员工薪酬管理制度范文

员工薪酬管理制度范文第1篇

薪酬规章制度 2019/8/14 17:28:53 点击: 41次

第一章总则

第一条：目的

为规范公司员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享公司发展带来的利益的机制，促进公司实现发展目标。

第二条：原则

公司坚持以下原则制定薪酬制度。

一、按劳分配为主的原则

二、效率优先兼顾公平的原则

三、员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则

四、优化劳动配置的原则

五、公司员工的薪酬水平高于当地同行业平均水平。

第三条：职责

一、集团公司人力资源部是集团员工薪酬管理主管部门，主要职责有：

(一)、拟订集团公司薪酬管理制度和薪酬预算;

(二)、督促并指导子公司实施集团公司下发的薪酬管理制度;

(三)、检查评估子公司执行集团公司薪酬管理制度情况;

(四)、事后审核子公司的《工资发放表》(附件一)和《工资发放汇总表》(附件二);

(五)、检查或审核《员工异动审批表》(附件三)和《员工转正定级审批表》(附件四);

(六)、核算并发放集团公司员工工资;

(七)、受理员工薪酬投诉。

二、子公司办以室是子公司员工薪酬管理的主管部门，主要职责有：

(一)、拟订本公司薪酬管理制度实施细则和薪酬预算;

(二)、督促并指导本公司各部门实施薪酬管理制度;

(三)、核算并发放员工工资;

(四)、填制、审核上报《员工异动审批单》和《转正、调动、晋升、降级汇总月报表》(见附件五);

(五)、办理集团公司人力资源部布置的薪酬管理工作。

第二章薪酬结构

第四条：薪酬构成

公司员工的薪酬主要包括工资、奖金、福利三个方面，分类与构成如下图：

第五条：工资

本公司员工工资按考核周期和计发方法不同分为年薪制工资和月薪制工资两大种类，按构成内容和计发依据不同又分为基准工资、提成工资、加班工资和津贴等若干部分。

第六条：基准工资释义与分类

一、本制度所称基准工资是指公司为每个职位设置的若干个职等中分设的每个薪级，在某一考核周期内不包括提成工资、加班工资和津贴的工资计发基数标准。

二、基准工资按考核周期和计发方法的不同分为年薪制工资中的基准年薪和月薪制工资中的基准月薪两类，按构成内容和计发依据不同又分为相对固定应发的基础工资(基础年薪或基础月薪)和依个人绩效考核情况上下浮动的绩效工资(绩效年薪、基础绩效工资)两部分。

第七条：基准提成工资释义与构成：

一、本制度所称基准提成工资是指按子公司制订的已报集团公司事业发展部，人力资源部备案有效的《工资提成计算办法》为部分员工计提的一项工资计发基数;

二、基准提成工资分成应发基础提成工资和依个人绩效考核情况上下浮动的提成绩效工资两部分。

第八条：津贴

本制度中的津贴是指特殊岗位的津贴和路救服务补贴等。

第九条：奖金

公司设置的奖金主要包括年终绩效工资、超额利润提成奖和突出贡献奖三类。

第十条：福利

公司设置的福利包括法定福利和其他福利两部分。

第三章年薪制

第十一条：年薪制的释义

年薪制是以年度为考核周期，把经营管理者工资收入与经营业绩挂钩的一种工资分配方式。

第十二条：年薪制员工范围

本公司实行年薪制员工的范围为：集团公司领导、集团公司部门负责人、子公司领导、子公司部门负责人

第十三条：年薪制员工工资的构成

本公司年薪制员工工资构成的内容只包括基准年薪、法定节假日加班工资和津帖，[莲~山 课件 ]不参与提成工资分配。其中，基准年薪分为基础年薪和绩效年薪两部分。

第十四条：基础年薪的释义

本制度所称基础年薪是按基准年薪的一定比例折算出的、按月平均支付的工资，是年薪的预支部分。

第十五条：绩效年薪的释义

本制度所称绩效年薪是基准年薪减去基础年薪后的剩余部分。绩效年薪的实际支付金额，要根据年薪制员工个人年度绩效得分来计算，具体计发办法，按集团公司《个人绩效考核办法》规定。

第十六条：基准年薪与基础年薪和绩效年薪的构成比例，依年薪制人员不同的经营管理责任，按领导职务层级设置不同的比例。现行构成比例如下表：

第十七条：基准年薪标准

基准年薪标准是集团公司制定的本集团年薪制员工所有职位的标准工资体系

第十八条：年薪制员工试用期和考察期的月薪

年薪制员工试用期是指公司为聘任在实行年薪制职位上任职的新员工设置的一至三个月的试用期。考察期是公司通过内部招聘、选聘，为职位晋升(含从基准年薪低档职位向高档职位调动)员工设置的一至三个月的考察期，还包括考察期满经考核不合格而再设置的一至三个月的延长考察期。

新员工在试用期间的月薪为其所任职位基准年薪的十二分之一的百分之八十，不计发绩效年薪和超额利润提成奖。

职位晋升员工在考察期间和延长考察期间的薪酬维持晋升前职位标准不变。经考核合格的，从考察期满的次月起，按其新任职位的基础年薪的十二分之一计发基础月薪，计提绩效年薪和计发超额利润提成奖。

试用期、考察期的时间可依据聘用条件或任职需求作适当调整，必须在任职前约定。

第十九条：子公司总经理、主持工作的副总经理在试用期或考察期内的考核内容和合格标准：

一、考核内容。为被考核人所负责公司在试用或考察期间的公司绩效。公司绩效的考核指标为该公司的《经营责任书》所确定的，并分解在试用、考察期间应实现的目标。

二、合格标准。按集团公司《绩效管理制度》和《经营责任书》中约定的考核办法实施考核，获得75分(含)以上的为合格，75分以下的为不合格。

第二十条：公司副职领导、总助、部门负责人(含副职，以下同)在试用期或考察期内的考核标准和考核办法。

按集团公司《个人绩效考核办法》和子公司《个人绩效考核实施细则》规定，对被考核人的新任职位实施考核，个人绩效考核得分90分(含)以上的为合格，90分以下的为不合格。

第四章月薪制

第二十一条：月薪制的释义

月薪制是以月度为考核周期，把员工的工资收入与个人月度绩效挂钩的一种工资分配方式。

本公司的月薪制又分为标准月薪制和提成月薪制两种。

第二十二条：标准月薪制人员范围

子公司实行标准月薪制人员的范围为：办公室(行政管理和后勤服务人员)、财务部、客户服务部和配件部非年薪制员工，集团公司总部非年薪制员工。

第二十三条：提成月薪制人员范围

子公司实行提成月薪制人员的范围为：销售部和售后服务部非年薪制员工。

第二十四条：标准月薪制员工工资的构成

本公司标准月薪制员工的月工资包括基准工资、加班工资、津贴等，不参与提成工资分配。基准工资只是计发基数，构成内容有以下两个部分：

一、基础工资(相对固定的部分，为基准工资的80%，也称：基础月薪)

二、基础绩效工资(浮动部分，为基准工资的20%)

第二十五条：提成月薪制员工工资构成

本公司提成月薪制员工的月工资包括基准工资、基准提成工资、加班工资、津帖等。基准工资和基准提成工资只是计发基数。

基准工资的构成内容有以下两个部分：

一、基础工资，为基准工资的80%，也称基础月薪。

二、基础绩效工资，为基准工资的20%。

基准提成工资的构成内容有以下两个部分：

一、基础提成工资，为基准提成工资的80%。

二、提成绩效工资，为基准提成工资的20%。

第二十六条：月基准工资标准

月基准工资标准是集团公司制定的月薪制员工所有职位薪级的标准工资体系。

第二十七条：绩效工资基数释义

本制度所称绩效工资基数是提成月薪制人员的基础绩效工资与提成绩效工资之和。

第二十八条：应发绩效工资的计算：

本制度所称应发绩效工资数，是指按集团公司《个人绩效考核办法》和子公司《个人绩效考核实施细则》规定实施考核后，依据员工个人月度绩效分数所对应的绩效工资系数乘以标准月薪制人员的基础绩效工资数或提成月薪制人员的绩效工资基数所得的工资数。

第二十九条：月薪制员工在试用期的月薪

公司对通过招聘程序聘用在月薪制岗位上工作的新员工，可以依劳动合同法的规定设置试用期，试用期的月薪按其拟任职位职等薪级基准工资的80%计发，试用期间不计发绩效工资和超额利润提成奖。

第三十条：学徒工的薪酬

学徒工的薪酬按学徒协议规定支付。

第三十一条：实习生的薪酬

实习生在公司实习期间的薪酬按集团公司与学校签订的实习协议规定支付。

第五章 奖金

第三十二条：奖金的种类

公司设置年度绩效奖、超额利润提成奖、突出贡献奖和其他奖。

第三十三条：年度绩效奖

一、奖励范围：十二月份工资发放名册中的月薪制(包括标准月薪制和提成月薪制)员工。

二、奖金额度：以公司为单位，计提奖金总额，计提方法如下：

公司年度绩效奖标准总额为：公司奖励范围内员工十二月份的的基准月薪乘以奖励范围内员工在集团公司及子公司本年度工作的月数除以12乘以倍数1.5。依总裁办公会议提议，经董事长批准可以调整倍数。

公司年度绩效奖应发总额为：公司年度绩效奖标准总额乘以公司绩效(KPI)考核得分对应的年度绩效奖系数。

公司绩效分数与公司年度绩效奖系数对应表：

三、奖金分配

1、根据各部门的年度绩效情况，作第一次分配，把总额分配至各部门

2、各部门根据员工个人年度绩效情况，作第二次分配，把本部门奖金分配给员工。

3、具体分配方案由子公司按集团公司《个人绩效考核办法》规定制订，报集团公司人力资源部备案后执行。

第三十四条：超额利润提成奖

一、奖励范围：公司全体员工

二、奖金额度：按集团公司与子公司签订的年度《经营责任书》约定的比例计提。

三、奖金分配

奖金的分配比例为：公司总经理(含主持工作的副总经理)可控制在总额的25%以内，副总经理、总经理助理、部门负责人(年薪制人员)、主管的平均数应分别控制在主管(不含)以下员工平均数的15倍、10倍、6倍、3倍以内。公司在进行第一次分配时应视部门绩效的实现情况做适当的比例增减。具体分配方案由子公司按集团公司《个人绩效考核办法》规定制订，报集团公司人力资源部备案后执行。

第三十五条：突出贡献奖

一、奖励对象：在公司的某项工作中作出突出贡献的员工、被评为国力标兵的员工等。

二、奖金额度：由集团公司人力资源部拟订评奖方案，作出规定，也可由集团公司总裁、董事长作出决定。

第六章福利

第三十六条：法定福利

公司按国家规定为员工办理养老保险、工伤保险等社会保险。

第三十七条：公司为员工设置提供带薪假、防寒降温费、免费工作餐、三节(春节、端午、中秋节)礼品、交通和通讯补贴、健康体检、新婚贺礼、女员工节日慰问、重疾与亡故慰问等福利，具体实施细则另行制订。

第七章 薪资调整

员工薪酬管理制度范文第2篇

为贯彻酒店经营管理思路，完善薪酬福利体系，特制定本管理办法。

本办法中所指的“薪酬”包括工资与福利。其中“工资”是员工每月根据岗位标准、部门内部管理和员工行为准则、部门经营效益所得的劳动报酬的税前总额;“福利”是为充分调动员工积极性、解决员工后顾之忧所提供的除工资以外的相关待遇。

薪酬管理的基本原则是：以岗位要求制订工资标准，以工作绩效实行差别管理。

相关专题：

公司管理制度范本大全

第二章工资结构

一、基本组成

员工的工资总额由以下部分组成：岗位工资、技能工资、质量奖、效益工资和相关补贴。岗位工资是根据酒店各岗位的标准与责任设置的一项固定工资;技能工资是根据各个员工的能力与贡献大小设置的一项激励性工资，体现员工的技能差别与提升程度;质量奖是根据员工的日常工作表现和行为准则所设置的一项绩效工资，与月度考核、日常奖惩挂钩;效益工资是根据酒店经营业绩和部门业绩所确定的工资，与大厦整体效益、部门业绩挂钩。

二、技能工资

技能工资体现各岗位员工的技术差别与熟练程度，与员工的加薪晋级挂钩，员工技能等级的评定将结合技术等级考核、比武大赛情况而确定，它着重体现员工的技能。具体见员工技能等级考核制度。

三、质量奖

根据员工岗位责任、内部管理状况、工作标准、月度工作业绩、综合表现等设置质量奖，它着重体现员工的工作态度与责任心，与月度绩效考核、日常奖惩挂钩。

部门经理以上人员每月开展一次管理评审;主管以下人员每月考核一次，外聘人员、试用期员工的考核办法按同等级的内聘人员的标准执行,实习生的考核标准按员工级标准执行。具体见绩效考核管理制度。

四、效益工资

根据整体经营效益和部门业绩设置效益工资，效益工资与各部门的经营管理责任书紧密挂钩。根据各部门的业务划分以及对经营指标的贡献大小，效益工资基数分一线和二线分层次、按级别设置(见附件)，其分配办法是以总额的形式拨到各部门，由各部门根据员工的贡献大小来确定，具体如下：

1、确定月度效益工资应发总额

将编制内的所有人员的效益工资相加，其和为效益工资应发总额。

2、确定部门效益工资实发总额

根据经营指标考核办法，对应发总额作出相应的增减。部门缺编时，将缺编人员的工资总额拨发给部门;部门超编时，将超编人员的工资总额从应发总额中扣除。

为避免因主观原因造成计划的过度失控，合理协调各部门的效益工资总额，当部门业绩在因无法预料的客观情况和个人主观过度失控造成业绩变化过大时，可根据实际情况调整效益工资总额，具体由部门提出调整方案，经总经理批准后执行。

3、部门内员工效益工资的分配

由各部门根据岗位责任和部门分工制定效益工资分配制度，经人力资源部、财务部审核，总经理审批后执行。

五、相关补贴

设以下两种补贴：

夜班津贴：凡在晚上值夜班，24：00以后下班、或第二天早6：00以后下班的员工(含季节工和实习生)，享受每天2元的夜班津贴。

店龄补贴:以时间为单位，每满一年补贴10元。

第三章工资确定与调整

根据不同岗位、工种、对个人能力的要求和发挥因素，实行等级工资制，各岗位的工资级别标准见工资等级表。

新员工入职前，根据工资等级表，用人部门与其共同商讨对转正工资

达成初步意向，其中试用发转正工资的80%，报人力资源部审核、相关领导审批。双方对转正工资所达成的初步意向不作为转正工资的依据，只作为参考。试用期三个月，试用期满，用人部门应根据试用情况在给定的级别范围内确定其定级工资，如定级工资与转正工资所达成的初步意向一致，报人力资源部审核备案后执行，如因特殊情况确需突破给定工资范围的，需事先报人力资源部审核，并经相关领导批准后方可执行。

根据奖优罚劣，贡献为主，效率优先的原则随时对员工工资进行调整，员工工资上浮或下调，原则上一年不超过三次，一次不超过两级。如因特殊情况确需超过范围的，需经总经理批准后执行。员工因职务变动或内部调动引起的工资调整，由用人部门填写《人事变动表》，并会同人力资源部提出工资级别调整建议，报相关领导审批。

第四章工资结算

于每月10日前将上月税后的岗位工资和技能工资总额存入个人银行帐户，遇节假日顺延;效益工资和质量奖以现金的形式发放。员工可在三日内查询，如有疑问，请及时与人力资源部联系。

根据酒店的行业性质，实行轮休制，员工可在季度内跨月调休，但不能跨季度调休，各部门必须根据经营管理情况作好每月排班表并认真审核，季度内可调休的，一律调休。如经部门经理审核确因工作需要不能调休的，以加班工资的形式支付加班工资。人力资源部每月审核、检查部门加班汇总情况，于季度末累计计算本季度加班费，于下季度第一个月随工资一次性发放，特殊情况除外。

员工迟到早退的扣款办法按《奖惩细则》执行。

员工缺勤按以下方式计算：

假种:法定假年休假产假计划生育假慰唁假病假旷工

旷工1天=事假3天，以此类推。一月连续或累计旷工3天(含)以上，视为员工个人自动解除劳动关系，大厦不支付任何费用。

离职结算：离职工资自批准员工离职之日起开始冻结，待员工办好工作交接和离职手续后方可发放。离职的员工需在规定日期内办理离店清退的手续，逾期未办理且未事先声明原因者，一律按旷工处理，如因未办理离店清退手续造成经济损失的，由员工本人承担，从工资中扣除。凡被开除的员工，除接受相关罚款等处分外，只结算其岗位工资和技能工资，不发放质量奖、效益工资及其他奖项。

第五章福利

为充分调动员工的积极性和创造性，方便员工的工作和生活，解除员工的后顾之忧，设置以下福利：社会保险、全员劳动合同、全员免费午餐、带薪年假及其他假期、员工宿舍、生日贺礼、免费工服、提供保护用品等福利政策，具体见相关的管理制度。

除特殊说明外，本管理办法不适用季节工、试用期员工、兼职、实习和外聘员工。

薪酬体系体现了大厦的经营发展思路，是大厦企业文化的重要组成部分。随着酒店发展壮大，薪酬体系也将不断调整，日趋完善。

本管理办法由人力资源部负责解释，如有相关规定中与本管理办法相冲突的，按本管理办法执行。

附件：工资等级表、部门经理以上人员月度管理评审制度、

员工薪酬管理制度范文第3篇

所谓薪酬，就是指员工通过为所在单位提供劳动所获取的薪酬补偿。薪酬可分为两种类型，分别为经济性薪酬、非经济薪酬。经济性薪酬是以货币形式，向员工支付报酬；非经济性薪酬不直接将报酬以货币形式发放给员工，而是以其他福利方式回馈员工。任何企业都需要制定薪酬管理制度，尤其对于事业单位而言，更需要制定且完善薪酬管理制度体系，实现薪酬管理的规范化。

关键词：

事业单位；薪酬管理；制度体系

薪酬管理主要有三大目标，分别为合法目标、公平目标、效率目标，要想充分发挥薪酬管理的作用，就必须实现效率目标与公平目标，合法性目标是薪酬管理的基本要求，为事业单位的发展提供了有利条件，确保事业单位经营活动不违背法律要求，处于合法范围。事业单位薪酬制度的建立对实现薪酬管理规范化具有重要意义，薪酬管理制度有着利益分配功能，相关制度体系的建立有利于推动事业单位的长远发展。

一、我国事业单位薪酬管理现状

1.激励性不强。事业单位薪酬管理对国民经济发展具有较大的关联，由政府人事部门对薪酬分配模式进行统一制定，通过逐级审查后，便可将薪酬工资发送至财政部门。事业单位与私营企业在薪酬管理上具有一定差异，两者的职能、性质均不同。从现阶段事业单位薪酬管理情况上看，其激励作用不强，导致员工工作的积极性很难提升，无法激发员工工作热情，从而影响工作效率。

2.薪酬管理具有职务倾向性。在私营企业中，领导非常重视具备突出能力的员工，员工考核合格后，便能够胜任该岗位，充分发挥其能力与优势，根据员工的表现决定薪酬的高低。不过对于事业单位而言，员工的学历、资历、职务职称与其薪酬水平存在很大关联，薪酬管理具有职务倾向性。

3.薪酬管理缺乏科学性。薪酬在一定程度上是对员工工作业绩、工作态度与工作能力的反映，是一种物质结算方式。在私营企业中，管理人员为了使员工工作积极性得以激发，提高其技能水平，通常会组织培训活动，并鼓励员工参与。尽管在现阶段，事业单位也采用了这种方式，为员工组织培训活动，不过并没有取得理想的培训效果。例如在培训过程中，为了凸显部分员工的工作能力，将其工资薪酬公开，然而这种方式是对员工隐私不尊重的表现，导致员工心理产生不满。

二、事业单位构建员工薪酬管理体系的方法

1.对薪酬结构合理设计。在设计薪酬结构前，必须对薪酬市场进行调查，可以采用外部市场调查、内部市场调查两种形式。内部市场调查内容包括人才定位、员工群体、经济承受能力、工作目标、内部薪酬结构、公平程度、薪酬差距、满意水平等。外部市场调查包括本行业的薪酬支付、薪酬组成、薪酬水平、薪酬结构等，通过采取市场调查措施，有利于为制定薪酬方案提供依据，确保薪酬方案制定的合理性、科学性、有效性。

2.实现薪酬体系的多元化。岗位工资并不止存在一种形式，它可通过多种形式为员工支付报酬，其中包括岗位薪点工资制、岗位效益工资制、岗位等级工资制等。就岗位工资制而言，可考虑到岗位特殊性，建立多元化分配机制，利用不同手段调控工资形式与结构，使员工工作的积极性、工作热情得以激发。另外，绩效工资制度也属于薪酬体系中的重要组成部分，绩效工资与个人的经济收益、个人绩效存在很大关联，主要重视结果。绩效工资对员工心理行为具有一定影响，可使其潜力充分发挥。目前，在薪酬体系中，还增加了结构薪酬、混合工资制等内容，具备岗位工资、能力工资两者的优势，有利于提高员工的满意水平。不同要素、不同形态的工资单元可以使员工积极性得以调动，对事业单位有着推动作用。

3.构建薪酬增长机制。在事业单位中，薪酬增长机制的建立尤为重要，通过这种方式，可以使员工自我价值得到肯定。事业单位针对表现良好的员工，可以采取奖励策略，激发员工潜力。在薪酬结构设计中，要考虑到员工的心理行为变化，若薪酬结构设计不合理，则会导致员工产生不良情绪，无法提高薪酬满意度。企业可以通过绩效的方式，鼓励员工努力工作，遵循多劳多得的原则，使员工的利益与企业整体利益紧密相连。

4.改革事业单位分类。事业单位的人事制度改革、分类改革需配套进行。首先，必须加快改革步伐，使薪酬制度充分发挥作用；其次，要明确分类管理要求，强化对事业单位的薪酬进行管理。另外，事业单位要变革薪酬管理手段，政府以往是微观管理，现阶段可调整为宏观把控，使事业单位具有一定的分配自，在薪酬管理中，遵循兼顾公平、效率优先的原则，实现分配激励机制的多样化，增强其灵活性。

5.对岗位评估进行完善。要想体现薪酬分配的公平性，就必须遵循以岗定薪的原则。事业单位要鼓励员工参与到岗位评估中，使岗位评估制度充分发挥作用，做到权责对等，根据不同岗位的任务、性质，决定员工薪酬，体现薪酬分配的公平性。通过这种方式，可以使薪酬管理更加规范化，量化岗位考核指标，对员工绩效考核工作的开展有利。

三、事业单位薪酬管理制度体系构建的作用

1.增强竞争力。员工薪资条件与员工就职意愿存在较大关联，如果薪酬符合职位要求，则员工满意度会大大提升。伴随员工工作时间的延长，事业单位可以根据他们的表现，对薪资待遇进行调整，使员工积极性得以激发。事业单位构建薪酬管理制度体系，可以使市场核心竞争力提升，对事业单位发展具有重要意义。

2.激发员工工作积极性。薪酬激励可有效调动员工积极性，对于工作能力一般的员工而言，他们的薪酬与他人存在一定差异，导致其在工作过程中开始产生懈怠、懒散行为，这种现象不利于企业的发展，对企业发展具有阻碍作用。为了改变这种现象，事业单位必须采取薪酬激励策略，使员工积极性调动，促使他们提高自身专业技能。

3.推动事业单位员工素质的提升。事业单位员工要想提高薪酬水平，必须通过提高自身专业素质与水平，达到这一目的。事业单位要为员工提供加薪空间，使员工思想行为模式产生变化，鼓励员工自主学习，提升自身综合素养，提高工作技能，从而使事业单位的总体工作水平提升。薪酬管理制度体系的构建可有效推动员工自我能力的提升，提高工作效率与工作质量，对企业发展具有积极意义。

4.提高凝聚力。事业单位是一个组织整体，它由很多个体职工共同组成，薪酬管理制度体系的构建不能够单纯考虑部分员工的利益，必须考虑到整体员工利益，遵循公平、客观的原则，提升企业凝聚力，营造良好工作氛围。薪酬管理制度的构建对事业单位长远发展具有促进作用，可以形成良好竞争、合作关系，促使企业内部凝聚力提升。

四、结语

薪酬管理制度体系的构建对事业单位的发展具有非常深刻的影响，在薪酬结构设计中，必须注重设计的科学性与合理性。事业单位管理者可定期考核员工的能力，通过员工能力衡量薪酬水平，充分体现薪酬管理的客观性与公平性。另外，事业单位要构建奖励机制，针对表现优异的员工给予奖励，其奖励形式要多样化，例如可以给予春节探亲费、交通补贴等福利待遇作为奖励，根据员工的表现提供福利待遇，使员工体会到事业单位的人性化管理，调动起工作积极性。本文对事业单位员工薪酬管理制度体系构建进行了详细分析，有利于对薪酬管理制度增强了解，充分发挥其作用，推动事业单位的发展。

参考文献：

[1]韩海军.事业单位人力资源薪酬管理现状及有效措施的探究[J].经济师,2015（05）:227-228+231.

[2]韩迅.事业单位薪酬管理与薪酬激励机制探索[J].产业与科技论坛,2015（15）:249-250.

[3]柴湘蓉.关于事业单位薪酬福利管理问题的思考[J].中国集体经济,2014（13）:100-101.

[4]彭洪.探讨事业单位薪酬管理与薪酬激励[J].现代经济信息,2013（24）:127+156.

[5]董贺新.事业单位职工薪酬管理制度的建设与完善[J].产业与科技论坛,2011（09）:215-216.

[6]孙小兵.文物事业单位绩效薪酬管理模式探析[D].北京交通大学,2012.

员工薪酬管理制度范文第4篇

【Abstract】According to the insufficient of salary management system of knowledge workers in state-owned enterprises， this paper proposes some detailed supplementary measures and gives instruction through a specific case .It is hoped that these measures can improve the salary treatment of knowledge workers and retain talents for state-owned enterprises.

【P键词】国有企业；知识性员工；薪酬管理制度

【Keywords】state-owned enterprises； knowledge workers； salary management system

【中图分类号】F272.92 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）05-0003-02

1 引言

“知识型员工”这一概念是由美国学者彼得・德鲁克提出的，他赋予知识型员工的内涵是，掌握和运用符号与概念并利用知识与信息的群体。当时只限于运用在某个经理上，现今，这一概念也已推广到大多数白领群体中。知识型员工与其他员工相比，具有过硬的专业知识基础，且综合素质高，价值观念较强，创新创造水平高，比较注重薪酬待遇。知识型员工是国有企业的核心力量、精神支柱、创新创造的源泉，因此，企业要想招揽大量的知识型人才，就需要制定一套合理公平的薪酬管理制度。

2 我国国有企业知识型员工的薪酬管理制度

2.1 国有企业的薪酬分配现状

目前我国国有企业在进行员工薪酬分配时，普遍使用的方式是按岗位分（即根据员工职务高低下发薪酬，越是高层，薪金越多）、按工作效果分（观察员工的工作效果，予以不同的薪酬待遇）、按个人能力分、按市场价值分（根据市场需求确定不同员工的应得薪酬）、按工作年限分（资历较高的员工要比新进企业的员工占优势）。上述各种薪酬管理制度各有所长，但都存有明显的弊端，不合理的薪酬分配待遇容易引发员工之间的矛盾，形成员工心理上的不平衡感，不利于企业良好团体关系的建立，进而阻碍企业的整体进步。

2.2 现存国有企业知识型员工薪酬管理制度的缺陷

自经济实现全球化发展后，国有企业与个体经营企业，包括与外资企业等的竞争关系越来越激烈。很多竞争企业利用知识型人员，特别是专家级的知识型员工对工资待遇的看重心理，用高薪酬、高福利的手段诱惑国有企业的知识型员工，从而造成国有企业出现大量知识型人才不断跳槽的现象，这非常不利于国有企业的发展壮大。就现存国有企业对知识型员工的薪酬管理制度分析，发现其存在的缺陷有：忽略了知识型员工的内心活动，没有形成明显的薪酬激励制度。知识型员工经过数十年的研究学习或深造，其专业知识、劳动价值与普通的体力劳动者存在明显的差别，企业对知识型员工的薪酬管理种类过于单调，缺乏有效的激励管理形式，因而对于员工来说没有太大的诱惑力。这些缺陷都将会导致国有企业知识型员工资源的流失，并成为企业发展的绊脚石[1]。

3 国有企业知识型员工薪酬管理制度的补充完善

国有企业的运转离不开知识型员工的带领和指导，知识型人才可以为企业的发展指明道路和方向，在国有企业的发展过程中发挥着重要的作用。因此，企业必须建立起合理的员工薪酬管理制度，以避免知识型人才的流失。下面将对现有的国有企业知识型员工的薪酬管理制度提出几条补充完善建议。

3.1 配合知识型员工的薪金要求，采取合理的激励政策

合理的薪酬管理制度应该能够满足知识型员工的薪金要求，基本达到其对薪金报酬的期望值，以符合知识型员工的自我价值估算标准，顺应社会发展趋势。当企业给予的薪金低于或与员工的预期值相差太大时，就会影响员工的工作热情，使员工内部产生不满情绪，进而影响企业的发展。另外，在国有企业知识型员工的薪酬管理制度中还要采取一定的激励政策，对有突出贡献的员工进行一定的物质奖励，从而提高员工的工作积极性，激发其创新创造的能力；还可以提高员工对本企业的忠实程度，防止一些知识型员工因经不住其他企业的福利诱惑而跳槽，这也是国有企业吸引和留住知识型人才的重要策略。

3.2 区分出明显的薪金层次水平，构建合理公平的薪酬管理制度

国有企业的知识型员工作为一个整体，其团队协作和互助意识是十分重要的。但对于员工的薪金待遇不能一视同仁，对于知识型员工可以根据其工作经验、学历水平、个人能力和工作绩效的不同，划分出不同的层次，且在不同层次水平的知识型员工之间要形成明显的薪金层次区别，从而突出体现其不同的岗位价值、创造性等。这种薪酬管理方式公平合理，容易被员工所接受，而且，区别的薪酬待遇有助于调动知识型员工的工作积极性，并促使员工不断完善自己，提高个人能力，突显其技术带头作用，进而使企业的知识型人力资源发挥出最大的经济效益。

3.3 实行动态变化的员工薪酬管理制度，增加员工的新鲜感

企业一直践行固有的传统的员工薪酬管理制度，容易造成员工心理上的疲劳感。员工对企业的薪酬安排已经了如指掌，便逐渐对工作产生懈怠，从而造成企业员工整体出现敷衍塞责、应付了事的颓废现象，这会制约企业经营水平的提高和发展规模的扩大。实行动态变化的员工薪酬管理制度，使企业各类型员工对公司的薪金、激励制度等有所期待，这样他们就会拼尽全力，埋头苦干，希望能够提高自己的薪金水平。企业在恰当的时机，给员工来一个福利突袭，制造惊喜，可以增加员工的新鲜感，并且企业可以以此为诱导，激发员工的工作热情，使其全心全意为公司服务[2]。

3.4 建立完整健全的国有企业知识型员工的薪酬管理制度

众所周知，国有企业在我国的经济发展过程中占据主导地位，所以我们对于国有企业管理的方方面面都要予以高度的重视，尽量建立起完整健全的管理体系。合理的薪酬管理制度既能为企业赢得知识型人才资源，还有利于企业的资金管理，进而使国有企业有条不紊地运行。在国有企业知识型员工的薪酬管理制度中，除了员工的基本工资外，增设适当的福利、一次性激励金、股权分配等各项附加激励措施，可以提高知识型员工对企业的忠诚度，使其安于本岗位工作，全心全意为企业贡献自己的所长。

4 国有企业对知识型员工的合理薪酬管理制度的实例列举

下面以某一报社对员工薪酬管理制度的改革为例，具体分析说明合理的国有企业知识型员工薪酬管理制度的建立。该报社之前采用的是国家相关部门制定修改的员工工资制度，但从长期执行该工资制度的效果来看，员工内部出现平分工资、没有明显的薪酬差别待遇的现象，这使员工处于满足现状，工作兴致不高的状态，进而制约报社的整体发展。因此，该报社决定对员工的薪酬管理制度进行一次改革修正，以充分发挥薪酬制度对员工的激励作用。

报社采用基本薪酬+绩效考察奖励+福利津贴的基本薪酬模式。针对特别的人才类型，采取相应的薪金吸引策略，以便吸引大量外来人才，增强报社的人才实力；对报社内部员工工资进行适当调整，区分出工资差异，应贯彻执行公平、合理、高效的薪酬分配原则，赏罚分明，不歧视新员工，给每一位员工提供充分展示能力的机会；报社还应不断挖掘新型人才，予以合适的奖赏；每间隔一定的周期，为员工提供出国深造、专业培训、外出度假的优惠福利，满足员工的物质需求，从而提高报社员工的忠诚度，形成报社人才的绝对优势。自该报社对原有工资制度实行改革之后，报社的发展规模和效益都得到了很大的提升，由此可见，合理的员工薪酬管理制度及行之有效的激励措施在一个企业长期稳定的发展过程中起着重要作用。

5 结语

本文详细研究了我国大多数国有企业知识型员工薪酬管理制度的不足，依据专业的薪酬管理理论，阐述了椎闱惺悼尚械耐晟拼胧，报社薪酬制度改革的实例也为国有企业薪酬制度改革提供了一定的参考价值。希望本文的探讨研究可以帮助国有企业建立起合理健全的知识型员工薪酬管理制度，改善国有企业对知识型员工的薪酬待遇，为企业留住人才。

【参考文献】

员工薪酬管理制度范文第5篇

【?P键词】国有企业；知识性员工；薪酬管理制度

【Keywords】state-owned enterprises； knowledge workers； salary management system

【中图分类号】F272.92 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）05-0003-02

1 引言

“知识型员工”这一概念是由美国学者彼得?德鲁克提出的，他赋予知识型员工的内涵是，掌握和运用符号与概念并利用知识与信息的群体。当时只限于运用在某个经理上，现今，这一概念也已推广到大多数白领群体中。知识型员工与其他员工相比，具有过硬的专业知识基础，且综合素质高，价值观念较强，创新创造水平高，比较注重薪酬待遇。知识型员工是国有企业的核心力量、精神支柱、创新创造的源泉，因此，企业要想招揽大量的知识型人才，就需要制定一套合理公平的薪酬管理制度。

2 我国国有企业知识型员工的薪酬管理制度

2.1 国有企业的薪酬分配现状

目前我国国有企业在进行员工薪酬分配时，普遍使用的方式是按岗位分（即根据员工职务高低下发薪酬，越是高层，薪金越多）、按工作效果分（观察员工的工作效果，予以不同的薪酬待遇）、按个人能力分、按市场价值分（根据市场需求确定不同员工的应得薪酬）、按工作年限分（资历较高的员工要比新进企业的员工占优势）。上述各种薪酬管理制度各有所长，但都存有明显的弊端，不合理的薪酬分配待遇容易引发员工之间的矛盾，形成员工心理上的不平衡感，不利于企业良好团体关系的建立，进而阻碍企业的整体进步。

2.2 现存国有企业知识型员工薪酬管理制度的缺陷

自经济实现全球化发展后，国有企业与个体经营企业，包括与外资企业等的竞争关系越来越激烈。很多竞争企业利用知识型人员，特别是专家级的知识型员工对工资待遇的看重心理，用高薪酬、高福利的手段诱惑国有企业的知识型员工，从而造成国有企业出现大量知识型人才不断跳槽的现象，这非常不利于国有企业的发展壮大。就现存国有企业对知识型员工的薪酬管理制度分析，发现其存在的缺陷有：忽略了知识型员工的内心活动，没有形成明显的薪酬激励制度。知识型员工经过数十年的研究学习或深造，其专业知识、劳动价值与普通的体力劳动者存在明显的差别，企业对知识型员工的薪酬管理种类过于单调，缺乏有效的激励管理形式，因而对于员工来说没有太大的诱惑力。这些缺陷都将会导致国有企业知识型员工资源的流失，并成为企业发展的绊脚石[1]。

3 国有企业知识型员工薪酬管理制度的补充完善

国有企业的运转离不开知识型员工的带领和指导，知识型人才可以为企业的发展指明道路和方向，在国有企业的发展过程中发挥着重要的作用。因此，企业必须建立起合理的员工薪酬管理制度，以避免知识型人才的流失。下面将对现有的国有企业知识型员工的薪酬管理制度提出几条补充完善建议。

3.1 配合知识型员工的薪金要求，采取合理的激励政策

合理的薪酬管理制度应该能够满足知识型员工的薪金要求，基本达到其对薪金报酬的期望值，以符合知识型员工的自我价值估算标准，顺应社会发展趋势。当企业给予的薪金低于或与员工的预期值相差太大时，就会影响员工的工作热情，使员工内部产生不满情绪，进而影响企业的发展。另外，在国有企业知识型员工的薪酬管理制度中还要采取一定的激励政策，对有突出贡献的员工进行一定的物质奖励，从而提高员工的工作积极性，激发其创新创造的能力；还可以提高员工对本企业的忠实程度，防止一些知识型员工因经不住其他企业的福利诱惑而跳槽，这也是国有企业吸引和留住知识型人才的重要策略。

3.2 区分出明显的薪金层次水平，构建合理公平的薪酬管理制度

国有企业的知识型员工作为一个整体，其团队协作和互助意识是十分重要的。但对于员工的薪金待遇不能一视同仁，对于知识型员工可以根据其工作经验、学历水平、个人能力和工作绩效的不同，划分出不同的层次，且在不同层次水平的知识型员工之间要形成明显的薪金层次区别，从而突出体现其不同的岗位价值、创造性等。这种薪酬管理方式公平合理，容易被员工所接受，而且，区别的薪酬待遇有助于调动知识型员工的工作积极性，并促使员工不断完善自己，提高个人能力，突显其技术带头作用，进而使企业的知识型人力资源发挥出最大的经济效益。

3.3 实行动态变化的员工薪酬管理制度，增加员工的新鲜感

企业一直践行固有的传统的员工薪酬管理制度，容易造成员工心理上的疲劳感。员工对企业的薪酬安排已经了如指掌，便逐渐对工作产生懈怠，从而造成企业员工整体出现敷衍塞责、应付了事的颓废现象，这会制约企业经营水平的提高和发展规模的扩大。实行动态变化的员工薪酬管理制度，使企业各类型员工对公司的薪金、激励制度等有所期待，这样他们就会拼尽全力，埋头苦干，希望能够提高自己的薪金水平。企业在恰当的时机，给员工来一个福利突袭，制造惊喜，可以增加员工的新鲜感，并且企业可以以此为诱导，激发员工的工作热情，使其全心全意为公司服务[2]。

3.4 建立完整健全的国有企业知识型员工的薪酬管理制度

众所周知，国有企业在我国的经济发展过程中占据主导地位，所以我们对于国有企业管理的方方面面都要予以高度的重视，尽量建立起完整健全的管理体系。合理的薪酬管理制度既能为企业赢得知识型人才资源，还有利于企业的资金管理，进而使国有企业有条不紊地运行。在国有企业知识型员工的薪酬管理制度中，除了员工的基本工资外，增设适当的福利、一次性激励金、股权分配等各项附加激励措施，可以提高知识型员工对企业的忠诚度，使其安于本岗位工作，全心全意为企业贡献自己的所长。

4 国有企业对知识型员工的合理薪酬管理制度的实例列举

下面以某一报社对员工薪酬管理制度的改革为例，具体分析说明合理的国有企业知识型员工薪酬管理制度的建立。该报社之前采用的是国家相关部门制定修改的员工工资制度，但从长期执行该工资制度的效果来看，员工内部出现平分工资、没有明显的薪酬差别待遇的现象，这使员工处于满足现状，工作兴致不高的状态，进而制约报社的整体发展。因此，该报社决定对员工的薪酬管理制度进行一次改革修正，以充分发挥薪酬制度对员工的激励作用。

报社采用基本薪酬+绩效考察奖励+福利津贴的基本薪酬模式。针对特别的人才类型，采取相应的薪金吸引策略，以便吸引大量外来人才，增强报社的人才实力；对报社内部员工工资进行适当调整，区分出工资差异，应贯彻执行公平、合理、高效的薪酬分配原则，赏罚分明，不歧视新员工，给每一位员工提供充分展示能力的机会；报社还应不断挖掘新型人才，予以合适的奖赏；每间隔一定的周期，为员工提供出国深造、专业培训、外出度假的优惠福利，满足员工的物质需求，从而提高报社员工的忠诚度，形成报社人才的绝对优势。自该报社对原有工资制度实行改革之后，报社的发展规模和效益都得到了很大的提升，由此可见，合理的员工薪酬管理制度及行之有效的激励措施在一个企业长期稳定的发展过程中起着重要作用。

员工薪酬管理制度范文第6篇

【关键词】 老国有企业；老员工；企业管理；激励措施

在竞争日趋激烈的今天，老字号国有企业的发展与老员工的管理问题始终是企业管理者面对的重要问题。尤其是在关系员工切身利益的新的薪酬制度下，尽管大家的薪酬普遍都在涨，但在以岗定薪、岗位工资与新员工平等对待的现实面前，许多老员工的情绪或多或少地产生了一些波动，出现不安甚至沮丧、失落，工作积极性也有减弱。鉴于此，如何认识、管理和对待新薪酬制度下老字号国有企业老员工就成了一个主要课题。

在目前的市场经济社会下，随着现代企业制度的不断完善，在以绩效管理为核心、以岗位管理为主线的新的薪酬制度下，老员工出现情绪变化的现象是正常的，这是给企业管理者和持续健康发展发出的一个明确的信号：在任何时候、任何情况下，对老员工的管理要区别对待，正确认识老员工情绪变化现象的必然性。一方面，他们伴随企业历经十多年或几十年的风风雨雨，有一定的感情和依赖心理，如果一下子让他们与刚刚进入企业的新员工享受“平级平座”的薪酬待遇，会让他们的自尊心或面子接受不了，感到自己“年龄大了、没用了”，产生一种失落感，所以我们要客观公正对老员工进行评价和区别。如何才能客观公正评价和区别一个人呢？笔者认为，最基本的应把握两点：本分与不本分人、可塑与不可塑人。笔者以为，大部分老员工是本分的，他们和企业一路走来，除了具备一般人的道德底线外，随着年龄的增长和子女的成长，知廉耻、顾脸面的思想越来越强，这些人通过平常的为人处事和工作中的一些细节就可以判别出来；在区分可塑之人与不可塑人时，除了看他的工作态度和上进心外，最主要的是考察他的悟性和适应性，如通过一段时间的教育培训、学习、奖惩、降级等措施，在本职岗位上工作态度、效率仍没有较大变化的，这种人就是不可塑之人。

在新的薪酬管理制度下，要消除老员工情绪变化的矛盾应注意从以下几方面去着手和对待。

一、企业管理者要充分认识新的薪酬管理制度对老员工情绪影响的重要性

薪酬问题关系员工切身利益，是企业发展的大问题，也是社会稳定的重要因素。在企业中，工龄在十年以上的职工就算是老员工。老员工在企业员工中所占比例相当大，对企业的发展、稳定举足轻重。总书记在二O一一年“七一”讲话中强调指出，“发展是硬道理、稳定是硬任务”。这说明发展与稳定是相互作用、相辅相成的，没有孰轻孰重之分，尤其是在当前国内外一切敌对势力千方百计破坏我国改革开放、安定团结的复杂形势下，稳定大局则尤为重要，稳定压倒一切。所以，作为企业的管理者，在考虑企业发展、出台重大政策、举措时，应把维护企业稳定放在更加突出的位置去认识、去对待，积极预防、化解和消除“老员工情绪变化”等一切矛盾因素，努力营造“齐心协力搞建设、一心一意谋发展”的良好氛围。

二、管理者要正确认识和把握新薪酬制度的“两面性”

在促进企业、社会发展过程中，任何一项政策、制度都只是一种手段，不是目的，而每项政策、制度往往具有积极的一面和消极的一面，都需要一定的试行期、适应期，不断调整完善，既不能“一锤定音”，更不能一成不变。上进心强、身上还有潜力、创造力，能和企业一起发展的老员工，对企业来说仍然是个宝，企业应该在确定薪酬时给予积极的鼓励和鞭策，点燃其内在的激情，发挥其智慧和创造力，让他们继续为企业的发展做出应有的贡献；上进心不强，工作平庸又不善于加强学习的老员工，那么，这些人的薪酬待遇就必须降下来，并调配到其它适当岗位。只有这样，才能避免在新的薪酬管理制度下，一棍子把人打死，制造老员工情绪变化的新矛盾，影响企业的发展。

三、充分认识激励手段在新的薪酬管理制度下管理老员工的意义

对人来说，激励手段在任何时候、任何情况下总是强心剂，不但能使人积极快乐地工作、生活，还可以开发人的潜能。美国哈佛大学的教授威廉・詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人员的潜力只发挥出一小部分即20-30%，刚刚能保住饭碗即止；但在良好的激励环境中，同样的人员却可发挥出潜力的80-90%。其中50%-60%的差距是激励的作用所致。同时，对老国有企业而言，随着社会的发展，尽管智力劳动的作用日益显著，企业内所拥有的各种专门人才的数量和质量对企业作用的发挥已经成为决定性的因素，但是，在劳动强度大、施工环境艰苦的条件下或制造行业中，经验型的老职工在施工生产中仍发挥着重要的作用，企业管理者在考虑、制定新的薪酬管理制度时，要把激励因素放在更加突出的位置去考虑、去对待。只有这样，才能防止和消除职工的不满情绪，增加其安全感、满意感，才能增强企业的凝聚力、战斗力，保持企业的稳定性。

四、善于采取多种有效途径激励员工

一是为老员工提供常态的学习机会，通过多样化的学习培训不断更新观念、知识和技能，为人的长远发展奠定基础。二是运用鼓励先进、鞭策后进的手段；将企业老员工的表现按照好、中、差区分开来，对不同的人运用不同的激励方法，使先进的人继续保持积极的行为，使表现一般和较差的人主动改变自己的行为。三是完善企业文化，让老员工参与自身目标和组织目标的制定，并把组织目标具体分解为个人目标，使个人目标和组织目标很好地结合起来。四是尊重员工个体差异，在制定激励机制时一定要考虑到个体差异，对高素质、表现好的员工不断地正激励，对低素质、表现差的员工不断地负激励，使员工在反差对比中建立持久的推动力。五是感情激励，领导者对老员工给予信任、尊重、关心、爱护，鼓励他们放手大胆开展工作，在工作中及时了解他们的困难和需求，给予指导、帮助和协调，从而赢得老员工的理解和信任，积极发挥同心协力干好工作的能动性。

总之，企业无论什么行业，无论什么规模，要发展都离不开人的创造力和积极性，因此对老员工的管理需要运用科学的手段、更灵活的制度去调动人的情感和积极性，特别要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把管理的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起具有时代特点和员工需求的开放的管理体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

【参考文献】

［1］ 廖泉文.人力资源开发和管理研究.同济大学出版社，1998.7.1.

［2］ 李敏.人力资源管理与企业绩效的关系.广东社会科学，1999.5.

员工薪酬管理制度范文第7篇

一、公司薪酬管理中存在的问题简析

（一）公司的发展战略和薪酬管理战略不一致

随着市场经济的不断发展，中国的多数企业和公司也在创新薪酬管理的模式，改变之前的由计划、行政到最终的晋升工资制度，在摸索中向职位效益制度转变。公司员工对于薪酬管理也有了新的认识。但公司在设计薪酬时，考虑的更多的是公平、利益、补偿等问题，对整个薪酬的界定没有理性的战略思考。薪酬设计时的战略中心应该是和公司的战略发展体系有机结合，让薪酬管理成为公司发展战略中的一根重要杠杆，从而推动公司的整个进步。因此薪酬管理的过程中制定的薪酬策略应该随着公司经营战略的不同而有所变化，保持着一样的步伐，但是现实社会中的很多公司推行的薪酬策略跟不上公司的经营战略节奏，出现了脱节的现象。单纯的以薪酬的小层面看待薪酬，将如何公平分配薪酬看成了薪酬管理的最终目标，而没有站在公司的整体战略层面结合人力资源管理来设计和建立薪酬管理体系。忽视了薪酬制度对于公司战略和人力资源管理的重要性。

（二）公司的薪酬管理制度不符合科学发展观

公司的薪酬管理制度是在受到劳动的复杂程度和繁重程度等因素的影响下，划分各类薪酬的等级，按照划分的等级标准分别制定薪酬的制度。薪酬管理制度是公司的薪酬发放的硬性标准和原则，是衍生出其他薪酬系统组成部分的根本依据。薪酬管理制度的制定关乎全公司的员工薪酬待遇问题，是最容易出问题的部分，也是薪酬其他问题的根源。

（三）公司的薪酬和绩效表现出来的关联性不强

绩效奖励是薪酬管理的过程中应用性最强的方式之一。绩效奖励主要以绩效为依据，以考核为实施手段，以激励为辅助方法，将促进公司进步和发展作为最终和唯一目的。绩效薪酬是实现员工自身公平感的最好手段，但是不同的公司内部结构也不同，想要发挥出薪酬激励的最大作用，就要结合自身优势构建合理有效的薪酬管理体系。薪酬管理体系的构建要保证公司所有员工的贡献和价值能够与薪酬成正比。绩效考核可以客观的保证员工的岗位之间无论是晋升还是降级都有数据作为依据，集中公司员工的注意力在努力工作和提高业绩上，避免出现“大锅饭”的现象，干好和干坏都要有奖励和惩罚，只有这样才能发挥出薪酬激励的根本作用。但是现在的很多公司都没有认识这一点。同时，因为公司的薪酬和绩效表现出来的关联性不强，公司的员工的福利发放也没有科学的制度进行规范，公司薪酬的设计是随意搬用，邯郸学步的做法反而影响了公司的发展。

（四）公司薪酬管理中激励手段使用的不够

薪酬体系广义上可以分为内在和外在两部分，内在薪酬是员工可以从工作中得到的经验和成长，一般情况下不需要公司耗费额外的经济资源；外在薪酬主要是指公司需要支付给员工的奖金、福利、工资等实质性的可以衡量的经济方面的，需要公司支取营业利润的耗费。而大部分公司管理者和员工所理解的薪酬都只是停留在外在薪酬的层面上，经营管理这一保守，短视的思想觉悟给员工支付薪酬，认为只要是平等的交易，支付合理的薪酬就能获得等制度的劳动力，就足以吸引员工，从而留住人才。这样的做法往往忽视了员工精神和人格上是需要尊重的，甚至有些公司根本意识不到内在薪酬的存在，导致员工所获得的内在薪酬为负值，降低了员工对于公司的满意度，加剧了劳动力和公司之间的关系紧张度。

二、改进公司薪酬管理的对策

（一）保证薪酬管理战略和公司发展战略一致

为了打破公司薪酬管理的僵局，很有必要对现在使用的薪酬制度进行修改和完善，建立起具有和科学性和竞争力的薪酬体系，充分发挥薪酬的激励作用。一个好的具有发展性和实用性的薪酬管理制度应该和公司的发展战略保持一致性，并且具有推动公司战略实现的功能。要能够通过薪酬制度传达出公司发展战略中什么是最重要的，是需要立即完成和执行的，薪酬管理制度是公司战略得以实现的关键，要配合公司战略执行，让员工能够更好地理解公司的战略目标，更好地完成工作，薪酬管理战略和公司战略的一致性的程度是决定了公司战略能够实现的程度，一致性高的薪酬战略下制定出的薪酬制度是公司的核心竞争力之一，是公司可持续发展的竞争优势。战略薪酬管理是结合公司外部变化和自身实际情况制定的激励机制。薪酬管理包含在公司的整个战略目标中，打破传统的薪资报酬格局，促使员工将自己当作公司建设的一分子，激发员工的团队协作精神。

（二）公司将员工收入和技能挂钩

公司应该根据在自身的情况建立员工技能评估制度，以员工的能力水平为依据评定其薪资标准，工资由技能最低到最高依次划分等级。这种技能制度的优点是可以方便员工调换岗位和引进新技术，具有很大的灵活性，当员工具备胜任更高级职位时，就会获得更高级的报酬。依托技能考核的薪酬制度在某种程度上改变了管理的方向，不再是领导的硬性指派，而是通过传达给员工信息，使员工关注自身的发展，是自己获得进步。

（三）公司应该让员工参与薪资制度的设计

中国自改革开放以来经济有了巨大的发展，但是很多企业管理模式和理念仍然落后于欧美等发达国家，国外的公司在薪酬管理上的经验表面，有员工参与的薪酬管理制度比没有员工参与的更能长期有效的使用。由此可以知道，员工越多的参与到薪酬制度的设计和管理中，就越有助于符合实际情况和提高公司员工满意度的薪酬制度的建立。在设计和制定薪酬管理制度时，让员工更多地参与进去，可以促进公司管理人员和员工之间的相互信任。

三、结语

员工薪酬管理制度范文第8篇

1 当前电力企业薪酬管理工作中存在的突出问题

（1）员工薪酬分配存在不合理不完善现象

许多电力企业在薪酬分配制度的设立上缺乏合理性和科学性，对于薪酬结构的划分也不够完善，没有充分考虑到企业的实际生产经营状况和员工对于薪酬的客观需求。薪酬分配的不合理源于企业对于薪酬的重要性的忽视，和制度建设和实施上的消极。在具体的薪酬管理工作中，还常常出现分配不公，弹性不足等问题，工资的增长机制未能与企业实际的经济效益的增长挂钩，工资水平与工作人员技能水平也存在一定的差异。不完善的薪酬分配制度，严重打击了员工的工作积极性，员工由于自身的薪酬需求未得到满足会对企业产生失落感，进而影响工作和热情和效率，影响企业的经济效益[1]。

（2）未能充分发挥薪酬管理的激励作用

目前，许多企业在员工的绩效考核上缺乏科学全面的考核方法，考核方式不能够对员工的工作表现进行合理的衡量，同时，也未能够实现员工的薪酬收入与绩效考核结果的挂钩，导致薪酬管理的工作缺乏合理的客观依据，员工对于薪酬的分配存在不满情绪，进行影响工作的热情。电力企业薪酬制度未能发挥其根本的激励作用的原因，在于薪酬制度的不合理和薪酬管理方法的死板，必须要加以重视，不断调整现行的薪酬管理体系，始终坚持公开公平公正的原则，建立有效的补偿机制和激励机制，充分发挥薪酬管理对于员工工作积极性的激励作用，为企业保留更多的人才。

2 探究加强电力企业薪酬管理工作的策略与方法

市场经济的发展和我国经济体制改革，都对电力企业的发展提出了新的要求。针对电力企业薪酬管理工作中存在的突出问题，采取有效的解决措施来提升企业薪酬管理工作质量和效率，进而促进薪酬对于员工积极性的激励作用，实现企业的快速发展，是企业管理相关人员必须要不断探究的问题。

（1）做好科学的分配薪酬基础工作

完善合理的薪酬管理制度是建立在科学的薪酬分配的基础工作之上的，因此，电力企业的薪酬管理工作人员必须要对于基础工作给予充分的重视。首先要建立科学的评价薪酬机制和用人机制，将员工工资与工作业绩和岗位责任紧密联系与结合，对于工作任务较重、岗位较为艰苦、技术难度较高和复杂程度较高的员工要有一定的薪酬倾斜。其次，对于电力企业员工的考核必须要向更加透明化和公开化的方向转变，并且要不断完善员工考核的方法和手段，将考核的结果作为员工薪酬水平评定、培训晋升的重要依据。科学的薪酬管理的基础工作是提高薪酬管理水平的基础，因此不断改革薪酬管理制度，是充分发挥薪酬的激励作用，实现企业经济效益的扩大化的重要途径。

（2）建立全面合理的薪酬管理制度

薪酬管理制度的改革，首要解决的稳定应当是对于薪酬管理制度的改革，制度的完善是薪酬管理工作的基础和指导管理工作运行实施的前提薪酬一般分为货币性薪酬和非货币性薪酬，前者直接体现为报酬和福利，后者主要是对于企业职工的职业性奖励和社会性奖励。薪酬管理制度应该以构建合理的货币性报酬和非货币性报酬分配协调一致为原则，尽可能在员工工作绩效的基础上，最大限度满足员工对于薪资和福利的客观需求[2]。企业完善合理的薪酬管理制度，既是提高薪酬管理水平的重要前提，同时也能够使员工对于薪酬的分配有一定的认识和了解，充分发挥薪酬的激励作用。

（3）建立高效科学的考核评价体系

规范科学的绩效考核是薪酬分配的主要依据，电力企业的绩效考核应该不断更新观念，加强手段。首先企业要转变传统的绩效考核的挂念，将绩效考核与薪酬分配挂钩，通过科学合理的绩效考核体系，全面考核员工的业绩，对员工的表现作出正确而全面的评价，并将考核结果作为评定员工薪酬水平的重要的客观依据。在具体的实施环节，电力企业必须要设立专门的考核部门，在科学合理的绩效考核标准的指导下，不断寻求更加合理全面的考核方式，以正确评估岗位员工的业绩，使考核结果更加科学化、规范化。

（4）构建合理薪酬结构，促进薪酬分配公开透明

构建科学合理的、符合企业生产经营和发展实际的薪酬结构，是企业薪酬管理水平提高的重要手段。在新时期下，企业的薪酬结构一般都被划分为固定薪酬和浮动薪酬?筛龇矫妗T惫さ幕?本工资、岗位工资、技能工资、福利等属于固定薪酬的范畴，浮动薪酬主要包括效益工资、奖金等。固定薪酬和浮动薪酬之间的比例要根据电力企业生产经营的实际进行合理的划分，使得薪酬结构更加科学合理。同时，薪酬结构和薪酬分配制度的的设立和实施，都要在公开透明的条件下进行，要保证企业员工对于薪酬的分配规则有充分的了解。公开公平和公正的薪酬结构合分配制度，能够提高员工对于企业的信任感和责任感，进行能够实现薪酬对于员工的激励作用，提高企业的整体工作效率。

（5）建立科学的福利制度

福利是企业薪酬管理的重要组成部分，科学合理的福利制度决是企业薪酬管理高水平的外在体现。电力企业应当建立科学的福利制度，完善薪酬管理体系，不断提高对于企业员工的福利待遇，使得员工感受到企业对于员工的充分的关怀。五险一金、住房补贴、节假日补贴等方式是企业福利的主要的方式，福利待遇的优化能够增强员工对于企业的认同感和归属管，是企业人才保留的重要手段[3]。完善科学福利制度，也是调动员工工作积极性、提高企业的经济效益和企业竞争力的要求。

员工薪酬管理制度范文第9篇

关键词：企业薪酬 管理机制 激励作用

中图分类号：F244 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）05-246-03

一、现行薪酬管理制度的种类及利弊

当今，在企业薪酬管理中，根据薪酬支付形式的不同，可分为两大类：一类是外在薪酬：基本工资、固定津贴、社会福利、企业福利等项目，企业必须按有关规定的标准执行；一类是内在薪酬：员工的工作岗位、工作性质、工作环境、专业培训等项目，企业根据经济效益等实际情况自主决定。

1.岗位工资制度的利弊。岗位工资制在企业中广泛应用。它是根据工作岗位及劳动环境等因素，确定员工的工资报酬。它是建立在规范的工作分析的基础上，以“对岗不对人”为原则，通过岗位评价，确定岗位等级的薪酬水平。要按照岗位职责、工作性质、责权大小、易难繁简，员工在什么岗位或担任什么职务，取得相应的工资级别，获得相应的工资的数额。不同的岗位创造不同的价值，不同的岗位给予不同的工资报酬，薪酬分配相对公平，简明易懂，可操作性强。只要员工在岗，就可得到薪资，收入比较稳定，具有较强的刚性。员工只履行自己岗位职责的工作，对自己职责以外的工作，漠不关心，没有整体观念和团队精神。薪资只能升、又不能降，给企业带来负担，也导致员工在错误的理解中过于安逸，影响员工的进取心和上进心，岗位工资就难于发挥应有的激励作用。

2.绩效工资制度的利弊。绩效工资制是以员工个人业绩为付酬依据的薪酬制度。企业为了激励员工，将员工业绩与收入直接挂钩的薪资分配方法，绩效工资制的核心在于建立公平合理的绩效评价标准。一是绩效工资制是对员工业绩进行评价，给予员工一定的压力和动力，以提升员工个人绩效和企业组织绩效。二是根据绩效付酬，按照“按劳取酬”的原则，有助于打破大锅饭、平均主义思想，实现薪酬的公平合理之目的。三是对业绩优异的员工给予高报酬，给企业增加了人工成本。同时，企业给予业绩低劣的员工低薪酬，也会降低工资成本。绩效评价也难免存在评价欠缺与不足，易造成员工只关注当时业绩，产生短期行为，忽略企业组织的长远利益。绩效工资所占比重过大，固定工资偏少，保健因素缺乏，员工容易产生不满意，对企业的忠诚度下降，影响企业员工的凝聚力。

3.年薪制的利弊。年薪制在发达国家中已广泛应用。它是依据企业的生产规模和经营业绩，以年度为单位，确定并支付高管人员年薪的分配方式。年薪制的主要对象是企业的高管人员，具有特定的规范要求和分享标准及分配原则，根据高管人员一个年度及任期内的经营管理业绩，确定与其年度贡献大小和长期报酬水平及获得报酬的方式，年薪制突破了薪酬结构的常规，有较大的风险收入，在责任、风险和收入对等并存的基础上，加大薪酬激励力度。高薪不仅能对高管人员产生激励。而且，也对“管理腐败”行为，构成高额成本，遏制“管理腐败”，损害企业利益的行为，起到了规范高管人员行为的作用。年薪制虽有诸多优点，但也有弊端。高管人员年薪最高多少，最低多少为合理区间，无依据标准。社会经济发展水平差距很大。同一地区，不同行业、不同企业，效益差距也不同，也不具备可比性和太多的参照性。

二、薪酬管理激励机制中存在的问题

薪酬管理在企业管理中的重要性，毋庸置疑。激励机制更是薪酬管理的核心。人生活在社会中，受社会、经济、文化等方面因素的影响，薪酬管理还存在着薪酬水平不科学、薪酬体系不完善、薪酬结构不合理等问题，缺乏有效的激励机制，使薪酬管理的效果，达不到预期的目的。

1.薪酬管理在绩效考核中的脱节。绩效考核是为了更好地体现薪酬管理中绩效薪酬。在现实中，企业将绩效薪酬逐渐演变成了一种固定薪酬，失去了绩效考核的激励作用，绩效薪酬在薪酬管理中失去意义。绩效差的员工看不到级差薪资，绩效优的员工也体现不出优越待遇，绩效薪酬起不到激励作用，挫伤了优秀员工的工作积极性，极易产生消极怠工情绪，影响企业的经济效益。

2.薪酬管理在激励机制中的失衡。激励机制不仅是劳动报酬的支付，更是工作能力水平的体现。现有岗位薪酬体系，主要是以岗位为基础，没有与能力和业绩相联系。企业不明白这一道理，导致薪酬管理中的激励机制，仅与经济利益挂钩，将薪酬激励作为薪酬管理、机制体系的全部内容，这种做法满足不了员工的职业诉求，导致员工薪酬晋升空间狭窄，过于片面表现和利益追求，还很容易造成员工只考虑经济利益，不重视能力水平。

3.薪酬体系在企业文化中的不配。建立健全薪酬体系，要以企业文化为背景，脱离文化环境的薪酬体系，只是一个空架子，不能为企业持续发展提供精神支柱，还有可能成为不匹配问题，导致企业发展停滞或激励中心偏移，不重视个人发展前程。重要岗位没有得到应有的薪酬标准，员工的工作情绪不稳定，最终形成员工消极怠工、甚至有意误工误事，对企业发展与个人成长都造成不利影响，导致企业效益低下、不健康发展。

三、薪酬结构对于薪酬制度的影响

薪酬结构可分为：岗位工资、绩效工资、薪酬福利等，在各部分所占的分配比重，也是比较复杂的系统工程。企业要随着员工的职位升迁、技能提升、需求变化，针对不同级差的员工，设计不同的薪酬结构，企业还适时对员工的薪酬结构，作出相应的调整。

1.固定薪酬的确定。薪酬是员工向企业提供劳动，获得各种形式的薪资。岗位工资是员工在企业中基本职责的体现，也是企业中一岗一薪制的表达方式。固定薪酬是基于平均价值上的一种薪酬结构，目的是让员工能够充分感受企业薪酬管理的公平性。员工对于岗位工资公平性的认同，是企业制定固定薪酬的先决条件，最终确定岗位价值评估体系的公平性。对于员工来说，合理的绩效薪酬，增加员工的满意度；对于企业来说，完善的企业薪酬制度，提高员工的薪酬水平。

2.绩效薪酬的评定。绩效薪酬是通过绩效考核来实现，也是绩效考核的直接表现形式。绩效薪酬的基础是绩效考核。在绩效考核中，要依据科学合理的绩效考评指标，把个人绩效和企业效益紧密挂钩，评判员工的绩效考核，按贡献大小，确定绩效工资多少。绩效薪酬的评定，受外界诸多因素制约，绩效薪酬有不固定性。完善的绩效考核管理，激发员工的进取心、上进心，提升员工的工作能力，纠正员工不良的工作态度，让员工认识到工作职责的重要性。

3.浮动薪酬的制定。浮动薪酬是与工作业绩相关联的一种薪酬结构。它对员工在安全生产、经济发展中，取得显著业绩、作出重大贡献作为考核依据，让薪酬直接与业绩挂钩，促进员工学理论、钻专业、研业务，提升业绩水平。在制定浮动薪酬过程中，浮动薪酬上下多少，也应有注定浮动的区间，数额不固定、形式多样化，具有较强的弹性，让员工体会到浮动薪酬的优势，绩效工资的实施，丰富了薪酬的内涵，让员工感受到浮动薪酬的激励作用。

四、如何设计薪酬激励的管理制度

设计薪酬管理制度是否合理，衡量其标准：就是对内公平合理，对外具有竞争力，吸引和留住对企业发展有价值的员工，激励员工开发自身潜能施展才华，达到企业和员工双赢。设计薪酬管理制度，不能按高管人员的意愿来制定，要选择不同层次、不同岗位的员工，科学确定岗位层次、岗级区间，才能做到制定薪酬制度的合理性。

1.以员工不同岗位为基础。薪酬激励不是一个统一固定的模式，对所有员工和岗位要求也是不同的。要依据“定岗、定员、定编”的要求，在做好组织机构、岗位配置、职位分类、工作流程、职位分析和岗位测评的基础上，形成行之有效的激励机制。合理的薪酬激励，为企业培育优秀员工和为企业获得效益。要有针对不同岗位的员工，存在着岗位技能、工作能力、专业水平的差异，学历、资历的差距，员工得到的报酬也不应相同，对员工在履行岗位职责上取得的不同价值、贡献大小，实施不同的薪酬激励，体现企业与员工的共同意愿。

2.以员工工作绩效为支撑。科学有效的绩效考核，成为员工职业行为的推动力。员工绩效考核制度必须“公平、公正、公开”，员工绩效考核是企业对员工工作情况的综合评价，评定考核结果，确定员工的薪酬多少，也让员工了解企业对自己的评价。报酬的多少，决定了企业对员工专业技能和能力水平的高低。在绩效考核的过程中，必须避免人为的考核评价，要制定规范、合理、且易于操作、客观公正的绩效考核制度。这样，才会使员工感受到“多劳多得、按劳取酬”的分配原则，激发员工的工作热情，起到了绩效考核的效果。

3.以优化人力资源为动力。企业经营的最终目标，是追求效益的最大化。在市场经济竞争中，“开源”有限，“节流”首选，“低成本”是一项十分重要的竞争优势，在众多成本因素中，人力资源成本的弹性应该是最大的。要开发员工的效能，合理配置，盘活人力资源，减少人力资源的闲置和智力资源的浪费。要培养员工勤奋工作，开拓创新，锐意进取，建功立业，发掘员工的聪明才智。要重视员工的思想、个性、能力、兴趣和爱好等因素，规划个人职业生涯与企业发展愿景，把人才资源合理配置到最需要、最能发挥作用、最能创造价值的地方，在合理使用、优化配置、岗位培训等环节上取得实效。

五、健全完善合理的薪酬激励机制

薪酬激励机制无论是在人力资源管理、还是在企业管理中，都极为重要。健全完善的薪酬管理体系，亟待解决薪酬激励机制中的问题。要为每个员工都享受到公平、合理的薪酬激励，发挥其激励作用，激发员工的工作热情，发挥员工的潜能，为企业创造更大的价值。

1.薪酬管理必须坚持公平原则。公平，在任何事物中体现出来的重要性。薪酬是维系员工与企业的重要纽带，也是员工对企业、对未来，最基本的薪资支撑。员工在付出自己的辛勤劳动，不仅关心报酬的绝对值，而且关心报酬的相对值，必定要求得到同等的回报，如果没有一个公平的薪酬管理体系，必定造成员工内心的不满，引发员工负面的影响，就会直接影响企业效益与持续发展。公平、公正、公开的薪酬管理体系，是企业发展的源动力，在合理、透明的状态下，薪资的高低，对员工是一种自身价值的衡量，更是提升员工自身价值的动力。

2.绩效考核必须兑现薪酬激励。绩效考核制度以薪酬管理体系为依据，在人力资源管理中处于重要地位，是制定薪酬管理体系的先决条件。科学合理的绩效考核制度，为薪酬管理带来最大程度的激励效果，企业效益与员工绩效相辅相成，员工在完成绩效考核的同时，企业能够最大限度的获取效益，企业与员工的双赢模式，是薪酬体系的最佳体现。薪酬激励要充分结合绩效考核，要对员工进行实事求是的评价，肯定成绩，指出不足，依据考核结果，兑现薪酬待遇，让员工在绩效考核中，不断提高员工的专业技能和工作能力。

3.薪酬激励必须针对不同类型。要按不同的分类方法，对不同的员工，实施不同的薪酬激励。一是对一般员工实施薪酬激励：一般员工最主要是生理和安全的需求，企业应重点满足员工的基本工资和福利待遇，提高工资待遇、增加奖金，以支付货币的形式体现出来，起到一定的激励效果。二是对技能员工实施薪酬激励：技能员工更关注自身价值和工作能力，才干、人品是否得到企业的肯定和认可，它比薪酬更为重要的激励效果。三是对高管人员实施薪酬激励：高管人员决定着企业的经营目标和发展战略，工作绩效的好坏，决定企业的兴衰成败。

六、薪酬管理制度对员工的激励作用

薪酬激励是激发员工工作积极性、提高员工工作绩效的有效手段。薪酬激励是一个复杂的系统工程，企业薪酬激励不应以单纯依靠高薪来激励员工，应从员工的稳定性、积极性和凝聚力入手，起到了不可低估的作用。

1.增强企业员工的稳定性。企业的稳定与发展，很大程度上取决于员工的人心稳定。要树立“以人为本””的理念，建立完善职业生涯和职务晋升的激励机制，人的成长过程离不开社会、企业和家庭的环境，企业要用事业发展稳定员工，用崇高精神鼓励员工，用真挚感情关心员工，用激励机制激发员工，创造一种积极向上、人际和谐的工作环境。在企业中，有地位、有作为；在工作中，享快乐、乐奉献。企业要吸引、留住优秀员工，创造一个关爱、协作、团队的工作环境，为员工提供必要的理论学习、技能培训、工作轮换、晋级晋升等职业发展空间，设定富有挑战性的工作，帮助员工实现自身职业生涯，员工才能同甘共苦为企业工作。

2.激发企业员工的积极性。马斯洛《需求层次论》：“生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求”，是研究人的需要的一种理论。员工只有满足低层次需求之后，才会考虑更高的层次需求，员工的积极性，取决于薪酬的激励机制。在支付薪酬上，一是对于低收入的员工，多应用经济性的薪酬，发挥员工的潜能，增强吸引力；二是对于高收入的人才，多采用精神上的鼓励，发挥员工的主动性和创造性，增强激励性。要引导员工爱岗敬业，乐于奉献，让员工体会到企业对自己的期望，也感受到自己肩负的责任。当员工需求被满足时，员工就能够被激励，工作就有了积极性。

3.提升企业员工的凝聚力。企业薪酬制度体现了企业的发展战略和优秀的企业文化。提升员工凝聚力，也是提高企业的竞争力。企业的凝聚力取决于激励机制、优惠待遇和适应环境，不仅要提供员工有工作环境，还要有发展机会，满足员工的合理需求和诉求，极大地激发员工的责任感、自豪感。企业要关心员工、理解员工和尊重员工，关心员工才能增进理解，理解员工才会关心员工，尊重员工才会凝聚人心。员工视自己为企业中的一员，对企业目标产生了认同感、归属感，把企业的发展战略和前景，作为员工的奋斗目标，员工的有所作为，促进企业可持续发展。

薪酬激励机制是企业人力资源管理的重要手段，要从薪酬激励管理入手，建立健全科学合理的薪酬激励机制，吸引和留住企业的优秀员工，激发员工的工作热情，发挥员工的最佳潜能，提高员工的综合素质，提升企业的综合实力，创造企业更多效益，通过行之有效薪酬激励机制，重视薪酬激励的效果，达到企业与员工双赢。

参考文献：

[1] 麦迪.有效激励[M].中国商业出版社，2003

[2] 刘军胜.薪酬管理实务手册[M].机械工业出版社，2002

[3] 余翔.浅析现行的企业薪酬管理体制[J].山西建筑，2008

[4] 叶正龙，周飞.企业人才激励与薪酬管理[J].企业技术开发，2006

[5] 丁迁.我国企业薪酬体系存在问题及对策[J].人力资源，2007

[6] 张红旗.浅析企业薪酬管理新模式――岗位激励[J].科技信息，2008（1）

员工薪酬管理制度范文第10篇

【关键词】 中小企业 薪酬管理 问题对策

一、薪酬管理的含义与内容

（一）薪酬管理的含义。

1.薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。

2.薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。

（二） 薪酬管理的内容。

1.薪酬体系设计

薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。

2.薪酬日常管理

薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。

3.薪酬管理目标

薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。

效率目标：效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。

公平目标：公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。

合法目标：合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。

（三）薪酬管理原则。

企业及人事管理在进行薪酬管理时必须遵循一定的薪酬管理原则，做到公平，适度，平衡，刺激等原则，才能有效的激励员工。

1.竞争性原则：整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部竞争力。

2.公平性原则：制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人为因素主导薪资区分。

3.激励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激励效应。

4.业绩导向原则：员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格执行“按贡献分配”。

5.充分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格区分。

6.人性化原则：奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切，体现“以人为本”的特点。

7.动态性原则：公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的适应企业发展和企业人力资源开发的需要。

二、目前我国中小企业薪酬管理面临的问题及原因分析

（一）企业的薪酬制度不符合企业的战略需要。

企业薪酬战略必须与总体战略和人力资源战略相协调，但我国很多中小企业往往是就薪酬论薪酬，并不用心研讨什么样的薪酬战略最有利于实现企业战略，应该与怎样的绩效管理系统相配合来最大限度地发挥员工的积极性和创造性。导致员工把自己的努力和行为都集中到求生存、盼提薪的方向上去，而无法融入企业的共同价值观和行为准则。薪酬战略与人力资源战略脱节，结果耗费了大量的人力、物力和财力而留人效果甚差， 且不能补充和增强其他人力资源子系统的作用，比如人员选拔、培训和绩效考核等。

（二）企业的薪酬制度不完善。

我国的中小企业发展历史较短，资金实力相对薄弱，抵御风险能力差，多处于资金积累的成长期，对员工的福利投入较少。对于《劳动法》规定的福利项目，部分中小企业没有按照规定执行。员工除了每月的工资，很难享受到社会要求的医疗保险、失业保险、带薪休假、意外补偿金、公积金等。即使有也缺项很多，也没有结合员工的实际需求从激励的角度去设计福利项目，福利体系很不健全。而且只要企业一不景气，企业家们首先想到的就是削减或取消员工福利以降低成本，导致员工对此反应很激烈。这是因为福利不与工作绩效挂钩，所以福利就成为员工薪酬中的保障因素，在中小企业的稳定和吸引人才方面起着非常重要的作用。

（三）市场定位偏低，缺乏市场竞争力

我国的改革开放，引进了国外的先进技术、国外的资金，为我国的经济发展发挥了巨大的作用。对我国企业来说，这是个机会，同时也是挑战，面临着许多的问题，对人才的争夺就是一个十分重要的方面。外企从国企高薪挖人已不是新闻，这对我国企业的发展造成很大的不利，我国中小企业薪酬水平偏低，则必然是不可能引进或留住人才。

（四）薪酬管理制度混乱。

1.薪酬制度不规范、弹性差。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收人。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。

2.薪酬方案没有得到及时有效的调整。国内很多中小型企业往往不够重视调整和优化工资体系工作，薪酬系统一旦确定后就长期执行，结果使薪酬本身失去了应有的激励作用，或者是等到暴露出大量问题后不得不进行调整。有的企业虽然及时调整了薪酬方案，但新的方案没有在原来的基础上进一步优化，依然存在不科学的因素，有的甚至带来新的矛盾。

3.忽视薪酬沟通环节。现在许多中小企业都采用薪酬保密制，提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价格的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能。薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”，管理层只有与员工通过相互交流，开放相关的薪资信息，才能使报酬制度变得更加有效。

三、中小企业薪酬管理的对策

（一）结合企业的价值观念和发展战略制定薪酬管理体系。

薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好的实现企业的发展战略。

（二）建立完善的薪酬管理制度。

建立完善的薪酬管理制度，有利于企业各部门和岗位分清职责和权限，各种制度有章可循.奖惩分明，消除以个别领导好恶为准而发生不透明、不公平、引发员工不满的弊端。制定公开透明的业绩评价制度，工作评价要科学合理，由此建立起来的报酬制度才能公平合理.有效调动员工的积极性.使薪酬的管理纳人制度化、科学化、规范化管理的轨道。

（三）重视薪酬的激励作用。

在有限的薪酬体系下，中小企业要实现薪酬制度激励效能最大化，使其既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍的稳定。而根据中小企业自身人力资源管理的特点，在薪酬总额不变的情况下，通过调整薪酬制度内部结构、合理选择计酬方式等措施改善中小企业薪酬制度，最大限度激励员工工作热情。

员工的需要是多层次的， 员工所希望获得的除了物质薪酬外， 还希望得到精神薪酬， 也就是基于工作任务本身的薪酬， 中小企业应该在以下方面多给员工提供机会： 如多给员工分配具有挑战性的工作， 以增强员工的责任感和成就感； 多给员工培训和进修的机会， 让员工感到企业对自己的重视等； 尤其是对于技术人员和管理人员，精神薪酬和员工的工作满意度有相当大的关系。针对这些需要设计出相应的制度，从而保障员工精神薪酬的实现。在员工需求日趋复杂化的今天，中小企业经营者应该在重视物质薪酬的同时，给予精神薪酬更多的关注，真正把人力资源作为企业的第一资源，吸引优秀人才，留住优秀员工，减少员工流失率。

（四）保持薪酬系统的适度弹性。

国内中小型企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏，这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。

（五）加强福利的多元化设计。

中小企业的福利虽不可能与大企业的福利相比， 却又必须吸引优秀人才。因此中小企业必须在福利方面进行创新， 在员工“五险” 的基础上， 设计低成本、多元化的福利项目， 使福利的效用最大化。例如， 中小企业可以为员工提供住房补贴或提供无息住房贷款， 减轻员工“房奴” 的压力， 对于高级技术人员和高级管理人员， 可以使他们无偿使用企业的车辆、报销子女学费， 增加额外的商业人寿保险等。对于基层员工， 可以定期组织他们集体出外旅游， 每年定期体检等。另外在休假制度中， 不仅应包括国家法定节假日， 还应该根据企业实际情况和员工服务年限给予相应的带薪工作休假待遇。这些都是能留住员工的福利性政策。

员工薪酬管理制度范文第11篇

 

关键词：薪酬制度　薪酬管理　人力资源管理　现代企业

作为现代企业人力资源管理的重要内容之一，薪酬管理具有重要的研究意义。合理的薪酬制度、有效的薪酬体系能够极大地激发企业员工的潜力和忠诚度，增强员工的满意度和对组织的归属感，最终能够极大地提升企业的竟争能力。鉴于此，本文对现代企业薪酬制度的管理做了如下深人探究。

一、薪酬管理在现代企业人力资源管理的重要作用

    在市场经济条件下，企业的竞争归根结底是人才的竞争，而人才竞争关键在于企业能否留得住人才，进而企业能否留得住人才的关键又在于企业人力资源管理制度尤其是薪酬管理制度合理与否。其中，薪酬制度设计是现代企业人力资源管理过程中极为重要的一环，合理且富有吸引力的薪酬体系不仅能够激发员工工作的积极性，促使员工认可企业的共同愿景，而且能够帮助企业在日益激烈的市场竞争中建立一支高素质的人才一队伍。可见，薪酬管理是保证企业可持续发展的重要保障，是现代企业人力资源管理的一项十分重要的工作。

二、薪酬管理的内涵与内容

    所谓薪酬管理是指现代企业的管理者依照一定的规则对本企业员工报酬的考核标准、支付水平及要素构成进行确定和调整的管理过程。具体来讲，薪酬管理的主要内容包括:第一，在薪酬管理的过程中，企业应该就薪酬体系设计、薪酬结构设计、薪酬调整情况及特殊员工薪酬水平等做出科学的决策;第二，薪酬管理作为一种持续的管理过程，应该坚持就薪酬计划、薪酬预算、薪酬发放等问题积极与员工交流沟通，吸取员工建议;第三，通过各种反馈，评价薪酬系统自身的有效性，并不断予以完善。

    相对于人力资源管理中的其他工作，薪酬管理具有一定的特性，主要休现在以下三方面:一是特权性，即企业员工对企业薪酬管理过程几乎不涉及;二是敏感性，即此项工作属于企业人力资源管理中最为敏感的部分，涉及到每一位员工的利益;三是特殊性，即不同企业之间的薪酬管理休系存在较大的差异。

三、薪酬的功能

    所谓薪酬指的是员工被企业雇佣之后，为弥补其付出而获得各种形式的经济收人和福利待遇等报酬。其中，薪酬按照货币支付的形式可以划分为金钱报酬和非金钱报酬，前者又分为直接金钱(基本工资、津贴、奖金等)和间接金钱报酬(社会保险、休假等)。薪酬在现代企业理中具有重要的功能，对企业员工具有重要的激励效应。薪酬水平的高低、薪酬结构是否合理都是影响员工工作积极性的重要因素，是决定企业能够留住人才、吸引人才的关键。

    当员工受到薪酬的激励时，工作积极性会大大提升，进而会取得较好的工作业绩，相应地企业会给员工更高的报酬。员工在获得报酬之后，会结合内部公平、外部公平、自身努力程度等因素来判断企业的薪酬体系是否公平。如果员工评价结果是公平的，那么其会感觉的到满意，在今后的工作中他会将满意程度体现在工作中，更加努力地工作，接着取得更好地业绩，形成一个良性的“薪酬一激励”循环。

四、不同职类人员的薪酬构成

    以往，企业不同职类人员的薪酬构成是不同的，即传统的薪酬体系是基于职位的。在薪酬管理的过程中，相关人员通过对职位的分析和描述来确定该职位上员工在企业中的相对价值，然后再按照其相对价值组织职位排序，最终确定不同职类员工的薪酬水平。然而，这种按照职位来确定员工薪酬构成的做法不利于发挥薪酬的激励作用。为了充分发挥薪酬的激励作用，现代企业中薪酬的确定更加倾向于基于员工绩效评价的弹性薪酬体系。笔者认为，当前虽然我们以绩效考核的方式确定薪酬是主流做法，但是依照职位来确定薪酬构成的做法也有其合理之处，如何有效地将二者结合，发挥各自的优势，才有助于企业薪酬体系的合理设计和实施。

五、薪酬制度的设计

    既然薪酬的主要功能在于员工激励，那么文章主要就激励性薪酬制度的设计分析如下:

    第一，薪酬制度的设计要结合企业文化和价值观。实际上，薪酬制度的建立不是简单地将工资分配给员工，薪酬激励的目标也不能仅仅局限于眼前，因此结合企业的文化价值观设计薪酬制度能够为企业带来长远的利益，而且对员工的激励效果也会更加长远。脱离企业文化价值观的薪酬制度必然会导致企业员工凝聚力的下降。

 第二，薪酬制度的设计要坚持全面、有效的原则。上文已经提及，薪酬不只是包含货币形式的报酬，它还包括晋升、培训、工作环境和氛围等精神方面的激励，而且有时精神方面的激励更加有效。因此，在薪酬制度的设计中应该考虑内外薪酬制度的有效结合，保证薪酬制度的有效性。

    第三，薪酬制度的设计要坚持科学规划，杜绝平均主义。平均主义在企业薪酬制度设计过程中是不可取的，应当予以杜绝。因为不同的人员在企业发展运营过程中扮演着不同的角色。虽然在企业员工中技术人员和管理人员所占的比例较低，但是他们对企业的正常运营做出了巨大贡献。对于这部分员工来讲，归属感、成就感及社会地位等因素往往是其发挥自我才智的重要动力，但是上述因素都是以丰厚的薪酬为前提的。所以，对于他们来讲，可以设计结构工资制，如股票期权制、年薪制等等。

六、企业薪酬结构的设计

    同样，企业薪酬结构的设计也应该以激励为宗旨，具体来看，应该从以下几点做起:

    第一，强化基本工资的激励性。通常来讲，基本工资是企业普通员工关注的重点，所以企业应该强化基本薪的激励成分。具体来讲，企业可以将基本工资与员工绩效挂钩，将其分为固定部分和非固定部分，非固定部分则主要依照员工绩效来确定。这样以来，企业员工为了获得更高的非固定部分会不断加强自身的工作效率，基本工资的激励作用得以发挥。

员工薪酬管理制度范文第12篇

关键词：薪酬管理；存在问题；解决策略

Abstract: with the development of our country socialist market economy and the continuous improvement of national policy, our country enterprise construction has made significant progress, enterprises both from construction speed or from the scale of construction has made great breakthrough. However, some problems still hinder the further development of the enterprise, one of which is the problem of compensation management. Under the condition of market economy, enterprise salary system design is reasonable or not directly affects the development of the enterprises and the level of performance. How to better play the enterprise salary system in promoting employee enthusiasm and initiative role, has become an important task for the reform of the salary management of enterprises. Under the background of new era, has important practical significance to strengthen the study on the problem of compensation management in enterprises. This paper aims to study the present situation of our country's enterprise compensation management, and puts forward the corresponding strategies to solve problems, to provide some feasible ideas for further development of China's enterprises in salary management.

Keywords: salary management; problems; Solutions

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：2095-2104(2013)

薪酬是人力资源管理中最为关切、议论最多的热点问题。美国心理学家维克托•弗鲁姆在《工作与激励》(1964)中指出：“对于许多人来说，做好工作不是他的终极目标，他总是希望在取得良好的成绩后获得适当的报酬。如果员工工作出色，但得不到应得的报酬，他的工作干劲就很难鼓起来，并且持久地保持下去。”在经历管理体制改革后，我国企业在薪酬管理方面取得了一定的成就。但由于受传统管理体制的影响，当前我国企业薪酬管理还存在着一些管理误区。在现代市场经济体制下，如何处理好资金积累与员工薪酬分配之间的关系，已成为我国企业面对的挑战性课题。尽管我国企业在薪酬管理方面积累了丰富的经验取得了重大进展，但是在实际的薪酬管理过程中，有些问题仍然存在。

一、我国企业薪酬管理存在问题

企业薪酬管理是我国企业管理中的重要环节，企业薪酬管理好坏以及质量高低直接影响着企业的进一步发展。但是，在实际的企业薪酬管理过程中，仍然存在一些问题。总体来讲，企业薪酬管理存在的问题主要体现在以下几个方面。

第一，缺乏相应的企业薪酬管理体系与制度。企业薪酬管理体系与制度是现代企业薪酬管理的重要因素，是现代企业薪酬管理人员进行薪酬管理的标准，尽管企业薪酬管理体系与制度在企业薪酬管理中占据着重要的位置，但是很多企业对于薪酬管理体系与制度建设不够重视，很多企业以职务、职称和工龄来划分薪酬等级，难以真正公平合理的反应员工的贡献，无法起到薪酬的激励作用，导致企业薪酬管理管理问题百出。

第二，薪酬管理体系与制度执行力不够。薪酬管理体系与制度执行力主要针对的是薪酬管理人员，尽管很多企业建立了薪酬管理体系与制度，但是却在执行力方面存在着制度制定得多，落实得少，更多地依赖于上级的命令，不能按规定按制度办事；缺乏对制度执行的有力监督，奖惩不明等因素导致制度的执行力较弱，严重影响着现代企业薪酬管理工作的正常运行。

第三，企业薪酬管理人员素质低。薪酬管理人员是现代企业薪酬管理的关键，实际上企业薪酬管理工作是由管理人员来完成的，但是许多企业在薪酬管理人员招聘以及培训环节存在问题，使得薪酬管理人员呈现出低素质、低水平、低能力的现象。企业薪酬管理人员素质低，是企业薪酬管理的重要问题。

第四，薪酬管理配套措施建设滞后。薪酬管理配套措施在激励员工工作积极性以及主动性方面有着重要的作用，但是由于薪酬管理配套措施建设滞后，使得企业薪酬管理漏洞百出，不利于员工工作积极性的提高。

第五，平均主义倾向严重。许多企业在薪酬分配上的平均主义、大锅饭现象仍很严重，很多企业管理者不能深入基层了解情况，与职工缺乏沟通，不能对员工的实际工作业绩进行客观的评价，使得对员工的业绩进行测评时无量化的标准，完全凭经验，凭主观感觉定报酬，这使得员工的投入和产出之间严重的失衡，造成人为的不公平，挫伤了员工的积极性和主动性。

二、我国企业薪酬管理策略探析

第一，加强企业薪酬管理人员管理水平与技能

企业薪酬管理人员是企业薪酬管理的关键，毕竟企业薪酬管理工作主要是由薪酬管理人员来进行的，为此，企业应该从招聘到培训环节做好企业薪酬管理人员工作。首先，企业应该做好薪酬管理人员招聘环节，将高素质、高水平、高能力的人力资源专业人员招聘到薪酬管理队伍中，保障企业薪酬管理队伍的高品质与高质量。其次，对于招聘进入企业薪酬管理队伍的管理人员，企业还应该做好管理与培训工作，进一步提高薪酬管理队伍的监管水平与能力，确保企业薪酬管理工作能够科学有效开展，提高企业薪酬管理质量与水平。总之，加强企业薪酬管理人员管理水平与技能，是做好企业薪酬管理的重要措施，也是企业做好其他管理工作的前提和基础。

第二，增强企业薪酬管理风险意识，建立健全企业薪酬风险管理机制

增强企业薪酬管理风险意识是企业做好薪酬管理的第一步。为此，企业高层领导应该充分认识到薪酬管理风险防范的重要性，认识到薪酬管理风险防范也是企业发展的重要步骤。企业薪酬管理风险防范的最终目标是为了帮助企业获得更多的利益以及更多的企业效益。为此，企业在增强企业薪酬管理风险意识的同时还应该坚决抵制薪酬管理短期利益行为，加强企业薪酬风险管理监督预警机制建设。另外，企业可以成立专门的薪酬风险管理部门，增强薪酬风险管理部门对于薪酬管理风险的监测，提高薪酬管理风险的监测能力与水平。另外，企业还可以实行薪酬管理风险责任制，提高企业薪酬风险管理人员的积极性以及主动性。加强薪酬风险管理队伍建设，增强他们的薪酬风险管理知识，提高他们自身薪酬风险管理水平与能力。

第三，加强企业薪酬管理信息化建设

随着我国计算机互联网的不断进步与发展，计算机互联网对于企业的发展可谓是推波助澜，为此，企业可以充分利用现代信息技术，做好薪酬管理信息化建设。首先，企业应该加大薪酬管理信息系统开发与研究工作，同时结合薪酬管理的实际，强化企业薪酬管理信息化水平。另外，企业应用计算机技术对薪酬管理进行监督管理，成立薪酬管理情报监督管理、多方合作的信息系统平台，提高薪酬管理质量控制的水平与能力。企业还应该加强对于薪酬管理信息化监督管理系统定期检查工作，同时对于检查结果进行考核。再次，企业薪酬管理要实现科学化和规范化，企业必须要建立薪酬管理激励以及约束机制，充分发挥企业薪酬管理的作用。

第四，打破平均主义，建立公平科学的薪酬制度体系

建立健全公平科学的薪酬制度体系是做好企业薪酬管理的重要环节，也是做好企业薪酬管理的关键和重点。为此，企业应该加大对于薪酬制度体系建设投资力度，根据企业发展的实际情况进行薪酬制度体系建设。在薪酬制度体系建设实际中，企业应该注意薪酬制度体系建设的目标是为了雇用优秀的员工、挽留住优秀的员工以及激励所有的员工。因此，薪酬制度体系建设应该体现出企业内部公平公正以及外部竞争性，这样才可以充分调动员工工作的积极性以及主动性。这就需要做好企业内部的岗位评价，合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，从根本上解决薪酬对内不公平。并且需要定期进行外部薪酬调查，判断企业的整体薪酬是否远低于行业和地区的薪酬水平。如果薪酬确实远低于外部平均水平，则要进行薪酬调整，以达到薪酬的外部竞争性。另一方面，将企业薪酬与员工贡献相连接，在制定企业薪酬、报酬制度时根据员工个人努力以及工作结果进行，并对员工进行公平、公开、公正的绩效评估，充分体现出企业对于员工的奖励以及提高企业员工工作的积极性。总之，打破平均主义，建立公平科学的薪酬制度体系，是做好企业薪酬管理的重要举措。

三、结语

随着经济的发展，中国的经济体制由计划经济体制过渡到了市场经济体制，市场在经济发展中起着越来越重要的作用。我国企业作为政府拥有和控制的从事生产经营活动的经济实体，在我国的经济建设中具有重要作用。我国企业薪酬管理存在的难题并非偶然形成，也不是短时间内就能彻底解决，既要国家宏观政策的引导和支持，更需要企业实施科学有效的内部变革，建立科学的管理体制和有效的激励机制、充分调动管理者和普通员工的积极胜。如今是人本管理的时代，我国企业必须设计科学的薪酬体系，使薪酬成为能够有效的调动员工的主动性和积极性，保持我国企业持续竞争力的有效工具。我国企业在薪酬管理方面积累了丰富的经验，但是在实际的薪酬管理过程中，很多问题的存在严重影响着我国企业的进一步发展。企业应该深入研究自身薪酬管理现状，创新薪酬管理策略，为我国企业在薪酬管理方面的进一步发展提供借鉴。

参考文献：

[1]苗雨君.基于竞争战略的企业薪酬战略管理研究[J].财会通讯，2010(17)

员工薪酬管理制度范文第13篇

作为企业管理核心的人力资源薪酬管理，对于企业整体管理水平以及员工工作效率的提高具有重要作用，能有效推动企业的长远发展。为了尽可能地发挥人力资源薪酬管理的功效，应当解决当前存在的人力资源薪酬管理问题与不足。

二、简述人力资源薪酬管理中存在的问题

（一）制度结构设计不合理

当今社会经济发展日益加快，企业员工在薪酬和福利待遇上的要求也随之变化。企业在进行人力资源管理的时候要关注薪酬管理，既要符合社会经济的发展，又要符合员工的实际需求。然而，通过调研发现，很多企业在经济发展和变化的同时并没有调整薪酬管理制度，依旧遵循着传统的管理制度，形成企业内部薪酬分配上的问题。人力资源管理的薪酬制度存在着结构设计不科学、不合理的问题，不能满足经济发展下企业和员工的实际需要。

（二）薪酬的激励作用没有发挥出来

企业人力资源薪酬管理的重要作用之一就是对员工的激励作用，从而促进企业工作效率和工作质量的提升。然而，目前多数企业所实行的薪酬管理制度并没有充分发挥对员工的激励作用。通过调研发现，大部分企业的管理理念陈旧，不能随着经济环境的变化而更新，没有意识到薪酬管理对提升员工工作积极性的重要作用，致使薪酬管理的方式相对落后。

（三）薪酬制度没有体现按劳分配

我国的劳动法关于“按劳分配”进行了明确的阐述，然而在具体的企业人力资源薪酬管理过程中，大部分企业都不能按照劳动法的有关条款制定薪酬制度，没有在薪酬制度中体现按劳分配原则。此外，企业的薪酬管理制度没有结合企业和员工的实际情况进行灵活的调整，依旧沿用企业的固有薪酬制度，没有满足员工的需求，不能有效调动员工的积极性。

（四）薪酬发放的形式过于死板

目前，企业要想有更长远的发展，就一定要坚持在人力资源薪酬管理体系中不断启用多样的发放形式，从而让员工满意。通过调查访问发现，大多数企业在进行人力资源薪酬分配的时候并不能综合考虑薪酬发放的形式，制定的薪酬管理模式和体系缺乏科学性和合理性，人力资源薪酬管理的体系很难发挥出该有的效力，如此缺乏创新性的薪酬发放模式不能满足企业长久发展的需求。

（五）福利待遇机制缺乏弹性

企业的人力资源薪酬管理一定要体现出弹性机制，只有这样才能够对员工起到激励作用，提高员工的工作积极性。所以，企业人力资源管理部门在设置薪酬福利待遇的时候一定要遵循科学性，进而满足企业发展和员工需求。然而在具?w的工作中，大部分企业的福利待遇机制缺乏弹性。同时，薪酬模式没有按照我国社会发展和市场经济的改革进行制定，员工的福利待遇受到制约，没有发挥薪酬待遇对员工的弹性激励作用。

（六）福利待遇手段单一，缺乏弹性机制

尽管人力资源薪酬管理慢慢得到了企业的认可和重视，侧重从薪酬上作调整和改变，但对于员工的福利待遇考虑较少。从目前的实际来看，企业员工的福利待遇主要集中在社保、加班补贴、住房公积金上，手段较为单一，以金钱和物质为主，难以满足广大员工的需求，尤其缺少员工家庭福利的人性化特质，没有完善的员工福利计划，缺乏一定的弹性机制，激励作用不显著。

三、人力资源薪酬管理中存在问题的解决措施

（一）设计完善的薪酬制度结构

企业员工在工作过程中所承受的工作压力日益增大，因此，员工不但需要物质激励，也需要心理安慰，得到领导的认可。由此可见，企业人力资源薪酬管理制度非常关键。从其他方面分析，在多元化社会当中，物质的确对员工起到了一定的激励作用，但影响员工工作热情的原因众多，有些并不是靠物质就能解决的。企业在进行薪酬结构设计的时候要将物质奖励和薪酬奖励恰当融合，进而促进企业人力资源薪酬管理质量的提升。

（二）建立合理的薪酬激励制度

在企业的具体工作中，建立合理的薪酬激励制度能够保证薪酬制度的科学性、合理性和有效性。实施企业薪酬管理的时候，要结合实际情况制定出公平、公正、公开的绩效考核机制，把全体员工的薪酬水平与绩效工资水平结合。同时，企业也要结合员工的实际技术水平、贡献情况、工作能力等多种因素，设计出合理的评价制度，确保每位员工的付出都能够得到相应的回报，这样可以在极大的程度上调动员工的主观能动性，让他们明白多劳多得，实现薪酬制度对员工的激励作用。

（三）薪酬制度提现按劳分配

在当今社会，随着经济发展和人们观念的改变，每个员工的价值多数可以通过薪金的形式体现，但是，许多能力较强的员工给企业作出了很大贡献而没有得到物质奖励，没能体现以按劳分配发放工资的优势。企业应该在不同的发展阶段对一些有能力的员工进行工作调整，按照其工作能力分配岗位，努力激发出每位员工的最大能量，从而促进企业长远发展。

（四）改革薪酬发放的形式

完善人力资源薪酬管理理念，不断提高企业人力资源薪酬管理水平。企业在制定薪酬管理制度之前要学习一些先进的理念，归纳出一套符合企业实际发展需要的薪酬管理理念。

（五）构建弹性薪酬管理模式

作为一个企业，要想得到快速的发展并提高市场竞争力，就一定要结合市场经济发展的具体情况建立和完善弹性薪酬管理模式。结合员工在实际工作中的具体表现来进行薪酬评定。如果员工对企业贡献非凡，则需要适当提高其基本工资，并采用物质和精神奖励的方式提高员工工作的积极性和主动性。此外，企业也要做好基本福利的规划工作，确保员工能够享受基本的福利待遇。

（六）创新丰富多元的人力资源薪酬管理手段

薪酬和物质对企业员工的激励作用不容小觑，但长此以往手段未免过于单调，难以满足所有员工的需求。为此，企业需要创新薪酬管理手段与方式，以便建立多元化的人力资源管理薪酬体系和内容。鉴于此，就需要企业全面了解员工的真正需求，并将其进行分类整理，针对员工的需求制定相应的薪酬福利待遇，凸显人性化，坚持以人为本的理念，将晋升、培训、假期、旅游、奖金等方式融入薪酬管理体系中，保证每一位员工的福利待遇，以增加对企业的忠诚度，提升工作积极性。

四、结语

员工薪酬管理制度范文第14篇

论文摘要:在对薪酬差距现状深人思考的基础上，提出了公平的薪酬管理的有关对策，并对其他相关的薪酬管理问题进行了探讨。公平的企业薪酬管理，是企业与员工高度关注的问题，它涉及整个社会的和谐与发展。公平合理的薪酬制度可以提高企业员工的满意度，促进企业健康有序的发展。

薪酬管理是人力资源管理的核心内容之一，而如何让薪酬合理化是薪酬设计需要考虑的一个重要内容，也是影响组织整体效率与效益的关键因素之一。近年来薪酬差距问题成为很多企业甚至是媒体关注的重点。薪酬管理公平性是一个组织或企业薪酬管理水平的重要标志，是影响组织人力资源管理实效性的重要因素。因此，深人研究薪酬管理公平性成为组织或企业人力资源管理中有着重要实践价值的研究课题。如何以薪酬来激励已有的人力资本，吸引潜在的人力资本，值得企业管理者认真思考。近年来，失衡的国有企业激励机制和薪酬体系，成为不断引发公众争议的热点话题。而缩小薪酬差距，实行公平的薪酬管理制度会增加员工的薪酬满意度，激励员工对社会的责任感和荣誉感。

一、薪酬满意度的重要性及其主要决定因素

从绩效理论看来，员工对薪酬管理的满意程度是衡量薪酬管理水平高低的最主要标准。让员工对薪酬满意，使其能更好地为公司工作，是进行薪酬管理的根本目的。员工对薪酬管理的满意程度越高，薪酬的激励效果就越明显，员工就会更好地工作，于是就会得到更高的薪酬，这是一种正向循环;如果员工对薪酬的满意程度较低，则会陷人负向循环，长此以往，会造成员工的流失。

员工对薪酬管理的满意度，取决于薪酬的社会平均比较和公平度。社会平均比较是指员工会将自己的薪酬水平与同等行业、同等岗位的薪酬进行比较，如果发现自己的薪酬高于平均水平，则满意度会提高，如果发现自己的薪酬低于平均水平，则满意度会降低。薪酬管理的主要工作之一就是对岗位的价值进行市场评估，确定能吸引员工的薪酬标准。

公平度是指员工把自己的薪酬与其他员工薪酬进行比较之后感觉到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的难点。实际上，人力资源部门不可能在这点上做到让全体员工满意。许多公司之所以实行薪酬保密制度，就是为了防止员工得知其他员工的薪酬水平后，降低对薪酬管理公平度的认同。另外，如果没有对公平度的认同，员工也会很难认同薪酬与绩效间的联系，从而降低绩效考评的效果。

企业薪酬水平的确定与企业自身经营情况、企业外部环境与员工素质等多方面有关。就公平度而言，管理者在制定薪酬政策时，必须考虑处理好三个公平即外部公平、内部公平和个人公平的问题。外部公平是指企业员工所获得的劳动报酬与劳动力市场价格水平相当。如果企业的薪酬水平低于外部劳动力市场的平均水平，企业的薪酬就没有市场竞争力，就会产生外部不公平，企业可能面临人才流失的风险。内部公平是指在企业内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。与对外部公平的关注相比，员工更关注内部的相对不公平;员工在关心自己收人的同时，也在和同事进行比较。当员工感觉到自己没有得到公平待遇时，其薪酬满意度就会降低。个人公平是指员工个人对自己的资历、能力和对企业所做贡献的评价。薪酬支付的基本原则之一是效率优先，即按照员工的岗位和对企业的贡献大小付酬。要实现个人公平，首先是要把员工安排到最适合的岗位，并为他们的职业发展创造机会。

二、企业员工薪酬现状及其满意度影响因素

(1)企业员工薪酬的现状一是企业员工薪酬满意度总体水平不高。据有关机构调查，要求员工对自己目前的薪酬水平做出评价，35. 5%的企业员工选择了“一般”;40. 2%的员工的薪酬满意度处于平均水平以下，选择了“不太满意”或“很不满意”，仅有24. 3%的员工表示对现有的薪酬“比较满意”或“非常满意”。二是企业员工薪酬制度模式单一，存在着“平均主义”。目前，我国企业员工薪酬制度主要存在两种模式，即资历工资制度和职务工资制度。这两种模式既没有突出岗位的要求也没有考虑个人的绩效。三是缺乏薪酬的公平机制，薪酬差距过大。“平安高官的高价年薪”一时间成为网络媒体的热点话题，吸引了市场诸多眼球，使民众对中国企业的薪酬制度的公平性产生了怀疑。还有一些垄断行业不光是工资高、奖金高，职业福利水平也很高，有的公司光是公积金一个月就可以达到几千元，而有的国有企业职工可能没有任何职业福利……还有些国企，管理者和职工年薪差距太大，大者高达数百倍。像保险、银行等金融机构，以及电力、石油等垄断国企，管理者上千万年薪，而普通职工年薪只有几万，如此的差距，使得企业员工感到薪酬不公平。

(2)影响企业员工薪酬满意度的因素一是薪酬内部不具评价客观性。根据亚当斯的公平理论，员工对内部相对公平的关注远远大于外部公平，员工不仅关心自己工作所获得的薪酬，更关心与他人薪酬的比较，来判断薪酬是否公平合理，当员工感觉到对自己不公平时，他的满意度就会下降。但是，薪酬与满意度联系的关键不是员工的实际所得，而是对公平的感觉。员工在实际比较时，往往高估、夸大自己的付出，低估他人的付出，影响员工做出理性的判断。因此，是否公平是员工的一种主观感受。二是薪酬外部不具有竞争力。员工在企业内部比较的同时，还会将自己的薪酬水平与外部同行业、同地区、类似岗位的人员相比较，如果薪酬水平低于外部市场薪酬的平均水平，员工的不满情绪就会油然而生。三是个人公平性体现得不够。即使是相同岗位的员工，其技能水平、工作能力、为公司创造的价值是不一样的，因此当员工认为自己的薪酬水平与业绩不相符，“干多干少都一样，干好干坏都一样”，也会产生对薪酬制度的不满。当然，引起员工对薪酬不满还有其他的原因，例如员工认为工资应该与企业的效益同步增加，当企业业绩好而工资提高的幅度远远小于效益提高幅度时，就会引起员工的普遍不满;还有薪酬的分配程序、方式，都会降低员工的薪酬满意度。

三、提高薪酬满意度的主要对策

薪酬是一种非常有效的激励工具。一个有效的薪酬体系，应该是对外具有竞争力，对内具有公正性，对员工具有激励性，做到公开、公正、公平，能充分调动员工的工作积极性，使员工的努力方向符合企业的发展方向，实现员工与企业的共同成长。目前越来越多的管理者关注如何提高员工对薪酬的满意度。公平是薪酬满意度的核心，提高薪酬满意度，最终要解决的就是公平问题，但这不是一个简单的事情，它需要运用多种手段，需要企业其他制度的配合。

(1)通过薪酬满意度调查，了解员工对薪酬的期望企业可以经常进行薪酬满意度的调查，以了解员工对薪酬福利水平、薪酬的结构、薪酬的决定因素、薪酬的调整以及发放方式的意见，了解员工对企业薪酬管理的评价及期望，了解员工最关注什么，这样在设计或调整薪酬体系时才能做到有的放矢。

(2)通过薪酬市场调查，确定企业的薪酬水平薪酬市场调查是解决工资外部不公平的有效手段。通过外部调查，企业可以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，从而检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，确定工资在市场上的地位和竞争力。一般来说，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上才具有竞争力。制定与市场水准相符的薪酬水平，将有助于公司吸引和留住企业所需要的优秀人才。 当然，企业在确定薪酬水平时，还要综合考虑企业的战略定位及发展阶段，是选择薪酬水平领先策略，还是市场跟随策略，上高下低(高层高于市场平均水平，基层低于市场平均水平)还是上低下高，具体情况具体分析，分别对待不同层次和类型的员工。另外，确定企业的薪酬水平时，还需要对企业的支付能力进行深人分析，即考虑提高薪酬水平所带来的企业效益的增加是否大于成本支出，寻找企业利润与薪酬分配之间的最佳契合点。这是企业必须考虑的实际问题，支付有竞争力的薪酬意味着人工成本绝对值的增加，但如果其激励作用能使员工的工作效能大幅提高，相对人工成本下降，还是非常值得的。

(3)通过岗位测评，评估岗位相对价值岗位评价是利用科学的方法对企业所设岗位的职责大小、难易程度、技能要求等方面进行测评，评估出各岗位的相对价值，并根据岗位相对价值和对企业的贡献度，划分出职位等级，确定各岗位之间的相对工资率和工资等级。要保证薪酬体系准确地反映各岗位之间的薪酬水准差异，企业就要具备一套规范、合理、公正的岗位评估体系和程序，通过严格而科学的岗位测评，使各岗位之间的相对价值得到公平体现，从而解决员工的内部公平问题。

(4)合理设计工资结构，确保薪酬内部横向公平企业中的各类员工之间的横向公平可以通过采用多样化(多轨制)的工资体系实现，即不同类别的员工采用不同的工资体系，如高管层可以采用年薪制;管理人员可以采用岗位工资制;技术人员可以采用技能工资制度—依据员工掌握了多少技能以及能做多少种工作来确定工资等级。各工资体系的薪酬水平可以重叠，这样既能防止员工盲目地横向比较，又让员工看到薪酬的晋升空间。另外，还可以设置较宽的薪酬幅度，上下等级之间有一定的重叠，这样的薪酬体系才会有较大的激励作用。

(5)建立完善的绩效考核体系，保证薪酬内部会平岗位测评评价的是各岗位的相对价值，对岗不对人;而绩效考核针对的是员工的业绩，对人不对岗。建立科学、完善的绩效考核体系，对员工的实际贡献进行客观的评估，并将考核业绩与收人挂钩，使绩效高的员工收人增加，得到肯定和激励;绩效差的收人降低，受到处罚和鞭策。这样就有利于改善和提高员工对薪酬的公正感与满意感，进一步解决内部公平和个人公平的问题。绩效考核是实现薪酬内部公平的重要环节。公正、公开、公平的考核体系无疑会大大提升薪酬的激励作用。但是，绩效考核是一把双刃剑，如果使用不好，反而适得其反，会降低员工的满意度。所以考核一定要用事实说话，双向沟通，及时反馈困。

四、相关的其他薪酬管理问题

(1)企业文化与薪酬任何制度设计都离不开企业的文化导向，企业关注什么，价值观是什么，在绩效考核、岗位测评等制度上都会体现，薪酬制度也不例外。如果企业文化推崇和谐、平均、保守，则薪酬就侧重保障，差距就不会大;如果企业文化倡导绩效、创新、激进，薪酬就侧重激励，充分拉开差距。

同样，薪酬公平的问题不是仅仅凭着制度化管理、管理者的公正性和各种评估工具就能迎刃而解，更多的是一种企业文化和理念的支撑。企业必须通过宣传诚信公平的企业文化，明确企业的公平标准，告诉员工什么是企业倡导和鼓励的，什么是企业不允许的，告诉员工企业薪酬会向哪些重点岗位倾斜，并且把最重要的信息传达给员工:薪酬是通过自己的努力工作争取的，薪酬的高低取决于自己为企业创造价值的多少，从而减弱员工主观上不公平的感觉。另外，开放的企业文化有助于管理者和员工建立通畅的沟通渠道，让员工参与企业建设和管理，促进他们之间的相互信任。沟通、参与、信任会显著影响员工对薪酬管理的看法，从而提高对薪酬管理的满意度。

(2)薪酬满意度的相对性员工总希望工资多多益善，但企业是以利润为目的的，人工成本是刚性成本，涨上去了就很难降下来，作为领导层，自然不希望人工成本上涨，这是永远的矛盾。因此，确定一个让全体员工都非常满意的薪酬方案是很困难的。换句话说，任何薪酬体系都不可能做到让员工绝对满意，而只能降低员工的相对不满意。所以企业在确定薪酬水平时，要合理核算，保持合理的度。当然双方折中最好的结果就是员工获得较高的薪资水平，企业获得更高的效益，也就是人工成本的绝对值上升，而人工成本的相对值下降。从某种意义上来说，企业永远解决不了员工的绝对满意，那么首先要保证那些对企业贡献高的员工满意，因此要善用金钱，将有限的钱用得更合理，关键的岗位薪酬水平相对于市场水平高一些，而普通岗位薪酬水平可以低一些，这样做就可以留住和激励那些企业非常需要的优秀人才。

(3)薪酬的公开与保密薪酬公开还是保密一直是见仁见智。薪酬公开，管理透明，表明了企业公平的意愿以及对员工的信任，并且可以通过员工的反馈不断优化改进薪酬管理，但是员工往往会在相互比较中感受不公平;薪酬保密可以有效阻止员工之间相互比较，减少内部不公平的感觉，但并不能消除员工相互猜疑，也不能让员工感到公平和满意。不论是公开还是保密，焦点还是薪酬分配的公平与公正。薪酬公平可以分为结果公平(即收人数量的公平)和过程公平(即确定每位员工收人数量过程的公平，包括薪酬制度、考核制度及程序等)。公平是薪酬体系的基础，管理者在设计薪酬体系时，会尽量保证其公平性，但实际上在薪酬分配上没有绝对的公平，即使做到绝对公平，员工在比较过程中的感受也未必公平。所以对企业来说，可以采取部分公开的方式，即过程公开而结果保密。结果保密可以避免员工之间的相互比较，过程公开也就是公开薪酬政策结构、考核方法及过程、薪酬的计算办法，管理者利用这种公开向员工表明薪酬政策和体系的充分公平性。这种做法能提高员工对薪酬公平的认同感，只有员工认为薪酬体系是公平的，才有可能对最终的薪酬结果认同和满意。

员工薪酬管理制度范文第15篇

关键词:薪酬管理薪酬差距公平的薪酬管理

薪酬管理是人力资源管理的核心内容之一，而如何让薪酬合理化是薪酬设计需要考虑的一个重要内容，也是影响组织整体效率与效益的关键因素之一。近年来薪酬差距问题成为很多企业甚至是媒体关注的重点。薪酬管理公平性是一个组织或企业薪酬管理水平的重要标志，是影响组织人力资源管理实效性的重要因素。因此，深人研究薪酬管理公平性成为组织或企业人力资源管理中有着重要实践价值的研究课题。如何以薪酬来激励已有的人力资本，吸引潜在的人力资本，值得企业管理者认真思考。近年来，失衡的国有企业激励机制和薪酬体系，成为不断引发公众争议的热点话题。而缩小薪酬差距，实行公平的薪酬管理制度会增加员工的薪酬满意度，激励员工对社会的责任感和荣誉感。

一、薪酬满意度的重要性及其主要决定因素

从绩效理论看来，员工对薪酬管理的满意程度是衡量薪酬管理水平高低的最主要标准。让员工对薪酬满意，使其能更好地为公司工作，是进行薪酬管理的根本目的。员工对薪酬管理的满意程度越高，薪酬的激励效果就越明显，员工就会更好地工作，于是就会得到更高的薪酬，这是一种正向循环;如果员工对薪酬的满意程度较低，则会陷人负向循环，长此以往，会造成员工的流失。

员工对薪酬管理的满意度，取决于薪酬的社会平均比较和公平度。社会平均比较是指员工会将自己的薪酬水平与同等行业、同等岗位的薪酬进行比较，如果发现自己的薪酬高于平均水平，则满意度会提高，如果发现自己的薪酬低于平均水平，则满意度会降低。薪酬管理的主要工作之一就是对岗位的价值进行市场评估，确定能吸引员工的薪酬标准。

公平度是指员工把自己的薪酬与其他员工薪酬进行比较之后感觉到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的难点。实际上，人力资源部门不可能在这点上做到让全体员工满意。许多公司之所以实行薪酬保密制度，就是为了防止员工得知其他员工的薪酬水平后，降低对薪酬管理公平度的认同。另外，如果没有对公平度的认同，员工也会很难认同薪酬与绩效间的联系，从而降低绩效考评的效果。

企业薪酬水平的确定与企业自身经营情况、企业外部环境与员工素质等多方面有关。就公平度而言，管理者在制定薪酬政策时，必须考虑处理好三个公平即外部公平、内部公平和个人公平的问题。外部公平是指企业员工所获得的劳动报酬与劳动力市场价格水平相当。如果企业的薪酬水平低于外部劳动力市场的平均水平，企业的薪酬就没有市场竞争力，就会产生外部不公平，企业可能面临人才流失的风险。内部公平是指在企业内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。与对外部公平的关注相比，员工更关注内部的相对不公平;员工在关心自己收人的同时，也在和同事进行比较。当员工感觉到自己没有得到公平待遇时，其薪酬满意度就会降低。个人公平是指员工个人对自己的资历、能力和对企业所做贡献的评价。薪酬支付的基本原则之一是效率优先，即按照员工的岗位和对企业的贡献大小付酬。要实现个人公平，首先是要把员工安排到最适合的岗位，并为他们的职业发展创造机会。

二、企业员工薪酬现状及其满意度影响因素

(1)企业员工薪酬的现状一是企业员工薪酬满意度总体水平不高。据有关机构调查，要求员工对自己目前的薪酬水平做出评价，35.5%的企业员工选择了“一般”;40.2%的员工的薪酬满意度处于平均水平以下，选择了“不太满意”或“很不满意”，仅有24.3%的员工表示对现有的薪酬“比较满意”或“非常满意”。二是企业员工薪酬制度模式单一，存在着“平均主义”。目前，我国企业员工薪酬制度主要存在两种模式，即资历工资制度和职务工资制度。这两种模式既没有突出岗位的要求也没有考虑个人的绩效。三是缺乏薪酬的公平机制，薪酬差距过大。“平安高官的高价年薪”一时间成为网络媒体的热点话题，吸引了市场诸多眼球，使民众对中国企业的薪酬制度的公平性产生了怀疑。还有一些垄断行业不光是工资高、奖金高，职业福利水平也很高，有的公司光是公积金一个月就可以达到几千元，而有的国有企业职工可能没有任何职业福利……还有些国企，管理者和职工年薪差距太大，大者高达数百倍。像保险、银行等金融机构，以及电力、石油等垄断国企，管理者上千万年薪，而普通职工年薪只有几万，如此的差距，使得企业员工感到薪酬不公平。

(2)影响企业员工薪酬满意度的因素一是薪酬内部不具评价客观性。根据亚当斯的公平理论，员工对内部相对公平的关注远远大于外部公平，员工不仅关心自己工作所获得的薪酬，更关心与他人薪酬的比较，来判断薪酬是否公平合理，当员工感觉到对自己不公平时，他的满意度就会下降。但是，薪酬与满意度联系的关键不是员工的实际所得，而是对公平的感觉。员工在实际比较时，往往高估、夸大自己的付出，低估他人的付出，影响员工做出理性的判断。因此，是否公平是员工的一种主观感受。二是薪酬外部不具有竞争力。员工在企业内部比较的同时，还会将自己的薪酬水平与外部同行业、同地区、类似岗位的人员相比较，如果薪酬水平低于外部市场薪酬的平均水平，员工的不满情绪就会油然而生。三是个人公平性体现得不够。即使是相同岗位的员工，其技能水平、工作能力、为公司创造的价值是不一样的，因此当员工认为自己的薪酬水平与业绩不相符，“干多干少都一样，干好干坏都一样”，也会产生对薪酬制度的不满。当然，引起员工对薪酬不满还有其他的原因，例如员工认为工资应该与企业的效益同步增加，当企业业绩好而工资提高的幅度远远小于效益提高幅度时，就会引起员工的普遍不满;还有薪酬的分配程序、方式，都会降低员工的薪酬满意度。

三、提高薪酬满意度的主要对策

薪酬是一种非常有效的激励工具。一个有效的薪酬体系，应该是对外具有竞争力，对内具有公正性，对员工具有激励性，做到公开、公正、公平，能充分调动员工的工作积极性，使员工的努力方向符合企业的发展方向，实现员工与企业的共同成长。目前越来越多的管理者关注如何提高员工对薪酬的满意度。公平是薪酬满意度的核心，提高薪酬满意度，最终要解决的就是公平问题，但这不是一个简单的事情，它需要运用多种手段，需要企业其他制度的配合。

(1)通过薪酬满意度调查，了解员工对薪酬的期望企业可以经常进行薪酬满意度的调查，以了解员工对薪酬福利水平、薪酬的结构、薪酬的决定因素、薪酬的调整以及发放方式的意见，了解员工对企业薪酬管理的评价及期望，了解员工最关注什么，这样在设计或调整薪酬体系时才能做到有的放矢。

(2)通过薪酬市场调查，确定企业的薪酬水平薪酬市场调查是解决工资外部不公平的有效手段。通过外部调查，企业可以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，从而检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，确定工资在市场上的地位和竞争力。一般来说，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上才具有竞争力。制定与市场水准相符的薪酬水平，将有助于公司吸引和留住企业所需要的优秀人才。

当然，企业在确定薪酬水平时，还要综合考虑企业的战略定位及发展阶段，是选择薪酬水平领先策略，还是市场跟随策略，上高下低(高层高于市场平均水平，基层低于市场平均水平)还是上低下高，具体情况具体分析，分别对待不同层次和类型的员工。另外，确定企业的薪酬水平时，还需要对企业的支付能力进行深人分析，即考虑提高薪酬水平所带来的企业效益的增加是否大于成本支出，寻找企业利润与薪酬分配之间的最佳契合点。这是企业必须考虑的实际问题，支付有竞争力的薪酬意味着人工成本绝对值的增加，但如果其激励作用能使员工的工作效能大幅提高，相对人工成本下降，还是非常值得的。

(3)通过岗位测评，评估岗位相对价值岗位评价是利用科学的方法对企业所设岗位的职责大小、难易程度、技能要求等方面进行测评，评估出各岗位的相对价值，并根据岗位相对价值和对企业的贡献度，划分出职位等级，确定各岗位之间的相对工资率和工资等级。要保证薪酬体系准确地反映各岗位之间的薪酬水准差异，企业就要具备一套规范、合理、公正的岗位评估体系和程序，通过严格而科学的岗位测评，使各岗位之间的相对价值得到公平体现，从而解决员工的内部公平问题。

(4)合理设计工资结构，确保薪酬内部横向公平企业中的各类员工之间的横向公平可以通过采用多样化(多轨制)的工资体系实现，即不同类别的员工采用不同的工资体系，如高管层可以采用年薪制;管理人员可以采用岗位工资制;技术人员可以采用技能工资制度—依据员工掌握了多少技能以及能做多少种工作来确定工资等级。各工资体系的薪酬水平可以重叠，这样既能防止员工盲目地横向比较，又让员工看到薪酬的晋升空间。另外，还可以设置较宽的薪酬幅度，上下等级之间有一定的重叠，这样的薪酬体系才会有较大的激励作用。

(5)建立完善的绩效考核体系，保证薪酬内部会平岗位测评评价的是各岗位的相对价值，对岗不对人;而绩效考核针对的是员工的业绩，对人不对岗。建立科学、完善的绩效考核体系，对员工的实际贡献进行客观的评估，并将考核业绩与收人挂钩，使绩效高的员工收人增加，得到肯定和激励;绩效差的收人降低，受到处罚和鞭策。这样就有利于改善和提高员工对薪酬的公正感与满意感，进一步解决内部公平和个人公平的问题。绩效考核是实现薪酬内部公平的重要环节。公正、公开、公平的考核体系无疑会大大提升薪酬的激励作用。但是，绩效考核是一把双刃剑，如果使用不好，反而适得其反，会降低员工的满意度。所以考核一定要用事实说话，双向沟通，及时反馈困。

四、相关的其他薪酬管理问题

(1)企业文化与薪酬任何制度设计都离不开企业的文化导向，企业关注什么，价值观是什么，在绩效考核、岗位测评等制度上都会体现，薪酬制度也不例外。如果企业文化推崇和谐、平均、保守，则薪酬就侧重保障，差距就不会大;如果企业文化倡导绩效、创新、激进，薪酬就侧重激励，充分拉开差距。

同样，薪酬公平的问题不是仅仅凭着制度化管理、管理者的公正性和各种评估工具就能迎刃而解，更多的是一种企业文化和理念的支撑。企业必须通过宣传诚信公平的企业文化，明确企业的公平标准，告诉员工什么是企业倡导和鼓励的，什么是企业不允许的，告诉员工企业薪酬会向哪些重点岗位倾斜，并且把最重要的信息传达给员工:薪酬是通过自己的努力工作争取的，薪酬的高低取决于自己为企业创造价值的多少，从而减弱员工主观上不公平的感觉。另外，开放的企业文化有助于管理者和员工建立通畅的沟通渠道，让员工参与企业建设和管理，促进他们之间的相互信任。沟通、参与、信任会显著影响员工对薪酬管理的看法，从而提高对薪酬管理的满意度。

(2)薪酬满意度的相对性员工总希望工资多多益善，但企业是以利润为目的的，人工成本是刚性成本，涨上去了就很难降下来，作为领导层，自然不希望人工成本上涨，这是永远的矛盾。因此，确定一个让全体员工都非常满意的薪酬方案是很困难的。换句话说，任何薪酬体系都不可能做到让员工绝对满意，而只能降低员工的相对不满意。所以企业在确定薪酬水平时，要合理核算，保持合理的度。当然双方折中最好的结果就是员工获得较高的薪资水平，企业获得更高的效益，也就是人工成本的绝对值上升，而人工成本的相对值下降。从某种意义上来说，企业永远解决不了员工的绝对满意，那么首先要保证那些对企业贡献高的员工满意，因此要善用金钱，将有限的钱用得更合理，关键的岗位薪酬水平相对于市场水平高一些，而普通岗位薪酬水平可以低一些，这样做就可以留住和激励那些企业非常需要的优秀人才。

(3)薪酬的公开与保密薪酬公开还是保密一直是见仁见智。薪酬公开，管理透明，表明了企业公平的意愿以及对员工的信任，并且可以通过员工的反馈不断优化改进薪酬管理，但是员工往往会在相互比较中感受不公平;薪酬保密可以有效阻止员工之间相互比较，减少内部不公平的感觉，但并不能消除员工相互猜疑，也不能让员工感到公平和满意。不论是公开还是保密，焦点还是薪酬分配的公平与公正。薪酬公平可以分为结果公平(即收人数量的公平)和过程公平(即确定每位员工收人数量过程的公平，包括薪酬制度、考核制度及程序等)。公平是薪酬体系的基础，管理者在设计薪酬体系时，会尽量保证其公平性，但实际上在薪酬分配上没有绝对的公平，即使做到绝对公平，员工在比较过程中的感受也未必公平。所以对企业来说，可以采取部分公开的方式，即过程公开而结果保密。结果保密可以避免员工之间的相互比较，过程公开也就是公开薪酬政策结构、考核方法及过程、薪酬的计算办法，管理者利用这种公开向员工表明薪酬政策和体系的充分公平性。这种做法能提高员工对薪酬公平的认同感，只有员工认为薪酬体系是公平的，才有可能对最终的薪酬结果认同和满意。