公司管理模式论文范文

公司管理模式论文范文第1篇

1.矩阵式管理模式的分类

矩阵式的组织结构模式按照项目经理的权限、专职人员比例和负责人在项目中的实际角色等指标可划分为强矩阵、平衡矩阵和弱矩阵等几种。在这几种分类之外，还有强矩阵的更高形式—完全的项目式，弱矩阵的极限形式—传统的职能式。这些方式有许多共同点，但在具体的指标上又互有区别。下表1常用来判定项目的组织管理模式，也实际上反映出了组织类型从职能式逐渐向项目式转变的过程。除上述几种外，还有复合式的组织结构形式未单独列出。所谓复合式，有两种含义，一是指在公司的项目组织结构形式中有职能式、项目式或矩阵式等两种或两种以上的组织结构形式；二是指在一个项目的组织结构形式中包含两种结构以上的模式。复合式并非一种单独的项目管理模式，而往往是由其它几种模式混和而成。各组织结构形式有自己的适应范围。职能式的组织结构适应两种情况：将一个大的项目按照人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单位完成各方面的工作。适应对一些比较单一的中小项目，根据其特点直接将项目安排在某一职能部门内完成。而项目式由于组织结构自成一体，适应工程比较复杂、外部接口多、影响广泛、建设周期长且参与人员众多的大型项目。最后是矩阵式，其介于两者之间，因其结构灵活，优点突出，故适应范围广泛，在大、中、小项目中都有应用。

2.矩阵式组织管理的优缺点

矩阵式组织经过多年的发展和完善，被现代工程实践证明是一种成功的组织结构模式。矩阵式的优点主要有以下几点：第一、项目组的目标和任务明确，且专人专职；第二、项目组成员无后顾之忧，项目结束时归处明确；第三、各专业和职能部门对项目组成员及资源有一定控制权，能根据各自情况优化调整资源利用率；第四、项目组具有一定独立性，工作效率高，对外界信息的反应速度快；第五、项目组地位较高，能直接接受公司指导，使得项目运行符合公司规定，不易出现矛盾。这些优点使得矩阵式组织管理模式成为了工程公司的首选模式，广泛应用于实践中。矩阵式管理因为其结构的特殊性，也有一定的缺点，主要有以下几点：第一、项目组资源需要各专业职能部门提供，造成项目经理和职能部门领导管理权力难于平衡，项目组决策易扰；第二、项目组内信息回路多，交流、沟通既要在组内进行，有时还需要在专业职能部门内进行，需花费较大精力，沟通效果易受影响；第三、项目组成员受多重领导，易造成指令矛盾，行动无所适从的状态。工程公司选择矩阵式组织管理模式，必须明白其优点和缺点，扬长避短，通过各种方式，比如颁布公司规章制度或设置专职岗位等发挥其长处，避开其缺点，以达到高效运用的目的。

二、A公司矩阵式组织管理模式的探索与应用

中国的工程公司很大一部分脱胎于计划经济模式下的设计院。在与国外接轨后，由于贴合工程实际，且能很好适应设计院从单纯的设计项目向EPC总承包项目管理模式转变，矩阵管理模式得以被大量引入。经过这些年的发展，事实证明这种管理方式是成功的，它有力地促进了重组改革后的工程公司的发展。采用矩阵式管理模式可以让设计院原有的专业技术优势得到充分发挥，同时又能解决多个项目同时进行时人员无法顺畅调配等问题。在同一时间段内，可以让工程公司开展多个大型项目，形成多个利润中心，迅速扩大工程公司的营业规模，滚动式的发展形成强大的现金流，为工程公司的做大做强提供强有力的支撑。下面以国内中部某省的大型工程公司（以下简称为“A公司”）为例进行说明。

1.A公司的发展历程

A公司前身为国有的工业设计院。自计划经济时期开始，就承担着行业内中部地区重工业的设计工作。至九十年代末期，形成了800人左右，十多个专业科室的规模，年营业额在1亿元以下。2002年设计院开始承接第一个EPC总承包项目，合同总额8亿元左右。由于项目金额较大，且为第一个采用EPC模式操作的项目，全院上下高度重视。为完成项目，特意从各个专业科室抽调最优秀的人员组成了总承包项目组，且绝大部分人员均为专职，全力以赴做好项目。此外，在项目组中，除原有的设计人员外，还增设了专职的施工经理、采购经理和财务经理。该项目的实施使得设计院总的营业额一举跃上了10亿元的台阶，锻炼出了一批精通项目管理的人员，同时通过摸索，设计院也总结出了一套自己的项目管理规则，并由此最终催生出了对原有设计院组织架构的重组改革。2003年，在总结了一定的经验后，设计院举全院之力开始了重组改革。在原有的基础上，成立了A公司。各专业科室均转型成为公司下属的部门，同时增设市场营销部、采购部、项目经理部、技术质量部、安全部、工程造价所等新部门，并将原有的人事处、财务处等机关部门更名为人力资源部、财务部等专业的职能管理部门。在这样的组织架构下，A公司具备了以矩阵式的项目管理模式，同时执行多个EPC总承包项目的能力。从2004年开始，A公司开始高速发展，营业额在10年间从10亿元逐步跃升到100亿元左右，公司总资产也达到了千亿级以上。

2.重组改革前后组织管理架构的转化

（1）传统设计院的组织管理架构

设计院的组织结构按照各个专业分门别类设置成职能式的条块结构，即以专业科室为单元成立块状核心，在专业科室之上设置管理部门进行协调，管理部门之上为设计院高层。从上至下，垂直管理。当然，在实际的设计工作中，也会涉及到各个专业科室的协作，会有主体专业、辅助专业的区别，在有的设计工程中，甚至也会有项目组的设置，但这样的项目组仅具备名称上的意义，虽然有一名或多名负责人，但对外交往和对内协调往往需要专业科室负责人出面组织。在A公司重组改革之前，各专业科室已经习惯了职能式的运作模式。一旦承接了设计项目，就会先将项目进行细分，然后变成任务下分到各科室，最终落实到人。每个科室有具体的负责人进行对外协调、沟通，但只对本科室的领导汇报工作。作为科室领导的主任既有人事任免权，也有全额的奖金分配权限，对外还有分管项目的最终发言权，职责重大，对项目需要全程参与，技术和管理不分家。

（2）重组改革后A公司的组织管理架构

由于EPC总承包工程具有一定的特殊性，需要多个专业的人员组织配合，同时项目又具有临时性的特点，面临一旦项目生命周期结束，人员就需要回流安置的问题，这对原有的传统设计院的组织体制造成了很大的冲击。为适应这种要求，A公司在原设计院体制基础上作了相应的变动，引入矩阵式组织管理。项目组成员在编制上仍然属于各个专业科室，当项目开始时组成临时的项目部，人员由各专业科室抽调。在人员的组成上，根据个人承担的工作量大小和重要性分成专职人员和兼职人员。无论专职还是兼职人员，除接受专业科室领导外，还须对项目经理负责。项目经理总管项目的所有工作，并负责团队建设和对外交流。根据矩阵的强弱程度，项目组可能被赋予独立的财务核算，并拥有人员调配权力。当一个项目生命周期结束后，项目组成员仍回原单位或是进入另一个项目组，原有项目组解散。在这样的组织结构模式中，专业的科室构成了矩阵的横向单元，而项目组则构成了纵向的结构单元。A公司陆续设置了项目经理、技术经理、施工经理、采购经理、财务经理、营销经理、安全经理、工程经济师和总工程师等职位，规定了各职位的任职条件和岗位系数，并对应相应的薪酬待遇。每个岗位都有自己的职责和权限，特别是项目经理，具有对本项目的奖金分配权和对项目组成员的建议权。同时设有专职的行政人员负责项目组日常的行政事宜。

3.A公司矩阵式项目管理模式运作存在的问题及解决方案

公司管理模式论文范文第2篇

关键词：传媒经营模式纽约时报公司美国报业集团

传媒企业通常使用两种经营模式：纵向经营和横向经营。[1]纵向经营（垂直式）模式中，媒介产品的生产线上下游同时掌握在一家媒介公司手中，包括单一产品的生产和发行过程的各个环节，传媒集团可以控制每一个环节。这是一种单一产品的经营模式。跟其他企业一样，传媒规模比较小，业务就比较单一，经营注重专业化程度，努力把单一产品规模做大，以取得规模经济效应，形成核心竞争力。纵向经营模式中，传媒考虑的是数量的增长，如产品（报刊、节目等）的发行量、广告量，以增加收入。这种模式很少考虑业务结构，收入结构也比较单一。

当传媒企业发展到一定规模时，其规模经济效应便趋于下降，所谓投资收益递减规律开始发挥作用，于是，传媒企业需要寻找新的发展空间和盈利点，从规模经济转向范围经济。传媒集团最常见的做法，就是从经营单一媒体转向跨媒体经营，使属下的多种媒体产业互相支撑，资源共享，在自我提升中实现利润最大化。这就是一种横向经营模式（水平式），西方传媒企业常常是通过收购兼并，重组资产和业务的方式发展横向经营。几乎所有的国际级的传媒集团，都是收购兼并的结果。[2]也有少数企业是通过母媒体生出子媒体的方式，发展横向经营。在这种模式中，业务结构是发展的关键。

横向经营模式，可以用“传媒生态学”来解释。该学科研究同一个传媒中不同部门之间的关系和互动，研究两个以上的同类型传媒之间的关系，研究不同类型的传播之间的关系等等。[3]关于传媒与传媒之间的关系，目前基本上是一种“共栖”或“共生”关系，即两个以上的传媒产品捆绑发行，或媒体之间内容联动，或媒体特性互相融合渗透，通过角色改良或功能互补，以增强媒体的张力，促销传媒产品，使公司获得更丰厚的经济利润。在传媒科技飞速发展的时代，每一种旧有的传媒，都会通过与新科技的“共生”关系，发展自己的传播手段，创造出一些“优势形态”，从而加强传媒企业的竞争力。[4]这种研究视角，对研究传媒集团的经营结构等也非常有启发意义。

一、美国传媒生态及媒体经营模式

1．渐趋宽松的传媒所有政策

美国的传媒政策，已经越来越倾向于各类传媒形态的整合。原先为了维护传媒多元化，主管美国媒体市场的美国联邦传播委员会（FCC）制定了一些法规限制大媒体公司在同一地区或同一种媒体所占的市场份额。小布什上台后，联邦传播委员会大刀阔斧放宽传媒所有权，推进电信、传媒和娱乐产业的整合。国际上有舆论认为，美国这样放松管制，是为了维持和扩展全球化时代的美国国家利益。[5]FCC主席迈克·鲍威尔多次表示，在信息技术时代，以往把广播电视与报纸分得一清二楚、不允许同一家公司经营以防止新闻垄断的顾虑，早已成为历史﹔卫星、有线电视、数码广播电视、互联网等形成媒体的多元化，传统媒体的整合已不构成信息垄断。以美国两个最大的广播网为例，1996年它们拥有115个台，现在它们下设的台已经超过了1400个。《纽约时报》的著名社评主笔WilliamSafire称美国的媒体患了“巨大症”。[6]美国传媒业越来越集中垄断。

根据美国《1996年电信法》，在全国性市场上，个人、公司、社团可拥有的无线电视台的数目，其累计收视率上限放宽到全美电视用户的35%。该法还废除了长期存在的广播电视网对有线电视系统的交叉所有权的限制，废除了电话公司进入有线电视市场的限制。该法还允许传媒集团可以兼有广播、电视。2001年9月中旬，联邦传播委员会推出两项对全国广电传媒有深远影响的规定，一是允许媒体公司收购同一地点的报纸与电台电视台，二是取消收购全国有线电视台上限。[7]2003年6月2日，联邦传播委员会投票决定，取消禁止同一媒体公司在同一地方市场内同时拥有电子媒体和平面媒体的规定；传媒集团所拥有电视台的全国观众比率限度从35%放宽到45%。[8]这次决议出台前已经在媒体上闹得沸沸扬扬，大公司赞成、小公司反对，即使联邦传播委员会内部分歧也很明显。[9]赞成者认为媒体有了更广阔和空间。原先竞争压力甚大的地方媒体，受到各大媒体公司的觊觎和关注。[10]

2．以内容整合多媒体，经营结构多元化

从经营角度来说，广播电视传媒的大整合，使地方报业承受越来越大的压力。在媒体前20强中，报业公司只有甘纳特、论坛公司、纽约时报公司、奈特里德4家，分别排在第10位、12位、18位、19位，也就是说报业公司实力远不如广播电视公司。美国报纸的销量呈下降趋势，70年代美国报纸的总发行量超过6200万份，现在大约是5500万份，同期美国人口却增长了大约9000万。日报的数量也从近1800份跌到不足1500份。[11]2001年美国印刷媒体出版商普遍状况不佳，纽约时报公司的收入下降了4.7亿美元。近年受网络新媒体、恐怖袭击等多重影响，形势更加严峻。根据销量审核署（ABC）的半年报告，截止2003年3月31日，美国814份报纸的销量从上年同期的5002万份下降到4997万份，发行量最大的《今日美国报》平日版比上一年同期略有增长（225万），第二位的《华尔街日报》则与过去持平（182万），而《纽约时报》因为提价使销量比上年同期下降了5.3％（113万）。[12]

随着信息技术的发展，报业更急于跨媒体经营，希望从广播电视中分食利益，甚至试图改变盈利结构。不过，报业原先所受限制却比较大。自1975年开始，美国就限定报纸与广播的跨媒体所有权，即电视台的所有者不可以在同一市场（地区）购买报纸，因为地方报纸常常是广告份额的最大竞争者。其实当时报社已在许多市场上建立了电视台，并致力于广播电视的跨媒体经营。现在这些限制越来越松了。

甘奈特公司的总裁兼《今日美国报》发行人汤姆·科利（TomCurley）认为，仅仅将印刷报纸做强做大还不够，还要向跨媒体方向发展，要在网络、电视等媒体上做强做大。甘奈特公司现在15个州和哥伦比亚地区共开设有22个电视台，并且已经与报纸资源互享，比如公司会把每天《今日美国报》上的重大新闻制成电视录像交由各电视台播出，创出“今日美国直播”品牌。此即所谓经营产品线、产品群吧。不过，无论什么形式，他们始终把新闻当作主打产品，强调一定要有自己独有的、个性化的新闻。[13]

美国几乎所有的传媒集团，都将信息技术与互联网业务的开发和发展放在至关重要的位置。传媒界越来越认同“内容为王”的理念，无论是报纸还是互联网，其核心就是通过各种方便快捷的手段传播信息和知识，而且发展趋势是内容服务与传播形式（传媒）相分离，内容供应将越来越独立。客户的需求可以从一系列不同品牌的内容服务获得，而且每种服务都自由使用各种技术和媒体，是真正以内容为中心的多媒体时代的服务。[14]因此，传媒集团的数字化是其基本生存的条件之一。

发展传播新技术的生态环境也在明显改善。根据eMarketer的调查报告，2002年美国有1570万上网者付费阅读内容，总数占美国上网人口的10％，2003年付费者将达2090万人，占美国上网人口的13％。[15]这些信息都是令人鼓舞的。纽约时报、华盛顿邮报等公司，均把发展网络作为未来战略之一。[16]2003年4月完成的统计显示，2002年美国日报的网络版收入达6.55亿美元，在地区性网络广告投放量16.5亿美元中占40％。这些报纸网络版从每一个访问者那里年获利0～44美元不等，年平均获利为7.93美元，同时，仅提供网络服务的公司如,eBay,等，获利更在2倍以上。[17]

纽约时报公司总裁小苏兹伯格认为，《纽约时报》的长期竞争对象不是《华盛顿邮报》、《今日美国报》或者《华尔街日报》，而是微软和美国在线――时代华纳。[18]他在给哥伦比亚大学新闻专业学生演讲时，强调时报所致力的是做“内容供应者”的领袖，[19]至于是做印刷版或电子版，那只是传输手段的不同而已。

本文以报纸为研究对象，所以选取美国发行量前10位的报纸（以ABC于2003年3月31日数据为准[20]）所在公司的经营范围作为比照样本。[21]

表一：美国发行量最大的10家报社之所属公司经营范围报纸名称发行量[22]（万份）所属公司[23]名称所属公司经营项目

1.今日美国报260.2556（平日版225）甘奈特公司（全美报纸发行量最大）报纸，通讯社，电视，网络，软件，印刷公司等。

2.华尔街日报182.0600道·琼斯报纸，杂志，供稿社，电视，网络，证券投资等

3.纽约时报167.2965（平日版113）纽约时报公司报纸，电视，电台，网络，杂志，印刷，体育等

4.洛杉矶时报139.6045论坛出版公司电视，广播电台，体育，教育、报纸等

5.华盛顿邮报104.9322华盛顿邮报公司报纸，杂志，电视，有线电视，因特网，等

6.芝加哥论坛报101.6471论坛出版公司报纸，电视，电台，体育，教育，等

7.纽约每日新闻81.0533纽约每日新闻报纸，网络，图片社

8.丹佛邮报79.0508斯克里普斯集团报纸，供稿社，广播电视，有线电视，投资基金

9.达拉斯晨报78．6594贝罗有限公司电视台，报纸，有线电视，网络

10.费城问询报76.8237奈特·里德（全美报纸发行量第二）报纸，网络

从表一可以看出，在美国已经很少有单一形态、仅仅纵向经营的媒体公司了，各媒体公司都致力于跨媒体经营，并且围绕其主业、以内容整合多种媒体。应该强调的是，美国的传媒集团经过多年的优胜劣汰和收购、兼并，已经形成了各自独特的业务结构，即使不同公司拥有相类似的媒体，其盈收结构也没有完全相同的。这种传媒格局大致可以避免恶性的同位竞争，传媒市场从经营结构上来说也呈现出多元化的局面。

3．主流报业的“越位”竞争

为了应对新的传媒技术和竞争压力，报业的经营思路在不断调整，传统的精英类媒体、大众化媒体的界限，亦渐趋模糊。在纽约，虽然精英类的《纽约时报》发行量仍稳居第一，但发行量第二、第三位的大众化的《每日新闻》（DailyNews）、《纽约邮报》（NewYorkPost）发行量却在攀升，《纽约邮报》2003年一季度升幅达10.2％。

位居全美发行量前三位的《今日美国报》、《华尔街日报》、《纽约时报》，三份报纸本来取向各异，《今日美国报》是倾向于大众化路线的全国性报纸，本土版的《华尔街日报》是全国性的精英类财经专业报，《纽约时报》是一份综合性精英类报纸，过去主要是面向地区发行的。但是，近年来三报内容、风格、读者定位日趋交叉，竞争激烈。《华尔街日报》、《纽约时报》在争夺普利策新闻奖中各显身手。《今日美国报》虽然从未获得过普利策新闻奖，编务上也为《华尔街日报》、《纽约时报》所不屑，但是经营方面很有成效，所以其风格、读者定位、广告策略逐渐被两份精英报纸效仿。[24]

内容方面，两份精英类报纸都开始重视服务性内容，突出的做法就是纷纷改版。素有“灰色贵妇”之称的《纽约时报》1997年9月大刀阔斧率先进行了版面革新。它不但增加了每天出版的报量，还把最受欢迎的栏目如体育版、文艺休闲版等自成单元，并且提高其每周出版率。对每周专刊的一些刊名进行更改，如把周四的“家园版”（HomeSection）改为“家与家居”（HouseandHome），除充实居家、装饰、家具、园艺外，还刊载房地产专家的观点、房地产增值的专文。每周五推出《消谴》版，内容主要是旅游、健康、汽车、个人理财等服务性内容。周末版分成两部分：高雅艺术和娱乐休闲活动。2002年4月，《华尔街日报》每周推出3期《个人版》（PersonalJournal）。两报的改版轰动一时，行内把这次改版看作是两家媒体公司经营模式的调整，有人甚至视其为美国报业乃至于美国社会变迁的一项标志。[25]

《今日美国报》色彩大胆，文章短小精悍，重视娱乐、运动、流行文化，这份由甘奈特公司创办于1982年的报纸，经过10年奋斗，1993年开始盈利，它的主要高端读者群是商务旅行者，刊载了大量的全国新闻、商业新闻、地方体育新闻。90年代中期，该报总编开始了一项新的业务标准，即每天将本报报道与《纽约时报》、《华盛顿邮报》及其他全国性媒体进行比较，查漏罚缺、追求个性，激励新闻业务的进步。[26]同时期其旅游广告收入大幅提高，对《华尔街日报》形成直接威胁，从表二中可见一斑。

表二：《今日美国报》与《华尔街日报》之同期旅游广告收入比较1986年旅游广告收入1996年旅游广告收入10年增长比例

今日美国报＄1500万＄9600万640％

华尔街日报＄3400万＄4700万138％

《华尔街日报》自然不能坐视不管，80年代以来它实行了一系列的改革，开辟新版《市场》、《货币与投资》，1998年更打破传统，开辟周末版，刊载《星期五艺术》、《文化增刊》，之后，又进行了最革命性的改变：一改头版的严肃面孔，出彩色头版，被同行称为“美国最后一位进入彩色时代的偶像报纸”。改版历时4年，被看作为美国新闻界以至整个媒体行业的转折点和报业发展的“仪式”。[7]与此同时，其母公司道·琼斯投入2.26亿美元改造其印刷装置等，增强印刷能力和效果。

广告方面，两份精英报均采用《今日美国报》的低价策略，比如，给奢侈品广告商整版的4色广告，《纽约时报》只要5.7万美元，比报价低46％，《华尔街日报》只要9.5万美元，比报价低43％。

当然，《纽约时报》的直接竞争对手不仅限于上述两报，《华盛顿邮报》、《洛杉矶时报》甚至一些地方大众化报纸，也是强劲竞争对手，而竞争并未出现明显的此消彼长的结果。近10年来报纸销量每每下降，仅《华盛顿邮报》星期日版、平日版的销量分别减少了10万、7万，[28]但这些失去的销量并未增加到他报，似乎被“蒸发”了。

二、纽约时报公司的经营范围和特点

纽约时报公司是一家以报业为经营核心的传媒集团，连续数年在传媒公司100强中排第18位，报纸中排名第三，仅次于甘奈特、论坛公司。公司早年只有《纽约时报》及其附属产业，后收购兼并一些地方报纸，并逐渐把经营触角伸向广播电视、网络等方面，目前出版有19种报纸，拥有一个电视网（下设8个附属电视台）、2家纽约广播电台，及40多个web网站，2002年收入达31亿美元，连续4年被《财富》杂志评为全球最成功的企业。公司在两个纸厂中拥有股份。2003年公司与探索传播有限公司（DiscoveryCommunicationsInc.）合资开播一个数字有线频道“探索时报频道”。公司还投资于“新英格兰体育”，包括波士顿红短袜棒球队、有线频道“新英格兰体育电视网”，该频道在美国东北地区有370万家庭用户。公司不断调整经营战略。2001年，公司售出其期刊集团，以减少人力费用支出。

表三：纽约时报公司经营项目媒体类型子集团/媒体属下媒体

报纸纽约时报纽约时报（公司的旗舰报，全国性报纸，总部设于纽约）

国际先驱论坛报国际先驱论坛报（国际性报纸，总部设于法国巴黎）

新英格兰报业集团波士顿环球报（集团中最重要的报纸(麻萨诸塞州)）

伍塞斯特电讯报（麻萨诸塞州第三大日报(麻萨诸塞州)）

地区报业集团

（东南部和加州）TheCourier(Houma,路易斯安那州)

TheDailyComet(Thibodaux,路易斯安那州)

TheDispatch(Lexington,北卡罗来纳州)

Times-News(Hendersonville,北卡罗来纳州)

TheStarNews(Wilmington,北卡罗来纳州)

SpartanburgHerald-Journal(南卡罗来纳州)

TheGadsdenTimes(亚拉巴马州)

TimesDaily(Florence,亚拉巴马州)

TheTuscaloosaNews(亚拉巴马州)

TheGainesvilleSun(佛罗里达州)

TheLedger(Lakeland,佛罗里达州)

SarasotaHerald-Tribune(佛罗里达州)，集团内发行量最大

Star-Banner(Ocala,佛罗里达州)

ThePressDemocrat(SantaRosa,加利福尼亚州)

PetalumaArgus-Courier(加利福尼亚州)

杂志期刊集团（已售出）GolfDigest

GolfDigestWoman

GolfWorld

GolfWorldBusiness

（附属于报纸的杂志）TheNewYorkTimesUnfront：少儿新闻杂志，1999.9出版

TheNewYorkTimesMagazine(Style&Entertaining)，2000.11

广播电视探索频道数字式有线电视：TheDiscoveryTimesChannel（2003年）

广电集团电视：

KFOR(OklahomaCity，俄克拉荷马州)

KFSM(FortSmith,阿肯色州)

WHNT(Huntsville,亚拉巴马州)

WHO(DesMoines,爱荷华州)

WNEP(Scranton/Wilkes-Barre,宾夕法尼亚州)

WQAD(Moline,伊利诺斯州)

WREG(Memphis,田纳西州)

WTKR(Norfolk,维吉尼亚州)

广播：

WQEW-AM(NewYorkCity，纽约州)

WQXR-FM(NewYorkCity，纽约州)

网络数字纽约时报传统媒体的网络版：

，1996年1月创办

TheNewYorkTimesLearningNetwork,1998.9开办

NYTMobile

CollegeTimes

ContinuousNews(2000.7开办，全日发送)

TheInternationalHeraldTribune()，1995年10月创办

WorcesterTelegram&Gazette()

,

（及所有报纸、广播、电视的网站）

其他，1998年6月创办，网上城市指南

TheNewYorkTimesSyndicate，向世界200多媒体客户发送新闻

ComputerNewsDaily

YourHealthDaily

EntertainmentNewsDaily

TheNewYorkTimesNewsService，向世界650家客户供稿

TimesDigest，向订户每日提供8页的纽约时报新闻摘要

SubscriberServices，向订户提供服务信息

TheNewYorkTimesCollegeProgram，提供时报有关大学学习研究资料

与其他媒体合作ClassifiedVentures，由全美8家领先的媒体公司合作，专门提供分类广告的目录、资料和服务信息。

ForestProductsGroup

July31,1998TheNewYorkTimesCollegeScholarship

Programisestablished.

按2003年8月完成的媒体100强统计，2002年纽约时报公司核心产业主要有《纽约时报》、《纽约时报杂志》（收入2.126亿）、KFOR电视（收入3330万）、WQXR电台（收入1500万）。[29]

1、重视资本运营和品牌资产

西方传媒集团扩大规模、收购兼并以增强竞争力，主要是通过股票市场的资本运营进行的。公司上市，在证券市场资本运作，可以使传媒获得扩大经营所需要的资金，公司上市后品牌知名度等无形资产得以增值，凭借上市公司的声誉及其机制，也可以调整业务结构，迅速扩展核心业务，带动其他经营。所以，欧美比较大的传媒集团，都非常重视资本运营。

纽约时报公司是一个家族式的公司，其资本运营有自己的方式。在纽约证券交易所上市的15家报业公司中，它不似甘奈特公司、论坛公司、道·琼斯公司那么交易广泛，但业绩也不错，并且非常重视控制权，与美国其他上市的家族传媒集团一样，时报公司将股份分为A股和B股，A股是无投票权股，B股才有投票权。1969年，纽约时报在纽约证券交易所上市，仅仅发行A股，直到80年代，才允许B股交易，并且规定家族成员和公司享有B股的优先购买权。这样可以防止因为融资而动摇其家族的控制权，保持对传媒集团的绝对控股权。

传媒公司的信誉、品牌是重要的无形资产，是传媒业总资产的重要组成部分。[30]从产业的角度看，传媒作为内容提供者，品牌战略在占领市场、赢得读者方面至关重要，信誉、品牌的不断增值，是传媒公司的重要目标。纽约时报100多年来，用高质的新闻和品格创出了品牌，并在不断创新中使品牌增值。1970年后其第四代家族发行人阿瑟·苏兹伯格开始对时报进行形象革新，版面风格变得活泼，在医药、计算机、金融、法律、教育、艺术等领域，报社聘用专才来主持报道。70年代的扩版中，增加体育、科学、烹饪、家具、娱乐专刊，刊登电视节目表及纽约周边郊区的新闻，并创办周日杂志，广泛报道教育、时尚、健康、休闲、旅游、家居等领域。80年代，时报完成了一个长期以来不断追求的目标，成为一张真正的全国性报纸。1987年董事会做了10年规划，准备花10亿美元为下一代读者和广告客户再造时报，将原来的4叠黑白报纸改版到6叠彩印报纸（后来实际出7至8叠），并同时更新印刷设备、开办印刷厂，组建新型的印刷与发行体系，还在波士顿和华盛顿设立地方版。因此项计划，时报公司的股票连月大跌，花了5年多才恢复元气。但最终按计划在1997年出了6叠彩印报纸。第五行人小苏兹伯格1992年接替父亲，当时时报的收入跌到4470多万美元。他果断决定对体育新闻、大都会新闻进行扩版，增加时尚版，对时报杂志进行改版并且加大投资，实施了一系列战略部署。随着经济的好转，公司创造出赢利与发行的新纪录。如今时报的各个版面通过卫星传输到200个城市，广告也由过去依赖纽约百货公司扩张到全国各领域，广告总收入有82%来自全国计算机、金融、航空等行业。[31]

2、以报业为主业，重视跨媒体经营

纽约时报公司既有纵向的流水线式经营，又有横向的多媒体联合。它拥有美国历史最悠久、流程最完备的报纸《纽约时报》，又将这项资源优势运用在经营同类媒体和不同媒体上，《纽约时报》的信息资源、印刷资源、发行网络，在公司经营其他报纸、期刊、广播电视、网络、新闻供稿社等方面，都起到举足轻重的作用。

对苏兹伯格来说，公司只有报纸一种产品远远不够，一个公司拥有不同媒体，用他的话说，其广告就得到了“跨媒体售卖”的机会，《纽约时报》的广告可以同时在网络上和电视上实现跨媒体销售。虽然网民和电视观众是不同的人群，但是他们都是受众。受众是想得到高质的新闻和信息的。苏兹伯格非常赞赏《国家地理杂志》从印刷媒体转向兼营电视的做法，认为那样做不仅没有减弱印刷媒体，而且还使之得到了更完备的媒介去获得新的受众。[32]

拥有多种媒体的另一个优势是使传媒集团不必在意新闻的传递手段，受众可以根据自己的喜好，通过报刊、网络、电视等媒体获得自己想要的新闻。从另一个角度来说，传媒的信息利用能力也不断加强，这是加强传媒竞争力的又一要素。

美国以报业为主业的传媒集团，都在开辟跨媒体经营。毕竟电视是更强势的媒体，网络等新技术又给传统媒体带来更宽广的发展空间。全美第一报业集团、年收入约60亿美元的甘奈特公司，在美国拥有近400家报纸，包括发行量最大的《今日美国报》，在英国也拥有近300家报纸。同时，它也有22家电视台。2002年传媒100强中排名第15位的赫斯特传媒集团年收入达42亿美元，近年其经营已经从过去纯粹的印刷媒体扩张为多种媒体，印刷媒体在总收入中的比例目前已经不到一半，公司在其创办的HearstArgyle电视台中拥有66%的优先股、并拥有ESPN的20%股份、Lifetime中50％股份，这些业务占到了总收入的55%-60%。

甘奈特等比较大型的传媒集团一直期望着美国政府放松在单一市场内控制多种媒体的限制，希望在同一市场拥有报纸、电视，从而资源共享、形成合力。2003年6月美国联邦传播委员会的决议，或许可以让包括纽约时报公司、甘奈特公司在内的有实力的传媒集团，在跨媒体、及通过电子媒体拓展报业空间方面，有更大的作为。当然垄断也必然带来弊端。

随着传播技术的发展，报刊、广播电视、网络的区隔越来越弱，逐渐由技术共用而达到媒体融合、资源共享。这种跨媒体经营，正在改变信息和知识的提供形式、时效和成本，更带来了传媒集团业务结构的多元化。这是一种新型的横向经营模式，其核心是开发内容资源。虽然运作平台不同，但提供的都是信息和服务，业务可以互动，人员、机构可以协同，技术互相融合，具有很强的资源整合性。

（1）报业是主业，“内容”为核心

纽约时报公司的核心产业是报业。纽约时报公司2002年在全美传媒集团中居第18位，其年收入为31亿美元，其中有91％是报业经营所得（2000年是80％）。迄今为止，给公司带来最大荣誉的也是报业，报纸获普利策新闻奖110项，其中《纽约时报》获89项，《波士顿环球报》获17项，地区报业集团获4项。其他任何报业集团都难望其项背。

公司的19种报纸中，最重要的是《纽约时报》、《国际先驱论坛报》和《波士顿环球报》。《纽约时报》是公司的旗舰，有1100位记者，报纸的中心目标是通过创造、采集和高质新闻、信息和娱乐资讯，促进社会发展。该报已经成为报界正确、公正、庄重、真实的典范。有人说，只要出现在《纽约时报》上的内容，就会被认为是事实。[33]虽然2003年的布莱尔捏造新闻事件给报纸带来一定负面影响，但其历史声望并未受到质疑。90年代末以来，《纽约时报》大刀阔斧加以改革，最引人瞩目的是“彩色革命”。报纸最早的彩印是从副刊内容开始的。1993年6月6日，纽约时报书评版第一次彩印。1997年9月15日，报纸以彩印形式扩充了艺术、体育、美食、家园、周末等版面；10月12日，其“周日时尚”彩印单出；10月16日，头版彩印。有人说是苏兹伯格引领“灰姑娘”进入了彩色时代。[34]

这场彩色革命，直接原因似乎是报纸间的竞争引发的，《纽约时报》、《华尔街日报》等严肃类媒体为了与大众化的《今日美国报》等抗衡，只得改变其严肃面孔；而更深层的竞争，实际上是发生在不同传媒之间的。电视带来的新闻的“视觉革命”，培养了受众新闻消费的新需求，从而促使印刷媒体作重大改革。这场革命不仅限于形式，内容方面《纽约时报》也努力推陈出新，出了新科技周刊、《时尚和娱乐》、《消谴》等。

《国际先驱论坛报》是时报公司另一份重要报纸，创办于1887年，一度为纽约时报与华盛顿邮报两公司共同拥有。该报设于巴黎郊区，在全世界拥有26.9万的销量。2003年初，时报公司花7500万美元买下华盛顿邮报公司手中50％的股份，成为独资拥有者。这份国际性报纸，刊载世界各地的新闻快讯，评价全球范围内的新兴潮流和当代事务，号称对全世界舆论领袖和决策者都有重要影响。该报既拥有自己的记者，又可以使用《纽约时报》的新闻资源。小苏兹伯格表示他们会保持其独立性，不会将它办成《纽约时报》的国际版。[35]目前该报正努力改变原先新闻时效性方面的不足。

《波士顿环球报》是1993年时报公司投资11亿美元收购的，可以说是时报公司进军全国战略的一部分，目前隶属于时报公司的子公司新英格兰报业集团，是集团中最重要的报纸，其体育报道非常出色，公司的新英格兰体育电视网，主要就是利用《环球报》体育报道资源。同设于麻萨诸塞州的《伍塞斯特电讯报》，在当地也有重要的影响。此外。地方集团报纸在时报公司的全美发展策略中有重要作用。

时报公司主业是报业，其经营是围绕主业进行的，基本定位可以称为“内容提供者”。公司是要通过各种渠道向充满期待的受众提供高质量的新闻。他们实施的是“受众至上”战略。小苏兹伯格认为，《纽约时报》向受众出售的并不是报纸，而是新闻，是信息与知识。这种信息与知识，是以纸张、胶片为载体，还是以无线电波、直播卫星、互联网络为媒介，无关紧要。重要的是，必须应用最新的技术手段，多渠道地销售信息与知识。[36]

公司长期战略，是以《纽约时报》为核心，在美国和全球建立一个独有的“知识受众市场”。目前公司已经建立了印刷媒体、网络媒体和广播电视媒体的综合平台，期望成为新闻、广告服务的领袖、龙头。

（2）开拓广播电视和网络市场

小苏兹伯格1992年任发行人后设特别委员会进行市场调研，结果显示：《时报》可能再也无法恢复80年代的报业一支独秀地位，在电视画面下成长的一代将失去阅读的兴趣。原来就倾心于多元化经营的时报公司在七、八十年代已经试图收购电视台、电台来扩大营业范围，而小苏兹伯格的愿望更加迫切。[37]全球范围内跨媒体的竞争越来越激烈，美国报纸的分类广告都在减弱，主要因为广播电视、特别是新兴的网络竞争者正在分食一杯羹。号称网站上列有80万条招工信息，eBay网上则有数百万的拍卖广告，它们都有了忠诚的客户。所以，时报公司也在并购或创设广播电视、开办数字公司经营网络。

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2002年4月，时报公司投资1亿美元买下探索频道（DiscoveryChannel）50％的股份，开办时报探索频道（TheDiscoveryTimesChannel），该频道在美国有2500万订户。时报公司无意将这个有线频道办成24小时新闻频道，而是用原探索频道的专业技术之长，加上时报公司的资源，以纪录片为经营特色。公司将为发现电视公司下属的频道生产至少价值4000万美元的电视节目。时报公司购买探索频道时并非胜筹帷幄，小苏兹伯格说那是一个“巨大的冒险”，他们唯一能肯定的就是不能停滞不前。[38]近年来时报公司已经在广播电视事业方面取得了一些成绩，公司制作的4个纪录片被提名艾美奖，与公共广播电视公司（PBS）合作制作的节目还获得了艾美奖。

时报公司在开拓网络业务方面有非常明确的理念，即使在网络泡沫化的时候，小苏兹伯格仍坚持“网络是成功的平台”，时报公司被列为全球最具创造性的500家IT公司，拥有出色的网络系统“数字纽约时报”（NewYorkTimesDigital），已经连续两年赢利，2002年数字纽约时报利润为1600万美元，广告收入较前一年上升31.6％。2003年4月至6月一个季度营业利润达430万美元。[39]时报公司还积极投资其他的网络媒体，比如，与美国其他报业集团共同组建新闻网站“新世纪网络”(NewCenturyNetwork)，投资财经网站。新世纪网络很快失败了，但财经网站极为成功，后来为了集中资源全力建设纽约时报网站才从中抽身。[40]

纽约时报网站创办于1996年，已成为网上最大的报纸品牌，2003年5月在《总编与发行人》和《媒介周刊》的评选中，当选为最佳报纸网络版。2002年它已有1600万注册用户，并以每月50万的速度增长。波士顿环球报网站创办于1995年，是全美访问量最大的地区性网站，成为新英格兰地区的突发新闻、地方新闻和信息的最重要的来源，它还为广告商和消费者广泛提供职业、房地产、汽车信息，比如BostonWorks在波士顿市区招聘服务中是最有影响力的。网站加上《波士顿环球报》的成人读者超过230万，在整个波士顿地区，差不多占三分之二的成人人口。

此外，公司还有40多个web网站，其中多设有分类数据库供读者查询。《国际先驱论坛报》的网站,以及都有丰富及时的报道。地区报业集团网站很讲布局：每日时报（TimesDaily）网站主要报道阿拉巴马州西北地区的新闻、体育，提供娱乐节目表。加斯登时报（TheGadsdenTimes）与加斯登和阿拉巴马州东北地区的网站共同报道体育、社论对页版专栏文章、当地事务。在佛罗里达的甘斯维有“太阳报”（TheGainesvilleSun）网站是地区报业集团最早创设的报纸网站，报道新闻提供服务，它的目标是覆盖整个佛罗里达的互联网社区。另外还有专门报道佛罗里达大学体育新闻的网站。北卡州在Hendersonville有“时报新闻”（Times-News）网、Lexington有“快信”（TheDispatch）网,在洛杉矶的Houma有“信使”（TheCourier）网，在佛罗里达的Lakeland有“帐薄”（TheLedger）网、Ocala有“星旗”（Star-Banner）网，在加州Petaluma有“信使”（PetalumaArgus-Courier）网。

时报公司将其数字化作为一项未来发展战略，其理念、组织机构和运作很值得探讨。

（3）数字业务：经营独立，网报业务互助

传统媒体的网络版的营收除了少量来自广告和电子商务，目前主要还是依赖信息内容，所以与传统媒体联系特别紧密。网络内容的营收模式大体有三种：一是将内容打包向其他网站或媒体销售；二是通过付费浏览向用户收费；三是付费数据库查询向用户收费。[41]因此传统媒体的品牌和高质量、个性化的信息，成为多数网站的主要依靠。同时，传统媒体在经营网络新媒体时，也出现了疑惑：电子版会不会影响印刷版的销量？互联网技术是不是“非营业性技术”或“具有破坏性的技术”？网络版是免费的，读者如果抛弃印刷版跑到网上，会破坏其经营计划吗？纽约时报公司的实践证明，网站获得成功的同时，印刷版也会相应得利。2001年网站给报纸带回8.5万订户。公司发言人说，“如果没有发行电子版，我们的报纸发行量也会有所上升”，“但是电子版的发行数量对总发行量的上升有决定性影响。”印刷版销量的增长基本和电子版的吻合。[42]

时报公司的数字化建设是作为一项发展战略进行的。到1999年初，他们在网络领域的努力已初显失败，因为几乎所有的网络业务重又回到了传统业务的基础上。1999年2月，《纽约时报》召集25名新闻和业务高级主管举行了一次专题研讨会，主题是“数字市场路在何方？”传统业务和新业务的高层领导们不得不坐到一起商量，最终决定要在组织结构、财务和产品上进行改革，而不是用传统媒体的思维去办新媒体。公司决定以网上网下两结合的模式建立一个独立个体，为此组成了6个工作组，专门负责《纽约时报》及其网络版的产品开发、营销、管理和内部协调等各项事务。这些工作组直接对“数字领导委员会”（由首席执行官和执行总编辑等高级官员组成）负责。后来经过新旧媒体的磨合，公司又把所有的互联网部门合并成一个新的独立的公司“数字纽约时报”。[43]

自此，网络版的运作与印刷版分开了。也就是说，纽约时报网站是独立运作的，不再由《纽约时报》直接主管，不只依靠其母公司提供新闻源和网站内容，它还有单独的采编队伍、独立核算、独立经营。波士顿环球报网站也不再由波士顿环球报主管，他们接受“数字纽约时报”这个有自的子公司管理，子公司直接向总裁和CEO负责。当然，其核心目标和价值观与整个时报公司的相一致。“数字纽约时报”代表了一种全新的组织结构，整合共享了传统报纸的品牌、智慧和网络的优势。据言组建“数字纽约时报”本是为了在纳斯达克上市圈钱，但是他们成立后不久，纳斯达克即开始持续下跌。

“数字纽约时报”的口号是用更低成本创造出更高质量的产品与服务，经营策略核心是网上网下互助，具体操作上包括：吸引报纸客户上网，凡购买印刷版广告位的客户都可以折扣购买网上广告位，网络版的广告收入有25％来自印刷版分类广告。让客户在印刷版和网络版享有同样的推广宣传机会。利用网络为传统业务作廉价又有效的宣传，印刷版因此销量上升。[44]网上提供可供下载的完整的《纽约时报》电子版，同时还有印刷版没有的流动新闻、多媒体报道、广泛的分类新闻目录、电子邮件和数据库等，免费与收费相结合，其发行量与收入，同步计入《纽约时报》印刷版的发行量与总收入之中。

时报公司的数字业务有一条非常重要的经营理念，就是“用户可以用内容做一些事情，而不只是读内容”。它在不断推陈出新。1998年6月，公司开办网上城市指南《今日纽约》()。1998年9月，开办“纽约时报学习网”(TheNewYorkTimesLearningNetwork)，专为3年级到12年级的学生、家长和老师服务，以报纸内容为基础提供学习资料、设计课程，学生可以使用词汇和地理“知识工具”学习理解每天的头条新闻，完成网上新闻测试和字谜游戏，参与诸如“请问记者”之类的特殊节目。时报网站还设有“大学时报网”（CollegeTimes），该网将新闻内容归为200多个学科门类，大学生和大学老师可以查找相关学科领域的信息，使《纽约时报》的内容融入日常的学术生活。公司注重信息的利用力，力求信息价值最大化。

“数字纽约时报”还在不断开发更多的个性化产品，如计划从历史资料、填字游戏等王牌栏目中获取更多收入。同时它还藉内容服务推出相关电子商务。比如它结合报纸名牌栏目“《纽约时报》书评”开办了网上书店。2003年5月，公司开设网络电影专题，提供丰富及独家的信息，汇集了《纽约时报》上20年来著名影评家的评论，回放1929以来的精彩电影评论，设有电影资料库（所有电影资料）、电影票务网（订票服务）、尼尔森数据库（提供周末预订信息）。该网站为影迷提供评论和评论园地，刊出电影指南、导演介绍、主要演员介绍，并提供全国电影放映消息、帮助读者网上订票等等。[45]

对于“数字纽约时报”的前景，小苏兹伯格信心十足：“尽管目前网络这一块还只占我们收入来源的很小一部分，但在将来的发展中会起到决定性的作用。”[46]

3、全国版与地方版双重开发，周日版与平日版分层服务

在开辟全国性市场方面，《纽约时报》过去情形并不乐观。尽管1980年它就创设了独立的全国版，但影响不广。1987年的十年规划中，在其“全国性”规划推动下，有了起色，1994年，现任总裁罗宾逊女士（JanetRobinson）负责管理经营时，更有了长足的进步。她从改变发行网络着手大刀阔斧进行改进，把报纸印刷业务包给16家印刷厂，利用地方报纸安排递送业务，并在全国217家超市、2200家星巴克咖啡店联销报纸，这才使《纽约时报》成了一张真正全国性的报纸。报纸内容不断更新，周五新增的专刊《消谴》,扩版的《时尚》，还有原来只在纽约和东北版上出现的《艺术》、《美食》、《住宅和家园》，都出现在全国版上。全国性策略使报纸发行量上升，其中有一半是全国版获得的。发行人称该报是全美唯一的销量连续增长的报纸。2002年开始报纸有20个印刷点，在全国有235个市场可以投递到户（5年前在全国只有62个市场），有5.5万个销售点。

同时，公司也不断加强“地方势力”，并购了新英格兰报业集团、地区性报业集团。《纽约时报》也在“地方化”方面作出了尝试。1997年2月18日，《纽约时报》开始发行新英格兰版和华盛顿版。公司很重视开发集团力量，整合地方版与全国版的资源，2000年公司买下了《沃塞斯特电讯报》（WorcesterTelegram&Gazette）后，相邻的《波士顿环球报》便与之联手做发行、广告，开辟共同的社论版。地区性报纸是纽约时报公司战略中的重要部分。而且这些地区性报纸都适应当地市场需要，在15家报纸中，有12家开办有商业印刷所，成为经营的一个特色。纽约时报公司在国内的长期战略是，在每一个市场上做成新闻和广告的老大。目前波士顿市场做得很成功，《波士顿环球报》在北部和西北部分别出版《北部环球报》、《西北部环球报》，覆盖了市区和整个郊区，经济效益很可观，《环球报》的区域广告收入从1999年的980万上升到2002年的1830万美元。

可以说这是一种双重市场开发，不仅经营着全国性市场，还开发了更多地方市场。美国报界的双重市场开发风潮很劲，大家都试图扩大自己的势力范围。2002年排名第12位的论坛出版公司（年收入52亿美元），已经在印第安纳州首府印第安纳波利斯、路易斯安那州港口新奥尔良、康涅狄格州首府哈特福德、西雅图等地并购了报纸，并计划进一步扩张。

与报纸发行范围相伴随的，是广告市场的不断扩张。美国很多报纸有版本差别。如果在报纸某一地方板块刊登广告，那只有那个地方读者能看到此广告，因而广告就比较便宜，但如果要在全国都能看到的“公共版”上登广告，就要贵得多。《纽约时报》成为全国性报纸后，广告客户就很难要求按纽约市当地的价格来刊登广告了。因为买了在纽约市的广告，也就买了在全国的广告，所以广告价格比较高。目前全国性广告收入占时报广告总收入的70％。[47]在美国印刷媒体的19类广告上，《纽约时报》排名第一，在35个总类的广告中，有26类排名第一或第二。

网络版更是打破了地域之限，目前纽约时报网络版80%的用户来自纽约以外，20%为国外用户。公司还在向全球范围进军，《纽约时报》在法国《世界报》上设有版面，在欧洲、拉美等地区的报纸上也有类似的安排。2002年底，《纽约时报》向墨西哥及中美洲报纸提供该报的西班牙版。公司买下《国际先驱论坛报》，是加强其在全球范围的影响的重要举措。而《华尔街日报》等印刷媒体已经跨出美国国门了。

与欧美许多报纸一样，《纽约时报》很重视周日版的经营，其效益也很可观，发行量比平日高出50多万，广告价格比平日高一倍。早在1896年8月奥克斯接收《纽约时报》后，9月即出版了第一份《周日杂志》，10月又出版了《周六书评艺评》。如今，《纽约时报》周日版除了新闻，还有艺术与休闲、一周回顾、旅游、纽约时报杂志、书评、周末时尚、城市、电视杂志、房地产、汽车、卡通画等内容，其中名牌栏目《书评》被称为出版社和书迷的“圣经”，包括图书介绍、图书目录、新书摘要、本周畅销榜、广告等，每周按小说、非小说、儿童等类列出最畅销书排行榜。美国书商都以列入该榜为荣，如果获得好评就意味着书销售量翻番。周日刊都是厚报，1983年11月13日的《纽约时报》的周日版达1572页，重4.5公斤。

周日刊是欧美报界的独特风景，已经单独计作报纸一个种类，其“刊中刊”也已独立计算，如《纽约时报杂志》，在2000年全美杂志中广告量排名第5位。2000年美国星期天刊总数达917家。星期天刊大受欢迎，主要因为报纸内容极大丰富。星期天报纸有正常的新闻报道，还有上周重要新闻的深度报道。星期天刊的主体是副刊和专刊，大约占整个报纸的三分之二篇幅。副刊和专刊的内容通常有：下周电视预告及节目介绍、休闲性杂志、书评、家庭读物、旅游、购物、卡通画等等。星期天刊还有大量分类广告和插页广告。有的插页广告达数百页，内容实用引人，印制精美。星期天刊版面量是平日刊的2到3倍，价格是平日刊的3至4倍，发行量比平日刊大得多。[48]

三、纽约时报公司的盈利结构与经营机制

1、盈利结构追求个性化

纽约时报公司的盈利结构是比较单一的。公司2002年收入近31亿美元，其中报纸收入占91％。收入布局如下：（图一）

报纸收入是公司收入中最大的一块，在19种报纸中盈利最多的是《纽约时报》，2001年公司58％的收入是纽约时报获得的。其开拓跨媒体的努力，还未见明显的收益。此外，广告收入是公司的支柱，占公司总收的66％。

纽约时报公司经营结构比较单一，这种结构的优势十分明显：集中力量办好主业，经营好核心产品，以广告为支柱，投入小、效益高、风险低。纽约时报公司的多元化主要体现在涉足多种媒体，不过基本是在同一行业（传媒业）经营，而不是去做与主业无关的跨行业如旅游、房地产、餐饮之类的经营，那些经营的对象、技术手段和运作平台与报业是完全不同、相互分割的，人员和机构很难协同，资源很难整合。实践证明，媒体的跨行业经营除了拥有品牌、信息、公关优势外，也有相当的劣势，如媒体从业人员可能对于广告以外的业务期望值过高，经营经验不足。所以，避开这些过于发散的经营弊端，倒是一个集中经营的长处了。

纽约时报公司显然在传媒产业中的广播电视、数字化发展上有长远的追求。不过，即使公司业务结构进一步多元化，很长时期内其核心产业仍然会是报业，其主打产品也仍然是新闻及其相关产品。就规律而言，一个合理的多元业务结构的形成必须从专业化做起，专业化经营是多元化经营的基础。[49]业务相融合的多元结构不是削弱专业化程度，而是要求更精细的专业化运作，从而形成核心业务和主打产品。

但是，过分依赖广告收入会有消极方面的影响，特别会因此过分受制于国民经济的波动和广告资源状况。在中国还特别容易受政策的影响，所以有业界人士认为，要使报业具备完全的抗风险能力，非相关产业收入比例至少要提高到50％。[50]美国2002年上半年就因为9·11事件的影响，广告收入下降5.9％，下半年才攀升7.1％。广告业经常放大这样的经济规律：在经济低迷时期迅速下滑，一旦经济复苏，立刻反弹。这种波动对传媒集团有相当的影响。

纽约时报公司的收入结构是比较个性化的，与其竞争者如华盛顿邮报公司、甘纳特公司等是各不相同的。事实上，美国传媒集团通过竞争和并购形成了各自的业务结构，没有完全同构的现象，传媒市场因此形成了一种“错位竞争”的格局。比如，2002年新闻集团的业务收入结构是：有线电视网占9％，电视占25％，电影占24％，以报纸为主的出版业占42％。维亚康姆集团2001年利润产生的结构是：有线电视网占32%，电视占23%，户外广告占27%，影像出租占11%，娱乐、出版占7%，广告收入和非广告收入的结构比例为45：55。维亚康母认为以广播电视为主体的传媒集团，比较合理的广告收入与非广告收入的结构是50：50。[51]

表四：纽约时报公司2002年费用支出情况薪酬和津贴原材料其它开办费折旧和摊还合计

占总费用的比例44％10％40％6％100％

占总营业额比例36％9％32％5％82％

这些支出占2002年总营业额的82％，与2000年持平。2001年因裁员买断工龄，支出比例较大，达88％。美国的人工相对来说比较贵，这里仅与香港《南华早报》作比较可见一斑，该报在经营业绩最佳时期薪酬及工资是25％稍高，最高也只是39％。

受经济不景气的影响，最近两年纽约时报公司也把增收节支当作中心任务。在控制开支比如裁员方面，公司受到多方面的批评。美国裁员有两种方式，一种是“买断”（buyout），即给你相当一笔补偿金买断你的工龄请你提前退休，这是资深人员的待遇；另一种是“下岗”（layoff），其实再上岗几无可能，这是一般从业人员的待遇。[52]专家认为，在裁员方面用“买断”的方式，比“下岗”要仁慈得多。资深人员被“买断”时可以收到额外几年的报酬。2001年，奈特·里德公司补贴那些被裁去的1600人就花去7850万美元，但是如果不裁员，支出会更多。纽约时报公司裁去了9％的员工后，目前还有1.2万人。时报公司的《波士顿环球报》2001年夏天让193名员工接受了“买断”。[53]由各部门人员组成的公司的9个优化工作委员会，为优化人力资源、节支增收绞尽脑汁。

2．精简有效的直式管理

纽约时报公司一直采用发行人制，自1896年以来发行人都是由家族成员担任，现任发行人小苏兹伯格有多年的记者、编辑经历。美国报界普遍采用发行人制。主报的发行人通常就是传媒集团的主席，通常由业主代表或所有者担任。发行人一般并不过问报社具体事务。报社内的机构分为两大块：一块是行政和经营管理，另一块是编辑部。报纸除广告以外一切与内容相关的事务，归编辑部管理，其余归属行政经营方面管理日常全面工作由发行人之下的第二号人物——总裁负责。行政经营方面设副总裁若干（通常兼任各方面主管）。典型的行政经营部门有：广告部、发行部、财务部、计划发展部、人事部、对外关系部（有的称公关部）、印刷厂、总务部。编辑部由总编辑负责，再分为两块，一大块是新闻编辑部，一小块是社论评论部。新闻编辑部由总编辑负责，设执行总编、副总编、助理总编若干。新闻编辑部采取分类制，并实行采编合一。[54]

在西方企业管理中崇尚精简的领导机制，总部越小，越便于迅速决策。[55]纽约时报公司实行的是直式管理，各媒体主管即公司各主要领导，直接向总裁负责，总裁直接向主席（兼发行人）负责。美国媒体经营管理中，很少中间层，其管理的横向部门多，各部门保持了较高的独立性，纵向链条少，部门与部门之间也比较容易沟通和协调。决策层成员的分工负责制，便于迅速有效的管理。纽约时报公司的这种直式管理机制，在美国是有代表性的。

附：有1.2万员工的纽约时报公司，其核心领导层是：

主席兼发行人ArthurSulzberger,Jr.

总裁兼首席执行官RussellT.Lewis

副主席兼高级副总裁MichaelGolden

高级副总裁（主管人力资源）CynthiaH.Augustine（广播集团总裁）

高级副总裁兼财务首席官LeonardP.Forman

高级副总裁（主管报纸运作）JanetL.Robinson（纽约时报社长兼总经理）

高级副总裁兼总法律顾问SolomonB.WatsonIV

副总裁（主管林木产品）JenniferDolan

副总裁（主管福利部）AnnS.Kraus

副总裁（主管财务与合作发展）JamesC.Lessersohn

副总裁（主管合作传播）CatherineJ.Mathis

副总裁兼执行法律顾问KennethA.Richieri

副总裁（主管机构发展）NealRoberts

副总裁兼合作管理StuartP.Stoller

副总裁（主管房地产发展）DavidA.Thurm

副总裁兼信息办首席官MichaelG.Williams

合作部长兼高级法律顾问RhondaL.Brauer

司库

注释：

[1]DavidCroteau&WilliamHoynes,(2nded.)MediaSociety:Industries,Images,andAudiences,PineForgePress,2000,p.p.40-75

[2]乔治·T·盖斯、乔治·S·盖斯，《并购成长》，中国财政经济出版社，2002年。PeterBlock(ed.),ManagingintheMedia,MediaOperationsManagementLtd2001

[3]苏钥机，《从生态学观点探讨传媒的共栖和杂交现象》，载朱立、陈韬文主编《传播与社会发展》，香港中文大学，1992年

[4]PamelaJ.Shoemaker,HardwiredforNews:UsingBiologicalandCulturalEvolutiontoExplaintheSurveillanceFunction,JournalofCommunication46(3),Summer1996.

[5]支庭荣，《美国传播产业政策的全球化取向》，《新闻与传播研究》2000年3期

[6]WILLIAMSAFIRE,OnMediaGiantism.NewYorkTimes,2003/1/21,Editorial

[7]周乃菱，《美媒体大整合压缩舆论空间》，《传媒透视》，2001年11月

[8]Cross-MediaPartnershipsGrow，Editor&PublisherOnline，2003/6/3

[9]STEPHENLABATON，F.C.C.PreparestoLoosenRulesonMediaOwnership，TheNewYorkTimes,2003/5/13，IraTeinowitz,CONGRESSWRANGLESOVERUPCOMINGFCCVOTE,2003/5/21.

[10]FrankAhrens,MediaFightFocusesonLocalTVStations,WashingtonPost,2003/5/14

[11]吴惠连，《美国新闻业纵论》，2003年1月。

[12]USATODAY''''scirculationleadgrowswith1.8%rise,USAToday2003/5/6.

[13]ToddShields，The''''USAToday''''Show:MultimediaIsTakenSeriously,Editor&Publisher,Apr.11,2002.

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公司管理模式论文范文第3篇

本文通过对监管模式本身的评价,提出中国上市公司收购应当采用以信息披露为主的监管模式。2002年10月,中国证券监督管理委员会(以下简称中国证监会)正式颁布了《上市公司收购管理办法》和《上市公司股东持股变动信息披露管理办法》(以下根据行文需要可能统称为《上市公司收购规则》),酝酿多年的上市公司收购规则终于隆重出场。无论是惯性,还是中国的国情,都决定了证券市场的监管者对上市公司收购监管带有实质性审批的因素。然而,实质性审批的前提是,监管者能够判别“好人”和“坏人”,在司法机构袖手旁观,中介机构难以信任的状况下,中国证券市场监管者审时度势,是如何构造中国证券市场收购监管模式的呢?

一、《证券法》实施前,以豁免要约收购义务为实际做法的监管模式

(一)《证券法》实施前的监管规定《证券法》实施之前,对上市公司收购的监管主要依据《股票发行与交易管理暂行条例》(以下简称《股票条例》)。其主要内容包括:个人持股比例超过某一个上市公司股份的5‰或者法人持股达到5%的,需进行信息披露,增减2%时,也应进行信息披露,其间需停止买卖股份;法人持股达到30%时,需对所有股东发出全面收购要约,要约价格不得低于二级市场流通股价。中国证券市场股权结构特殊,不仅存在着流通股,还有非流通股。流通股占到整个市场总股份的35%左右,非流通股占到65%左右。非流通股由于没有交易市场,缺乏流通性,价格远较流通股股价为低,流通股和非流通股之间可能有2到10倍的差价。因此出现了非常别致的收购现象。请看这样一个案例:1998年4月,四川托普科技发展公司(托普发展)向证监会申请豁免全面要约义务后,以每股2.08元的价格,和每股无形资产补偿费0.5元(2131万元),从自贡市国资局协议受让川长征的国家股4262万股,占川长征总股本8879万股的48%,共支付现金10996万元。

托普发展近1.1亿元收购的资金从何而来?让我们回到1998年1月,川长征以每股7.42元的价格,从托普发展手中购买托普科技股份有限公司(托普科技)1050万股,共支付7791万元现金,该收购资金是由国资局借给川长征。而托普发展是托普科技的控股股东。通过这一系列交易,托普发展实际只支付了3000多万元。收购过程中,川长征的流通股股价从5元左右扶摇直上20多元。如托普发展公司采用要约方式收购川长征,按照《股票条例》第48条的规定,其要约价不得少于要约发出前30个工作日的市场平均价,这里姑且定为10元,其所需资金超过6.9亿元,成本之大,足够让雄心勃勃的托普发展公司望而却步。如托普发展公司采用协议收购方式,根据《股票条例》第48条规定,一个法人持有上市公司股份达到30%时,会触发要约义务,并且毫无商量的余地。因此,托普发展只能对30%部分采取协议收购,需支付6871万元,而对18%部分,或者放弃收购,或者采取全面要约收购方式收购剩余70%的股份,需要支付6.2亿元。这也是难以承担的成本。《股票条例》对要约收购进行了规定,对协议收购则未做明确规定。但中国的特殊股权结构却导致要约收购在经济上不合算和不可能。同时,30%的强制要约义务忽略了中国特殊的股份类别,这使得超过30%的协议收购不可能,极大地阻碍了收购行为的发展。在这里,法律的规定和现实的需要严重的脱节了①。于是,在实践中,协议收购上市股份超过30%的,通过向证监会申请豁免②的方式降低成本。从而在《证券法》实施前,形成了上市公司豁免要约收购义务的审批监管模式:一是股权转让比例占上市公司已发行股份的比例小于5%的,不需要披露也不需要证监会豁免,可直接到登记公司办理过户。

二是收购人通过协议购买或者通过公开市场购买,持股达到上市公司已发行股份的5%以上30%以下的,由于缺乏具体的信息披露规定,只需要简单披露即可。三是当收购人持股达到上市公司已发行股份的30%时,应由证监会豁免全面收购要约义务,实际上,如果证监会不予豁免,收购人无法进行收购。总体上来讲,30%以下的收购基本没有监管,只需简单披露,而30%以上的协议收购则要通过豁免审批来加以监管。在立法者的立法哲学和实践经验匮乏、法律落后时代的情况下,执法者要对立法进行超越和修正时,其价值皈依和专业操守显得更为重要。

二、豁免要约义务监管模式存在的问题

1.豁免标准含糊。由于豁免标准缺乏法律指引,具体操作含糊混沌,豁免监管模式的不确定性困扰着人们。此外,多数准予豁免是鉴于,国有股份在国家授权主体或者国有企业之间的转让,其实际控制人并未改变,这一依据未免牵强。但由于后续需要财政部的批文,一定程度上分担了证监会的审批责任。

事实上,由于控制股东的改变,常常导致主营业务和经营思路的重大改变,对于众多的投资者而言,实际是一个与所有制无关的、全新的控股股东和控股理念,这种豁免依据,也人为地为民营企业收购上市公司设置了障碍。由于对于民营企业收购上市公司很难以同样的依据准予豁免,民营企业最终要么只有收购30%以下就能控股的上市公司;要么通过一致行动人方式分别持股取得控制权。

2.以防止“偷盗公司”作为收购监管的价值基础似是而非。豁免要约实际成为实质监管的依托,实质监管的价值依托又是:与通过收购而“偷盗公司”的行为作最坚决的斗争。实际上,偷盗公司涉及的是大股东对公司的义务问题,是由《公司法》规制的公司治理问题,而不是《证券法》规制的证券收购问题。既然大股东的偷盗行为不是单单由收购引起的,那么对其的监管也不应该通过收购来进行。《公司法》的立法背景注定了其对小股东利益的忽视①,因此,“好孩子也容易学坏”。在中国股市上,收购往往成为大股东玩“飞去来兮”游戏的便利工具。关联交易并不是当然的坏事,但通过关联交易来抢劫公司,偷窃公司资产的不乏其人,比如有的收购人操纵董事会后,将自己廉价的资产以高价卖给上市公司,或将上市公司优良资产廉价卖给自己,或者从上市公司打白条借钱,或者由上市公司担保的形式将资源向自留地输送等等②。

由于中国信用制度没有建立,考察收购者的信用是比较困难的,证监会也不是神仙。豁免的起源是为了对《股票条例》的变通,是一个解决法律缺陷的程序问题。因此,在实践中,除非有明显的资质不佳,如果其能保证3年内不转让所收购股份,并且未能直观地发现内幕交易和操纵市场行为的,一般予以豁免。在中国会计师行业整体信用水平不高的情况下,收购者要使自己变得比较体面并不是件难事。另外,证临会的豁免审批只是针对30%以上的协议收购,就低于30%的协议收购而言,只需要覆行简单披露义务即可。那些“鳄鱼”完全可以去选择只要收购30%以下的股份便能控制的上市公司。要想抓住这些“鳄鱼”,首先应当依靠全面而充分的披露,使得所有股东能够获得全面真实的信息,从而作出自己的判断;其次,要建立大股东对公司和其他小股东的注意义务,如果其与这些“鳄鱼”串通一气,或者没有尽到合理的注意义务,则应当承担一定的赔偿责任。再次,完善董事、监事和经理对公司的诚信义务,使这些“鳄鱼”要为自己的为非作歹行为负责。

最后,建立真正能保护小股东的诉讼机制,比如集团诉讼等,发挥律师的作用。这些事前的严格法律规定,和事后的严厉执法,是会对“鳄鱼”们形成阻吓作用的。

3.信息披露的重要性被忽视。《证券法》颁布之前,整个信息披露的监管都处于弱化状态。从法规完善来说,有关收购的信息披露一直缺乏明确的规定。还是以托普发展收购案为例,该公司实际在1998年1月时,已经和川长征公司以及自贡市国资局达成默契,然而,监管者和投资者都被蒙在鼓里。直到1998年4月托普发展收购川长征,大家才恍然大悟。严格说来,托普发展早已经通过默契或者某种协议实际控制了川长征公司。由于关联交易没有暴露,就绕过了《上市规则》关于关联股东回避表决的规定。这就是所谓的“先结婚后办证”。实践中,还有控制上市公司长达2年之久,仍然不办理股权转让手续的事。投资者连谁在真正控制公司都不知道,这显然是不是公平的。《股票条例》的“间接持有”这一概念的不明确也使得这些人可以从容逃过披露义务。而证监会没有从实践中探求这个概念的最大和最清晰边缘,也是可惜之处。二、《证券法》颁布后,上市公司收购监管标准更加模糊(一)《证券法》的突破和不足1.关于收购人的身份。《证券法》首先突破的是关于收购人身份的限制,用投资者代替了“法人”。同时允许个人和法人都可以持股比例超过5%。《证券法》的出台实际废除了《股票条例》①只允许法人收购上市公司的规定。法律的演变,是社会演变的反映。理论上,很难证明个人持有上市公司股份会比法人持有股份有更大的危害。实践中,这种规定也很容易规避。说到底,这是政策问题,而非法律问题。因此,当公有制可以有多种形式的论断出台后,《证券法》便开始体现这一精神。2.关于持股变动的披露比例。《股票条例》规定,持有上市公司5%以上股份的投资者,增减2%时就须进行披露,并在披露期间停止买卖。《证券法》则将增减比例提高为5%。

3.关于强制要约收购。《股票条例》要求收购人持有30%股份时,就必须发出全面收购要约,没有规定豁免。而《证券法》的规定则是,收购人通过证券交易所的交易持有30%的股份,继续收购的,才需要发出收购要约,对于是否要全面要约并未明确,并且可以申请豁免。

4.关于要约价格。《股票条例》第48条要求要约价格不低于在收购要约发出前12个月内收购要约人购买该种股票所支付的最高价格以及收购要约发出前30个工作日内该种股票的平均市场价格的高者。这是抄袭香港《收购及合并守则》的规定。就是这个要约价格不得低于二级市场价格的规定,成为中国监管30%以上协议收购的重要法宝。《证券法》对要约价格没有规定。将要约价格的裁量权留给证监会①。

5.关于协议收购。《证券法》明确规定上市公司收购可以采取协议收购和要约收购的方式。②这是正视了中国证券市场以协议收购为主的现实,从法律上承认了协议收购的合法性。但是,协议收购持有5%以后增减的信息披露的时点如何?披露期间是否需要停止买卖?是否适用强制要约收购义务?《证券法》还是未能明确。

6.关于收购人违反信息披露义务的责任。《信息披露细则》和《股票条例》的结合,对于收购人违反信息披露义务的责任的追究还于法有据。而《证券法》恰恰忽略了这一点。这个漏洞不可谓不小,所以至今尚未明文规定《股票条例》作废。

7.关于“一致行动人”和“权益拥有人”的概念。《股票条例》与《证券法》都没有对一致行动人和权益拥有人进行界定。《股票条例》中暗含的权益拥有的“直接持有”和“间接持有”的概念也消失了。上市公司收购监管当中一个需要解决却有意无意被忽视的问题是,如何找到那些躲在幕后的实际控制人,让他们进行全面充分的信息披露。也许是由于对权益所有人和一致行动人的界定太困难。

(二)《证券法》带来的难题1.30%的强制要约界限是否也适用于协议收购?《证券法》第81条规定,“通过证券交易所的证券交易,投资者持有一个上市公司已发行的股份的30%时,继续进行收购的,应当依法向上市公司所有股东发出收购要约。但经证监会免除发出要约的除外。”根据《证券法》第32条和第95条规定③,“通过证券交易所的证券交易”一词排除了集中竞价方式以外的其他股权转让形式。于是,第81条规定强制要约收购的立法理由与伯利和米恩斯的观点非常相似;所不同的是,强制要约收购的支持者不是以公司机制为出发点,而是以股东平等和公平为出发点来论述这一观点的。他们认为,强制要约收购制度使小股东分享控制股份所具有的控制价值,是股东平等原则在公司收购中的延伸和公平原则在公司收购中的具体体现。大宗股份的控制价值不应该属于它的主人———控制股东。但是,深入分析会发现:第一,大宗股份的控制价值并不是公司的机制创造的,而是控制股东苦心经营的结果。超级秘书网

公司管理模式论文范文第4篇

山东大学管理学院陈志军教授对企业集团的注始于中国企业集团的萌芽时期，他的新作《集团公司管理――基于三种管控模式》(经济科学出版社，2010年8月出版)就是在其浪潮博士后工作站的研究成果基础上完成的。作为浪潮博士后流动站的研究成果，本书在理论研究的基础上，更加强调实践和应用，确为一部理论与实践并重、创新与务实相结合的力作。综览全书，该书具有以下特点和创新之处：

(1)构建了集团公司管理的框架结构。集团公司管理体系包括主体一母公司，客体一子公司，管控模式、管控手段、管控点等内容。管控模式反映了母公司对子公司管理的基本思路，决定了管理权限划分的基本格局。而不同的管控模式则通过管控手段来实现。管控手段是母公司所采取的管理控制子公司的方法和措施，具体包括战略、文化、知识、人力资源、财务、供应链、绩效等。管控点则是在管控方法执行过程中的一些主要影响因素、键环节。如此，该书从管控模式、管控手段到具体的管控点，构建了严密的集团公司管理框架结构，为母子公司管理体系研究做出了有益的探索。

(2)提出了权变管控、协同运作的集团管理理念。该书创造性地提出集团公司管理的核心理念是权变管控和协同运作。权变管控，就是集团公司对子公司的管理要根据具体情况分别实行相对集权、相对分权或集分权结合的管理。从公司治理的角度，该书创造性地提出并界定我国母子公司管理控制模式的三种类型：行政性、治理型和管理型。

控制体现了母子公司间的纵向系，母公司只有较好地控制子公司，才能有效整合企业资源。协同体现了母子公司间的横向协调系，企业集团通过协同运作使公司的整体效益大于各独立组成部分总和的效应。该书认为：控制和协同体现了处理母子公司间纵横系的基本准则，控制是协同运作的前提，没有权力的集中，就无法实现母子公司问的协同，协同则是控制的重要目标和结果体现。管控和协同对于母子公司的成长和发展具有举足轻重的作用，缺一不可。

(3)界定了不同管控模式下母子公司部门职责。不同管控模式下母子公司职能部门的职责是千差万别的，但目前于集团不同管理模式下母子公司部门职责及控制点、协同点确定的文献几乎是空白。如何对管理实践进行抽象和归纳，形成有益于实践的理论知识，成为目前研究的难题。该书在理论演绎和归纳浪潮集团实践经验的基础上，对不同管控模式下母子公司部门的职责做出了界定，并进一步梳理了集团公司各职能管理的控制点和协同点，为企业管理实践提供了指导和借鉴，并为进一步研究奠定了基础。

(4)绘制流程图，便于应用。理论来源于实践，目的是指导实践。管理理论要“顶天立地”才能得到升华。在理论研究基础上，该书绘制了三种管控模式下具体管控方法的流程图，使读者可根据企业自身及客观情况，按图索骥，方便、容易、快捷地将书中方法“拿来”就用，对企业管理者而言具有很强的指导意义。

公司管理模式论文范文第5篇

论文摘要：本文对利益相关者公司治理模式进行探讨，并与传统的股东价值最大化公司治理模式相比较后，提出了自己的观点：传统的公司治理模式虽然存在缺陷，但仍然具有竞争力，而且这些缺陷是可以克服的。相反,新兴的利益相关者公司治理模式的某些缺陷是无法克服的，因此尚不能取代传统的公司治理模式。

公司治理模式是一套治理公司交易关系的制度安排。现行的公司治理究竟应该采用何种模式却是见仁见智的问题。目前，学术界对公司治理模式的观点大致可以划分为三种：一是传统的以“股东至上”为目标的公司治理模式，其典型的代表是英美等国家，而且这种治理模式也是当今较为流行的；二是新兴的以“利益相关者的利益”为出发点的公司治理模式，强调各利益相关者对公司的共同治理，其典型代表为德日等国家。虽然这种公司治理模式尚未得到多数学者的认同，却有愈演愈烈之趋势；三是在总结出上述两种治理模式的各自缺陷后，提出了一种折中的观点，即出资者主导的利益相关者理论。

应该说，由于美国的公司法在维护股东利益方面出现了松动，倡导利益相关者公司治理模式的学者们才得以活跃的机会。但是这种公司治理模式究竟能否取代传统的以股东为导向的治理模式，在实施利益相关者公司治理模式后，能否达到那些倡导该模式的学者们在理论上所勾勒出的美好前景这一预期，以及能否会出现中小股东因此而抛弃我们公司的局面等诸多问题都是不容忽视的，也是值得我们深入探讨的。本文正是从利益相关者理论的提出入手，通过对其与传统的公司治理模式进行比较分析，并总结出存在的缺陷后，提出了笔者自己的观点。

利益相关者公司治理模式的提出

传统的公司治理理论认为，作为出资者的股东，由于是企业的剩余风险的唯一承担者，理应主张企业的剩余索取权和剩余控制权。因此企业的董事会和总经理作为股东的人，应该对股东负责，企业的运营目标也应该是实现股东财富最大化。这也是新古典产权学派所倡导的现代公司治理理论的核心思想，其代表人物有阿尔钦（Alchian）、德姆塞茨（H•Demsetz）、曼内（Manne）、詹森（Jensen）、麦克林（Meckling）、哈特（Hart）等。然而，随着人们对“社会公正”、“消费主义”和“环保主义”关注， 传统的公司治理模式日益受到挑战。尤其到了80年代，美国兴起了一股公司之间“恶意收购”的浪潮，更引发了人们对“股东至上”逻辑的声讨。因为，在这次“恶意收购”中，股东们发了大财而公司雇员却大量被解雇，而且更不能让“社会公正”的代表们所容忍的是，股东增加的财富恰恰是重组后雇员们失去的财富，也就是说，“恶意收购”并没有增加财富，只是将雇员们的财富转移给了股东们。正是在这种背景之下，促使了美国29个州的公司法出现了松动，要求“公司应该为所有相关利益者的利益服务，而不应该是仅仅为股东的利益服务”。至此，利益相关者理论引起了学术界的兴趣，并最终由弗里曼(Freeman)、布莱尔(Blair)、多纳德逊(Donaldson)、米切尔(Mitchell)、克拉克森(Clarkson)等学者的共同努力使利益相关者管理理论框架得以完善。

但是，利益相关者的定义是什么呢？利益相关者公司治理模式又是怎样呢？虽然最早提出为利益相关者服务的思想是在1929年，但是真正为利益相关者给出定义的却是在1963年斯坦福大学的研究小组，而且时至今日，已经衍生出近30种定义。其中有代表性的是弗里曼、纳斯和布莱尔给出的。笔者从广义和狭义两方面对其进行分类：从广义上讲，泛指所有受公司经营活动影响或者影响公司经营活动的自然人或社会团体，如弗里曼的定义：“利益相关者是能够影响一个组织目标的实现或者能够被组织实现目标过程影响的人”。从狭义上讲，特指与公司有直接联系的或在公司下了“赌注”的自然人或社会团体，如纳斯的定义：“利益相关者是与企业有关系的人，他们使企业运营成为可能”。布莱尔的定义：“利益相关者是所有那些向企业贡献了专用性资产，以及作为既成结果已经处于风险投资状况的人或集团”。为便于我们讨论问题的方便，本文以下采用了布莱尔的狭义的利益相关者的定义。

关于利益相关者公司治理模式，布莱尔提出了自己的设想，他认为，“董事会成员必须懂得，他们是所有重要利益相关者的代表——所有这些人都分别投资于有形资本和人力资本，且投资处于风险。由此，那些明确代表关键相关利益者的人应该进入董事会”，“而且，契约安排和治理制度还应该被设计用来分配控制权、回报和责任给这些相应的相关治理者——那些贡献了专用化投入的企业参与者”。他还主张将公司的运营目标设定为公司的总财富创造，以取代股东财富最大化，并应该发展一种能够衡量投资和总财富创造的测量方法（在这一难题上，作者并没有给出具体解决办法，而是推给了会计工作者们）。此外，布莱尔还具体阐述了与利益相关者公司治理模式有关的组织创新、融资合约期限、信息披露原则和养老基金管理等方面的改革。

利益相关者公司治理模式的缺陷

尽管利益相关者公司治理模式从理论上讲十分具有诱惑力，但正如有些学者指出的那样，由于其或缺乏可操作性，或缺乏实证检验而使得其竞争能力大打折扣，而且有些缺陷是无法克服的。

该模式倡导者的某些论据是没有说服力的。利益相关者公司治理模式的维护者们常用德日的企业作为例子来论证利益相关者公司治理模式的优越性，但是，他们殊不知，正如股东“能够通过其投票权影响公司决策的情况下他们就能通过将资产转移到风险投资，以牺牲固定求偿者为代价而使自己获利”一样，德日的“银行及其他固定求偿者能够通过公司治理结构（或者，就如德国，通过由其他人拥有的股票股份）影响公司决策，以牺牲股东为代价而使自己受益”。而且，由于固定求偿者们的“过渡风险规避，也会有效地阻碍了健全的初级和二级资本市场的发展”，同时，“银行主导公司治理的机制实际上阻碍了这些国家的健全的公司治理市场的发展”。而按照布莱尔的观点，公司应该追求财富创造最大化而不是股东财富最大化。也就是说，由于公司的目标定位在股东财富最大化而使其财富创造的效率低下。但是，利益相关者公司治理模式的典型代表创造财富的效率并没有高于传统公司治理模式下的公司，而且从长期来看，利益相关者公司治理模式的代价是高昂的（例如阻碍了健全资本市场和公司治理市场）。批评者也用“恶意收购”的缺陷对传统公司治理模式进行攻击，认为“恶意收购”只是财富的转移，并没有创造新的财富；“恶意收购”导致了大量雇员的失业等等。我们不完全否认个别“恶意收购”确实存在这些缺陷，但是，“强有力的证据表明，敌意接管能限制经理和改善公司业绩”，而且，“研究表明敌意接管并没有导致大批雇员解雇”，“解雇发生在中层经理人员之间，而这些人找到替代性工作之快令人吃惊”。

利益相关者公司治理模式是对公司在市场经济中所扮演的角色的一种误解。某些学者试图运用伦理学的相关理论对企业进行定位，并对如何考虑利益相关者这一问题提出了七点建议。这七点建议的确能给人以鼓舞和振奋，但在经仔细琢磨后，我们会发现，如果企业真的达到这种要求，那么对企业的各种法律规章是否还有存在的必要？作者完全将企业的角色和政府的角色相混淆，将道德的最低要求和最高要求相混淆。在市场经济条件下，不要把企业的行为同非盈利组织相等同，更不要将其看作慈善机构，否则就失去了企业本来的意义。此外，批评者们对传统公司治理模式的声讨中，经常以假冒伪劣产品、克扣职工工资以及对环境的肆意破坏作为论据。笔者认为，在真正的市场经济中，这些现象是不应该出现的，这些现象的出现并不是因为传统的公司治理模式所致，而是市场经济不成熟的表现，所以这种论据是没有说服力的。而且，我们能够观察到，当今采用传统公司治理模式的大公司正在逐渐承担起对社会的责任，因为公司的管理层们深信，股东的财富最大化目标是与各利益相关者高度相关的。例如很多企业为满足顾客而不断追求高质量的产品，为了降低融资成本而同债权人和谐相处，为了使得企业更具有竞争力而鼓励员工为企业决策提供信息和创新等。因此，企业要想不断增强自身的竞争力，以实现股东财富最大化的目标是离不开利益相关者。

在利益相关者公司治理模式下，如何衡量经理层的业绩和公司达到整个公司财富最大化的程度。如果这个问题不能解决或解决的不好，再好的公司治理模式也只是纸上谈兵。有些学者试图借用平衡积分卡来构建利益相关者公司治理模式的业绩评价方法，但是这种方法的理论基础却是传统的公司治理模式，即使可以借用的话，我们也不要忘记这一点，即诸如消费者满意度、与供应商的关系、劳动生产率和劳工关系等一系列指标最终都集中在EVA一点上，既然一个指标就可以衡量企业的各阶层的业绩，为什么我们还要用这么多的指标体系呢？

最后，关于利益相关者的界定、管理层平衡各利益相关者利益的能力、企业目标多元化以及董事会的决策困境等诸多问题，都是利益相关者公司治理模式尚无具体的解决办法而又必须面对的。只要有一个问题解决的不好，就有可能使得利益相关者公司治理模式的美好设想前功尽弃。

虽然传统的公司治理模式也有许多缺陷，但是它的魅力并没有因此而消减，而且这些缺陷也不是不能克服的。笔者认为，传统的公司治理模式通过对自身进行不断修正、调整（例如赋予职工们更多的参与公司管理的机会），会变得更有竞争力。已经有证据表明，目前德日这两个国家的企业对股东价值的提倡也越来越多，在这样的情况下，难道我们还有理由继续主张利益相关者公司治理模式么？在即将结束我们的讨论之前，我们也要引用政治上的一句至理明言，以作为本文的结尾，即“民主制度确实是一种很差的政府形式，但比它好的形式现在还没有出现”。

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9.陈宏辉,贾生华.利益相关者理论与企业伦理管理的新发展[J].社会科学，2002(6)

公司管理模式论文范文第6篇

内容摘要:本文分析了利益相关者理论参与公司治理的理论基础,从利益相关者理论对公司治理结构、公司绩效评价、公司管理的正负效应三个方面,分析了利益相关者理论对公司治理的影响,最后对利益相关者理论引入后我国公司治理模式构建提出了对策建议。

关键词:利益相关者理论 公司治理模式 公司治理主体

利益相关者理论是二十世纪六十年代左右,在美国、英国等长期奉行外部控制型公司治理模式的国家中逐步发展起来的。自从1963年斯坦福研究院的学者首次正式命名并给出定义后,就出现了利益相关者理论。利益相关者管理所奉行的核心思想是:企业的经营管理活动要为综合平衡各个利益相关者的利益要求而展开进行,与传统的股东至上主义的主要区别在于,该理论认为任何一个公司的发展都离不开各种利益相关者的投入或参与,企业追求的是利益相关者的整体利益而不仅仅是某个主体的利益。

利益相关者理论参与公司治理的理论基础

所谓公司治理,就是用来处理不同利益相关者之间责、权、利关系的一系列制度安排,这既包括企业与所有者之间的关系,也包括企业与其他利益相关者之间的关系。在过去几十年里,大部分经济学家和法学家相信:股东作为企业资产的实际出资者,承担着边际上的风险,但由于经营才能和财富的不对等分布,实际拥有财富的资本提供者往往并非企业最终的经营管理者,从而造成了所有权和控制权事实上的分离,但基于二者的风险偏好、目标函数的不一致以及不对称信息的存在,经营管理层有很大的可能采取机会主义行为,以损害股东的利益为代价为自己谋求私人收益,因此,公司治理更应该关注出资人如何保证收回自己的收益,从而形成了股东模式下的投资人资本主义。

利益相关者理论向传统的“股东”模式提出了新的挑战。第一,并非只有股东才承担剩余风险,包括人力资本在内的其他参与者,同资金供给者相比处于相同甚至更难转移的风险之中。第二,从所有权来看,出资者投资形成的资产与债权人的债权,以及公司营运过程中的财产增值和无形资产共同组成公司的法人财产。第三,企业是一个人力资本和非人力资本的特别契约。

利益相关者理论对公司治理的影响

(一)利益相关者理论对公司治理结构的影响

与利益相关者理论相联系的是一种“受托人模式”。该模式强调公司的董事会成员是公司资产的受托管理人,而不是股东的人,其职责是保持公司的资产,在各利益相关者之间起到制衡作用。以此理论为指导构建的公司治理结构彻底改变了“单边治理”的治理模式,强调了一种利益相关者广泛参与的“共同治理”的模式(见图1),避免了主流治理理论的理论缺陷。

在利益相关者理论和“共同治理”模式下,应该从以下几个方面入手完善我国公司治理结构:第一,完善法律法规以保障利益相关者参与公司治理。第二,提高中小股东参与公司治理的积极性和可能性。第三,建立董事长与总经理职能分离机制。

(二) 利益相关者理论对公司绩效评价的影响

利益相关者理论下的绩效评价要素有以下特征:

评价主体范围扩大。引入利益相关者,最重要的影响就是评价主体多元化,理论上全体利益相关者都可以作为企业绩效的评价主体,但不同利益相关者对企业所起的作用不一样,参与治理的利益相关者是企业绩效评价的真正主体。所以有必要将利益相关者从评价主体角度进行分类。

评价对象更加复杂。企业经营是参与治理的利益相关者,以各自的谈判能力与其他利益相关者博弈的结果,监督的是所有资源的使用情况。传统理论下的绩效评价以监督投资者即股东的物质资本为重点,利益相关理论下的绩效评价监督的是不同投资者投入的不同性质的资本,物质资本和人力资本的交织共存,专项资产绩效和企业整体资产绩效互动,评价对象更加复杂。

评价目标多元化、明细化。多元评价主体势必导致多元目标,企业目标细化为参与管理的利益相关者的各自目标。绩效评价要促使各利益相关者协调一致又不损失自己利益,同时激励管理人员积极工作,故评价目标表现为各种专项评价下实现的目标,或某种具体行为的目的,评价目标更加明确具体化,指向性更强。

评价指标多样化。评价主体的多元化和评价目标的明细化,使评价主体真正发挥了评价工作的主导作用,这种主导作用促使评价指标摆脱财务指标体系的束缚,更多的依赖于市场,从人力资本市场、产品市场、股票市场等提供的大量信息去粗取精,评价指标直接指向企业所在的网络中与企业生存和发展密切相关的因素,指标导向性增强。

评价标准以竞争对手的绩效为主要标准。在利益相关者模式下,各个企业所处行业的特点不同,同一行业不同企业的竞争优势也不同,企业的利益相关者更不可能相同。行业比较标准因缺乏比较基础而被淡化,而与竞争对手的比较将受到前所未有的重视。

评价报告个性化。评价报告将摆脱固有模式而完全取决于评价的需要,大量的评价指标和语言描述用以说明评价结果,时间、数量等不同单位将会与货币单位一同出现在同一份绩效评价报告中。

(三)利益相关者理论对公司管理的正负效应

1.利益相关者理论对企业管理的正效应分析。第一,利益相关者理论有利于企业的长远发展。现代公司的有限责任原则和合约不完备的性质,决定了资本所有者常常在资本市场上扮演“投机者”的角色,他们可能只关心市场上资本价格差所隐含的套利机会。与此相反,企业的经营管理层与广大职工,则向企业投入了大量专用性人力资本,如果企业被兼并重组或破产倒闭,人力资本随着其所有者的失业会大幅贬值。因此,当利益相关者参与企业治理时,它会比“股东至上”模式更有助于追求企业的长远发展。

第二,利益相关者理论有助于利益相关者之间的长期合作。在企业中,一些资源的价值依赖于其他相关的资源,也依赖于利益相关者之间的持久合作,任何一方的随意退出或实施机会主义行为都可能使对方的利益遭受损失。因此,为了保护依赖性资源免于遭受损失,团队成员只有缔结长期合约,以确保一个可预期的补偿。

第三,利益相关者理论有助于降低企业管理的成本。在所有权与控制权分离的股份公司中,经理人会利用控制权谋求自身利益最大化,从而发生成本。由于信息不对称,处在公司外部的股东很难监控经理人的行为。而债权人作为企业的利益相关者具有信息优势,企业既有动机也有能力监督经理人的行为;员工则在企业内部,能直接观察到经理人的行为。

第四,利益相关者理论有助于提高企业管理的创新能力。现代企业要获得更多的利润,必须有足够的创新能力,而创新能力只能来自人力资本。即使企业维持现状,若没有富于创新能力的企业家和一批忠诚职工的支持也是不可能的。人力资本与物质资本相对地位的变化,增强了企业中人力资本所有者的谈判力,从而使得利益相关者参与企业治理越来越具有可能性。

2.利益相关者理论对企业管理的负效应分析。实际上,利益相关者理论真正所反映的思想,就是经济理论中激励理论的反映,这是为了实现股东利益最大化。其他利益相关者的利益或“赌注”以公司为载体,只有确保公司持续、健康运营,这些利益或“赌注”才能兑现,而股东以及潜在投资者对公司的投资是这一逻辑过程的必备前提。从长期来看,股东利益最大化与协调其他利益相关者的利益,并不一定存在冲突。为了股东的长期利益运营公司,管理层和董事必须考虑公司其他利益相关者的利益,但日常指导管理层决策的最高准则必须是股东预期回报的最大化。

尽管在公司的发展中其他利益相关者为股东财富的增值做出了重要贡献,然而这不能成为将这些主体的利益与所有者的利益并驾齐驱的理由;尽管所有者有时不愿或不能积极地保护他们的权利,但这并不意味着其他利益相关者就有权利对公司的财产为所欲为。因此,关注其他利益相关者的利益应该是公司正常运转的一个有效手段,而不应该是公司存在的目的。利益相关者理论对传统的企业理论不是替代,而只是一种补充,它的最大贡献在于提醒公司应该更多地关注股东以外的其他利益主体的利益,以确保实现公司价值长期的最大化。西方企业理论演进的趋势印证了以上判断的合理性。

利益相关者理论下的公司治理模式

从企业产权契约演进的角度来看,公司治理模式的创新应体现多元产权激励的原则,各个企业产权契约主体的利益都应得到尊重和保护。利益相关者治理模式是对传统的股东治理模式和经理主导型治理模式的重大修正,既突破了股东至上、资本雇佣劳动的单边契约治理逻辑,又修正了工人自治、劳动雇佣资本的单边契约自治逻辑,体现了企业治理模式从一元激励到多元激励的转变,反映了企业是一个作为各个参与者共同创造价值的契约连接体。一般而言,德国的公司治理模式被看作最为典型的利益相关者治理模式。在德国,企业一般都下设2个委员会:监事会和管理委员会。监事会是控制实体,其半数代表由股东选举,半数代表由雇员选举。股东大会选举股东代表。2/3的雇员代表是公司雇员,另1/3是工会代表。管理委员会由监事会任命,没有人可以兼任两会会员,也限制兼任不同公司委员会的委员,这就最大限度地防止了权力的滥用。管理委员会对公司运行负责,监事会监督其活动。

从总体上来说,利益相关者治理模式不外乎两种类型:一是主要由股东和职工构成的二元治理结构。二是由股东、工人、债权人、关系客户等共同组成的多元治理结构。利益相关者治理模式体现了激励和约束的多元导向,通过对企业所有权在各个利益相关者之间的配置,激励各个契约主体对企业高管进行监督,从而提高公司治理绩效。

结论

利益相关者共同治理模式也并不是一种完美无缺的治理模式。多重目标可能会使得政府所关心的问题与企业所关心的问题之间产生混乱;它也可能使得那些达不到任何类似目标的公司经理们,能够很容易找到掩盖其行为的借口;可能会导致企业经理仅仅追求部分目标,而忽略了这些目标与效率或价值之间的平衡。公司治理属于企业制度范畴,它是企业长期发展演变的产物,受社会政治、经济、法律和历史文化等诸多因素的影响。在公司治理发展的漫长过程中,公司治理的实践证明,理想的公司治理模式仅仅是一种乌托邦式的幻想。由于社会的发展进步,以及相应的影响公司治理的政治、经济、法律和历史文化等因素的发展变化,每个国家的公司治理模式也在不断地发展变化。利益相关者共同治理模式作为这种演化过程中的产物,其存在和发展反映了也注定了要面临进一步演化的挑战。

参考文献:

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2.王浙琴.以利益相关者理论重构会计等式.湖北社会科学,2004.2

3.张静远.利益相关者理论对公司治理结构的影响分析.计划与市场探索,2004

公司管理模式论文范文第7篇

随着企业规模的扩大和经营范围的多元化，企业的生产系统，组织系统日趋复杂，企业制度也从古典的业主制，合伙制向现代的公司制发展。随着所有权和经营权分离，股权多元化，股权结构分散化，利益相关者多元化，公司治理问题自然而然地产生了。OliverHart在《公司治理理论与启示》中认为，只要存在如下两个条件，公司治理问题就必然存在。第一个是问题，确切地说是组织成员(可能是所有者、工人或消费者)之间存在利益冲突；第二个是，交易费用之大使问题不可能通过合约解决。在没有问题的情况下，公司中所有的个人都可以被指挥去追求利润或企业净市场价值的最大化，或者去追求最小成本。Cochran和Wartick构成公司治理问题的核心是：(1)谁从公司决策/高级管理阶层的行动中受益;(2)谁应该从公司决策/高级管理阶层的行动中受益?当在‘是什么’和‘应该是什么’之间存在不一致时，一个公司的治理问题就会出现。”

二、公司治理内涵

不同的学者研究人员及公司管理者对公司治理的理解是不同的。主要有两种观点，即股东治理观点和利益相关者治理观点。在不同的历史条件下，不同的政治法律制度差异、文化差异和不同的企业发展的阶段，对公司治理的理解是不同的，从而选择的公司治理模式也不尽相同。

1.股东治理观点：BerleandMeans提出的“所有权和经营权分离”理论以“股东拥有公司”这一假设为前提，认为公司治理的根本目的就是要保护所有者的利益，设法降低成本，实现股东价值的最大化。

2.利益相关者观点：公司不仅仅是股东的公司，也是与之相关的不同利益群体的公司，不同的利益群体通过不同的方式影响着公司的存续与发展。相关利益者观点指出，公司同样应该保护除股东以外的债权人，员工，客户，供应商及所在社区的利益。同时，有人认为，公司治理是一种组织结构，主要包括所有者，董事会成员，高级经理人员，三者之间是一种相互制衡的关系。公司治理是一种法律、文化和制度安排，决定了公司目标、决策行为以及利益相关者之间的关系。无论如何理解公司治理，不外乎通过一种方式，正式的或非正式的，内部的或外部的制度，来明确不同利益相关者之间的权责利，只是不同的公司观点侧重点不同而已。

三、公司治理模式选择

对公司治理的理解不同，选择公司治理模式时则有所区别。公司治理模式的区分主要有外部监管模式、内部监管模式和家族模式；股东至上主义、利益相关者治理；所有者治理、经营者治理和利益相关者治理。无论如何称呼公司治理模式，都是从不同的角度理解而已。实质上，只是注重强调的利益群体不同而已，即公司存在目的，如何存在，公司为谁服务的问题上理解不同。本文综合不同学者观点，交叉表现公司治理模式的区别。

1.股东主导的外部监管模式。这种治理模式主要体现在英美等国家。该模式认为，公司治理的分析基础是，所有权控制权分离；产生了成本；成本需要某种方式限定在合理范围内；这种方式是一种合约。一，这种两权分离的委托理论前提是资本雇佣劳动，即公司是股东的，公司为股东服务。二，资本市场不可能处在完备信息假定下，人只能有限理性，且存在信息不对称问题，经营者存在利己动机和可能的道德风险，因此需要加强外部监管。如何平衡股东和经营者之间的权责利关系是该模式主要关心的问题。特点：内部结构为股东大会的弱化，董事会的强势到经理中心主义，外部治理特点则是发达的资本市场，成熟的经理人市场与声誉机制，良好的并购市场和产品市场，完善的债权人治理和规范的法律法规。因为股权结构的分散，代表股东利益的董事会又具有与管理层利益一致的基础，有意或迫不得已的放纵经理层的行为，从而损害股东的利益，因此需要完善的外部监管，进而保护股东的利益。在公司运行的实际过程中，董事会的放松管制，管理层出于自身目的的敌意收购和防御，都导致公司内部成本外部化，从而导致其他利益相关群体的不满，因此，相关利益者治理模式应运而生。

2.以利益相关者为基础的共同治理内部监管模式。该模式以日德国家为主，强调公司是一个合约结合体，是各方共同参与制衡的体系。现代公司是状态依赖的结合体，公司价值形成由多因素决定。德国模式强调公司基本功能不是利润最大化，而是持续提供社区所需的产品和服务。更形成了独特的治理结构，股东大会下，由管理委员会提议，监督委员会决策，而监督委员会由股东，管理层和员工各方组成。在日本，由于儒家文化的影响，基本都是职工雇佣终身制，更需要保护员工的利益，并且银行在公司治理中发挥主导作用。特点：内部治理结构更强调由多方共同组成的监事会的功能，银行主导公司运作，员工参与日常管理。外部环境很少出现并购，经理人市场作用有限。该模式股权相对集中，公司以集团形式相互持股。

3.家族成员主导的治理模式。该模式与上面两种模式有区别又有联系，区别是股权集中在家族成员手里，员工很少参与到高层管理中；联系是家族成员是公司最大股东，他有义务维护自身的利益，从而维护股东的利益，又因为公司完全由家族成员控制，他有动机为自身利益损害中小股东利益，这种治理模式很可能在股东主导和共同主导之间寻找平衡。

四、结语

公司管理模式论文范文第8篇

关键词：集团模式；财务管理；文献述评

科学构建集团化财务管理模式，整合各种财务资源，是决定集团化规范运作，持续协调发展，确保集团战略发展目标顺利推进的重要保障。推行集团化财务管理，实现计划管理、科研开发、财务管理、数据管理、人力资源管理等多个功能的集成，可以规范会计核算与管理行为，有助于完成繁杂的基础核算任务和对信息进行系统化分析，使整个财务团队集中精力抓管理，提高工作效率。

本文对集团化财务管理的三种典型模式进行了梳理，分别对集权型财务管理模式、分权型财务管理模式和混合型财务管理模式的特征和优缺点进行了综合比较和分析。以期在集团化财务管理理论和方法的指导下，有利于企业集团加快战略性目标的实现。

一、国外集团化财务管理模式研究文献综述

国外对于财务管理的研究开始时集中于探讨财务管理的筹资功能，该阶段最著名的研究当属Franco Modigliani and Merto H.Miller（1958）提出的MM理论，即认为在完美市场条件前提下，企业的价值与资本结构无关，融资方式（股权还是债权）对企业价值没有影响，这个阶段的研究主要集中于资本成本问题。随着经济的发展，仅靠融资以及相应的低资本成本无法满足企业对于财务管理的要求，此时财务管理的研究延伸到资本资金运用效率方面，资金的时间价值受到广泛重视。之后Markowitz（1970）的投资组合理论以及Sharp（1964）的资本资产定价模型（CAPM）奠定了现代财务管理理论的基础。

国外学者将财务管理理论与企业集团相关研究融合在一起是在七十年代左右，此时经营权母公司对下属企业的有效控制特别是关于财务领域的管控成为当时的研究热点，集权观点与分权观点的对立也是从此时开始的。分权式财务管理模式的学者认为，积极主动性是创造价值的关键所在，总部对于下属企业的管理者应该给予一定的自，他们对下属企业的特征和经营环境更加熟悉，更容易做出科学的决策，并且做出决策的及时性很有保障。Don R.Hansen和Maryanne M.Mowen（1997）指出，由于企业规模扩大及业务结构复杂化，需要分权管理，直接为下属成员企业的经理人员提供更多熟悉管理技能的机会，提高基础信息的质量，有利于提高决策的质量。而在集权管理体制下，信息传递迟滞，容易降低反应的有效性。持集权管理模式观点的学者认为，考虑到企业尤其是跨国企业集团的本土化经营，生产经营领域的决策权可以适当下放，在财务管理方面的控制权绝对不能分散，特别是当今的信息技术水平发展迅速，可以为集权化财务管理提供有力支持，除此之外，财务资金的集中化调度、全面预算体系的建立、内部审计制度的完善、集成化的投融资方案等都为集团总部对下属企业的财务管控力度起着肯定作用（John M.Mulvey，Daniel P.Rosenbaum，Bala Shett，2007）。

关于集团化财务管理中的预算管理的研究，平衡计分卡（Robert Kaplan，David Norton，1990）方法有效地从财务、运营、客户以及企业的战略等维度与集团财务管理的结合，提高了财务管理的整体合理性。平衡计分卡在预算管理中的运用使得预算管理形成了Kaplan模式，即将企业战略与预算制定有效对接，这对于企业集团通过预算对下属企业进行有效控制，同时实现集团的整体战略目标有着关键的引导意义。Ruhl和Hartman（1994）总结了预算与战略之间的联系，认为企业预算管理应该结合企业战略目标进行制定，这样有利于企业的长远发展，并且预算的执行程度可以反映出企业战略的实施效果，并用实际案例佐证自己的观点。Anthony和Govindarajan（1998）持类似观点。

财务管理理论与实践密切相关，只有能够满足企业对于财务管理实际需求的理论才能成为理论界的经典。国外的财务管理研究经历了以筹资、运用、投资为核心的传统财务管理阶段，到重点研究国际化、集团化财务管理并注重财务管理方法的阶段，并且越来越重视战略、财务预算、信息化系统在集团财务管理中的作用。

二、国内集团化财务管理模式研究文献综述

关于集团财务控制的研究。文宗瑜（2004）认为资源的分配权力在集团总部，但是资源实体在各个子公司，控制权和使用权相分离，所以风险会转嫁给总部，并且下属企业管理层对总部指令的执行力度总会比预期偏弱，导致下属企业截留整个集团的利益，所以需要对其进行有效的财务控制。张红文（2008）认为内部控制制度的建立与完善是降低集团财务风险的有效途径。改琴（2008）认为ERP系统在企业集团财务管理中发挥着极其中重要的作用，一定程度上保证了子公司财务信息的透明度以及信息在各部门传递的时效性，对于提高集团全面预算方案的可靠性提供了坚实的基础，并能够辅助母公司对下属企业进行有效的财务管控。周滟（2009）认为企业集团的地理位置分散化和资产规模升级化加大了财务控制难度，应该充分借助信息技术的力量完善集团的财务控制体系，以降低财务风险。

在学术界公认有三种财务管理模式，即集权型财务管理模式、分权型财务管理模式和相融型财务管理模式。其他的提法诸如：杨利民1994年发表的《武钢企业集团财务管理模式构思》一文构建了“集团总部-事业部-成员企业”三级核算财务管理模式；王巧云在2002年提出的“四统一分”法，即统一的财务制度，统一设立财务机构，统一管理财务人员以及资金集中统一管理，分级核算。这就是一种集权式的财务管理模式；吴忠华提出了“经济责任目标+全面财务预算”财务管理模式；对于何类企业集团采用何种类型财务管理模式的研究中，王静唯提出股权联合性企业集团适用于集中型财务管理模式，契约联合性企业集团适用于分散型财务管理模式，混合联合性企业集团采用集中与分散相结合模式；毛剑、严永杰则提出小型集团应采用分散化管理模式，中型集团采用集中模式，大型集团应采用集中分散混合模式。

我国学者对于集团财务管理的研究着重从集团管控的视角切入，对于集团来说，不仅财务管理内容的完善与否需要关注，集团财务管理是否能够发挥出其具体的管控职能也很重要。

三、文献述评及研究小结

诸多驱动因素造就了企业集团化，如：有的为了整合产业结构、强化对上下游企业的控制力；有的为了寻求规模经济带来的低成本、高效率优势；有的为了产生管理协同效应等。综合目前多数国内学者的观点，集团是一系列关联企业组成的联合体，集团内的每一企业都是独立的法人，集团公司本身并不是法律主体，却是会计主体，在集团中有一个核心母公司，靠产权关系连结周围的所有附属企业。

企业集团的性质决定了集团化财务管理的多元化和层次化，既包括母公司，也包括那些独立的成员企业，财务管理的主体呈现同心圆结构趋势。不同于单个企业的财务管理，集团化财务管理的主要目标是集团资源利用效率的最优化及整个集团利益的最大化，是一种总括性和战略性的管理活动，以统一的财务战略指导集团内各项财务活动的开展，不但要规划集团整体与外界企业之间的合作与竞争，还要协调和分配各个成员企业之间的资源，充分实现规模化管理带来的绝对优势。因此，集团化财务管理在内涵和外延上不断延伸，庞杂的产权关系、繁杂的内部交易、多元化的利益分配主体导致集团化财务管理的复杂化。集团化财务管理模式的主要内容如图所示。

集团化财务管理模式是集团公司进行财务管理的有效手段和方式，各个公司会根据自身的实际需求分别采用三种典型的财务管理模式，即集权化财务管理模式、分权化财务管理模式和混合型财务管理模式。

1.集权型财务管理模式

（1）集权型财务管理模式的特点

整个集团由母公司和子公司组成，集团的决策和经营都由母公司来决定，子公司紧紧按照母公司的要求来执行决策，集团公司的财务由母公司统一规划和管理，各子公司没有财务上的决策权，是一种高度集权化的财务管理模式。其特点是：（1）财务决策由母公司统一规划和部署，能极致发挥规模效益，降低单个子公司的决策成本，降低风险。（2）方便统一调度公司的人财物等各方面的资源，实现物流、信息流的畅通运行。（3）建立统一的内控机制，使管理和决策更集中化和制度化，执行决策效率颇高。

（2）集权型财务管理模式的的优缺点

在一个激烈的外部竞争环境，集团公司根据战略目标统一配置公司所有资源。其优点主要有以下几个方面：（1）融资决策更加有效。集权型财务管理模式下，集团公司作为一个整体对外融资，对于金融机构来说其更具有实力和信誉保证，可以通过多种渠道来实现融资的需求，单个子公司由于资产规模和实力以及信誉的限制，其融资手段和规模都无法与集团公司相比，这种模式下使得集团公司的融资效率更高。（2）有助于集团公司合理配置资源，保证战略目标的实现。公司采用集权型财务管理模式，可以实现集团公司对资金的统一调度，由于各个子公司在同一时间对资金的需求有很大差异，因此母公司可以将集团各个子公司的资金统一集中起来，按照公司的战略部署，将资金优先安排到重要的事项。

由于集权型财务管理模式对财务资源的决策和使用过于集中，也存在一些缺点：（1）集权型财务管理模式使得财务决策权过于集中于集团母公司，当决策失误时对整个集团公司的影响很大，造成的后果更严重。（2）集权型的财务决策伴随的是削弱子公司的财务决策权力，使得子公司可用财务资源减少，积极性受到挫伤，弱化了子公司在财务资源使用上的创造性和灵活性，不利于子公司的良性发展。

2.分权型财务管理模式

（1）分权型财务管理模式的特点

与集权化财务管理模式相对应，分权化财务管理模式给予集团内子公司充分的财务决策权，尤其是重大的财务决策权，使各个子单位因地制宜，根据自身的特点采取适合的财务政策，母公司只是进行间接管理和调控。其特点表现在：（1）集团母公司在战略上对子公司予以宏观指导，鼓励子公司参与市场竞争，获取更大的市场份额。（2）集团母公司对子公司的管理以间接管理为主，对子公司的生产经营不直接进行干预。（3）在利益分配上，集团母公司将更大的利益分配权给子公司，促进子公司的自身发展。

（2）分权型财务管理模式的优缺点

分权型财务管理模式有利于调动成员企业的积极性，可以根据市场经营环境的变化及时制定财务决策，增加财务活动的灵活性和及时性，也能使母公司腾出精力集中于整体的财务战略规划。

分权式财务管理模式的缺陷在于，可能会造成子公司因本身利益而与集团整体效益偏离，不利于集团母公司对各项财务资源的调配，并且母公司不能对成员企业实施紧密的财务风险控制，以致加大了集团潜在的财务风险。

3.混合型财务管理模式

（1）混合型财务管理模式的特点

混合型财务管理模式是集权型和分权型二者有机结合形成的一种财权配置方式，是集团总部指导下的相对集权和适度放权的财务管理模式。该模式实行母子公司统一的会计制度，明确财务权限及收益分配方法，分设两级财务机构进行管理。根据集团母公司对各子公司的掌控程度，这种模式又被分为分权为主、集权为辅和集权为主、分权为辅两种模式。混合型财务管理模式的特点是：①集团公司不再只是一种财务管理模式，而是集权与分权并存，可以灵活汲取集权和分权的优点。②重大财务事项（包括财务人员的任免和财务决策的制定等）由集团母子公司共同协商决定。③集团公司可以根据自身发展战略和财务管理目标灵活把握集权和分权的度，使财务管理更有效率。

（2）混合型财务管理模式的优缺点

混合型财务财务管理模式的优势：集权与分权适当结合，一方面，可以发挥母公司的财务调控和管理职能，有利于扩大集团内部交易范围，降低集团内部的管理成本，有效控制经营者和子公司风险。另一方面，可以最大限度地融聚各方面层次的资源优势，充分调动各层次管理者的积极性和创造性，推动集团整体利益目标的协调性和高效率运转。

同样，混合型财务管理模式在实际运用中也有一些缺陷：对于集权与分权的适当结合，关键的部分在于以怎样的一个适当的度进行结合，集权与分权的“度”难以把握，过分的集权将导致集团财务机制的硬化，子公司没有任何积极性；过分的分权将使子公司在失控的状态下，过度积极追求利益，使集团公司集体利益受损。

综上所述，三种财务管理模式要放在具体的集团财务管控环境中评价优劣。企业集团如何选择财务管理模式，需要结合集团母子公司的资本关系以及业务关系的特点，还需考虑企业集团的发展战略、企业集团的类型、企业集团的规模、企业集团的股权结构状况、企业集团的发展阶段以及企业文化等。

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公司管理模式论文范文第9篇

关键词:集团企业 核心型的控股子公司 财务管理模式 构建策略

当今时期，集团型的企业逐渐成长起来，集团中各企业的联系及影响不断地加深，而企业的子公司和母公司之间的关系也日益趋于紧密。推动企业中子公司的健康发展，不再是单个公司的事情，它还直接关系着整个集团公司的顺利运营。从集团企业的财务管理状况而言，目前为企业的子公司构建科学合理的财务管理模式，以推动整个集团企业的发展是尤为必要的一项工作任务。本文从核心型的控股子公司构建财务管理模式的角度出发，通过分析集团企业的子公司实施财务管理的相关理论，谈论了构建科学合理的财务管理模式的相关措施。

一、集团企业的子公司开展财务管理的理论分析

集团企业作为一种新型的企业形式，是现代企业发展日趋提升的表现，它是将一个或者几个大型的企业作为核心进行资本联结，以吸引与核心企业相关的其他企业利益群体围绕核心企业开展经营管理工作而形成的企业联合体。集团企业的各内部企业之间对于资源、技术以及产品和管理等可以进行有效的共享应用，而且整个大的企业利益群体在财务管理工作中，要一同在财务政策及财务目标的指引下推动财务战略的实施。因此，集团企业子公司的财务管理状况对企业整体发展具有极为重大的影响，本文下面就简单谈论一下子公司开展财务管理工作的相关理论。

集团企业的各成员之间通过控股、参股或者是经营、技术及人事等方面的联结，围绕在核心企业周围共同推动企业集团的财务集权经营管理。这种集权管理主要是指企业集团的子公司在母公司相关的财务部门管理下，接受母公司统一的财务决策，子公司不具有独立的财务决策权力。然而，由于成员公司参与集权管理的方式众多，集团企业成员实施分权管理又成为了一项必然的事情。在这种分权的财务管理模式中，母公司并不对子公司的经营管理以及财务活动进行干预，而是由子公司独立进行财务管理，但是母公司在一些重大的财务决策上面，依然享有对子公司进行审批和决策的权力，子公司只需要把财务决策的提案上交到母公司中即可。

当今时代，我国的集团企业发展还不够完善，集团企业实施集权的财务管理和分权的财务管理都具有一定的优势。然而，若是单独实施集权管理，则会在一定的程度上限制住小企业成员的个性发展，单独实施分权的财务管理则会使母公司与子公司之间的一致性降低，从而不利于二者联合开展业务。因此，核心型的控股子公司最好在构建财务管理模式的工作中，将集权和分权的模式有效地连接起来，以推动自身的协调发展。

二、核心型的控股子公司构建财务管理模式的策略

近几年来，我国的市场经济迅速地发展完善，集团企业在时代的背景下应运而生。而核心型的控股子公司作为集团企业中非常重要的环节，为其构建科学合理的财务管理模式是非常必要的。具体而言，这种财务管理模式的构建可以从下面几个方面进行：

首先，由母公司对核心型的控股子公司委派财务总监人员，针对其重要性提高其薪资并对其实施其他福利，还要明确其财务管理的具体职责，由财务总监对子公司的财务管理问题进行有效的监管。而且，在委派财务总监的工作中，还要对其实施必要的轮换制度，避免财务总监与子公司财务管理联结起来危害集团企业的利益，对财务总监的工作实施考核。财务总监的设计主要是分析子公司的财务决策是否合理、审核并上交子公司的财务报表、对子公司的财务运转状况实施监督、参与子公司的投资方案等的拟定工作，以及落实子公司财务活动的真实性及合法性等，根据集团公司的具体安排及时地要求子公司开展工作。

其次，加强集团企业的全面财务预算对于子公司财务管理的参与。集团企业在进行预算编制工作的过程中要及时地针对本企业可能遇到的行业风险及其他的特点，然后要求子公司积极参与。具体来讲，集团公司要制定总的预算方针以及经营目标，然后子公司将自身的具体情况分析上交给集团公司，进而有针对性的拟定集团公司总预算下的分预算及经营目标。待集团公司批准以后，就可以实施具有自身特性的分目标，但是要将实施的具体状况以及成果以资料的形式上交给集团公司，并积极地配合集团公司的监督考察。

再者，集团企业要建立全面的计算机网络，通过网络构建核心型的子公司的财务管理模式，通过企业间信息的及时传递，来实现集团企业对子公司经营管理状况的掌握，针对子公司财务管理中出现的问题予以必要的干预解决，进而在集权管理的模式下，帮助子公司实现分权管理。而且，集团企业还可以通过网络来对子公司进行在线的远程遥控，从而对子公司实施有目的的管理，避免子公司的管理不善对于集团的不良影响。

三、结语

集团企业要在当今时代获得健康的发展，就必须推动核心型的控股子公司在财务管理中自主性的实现，采取措施帮助子公司在集团企业的宏观调控下，实现自身的个性管理。

参考文献：

公司管理模式论文范文第10篇

【关键词】企业集团；绩效管控模式；影响因素

一、引言

母子公司绩效管控是企业集团管控体系中的有机组成部分，能够非常有效地帮助母公司激励以及约束子公司，使子公司能够顺利达成母公司的总体战略目标，因此选择和构建适合的企业集团整体发展需要的母子公司绩效管控模式对于企业集团管控体系具有极其重要的意义。

二、企业集团绩效管控模式分析

目前，对母子公司绩效管控模式的研究尚处于起步阶段，本文根据一些学者对母子公司绩效管控模式的研究成果，同时继续沿用集分权思想，将绩效管控模式分为：顾问型、监管型和直管型三种基本管控模式。

1.顾问型绩效管控模式。母公司通过与子公司进行战略沟通，从而使得子公司能够充分理解集团整体发展战略，并且母公司只严格管控子公司的产出阶段，称这种绩效管理模式为顾问型绩效管理模式。在这种模式下，子公司的董事会全面管理和控制子公司的运营，可自行制定子公司的战略，而母公司则处于非控制地位，只是一个顾问并在必要时提供辅助的角色，对子公司的影响程度相对较小，给予子公司较大的决策权，只对其采用结果控制，从而充分调动其积极性。因此，在此控制模式下，母公司对子公司绩效评价的重点只放在产出结果，是一种相对分权的管控模式。

2.监管型绩效管控模式。母公司对子公司的战略制定进行指导，主要针对子公司的投入和产出阶段进行管控，对于子公司的生产过程不进行严格考核，称这种绩效管控模式为监管型绩效管控模式，是一种集权与分权相结合的模式。在这种模式下，母公司根据企业集团的整体发展需求制定集团的整体战略，并对子公司战略的制定提供相应的指导和帮助，由母子公司共同管控子公司的绩效，子公司的董事会对于本公司的经营生产有一定程度的自主决策权，但要在母公司董事会的监控下进行运营管理。

3.直管型绩效管控模式。母公司为子公司制定发展战略，并对子公司进行从投入、过程到产出三个阶段的全方位的管控，从而使母公司能够全盘掌握子公司整体战略执行的全过程，这种绩效管控模式称为直管型绩效管控模式，是种高度集权的绩效管控模式。在这种控制模式下，母公司对子公司具有完全控股权或绝对控股权，母公司全面主导子公司的绩效管控，子公司完全没有自。母公司跳过子公司的董事会直接对子公司行使管理控制权，设立子公司董事会只是为了符合法律规范，实际上并没有作用，基本上是形同虚设，没有决策权，只是负责执行母公司的战略决策。

三、企业集团绩效管控模式决策的影响因素

在实践中，并不存在最佳的绩效管控模式，只有最适宜企业自身特点的绩效管控模式。适宜的才是最好的。根据权变理论，集团公司绩效管控模式应是动态、多变量的，其会随着公司自身内部要素和外部环境的改变而改变。选择适合集团发展的母子公司绩效管控模式就必须综合考虑这些环境因素。根据一些学者对企业集团绩效管控模式决策影响因素的研究，选择母子公司绩效管控模式需要综合考虑下列几个重要的因素：

1.母公司管理经验与水平。随着子公司的不断发展，当子公司管理经验和知识积累到一定程度，具备了一定的创新能力，势必会减少对母公司的依赖，行为自主性也将得到进一步地增强，此时适合采取分权化的管控模式，这样能充分发挥子公司的主观能动性，但此时就对母公司的驾驭控制能力有较高要求。只有当母公司管理水平较高时，对子公司的掌控能力足以保证集团公司战略目标的顺利实施时，才会倾向于选择分权化的绩效管控模式。因此，企业集团母公司的管理经验和水平越高，越倾向于选择分权式绩效管控模式；反之，则倾向于选择集权式绩效管控模式。

2.母公司发展战略。企业多元化发展战略最早是由著名的战略大师安索夫提出的，其是指企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。在多元化战略下，母公司对非相关业务子公司较适宜采取分权模式，这样可提高母公司的管理效率，减少资源的浪费。对相关多元化业务子公司则适合采用集分权相结合的绩效管控模式，这种模式能极大的发挥子公司的自主能动性，并且同时还能保证母公司对子公司具有一定的控制能力。而在专业化战略下，母公司与子公司的业务关系密切，故较适合采用直管型绩效管控模式。

3.集团公司对子公司控股程度。根据母公司对子公司的控股程度不同，可将母子公司之间的控制目的分为稳定关系、重要控制和完全控制三种类型。控股程度不同，母子公司间的控制目的也就有所不同；不同的控制目的使得母子公司绩效控制模式也就不同。在母公司对子公司全面控股或绝对控股时，母公司较适宜采用直管型；在母公司对子公司绝对控制或一般控股的情况下，母公司应采用监管型；在母公司对子公司参股不多时，母公司可以采用顾问型。

4.集团公司领导风格。美国依阿华大学的研究者、著名心理学家勒温和他的同事们经过多年研究，将领导风格分为专制型、民主型和放任型三种。专制型领导风格的领导者只注重工作目标，故适合运用直管型来管控子公司绩效；民主型的领导者注重鼓励和协助子公司的工作，关心并满足子公司的需求，此种领导风格更倾向于集分权相结合的控制模式；而放任型领导者对子公司战略具体执行情况既不会主动协助，也不主动监督、控制，听任子公司各行其是，自主决定，这种风格则喜欢顾问型。

5.子公司管理水平。根据GunnarHedland（1981）的实证研究结果表明，子公司管理者的水平与子公司的自主性是正相关的，也即子公司管理者的水平越高，子公司的自主性越强。子公司管理者水平越低，其对母公司的依赖性就越强，而公司管理的许多方面必定要沿袭母公司的方式，母公司对其的绩效管控也就越趋向于集权式的管控模式。当子公司管理者能力较高时，母公司倾向对其采取分权的绩效管控模式。

6.子公司发展阶段。根据企业生命周期理论，可将企业的生命周期大致分为创业、成长、成熟和衰退四个阶段。企业在不同阶段具有不同特征，母公司根据子公司所处的发展阶段不同，绩效管控程度也应有所不同。子公司在创业初期，企业通常没有形成正式、稳定的组织结构，管理上主要沿用或依赖母公司，此时多采取集权式绩效管控模式。在子公司成长时期，基本的组织结构已建立，公司管理制度也相对完整，从而对母公司的依赖性逐渐减弱，子公司的自主性意识逐步加强，倾向于统分结合的模式。子公司进入成熟期，组织结构更加强调专业化、制度化以及规范化，自主意识进一步增强，较为偏向于分权模式，但同时，子公司在集团公司中的重要性也日渐显现，母公司则趋向于采取集权模式。因此，此阶段即可采取统分结合的绩效管控模式，也可采用分权模式。当子公司进入衰退期或直到死亡时，母公司基于集团公司战略考虑，一般会将子公司的撤出战略或转移战略纳入集团整体战略思考之中，加强对子公司的指导与管控，因此，自此阶段适宜采取集权化管控模式。

7.母公司对子公司的管控模式。母子公司绩效管控模式与母子公司管控模式的关系十分密切，母子公司管控模式必然对母子公司绩效管控模式有极其重要的影响。绩效管控的目的就是为母公司提供管控信息，从而有利于母公司对其子公司进行管控以及战略决策，因此母子公司绩效管控模式必须与母子公司管理控制模式相联系，才能充分发挥母子公司绩效管控的作用。通常来讲，当母公司选择以较为集权的形式对子公司进行管控的时候，绩效管控也应采取集权式；当母子公司的管控是较为分权的模式，那么绩效管控较适于顾问型；当母子公司管控模式介于分权与集权两者之间，较适宜的是监管型。

8.母子公司文化差异。母子公司的文化差异多见于重组、收购的企业中，但也和地域有很大关系，主要体现在价值观、管理理念、行为方式等方面的不同。母子公司文化差异越小， 母公司对子公司的管控就越容易实现，集权式的绩效管控就越容易实施。反之，则不易采用过于集权的绩效管控模式。

9.母子公司业务相关度。在企业集团中，当母子公司的业务联系较为密切，此时应偏重选择集权管控模式。当母子公司之间业务相关度一般，那么通常会采用监管型绩效管控模式。而当母子公司之间业务相关度极低，或者根本就没有业务相关性的时候，那么较宜采用顾问型绩效管控模式。

10.外部环境不确定性。企业集团外部环境包括外部竞争程度、稳定程度与复杂程度，所在地经济水平以及与伙伴公司间关系等方面。集团外部竞争越激烈，外部环境不确定性高时，母公司一般采用相对分权式管控。集团所在外部环境不确定性低，竞争程度不激烈时，母公司对子公司的绩效管控通常会相对集权。

四、总结

本文根据一些专家学者对绩效管控模式的研究，提出了企业集团绩效管控的三种基本模式，并对其进行简要分析；后对就绩效管控有较大影响的因素进行简要分析，提炼出10个影响因素，进行较为详细的论述。这些意见只是笔者的初步研究成果，希望能够推动绩效管控模式研究的深化和发展。

参 考 文 献

[1]戴冕.母子公司战略绩效管理研究[D].山东大学.2008

[2]陈志军.集团公司管理：基于三种管控模式[M].北京：经济科学出版社，2010

公司管理模式论文范文第11篇

关键词：集团公司 资金管理 模式

一、集团公司资金管理概况

（一）集团公司的含义

集团公司是一个有机的整体，这个整体主要是由产权和股权关系形成的。集团公司是有别于企业集团的，集团公司的概念来源于企业集团，集团公司是一个主要是依靠产权和股权为纽带的组织形式，其体系是全资和控股，是以母子公司的形式存在。企业集团主要依托的则是实力比较雄厚的大型企业，他的主要纽带是产权集合，是通过多层次的母子公司联合形成的。企业集团在经济上具有高度的一致性，在法律上又有着各自独立的联合体系。集团呢公司从广义上来说是母公司和子公司通过产权和股权相互联系在一起形成的，它是母子公司关系形成的整体；狭义上讲，集团公司主要指的是在在集团公司中具有控股地位的母公司。本文主要从宏观上来分析集团公司，从母子公司的角度分析集团公司在资金管理方面存在的问题和在资金管理模式中产生的问题的原因。结合实际寻找适合企业发展的有效的资金管理模式。

（二）资金管理概况

就目前而言，许多大型的开国集团都是借助于现代化的数字信息技术来实现资金管理的，通过现代化的信息技术实现对集团公司内部的资金流转进行监督和控制，并结合实际保证自己资金的运转，帮助集团经济效益的提高。在我国集团公司中，在资金管理方面还存在着许多的不足，在资金管理水平上与国外还有许多的差距，不断完善我国集团公司资金管理是必然的趋势。在我国，许多集团公司在管理方面还存在许多的漏洞，机构内部人员冗杂，分布比较散乱，管理体系还不够完善，监控体系不够完善，在很大程度上集团公司不能够更好的实现其资金的有效运转，这些不足之处影响着我国集团公司在资金管理方面产生许多问题，并在资金管理的科学性、有效性上都存于国外有很大的差距。

二、集团公司资金集中管理的理论基础

（一）委托理论

早在上世纪30年代，美国经济学家米恩斯和伯利就提出实现管理者有效管理资本的理论，即委托理论，他的产生主要是结合企业经营者存在的弊端提出来的。通过进一步研究企业内部信息不对称和企业激励问题，委托理论进而主要研究如何培养更优秀的企业激励人。企业的所有者和企业的经营者在委托理论里认为他们是一种委托的关系，在所有者和经营者追求自身利益最大化的同时，他们的利益追求是有所不同的，企业所有者所追求的是不断实现自身财富的最大化，经营者所追求的则是实现薪酬待遇不断扩大，并最大化减少工作时间。对此，其二者的关系是有所矛盾的，在企业的所有者那里，他不能充分的了解到经营者在企业中的具体行为，往往通过加强管理，不断增加激励的形式来实现控制内部员工体系，这在一定程度上就增加了成本。这种委托的现象在现实经济生活中是普遍存在的，在集团公司委托理论存在于企业出资人和企业的管理人员之间，同时在母子公司的经营管理中也存在委托。在资金管理中通过进行层层的资金管理控制，形成许多委托关系，这在一定程度上会形成激励管理上的困扰，为了减少委托，集团公司往往进行监督和约束，在资金管理中进一步降低成本，由于成本的存在，集团公司就必须采取相应的资金管理模式，通过集中管理、集权或分权的形式对资金进行管理。

（二）产融相结合的理论

产融相结合是一种金融创新行为，它主要是工商企业和金融企业把资金进行合作，实现相互作用、相互渗透和相互参股的行为。产融结合是现代经济发展的特征，它是经济发展的必然的趋势，这种经济理论已经在许多发达国家的实践中得到证实。这一理论的最早起源是马克思和列宁所研究的产融相结合的理论观点，认为一些产业资本服务的资本伴随着商品经济的不断进步，这些产业资本不断发展成为了借贷资本，然后，通过激励的竞争实现部分资本重新回到企业，成为不仅能够为企业提供金融支撑也可以享受经营成果的一种方式。通过不断的丰富和发展，产融结合理论对于企业资本以及企业在银行信用方面实现了相互促进，相互推动的关系。在我国，要推动市场经济的发展，实行产融结合已经成为市场经济体制改革的必然。在企业实践过程中，通过建立财务公司、证券公司以及银行等等来实行产融相结合，通过实现集团公司和金融资本的结合能够更好的实现降低成本、灵活管理、提高效率等等。

（三）内部资本市场理论

内部资本市场理论主要是进行企业内部资本配置的研究，这一概念主要来源于国外经济学理论家，如：威廉姆森（Williamson）、马赫鲁夫（Myers and Majluf），阿尔钦（Alchian）等。威廉姆森通过分析信息获取、资源配置以及市场环境的适应性，找到外部资本市场被内部资本市场所替代的原因。马赫鲁夫等通过论述企业并购的原因，查找信息不对称引起的问题，以实现企业通过兼并来建立内部资本市场。阿尔钦通过通过研究电气公司的内部资本市场，找出内部资本市场信息不对称，更好的辨别出内部资本市场中资金额使用者和借贷者，从而更好的提高资源配置的效率。上世纪90年代以后，许多新兴国家开始采用这一理论，并在市场经济的发展中实施运用。在我国也受到许多经济学家的研究和探讨，我国许多经济学家一致认为在我国的融资通道中许多融资渠道还并不通畅，企业和外部资本市场之间还存在信息不对称等问题，通过建立内部资本市场能够更好的缓解企业潜在的压力，进一步更有效率的实现资金的有效配置。因此，进行集团公司资金管理模式的研究可以说是一种企业内部资本市场运作的一个实践平台，使其能够更好的发挥作用。

三、集团公司资金管理模式存在的问题

（一）资金管理模式指导思想不一致

集团公司的主要特点就是母子公司，在母子公司的集团里，拥有许多成员，分布相对比较广，各子公司在发展过程中，发展进度是不能保持一致的，表现出良莠不齐的现象来。集团公司的子公司是集团下的一个集团，在资金管理上拥有自身独立的体系，子公司根据各自的发展程度采用相应的资金管理模式，建立相应的资金管理制度。集团公司内部发展比较好的子公司一般比较注重先进性的资金管理系统的应用，但是一些发展相对比较滞后的子公司在资金管理体系上不能与其它保持一致，因此，在资金管理模式上不能实现统一性，一些先进的资金管理模式也无法得到有效的发挥。就我国目前而言，许多集团公司在网络建设上还比较落后，集团公司的成员结构比较冗杂，地区分布比较分散，信息的收集往往以来的是比较传统的报表形式，这一过程中不能更好的实现有效的监督和管理。

（二）监督控制不够流畅

集团公司长期以来人员相对比较冗杂，形成多头开户的现象，在资金的管理控制上不能够实现有效的监督和管理。这样在长期的经济运行中，资金在账外循环，流动不畅通，获取信息的难度较大，不能实现有效监督和管理。在缺乏监督的过程中，不能够准确的进行现金流动的预算，不能够作出事前、事中以及事后的分析和管理，集团内部资金闲置下来，出现资金短缺，引起理财失控，产生大量的贷款，这在一定程度上导致集团公司在财务费用方面始终居高不下。

（三）缺乏统一的信息管理平台

在集团公司资金管理系统中，没有实现统一的资金管理信息平台的运用，不能够更好的进行财务资金调控和管理，信息在传递上不畅通，使得财务、资金以及投资和融资的信息不能够有效的集中起来，企业的决策者就无法有效的管理、监督和调控企业资金。这样使得集团公司虽然存在，但是却没有正常发挥作用，许多结余资金沉集在银行里。出现亏损的单位因无法实现资金管理和及时结算，使得拖欠大量的货物或贷款，引起信用下降，金融机构也无法实现资金的有效支持，导致其他单位不能正常的运转。

（四）集团公司的整体优势不能够得到有效发挥

长期以来，集团公司在信息收集上缺乏科学性，不能实现实时有效的监督，这样在掌握实际情况的过程中就不能及时准确。在没能及时掌握并反馈具体办法的时候，子公司在经营中遇到问题不能得到及时援助，这样通过自行向金融机构借贷，这样使得外部的一些金融资源无法有效整合到内部资金管理中来，久而久之，就不能充分发挥出集团公司整体进行资金管理的优势来。

四、完善集团公司资金管理模式的对策

（一）结合实际采用资金管理模式

集团公司的主要特征值母子公司，在公司体制改革不断深化的同时，越来越多的子公司不断成立，因此，对于子公司的资金进行管理已经成为资金管理的重点。在实际中，资金松散管理影响了集团公司对所辖企业的控制和监督，效益好的子公司希望摆脱集团的束缚，然而，效益不太好的子公司则要求实现集团对其在政策、资金方面更好的支持，对于集团公司来说，资金有效管理是十分迫切的，但是在采用资金管理模式上仍存在许多问题，其原因主要就是没有准确结合本集团公司的实际采取相应的资金管理模式，在竞争日益激励的市场经济发展中没有实现有效的结合自身实际进行资金管理，这样对于企业实现效益是十分不利的。这样，松散的资金管理模式就会引起集团公司出现信用不足，监督管理力度不够等现象的产生。

（二）完善子母公司单位管理模式

进行统一资金调控是有效实现资金管理的主要目的，通过进行统一的资金调节和控制管理可以实现最大限度的集中闲散的资金，这样在一定程度上能够缓解内部资金的欠缺，更好的进行调剂。进行统一的资金调控能够充分发挥集团公司资金优势的发挥，通过实行统一的单位管理模式实现企业大规模的资本运作，树立良好的信誉和形象。不仅这样还能够降低外部贷款的金额和数量，进一步减少财务费用的浪费，实现利润的最大化。这种模式主要是通过内部银行和财务公司的方式来实现的，通过在集团内部银行开设账户，把各单位资金进行统一管理上缴到集团公司，集团公司对内部银行的存款和各单位进行支付货币时做出统一规划，并结合各单位的实际情况进行调剂和分配，在词过程中保证支出的资金有效的发挥作用。进行财务公司的方式主要就是进行内部成员之间的结算，集团根据实际需求通过财务公司进行统一管理，实时针对内部成员的单款或收款进行宏观方面的调节和控制。

（三）进一步实施网上银行资金管理模式

在国外发达国家，技术手段比较先进，因此，在进行财务资金管理过程中采用先进的技术手段不仅能够更好的实现监督，还能够推动管理层级的生产经营的现代化，高效快捷的运用技术手段来管理资金。然而，就我国目前的情况而言，我国集团公司在资金管理上缺乏先进的技术手段，资金管理水平相对比较低，管理水平的落后，使得资金管理模式无法实施。另外，由于银行网络结算业务相对于国外来说还不不够发达，这在一定程度上也限制了集团公司进行资金管理。因此，建立完善的财务公司结算平台能够充分发挥集团公司的优势，网上银行是一个无可比拟的财务公司资金管理的方式，财务公司若是没有自己的大额度支付系统的话，在很大程度上提高集团公司财务资金管理的效率。通过先进的网上查询系统和转账系统，更好的完善财务的结算。

（四）实施合理配置“权利”的有效模式

在集团公司资金管理过程张，过于分散的资金流动会对企业经济效益带来巨大的不利影响，对于一些高投资高产出的集团公司来说，资金管理尤为重要，一些过于分散的资金流动容易限制企业资金的有效循环，这样引起内部结算中子公司为了自身的利益故意拖欠内部单位的货款，这样缺乏有效的集中管理体系对集团公司资金造成限制和阻碍，以至于无法实现高度集中的资金管理。因此，在现代企业制度下，合理进行资金的有效管理就需要进行合理的配置公司的权责和利益，充分考虑子公司的利益，进行因地制宜的资金管理，将分权与集权实现高度的统一性和一致性，可以对相对玉母公司而言一些比较重要的子公司可以获得一定的决策权和管理权，在资金的控制和管理中保持与母公司的高度一致性，这样在集团公司的组织框架结构中不仅管理效率提高了，而且资金控制的方式方法在增多的同时还能够不断增强集团公司的实例。

参考文献：

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[2]王定迅.企业资金管理模式运作研究[J].中州审计，2003

[3]王方华，吕巍.企业战略管理[M].复旦大学出版社，2003

[4]牛艳萍.强化企业管理资金管理是关键[J].甘肃科技，2004

[5]黄辉，陈兴述.论现金制的财务预警分析[P].重庆工商大学学报，2004

[6]王乐遐.浅析企业集团资金的集中控制[J].北方经济，2003

公司管理模式论文范文第12篇

本文对集团化财务管理的三种典型模式进行了梳理，分别对集权型财务管理模式、分权型财务管理模式和混合型财务管理模式的特征和优缺点进行了综合比较和分析。以期在集团化财务管理理论和方法的指导下，有利于企业集团加快战略性目标的实现。

一、国外集团化财务管理模式研究文献综述

国外对于财务管理的研究开始时集中于探讨财务管理的筹资功能，该阶段最著名的研究当属Franco Modigliani and Merto H.Miller（1958）提出的MM理论，即认为在完美市场条件前提下，企业的价值与资本结构无关，融资方式（股权还是债权）对企业价值没有影响，这个阶段的研究主要集中于资本成本问题。随着经济的发展，仅靠融资以及相应的低资本成本无法满足企业对于财务管理的要求，此时财务管理的研究延伸到资本资金运用效率方面，资金的时间价值受到广泛重视。之后Markowitz（1970）的投资组合理论以及Sharp（1964）的资本资产定价模型（CAPM）奠定了现代财务管理理论的基础。

国外学者将财务管理理论与企业集团相关研究融合在一起是在七十年代左右，此时经营权母公司对下属企业的有效控制特别是关于财务领域的管控成为当时的研究热点，集权观点与分权观点的对立也是从此时开始的。分权式财务管理模式的学者认为，积极主动性是创造价值的关键所在，总部对于下属企业的管理者应该给予一定的自主权，他们对下属企业的特征和经营环境更加熟悉，更容易做出科学的决策，并且做出决策的及时性很有保障。Don R.Hansen和Maryanne M.Mowen（1997）指出，由于企业规模扩大及业务结构复杂化，需要分权管理，直接为下属成员企业的经理人员提供更多熟悉管理技能的机会，提高基础信息的质量，有利于提高决策的质量。而在集权管理体制下，信息传递迟滞，容易降低反应的有效性。持集权管理模式观点的学者认为，考虑到企业尤其是跨国企业集团的本土化经营，生产经营领域的决策权可以适当下放，在财务管理方面的控制权绝对不能分散，特别是当今的信息技术水平发展迅速，可以为集权化财务管理提供有力支持，除此之外，财务资金的集中化调度、全面预算体系的建立、内部审计制度的完善、集成化的投融资方案等都为集团总部对下属企业的财务管控力度起着肯定作用（John M.Mulvey，Daniel P.Rosenbaum，Bala Shett，2007）。

关于集团化财务管理中的预算管理的研究，平衡计分卡（Robert Kaplan，David Norton，1990）方法有效地从财务、运营、客户以及企业的战略等维度与集团财务管理的结合，提高了财务管理的整体合理性。平衡计分卡在预算管理中的运用使得预算管理形成了Kaplan模式，即将企业战略与预算制定有效对接，这对于企业集团通过预算对下属企业进行有效控制，同时实现集团的整体战略目标有着关键的引导意义。Ruhl和Hartman（1994）总结了预算与战略之间的联系，认为企业预算管理应该结合企业战略目标进行制定，这样有利于企业的长远发展，并且预算的执行程度可以反映出企业战略的实施效果，并用实际案例佐证自己的观点。Anthony和Govindarajan（1998）持类似观点。

财务管理理论与实践密切相关，只有能够满足企业对于财务管理实际需求的理论才能成为理论界的经典。国外的财务管理研究经历了以筹资、运用、投资为核心的传统财务管理阶段，到重点研究国际化、集团化财务管理并注重财务管理方法的阶段，并且越来越重视战略、财务预算、信息化系统在集团财务管理中的作用。

二、国内集团化财务管理模式研究文献综述

关于集团财务控制的研究。文宗瑜（2004）认为资源的分配权力在集团总部，但是资源实体在各个子公司，控制权和使用权相分离，所以风险会转嫁给总部，并且下属企业管理层对总部指令的执行力度总会比预期偏弱，导致下属企业截留整个集团的利益，所以需要对其进行有效的财务控制。张红文（2008）认为内部控制制度的建立与完善是降低集团财务风险的有效途径。改琴（2008）认为ERP系统在企业集团财务管理中发挥着极其中重要的作用，一定程度上保证了子公司财务信息的透明度以及信息在各部门传递的时效性，对于提高集团全面预算方案的可靠性提供了坚实的基础，并能够辅助母公司对下属企业进行有效的财务管控。周滟（2009）认为企业集团的地理位置分散化和资产规模升级化加大了财务控制难度，应该充分借助信息技术的力量完善集团的财务控制体系，以降低财务风险。

在学术界公认有三种财务管理模式，即集权型财务管理模式、分权型财务管理模式和相融型财务管理模式。其他的提法诸如：杨利民1994年发表的《武钢企业集团财务管理模式构思》一文构建了“集团总部-事业部-成员企业”三级核算财务管理模式；王巧云在2002年提出的“四统一分”法，即统一的财务制度，统一设立财务机构，统一管理财务人员以及资金集中统一管理，分级核算。这就是一种集权式的财务管理模式；吴忠华提出了“经济责任目标+全面财务预算”财务管理模式；对于何类企业集团采用何种类型财务管理模式的研究中，王静唯提出股权联合性企业集团适用于集中型财务管理模式，契约联合性企业集团适用于分散型财务管理模式，混合联合性企业集团采用集中与分散相结合模式；毛剑、严永杰则提出小型集团应采用分散化管理模式，中型集团采用集中模式，大型集团应采用集中分散混合模式。

我国学者对于集团财务管理的研究着重从集团管控的视角切入，对于集团来说，不仅财务管理内容的完善与否需要关注，集团财务管理是否能够发挥出其具体的管控职能也很重要。

三、文献述评及研究小结

诸多驱动因素造就了企业集团化，如：有的为了整合产业结构、强化对上下游企业的控制力；有的为了寻求规模经济带来的低成本、高效率优势；有的为了产生管理协同效应等。综合目前多数国内学者的观点，集团是一系列关联企业组成的联合体，集团内的每一企业都是独立的法人，集团公司本身并不是法律主体，却是会计主体，在集团中有一个核心母公司，靠产权关系连结周围的所有附属企业。

企业集团的性质决定了集团化财务管理的多元化和层次化，既包括母公司，也包括那些独立的成员企业，财务管理的主体呈现同心圆结构趋势。不同于单个企业的财务管理，集团化财务管理的主要目标是集团资源利用效率的最优化及整个集团利益的最大化，是一种总括性和战略性的管理活动，以统一的财务战略指导集团内各项财务活动的开展，不但要规划集团整体与外界企业之间的合作与竞争，还要协调和分配各个成员企业之间的资源，充分实现规模化管理带来的绝对优势。因此，集团化财务管理在内涵和外延上不断延伸，庞杂的产权关系、繁杂的内部交易、多元化的利益分配主体导致集团化财务管理的复杂化。集团化财务管理模式的主要内容如图所示。

集团化财务管理模式是集团公司进行财务管理的有效手段和方式，各个公司会根据自身的实际需求分别采用三种典型的财务管理模式，即集权化财务管理模式、分权化财务管理模式和混合型财务管理模式。

1.集权型财务管理模式

（1）集权型财务管理模式的特点

整个集团由母公司和子公司组成，集团的决策和经营都由母公司来决定，子公司紧紧按照母公司的要求来执行决策，集团公司的财务由母公司统一规划和管理，各子公司没有财务上的决策权，是一种高度集权化的财务管理模式。其特点是：（1）财务决策由母公司统一规划和部署，能极致发挥规模效益，降低单个子公司的决策成本，降低风险。（2）方便统一调度公司的人财物等各方面的资源，实现物流、信息流的畅通运行。（3）建立统一的内控机制，使管理和决策更集中化和制度化，执行决策效率颇高。

（2）集权型财务管理模式的的优缺点

在一个激烈的外部竞争环境，集团公司根据战略目标统一配置公司所有资源。其优点主要有以下几个方面：（1）融资决策更加有效。集权型财务管理模式下，集团公司作为一个整体对外融资，对于金融机构来说其更具有实力和信誉保证，可以通过多种渠道来实现融资的需求，单个子公司由于资产规模和实力以及信誉的限制，其融资手段和规模都无法与集团公司相比，这种模式下使得集团公司的融资效率更高。（2）有助于集团公司合理配置资源，保证战略目标的实现。公司采用集权型财务管理模式，可以实现集团公司对资金的统一调度，由于各个子公司在同一时间对资金的需求有很大差异，因此母公司可以将集团各个子公司的资金统一集中起来，按照公司的战略部署，将资金优先安排到重要的事项。

由于集权型财务管理模式对财务资源的决策和使用过于集中，也存在一些缺点：（1）集权型财务管理模式使得财务决策权过于集中于集团母公司，当决策失误时对整个集团公司的影响很大，造成的后果更严重。（2）集权型的财务决策伴随的是削弱子公司的财务决策权力，使得子公司可用财务资源减少，积极性受到挫伤，弱化了子公司在财务资源使用上的创造性和灵活性，不利于子公司的良性发展。

2.分权型财务管理模式

（1）分权型财务管理模式的特点

与集权化财务管理模式相对应，分权化财务管理模式给予集团内子公司充分的财务决策权，尤其是重大的财务决策权，使各个子单位因地制宜，根据自身的特点采取适合的财务政策，母公司只是进行间接管理和调控。其特点表现在：（1）集团母公司在战略上对子公司予以宏观指导，鼓励子公司参与市场竞争，获取更大的市场份额。（2）集团母公司对子公司的管理以间接管理为主，对子公司的生产经营不直接进行干预。（3）在利益分配上，集团母公司将更大的利益分配权给子公司，促进子公司的自身发展。

（2）分权型财务管理模式的优缺点

分权型财务管理模式有利于调动成员企业的积极性，可以根据市场经营环境的变化及时制定财务决策，增加财务活动的灵活性和及时性，也能使母公司腾出精力集中于整体的财务战略规划。

分权式财务管理模式的缺陷在于，可能会造成子公司因本身利益而与集团整体效益偏离，不利于集团母公司对各项财务资源的调配，并且母公司不能对成员企业实施紧密的财务风险控制，以致加大了集团潜在的财务风险。

3.混合型财务管理模式

（1）混合型财务管理模式的特点

混合型财务管理模式是集权型和分权型二者有机结合形成的一种财权配置方式，是集团总部指导下的相对集权和适度放权的财务管理模式。该模式实行母子公司统一的会计制度，明确财务权限及收益分配方法，分设两级财务机构进行管理。根据集团母公司对各子公司的掌控程度，这种模式又被分为分权为主、集权为辅和集权为主、分权为辅两种模式。混合型财务管理模式的特点是：①集团公司不再只是一种财务管理模式，而是集权与分权并存，可以灵活汲取集权和分权的优点。②重大财务事项（包括财务人员的任免和财务决策的制定等）由集团母子公司共同协商决定。③集团公司可以根据自身发展战略和财务管理目标灵活把握集权和分权的度，使财务管理更有效率。

（2）混合型财务管理模式的优缺点

混合型财务财务管理模式的优势：集权与分权适当结合，一方面，可以发挥母公司的财务调控和管理职能，有利于扩大集团内部交易范围，降低集团内部的管理成本，有效控制经营者和子公司风险。另一方面，可以最大限度地融聚各方面层次的资源优势，充分调动各层次管理者的积极性和创造性，推动集团整体利益目标的协调性和高效率运转。

公司管理模式论文范文第13篇

关键词：预算编制；销售观起点论模式；利润观起点论模式

预算管理是公司管理的核心内容之一，是实现内部控制，提高经济效益的重要手段。搞好预算管理的关键在于确定预算编制的起点。随着现代公司制度的不断完善，我国上世纪80年代从西方引入并运用的销售观起点论的预算模式在理论和实务上都表现出很大局限性，应通过利润观（或每股收益）起点论的预算模式加以改进。

一、销售观起点论的预算模式的局限性

以销售为起点的预算模式是指以销售预算的结果为起点，分别编制销售预算、生产预算、成本预算、利润预算、现金预算等的一种预算编制模式。这种模式以市场为导向，以销售为基点，适应市场状况，得到普遍采用。然而，这种模式在理论和实务上存在以下致命缺陷，不能达到强化公司内部控制效率，提高公司价值的预算管理目标。

（一）销售观起点论的预算模式所依据的假设不具有现实性

销售观起点论的预算模式隐含的两个假设是：（1）预算编制者具有强烈追求无限利润的动机———其唯一限制是销售；（2）销售与利润的增减变化具有一致性（于增彪，2002）。现代公司制度下的所有者与经营者的委托契约、公司利润内涵都内生地决定了这两个假设都没有存在的现实土壤。

现代公司制的主要特征就是所有权与经营权分离，所有者与经营者之间是一种委托关系，双方存在明显的信息不对称现象。所有者关心的是投资的回报，而经营者则关心自身的效用最大化（如报酬、社会薪金、隐利等），一旦两者发生冲突，在信息不对称的情况下，理性经营者的道德风险和逆向选择问题就有可能发生。在预算编制上，公司所有者处于直接生产经营之外，经营者编制预算并执行；所有者当然追求利润，而经营者就不一定像所有者那样在任何情况下都去追求利润，他往往从自身当前利益出发进行管理决策。或者不计成本和风险，片面追求销售的增长，不正常扩大市场而导致利润下降，甚至亏本；或者在可以开拓市场增加利润时，极端保守，怕冒风险有损当前稳定报酬而对市场机会视而不见。可见，作为预算编制者的经营者具有强烈追求无限利润的动机的假设是不能成立的。此外，将销售视为利润的唯一限制也不合理，至少利润目标须考虑销售与成本两方面因素。

公司利润的内涵内生地决定了销售与利润增减变化并非简单的一致性关系。从数量上看，利润=（销售）收入-成本，收入的增长并不必然导致利润的增长，须考虑对应的成本变化情况，过分追逐销售，造成对市场的过度开发，忽视对成本的管理，会因经营风险过大而陷入困境。山东秦池酒厂通过夺得中央电视台的广告标王，迅速占领国内白酒市场，但2亿元的广告成本却压得它销声匿迹。从质量上看，利润是否会带来净现金流量的流入是关键，否则，利润增加往往成为呆账、坏账，造成虚假繁荣的陷阱。最后，从利润与公司战略关系看，需要考虑不同的战略类型及其相关影响因素对利润的影响，如市场竞争程度、规模经济、政府政策等，不仅仅是销售的问题。

（二）销售观起点论的预算模式所反映的经营观念的落后性

公司经营观念经历了产品经营和市场经营两个阶段，正处于向资产经营转变的时期。资产经营是指把企业拥有的一切有形和无形资产通过流动、裂变、组合、集中等方式进行有效地运转，以实现最大限度的资本增值。它强调要考虑资产的机会成本，在社会范围内优化资产产能配置，使各生产要素及其组合市场化，达到整体资产收益最大化。销售量决定生产数量的预算编制思路，使得公司内部在是否生产（或外包，公司产能转移），如何生产，生产多少决策上处于被动地位，不能主动从本部门资产实际产能出发，结合公司目标利润（或每股收益）进行成本效益考核和模拟市场核算，决定本部门资产收益最优化生产预算。

（三）销售观起点论的核算模式可分析的视角具有狭隘性

首先，这种预算模式与公司财务指标体系相分离，仅反映销售及相关的计划的执行情况，不能运用财务指标进行经常的预测、反馈、对比分析，为公司的高层管理者提供资产运营、财务状况的及时信息，提高管理、决策质量。其次，这种预算基本上没考虑外部信息使用者，既不能通过预算信号向外部信息使用者发出企业现时和未来价值的信息，又不能通过外部相关市场的对管理者经营的施加约束，缓解信息不对称导致的委托治理困境。

二、利润观起点论的预算模式的优越性

利润观起点论的预算模式就是以目标每股收益或利润水平为起点，分别编制收入预算、成本预算，进行反复平衡，直到实现目标利润为止的预算编制模式。这种预算模式，不仅有助于提高所有者和经营者对公司计划和控制能力，改善经营管理来影响公司股价，实现公司价值最大化，而且有利于解决公司委托问题，提高信息披露的有用性。

（一）利润观起点论的预算模式将所有者利益与公司的经营活动结合起来，从而将预算与企业的战略衔接起来追求利润是公司经营的基本目的之一，公司战略归根结底是为了保持或增加公司的盈利能力。在两权分离的情况下，所有者的利润追求不一定是管理当局的目的和方向；而利润观起点论的预算模式可以在目标一致的最大可能限度内保障管理当局的经营决策、对公司战略的设计和实施符合所有者的利益。

（二）利润观起点论的预算模式可以强化公司各个层次的经营管理

按照杜邦分析法的思路，每股收益综合而详细地反映了公司的经营状况。实际上，在杜邦分析法下给出的是投资报酬率，增加负债率就可以得到权益资本报酬率，进而得到每股收益数据；反之，从每股收益推出投资报酬率，该指标经过杜邦分析法的层层分解后，各指标所组成的体系就与公司经营的各方面息息相关，通过控制每股收益就可以控制整个公司的经营活动。通过对财务指标体系经常的预测、反馈对比分析，可及时为公司的高层管理者提供资产运营、财务状况的反馈信息。

（三）利润观起点论的预算模式顺应资产经营的趋势

以每股利润为预算的起点，内在地强调公司经营结果必须达到资产提供者最低投资报酬率（资本的社会机会成本）的要求，否则，所有者就会采取各种形式撤走资本。

（四）利润观起点论的预算模式有助于解决信息不对称的委托困境

在我国，公司的财务预算由董事会编制，由股东大会批准，由总经理为首的管理当局负责执行。预算管理涉及三方主体，且三方的利益考虑和掌握的信息都不同，管理当局有更大的管理内部信息，董事会次之。如何通过预算管理降低信息不对称，协调各方利益关系，达到企业价值最大化？利润观起点论的预算模式提供了通过每股收益借助市场力量的思路。每股收益是证券市场的一个基础性的财务指标，它直接影响到上市公司的股票走势。股票价格的变动直接反映着公司执行预算，加强经营管理的效果，从而在一定程度上反映了公司管理当局的经营行为，对其造成外在的压力，促使其为实现股东利益最大化而勤勉管理。另一方面，管理当局也有通过每股收益引致股票价格变化表明良好经营的动机，这都有助于缓解信息不对称导致的委托困境。

（五）利润观起点论的预算模式有利于与财务报告体系衔接，增强信息有用性

随着所有者对公司经营信息需求的增强，资本市场信息披露的规范，财务预算的披露问题就十分突出。在证监会要求所有上市公司均做盈利预测披露的情况下，对财务预算的信息需求不迫切；随着监督规范仅要求在配发、增发、发行可转债时强制披露盈利预测信息，财务预算的披露就显得格外突出。因为监管部门要求，凡在股东大会上提及财务预算的，也必须在股东大会决议中披露，这导致只在董事会上讨论财务预算成了普遍做法。我们认为，将利润观起点论的预算公开披露，可以增强财务信息的前瞻性、及时性和明细化，保护中小股东利益，为外部决策者提供更有用的会计信息。在期初编制的预算报告中的三张预算报表所提供的信息显然有助于对公司年度经营情况进行预测，从而分析股票价格，决定是否购买或持有。在期中，将定期或适时取得的预算实际进度报告或实际的三张报表与预算比较，确认差异并予以公开披露，为实现预算提供了保障，为外部会计信息使用者提供了基于期初预算所做的决策的修正信息，从而及时调整自己的行为。与此同时，这种预算的数据结构与公司的组织结构是一致的，每一层次的单位或个人都对应着一定的明确数据，与其权利和责任相联系，从而使财务报告明细化。

三、利润观起点论的预算模式的可行性

利润观起点论的预算模式在西方发达国家早已盛行，它给了决策者更大的决策空间和视角，有助于协调管理层和所有者的利益关系，促使公司经营活动与公司价值最大化相一致。在我国，一般是以销售为预算起点，且大都不太成功。随着资本市场的发展，公司治理结构的完善，以利润为起点的预算模式将更有适用性。实际上，邯钢经验就是一种利润观起点论的预算模式的成功运用。邯钢经验可概括为“模拟市场核算，实行成本否决”，运用到推法确定目标成本，即单位产品目标成本=（市场价格-目标利润）；在市价外在确定前提下，首先确定目标利润才可确定单位目标成本，在预算编制上实际就是一种利润观起点论模式。

利润观起点论的预算模式的基本思路是，预算编制从选择投资报酬率、利润水平或每股收益开始，且这种选择由所有者与经营者分别进行，通过既定的程序协调决定，增强其可执行性。经营者依据协调后的指标计算成本总额和产品数量，拓展为包括成本预算在内的利润预算，与现金预算、资本预算一起构成全面预算。

参考文献：

[1]美国财务会计准则委员会。第14号公告盈利企业分部报告[M].1976.

[2]美国财务会计准则委员会。第131号公告企业分部及相关信息的披露[M].1997.

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[4]余绪缨等。管理会计[M].北京：中国人民大学出版社。1999.

[5]苏寿堂。以目标利润为导向的企业预算管理[M].北京：经济科学出版社。2001.

公司管理模式论文范文第14篇

【关键词】企业集团；组织边界；模糊层次分析法

组织边界的影响因素是组织理论中一个长期未解决的问题。交易费用理论、规模经济理论、委托理论、演化经济学理论等学派试图从某个角度去解释一些因素对组织边界的扩张和收缩的影响，但上述理论在实际运用中都存在一些不足。实践中，企业集团的组织规模内就会兼有企业组织和市场体制两种的协调机制，这两种相互渗透的协调机制实际上将对应不同的管控模式，明确界定组织边界的企业集团可以避免结构繁冗、效率低下。本文将分析企业集团组织类型及特点，提取影响因素，探究合理的组织边界决策模型构建方法。旨在加强企业集团组织边界识别体系，提高针对不同边界范围下的企业集团管理水平。

一、企业集团组织边界影响因素研究

1.企业集团组织类型及特点。企业在集团化后，其组织边界从单个组织的边界变成了企业集团组织的四类典型边界范围：（1）企业集团核心层。其核心层小、层次也小，管理结构一般以职能型（U型，Unitary Structure）为主，也被称为“母公司的内边界”范围。U型结构可以使企业集团的资源集中统筹，但也会因尾大不掉，导致管理成本上升。在核心层边界内的公司通常为集团核心产业板块和主营业务板块，一般适用操作导向型管控模式。（2）企业集团紧密层。其核心层大、层次较小，管理结构一般以事业部型（M型，Multidivisional Structure）为主，也被称为“母公司的外边界”范围。M型结构是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种高度集权下的分权管理体制。介于核心层和紧密层边界间的公司，其业务重要性较高，因此适用战略型管控模式。（3）企业集团半紧密层。其核心层小、层次大，且核心层很少涉及具体业务经营，仅主要从事控股经营管理，管理结构一般以控股型（H型，Holding Structure）为主，也被称为“企业集团的内边界”范围。在紧密层和半紧密层边界间的公司，和集团发展战略出入较大，非集团核心产业多由其承担，因此适用财务导向型管控模式。（4）企业集团松散层。其核心层小、层次大，主要通过合同建立固定协作关系，管理结构一般以网络型（N型，Network Structure）为主，也被称为“企业集团的外边界”范围。

2.企业集团组织边界评价指标提取。企业集团通常会考虑企业规模、风险等因素，将这些因素归纳分类后，从方向、结构、运营三个角度来梳理企业集团组织边界评价指标体系，如表1所示。

（1）方向性因素。一是战略关联度。战略关联度是指各子公司采取的战略风格、战略形态与集团整体战略方向的是否紧密，以衡量企业集团的战略一致程度。战略一致性较低的集团公司在结合自身定位和外部环境后，一般呈现出集团多元化发展和子公司的自主性变强的趋势，即集团的战略关联度不高。二是业务成熟度。根据生命周期理论，企业在不同的发展阶段具有不同的组织特征，相应的业务也会经历初创、成长、成熟、衰退几个阶段。在业务发展初创阶段，由于经验不足、标准化程度低，子公司往往会依靠或者沿用母公司的管理模式，在人财物方面对母公司也有一定的依赖，此时母公司会通过加强管控力度来降低风险。三是企业文化。企业文化是集团内部一致认可的价值观、经营理念，引导并约束集团成员的行为方式，对经营效率有很大的影响。如果子公司与母公司的文化差异很小，企业集团的管控越理想，反之，企业集团中存在着亚文化，集权管控模式推行阻力较大。（2）结构性因素。一是经营能力。对于经营能力较强的子公司，企业集团为了能更好的集中优势资源，通常会采用集权管控模式，反之，企业集团会从经营能力较弱的业务单元中剥离、整合有限资源，建立更具有市场竞争力的业务组合。二是企业规模。发展初期的企业管理幅度小、运作机制不成熟，根据此阶段的企业规模，集权将有利于提高管理效率。随着规模逐渐扩大，管理环节增多使得沟通、协调的有效性、及时性受到影响，企业集团总部也因脱离一线而决策迟缓，这些变化迫使企业走向分权，趋近企业集团外边界。三是控股程度。企业集团所持有的子公司股份比重是直接影响管控模式的重要因素。当企业集团拥有子公司控股权时，企业集团可以直接影响子公司的决策，反之，只能通过董事会、股东大会对非控股子公司进行间接控制。（3）运营性因素。一是管理水平。在整个集团发展初期，企业集团的管理能力一般不成熟，若子公司远离母公司内边界，容易造成管理失控。随着管理经验的积累和水平的提高，子公司逐渐减少对企业集团管理经验的依赖，放权会促使子公司的自主发展，这对企业集团的管理驾驭能力也提出了一定的要求。二是领导方式。根据勒温的领导风格理论分类，不同的领导方式一般对应不同的管控模式：专制型的领导倾向于集权式的管理方式，民主式的领导风格倾向于集分权相结合的控制模式，放任型的领导则采取分权式的管理方式。三是资源配置效率。市场是资源配置的最重要方式，而企业集团兼有企业组织和市场两种资源配置渠道。如果资源在各子公司间分配产生较高的效率，或者，资源在企业集团内部流动时交易成本低于外部市场，企业集团出于对优势资源配置效率的考虑，将会采用集权管控模式。四是技术转移复杂程度。当企业集团内部技术转移复杂程度低时，子公司对企业集团整体利益影响不大，反之，为了加强对重点技术的监管，一般对子公司采取集权管控。

二、企业集团组织边界的综合评价模型的应用

下文运用模糊层次分析法对X集团甲公司的组织边界进行综合评价。根据模糊层次分析模型，发放问卷调查表给12位专家评分，根据评分结果并一致化后得到的模糊判断矩阵如表2所示。

1.计算指标权重。计算各指标权重首先要比较有关元素之间的相对重要性，本文aij按Satty提出的1-9标度方法构造判断矩阵，经一致性检验满意后，可得各层指标权重，如表3～表6所示。

2.模糊综合评价。对各类二级指标进行模糊综合评价。方向性因素的模糊评价矩阵为R1，权向量为A1，通过加权平均型算子可得综合评价向量B1：

同理可得结构性因素和运营性因素的综合评价向量B2=（0.380，0.367，0.208，0.045，0），B3=（0.261，0.421，0.246，0.072，

0）。在一级模糊综合评价的基础上进行二级模糊综合评价，可得X集团甲公司组织边界的模糊综合评价向量Q。

3.组织边界判断。本文规定，综合评价结果分值大于75的属于集团核心层，50到75之间属于集团紧密层，25到50之间属于企业半紧密层，低于25分属于企业松散层。根据各评价等级对应的分值可计算出U=0.338*90+0.398*70+0.194*50

+0.062*30+0.009*10=70.335，因此甲公司属于X集团的紧密层，建议采用战略管控型模式。

三、结论

企业集团组织边界影响因素的研究旨在可以更科学的划分组织类型，是合理选择管控模式的依据，因而引入模型后的定量化综合评价具有更实际的意义。本文结合前人研究基础提出组织边界评价指标，通过模糊层次分析法构建决策模型，使得结论更加合理和科学。但由于专家小组是通过主观判断得出评分，且组织边界的界定与隶属函数间也仅是一种模糊关系，如何进一步优化值得进一步探究。

参 考 文 献

[1]杨爱民.交易费用理论的演变、困境及发展[J].云南社会科学.2008（4）：43～47

[2]贾文艺，唐德善.基于外部规模经济理论的产业集群形成机理分析[J].商业时代.2009（32）：106～107

[3]王学工，刘人怀.企业集团边界问题的研究扩展——以亚洲四国企业集团为例[J].南京社会科学.2011（11）：27～32

[4]刘超.基于灰色关联分析的产业集群竞争力评价[J].企业导报.2010（9）：17

公司管理模式论文范文第15篇

[关键词]公司治理；审计模式；治理基础审计

一系列审计诉讼案件使人们逐渐认识到，注册会计师不诚信的源头在于上市公司管理层的不诚信。因此，公司治理问题在全世界范围内引起了空前的关注。1998年世界经济合作与发展组织（OECD）成立了一个专门委员会研究公司治理问题。到目前为止，该委员会已经制定了一系列关于公司治理结构的准则和指南。而在2002年1月，中国证券监督管理委员会也正式了《上市公司治理准则》。在上述公司治理准则中，都专门提到了审计在公司治理中的重要性。鉴于形势，现代审计要想从根本上摆脱困境，就必须积极参与到公司治理图景中去，并对公司治理问题给予足够的审计关注。

一、公司治理图景和现代审计的参与

（一）公司治理图景的勾画

广义的公司治理是联系企业内部以及外部各利害关系人的正式的和非正式关系的一系列制度安排和契约的集合[1].海德格尔认为，世界变成了图景，“世界图像并非只指一幅关于世界的图像，而是指世界被把握为图像。”[2]在分析和处理公司治理时，我们也试图将之模型化、形象化，并最终勾画出一幅宏大的“公司治理图景”。公司治理可以使各利害关系人在权利、责任和利益上相互制衡，实现企业效率和社会公平的合理统一。公司治理中的相关利益主体包括外部利害关系人和内部利害关系人两方面，因此公司治理不仅包括内部治理机制，还包括外部治理机制。通过公司外部治理机制和内部治理机制的协调，利益主体之间在频繁的博弈活动中达到一种动态均衡。这样，公司治理图景得以形成并展现。

（二）公司治理图景下的审计参与

在企业中有着各种各样的契约来降低成本；然而除非契约条款的实施得到监督，否则它就起不到这种作用；而审计就是一种较为有效的监督方式[3].既然公司治理的实质就是契约安排和权责配置，那么审计监督在公司治理图景中的参与必然是全方位的。现代审计参与公司治理可以分为外部审计参与和内部审计参与。对这种审计参与的具体说明如表1所示。

从表1可以看出，现代审计通过各种形式的具体审计服务，全面参与了公司治理，并对公司治理产生了积极有效的影响。现代审计是对公司治理的一种监督保障机制。

表1公司治理图景中的审计参与

类型工作形式对公司治理的参与方式对公司治理的积极影响

外部审计1报表审计

2增值服务

3专项受托审计

1会计信息审计

2内控评价和管理咨询

3管理审计

4公司战略审计

5治理结构审计对外部治理机制的影响:

1资本市场效率提高,股价更灵敏的反映了公司信息

2监管部门对合法性的关注

3经理市场的竞争与接管

对内部治理机制的影响:

内部审计1内部审计报告

2内审增值服务

1会计信息评价

2内部控制评价

3经济责任审计

4部门、项目效益审计

5预算、决算审计

6管理审计、战略风险审计1股东的积极投票与利益协调

2董事会的监督和干预更积极

3高级经理层的责任更明确

4组织管理更合理

5制度安排更有效

二、现代审计对公司治理的审计关注

特定的公司治理环境对现代审计也会产生全方位的影响。这种影响力必然要求现代审计对公司治理予以充分的审计关注。公司治理对现代审计的影响主要表现为以下几方面：（1）独立性。如果公司治理存在缺陷，公司经营管理层就可能对注册会计师的聘请与解聘决策拥有实质的决定权。此时，注册会计师在这样不利的博弈局面下就可能迫于市场竞争压力而作出各种妥协，丧失实质上的独立性。（2）审计风险。如果公司治理存在缺陷，公司管理层就可能达成集体合谋，进行会计造假。此时注册会计师依靠实施正常的审计程序可能无法发现此类舞弊和欺诈行为，使审计风险大大超出了可容忍的水平。（3）审计方法。公司法人治理结构的缺陷可能造成内控制度中监督和控制这两个环节失效。因而，研究评价内控制度的结论难以作为判断的依据，制度基础审计方法也就失去应有的作用。（4）审计判断。如果公司治理存在缺陷，公司管理层就有可能对注册会计师的审计判断施加不恰当的影响。（5）审计成本。如果公司治理存在严重缺陷，注册会计师就可能对公司的内部监督、控制制度和会计信息的可信度缺乏信心，因此有时会不合理地过高估计审计风险，实施过多不必要的审计程序，导致审计成本大幅增加。此外，公司法人治理结构缺陷还会对审计市场产生不利影响，使注册会计师行业的竞争机制受到扭曲，导致整个行业无法真正形成优胜劣汰的良性竞争机制。

鉴于公司治理对现代审计的全方位、深层次的影响，现代审计必须对公司治理的重要方面给予足够的审计关注。但审计关注并不只是对公司治理的各个方面进行泛泛的了解，而是一种本质性的深层关注。当前很多关于公司治理方面的信息正逐渐成为财务报告中必须披露的重要信息。现代审计必须有正式的专门针对公司治理的审计标准、审计程序、审计证据、审计记录和审计结论。

三、公司治理图景下的新审计模式———治理基础审计

（一）审计模式的演变历程———以审计关注为线索的回顾

账项基础审计、制度基础审计和风险基础审计这三种审计模式之间的转变包含了审计关注的转移与深入。在最初的账项基础审计阶段，审计师最为关注的是账表本身。随着公司规模的扩大和会计系统的复杂化，原有账项基础审计模式的局限性日益凸现。与此同时，内部控制制度在公司中日益受到重视。这样，内部控制制度所蕴含的深刻的管理学理论及其与现代审计之间的密切关联为制度基础审计模式的最终形成准备了充分的条件。审计关注也从账表层次深入到了公司的内部控制制度。随着现代经济的发展，审计诉讼猛增，现代审计关注的焦点转移到审计风险。而风险理论研究也提供了必要的理论准备。因此，对风险的审计关注最终导致了风险基础审计模式的形成。

但当前的风险基础审计模式面临着很多现实的问题，如，风险基础审计模式在实务中由于诸多的现实障碍并未得到较彻底的实践运用、风险基础审计模式本身对公司战略管理和公司治理等活动中的风险关注不够、不能很好解释和解决日益突出的审计合谋问题、风险基础审计模式没能与制度基础审计模式实现很好的继承与包容，存在跳跃性过大等问题。

（二）公司治理图景下的新审计模式———治理基础审计

针对风险基础审计模式存在的上述许多难题，当前审计理论界主要还是在考虑如何完善现有风险基础审计模式，以弥补某些缺陷。但我们认为，对这种思路仍需进行根本性的反思。

在目前经济形势下，治理基础审计将成为公司治理图景下的新审计模式。

治理基础审计是将审计定位成对公司治理的一种间接的监督制约机制，以对公司治理图景中外部和内部治理机制全面而深入的评估为基础，将公司治理因素纳入到审计理论和实务的所有重要方面，最终建立起一种崭新的审计模式。治理基础审计模式较好地继承和包容了制度基础审计模式和风险基础审计模式。从理论上分析，治理基础审计模式提升和扩展了制度基础审计模式对内部控制制度的审计关注，对包括内部控制制度在内的整个公司治理问题给予了系统的关注；治理基础审计也克服了风险审计模式对风险关注的局限性，对整个公司治理环境中所蕴含的风险给予了前所未有的系统关注；另外，治理基础审计还可以很好地包容当前关于管理审计、公司战略审计、公司治理结构审计等方面的理论与实践探索。所以，治理基础审计并没有全盘否定制度基础审计模式和风险基础审计模式，而是继承了原有模式的优点，实现了两种原有审计模式的融合与提升，并最终超越了原有的审计模式，形成一种全新的审计模式。

从实践角度看，治理基础审计的产生有着深厚的现实基础。对公司治理准则和指南的研究为治理基础审计准备了必要的条件；而原有制度基础审计模式和风险基础审计模式下的审计实务也比较容易实现改造，可以为新的治理基础审计模式服务。另外审计合谋问题在治理基础审计模式下通过公司治理理论也可以得到更好地解释。因为审计合谋的达成往往是以公司治理的缺陷为前提的，公司治理的缺陷使注册会计师面临“要么合谋，要么失去客户”的两难境地。所以要降低审计合谋的可能性，就应当从根源上考虑规范企业的公司治理机制。因此，治理基础审计模式在实践中具有基本可行性。

（三）构建治理基础审计模式的障碍分析

大凡一种新的模式的建立，都必须克服很多理论与实践中的障碍。对治理基础审计模式来说，也必然面临着很多障碍。

这些障碍主要来自以下几个方面：（1）公司治理本身存在多种模式，会受到诸多环境因素的影响。目前世界上主要存在着美国的公众治理模式、日德的主银行治理模式和东南亚的家族治理模式三种基本的公司治理模式。而事实上各种治理模式都并存于每个国家，并由于经济、政治和历史文化等各种因素的影响而又产生了很多的具体变化。甚至在一些国家和地区，公司制还不是一种普遍的企业组织形式，公司治理的观念还很淡薄。这对治理基础审计模式的实施构成了重大障碍。（2）公司治理问题本身十分敏感，从而治理基础审计很可能会遭到来自某些利益相关者的抵触和压力。公司治理在任何时候都反映了利益相关者之间的斗争和妥协，从而治理基础审计对公司治理的审计参与有可能不受欢迎，得不到被审计方的必要支持与配合。（3）治理基础审计所涉及的对公司治理的评价需要很多的职业判断。而职业判断的增加加大了审计责任与风险，对注册会计师的专业能力要求更高。这也可能使注册会计师在面临较大的不确定性时，尽量回避对某些公司治理问题作出明确的审计判断。（4）相关的政府监管部门对治理基础审计还缺少足够的法规支持。如果政府监管部门不对公司治理问题提出更严格的法律规范，那么治理基础审计也就必然缺少足够的推动力。（5）治理基础审计面临着如何确保对公司治理适度审计关注问题。由于公司治理本身的复杂性和敏感性，治理基础审计必须保证其始终仅仅就审计业务来考虑公司治理问题，而对那些具体而敏感的治理问题则应保持谨慎参与，防止对公司治理的过度关注，以免自身卷入公司各利益相关者之间的利益博弈中，从而丧失审计的超然独立性。此外，随着审计关注从内部控制和风险控制向公司治理的延伸，仍然不能忽视原有审计模式下的审计要点，因为对公司治理给予足够的审计关注并不意味着可以放松对其他审计要点的必要关注。

[参考文献]

[1]银温泉。美国、日本和德国的公司治理结构制度比较[J].改革，1994（3）：5058.