绩效考核管理制度范文

绩效考核管理制度范文第1篇

第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本则绩效管理制度。

绩效管理与绩效考核的宗旨在于：

1、考察员工的工作绩效；

2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；

3、了解、评估员工工作态度与能力；

4、作为员工培训与发展的参考；

5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。

第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。

第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。

第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。

第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性 材料，必须妥善保管。

第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。

第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。

第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：

1、员工的业绩就是管理者的业绩；

2、各级管理者是员工责任的最终承担者；

3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；

4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。

第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：

第二条：制定绩效目标：

1、根据当月（或考核周期）公司各部门的要求和期望，确定当月（或考核周期）工作目标；

2、部门负责人的考核内容包括：

2.1.部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；（此项权重为40%）

2.2.部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；（此项权重为15%）

2.3.追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（此项权重为15%）

2.4.部门管理与改进状况的考核；（此项权重为10%）

2.5.培训管理的考核。（此项权重为10%）

2.6.现场管理的考核。（此项权重为5%）

2.7.其他任务的考核。（此项权重为5%）

2.8.责任事故的考核：实行总分否决制。分重大责任事故、一般责任事故、轻微责任事故。

2.9.假期的考核：按《考勤管理制度》和《薪酬管理制度》执行。

3、各部门的考核表由人力资源部门根据以上原则设定考核内容和评分标准，呈报上级主管领导确认并经总经理批准后实施。各部门下属员工的绩效考核有各部门独立进行，部门负责人确认并经上级主管领导批准后实施。

4、各部门考核表见附后。

第三条：建立工作期望：

1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级部门负责人和上级主管领导，在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；

2、沟通的基本内容包括：

2.1.期望员工达到的业绩标准；

2.2.衡量业绩的方法和手段；

2.3.实现业绩的主要控制点；

2.4.管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；

2.5.出现意外情况的处理方式；

2.6.员工个人发展与改进要点与指导等。

3、在沟通的基础上，双方共同完成工作业绩。

第四条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。

第五条：各级主管领导在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。

第六条：在考核结束后，各级主管领导就突出的问题必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：

1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；

2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下月（或考核周期）的绩效改进目标；

3、在面谈交流互动过程中，确定下月（或考核周期）的各项工作目标

第七条：考核的结果，采用个人自评，上级主管领导考评，报人力资源部汇总后交绩效考核小组负责人审核。

第八条：绩效考核小组负责人在对各部门考核结果审核或调整后（如需要），呈报总经理核准，财务部门按核准后的考核结果执行。

第九条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，部长级或以上人员的考核资料由财务部将原始表格归档备查。副部长级及以下人员的考核资料由人力资源部将原始表格归档备查。

第十条：任何员工对自己的考核结果不满，可以在一周内向上一级主管投诉，接到投诉的主管领导，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。

第三章 考核结果的应用

第一条：公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。

第二条：月度考核总分100分，划分为四个等级

a级绩效工资：优秀（称职） 考核得分90分以上

b级绩效工资：良好（比较称职） 考核得分75---90分

c级绩效工资：中 （基本称职） 考核得分60—75分

d级绩效工资：差 （不称职） 考核得分60分以下

注：月薪=平均工资+岗位工资+商保费+绩效工资

考核结果按以上等级享受绩效工资，部门负责人以下员工的等级绩效工资在部门考核得分的基础上进行考核并享受等级绩效工资。责任事故重点考核当事责任者。

第四条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：

1、月度绩效工资的确认；

2、年度奖金的分配；

3、晋职资格的确认；

4、培训资格的确认；

5、其他资格的确认。

第五条：月度考核成绩的关系为：

1、月度考核不称职的员工，免当月绩效工资；

2、连续三次考核不称职者，警告处理；

3、累积四次考核不称职者，降一级处理；

4、累积五次考核不称职者，劝退并降二级处理；

5、其他考核等级的享受标准，参见《薪酬管理制度》；

第六条：年度奖金的关系为：

1、 年内考核三次不称职者，为当年度考核不称职，免年度奖；

2、 连续两年考核不称职者，辞退；

3、 其他考核等级的享受标准，见《薪酬管理制度》。

第七条：晋职资格的关系为：

1、年度考核不称职者，免晋职；

2、年度考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，有晋职资格；

3、累积五次月度考核成绩为优秀者，可晋职；

第八条：培训资格的确认：

1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排；

2、凡涉及员工职业发展能力培养，由部长根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单独的职业培训计划。

3、部长及部长以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。

第九条：凡涉及员工考勤管理制度中绩效考核的，按正常考核后再对照规定予以结算。凡出现涉及公司管理规定严重违纪、违规行为时，均实行单项否决，取消绩效工资并予以辞退。

第四章 附则

第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。

第二条：本规定的解释权在人事管理部门。

第三条：本规定由总经理核准。自颁布之日起生效，修改时亦同。

绩效考核管理制度（二）

1、协助经理制定和修订公司绩效考核制度、先进评选方案，督导相关人员执行。

2、协助绩效考核体系的建设和完善工作，规范绩效管理各项流程。

3、搜集各部门岗位的业绩考核指标，制作各岗位的绩效考核表。

4、定期组织并协助各部门实施绩效考核工作，做好工作计划、总结及工作述职会的组织，及时向各部门经理汇报绩效考核工作进展情况。

5、协助相关部门/单位做好试用期人员的考核

6、汇总、统计、归档绩效考核数据，建立员工绩效考核档案，为绩效工资核算提供基础资料及依据 。

7、负责绩效考核的过程跟踪反馈等工作，协助各部门经理做好试用期员工及在职员工的考评。

8、负责绩效考核结果的纵向传递及员工意见收集

9、协助绩效考核委员会的日常工作，协助委员会处理被考核者的投诉、复议申请及相关后续工作。

10、做好年度绩效考评工作，结合日常绩效考核结果，做好员工年度绩效终评，组织年度先进评选活动，及荣誉称号授予等相关工作。

11、完成上级交办的其它临时性工作。

绩效考核管理制度（三）

1、根据公司关于绩效考核的原则，制定全厂绩效考核总框架，为各部门制定具体考核细则提供技术支持。

2、督促各部门根据绩效考核总体框架制定出适合本部门的绩效考核细则。

3、收集各部门绩效方案进行评审，找出不合理项并与相关部门沟通解决，直至相关部门对考核细则做出合理修改。

4、指导部门负责人开展考核工作，为绩效管理 实施过程提供帮助，向员工 解释相关绩效考核制度 问题。

5、监督绩效考核实施过程，检查各部门在实际工作中对考核细则的执行情况，杜绝徇私舞弊等不正当现象发生。

6、月底收集各部门绩效考核汇总，并对各部门绩效考核汇总进行检查分析，指出其中不合理的考核项目令其及时改正，监督绩效工资的制定与执行。

7、将当月考核中出现的问题反馈到各部门，使其绩效考核汇总不断完善。

绩效考核管理制度范文第2篇

第一章 总则

第一条 目的

公司秉承“XXXX”的管理理念，为全面客观地评价XXXX集团各部门各层级员工业绩，解放思想，调动员工积极性，激发员工的热情、干劲和奉献精神;从而使得人治向系统管理转移，特制定本方案。

第二条 适用范围及考核范围

本办法适用公司各部门，考核范围为在岗正式员工，不包括试用期员工、实习生、置业顾问等岗位。

第三条 考核标准

高标准、严要求、重质量;

量化为核心，非量化为补充;

重工作不重分数，重结果;

关注计划进度、工作质量、成本意识、员工满意度。

第二章 公司考核体系及职责

第一条 考核层级及主体

为保证公司目标层层传递，绩效考核层级遵循自上而下，逐级分解的原则，绩效考核层级划分具体

如下：

 

层级

考核者

被考核者

公司

总监/副总

总经理

公司高管

经理级

直管总监/主管副总/总经理

公司各部门中层管理

员工/主管级

部门经理/直管总监/主管副总

绩效考核管理制度范文第3篇

（一）推行难

1.管理主体多头，相互交叉

在已运行的管理方式中，由企业管理部负责组织绩效、人力资源部负责员工绩效、组织部及宣传部负责中层管理人员绩效、工会负责班组绩效。这几种绩效管理自成体系又相互重叠，但囿于国有企业管理特色，无法全面整合各类绩效，令基层管理人员觉得重复劳动，多做无用功。

2.员工缺乏信心，执行层畏难情绪较重

在实施绩效管理制度之前，企业已实行了多年经济责任制考核，将薪酬分配与经济责任制完成情况挂钩。该办法只解决了组织绩效问题，未能与员工绩效挂钩。而且责任制注重组织运营结果，忽视过程中员工的管理，员工的绩效得不到体现，使分配机制不能做到奖优罚劣，吃“大锅饭”的问题相当严重。老国企人际关系错综复杂，对待规则随意性强，难以保证公平。国企员工作稳定，基本不会被淘汰，员工没有危机意识。这些既有的现状使得员工对于实行绩效管理的意义、作用心存疑虑进而缺乏信心。而做为在员工绩效管理中最关键的基层管理者，不清楚自己在绩效管理中的职责，没有在绩效管理中充分发挥自己作为关键角色的作用。在绩效考核中，多数是上级对下属进行考核，一些非客观因素会影响绩效考核的结果。例如与员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等。考核者的一家之言有时由于信息欠缺而难以给出令人信服的考核意见,甚至会引发上下级关系的紧张。在这种情况下，基层管理者作为绩效管理的执行人，往往抱有缩小差距，回避矛盾，息事宁人的想法，畏难情绪较重，缺少主动担责的动力。

（二）考核难主要问题有

被考核项目极少，甚至有的只停留在迟到早退、各类检查考核上；考核分数档次少，多数人绩效得分相同，扣分或加分轮流坐庄；绩效的评估结果差异极小，对工作业绩体现微量，无法形成对高绩效的有效激励；面谈与反馈少得几近于无。造成这些问题的主要是原因为以下几点：

1.做绩效考核的目的不明确，考核流于形式

虽然绩效管理制度已经明确其结果运用的多样，但很多员工，特别是一些基层管理者及绩效考核操作人员，其中不乏人力资源业务人员，都认为绩效考核只是为了在薪酬、待遇上体现差距，没有真正对绩效考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在行为、能力、责任等方面得到切实地提高。绩效考核的目的与结果是两张皮。绩效考核结果虽对绩效工资分配有一定影响，但影响程度非常有限，员工干好干坏、干多干少的考核结果相差不大，结果仍是“大锅饭”，达不到激励作用，导致绩效考核无法体现差异，最终流于形式，与考核的初衷相去甚远。

2.没有建立科学的绩效考核指标

绩效考核指标的设计是绩效管理中核心内容，也是技术性较强的内容。与市场化程度较高的企业相比，国企的人力资源管理对新工具的使用能力较弱。企业岗位2000多个，如为每个岗位制订KPI，则指标过多，考核繁琐，且部分工作的考核数据认定困难。为了简化考核，便于操作，员工岗位指标由所在工段制订。虽进行过一些培训，但就结果来看，所制订的员工岗位绩效考核总体表现为内容模糊笼统、追求“大而全”，没有突出关键指标、绩效考核无法体现工作内容差异、量化不够；员工对考核指标的制订过程缺乏参与，影响其对目标的认同感。总之，指标的科学性与系统性明显不足。

（三）反馈难在实际工作中，绩效面谈和反馈基本无法落实

由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作甚至敌对的工作态度，考核者主观上和客观上回避将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。个人能力的不足，使其缺乏承受反馈绩效考核结果的勇气。同时，有些员工对考核结果的得出和评估过程了解不够，容易在与他人的比较中产生不公平感。进一步加剧其对绩效管理的抵触。而反馈与面谈的缺失，使其更不清楚自己在工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进绩效的目的。

二、解决对策

（一）深植“绩效文化”

在思想观念上达到统一所谓绩效文化，是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立和完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。思想观念是“道”，只有统一了思想，明确了方向，才能将工作顺利开展下去。绩效管理涉及企业所有人,或是被考核者、或是考核者，或是两者兼有。被考核内容不只关系自身，也是企业组织绩效目标的分解。所以，绩效管理是所有人的事，并不只是人力资源部门的工作。要使所有人接受绩效管理，必须了解为什么要做绩效，做绩效能带来什么好处。绩效管理相对其他管理体系，其结果运用会打破原有的利益平衡，因此，获得关注度较高。推行时应利用好这一点，多做宣讲，使员工知其然，知其所以然。要加强培训，尤其是各级管理者的培训，对其进行理念培养，使绩效文化的理念深植人心。推动各部门之间打破条块，跨系统整合各类绩效，达到“一种考核，多种运用”，减少基层各类管理间的交叉，减轻工作量。在实施中，获得高层领导的支持，寻求中间各层管理者全心投入，赢得一般员工的理解与认同，最终达到理念深植人心的要求。

（二）建立科学的指标体系建立科学的指标体系是“术”

目前管理界各种方法和工具丰富完善。但对于国有矿山企业，人力资源管理基础整体现代化不足，改革不可能一蹴而就，可以采用柔性改革，循序渐进，充分融合现有管理方法，创建适合的体系。对现有所有岗位完善岗位说明书，明确岗位职责，再根据岗位职责对岗位进行评价，甄别关键岗位，区别设置指标。对关键岗位设定KPI，对非关键岗位采用标准化考核，既能节约评估成本，又能保证重点关键业绩。建立一个以流程为基础的工作规范。确定各项工作的流程，对审批、监督、确认、评价，都留有相应记录，形成完整的数据链，为量化考核提供最直接证据。根据企业每年不同的目标、岗位的变化、个人的因素，动态对指标进行调整。如新推行绩效管理的企业，在推行初期，以适应新管理模式，对接原有管理模式为主要目标。指标不宜要求太高，可以略微模糊化，多用通用性指标。适应后，再通过绩效管理PDCA闭环循环，从模糊到精确，从统一到差异化，从整体到个体，逐步走向更高目标。管理方法上，从开始的以人力资源部门为主导，慢慢过渡到以基层管理者为主导，融入日常管理工作，使之常态化。

三、总结

绩效考核管理制度范文第4篇

[关键词]企业；员工；绩效考核；管理制度

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.16.092

[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）16-0-01

1 企业员工的绩效考核管理规划内容

1.1 企业的基本绩效考核管理

企业在发展过程中根据其经营管理模式进行战略调整，制定合理的评价规划标准，对企业员工进行内部情况评价，制定多层次、细致的评估明细内容，通过绩效考核完成对企业员工的有效分析。制定企业生产运营发展规划管理，使企业员工和部门可顺利完成自身任务。深化企业的评价规划管理制度标准，在绩效考核规划中完成绩效考核计划、辅助管理、标准设计以及考核绩效反馈等各项内容，将各个环节相互联系，发挥企业绩效考核的作用，逐步提高企业的员工管理水平，保证企业内部各部门之间的组织规划管理有序进行，提高其整体发展水平。

1.2 企业绩效考核和管理之间的联系

按照企业的发展过程，将绩效考核和管理两者联系起来，分析企业绩效考核规划设计的主要内容。企业的人力资源在绩效考核过程中，能促进企业快速发展。企业可采用战略考核管理实施方案，不短提升企业考核目标。总结企业的绩效考核内容，回顾考核的数据，组织完成企业内部的工作内容、计划效率。组织开展多种具有前瞻性、战略性的企业绩效考核管理活动，从企业绩效考核管理中寻求适宜企业组织发展的管理方法。

2 绩效考核管理的实效性

2.1 加强人力资源管理的实际效用

企业在发展过程中，要根据员工的绩效考核规划过程制定实际管理标准，逐步激发企业员工的工作积极性，提高其工作热情。企业管理者要在企业员工的组织规划中逐步了解企业内部每一个部门、每一个员工的具体工作责任，发挥自身实际工作效用，提高绩效考核规划管理的实用效果，保证考核的明确性、有效性和准确性，提高各部门的工作效率，保证企业人力资源快速有效发展。

2.2 促进企业员工的全面快速管理

按照企业的生产运维规划过程，对企业员工进行制度考核管理，最大限度地提高企业员工的工作效率，清楚认识员工在企业发展中的效用，提高企业员工的工作主动性和积极性。只有实现员工的工作效益发展，才能逐步提高企业效益。开展企业员工学习培训活动，完善企业员工的新知识学习过程，提高员工的综合素质，从企业发展规划目标中完成企业价值的快速发展，逐步实现企业员工的综合性规划发展建设，增强企业向心力。

3 逐步开展企业的绩效考核管理工作

3.1 制定合理的科学化的管理规划标准

企业通过制定科学化的考核管理标准，可在有限时间范围内，对企业内部的工作流程和步骤进行业绩考核。设定科学化标准，分析考核标准职责，根据相关考核标准完成企业科学化运营规划管理。通过制定合理的生产运营发展流程，保证工作考核管理的可行性，实现企业员工对绩效考核的准确效果认定。在考核过程中，对企业进行快速标准考核，制定奖惩方案，实现对企业绩效规划的有效考核管理，提升企业内部的有效监测和评判，实现科学化管理。

3.2 逐步减少外部因素影响考核效果

根据企业的绩效考核标准对外界的各类因素进行干扰防御，提早制定考核规划管理过程，防止出现客观问题影响考核绩效内容。加强企业的工作积极性考核，针对外部考核因素对企业考核结构的影响程度，进行系统分析，完成最大效果的真实绩效考核管理。落实平时绩效考核规划沟通管理，逐步加强企业员工之间的沟通和联系，防止因企业员工的消极怠工造成的效率低下，影响企业的正常发展。通过企业的快速发展，提高企业员工的工作积极性，实现高效有序的快速运营规划管理。

3.3 建立良好的企业绩效考核监督检查管理过程

根据企业的员工考核绩效规划管理，对企业发展中的外界因素、干扰问题以及影响条件等内容进行系统分析，分析企业员工的绩效考核结构，提高绩效考核的真实性和准确性，确保企业在实际经营发展过程中，建立良好的绩效考核体系，使企业经济快速发展。逐步完善企业的员工考核规划管理制度，提高企业相关考核规划的处理能力，制定合理的、有影响力的、高标准的员工考核投诉管理流程，保证有效的监督和检查管理，合理分析绩效考核中存在的问题，及时纠正处理系统内容，调整企业绩效考核管理制度。

4 结 语

通过合理分析企业员工的绩效考核标准，制定系统的、合理的管理工作规划流程，完善绩效考核系统，提高企业员工对于实际考核标准、考核奖惩、考核内容以及考核实效等内容的总结能力，保证企业在实际的绩效考核规划过程中，完成企业内部员工的公平竞争考核，促进企业的良好发展，提高企业员工自身的规划管理能力，实现企业和员工同时进步，促进企业健康可持续发展。

主要参考文献

[1]孙宗虎.中小企业绩效考核与薪酬体系设计全案[M].北京：人民邮电出版社，2014.

绩效考核管理制度范文第5篇

1.1企业的基本绩效考核管理

企业在发展过程中根据其经营管理模式进行战略调整，制定合理的评价规划标准，对企业员工进行内部情况评价，制定多层次、细致的评估明细内容，通过绩效考核完成对企业员工的有效分析。制定企业生产运营发展规划管理，使企业员工和部门可顺利完成自身任务。深化企业的评价规划管理制度标准，在绩效考核规划中完成绩效考核计划、辅助管理、标准设计以及考核绩效反馈等各项内容，将各个环节相互联系，发挥企业绩效考核的作用，逐步提高企业的员工管理水平，保证企业内部各部门之间的组织规划管理有序进行，提高其整体发展水平。

1.2企业绩效考核和管理之间的联系

按照企业的发展过程，将绩效考核和管理两者联系起来，分析企业绩效考核规划设计的主要内容。企业的人力资源在绩效考核过程中，能促进企业快速发展。企业可采用战略考核管理实施方案，不短提升企业考核目标。总结企业的绩效考核内容，回顾考核的数据，组织完成企业内部的工作内容、计划效率。组织开展多种具有前瞻性、战略性的企业绩效考核管理活动，从企业绩效考核管理中寻求适宜企业组织发展的管理方法。

2绩效考核管理的实效性

2.1加强人力资源管理的实际效用

企业在发展过程中，要根据员工的绩效考核规划过程制定实际管理标准，逐步激发企业员工的工作积极性，提高其工作热情。企业管理者要在企业员工的组织规划中逐步了解企业内部每一个部门、每一个员工的具体工作责任，发挥自身实际工作效用，提高绩效考核规划管理的实用效果，保证考核的明确性、有效性和准确性，提高各部门的工作效率，保证企业人力资源快速有效发展。

2.2促进企业员工的全面快速管理

按照企业的生产运维规划过程，对企业员工进行制度考核管理，最大限度地提高企业员工的工作效率，清楚认识员工在企业发展中的效用，提高企业员工的工作主动性和积极性。只有实现员工的工作效益发展，才能逐步提高企业效益。开展企业员工学习培训活动，完善企业员工的新知识学习过程，提高员工的综合素质，从企业发展规划目标中完成企业价值的快速发展，逐步实现企业员工的综合性规划发展建设，增强企业向心力。

3逐步开展企业的绩效考核管理工作

3.1制定合理的科学化的管理规划标准

企业通过制定科学化的考核管理标准，可在有限时间范围内，对企业内部的工作流程和步骤进行业绩考核。设定科学化标准，分析考核标准职责，根据相关考核标准完成企业科学化运营规划管理。通过制定合理的生产运营发展流程，保证工作考核管理的可行性，实现企业员工对绩效考核的准确效果认定。在考核过程中，对企业进行快速标准考核，制定奖惩方案，实现对企业绩效规划的有效考核管理，提升企业内部的有效监测和评判，实现科学化管理。

3.2逐步减少外部因素影响考核效果

根据企业的绩效考核标准对外界的各类因素进行干扰防御，提早制定考核规划管理过程，防止出现客观问题影响考核绩效内容。加强企业的工作积极性考核，针对外部考核因素对企业考核结构的影响程度，进行系统分析，完成最大效果的真实绩效考核管理。落实平时绩效考核规划沟通管理，逐步加强企业员工之间的沟通和联系，防止因企业员工的消极怠工造成的效率低下，影响企业的正常发展。通过企业的快速发展，提高企业员工的工作积极性，实现高效有序的快速运营规划管理。

3.3建立良好的企业绩效考核监督检查管理过程

根据企业的员工考核绩效规划管理，对企业发展中的外界因素、干扰问题以及影响条件等内容进行系统分析，分析企业员工的绩效考核结构，提高绩效考核的真实性和准确性，确保企业在实际经营发展过程中，建立良好的绩效考核体系，使企业经济快速发展。逐步完善企业的员工考核规划管理制度，提高企业相关考核规划的处理能力，制定合理的、有影响力的、高标准的员工考核投诉管理流程，保证有效的监督和检查管理，合理分析绩效考核中存在的问题，及时纠正处理系统内容，调整企业绩效考核管理制度。

4结语

绩效考核管理制度范文第6篇

【关键词】企业；绩效考核；管理；问题；对策

1引言

企业人力资源管理中，绩效考核的建立主要是为相关人员掌握员工优缺点和工作状态提供便利，在这一过程中不断发掘应用型人才，让员工可以选择合适的工作内容，从而更好地实现自身的价值[1]。但是，就目前的情况来看，我国绩效考核制度建立过程中依然存在一些例如绩效考核制度重视度不够、绩效考核基准模糊和绩效考核指标不够科学等问题，这些问题将导致绩效考核的作用难以有效发挥出来，因此相关部门的人员应该根据企业发展目标和实际情况，对绩效考核制度进行调整。

2绩效考核概述

绩效考核指的是，企业在战略目标下，通过科学的指标和标准对员工的工作行为和情况进行评估，并根据评估结果调整员工工作状态的一种方法。绩效考核这项工作具有很强的系统性，涉及的内容很多，例如指标评价体系、指标评价标准等。绩效考核的核心目的是提高企业的综合实力和获利能力，其本质是要求员工能够各尽其能，使每一位员工的价值都能够充分发挥出来[2]。企业在制定发展战略目标之后，为了实现这一目标，就要把目标进行分解，落实到每个部门的每一位员工身上，员工目标要与上级目标对齐，做到目标对齐、思路对齐、理念对齐，和认识与理解对齐，保证每一位员工都按照统一的目标去努力，在制定目标时要结合具体、可衡量、个人能够达成的范围内可实现、与业务公共相关的、有明确具体的日期/时间要求时效性、在绩效管理过程中，还要做到与员工开展三个“一对一”的沟通，即目标设置沟通、中期回顾沟通和评价结果沟通。简而言之，绩效考核就是企业对员工目标完成情况的跟踪、记录、评价和运用。

3企业绩效考核管理制度中存在的问题

如下图2所示，绩效考核主要包含绩效指标、绩效实施、绩效评价和绩效反馈。企业在进行绩效考核管理制度的过程中，在以上环节中都不可避免地存在漏洞。

3.1对绩效管理制度重视不够

在我国很多企业中，都进行了一定的绩效考核工作，但是对于绩效管理制度的制定工作不够重视，主要表现为以下几个方面：其一，绩效考核制度不够完善。一些企业制定绩效考核制度时不够全面，没有结合企业实际情况进行分析，没有进行周全的考虑，导致绩效考核制度存在很多疏漏之处，设定的指标无法实现，绩效考核有效性很低[3]；其二，绩效考核制度落实不到位。在上面的图示中，大部分企业在制定了第一步绩效计划后，后面的实施、评价过程和结果沟通反馈工作都不是很理想，后面三者的重要性是一环扣一环的，只有将绩效指标具体实施到每个部门、每个岗位，对考核结果做出公正客观的评价，并将这一结果反馈至各级负责人，才能形成绩效考核工作的良性循环。

3.2缺乏详细考核指标

绩效考核是绩效管理中一项重要内容，在进行考核指标的设置工作时，一些企业只是简单对考核指标进行行解，没有根据企业岗位需要和性质对考核指标进行细分，只是在考核互评阶段给出一个分数，没有对员工任务完成情况进行明确，员工之间没有指标进行对比，甚至一些评委只是按照印象对员工进行评分，考核结果没有反馈，员工不知道自己的扣分原因，对自己的工作实际情况也不够了解，长此以往，员工便出现了“做多做少做好做坏都一样的错误思想”，会逐渐对企业、单位、工作丧失信心和热情，员工工作积极性和主动性会因此大打折扣。

4完善企业绩效考核制度的对策

4.1建立公正合理的绩效考核制度

绩效考核制度，对员工业绩效评价和能力评价的公平性、准确性都有着直接影响。根据现阶段企业发展实情，在制定绩效考核制度时一定要贯彻竞争理念[4]。通过加强竞争制度的融入，让员工提高业务能力和业绩竞争，为他们营造一个积极向上和凝聚力强的氛围。通过加强激励，提高员工工作积极性，让员工体会到自身的存在感，并无私地对自己的岗位贡献自己的力量。绩效考核分为匿名考核和两条线考核形式。匿名考核，指评委对参与考核人员身份不了解的情况下进行的考核和评价，这一形式可以有效避免偏袒和包庇情况，保证评价的透明度。两条线考核，主要是根据被考核人的特殊身份进行考核，其特殊身份表现在被考核人员也可以考核他人，这种形式使考核情况变得复杂，所以需要员工单独制定制度，并需要高层领导加强监督和评价。

4.2考核结果运用于优化配置

所谓合适的人在合适的岗位做合适的事。职业匹配理论指出,当人格与职业相匹配时,则会产生最高的满意度和最低的流动率。当工作环境与人格类型协调一致时,会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性[5]。高工作绩效对具体的心理能力和体质能力方面的要求,取决于该工作本身对能力的要求。因此,仅仅关心员工的能力或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的,员工的工作绩效取决于两者之间的相互配合。

4.3设定科学的绩效考核指标

相关负责人员，要为企业制定科学的绩效指标(KPI),作为一名优秀的领导，首先就要告诉员工自己的期望，而要想真正的落实这一工作，就要把未来长时间的绩效目标告诉给员工。确定绩效指标之后，相关负责人员要提高员工的绩效能力，要对员工目标执行情况进行关注，并根据员工的实际情况对员工进行有针对性的辅导,帮助他们解决疑难问题和困惑，营造积极向上的工作氛围，让员工在这一过程中不断提高自己的专业水平，从而更有信心面对未来的挑战。

5结语

企业绩效考核要有整体的、综合的、长远的眼光,从企业的发展和员工的发展出发,引用合理的过程考核,放眼长远和未来。企业必须结合自身的实际情况,引入各种绩效考核方法的长处,选择适合企业自身特点的方法。设计出科学的、可操作的、与实际相符的绩效管理体系,才能实现的企业的战略目标,达到绩效管理的目的。

【参考文献】

【1】陈伟.论企业人力资源管理绩效考核存在的问题及对策[J].中国市场,2017(16):155+157.

【2】王媛媛.我国国有企业绩效考核对策研究[J].人力资源管理,2017(02):56-57.

【3】王美英.国有企业绩效考核问题与对策研究[J].中国集体经济,2017,(18):80-81.

【4】甘露.浦口经济开发总公司绩效考核制度分析与改进建议[D].南京：南京大学,2016.

绩效考核管理制度范文第7篇

关键词：油田基层；绩效管理：考核制度；创新

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）004-0000-01

绩效管理是企业人力资源管理的重要组成部分，是企业采取科学的方法，使员工个人发展与企业整体发展目标的有机结合，是挖掘员工潜力，促进企业健康、和谐、有序发展的不竭动力。绩效考核包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等环节。本文主要从分析油田基层组织的绩效管理存在的问题入手，探索改善绩效管理的对策。

一、油田基层组织在绩效管理方面存在的问题

1.绩效考核被当作绩效管理

企业绩效考核管理的目的在于员工与企业有机结合起来，从而获得企业效率的最大化，从而确保企业战略目标的实现，它主要包括：绩效考核、绩效实施、绩效计划和绩效反馈等诸多环节，可见绩效考核仅仅是绩效管理中的一个部分，但很多基层单位由于缺少对于人力资源管理的系统培训，误把绩效考核当成是绩效管理，以偏概全，或是将两者等同对待，这大大缩小了绩效管理的强大功能，影响了绩效管理系统性的发挥。很多基层单位出现过分注重绩效考核的结果，重企业目标，轻个人发展，奖勤惩惰是他们的目的，但却很少帮助员工提高绩效，这种绩效考核甚至成为了奖金分配、荣誉分配等的标尺，无形中形成了员工与企业的对立，在企业管理上形成了沟通障碍和隔阂，员工们只是知道考核是为了罚钱，有的员工为了个人利益甚至不择手段，损人利己，这种局面的形成与企业管理者对于绩效管理的认识偏差有很大关系。

2.绩效指标体系缺少科学依据

绩效考核的重要核心是绩效指标的确立，由于油田各个单位生产任务不同，工作性质各异，使得各个单位对于绩效指标的确立有很大差异，客观来说，企业确立绩效指标可以从经营指标、质量指标、生产指标、安全指标、服务指标，甚至可以工作态度、思想觉悟上来衡量，绩效指标的确立不能仅凭管理者的主观意识决定，它需要大量的调研后，经过专业人员的集体讨论，在经过反复论证后，才能成为基层组织的绩效标准，以某油田矿区服务公司为例，由于实际工作中，缺少对于绩效指标的科学论证，很多基层单位的绩效指标过分复杂，有的单位设立考核指标达20多项，每年薪酬发放前，需要大量的数据汇总，指标很难估计，使得很多员工质疑薪酬发放的公平性。再有绩效指标过分注重员工创造的经济价值，忽视了员工在企业中对自己个人发展的期望，不利于企业核心价值体系的形成与实现。

3.绩效管理缺少人性化沟通

绩效管理是员工与企业双向沟通的动态过程，在管理模式上不断服务员工，服务企业，才会使得员工与企业共同发展。但目前企业更加注重考核而缺少沟通，更没有沟通的顺畅渠道，很多基层员工的意见不能很好的反馈给管理者，企业绩效管理是单方面，尤其是基层组织管理沟通走过场，搞形式主义，并没有重视员工在绩效管理上的作用和地位，例如，一张考核表囊括了所谓的“绩效考核管理”，考核内容是管理者制定的，考核结果只在管理者手里，员工对考核指标也是十分陌生，所以很多基层企业的员工不知道自己工作中出现哪些问题，这些问题是什么因素造成的，也不知道如何改进工作习惯等等这些问题，其根源还是在绩效考核缺少人性化的沟通。

二、改善基层绩效管理的可行性探讨

1.建立完善的绩效管理体系

绩效管理是个体系，是员工与企业互相协调、互相促进、互相发展的动态过程，考核只是绩效管理在某一特定阶段的必要手段，并不应该成为管理者手中的“匕首”，绩效管理应该更加侧重信息的沟通和企业绩效的提高，即便是绩效考核，它的主要目的还是在于绩效判断和效率评估，前文说到绩效管理的几个重要部分是密不可分的有机体，它们之间无法替代，更加不能缺失，一套完善的绩效管理体系，是用来衡量、评价、反馈员工的积极行为，一套科学、完善、可靠的绩效管理体系才能发挥绩效管理的真正核心价值。

2.科学完整的绩效指标

绩效指标并没有一成不变的法则去遵循，根据不同单位的具体情况，具有针对性的绩效指标是十分必要的，面面俱到的考核指标设计只会加大管理成本，增加工作量，与本人工作实际相结合，绩效指标设计应该从两个方面考虑：一是本职岗位的分析与评价，将岗位按照职能性质的不同分为不同类别，制定不同工种的考核指标和方法；二是考核指标要定量分析与定性分析相结合，保证绩效指标的公平性，让其发挥最大的职能。绩效反馈

3.沟通反馈机制的建立

绩效沟通是绩效管理的重要组成部分，这部分的缺失会使得绩效管理失去意义，而且反馈沟通机制应该贯穿绩效管理的全过程中，其目的是追踪绩效进展，为双方提供必要信息，由于人为因素的影响和管理者素质的不同，导致基层管理沟通难度会更大，很多管理者并没有认识到沟通的重要性，甚至连下属最起码的要求都不愿意听取，他们只是一味的要求员工去服从，并不会征求意见，也不想帮助员工改变身上的不足，为员工的发展提供舞台。因此，在基层组织中，反馈机制更应该得到实施，例如定期的民主生活会、意见箱、管理者不定时的与员工谈心等等都是最有效的保证手段。

三、让现代化绩效管理理念深入基层

现代化绩效管理理念内容更加丰富，考核更加强调员工结果，绩效管理强调绩效信息的分析，现代化绩效管理是一个循环往复的过程，作为一种管理模式贯穿于经营管理的始末，具有延续性和灵活性，更加注重管理结果的综合评价，从实施角度上看，现代化绩效管理更加强调从组织的战略整体出发，值得一提的是现代化绩效管理体系对于沟通因素的考虑，将员工的反馈体系作为最为重要的环节，这是油田基层绩效管理最为或缺的。现代化绩效考核理念在今后一个时期将成为国企基层单位绩效管理的重要发展方向。

参考文献：

绩效考核管理制度范文第8篇

关键词：物业管理公司；绩效考核；薪资制度

随着社会的发展与世界经济一体化的深入，就针对于物业管理公司来说，其在运营与发展过程中所面临的市场竞争也变得越来越激烈。在这样的情况下，就要求物业管理公司必须要强化自身的管理能力，以此来更好的应对市场竞争。就针对于物业管理公司的管理来说，管理人员是其中的一项重要组成，因此，为了能够更好的进行员工的评价，来鼓励其更好的参与到管理工作中，就要求物业管理公司必须要建立起高校的考核机制，来加强对管理人员的绩效考核。

一、物业管理公司绩效考核存在的问题

(一)没有明确绩效考核的根本目的

就针对于目前的实际情况来看，在不少物业管理公司中，其在进行实际的管理过程中所进行的绩效考核工作，往往只是为了与员工的薪酬相联系。而从本质上来说，薪酬只是绩效考核中的一项副产品。就针对于目前的实际情况来看，在我国大多数的物业管理公司当中，并没有对绩效考核的目的有一个清楚的了解，导致管理公司常常会出现力不从心的问题。

(二)采用的绩效考核量化指标较低

在绩效考核过程中，“绩”与“效”是其中的两个重要关键。不过，就针对于目前的实际情况来看，许多物业管理公司在进行实际的管理过程中，并没有对绩效考核的轻重进行合理划分，在这样的情况下，物业管理公司依然没有指定一个标准的指标去进行员工的考核，从而导致员工往往都比较难信服。

(三)设置的绩效考核周期不够科学

就针对于目前的实际情况来看，在大多数的物业管理公司中，其所设置的考核频率通常都是一年一次。而在实际的考核要求中，由于指标的不同，就需要其所设置的考核周期也不能一样。一般情况下，就针对于任务绩效来说，通常要求其运用较短的考核周期，而就针对于周边绩效指标来说，其所运用的考核周期要长一些。就针对于目前的实际情况来看，在许多物业管理公司当中，其所运用的考核模式主要是考核小组的形式，这样一来，能够更好的体现出考核的客观性与公正性。不过，从本质上来说，这种考核自身也存在一定的不足之处，所以说，如果只是依赖于考核小组的形式，则其考核将会缺乏全面性。

二、强化物业管理公司绩效考核对策

(一)建设科学的绩效考核制度

第一，在进行实际的绩效考核过程中，要求我们必须要进行科学地分析工作。物业管理公司应当充分结合自身的实际情况，来制定有针对性的发展计划，并对各个工作岗位的任职资格进行一个客观的分析，从而进行薪资的科学确定。第二，要求其应当加强对新型绩效考核模式的运用，第三，要求其应当制定一个系统化的考核周期。在实际的绩效考核过程中，应当加强对平时考核的强化，并且，在实际的考核过程中，应当充分重视对员工日常的评价。

(二)强化绩效考核的实时反馈

现阶段，在物业管理公司的管理过程中，绩效考核是一种重要的人力资源管理方式，而就针对于考核的结果来说，其并不是目的的终结，而是绩效管理的开始。从本质上来说，要想保证绩效考核的有效性，就要求我们必须要充分重视观察与讨论这两个基本的环节。其中，就针对于观察来说，要求我们应当充分借助于会议、报告等形式，来加强相互之间的交流，以此来通过对员工的科学引导，来完善员工的绩效考核工作。

(三)加强管理人员的培训工作

从本质上来说，虽然绩效考核制度是以书面的形式呈现的，但是，在进行实际的执行过程中，其需要管理人员必须要具备一定的技能，例如，面谈的能力、评价的能力等。在这样的情况下，就需要我们对其进行相应的培训工作。因此，为了能够更好的提高管理人员的管理效率，就要求我们必须要通过培训的方式，让企业中的全部员工，都可以对人本管理有一个科学的认识。这样一来，就要求物业管理公司应当通过运用恰当的方法，来加强对制度的宣传工作，以此来提高员工的认可。

(四)加强绩效考核与薪资联系

在进行实际的绩效考核过程中，要求相关的领导人员必须要充分发挥自身的优势，并通过运用考核、反馈等形式，来及时的消除其所遗留的问题。在这样的情况下，通过运用科学的考核方式，能够更好的明确员工的知识与技能，并帮助其能够充分掌握其中所存在的问题，然后针对这些问题，采取有针对性的培训方法，将年薪、奖金等各项绩效薪酬，当作企业的一项浮动薪酬，并且，通过运用强制选择的方法等，来加强对员工的绩效管理工作。

三、结语

总之，作为我国服务业的重要结构组成部分，在新的时代背景下，物业管理也一直处于蓬勃发展的状态当中，与此同时，在长期的社会发展过程中，其所呈现出来的问题也需要引起我们充分的重视。在日后的管理过程中，应当针对这些问题，从多个角度寻求有针对性的解决办法，来促进物业管理公司的发展，提高公司的市场竞争力。

参考文献：

[1]张海英.事业单位人力资源绩效管理工作要点研究论述[J].新经济，2016(36)：99-100.

绩效考核管理制度范文第9篇

关键词：物业管理公司；绩效考核；薪资制度

随着社会的发展与世界经济一体化的深入，就针对于物业管理公司来说，其在运营与发展过程中所面临的市场竞争也变得越来越激烈。在这样的情况下，就要求物业管理公司必须要强化自身的管理能力，以此来更好的应对市场竞争。就针对于物业管理公司的管理来说，管理人员是其中的一项重要组成，因此，为了能够更好的进行员工的评价，来鼓励其更好的参与到管理工作中，就要求物业管理公司必须要建立起高校的考核机制，来加强对管理人员的绩效考核。

一、物业管理公司绩效考核存在的问题

(一)没有明确绩效考核的根本目的

就针对于目前的实际情况来看，在不少物业管理公司中，其在进行实际的管理过程中所进行的绩效考核工作，往往只是为了与员工的薪酬相联系。而从本质上来说，薪酬只是绩效考核中的一项副产品。就针对于目前的实际情况来看，在我国大多数的物业管理公司当中，并没有对绩效考核的目的有一个清楚的了解，导致管理公司常常会出现力不从心的问题。

(二)采用的绩效考核量化指标较低

在绩效考核过程中，“绩”与“效”是其中的两个重要关键。不过，就针对于目前的实际情况来看，许多物业管理公司在进行实际的管理过程中，并没有对绩效考核的轻重进行合理划分，在这样的情况下，物业管理公司依然没有指定一个标准的指标去进行员工的考核，从而导致员工往往都比较难信服。

(三)设置的绩效考核周期不够科学

就针对于目前的实际情况来看，在大多数的物业管理公司中，其所设置的考核频率通常都是一年一次。而在实际的考核要求中，由于指标的不同，就需要其所设置的考核周期也不能一样。一般情况下，就针对于任务绩效来说，通常要求其运用较短的考核周期，而就针对于周边绩效指标来说，其所运用的考核周期要长一些。就针对于目前的实际情况来看，在许多物业管理公司当中，其所运用的考核模式主要是考核小组的形式，这样一来，能够更好的体现出考核的客观性与公正性。不过，从本质上来说，这种考核自身也存在一定的不足之处，所以说，如果只是依赖于考核小组的形式，则其考核将会缺乏全面性。

二、强化物业管理公司绩效考核对策

(一)建设科学的绩效考核制度

第一，在进行实际的绩效考核过程中，要求我们必须要进行科学地分析工作。物业管理公司应当充分结合自身的实际情况，来制定有针对性的发展计划，并对各个工作岗位的任职资格进行一个客观的分析，从而进行薪资的科学确定。第二，要求其应当加强对新型绩效考核模式的运用，第三，要求其应当制定一个系统化的考核周期。在实际的绩效考核过程中，应当加强对平时考核的强化，并且，在实际的考核过程中，应当充分重视对员工日常的评价。

(二)强化绩效考核的实时反馈

现阶段，在物业管理公司的管理过程中，绩效考核是一种重要的人力资源管理方式，而就针对于考核的结果来说，其并不是目的的终结，而是绩效管理的开始。从本质上来说，要想保证绩效考核的有效性，就要求我们必须要充分重视观察与讨论这两个基本的环节。其中，就针对于观察来说，要求我们应当充分借助于会议、报告等形式，来加强相互之间的交流，以此来通过对员工的科学引导，来完善员工的绩效考核工作。

(三)加强管理人员的培训工作

从本质上来说，虽然绩效考核制度是以书面的形式呈现的，但是，在进行实际的执行过程中，其需要管理人员必须要具备一定的技能，例如，面谈的能力、评价的能力等。在这样的情况下，就需要我们对其进行相应的培训工作。因此，为了能够更好的提高管理人员的管理效率，就要求我们必须要通过培训的方式，让企业中的全部员工，都可以对人本管理有一个科学的认识。这样一来，就要求物业管理公司应当通过运用恰当的方法，来加强对制度的宣传工作，以此来提高员工的认可。

(四)加强绩效考核与薪资联系

在进行实际的绩效考核过程中，要求相关的领导人员必须要充分发挥自身的优势，并通过运用考核、反馈等形式，来及时的消除其所遗留的问题。在这样的情况下，通过运用科学的考核方式，能够更好的明确员工的知识与技能，并帮助其能够充分掌握其中所存在的问题，然后针对这些问题，采取有针对性的培训方法，将年薪、奖金等各项绩效薪酬，当作企业的一项浮动薪酬，并且，通过运用强制选择的方法等，来加强对员工的绩效管理工作。

三、结语

总之，作为我国服务业的重要结构组成部分，在新的时代背景下，物业管理也一直处于蓬勃发展的状态当中，与此同时，在长期的社会发展过程中，其所呈现出来的问题也需要引起我们充分的重视。在日后的管理过程中，应当针对这些问题，从多个角度寻求有针对性的解决办法，来促进物业管理公司的发展，提高公司的市场竞争力。

参考文献：

[1]张海英.事业单位人力资源绩效管理工作要点研究论述[J].新经济，2016(36)：99-100.

绩效考核管理制度范文第10篇

关键词：电建企业；员工管理；绩效考核

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）33-0140-02

1 绩效考核在电建企业员工管理中的重要作用

通过对企业员工进行绩效考核，可以利用考核结果有效指导于人力资源管理未来的员工招聘和培训工作。同时，员工绩效考核系统获得的数据也可以有效地促进员工报酬制度的制定，促使更加合理和公平的管理报酬。通过相关的理论和实践研究表明，利用企业员工绩效考核，可以将员工的潜能给充分地激发出来，为了获得更多的薪酬，满足更高的需求，员工会更加努力地工作。通过绩效考核，对上一个阶段内企业人力资源开发和管理的成绩做了一个总结，这样就可以让人力资源管理变得更加的合理和科学。

绩效考核的信息可以有效地调整人力资源计划，指导于员工激励和奖惩。企业还可以结合绩效考核的结果，进行相应的人事调动。因此，在人力资源管理中，十分重要的一个方面就是绩效考核区性，通过绩效考核，可以让企业制定出更加科学的战略目标，电建员工的满意度和成就感也可以得到显著的增强。通过绩效管理，企业还可以对员工的具体情况进行充分了解，在此基础上，制定一系列的针对措施，将员工的工作积极性充分发挥出来，从而让电建企业更好更快的发展。

2 企业员工绩效考核中存在的一些问题

一是企业选用过于单一的方式来考核员工：通常采用的考核方式都比较简单，也就是上级对下级的单一考核，这样在考核的过程中就很容易出现一些问题，比如领导将个人的感情因素以及偏见和喜好给融入了进去，这样企业绩效考核工作的客观公正性就会受到很大的影响，员工必然会对企业以及领导产生不良印象，不利于电建企业的长远发展。

二是企业绩效考核没有较强的针对性：这一方面主要体现在考核员工时，没有充分考虑同一工种不同岗位员工的个体差异性，标准不够明确，这样就会影响到绩效考核效果的发挥，无法有效地激发员工工作的积极性，不利于形成一种效率竞争的有效氛围。

三是企业绩效考核的周期设置不合理：大部分企业的绩效考核每年只有年终一次，这样就无法有效地考核员工的实际能力。针对这种情况，企业就需要结合不同的绩效考核指标，设置不同的考核周期，减少绩效考核的漏洞和失误，将电建企业绩效考核的作用充分发挥出来。

四是企业绩效考核之后无法快速地公布结果，这样企业绩效考核的实际效力就会受到影响：针对这种情况，电建企业在绩效考核时，就需要及时地反馈考核结果，并且保证考核者本人可以及时收到反馈结果，将其纳入到绩效考核基本原则之中。只有这样，才可以保证员工熟知绩效结果，明确不足，持续改进，从而使激励员工的作用充分发挥出来，促进企业的发展。

3 如何更好地构建电建企业员工管理中的绩效考核制度

随着市场经济的发展，火电施工行业的市场形势发生了很大的变化，在新形势下，需要不断地革新绩效考核制度，将绩效考核的激励作用充分发挥出来，保证企业能够更好地立于不败之地，主要可以从这些方面入手：

一是大力建设企业绩效考核制度：企业考核制度的执行情况是非常重要的一个方面，如果企业绩效考核制度是成熟的，那么不仅可以避免腐败现象的发生，也可以有效提高员工的工作效率。那么电建企业就需要不断地完善绩效考核制度，提高企业绩效考核结果。企业绩效考核制度是固定死板的文字，在应用当中，需要将其变为一种有生命的程序和流程，严格依据相关制度来对员工进行考核和管理。

二是大力对员工进行培训和发展：通过绩效考评，我们可以有效发现一些员工在人员素质、业务能力等方面的某些缺陷，发现本公司存在的一些不足，那么就需要有针对性地进行培训和教育，弥补存在的这些问题，实现员工整体素质水平提高的目的，对员工自身的绩效进行改善，促使员工更快地发展。同时，培训的效果也可以通过绩效考核来检验，将那些无效的培训给去除掉，将公司有能力的员工及时找出来，促进企业的发展。

三是要对企业绩效考核中文化的渗透和应用进行强化：在企业发展的过程中，员工绩效考核体系的构建并不是独立存在的，需要有效地结合起企业的文化建设。大力建设企业文化，以此来将科学管理理念灌输给企业员工，促使企业来认同企业绩效考核评价体系。精细化管理企业员工，将过去企业管理中那种粗放管理的行为进行改变，保证企业和员工之间的管理是双向互动式和现场走动式的，从而真正地落实企业绩效考核制度，将绩效考核的激励作用充分发挥出来。

四是考核结果运用于优化配置：只有将人才安排在合适的位置上，才可以将其作用充分发挥出来。通过工作绩效考核，可以将员工的能力和优势充分展现出来，那么结合绩效考评结果，将员工安排在更加合适的岗位上，将其才能更加充分地发挥出来，在促使员工个人发展的同时，实现整个电建企业的快速发展。

4 结语

通过上文的叙述分析我们可以得知，绩效考核在电建企业员工管理中有着十分重大的作用，通过绩效考核，可以将员工工作的积极性充分调动起来，提高电建企业的综合竞争力。但是通过调查发现，目前在电建企业的绩效考核制度方面，还存在着诸多的问题，需要采取一系列的措施进行解决。企业要结合自身的具体情况，引用合理的过程考核，对绩效考核制度进行完善，充分发挥绩效考核的激励作用。本文针对这些问题，分析了如何构建电建企业员工管理中的绩效考核制度，希望可以提供一些有价值的参考意见。

参考文献

[1] 鹿森林.关于建立岗位员工绩效考核管理制度的探索[J].中国科教博览，2004，2（9）：123-125.

绩效考核管理制度范文第11篇

    人力资源管理作为企业单位正常运行的重要窗口,其管理水平及质量是企业对外形象的缩影。绩效考核制度正是配合人力资源管理而存在的可行性激励制度。

    首先,人力资源管理成果呼吁绩效考核制度的稳步建立。人力资源管理涉及到很多方面,比如人员招聘、人力培训、人事变动、人员思想政治考核等问题。因此,人力资源管理需要建立一整套有效的企业制度来时刻鞭策员工,让他们迸发出工作上的激情,确保员工积极性的有效延续。一旦个人激情被触动,就会为企业人力资源管理构建乐观的愿景。当然,激发员工工作热情的这些方法最终会凝聚成效果显着的绩效考核制度,这同样是人力资源管理目标所要呼吁的内涵所在,精髓所在。因此,人力资源的有效管理,必然促成绩效考核制度的有效参与,必然不能缺少绩效考核这块有力的基石。

    其次,绩效考核制度为提升人力资源管理水平带来战略转变。绩效考核制度通过对员工工作成果的客观检验,来评定员工的业务素质及职业操守,具备了相当的公平性,而这种公平是员工乐于见到的。因此,绩效考核制度在深得员工的普遍认同的基础上,就具备了逐步巩固推行的可能性,也为人力资源管理带来战略转变的强大动力。因为,在很大程度上,人力资源管理是针对人说话,绩效考核所考核的成果是员工个体完成的任务,本质上也在考核人,这与人力资源管理非但不矛盾,还有紧密联系。可见,绩效考核符合企业人力资源管理的内在需求,必定为人类资源管理带来惊喜。

    综上所述,人力资源管理与绩效考核在本质上是有机统一、互相支撑的关系。二者在推动企业经济发展方面都发挥着后盾作用,为企业营造良好的竞争优势,提升企业对外竞争力都发挥着良好的塑造及引领作用。我们必须切实认真分析二者的关系,通过对二者关系的到位分析,为企业发展谋得有利的切入点。

    2.绩效考核中影响人力资源管理的制约因素

    从本质上看,绩效考核与人力资源管理处于企业发展的同一命脉之上。他们互相帮扶,才能更好为为企业管理及发展服务。当然,任何一种企业制度不可能完美无缺,反而在实行过程中出现一些问题,需要我们加以深层探究。

    2.1绩效考核几乎由领导定夺,未能融入员工合理意见

    绩效考核是企业追求经济利益,谋求长远发展的重要手段。然而,很多企业在制定绩效考核制度时,会议探讨已经成为了走过场走形式,失去了根本意义。因为,在很多时候,绩效考核制度的制定几乎由领导拍板定夺。员工的合理怀疑、员工的合理意见并未引起领导的关注。最后,绩效考核制度的不科学不合理因素,直接影响员工工作积极性,不利于人力资源管理工作的逐层开展。

    2.2员工之间出现不良竞争,严重背离了绩效考核的初衷

    绩效考核往往与经济利益挂钩。因此,绩效考核制度制定后,员工们会大力实现任务量,以便求得高数额的绩效回报。这样,难免出现员工之间互相攀比,陷入不公平的竞争。一旦员工陷入不公平竞争,企业的团队意识就会遭受威胁,不利于企业的整体发展,反而与绩效考核制度的初衷相背离,而人力资源管理的一个重要内容就是强化员工们的团队意识和协调能力。

    2.3过分重视物质激励,严重忽视精神激励

    目前,很多企业领导认为既然建立了绩效考核制度,就应当看员工任务量完成的多少,没有必要再去考虑其他因素,即看成果进行物质满足而已。这种做法往往过于表面化,因为,员工精神层面的激励同样重要,如果长时间下去,员工反而产生逆反心理,认为自己就是制造机器,精神层面显得非常空虚。可见,严重忽视精神激励的做法亦不足取。

    2.4绩效考核氛围不长久,考核效果容易出现反弹

    制度实行时间一长,很多员工对绩效考核制度已经摸透,他们也会逐步回旋到制度制定前的心理状态,心存侥幸,产生“上有政策,下游对策”的想法,钻绩效考核制度的空子,责任感缺失的现象又开始出现,致使绩效考核制度的效果无法长期巩固。毋庸置疑,员工责任感不强,人力资源管理自然又多了一层困难。

    3.化解绩效考核中不当因素的策略

    我们应当掌握好人力资管理的方向,并客观定位绩效考核制度的初衷及目标。如此,才能在绩效考核过程中及时化解现实存在的弊端,以便全盘考虑绩效考核制度的长处与短处,使绩效考核为人力资源管理提供方便,提供优质服务。

    3.1企业领导学会适时自省,合理制度绩效考核制度

    企业领导应当审时度势,撇弃一言堂的做法。企业领导作为企业的最高管理者,本就应当具备长远的眼光,况且在现代化企业里,人性化制度更是深得民心。因此,企业在制度绩效考核制度时,领导应当纵观大局,给予企业员工适当的机会,让他们充分表达自己的想法和意见。毕竟,员工勇于表达真实想法,是他们主人翁责任感的体现,他们是为了企业长足发展而发言的,领导一定要全面理解员工的发言。

    3.2引导员工进行良性公平竞争,增强他们的团结意识

    企业相关管理者应当在实行绩效考核制度过程中,引导员工进行正当的竞争,要使他们通过良性竞争,激发彼此的工作积极性,而不是为了绩效工资或绩效奖励而做出不理智的行为。引导员工进行公平竞争,就会使员工的团结意识永久保持,免得因不正当竞争出现后,为人力资源管理部门带来不必要的麻烦,还要三令五申,重新强调甚至树立员工的团队意识。因此,良好的竞争氛围对已绩效考核制度至关重要,也会让人力资源管理者备感轻松。

    3.3平衡实现物质精神激励,以免有失偏颇

    企业无论大小,缺乏具备人性化的精神鼓励是一个不愿看到不愿接受的现象。因此,一味强调物质奖励不利于员工心理上精神上的满足。毕竟,员工拥有自己的思想活动和对外观事物的看法体悟,所以满足其精神需求亦是必然趋势。绩效考核制度与精神激励不矛盾,绩效考核与精神激励并行也不会产生冲突及不良后果。这样,员工的劳动得到认可,他们会增强信心,工作热情会更加高涨,利于人力资源的调度及管理工作的畅通开展。

    3.4将绩效考核氛围坚持下去,防止考核效果出现反弹

    人对某种新兴事物会随着时间推移产生厌倦情绪。同样,绩效考核氛围也容易在一段时间后渐渐变淡甚至散去,员工的情绪又会出现散漫状态。因此,企业可以尝试各种方法来长时间营造良好的考核范围。比如,企业可以通过树立绩效考核典型、技能比赛、员工畅谈会等形式,促进员工内在动力的不断注入。

    4.结语

    企业绩效考核制度符合现代社会形势下企业的发展需求。人力资源管理也需要绩效考核制度的大力支持和参与。因此,我们必须在企业发展过程中,兼顾好二者的内在关系,从绩效考核的角度去推动人力资源管理工作,从人力资源管理的角度去完善绩效考核制度。最终,为企业命脉不断注入新鲜血液。(作者单位:贵州大学继续教育学院)

    参考文献:

绩效考核管理制度范文第12篇

关键词：机关考核；绩效管理；公务员；机关

中图分类号：F24

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.1672-3198.2017.16.037

地方人民政府是地方国家权力机关的执行机关，按法律规定管理行政区内行政事务；决定和命令；任免、培训、考核和奖惩地方各级国家公务员；执行本级人民代表大会的决议和上级国家行政机关的决定和命令等等。而本文就是针对政府机关在考核和奖惩地方各级国家公务员这一职能中，以公务员考核为重点展开的，主要是从绩效考核来谈论如何改进政府机关人员考核制度。

在日益强调党政管理人才队伍建设的今天，考核作为机关人事管理中的重要一环，在公务员管理工作中起重要作用。而绩效管理作为人力资源管理体系最核心的管理职能，对改进政府机关的考核制度至关重要。

1 考核存在问题及原因分析

1.1 对绩效考核认识上的错误

1.1.1 思想上的不重视使绩效管理作用不能充分发挥

只有管理者对绩效管理有了正确全面的认识，绩效管理机制才能顺利启动。机关的各级管理者都要从思想上重视，不断学习，进一步深化理解绩效管理，运用科学系统的眼光和思维，设计、组织、实施考核体系，让实绩管理切实可行，行之有效。

1.1.2 只重结果不重过程

重年度考核，轻平时考核。平时考核的标准不具体，没有如实的体现绩效管理的内容；考核手册的填写流于形式；组织人事部门的检查、督促不到位。

1.1.3 对绩效管理认识不全

一提到考核，都直接跟奖惩挂钩，但考核的作用远不只是奖惩。奖惩的确是考核的一项主要职能，但考核最终目标还是希望通过改进人员配置和分工来提高工作绩效，进而提升整个机关的工作效率和办事能力。

1.2 绩效考核体系的科学化程度不够，考核的激励导向作用发挥不够

1.2.1 绩效考核指标设置不科学、分解不合理

缺少定量指标设计，无法如实反映工作业绩；考核结构层次不分明“一刀切”；考核管理者单一性导致考核的主观性、片面性；被考核人信息反馈缺位，有失客观公正。而且，绩效考核往往更偏重个体考核，而忽视对整体绩效的考核。个人主义导致的竞争性会加剧成员间的不良竞争，不利于团队合作及整体目标的实现。另外，绩效考核本就与员工的收入和惩罚挂钩，奖优罚劣，以提升员工绩效。但现实中，很多管理者并不以考核结果来决定员工的晋升和奖惩，导致考核结果失去原有作用，使一些创新性或者在工作中贡献较大的员工，未能得到应有的绩效回报。

1.2.2 工作中偏差的50%都因为缺乏反馈

将机关整体目标下分至科室具体考核指标，再将考核任务合理分解到每位成员，环环相扣、逐层落实。每位成员绩效目标的完成就代表着科室目标的完成，机关任务的实现。但在具体工作中，我们往往忽略信息对称、精准沟通，导致成员们无法认识到他们的工作实绩与预期绩效要求之g的差距，不能了解没有达到预期绩效的原因，更不用说改进提升了，反之有可能会在错误的道路上越走越远，让考核督促工作的意义南辕北辙。

1.2.3 考核没有充分激励先进、鞭策后进

合理使用考核结果，无疑能提高考核工作的影响力，增强考核工作的权威性。然而实际工作中，优秀等次轮流坐庄，管理者靠亲疏好恶来评价干部的现象并不少见，这都造成了实际上的不客观和不公正，削弱了考核的作用，影响了考核的权威性。

1.3 考核人员缺少系统的绩效管理知识教育与培训

绩效考核公平公正与否不只在于评价体系的科学可靠，也深受考核者的评价能力影响。考核者任何的主观失误或对评价标准的误解都会直接影响考核结果，进而影响整个人力资源管理过程。

2 改进方案和预期目标

不断思考和探索新形势下更加适合机关公务员的考核制度，从考核制度的能力建设和激励机制入手，通过在实践中不断摸索，在改革中不断完善，提出以下改革方案。

创新管理理念，取长补短，推动组织变革与绩效管理双管齐下。西方推行以人为本，彼此信任尊敬，注重员工在潜移默化中自我规范，进而实现集体效率最大化。而我国以制度为本，机关管理中“单位人”“官本位”思想严重，管理工作固话、老化，缺乏创新理念和竞争意识，致使现代人事管理中的岗位管理、聘用管理和“社会人”的制度难以推行，工作效率得不到有效提高。因此根据自身实际，学习吸收西方适合我国管理发展的先进理念意义重大。

绩效考核管理制度范文第13篇

【关键词】绩效考核；人力资源；薪酬管理；激励机制；企业竞争力；以人为本；制度建设

0 引言

企业要想成功，需要发现、培养、留住有能力的员工，而这是招聘、甄选和培训的基本职责。一旦聘用到高素质的员工，就需要激励他们按照有利于提升企业业绩的方式实施工作行为。正是在这里需要发挥薪酬的作用。薪酬和其他报酬形式应该强化企业所期望的员工行为。而绩效管理的目的也是为了强化员工的积极行为――确保企业期望的行为、定期绩效评审中测评的行为与薪酬管理实践相一致。

绩效考核，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、能力、态度等的评价，目的是承认员工的成绩，改进员工的行为，提高效率与效益。战略性薪酬管理要求绩效考核不是单一的考评职能，而应是构建一个绩效考核系统。从企业战略出发，设计考核的目标体系及考核标准，其核心是促进企业目标的实现。

1 绩效考核的系统的构成

由三个部分组成：

（1）绩效标准的界定；

（2）绩效的衡量；

（3）绩效信息的反馈。

根据企业的战略目标设定绩效。首先，绩效管理系统要具体说明绩效的哪些方面对企业战略目标是重要的。这主要是通过工作分析来完成的。其次，通过绩效评价来对上述各个绩效方面进行衡量。最后，把绩效考评的信息反馈给员工，以便其及时地改进。并借助薪酬系统来对优良绩效提供报酬奖励，对绩效差的员工给予适当的惩罚这样一个过程来实现。

1.1 绩效标准的界定

战略性薪酬管理要求绩效考核制定的绩效标准有助于企业战略的执行。所以，在制定标准时应分三个步骤：工作流程分析、工作设计、绩效目标界定。

（1）工作流程分析。工作流程分析是对企业生产的产品或者服务所必须完成的任务进行分析的过程。在工作流程分析的基础上，根据企业的竞争战略进行工作流程再设计。

（2）基于企业战略而形成的工作设计。工作设计的主要任务是对现有的工作进行重新设计，以使它们更富有效率或者对承担工作的人更富有激励性。

低成本战略。如果企业希望通过低成本战略来进行竞争，它就需要最大限度地提高效率。通过工作设计实现效率最大化，首先是工作分解。把复杂的工作分为细微而简单的工作。由于分解后的工作操作简单，可由低技能的员工完成，而低技能的工人工资水平低。其次，组成工作职能块，精简支持。这样，每一个职能块中工作的员工都完成类似的工作任务，便于组织内部员工间工作经验的学习、转化和积累。这样，既能降低人工成本，又能提高效率。

差异化战略。差异化战略要求企业拥有富有创新思维和创新能力以及敢于承担风险的员工。如果企业希望通过创新来进行竞争，它就需要最大限度的提高自己的灵活性。通过工作设计实现灵活性的最大化，首先，设计工作组合。工作组合的工作范围大、工作完整，需要由高工资、高技能工人才能完成。其次，适当授权。通过赋予每一工作单位确立它们自己的支持系统的权力以及决策的权力，从而使它们能够抓住特定地区或特定市场上的机会而得到加强。在这些跨职能工作块中共同工作的员工产生了大量富有创造性的新思想，这些新思想往往能够带来跳跃式的革命性的进步。

集中战略。集中战略要求企业把组织现有的技术和能力维持住。而这就要求企业能够提供一种把组织中的员工所掌握的这些技能应及时、有效地保持下去的手段，同时要求薪酬计划的重点要集中在保留拥有这些技能的员工方面。在这种战略中，绩效考核应当更加注重行为，因为这时的环境是比较稳定的，而获得有效绩效所需的行为本身通常是通过员工所获得的综合性经验而形成的。

1.2 绩效标准的制定

根据企业经营战略，把企业目标进行分解，确定部门和个人的目标，再结合工作分析，确定具体的绩效标准。制定绩效标准需要注意：（1）从目标到责任人；（2）部门间的协作；（3）充分的沟通；（4）尽可能的量化。

1.3 绩效的衡量

考核者把某个人的绩效结果跟其他人的绩效结果进行比较，或对员工为有效完成工作所必须具备的行为进行衡量，或对某项工作的可衡量性结果进行衡量。根据本企业的实际情况，选择合适的方法进行绩效考核。无论选择哪种方法，都必须做到客观性、科学性、合理性。

2 基于绩效考核的薪酬策略

2.1 短期绩效薪酬计划

2.1.1 绩效加薪。根据绩效考评结果与某种绩效评价体系中所获得的评价等级相联系，在基本工资上获得的增加额，决定员工在下个年度可以得到的基本薪酬。

2.1.2 一次性奖金。根据员工或企业的绩效，员工获得了一笔年终奖金。但这笔奖金并不计入基本工资。因为员工只能根据其当年的表现获得的这笔奖金。所以，从长期来看，一次性奖金的成本远远低于绩效加薪。

2.1.3 特殊绩效奖励。对员工在某些特殊项目上绩效突出的员工的一种奖励。这种奖励的形式多种多样，可以是奖励高价值的商品，也可以奖励大量现金，也可以是一次度假机会等。由于特殊绩效奖励没有固定的形式，所以更具有灵活性。

2.2 长期绩效薪酬计划

长期绩效薪酬激励重点关注员工一年以上的绩效水平。长期绩效薪酬激励强调和重视长期规划和对组织的未来可能产生影响的决策。股票所有权激励是长期绩效薪酬计划的最主要的形式，常见的有三类：现股激励，期股激励，期权激励。

2.2.1 现股计划。通过公司奖励的方式向员工直接赠与或参照股权当前的市场价值出售股票。员工拥有的股票在一段时期内不得出售。

2.2.2 期股计划。期股激励是公司和员工约定在某一时期内以一定价格购买一定数量的公司的股票，并对员工出售股票的期限作出了规定。

2.2.3 期权计划。期权计划是公司给予员工在某一时期内以一定价格购买一定数量公司股票的权利。但是到期时，员工可以行使这种权利，也可放弃这种权利。

2.3 团队绩效薪酬计划

团队绩效薪酬计划是依团队绩效为基准提供奖酬的一种激励机制，这是近年来受到广泛重视和应用的一种绩效薪酬计划。团队绩效薪酬计划通常可以分为以下几种类型：

2.3.1 利润分享计划。根据绩效考评结果与某种绩效指标来按事先设计分享比例向员工支付报酬的一种奖励模式。

2.3.2 收益分享计划。在利润分享计划中，员工分享的是某种形式的利润，而收益分享计划是着眼于收入总账中的成本要素，并确定员工可以对其发挥更大影响的成本节余。

2.3.3 目标分享计划。根据绩效考核结果的目标完成情况确定给予奖励的一种报酬方式。其一般程序是制定总目标，分解总目标并获得目标体系，实现目标，反馈评价。

此外，还有一种晋升加薪这样的奖励措施，在某种意义上代表着对员工在一段持续时期内的忠诚度和杰出绩效的奖赏。

3 结束语

总之，对于我国大多数企业来说，如何提高企业的薪酬管理水平，通过战略性薪酬管理吸引、留住和激励员工，增强企业的竞争力是当前十分紧迫的问题。

【参考文献】

[1]鲁耀辉，朱学红.我国企业薪酬管理问题研究[J].企业家天地，2010（02）.

绩效考核管理制度范文第14篇

北京市通州区中心血站,北京 101100

[摘要] 管理是保障机构合理运行永恒的主题，尤其是在血站这样一个特殊的机构当中。无偿献血制度在我国由来已久，发展稳健，各地的无偿献血站点为我国临床用血提供了源源不断的高品质血源。同时血站还承担着血液研究、血液检测等配套职能。是我国医学发展不可或缺的一个环节。血站管理水平直接影响着广大患者的用血液安全，其规范的管理行为，可有效促进地区血站的建设和发展，促进资源的合理分配。绩效考核制度有利于提高工作人员积极性，提高公平性和等价性，以劳动激励模式是绩效考核的基本原则。

[

关键词 ] 绩效考核；血站管理

[中图分类号] R197.6　[文献标识码] A　[文章编号] 1672-5654（2014）08（b）-0038-02

[作者简介] 郭崇健（1964-），女，汉族，北京市通州区，本科，，副主任护师，主要从事采供血事业的管理。

随着我国社会经济的快速发展，国家医疗体制改革的进一步深化，医疗相关机构的管理也趋于规范化。逐步增强自身实力，在发展中逐步深化，在竞争中体现优势，是目前各医疗机构得以长期健康发展需要解决的现实问题。血站是指不以营利为目的，采集、提供临床用血的公益性卫生机构[1]。血站与医疗安全密切相关的机构，实施对血站的科学管理和规范化管理有助于提高用血安全，提高资源合理分配，保证患者临床疗效。绩效考核体系对中心血站发展存在重要意义，在目前全国医疗改革工作正在稳步开展中，以绩效考核为中心的激励机制是员工分配制度改革的重要方向[2]。如何在血站管理中有效实施绩效考核，提高血站管理成效，是医疗卫生管理部门面临的新课题。现以通州血站为例，参考国内外相关文献，并结合个人工作经验，探讨绩效考核制度对提高血站管理成效的影响，报道如下。

1 什么是绩效考核

绩效改革的提出是市场化经济的必然要求和当然体现。绩效改革是一个长期的逐步实现的系统化工程。绩效改革引入到我国事业单位人力资源管理之中有利于提高工作效率，促进人力资源最合理配置。血站人力资源管理引入绩效改革方案是必然趋势和要求。但是，由于绩效改革制度本身的不完善以及血站管理中的诸多问题导致绩效改革在我国血站管理中的优势并没有完全体现。如何做好考核、如何考核成为我国各血站管理需要面对的问题。

2 本站目前存在的问题

2.1 观念意识方面

我们通过对血站工作人员问卷调查发现，血站工作人员绩效考核的观念滞后，血站也存在对绩效考核工作不够重视的情况。目前本血站绩效管理中存在一定的形式化成分。人事部门对员工的绩效往往仅体现在出勤率、工作汇报、打分评比等形式化工作上，而对于这些形式化工作的执行本身也存在形式化问题，走走样子和过场的观念根深蒂固。这就忽略了绩效考核真正实现员工积极性的目的，往往并未和员工绩效挂钩，员工积极性仍不能被有效激发。片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。

2.2考核制度设计方面

有些绩效指标的确定缺乏科学性和可操作性，过于单一化，仅仅从血液采集指标去衡量，其他指标并不重视。评价绩效时，对评价者的主观依赖性较强，缺乏客观性。考核频率较低，周期设置不尽合理，我们认为，不同的绩效指标需要不同的考核周期。

2.3 配套措施方面

绩效考核的配套措施直接影响着考核的结果，若考核配套措施不到位或衔接不好，就会使考核变得毫无意义。原有的人事考评主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料，或者由于科室主任不愿与员工面对面地检讨，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样，员工不知道自己业绩的好坏，不仅成为滋生“干多干少一个样”思想，也无从改进绩效。从而，绩效考评也就没有起到其应有的激励和改进作用。

3 制定考核制度与改进措施

绩效考核是企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径[3]。将绩效考核的普遍原理与血站工作结合即：血站工作实现绩效考核的目标就是要最科学最大化体现无偿献血制度优势，充分实现血液资源科学利用及合理配置，获得最大竞争力和发展潜力，促进无偿献血制度及血液资源的可持续发展。规范绩效考核制度首先明确绩效考核在血站工作中要解决的问题、方法与目标。我们在血站绩效管理绩效考核的实施过程中注重以下几个方面：①注重人员绩效考核意识的提高，加强绩效考核培训；②确定关键绩效指标，明确近期及远期任务，促进管理水平的全方位提升；③绩效考核与人才培养相结合，关注团队建设和人员学习深造[4-6]。

3.1确定业务重点

血站各个科室应当明确本科室业务重点。如招募宣传部门重点在保持充足的献血者数量，血液采集部门重点在采血技术、服务质量，血液检测部门重点在血液检测准确率等[7]。从管理部门开始，制定各个科室任务指标，可吸引相关科室负责人及其他人员参与制定方案，并广泛征求意见，保证政策制定的合理性。

3.2 确定关键绩效指标

血站的核心目标是保障临床用血数量充足，质量安全，业务重点是无偿献血者的招募和保留。可采用关键绩效指标（KPI）来进行评定，通过培训赋予员工必要的知识，有助于员工在面对繁殖事务时，做出正确的自我决策，节省工作时间；通过日常监控、内部考核，找出血站员工的需求和关注点，激发员工工作热情，提升中层及全体员工的执行力；使每位工作人员职责分明，提高工作效率，减少差错，实现血站发展的战略目标[8-9]。

3.2分解关键绩效

血站的宣传招募、血液的采集、检测等均属血站关键绩效，可先按先后顺序分解管理[10]。将献血人员或者献血单位的具体需求详尽的传达至与其相关的科室；对献血工作总体流程进行制定和安排的工作，交由血液宣传招募科具体负责。献血后对献血人员的照顾和关怀工作以及提供更优质的后续服务，主要由血液采集科室督办完成；血液相关的检测工作，及检测的准确结果主要交至血液检验科；在以上分配工作的基础上还需要对献血人员的满意度进行调查分析，此项工作主要由办公室人事部门来完成，调查得到的结果及时准确的反馈给相关部门，以便更好的提高献血工作的满意度和质量。

3.3 献血者奖励制度

国家对无偿献血者表彰设立无偿献血奉献奖(金银铜奖)。未违背自己意志，不计报酬，献血者献血次数>20次者，颁发铜奖；相同条件下，献血者献血次数>30次者，给予银奖；献血者献血次数>40次者，给予金奖。可参照国家对多次自愿无偿献血者奖励标准制定本站相关奖励标准，适当降低次数指标，以鼓励患者无偿献血。

4 考核管理成效分析

无偿献血者满意度是评价绩效、决定薪酬的依据。我站制定科室基准绩效薪酬为1.0，根据各科室对我站KPI的影响来决定其绩效薪酬系数[11]。

血液采集科在献血工作中肩负着艰巨任务，主要负责血液采集工作，和献血者联系最为密切，该科室的工作人员在工作中的表现和态度对献血者满意度能够产生直接影响，具体的绩效薪酬系数如下；血液宣传招募科在组织宣传相关活动、献血工作安排、对献血者的关怀及定期回访、表彰奖励等工作中能够达到献血者满意度要求，符合以上条件绩效薪酬系数记为0.9；针对并不对献血者满意度产生直接影响的其它科室，如输血研究科、质量安全检验科、血液成分制备科、血液检验科等，这些科室的工作人员认真负责的工作态度可以大大提高血站值得信赖的自我形象以及安全的血液供应，有利于献血者对血站的依赖感的提升，与此同时，这些科室具有更高的技术含量及专业性，综合分析后将此类科室的薪酬系数记为0.85。后勤服务、信息技术、财务、办公室等科室对献血者满意度影响较低，因此绩效薪酬则相对较低，为0.6。在以各科室为基础的薪酬设计结束后，各个科室内部再根据岗位的设置，同样依据KPI，结合各岗位工作强度、工作性质、技术含量等确定各个岗位绩效薪酬。

通过积极实行绩效考核制度，本站全体员工的工作积极性和责任感大大提高，服务意识增强，避免了工作过程中重大错误的出现，工作效率更高。同时，通过积极管理，本站管理水平也上了一个台阶，顺利完成任务，保证了各大医院用血数量的充足，也保证了用血治疗的安全。

5 结语

血站要想卓越发展，必须明确本血站工作目标及发展战略目标，进而制定血站工作的质量体系，从管理层面率先起到带头和示范的作用，通过与员工的沟通和交流，了解工作中存在的问题和困难，并积极解决[12]。其次，需争取做到人员数量和素质的平衡,做到人尽其材,保证工作分配的合理、公正。建立科学合理的分配机制，找准无偿献血者、志愿者、社会各组织等与无偿献血事业密切相关的考核对象的需求和关注点。最终，将血站的综合管理水平建立在优质的血液质量及服务上，使绩效考核成为具体工作的实施和建立更高层次的血站这一目标之间的纽带。

在血站质量管理这一项关键的任务上，绩效考核是核心环节,在人力资源管理上也是不容小觑的一项工作,员工积极性的提高、不良行为的改善很大程度上依赖于公正、合理的绩效考核制度的实施，它能促进采供血事业向更加高层次发展。在“绩效考核”制度贯彻落实，最终得以实施的条件下,成绩斐然,员工们对自己的工作都表现出极大的热情与积极性，对血站的责任感也有很大提升,绩效考核这一制度从空想到初步制定,从初步制定到逐步完善,再到被全体员工和管理层逐步接受,这一过程也推动着管理工作的全面提升。更加科学、公正、人性化的考核方案在不断地尝试和探索下也会以最快的速度出台。人力资源管理的职能性也在绩效考核的有效实施过程中得以体现,充分反映了部门内部强大的内驱力和执行力。对员工的绩效方面逐步进行完善,最终实现整个血站管理层面的全面提升,推进优质的临床用血工作的进行，促进采供血事业的不断发展。

总之，随着医疗事业的发展，临床用血量的不断增加，给血站的工作带来了较大压力，加之近年来，各种肝炎疾病发病率增加，携带者数量增加，血液质量更需要把好质量关。广大人民对无偿献血认识还不足，很多负面因素影响了血液的来源。本站通过加强绩效考核管理，建立了一套行之有效的绩效考核体系，把每位员工的个人利益与工作目标、血站管理密切结合，同时，注重无偿献血者满意度，随时调整制定政策和方案，不仅激励了员工的工作热情，而且提高了献血者对于无偿献血体验的满意度，总体成效满意，有助于无偿献血事业走上稳定的、良性发展的道路。

[

参考文献]

[1]吕永红.绩效考核中难点问题的思考[J].经济师，2006，18(1):275．

[2]丁增桥，邓曦，刘渊.血站实行全方位绩效管理的探讨[J]中国输血杂志，2010（10）：79-83.

[3]浅谈晋中市市中心血站绩效考核的管理[J].经济师，管理世界，2012,9（4）：246.

[4]冯鑫，王君丽，蔡超.如何保证绩效考核在医院科研管理中的有效实施[J].中华医学会第十三次全国医学科学研究管理学学术会议暨2012第四届全国医学科研管理论坛，2012,12:473-475.

[5]孙万里.C-111血站绩效考核与文化建设思考与认识[J].中国输血杂志，2010,23（增刊）：71-73.

[6]万臻.KPI在中心血站绩效考核体系中的应用研究[J].人力资源管理，2013（7）：89-90.

绩效考核管理制度范文第15篇

一、绩效考核的含义及公共管理类事业单位绩效考核的特点

绩效考核也称成绩或成果测评,是人力资源管理的一个重要组成部分。绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

但是与企业相比,事业单位的绩效评估要困难得多。企业的绩效是通过生产线来体现的,而事业单位的绩效则更多是通过工作流程来体现的,与生产线相比,工作流程的评估显然要复杂得多。因为生产线产出的产品是可以准http://确计量的,而事业单位的工作流程所产生的工作成果却既包括显性成果又包括隐性成果,无法用一个统一准确的数据加以计量。而且事业单位公益性的工作性质也决定了事业单位绩效考核与企业的绩效考核有着本质的区别,它不能简单地以利润和经济成本为目标,而是要衡量所提供的公共服务的社会转移价值。

以本单位为例,台州路政支队属于公共管理类事业单位中的行政执法类单位,主要职责是依据法律规定,在辖区内保障公路完好、安全和畅通,依法保护公路、公路用地及公路附属设施和管理公路两侧建筑控制区等执法管理工作。其中执法类工作可通过案卷数来体现绩效,但管理类工作比如路面施工现场秩序管理、公路两侧建筑控制区管理及桥下通道管理等工作,很难用具体准确的数据来衡量工作绩效,而由路政管理工作所提供的公共服务的社会转移价值,更是无法用确切的数据指标去衡量。

因此,为配合上级主管单位顺利完成此次改革工作,实现人力资源管理工作的平稳过渡,事业单位还急需建立一套系统完善、可操作性强且公平合理的绩效考核制度。

二、目前实行的考核制度主要存在的问题

1.对绩效考核工作认识不深。只简单地把绩效考核作为整个绩效管理的全部,而忽视了绩效计划、绩效实施和绩效反馈等其他管理内容。

2.缺乏对具体考核指标的细化及注解。事业单位考核指标,仅仅从德、能、勤、绩、廉五个方面共20个小项中进行民主评议打分,但是考核指标仍然比较笼统,没有说明性文件,而且评议打分标准不明确,也没有具体评分的方法,可操作性不强,导致了打分的随意性、不科学性。

3.考核结果等级划分较为简单,缺乏科学依据。现行考核等级仅划分为优秀、合格、基本合格、不合格四个级别,且有部门分配与名额比例限制。这就导致了工作量一般、能力平庸的部门也能评优秀职工,而一线工作量大,能力突出的职工反而受名额所限,无法获得应有的荣誉与利益,容易挫伤职工积极性,使考核失去了应有的激励作用。

4.考核流于形式,没有形成一套长期完整的考核机制。现行考核制度往往是在年终的时候为了应付总结台账及相关福利而匆忙进行的,没有注重平时的材料积累与实时考核,导致考核成为年终总结的独有形式,并且严重影响了考核的效果与质量。

5.考核结果公布不透明。考核结束后,虽然每位职工都会收到考核结果通知书,但是通知书内容仅简单写明考核结果为优秀或合格等级别,没有反应具体的评分结果及详细的失分点分析,使被考核者无从得知自身存在的优缺点,更谈不上能获得领导与同事的帮助与交流的机会,得以取长补短,改进工作。

三、改进和完善事业单位绩效考核制度的对策及思考

1.加强人力资源主管与经办职员的专业理论知识培训。利用专业

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技术人员的理论知识,在现有考核制度的基础上建立更加完善的系统化、科学化和专业化的绩效考核管理制度。

2.细化绩效考核项目,明确评分标准,制订具有可操作性的评分办法。一套完整科学的评分标准和办法,不仅能加强绩效考核工作的可操作性,更使考核结果彰显公平与合理,令人信服。

3.实行考核结果总分评比制。可采用总分汇总法,根据单位名额比例划定标准线的方法进行考核,并取消按部门及人员比例公平分配的制度。也就是说,不管是谁,只要达到优秀线均可认定为考核优秀。

4.建立长期考核制度,将平时考核成绩纳入年终考核系统内。可制定月、季度、半年度考核计划,并将定期考核制度与不定期考核制度相结合。加强各项工作材料的整理汇总,及时归档各类案卷文书和工作报告,给考核提供真实有效的证据材料。平时考核成绩还可以按比例分数的形式计入年终考核分数。