经销商合同管理范文

经销商合同管理范文第1篇

第一条为规范汽车品牌销售行为，促进汽车市场健康发展，保护消费者合法权益，根据国家有关法律、行政法规，制定本办法。

第二条在中华人民共和国境内从事汽车品牌销售活动，适用本办法。

第三条本办法所称汽车品牌销售，是指汽车供应商或经其授权的汽车品牌经销商，使用统一的店铺名称、标识、商标等从事汽车经营活动的行为。

汽车供应商是指为汽车品牌经销商提供汽车资源的企业，包括汽车生产企业、汽车总经销商。

汽车品牌经销商是指经汽车供应商授权、按汽车品牌销售方式从事汽车销售和服务活动的企业。

汽车总经销商是指经境内外汽车生产企业授权、在境内建立汽车品牌销售和服务网络，从事汽车分销活动的企业。

第四条境内外汽车生产企业在境内销售自产汽车的，应当建立完善的汽车品牌销售和服务体系,提高营销和服务水平。

第五条汽车供应商应当制定汽车品牌销售和服务网络规划（以下简称网络规划）。网络规划包括：经营预测、网点布局方案、网络建设进度及建店、软件和硬件、售后服务标准等。

第六条同一汽车品牌的网络规划一般由一家境内企业制定和实施。境内汽车生产企业可直接制定和实施网络规划，也可授权境内汽车总经销商制定和实施网络规划；境外汽车生产企业在境内销售汽车,须授权境内企业或按国家有关规定在境内设立企业作为其汽车总经销商,制定和实施网络规划。

第七条国务院商务主管部门负责全国汽车品牌销售管理工作，国务院工商行政管理部门在其职责范围内负责汽车品牌销售监督管理工作。

省、自治区、直辖市、计划单列市商务主管部门（以下简称省级商务主管部门）、地方工商行政管理部门分别在各自的职责范围内，负责辖区内汽车品牌销售有关监督管理工作。

第二章汽车总经销商、品牌经销商的设立

第八条汽车总经销商应当符合下列条件：

㈠具备企业法人资格；

㈡获得汽车生产企业的书面授权，独自拥有对特定品牌汽车进行分销的权利；

㈢具备专业化汽车营销能力。主要包括市场调研、营销策划、广告促销、网络建设及其指导，产品服务和技术培训与咨询、配件供应及物流管理。

外商投资设立汽车总经销商除符合上述条件外，还应当符合外商投资管理的有关规定。

第九条汽车品牌经销商应当符合下列条件：

㈠具备企业法人资格；

㈡获得汽车供应商品牌汽车销售授权；

㈢使用的店铺名称、标识及商标与汽车供应商授权的相一致；

㈣具有与经营范围和规模相适应的场地、设施和专业技术人员；

㈤新开设店铺符合所在地城市发展及城市商业发展的有关规定。

外商投资设立汽车品牌经销商除符合上述条件外，还应当符合外商投资管理的有关规定。

第十条申请设立汽车总经销商、品牌经销商应当按下列程序办理：

㈠汽车总经销商申请人将符合第八条规定的相关材料报送国务院工商行政管理部门备案。

㈡汽车供应商将符合第九条规定的汽车品牌经销商申请人的相关材料报送国务院工商行政管理部门备案。

㈢外商投资设立汽车总经销商、品牌经销商的申请人分别将符合第八条、第九条规定和外商投资管理有关规定的相关材料,报送拟设立汽车总经销商、品牌经销商所在地省级商务主管部门。省级商务主管部门对报送材料进行初审后，自收到全部申请材料1个月以内上报国务院商务主管部门。合资中方有国家计划单列企业集团的,可直接将申请材料报送国务院商务主管部门。国务院商务主管部门自收到全部申请材料3个月内会同国务院工商行政管理部门,作出是否予以批准的决定，对予以批准的，向申请人颁发或换发《外商投资企业批准证书》；不予批准的，应当说明理由。

外商并购汽车总经销商、品牌经销商及已设立的外商投资企业增加汽车品牌销售经营范围的，按前款程序办理。

第十一条国务院商务主管部门、工商行政管理部门可以委托汽车行业协会，组织专家委员会对申请设立汽车总经销商、品牌经销商的资质条件进行评估，评估意见作为审批、备案的参考。

第十二条国务院工商行政管理部门受理申请后,查验有关证明材料,符合条件的,予以备案。

第十三条汽车总经销商、品牌经销商申请人应当持予以备案文件或《外商投资企业批准证书》到所在地工商行政管理部门办理登记手续。

工商行政管理部门将汽车总经销商、品牌经销商的经营范围核定为“品牌汽车销售”。

第十四条汽车总经销商、品牌经销商涉及经营品牌变更的，应当按第十条、第十三条规定的程序办理变更登记。

第十五条汽车品牌经销商开展连锁经营应当取得汽车供应商授权，并按第十条、第十三条规定的程序办理。

汽车总经销商、品牌经销商设立从事汽车品牌销售活动的非法人分支机构,应当持汽车供应商对其授权和同意设立的书面材料,到当地工商行政管理部门办理登记。

外商投资汽车总经销商、品牌经销商设立非法人分支机构，应当按第十条规定的程序办理。

第十六条2006年12月11日以前，同一境外投资者在境内从事汽车品牌销售活动且累计开设店铺超过30家以上的，出资比例不得超过49％。

第三章汽车供应商的行为规范

第十七条汽车供应商应当为授权的汽车品牌经销商提供汽车资源及汽车生产企业自有的服务商标，实施网络规划。

第十八条汽车供应商应当加强品牌销售和服务网络的管理，规范销售和售后服务，并及时向社会公布其授权和取消授权的汽车品牌销售和服务企业名单。对未经汽车品牌销售授权或不具备经营条件的企业，不得提供汽车资源。

第十九条汽车供应商应当向消费者提供汽车质量保证和服务承诺，及时向社会公布停产车型，并采取积极措施在合理期限内保证配件供应。

汽车供应商不得供应和销售不符合机动车国家安全技术标准、未列入《道路机动车辆生产企业及产品公告》的汽车。

第二十条汽车供应商应当合理布局汽车品牌销售和服务网点。汽车品牌销售和与其配套的配件供应、售后服务网点相距不得超过150公里。

第二十一条汽车供应商应当与汽车品牌经销商签订授权经营合同。授权经营合同应当公平、公正，不得有对汽车品牌经销商的歧视性条款。

第二十二条除授权合同另有约定,汽车供应商在对汽车品牌经销商授权销售区域内不得向用户直接销售汽车。

第二十三条汽车供应商应当根据汽车品牌经销商的服务功能向其提供相应的营销、宣传、售后服务、技术服务等业务培训及必要的技术支持。

第二十四条汽车供应商不得干预汽车品牌经销商在授权经营合同之外的施工、设备购置及经营活动，不得强行规定经销数量及进行品牌搭售。

第四章汽车品牌经销商的行为规范

第二十五条汽车品牌经销商应当在汽车供应商授权范围内从事汽车品牌销售、售后服务、配件供应等活动。

第二十六条汽车品牌经销商应当严格遵守与汽车供应商的授权经营合同，使用汽车供应商提供的汽车生产企业自有的服务商标，维护汽车供应商的企业形象和品牌形象，提高所经营品牌汽车的销售和服务水平。

第二十七条汽车品牌经销商必须在经营场所的突出位置设置汽车供应商授权使用的店铺名称、标识、商标等，并不得以任何形式从事非授权品牌汽车的经营。

第二十八条除非经授权汽车供应商许可,汽车品牌经销商只能将授权品牌汽车直接销售给最终用户。

第二十九条汽车品牌经销商应当在经营场所向消费者明示汽车质量保证及售后服务内容,按汽车供应商授权经营合同的约定和服务规范要求，提供相应的售后服务，并接受消费者监督。

第三十条汽车品牌经销商应当在经营场所明示所经营品牌汽车的价格和各项收费标准,遵守价格法律法规,实行明码标价。

第三十一条汽车品牌经销商不得销售不符合机动车国家安全技术标准、未列入《道路机动车辆生产企业及产品公告》的汽车。

第三十二条汽车品牌经销商应当建立销售业务、用户档案等信息管理系统，准确、及时地反映本区域销售动态、用户要求和其他相关信息。

第五章监督管理

第三十三条境内汽车生产企业转让销售环节的权益给其它法人机构的，除按规定报商务部批准外，需报请原项目审批单位核准。

第三十四条建立汽车总经销商、品牌经销商备案制度。凡符合设立条件并取得营业执照的汽车总经销商，应当自取得营业执照之日起2个月内向国务院商务主管部门备案；凡符合设立条件并取得营业执照的汽车品牌经销商，应当自取得营业执照之日起2个月内向所在地省级商务主管部门备案。省级商务主管部门应当将汽车品牌经销商有关备案情况定期报送国务院商务主管部门。

第三十五条汽车供应商应当将授权汽车品牌经销商使用的店铺名称、标识、商标等有关材料报国务院商务主管部门、工商行政管理部门备案。进口汽车品牌使用的中文签注名称应当与国家质量技术监督等部门备案的相一致。

第三十六条2005年10月1日之前，汽车供应商应当对在本办法实施之前设立的汽车销售企业进行确认，并将确认的汽车总经销商、品牌经销商名单及品牌授权、企业登记情况报国务院商务主管部门和工商行政管理部门备案。经确认的汽车总经销商、品牌经销商到所在地工商行政管理部门办理变更登记手续。工商行政管理部门将其经营范围核定为“品牌汽车销售”。

未经确认的汽车销售企业申请从事汽车品牌销售活动的，应当按本办法第十条、第十三条规定的程序办理。

第三十七条对违反本办法第十八条、第二十八条规定的，由工商行政管理部门责令改正，并暂停汽车供应商新设品牌销售网点的审核。

对违反本办法其他规定的，工商行政管理部门依据有关法律、法规予以查处。

第三十八条国务院工商行政管理部门应当将按第十条、第十三条、第三十六条规定，办理完手续的汽车总经销商、品牌经销商名单及时向社会公布。

第三十九条商务主管部门、工商行政管理部门要在各自的职责范围内采取有效措施,加强对汽车交易行为、汽车交易市场的监督管理,依法查处违法经营行为,维护市场秩序,保护消费者和汽车供应商、品牌经销商的合法权益。

第四十条国务院工商行政管理部门会同商务主管部门建立汽车供应商、品牌经销商信用档案，及时公布违规企业名单。

第四十一条汽车行业协会要制定行业规范,加强引导和监督,做好行业自律工作。

第四十二条国务院商务主管部门要加强对汽车行业协会组织的专家委员会有关评估工作的监督管理，对专家委员会评估工作中的违规行为要严厉查处。

第六章附则

第四十三条本办法自施行之日起适用于乘用车；自2006年12月1日起，适用于除专用作业车以外的所有汽车。

第四十四条本办法所称“汽车”、“乘用车”、“专用作业车”是指中华人民共和国国家标准《汽车和挂车类型的术语和定义》(GB/T3730.1－2001)定义的车辆。

经销商合同管理范文第2篇

跨国公司是指在两个或两个以上的国家内开展业务,拥有一个能反映企业全球战略目标的中央决策体系,且各个实体以独立法人资格分享信息、资源和分担责任的工商企业[1]。本文的研究对象是某跨国医疗贸易公司（以下简称某公司），其产品范围既包括药品，也包括输液泵、留置针等医疗器械。本案例中的跨国医疗贸易公司结合了跨国与医疗贸易两方面的特点。

我国加入wto后，跨国医疗贸易公司的数量越来越多，不仅与国内医药企业形成竞争态势，与同类跨国医疗贸易公司之间的竞争也日益激烈，国内有关经销商管理的理论已有一些，通常跨国医疗贸易公司可以直接应用相关理论，但由于医药产品的特殊性，跨国医疗贸易公司对经销商的管理既涉及最基本的客户关系管理方面的知识，又涉及医疗贸易方面的相关知识，企业的经营方式中包含了国内外各种管理和营销模式，为经销商管理又增添了一定的难度。

1 经销商管理理论概述

经销商是指在从事商品交易的业务活动中拥有商品所有权的中间商[2]。制造商在销售过程中，为了把更多的精力投入到生产当中去，大多都会选择由经销商来代替自己销售产品，于是，对经销商的管理就成了制造商企业需要面对的问题。经销商管理是一种管理理念，源于营销管理理论，它将经销商作为企业的重要资源,倡导企业将产品、价格、质量、渠道、促销方式等可控因素相互配合，在满足客户需求的基础上，设置一个统一的平台让经销商共享企业的各种营销计划，通过经销商来发现营销过程中的漏洞，并及时弥补以防客户流失。WWw.133229.Com

经销商管理程序通常包括经销商评估、选择、沟通、激励与维护这四个步骤，管理好经销商可以帮助跨国医疗贸易公司扩大业务、节约成本、事半功倍，最终实现利润的增长。

2 运用经销商管理理论对某公司经销商进行分析

2.1 经销商选择和评估不当导致管理漏洞

某公司北区一级经销商分布如表1所示。经过经销商评估和分析发现以下问题：①黑龙江省、辽宁省和天津市的一级药品经销商较多，出现了两个问题，一是在省级招标中有争标现象，二是一家经销商只给一家医院供货，浪费公司的资源。②随时订货随时签合同，致使出现了回款延期现象。由于没有惩罚措施，常常发生断货而影响销售。③公司没有限制一级药品经销商给医院的供货价格，使各医院供货价格高低不等，影响了各省市级的中标价格。

在经销商评估基础上，分析存在问题的原因包括：①药品经销商和医疗经销商的具体分配数据不理想，需要整合。②没有与经销商制定具体的经销协议，以致销售出现混乱。③在选择经销商之前没有严格制定合理的一级经销商评估标准，对一级经销商的管理存在漏洞。

2．2 经销商评估标准单一导致资源浪费

在某市的一个地区，公司未进行充分的调查，仅按照销售业绩便选择了a、b、c三家经销商，并未充分考虑每个经销商的详细情况及公司的最终目标。由于药品供货的路线不同，所以运输标准也不同，最初该地区的经销商运输费用以及2006年a、b、c三家经销商的进货情况及费用见表2~5。

经过一段时间的运行后，公司发现运输成本居高不下，经仔细调查后终于找到了根源所在。原来，该地区只有三家医院，因此分配方案只能是一家经销商给一家医院供货。而每家经销商给医院供货的时间、数量与路线都各不相同，再加上该地区的人口又较少，医院所需药品不多，于是就造成了较大的成本浪费。

2．3 沟通障碍导致某公司经销商库存出现近效期产品

某公司曾出现过医疗经销商和药品经销商的库存过大，使公司出现近效期产品的现象。以某公司a药品为例，由于其不属于主打产品，销售人员为了拿到高收入，仅主推某公司的另一重点品牌，而忽略了a药品的宣传，造成a药品的滞销，出现近效期产品20 000瓶。

分析经销商出现近效期产品主要是由于公司与经销商的沟通和交流不够。缺少沟通和交流，企业就很难掌握经销商的销售情况，更不会了解经销商的困难所在，当然也就谈不上帮助经销商解决问题了。因此，确定了某个经销商作为自己的合作伙伴之后，公司必须制定一套完善的沟通交流方案，才能更好地管理经销商，避免发现问题后产生不必要的资源浪费。

2．4 缺乏激励和维护导致经销商窜货问题

在2002年以前，某公司的销售渠道策略是在同一地区可能有两家以上的经销商。在有限的销售区域内，经销商之间容易进行价格战而向其他区域窜货。如果同时又出现销售不利，积压商品较多，售后服务不好，不能快速退货时，经销商就有可能为了加快资金周转的速度和减少损失，把这些产品拿到其他畅销的市场上进行倾销，于是便产生了窜货现象。

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经销商窜货的主要原因是由于缺少必要的激励与维护。激励与维护策略是一个公司对经销商销售产品表现的一种鼓励与惩罚政策，可以帮助公司及时发现经销商的窜货现象，纠正经销商的不正确行为，同时给予优秀经销商一定的奖励措施与优惠政策，留住优秀经销商资源。

3 按经销商管理理论来解决某公司的问题

经销商管理的实质就是有效运用经销商资源，进行开发、维护、运用并使其增值。经销商管理没有固定的实施方案，管理的目的是为了解决某个具体问题。某公司在分析经销商管理中存在的问题后，制定了相关的解决方案，并加以实践证实了方案的可行性。

3．1 经销商选择与整合方案

某公司利用经销商评估后的结果，通过招标等方式对各地区进行经销商整合，以北京为例，原有8家普通护理一级医疗经销商，经常出现抢夺市场的情况。在2007年签署协议以前，公司对8家经销商做了评估，最终确定保留4家的一级经销商资格，其余4家降为二级经销商。经过公司对所有的药品一级经销商和医疗一级经销商进行的全面评估，最终制定了理想的经销商分配方案，见表6。

从2007年开始，某公司与一级经销商签定经销协议，经销协议对资信限额、付款天数、区域、分销商的任命、甲乙双方的义务、订单签署、版权材料、协议的解除和终止、争议问题处理、经销范围等做了详细说明。此经销协议就一级经销商的供货价格、一级商给二级商的价格、经销商给医院的供货价格等也进行了特别的标注，同时要求一级经销商每月需要向公司提供医院和二级经销商的流向，以便我们随时掌握市场的变化，并与每家一级经销商同时签署经销协议补充协议，补充协议包括销售折扣、与主合同之关系、生效、销售折扣计算表、可供价目录等的补充说明。

评估经销商是一项复杂的工作，需要全面分析经销商与企业的共性和特性， 结合各种特点来判断一个医药经销商的综合素质和能力。我们为经销商制定了一个评估标准，具体包括发展意识、服务意识、对经营状况和经营环境的熟悉程度、资金实力、物流资金管理、人员管理、合作意愿、同业口碑、客情、市场开拓能力十项。按照合适的评估标准对经销商进行评价，可以帮助企业正确认识经销商的各方面能力，正确选择企业需要的经销商，与企业共同发展，共同实现目标。

3.2 完善经销商评估标准优化物流运输的解决方案

公司改变以往单纯以销售业绩评估经销商的方法，对此地区的经销商进行多方面的评估与费用优化，全面分析公司发货距离的远近及费用情况。最后公司将b、c两家由一级经销商降为二级经销商，指定a公司全面负责此地区的医院进货，则a公司的进货量及产生的运费见表7。这样，与表3相比，进行经销商整合后，一年节省了运费1 450元。我们将对其他地区的经销商进行类似的整合，减少不必要的费用，节约资源。

3．3 加强沟通减少近效期产品的解决方案

某公司发现该状况后，加大了a药品的市场推广力度，与经销商一起做客户的工作，举办大型学术会议，同时采取赠送样品等措施，结果该公司在三个月内把近效期产品全部销售出去。为避免再次出现近效期产品，公司采取了一系列措施：①各产品按一定比例重新给销售人员制定奖励制度；②制作不同类型的有关产品介绍的幻灯片，便于销售人员推销药品时为不同的临床科室讲解；③在区域内举办大型学术会议，进行产品的宣传介绍，让更多的客户了解公司的产品，扩大产品知名度；④要求经销商的备货不超过一个半月的库存量。

经销商是企业的重点客户资源，沟通与交流是必不可少的，企业需要在此花费一定的精力，如系统整理经销商的资料，建立详细的经销商档案，建立经销商数据库，包括与经销商的每一次交易、电话、合同的签署、营业概况等。以资料为基础去了解经销商，帮助他们解决实际困难，经销商是伙伴，企业只有时常与经销商沟通，才能获得经销商的销售信息，把握经销商的销售进度，发现存在的问题，解决经销商的困难，实现企业与经销商的共赢。

3．4 运用激励和维护对窜货问题的解决方案

2006年以来某公司一直重视窜货现象。经过实践，制定了一些措施，初步解决了窜货问题。

对医疗产品在国内进行了条码处理，如经销商或销售人员发现窜货产品，可以把带有条码的外包装和标签寄给总部，将会有专人查询。通过条码的识别可以判断货物的来源，从而确认哪家经销商跨区销售，公司根据与经销商签定的协议进行处理：如果发现甲方进行任何形式的跨区(跨医院)销售(投标), 初次，乙方将给予书面警告、没收甲方50% 保证金，并暂时停止甲方的订货；没收的保证金将以市场支持的方式投入到受害方的市场宣传活动中，甲方需补足被没收的50% 保证金给乙方后，方可恢复正常订货。如果再转贴于

次出现任何形式的跨区(跨医院)销售(投标), 乙方将再次没收甲方50% 的保证金并取消该权，没收的保证金处理同上。通过一级经销商的流向查询，发现药品经销商出现跨区销售的，也会根据协议进行处理，对其进行罚款或取消权。

激励与维护政策可以有效解决经销商窜货问题，奖励与惩罚都是必要的。一个通过了严格评估的经销商，各方面的能力均应该具备，如发生窜货，可能是公司后期的激励与维护不够。经销商的销售业绩良好时，公司应该设置奖励制度，如铺市陈列奖、网络维护奖、价格信誉奖、合理库存奖的功能奖等，哪怕是只有一张小小的贺卡，同样能强化双方利益和非利益的长久合作关系。如果经销商违反了规定，惩罚更是必须的，纵容经销商的行为只会让经销商不停地犯错误，最终导致经销商与企业的合作停止。

经销商合同管理范文第3篇

纵观目前市场上，那些处于行业前沿的企业，无不拥有着适合企业发展的营销价值链。而支持他们的营销价值链能够系统性、持续性的运营，其中最为关键的基础元素则是厂商之间必须确保能够有力的有效的合作。

营销价值链的意思是指厂商之间共同起来的关于产品、渠道、终端、促销、培训、营销员、经销商等内容资源共享平台。就目前厂商协同营销思路而言，主要集中体现在营销价值链中的以下五个方面：

1、 产品协同管理

2、 渠道协同管理

3、 促销协同管理

4、 知识协同管理

5、 资源协同管理

在整个营销价值链的运作过程中，无论是厂家还是经销商必须有一方能够主导整个过程，整合双方的资源，界定好厂家和经销商在各个环节承担的职责，产生互动，不断沟通，才能实现价值链的任何一个节点的协同运作，达成一体化。

随着市场竞争的日趋激烈，营销环境已经开始了对厂家和经销商提出了更高的要求，必须根据市场发展的实际情况，不断的调整自身的定位，通过营销价值链的运作，厂家才能建立起良性发展的销售体系，经销商才能完善稳定的盈利模式，创造和谐，共同发展，实现厂商双赢，成就厂商一体化的合作关系。

一、产品协同管理

本环节的核心目标就是厂家要开发出既符合公司总体发展、又能够满足经销商经营需要的一种产品。

现实中，很多企业经常通过不断推出新品，争取经销商的订货，提高总体的销量。可是由于厂家自身没有足够的资源投入，新品上市往往以失败而告终。

如何才能不断开发出满足市场和经销商需求的产品，并确保新品上市成功，这是厂商持续合作的关键。但如何才能保证产品研发成功率呢？ 在这个环节中，厂家要主导产品开发的过程，依靠经销商的参与，提高产品开发的成功率。

1、厂家业务人员、研发人员、高层领导应该多深入市场一线，走访经销商，建立多渠道的信息来源，了解经销商对产品的需求，充分听取经销商的建议，开发适销的产品满足市场需要。

笔者接触过一个企业，在开发新产品的过程中，老总就带着新品的研发构思，主要的信息点是：该产品的原料、口感、出厂价、二批价、终端零售价、目标竞品、针对的目标市场和消费群体、产品的卖点、产品的包装材料、包装规格等，下到市场一线，同各级渠道成员就这些信息进行交流，充分听取渠道成员的意见，并进行汇总分析，最终形成新品研发的思路。这样操作下来，就很大程度上保证了新品研发的成功率。

同时，各级渠道成员同多个厂家合作，接触到很多厂家的产品信息，各级渠道成员可以结合区域销售实际情况，向厂家提出适合该市场需求的产品开发建议，厂家人员应该对这些信息进行分析，提炼出新品的开发思路。

2、厂家要和经销商共同关注产品的生命周期，避免盲目开发产品，没有规划，很随意，造成产品线定位的混乱，新品种和老产品形成竞争，大大缩短了产品的生命周期，往往开发成功一个产品，另外一个产品就要被淘汰。

在最近几年，一些中小型企业喜欢依靠不断开发新产品和高空电视广告轰炸来操作，扩大产品规模和赢取利润。孰不知，一个刚刚处在高速成长阶段的产品，由于厂家不清楚产品目前所处地位，针对刚刚推出的新品大肆宣传，结果一个销售势头正良好的产品却很快被厂家折腾的夭折了，造成了一个产品的生命周期只有半年左右，而经销商疲于接受厂家的操作，苦不堪言，严重影响了经销商的经营信心。

面对这样的问题，厂家必须要听取经销商的意见，和经销商一起研究，来对产品线做出一个系统的规划，最简单的操作就是要界定好每一个产品的市场角色。将公司的产品分为以下三类：

第一类：攻击型产品。这类产品是大众消费品，利润较低，主要是为了吸引客流或打击竟品。

第二类：利润型产品。这类产品单品利润较高，对提升品牌有很大的作用，同时也是未来市场的主要产品。

第三类：形象性产品。这类产品是一般是用来提升品牌形象、提高产品档次，销售量也一般不会太大。

在开发新品时，就要分析目前产品线的情况，分清这三类产品，再决定开发的产品品种，将这些散乱的产品有机地组合在一起，形成合力，才能发挥出每种产品的最大作用。

二、渠道协同管理

虽然厂家的渠道不断的向下游拓展，但企业依然很难把握整个渠道和网点资源，缺乏对终端的服务管理、对销量的科学预测，特别是对销售团队的管理和考核，还是存在着力不从心的问题。

所谓渠道协同管理，就是把综合优势明显的渠道成员或者厂家来承担领导者和管理者的角色，着眼于各渠道各成员的长期合作结盟与共赢互利，从而来形成具有战略协同关系的营销渠道，追求营销链整体效率和整体利益最大化。

相对于一般的营销渠道，它具有以下特点：

1、 渠道成员的经营理念高度认同，市场战略目标一致，有强烈的抱团打天下的合作意识，谋求整体协同的效益最大化；

2、建立互惠互利、责任利益对等的长期发展的合作机制，使得各方合作基础稳定；

3、渠道结构优化且分工合理，能实现功能互补、营销资源共享，达到营销效率最大化；

4、协作规则明确，日常业务和信息高度对接，能进行一体化运作；

5、居于主导地位的企业承担“管理者”职能，能及时协调各渠道成员的冲突，协同各级经销商的行为，以提高整体运作效率。

在现实中，许多企业的渠道建设和管理水平已经能够达到这样的境界，如娃哈哈的经销商联销体系，使得他们能以2000多人的营销队伍，管理2万多经销商，掌控几十万个零售终端，能在全国范围内深入三、四级市场，让其对手望而兴叹！

企业通过协同渠道管理，建立主要竞争对手、核心经销商、核心终端网络等营销数据库；通过渠道协同管理，深度挖掘营销价值链中核心资料，来合理规划营销资源，建立目标管理责任体系和营销系统支持平台；通过渠道协同管理，深度挖掘市场运作情况，强化对区域市场精耕细作，加强掌控终端网络的执行情况，强调市场份额的数量和质量。通过协同渠道管理，提供对核心经销商的经营管理和利益提供全面的服务支持，深化客户关系，包括对核心经销商的培育、维护、支持与服务，提高其分销效能以及与企业、终端网络的系统协同能力。

1、核心经销商数据库

及时掌握渠道库存和销售情况，以降低渠道库存，提高渠道掌控能力

主动制定经销商补货计划，提高政策设计能力和销售计划的准确性

与出货条码整合，提高串货控制能力，控制渠道冲突

管理经销商销售目标，及时计算经销商销售达成率

分析对经销商的投入产出，合理评价经销商贡献

培育经销商的营销能力和对企业的忠诚度

2、核心终端网络数据库

按日、周分析终端销售情况，及时掌握市场销售情况

及时掌握竞争对手市场动向，协助及时应对竞争策略

及时掌握终端所投入的资源，实现终端的投入产出分析

提高终端的分析效率和决策能力

3、主要竞争对手数据库

竞争对手的主销产品

竞争对手产品质量、性能、特色、利益点是什么？消费者接受程度如何？

价格如何？与本公司同类产品的价格差别？

是否推出新品？

三、促销协同管理

厂商协同促销管理，主要表现在厂家和经销商如何形成不可分割的一个整体，共同策划、把握在什么时间、什么阶段，采取什么样的促销方式和促销对象执行促销活动，共同促进产品的销售。

但在现实运作中，厂家在促销设计方面很擅长的就是渠道促销，总会不断出台“几送几”等一系列压货措施，产生大量库存，经销商也苦不堪言，却很少执行消费者促销，面对消费者方面的促销，多是经销商和终端零售商考虑的问题。厂家和经销商之间如何在促销推广方面主动联合起来，做出有效的工作，才能发挥促销推广的效应是至关重要的。

厂家可以通过营销价值链中资料数据库，根据产品销售的季节性和产品的发展阶段等因素，得到经销商的认同后，出台渠道促销政策，其关键点在于要确保该方案具有实效性，真正能够有销量。

如一家食品企业，在销售旺季来临之前，根据营销价值链中的资料显示，出台了“8送1”政策，适当压货，占用渠道资金；在新品上市阶段，根据营销价值链中竞品反映情况，设计出“陈列有奖”等政策，给予经销商和分销商一定的陈列奖励支持，鼓励渠道成员主推新品；同时指导经销商将这些政策执行到位，不仅仅是只停留在厂家自我武断决策层面。

在针对消费者促销推广，厂家要通过营销价值链的市场数据分析，制定一个系统的促销推广规划，做好费用预算，做好人员分工，做好客情攻关，充分发挥厂商联合的优势，运用“买赠”、“特价”、“导购促销”等实战性促销推广方式，实现最大规模的产品动销，走进消费者的千家万户。

不过，中国目前的经销商还处在一个变革阶段，信用不佳，喜欢“捣浆糊”是他们的共性，他们喜欢把一个档期的促销推广费用说成两个档期的费用；他们喜欢把所有的促销人员费用都算在你的头上，然后再去拿别的公司的费用等等，这个时候，厂家营销人员必须熟悉各个经销商、零售商的促销推广的操作情景，知道每项费用的“行情”，避免经销商、分销商利用厂家对协同营销的信任性、合作性等进行投机。

四、知识协同管理

终端为王、渠道称霸一直以来都是企业最渴望达到的状态。但是渠道下沉、终端为王所种下的深沉的成本代价，迫使企业不得不重新走上依靠经销商的队伍进行打理渠道、掌控终端，然而经销商都是各怀鬼胎，如何才能和经销商建立成一体化营销团队，知识协同管理，才是关键。

在营销团队的建设上，一个公认的说法就是要打造具有“客户顾问型”的营销团队，意即作为厂商之间起“枢纽、桥梁”作用的营销人员，不仅要给客户当好“经济参谋”，更重要的是要能协同厂家培训客户及其下属人员，增强其向心力，促使双方能够协同发展，形成营销价值链上的知识协同管理。

案例：某品牌食品公司2000年建厂，不到7年的时间，就成为拥有十条先进的生产线，销售区域遍布十几个省市的地方知名品牌，最令人称奇的是近200家客户中的80%都是经销年限6年以上的老客户，该公司用何种“魔力”吸引了如此众多的忠实客户，其滚动快速发展的“魅力”到底在哪里？

1、经销商年会

每年两次，组织全国各地的经销商齐聚公司所在地a城召开大型经销商年会。年会不仅宣导新一年的公司营销政策，而且还外聘专家、学者给全体经销商培训经济形势分析、产业发展方向、经销商的未来趋势等等相关内容。从外部环境上给经销商“洗脑”，灌输公司的发展和经营理念。以使其能与公司心往一处想，劲往一处使，以形成公司强大的核心竞争力。

2、经销商大学

建立经销商大学，不定期的分批次的组织经销商到经销商管理学院中，进行专题培训，培训内容主要包括经销商盈利能力的打造、经销商的渠道管理、经销商的人员管理、经销商的库存管理、经销商的财务管理等相关内容。从经销商发展的角度，打造高素质的经销商团队，协助经销商共同提高，同步发展。

3、流动式培训

厂家营销人员，在深入到一线市场时，在拜访经销商时，都会随时随地的给客户及其人员沟通、培训，其内容主要是营销技巧的提升、通路策略、促销策略、市场细分等等。

以上培训活动的开展，扎实有效，有始有终，不但调动了经销商的参与积极性，而且也为经销商的战略规划指明了方向，既明晰了思路，又有了具体的方略，既提高了客户的盈利水平，又增强了其对公司的忠诚度，起到了一箭多“雕”的市场效果，有效实现了知识协同管理，达到了共同进取的成效。

五、资源协同管理

企业在与经销商的合作过程中，如何才能有效调动经销商的积极性，有效整合各工作环节中经销商的资源，达成资源协同管理，发挥经销商的优势是厂家应该多思考的问题。

如：厂家在设计进货坎级政策刺激时，给予物料支持时，对其下游分销商采取高额搭赠时，对重点市场或分销客户辅以合理的促销拉动出货时，最好签订厂家、经销商、分销商三方协议明确销售政策，确保销售政策执行到位，提高各级渠道成员的积极性。

厂家在制定合理的价格体系，指导经销商的出货价格，合理分配各级成员的利益，厂家要确保价格体系的坚决执行，提高渠道的推动力。

厂家在计划覆盖市场内终端之前，必须要对市场内的终端情况进行了解，根据产品的特点找出符合公司产品销售的各种终端，厂家销售人员要同经销商商讨，根据区域的实际情况，制定出终端覆盖的计划，充分依靠经销商的资源，给予经销商一定的铺货费用支持，提高终端铺货率。

还有，随着现代零售系统的快速发展，很多企业的产品不得不要进入这些零售系统，这首先面临着要交纳高额的品牌费、进场费、条码费等门槛。实际操作中，经销商是要先期垫付这些费用，然后等待厂家的核销。可现实中，很多厂家是按照经销商的销量完成情况给予核销，经销商都面临着这样的尴尬：如果进入的终端没有销量，他们先期垫付的费用厂家会给核销吗？如果不核销，费用不就打水漂了吗？所以，经销商都会很谨慎，不敢投入，自然就进入不了更多的门店，结果销量就不会提升。虽然厂家销售人员会想方设法“引诱”经销商多投入，提高销量，以换取厂家更多的支持，这样双方就陷入了这样的博弈之中，延误了很多的销售机会。

面对这种情况，厂商之间必须进行具体评估计划进入的门店的投资分析，明确是否进入，费用由经销商垫付，然后厂家再予以及时的核销，具体如下：

首先，收集该系统的进入流程、费用、其他竞争品牌的销量情况。

例如：一家中高档的饼干企业要进入上海家乐福系统，就需要经销商和厂家人员考察家乐福系统的进入流程，同时可以调查达能、康师傅等品牌饼干各SKU的历史销量情况。

其次，根据其他品牌的销量情况，选择进入的门店数量，也可以全系统进入，并根据其他品牌SKU的销量情况，确定所要进入的SKU明细，同时根据该系统的运作制定进入后的促销推广计划。

经销商合同管理范文第4篇

在北京的样板市场建设取得成功之后，摆在白叶品牌面前的一个重要的问题就是：在向全国市场进行的扩张中，面对自己不熟悉的各地区域市场和复杂的通路与终端结构，如何在短期内建立一个能支持白叶品牌扩张的全国性经销网络。

审视企业的外部市场环境和根据白叶品牌的自身优势， 我们采取了对繁多的经销商进行分级管理的策略，即对不同等级的经销商用以不同程度的营销资源和采取了不同的管理措施。

经销商的招募和分级的原因

广义上说， 经销商包括商、批发商、零售商等介于厂商和消费者之间的所有中间环节。在向全国进军的过程中，首先要做的就是招募到足够多的高质量的经销商，所以在前期我们对如何招商花了大量的精力。由于品牌成功的战略定位和招商团队采取了得当的策略， 白叶的招商工作获得了较大的成功。企业也由此建成了一个庞大的经销商数据库。

在整个品牌建设的战略规划中，白叶经过仔细的分析研究，最终选择了渠道扁平策略。在这一核心策略指导下，企业更多地跨过了诸如省级等经销商，而倾向于与较低级的经销商直接接触，这就扩大了白叶与经销商接触的范围。而从经济学的角度来看，企业的资源总是相对有限的，为使相对有限的资源得到最优的运用，白叶对经销商的分级就成为一种必须。因为我们知道企业20%的客户通常给企业带来了80%的利润，挑选出这20%的客户并与之进行良好的合作，对他们进行精细的管理至关重要。于是在对经销商进行了仔细评估后， 我们对数据库内各经销商进行了分级，以便使企业相对有限的营销资源为企业创造出最大的回报。

扁平渠道下的经销商分级

白叶根据客户当前为企业带来的销售额和潜在的销售额，把客户分成黄金客户、白金客户和应放弃的客户三个等级，并针对不同的客户采取不同的管理策略。白叶对经销商分级的标准包括两个维度：当前销售力和潜在的销售力（见下图）。

白叶对经销商分级的标准如下：

A级经销商：这类经销商往往是K/A重点客户，他们能给企业持续创造达到上百万的销售量，他们合法守信、市场口碑好、信誉度高、财务良性循环、经营能力强，发展目标明确，是可持续经营的经销商。这类经销商对于企业来说，属于高价值的合作者，是厂家可长期合作的经销商，必须重点发展。

B级经销商：经销商的经营能力稍弱，当前销售额较低，但具有较高的发展潜力，信誉度较高，是厂家可信赖的合作者，是厂商应该重点扶植的对象。

C级经销商：此类经销商经营能力弱，当前和潜在的销售力都很低，对于这样的经销商，企业应尽量避免与其合作。否则，可能会现出货款无法回笼并扰乱整个渠道的风险，导致企业无法实现销售目标，还可能影响品牌的声誉。

白叶品牌在向全国扩张中，划分经销商等级是一个有效的方法，有利于白叶理清自身与经销商的关系，把企业相对有限的资源进行最合理的分配。在保证自己利益的同时，又与经销商建立了融洽的关系，达到了双赢。

经销商三级管理内外有别

如果说选择好经销商是婚姻的开始，那么这场婚姻能否长久保持并开花结果，关键就是对经销商的管理。对经销商管理的好坏直接关系到企业市场战略的实施以及最终合作双方能否赚钱实现“双赢”。白叶针对以上三种经销商，分别提出了有针对性的管理策略。

1．对A级经销商的管理

白叶进入中国市场之后，在市场启动时期，白叶的重心主要是放在K/A店上。通过遍布全国重要城市的国际性大型超市连锁店将白叶产品铺入全国重要城市，帮助白叶品牌对全国市场实现初步渗透。另外，白叶在向全国扩张时，还在局部地区选择销售能力最强的A级经销商做独家，使强者更强，借此进一步推进当地的销售量。这些都体现了白叶对A级经销商的高度重视。

在管理上，企业对A级经销商予以最稳固的货源支持和强力品牌宣传支持，目的是要“拴牢”这部分经销商。通过产品供给、货款管理、市场代表管理和奖励政策等各种形式的支持，与A级经销商形成最和谐的合作关系。在货款管理上，可以先货后款，并给予一定的账期和信用额度；在市场代表管理上，市场代表既协助经销商开发市场，又即时反馈经销商动态信息，使公司的策略很好地贯彻执行；在奖励政策上，除了返利政策外，还有协作支持政策。例如，厂家为经销商提供市场策划方面和培训支持以及提供足量的宣传品等，但经销商应严格按厂家要求销售产品。

比如为使A类客户之一的家乐福超市得到更好的支持和服务，我们在销售部下专门设立了一支团队，负责对家乐福的联络和客情关系，与市场部相配合进行多方面的促销方面的支持。除常规的端架，堆头，展架，海报等外，还经常与家乐福联合举办欧洲食品节，西班牙食品节等大型活动，这些举措既推动了销售，提高了品牌知名度和美誉度，也进一步密切了双方的合作关系。另外，为使家乐福的货源能够得到保证，我们为之设立了专门的虚拟仓库，使白叶产品在供不应求时也能够保证家乐福的货品供应。

沃尔玛等其它类似A类客户也得到了类似相关的服务。

2．对B级经销商的管理

B级经销商是指达到一定销售额，且有上升趋势具有销售潜力的经销商。白叶对B级经销商进行广告、促销支持。在这种关系中，企业和经销商的合作较为密切，对终端有较好的控制。白叶注重信息管理、货款管理和营销支持，帮助这类经销商增强对区域市场的人文环境、社会环境、消费需求、偏好度等基本市场信息的了解，增强他们现有的销售能力，更大地发挥出他们的内在优势。白叶对部分经销商给予诸如促销培训等方面的支持和指导，以提高其经营能力和自信心。这类经销商有可能发展成为白叶将来的A级经销商。

对于企业，并非所有的B级经销商都应该被选择为培养成A级的对象，应该根据经销商的实际情况来定。如果目前审视经销商的销售增长潜力低，但是该经销商同时经营了很多的品种，这说明该经销商仍具有挖掘的潜力，企业应该集中资源和营销优势使经销商适当调整策略，达到经销商适当减少经营的品种，将可能利用的资源用在经营白叶品牌上。还有一种情况是经销商具有较大的市场规模，具有庞大的经销网络，通过规模效应和经销网络的无限弹性，从而给企业带来的收益是不可预见的，因此对于企业来说的问题就是，通过合理的激励方法发挥出经销商的这些优势。

现具体以某B 类客户为例来说明我们对这类客户的管理和支持。这一经销商若单纯按销售量来计算充其量也只能算为我们C类客户。按通常做法，我们可能除了收款发货之外很少会做其它方面的支持。但是当该经销商提出要求建设本地社区的白叶品牌专卖店后，考虑到这一模式的长远战略意义和该经销商在这一领域内的丰富的社区实战营销经验，我们将其升级为了B类的客户，并给予了其相应的B类经销商待遇。这其中包括提供大量的产品专刊，菜谱等宣传资料，优惠的供货价格，协助其作相关的营销定位，进行相关的目标消费者分析，共同探讨如何成功的在目标区域内实行强有力的推广等。这些支持直接加强了客户的市场和销售能力，在带动销售提高的同时，也为我们摸索出了一条新的渠道和推广之路，实践证明了对有潜力客户的支持和动态的分级管理体系的巨大优越性。

3．对C级经销商的管理

对于C级经销商，由于它们一般规模不大，或存在大量的管理问题，在管理上，白叶主要采用购销合同的方式，经销商自购自销；在货款管理上，先款后货，笔笔结清，绝无拖欠。

白叶这种对经销商的分级管理策略使企业得以较为轻松的管理好繁多的经销商，让白叶品牌迅速占领全国市场，成为全国行业市场的领头羊。白叶对A级经销商提供各方面的全面支持，取得了显著的成效。白叶依靠精选出的A级经销商，迅速达到了一定的市场占有率，树立了品牌在人们心中的形象，同时也节约了企业的资源，可以说是以相对有限的企业资源获得了最优的品牌市场效应。

经销商合同管理范文第5篇

制定经销商政策和监控执行固然很重要，可是经销商不是公司的业务员，不是你说执行就认真执行的，他们不会像业务员那样听话，因为他们不是“自己人”，公司跟他们只是合作关系，或者说是商业关系，说白一点就是利益关系，没有利益，经销商就不会跟公司合作，利益是唯一能令经销商跟公司存在关系的最合理的纽带。很多公司说什么厂商关系是伙伴关系，是战略合作伙伴，彼此都有共同的信念，有共同的理想，大家是一条船上的两个蚂蚱之类，我觉得这不是假话，也是大话、空话，没有说到点上。试问：假如厂家倒闭了，难道经销商也愿意跟你一起倒闭吗？又或者是经销商因经营不善破产了，作为厂家的你愿意和他们一起承担责任吗？当然，经销商不会那么愚蠢听信厂家说的那一套，虽然他们嘴上也不说你什么，但是他们心里是这样想的：我赚我的钱，管你怎么说，只要我有利可图就行，这就是经销商的真实想法。只有清楚定义了厂商这层关系以后，我们才能正确地拿出有效的管理的方法来，管理方法就是依据利益的分配来制定具体的方案。如何来执行这个方案就是管理经销商最有效的办法，本人觉得管理利益关系最好的方法就是利用合同来管理。

第一、认识合同管理的重要性

现实中，只有少数厂家能对利用合同管理的重要性有所认识，大多数厂家都是年头把合同一签，然后到了年底才把合同从抽屉里拿出来看一看，看经销商的年度任务完成了没有？看经销商去年到底能拿多少返利；在经销商这一边也是一样，经销商签完合同之后，有的是到了年底才想起来年度合同的任务量和返利，有的甚至是合同摆放在那里也忘记了。我曾经碰到过这样的一个真实个案。一位经销商的当年销售任务是6000万，可到了第二年一月份才知道自己去年销售额只完成了5996.2万，还相差3.8万没有完成当年销售任务。按合同条款规定没有完成当年销售任务的就不可以享受2%返利。经销商一算这笔账，辛辛苦苦365天，结果还拿不到返利，而且这个返利还不小，整整12万元，这可是辛苦钱，不是一笔小数目，年头做到年底，12万的返利说没有就没有了，对经销商来说是多么大的打击啊，简直是不可想象的。事后，经销商埋怨厂家业务员没有提醒他，而厂家则说他自己对自己的钱包也没有看紧，反正是互相推卸责任。从个案中我们可以看到，无论是厂家还是经销商，对于合同的重要性都没有得到应有的重视，他们大多数都是在签订合同时很认真，还可能为某个条款而磨来磨去，又或者是为区区的几万元任务额争个不停，一旦合同签订完毕，好像就万事大吉，一概于己无关一样。

第二、认真拟定分销合同条款

拟定合同条款是管理经销商非常关键的一环。多数小厂家都是直接从网上下载合同版本或从大公司的合同复印一份过来作为自己的合同样本，他们根本就没有考虑过合同的适应性和合同签订的必要性，这样的合同是好看不实用；有的则是把封面搞得很漂亮，没用的条款很多，有用的条款则很少，这也是中看不中用。所以，我们认为合同条款首先是实用有效，不是花巧。该有的一定要有，不该有的一条也不能多。

签订合同主要目的是为了明确双方的责任和义务，合同作为一种具有法律性的经济文书，其格式有一定的规范性。其固定格式一般分为以下几个部分：

1、标题

一般是印好的合同格式

2、正文

这是合同的主体，主要包括以下内容：

（1）双方单位名称：供需双方

（2）开头

写明订立合同的目的、依据、经过。

（3）合同条款

标的：双方发生权利和义务的对象。

双方的权利和义务：

3、经销产品和区域

4、交货地点、联系人、收货人、送货形式、验收方式

5、价款、单价、返利

6、结算方式及注意问题

7、退货办法

8、促销管理

9、费用管理

10、销售管理

11、销售任务（

12、奖励办法

13、帐务核对

14、违约条款

15、保密条款

16、形象维护

17、合同期限

18、合同终止

19、争议的解决

2 0、不可抗力

21、商业贿赂

22、补充条款

23、署名、日期、合同份数

第三、签订合同时应注意的事项

1、考察经销商是否合法存在，是否独立法人，是否产权不清，是否挂靠其他单位

2、经销商公司名称与营业执照上的名称是否一致，签订时要加盖公章

3、不能以私人印章和其他印章代替公司印章

4、要严格限定期限、分销区域或渠道系统、分销品牌或产品、并明确经销商的权利与义务

5、严格规定产品价格、退换货流程及责任

6、付款方式：货到付款、款到发货、返单结算、月结要清晰

7、返利和奖励：返利额度、返利形式、返利时间

8、费用管理：按标准执行

9、销售任务：尽量以月度或季度考核

10、账务核对：按规定时间

11、退货办法：要有标准办法

12、详细规定违约责任

第四、 按时审查合同执行情况

合同执行的审查，业务员要每月按时与经销商进行一次回顾和审查，最好是每十天做一次回顾。比如是每月度的5号进行上月执行的审查，看哪里执行得满意，哪些地方执行得不够好，提请下月注意，但把问题点要做好备忘录。

上级销售经理也要定时进行对辖区内的业务员进行抽查，看合同执行情况进展到什么程度，对执行情况作出分析指引，做好每月合同审查记录。

经销商合同管理范文第6篇

那么何谓“威逼利诱”的四字方针？

威——就是企业在经销商心目中的形象和地位，企业要想赢得经销商的敬畏和重视，就必须在经销商心目中建立良好的形象和尊贵的地位。企业建立形象和地位的大致内容包括：第一点是企业的实力、专业水平、行业地位、发展潜力、企业远景，诸如企业有无雄厚资金、企业有何背景、规模怎样、有无气魄、盈利能力怎样、营销及管理水平如何、有无高水平的人才、产品或产业的专业化程度怎样、技术装备和研发能力怎样、在行业内排名第几、企业的前景如何、企业的最高追求是什么等；第二点是企业的外界评价，包括消费者如何评价、合作伙伴如何评价、政府如何评价、竞争对手如何评价、员工如何评价，诸如企业是否负责任、是否讲信誉、是否坚持正义、企业和品牌形象怎样、有无慈善之举、社会贡献率多少等；第三点是企业的影响力，就是企业思想、言语、行为等波及的层次、范围和速度，包括企业是否权威、企业有无广泛的号召力、企业信任度怎样等。企业只有通过上述几点，在经销商心目中建立起良好的形象和尊贵的地位，才能使经销商心甘情愿地接受企业的管理，才有可能管理好经销商。如果经销商“目中无企”，那么企业就失去了管理经销商的基础，注定无法管理和管好经销商。

逼——就是企业要加强对经销商的制度管理，不以规矩被不成方圆，对经销商也要约法三章。企业应该建立完备的经销商管理制度，例如订货管理制度、结算管理制度、配送管理制度、市场秩序管理制度、经销商奖惩制度、退换货管理制度、费用审批制度、铺货陈列制度等。当企业和经销商签订合同时，企业就应该把各种管理制度打印好下发给经销商，并为经销商做好讲解和答疑解惑，使经销商完全理解企业的经销商管理制度，以便经销商能遵守制度、按章办事。有了经销商管理制度，企业就要以制度为准绳对经销商进行监管，该管则管，该奖则将，该罚则罚，依靠制度的力量好好约束经销商规范经营。这里有三点需要注意，一是千万别把经销商管理制度当成摆设，要切实贯彻落实制度，做到令行禁止；二是经销商管理制度面前人人平等，对所有经销商都要一视同仁，不要乱开法外开恩的口子；三是企业和经销商合作一开始就要贯彻经销商管理制度，不要等经销商出了问题才制定或拿出经销商管理制度，这种马后炮的做法针对性太强，会引起经销商的强烈反弹，也不会取得好的管理效果。企业通过强化对经销商的制度管理，使经销商有约束感、压力感、紧迫感，有利于提高企业对经销商的管理水平和管理效果。

利——就是企业给予经销商的利润、利益和高效管理。天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。虽然这句话说的有些绝对，但我们不可否认，经销商的确对“利”字看得比较重。这里的“利”字可从三个方面进行说明，第一就是利润，企业和经销商双方都在追求利润的最大化，面对同一块大饼，企业和经销商到底该怎么分，企业分多了，经销商就分少了，而经销商分多了，企业就分少了，其实这里也有黄金分割点，就是企业在考虑给经销商让利时，要参考同行业标准、企业实际情况、竞争对手让利标准、其他行业让利标准，企业应以追求综合利润、长远发展兼顾提高经销商积极性为准则，使企业和经销商同时都有利可图；第二就是利益，也就是企业给经销商带来的好处，比如企业良好的品牌带动了经销商系列商品的销售，比如企业派驻营销人员帮助经销商做市场，比如企业给经销商做培训，比如企业给经销商提供配送车辆，比如企业组织经销商旅游考察的等等，这里有个注意事项必须说明，企业给予经销商的利益有短期利益和长期利益之分，有些经销商目光短浅只顾眼前，这就需要企业动之以情晓之以理，充分跟经销商沟通，使经销商知晓企业带给经销商的全部利益，使其珍惜合作的机会，充分调动其营销积极性和其对企业的配合度；第三就是企业在为经销商解决问题、提供服务等时要利落迅速，也就是企业对经销商的高效管理，对经销商的服务做到迅速、周到、热情，对经销商提出的问题要给与及时解决，不回避、不拖延、不敷衍，同时要做好跟经销商的互动沟通，积极听取经销商的建议和意见。

经销商合同管理范文第7篇

根据经销商对公司的支持配合度和经销商的发展能力，可以把经销商分 为四种类型，按照各种类型的情况采取相对应的策略，这样既可以省时省力的做到对经销商最经济管理，同时取得的效果也极佳。

第一种类型：支持配合度高，发展能力低

这是经销商发展的第一阶段，这时经销商刚与企业合作，对企业的营销理念、发展思路、产品策略、价格策略、广告策略、促销策略、市场调研等内容还不尽悉知，所以经销商对于企业来说市场的发展能力较低。但由于经销商刚与企业合作，为了能够取得企业较多的支持政策，对企业的支持配合度较高。

这种类型的经销商，销售人员采用的管理方式为：指挥命令式。全部参与到经销商的市场经营管理中，帮助经销商进行市场动作，并告诉经销商进行：如何与二级经销商进行谈判？如何制定销售政策？如何做广告促销？如何制定渠道政策？如何制定价格？如何做市场调研？等等。并要求经销商全部按照企业的发展思路来运作。这时的销售人员是比较累的，对经销商要进行全面指导参与，全方位的监控。这样，经销商才能按照厂家的思路运作，从而达到双方的目标。

第二种类型：支持配合度低，发展能力有一些

这是经销商发展的第二阶段。经过销售人员在第一阶段手把手的教导经销商运作市场以后，这时经销商对于市场运作的能力有了一定的提升，但相对厂家来说还是达不到要求。但是由于厂家销售人员的全面指挥，经销高感觉到自己像个别人的手下，心中有些不舒服，虽然业绩有了一定的提升，但是对厂家的支持配合度却下降到了最低点。

所以对于这种类型的销售商，销售人员采用的管理方式为：教练式。所谓的教练，就是销售人员不再参与到经销商具体的市场运作管理中，但还要告诉经销商如何去运作，并帮助他们进行排兵布陈。

由于经销商的支持配合度低，这时销售人员又需要对经销商进行一些思想上的灌输，告诉经销商必须与制造商进行配合，如何才能实现1+1大于2？如何才能达到双赢？等等。

第三种类型：支持配合波动，发展能力高

经销商经过前两阶段的洗礼，对厂家的发展思路已全部掌握，并总结出了一整套的市场运作策略，市场发展能力已经很高。但是，这时经销商对厂家的配合度却是波动不定，当厂家的政策好时，经销商的支持配合度就会高些，但厂家的服务支持工作稍微有一点不到位，经销商便非常的不支持配合。

对于这种类型的经销商，销售人员采取的方式是：支持式。这时，销售人员根本没有必要教经销商如何去做市场了，即使你去说，他也不会理睬你。这时你要做的工作就是如何做客户关系管理？如何去提升客户的支持配合度？

第四种类型：支持配合度高，发展能力高

经销商经过前三阶段的进化以后，已经发展到经销商发展的最高境界。达到这个境界的经销商是非常难得的，它既对公司的支持配合度高，经销商自身的发展能力也达最高。它在运作市场时，常常顾及到厂家利益，处理关系时考虑厂家感受，同时自身运作市场的能力较强，市场运作的较为理想。

经销商合同管理范文第8篇

[摘要] 目的：培养优秀的经销商，使跨国医疗贸易公司通过获得经销商洞察力来获取竞争优势的机遇。方法：文献研究与案例研究方法相结合。结果：经销商的评估、选择、沟通和激励对于医疗贸易公司至关重要。结论：管理好经销商对跨国医疗贸易公司有着深远的意义。

[关键词] 经销商；跨国医疗贸易公司；管理

[中图分类号]R19[文献标识码]B [文章编号]1673-7210（2007）11（c）-108-03

Case research and practice discussion on domestic agent management of the transnational medical commerce corporation

XU Nan1，2,YANG Yue2*,LIN Lin2

(1.School of Business Administration, Shenyang Pharmaceutical University，Shenyang 110016,China;2.B.Braun Medical(Shanghai)International trade Co. Ltd. Beijing Representative Office, Beijing 100020,China)

[Abstract] Objective: Through cultivating excellent agents, to make the transnational medical commerce corporation take the chance of the competitive advantage by gaining perspective ability. Methods: Documents research and case research were used together. Results: It was very important for medical commerce corporations to evaluate, select, communicate and encourage agents.Conclusion:It has profound significance for transnational medical commerce corporation to manage agents successfully.

[Key words] Agent; Transnational medical commerce corporation; Management

跨国公司是指在两个或两个以上的国家内开展业务,拥有一个能反映企业全球战略目标的中央决策体系,且各个实体以独立法人资格分享信息、资源和分担责任的工商企业[1]。本文的研究对象是某跨国医疗贸易公司（以下简称某公司），其产品范围既包括药品，也包括输液泵、留置针等医疗器械。本案例中的跨国医疗贸易公司结合了跨国与医疗贸易两方面的特点。

我国加入WTO后，跨国医疗贸易公司的数量越来越多，不仅与国内医药企业形成竞争态势，与同类跨国医疗贸易公司之间的竞争也日益激烈，国内有关经销商管理的理论已有一些，通常跨国医疗贸易公司可以直接应用相关理论，但由于医药产品的特殊性，跨国医疗贸易公司对经销商的管理既涉及最基本的客户关系管理方面的知识，又涉及医疗贸易方面的相关知识，企业的经营方式中包含了国内外各种管理和营销模式，为经销商管理又增添了一定的难度。

1 经销商管理理论概述

经销商是指在从事商品交易的业务活动中拥有商品所有权的中间商[2]。制造商在销售过程中，为了把更多的精力投入到生产当中去，大多都会选择由经销商来代替自己销售产品，于是，对经销商的管理就成了制造商企业需要面对的问题。经销商管理是一种管理理念，源于营销管理理论，它将经销商作为企业的重要资源,倡导企业将产品、价格、质量、渠道、促销方式等可控因素相互配合，在满足客户需求的基础上，设置一个统一的平台让经销商共享企业的各种营销计划，通过经销商来发现营销过程中的漏洞，并及时弥补以防客户流失。

经销商管理程序通常包括经销商评估、选择、沟通、激励与维护这四个步骤，管理好经销商可以帮助跨国医疗贸易公司扩大业务、节约成本、事半功倍，最终实现利润的增长。

2 运用经销商管理理论对某公司经销商进行分析

2.1 经销商选择和评估不当导致管理漏洞

某公司北区一级经销商分布如表1所示。经过经销商评估和分析发现以下问题：①黑龙江省、辽宁省和天津市的一级药品经销商较多，出现了两个问题，一是在省级招标中有争标现象，二是一家经销商只给一家医院供货，浪费公司的资源。②随时订货随时签合同，致使出现了回款延期现象。由于没有惩罚措施，常常发生断货而影响销售。③公司没有限制一级药品经销商给医院的供货价格，使各医院供货价格高低不等，影响了各省市级的中标价格。

在经销商评估基础上，分析存在问题的原因包括：①药品经销商和医疗经销商的具体分配数据不理想，需要整合。②没有与经销商制定具体的经销协议，以致销售出现混乱。③在选择经销商之前没有严格制定合理的一级经销商评估标准，对一级经销商的管理存在漏洞。

2．2 经销商评估标准单一导致资源浪费

在某市的一个地区，公司未进行充分的调查，仅按照销售业绩便选择了A、B、C三家经销商，并未充分考虑每个经销商的详细情况及公司的最终目标。由于药品供货的路线不同，所以运输标准也不同，最初该地区的经销商运输费用以及2006年A、B、C三家经销商的进货情况及费用见表2~5。

经过一段时间的运行后，公司发现运输成本居高不下，经仔细调查后终于找到了根源所在。原来，该地区只有三家医院，因此分配方案只能是一家经销商给一家医院供货。而每家经销商给医院供货的时间、数量与路线都各不相同，再加上该地区的人口又较少，医院所需药品不多，于是就造成了较大的成本浪费。

2．3 沟通障碍导致某公司经销商库存出现近效期产品

某公司曾出现过医疗经销商和药品经销商的库存过大，使公司出现近效期产品的现象。以某公司A药品为例，由于其不属于主打产品，销售人员为了拿到高收入，仅主推某公司的另一重点品牌，而忽略了A药品的宣传，造成A药品的滞销，出现近效期产品20 000瓶。

分析经销商出现近效期产品主要是由于公司与经销商的沟通和交流不够。缺少沟通和交流，企业就很难掌握经销商的销售情况，更不会了解经销商的困难所在，当然也就谈不上帮助经销商解决问题了。因此，确定了某个经销商作为自己的合作伙伴之后，公司必须制定一套完善的沟通交流方案，才能更好地管理经销商，避免发现问题后产生不必要的资源浪费。

2．4 缺乏激励和维护导致经销商窜货问题

在2002年以前，某公司的销售渠道策略是在同一地区可能有两家以上的经销商。在有限的销售区域内，经销商之间容易进行价格战而向其他区域窜货。如果同时又出现销售不利，积压商品较多，售后服务不好，不能快速退货时，经销商就有可能为了加快资金周转的速度和减少损失，把这些产品拿到其他畅销的市场上进行倾销，于是便产生了窜货现象。

经销商窜货的主要原因是由于缺少必要的激励与维护。激励与维护策略是一个公司对经销商销售产品表现的一种鼓励与惩罚政策，可以帮助公司及时发现经销商的窜货现象，纠正经销商的不正确行为，同时给予优秀经销商一定的奖励措施与优惠政策，留住优秀经销商资源。

3 按经销商管理理论来解决某公司的问题

经销商管理的实质就是有效运用经销商资源，进行开发、维护、运用并使其增值。经销商管理没有固定的实施方案，管理的目的是为了解决某个具体问题。某公司在分析经销商管理中存在的问题后，制定了相关的解决方案，并加以实践证实了方案的可行性。

3．1 经销商选择与整合方案

某公司利用经销商评估后的结果，通过招标等方式对各地区进行经销商整合，以北京为例，原有8家普通护理一级医疗经销商，经常出现抢夺市场的情况。在2007年签署协议以前，公司对8家经销商做了评估，最终确定保留4家的一级经销商资格，其余4家降为二级经销商。经过公司对所有的药品一级经销商和医疗一级经销商进行的全面评估，最终制定了理想的经销商分配方案，见表6。

从2007年开始，某公司与一级经销商签定经销协议，经销协议对资信限额、付款天数、区域、分销商的任命、甲乙双方的义务、订单签署、版权材料、协议的解除和终止、争议问题处理、经销范围等做了详细说明。此经销协议就一级经销商的供货价格、一级商给二级商的价格、经销商给医院的供货价格等也进行了特别的标注，同时要求一级经销商每月需要向公司提供医院和二级经销商的流向，以便我们随时掌握市场的变化，并与每家一级经销商同时签署经销协议补充协议，补充协议包括销售折扣、与主合同之关系、生效、销售折扣计算表、可供价目录等的补充说明。

评估经销商是一项复杂的工作，需要全面分析经销商与企业的共性和特性， 结合各种特点来判断一个医药经销商的综合素质和能力。我们为经销商制定了一个评估标准，具体包括发展意识、服务意识、对经营状况和经营环境的熟悉程度、资金实力、物流资金管理、人员管理、合作意愿、同业口碑、客情、市场开拓能力十项。按照合适的评估标准对经销商进行评价，可以帮助企业正确认识经销商的各方面能力，正确选择企业需要的经销商，与企业共同发展，共同实现目标。

3.2 完善经销商评估标准优化物流运输的解决方案

公司改变以往单纯以销售业绩评估经销商的方法，对此地区的经销商进行多方面的评估与费用优化，全面分析公司发货距离的远近及费用情况。最后公司将B、C两家由一级经销商降为二级经销商，指定A公司全面负责此地区的医院进货，则A公司的进货量及产生的运费见表7。这样，与表3相比，进行经销商整合后，一年节省了运费1 450元。我们将对其他地区的经销商进行类似的整合，减少不必要的费用，节约资源。

3．3 加强沟通减少近效期产品的解决方案

某公司发现该状况后，加大了A药品的市场推广力度，与经销商一起做客户的工作，举办大型学术会议，同时采取赠送样品等措施，结果该公司在三个月内把近效期产品全部销售出去。为避免再次出现近效期产品，公司采取了一系列措施：①各产品按一定比例重新给销售人员制定奖励制度；②制作不同类型的有关产品介绍的幻灯片，便于销售人员推销药品时为不同的临床科室讲解；③在区域内举办大型学术会议，进行产品的宣传介绍，让更多的客户了解公司的产品，扩大产品知名度；④要求经销商的备货不超过一个半月的库存量。

经销商是企业的重点客户资源，沟通与交流是必不可少的，企业需要在此花费一定的精力，如系统整理经销商的资料，建立详细的经销商档案，建立经销商数据库，包括与经销商的每一次交易、电话、合同的签署、营业概况等。以资料为基础去了解经销商，帮助他们解决实际困难，经销商是伙伴，企业只有时常与经销商沟通，才能获得经销商的销售信息，把握经销商的销售进度，发现存在的问题，解决经销商的困难，实现企业与经销商的共赢。

3．4 运用激励和维护对窜货问题的解决方案

2006年以来某公司一直重视窜货现象。经过实践，制定了一些措施，初步解决了窜货问题。

对医疗产品在国内进行了条码处理，如经销商或销售人员发现窜货产品，可以把带有条码的外包装和标签寄给总部，将会有专人查询。通过条码的识别可以判断货物的来源，从而确认哪家经销商跨区销售，公司根据与经销商签定的协议进行处理：如果发现甲方进行任何形式的跨区(跨医院)销售(投标), 初次，乙方将给予书面警告、没收甲方50% 保证金，并暂时停止甲方的订货；没收的保证金将以市场支持的方式投入到受害方的市场宣传活动中，甲方需补足被没收的50% 保证金给乙方后，方可恢复正常订货。如果再次出现任何形式的跨区(跨医院)销售(投标), 乙方将再次没收甲方50% 的保证金并取消该权，没收的保证金处理同上。通过一级经销商的流向查询，发现药品经销商出现跨区销售的，也会根据协议进行处理，对其进行罚款或取消权。

激励与维护政策可以有效解决经销商窜货问题，奖励与惩罚都是必要的。一个通过了严格评估的经销商，各方面的能力均应该具备，如发生窜货，可能是公司后期的激励与维护不够。经销商的销售业绩良好时，公司应该设置奖励制度，如铺市陈列奖、网络维护奖、价格信誉奖、合理库存奖的功能奖等，哪怕是只有一张小小的贺卡，同样能强化双方利益和非利益的长久合作关系。如果经销商违反了规定，惩罚更是必须的，纵容经销商的行为只会让经销商不停地犯错误，最终导致经销商与企业的合作停止。

4 结论

经销商管理这一话题的探讨一直都是被受大家关注的，对经销商管理的研究也将持续地进行下去。跨国医疗贸易公司管理经销商的特殊模式是行业内值得关注的一个热点，有效管理跨国医疗贸易公司的经销商将使跨国医疗贸易企业具备良好的竞争优势，为在全球市场获得成功打下坚实的基础，最终使跨国医疗贸易公司站在世界医药经济的前端，不断发展壮大。

[参考文献]

[1]赖刚. 跨国公司在华人才本土化战略及启示[J].技术经济与管理研究，2005，2：39.

[2]朱灵标.企业与中间商[J].洛阳农业高等专科学校学报，2002，22（03）：199.

经销商合同管理范文第9篇

［关键词］ 国际经销商；经销商选择；经销商管理

［中图分类号］ F274 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 2095-3283(2012)06-0030-03

作者简介：刘伟良(1979-)，广州大学华软软件学院教师，硕士，经济师，研究方向：国际市场营销、国际贸易、工商管理。 经销商是厂商销售渠道中最重要的组成部分。一项调查显示：好的产品再加上好的经销商，用户的满意度达到56%左右；而当一个好的产品加上一个差的经销商，用户的满意度只在36%左右；如果跟竞争对手相比产品较差，但是拥有一个好的经销商，用户的满意度也能达到49%左右；而如果产品和经销商都不尽如人意，则用户的满意程度为零。经销商对产品销售至关重要，可见经销商管理成为厂商营销管理的重要内容。

一、国际经销商类型

国际经销商与国内经销商一样，从经营方式的不同以及产品适用角度的不同，可分为批发型和终端型两类。

(一)批发型

批发型经销商在规模、经营时间和经营品种上都具有以下特点：

1.经营方式是行商，主动开发市场的愿望比较差。

2.经营场所大部分选择以往拥有的客户群所在的区域市场。

3.经营品种繁多，能及时满足大部分消费者需求。

4.有经营知名品牌经验，一些规模大、实力强的经销商已成为品牌产品商。

5.以经营服务大众的产品为主，经销商间经营的产品种类、品质的差异小，竞争激烈，导致产品的价格透明度高，利润较低。

(二)终端型

部分终端经销商从批发型转型而来，还有一部分是专业产品公司。在经营上具有以下特点：

1.在经营方式上是行商。

2.经营品种相对较少而且比较固定，以专业产品为主。

3.由于销售成本较高，通常经营高端产品或奢侈品，并作为品牌的区域总进行经营。

4.毛利润比较高，但与批发型经销商相比，运输、人力与促销成本费用高。

二、国际经销商关注重点

（一）经营利润率

经营利润率是国际经销商考虑的重要因素。对新品牌或者以“终端”产品销售为主，往往要求比较高的经营利润率支撑其销售费用，而批发型经销商能接受较低的经营利润率。

（二）经营难度(市场需求)

根据开发市场的经验，国际经销商在选择产品时都会对产品的价格、包装、市场定位以及目前市场竞争状况等因素进行综合判断，以判断产品经营难度大小。

（三）出口厂商的支持和服务水平

成熟的经销商最关心的核心问题是厂商的支持与服务水平，厂商是否能在产品导入期有广告和辅助的支持以及厂商的综合管理和售后服务水平等。

（四）厂商的管理水平(市场的控制能力)

厂商的管理水平实际上就是厂商对市场的控制能力，大部分经销商都十分关心厂商的市场控制力，以防出现砸价、“窜货”等问题。

（五）厂商的长期承诺

长期承诺从本质上讲是商业信用问题。有些厂商由于管理不完善，当厂商管理者发生变动时，可能重新推出一系列制度和策略，有些厂商或其管理者为了短期利益或个人私利也会做出损害经销商利益的事情，种种不确定因素使经销商更愿意选择那些管理更成熟、制度更完善、政策延续性更好的产品供应商。如每年经销商向知名品牌预交保证金，一部分原因就是因为这些厂商能够兑现长期承诺，赢得了经销商的信任。这不仅是对厂商的管理和服务水平的肯定，也是对其经营理念和价值观的认同。

（六）资金需求和付款方式

货款的支付方式其实是以上各种因素的综合表现形式。对于利润率高、经营难度小、厂商支持力度大和市场控制能力强的产品，可以实现现款现货交易，相反，利润率低、经营难度大、厂商支持力度小和市场控制能力较弱的产品，即使代销也很困难。

三、国际经销商的选择

厂商要对国际经销商进行全面的了解，对中小型经销商，可要求其提供相关数据、报表和照片等，以此作为评估依据，不必实地考察以节约成本开支；而对于那些直接决定销售业绩的大型经销商，厂商必须对其进行实地考察。

国际经销商的选择可以借鉴选择国内经销商的六大标准，即营销知识、营销实力、市场能力、管理能力、声誉信誉以及合作意愿。

(一)营销知识

首先，可以从经销商已的各项产品的销售情况来分析。例如可以要求对方提供每月具体产品项目的销售数量和销售渠道的明细数据，可以考察其对销售数据统计分析能力。其次，询问经销商所在地市场的基本情况。营销知识较全面的经销商应掌握地区人口数量、收入水平、收入结构、各种收入人群的地理分布，各地区的消费习惯，类似产品的促销方式和存在竞争的产品销售情况等。

(二)营销实力

首先，观察经销商的门店规模。观察门店的产品陈列、办公室现场管理、业务电话拨打频率、上门提货的客户数量等。若不能实地考察，厂商应要求经销商提供门店真实的相关数据和资料，以便分析考察。

其次，了解经销商的库房规模和库存价值以推断经销商的生意规模和流动资金。考察时应目测库房面积，库房面积可以侧面反映经销商的实力和业务规模。还要暗中清点经销商库存的货量，估算经销商库存产品的价值，由此可大致推断经销商的流动资金。一般情况下经销商的流动资金是库存资金的2~4倍。

(三)市场销售能力

首先了解经销商下线网络和批发阶次。经销商如果只有短网络，则的区域市场越大越容易丢失销量(经销商直营能力无法覆盖整个市场)；相反，经销商如果只有长网络，则只能做成熟产品，无法推新品，而且容易出现二、三批砸价现象。选择较大区域(地级以上城市)经销商，最好是批发阶次长短结合，既能直营零售店，迅速提升铺货率和推新品，又在二、三批市场有较高的威信，可以做通路促销，促使成熟产品尽快上量。

其次，了解经销商现在经销的品牌业绩和市场表现。厂商要了解经销商目前正在的主要品牌，选定样本品牌。走访终端，调查该品牌产品的终端铺货率和生动化情况——验证经销商的终端掌控能力。走访各级批发商，调查该品牌的各阶价格是否稳定(是否出现恶性乱价、砸价现象)以验证经销商对下线客户的价格掌控能力。了解该品牌厂商近期推出的新产品详情，用同样方法观察经销商开拓市场能力。

第三，查验经销商与当地大型卖场的合作情况。大型卖场一般都有较高的门槛(如进场费)。如果新选的经销商和大型卖场一直有密切的生意往来，则厂商可以“借壳上市”，降低成本(快速进超市，少交甚至不交进店费，同时利用经销商客情取得陈列、促销方面的优惠条件)。因此厂商应该走访当地大型卖场，了解经销商现在经营的产品销量和终端表现以及其余大型卖场的合作关系等。

(四)管理能力

经销商管理能力的检验方法：检查经销商的人流、物流、资金流、信息流管理现状，要求至少拥有以下基本管理能力：

1.库房产品分品项码放，便于库存清点，库存数字至少每周盘点一次。

2.人员有明确分工，业务人员职责和业绩考核方法确定。

3.应收账款有明细登记。

4.有基本的每日营业流水账，支出账和最好能实行收支两线制度。

5.有相对正规完整的客户明细资料。

(五)声誉和信誉

经销商的声誉和信誉影响到与其合作的安全性，厂商需要了解对方在行内的声誉和信誉，还要了解与其合作厂商的声誉和信誉。

(六)合作意愿

经销商的合作热情和态度在很大程度上会影响其未来销售表现。厂商应该观察经销商对厂商人员态度，经销商是否重视经销合同细节，这些都能反映经销商合作意愿的强烈程度。

四、国际经销商管理

国际经销商管理包括两方面：一是国际市场运作的管理，二是货款的管理。

(一)国际市场运作管理

出口厂商在与国际经销商签订合同、汇款发货后，仍要对经销商国际市场运作进行管理。包括以下三方面：

1.信息系统的管理

营销信息系统的管理就是对国际市场信息的收集、整理和分析的过程。它既包括目标市场的人文环境、社会环境、消费需求和偏好度等基本市场信息，也包括竞争对手的产品、价格、渠道和广告策略等。通过营销信息系统的建立，出口厂商能及时了解目标市场动态，并与经销商共同制定和调整行销策略。

2.策略执行的管理

国际市场营销策略虽然是由厂商与经销商共同制定的，但策略的贯彻执行主要依靠国际经销商。而一个国际经销商常常经营许多种类产品，其中，可能单一一家产品，也可能多家产品。在国际市场运作中由于难以对国际经销商的经营具体监控，经常会出现一些现象：销售投入比合同约束的少；出口厂商投入对二、三级经销商的返利不能到位；低价“窜货”或者不执行厂商的价格政策等。厂商要尽量避免“跨国窜货”，保护在国际市场不同区域的经销商利益，对每个国际经销商的执行策略进行管理。

3.动态的评估考核

经常性地对国际经销商市场运行动态进行评估和考核，并建立评估标准，有利于及时发现国际经销商在市场运作过程中存在的问题和困难，以便及时沟通和纠正，有效地防范风险。厂商可根据自己的产品和市场战略，对各项指标在市场开拓中所占的比重进行量化的考评，对国际经销商市场运营情况进行定期评估，以便及时发现国际经销商在经营中存在的问题，促进其与厂商建立良好的合作关系，实现市场的“双赢”。

考核的指标包括：

(1)定性分析指标。即厂商政策及策略的执行状况，重视支持程度，与厂商市场代表及分销商终端的关系。

(2)定量分析指标。包括销售额，销售额的月、季度、年增长状况和销售额比率以及本厂商产品的销售额在其所有销售额中的比重变动情况，货款的变动、回款率，商品库存变动情况，授信额度的变动与销售额的比较等。

厂商要根据自己的特点，对以上项目重要程度所占比重打分，以总分100分计算，85分以上为优秀，70~85分之间为合格，70分以下是警戒线，必须对得分低的项目进行分析并查找原因，尽快与国际经销商沟通解决。

(二)货款管理

厂商在国际市场开拓中，同样可以借鉴国内经销商管理中的授信额度制，通过定期检查销售报表，适时调整授信额度，防范货款风险。由于国际市场的特殊性，也可以适当调整国际经销商的授信额度。

1.授信额度的测算

厂商在开拓新市场时，可通过初期调研了解该市场所有终端客户的规模数量等基本情况，以此为基础，根据产品的目标客户确定基本的销货数量，从而预算该市场经销商的销货量。国际经销商货款额度确认后必须按合同执行，通过此方法确定授信国际经销商额度经销商。

2.销售报表的运用

由于销售产品定位、市场周期不同，确定的国际经销商授信额度也会不断发生变化。市场导入期，由于终端客户的销售量有限，可以给国际经销商比较低的授信额度；随着市场进入成熟期，终端客户的铺货量增加，国际经销商的授信额度就应相应扩大，这一过程给销售的决策增加了一定难度，所以厂商必须掌握国际经销商的产品流向、销售及回款报表。从合作开始就应与国际经销商签定合同，建立销售的周、月报表制度，及时了解销售动态。

［参考文献］

［1］卜妙金.分销渠道管理(第二版)［M］.高等教育出版社，2008.

经销商合同管理范文第10篇

企业要想做好自己的销售网络建设，首先必须要弄明白与分销商网络的定位关系，是做一笔生意的临时合作关系，还是长期的战略合作关系，有一个形象的比喻：“厂商关系有三种：妓女、情人、夫妻。”不少厂商关系只是简单的“妓女式”的货币交换关系；部分厂商关系是友好合作的“情人式”的关系；真正的厂商关系应该是“夫妻式”的利益共同体，长期的战略伙伴关系，如果企业确定的是“夫妻式”的关系，就必须从长计议，建立一整套厂商双赢的联销体系。

企业与经销商结成利益共同体的支撑点是什么？

怎样完成“最后一公里”的销售？

利益的有序分配，让经销商有利可图，只有双赢他才会帮你用力吆喝，必须先解决好谁来卖的问题，才能解决谁来买的问题。

经销商网络建设的公式是：布局、选择――引导、培养――管理、控制――最后达到共同拥有市场的目的。

第一步是布局和选择

布局：就是要根据企业的目标市场、品牌影响力、销量、产品特点、销售战略目标等来设定一个长期可持续发展的通路设计布局方案，是设全省总经销，还是每个地市、县设置密点网络、还是各地级城市设置专卖店。布局必须合理，而且要具有前瞻性，否则将为今后的发展留下隐患。常犯的毛病是：经销商的设置太密或太疏。太密会导致经销商之间为了争取客户而相互低价竞争，而且会影响积极性，“反正是大家的生意，辛辛苦苦做起来的市场也不是自己的！”。太疏会出现市场覆盖不到。

选择：经销商的选择非常重要，有人说“选好一个经销商，是销售成功的一大半”，此话一点不假。

选择经销商的主要条件：

A、经营理念

B、行业的熟悉程度

C、资金、信誉情况

D、运力和人力

E、仓储能力

F、对公司产品及公司政策的认同度

G、现有二、三级网络情况等。

如果经销商选择的不得力，业务员做的很累，市场还是起不来。如果经销商选择不当，造成的后果是不堪设想的，你让他做吧，他没能力或不配合，不让他做吧，他要倒你的蛋，变友为敌，今后这个市场就难做了。反之，选好了一个经销商，资金及时到位，工作积极配合，运力、人员、网络基础好，市场很快就会有起色。

第二步是引导和培养

引导、培养：厂商合作有一个磨合的过程，如何使经销商符合企业的要求尽快开发市场、提升销量，执行公司的回款和促销政策等等，这需要制造商的业务员在磨合期内做大量的沟通、客情、宣传和引导工作。对于经销商的引导、培养工作必须落实到具体业务员身上，只有优秀的业务员才能培养出优秀的经销商。还必须要在具体的产品和市场运作中去引导、培养经销商，通过具体的市场目标的配合和成功运作，让经销商从中看到希望、获得利润。只有通过正确的引导和培养经销商才可能成为制造商拓展市场可以依赖的主力。

第三步是管理和控制

管理、控制：安全库存的管理、进货管理、资金管理、客户资料档案管理、销售数据分析、管理仓库管理、品类管理、产品生产日期管理、配送运输管理、销售人员管理、新产品上市推广、跨区域窜货管理等等，因为厂商之间既是统一的又是矛盾，对于经销商的管理并不是一件容易的事，许多企业失败在经销商的管理上，只有通过有效的管理才能达到有序的控制，只有厂商合力才能真正担负起拓展市场的重任，最后才能达到共同拥有市场的目标。

经销商合同管理范文第11篇

Abstract: Reasonable and effective operation cost control is the key of commercial circulation enterprises to improve their management performance. How to effectively control the cost of commercial circulation enterprises, the author attempts from the angle of financial management, to discuss how to effectively control the cost of management and puts forward her own views and suggestions.

关键词:流通企业;经营成本;财务管理;有效控制;弯道超车

Key words: circulation enterprise; operating cost; financial management; effective control; overtaking corners

中图分类号:F275 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)17-0054-02

0引言

目前商业流通企业正处于一个竞争过度的阶段,在激烈的商业竞争中,优胜劣汰成为必然。自主经营还是引进联营机制,哪个更利于经济效益的提高,理论界一直存在两种不同的声音,许多人把商业流通企业的盈利水平持续低迷,怪罪于流通企业引进的联营机制,笔者不这样认为,相反引进联营机制后,只要做好商业流通企业经营成本的控制就能让企业走上一条稳步增长的快车道。

1进货成本费用的控制

商业流通企业成本主要构成要素是进货成本。商品根据经营性质分为经销商品、代销商品、品牌专柜商品以及租赁柜台商品。

①经销商品:顾名思义,就是由商业流通企业筹集资金,自行采购并实行自主经营与管理的商品,会计上列为存货的范畴。②受托代销商品:受托代销商品是指接受他方委托代其销售的商品,受托方并没有取得商品所有权上的主要风险和报酬,不符合资产的定义。因此,代销商品应作为委托方而不是受托方的存货处理,不能确认为受托方的资产。③品牌专柜商品:通俗地讲就是联营专柜商品,是指企业与联营单位合作经营的专柜商品,商家提供场地给联营单位经营,每月按照专柜销售额进行提成,专柜装修、商品引进、商品陈列、库存的管理以及营业员的招聘与管理由联营单位负责。虽然该商品不属于商业流通企业,但是该商品营销过程中接受商业流通企业的监督与间接管理,如不定期盘点等。④租赁柜台商品:类似专柜商品,不同的是提成采用固定租金形式。在计划经济时代,商业流通企业自营商品占主导地位,经营与管理完全依靠经验行事。而市场经济发展到当今,现代商业流通企业的交易规则已逐步与国际接轨,多元化经济风生水起。聪明的商家在自有资金非常有限的情形下,运营模式中运用上了“借鸡生蛋、借网捕鱼”的经营模式,他们利用财务杠杆来撬动经营这块蛋糕,走上一条规模化、科学化与国际化的经营之路。目前商业流通企业大多采用联营专柜的经营方式,自营、代销、租赁经营的相对比重30%不到。怎样通过有效地管理,控制专柜经营成本、提升卖场经营效益呢?

笔者将重点阐述专柜经营成本费用如何控制的问题。

①品牌的引进与后期培育:对于一个商业流通企业来说,其企业的形象与商品的定位决定招商过程中所引进的品牌专柜定位方向,如奢侈品卖场与时尚流行卖场的品牌定位有本质的区别。商业流通企业品牌招商实质是根据其个性定位而进行的特色品牌的集合行为。在招商的过程中,选择联营单位时必须仔细甄别被招商对象,原则上优先选择与厂家、一级经销商(商)联营,二级商以及小商户的经济实力与管理能力都相应偏低,应尽量回避。这样,引进的品牌在洽谈合同扣率的时候才有更大的利润空间。

为引进一些国际知名品牌,商业流通企业在前期要对其实施培育与呵护,具体来说在合同扣率、费用收取等方面给予优惠,因而财务部门应制定《专柜品牌培育期实施细则》,规定培育期限与优惠的具体条件,同时,在品牌进场后通过跟踪分析其在卖场的经营情况,给予合理评价。培育期间外,要严格避免任何无条件、无原因的降扣或费用免除行为发生。

品牌专柜严格实行淘汰制,财务部门制定专柜考核指标如销售保底额、商品动销率、顾客投诉率等,对在试销期间连续三个月以上不能完成保底销售的品牌专柜一律实行淘汰(季节性商品、培育期商品除外)。

通过引进、培育与淘汰机制可以达到“放水养鱼”的目的,为商业流通企业成本控制打下坚实的基础。

②合同的管理与毛利率的控制:对专柜的成本控制主要精髓就是其合同的签订与合同后期管理,首先,我们要制定规范的合同文本,对专柜的面积、合同扣率、保底销售、结算方式以及费用的收取进行一一规范。其次,根据不同类别的商品,财务部门可以制定《专柜合同最低毛利率控制标准》,为业务部门与联营单位洽谈合同扣率提供参考依据,以保障企业最低毛利率的实现。再次,合同必须规定,品牌专柜进场的基本条件,凡是假冒伪劣与三无商品一律不准入店销售。

③实行统一的收银、核算与结算:对专柜的控制最有效的手段就是实行统一的收银与统一的核算、结算,运用先进的科学的 ERP商业管理系统,由计算机系统辅助完成收银、核算与结算工作;

④实行人性化的专柜人员管理:尽管专柜的营业员由联营单位选拔与聘用,工资与福利也由联营单位承担,但是营业员的工作地点在商业流通企业,因而企业有义务为其营造一个温馨、愉快的工作环境。适当的时候,针对专柜员工进行一些业务知识的培训,人性化的管理将成为提高员工劳动绩效的最大动力。

⑤制定专柜商品进销存跟踪制度:对于专柜的管理,还必须制定专柜商品进销存跟踪制度,有条件的单位实行单品管理。不能实行单品管理的企业,必须督促专柜建立商品进销存登记制度与交接班制度,并组织财务人员与楼面管理人员对专柜进行不定期抽查,抽查专柜商品新品上柜率与适销商品率,杜绝专柜将旺销的商品调整到其他卖场,防止联营单位因为销售不理想,不再根据季节变化与流行趋势更新商品,呆滞冷背商品充斥柜台,使得专柜成为个别联营单位的“流动仓库”。

⑥专柜的费用控制与管理:在合同中明确签订费用的收费标准与办法,对一些常规的代扣费用采取定期帐扣的方式如水电费、物业管理、广告促销费等,对于临时收费,事先去函知会,再在结算的时候进行帐扣如店庆费等。

2采购费用的控制

采购费用包括品牌柜专柜引进与经销商品进货中发生的差旅费、业务招待费以及其他费用。如果对采购费用不加以控制与管理,就会导致该费用居高不下的严重后果,甚至有可能滋生贪污与腐败。笔者认为,一方面实行严格的费用审批制度,即采购费用发生前要报批,审批同意后方可开支,另一方面必须通过费用预算来控制与监督采购费用的实际发生与超支情况,对那些无预算或者是严重超过预算的要加以限制。

3促销成本的控制

近年来,商业流通企业的竞争到了白热化状态,企业为了提高知名度,竞相打出价格牌,不计成本地通过降低零售价格来扩大销售如各种有奖销售、折扣销售、反季让利销售等。让利是把双刃剑,在增加销售量的同时,也削弱了毛利率水平,商业流通企业所支出的各种促销费用占商品经营总成本的比重愈来愈大。那么,处于微利甚至亏损状态的商家怎样控制居高不下的促销成本呢?具体办法有如下几点:1、做好促销活动的预算与事后分析:即在一定时间内通过促销将达到什么样的市场效果,对促销费用进行合理预算。围绕这个预算目标组织促销活动。促销活动完毕,商家必须对促销的实际效果,即预算计划完成的情况以及促销费用的使用情况进行跟踪与分析,并总结出经验与教训;2、选择最合适的促销手段:促销手段很多,有买送券形式、拍奖形式以及其他方式,促销的表现形式是让利,但是促销的实质是通过促销宣传推广企业,树立品牌形象。促销活动的策划应该选择多种形式组合拳,根据不同类别的商品,不同的顾客群、不同的促销时间(节假日、重大的事件发生期间如奥运会、世界杯等),选择最有效的促销方式进行促销,比如对于正价新品的促销更倾向于买送活动,对过季商品的促销更适用于打折促销;3、比较各种促销手段优劣,进行费用与促销效果的比较分析:促销手段很多,费用高低和宣传效果是不一样的,一般来说,对于大型的促销活动比如年终庆可以采用电视、报纸等媒介宣传,虽然费用偏高,但是这样宣传力度大,可以做到人尽皆知。如果是日常促销可以选择费用较低的短信促销与会员回访促销以及店内POP广告等;4、折扣与促销费用的分摊:为扩大市场占有率,商业流通企业无论采用哪种促销方式,其实质是让利,让利受益的主体是顾客。这时候,如果让利部分由商业流通企业独自承担,那么其毫无利润可言。事实上,在每次促销活动的时候,精明的商业流通企业将联合联营单位一起做促销,在经过充分沟通后,确定促销期间由联营单位承担一定比例的折扣分摊与费用。

4 资金成本的控制

由于历史原因,商业流通企业所拥有的自有资金很少,大部分的商品流动资金只能依靠从金融部门借贷而来,因此商品利息成本偏高。降低自营商品经营比重,采用联营机制,实行大面积联营专柜经营,有力地缓解了企业的资金压力。如何加强资金成本的控制,提高商品流动资金周转速度,笔者认为必须做到以下几点:(1)合理控制库存资金:对于经销商品来说,必须先做好市场调查的情况下,组织商品采购,引进适销对路的商品。在保持合理的商品结构与库存的基础上,坚持“勤进快销”的原则,定期清仓利库,避免库存损失。最理想的控制库存目标就是保证商品适销率85%以上。(2)强化商品流动资金管理,建立企业结算中心,统一资金管理、统一结算管理,对适销对路的商品与紧俏商品采取资金倾斜政策,经销商品必须履行严格的付款审批制度,代销、专柜商品实行销后40天付款的结算制度。加强资金成本的控制,提高流动资金使用效率。

5人力成本的控制

经销商合同管理范文第12篇

厂家提供品牌、产品、营销思路和服务，经销商注重的是资金、对渠道的运做、对网络的掌控、自身的销售力。双方在成个产品的销售链条上所占据的位置是不同的。但是要使产品在市场上具有强大的竞争力和占有率，销售链条上的每个环节都要更好地配合、促进发展。厂商都有自己不可替代的优势资源，比如厂方在营销思想和手法上更为专业，而经销商对本地的消费习惯更为了解、本地的人脉资源是厂方所不具有的。双方的优势资源只有更好地整合，才能孕育出品牌和产品在区域市场上更大销售量。

所以现在的厂商关系已经由以前的合作关系变化成了“深度营销”的关联、由之前的双方相互需求关系渐变成向市场共同追求的关系、由之前的相处过程中相互谋算关系转变成相互理解体谅和谐共赢发展的关系。

那我们如何处理现在市场变化下的厂商关系才能更有利于产品在市场上销售量的提高呢？

一、做好经销商团队的指导员。因为厂方具有专业的营销思想，业务经理是厂方代表向经销商传达公司的政策方针，同时要具有担当经销商团队营销总监的能力、并发挥此角色作用。帮助经销商朋友做好产品在市场的推进发展规划、根据每个时间段市场的实际情况策划营销活动、协助经销商做好其销售团队的管理。主要目的最大限度地发挥经销商资源能量提高产品在市场上的销售量。

二、做好经销商的服务员。服务也是竞争力，青岛海尔在市场上最具有竞争力的就是对顾客的服务。随着白酒市场竞争程度的加剧，经销商所面临的事情也非常的多，经销商的销售团队就像是在前线冲锋陷阵的战士，我们就像是后勤人员，要做好后方的服务工作。包括保证经销商合理的产品库存，做好经销商与厂方各部门的关系的协调等利于销售工作开展的很多工作。

三、做好经销商的信息员。营销人员对市场都有比较好的嗅觉感，要市场注意市场上竞品活动方式的开展变化、竞品价格体系的变化、竞品市场格局的变化等多方面的市场信息，反馈给经销商朋友可以帮助其对自己经营的产品适时的做出策略调整。同时业务人员也是厂家的信息员，把市场上一线的、动态的信息反馈给公司，是公司制定有效地营销策略的信息依据。

经销商合同管理范文第13篇

〔经销商管理准则

管理应有情、有理、有利

1、好的营销人员要“两头握手，中间拥抱”。

2、掌握厂商关系的“度”：“亲而不近，甜而不腻”。

客情关系是现实

1、真正尊重经销商。

2、长久合作，同甘共苦。

3、注重日常工作配合

4、确保经销商合理利益。.

方法传授是关键（授人一鱼，仅供一饭之用。授人以渔，可供终身之用）。.

1、指导支援经营管理。

2、指导经销商店铺装修、店铺及商品陈列设计。

3、拟定经销商及消费者 促销活动、公关广告。

经销商管理重点

管理原则：沟通服务为主、监督控制为辅。

激励（奖励）与库存管理是经销商管理的重点。

1、产品

检查各级市场的铺货、理货情况和有无窜货。

2、价格

价格是否是由厂家规定的统一价格。

3、渠道

渠道畅通性及产品流动有无新的方式可操作等等。

4、广告

广告系列刊播及相关宣传品POP的张贴、派发是否到位。

5、活动执行

各种促销、公关、事件活动的执行，市场应对是否及时有效。

经销商管理123456法则

一个中心

销售活动要以管理为中心。

两个基本点

企业要抓好两只队伍即业务代表和经销商队伍的建设。

三项原则

做市场就是建立销售网络。

帮助经销商赚钱。

做好终端市场建设。

四个目标

销售量最大。

费用最低。

控制最强。

消费者最多。

经销商管理的5个步骤

经销商选拔。（物色最佳伙伴）。

销售活动促进（时时帮助回款）。

销售活动辅导（有效的沟通）。

经营指导（加强区域经营能力）。

经销商管理（选择合伙经营）。

经销商管理的6个方面

价格管理

1、价格稳定是重点

同级经销商，一口价。.

让利不让价必须是铁定原则。

零售价，必须遵守公司规定之价格上下限范围

市场价格稳定与否，会直接影响销量和售点的购买意愿。

防止窜货的关键就是价格体系控制。

2、利益分配是关键

有钱大家赚，分配是关键。宽大的利润空间与周到的服务。

关键是如何合理地分配渠道各环节的利润.。

让客户赚钱，不只是取决于企业的产品留给客户的差价有多大，更重要的是取决于企业的市场开发与市场管理能力.

渠道管理

1、铺货管理

掌握目标区域批发市场和零售市场的特征，包括产品批零差价、货款支付方式、消费趋势及其共性等，与零售商商进行恳谈。

铺货人员的选拔、培训、安排是铺市成功与否的一个重要因素。

在铺货前，应设计好《铺货一览表》和《市场调查跟踪表》，包括零售商名称、地址、负责人姓名、电话、商业性质以及第一次进货品种、规格、数量、时间，第二次拜访（含电话）时间和注意事项。第二次进货时间和注意事项。第三次进货时间和注意事项、进货品种、规格、数量等。

2、网点管理

帮助经销商管理好网点，收集和整理好网点资料。

建立零售商档案。

建立零售商销售情况登记表，关注零售商的进货，以及零售商库存周转情况。

3、解决渠道冲突

1）渠道冲突类型

①垂直关系：不同层次的渠道成员关系。

重点：回款、折扣率、激励政策、淡旺季产品供应、市场推广支持、渠道调整

②水平关系：同一层次的渠道成员关系。

重点：价格混乱、产品供应不平衡、促销方式各异、侵蚀地盘、窜货。

③交叉关系：不同渠道类型成员之间的关系。

重点：价格不统一、窜货。

2）常见的渠道冲突

①同一品牌的渠道内部冲突

厂家未对目标市场的中间商数量作合理规划，产生互相倾轧现象。

厂家对现有中间商的销售能力不满意，有意放水，以增加渠道活力。

窜货现象。

低价出货。

②渠道上下游冲突

上游经销商采取直销方式，与下游经销商夺客户。

下游经销商实力增强后，向上游渠道发动挑战。

厂家越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道产生冲突。

经销商库存管理

库存情况是反映各产品销售状况的重要手段。

库存状况是订单制作的重要基础之一。

库存分析是经销商促销活动的根据之一。

经销商的库存是超期应收帐款的保证。

经销商应收帐款管理

经销商应收帐款管理的重要性

1、经销商的资金周转良好，就能促进收款。

2、因为只有通过产品的销售，并带来资金的回笼，才能产生反复订货。

帐务管理——对帐务的正确认识

1、没有财务观念的业务代表便不是一个好的业务代表。

2、财务如同人的心脏，心脏一旦受损，人就会死去。

3、发货收钱是业务人员的职责和义务。

4、销售获得的是毛利，而欠款收不回，损失却是净利。

5、帐务混乱，便是做事没有条理。

6、帐务混乱，极易造成主管对你的不信任。

帐务管理的方法

1、建立经销商出货流水帐。

2、要求经销商对帐务签字确认。

3、问题货款及早追讨并请主管和公司支援。

4、每月与公司财务核对帐务。

5、财务人员定期与经销商对帐。

6、谨慎保管帐务册、经销商欠条、经销商签字确认单。

经销商窜货管理

窜货定义：

指经销商在利益驱动下，为了减少投入，获得暂时利益或完成企业的销售任务，而不开发需求较多的市场，造成扰乱市场价格体系，形成跨区域销售的事实，或指经销商对自己开发主要分销商管控不力，而造成的分销商跨区域销售的事实者。

窜货解决办法：

1、产品创新----开发新产品。

2、经销商选择和区域划分----划定区域销售。

3、价格政策-----保持一致，缩小利润差。

4、合理返利政策-----控制为了返利而低价倾销。

5、渠道管理----加强市场监控。

6、代码制度-----不同的区域不同的市场实行不同的编码。

防止窜货关键就是价格体系控制。

价格之间存在价差是产生窜货的根源。

经销商人员目标管理

经销商销售人员职责

1、收取订单。

2、催收货款。

3、售后服务。

经销商合同管理范文第14篇

有位大区经理请我帮助解决一个问题，说他管辖的某区域总，连续半年没有完成任务，市场网络建设也不尽如人意，现在可不可以更换经销商?

还有一位区域经理问我这样的问题：公司进行终端促销，经销商趁机提了很多货，但只有一小部分释放到市场上了，促销结束后，经销商拿着一大把单子要求兑现促销费用，是给还是不给?

上述两个问题有一个共同点，那就是“结果”已经出来了。

第一位经理面临的问题，实质是怎样重整市场局面的问题，而不是换不换经销商的问题；第二位经理遇到的问题是有没有抢占终端资金和库存。有没有调动终端积极性的问题，而不是要不要给经销商报账的问题。

上述两个问题是经销商管理中很普遍的问题，但到了“结果”出来的时候，留给管理者的回旋空间已经很小了，甚至没有什么有效的办法。

像第一个问题，你换吧，经销商肯定有存货，抛售怎么办，市场遗留问题怎么办?不换吧，市场不死不活，什么时候才能有起色?

再如第二个问题，如果你给报费用，促销没落到实处，违背了公司的目的；如果你不给报，经销商压了那么多货，处心积虑的好处没得到，以后没法处关系，怎么办?

遇到第一个问题的时候，我在想，经销商第一个月没有完成任务的时候，我们做了什么?

遇到第二个问题的时候，我在想，促销刚刚开始时，我们做了什么?

我想预防以上两个问题的发生，要比解决这两个问题更重要。真正的管理不是发生在出现结果的时候，而是发生在与经销商合作之初、甚至是合作之前，并且贯穿在整个合作过程(当然，出现了这样的问题也不能逃避，上述两个问题的答案见文末链接)。

正是企业在以下几个方面的管理过于粗放，才导致烂摊子不断出现。

约定：废纸合同

约定，是指合同的约定。合同是管理经销商最主要的依据，但是大部分业务人员都不重视合同，有80％的业务员认为合同没用或没大用，有70％的合同没有得到执行或没有认真履行，有60％的业务员没有参与合同的制定，有50％的业务员没有认真看过合同。

很多人认为合同就是为了打官司用的，特别是企业的法律顾问(大部分的格式合同都是出自他们之手)，他们更在意“出现纠纷是在甲方所在地法院还是乙方所在地法院打官司”，以及“甲方随时有调整供货价格的权力”这样的文字游戏，而不是在合同中对经销商的市场建设、队伍建设提出要求和指导。

而实际上，合同最主要的功能是传达企业要求、指导经销商做市场，而业务员也可以很好地利用合同来管理经销商。

到一家企业，翻翻它的合同就能看出其管理水平。很多合同，规定了年任务，没有规定月任务；规定了月任务，没有规定完不成任务怎么办；大部分合同没有要求市场铺货率，或者没有分时间段、分终端类别对铺货率提出要求；很多合同没有对经销商的团队人数和质量以及运输能力提出要求，即使要求也不认真核实，很多合同对售后服务的要求是“乙方要保证良好的市场售后服务”――根本就没有可操作性的一句废话……

合同是业务员管理经销商最根本的依据，不仅要明确销量目标，更要明确市场建设要求，明确每一个阶段的推进任务，明确经销商业务队伍的数量，明确运输力量和配送效率，这些都是市场操作的关键。合同规定越具体，经销商操作的思路越清晰。

业务人员要参与合同的拟制，把自己对经销商管理的思路融进合同中，为日后管理经销商奠定基础。

比如在合作过程中，业务人员可以经常拿出合同与经销商一起检验市场业绩，及时发现经销商在哪一方面没有达标，提出改进措施，而不是合同签好后就放在档案柜里睡觉。

激励：因果倒置

很多企业对经销商的激励简单、笼统，除了销量奖励就是回款奖励。

销量回款是从哪里来的呢?是从品牌建设、市场建设、业务队伍建设中来的，这些要素是先于销量和回款的，我们为什么不对这些方面展开激励呢?

我们对经销商的要求无外乎以下几个方面：市场建设(铺货率、生动化展示、重点网点开发)、报表传递、销售团队数量、配送能力、价格体系设计、市场秩序、销量、回款。

多数企业对经销商的激励重点放在销量和回款上，对前几项考核指标，都是象征性的，比如给一点铺货费用、给一点人员工资，这都不能激励经销商长期重视市场建设。

如果企业把激励措施设计成类似“经销商完成了每个阶段的铺货率要求，厂家按全年回款额的1％进行奖励”，经销商会不重视市场建设吗?

再如报表传递(铺货登记表、销量报表，库存报表)，几乎没有厂家对此进行激励，导致经销商的市场行为不透明，很多业务员直到调走都没有见过经销商的报表(有的经销商根本就不做报表)。如果设计为“经销商按时、真实传递报表，企业每月给予一定的奖励”，经销商就会积极主动地填送报表，既方便了厂家，又提升了经销商的自身管理，何乐而不为呢?

判断：闭门造车

任何一个市场问题都不难解决，关键是要了解问题的真相。如果业务员不了解市场真相，解决问题就会犹豫，一犹豫就会有拖拉，一拖拉就有问题积累，最终变成无解方程。

可是如果不深度参与，怎么了解市场真相呢?

比如新产品铺货时，经销商的业务员铺了一天回来说：王经理，咱这个产品很难做，铺不动，咱要申请促销啊!

真的需要申请促销吗?产品铺不下去可能会有如下原因：

1．品牌知名度低；

2．价格偏高；

3．业务员推销技巧的问题；

4．经销商在当地的影响力有限；

5．铺货的自然规律(很多终端都需多次拜访之后才会进货)；

6．要求现款的原因；

7．季节的原因。

不管哪种原因，增加促销费用固然有用，但并不是一定要上促销。

比如，如果是品牌的原因，那么我们可以一方面加强品牌推广的力度(如消费者品尝、社区推广、意见领袖试用等)，另一方面可以集中资源做亮点，把品牌的冲击力做起来。

如果是业务员的推销技巧有问题，那么我们需要捕捉新方法、提炼新技巧，加强技能培训。

问题的原因很多，解决问题的方法也很多。如果经理不亲自参与铺货，就无法决定是否需要申请促销。最后这类问题往往会拖延，导致市场无起色，销量上不去，说不清谁对谁错。

再如文章开头提到的促销费用的问题，当促销开始时，厂方人员若能查清经销商的库存，为促销产品的进货制定报表，同时亲自到市场上查看促销效果、向终端宣传，让经销商没机会截留费用。等促销结束时，经销商还敢虚报费用吗?

深入参与，不仅能及时解决市场问

题、节约公司费用，更主要的是能保证厂家的威慑力，纠正经销商及其队伍的思想倾向，让经销商不敢弄虚作假，把经销商精力引导到做市场方面来。

指导：纸上谈兵

很多业务经理喜欢给经销商的业务员开会，在会上把自己的指导意见宣讲一番，任务布置一下，大家鼓掌，结束。可是执行结果出来以后，却与目标相差甚远。

有一个厂家经理指导业务员铺货，首先讲了自己的品牌优势，又介绍了产品特点，接着进行人员分组，然后分线路，也安排了专人负责送货。然而，一天下来问题却有一大堆：

1．市区很大，业务员好不容易开发一家终端，但货很长时间送不到。驾驶员说，从东区到西区要走一个小时，东区要货的时候我正在西区，飞也飞不过去。

2．由于是集中铺货，中午时分，业务员都打电话问吃饭怎么办，经销商只好临时安排业务员集中在中区吃饭。这样把各区域的人集中起来吃饭用了两个小时，中午也没能休息。

3．由于分线路时是口头传达的，有两组业务员的线路跑重复了。

4．有的业务员说，我对南区熟悉，却把我分到北区了。

这就是在铺货前的准备和指导工作没能做充分。

具体的铺货指导工作是这样：

1．准备好宣传物料、促销品，按铺货人员和网点数分配；

2．把本品与竞品的优劣势分析总结成文字，把铺货时终端可能提出的问题总结好答案，打印出来，每人一份；

3．印制铺货登记表并注明填写方法；

4．根据每个人的特点和原来的活动区域进行铺货分组，并做出铺货线路图；

5．把铺货人员的往返、集合地点、吃饭问题考虑周到……

这样经销商操作市场才能条理清晰。业务经理对经销商的指导要做到“傻瓜式”，把所有可能出现的问题都设计好，并且以文字的形式交给经销一商，执行起来才能不走样。

还有就是要在现场指导，在执行过程中指导，因为销售中的问题都与现场的情景分不开的，离开现场氛围，单纯进行理论指导，往往会流于空谈。所以，对经销商管理请少一些指挥式管理，多一些参与式管理。

检查：有头无尾

对厂家要求的工作检查不彻底，也是不能有效管理经销商的一大原因。

厂家与经销商每个阶段的合作都面临着检查、评估的问题，比如铺货率检查、生动化检查、动销率检查、促销检查、市场秩序检查。很多厂家人员对这些平时的检查不够重视，让检查流于形式，并没有从市场检查中发现规律、发现问题、发现解决问题的办法。

比如，铺货率，厂方的业务人员只是检查哪家有货、哪家没货，而没有深究为什么有货、为什么没货，在检查的方式上，往往是沿着主要干道检查，而忽略了小区、小巷。

在促销检查时，只是关心经销商提了多少货、出了多少货，而没有拿着销售报表核对促销受益的范围、促销产品的流向。

在窜货检查中，很多市场部代表只是查出了有没有窜货，而没有去深究窜货的原因、窜货的数量、窜货的频率，不能给经销商一个明确的答复。

由于检查工作不彻底，小问题日积月累，也就造成了恶性肿瘤。如果我们能成功避免上面提到的五大问题，我们对经销商的管理就会游刃有余。

链接：烂摊子怎么收拾

第一个问题的答案：观其行而后决断。

首先用书面形式通知经销商，要求其在一定时间内做好市场建设工作(铺贷率、生动化、网络建设、队伍建设等)，提出可以量化的要求，并说明达不到要求的后果。这一措施，既是在警告对方，又是在考察其做市场的决心以及团队的业务能力。

其次，要申请促销政策来帮助经销商消化库存。这一措施既是要缓解经销商的资金压力，又是为今后厂家更换客户扫清障碍。

最后，抓紧选择新经销商，做好更换准备，如果原经销商还不紧张行动，或者业务能力根本就达不到要求，就要果断更换。

第二个问题的答案：经销商的促销费用要缓报。

首先要告诉经销商：市场部、财务部会审查费用的，这样截留费用会有很大风险。

经销商合同管理范文第15篇

附：C公司是一家颇具实力的厨电生产企业，成立10年来一直比较注重生产，虽然凭借着优质的厨电产品收获了大量市场，但其市场拓展却始终处在被动的游离状态，并没有成形完善的营销渠道体系。目前，C公司的产品已经布局到超过25个省、市、自治区，在全国拥有200多个经销商。

“三软肋”问题“开膛”

软肋一：忽视渠道建设，渠道结构单一

C公司做为传统的生产型企业，营销观念是十分原始落后的，仍停留在产品观念和推销观念的阶段，尤其在原材料价格战上涨、人工成本增加等因素的影响下，C公司不愿耗费资源去搞什么“创新”，甘愿在“薄利多销”的模式下，安心地享受着价格战带来的那份市场“份额”。心里合计着把产品做好后，销售是水到渠成的事；只要我公司努力做好产品推销，消费者就自然会来购买。C公司虽然拥有遍布25个省市的200多家经销商销售网络，但这些经销商的运营仍然处于各自为政的状态，造成经销商与公司之间合作的低质量、低效率，使得营销很难产生协同效应，缺乏厂商互动。现在C公司缺少对经销商在分销网络方面的引导和政策支持，部分经销商盲目地在所辖区域增加销售分销，但是单纯地增加销售量，并不能有效地发挥分销网络在品牌推广、物流、资源共享等方面的作用。

眼下，C公司在一级渠道大部分采用经销商的模式，仅有少量重点区域是由公司直营的，多半经销商在各自区域的家电卖场内，负担着高昂费用租赁场地进行销售，只有少数经销商有自己的门店。单一的渠道结构无形之中则降低了企业的市场覆盖率，也无法为不同消费者带去独特的体验。同时，C公司为保护经销商的利益一直采用在一个地方只设立一家商的方式，为了增加市场覆盖率，公司当前只能鼓励经销商在卖场、专卖店上增加门店数量。

软肋二：对经销商的系统性管理缺失

C公司对经销商的管理无原则，公司成立以来一直没有像样的经销商评估系统。当C公司的市场营销人员遇到经销商的选择、退出和奖励等问题，因为缺少统一的执行标准，处理起来便过于随意，导致严重的“人情化”管理。

另外，C公司对经销商缺乏科学的管理和规划，造成在对经销商所承诺的事情、所要进行的业务、以及良好的商机面前，常常单纯地依靠经验来判断做或是不做，结果就大大影响了执行力，害怕承担因此带来的风险，毕竟不知道的风险到底有多大，影响有多大。

传统的经销商都十分崇尚个人英雄主义，取得了一点点成绩便会沾沾自喜。的确，他们凭借着自己的辛勤和汗水，多年下来总结了一些管理门店的心得。这种心得经验在经销商规模较小的时候可以用，但是当经销商发展到一定阶段，尤其是涉及到市场开发、终端管理、促销推广、仓储管理、物流管控等就很难理清，这个时候往往会出现接新品滞后、终端差、费销比控制不当、物流不及时等现象。这时就需要对经销商的市场行为进行统一管理，但是C公司管理层始终没有发现这个现实问题。

更让人心寒的是，C公司对经销商的系统培训真的是少之又少。话说，在全国范围内超过200家的经销商队伍是C公司的宝贵财富，或者说是企业的优势资源。作为尝试，2015年C公司召开了第一次经销商年会，对销售业绩比较好的经销商在会议上给予表扬与激励，而且增加新的沟通渠道，例如微信。现在在每次销售政策、新品推出之前，都会向经销商征询意见与建议，使得经销商有参与感，但是这样的会议还是太少。

软肋三：经销商的终端盈利能力相当弱

C公司并没有建立起完善的市场价格管理体系，有些市场的厨电产品价格长期调整不到位。公司一味关注量的扩张，总希望能够开几个店，盲目追求品牌卖场、增加销售网点的数量，以为这样就能增加销量，甚至忘记了厨电的真正买家是顾客而不是经销商，忽略加强终端的管理和服务，所以市场销售得不到改善，市场份额自然就增长不上去。厨电产品的自身属性对摆放的要求很高，但目前大部分经销商的产品销售终端，展示凌乱、陈列无序，现场吸引力不足，不能引起消费者的注意。另外C公司对经销商的销售培训严重不足，店员缺乏专业知识，服务创新匮乏，很难向顾客提供优质服务。以上这些都导致了销售终端的盈利能力相当之弱。

“软肋”问题的解决方案

通过上述案例我们了解到，C公司的渠道管理存在明显的不足，问题十分突出。C公司如果想要将企业不断做大、做强，就务必要改善公司的渠道管理体系，具体改善方案如下：

方案一：强化经销商的盈利能力

现今市场下，厨电品牌的竞争说到底就是渠道和终端营销能力的竞争。因此，应该把经营重点转移到终端渠道的服务上，集中精力打造经销商的盈利能力。具体可以实行以下方案：

第一，成立强化区域的营销帮扶机制。

所谓帮扶机制就是公司聘请外部顾问，一个区域一个区域的做细，先找示范区域，来提升经销商终端的营销能力。其中包含了咨询有效的小区营销，把小区营销真正做到客户家里面去，而不是像过去做个简单的宣传。

第二，提升终端经销商对客户的服务能力。

换句话来说就是公司把产品卖给经销商，经销商怎么把产品卖给消费者，同时还有导购员培训、联盟培训、产品知识培训等。更重要的是派遣顾问或区域经理到现场去对经销商进行实际的指导，通过活动的效果，直接促进经销商服务能力的提升。

第三，建立终端服务手册。

包括门店推荐、终端产品的布置、终端活动的规划、团购、联盟的做法、产品的保养和售后服务等。通过体系化的建设，让经销商在激烈的市场竞争中，体系作战，不断扩大销售版图。

方案二：加快渠道整合

1、线上线下整合。

以C公司为例，主要以线下门店作为销售渠道，在过去十年来经历了飞速发展。但是近几年受互联网发展影响，消费者的消费习惯发生了重大变化，纯粹的线下门店营销已经开始遇到瓶颈。因此，该公司应将新的增长点瞄准线上。

C公司根据自己的实际情况，理智地只是将电商平台定位为零售渠道的补充，线下开店依旧是必不可少的主力。在这个战略思想的指导下，C公司的电商平台采取了“多渠道会员营销”的运营模式，即将电商平台视为给会员开通的一条新的购买渠道，而且在电商平台上产生的所有销售利润，扣除运营成本后的所有收益，将全额返还给经销商。这种整合式营销战略既能利用好网络营销平台，又可以充分保护实体店的利益和积极性，走出一条双赢互动的发展之路。

2、品牌整合。

目前C公司有两个子品牌，通过渠道整合，成立品牌事业部，在大区层面让每个品牌各有一位区域经理来与经销商进行管理，按照区域划分界限。这样便于厂商与经销商之间、经销商与经销商之间沟通，经销商的经营由被动变为主动。公司可以派出人员帮助各品牌经销商理清各自服务的差异化和专业化。将各家经销商的特长进行整合，在满足消费者差异化需求的同时，营造一个健康的区域市场。

方案三：加强对经销商的管理

1、选择经销商标杆。

C公司需要挑选出一批优质经销商作为标杆来重点培养，从营销团队组建，到分销网络建设，到售后服务等方面进行全方位培训和辅导。如果这些标杆经销商能够顺利成长和发展起来，那么推广和复制这种模式就相对容易的多，经销商管理的展开也就相应降低了难度，并会逐步淘汰掉一批无培育前途的小经销商。

2、培训经销商。

对于已经建立深度合作关系的经销商，C公司每年应对其进行系统培训，例如厨电经销商如何运用营销组合策略、如何留人和用人，使其基本素质适应公司的发展要求，让双方合作更加高效、默契，通过频繁的培训、沟通，也会使双方的经营理念更趋向一致。由于C公司现在的经销商模式多为夫妻店，老板娘负责店内销售，老板负责宣传与售后、开分店更是全家总动员，干劲十足。但是当经销商销量到了一定阶段后，就需要增加人员，而增加人员后总觉得管理不好，销量到一定阶段后找不到目标，市场风险控制能力极弱。成长起来的经销商虽然已经拥有了大量资金、市场资源和很强的销售能力，却原地驻足不能突破，销售陷于起伏不定或甚至下降的状态。

要让传统市场中成长起来的经销商，慢慢习惯于当一个“行商”，而不是一个“坐商”。当下，厨电企业的经销商普遍以“坐等上门”为销售经营模式，客人来买，商家就卖。对商家而言，纯粹通过这种单一模式势必会限制其进一步发展。商家必须要拓展销售渠道，而在其过程中，如何良好运作自身店面以开发市场，成为商家获取更大利润的关键。厨电企业应该把经销商做为自己的“伙伴”、自己的“员工”，如何帮助“伙伴”成长，为“员工”提供帮助，是厨电企业渠道管理的一项重要工作。

帮助伙伴成长主要还是观念的转变，这是第一步，也是最困难的一步。让经销商参与到营销体系里面来，让坐商向行商、从粗放经营到精耕细作的思路、短期意识向战略意识转变，让经销商成为营销体系中的一员。告诉经销商，公司未来的发展方向是什么？未来要达到什么目标？以便加深经销商对公司的认可，激励着经销商和公司为了共同的理想和目标而奋斗。

另外，C公司在为经销商提供培训的时候，应该加强自身形象建设，积极履行所应该承担的社会责任，为经销商树立榜样。

3、扶持经销商。

C公司要把握好经销商跨阶段遇到的问题：帮助经销商做好3～5年的发展规划；指导经销商建立系统信息化、规范化的现代企业管理制度，建立良好的财务报表，每月、季度与经销商分析销售数据和财务数据，多方面培养经销商的业务人员，和经销商一同建立适合的人员考核体系。

通过上文我们了解到，C公司目前的渠道建设过于扁平，导致市场覆盖率低。C公司的区域营销人员应该协助经销商开发各自区域的空白市场，帮助经销商建设分销商网络，通过充分嫁接和整合渠道资源，建立渠道一体化的营销价值链，有效覆盖市场，提高渠道的执行力，进而提升企业的竞争力。这种扶持模式的核心动力来自于厂家、经销商以及分销商之间的“三位一体”，不仅理念高度一致，而且共同组建的营销价值链可以为三方带来共赢和可持续发展。