供货进度计划范文

供货进度计划范文第1篇

[关键词]EPC总承包；物资；采办管理 ；创新

[DOI]1013939/jcnkizgsc201711180

近年来，国际工程项目EPC（设计、采购、施工一体化）总承包模式已趋于成熟。EPC总承包模式强调和充分发挥设计在整个工程项目过程中的主导作用，对设计在整个工程项目过程中的主导作用的强调和发挥，有利于工程项目整体方案的不断优化；有效克服设计、采办和生产相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采办和生产各阶段工作的合理衔接，有效地实现项目的进度、成本和质量控制；项目质量责任主体明确，有利于追究项目质量责任和确定质量责任的承担人。[1]一般而言EPC工程总承包模式项下的合同标的物的规模较大且以工程竣工交付作履约标志。包括在工程分包领域，EPC总承包模式亦有一定程度的应用。但EPC总承包模式在物资采办管理环节缺乏应用，部分物资按照EPC模式管理的理念暂未提出，未引起企业的足够重视。

1“EPC类物资”的概念及特性

工程承包商和分包商在合同执行阶段，会面临部分EPC类物资的采办需要，尤其是在大型的、技术复杂的项目中体现得更加明确。此类物资与EPC工程总承包属性存在诸多共性特点，在此针对“EPC类物资”进行定义，即由供货商提供，以产品交付为标志，但其需要供货商完整地履行计划、设计、原材料采办、生产制作和物流发货流程，其交付规模和标的物属性与EPC工程项目有着显著区别。为便于理解EPC工程总承包、EPC类物资和一般设备的管理特性的共同特点和差异，现将其各自管理特性整理见下表。

EPC工程总承包、EPC类物资和一般设备管理特性对比表类别1标的物1交付状态1计划1设计1生产1物流1承包商/供货商管理特点EPC工程总承包1工程1整体1承包商1承包商1承包商1业主1规模较大，专业承包商承揽EPC类物资1材料1整体/散装1供货商1供货商1供货商1供货商/业主1规模较小，供货商的管理水平参差不齐一般设备1设备1整体1供货商1供货商1供货商1供货商/业主1规模较小，供货商的管理标准化和成熟

EPC工程总承包、EPC类物资和一般设备的管理特性的共同点主要体现在计划、设计、生产均由中标承包商或供货商完成。EPC工程总承包、EPC类物资和一般设备的管理特性的差异主要体现在各自的标的物属性不同、交付状态不同和承包商/供货商的管理特点不同，一般而言设备供货商的管理更加标准化和成熟。

现阶段承包商针对EPC类物资的管理通常按照普通物资予以管理，未予以区别对待，采办管理团队面临专业性和针对性不足的难题，更多依靠的是供货商自身的管理水平和信誉。采办风险管控的意识较为缺乏，不匹配EPC类物资的采办管理需求，尤其在大型的技术复杂项目中更加显著，如果供货商面临设计、产能、管理等瓶颈和信誉较差，将会可能使得EPC类物资采办管理工作处于失控状态，对项目采办风险管理极为不利。

本文将就EPC类物资的划分和如何采办管理进行阐述。

2针对EPC类物资的采办管理理念

21EPC类物资的范围划分

根据前文所述的“EPC类物资”概念，满足下述特点的物资划分为EPC类物资：一是采办标的物：物资；二是供货商职责：需完成设计、原材料采办和生产制作等。

22EPC类物资的采办管理原则

推荐按照EPC类物资采办规模、供货商的管理能力和信誉进行分类采办管理，具体如下：一是规模较小、供货商的履约能力和信誉较好的EPC类物资：按照常规物资进行采办管理；二是规模较大、资源选择受限、设计进度滞后、供货商的履约能力或信誉较差等EPC类物资：单独管理。本文重点讨论此类EPC类物资的采办管理，主要从组织架构、采办实施策略和合同执行角度方面进行阐述。

23EPC类物资的采办管理组织架构

根据前文所述的EPC类物资的特点，以及其与EPC类工程总承包和一般设备的区别，其管理难度比EPC工程总承包小而比一般设备要大，故建议在项目组内部成立分项目组进行管理。

分项目组由采办部门主管领导牵头成立，包含项目组内采办、设计、生产、质量、物流和计划部门的主要负责人员，采取项目式管理措施。

24EPC类物资的采办管理实施策略

EPC类物资的供货商履约难度较大，采办实施策略制定方面推荐注重如下因素：一是做好供货商资格预审，供货商的财务及管理能力应与EPC类物资需求相匹配。二是合理设定技术招标文件条款。技术部门应充分分析EPC类物资的设计难点，以及和供货商之间的设计工作界面和职责划分。质量部门应明确质量管理程序和节点。尤其需要注意潜在的供货商进度滞后原因导向设计输入和质量管控节点的风险。三是合理设定商务招标文件条款。注重供货商原材料采办、设计、生产和物流进度通报和提供支持文件的要求，例如：原材料的采办订单（不含商业机密）、图片等。对于大宗的进口物资，在发货批次多，供货商物流组织能力较差的情况下，还应考虑自行组织国际物流提货方面的预案。四是合理设定定标策略。注重供货商履约能力和供货业绩。对于大型项目，尤其关注供货商的设计团队和物流团队组成，以及产能情况。设计、生产和物流三个方面均很有可能成为瓶颈。

25EPC类物资的采办合同执行

在中标供货商确定之后的合同执行阶段，分项目组应自合同签订后直至全部物资交付完毕发挥专项管理作用，主要体现在：一是针对整个项目的计划编制和审核。重点关注计划编制的合理性，是否与设计输入计划、原材料采办周期、设计能力、生产能力和物流能力相匹配。二是严格执行已批准的项目实施计划，做好主要管控节点的跟踪记录工作，包括：设计输入、原材料订货及到货、设计工作起止、生产工作起止、物流订舱等关键节点。三是全过程的风险识别管控，做好潜在的风险识别和应对预案。重点考虑结合实际生产进度，合理设定优先生产供货顺序；考虑运输更为快捷的火车、空运的可行性，伴随着中国“一带一路”国家战略的推进，部分进口物资可重点考虑火车运输，其比海运周期大幅缩减，同时费用比空运有显著优势。四是分阶段安排人员赴供货商处实地工作，解决设计澄清效率、质量管控节点和实际项目进度管控的需求。

3EPC类物资采办典型案例展示

为便于体现上述新型采办管理理念的操作性，现选取两例在某境外的超大型LNG项目成功运用的EPC类物资采办管理典型案例进行阐述。

31某境外的超大型极地LNG项目舾装板采办

311舾装板的物资采办特点

一是供货商可选择资源受限，业主仅批准少量境外供货商，供货商履约能力和配合度较差；二是用于模块防火、绝缘和降噪，重要工程物资，由三十余种材料组成，散装供货，建造场地组装；三是需求体量大，技术要求高；四是需求相对集中。

312主要针对性的采办管理策略

一是项目主管采办副总经理牵头组建了分项目组专题管理，项目采办、设计、生产、质量和计划直接参与，其中采办、设计和生产重点参与管理。二是全过程管理，跟踪供货商原材料采办、设计、生产和物流进度，并要求供货商提供原材料的采办订单（不含商业机密）、图片等。三是需求体量大、技术要求高和需求相对集中，导致供货商产能不足，设计能力也遇到瓶颈。通过多轮次分析和协商，督促供货商重新启用一条新的生产线大幅提升产能，原材料采办先于设计工作合理分批供货。联合设计、生产和计划部门多轮次分析项目进展需求，按照各模块的实际施工进度，调整供货商生产发货优先顺序，急需的先行生产和发货。四是物资组成的材料项数多，且为散装到货，要求供货商优先安排不需要二次加工的岩棉、紧固件等的发货。重点关注需要供货商二次加工的型材等构件的原材料采办计划、到货计划、损耗情况和在库情况，供货商提前加大原材料采办数量。五是结合中国“一带一路”战略推进，中国至欧洲近年来开通了数条铁路线路，应急情况下选用火车运输，相比海运大幅缩短交货期的基础上，运输的费用仍比空运低廉很多。由此大幅降低空运需求，显著降低供货商的执行难度和双方的费用支出。部分应急材料，采办方安排物流提货。六是从项目初始多批次安排设计、采办和质量人员赴境外供货商现场办公，快速技术澄清和管理实际进度和质量。七是供货商履约能力和配合度较差，且散装到货后紧固件等辅料的损耗较大且具有不确定性，设计、生产和采办多轮次分析后，针对辅料进行一定数量预采办，规避供货延迟和损耗导致的数量不足的风险。

313采办管理成效

在结合该EPC类物资的采办特点的前提下，采取了上述采办管理措施，虽然材料组成复杂且供货商面临的设计、生产和物流的瓶颈，最终成功实现主要组成材料按照施工进度到货，预采办的辅料等全部控制供货延迟和损耗不确定而导致的数量不足风险，未制约项目生产。

32某境外的超大型极地LNG项目通风管道采办

321通风管道的物资采办特点

一是通过积极推荐，业主批准了几家国内具备较强竞争力的供货商。二是用于匹配核心设备，重要工程物资，由二十余种材料加工而成，整装交付。业主限制原材料品牌，部分主要原材料需要进口，交货期长达6～8个月。三是业主设计进度严重滞后，设计图纸输入不及时。四是需求体量大，技术要求高。五是需求相对集中。

322主要针对性的采办管理策略

一是项目主管采办副总经理牵头组建了分项目组专题管理，项目采办、设计、生产、质量和计划直接参与，其中采办、设计和生产重点参与管理。二是全过程管理，跟踪供货商原材料采办、设计、生产和物流进度，并要求供货商提供原材料的采办订单（不含商业机密）、图片等。三是原材料采办先于设计工作合理分批供货。尤其进口原材料，联合供货商多轮次分析，优先于业主设计输入完成原材料的采办工作，确保后续设计完成即可启动生产，大幅压缩整体周期。四是需求体量大、技术要求高和需求相对集中，导致供货商产能不足，分标段授标不同的供货商，化解单个供货商产能不足的问题。联合设计、生产和计划部门多轮次分析项目进展需求，按照各模块的实际施工进度，调整供货商生产优先顺序，急需的先行生产和发货。五是从项目初始多批次安排设计、采办和质量人员赴供货商现场办公，快速技术澄清和管理实际进度和质量。鉴于质量要求较高，且国内供货商缺乏此类高要求通风管道的供货经验，安排质量人员长期在供货商现场办公。

323采办管理成效

在结合该EPC类物资的采办特点的前提下，采取了上述采办管理措施，虽然业主设计进度严重滞后，部分原材料需要进口，最终成功实现通风管道按施工进度需要交付，未制约项目生产。

4结论

因供货商承担着EPC类物资的设计、采办、生产和物流等职责，常规的物资采办管理理念和措施不完全满足此类物资的采办管理需要。尤其当EPC类物资具有体量大、技术要求高、资源受限、组成复杂、设计进度滞后和供货商具有设计、生产、产能和物流瓶颈等特点的情况下，常规的物资采办管理理念和措施将不足以管控EPC类物资的采办风险，本文所述的新型物资采办管理理念可以很好地匹配EPC类物资的采办管理工作，有效管控采办风险，实现采办价值。

参考文献：

供货进度计划范文第2篇

正确认识库存

既然库存在企业管理中占有相当大的份量，我们必然要从库存的分类说起。

从时间角度出发，库存可分为周期库存、安全库存和闲置库存。周期库存是指企业经过需求预测产生计划，并要求供应商按计划进行补货而形成的库存，此库存是计划产生的。安全库存是指根据一段历史时间或生产需求的不确定性，将某种或多种货品保存在一定数量内而形成的库存。闲置库存是指无法用于生产的库存、逐渐形成呆滞货品的库存，这种类型的库存是最浪费成本的。

从空间角度出发，库存可分为在途库存、在手库存和网络库存。其中，在途库存是指在运输过程中货品的数量值形成的库存。在手库存是指仓库内实际存储的货品数量值。网络库存(供应链库存)是指在供应链上各个库存点形成的库存总和。

从投资策略角度出发，库存可分为投资库存和季节性库存。投资库存是指由特定事件造成的满足物价上涨或物料短缺囤积的库存。季节性库存是指为了满足某货品在某季节需求大量增加或减少而形成的库存，通常是企业根据历史经验预测而准备的库存。

虽然库存的种类多样，但无论是什么原因产生的库存，都会对企业带来一定影响。随着库存量的增加，企业支付的成本也相应增加，主要体现在以下几个方面：

1　资金占有成本　库存的货品本身有价值，库存的数量越多，占用企业的资金成本就越大。减少库存，可以使这些资金用于其他活动从而创造新的价值。而库存增加，则使这部分资金闲置起来，造成机会损失。

2　仓储运营成本　库存量的增加势必需要建造仓库或增加存储面积，增加配备设备(如供暖、照明、修理、保管、维护)以及人员管理等开支，因此增加了仓储的运营费用。

3　质量维护成本　在货品的闲置过程中，货品的质量有可能随着时间的延长而发生变质和陈旧，如食品腐烂、金属生锈、药品过期、油漆褪色、鲜货变质等。为防止货品质量下降，必然增加货品质量的控制成本。

4　保险成本　当库存越高时，除了防止人为的盗窃，还要减少可能由于失火、失水、雷击等自然灾害造成的损失，为此企业必然增加在货品保险方面的投入。

影响库存的因素

影响库存的因素很多，总体来说包括以下几个方面，如图1所示。

1　客服水平

客户的心态永远是：我需要货品时，货品就能及时送达，及时帮自己补充货源。如果真要实现这样的想法，那么供货企业需要准备充足的货品库存，来满足客户的这种需求，但这显然增加了供应企业的备货库存。对于备货企业来讲，客服水平是提高了，但同时库存成本也增加了。所以客服水平在相当程度上影响库存水平的控制。

2　订购周期

订购周期是指从确定对某种商品有需求到需求被满足之间的时间间隔，也称为提前期。其中包括订单传输时间、订单处理和配货时间、额外补充存货时间、订购装运交付运输时间四个变量。这些因素都在一定程度上对库存水平产生影响。

3　生产过程

生产过程对库存的影响非常大。即使是两个企业生产同样的计划，其最后生产的成品数量肯定不～致。这主要是由于每个企业对生产过程的控制力度和控制水平不完全相同而造成的。

4　运输模式

运输时间(长短、出车频繁度)、运输费用(时间段内的油费、路桥费等)、运输方法(空运、海运、陆运等)、运输路径(配送路径的优化等)对库存水平的影响也很大。

5　销售渠道

销售渠道对库存影响也较为显著，环节越多，总库存水平就会越高。反之，减少流通环节就可以减少流通过程中的库存。

实际上，影响库存的因素可归纳为两个层面：由横向的供应链以及纵向的企业内部生产产生。这种库存称之为网络库存(又称供应链库存)，如图2所示。

网络库存的管理是相当复杂的，特别是那些在多个地方都拥有好几万种商品的企业。当这些商品处于企业分销网络时，这种挑战就更为突出。在执行一个销售订单时，就需要充分合理地使用网络库存、安排生产计划、及时补货以及调度配送。下面以烟草行业为倒进行分析，如图3所示。

烟草行业的原料和辅料库存点为：收购站、辅料厂、复烤厂、烟厂。成品烟库存点为：烟厂、市公司(县)、零售店。从网络结构上看，无论是辅材、原料以及成品，各个物品的库存分散在不同的网络层中，面临着复杂的网络库存、复杂的计划安排、复杂的配送调度以及复杂的补货路径，是烟草行业急需解决的问题。

实现库存优化的途径

库存优化不仅仅是企业内部的库存优化，还涉及到供应链层面上的组织实体(如原料供应商、分销商、零售商等)的网络库存优化。在考虑库存优化时。应从以下几个方面进行思考。

1　供应商管理库存

制造企业的货品库存包括辅料(原材料)库存及成品库存。严格来讲，供应商管理库存(vendor Managed lnventory，VMl)是指站在企业的供应商的角度来定义，主要目的是使供应商准确了解下游客户的需求，从而进行快速有效的补货，达到下游客户生产的连续性，减少客户的原料库存。

实施vMl给供应商带来的好处包括：

(1)通过预测下游客户的库存能更好地了解需求，合理安排生产计划；

(2)可以了解产品的销售情况，从而制定相应的促销计划；

(3)可以减少客户的订货偏差，并且减少自身的退货率；

(4)可以合理有效地安排配送计划，提高配送效率；

(5)提高企业的服务水平。

实施VMI给生产商或销售公司带来的好处包括：

(1)由于供应商根据库存情况进行补货，可以使库存数量降低；

(2)通过及时补货，提高了企业的供货速度，快速满足生产作业需求；

(3)减少生产缺货；

(4)将计划和订货工作转移给供应商，降低运营费用；

(5)供应商更专注于提升物流服务水平。

当然，单纯的VMl也存在一定弊端，比如由于生产企业计划的调整，可能无法及时通知供应商而增加供应商盲目补货。造成供应商浪费和生产商库存增加。同时。对于成品库存还是无法进行有效控制。

2　联合库存管理

联合库存管理(jojntIy ManagedInventory，JMI)是在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式，强调供应链中各个节点同时参与，共同制定库存计划，使供应链中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，使供应链中各个节点间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除需求变异放大现象。其中库存计划包括原材料库存计划和产销库存计划。

联合库存管理概念的产生给供应链上各个组织实体提出一个问题，即谁来主导管理、更新、维护这个计划。实际上，这与供应链上的业务有关。通常情况下。建议具有制造性质的企业来承担主导这个计划，并称其为核心企业。

实施JMI的好处在于：

(1)可以更好地优化企业的库存。实施JMI能将供应链上的各个组织实体的库存进行统一计划、管理和调度，消除了由于供应链环节之间不确定性和需求信息扭曲现象导致的库存波动。这给核心企业有效地控制各种原材料库存、成品库存提供了一个很好的平台，从而使企业更好地优化库存。

(2)可以降低物流配送成本。通过对供应链的库存点进行计划和控制，企业可以根据库存水平合理有效地调度运输车辆，使企业运输成本大幅下降。

(3)可以快速补货，保持生产企业的连续性，从而将企业的缺货率降到最低。

VMl与JMI的实施

实施VMl、JMI时，需要注意几个战略和战术方面的关键点。

在战略方面，首先要建立合作契约。双方都是为了减少供应链上库存成本目标而结合成一个战略有机体，为此双方基于平等互利的原则签订合作契约，在战略上解决了后续的纠纷问题。其次要建立持续改进原则。在建设初期，或多或少地会出现问题，供需双方应共同努力逐步改进，最后达到共赢。

战术问题包括双方协商建立支持VMI、JMI信息系统，由谁组建、如何组建等；库存点的选择，货品存放的位置、管理费等；对物权进行定义，确定结算标准和方式等。

在烟草行业实施JMl或VMI是可行的。

首先，从烟草行业行政体制来讲，无论是现在工业的集团公司、商业的市销售公司，还是复烤厂以及部分辅料厂，都隶属于烟草系统。所以多家公司在协调实施JMI时就具备了“信任”的先决条件，为实施JMI扫清了最大的障碍。

其次，设立库存点。原材料的库存点可以设置在辅料厂、复烤厂、烟厂或集团公司的仓库。但是具体设置在哪个点或哪几个点，都需要进行仔细地调研和双方协商而定。成品的库存点则需要根据产品销售的历史数据分析以及烟草专卖的计划确定(如烟厂、集团仓库、市公司)。

第三，在烟草行业中，烟草工业集团公司是供应链的核心企业，所以库存计划的管理、执行、维护应由工业集团公司来负责。工业集团公司可以根据销售计划、生产计划等数据制定库存计划，从而使原材料、成品的库存降低到合理的水平并达到优化各个企业(包括辅料厂、复烤厂、烟厂、市公司)库存的目的。

第四，建立优秀的信息系统。实施JMI需要借助计算机辅助系统，但并不是只有一个系统就能解决问题，需要多个定位不同的系统共同执行。首先要有完善的仓储管理系统(WMS)，管理每个库存节点的实际业务操作，达到实时更新库存；其次要在供应链上建立物流管理信息系统(LMl5)，管理各个节点的库存计划。

实践证明，企业实施VMI或JMI是比较先进的库存控制办法，都能使供应链库存获得同步优化。但VMI和JMI也有以下缺点：

第一，VMI是通过供应商库存达到及时补货，行动是单向的过程；而JMl虽是联合库存管理，但仅仅是对供应链上的库存进行管理，缺乏与预测、生产计划进行联动，容易在决策过程中缺乏协商，难免造成失误。

第二，VMI过度地以客户为中心，虽然客服水平高，但企业的经营成本也很高；由于与预测、计划之间的脱节，JMI有可能更进一步地造成库存的增加或生产的浪费。

CPFR管理在烟草行业的应用

随着科技的发展和管理技术的提升，提出了新的供应链库存管理模式――CPFR(协同计划、预测与补给)，有效解决了VMI和JMI的不足。CPFR能同时降低销售商的存货量，增加供应商的销售量。

以烟草行业为例，CPFR的具体应用如下：

(1)协同(Collabo rative)。要求整个供应链上的企业互相协助、统一步调。协同的内容包括：协同的产品开发、协同的销售策略和提升的计划、协同的需求和供应计划、协同执行配送等。由于这种经营模式要求买卖双方企业公开、共享相关的商业信息。所以不仅要求双方以信任为基础，更要求企业之间根据这些行为形成契约和标准。这些契约和标准可能包括秘密协议的签署、纠纷机制的建立、供应链记分卡的确立以及共同激励目标的提出。对于中国烟草行业来讲，只要从国家烟草专卖局层面提出，那么各个烟草集团、市公司以及复烤厂、辅料厂之间都会达到步调一致，这给协同创造了相当有利的条件。

(2)计划(Planning)。要求供应链上的企业形成合作、共同制定相关计划。即台作计划品牌(高、中、低的品牌规划)、销售计划、库存计划、促销计划、定价等，使各个企业协同执行这些计划，从而优化各个企业的库存、订单满足率、仓库周转率等。此外，所有相关企业根据实际情况建立相关的流程标准。如计划终止流程、产品导入流程等，这样就能使各个企业步调一致。在烟草行业，烟草工业集团完全可以根据生产计划，生成库存计划、促销计划等给各个市公司，同时将原料计划给复烤厂、辅料计划给辅料厂，使整个供应链完全可以实现在计划下联动协作、共同控制。

(3)预测(Forecasting)o要求买卖双方根据市场情况协同预测产品的销售情况。有的企业预测的数据不准确，计划改动幅度较大，这给部分人造成“需求预测是华而不实”的印象。其实这种观念是错误的，关键是双方如何建立预测模型(包括历史销售数据、季节因素、政策因素以及趋势等相关数据)。当然，预测数据很难百分百准确，但是接近准确的预测能大大减少整个价值链体系的低效率、死库存，促进更好的产品销售、节约使用整个供应链的资源。烟草行业在这方面也可以做到预测，每个市公司可以根据本地区的人口数量、零售点的销售数据、零售点的库存情况等预测当年的销售目标，并提供给工业集团进行订单预测以进一步制定各个节点的生产计划、库存计划、采购计划、补货计划等。

供货进度计划范文第3篇

[关键词] 港口 港口供应链 协作

一、港口供应链的含义及特征

港口供应链是指以港口为核心企业,将各类服务供应商(装卸搬运、运输、仓储、配送、流通加工、报关报检，甚至外汇、银行、税务、商业服务等企业)和客户(付货人和船公司等)有效结合成一体，通过信息流、物流、资金流的控制，使正确的商品在正确的时间内运抵正确的起点,实现整条供应链的成本最低。

港口供应链与制造型供应链不同，它不存在供应商、制造商、分销商、零售商，其原因是航运本身是个服务型行业。港口供应链上主要节点为:港(港口）、航(航运企业或船公司）、货(供应商或货主）、代(各种货代和船代),以及陆上运输公司等等。各节点成员间的目标是不一致的，有的甚至是相抵触。港口供应链是通过各节点成员提供物流服务(装卸、仓储、运输等)来创造价值。其单一运作流程图如图1:

二、船公司与货主的日常协作与矛盾

船公司的货主分大客户和散户。大客户将船公司纳入到公司的战略中，与船公司建立战略合作伙伴关系并签订长期合同，由船公司来保证公司所需的货源。散户与船公司签订航次合同，由船公司装运散户指定的货物在规定的期限内将货物运抵目的港，散户按每吨货物的运价支付运费。两种运输合同的主要区别为:大客户合同中，没有规定具体的矿种，只规定吨数，矿种由货主在每月的计划中给出，而散户合同中，规定了具体的运输矿种。

船公司与货主的日常协作由双方的驻港代表协调完成。依据双方签订的合同(大客户），货主(钢厂)根据生产需求下计划，安排每月港口运往钢厂的进口矿的具体装卸品种、数量、日期、接运港口等。货方代表依据公司的计划要求与船方代表进行沟通，船方代表根据公司的船舶到港计划与货方代表共同持着抵港船舶名称和时间、装卸货种类型和数量、矿种质量情况等数据资料到港口事业部门报计划，三方协调，达成共识，形成船舶到港靠泊计划。船方代表再将船舶到港靠泊计划通知公司船舶的船长，要求船长严格按照靠泊计划和港口的要求进行靠泊、装卸事务。

船公司与货主之间的不协调主要体现在以下几点:

1.装不出货

装不出货并不是说堆场没有此类矿种，而是指斗轮机无法正常运转。这是因为，一个斗轮机要负责两个堆场，出场就不能进场。例如，1#斗轮机要负责1#、2#堆场，如果1#堆场进，则1#堆场就不能出货，同时2#堆场不能进也不能出货。如果所装货种放在2#堆场，就会出现装不出货的情况。

2.货主的月计划量与船公司船舶运力的冲突

船公司的船舶不是单独的服务某一个客户，而是同时为多个大客户服务。在船公司的船舶调度过程中，由于船公司的运力不足，在规定的时间内，抵达港口的船舶比预订的要少或没有船舶到达已定港口，这样便无法完成货主计划的装货量，势必引起货主的不满。船舶无法到港，导致运力不足，除了船舶的调度外，还与船舶滞港、不可抗力的天气因素和船舶故障等因素有关。

3.装货港的货物数量与卸货港的货物数量相差太大，脱离实际装货数量

宁波港北仑股份有限公司曾成立二程船水尺交接质量QC小组解决亏矿难题，曾得出矿石的亏空除了受到装卸过程中的落矿和一程船进口矿石的含水量大小等因素的影响外，主要是水尺计量上的问题。造成水尺交接数值不准确的主要原因有：

(1)海浪波动，水尺数确定有难度；

(2)夜间照明不理想，影响水尺查看准确性；

(3)海水比重变化，影响计算值；

(4)船舶常数不准，直接影响矿石计算值；

(5)水尺刻度不准，直接影响船舶装货数计算值。

4.船舶抵达卸货港后，船、货双方对于货物质量的分歧，导致不能卸货

船舶将货物运到目的港，收货方即货主在检验货物时，认为矿中含水量过高或含杂矿过多，而拒绝收货，不让卸货。

5.解决船公司与货主之间不协调的措施

(1)港口方面（调度室）将情况提前通知船方代表，由船方代表与货方代表协调，改装矿种，将装不出的矿种延期择日再装。为保证有效利用运力（不可能让已到船舶因为装不出货而在港口空等或空返），符合航运快装快卸的要求，办事处人员将换装的矿种与数量,以及停泊码头告知船长，由船长依照港口的要求进行装货。

(2)加强船公司与货主的沟通，特别是双方驻港代表的沟通，协调好运力与计划，制定柔性的装运计划如“前差后补”。在船公司运力不足时，计划量少一点；当运力充足时，计划多一点。加强船舶的检测，避免到港途中的船舶故障。加强对天气变化的动态观察，及时告知船长天气情况，避免天气不可抗力因素导致的船舶故障。与港口方面多加沟通，了解港口的船舶靠泊动态与计划，配合港口的工作，缩短公司船舶的滞港时间，同时和港口方面建立良好关系，做到船舶到港便能排上计划。

(3)①针对海浪波动：根据实际情况，海浪波动是无法改变的，所以从水尺读书的修正上解决问题是最好的办法。在实际的看水尺过程中， 根据波浪的不断浮动， 选取5组上下水尺读数，算出平均值，再将5个平均值换算成算术平均数。这样得出的水尺数就能最大程度的与实际数相等。②针对夜间照明不理想：减少灯柱高度，由于船舶小型化，原有照明灯投射角度与现状不相适应；换用照明灯，可以有选择的主照某一方位；配置个人探照工具，作为需要时备用。③针对海水比重变化：季节性变化时测试海水比重值；水质密度测量仪日常监测。④针对船舶常数不准: 首次来港船舶实现商检测量核定常数值；常来船舶建立常数档案，前后核实跟踪。⑤针对水尺刻度不准:无资质证明、资料不齐全的非规范小型船舶不装货；经公司批准装货的首次到港小型船舶选择地磅计量；建立小型船舶资料档案，将地磅计量数与其水尺数比较，检测误差率。活动的效果图如图2:

(4)在货物装船时，严格的把好质量关，不让含水量过高的矿装船;在堆场清场的时候,办事处人员或货主驻港代表到现场去监督;船舶在航行中要密封好舱盖,以防进水,货物被打湿。

参考文献:

[1]赵林度:供应链与物流管理理论与实物务[M].北京:机械工业出版社,2003:4～12

[2]阳明明:香港的港口服务型供应链[J].中国物流与采购,2006(10):57～60

供货进度计划范文第4篇

关键词：成本；库存周转；积压

中图分类号：F273.2 文献标识码： A 文章编号：1001-828X（2015）010-000-01

一、企业加强原材料管理的重要意义

（一）加强原材料管理有利于提高企业成本竞争力

企业生产经营过程中与原材料相关的成本不但包括直接采购成本，还包括订货成本、储存成本、资金占用成本、变质损失成本、处置损失成本等间接成本，加强原材料管理可以减少间接成本，提高企业成本竞争力。

（二）加强原材料管理有利于提高企业资金周转能力

资金是决定企业生存和发展的生命线，资金周转能力是企业营运能力的重要体现。如果企业在采购环节支付的资金大量积压在库存环节，没有快速进入生产环节，企业就不能及时获得资金回流，从而影响企业的资金周转能力，甚至导致企业资金链断裂。

二、衡量企业原材料管理水平的重要指标及影响因素

库存周转率指标。原材料库存周转率=原材料总耗用额/平均库存余额。库存周转率本质上是由企业原材料的供货速度与耗用速度的相互关系决定的，与企业采购计划、生产计划以及供应商供货响应能力等因素密切相关。

1.生产计划的影响。生产计划影响原材料的耗用速度，生产计划对库存的影响主要来自于两个方面，一是生产计划的均衡性，均衡生产有利于均衡采购和降低安全库存量，减少采购批量，从而降低库存占用资金，反之亦然；二是生产计划的稳定性，生产计划越稳定，生产计划延期引起的库存资金占用越少，库存周转率就越高。

2.采购计划的影响。采购计划影响原材料的供货速度，原材料的采购计划主要是原材料订货总量、订货批量和订货时点的确定。订货周期越短，订货批量越小，库存周转率就越高。

3.供应商供货能力的影响。供应商的供货能力决定原材料的采购周期是否能够满足企业订货需求，如果供应商能够按照企业的生产计划准时送料，企业可以保持较低的库存量甚至零库存，如果供应商对供货周期和最小订货批量要求过于严格，则无法满足灵活的订货需求。

三、库存积压损失率指标

原材料库存积压损失包括库存变质过时损失、库存折价处置损失等。原材料库存积压损失率=原材料库存积压损失/主营业务收入。原材料库存积压损失主要与采购计划的准确性、消耗定额的准确性、产品工艺技术等因素相关。

（一）采购计划准确性的影响

如果企业未按照原材料消耗计划制定采购计划，采购申请与审批流程不合理，内部控制不严格，则很有可能因盲目采购或者随意采购导致采购数量超过实际需求数量，产生库存积压。

（二）耗用定额准确性的影响

物料耗用定额是原材料消耗量计算的依据，同时也是采购量计算的依据，物料消耗定额数据的准确性主要是指定额与实际用量的差异程度。在实际工作中，定额数据的准确性还会受到数据管理能力和定额变更的影响。

（三）产品工艺技术的影响

原材料库存积压风险与企业的产品工艺技术有关，不同产品使用同种类型原材料的规格型号越少，原材料通用性、可替代性越高，原材料的积压风险就越小；企业产品设计的技术方案越成熟，因产品设计变更导致的原材料积压越少。

四、企业加强原材料管理的主要措施

（一）加强采购预算管理和内部控制

建立完善的采购预算管理制度和采购审批流程，杜绝盲目采购、等不当采购行为，对于生产经营需要，但数量不明确的原材料需求，例如战备物资、备品备件等，企业应充分评估后合理确定采购数量，并单独进行管理。

（二）合理确定采购批量和订货时点

根据订货数量和订货时间确定方式的不同，原材料订货分为定量订货方式和定期订货方式，定期订货方式的订货量=平均每日需要量*（订货天数+供应间接天数）+保险储备定额-实际库存量-已订未到量；定量订货方式的订货点=平均每天正常耗用量*提前订货时间+保险储备量。两种订货方式在管理上各有优缺点，定量订货方式一般采用经济订货批量作为订货量，有利于控制成本，但是管理上难度较大；定期订货方式由于采用固定的订货周期，管理上相对简单。

企业应根据采购特点合理选择订货方式，原材料种类较少，订货成本、储存成本等间接成本较高的企业可以采用定量订货方式，反之则可采用定期订货方式，企业也可以根据ABC分类对不同的原材料分别采取不同的订货方式。

（三）加强原材料保险储备量管理

保险储备量是指物资供应工作中发生到货误期等不正常情况下，保证生产正常进行所必须的储备数量，保险储备量的确定具有很强的主观性，订货过程中由于保险储备量较为稳定，容易形成库存资金的长期占用。企业应根据缺货风险、原材料价值和可替代性等相关因素确定原材料保险储备量，并尽量降低保险储备量。企业应开发完善供应商体系，对于一些供货周期短，能够准时供货的原材料可以进行零库存管理。虽然每次订货重新确定保险储备量显得不切实际，但是企业仍然需要定期检查保险储备量的合理性，特别是该原材料最后一次订货时应在订货数量中扣减保险储备量，避免保险储备成为积压库存。

（四）加强原材料耗用定额管理

加强定额管理就是要保持原材料的采购数量与实际使用数量一致，避免库存积压。企业应保证定额数据的有效性，尽量降低定额数据与实际消耗之间的差异。企业内部采购、技术、生产各个部门之间的定额数据必须相互一致，当定额数据发生变更时，采购部门应同步调整原材料采购计划。因定额不准确造成的材料剩余，生产车间应及时反馈并退回仓库。

供货进度计划范文第5篇

[关键词]物资管理 企业成本

中图分类号：TM 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）11-0380-01

一、什么是物资计划

物资计划是物资管理部门组织和管理物资的申请、平衡分配、供销和经营等各项经济活动的重要手段。按照业务先后可以分为物资需求计划、物资平衡调剂计划、物资采购计划。

物资供应作为企业生产、经营运行的关键，而物资计划就是控制物资供应重要手段。一般来说，企业根据生产经营任务测算年度物资消耗总量，物资管理部门根据需求汇总，并结合历史消耗、存货、资金预算等方面的因素，制定出本单位年度物资计划，作为企业未来一年时间物资采购的依据。按照物资属性和采购难易程度，年度批量采购或月份分解采购。

二、物资计划的重要性

物资计划是物资供应业务的源头，是后续采购决策、合同签订、货源组织、到货领用等业务的基础，其重要性不言而喻，其作用主要体现在以下几个方面：

（一）控制成本投入手段

一般而言，企业生产成本投入的多少在很大程度上取决于生产物资消耗量的多少，而计划是部门领料的依据，具有很强的严肃性和执行力。这就要求申请部门编制合理的物资计划，减少盲目采购造成的成本投入过高的现象。

（二）实现降低采购成本的目标

根据年度生产经营任务编制的年度计划可以有效实现采购批量以及合理安排采购时间的问题。这样，一方面实现采购过程中批量采购价格谈判优势，减少采购资金的投入，同时批量采购减少了临时应急采购现象，避免因应急采购虚增采购成本；另一方面，安排好合理的采购、到货时间，快速投入生产使用，减少存货占用，提高库存物资周转率，减少采购资金的财务成本。

（三）保证合理存货储备

科学、合理的物资计划可以保证合理的存货储备。如果存货过多容易造成缺货损失、资金积压等风险，还容易因为采购时对市场行情估计不准，造成跌价减值风险；如果存货不足，不能满足生产需求，容易因缺货引起生产中断，造成大量的经济损失。

三、如何提高物资计划准确性

物资计划准确性内容主要包含信息有：目标信息、数量、品质、采购周期、到货时间与地点、使用时间等方面的内容。现从以下几个方面分析如何提高物资计划的准确性。

（一）提高计划人员业务素质

人是编制物资计划的第一因素，充分掌握第一手资料是做好物资计划的基础。物资计划的编制不能只是纸上谈兵，必须深入生产基层了解现场实际状态，如设备运行状态、企业生产任务安排与实时生产进度、工程项目变更等方面的内容，只有实地调查研究，不断的提高业务人员的业务素质，才能从第一关做好物资计划准确性控制。同时，业务人员编制物资计划的时须关注行业技术进步程度、政府特殊行业的政策、特殊物资厂商的证件有效日期，保证采购的物资符合国家安全生产的标准。最后，充分利用网络信息，做好物资计划目标做市场调查，包含价格信息、进货渠道、产品信息以及替代产品等内容。这是对物资计划的补充，一方面可以做好物资计划的资金预算，另一方面可以对下一步的采购决策搜集资料，做好准备工作。

（二）加强年度和月份分解计划的管理

企业根据年度生产任务和历史消耗规律编制的年度计划具有很强的严肃性和执行力，为控制成本，满足生产需求，必须确保物资计划的准确性。月份分解执行时，须根据生产的进步以及生产任务变化情况实时的调整计划，并对当月的物资计划附加技术数据材料进行补充，搜集目标物资的市场参考，可以为采购价格决策提供依据，保证采购工作顺利开展。

（三）充分利用信息化管理

随着物资管理信息化的发展，企业统一的物资编码管理，对提高物资计划的准确率以及部门之间信息资料的交换提供了快速、便捷的通道。同时对计划执行过程中的状态：需求、采购、合同、到货、支领、存货各个环节进行监控，掌握实时存货，根据需求能够及时调整需求计划或采购时间，保证一定的存货数量，满足生产需求。

（四）企业内部平衡、调剂利用

现代企业集团式发展，专业化分工越来越细，物资的采购、仓储等业务由统一的物资管理部门来实施，这样各级部门按照自己需求独立申报的计划就需要在集团层面进行平衡、调剂，充分利用各级部门之间的存货。同时，由集团公司集中储备和各级单位的分散储备相结合的方式，可以有效解决重复储备的问题，对优化储备结构，调整计划是有益的。

（五）物资计划审核与考核管理

物资计划编制完毕后须经各业务环节审核，对物资计划已经进行了规范，而在采购决策过程中，还需对物资计划的基本信息进行确认，补充、完善物资计划，实现再审核的程。

供货进度计划范文第6篇

采购管理制度及操作流程

一、总则

为了规范公司采购行为，降低公司经营成本，特制定本办法。

二、管理体制

公司可设立专门的采购部门，具体负责公司采购业务。

公司所有原轼材料、物资、零部件、办公用品、机器设备的采购，均应符合本办法的原则精神和采购工作规程。

公司采购实行集中与分散相结合体制。

三、重要的、大宗的、贵重的或限额以上的采购，由采购部门统一办理;低值、小额或限额以下的采购，由使用的部门各自办理。

公司实行成批和零星采购相结合体制。

四、根据年度经营计划，测算和制定年度原辅材料、物资需求计划，每年进行1~2次的成批采购;

五、年度物资计划难以概括，或市场供求变化导致物资需求计划改变的，可在年度中进行多交的零星采购。

六、贯彻五适方针，即以最适当的价位、在适当的时间、从最适合的地点，购进适当品质及适当数量的物料。

七、采购计划与申请

根据公司年度经营计划、材料消耗定额、各部门物资需求以及现有库存情况，可以制定年度采购计划预案。

根据年内生产进度安排、资金情况和库存变化，相应制定半年、季度或月度的具体采购计划，该计划按期滚动修订。

公司年度采购计划须经总经理办公会议批准实施，半年、季度采购计划须经总经理审批，月度采购计划变化不大的经总经理划主管副总核准。

根据采购计划制作的采购预算表，以一式多联方式提交，分别经采购部经理、主管副总、总经理按权限签批核准。

公司物料库存降低到安全库存量或控制标准时，可即进提出采购申请，并分为定量订购和定时订购两种方法实施采购。

八、采购实施

采购部收到请购单或采购计划被批复后，立刻开展多方询价、比价、议价，按照货比三家的原则，询价人员将三家以上候选供应商的品种、性能指标、报价、批量、运输和付款条件等情况报采购主管选择。对大宗、贵重、批量性的采购可采取公开竞价、招标、产品订货会等方式进行采购。尽量提高每次采购批量，获得批量折扣，降低采购成本。采购询价获准后，采购员即与供应商洽谈买卖合同及合同条款。买卖合同采用国家标准合同和本公司拟订合同格式。合同文本须经采购主管和主管副总经理批准。重大采购合同须经公司律师审核和工商部门鉴证。采购合同经双方签章生效后，采购员按合同付款进度，向财务部申请借款，及时向供应方支付定金和各期货物。采购员按合同交货进度，及时催促供应方按时发货。收到托运单据或提货凭单后，即前往提货点，按提货程序清点货物品种、质量、数量或重量，相符后签收。如发现货物品种、数量或重量与合同不符，质量经检测与合同约定标准不符，采购购员可拒绝接收或将货物退回供应方。对货物品种、质量、数量与合同不符的，采购员及进告知供应方，并就退货、经济补偿、赔偿和罚款事宜进行谈判。验收合格的货物及时运抵仓库，办理移交入库手续，并持有关发票和提货凭证到财务部销帐。采购员负责对在签字货物和在签字货款明示于图表，分类监控、跟催。采购员对缺货、不明供应商、供货延迟、验收不合格、货款诈骗等问题，应及时上报主管处置，寻找替代品或变更生产计划。

九、其他

1.采购部应采取有效措施，完成公司下达的降低采购成本的指标，或达到采购目标成本。

2.采购员密切关注主要材料、物资市场供求、价格变动情况，趋势预测，提出最有利的采购时机。

3.采购部分分析主要物料的采购成本及构成，掌握出厂价、运输费、采购费用、在途损耗、保险费等在采购成本的比重，对有关费用重监控。

4.采购部选择运输方式，应考虑运输费用、快捷性、途中损耗、安全性、方便性等，多方案比较后选定方式。

5.会同财务部确定贷款分期付款和结算方式，协商使用赊购、商业票据，减少公司采购和库存资金的占用。

十、采购部对采购员的如下工作行为进行考查、评价：

采购目标成本的完成情况;

采购合同履约率和违约程度;

采购成本节约额或损失额;

采购物料质量合格率;

价格波动情况;

供应商稳定性和开拓供应商新情况;

廉法或执着收回扣、受贿情况。

以上工作情况记入采购员业绩档案，作为考绩依据，并作出相应的奖励和处罚。

十一、附则

本办法由采购部解释执行，经公司总经理办公会议批准生效。

采购流程

1. 采购经办人在物品申请单或采购定单内需填写所购物品的估算价格、数量和总金额。

2. 各采购经办人在采购之前必须把物品申请单或采购定单交到财务部进行审核，报总经理审批后，方能进行采购。

3. 采购物料定单必须写上公司统一规定PO单号报总经理审批后复印一份交与财务。

采购方式

1. 集中计划采购：凡属日常办公用品必须集中计划购买。

2. 长期报价采购：凡生产用物料须选定供应商议定长期供货价格。

3. 每年第一个月重新审定上年度供应商，与供应商洽谈需两人以上进行，并对供应商评审，且作出相关评审记录。

采购实施

1.物品申请表批准签字且到财务部备案后，办理借支采购金额或通知财务办进汇款手续。

2.采购人员按核准的采购定单或物料申请表向供应商下单并以电话或传真确定交货日期或到市场采购。

3.所有采购物品必需由仓库或使用部门验收合格签字后，才能办理入仓手续。

采购付款方式

供货进度计划范文第7篇

制定详细、全面的设备及材料管理办法(主要包括设备及材料管理的目的、范围、各方职责、采购管理、需求计划、进场工程设备及材料的接收、仓库管理、甲供材料的扣款及核销等)，会同总承包相关部门(合同部、工程部等)、工程监理部进行讨论并形成最有效的管理办法，正式下发各施工单位，要求遵照执行。

2设备管理

2.1设备到货计划时间的控制

(1)设备计划到货时间控制是设备到货控制的第一步也是最核心的一步，计划时间控制的好坏直接关系到现场的施工进度，目标是否按期实现。如果到货过早会增加现场采购部门的协调难度或由于安装单位对设备保管不善造成设备损坏，从而影响工期;如果设备到货过晚，造成施工进度推迟或安装单位索赔，从而造成整个工程成本的增加。这就要求我们现场采购管理人员熟悉安装单位总体施工进度计划安排，更重要是要了解现场设备安装工艺的流程，这样可以避免或减少因设备到货原因而造成损失。(2)设备到货计划时间控制的流程:按照采购合同工期和调整后的安装工期由安装单位上报设备到货计划时间表;采购部主持参与各方(总承包项目工程部、监理单位、安装单位)对设备计划到货时间表的合理性进行讨论，形成会议纪要;采购部根据讨论的计划到货时间表与相应设备采购合同进行一一对应，若合同中约定的到货时间与讨论的计划到货时间不一致，则发文要求相应设备供应商按照此时间供货;加强设备制造进度与现场施工进度的跟踪;若因现场施工进度调整或滞后，及时书面通知相应设备供应商。(3)要熟悉安装承包合同，特别是设备、材料部分，弄清总承包与安装单位设备的供货及服务范围，以便遇到问题及时解决;

2.2到货设备的验收、保管

(1)采购部门人员要熟悉合同相关技术文件、商务条款，重点是到货时间、供货范围、设备各元器型号、品牌。(2)由采购部人员组织安装单位、监理人员对到货设备的验收并在到货验收单上签字。(设备验收主要是数量清点、外观检查、设备制造竣工图纸等随机资料)若有缺陷并注明，采购部人员及时通知厂家并将缺陷情况告知对方;设备安装过程中重点对设备元器件型号、品牌的检查。(3)对于不需要或无法进行及时开箱验收检查的设备，所有箱装设备部件将原封不动地进行入库，并在验收单上说明，要求各单位参加人员签字。待安装开箱时，各单位人员到场验收签字确认。(4)设备是由安装单位负责储存，对其到货设备进行储存时，不允许将要求防潮、防晒、防冻的设备露天存放，或存放在不适宜的地方;不允许采用制造厂所不允许的方法吊装、搬运或运输设备。安装单位应对保存和运输方法不当所造成的损失承担全部责任并且实行罚款制度。

2.3设备厂家技术服务

(1)首先是要控制好安装单位上报的技术服务人员进场时间表是否符合现场实际施工进度，做好厂家技术服务人员与安装单位的配合协调工作，其次要熟悉设备供应合同、施工承包合同两者的界限问题。(2)厂家技术服务人员进场后，必须严格执行现场的管理制度，离场后必须按照采购部要求办理离场手续，并要求施工单位、监理、采购部三方共同签字确认。

3材料管理

根据我院的采购管理程序，主材集中采购，现场采购管理主要是协调主材供货进度和组织对材料质量的检验，仓储由施工单位完成，现场采购部负责监督和检查。材料管理与设备管理的最大不同之处，就是材料管理的成本控制是由项目部现场采购部控制，材料成本控制的好坏直接关系到整个项目的总投资。要做好质量、成本的控制，就必须从采购需求计划、供应、到货验收、仓储管理、核销等方面进行控制。

3.1材料供应计划

(1)材料的计划管理。材料计划管理的目标就是要通过运用计划手段来组织、指导、监督和调整原材料采购、供应、储备、使用等各项经济活动，满足施工生产需求，控制项目材料成本。强化材料计划，建立严密材料计划管理制度，可以有效地解决由于施工项目管理人员业务素质低和重视程度不足而导致的工程项目材料需用量准确性差、计划性不强、容易出现工程停工待料和超计划供应的情况。(2)材料计划的编制。材料计划编制的准确、及时、合理是保证施工生产顺利进行的前提。材料计划前应由施工单位依据施工图纸、施工方案、使用时间编制构成工程实体原材料详细需求计划(主要有年度计划、季度计划、月计划，其中月计划最为重要)，同时据此设立材料计划考核台帐，对工程项目原材料总量实施严格控制。材料计划一经确定，施工单位必须按照材料计划执行并确保计划的严肃性，使材料采购既满足工程需要，又避免材料积压和浪费，为后续的供应工作创造条件。(3)材料计划管理制度。每月27日前，施工单位上报下月的材料需求计划，其材料需求计划必须经监理工程师审核，采购部收到计划后，根据现场库存量、现场施工进度计划以及设计图纸工程量进行综合考虑、分析，若认为监理工程师审核量有疑问，将做最终修改并将书面计划上报材料供应厂商，并实时跟踪要求供应商按照计划如实供应。采购部人员加大现场的巡视、检查力度，随时掌握现场材料的使用情况、库存情况，为材料采购计划上报提供可靠的依据。

3.2材料采购供应管理及到货验收

3.2.1材料采购供应管理

材料供应管理应以“有利生产、方便施工”为原则，体现服务一线、急工程之所急的工作作风，建立、健全材料供应管理的制度和方法。在保证质量的前提下，充分考虑价格、运距等影响因素，采取有效手段降低采购成本。这就要求供应商要严格履行合同相关条款。质量控制和成本控制是相辅相成的，是辩证的统一。质量是企业的生命，产品质量的优劣不仅能体现企业的整体素质和管理水平的高低，而且还是企业赖以生存并实现自身价值的根本表现。而企业所追求的目标是效益，其成本控制则是实现效益最大化的重要途径，也是企业可持续发展的基本保证。加强质量管理，控制质量成本，保证工程质量是企业生存和发展的基础。物资是保证工程质量要求的一个基本单元，也是工程质量保障的第一道防线。这就要求在物资进货过程控制上，凡进入工程的实体材料，必须经过实验部门的严格检验，即要求产品质量达到国家或工程要求标准后，方能让材料进入施工现场使用。在物资使用中，实施质量监控制度，对供方进行有效的动态管理和监督，强调把质量控制贯穿于供前、供中、供后的全过程。严格执行“谁采购、谁负责”的采购制度，形成有效的质量保证和监督机制，确保物资采购供应质量，规避不合格产品进入工地。

3.2.2材料的到货验收

(1)材料进场后，承包人应指定专人进行接收，并会同采购部人员对材料的规格、数量、随车资料逐一进行清点，对确认并接收的材料填写交接清单，由双方授权人签字并加盖公章。(2)承包人应保证施工区域或指定到货地点有专门负责卸车、计量(承包人应在工地现场配置满足称量要求的地磅)、交接的人员，保证按时接收发包人(或发包人指定的单位)送到施工区域的材料，否则，导致延误施工的责任由承包人承担。计量、卸车、办理交接手续的时间不能大于0.5小时/车，否则，发包人将按监理工程师确认的延误时间从当期工程进度款中扣减压车费用。(3)发包人与承包人办理接收和移交钢筋时，应对钢筋进行过磅计量，对袋装水泥按照一定的频率进行抽查，对于磅差超过3‰的部分，发包人将与运输单位进行交涉，由运输单位对超差部分进行补偿。同时，发包人要求各施工单位对水泥和钢筋进行监磅和复磅。若施工单位因故未到场，则认为施工单位确认发包人的计量结果。(4)发包人供应或承包人采购的材料进场后，承包人均应按合同及国家有关规定及时按批量抽样试验检测，并将试验检测成果及采购单位提交的产品出厂质量合格证和其它有关资料报监理单位审查签认。监理人应进行监督性的抽样试验检测。若监理人签发的质量检验报告与原始质量检验报告不符，达不到合同文件规定及国家规定的质量标准，承包人必须在监理人指定时间内移走不合格物资，不得与其他合格材料混放。如果材料由发包人负责供应，因此而造成的一切损失及责任由发包人负责;如果材料由承包人自行采购，则其间因此而造成的一切损失及责任由承包人负责。

3.3材料的仓储管理

(1)到货材料由施工单位仓储，并要求配备足够、称职的仓库管理人员，对物资材料实行统一管理，并建立相应的材料管理制度。施工单位应建立一套完整的物资领用、发放、使用消耗、台账管理、检查和核销的规章制度，并制定详细物资核销管理实施细则。规范下属物资、合同、工程技术、实验室、作业队、外协队伍等部门或单位的物资核销工作，并要求将其有关制度上报监理、总承包审批后实施。(2)在仓库中对于袋装水泥和钢筋储存要求架空、通风避雨、堆放整齐、标示准确醒目，防止水泥板结、钢材锈蚀;材料要分类堆放，不能混杂。(3)钢筋的进出库应采取先进先出的原则;水泥应遵循先出厂先用的原则。(4)袋装水泥堆放时应设防潮层，距地面、边墙至少30cm，堆放高度不得超过15袋，并留出运输通道。散装水泥入罐温度不得超过65℃，并且一个月倒灌一次。仓库管理员要加强材料的管理，防止材料的流失。(5)为了防止材料流失，一方面随时对施工现场进行跟踪，是否有车辆将其材料倒运出工地;另一方面采购部配合工程部，对施工单位每天材料的使用量进行大致的了解，并不定期对施工单位材料堆放仓库进行检查、清点，将到货数量、库存量以及使用量进行对比、核实。若发现材料流失，发包人将严格按照施工承包合同的规定作出相应处罚。

3.4核销

(1)每月21日，采购部组织监理工程师、施工单位仓库管理员对甲供材料的库存盘点、26日对材料进行核销;(2)为了避免出现材料供应结束而款项未扣完的风险，采购部在管理办法中明确了材料扣款的办法，每月扣款一次，扣款数量为到货数量减去库存量。

3.5剩余材料的处理

工程结束后，若出现有剩余材料，应将剩余材料按照供应材料单价调拨到后续工程项目中，如果没有后续工程项目，总承包项目部现场采购部向院采购部书面报告剩余材料的数量、规格型号，由院采购部按照院采购管理的相关规定进行处理。

4沟通管理

我院有完善的项目采购沟通管理机制。采购部是一个窗口单位，部门经常面对业主单位、供货单位、协作单位、院采购部、施工单位以及总承包相关部门等，信息沟通量和涉及面均较大，信息沟通的通畅性和正确性对采购质量和进度产生直接影响。为了保证总承包现场采购部和院采购部的密切沟通和统一协调，我们建立了总承包采购经理和院采卖室主任、催检室主任的信息互通责任制，通过电话、函件、月报和下工地现场等方式实现院采购部和EPC采购部之间的信息完全互通。同时，采购部与EPC项目部之间也建立了沟通管理机制，EPC项目部和院采购部均按月编写采购月报，相互传达，实现项目信息的完全互通。与施工及安装单位的沟通，可以是会议的形式也可以电话、现场实际了解其施工进度，增加互信，对设备材料到货进度会起到决定性作用，减少其协调难度。（本文来自于《水电站设计》杂志。《水电站设计》杂志简介详见。）

5结束语

供货进度计划范文第8篇

关键词：存货管理 存货管理方法 存货管理过程

我国台湾学者傅和彦认为，“物料成本占制造业总成本的50%以上，现代物料管理是‘中国制造’企业之关键成功因素”，由此可见存货管理在企业经营管理中占据了非常重要的地位。存货是指企业在生产经营过程中为销售或者耗用而储备的物资，包括材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品等。如果工业企业能在生产投料时随时购入所需的原材料，或者商业企业能在销售时随时购入该商品，就不需要存货。但实际上，企业总有储存存货的需要，并因此占用或多或少的资金。因此存货管理的目的是在充分发挥存货作用的同时降低存货成本，实现存货效益和存货成本的最佳结合。在不同的存货管理水平下，企业的平均资金占用水平差别很大。正确的存货管理方法可以通过降低企业的平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，最终提高企业的经济效益。

一、存货管理发展过程

（一）经济订货批量管理

工业革命以后，工厂制度逐渐形成。物料的采购、储存、存量管理、加工及废料的处理等，均影响工厂经营的绩效，物料管理因而逐渐引起普遍的重视，许多学者也一直致力于库存管理的研究。

雷蒙德・费尔菲尔德在1931年著作的《论经济订购批量》一书中发展了存货管理的数学模型――经济订货批量（Economic Order Quantity，EOQ ），开启了决策模型的先河。EOQ模型是指利用数学方法求得在一定时期储存成本和订购成本总和最低时的订购批量。当时西方工业企业生产特点是品种少、批量大、生产准备成本高且产品生产周期长，规模生产效益可以带来低成本，从而为企业赢得竞争力。EOQ模型的运用可帮助企业控制其存货成本，加强资金的规划，从而增强了企业的竞争力。EOQ模型是建立在一定的假设基础之上的，比如原材料、在产品和产成品的需求是已知且稳定的；每次的采购费用是已知的且不变的；单位储存成本也是已知的且不变；且任何时候储存量是以平均量的一半来计算的等。然而随着经济环境的变化，这些假设条件很难满足，所以由EOQ所确定的订货批量在一定程度上是不真实的。

（二）ABC法库存管理

1951年，管理学家戴克（H.F.Dickie）首次将ABC法应用于库存管理。ABC分类法具体地说，就是根据各项存货在全部存货中的重要程度（金额比重、产品种类）将存货分为ABC三大类。A类存货的品种、数量约占全部存货的10%左右，资金约占金额的70%左右；B类存货数量约占全部存货的20%-30%，资金约占金额的20%左右；C类存货的品种、数量约占全部存货的60%-70%，资金约占金额的10%。A类存货品种少，价值大，占用资金多，应作为库存的重点管理。B类存货则应在定货数量和定货时间上加以控制，不必像A类存货那样经常进行分析对比。C类存货一般可集中采购，并适当加大安全存货量，简化手续，节约定货费用。该种方法的主要优点是分清主次，抓住重点，有效地控制主要品种的存货，提高控制的效率。但是这种方法并不能准确提供应该保持存货的数量，并且不能形成一个系统，各存货被孤立起来了。

（三）物料需求计划（MRP）管理

20世纪六七十年代最大的突破便是物料需求计划（Material Requirements Planing，MRP）应用于生产管理上，这阶段属于生产导向的大众市场阶段，组织管理的重点集中于大量生产，旨在降低成本。MRP是一种以计算机为基础的生产计划与控制系统，它根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，规定必须完成各项作业的时间，编制所有较低层次零部件的生产进度计划，对外计划各种零部件的采购时间与数量，对内确定生产部门应进行加工生产的时间和数量。一旦作业不能按计划完成时，MRP系统可以对采购和生产进度的时间和数量加以调整，使各项作业的优先顺序符合实际情况，实现对企业的库存和生产的有效管理。MRP的基本原理就是由产品的交货期展开成零部件的生产进度日程与原材料、外购件的需求数量和需求日期，即将产品出产计划转换成物料需求表，并为编制能力需求计划提供信息。MRP的库存状态文件的数据主要有两部分：一部分是静态的数据，在运行MRP之前就确定的数据，如物料的编号、描述、提前期、安全库存等；另一部分是动态的数据，如总需求量、库存量、净需求量、计划发出（订货）量等。

20世纪80年代属于消费者导向阶段。市场对品质及产品多样化的要求，使生产模式进入多种少量阶段，此阶段信息系统的应用以MRP-II为主。MRP-II是将生产活动中的主要环节销售、财务、成本、工程技术等与闭环MRP集成为一个系统，成为管理整个企业的一种综合性的制定计划的工具。它可在周密的计划下有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，降低成本，实现企业整体优化，以最佳的产品和服务占领市场。MRP和MRP-II的使用提高了存货管理的效率和精确度，但是MRP和MRP-II是按预测的需求编制的固定计划进行，是一种需求推动式的系统，它仍然认为存货成本在企业中是必须存在的。

（四）适时制（JIT）系统管理

适时制（Just In Time，JIT）系统是一种现代化的生产管理手段，而存货控制是该系统中的一项非常重要的辅助功能。适时制存货管理最早可以追溯到20世纪六七十年代。日本丰田汽车公司实行适时制生产，在管理手段上采用看板管理，单元化生产等技术实行拉动式生产，以实现在生产过程中基本上没有原材料和半成品的积压。这不仅大大降低了生产过程中的库存及资金占用，而且提高了相关生产活动的管理效率。JIT系统主要通过以下几个方面可以使存货的订货成本为零：（1）与供应商建立紧密联系。签订长期合同，持续供给，从而减少订货的次数和降低相关的订货成本。（2）电子数据交换（electronic data interchange，EDI）系统。通过EDI，供求双方相互交流，及时了解对方需求并最终进行交易。EDI实行无纸化操作，不需要订货单或销售发票，极大地提高了工作效率，降低了存货成本。（3）缩短生产准备时间。缩短生产准备时间可以缩短公司的生产周期，并最终降低存货成本。

企业持有存货的原因包括：满足顾客要求（如按期交货）；避免由于机器发生故障、材料或零件不合格、材料或零件缺货等造成的生产中断；生产过程的不稳定；避免存货未来价格上升带来的不利影响等。而JIT系统认为没必要持有存货，该系统采用现代化物流技术和管理手段极大地降低了订货成本，并通过强调全面预防性维护，全面质量控制以及与供应商建立良好的合作关系，缩短生产周期等一系列方式提高企业的适时能力，从根本上解决持有存货问题，是更适于企业发展的现代化存货管理方式。但是JIT对企业的管理技术和管理能力都有较高的要求，所以企业应尽可能提高管理水平，达到存货管理中的零库存目标。

（五）企业资源规划（ERP）管理

20世纪90年代至21世纪初的生产模式属于大量生产模式，信息系统的应用以企业资源规划（ERP）为主轴，涵盖研发、销售、生产、配送、服务与财务等所有资源，并加以整合，以达到快速应变及提升竞争力的目标。ERP是从MRP发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。ERP在库存控制方面主要体现在控制存储物料的数量，以保证稳定的物流支持正常的生产，但又最小限度地占用资本。它是一种相关的、动态的、真实的库存控制系统。这一系统的功能又涉及：为所有的物料建立库存，决定何时定货采购，同时作为采购部门采购、生产部门作生产计划的依据；收到订购的物料，经过质量检验入库，生产的产品也同样要经过检验入库；收发料的日常业务处理工作记录。

（六）供应链管理（SCM）系统管理

进入21世纪后，企业内部的资源整合已不足以顺应全球竞争的需求。企业除强化其ERP系统外，还须整合供应链管理（Supply Chain Management，SCM）系统，网内网络与工作流程技术将内部资源与外部资源有效地结合在一起而形成虚拟竞争实体，进而适应未来电子商务及全球竞争的变局。供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最佳化。供应链管理是围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商的关系，与用户、用户的用户的关系。协调好该网络各个节点的销，由顾客需求确定销售量，根据销售量由生产制造商确定生产量，进而得出需要采购的原料数量，由供应商提供原料的供应量，该过程消除了一切不增值的过程，提高了生产运营效率。但是供应链管理对预测和内部控制提出了很高的要求。Riddalls and Bennett （2002）强调应该缓解需求放大或者是避免出现长鞭效应（“bullwhip”effect）。

二、结论

长期以来，学术界一直致力于改进存货管理系统，存货管理也随着经济环境的变化而改进，满足管理的要求。虽然管理理论不断的丰富，但并不意味着以前的方法已经陈旧落后，不再适用，管理方法的选择与运用要根据实际情况，每个方法也不是孤立的，我们可以根据各自方法的优缺点结合适用。

由于经济订货批量在一定的假设条件下才能成立，而经济环境很难使得那些假设条件同时成立，所以经济订货批量在一定程度上很难起到它应有的价值。ABC分类法分级别的管理存货，在一定程度上降低了存货管理的难度，使得管理时有重点，节省了人力、物力和财力，但是在现代激烈竞争的环境下，ABC分类法是一种比较粗略的管理方法，所以难以满足现在企业及顾客的要求。ERP是在MRP的基础上发展起来的，强调了整体资源的考虑，弥补了MRP只考虑企业内部资源的缺陷，在一定程度上可以用ERP代替MRP。在竞争激烈强调共赢的环境下，仅考虑企业内部的资源是不够的，应该在ERP的基础上建立供应链管理，通过与上下游沟通协调，使得企业实现零存货。由于供应链管理可能会出现长鞭效应，因此应该建立动态控制和预测机制，使得供应链上的各环节能及时应对变化，减少因预测顾客需求夸大或者是需求短缺造成存货积压或者是产品供应不足，导致企业经济损失。Z

参考文献：

1.傅和彦.现代物料管理[M].厦门：厦门大学出版社，2002.

2.Alev Taskin Gumus.A multi-echelon inventory management framework for stochastic and fuzzy supply chain[J].Elsevier，2008.

供货进度计划范文第9篇

西钢钒是新扩建的大中型钢铁生产基地，地处我国大西南，其原燃料的运输及产品外发主要依赖于铁路的运输，在外发产品受到铁路的运输能力的极大制约，配合铁路部门的运输组织是西钢钒公司的重要议程，结合西钢钒公司管理模式，以及西钢钒公司信息化管理规划及需求，西钢钒产品外发管理软件，是一种“供应链”分组下的（基于网络的）操作软件。它能通过多种方法和其他相关的系统操作一起提高西钢钒产品外发的管理能力；包括管理装运单位，发货计划，装车计划管理运输模型、基准，维护运输数据，生成完整的外发信息的跟踪，优化外发计划，外发组织方式，可用于管理从车辆入厂到产品装运完毕离厂的业务流程。采用该系统，可以类实时监测所有的重要信号和监控所有列车。其中结合铁路信息化系统的通信网络确保了铁路沿线的无线电通讯联络。

1　概要描述

西钢钒产品外发管理系统解决方案旨在帮助改善产品外运管理水平，特别适合于西部工业企业。通过为您打造一个灵活的产品外发管理系统，令您的产品外发管理，企业资源规划，供应链管理得到大幅提升。

面向产品外发运输管理，集运输调度管理、产品资源管理、作业执行跟踪、路线管理、车辆管理、结齐抛账管理为一体的系统。可以支持零担、整车、直达列车、专列的钢铁产品、化学品运输等特种运输服务业务。

与供应链系统的无缝集成：

系统在供应链一体化管理的架构下进行设计，能够与销售、订单、货代、生产、仓储、财务等供应链的其他系统进行无缝集成，具有很强的可扩展性。

支持集团化多点作业模式：

系统基于集团化管理理念设计，对于集团管理的多门点、多仓操作都有很好的支持。

2　基本功能

外发产品通常的管理方式是产品在生产下线后下线入库后才能准发，才能提出日运输计划和发货计划，时间存在滞后，必然造成库存有一定积压，也对生成造成一些影响，在装车时倒垛现象严重，即耽误装车时间又导致运输成本的增高。同时使得企业报出的运输日计划不能满足管理要求，兑现率只有20%-30%，离铁路部门的要求90%的兑现率相差甚远，只有加强日计划的内部管理，提高日计划的兑现率，才能提高西钢钒公司的铁路运输的日保障能力。

运输计划是铁路部门对运输组织的一种管理手段，依照运输计划安排列车的运行图，是提高运输效率的较有效方法，中国西部地区的大规模运输都以铁路运输为主，企业产品外发要遵照和配合其规定来执行，西钢钒公司一期规模铁运每年出厂400万吨，按平均每车52吨计算需要7.7万个车，按铁路规定正式计划按70%提报就是5万多个车，如果按常规计算方法提报运输计划，计划兑现率在大约40%，为了提高对西钢钒的发货的保障能力，加速出厂的周转，降低库存，采取对月运输计划在系统上的管理模式的很大改进。

装车计划是为了便于组织直达列车、专列，在干线行车运输上与铁路运输部门的运行车次接轨所使用的车辆分配的计划，在准确的日计划的基础上，按装车线、用户信息、解编站、管内外车辆等信息编制的车流运行计划，可以指导用户装车使用哪个车皮，怎样编队，那些车辆需要空重计量，装车线上需配的车种、车型及车数，那些车号组成一列车，何时交车等操作，对直达列车的组织实施，减少局车厂内作业环节，便于与国铁干线列车运行车次的对接；对外直达列车的实施，减少了成昆线的解编次数。在西钢钒使用的装车计划，便于局车装载重量最大化，参照攀钢钒公司的平均净载重为52吨，每吨运杂费200元，西钢钒项目实施后，主要是使用敞车系列，铁路装载方案允许55吨或57吨，预计系统实施后能达到54吨。主要功能为：

2.1　产品业务管理

1）订单接入：将销售系统（外部系统）的产品销售订单接入本系统里面，生成运输月计划的基本信息。支持跟踪订单的状态，订单状态包括分为备料、待产出、产出、准发、发货计划、发货完成、结算、订单完成、订单取消等状态。2）发货计划：将已到货款或先货后款等可发货的订单计划发货日期便于铁运方式提前向铁路局申请运输计划，汽运代运安排到车辆、驾驶员进行运输。支持拆分、组合订单进行运输。3）发货实绩：产品货物等装载完成，进行装载清单的生成，传递，便于车辆出厂时门岗人员进行登记检查，需要填写司机、车辆以及实际的货物品种、重量、件数等。4）单据结齐：第三方产品运输费用单据收回后，对应装载清单、质量证明书等单据进行清理核对，账目数据已复核的进行单据结齐处理。5）向财务抛帐：成本、费用明细信息向财务系统（外部系统）抛帐。6）红冲管理：对操作过程提供条件控制下的红冲功能，对错误信息可以提供修正功能。

2.2　车辆管理

1）装车计划：根据产出及库存情况计算各材料规格下日所需的火车车辆类型及车皮数，安排外发量并向路局申请车辆。2）车辆登记：自提车辆出入厂区时操作人员进行登记，需根据合同提货单等进行登记，要填写司机、车辆类型、合同号、提单号、备装货物的品种、重量及件数等信息，出门时实际的货物的计量信息、计量单号等。3）车辆配到及调度：代运时按照装车计划将车辆调度到装车仓库所在的装车线上，空重计量、装载检查、装载完成的集结、车辆交接等的调度。4）车辆状态：根据车辆的主要事件点将其设置为一系列的状态，分为“进厂状态”、“卸货状态”、“空车状态”、“配计划状态”、“配到货位状态”、“装货完成状态”、“货检完成状态”、“车辆待交状态”、“车辆交出状态”、“车辆离厂状态”。车辆的状态会根据车的整个调度、装货过程跳转，也可以由操作人员手工改变其状态。5）车辆的跟踪及履历：装载车辆的每个过程都要进行记录其履历，同时统计各过程的时间及车辆总数，对每个事件点都有详细信息的记录，也可以对总体情况及各种条件进行统计查询。

2.3　运输计划管理

1）月运输计划管理：企业根据国家铁路局的要求和产品合同的实际情况，提前预计计算下月运量和吊装能力，向铁路部门提请运输计划。2）旬运输计划管理：企业根据企业根据国家铁路局的要求、合同交货日期及实际库存情况计算下计划下旬的运输地点、产品及运量并根据车型换算成车数，报铁路部门审批。3）日运输计划管理：根据每天的装载能力及仓库库存量和生产即将下线的产品及进入精整计划中的产品情况决定下日的外发产品及外发量向铁路局请车。4）运输计划的跟踪计统计：外发控制点的实绩更新运输计划的执行情况，详细记录计划的实时完成量。

3　系统设计

1）对于直发卷增加直发功能，在做准发的时候，就直接下发发货计划，可实物不入库直接装车，然后作信息入库、出库操作，可有效节约运输成本。2）在精整库区根据其去向可提前下计划，增加发货计划控制的灵活性。3）增加结算单位及优先级控制，通过内外计划号分离的方法，在内部流转使用内部计划号，在和铁路局交接时，通过内部计划号对应的多个外部计划批准号，优先选择可使用的日计划。4）通过日计划需求的计算提前24计算明日要发货的材料，包括未准发而计划要精整的材料，使用经验值及组批规则推荐出较优的车种车型及车数。通过日计划的跟踪掌握日计划、装车计划、月运输计划的完成情况，车辆分配运行的情况为编制下次的日计划、装车计划、月运输计划的部分数据来源。5）从销售系统下发销售合同开始，然后销售的请车计划处理，运输合约号管理，固定需求车数的跟踪计算，运输欠量的计算，服务定单的生成及管理包括铁路部门的审批及承运单、码单处理、铁路大票处理等对运输计划执行情况的跟踪。6）长期用户跟踪，提高战略用户的运输需求的保障能力，对合同出厂欠量对运输计划的需求与批准的及时跟踪，发货计划欠量对运输计划的需求与批准的及时跟踪，对于无运输计划的便于及时办理，准发发货欠量对运输计划的需求与批准的及时跟踪，对于无运输计划的便于及时办理。7）装车计划管理外发列车的组织，通过车辆信息的实时跟踪，严格控制外发列车的装车，局车车辆的调度、指挥，对完成时限有较为严格的要求，从而支撑日计划的执行，保证日计划的兑现率达到较好水平，同时也提高了月计划的兑现率，为整个成品外发的管理打下一个很好的基础。由于列车的组织方式，符合路局的管理要求，同时可以较大程度的配合铁路管理部门的运输管理，从而提高企业的产品铁路运输的能力。8）质保书上传：支持生成PDF文件的生成及电子文件的传送；模板导入；支持上传多张电子文件；支持连续打印。9）运输过程中的异常均可方便回退。10）运输方式：提供多种选择，提供订单级的运输方式及承运商推荐。11）支持EXCEL等标准文档的信息读入。12）订单协同管理：对供应链所有订单进行集中管理，并按照任务要求分解出订单执行指令，传递给作业执行模块。订单可以支持手工录入与ERP系统或订单管理系统中导入，支持订单的审核流程设定，同时对订单的执行过程进行全程跟踪管理。13）运输调度管理：根据订单指令要求，结合运力情况，调度人员进行调度管理。此外，系统提供订单余量管理、作业执行管理、运力预估管理等功能，超越传统一维调度模式，为调度部门提供全面的信息调度作业模式。大大提高设备作业效率，降低成本。14）运输作业管理：对整个运输作业执行过程进行管理与控制。包括货发车确认、车辆跟踪、换车处理、回车确认、回单确认等。15）财务管理：系统还提供和其他供应链业务结合进行结算管理。16）权限设置：支持基于职责设定用户组；支持基于用户组进行操作权限分配；支持基于用户组进行警讯权限分配。17）系统日志设置。18）对于因基础资料缺失的订单，系统提供了手工处理的功能。

4　设计结论

1）此系统实施后，可提前下发货计划。使成品库提前做好装车准备，提高了装车效率，大大较少了翻垛倒垛的工作，可以实现台架装车，节省人工操作，也避免在倒垛中造成的材料损坏，大大降低运输成本。实现直装、台架装车每吨可节约运输成本预计为20元，西钢钒公司按每天发货15000吨计算，每年节约运输成本预估计为20*15000*365=10950（万元）。2）加强日计划的内部管理，提高日计划的兑现率，达到铁路部门的管理要求，提高西钢钒公司的铁路运输的日保障能力，为优化、组织、协调销售及产品外发提供信息支持。对于提升西钢钒信息化管理水平，树立良好企业形象等具有重要意义。3）有效的流程优化，简便了操作，提高了计划的兑现率，满足了管理部门的管理要求。加强月正式及追加计划的管控力度，提高对西钢钒的发货的保障能力，加速出厂的周转，降低库存。更值得推荐的是减少落空率，为西钢钒节约了可观的运输成本。对于提升西钢钒信息化管理水平，树立良好企业形象等具有重要意义。西钢钒流程与新钢钒的运输计划相比，明显提高了计划兑现率，减少了计划不能兑现的罚款，按一车皮50元计，一月新钢钒大约落空5000个车皮，一年可节约50*5000*12=300（万元）。4）加强月正式及追加计划的管控力度，提高对西钢钒的发货的保障能力，加速出厂的周转，降低库存。并且直接效益明显，西钢钒流程与新钢钒的运输计划相比，明显提高了计划兑现率，减少了计划不能兑现的罚款，西钢钒公司一期规模铁运每年出厂400万吨，按平均每车52吨计算需要7.7万个车，按铁路规定正式计划按70%提报就是5万多个车，依据攀钢钒的历史经验，计划兑现率在大约40%，系统改造后，加强了运输计划的管理，首先，采用内、外计划号的分离，大票处理时优先使用正式计划；其二，对长期客户都按正式计划提报，提高了正式计划的兑现率可达到70%，一个车计划落空一次罚款50元，减少运输落空费用：7.7（万车）*（70%-40%）*50=115.5（万元）。5）该系统便于局车装载重量最大化，攀钢钒平均净载重为52吨，每吨运杂费200元，西昌项目实施后，主要是使用敞车系列，铁路装载方案允许55吨或57吨，预计系统实施后能达到54吨，西钢钒运杂费略低于攀钢钒，按150元计算，西钢钒公司一期规模铁运每年出厂400万吨，按平均每车52吨计算需要7.7万个车，节约运杂费7.7万*2吨*150元=2310万元；局车延占费，物流与装车单位并行作业，减少装车配货及列车聚集时间3小时以上，每车/小时10元以上，节约7.7万*3小时*10元=231万元。6）加强西钢钒公司内部运输组织的管控力度，提高运输作业效率。提高用户交货量，保障了西钢钒公司的市场占有率和客户的满意度。国铁运输保障的提高，减少公路运输，降低运输成本。7）直达列车的组织实施，减少局车厂内作业环节，便于与国铁干线列车运行车次的对接；对外直达列车的实施，减少了成昆线的解编次数，提高成都铁路局的满意度，获得铁路部门的支持也就能提高公司的运输保障能力。

5　成功案例

西钢钒产品外发：根据西钢钒产品外发现有的业务需求以及未来发展的规划，选择了我们公司自主研发的整体产销外发管理系统，该产品在供应链一体化管理的架构下进行设计，能够与贸易、订单、货代、仓储、财务等供应链的其他系统进行无缝集成。保障了公司产品外发的顺利进行，提高运输作业效率，也降低了运输成本。

参考文献：

供货进度计划范文第10篇

为规范公司及各项目部物资的采购工作，为规范采购部的部门管理行为，管理依据,管理标准,做到“非人管人，制度管人，流程做事”的管理方式，提高工作效率，降低采购成本，特制定本制度。

第二条适用范围

本制度适用于公司所有物资采购工作。

第三条权责

（1）采购部负责本制度的执行监督。

（2）采购部有权根据本制度对违反制度的人员进行处罚和提出处理意见。

（3）项目部及公司各相关部门具体执行此制度的要求。

第四条材料计划

1、材料上报：公司及项目部的所需材料均需按照标准版本上报至公司采购群，由总经理审阅批示。在无特殊批示后视为同意采购。其他形式均不认可，视为无效计划。材料上报日期按规定日期上报,不按时间节点上报材料（领导特殊批示的除外），视为无效计划。在材料相关标准不确定就上报，视为无效计划。为统一采购以节省最大成本，现将材料上报做如下规定：

2、计划类别

（1）材料总计划。

（2）月度材料计划。

（3）周材料计划。

（4）急需材料采购计划。

（5）特殊材料计划。

3、具体计划及时间节点说明

（1）材料总计划：指项目部接到工程后，项目部制作出该工程所需材料名称，数量，规格，标准，要求，做出计划，动工前10天上交采购部，采购部接到总计划后，进行材料的比对，做出市场分析，制定出材料内部计划.做出材料价格资金预算。提前寻找供应合作商，出成本表。采购部经理合理分配采购人员的对接工作。

（2）月度材料计划：每个月25号到30号，项目部根据倒排工期的情况，根据时间节点，上报次月材料需求计划给采购部，采购部根据此计划，联系供应商，制定出材料价格，同时对大型材料做到提前考察价格，核算加工周期。做出月度资金使用计划，每月1号到5号上交财务，做到有计划支付。如果项目工期短，能够在当月完成的，只需上报材料总计划，不需要上报月度计划。

（3）周材料计划：指以四天为一个周期，每个周期项目部上报近期的材料,材料上报时需按预算编制的科目编制上报需求计划。周六提交周采购计划，周日、周一完成询价并提交询价表；周二前一般材料进场,大宗材料,加工类材料, 甲定类材料, 附样品类材料,不明确类材料完成定价、采样和确定进场日期。周二提交周采购计划，周三、周四完成询价并提交询价表；周五前一般材料进场,大宗材料,加工类材料, 甲定类材料, 附样品类材料,不明确类材料完成定价、采样和确定进场日期。

（4）急需材料采购计划;指项目部施工中遇到特殊情况，需要购买的材料。项目部电话说明急需类材料的购买的具体原因，通知采购部经理、总经理，经批准以后，采购部方可进行采购,及时补报材料计划。

（5）特殊材料计划.有总经理签字特别批示的材料，按需求日期优先购进。

第五条材料采购

1、材料询价

针对材料计划，对应负责的采购员在拿到材料采购计划后，首先明确相关材料的具体型号数量和具体要求。仓库有的材料优先应用到项目中,没有的材料在与项目部确认好最终的相关要求后开始询价。本着“货比三家，物美价廉”的原则，对询价供应商数量要求至少三家以上。具体规定和要求如下：

（1）采购员在询价时，原则上可以找任何满足条件的供应商询价，但针对询价中供应商随意找人代替或者顶包，对相关责任人每次500元处罚，并承担相应责任。

（2）在询价单中，对供应商所报的价格随意增大或更改来锁定某个供应商或者谋取个人利益，对相关责任人做开除处理，并承担相关法律责任。

（3）所有采购人员不得向供应商泄露公司信息或机密，不得将物资的底价或竞争方的信息透露，一经发现，对责任人处以1000元的处罚。

（4）针对材料价值一万元以下，五千元以上或者单项过千的出具询价单由采购部经理审批同意后购买；一万元以上（含一万元）的材料出具询价单后由预算部领导核实,总经理审批同意后方可购买，询价单必须货真价实，发现弄虚作假，对责任人处以1000元罚款，采购部经理对其负责抽查落实，公司抽查。

（5）询价单针对材料，不针对个人或项目，可共享使用。针对询价单的时效性，一个月之内，在价格无变动的情况下同一种材料无需再出具询价单；

（6）针对签订合同的长期供货商，在询价时优先考虑；针对开具专票的供应商，在询价时优先考虑；针对厂家源头类供货商，询价时优先考虑。

2、材料对比

（1）材料价格确定后，数量较大的材料与预算清单材料价格对比，发现材料价格差异大或高于预算价格时，有询价单的在询价单上注明,签字时进一步说明，没询价单的要首先上报领导。

（2）材料数量较大的材料，累计数量超过预算量时，协助项目查清原因并上报领导。

3、材料采购工作

（1）样品确认。由采购员联系供应商提供多家相应样品，由项目部或者甲方确认。在样品确认后，项目部更改或取消，造成损失的由项目部负责并向总经理汇报,采购部协助退货或退至仓库。

（2）甲方指定材料。指定材料由采购部和项目部一起向总经理汇报，包括价格和付款方式等问题。在总经理批复后按相应采购流程购买。

（3）采购员在供应商样品确认后上报询价单批复，由采购员与之签订合同（公司统一版本）。合同要求保密，在合同中必须注明单价、材料型号及发票的类型和开具发票的时间，资料完善,合同的其他具体要求按公司制度执行。

（4）针对材料采购，采购员需在4天的采购周期内完成一般材料采购，未进场的，首先由采购部经理询问延迟进场的原因，并催促尽快进场，对进一步未进场的材料，每项对采购员处100元罚款，并随时间的延长进行累计。若因其他部门的原因导致采购计划落后而延误交期的，采购部门不以受到处罚； 若因其他部门申报清单出错，并没有及时变更导致采购错误的，采购部不以受到处罚；若因生产中，材料清单发生临时变更未及时给予通知导致采购错误的，采购部不以受到处罚。

（5）针对大宗材料,加工类材料, 甲定类材料, 附样品类材料,采购员需在4天的采购周期内完成材料采样,询价,结合项目部材料使用情况制定出进货时间,结点.未能按时供货的给与100元处罚,对于项目上剩余材料过多,或由于变更造成材料剩余,由项目部负责,采购部协助办理退货或退仓库手续.

（6）采购材料的价格。针对采购的材料，采购员需对材料价格负责。在审批过程中或在以后查核中明显高于现市场价20％的，一次性罚款500元；高于现市场价30％的，一次性罚款1000元；累计3次以上或此项累计罚款金额在1000元以上的对工作安排作调整。在采购过程中对价格下降做出巨大贡献的奖励100-1000元.若因生产进行中出现的突发采购计划，采购部应尽力保证以‘为公司节约成本的理念’进行采购，若在急需的采购中价格略高于市场价的，公司采购部应以实际情况考虑，不对采购人员进行惩罚。

（7）采购材料的数量。采购员需根据项目上所报计划来确定采购数量，原则上不得大于项目上所报材料的数量标准（砂石料或者砖等地材因凑车增加数量的经项目部确认同意后的除外）。在项目材料验收入库时发现数量弄虚作假，查明原因后如是采购员弄虚作假，每次处200元经济处罚，并追究相关责任；如是供应商弄虚作假，采购员首先要通知供应商本批次货物按实际到货数量结算，并根据实际情况作出部分经济处罚。

（8）采购材料的质量。采购员需根据项目要求的质量标准来确定采购质量，在项目材料验收入库时发现质量弄虚作假，以次充好，查明原因后如是采购员弄虚作假，每次处200元经济处罚，并追究相关责任；如是供应商弄虚作假，采购员首先要通知供应商退货或更换，并根据实际情况作出部分经济处罚。

（9）材料进度跟催。由供应商送货材料，加工类材料等有送货周期的材料，采购员需及时跟进，掌握送货进度，保证工地正常施工。

第六条材料入库

（1）每个项目部由公司指定具体的材料收料员，每一项材料入库必须由收料员本人验收，及时开具相应的材料入库单；收料员不在场时，由他指定相应人员临时验收入库，后期本人核实无误后开具相应的材料入库单。不能滞后采购部的单据手续工作。

（2）相关资料务必货到资料到,资料要真实有效,,对随货带去的材料相关资料（包括但不限于合格证、检验报告等）统一随材料交付材料员保管，资料不全的由收料员向采购员通知补全，后期项目部丢失的，采购部不在负责，由项目部自行解决。相关的资料一定是厂家盖章或者供应商盖章，否则视为无效资料，需重新提供。

（3）项目部对验收后的材料数量和初步的材料质量负责。收料员接到材料到货通知后,对应清单数量进行清点,发现问题做出记录,需要测量的进行测量,同时对材料表面质量进行初步检测,需要通知技术员的有技术员检测,无异议,在清单上签字或开证明,材料清单或收据上必须有章或供货商签字,否则视为无效票据,再办理入库手续,有异议的由采购员协调退货或其它方式处理,原则上后期发现材料数量不对或者损坏的情况由项目部负责，采购部协助解决。内在质量问题有采购员，项目部，供应商共同分析，协商解决。

（4）收料员根据实际收货数量和质量开具入库单，采购员根据实际验收的材料数量和质量与相关供应商结算。

（5）采购部单据按预算编制材料分类初步统计与预算量对比,做出预警,给项目及领导提供参考依据.

第七条材料账款

1、材料预付款及定金

（1）针对部分材料需要预付款的情况，采购员尽量采用预付款方式,预付款时手续要齐全(手续见财务制度),减少个人借款,却有需要通过借款的方式，在公司统一版本的借条上面需要写明钱数，借款项目部和用途（如能写清楚单价数量也要写明）。部门经理签字，财务经理签字，总经理签字。如借款金额大于或者等于十万还需要董事长签字。签字完成后交到财务部。

（2）借款需要在财务规定的时间内及时冲减，具体要求见财务部规章制度。

2、对账支付

（1）每项购买的材料应和预算编制对应由采购员详细的记录购买时间、材料数量、型号、价格、供应商名称、付款方式、是否开具发票及发票类型；采购部统计人员对相关材料对应计划按实际货单做出详细统计，做后期对账核帐使用。

（2）相关签字手续

（3）个人报销

针对由采购员个人报销的材料单据，采购员应提供相应的支付凭证，包括小票，微信截图等。其他要求需按财务部和公司相关的规章制度执行。

（4）供应商转账

针对由财务部直接转账的材料单据，采购员应根据其开具的发票准确的提供相应的收款帐号，因帐号提供错误而延迟支付的，针对情况，由供应商或者采购员承担相关责任。严禁将供应商的款项报销个人等挪用公司款项的情况出现，一经发现，每次处100元的罚款，并追究相关法律责任。其他要求需按财务部和公司相关的规章制度执行。

（5）供应商挂账

针对挂账支付的材料单据，采购员填写单据时应写明挂账单位（与开具发票单位一致，其他特殊情况需提前向财务部说明）和详细的工程名称。与公司长期合作的供应商在工地出现退货的情况时，退货单同样需附上挂账单并写明为退货，挂账金额为负数，挂账联为挂账单第3联。采购员每月与合作供应商核对账目一次，确保无漏帐，重帐，错账。其他要求需按财务部和公司相关的规章制度执行。

（6）供应商挂账付款

在挂账的供应商满足付款条件后，由供应商开具相应的收款收据，采购员在收款收据后粘贴对应的挂账单第二联，执行付款手续。付款采用少付勤付,有采购人员,或财务人员主动通知供应商方式,提高公司信用度,增加挂账额.减少不必要的手续.其他要求需按财务部和公司相关的规章制度执行。

第八条剩余物资处理

（1）项目部出现的剩余材料,数量大的由项目部向领导做出回报,同时由材料员提出退货申请,由采购人员联系供应商退货,并开具退货单,由项目部签字认可,以付.账的由供应商将货款打回财务帐户或以现金退款,具体方法按财务要求办理手续.挂账的,退货单需附上挂账单并写明为退货，挂账金额为负数，挂账联为挂账单第3联。

（2）项目部出现的剩余材料,数量较小的(能退则退),不能退货的材料,由材料员办理退库手续,与采购员一同将材料退至仓库内,按进货价的50%-70%价退出项目成本.

（3）多次能利用的材料, 由材料员办理退库手续,与采购员一同将材料退至仓库内,办理入库手续.

第九条其他工作

1、材料售后质保

在相关的材料在购买时，如灯具，机械等需在单据上注明保修期限。在保修期内由采购人员联系供应商进行维修保养；在保修期外由项目部和采购部协商解决。

2、发展定点供应商

（1）发展优质供应商，签订联营协议。

（2）尽力做到供应商直接供货到施工现场，由项目部直接验收、入库。

（3）发展联营供应商的数量和质量，坚持每月每个采购员增加一名长期合作挂账供应商,也作为采购部月度考核的重要内容。

3、合同

采购部的材料合同均采用公司同一版本，采购员在签订合同时应该注意以下几点：

（1）合同一定要注明开具发票的类型和开具发票对应的时间节点。

供货进度计划范文第11篇

为规范公司及各项目部物资的采购工作，为规范采购部的部门管理行为，管理依据,管理标准,做到“非人管人，制度管人，流程做事”的管理方式，提高工作效率，降低采购成本，特制定本制度。

第二条适用范围

本制度适用于公司所有物资采购工作。

第三条权责

（1）采购部负责本制度的执行监督。

（2）采购部有权根据本制度对违反制度的人员进行处罚和提出处理意见。

（3）项目部及公司各相关部门具体执行此制度的要求。

第四条材料计划

1、材料上报：公司及项目部的所需材料均需按照标准版本上报至公司采购群，由总经理审阅批示。在无特殊批示后视为同意采购。其他形式均不认可，视为无效计划。材料上报日期按规定日期上报,不按时间节点上报材料（领导特殊批示的除外），视为无效计划。在材料相关标准不确定就上报，视为无效计划。为统一采购以节省最大成本，现将材料上报做如下规定：

2、计划类别

（1）材料总计划。

（2）月度材料计划。

（3）周材料计划。

（4）急需材料采购计划。

（5）特殊材料计划。

3、具体计划及时间节点说明

（1）材料总计划：指项目部接到工程后，项目部制作出该工程所需材料名称，数量，规格，标准，要求，做出计划，动工前10天上交采购部，采购部接到总计划后，进行材料的比对，做出市场分析，制定出材料内部计划.做出材料价格资金预算。提前寻找供应合作商，出成本表。采购部经理合理分配采购人员的对接工作。

（2）月度材料计划：每个月25号到30号，项目部根据倒排工期的情况，根据时间节点，上报次月材料需求计划给采购部，采购部根据此计划，联系供应商，制定出材料价格，同时对大型材料做到提前考察价格，核算加工周期。做出月度资金使用计划，每月1号到5号上交财务，做到有计划支付。如果项目工期短，能够在当月完成的，只需上报材料总计划，不需要上报月度计划。

（3）周材料计划：指以四天为一个周期，每个周期项目部上报近期的材料,材料上报时需按预算编制的科目编制上报需求计划。周六提交周采购计划，周日、周一完成询价并提交询价表；周二前一般材料进场,大宗材料,加工类材料, 甲定类材料, 附样品类材料,不明确类材料完成定价、采样和确定进场日期。周二提交周采购计划，周三、周四完成询价并提交询价表；周五前一般材料进场,大宗材料,加工类材料, 甲定类材料, 附样品类材料,不明确类材料完成定价、采样和确定进场日期。

（4）急需材料采购计划;指项目部施工中遇到特殊情况，需要购买的材料。项目部电话说明急需类材料的购买的具体原因，通知采购部经理、总经理，经批准以后，采购部方可进行采购,及时补报材料计划。

（5）特殊材料计划.有总经理签字特别批示的材料，按需求日期优先购进。

第五条材料采购

1、材料询价

针对材料计划，对应负责的采购员在拿到材料采购计划后，首先明确相关材料的具体型号数量和具体要求。仓库有的材料优先应用到项目中,没有的材料在与项目部确认好最终的相关要求后开始询价。本着“货比三家，物美价廉”的原则，对询价供应商数量要求至少三家以上。具体规定和要求如下：

（1）采购员在询价时，原则上可以找任何满足条件的供应商询价，但针对询价中供应商随意找人代替或者顶包，对相关责任人每次500元处罚，并承担相应责任。

（2）在询价单中，对供应商所报的价格随意增大或更改来锁定某个供应商或者谋取个人利益，对相关责任人做开除处理，并承担相关法律责任。

（3）所有采购人员不得向供应商泄露公司信息或机密，不得将物资的底价或竞争方的信息透露，一经发现，对责任人处以1000元的处罚。

（4）针对材料价值一万元以下，五千元以上或者单项过千的出具询价单由采购部经理审批同意后购买；一万元以上（含一万元）的材料出具询价单后由预算部领导核实,总经理审批同意后方可购买，询价单必须货真价实，发现弄虚作假，对责任人处以1000元罚款，采购部经理对其负责抽查落实，公司抽查。

（5）询价单针对材料，不针对个人或项目，可共享使用。针对询价单的时效性，一个月之内，在价格无变动的情况下同一种材料无需再出具询价单；

（6）针对签订合同的长期供货商，在询价时优先考虑；针对开具专票的供应商，在询价时优先考虑；针对厂家源头类供货商，询价时优先考虑。

2、材料对比

（1）材料价格确定后，数量较大的材料与预算清单材料价格对比，发现材料价格差异大或高于预算价格时，有询价单的在询价单上注明,签字时进一步说明，没询价单的要首先上报领导。

（2）材料数量较大的材料，累计数量超过预算量时，协助项目查清原因并上报领导。

3、材料采购工作

（1）样品确认。由采购员联系供应商提供多家相应样品，由项目部或者甲方确认。在样品确认后，项目部更改或取消，造成损失的由项目部负责并向总经理汇报,采购部协助退货或退至仓库。

（2）甲方指定材料。指定材料由采购部和项目部一起向总经理汇报，包括价格和付款方式等问题。在总经理批复后按相应采购流程购买。

（3）采购员在供应商样品确认后上报询价单批复，由采购员与之签订合同（公司统一版本）。合同要求保密，在合同中必须注明单价、材料型号及发票的类型和开具发票的时间，资料完善,合同的其他具体要求按公司制度执行。

（4）针对材料采购，采购员需在4天的采购周期内完成一般材料采购，未进场的，首先由采购部经理询问延迟进场的原因，并催促尽快进场，对进一步未进场的材料，每项对采购员处100元罚款，并随时间的延长进行累计。若因其他部门的原因导致采购计划落后而延误交期的，采购部门不以受到处罚； 若因其他部门申报清单出错，并没有及时变更导致采购错误的，采购部不以受到处罚；若因生产中，材料清单发生临时变更未及时给予通知导致采购错误的，采购部不以受到处罚。

（5）针对大宗材料,加工类材料, 甲定类材料, 附样品类材料,采购员需在4天的采购周期内完成材料采样,询价,结合项目部材料使用情况制定出进货时间,结点.未能按时供货的给与100元处罚,对于项目上剩余材料过多,或由于变更造成材料剩余,由项目部负责,采购部协助办理退货或退仓库手续.

（6）采购材料的价格。针对采购的材料，采购员需对材料价格负责。在审批过程中或在以后查核中明显高于现市场价20％的，一次性罚款500元；高于现市场价30％的，一次性罚款1000元；累计3次以上或此项累计罚款金额在1000元以上的对工作安排作调整。在采购过程中对价格下降做出巨大贡献的奖励100-1000元.若因生产进行中出现的突发采购计划，采购部应尽力保证以‘为公司节约成本的理念’进行采购，若在急需的采购中价格略高于市场价的，公司采购部应以实际情况考虑，不对采购人员进行惩罚。

（7）采购材料的数量。采购员需根据项目上所报计划来确定采购数量，原则上不得大于项目上所报材料的数量标准（砂石料或者砖等地材因凑车增加数量的经项目部确认同意后的除外）。在项目材料验收入库时发现数量弄虚作假，查明原因后如是采购员弄虚作假，每次处200元经济处罚，并追究相关责任；如是供应商弄虚作假，采购员首先要通知供应商本批次货物按实际到货数量结算，并根据实际情况作出部分经济处罚。

（8）采购材料的质量。采购员需根据项目要求的质量标准来确定采购质量，在项目材料验收入库时发现质量弄虚作假，以次充好，查明原因后如是采购员弄虚作假，每次处200元经济处罚，并追究相关责任；如是供应商弄虚作假，采购员首先要通知供应商退货或更换，并根据实际情况作出部分经济处罚。

（9）材料进度跟催。由供应商送货材料，加工类材料等有送货周期的材料，采购员需及时跟进，掌握送货进度，保证工地正常施工。

第六条材料入库

（1）每个项目部由公司指定具体的材料收料员，每一项材料入库必须由收料员本人验收，及时开具相应的材料入库单；收料员不在场时，由他指定相应人员临时验收入库，后期本人核实无误后开具相应的材料入库单。不能滞后采购部的单据手续工作。

（2）相关资料务必货到资料到,资料要真实有效,,对随货带去的材料相关资料（包括但不限于合格证、检验报告等）统一随材料交付材料员保管，资料不全的由收料员向采购员通知补全，后期项目部丢失的，采购部不在负责，由项目部自行解决。相关的资料一定是厂家盖章或者供应商盖章，否则视为无效资料，需重新提供。

（3）项目部对验收后的材料数量和初步的材料质量负责。收料员接到材料到货通知后,对应清单数量进行清点,发现问题做出记录,需要测量的进行测量,同时对材料表面质量进行初步检测,需要通知技术员的有技术员检测,无异议,在清单上签字或开证明,材料清单或收据上必须有章或供货商签字,否则视为无效票据,再办理入库手续,有异议的由采购员协调退货或其它方式处理,原则上后期发现材料数量不对或者损坏的情况由项目部负责，采购部协助解决。内在质量问题有采购员，项目部，供应商共同分析，协商解决。

（4）收料员根据实际收货数量和质量开具入库单，采购员根据实际验收的材料数量和质量与相关供应商结算。

（5）采购部单据按预算编制材料分类初步统计与预算量对比,做出预警,给项目及领导提供参考依据.

第七条材料账款

1、材料预付款及定金

（1）针对部分材料需要预付款的情况，采购员尽量采用预付款方式,预付款时手续要齐全(手续见财务制度),减少个人借款,却有需要通过借款的方式，在公司统一版本的借条上面需要写明钱数，借款项目部和用途（如能写清楚单价数量也要写明）。部门经理签字，财务经理签字，总经理签字。如借款金额大于或者等于十万还需要董事长签字。签字完成后交到财务部。

（2）借款需要在财务规定的时间内及时冲减，具体要求见财务部规章制度。

2、对账支付

（1）每项购买的材料应和预算编制对应由采购员详细的记录购买时间、材料数量、型号、价格、供应商名称、付款方式、是否开具发票及发票类型；采购部统计人员对相关材料对应计划按实际货单做出详细统计，做后期对账核帐使用。

（2）相关签字手续

（3）个人报销

针对由采购员个人报销的材料单据，采购员应提供相应的支付凭证，包括小票，微信截图等。其他要求需按财务部和公司相关的规章制度执行。

（4）供应商转账

针对由财务部直接转账的材料单据，采购员应根据其开具的发票准确的提供相应的收款帐号，因帐号提供错误而延迟支付的，针对情况，由供应商或者采购员承担相关责任。严禁将供应商的款项报销个人等挪用公司款项的情况出现，一经发现，每次处100元的罚款，并追究相关法律责任。其他要求需按财务部和公司相关的规章制度执行。

（5）供应商挂账

针对挂账支付的材料单据，采购员填写单据时应写明挂账单位（与开具发票单位一致，其他特殊情况需提前向财务部说明）和详细的工程名称。与公司长期合作的供应商在工地出现退货的情况时，退货单同样需附上挂账单并写明为退货，挂账金额为负数，挂账联为挂账单第3联。采购员每月与合作供应商核对账目一次，确保无漏帐，重帐，错账。其他要求需按财务部和公司相关的规章制度执行。

（6）供应商挂账付款

在挂账的供应商满足付款条件后，由供应商开具相应的收款收据，采购员在收款收据后粘贴对应的挂账单第二联，执行付款手续。付款采用少付勤付,有采购人员,或财务人员主动通知供应商方式,提高公司信用度,增加挂账额.减少不必要的手续.其他要求需按财务部和公司相关的规章制度执行。

第八条剩余物资处理

（1）项目部出现的剩余材料,数量大的由项目部向领导做出回报,同时由材料员提出退货申请,由采购人员联系供应商退货,并开具退货单,由项目部签字认可,以付.账的由供应商将货款打回财务帐户或以现金退款,具体方法按财务要求办理手续.挂账的,退货单需附上挂账单并写明为退货，挂账金额为负数，挂账联为挂账单第3联。

（2）项目部出现的剩余材料,数量较小的(能退则退),不能退货的材料,由材料员办理退库手续,与采购员一同将材料退至仓库内,按进货价的50%-70%价退出项目成本.

（3）多次能利用的材料, 由材料员办理退库手续,与采购员一同将材料退至仓库内,办理入库手续.

第九条其他工作

1、材料售后质保

在相关的材料在购买时，如灯具，机械等需在单据上注明保修期限。在保修期内由采购人员联系供应商进行维修保养；在保修期外由项目部和采购部协商解决。

2、发展定点供应商

（1）发展优质供应商，签订联营协议。

（2）尽力做到供应商直接供货到施工现场，由项目部直接验收、入库。

（3）发展联营供应商的数量和质量，坚持每月每个采购员增加一名长期合作挂账供应商,也作为采购部月度考核的重要内容。

3、合同

采购部的材料合同均采用公司同一版本，采购员在签订合同时应该注意以下几点：

（1）合同一定要注明开具发票的类型和开具发票对应的时间节点。

供货进度计划范文第12篇

【关键词】内部控制 酒店采购

一、HY酒店采购业务流程现状

HY酒店是一家国有四星级酒店，隶属于XY集团（以下简称“投资集团”）下属的BX酒店集团（以下简称“酒店集团”）。HY酒店设有餐饮部、客房部、财务部等八个部门。

HY酒店的采购业务分别由三个采购主体进行：

一是投资集团内的专业采购公司WX公司，负责投资集团内所有公司的办公用品、办公家具等通用性物资及所有设备的采购;

二是酒店集团采购部，负责酒店生产原材料采购，包括餐饮用的肉类、海鲜、蔬菜、水果、等以及客房用的一次性用品、布草等;

三是HY酒店财务部下设的采购组，负责上述两项以外的物资采购，如维修用的配件材料等。采购组设置采购主管、验货员、仓库管理员岗位。

HY酒店采购业务主要环节具体如下：

（一）采购计划

酒店于每年11月制定下一年度通用性物资及所有设备的采购计划，报酒店董事会审批。

（二）申请采购

1.生鲜类食材由餐饮部的厨师填写纸质《每日市场采购单》，在每天晚上8点30分前提交验货员，由验货员传真给供应商订货。

2.除生鲜类食材以外的物品，由使用部门填写纸质《采购申请单》，经使用部门经理、财务部经理、酒店总经理顺序审批后交采购主管执行采购。

（三）供货商选择、定价与订立合同

1.酒店的食材及客房用品由酒店集团统一以招标的方式选定供应商，并与供应商签订框架协议，确定供应价格，各下属酒店根据实际需求向供应商订货、结算。

2.酒店通用性物资及所有设备的采购由WX公司直接作为供应商，酒店与WX公司签订采购合同。

3.除上述两项以外的其他物资，如维修用的配件材料，由采购主管在市场上直接采购，未签订合同。

（四）验收

1.酒店每天购进的食材由餐饮部厨师与验货员共同验收，验货员将验收后的货物清单录入酒店管理信息系统。

2.除食材以外的其他物资、设备，由仓库管理员验收，仓库管理员将验收后的货物清单录入酒店管理信息系统。

（五）付款

采购人员定期与供应商对账，根据发票、进货单据填写《支票申请单》，经成本会计、财务部经理、总经理顺序审批后交出纳办理付款手续。

二、HY酒店采购业务流程内部控制存在的问题

虽然，HY酒店在采购业务流程中建立了一系列内部控制制度，来规范采购行为，但以《企业内部控制应用指引第7号――采购业务》（以下简称“《应用指引》”）及相关规范的要求来看，还是存在一些问题，主要有：

第一，采购计划不完整。酒店每年的采购计划仅包括通用性的物资和设备购置，而食材、维修所用的配件材料都没有制定采购计划。根据《应用指引》：“采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，可能导致企业生产停滞或资源浪费”。采购计划不完整将导致库存安排的不合理，进而影响酒店的产品与服务。

第二，采购申请制度不完善。按照《应用指引》：“企业应当建立采购申请制度，依据购买物资或接受劳务的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序。”酒店使用的肉类、蔬菜等食材具有采购次数频繁，使用量难以预计的特点，但是HY酒店仅凭餐饮部厨师填写的《每日市场采购单》就进行订货，没有进行职责权限划分，缺乏必要的审批程序，不利于风险管控。

第三，酒店维修所用的配件材料采购流程缺失。配件材料采购是HY酒店自行组织采购的主要内容，但该项采购业务在计划、选择供应商、定价、订立合同等各个环节均存在缺失，存在一定的管理漏洞。

第四，验收与仓库保管职责未分离。在验收的环节中，仓库管理员即负责验收货物又负责仓库保管，验收与仓库保管职责未相互独立。

第五，供应过程管理及采购业务后评估制度的缺失。根据《应用指引》“企业应当加强物资采购供应过程的管理，依据采购合同中确定的主要条款跟踪合同履行情况，对有可能影响生产或工程进度的异常情况，应出具书面报告并及时提出解决方案”，同时《应用指引》强调企业应当建立采购业务后评估制度。但是这两个环节在HY酒店的采购业务流程中都没有建立。

三、HY酒店采购业务流程内部控制改进措施

（一）编制完整的采购计划

酒店应把食材、维修配件材料等纳入每年采购计划，这样才能使采购部门完整掌握需求信息，统筹安排，避免与生产经营不协调。由于酒店业务具有不可预知性，有多少客人入店、客人喜好什么类型的餐食，设施设备发生故障的时间、频率，都是不可预计的，因此，食材、维修配件材料的采购计划还要从年度计划分解为季度计划和月度计划，根据实际业务发生情况、库存量，进行动态调整，制定与实际情况相符的采购计划。

（二）完善请购制度

食材的申请采购环节要进行职责权限的划分，建立相应的申请审批程序，食材的归口管理部门是餐饮部，餐饮部负责人应承担起确认采购需求的责任，因此，应由餐饮部厨师填写采购申请单据，经餐饮部负责人审批后再提交给验货员进行订货。

（三）建立配件材料采购完整的业务流程

1.建立供应商选择机制。酒店首先应建立科学的供应商评估和准入制度，对供应商资质信誉情况的真实性和合法性进行审查，按照生产厂家商经销商批发商专业供应商的筛选顺序，确定合格的供应商清单;其次，建立供应商管理信息系统和淘汰制度，对所供应的物资或劳务的质量、价格及服务等进行实时管理和考核评价，根据考核结果对供应商进行合理调整。

2.合理确定采购价格。酒店应将常年所需的、品种相对确定、数量消耗有规律的配件材料信息进行汇总，采取每年一次性集中招标采购的方式，确定品种、价格，实际需要时，按实际数量采购。

3.订立采购合同。按照规定权限签署配件材料的采购合同，明确双方权利、义务和违约责任，保证产品的质量。

（四）验收和保管职责分离

验货员及仓库管理员的工作职责应重新界定，验货员不仅要负责食材的验收，而且要负责酒店其他物资的验收，但不接触入账记录;另一方面，仓库管理员应仅仅负责仓库保管的职责，录入货物入库信息。通过重新界定验货员、仓库管理员的岗位职责，对验收、保管职责进行分离。

（五）建立供应过程管理及采购业务后评估制度

采购主管应根据采购合同建立合同台账，跟踪采购合同中主要条款的履行情况，对异常情况采取必要措施，保证需求物资的及时供应。建立采购业务的后评估制度，定期对采购计划、采购渠道、采购价格、采购质量、等采购供应活动进行专项评估和综合分析，以便及时发现采购业务薄弱环节，不断优化采购流程。

参考文献

[1]中华人民共和国财政部等制定.企业内部控制规范.北京.中国财政经济出版社，2010年.

供货进度计划范文第13篇

关键词：货币供给；货币政策；引导性调控；适应性调控

中图分类号：F830　文献标识码：A　文章编号：1006-1428(2009)09-0036-05

一、引言

改革开放30年来，我国货币供给模式在宏观经济体制的变革中经历了螺旋式变迁。货币供给由计划经济时期的信贷配给，转变为商品经济时期的再贷款，继而演进到开放环境下国际收支“双顺差”外汇占款：货币调控机制经历了“直接管制”向“间接调控”的转变，从引导性调控货币供给向被动服从国家外汇占款的适应性发行转变。国际金融危机的冲击波后，世界经济与金融格局无疑将发生重大变革，我国经济发展和金融体制也会相应调整，因此，总结改革开放以来的货币供给经验和前瞻性研究思考，对于中央银行进一步完善货币供给技巧，提高货币政策效率，具有积极的意义。

二、货币供应模式变迁轨迹

(一)经济指标决定下的资金供应模式：1979－1983

改革初期。国内经济在“”遗留下的虚弱基础上蹒跚，尽管经历了1976―1978年“洋跃进”的大规模引进项目投资和农村集体生产运动高潮，但始终未摆脱供给短缺的窘境。因此，经济总量增长始终是头等大事，实现经济发展是政府工作的重中之重。在计划经济体制下，财政做出预算，政府管理投资，银行配套“拿钱”(流动资金)，物资统一调拨。当时的经济发展指标决定信贷计划规模，信贷计划收支差额决定货币供给。信贷资金管理控制具有直接性。信贷“规模”成为控制货币供应的总闸门，货币发行具有高度的计划性。

从计划经济体制向以计划经济为主市场经济为辅的体制改革，是我国经济体制改革的迈步，旨在国家统一计划下权利适当下放。以调动基层的生产积极性增加商品供应数量。人民银行基于对省(市)分行管理权限的适当放宽，调动地方经济发展的积极性，满足对资金需求的考虑，1980年推行“统一计划、分级管理、存贷挂钩、差额包干”(简称“差额包干”)的资金管理办法。人民银行总行控制省(市)分行的存贷款项目总差额，差额内存贷款由省(市)分行自主决定。

(二)信贷规模管制下的资金借贷模式：1984-1993

1984年我国GDP总额达9016亿元，经济发展势头良好。存在的主要问题是产业门类比较单一，产业结构不够合理，区域经济发展不均衡。为此，国家经济发展由专注总量增长转为考虑经济总量与结构并重，关注经济结构的调整。经济体制改革逐步转向计划经济与市场经济相结合的体制，将市场经济的地位逐步提高，注意发挥经济规律的作用。相应的，为解决金融宏观调控与银行企业经营活力的内在矛盾，1984年10月人民银行推出了《信贷资金管理试行办法》，1985年实行“统一计划、划分资金、实贷实存、相互融通”的管理办法(简称“实贷实存”)。中国人民银行与中国工商银行分离，专门行使中央银行职能，将人民银行与专业银行的资金分离，对专业银行实行信贷指标管理。这一模式实施打破了信贷资金供应“大锅饭”的弊端，对于稳定二级银行体制加强宏观金融调控，推进后续的金融改革具有重要意义，标志着信贷资金借贷模式的帷幕拉开。

“实贷实存”将中国人民银行与专业银行的资金往来由计划指标分配关系改为资金借贷关系，适应了当时经济体制的改革方向，充分体现出中央银行宏观调控对“计划”的保障，以及专业银行对“市场”的支持，具有里程碑意义。但由于对各分行指标考核时间确定在1884年底，诱发了专业银行为争取下年度贷款额度突击放款，造成了1984年底的信用膨胀和货币发行失控。也促使对银行贷款管理模式有了更深刻的认识和审慎决策。

(三)资产负债比例管理下的货币调控模式：1994-1999

有计划商品经济体制的确立，进一步清晰了经济改革方向，“商品经济”成为我国经济发展的主基调。1994年，四家国有专业银行实行商业银行改革，将政策性金融业务剥离到新设立的三家政策性银行。为了在控制信贷规模合理增长的同时，约束商业银行的贷款风险，人民银行对商业银行实行了“贷款限额控制下的资产负债比例管理”模式，推行“总量控制、比例管理、分类指导、市场融通”的信贷资金管理办法，规定了商业银行资产负债比例管理的暂行监控指标。对资本和资产风险权数做出了相应规定，对资产负债比例管理指标的考核实行“区别对待、逐步过渡”的办法。鉴于商业银行的情况差异，在考核存贷比例指标时，国有商业银行按增量考核，其他商业银行按余额考核，加强商业银行的规范化经营。“贷款限额控制下的资产负债比例管理”办法实施，是人民银行对有计划商品经济体制的有机配合，“有计划”体现在“贷款限额控制”防止贷款规模宏观上的总量失度，控制信用膨胀的源头，“商品经济”体现在资产负债比例管理对商业银行资产风险的约束与预警。同时，给予股份制商业银行更大的自，探索市场化经营的运营机制。为深化商业银行改革摸索经验。

1997年，人民银行审时度势取消了对商业银行----贷款限额的控制，在金融体制上与市场经济接轨，实质是与市场经济体制的融合。实行“计划指导、自求平衡、比例管理、间接调控”的管理体制，进一步扩大了商业银行的经营自由权，通过激活资金市场带动市场经济发展，取得了良好的效果。

可以看出，在银行资产负债比例管理下。基础货币投放主要渠道是对商业银行的再贷款，金融宏观调控由资金供给模式转型为资金借贷模式，货币供给传导机制表现为：中国人民银行一再贷款一商业银行放款~济实体一市场资金供求关系一经济发展。信用控制手段经历了：信贷计划指标管制一贷款限额控制下的资产负债比例管理一资产负债比例管理。由直接信用规模管制过渡到间接基础货币供给调控，完成了人民银行货币发行机制的市场机制转变。

(四)外汇储备增长下的货币对冲模式：2000-2009

改革开放前我国外汇储备很少。提高创汇能力和增加外汇储备成为从上到下的共同心愿，因此，实行“结售汇”管理由国家统一储备外汇是在情理之中。改革开放释放出了极大的生产力，特别是加入WTO以后，我国市场经济体制进入开放的市场经济体制轨道。内向型经济发展转为国内需求与国际贸易“双驱动”增长。国内劳动密集型产业和资源开发性产业的发展速度前所未有，经济驶入快车道。外向型经济的迅猛发展使国际贸易顺差逐年扩大，国内经济的良好

趋势增大了对国际资金的吸引力，外资纷纷涌入，资本项目出现持续顺差。在国际收支持续“双顺差”下人民银行大量收购外汇，与此同时，收购外汇橇高了货币投放的闸门。形成了结售汇制度下外汇储备决定基础货币供给的机制。

图1显示，伴随出口贸易额的迅速增长以及资本项目的逐渐放开，国际收支资本与贸易项目双顺差日益显著，外汇储备大幅飙升，年增长率最高达50％以上。外汇资产在中央银行资产中所占的比例快速抬高。

外汇占款导致的货币供给增加刺激了国内经济升温，2007年GDP增速攀升14，7％的历史高点。为防止经济发展过热引发通货膨胀，2008年上半年，人民银行有节奏地提高存款准备金率收缩货币量，提升存贷款利率抑制信贷需求，发行中央银行票据吸收商业银行流动性，采用组合措施对冲收购外汇挤出的货币过量供给。

由此可见。人民银行尽全力为开放的市场经济铺路搭桥。在确保外汇收购保护外向型产业发展的前提下，货币政策及时转入“适应型”调控，采用对冲式操作减轻流动性过多的压力，为此，货币政策的独立性受到了极大削弱。

三、货币供应模式变迁的分析

(一)货币供应模式变迁的背景

建国初期与改革初期相比，按可比价格计算，1980年全国工业总产值达4992亿元，比1952年的343.3亿元增长了17.9倍。经济快速发展对货币供应量的增长有了更大需要，僵化的“统存统贷”信贷政策不能满足商品经济发展的需求。为了配合以经济建设为中心的国家政策，保证经济总量的稳定增长，人民银行根据经济发展需求适当放宽了信贷规模管理，加大了基础货币的投放。“差额包干”的信贷资金管理办法，将信贷资金计划管理的统一性和区域经济发展贷款投放的灵活性有机融合，促进了信贷资金管理水平的提高，保证了经济总量发展的货币需求。

1985年国内生产总值达9016亿元，比1978年的3645亿元提高了2.47倍，人均GDP同比增加2.25倍，国家财政收入较改革初翻番。但第三产业规模相对较小，产品附加值低生产效率低下，资源浪费严重。粗放型生产模式逐渐显露经济增长的疲态，经济结构调整成为急切的任务，经济发展由总量增长向增量与结构并重的转变。“大一统”资金供给模式的弊端凸现。适时出台“实贷实存”的信贷资金管理办法对传统的信贷资金管理体制是重大突破，总体上适应了经济体制改革和金融体制改革的要求，对于促进搞活经济保证二级银行体制的正常运转起到了关键作用，为此后的金融改革铺垫了良好的基石。1994年起，全国范围内全面推行限额管理下的资产负债比例管理制度，在控制国内信用总量的同时。对商业银行的资产结构方面做出了约束限制，在引导商业银行资产结构的合理配置方面显现了良好的效果。

1997年“亚洲金融危机”爆发。酿成了亚洲国家货币贬值的多米诺效应，大部分国家用本币贬值刺激贸易出口缓解国内经济困境，中国在此关头展示了大国风采，高调承诺“人民币不贬值”以稳定国际货币市场，抵御金融危机的进一步蔓延扩散。人民币不贬值使中国出口产品的国际市场份额减少。扩大国内需求成为拉动经济增长的主要引擎，这种情况下，贷款规模管理模式已不能适应经济发展的需要，1998年人民银行取消了对国有商业银行贷款限额的控制，全面推行商业银行资产负债比例管理。虽然仅仅是“规模”的解除，其深刻意义在于防范商业银行贷款结构失衡的前提下，赋予商业银行更大的自，使货币供给及时满足市场需求，确保国内经济的顺利发展。

2001年以来外汇储备每年大幅度递增，2001年增幅44.64％，2006年高达134.23％，2009年6月底攀上2.12万亿美圆高点。货币供应受到外汇占款增长的挤压，超越了货币需求的正常量，基础货币投放结构发生了根本性偏转。货币供应制度已由主动“调节型”供给向被动“适应性”回笼转向，货币供给方式从调控国内市场转向适应国内经济与国际贸易两个市场，见图2。

(二)货币供应模式变迁的经济透视

改革开放30年来中国经济体制走过了多种模式，金融生态的复杂变化史无前例，货币政策操作的难度前所未有，在这样的环境中实现货币供求的相对均衡，任务非常艰巨。

封闭经济环境下的资金供应，主要面对国内经济发展，综合信贷计划调节货币供应量，现金发行量填补信贷计划差额。人民银行行使中央银行职能独立制定货币政策，金融宏观调控的主要对象是商业银行，目标是实现金融市场的供求均衡，调控主要变量是贷款规模。中央银行通过商业银行投放再贷款，商业银行对企业放款，银行系统通过货币乘数放大信用规模。构成了货币供给的基本链条(图3)。

开放经济环境下的货币供给，需要兼顾内部与外部经济的双重均衡。“结售汇”管理以来的外汇储备急增，在外汇储备高增长的2006-2008年，国内市场出现流动性过剩。为了严格执行收购外汇的政策，同时避免基础货币挤出过多触发国内通货膨胀，人民银行的货币政策操作从“正向引导调控”转向“逆向适应调控”，有步骤的提高法定存款准备率、发行中央银行票价等“对冲”措施收缩过多的流动性。应该说，货币政策的这种转变在运转模式上没有经验，在技术操作上具有难度，在形式上容易引发传统思维的误解。但其重要意义在于，保护了国内出口产业特别是劳动密集型对外加工企业的发展，稳定了国内就业市场。

四、结论与启示

(一)结论

回顾总结改革开放30年的货币供给变迁，我们可以得到以下结论：

1、货币供给模式的变迁始终配合经济体制的渐进改革。

改革开放以来的经济体制经历了计划经济、计划经济为主市场经济为辅、计划经济与市场经济相结合、有计划的商品经济、社会主义商品经济和开放市场经济的变革阶段，人民银行的货币供给模式相应进行了资金供给模式、资金借贷模式、贷款限额下的资产负债比例管理模式、资产负债管理模式和货币对冲模式的与时俱进改革。换句话说，货币供给模式始终为确保国家经济体制改革和经济发展铺路搭桥，为经济体制的变革营造相适应的金融环境，在维护经济稳定增长的同时，防止出现通货膨胀或通货紧缩。如果没有货币供给模式的有效配合和良好金融环境的协调吻合，经济体制改革难以顺利通畅。

2、人民银行货币政策地位经历了“螺旋式”变迁循环。

从改革始点的“行政管理模式”货币发行，经1985年二级银行体制建立的资金管制模式，到1998年“市场调控模式”宏观调控系统，至货币政策的“对冲”操作，回归当前应对国际金融危机的“适度宽松的货币政策”，人民银行宏观调控的引导作用更加凸显，完成了一个螺旋上升的发展进程。这个螺旋式演进发展，经历了货币政策操作从单一信贷指标管制到多样化操作工具组合运用的成熟进程，摸索出从基础货币供给的引导式宏观调控到外汇储备占款过量对货币

回笼的“对冲”适应式操作技术，实现了货币供给从僵硬的计划行政式资金供给管制到灵活宏观金融调控式有机传导系统的转轨，完成了国内经济均衡向兼顾开放经济“两个市场”的转变。经历了螺旋式发展的货币政策，人民镀行的重要地位得到进一步提高，货币政策运行在经济体制改革和经济发展国际化进程中摸索出了有效策略，寻觅到确保经济稳定增长的货币供给灵活机制和实现货币供求均衡的前瞻性操作经验。

3、货币政策的及时调整对熨平经济波纹发挥了重要作用。

经济体制转型没有现成的模式和路径。“摸着石头过河”难免踩踏摇摆，经济发展中触发波动在所难免。改革开放中出现的三次经济过热(1985、1994、2007)，以及国际环境突变诱发的两次经济放缓(1997、2008)，是转轨经济发展道路上难以绕过的坑洼地段。为了减轻宏观经济的振动摇摆，人民银行在经济过热时期采取了“适度紧缩”、“紧缩”的货币政策，对经济趋缓的苗条及时开出“适度宽松”的货币政策药方。起到了削峰添谷均衡社会总供求的良好效果。校正了宏观经济发展的偏离。我国经济体制的成功转型，创造了连续30年经济持续增长的世界奇迹。中央银行采用“稳健的货币政策”主基调基础上有针对性的灵活调整，功不可没。

(二)启示

从30年货币供给探索的成功之路和前瞻经济金融的发展趋势，我们有以下启示：

1、经济改革深化需要强化货币政策的重要地位。

货币政策是调控国家宏观经济稳定运行的重要旋舵，货币政策决定着经济运行的稳定性和宏观目经济标的实现。因此，提高我国中央银行货币政策的地位。是不可动摇的长期国策。加强货币政策的有效性和技术性，是人民银行今后长期认真研究的课题。

2、经济稳定可持续发展需要中央银行的相对独立性。

货币供给在外汇占款的货币供应模式下，人民币对外面临升值压力，对内存在高通货膨胀风险，货币政策显现出被动性特征。因此，保证货币供给适应经济发展，中央银行货币政策能够有效发挥，就应确立中央银行的相对独立性。为此，在外汇高储备的背景下，需要减轻“藏汇于国”的风险压力和管理成本，逐步放宽结售汇管理直至推行自愿结汇模式，培育国家与民间共同储汇的市场化机制。使货币供给尽快回归以市场需要为导向的运行轨迹。重归中央银行引导式宏观调控模式，修复货币政策调控的良性传导系统。

3、货币供给模式要实现总量均衡和结构合理。

经济一体化下的货币供给，需要从商品市场和资本市场两个层面研究货币供求的影响因素。在商品市场的层面上，要密切关注国内和国际市场，把握内部与外部经济两个市场产生的货币需求，实现货币供求在总量上均衡和“两个市场”结构的上吻合。在资本市场层面上，伴随我国资本市场开放度的扩大，精准跟踪国际资金流动变化对国内造成的货币供求变化。既要有效利用国际资本改善资源效率优化资源配置。给国内经济发展增加良机，但更要防止国际资金进出对国内金融市场的波及。以及投机性国际资金酿成的货币供求失衡。

供货进度计划范文第14篇

关键词：金融危机　企业　存货　成本管理

在“国进民退”与全球性金融危机的大背景下，各种消极不确定性因素的存在，导致企业的管理活动充满了风险和变数，企业的生存与发展面临着严峻的考验。如何在金融危机中实现永续发展是其面临的一个迫切而又充满挑战性的现实命题。

存货是指企业在生产经营过程中为销售或耗用而储备的各种有形资产，包括原材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品及发出商品等。存货是企业赖以盈利的载体，因此对于一般的企业来说，持有一定数量的存货是十分必要的。存货管理水平的高低对企业生产经营的顺利与否具有直接的影响，并且最终会影响到企业的收益、风险和流动性的综合水平，因此，存货管理在整个企业金融危机中的管理中具有重要的地位。

一、企业存货成本的内容与管理的意义

企业存货成本是指为取得或储存商品而支出的成本，它包含的内容比较广泛，有各种各样的成本，但概括起来，主要包括采购成本和储存成本。

1、商品取得成本

取得成本指为取得某种存货而支出的成本，通常用Tc表示。其又分为订货成本和购置成本。

(1)订货成本。订货成本指企业取得商品订单的成本，如企业采购部门的办公费、差旅费、邮资：电报电话费等支出。订货成本中有一部分与订货次数无关，如企业采购部门的基本开支等，称为订货的固定成本，用F1表示；另一部分与商品订货次数有关，如差旅费、邮资等，称为商品订货的变动成本。每次订货的变动成本用K表示；订货次数等于存货年需要量D与每次进货量Q之商。订货成本的计算公式为：订货成本＝F1＋Q/DK。

(2)购置成本。商品购置成本指存货本身的价值，经常用数量与单价的乘积来确定。年需要量用D表示，单价用u表示，于是购置成本为DU。订货成本加上购置成本，就等于存货的取得成本。其公式可表达为：取得成本＝订货成本＋购置成本＝货固定成本＋订货变动成本＋购置成本。即TC2＝F1＋Q/DK＋DU。

2、存货管理对企业发展的重要意义

保证生产的顺利进行的前提条件就是保证企业生产所需的原辅材料的充足、及时供应，也就是说企业的存货资源不能短缺，但是企业又不能大量囤积货物，保证生产顺利进行与存货占用的多少成为企业管理的突出矛盾，而解决这一矛盾的关键，就是要解决好企业物流的管理中对存货的管理。企业的存货在企业流动资产中占有很大的比重。存货的增加可以增强企业组织生产、销售活动的机动性，但过多的存货占用较大的资金使企业承担利息支出，影响企业的资金周转速度。与此同时，过多的存货会增加与存货有关的各项开支如采购成本、仓储成本、管理成本等，从而会导致企业经营成本上升、利润下降。

二、加强企业存货管理的措施

1、实施制度化的采购管理程序

(1)存货请购与询价控制。企业应当建立采购申请制度，建立存货预算管理制度，结合企业业务特点编制存货年度、季度和月份的采购、生产、存储和销售预算。企业应根据预算或采购计划办理采购请购手续，预算外或计划外采购须经严格审批。所有的采购须进行询价制度，即供应商的选择和审批，货比三家，所有的询价留存归档，所有的供应商须进行授权批准，要保证存货采购在授权下按合同进行。对存货实施ABc管理制度，其中的A类物资采购应采取招标方式采购。

(2)存货采购审批控制。要保证存货采购业务按计划申报程序进行，由采购部门根据企业生产经营计划和材料请购单编制采购计划，提出具体的采购目录，经主管计划的负责人审核后报主管领导审批，严格控制超计划采购的行为。如遇生产经营计划调整，应及时调整采购计划，以免存货短缺或积压。如有突发性或临时性采购，可以由财务部确认后即由采购负责部门采购，请购单上须注明急购字样并说明理由，补办申报程序核准。由于金融危机下，生产资料价格波动较大，一般不宜对存货做较长周期的储备。

(3)退货与索赔控制。为避免损失，采购回厂的物品由于质量、规格不符，采购部门须立即办理退货，无论货物是否退还给了供应商，均须立即书面通知财务部及时扣回相应款项。采购约定中必须明确索赔条款，对因供应商供货期间、数量、质量或相关原因未达到约定条件而产生的直接损失和因此而导致产生的其他损失，应由采购部门根据实际应由供应商负责的损失以正式公函向供应商索赔，并由财务部在货款中扣回相应款项或收取现款。采购部门不能解决的，公司可以采用不排除以法律形式解决的措施，以及时保护公司的利益。

2、建立完善的存货内部控制流程

物流部门：负责存货安全管理、定期实施存货盘点、编写盘点报告、盈亏差异报告审批报废物资清单、审核存货减值事项。财务部：对盘点差异、报废、减值等进行账务处理。月末、年末物流部门要与财务部门进行财务与库存物资实物账的核对，核对无误后经双方负责人在库存明细表上签字确认；对发现差异的应查明原因，出具差异报告，经负责人审批后进行相应的账务处理。如果发现存货盘盈、盘亏等账实不符的情况，物流部门查明原因、出具盈亏差异报告，并报财务部等相关部门会签同意后，由财务部进行账务处理，同时将处理结果以书面形式交物流部门对系统、仓库台账进行调整。

金融危机下，企业一般会面临资金紧张、销售不畅的不利局面，在此形势下，控制和压缩存货库存很有必要。企业应制定切实可行的消化呆滞库存的计划和步骤，采取清理库存、材料改用、让售淘汰改型材料、易货贸易等多种方式压缩库存，提高存货资产质量。

3、完善制度化的存货核算和稽核制度

(1)财务部门按照公司规定的存货计价方法，正确核算存货的实际成本，存货计价方法的变更由董事会审批，对外披露后在下一年度实施。

(2)财务部门月末对在途存货、货到票未到的存货，复核采购部门提供的已校验未收获或已收获未校验的采购清单后，在ERP系统中暂估入账。

(3)财务部门每季末根据生产部、物流中心、采购部门提供的有关资料，对比分析存货可变现净值与账面价值，计算存货跌价准备，重大的存货跌价需由董事会议核准同意并形成会议纪要后才能处置。

(4)存货内部稽核控制。应保证采购业务的记录正确，做到账账、账表、账实相符。月末将收料单与材料明细账核对，清理在途料，结转材料成本差异，同时材料明细账还应同财务部门的材料分类账、总账核对，由内部稽核人员复核记账凭证和原始凭证是否符合内部控制程序和会计制度。应保证存货业务合同有效，保管安全，付款正确，会计核算准确，各部门资料反映真实可靠。

4、实行存货的供应链管理模式

供应链管理是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设

计、规划和控制，从而增强竞争实力，提高供应链中各成员的效率和效益。它是在企业资源规划的基础上发展起来的，它是在公司的制造过程、库存系统和供应商产生的数据合并在一起，从一个统一的视角展示产品制造过程中的各种影响因素，把企业活动与合作伙伴整合在一起，成为一个严密的有机体。不过在实施供应链管理时应注意几个问题：实行供应链管理的前提条件就是企业必需拥有强有力的技术支持能力。如果没有计算机网络技术的支持对供应链上的企业之间的信息的及时沟通和庞大的数据处理是根本做不到的。供应链上的合作伙伴可通过条码、射频识别等技术，实现数据的自动、安全采集；通过利用信息通信技术将处理后的数据信息传向合作伙伴，从而实现准确、快速的“无缝”联结把整个供应链中各环节的规划工作集成在一起，进行更加科学、全面的决策。实行供应链管理对企业的要求就是企业必须转变传统的经营理念，将企业之间传统的对立关系转变为合作关系。一条供应链上的企业应建立新型的互相合作、双赢的伙伴关系。实行供应链管理就要求合作伙伴之间以诚相待，信息共享，企业帮助供应商了解市场，了解消费者需求，供应商根据市场需求调整自己的生产，这样才能加快存货的流动，降低商品成本。同时，对企业现有的企业流程进行再造。实行供应链管理就要求企业组织结构和运作模式适应企业内外管理的需要，通过企业内部各职能部门的综合和协调，最大限度地满足企业外部关联方的需求，实现高速高效运转。企业一定要有创新的管理团队、很好的企业文化和沟通机制。否则，企业内部各部门之间责任不明、相互扯皮，机构设置重复、效率低下的现象就会时有发生。

三、企业存货管理案例分析――“零库存”管理

供货进度计划范文第15篇

一、存货管理的主要内容

根据存货的业务流程分类，存货管理主要涉及到采购管理、储存管理和领用管理三个阶段。

1、采购管理

存货采购流程主要包含以下几个环节。

（1）请购存货。采购部门根据企业生产经营计划和物资请购单编制采购计划，向三家以上的供货商进行询价，将询价结果作为选定供货商的主要依据，并设计出具体的采购目录，经相应的主管人员签字审批。

（2）签订存货采购合同。主管领导应该对采购人员的权限进行授权，授权的内容必须已经经过相关部门的批准。采购人员按照计划签订合同，不能随意变更合同内容，合同的副本应送会计和计划部门审核价格并留存。

（3）验收存货并入库。验收部门应该对收到的货物与订购单的要求进行比较，只有相符才能收下并验货，货物验收无损后，编制一式多联、预先编号的验收单作为验收商品的依据。

（4）编制付款凭单。货物验收入库后，应对购货单、验收单和购货发票的一致性进行检验，并编制付款凭单。付款凭单经过审核后，连同每日的凭单汇总表一起送达会计部门，作为编制记账凭证和相关明细账、总账账簿的依据。

（5）付款。公司付款之前，应该对付款条件和资金的充裕性进行检查。签发支票时，登记支票簿和日记账，保证每一笔款项的支付及时登记。支票签发后，连同相关的发票、合同凭证经过有关负责人审核签字后，将支票送达供应商。

（6）会计记录。根据付款凭单、支票簿、付款日记账和有关记账凭证登记明细账和总账账簿。

2、存储管理

存货在存储的过程中，应注意以下工作。

（1）合理存储已验收的存货。存货的保管工作应该与采购等工作相分离，降低未经授权的采购风险。存放存货的场所应该相对独立，限制无关人员接触存货，防止存货发生损失。

（2）存货盘点及处理。存储存货应该做到账实相符，这就要求仓库保管人员应该对存货进行定期盘点，编制存货盘点表。对于缺少的存货，要及时上报，并寻找存货减少的原因。

3、领用管理

存货领用时，分为以下几个步骤。

（1）审批存货领用计划。生产计划部门通过对销售预测和存货需求进行分析，结合顾客订单，制定生产计划，并决定需要的存货数量，填制存货领用单，经部门负责人签字后，向库房领用原材料。

（2）发出存货。仓库保管人员审核存货领用单后，并经双方检查发出存货的数量和质量，确认无误后签字。材料发出后，保管人员要按照计划价格标明数量和金额，登记材料卡片，然后交由存货记账员记账，随后将材料卡片、发料汇总表等定期送往财务部门。

（3）核算领用的存货。仓库保管员在存货发出后，要及时登记存货台账;财会部门按照存货记账员的发料汇总表，根据用途对存货进行汇总分配，汇总领料单，分摊材料的成本差异，分类制证，登记相关账务。

（4）稽核领用的存货。为了保证存货的安全、记录的准确，企业内部稽核人员应该对审领料单进行审核，核对收发凭证和存货台账，并检查存货领用的会计核算是否准确。

二、当前企业存货管理中存在的问题

1、企业的存货会计核算不健全

很多企业在存货的核算账务方面存在一些问题，导致没有正确的反映存货的实际情况。以存货初始计量为例，存货的采购成本应该包含从采购到入库前发生的所有支出，即购买价款和相关税费、运输费、装卸费、保险费等可归属于存货采购成本的费用。而有些企业将一些不属于采购成本的项目计入了采购成本，如增值税。采购货物的增值税是企业计算增值税纳税额时可以抵扣的部分，应该确认为进项税，不能计入采购成本。

自制存货发生的非正常的费用，如材料费、人工费、制造费用，也不应计入存货成本，而应在发生当期直接计入当期损益。很多企业却将自制存货过程中发生的所有费用，包括非正常费用，统统计入了存货的初始成本。另外，对于投资者投入的存货不按照公允价值确定存货成本;对于发出的存货，按照不符合新会计准则的后进先出法进行计价，这些都是现行企业在存货会计核算方面存在的弊端。

2、企业的存货内部控制制度不健全

第一，缺少科学的存货采购计划。存货的流行性较快，特别是原材料。过少的存货满足不了日常经营活动的需要，不能实现企业的经济效益;过多的存货不仅占用了企业大量的资金和仓库，还可能因为存放时间过长，超出了保质期范围，造成原材料的浪费。很多企业在进行存货采购时，首先由使用部门进行申购。实际操作时，使用部门并没有根据填报申报计划，而是凭感觉、凭经验进行申购，甚至有时在存货不足时才进行申报。由于时间紧急，往往不能对存货需要量进行科学的计算，导致提出的采购计划不合理，不能满足企业的生产需要，实现企业的效益最大化。

第二，存货管理的职责分离不明确。在进行存货采购时，从供货商的选择、存货的接收、存货的入库等工作都是一人完成，入库价格也经常发生变化，甚至以采购员的口头报价进行入账，这使得采购工作无章可循，为暗箱操作提供了温床。在进行存货盘点时，由仓库管理人员填写盘点单，并对存货进行验收，增加了徇私舞弊的可能性。

3、存货的验收、存储和领用机制不健全

第一，存货验收是存货入库前的重要环节，而很多企业对存货的验收力度不够，导致存货的质量、型号等很可能与企业的需要不相符合，给企业带来损失。

第二，在存储存货时，企业没有按照存货的性质对存货进行分类，对所有存货进行统一管理，没有对重要存货进行重点控制。对于当天领用没有使用完的存货，往往放在各个生产点，疏于管理，不利于详细了解存货的实际存储情况。另一方面，由于存货有一定的保质期，不进行分类管理，容易混淆期限不同的各种存货，使得有些存货在保质期限内没有被使用掉，给企业造成不必要的损失。

第三，很多企业没有设置严格的领退料制度，且存货领用环节的控制比较薄弱，导致很多企业在材料领用环节，存在很多材料被盗或者被私人占有的问题。另外，很多企业的产品销售一般从接受订单开始，由于接受订单的时间间隔不一，存货发出时间也不固定，不便于对存货进行严格的管理。

三、加强企业存货管理的对策建议

1、完善企业存货的会计核算制度

企业应该利用正确、合理的会计核算制度对存货的整个流程进行合理的反映和监督管理。建立健全会计核算制度，要求企业的会计核算必须遵守会计准则，在会计核算职位上配备与岗位相适应的财会人员。同时，要加强对企业财会人员的培训，让他们对存货整个流程的会计核算有整体的了解和把握，在进行会计核算时，能够根据会计准则进行合理的账务处理，保证存货账务处理正确、真实、合理。

2、建立健全企业的存货内部控制制度

第一，加强存货的采购管理。存货成本构成中，储存成本和订购成本是相互矛盾的，存在着此消彼长的关系，只有通过寻求最佳的经济订货批量来使得采购成本最低。因此，企业应该与供货商达成长期稳定的合作关系，确定最优批量和对双方都有利的价格，从而在激烈的市场竞争中，实现供需方的双赢。在寻找合适的供货商时，企业应该本着公平公正的原则，评估供货商的生产能力和技术水平，以及供货商货物的质量是否符合标准，地理位置是否便于运输等等，并把评估结果告知供货商，让供货商了解自己的不足之处，进而提出改进措施，提高供货商的供货速度和质量。要严格杜绝企业采购人员私自与供货商协商以回扣的方式确定供货商的现象，防止采购人员徇私舞弊。

第二，要对不相容职务进行分离控制。企业应该合理设置采购及相关工作的岗位，明确职责权限，在不相容职务之间形成制衡机制，确保办理存货采购业务的职位与其他职务相分离。例如，负责存货采购的人员不能私自敲定供货商，负责仓库管理的人员不能对存货进行盘点等等。

3、建立健全存货的验收、存储和领用机制

第一，完善存货验收机制。有些存货的专业性比较强，仓库管理员可能难以辨别存货质量好坏。企业可以聘任一名对存货有专业经验的人与仓库管理人员一起进行存货的检验，通过相互监督，防止仓库管理人员徇私舞弊。在进行存货验收时，必须保证存货的质量、型号与采购合同一致，然后才能填写存货入库单。

第二，完善存货存储管理。企业应该按照存货的类别、保质期等性质对存货进行分类排放，方便存货的领用。仓库管理人员应该定期对存货进行盘点，及时发现存货的问题，如存货短缺、临近保质期等。财会人员在年底应该抽查存货盘点表，对于在生产过程中不能产生价值或者没有转让价值的存货，要上报主管领导，根据领导意见，与仓库保管人员共同处理存货，并相应的调整存货账务，保证账实相符。