公司未来的发展和规划范文

公司未来的发展和规划范文第1篇

摘要：DX集团主要开发建设燃煤发电厂，资产遍布全国15个省（自治区）、直辖市。近年来，公司实施走出去发展战略并取得历史性重大突破，但集团内部存在的总体冗员与结构性缺员并存的实际问题，制约着集团的健康快速发展。基于此，本文从人力资源发展规划的发展趋势和DX集团公司下属电厂人力资源规划面临形势的为切入点，分析DX集团公司现有人力资源规划存在的主要问，并提出开展人力资源规划的工作建议。

关键词 ：人力资源管理 人力资源规划 人力资源需求预测

人力资源规划是以对组织战略进行深入分析，并对其所处的内外部环境进行充分评估，在此基础上对其完成相关战略所需的人力资源进行整体性、长期性等问题进行分析，制定专项计划的管理过程。从20世纪70年代开始，人力资源规划已成为人力资源管理的重要组成部分，与企业的相关配套人力资源政策融为一体。在市场竞争中，加强人力资源规划的最重要职能是对规划期内的人员需求与供给进行预测和评估，以确保组织适时获得所需要的人力资源保障，以支撑组织的发展需要。

一、人力资源规划的发展趋势

人力资源规划的发展经历了人事规划发展阶段、人力资源战略与规划单列阶段、战略人力资源管理阶段，以及战略性人力资源规划阶段。各阶段有着比较鲜明的特征，人事规划发展阶段（19世纪末期至20世纪60年代），该阶段尚未形成较为系统的人力资源规划理论，采取的管理措施，主要用于获取熟练的技能工人，并提高其工作效率；人力资源战略与规划单列阶段（20世纪60年代），人力资源规划工作开始在人力资源管理体系中处于重要地位，其初始的定义开始出现并日益完善；战略人力资源管理阶段（20世纪70年代至90年代），一方面企业纷纷对规模进行控制和缩减，并通过实施分权管理，以及推进裁员和提前退休政策，使得人员结构日益精干化，进而降低管理费用；另一方面，雇佣兼职员工和短期合同工的比例急剧上升。使得人力资源战略与企业战略的高度匹配日益重要，人力资源管理也步入了战略人力资源管理时代。战略性人力资源规划阶段（由20世纪90年代开始）呈现出人力资源战略与人力资源规划相融合的发展趋势，战略性人力资源规划在总体上将人力资源战略和人力资源规划紧密的联接起来，并开始出现融合战略及规划职能，按照组织确定的人力资源战略制定相应的人力资源规划。

二、DX集团下属电厂人力资源规划面临的形势和存在的问题

2013年11月，党的第十八届三中全会审议并通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》明确提出，要完善主要以市场决定的价格机制，推进电信、石油、电力、天然气、交通、水等相关领域的价格形成机制，开放竞争性环节的价格。从数据上看，2015年1至5月，全社会用电量增长1.1%，增速同比大幅回落。全国规模以上电厂发电量22187亿千瓦时，同比仅增长0.2%，增速比上年同期降低5.5个百分点。全国装机容量同比增长8.8%，远高于同期发电量增速。非化石能源装机容量增速快于火电装机容量增速，占比不断提高。火电发电量持续负增长，火电设备平均利用同比减少186个小时，充分反映出火电行业面临着前所未有的巨大挑战。

作为以火电运营为主的DX集团公司，近年来实施走出去发展战略并取得历史性重大突破，经营业绩大幅攀升。但由于公司下属企业的历史沿革及业务范围不尽相同，内部机构设置、人员配置大相径庭，冗员与结构性缺员问题并存。集团公司下属新厂地处偏远，招人难、留人难，存在着员工过于年轻，工作能力与岗位需要还存在明显差距；而老厂业务范围较大，用工总量较高，员工队伍年龄结构偏高，存在结构性缺员问题等诸多问题。各下属单位在人力资源规划存在以下4方面问题：

1.尚未真正认识到人力资源规划的重要性

人力资源的发展战略还未受到各下属单位的充分重视。在发展过程中，出现了人才资源不合理分配、人才流失以及核心竞争力不足的问题，其根本原因在于，未能长远规划人才需求，人力资源管理处于传统模式，缺乏专业性和规划性。人力资源管理规划项目相对与其他项目，未能受到应有的重视，岗位人才流失后，往往是单纯寻找岗位替补人，填补岗位的空缺。

2.人力资源规划缺乏主动性

现有的“增人增薪，减员减薪”的管理机制，使得下属单位对人力资源规划缺乏动力和前瞻性，普遍存在“等、靠、要”的思想。所作的人力资源规划缺乏效能意识，被动且缺乏长远发展性和前沿性。同时，人力资源管理未能与其他业务相互协调，许多下属单位把人力资源规划与岗位人员招聘画上等号，未能充分发挥人力资源规划的重要作用。

3.没有形成系统且适应市场的人力资源规划体系

人力资源管理体系缺乏专业性，对人力资源管理体系未能充分了解，并未能结合自身结构分析其人力资源优势，思考其人才资源发展前景。对市场环境进行未能有效分析和内部结构分析，未能充分考虑人力资源规划体系与企业管理其他方面的联系，缺乏内部关联性。

4.注重人员引进，忽视内部人员的合理配置

当岗位出现空缺的情况，急于填补空缺岗位，忽视对内部人力资源发展状况的规划，仅关注如何从人力市场中获取更好的人才，但实际上，人力资源不足归根于其结构未能合理构建，人岗匹配度不足，而不是数量上的不足。

在这场不进则退的变革浪潮中，要成为最终到达彼岸的胜利者，DX集团必须充分发挥各类资源优势，充分挖掘企业第一资源——人力资源的内部潜能，深入研究、长远规划，使其成为集团事业发展的助推器。

三、DX集团下属电厂人力资源规划的工作思路

总体上，要在对DX集团下属电厂人力资源盘点的基础上，按照DX集团公司的战略与业务发展需要，明确业务范围及管理模式，预测企业的人力资源需求情况，并选择合适的用工方式。制订具体的包括人员供需在内的具体人力资源业务规划，培植未来发展所需要各类人力资源。同时，要找出影响人力资源运用和发展的瓶颈，优化下属电厂内部机构、岗位、编制设置，以最大限度发挥人力资源及公司效能。

1.界定业务范围

对DX集团公司下属电厂现有的业务进行梳理，充分摸清相关业务存在的必要性。对非主营业务，市场竞争力和盈利能力强的业务，予以保留并给予支持和发展；对于仅能依托本厂主业生存，市场竞争能力弱且盈利能力弱的业务，进行资产处置，涉及的人员应通过培训转岗并回归主业。

2.明确管理模式及用工方式选择

在界定业务范围的基础上，通过深入调研，摸清各单位的组织系统、人力资源系统、文化系统的基本运行状况并进行深入分析，明确下属单位相关的业务管理模式，如：自主管理；整体外包、统一调度；整体外包、专业监管；业务外包、专业监管；整体外包、行政监管等模式。结合人力资源现状，采取切合实际情况的用工方式，如：合同用工；承包商；合同工+承包商；社会化等。

3.完善机构设置并细化职责

按照各项目单位的业务范围及业务的管理模式和用工方式，以有利于集团公司发展为根本出发点，制定方案对各项目公司的部门/机构设置进行深度优化，推进项目单位推进实施机构调整。形成各下属单位《X公司组织机构图》、《X公司部门职责说明书》。内容包括：部门职责概述、部门的直接上级、部门的内外部关系（以图表示）、部门岗位设置及定员、业务领域及职责描述、部门的绩效考核指标。

4.优化岗位设置

依据下属单位机构设置及部门定位和职责进行岗位设置，在现有岗位设置基础上提出保留、撤销、调整及合并建议，规范的岗位设置及岗位名称、岗位定员。统一不同单位，相同业务/职能岗位的名称。形成各项目单位《X公司岗位设置报告书》、《X公司岗位说明书汇编》为选聘、培训、绩效激励等提供指导，岗位说明书的内容包括但不限于：岗位基本信息、岗位设置的目的、岗位内外部关系（以图表示）、主要职责、基本权限、日常及定期工作、工作目标及主要考核指标、岗位关键业务风险及流程控制点、岗位资源、岗位愿景、岗位任职条件、职业危害及岗位风险因素等。

5.细化全口径定员

在DX公司用工总量的管控方面，以“装机容量”、“机组台数”和“单机容量”作为人力资源规划的预测因子。按照相关数据对“装机容量”、“机组数量”、“单机容量”和电厂“总人数”、“生产人数”的相关性进行分析，确定“装机容量”、“机组数量”是人员总量需求的预测因子，“装机容量”、“机组数量”、“单机容量”是生产人员需求的预测因子。在此基础上，采用多元回归模型、产需预测法、劳动生产率模型、德尔菲法和工作研究法相结合，对DX公司下属电厂的用工总量进行预测和管控。

在下属单位层面，从人员比例构成、人员效率方面对相关项目单位进行综合分析，并选择标杆项目单位进行对标分析，按照下属单位现状及标杆项目单位情况，综合选定各单位定编评价指标，在总量控制范围内，合理进行人员比例分配；在微观层面，通过建立人力资源数据库对下属单位现有岗位进行盘点，对人员现状进行分层、分类分析，对岗位类别按照工作的性质及所需知识技能的相似性进行职种划分，对岗位及在岗人员进行层级划分。依据岗位职责、工作流程及工作量进行定编，定编包括部门负责人编制及根据项目单位实际情况确定的未来理想编制。建立各下属单位全口径劳动用工定员，进而优化劳动组织及人力资源配置。形成各下属单位《X公司全口径定员报告》、《X公司全口径定员表》，规范企业用工行为。

四、保障措施

规划的实施不仅是一项艰巨的任务，同时又是一项复杂的系统工程。为切实发挥规划的作用，保证规划目标的实现，必须高度总是规划实施工作，积极采取措施，从资源配置和体制上对规划的落实给予保障，并加强监督检查，为规划的实施创造良好的环境。

1.加强组织领导

人力资源规划作为组织战略规划的重要组成部分，其编制与实施，对于公司在规划期内提升管理水平、加强队伍建设、保持健康持续发展具有重要意义。各下属电厂应提高认识，高度重视，一把手统一领导，人力资源管理部门抓总，有关部门分工负责、密切配合，做好人力资源规划与其他规划之间的衔接，充分调动各方面重视支持人力资源工作的积极性和主动性，在制度保障、资金投入等方面狠抓落实，确保各项规划任务的完成。

2.抓好规划落实

规划期内，受新开工项目和技术升级改造影响，人力资源需求变数较多，在实施过程中，相关需要紧密配合公司战略规划步骤，提前谋划、未雨绸缪，做好人力资源的招聘、培训、社会关系和薪酬激励等具体工作。DX公司人力资源部必须将加大规划执行督查力度，将规划的实施情况纳入人力资源绩效评价体系和企业业绩管理体系，定期组织分析评估。同时，根据发展环境的变化和公司新的任务需求，对规划的内容和范围进行调整，定期对规划实施情况进行深入分析，滚动修订规划，更有效地指导公司系统人力资源各项工作。

3.完善管理制度体系

随着公司的不断发展壮大，劳动用工变得复杂，构筑集约化管控模式下的大人资体系将是规划期内公司人力资源重点工作，必须遵循依法治企以及标准化管理准则，分别以岗位管理和劳动合同管理作为基础和中心，按照公司管理以及团队具体情况，确保人力资源管理正规以及机制化建设，及时总结汲取管理中的成功做法，建立完善涵盖人力资源管理各项业务、各个环节的制度体系，促进人力资源工作有序开展。推进建立以岗位管理为核心的用工管理制度，规范岗位管理。明确长期职工、短期职工的使用范围，实行同一业务类别、同一岗位层次采用同一种用工形式。依法规范劳务派遣用工、短期用工管理，加强对业务外包单位的管理监督。

4.构筑信息集成平台

通过集中式的信息库，通过人力资源管理软件对人力资源管理工作的核心内容进行管控，创建一套科学、合理、高效、实用的人力资源管理信息体系，确保功能实用化、业务标准化以及专业协同和管理正规化，让从事人力资源工作的相关人员从大量复杂的事务工作中脱离出来，从而提升了工作效率，推动部门之间的交流以及互动，使企业管理信息化水平有所提升，促进人力资源管理成果的有效应用。

5.加强自身队伍建设

全面梳理人力资源管理专业队伍现状，按照”管理型、专家型”的要求，制定实施人力资源管理队伍建设规划，创新管理理念和工作方式，结合公司企业文化和核心价值观，建设一支政治坚定、善于管理、专业精湛、廉洁公正、奉献进取的人力资源管理团队。

6.人力资源规划的评估与修订

鉴于影响因素的不断变化、规划基础数据和规划方法的局限性，必须对人力资源规划进行评估与修订。评估工作应坚持客观、科学、公正的原则，注重分析人力资源规划对企业发展战略的作用和影响，研究在规划实行期间遇到的各种难题以及发展需求，正确评价规划实行状况，吸取经验教训、找出并解决问题，指引整体规划有效地实行，确保DX公司顺利实行总体战略。

五、结语

鉴于DX公司的历史沿革，人力资源规划的客观结果和繁琐的客观具体状况相一致的可能性几乎为零。除此之外，由于时间的推进，实行人力资源规划的环境也在一直变化。经过规划实行评估工作的进行，对及时找出人力资源工作发展和实行期间出现的问题有一定帮助，研究其问题产生的原因，从而动态实行DX公司下属电厂的人力资源规划。

参考文献

[1] 中国电力企业联合会课题组.国华电力管理实践.中国电力出版社,2009:1

[2] 中央人才工作协调小组办公室,中共中央组织部人才工作局.国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020）.党建读物出版社,2010:2.

[3] 彭剑锋.人力资源管理概论.复旦大学出版社,2005:6.

[4] 赵普明.人力资源战略与规划.人民大学出版社,2012:6.

[5] 李金柱. 国华电力公司人力资源成熟度模型.中国商业出版社,2011:20-32.

[6] 王健,许玉林.员工成长与培养计划.清华大学出版社,2013:41

[7] 赵轶.人力资源管理.中国人民大学出版社,2014

[8] 方振邦.战略性绩效管理.中国人民大学出版社,2014

[9] 吴颖群,姜英来.人力资源培训与开发.中国人民大学出版社,2014

公司未来的发展和规划范文第2篇

岗位职责界定不清，人员冗余；

人员没有合理配置，人才浪费；

没有形成人才梯队，后备人才不足；

人员素质不高，缺少发展动力。

人事经理们开始面对越来越多的投诉以及领导不信任的可怕现象。在这种情况下，很多人事经理朋友们最后被迫早作打算。

这种困惑的表面问题是公司人力资源管理工作缺乏系统性，招聘、培训、干部队伍建设、薪酬和绩效管理等工作较为随意，和公司人力资源规划脱节。而其根本原因在于人力资源规划缺乏可行性，制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预测。人力资源规划是各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理。因此，如果解决了人力资源规划的难题，那么其它问题的解决将步入正轨。

规划前先明确需求

人力资源规划是使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。

人事经理们在做人力资源规划前，必须思考3个层次的问题：

第一层次：企业的发展目标是什么？为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？组织结构如何变化？

第二层次：我们的人力资源现状如何？我们在人力资源方面的需求如何？如果存在用人差距，如何补足？

第三层次：公司是否有足够的员工？公司是否合理利用了现有的员工？公司是否需要开发现有的员工技能？

如何编制人力资源规划

这里建议人事经理们建立公司人力资源报表，对公司的组织结构、岗位信息、定编定员、人才结构进行详细的统计、记录和定期的更新。然后，就要开始做具体的规划工作，主要有岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等。

岗位职务规划主要解决公司定员定编问题。公司要依据公司的近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗位职务标准，进行定员定编。

人员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。人员补充规划要具体指出各级各类人员所需要的资历、培训、年龄等要求。

教育培训规划是依据公司发展的需要，通过各种教育培训途径，为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格人员。

人力分配规划是依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员，包括工人工种分配、干部职务调配及工作调动等内容。

具体人力资源规划编制有以下几个步骤：

1、制定职务编写计划。根据公司发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述公司的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述公司未来的组织职能规模和模式。

2、根据公司发展规划，结合公司人力资源盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了公司每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述公司未来的人员数量和素质构成。

3、预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。

4、确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。

5、制定培训计划。为了提升公司现有员工的素质，适应公司发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

6、制定人力资源管理政策调整计划。计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。

7、编写人力资源部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。

8、关键任务的风险分析及对策。每个公司在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。

关键在于员工需求预测

公司员工的需求预测是根据公司发展的要求，对将来某个时期内公司所需员工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案实施教育培训方案，可以采用表1的格式。

合计

员工需求预测是公司编制人力规划的核心和前提条件。预测的基础是公司发展规划和公司年度预算。对员工需求预测要持动态的观点，考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。

员工需求预测的基本方法有以下三种：

1、经验估计法。经验估计法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司员工需求加以预测。经验估计法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，得上级主管的向意：“自上而下” 的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。最好是将“自下而上”与“自上而下” 两种方式结合起来运用，先由公司提出员工需求的指导性建议，再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术部门、职丁培训部门确定具体用人需求；同时，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，最后将形成的员工需求预测交由公司经理审批。 这种方式较为实用、简单，缺点是不太精确；适于中小型企事业熟悉本单位情况的人事经理操作。

2 、统计预测法是运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出员工需求量。这类方法中采用最普遍的是比例趋势法。这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员间工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类员工的需要量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。

保持员工的供求平衡

另一个重要预测是对人才供给的预测。公司员工的供给预测就是为满足公司对员工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的员工的数量和质量进行预测。

员工供给预测一般包括以下几方面内容：

（1）分析公司目前的员工状况，如公司员工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司员工的现状。

（2）分析目前公司员工流动的情况及其原因，预测将来员工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。

（3）掌握公司员工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。

（4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对员工供给的影响。

（5）掌握公司员工的供给来源和渠道。员工可以来源于公司内部（如富余员工的安排，员工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。

对公司员工供给进行预测，还必须把握影响员工供给的主要因素，从而了解公司员工供给的基本状况。

公司员工的供求平衡是编制公司人力规划的一项重要内容。公司员工的供求平衡不仅有员工需求与供给总量上的平衡，更重要的是要有员工素质、类别等供求结构上的平衡。

公司未来的发展和规划范文第3篇

岗位职责界定不清，人员冗余；

人员没有合理配置，人才浪费；

没有形成人才梯队，后备人才不足；

人员素质不高，缺少发展动力。

人事经理们开始面对越来越多的投诉以及领导不信任的可怕现象。在这种情况下，很多人事经理朋友们最后被迫早作打算。

这种困惑的表面问题是公司人力资源管理工作缺乏系统性，招聘、培训、干部队伍建设、薪酬和绩效管理等工作较为随意，和公司人力资源规划脱节。而其根本原因在于人力资源规划缺乏可行性，制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预测。人力资源规划是各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理。因此，如果解决了人力资源规划的难题，那么其它问题的解决将步入正轨。

规划前先明确需求：

人力资源规划是使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。

人事经理们在做人力资源规划前，必须思考3个层次的问题：

第一层次：企业的发展目标是什么？为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？组织结构如何变化？

第二层次：我们的人力资源现状如何？我们在人力资源方面的需求如何？如果存在用人差距，如何补足？

第三层次：公司是否有足够的员工？公司是否合理利用了现有的员工？公司是否需要开发现有的员工技能？

如何编制人力资源规划：

这里建议人事经理们建立公司人力资源报表，对公司的组织结构、岗位信息、定编定员、人才结构进行详细的统计、记录和定期的更新。然后，就要开始做具体的规划工作，主要有岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等。

岗位职务规划主要解决公司定员定编问题。公司要依据公司的近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗位职务标准，进行定员定编。

人员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。人员补充规划要具体指出各级各类人员所需要的资历、培训、年龄等要求。

教育培训规划是依据公司发展的需要，通过各种教育培训途径，为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格人员。

人力分配规划是依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员，包括工人工种分配、干部职务调配及工作调动等内容。

具体人力资源规划编制有以下几个步骤：

1、制定职务编写计划。根据公司发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述公司的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述公司未来的组织职能规模和模式。

2、根据公司发展规划，结合公司人力资源盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了公司每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述公司未来的人员数量和素质构成。

3、预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。

4、确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。

5、制定培训计划。为了提升公司现有员工的素质，适应公司发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

6、制定人力资源管理政策调整计划。计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。

7、编写人力资源部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。

8、关键任务的风险分析及对策。每个公司在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。

关键在于员工需求预测：

公司员工的需求预测是根据公司发展的要求，对将来某个时期内公司所需员工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案实施教育培训方案，可以采用表1的格式。

员工需求预测是公司编制人力规划的核心和前提条件。预测的基础是公司发展规划和公司年度预算。对员工需求预测要持动态的观点，考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。

员工需求预测的基本方法有以下两种：

1、经验估计法。经验估计法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司员工需求加以预测。经验估计法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，得上级主管的向意：“自上而下”的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。最好是将“自下而上”与“自上而下”两种方式结合起来运用，先由公司提出员工需求的指导性建议，再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术部门、职丁培训部门确定具体用人需求；同时，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，最后将形成的员工需求预测交由公司经理审批。这种方式较为实用、简单，缺点是不太精确；适于中小型企事业熟悉本单位情况的人事经理操作。

2、统计预测法是运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出员工需求量。这类方法中采用最普遍的是比例趋势法。这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员间工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类员工的需要量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。

另一个重要预测是对人才供给的预测。公司员工的供给预测就是为满足公司对员工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的员工的数量和质量进行预测。

员工供给预测一般包括以下几方面内容：

（1）分析公司目前的员工状况，如公司员工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司员工的现状。

（2）分析目前公司员工流动的情况及其原因，预测将来员工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。

（3）掌握公司员工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。

（4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对员工供给的影响。

（5）掌握公司员工的供给来源和渠道。员工可以来源于公司内部（如富余员工的安排，员工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。

对公司员工供给进行预测，还必须把握影响员工供给的主要因素，从而了解公司员工供给的基本状况。

公司员工的供求平衡是编制公司人力规划的一项重要内容。公司员工的供求平衡不仅有员工需求与供给总量上的平衡，更重要的是要有员工素质、类别等供求结构上的平衡。

公司未来的发展和规划范文第4篇

关键词：WL建筑公司；全面预算管理；流程

WL建筑公司在推行全面预算管理过程中，基本建立起全面预算管理的框架，同时全面预算管理也在公司经营管理过程中发挥出一定的积极作用，但由于公司推行全面预算管理时间较短，观念没有彻底转变等原因，始终没有形成系统性的完整全面预算管理流程体系，全面预算管理流程还存在一定的问题影响了公司全面预算管理。

一、WL建筑公司全面预算管理现状

为提高公司经营管理水平，确保公司经营目标的有效达成，WL建筑公司实施的是以目标利润为起点的全面预算管理模式。

WL建筑公司结合自身实际情况，全面预算编制采取预算目标自上而下下达，预算编制则自下而上体现目标的编制方法。以固定预算和增量预算为主。预算编制根据历史数据为基础，由预算管理委员会组织各经营单位共同参与编制，并最终由财务部门汇总。公司采取预算执行过程经营分析报告形式对预算进行控制，由财务部和人力资源部共同负责对各预算责任单位目标完成情况进行考核评价和奖惩。

二、WL建筑公司全面预算编制流程现存问题

（一）全面预算无战略规划输入

WL建筑公司目前预算编制流程中无正式的公司战略与业务发展规划讨论，公司高层只在预算启动前经过简单讨论拍定次年公司主要经营指标，如收入增长XX%，达到XX亿；人员增长XX%，达到XXXX人；利润达到XX亿，等等。此经营指标是在未考虑清楚公司中长期战略目标且未经过公司各级业务部门广泛、细致、正式的业务讨论基础上抛出的，无业务基础支撑。各级预算责任部门在未充分参与及真正理解经营指标基础上，完全以当期经营状况为出发点，按照领导层对次年增长要求而机械地编制预算。预算责任部门无法清楚识别本领域现有工作差距与不足，中长期及次年发展方向与工作重点、资源配置方向等前提下，难以编制出匹配公司发展方向、有效指导经营运作管理的年度预算，同时也无法支撑公司长远战略发展目标实现，甚至误导公司发展而导致业务管理动作变形。

（二）未确定费用约束条件即开始费用预算编制

随着近年来WL建筑公司业务规模快速扩张，部门数量不断增加，管理层级不断增多，公司人员数量每年以20%速度增长，各项费用支出名目繁多。WL建筑公司费用预算要从最基层单位编制开始并层层向上卷积，最终汇总出公司整体费用预算。目前WL建筑公司在年度预算启动后，直接通知全公司所有部门开始编制费用预算，未根据管理和经营目标需要对费用预算提出具体的编制要求，未确定费用预算约束条件即开始编制费用预算，费用预算编制中缺少一个必要环节。

WL建筑公司各级预算责任部门从自身利益及管理角度出发，普遍按照宽松的状况来编制本部分费用预算，以便给自己费用预算控制预留出足够管理空间。如办公费用预算、差旅费预算、通讯费等科目预算，按照各自理解的同比增幅来做简单的增量预算；营销费、机械设备费、物料消耗、税费等科目预算，按照各自希望投入的额度来编制预算，等等。由于各个部门在无明确的费用预算约束条件下来编制本领域费用预算，注定了自下而上卷积出的公司整体费用预算根本无法获得领导层审批通过，最终还是由管理层采用一刀切方法等比例砍掉各部门多余费用预算，既影响各部门参与费用预算编制的积极性，降低了费用预算编制效率，也无法编制出公司真实费用预算，更不利于公司有限资源的合理配置。

三、WL建筑公司全面预算管理流程优化对策

（一）将战略规划作为公司预算编制流程起点

战略规划指导公司未来发展方向及确定经营目标，是公司年度预算必要输入内容，WL建筑公司在正式编制年度预算之前，需经过各级部门充分沟通论证来确定公司战略规划，并从中导出年度预算的经营管理目标。公司战略规划的讨论制定需要公司各领域业务部门包括财务部门充分参与，考虑到WL建筑公司实际状况，WL建筑公司应在年度预算启动之前，从5月开始到9月结束，将这段时间定为公司战略规划周期。

战略规划周期分为两个阶段，第一阶段（5月-7月）主要确定WL建筑公司未来5年战略发展目标，以制定公司中长期发展战略为主，明确公司发展方向，解决“去哪里”的问题，否则公司将失去发展方向指引。第二阶段（8月-9月）主要确定WL建筑公司次年的业务规划，以制定公司短期业务发展规划，明确公司次年主要经营策略和主要经营管理活动为主，解决“如何去”的问题。

（二）确定费用预算约束条件，提高费用预算编制质量和效率

WL建筑公司在各级部门正式编制费用预算之前，应由财务部门牵头，组织公司综合管理、项目管理、营销、HR等部门讨论制定出各部门共性的及特殊的年度费用预算编制约束条件。财务部门以此为基础再结合公司整体费用资源总包及经营利润目标的要求整理输出约束条件初稿，上报公司预算委员会审批。一旦获得公司预算委员会审批通过，则由财务部门以正式预算文件的形式予以公布，公司各级部门需严格遵照执行，同时在收集各部门上报费用预算之后，此约束条件也是评审各部门费用预算合理性的硬性标准之一，凡是不符合费用预算约束条件的且无法说明理由的费用预算，则一律打回要求重新编制，以维护费用预算约束条件的权威性。

四、总结

全面预算管理是现代企业管理的重要工具之一，是经国内外企业实践证明的行之有效的管理方法。通过优化全面预算管理流程，可以统一经营理念，明确奋斗目标，提升企业的管理核心竞争力，也是实现规范化财务管理重要途径。

参考文献

[1].建筑施工企业推行全面预算管理中的问题及改进对策――以Z公司为例[J].会计师.2014（10）

公司未来的发展和规划范文第5篇

关键词：煤矿企业 人力资源 战略规划

人力资源已是当前企业竞争的主要资源，为切实做好人才战略规划，就需要我们企业做好人才规划的配套办法、细则，增强规划的针对性、有效性和可操作性，确保人才战略规划的有效落实，切实实现公司人才发展战略。

一、充分认识当前做好人才规划工作的必要性

人才的规划是系统人才管理、配置和评价人才需求和基础工作，是确保必要时可以获得所需数量且具备相应技能的员工的过程，是对现时和未来公司人才工作的一种谋划，是指导公司人才工作开展的有效方法。人才总量的增加、人才素质的提高、人才结构的优化以及人才环境的改善都必须依靠人才的规划建设。

当前，随着兖矿贵州能化有限公司的发展,现有煤矿主体专业人才队伍已不能满足公司发展的需要，人才相对匮乏与加快发展的矛盾日益突出，人才缺乏的形势严峻。特别是部分资源项目将陆续开工建设，收购兼并煤矿工作即将展开，现有生产矿井将陆续达产和二期工程将相继开工建设，做好煤矿主体专业人才保障工作的任务十分繁重。2012-2015年，将成为人才需求的高峰期。通过对煤矿主体专业人才规划、培养、储备是开展今后几年人才工作的基础、导向和依据，是满足新建矿井和现有矿井达产对人才需求的保障，做好这次人才规划工作对今后矿井建设和生产，对提高现有生产能力、效益和安全管理水平有着十分重要的意义。

作为人才工作者须站在发展全局的高度，以战略眼光看待煤矿主体专业人才规划工作，充分认识抓好煤矿主体专业人才规划工作的重要性和紧迫性，切实增强做好煤矿主体专业人才规划工作的责任感、压力感和紧迫感，要以创新、务实的作风和态度做好2012—2015年人才规划工作。

二、人才规划的指导思想

坚持“服务发展、人才优先、以用为本、创新机制、整体开发”的指导方针，紧紧抓住培养、引进、使用、储备四个环节，立足激活现有人才、稳定现有人才、引进外部人才、培养储备人才，进一步更新观念，完善政策，创新机制，优化人才成长环境，扩张人才总量，提高人才质量，改善人才结构，优化人才配置，培养和造就数量充足、结构合理、素质优良的煤矿主体专业人才队伍，确立企业竞争比较优势，为力争实现兖矿贵州能化有限公司“十二五”发展战略目标提供人才支持和智力保障。

三、人才规划的基本原则

一是以战略为导向，人才规划与项目建设需求相适应的原则。坚持以公司发展、项目建设、生产进展的实际需要为导向，未雨绸缪，科学谋划，保证煤矿主体专业人才开发与实际需求相适应，防止人才供需脱节。

二是统筹兼顾与突出重点相结合的原则，先当前，后长远的原则。在人才规划中，既要通盘考虑煤矿主体专业人才整体队伍规划，又要突出水文地质、机电、通风安全等特别紧缺专业规划；既要做好胜任工作的专业技术、技能人才规划，又要突出理论与实践经验丰富、能够独挡一面的高素质专业技术、技能人才规划，逐步形成各专业、各类人才的合理配备、梯队发展。

三是坚持统筹规划、整体开发的原则。统筹规划、分类指导、分步实施、整体推进人才资源开发工作，坚持扩大数量和提高质量并重，重点培养和整体开发并重，用好现有人才和培养引进急需人才并重的原则，突出企业经营管理人才、专业技术人才、高技能人才 “三支”队伍建设。

四是坚持服务发展，讲求实效的原则。规划要从公司生产经营发展及人才队伍建设的需要出发，要以公司今后几年安全生产经营所需的人才为依据，本着实事求是、前瞻性的原则做好人才规划工作。

四、人才规划要处理好几个关系

（一）要处理好人才规划与相关规划的关系

编制人才资源发展规划不能孤立进行，必须考虑同相关规划的衔接配套问题。首先要处理好人才规划与公司发展总体规划的关系，始终坚持以公司发展总体规划为基本依据，明确自身二级规划的地位和作用，为保证总体规划的全面落实提供全方位的人才支撑。其次要处理好人才规划与教育、培养的关系努力做到相互衔接、相互促进。同时还要处理好人才规划与兖矿贵州能化有限公司人才规划的关系，坚持以兖矿贵州能化有限公司人才规划为指导，结合实际实际具体做出安排，要保持基本方向的一致性。

（二）要处理好分析当前与谋划长远的关系

任何一种规划都是指向未来、谋划长远的。立足当前，谋划长远，这是制订规划的基本思路。但是，两者不能平分秋色。分析当前是基础谋划长远是关键，重点要放在对未来的谋划上。分析现状的基本目的是为了理清问题，为安排今后的事情提供基础。规划不是总结，要简洁，不宜用大量的篇幅分析描述现状。

（三）要处理好突出重点与兼顾一般的关系

规划不能平铺直叙、面面俱到，必须突出重点。要对未来发展进程中那些至关重要的、影响全局的、重大领域的、重要方面的重大瓶颈问题，提上日程，进行分析，做出安排。规划不是计划。人才规划也是这样，必须有取有舍。比如说，在队伍建设上，必须坚持以高层次和高技能人才为重点，解决好“顶天立地”问题，以此带动整个人才队伍建设。人才规划的重点应该放在战略目标、战略方针、战略举措等几个方面。

（四）要处理好人才培养与人才评价的关系

人才培养固然重要，但是评价标准问题更重要。因为，评价标准对人才培养有着直接的导向作用。要加快建立人才的评价机制。根据各公司近几年来的实际情况，在以往的人才工作中，普遍对人才培养问题强调的多，人才培养措施落实得少，对人才评价问题关注的少，人才分类评价问题至今没有得到解决。建议各公司在编制人才培养规划的同时，要研究制定人才的评价标准，并努力提高评价标准的科学性和可操作性。

参考文献：

公司未来的发展和规划范文第6篇

【关键词】企业；信息化；信息技术；战略

当今世界汽车工业的竞争已经全面围绕信息化展开，各大汽车公司己把主攻方向从实施精益生产、提高规模效益转向利用微电子技术和信息技术等高新技术，对汽车工业的开发、生产、销售、服务和回收的全过程进行研发。

HL公司从过去10年至今，经历了高速发展的阶段。从原本位于上海的本地公司，逐渐成长为在国内多个城市拥有分公司、厂的企业。在企业销售额屡创新高的表象下，也隐藏着多个危机：（1）虽然销售额继续走高，但市场份额有所下降；（2）利润率有所下降；（3）在某几个传统优势产品上，竞争对手也取得了不俗战绩；（4）某大型集团已在广州投资了一个生产类似产品的公司。可以预见，从整个行业态势来看，HL公司的市场份额已经或将要被蚕食，其行业地位也受到多方的威胁，如果不通过有效措施进行调整，拉开与竞争对手的距离，HL公司的市场份额或行业地位将有可能被竞争对手或后起之秀所取代。

针对以上问题，HL公司决定实施信息化管理战略，彻底改革公司现有的信息管理系统。

1.企业信息化战略理论和方法简述

信息化战略是指为实现企业经营战略目标，由企业管理层、IT技术专家、企业典型用户代表，根据企业经营战略的要求，对企业信息系统的发展目标和方向所制定的基本策略。是企业IT建设在一定时期内应遵循的依据，是企业整体发展战略的重要组成部分。

如图1-1所示，企业首先根据企业外部经营环境和内部管理要求，确定自己的经营战略，其次才考虑如何利用IT/IS战略确保企业长期经营战略的实现。IT/IS战略规划根据企业的长期经营战略对IT的需求，提供相应的IS和IT/IS管理战略，根据IS的规划和IT/IS管理战略，构建IT体系结构，完成企业的IT战略规划。

2.HL公司信息化战略分析

根据HL公司的所处的行业竞争环境，分析出波特五力的组合可参见图2-1。

3.HL公司信息化建设现状和需求分析

HL公司未来发展方向中明确提出了增强综合技术能力、提升产品竞争力，优化产品质量、降低运营成本，提升财务监控水平、提高内部管理效率等要求。这些战略方向和要求是HL公司IT规划以及未来信息化建设的基本出发点和最终目标。

3.1 主要业务需求

如图3-1所示，HL公司未来的业务需求分为二个方面：一是业务流程包括客户分析与开发、新产品开发管理、销售管理、提品与服务、售后服务；二是管理与支持流程包括财务管理和人力资源管理。

3.2 需求与现状的差距分析

1）客户分析与开发方面，目前客户信息基本停留在人工管理，数据的及时性和准确性难以保证。部分客户数据分散在不同的系统中，存在信息不全和不一致现象；系统间缺乏互连，客户信息无法共享。数据分析仅停留在简单的市场数据分析，缺乏有效的信息整理、索引、存放，对已有数据无法充分利用。

2）新产品开发管理方面，现在以项目为中心进行管理，项目的各种信息处理已进行初步的划分，但缺乏对各种数据信息进行统一有效管理。信息录入与方式，基本依靠手工，与其它部门间缺乏信息共享平台。

3）销售管理方面，销售合同管理由于对信息的管理没有电子化，所以查询、统计非常麻烦，而且非常慢；销售计划由于没有系统支持，计划没有与制造集成，信息收集滞后，计划的预测没有太多的数据参考，所以对销售预测有一定的难度；销售产品交付，不清楚销售产品从订单一直到交付到客户仓库的状态；销售考核只能用EXCEL表的形式，半手工方式完成统计。

4）提品与服务方面，供应商的管理目前都是人工干预，供应商的评价管理体系还未建立，难以从产品质量、技术能力、资金实力、信用度、交货时间等全面评价供应商。现在MIS系统三地相对独立运行，目前大部分的物料、成品都由第三方物流公司管理，无法及时准确的了解三地仓库库存情况。制造计划全是由手工作做，并且作好后再下发到各个工厂/分公司，工厂/分公司人员再做相应修改，当计划变更时内部传递速度慢，不能有效的根据销售计划来合理的安排生产计划。

5）财务管理方面，成本管理目前成本涉及到采购、车间、库存等各个方面，但是却没能与这些系统相互集成，从而使成本数据不够准确、及时，核算的难度加大。预算的管理目前不能做到自动预计功能，预算的工作量相当的大。现在的月末会计核算结账周期要6～8天左右，希望把这个时间缩短至1～2天。

4.HL公司IT系统的整体架构预想

如图4-1所示，是HL公司未来的信息系统整体架构预想，它以操作系统、数据库系统、网络基础架构、网络管理、安全管理等作为系统建设的基础架构；以企业外部信息门户作为HL公司统一对外形象，组织和管理内部信息内部信息门户，并以OA办公和工作流管理作集成，成为贯穿HL公司的业务处理平台；支持HL公司各项业务运作的专用和通用系统。

5.现有系统迁移建议

根据未来系统建设的整体时间表，对现有的应用系统建议采取以下的迁移步骤：

（1）K/3系统在ERP系统实施完成前继续使用。未来ERP系统的财务、库存、销售模块在公司总部和各分公司实施完成后，由目前的K/3系统切换到未来的ERP系统。

（2）MIS系统在ERP系统实施完成前继续，未来ERP系统的生产制造和库存模块在公司实施完成后，由目前的MIS系统切换到未来的ERP系统。

（3）HRS系统在ERP系统实施完成前继续，未来ERP系统的HR模块在公司实施完成后，由目前的HRS系统切换到未来的ERP系统。

（4）CRM系统实施完成前继续使用目前的MIS售后服务管理。未来的CRM系统实施完成后，由目前的MIS的售后服务模块切换到未来的CRM系统。

（5）保留目前的PDM/CAD/CAM/CAPP并继续使用。在未来建设CPC时，需要将PDM/CAD/CAM/CAPP与CPC进行整合使用。

6.结束语

本文在综述经营战略理论与信息化战略关系在国内外企业应用的基础上，结合HL公司的实际情况，通过分析HL企业经营战略和信息化技术战略，对HL公司后期信息系统蓝图提出了架构建议，详细研究分析了HL公司信息化战略实施方法和措施。针对HL公司信息化中存在的问题，在信息系统规划方案的引导下，从多方面探讨了HL公司信息化实施的建议，设计了兼顾集中与分散、分级管理思想的IT组织架构；积极应对能源和环境的挑战，营造履行企业社会责任的可持续发展的企业文化氛围；信息化与工业化的两化融合是中国特色发展的必然选择，企业只有赶上时代的潮流，才有可能在激烈的市场竞争中生存下来。微利时代的到来，客观上要求HL公司必须采取精益管理，信息化无疑是时代赋予的最好工具，也是信息化的职责所在。

公司未来的发展和规划范文第7篇

[关键词]电力行业；电力规划；负荷预测

中图分类号：TM732 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）05-0073-01

电力事业是我国基础经济的支持，近几年，电力事业的发展速度非常快，致力于满足生产、生活的用电，社会用电的压力与日俱增，促使电力行业面临巨大的供电压力，电力行业必须通过电力规划，才能保障电力事业的稳定发展。电力行业规划电力项目时，深化了负荷预测，利用负荷预测，保障电力规划的科学与合理，在负荷预测的基础上，提高电力规划的可靠性。

一、电力规划中的负荷预测

电力行业在电力规划中，需要收集各项电力资料，根据当地电网的供电情况，预测一段时间内负荷的变化情况[1]。负荷变化的周期不定，以当地电网公司的时间规划为主，一般为5年、10年、20年为间隔段。负荷预测的目的是协助电力规划，保障电力规划负荷电网的实际情况，针对电力规划中的负荷预测进行如下分析：

1、负荷预测的方法

电网公司以当地用电实况为基础，预测负荷变化。比较常见的负荷预测方法主要有四种，分析如：（1）神经网络预测，该方法在电网系统内，利用计算机找出负荷之间的映射关系，再按照神经网络预测的方式，实现一定程度的学习，细化分析负荷的映射，由此得出未来负荷的变化情况，预测出负荷的动态情况；（2）专家系统，此方法偏重于历史负荷，电网系统内的负荷以历史记录的方式存储，专家系统通过分析历史负荷，结合影响负荷变化的因素，按照专家的思维方式，分析历史负荷的变化规律，推理并预测未来负荷；（3）灰色数学方法，充分利用数学概念中的序列理论，利用序列变化的方式，转化负荷的变化状态，促使其具有规律性，规律负荷可以生成灰色数学建模，而模型中反馈的未知负荷，可以表达出符合预测的变化状态；（4）模糊控制，其利用模糊理论和数学理论，有针对性的进行负荷预测，准确的控制具有数学理念的负荷变化，促使整个负荷预测的过程都处于控制状态，得出负荷预测的结论。

2、负荷预测的评价

负荷预测能够判断电力行业的需求，按照行业本身的需求进行电力规划，评价负荷预测的价值[2]。例如：某电网公司预测负荷的年平均增长率，找出用电过程中的规律变化，进而制定电力规划的方案，该电网公司参考整个地区往年的用电量，着重分析用电的增长规律，通过以往的数据预测未来对电荷的需求量，完善电力规划的内容，该电网公司负荷预测的数据为，地区年用电量较往年增长8%，前年与上年比较出现了6.83%的负增长，而去年与前年相比又达到了19.62%的反弹增量，因此，该电网公司深化负荷预测，制定未来5年的用电计划，合理规划电力分配，将电力规划与该地区的经济效益、产生发展直接挂钩，利用电力规划推进企业生产，最大程度的创造经济效益。

除了年平均增长率的预测方式外，部分电网公司还会采取产值单耗预测，协助电力规划，为生产、生活提供合理的规划用电。地区产生的产值单耗，存在明显的负荷浮动，电网公司根据产值单耗的浮动变化，为电力规划提供基础的保障信息，稳定地区产业的用电发展，利用负荷预测制定电力分配的计划，加强电力行业的经济建设。

二、基于负荷预测的电力规划

根据负荷预测的结果，提高电力规划的水平，重点分析电网系统内的电源规划和电力规划，体现负荷预测在电力规划中的应用效果。

1、电源规划

电力规划在负荷预测的协助下，需要实行多电源供电，防止用电地区出现大规模的停电。一般情况下，电网公司电力规划中，设计两个直供电源，分别是110kv和220kv，满足城市变电的需求，电网公司规划电源时，需要与多个设计部门进行协商，既要商讨电源规划的占地面积，又要完善最终的勘测设计。例如：某城市电网公司经符合预测后发现，原本电力规划与城市用电存在严重的矛盾，该城市的城东地区经常发生停电事故，所以该电网公司将城东的电源规划改为两回10kv供电，分担原有电源的压力，实现多项电源供电，优化电力规划中的电源分配。

2、电力规划

电力规划是城市用电的基础，如何利用负荷预测做好电力规划，成为电网公司重点考虑的问题。电力规划时，需要全面分析负荷预测的内容，更重要的是收集基础资料，辅助电网系统的规划与建设[3]。电力规划对负荷预测的需求比较大，负荷预测中包含电力规划所需的基础用电资源，例举电力规划的基本资料，如：（1）5年中电网公司内统计的用电信息，如供电、线损等，汇总用电信息中的最大值和最小值；（2）5年内电网公司的电力分配信息，统计城市地区不同行业的用电量，掌握各个企业的用电规模；（3）10年内电网公司统计的负荷数据，包括负荷预测的历史资料；（4）电网系统的结构图，提供根本性的结构分布；（5）明确电网系统内的等级电压，准确的标注出各个等级的电量；（6）以5年、10年为期限，制定负荷变化的预测图，辅助电力规划。

三、电力负荷预测的规划设计

电力规划及负荷预测是电网系统的重要部分，有利于提高电力行业的发展水平，按照电力行业的需求，分析电力负荷预测的规划设计，降低负荷预测的难度，同时为电力规划提供准确的预测服务。

电力负荷预测规划设计的核心是负荷预测模块，电网公司根据电力规划，设定负荷预测的目标，可以将负荷预测模块分为三部分[4]。第一部分是负荷预测的方案，根据电力规划的实际需要，选择单耗法配合模糊回归和灰色预测，为电网公司提供准确的预测方法，保障负荷预测的准确性；第二部分与电力规划的目标相关，包括历史电力负荷数据、经济发展指标、工业发展指标、其它产业发展指标四项因素，指示负荷预测的方向，最终负荷预测的结果会根据不同的因素划分；第三部分是负荷预测模块的结论部分，电网公司按照负荷预测的结论，评估电力行业的供电能力，结合当前容载比，设计电力规划的布点，稳定负荷预测及电力规划。电力负荷预测规划设计是电力规划与负荷预测的综合表现，一方面掌握电力规划的需求，另一方面提供负荷预测的数据信息。

结束语

负荷预测为电力规划提供根本性的数据资料，辅助电力行业实行电力规划，以此来确保电力规划的准确性和稳定度，促使电力规划负荷社会用电的实际需要。电力行业在电力规划中，非常注重负荷预测的应用，而且负荷预测反应了电网系统的真实情况，推进电力行业的发展，体现出电力规划及负荷预测在电力行业中的重要价值。

参考文献

[1] 邹汝杰.眉山电力负荷预测的规划布点管理系统设计[D].电子科技大学，2012.

[2] 黄冬燕.对城市电网规划需求及负荷预测的分析[J].科技资讯，2010，35：98-99.

公司未来的发展和规划范文第8篇

关键词：国有企业制人力资源规划

一、引言

随着世界经济的全球化发展，对于现代企业来说，外部环境变幻莫测，除了外部环境的压力，还面临自身内部的各种资源如何有效地整合开发问题。越来越大的挑战和压力以及比以往更多的机遇，迫使企业以全新的视角如战略管理来思考未来，在发展中必须明确事关全局的战略重点。同时，在思考涉及企业未来发展的重大战略问题时，必须从企业的现实和可能出发，不能无视企业现有的财务实力和人力资源状况。人力资源战略规划立足于企业内部的人力资源的整合开发，是为实现企业战略目标而制订的人力资源开发、利用、提高和发展的总体决策和安排，也是企业战略在人力资源管理领域的体现。

作者所在企业，目前就遇到了人力资源管理方面的问题，打算进行人力资源规划等工作，以适应企业不断发展所面临的人力资源短缺的需要。作者通过实际案例的分析，来探讨解决问题的途径和思路。

二、公司背景

作者所在企业（以下简称公司），地处云南，属于省属外经国有企业。已经历经了二十多年来的发展历程，是云南省最早实现“走出去”的极少数企业之一。80年代成立之初，主要是承担国家对外经济援助项目的实施工作，业务分布于毛里求斯、伊拉克、巴基斯坦等世界各地，目前主要市场在缅甸、越南、老挝、柬埔寨、泰国等具有地缘优势的国家。从九十年代后期开始，随着开放的不断深入，市场竞争日益激烈，进出口贸易权逐步放开，外经权逐步下方到地方各级，原有的政策扶持逐步丧失；此外因种种原因没有及时实施企业改制工作；再加之业务多元化发展陷入困境，公司处于内忧外患之中，业务逐渐萎缩。为实现强优结合，2007年由政府将公司整体划转到省内一大型企业集团，划转之初，各项业务陆续恢复，并开始开拓新市场。但随后不久该企业集团内部发生一系列事件并被一央企控股，导致公司的归属问题迟迟未能彻底解决，且公司多项业务被叫停。在此艰难情况下，公司尽力想方设法，争取各方支持，立足于先求生存再谋发展，一直坚持至今。

虽然困难重重，但公司多年来在境外实施多项不同行业项目的工作经验优势和外经企业员工复合型管理的人才优势、以及多年在项目实施国累积的企业品牌优势、行业主管部门渠道优势、公司所处地缘优势及与所在国政府高层的渠道优势等尚存。

三、公司人力资源管理现状及问题分析

在近年的发展中，公司人力资源管理出现了以下主要问题

（一）由于企业体制、机制的原因，企业历史上形成了较多的债务，资金周转困难，近年又因隶属关系一直拖而未决，业务逐步萎缩，企业忙于生存问题，战略规划搁浅，人力资源管理工作仅仅停留在事务性工作层面。主要是以工资发放、人员离职入职、社保等事务性工作的处理为主。

（二）大批业务骨干纷纷离职他去，人才流失严重，出现断层现象。人才流失现象已经持续多年。很多30-45岁之间年龄，有着丰富的境外工作经历，具有管理能力和业务专长又年富力强的员工，陆续调走或辞职。同时，人力资源结构性失衡。表现为一方面，职能管理部门人员较多，另一方面，公司新开展的重点项目严重缺乏合适的管理人员和专业技术人员。既出现管理、专业技术人员缺乏的问题,又存在人力资源开发挖掘不够造成的人力资源浪费问题。

（三）薪酬体系不合理。公司国内人员一直沿用上个世纪九十年度形成的岗位技能工资作为基本工资制度，结构十分复杂，划转后增加了部分补贴，但未做根本性的调整和完善。国外人员的薪酬管理制度也是多年前制定，远不能适应发展要求。同时“大锅饭”、“苦乐不均”等现象不同程度存在。为保障困难情况下的重点发展项目，公司有些时候采取特殊手段处理部分员工的收入，非规范化操作较多，虽然短期能解决问题，但长远看利大于弊，不利于公司的发展。

（四）缺乏系统的培训规划和培训需求分析。近几年公司忙于生存问题，每年仅参加主管部门举办的短期培训，没有从公司整个需求角度来通盘考虑培训需求，员工培训基本处于停滞状态。

（五）有初步的绩效考核体系，考核标准相对更注重传统的德能勤绩等定性指标。整个考核被划分到不同职能部门分别进行，没有发挥出应有的激励和约束作用。

（六）员工晋升途径单一。目前公司整个岗位的设置和薪酬福利的标准均是以职务为首要考虑因素，存在“官本位”导向，只有行政升职才能获得更多收入。

上述问题的存在，已经制约公司的未来发展，建立与公司经营管理和发展相适应的新型人力资源管理体系已迫在眉睫。目前突出的问题表现为人力资源短缺，已经对公司的进一步发展产生了较大的制约，亟待解决。

四、对人力资源规划的思考

针对上述问题，根据公司的发展战略目标，分析公司内外环境，对公司人员的供需状况进行调查分析，制定相应的管理政策与措施，系统筹划，通盘考虑，从人力资源规划入手来提升公司人力资源管理水平，促进人力资源管理部门从单一的辅助职能向辅助、服务和战略参与职能发展。

（一）公司目前环境分析

随着上述这些国家经济的发展和进一步开放，市场机遇较多，进入的中国公司也越来越多，竞争较为激烈，但比较而言，公司具有进入时间早，品牌认可度较高的优势。同时，公司业务涉及多行业，多年的品牌累积使公司在境外逐步形成了特有的与所在国政府高层的渠道优势和信息资源；公司长期在境外设立的办事处等分支机构比较熟悉当地情况，在为公司获取市场发展空间方面，较有优势；由于业务特点，公司三分之二的员工都有长期出国在外的工作经历，多年来公司培养了一批具备专业能力的复合型人才，虽然流失严重，整个基础尚存。此外，经过努力，在上级主管部门的支持下，从2011年开始，公司历史债务开始着手解决，原有境外项目顺利营运，新争取的老挝酒店等项目全力推进，公司的经营状况开始趋于好转，初步解决了生存问题。虽然隶属关系未彻底解决，资金短缺问题仍将在较长时间存在，但已经初步具备了发展的条件。

（二）根据公司战略目标，确定人力资源战略规划目标

对外经营业务是一项复杂的系统工程，需要具备国际商务、工程技术、金融法律、综合管理等一系列的专业人才才能顺利开展。综合分析之后，确定公司人力资源战略规划总体目标：人力资源开发和管理的重点应放在“引进、提升、培养和变革”，即在控制人力资源总量，精简管理机构，减员分流，提高劳动生产率的基础上，调整人力资源结构，多方位加强高层次人才引进，满足现有项目运营需要；加强人力资源培训与开发，注重培养后续人才，提高内部人力资源整体素质和质量；逐步变革现有管理模式，对现有招聘与退出体系、分配制度、晋升机制等进行改革，建立有利于优秀人才脱颖而出、人尽其才的有效机制，进一步优化人才成长的环境，整体提升人力资源整体管理水平，促使整个人力资源管理以人为本,以人为中心,注重人和事的相互适应,注重对员工的培训和潜能的开发,建立有效的激励机制和约束机制，充分发挥员工的创造性和主观能动性,谋求公司与员工个人的共同发展，提升公司的核心竞争力。

考虑公司目前所面临的不确定因素，本次人力资源规划按三年期来制订较为适宜，在实际发展中随公司战略调整来进行修订完善。

（三）立足公司实际，盘点现状

按公司战略和人力资源总体战略的要求来对照公司人力资源现状，针对企业人力资源管理现状进行盘点、分析和诊断，一方面摸清人力资源的家底，另一方面可以了解人力资源现状和战略要求的差距。在此阶段，根据公司的实际情况，侧重做好以下工作：

1、对人力资源现状进行总体和分类、分层分析。主要是划分不同序列、不同层次来盘点统计现有各类人员数量和相关状况。不仅仅盘点公司人员的整体年龄结构、学历水平，需要再细分不同层次如高级管理人员，中层管理人员，一般员工来进行分析相关情况如学历、专业技能、从业经历、国外工作经历等等各方面。 对专业技术人员按工程、经济、会计等专业系列区加以分析，从而得出公司人力资源详细的基本情况，发现人力资源总量和结构差距。

2、按现代人力资源管理体系要求来对照公司的人力资源制度建设情况。分别从绩效管理、薪酬福利、员工招聘和选拔、培训体系、员工关系管理等方面分析公司现有制度及执行情况，从而发现人力资源管理制度与公司战略需求的差距。

3、梳理公司现有组织结构，进一步理顺职权关系。结合公司发展目标以及外经行业国内国外管理并存等情况，裁撤、合并、重新划分职能部门，设计合理的组织结构。

（四）明确公司需要的骨干人才

这里的骨干人才是指：拥有对公司发展至关重要的技能的人才、掌握公司业关键信息的人才、在企业运营流程关键节点上的人才、对企业非常重要但目前欠缺的人才等。一般来说，骨干人才难以通过人才市场短期内、大量的获取，也难以被替代，或者虽然能被替代，但对公司来说，重置的人力成本太大。骨干人才如果不能及时补充会造成更大的困扰，在资金有限的情况下，有必要把资源和关注重心投向骨干人才。可进行以下工作来确定骨干人才：

1、请项目组、业务部门列出本单位不可替代的岗位，并列出此岗位所必须的关键技能；2、请项目组、业务部门根据公司战略明确本单位在未来三年内发展所欠缺的人才；3、公司统一盘点，确定掌握公司关键信息的人才；4、公司最后统一确定所需要的骨干人才。

（五）具体编制人力资源规划的进一步思考

1、层层分解制订人力资源规划

人力资源规划通常包括人力资源总体规划和人力资源业务规划。其中，人力资源业务规划是人力资源总体规划的分解和具体化。在制订规划时，从业务规划的具体内容如人力资源配置、培训与开发、薪酬激励、员工关系、员工发展和退休解聘等进行层层分解，做到有的放矢，制订出确实具有科学性、可行性和可操作性的规划方案。

2、重点规划薪酬激励机制和人才培养机制的建立。

在薪酬制度设计时，突出薪酬的激励功能,将员工薪酬与其岗位职责和工作绩效紧密挂钩,合理拉开收入差距,实行差别化的薪酬制度,克服平均主义；使收入分配向骨干人才倾斜,提高各级管理人员和业务骨干的工资水平,对于关键岗位和紧缺人才逐步给予具有市场竞争力的薪酬水平；专门设立奖金，用于鼓励员工多途径提高专业技术、工作技能；针对管理人员、专业技术人员、外派人员制订有区别的薪资制度；对于公司高层管理人员，应在严格考核基础上,试行年薪制。总的来说，整个薪酬制度设计的原则应是“对外具有竞争性，对内具有公平公正性”。

人才培养机制方面侧重点：⑴建立完备的招聘制度，完善招聘流程，丰富招聘渠道、健全招聘方法，丰富测试技术手段，加强试用期考核。通过外借、高薪聘请、正式调用等多种方式来拓宽外部人才的引进渠道。⑵公司业务的特性更适合从内部培养人才，从长远着手，从战略考虑培养员工对公司的忠诚和员工的专业技能，逐步培育出公司的核心竞争力。

做好人才准备的关键在于从战略层面重视人力资源管理。对于从事基础设施投资与建设的对外承包工程行业来说，投资建设管理能力就是企业的核心能力之一。打造外经企业的核心能力，是一项系统工程，企业需要培养自己的人才队伍，包括项目经理、商务管理、融资管理、技术管理、合同管理等不同系列的专业人才。制订人力资源规划，要从战略的层面来加以重视，充分认识人才的重要性，深入挖掘内部人力资源的潜力，拓宽外部人才引进渠道，重视培训，通过事业留才，薪酬留才，竞争用才，为公司可持续发展提供人力资源保障。

参考文献：

[1]《人力资源管理》， 美国 R·韦恩·蒙迪 朱迪B·蒙迪 著，朱舟等译，机械工业出版社，2011

[2]《任职资格与员工能力管理》第2版， 范金 景成芳钱晓光 著，人民邮电出版社，2011

公司未来的发展和规划范文第9篇

随着采访的深入，陈桂平展现给记者的不仅仅是其信息化功底，还有一份教育英才的赤子之心。“我未来的职业规划当然还是推进智能制造，用我的知识和经验去培养一批优秀人才应该算是我的爱好。”他如是说。

站在“潮流”尖端

上个世纪90年代，我国的计算机行业进入普及和快速发展阶段，大学学习计算机专业是热门。陈桂平毕业于北京交通大学，顺应潮流学习了计算机专业，正规的科班出身，从此与IT结下不解之缘。2001年毕业之后，陈桂平进入了北京和利时集团从事铁路项目的系统研发。刚刚踏入社会并直接接触IT行业，身份的转变以及生活状态的改变让陈桂平有些吃不消，甚至打了退堂鼓。“IT这个行业不是一般人能干的。”他打趣道。

然而在当时的领导的指导和带领下，陈桂平看到了信息化的未来，“最起码IT行业在未来的十年乃至二十年都不会落伍。”这坚定了他继续扎根IT行业的信心。

2011年，由于家庭和个人原因，陈桂平回到了老家江苏苏州，加入了未来电器。当时的IT部是属于行政部门下级的一个科室，陈桂平将其独立出来成立了IT部，定位也是非常前沿：“我组建的IT部门是根据公司战略制定的信息化战略和智慧工厂的规划，用信息化建设支撑公司的战略发展，并且将智慧工厂的战略规划列入公司十三五战略规划中。”

在IT部门的行政管理上，陈桂平也是那么的不走寻常路。 “我并不希望用坐班的方式去约束员工，这样会导致效率很低。由于每个人做事的方式不同，对我来说，在时间范围内完成一项工作，这个过程并不重要，最重要的是结果。”在他看来，在信息化建设初期的研发阶段，朝九晚五的坐班制度效率并不高，会束缚研发人员的思维。“可能是因为从小家里并不约束我，养成了我自由、不受束缚的个性特点。”陈桂平说道。

从基础建设到智慧工厂

刚刚加入未来电器，为了顺应国家政策，陈桂平将基于公司战略性发展的需要所做的IT规划也命名为“十二五规划”，“用五年时间，根据公司战略发展，去规划具体的信息化工作，提升信息化效率。”他解释道。在这个规划既定的五年之初，陈桂平从基础建设做起，比如基础的网络、组织架构的调整，各个部门信息系统的独立运作等等。

2014年陈桂平带领的信息化部又提前提出了“十三五规划”――智慧工厂。随着智能制造和两化深度融合的推进，未来电器也面临着战略转型。陈桂平认为，转型中面对的高端客户群的改变，势必会影响未来电器生产模式、销售模式甚至是商业模式。为了适应这种变化，智慧工厂的规划应运而生，在这个规划里，陈桂平的理念是要建设“一个数据中心、一套系统、两套平台”德未来电器综合管理系统，实现系统设备数据一体化的建设。

目前，其自主研发的未来电器综合管理系统已经上线。“该系统包括一个数据中心和两大业务平台――信息数据管理平台IMP和智能设备管理平台DMP。其中，信息数据管理平台是以解决公司业务流程为目的，企业从销售、计划、采购、生产、质量和仓储等所有业务系统都基于这一个平台，从而实现了所有业务数据的整合；而智能设备管理平台，则是以软件定义硬件、数据驱动为核心理念，摆脱了传统独立设备的桎梏，实现系统设备数据一体化建设，完全解决设备孤岛问题，实现了设备与设备、设备与系统、设备与人之间的集成和双向通信，并且与信息数据管理平台共用一个数据库，实现业务系统和设备系统的一体化。”从根本上解决企业两化融合建设难题，在项目实施过程中就解决，企业物联网、数据采集、设备通讯、双向控制、现场敏捷编程等问题。

在陈桂平看来，两化深度融合有四个层面：基础建设、单向应用、系统集成和协同创新。未来电器的信息化建设已经进行至第三层――系统集成，即将设备与平台整合在一起。

角色转变

在IT行业十五年之久的陈桂平对于IT的定义有着自己的见解：“在企业内部，IT分为三个层次。第一个层次是运维部门，即现在很多中小型企业还停留的阶段，简单来讲就是公司有一个系统，有一套电脑设备，IT部门是保证系统运营、设备性能良好，这叫运维的部门。第二个层次叫做支撑部门，这样的IT部门有了一定的解决能力，通过自主研发去满足其他部门的业务需求，或者引进供应商做解决方案。第三个层次是创新部门，这时IT部门已经从传统的成本中心成为一个利润中心，通过信息化的手段实现整个业务流程的改变以及生产效益的提升。”在陈桂平看来，如何将IT部门推进至第三个层次，首席信息官这个职位尤为重要。“首席信息官要对接公司的战略跟业务，换句话说，就是要将公司的战略和业务层面打通。传统意义上的制造业在进行信息化改造时，管理层和业务层之间缺了一个起到连接作用的人物，既能够理解公司的业务，又可以通过技术性手段来进行信息化建设，从而推动公司的战略性发展。”

但是在陈桂平的眼里，首席信息官并不是IT部门管理者的最终职位和目标，能够运用自身的技术长处，在理解公司战略的基础上，通过数据分析的能力，可以支撑企业战略发展，并且通过建设信息化系统推进智能化建设，从而改变整个公司的管理制度和流程再造的时候――这叫做首席创新官。“首席创新官是‘CIO+CDO’，即首席信息官和首席数据官的结合。”在陈桂平看来，这是首席信息官的未来发展方向。

一个特殊的爱好

公司未来的发展和规划范文第10篇

壹 “摆设型”预算

有的企业年年做预算但预算与绩效考核严重分离预算成了花瓶摆设执行中虎头蛇尾刚性不够。比如，一般的企业总预算是由各部门预算汇总起来的，各项成本费用（包括固定费用、单位变动费用）都要由预算来控制，但很多企业销售预算不能接近市场，实际的业务量与预算差异较大_导致成本费用预算无法执行结果企业就成了无指挥方向的战斗队各部门各自为战不能统一协调该投入的没有及时投入，影响企业长期发展：该压缩的没有及时压缩，企业资金流受到威胁。绩效考核与年度预算不挂钩不能做到目标管理不能调动员工工作热情更无法激发员工创造性思维。

全面预算是企业经营管理工具，企业预算可分为：预算编制、预算执行、预算调整和预算考核几个环节，这几个环节缺一不可，通过“预算编制”环节，企业对未来有一个基本判断：通过预算执行考核，能调动员工的积极性，达到人尽其才的目的。通过“预算调整”，企业可及时纠正预算中的偏差，使预算与企业发展相适应。企业预算过程其实就是编制――执行――考核――再编制的循环往复。做预算不执行就等于没做企业预算，执行预算不考核就无法将企业规划预算落到实处。预算编制、执行、考核和调整其实也可看成是经营管理过程的书面化。

贰 “无规划”预算

企业规划是企业未来的愿景和方向，也是企业管理层对未来市场的综合判断，是企业高层给企业管理层一个发展方向。企业预算是依据企业规划来展开的，企业规划与企业预算是相辅相成的，也可以说企业预算是企业规划的实施工具。企业各部门（分支机构）的预算是对公司总规划的承接，有了企业规划，企业各部门就可以对下一年的生产经营、销售和利润等进行预算了。目前很多企业没有中长期规划，甚至下年规划都不清晰，基层管理不知道公司的发展方向，成了无头苍蝇，最终的企业现实是，公司是公司，基层是基层，员工是员工，互相不知对方下一步该干什么，企业预算也就是“条块”的组合，不是有机整体。因此，企业每年要有年度规划，并使各层级达到规划统一，企业规划和预算“一个都不能少”。

叁 “指标分配型”预算

有的企业根据最高领导的个人想法制定了下一年的业务增长目标_收入增长目标利润率增长目标然后层层分解下去结果年度预算成了领导个人意愿的分摊与基层单位和市场格格不入。全面预算应是“自上而下――自下而上――再自上而下”多步骤的编制过程所谓“自上而下”就是公司最高层（预算委员会）要将公司短中长期规划战略传达到基层让公司各层级知晓公司整体战略。所谓“自下而上”就是各部门各基层单位根据公司整体战略制定自己的承接短中长期计划――企业部门预算。所谓“再自上而下”就是公司高层根据各部门各层级上报的年度预算进行全面审核然后根据公司战略进行意见反馈使各部门各层级预算既符合公司整体战略又能符合市场实际。

肆 “管理层型”预算

有的企业把预算当成“秘密文件”，没有全员参与预算，年度预算制定出来了，各层级员工并不知晓，执行起来，大部分员工不知预算“其然”，更不知“所以然”：这样的预算不但对经营没有指导作甩反而成了员工的桎梏和绊脚石。全面预算是一个全员参与的预算，要让每个执行人知道预算的来龙去脉：预算执行好了，执行人知道好在哪：预算执行有偏差，也能准确分析到偏差的原因，这样的预算才对企业经营有管理作用。

真正的全面预算是要让预算成为员工（企业）工作的一部分，人人知道自己的工作预算，人人知道我的“未来不是梦”，这样才能发挥企业全面预算的管理作用。

伍 “铁板型”预算

有的企业为了减少预算成本，方便行事，年度预算一年只做一次，不管实际执行中有多大的偏差，也不按预算流程调整，管理部门为了执行预算阁得基层部门鸡飞狗跳，年度预算反而成了企业矛盾的导火索。

全面预算有“滚动预算周定预算”之分，企业在不同的发展阶段应有相适应的企业规划和预算，在企业高速发展阶段，由于未来发展很难预期，企业投入、业务增长率和利润都存在较大的不确定性，这样的企业阶段宜“滚动预算”为主。有的企业已发展到了成熟期，业务增长相对稳定，短期业务增长能够预期，这样的企业可以“固定预算”为主。

陆 “经验型”预算

公司未来的发展和规划范文第11篇

【关键词】财产保险公司 税务 筹划与管理

税务管理，是公司经营管理的一项重要内容。加强税政研究，做好税务筹划与管理，对规范公司经营行为、降低税收成本、提高经营效益、规避税务风险、促进资源合理配置有着积极而重要的作用。在当前情况下，加强税收筹划与管理，增强公司税务管理的主动性及合理节税的意识，对实现财险公司税后利润最大化、缩短累计盈亏平衡期意义重大。

一、当前财产保险公司税务管理存在的主要问题：

一是对税务管理的重视不够、节税意识不强，干部员工缺乏税务风险管理意识；二是对税政的理解与把握不到位，没有及时、有效地开展税收筹划管理工作。

二、企业所得税的筹划

（一）筹划思路

在财险公司自身负担的税费中，虽然营业税金及附加是第一大税种，但由于它是按保费收入的一定比例计提缴纳，没有可筹划的弹性和空间；而企业所得税占比虽然比较低，但是，随着各财险公司盈利逐年增多，加上纳税调增部分，每年要缴纳相当可观的企业所得税。企业所得税又是几乎涉及到公司经济业务的方方面面的税种，是可以根据税政导向，通过纳税方案的优化选择和经营活动的事先筹划与管理，来减轻税收负担、实现税后净利润最大化的一种行之有效的合法行为。因此，企业所得税是公司税务筹划管控的重点。

财险公司调增的企业所得税多集中在下列纳税调整项目：1.未实发工资薪金：税法规定，当年已计提未发放的工资不得税前扣除。2.已发生未报告未决赔款准备金（IBNR）：税法规定，已发生未报案未决赔款准备金按不超过当年实际赔款支出额的8%提取。3.业务招待费：税法规定，企业发生的与生产经营活动有关的业务招待费支出，按照发生额的60%扣除，但最高不得超过当年销售（营业）收入的5‰。4.不合规发票：税法规定，企业应确保发票合法、合规，不合规发票不允许税前扣除。上述四项纳税调增额，约占纳税调增总额的90%以上，占调增数额的绝大部分。因此，上述四项费用是企业所得税筹划管控的重点。

（二）重点管控项目

1.已发生未报告未决赔款准备金

税法规定：已发生未报案未决赔款准备金（IBNR）按不超过当年实际赔款支出额的8%提取，超出部分要调增应纳税所得额。

IBNR超比例提取对报表利润的影响是惩罚性的，一方面多提IBNR增加了公司成本，降低了公司承保利润，另一方面超比例部分要缴纳企业所得税，增加了税收成本，也降低了公司的净利润。都会拉长公司累计平衡期。

IBNR包括四个部分：真正的已发生但未报告部分（纯IBNR），已发生已报告在未来的发展变化（估损偏差），重开赔案，已报案未立案部分。

筹划要点：紧紧围绕影响IBNR提取金额的指标进行管理，有效降低IBNR。

（1）加强接报案及立案管理，提高立案及时率；（2）降低估损偏差率，提高估损准确性；（3）加强重开赔案管理，严控重开赔案数量；（4）加强案件注销管理，降低立案注销率；（5）加快案件处理，提高结案率。

在利润目标压力较大的情况下，加强影响IBNR因素相关指标的管理，有效降低IBNR，是增加公司利润的有效途径。

财险公司应摒弃通过人为降低估损、注销案件等来创造公司利润的思想，此举不仅不能为公司创造利润，反而会多计提IBNR，超比例部分还要多缴纳企业所得税，降低公司利润。

只有通过充足估损、及时立案、及时结案，尽量避免注销案件、避免重开赔案等举措，提高理赔数据的质量，有效降低IBNR，才能真正提高公司的盈利水平。

2.业务招待费

税法规定：按照发生额的60%扣除，但最高不得超过当年营业收入的5‰。只要发生，就有40%需做纳税调增，例如花1元，调增0.4元，缴税0.1元。

筹划要点：（1）禁止通过业务招待费列支不合规费用。（2）严格控制招待费用支出，年底控制在营业收入（主要是已赚保费）的5‰。（3）新税法对公司的会议费支出没有扣除比例，只要是公司实际发生的会议费支出，可以全额在税前列支该规定对于财产保险公司而言，具有一定的税收筹划空间：因为对于财险公司来说，由于公司业务发展的需要，会议事务和业务招待比较频繁，因此要求财务人员在日常会计核算中要准确区分会议费和业务招待费，且勿将参会人员的食宿费作为招待费处理，从而增大了业务招待费的金额，致使业务招待费超标使用，超标部分无法在税前扣除。（4）上级公司对下级公司制定控制招待费支出的考核政策，对于超比例支出的招待费用支出，年底考核时调减考核利润。

3.工资薪金

税法规定：合理的工资薪金支出必须实发后才能全额税前扣除。

筹划要点：（1）控制好人力成本，年度间波动不易过大。（2）当年计提的工资必须于当年12月31日前支付，即：除特殊情况外，年底应付职工薪酬的余额应基本为0。（3）当年计提的绩效工资应采取预考核方式，并于年底之前兑现支付，差额部分在次年进行调整。

4.不合规发票

税法规定：没有取得合规发票的支出不得在税前扣除。

公司未来的发展和规划范文第12篇

为渭南烟草公司教育管理体系的建设提供了思路，构建了以培训项目为主线，战略驱动型需求管理和平台管理为基础的集成培训管理体系。

关键词：培训 管理 体系

1 公司的培训管理体系存在的问题

1.1 尚未能系统构建战略驱动型的集成培训管理体系 从总体上来看，渭南烟草公司的培训管理体系仍然属于业务或者部门驱动型管理体系。目前的培训模式仍然是就现在业务开展效率提升型培训，未能与发展战略结合形成战略驱动型培训模式，在计划管理过程中未能实现与战略发展的紧密结合。培训资源的获取往往随着培训内容的变化而变化，未能形成课程体系、师资来源和培训资源构成的稳固平台，培训工作缺乏平台支撑，培训资源贡献困难，培训效果不稳定，培训可持续性差。渭南烟草公司的培训管理过程中，培训项目的推进仍缺乏平台资源支撑，职责体系的支持和项目管理能力的基础，未能将战略、需求分析、计划管理、项目管理、组织机制集成并推进培训项目的推进。

1.2 培训计划管理缺乏战略前瞻性和协同性

1.2.1 培训计划依赖业务驱动而非战略驱动。渭南烟草公司的培训计划制定过程是先由各部门自行上报年度培训需求计划，人事劳资科根据企业中长期发展规划和人力资源开发规划，结合各部门年度培训需求及上年度培训情况，于每年12月制定下一年《年度培训计划》，审核批准后，以文件形式下发，按照文件具体执行。这种管理方式导致，各个部门提交的培训需求计划成为编制年度培训计划的主要依据，由于各个部门存在部门墙和部门利益，计划的提交往往出于部门现存问题的需要，造成先有问题后有计划的局面，不能与公司未来的战略发展规划紧密结合，前瞻性的制定培训计划。

1.2.2 培训计划制定缺乏战略评审，无法保证培训工作与战略发展的协同性。由于企业在制定培训办法时缺乏必要的培训需求分析和培训目标设置，各部门上报的培训需求成了制定培训计划的唯一依据，加之人事劳资科在制定全公司培训计划时，缺乏部门之间的沟通和对计划的综合评审，这就降低了作为全市系统培训计划应有的统筹安排和权威性，使培训计划是否必要，是否真实，全部依赖于部门领导的工作水平和对培训的认识上，培训计划的真实性、可行性、必要性存在风险。

1.3 培训需求分析不足 调查显示接受培训的中、高层管理者和员工对培训内容的认可度一般，企业在具体制定培训计划的过程中更多的是部门根据工作需要做出的粗略估计。并未能真正结合员工的实际情况对需求进行细致的分析。需求不仅是员工的需求还包括企业发展的需要。更重要的是，需求收集和分析并没有系统开展，主要在部门层面经过简单的沟通获得，对需求的类型、需求的满足时间、需求的变化趋势无法实现前瞻性的预测。

1.4 尚未能区分培训项目和培训平台，建立可持续的培训资源支撑平台 目前渭南烟草公司的培训工作尚未能区分培训项目和培训平台进行针对性地分类管理。项目培训过程中资源共享程度低，培训工作是以项目形式开展。每个项目开展的过程中依赖不同的师资、课程体系、授课方式等，在培训项目开展过程中逐步开发和积累培训资源，往往实施过程中匆忙应对，难以形成可持续的培训资源平台，导致培训能力未能随着培训项目的逐步开展而得到培养。

1.5 培训项目管理能力不足 培训往往是以项目形式开展的，目前项目管理过程中，渭南烟草公司组织上采用的是职能型团队组织方式，对参加培训的人员管理松散。项目的计划、组织、实施、评估、反馈等环节未能形成有效的管理机制。

2 渭南烟草公司集成培训管理体系构建

2.1 集成培训管理体系构建原则

2.1.1 战略驱动原则

培训目的在于更好地推动企业实现其战略目标，因此要根据企业的战略目标，结合人力资源发展战略，制定切合企业实际的员工培训计划。制定出符合企业可持续发展的培训管理体系是保障培训工作顺利、高效开展的关键环节和基本保障。

2.1.2 培训平台构建与培训项目分离管理原则

新的培训管理体系应该能够帮助企业随着培训项目的开展，逐步培养和建立培训资源平台，逐步丰富课程体系、师资库建设、培训保障体系、培训资源平台管理制度等，构建可持续性的培训平台，塑造公司的培训能力，为未来源源不断地培养企业发展需要的人才奠定基础[2]。

2.1.3 培训需求管理与培训资源平台构建相结合的原则

需求管理应该从具体的培训项目工作中剥离出来，构建需求综合分析和预测能力，帮助企业前瞻性地、细致地分析培训需求的类型、特征和需求量的变化趋势，并将需求分析与培训资源平台的构建结合起来，成为持续培训能力的两个重要基础力量。

2.1.4 以制度和流程集成资源推动培训项目实施的原则

为了推进培训项目的有效实施，企业在需求分析和平台构建的基础上，需要进一步完善培训项目管理能力，通过调整授权和职责体系，培训管理制度和流程来提高培训项目实施效果和效率。

2.1.5 实效性原则

培训效果和培训质量是培训成功与否的关键，也是衡量一个企业培训管理体系实效性的重要依据。因此，必须把培训效果作为最终的衡量指标和目标。

2.1.6 动态调整原则

培训体系要根据公司发展战略、内外部环境以及国家政策法规等因素适时调整并设计培训课程，不断更新员工知识技能结构与内容，发挥培训的前瞻；完善培训管理程序及保障体系，用丰富、实用的培训手段不断确保体系的可操作性；在操作中不断评估、持续改进。

2.2 渭南烟草公司集成培训管理体系构成要素

2.2.1 渭南烟草公司集成培训的组织管理

根据集成培训管理工作的需要，公司成立培训管理委员会，在各个职能部门设置培训管理岗位，在相关职能部门增加培训职责，在区、县公司负责人岗位职责中增加培训工作职责。为了激励员工参与培训的积极性，建议公司将培训工作与薪酬及激励体系的设计结合起来。首先，对每个员工的教育培训记录进行登记，作为薪酬考核、员工晋升的依据。对每个员工的培训情况进行记录和存档，录入培训信息系统。其次，设计薪酬考核和晋升的培训教育标准。建议公司将教育培训记录纳入员工考核范围，制定相应的考核标准。将晋升与培训管理相结合，制定各类职位晋升需要的培训标准。应知应会的培训未通过不得晋升到该岗位。制定满足各类岗位的专业技术资格和技术能力，提高学习的主动性。

2.2.2 渭南烟草公司集成培训的项目管理

培训工作主要以项目形式开展的，培训项目的管理主要涉及到项目的建议、计划、组织实施和评价，以及管理过程控制等工作内容。在新的培训管理体系中，培训项目的形成不能完全由各个部门提交的培训计划作为依据，要结合需求分析形成计划和平台资源状况，经过评审之后方可立项。项目推行过程中需要对培训结果进行评价，评价标准的形成要与需求计划相匹配，评价结果需要与职责体系相联系。具体工作包括：培训项目立项审批、项目建议书的编制、建议书的审批、项目实施管理，项目评估管理。

2.2.3 渭南烟草公司集成培训的需求管理

培训需求分析是培训工作的首要环节，也是确保培训工作是否有成效的关键环节。该环节的科学有效直接决定了培训的合理性和有效性，从而影响到整个培训工作的绩效和企业经营目标的实现。每年年底根据公司战略发展规划分析人力资源及相应能力需求。前瞻性地分析公司发展战略带来的人力资源需求和能力需求，列出岗位提升、转换、人员晋升和新进入员工规划带来的新需求，按照人员成长规划分析培训需求。通过向公司高层领导、各部门领导、各部门管理骨干、关键岗位员工及部门普通员工发放问卷、访谈和座谈，有序分析培训需求，整理成培训需求分析报告并通过培训管理委员会汇报，作为培训计划制定的依据。

2.2.4 渭南烟草公司集成培训的平台管理

培训平台是根据企业培训发展规划设立，由课程体系、师资库、支撑资源构成的培训资源库。课程体系划分为通用课程、专业基础课程和专业课程三类。通用课程包括全部员工应知应会的通用能力培训课程。专业基础课程按照岗位类型划分，为该岗位上应知应会的通用技能，划分为管理基础类、专业基础类；专业课程为前沿课程，未来发展中需要培养的能力提高课程；建设师资库，通过评审和筛选，聘用内、外部师资做出长期培训的资源基础；建立支撑资源体系包括培训场所、培训设施、培训设备、培训工具等。

3 结论

渭南烟草公司新的教育培训管理体系包括组织管理、项目管理、需求管理和平台管理四大要素构成，四个要素相互协同，共同构成可持续的战略驱动型集成培训管理体系。为渭南烟草公司的持续发展奠定了良好的管理基础。

参考文献：

[1]刘芳.A公司员工培训管理体系的研究与设计[D].重庆大学硕士学位论文，2010年5月.

公司未来的发展和规划范文第13篇

公司于2014年11月28日晚间收到深交所关注函，函中表述因公司股票交易存在异常，2014年8月1日至11月28日涨幅达96.68%，11月28日涨停，经公司核实，不存在应披露而未披露的重大信息，公司基本面未发生重大变化。公司实际控制人及前两大股东均回函书面表示未来三个月内不存在计划对恒立实业发展集团股份有限公司进行股权转让、资产重组以及其他对公司有重大影响的事项。近期未以任何方式接待过机构投资者的调研。二级市场上，该股前期出现连续上涨的态势，但近期开始大幅下跌，注意风险。

鸿利光电（300219）

公司筹划了重大资产重组事项，拟通过发行股份与现金相结合的方式购买某公司股权。为促进本次重大资产重组事项，公司会同中介机构与被重组方进行了多次协商，就关键合作条件进行了深入讨论和沟通，交易双方在核心交易条款上存在分歧，最终未能与标的公司股东达成一致意见。公司综合考虑被重组方的经营形势、收购成本及收购风险因素，从保护全体股东利益以及维护市场稳定出发，经慎重考虑，决定终止实施该重组事项。本次筹划重大资产重组事项的终止，对公司发展战略、经营规划及生产经营等方面不会造成重大不利影响。二级市场上，该股近期处于高位震荡走势，短期波动较大，注意风险。

莲花味精（600186）

公司于2014年11月4日公告，公司股票因公司筹划资产重组事项。停牌期间，公司及有关各方严格按照相关规定规定积极推动本次资产重组工作，积极组织财务顾问、律师、会计师、评估师对标的公司进行了尽职调查，对本次资产重组方案进行了充分沟通和审慎论证。鉴于目前推进该资产重组条件尚不成熟，本公司经审慎考虑，从保护全体股东利益及维护市场稳定出发，决定终止筹划本次资产重组事项。本公司承诺自公告之日起3个月内不再筹划重大资产重组事项。二级市场上，该股前期因资产重组消息股价大幅上涨，技术性调整要求强烈，终止重组后短期大幅下跌，注意风险。

公司未来的发展和规划范文第14篇

关键词：新三板；高科技；财务工作；关联交易

中图分类号：F230 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2015）08-0147-01

一、中小企业挂牌“新三板”的背景与条件

“新三板”指让那些被国家纳入试点的部级高新区如中关村科技园区内注册成立的但是尚未上市的股份有限公司或者是替人代办股份进行转让的试点公司。由于大部分公司都是以高科技为主的公司，不同于与以往转让系统的退市企业和原STAB ， NET系统挂牌公司，因此被大家称为“新三板”。

新三板企业大多数成立时间短，并以高科技为核心，在市场上发展的较为迅速，在几年内便有可能达到较大规模。公司盈利一般较稳定，但不会太过丰厚，因此，后期研发资金不足可能无法满足公司研发需求，这就使得很多公司需要得到外来资金支持。

而那些所谓的新三板，如果需要挂牌，必须在经过指定的规范、股改后，通过具备资格的证券公司的调查，并经地方政府同意。将申报材料报监管机构备案获准后，公司股份按规定通过深交所股份有限公司报价系统进行股份转让。公司挂牌后，挂牌公司需要持续披露公司信息，可根据公司自身需求，通过主办券商进行私募融资。

二、中小企业挂牌新三板出现的财务问题

（一）内部人员职责划分不清晰

内部人员职责划分不清晰，导致公司内部财务统计出现问题，容易造成公私不分的状况。原本作为一个独立的公司，公司内部所拥有资产与公司其他人的个人私人资产并不相关。但由于其他原因，公司持有人以个人名义直接控制公司内部相关的财产，这就造成了，当公司盈利或者亏损时，盈利和亏损的分配出现问题。

（二）公司财务处理不专业

部分新三板公司认为公司规模较小，不必聘请专业的财务处理雇员。有时直接任用自己的亲朋好友，由于没有受过专业的财务处理培训，这些人在进行公司的财务管理时，不能全面，客观分析公司的财务状况，公司也就不能从该财务报表中获得更多的有效信息。造成公司内部某些问题不能够及时被发现解决，日积月累，会对公司的发展造成威胁。

（三）公司业务不规范

企业在接待客户，签订合同时，有很多客户的订单量小，所以在交易的过程中并没有提供相关的发票，或者有的客户直接将资金打入企业负责人的资金账户中，这样，公司内部帐户就不能及时反应收支的状况，并且内部账户会显示公司收支不平衡，由于错误的数据，使得财务报表不能准确反映公司财务收支情况，扰乱公司领导者对公司未来发展方向的判断。

（四）公司领导人长期忽视公司财务情况

公司领导人对于公司财务不重视，认为财务工作仅仅只是记录公司的收支情况。不会及时去查阅本公司的财务情况，财务工作人员也会因未受到重视而对工作敷衍了事，公司自然不会获得高质量的财务报表，公司财务情况也不会清晰地呈现在人们的面前。另外公司对于税收不够重视，在一些小税种方面，未能依法纳税等等都是新三板公司不能正常上市的主要原因。

（五）公司收入来源过于单一

公司没有广泛的客户来源和稳定的合作客户。公司主要收入大部分来源于另一个公司的订单，一旦该公司不再与之合作，公司资金链就会出现问题，造成公司利润浮动过大，不利于公司稳定发展。

三、改善中小企业挂牌新三板前的财务问题的对策

（一）整合同种业务

公司内部业务分工明确，是新三板挂牌的基本要求。公司所有人或者公司股东是否拥有其他公司业务，是否拥有其他相似的公司等是备案调查的重点。如果公司所有人或者公司股东，拥有其他相似公司业务，很有可能造成公司间业务重合，资金，技术。人员不能集中，无法得到充分的利用。因此，我们需要进行公司间的业务整合，将相关业务进行合并，避免不必要的同业竞争和关联交易的存在，对新兴公司发展造成不利。公司管理层内部是否同时兼任其他类似职业，业务人员是否同时在其他相似企业和关联企业中工作都是审核备案的内容之一。

（二）规范关联交易

小型公司间的关联交易，在多数情况下是利小弊大。这样可以降低单个公司负担过多产品生产任务对公司财务造成的压力，也可以让公司的集中精力，发展一个方面。缺点是，这样公司并不容易独立存在，一旦另一关联公司产生意外，就会对公司造成很大的打击。[1]另一方面，由于与外公司合作，很容易在一些交易方面被蒙蔽，无意间损害到公司的利益。而且，由于是合作，很多时候不能单独做决定，需要参照另一方的意见，这样可能会影响到公司内部决策，对公司的决策能力造成一定的伤害。

（三）制定长久的公司发展计划

作为挂牌企业，要受到更多法律约束，需要明确的公司长远发展方向和详细的盈利计划。虽然新三板公司挂牌条件中并没有对公司的盈利问题进行明确的规定，但是在公司的发展过程中，这些计划等都是必不可少的。

在成为挂牌公司后，必须详细记录每个运行时期内的详细营业情况，不得存在私下交易，交易账目与私人账目相混的情况。对于公司日常盈利，支出等各式收支明细都要有严格的记录，保证公司的每一分钱的使用和收益都能有记录。以便公司结合财务记录更好的了解公司现况，制定适合公司现况的发展计划。

（四）拓展公司多种业务

公司并不能把大部分业务集中在一个客户上，要将目光放长远，争取和多个，多类型的客户结成稳定的，长期的合作关系。公司所有人或者公司股东是否拥有其他公司业务，是否拥有其他相似的公司等是备案调查的重点。这样，一旦其中某个客户与公司终止合作，公司可以将影响最小化，促进公司收益平缓波动，而不是由于一个客户的丢失而对公司产生巨大的影响。另外，由于新三板公司多数有外部融资，所以，公司在发展途中应当慎用外部资金，不能过度依赖融资，以免对公司未来的发展造成制约。[2]

（五）根据公司实际情况做决定

而有条件挂牌的公司也要考虑到同业竞争和关联业务的问题，这些都会对公司未来发展产生不利的影响。最好能够结合公司实际情况，尽可能规避关联业务。但是也不能完全否定公司间的关联交易，关联交易的确可以减轻公司的负担，但也有可能成为影响公司未来发展的定时炸弹。所以，我们需要从多方面去考虑关联业务存在的现实意义。同业竞争并不是没有好处的，适当的同业竞争能够促进该种行业的发展，但是，不必要的同业竞争就会浪费社会资源，不利于我国经济的发展。

参考文献：

公司未来的发展和规划范文第15篇

关键词：规划设计；城市化；城市设计

Abstract: this paper introduces the new city center city design department of Joe the relevant circumstances, and in its design concept, function, this paper discussed the general layout, thought the local city management at all levels to provide reference builders.

Keywords: planning and design; Urbanization; Urban design

中图分类号：F110文献标识码：A文章编号：

一、背景分析

近年来，随着杭州“城市东扩”步伐的加快和“决战东部”战略的实施以及地铁一号线的建设，乔司已经逐步进入了城市化发展的黄金时期。并使得地处杭州主城区和临平副城、下沙副城之间的乔司迎来了融入大都市的机遇条件，如何融入大都市发展，为大都市服务，这些问题处理好将使乔司具有更大的发展潜力。

杭州城市有机更新给乔司带来发展新要求，如何利用乔司交通枢纽、承主接副的优势，如何走科学城市化发展道路。在新的形势和新的任务前，乔司的产业升级、城市结构和建设风貌都有新的要求：产业发展面临升级：商贸业高端化的发展趋势要求乔司迅速提升第三产业，发展商贸会展、现代产业、信息交换中心等产业，以适应未来的经济发展。

城市结构面临调整：城市的快速发展使得原有小城区中心已经很难承当重任，需要建设服务水平高，功能完善的中心区，以适应未来发展的需求。城市风貌面临转折：未来10－15年，既是城市快速成长并趋于稳定的时期，也是城市核心风貌的形成时期，急需确定未来城市建设的标准和形象。

二、规划理念

（1）网络城市

以基地水网、路网为网络之纲，重视城市综合体、道路、绿化等的系统性和彼此联系，形成交织、咬合的网络结构，提高各系统的稳定。

（2）低碳城市

打造大杭州最具代表性的“低碳新城”，内涵是以快速、大容量的地铁运能为基础，建立完善的慢行系统、交通换乘系统，探索建立微气候调节系统。

（3）TOD导向的地块开发模式

在新城建设中，建立高效节能的大运量公共交通、轨道交通转换网络是实现低能耗的城市发展之路。

三、总体定位

乔司新城中心区块将发展交通依赖型、物流型、市场型的现代服务业，主要建设高端商贸服务中心、现代物流中心、综合服务中心、金融信息文化服务中心、总部研发及文化创意产业中心及现代房地产经济中心等六个现代服务业中心，以这六个中心为载体，打造杭州大都市的东部商贸新港，使其成为现代服务业的新高地，成为大杭州“决战城东”发展战略的主战场。

四、发展策略

乔司新城发展应采取 “东拓西融，南连北承”的区域协同策略和“依托、吸纳、辐射和引领”的发展战略，以杭州主城、临平副城、下沙副城的强势发展为依托，同时吸纳和辐射周边区域，跳出原有镇区的团状扩散模式，向南跨越式发展，利用纵深腹地的积聚效应以及地铁建造而衍生的地铁经济，主动承接城东新城优势产业，引领杭州东部商业的崛起，打造一个充满魅力的购物天堂，同时实现由“镇区时代”向“新城时代”的完美蜕变。

五、规划布局

1规划结构

充分利用基地现状的水系等地形地貌，规划形成“三心、两带、四轴、三片区、三综合体”空间结构。

三心：指分别以地铁乔司站、翁梅站、乔司港滨水商业街与乔安路商业街交叉处及其周边地区为依托的三个主要发展中心；

两带：沿乔司港、方乔港及其两侧绿化带形成的生态滨水景观带；

四轴：指以杭海路（地铁一号线）、杭乔路、乔农路、永胜路等道路形成的主要发展轴线；

三片区：指分别位于地铁乔司站西北侧、乔司港东侧的两个居住功能片区，和地铁乔司站东南侧的商贸市场功能片区；

三综合体：分别为在现状三鑫工业园基础上改造提升的以创意产业、总部研发、商务、商贸功能为主的文化创意综合体；以地铁乔司站及乔司旧镇区为主的乔司新城综合服务中心即城市客厅综合体；地铁翁梅站及方乔工业区块改造提升的以商贸服务、商务办公及居住功能为主的城市舞台综合体。

2功能分区

规划结合现状及周边发展条件，将乔司新城中心区划分成14个功能区。

创意产业、总部研发功能区：在现状三鑫工业园的基础上改造提升，结合杭海东侧地块改造，调整产业结构，退二进三。以创意产业、总部研发、商务办公、商贸服务、文化娱乐、都市会展为主要功能。

滨水、特色商业街区：规划将乔安路改造为特色商业步行街，乔莫东路东侧和乔司港两侧结合乔司港的改造打造成为富有乔司特色的滨水商业街。

商贸市场区：位于地铁乔司站东南侧，结合绕城南侧的九乔国际商贸城设置，是其商贸服务业得延伸和有益补充。

汽车产业功能区：位于地铁乔司站的北侧，打造“汽车文化创意公园”，配置汽车销售、汽配、科普展示、汽车俱乐部、汽车电影院等功能。

基础教育功能区：共布置2个基础教育功能区，分别位于永胜路与沪杭高速公路交叉的东南侧和永胜路与乔司港交叉的东北、西南侧。主要设置乔司中心幼儿园、乔司中心小学、中学、九年制一贯学校及乔司职业高中等。

综合服务功能区：分别依托地铁乔司、翁梅2个站点，布置乔司新城综合服务功能区，以商贸服务、商务办公、餐饮酒店、文化娱乐、交通换乘等功能为主。

居住功能区：分别为位于乔司港东侧、地铁乔司站西北侧等的5个居住功能区。

3道路交通组织

区块对外交通：主要有杭浦高速公路、沪杭高速公路、绕城高速公路、东湖路等；

区内主干道路系统：鑫业路、永胜路、乔农路、杭海路、杭乔路等道路组成“两纵三横”的主干道路系统；

轨道交通：地铁1号线沿杭海路以高架的形式通过本区块，并设置乔司、翁梅2个地铁站点；

公交系统：规划结合地铁乔司、翁梅站、大型居住社区、公共建筑及主要道路形成交通便捷、系统完善、层次丰富的公交体系。规划设置3个公交首末站。

慢行系统：规划结合地铁站、大型居住区、公共建筑设置公共自行车租赁点，并沿生态绿化带、河道两侧设置城市慢行系统。

停车系统：规划结合地铁站点、商业街区、商业中心、商务办公以及生态绿地设置地上、地下立体停车系统，各地块停车位根据省市及余杭区相关规定配套。

货运交通组织：规划结合商贸市场、汽车城、创意产业功能区设置商贸物流配套设施，同时建议规划区块内的货运交通沿杭乔路、乔中路、永胜路、鑫业路组织。

地下空间开发利用：结合地铁站点、公共建筑、广场、大型居住区等设置地下室，以停车场、人防、市政管线及商业贮存、娱乐等功能为主，与地上建筑同时设计、同时施工、同时使用，以地下交通廊道的形式联系各相邻地块。

4、生态环保系统

以建设低碳经济、低碳建筑、低碳交通、低碳生活、低碳环境、低碳社会“六位一体”的“低碳城市”为目标，打造生态、宜居、环保型乔司新城。