绩效考核工作思路范文

绩效考核工作思路范文第1篇

关键词：试验站 绩效管理 量化考核 思路 对策

绩效考核是针对单位中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核评价，是单位人力资源管理的重点内容。由于绩效管理能将个体的绩效与单位整体的战略目标结合起来，将单位的战略体系落实到每个人头上，因而绩效管理成为众多管理者解决管理问题的重要手段之一。

一、选题背景和意义

在调研中，笔者发现绩效考核在试验站的实际运行过程中取得的效果并不明显。试验站现有职工35人，其中高级职称5人，中级职称14人和初级职称17名。由于目前试验站处于发展的蓄力期，单位发展滞后、收人低，用人机制和考核激励乏力，种种现象致使部分职工工作意识淡薄，责任心不强，工作标准不高，工作主动性不够，单位的发展受到了很大的影响。

随着当前新疆农科院党委和奇台县的关注和重视，奇台试验站面临历史性的发展机遇。在这种情况下，以自治区事业单位第二次岗位聘用工作为契机，试验站将引入绩效管理量化考核，拟建立以目标管理为核心，以按月“计件”考核为手段，使单位战略目标、年度业绩指标和重点工作任务分解到各科室和每位职工，建立符合试验站发展需要的绩效管理量化考评体系。通过管理推动，快速提升试验站的综合实力，为地方区域经济发展和农民增收提供强有力的智力和技术支撑。

二、试验站绩效管理现状

试验站在人力资源管理方面，仍停留在传统的人事管理阶段，主要工作仍是贯彻落实国家规定的职工工资、福利、人员调动、分配、退休等政策。在收入分配方面主要以职称和职务为依据，工资由自治区财政统一拨付。

试验站领导班子和职工年终考核都采用述职的方式进行。由新疆农科院组织人事处统一组织，进行书面述职，通过民主投票确定考核档次，对考核优秀人员给予一次性奖励。

考核的具体步骤和内容是：每年11月-12月，新疆农科院组织人事处和财经处发文确定考核的时间、考核小组的成员组成、考核的内容、评优的名额和要求。试验站则采取参考研究所考核内容从科研、开发、人才、条件建设、党建和精神文明建设等五个方面评分。根据评估的结果，选出文明标兵单位进行奖励。

个人的考核要求普通员工从德能勤绩四个方面述职，领导干部除上述四个方面，另增加述廉内容。表1是2012年新疆农科院对试验场站考核评分表。

表1 新疆农科院试验场站班子2012年度考核评分表

考核内容 单项得分 考核得分 数据审核部门

科研工作

（40分） 争取项目情况 12 院科管处

成果获奖、审（认）定品种、获得植物新品种权、专利权情况（授权资质） 18

学术活动情况 3

科技成果推广、科技服务情况（分析测试） 7

科技开发

（12分） 科技开发经营创收情况 12 院开发办

人才工作

（15分） 人才培养引进情况 15 院组织人事处

条件建设

（13分） 科研工作条件建设 10 院财经处

职工收入情况 3

党建精神文明建设

（20分） 党建思想政治工作 6 院级组织人事处

班子自身建设情况 5

精神文明建设情况 4

党风廉政建设情况 5 院纪检监察室

以上绩效管理现状表明奇台试验站的绩效管理受到外部政策环境制约，支撑绩效管理的制度体系也未建立，绩效管理仅停留在绩效考核的层面，考核方式单一，考核结果也未得到有效的运用。

三、绩效管理存在的问题

1.绩效管理的保障体系不健全

（1）内部制度不健全，外部政策不支持

在内部制度建设方面，目前奇台试验站在人力资源管理制度建设方面相对滞后，使绩效管理缺乏依据。绩效管理需要在人员聘任、薪酬激励、培训开发等一系列人力资源管理制度的支撑，绩效管理工作自身也需要建立目标管理、工作分析、考核评估、沟通反馈等相关制度和操作规程，以上制度在奇台试验站大多没有建立，已有的制度也存在与现实需求不相适应的问题。

同时，试验站绩效管理也受到财经政策影响。一是财政工资拨付办法的制约。奇台试验站的工资是按人头由财政全额拨付，只要人员在册，就有工资保障，试验站没有权利对工资发放办法进行调整。由于历史原因，某些人员无事可干，或者未到退休年龄打了退休报告就不上班，依然旱涝保收，一分不少，而有些单位的职工天天辛苦劳作，收入却一分不多。这是一种典型的大锅饭体制，看似公平，实际是大大的不公平，极大地消弱了人员的积极性。二是津补贴制度的制约。从2010年，自治区财政供养单位的津补贴发放人均不得超过2.3万元，少的补，多的扣。这种工资津贴的发放办法制约了薪酬激励办法的运作空间。

（2）组织结构和业务流程不清晰

实施绩效管理都是要在组织中建立清晰的组织结构和业务流程。组织结构和业务流程是战略得以有效实施的基础。组织中的每个业务单元都应该清楚自己在组织中的角色是什么，自已在单位处于什么样的位置，能够为单位目标做怎样的贡献。

奇台试验站的组织结构多年来承袭旧的框架模式，已经不太适应现在的管理。这一点从领导班子分工上也可看出，比如党支部书记主管党建、农户管理等工作，副站长分管生产、经营等工作。事实上，这种粗线条的分工直接造成管理上的粗放或重叠，也使得职工难以对业务流程有一个清晰的认识。根据掌握的情况来看，奇台试验站没有对自身的业务流程进行过梳理设计。

（3）管理者和职工欠缺绩效管理知识

由于奇台试验站重点工作放在科研、生产、经营上，不少管理者和职工已习惯于旧有的管理模式，不愿接受新的理念，在现在的管理体系下，明哲保身的观念根深蒂固，任何尝试方法都会带来风险，这种风险是他们不愿承受的。由于缺乏了解和动力，奇台站绩效管理就只能维持原状，所有人都感到在效率方面存在问题，却不愿也不知道如何系统、科学地解决问题。

2.绩效管理的基础工作不扎实

（1）绩效管理与组织战略相脱节

绩效管理是实现组织战略目标的工具，与战略相联系是绩效管理的本质特征。目前奇台试验站各个部门及每个职位的绩效目标是根据各自的工作内容和具体的情况制定的，而不是从组织战略目标层层分解得来的，员工及部门的行为与组织战略目标的要求不相一致，出现了绩效管理与组织战略相脱离的现象。

（2）工作分析不够

工作分析是对一项具体工作的本质内容和有关因素进行系统、全面地研究和描述的过程。通过工作分析可以确定工作的本质内容和对工作承担者行为和条件的要求，其结果通过工作说明书和工作规范两种书面文件的形式表现出来。

在奇台试验站，由于没有进行科学的工作分析，职工普遍感到职责不清，预期不明，不少职工的岗位职责甚至是一样的。造成以上问题的主要原因就是管理者对工作分析的重要性认识不足，对工作分析不到位，造成职工没有得到一个准确的工作岗位职责定位，使工作缺乏长期考虑。

3.绩效管理的流程不完整

根据前述，标准的绩效管理系统包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效面谈和反馈、考评结果的应用等五个方面的内容。在奇台试验站仅着重实施了绩效考评工作，没有系统地制定绩效计划并进行绩效实施，使绩效考评工作流于形式。因为新疆农科院的绩效管理主要是绩效考评，为此在讨论绩效管理流程有关问题的时候，重点分析绩效考评方面的内容。

（1）绩效考评方式不合理

通过调研和访谈，对考评结果满意的人仅占调查对象的36%，表明奇台站多数人不认同目前的绩效考评方式和结果。存在的主要问题：一是考核标准单一。没有根据不同专业、不同岗位的性质、特点、职责权限大小制定严格的定量或定性的考评标准，而是每年年底职工在内部范围宣读工作总结，大家测评。二是考评方法不合理，人为因素、人情关系太重，往往是老好人票数较高，一些埋头苦干，没时间与周围同事搞关系的人票数低，这样的考评不仅没有起到奖勤罚懒的目的，反而影响了一些不会搞关系、实干职工的积极性。

图1 对“考评结果的满意度”的调查结果

（2）评估的结果没有得到充分的利用

通常来说，职位的价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中一些变化的部分，如绩效工资、奖金等。职工渴望得到尊重与自我实现，但物质待遇对他们来说仍是一项重要的考虑因素。奇台站执行分配制度基本上执行的是我国现行的以工龄、职称、行政职别为基准划分工资档次的工资分配制度，这种制度忽视了个人岗位实际贡献大小，是静态、单一的分配方式，难以体现干好干坏、能力高低的区别，挫伤了能力较强的职工的积极性。

四、提高绩效考核效果的对策

1.完善绩效管理的保障体系

（1）加强制度建设，寻求政策支持

面对当前难得的发展机遇，奇台试验站必须重新审视内部管理机制，提高认识，转变观念，下决心改革现有管理体制和机制中的不利因素，提高单位的绩效水平。在人事制度方面实施全员骋用，按岗定酬；在政策方面，争取新疆农科院试验场站试点工作，享受经费和人才方面的倾斜；在经费方面实行经费包干，为搞活人力资源管理、建立与绩效挂钩的薪酬激励机制扫清政策障碍。

（2）进行持续有效的沟通

良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度地提高绩效。试验站的管理者要与被管理者从绩效目标的设定开始，进行不断的沟通，降低绩效管理体系效用的发挥。管理者要在决策过程中应积极吸收职工的意见和建议，征得他们的理解，建立上下畅通的言路，关注他们对某些事情的看法，就能很容易地、及时地解决与他们利益有关的一些问题，真正形成尊重知识、尊重人才的良好风气。

（3）使管理层成为绩效管理的精神支柱和行动表率

绩效管理的成败很大程度取决于决策者的支持推动，关于这一点在理论探讨中已经提及。奇台试验站的管理层需要充分认识绩效管理对实现单位战略目标的重要性，加深对绩效管理相关知识理论的学习，给予绩效管理持续不断的支持和推动，在绩效管理的运作过程中，成为绩效管理自始至终的精神支柱和身体力行的行动表率。

（4）加强绩效管理知识的培训

在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的、意义、作用和方法等问题对管理者和职工进行认真培训。使职工明白绩效管理对他们的好处，他们才乐意接受，才会配合做好绩效工作，做好绩效沟通。管理者明白对自己的好处，他们才愿意接受、参与和推动。因此在正式实施绩效这个工作在某种意义上重要性要超过方案设计本身。

2.通过工作分析获得准确的职位描述信息

工作分析在人力资源管理中具有基础性的作用，是获取职位信息的手段。借助近期开展事业单位第二次岗位聘用工作，认真整理、分析和描述各个职位的职位说明书。职位说明书基本上可以包括两大部分：职位描述和对任职者的要求。

3.构建完整的绩效管理流程

绩效管理的流程包括计划、实施、管理和反馈等。在绩效计划制定的过程中要重点强调沟通的重要性，只有通过双向沟通，得到充分认可的计划才能在实施中发挥效率，避免在评估时的抵触情绪。绩效实施和管理是奇台试验站在绩效管理中的薄弱环节，在以往的工作中没有得到充分重视，今后试验站要设立绩效管理工作机构，采用按月“计件”式，及时记录和反馈信息，保证绩效管理在管理者的控制范围之内；绩效反馈面谈是绩效管理的重要一环，是提升绩效的重要手段。开展反馈沟通，要对照绩效考评表、岗位说明书和工作计划，就每项工作的完成情况进行沟通。

4.加强对考核评价结果的运用

科学合理地运用考核结果是绩效管理的重要内容，主要体现在两个方面，一是绩效改进，二是用于人力资源的报酬分配、人员招聘、职位调整、培训、职业生涯规划等。应做好以下几个方面的工作：

（1）分配激励

思路是：实行工资总额包干，扩大收入分配自；按岗定酬、按绩取酬，坚持按劳分配，实行资金、技术和生产要素参与收入分配；实行档案工资与实际工资相分离，拉大岗位、绩效工资收入差距。岗位工资与岗位聘任制度紧密挂钩，根据岗位性质及职责设立相应的津贴标准；绩效工资与工作业绩和完成任务后的绩效考评挂钩。

（2）员工培训

建立与绩效考评有机结合的岗位培训制度，通过绩效考评的结果找出员工工作中的不足或者是需要提高的地方，有计划地协助员工提高工作效率和工作能力，帮助他们建立自信，增长知识和技能。

（3）用于个人发展计划的制定

将绩效结果反馈给个人，使职工改进工作有了依据和目标。在组织目标的指导下，职工可以据此制定个人的发展计划，这有助于职工实现个人职业目标，也有助于职工个人职业生涯的发展。

（4）关怀与感情激励

在工作中管理者须有容才之量、爱才之德，要主动地、经常性地与被管理者沟通，了解他们的思想动态，帮助他们解决职称评聘、进修深造等方面遇到的难题；对身边的优秀职工要选树为典型，给予大力表彰，积极宣传，组织职工向他们学习，以增强他们的荣誉感。

总之，试验场站绩效管理是一项涉及面广、内容复杂、环节繁琐的系统工程，是一项长期而细致的工作，出现不同的问题在所难免。只有结合单位的实际情况，针对性地完善好其制度，充分发挥绩效管理在提高单位核心竞争的巨大作用，才能实现职工与单位双赢而和谐发展。

参考文献

[1]江玉芬.加强和改进事业单位绩效考核管理工作的思路和对策[J].经济研究导刊，2012（20）

[2]赵曙明.人力资源管理研究[M].中国人民大学出版社，2001，7

[3]吕志强.试论企业管理的激励机制[J].胜利油田师范专科学校学报，2005（1）

绩效考核工作思路范文第2篇

关键词：加强；改进；事业单位绩效考核；管理工作；思路；对策

中图分类号：F272

文献标志码:A

文章编号：1673-291X（2012）20-0157-02

事业单位绩效考核就是指事业单位的考核者通过与事业单位的被考核者共同参与制定考核标准和内容，然后通过预先制定的考核方法和程序，有组织、有领导地对被考核者的素质和实绩进行的考查、衡量及评价，并以评价的结果作为其被考核者的晋职、晋级、奖惩、培训、辞退和工资调整的重要依据。可以说，事业单位的绩效考核对于事业单位的健康可持续发展有着决定性的作用，所以必须要高度重视。但是，目前的事业单位绩效考核管理中仍然是存在很多的突出问题，这些问题的存在已经影响到了事业单位的正常健康发展，所以非常有必要针对这些问题采取切实可行的解决对策。只有这样，才能有效促使事业单位的绩效考核工作得到持续健康的发展。

一、当前事业单位绩效考核管理工作中存在的一些突出问题

1.对于绩效考核的认识不足，重视程度不够，致使绩效考核工作流于形式。当前，很多事业单位不管是考核者还是被考核者都对绩效考核的重要性及作用认识不足，甚至还存在一些非常片面的理解。很多事业单位领导为了照顾到所谓的“单位和谐”，所以在具体的绩效考核实践中，考核者经常都是临时拼凑，考核指标体系也没有严格的标准，年终考核大部分人都是填填表格应付了事。这样的做法必然会导致绩效考核工作流于形式，不但根本无法发挥出绩效考核的实际作用，而且还会致使整个单位的工作效率低下、人浮于事。

2.绩效考核内容单一，评价指标体系和方法不科学，监督机制不健全。首先，当前的事业单位考核内容非常单一，比如有的事业单位进行的所谓绩效考核只是停留在让员工写写自己的年终总结这个层面，根本就没有能严格按照有关科学规定对员工进行全面的考核。这同绩效考核的目标是背离的，也是不利于员工工作效率的提高的。其次，绩效考核指标体系也不够科学合理，缺乏明确的绩效考核标准和量化的测评指标体系。这样的考核结果往往是不能同员工的实际工作匹配的，也很容易对员工的工作积极性和主动性带来负面影响。最后就是当前的事业单位的绩效考核的监督机制不够健全，这样很容易导致在实际的绩效考核实践中忽视群众的评议，会带有事业单位领导个人的主观色彩，必然会影响到绩效考核结果的公平和公正性。

3.当前，很多事业单位对绩效考核结果不够重视，也没有构建起科学系统的奖惩管理体系。事业单位绩效考核的目的是为了让职工都能发挥出自己的工作积极性，都能切实履行自己的工作职能，能将职工的工作能力用数据加以体现出来。这一切都是必须要依靠绩效考核的结果。但是很多事业单位对考核的结果是不重视的，也没有能发挥好绩效考核的反馈作用，更是没有构建起科学系统的奖惩管理体系来激发员工的工作积极性。主要表现就是考核结果没有能同员工的奖金、薪酬挂钩及职务的晋升挂钩。这种考核结果同自我利益关联性不强的绩效考核现状，对于激励员工的工作积极性起不到多大的作用，更不能激发员工的工作创造性。

二、加强和改进事业单位绩效考核管理工作的思路和对策

1.提高对绩效考核管理工作的认识，增强绩效考核的可操作性。事业单位考核者要认识到绩效考核在人力资源管理体系中的重要作用和意义。为此要对事业单位的绩效考核工作加大宣传工作力度，从而积极转变事业单位全体工作人员对绩效考核工作的传统固有认识和存在的偏见，让全体事业单位员工都能对绩效考核工作的重要性及必要性有充分的认识。另外，事业单位的绩效考核要让全体职工清楚考核内容、标准及流程，这就需要提高事业单位绩效考核的可操作性。为了使得事业单位的绩效考核具有非常强的可操作性必须要做到定性与定量相结合，通过定性考核可以从整体上考核被考核者的职责履行情况及工作目标任务的完成情况，而通过定量考核可以对被考核者的工作任务的数量及失误率等进行数据分析，然后通过这些数据来反映被考核者的工作业绩情况。

绩效考核工作思路范文第3篇

摘要：当前形势下，随着事业单位的不断改革与发展，绩效考核管理工作发挥着重要作用，因此建立完善的绩效考核管理工作，是事业单位人力资源改革与发展的首要任务。本文通过分析当前形势下事业单位绩效考核管理工作中存在的诸多问题，针对具体问题，提出相应的解决对策，为事业单位的绩效考核管理工作的发展提出指导性意见。

http://

关键词 ：事业单位 绩效考核 奖惩机制

一、事业单位绩效考核管理工作存在的问题

1.绩效考核监督机制不健全。事业单位的绩效考核的监督机制不健全，是绩效考核管理工作存在的主要问题之一。绩效考核管理机制缺乏科学合理的考核标准，实际的考核机制与员工的实际情况不相符，严重影响员工的工作积极性。绩效考核的形式和内容较为你单一，人力资源部门对于绩效考核不能完全重视，导致员工出现对绩效考核完全忽视的现象。从而导致出现工作态度不认真，工作拖泥带水，严重影响工作效率。绩效考核监督机制不健全，会将领导的个人主观色彩带入工作中，严重影响绩效考核的基本原则，使绩效考核失去原有的意义。

2.绩效考核奖惩机制不健全。绩效考核的主要目的是通过对员工实施公平的奖惩制度，从而充分调动员工的工作积极性，发挥自身的最大价值。而大多数事业单位对绩效考核的奖惩机制不够重视，甚至缺乏奖惩机制，绩效考核的结果未与员工的绩效奖金、晋升机会以及薪酬相挂钩，导致员工缺乏对于工作的积极性和工作热忱，影响了工作效率的同时，严重制约了企业的健康良性发展。

二、加强和改进事业单位绩效考核管理工作的新思路

1.加强人才的培养和奖励机制。目前，大多数事业单位留不住人才，严重影响了事业单位的工作效率，因此事业单位应加大人才培养力度，进行全面、丰富系统性的培训，加强员工的整体综合素质，培养事业单位员工的集体荣誉感和个人工作能力，建立系统的人才选聘机制，做到能够客观、真实的反应员工的综合能力和业绩水平。同时应加强奖励机制，以提高员工的工作积极性，给予员工适当的激励措施，能够在促进员工工作信心和积极性的同时，极大地提高工作效率。

2.建立健全的绩效考核监督问责机制。建立健全的绩效考核监督问责机制，能够有效提升事业单位人力资源管理工作的工作效率，建立科学高效的绩效考核监督机制，做到科学全面的对员工的综合能力和业务能力进行监督，根据不同的工作性质给予不同的绩效考核标准，结合职位的特点和类型建立量化考核的绩效内容，将定性和定量的考核标准充分结合，在健全的监督机制的监督下，有效降低考核中领导的主观成分，使绩效管理机制更加公平化与透明化。

3.健全绩效考核奖惩激励机制。事业单位要根据自身职位的特点，对绩效考核机制的内容及时作出调整，不断完善绩效考核的内容和激励机制。绩效考核要综合考评员工的各项能力指标，包括业务能力、职业道德、思想道德、心理素质以及工作态度等，根据明确的绩效考核机制，制定与之相适应的绩效考核奖惩激励机制，以量化积分考核的形式，对员工的各项指标进行综合的评定，对优秀的员工给予适当的奖励机制，例如晋升、加薪以及精神文明鼓励等机制，对于业务能力相对较差的员工，给予适当的惩罚机制，并加强对其培训与鼓励，充分调动所有员工的积极性，从而提高工作效率，同时实现自我价值的升华，在公平良性的工作环境下，寻求自身更高目标的发展。

4.优化绩效考核标准和内容。优化绩效考核的标准和内容，是提高事业单位绩效考核工作效率的重要内容。通过优化考核的内容和标准，选择科学完善的绩效考核标准，做到公平公正的对每一个员工进行综合的绩效评定，通过结合评价量表法与目标考核法开展绩效考核工作，绝对禁止以年终总结作为绩效考核的唯一标准，将绩效考核标准和内容细化到季度、月份、以及周计划。建立季度考核目标、月考核目标以及周考核目标，并严格按照具体的考核标准实施，监督问责机制发挥监督作用，从而充分调动员工的积极性。

5.建立科学高效的制度评价体系。事业单位应根据工作性质以及类别的不同进行分类考核，建立科学、高效、合理的制度评价体系。根据部门职务的类型和业务的特点，建立科学、合理的绩效考核评价标准，根据事业单位职务的特点，坚持定性考核与定量考核相结合的原则，重点考核员工的能力水平，减少实际绩效考核评价中考核主管的主观意见成分的影响，建立公平的评价体系，将领导评价与群众评价进行综合考量，从而真正实现事业单位绩效考核的公平性与公正性原则。

http://

参考文献

[1 ] 王善花.行政事业单位加强预算管理与绩效考核研究[ J ] .新经济,2015(Z1):73-74

[2]邵海鹰.浅论事业单位人力资源管理中的绩效考核[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2015(4):52-53

[ 3 ] 黄美.事业单位人力资源管理中的绩效考核研究[ J ] .经营管理者,2015(1):200

绩效考核工作思路范文第4篇

关键词：养护公司；绩效考核管理；意义

公路养护公司对养路工人进行科学化的绩效考核管理，不仅能够有效的激励养路工人提高养护意识，激发养路工人的工作积极性，而且能够客观地肯定养路工人日常工作表现，使其改正缺点、发扬优点，促进养路工人更好的工作，对于提高养路工人整体队伍素质，提高公路养护水平都有极大的帮助。公路养护公司可以通过科学的绩效考核，加强对养护工人的管理，通过绩效考核来调整薪酬、发放奖金以及根据绩效考核结果来确定员工职务的升降，进而提高其工作积极性，提高公路养护水平，以实现公司和个人的双赢发展目标。

一、加强养路工人绩效考核管理的意义

1.激励员工的手段

绩效考核也称绩效评价。是企业人力资源绩效管理的一个重要环节，绩效考核的目的是促使企业员工为企业更好地服务，激发员工努力工作，以实现企业和员工共同发展，实现双赢。企业绩效考核管理具有重要意义，在绩效考核过程中，我们可以有效的了解员工的实际工作情况，发现员工在实际工作中的缺点和优点，为绩效评价提供依据。另外，养护公司通过绩效考核，还可以有效的与员工沟通，利用绩效考核激发员工的潜能，改善和调整员工的行为，促使其不断进步，更加主动、积极的工作，以实现企业和员工共同发展，激励员工为企业更好服务。

2.确定劳动报酬的依据

绩效考核可以为薪酬管理提供重要依据，企业员工薪酬管理分配原则就是要按劳分配，多劳多得，这样才能够激发养护工人的工作积极性，促进公路养护公司健康发展。在绩效考核过程中，养护工人“劳”的数量和质量直接影响着其劳动报酬，现如今，一些企业薪酬管理采用浮动的薪点工资制，在员工的工资中，劳动报酬有一部分是浮动的，这些浮动的劳动报酬给与多少的依据就是和绩效考核结果直接挂钩，和所在的工作岗位挂钩，和员工的工作积极性以及工作表现挂钩，没有绩效考核，浮动的劳动报酬给与多少就没有依据。

3.任用人员的前提

选人、用人是否科学合理，绩效考核结果也可以作为重要依据。公路养护公司在任用人员方面也要以绩效考核结果为参照，根据绩效考核结果了解养路工人长处短处、优点缺点，工作作风、工作态度，然后根据其工作状况和工作能力给与其合适的职位。绩效考核可以有效的“知人”， 知人”是“用人”的前提，只有知人”才能够有效的“用人”，所以说，绩效考核是任用人员的前提。

二、养路工人绩效考核在开展过程中所存在的问题

1.考核标准不科学

公路养护工作具有很多的特殊性，在绩效考核过程中，考核标准很难制定，例如，养路工人清扫一千米沥青路面，不同的路面在清扫过程中轻重难易也会有所区别，在实际养护中，不同的线路都会有不同的特殊性，在公路养护绩效考核中，无论是参照计件工资，还是按照工程费用进行管理，养护过程中难易程度很难有效的落实到绩效考核的评价标准当中。所以，考核标准不科学的问题很难解决，这就会造成养路工人对考核结果无法信服，觉得绩效考核缺乏客观性和公正性，可和标准不够科学。

2. 工作分析不到位

随着改革的深入以及管理制度的不断加强，我国的公路养护管理已经逐步走向精细化管理方向，养护工作的分析也逐步向着科学化的方向发展。但是，由于公路养护工作工作特点有其特殊性，各个岗位工作性质也不一样，这就会造成养路工人工作忙闲不均，同一职级岗位的工作量也不一样，同样的岗位，在工作难度却有很大的差别。所以，在绩效考核的过程中，工作难度高、工作量大的养路工人却恰恰不容易评为优秀，这就会影响到绩效考核的目的，使绩效考核没有达到应有的效果。

3.缺乏相应的反馈机制

在绩效考核中，缺乏相应的反馈机制，一些绩效考核资料不能够透明化公开化，绩效考核完毕后，没有一个良好的沟通的平台和员工交流，一些员工不知道自己哪些方面的工作表现没有达到标准，哪些方面影响了自己绩效考核的最终结果。这样，就容易在员工中蔓延不良思想，觉得绩效考核缺乏客观性和公正性，产生“干多干少都一样”的思想，使得绩效考核丧失了激励作用。

三、加强养路工人的绩效考核管理的途径

1.客观、公正的评价、突出行业特色

公路养护公司工作的主要任务就是就是对公路进行养护管理，以确保公路的使用寿命，为过往车辆提供更好的服务，使得公路能够安全畅通，人们能够安全的出行。所以，我们在绩效考核过程中，要根据公路行业的特点有效的设置考核内容，要对养路工人的工作进行客观公正的评价，设定多个考核指标进行考核。例如：我们不但要考核养路工人的日常工作的服务态度，还要考核路容路貌的整洁干净度，不但要考核养路工人所负责的路面社会满意度，还要考核其安全标准的维护等等，将公路养护工作细化，分为清扫路面、绿化、清理水沟、边坡修整等几各方面，并制定与各项工作相适应的工作标准和考评标准，保证绩效考核公正、客观的评价，以实现考核的最终目的。

2.有针对性的考核、细化考核指标

由于公路养护公司的员工工作性质不同，因此，工作要求也会不同，无论是管理人员，还是基层养路工人，都要按照其工作内容和工作性质进行有效的划分，按照工种细化考核指标，深入化的进行分类，工种不同绩效考核的标准以及方法、内容也就不同，要有针对性的考核，只有这样，绩效考核的效果才会明显。

3.建立科学的反馈机制

科学的反馈机制是绩效管理工作重要环节，公路养护公司在绩效考核结束后一定要高度重视，要坚持考核结束后面谈反馈，只有这样，才有利于双方达成一致的看法，以避免管理者与员工产生思想分歧，使员工能够认清自身的缺点和优点，促进员工提高自我素质，激发员工工作积极性，以实现自我价值，更好地完成工作。还有，通过绩效面谈反馈，还有利于加强和员工的沟通，了解员工对于绩效考核管理的认识程度，以便于改进绩效考核的一些内容，不断完善绩效考核管理，使绩效考核真正发挥应有的作用。

四、结 语

科学的、具有养护公司行业特色的绩效考核，不仅能够客观、公正的评价养路工人的日常工作表现以及工作质量，还能够激励员工更加努力的工作，使其改正缺点、发扬优点，提高养路工人的工作积极性。良好的绩效考核管理制度，可以提高养路工人整体队伍素质，进而提高公路养护水平，确保公路安全畅通，以实现公司和个人的双赢发展目标。

参考文献：

【1】文举.国有企业绩效考核过程中常见问题探析[J].经济研究导刊.2010（26）：6-7页

【2】何学明，何娟.国有企业绩效考核中存在的问题与对策分析[J].技术与创新管理.2009（06）：759-762页

【3】蔡飞，王倩.企业绩效考核中存在的主要问题及对策[J].科技情报开发与经济.2009（04）：195-197页

【4】刘厚波.企业员工绩效管理策略研究[J].辽宁工学院学报（社会科学版）.2006（02）：84-86页

【5】郐凤云.论国企绩效考核管理[J].山西建筑.2007（20）：230-231页

【6】刘巍，吴稀奇.我国企业绩效考核体系存在的问题及对策[J].南昌教育学院学报.2011（01）：3 页-页

绩效考核工作思路范文第5篇

【关键词】铁路局；经营；绩效考核

一、实施背景

1.建立现代企业考核制度的需要

绩效考核是现代化企业绩效管理的重要环节。绩效考核就是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作业绩进行评估，并对其未来的工作行为和业绩产生正面引导的过程和方法。之前，路局实行的是工效挂钩和单项考核为主体的分配方式，随着单项考核办法越来越多，需建立一套以绩效考核为主体的考核分配体系。

2.实现企业经营目标的需要

铁路总公司成立后，对各铁路局的考核指标发生了很大转变，进一步扩大铁路局的自主经营权，将经营压力下放到铁路局。为此，路局需要建立了新的经营绩效体系，确保路局总体盈亏目标的实现。

二、内涵及总体设计

以强化市场主体为导向，以确保实现全年经营目标为核心，以过程控制和结果考核评价为手段，通过扩大工资收入中绩效工资比重来建立强化工效挂钩，搞活分配激励约束机制。

1.绩效考核体系的指导思想和基本原则

（1）经营绩效考核体系的指导思想：以扩展市场占有份额为主线，统筹运足各类生产要素，挖潜提效、节支降耗，强化设备检修质量，优化运输生产组织，最大限度地提高铁路局的经营绩效。

（2）经营绩效考核体系的基本原则。

①战略导向原则。在经营绩效体系与目标值的设计上，即要考虑年度战略目标的实现，又要统筹中长期及可持续发需求，建立各部门、单位的经营成果与绩效工资相结合奖罚机制。

②系统性原则。考核指标设计上，统筹各单位生产经营全过程，既要反映各单位的生产经营状况，又要兼顾横向结合部平衡，监控指标突出安全、稳定等关键环节，经营指标侧重效益效率。

③兼顾公平原则。考核指标设计上，突出各系统业务范围、作业性质和生产关键环节等重点，兼顾生产型和经营型企业、业务和综合部门的公平性，充分体现多劳多得。

2.打牢建设绩效考核体系的基础

（1）整合单项考核文件。前期，路局全面整合各类单项考核办法，对不同类别相同性质的文件进行整合，将考核项点以考核指标的形式，纳入绩效考核体系。

（2）完善工资管理制度。根据铁路工资总额宏观调控政策，对运输站段、直属单位工资实行“全预算、分季管控”制度，对其工资总额实行“单列管理、高限控制”，工资总额支出实行总额控制。

（3）推行新的收入分配形式。按照以岗位定基数，以效益定增量的思路，建立新的收入分配形式，在不突破工资总额的基础上，实施绩效工资。把全局所有职工的收入大体分为基本工资和绩效工资两部分。

3.经营绩效考核体系的设计

呼铁局经营绩效考核体系，根据资产运营方式和管理模式的不同，包括运输站段、非运输一级企业和控股合资铁路公司三个考核办法组成，形成覆盖路局各系统、单位的考核评价体系。

（1）经营绩效考核的理论基础。引入主基二元考核模式，在考核指标设计上，将工作成效和经营业绩分为两个部分：一个是显性业绩的部分，另一部分是支撑显性业绩产生的基础。

（2）经营绩效考核的范围。包括全局各系统所有在岗职工。具体操作分为两个层面，铁路局层面和基层单位层面。

（3）经营绩效考核的形式。实行“一考双挂”，即考核结果既与单位、部门的绩效工资总额挂钩，也与领导班子个人的绩效考核工资挂钩。

（4）经营绩效考核的周期。采用了月度、季度、年度考核总评三种办法，体现了结果考核和过程评价相结合的原则。

（5）经营绩效考核的指标设置。经营绩效考核指标设置重点是：与企业的经营特点相适应，能够全面、准确地反映单位和职工业绩和创造的效益及其对企业发展的贡献大小。

①基层单位、局机关及直属机构经营绩效考核指标。基层单位经营绩效考核指标包括效益指标、经营任务和质量效率指标等。局机关及直属机构经营绩效考核指标包括安全路风、经营效益和主要任务指标等。

②非运输企业经营绩效考核指标。在考核指标的设置上，突出效益优先原则，坚持以经济效益为中心。设置了基本指标和监控指标两部分内容。

③控股合资铁路公司经营绩效考核指标。根据各合资铁路公司的不同情况，分为投入运营的合资铁路公司和在建的合资铁路公司两种类型分别进行考核。

（6）经营绩效考核的结果兑现。

①经营绩效考核结果的兑现。成立了经营绩效考核办公室，负责日常考核工作，严格按照月度、季度、年度实际考核结果兑现绩效考核工资，下发考核通报。

②经营绩效考核兑现保护措施。在考核兑现中对一线职工建立了一定的保护措施，确保一线职工收入水平总体不降低，保护职工的生产积极性。

三、取得的效果

1.管理水平进一步提高。通过实施绩效考核，各部门对自身工作进行横、纵向对比，形成了比学赶超的良好氛围，进一步规范经营管理行为，强化经营管理过程控制，全面提升全局整体经营管理水平。

绩效考核工作思路范文第6篇

摘 要：我国近年来高速公路里程飞速增加，高速公路运营公司也在不断扩增，做好公司绩效考核工作是加强公司管理的重要内容。本文首先介绍了绩效考核的内涵，然后针对实际情况对高速公路运营公司绩效考核中应注重的几个方面的问题做了分析，对考核标准的制定，对个人绩效与团队绩效之间的关系，以及绩效考核中应避免的其他问题做了系统阐述。

关键词 ：绩效考核 标准 运营公司

一、引言

近年来我国高速公路的建设取得了飞跃式的发展，高速公路通车里程在不断增加，高速公路营运管理受到了广泛关注。如何通过加强运营公司的管理提升高速公路管理质量，实现公司企业的赢利是交通行业主管部门和高速公路投资者关注的焦点问题。对于高速公路营运管理企业，为提高企业服务质量、实现利润最大化、树立企业良好的社会形象，需要以绩效考核为手段，建立比较完善和具有实践意义的公司绩效考核管理制度。公司绩效考核牵涉的事项较多，在实际工作过程中常常会遇到许多问题，处理不好就会影响整个考核系统，进而影响公司的运营发展。

二、运营公司绩效考核内涵

从文字的角度来讲，绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。从这一定义可以看出绩效考核的目的是促进公司的发展，在评估监督职工的基础上为公司未来的发展方向做出指引。具体说来，绩效考核一是为了及时发现员工工作中存在的问题，以便采取相应的措施加以改进，确保组织目标实现和战略方向；二是及时了解员工的工作情况，发现员工的优势所在，然后可以有针对性的给予指导意见，更好地促进员工的个人成长；最后才是为企业人力资源的晋升、奖金、薪酬及培训等提供客观依据。

三、高速公路运营公司绩效考核应注重的几个方面

只有为了企业的经营管理目标和员工成长而开展的绩效考核，并围绕工作中的薄弱环节而进行的绩效考核，才是有效的绩效考核，否则，就不是真正意义的绩效考核。做好企业绩效考核工作应该注重以下几个方面的问题。

（一）综合考虑绩效的各项考核标准

员工的绩效是员工外界的行为表现，这种行为表现受很多因素的影响。大体可以总结为员工行为的内在动力、高层管理者的价值观、公司企业的政策、公司企业的发展方向和目标、工作单元目标和职能、职位描述和外部动力等。影响人的行为绩效的内在因素分多个层次，处在最深层的是人的内在动力因素，其次是价值观、哲学等观念和意识层面的因素。一个企业的观念、指导思想等决定了组织的政策，从而影响了组织的使命和目标。组织的使命和目标被分解成各个工作单元的目标，而各个单元的目标又决定了职位描述。处在最外层的职位描述是直接影响行为绩效的因素。而职位描述是绩效指标设定的基础。对于一个岗位应该设定哪些关键绩效指标，往往是由它的关键职责决定的。

在实际绩效考核评估过程中，首先得设定评估标准。标准的制定比较重要，这就要求要充分考虑各因素的影响，明确各指标分别应达到什么样的水平，最好能做出一个可以定量化的标准。在工作实践中需要考虑基本标准与卓越标准。基本标准是对考核对象期望达到的水平，且是经过努力都能达到的水平；而卓越标准是对被考核对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平，只有一部分职工可以达到，能反映出被考核对象的突出水平和优秀程度。

（二）灵活制定绩效考核标准

施行绩效考核时可以以定量考核为主，定性与定量考核相结合的方式进行考核。量化指标要体现强弱优劣，定性指标要结合岗位特点和公司不同阶段的不同要求。在经过岗位分析，运用关键业绩指标法确定了绩效考核的指标及标准后，就需要我们在实践中用定性的方式对绩效标准进行衡量。

定性指标主要应用于各岗位的人员的工作能力、工作态度等的考核。不同岗位对态度、能力要求大有不同，如服务类岗位要求待人热情，而稽查员工作要求工作谨慎，人事经理的岗位就与财务经理岗位对态度和能力的要求很难统一。在具体的考核中，我们把各岗位的态度和能力考核紧紧同公司的各阶段的经营管理目标结合起来，根据岗位分析、确定岗位用途的能力、态度特征后，对企业中员工的行为进行分类处理。

（三）处理好个人绩效与团队绩效之间的关系

要把提升团队绩效、改进工作业绩放在首位，最终达到团队与个人目标实现的双赢。目前有多数企业在实施绩效考核时，存在着团队绩效考核与个人绩效考核彼此独立的现象，该现象会导致员工个人发展没有长进，同时损害了企业的利益。因此，必须把个人绩效与团队的绩效直接挂钩，这可以体现团队职能与个人岗位的设置科学性。具体实践中，可以根据团队人员数量、职能或岗位的重要性等，把团队绩效成绩的按照一定的比例、一定权重作为个人绩效的考核指标之一。

（四）绩效考核中应避免的其他问题

一是要避免考核结果不合理的传达方式。无论是公示还是面谈都应该综合考虑对被考核对象的影响。最好以口头形式面对面直接向职工传达，这样可以实现更好的沟通，更加深入具体的了解员工的真实情况，更好的完成批评指正和鼓励工作，达到绩效考核之外更好的效果。在实际考核中，我们大家会发现有某些员工各方面表现并不突出，但是考核结果却很不错，这可能是出于仁慈的鼓励也可能是个人偏好，但这种结果终归是不好的。三是盲目对比考核结果。在考核中，这种现象也常常出现。考核人员会自以为是的以自己的性格、能力、作风为标准来审视被考核者，凡是与自己相似的人，总是不由自主地做出较高的评价，否则就会情不自禁地做出偏低评价。如果考核人员是一个非常严谨的人，那么他就会认为那些做事一丝不苟的员工，在各方面的表现都很出色，而那些不拘小节员工各考核项目都可能得到低分。四是要避免思维定势对考核结果的影响。考核的主体在对员工进行考核时，根据自己过去的经验和习惯的思维方式，在头脑中形成对被考核对象的不正确的看法。而这种看法直接影响着被考核者的考核结果，尤其是在定性考核项目上影响更为突出，这在绩效考核中是不应该出现的。

四、总结

绩效考核工作思路范文第7篇

一、绩效考核的含义及公共管理类事业单位绩效考核的特点

绩效考核也称成绩或成果测评,是人力资源管理的一个重要组成部分。绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

但是与企业相比,事业单位的绩效评估要困难得多。企业的绩效是通过生产线来体现的,而事业单位的绩效则更多是通过工作流程来体现的,与生产线相比,工作流程的评估显然要复杂得多。因为生产线产出的产品是可以准http://确计量的,而事业单位的工作流程所产生的工作成果却既包括显性成果又包括隐性成果,无法用一个统一准确的数据加以计量。而且事业单位公益性的工作性质也决定了事业单位绩效考核与企业的绩效考核有着本质的区别,它不能简单地以利润和经济成本为目标,而是要衡量所提供的公共服务的社会转移价值。

以本单位为例,台州路政支队属于公共管理类事业单位中的行政执法类单位,主要职责是依据法律规定,在辖区内保障公路完好、安全和畅通,依法保护公路、公路用地及公路附属设施和管理公路两侧建筑控制区等执法管理工作。其中执法类工作可通过案卷数来体现绩效,但管理类工作比如路面施工现场秩序管理、公路两侧建筑控制区管理及桥下通道管理等工作,很难用具体准确的数据来衡量工作绩效,而由路政管理工作所提供的公共服务的社会转移价值,更是无法用确切的数据指标去衡量。

因此,为配合上级主管单位顺利完成此次改革工作,实现人力资源管理工作的平稳过渡,事业单位还急需建立一套系统完善、可操作性强且公平合理的绩效考核制度。

二、目前实行的考核制度主要存在的问题

1.对绩效考核工作认识不深。只简单地把绩效考核作为整个绩效管理的全部,而忽视了绩效计划、绩效实施和绩效反馈等其他管理内容。

2.缺乏对具体考核指标的细化及注解。事业单位考核指标,仅仅从德、能、勤、绩、廉五个方面共20个小项中进行民主评议打分,但是考核指标仍然比较笼统,没有说明性文件,而且评议打分标准不明确,也没有具体评分的方法,可操作性不强,导致了打分的随意性、不科学性。

3.考核结果等级划分较为简单,缺乏科学依据。现行考核等级仅划分为优秀、合格、基本合格、不合格四个级别,且有部门分配与名额比例限制。这就导致了工作量一般、能力平庸的部门也能评优秀职工,而一线工作量大,能力突出的职工反而受名额所限,无法获得应有的荣誉与利益,容易挫伤职工积极性,使考核失去了应有的激励作用。

4.考核流于形式,没有形成一套长期完整的考核机制。现行考核制度往往是在年终的时候为了应付总结台账及相关福利而匆忙进行的,没有注重平时的材料积累与实时考核,导致考核成为年终总结的独有形式,并且严重影响了考核的效果与质量。

5.考核结果公布不透明。考核结束后,虽然每位职工都会收到考核结果通知书,但是通知书内容仅简单写明考核结果为优秀或合格等级别,没有反应具体的评分结果及详细的失分点分析,使被考核者无从得知自身存在的优缺点,更谈不上能获得领导与同事的帮助与交流的机会,得以取长补短,改进工作。

三、改进和完善事业单位绩效考核制度的对策及思考

1.加强人力资源主管与经办职员的专业理论知识培训。利用专业

转贴于

技术人员的理论知识,在现有考核制度的基础上建立更加完善的系统化、科学化和专业化的绩效考核管理制度。

2.细化绩效考核项目,明确评分标准,制订具有可操作性的评分办法。一套完整科学的评分标准和办法,不仅能加强绩效考核工作的可操作性,更使考核结果彰显公平与合理,令人信服。

3.实行考核结果总分评比制。可采用总分汇总法,根据单位名额比例划定标准线的方法进行考核,并取消按部门及人员比例公平分配的制度。也就是说,不管是谁,只要达到优秀线均可认定为考核优秀。

4.建立长期考核制度,将平时考核成绩纳入年终考核系统内。可制定月、季度、半年度考核计划,并将定期考核制度与不定期考核制度相结合。加强各项工作材料的整理汇总,及时归档各类案卷文书和工作报告,给考核提供真实有效的证据材料。平时考核成绩还可以按比例分数的形式计入年终考核分数。

绩效考核工作思路范文第8篇

关键词：系统性思维；精细化管理；绩效考核

一、考核理论基础

1.系统性思维与绩效考核

所谓系统性思维是以系统论为基础，基于整体观与全局观的一种思维方式。系统性思维之下，与考核相联系的理论方法是全面绩效管理与360度绩效考核。

全面绩效管理将绩效管理视为一个系统性的过程，包括绩效计划、绩效考核、绩效反馈与绩效改进。即考核应该是一个目标设定在前，执行考核在中，沟通反馈在后，绩效改进为终的全过程管理。

360度考核又称“全方位绩效考核”，是指由员工本人、上司、下属、平级的同事甚至顾客等全方位的各个角度来评估个人的绩效，评估包括考核对象工作的多个方面。

2.精细化管理与绩效考核

精细化管理既是一种管理理念，又是一种管理方法。 其内涵是企业在规范化和标准化的基础上，对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程，要求把每一项工作都抓细、量化，有利于落实到行动中，这就要求考核要注重定性与定量的结合，又要注重规范化与标准化的操作。

3.SMART原则与绩效考核

正如前面所讲，绩效管理是一个目标设定在前的全过程管理，因此考核指标的确定至关重要。在考核指标的确定时，可以参照SMART原则。SMART的定义如下：

绩效指标必须是具体的（Specific）

绩效考核要切定的工作指标，不能笼统；

绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）

绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

绩效指标必须是可以达到的（Attainable）

绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

绩效指标要与其他目标具有一定的相关性（Relevant）

绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；绩效指标是与本职工作相关联的；

绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）

上述理论依据，对我们的考核给予了启示，对于考核过程、考核体系、考核指标以及考核方法都有一定的指导意义。

二、考核操作过程

1.系统的考核过程

根据全面绩效管理的思路，在企业实际操作过程中，真正做到了绩效考核目标的提前确立，在过程中对这些目标进行考核，并将考核结果以及考核意见与建议进行汇总，进行绩效考核结果的反馈，从而帮助部门与个人进行针对性的绩效改进，全面提升组织绩效。

2.全面的考核体系

根据360度绩效考核的原理，充分重视各个考核主体的作用。充分考虑到主管领导、兄弟部门或同事、下属的考核维度，并根据各部门和员工的实际情况，设置不同的权重，让考核更有针对性与说服力。如结合单位的实际，在员工考核时，班组的考核占据了一定权重。

3.清晰的考核指标

根据SMART原则，在考核指标选定时更加注重目标的具体性、可衡量、可实现、实际性以及时效性。既考虑到日常工作中的工作表现，又涉及到专项工作的开展，目标具体可衡量；同时考核又分为季度和年度，针对不同的考核周期有不同的目标，考核指标时效性强。

4.精细的考核方法

根据精细化管理的理念，特别是精、准、细、严的核心理念，以及细化、量化、规范化、流程化、标准化的要求，在考核过程中充分重视定性考核与定量考核的结合，注重考核的规范化与标准化。诸如财务等定量指标与日常工作表现等定性指标的确定、考核委员会等考核机构的设立、考核申诉制度的建立无不体现了精细化的考核方法与思路。

三、考核实际效果

1.考核结果为薪酬分配与培训改进提供了依据

通过全面系统以及精细化的考核，所得出的考核结果很大程度上反映了部门以及员工个人的绩效水平以及工作中的问题，一方面可以将结果运用到员工的薪酬分配上面，加大对绩效显著员工的倾斜力度，另一方面可以通过绩效考核所反映的部门以及员工存在的问题，进行针对性的培训。

2.考核为提升员工能力与改进员工绩效创造了条件

通过考核目标的设立，特别是考核指标的确定，可以起到牵引的作用，引导员工不断完善自身的能力；同时通过绩效反馈特别是绩效沟通，针对员工的不足进行及时的沟通反馈，进而帮助员工改进提升，对员工的成长有很大的意义。

3.考核为实现组织目标并促进组织发展奠定了基础

绩效考核更多的是将组织的战略目标进行分解，在考核指标体系中进行体现。通过考核在激励并牵引员工完成自身工作目标并实现绩效改进的同时，间接的为实现组织目标奠定了基础，从而能够更好的促进组织发展。

综上所述，基于系统性思维与精细化管理的绩效考核，依据于全面绩效考核与360度考核的核心理念，坚持SMART原则，通过精细化的管理思路和操作方法，充分实现了考核的激励作用，从而更好的实现组织战略目标与员工个人发展。

参考文献：

[1] 赵亚玲：《绩效考核精细化 实现企业与员工双赢》[J]，《时代报告》2012年6月（上）.

[2] 吴波：《目标管理在绩效管理中的运用》[J]，《合作经济与科技》2009年第10期.

[3] （美）彼得·德鲁克：《管理的实践》[M]，齐若兰译，机械工业出版社，2009年9月版.

绩效考核工作思路范文第9篇

一、绩效考核的含义及公共管理类事业单位绩效考核的特点

绩效考核也称成绩或成果测评,是人力资源管理的一个重要组成部分。绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

但是与企业相比,事业单位的绩效评估要困难得多。企业的绩效是通过生产线来体现的,而事业单位的绩效则更多是通过工作流程来体现的,与生产线相比,工作流程的评估显然要复杂得多。因为生产线产出的产品是可以准确计量的,而事业单位的工作流程所产生的工作成果却既包括显性成果又包括隐性成果,无法用一个统一准确的数据加以计量。而且事业单位公益性的工作性质也决定了事业单位绩效考核与企业的绩效考核有着本质的区别,它不能简单地以利润和经济成本为目标,而是要衡量所提供的公共服务的社会转移价值。

以本单位为例,台州路政支队属于公共管理类事业单位中的行政执法类单位,主要职责是依据法律规定,在辖区内保障公路完好、安全和畅通,依法保护公路、公路用地及公路附属设施和管理公路两侧建筑控制区等执法管理工作。其中执法类工作可通过案卷数来体现绩效,但管理类工作比如路面施工现场秩序管理、公路两侧建筑控制区管理及桥下通道管理等工作,很难用具体准确的数据来衡量工作绩效,而由路政管理工作所提供的公共服务的社会转移价值,更是无法用确切的数据指标去衡量。

因此,为配合上级主管单位顺利完成此次改革工作,实现人力资源管理工作的平稳过渡,事业单位还急需建立一套系统完善、可操作性强且公平合理的绩效考核制度。

二、目前实行的考核制度主要存在的问题

1.对绩效考核工作认识不深。只简单地把绩效考核作为整个绩效管理的全部,而忽视了绩效计划、绩效实施和绩效反馈等其他管理内容。

2.缺乏对具体考核指标的细化及注解。事业单位考核指标,仅仅从德、能、勤、绩、廉五个方面共20个小项中进行民主评议打分,但是考核指标仍然比较笼统,没有说明性文件,而且评议打分标准不明确,也没有具体评分的方法,可操作性不强,导致了打分的随意性、不科学性。

3.考核结果等级划分较为简单,缺乏科学依据。现行考核等级仅划分为优秀、合格、基本合格、不合格四个级别,且有部门分配与名额比例限制。这就导致了工作量一般、能力平庸的部门也能评优秀职工,而一线工作量大,能力突出的职工反而受名额所限,无法获得应有的荣誉与利益,容易挫伤职工积极性,使考核失去了应有的激励作用。

4.考核流于形式,没有形成一套长期完整的考核机制。现行考核制度往往是在年终的时候为了应付总结台账及相关福利而匆忙进行的,没有注重平时的材料积累与实时考核,导致考核成为年终总结的独有形式,并且严重影响了考核的效果与质量。

5.考核结果公布不透明。考核结束后,虽然每位职工都会收到考核结果通知书,但是通知书内容仅简单写明考核结果为优秀或合格等级别,没有反应具体的评分结果及详细的失分点分析,使被考核者无从得知自身存在的优缺点,更谈不上能获得领导与同事的帮助与交流的机会,得以取长补短,改进工作。

三、改进和完善事业单位绩效考核制度的对策及思考

1.加强人力资源主管与经办职员的专业理论知识培训。利用专业

转贴于

技术人员的理论知识,在现有考核制度的基础上建立更加完善的系统化、科学化和专业化的绩效考核管理制度。

2.细化绩效考核项目,明确评分标准,制订具有可操作性的评分办法。一套完整科学的评分标准和办法,不仅能加强绩效考核工作的可操作性,更使考核结果彰显公平与合理,令人信服。

3.实行考核结果总分评比制。可采用总分汇总法,根据单位名额比例划定标准线的方法进行考核,并取消按部门及人员比例公平分配的制度。也就是说,不管是谁,只要达到优秀线均可认定为考核优秀。

4.建立长期考核制度,将平时考核成绩纳入年终考核系统内。可制定月、季度、半年度考核计划,并将定期考核制度与不定期考核制度相结合。加强各项工作材料的整理汇总,及时归档各类案卷文书和工作报告,给考核提供真实有效的证据材料。平时考核成绩还可以按比例分数的形式计入年终考核分数。

绩效考核工作思路范文第10篇

[关键词]煤矿；全员业绩考核；管理体系；措施；效果

中图分类号：F407.21 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）36-0092-01

绩效考核作为煤炭企业人力资源管理的重要组成部分，在煤炭企业中的应用越来越广泛。全员业绩考核管理是绩效考核管理的深化与发展。全员业绩考核是以企业发展目标为导向，通过对企业业绩目标的分解，使企业各单位、部门、管理者、员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的考核标准和方法进行检查和评价，激励部门与员工持续改进工作绩效，最终实现企业持续发展的一种管理方法。

近几年来，山东能源新矿集团孙村煤矿也已经实行绩效考核，但是由于受职工素质以及企业内部信息不对称等因素的影响，考核还不够全面，考核指标不够科学，为进一步深化企业分配制度改革，完善内部分配机制，客观准确全面地评价员工工作业绩，激发员工工作积极性和潜能，根据省国资委和集团公司《全员业绩考核实施方案》等有关文件规定，总结以往绩效考核经验，坚持以人为本理念，积极探索创建了“64263”全员业绩考核与管理体系。

一、“64263”的全员业绩考核与管理体系的主要内容

孙村煤矿实施的全员业绩考核与管理，是在企业员工岗位职责分析和员工职涯规划的基础上，开展以人本管理为中心、以培养和提高员工素质、技能为主导思想，通过绩效考核来促进员工的技能提高、激励和认可员工的劳动付出，从而获取企业绩效利润提高的企业管理模式。

孙村煤矿探索创建的“64263”全员业绩考核与管理体系，6是指确定6大考核项目（安全目标、生产任务、经营指标、工作创新、和谐稳定、质量目标）；4是分四大类人员进行考核（副总及以上管理人员、机关部室工作人员、基层生产单位人员、后勤物业单位人员）；2是指建立两大考核管理体系（考核指标体系与绩效工资体系）；6是实施6大考核步骤（绩效考核目标与计划――制定考核方案――完善量化考核指标――具体实施考核――进行绩效评估――实施考核兑现与反馈等六大基本步骤）；3是改进完善绩效考核管理的三项制度（建立年终绩效综合考评奖罚制度、工资完全与绩效挂钩浮动制度、工资收入保底制度）。

这一考核管理体系的创建，有效解决了“考核什么、考核谁（谁来考核）、怎样考核、考核步骤是什么、如何完善考核管理”这五个关键问题，扎实推进绩效考核与管理工作。

二、全员业绩考核管理体系实施的思路与措施

为保证“64263”全员业绩考核与管理体系的顺利实施，孙村煤矿确定了以下基本思路：一是树立效益决定收入的观念，按效益进行工资收入分配。二是以岗位价值评估为基础，打破平均主义，合理拉开收入差距。三是提高收入分配的透明性、公平性。

围绕以上思路，孙村煤矿坚持以按劳分配为主体，多种分配方式并存和效率优先、兼顾公平的原则，允许和鼓励资本、技术等生产要素参与收益分配；在集团公司的宏观指导下，结合推进劳动用人制度等项配套改革，根据生产经营特点实行岗位绩效工资制为核心的收入分配制度改革。

为保证“65263”全员业绩考核与管理体系的正常运行，孙村矿积极探索该体系的实施步骤。一是认真进行岗位分析。岗位分析是建立岗位绩效工资制度的基础。孙村矿对各个岗位的特征和要求作出全面考察，创造性地提出各岗位的主要要求和关键因素，共确定管理岗位和工人岗位两大类287种岗位。二是细致编写岗位说明书。他们根据工作内容，分析工作的性质、繁简难易、责任轻重，执行工作应具备的学识技能与经验，进而制定担任工作所需的资格条件，分为回采、掘进、辅助、地面、后勤、机关等六个专业分别编制了规范、实用、细致的岗位说明书，明确岗位职责，规范岗位管理。三是推行逐级聘任制。实行员工逐级聘任，建立健全分级负责制是企业实施绩效工资的基础。按照"按需设岗、按岗聘用、公开竞争、合同管理"的原则，建立员工逐级聘任制。一级聘一级，一级对一级负责，明确责任，增强员工的积极性、主动性，形成企业凝聚力、向心力。四是建立科学严格的绩效考评体系。严格的量化考核是保证岗位绩效工资正常运行的关键。对此，他们主要做好了以下几点：（1）设计考核指标体系，这是量化考核的基础。为此孙村矿根据回采、掘进、辅助、地面、后勤、机关等六个专业的不同特点、目标和要求，科学设计了各专业不同岗位的考核指标体系。（2）确定考核指标的权重。他们针对不同专业不同部门的岗位要求确定不同的考核指标权重。如对生产单位工人的考核正规操作及安全的权重大，一般占20-30%，其他指标，如遵守纪律一般是10%，危险源识别一般是20%，安置化管理一般是10%，联责联保一般是10%。（3）制定考核标准体系。孙村矿根据考核指标的不同，以规范、简洁的文字，描述了各指标的标准，形成较科学的考核标准体系。例如遵守纪律项目中一般分为6项标准，正规操作项目中一般分为7项标准。

同时，他们还积极探索建立整体工资水平随企业资产保值率和资产收益率上下浮动的运行机制、人工成本总额调控机制、企业内部工资分配约束机制等控制约束机制和措施，以保证全员业绩考核管理体系的顺利实施。

三、全员业绩考核与管理体系实施的效果

孙村矿“64263”全员业绩考核与管理体系的创建与实施，把考核由原来的“模糊评比”转变为“量化考核”，由“目标管理”升级为“绩效考核”，推动绩效考核向绩效管理升级，突出岗位价值，理顺了分配关系，健全了员工收入与企业效益、岗位职责和劳动成果挂钩的分配机制，探索形成了“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的考核分配格局。

绩效考核工作思路范文第11篇

关键词：绩效考核；铁路运输收入管理；应用

铁路运输事业要想获得有效发展，便需要从管理角度出发，做好各个环节的日常管理工作。如在铁路运输企业收入管理这一环节，便需要注重绩效考核标准的引入，针对收入管理者，比如站段收入管理部门、路局收入管理部门等，均可以在引入业绩考核指标的基础上，进行实质性的考核；与此同时，为了使绩效考核的效果得到有效增强，可以适当地参照税务稽查。总之，从铁路运输业整体管理水平的提升角度考虑，本文对“绩效考核在铁路运输收入管理中的应用”进行分析具备一定的价值意x。

一、铁路运输收入管理在绩效考核方面的缺失点分析

近年来，虽然铁路运输企业对内部运输收入管理比较重视，但是在融入绩效考核方面还存在一些缺失点。总结起来，这些缺失点主要表现为：

（一）对绩效考核重视程度有待提高

对于我国铁路运输业来说，受计划经济体制的影响较大，在铁路建设项目的业主方及代建方，即国内铁路运输企业，无论在管理模式，还是在理念方面，和国外建设项目管理业主方相比均存在一定的差距。从现实状况来看，我国铁路运输企业收入管理对绩效考核的重视程度还有待提高。部分铁路运输企业在运输收入管理上缺乏认识，这样便难以使绩效考核合理、有效融入到铁路运输收入管理当中，进而不能使铁路运输收入管理的整体考核质量得到有效提升。

（二）阶段性绩效考核不明确

铁路运输企业收入管理涉及的内容较多，包括客运内控管理、货运管理以及收入列报管理等。从现状来看，部分铁路运输企业在上述三项管理内容中，存在客运内控不严格、货运管理不完善以及收入列报缺乏准确性等缺失点[2]。与此同时，对于铁路运输企业收入管理中的阶段性绩效考核来说，包括了对站段收入部分进行考核，对铁路局收入部分进行考核等，但是在这些分阶段考核过程中，由于过于分散，从而导致阶段性绩效考核和项目终结考评之间出现脱节的现象，即不一致，最终使得铁路运输收入管理绩效考核的价值意义未能得到有效体现。

（三）绩效考核指标体系设计不具合理性

在铁路运输企业收入管理引入绩效考核机制，首先便需要进行绩效考核指标体系的设计。但是，如果绩效考核指标体系在设计上不够合理、规范，则难以使绩效考核的价值和作用得到有效体现。从现状来看，部分铁路运输企业在收入管理上的绩效考核指标体系设计还存在不够合理的情况，主要表现为指标过于主观与笼统，难以将项目绩效管理的实际状况有效地反映出来，同时在考核评分的量化度上也不够准确，这样便使得绩效考核的价值难以得到有效体现。

二、绩效考核在铁路运输收入管理中的具体应用分析

通过上述分析，不难看出目前我国部分铁路运输收入管理中绩效考核还存在一些缺失点。为了使我国铁路运输收入管理绩效考核水平得到有效提高，需要采取如下有效对策。

（一）及时转变观念，重视绩效考核的应用

上述提到，目前部分铁路运输企业在收入管理中不够重视绩效考核的应用。为了使铁路运输收入管理更加规范，需要及时转变观念，重视绩效考核在其中的应用。一方面，需认识到绩效考核能够实现对收入管理者的有效管理，包括对站段收入管理部门以及路局收入管理部门进行管理，通过绩效考核结果，对这些部门的管理人员进行薪酬激励或者进行奖励调整，能够在很大程度上激发管理者在收入管理中的积极性。另一方面，通过绩效考核在铁路运输收入管理中的实施，有助于铁路运输企业分配改革工作的推进，还有助于人力资源开发工作的优化及完善[3]。总之，需及时转变观念，重视绩效考核的实际应用。

（二）明确阶段性绩效考核标准

要使铁路运输收入管理的绩效考核工作更加规范及优化，便需要对阶段性绩效考核标准加以明确。一方面，以流程管理为原则，针对班组、班组长以及职工实施一般考核流程，针对干部实施岗位职责与单项工作考核流程，针对车间与科室实施安全风险逐级考核负责制考核标准。另一方面，以逐级负责为基础，明确逐级负责以及系统负责责任制。此外，还有必要在绩效考核过程中，遵循问题追责的原则，将路局月度安全风险管理逐级负责制考核结果作为标准，在站段综合车间结果考评过程中对责任科室进行考评，然后根据各个部门当月实际考核结果进行奖金的分配，从而使奖惩标准得到有效明确地实施[4]。值得注意的是，在铁路运输收入管理绩效考核过程中，运输收入票据控制、票据请领、票据报表以及票据使用等都是重要内容，也必须纳入绩效考核当中，从而完善运输收入管理的绩效考核。

（三）健全绩效考核指标体系

在绩效考核指标体系构建过程中，有必要根据铁路运输企业的管理思路，结合收入管理的指标（即：①基础管理；②进款票据安全；③工作质量；④资金在途天数），进一步完善考核指标的设置。明确考核指标以及权重的条件下，有必要结合层次分析法以及德尔菲法，对主次指标、重点指标以及不同项目的情况等加以明确，确保绩效考核指标体系的完整性及科学性。在实际考核工作当中，需注重以下内容的实现：1.将重点工作、岗位职责、监控作用等作为考核的重点内容，并根据自我考核、组织审核以及逐级考核等基础程序，进一步做好科室与干部的考核工作。对于站段班组人员来说，需做好科室以及干部考核的审核工作，完成审核意见的填写，并对考核分数进行评定，进一步对干部的考核分数及等级加以明确。2.将经营与安全作为重点，遵循逐级负责以及专业负责的基本原则，落实日常考核、月度考核、季度考核以及年终考核标准，深入铁路运输收入管理部门，发现问题、分析问题、解决问题，进一步对收入管理的绩效考核等级进行评价[5]。3.针对站段收入管理部门、路局收入管理部门需采取分段考核措施，分段考核完毕之后进行岗位价值评价、进一步对薪酬分配办法进行完善，并采取分权放权的措施。总之，需以健全的绩效考核指标体系为基础，进一步将绩效考核落实到铁路运输管理实际考核工作当中。

三、结语

综上所述，绩效考核在铁路运输收入管理中的应用非常重要，由于目前铁路运输收入管理在绩效考核方面还存在一些较为明显的不足，因此有必要及时转变观念，重视绩效考核的实际应用，进一步对阶段性绩效考核标准加以明确，并在此基础上对绩效考核指标体系加以健全。相信从以上方面加以完善，铁路运输收入管理的绩效考核质量将能够得到有效提升，进一步为铁路运输事业的发展奠定坚实的基础。

参考文献：

[1]邱会.关于提高铁路运输企业内部控制有效性的研究[J].企业导报，2014，24：34-35.

[2]罗云春.刍议公路系统人力资源绩效管理[J].企业改革与管理，2015，23：58.

[3]林宝胜.关于铁路企业运输收入管理工作的思考与对策[J].财会学习，2016，21：186-187.

绩效考核工作思路范文第12篇

关键词：公路养护职工 绩效考核 探析

一、甘肃公路养护职工实施绩效考核的现状

从上世纪90年代末开始，甘肃公路养护部门就已经在各类文件和制度办法中提出要进行绩效考核，但从上级管理部门到基层群众对绩效和绩效考核的认识并不统一，大家都是根据自身工作的实际出台一些规定，考核的标准和尺度也各有不同。2009年8月26日，全省公路系统绩效考核现场会在武威召开，武威公路总段作为全省公路系统养护绩效考核的试点单位，向与会人员介绍了他们按照“三个提高、一个降低”（提高养护生产效率、提高职工职业技术技能、提高职工收入，降低养护成本）的工作目标，对养护、施工、收费、路政以及机关管理人员进行目标管理考核，由总段考核公路管理段、公路管理段考核养管站、养管站考核职工个人的三级绩效考核评价体系，得到了与会专家和领导的肯定。之后，全省公路系统积极贯彻会议精神，各自制定和建立了相应的绩效考核评价体系。

二、甘肃公路养护职工绩效考核存在的弊端和问题

由于受到工作现状、职工传统观念、管理模式、制度及方法的影响和限制，在公路养护职工中实行绩效考核的实际效果并不令人满意。

1.绩效考核的指标过于僵化，难以进行量化考核。全省公路养护部门在现阶段的绩效考核工作中，考核指标主要是从德、能、勤、绩、廉等方面进行设定。由于公路养护工作的特殊性，一线养护职工的日常工作多是对公路进行日常修补、清洁等，随季节变迁和气候变化工作内容和工作量多有不同，不同岗位和工种承担的工作任务也千差万别，难以进行统一的量化考核。加之公路养护职工的文化层次参差不齐，各层次职工对政策的理解和认识差别很大，难以形成统一的思想基础。设定的考核指标过细，既难以管理又难于统计，而且往往容易死搬硬套，可操作性不强;若设定的指标过于粗乏，又不能真实反映某一阶段和每个岗位的实际工作情况，也与绩效考核工作的实际要求不相符。指标设定笼统僵化，又难以实行量化考核，导致绩效考核流于形式。

2.养护工作的特殊性决定了职工的主动参与性不强。对职工进行月度绩效考核的主要目的是通过绩效考核实现经济杠杆对职工的鞭策作用。但由于甘肃公路养护部门是省直管理的事业单位，职工工资是由上级部门按照相关规定确定的标准工资，目前还没有实行绩效工资。各公路养护管理部门对职工进行绩效考核，往往是从职工的基本工资中每月提取一部分，根据月度考评结果，在不突破提取总额的前提下进行再分配。由于提取的数额并不大，每月考评得分最高者和最低者差距往往就是几十元，起不到激励的作用。再加之养护工作的特殊性，大部分职工工作性质相同，劳动强度也差不多，如果出勤没有大的差别，即使制定了明确的考核指标，也难以评价谁的绩效更好，只能平均分配或轮流“坐庄”，使绩效考核失去了本来的意义，更谈不上职工的积极主动参与了。

3.绩效考核的专业性不强，缺乏专业的绩效考核部门。公路养护部门的机构设置都是经上级部门批准的，并没有专门的人力资源管理部门，职工考核工作分干部和工人分别由党委办公室和劳动工资科负责，而每月的绩效考核与工资挂钩，往往由办公室代劳。办公室从事繁杂的日常业务，既没有能力也没有精力去进行细致的统计与考核，平时的考核没有资料的积累，账、卡不健全，考核时匆忙上阵，与平时工作脱钩，无据可查。而各单位成立的绩效考核领导小组也往往是徒有虚名，小组成员各有工作，只在最终的考评会上听取各部门的意见，本身对考评对象的工作缺乏必要的了解，也就谈不上发表考评意见，进行公正公平的考核了。考评会成了走过场，绩效考核工作也成了食之无味、弃之可惜的鸡肋。

4.绩效考核的激励性不强，大锅饭现象严重。虽然每月有月度绩效考核，年终有年度绩效考核，但公路养护部门现行的工资政策和用人规定，直接导致了绩效考核结果事实上与职工的收入和职称、职务的晋升关联性不强，存在着“做多做少一个样”、“大锅饭”的情况，打击了一些能力突出、埋头实干职工的工作积极性，这直接导致了职工对绩效考核工作思想上的不信任和行动上的不支持。而在年度考核等级的设计上，现行公路养护单位的考核等级分为“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”，但由于各等级没有明确的指标说明，尤其是没有操作性强的量化标准，难以确定它们之间的界限，考核结果除了“优秀”和“称职”，几乎没有其他等级，致使多数人员处于一个“称职”等次，难以反映职工的绩效差异，不能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。

5.考核方式单一，操作不规范。对职工进行月度绩效考核的方式主要是月底或月初召开绩效考评会，或由职工汇报工作情况，或由部门负责人介绍部门成员的工作情况，再提出考评打分的初步意见，然后由考评小组确定最终考评结果。虽然有评价指标，但除了考勤，几乎对职工的月度工作没有详细的记录和统计，工作的好坏也主要由部门负责人和分管领导进行口头评价，缺乏公正客观的评价机制。而对于年度绩效考核，被考核者在述职环节，报喜不报忧，说成绩长篇累牍，谈不足一笔而过。而在民主测评环节，普通群众对考评对象的工作既不了解，更谈不上给予公正客观的评价，要么在评议中只说好话，大家一团和气，要么不顾事实，仅凭个人好恶进行打分，使民主测评敷衍了事。而在单位考核环节，面对少者几十多者几百的评价对象，领导成员也不可能逐个斟酌，往往是由职能部门根据民主测评结果按比例提供初步人选，领导再在其中根据一年的工作印象进行调整确定，这其中主管领导的印象和分管领导的推荐往往左右了评价结果，使部分职工的实际情况与考评结果偏差较大，考评的严肃性和公正性则无从谈起。

三、甘肃公路养护职工绩效考核的建议

1.建立和完善绩效管理体系。今年，甘肃省公路养护部门将实施绩效工资。建立一套科学完善的绩效考核管理体系对于实施好绩效工资至关重要。从领导层面至普通职工都要对绩效考核有清晰而明确的认识。要通过绩效计划、绩效实施、绩效考核管理、绩效反馈与面谈和绩效改进与绩效结果的应用这五个紧密联系的环节,进行长时间的调研宣讲，充分听取各岗位、各层次职工的意见建议，既讲明政策，又充分收集一些共性的问题和意见，使绩效考核办法的制订不至于无的放矢而脱离实际。

2.确定可操作性的考核标准。一方面需要由熟悉公路行业的人力资源专家来制定考核标准，以保证考核标准的科学性和可操作性；另一方面，应根据公路养护部门岗位和工种的多样性，坚持党务岗位重德、管理岗位重勤、技术岗位重能、生产岗位重绩的原则，分别制定不同的考核标准。同时应坚持抓大放小，进行层层考核的原则，由高层、中层、班组、职工形成一个金字塔式的考核体系，按照职责权限分别进行考核，而不能搞大包大揽。在指标的设定上，绝对不能搞一刀切，对于那些适合于进行量化考核的岗位（如机械驾驶岗位），应制定比较明确的量化指标进行绩效考核。而对于那些难于进行绩效量化的岗位（如财务、统计岗位），则不必强行制定量化指标。同时也要避免过于重视效率而忽视了公平，而影响单位的士气以及工作氛围。

3.确定专门的部门或人员进行绩效考核工作。确定一个专门负责绩效考核的部门和人员是保证绩效考核工作质量的关键。虽然公路养护部门的机构设置是由上级部门确定的，但从内部职责分工上，确定专门的团队和人员负责绩效考核工作还是能够做到的。一旦全省公路养护部门开始实施绩效工资，各公路养护部门应当从上到下分别确定专职的部门和人员从事绩效考核管理工作，并做好制度的制定、解释和绩效结果的收集、记录、统计、分析工作，为领导用人和进行奖惩提供科学准确的依据。

4.建立科学的评价程序和方法。对公路养护职工实行绩效考核，一要保证职工群众的广泛参与，保证民主性；二是要做到事实求是，保证公平性。制度办法、考核标准、考核程序、结果确定等信息必须完全及时公开，让职工群众对考核的全过程有清晰而明确的认识。对各层级的考评人员进行考评时，要尽量坚持以定量为主、定性为辅的考核方法，凡能量化的指标，尽可能量化，以强化考核指标的可比性和可度量性，最大限度减少考核中的主观随意性，对进行加分或减分的项目要有充分的制度和事实依据，坚决避免领导一个人说了算的现象。另外在考核结果的确定上还应注意两点：一是要尽量增加考核等次，使考核能有较高的区分度，为考核的激励和奖惩提供参照；二是在考核结果的反馈上，要做到信息完全公开及时，让利益相关人都能知道考核结果，并积极接受来自各方面的监督。

5.确定良好的激励机制。激励机制既要重视物质激励，又要重视精神激励。对职工进行月度绩效考核，应注重对其经济收入的调节。对职工进行年度绩效考核，应注重对其在荣誉奖励和职称聘任、职务提升上进行适当倾斜。在绩效考核制度的制订上，必须建立起科学合理的责任追究和奖罚机制。要逐渐实行竞争淘汰机制，给予业绩太差、考评不称职的职工以扣发工资、待岗学习等处罚。而业绩突出、勤恳工作的职工则要在绩效工资发放、职称评定、职务晋升、培训学习等方面给予照顾，激发优秀者的工作主动性和创造力，建立引导示范作用，引起广大职工对绩效管理、绩效提高的重视，以充分发挥考核的激励作用。另外，还要明确考核主体的责任，在考核失实后考核主体应当受到处罚，进而保证考核进程和考核结果客观、公平、公正。

总之,实施绩效管理对提高团队绩效、开发团队和个体潜能具有非常重要的意义。我们应当根据公路养护工作的现状和特殊性,有针对性进行调查研究，制订出切实可行的绩效考核管理办法，并持续不断地进行改进和完善，从而使绩效考核工作在推动公路养护工作、实现单位发展战略目标的过程中发挥积极作用。

参考文献:

[1]姚裕群.人力资源开发与管理[M].中国人民大学出版社,2003

[2]刘波等.甘肃交通年鉴2009[Z].兰州大学出版社,2010

绩效考核工作思路范文第13篇

【关键词】 创先管理 一体化 管控模式

一、研究背景

随着农电专业化、一体化创先管理的深入推进，网省公司对农电管理提出了更高标准和要求，在农电管理上确定了“城乡电网统筹发展、专业业务一体化管理”的农电发展思路，部署开展了县级供电企业规范化建设，推进专业业务一体化管理向县级供电企业延伸，出台了促进农电发展的多项措施，并实施全口径指标对农电业绩绩效考核，农电管理已经步入了创先攻坚阶段。

二、研究思路

基于“3+9+9”模式下的农电管控研究和实践，是把实现“进一步提升县级供电企业管理水平”作为县级供电企业规范化建设的切入点和工作目标。因此，本课题的研究思路是：根据网省公司一体化农电管理的要求，结合县级供电企业农电管控现状分析，提出当前基于“3+9+9”模式下持续开展农电管控研究的思路。

三、农电管控研究推进历程

四、农电管控阶段性研究

1、加强农电管理“3+9+9”的工作思路

2013年，在全面承接网省公司一体化专业管理要求的基础上，县级供电企业根据现状，通过对人力资源、安全生产、营销服务等领域的基础工作、专业管理、业绩指标进行全面梳理，研究理清加强农电管理工作思路，找出重点需要提升的三个重要的基础工作、九项核心的专业管理、九个关键的业绩指标（简称“3+9+9”），集中精力来重点规范和提升。

2、基于“3+9+9”模式下“四维度”推进农电创先管控

2014年，按照县级供电企业强管控、转作风、补短板的工作要求，农电管理以抓好规范化建设为基础、以强化专业一体化管理为切入点，深入推动创先“管理提升三年规划”以及县级供电企业加强“3+9+9”农电工作计划实施，重点推进供电所管理提升工作，通过强化过程管控和PDCA绩效考核闭环，弥补农电工作短板，农电专业业务一体化管理延伸取得了较好成效。一是以进一步提升县级供电企业管理水平为总目标，以做实“根基”、做强“支柱”、做好“绩效”为具体目标，从组织、职能、业务、基础四个维度开展管控实践，推进农电创先管控工作思路，丰富了农电管控思路。二是“指标+任务”的农电管控机制得到进一步建立。通过围绕农电目标，设定农电管理目标和实施计划，并月度分解，过程管控，做到县公司的工作与网局同步策划、同步开展、同步检查、同步指导、同步考核。三是“月度过程+年度目标”绩效考核闭环机制得到进一步完善。通过出台绩效考核制度，明确了考核指标、任务，明确了月度考核权重占全年绩效的50%，并依托统一的绩效考核系统对指标、任务进行PDCA闭环考核，促进一体化管理延伸工作开展。

“四维度”推进农电创先管控，以战略型管控为核心理念，主要围绕组织、职能、业务、基础四个维度展开，以达到平衡县级供电企业的资源需求、协调矛盾、推行“无边界”管理文化为目的。

3、农电创先落地管控工作思路

2015年，以“看得清”、“管得住”、“管得好”为目标，将进一步明晰县级供电企业作为“战略中心、协调中心、控制中心、资源中心、服务中心”的农电工作定位。进一步推进农电管理创先落地，一体化专业管理在基层落地并取得实效，基本实现县级供电企业一体化管理融合。

五、研究的创新价值与亮点

1、管控模式的可落地性

“四维度”推进农电创先管控工作思路的落地性主要体现在该管控模式以县级供电企业农电管理为根基，承接了“3+9+9”工作思路。在2015年，会继续进一步更新优化，最终完成农电管控模式的优化设计，并且在具体操作上初步形成部分指导文件，使该模式的推广落地化、操作清晰简便。

绩效考核工作思路范文第14篇

关键词：高速公路运营管理绩效考核评价体系

高速公路的大规模建成，极大的促进了我国经济发展。不仅使国内的商品经济流通加快，也促进了国际贸易的发展。同时，也为各地对外招商投资，创造了良好的交通环境，可见，高速公路建设的飞速发展，对国民经济发展具有重大的意义。伴随着我国高速公路里程的不断增长，高速公路管理，以及构建于其上的高速公路管理体制应运而生。进入21世纪，中国的经济发展步伐加快，伴随着加入世贸组织的脚步，政府对高速公路管理的干预范围不断缩小。于是，为了更好的实现高速公路运营管理，绩效考核的评价方式走上历史舞台。

1.绩效管理概述

绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程，包括长期绩效管理与短期绩效管理。长期绩效管理主要通过战略规划系统来完成；短期绩效管理主要通过经营计划与经营检讨、工作总结来完成。绩效管理包括了四个环节：绩效计划、绩效辅导、评价反馈、结果运用。

2.高速公路运营管理实行绩效考核评价的意义

2.1有助于提高员工工作主动性，从而提高工作效率

在落实绩效考核的过程中，会对个别违章违纪、表现差的员工，进行相应的扣分，而且有连带责任的，也要接受处罚。要对表现优异的员工，给予奖励。这样，奖罚分明，就可以大大调动员工的工作积极性。员工工作态度端正了，工作效率就可以提高，就可以取得更好的效益。

2.2有助于提高员工的理论水平和创新意识

作为路政部门，创新意识非常关键。通过对员工的绩效考核，可以激发员工的创新热情，积极进行理论创新和实践创新。在绩效考核中，对于取得创新成果的员工，要给予相应的加分和物质奖励。这样，就可以引导员工进入创新工作的氛围，集思广益，群策群力，创造性的开展工作，对于拓展工作思路，推动路政工作向前发展，具有积极的意义。

3.我国高速公路运营管理现状

3.1管理模式相对落后

相对于西方发达国家，我国高速公路管理，起步较晚。目前，我国高速公路的管理体制还比较僵化，大多数采用事业单位的管理模式，有部分单位完成了企业改制，但是，运营管理机制还是比较落后，难以适应现代化的管理需求。

3.2落后的管理模式带来的损失

3.2.1高速公路寿命缩短

3.2.2影响使用安全

3.2.3造成严重的质量后果

4.我国高速公路运营管理绩效考核评价标准体系的构建

4.1建立绩效考核评价体系的原则

4.1.1真实性原则

真实性原则是指，一方面，要确保评价工作过程中所提供的基础资料真实、准确；另一方面，确保用于绩效评价的方法体系要科学。

4.1.2一致性原则

一致性原则是指，绩效考核评价指标必须与企业发展战略相一致，考核采用的评价评价方法、评价标准、基础数据、指标口径前后一致。

4.1.3独立性原则

独立性原则指，评价人员在评价过程中要保持独立性，不带有任何的主观与成见，也不受评价单位和外来因素的影响。

4.1.4稳健性原则

稳健性原则是指，对被考核单位的评价过程中，采取定量指标和定性指标相结合的方法。对评价结论要慎重，要有充分和令人信服的依据和理由，尽量做到评价结果客观、公正。

4.2建立科学的高速公路营运绩效考核指标体系

（见下表）。

4.3绩效考核与评价体系的流程（见下图）。

4.4完善过速公路绩效管理的几点措施

4.4.1强化绩效意识

由于长期收到计划经济体制的影响，政企不分的现象严重存在，行政性垄断特征明显，这就造成管理者的绩效意识不强。为此，必须改变政府在公共管理中的垄断地位，在服务或管理过程中，引入企业的先进管理方法。真正把绩效考核同每个人结合起来，鼓励所有成员，积极参与绩效考核。

4.4.2绩效管理制度化

作为一种独特的管理活动，绩效管理不同于其他的管理方式，必须在制度的保障下开展。高速公路的绩效管理，首先要建立健全相关制度。只有制度化，才能保证连续性。同时，在立法中也要体现出高速公路的特性，给予高速公路绩效管理合理准确的定位，保证高速公路各方的责权利对称。在此基础上，完成各项技术性的立法工作，并全面落实绩效管理，真正实现依法治路。

4.4.3制定灵活多样的绩效目标

绩效管理的目的在于，改进组织绩效，所以，在绩效改进方面，高速公路管理部门应有明确的目标。目标可以是宏观的，也可以是具体的。要将长期目标与短期目标，总体目标与现实目标结合起来。

尽管不同部门进行的规划千差万别，但必须与总目标的方向一致。在设计绩效目标时，可以针对不同的情况，设置有差别的绩效目标。

4.4.4完善员工的绩效考核项目

行政业务：收费车次；发卡数；征收额；销票数；车型小改大；长、短款；报表差错。

行为规范：行为扣分；业务扣分。

综合评议：请假；调班；基础扣分；班长评议；站长评议。

结束语

员工绩效考核，是高速公路运营管理中的一个非常重要的环节，也是进行人力资源管理的基础，是人力资源管理的政策性依据。作为高速公路运营企业的重要管理手段，绩效管理对于树立企业良好社会形象、提升企业利润水平和服务水平等，都具有重要的推动作用。高速公路是国家的经济命脉，高速公路运营管理的成效，直接影响到国家的经济发展，进而影响我国参与世界经济竞争，因此，加强高速公路的运营管理，关系重大，而建立绩效评价体系，迈出了科学管理的重要一步。我们要继续探索，继续前行，借鉴国外的成功经验，结合我国高速公路发展实际，摸索出一套适合我国实际的绩效考核体系。

参考文献

[1]叶勇，胡绍刚，王德财.高速公路工程项目管理绩效评价研究[J].公路与汽运，2005(2).

蔡守，周明耀，叶志才.工程项目管理效绩评估方法[J].扬州大学学报，2002(5).

邱菀华.项目管理学———工程项目管理理论方法与实践[M].北京：科学出版社，2001.

绩效考核工作思路范文第15篇

关键词：高速公路运营管理绩效考核评价体系

高速公路的大规模建成，极大的促进了我国经济发展。不仅使国内的商品经济流通加快，也促进了国际贸易的发展。同时，也为各地对外招商投资，创造了良好的交通环境，可见，高速公路建设的飞速发展，对国民经济发展具有重大的意义。伴随着我国高速公路里程的不断增长，高速公路管理，以及构建于其上的高速公路管理体制应运而生。进入21世纪，中国的经济发展步伐加快，伴随着加入世贸组织的脚步，政府对高速公路管理的干预范围不断缩小。于是，为了更好的实现高速公路运营管理，绩效考核的评价方式走上历史舞台。

1.绩效管理概述

绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程，包括长期绩效管理与短期绩效管理。长期绩效管理主要通过战略规划系统来完成；短期绩效管理主要通过经营计划与经营检讨、工作总结来完成。绩效管理包括了四个环节：绩效计划、绩效辅导、评价反馈、结果运用。

2.高速公路运营管理实行绩效考核评价的意义

2.1有助于提高员工工作主动性，从而提高工作效率

在落实绩效考核的过程中，会对个别违章违纪、表现差的员工，进行相应的扣分，而且有连带责任的，也要接受处罚。要对表现优异的员工，给予奖励。这样，奖罚分明，就可以大大调动员工的工作积极性。员工工作态度端正了，工作效率就可以提高，就可以取得更好的效益。

2.2有助于提高员工的理论水平和创新意识

作为路政部门，创新意识非常关键。通过对员工的绩效考核，可以激发员工的创新热情，积极进行理论创新和实践创新。在绩效考核中，对于取得创新成果的员工，要给予相应的加分和物质奖励。这样，就可以引导员工进入创新工作的氛围，集思广益，群策群力，创造性的开展工作，对于拓展工作思路，推动路政工作向前发展，具有积极的意义。

3.我国高速公路运营管理现状

3.1管理模式相对落后

相对于西方发达国家，我国高速公路管理，起步较晚。目前，我国高速公路的管理体制还比较僵化，大多数采用事业单位的管理模式，有部分单位完成了企业改制，但是，运营管理机制还是比较落后，难以适应现代化的管理需求。

3.2落后的管理模式带来的损失

3.2.1高速公路寿命缩短

3.2.2影响使用安全

3.2.3造成严重的质量后果

4.我国高速公路运营管理绩效考核评价标准体系的构建

4.1建立绩效考核评价体系的原则

4.1.1真实性原则

真实性原则是指，一方面，要确保评价工作过程中所提供的基础资料真实、准确；另一方面，确保用于绩效评价的方法体系要科学。

4.1.2一致性原则

一致性原则是指，绩效考核评价指标必须与企业发展战略相一致，考核采用的评价评价方法、评价标准、基础数据、指标口径前后一致。

4.1.3独立性原则

独立性原则指，评价人员在评价过程中要保持独立性，不带有任何的主观与成见，也不受评价单位和外来因素的影响。

4.1.4稳健性原则

稳健性原则是指，对被考核单位的评价过程中，采取定量指标和定性指标相结合的方法。对评价结论要慎重，要有充分和令人信服的依据和理由，尽量做到评价结果客观、公正。

4.2建立科学的高速公路营运绩效考核指标体系

（见下表）。

4.3绩效考核与评价体系的流程（见下图）。

4.4完善过速公路绩效管理的几点措施

4.4.1强化绩效意识

由于长期收到计划经济体制的影响，政企不分的现象严重存在，行政性垄断特征明显，这就造成管理者的绩效意识不强。为此，必须改变政府在公共管理中的垄断地位，在服务或管理过程中，引入企业的先进管理方法。真正把绩效考核同每个人结合起来，鼓励所有成员，积极参与绩效考核。

4.4.2绩效管理制度化

作为一种独特的管理活动，绩效管理不同于其他的管理方式，必须在制度的保障下开展。高速公路的绩效管理，首先要建立健全相关制度。只有制度化，才能保证连续性。同时，在立法中也要体现出高速公路的特性，给予高速公路绩效管理合理准确的定位，保证高速公路各方的责权利对称。在此基础上，完成各项技术性的立法工作，并全面落实绩效管理，真正实现依法治路。

4.4.3制定灵活多样的绩效目标

绩效管理的目的在于，改进组织绩效，所以，在绩效改进方面，高速公路管理部门应有明确的目标。目标可以是宏观的，也可以是具体的。要将长期目标与短期目标，总体目标与现实目标结合起来。

尽管不同部门进行的规划千差万别，但必须与总目标的方向一致。在设计绩效目标时，可以针对不同的情况，设置有差别的绩效目标。

4.4.4完善员工的绩效考核项目

行政业务：收费车次；发卡数；征收额；销票数；车型小改大；长、短款；报表差错。

行为规范：行为扣分；业务扣分。

综合评议：请假；调班；基础扣分；班长评议；站长评议。

结束语

员工绩效考核，是高速公路运营管理中的一个非常重要的环节，也是进行人力资源管理的基础，是人力资源管理的政策性依据。作为高速公路运营企业的重要管理手段，绩效管理对于树立企业良好社会形象、提升企业利润水平和服务水平等，都具有重要的推动作用。高速公路是国家的经济命脉，高速公路运营管理的成效，直接影响到国家的经济发展，进而影响我国参与世界经济竞争，因此，加强高速公路的运营管理，关系重大，而建立绩效评价体系，迈出了科学管理的重要一步。我们要继续探索，继续前行，借鉴国外的成功经验，结合我国高速公路发展实际，摸索出一套适合我国实际的绩效考核体系。

参考文献

[1]叶勇，胡绍刚，王德财.高速公路工程项目管理绩效评价研究[J].公路与汽运，2005(2).

[2]蔡守，周明耀，叶志才.工程项目管理效绩评估方法[J].扬州大学学报，2002(5).

[3]邱菀华.项目管理学———工程项目管理理论方法与实践[M].北京：科学出版社，2001.

[4]交通部第二公路工程局，西安公路交通大学.公路施工项目管理手册[M].北京：人民交通出版社，2001.