绩效经理日常工作计划范文

绩效经理日常工作计划范文第1篇

关键词：事业单位经济师；人力资源管理；绩效考核

绩效考核主要是通过科学的管理方法，对事业单位内部员工日常工作行为以及工作业绩进行评估考核，进而对员工在事业单位中的作用进行客观的评价，实现企业和员工的共同进步，促进事业单位管理水平的提升，充分发挥每一位员工的主观性。绩效考核还能够为人力资源的调配提供重要参考。本文主要就事业单位经济师人力资源管理中的绩效考核进行分析：

一、事业单位经济师人力资源管理绩效考核现状分析

事业单位经济师属于人力资源管理中的一部分，在具体管理中相应的也采用了绩效考核，通过绩效考核为经济师的分配提供依据，然而在实际的绩效考核过程中却存在着较多的问题，具体的有以下几点：（一）不完善的绩效考核制度体系。事业单位中经济师在绩效考核过程中，主要以绩效考核体系为依据对经济师做出评价，通过绩效考核一方面为经济师的日常调配提供参考，另一方面通过绩效考核还能够调动经济师工作的主动性和积极性，这些都需要以完善的、公平的、客观的绩效考核体系为前提。事实上当前我国事业单位绩效考核管理体系并不完善，缺乏针对性的绩效考核标准。对于不同事业单位而言，缺乏针对性的、符合自身实际情况的绩效考核。部分绩效考核标准局限于理论性方面，缺乏针对性的绩效考核指标，部分指标缺乏具体化，忽视了不同事业单位本身的特点，这样造成了对经济师绩效考核的不完整[1]。（二）实际绩效考核工作中主观性较强。绩效考核过程中应保证考核的公平、公正以及客观性，但是大部分事业单位进行的经济师绩效考核过程较为简单，而且容易受到主观因素的影响，比如：参与对经济师绩效考核的人员可能会根据自身对经济师的成见或者是个人崇拜造成主观影响。此外，如果某次绩效考核对经济师的调配影响较大，经济师可能私下走动，寻求参与考核人员的帮助；绩效考核中会涉及到行为考核和业绩考核，但是大多数情况下，事业单位对经济师的考核侧重于业绩考核，忽视了经济师的行为考核，造成了实际绩效考核过程中存在较多问题，影响到实际的绩效考核。

二、事业单位经济师人力资源管理绩效考核方法分析

所谓的绩效考核就是在人力资源管理中通过科学、公正的的管理方法，对企事业单位中员工日常工作所作出成绩的客观评估和分析，在绩效考核中需要有明确的绩效考核指标、绩效考核的评价、对绩效考核结果的分析以及绩效考核后的目标等。综合国内大多数企事业单位，在人力资源管理绩效考核方面主要采用的方法有强制分配法、简单排序法、目标管理法、工作记录法以及要素评定法等。现阶段在事业单位经济师人力资源管理绩效考核中可采用PDCA绩效考核方法。所谓的PDCA绩效考核方法主要包括：P阶段（Plan，计划）、D阶段（Do，实施）、C阶段（Check，检查）以及A阶段（Action，处理），在具体到绩效考核中对应的是绩效考核的准备阶段、具体实施阶段、考评阶段以及应用阶段等。不同阶段对应着不同的工作要求。在准备阶段需要完成绩效计划，通过绩效计划明确不同人员需要完成的绩效目标情况，根据实际情况可制定月度、季度、半年或者是1年的绩效计划。在绩效计划中需要有明确的绩效考核指标，比如：经济师日常业务计划；预算体系管理是否符合规范要求；物力、财力的利用效；日常工作对经济的监督管理情况；经济管理中的风险控制意识等；通过绩效考核计划可对经济师需要完成的内容、完成的程度、完成的质量以及在完成过程中的相关权限等做出要求，绩效计划需要有针对性，以部门总体绩效计划为基础，将其划分并落实到每一个员工身上，使得不同员工明确自身的岗位职责以及需要完成的绩效。在实施阶段主要是根据制定的绩效计划以及绩效目标进行实施，在这个阶段需要多个部门以及人员之间的沟通交流，便于交换各类信息，通过信息资源共享使得不同人员了解到绩效计划的进展情况、在实施中存在的问题和困难、需要的应对措施等。在绩效计划实施阶段，主要是通过交流收集相关的数据信息，通过交流掌握绩效实施情况，将绩效考核落实到过程中。在考评阶段主要是将不同人员绩效完成与绩效计划内容进行比较，在考核过程中为了保证绩效考核的公平性和客观性，除了有对应的管理制度外，通常可采用匿名考核的方法。也就是将被考核者的绩效目标、自评结果以及相关资料装在一起，然后进行编号，然后由考核者在不了较被考核者个人信息的情况下进行考核，从强制分配法、简单排序法、目标管理法、工作记录法以及要素评定法中选择出一种方法进行绩效考核。从而能够客观的对不同员工的绩效考核情况做出判断。在应用阶段主要是根据绩效考核情况，对不同员工在工作期间的成绩和不足做出分析，便于为后期绩效计划的制定以及员工个人在后期工作中的行为进行完善[2]。

三、结束语

绩效考核在事业单位人力资源管理中具有重要作用，在具体的绩效考核过程中需要根据被考核人员的工作特点，通过PDCA循环绩效考核方法对事业单位经济师人力资源绩效做出评价，通过循环不断提升个人绩效。

作者:梁小芳 单位:烟台北方城大型市场管理委员会

参考文献：

绩效经理日常工作计划范文第2篇

员工绩效考评方案 一、 目的 1、 为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、 为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、 适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、 考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2） 根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 1、一线员工绩效考评 （1） 一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工； （2） 一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。 （3） 考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等 （4） 品行考评(占绩效考评总成绩的30%) ①行为品格（10%）：百分考核记录情况 考评员工遵章守纪 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总 考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。 满意加1分，不满意减1分 （注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性） ②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等 考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。 合作精神 非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议） ③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策 考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。 （关键事件加减分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度 考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到） 注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。 （5） 业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） ① 销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成40分制。 ② 工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率） ③ 临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。（依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录） ④ 业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。（由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案） 注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测试”成绩占20%。 2、机关职员考评 （1） 机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员（不含主办） （2） 机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。 （3） 考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等 （4） 品行考评（占绩效考评成绩的25%） ① 行为品格（5%）：从百分考评记录 考评员工遵章守纪 从言语行为等典型事件 考评员工职业素质 ②工作态度（10%）：迟到、早退、事假等 考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。 合作精神 各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况） ③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策 考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度 考评员工的精神面貌和心理素质。 考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 （5） 业绩考评（占绩效考评总成绩的75%） ① 业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。 ② 日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月（每周）的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何？由上级主管进行评定，员工自己评定） ③ 临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定） ④ 工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。（注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励） ⑤ 工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。 3、管理人员绩效考评 （1） 管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员。 （2） 考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。 （3） 考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。 （4） 品行考评（占绩效考评总成绩的30%） ①言行品格(10%)：从百分考评记录 考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。 从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件 考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。 ②职业素质(10%)：（年度评议一次，上级评、下级评、同级评等） u 行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容； u 人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等； u 销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等； u 市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等； u 财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等； u 企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等 ③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等 考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。 部门间、同事间工作协调配合情况 考评管理人员的工作协作性和责任感。（典型事件加减分，或定期进行民主评议） ④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策 是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。 日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等 考评管理人员的精神状态和心理素质。 考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 （5） 业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） ① 部门工作安排与分配（10%）——考评管理人员的工作统筹安排能力，（由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性） ② 部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）——考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。（上级领导评、其他部门评、管理人员自评） ③ 部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。（企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定） ④ 部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。（每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记录） ⑤ 下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。（从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评） ⑥ 各项财务指标考核（10%）——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。 ⑦ 各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。） ⑧ 二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。 注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。 四、绩效考评具体执行步骤 1、 每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录； 2、 人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制； 3、 日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。 4、 每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。 5、 每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。 6、 每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据）， 注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。 7、 每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。 8、 每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。 9、 每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。 10、 下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。 五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分 （一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责： l 提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划； l 宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策； l 为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导； l 收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。 l 组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议； l 监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行； l 针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行； l 收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平； l 整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。 （二） 绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。 在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责： l 设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求； l 对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督； l 按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部； l 为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。 l 协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。 （三） 企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。 六、 绩效考核审诉制度 员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的15天之内，向企管部或人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。 对申诉的处理程序如下： 1、 调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。 2、 协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。 3、 提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。 4、 落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。 七、 绩效管理和绩效考评应该达到的效果 l 辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出； l 了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？ l 帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效； l 了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。 l 公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据； l 加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。 八、 绩效考评结果处理 1. 考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后5%较差。 2. 前5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的5%作为降级的对象。 3. 前10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。 4. 后25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。 5. 对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。 6. 其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。 九、 附则（待定） 十、 各种附表（待定） 品行考评所用各种量表： 1、《百分考评汇总统计表》——遵章守纪分数（人力部用，见附表3） 2、《员工病事假等情况统计表》——出勤分数（人力资源部用） 3、《顾客意见统计表》——考评员工星级服务规范掌握和运用情况（满意加1分，不满意加1分，顾客表扬加1分，顾客投诉扣1分） 4、《典型事件记录表》——考评员工在关键工作（如大型活动或任务）中的言行品格、工作态度、精神面貌；（部门主管用） 5、《民主评议表》——考评期未用，对员工综合工作表现、能力素质、人际关系等进行考评；（上级用、同事用、员工自评用） 6、《职业素质评议表》——考评管理人员职业素质； 业绩考评所用量表： 1、《业务测试和专业知识测试成绩统计表》——考评员工的专业知识掌握情况； 2、《销售完成率统计表》——考评期内的平均完成率折合成百分制。（见附表3） 3、《个人工作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜、客观；（部门主管评下属员工用，如附表4） 4、《临时性工作任务执行评定表》——评定所有参与员工的任务完成情况； 5、《日常工作职责履行记录表》——考评员工岗位职责履行情况，优质保量完成本职工作，因个人原因失职扣分。 6、《部门工作计划和总结、目标评定表》——考评管理人员工作计划和组织执行能力； 7、《民主评议表》——考评管理人员综合管理、组织、协调能力；（上级评议、下级评议、同级评议） 其他量表： 1、《绩效考评反馈信息表》——绩效考评结束，人力资源部结合各项成绩给各部门和各员工提供详细的考评结果反馈表。 2、《绩效改进面谈记录表》——绩效考评结束，人力资源部结合员工总体考评成绩，为了进一步改进员工绩效，要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈，并作好记录，面谈后管理人员与员工达成共同的计划和目标。 3、《绩效考评论断评估表》——绩效考评信息反馈后，人力资源部将针对每次的绩效考评收集员工意见和建议，对绩效考评工作作出诊断和评估，以更好的改进后期的绩效管理工作。 说明： 1、 以上所列各种表格均是此“绩效考评方案”暂定所用表格，因时间紧迫，附表中只做了简单适用的几个表格。其他表格会在以后抓紧时间做出，敬请谅解。 2、 本人将按照时代光华管理学院——魏志勇教授所传导的要求列出各种考核内容标准，考核量表中列出的考核项目和标准将尽量突出以下特点： （1） 考核项目（内容）尽量来源于考评周期内各方面的具体工作表现数据，一方面尽量避免人为的主观素质造成不客观的考核结果。 （2） 要考核一定时期内的员工综合表现，尽量避免因被考核人一时的表现决定最终的考核结果，为此日常工作一定有计划有条理地收集各方面需要的考核数据信息，综合各种信息后评出各项成绩。 （3） 标准明确——即考核标准用语尽量不使用模糊、主观性的用语，而用明确的可衡量的用语。 例如：考核员工“工作态度、合格精神”时用： ① 是否准时上下班； ② 是否遵守公司各项规定（标准流程和程序，各项安全规定等）； ③ 是否很少与人发生口角； ④ 是否乐意接受工作调动，是否乐意接受他人意见等； ⑤ 是否愿意担任他是不愿做的工作，是否乐意协作新同事等。 再如民主评议考评管理人的综合表现时： ① 领导能力——率先示范，受部属信赖； ② 果断力——能当机立断； ③ 执行力——朝着目标断然的执行； ④ 先见性——能预测未来拟定对策； ⑤ 人缘——爱部属、同事信赖、敬爱；

绩效经理日常工作计划范文第3篇

员工绩效考评方案一、 目的1、 为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。2、 为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。二、 适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。三、 考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2） 根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。1、一线员工绩效考评（1） 一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工；（2） 一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。（3） 考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等（4） 品行考评(占绩效考评总成绩的30%)①行为品格（10%）：百分考核记录情况 考评员工遵章守纪星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总 考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。 满意加1分，不满意减1分（注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性）②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等 考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。合作精神 非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策 考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。 （关键事件加减分）员工的日常工作状态，对待同事的态度 考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到）注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。（5） 业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）① 销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成40分制。② 工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率）③ 临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。（依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录）④ 业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。（由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案）注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测试”成绩占20%。2、机关职员考评（1） 机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员（不含主办）（2） 机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。（3） 考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等（4） 品行考评（占绩效考评成绩的25%）① 行为品格（5%）：从百分考评记录 考评员工遵章守纪 从言语行为等典型事件 考评员工职业素质②工作态度（10%）：迟到、早退、事假等 考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。合作精神 各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况）③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策 考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分）员工的日常工作状态，对待同事的态度 考评员工的精神面貌和心理素质。考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议（5） 业绩考评（占绩效考评总成绩的75%）① 业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。② 日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月（每周）的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何？由上级主管进行评定，员工自己评定）③ 临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定）④ 工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。（注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励）⑤ 工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。3、管理人员绩效考评（1） 管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员。（2） 考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。（3） 考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。（4） 品行考评（占绩效考评总成绩的30%）①言行品格(10%)：从百分考评记录 考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件 考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。②职业素质(10%)：（年度评议一次，上级评、下级评、同级评等）u 行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容；u 人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等；u 销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等；u 市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等；u 财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等；u 企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等 考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。部门间、同事间工作协调配合情况 考评管理人员的工作协作性和责任感。（典型事件加减分，或定期进行民主评议）④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策 是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等 考评管理人员的精神状态和心理素质。考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议（5） 业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）① 部门工作安排与分配（10%）——考评管理人员的工作统筹安排能力，（由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性）② 部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）——考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。（上级领导评、其他部门评、管理人员自评）③ 部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。（企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定）④ 部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。（每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记录）⑤ 下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。（从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评）⑥ 各项财务指标考核（10%）——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。⑦ 各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。）⑧ 二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。四、绩效考评具体执行步骤1、 每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录；2、 人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制；3、 日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。4、 每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。5、 每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。6、 每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据），注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。7、 每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。8、 每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。9、 每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。10、 下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分（一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责：l 提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划；l 宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策；l 为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；l 收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。l 组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议；l 监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行；l 针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行；l 收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平；l 整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。（二） 绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责：l 设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求；l 对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督；l 按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部；l 为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。l 协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。（三） 企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。六、 绩效考核审诉制度员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的15天之内，向企管部或人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。对申诉的处理程序如下：1、 调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。2、 协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。3、 提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。4、 落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。七、 绩效管理和绩效考评应该达到的效果l 辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出；l 了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？l 帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效；l 了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。l 公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；l 加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。八、 绩效考评结果处理1. 考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后5%较差。2. 前5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的5%作为降级的对象。3. 前10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。4. 后25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。5. 对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。6. 其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。九、 附则（待定）十、 各种附表（待定）品行考评所用各种量表：1、《百分考评汇总统计表》——遵章守纪分数（人力部用，见附表3）2、《员工病事假等情况统计表》——出勤分数（人力资源部用）3、《顾客意见统计表》——考评员工星级服务规范掌握和运用情况（满意加1分，不满意加1分，顾客表扬加1分，顾客投诉扣1分）4、《典型事件记录表》——考评员工在关键工作（如大型活动或任务）中的言行品格、工作态度、精神面貌；（部门主管用）5、《民主评议表》——考评期未用，对员工综合工作表现、能力素质、人际关系等进行考评；（上级用、同事用、员工自评用）6、《职业素质评议表》——考评管理人员职业素质；业绩考评所用量表：1、《业务测试和专业知识测试成绩统计表》——考评员工的专业知识掌握情况；2、《销售完成率统计表》——考评期内的平均完成率折合成百分制。（见附表3）3、《个人工作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜、客观；（部门主管评下属员工用，如附表4）4、《临时性工作任务执行评定表》——评定所有参与员工的任务完成情况；5、《日常工作职责履行记录表》——考评员工岗位职责履行情况，优质保量完成本职工作，因个人原因失职扣分。6、《部门工作计划和总结、目标评定表》——考评管理人员工作计划和组织执行能力；7、《民主评议表》——考评管理人员综合管理、组织、协调能力；（上级评议、下级评议、同级评议）其他量表：1、《绩效考评反馈信息表》——绩效考评结束，人力资源部结合各项成绩给各部门和各员工提供详细的考评结果反馈表。2、《绩效改进面谈记录表》——绩效考评结束，人力资源部结合员工总体考评成绩，为了进一步改进员工绩效，要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈，并作好记录，面谈后管理人员与员工达成共同的计划和目标。3、《绩效考评论断评估表》——绩效考评信息反馈后，人力资源部将针对每次的绩效考评收集员工意见和建议，对绩效考评工作作出诊断和评估，以更好的改进后期的绩效管理工作。说明：1、 以上所列各种表格均是此“绩效考评方案”暂定所用表格，因时间紧迫，附表中只做了简单适用的几个表格。其他表格会在以后抓紧时间做出，敬请谅解。2、 本人将按照时代光华管理学院——魏志勇教授所传导的要求列出各种考核内容标准，考核量表中列出的考核项目和标准将尽量突出以下特点：（1） 考核项目（内容）尽量来源于考评周期内各方面的具体工作表现数据，一方面尽量避免人为的主观素质造成不客观的考核结果。（2） 要考核一定时期内的员工综合表现，尽量避免因被考核人一时的表现决定最终的考核结果，为此日常工作一定有计划有条理地收集各方面需要的考核数据信息，综合各种信息后评出各项成绩。（3） 标准明确——即考核标准用语尽量不使用模糊、主观性的用语，而用明确的可衡量的用语。例如：考核员工“工作态度、合格精神”时用：① 是否准时上下班；② 是否遵守公司各项规定（标准流程和程序，各项安全规定等）；③ 是否很少与人发生口角；④ 是否乐意接受工作调动，是否乐意接受他人意见等；⑤ 是否愿意担任他是不愿做的工作，是否乐意协作新同事等。再如民主评议考评管理人的综合表现时：① 领导能力——率先示范，受部属信赖；② 果断力——能当机立断；③ 执行力——朝着目标断然的执行；④ 先见性——能预测未来拟定对策；⑤ 人缘——爱部属、同事信赖、敬爱；

绩效经理日常工作计划范文第4篇

1、 为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、 为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

二、 适用范围

    绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

三、 考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2）

    根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。

1、一线员工绩效考评

（1） 一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工；

（2） 一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。

（3） 考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等

（4） 品行考评(占绩效考评总成绩的30%)

①行为品格（10%）：百分考核记录情况 考评员工遵章守纪

星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总 考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。 满意加1分，不满意减1分

（注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性）

②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等 考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

合作精神 非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）

③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策 考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。 （关键事件加减分）

员工的日常工作状态，对待同事的态度 考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到）

注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。

（5） 业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）

① 销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成40分制。

② 工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率）

③ 临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。（依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录）

④ 业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。（由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案）

注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测试”成绩占20%。

2、机关职员考评

（1） 机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员（不含主办）

（2） 机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。

（3） 考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等

（4） 品行考评（占绩效考评成绩的25%）

① 行为品格（5%）：从百分考评记录 考评员工遵章守纪

从言语行为等典型事件 考评员工职业素质

②工作态度（10%）：迟到、早退、事假等 考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。

合作精神 各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况）

③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策 考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分）

员工的日常工作状态，对待同事的态度 考评员工的精神面貌和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

（5） 业绩考评（占绩效考评总成绩的75%）

① 业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。

② 日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月（每周）的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何？由上级主管进行评定，员工自己评定）

③ 临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定）

④ 工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。（注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励）

⑤ 工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。

3、管理人员绩效考评

（1） 管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员。

（2） 考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。

（3） 考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。

（4） 品行考评（占绩效考评总成绩的30%）

①言行品格(10%)：从百分考评记录 考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。

从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件 考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。

②职业素质(10%)：（年度评议一次，上级评、下级评、同级评等）

u 行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容；

u 人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等；

u 销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等；

u 市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等；

u 财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等；

u 企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等

③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等 考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。

部门间、同事间工作协调配合情况 考评管理人员的工作协作性和责任感。（典型事件加减分，或定期进行民主评议）

④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策 是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。

日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等

考评管理人员的精神状态和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

（5） 业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）

① 部门工作安排与分配（10%）——考评管理人员的工作统筹安排能力，（由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性）

② 部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）——考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。（上级领导评、其他部门评、管理人员自评）

③ 部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。（企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定）

④ 部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。（每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记录）

⑤ 下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。（从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评）

⑥ 各项财务指标考核（10%）——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。

⑦ 各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。）

⑧ 二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。

注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。

四、绩效考评具体执行步骤

1、 每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录；

2、 人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制；

3、 日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。

4、 每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。

5、 每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。

6、 每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据），

注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。

7、 每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。

8、 每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。

9、 每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。

10、 下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。

五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分

（一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责：

l 提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划；

l 宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策；

l 为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；

l 收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。

l 组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议；

l 监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行；

l 针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行；

l 收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平；

l 整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。

（二） 绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。

在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责：

l 设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求；

l 对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督；

l 按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部；

l 为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。

l 协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。

（三） 企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。

六、 绩效考核审诉制度

员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的15天之内，向企管部或人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。

对申诉的处理程序如下：

1、 调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。

2、 协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。

3、 提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。

4、 落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。

七、 绩效管理和绩效考评应该达到的效果

l 辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出；

l 了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？

l 帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效；

l 了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。

l 公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；

l 加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。

八、 绩效考评结果处理

1. 考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后5%较差。

2. 前5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的5%作为降级的对象。

3. 前10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。

4. 后25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。

5. 对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。

6. 其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。

九、 附则（待定）

十、 各种附表（待定）

品行考评所用各种量表：

1、《百分考评汇总统计表》——遵章守纪分数（人力部用，见附表3）

2、《员工病事假等情况统计表》——出勤分数（人力资源部用）

3、《顾客意见统计表》——考评员工星级服务规范掌握和运用情况（满意加1分，不满意加1分，顾客表扬加1分，顾客投诉扣1分）

4、《典型事件记录表》——考评员工在关键工作（如大型活动或任务）中的言行品格、工作态度、精神面貌；（部门主管用）

5、《民主评议表》——考评期未用，对员工综合工作表现、能力素质、人际关系等进行考评；（上级用、同事用、员工自评用）

6、《职业素质评议表》——考评管理人员职业素质；

业绩考评所用量表：

1、《业务测试和专业知识测试成绩统计表》——考评员工的专业知识掌握情况；

2、《销售完成率统计表》——考评期内的平均完成率折合成百分制。（见附表3）

3、《个人工作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜、客观；（部门主管评下属员工用，如附表4）

4、《临时性工作任务执行评定表》——评定所有参与员工的任务完成情况；

5、《日常工作职责履行记录表》——考评员工岗位职责履行情况，优质保量完成本职工作，因个人原因失职扣分。

6、《部门工作计划和总结、目标评定表》——考评管理人员工作计划和组织执行能力；

7、《民主评议表》——考评管理人员综合管理、组织、协调能力；（上级评议、下级评议、同级评议）

其他量表：

1、《绩效考评反馈信息表》——绩效考评结束，人力资源部结合各项成绩给各部门和各员工提供详细的考评结果反馈表。

2、《绩效改进面谈记录表》——绩效考评结束，人力资源部结合员工总体考评成绩，为了进一步改进员工绩效，要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈，并作好记录，面谈后管理人员与员工达成共同的计划和目标。

3、《绩效考评论断评估表》——绩效考评信息反馈后，人力资源部将针对每次的绩效考评收集员工意见和建议，对绩效考评工作作出诊断和评估，以更好的改进后期的绩效管理工作。

说明：

1、 以上所列各种表格均是此“绩效考评方案”暂定所用表格，因时间紧迫，附表中只做了简单适用的几个表格。其他表格会在以后抓紧时间做出，敬请谅解。

绩效经理日常工作计划范文第5篇

【关键词】制药企业；设备管理；制药设备

前言

随着医药产业的快速发展和制药设备自动控制技术的快速提高，制药设备管理如何在先进的设备管理理论的指导下，不断提高管理水平，满足药品生产和质量管理对制药设备的要求，已经成为各制药企业关注的重大问题。良好的设备管理方法对药品生产、药品质量的保障作用日益凸显。

1制药企业设备管理中存在的主要问题分析

1.1设备验证仅由设备工程师负责，存在专业局限性，质量低

我公司的工程设备验证，原来仅由分管设备的设备工程师负责。由于设备验证是对设备性能的全面检验、测试、确认，既涉及到设备制造和控制技术，也涉及到微生物学、物理化学分析、产品质量检验知识和设备的安全操作以及生产工艺的可靠性等的检测。因而，设备工程师很难独自完成设备验证方案的编写、验证过程数据的获取、验证数据的分析，并得出合理的结论。设备验证工作质量低，没能真正起到为产品质量稳定的保障作用。

1.2设备验证质量处于失控状态

制药设备验证工作中，由于相同设备在不同制药企业的使用工艺条件各异，使得相同设备的验证没有统一的合格标准，各公司对设备验证是否合格的判断存在差异。各公司应当由质量、技术和工程部门根据GM尸规范、产品工艺条件和产品的特性，制定出能保证药品质量、符合工艺要求的设备验证合格标准，以指导设备验证工作。由于设备验证仅仅是设备工程师负责，生产部门把设备验证当作一种负担，并认为设备验证工作影响了他们的生产，在设备验证上缺少积极有效配合；质量部门虽然要求工程部门要按时完成设备验证计划，但对实际的设备验证工作参与不够，在缺少制药设备验证合格标准的规范性文件的情况下，设备验证合格判别存在一定的随意性，使设备验证质量处于失控状态。

1.3设备验证计划缺少与生产、质量工作计划的协调，无法按期完成

设备验证工作中的多项工作需要停机检查、测试以获取数据，经常与生产计划发生冲突，造成设备验证计划的延迟；设备验证中一些微生物检测和产品质量检测，也需要质量部门的配合。由于设备验证计划缺少与生产和质量部门的协调，经常使设备验证计划无法按期完成。

2制药企业设备管理问题的解决方案

2.1规范制药设备的日常维护、保养、巡点检工作

为了保证制药设备能够得到良好的维护保养，必须规范制药设备的日常维护保养工作。首先，应该根据药品生产质量管理规范（GMP）和设备的技术说明书，编制设备维护保养技术说明书和设备维护保养点检表，建立设备维护保养的标准操作规程（SOP），使设备的维护保养有法可依，保证设备良好的技术状态。其主要内容应包括：

2.1.1实行岗位责任区负责制

设备的日常维护保养、巡点检实行责任区负责制。责任区负责制就是综合考虑制药设备的技术特点及员工的专业特长，为每位员工划分包干不同的维修岗位责任区，各岗位责任区负责人对责任区的设备的维护保养工作负责。

实行了岗位责任区负责制，明确了岗位责任和权利，能充分调动员工的积极性和创造性，能对工作中的成绩和失误及时进行奖惩，避免的大锅饭的各种弊端，保证了各责任区的设备能得到合理的维护保养，按规定及时进行巡回检查，能动态掌握设备的劣化趋势，及时发现设备隐患并排除设备故障，大大减少了故障停机时间，保证了连续、安全生产。

2.1.2规范管理

按照岗位责任区负责制，做好制药设备的工作，做到“五定”即：“定人、定点、定质、定量、定时”进行设备的。要求设备管理负责人按设备的“五定”的要求进行，保障设备良好的状态，并认真填写记录。良好的是设备维护保养的基础性工作，能最大限度地减少设备的有形磨损，降低设备的故障率，减少设备的维修费用。

2.1.3巡检点检

按设备维护保养的标准操作规程（SOP）进行巡检点检，使制药设备做到“整齐、清洁、、安全”，发现隐患，及时排除，做好记录。我们根据设备各机构、器件可能发生故障的周期，制定了日、月、季、年点检技术说明书，明确了设备名称、点检点位置、检查完好标准、检测方法、检查周期，用以指导设备点检工作。

2.2做好设备的状态监测

按设备维护保养的标准操作规程（SOP）进行状态监测：分析研究设备的故障征兆、磨损状况、故障频率，多渠道收集设备技术状态信息，及时制定、申报维修、备件计划。

设备的状态监测是设备综合管理的基础。没有对设备技术状态的深刻了解和掌握，就无从制定设备的预防性维修计划，就无从对突发故障进行有效的处理，设备良好技术状态就无法保障，药品的生产质量就处于失控状态。

设备状态监测要从设备的巡点检入手，及时掌握设备各关键部件的劣化趋势，进行分析；设备的技术状态还可通过生产过程中的一些异常现象分析获取。对设备状态监测获取的信息，利用班前会和周例会进行分析、讨论、制定计划、及时组织实施，杜绝设备故障隐患的发展，保障设备良好的技术状态。

2.3实施绩效管理，不断提高制药设备管理水平

绩效管理是管理者根据自己的绩效目标，通过管理者和下属经过沟通，制定分解目标，确定下属的绩效计划，并进行绩效监控、绩效考核，绩效反馈，以促进员工业绩持续提高并最终实现企业目标的一种管理过程。

绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使公司、部门（集体）及员工个人绩效的提高，以确保公司战略目标的实现。其次绩效管理的循环包含了绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核及个人回报等四个环节的活动。

3结语

制药设备管理要求企业要从药品生产质量管理规范（GMP）出发，将先进的设备管理理论与制药设备管理的实践相结合，建立高效的设备管理运作模式，做好设备的日常管理、验证管理、使用维护管理、维修管理等，做好设备管理队伍建设，建立健全一整套行之有效的制药设备管理制度和管理方法，将药品生产设备的一生纳入有效的综合管理范畴，实现设备综合效率最高，寿命周期费用最经济，保证制药设备以良好的技术状态，生产出质量可靠、具有市场竞争力的药品。

参考文献：

[1]王志祥，制药工程学，化学工业出版社，2008年3月第二版.

绩效经理日常工作计划范文第6篇

关键词：绩效考核；绩效指标；绩效过程监督

中图分类号：E273 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2013）26-0020-02

海霸公司是生产型私营企业，全员绩效管理主要表现在绩效考评上，根据考评结果给予合理回报。现实执行过程中，出现了诸多问题，主要表现以下几个方面：一是员工抱怨考核结果不能反映自己的工作业绩。二是管理部经理将手下10份内容差不多的绩效考核表，发给每位员工，让其自己打分，然后收起签名上交人事部，人事部也没有不满意。三是考评变成了一种填表游戏，形式主义的“表演”，员工绩效处于“闷包”中，员工不知道上面如何评价自己。不知自己各方面好与不好，不知如何改进。例如，韩某是位名牌大学博士，有理想有抱负，进公司4年，越来越觉得这种考评没意思，增薪或减薪、晋升或转岗都是在考核中打“闷包”。而40岁的老姜觉得这考评可以糊里糊涂地应付过来，没有压力。但是他在意这种考评，担心其会影响自己的奖金和用工期限。海霸公司花高薪聘请的绩效考核咨询公司，各个制度可谓完善，就算是卫生工也在考核之列，但是在执行过程中却出现了以上的问题。这些问题主要通过以下几个方面改进。

一、明确各级绩效指标

海霸公司目前的纳入绩效管理的部门有总经办、技术部、生产部、设备部、采购物控部。从以上的部门设置来看，各部门主管的绩效指标有如下几个方面：

1.总经办负责人绩效指标。①运营指标：主要包括招聘完成率、培训计划完成率、绩效管理有达成率。以一月份为例，孙涛的招聘指标是生产工人10人，品质人员5人；品质培训会议5次，生产培训会议2次；绩效管理全覆盖达到100%。②管理指标：主要包括制度、计划执行检查率、后勤司机、保安、保洁管理。以司机为例：司机的绩效指标主要包括派车及时率、派车态度、机动车保养、违规记录等，并且每天司机都要填写里程数。③战略指标：主要是指员工流失率，以一月份为例，员工的流失率为5%以下。一月份比较特殊，处在春节之前，员工的流动率比较大，负责人放假之前要做好思想工作，财务部要保证工资及时发放。

2.技术部负责人绩效指标。①运营指标：主要包括文件下发及时率作业指导书、工艺技术标准、生产流程图、在外界环境改变时，比如空气温湿度、设备、人员、材料发生变化的情况下变更文件。改变有两种，有临时改和长期改。改变指导书的目的是为了适应现实生产，不变率能达到80%。现场异常解决及时率、现场出现问题及时更改和工人现场作业指导和工艺稽查。产品合格率是指终端产品为A品的概率，现场工艺是指文件准确率，原材料消耗超耗率是指理论用量、工艺损耗、生产损耗之和三个基础上再超出部分的材料损耗。②管理指标：一方面对技术员考勤及对日常工作的现场指导，各技术员文件发放及现场工艺稽查监控与指导；另一方面是培训，对技术员工艺技术培训及各车间员工的作业培训。

3.生产部负责人绩效指标。①运营指标：包括产量（万AH）当期合格产品入库总数AH数达产率100%；产品合格率（%）=制片合格率（数量）x装配合格率（外观）x分容合格率（检测数据）×96%；生产成本（元/AH）是指当期制造总成本/当期入库合格品总安时数x100%。②管理指标：安全生产（件）每次产生医药费用在1000元以下。重大事故为0；设备完好率（%）可正常运行设备台数（非计划停机不计入）/设备总台数x100%；人员流失率（%）流失人数/（（月初+月末人数）/2）x100%（只统计转正人员）；原材料超耗率（当月实际损耗量-当月设计计划消耗）/当月计划总量x100%+3%（仅考核正极材料，电解液，隔膜，塑壳）；员工执行操作文件执行及时性作业文件执行的及时性100%。

4.设备部负责人绩效指标。①运营指标：产量（万AH）当期生产入库合格数（非生产原因不考核）/当期排产总数x100%；设备维修保养计划达成率（%）当月设备保养实际完成台数/当月设备保养计划台数x100%；设备完好率（%）可正常运行设备台数（非计划停机不计入）/设备总台数x100%。；设备维修及时性（次）通知维修与到场的时间差大于20分钟记一次。；新设备/工/器/夹具等技改计划达成率.新设备改造成功数量/计划改造数量x100%。②管理指标：安全事故（件）产生医药费用在1000元以下，安全事故为0。

5.采购物控部负责人绩效指标。①运营指标：原材料消耗超耗率。（当月实际损耗量-当月设计计划消耗）/当月计划总量x100%（≤3%仅考核正极材料，箔材，隔膜，塑壳）；生产计划达成率.根据确认的订单实际完成率，完成订单的笔数/总订单笔数x100%；仓库账目准确率（%）全盘时账目正确笔数/账目总笔数x100%；发货准确率（%）发货总笔数/当月发货总笔数x100%；物料供应及时性.物料供应及时性100%；主要原材料周转天数（天）30/当月出库金额/（期初结存金额+期末结存金额）x2；管理指标：安全责任事故损失费用在1000元以下安全事故为0；仓库现场管理区域划分明确，物料标识到位，6S管理到位。

二、强化绩效考核过程监督

过程监督管理重要之处在于上级领导如果只是注重最后的绩效结果，忽视过程考核，就会导致部分人员以影响公司整体利益的方式去完成结果。

1.根据工作任务时间。根据考核期的不同，任务时间可以按照年、季度、月、周进行；一是明确哪月哪日为资料整理完成时间节点，倒排计划，责任到人，抓好整改落实；二是明确哪月哪日再次组织内业资料专项自查，做到不放过每个可能失分细节，不放过任何一个企检可能覆盖的节点，及时反馈结果，跟踪整改；三是明确月底开展资料整理工作考评，考核结果与相关工作经费和年终评先评优挂钩，对落实不力或资料差错较多的部门和单位进行通报批评。这种工作方式需要形成一种习惯。如果部门负责人不在单位可以用内部电子邮件、手机等来联系；或者由部门负责人指定他人来进行，再将结果汇报给负责人。这种考核方式比较适合部门事务多且繁杂的职能管理部门。

2.根据工作任务节点。根据订单分解工作任务，强化工作节点控制，将工作任务划分为若干小阶段，对节点前后对过程进行监督管理。将工作任务逐日分解，逐项细化，形成了日日有检点，项项有落实的工作制度。采用的方式可以是开碰头会等，这种方式适合以订单、任务为主的业务、技术等部门。

绩效经理日常工作计划范文第7篇

在短短时间内，高职院校已完成历史性的跨越，由外延式扩张进入内涵性发展的新时期。要大力推进高职院校的教学改革，努力提高教学质量，培养高技能的职业人才，完成高职院校内涵性的跨越，必须以完善教学管理制度、确保日常教学的平稳运行为基础。但目前高职院校教辅人员教学管理观念陈旧。教学管理模式和手段滞后，教学管理还欠规范，管理基础较为薄弱，这些因素仍阻碍着高职院校的发展。在新形势下，如何牢固树立为教学、为师生服务的观念，如何运用现代管理手段，建立和完善科学的教学管理制度，如何建立新的教学管理模式，增强教学管理能力，已经成为高职院校教辅人员亟待解决的问题。从教学秘书角度来看，加强高职院校教学运行管理工作，应不断完善管理制度，树立服务观念。具体而言，可从以下方面展开：

一、更新教学管理理念，树立执行和服务观念，提高教学运行管理水平

教学秘书主要负责日常教学管理工作，既要认真贯彻执行学校教务处下达的各项教学任务，也要为系部的教学发展、专业建设提供优质的服务，因此，教学秘书应更新教学管理理念，树立执行和服务观念，不断提高自身教学管理素质，以优质的服务提高日常教学管理工作效率。

(一)树立执行观念，认真完成教务处下达的各项教学任务，为学院整体教学规划提供服务

系部日常教学管理的顺利开展离不开学校教务处的总体规划和指导。教务处总管学院各系教学，系部的教学工作需在教务处的指导下进行，而教学秘书则是联系教务处和系部的关键一环，系部日常教学工作的正常运行有赖教学秘书上传下达，进行沟通。这就要求教学秘书认真执行学院教务处下达的各项教学管理任务，包括：每学期在教务处的组织下进行排课；将整理好的学生各门成绩上交；传达学院各种会议通知；统计学生学籍变动情况并上报；按教务处的要求做好学期中各科考试的考务工作，等等。同时，教学秘书要主动参与到制订各专业教学计划的工作中去，从教学计划具体施行和使用的角度为学院专业的发展提供建议和意见，使教学组织管理工作合理化、规范化。

(二)树立服务观念，不断提高业务水平，为系部教学工作提供优质服务

教学秘书是系部教学管理工作的助手，协助系部领导处理日常教学管理工作，主要负责教学运行的各个环节。因此。教学秘书不应把自己等同于一般教辅人员，而应有较高的目标和要求：首先，在工作指导思想上，应立足学院发展的全局。认真执行教务处的各项决定，完成各项工作任务，同时，主动为系部着想，不断学习教育管理知识、积累工作经验，加强教学管理研究。其次，在工作职责中。要做到“想得深、计划远、工作细、有韧劲、勤整理、快反馈”，为系部各种教学实践活动、专业的发展、新专业的申报、学科的建设等系部教学工作提供优质的服务，夯实系部教学管理基础，为系部教学质量的稳步提高创造有利的条件。

二、建立健全教学档案资料的管理制度，优化学校教学资源

教学计划、教学大纲以及教案等教学资料是教学工作的基础性教学文件，收集、编订、整理好教学文件是教学工作正常运行的基础，也是学校积累教学经验和巩固教学成果的重要渠道。教学秘书要提高自身的教学管理能力，首先要管理好教学档案资料。如何管理好教学档案资料，应做好以下两点：

(一)健全教学计划、教学大纲的编订整理制度

教学计划和教学大纲是学校组织教学、安排教学任务、确定教学体制和内容的基本依据，是学校教学资源的重要组成部分，应严格按照高职院校的教学要求进行制订和编修。为了更好地优化教学资源，教学秘书应在原有教学资料管理的基础上加强对教学计划、教学大纲的管理。按“任课教师具体负责编写—教研室组织修订—教研室主任审查—教学秘书分专业整理保存”的管理模式，健全对教学档案资料的管理制度。

(二)进一步完善教案资料、课程授课计划安排表等其他教学资料的管理制度，丰富学校教学资源

学校每学期都要对任课老师的教案和课程授课计划安排表等教学资料进行收集整理，在经过系主任和系教研室审核通过后才能进行授课。而教案等教学资料交由教研室主任和教学秘书统一检查。在采取管理教学计划和教学大纲的模式将教案等其他教学资料进行专档管理的基础上，应将每学期各科的教学计划、教学大纲、教案及课程授课计划安排表等教学资料按各系部、各任课教师分类并收集整理起来，组成一套完整、系统的教学档案资料文档，从而达到优化教学资源的目的。在整理教学档案过程中，教学秘书应主动配合系部主任和教研室的工作，在教学计划和教学大纲的收集整理上认真负责，在教案和教学计划的具体实施和使用上提供建议和意见，为系部专业教学的发展提供服务。

三、充分运用信息网络化的办公资源，进一步提高工作效率，确保日常教学管理工作正常运行

学校日常教学管理工作繁多复杂，如何使其有条不紊、运行平稳，需要教学秘书提高自身教学管理水平，建立一套合理科学的管理方案和模式，通过将繁复的工作规范化，更好地促进教学管理工作平稳运行。

(一)运用现代办会手段，实现日常教学管理工作规范化

对于以学期课程计划进度表、课表、考勤评定表为重点的日常教学管理，可通过现代办公手段对其进行无纸化管理，从而提高教学管理效率。例如，在电脑数据库功能中制订学期课程进度表的同时，建立与其对应的班级排课表和该班上课考勤评定表作为附表，教学秘书负责对数据的记录和更新，通过建立班级任课反馈情况汇总表，就可在查询该班级课程的同时查看到该班上课情况。这样既便于对各班的课程进行查询，也为期末的考勤和评优工作提供辅助资料，进一步提高教学管理效率。

(二)建立精确的学生成绩、学籍资料库，实现教学管理工作数据化

绩效经理日常工作计划范文第8篇

关键词：审计机关；绩效评价体系；重要性；措施

一、引言

审计机关的绩效评价是审计机关绩效管理的重要组成部分，建立完善的审计机关绩效评价体系，制定科学合理的绩效评价的原则，程序和内容，对于增强绩效评价的效果，提高审计机关的工作效率，有着非常重要的意义。绩效评价体系的建立，有助于审计机关对于政府部门日常工作和政策执行过程的审计，以科学的评价体系来评估被审计单位的政策执行效果，及时的发现其日常工作中存在的问题，从而更好的发挥好审计工作的监督和控制作用，并为被审计单位工作的改进提供决策依据。

二、建立审计机关绩效评价体系的重要性

1.绩效评价体系可以有效的提高审计工作的效率。科学合理的绩效评价体系，可以有效的提高审计工作的效率。首先，通过科学的绩效评价体系的建立，可以为审计人员在对政府部门的审计工作提供科学的标准，依据和工作计划，从而使审计工作能够在绩效评价体系内进行合理的运作，避免了审计工作的无序性，提高了审计工作的效率。其次，绩效评价可以通过信息的整理和分析，发现和反应审计工作的不合理之处，及时的采取措施对于审计工作进行改进和完善，从而提高审计工作的效率，使审计工作的目标能够更好地得以完成。

2.绩效评价体系可以加强审计机关对被审计单位的监督。通过科学合理的绩效评价体系的构建，可以加强审计机关对于被审计单位的监督。绩效评价体系，包括科学的绩效评价标准，绩效评价手段和绩效评价管理体制。通过科学的绩效评价标准，可以发现被审计单位在政策执行过程中是否很好的完成了要求，是否达到了政策设定的目标；通过合理的绩效评价手段，审计单位可以提高审计监督工作的效率，并能够很好的考察被审计单位政策执行的效果，发现出政策执行的实际情况与预期目标的差距；通过科学的绩效评价管理体制，审计单位可以很好的对被审计单位的政策执行情况进行监督和管理，防止在审计过程中出现一些管理混乱，的现象出现。

3.绩效评价体系可以提高被审计单位的政策执行效率。全面的绩效评价体系包涵的内容非常广泛，对于被审计单位的资金管理，内部控制，服务能力，政策执行能力，人事管理效率甚至于环境保护工作都可以进行全面的绩效评价。首先，这种绩效评价体系有利于从各个方面对于被审计单位进行全面的科学的绩效评价和考察，促使被审计单位在日常工作中严格按照国家有关政策的规定来行事，并且提高其政策执行的效率。另外，绩效评价体系可以通过信息数据库的建立，对被审计单位的信息和数据进行及时的整理和搜集，从而发现被审计单位在政策执行过程中存在的不足和可以改进的空间，为其提高政策执行效率提供科学的依据。

三、我国审计机关绩效评价体系的现状分析

1.审计工作的内容比较单一，缺乏先进的绩效审计体制。随着市场经济的发展和我国审计工作改革的推进，对于审计机关的审计内容提出了新的要求。从1998年至今，国家审计部门对于审计工作的重心一直放在对于重点领域，重点部门和重点资金的审查和监督方面，审计部门的主要任务是配合国家有关部门对于政府机关进行监督和控制，规范市场经济的秩序，为财税体制改革的深化提供保障。随着市场经济的深入发展和财税体制改革的推进，对于审计工作的发展提出了新的要求，绩效审计越来越成为审计工作发展的趋势。我国审计机关在绩效审计方面仍然处于起步阶段，绩效审计缺乏有效的途径，对于市场经济新形势下被审计单位的审计工作很难有效的完成，审计机关的工作质量和效率存在着很大的改进空间。

2.审计部门缺乏专业的绩效评价人才。我国审计部门的绩效评价的建设和起步都比较晚，缺乏专业的绩效评价人才，绩效评价体系的建设缺乏充分的人才保障。首次，我国的审计部门尤其是地方的审计部门，缺乏专业的审计人员。一些审计工作人员的专业技能不熟练，没有经过专业系统的审计工作培训，缺乏审计工作的决策和规划能力，对于日常的审计工作都难以胜任，更谈不上对于绩效审计工作的完成。其次，审计部门的人才结构比较单一，大多数审计人员都是会计或者审计专业出身，对于其他学科的知识了解不多，在新形势下开展绩效评价工作，他们的学科知识太过于单一，很难胜任绩效评价工作。

3.缺乏先进的信息系统为绩效评价提供保障。绩效评价体系最重要的一个环节就是对于被审计单位政策执行情况信息和数据的搜集，整理和分析。我国的大部分审计部门都没有建立起先进的信息系统，很难有效的开展绩效评价工作。首先，我国的审计部门的工作重心一直都放在重点财经领域和部门的财务状况的审计上，审计工作的形式一般都是对于被审计单位的会计账簿，财务报表等的审查，因此，一直对于绩效评价的信息系统建设不重视。其次，我国的审计机关的经费一直存在着很大的不足，审计部门缺少足够的人力和物力资源来建立先进的绩效评价信息系统。另外，在目前，我国的绩效评价数据信息库在审计机关几乎都是空白状态，审计机关缺少充足的信息和数据资源来为绩效评价提供支持。

四、构建绩效评价体系的措施

1.审计机关要制定合理的绩效评价计划和标准。科学合理的绩效评价计划和标准，是构建绩效评价体系的首要内容。绩效评价计划是实施绩效评价是的指导性文件。绩效评价计划的内容一般包括绩效评价的对象、目的、内容、时期和方法。绩效评价的对象不同，评价的计划也就不相同。例如，在管理人员与技术人员的绩效评价中，由于评价的对象有差别，那么评价的目的和内容也就有很大的差别。前者主要侧重于对于管理人员的组织能力和协调能力的评价，后者主要侧重于对于技术人员的技术能力和创新能力的评价，考察其在技术工作中的专业能力。构建审计机关绩效评价体系，科学的绩效评价标准有着至关重要的意义。在确定了绩效评价的计划之后，最关键的程序就是确定绩效评价的标准。绩效评价标准的科学性直接关系到绩效评价体系的有效性。通过科学的绩效评价标准，为审计人员的绩效评价工作提供依据，并且可以发现被审计单位在政策执行过程中是否很好的完成了要求，是否达到了政策设定的目标，促使被审计单位提高政策执行的效率。

2.要制定全面的涉及各行业的绩效评价方案。随着绩效审计的发展和推广，审计部门在日常审计工作中涉及到的行业和部门也越来越多，审计机关的工作重心也由以往的经济领域和部门向各个领域和行业扩散。在这种背景下，构建科学的绩效评价体系，需要审计机关对于各个行业和部门的情况有着全面系统的掌握。审计机关要制定全面的涉及各个行业的绩效评价方案，针对不同的部门制定针对性的绩效评价方案，从而提高绩效评价工作的效率，很好的完成绩效评价的目标。

3.建设现代化的计算机信息系统。审计机关绩效评价体系的构建，需要先进的计算机信息系统提供数据和技术支持。我国的审计机关要加大对于计算机信息系统建设的投入，投入更多的资金购置先进的计算机硬件和软件，另外，要不断的对于各个被审计单位和行业的信息和数据进行搜集和整理，建立起涉及各个行业的全面的数据库。另外，审计机关要加强与被审计单位的系统对接，通过计算机网络来实现资源和数据的共享，为绩效评价工作提供更加便捷的途径和通道，提高绩效评价工作的效率。

五、总结

构建审计机关绩效评价工作，对于我国审计机关工作效率的提高，从而更好的监督被审计单位政策执行力度有着非常重要的意义。审计机关要认识到市场经济背景的改变，将工作的重心向绩效评价方向转移，从而为我国经济改革的深化提供保障和支持。

参考文献：

[1]曾荣，陈莉.国家审计机关绩效之影响因素[J].中国工会财会，2009（4） .

绩效经理日常工作计划范文第9篇

    AP1000自主化依托项目是全球首堆建设,在没有任何示范堆和工程建设经验可供借鉴的情况下,在组织部署、技术方案、进度控制、施工工艺流程等方面都遇到了一系列未预期的问题,在项目管理、工程设计与施工、设备制造与采购方面都不可避免的存在挑战和困难。

    2AP1000自主化依托项目核电工程建设管理绩效改进新实践

    面对设计文件交付延误、设计变更多、设备到货滞后等诸多挑战和问题,AP1000联合项目管理机构(JPMO)外方总经理于2011年6月提出了启动PIP(英文全称是PerformanceImprovementPlan,中文含义是组织绩效改进计划)的管理策划,并于8月开始正式实施,全面推行PIP工作。其目的是持续改进JPMO/SPMO日常管理中存在的不足,提高项目运行效率和组织绩效,整个策划包括PIP目的、流程、层次、编制和实施,运行国际先进的理念持续改进项目管理工作。主要特点是信息清晰完整、实施稳步推进、责任落实到人、日期目标明确、证据客观真实、监督持续改进,主要管理方法是计划滚动管理、赢得值管理、积分卡等。实施后效果良好,改进领域包含了程序流程、文件移交、风险控制、事项管理等,达到了预期的效果。PIP体系的建立和实施包括以下几个方面:

    2.1制定JPMO/SPMO改进计划

    PIP目的:其目的在于明确日常JPMO/SPMO运作,建立专项改进行动以标准化管理,缓解风险。PIP流程:PIP的内容包括改进步骤、负责人、目标完成日期、结果以及评估实施改进成功与否的标准。PIP层次:分为周期相对较短、可实施性及见效快的;规模较大,要求广泛参与,长期落实的;以及整体改革,流程改进,合同变更等带来长期受益的变更类型。PIP编制:编制和实施改进提案时,期望目标是各部门学会流程改进思路中基本的步骤,将流程改进作为持续改进的例行部分。

    2.2组织机构升级

    对组织机构进行了升级,任命了兼职PIP经理。

    2.3第一批PIP提交

    依托项目组织绩效改进运行实施以来,第一批共收到了提案30余项,内容包括设备发运后设计变更的管理、供应商文件审查改进、风险管理、质保组织结构调整等,后续潜在的绩效改进方案仍在不断策划酝酿。

    2.4创建PIP总体情况模板

    使用EXCEL表格记录各个绩效改进计划,将每一个计划分成若个步骤,列出每个步骤的计划完成时间和实际完成时间,使用赢得值管理的概念,列出每个步骤的计划分值和赢得分值以及完成百分比,并记录每个步骤完成的证据。

    2.5建立赢得值管理概念,制定分值规则

    运用赢得值管理的概念来衡量评估绩效改进计划的完成情况。首先,要给每个计划1个分值,分值通过这个公式得出:Score得分值=10×(1+F)=10×(1+F1+F2),其中F1是部门接口复杂程度因子,F2是历时长度因子,即完成该工作的部门接口越多,时间越长,则分值越高。4.6定义受益类型包括在设计、采购、施工、项目管理等各个方面的管理提升。4.7创建一页纸计划使用横道图的方式,在一页纸中显示各个改进计划的计划完成与实际完成的对比情况。4.8开始PIP月报通过PIP月报的,通告各个部门提交的改进计划的执行情况、获得的收益、存在的问题以及潜在的改进计划方案。

绩效经理日常工作计划范文第10篇

关键词：企业秘书；绩效考核；改进措施

秘书，是每一个具有完善的组织经营机制的企业所必须具备的特殊而重要的职位。在一个企业中，秘书是最接近企业管理核心的行政人员之一，其作为企业高级管理者的重要辅助者，是企业中不可或缺的角色。但是另一个方面由于秘书工作的复杂性和琐碎性，导致秘书工作又成为企业中不同于其他可量化的工作职位的特殊的存在。现在我国许多企业在对秘书这个重要的职位进行绩效考核时还存在一些问题，而这也在一定程度上影响了秘

书的工作热情和积极性。

一、相关概念定义

（一）有关企业秘书的定义及定位

在我国最新的秘书职业资格考试中对秘书这个职位做出如下定义：“广义上的秘书是指位居领导人身边或领导机构中枢，从事办公室事务，办理文书，联系各方，保证领导工作正常运转，直接为领导工作服务并为各方面的事务与信息助手。而狭义的秘书则是指专门从事办公室程序性工作、协助领导处理政务及日常事务，并为领导决策及其实施服务的人员。”在现代管理中，决策是领导者的职能和权力，但是领导要做出正确的决策也离不开秘书辅助力量的支持。

企业秘书的职责主要包括计划工作、工作环境整理、会议安排、会计工作、接待工作、交际应酬、文书工作、信息搜集加工、紧急情况处理等九项基本职能。这些职能贯穿了一个企业行政核心日常运行的所有环节，因此一个称职的企业秘书的存在保证了企业行政机构顺利有效地运行。

（二）有关绩效考核的相关概念及流程

绩效，也称为业绩、成效等，指具有一定素质的员工围绕职位的应负责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。而绩效考核则也称绩效考评、绩效评价，是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程，是对组织或成员的，以战略为导向确定的绩效目标的完成情况所进行的考核；它是绩效管理中最重要的一个环节。绩效考核的目的是通过充分的沟通，使得组织或员工进行目的性更强的工作绩效改进，提高员工的满意程度和成就感，以达到企业的经营目标，它是不断提高企业工作效率的有效工具。

为了有效地对秘书工作进行评价，对企业秘书的绩效考核不应该仅仅只把握绩效的考核阶段，而必须立足于企业秘书的整个绩效管理体系。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现组织战略及目标的一种管理方法。绩效管理主要包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈四个部分，这四个部分组成了绩效管理中的著名的pdca循环体系，即计划（plan）、实施（do）、检查（check）、改进（action）。在pdca循环中每个环节都紧密相扣，环环递进。因此要做好秘书的绩效考核工作就必须重视绩效管理的每一个环节的作用，这样才能对秘书的工作做出正确的评价，激励秘书不断改进提高其工作水平。

二、企业秘书绩效考核现状和不足

长期以来大多数企业对秘书人员的绩效考核都采取了与其他员工相同的考核内容、考核标准以及考核程序，这就导致了企业对秘书绩效考核工作表面化、形式化的现象严重，由于缺乏对日常工作的量化考核，使得考核的准确性、公正性和客观性受到严重的影响，打击了秘书人员的工作积极性。现在我国大多数企业对于秘书的绩效考核工作的不足之处主要表现在以下几个方面：

（一）缺乏考核前的绩效计划制定

在我国许多企业的秘书绩效管理工作程序往往是不完整的，一些单位为了“图方便”，常常省略了绩效考核的基础性工作——制定员工的绩效计划。绩效计划是评估者和被评估者双方对被评估者应该实现的工作绩效进行沟通，并将沟通结果落实为订立书面协议的过程。由于在企业的绩效考核工作中缺乏考核前的绩效计划的制定，使得秘书与上级领导对秘书工作内容缺乏一个良好的沟通，秘书人员对自己的绩效考核内容并不十分明确，这在一定程度上影响了秘书人员工作的有效性和工作的积极性。

（二）绩效考核的标准过于模糊

由于秘书工作常常是烦琐而复杂的，秘书等行政人员的工作成果并不像企业其他员工的工作成果那么显著而容易量化，而且由于秘书在企业中所处的位置的特殊性，很多时候很难将其工作区分作分内的工作或者是分外的工作。现在我国许多企业中对秘书这个职位一般都从“德、勤、能、绩”四方面进行考核，但是在具体操作上却缺乏明确的针对该职位的绩效考核要素和考核标准，定性指标多而定量的指标少，这样就导致企业对秘书人员进行绩效考核时一般都是由领导仅凭日常印象靠感觉对秘书的工作进行评价，带有很强的个人主观色彩，使绩效考核结果缺乏客观性。

（三）考核过程缺乏必要的绩效辅导和沟通

绩效辅导阶段在整个绩效管理中处于中间环节，也是绩效管理循环体系中耗时最长，也是直接影响绩效管理效果的环节。具体来说，绩效的辅导阶段的主要工作就是持续不断的绩效沟通和数据的收集和记录。由于在绩效考核过程中秘书与上级缺乏必要的沟通，使得秘书不能在遇到困难时从领导上级那里得到必要的资源和帮助，从而造成束手无策的情况的产生。而且，没有绩效辅导和沟通的过程就无法让秘书在工作过程中不断获得关于自己工作绩效的反馈信息，就没有办法发现自己在工作过程中出现的一些影响绩效水平的细节，这样就不利于秘书工作水平的进一步提高。

（四）绩效考核结果缺乏有效的反馈和合理的运用

现在我国的一些企业在进行秘书的绩效考核工作时，不仅在绩效考核过程中缺乏一个良好的沟通机制，而且在绩效考核工作结束以后也没能及时将考核结果反馈给被考核者。许多企业秘书并不了解自己获得绩效结果的原因，上下级之间不能得到及时的沟通和了解，这样就有可能出现一些非正式的信息破坏了部门、上下级之间的关系。另一方面，许多企业在进行了秘书的绩效考核之后并没有将其考核结果进行合理的利用，而是简单地只将绩效考核结果和薪酬挂钩。虽然将绩效和薪酬相结合在某种程度上的确是一种主要的激励手段，但是它也存在一定的局限性。组织、环境、个人等因素都可能造成固定工资增长和绩效奖金具体操作上的难度和复杂性，如果没有解决好这些问题将会损害到绩效考核的激励作用。

三、完善秘书绩效考核工作制度的改进措施

要做好企业秘书的绩效考核工作应该从以下几个方面着手实施改进：

（一）考核前通过沟通建立一个完整的绩效计划

在进行秘书的绩效考核工作之前，上级领导要和秘书人员进行几次沟通，就工作的目标、考核标准等内容达成一致，制定出一份完整的绩效计划。在制定绩效计划时要遵循几个原则：首先要坚持价值驱动原则，即绩效计划要和提升企业的价值相一致；其次要遵循重点突出原则，秘书的工作内容多而杂，这就更要求在进行绩效计划时突出秘书工作的重点和关键点，选择那些与企业价值关联度大，与职位职责联系紧密的绩效指标和工作目标；再次要坚持可行性原则，就是说绩效计划中的设立工作目标是要在秘书的职责和权利范围之内，既要有挑战性又要可实现；最后绩效计划的制定要坚持职位特色原则，绩效计划必须针对每个职位而设定，因此绩效计划的内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到秘书工作的特别性。

 （二）采用科学的考核方法设定明确合理的绩效标准

在进行秘书的绩效考核时必须坚持采用定性和定量相结合的考核方法，防止考核结果受主观随意性和片面性的影响。在进行秘书人员的绩效考核时候应该注重建立kpi关键业绩指标等定量的绩效考核体系，设定在日常具体工作中可以量化的一些考核标准，例如在录入文件时的错误率、起草打印各种文件的时效性等从关键职责中提取的关键业绩指标，这样才能对具体的工作表现进行评价，也能避免出现由于领导个人主观印象而做出的考核结果。在考核方法的选择上，为了提高考核的信度和效度，应该综合运用等级评定法、强制分布法、目标考核法、关键事件法等方法，采用有效的秘书绩效考核的评估表格等工具，客观公正地进行秘书的绩效考核工作，减少在考核过程中可能存在的误差。

（三）重视在绩效考核过程中的沟通辅导

良好的绩效沟通能够及时排除员工在工作中遇到的障碍，最大限度地提高工作效率。在绩效考核过程中，领导要不断地与员工进行沟通，在沟通过程中秘书可以提出自己在工作中的困难以及需要上级提供的资源，而领导也可以在这个过程中指出秘书在工作中的不足之处，帮助秘书人员及时改进，从而提高工作效率。绩效考核中的沟通分为正式沟通和非正式沟通两种，在企业中可以建立起例会制度和定期汇报制度这样的正式的绩效沟通方式，同时也要求领导要在日常工作中通过工作方向引导等非正式沟通方式来指导秘书的工作。

（四）及时反馈考核结果，强化考核结果的应用

在绩效考核过程结束以后，必须及时将绩效考核的结果反馈给被考核人员。上级领导在绩效考核后要安排时间与秘书人员进行绩效面谈，一方面要让秘书人员了解自己获得绩效结果的原因，减少不必要的误解和猜忌，另一方面也为秘书人员在接下来的工作中改善绩效获得更好的发展提供建议。而为了形成良好的激励机制，秘书绩效考核的结果不应该仅仅简单地和工资奖金相挂钩，绩效考核结果还应该和秘书的培训、个人的职位晋升等奖励措施相联系，这样不仅能激励秘书人员更加努力地做好本职工作，还可以在绩效考核中发掘秘书队伍中的优秀人才，为企业的管理层储备人才。

参考文献

[1]周文，虞涛．绩效考核[m]．长沙：湖南科学技术出版社，2005．

绩效经理日常工作计划范文第11篇

【摘要】在做绩效管理中,通常有很多误区,本文主要对中国企业在绩效管理中常见的六个误区加以分析,或许能够启发更多的中国企业更有效地利用绩效评估这个工具,并管理好组织的绩效。

【关键词】绩效管理;误区

下面,我们根据多年的人力资源管理经验,总结出目前中国企业在绩效管理中常见的六个误区,希望让更多的企业管理者有所察觉。

1责任人误区

绩效管理中一个基本的、不得不明确的问题是:到底谁来管理谁的绩效?谁来评估谁?由于绩效管理关注的是企业中“人”的问题,因此,常常被看做只是人力资源部的工作。在很多企业,人力资源部门成为了始终站在前台的“主角”,而真正了解员工能力和态度的一线经理却成了“配角”,他们只是配合人力资源部门完成打分等非实质性的工作,而没有话语权,自然没有积极性管理和激励员工。实际上,在绩效管理模式下,人力资源部或者其他第三方人员都不可能替代员工的直接上司。绩效管理强调全员参与和调动大家的积极性,其中的“全员”,当然包括了作为关键责任人的员工的直接上司。人力资源部只是在这个过程中建立辅助平台,收集汇总信息,应该是支持和辅助的角色,不应越俎代庖。

2流程误区

技术的进步促使企业管理中的许多体系都自动化、网络化。同样,对于绩效管理,人们也总是期待有一套一劳永逸的自动化工具。正是因为期望用系统来代替管理者完成绩效管理工作,一些企业在设计和实施绩效管理的时候,往往喜欢把流程和工具弄得非常复杂。而事实证明,复杂的流程和工具不仅不能提高绩效,反而会让管理人员和员工日渐厌烦。我们认为,首先,要尽量选择有效、简单和可操作的流程和工具;其次,不能指望用自动化来取代诚恳的沟通和讨论。如果不通过沟通来获得正确的信息,即使自动化做得再好,得出的也将是错误的结果。

3绩效计划误区

有些任职者在“绩效目标”栏中填写的内容和岗位职责没什么差异,有些则将绩效目标写成了阶段性的工作计划。比如,对一个会计来说,“每月按时完成会计报表”应该是一项基本的岗位职责,而“控制或降低成本”可能是一项绩效目标。又如,对市场部经理来说,“年底以前把产品A的市场占有率提高5%”是一项绩效目标,而“一季度完成某项促销活动”则是支持其目标的工作计划。由于混淆和重复,我们经常看到,组织和个人制订的绩效计划包含了太多的内容,毫无重点。

如何清晰地界定绩效目标、岗位职责和工作计划呢?我们认为,绩效目标是指公司、部门、员工在绩效周期内所要达成的工作目标和成果,岗位职责则是某个岗位的工作任务和活动的概况,而工作计划则是对某个阶段具体工作内容或流程的进一步详细定义。

4绩效指标误区

绩效指标误区可以说是绩效管理的各种误区中最常见、危害最大的一个。陷入这个误区的企业,通常会把绩效指标定的过细,失去重点。之所以如此,是因为在绩效计划阶段,管理者们没有明确的评估重点,生怕“不评估工作便难以落实”,因而常常是眉毛胡子一把抓,导致绩效指标众多,指标的权重细微(5%～10%),员工难以明确究竟什么才是自己的工作重点。

管理是科学和艺术的结合,绝对量化而又合理的指标体系是不存在的,单纯的量化指标往往难以囊括现实工作中的很多关键内容。事实上,花大量时间和精力设计、衡量量化指标不仅会浪费管理资源,而且收效也甚小。

其实,对于KPI来说,找到核心的、少数的、重要的、可衡量的指标才是关键。可以参考SMART原则来确定这些指标,即要求指标是具体的,可衡量的,可实现的,具有合理挑战性的,有时间限制的。

5反馈与辅导的缺位误区

很多企业管理者抱怨,不进行评估,员工就没有压力,任务就难以落实。于是,他们频繁评估,却忽视了对员工的日常反馈与辅导。

其实,在绩效管理的四个环节中,反馈与辅导是真正能够帮助员工提升绩效的环节。这个环节的作用和方法与绩效评估的作用和方法完全不同。评估是阶段性的,其对象是一段时间内的工作结果,而辅导则存在于整个过程中。我们说,绩效管理是一个没有尽头的持续改善过程,其中的改善,在很大程度上是通过辅导而产生的效果。

日常反馈和辅导应该坚持做,另外,管理者还应视员工的能力情况来调整反馈与辅导的频率。能力弱的员工,或许要加大辅导的频率;而能力强的员工,则可相应减少频率。在这个环节,特别应该发挥沟通的作用,以获得员工的承诺和绩效的快速改进。

6强制分布误区

强制分布在一些著名跨国公司,特别是通用电器的运用被广为宣传后,成为众多企业效仿的标杆手段。国内企业主要用它来确定奖金的分配,以及确定需要淘汰哪些员工。公平地说,强制分布这剂简单而有力的“猛药”,对处于特定情况下的一些企业确实起到了一定的作用。然而,强制分布寿诞是否有良好的效果,还依赖于多个条件,企业也需要评估自己的文化是否适合使用强制分布。

首先,强制分布将竞争引入了内部,使企业在短期内迅速形成内部竞争的强势文化,这在鼓励员工相互竞争的同时,也不可避免地使员工之间产生戒备心理,不利于团队协作。所以,强制分布比较适用于更强调员工独立完成工作,而不是通过团队合作完成工作的情况。

其次,企业首先要具备良好和透明的沟通环境才能顺利实施强制分布。每位员工必须清楚公司的标准,而且这些标准是透明、可沟通并且公平的。

另外,强制分布更适用于工作内容相似、且样本量足够大(比如20～30人)的群体,比如客户服务中心的接线员、大规模的直销队伍、流水线工人。工作内容要一样,是因为只有同一把尺子才能够比较公平地相互比较员工之间的绩效;要求样本量足够大,是因为只有这样,评估结果才可能呈现正态分布,适用强制分布才有一定的可行性。

我们在实际工作中看到过强制分布造成的许多尴尬后果。比如在一家公司的销售部门,由于不分青红皂白地采用强制分布,员工为了维护自己的相对排位,有意识地不再和同伴分享信息和经验,甚至背后挖同伴的墙角。在末位淘汰的强大压力下,每个员工都在想,只要有人比我差,我就安全了。这和企业希望激励员工的本意恰恰背道而驰。

绩效经理日常工作计划范文第12篇

（一）绩效层次与高职辅导员绩效层次

在绩效管理中根据绩效主体的不同，可以将绩效分为三个层次：组织绩效、部门绩效、员工绩效，如下图3所示。这三个层面的绩效是不可分离的，员工绩效是最基础的绩效，没有好的员工绩效就没有好的部门与组织绩效。通过浏览国内部分高职院（校）网站了解到：目前大多数高职院（校）辅导员编制在二级院（系），但业务指导由院（校）学生工作处负责。直属领导：院（系）副书记，不设副书记的由书记直接负责。从院（校）一级来看，辅导员不仅要按照学生处（招生、心理咨询、公寓管理）、团委、招生就业指导中心等部门的安排进行工作，还要按照党委组织部的要求发展学生党员；从院（系）一级来看，辅导员不仅要对其上级党总支副书记或总支书记负责，还要执行其他的任务。因此，按辅导员的工作组织关系，可将高职院（校）辅导员的绩效层次分为三个层次：院（校）绩效、二级院（系）绩效、辅导员个人绩效，如下图4所示。在高职辅导员绩效层次中，辅导员个人绩效是根基，也是实施辅导员绩效管理的聚焦点。高职辅导员绩效管理理应在辅导员个人层面进行探讨。

（二）高职辅导员绩效计划与绩效考核指标

绩效计划是绩效管理的基础，进行岗位分析，明确岗位职责，形成岗位说明书则是制定绩效计划的前提。长期以来，高职院（校）存在着重教学、轻学工的现象，往往忽视了辅导员的角色定位，仅仅把他们按照行政干部来对待。一些院（校）由于管理机制的不健全，使辅导员处在了一种被多重管理的状态下和学校管理结构的最底层，院（校）的各党政管理机关都可以向辅导员布置任务，二级院（系）从自身工作角度出发又使辅导员承担了众多的教学秩序管理和行政工作等事务。这种对辅导员角色定位的不确定，工作职责的不明确，导致辅导员缺乏规范明确的工作说明，制定的辅导员绩效管理计划不合理，因此很难为辅导员绩效管理工作提供基础性的作用。关于绩效考核指标，多数高职院（校）仍是从德、能、勤、绩四个主要方面对专职辅导员进行考核和评价。这明显是沿用老一套行政事业单位的工作人员年度考核办法，退一步来说即使要采用这种老方法也还漏了“廉”这个方面。辅导员从事的工作多是引导性的工作，而引导性的工作本身量化就很困难，因此对辅导员考核的指标设计有难度，而且在设定具体量化指标时，也容易陷入过程量化的误区。

二、高职辅导员绩效管理体系流程图的设计

在理清高职导员绩效管理相关问题后，依据绩效管理流程，可设计高校辅导员绩效管理体系流程图。高职辅导员绩效管理体系流程图设计需注意三项原则：一是绩效管理体系各项内容的要求必须符合国家的规定，要依法管理；二是绩效管理体系必须能够保留和传承本院（校）学生管理的特色，绝不能放弃严格管理的特色；三是绩效管理体系必须与本院（校）固有的管理机制相衔接。

三、高职辅导员绩效管理体系的构建

（一）制定合理的绩效计划

制定合理的绩效计划是实现辅导员绩效管理的前提。辅导员绩效计划包括辅导员岗位分析和辅导员绩效目标。在进行岗位分析时，要结合辅导员实际工作情况，制定出针对辅导员特别岗位的职位说明书。在制定辅导员工作目标时，应符合SMART原则，即Specific具体的、Measurable可衡量的、Attainable可达到的、Relevant相关的、Time-based以时间为基础。在辅导员绩效计划过程中，院（系）副书记应与辅导员共同制定工作计划，绩效目标的确定是依据目标管理的思想，自上而下确认目标的过程。为了使计划有效实施，辅导员应参与绩效计划制定的过程中，通过考核者与被考核者之间的双向沟通，使副书记和辅导员就这个绩效周期内的工作目标和计划达成共识，并培养辅导员的主人翁意识和责任意识，形成经双方协商讨论的绩效合约表即工作计划。

（二）经常性的绩效管理辅导

经常性的绩效管理的辅导是实现辅导员绩效管理的有力保障。绩效辅导是副书记和辅导员进行沟通，帮助他们实现绩效目标，引导他们保持与整体战略一致的方向努力，同时还可以收集绩效信息，为下一步的绩效考核提高依据。绩效辅导可以通过会议等正式的形式进行辅导，也可以通过聊天等非正式的形式进行辅导。因此，在辅导员的日常工作中，副书记应定期对辅导员进行绩效辅导，总结阶段性工作，指出和分析存在问题，及时修正其工作绩效表现。对辅导员的绩效辅导应列入副书记的日常工作内容，要设计辅导员绩效辅导谈话表，并形成一定的谈话记录。同时，需注重绩效辅导的效率和效果，绩效辅导不是简单的形式化表扬或批评，在总结优点的同时，应着重分析存在的问题，与辅导员共同商定解决问题、改善绩效的方式方法，并审定绩效计划是否需要实时修正。

（三）科学的绩效管理的考核

首先，要设立辅导员考核工作领导小组（简称“领导小组”）。“领导小组”成员由院（校）分管领导、学工处、组织部、人事处、团委、就业中心等相关职能部门负责人组成。“领导小组”全面负责辅导员的考核工作，包括考核目的的确立、考核指标的确定、考核结果的审定、考核争议的处理等。“领导小组”下设办公室，具体负责本院（校）辅导员考核的相关工作。各院（系）要成立辅导员考核小组（简称“考核小组”）。“考核小组”成员由院（系）分管领导、学工处、团委、就业中心相关人员组成。“考核小组”具体负责辅导员考核的相关工作。

（四）及时的绩效管理反馈

绩效考核结果数据如果仅停留在纸面上，就失去了绩效管理的意义，也难以达到提升组织整体和个体绩效的目标。及时的绩效管理反馈可以促进绩效管理不断更新。辅导员绩效反馈就是将辅导员绩效考核的结果通过绩效面谈等方式，传递给辅导员，对于绩效中的优异部分予以肯定，对于其中的缺憾和问题分析原因，拿出改进措施，并且改进或制订下一个周期的绩效计划。对辅导员绩效成绩反馈和面谈一般由直接上级———副书记来完成。对于比较特殊的，学工处长、就业中心主任等考核组织成员也要进行面谈。绩效反馈中应着重注意以下事项：一是要及时，如果绩效考核周期结束很久才面谈，甚至下个周期已经开始一段时间了，此时的反馈效果就大大削弱：二是在面谈前双方要做好充分的准备，明确谈话的目的和内容，有针对性进行谈话，并且选择合适的时间和地点；三是面谈过程中要掌握好沟通技巧，反馈应是双向的，副书记等要学会倾听，谈话的氛围应是轻松的，绝不能把面谈搞成训话；四是要牢牢把握绩效管理的目的，要利用绩效反馈来指导辅导员进行下学期的绩效计划。

（五）合理的绩效结果应用

绩效经理日常工作计划范文第13篇

一、采购管理制度目的

加强采购业务工作管理，做到有章可循，预防采购过程中的各种弊端，降低采购成本，提高采购业务的质量和经济效益。

二、采购管理制度范围

本制度适用于公司所有物品(原材料、辅料、备品备件、固定资产、劳保用品、办公用品)或劳务(技术、服务等)的采购管理制度。

三、采购管理制度职责

3.1市场部根据销售订单编制销售计划并下发相关部门。

3.2生产部根据市场部销售计划，编制原辅材料需求清单。负责制版、模具、量板等外包产品、技术服务以及其它外协业务采购申请及计划的编制。

3.3采购部根据生产部门报送的材料需求清单，核实仓库存量，结合材料库存安全定额，编制采购计划，报经总经理批准后组织采购管理制度。

3.4办公室负责编制公司劳保、办公用品的采购和办公用品日常维修申请计划。 3.5设备工程部依据公司固定资产投资计划、设备运行状况以及生产经营需要编制设备的采购管理制度、固定资产维修以及零星维修制造所用备品备件采购计划。

3.6各物品、劳务需求部门根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产部、采购部、设备部提交申请，并经初审后交各分管副总或总经理批准。

3.7分管副总负责权限内的采购审批和超出权限的采购采购管理制度初审，总经理负责生产经营采购、固定资产购置、维修等计划的审批。

3.8财务部负责日常采购的价格审查，负责对价值10万元以上的采购组织或上报集团公司进行招标。

3.9质量部负责原材料、辅料的验收，设备部会同生产技术部负责备品备件、设备、监视和测量工具及维修等劳务的验收。

3.10各采购经办人负责索要发票、办理结算，并对发票的真实性和合法性负责。

四、采购管理制度采购作业操作规程

4.1物资采购的计划、申请与审批

4.1.1授权的请购部门根据生产计划、实际需要以及库存情况每月28日前报次月的采购计划，报分管经理审核。

4.1.2经分管副总初审后的月度采购计划报财务副总审批后执行。

4.1.3未列入月份采购计划或超出计划的临时采购申请需根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产部、采购部、设备部提交申请，并经初审后交各分管副总或总经理批准。

4.1.4对价值超过200元以上的办公用品及500元以上的配件、设备、仪器、劳务等需要由申请部门写出申请报告经分管副总签署意见报总经理审批后实施。

4.1.5采购计划或申请应列明采购物品或劳务的名称、规格型号、数量、质量技术要求、估计价值、交货日期、用途等。

4.2采购比价

4.2.1采购部门在采购前须将采购计划或申请，交财务部进行比价;在提交采购计划或申请的同时，采购部门应对新采购物品提供至少3家以上的供应商报价和联系资料，有财务部对提供的供应商(但不仅限于)进行询价或实地调查。

4.2.2价值在2万元以上的维修、服务等劳务、5万元以上的单台(套)设备的采购需召集三家以上的供应商报价，进行比价;10万元以上的设备、仪器等固定资产采购必须采取招标方式采购管理制度。

4.2.3对常用大宗原辅材料实行招标比价采购，公司根据市场行情每年至少举行2次招标，确定采购价格和供应商，一经通过招标确定价格，只能在定标价格基础上根据市场行情下调，不能上浮;如属国家政策调整等客观原因所致采购价格上涨，并且采购物资属供不应求的卖方市场，价格可以上调，但必须经过总经理办公会研究同意后才能执行

4.2.4国家明码标价垄断经营的特殊商品采购以及政府有收费标准的行政事业性服务收费不实行比价程序，物价审计只对采购物品或劳务的价格、收费标准、数量、质量的真实性进行审查。

4.2.5所有采购业务应景物价审查后方可报总经理签批报销。 4.3采购管理制度实施及物资验收

4.3.1公司的采购业务统一由采购部门负责办理，其他部门或人员不得自行采购。 4.3.2采购部门应根据生产部下达的原辅材料需用计划结合库存物资的数量编制采购计划，报分管副总批准后执行。

4.3.3采购部门根据批准的采购计划组织采购，除零星采购外，批量采购业务必须先与供货方签订采购合同，并与财务部、质量部、生产部等相关部门进行会审，采购合同应包括品种、规格、数量、质量、价格、交货日期、运费承担、结算方式及经济处罚等项条款。在采购合同有效期内，若因市场行情发生较大变化时，经过总经理批准可以与供货商签订《调价协议》，并报请财务部门备案。

4.3.4采购物资运到本公司时，先由采购部门对照核对采购计划，经确认无误后开具《请验单》交质量部或设备部进行质量检验，质量部、设备部在验收条件允许的范围内组织物资检验，并出具检验报告单，检验合格的物资由保管点数入库并办理入库手续，检验不合格的物资不得办理入库。 4.4结算

4.4.1采购发票按规定能够取得增值税发票的，且在我方能够抵扣增值税的采购项目必须索取增值税发票，不能取得的，价格按扣除增值税以后执行。

4.4.2无论是现款采购还是赊购，在结算付款时均需由采购部门填开《采购付款申请单》，连同有关凭证报经财务部门审核，并经总经理批准后，出纳人员方可付款。

4.4.3财务部在对采购物品结算付款时，应当认真审核《请购单》、《采购合同》、《采购计划单》、《采购付款申请单》、《入库单》、《发票》或《收款收据》等有关单证，账目结算不清或未按合同规定期限付款以及不符合税务制度规定的结算凭证财务部门不得办理相关手续。

4.4.4出纳员须在接到经总经理批准的付款凭证后办理付款手续，付款时必须认真审核是否具备签章齐全的条件，对签章不全的付款凭证不得办理付款手续。

五、采购管理制度责任

5.1不按规定程序未经审批采购的，由经办部门和人员自行负责处理，已经与供方签订购销合同，导致公司因不能履约而发生的损失由经办人员全额承担。

5.2经审批的采购计划和申请，负责采购的部门和人员应在规定采购期限内采购到位，因没有人到责任不能按时采购而影响正常经营的，没发现查实一次罚款100元，给公司造成损失的按确定损失额的40%。

5.3未经比价即进行采购的，采购价格明显高于比价结果的，价格高出部分由采购人员自行承担。提交供应商报价时，与供应商串通抬高价格，从中谋取私利;或未认真进行比价而导致采购价格明显过高;经查实后采购人员承担相应损失，损失额在5000元以上的责令其下岗。

5.4物品使用部门(车间)必须依据生产计划、生产管理实际需要，认真按照4.1.5条之规定填制购物申请单。填写不规范，导致无法确认请购物资须知信息的，采购部门有权拒绝采购。采购计划及申请必须由请购部门主管签字，无请购部门主管签字，审批人不得予以审批。对贪图省事、乱报采购计划，造成本公司流动资金使用浪费的，依照银行贷款利率的两倍标准对有关责任人处以罚款。

5.5采购部门在确保品质的前提下，必须充分考虑市场变化和库存成本等因素，制定大宗物品的采购方案，落实供货单位。并对采购物品的品质、货款结算安全负责。若因玩忽职守，造成公司经济损失的，应负相应的经济赔偿责任。特别是结算过程中产生的应收款项，有关采购人员负有无条件的清收责任。

5.6财务部必须认真履行审核监督责任，对审核把关工作不严、不及时向总经理汇报有关事情真相，并造成公司经济损失的，给予相应的经济和行政处分。

5.7验收部门必须对所有运抵本公司的采购物品，依照采购合同规定的质量要求进行质量检验。若发现品质不符时，必须及时报告采购部门(必要时直接报告总经理)处理。严禁品质不符的外购物品入库。因验收人员玩忽职守造成经济损失的，给予相应的经济和行政处分。

5.8仓库对验收部门验收合格的外购物品办理入库手续，并对入库采购物品的数量负责。若发现数量不符时，应当及时向有关部门报告(必要时直接报告总经理)，同时妥善保管该批采购物品等待处理。对仓库保管员工作马虎，未按本办法规定操作，造成入库数量短缺、超计划采购或不合格物资入库的应负经济赔偿责任。

六、采购绩效考核

6.1采购绩效评估的指标

采购人员绩效评估应以5R为核心，即适时、适质、适量、适价、适地，并用量化指标作为考核之尺度。

6.1.1时间绩效

由以下指标考核时间管理绩效：

(1)停工断料影响工时。(2)紧急采购(如空运)的费用差额。

6.1.2品质绩效

由以下指标考核品质管理绩效：

(1)进料品质合格率。(2)物料使用的不良率或退货率。

6.1.3数量绩效

由以下指标考核数量管理绩效：

(1)呆滞物料金额。 (2)呆滞处理损失金额。

(3)库存金额。 (4)库存周转率。

6.1.4价格绩效

由以下指标考核价格管理绩效： (1)实际价格与标准成本的差额。

(2)实际价格与过去移动平均价格的差额。 (3)比较使用时之价格和采购时之价格的差额。

(4)将当期采购价格与基期采购价格之比率同当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较。

6.1.5效率指标

其他采购绩效评估指标有： (1)采购金额。

(2)采购金额占销货收入的百分比。 (3)采购部门的费用。 (4)新开发供应产商的数量。 (5)采购完成率。 (6)错误采购次数。 (7)订单处理的时间。 (8)其他指标。

6.2采购绩效评估的方式。

本公司采购人员之绩效评估方式，采用目标管理与工作表现考核相结合之方式进行。 6.2.1绩效评估说明

(1)目标管理考核占采购人员绩效评估的70%。 (2)公司的人事考核(工作表现)占绩效评估的30%。 (3)两次考核的总合即为采购人员之绩效，即： 绩效分数=目标管理考核*70%+工作表现考核*30%

6.2.2目标管理考核规定

(1)每年12月，公司制定年度目标与预算。

(2)采购部根据公司营业目标与预算，提出本部门次年度之工作目标。 (3)采购部各级人员根据部门工作目标，制定个人次年度之工作目标。 (4)采购部个人次年度之工作目标经采购部主管审核后，报人事部门存档。 (5)采购部依《目标管理卡》逐月对采购人员进行绩效评估。 (6)《目标管理卡》依个人自填、主管审核的方式进行。 6.2.3工作表现考核规定

(1)依公司有关绩效考核之方式进行，参照《员工绩效考核管理方法》。 工作表考核由直属主管每月对下属进行考核，并报上一级主管核准。 6.2.4绩效评估奖惩规定

(1)依公司有关绩效奖惩管理规定给付款绩效资金。

(2)年度考核分数80分以上的人员，次年度可晋升一至三级工资，视公司整体工资制度规划而定。

(3)拟晋升职务等级之采购人员，其年度考核分数应高于85分。 (4)年度考核分数低于60分者，应调离采购岗位。

绩效经理日常工作计划范文第14篇

平安人寿通过贯彻“竞争、激励、淘汰”的三大机制，以使绩效管理有效驱动组织和个人的快速发展，打造专业的人才队伍。具体来看，首先，平安绩效管理的前端被设定为战略分解、职位描述。这是进行绩效管理的有效前提，可以确立绩效改进的目标。接下来则为通常意义上的绩效管理流程。这主要分为四个步骤：绩效计划的制定、绩效计划的执行与辅导、绩效考核与评估回馈、绩效结果运用。其中，绩效考核最终结果在各个人力资源模块中的有效应用，有助于启动绩效管理的效力，并最终体现上述的三大机制。

有人说，平安的机体内仿佛藏有一台超级马力的发动机，驱动着这艘航母完成一个个“不可能完成的任务”。公司董事长兼CEO马明哲则认为，绩效问责管理是驱动个人目标与公司总体目标紧密结合并努力实现的核心管理机制，是保持队伍整体活力，促进团队追求卓越的核心驱动力，是实现公司“国际领先、综合金融”战略的制度保障。

作为平安集团的子公司，平安人寿贯彻落实这一绩效管理理念，并将人才培养工作与个人及组织绩效的提升紧密结合。

第一步：

绩效发展计划的制定

个人绩效目标，主要是依托组织的战略目标和年度计划来制定。每年年初制定工作计划时，员工不能局限于制定本年度的工作目标和计划，还要根据直线主管对其上年度的能力不足评估和未来的提升期望，制定可实施、可衡量的个人发展计划。

其中，员工的个人发展计划主要是通过个人能力短板分析，与直线主管共同商定学习建议，比如参与公司面授培训、个人自主网络课程学习、直线制定特设工作任务等，不断磨砺、提升员工自身的能力与素质。

当然，从制定计划一开始，员工个人就已成为自我发展、绩效改进的主人。

第二步：计划执行与辅导

计划执行效果检视与辅导是直线主管日常管理的基础性工作。在平安，直线主管对下属的每次回馈都要求“言之有物”，切忌空谈，其目的就是要让下属在回馈中了解自己的进展，明确提升的空间与方向。同时，直线主管还会不断调整和完善辅导计划，做到对员工辅导“有的放矢”，并非泛泛而谈。

每年，直线主管都要进行12次正式回馈，包括10个月的月度回馈和2次年中、年底回馈。每一次面谈与书面回馈都能帮助员工梳理岗位高绩效的标准，看清其自身的现状与差距。尤为重要的是，回馈面谈不仅能让员工了解差距，更为他们提供了缩短差距的工具与方法。俨然，直线主管已成为员工发展与成长的重要资源。

那么，员工了解绩效差距后，我们如何通过培训等方式来激发个人的高绩效行为呢?

平安人寿采用分层级的人才培养理念，即根据员工的岗位类别，通过资源的针对性投放来提升员工的关键能力，从而提升绩效。

我们认为，只有能满足公司发展和员工发展双向需求的人才培养体系，才能经得起时间的考验。所以，通过多年的培训体系搭建与持续推进，平安人寿已经形成了较为清晰的课程体系，拥有百余门面授课程、百余门网络课程，涵盖管理技能类、职业通用技能类和专业技能等。这些丰富的培训资源有效提升了员工的自我发展动力，也为直线主管进行人才培养提供了全面的资源保障。

除此之外，平安人寿在人才培养中还倡导“721”的培养理念，加强“项目锻炼”和“辅导”在员工技能培养中的比重。例如，在高级主管培养项目中，平安人寿更注重员工知识结构的系统性、思维能力的体系化及归纳分析能力和战略划能力的锻炼和培养。在设计这个培养项目时，我们采用高管辅导、集中培训和特设工作项目三者有效合一的方法，通过完成高管和指导人指定的切合业务需求的课题研究，来帮助参训者提升综合系统分析问题、解决问题的能力，并加强其解决问题的思考深度与科学性。而这些能力的快速提升往往是在本职日常工作中难以迅速提高和掌握的，对其绩效提升影响较大。

在员工指导人方面，我们也建立了新员工辅导人制度、潜力干部指导人制度。以指导／辅导人制度为例，平安人寿提倡“双指导人”理念。也就是说，第一指导人通常为员工的直线主管，指导的内容主要侧重日常工作辅导、技能提升、员工EAP心态建设等；第二指导人通常是员工的直线主管，指导内容侧重于职涯发展困惑的解答、员工关怀等。

在达成绩效目标的过程中，主管及辅导人予以适时的指导和回馈，并始终坚持“岗位锻炼、辅导和培训”三位一体的“721”培养理念，不断激发了员工的高绩效行为，确保其个人行为的改变以推动组织整体绩效的提升。

第三步：

绩效考核评估和回馈

在平安人寿，年中、年底的阶段性绩效考核的评估与回馈环节不仅仅是就员工的KPI和关键工作进行评估回馈，也会针对员工的“个人发展计划”进行评估与回馈。

例如，既要总结过去半年或一年中员工能力提升的方面，也要评估各项学习计划的执行情况，而直线主管会根据员工发展现状对下个阶段提出进一步的期望，与员工共同商定提升计划。在整个回馈过程中，我们非常强调直线主管与员工就现状和下一发展计划达成的共识程度。

由此可见，评估与回馈环节是人才培养流程中的重要环节，可以让员工更加明确地了解绩效差距、开启发展动力、明确提升方向。

第四步：

绩效考核结果运用

员工的绩效考核结果最终会落实到员工的薪酬、晋升、培训等各个环节，使员工培养和发展效果得到最大程度的体现。

绩效经理日常工作计划范文第15篇

工作计划是提高工作效率的一个前提。工作计划的分类有年度计划、季度计划、月计划、周计划，这些计划明确了我们要完成什么任务，下面是小编为大家整理的职工2022岗位工作计划文本，喜欢可以分享一下哟!

职工2022岗位工作计划1__年，__物管处的日常工作在公司领导下和开发商领导的正确指导下得以顺利开展，保安、工程、清洁、客服等工作方面的质量都有明显的改善与提高，但在小区车辆秩序的管理、公共设施设备维保的管理、部门内部员工队伍的建设等方面比较薄弱。__年将是我们物业管理工作计划全面提升的一年，我们将针对所欠缺与不足方面努力补上，全面提高，跟上公司和发展商的发展要求。特制定了__年物业管理工作计划：

一、保安管理

1)做好小区的治安管理，维护良好的治安秩序。

2)对各规章制度和岗位职责进行学习，特别是新入职队员的培训。继续做好小区内安全保卫工作，确保小区的正常秩序，给业主提供一个安全、舒适、幽雅的居住环境。确保小区六年无任何刑事案件发生。

3)加强部门内部力量的梯队建设，努力培养骨干力量。

4)做好小区的消防安全工作，力求做到全年无任何消防安全事故。

5)加大军事训练力度，在__年度中使部门员工的整体军事素质得到质的提高。

6)以绩效考核指标为标准，实行目标管理责任制，明确保安部各级工作职责，责任到人，通过检查、考核，真正做到奖勤罚懒，提高员工的工作热情，促进工作有效完成。

二、工程维护保养管理

1、对整个小区的电气、给排水、消防、对讲监控及公共设施等设备设施的运行管理、维修和保养，确保小区的各项设备设施正常工作

2、加强对装修户进行监督管理。

3、向业主提供有偿服务。

三、环境卫生的管理

1)环境卫生方面，我们根据小区实际情况，主要针对河道的清洁加强对树叶、青苔打捞。确保河水清澈透明。

2)要求保洁部制定严格的工作计划，结合保洁工作程序与考核办法，对清洁工作进行监督检查。继续对装修垃圾实行袋装化定点堆放，集中清运管理，并加强小区卫生检查工作，确保小区的卫生清洁美观。

3)要求保洁部按照开发商的要求进行。

四、客服管理

1)继续加强客户服务水平和服务质量，业主满意率达到95%左右。

2)进一步提高物业收费水平，确保收费率达到96%左右。

3)密切配合各部门工作，及时、妥善处理业主纠纷和意见、建议。

4)完善客服制度和流程，部门基本实现制度化管理。

5)加强部门培训工作，确保客服员业务水平有显著提高。

根据公司培训方针，制定客服管理培训工作计划，提高服务意识、业务水平。有针对性的开展员工素质教育，促进员工爱岗敬业。更多精彩加物业社区微信。对员工从服务意识、礼节礼仪礼貌、业务知识、应对能力、沟通能力、自律性等方面反复加强培训，并在实际工作中检查落实，提高管理服务水平和服务质量，提高员工队伍的综合素质。

五、完善管理

处日常管理，开展便民工作，提高业主满意度，以制度规范日常工作，完善小区治安、交通、绿化、公共设施设备的维保，让业主满意，更多精彩加物业社区微信。大力开展家政清洁服务、花园养护、水电气维修等有偿服务，在给业主提供优质服务的同时也增加管理处的多种经营创收。

六、根据公司年度计划，创建文明和谐小区。

根据公司年度管理工作计划，__年的工作重点还是继续抓好物业安全管理，强化服务意识，规范服务标准，严格按照国家、市级各部门制定的各项法律、法规以及公司制定的各项规范性制度严格执行，逐项整改完善。根据《绩效考核制度》中日常工作考核标准组织各部门员工培训学习，明确岗位工作要求。拟定业主车辆按规定停放到位可行性方案。配合开发商各项销售活动的开展，组织相关部门做好准备工作。

__年物管处将以务实的物业服务工作态度，保质保量完成各项工作任务及考核指标，全心全意为业主服务，在服务质量提升中创出佳绩。

职工2022岗位工作计划2一、按照年度保养计划对设备设施进行保养

1、对高、低压配电柜负荷开关进行检查及保养;

对高、低压设备，高、低压配电柜，变压器进行检测、保养。

2、对空调制热机组、阀门进行保养。

空调管道进行检测维修。

3、对太阳能热泵机组、辅助加热机组、阀门管路等检修保养。

4、对中央空调系统冷却塔进行检修清理。

5、及时完成公司交办的各项工作。

二、完善：根据公司“精细化服务标准”的方针，对工程部的工作进一步细化，将精细化服务落实到日常工作的所有阶段和环节，形成一套完整的从工程维修单看各部门服务的满意程度。

严格规范结合标准要求，对上述工作存在的问题以及其它方面的工作环节进一步规范，一切以标准为规范，一切以业主满意为目标，(包括对单位的管理，一切以行业标准为规范)做到各个工作环节有计划，有制度，有实施，有检查，有改进，并形成相关记录

三、落实;对计划工作一定落实到位，责任到人，提高我们维修人员的责任心，督查单位一定做到定时与不定时相结合，发现问题，及时解决，促使各项规章制度落实到实处。

职工2022岗位工作计划31、集中清理现有的行政管理各项制度，根据公司发展需要更新和完善相关的行政管理制度，为公司规范运营和管理奠定坚实的基础。

2、建立培训体系，加强新入职员工培训(如：企业文化培训、规章制度培训、安全生产教育培训、岗前培训)，并做好相关培训效果反馈信息的收集和汇总，并改进培训机制。另外加强管理人员素质教育培训和销售团队培训等。

3、根据公司实际情况切实开展各项企业文化建设(制作公司企业文化形象墙，开展各类员工团队建设活动)，为公司的持续、健康、发展打好坚实的文化基础。

4、由于企业订单量的增加，__年的招聘任务非常繁重，__年的员工招聘工作将成为本部门的工作重点，切实做好招聘费用的预算及招聘方式的改进，注重招聘工作的细节，保证完成招聘计划。

5、完善薪酬结构体系和绩效考核制度，根据岗位职责等因素，建立有效的绩效考核指标体系，并根据考核指标体系指导各单位调整并完善本单位绩效考核方案，推动绩效考核工作的扎实落实。

6、__年准备引进ERP系统，需要加强相关人员操作使用培训工作，保证ERP系统的正常运行，能够给公司提高工作效益。

7、做好行政人事部日常事务工作，如车辆年审、公司证照年检、社保结算等日常事务工作，进一步对接好政府相关部门的关系，并积极参加政府部门的相关会议，落实会议事项。

8、认真做好各项人力资源服务工作，尤其是做好员工关系和员工福利等工作，增强员工凝聚力、归属感和忠诚度，减少核心人才流失，为公司发展提供坚实永续的宝贵的人力资源。

总之，在__年的工作中，要继续加强公司的各项内部管理工作，加强制度建设，规范经营管理，为公司的持续稳定健康发展打好基础。行政人事部不仅要作好协调沟通服务等工作，更要把行政人事各环节的日常具体工作做细、做好。

职工2022岗位工作计划41、制度的监督执行与完善

虽然各部门的管理制度已经建立起来，但是制度的执行力稍差，行政部将在新一年的工作中，加大制度执行力度，并针对星评要求来完善各部门中需要改进的事项。

2、规范办公秩序与员工行为的引导

开展此项工作，以日常抽检作为主体，当场发现，当场进行纠正引导，抽检次数每周至少两次，并成立工作小组进行监督与实施。

3、成立质检、节能、卫生检查等专项小组

在总经理的带领下，组建质检、节能、卫生、行为等检查工作小组，严格按照星评标准督促酒店各部门的进步与改善。狠抓酒店服务质量、经营成本、卫生清洁的工作，实行流动红旗部门，并对部门采取一定的激励机制，建立完善的质检体系，培养部门质检骨干。

4、部门协调与沟通

积极协调各部门工作，化解各部门工作矛盾，保障公司各部门之间业务的正常开展。行政部每半个月与各部门负责人就部门工作进行沟通一次，收集有关工作协调的问题，进行妥善协调与处理。

5、加强公司凝聚力建设

积极开展员工文化活动，公平公正地执行各项管理制度，积极关注员工需求，同时让员工时刻感受到酒店给予的关注与支持。

6、建立员工心声计划，加强员工关系建设

随时了解员工思想动态，开展员工关怀工作，创造机会与新老员工进行正式与非正式交流，掌握员工信息，为酒店决策提供参考。拉近酒店与员工的距离感，增加员工对酒店的归属感，将总经理信箱真正的用起来。

7、继续加强对内对外的关系与协调

多多拜访与酒店相关联的社保局、医保局、卫生局、劳动局、文体局、旅游局等友情单位，建立融洽的往来关系。

8、加强酒店培训建设

严格按照标准的要求来建立系统的员工培训规划和制度，将培训工作做到常态化、制度化、系统化。制订详细的培训计划，做好培训教材、场地、设备、师资的准备工作。

9、开展各项知识竞赛

为了全面提高员工的整体专业素质，依据复核星标要求，将积极组织各部门对照学习，认真开展各项知识技能竞赛，以此全面促进员工服务质量、服务水平。

职工2022岗位工作计划5一、行政部计划从以下十二个方面开展__年度的工作：

1、做好日常的行政和人事管理工作。

2、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供真实依据。

3、完成日常行政招聘与配置。

4、推行薪酬管理，实行公平合理的薪酬制度。

5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业规划培训，培养员工主人翁精神，增强企业凝聚力和协调力。

6、在现有绩效考核制度基础上，参考其他先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩，从而提高绩效考核的权威性、有效性。

7、大力加强员工厂纪厂规、日常行为规范的培训，协助各部门员工技能、安全生产知识培训，加大公司内部人才挖掘与开发。

8、培育和传播企业文化。

9、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽企业内部关系，集思广益，为企业发展服务。

10、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠分的预见与处理。

既保障员工合法权益，也要维护公司的形象和根本利益。

11、员工体检计划实施。

12、员工旅游计划和军训计划策划、中秋节晚会、年终总结大会的策划与实施。

二、实施细则

(一)做好日常的行政和人事管理工作

做好基础的行政人事工作，所有行政部门员工将协同各部门做好基本服务，而涉及对公司的考勤、公司的规章制度的违反、公司奖惩制度的执行等方面的问题，对所有违者人员将按公司相关规章制度严格执行。

行政工作整体上非常繁杂，每件事情所花费的时间不多，但累积下来就很容易有所疏漏，而具体行政工作将会涉及房租、房租水电费、工伤医疗、劳动纠纷、车辆管理、对外发文发涵联络等等一切事务。同时涉及员工日常办公用品岀现问题时联系厂家维修，以填补等等事无不细，花费大量的时间与，精力。所以要求行政部门在日常的工作过程中能够养成很好的材料整理习惯及具体事件的工作流程，这样才能够提高工作效率，最终才能够挤岀更多的时间进行其它工作。

(二)进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，完成公司各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供事实依据。

也正因为在行政人事部门的工作，使得其更能够认识到，其它部门的中层不应当被日常繁琐牵引住手脚。公司应当规范的制定岀一个公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的适用，当明确了具体的工作内容，我们才能够在进行招聘时找到最合适的员工进行工作。

公司的组织结构既不能够过于简单，避免因为人员紧张造成工作权责不清，也不应过于繁杂，避免上下级层层报告，降低工作效率。

(三)完成日常行政招聘与配置

行政部要按既定组织结构和各部门各职位工作分析来招聘人才，满足公司运营要求。也就是说，尽可能地节约人力成本，尽可能地使人尽其才，并保证组织高效运转。

(四)招聘工作基本方案

以《__都市报》刋登为主，以网络招聘、各种招聘会设摊为辅，具体情况要视公司发展情况及公司各部门的用人情况而定，招聘前应做好准备工作，如用人需求，薪资待遇、用人条件等等具体招聘信息的草拟安排。外岀人员食宿、设摊位等等一切费用。

(五)推行薪酬管理、实行公平的薪酬制度

公司目前的薪酬制度不够科学化，对于中层管理来说，一个月究竟多少工资不清楚，发放工资也不让本人确认，这是严重违反《会计法》的行为，根据目前民营企业的薪酬体糸体系一般来说是由以下几方面组成的：基本工资+绩效奖金+满勤奖+职务津贴=月工资。(现在__有的民营企业还增加学历奖金，因为这样，可从更大程度上激发员工的自我学习的动力，同时也激发员工的工作热情，而不是不管我怎么工作，都拿同样工资的这种心态)。

(六)充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，增强企业凝聚力，做好员工激励工作，有助于从根本上解决企业员工工作积极性、主动性、向心力、凝聚力、对企业的忠诚度、荣誊感等问题，行政部在__年度全年工作中必须一以贯之地做好员工激励，确保公司内部士气高昂，工作氛围良好。

1、计划设立福利项目：满勤奖、员工生日庆生会、节日费。

2、计划制订激励政策：年度优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪调级制度建立，员工合理建议(提案奖)，对部门设立年度团队精神奖，建立内部竞争机制。

(七)在现有绩效考核制度基础上，参与先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪酬挂钩，从而提高绩效考核的严肃性和有效性。绩效考核工作的根本目的不是为了罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展。

(八)绩效考核要注意的问题

1、绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此行政部在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑，从正面引导员工用积极的心态去对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作，校正目标的目的。

2、绩效评价体系作为行政开发的新生事物，在操作过程中难免岀现一些意想不到的困难和问题，行政部在操作过程中将注重听取各方面各层次人员的意见和建议，及时调和改进工作方法。