇

小米公司是一家专注于智能产品自主研发的移动互联网公司，以“为发烧而生”的理念进入手机市场，首创用互联网模式开发手机操作系统，有一套完善的市场营销体系，作为中国的国产手机，在2015年的《福布斯》网站上已经占了18%的市场份额，把苹果和三星等国外竞争者远远抛在后面，小米公司是如何在短短4年之内达到惊人的业绩？归根到底是它的市场营销策略。

二、4P理论具体分析

（一）产品（Product）

小米手机定位于发烧友手机，产品研发采用用户参与模式，手机硬件均由一流供应商（三星、夏普等）提供，生产组装是由极具实力的代工厂（英华达、富士康）代工。手机采用由Android原生系统深度开发的MIUI系统，适合中国用户的使用习惯，原创特色的全套UI体系，小米手机外形是直板全触屏，CPU采用高通1.5GHz双核的处理器，屏幕为分辨480x854的夏普4寸液晶屏，而且系统研发小组根据测试用户的反馈意见，每周五持续改进更新系统。

（二）价格（Price）

小米一直坚持低价。1999元的零售价，在如今智能机市场中极具竞争力，对于想要购买高配智能手机的中低端的消费者来说，是极具诱惑力的。而且后期新的产品出来以后，老产品价格又降到1499元更是不可思议。相比于苹果和三星等品牌的高价高端智能机，使得小米更加亲民。并且小米有优秀的生产运作系统来最大程度的降低成本，来支持这样的定价。

（三）渠道（Place）

小米的官方网站是小米手机销售的主阵地，微博是第二渠道，官网上第一时间新产品新信息，也有发烧友交流区和厂家与发烧友的互动活动，微博上同步消息以及与公众互动积累口碑。借着全线的网络销售，不仅节约了成本，而且也突出个性，营销效果更好。另外小米在全国配有420余家售后服务点，方便用户出现问题时的解决与及时沟通；和凡客的如风达物流公司合作，使得手机配送更加安全、及时。

（四）促销（promotion）

从以来小米在促销方面就表现出了自己独特的特点，使其短时间内在市场上获得较大影响力，具体表现为高调炒作与饥渴营销。会高调开展、自己制造炒作话题这为小米手机赚足眼球和注意力；采取网络限量订购方式，这样的饥渴营销吊足了消费者的胃口，也使得小米手机显得更为神秘；线上和联通电信的合约机实际上也是小米的第二次销售。

三、小米的市场竞争环境分析如图1（波特五力模型）

第一，潜在进入者：小米是在2011年进入市场的，小米手机是通过低价、高性能占据市场的，所以这种成功具有可复制性，而在2015年分别有360、乐视、蓝魔和格力四家企业进入手机市场，对于这些企业的品牌向手机市场的延伸，必然会利用原有的品牌优势抢占市场，而这些知名品牌的忠实顾客可能有部分是小米公司的手机购买者，所以可能会导致小米市场份额的下降。

第二，替代品：平板电脑的出现在一定程度上减弱了人们对手机的渴望，平板电脑的便携、大屏幕以及可以安装通讯卡等特点都可以减少人们对手机的依赖，另外市场出现了高科技智能手表也具有手机的部分主要功能，例如收短信、WiFi独立上网、发微博、聊QQ等现代通讯功能，还可以监测身体健康状况，不仅抢占了小米手机的市场，甚至是抢占了手机的市场。

第三，行业竞争者：苹果、三星、OPPO、华为这些手机品牌一直居手机排行榜的前几名，他们具有大量的不同年龄阶段的顾客，而且手机质量、价格、服务也深受好评，而且最近几年随着消费者的需求和竞争力日益增大，都企图通过降低价格、提高服务、研究新功能等途径来 维持顾客，保持市场份额。

第四，供应商：一流的供应商保证了关键元器件卓越的性能，但同时对于小米科技而言，作为一家规模偏小的手机厂商而言，显然是不具备议价能力。小米科技无法与三星、苹果、诺基亚、LG等国外一线手机厂商竞争，这些厂家除了是手机制造商，同时也是芯片、元器件的制造商。作为手机行业的同业竞争者，小米科技显然是价格接受者。

第五，购买者：小米手机在个人客户层面依然不具备较强的议价能力。小米手机从成立之初到发展至今，其引以为傲的基础就是其宣称的性价比。换言之，小米手机吸引用户的利器依然是价格，区别其他国产手机而言，小米手机具备更加良好的配置，更加卓越的性能。如果抬高价格，那么就失去在同质产品中优势，也自然不会拥有目前众多的支持。

四、小米公司的STP分析

（一）市场细分（Segmentation）

第一，地理变量细分：小米手机因为价格低廉，适合中国大部分地区，尤其是3线或者4线城市，但是在不同的地区分别采取不同的策略。

第二，人口变量细分：一是小米手机定位于手机发烧友，在年龄层 适合于年轻人购买和认同。二是在性别方面，男女都适用。三是小米手机以其不足2000元的价格，对于收入不是过低的人群，都可以接受，尤其是年轻人，一般来说学生和文化程度较高的上班族会选择小米手机。

第三，心理变量细分：小米手机作为国产手机，对于国内消费者具有亲和力，而且其抑制型销售，也吊足了消费者的兴趣，引发消费者的购买欲望。

（二）目标市场（Targeting）

小米手机采用密集式市场差异性营销策略，在不同时间用同一系列产品征服了追求时尚、对科技高度敏感的群体。

从小米手机的现有外观和功能看，小米公司一直将时尚一族的年轻人作为主要的目标顾客。年轻人对通讯产品功能、外形有着非常高的诉求，小米手机的UI界面简洁大方，符合中国人使用习惯。另外小米手?C中的多款小工具也是针对不同人群使用习惯而开发的。商务人士看重手机的功能，比如文档处理、邮件收发等功能。因此商务人士是小米手机的次要受众。

（三）市场定位（Positioning）

小米手机把自己定位于“为发烧而生”的智能通讯产品。在智能通讯市场上，代表了对智能手机的狂热追求。拥有小米，就是拥有了狂热。而小米具备的不断创新的特性，更是能一直吸引对小米有品牌忠诚的消费群体.小米手机的市场定位战略有形象差异化战略、服务差异化战略和产品差异化战略。

五、小米手机的市场营销策略

第一，低价格策略：当前，国外手机充斥着中国市场，三星、苹果的价格过高，所以小米手机以低价格进入市场，打破智能手机价格高的格局，以不到2000的低价格销售，使得收入低的群众可以购买，满足低收入人群的需求。

第二，O2O模式营销略：小米手机采用线上线下联合销售模式，小米公司认识到销售成本的增加大部分来自销售渠道，要想大幅度降低成本，就要减少渠道成本，所以小米公司选择网上直接销售，既可以保证消费者以低价购买到产品，又可以降低公司的整体销售成本。

第三，促销推广策略：采取饥饿营销策略，2011年8月高调宣布取得了媒体和手机用户的高度关注，9月份正式在网上开放预订，仅仅2天预订超过30万台，随即宣布预订并且关闭购买通道，12月份开始面向普通消费者直接销售，每人限购两台，第二轮上线的10万台，在短短的2个小时内就被抢购一空，赚足的消费者眼球。

六、结语