有没有日常工作计划范文

有没有日常工作计划范文第1篇

1.1铁路安全运行的重要保障

由于我国铁路交通系统承担了经济建设的大部分能源输送需求以及满足近些年来不断增长的客运量运输要求，铁路线路设备长期处于满负荷运行甚至是超负荷运行。铁路线路设备的日常维修不能从根本上改变设备的疲劳程度，安全风险逐渐增加。此时就需要制定中长期维修计划并进行施工，通过封闭路段来加强施工安全的管理，以保障封闭铁路线能够及时得到修复，提高铁路运输的能力，满足经济发展需求。

1.2大中修计划制定实施能够有效弥补日常维修工作的不足

铁路的维修是一项比较复杂的系统工程，由于日常的维护工作存在比较严重的不足，即使发现了存在的问题也不能进行线路的封闭来及时维修，导致了线路设备问题进一步发展，给正常的铁路运输带来了较大程度上的风险。为了满足我国目前的经济发展形势对能源的需求，我国主要的能源输送线均不同程度地存在着线路设备超期服役以及过载运输等问题，单靠日常的维护工作已经不可能有效解决。为了弥补日常维护工作的不足，就需要相应地制定大中修计划并且根据计划进行实施和管理，保证整条铁路线能够处在正常运转状态中。大中修计划的制定以及施工计划的管理是目前铁路管理部门采取的主要维修方式，在很大程度上保证了铁路运输维修工作的有序运行，具有重要的现实意义。

2大中修计划施工管理过程中存在的问题

2.1维修管理流程没有按照规范执行

大中修在制定实施过程中由于采取了封闭维修的方式导致了工作人员在维修以及施工过程中未严格按照安全生产标准来执行，出现了违规操作以及不按流程进行的现象，在一定程度上影响了大中修以及施工计划的执行，对维修的效果和质量无法做到有效的保障。同时没有按照规范执行，也为实际的施工计划实施管理工作带来了一定的困难，整体工作进展缓慢，严重影响了铁路的维修和正常运转的需求，需要重点关注。

2.2人员维修技能较低，影响了施工进度

由于铁路的大中修需要众多的工作人员来进行维修工作，虽然机械化维修设备在一定程度上弥补了维修人员技能水平低的不足，然而由于工作量巨大，还是不可避免地运用了大量的工作人员来进行人工操作。由于工作人员总体的维修技能参差不齐，导致了维修的质量和水平出现了较大的问题，影响了总体的进度，降低了施工管理所能取得的维修效果，维修工作需要重复进行的现象。

3维修施工计划的制定管理

3.1年度施工计划制定管理

铁路线根据实际运行情况来进行年度维修计划的制定工作，同时对维修计划进行施工的制定以及管理工作。我国大部分地区的主要铁路枢纽采取的年度维修计划制定实施时间为每年的三月份，在上一年就需要针对维修的部分和内容进行制定工作，以保证时间上的科学合理以及施工计划安排能够符合实际铁路运输的需求。

3.2月度维修施工计划的制定管理

月度维修施工计划的制定和实施是为了弥补时间跨度过长导致铁路线路设备出现较为明显的安全问题从而影响铁路整体的运输计划。通常在每个月的中旬将维修的部位和内容以及施工计划上报给上级部门审批，得到批准后以铁路局的名义下发到各个铁路部门。月度计划具有实效性、周期性以及偶然性等特点，因此月度维修施工计划的实施并没有固定的时间，需要根据铁路的实际运输情况以及路线设备的疲劳程度进行科学合理的安排。

4推动大中修计划以及施工计划管理的具体措施

4.1强化现场安全管理

施工维修计划制定后在实施过程中需要注意施工现场工作人员的人身安全以及设备使用的规范，杜绝因为人为原因导致的设备使用风险以及人身安全风险，保证整个施工维修管理能够处在有序安全的环境中进行，对现场的安全施工标准和规范进行严格的审查，防止违规操作的发生，为取得良好的维修效果打下坚实的保障基础。

4.2科学安排、周密布置

大机施工作业牵扯面广、涉及单位多，在没有固定的经验模式可鉴的情况下需要加强内外部之间的联系，保证工作的有序规范运行。每次施工前一天，由现场指挥所和施工管理人员对次日施工线路进行全面调查后，从人员、进度、安全、质量等角度考虑，科学合理地确定次日的施工计划，利用每天交班会进行安排、布置。当日清筛地段于次日进行捣固作业之前，撤掉轨下全部木垫片，整正扣件和胶垫位置，更换失效扣件，进行站螺丝涂油，并全面拧紧扣件，防止维修部位受到外力因素导致变形的状况发生。

5结语

有没有日常工作计划范文第2篇

1、公司对销售人员的考核指标有：销售计划（数量）完成率、销售额增长率、销售价格保持率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客保持率。

2、销售计划部根据生产、市场等因素负责制定每月销售人员的销售计划任务、网络开发建设任务等相关任务指标。

（二）考核频次：

1、月度考核，每月评分一次。

2、年度考核，公司于次年元月核算每一位销售员年度考核得分，即销售员年度考核得分=（销售人员该年度12个月度考核分之和）&pide;12。

3、每月8日前，销售公司将销售岗位人员（含区域经理）的考核表报送人力资源部。

（三）、考核细则：

月度考核得分=（日常工作考核得分×权重70%）＋（出勤×权重30%）

出勤（百分制）：权重30%

当月满勤100分，缺勤1天扣4分。（半天按1天计）

（四）区域经理的日常工作考核（100分）：权重70%

1、月报（60分）：月报的主要内容包括月工作总结、月工作计划和针对当地市场的情况提出合理化方案。

（1）月工作总结要求内容详细，字迹清楚，语句通顺；（20分）

（2）月工作计划要求思路清晰，内容详细，字迹清楚，语句通顺；（20分）

（3）根据当地的实际情况提出近期可操作性强的销售方案；（20分）

2、区域经理应针对销售业务员的周报，认真审查，及时发现问题并给予指导。（10分）

3、区域经理应定期组织销售员培训，每月最少一次，要求培训内容详细记录。（10分）

4、区域经理应于每月30日前将月报上报到销售计划部，上报不及时。（10分）

5、区域经理有管理所在区域的销售业务员的责任。销售业务员因考核扣分较多的或违反公司规定情节严重的，所在区域经理根据情况相应扣分。（10分）

注：如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。

（五）销售员日常工作考核（百分制）：权重70%

1、经销商的管理方面（30分），出现下列情况，每项扣5分

（1）经销商终端日报（须在发生终端销售当日16：00前上报至各区域计划员）上报不及时；

（2）未完成每月的网络开发计划；

（3）终端用户存在问题，经销商未能及时解决；

（4）没有严格执行公司商务政策，对进货、销量、存货情况不了解；

（5）经销商出现特殊问题未及时上报领导；

（6）各种返利表（在每月25日前上报销售计划部）不及时上报。

2、销售员管理方面（70分）

（1）周报（40分）：认真填写《周工作汇报表》，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，此项不得分；  

   ①上周工作总结（10分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；

    ②下周工作计划（10分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；

    ③大客户走访情况（10分）：每周须走访2家以上，并对走访情况在周报上做详细记录，不得漏项。如连续走访同一家大客户将《客户拜访纪实》一同上交，如不交者该项不得分；（每项扣3分，2项以上不填者该项不得分）；

    ④客户拜访纪实（10分）：拜访客户结束后及时将走访的详细情况填写在《客户拜访纪事》中以备日后查询；

    （2）市场信息反馈（5分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；

    （3）产品质量问题反馈（5分）：认真填写，要求做到及时有效；

    （4）广告计划表（5分）：每月13日前报给广告信息部，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，每项扣2分；

    （5）促销活动计划报告（5分）：每月15日前提交到广告信息部，再报告中说明活动的时间、地点、内容、费用计划及预期效果。未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，每项扣2分；

    （6）促销效果评价（5分）：积极配合经销商做好促销活动，活动结束后5日内提交活动总结报告，上报给广告信息部。如实际活动与上报计划不符、不按时提交活动内容的，每项扣2分；

    （7）周转车辆管理（5分）：销售员须严格遵守公司《周转车辆管理制度》。如发现违反《周转车管理制度》中任何一项条款，该考核分数全部扣除。

    注：如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。

    （六）、现场服务代表日常考核（百分制）：权重70%

    1、现场区域服务代表工作素质（10分）：对本岗位业务技术能够熟练掌握10分，基本胜任的扣2分；没熟练掌握还需要他人协助完成的扣4—10分，由现场管理组负责考核。

    2、驻区现场区域服务代表去向（10分）：售后服务部各职能部门、特约服务中心反映在工作时间一次找不到扣2分，由此误事造成不良后果扣1—10（特殊情况除外），由现场管理组、函电组、索赔组、技术组、配件组负责考核。

    3、用户投诉（10分）：特约服务中心服务态度不好或服务不及时，造成用户投诉升级的一次扣2—5分，引发媒体曝光造成恶劣影响的扣5—10分，严重者直至下岗，由现场管理组、函电组负责考核。

    4、特约服务中心工作质量（20分）：区域特约服务中心索赔单填写无误的得10分，有空项但不影响核查的扣1—2分，工作质量较差影响索赔进度的扣5—10分，由索赔组负责考核；区域特约服务中心按时提报配件采购计划的得10分，没按时提报计划但对三包服务没造成不良影响的扣1—4分，没按时提报计划造成急调件频次多的扣3—5分。没按时提报计划并对三包服务造成不良影响的扣5—10分，由配件组、函电组负责考核。

    5、各地经销商意见（10分）：对售前、售中、售后服务满意得10分，一般得5分，较差不得分，由函电组负责考核。

    6、走访报告，月工作计划、总结（10分）：按时提报工作计划、工作总结叙述清楚、全面得10分，有计划、总结但叙述方面、简单扣2—5分，无走访报告或月工作总结、计划不得分，由现场管理组负责考核。

    7、内部培训（10分）：无缺席，成绩优秀者得10分，缺席一次扣3分，由技术组负责考核。

    8、服务活动（10分）：辖区内开展专项服务活动，协助组织保障有力并取得积极效果的得10分，能够使服务活动较正常开展但效果不够理想的扣1—3分，没能正常开展活动的扣5—10分，由现场管理组负责考核。

    9、信息反馈（10分）：特殊批量质量问题及时提报反馈信息的得10分，不能按时提报质量信息的扣1—5分，由现场管理组、技术组考核。

    10、特殊考核项目（10分）：每月的考核中，如发现特约服务中心虚填、虚报索赔单，发现一次扣该区域现场代表10分，发现两次扣该区域现场服务代表30分，发现两次或两次以上调离岗位。

    （七）考核权限：

    1、采取逐级考核原则。

    2、销售员的考核由区域经理评分，由销售计划部负责考核汇总，销售副总经理初审，公司人力资源部复审。

    3、区域经理的考核由公司销售计划部负责人评分，销售副总经理初审，公司人力资源部复审。

    4、销售公司部长以上人员的考核由销售公司董事长（或授权人）考核。

    （八）薪酬发放

    1、销售员的考核得分将作为“每月薪资”、“年终奖金”、“调职”的依据。

    2、月度薪酬=基础工资＋计划完成率考核工资+日常工作考核工资+超计划奖金

    其中：基础工资＝工资总额×50％；

    计划完成率考核工资＝工资总额×35%×计划完成率；

    日常工作考核工资＝工资总额×15%×日常考核得分率。

有没有日常工作计划范文第3篇

汇报人：吴－－桐

汇报时间：2014.1.20

今天，首先完成了早晨的日常工作，卫生清理，计划书写，计划总结，工作一览表，整理会议记录，以及文件夹中的今日工作记录。在晨会期间，认真倾听了每个人的计划，今天大家的工作目标都比较很明确，其中三水姐的工作计划达到了满负荷，每项计划都很清晰的与大家分享。夏梦的工作计划也基本在按着第二周的任务书执行，会后，我又帮助夏梦调整日工作计划中部分需要添加的内容。关于今天的简历筛选，并没有达到重点关注5人，优秀1人的目标。总共筛选简历17份，全部通过邮箱回复，没有可以重点关注需要电话回复的应聘者。有几位应聘者印象比较深刻，做如下回顾，其中一位平面设计师，简历中的自我介绍自信满满，曾经工作的公司更是赫赫有名，但是经过查阅核实，发信其简历的书写并不符合诚信原则。非常明确诚信度是筛选简历最基本的原则。其中一位文案应聘者相比而言比较突出，从工作经验中能够看出针对选择的工作有自己的整体规划，但是文案中最主要的文字功底并没有在简历中体现出来，而且以往的工作只是与文案工作相关，但是无实质的文案经验，在面试过程中，需要注意对文字功底的关注，如果经过进一步了解，在文案职位是一个可以发展的潜力应聘者，可以考虑调薪试用。非常明确为企业招到能够符合岗位职责、独立工作的优秀应聘者是简历筛选的第二原则。其中一位应聘者在书写工作经验时，有自己的心得体验，这是简历中的亮点，获得了简历整体的加分。对于简历整体筛选工作，今天没有突出成绩，而且筛选效率较低，明天的工作计划中要明确筛选简历在1小时内，较强工作效率。

下午，针对夏梦上周考核未通过部分进行了延期考核，分为两部分，其中感恩的心誓词背诵流利，一个卡壳的地方都没有，而且在背诵的同时，也不忘记对音量，音调，气息的掌握，整体上较完美，接近满分，相信一定付出了很多努力。其中感恩的心手语动作整体感觉接近标准，能够初步体验到夏梦的舞蹈范了，大部分动作都比较到位，让我很愿意欣赏，上周纠正的动作基本都已经更改。关于手语的讲解部分还不是非常完美，讲解的内容并不是完全熟悉，还没有达到能够对新人准确无误培训的程度。这一项在以后的时间里夏梦还需加强，会不定期考核。

结合领导给予的有关HR主管的工作职责，再次修改了HR主管的员工手册。将于下个工作日最后给领导审核。在领导的帮助下，针对HR的qq又做了规范的调整。

今天的时间管理很差，大部分时间都浪费在查阅简历，反复核对的过程中，导致工作效率低，更多的工作无法完成。这个现象在下一个工作日要杜绝。

在夕会之前，在王淼的带领下大家做了一次办公室卫生的大扫除，清理了后阳台的死角，死角清除后发现宽敞了很多，心理敞亮了，看着得劲，工作也愉快。很开心，每个人都尽心尽力的清扫，配合着彼此，不怕脏，不怕累，没有一个偷懒的，所以工作做的又快有好又舒心，感谢今天的自己，为自己与他人创造了愉悦了环境，为自己在每天的工作中增添了一份好心情。

在领导为小邢回复的日志中，发现了HR很多新增的工作内容，明天的工作计划要开始繁重了，越来越多的工作需要落到实处了，自己也离人力资源的岗位职责越来越近了，希望看到快速进步的自己。

有没有日常工作计划范文第4篇

时光荏苒，本人到新的工作岗位已两月有余，现将2月份工作总结汇报如下：

一、生产任务完成情况

（一）进行无缝线路位移观测

制定全年无缝线路观测计划，对管内线路进行了无缝线路位移观测，无异常爬行。更新3月份无缝线路台账同时将3月份允许作业轨温下发各工区。

（二）对段上的制度办法、技术规章进行梳理

2月份对段上下发的适用于本车间的制度办法、技术规章进行了梳理，目前已梳理35项，尚未完成梳理工作，预计3月份完成梳理工作。

（三）组织车间3月份抽考工作

2月23日组织维修工区、检查工区的部分人员（驾驶员、防护员、线路工）进行了抽考，全部及格。

(四)梳理完善车间技术台账

2月份结合段线路科要求对车间的钢轨轨枕台账、伤损台账对照相关文件进行整理，对照本月伤损信息及时完成台账的更新完善工作。

二、 跟班作业及发现问题情况

本月跟班作业6天，带班作业3天，发现劳动安全问题2件，作业标准问题4件，均已盯促整改。

三、 存在不足

（一）生产计划管理方面

生产计划是保证生产正常进行的最重要的前提条件，本人在生产计划管理方面存在差距。对新岗位生产计划专业化管理的业务能力有所欠缺，不熟悉，不掌握本岗位相关技能与相关文件要求。

（一） 技术管理方面

对段上下发的规章制度掌握不细、了解不透彻，带班过程中对警戒绳的设置不清楚，没有按照标准进行作业，日常学习有欠缺。

（二） 安全管理方面

一是重生产轻安全的思想意识依然存在，对现场发现的安全问题没有及时盯促整改，存在看惯了，干惯了的思想意识；二是在日常工作中无论是日常跟班作业还是检查过程中都存在说的多，做的少的情况。没有真正带领工区逐一解决问题，对职工的思想情绪不掌握，没有真正和工区职工打成一片。

四、 下一步工作打算

(一)加强车间生产计划管理。立足岗位要求，加强计划的审核，确保生产计划的准确性。

（二）加强业务知识及相关技能的学习。今后本人要努力学习相关文件、技术标准，多与专业科室管理人员进行沟通，从根本上规范车间的专业技术管理。另外要深入一线、立足现场，多向车间领导，职工请教相关业务知识，不断提高个人的业务能力。

有没有日常工作计划范文第5篇

（一）生产管理

1. 负责生产计划的编制以及生产任务的下达

2. 负责生产协调和调度、生产产品的跟踪

3. 负责生产部年度办公用品申请计划的编制和提报

4. 负责生产部部门预算的制定

5. 负责现场生产安全、质量、人员管理工作

6. 负责销售产品的各环节统计

7. 负责料场现场管理和文明生产管理

8. 其他与生产管理有关的工作

（二）质量管理

1. 负责产品质量问题解决方案的制定

2. 产品质量检查、监控

3. 在线检验计划的编制

4. 生产质量统计

5. 产品质量问题调查、处理

（三）设备管理

1. 负责各料场所有软硬件设施设备的验收、登记、管理工作

2. 负责收银系统设备操作规程的编制

3. 负责易损设备精密设备检修计划的编制和提报

4. 负责日常设备的维护与报修工作

5. 负责填写设备检修、维修记录设备维修档案的管理

一、生产部负责人岗位职责、工作标准

岗位职责

1. 负责本部门全面工作

2. 根据销售部提供销售合同，组织落实各项生产准备工作，审批下达月生产计划并监控生产运行过程，组织生产、协调生产。

3. 负责质量管理，组织制定产品检验并组织实施。

4. 负责现场安全生产管理和监督落实

5. 负责生产现场的管理和文明生产管理

6. 负责主持生产例会和每周一次生产进度会

7. 负责本部门员工的队伍建设和劳动纪律管理

8. 负责产品质量改进方案的组织及实施

9. 负责生产部售后服务管理

10. 领导交办的其他工作

岗位工作标准和考核

工作标准

考核与处罚

1.组织编制符合各料场实际满足制造能力的月生产计划并下达到各料场。

每月20日编制生产计划，25日提交领导审核后下发到各料场。

2.按照合同规定或销售部沟通后的产品合理组织生产。

因本部门原因影响产品交付

3.根据工艺流程、合同协议组织实施满足客户所需特殊原料的工作

工作没按要求完成，按公司规定处罚

4.安全管理、设备管理工作安排及时，安全生产无重大事故，设备无损坏，维修及时解决。

 

 

工作没按要求完成，按公司规定处罚

5.产品质量稳定，无重大质量事故。

岗位工作标准和考核

6.售后服务管理及现场管理组织有序及时，满足各户需求。

7.生产现场管理、文明生产管理符合公司相关要求。

工作没有按要求完成，按公司规定处罚。

8.内部员工考核准确，按时完成考核。员工无违纪发生。

没有完成考核，按公司规定处罚。

9.及时、保质保量完成领导交办的其他工作。

每有一次没按时完成罚款50-100元。

二、生产部料场经理岗位职责、工作标准

 

 

 

岗位职责

1. 根据下达的的生产任务，合理安排加工方开展工作，保质保量的完成生产任务。

2. 根据下达的月生产计划，负责组织编制生产作业计划，并保证计划按期完成。

3. 负责组织加工方负责人研究解决生产过程中存在的工艺技术和质量问题。

4. 负责各岗位记录的监督管理及复核。

5. 负责本料场物料及办公消耗品的管理并制定控制计划。

6. 负责本料场产品质量管理，参加质量问题分析。

7. 负责本料场日常现场管理，并督促员工按规定清洁现场。

8. 负责本料场安全管理，认真贯彻执行安全生产管理制度，保障料场日常生产作业安全。

9. 负责对本料场员工的日常工作检查、监督和考核。

10. 公司交办的其他工作。

 

 

  

 

 

岗位工作标准和考核

工作标准

考核与处罚

1.组织制定本料场生产作业计划，并组织实施；负责本料场各生产环节的组织与协调。

 

 

 

 

 

工作没有按要求完成，每次罚款50-100元，每月超过5次，纳入年终考核评分方案。

2. 组织本料场设备使用、日常维护保养及定期保养情况监督检查工作。

 

3.每日检查料场各项记录的填制

4.根据公司要求每日落实安全生产和自身设备运行情况。

5.保持设备设施、工艺装备、工件工位器具等公司物品定置存放，道路通畅，车辆进出高效有序，各项管理严格到位。

6.负责本料场物料及办公消耗品的管理并制定控制计划。

 

7.确保产品质量稳定

按考核办法处理

8.每月销售报表制定及报送

9.生产现场管理、文明生产管理符合公司文件要求。

工作没有按要求完成，按规定处罚。

10.内部员工考核准确，按时完成考核，员工无违纪现象发生。

工作没有按要求完成，按规定处罚。

11.按领导要求及时、保质保量完成领导交办的工作。

每有一次没按时完成罚款50-100元。

三、磅房工作人员岗位职责、工作标准

一、八项禁令

1. 禁止向驾驶员索要财物

2. 禁止偷卖、乱卖产品

3. 禁止倒卖、赠送开票联

4. 禁止私自处理废票

5. 禁止挪用公款

6. 禁止上班期间脱岗

7. 禁止请霸王假

8. 禁止参与黄、赌、毒等违法活动

二、岗位职责

1. 仪容端正、着装整齐，服从公司的统一调度和工作安排。

2.坚持原则、热爱本职、遵守公司规章，保守秘密。

3.交接班时做好责任区域内的环境卫生,并在交班确认单上签字。

4.熟练掌握软件规程，系统数据不得随意更改。如有特殊情况需改动时，先与公司网管中心、财务部联系确认后方可更改。料场方检票员确认后双方签字，在交账时给财务录票员说明情况原委。

5. 过磅操作时、应仔细检查每一单记录、确保无误后方可打印磅单。

6. 及时上交票据，严禁无故延迟交账。

7. 认真遵守纪律、禁止闲杂人等出入磅房。

8. 禁止利用职务之便伙同他人、弄虚作假、谋取个人私利，情节严重的将移交司法部门追究刑事责任。

9. 夏季雨季来临、遇到雷雨天气及时关闭电源。以免磅房设施设备被雷电击坏。

10.按公司要求高标准做好责任区的清扫保洁工作，及时纠正责任区内垃圾乱丢乱放行为。

三、软件作业规程

1. 开机前检查（发现异常停止开机、立即上报）

2. 计重仪表归零

3. 指挥车辆上磅（告知司机控制车速 过磅速度不超过5km/s）

4. 车辆检查（检查车辆前后车牌号是否一致、车辆是否完全进入磅台、皮重是否异常）

5. 清场（驾驶员下车、地磅周围严禁靠人）

6. 称重（严格按照职责要求操作）

7. 计量磅单（磅单数据不得随意涂改、漏页、不得手工填写、如有特殊情况需改动时，先与料场方检票员确认后双方签字，并报相关责任人。将改动后的票据保管好，在交账时给负责人说明情况原委。）

四、工作要求及标准：

1.按规定着装，佩戴工牌，举止得体。

2.按时上下班，不得迟到早退。

3.每天对责任区内的区域及设备进行清扫保洁一次，外墙及责任区域每周进行一次大清扫。

4.地面保持无杂物，无积水、设施设备上无灰尘，无蜘蛛网。

有没有日常工作计划范文第6篇

关键词：工程项目 进度管理 工程管理

中图分类号：TL372 文献标识码： A

1.某建筑工程项目进度管理基本概况

某建筑工程项目，以冲孔桩为基础形式，主体结构为框架结构，各个结构部位的混凝土强度等级分别为：桩基础C30；桩承台C35；框架梁、主梁、次梁、楼梯及其支柱为C35级。该工程于2010年9月10日开始进场施工，但到了2011年12月15日，实际完成的工程量只占到计划完成工程量的75%，尚有25%的目标未完成。通过分析造成工程进度慢的原因有没能彻底完成液柱的拆迁，导致部分施工无法按时进行；施工作业场地狭窄，延长了车辆运输和材料周转的时间；

受到前面因素影响，浪费了设备机械进退场、调配的时间等。

2.项目工程进度管理问题

2.1进度编制不够科学

进度编制不够科学主要表现在安排工序、预计施工时间、分解施工步骤时没有考虑到配合资源的使用，逻辑组织不够科学严谨，往往造成很多施工计划都集中在某一段时间内进行，使得施工效果不理想。另一方面，在编制进程的时候没有充分考虑到不确定影响因素，缺乏前瞻性，出现较多的漏项，把握不到工程项目的重点、难点，缺乏对项目特点的认知，没有制定应对突发状况的应急预案，最终影响了工程进度的推进。

2.2没有建立起全面管理进度计划的管理系统

进度计划是一个各个分项计划的集成，所以既要做好整体进度计划，也有兼顾好专项进度计划。但在现实的管理实践中，只重视对整体进度计划的编制和推进，而忽视了对整体进度计划进行更进一步的细分、深化、落实，没有对构成整体进度计划的各专项计划的跟踪、把控，没能建立起一个全面的体系对工程项目计划进行全面的管理。

2.3进度计划控制不到位

上述工程项目在施工进程的管理过程中没有控制好关键路段和关键工序的施工管理，在设备、作业机械以及施工人员的数量不足的情况下没能及时调剂；桩基础和地下连续墙施工的滞后使得后续的结构施工也受到拖累而延迟开工和完成的时间，最终导致整个工程项目没能够按合同要求完成。这些都是因为对工程进度的控制不到位而造成的，在进度没有按既定计划进行时不能及时的采取有效的控制措施，以致工程进度的延迟。

2.4没能处理好进度、成本、质量之间的关系

进度、成本、质量之间是有着相互联系的，要加快进度就要加大投入，如果想要加快进度又不想投入就必然会影响工程质量。在工程实践中，如果进度滞后了，就得赶进度，要么就加大成本投入，增派人工和机械作业，要么就只能降低质量赢取进度。但到后面验收的时候又达不到业主、监理或质检的要求标准，最终就只能返工，进度延后、成本增加，形成一种恶性循环。

3.案例工程进度管理工作开展的建议措施

工程施工过程中在各种不利因素的影响下之下，总会出现偏离计划目标的情况，使得工程进度滞后。因此，为保障工程项目工程进度计划的顺利完成，就必须建立全面、系统的进度计划执行保证措施。

3.1组织保证措施

进度控制的组织保证措施首先要建立起以项目经理为领导中心的进度控制管理组织体系，并将相关部门和人员的责、权、利明确下来，避免出现工作脱节或是相互扯皮现象，这是实现管理目标首要保证措施；其次，建立进度情况报告制度和信息共享平台，对完成的每个分项分部工程及时总结并以施工日志、备忘录的形式记录下向项目经理报告，而且还须在信息共享平台上公开进度情况，以便为后续的工作安排做依据；最后，定期举行进度协调会议制度，每周举行一次平衡协调进度的会议，及时解决劳力、材料、设备调度等方面的进度。

3.2进度管理资源保障

在工程项目进度管理过程中资源投入情况是进度目标能否按时完成的决定性因素，因此，为了保证资源的供应及时、合理，对于大型机械设备要及时调配以满足串换要求；配备足够的劳动力、满足材料的及时供应。比如在本文案例中，从该工程的特点和工期要求出发，分别为结构施工阶段、装饰装修施工阶段和给排水及机电安装施工阶段配备了合理的劳动力资源；其次，在不同施工阶段合理安排施工机械设备还可以起到事倍功半的作业。比如本文案例中，基础施工阶段对整体控制效果起着关键性作用，因此，在基础施工阶段就投入了16台冲孔桩机和地下联系墙施工，30台物料运输车进行土方外运，从而确保关键性施工阶段的进度控制效果。

3.3进度动态监测

从项目工程开始就应该对进度进行严格控制，并将控制工作贯穿整个进度计划实施的过程，以确保每项工作都能按计划要求实施。进度控制可以分为日常控制和定期控制，日常控制就是要对施工计划中每一项工作的开始和完成时间、实际持续时间和完成情况以及相关人工、机械设备、材料的投入状况进行记录，以供管理人员参阅；定期控制就是以周、旬、月为周期对关键路线施工情况、施工范围、作业条件、进度计划变更信息等进行控制。除了做好日常和定期观测之外，还需要收集整理施工进度信息资料，并编制进度报告，以作为控制、调整施工进度的依据。

3.4进度更新调整

工程项目管理过程中需要对出现的进度偏差情况进行更新调整，相关偏差情况和调整措施如下：如果偏差体现工程进度超前，幅度不大的话可以不用调整，过大的就必须调整；偏差体现滞后的，则要通过比较整体进度偏差和相应工作总时差和自由时差而定；偏差体现在关键施工阶段的，不管偏差大小都需要进行调整，以免影响整体进度，如果非关键施工阶段的则要看总时差和自由时差的大小关系是否会影响整体进度。

4.结束语

工程进度控制是保障建筑工程按照既定计划进行按时按质完成的重要保障措施。由于建筑工程容易受到技术、设备、材料、资金等多方面因素的影响，所以需要针对进度控制中存在问题，建立起全面、系统的执行保证措施以确保进度管理工作开展的科学有效开展。

参考文献

[1]李博.建筑施工项目进程优化管理探讨[J].科技创新与应用，2014（09）：33

有没有日常工作计划范文第7篇

关键词：挣值法

成本

进度

控制

中图分类号：TP3115

文献标识码：A

文章编号：1002-2422(2010)03-0109-03

1基本原理

挣值法又称为挣值分析法，是对项目实施的进度、成本状态进行绩效评估的有效方法，是计算实际花在一个项目上的工作量，以及预计该项目所需成本和完成该项目日期的一种方法。该方法依赖于被称为“已获取价值”的测量方法。

已获取价值是利用成本会计的概念评估项目进展情况的一种方法。传统的项目性能统计是将实际值与计划值进行比较。计算差值，判断差值的情况。但是，实际的执行情况可能不是这么简单。如果实际完成的任务量超过计划所需的任务量，那么实际的花费可能会大于计划的成本，但不能说成本超出了。所以，应该计算实际完成结果的价值，这样就引出了已获取价值的概念，即到目前为止项目实际完成的价值。有了“已获取价值”就可以避免只用实际值与计划值进行简单相减而产生的不一致性。挣值法的模型如图1所示。

1，1输入

BCWS(Budgeted Cost of Work Schedule，计划完成工作的预算成本)：是指到目前为止的总预算成本。表示“到目前为止原来计划成本是多少”或者说“到该日期为止本应该完成的工作是多少”，是根据项目计划计算出来的。

ACWP(Actual Cost of Work Performed，已完成工作的实际成本)：是指到目前为止，所完成工作的实际成本，说明了“到该日期为止实际花了多少钱”，这可以由项目组统计。

BCWP(Budgeted Cost of Work Performed，已完成工作的预算成本，又称已获取价值)：是指到目前为止，已经完成工作的原来预算成本，表示了“到该日期为止完成了多少工作”。

BAC(Budgeted At Completion，工作完成的预算成本)：是项目计划中的成本估算结果，是项目完成的预计部总成本。

挣值分析法的原理如图2所示，如果项目一切顺利的话，BCWS、ACWP、BCWP应该重合或接近重合。

1，2模型分析(输出)

(1)进度差异(Sehedule Variance，SV)：SV=BCWP－BCWS

SV=0，表示按照进度进行SV0，表示进度超前；

(2)费用差异Coat Variance CV：CV=BCWP-ACWP

CV=0，表示按照预算进行CV>0，表示低于预算；CV

(3)进度效能指标(Schedule Performance Index，SPI)：SPI=BCWP／BCWS

SPI表示已完成工作百分比；SPI=1，表示按照进度进行；SPI>1，表示超前于进度：SPI

(4)成本效能指数(Cost Performance Index，CPI)：CPI=BCWP／ACWP

CPI表示费用的支出速度。CPI=1，表示按照预算进行：CPI>1，表示低于预算；CPI

(5)工作完成的预测成本(Estimate At Completion，EAC)：EAC=BAC／CPl

(6)工作完成的成本差异(Variance At completion，VAC)：VAC=BAC-EAC

(7)项目完成的预测时间(Schedule Al Completion，SAC)：SAC=完成时的进度计划／SPI

1，3计算已获取价值(BCWP)

这些基本参数值，可以按照一定的时间段来计算。输入的4个参数中，BCWS、ACWP、BAC是可以通过统计直接获取，挣值法的难点在于计算已获取价值BCWP。

如何计算已获取价值是值得研究的问题，目前常用的方法有两种：一是自下而上，这种方法比较费时费力，需要专门的人员及时连续地计算开发出来的产品的价值；二是公式计算，目前BCWP公式计算方法通常可以采用一些规则，主要是50／50规则、0／100规则或其它的经验加权法等。最常用的是5060规则。

50／50规则：当一项工作开始时，假定已经实现一半的价值，当这个工作全部完成时才实现全部价值。如果软件项目的任务划分比较粗，则选择50／30规则比较合适。

0／100规则：当一项工作开始时，不产生任何价值，直到结束时才实现全部的价值。如果软件项目的任务划分比较细，则选择0／100规则比较合适。

2应用举例

一个软件项目，划分为需求分析、软件设计、编码、测试4个子任务，项目总预算为153500，需求分析子任务为75000，软件设计予任务为35000，编码子任务为29000，测试子任务为14500，截止到2008年9月5日，需求分析子任务已经全部完成，软件设计子任务过半，编码子任务刚开始，测试予任务还没有开始，表1是截止到2008年9月5日的计划成本和实际成本。如果采用50／50规则，来分析一下截止到2008年9月5日该软件项目的进度和费用情况。

要分析截止到2008年9月5日该软件项目的进度和费用情况，关键要计算出CV、SV、CPI、SPI等参数。而要计算这几个参数的关键是正确计算BCWP。由于采用50,50规则，需求分析子任务已全部完成，所以其BCWP为75000元。软件设计子任务过半，编码子任务刚开始，但没完成，我们认为实现了50％的预算价值，所以软件设计子任务过半的BCWP=17500，编码子任务的BCWP=14500。测试子任务还没有开始，所以测试子任务的BCWP=0，见表2。

因此，截止到2008年9月5日该软件项目的CV、sv、CPI、SPI的计算结果如下：

BCWS=115650，ACWP=100900，BCWP=107000，

CV=BCWP-ACWP=107000-100900=6100，

SV=BCWP-BCWS=107000-115650=-8650，

CPI=BCWP／ACWP=107000／100900=106％，

SPI=BCWP／BCWS=107000／115650=92.5％。

SPI小于1说明截止到2008年9月5日没有完成计划的工作量，即进度落后一些；但是CPI大于1，说明截止到2008年9月5日费用节省了，完成工作量的价值大于实际花费的价值。

3成本与进度控制

项目跟踪是必要的，因为可以证明计划是否可实施，同时可以证明计划是否可以被完成。通过挣值法可以对进度计划、成本计划进行检验，把计划和跟踪控制作为一个工作循环，那么计划将由于跟踪过程中发现计划的不当之处而得到适时的改进。使用挣值法对软件项目进行定期的跟踪和检验可以及时发现两大类问题并及时进行调整。

(1)计划不合理，主要表现为计划过于粗糙和计划不切合实际。

详细的计划可以提高跟踪的准确性，提高跟踪的效率和效果。粗糙的计划则会加大跟踪工作量，并降低跟踪的效果。出现这种情况时应该及时细化计划，子任务可以细化成更小的二级子任务。具体细化的粒度大小由软件项目的规模和难度决定。

计划的合理性是另外一个很重要的方面，当CPI或SPI的偏差过大时要重点考虑这个问题。计划本身的制定是否合理的决定因素很多，如制定计划的人对此类项目的经验是否足够，开发人员的配备问题和资源的配备问题等等。这些因素决定了软件项目是否能按计划执行。如果发现计划的切合实际条件的应该及时调整纠正。

有没有日常工作计划范文第8篇

平凡亦能铸就辉煌各位领导、同志们：我叫朱丽丽，来自崂山脚下风景宜人、环境优美的沙子口街道。今天，我演讲的题目是《平凡亦能铸就辉煌》。2005年1月6日，我国大陆总人口达到13亿。我国人口和计划生育事业取得了辉煌成就。经过30多年坚持不懈的努力，我国实现了人口再生产类型的历史性转变，进入了稳定低生育水平的新时期，使20世纪末把中国人口控制在13亿内的目标推迟4年到来。这一伟大成就的取得，是党中央、国务院英明决策和正确领导的结果，是广大群众响应国家号召、敢于奉献的结果，也是我们全体人口和计划生育工作者长期艰苦奋斗的结果。作为一名计生工作者，我骄傲、我自豪。记得当时党组织找我谈话，让我负责街道的计划生育工作时，说句心里话，我是持保留意见的。因为我明白，计划生育是天下第一难的工作，从事这项工作就意味着付出、意味着奉献。而丈夫远在外地部队，家里还有一周岁的女儿等着我照顾，一旦涉足计生事业，繁琐的工作可能需要牺牲更多的休息日，孩子怎么办？虽然自己心里明白，丈夫在外驻守边防，照顾老人、照顾孩子、照顾家庭是为人儿女、为人父母、为人妻子最基本的责任。然而，面对领导那充满信任的目光，作为一名10多年党龄的普通党员，我还有什么理由可以拒绝呢？从此，我便踏上了一条充满艰辛却又不失快乐的创业之路。上班的第一个月，我就被繁忙的工作搅得焦头烂额，每天在安排好日常工作，参加相关的会议、开展相关的活动之外，还要考虑如何抓好部门内部与基层计生工作人员的管理。下班后，还得赶紧拖着疲惫的身体接孩子、作饭、喂孩子、洗衣服，等到哄孩子睡觉后，一般是晚上9点多了，再拿起计划生育法规、条例书本。往往是看着看着就睡着了，等半夜被孩子闹醒后，才发现灯还在慵懒的亮着……一次，为了做好流动人口协调工作，我负责召集了一个公安、工商、劳动等相关部门负责人的会议，等到会议结束吃了晚饭后，已经是晚上8点半了，那天飘着清雪，估计有零下10度的样子，我抱着已经有些睡意的女儿回到家，家里冰凉冰凉，温度计显示只有8度。摸了摸女儿的额头，很烫，我便把她放到卧室里，用热水袋给她暖和被窝，自己来到厨房生暖气。一边掏着炉灰，一边在跟女儿说话，鼓励着她要勇敢、要坚强。说着说着，自己的眼泪却情不自禁地流了下来，想到如果丈夫能在身边，想到如果自己没有这么忙，或许此刻的家是暖和的，孩子也许不会生病，自己也许不至于如此疲惫……那晚，我一夜没睡，最终，我做出了一个平常母亲难以做出的决定，为了孩子不再受委屈，更关键是为了计划生育工作，把孩子送回婆婆家——威海。随着身后孩子撕心裂肺的哭喊声“妈妈——妈妈，你别走”，我几乎是从威海一路流着眼泪回到的青岛。几天难以割舍的思念后，我便被繁忙的工作埋了起来。首先我决定先抓队伍建设——从主观因素“人”抓起。在部门内部工作人员管理方面，紧紧围绕“建四型机关，创优秀科室”的工作目标，倡导“快乐并工作着”的工作理念，在给同事们创造宽松工作环境的同时，不断加强部门内部管理，提升部门整体素质。通过坚持周学习、月例会工作制度，给每个人提供学习与全面了解部门工作的机会，从而便于更好的掌握各项法律法规并参与部门整体工作，达到集思广益、团结协作的目的。通过严格执行上下班、请销假制度与下乡工作有关规定，规范工作人员的日常行为，为打造优质服务品牌窗口奠定了基础。2004年，我所在的部门被崂山区评为优秀科室，全体工作人员的优质服务也得到了广大育龄妇女的高度评价。与此同时，我还把重点放到了提高居委计生干部队伍素质上。通过知识竞赛、演讲比赛等方式，努力提高其业务知识水平；通过开展关爱女孩、关爱母亲等相关活动，丰富了计划生育工作内涵；通过协调相关居委领导，调整了部分年龄偏大、学历低、不适应现在计生工作的计生干部，优化了计划生育队伍。在抓基础工作的同时，我更加深入的体会到，计生工作其实是集智慧与勤奋于一身的职业。智慧就意味着从事这项工作要善于思考，勇于创新，要想育龄群众之所想；勤奋则是要求计生工作者要与时俱进，不断学习，不懈追求，急育龄群众之所急。于是，在夯实基础工作的前提下，我给自己确立了更高的挑战目标，把目光聚焦在要求高、难度大的创新项目上，先后聘用零星楼座计生专管员，强化日常工作责任，为小区配备了“计生管家”；开展了计划生育对外宣传，投资万建立了计划生育外宣一条街，用多语宣传牌扮靓崂山路；建立并落实了“对独生子女死亡父母不再生育家庭”保障金制度，确保保障金发放到位；在外资企业中建立计生协会，并在企业中积极开展“青春健康”、防治艾滋病知识教育，张贴计生双语宣传画，设置避孕药具、多种语言的宣传品自取架，供企业员工按需选取，取得了明显的成效。沙子口街道的计划生育工作也因此由以前的全区最后一名一跃到2003年的全区第二，直到今年的全区第一。国家、省、市有关领导也多次到街道观摩外宣工作，并对此给予充分肯定。（适当的减掉此字体的数据并+相关的几个率。）随着工作的深入开展，我们的工作得到了广大群众的肯定和支持。我们跟群众的语言多了，距离近了，感情也深了。成立了巾帼文明队，扶贫帮困、奉献社会；组织女子鼓乐团、健身队常年开展广场问题活动。。。。。。。妇女姐妹的兴趣多了，心情好了，生活也更美了。在我眼中，人口也计划生育事业由天下第一难的苦涩的事业已经变为造福于人民的甜蜜的事业。我们眼前这些自强独立的女性，幸福美满的家庭，甜蜜美好的生活，不正是我们计生工作者所追求的吗？我们所从事的事业，不正是造福于人民，功在当今，利在千秋的事业吗？屈指算来，我接触计划生育工作近5年了。5年不算短，因为5年的时间可以使我深深地了解计生工作并真正的爱上这个工作；然而，对于那些在计生工作岗位上默默无闻，兢兢业业工作10年，20年，30年，甚至奉献终身的老计生工作者来说，5年只是一个很小的数字，只是一个开始。在中国13亿人口日到来的日子，我想到了那些为了我国的计生事业无怨无悔奉献终生的计生工作的前辈们，想到了正在计生干线上平凡工作着的同事们。他们没有致力于去营造某种轰轰烈烈，然而没有这些平凡工作者的不辞辛劳，默默奉献，我们是不会铸成今天我国人口和计划生育工作发展史上的辉煌的。这种日积月累地点滴奉献终有一天会汇聚成汪洋大海，这就是广大群众对我们计生工作者和计生工作的衷心拥戴，对国家计划生育政策的真切理解，对国家计划生育行为的由衷自觉。13亿人口日的到来，是对数十万计生工作者所从事的平凡事业最充分的肯定；13亿人口日的到来，是对数十万平凡的计生工作者始终默默无闻的付出的最崇高的赞赏。是千千万万的平凡才铸就了今日的辉煌。我向他们致以我最崇高的敬意。13亿人口不仅仅是一个数字，它有辉煌，也有悲壮；它蕴含希望，更蕴含挑战。我们的任务依然艰巨，我们的责任依然重大。我们依然要发扬吃苦耐劳，默默奉献的精神，做好本职工作。各位领导、各位同志，让我们携起手来，以中国13亿人口日为新的起点，振奋精神，团结一致，拼搏进取，共同开创我国人口和计划生育工作的新局面。让我们的工作惠及十三亿中国人民，让我们为实现全面建设小康社会的宏伟目标，促进构建社会主义和谐社会而努力奋斗！谢谢大家。

有没有日常工作计划范文第9篇

【关键词】生产计划执行率 项目计划 物料信息 生产

ERP系统作为现代企业生产管理的重要工具之一，在集合工艺数据、供应链、企业资产、生产制造、质量管理、流程等企业资源方面，发挥了重要作用。但由于生产管理初放，生产效率低下，产能不能充分发挥，制造成本居高不下。

而生产计划执行率的高低，是计划指导生产，衡量系统应用效果的重要指标，提高生产计划的执行率就是要将生产的能力发挥得淋漓尽致，使生产变得更加顺畅和高效。

一、生产计划执行率

企业进行生产就要制定生产计划，来确定生产产品的名称、数量、完工日期、计划单位成本等预先的生产产品的相关要求，一般分为年度生产计划、月度生产计划和日生产计划。生产计划执行率就是企业生产线按照企业相关部门指定的生产计划，经过人为干预、调整后，在一定时期内，计划执行的结果与当初下达计划之间的比率。

生产计划执行率需要人工干预和调整，才能做到客观和切实可行。为什么要平衡和调整呢？因为从广义的范围来讲，ERP系统只是一个靠数据流来支撑的一个强大的数据库，采用的是基于无限能力的基础上进行倒排的方法来确定物料需求计划，没有考虑能力占用的问题，因此，这样的计划是不能真正达到准时生产的。系统中“计划完成日期”是进行生产与负荷平衡后的日期，这个日期之下的物料需求计划是切实可行的计划。

二、影响生产计划执行率的因素

是什么在影响生产计划执行率呢？生产计划执行率是企业整个生产流程中多种因素共同作用的结果。生产流程环环相扣，各部分需要协调和匹配，任何一个因素出现瓶颈就无法使生产计划执行率得以提高。

根据ERP原理，每年责任令任务等需求信息驱动项目计划，项目计划就是每一个具体的最终产品的生产进度计划。结合粗能力计划，人工进行干预和统筹安排，项目计划就变成了一份稳定、均衡的生产计划，它告诉我们生产什么、什么时候生产以及生产多少。库存信息表明已有什么，物料清单表明用到什么，计划员就是根据库存信息、物料清单、采购和生产情况计算出我们还缺什么、缺多少，这就是采购和生产计划信息。计划信息再由计划员进行能力与负荷平衡及修订后，产生真正的生产作业计划，之后就是采购和生产任务的具体执行。

从中可以看出，影响生产计划执行的因素有：

（1）预测的准确性较低。在实际生产中，面临大量突发和临时性的情况，军品生产受较多不可控因素的影响，这给安排生产和采购带来很多不确定因素。

（2）生产管理人员职能发挥不利。比如，计划员排计划过于理想化，对产能及瓶颈源计算不足，计划管理不严格，不能平衡各生产部门的进度，计划的调整过于频繁，这些因素都会严重影响到生产计划的执行。

（3）物料供应的问题。需要加强供应商管理，包括对供应商建立一套评估考核的体系，筛选高素质的供应商，淘汰质量体系等方面达不到要求的供应商，保证物料供应顺畅。

（4）BOM不完整准确。BOM错误导致大量的呆滞物料的产生，BOM没有及时更新造成物料信息滞后，这样造成生产部门的物料需求经常得不到及时的满足，并造成生产进度延误。物资采购部门核实物料信息的准确以及车间核实BPM信息，客观上延误了生产计划的执行。

（5）人员及内部管理的问题。执行者的意识、素质和操作熟练程度，包括部门主义，推诿扯皮，不按流程做，责任心不强，轻视交货期，违规操作等，都会最终导致计划和执行两张皮。现场管理不到位，生产现场混乱，工艺路线设置不合理，都会导致产品质量不稳定、生产效率低下，影响车间实际产出。生产过程控制不到位，关键工序缺乏评审，检测、检验程序不完备，产成品经常返工，造成工时的严重浪费。

三、提高生产计划执行率的途径

从以上的分析来看，提高生产计划执行率是一项系统工程，需要各部门真正重视起来，通力协作，密切配合，需要从制度、流程甚至文化等方面加以规范和引导，保证生产计划的坚决贯彻和执行。

（1）把好源头，提高BOM表准确率和仓库帐物相符率。要建立物料表会审制度，采购、科研、生产部门共同参与，对新增的型号产品物料编码进行逐一核查，保证物料信息满足设计、工艺和生产的要求。在生产实践中，要不断优化BOM参数，基础数据准确无误，才能确保ERP运算结果的有效性。

仓库要加强保管员和记账员的教育和培训，配套相关奖惩措施，重点提高单据传递和单据录入系统的及时性，保证当天单据当天录入系统，做到单据不丢失、不遗漏、不错录、不重复录入。要建立定期盘点制度，不断提高库存准确率。在保证库存数据准确的同时，还要加强仓库现代管理制度建设，物品定置定位，确保发料的准确性和及时性。影响库位不准的原因主要有：仓管员没按入库单上的库位上货架，搬运工没经仓管员同意随意移动，录单员没按入库单上的库位录入等等，要在实际中杜绝以上情况的发生。

（2）ERP要充分发挥生产与物流控制的核心职能，强势推进生产计划执行。生产管理部门要充分利用ERP对科研工作上的便利，宏观控制整个生产流程。更好地控制报废数、缩短生产周期、减少完工拖期项数、减少物资处理天数，同时，要加强对生产计划合理性的评估，生产计划评估不能忽视产能的实际情况，以免给生产部门造成难以承受的压力。通常，在负荷不能改变的情况下，调整能力的方法有：加班、增加人员及设备、提高工作效率、更改工艺路线、增加外协处理等。计划员要有一个统筹分析的能力和协调沟通的能力，根据实际情况，平衡产能、协调生产进度，保证生产的平稳、连续和高效。

计划就是命令，要维护计划的严肃性。生产计划具备准确性、稳定性、连续性、可执行性和异常防范性的特点。车间和物资部门对ERP下发的计划要切实重视起来，不能随意改动计划。在排计划后，ERP还要调动相关资源保证计划落实和按时到料，注重预防缺料的发生。可以用每周召开生产协调会，每周召开备料碰头会的形式，集中处理一些生产中的瓶颈问题。

（3）改善工艺流程和生产现场。在初样阶段，要注重提高工艺的预见性，对首件的投产要加强工艺过程记录，并摸索优化工艺流程的可行性。在生产制造环节，要注意加强设备特别是易损和关键设备的保养和维护，提高设备利用率，发挥最大产能。要积极倡导技术革新和工艺改进，建立激励机制，发挥一线技术工人的聪明才智，提高生产效率、降低生产成本。要全面推行“6S”现场管理方法，通过加强现场管理来消除等待、寻找、传送、走动等不必要的浪费，提高现场管理水平。

通过以上持续不断的改善，生产计划执行率将会逐步得到提高。企业库存周转加快，方便了仓库管理，系统数据质量大大提高，生a线物料不再堆积，没有了呆滞物料，生产现场变得宽敞、整齐，6S大有改观。总之，生产计划执行率的提高，使制造系统如同一颗动力强大的发动机，必将促进企业生产力和竞争力的飞跃。

参考文献：

有没有日常工作计划范文第10篇

素质提升培训心得体会

按照总行的统一安排，我参加了总行举办的中层干部素质提升培训班。三月份共进行了三次培训，包含四大块内容，党的精神的内容，时间管理的内容，传统文化与孝道文化的内容。通过培训使我受益匪浅，感触颇深。

一、对于银行工作者而言，特别是对从事金融网点工作的我而言，报告对做好新时期的金融工作提出了新要求，指明了工作方向。具体到我日常工作中来看，就是要全力服务于网点管理工作，要真诚善良地做人做事、勤勤恳恳地爱岗敬业，在任何时侯行事做人都必须正直，实在，对得起良心；要工作时手快眼捷，不能让客户多等，要求业务精通，力争在最短的时间内为每位客户办理业务。

二、学习了《时间管理》，我了解到时间的四个特性---无法开源，无法节流，无法取代，无法挽回。认识到管理时间的真正意义是避免浪费时间，也就是尽量安排自己在规定的合理时间内，做更多的事情，提高自己使用时间的效率。时间对任何人都是公平的，不以人类意志转移而改变，只有合理安排时间、运用时间的人，才有可能取得更高的工作效率。

参加中层干部素质提升培训以前自己常以“没时间”作为不做计划的借口，实际是越不做计划的人越没有时间，时间只给那些合理安排工作的人。在以后的工作中要为自己制定一个合理的工作计划，通过制定工作计划，按计划有步骤、有条理的去工作，这样会使我的工作效率更高，逐步改掉以前做事拖拖拉拉、没有计划的习惯。同时为自己设定一个切合实际的目标，规定完成目标的时间点，每天记录自己每个目标实现的程度，坚持今日事今日毕，不要拖拖拉拉，下班后要善于总结，找出不足和明日努力的方向。

有没有日常工作计划范文第11篇

关键词：电力工程；项目管理；进度计划

1进度计划的介绍

1.1进度计划定义

进度计划是电力施工单位进行生产和经济活动的重要依据，从施工单位取得建设单位提供的设计图纸进行施工准备开始，直到工程竣工投产交付使用为止，其对整个工程项目起着举足轻重的作用。进度计划实质上是项目中每项活动开始及结束时间的具体化。确定了项目总时间目标后，将该目标转化为具体而有序的各项任务，并对每项任务的完成时间作出安排。这种安排就构成了进度计划，包括所有必要的完成任务所需要的时间估计等。进度计划的逐步实施就是电力工程项目施工活动的进展，也就是用进度计划指导施工活动、落实和完成目标计划。其步骤一般包括收集信息资料、进行项目结构分解、项目活动时间估算、项目进度计划编制等几个步骤。

1.2进度计划的基本特点

进度计划的全面性。进度计划的全面性是指完整的进度计划应包含项目实施过程的所有事项，从而为计划的详尽分析与跟踪控制提供条件。

进度计划的层次性。不同管理层次的机构应编制不同层次的进度计划。通常建设方为策划性进度计划，总承包方为指导性进度计划，而分包方则为操作控制性进度计划。

进度计划的严肃性。进度计划编制完成后，要通过正式的评审或审批流程形成基准计划，只有具有严肃性的进度计划，其进度偏差控制才有意义。

2进度计划的影响因素

由于电力工程项目工期一般较长，尤其是较大和复杂的基建工程，影响进度因素较多。编制计划时必须充分认识和估计这些因素，才能提前考虑其影响，使施工进度尽可能按计划进行，当出现偏差时，应认真分析产生偏差的原因。其主要影响因素有以下几点。

3.1有关单位的影响

工程项目的主要施工单位对施工进度起决定性作用，但是建设单位与业主、设计单位、银行信贷单位、材料设备供应部门、运输部门、水、电供应部门及政府的有关主管部门都可能给施工的某些方面造成困难而影响施工进度。其中设计单位图纸不及时和有错误以及有关部门或业主对设计方案的改动是经常发生和影响最大的因素。材料和设备不能按期供应，或质量、规格不符合要求，都将使施工停顿。资金不能保证也会使施工进度中断或速度减慢。

3.2施工条件的变化

施工中工程地质条件和水文地质条件与勘查设计的不符，如地下障碍物、软弱地基以及恶劣的气候、暴雨、台风、高温和洪水等都对施工进度产生影响，造成工程破坏或临时停工。

3.3技术失误

施工单位采用的技术措施不当，施工中发生事故。或应用新技术、新材料、新结构缺乏经验，不能保证质量等都要影响施工进度。

3.4施工组织管理不力

施工组织不合理、劳动力和施工机械调配不当、施工平面布置不合理等都将影响进度计划的执行。

3.5意外事件的出现

施工中如果出现意外的事件，如严重的自然灾害、火灾、重大工程安全质量事故、劳资纠纷等均会影响施工进度计划。

3进度计划的编制方法

3.1常用方法的介绍

进度计划主要说明每项工作必须于何时完成，还要说明完成每一任务所需要的时间，甚至也要明确表示出每项工作所需要的人数、主要材料的数量及供货进度。常用的制定进度计划的方法有两种。

（1）关键日期表。关键日期表是最简单的一种进度计划表，它只列出项目的一些关键活动和各项任务开始进行和结束的日期。

（2）甘特图。甘特图也叫横道图或线条图，它在日期表上以横线来表示每项活动的起止时间。甘特图的优点是易于编制、简单明了、直观易懂、便于检查和计算资源，特别适合于现场施工管理，可以很明确地看出每项任务的起止时间。因此到目前为止仍然是小型项目中最常用的工具。即使在大型工程项目中，它也是高级管理层了解全局、基层安排进度时常用的工具。在甘特图上，可以看出各项活动的开始和结束时间。在绘制各项活动的起止时间时，也考虑它们的先后顺序。但各项活动之间的关系却没有表示出来，同时也没有指出影响项目寿命周期的关键所在。因此，对于复杂的项目来说，它不能看出工作之间的复杂关系，不容易明确关键步骤，不能在计划执行过程中需要进行调整时，迅速而简单地进行修改与控制，这时甘特图就显得不足。

3.2方法的比较与选择

对每个不同的项目来说，采用不同的进度计划方法本身所需的时间和费用是不同的。关键日期表编制时间最短，费用最低。甘特图所需时间要长一些，费用也高一些。如何选择合适的方法，需要综合考虑以下因素。

（1）项目的规模大小。小项目应采用简单的进度计划方法，大项目为了保证按期按质达到项目目标，就需考虑运用较复杂的进度计划方法。

（2）项目的复杂程度。项目的规模并不一定总是与项目的复杂程度成正比。

（3）项目的紧急性。项目进行起步阶段需要对各项工作指示，以便尽早开始工作，此时，如果用很长时间去编制进度计划，就会延误时间。这时应该选用简单的便于编制的进度计划方法。

（4）项目的关键活动。项目进行过程中如有几项关键活动需要花费很长时间，在这期间内又可以把其他准备工作都安排好，那么，这些准备工作就不必编制详细的进度计划。

4电力工程项目进度计划需把握的关键点

4.1项目的主线

电力工程中最重要也耗时最长的部分就是主线。以变电站为例，主控楼就是一条主线，从土建的开挖基础、分层扎钢筋、制模、浇注混凝土到非承重墙的施工，再到内外墙面粉刷，期间会遇到与暖通、电气安装的交错，通常施工周期会超过三个月，在此期间会遇到各种电气盘柜的进场时间与控制楼土建吊顶、地板制作顺序的配合，只要把这部分的时间控制好，整个变电站工程的时间就容易控制，而且对于主线一定要做到一个“抢”字，以求不浪费一天。

4.2工序的控制

理清进度计划中各分项工程的相互关系，协调好各项工作之间的施工顺序，可以更好地帮助进度计划的编制。仍然以变电站为例，比较容易找出的关系如：先制作基础，然后是设备支架、安装设备。而整个场地上专业配合牵涉到基础制作，并且回填到电气预埋和接地要求深度后进行电气预埋、接地网制作，接地网制作的同时留出道路、电缆沟等后期需要再次开挖的部位等等。分项工程相互交错，正常情况下必须保证之间的正确逻辑，工程的质量才能有保证，如果出于特殊的情况而改变工序（材料不到位、工程进度紧张），必须出具一份特殊的施工组织设计来保证质量的控制。

4.3相关的物资计划

对于整体进度计划的编制，首先考虑设计图纸的落实和到场，以及材料清单的制作。而相应的材料、设备、机具的计划也显得尤为重要，特别是土建的水泥和回填土等地材以及安装的设备等更不能忽视，即使是一根预埋管都会影响整个工期。而对于施工图纸到场后的自审和设计变更应该特别重视，随时会引起材料的变化而导致施工周期延长。同时相关的机具到场也是需要统一规划的内容。

4.4人力安排

人力安排涉及现场住房以及成本控制，人力到位程度与进度计划细致性成正比，人力计划做得越细，工程项目做得越得心应手。

5进度计划实施中容易存在的问题

5.1忽视进度计划

施工中认为进度计划是一种摆设，可有可无，凭借日常工作经验安排，而忽视进度计划。对于小工程，或许可以这样。但大型的电力基建工程工期长，环节多，意外情况也多，没有很好的进度计划，很难在一个长的时间跨度内把握项目施工组织状况，同时很难在资源上做到从容调度和平衡优化。

5.2计划与实际工作脱节

这种情况的原因有多种，可能是进度计划编制不够准确，不能如实反映施工状况，以至进度计划失去了指导作用；也可能是认识上有误区，因为进度计划中的施工顺序与实际工作的施工顺序有一定的差别，在具体的施工中，工作人员不愿意受计划的约束。

5.3进度计划过粗或过细

进度计划过粗，则难以控制作业进展，不易发现问题；进度计划过细，则容易人为割断施工工艺之间的自然联系。例如，接地线安装包括放线、安装、检验等工序，此时应采用粗计划，综合成一个作业。从实际工程来看，进度计划的粗细没有明确的规定，很难把握。工作中一般遵循三个原则：一是作业工期要短，一般要求14天以内，这样有利于控制作业进展；二是尽量符合施工的自然流程；三是根据工作量的大小决定是否细化。如果工作量大，工期长，则细分为三个作业，否则一个作业就可以了。进度计划能粗则粗，要细则细，以利于控制、指导施工。

5.4进度计划内容太多而没有重点

从设计、预制、材料供应到土建、安装、测量、调试等全部包括在内，并尝试在每条作业上加载资源，连螺栓螺帽等小物项都不放过。这样作出的进度计划过于庞杂，极不利于进度计划的跟踪控制。从工程实践来看，只做现场施工进度计划，加载主要的资源和工程量，以此为中心各相关部门做支持准备计划，以文字形式描述即可。

随着编制计划的方法和软件日益先进，这些问题将会逐步解决，进度计划的水平也会逐步提高。进度计划未必是最优的，但应切实可行，有条理，有重点，按这样的计划按部就班就可以展望以及实现既定的工程目标。

有没有日常工作计划范文第12篇

引言

随着我国社会经济的不断发展和城市化趋势的加速,工程的技术复杂性和质量要求亦不断提高，承包商面临越来越大的风险。同时由于工程承包市场竞争日趋激烈，承包商又竞相以压低标价求中标，因而在施工过程中承包商亏损现象屡见不鲜。而工程索赔已成为承包商扭亏增利的必要手段，也是工程合同管理中必不可少的管理行为。其中工期索赔是索赔的重要内容之一。

1.工期索赔概念

工期索赔是指承包商在干扰事件发生后向业主提出延长工期、推迟竣工日期的要求。承包商可以通过工期索赔避免因拖延工期而受到合同规定的处罚。因此工期索赔一般是承包商向业主的索赔,是单向索赔。

2.工期索赔起因

根据工程实践，索赔事件的起因主要有以下几个方面。

（1）由于业主没能正确地履行合同义务,例如:没有及时交付场地、没有及时交付业主负责的材料和设备，下达错误的图纸和错误的指令，未按规定支付工程款等。

（2）由于承包商对承包合同不可能对未来所有的问题都能作出准确的说明和规定，合同中难免有考虑不周的条款，如招标文件、合同条款不完善等。

（3）由于业主因行使合同规定的权力而增加了承包商的花费和延长了工期，如：增加工程量，增加合同内的附加工程；或要求承包商完成合同中没有注明的工作，要求承包商做合同未规定的检查，而检查结果表明承包商的工程或材料完全符合合同要求。

（4）由于某个承包商不完成合同责任而造成的连锁反应，例如由于设计单位没有及时交付图纸，造成土建、安装工程中断或推迟等。

（5）由于环境的变化，例如战争、动乱、核幅射及冲击波、军火爆炸、市场物价上升、法律变化、反常的气候条件、异常的地质状况等。

3.工期索赔的计算步骤

工期索赔的计算通常分为两步进行

（1）确定干扰事件对工程活动的影响。即由于干扰事件的发生, 使与之相关的工程活动的开始时间、持续时间、逻辑关系等发生变化。

（2）计算由于这些工程活动受到影响而造成整个工程工期的拖延值。这个拖延值即为工期索赔值。

4.工程事例分析

4.1工程概况

某工程四幢同类型不同规模大板建筑，由基础工程、构件安装、木结构安装、防水及装修工程四个主要分部工程组成，分别由4个专业施工队按顺序施工，工程分为4个施工段进行流水施工，所有材料（不包括施工机械设备）均有建设方提供，具体的时间安排如下：

在计划实施中,发生了以下干扰和影响:事件一：在基础工程施工过程中，第2施段在土方工程开挖过程中发现局部有软弱下卧层。按照甲方代表批示，配合用工5个工作日；事件二：在结构安装施工过程中，在第4施工段，由于施工机械故障，导致结构安装延迟了3日；事件三：在第4施工段，木结构安装施工过程中，由于建设没有及时供应有关木结构材料，导致该施工段安装延迟了5日。

试问施工单位对该工程可以得到工期补偿为多少天。

4.2网络计划分析

分析：通过网络的绘制，节点时间参数计算如图1,分析知,计划的关键路线为1―2―4―5―7―8―11―12―17―19―120，计划工期为220天。

对在计划实施中,发生了的干扰事件进行分析:事件一、事件三干扰事件的影响都不属于承包商的责任和风险,有理由向业主提出工期索赔要求。事件二干扰事件的影响由于承包商本身原因，不能向向业主提出工期索赔要求。将可以工期索赔这些变化纳入施工进度计划中重新得到一新计划,重新进行网络时间参数计算，如图2所示：

根据绘制事件干扰后网络计划图总工期为225天，可索赔工期5天。

5.结束语

在工程施工过程中，工期延误是很常见的，产生的原因也非常复杂，因此工期延误的责任归属和责任定量化对于索赔非常重要。用网络计划分析,一般地发生在关键线路上的延误,会影响总工期,可以索赔。本案例中事件三正好发生在关键线路上，工期索赔5天正好是这5天，而表面上看发生在非关键线路上的延误因不影响总工期而不能赔偿。但是特别要注意的是关键线路是动态的,施工进度的变化也可能使非关键线路变成关键线路,因而发生在非关键线路上工序的延误,也可能导致总工期的延误,这决定于工序的时差与延误时间的长短,须进行具体地分析计算才能确定。

参考文献：

有没有日常工作计划范文第13篇

一、尊重员工，给员工授权

尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，给员工授权就是让员工把自己的经验，自己的看法讲出来，发挥员工的积极性，这样会使公司做的决策更加全面、更加准确。

快速改善是精益管理中的重要一项，也是尊重员工、给员工授权的具体体现。快速改善需要公司每一位员工的参与，员工在日常工作中发现可以减少浪费、提高工作效率、减少成本的改善项目，然后落到实际工作中。实践证明，当员工认识到自己的行动想法能为自己的岗位甚至公司带来一些变化时，他们会更乐意地投入这项工作，这样不仅保证了快速改善项目的及时上报，也使公司的精益管理道路在员工的推动下步入正轨。

二、团队工作

不管什么时候，不管哪家公司，都要有一个精锐的团队才能使一个公司走向辉煌。一个人再有能力，没有他人的配合，你最多是很有想法，是个人的英雄主义。当你有了团队的支持，那才是真正的能力的体现，各个部门都是相关的，都是互相依附的。要想有高效、精益的生产，就要让所有的部门、所有的人都动员起来，一个好的领导者会把所有部门、所有人的潜力和积极性调动都起来。

（总经办 吴丹）

精益管理学习心得（二）

市标准化院 廖洪波

一、观看精益管理讲座内容概述

在市局开展精益管理培训活动以前，我们只是模糊地知道，精益管理是在企业管理中较为常用的一种管理方式，这种管理方式最初实在 生产系统 的管理实践成功，然后逐步延伸到企业的各项管理业务。

在观看精益管理讲座以后，使大家进一步认识到精益管理这种思想和方法的核心实质所在，即：减少浪费、降低成本、提高效率、持续改善、提升满意度。精益管理不同于如绩效管理、目标管理，精细管理等其它的管理理论和方式。它以识别管理中的浪费并持续地减少浪费为核心思想，通过一系列的方法和工具来定义管理中的问题，测量浪费，分析浪费产生的时间、区域、过程和原因，进而获得系统的减少浪费的方法，并使改进措施标准化来实现管理效率的提高。

通过观看精益管理讲座，还让我们认识到了，精益管理不仅适用于企业管理，同样适用于行政管理。最重要的是，大家 认识和 了解了行政管理中"七种浪费":等待、协调不力、资源闲置、流程不清、失职、效率低、管理成本高 .这七种现象都会造成我们工作中的浪费。同时，通过观看讲座，基本掌握了如果开展精益管理的方法， 可以通过 5S 、目视化管理、即时管理循环、改善、技能矩阵等 具体手段和技术开展精益管理。

因此，通过学习，我们不仅了解了如何查找目前我们工作中存在的"管理不精益"的浪费，同时也掌握了解决浪费和问题的方法，对我们持续推进精益管理、减少浪费、提高工作效率有重要的推进作用。

二、本单位工作中存在的主要浪费

运用精益管理理论和方法来查找本单位工作中存在的主要浪费，找出根源和问题，是开展精益管理的首要工作。通过认真思考和查找，我认为本单位主要存在以下几个方面的浪费。

（一）等待的浪费

长期以来，受传统事业单位管理体制的影响，我院力求和谐稳定，在工作考核机制方面不够完善。在激发工作人员工作热情上缺乏缺乏完善的激励机制，同时在考核机制上存在执行力不够的问题。因此，本单位内存在一部分人员，工作缺乏主动精神，被动等待上级的指示，甚至存在安排的工作难以推动的问题。同时，也存在中层领导干部，存在之安排工作，后续监督和管理工作不到位的现象。

（二）人力资源的浪费

我院力求真正从技术情报所转变为研究院，在保持常规业务工作的同时需要加大科研力量的投入。然而，目前真正从事研究或技术工作的人员不到全院人员的30% ,其余从事管理工作和常规业务工作，特别是常规业务工作的人员数量有待进一步优化，有些能够从事技术性工作的人员仍从事常规业务工作，实为人力资源的浪费。

（三）流程不清的浪费

目前为止，我院主要管理部门有办公室、财务室，业务和技术部门有代码中心、条码中心、研究中心、服务中心、业务部、计算机中心等，形成了有较为明确的业务流程，但不够清晰，更没有形成标准或规范进行固化。造成部门内部人员出现办事业务流程偶有出现混乱，部门外人员办理相关业务更是容易出现不知所措。

三、对系统推行精益管理的建议

（一）加大基层单位OA 系统建设

目前，包括我院在内的部分基层单位，在收发文件、会议通知等工作流程方面仍以纸质文件为主，严重降低工作效率、增加工作成本，有必要加强基层单位OA 系统建设，降低无纸化办公。建议拟文批文、通知等工作流程采用网上实现。同时，通过特许密钥，尽量实现外网也能办公，避免人员出差或异地造成工作延误的浪费。

（二）加大成本核算

目前，很多单位和部门，重视单位收入和业务办理量，但是不太重视产生的费用。有必要通过对单位内个部门的成本进行核算，促使各部门在办公费用、人员费用、通讯费用、车辆费用等成本上的降低。

（三）岗位调整和建立轮岗制度

针对我院岗位设置可能存在的问题，以及人力资源浪费的问题，有必要对业务岗位进行重新梳理和优化，同时建立轮岗制度，做到人尽其才，物尽其用。一方面，可以增强人员对单位个岗位和工作业务的了解和熟悉，增加人员业务能力和研究水平，另一方面，可以调动人员工作积极性。

精益管理学习心得（三）

市标准化院黄茂薇

一、精益管理讲座内容概述

1 .精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。精益管理要求企业的各项活动都必须运用"精益思维" （Lean Thinking） ."精益思维"的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。

2 .行政管理中的"七种浪费"等精益管理有关知识

（1 ）等待的浪费： 管理工作中的等待浪费主要有以下几种情况：

等待上级的指示。上级不安排工作就坐等，上级不指示就不执行，上级不询问就不汇报，上级不检查就拖着办。缺乏主动精神，多干事多吃亏。很多工作的完成，是在几次检查、催办下完成的。

等待外部的回复。我已与你联系过了，什么时候回复不是我能决定的。等待其它部门或其他人的联系。你不找我去协助，我就可以躲避。对其它相关工作不关心，多一事不如少一事。

等待下级的汇报。任务虽已布置，但是没有检查，没有监督。不主动去深入实际调查研究，掌握第一手资料，只是被动地听下级的汇报，没有核实，然后作决定或向上级汇报，出了问题责任往下级身上一推。

上述情况，在工作中是大量存在的，这种缺乏工作责任心、主动性和工作积极性，满足现状、消极怠工的情况引发的浪费所造成的危害更大，危害单位的正常运行。

（2 ）协调不利的浪费： 管理中相互配合、协调不力，造成工作停滞浪费主要有下述几种情况：

工作进程的协调不力。某项工作在两个部门间协调不力、交接不清，工作进度受到影响，相互之间都不主动联系。某些工作应哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，工作缺乏协作精神和交流意识，认为应该别的部门负责，结果工作没人管了，原来的小问题被拖成了大问题。

领导指示的贯彻协调不力。对单位领导的工作指示和相关会议布置的工作没有传达，内部没有有效的协调组织落实，致使单位的要求在本部门停滞，没有得到有效地贯彻，形成工作盲区。

信息传递的协调不力。信息在相关部门、相关人员手中停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到；信息不能汇总、分类，停滞在分散之中；没有对信息充分的分析、核实和利用，发挥效应，停滞在原始状态之中；信息不准确，造成决策判断失误。

业务流程的协调不力。部门间协调不力，相互制约、不沟通、各自为政、部门利益第一，形成独立的部门割裂，促成协调的障碍，没有或不能及时维护系统，使业务流程不能顺利流转，造成后续流程的停滞，原有职责的不适应性不是横向流转而是折向运行，造成流程的缺项停滞。

协调不力是管理工作中最大的浪费之一，它使组织不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协调精神，导致工作效率的低下。

（3 ）闲置的浪费： 我们把管理工作中的库存浪费称之为"闲置".机构重叠，职能重叠，形成人浮于事，使资源要素不能有效的利用，发挥最大的作用，造成闲置的浪费。

固定资产的闲置。办公场所偏大，办公设备过于追求功能完备，检测装备重复投资等等，非常容易导致固定资产的闲置，从而出现设备利用率不足，导致资源浪费，成本升高。

职能的闲置或重叠。设定了部门职能，但在实际工作中，有的职能却没有发挥作用，造成了部门职能的闲置。两个部门承担类似的工作，好像是谁都负责，其实是谁也不负责。

工作程序复杂化形成的闲置。在某些情况下，对于某些不十分重要的任务，上级其实只承担签字的职能，但如果无上级的签字或认可，则工作就无法进行，会出现等待和停滞等浪费。原来比较简单的事，一些部门非要写个报告，填个报表，由于报表内容太多，即使保存后再想使用也找不到，那么就再提供一份吧。

人员的闲置。人多好办事，都强调本部门工作的重要性，增加人员，三个人干两个的人工作，为了避免上级人浮于事的批评，以重叠的交替安排工作造成工作量不满，劳动纪律涣散。

扁平化管理、业务流程再造等等，是工作流程化、规范化、职责化的有效措施，可以从流程中职责到位杜绝闲置的浪费。

（4 ）无序的浪费： 缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是人所周知的。但是如果有令不行、有章不循，按个人的意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。

职责不清造成的无序。由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，却纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反而变成无序。某个部门某个人，当看到某项工作比较紧急，如果不做就会影响到单位利益时，挺身而出，进行了补位。这时就出现了一种怪现象：那么，今后这项工作就由你们来做吧，责任部门反而放任不管了，这也是一种无序。

业务能力低下造成的无序。素质低下、能力不能满足工作需要都造成工作的无序。应该承担某项工作的部门和人员，以不会干等为理由，堂而皇之地拒绝承担该项工作，更是一种无序的浪费。当出现部门和人员变更时，工作交接不力、协作不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，人为增加从无序恢复到有序的时间。

有章不循造成的无序。随心所欲，把单位的规章制度当成他人的守则，没有自律、不以身作则，威信下降，不按制度进行管理考核造成无章无序的管理，影响职工的积极性和创造性，相互攀比，影响部门的整体工作效率和质量。

业务流程的无序。各部门大多考虑某项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。通常考虑以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱，工作无法顺利完成，需要反复协调，加大管理成本。

（5 ）失职的浪费： 失职的浪费是管理中的最大浪费，责任心不强的表现形式之一是应付。顾名思义，应付就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍搪塞了事，不是追求最好的结果，从而缺乏实际效果，这种浪费在工作中是经常见到的。

在ISO9000 体系管理中，许多应该日常进行的工作基本上没有认真去做，不重视日常规范管理，缺乏基础工作，审核前突击进行表面工作，来应付审核，则实际效果就可想而知了。

对上级布置的工作，没有按计划要求去完成，做一些表面文章，去应付检查。如果再加上承担检查工作的人员也进行应付，或者碍于情面不予指出，就会形成空对空。

在涉及系统性和流程性工作时，某些环节特别是前段如果不认真，则将对后续工作产生较大的影响，例如行政许可中，前期资料审查不认真、不细致，就会导致后期现场审核等环节出现多种浪费。

在工作中没有计划，没有自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动，让做什么事，只是应付了事，而不是自己严格要求要做得更好。应做的事，不会做，说一声不会做就不用再做了，不会也不学，不认为站在这个岗位上不会做应当做的事是一种耻辱，更有甚者，告诉如何去做都不做。

失职的浪费主要是责任心不强、素质低下和工作质量差等失误造成的，但管理考核及职责的不明确使其没有受到制约和监督。

（6 ）低效的浪费： 低效的含义包括：

工作的低效率或者无效率。相对于管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反复拖期。

错误的工作，是一种负效率。没有一次把事情做好就是最大的浪费，应该正确完成的工作被做错，会出现返工、重做、纠正等浪费，甚至影响到整体。如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大。更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从而反复发生，造成类似的浪费。

我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。

低效率是由什么原因造成的呢？

管理人员的低素质导致工作的低效率。学习能力的不足、危机意识的淡化，造成许多人员的素质满足不了工作的需求。在每个组织中，人员的素质肯定是参差不齐的，抱怨是没有用的，更不能把责任推到普通员工的身上，只有低素质的管理者，而没有绝对低素质的员工。高素质的管理者能够通过培训指导，人尽其才，用人所长，有效地带领员工完成任务。一头狮子带一群羊和一头羊带一群狮子是完全不一样的。

方法不当也是低效率的原因之一。人员安排不得当，会导致低效率。计划安排不合理，工作难以按期完成。顺序安排有问题，会造成主次不分，重点工作无人做。……

固步自封的僵化思想是低效率的温床。过去的成功经验、过去行之有效的方法。

不继续提高自己，使用原有的一套来面对千变万化的内部和外部环境，不仅导致了低效率，甚至会拖累整个组织的前进脚步，成为整个组织前进的绊脚石。

（7 ）管理成本的浪费： 七种浪费之七：管理成本的浪费

管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分，而我们现在谈的行政机关的行政成本。广义上的行政成本是指政府的行政行为所耗费的各种资源，包括物质资源、信息资源、精神资源、关系资源等。狭义上的行政成本是指行政机关在履行其职能的过程中所花费的各种支出。它包括两方面的支出：一是维持行政机关自身运行的费用；二是为了履行本机关所承担的职能而消耗的费用。管理必须依"理"行事，"理"在行政管理中具体指"目标、指标、计划",通过确立计划、执行计划、考核计划、改善计划，可以最直观地涉及有形成本概念和浪费现象。

计划编制无依据。单位没有下达指标，部门无法编制自身的工作目标。单位的目标、指标下达后却不知道怎么分解。部门领导没有告诉做什么工作，不知编制计划。计划不如变化快，无法序时地编制计划。综合部门不催不报计划或忘记申报计划，没有日常工作的积累和统计基础，没有定额标准无法编制计划等。没有计划工作概念，没有长远工作规划，工作随想随做，为完成综合计划部门的要求临时"拍脑子",上报的计划缺乏可执行性、漏洞百出，需要计划综合部门另外花费大量的时间和人力去分析和查找错误，重新修改和调整，造成极大的浪费。

计划执行不严肃。有计划但领导没有给我，我不知道计划的内容所以无法执行。计划变化过快使计划无法执行。领导临时交代或安排的工作所以没有计划。计划工作由于前道环节工作没有完成致使计划无法完成。计划由于各种原因被迫频繁调整。单位制订的目标、指标由于执行有困难而不予落实执行，按照自己想象的内容去执行。计划编制后根本不看，至于计划的内容是什么都不知道。如：降底行政成本的计划、降底行政成本的项目计划不严格执行，束之高阁。

计划查核不认真。计划考核反正由单位的专门部门进行，日常我就不用再进行比照了。计划出现了偏差，理由要么是计划报大了，要么是计划漏报了，而没有从问题的现象出发，认真分析形成的原因，以及下一步的纠正措施。

计划处置完善不到位。计划执行情况由于没有认真地分析，自然无法了解和掌握计划地进度和完成情况、存在问题。即便通过别的部门发现了问题，也不现检讨反省、客观地分析存在差异地原因，进而找出改善措施，而是一味强调理由，推卸责任。计划问题发现后，措施也编制了，但在下期的计划中又没有体现或纠正，致使问题长此以往地存在。

费用投入与收入（收益）不配比。花同样的钱其收益是一样的吗？花100 元是否受到了10000 元的收入或利益。由于自身责任心不强或管理失误造成的隐性损失浪费计算过吗？用钱后的目的达到了吗？达到了多少？大家是否都仔细计算过、分析过？

综上所述，行政管理工作中的七种浪费要比丰田生产方式所指出的生产现场中的七种浪费严重的多，但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对较困难。而且大家大多司空见惯，多一事不如少一事，即使上级要求，也是紧一阵后松一阵，形成反复，而如果不能对行政管理工作中的浪费形成共识，齐抓共管，是很难持续有效地长期开展下去的，因此，对推行精益管理活动的艰巨性和长期性必须要有清醒的认识，要有打持久战的心理准备。但是，行政管理工作中的浪费一旦在某种程度上被消除，则可能会出现几何级数的放大效应，因此，我们要鼓足勇气，从消除点滴的浪费做起，向着精益管理的目标一步一步地坚定不移地走下去。

二、本单位或本职位存在的主要问题

1 .等待的浪费；

2 .协调不利的浪费；

3 .管理成本的浪费。

三、对本单位精益管理的建议

张宗清局长要求，全系统要围绕"科学管理上台阶"主题，加快系统信息化平台建设，在"政务管理、财务管理、人事管理、业务管理、技术机构检测管理"五个关键系统推行精益管理。精益管理涉及各个部门、每个岗位和每个人，对干部职工的思想觉悟、业务水平、知识结构、工作方法、应变能力都提出了新的要求。

近日，重庆标院全体干部职工也认真学习和观看了精益管理工作的专题讲座，这说明我院积极配合市局"科学管理上台阶年"的工作也全面开展起来。

沈凯利先生所讲的"行政管理工作中的7 种浪费",即：等待的浪费、协调不利的浪费、闲置的浪费、无序的浪费、失职的浪费、低效的浪费、管理成本的浪费，准确而深刻地阐述当今社会行政管理工作中的严重问题。我们现在要做的，就是找出我们日常工作中的问题，并努力解决它。

我们单位存在的浪费问题有以下三个方面。

第一方面，等待的浪费主要有以下几种情况：等待上级的指示、等待外部的回复、等待下级的汇报，这些情况在工作中是大量存在的，这种缺乏工作责任心、主动性和工作积极性，满足现状、消极怠工的情况引发的浪费所造成的危害更大，危害单位的正常运行。我们在工作中也难免会有类似的浪费。比如，领导经常出差、开会，有的事情需要急待批准，就只有等到出差或者会议完毕才能完成，有时会错过最佳时机，或者产生一些不必要的后果。可以采取电话请示，发传真等方式，进行批复；或者尽量减少开会，也可以避免等待的浪费。

有没有日常工作计划范文第14篇

一、尊重员工，给员工授权

尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，给员工授权就是让员工把自己的经验，自己的看法讲出来，发挥员工的积极性，这样会使公司做的决策更加全面、更加准确。

快速改善是精益管理中的重要一项，也是尊重员工、给员工授权的具体体现。快速改善需要公司每一位员工的参与，员工在日常工作中发现可以减少浪费、提高工作效率、减少成本的改善项目，然后落到实际工作中。实践证明，当员工认识到自己的行动想法能为自己的岗位甚至公司带来一些变化时，他们会更乐意地投入这项工作，这样不仅保证了快速改善项目的及时上报，也使公司的精益管理道路在员工的推动下步入正轨。

二、团队工作

不管什么时候，不管哪家公司，都要有一个精锐的团队才能使一个公司走向辉煌。一个人再有能力，没有他人的配合，你最多是很有想法，是个人的英雄主义。当你有了团队的支持，那才是真正的能力的体现，各个部门都是相关的，都是互相依附的。要想有高效、精益的生产，就要让所有的部门、所有的人都动员起来，一个好的领导者会把所有部门、所有人的潜力和积极性调动都起来。

（总经办 吴丹）

精益管理学习心得（二）

市标准化院 廖洪波

一、观看精益管理讲座内容概述

在市局开展精益管理培训活动以前，我们只是模糊地知道，精益管理是在企业管理中较为常用的一种管理方式，这种管理方式最初实在 生产系统 的管理实践成功，然后逐步延伸到企业的各项管理业务。

在观看精益管理讲座以后，使大家进一步认识到精益管理这种思想和方法的核心实质所在，即：减少浪费、降低成本、提高效率、持续改善、提升满意度。精益管理不同于如绩效管理、目标管理，精细管理等其它的管理理论和方式。它以识别管理中的浪费并持续地减少浪费为核心思想，通过一系列的方法和工具来定义管理中的问题，测量浪费，分析浪费产生的时间、区域、过程和原因，进而获得系统的减少浪费的方法，并使改进措施标准化来实现管理效率的提高。

通过观看精益管理讲座，还让我们认识到了，精益管理不仅适用于企业管理，同样适用于行政管理。最重要的是，大家 认识和 了解了行政管理中"七种浪费":等待、协调不力、资源闲置、流程不清、失职、效率低、管理成本高 .这七种现象都会造成我们工作中的浪费。同时，通过观看讲座，基本掌握了如果开展精益管理的方法， 可以通过 5S 、目视化管理、即时管理循环、改善、技能矩阵等 具体手段和技术开展精益管理。

因此，通过学习，我们不仅了解了如何查找目前我们工作中存在的"管理不精益"的浪费，同时也掌握了解决浪费和问题的方法，对我们持续推进精益管理、减少浪费、提高工作效率有重要的推进作用。

二、本单位工作中存在的主要浪费

运用精益管理理论和方法来查找本单位工作中存在的主要浪费，找出根源和问题，是开展精益管理的首要工作。通过认真思考和查找，我认为本单位主要存在以下几个方面的浪费。

（一）等待的浪费

长期以来，受传统事业单位管理体制的影响，我院力求和谐稳定，在工作考核机制方面不够完善。在激发工作人员工作热情上缺乏缺乏完善的激励机制，同时在考核机制上存在执行力不够的问题。因此，本单位内存在一部分人员，工作缺乏主动精神，被动等待上级的指示，甚至存在安排的工作难以推动的问题。同时，也存在中层领导干部，存在之安排工作，后续监督和管理工作不到位的现象。

（二）人力资源的浪费

我院力求真正从技术情报所转变为研究院，在保持常规业务工作的同时需要加大科研力量的投入。然而，目前真正从事研究或技术工作的人员不到全院人员的30% ,其余从事管理工作和常规业务工作，特别是常规业务工作的人员数量有待进一步优化，有些能够从事技术性工作的人员仍从事常规业务工作，实为人力资源的浪费。

（三）流程不清的浪费

目前为止，我院主要管理部门有办公室、财务室，业务和技术部门有代码中心、条码中心、研究中心、服务中心、业务部、计算机中心等，形成了有较为明确的业务流程，但不够清晰，更没有形成标准或规范进行固化。造成部门内部人员出现办事业务流程偶有出现混乱，部门外人员办理相关业务更是容易出现不知所措。

三、对系统推行精益管理的建议

（一）加大基层单位OA 系统建设

目前，包括我院在内的部分基层单位，在收发文件、会议通知等工作流程方面仍以纸质文件为主，严重降低工作效率、增加工作成本，有必要加强基层单位OA 系统建设，降低无纸化办公。建议拟文批文、通知等工作流程采用网上实现。同时，通过特许密钥，尽量实现外网也能办公，避免人员出差或异地造成工作延误的浪费。

（二）加大成本核算

目前，很多单位和部门，重视单位收入和业务办理量，但是不太重视产生的费用。有必要通过对单位内个部门的成本进行核算，促使各部门在办公费用、人员费用、通讯费用、车辆费用等成本上的降低。

（三）岗位调整和建立轮岗制度

针对我院岗位设置可能存在的问题，以及人力资源浪费的问题，有必要对业务岗位进行重新梳理和优化，同时建立轮岗制度，做到人尽其才，物尽其用。一方面，可以增强人员对单位个岗位和工作业务的了解和熟悉，增加人员业务能力和研究水平，另一方面，可以调动人员工作积极性。

精益管理学习心得（三）

市标准化院黄茂薇

一、精益管理讲座内容概述

1 .精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。精益管理要求企业的各项活动都必须运用"精益思维" （Lean Thinking） ."精益思维"的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。

2 .行政管理中的"七种浪费"等精益管理有关知识

（1 ）等待的浪费： 管理工作中的等待浪费主要有以下几种情况：

等待上级的指示。上级不安排工作就坐等，上级不指示就不执行，上级不询问就不汇报，上级不检查就拖着办。缺乏主动精神，多干事多吃亏。很多工作的完成，是在几次检查、催办下完成的。

等待外部的回复。我已与你联系过了，什么时候回复不是我能决定的。等待其它部门或其他人的联系。你不找我去协助，我就可以躲避。对其它相关工作不关心，多一事不如少一事。

等待下级的汇报。任务虽已布置，但是没有检查，没有监督。不主动去深入实际调查研究，掌握第一手资料，只是被动地听下级的汇报，没有核实，然后作决定或向上级汇报，出了问题责任往下级身上一推。

上述情况，在工作中是大量存在的，这种缺乏工作责任心、主动性和工作积极性，满足现状、消极怠工的情况引发的浪费所造成的危害更大，危害单位的正常运行。

（2 ）协调不利的浪费： 管理中相互配合、协调不力，造成工作停滞浪费主要有下述几种情况：

工作进程的协调不力。某项工作在两个部门间协调不力、交接不清，工作进度受到影响，相互之间都不主动联系。某些工作应哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，工作缺乏协作精神和交流意识，认为应该别的部门负责，结果工作没人管了，原来的小问题被拖成了大问题。

领导指示的贯彻协调不力。对单位领导的工作指示和相关会议布置的工作没有传达，内部没有有效的协调组织落实，致使单位的要求在本部门停滞，没有得到有效地贯彻，形成工作盲区。

信息传递的协调不力。信息在相关部门、相关人员手中停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到；信息不能汇总、分类，停滞在分散之中；没有对信息充分的分析、核实和利用，发挥效应，停滞在原始状态之中；信息不准确，造成决策判断失误。

业务流程的协调不力。部门间协调不力，相互制约、不沟通、各自为政、部门利益第一，形成独立的部门割裂，促成协调的障碍，没有或不能及时维护系统，使业务流程不能顺利流转，造成后续流程的停滞，原有职责的不适应性不是横向流转而是折向运行，造成流程的缺项停滞。

协调不力是管理工作中最大的浪费之一，它使组织不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协调精神，导致工作效率的低下。

（3 ）闲置的浪费： 我们把管理工作中的库存浪费称之为"闲置".机构重叠，职能重叠，形成人浮于事，使资源要素不能有效的利用，发挥最大的作用，造成闲置的浪费。

固定资产的闲置。办公场所偏大，办公设备过于追求功能完备，检测装备重复投资等等，非常容易导致固定资产的闲置，从而出现设备利用率不足，导致资源浪费，成本升高。

职能的闲置或重叠。设定了部门职能，但在实际工作中，有的职能却没有发挥作用，造成了部门职能的闲置。两个部门承担类似的工作，好像是谁都负责，其实是谁也不负责。

工作程序复杂化形成的闲置。在某些情况下，对于某些不十分重要的任务，上级其实只承担签字的职能，但如果无上级的签字或认可，则工作就无法进行，会出现等待和停滞等浪费。原来比较简单的事，一些部门非要写个报告，填个报表，由于报表内容太多，即使保存后再想使用也找不到，那么就再提供一份吧。

人员的闲置。人多好办事，都强调本部门工作的重要性，增加人员，三个人干两个的人工作，为了避免上级人浮于事的批评，以重叠的交替安排工作造成工作量不满，劳动纪律涣散。

扁平化管理、业务流程再造等等，是工作流程化、规范化、职责化的有效措施，可以从流程中职责到位杜绝闲置的浪费。

（4 ）无序的浪费： 缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是人所周知的。但是如果有令不行、有章不循，按个人的意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。

职责不清造成的无序。由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，却纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反而变成无序。某个部门某个人，当看到某项工作比较紧急，如果不做就会影响到单位利益时，挺身而出，进行了补位。这时就出现了一种怪现象：那么，今后这项工作就由你们来做吧，责任部门反而放任不管了，这也是一种无序。

业务能力低下造成的无序。素质低下、能力不能满足工作需要都造成工作的无序。应该承担某项工作的部门和人员，以不会干等为理由，堂而皇之地拒绝承担该项工作，更是一种无序的浪费。当出现部门和人员变更时，工作交接不力、协作不到位，原来形成的工作流程经常被，人为增加从无序恢复到有序的时间。

有章不循造成的无序。随心所欲，把单位的规章制度当成他人的守则，没有自律、不以身作则，威信下降，不按制度进行管理考核造成无章无序的管理，影响职工的积极性和创造性，相互攀比，影响部门的整体工作效率和质量。

业务流程的无序。各部门大多考虑某项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。通常考虑以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱，工作无法顺利完成，需要反复协调，加大管理成本。

（5 ）失职的浪费： 失职的浪费是管理中的最大浪费，责任心不强的表现形式之一是应付。顾名思义，应付就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍搪塞了事，不是追求最好的结果，从而缺乏实际效果，这种浪费在工作中是经常见到的。

在ISO9000 体系管理中，许多应该日常进行的工作基本上没有认真去做，不重视日常规范管理，缺乏基础工作，审核前突击进行表面工作，来应付审核，则实际效果就可想而知了。

对上级布置的工作，没有按计划要求去完成，做一些表面文章，去应付检查。如果再加上承担检查工作的人员也进行应付，或者碍于情面不予指出，就会形成空对空。

在涉及系统性和流程性工作时，某些环节特别是前段如果不认真，则将对后续工作产生较大的影响，例如行政许可中，前期资料审查不认真、不细致，就会导致后期现场审核等环节出现多种浪费。

在工作中没有计划，没有自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动，让做什么事，只是应付了事，而不是自己严格要求要做得更好。应做的事，不会做，说一声不会做就不用再做了，不会也不学，不认为站在这个岗位上不会做应当做的事是一种耻辱，更有甚者，告诉如何去做都不做。

失职的浪费主要是责任心不强、素质低下和工作质量差等失误造成的，但管理考核及职责的不明确使其没有受到制约和监督。

（6 ）低效的浪费： 低效的含义包括：

工作的低效率或者无效率。相对于管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反复拖期。

错误的工作，是一种负效率。没有一次把事情做好就是最大的浪费，应该正确完成的工作被做错，会出现返工、重做、纠正等浪费，甚至影响到整体。如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大。更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从而反复发生，造成类似的浪费。

我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。

低效率是由什么原因造成的呢？

管理人员的低素质导致工作的低效率。学习能力的不足、危机意识的淡化，造成许多人员的素质满足不了工作的需求。在每个组织中，人员的素质肯定是参差不齐的，抱怨是没有用的，更不能把责任推到普通员工的身上，只有低素质的管理者，而没有绝对低素质的员工。高素质的管理者能够通过培训指导，人尽其才，用人所长，有效地带领员工完成任务。一头狮子带一群羊和一头羊带一群狮子是完全不一样的。

方法不当也是低效率的原因之一。人员安排不得当，会导致低效率。计划安排不合理，工作难以按期完成。顺序安排有问题，会造成主次不分，重点工作无人做。……

固步自封的僵化思想是低效率的温床。过去的成功经验、过去行之有效的方法。

不继续提高自己，使用原有的一套来面对千变万化的内部和外部环境，不仅导致了低效率，甚至会拖累整个组织的前进脚步，成为整个组织前进的绊脚石。

（7 ）管理成本的浪费： 七种浪费之七：管理成本的浪费

管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分，而我们现在谈的行政机关的行政成本。广义上的行政成本是指政府的行政行为所耗费的各种资源，包括物质资源、信息资源、精神资源、关系资源等。狭义上的行政成本是指行政机关在履行其职能的过程中所花费的各种支出。它包括两方面的支出：一是维持行政机关自身运行的费用；二是为了履行本机关所承担的职能而消耗的费用。管理必须依"理"行事，"理"在行政管理中具体指"目标、指标、计划",通过确立计划、执行计划、考核计划、改善计划，可以最直观地涉及有形成本概念和浪费现象。

计划编制无依据。单位没有下达指标，部门无法编制自身的工作目标。单位的目标、指标下达后却不知道怎么分解。部门领导没有告诉做什么工作，不知编制计划。计划不如变化快，无法序时地编制计划。综合部门不催不报计划或忘记申报计划，没有日常工作的积累和统计基础，没有定额标准无法编制计划等。没有计划工作概念，没有长远工作规划，工作随想随做，为完成综合计划部门的要求临时"拍脑子",上报的计划缺乏可执行性、漏洞百出，需要计划综合部门另外花费大量的时间和人力去分析和查找错误，重新修改和调整，造成极大的浪费。

计划执行不严肃。有计划但领导没有给我，我不知道计划的内容所以无法执行。计划变化过快使计划无法执行。领导临时交代或安排的工作所以没有计划。计划工作由于前道环节工作没有完成致使计划无法完成。计划由于各种原因被迫频繁调整。单位制订的目标、指标由于执行有困难而不予落实执行，按照自己想象的内容去执行。计划编制后根本不看，至于计划的内容是什么都不知道。如：降底行政成本的计划、降底行政成本的项目计划不严格执行，束之高阁。

计划查核不认真。计划考核反正由单位的专门部门进行，日常我就不用再进行比照了。计划出现了偏差，理由要么是计划报大了，要么是计划漏报了，而没有从问题的现象出发，认真分析形成的原因，以及下一步的纠正措施。

计划处置完善不到位。计划执行情况由于没有认真地分析，自然无法了解和掌握计划地进度和完成情况、存在问题。即便通过别的部门发现了问题，也不现检讨反省、客观地分析存在差异地原因，进而找出改善措施，而是一味强调理由，推卸责任。计划问题发现后，措施也编制了，但在下期的计划中又没有体现或纠正，致使问题长此以往地存在。

费用投入与收入（收益）不配比。花同样的钱其收益是一样的吗？花100 元是否受到了10000 元的收入或利益。由于自身责任心不强或管理失误造成的隐性损失浪费计算过吗？用钱后的目的达到了吗？达到了多少？大家是否都仔细计算过、分析过？

综上所述，行政管理工作中的七种浪费要比丰田生产方式所指出的生产现场中的七种浪费严重的多，但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对较困难。而且大家大多司空见惯，多一事不如少一事，即使上级要求，也是紧一阵后松一阵，形成反复，而如果不能对行政管理工作中的浪费形成共识，齐抓共管，是很难持续有效地长期开展下去的，因此，对推行精益管理活动的艰巨性和长期性必须要有清醒的认识，要有打持久战的心理准备。但是，行政管理工作中的浪费一旦在某种程度上被消除，则可能会出现几何级数的放大效应，因此，我们要鼓足勇气，从消除点滴的浪费做起，向着精益管理的目标一步一步地坚定不移地走下去。

二、本单位或本职位存在的主要问题

1 .等待的浪费；

2 .协调不利的浪费；

3 .管理成本的浪费。

三、对本单位精益管理的建议

张宗清局长要求，全系统要围绕"科学管理上台阶"主题，加快系统信息化平台建设，在"政务管理、财务管理、人事管理、业务管理、技术机构检测管理"五个关键系统推行精益管理。精益管理涉及各个部门、每个岗位和每个人，对干部职工的思想觉悟、业务水平、知识结构、工作方法、应变能力都提出了新的要求。

近日，重庆标院全体干部职工也认真学习和观看了精益管理工作的专题讲座，这说明我院积极配合市局"科学管理上台阶年"的工作也全面开展起来。

沈凯利先生所讲的"行政管理工作中的7 种浪费",即：等待的浪费、协调不利的浪费、闲置的浪费、无序的浪费、失职的浪费、低效的浪费、管理成本的浪费，准确而深刻地阐述当今社会行政管理工作中的严重问题。我们现在要做的，就是找出我们日常工作中的问题，并努力解决它。

我们单位存在的浪费问题有以下三个方面。

第一方面，等待的浪费主要有以下几种情况：等待上级的指示、等待外部的回复、等待下级的汇报，这些情况在工作中是大量存在的，这种缺乏工作责任心、主动性和工作积极性，满足现状、消极怠工的情况引发的浪费所造成的危害更大，危害单位的正常运行。我们在工作中也难免会有类似的浪费。比如，领导经常出差、开会，有的事情需要急待批准，就只有等到出差或者会议完毕才能完成，有时会错过最佳时机，或者产生一些不必要的后果。可以采取电话请示，发传真等方式，进行批复；或者尽量减少开会，也可以避免等待的浪费。

有没有日常工作计划范文第15篇

阳城的财务工作更多的还是会计工作，仅仅停留在事中记帐、事后算帐，对事务发展的预见性不够，不能将工作做在前面，往往是碰到问题解决问题，而不能做到防患于未然；另外，作为财务负责人对企业经营活动的参与不够主动，不能深入的掌握其经营活动的特性，只能是按照公司或领导的要求报送数据、资料，在对企业经营进行分析时往往会将企业实际丢在一边，只是按照理论上的指标去计算、去解释。所以这方面的工作距领导的要求还相差太远。

第二、会计工作中仍有许多待改进之处

去年集团公司财务管理部下发了《大华集团财务管理制度》以及组织我们学习了财政部《会计工作基础规范》，对我们的会计工作提出了具体的要求。但在实际工作中还存在许多不足之处，尤其在一些小问题的执行上不够坚决，在对一些已形成习惯做法的问题处理上，改变起来还有一定困难。

第三、管理工作的形式化、表面化

有很多的日常管理工作作的还不够细致、深化，往往只拘于形式或停留在表面，没有起到真正的管理作用，对照制度的要求，还存在问题，针对这种管理中存在的问题如何将管理工作做细作深，应是今后工作中的又一重点。

第四、缺乏沟通，对相关信息掌握不到位

财务工作是对企业经营活动的反映、监督，对本部门以外的信息应及时了解，目前部门之间的协作没有问题，就是对财务暂时没用或是不相关的信息、知识没有主动与其他部门进行沟通、了解，到用时都不知该找谁；另外和公司领导的沟通还存在问题，对领导的工作思路及对财务工作的要求还不能完全掌握，以至于使自己的工作有时很被动。

鉴于工作中存在的几个问题以及个人的一些想法，计划在XX年的工作中重点应在以下问题几个方面进行改进、提高：

1、在做好日常会计核算工作的基础上，还是要不断学习业务知识，针对自己的薄弱环节有的放失；同时向其他公司做的好的财务主管学习好的管理、经验，提高自身的综合管理能力。积极参与企业的经营活动，加强事前了解，掌握经营活动的第一手资料，加强预测、分析工作，按照集团公司要求，认真做好财务计划工作。在日常工作中按照财务计划，监督企业对资金进行合理、有效地使用，使企业效益最大化。在实际经营活动中发生与计划数较大差异时，及时与领导沟通，分析查找原因，根据差异及其产生原因采取行动或纠正偏差，或调整已有计划，同时也为日后的计划安排积累经验。

2、力求会计核算工作的规范化、制度化按照财政部《会计工作基础规范》和《大华集团财务管理制度》的要求，做好日常会计核算工作。只有按照《工作规范》、《财务制度》做好日常会计核算工作，做好财务工作分析的基础工作，才能为领导提供真实有效的、具有参考价值的财务分析及决策依据。也争取在大华集团被评为财务信用a类企业之后，阳城公司也能尽早获得这一荣誉。

3、做深、做细日常财务管理工作在接下来的一年，我计划多花一些时间，多研究研究财务软件及销售软件中的功能模块，尽可能使现有的功能得到充分利用，让阳城的财务管理工作更上一个台阶，起到真正的控制、管理作用。

4、不断吸取新的知识，完善自身的知识结构，提高政策水平对财务知识以外的与房地产业、建筑业有关的知识掌握不够，有时也会影响到自己的财务工作。所以在平时，除了加强自身的学习外，要多向其他部门的同事请教，尤其在工作中碰到非财务专业的业务事项时，不能单以自己的理解，应在彻底搞清楚之后，进行处理。

5、加强内、外部的沟通，搜集有关信息在新的一年中，对内需要财务和各部门之间经常进行沟通，形成一种联动效应，对企业的各种信息作一个动态的掌握，对不同时期的各种信息资料不断更新，掌握每一项目的进展、最新的信息。对外加强与地方财税部门之间的联系，及时掌握有关政策信息，既依法纳税又合理避税，为企业合法经营做好参谋。

除了我们自身的努力外，给集团财务部提两点建议：

首先，从集团外部请老师，针对我们工作****同的弱点，举办一些专题讲座、培训，关键是理论在实践中如何运用，如何提高财务管理水平。另外，也经常组织一些内部的学习交流，把先进的管理经验让我们大家学习、分享。