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控制成本论文范文

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控制成本论文

第1篇

1.1忽略了产业园区建设项

目前期成本规划的重要性产业园区的建设是一项浩大、繁琐的工程,耗时长、覆盖面广、投资大,如果对厂房、道路、取暖、供电、消防等各项基础设施以及主体工程没有详细的成本规划,将会导致建设过程陷于杂乱无章的状态。前期成本规划对于产业园区的建设来说是非常重要的阶段,科学的成本规划可以为整个建设过程节约大量成本。但是,目前一些地区忽略了产业园区建设项目前期的可行性分析,缺乏成本规划意识,策划报告的可执行性较低,在没有经过科学的数据分析以及多方论证的情况下,盲目投入建设或者生产。

1.2产业园区建设过程中成本控制不够精细化

精细化的成本控制体系是产业园区建设降本增效的重要手段之一。产业园区的建设与房地产建设并不等同,由于我国产业园区建设发展历程尚短,相关政策性文件以及经济学上的考量并没有房地产建设那么完善,对于建设过程中的成本控制多呈现出粗放型的管理。一方面体现在成本控制缺乏全面性。通常情况下,对于园区建设过程中各类主体项目以及基础配套设施的工程估算、概算较为重视,但是对于工程整体性的质量控制、投资控制和进度控制却缺乏一个较为全面的管理体系。另一方面体现在成本控制力度薄弱。以项目建设过程中的工程签证为例,存在工程变更的测量、申请以及审核不严格,变更随意性较大的问题,增加了项目建设的隐性成本。

1.3产业园区建设后期成本分析

科学性有待提高成本分析是产业园区建设后期成本控制的必要手段,对于揭示整体建设过程成本计划的完成情况,改进成本控制管理方式有着重要的意义。然而,由于产业园区建设项目庞大,相关软件设施不齐全,对于成本分析所需数据的收集与整理主要还是依靠人工处理,导致成本分析的基础薄弱。此外,受到成本控制人员综合素质以及成本控制方法等因素的影响,对于成本分析结果的再分析以及如何进一步完善成本控制方式还有待探索。

1.4产业园区成本控制信息化

建设缺失无论是基础设施建设的投资还是产业项目建设的投资,都占用资金量巨大、建设程序繁琐、涉及的建设主体也较多,整个过程中有关成本核算的信息量相当庞大,如果完全依靠人工操作,难度可想而知,并且其客观性和真实性也难以得到较高的保证,信息化系统管理的优点在这种情形下得以凸显。由于产业园区成本控制信息化系统不够完善,无法对整个成本控制过程实施实时监控,同样影响着项目信息收集以及成本核算、成本分析等各方面工作的效率。

2加强产业园区建设项目成本控制的思考

2.1科学论证分析

重视事前成本规划科学的事前成本规划可以为政府以及产业园区的建设者提供可靠的参考依据。首先,充分考虑产业园区建设的经济地理环境。产业园区的正确选址可以为后期建设,尤其是基础设施的建设节约很多成本。这并不是说产业园区的建设要在大型城市或者商业、经济的中心,而是要综合交通、供电、供水以及地价等各方面的因素来考虑建设成本以及日后运营成本。同时,要积极探索有利于降低项目成本的投资方式。为了节约成本,中南建设首次以“园区加地产”的模式低成本拿到了山东泰安一块居住兼商业服务用地。其次,重视前期相关文件和数据的收集。以某产业园区为例,在建设前期,通过收集相关政府政策性文件,找出具有优惠政策(税收优惠、贷款利息优惠等)的投资项目,结合产业园区发展的战略目的,确定发展项目,为产业园区的建设节约了一定的成本。第三,在上述基础上,结合产业园区的规模以及各个项目来分析论证科学的成本规划。一方面,管理层要重视成本规划,将成本规划提升到决策层的高度;另一方面,企业要统筹基础设施建设(道路、绿化、供电、供水等)以及主体项目建设,从投资、质量以及工程进度各个方面来制定全面、科学的成本规划,确定成本控制目标,为后期成本控制执行提供依据。

2.2实现产业园区建设精细化成本控制

首先,产业园区要建设全面、系统的事中成本控制体系。产业园区要树立全员参与成本控制的理念,而不是将成本控制的工作全部交由成本控制人员来进行,因为整个项目建设的主要人员是基层的工作者。某产业园区通过建设精细化管理文化对基层建设员工形成激励和约束,这一点是值得借鉴的。在此基础上,产业园区要按照成本控制的流程以及建设项目统筹建设成本控制体系,将建设项目的各个环节纳入到成本控制当中。其次,要将成本控制的各个环节规范化。规范化的成本控制可以形成有效的内部监督机制,降低随意执行发生的概率。仍以工程签证为例,产业园区可以将工程变更的前提条件、测量标准以及审核部门、手续等予以规范化,不仅可以为这类情况提供办理依据,还可以通过联签制度等形成内部监督,避免出现的现象,降低项目建设成本。

2.3提高产业园区后期成本分析科学性

首先,提高成本控制人员的素质。从目前来看,产业园区建设过程中整个成本分析的主体依旧是成本控制工作人员。因此,要想提高产业园区后期成本分析的科学性,必须提高成本控制人员的专业素养。产业园区可构建成本控制人才库。为工作人员提供各种培训学习机会,使他们接触到先进产业园区建设的真实案例。与此同时,也通过各种绩效考核来激励工作人员自觉学习。其次,建立智库。积极与高校以及社会相关专业领域的知名人士合作,建立符合园区产业发展需要的智囊团和专家库,为产业园区建设过程中成本控制所遇到的问题提供智囊服务。最后,产业园区需构建科学的成本考核体系,通过对指标完成情况的评价分析成本控制实施的实际效果与成本计划之间的差异。要重视对成本分析结果的利用,而不是流于形式。根据分析结果找寻差异的原因,在此基础上完善整个成本控制体系。由于产业园区建设耗时较长,因此可以采用阶段性考核和分析的策略,逐个环节予以调整,以充分发挥成本分析在产业园区建设中的作用。

2.4构建产业园区成本控制

信息化系统产业园区本身的建设目的就包含着打造工业化、信息化、现代化的产业结构,那么在其项目建设过程中也要尽快实现信息化系统操作。一方面,产业园区既可以利用已有成本管理软件来实现成本控制的信息化,也可以引入ERP系统实现整个建设项目信息的集合与信息化分析,实现人工成本的节约,提高信息以及分析结果的客观性和准确性。另一方面,产业园区也要充分利用互联网,运用网络办公系统为成本控制日常信息的沟通与传递创造良好的条件。比如,通过局域网传递日常成本控制的数据、分析文件等。在构建成本控制信息化系统的同时,也要对系统的安全性、日常维护等予以关注,建立规范化的操作流程。

3结论

第2篇

关键词国有企业成本控制成本预测

全面成本控制是企业全员的成本控制、全过程的成本控制和全方位的成本控制。与传统成本管理观念相比,全面成本控制在深度、广度和指导思想等方面有了很大的改变:实行相对成本节约;扩大了成本控制的空间范围;增大了成本控制的时间跨度;充分发挥成本控制的效能。企业应围绕财富最大化这一目标,根据自身的具体实际和特点,建立管理信息系统和成本控制模式,确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系,实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。

1企业全面成本控制的实现途径

1.1全过程成本控制是成本控制的有效途径

全过程成本控制是从传统的生产过程控制向前延伸到投产前的筹划过程,向后扩展到售后用户的使用过程等一切发生耗费而影响成本的活动过程。从时间控制上看,对筹划过程的未来经济活动进行事前预测控制称为前馈控制;对生产过程正在发生的经济活动进行事中监督控制称为实施控制,对产品形成到售后使用过程,已经发生经济活动进行事后反映分析控制称为反馈控制。从控制功能上看,前馈控制是在产品投产前的筹划过程,以成本控制的战略高度,对反馈和收集的经济信息进行综合分析、推理、判断和利用,从成本与资金、质量、功能、工艺、设备、资源配置、售后服务、市场竞争等多方面进行可行性研究,以便选择最佳的成本方案,确定最佳的成本目标,约束和监督未来的经济活动,使损失浪费防患于未然。这是全过程成本控制的根本性控制,对控制效果起着决定性作用。

虽然前馈控制在全过程控制中占主导地位,但实施控制是前馈控制的具体实施行为,是对前馈控制目标值的有效保证。反馈控制既是对实施控制的综合反映,又是对前馈控制目标值预测程度的检验。三者是相互联系、相互制约的有机控制整体,既要突出重点控制,又要狠抓全程控制,强化全过程控制的广度。会计控制系统作为非平衡状况下的开放系统,在市场经济环境下,系统内部环境经常处在不规则的变化之中,有规则的控制程序和控制措施,往往被无规则的随机事项所干扰,造成受控量的实际值偏离目标值的涨落现象。这就需要在实施控制和反馈控制过程中,收集、加工、处理外界的相关信息,并与内部信息相比较,交换能量,揭示受控量实际值偏离目标值的主客观原因,研究市场经济的客观发展趋势,采取纠正措施或修正受控量的目标值,提高成本控制的有效性和环境变化的适应性。通过信息的及时反馈,对受控量输入值进行及时地控制或调整,增强过程控制的运行规范力,使控制系统向稳定有序转化,形成前馈控制与实施控制及反馈控制互补并控的组合控制,实现全面控制与重点控制的统一。

1.2全系统成本控制是成本控制的有效机制

全系统成本控制是根据系统论的理论,在实施控制过程中,依据等级秩序原理,在厂长领导下,建立以财会部门为中心,以车间为纽带,以班组或作业中心,及作业岗位和个人为基础的纵向三级责任实体,以财会、供销、生产技术部门为主导的横向平行责任实体,形成纵横交错、上下连锁、相互依存的成本控制系统。由于企业各生产经营环境的作业相互联系,形成相互依存的“作业链”,所以,在控制系统内部要建立以作业中心为责任中心的作业控制体系,实现“作业键”的整体作业控制。根据系统对象的可控空间和可控性,采用等级结构控制形式,对成本各层次作业划分责任和分解成本总目标,使具体的作业成本目标值层层细化落实到各职能部门、车间、班组或责任中心、作业岗位和个人。实行归口分级定岗作业成本控制,使压力、动力、活力同在,责任、权利、利益并存,充分调动各层次、各责任中心、各作业岗位和各类人员的积极性和创造性。针对各自的可控特征,优化控制方法,强化控制功能,硬化控制措施,促使完成各自的责任目标,确保总目标的实现。通过总目标的分解落实和实施,协调总体与局部、局部之间的经济关系,使其经济行为有机地协作配合,强化系统控制的力度,以保证全系统控制的协调运行,从而,提高空间控制的整体效应。会计控制系统作为非平衡状态下的开放系统,在市场经济环境下,由于责权利的有机结合,系统各层次之间的正常谐调关系往往受到干扰,使其协同作用受到破坏,为保证控制系统高效地运行,需要应用各种理论和方法,创造出一种各责任层次协调一致的机制,形成具有一定功能和有序地自组织结构,充分发挥各责任层次的相互协作作用,促使控制系统发生良性循环。

1.3全指标成本控制是成本控制的有效方法

全指标成本控制是在全系统成本控制的机制上,根据控制论理论,依据各责任层次所处的不同地位、权限和控制功能,采用不同的量度指标予以控制。企业财会部门结合各职能部门应用现代会计技术方法,根据目标利润等指标,上下结合,反复测算,在严格控制实物量和劳动量的消耗基础上,确定目标总成本,以把握全厂的经营总目标。各职能部门实行两种量度指标分别情况控制。车间、班组或责任中心既要执行厂级决策和组织日常的生产活动,又要直接参加生产活动,因此,各作业中心和作业岗位是生产过程的主要控制点,由于控制功能所限,它们只能是对资源消耗和组合进行自控,实行实物量和劳动量控制更为直观有效,以求达到低耗、优化、高质的目的。如原材料、燃料、动力消耗、工时消耗以及影响成本的废品率、等级品率等指标都应在控制的范围之内。会计控制系统作为非平衡状态下的开放系统,在市场经济环境下,使系统内部各种形态和结构发生不连续的突然变化现象,其发展趋势也必然从一种稳定组态跃到另一种稳定组态,那么,分析研究这种转变机制,就需要通过建立相关的数字模型,研定系统内在运动的机制和变化规律,找出系统可能演化的趋势和发生突变的规律、条件和促使其发生非平衡变化的临界变量。因此,在全指标控制中就要运用现代管理会计的盈亏平衡点、经济定货量、边际分析法等技术方法,对各种数据进行科学地测算和加工处理,揭示有关研究对象的相互变量关系及一定条件下的临界变量界限,进一步认识目标控制的质变过程,把量的活动控制在最佳的范围内,保持事物质的相对稳定,增强目标控制的量变应变力,使控制系统向质变有序转化。形成价值量与实物量及劳动量的多向制约组合控制,实现宏观控制与微观控制的统一。

2全面成本控制的实施过程

2.1制订成本控制标准

全面成本控制使得企业的成本决策呈现多层次化,各成本控制单位处于不同的管理层次,具有各自的成本决策内容和权利。因此,企业在树立总目标的前提下,必须调动企业各层次员工的积极性和创造性,保证企业整体发展规划和经营战略的顺利实施。制订成本控制标准是实施全面成本控制制度的首要任务。成本控制标准要以历史数据为依据,以有效经营为前提,通过准确的调查、分析与技术测定而制定的,排除偶然性、意外情况和不该发生的浪费,是在效率良好的条件下,根据下期一般应该发生的生产要素消耗量、预计价格和预计生产经营能力利用程度制定出的标准。把理论上不存在,但在生产过程中难以避免的损耗和低效率等情况考虑在内,比如正常的废料与废次品、正常的时间损失、正常的设备维修与故障等,使标准切实可行。从量的指标上看,它应该宽于理论成本,但又严于历史平均水平,实施以后实际成本绝非轻而易举就能达到这一标准,必须要经过一定的努力工作和有效活动才能实现。

2.2开展差异调查、实行成本否决、完善考核体系

在制订的全面成本控制标准基础上,进行分级、逐项的考核分析,做到考核评比的系统化、制度化。通过调查确定发生差异的原因:是执行人的原因,包括过错、没经验、技术水平低、责任心、不协作等,还是目标不合理,或者成本核算有问题,包括数据的记录、加工和汇总有错误、故意造假等。通过一系列的比较和分析,明确了所取得的成绩和存在的问题,判别责任归属,然后作出有效决定,采取必要措施,加以克服,从而达到成本控制的目的。全面成本控制能否顺利实施,在很大程度上还取决于成本否决的执行情况。一方面来源于符合实际的否决办法,即有法可依;另一方面来源于周密的管理工作,严格按制度控制全部成本,有法必依。把成本标准变成行动,实行严格的监督和检查。企业应把成本否决权按业务系统落实到业务主管部门,逐级向下落实,分权否决,使整个企业的各个业务生产环节,以及每个员工都受到成本否决权的约束。成本完成情况直接与部门的奖金挂钩,一切业务活动都以降本增效为出发点,从而使成本否决权得到全面的落实。建立健全条块结合、纵横连锁的考核体系,通过计算机信息系统形成严密的考核网络。增加各部门成本完成情况的透明度,提高了成本控制的效果和效率。完善考核全面成本控制指标数据的记录,及时更新计算机信息系统,使得生产状况、质量状况、销售状况、资产状况、财务状况得以动态反映。制度严密、信息齐全、控制准确、处理及时的管理系统,使生产经营管理各方面处于受控状态。

2.3行成成本控制报告和成本分析会制度

实施全面成本控制必须配套正式的成本控制报告制度,企业各部门应提供具体、详细、深刻、及时的成本分析报告。成本分析报告可以全面地显示过去的工作状况,反映差异和原因,以及具体的责任者等。为各级主管部门纠正偏差提供线索,为实施奖惩提供依据。要把全面成本控制指标变成实际行动,还需要严格的监督和检查。差异调查、分析报告只是找到和指出解决问题的线索,只有采取纠正行动才能收到降低成本的实效。如果一个成本控制系统不能揭示成本差异及其产生的原因;不能揭示由谁对差异负责从而采取某种纠正措施,那么这种控制系统是无效的。成本控制具有很强的综合性,必须与其它职能部门结合在一起,包括领导和全体人员的配合。企业应经常性定期召集各责任部门召开成本分析会,公布近期全面成本执行状况,集体分析原因,研究对策,限期整改。通过成本分析会,分析目标执行过程中的问题和经验,制订出下一步的改善措施和更合理的目标,使成本目标得到进一步完善,成本控制水平得到进一步提高,为企业总目标的完成打下坚实的基础。

参考文献

1潘国明.试论企业的成本控制[J].上海企业,2003(1)

2刘丽娜.成本控制有效方法的探讨[J].山东轻工业学院学报,2003(1)

第3篇

化工企业成本控制主要局限在生产环节。化工企业产品多种多样,生产过程呈流水线型,且在生产过程中不断有联产品和副产品生成,人员因素也会导致成本的大幅波动,导致化工企业把成本控制局限在生产环节,忽视了价值链上其他环节成本的控制与节约。在过去计划经济体制下,企业所提供最基本的任务是生产,由国家统筹管理销售,企业只需要进行生产过程的成本控制,因此传统的成本管理只注重各个生产环节的成本控制,而忽视了在研发成本、供应成本和销售成本的控制。受此影响,提到“成本”大多数管理者会很自然地想到生产,并将成本管理限制于生产活动的成本。生产成本控制难。化工行业作为技术特性较强的行业,要想实现高质量和高产量,先进的技术水平和生产设备是必不可少的,只有这样才可以提高产品附加价值并减少单位成本,然而我国众多化工企业的技术和设备仍然落后,生产效率低,单位产品的制造成本、管理成本高,加之企业竞争力不足态势,也成为生产成本居高不下的原因之一。

二、化工企业成本控制问题存在的原因

1.成本控制的观念滞后。中国化工行业管理者普遍认为,产品成本主要发生在生产成本,并将管理生产流程作为降低成本的最大目标。其实不然,生产环节的成本控制固然重要,但其他环节的成本控制工作同样不容忽视,化工企业管理人员错误的成本控制理念是产生企业成本控制问题的主要原因。目前化工企业的成本管理仍然以降低成本,减少消耗为成本控制的目的,但在一些情况下,过度的减少成本会造成产品质量和公司效益的下降,这种消极的成本管理是不科学的,公司只通过降低成本是不可能获得竞争优势的。

2.成本控制理论研究不足。我国转向市场经济后,从相对封闭的环境转向全面开放的经济环境,我国传统的会计体制的需求已经不能满足信息主体由单一到多元的转变,考虑我国现阶段的国情,应积极参与会计准则的国际化活动。虽然我国会计界虽表现出极高的热情,但对于成本管理会计的研究兴趣并不高,过去几年的学术性论文中,涉及财会领域的成本会计研究较少,以成本会计为主题的学术会议更是凤毛麟角。某些化工企业成本控制一直处于较低的水平,没有科学的管理制度,在目前系统中成本会计不能灵活的进行成本控制,加之会计理论的研究热情不足,直接导致化工企业成本控制的理论研究不够,进而影响了企业的成本效益,所以在增加我国成本会计研究的同时也要关注针对化工企业的成本控制问题,使化工企业付出的成本能为企业带来更多的利润。

3.成本控制体系不完善。企业发展的前提是拥有足够多的资源,这种资源积累并不能单纯依靠外部的给予,最重要的途径就是通过获得投入产出之间的正相关来实现,这就要求企业要精打细算,最大限度的降低消耗,提高生产效率,完善企业成本控制体系。进行成本控制并不是在替客户提高价值以满足的过程中偷工减料,而应该通过对企业组织运行流程进行科学的设计,精细化成本控制单位,明确每部分费用投入具体责任,转变由企业老板一人关注减少成本投入,降低费用消耗的局面,使企业每个员工都关注如何减少成本投入,以达到产出不变,投入最小化。

4.成本控制执行力度不足。化工企业生产的特点是大批量生产,会产生较多的联副产品。每个步骤既生产半成品,也生产副产品,有些半成品又是下一步骤的加工对象,还有些半成品为几种产品共同耗用。由于这些特点的存在,导致成本核算的及时性较差,各种费用的交互分配比较复杂,成本控制比较被动,进而造成成本控制执行力度不足,成本控制的执行较难进行。成本控制不应仅局限在个别部门、个别员工或者个别生产过程,而应该扩展到企业的各个层级。成本控制执行不足,主要是企业管理层将成本管理简单的视为相关生产部门,以及财务的事情,管理者只关注和生产相关的成本,然而成本控制的执行要求企业关注所有有关活动所产生的成本,要求管理者首先重视企业成本控制的执行情况,要求每个员工都关注成本控制与执行,才能更有效的将成本控制执行好。

三、建立基于价值创造的成本控制模式

1.加强原材料的成本控制。采购成本占化工企业的一大部分,化工行业在原材料采购过程中可采用数据库实时监控附近原材料的市场价格,确定原材料供应源,确保企业买到物美价廉的产品,使企业在采购环节减少不必要的消耗。企业还应建立成本预算体制,首先要明确重点的成本控制环节,加强对原材料价格、运费、存储费的控制,减少不必要的消耗环节,进一步完善企业成本管理。加强员工的价值创造。对员工进行定期的专业培训,对生产管理部门的员工进行重点培训,培训内容包括成本控制、成本管理的最新理论以及适合该企业发展的成本管理理论等等。另外,要培养员工的成本控制意识,并且将这种意识发展成为企业文化的一个重要部分。通过日常的培训与谈话,要使员工充分认识到企业的成本管理需要全体员工的参与和努力,从而提高员工的素质,激励他们为企业做出更多的贡献。

第4篇

在制造企业中,有几类比较典型的生产方式,其中,单件生产和其它方式有明显的不同,如:大批量生产企业,由于其有规模的优势,所以,在成本、质量和时间方面容易见到成效。

对于单件小批量生产的企业,如:造船、飞机制造、特种机床等,以单件生产为主。在生产进度安排上,多以项目管理的方式推进。

一般的观念里,单件小批量生产不具有成本控制的优势,只有批量大的生产才有成本控制优势。但是,经济形势发生了变化,现代企业产品中的科技含量的增加,使得产品的制造成本并非与产品生产数量直接相关,或者说至少不是只与产品数量直接相关。

那么,为什么这样说呐?准确控制产品的成本,就应该从成本的多重动因入手。产品成本的发生,有些与产品数量(生产工时)相关,有的与非产品数量相关,那么,我们就必须按与成本发生相关的其它因素去追溯计算成本。而不是单纯从产品数量上判断,那什么是成本动因呢?是企业的各项作业,而不是产品本身导致消耗(成本)的发生。如何有效地控制成本,使企业的资源利用达到最大的效益,就应该从作业入手,力图增加有效作业,提高有效作业的效率,同时尽量减少以至于消除无效作业,这是现代成本控制各方法的基础理念。

一、国内企业成本管理的现状分析

美国企业注重策略成本管理和价值链分析,中国企业偏向单一成本控制。

在市场上,真正有意义的是整个经济过程的成本,企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此,公司需要从单纯核算自身的经营成本,转向核算整个价值链的成本,与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本,寻求最大收益。

美国企业在成本管理上,能够运用信息论和控制论方法,实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式,所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的,实现成本的最低化,它把影响产品成本的每一个环节,从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点,进行逐一的作业成本分析,使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解,从而使产品的利润在整个生产周期最大化。尽管我国国有企业一直在寻找一条有效的成本降低途径,许多企业都提出全员、全方位、全过程的成本管理模式,而在成本管理的现实操作中,大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上,忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响,实际上以上三阶段决定了产品成本的90%,足以决定企业命运。

“尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”在概念是有区别的。“尽可能少的成本付出”,不就是节省或减少成本支出。它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。如在对市场需求进行调查分析的基础上,认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功能,会使产品的市场占有率大幅度提高,那末,尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本,只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力,最终为企业带来更大的经济效益,这种成本增加就是符合成本效益观念的。

二、如何控制成本

对于单件小批量生产企业而言,由于生产一种产品的工艺、工装设备投入相对比较多,无疑增加了产品的成产成本。不能从批量和规模上取得优势,要降低成本。如何来控制?笔者建议可以从以下几个方面考虑:

(1)产品设计阶段的成本控制

第一次就把事情作对,首先在产品设计阶段充分考虑工艺的制造成本,采用工艺性好的产品设计方案,这需要在产品设计时工艺人员的早期参与时必不可少的,采取并行工程的方法,优化产品的设计从而降低成本。

美国企业在成本管理上,能够运用信息论和控制论方法,实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式,所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的,实现成本的最低化,它把影响产品成本的每一个环节,从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点,进行逐一的作业成本分析,使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解,从而使产品的利润在整个生产周期最大化。尽管我国国有企业一直在寻找一条有效的成本降低途径,许多企业都提出全员、全方位、全过程的成本管理模式,而在成本管理的现实操作中,大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上,忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响,实际上以上三阶段决定了产品成本的90%,足以决定企业命运。

降低成本可以有两种实现方式,一种是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下,通过降低消耗、提高劳动生产率等措施降低成本。这种方式的成本降低以现有条件为前提,是日常成本管理的重点内容。降低成本的第二种方式是改变成本发生的基础条件。在既定条件下,成本改善会有一个极限幅度,在这个幅度内,改进的逐步增加最后可能会达到收益递减点,最后使得降低成本异常艰难。在这种条件下,进一步的成本改进有赖于新的技术和新的观念。改变成本发生的基础条件为进一步的成本降低提供新的基础。企业成本优势最常见的来源就是采用与竞争对手有显著差异的价值链。正因如此,所以企业进一步降低成本常依赖于第二种方式,依赖于新技术和新观念,依赖于重构价值链。产品设计包含着重新设计诸多重构价值链的因素,如改变生产工艺、采用新的原材料等,因此产品设计对成本控制有着关键性的影响,是系统成本管理的核心。因为产品成本的20%—80%在设计阶段已经确定,待产品投入生产后,降低成本的潜力并不太大。为了最大限度的压缩成本,产品设计必须着眼于目标成本和目标利润。若完成产品全部作业成本低于目标成本,则该产品设计是可行的,否则不行。只有这样才能控制成本,最终才能保证产品在市场上的竞争力。(2)原材料采购阶段的成本控制

其次,在原材料的采购阶段,由于单件生产在原材料的采购方面也不具有规模优势,所以,原材料的成本也是居高不下。如果,把产品的原材料分成几类:通用原材料,可委托中间商进行采购,利用他们的渠道优势来降低成本;特殊材料,可以和同行进行联合采购,来降低成本。

在企业里,采购部门常常控制着40%—50%的销售金额,减少材料成本也许是整个降低成本计划中最有效的一步。所有经营者应明三个关键性的采购原则:

①不要害怕采购部门。要学习各种成本降低方法,学习采购。最重要的是,不要使自己和采购部门及采购负责人隔离开来,要参与进去。

②把力量集中在“一号”部件上。要保证你的采购部门在代价较高的“一号”部件的选择、交货和周转上花费最多的时间。在这方面,有效的采购、替代或重新设计会产生大的影响。

③不要超速完成采购。要允许企业的采购部门运用其创造力,想象力和专业经验,以尽可能低的价格采购部件和材料。不要像你定一份咖啡那样对待采购部门。不要根据蹩脚的预测或因为缺少正确的销售和生产制造计划而让采购部门迅速办理。

④不要吊死在一棵树上。对采购部门来说,往往习惯于和一个特定的供应商维持关系,因为他们在一起做生意已有多年了。事实上,经营者完全可以挑起供应商之间的竞争,这样可以刺激他们降低某些材料的价格。

⑤能作出准确的预测。企业必须能对原材料未来的走向及产品的趋势作出预测,特别是那些较为短缺的原材料,许多往往需要进口,短缺常会发生。如果经营者不能准确地预测,采取相应的措施,也许最需要一种材料的时候,正是它价格最高的时候。

(3)产品制造过程中的成本控制

在制造构成中的成本控制,则是靠企业的管理基础水平的提升才能够见到效益的。在制造过程中的成本控制,与企业的质量管理和交货期的联系比较紧密。可以通过几种主线来推进成本控制工作。

传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的,即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出,主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备,是企业的一种战术的改进,属于降低成本的一种初级形态。

但是,这种的成本降低是治标不治本的,只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法,力图从根本上避免成本的发生。现代的JIT(JustInTime,适时生产系统),以“零库存”形式避免了几乎所有的存货成本;TQC(TotalQualityControl,全面质量控制),以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力,认为事前预防重于事后调整,避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段,通过重组生产流程,来避免不必要的生产环节,达到成本控制的目的,是一种高级的战略上的变革。

(4)通过严格成本核算管理控制成本

在成本核算管理上,全力推行全员成本核算与层层控制,抓好单件产品核算,真正了解每种产品的制造成本,从原材料、水、电、气的消耗到工时订额等的核算,作到准确,这是成本管理的基础和成本控制的根本点。

在库存的控制上,争取消除中间库,采取公司集中统一的库存与物流配送体系,从内部的资源集中配置的角度,提高效率,压低库存,降低库存资金的占用。同时,控制在制品的数量。

(5)工艺设计上的成本控制

工艺设计上尽量考虑工艺方法的通用性、标准化,采用合理的加工手段,提高材料及设备的利用率,严格审核确保工艺方案的合理性。

(6)质量成本控制

对于不良品损失的控制,防止为了只追求交货期和产品质量而不顾及产品的成本的提升。严格控制质量成本,把内部损失和外部损失降到最低,作到质量、成本和交货期三方面协调推进。如果是实行项目管理方式为主的企业,建议采取项目经理全权负责的方式对质量指标、成本费用指标和交货期统一考核,建立完善的奖惩机制。

三、我国企业采用现代成本管理方法应注意的问题

产生于日本及欧美的现代成本管理理念与方法已逐渐被我国企业所采用,实践证明,我国企业在运用这些方法时要注意以下几点:

(1)要以人为本。在现代成本管理这个系统工程中,人是具有主观能动性的。企业如何设计适当的激励制度以调动全体员工的能动性是管理者运用现代成本管理方法首先要考虑的问题。无论如何完美无缺的管理方法,如果不能使员工自愿、积极主动参与,也只会适得其反。因此,现代成本管理方法一定要与“以人为本”的现代管理思想相结合。

(2)注意全面性。成本管理活动是复杂的系统工程,在进行成本管理系统设计时,一定要注意全面性,要全员参加,落实到生产和管理的全过程,不能采取武断的命令下达式,特别是作业成本法制度设计,必须取得各级管理人员和基层车间工人的全力支持才能顺利进行。

(3)注意综合性。由于现代成本管理方法是一个系统整体,所以在设计时一定要综合运用,不可断章取义。如只为加快存货流通速度而不顾企业具体情况盲目采取零存货方法,其结果可能是灾难性的。

第5篇

关键词:科学发展观社会成本社会成本控制和管理

坚持以科学发展观统领经济社会发展全局,要深化对科学发展观基本内涵和精神实质的认识,推进社会主义和谐社会建设。“坚持以人为本,树立全面、协调、可持续的发展观,促进经济社会和人的全面发展”这是以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导,从新世纪新阶段和国家事业发展全局出发提出的一种全新的科学发展观。强调更快、更好的发展是科学发展观的出发点;以人为本是科学发展观的重要规定;实现统筹兼顾是科学发展观的根本要求(孙向军,2005)。传统观念认为发展就是单纯的追求经济增长,科学发展观改变了这一认识。从科学发展观的角度看,单纯的经济增长不等于社会发展,社会的发展是多方位的。这就要求我们用科学发展观的理论和方法指导各个领域和环节的健康发展。科学发展观的这一思路也适用于社会成本的控制与管理。

社会成本控制与管理的涵义和实质

成本是经济学中一个普遍的经济范畴,美国会计协会与标准委员会对成本做了如下定义:“成本是为了一定目的而付出的(或可能付出的)用货币测定的价值牺牲。”经济学最核心的问题是资源有效配置的问题,而这一问题产生的前提是这样一个基本经济事实:资源是稀缺的。这就构成了机会成本概念的基础。不管是国家、厂商还是个人,拥有的资源都是有限的。而任何资源都可能有多种不同的用途。一般在使用资源的时候,总试图在不同的用途中去选择能够带来最大收益的用途。另一方面,当我们选定了某种资源的用途,就放弃了资源用于各种用途的“机会”,放弃这些机会也就意味着放弃了在这些用途中可能得到的收益。在这个意义上,被放弃的收益也就成为一种“成本”。严格地说,机会成本是指由于将资源用于某种特定的用途而放弃的其他各种用途所能带来的最高收益,通常并不是实际发生的成本,而是在选择资源用途时所产生的观念上的成本。机会成本的概念对经济分析非常重要,它是用经济学的眼光对资源进行估计的成本。虽然精确计算机会成本常常带有一定的主观随意性,但它的大小的估计对于资源的使用方向来说具有决定性的影响。

以上考虑的是每一种单项资源的机会成本,而一个国家的经营需要使用许多种资源,那么,从经济分析的观点出发,国家经营的总成本就应该将所使用的所有资源的机会成本都考虑在内,这就是国家经营的总的机会成本。我们把如此计算出来的总成本称为国家经营的经济成本,也就是说,经济成本等于国家所有投入要素的机会成本之和。故成本控制与管理必须在效率的基础上谋求各种利益相关者之间的价值公平。政府必须从社会公众角度出发,全面衡量各经济组织产品或服务寿命周期内的成本与效益,以社会成本最小化,而不是以制造成本或顾客成本最小化作为成本决策的依据,此即社会成本控制。它通过运用影子价格法和机会成本法,综合考虑经济组织行为对有关各方环境的影响来实施宏观的成本控制,此时成本控制管理战略演进为一个由全体经济组织构成的整体国家与环境融为一体的开放性系统。

社会成本增大的原因

社会成本是一国的政府、经济组织及个人发生的一切成本的总和。目前我国社会成本增大也就由以下几个方面的原因导致:

政府社会成本过大。其一是政府机构和官员有预算规模最大化的偏好。原因有二:政府机构规模越大,则可以获得的预算越大(傅光明,2002);政府支出的大小与官员权力大小成正向关系。其二是政府的管理效率低下。其三是政府决策失误导致的社会损失。其四是政府官员“失节”,即造成的损失。其五是政府效率失常引起的损失。人力资源成本增长过快。其增长趋势主要来源于人力资源的激烈竞争;工资的比较差异和劳动力价值的自我认识也是诱发人力成本过快增长的主要因素;我国的一些宏观经济政策也导致劳动时间的减少,在劳动效率变化不大的状况下,致使人力资源成本升高;教育费用增长过快,合格劳动力培训成本急剧上涨,未来人力成本普遍增长。

资源价格不断攀升。这里指自然资源和生态环境。自然资源是人类社会赖以生存和发展的基本来源,一国的自然资源状况决定了社会劳动生产率的高低,对产业结构和生产力布局有着决定性影响。2000年我国石油及成品油价格与国际接轨,加之自身能源结构不合理,导致自然资源价格飙升。日益严重的环境污染和生态平衡的破坏,对经济发展的制约越来越明显,因而治理环境的成本日益增大。

融资成本和科技创新成本的升高。从理论上看我国企业的融资渠道较多,但渠道大多不畅通。如商业银行的利率已降至历史最低水平;股票筹资市场不规范等。科技创新是一国发展和保持竞争力的重要条件,但目前我国普遍不具备科技创新的能力和条件,主要在于缺乏巨大的资金投入和风险分担模式。

社会成本控制与管理的具体对策

面对社会成本逐步增长的不利形势,我们应采取切实措施对其加以控制和管理。具体对策如下:

控制和管理政府社会成本的对策。其整体思路:使最广大的社会公众积极参与改革实践和改革政策的制定与选择过程,这是经济改革公正性的基本保证;继续深化政治体制改革,使其与经济体制的巨大变化相适应,是使改革过程中的利益再分配符合社会偏好的基本保障;改进政府的工作制度和工作程序,如政府的纵向层次和横向幅度以及该结构基础上的管理规则;建立起完善的社会福利保障体系,对改革的受损者予以补偿;处理好社会公平与社会效率之间的关系。

第6篇

[关建词]成本控制问题措施

成本管理是指企业管理层和管理部门对任何必要作业所采取的手段,目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。而成本控制是指运用以成本会计为主的各种方法,预定成本限额,按限额开支成本费用,以实际成本和成本限额比较,衡量经营活动的业绩和效果,并以例外管理原则纠正不利差异,以提高工作效率,实现等于乃至低于预期的成本限额目标。

成本控制是企业增加盈利的根本途径,是企业抵抗内外压力,求得生存的主要保障。一个企业的成本控制系统包括企业组织系统、企业信息系统、企业考核制度和企业奖励制度等四项基本内容。

1.企业组织系统

在企业组织中,通常将目标划分为几个子目标,并分别指定一个下级单位负责完成。每个子目标可以划分为许多的更具体的目标,并应指定下一级的部门去完成。企业的组织架构可以用管理等级和管理幅度这两个指标来描述。管理等级是指最高级单位与最低级单位之间的等级;管理幅度又称为控制跨度,是指一个单位所属下级的数目。组织架构所涉及的一个主要问题是处理集权与分权的关系。在一个高度集中的组织机构中,权力集中于较高级别的管理层次,低级层次的管理人员只拥有很少的决策权。在一个企业中,权力也可能在一个职能领域内

高度集中,而在其他职能领域中高度分散。一般而言,财务和人事是属于高度集中的领域,而业务经营领域则朝着一个分权化模式发展。

成本控制系统必须与企业的组织架构相适应,即企业预算是由若干分级的子预算组成,每个子预算代表一个分部、车间、科室或其他单位的财务计划。与此相关的成本控制,如记录实际数据、提出控制报告,也都是分小单位进行的,这样便形成了责任预算和责任会计。

2.企业信息系统

成本控制的另一个组成部分是企业信息系统,也就是责任会计系统。责任会计系统是企业会计系统的一部分,负责计量、传送和报告成本控制使用的信息。责任会计系统主要包括编制责任预算、核算预算的执行情况、分析评价和报告业绩三个部分。

通常企业分别编制销售、生产、成本、财务等预算。这种预算主要按经营管理的领域来落实企业的总体预算。为了便于控制,必须分别考查各个执行人的业绩,这就要求控制责任中心来分解预算。这项工作即是编制责任预算,其目的是使各责任中心的管理人员明确自己应负责的事项和应控制的范围。在实际业务开始之前,责任预算和其他控制标准要下达给有关人员,他们以此控制自己的活动。对实际发生的成本、取得的收入和利润,以及占用的资金等,要按责任中心汇集和分类。在进行核算时,为减少责任的转嫁,分配共同费用时应按责任归属选择合理的分配方法。各单位之间相互提品或劳务,要拟订适当的内部转移价格,以利于单独考核各自的业绩,以及报告预算的执行情况。

在预算期末应编制业绩报告,比较预算与实际执行的差异,分析差异产生的原因和责任归属。此外,要实行例外报告制度,对预算中未规定的事项和超过预算限额的事项,要及时向适当的管理级别报告,以便及时做出决策。

3.企业考核制度

企业考核制度是成本控制系统发挥作用的重要因素。其主要内容有:

①规定代表责任中心目标的一般尺度。它因责任中心的类别而异,可能是销售额、可控成本、净利润或投资报酬率。必要时还要确定若干级次目标的尺度,如市场份额、次品率、占用资金的限额等。

②规定责任中心目标尺度内涵的解释。例如,什么是销售额,是总销售额还是扣除折扣和折让后的净销售额。作为考核标准,对其内涵的界定必须事先十分明确,以避免在具体执行时引起歧义。

③规定业绩考核标准的计量方法。例如,成本如何分摊,相互提供劳务和产品使用的内部转移价格,使用历史成本还是使用重置成本等,都要规定具体的计算方式。

④规定采用的预算标准。例如,使用固定预算还是弹性预算,是宽松的预算还是严格的预算,编制预算时使用的各种常数是多少等。

⑤规定业绩报告的内容、时间、详细程度等。

4.企业奖励制度

企业奖励制度是维持成本控制系统有效运行的重要保证。人的工作努力程度受业绩评价和奖励办法的影响。责任中心的经理人员往往将注意力集中在与业绩评价有关的工作上,尤其是业绩中能够影响奖励的部分。因此,奖励可以激励员工更加勤勉地工作。

奖励制度中应明确规定奖励办法,让被考核部门和人员清楚地知道业绩与奖励之间的关系,知道什么样的业绩会得到什么样的奖励。恰当的奖励制度将引导员工将自己的行为纳入到企业总目标一致的轨道中去,去争取更好的工作业绩。

成本控制的基本程序包括建立成本标准、成本差异分析、业绩评价与奖惩等环节。建立成本控制标准,是其中的一个重要环节,它为以后的差异分析、业绩考核及纠正差异提供了良好的基础。成本控制标准可以有多种选择,比较常用的有标准成本和弹性预算。

1.标准成本

标准成本是通过精确调查、分析和技术测定而制定的,用来评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。

在标准成本中,基本排除了不应该发生的浪费,因此被认为是一种“应该成本”。标准成本体现企业的目标和要求,主要用于衡量产品制造过程的工作效率和控制成本,也可用于存货和销货成本计价。

制定标准成本,通常先确定直接材料和直接人工成本,其次确定制造费用的标准成本,最后确定单位产品的标准成本。无论是哪一个成本项目,都需要分别确定其用量标准和价格标准,两者相乘后得出成本标准。用量标准包括单位产品材料消耗量、单位产品直接人工工时等,主要由生产技术部门主持制定,吸收执行标准的部门和员工参加。

价格标准包括原材料单价、小时工资率、小时制造费用分配率等,由会计部门和其他相关部门共同分析确定。采购部门是材料价格的责任部门,人力资源部门和生产部门对小时工资率负有责任。各生产车间对小时制造费用率承担责任,在制定有关价格标准时要与这些部门协商。

2.弹性预算

所谓弹性预算,是企业在不能准确预测业务量的情况下,根据本量利之间有规律的数量关系,按照一系列业务量水平编制的有伸缩性的预算。只要这些数量关系不变,弹性预算可以持续使用较长时间,不必每月重复编制。弹性预算主要用于各种间接费用预算,有些企业也可用于利润预算。

与固定预算相比,弹性预算是按一系列业务量水平编制的,从而扩大了预算的适用范围;在弹性预算中,无论实际业务量达到何种水平,都有适用的一套成本数据来发挥控制作用。同时,弹性预算是按成本的不同形态分类列示的,便于在预期结束时计算“实际业务量的预算成本”(也即按实际业务量计算应该达到的成本水平),使预算执行情况的评价和考核建立在更加现实和可比的基础之上。

弹性预算的主要用途是作为控制成本支出和评价、考核成本控制业绩的工具。在预算期开始时,提供控制成本所需要的数据;在预算期结束时,可用于评价和考核实际成本。编制弹性预算的基本步骤是:选择业务量的计算单位;确定适用的业务量范围;逐项分析并确定各项成本和业务量之间的数量关系;计算各项预算成本,并用一定的方式表达。

①编制弹性预算,要选用一个最能代表本部门生产经营活动水平的业务量计算单位。例如,以手工操作为主的车间,应选用人工工时;制造单一产品或零件的部门,可以选用实物数量;制造多种产品或零件的部门,可以选用人工工时或机器工时;修理部门可以选用直接修理工时。

②弹性预算的业务量范围,视企业或部门的业务量变化情况而定,但一定要使实际业务量不至于超出确定的范围。一般来说,可确定在正常生产能力的70%—110%之间,或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限。

③弹性预算质量高低,在很大程度上取决于成本性态分析的精确程度。所谓成本性态,是指成本总额对业务量的依存关系,当业务量变化以后,各项成本有不同的性态,大致可以分为固定成本、变动成本和混合成本这三类。固定成本是不受业务量影响的成本;变动成本是随业务量增长不成正比例的成本。混合成本介于固定成本和变动成本之间,最终仍可以将其分解为固定成本和变动成本两部分。这样,全部成本均可以分解为固定成本和变动成本这两部分。

④弹性预算的表达方式可以采用列表法(多水平法)和公式法两种。采用列表法,确定的业务量范围内,划分出若干个不同水平,然后分别计算各项预算成本,汇总列入一个预算表格。公式法所遵循的原理是,任何成本都可以区分为固定成本和变动成本,可用y=ax+b表示,所以只要在预算中列示固定成本和单位变动成本,便随时利用公式计算任一业务量x的预算成本y。

成本控制中一般存在原辅材料管理没有得到有效控制,预算下达不及时,成本得不到有效控制,.固定资产的使用效率低,不注重成本分析,.生产进度控制不严等问题。由于一些企业的行业特点,使得生产期较长,在生产过程中,由于“人”的主观因素导致生产期拖延,造成折旧费、工资费、管理费增加,材料损耗,使得产品成本加大。要解决成本控制中存在的问题,加强企业成本控制,必须采取以下措施:

保证产品质量,保证生产期。就一个产品而言,质量、生产期和效益是矛盾的统一体,缺一不可。质量是前提,是企业在激烈的市场竞争中保持可持续发展,立于不败之地的决定因素,但生产期和效益也不可偏废。如果只为了刻意追求质量,不顾及生产期和效益,企业也会因缺少盈利资金的追加致使发展后劲不足,最终导致萎缩和破产。因此在制定一个产品的生产方案时,要进行科学的可行性和经济分析,即要首先做到对产品成本的预测、计划,为以后的有效控制做好前提保障。一些企业往往只是侧重于好和快,对于节约就顾及不足,往往不惜代价地投入大量人力、物力增大了成本,造成了浪费。所以,编制合理的产品设计,制定一套科学的生产技术方案,使质量与效益达到最佳平衡点,是实现产品成本控制的必要条件。

产品生产期是一种有限的时间资源,在成本控制中有特定的价值,即“生产期价值”。对产品而言,产品的质量、成本和生产期是生产管理的三大主线,生产期是否合理直接影响着产品质量和成本,因此,成本管理中的时间管理非常重要。因此,合理的生产期安排,达到最大限度地缩生产期,将会减少生产费用,使企业获得较好的经济效益。

依据采购成本组成内容对制定原辅材料计划价格;如买价、运杂费、途中合理损耗、入库前挑选整理费。为了降低材料采购成本,提高采购质量,须在各个环节上强化成本观念,加强监督管理,力求购进质优价廉的产品,避免在材料的采购过程中出现管理漏洞,造成不必要的浪费现象,要求材料采购人员承担起降低采购成本的责任。

在生产管理中,要使材料的质量有保证,数量有控制,就必须加强材料的车间管理,做到职责明确,管用一体。领用材料后,管理人员要根据生产计划用量对生产工人使用材料量进行监督,并采取有效的超罚、节奖的措施,调动其积极性,减少在材料签收与使用中的漏洞,以节约用量。

以成本控制为主线,实现预测、计划、控制、核算一条龙管理成本的成本管理是生产管理水平的综合反映,目前生产管理往往是以车间作为核算单位,这就要求车间全体人员必须强化成本观念,对生产盈亏负责。生产的管理水映在生产管理的各个环节中,这就要求在各个环节上加强管理。在各项业务管理中做到信息共享、并与实际发生的业务进行对比,加强成本分析,对盈亏异常情况及时查找原因,加以纠正。

总的来说,生产工过程就是一个动态的投入和产出的过程,只有充分利用现代的成本控制方法,全面、及时、准确、有效地做好产品成本控制,才能实现盈利最大化和成本最小化的目标,提高企业的社会效益和经济效益。

参考文献:

1.夏宽云.《战略成本管理》立信会计出版社,2000.10

第7篇

水利水电施工工程应根据其规模大小,选择合理的管理体系。中小型企业一般实行企业直接管理工程项目经理部,选派优秀的项目经理和合格的项目管理部各部门负责人,将成本控制的指标作为项目考核的主要指标。项目经理是项目成本管理的第一责任人,全面组织项目部的成本管理工作,应及时掌握和分析盈亏状况,并迅速采取有效措施。长期以来,水利水电施工企业的大部分项目经理由工程技术人员提升,必须加强项目经理的成本控制观念和方法,加强成本考核无疑是强化项目经理的成本控制意识的主要方法。工程技术部是整个工程项目施工技术、进度和施工安全的负责部门,应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术,以降低工程成本;经济部应注重加强合同预算管理,增创工程预算收入,加强施工的定额管理;财务部主管工程项目的财务工作,应随时分析项目的财务收支情况,合理调度资金:项目经理部的其它部门和班组也都应精心组织,为增收节支尽责尽职。为了调动各责任者的积极性,还要与成本分析结合,做到分阶段考核,并及时兑现。首先,要强调奖罚兑现的及时性,决不延期;其次。要突出政策的刚性原则,该奖多少或罚多少。应不折不扣地执行,确保建立有效的奖惩机制。

2实行成本核算

从人、财、物的配备入手,根据工程施工实际条件,结合行业统一定额,制定出合理的、可操作性强的内部成本核算定额.逐级进行部分成本核算和全部成本核算管理。同时,实行多种分配方法,对主要工程的材料费、人工费、机械费和管理费进行核算与分析,人工费管理实行基本工资、产值工资和效益工资相结合;材料费管理实行以内部核算定额消耗为基准,严格控制采晌库存量;机械费管理实行以设备运行费为基准,充分发挥设备效率。另外。在各作业队建立利益激励机制,设立目标激励奖和安全质盆专项奖;把主辅材料消耗水平和费用支出与完成工程蚤挂钩,严格考核奖罚。从而增强作业队的成本核算意识,做到减少超挖、节省材料、提高工效和设备利用,尽可能多的完成工作量。在实施成本核算过程中,应根据施工实际安排。如施工工期、进度安排等,适当调整定额,实施成本核算、定额分配。

3施工前材料成本控制

对材料费的控制主要通过控制消耗量和材料进厂价格来进行。

3.1材料消耗量的控制它可以通过编制材料需用量计划、材料颁用、材料计量及工序施工质量等进行控制。①在工程项目施工过程中,应根据施工进度计划提前编制需用量计划,给采购供应留有充裕的市场调查和组织供应的时间。同时材料需用量计划不单单只提出一个总量,对各项材料均应列出分时段需用数量。且材料品种必须齐全,材料的型号、规格、性能、质量要求应明确。避免临时采购和错误采购造成损失。②在材料领用过程中通过实行限额领料来控制计划用料。超计划领料必须查明原因。③控制混凝土、砂浆计量,以免造成水泥、砂石料等的不必要的浪费。④加大工序施工质量的控制力度,力求一次合格,避免返修而增加材料消耗。

3.2材料进场价格的控制材料进场价格的控制应依据工程投标时的报价及市场信息。材料采购价加运费、采保费构成的材料价格应尽量控制在投标报价内。由于材料市场价格变动频繁。往往发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失去控制。因此,项目材料管理人员应提高信息采集能力,经常关注材料市场价格的变动,积累和充实市场信息,以优化采购。

3.3施工机械使用费的控制由于项目施工的特殊性,实际的机械利用率不可能达到预算定额的取定水平,再加上传统定额中的施工机械原值和折旧率又有较大的滞后性。因而使预算中的机械费用往往小于实际发生的机械使用费,形成机械费超支。针对上述情况,可以于合同签定时明确规定一定数额的机械补贴,这样就可以通过预算的机械费和增加的机械费补贴来控制机械费支出。同时还可以通过提高机械利用率来控制机械费。

3.4构件加工和分包工程费的控制在市场经济体制下,项目施工中各构件和其他专项工程的分包,都应通过经济合同来明确双方的权利和义务。在签定经济合同的时候.特别要坚持以“施工图预算控制合同价款”的原则,绝不允许合同价款超出施工图预算。做到这一点。就有相当大的把握实现预期的成目标。

4施工期间的成本控制

①加强施工任务单和限额领料单的管理。特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收,包括实际工程量的验收和工程质量、文明施工的验收以及实耗人工、材料的数量核对,以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确,为成本控制提供真实可靠的数据。②将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对,计算分部分项工程的成本差异,分析差异产生的原因,并采取有效的纠偏措施。③做好月度成本原始资料的收集和整理,正确计算月度成本,分析月度预算成本与实际成本的差异。对于盈亏比例异常的现象,则要特别重视,并在查明原因的基础上,采取果断措施,尽快加以纠正。④经常检查对外经济合同的履约情况,为顺利施工提供物质保证。如对缺乏履约能力的单位,要采取断然措旌,即中止合同,并另找可靠的合作单位,以免影响施工,造成经济损失。⑤定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况,检查成本控制责、权、利的落实情况(一般为每月一次)。发现成本差异偏高或偏低的情况,应会同责任部门或责任者分产生差异的原因,并督促他们采取相应的对策来纠正差异。

5竣工验收阶段的成本控制

①重视竣工验收工作,顺利交付使用。在验收以前,要准备好验收所需要的各种资料(包括竣工图,送甲方备查,对验收中甲方提出的意见,根据设计要求和合同内容认真处理,如果涉及费用,应请甲方签证,列人工程结算)。②及时办理工程结算。一般来说:工程结算造价按原施工图预算的基础上增或减。但在施工过程中,有些按实结算的经济业务,是由财务部门直接支付的,项目预算员不掌握资料,往往在工程结算时遗漏。因此,在办理工程结算之前,项目预算员和成本员要进行一次认真全面的核对。③在工程保修期间,应由项目经理指定保修工作的责任者,并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划,以此作为控制保修费用的依据。

参考文献:

[1]谷雅敏.建筑施工企业项目成本管理分析与研究[J].铁路工程造价管理.2005.(2).

第8篇

一、BPR的基本思想与现代企业生产要素重构

(一)BPR的基本思想

BPR即Businessprocessreengineering,业务过程重构之意。源于1993年迈克尔。海默在《企业流程重构—管理革命的宣言》一书。是生产运作系统设计的新思想和新方法。BPR的基本思想是过程导向,即打破传统的思维方式,不再将精力集中在狭义的任务上。突破企业中部门间的界限,将分散的在各功能部门的任务整合成过程流。过程是一组有界的相互之间紧密联系和活动集合,每个活动都有明确的输入和输出。每种输入和输出都是通过特定的转换机构实现的。怎样运用BPR的基本思想,重构现代企业的生产要素呢?

(二)现代企业的生产要素重构

传统的生产要素仅指原材料、机器设备、土地、劳动力等要素,与传统的生产经营环境相适应。而在今天的知识经济条件下的信息时代,在企业生产要素中,科学技术的含量和信息要素显得愈来愈重要。

企业是个生产经营体系。企业为了从事生产或劳务,实现企业的经营目标,就必须具备实现目标的特殊功能,即必须拥有生产某种产品、提供某种劳务需要的人力、物力、财力,以及反映这种要素相互结合运动的各种信息。因此,企业系统主要是由人、财、物、信息、目标等五个要素所组成。(见图1)

(三)现代企业系统是生产要素输入和输出的特定转换机构

由上述要素组成的企业系统,可以抽象地看作是一个转换机构。这个转换机构的功能是将输入转换为输出(见图2)

企业系统输入原材料、能源、劳动力、技术、资金、信息等资源,经过转换机构的加工处理,输出物质产品、增殖了的资金、局部革新了的技术、以及具有新作用的信息等。企业是社会经济的基本生产单位。社会经济、社会环境的发展变化,影响、制约着企业的生产经营活动。例如,国际形势、社会变动、政府的方针政策、经济动向、市场状况等,都会对企业发生直接或间接的影响。企业必须使自己的活动与社会经济活动协调吻合,密切衔接,以适应环境的要求和变化,并对整个社会经济体系起积极的推动作用。

(四)现代企业系统的流程重构

现代企业系统的流程包括四大流程:企业的产品流程、企业的价值流程、企业的人事流程、企业的信息流程。

1.企业的产品流程

在商品市场经济条件下,产品作为商品,具有两重性:有用性和价值。产品的有用性由三方面组成,一是物质实体,即产品由何种原材料制成;二是效用特征,即产品的用途、性能等,它是根据社会需求通过设计、加工制造而成的;三是外观,即产品的形状、涂色、包装等,使产品不但能用,而且外观要美。产品形成、生产出来之后,就可投入市场销售。社会需求不断发展变化,产品也要不断更新变革。产品更新变革之后,生产过程也必须相应地进行或多或少的调整、改造,或根本性的改造。这个过程的运动程序是:根据市场预测和企业决策,进行产品的研究、设计和制造,生产出产品;经过销售供用户使用和消费;在使用过程中为用户提供各种必要的服务,并了解和研究使用中的要求,进一步改进产品的设计和制造,以便生产出更好的产品投入市场。这个过程就是企业的产品流程。

2.企业的价值流程

企业的产品流程,同时随着资金的筹措、投入运用、耗费,获得资金成果的价值流程。产品在生产过程中,要耗费各种各样的资源,产品销售之后,要对各种耗费进行补偿,同时要获得盈利。所以对整个产品流程要用货币形式,从价值方面进行核算、监督、控制,使产品在充分利用资源和最经济、最合算的条件下生产出来。这就需要有一个价值系统、财务系统来表现企业的产品流程。伴随产品流程,并以货币形态来反映、监督、控制产品流程的资金运动过程,就是企业的价值流程。

3.企业的人事流程

生产经营活动的客体是物质产品及其生产经营过程,而主体是劳动者。劳动者的录用、调配、培训、考核、工资、福利、奖惩、升迁,以及质量要求、数量控制、各类劳动者相互之间的比例关系等,都应按照企业产品流程各部分的客观要求合理安排,在劳动过程中,通过建立科学的组织机构和合理的规章制度,协调人事行为,以劳动的数量、质量、管理方式、劳动技能、劳动者的工作效率,来主导产品流程正常、有效地进行,这样的人事发展变化过程,就是企业的人事流程。

4.企业的信息流程

企业的经营管理活动,都是通过信息进行的。通过信息收集、信息传输、信息控制为管理服务。企业的计划系统也包括在企业信息系统之内。由于它的作用重要,因而在企业系统结构图中单列出来。反映产品流程、价值流程、人事流程的运动过程,并对上述过程进行调节、控制,保证企业生产经营活动正常进行的管理信息运动过程,就是企业的信息流程。企业作为一个系统,从属于更大的系统。企业要根据国家法律、法令,根据国内与国际形势、市场状况、经济动向、国家计划等方面的变化,不断地进行调整、改革、适应外部需求,满足社会需要,促进社会发展。

二、现代企业制度下,企业成本控制系统重构

(一)现代企业制度下,企业系统结构的特征

1.企业系统是人机系统

企业是由提供劳动力资源的人和形成劳动手段的机器设备、设施、工具以及资金、信息、其他物质资料等构成的。企业功能的发挥,要通过人的作用,以人为主体实现人机结合。企业系统中的问题主要是人与物、人与人、人与工作之间的关系问题。只有发挥人的积极性、创造性,才能发挥劳动力手段的效能,在人的合理结合中,创造企业效益。

2.企业是动态的开放系统

外部环境的变化,经常影响企业系统正常的生产经营活动。建立内部、外部的信息反馈网络,就是为了适时调整结构和行为,更好地适应外部环境和内部条件的变化,提高企业自身适应能力。同时,对环境施加影响,争取更有利于企业发展的外部条件。

3.企业是多层次、多目标的系统

如果企业作为一个系统,它可以划分为若干个分系统,如科技开发分系统、生产分系统、营销分系统、财务分系统、人力资源分系统、后勤服务分系统等。分系统又可划分为若干个更细的子系统等,例如,生产分系统可以划分为各种产品的生产体系,每种产品的生产可能就是一个分厂,分厂中设有车间、科室、工段、班组等。由上所述,企业是个多层次的系统。企业系统与分系统、分系统与子系统、分系统与分系统、子系统与子系统之间的关联,表现为总目标、分目标与各项具体目标之间的关联,因而企业系统又是个多目标系统。根据企业系统的层次和目标,来设计企业的结构和功能,并使其合理化,是企业活动正常运行的必要条件。

(二)现代企业制度下成本控制的特征

现代企业制度的基本特征是产权明晰,企业对出资者资产的保值、增殖负有责任。如何反映和控制这种责任呢?在产品经济条件下,企业的生产经营环节为:销,且供销环节的外部经营环境相对稳定。因而,成本控制仅限于“制造成本”领域。

在市场经济条件下,生产经营是根据“订单”进行生产,根据生产任务进行原料采购,其经营环节为:销产供,且供销渠道变化,价格波动频繁。因此对成本控制的研究,应冲破偏狭的“制造成本”领域,在更广阔的范围进行研究。

(三)企业成本控制系统功能重构

建立现代企业制度,主要目标是追求投资者资产达到最大的增殖能力,这就要求经营者创造出经营资产的最佳获利能力。其对策是建立责任成本控制系统。责任成本控制系统不应是封闭系统,更不是孤立系统,应属于一个环境适应性很强的开放系统。因此,该系统从空间角度分析,不仅包括生产成本而且还应涉及到设计成本和流通成本;从时间角度分析,不仅包括责任成本的事中控制,还应包括事前、事后控制。具体讲,该系统应具备如下功能:

1.决策预控功能

系统的决策预控功能是指企业不同层次的经济责任单位,在该责任单位经营权力所能调节和控制的责任成本范围内,对各种经营方案进行比较、选择、把传统的事后控制转变为事前预控行为。这种事前预控应包括的内容为:第一,决策风险的预知性。市价的波动性带来决策的风险,这种风险必须在正式经营生产之前,予以充分揭示。因此,各责任单位的决策者,应充分考虑各种不利因素,拟定出最不利条件下的经营方案。把决策风险,预先控制在正式生产经营之前;第二,决策单位的层次性。责任单位的层次,也许是车间,也许是厂部,也许是某一企业集团。不同的责任单位,有不同的责任预控目标。衔接各个不同类型、不同层次责任单位的利益所使用的计算工具——科学的内部转移价格;第三,决策方案的可行性。判断决策方案是否可行所依据的原则只能是经济评价的原则,即不仅要评价该方案生产技术上的可行性,而且要评价市场上的可销售性,更要评价经营方案的可获利性;第四,决策过程的科学性。企业实施责任成本的预警系统。决策过程,正是各责任单位,根据确定的决策目标,不断发现、补充、优选方案的过程,即科学化决策过程。

2.成本预测功能

企业全面的成本预测,是使企业“内部”生产能力适应于“外部”市场状况的桥梁和纽带,是实现资源优化配置的最佳途径。传统的责任成本控制理论,对责任成本控制的研究,停留在“制造成本”领域。其责任成本的层次关系。如图3所示。

传统的责任成本控制理论与产品经济条件下企业经营的外部环境是相适应的。这是因为在产品经济条件下,企业的供、销环境相对稳定,抓住了“制造成本”,就等于抓住了经济效益的“源头”。

当企业的销经营模式被销产供模式所取代时,客观上宣告了传统的责任成本控制理论的过时。

企业实施现代企业制度所建立的责任成本控制系统,必须从“源头”控制,即从设备选型、产品设计开始。因为“源头”控制的缺陷,对于产品制造成本而言,是一种先天不足。“源头”控制,直接影响“制造成本”的料、工、费、责任成本控制,应以“源头”控制为起点。“源头”控制,离不开市场调查和成本预测。责任成本“源头”控制制及成本预测功能如图4所示。责任成本控制系统的预测功能,是建立在设计、生产,销售各部门的责任成本预算的基础上,具有准确性、可信性、全面性的特征。

3.责任预算功能

责任预算是责任目标的具体化,是责任成本控制的分项展开,其实施步骤为:

第一,计算责任成本的预算差异。责任成本预算差异=责任成本实际发生额-责任成本预算成本其中:责任成本预算额=(实际产量×单位变动项目的责任预算成本+固定项目的责任预算成本)

第二,分析责任成本预算差异。按财务分析的“连环替代法”或“差额计算法”分析责任成本预算差异并分析计算出“量差”和“价差”,查找产生差异的各种原因。

第三,追溯责任成本预算差异。责任成本预算差异的追溯过程,是各经济责任单位所负责任的追踪过程。例如,销货部门反馈的信息是:产品质量差、次品废品多,退货、退款频繁,其追踪过程,如图5所示。

第四,责任预算、绩效考评。各经济责任单位的净收益=该责任单位提供的实物量或劳务量×内部转移价格-责任成本实际发生额4.产销预调功能

在市场经济体制的大环境中企业实施现代企业制度,建立责任成本控制系统的出发点,应是追求投资者资产达到最大的获利能力,而最大获利能力的取得,有赖于从“工厂”到“市场”的全方位的衔接平衡。从某种意义上讲,企业的产品仅属于获利的载体。因此,从生产到流通全方位降低获利载体的劳动消耗,使产品从“工厂”到“市场”的“惊险跳跃”中,风险最小,获利最大。“惊险的跳跃”的全过程,正是产销预调功能发挥作用的过程。产销预调功能,如图6所示。

「参考文献

1、陈荣秋。生产与运作管理。北京:高等教育出版社,1999.

2、陈荣秋。生产计划与控制:概念、方法与系统。武汉:华中理工大学出版社,1995.

第9篇

关键词:路桥施工企业成本控制

一、路桥施工企业成本的内容

路桥施工企业成本的构成类似于工业企业的制造成本,由于行业特点,又不完全相同。主要可以通过自行施工成本和协作工程成本来反映。

1.自行施工成本。自行施工成本是指企业直接参与人力的组织、材料的采购、施工机械的进退场、质量保障等活动,不转嫁人力成本、材料成本、机械使用成本的风险。

(1)人工成本。包括所有工资及提取的福利费。

(2)材料费。施工企业材料费与工业企业类似,但核算难度大,品种繁多。

(3)机械使用费。机械使用费包括机械台班费、油料费、修理费、操作人员的工资及提取的福利费、机械设备进退场费等。

(4)其他直接费用。包括与设计有关的技术援助费、施工现场材料的二次转运费、生产工具用具使用费、检验实验费、工程定位复测费、工程点交费用、场地清理费等。

(5)间接费用。包括临时设施摊销费用和施工、生产单位管理人员工资、奖金、职工福利费、劳动保护费、办公固定资产折旧费及修理费、物料消耗等。

(6)期间费用。包括企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动所发生的管理费用,为筹集生产经营所需资金而发生的财务费用和因订立合同而发生的有关费用。

2.协作工程成本。协作工程成本类似于工业企业的委托加工成本,主要指单项工程协作的合同成本,又分为工程施工协作单项成本和分包工程结算单项成本。

(1)工程施工协作单项成本针对非联合中标的企业中标后,将辅助或非关键性的单项工程以劳务单包或劳务承包材料消耗量包干的双包形式分包给有资质的单位。该成本应纳入企业施工单位的合同预计总成本。

(2)分包工程结算单项成本针对技术难度高、单项工程的专业化技术水平高,单靠一个企业无法完成的工程项目,联合投标的两个或两个以上的企业在投标时已划定各自的工程量,并得到业主(建设方)的许可,联合主要承担者成为业主和其他联合者的沟通桥梁,工程计量报表、工程索赔、工程变更和从业主拨付款项都由其承担。

二、路桥施工企业成本控制存在的问题

1.成本管理体制中的责权利不明确。权责对等原理是现代企业成本管理中组织理论的基本原理之一。现在有很多路桥施工企业未将成本管理的责任落实分解,责任不清,亏损不知出在哪一个环节,职责分工不明确,使项目蒙受了巨大的损失。

2.不能处理好工程质量与成本的关系。“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用,以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化,但不能因此把质量与成本对立起来。

3.资金使用费用和材料费用难以控制。

(1)现金保证金使企业承担巨额财务费用。路桥施工建筑市场不是十分规范。建设单位为回避法律责任(法律规定不允许施工单位垫资),招标书中明确投标保证金、预付款保证金、履约保证金,缴纳货币资金并存入建设单位指定的银行账号上(国际惯例银行开具保函即可),实际上变相地要求施工单位垫资。各路桥施工企业为了能够占有市场份额,自由货币资金量不足,只能向银行贷款。

(2)材料费用难以控制和预测。路桥施工企业的材料费占中标价的比重大,大约60%~70%。因项目周期长,一旦材料涨价,材料价差将给企业带来巨额亏损。由于施工合同是“霸王”条款,所有物价上涨风险由施工单位承担,违反国际招投标惯例(物价上涨指数5%以内由施工单位承担,超过部分由建设单位承担),路桥施工企业蒙受巨大损失,束手无策。

三、加强路桥施工企业成本控制的措施

1.建立责权利相结合的责任考核制度。较小的企业一般实行企业对工程项目的垂直管理,即企业直接管理工程项目经理部;较大些的企业大多实行分公司对工程项目的垂直管理。规模较小的企业除对公司管理机关费用实施控制外,对工程项目的成本管理分为两个层次:一是公司对项目经理的管理;二是项目经理对所属部门、施工队和班组的管理。规模较大的企业除对公司机关管理费用实施控制和分公司对工程项目成本管理的两个层次外,还要考虑对分公司的管理层次。在这种情况下,项目部和分公司的交叉管理要求以工程项目为管理主线,即公司直接对项目进行管理。向工程项目部下达经济指标,还应同时调整对分公司下达的经济指标,即分清施工管理成果的归属。否则工程项目部或分公司的积极性会被影响,就会造成管理层次不清,权责利不相对应。

2.加强技术创新,重视工程质量。通过技术创新,可以提高施工效率与工程质量,缩短工期,防止因误工、返工和返修造成的浪费。在总体施工方案确定后,对技术难度高、成本影响大的分项工程的技术方案、工艺设计,在安全、质量、工期得到有效控制的前提下进行论证和优选,追求成本的最小化。在质量方面推行“诚信”理念,以“双赢”为目的,适当增加质量预防费的支出,提高工程质量,杜绝事故发生。同样,正确处理工期与成本的关系,寻找最佳工期成本点,把工期成本控制在最低点,在特殊施工条件下,应反复权衡为保证工期而采取的措施所增加的费用与因工期延误造成的损失。工程竣工决算后,应按合同规定,及时收回工程款,不能听任业主无故拖欠工程尾款而延长工期。

3.进行成本分析,达到成本控制的目的。通过成本预测、计划成本编制、实际成本核算,根据统计核算、业务核算、会计核算提供的资料,对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析,项目成本是超支还是节约。因此路桥企业项目在实施过程中一定要收集好原始资料,各部门要能准确提供相关数据,才能使成本分析有依据,比较有对象,要用数据说话。发现问题及时找出解决问题的办法,改善经营,降低成本,达到成本控制的目的。

参考文献:

第10篇

施工企业成本控制活动是一个从思想到行动,从财务到公司整体协调统一的过程,忽视其中的任何一个方面都会导致成本控制的效果大打折扣,在实际成本控制工作中施工企业存在以下问题。

①成本控制未能贯彻企业经营管理的全过程。成本控制是一个完整的系统,贯穿于企业的整个经营管理过程,涉及到企业的物资采购、机器设备的维护、施工建设的组织等方面,能否在这些具体的只能部门之中推行成本控制的方案措施,能否得到相关部门的支持是关系到成本控制能否有效实施的关键。成本控制必须建立在一套科学、完整的成本控制制度的基础之上,需要公司领导层的指导与支持,也离不开各个部门之家的协调。当前施工企业的成本控制显然没有达到这种要求,成本控制的规章制度由财务部门根据公司相关的管理制度制定出来,在具体实施过程中与单位职能部门实际情况不相符的情况时有发生,使相关控制制度无法得到贯彻实施,从而各种规章制度成为一种形式,部门领导对成本控制的不重视使得成本控制在单位的推广实施难度加大,成本控制工作也无法发挥实际成效。

②成本控制涉及的控制内容不够全面。长期以来,企业财务人员认为成本控制就是最大限度的降低成本。成本支出最小化是成本控制的主要目标之一但不是成本控制的全部,忽视了成本控制的质量成本、工期成本以及对成本控制风险的考察,会使成本控制片面追求低支出而影响施工工程的质量,最终影响到企业的实际收益,并对企业的形象产生不利影响。最终结果就是成本支出减少了,但公司收益却下降的更多,这种本末倒置的做法给企业的长期发展带来了极大危害。

③忽视成本控制的全员性。成本控制的关键在于执行,执行的过程则是由企业全体员工来完成的工作。全员参与的成本控制在当前施工企业中基本没有做到,成本控制的目标制定以及实际实施和考核基本完全由财务部门来完成。财务部门在制定成本控制方案是更多的依靠历史数据的统计和整理,这样制定的控制目标缺乏可操作性,具体的控制方法和过程需要各个职能部门的人员来完成,但各部门的职能人员对这种缺乏可执行性的控制方案肯定存在抵触情绪,这必然降低了成本控制的实施效果。成本控制需要所有施工人员、工程建筑人员、管理人员和财务人员的通力配合,仅仅依靠财务部门通过历史数据进行控制目标的编制和过程控制是无法做好企业成本工作的。

2加强施工企业成本控制的几点建议

2.1企业成本控制要贯穿企业经营管理的全过程

企业成本控制是一个系统性的工作,在项目确定之后,要从施工准备开始,经过建设施工,再到竣工交付使用到保修期结束,这其中的各项经济业务活动都是企业成本控制的范围。

①制定科学的成本控制目标。成本控制目标是日常成本控制活动的行动指南和方向,是企业经过事前控制、事中控制、事后控制等过程最终要达到的目标。成本控制目标确立之后被层层分解落实至各个责任中心,成为各责任中心生产经营活动过程中对成本控制的具体要求,是各部门进行事前控制的依据。在目标制定过程中财务部门要结合企业历史数据,充分听取有关部门的建议,努力使成本控制目标既具有挑战性,又具有可行性,使其成为各个成本中心执行成本控制的有利参考,通过收集执行过程中的实际资料,与成本控制目标进行计量、对比,及时发现、揭露实际脱离预计目标的原因,及时采取措施纠正错误,确保成本控制目标的顺利实现。期末要对各个成本中心的成本控制情况进行考核,对比各个成本中心的实际支出数与计划数的偏差,分析其成本控制执行效果的优劣,作为各个成本控制中心绩效考核的指标来衡量,对成本控制执行的好的部门要予以奖励,对成本控制执行不力的部门要追究相关人员的责任,通过完善奖惩制度来提高各部门员工参与成本控制的积极性。

②加强建设施工各个阶段的成本控制。施工建设项目的不同时期、不同进程有其各自的特点和要求,企业应针对各个阶段制定相应的成本控制措施。

在施工的准备阶段,要根据施工图纸和有关技术资料,选择合适的施工方法、配备适当的机械设备类型和施工作业的组织等活动,然后将企业成本目标分解细化到各部门、施工队和班组,确定成本控制中心的劳动定额、材料定额等具体标准。最后,要根据建设工程的工期和人员规模编制间接费用的明细分解表,以落实相关的成本控制责任和为绩效考核提供依据。在施工期间要加强对限额领料单和施工任务单的管理工作,确保单据和实际消耗数据等资料的真实性,在此基础上进行成本差异分析,将实际领用的材料与计划目标对比分析,分析差异及其产生的原因,实施相应的奖惩措施。要定期检查各部门和责任者落实成本控制的情况,为施工的正常进行提供物质保障。工程竣工验收阶段要核查实际领料以及消耗情况,做好退料和退料单的审核工作,精心安排好工程竣工阶段的清理结算工作。

2.2施工企业成本控制要从企业整体效益出发全面分析

企业实施成本控制的目的是增加企业的经济效益,因此,减少成本支出的前提和目的是实现企业整体效益的最大化,这就要求在企业成本控制管理的过程中必须注意从整体上把握。企业在进行成本控制要以成本最低化为原则,要注意研究降低成本的途径和最佳的成本支出,并制定相应的成本控制目标,作为考核、评比的依据。成本降低的前提是保证质量的前提下进行的,要坚决杜绝违法手段减低工程用料标准,忽视工程质量的做法。企业要重视工程质量成本的管理和控制,通过质量成本分析,明确工程施工过程中的经济责任,分析成本减低的可能性,通过质量成本各项科目的分析,明确施工过程中改进质量,降低成本的可能性,在满足业主需求的基础上获得经济效益的最大化,实现质量和成本的最佳组合。

工期成本是企业成本控制需要关注的另一方面,是指为实现工期目标或者合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标能否顺利完成是关系到企业信誉的问题,也会涉及到相关的经济利益,工期进度的不同会影响到企业成本的变化。工程进度过快会增加企业的人工成本、材料成本等施工成本,工程进度过缓则会存在不能按时完成工程而支付违约金的风险或者为赶工期进度增加额外的成本。因此,企业要努力需求最佳的工程工期实现工期最优化。

2.3施工企业成本控制要依靠所有企业员工的参与与合作

要实现成本控制的全员参与首先要建立一个合理的成本控制目标,合理的成本控制目标是成本控制顺利实施的基础和保证。为此,财务部门在制定成本控制目标时要总结以往数据和经验,制定初步的财务控制目标计划,报送董事会审核的同时传达到相关的成本控制中心,积极听取各个部门的意见,并根据这些意见做出财务控制目标修改建议书递交公司领导部门审阅,力求使得建立的成本控制目标既具有一定延续性又能充分适应因时间、环境的变化需要做出的调整。

要建立一个科学合理的成本控制奖惩制度,提高广大员工参与成本控制管理的积极性。为此,企业需要在责、权、利对等的原则下细化各个部门的成本控制目标,将成本控制责任下达到个人,使得成本控制的目标明确,责任清晰。在此基础上,成本考核要与单位的绩效考核相结合,使其成为评价各个部门工作绩效的重要指标之一,使得对成本控制的考核系统化、定期化,逐步建立一套科学、合理的成本控制考核体系。最后,要根据成本考核的结果对成本控制做得好的部门和个人实施必要的物质和精神奖励,对成本控制实施效果差的部门和单位予以适当的惩罚,促使其提高自己的工作和管理水平。

参考文献:

[1]吕淑波.施工企业会计[M].北京:金盾出版社,2005

[2]赵玉军.论施工项目成本控制的具体实施[J].内江科技,2005,(1)

[3]孙蓉.施工项目管理与项目成本控制[J].石河子科技,2004,(6

第11篇

笔者认为,应对策略主要有产品差异化策略、低成本运作策略、质量优胜策略、员工激励策略等几个方面。

一、成本控制的三个结合

就成本控制而言,饭店的成本构成内容可划分为:人工成本、低值易耗品与洗涤成本、餐饮成本、商品成本、能源成本、投资成本、管理中办公经费等其它费用。

以上七项费用控制都纳入饭店财务管理的职责范畴内。要达到成本控制的目的,首先是加强财务管理。饭店只有通过财务控制才能进行低成本运作。这就要求饭店财会部门与财会人员认真做到“三个结合”即:事后核算与事前预算相结合、单笔记账与过程控制相结合、固定制度与灵活营销相结合。

二、与饭店成本升降紧密相关的三大要素

从我国饭店发展过程来分析,与饭店成本升降紧密相关的要素有三个方面,分别是劳动力成本升降、物质消耗成本升降与能源消耗成本升降。

(一)人工成本

人工成本是可由饭店经营层自主控制的最大一块成本,国内酒店一直没能解决好人力资源优化配置和有效利用的问题,在管理机制、用人机制和分配机制上滞后于市场发展的要求。具体表现在饭店业中有管理机制方面、用人机制方面、分配机制方面。

(二)物质消耗成本

目前主要存在以下几个方面的问题:(1)缺乏科学的完善的成本控制系统;(2)缺乏标准化的考核指标;(3)缺少分析;(4)缺少先进的设备和技术;(5)规章制度执行不力;(6)采购制度与采购方法不合理;(7)缺乏对节约费用和成本控制的宣传。

(三)能源消耗成本

饭店能源消耗成本升降主要受四方面因素影响:(1)价格因素;(2)设施因素;(3)设备因素;(4)浪费因素。

概括起来,国内饭店的能源费用支出升幅较快。内资饭店能源费用一般占总费用的9%左右。而外资饭店能源费用一般占总费用的7%左右。

三、对低成本策略

饭店成本费用控制是指按照成本管理的有关规定和成本预算要求,对形成整个过程的每项具体活动进行监督,使成本管理由事后算账转为事前预防性管理。

(一)成本控制是现代企业制度的必要组成部分

低成本运作决不仅仅是“节约”的概念。饭店的成本控制说到底是为了实现当期的预算,但这需要在保证服务质量(包括硬件质量与软件质量)的前提下去实现。于是,成本的预算就有了一系列的标准,达到这些标准,就是起到了成本控制的作用。也只有在这个意义上来说,挖潜就是节约。

(二)加强员工的危机意识

饭店的挖潜节支应该对员工起到积极的激励作用,使员工人人都有成本核算的意识,这样才能把成本控制工作持久地开展下去。

(三)低成本策略是价格策略的后盾和基础

饭店竞争的重要手段之一,就是价格竞争,也是与经营者的成本休戚相关的。可以这么说,谁的成本低,谁的竞争资本就大、竞争优势就大;成本越低,价格竞争的弹性余地就越大、竞争持久力也越大。

(四)成本与质量不是正相关(正比例)关系

饭店完全可以实现在低成本运作情况下的质量达标。这里要解决两个认识上的问题,一个是营销、服务质量与需求的关系,另一个是怎样更好地满足内需的要求。

(五)增收与节支的关系

饭店就像一户人家,节支很重要,但不是根本。只有家庭收入不断增加,手头的钱多了,过日子才舒坦。当然,也不能大手大脚成为败家子,大多数家庭还是属于工薪阶层,应该量入为出。另外,饭店节支的潜力很大,还有待我们去挖掘,只是以前在这方面的工作做得比较马虎,又没有标准。所以,我们的节支工作应从改革高度,从市场机制的高度去理解和实践。

(六)财务部门是实施成本运作的关键

饭店的财会人员要站在市场竞争的高度来实施低成本运作策略,而不是死抠一项成本。这就要求财会人员在具体工作中遵循“三个有利于”的原则:(1)是否有利于提高市场占有率;(2)是否有利于提高顾客满意度;(3)是否有利于增加营业收入。

财务部门不仅仅是一个算账的部门,而是要参与经营管理的全过程,从计划、控制到监督、协调,既要懂财务,又要懂业务,财会人员应该是饭店投资者与经营者的好参谋、好助手。

四、成本控制的方法

(一)预算控制法

预算控制法是以预算指标作为经营支出限额目标;预算控制即以分项目、分阶段的预算数据来实施成本控制。

(二)主要消耗指标控制法

主要消耗指标是对饭店成本费用有着决定性影响的指标,主要消耗指标控制,也就是对这部分指标实施严格的控制,以保证成本预算的完成。

(三)制度控制法

这种方法是利用国家及饭店内部各项成本费用管理制度来控制成本费用开支。成本费用控制制度还应包括相应的奖惩办法,对于努力降低成本费用有显著效果的要予以重奖,对成本费用控制不力造成超支的要给予惩罚。

(四)标准成本控制法

标准成本是指饭店在正常经营条件下以标准消耗量和标准价格计算出的各营业项目的标准成本作为控制实际成本时的参照依据,也就是对标准成本率与实际成本率进行比较分析。实际成本率低于标准成本率称为顺差,表示成本控制较好;实际成本率高于标准成本率称为逆差,表示成本控制欠佳。

(五)目标成本控制法

目标成本是指在一定时期内产品成本应达到的水平,据以作为成本管理工作的奋斗目标。产品目标成本=产品有竞争力的市场定价-企业目标利润。

(六)全部直接成本控制法

五、劳动力成本的控制

目前,国有饭店劳动力成本(即消化在人头上的开支)一般要占总费用的50%左右,占营收总额的30—35%。一旦市场不景气,经营滑坡,企业就会难以承受,步入恶性循环。

降低劳动力成本具体的措施有以下几点:

(一)撤并部门

比如将采供部归口到财务部。一些没效益的三产,该撤的,限期撤消。

(二)职能分解落实

饭店内的一个部门,究竟有多少事,需多少岗来承担,通过与部门的共同洽商,把编制与人数确定下来。工作量不足的,可以合并岗位,但要以客人为中心,不能随意并岗。

(三)竞聘上岗

竞聘上岗使每个人的命运不在领导的脑子里,而确确实实就掌握在员工自己手中。这激发了员工的危机感、紧迫感和竞争感,员工工作积极性提高,形成精简高效的运行机制。

(四)满负荷工作制

满负荷工作制就是改变饭店有些部门分工过细,各个工种分工太刻板。倡导多能工的做法,对一些技术性工种要求一专多能提高业务技术的综合能力,做到既能操作又能维修。

(五)人员分流

这不是靠饭店自身就能解决的问题,还得与社会变革与体制变革相结合。目前阶段可采用的方法有:(1)派出管理;(2)开发新项目;(3)轮岗;(4)辞退临时劳务工。

六、能源的成本控制

能源主要指水、电、煤、油(重油、轻油)、气等。需通过五项措施来落实:

(一)制定管理制度

主要是使用责任制度、维修保养制度、监督制度、奖惩制度。

(二)建立科学、细致、严格的能耗标准

主要以合理使用量为标准。但对特殊情况如用电的峰谷时段要加强调度。

(三)宣传、灌输节能观念

鼓励员工提节能的合理化建议,实行节能节支的双向研究课题责任制。

(四)动态管理能源

依据客观条件的变化,灵活调整能源使用方法。

(五)技术改造

如冷冻机冷却水的回笼、重复循环使用技改;又如客房与餐厅的分开送风的技改。这些技改投资都不大,几万元到十几万元,但日积月累,省下的却是十分可观的很大一笔钱。

七、物料消耗控制

饭店的物料消耗的控制涵盖面相当广泛,可以说品类一应俱全。饭店对物料成本控制的基本原则:统一采购、统一保管、统一使用、落实到人。

(一)采购

主要通过制定统一的采购制度、货比三家、经常性核价与比价、直接联系厂家、争取价格优惠、保证质量和用途对口等措施进行控制。

(二)验收、库存与领料发放

这一程序需要注意:购货前样品由使用者确认,但使用者不允许直接参与谈生意;库房独立验收;降低库存。

对食品的收发抓好八个环节:采购、验收、储藏、发料、加工与切配、烹调、装盘、销售。

(三)物料用品的有效使用

这里对有效作一界定:一个是以客人满意为准则,另一个是没有浪费和偷盗(包括顺手牵羊)。要做到这二条,必须制定以下几点规章制度:(1)制定使用标准;(2)制定考核标准;(3)建立检查制度;(4)建立个人责任制。

(四)鼓励并落实基层的节约措施

饭店应制定各项成本费用控制的目标、措施及考核办法。对工作中的好现象和薄弱环节及时进行鼓励或整改,加大成本费用控制工作的广度和深度。

(五)加强基层各部门的维修保养技能的培训

八、饭店整体上的低成本战略措施

(一)加强思想教育

随着时代的变化,如今成本控制的观念已不是仅提出“节约为光荣、浪费为耻辱”道德口号所能奏效的。对饭店而言,这是必须做到的一种责任。加强思想教育与养成节俭风气的区别在于:先有责任、后有道德;先负激励(罚),后正激励(奖);先有制度与标准,后有好人好事好思想。这也是我国企业与外资企业的根本差别。

(二)组织建设

实施低成本战略必须建立完善控制组织网络。要从科学、实用、有效控制出发,形成全方位、层次明、职责清的组织网络。

(三)制度建设

饭店成本控制过程中的基本制度有:报销制度、采购制度、领料制度、审批制度、安全制度。除此之外,另有两种重要制度:区域责任制和检查责任制。

(四)全过程成本控制

饭店成本控制的一般运作模式为:预算(决策)目标(指标)分解动态中的营运分析、控制与调整(含相关指标、数据及相应跟进的措施)财务评估与顾客评估总经理评估考核及奖惩制订新的目标,完善规章制度争取顾客更好的评价和更佳财务效果年终审讲、评议。

(五)尽可能推行全部直接成本法

这种办法即把人工、税金、个人用品、工作餐、工作服、餐具等列入成本,把水、电、煤、工程维修、收银及一切后勤二线的内容均计入成本,单独核算。

(六)划小核算单位

我国饭店通过实践,摸索出一套科学合理的较完善的考核指标和方法,即以经营利润率(或营业费用)来考核各部门。

(七)尊重员工的创造性和积极性

第12篇

1.1合理利用承包合同中有利条款

目前国外建筑市场的竞争日趋激烈,特别是随着越来越多的中资企业“走出去”,国内企业之间的竞争就已经白热化状态,更不用说还有很多欧美国家的承包商参与,激烈竞争造成了现在海外市场为卖方市场的现状。在这种情况下,业主可能是承包合同条款下获益最大的一方,但这并不意味着成本控制无从下手。目前通行的FIDIC合同条件本身是较为公平的,业主往往在专用条款上进行修改,使得一些合同内容表述上存在缺陷点,承包商可通过个别有利于成本控制的条款争取更大的利益。基于合同条款发生的变更索赔,有完整的最具说服力的证据,就能大大提高索赔的成功机率。南亚某国水电站项目,其特点是只能通过一条道路从外界进入施工现场。可见这条通道会有多大的车流量,因此必须在原有道路宽度的基础上加宽,进行升级改造,而且为了不影响施工进度,道路改造期间必须保证车辆正常通行。这部分内容在合同条款中已有相关描述:“施工过程中,保障公路通车的安全措施费用由业主承担”。按照这一条合同内容,项目部会同造价管理部门提前设计了现场安保通车方案,经业主一方调整并同意实施后,在现场设置道路指示牌、荧光灯、夜间照明的路灯等。仅这一项合同条款所涉及的安全保障措施,就增加了一百多万美元的投资。事实上,这些安全保障措施中有许多项目是现场施工的安防措施,相关费用理应由施工方承担。但是由于这部分合同条款内容描述有漏洞,使得这部分费用被成功转嫁给了承包商,对于施工单位来说当然是节省了一大笔开支。

1.2合理利用优势单价

中标项目中获利较多的合同单价通常称之为“优势单价”。在工程投标阶段,为了最大限度压缩施工成本,提高利润,投标单位一般会用平衡报价的方式进行投标。该投标方式是投标单价中,一些项目单价利润较低,而一些项目单价利润则较高,比如施工时由于变更工程量而增加可能性较大的项目,单价利润一般较高,这就构成了优势单价。合理利用优势单价,就是在施工阶段,充分运用设计变更来扩大优势单价的工程数量,扩大利润空间。就本文所述水电站施工项目来说,在中标单价中,基础砌的单价包括浆砌块石和片石混凝土两个部分单价。浆砌块石属劳动密集型施工项目,所需人工数量多,可能会拖延施工进度,但是材料单价较低。业主为了控制成本,基础砌筑部分一般会大量使用浆砌块石材料。为了提高中标机率,承包商会在保证基本成本的前提下尽量压低浆砌块石的投标单价。相对而言,片石混凝土材料单价较高,业主考虑到项目成本,一般只将少量的片石混凝土用在关键部位。投标时,承包商再适当提高片石混凝土的投标单价,获利也是相当可观的。科学地运用优势单价,必须瞅准设计变更的有利时机,合理调整技术措施和工艺流程,同时说服业主,使之认可增加优势单价项目工程数量,以此获取更多的利润。

1.3技术人员与商务人员紧密配合

施工成本的控制需要多个部门紧密配合,而非造价管理部门一方的责任。就水电站施工项目来说,要控制成本,就需要技术部与商务部通力协作。首先,最为关键的敲定一套技术可行、经济合理的施工方案。技术部在考虑施工成本时,会重点考虑施工方案的安全性和可操作性,难免忽视利润方面的要求。因此,技术部制定的施工方案,可能在技术上是毫无缺陷的,但是可能过于注重安全性和可操作性,而使成本增加,利润缩减,因此,从经济角度来看,不一定是最佳方案。设计人员缺乏现场施工经验,承包商专注于现场施工,对现场每一个细节的把控相当到位。因此,设计部提出的设计变更方案必须由承包商进行分析论证,必要时还要与施工单位的技术人员共同商讨设计方案。承包商通过参与设计变更方案的讨论尽量为自己谋取利益。

2节流、节支控制项目

材料和劳务分包的费用,是节流节支的主要手段。相对来说,材料费用的控制比较困难,在成本控制中是一个关键节点。

2.1材料费用控制

控制材料费用,就是按照施工计划,合理控制施工消耗的物资材料的价格和数量。在施工建设中,材料费用所占比例通常都超过了项目总成本的50%。它的重要性可见一斑。一般来说,控制材料费用主要是控制材料采购成本和材料消耗的数量。

2.1.1材料消耗数量控制

目前,施工企业主要运用“限额领料”的措施来控制材料消耗的数量。“限额领料”中的“额”是“定额”,就是定额数量。但是在笔者看来“,定额”的说法是片面的。材料消耗数量的控制需要考虑企业自身状况和现场情况,设定一套科学的定额数量进行控制。每一家企业的经营状况各不相同,若生搬硬套定额消耗量标准来限额领料,必定是不现实的。笔者建议,正确的材料消耗数量控制方式为:以项目特点为依据划分成小的模块,以块为单位控制材料消耗量。在材料计划形成之初,工长计算好材料数量,以计划书的形式上报造价控制部门,造价部门审核通过后按计划实施。审核材料计划书时,重点检查工程数量是否正确,材料消耗的额度是否合理。开工前,造价控制人员还要复核各个部位的工程数量,将核查后的数据形成表格,然后将工厂递交的材料计划与表格比对,无差错就通过,若二者出入较大,则重新审核,这样审核起来时间最短,且卓有成效。

2.1.2材料设备购买单价控制

当前,施工企业多通过招标采购的方式购置大宗物资设备,采购流程比较严谨,不易出现人为差错。笔者也提倡使用这种物资招标采购方式。但是在具体工作中,物资招标采购中许多单位都暗箱操作,企业因此蒙受了不小的经济损失。为了杜绝这一现象,应该广泛征集物资供应厂家,多家必选,择其中质优价廉者用之,谨防暗箱操作。成本控制人员要全程参与招标采购流程,若有必要,也可以提出一个参考价,为采购决策提供客观依据。成本控制部门应该紧盯市场行情,深入调研,对材料价格进行综合必选,列出报价清单,全面把控材料价格的变动幅度,确保采购决策客观准确。

2.2劳务分包费用的控制

第13篇

ABC法概述

20世纪杰出的会计大师科勒教授在1952年编著的《会计师词典》中,首次提出了作业、作业帐户、作业会计等概念。1971年,乔治·斯托布斯(George·Staubus)教授在《作业成本计算和投入产出会计》(ActivityCostingandInput-OutputAccounting)中对“作业”、“成本”、“作业会计”、“作业投入产出系统”等概念作了全面系统的讨论。20世纪80年代后期,美国芝加哥大学的青年学者库伯(RobinCooper)和哈佛大学教授开普兰(RobertSkaplan)注意到这种情况,在对美国公司调查研究之后,发展了斯托布斯的思想,提出了以作业为基础的成本计算(1988)(ActivityBasedCosting,简称ABC法)。

ABC法一个重要的特点在于它不是仅就成本论成本。ABC法不仅能够提供相对精确的产品成本信息,而且能对所有作业活动进行追踪动态反映。在作业链中,每完成一项作业,就消耗一定资源,同时能对所有作业活动进行追踪动态反映。

作业成本分析方法由三个阶段组成:第一阶段,间接成本累计进入间接成本池,劳动力成本或设备成本合并后进入间接成本池。而直接成本累计后不经过任何中间步骤直接进入作业成本池。第二阶段把间接成本池的资源映射到作业成本池,这是间接成本配置过程。第三阶段的映射是把作业成本映射到成本的目标值,表明各种作业(活动)对总成本的贡献。如图1所示。

ABC方法对于研究物流成本的意义

用传统的会计方法核算的成本往往不够准确。传统成本计算方法也不能揭示出产出量与间接费用之间的关系,使产品计算结果失真,因而不能满足管理部门在进行定价、自制与外购、生产批量等决策的需要。

现代物流业已把信息的统计、处理、分析作为重要的发展方向,为企业现代化发展打下了良好的基础。作业成本核算方法(Activity-BasedCosting(ABC))为适应这一目标提供了一个有利的工具。ABC是一个过程,它超越了传统成本会计的界限,将企业的直接成本与间接成本分配到各个主要活动中去,然后将这些活动分配给相关的产品和服务。通过把企业主要活动和特定的产品或服务联系起来,帮助管理者了解耗费资源的真正原因和每项产品与服务的真实成本。作为一种现代战略管理工具,ABC克服了传统的成本会计过程中的不足。它的出现,是基于活动消耗资源而产品和服务消耗活动的理念。

作业成本计算法

在作业观念下,产品成本是指所有的费用支出。只要是合理的、有效的,都是对最终产出有益的支出,因而,应记入产品成本。也就是说,作业观念下强调费用支出的合理有效性,而不论其是否与产出有关。应用ABC法会使我们正确分析产品成本的形成原因,从而有利于工作绩效的评估,找出成本差异的原因,不断改进工作方法,以降低产品的实际成本,增强企业产品的竞争力。

综上所述,ABC方法通过区分不同的作业标志和作业目的(如采购、运输),可以计算出各个产品的期间费用。其分析的要点是:

分析活动

分析活动的内容包括:范围、性质、数量、比较和联系等。

活动的必要性。即对不必要的活动进行确认。判断一项活动是否必要,通常可以从两个方面进行考察:一是用户必要否,若用户是必不可少的,那么这项活动是必要的;二是对成功运营必要否,若对成功运营是必要的,那么这项活动也是必要的。除此以外的活动都是不必要的,不必要的活动应尽量消除。活动作业量比较。仅凭本公司物流活动业务量的效率、效益不足以说明问题,需要将其与其他公司的活动进行比较分析,从而发现相对差距和值得改进之处。各项活动之间的联系分析。要达到一定目标需要经过一系列物流活动,而这一系列物流活动相互协调才能将重复性活动、活动占用的时间降至最少。

挖掘成本动因

寻找导致不必要活动或不佳活动产生的原因,从而为最终消除不必要的活动和活动成本找到依据。

建立活动计量体系

活动分析、成本动因分析都是定期进行的,但是物流活动是每一天都在进行的,为了确保每一项活动都对生产、服务、经营均有贡献,需要建立活动计量体系。该体系的主要内容包括:确定目标。即满足用户需求和成功经营物流的目标体系。目标落实到参与活动的人员。每一参与活动的人员都应了解企业目标的重要性,以及各目标之间的关系。采用多种计量方法。寻找对每项作业进行计量的方法,正确反映每项活动对总目标的贡献大小,作为改进活动和进行奖励的依据。

实施ABC的步骤

实施ABC的第一步是获得最高管理层的支持和同意。这一步非常关键,原因如下:ABC要求与企业不同部门的代表组成跨部门小组,最高管理层的支持会鼓励小组成员相互合作。ABC将对企业及其活动的传统观念形成挑战,可能会要求企业机构的改革。高层管理者必须能够支持这种根本性的改革。

实施ABC的第二步是,小组必须获得必要的信息以确定资源、活动成本指示器和成本对象。可以从企业的总帐和平衡帐目中获取必要的财务数据。这些资料提供了结构数据-资源的种类、活动的类型以及生产销售的产品或服务,同时还提供定期数据-资源的成本、消费量和产量的信息,结构数据一般保持稳定不变,而定期数据会随着ABC评估时期的变化而改变。

最后,跨部门小组利用企业总帐及平衡帐目的信息来为各个成本对象分配活动,为各项活动分配资源。

物流作业成本控制(ABM)

物流成本控制是以物流作业成本计算为基础,说明物流管理会计系统如何提供改善了的产品或服务和顾客信息,使管理者能够更好地制定关于产品定价生产组合、产品设计及建立顾客联系等决策。ABM以ABC作为主要的信息来源,进行作业分析、作业重构、标杆比较、业绩评价等活动。可以从两个角度认识ABM:分配观和过程观。分配观下的ABM,追踪成本到成本目标-首先追踪资源到作业,然后到成本目标;过程观下的ABM识别,引发作业成本的因素、确认作业、评价作业完成的质量。它是一个不断发展循环的过程。它包括四个阶段:

确认作业的增值性

确认作业的增值性是指辨别作业是增值作业还是非增值作业。

增值作业是那些为物流和客户带来利润的作业,他们是物流兴旺的关键。增值作业有两种类型:给客户带来价值的作业;是保证物流正常运转的必不可少的作业。非增值作业是那些可以消除或减少,但不会对物流迎合客户的需要和物流竞争力造成影响的一些作业,非增值作业是一种浪费。对于非增值作业来说,物流系统应考虑的不是如何使它们更有效率,而是如何消除这些非增值作业。

作业重构

作业重构即是从作业层次上重新设计组织的各项工作,由于作业是组织的各个基本活动,所以重购作业,也即重构了组织,重构了物流系统。

在作业重构时,需要注意如下两个问题:努力寻找引起成本的根源。有些时候,有的非增值作业,如移送原料不能被完全消除,有时很多企业就会想方设法使这个非增值作业更有效率。然而,企业的注意力更应集中在移送原料作业成本产生的根源上,从而找出降低成本的措施。而不应只看到引起成本的表面原因,应努力寻找深层次的根本原因。保持简单性。简单性是作业重构的一个重要原则。一般来说,复杂性都会引起成本的增加,企业中通常有下列一些引起复杂性的因素,分析这些因素有助于管理者找到成本发生的根本原因。

标杆瞄准

作业重构后,物流企业建立起了一个只有增值作业的“该是如何”的模型,但是一个增值作业本身并不意味着它就能高效率地工作并产生高效益,所以,还必须对增值作业进行改进和完善,也就是将自身物流与最先进的物流系统进行比较,以最先进的物流系统为基准,争取达到或超过它。物流企业首先要详细了解自身的作业,最有问题的作业也就是最应改进的作业,然后再去了解作为基准点的物流系统是怎样做的。需要说明的是,对物流的改进并不是静态的,市场的竞争会促使改进的基准点不断提高,改进的目标便也应不断提高。ABM是个动态的过程,是个周而复始不断循环的过程。

建立绩效评估系统

绩效评估是一个有效的管理工具,绩效评估系统应该能促使减少订货至交货的时间,提高生产率,改善质量,使物流不断地改进。一个好的绩效评估系统应该能促使减少订货至交货的时间,提高生产率,改善质量,使客户满意。

在开发一个可行的绩效评估系统时应注意以下几个原则:绩效评估必须有助于实现物流的目标和战略,它们必须与它们所衡量的作业间有着协调性和目标一致性。绩效评估指标必须是可计量的,可以用一些比率,也可以用图表等人为工具。绩效评估必须较简单,以使操作和执行作业的职工容易理解它。绩效评估应能诱导人们有益的行为,被评估的人只对他所能控制的作业负责。绩效评估指出的问题的同时,也应列出获得的进步。绩效评估是用来促进作业改善的,而不是用做监视器,所以它们应能指出哪些地方获得改进,哪些地方还有改进的余地,而不仅仅是监督工人的工作。

参考资料:

1.孟祥如、吕延昌、孙学琴,现代物流管理[M],人民交通出版社,2002

2.周明等,物流管理[M],重庆大学出版社,2002

3.戴永良,供应链控制[M],中国戏剧出版社,2001

第14篇

近年来,环境问题已成为人类所关注的焦点问题之一。如何解决经济发展与环境保护的矛盾,促进社会经济的可持续发展,已成为世界各国共同关注的问题,企业对环境成本的控制也日趋重视。本文在分析企业环境成本及企业环境成本控制内涵的基础上,寻找出目前我国企业环境成本控制中存在的问题,并按照可持续发展理念的要求,提出了一系列完善企业环境成本控制的措施。一、企业实施环境成本控制的必要性(一)经济与环境具有不可分割且相互影响的关系。自然环境支持生产发展,在提供人类丰富资源的同时,也接受着废弃物的回归。有关专家对各种污染物来源所作了分析,认为目前自然环境所接受的污染物中有80%来自企业,并有不断增加的趋势。然而地球环境的承受能力却是有限的:一是资源的有限,尤其是提供给企业作为原材料的物资及能源等是有限的;二是接受垃圾、污染物排放,自然净化、恢复机能的有限。如果人类的生产发展超过了地球环境的承受能力,就会带来不可估量的损失。(二)有关环境保护的国际宣言、国际标准及世界各国的法律法规相继出台,对企业的约束越来越严格。环境问题的产生与企业的生产经营存在密切关系。据此,国际社会提出了可持续发展战略,公众的环境保护意识极大提高,企业对环境污染的各种行为受到了越来越广泛的约束。随着环境保护政策、法规、标准的不断出台和严格执行,企业将逐步向“环境保护导向性”过渡,其环境行为越来越受到约束。(三)企业要达到盈利目标必须要承担环境责任。目前,消费者对绿色产品日益青睐,部分国家已禁止无环境(绿色)标志的商品进入市场,我国也已于1992年正式开始了产品环境标志认证工作,这将使对环境有害的产品终被排斥在市场之外。另外,中国人民银行还规定各级银行发放贷款时必须配合环境保护部门把好关,对环境部门未批准贷款的企业一律不予贷款。(四)环境问题使企业成本增加、环境风险增大。主要表现在:预防性法律法规大量增加,导致企业的成本增加;国家对部分会严重污染环境的原材料实施限制或禁止使用,直接对企业生产成本产生影响;企业环保责任范围将扩大,对企业的环保责任追究已不再停留在企业生产经营环节的废弃物排放,而是扩大到产品使用过程和使用后回收利用等方面。二、企业环境成本及企业环境成本控制的内涵(一)企业环境成本的内涵。1998年2月,ISAR(联合国国际会计和报告标准政府间专家工作组)通过了《环境会计和报告的立场公告》,讨论了有关环境会计的基本概念,将环境成本定义为:本着对环境负责的原则,为管理企业活动对环境造成的影响而采取或被要求采取的措施的成本,以及因企业执行环境目标和要求所付出的其他成本。比如,避免和处置废物、保持和提高空气质量、清除泄漏油料、开发更有利于环境的产品、开展环境审计和检查等方面的成本。具体可分为:环境污染补偿成本、环境治理成本、环境损失成本、环境保护维持成本、环境保护发展成本等。该定义隐含着以下两层含义:第一,企业的环境成本可能是主动发生的,也可能是被动发生的,是“被要求采取的措施成本”和“执行环境目标和要求所付出的其他成本”;第二,企业的环境成本包括环境负荷的弥补性成本和环境负荷的预防性成本。环境负荷的弥补性成本是指企业生产过程中排放的污染物质已经造成了环境负荷的增加,企业为改善或弥补该项环境负荷而发生的成本。环境负荷的预防性成本是指企业在将生产过程中的污染物质向外排放前进行处理所发生的成本。环境负荷的弥补性成本是被动的,预防性成本则是主动的。环境负荷的弥补性成本和预防性成本呈反方向变动关系。(二)企业环境成本控制的内涵。企业环境成本控制是指企业运用一系列的手段和方法,对企业生产经营全过程(包括产品设计、原料采购、产品制造、产品销售、售后服务以及废弃物回收)中涉及生态环境的各种活动所实施的一种旨在提高经济效益和环境效益的约束化管理。企业环境成本控制的关键是事先控制。对企业而言,环境成本控制行为不仅要实现经济效益目标,同时还应实

第15篇

关键词:成本;核算;控制;管理

1成本核算

1.1成本核算的定义

成本核算就是把一定时期内企业生产经营过程中所发生的费用,按其性质和发生地点,分类归集、汇总、核算,计算出该时期内生产经营费用发生总额和分别计算出每种产品的实际成本和单位成本的管理活动。其基本任务是正确、及时地核算产品实际总成本和单位成本,提供正确的成本数据,为企业经营决策提供科学依据,并借以考核成本计划执行情况,综合反映企业的生产经营管理水平。

1.2成本核算的内容

工业的生产过程,既是产品的生产过程,又是活劳动和物化劳动的消耗过程,工业企业在一定时期内(如一月、一季、一年)为进行生产活动所发生的全部费用,即用货币形式表现的生产耗费就是该时期的生产费用。为生产一定种类和数量的产品所支出的生产费用总和,就是产品成本。

工业企业产品生产成本(或制造成本)的构成,包括生产过程中实际消耗的直接材料、直接工资、其他直接支出和制造费用。企业行政管理部门为管理和组织经营活动所发生的各项管理费用、为筹集资金而发生的财务费用、为销售产品而发生的销售费用等都作为期间费用,由当期收入中得到补偿,不计入产品的生产成本。产品成本是反映企业经营管理水平的一项综合性指标,企业生产过程中各项耗费是否得到有效控制,设备利用是否充分,劳动生产率的高低、产品质量的优劣都可以通过产品成本这一指标表现出来。企业的成本核算过程,也是对产品成本的监督、管理过程,因此,企业的成本核算要适应企业管理的要求。

1.3成本核算的要求

(1)加强对生产费用的审核和控制成本核算作为成本管理的一个重要环节,首先应加强对生产费用的审核和控制,提供生产费用支出的真实资料。

(2)正确划分费用支出界限。产品的生产成本是企业的一种费用支出,但企业发生的各项费用支出并不都属于产品的生产成本。为了正确核算产品的生产成本,必须划清各项费用支出的界限。

①正确划清资本支出和收益支出的界限;

②正确划清产品生产费用支出与期间费用支出界限;

③正确划清各月份的费用界限;

④正确划清各种产品的费用界限;

④正确划清完工产品在产品的费用界限。

(3)做好各项基础工作。产品成本核算工作较复杂,为了保证成本核算的及时和准确,必须做好各项基础工作。

①建立和健全定额管理制度;

②建立和健全材料的计量、收发、领退和盘点制度(包括在产品盘点制度);

③建立和健全原始记录;

④正确确定成本核算工作的组织方式。

1.4成本核算的一般程序

生产成本的核算是对生产费用支出和产品成本形成情况的核算。因此,生产成本核算的一般程序是:①生产费用的核算;②生产成本的计算。

生产费用核算,是根据经过审核的各项原始凭证汇集生产费用,进行生产费用的总分类核算和明细分类核算。然后,将汇集在有关费用账户中的费用再进行分配,分别分配给各成本核算对象。

生产成本的计算,是将通过生产费用核算分配到各成本计算对象上的费用进行整理,按成本项目归集并在此基础上进行产品成本计算。如本期投产的产品本期全部完工,则所归集的费用总数即为完工产品成本。如果期末有尚未完工的在产品,则需采用适当方法将按成本项目归集起来的各项费用在完工产品和在产品间进行分配,计算出完工产品的成本。

2成本控制

成本核算的最终目的是更好的控制成本,提高竞争水平。成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一,成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作,它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题,抓住它就可以带动全局。

成本控制管理目标

在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。成本控制管理目标必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制产品寿命周期成本的全部内容。实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显著降低。

2.2成本控制管理的内容

企业的成本控制管理包括成本的分配与成本控制两大环节。成本分配解决如何归集、分配产品或服务的成本问题,其核心内容是成本核算;成本控制所面临的问题是如何使企业达到成本最小化,包括企业所做出的一切降低成本的努力。

(1)成本分配。成本分配,即是将间接成本、共同成本或联合成本分配到不同的部门、工序或产品中。

成本分配包括以下基本步骤:

①确定成本对象。企业必须确定向什么部门、产成品或工序分配成本。成本对象常常是企业中的分部。如果企业中的一个分部被授予一些决策权,并成为成本对象,那么会计系统将对该分部进行业绩评价;②归集共同成本并分配到成本对象中;③选择成本分配基础。成本分配基础是与将要分配计人成本对象的共同成本有关的作业指标。共同成本通常是通过成本分配基础分配计入成本对象。成本分配基础能够大致反映成本对象对共同资源的消耗方式。

(2)成本控制。成本控制是指运用以成本会计为主的各种方法,预定成本限额,按限额开支成本费用,以实际成本和成本限额比较,衡量经营活动的业绩和效果,以提高工作效率,实现乃至超过预期的成本限额。

据此,我们用下表说明成本控制的原理。

从图表看出:上级经理,通过计划职能为下级或成本中心经理制定“成本(业绩)标准”,然后由成本中心经理去执行;在执行过程中,上级经理或其委托人(比如会计)对成本中心经理执行标准的进度或结果进行计量即“实际成本(业绩)的计量”;最后将实际成本与成本标准比较,编制反馈报告送达上级经理,上级经理根据按例外管理的原则,决定是通过成本中心经理整改还是允许其继续运行。

3当前企业成本管理的具体措施

3.1注重成本效益观,树立“降本”新理念

企业成本管理工作也应树立成本效益观念,实现由传统的“节约,节省”向现代效益观念的转变。若一种成本的增加能提高企业产品在市场中的竞争力,最终为企业带来更大的经济效益,那么这种成本增加就符合成本效益观念。

3.2改进成本核算办法,加大成本控制新力度

基层车间、班组直接影响产品制造成本的大小,为充分发挥其成本控制的职能,大幅度降低成本,必须结合实际,采取行之有效的成本核算办法。如齐鲁石化公司采用的基层成本货币化核算,该办法使车间由对生产过程物料流统计向价值流统计转变;由原来仅对产品主要消耗成本核算向产品全部成本核算转变;由厂部每月成本核算向基层每13、每班成本核算转变;由厂级一级成本核算向厂、车间、班组三级成本核算转变。这样,车间工人可通过自己每天每班的车间成本核算,了解产品成本的构成变动实际情况,使职工能清楚看到通过自己优化操作取得的成果,增强了职工“降本”增效的责任感和自觉性。

3.3加强人力资源管理,挖掘“降本”新潜力

科学技术是第一生产力,而在生产力这一系统中,人是最革命、最活跃的决定性因素。(1)企业可通过教育、学习、训练的途径提高劳动者的科学文化素养,开发劳动者的智慧,为技术革新献计献策。(2)加大经营者激励约束力度。通过股票期权、激励股等措施,鼓励经营者注重长期的降本增效,通过加大外部审计力度,确保报表内成本费用数据真实准确。

3.4开发并应用新技术,实现成本新突破

技术开发应用,是提高设备效率、优化工艺和优化操作、赶超世界先进水平的重要手段,也是化解各种制约、消除节能降耗“瓶颈”、挖潜增效、降低成本的重要途径。因此,一方面企业可在经费有限的情况下,选择一些影响重大的项目进行重点管理,分解目标、责任到人,组织技术攻关,力争取得实质性突破。另一方面积极开发现代化成本控制系统,实施生产成本的全天候监控,实现节能降耗和信息流的科学管理,为及时、准确地进行成本预测、决策和核算,为有效地实施成本控制提供强有力的技术支撑。

参考文献

[1]周保海.财会通讯[J].湖北:湖北省会计学会,2005,(05).

[2]乐艳芬.成本会计[M].上海:上海财经大学出版社,2005.