公司机构业务工作计划范文

公司机构业务工作计划范文第1篇

一、营销组织架构

为确保本次集合资产管理计划顺利发行，，全国公务员公同的天地本公司内部特成立“集合资产管理计划工作小组”，其中营销策划组、销售管理组、客户服务组（参见图）具体负责本次计划的营销组织工作。

图计划的营销组织架构

集合资产管理计划工作小组

销售管理组

客户服务组

营销策划组

二、代销活动组织安排

（一）组织安排

本集合资产管理计划发行期间，对于代销活动的组织安排，××证券有限责任公司（以下简称“本公司”）拟定了以下基本思路：通过与代销机构建立良好的业务合作关系，充分调动代销机构的积极性，在为代销机构提供人员培训、市场推广、业务指导、客户服务等全方位支持的基础上，充分发挥代销机构现有的资源优势。将本公司代销业务管理体系与代销机构业务营销管理体系有机结合，形成一个资源共享、优势互补的集合资产管理计划代销业务营销体系。

在本次计划的代销组织安排中，营销策划组负责整个代销活动的组织策划，与代销机构共同协商确定宣传定位、推广方式、宣传推广实施方案等，共同组织系列宣传材料，联合开展投资者辅导工作。

销售管理组负责代销机构的市场调研，组织实施业务培训、业务指导与业务考评工作，及时准确地传达相关信息。在发行过程中与代销机构管理部门一起巡视各代销网点，督促销售活动的开展，就发现的问题及时提出整改意见。

客户服务组负责为代销机构的客户提供全方位、优质的客户服务，收集客户的反馈信息，跟踪市场反应情况，及时准确地上报相关情况。

（二）协议签订

为规范代销机构的销售行为，保护投资者的合法权益，本公司根据中国证监会有关规定、《××证券“××××”集合资产管理计划管理合同》及其他有关规定，本着平等自愿、诚实信用的原则，与代销机构签订了《××证券“××××”集合资产管理计划销售协议》（以下简称“代销协议”），明确了本公司与代销机构的权利义务关系。针对代销业务的日常管理工作，本公司还制定了一系列管理规章制度。在具体业务活动开展过程中，本公司将与代销机构密切合作，严格执行相关规定，并做好风险防范的事前、事中、事后控制工作。

（三）销售活动安排

⒈按照中国证监会《证券公司客户资产管理业务试行办法》规定，对代销机构进行资格审查，以促使代销机构的各项业务准备工作符合要求，确保集合资产管理计划的销售活动顺利开展。

⒉获得批文前，销售管理组配合代销机构对其一级分支机构开展市场调研、业务培训，培训内容包括本公司××证券“××××”集合资产管理计划简介、集合资产管理计划投资指南、本集合资产管理计划业务规则与业务流程以及客户服务介绍等。同时要求代销机构对其下一级分支机构开展业务培训。

⒊获得批文后至发行前，营销策划组与代销机构确定整体宣传推广方案，并组织实施，在发行公告刊登日前将所有宣传材料送达代销机构指定营业网点。销售管理组为代销机构一级分支机构提供强化培训，配合各重点地区举办路演推介会，为发行工作进行市场策动。

⒋发行期间，营销策划组与代销机构共同组织宣传推广活动；销售管理组负责各地区代销机构的巡查工作，现场解决销售过程中的有关问题，向本公司总部及时准确地传达相关信息；客户服务组为销售活动提供全面客户服务支持。

⒌发行结束后，按照中国证监会的有关规定要求，由销售管理组与代销机构共同对整个集合资产管理计划销售活动进行总结，对各地区发行工作进行考核评价，总结内容包括发行组织安排、销售业绩及客户服务等。

三、直销活动组织安排

（一）组织安排

本集合资产管理计划发行期间，直销部分主要针对机构客户及资金量充裕的个人客户。本公司根据客户需求特征及地域分布情况，对直销组织活动安排如下：

⒈机构设置

目前，本公司在全国设有家营业部以及北京、上海个地区管理总部，为直销客户提供高效、优质服务。公司集合资产管理计划工作小组负责直销业务的统一管理与协调工作。

⒉人员安排

为做好本集合资产管理计划的直销工作，本公司将充分调动各方面资源，周密计划，统筹安排。

在集合资产管理计划发行期间，从各部门抽调人员组成路演推介领导小组与各地区工作组，具体如下：

（）路演推介领导小组负责对整个路演推介工作的统筹安排与监督实施。负责人：张跃；

（）北方地区工作组负责华北、东北地区直销客户的路演推介、开发工作；

（）华东地区工作组负责上海、江苏、安徽、浙江、福建、山东等地区直销客户的路演推介、开发工作；

（）南方地区工作组负责深圳、广东、广西、湖南、湖北等地区直销客户的路演推介、开发工作；

（）西部地区工作组负责重庆、四川、云南、贵州、甘肃、新疆等地区直销客户的路演推介、开发工作；

根据直销客户的特点，各工作组应由销售管理组及本集合资产管理计划相关投资、研究人员组成，从计划的产品、投资、研究等方面向机构客户进行推介。

（二）销售活动安排

⒈获得证监会批文前的直销客户走访工作

自着手本集合资产管理计划的发行准备工作开始，本公司便将核心客户群的培育作为工作重心，与重点客户保持密切联系。为确保本集合资产管理计划的顺利发行，本公司按照四大地区的分工对潜在客户进行了走访，介绍了公司的运作情况以及产品的投资理念等内容，同时与客户加强了沟通，了解了客户需求，为确定本集合资产管理计划的销售活动安排提供了决策依据。

⒉获得证监会批文后的路演推介工作

（）本公司内部进行各地区路演推介活动的动员工作，协调一致，合理安排；

（）各地区路演推介工作组全面展开实际工作，加强对各地潜在客户的推介、开发工作；

（）在各地区的路演推介活动，注意与代销机构的协同配合，防止销售活动出现混乱。

⒊本集合资产管理计划发行期间的直销活动

（）在就近接受各地直销客户认购的基础上，深入挖潜客户资源；

（）对首次认购金额超过万元的客户，本公司提供上门开户及认购办理服务；

（）发行期间不断跟踪核心客户，落实认购意向；

公司机构业务工作计划范文第2篇

为确保本次集合资产管理计划顺利发行，本公司内部特成立“集合资产管理计划工作小组”，其中营销策划组、销售管理组、客户服务组（参见图7-1）具体负责本次计划的营销组织工作。

图7-1计划的营销组织架构

集合资产管理计划工作小组

销售管理组

客户服务组

营销策划组

二、代销活动组织安排

（一）组织安排

本集合资产管理计划发行期间，对于代销活动的组织安排，**证券有限责任公司（以下简称“本公司”）拟定了以下基本思路：通过与代销机构建立良好的业务合作关系，充分调动代销机构的积极性，在为代销机构提供人员培训、市场推广、业务指导、客户服务等全方位支持的基础上，充分发挥代销机构现有的资源优势。将本公司代销业务管理体系与代销机构业务营销管理体系有机结合，形成一个资源共享、优势互补的集合资产管理计划代销业务营销体系。

在本次计划的代销组织安排中，营销策划组负责整个代销活动的组织策划，与代销机构共同协商确定宣传定位、推广方式、宣传推广实施方案等，共同组织系列宣传材料，联合开展投资者辅导工作。

销售管理组负责代销机构的市场调研，组织实施业务培训、业务指导与业务考评工作，及时准确地传达相关信息。在发行过程中与代销机构管理部门一起巡视各代销网点，督促销售活动的开展，就发现的问题及时提出整改意见。

客户服务组负责为代销机构的客户提供全方位、优质的客户服务，收集客户的反馈信息，跟踪市场反应情况，及时准确地上报相关情况。

（二）协议签订

为规范代销机构的销售行为，保护投资者的合法权益，本公司根据中国证监会有关规定、《**证券“****”集合资产管理计划管理合同》及其他有关规定，本着平等自愿、诚实信用的原则，与代销机构签订了《**证券“****”集合资产管理计划销售协议》（以下简称“代销协议”），明确了本公司与代销机构的权利义务关系。针对代销业务的日常管理工作，本公司还制定了一系列管理规章制度。在具体业务活动开展过程中，本公司将与代销机构密切合作，严格执行相关规定，并做好风险防范的事前、事中、事后控制工作。

（三）销售活动安排

1、按照中国证监会《证券公司客户资产管理业务试行办法》规定，对代销机构进行资格审查，以促使代销机构的各项业务准备工作符合要求，确保集合资产管理计划的销售活动顺利开展。

2、获得批文前，销售管理组配合代销机构对其一级分支机构开展市场调研、业务培训，培训内容包括本公司**证券“****”集合资产管理计划简介、集合资产管理计划投资指南、本集合资产管理计划业务规则与业务流程以及客户服务介绍等。同时要求代销机构对其下一级分支机构开展业务培训。

3、获得批文后至发行前，营销策划组与代销机构确定整体宣传推广方案，并组织实施，在发行公告刊登日前将所有宣传材料送达代销机构指定营业网点。销售管理组为代销机构一级分支机构提供强化培训，配合各重点地区举办路演推介会，为发行工作进行市场策动。

4、发行期间，营销策划组与代销机构共同组织宣传推广活动；销售管理组负责各地区代销机构的巡查工作，现场解决销售过程中的有关问题，向本公司总部及时准确地传达相关信息；客户服务组为销售活动提供全面客户服务支持。

5、发行结束后，按照中国证监会的有关规定要求，由销售管理组与代销机构共同对整个集合资产管理计划销售活动进行总结，对各地区发行工作进行考核评价，总结内容包括发行组织安排、销售业绩及客户服务等。

三、直销活动组织安排

（一）组织安排

本集合资产管理计划发行期间，直销部分主要针对机构客户及资金量充裕的个人客户。本公司根据客户需求特征及地域分布情况，对直销组织活动安排如下：

1、机构设置

目前，本公司在全国设有24家营业部以及北京、上海2个地区管理总部，为直销客户提供高效、优质服务。公司集合资产管理计划工作小组负责直销业务的统一管理与协调工作。

2、人员安排

为做好本集合资产管理计划的直销工作，本公司将充分调动各方面资源，周密计划，统筹安排。

在集合资产管理计划发行期间，从各部门抽调人员组成路演推介领导小组与各地区工作组，具体如下：

（1）路演推介领导小组负责对整个路演推介工作的统筹安排与监督实施。负责人：张跃；

（2）北方地区工作组负责华北、东北地区直销客户的路演推介、开发工作；

（3）华东地区工作组负责上海、江苏、安徽、浙江、福建、山东等地区直销客户的路演推介、开发工作；

（4）南方地区工作组负责深圳、广东、广西、湖南、湖北等地区直销客户的路演推介、开发工作；

（5）西部地区工作组负责重庆、四川、云南、贵州、甘肃、新疆等地区直销客户的路演推介、开发工作；

根据直销客户的特点，各工作组应由销售管理组及本集合资产管理计划相关投资、研究人员组成，从计划的产品、投资、研究等方面向机构客户进行推介。

（二）销售活动安排

1、获得证监会批文前的直销客户走访工作

自着手本集合资产管理计划的发行准备工作开始，本公司便将核心客户群的培育作为工作重心，与重点客户保持密切联系。为确保本集合资产管理计划的顺利发行，本公司按照四大地区的分工对潜在客户进行了走访，介绍了公司的运作情况以及产品的投资理念等内容，同时与客户加强了沟通，了解了客户需求，为确定本集合资产管理计划的销售活动安排提供了决策依据。

2、获得证监会批文后的路演推介工作

（1）本公司内部进行各地区路演推介活动的动员工作，协调一致，合理安排；

（2）各地区路演推介工作组全面展开实际工作，加强对各地潜在客户的推介、开发工作；

（3）在各地区的路演推介活动，注意与代销机构的协同配合，防止销售活动出现混乱。

3、本集合资产管理计划发行期间的直销活动版权所有

（1）在就近接受各地直销客户认购的基础上，深入挖潜客户资源；

（2）对首次认购金额超过500万元的客户，本公司提供上门开户及认购办理服务；

（3）发行期间不断跟踪核心客户，落实认购意向；

公司机构业务工作计划范文第3篇

为确保本次集合资产管理计划顺利发行，本公司内部特成立“集合资产管理计划工作小组”，其中营销策划组、销售管理组、客户服务组（参见图7-1）具体负责本次计划的营销组织工作。

图7-1计划的营销组织架构

集合资产管理计划工作小组

销售管理组

客户服务组

营销策划组

二、代销活动组织安排

（一）组织安排

本集合资产管理计划发行期间，对于代销活动的组织安排，证券有限责任公司（以下简称“本公司”）拟定了以下基本思路：通过与代销机构建立良好的业务合作关系，充分调动代销机构的积极性，在为代销机构提供人员培训、市场推广、业务指导、客户服务等全方位支持的基础上，充分发挥代销机构现有的资源优势。将本公司代销业务管理体系与代销机构业务营销管理体系有机结合，形成一个资源共享、优势互补的集合资产管理计划代销业务营销体系。

在本次计划的代销组织安排中，营销策划组负责整个代销活动的组织策划，与代销机构共同协商确定宣传定位、推广方式、宣传推广实施方案等，共同组织系列宣传材料，联合开展投资者辅导工作。

销售管理组负责代销机构的市场调研，组织实施业务培训、业务指导与业务考评工作，及时准确地传达相关信息。在发行过程中与代销机构管理部门一起巡视各代销网点，督促销售活动的开展，就发现的问题及时提出整改意见。

客户服务组负责为代销机构的客户提供全方位、优质的客户服务，收集客户的反馈信息，跟踪市场反应情况，及时准确地上报相关情况。

（二）协议签订

为规范代销机构的销售行为，保护投资者的合法权益，本公司根据中国证监会有关规定、《证券“”集合资产管理计划管理合同》及其他有关规定，本着平等自愿、诚实信用的原则，与代销机构签订了《证券“”集合资产管理计划销售协议》（以下简称“代销协议”），明确了本公司与代销机构的权利义务关系。针对代销业务的日常管理工作，本公司还制定了一系列管理规章制度。在具体业务活动开展过程中，本公司将与代销机构密切合作，严格执行相关规定，并做好风险防范的事前、事中、事后控制工作。

（三）销售活动安排

1、按照中国证监会《证券公司客户资产管理业务试行办法》规定，对代销机构进行资格审查，以促使代销机构的各项业务准备工作符合要求，确保集合资产管理计划的销售活动顺利开展。

2、获得批文前，销售管理组配合代销机构对其一级分支机构开展市场调研、业务培训，培训内容包括本公司证券“”集合资产管理计划简介、集合资产管理计划投资指南、本集合资产管理计划业务规则与业务流程以及客户服务介绍等。同时要求代销机构对其下一级分支机构开展业务培训。

3、获得批文后至发行前，营销策划组与代销机构确定整体宣传推广方案，并组织实施，在发行公告刊登日前将所有宣传材料送达代销机构指定营业网点。销售管理组为代销机构一级分支机构提供强化培训，配合各重点地区举办路演推介会，为发行工作进行市场策动。

4、发行期间，营销策划组与代销机构共同组织宣传推广活动；销售管理组负责各地区代销机构的巡查工作，现场解决销售过程中的有关问题，向本公司总部及时准确地传达相关信息；客户服务组为销售活动提供全面客户服务支持。

5、发行结束后，按照中国证监会的有关规定要求，由销售管理组与代销机构共同对整个集合资产管理计划销售活动进行总结，对各地区发行工作进行考核评价，总结内容包括发行组织安排、销售业绩及客户服务等。

三、直销活动组织安排

（一）组织安排

本集合资产管理计划发行期间，直销部分主要针对机构客户及资金量充裕的个人客户。本公司根据客户需求特征及地域分布情况，对直销组织活动安排如下：

1、机构设置

目前，本公司在全国设有24家营业部以及北京、上海2个地区管理总部，为直销客户提供高效、优质服务。公司集合资产管理计划工作小组负责直销业务的统一管理与协调工作。

2、人员安排

为做好本集合资产管理计划的直销工作，本公司将充分调动各方面资源，周密计划，统筹安排。

在集合资产管理计划发行期间，从各部门抽调人员组成路演推介领导小组与各地区工作组，具体如下：

（1）路演推介领导小组负责对整个路演推介工作的统筹安排与监督实施。负责人：张跃；

（2）北方地区工作组负责华北、东北地区直销客户的路演推介、开发工作；

（3）华东地区工作组负责上海、江苏、安徽、浙江、福建、山东等地区直销客户的路演推介、开发工作；

（4）南方地区工作组负责深圳、广东、广西、湖南、湖北等地区直销客户的路演推介、开发工作；

（5）西部地区工作组负责重庆、四川、云南、贵州、甘肃、新疆等地区直销客户的路演推介、开发工作；

根据直销客户的特点，各工作组应由销售管理组及本集合资产管理计划相关投资、研究人员组成，从计划的产品、投资、研究等方面向机构客户进行推介。

（二）销售活动安排

1、获得证监会批文前的直销客户走访工作

自着手本集合资产管理计划的发行准备工作开始，本公司便将核心客户群的培育作为工作重心，与重点客户保持密切联系。为确保本集合资产管理计划的顺利发行，本公司按照四大地区的分工对潜在客户进行了走访，介绍了公司的运作情况以及产品的投资理念等内容，同时与客户加强了沟通，了解了客户需求，为确定本集合资产管理计划的销售活动安排提供了决策依据。

2、获得证监会批文后的路演推介工作

（1）本公司内部进行各地区路演推介活动的动员工作，协调一致，合理安排；

（2）各地区路演推介工作组全面展开实际工作，加强对各地潜在客户的推介、开发工作；

（3）在各地区的路演推介活动，注意与代销机构的协同配合，防止销售活动出现混乱。

3、本集合资产管理计划发行期间的直销活动

（1）在就近接受各地直销客户认购的基础上，深入挖潜客户资源；

（2）对首次认购金额超过500万元的客户，本公司提供上门开户及认购办理服务；

（3）发行期间不断跟踪核心客户，落实认购意向；

公司机构业务工作计划范文第4篇

关键词：组织结构；整合；营销策略

一、背景分析

对寿险业来说，2013年是不平凡的一年。寿险业没有实现“开门红”，今年前两月保费收入2198.76亿元，同比下降2.98%；投资收益率在历史低点徘徊，银行保险持续低迷，营销体制改革难破题。

处于激烈竞争中的保险公司已感受到市场的瞬息万变、冷暖交替，寿转型早已悄然开始：积极调整产品结构、努力改变渠道策略、大胆试水新投资领域，甚至大刀阔斧改革组织架构，力图夯实自身基础，以应对严峻的市场形势。

作者所在公司为国内大型保险集团，主营业务为个人寿险，兼以健康、养老的业务，除此以外无财产险业务，因此受整体行业及政策影响较大，分支机构遍及国内除外的所有省份（不含港澳台），员工（含内外勤）20余万人。为此，国内某保险公司针对现有经营情况对组织经营架构进行了整合，本文就针对整合前后的两种架构进行分析。

二、原有架构分析

（一）纵向分工组织结构

纵向分工的组织结构，是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的管理幅度，并说明连接各层管理人员、工作以及各项职能的关系（图1）。

本公司采取的是严密的高长型组织结构，自上而下由五级机构组成：

（1）董事会。对股东负责，根据公司发展远景规划制定公司发展战略。

（2）总公司。根据公司发展战略制定各部门年度计划，并辅以相关资源，追踪督导分支机构实施完成，以此进行考核。

（3）分公司。根据总公司制定的工作计划及考核指标，结合地方特色进行目标分解，并对下属机构进行管理考核。

（4）支公司。根据分公司考核指标，分解细化为本机构目标，完成任务达成指标。

（5）营业单位。执行伤及机构的任务计划。

（二）横向架构（图2）

1.董事会横向架构

董事会通过选举任命实施日常工作的董事长及总裁，同时根据业务渠道及职能划分下设若干副总裁，各自负责数个业务渠道及职能部门。董事长及总裁工作对董事会负责。

2.总公司职能部门

总公司根据各业务渠道划分为若干职能部门，各职能部门对口分管副总裁，根据各自工作主线及目标制定年度工作计划，并掌握一定资源。通过目标计划、政策的制定，辅以资源的分配，对分公司对应部门实施管理、辅导。

3.分公司职能部门

分公司职能部门通过分公司目标分解，根据上级对口部门的目标及分公司总体目标制定自身工作内容，对下属机构进行管理。

4.支公司职能部门

支公司一级职能部门较总公司、分公司职能部门减少，只有与业务联系较为密切的营销、培训、财务、客服等部门，管理职能减少，更多地根据上级职能部门及支公司制定的目标实施实际工作。

（三）原有架构分析

1.纵向分析

本公司属于高长型组织结构，适用于具有一定规模的企业，内部有诸多管理层级。本公司覆盖范围广，从业务业务范围来看较为复杂，设计寿险各个方面。国内业务跨度较广，各省份情况千差万别，员工众多，需要各层级不同的管理人员，因此适用于高长型组织结构。

2.横向分析

不同于同业公司的事业部形式，本公司采取的是职能结构，这种结构的特点是在组织中相同的任务和活动分别集中成不同的专业职能，如市场营销、培训管理、信息研发、财务管理等。这些职能部门在各自的职责范围内，对下级行使管理职能。

3.优缺点分析

（1）优点。对纵向结构而言，在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。各职能部门设立总经理，下设数个处室，每个处室将部门工作进行分公司，各处室设立处经理，下属数名员工。从结构进行分析，每一个管理岗位的经理人所直接管理的幅度较小，能够有效地开展工作，有利于企业的内部控制。

对横向结构而言，由于各业务渠道及分工不同，设立不同职能部门，这种结构有利于职能专业化，提高企业效率；同时有利于培养职能专家；能对日常业务决策进行区分和授权；并保持对战略觉得的集中控制。

（2）缺点。对纵向结构而言，由于管理层级较多，各层级管理关系严密，日常工作汇报需要层级向上汇报或向下传递，无法跨级传递信息，在日常工作中较为平顺，但当市场发生变化的时候，来自一线的信息传递到顶层管理层的时候已经发生变化，整体对市场变化的反应较慢。

对横向而言，由于职能不同而进行的划分，容易造成以下一些问题：a.容易导致专业分工过细，各部门间不了解相互间工作内容；b.职能部门之间容易造成冲突，难以协调；c.由于专业化的需求，使得企业内容的员工难以形成流动，难以培养出全面管理人才。

三、整合架构分析

针对原有架构中出现的不足，主要集中与信息的传导时间成本对市场竞争造成的压力，年初本公司对组织架构进行了一定范围的整合。整合的起源在于：

（1）全国各分公司、东西南北地域特色不同，总公司下达的方案目标难以全面推广落实。分公司对于总公司的计划目标制定中的地位缺乏准确把握和系统理解，造成政策目标难以落实或落实后引起不应有的负面效应。

（2）对总公司的资源分配缺乏高度的认同。资源是推动公司上下发展的关键因素，总公司政策是总公司职能部门对全国各分支机构全局利益的权威性分配，这种分配必然会调整总公司与分公司的利益关系

（3）总公司政策与分公司执行的实效性缺乏同步性。总公司制定整体目标，往往是从行业发展、董事会需求及各分公司历年发展情况进行综合考量制定，而分公司在执行计划时往往是瞬息万变的，如果拘泥与阶段目标或者生硬地套转整体计划，则会得不偿失。

综上所述，现有组织架构与公司发展之间凸显出来主要矛盾集中在地域特点、资源分配、信息实效三个方面，如何解决这一问题，在近期的整合中，公司高层在现有架构基础上推出了一个新的层级――区域，以解决上述问题。以下是整合后的组织架构分析：

纵向分工组织结构

在原有的五级架构的基础上，按照高长型组织结构，新增一个层级，自上而下由六级机构组成（图3）：

（1）董事会。对股东负责，根据公司发展远景规划制定公司发展战略。

（2）总公司。根据公司发展战略制定各部门年度计划，对下属部门进行指导。

（3）区域。设立区域总经理，下属3-5个分公司，全面管理各项业务工作。

（4）分公司。根据区域制定的工作计划及考核指标，结合地方特色进行目标分解，并对下属机构进行管理考核。

（5）支公司。根据分公司考核指标，分解细化为本机构目标，完成任务达成指标。

（6）营业单位。执行伤及机构的任务计划。

（一）横向架构（图4）

（1）董事会横向架构。董事会通过选举任命实施日常工作的董事长及总裁，同时根据业务渠道及职能划分下设若干副总裁，各自负责数个业务渠道及职能部门。董事长及总裁工作对董事会负责。

（2）总公司职能部门。总公司根据各业务渠道划分为若干职能部门，各职能部门对口分管副总裁，根据各自工作主线及目标制定年度工作计划，并掌握一定资源。通过目标计划、政策的制定，辅以资源的分配，对分公司对应部门实施管理、辅导。

（3）分公司职能部门。分公司职能部门通过分公司目标分解，根据区域及分公司总体目标制定自身工作内容，对下属机构进行管理。

（4）支公司职能部门。与原有架构相同。

（二）整合架构分析

1.纵向分析

与原有架构相比较，新的架构兼具高长型结构和事业部结构的特点。新增的区域一层，具有独立经营的权利和整合资源的能力，根据总公司下达的目标及其所在的区域特点制定相应的营销策略，能够灵活地调整经营方向及实时管理动作。

2.横向分析

与原有架构相比较，横向组织最大的特点在与职能部门的功能进行了一定程度的压缩，制定政策的权利下放至区域，同时部分资源也一并下放区域，大部分职能部门只保留对分公司对口部门的支持和指导，成为了完全意义的功能型职能部门。

3.优缺点分析

（1）优点。整合后的纵向结构，具有三个方面的优势：a.权利下放至区域，区域能够更加灵活的分配资源；b.战略的制定与实施更加符合区域特定环境；c.能够及时有效地针对市场环境的变化制定相应对策。

对横向结构而言，总公司、分公司仍然保留原有职能部门，保留了只能专业化的功能。

（2）缺点。对纵向结构而言，层级较原有架构更为复杂，人力成本提高；同时区域的职能与总公司职能部门的职能有所重叠，对分公司对口部门形成了多头管理。

四、结论

通过2012年年度对公司组织架构的调整，目前公司整体经营情况逐步步入正常轨道，在行业保费增幅大幅减缓的环境下，上半年公司的经营收入已逐步回升，这与组织架构的调整密不可分，让一线的团队来制定更加贴合市场的策略成为必胜法宝。

参考文献：

公司机构业务工作计划范文第5篇

【关键词】财务集中管理；会计机构；职能设置

近年来，许多企业集团开始开展财务的集中管理。特别是随着网络的发展和财务软件、管理软件的广泛推广和应用，对财务进行集中管理已经成为一种趋势。原国务院国资委主任、党委书记李荣融同志在2008年中央企业财务工作会议上的讲话中提出。“财务集中管理是国内外优秀企业经营管理的共同特点和普遍趋势”，“中央企业要大力推进适应现代市场经济发展要求的集团化财务管理体系建设”，“压缩管理链条，减少管理级次，努力实现财务资源的集团化运作和集成式管理”。

广东电网公司作为南方电网公司下属最大的省级电网公司，积极响应国家和中央的号召，不断致力于提高财务管理水平、创新财务管理模式，实现高度集中管控的集约化财务管理模式。随着财务管理职能的转变，如何构建与之相适应的会计机构成为实施财务集中管理模式必须解决的问题。本文试从理论出发，结合实际情况。对财务集中管理模式下的会计机构及职能设置问题进行探讨。

一、财务集中管理模式概述

(一)财务集中管理的涵义

财务集中管理是在网络环境下实现集团公司统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。财务集中管理要求把企业集团所属公司的财务状况全部列入母公司的核算和管理中。随着市场经济的发展，我国企业的组织形式日趋集团化，许多集团企业的组织结构倾向于扁平化和网络化，跨行业、跨地区的情况大量出现。这些变化客观上要求加强对整个集团的监管，特别是要加强对企业集团的财务监管，而建立财务的集中管理是加强财务监管，控制财务风险、促进集团公司稳步健康发展的有力手段。

(二)财务集中管理的优点

财务集中管理有利于强化资金控制，从而最有效地使用全集团的存量资金。实现资金的有效运转。财务集中管理为落实财务管理措施和集团的重大决策创造有利条件，加强核心企业监控能力，杜绝所属企业的内部人控制现象。保证了集团内部财务目标的统一协调。财务集中管理可使集团的各个子系统在有效实施战略规划中产生聚合效应。同时最大程度降低企业集团的经营成本。财务集中管理可以使公司决策层得到最真实可靠的财务信息，在对下属企业实施绩效考核时有理有据，有利于有效实施绩效管理。财务集中管理可使核心企业的财务管理职能得到最大限度发挥，大大提高了成员企业经营协同效率，降低了经营风险，并在提高财务信息质量、加强财务信息沟通、降低财务费用等方面具有更多优势，有利于实现企业整体利益的最大化。

二、会计机构设置的原则

会计机构是指单位内部设置的办理会计事务的组织。会计人员是指依法在会计岗位上从事会计工作的人员。建立健全会计机构，配备数量与质量都相当的、具备从业资格的会计人员，与工作要求相适应、具有一定素质和数量的会计人员，是各单位做好会计工作，充分发挥会计职能作用的重要保证。

(一)会计法对会计机构设置的要求

《会计法》规定，各单位可以根据本单位的会计业务繁筒情况决定是否设置会计机构。但是。无论是否需要设置会计机构，会计工作必须依法开展。

《会计法》第二十二条规定了国家机关、社会团体、企业、事业单位、个体工商户和其他组织的会计机构和会计人员的职责。主要包括：依法进行会计核算；依法实行会计监督；拟定本单位办理会计事务的具体办法；参与拟定经济计划、业务计划，考核、分析预算、财务计划的执行情况；办理其他会计事务。

(二)财务集中管理模式对会计机构设置的要求

1　在纵向的核算层级上，建立扁平化的财务管理体系

财务集中管理模式从组织架构上要求压缩管理链条，减少管理级次。对电力企业而言，需要取消分局和用电管理所的二级会计独立核算部门，将会计核算职能集中在省公司总部和地市供电局(分公司)及子公司两个层级，实行“机构统一、人员统一、制度统一、资金统一、核算统一”的“五个统一”。

省公司总部可基于局域网或远程网的集中核算运作方式，对所属单位的财务收支实行“集中管理、统一开户、分户核算”，实行会计集中核算后，子公司和分公司仍然作为会计主体，并单独设账核算；各分、子公司仍然拥有理财自和资金使用权。省公司总部按照批准的所属单位资金收支预算和有关规定进行资金使用控制，并负责向各单位及时提供会计资料和信息，满足各单位经营管理对会计核算的要求，做好核算服务。

2　在横向的管理职能上，实行财务管理与会计核算相分离

我国传统的财务与会计机构设置模式是一个企业只有一个会计机构，财务与会计不分家。但随着经济体制改革的进行以及现代企业制度的逐步建立和完善，这种单一型模式已不能满足大中型企业管理工作的需要。对比传统上会计机构扮演的“账房先生”角色，未来财务管理职能更强调其对企业生产经营活动的财务监控和决策支持作用，将财务管理置身于战略伙伴的高度。实现财务会计和管理会计的双重职能。为更好地突出和落实这两种职能，需要实行财务管理与会计核算相分离，设置一个高效的财务与会计机构，将原分散在会计机构各业务分部中的核算职能集中在会计核算中心，按业务类别涉及的专业职能，按照适应性、明确性、高效性、成本效益和全面性的原则设置相应的管理中心。

三、财务集中管理模式下的会计机构及职能设置构想

(一)横向会计机构设置及管理职能定位

，在财务集中管理模式下，集团公司总部财务部门可按财务管理核心职能设立财务战略规划、预算管理、资金管理、资产管理、会计核算、财务监控、综合管理等“七大中心”(图1)，各司其职、共同协助。

1　财务战略规划中心

财务战略规划中心的管理职能是研究、策划集团的中长期筹资策略、多元化投资战略、资本运营、税务规划等财务战略规划，其主要职能包括：参与规划集团资本运作方案。制定集团公司及所属单位的对外投资决策方案和利润分配、股利分配政策；制定集团会计核算制度与程序、财务管理制度与财务规范；制订集团对外担保管理办法：汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化；审批所属单位重要资产的处置方案，落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任；分析研究国家的税法、费用征管规定与基金管理制度；制定集团税费管理政策及税费筹划方案。

2　预算管理中心

全面预算管理是集团母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。集团预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽预算管理的范围，提高预算精度，加大预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。因此，预算管理中心的管理职能主要包括：协调并组织集团公司各部门年度预算及相关预测的编制，并编制集团企业年度预算或预测；制订集团财务指标并对集团内所属单位指标完成情况进行考核：参与评议固定资产更新改造、大修理预算；参与集团融资、投资计划的编制工作；撰写财务分析报告。反映公司经营情况、预算指标完成情况及财务预警，并对公司业务及经营提出建议；配合财务战略规划中心对集团融资、投资、利润分配和股利分配提供财务意见；对预算完成情况进行监督、分析、汇总。

3　资金管理中心

如何把母子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。集团公司总部财务部门可以成立资金管理中心集中统一管理整个集团的资金，其管理职能主要有：参与制订集团具体筹资方案并负责开展融资活动；统一管理集团内各所属单位的银行账户，调剂集团内的资金余缺；核定集团内各所属单位对外付款的定额，审核预算外付款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。

4　资产管理中心

资产管理中心主要负责对存货、固定资产、在建工程等资产的管理，以提高投资效益为目标，从根本上防止国有资产流失，优化资源配置，提高集团资产的利用率，确保资产保值增值。其管理职能主要包括：制定集团的资产管理制度、物资管理制度、工程决算管理办法等规章制度，并检查督促实施：根据集团整体发展规划，积极开展提高投资效益的研究；确定集团最佳存货水平，审核物资采购合同，组织对闲置资产进行回收、保管、调剂利用及处置；负责固定资产建卡工作。并对资产进行动态的全生命周期管理。办理集团资产的调拨、转让和报废手续及申报资产损失；开展集团公司及所属单位的资产评估、产权转让有关工作；组织办理工程项目竣工决算，分析工程概预算执行情况并提出管理建议；组织编制集团及所属单位的资本性投资项目年度预算。

5　会计核算中心

信息技术环境下，财务集中管理的前提是财务核算的集中，只有核算层面集中，能够提供统一、真实、共享的会计信息，才能进而实现控制层面和决策层面的集中。会计核算中心主要负责会计管理体系的运行，具体从事会计核算和会计管理业务，其职能包括以下几方面：建立健全集团内部财务管理办法，制定集团统一的会计制度、会计政策、会计基础工作规范；统一对应由母公司核算的会计事项进行会计处理，指导集团各所属单位的财务会计工作；督促各所属单位及时提交各种会计资料，编制集团合并会计报表，编写有关财务报告及汇报材料；建立健全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况和财务状况，为其他管理中心的财务管理和经营决策提供基础财务数据。

6　财务监控中心

财务监控是企业为保证其经营活动符合国家法律、法规和内部规章制度的要求，而在企业内部采取一系列相互联系、相互制约的制度和措施，是确保企业自身能够持续经营和加强企业内部管理需要的业务监控。因此，集团企业会计机构应设立独立的财务监控中心，对集团的经营活动进行检查监督，其主要职能包括：参与审核集团公司重大经济合同的订立，对合同的执行情况进行财务监督；开展内部审计和效能监察，审查集团内部各单位管理控制制度的履行情况，针对管理和控制的缺陷，提出建设性意见和改进措施；分析投融资、企业重组并购、重大风险业务领域的财务风险，提出风险控制标准和措施。制定风险预案。实行风险预警、风险分析评价和报告制度；建立健全企业集团内部会计控制体系，加强内控制度执行情况的检查和实施效果的评价；建立稽核制度。审核记账凭证、会计报表、财务报告。

7　综合管理中心

综合管理中心主要负责会计机构的日常管理事务和提供后勤保障，其主要职能包括：负责会计档案的管理工作，组织、协调各项外部检查和审计工作；负责有价证券、收据、发票、财务公章、银行印鉴的保管及使用管理；负责纳税申报、税费缴纳等税务相关工作；统一集团财务管理信息化系统的建设规划，并负责系统的应用管理及日常运维工作；组织进行集团年度财务决算审计和企业所得税汇算清缴工作；负责开展对集团总部及各所属单位财务人员的教育培训、绩效考核、资格管理等人力资源管理工作；编写财务工作计划及总结、会议纪要等材料，负责部门内的文书处理。

8　“七大中心”相互关系(图2)

在财务集中管理模式下设置的会计机构中，财务战略规划中心是“七大中心”的“指挥部”，它管控着集团财务管理活动的起点，其他管理中心在其统筹规划下有序开展各项财务管理活动，履行各自管理职责；会计核算中心是财务数据的“生产基地”，它负责为其他管理中心的分析决策及时提供准确的数据和资料；财务监控中心发挥着“眼睛”和“保健医生”的作用，对其他管理中心的管理活动查漏补缺和提供改进建议；综合管理中心是整个会计机构的“后勤部”，为各管理中心在人力资源、信息系统方面提供各种软件及硬件支持。

(二)纵向会计机构设置及管理职能定位

1　会计机构隶属关系

集团总部统一建立会计机构，总部财务部为整个集团会计机构的管理中心，由总会计师直接管理。各分、子公司财务负责人由集团总部财务部直接指派。各分、子公司会计机构必须接受集团总部财务部的统一管理、业务指导和检查考核。集团下属各分、子公司具体的会计机构设置应能承接上述七大中心的管理职能，起到上传下达的作用，保证集团总部管理制度和经营决策的有效执行。

2　相关职能定位

集团总部财务部负责全集团财务管理制度及财务政策的制订、投融资决策、资金宏观调度和管理、财务风险监控和管理、预算执行情况监督，对下属企业的财务管理和会计核算工作实施宏观管理并定期进行检查、培训和考核等。

各分、子公司财务部为二级核算部门。负责所在单位的会计核算，为集团总部编制合并会计报表提供财务数据资料，并承接总部财务部在预算管理、资金管理、资产管理、风险管理等管理方面的相关职能，实现集团财务管理目标和管理措施在各分支机构的落实。各分、子公司财务部应积极参与所在单位的日常管理和运作，为本单位的经营管理与决策服务。

【主要参考文献】

[1]李荣融.总结经验　开拓创新　促进中央企业财务管理工作再上新台阶[EB／OL].中国政府网，2008-04-16.

[2]何玉英浅议企业集团的财务集中管理[1].企业经济，2007(3).

[3]李立宁.对企业集团会计集中核算的探讨[J].审计与理财，2009(6).

公司机构业务工作计划范文第6篇

关键词：Z餐饮公司；会计组织机构设计；岗位划分；会计人员配备

1.会计组织机构的现状分析

1.1 会计组织机构设置。Z餐饮公司会计核算方式属于独立核算，公司具备一定的会计专业人员，能够独立的进行账簿、报表的编制，对于资金的监管具备其法人效益。相对而言，Z公司的下设单位学校会计机构形式则属于非独立核算，其会计人员只是负责平时的掉入、调出、收入、支出的记录，以及月末的实物盘点，定期会将这些财务数据一并拿到公司财务处进行集中核算。

1.2 会计岗位划分。Z公司的会计组织机构依照会计记账方式可认为是集中核算，由各个单位学校记录平时的业务流程，以及相关的会计数据记录，月末将单据与盘点表交予公司会计人员，由公司会计人员进行整个公司的会计核算。该公司现有的会计人员两名为公司总部会计，七个学校食堂的会计没有指定明确的人员，所以很多时候学校食堂的会计工作是由不同的人员处理的，这在一定程度上导致了该公司会计工作不能有效完成。

1.3 会计人员配备。Z公司日常的会计处理工作均是由其内部会计人员完成，而针对其纳税申报这部分的工作则是由专门的记账人员负责的，在一定程度上影响了公司会计组织机构的设置，也使得公司会计信息的对接不及时，降低了会计工作效率。

2.Z公司会计组织机构问题分析

2.1 企业主体存在局限性。Z餐饮公司的经营模式现为合作制，其下设学校食堂中多是与他人合作的关系，从法律角度上讲，该公司并不具备法人资格，所以该公司不能存在法人，这将使得该公司需要承担的社会责任增加，并且多数情况下还会超出其所承受能力的范围。这是当地许多同行业公司普遍存在的问题，公司会计组织是直接受负责人管理的，尤其是在会计以独立核算为前提的情况下，加上公司负责人不断对会计工作的干预，会计人员很难做到权衡。这对于公司的财务部门来说是一项巨大的挑战，在很多时候不知道该以谁为导向，导致财务混乱。

2.2会计人员职责紊乱，专业知识水平低。公司现有会计相关人员八名：出纳一名、财务会计一名以及六个单位学校账务记录各一名。但是八名相关会计人员的工作职责并不是很明确。很多时候出纳也会登记一些除了现金、银行存款日记账外的其他明细账；由于单位学校会计人员的不专业化，公司的财务会计总是会着手单位学校的一些财务工作；这样一来有时因为对接的不及时性导致公司会计信息的少录或者多录情况，不利于公司经济业务的处理。

3.Z公司会计组织机构设计

会计组织机构设计对于投资者以及经济发展来说是至关重要的，因此不断改进并完善企业会计组织机构的设计势在必行，Z公司现存的会计工作问题在一定程度上阻碍了其发展，针对以上现状及问题的分析现对其会计机构做如下设置。

3.1会计组织机构设计目标。组织是由诸多要素按一定的关系相互联系起来的一个系统。一个组织应当具有统一性、整体性、结构性、层次性、功能性和目标性，其本质是分工与合作，以专业化为优势，实现个人力量所无法达到的集体目标。[1]而会计组织则是一个公司财务上的一个统一体，组织内部的平衡和外部的适应是其生存和发展的重要基础。通过合理设置Z餐饮公司的会计组织机构，保障其内部会计工作的有效进行，加强与完善公司业务流程，满足公司各方面的需求，最终通过向社会提供用户满意度服务实现公司最大的收益。

3.2 会计机构人员设置原则。对于Z公司会计人员组织机构的设计主要涉及会计岗位的划分、岗位职责的明确以及合格会计人员的配备。对于不同级别的会计人员也有不同的条件约束，其相同的一点是均需要取得会计从业资格证书，这是对会计人员最基本的要求。还应该实施内部人员规避制度，坚持做到“敬业爱岗、依法办事、客观公正、文明服务、保守秘密、提高技能、诚实守信、廉洁自律”八项要求。[2]

3.3Z公司会计组织机构设计方案

3.3.1 总则

第一条 为发挥会计目标，实现会计责任、决策的职能，依据《中华人民共和国会计法》以及国家其他相关法律和法规的规定，制定本方案设计以完善Z公司会计组织，使之合理的组织和规划会计工作。

第二条 下设的六个单位学校必须依照本方案设置会计机构和安排相应会计人员。

第三条 在不违反本方案的前提下，结合单位学校的具体情况，制定适合于本学校的会计人员配备。

第四条 应遵循工作专门化、集权与分权、勾稽与制衡、管理跨度、命令链、专业化、正规化等原则。

第五条 本公司会计机构设置从核算的角度，具体组织以集中核算设置会计机构。

3.3.2 会计机构设置。本公司经营规模小，生产工艺和管理方法简单。管理职能主要集中在总部管理之下，会计机构内部按着各个单位学校分设相应会计岗位，只是做了从事会计工作人员的岗位分工。该公司会计机构虽然不设置内部职能小组设置可以说只设人员，但是在运行过程中依旧要遵循基本的会计操作规范，体说明如下。

第一条 根据公司经营情况和各个单位学校的进度情况，保证会计凭证的传递有效性，按规范计量、记录，确保会计资料的完整、真实性。

第二条 出纳与其他岗位的会计应该分别由专人担任，明确职责范围，贯彻其内部安置制度原则。

第三条 配备必要的会计、出纳代职人员，确保会计或出纳缺岗较长时间，会计工作能够有效继续进行。

第四条 要由熟悉会计业务的人员担任会计主管，保证监督会计工作的正常进行。

第五条 各单位学校的明细账记录人员需要熟知对应学校日常业务流程，对明细账的记录要及时、详尽。（作者单位：天津财经大学）

参考文献：

[1] 刘洪海.企业会计组织结构变革探究.[J]商业经济研究 2013 33：102

[2] 闫站伟.企业内部财务稽核探析.[J]中国管理信息化 2011 14：2

[3] 韦邦国.浅议中小型企业内部会计控制.[Z]科技视界 2011

[4] 许金叶 任培培.会计转型的组织保障.财务与会计点睛系列.2014 9：42

[5] 王也.关于我国会计法律和规范体系的探讨.{J}内蒙古财经学院 2013 6：9

[6] 贺红茹.对我国会计行为规范的思考.[J]华北金融.2011 5：34

[7] 杨丹凤.对民营中小企业内部控制的探析.[J]科技向导.2012 33：12

公司机构业务工作计划范文第7篇

【关键词】企业运营；计划预算；精准执行；协同联动

一、背景

企业运营管理主要是基于经营管理现状和整体目标要求，围绕公司运营价值链，采用现代企业管理原理和方法，进行的运营计划、组织、控制与改进等管理活动，从而实现公司的战略部署。实现公司战略目标的主要原则和理念是以提升公司运营绩效为目标，包含精准执行、一致的目标、科学的管理配置、有效的持续改进、积极的风险控制等五个方面。

定位为企业运营的综合管控平台的运营监测（控）中心（以下简称运监中心），其核心价值应围绕上述五方面实现，即：建立运营监测（控）组织架构和工作体系，通过从整体运营效率效益出发，对企业运营进行动态、准确、快速的监测、分析与协调控制，发现管理短板，优化业务流程，增强跨专业、跨部门协同能力，实现公司核心业务和整体资源的集中运作和高效管理，使公司资源配置更优、内部控制力更强、管理效能更高，为提高企业管理效率和经营效益提供保证，实现公司战略落地。

目前，各级运监中心由于成立时间较短，在运监体系理论建设、运行机制建设、制度体系建设方面还需要进一步开展系统性的深入研究，形成更高效有序的业务运行秩序，提升业务运行效率和质量，满足公司对运监中心作用发挥的要求。本文着重围绕运监中心运行机制方面提出相应的优化策略。

二、围绕两条主线，构建企业级运营监控运作模式

综合计划与预算是实现公司发展战略和年度经营目标的具体实施方案，而按时完成重点工作任务是实现公司经营目标的可靠保障。计划预算与重点工作任务密不可分，计划预算是重点工作任务的目标和基础，重点工作任务是计划预算的保障和实践，因此只有对计划预算与重点工作任务实施全面监控，才能保证公司总体发展战略和运营目标的实现。

精准执行是公司实现战略目标的基础，精准执行是指在一定的资源配置和管理配置条件下，在正确目标指引下，取得最优的结果。其内涵包括精准、合规、高效、及时和低成本。因此，运监中心的核心工作应紧密围绕保障计划预算和工作任务精准执行、实现企业级运营监控的管理内涵开展。

1.对计划预算指标和项目实施全面监控

从计划预算指标中筛选确定核心监控指标，对指标进行趋势研判并进行关联量化计算，以指标值完成优劣为重点，从自身完成值加趋势分析、关联指标变化对目标指标量化影响程度、相关业务活动处理效率三个维度进行综合判断，形成指标完成情况优劣评估及后期预测展望。对综合计划下达的资金项目实施全过程闭环监控，按照事前导入提醒、事中纠偏预警、事后评估验证，对每一类项目按照监控点，从及时性、准确性、全面性、合规性等多个视角，明确异动或问题识别标准，采用比对判断、关联分析等方法，进行动态监控，保障项目精准执行到位。

2.以提升执行力和工作效率为目标，实施重点工作任务监控

每月月初，将本月各部门应开展的工作事项分部门在系统中进行提醒。对各项工作的重要环节进行动态监测，在节点到期前3天对尚未完成的工作任务进行预警，实现由测到控。并开展结果属实性验证，对已完成的工作事项，通过与协同办公、公司门户网站新闻报道、各部门业务系统等相关内容进行比对，验证完成情况，保证工作完成质量。

三、规范两级中心业务，打造一体化协同监控体系

根据运监中心的职责定位，各级运监中心都是对公司经营活动进行全方位的监测、分析与控制，实行分层闭环管理模式。由于业务源头在基层，大部分情况下问题产生后的整改处理环节也在基层，若全部按照省市两级分层闭环管理模式，省公司层面发现的问题通过省公司业务部门，再由业务部门督促基层单位落实整改，再反馈运监中心，造成协调督办环节效率偏低，并且业务部门在反馈时往往对问题产生的真实原因进行回避，造成经常出现同类问题频繁出现的情况。针对这一问题，结合业务开展实践，只有把各级中心作为一个整体，统筹资源、统一运作，才能高效发挥协同作用。通过不断提炼总结，逐步确立了“监测各负其责、分析协同配合、问题分层解决”的新思路。在此思路指导下，确定了省市两级运监中心通过三种模式实现业务联动，即：省级监控、地市督办，分级监控、成果共享，省级指导、地市监控。两级中心分别按照日、周、月监控模式，实行本级分层监控，同时对协同业务实行联动监控。根据实践经验，已对基建项目工程进度、新投设备转资、新装用户电价执行等多项联动业务进行规范固化。协同联动机制的建立，在实际工作中取得明显成效，

四、结论

公司机构业务工作计划范文第8篇

【关键词】 新背景 地方投融资公司 内部控制 现状 应对措施

随着我国经济增速的减缓，国家对于地方政府利用大规模投资来刺激经济的手段进行了严格的财政货币政策管制，地方政府的债务问题开始暴露出来，原先作为地方政府从银行借贷平台的地方投融资公司的经营和管理的内外部环境发生了很大的变化。地方投融资平台不再作为地方政府融资负债的载体而生存，这些公司必须融入市场经济的大环境中，作为独立的市场经营主体来参与城市建设和开发，自主经营，自负盈亏。另外，公司的融资不再作为政府的借债行为，而是作为独立的企业法人，根据国家有关的法律法规，遵守银行业监管规定，具备现金流全覆盖，做到借、用、贷、还一体化。

在这种新形势下，对于地方投融资公司的内部控制制度就提出了更高的要求。地方投融资公司的内部控制制度在新的内外部环境下，存在着很多的问题和漏洞，需要采取新的改革措施，使其能够在公司的经营和管理中发挥好内部控制的作用。

一、南宁五象新区建设投资有限公司内部控制制度改革的内外部原因

1、外部原因

南宁五象新区建设投资有限公司内部控制制度落后的外部原因主要是由于在国家经济的放缓和地方政府债务问题的大背景下，国家对于地方政府投融资平台公司提出了新的改革要求和政策方向。国发19号文等系列文件颁发和实施，决定和改变了公司的发展方向和经营模式。一是公司不能再作为市政府融资负债的载体而生存；二是公司必须作为独立的市场经营主体参与城市建设，尤其是五象新区的开发建设；三是公司融资必须符合银行业监管规定，具备现金流全覆盖，所投资项目必须有回报，真正做到借、用、还一体化。另外，五象新区管委会的成立，决定了公司必须配合管委会开展城市建设，否则公司将很难生存和发展下去。

2、内部原因

由于五象新区建设投资有限公司长期作为南宁市政府投融资平台的作用而存在，其公司在内部组织结构的设立方面存在着很多的问题。例如，公司缺乏完善的战略规划和计划机制，各个部门之间缺乏统一的计划指导，部门的设置和分工存在不清晰、不明确的现象。在公司需要开展新业务、发挥新职能的背景下，这种组织结构不利于公司建立先进的内部控制制度。为了能够更好地作为独立的市场经营主体参与城市建设，更好地做好公司的经营和管理，提高公司的经济效益，必须对其内部控制制度进行改革和完善。

二、南宁五象新区建设投资有限公司内部控制制度的现状

1、公司缺乏完善的战略规划和计划机制

南宁五象新区建设投资有限公司在作为独立的市场经营主体来进行经营和管理之后，暴露出了缺乏完善的战略规划和计划机制的问题。首先，战略规划和年度计划（主要指公司的）作为主要管理职能未能在机构设置和分工中得到应有的重视和体现，没有相关部门为此负责。其次，公司作为市场经济主体存在的最大短板在于一直作为地方投融资平台而存在，公司一直没有主要的经营项目，这种公司经营模式在市场经济的大环境下是很难长期生存和发展的。另外，公司的财务状况存在很大的问题。在以前作为地方政府投融资平台存在时，公司的经营和管理的资金都是利用地方政府的信用长期从银行低息贷款所得，随着公司逐渐从地方政府体系中剥离出去，作为独立的市场主体来进行经营和管理之后，公司将很难从银行获得成本比较低的贷款。又由于公司一直没有主要的经营业务，这种情况将导致公司缺乏稳定的现金流，长期以往，将出现很大的财务问题，积累很高的财务风险。

2、公司的内部机构和部门设置不合理

南宁五象新区建设投资有限公司的内部部门和机构设置不合理，使得内部控制制度很难有效发挥其作用。首先，各部门之间缺少统一的计划指导和协调，各自为政开展业务。公司的各部门缺乏统一的计划指导，导致各部门在开展业务的时候各自为政，部门间的工作协调性和系统性不够，信息沟通不通畅，这种情况导致公司的部门工作存在很大的冲突，公司的人力和物力资源在配置方面很不合理，存在着很多的浪费行为，大大降低了公司的经营和管理的效率。另外，公司在部门设置和分工方面不够清晰和明确，存在着很多的不合理现象。一是部门的分工不够精细，不够清晰，造成互相推诿，互相扯皮的现象非常多。例如，南宁五象新区建设投资有限公司的计量稽核和项目的施工管理就在同一部门，这种职能设置导致公司的项目管理和监督功能归属于同一部门，从而计量稽核的独立监督功能很难得到有效的发挥，大大影响了公司经营和管理的效率。二是相关部门归属于不同领导分管，造成人为分割，信息沟通不流畅。例如，公司的开发部门和工程部门在业务上存在着大量的联系和往来，但是，由于公司的部门设计不合理，这两个部门相应地归属于不同的领导分管，这种情况导致两个部门很难进行有效的沟通和协商，从而严重影响了公司的经营和管理效率。

3、公司缺乏严格的内部审计机制发挥审计监督作用

内部审计制度是指随着市场经济的发展而产生的通过内部审计部门对财务工作进行监督和控制的一种制度。内部审计制度的建立，可以很好地对企业的财务工作进行监督和控制。我国的大多数企业缺少有效的内部审计制度，很难发挥内审制度在财务控制中的作用。大多数企业没有设立专门的内部审计部门，内部审计工作一般都是由企业的会计和财务人员来完成的，导致内审的程序非常不规范，很难有效发挥其在财务工作中的监督和控制作用。另外，企业的内部审计人员的专业能力普遍比较差，对于一些复杂的财务问题很难进行有效的监督，使得审计工作的效果大打折扣。例如，南宁五象新区建设投资有限公司的内部审计业务就一直没有独立，公司的内部审计业务的开展都是由公司的财务和会计人员来完成的，内部审计在执行的时候也受到很多上级领导的干预，导致公司的内部审计很难发挥其独立监督的作用。

三、构建完善的内部控制制度的建议措施

1、公司要制定完善的经营和管理战略规划

南宁五象新区建设投资有限公司在作为独立的市场经营主体来进行经营和管理之后，必须充分考虑到市场经济的环境，制定完善的经营和管理的战略规划。首先，公司必须解决没有经营项目这一短板，制定专门的经营战略规划，为公司未来的发展寻求出路。公司可以通过五象新区管委会全面参与五象新区开发建设，逐步确立以五象新区城市公益性基础建设项目代建和城市建设经营性项目投资与经营等两大主营业务，最终将公司建成集团化的城市资产投资、经营、管理和资本运作的综合运营商。其次，公司必须制定出科学合理的财务发展战略，解决公司缺乏稳定的现金流这一财务短板，使得公司的财务状况能够呈现出健康的良性循环状态。南宁五象新区建设投资有限公司在作为独立的市场经营主体存在后，将很难再从银行获得低息的贷款，公司的现金来源将存在很大的问题，时刻面临着现金流断裂的风险。针对这一情况，公司要积极采取应对措施，拓展资金来源的渠道，从而为公司创造出稳定的现金流。例如，公司可以利用现有资金积极地开展城市建设和房地产业务，为公司创造大量的收入来源。另外，公司可以利用业务的开展，通过抵押担保的形式从银行获得贷款。公司还可以通过资本市场或者民间借贷的方式，积极拓宽资金的来源，为公司创造出稳定的现金流。

2、公司要完善机构和部门的设置，使其结构更加合理

随着公司作为独立的市场经营主体参与到五象新区的城市基础设施建设和经营性项目投资与经营之后，公司必须完善内部的机构和部门的设置，使其结构能够更加合理，为内部控制制度发挥作用提供良好的内部环境。首先，公司要制定统一的计划和规章制度，为各个部门开展业务提供统一的指导。公司还要设立专门的机构，对于各部门的业务进行协调和沟通，使各部门之间的工作协调性和系统性增强，信息沟通和共享能够更加流畅，从而提高各个部门的工作效率。另外，公司要对部门的设置和分工进行优化和完善，使部门的设置能够更加科学和合理，从而提高公司内部的资源配置效率。五象新区建设投资有限公司对于业务往来比较密切，工作联系比较紧密的部门，要归属于同一个领导进行管理，避免出现人为分割的情况。例如，公司可以实施董事会领导下的经营班子负责的管理体制，具体分工为：董事长负责公司主持全面工作及分管财务部门；在总经理领导下，两位副总分管投资发展部、前期开发部、工程部、房产开发分公司，专职副书记分管党政办。这种领导分工方法，使得各个部门能够各司其职，很好地避免了一些不合理的情况的出现。其次，公司需要解决计量稽核职能和项目施工管理在同一部门的情况，将计量稽核的职能从项目部独立出去，成立专门的计量稽核部门，从而保证公司项目经营管理的质量，发挥好计量稽核的独立稽核作用。

另外，针对公司下一步开展的经营性商业地产项目的建设模式，公司的组织结构和投融资模式存在着不合理的问题。公司必须要根据经营性商业地产建设和开发的要求，有针对地进行组织结构的调整，并且采取合理的投融资模式，从而更好为公司的未来的经营和发展打下良好的基础。

3、建立严格的内部审计制度，发挥好内审的独立监督作用

在公司作为独立的市场经营主体参与城市建设和投资之后，很容易出现一些领导干部利用财务管理制度的缺陷，通过职务之便盗窃贪污国家和企业的财产，使企业的经营管理面临严峻的考验。在这种形势下，公司要充分重视发挥内部审计的监督作用，通过成立专门的内部审计部门，对内部的各项经济和财务工作进行严格的内部审计，发挥内部审计的监督作用。另外，公司要引进专门的内部审计人员，通过培训等方式提高内审人员的专业技能和素质，从而使他们能够很好地从事内部审计工作。

四、总结

在国家经济增速放缓，国家对于地方投融资平台公司的职能的转换要求的大背景下，南宁五象新区建设投资有限责任公司的内部控制制度存在的问题必须引起高度的重视。公司必须根据市场经济的大环境和公司未来经营和发展的方向，采取相应的改革措施，建立完善的内部控制制度。

【参考文献】

[1] 董其江、高伟波：地方政府融资平台风险评估与管理对策研究[J].农业发展与金融，2012（2）.

[2] 吴亚平：规范审慎地推进地方政府融资平台公司发展[J].中国投资，2011（9）.

公司机构业务工作计划范文第9篇

关键词：财务管理 集中管控模式 会计机构 职能设置

随着全球经济一体化进程的不断推进，经济市场日益激烈，促进了我国企业的快速发展，也使得我国企业面临新的挑战，因此为了我国企业平稳长久的生存下去，企业应采用财务集中管控模式，减少财务管理中的资金流失，但是财务集中管控模式还存在许多的缺点，我们应及时采取有效的措施，不断的进行改进，从而实现企业的经济效益。

一、财务集中管控模式概述

财务集中管控模式作为企业的一种重要财务管理模式，对企业发展具有重要作用，财务集中管控模式将信息技术和新型管理理念融合起来，并采用集中控制和协同处理的方法，促进企业物流、信息流以及资金流三者的统一，从而实现企业的经营目标。

目前企业应用较多的财务集中管控模式包括二级集中管理和三级集中管理两种，其中二级集中管理主要负责记录和上传账目业务数据等，它的主要优点是能够充分掌握子公司财务信息和业务，使集团之间工作的开展更加的顺利，三级集中管理在母公司和子公司之间设置了结算中心和区域财务管理，使财务管理工作更加的精细化，三级集中管理模式一般适合以跨国企业集团。

二、财务集中管控模式的意义

（一）提高资金利用率

当总公司采用了财务集中管控式时，如果子公司要运用资金，需要总公司同意，与传统的财务管理模式相比，加强了对资金的有效管理，在一定程度上减少了资金浪费，提高了资金利用率，并且改善了原有资金匮乏的局面，有利于企业专业投资。

（二）降低企业的经营风险

财务集中管理模式能够明确分工、合理规划，应对系统更加的灵活，资金管理方面也更加的有效，因此能够避免企业财务管理出现混乱的现象，使公司有足够的资金应对风险。

（三）实现经济效益最大化

采用财务集中管控模式能够加强母公司对子公司的全面管控，监督和指导子公司的财务工作，促进子公司的发展，从而实现企业经济效益的最大化。

三、财务集中管控模式下的会计机构职能的设置

（一）综合管理职能

财务集中管控模式下的会计职能主要负责企业财务内部的各项工作的管理和审核，会计机构与财务的各项工作存在一定的联系，如会计报表、综合事务管理以及财务信息管理等，根据财务的各项工作，应结合实际情况，制定相应的标准，使财务工作有依据可遵循，保证财务管理工作符合企业发展要求，从而提高企业财务管理水平。

（二）管理投资职能

会计机构具有管理投资职能，如果子公司需要资金时，需要向总公司进行申请，总公司审阅合格够才能得到相应的资金，同时总公司还负责管理固定资产，并采用分层负责的方式对固定资产进行科学合理的规划，从而实现资产的统一管理，保证公司的投资项目能够顺利开展。

（三）风险与预防职能

集团公司的财务部主要负责财务风险的管理和控制，它能够根据市场经济的变化识别财务风险，同时集团公司能够针对子公司、分公司的财务风险情况，建立风险防范制定和预警机制，使子公司和分公司能够有效规避风险，从而降低了集团公司的财务风险带来的经济损失。

（四）预算管理职能

集团公司要根据集团公司的具体情况，结合国家的相关政策对集团公司的生产和运营进行规划，同时下属公司也要根据本公司的实际情况制定出年度预算方案子计划，并交给上级进行审核，对其不合理的地方进行改进和完善，然后再正式确定预算方案，最后总公司批示下属公司按照此计划进行经营和生产。

（五）基金管理职能

集团企业问题主要负责资金的管理、控制以及调配等，集团企业所盈利的所有资金都交由集团企业的财务部门统一进行管理，同时集团公司还负责对子公司和分公司的运营资金进行调配，并监控其生产经营活动以及收支活动，使企业的资金能够均衡的流动，保证集团企业的财务计划能够得到有效落实。

四、财务集中管控模式下会计机构的设置

（一）设置会计机构的要求

由于财务集中管控模式具有一定的特殊性，设置会计机构具有一定的要求，首先应保证总公司的财务管理权限的集中性，但是要注意的是不能过度集权，否则会使分公司缺乏柔性，过于呆板，同时集权不够难以对下属公司进行管理，因此一定要掌握好财务管理权限的集中性，建立一个完善的会计机构，从而实现企业的可持续发展。

（二）明确会计机构职责

企业设置会计机构一定要明确会计机构的职责以及承担的责任，才能促进企业良好的发展。会计机构的主要职责是审核企业的财务工作以及相关核算工作，同时还需要对子公司的财务情况进行科学的分析和计算，然后指导和监督子公司的相关工作，另外还要为企业的监控和问题提供相应的财务依据，保证企业实现经济效益。

五、结束语

总之，企业为了适应不断变化的市场的竞争环境，一定采取科学合理的管控方式，才能使我国企业长久稳定的发展下去，因此财务集中管控模式下会计机构和职能的设置，符合我国企业发展的趋势，能够加强企业对财务资金的管理，提高企业的市场竞争力，有效规避财务风险，从而促进我国企业的不断发展。

参考文献：

[1]于倩.财务集中管控模式下会计机构及职能设置经验谈[J].现代经济信息，2013，06：108

公司机构业务工作计划范文第10篇

关键词:企业所得税;税务筹划;成本费用

1合理利用企业的组织形式开展税务筹划

企业所得税法合并后,遵循国际惯例将企业所得税以法人作为界定纳税人的标准,原内资企业所得税独立核算的标准不再适用,同时规定不具有法人资格的分支机构应汇总到总机构统一纳税。不同的组织形式分别使用独立纳税和汇总纳税,会对总机构的税收负担产生影响。企业可以利用新的规定,通过选择分支机构的组织形式进行有效的税务筹划。

企业从组织形式上有子公司和分公司两种选择。其中,子公司是具有独立法人资格,能够承担民事法律责任与义务的实体;而分公司是不具有独立法人资格,需要由总公司承担法律责任与义务的实体。

企业采取何种组织形式需要考虑的因素主要包括:分支机构盈亏、分支机构是否享受优惠税率等。选择方案具体见表1。

表1分支机构组织形式选择方案

第一种情况:预计适用优惠税率的分支机构盈利,选择子公司形式,单独纳税。

第二种情况:预计适用非优惠税率的分支机构盈利,选择分公司形式,汇总到总公司纳税,以弥补总公司或其他分公司的亏损;即使下属公司均盈利,此时汇总纳税虽无节税效应,但可降低企业的办税成本,提高管理效率。

第三种情况:预计适用非优惠税率的分支机构亏损,选择分公司形式,汇总纳税可以用其他分公司或总公司利润弥补亏损。

第四种情况:预计适用优惠税率的分支机构亏损,这种情况下就要考虑分支机构扭亏的能力,若短期内可以扭亏宜采用子公司形式,否则宜采用分公司形式,这与企业经营策划有紧密关联。不过总体来说,如果下属公司所在地税率较低,则宜设立子公司,享受当地的低税率。

如果在境外设立分支机构,子公司是独立的法人实体,在设立所在国被视为居民纳税人,通常要承担与该国其他居民公司一样的全面纳税义务。但子公司在所在国比分公司享受更多的税务优惠,一般可以享有东道国给予其居民公司同等的税务优惠待遇。如果东道国适用税率低于居住国时,子公司的积累利润还可以得到递延纳税的好处。而分公司不是独立的法人实体,在设立所在国被视为非居民纳税人,所发生的利润与总公司合并纳税。但我国企业所得税法不允许境内外机构的盈亏相互弥补,因此,在经营期间若发生分公司经营亏损,分公司的亏损也无法冲减总公司利润。

2利用税收优惠政策开展税务筹划,选择投资地区与行业

开展税务筹划的一个重要条件就是投资于不同的地区和不同的行业享受不同的税收优惠政策。目前,企业所得税税收优惠政策形成了以产业优惠为主、区域优惠为辅、兼顾社会进步的新的税收优惠格局。区域税收优惠只保留了西部大开发税收优惠政策,其它区域优惠政策已取消。产业税收优惠政策主要体现在:促进技术创新和科技进步,鼓励基础设施建设,鼓励农业发展及环境保护与节能等方面。

因此,企业利用税收优惠政策开展税收筹划主要体现在以下几个方面:

2.1低税率及减计收入优惠政策

低税率及减计收入优惠政策主要包括:对符合条件的小型微利企业实行20%的优惠税率;资源综合利用企业的收入总额减计10%。税法对小型微利企业在应纳税所得额、从业人数和资产总额等方面进行了界定。

利用低税率税收优惠政策主要是为企业提供降低税率、减少纳税环节、优化税负环境而服务。企业可通过设置符合条件的子公司,将企业销售业务适当集中,从而达到节税目的。

2.2产业投资的税收优惠

产业投资的税收优惠主要包括:对国家需要重点扶持的高新技术企业减按15%税率征收所得税;对农林牧渔业给予免税;对国家重点扶持基础设施投资享受三免三减半税收优惠;对环保、节能节水、安全生产等专用设备投资额的10%从企业当年应纳税额中抵免。

企业纳税筹划的重点也应随着税收优惠政策的调整而转移到产业发展战略和企业性质上来,将投资重点放到高新技术领域、农林牧渔业项目、国家重点扶持的公共基础设施项目以及符合条件的环保节能项目等领域,节约税收支出,提高净收益。

2.3就业安置的优惠政策

就业安置的优惠政策主要包括:企业安置残疾人员所支付的工资加计100%扣除,安置特定人员(如下岗、待业、专业人员等)就业支付的工资也给予一定的加计扣除。

企业只要录用下岗员工、残疾人士等都可享受加计扣除的税收优惠。企业可以结合自身经营特点,分析哪些岗位适合安置国家鼓励就业的人员,筹划录用上述人员与录用一般人员在工薪成本、培训成本、劳动生产率等方面的差异,在不影响企业效率的基础上尽可能录用可以享受优惠的特定人员。

3利用折旧方法开展税务筹划

企业所得税法对固定资产界定、计提范围、折旧方法及残值率等都作出了新的规定,主要包括:取消了对固定资产单位价值量的规定,仅以12个月作为判断的主要标准;取消了固定资产净残值率下限规定,仅明确固定资产净残值率一经确定,不得变更;折旧方法采用直线法(包括平均年限法、工作量法),特殊情况下可以采用加速折旧法(包括年数总和法和双倍余额递减法)。企业在固定资产折旧额的具体计算过程中,可以通过选择固定资产的计提范围,延长或缩短固定资产折旧年限和选择固定资产折旧法等达到节税目的。

缩短折旧年限有利于加速成本收回,可以把后期成本费用前移,从而使前期会计利润发生后移。在税率稳定的前提下,所得税的递延缴纳相当于取得了一笔无息贷款。另外,当企业享受“三免三减半”的优惠政策时,延长折旧期限把后期利润尽量安排在优惠期内,也可进行税务筹划,减轻企业税负。最常用的折旧方法有直线法、工作量法、年数总和法和双倍余额递减法等。运用不同的折旧方法计算出来的折旧额在量上不一致,分摊各期的成本也存在差异,影响各期营业成本和利润。这一差异为税务筹划提供了可能。

企业在选择折旧方法时应尽量使本期成本最大化。在税率稳定时,尽量使用符合税法要求允许使用双倍余额递减法、年数总和法折旧方法的固定资产,以使企业前期会计利润发生后移,使所得税缴纳延迟,从而节约财务利息。不同折旧方法的比较见表2。

表2不同折旧方法及筹划选择比较

4利用存货计价方法开展税务筹划

公司机构业务工作计划范文第11篇

1产品整体解决方案和产品形象规划的设计经营模式

这种经营模式的代表是成立于1995年的上海龙域工业设计公司。作为中国第一家开展产品形象规划业务的工业设计公司，上海龙域的经营目标是努力为全球客户提供以品牌为核心的产品设计及设计服务，其设计经营模式可归纳为以下两种：①产品整体解决方案。上海龙域转变了由客户委托，按照客户要求进行设计的固有方式，而是为客户提品整体解决方案的一站式设计服务。产品整体解决方案是在设计业务的深度上进行创新，旨在为客户提供完整设计的产品，首先是产品的前期市场调研，其次然后是创意、设计、工艺、模具，最后是制造，生产流程的每一个环节都进行掌控，从而完成自主研发的产品。这种模式与传统模式的最大不同在于设计和制造的风险由龙域来承担，这对于工业设计公司来说需要很大的勇气和自信。上海龙域有效地利用十几年积累的各种资源优势进行全面、整体的产品创制。②产品形象规划的设计业务模式。在上海龙域进行国际化的进程中，为国际知名企业客户合作带给龙域的不仅是产品设计的机会，更是设计经营模式的更新。上海龙域设计总监杨文庆曾说过，一般国内外知名的领导企业比较需要产品形象规划PI（ProductsIdentity）这项设计服务。这项服务主要内容是为客户设计产品导航手册，建立产品决策评审机制，整理“产品设计工具箱”，帮助客户形成系统的“产品家族形象”。上海龙域的产品形象规划设计理念是在为松下提供服务的过程中学习到的。松下要求龙域按照松下的“工具箱”实现“简明”风格。这样的交流激发了龙域推出产品形象规划服务的设计经营模式。相比过去对单个产品设计的强调，产品形象规划的设计思想更着重于强调所有产品之间的相关性、连续性和系统性。产品形象规划方便设计师在进行系列产品设计时选取恰当的设计元素，保证产品之间风格的一致。成功的产品系统形象塑造有利于吸引固定客户群体，能够培养消费者对产品的忠诚度，是新产品推出时的销量保障。

2策略与研究咨询的设计经营模式

北京洛可可是这种经营模式的代表。总部位于北京，同时在伦敦、深圳、上海和成都等地设有分公司的洛可可是一家实力雄厚的国际整合创新设计集团，公司旗下的洛可可策略与研究事业部是国内首家从用户、行业、品牌、产品等多个维度进行基础设计研究的工业设计公司，目前已经成为我国权威的创新型研究平台。洛可可策略与研究事业部的设计业务模式是倡导研究先行于设计，专注为客户提业环境、产品概念、用户研究、设计趋势和服务规划等先导性设计咨询服务，并且与ABB、西门子、松下、三星、戴尔、GE、联想、美的等客户建立了稳定的合作关系。凭借高质量的客户资源，洛可可对客户所在的特定市场和终端用户能够进行深度的理解和体验，不断为客户在设计策略与研究上推陈出新，同时指导客户运用工业设计发挥商业价值。北京洛可可通过为客户提供工业设计策略与研究的咨询服务，实现了设计经营模式的升级，创造了更多的商业价值。

3设计管理咨询与自主品牌的设计经营模式

深圳嘉兰图设计有限公司是国内一家荣获过RedDot至尊奖、IF金奖、IDEA设计奖的本土设计机构，也是设计管理咨询与自主品牌经营模式的代表，其设计经营模式包括以下两方面，一是设计管理咨询服务提升设计经营模式价值。“BrandPlanning”是嘉兰图的创新服务模块之一，为客户提供的业务包括：品牌策划、产品线规划、产品策划、客户设计团队管理、设计开发流程梳理、设计开发评价体系建立、设计资源管理、产品工程控制。嘉兰图通过将多年在工业设计领域的设计管理经验进行总结，同时针对不同客户企业的设计状况提供设计管理上的咨询服务，帮助客户建立从设计战略、产品规划、团队管理、生产流程和评价体系的完整架构，帮助客户解决产品设计工作中的管理难题，使得客户能够可持续地进行产品设计工作。借此，嘉兰图以咨询顾问的身份为客户提品设计工作上的智力服务，增加客户对嘉兰图的依赖性，有效地建立长期业务伙伴关系，将管理智慧转化成商业价值。二是利用资源优势建立自主品牌。嘉兰图借助在市场研究、策划、产品设计以及制作能力上的先天优势，建立了老人用品品牌——雅器，经过几年的品牌建设，雅器的明星产品老年人手机在国内外市场获得好评。雅器第一代S718充分体现了嘉兰图易用性的设计理念，在欧洲销量超过100万台，此后的几代雅器手机产品都荣获了国内外各项大奖，并取得良好的市场效应。雅器产品不仅是体现嘉兰图“易用性”设计理念的经典案例，同时为公司带来了巨大的经济效益，让嘉兰图看到了公司设计业务模式创新的必然性和未来。

4工业设计资源整合设计业务模式

专注于工业设计展会的深圳灵狮文化传播有限公司于2006年11月通过竞标获得田面工业区经营权，开始着力将其打造成综合性的工业设计产业园区。作为整合设计的代表，灵狮集团的设计业务模式是凭借枢纽地位促进工业设计公司间合作。灵狮集团作为田面工业园区运营商，与园区内企业建立了市场合作关系，同时建立专门的销售队伍，对外联系设计业务，以打包的形式承接订单，再将订单分包给设计企业。这种方式不仅有效地促进了园区企业的互动，最重要的是通过打造产业平台、促进产业对接，促成企业合作分包设计项目。例如，从事电动工具及各类家用电器制造的德国AEG公司曾把电烤箱和烤面包机等电器的设计任务委托给灵狮集团。针对此设计项目，灵狮作为园区运营商，对各公司的专长都比较熟悉，能够选取园区内合适的设计公司进行设计。工业设计园区内的大型工业设计公司在承包规模较大的综合性设计项目时，可以借助灵狮集团对项目进行分包。这对委托分包的公司而言，既减少了搜寻评估合作对象的成本，又保障了产品质量，同时降低了分包管理的成本。而各参与分包的公司不仅获得了设计收入，更重要的是积累了参与大项目的设计经验。灵狮集团承接大的设计订单，然后把业务细分，再承包给园区内企业，在降低创新成本的同时，提升了企业绩效。

5众筹式设计经营模式

杭州瑞德设计是拥有近90位资深跨领域专业人才的创新团队和3000坪LOFT创意办公空间的工业设计公司。不断为全球500强及国内一线企业成功提供品牌体验和商品创新设计，还成功开展了近2000个创新项目，协助企业创造超过1000亿销售业绩。杭州瑞德设计的设计经营模式是小众化设计思路的众筹式设计业务模式。瑞德认为产品的个性化需求已经越来越突出，小众化创意设计的理念将更符合设计市场规律，未来小众化的设计商品将越来越多，大批量生产的产品设计附加值将逐步下降，越来越多的人愿意为满足自己个性需求的设计买单。瑞德在接受客户委托业务的同时，鼓励设计师按照每星期的主题自由设计，并通过网络平台售卖。通过互联网交易平台，网络上的设计爱好者可以对设计概念进行浏览和评估，选择自己喜爱的设计项目进行一定额度的投资或捐赠，一旦产品得以实现，投资人们可以直接获得产品，或者享受购买产品的优先权和优惠度。这种向大众筹集设计项目生产资金的设计业务模式，一方面可以帮助工业设计公司或设计师个人降低资金募集的困难，另一方面较大程度地避免了产品推出的市场风险，此外还对设计师自主进行设计创新起到了激励作用。工业设计公司不再被动地等待客户的新产品开发计划，而是积极把自己的设计作品转化为产品和商品。工业设计公司以良好的设计创意吸引消费者主动投资，通过产品专利权的占有获取丰厚的专利费，同时还以销售提成的方式拓展利润空间。综上，工业设计公司需要摆脱单一产品造型设计的设计业务模式，必须为客户提供以产品为核心的策略研究和设计实现，同时将品牌形象设计、产品规划设计、宣传物料设计和终端展示设计纳入设计业务当中，通过广义的设计力量来为客户增加品牌与产品的竞争力，从而赢得更多的商业价值。以优秀的设计吸引客户，这样工业设计公司的收入既包括了设计费又涵盖了丰厚的专利费，还通过销售提成的方式赢得更多的利润。工业设计公司积极地把自己的业务能力从设计室延伸到生产线，占据制造产业链的主导地位才能实现设计经营模式的转型升级。

二、广州工业设计公司设计经营模式创新的举措

1以价值提升为目标的设计公司发展战略

首先，通过业务价值提升战略走出困境。价值提升战略是指工业设计公司通过将公司内外资源进行整合，重新规划设计业务的范围、内容和形式，以期在单个或组合的设计业务中产生更多利润。设计业务价值的提升主要来自两个方面：一方面是从客户服务中获得更多利益，工业设计公司需要做到：1.与客户保持高效、愉悦的合作，并出色地完成设计任务；2.整合自身资源，为客户提供性价比更高的整体解决方案；3.帮助客户完善研发、生产和管理上的不足，实现长期业务合作伙伴关系的建立。另一方面，工业设计公司应该着重提升自身价值：1.提升公司的品牌知名度，工业设计公司应该学会利用各种媒体途径进行品牌宣传，树立良好的企业形象；2.提升公司的资源价值，注重知识产权的保护，积极将工业设计相关的研究成果、管理经验和信息资源转化为商业价值；3.提升公司的行业影响力，促进行业之间的交流合作，定期行业研究趋势报告等，显示公司实力。价值提升战略是工业设计公司摆脱被动工作，实现企业做大做强的内在驱动。

2能力和结构双重创新的设计组织建设

设计组织建设是设计经营模式创新的基础。工业设计公司要实现设计经营模式的转型升级，配套的人才和组织结构是必不可少的。考虑到设计经营模式创新的需要，工业设计公司在进行组织建设的构建和调整时，应着重考虑以下几个方面的发展。一、提升设计能力。扎实的设计能力是工业设计公司设计业务模式创新的根基，没有过硬的设计能力，就无法获得客户根本性认可，失去形成品牌效应的前提，容易在竞争中被淘汰。工业设计能力的提升除了造型、结构和表面处理等产品属性相关方面的能力外，还应该注重提升用户心理和行为研究的能力、产品的生产制造环节掌控能力、市场的推广和营销能力；二、拓展业务能力。设计业务模式的创新使得工业设计公司必须在设计业务的基础上扩展，因此在组织团队中应该具备能够执行新型业务的相关人才。以咨询服务为例，工业设计公司需要有能够掌握管理咨询技能的人员，他们能够进行信息资料挖掘、数据统计分析、理论模型建立、咨询报告撰写和知识技能培训等能力。三、变革组织架构。设计业务类型和相关人员的增加必然会迫使工业设计公司转变设计团队管理方式。新型的组织结构应该是以业务类型的横向划分，如产品部门、咨询部门、研究部门等，其次是按业务流程的各个环节的纵向划分，如先导研究、产品设计、生产制造、市场推广等。横向和纵向交替的矩阵式组织架构，改变了原有的树状式组织结构，使得公司内部员工的分工更加明确，业务权责更加清晰，运转更为灵活。

3建立设计知识储存和分享的管理机制

知识（设计）管理是设计经营模式创新的保障。工业设计公司本质上来说是制造知识、运用知识和销售知识的盈利机构。知识管理主要是指知识的储存机制和分享机制的建立，知识管理有三大作用：1.避免知识产权流失，防止公司因员工的变动而导致业务受阻或经济损失；2.建立强大的知识资源池，为业务开展提供高效准确的信息支撑，也为员工自主学习提供平台；3.为公司获取新型价值提供机会，在知识经济时代，知识资源的丰富就是企业的巨大商业价值。在知识的储存机制建立方面，主要有以下工作：1.建立数字化知识储存工具，帮助公司员工方便、快捷地将所有知识进行分类、描述和上传，以此调动员工储存知识的主动性；2.引导员工进行知识储存，要求设计师或其他项目成员在项目的各个阶段进行成果汇报，对主动储存知识的员工酌情进行激励；3.设置管理人员对电子或纸质等文档专门进行管理，并对员工的储存行为进行奖励和监督。在知识分享的机制建立方面，应开展以下工作：1.搭建数字化分享平台，给予公司相关人员查阅权限，方便员工进行自主学习；2.组织部门内外的交流等活动，促进员工之间非正式的知识分享，形成员工间相互学习的良好氛围；3.举办设计成果和研究成果的会或讲座，鼓励员工积极分享最新知识，营造企业的创新氛围。

4以“五化”为核心的设计资源经营策略

设计资源经营策略是设计经营模式创新的方向。工业设计公司应该转变过去盲目获取设计业务的商业策略，而对所要进行的设计业务进行选取，对设计业务的选取可以遵循以下原则：一专业化原则。工业设计公司在面对设计业务委托时，应该注重培养设计团队在某一领域的专业实力，努力成为某个领域的专家企业，这是公司建立品牌效应和业务衍生的基础。二区域化原则。工业设计的进步离不开区域产业的发展，服务区域经济的发展是工业设计公司的责任之一。区域化的设计业务选取原则可以保证工业设计公司利用地理位置优势更容易地获取持续的业务和客户资源，更容易地获得开展设计业务所需的信息和资料，同时更容易地奠定公司在区域市场中的商业地位。三小众化原则。针对小众化群体的产品设计，可以帮助工业设计公司一定程度避开激烈的市场竞争，培养公司的忠诚客户群体，还可以向大众募集设计研发资金。四信息化原则。互联网和物联网行业的快速发展，使得工业设计行业需要在原来实体产品设计的基础上，发展有利于人们在信息化时代改善生活方式的体验设计和服务设计，更好地享受因科技进步带来的便利。五合作化原则。工业设计公司应积极开展行业间的合作，这样可以使得工业设计公司节约资源成本的同时，实现业务中介盈利、行业互通有无、企业合作双赢等诸多益处。

三、结论

公司机构业务工作计划范文第12篇

关键词：调运模式 调运业务流程 计划管控

神华集团是以煤炭为基础，产运销一条龙经营的特大型能源企业，一体化调运模式是其核心竞争力，为神华近年的飞速发展做出了卓越贡献，但随着业务板块的不断增多，业务流程的日益复杂，机构设置的增减调整以及市场环境的急剧变化，目前一体化调运的管控手段已经出现部分业务管控缺失、职责职能不清晰、板块间协同性不强等问题。本文结合供应链管理相关理论，针对神华集团一体化调运管控模式存在的突出问题，从完善业务流程、计划管控等方面进行简要分析。

1.调运模式概述

神华集团的煤炭产运销一体化调运从业务从流程上看，是总部制定生产运营年计划（包括年计划、月计划和日计划）。二级单位负责分解执行，每年年初总部对二级公司前一年年计划完成情况进行考核。可以说，集团总部对二级单位生产运营管理管控的核心内容就是计划管控。生产指挥中心是神华集团生产运营的调度指挥协调机构，是集团产运销协同的中枢，负责统一指挥调度集团各业务板块的生产运营，负责制定、下达、监督执行月度和每日生产运营计划，并协调解决生产运营计划执行过程中存在的各类问题。

2.存在问题分析

随着神华煤炭一体化调运系统的愈加庞大，业务流程日益复杂，业务量持续增加，涉及板块和人员不断增多以及市场环境巨大变化，旧的神华一体化调运手段面对新的神华一体化调运实际已显得捉襟见肘，不可避免的暴露出部分弊端和问题。

（1）业务衔接职责不清晰，规章制度不健全

神华集团是由煤炭销售起步逐步发展壮大的，销售公司在一体化调运过程中发挥着至关重要的作用。销售公司在煤炭生产、装车、运输、卸车各环节都保留有办事机构，目前它们在一体化调运的实际业务中仍然发挥着组织协调的作用，而这些销售办事处与二级公司间的业务衔接仅仅是多年工作经验下的约定俗成，没有硬性的制度规范，这就造成几家公司在同一项业务流程中职能职责不清，出现问题时互相扯皮推诿责任。

（2）计划管控体系不完善，板块协同性不强

从神华一体化调运计划管控的现状来看，年计划和月计划制定流程和考核评价相对完善，而与每日生产息息相关的、支持月计划和年计划顺利完成的基础――日计划管控缺失，因此生产运营组织过程中，各二级公司在执行日计划的过程中往往以自身利益为中心，上中下游无法统一步调，造成产运销协同性差，生产波动性加大，导致物流链的部分环节阻塞，影响生产运营计划的完成。

（3）内部缺乏信息共享，影响调运效率

信息是进行生产决策、保持高效平稳调运组织的基础，是供应链管理的核心内容之一。信息流是否畅通直接关系到供应链整体效率的高低。从神华一体化调运信息流运转的现状来看，集团总部部门和各子分公司均有自己的生产信息管理系统，但总部和二级公司、二级公司间缺乏信息共享，目前的信息沟通以电话、传真、电子表格为主，效率较为低下，影响调运组织业务流程运转。另一方面信息传递方式落后，需要经过人工的处理，容易造成信息失真，进而影响生产作用计划编制、组织决策等工作。

3.完善调运业务流程

神华一体化调运各环节业务流程优化设计的主体思路是销售公司退出矿区装车、沿线分流和港口卸车装船各业务环节，集中力量开拓市场，发展用户。原装车、重车分流及港口卸车装船等业务流程中销售公司相关办事处的职能由集团相关业务部门承担。

3.1 完善矿区装车、重车分流业务流程

矿区装车业务流程中，销售公司东胜办事处的职能是结合铁路的回空车车型、各装车站点的煤源煤种和销售的特殊需求将煤源、车型、需求进行匹配，在集团装车日计划的基础上编制装车阶段计划。分流业务流程中，销售公司肃宁办事处的职能是结合铁路重车车型、所装煤种和用户需求将重车进行合理分配，在集团运输日计划的基础上编制分流阶段计划。

为了更好地解决这两个业务流程中行政级别不对等、协调力度不够、效率低下等问题，可通过集团相关业务部门下设分支机构加以解决。主要依据是集团业务部门发出的指令是代表集团公司，具有相对高的权威性，能够站在集团整体利益角度快速有效的处理解决装车、分流环节的各类矛盾，降低内耗，提升效率。具体方案是集团公司生产指挥中心下设分支机构代替东胜办事处负责协调矿区装车相关工作，集团公司运输管理部下设分支机构代替肃宁办事处负责重车分流相关工作。

完善后的装车业务流程如图1所示：

3.2 完善港口卸车、装船业务流程

港口卸车、装船业务流程中，销售公司港口办事处所承担的职能是编制卸车过程中煤种与垛位的匹配方案和装船过程中的配煤方案，由于港口办事处代表的是销售公司，在业务实际操作过程中主要考虑的是销售公司的利益最大化和作业的便捷度。弊端是当集团公司和销售公司出现利益冲突时，港口办事处制定的作业方案往往是倾向销售公司，集团整体利益受到损失；同时港口公司对港口办事处的匹配方案也经常出现不认可的情况。可通过集团公司生产指挥中心下达每日港口卸车装船生产计划，集团公司销售管理部下设直属机构在代替港口办事处行使编制卸车装船匹配方案的职能，生产指挥中心对匹配方案进行审核并反馈意见。

公司机构业务工作计划范文第13篇

关键词：石油公司 投资管理模式 管理体制

中图分类号:F270 文献标识码:A

文章编号:1004-4914（2011）08-073-02

一、前言

投资是推动社会和企业发展的源动力。对石油企业来讲，投资是勘探开发、炼化、销售三大核心业务的基本要素和前提条件，具有投资规模大、建设周期长、经济效益突出、不确定因素多、经营风险大等特点，给投资决策和管理带来较大困难。因此，需要积极探索研究投资管理模式，不断完善创新投资管理体制、决策机制、运作方式、风险预警、支撑体系、调控手段等。

投资管理模式的选择对企业的成败至关重要，好的管理模式应对环境有较强的适应性，这样才能真正成为企业持续发展的保障。本文从投资管理体制和机制入手，对比分析国内外大石油公司投资管理模式的特点，以获取对国内石油石化企业投资管理的启示。

二、国外大石油公司投资管理模式的主要特点

1.投资管理体制特点。目前，国外石油公司大多采用事业部制组织结构，少部分采用职能制与事业部制相结合的矩阵式结构，而一些中小独立石油公司主要采用职能式组织结构。以事业部制为基础的国外石油公司，其组织结构和内部管理模式呈现出三个特点：一是形成了较为完善的公司法人治理结构。国外石油公司在长期的发展过程中逐步形成了较为完善的公司法人治理结构，股东会与董事会之间的信托关系、董事会与经理层之间的委托关系，以及股东会、董事会和经理层之间的制衡关系，构成了现代石油公司管理体制的核心内容。完善的公司治理结构为国外石油公司实施有效的内部管理模式奠定了良好的制度基础。二是组织结构简洁、管理层次清晰。如埃克森-美孚等国外石油公司将管理机构压缩调整为四个层次：第一层为总部，包括股东及股东大会、董事会、高级管理层和职能部门（财务、计划、法律、审计、环保等）,为公司的投融资决策中心；第二层为业务经营管理公司，一般按专业或地区设置，为公司的利润中心；第三层为经营性分（子）公司，是第二层公司管辖的子公司或分公司，一般作为第二层的利润分中心；第四层为作业区，是直接从事生产作业的基层单位，具体执行生产任务，一般为成本中心。三是内部控制以责任中心为基础，各管理层次责权明确。为了便于管理控制，国外石油公司将管理层次划分为不同的责任中心。

公司总部为投融资决策中心，其主要职责是投资决策和资本经营，基本职能是：首先，制定整个公司的发展战略和投资发展计划，进行重大投资决策，确定承担投资项目的具体单位，进行资产重组（进入、退出、出售、兼并）；其次，根据发展战略和投资计划，进行资金筹措、资金融通和资本运营活动；再次，对各个业务经营管理公司的业务领域、投资方向和投资回报进行管理，对其业务活动、组织和人员进行评价考核；最后，对资本收益进行管理，确定股东收益和高级职员的报酬。

经营性子公司（业务公司）为利润中心，其主要职责是：首先，根据公司的发展战略，在公司规定的业务领域或地区范围内，负责具体业务的经营管理活动；其次，负责经营管理具体业务所需生产要素（包括人、财、物等）的市场筹措，降低筹措成本；再次，负责生产要素的使用，即生产经营过程的管理工作，降低生产成本；最后，负责经营管理具体业务产品或业务的销售工作，增加收入。

生产作业区是成本中心，其基本职责是用一定的成本去完成具体任务，只负责管理生产、安全、环保和成本核算，不负责直接面向市场的原材料采购供应和产品销售。

2.投资管理机制特点。

（1）限额分级管理机制。壳牌集团公司在投资管理中，投资决策实行限额分级管理，投资规模超过1亿美元的项目、战略性投资项目和跨不同业务公司的项目，由集团公司执行委员会负责审批；其余项目经业务公司技术中心进行技术经济论证后，由业务公司负责审批。

（2）严格的投资决策机制。BP集团公司资本投资批准委员会(Capital Approval Committee简称为CAC)是公司最高决策机构，负责审批上游2000万美元或下游500万美元以上的投资项目。为保证投资效率和效益，BP集团公司制定了严格的投资评价和审批程序（GIAAPs)，对投资项目审批过程进行规范。同时，利用GIAAPs制定了一套规范的项目评价方法，包括测算方法（如项目全周期的净现值法）、基础经济参数的假设（如原油的价格、各国近10年汇率和通货膨胀率）、项目经济回报参数指标净现值（NPV）、内部收益率（IRR)、折现回收期、资本效率等，使得所有申请项目的经济性具有可比性。

（3）上下充分结合的投资计划管理机制。壳牌集团公司制定投资计划，经过自上而下和自下而上的多次结合，确保项目论证和决策科学。如勘探开发业务投资，首先由各国家公司中的资产经营管理团队将所管辖油田的产量、储量、投资和成本数据，以及区块或项目数据上报国家公司，国家公司汇总上报地区公司；地区公司汇总各国家公司的数据，结合油田或区块的价值，对上报区块的投资、成本、措施工作量和钻井工作量进行技术经济评价，并将结果上报勘探与生产公司；勘探与生产公司技术中心对各地区上报的油田或区块采用统一的方式进行评价，并按照效益高低排队；勘探与生产公司根据本板块年度投资规模，与各地区公司反复结合之后，地区公司提出投资规模的建议报总部批准后再分解各地区公司，确定各地区公司的投资规模；各地区公司由此确定各国家公司的投资规模，各国家公司再分解到油田或区块。

（4）以规划为中心的投资运行机制。埃克森-美孚公司总部投资管理部门每年春季批准并下达关键性的规划基数。规划基数包括经济展望，通货膨胀、利率、石油工业供求情况、原油和石油产品价值等预测，以及化工、油、航空燃料等具体预测。下属分（子）公司依据规划基数，制定投资项目和计划，上报地区公司。地区公司和管理评估机构对附属机构的建议进行深入评估和完善后上报公司总部投资管理部门审议。对于地区公司推荐的规划，公司总部一般不做细节上的修改，由董事会年前签署。总部投资管理部门批准未来四年的全面业务策略和主要投资规划以及下一年度的资金支出计划后，下达执行。

（5）项目价值流程管理机制。BP集团公司规定，所有投资项目严格按照资本价值流程（简称CVP）管理。CVP将项目过程划分为进入、评价、选定、定义、执行和运营六个阶段。其中，进入、评价和选择三个阶段的作用是保证选择好的项目，定义、执行和运行三个阶段的作用则是保证实施好所选择的项目。具体来讲，进入阶段是评价确定项目机会是否与业务发展方向一致；评价阶段重点确定项目的可行性及与公司业务战略的一致性；选择阶段重点在于从多方案中选出首选方案；定义阶段重点是确定项目的范围、成本和时间表，并为项目融资；执行阶段是按照项目定义中规定的范围、成本和时间表启动、实施和完成项目；运行阶段关键是对项目所形成的资产进行评估，确保项目实施效果与初始设计一致。根据项目的规模和复杂程度，该流程的内容可以有所变化，具有一定的灵活性。

三、国内大石油公司投资管理模式的主要特点

1.投资管理体制的特点。国内大石油公司投资管理均采用“集中投资决策、分级授权管理”的三级管理体制。如中国石油天然气股份公司（简称中石油，下同）的投资管理体制，实行“股份公司―专业分公司―地区分公司（包括全资子公司、直属院所）”三级管理。中国石油化工股份公司（简称中石化，下同）根据一级法人体制的要求，建立了“总部-事业部-企业”三级投资管理体制。中国海油石油集团公司（简称中海油，下同）投资管理实行“公司总部-事业部-下属分（子）公司”三级管理体制。

2.投资管理机制的特点。

（1）坚持先论证的投资决策机制。中石油、中石化和中海油对任何投资项目，都坚持先论证、后决策，投资要有效益、决策要符合程序、项目要落实责任人等制度。

中海油明确了重点投资项目、鼓励投资项目、一般投资项目、限制投资项目以及禁止投资项目的范围，将项目是否符合规划方向作为一票否决的唯一条件，将内部收益率、财务净现值、投资回收期和桶油成本作为评判项目是否可行的四项主要指标。凡按限额规定需报集团公司及总公司审批的项目，必须按程序上报集团公司和总公司审批，获得正式批准后才能实施。凡按限额规定批准权限的项目，批准文件要明确投资项目责任人，原则上该责任人为投资单位经理。

（2）严格的后评价机制。中石油、中石化要求建设项目后评价工作要在各个层次和各类项目上全面展开，并与计划检查、概算检查、审计和效能监察紧密结合。公司每年下达限上项目后评价计划，并对后评价结果予以公报。所有改扩建项目，必须有后评价管理部门出具的对原项目的后评价报告，作为改扩建项目立项审批的重要参考。

中海油规定，凡生产经营项目，在进入生产经营阶段后都要进行跟踪后评估，全程监控经营项目的经济效益。计划管理部负责建立后评估的经济指标体系，项目所在单位负责具体的后评估工作，定期向计划管理部报送后评估的经济指标。当经营项目符合总公司判定的退出标准时，由计划管理部负责执行项目的退出程序。

（3）投资效益考核机制。中石油要求所有项目投资必须落实回报，并严格进行考核。油气田地区公司当年完成储量、产能任务要达到100%，并按当年新增产能确定下一年油气产量和商品量；炼油、化工、销售、管道项目当年建成投产后，原则上按项目前期论证批复的回报指标进行考核，发生重大变化的由规划计划部会同财务部重新核定，并纳入当年预算。

在投资项目完成后的两个季度内，中海油计划管理部组织投资项目专项审计，提出“投资项目审计报告”。并牵头组织投资项目的考核工作，生产经营部、财务部、办公室具体参与。

（4）投资过程控制和责任追究机制。中海油要求实施投资项目必须做到：质量要达到设计标准、费用不超过投资预算、进度符合计划要求、安全实现“五个为零”。对50万元以上的投资项目要成立项目组，项目组对投资项目的实施进度、质量、费用和安全负责。不管是整个投资项目还是其中的部分，凡具备招标条件的必须实施招标。项目的变更要进行报批，直至公司下达投资项目变更计划后，方可实施变更。

中石油要求公司各单位要维护投资计划的严肃性，做到令行禁止、违者必究。凡发现计划外项目、年度投资规模超计划或单项工程超概算等行为的，将予以通报批评，并纳入单位行政负责人、主管领导和单位业绩考核；情节严重的，对相关责任人按公司有关规定进行纪律处分。

3.国内外投资管理模式的比较及其启示。综观国内外石油大公司的做法，可以看出均采用了投资分级管理体制:总部作为决策中心，主要负责投资规划研究和重大投资决策;事业部（专业分公司）作为利润中心，在总部投资规划框架内，负责本板块业务投资决策;下属企业作为成本中心，负责具体执行。

从国内外大石油公司的经验来看，他们普遍重视投资规划、项目决策、过程监控以及实施效果后评价与考核，并建立了相应的机制。受各国管理文化和管理理念的影响，国外大石油公司更注重投资实施前的规划研究和项目前期研究，注重从源头控制投资；国内大石油公司则在投资实施后的检查、评价与考核等方面独树一帜。

但是，从整体运行效果和对比情况来看，国内大石油公司的投资管理机制还需要进一步完善，借鉴国外先进经验，健全项目规划论证机制、绩效考核机制和监督机制，并更好地调动总部、事业部与企业投资管理的积极性与创造性。尤其要注重研究、调动投资活力，充分发挥投资对石油化工发展的推动作用，调动各级投资管理者的积极性和创新性，调动广大石油化工职工对投资活动、投资监督、投资回报的热情。

投资决策成败是企业兴衰的根本因素之一，今天的投资就是明天的经营成本，企业讲效益就必须从投资这个源头入手。建议国内大石油公司将投资管理模式研究作为投资管理始终不渝的重大课题。通过国内外投资管理模式的研究，形成一系列管理思想和实施方案成果，有助于科学决策、区别对待、分类指导、扎实推进，对进一步提高投资管理水平、开创投资管理新局面具有重要的现实意义。

参考文献：

1.韦方娥，屈耀明等.塑造中国石化特色投资管理模式研究报告[R].

公司机构业务工作计划范文第14篇

第一条、中国国际信托投资公司（以下简称公司）为社会主义国营企业，是国务院直接领导的业务机构。

第二条、公司的任务是按照中华人民共和国中外合资经营企业法及国家其它有关法令、条例，引导、吸收和运用外国的资金，引进先进技术，进口先进设备，对我国进行建设投资，加速我国社会主义现代化建设。

第三条、公司的资本为人民币贰亿元。（注解：经国务院办公厅一九八二年二月五日批准，公司的资本增为人民币陆亿元。）

第四条、公司坚持社会主义原则，按照经济规律办事，实行现代化的科学经营管理。

第五条、公司设在北京。在香港设立香港分公司；并根据需要得在国内外设立分公司、子公司、办事处或机构。

「章名第二章、业务

第六条、公司接受外国的公司、企业和其它经济组织或个人的委托，与我国各地方、各部门及其所属的公司、企业或其它经济组织联系，达成短期或长期的合资协议、合同；

并为组成合营企业和进行短期或长期的技术合作，提供介绍和咨询服务。

第七条、公司接受我国各地方、各部门及其所属的公司、企业或其它经济组织的委托，与外国的公司、企业和其它经济组织或个人联系，达成短期或长期的合资协议、合同；

并为组成合营企业和进行短期或长期的技术合作，提供介绍和咨询服务。

第八条、公司接受外国的公司、企业和其它经济组织或个人的资金，在外国发行公司债券或发行股票组织资金，投放于国内，办理短期或长期的信托投资业务。

第九条、公司向外国公司、企业和其它经济组织或个人及国内各地方、各部门及其所属的公司、企业或其它经济组织，提供有关投资的法律、税收、外汇管理、劳动工资和财务核算方面的介绍和服务。

第十条、公司接受外国厂商的委托，经营有关先进技术、设备等方面的业务。

第十一条、公司根据需要，可以在国内外经营中外合资或单独投资的业务。

「章名第三章、组织

第十二条、公司的最高权力机构为董事会。董事会由国务院委派董事长、副董事长、常务董事、董事若干人组成。董事会的任务是：

1.根据国务院指示精神，制订公司的近期和远期的经营方针和计划。

2.聘请总经理和副总经理，报请国务院批准。

3.审定总经理提出的公司的工作机构和国内外的分支机构的设立和撤销。

4.审定总经理提出的限额以上投资项目。

5.审定总经理提出的公司的年度财务报告和利润分配方案。

6.听取和审查总经理的工作报告。

7.将公司重大业务活动报告国务院。

第十三条、总经理负责公司的全面经营管理工作，副总经理协助之。总经理的任务是：

1.贯彻执行董事会制订的经营方针和计划。

2.负责组织公司的工作机构和国内外的分支机构；任免公司重要工作人员和外籍专家，并报请董事会备案。

3.审定投资项目。限额以上投资项目报请董事会审批。

4.向董事会提出年度财务报告和利润分配方案。

5.定期向董事会汇报工作。

「章名第四章、经营管理

第十四条、公司建立独立的业务、财务制度。

第十五条、公司必须制订与近期和远期的经营方针和计划相适应的营业计划和措施，使公司的业务能有计划地、有效地进行。

第十六条、公司经办的信托投资项目，必须具有外汇偿付能力；公司有义务对其进行检查、督促。

第十七条、公司对经办的信托投资项目，必须单独进行核算，检查经济效果。

第十八条、公司任用人员要量才录用，试行合同制。工资制度实行按劳分配的原则，根据考核进行奖惩。

公司机构业务工作计划范文第15篇

    关键词:信托,信托公司,信托业务分类

    一、当前信托公司金融业务分类方法及存在的问题

    信托公司是一类金融机构,其从事的金融业务分类目前没有权威的方法,监管机构、信托公司、社会中介机构各有标准。传统的分类方法有按投资人个数不同分单一和集合类;按委托人交付信托财产的形态不同分资金信托、财产信托、财产权信托;按受托人在运用信托财产时行使权利不同分委托人指定类和受托人代定类;按信托财产投资运用的领域分房地产信托、证券投资信托、基础设施信托等;按信托财产运用的方式分股权信托、贷款信托、受益权购买加回购结构化信托等。

    这几种分类方法的优点在于比较直观地反映了信托财产的来源与运用,简洁明了、易于理解,但也存在着局限性。对监管层而言,最大的局限在于没有区分信托业务的金融特性,不同类型信托业务,其服从和满足的相应市场、监管规则是不同的,而信托投资公司在其中扮演的角色也是不同的。这些分类方法都没有从信托产生的原始节点出发高度概括信托业务的金融本质区别,其弊端主要表现在:

    1.无法准确描述信托计划的基本收益风险特征,不利于投资者作出理性的投资决策。由于受托人在各信托计划中承担的角色不同,信托资金运用的性质千差万别,投资者无法根据标准化分类判断信托计划风险基本特征,于是将信托计划风险和发行信托计划的信托公司信用等同考虑。

    2.监管机构监管所依据的监管文件和信托公司业务特征不匹配,监管找不到关键症结。比如指定和代定的边界在哪里没有准确定义,信托公司展业时无所适从。用资产管理类市场与监管规则来衡量约束具有基础金融产品融资服务特点的行为,显然会发生监管行为错位以至无法对信托投资公司在金融服务领域的活动作出正确判断和监管选择。

    3.不利于信托业务模式及时总结归纳,信托产品结构、监管、业务模式无法标准化,业务无法规模化。

    因此,有必要从引导信托业务长期稳定发展的角度设计具有本质性、针对性、概况性、前瞻性的分类框架。

    二、信托公司金融业务的分类框架

    (一)信托公司金融业务分类的方法论

    本文分类方法从信托公司作为金融机构从事业务的金融特征出发,以信托公司展业时在金融服务产业链上所处的位置和委托关系为依据,并根据金融机构从事业务时的利益取向不同对信托业务进行粗线条划分。

    我们可以从社会生产和金融机构服务链开始分析,链条的左端是资金和财产的所有者,具有未消费完的可投资资产;链条的右端是吸收社会资金以进行社会生产的实体经济。各类金融机构一般在这个链条的某一点、某一段提供金融服务,即使是提供一站式服务的金融控股集团,也是通过不同的子公司或有防火墙隔离的不同部门,以不同的业务规则设计不同的金融产品来完成业务。在服务链的左半部分是财富所有者的人,为财富增值寻找投资标的构建投资组合;服务链的右半部分是资金使用方的人,为融资方设计金融产品并出售获取资金。在链条中还有从事促进竞争提高市场效率的中间人衍生服务(描述如下图)。这三类角色由于利益取向适用不同的准入资格、业务规则、风险控制和监管方法。

    (二)信托公司金融业务分类框架和信托公司职能分析

    根据业务实践和思考总结,我们认为我国信托投资公司目前所从事的主要金融业务可分为三大类(见下表):

    财富管理类

    资产管理类

    事务管理

    公司/项目融资

    基金

    理财计划

    信托

    结构化产品

    权益类

    债性类

    货币

    信用

    商品

    委托投资

    委托贷款

    职工持股计划

    REITs

    MBS

    ABS

    产品融资

    金融融资

    基础设施

    房地产

    能源

    工业

    流通领域

    证券抵押融资拆借

    股权手段

    债权手段

    债权手段/

    结构性手段

    1.财富/资产管理类信托。是指以资金(或资产)盈余方的财富管理需求为起点设计信托计划,主要为寻求信托财产的保值或增值而进行管理,资金信托多以金融产品为投资标的,多采用以分散化投资和资产配置为手段的管理方法。体现受人之托代人理财的信托宗旨,一般采取集约化经营模式,收取信托报酬。

    2.公司/项目融资类信托。是指以资金需求方的融资需要为起点设计信托计划,信托公司募集信托资金投向是信托成立时已经事先指定的特定公司或项目的管理方法。

    3.中间信托。是指非以财富增值为目的,也非为特定资金需求方提供融资为目的,而是发挥信托制度的平台优势,由信托公司作为中间人提供纯粹事务管理服务的业务,如职工持股信托、股份代持信托、表决权信托等。

    其他围绕以上三类业务的咨询、顾问等服务业务非信托公司可专营,随业务发展无法以以上三类划分的新业务可归为其他类。以上三类业务的完成需要除信托投资公司以外的其他机构参与。

    金融服务领域专业分工日趋精细,业务外包日趋普遍,除了混业经营环境下的金融控股公司外,各类专业金融机构应当发挥自身比较优势,方能在竞争激烈的市场中生存发展。信托投资公司作为一类非银行金融机构无法完成全部的工作,需要会同社会外部金融服务资源共同参与。根据信托投资公司在各类业务中承担的角色不同也可分为三大类:

    受托人+投资管理人/日常运营管理人:在财富管理类信托业务中采用,即所谓主动管理模式;

    纯粹受托人:在三类信托业务中均可采用,即所谓被动管理模式;

    受托人+其他角色:在三类信托业务中均可采用。

    此种分类方法是考虑中国经济发展的特定历史阶段,信托投资公司作为一类金融机构如何发挥直接投融资功能的独特优势,以在混业趋势和全球化趋势下信托公司可涉足业务领域为立足点进行的分类,有利于从最根本节点把握信托业务实质。

    从目前绝大部分信托产品的特征看,信托公司似乎横跨整个金融服务链通过信托计划将资金所有者和资金使用者直接联系起来,是彻底的直接金融服务提供商。但仔细分析可发现绝大部分信托计划都是以资金需求方为业务触发点,基本为融资方设计融资方案,然后通过信托计划直接私募出售给资金所有者,本质上是创造了一个基础金融资产—信托计划并自身作为承销机构作营销。从利益取向上看基本上是融资方的利益人,从事的是公司金融和投资银行业务。内部组织架构和项目决策机制基本都是围绕项目展开。而监管机构似乎在作为保护资金所有方利益的人,通过严厉的监管措施来制衡信托公司,使信托产品尽量在投资者和融资者之间找到平衡点。可以发现作为投资者人的财富管理业务缺失使信托市场缺乏内生的生态平衡机制。因此应当将信托公司业务按其承担角色不同分类,并建立内部的包括防火墙在内的利益平衡机制,财富管理类信托计划和公司/项目融资类信托计划应当分别设立,适用完全不同的准入、决策程序和风险措施。允许财富管理类信托计划投资于自身和其他信托公司的公司/项目融资类信托计划,并对外开发其他投资标的。对公司/项目融资类信托计划初期应仅限机构投资者,可以在银行间市场交易流通,个人应通过财富管理类信托计划投资于此类信托计划。

    三、分类框架对监管制度建设和行业发展的意义

    (一)有利于为有效监管建立参照系

    目前所有的行业管理办法和监管文件都是参照国际惯例来拟订。国际上投资信托公司的业务模式主要以投资信托为主,相应的法规都是要求受托人如何勤勉尽责作好受托人和谨慎投资管理人,即分类框架中的财富/资产管理类信托(投资信托)。但我国信托投资公司的业务类别和国际上不一样,由于我国的特殊历史发展阶段和独特的金融体系,信托公司实际上在从事直接金融的所有三类业务,以监管财富/资产管理类信托业务的思路来监管具有以公司/项目融资类信托业务为主的信托业务难免出现药不对症的问题。具体表现在:

    1.指定管理方式和代定管理方式是针对财富管理类信托业务的,在公司/项目融资类信托业务中用此类标准区分和制定监管政策逻辑上不顺。例如某一个具体项目通过信托计划融资,由于项目确定按理应属指定方式,但项目和融资方式又是受托人推荐和设计的,受托人似乎又有代定的嫌疑,无法按一个统一标准衡量。

    2.私募的定位和公募的要求相矛盾。公司/项目融资类信托的发行实际是金融产品的创造过程,产品特征不同需要募集手段和信息披露的要求也不同,由于对信托产品没有科学的分类,虽然目前信托产品是作为私募产品定位,但监管机构却选择最稳妥安全的公募监管标准要求信托公司进行信息披露。

    3.分类监管的激励监管体系无法建立。对信托投资公司的分类由于没有从业务角度出发,很难将公司/项目融资类信托规模做得大的公司和财富管理类信托规模不大但收益率高的公司在同一标准下比较。专注于一类业务的信托公司和综合经营三类业务的公司也无法在统一标准下比较。

    4.产品无法标准化。当前各家信托公司发行的信托计划千差万别,无基本规律可寻,信托产品开发成本居高不下。基本分类框架的缺失导致信托产品无法标准化,业务无法集约经营。

    因此,监管层有必要以三大业务分类为座标系,重新梳理监管文件,根据不同的业务类别制定相应的监管办法,对各类业务中不同的管理方式作明确的定义。比如可以把出台的监管证券投资信托业务的文件整合,按监管财富/资产管理类信托的标准出台“金融产品投资信托业务管理办法”,对房地产和基础设施比较成熟的公司/项目融资类信托业务按金融产品发行的监管标准出台相应的“公司/项目融资类信托业务的风险指引”。对中间类业务信托公司纯粹提供平台和法律结构服务的业务出台“保管类信托业务指引”等。

    其次,对各信托公司从事不同类别的信托业务实施市场准入制度,比如以基础金融产品的投资信托计划普遍授予资格,但对高风险权益类和衍生证券类投资业务区别准入。对有银行担保的成熟模式项目融资普遍授予资格,但对证券化、动产质押信托融资、证券融资等新业务区别准入。

    最后,对不同类别信托业务建立不同标准的绩效评估机制和从业人员专业从业资格标准。

    (二)有利于信托产品的标准化和信托公司走上集约经营之路

    将信托业务作如上的基本分类并在监管机构出台相应的差别管理制度后,信托公司即可以根据其从事的业务类别进行相应的公司治理、组织结构、人员配置、内部制度建设、决策体系、风险管理体系的配套改革。

    在产品线上也可以分三类设计标准化的产品体系。每一大类产品由于其基础共性,则可以在法律框架、定价体系、投资者群体、参与机构制衡机制等方面形成标准化框架。利于项目人员把握风险要点、利于评审决策机构评估决策、利于投资者认识产品收益风险特征作出投资决策,节约信托公司业务开发成本,促使信托公司业务走上规模化集约经营道路。

    参考文献:

    [1]金志国际金融信托概论[M].上海:华东师范大学出版社;1999

    [2]乌戈马太,沈宗灵译比较法律经济学\[M\].北京:北京大学出版社;2005

    [3]朱利安沃姆斯利新金融工具\[M\].北京:中国人民大学出版社;2001