客户综合营销方案范文

客户综合营销方案范文第1篇

[关键词] 商业银行；经营转型；综合营销

在 金融 监管趋严、信贷规模从紧、金融消费升级、融资需求脱媒的新形势下，推进经营战略转型已成为农业银行的迫切需要和必然选择。而对于农业银行各层级经营主体，尤其是处于营销体系龙头地位的一级分行、二级分行来说，在新的背景下推进经营战略转型的突破口之一，就是必须全面实施综合营销，按照 科学 发展 观和 经济 资本管理的要求，尽快使业务经营由传统的存贷款业务为主向资本节约型的综合金融服务转变，由原来的“做业务”向“做客户”转变，努力实现综合效益的最大化。

一、实施综合营销的背景分析

综合营销是相对于传统意义上的个人营销、单一产品营销而言的，是以市场为导向、以客户为中心，各种产品、各部门联动，通过提供多样化的金融产品和全方位、多层次的金融服务来满足客户金融需求的市场营销方式。实施综合营销是农业银行尤其是各经营主体主动适应内外发展环境要求、推进经营战略转型、提升市场竞争力的内在需要和现实选择。

(一)日趋严格的外部监管要求转变增长方式。当前，银行业监管日趋专业化、规范化、法制化和国际化，对商业银行经营发展提出了更高更新的要求，特别是在资本充足率监管方面的要求越来越严，资本约束已经成为商业银行包括农业银行不可回避的问题甚至发展“瓶颈”，传统经营模式面临战略转型。在这种背景下，如何充分利用有限的资源，切实加大经营结构调整的力度，实现经营发展模式和业务增长方式的转变，从根本上推进战略转型，就成为农业银行尤其是各级经营主体必须重视和迫切需要解决的问题。而通过实施综合营销，使效益增长速度高于规模增长速度，使规模增长速度适应资本约束的要求，最终达到经济资本最小化、经济效益最大化的目标，是全行深化经营战略转型的必然路径选择。

(二)日新月异的金融市场环境要求转变营销方式。从同业竞争环境来看，外资银行凭借其产品、服务、机制和品牌等优势全面参与竞争，中资商业银行迅速发展，银行业市场正在经历新一轮的分化、组合，全方位、深层次的竞争特点更加突出，对银行的综合竞争能力提出了挑战，传统的营销模式已经难以适应新形势的需要。从金融供给与需求环境来看，近年来资本市场得到了长足发展，市场直接融资工具发展迅速，大量资金脱离传统的银行媒介进行体外循环，银行对社会金融资源的控制力度正在逐步地减弱，投资主体、 企业 对银行的依赖度正在弱化。客户的金融需求也正在经历从单一的存贷和结算等传统需求向资金、结算、理财、避险等“一揽子”服务需求转变、从大众化需求向个性化需求转变，金融消费要求越来越高。在这种内外环境下，农业银行应顺应 现代 商业银行发展趋势，充分发挥自身联结城乡的优势、网点 网络 的优势，加快业务增长方式的根本性转变，走综合营销和精细化管理之路，推进业务经营转型。

(三)传统的营销方式已不适应业务持续发展的需要。一方面，长期以来形成的以个人营销为主的方式带来了资源重复、分散和低效使用等问题，限制了资源整合和团队作用的发挥。另一方面，随着形势的发展，客户对银行的服务需求越来越注重技术含量高的综合化服务，以实现其价值的保值增值的目的，以存款为中心的单一营销模式和以单一资产拉动存款的营销方式已难以适应这种变化，只有通过专业营销团队大力实施综合营销，为客户提供多层次、相互配套的综合产品和服务，才可能实现客户价值最大化，提高业务的综合收益水平。

二、对影响综合营销成功实施的因素分析

近年来农业银行高度重视营销理念的更新，采取了很多有力的营销措施，取得了较好的营销业绩，但仍有部分行在综合营销的思想认识、体制建设、激励机制等方面存在一些制约因素，突出表现在：

(一)对综合营销的认识不够，缺乏团队意识和大局观念。一方面部分营销部门和客户经理仍然习惯“单打独斗”，营销目标单一，营销联动不到位，造成资源浪费。另一方面，部分经营行和客户经理仍在一定程度上存在追求短期利益的思想和行为，偏重于眼前的存款、利息收入、中间业务收入等计划指标的完成，有时甚至实行“一锤子买卖”，忽视了客户维护与培养的长远责任，影响了银企关系的持续发展。

(二)对客户的研究不够，缺乏了解客户的主动性和深入性。一方面，尚未建立完备的客户信息数据库。在客户信息的收集上，有的只重视存量客户信息，忽视了潜在客户、目标客户信息的主动挖掘；有的只重视存量客户的基本信息收集，但有价值的、个性化的信息少，有的还缺乏更新；现有的客户信息分散在多种业务系统和管理系统中，各个部门之间信息不统一，客户信息的完整性、一致性和共享性不足，不能为实施综合营销提供有效的客户信息基础分析。另一方面，对客户信息的深度挖掘和分析不够。受人员素质、技术等条件限制，对客户的潜在价值、发展走势缺乏深度研究，不能为服务模式创新和产品个性化开发提供 参考 依据，难以满足客户日益发展的多样化金融需求，使营销工作陷入被动局面。

(三)营销体系不完善，营销团队建设有待加强。一方面，专业化营销团队的作用还没有充分体现。目前的客户经理整体素质还有待提高，尤其缺乏有专业特长的高素质客户经理，营销团队缺乏“领军人物”，营销团队整体战斗力有待提高。另一方面，客户部门与后台部门、上下级行之间的协同能力还有待提高。部分行在客户营销中存在职能不清、分工不明、配合不够、效率不高等问题，营销合力没有得到充分发挥。

(四)配套的考核激励机制不完善，综合营销积极性有待提高。目前，农业银行部分支机构在对客户经理及营销部门的激励上，还缺乏一套市场化的内部考评和激励机制，尤其在经营及营销层次不断提升、参与综合营销的经营单位及人员较多的背景下，如何对主办行、协办行及客户经理(团队)的营销工作、营销业绩进行有效的考评和激励，以协调多方关系并调动积极性，仍需要不断探索和实践。

这些问题需要及时认真解决。能否从思想意识、营销体制、考核激励等方面取得突破，是能否成功实施综合营销、推进经营转型的关键所在。

三、在新形势下实施综合营销推进经营战略转型的对策思考

(一)思想转型是成功实施综合营销的基础。全面实施综合营销，推进经营战略转型，首先要实现思想观念的转型。

一是要加强营销理念的培训和 教育 。要重点加强各级领导干部、客户经理的营销理念、团队精神等方面的培训和教育力度，着力提高团队合作意识和大局观念，强化先进营销理念对营销行为的引导作用，并尽快转化成营销成果。当前尤其要改变以前那种“就客户谈客户、就业务谈业务”的单一产品销售、片面追求短期利益的经营思想和营销行为模式，真正树立以市场为导向、以客户为中心的综合经营理念，并切实体现到营销活动的每一个流程、每一个环节中去。

二是要注重在营销中始终融入“伴客户成长”的理念。要着眼于 企业 与客户的互动与双赢，站在客户的角度来设计服务流程和产品，为客户提供“一揽子”解决方案，通过各类业务和产品包括保险、个人理财、常年财务顾问等综合服务，真正帮助客户实现价值增值，并且创造性地激发客户的潜在需求，开辟“服务蓝海”，使农业银行在帮客户实现价值的过程中，建立互需、互求的长期而稳固的伙伴关系，实现客户综合价值最大化、可持续化。

(二)研究客户是成功实施综合营销的前提。“了解你的客户”是实施综合营销的前提条件，否则营销效果会大打折扣甚至适得其反。因此，在实施综合营销的全过程中，必须持续地关注、研究目标客户，在此基础上制定和实施特定的营销方案。

一是要下大力气研究和探索行业性、系统性、重点性客户的特点，研究分析该类客户的业务链条和资金流向，把农业银行的业务品种和服务方式尽可能向链条的两头延伸，做大客户群体，做长业务链条，做出业务特色，不断扩大我行的 金融 服务覆盖面和影响度，提升客户忠诚度。

二是要在调查研究的基础上，对现有客户进行重新整合，按行业、系统、专业进行排类分队，有针对性地组建专业团队，综合各种业务功能和产品特色，按照“五定”既定目标、定方案、定人员、定进度、定责任的要求，实施全面的营销方案和服务方案，逐步渗透，逐步突破，确保成效。

三是要建立完备的客户信息数据库。要高度重视客户经理、柜面人员的信息收集作用，多渠道搜集客户资料、客户消费偏好、经营特点及其 历史 交易记录，并按照“以客户为中心”而不是“以产品为中心”的原则来整理、集成并有机整合客户信息资料，建立和完善以客户为核心的包括账户、交易情况和个人资信在内的完整信息库，并形成完备的信息传递、沟通和共享制度。要在二级分行以上营销部门专门组织人员对客户信息数据进行分析处理，包括对客户需求信息的分类整理，对客户交易行为的分析、客户对银行综合贡献度的评价等，充分地了解客户、发现客户，从而为实施综合营销提供可靠的第一手资料。

(三)完善的营销体系架构是成功实施综合营销的重要支撑。综合营销是一个系统工程，需要一个内部运行顺畅、功能完整的营销体系支撑。全行上下必须整体配合、协调一致，共同打造一个职责分明、分工协作、上下联动的营销体系，才能为客户提供高效的全方位的优质服务。

首先，一级分行要充分发挥龙头作用。要成立专业团队，集中专业化的人才，采用专业化的手段，实行专业化的服务。一方面要直接负责对行业性、系统性、垄断性、集团性和特大型客户实施专业化营销和开发，提高营销层次，为其量身定做金融整体解决方案，并牵头组织和协调各经营单位之间的营销工作，实现上下级行的营销联动。另一方面，一级分行要充分发挥专业人才优势，加强对宏观 经济 、区域经济、行业 发展 特征和态势的深度研究，及时收集各行业的客户信息，研究其内部管理、资金运营等方面特点和共性，并提出相应的营销及风险防范策略、建议，供有关营销部门和营销团队 参考 ，为提高市场营销的整体水平和效率提供强有力的支持。

其次，二级分行要尽快转变为基本经营单位。要加强以行领导为首、各前台部门参加的营销团队建设，突出加强团队的协同能力和战斗力，加强对源头性、龙头性客户的营销和维护。要切实改变过去依靠客户经理单兵作战的方式，在行业重点客户、财政等机关事业单位重点无贷户、重点国际结算户，重点客户的上下游产业链的延伸开发等方面，根据客户业务特点组织营销团队，集中资源，持续营销，实现重点突破，带动业务的整体发展。同时还可以根据不同客户(项目)的特点，采取内部招标的方式，确定牵头部门和单位，进行相互协作式的营销，为全行开展综合营销创造良好的环境。

再次，支行要成为综合营销中的“服务窗口”。各支行要为全行的综合营销提供服务支撑，承接上级行对行业性、系统性客户的总部营销成果，如提供代收代付、资金归集等服务，充分体现农业银行的综合服务能力。同时，各支行要围绕所在地的社会经济特点，加强对辖内支柱产业链上的中小企业、当地优质个人客户的开发、营销和维护，并根据当地资源禀赋和经济特点积极探索特色营销之路，按照“一地一策”的要求，打造差异化经营的特色支行。

最后，要着力巩固综合营销的支持体系建设。一是要重视和加强人力资源支持。一级分行要注重培育引进一批宏观分析能力强、产业行业经验丰富的专业人才，培养一批营销团队的“领军人物”。各级行要高标准配备客户经理，通过竞聘竞标选拔一批业务知识强、有专业优势、综合素质高的员工充实客户经理队伍，打造各具专长的营销团队，用优质的服务赢得客户满意。二是要重视和加强后台部门的支撑作用。后台部门是综合营销的一个重要环节，要统筹做好营销方案设计、产品组合、信息宣传、授信管理、柜面服务、后勤保障等各方面工作，为综合营销的正常运转提供全面支撑。三是重视和建立上下级行纵向联动、部门横向协调的 网络 支撑。如对集团性、跨地区经营的优质客户，要积极探索完善主协办制度或联合客户服务小组制度，通过制定方案明确各参与行的责任、权利、分工和利益分配，并通过信息共享和联席会议等方式，实现综合营销、系统维护，充分调动、整合系统资源，为客户提供优质的综合服务，实现客户资源共享和综合收益最大化。

(四)完善的考核激励机制是持续推进综合营销的根本保证。一是要加强对综合营销定价管理和考核。综合营销的目标是以最经济的投入获得最大的综合收益率，必须保证在对客户资产、负债与中间业务定价配比上进行综合测算，无效益的营销坚决不做。尤其是对客户进行资产、负债、中间业务综合营销时，要注重对负债和资产价格的匹配，存在收益缺口应通过提供其他金融产品和服务来弥补，切实提高综合收益率。在实施综合营销过程中，各前台部门、资产负债管理部门和客户经理(团队)要对同业市场价格进行充分的调查研究，在授权范围内 科学 合理地定价，并将产品定价水平、综合收益状况作为参与部门绩效考核的重点内容。

客户综合营销方案范文第2篇

[关键词] 商业银行；经营转型；综合营销

[中图分类号] F830.4 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2008)07-0178-03

[作者简介] 王均计，农行萍乡市分行经济师，研究方向为商业银行经营管理；(江西 萍乡 337000)

黄 英，江西省科学技术馆副馆长，研究方向为科技管理。(江西 南昌 330025)

在金融监管趋严、信贷规模从紧、金融消费升级、融资需求脱媒的新形势下，推进经营战略转型已成为农业银行的迫切需要和必然选择。而对于农业银行各层级经营主体，尤其是处于营销体系龙头地位的一级分行、二级分行来说，在新的背景下推进经营战略转型的突破口之一，就是必须全面实施综合营销，按照科学发展观和经济资本管理的要求，尽快使业务经营由传统的存贷款业务为主向资本节约型的综合金融服务转变，由原来的“做业务”向“做客户”转变，努力实现综合效益的最大化。

一、实施综合营销的背景分析

综合营销是相对于传统意义上的个人营销、单一产品营销而言的，是以市场为导向、以客户为中心，各种产品、各部门联动，通过提供多样化的金融产品和全方位、多层次的金融服务来满足客户金融需求的市场营销方式。实施综合营销是农业银行尤其是各经营主体主动适应内外发展环境要求、推进经营战略转型、提升市场竞争力的内在需要和现实选择。

(一)日趋严格的外部监管要求转变增长方式。当前，银行业监管日趋专业化、规范化、法制化和国际化，对商业银行经营发展提出了更高更新的要求，特别是在资本充足率监管方面的要求越来越严，资本约束已经成为商业银行包括农业银行不可回避的问题甚至发展“瓶颈”，传统经营模式面临战略转型。在这种背景下，如何充分利用有限的资源，切实加大经营结构调整的力度，实现经营发展模式和业务增长方式的转变，从根本上推进战略转型，就成为农业银行尤其是各级经营主体必须重视和迫切需要解决的问题。而通过实施综合营销，使效益增长速度高于规模增长速度，使规模增长速度适应资本约束的要求，最终达到经济资本最小化、经济效益最大化的目标，是全行深化经营战略转型的必然路径选择。

(二)日新月异的金融市场环境要求转变营销方式。从同业竞争环境来看，外资银行凭借其产品、服务、机制和品牌等优势全面参与竞争，中资商业银行迅速发展，银行业市场正在经历新一轮的分化、组合，全方位、深层次的竞争特点更加突出，对银行的综合竞争能力提出了挑战，传统的营销模式已经难以适应新形势的需要。从金融供给与需求环境来看，近年来资本市场得到了长足发展，市场直接融资工具发展迅速，大量资金脱离传统的银行媒介进行体外循环，银行对社会金融资源的控制力度正在逐步地减弱，投资主体、企业对银行的依赖度正在弱化。客户的金融需求也正在经历从单一的存贷和结算等传统需求向资金、结算、理财、避险等“一揽子”服务需求转变、从大众化需求向个性化需求转变，金融消费要求越来越高。在这种内外环境下，农业银行应顺应现代商业银行发展趋势，充分发挥自身联结城乡的优势、网点网络的优势，加快业务增长方式的根本性转变，走综合营销和精细化管理之路，推进业务经营转型。

(三)传统的营销方式已不适应业务持续发展的需要。一方面，长期以来形成的以个人营销为主的方式带来了资源重复、分散和低效使用等问题，限制了资源整合和团队作用的发挥。另一方面，随着形势的发展，客户对银行的服务需求越来越注重技术含量高的综合化服务，以实现其价值的保值增值的目的，以存款为中心的单一营销模式和以单一资产拉动存款的营销方式已难以适应这种变化，只有通过专业营销团队大力实施综合营销，为客户提供多层次、相互配套的综合产品和服务，才可能实现客户价值最大化，提高业务的综合收益水平。

二、对影响综合营销成功实施的因素分析

近年来农业银行高度重视营销理念的更新，采取了很多有力的营销措施，取得了较好的营销业绩，但仍有部分行在综合营销的思想认识、体制建设、激励机制等方面存在一些制约因素，突出表现在：

(一)对综合营销的认识不够，缺乏团队意识和大局观念。一方面部分营销部门和客户经理仍然习惯“单打独斗”，营销目标单一，营销联动不到位，造成资源浪费。另一方面，部分经营行和客户经理仍在一定程度上存在追求短期利益的思想和行为，偏重于眼前的存款、利息收入、中间业务收入等计划指标的完成，有时甚至实行“一锤子买卖”，忽视了客户维护与培养的长远责任，影响了银企关系的持续发展。

(二)对客户的研究不够，缺乏了解客户的主动性和深入性。一方面，尚未建立完备的客户信息数据库。在客户信息的收集上，有的只重视存量客户信息，忽视了潜在客户、目标客户信息的主动挖掘；有的只重视存量客户的基本信息收集，但有价值的、个性化的信息少，有的还缺乏更新；现有的客户信息分散在多种业务系统和管理系统中，各个部门之间信息不统一，客户信息的完整性、一致性和共享性不足，不能为实施综合营销提供有效的客户信息基础分析。另一方面，对客户信息的深度挖掘和分析不够。受人员素质、技术等条件限制，对客户的潜在价值、发展走势缺乏深度研究，不能为服务模式创新和产品个性化开发提供参考依据，难以满足客户日益发展的多样化金融需求，使营销工作陷入被动局面。

(三)营销体系不完善，营销团队建设有待加强。一方面，专业化营销团队的作用还没有充分体现。目前的客户经理整体素质还有待提高，尤其缺乏有专业特长的高素质客户经理，营销团队缺乏“领军人物”，营销团队整体战斗力有待提高。另一方面，客户部门与后台部门、上下级行之间的协同能力还有待提高。部分行在客户营销中存在职能不清、分工不明、配合不够、效率不高等问题，营销合力没有得到充分发挥。

(四)配套的考核激励机制不完善，综合营销积极性有待提高。目前，农业银行部分支机构在对客户经理及营销部门的激励上，还缺乏一套市场化的内部考评和激励机制，尤其在经营及营销层次不断提升、参与综合营销的经营单位及人员较多的背景下，如何对主办行、协办行及客户经理(团队)的营销工作、营销业绩进行有效的考评和激励，以协调多方关系并调动积极性，仍需要不断探索和实践。

这些问题需要及时认真解决。能否从思想意识、营销体制、考核激励等方面取得突破，是能否成功实施综合营销、推进经营转型的关键所在。

三、在新形势下实施综合营销推进经营战略转型的对策思考

(一)思想转型是成功实施综合营销的基础。全面实施综合营销，推进经营战略转型，首先要实现思想观念的转型。

一是要加强营销理念的培训和教育。要重点加强各级领导干部、客户经理的营销理念、团队精神等方面的培训和教育力度，着力提高团队合作意识和大局观念，强化先进营销理念对营销行为的引导作用，并尽快转化成营销成果。当前尤其要改变以前那种“就客户谈客户、就业务谈业务”的单一产品销售、片面追求短期利益的经营思想和营销行为模式，真正树立以市场为导向、以客户为中心的综合经营理念，并切实体现到营销活动的每一个流程、每一个环节中去。

二是要注重在营销中始终融入“伴客户成长”的理念。要着眼于企业与客户的互动与双赢，站在客户的角度来设计服务流程和产品，为客户提供“一揽子”解决方案，通过各类业务和产品包括保险、个人理财、常年财务顾问等综合服务，真正帮助客户实现价值增值，并且创造性地激发客户的潜在需求，开辟“服务蓝海”，使农业银行在帮客户实现价值的过程中，建立互需、互求的长期而稳固的伙伴关系，实现客户综合价值最大化、可持续化。

(二)研究客户是成功实施综合营销的前提。“了解你的客户”是实施综合营销的前提条件，否则营销效果会大打折扣甚至适得其反。因此，在实施综合营销的全过程中，必须持续地关注、研究目标客户，在此基础上制定和实施特定的营销方案。

一是要下大力气研究和探索行业性、系统性、重点性客户的特点，研究分析该类客户的业务链条和资金流向，把农业银行的业务品种和服务方式尽可能向链条的两头延伸，做大客户群体，做长业务链条，做出业务特色，不断扩大我行的金融服务覆盖面和影响度，提升客户忠诚度。

二是要在调查研究的基础上，对现有客户进行重新整合，按行业、系统、专业进行排类分队，有针对性地组建专业团队，综合各种业务功能和产品特色，按照“五定”既定目标、定方案、定人员、定进度、定责任的要求，实施全面的营销方案和服务方案，逐步渗透，逐步突破，确保成效。

三是要建立完备的客户信息数据库。要高度重视客户经理、柜面人员的信息收集作用，多渠道搜集客户资料、客户消费偏好、经营特点及其历史交易记录，并按照“以客户为中心”而不是“以产品为中心”的原则来整理、集成并有机整合客户信息资料，建立和完善以客户为核心的包括账户、交易情况和个人资信在内的完整信息库，并形成完备的信息传递、沟通和共享制度。要在二级分行以上营销部门专门组织人员对客户信息数据进行分析处理，包括对客户需求信息的分类整理，对客户交易行为的分析、客户对银行综合贡献度的评价等，充分地了解客户、发现客户，从而为实施综合营销提供可靠的第一手资料。

(三)完善的营销体系架构是成功实施综合营销的重要支撑。综合营销是一个系统工程，需要一个内部运行顺畅、功能完整的营销体系支撑。全行上下必须整体配合、协调一致，共同打造一个职责分明、分工协作、上下联动的营销体系，才能为客户提供高效的全方位的优质服务。

首先，一级分行要充分发挥龙头作用。要成立专业团队，集中专业化的人才，采用专业化的手段，实行专业化的服务。一方面要直接负责对行业性、系统性、垄断性、集团性和特大型客户实施专业化营销和开发，提高营销层次，为其量身定做金融整体解决方案，并牵头组织和协调各经营单位之间的营销工作，实现上下级行的营销联动。另一方面，一级分行要充分发挥专业人才优势，加强对宏观经济、区域经济、行业发展特征和态势的深度研究，及时收集各行业的客户信息，研究其内部管理、资金运营等方面特点和共性，并提出相应的营销及风险防范策略、建议，供有关营销部门和营销团队参考，为提高市场营销的整体水平和效率提供强有力的支持。

其次，二级分行要尽快转变为基本经营单位。要加强以行领导为首、各前台部门参加的营销团队建设，突出加强团队的协同能力和战斗力，加强对源头性、龙头性客户的营销和维护。要切实改变过去依靠客户经理单兵作战的方式，在行业重点客户、财政等机关事业单位重点无贷户、重点国际结算户，重点客户的上下游产业链的延伸开发等方面，根据客户业务特点组织营销团队，集中资源，持续营销，实现重点突破，带动业务的整体发展。同时还可以根据不同客户(项目)的特点，采取内部招标的方式，确定牵头部门和单位，进行相互协作式的营销，为全行开展综合营销创造良好的环境。

再次，支行要成为综合营销中的“服务窗口”。各支行要为全行的综合营销提供服务支撑，承接上级行对行业性、系统性客户的总部营销成果，如提供代收代付、资金归集等服务，充分体现农业银行的综合服务能力。同时，各支行要围绕所在地的社会经济特点，加强对辖内支柱产业链上的中小企业、当地优质个人客户的开发、营销和维护，并根据当地资源禀赋和经济特点积极探索特色营销之路，按照“一地一策”的要求，打造差异化经营的特色支行。

最后，要着力巩固综合营销的支持体系建设。一是要重视和加强人力资源支持。一级分行要注重培育引进一批宏观分析能力强、产业行业经验丰富的专业人才，培养一批营销团队的“领军人物”。各级行要高标准配备客户经理，通过竞聘竞标选拔一批业务知识强、有专业优势、综合素质高的员工充实客户经理队伍，打造各具专长的营销团队，用优质的服务赢得客户满意。二是要重视和加强后台部门的支撑作用。后台部门是综合营销的一个重要环节，要统筹做好营销方案设计、产品组合、信息宣传、授信管理、柜面服务、后勤保障等各方面工作，为综合营销的正常运转提供全面支撑。三是重视和建立上下级行纵向联动、部门横向协调的网络支撑。如对集团性、跨地区经营的优质客户，要积极探索完善主协办制度或联合客户服务小组制度，通过制定方案明确各参与行的责任、权利、分工和利益分配，并通过信息共享和联席会议等方式，实现综合营销、系统维护，充分调动、整合系统资源，为客户提供优质的综合服务，实现客户资源共享和综合收益最大化。

(四)完善的考核激励机制是持续推进综合营销的根本保证。一是要加强对综合营销定价管理和考核。综合营销的目标是以最经济的投入获得最大的综合收益率，必须保证在对客户资产、负债与中间业务定价配比上进行综合测算，无效益的营销坚决不做。尤其是对客户进行资产、负债、中间业务综合营销时，要注重对负债和资产价格的匹配，存在收益缺口应通过提供其他金融产品和服务来弥补，切实提高综合收益率。在实施综合营销过程中，各前台部门、资产负债管理部门和客户经理(团队)要对同业市场价格进行充分的调查研究，在授权范围内科学合理地定价，并将产品定价水平、综合收益状况作为参与部门绩效考核的重点内容。

客户综合营销方案范文第3篇

一、实施综合营销的背景分析

综合营销是相对于传统意义上的个人营销、单一产品营销而言的，是以市场为导向、以客户为中心，各种产品、各部门联动，通过提供多样化的金融产品和全方位、多层次的金融服务来满足客户金融需求的市场营销方式。实施综合营销是农业银行尤其是各经营主体主动适应内外发展环境要求、推进经营战略转型、提升市场竞争力的内在需要和现实选择。

(一)日趋严格的外部监管要求转变增长方式。当前，银行业监管日趋专业化、规范化、法制化和国际化，对商业银行经营发展提出了更高更新的要求，特别是在资本充足率监管方面的要求越来越严，资本约束已经成为商业银行包括农业银行不可回避的问题甚至发展“瓶颈”，传统经营模式面临战略转型。在这种背景下，如何充分利用有限的资源，切实加大经营结构调整的力度，实现经营发展模式和业务增长方式的转变，从根本上推进战略转型，就成为农业银行尤其是各级经营主体必须重视和迫切需要解决的问题。而通过实施综合营销，使效益增长速度高于规模增长速度，使规模增长速度适应资本约束的要求，最终达到经济资本最小化、经济效益最大化的目标，是全行深化经营战略转型的必然路径选择。

(二)日新月异的金融市场环境要求转变营销方式。从同业竞争环境来看，外资银行凭借其产品、服务、机制和品牌等优势全面参与竞争，中资商业银行迅速发展，银行业市场正在经历新一轮的分化、组合，全方位、深层次的竞争特点更加突出，对银行的综合竞争能力提出了挑战，传统的营销模式已经难以适应新形势的需要。从金融供给与需求环境来看，近年来资本市场得到了长足发展，市场直接融资工具发展迅速，大量资金脱离传统的银行媒介进行体外循环，银行对社会金融资源的控制力度正在逐步地减弱，投资主体、企业对银行的依赖度正在弱化。客户的金融需求也正在经历从单一的存贷和结算等传统需求向资金、结算、理财、避险等“一揽子”服务需求转变、从大众化需求向个性化需求转变，金融消费要求越来越高。在这种内外环境下，农业银行应顺应现代商业银行发展趋势，充分发挥自身联结城乡的优势、网点网络的优势，加快业务增长方式的根本性转变，走综合营销和精细化管理之路，推进业务经营转型。

(三)传统的营销方式已不适应业务持续发展的需要。一方面，长期以来形成的以个人营销为主的方式带来了资源重复、分散和低效使用等问题，限制了资源整合和团队作用的发挥。另一方面，随着形势的发展，客户对银行的服务需求越来越注重技术含量高的综合化服务，以实现其价值的保值增值的目的，以存款为中心的单一营销模式和以单一资产拉动存款的营销方式已难以适应这种变化，只有通过专业营销团队大力实施综合营销，为客户提供多层次、相互配套的综合产品和服务，才可能实现客户价值最大化，提高业务的综合收益水平。

二、对影响综合营销成功实施的因素分析

近年来农业银行高度重视营销理念的更新，采取了很多有力的营销措施，取得了较好的营销业绩，但仍有部分行在综合营销的思想认识、体制建设、激励机制等方面存在一些制约因素，突出表现在：

(一)对综合营销的认识不够，缺乏团队意识和大局观念。一方面部分营销部门和客户经理仍然习惯“单打独斗”，营销目标单一，营销联动不到位，造成资源浪费。另一方面，部分经营行和客户经理仍在一定程度上存在追求短期利益的思想和行为，偏重于眼前的存款、利息收入、中间业务收入等计划指标的完成，有时甚至实行“一锤子买卖”，忽视了客户维护与培养的长远责任，影响了银企关系的持续发展。

(二)对客户的研究不够，缺乏了解客户的主动性和深入性。一方面，尚未建立完备的客户信息数据库。在客户信息的收集上，有的只重视存量客户信息，忽视了潜在客户、目标客户信息的主动挖掘；有的只重视存量客户的基本信息收集，但有价值的、个性化的信息少，有的还缺乏更新；现有的客户信息分散在多种业务系统和管理系统中，各个部门之间信息不统一，客户信息的完整性、一致性和共享性不足，不能为实施综合营销提供有效的客户信息基础分析。另一方面，对客户信息的深度挖掘和分析不够。受人员素质、技术等条件限制，对客户的潜在价值、发展走势缺乏深度研究，不能为服务模式创新和产品个性化开发提供参考依据，难以满足客户日益发展的多样化金融需求，使营销工作陷入被动局面。

(三)营销体系不完善，营销团队建设有待加强。一方面，专业化营销团队的作用还没有充分体现。目前的客户经理整体素质还有待提高，尤其缺乏有专业特长的高素质客户经理，营销团队缺乏“领军人物”，营销团队整体战斗力有待提高。另一方面，客户部门与后台部门、上下级行之间的协同能力还有待提高。部分行在客户营销中存在职能不清、分工不明、配合不够、效率不高等问题，营销合力没有得到充分发挥。

(四)配套的考核激励机制不完善，综合营销积极性有待提高。目前，农业银行部分支机构在对客户经理及营销部门的激励上，还缺乏一套市场化的内部考评和激励机制，尤其在经营及营销层次不断提升、参与综合营销的经营单位及人员较多的背景下，如何对主办行、协办行及客户经理(团队)的营销工作、营销业绩进行有效的考评和激励，以协调多方关系并调动积极性，仍需要不断探索和实践。

这些问题需要及时认真解决。能否从思想意识、营销体制、考核激励等方面取得突破，是能否成功实施综合营销、推进经营转型的关键所在。

三、在新形势下实施综合营销推进经营战略转型的对策思考

(一)思想转型是成功实施综合营销的基础。全面实施综合营销，推进经营战略转型，首先要实现思想观念的转型。

一是要加强营销理念的培训和教育。要重点加强各级领导干部、客户经理的营销理念、团队精神等方面的培训和教育力度，着力提高团队合作意识和大局观念，强化先进营销理念对营销行为的引导作用，并尽快转化成营销成果。当前尤其要改变以前那种“就客户谈客户、就业务谈业务”的单一产品销售、片面追求短期利益的经营思想和营销行为模式，真正树立以市场为导向、以客户为中心的综合经营理念，并切实体现到营销活动的每一个流程、每一个环节中去。

二是要注重在营销中始终融入“伴客户成长”的理念。要着眼于企业与客户的互动与双赢，站在客户的角度来设计服务流程和产品，为客户提供“一揽子”解决方案，通过各类业务和产品包括保险、个人理财、常年财务顾问等综合服务，真正帮助客户实现价值增值，并且创造性地激发客户的潜在需求，开辟“服务蓝海”，使农业银行在帮客户实现价值的过程中，建立互需、互求的长期而稳固的伙伴关系，实现客户综合价值最大化、可持续化。

(二)研究客户是成功实施综合营销的前提。“了解你的客户”是实施综合营销的前提条件，否则营销效果会大打折扣甚至适得其反。因此，在实施综合营销的全过程中，必须持续地关注、研究目标客户，在此基础上制定和实施特定的营销方案。

一是要下大力气研究和探索行业性、系统性、重点性客户的特点，研究分析该类客户的业务链条和资金流向，把农业银行的业务品种和服务方式尽可能向链条的两头延伸，做大客户群体，做长业务链条，做出业务特色，不断扩大我行的金融服务覆盖面和影响度，提升客户忠诚度。

二是要在调查研究的基础上，对现有客户进行重新整合，按行业、系统、专业进行排类分队，有针对性地组建专业团队，综合各种业务功能和产品特色，按照“五定”既定目标、定方案、定人员、定进度、定责任的要求，实施全面的营销方案和服务方案，逐步渗透，逐步突破，确保成效。

三是要建立完备的客户信息数据库。要高度重视客户经理、柜面人员的信息收集作用，多渠道搜集客户资料、客户消费偏好、经营特点及其历史交易记录，并按照“以客户为中心”而不是“以产品为中心”的原则来整理、集成并有机整合客户信息资料，建立和完善以客户为核心的包括账户、交易情况和个人资信在内的完整信息库，并形成完备的信息传递、沟通和共享制度。要在二级分行以上营销部门专门组织人员对客户信息数据进行分析处理，包括对客户需求信息的分类整理，对客户交易行为的分析、客户对银行综合贡献度的评价等，充分地了解客户、发现客户，从而为实施综合营销提供可靠的第一手资料。

(三)完善的营销体系架构是成功实施综合营销的重要支撑。综合营销是一个系统工程，需要一个内部运行顺畅、功能完整的营销体系支撑。全行上下必须整体配合、协调一致，共同打造一个职责分明、分工协作、上下联动的营销体系，才能为客户提供高效的全方位的优质服务。

首先，一级分行要充分发挥龙头作用。要成立专业团队，集中专业化的人才，采用专业化的手段，实行专业化的服务。一方面要直接负责对行业性、系统性、垄断性、集团性和特大型客户实施专业化营销和开发，提高营销层次，为其量身定做金融整体解决方案，并牵头组织和协调各经营单位之间的营销工作，实现上下级行的营销联动。另一方面，一级分行要充分发挥专业人才优势，加强对宏观经济、区域经济、行业发展特征和态势的深度研究，及时收集各行业的客户信息，研究其内部管理、资金运营等方面特点和共性，并提出相应的营销及风险防范策略、建议，供有关营销部门和营销团队参考，为提高市场营销的整体水平和效率提供强有力的支持。

其次，二级分行要尽快转变为基本经营单位。要加强以行领导为首、各前台部门参加的营销团队建设，突出加强团队的协同能力和战斗力，加强对源头性、龙头性客户的营销和维护。要切实改变过去依靠客户经理单兵作战的方式，在行业重点客户、财政等机关事业单位重点无贷户、重点国际结算户，重点客户的上下游产业链的延伸开发等方面，根据客户业务特点组织营销团队，集中资源，持续营销，实现重点突破，带动业务的整体发展。同时还可以根据不同客户(项目)的特点，采取内部招标的方式，确定牵头部门和单位，进行相互协作式的营销，为全行开展综合营销创造良好的环境。

再次，支行要成为综合营销中的“服务窗口”。各支行要为全行的综合营销提供服务支撑，承接上级行对行业性、系统性客户的总部营销成果，如提供代收代付、资金归集等服务，充分体现农业银行的综合服务能力。同时，各支行要围绕所在地的社会经济特点，加强对辖内支柱产业链上的中小企业、当地优质个人客户的开发、营销和维护，并根据当地资源禀赋和经济特点积极探索特色营销之路，按照“一地一策”的要求，打造差异化经营的特色支行。

最后，要着力巩固综合营销的支持体系建设。一是要重视和加强人力资源支持。一级分行要注重培育引进一批宏观分析能力强、产业行业经验丰富的专业人才，培养一批营销团队的“领军人物”。各级行要高标准配备客户经理，通过竞聘竞标选拔一批业务知识强、有专业优势、综合素质高的员工充实客户经理队伍，打造各具专长的营销团队，用优质的服务赢得客户满意。二是要重视和加强后台部门的支撑作用。后台部门是综合营销的一个重要环节，要统筹做好营销方案设计、产品组合、信息宣传、授信管理、柜面服务、后勤保障等各方面工作，为综合营销的正常运转提供全面支撑。三是重视和建立上下级行纵向联动、部门横向协调的网络支撑。如对集团性、跨地区经营的优质客户，要积极探索完善主协办制度或联合客户服务小组制度，通过制定方案明确各参与行的责任、权利、分工和利益分配，并通过信息共享和联席会议等方式，实现综合营销、系统维护，充分调动、整合系统资源，为客户提供优质的综合服务，实现客户资源共享和综合收益最大化。

(四)完善的考核激励机制是持续推进综合营销的根本保证。一是要加强对综合营销定价管理和考核。综合营销的目标是以最经济的投入获得最大的综合收益率，必须保证在对客户资产、负债与中间业务定价配比上进行综合测算，无效益的营销坚决不做。尤其是对客户进行资产、负债、中间业务综合营销时，要注重对负债和资产价格的匹配，存在收益缺口应通过提供其他金融产品和服务来弥补，切实提高综合收益率。在实施综合营销过程中，各前台部门、资产负债管理部门和客户经理(团队)要对同业市场价格进行充分的调查研究，在授权范围内科学合理地定价，并将产品定价水平、综合收益状况作为参与部门绩效考核的重点内容。

客户综合营销方案范文第4篇

根据总行党委的统一部署，今天我们召开联动营销工作启动会，进一步整合全行公司、小企业、社区金融的市场资源，统筹发挥前中后台的职能优势，切实提升我行核心竞争力。下面，我就全行联动营销讲几点意见，对小企业条线的联动营销提出要求，待会儿于行长、同志还将分别对社区、公司条线的联动营销工作提出具体要求。

一、统一思想，充分认识开展联动营销对我行经营转型的重要意义

“以客户为中心、以市场为导向”是商业银行的核心经营理念，通过联动营销对客户需求实现全面响应和深度发掘是商业银行实现价值最大化的必由之路。近年来，以联动营销为主的经营模式在国有商业银行、股份制商业银行得到大力推广，业已成为整合存量资源、巩固客户关系、拓展新兴市场、强化风险控制、提高综合收益的重要手段。在新的经济金融环境下，强化联动营销理念，大力开展联动营销工作，对我行走特色差异化发展道路，实现经营模式和发展方式转型，进而谋划“二次腾飞”战略蓝图具有重要的现实意义。

（一）联动营销是巩固我行与大型优质客户合作关系的需要

“十二五”期间，国家投融资体制改革将进一步深化，直接融资在社会融资总量中的占比将不断上升，利率市场化、“金融脱媒”也在持续深化，大型优质企业、机构类客户对商业银行信贷融资的依赖性趋于下降，银行间接融资空间受到严重挤压。全面动员金融服务资源，创新服务模式，向大客户提供管家式、综合化、全流程服务，将是我行巩固大客户银企关系新的必要途径。通过公司金融与小企业金融联动为现有大型公司类、机构类客户的上下游提供全面金融服务，通过公司金融与个人金融联动为企业高管及重点员工提供个人金融服务，有效支持大型企业巩固上游供应商，扶持下游经销商，培育终端用户市场，打造强大的产、供、销体系，帮助客户做大所在行业的市场份额，必将有助于提高大客户对我行的忠诚度、依赖性和业务粘合度，使银企合作关系在新的环境与条件下得以巩固发展。

（二）联动营销是有效拓展优质客户、优质市场、优质业务的需要

通过对信息流、物流和资金流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商直至终端用户全部纳入我行的服务范围，可以变传统的单一营销为创新的链条营销，实现公司、小企业、社区金融业务的协调发展；推动信贷业务发展从存量管理向流量管理过渡；变革低风险、低收益的盈利模式为在有效控制风险前提下尽量提高收益的盈利模式，进而切实做强做大我行的优质客户、优质市场与优质业务，奠定可持续的科学发展基础。

（三）联动营销是提高客户综合收益的需要

通过联动营销丰富和提升我行的服务内涵，打破现有条线专业界限，把产品组合成综合产品，把客户转化成综合客户，把服务提升为综合服务，把收益演绎为综合收益，“以一站式”、“大平台”的办法，解决多元化金融需求，将大大提升客户对我行的综合贡献度。在当前银监会“三个办法一个指引”全面实施、信贷资金受托支付的形势下，围绕核心企业开展联动营销，有利于实现供应链客户的采购款、销售款在我行系统内的封闭流转，形成较为稳定的派生存款来源；针对我行小企业客户、个人客户议价能力较强的特点，可以撬动客户在我行办理账户结算、代收代付、综合理财、融资顾问等全面金融业务，进一步提高综合收益水平。

二、明确要求，全面启动联动营销工作

按照总行党委统一部署，总行小企业金融服务中心与社区银行部、公司银行部、计划财务部、授信审批部、风险管理部等共同制订了《银行联动营销工作方案》，明确了我行联动营销工作的总体目标、客户选择、工作方式、工作内容、工作流程、组织分工、考核激励，提出了各自条线的联动营销工作重点，会后将会抓紧下发，各分支行要抓好落实。为确保联动营销尽快取得实效，我提几点工作要求。

（一）搭建联动营销的运行平台

各分支行要切实统一思想，提高重视程度，整合搭建联动营销的运行平台。一是各分行、直属支行要成立由行长担任组长，公司业务、小企业业务、个人业务等相关部门组成的联动营销工作领导小组。要在5月中旬前将联动营销工作领导小组名单报总行备案。二是各分支行要组建由公司、小企业、个人业务等骨干客户经理组成的营销团队，专司联动营销工作，采取现场演示、现场咨询、理财沙龙等多种形式，营销拓展目标客户，认真做好产品售后跟踪、疑难解答、需求反馈等服务。三是各行要建立联动营销工作协调会议制度，及时磋商联动营销目标客户不同阶段的业务需求，使整体营销方案更贴近客户，提高联动营销效果。

（二）强化产品创新的引领作用

总行相关部门要根据客户的需求，加快产品研发，通过产品组合，发掘市场机会。要适度延伸现有产品和服务线，逐步形成公司、社区、小企业、贸易金融业务有机衔接的产品体系，整合形成产品套餐，涵盖信贷、理财、储蓄、银行卡、外汇结算等多项业务，为分支行的营销拓展提供坚强支持。与此同时，各分支行要注意发掘目标客户的潜在业务需求，及时掌握同业的创新动态，在产品设计、业务流程、准入条件等方面向总行提出合理化创新建议，提高全行创新效率。

（三）实施联动营销流程化作业

开展联动营销主要分为营销准备、活动实施、后续跟进三个阶段。

第一，在营销准备阶段要重点识别发掘客户需求。各行要加强与目标客户的多层面沟通，不 定期地举办产品推介会、座谈会，挖掘和激发客户的潜在需求，定期编制“客户需求说明书”，为设计有针对性的配套产品和服务提供依据。

第二，在营销活动实施阶段要重点研究制定综合性解决方案。公司金融业务要以“金色链·融利”作为联动营销的品牌，小企业金融业务要以“吉祥链”作为联动营销的主要品牌，个人金融业务根据公司、小企业部门提供的重点客户名单，配置相应产品组合。

第三，在后续服务跟进阶段要着力建立售后服务体系。成功营销目标单位后，各行要指定营业网点作为支持和服务平台，落实相关客户经理的后续维护跟进责任，主动进行跟踪维护，实行客户经理ab岗管理，适时开展“二次营销”，不断发掘客户的新需求。

（四）妥善处理营销拓展与风险控制的关系

要严格执行监管部门相关规定，按照银监会《商业银行外部营销业务指导意见》的要求，准确划分客户与银行间风险责任，不得以虚假承诺误导客户；要加强对联动营销团队的操作风险管理，不许代客户办理特殊业务，严守我行商业秘密；要保证对外宣传的一致性，统一制作营销宣传稿件；要及时将工作开展情况向上级部门和相关业务部门通告，适时发现处置潜在风险。

（五）健全联动营销保障机制

一是建立科学激励机制。各分支行要根据总行下达的条线经营目标，详细分解营销工作任务，制定明确的绩效工资挂钩办法，建立营销团队的薪酬激励和约束机制。要在联动营销团队员工的平衡计分卡中加入相应指标，做到“奖优罚劣”，绩效工资分配政策要向营销团队适当倾斜，给予联动营销团队必要的人、财、物支持。

必须强调的是，联动营销工作不只是前台部门的工作，其目的是充分发挥全行整体合力，通过前台向客户展示我行金融服务综合实力。中后台部门要牢固树立“大服务”格局意识，主动服务前台部门，把支持市场拓展作为一项重要职责，树立前后台一盘棋观念，对市场营销和风险管理中的新情况新问题及时协商研究，协助搞好客户关系维护，探索形成“大服务”格局下经营管理新机制。

对于各分支行的联动营销开展情况，总行将定期排名和通报，并将把联动营销工作开展情况纳入到对分支行平衡计分卡考核当中，对联动营销工作配置专项营销费用、专项营销奖励，给予资源倾斜。

二是加快复合型人才培养，打造中坚力量。各行要配备必要数量的营销人员，优先甑选责任心强、业务熟练、沟通能力强的客户经理组成联动营销团队。要加强产品知识、营销技巧、风险防范的培训，确保营销人员深入理解和熟练掌握各项业务的办理条件，提高服务质量与效率。

三是大力开展品牌宣传。要通过加强必要的媒体宣传、在重点区域举办推介会以及针对重点客户的具体营销活动，将市场宣传和主动营销等点与面结合起来，不断强化我行品牌形象，将“一起成长、一起分享”的经营理念深入人心。

三、以大力开展联动营销为契机，抓好小企业金融业务营销拓展工作

年初以来，小企业金融业务同业竞争压力不断加大，除、大连等行小企业贷款余额较年初有所增加外，其他分支行均较年初停滞不前或大幅下降，与同业的高速增长形成了鲜明对照。各行要以大力开展联动营销为契机，加大营销力度，尽快扭转目前的营销被动局面。

（一）围绕核心企业积极拓展供应链融资业务

供应链融资产品是当前我行小企业金融与公司金融联动营销的重点，各分支行小企业条线要切实承担起与公司业务联动营销的牵头职责，与公司业务部门一道，尽快筛选出目标核心企业，通过对核心企业财务、计划、采购、销售等部门的全面营销，下大力气摸清其供销网络，有的放矢地制定营销方案，强力推进方案实施。各分支行行长、主管副行长要主动介动营销活动，提高营销层级。

（二）实施总分联动，以综合性融资方案实现小企业金融业务的集约化发展

小企业金融服务中心要与公司银行部、相关分支行合作，挑选一批大型核心企业开展“总对总”联动营销，综合运用高层营销、直接受理、总分联动等手段，逐户制定综合服务方案，迅速启动对核心企业上下游的营销，在控制风险、提高审批效率、便于客户经理操作前提下，快速推动全行小企业金融业务的集约化发展。

各分支行要在积极配合总行完成重点工作的基础上，提出本行的联动营销工作方案，于5月中旬前，将核心企业名单、预计业务量、计划拓展的客户数报总行小企业金融服务中心备案，并在今年5月末前，完成所有联动营销服务方案的制定工作。小企业金融服务中心要加大业务指导和监督考核力度，确保联动营销工作落到实处。

（三）增强小企业金融业务与其他金融产品的交叉营销能力

总行小企业金融服务中心要不断加大市场调研力度，以产品开发带动联动营销，逐步推出更富特色、更具竞争力的产品组合。要把企业高管个人开户、企业工资、银行卡发卡等作为授信准入、提款审核的必要条件。要通过为专业市场商户、汽车4s店安装pos机，深度挖掘客户资源优势和客户价值。要加大客户销售资金归行率的监控，努力提高贷存比例，对达不到约定销售资金归行比率的客户，在授信额度审查审批上严格控制，并提高贷款定价水平。

（四）鼓足干劲，确保完成半年度小企业信贷序时计划

客户综合营销方案范文第5篇

1、电力市场发展现状分析

当前，移动互联网进入爆发式增长阶段，截止2014年，国内智能手机用户已突破5亿，电力客户对基于智能手机的移动、便捷的业务服务诉求显得更为迫切，更希望通过手机快速办理电力业务。国家电网公司营销部结合《国家电网公司“十二五”电力营销发展规划》的要求，制定了《国家电网公司营销服务创新工作方案》，该方案，提出实施“6+6”创新举措，构建六大服务平台，客户手机交互平台为其六大服务平台之一，旨在通过客户手机交互平台的建设，拓展移动营销服务渠道，提升服务质量。为了满足客户智能化、便捷化、多样化的服务要求，国网辽宁电力公司将建设营销服务手机客户端打造成为继原有实体电力营业厅、95598热线、95598智能互动服务网站外，为广大用电客户提供的一种随时随地全新的“拇指生活体验”移动营销服务渠道。通过营销手机客户端项目建设，建立智能化、互动化的移动营销服务机制，强化用户在服务应用中的交互主导地位，进一步推动营销服务向“客户导向型”转变。

2、电力营销的创新技术分析

主要技术创新应用在于以下四个方面：基于电力营销GIS数据实现集网点定位、路径引导、路线规划为一体的电力营销数字地图服务技术，为电力客户打造智能导航和精准定位的贴身服务。采用云计算、动态数据转发等技术，实现分布式云端应用消息推送机制，满足大规模用户服务信息的分布式推送要求，提升应用信息推送效率，同时改变原有短信推送的现有模式，降低推送服务成本。综合运用数字签名、服务数据加密和安全隔离网闸等多种安全防护技术，构建覆盖移动互联网、电力信息外网和信息内网的电力移动应用安全解决方案，实现符合电网公司安全管理要求的跨网络分段防护应用技术。首次基于智能手机终端实现集用电综合查询、业务办理、电费缴纳及自助客服等居民用电服务全业务于一体的“手机营销互动服务新模式”。成果产生的价值营销服务手机客户端为用户提供方便快捷的电费交费渠道，同时有效降低电力公司的服务成本，用户通过“掌上电力”终端，即可轻松交费，既满足了用户足不出户实现交费功能，又充分节省了电力公司为此投入服务成本。

3、电力营销工作中存在问题分析

目前很多电力企业的电力营销工作按照传统的经营模式进行，目前仍然停留在传统模式，只是单纯的坐等客户上门，没有进行主动的市场开发，也没有研究地区的能源结构发展趋势，没有做到引导用户使用高效环保的电气设施。很多地区的电力线路上都出现了老化现象，而且新的电网建设速度也跟不上时展速度。此外，还存在供电半径过长，致使电能实际质量没有保证，经常出现“城市高、农村低”的现象。由于配网运行能力比较弱，运行方式不灵活，导致经常出现停电事故。由于电力企业的经营模式处于长期垄断，这就导致了工作人员的服务意识比较淡薄。电力营销工作人员的素质一般都比较差，加上服务设施也比较落后，以及管理方式不够现代化，就在实际工作中，不能及时有效的解决用户的问题，没有给用户提供优质满意的服务，这对于电力企业的企业形象以及实际市场效益来说，有着重要的现实意义。此外，在实际工作中，经常出现破坏电力设施以及使用违章电器的现象，这就严重威胁到电力企业供电设备的正常运行，给电力企业造成了很大的经济利益损失。这也客观反映出电力企业营销部门的实际监督力度不够，没有相应的惩罚措施。所以当前电力企业如何利用好现有的电力法律法规，来维护企业自身权益，促进电力市场的正常发展，是必须要解决问题。

4、开拓电力市场中电力营销的对策分析

4.1优化营业服务新模式

随着供电所综合监控室全部建设投入运行，正式开始利用综合监控平台进行供电所各项对标指标实时监控。在此基础上，公司营销部应该根据各供电所不同的建设需求，将综合监控室与企业自媒体建设相结合，打造供电所监控调度室，做好拓展功能开发应用。根据供电所的业务范围以及基础设施和人员情况，充分利用已有资源，积极稳妥推进供电所综合监控室建设，建立供电所综合业务一体化监控，有效提升供电所综合管控和专业管理水平。进一步深化微信、网络、电话、手机APP等信息化平台的推广运用，实现业扩报装申请、信息查询、电费缴纳等业务多渠道办理。实施供电方案智能化辅助制定，建立业扩受限项目“倒逼”机制，供电方案编制环节同步生成受限项目。实现重要电能计量装置的在线测试、故障判断、自动校验和记录分析，实时反馈电能计量装置故障信息，提升自动检测水平和快速反应、处理能力。加快推进高速公路城际快充站建设，构建省内“三纵一横”城际快充网络，实现建设规模和服务能力国网系统目标。

4.2建立完善监管制度

针对电力市场营销领域里发生在业扩报装环节中的“拆分容量、体外循环、寻租牟利”等突出问题，按照“严以修身、严以用权、严以律己，谋事要实、创业要实、做人要实”的“三严三实”精神，全体市场营销工作人员要强化个人修养，认真用好手中为群众解决用电问题的权力，自觉遵守企业各规章制度，用铁的纪律约束自己；以实实在在和想尽一切办法的态度去为人民群众解决用电问题，用真心实意和尽心尽力的情怀去为每一位客户解决用电难题，用春风拂面的温暖和把电力用户当亲人的真情去搞好电力营销与群众用电工作，使每一个电力营销工作者都真正成为老百姓心目中的“电保姆”。针对突出问题，对业扩报装规范化实施情况、体外循环、私揽客户工程、制度执行情况、供电方案制定、业扩费用和电价执行等关键环节的进行整治，并按照“三严三实”精神对报装申请受理、供电方案制定、设计审核、竣工检验等环节违规违纪行为进行清理和查处，严禁“不走流程、不入系统、体外循环”、“人为设置障碍，拖延客户用电，吃、拿、卡、要”、“以电谋私”等违反企业规章制度的行为。同时，全面加大违纪案件查办力度，以“零容忍”的高压态势对违纪案件发现一起处理一起，坚决净化电力营销市场环境，坚决让啃噬和蚕食企业肌体、嗜吞电力客户血汗的“电耗子”永无藏身之地。

客户综合营销方案范文第6篇

1营销档案是企业档案的重要组成部分，也是企业发展不可缺少的重要条件之一，因此，依法加强和规范企业营销档案工作，对于加快企业建设步伐，进而促进企业经济建设和发展具有十分重要的现实意义。为此，工作实践就如何加强企业营销档案管理工作浅谈几点建议。 理顺体制依法规范企业营销档案作为企业档案中的一个新成员，是企业经营发展的原始记录和万史见证，不仅有现实利用价值，而且具有长远保存价值C做好企业营销档案工作，将对企业经营建设的长远发展产生深远影响。当前，由于缺少经验，电力系统营销档案管理工作存在不少问题.主要表现为管理体制不理顺，造成档案管理较为混乱。普遍存在问题有:各类台帐用圆珠笔书写，不符合档案管理的要求;单位领导对档案工作重视不够，表现在档案工作未列人领导、专责、兼职档案员岗位责任制中，未列人一把手工作日程;电费、用电检查客户档案分散存放，不便工作;用电检查档案未整理，分散在个人手中，不符合档案集中管理要求;部分新增用户没有工作单.和原始档案，影响核收电量、用户建档工作;供用电合同、电费协议没有归人客户档案中;一户一表改造工程档案不完整，缺用户改造协议、用户明细、收款收据;已处理的用电检查工作单、杂项工作单、已实施的停电通知单、客户违约处理单没有及时归人客户用电档案中;电费凭证、帐簿、报表、银行对帐单应填写项目不全现象，个别单位有电费帐目记帐不全现象;年度经营活动分析、用电综合年报、线损报表、承包书、工作计划、年度总结未集中管理;技术台帐、技术资料的不完整、不规范的现象;部分大客户月电档案没有箱变原始档案;用电普查资料不全;移交、合并的营销单位，存在没有合并前单位的用户资料，造成用户资料的流失;营配合一的一单位，配网、农网档案流失严重，没有技改项目档案;机构改革后，各营销单位没有设档案人员的编制，兼职人员工作多，一岗多职，是营销档案管理不善、大量流失的主要原因;新增用户没有及时将客户侧的客户档案移交给营销单位，造成营销单位不能及时核对电量.上卡抄表;各类台帐、资料、表格用纸不规范，表格内容设计不全，造成每个单位都不统一;各营销单位，对各班组形成的技术资料、台帐没有监管措施，形成班组资料不全现象;在一个单位，涉及各专业走流程，但没有交接手续，造成资料流失没人过问;使用<用电管理系统》的单位，录入的用户数据不全、不准确，造成不能生成数据表格，系统功能没有合理使用。 目前，营销档案一般由各营销单位自行管理，个别单位的营销档案还散存在个人手中，造成档案资料多家保管、多处存放，极易丢失和损毁。鉴于此，应当从组织领导、保管条件、人员配备、经费保障以及其综合开发利用等诸多因素考虑。营销档案还是由档案主管部门、营销业务主管部门对各门类营销档案实行统一领导、统一制度、统一标准的实体综合管理为最好。一则可以充分发挥档案主管部门营销业务主管部门的组织领导作用，便于协调各方面的工作关系;二则能带来人财物的节省，并确保营销档案的齐全完整;三则有利于营销档案的规范化管理及综合开发利用。为此，应依法成立统一的档案工作领导小组，配备专(兼)职档案人员，明确职责分工，形成全局统一的营销档案管理网络体系，保证企业营销档案工作与企业建设同起步，同规范，同发展。 2主动介入强化指导 档案部门面对档案工作的新领域，不能“坐、等”上级业务主管部门下发文件、提出要求后再去开展工作，而要以全新的服务理念，主动出击，依法规范营销档案与企业经营建设同步发展，以保证档案服务的时效性和主动性，否则极易造成工作上的被动和重复浪费现象。针对小城镇建设中形成的各类档案涉及部门多、内容广、技术要求高、收集难度大等现实困难，档案部门应切实加强业务指导，具体_L作中，重点突出“三个狠抓、三个提高”。一是狠抓业务培训，提高档案人员的专业素质和业务技能，采取专题培训上岗培训、以会代训等形式，组织相关档案人员认真学习档案法律法规、学习档案专业知识、学习贯彻上级的各项规范性文件，同时结合外出参观学习，从思想上提高认识，业务上提高技能，这是做好档案工作的前提;二是狠抓材料收集，提高归档率和完整率。档案部门要指导各有关单位结合自身实际，制定出具体的归档范围和保管期限表，建立健全各项档案管理制度，并将档案工作列人有关人员岗位目标责任制，与经济效益挂钩，以此来控制归档材料的收集关口，确保文件材料的归档率，完整率达到98%以上;三是狠抓规范整理，提高管理水平和利用率。指导综合档案室实行统一领导、统一制度、统一标准的集中规范化管理，提高管理水平;并积极指导档案信息的开发利用工作，让营销档案在企业经济建设中发挥更大的作用。具体建议如下:对营销档案的总体要求: 2，1，1各营销单位的专、兼职档案员负责本单位的营销档案、资料、卡片、图纸的收集、整理、归档、统计、保管、利用工作;参加客户工程的竣工验收会、经营分析会、生产例会;开展对班组营销档案业务的指导、培习l!、考核工作。 2.1.2各营销单位应建立健全客户报装、用电、户表改造、电费、经营、计量、配网、农网档案，各类档案集中统一管理。 2.1.3各营销单位应将本单位年度电费凭证、电费总账、明细账、报表、银行对账单、年度营销报表、线损报表、分析、总结按照档案管理要求整理后，向本单位档案保管部门集中归档保存。 2.1.4各营销单位应将本单位年度工作计划、总结、安全经济承包责任书、会议记录按照档案管理要求整理后，向本单位档案保管部门集中归档保存。 2.2对客户档案的要求 2.2.1客户档案应按一户、一账、一卡建立，每户以户号区分。 2.2.2客户档案整理步骤:收集客户档案，剔除金属物，客户文件材料大小以A4规格纸为标准，不符合A4标准的需粘贴;按客户档案文件形成时间顺序编写页号，填写卷内目录、打印案卷封皮和备考表，装订成册。 #p#分页标题#e# 2.2.3客户档案的组卷要遵循项目文件的形成规律和成套性特点。保持卷内文件的有机联系;分类科学，组卷合理;法律性文件手续齐备。符合档案管理要求。 2.2.4客户档案的质量要求:字迹清楚，工单清晰。图表整洁，签字手续完备;需永久、长期保存的文件不应用易褪色的书写材料(如:纯蓝墨水、圆珠笔、复写纸、铅笔等)书写、绘制，必须用碳素笔或蓝黑钢笔书写(计算机打印件除外)。 2，3对客户报装档案的要求 2.3.1客户工程是指由客户出资自建的受电装置及线路工程。 2.3.2对315KVA及以上客户项目工程竣工后，形成的客户档案，在客户装表通电一个月内，由市场开发所档案员负责向营销单位提供完整客户档案正本一套，各营销单位按户号将客户报装竣工档案归人客户用电档案中，保证其完整性。 2.3.3对3巧KVA以下客户项目工程竣工后，形成的客户档案.由营销单位档案员负责建立完整客户档案正本一套，并按户号将客户报装竣工档案归人客户用电档案中存档保存。 2.3.4对50KVA以下客户项目工程竣工后，形成的客户档案，由各营销部负责建立完整客户档案正本一套，并按户号将客户档案归人各用电客户档案中存档保存。 2.3.5各施工单位对客户自建工程档案资料，应按照档案管理要求，对客户施工资料进行收集、整理、立卷、移交。 2.3.4客户报装档案的验收要求:要确保客户档案工作与客户项目建设同步进行;要确保客户档案的完整、准确、系统;归档的客户档案的文件制成材料符合客户档案的质量要求，文件材料的载体和书写材料应符合耐久性要求，不能有热敏纸，不能有铅笔、圆珠笔、纯蓝墨水、复写纸等书写的字迹。 2.4对客户用电档案的要求 2.4.1客户用电档案应按一户、一帐、一卡建立，每户以户号区分。按客户档案文件形成时间顺序编写页号.填写卷内目录、案卷封皮和备考表，装订成册，按户号大流水排列。 2.4，2用电客户档案内容包括:客户申请，客户申请报装单，工程勘测单，客户委托书，营业勘测单，试验报告，工程施工登记表，安装调试记录，客户箱变资料，工程竣工验收报告，工程验收工作单，新装增容工作单，用户用电档案单，违约用电、窃电、客户设备缺陷整改用电检查单，杂项工作单，违约用电、窃电处理通知单，供用电合同，电费交纳协议，欠费还款协议，违约金还款协议等。 2.4.3应将已实施的用电处理单，停电通知单.违约减免申请表，审批意见单，退减电量电费核算工作单，报停、启用、轮换表、拆表、新装增容单，事故处理工作单按户号放人客户用电档案中，保持档案的延续性。 2.5对客户用电技术资料的要求 2.5.1各类专业、设备台帐、记录、卡片、报告、资料、图纸等技术资料应按档案、定置管理要求进行整理，做到台帐资料与现场实际相符，要随设备变更而定期核对。 2.5.2应建立健全用电检查、电费电价、计量、户表台帐。 2.5.3用电检查台帐包括:《专变用户台帐》、《公变用户台帐》、《零点报表复查台帐》、(新装增容台帐》、(客户用电设备预防性试验台帐)、(客户谐波管理台帐》、(客户无功补偿台帐》、《窃电查处台帐》、《故障及差错处理台帐》、《临时用电客户台帐》、《客户自备电源台帐》、《双电源客户台帐》、(违章用电处理台帐》、《客户事故调查统计台帐》等。 2.5.4电费电价台帐包括:《拆表销户台帐》、(电费违约金减免台帐》、《电费违约金冻结台帐》、《电费电量退减台帐》、《催费台帐》、(电费差错台帐》、《欠费台帐》、(电费电量异常波动台帐》、《有表无卡.上卡明细台帐》 2.5.5计量台帐有:《电能表(互感器)装(配)表台帐》、(领表(互感器)台帐》、《电能计量器具资产总帐》等。 2.5.6户表台帐有:《95598及各方举报投诉统计台帐》、《户表施工、已交费、未上卡户数统计台帐》。 2.5.7客户用电技术资料的质量要求:各类手工书写台帐、应用碳素笔或钢笔书写，不得用圆珠笔书写;各类微机台帐，应统一用A4、A3纸打印，左侧装订;各类工作单、表格、台帐、报表的印制，统一为A4、A3规格。 2.6对营销经营档案的要求 2.6.1各营销单位应将本单位年度经济活动分析、用电销售综合分析表、售电分类情况统计表、各类营销报表、可靠性工作总结、报表等集中统一管理并归档保存。 2.6.2各营销单位应将本单位年度工作总结、会议记录、承包责任书集中统一管理并归档保存。 3上下联动齐抓共管 实践证明，档案工作受多方面因素的影响，要抓好营销档案管理工作仅凭档案部门自身的力量是远远不够的，必须大力联合其主管部门及相关业务主管部门共管共抓，齐心协力，才能取得事半.叻倍的成效。一方面，档案主管部应主动加强与营销业务主管部门的工作联系，定期进行工作交流和沟通，共同研究措施，共同抓好监督与指导;档案部门应重点制定关于企业营销档案管理规范制度，指导帮助各营销单位制定营销档案工作总体发展计划，负责对专兼职营销档案人员的业务培训工作，以及开展业务咨询指导服务;营销业务主管部门应在加强组织领导、理顺管理体制、人员配备、经费投人、科学管理等方面，积极配合档案部门把营销档案工作抓好，落到实处。另一方面，在业务上加强与计划、生产、施工等相关部门的工作协调，积极联合他们共同抓好对各营销档案的监管工作，以充分发挥其业务主管部门的职能作用和财力物力优势，从各方面激励和督促各营销单位依法建档、管档和用档，从而，为促进档案工作的健康发展营造良好的大环境。#p#分页标题#e# 4与时俱进注重开发 建档管档的目的是为了开发利用。档案部门应按照“强基础、抓规范，重开发、增效益”的方针，全面加强企业营销档案的建设。利用各种渠道，通过多种形式，组织和引导他们积极主动地做好营销档案的开发利用工作，有效地为推进企业经营建设步伐和经济发展提供优质服务，以有为来赢得各级领导和企业各部门的肯定和支持。向利用营销档案资料为电力企业客户规划、勘测、土地利用、工业园区建设、招商引资等提供直接档案服务，利用营销档案资料编辑出版宣传画册、电视宣传片、刻录VCD光盘，向全疆电力用电客户推介宣传电力资源的投资环境和优势等，都是很好的开发利用形式，既发挥了企业营销档案的价值和作用，又体现出档案工作与时俱进的时代特征，必然使企业营销档案充满活力和生命力。 面对新时期出现的新情况、新问题.企业档案工作者要勇于开拓创新，调动档案人员和营销人员的积极性、创造性，为营销档案工作提供优质、快捷的服务，企业档案工作的发展就一定能实现新的突破。

客户综合营销方案范文第7篇

关键词：分层营销；差异化服务

中图分类号：F83文献标识码：A

为进一步细分客户市场，提高对公司客户的营销服务水平，优化银行营销资源配置，适应客户的对等需求和效率要求，推动公司业务转型发展，商业银行应对公司客户实行分层营销管理。现就建立公司客户分层营销管理体系提出如下看法：

一、总体思路

通过深化改革，完善配套业务流程和绩效考核方式，形成“层次清晰、分工合理、权责明确、整体协调”的公司客户营销管理体系。

按照客户分层与整体营销相结合、流程优化与风险防范相结合、分工协作与权责利匹配相结合、业务发展与经营转型相结合的原则，各级行直接营销对应层次的公司客户，提高对客户的服务层次和效率；建立覆盖集团客户经营范围、跨地区的客户经理网络，形成主办行牵头、成员行协作、上下联动的集团客户营销管理机制；建立以客户为中心，由客户经理和产品经理组成的营销服务团队，为客户提供一站式金融服务、一站式信贷审批和全流程的风险管理。

二、分层联动营销

根据企业资信状况、经营规模、发展前景、综合贡献、竞争强度、跨地区经营等情况，结合银行客户发展战略和相关信贷政策，将公司客户划分为总行级、一级分行级、二级分行级和支行级四个层级，并根据其发展变化及时进行动态调整客户名单，包括增级、降级、进出入名单等，由对应层级行组织开展营销服务。

针对集团客户成员企业数量多、分布广、集约管理水平高的特点，各级行应树立大局观念，建立“层级行牵头、上下联动”的营销服务体系，齐心协力做好集团公司客户营销服务，提高整体服务水平。必须根据公司客户的不同特征，确定不同层级银行营销工作的侧重点。

总行营销团队侧重制定全行营销战略、开发新产品并提供相应技术支持、广告宣传策划、重大项目和集团大公司客户攻关等。一级分行营销团队侧重实施全行营销战略、制定区域性的营销战略、组织推广新产品、开发具有区域性特色的新产品、开展重大项目和优质大公司客户攻关活动等。二级分行营销团队侧重实施一级分行的营销战略，制定有效的实施策略，推广新产品、拓展重要公司客户和重点项目。支行营销团队侧重组织实施二级分行的营销战略和营销策略，进行中小型优良公司客户的攻关，组织开展具体营销和服务工作。

建立分层营销体系，就是要让各级行营销机构上下联动，形成合力，提高营销效果。下级行要全面地搜集客户信息，及时向上级行汇报，建立和落实重大经营情况上报制度；上级行也要主动多与下级行联系，及时了解和掌握有关公司客户情况，对优质大客户实行跟踪服务制度。四个层级的银行上下联动，力求形成三股营销力量：一是针对大区域内的重大建设项目、集团公司大户营销等工作，实行总行与一级分行、或一级分行与二级分行联动营销，形成一股中心营销力量；第二股力量就是针对某一区域情况，对各区域性的大型建设项目、优质大公司客户，由一级分行或二级分行重点攻关，重点拓展对公存款、大客户融资、项目贷款等业务，形成一股区域性多极营销力量；第三股力量就是支行的营销部门，立足于做好柜面营销和外勤工作，积极拓展存贷款、贸易融资及发展中小型优良企业客户群，形成一股群体性组合营销力量。三股营销力量形成合力，做到全力促进公司各项银行业务的稳步发展。

营销体系的建立还要充分利用行政和市场两种手段，调动各级行服务的积极性。各行为集团客户提供现金管理服务，存款和相应的票据业务集中反映在集团公司总部所在地行，相应的层级行要根据业务贡献情况，将从集团客户获得的收益在参与服务的成员行间进行合理分配与考核。对异地项目股东融资或股东决策的融资，在落实风险防范措施和确保服务质量的前提下，相应的层级行可根据相关分行营销贡献情况，组织项目所在地行与股东所在地行组建行内银团，避免为营销同一项目（客户）进行行内竞争。

三、差异化服务

商业银行要在有效防范风险的前提下，加强部门协调，减少业务流转环节，最大限度提高服务效率。通过直接受理业务、优化调查（评估）流程、统一授权及个性化授权等方式，逐步建立和完善对相关公司客户服务的“绿色通道”，形成与分层营销相匹配的差异化服务机制。

（一）直接受理业务。总行、一级分行、二级分行可以按照公司客户层级，直接受理和发起本级行直接营销客户的相关业务，完成尽职调查（评估）后，直接提交同级（或上级）审批部门审查，实现与一站式审批相适应的业务直接受理机制。另外，要建立直接营销客户和直接受理业务档案，开发公司客户营销管理系统，实现基于行业的集团客户、单一法人客户等多维度的存贷款、中间业务、综合贡献度等即时数据的查询。

（二）优化调查评估流程。为了提高分层次营销的服务效率，对于符合条件的大型优质项目，商业银行要积极利用“调评合一”、“评审合一”和“评估认同”流程，提高直营公司客户和重大项目竞争力。总行、一级分行要选派高素质的人员开展调查评估工作，不仅要保证针对分层营销客户的服务效率，更要保证针对分层营销客户的业务质量。

（三）以客户为对象的业务授权。要选择最优质的直营客户，积极探索授信项下授权审批制，适当扩大一级、二级分行级客户的授权和转授权，减少审批环节，缩短业务办理流程。总行级客户和一级分行级客户的票据、贸易融资等授权可以转授至二级分行和一级分行营业部的授信审批分部，对于同业竞争激烈的特别重要客户，还可以转授至客户和项目所在地的支行。具体方案应在客户个性化服务方案中加以明确。

（四）优先受理及限时服务机制。各级行要提高对总行、一级分行级客户的服务意识，优先满足总行级和一级分行级公司客户的业务需求，选派业务骨干受理、审查和审批总行级和一级分行级客户业务。同时，要建立对分层营销客户的限时服务机制，在实质业务风险可控的前提下，提高各类资产、负债和中间业务尽职调查、审查、审批效率和质量，努力缩短各业务环节的流转时间。

（五）个性化授权服务。各级行可在精细化测算公司客户综合贡献的基础上，根据客户个性化特征，制定个性化服务方案，包括客户授信额度、存款、贷款、债券承销、企业年金、本外币结算、贸易融资等中间业务以及企业管理层和员工个人业务、银行卡等产品服务内容。同时，为了确保个性化服务方案具有竞争力，可授予公司业务部门在一定的浮动空间内，为客户提供各种服务的定价权。

四、组织与协调

总行、一级分行、二级分行要成立公司业务营销协调委员会，由公司业务主管行长任主任委员，公司业务、信贷管理、授信审批、资产负债、信息科技、各产品主管部门负责人为委员，负责本级客户的营销组织与协调，日常组织工作由公司业务部门负责。营销协调委员会定期召开会议研究直接营销客户营销策略，解决市场竞争和业务拓展中的问题，审议重点客户和项目认定标准及具体名单、年度经营计划、综合服务方案，投标方案中涉及价格、风险底线和综合费率报价的水平和方式，以及其他重大营销事项等。各部门要加强横向沟通协调，确保分层营销顺利进行。

五、营销业绩考核

根据公司客户整体营销服务需要，以客户综合价值评价为基础，以客户价值最大化为目标，以利益为纽带，以贡献度为依据，建立与分层营销体系相适应的绩效考评体系，提高客户的综合回报。公司客户的综合价值既包括客户存贷款、投行业务、结算业务、对公理财、企业年金等现实的收益贡献，也包括已签约业务及其他未来业务合作机会等带来的潜在收益；既包括公司业务收益，也包括交叉销售相关个人金融等产品的收益；既要考虑风险拨备前的各项账面收益，也要参考剔除经济资本占用和风险拨备后的收益。

六、总结

建立分层营销体系是商业银行适应新形势下公司业务发展的需要，对公司客户营销管理体制实行的一项重大改革；是优化银行内部资源配置，提高客户营销服务水平和客户关系管理层次，提升银行在大型优质客户市场竞争力、有效防范信贷业务风险的重要举措；是促进基层行进一步拓展辖内中小企业和个人金融业务，推进全行公司业务转型的有效措施；是建立与一站式审批相适应的营销管理体制，进一步提高公司客户服务效率的必然选择。商业银行要充分认识分层营销体系改革的重要性，主动转变观念，积极推进公司客户分层营销体系改革。

（作者单位：中国工商银行湖北省分行公司业务部）

主要参考文献：

[1]姚木健.建立分层次营销体系实施客户分层营销[J].南方金融，2003.11.

客户综合营销方案范文第8篇

关键词：分层营销；差异化服务

为进一步细分客户市场，提高对公司客户的营销服务水平，优化银行营销资源配置，适应客户的对等需求和效率要求，推动公司业务转型发展，商业银行应对公司客户实行分层营销管理。现就建立公司客户分层营销管理体系提出如下看法：

一、总体思路

通过深化改革，完善配套业务流程和绩效考核方式，形成“层次清晰、分工合理、权责明确、整体协调”的公司客户营销管理体系。

按照客户分层与整体营销相结合、流程优化与风险防范相结合、分工协作与权责利匹配相结合、业务发展与经营转型相结合的原则，各级行直接营销对应层次的公司客户，提高对客户的服务层次和效率；建立覆盖集团客户经营范围、跨地区的客户经理网络，形成主办行牵头、成员行协作、上下联动的集团客户营销管理机制；建立以客户为中心，由客户经理和产品经理组成的营销服务团队，为客户提供一站式金融服务、一站式信贷审批和全流程的风险管理。

二、分层联动营销

根据企业资信状况、经营规模、发展前景、综合贡献、竞争强度、跨地区经营等情况，结合银行客户发展战略和相关信贷政策，将公司客户划分为总行级、一级分行级、二级分行级和支行级四个层级，并根据其发展变化及时进行动态调整客户名单，包括增级、降级、进出入名单等，由对应层级行组织开展营销服务。

针对集团客户成员企业数量多、分布广、集约管理水平高的特点，各级行应树立大局观念，建立“层级行牵头、上下联动”的营销服务体系，齐心协力做好集团公司客户营销服务，提高整体服务水平。必须根据公司客户的不同特征，确定不同层级银行营销工作的侧重点。

总行营销团队侧重制定全行营销战略、开发新产品并提供相应技术支持、广告宣传策划、重大项目和集团大公司客户攻关等。一级分行营销团队侧重实施全行营销战略、制定区域性的营销战略、组织推广新产品、开发具有区域性特色的新产品、开展重大项目和优质大公司客户攻关活动等。二级分行营销团队侧重实施一级分行的营销战略，制定有效的实施策略，推广新产品、拓展重要公司客户和重点项目。支行营销团队侧重组织实施二级分行的营销战略和营销策略，进行中小型优良公司客户的攻关，组织开展具体营销和服务工作。

建立分层营销体系，就是要让各级行营销机构上下联动，形成合力，提高营销效果。下级行要全面地搜集客户信息，及时向上级行汇报，建立和落实重大经营情况上报制度；上级行也要主动多与下级行联系，及时了解和掌握有关公司客户情况，对优质大客户实行跟踪服务制度。四个层级的银行上下联动，力求形成三股营销力量：一是针对大区域内的重大建设项目、集团公司大户营销等工作，实行总行与一级分行、或一级分行与二级分行联动营销，形成一股中心营销力量；第二股力量就是针对某一区域情况，对各区域性的大型建设项目、优质大公司客户，由一级分行或二级分行重点攻关，重点拓展对公存款、大客户融资、项目贷款等业务，形成一股区域性多极营销力量；第三股力量就是支行的营销部门，立足于做好柜面营销和外勤工作，积极拓展存贷款、贸易融资及发展中小型优良企业客户群，形成一股群体性组合营销力量。三股营销力量形成合力，做到全力促进公司各项银行业务的稳步发展。

营销体系的建立还要充分利用行政和市场两种手段，调动各级行服务的积极性。各行为集团客户提供现金管理服务，存款和相应的票据业务集中反映在集团公司总部所在地行，相应的层级行要根据业务贡献情况，将从集团客户获得的收益在参与服务的成员行间进行合理分配与考核。对异地项目股东融资或股东决策的融资，在落实风险防范措施和确保服务质量的前提下，相应的层级行可根据相关分行营销贡献情况，组织项目所在地行与股东所在地行组建行内银团，避免为营销同一项目（客户）进行行内竞争。

三、差异化服务

商业银行要在有效防范风险的前提下，加强部门协调，减少业务流转环节，最大限度提高服务效率。通过直接受理业务、优化调查（评估）流程、统一授权及个性化授权等方式，逐步建立和完善对相关公司客户服务的“绿色通道”，形成与分层营销相匹配的差异化服务机制。

（一）直接受理业务。总行、一级分行、二级分行可以按照公司客户层级，直接受理和发起本级行直接营销客户的相关业务，完成尽职调查（评估）后，直接提交同级（或上级）审批部门审查，实现与一站式审批相适应的业务直接受理机制。另外，要建立直接营销客户和直接受理业务档案，开发公司客户营销管理系统，实现基于行业的集团客户、单一法人客户等多维度的存贷款、中间业务、综合贡献度等即时数据的查询。

（二）优化调查评估流程。为了提高分层次营销的服务效率，对于符合条件的大型优质项目，商业银行要积极利用“调评合一”、“评审合一”和“评估认同”流程，提高直营公司客户和重大项目竞争力。总行、一级分行要选派高素质的人员开展调查评估工作，不仅要保证针对分层营销客户的服务效率，更要保证针对分层营销客户的业务质量。

（三）以客户为对象的业务授权。要选择最优质的直营客户，积极探索授信项下授权审批制，适当扩大一级、二级分行级客户的授权和转授权，减少审批环节，缩短业务办理流程。总行级客户和一级分行级客户的票据、贸易融资等授权可以转授至二级分行和一级分行营业部的授信审批分部，对于同业竞争激烈的特别重要客户，还可以转授至客户和项目所在地的支行。具体方案应在客户个性化服务方案中加以明确。

（四）优先受理及限时服务机制。各级行要提高对总行、一级分行级客户的服务意识，优先满足总行级和一级分行级公司客户的业务需求，选派业务骨干受理、审查和审批总行级和一级分行级客户业务。同时，要建立对分层营销客户的限时服务机制，在实质业务风险可控的前提下，提高各类资产、负债和中间业务尽职调查、审查、审批效率和质量，努力缩短各业务环节的流转时间。

（五）个性化授权服务。各级行可在精细化测算公司客户综合贡献的基础上，根据客户个性化特征，制定个性化服务方案，包括客户授信额度、存款、贷款、债券承销、企业年金、本外币结算、贸易融资等中间业务以及企业管理层和员工个人业务、银行卡等产品服务内容。同时，为了确保个性化服务方案具有竞争力，可授予公司业务部门在一定的浮动空间内，为客户提供各种服务的定价权。

四、组织与协调

总行、一级分行、二级分行要成立公司业务营销协调委员会，由公司业务主管行长任主任委员，公司业务、信贷管理、授信审批、资产负债、信息科技、各产品主管部门负责人为委员，负责本级客户的营销组织与协调，日常组织工作由公司业务部门负责。营销协调委员会定期召开会议研究直接营销客户营销策略，解决市场竞争和业务拓展中的问题，审议重点客户和项目认定标准及具体名单、年度经营计划、综合服务方案，投标方案中涉及价格、风险底线和综合费率报价的水平和方式，以及其他重大营销事项等。各部门要加强横向沟通协调，确保分层营销顺利进行。

五、营销业绩考核

根据公司客户整体营销服务需要，以客户综合价值评价为基础，以客户价值最大化为目标，以利益为纽带，以贡献度为依据，建立与分层营销体系相适应的绩效考评体系，提高客户的综合回报。公司客户的综合价值既包括客户存贷款、投行业务、结算业务、对公理财、企业年金等现实的收益贡献，也包括已签约业务及其他未来业务合作机会等带来的潜在收益；既包括公司业务收益，也包括交叉销售相关个人金融等产品的收益；既要考虑风险拨备前的各项账面收益，也要参考剔除经济资本占用和风险拨备后的收益。

六、总结

建立分层营销体系是商业银行适应新形势下公司业务发展的需要，对公司客户营销管理体制实行的一项重大改革；是优化银行内部资源配置，提高客户营销服务水平和客户关系管理层次，提升银行在大型优质客户市场竞争力、有效防范信贷业务风险的重要举措；是促进基层行进一步拓展辖内中小企业和个人金融业务，推进全行公司业务转型的有效措施；是建立与一站式审批相适应的营销管理体制，进一步提高公司客户服务效率的必然选择。商业银行要充分认识分层营销体系改革的重要性，主动转变观念，积极推进公司客户分层营销体系改革。

主要参考文献：

[1]姚木健.建立分层次营销体系实施客户分层营销[j].南方金融，2003.11.

客户综合营销方案范文第9篇

关键词：分层营销；差异化服务

为进一步细分客户市场，提高对公司客户的营销服务水平，优化银行营销资源配置，适应客户的对等需求和效率要求，推动公司业务转型发展，商业银行应对公司客户实行分层营销管理。现就建立公司客户分层营销管理体系提出如下看法：

一、总体思路

通过深化改革，完善配套业务流程和绩效考核方式，形成“层次清晰、分工合理、权责明确、整体协调”的公司客户营销管理体系。

按照客户分层与整体营销相结合、流程优化与风险防范相结合、分工协作与权责利匹配相结合、业务发展与经营转型相结合的原则，各级行直接营销对应层次的公司客户，提高对客户的服务层次和效率；建立覆盖集团客户经营范围、跨地区的客户经理网络，形成主办行牵头、成员行协作、上下联动的集团客户营销管理机制；建立以客户为中心，由客户经理和产品经理组成的营销服务团队，为客户提供一站式金融服务、一站式信贷审批和全流程的风险管理。

二、分层联动营销

根据企业资信状况、经营规模、发展前景、综合贡献、竞争强度、跨地区经营等情况，结合银行客户发展战略和相关信贷政策，将公司客户划分为总行级、一级分行级、二级分行级和支行级四个层级，并根据其发展变化及时进行动态调整客户名单，包括增级、降级、进出入名单等，由对应层级行组织开展营销服务。

针对集团客户成员企业数量多、分布广、集约管理水平高的特点，各级行应树立大局观念，建立“层级行牵头、上下联动”的营销服务体系，齐心协力做好集团公司客户营销服务，提高整体服务水平。必须根据公司客户的不同特征，确定不同层级银行营销工作的侧重点。

总行营销团队侧重制定全行营销战略、开发新产品并提供相应技术支持、广告宣传策划、重大项目和集团大公司客户攻关等。一级分行营销团队侧重实施全行营销战略、制定区域性的营销战略、组织推广新产品、开发具有区域性特色的新产品、开展重大项目和优质大公司客户攻关活动等。二级分行营销团队侧重实施一级分行的营销战略，制定有效的实施策略，推广新产品、拓展重要公司客户和重点项目。支行营销团队侧重组织实施二级分行的营销战略和营销策略，进行中小型优良公司客户的攻关，组织开展具体营销和服务工作。

建立分层营销体系，就是要让各级行营销机构上下联动，形成合力，提高营销效果。下级行要全面地搜集客户信息，及时向上级行汇报，建立和落实重大经营情况上报制度；上级行也要主动多与下级行联系，及时了解和掌握有关公司客户情况，对优质大客户实行跟踪服务制度。四个层级的银行上下联动，力求形成三股营销力量：一是针对大区域内的重大建设项目、集团公司大户营销等工作，实行总行与一级分行、或一级分行与二级分行联动营销，形成一股中心营销力量；第二股力量就是针对某一区域情况，对各区域性的大型建设项目、优质大公司客户，由一级分行或二级分行重点攻关，重点拓展对公存款、大客户融资、项目贷款等业务，形成一股区域性多极营销力量；第三股力量就是支行的营销部门，立足于做好柜面营销和外勤工作，积极拓展存贷款、贸易融资及发展中小型优良企业客户群，形成一股群体性组合营销力量。三股营销力量形成合力，做到全力促进公司各项银行业务的稳步发展。

营销体系的建立还要充分利用行政和市场两种手段，调动各级行服务的积极性。各行为集团客户提供现金管理服务，存款和相应的票据业务集中反映在集团公司总部所在地行，相应的层级行要根据业务贡献情况，将从集团客户获得的收益在参与服务的成员行间进行合理分配与考核。对异地项目股东融资或股东决策的融资，在落实风险防范措施和确保服务质量的前提下，相应的层级行可根据相关分行营销贡献情况，组织项目所在地行与股东所在地行组建行内银团，避免为营销同一项目（客户）进行行内竞争。 转贴于

三、差异化服务

商业银行要在有效防范风险的前提下，加强部门协调，减少业务流转环节，最大限度提高服务效率。通过直接受理业务、优化调查（评估）流程、统一授权及个性化授权等方式，逐步建立和完善对相关公司客户服务的“绿色通道”，形成与分层营销相匹配的差异化服务机制。

（一）直接受理业务。总行、一级分行、二级分行可以按照公司客户层级，直接受理和发起本级行直接营销客户的相关业务，完成尽职调查（评估）后，直接提交同级（或上级）审批部门审查，实现与一站式审批相适应的业务直接受理机制。另外，要建立直接营销客户和直接受理业务档案，开发公司客户营销管理系统，实现基于行业的集团客户、单一法人客户等多维度的存贷款、中间业务、综合贡献度等即时数据的查询。

（二）优化调查评估流程。为了提高分层次营销的服务效率，对于符合条件的大型优质项目，商业银行要积极利用“调评合一”、“评审合一”和“评估认同”流程，提高直营公司客户和重大项目竞争力。总行、一级分行要选派高素质的人员开展调查评估工作，不仅要保证针对分层营销客户的服务效率，更要保证针对分层营销客户的业务质量。

（三）以客户为对象的业务授权。要选择最优质的直营客户，积极探索授信项下授权审批制，适当扩大一级、二级分行级客户的授权和转授权，减少审批环节，缩短业务办理流程。总行级客户和一级分行级客户的票据、贸易融资等授权可以转授至二级分行和一级分行营业部的授信审批分部，对于同业竞争激烈的特别重要客户，还可以转授至客户和项目所在地的支行。具体方案应在客户个性化服务方案中加以明确。

（四）优先受理及限时服务机制。各级行要提高对总行、一级分行级客户的服务意识，优先满足总行级和一级分行级公司客户的业务需求，选派业务骨干受理、审查和审批总行级和一级分行级客户业务。同时，要建立对分层营销客户的限时服务机制，在实质业务风险可控的前提下，提高各类资产、负债和中间业务尽职调查、审查、审批效率和质量，努力缩短各业务环节的流转时间。

（五）个性化授权服务。各级行可在精细化测算公司客户综合贡献的基础上，根据客户个性化特征，制定个性化服务方案，包括客户授信额度、存款、贷款、债券承销、企业年金、本外币结算、贸易融资等中间业务以及企业管理层和员工个人业务、银行卡等产品服务内容。同时，为了确保个性化服务方案具有竞争力，可授予公司业务部门在一定的浮动空间内，为客户提供各种服务的定价权。

四、组织与协调

总行、一级分行、二级分行要成立公司业务营销协调委员会，由公司业务主管行长任主任委员，公司业务、信贷管理、授信审批、资产负债、信息科技、各产品主管部门负责人为委员，负责本级客户的营销组织与协调，日常组织工作由公司业务部门负责。营销协调委员会定期召开会议研究直接营销客户营销策略，解决市场竞争和业务拓展中的问题，审议重点客户和项目认定标准及具体名单、年度经营计划、综合服务方案，投标方案中涉及价格、风险底线和综合费率报价的水平和方式，以及其他重大营销事项等。各部门要加强横向沟通协调，确保分层营销顺利进行。

五、营销业绩考核

根据公司客户整体营销服务需要，以客户综合价值评价为基础，以客户价值最大化为目标，以利益为纽带，以贡献度为依据，建立与分层营销体系相适应的绩效考评体系，提高客户的综合回报。公司客户的综合价值既包括客户存贷款、投行业务、结算业务、对公理财、企业年金等现实的收益贡献，也包括已签约业务及其他未来业务合作机会等带来的潜在收益；既包括公司业务收益，也包括交叉销售相关个人金融等产品的收益；既要考虑风险拨备前的各项账面收益，也要参考剔除经济资本占用和风险拨备后的收益。

六、总结

建立分层营销体系是商业银行适应新形势下公司业务发展的需要，对公司客户营销管理体制实行的一项重大改革；是优化银行内部资源配置，提高客户营销服务水平和客户关系管理层次，提升银行在大型优质客户市场竞争力、有效防范信贷业务风险的重要举措；是促进基层行进一步拓展辖内中小企业和个人金融业务，推进全行公司业务转型的有效措施；是建立与一站式审批相适应的营销管理体制，进一步提高公司客户服务效率的必然选择。商业银行要充分认识分层营销体系改革的重要性，主动转变观念，积极推进公司客户分层营销体系改革。

主要参考文献

[1]姚木健.建立分层次营销体系实施客户分层营销[J].南方金融，2003.11.

客户综合营销方案范文第10篇

关键词：通用电气矩阵 中小物流企业 大客户分类研究

中图分类号：F25 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2015）11（c）-0125-02

目前中小型物流企业越来越多地将关注的焦点集中到更好地服务目标客户，针对目标客户的需求来设计企业的总体、竞争和职能战略，并合理地分配资源来保持竞争能力。而在所有的目标客户中，大客户是非常重要的，文章尝试着运用通用电器矩阵来帮助企业对已选择的细分市场再划分不同的大客户类型，以便更好地拟定相应的营销策略。

通用电气矩阵是根据波士顿矩阵模型，扩大其评估内容而形成的一种战略分析方法。该模型认为，除市场增长率和相对市场占有率之外还需要考虑更多的影响因素，这些因素可分为市场吸引力和企业竞争能力两大类。如果应用于细分市场各目标客户的评估，则可以针对该模型划分出来的每一种类型的目标客户制定出相应的营销对策。

文章通用电气矩阵的模型应用主要分为4个步骤：（1）确定细分市场大客户吸引力和竞争能力的各影响因素。（2）确定各影响因素的权重。（3）综合评估打分。（4）得出结论、绘制矩阵并提出相应的策略。

1 基于通用电气矩阵的中小物流企业细分市场大客户分类

1.1 影响因素

确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法、小组讨论法等。综合分析中小物流企业经营环境、竞争环境与消费者特征并结合大客户营销的相关特征，可以得出以下重要的影响因素，如下面表1所示。

1.2 确定各影响因素的权重

该文以关键因素指标对比法来确定权重，结果见表2。

根据上述结果，可得大客户吸引力指标的权重见表3。

同样也可以用该方法得出企业竞争能力的各因素的权重。

1.3 综合评分

采取五级评分标准。对于竞争能力进行评分：1=企业实力极弱，2=企业实力较弱，3=企业实力适中，4=企业实力较强，5=企业实力极强。对于大客户吸引力进行评分：1=毫无吸引力，2=无吸引力，3=吸引力适中，4=吸引力较强，5=吸引力极强。

综合得分计公式如下：

A=大客户吸引力综合得分 S=中小物流企业竞争能力综合得分；

Xi =大客户吸引力影响因素评分；ai =大客户吸引力影响因素权重（i-1.2.3………n）；

Yi =竞争能力影响因素评分；bi =竞争能力影响因素权重（i=1.2.3……n）；则

AXiai sYibi

1.4 绘制模型图

纵轴表示大客户吸引力，横轴表示中小物流企业的竞争能力， 根据综合评分绘图出9个象限，并分别对各象限的对象制定相应的营销对策（见案例）。

2 案例分析

2.1 案例背景

某中小型物流公司运用了通用电气矩阵来对细分市场的大客户进行分类并拟定相应的营销策略，从而更好地实现其差异化战略。

2.2 模型应用

此文以一个目标细分市场的10个代表性的客户作为案例分析对象，根据收集的数据，运用定性分析法、头脑风暴法、关键因素指标对比法等对该细分市场的10个客户进行了综合评分。（见表4）

根据以上得分可绘制相应的通用电气矩阵图。（见图1）

由图1可知，客户1、3、4属于该细分市场内优质目标客户，可以认定为A类客户，该物流企业应该制定相应的重点开发营销对策，比如集中企业的资源和人力采用高效、快速、优质的客户关系管理策略、一对一服务营销策略等；客户2、5、8属于B类客户，客户6、7、9、10属于C类客户，分别采取维持和一般的关注等相关策略。

3 结语

通用电气矩阵可以通过微观化改造，应用于目标细分市场大客户分类。通过综合考虑中小物流企业自身的竞争能力和大客户吸引力两类因素，也得出9个象限的分类，并分别制定相应的营销对策。

参考文献

[1] 菲利普科特勒，著.营销管理[M].12版.梅清豪，译.上海：上海人民出版社，2006.

客户综合营销方案范文第11篇

构建财富管理规划体系

恒丰银行通过整合优化海量结构化与非结构化数据资源，以了解客户、细分客户、服务客户为手段，打造了融智能获客、完整客户画像、产品推荐、市场跟踪、资讯推荐等全功能为一体的财富管理系统，改变了产品销售的传统模式，客户量和业务量等都得到了显著增长。

为整合优化全行资源，加强财富管理中心的运营管理和风险管理，增强财富管理业务的核心竞争力，恒丰银行启动了财富管理系统的建设。财富管理系统基于恒丰银行自主设计开发的企业级大数据应用平台，利用海量结构化与非结构化数据的低成本加工存储、快速统计分析、业务模型探索、实时分析与决策等能力，提供各类专业化服务工具、规范的理财服务流程，大力提升顾问式销售能力和专业化理财服务水平。

2016年初，恒丰银行正式启动财富管理系统建设，开始进行需求研制。2016年7月，系统完成一期上，主要实现了对理财经理的功能支持，包括理财工具、金融资讯、单目标规划、快速规划、基金投资组合规划、产品货架、客户视图等功能。2017年12月系统二期将上线，提供更多工具，主要有财富方案、财务诊断、全产品投资组合规划等功能。

本系统建设的目标是建立综合的财富管理方案平台，构建一整套完整的客户财富管理规划体系，为理财经理提供专业化的理财工具支撑，实现多维度客户细分，进而针对不同的细分客群提供差异化的规划服务。通过大量运用知识图谱、机器学习、智能推理引擎和自动规划等智能技术，充分挖掘行内外结构化与非结构化数据信息价值，构建更加清晰和立体的客户视图，并通过优化组合产品方案、智能产品推荐等多种业务功能，以客户为中心设计出一套全面的财务规划方案。以及通过向其提供目标规划，理财、基金投资规划，投资组合方案等一系列金融服务，对客户的资产、负债和流动性进行管理，以满足客户不同阶段的财务需求，帮助客户达到降低风险、实现财富增值的目的。通过对财富客户全生命周期过程的服务，不断挖掘客户潜在价值，提升客户服务体验，最终提高客户的忠诚度和贡献度。

面临挑战及实施过程

基于大数据平台建设的财富管理应用系统，目前在国内金融行业鲜有成熟、可借鉴的模型。如何依托大数据实现客户服务和业务创新，成为提升核心竞争力、实现以客户为中心、以资产配置服务为核心的财富管理的关键。

但是，大数据带来的外部数据量是巨大的，并且数据碎片化严重，对客户同一特征的分析往往无法依赖单一的指标，需要从数据的不同维度综合考量。大量非结构化数据更需要整理和加工，需综合运用语义分析、知识图谱等多种技术手段进行分析，构建庞大的信息资讯库。

恒丰银行要实现弯道超车，跨越式发展的目标，需要更多地依托外部数据进行客户获取，进而构建完善的客户画像。如何从各渠道获取海量数据，并从纷繁复杂的数据中提取有价值的信息，进行精细化地分析和判断，定位潜在客户并针对性地开展营销活动，是系统建设中亟需解决的现实问题。

如何通过新技术实现精准客户营销，向客户推荐既适合其风险承受能力又符合其购买习惯，构建千人千面的产品推荐和个性化的产品配置体系，同时推动利润增长，也是系统的实施过程中面临的挑战。另外，对于存量睡眠客户，还要考虑识别其是否具有潜在的高价值，并针对性地对其进行激活。

为此，系统对客户进行了九大特征数百个标签的设置，对客户持有的产品亦赋予不同的属性以便更好地分析资产状况，在计算不同资产在实际持有过程中产生的损益和价值波动，需要将所有产品细分类都根据市场行情和产品特性赋予其流动性、风险性、收益性和市场方向等属性，每个资产类分别定义一套收益的定义和计算方法，并对所有的产品和资产以多种维度进行多方位的统计，每日需要处理的数据体量庞大。

系统通过组合运用云计算、大数据相关技术，基于恒丰银行企业级大数据应用平台，实现了海量结构化与非结构化数据的低成本加工存储、快速统计分析、业务模型探索、实时分析与决策等需求。

财富管理系统以客户财务分析和产品组合分析为基础，以财富规划管理为前提，以资产组合配置和分析为核心，从风险、流动性、收益率等角度为客户制定合适的理财方案，配置合适的产品组合，包括有：

完善的客户财富管理规划体系，在不同维度，针对不同的客群，设计不同的规划服务：转化新客户的快速规划、挖掘客户需求的单目标规划和基金投资组合规划，以及针对高净值客户的全产品投资组合规划和综合规划；

全面的财富工具包，满足理财经理在实际营销中各种财务计算需求，通过引入外部数据模拟基金在不同的历史时期以不同的投资方式进行投资的损益，同时亦了解到同业机构同期发行的理财产品；

开放的产品货架，产品信息以更适应业务开展的结构展现，同时支持产品经理根据客户个性化需求进行灵活调整；

灵活全面的客户管理，灵活调整客户归属，客户360度视图涵盖基本信息、业务信息、工商信息、风险信息和财富信息，可对客户资产状况进行全面诊断，并提供更具针对性的财富规划建议；

根据客群分析，由专业产品经理量身定制营销方案，一线销售人员可以在实际场景中迅速定位客户需求，吸引客户，并在营销过程中提升财富管理能力和业务知识水平；

全渠道互动式财富管理体验，提供线上智能服务。

提升营销效果

客户综合营销方案范文第12篇

关键词：企业；客户档案；市场营销

一、前言

随着市场经济的不断发展与同企业之间市场营销竞争越来越激烈，各个生产企业面临着客户需求的日益多样化、选购产品的科学化。因此企业要生存下去惟一的关键要素就是其产品拥有可依靠的用户，企业要想长期健康持续地发展下去就需要对这些客户及其之间的关系进行良好的维护，建立起一个相互信任、相互忠诚的客户关系不仅有利于企业产品在市场中建立地位，而且有利于企业市场营销战略步骤的实施，有利于整个经济市场的平稳健康发展。那么在当今经济的发展过程中，企业进行市场营销的同时，需要不断地发展对该产品有意向或者兴趣的客户群体，这是企业在进行市场营销及其产品营销的群众基础，也是企业赖以生存的市场空间。企业对该客户关系的有效管理及其维护，便于企业进行所有产品的各项营销手段及其活动被广大客户所接受和关注，并且极易在市场中得到快速的反馈，所以良好的客户档案管理对于企业的市场营销具有不可或缺的意义。

二、客户档案基本概念

客户档案，顾名思义，就是有关客户情况的档案资料，是反映客户本身及与客户关系的商业流程的信息总和，包括客户的基本情况、市场潜力、经营发展方向、财务信用能力、产品竞争力等。

CRM（Customer Relationship Management），即客户关系管理。这个概念最初由GartnerGroup提出来的，而在最近开始在企业电子商务中流行。CRM的主要含义就是：通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意程度，从而提高企业的竞争力的一种手段。它不仅仅是一个软件，它是方法论、软件和IT能力综合，是商业策略。数据库存营销。所谓数据库营销，就是企业通过收集和积累消费者的大量信息，经过处理后预测消费者有多大可能去购买某种产品，以及利用这些信息给产品以精确定位，有针对性地营销信息，以达到说服消费者购买产品的目的。数据库营销是惟一一种可测度的广告形式，能够准确地知道如何获得客户的反应以及这些反映来自何处。这些信息将被用于继续扩展或重新制定、调整企业的营销计划。

三、客户档案管理和营销的关系

客户是一个企业的保障，也是一个企业的“存折”。客户档案的建立和管理对加强企业与客户间的关系、促进市场营销有着重要地意义。

第一，客户档案管理可以挖掘潜在客户。良好的客户档案管理不仅记录客户的购买情况、购买频率和意向等信息，还会记录客户的业务线索升级和分配、销售机会的升级和分配，从而进行潜在客户的跟踪。这样，就可以在适当的时候联系客户，推荐产品。

通过客户细分制定更加适合的营销方式。客户细分是指，在明确的战略业务模式和专注市场中，根据客户的价值、需求和偏好等综合因素对客户进行分类并提供有针对性的产品服务和营销模式。客户细分使企业拥有更高的价值的客户资源显性化并能够就相应的客户关系对企业未来盈利影响进行量化分析，为企业决策提供依据。

第二，建立档案构成精确的数据库营销。数据库营销可以使企业能够集中精力于更少的人身上，实现准确定位。一般来讲，数据库营销一般经历数据采集、数据存储、数据处理、寻找理想消费者、使用数据、完善数据等六个基本过程。数据库资源及数据库营销的执行方式是数据库营销的核内容。客户数据库的建立是开始数据库营销的第一件要事，之后的更新客户消费行为则是数据库营销的重点。数据库营销的目的是提升企业的销售力，减少广告投入，进而产生丰厚的利润。

第三，良好的档案管理促成关系营销。所谓关系营销，是把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其他公众发生互动的过程，其核心是建立和发展与公众的良好关系。关系营销的实质是在市场营销中与各方建立长期稳定的相互依存的营销关系，以求彼此协调发展。在关系营销中，沟通应该是双向而非单向的。只有广泛的信息交流和信息共享，才能使企业赢得各个利益相关者的支持与合作。客户档案管理是实现一对一营销的重要途径。一对一营销（One-To-OneMarketing），亦称“121营销”、“1-2-1营销”，或“1对1营销”等，是一种客户关系管理（CRM）战略，它为公司和个人间的互动沟通提供具有针对性的个性化方案。一对一营销的目标是提高短期商业推广活动及终身客户关系的投资回报率（ROI）。

第四，建立客户抱怨档案。客户的抱怨是一笔宝贵的财富，它能让企业直接地了解到自己的不足。收集客户的抱怨，能注意到自己的劣势，及时地对客户进行抱怨补偿，更好地反馈客户的意见。良好的抱怨补偿行为不仅能提高客户的忠诚度，也能让企业更好地树立自己的形象。与客户保持良性的接触。频繁地接触会造成客户的反感，但恰当的良性接触会与客户保持长久的稳定的关系。在节假日可以对客户进行节日的问候，可以在适当的时候联系客户推荐一些产品。这种良性的接触要求档案建立的时候得到客户的多种联系方式。联系方式的丰富是保持和客户关系的基石。

第五，对客户档案保持动态更新。对客户档案的不断更新是保持客户有效性的惟一方法。如果客户的档案过于陈旧，就会失去档案的原有价值。动态的更新不仅可以保留客户资源，还可以节省成本。

四、结束语

总之，客户档案管理最终目标就是提升整体的客户忠诚度，并使客户的终生价值达到最大化，优化营销和沟通的成本，从而搭配或提供最符合需要或行为的产品或服务。

参考文献：

1.汤少梁.客户关系管理与知识管理的集成研究[J].商业研究,2006(3).

2.刘冰.民营企业档案管理模式研究[D].吉林大学,2011.

客户综合营销方案范文第13篇

一个要点:高效渠道整合必须给渠道成员创造更多价值

制造商在整合渠道资源、提升渠道工作效能时，面临两项主要工作:一项是企业内部营销资源的整合;二是企业外部经销商营销体系的整合。

如果制造商采用的是区域销售分公司或办事处式的直营营销渠道模式，那么，我们也可以把直营渠道体系视为跟经销商一样的渠道客户加以考虑，区别只在于分公司是内部客户，而经销商是外部客户，外部客户拥有较大的自主权，需要制造商给予更多的服务和尊重。

另一方面，从”无边界”的更高境界的战略管理要求来看，它们的共同之处则又远远大于不同之处:企业要焕发活力，必须划小考核单位，明确职责，实行内部市场化，采用内部客户制度;而渠道要真正整合好，就必须把从原料供应商到终端零售商等所有环节视为一条完整的只有产业价值链，只要是在这条价值链上的成员，都是一个整体的重要有机组成部分，都应该视作内部客户，而不是什么外部客户。聪明的制造商将明智地将所有产业链包括渠道链上的成员视为一家人，完全消除了内外之分。

现代企业管理哲学一再教导企业要客户导向，以市场和客户为中心，但企业在制定具体策略时又经常忘记这一点。客户导向的核心内涵是为客户创造更多的价值，当客户是员工时，就为员工创造更多价值;当客户是供应商时，就为供应商创造更多价值;而当客户是经销商/分销商时，就应该为经销商或分销商创造更大价值;当客户是销售分公司/办事处时，就应该为分公司/办事处创造更大价值;当客户是最终消费者时，就应该为消费者创造更多价值。

在渠道整合中，制造商主要应该综合考虑给予经销商/公公司、分销商、零售商、消费者四大渠道成员的价值增值。事实上，制造商在渠道整合时往往容易忽视渠道其他成员的利益，而单方面强调和强化制造商单方面的利益和价值增加，从而造成与其他渠道成员间的激烈冲突。企业”单方外交”政策的结果，往往不是制造商预期的形势大好景象，而是急剧的变化和原有较稳固市场基础的动荡，最终可能导致渠道整合失败或夭折。

不同性质的渠道成员期望增加的价值有所不同，比如经销商/分公司和零售商所期望的渠道价值有所区别:经销商/分公司相对较注重增加利润额和销售量，而零售商相对较注重服务价值和品牌形象;但它们都期望制造商产品、品牌、利润、推广支持、管理支持等综合价值的全面提升。而最终消费者则更多地要求物美价廉，售后服务及购买使用的便捷安全等。

制造商在制定渠道整合措施时，必须充分考虑到渠道各成员对制造商的价值增值期望，在制造商和其他所有渠道成员的价值期望之间取得良好的综合平衡，根据自己的能力大小，最大限度地实现综合渠道价值最大化，从而促使自己获得更加长期稳定的销售回报，强调的是多赢，而不是单赢原则。所以，理想的渠道整合措施，其实是对包括制造商在内的渠道各成员之间总体利益和单个利益之间的一次提升整合。凡是不能给渠道成员带来价值的整合措施，制造商必将承担整合失败的高渠道风险。

第一件事:渠道整合必须是战略措施

正如上所述，渠道整合关系到所有渠道成员的利益，对于制造商本身，渠道政策是联系市场和企业本身最重要的一根中枢神经，牵一发而动全身，其地位是战略性全局性的，任何的哪怕微小的渠道整合动作，都有可能对制造商的渠道体系产生潜在/深远的影响，因此，渠道整合必须慎重从事，切勿操之过急，而要从大局反复考虑，以免产生负面影响。渠道整合措施必须考量以下几个重要方面:

1，该措施是否有利于制造商渠道体系的稳固;

2，该措施是否有利于增加制造商长期利益;

3，该措施在增加制造商价值的同时，是否同时增加其他渠道成员的价值;

4，该措施实施会导致各渠道成员利益和关系做出怎样的调整，调整的可能后果是怎样的;

5， 对该措施损害了的渠道成员利益，制造商将给予什么补救;

6，该措施的实施步骤和具体日程控制;

7，该措施是否与制造商的发展战略需要和企业文化相一致;

8，该措施的后续措施会是什么，对渠道成员会产生什么心理预期和影响;

9，充分的沟通和必要的解释措施是什么;

10，如果出现意外，做何变通，怎么办。

制造上只有从战略层面，认真回答了以上问题之后，才能制定出一个合理、有效而平衡、多赢的战略性渠道整合方案，调动起渠道所有成员整合的行动力。

第二件事:为渠道成员创造综合价值

单一的价格或利润让利措施难以满足渠道成员对增加渠道价值的长期要求，而且单一的利润割让对于制造商现实的让利能力来说，总归存在一定的客观限度。事实证明:不能赢利的制造商没有能力赢得渠道商的内在支持和职业尊重，不能赢利的制造商也无法赢得残酷的市场竞争和维持长久。直接经济上的利益是重要的，但独木难撑渠道长城，聪明的制造商必须学会采取多种形式，增加渠道成员的综合价值，而珍惜自己环节所创造的利润，从而创造一种有利于制造商长期发展的渠道模式。

制造商可为渠道成员提供的增值措施有:

1，价格让利;

2，数量折扣;

3，销售增长奖励;

4，规范诚信奖励;

5，促销活动支持;

6，人员协助;

7，营销指导;

8，加大品牌推广力度;

9，经营管理培训;

10，管理模式输出等等个性化服务。

制造商在帮助渠道成员提升经营管理能力上的支持投入，为渠道成员所产生的效益，有时远远高过直接价格折扣所达到的效果。当制造商象培育自己的孩子一样培训渠道成员时，制造商必然获取渠道成员更多的忠诚和更加辉煌的年度销售成果。

第三件事:渠道整合必须有配套措施

制造商在进行渠道整合时，往往忽视渠道整合要成功，必须有计划策划和相应的相关部门的配套措施。如渠道整合必须制定完整的整合日程计划，尤其是详细的具体责任到人的各区域执行方案和异常反应危机处理预案设计，许多制造商都没有考虑要做。总结经验，渠道整合配套必须制定好以下几项配套措施:

1，渠道整合方案大纲/渠道新政策或新战略大纲;

2，渠道整合公区域执行方案细则和日程表;

3，制造商内部组织结构和人员高速方案;

4，新旧渠道政策冲突或变更适当处理政策;

5，各渠道合作协议书修订本;

6，渠道整合行动前的宣传推广方案;

7，个案和危机处理预案;

客户综合营销方案范文第14篇

一、客户关系的定义

客户关系管理主要是指企业销售方案的制定、发展以及应用都是依据市场客户为重心进行，依据构建企业内部的信息获取和定位系统，对市场客户资源进行有效的应用和分析，同时对其进行整合和定位应用，对发现的潜在客户资源进行有效的应用和分析，加大与之的沟通，促使客户和企业之间的认知和理解，同时增强与之的信任合作关系，以此达到经济利益的最大化。总而言之，客户关系管理工作的实施将影响到企业市场营销的成果和作用，这也对企业的整体发展和建立可持续发展的战略战策构成了一定的影响，更是企业实际发展过程中最需要注重的问题之一，需要企业的内部管理人员进行有效的研究与分析。

二、客户关系管理在企业市场营销中的重要影响意义

1.客户关系管理可以降低企业市场营销中的风险

客户关系管理工作实施的基础需要企业可以在市场上找到新的客户资源，同时与客户之间构成完善的信赖关系，以此实现双赢的发咋目标。其中最为重要的就是企业和客户之间建立友好、信任的关系，拥有共同的追求。以此才有助于企业与客户之间构建完善的关系，企业也可以依据此资源进行有效的管理。与此相反，相应的工作就没有意义，在现阶段的市场经济体系中，企业在进行市场营销的过程中不断的获取客户支持，从而构建企业稳定的合作对象，提升自身的经济效益，这也是企业进行市场营销中的群众基础。只有进行有效的维护好企业外部的客户关系，从而拓展企业的生存空间，提升企业的内部凝聚力和外部的竞争力。

从另一个角度来说，企业对于客户关系进行有效的管理工作，有助于企业实施市场营销的相关工作可以受到客户群体的关注，同时可以有效的对自身发展和问题进行反馈，有助于企业进行有效的调整工作。相对于企业来水，客户关系是否可以稳定，最重要的并不是企业的宣传工作，而是企业产品的质量，因此提升产品质量才是维护企业客户关系的有效方式。同时，也需要结合有效的宣传工作、销售方案等多样化的工作全面进行，这样不但有助于提升企业在市场营销中减少改善过后的风险问题，还提升了市场销售的成果，还可以对市场发展和内部发展制定一个明确的发展方向和认知，更可以促使企业及时调整自身发展方案，对企业自身市场销售方案进行有效的实施和明确。

2.客户关系管理可以提升企业市场营销中的盈利水平

对于市场营销中的客户关系管理来说，需要从多方面对企业客户关系管理工作重要性的理解和认识，以此提升对客户份额的关注，提升企业的发展利益。企业内部的很多活动都是为了提升企业的经济利益从而达到最有效的目的，以此获取有效的利益。并且在实际发展的过程中，客户关系管理对其发展产生了一定的影响意义，其中最重要的就是为了分析客户关系管理对企业份额和价值的作用。若是对我国较为成功的案例进行研究与分析就可以知道，很多大中型企业在市场营销的过程中拥有很多可以发展的客户关系，从而为自身产品的销售工作建立完善的合作平台。在维护客户关系的过程中，企业需要结合多样化发展的热力物理，同时也要结合专业的管理人才对客户资源进行有效的管理工作。除此之外，还需要对客户利益份额对市场营销的方案进行多方面的调整，很多产品质量的优劣将影响产皮内在整体市场中的价值定位，也决定客户对企业的信赖关系。因此，企业需要对自身产品的质量和市场内外的影响因素，依据市场营销方案进行有效的研究与分析，提供有助于提升客户利益的营销方案和价格，以此吸引客户的注意和回馈，以此促使客户关系得到完善，企业只有依据稳定的客户关系和合作系统，为企业利益的提升奠定有效的工作。

3.客户关系管理可以提升企业在市场营销中的优势构成

现阶段的市场经济发展过程中，企业与客户之间的关系已经收到了企业创建者的关注和认识。很多管理人员已经依据实际发展的案例和经验制定有效的客户关系关系系统，提升自身的发展市场，找到客户资源的综合能力，依据对企业客户关系的管理不但有助于提升企业在客户中的良好形象，同时还可以促使企业在日益竞争激励的市场环境中发挥出其优势，企业在自身发展的过程中依据市场营销策略和销售方式影响企业的有效发展。而市场营销方案和销售形式的设定和应用将受到客户关系管理的影响。因此，企业在不断发展的过程中设定的方案需要结合客户的需求和市场环境进行，在发展到一定时期之后，对客户进行有效的调查和分析，以此获取有效的市场营销方案。

现阶段，在不断发展的过程中，我国企业需要不断完善创新观念，在市场营销中构成自身独特的优势。这样才有助于获取更多的客户，客户也才认可这些发展特色和创新意识，从而有助于企业与客户建立有效的合作关系。企业要想实施更好的利益合作，不但需要结合优质的资源，还需要建立有效的特色工作，以此让客户获取有效的售后服务工作，提升企业的信誉，从而确保企业的可持续发展。除此之外，客户关系管理的维护工作有助于企业需要结合客户序曲制定有效的市场营销方案，同时在市场经济环境不断发展和变化的过程中进行改变，促使客户可以获取与之心里要求相符的企业工作，促使客户关系管理工作得到可持续发展。

4.客户关系管理有助于提升企业在市场营销中的竞争能力

企业在实际销售的过程中，需要将营销工作理解为推销，以此促使其只注重短期的发展经济利益，忽视了客户关系管理工作。在实际发展的过程中，客户关系管理是企业进行市场竞争过程中重要的影响因素，其中主要分为以下几点：第一，优质的客户关系管理工作可以有效发现市场中重要的人才，从而为企业发展提供有效的人力资源。第二，对客户关系实施有效的管理工作有助于提升企业发展的品牌，从而拓展企业的知名度。第三，优质的客户关系管理是企业构建优质企业文化的基础工作，以此才有助于企业文化中融入以客户为发展方向的观念，从而更好地完善企业文化，培养企业发展内部工作人员的工作理念，对于企业服务系统和管理系统的发展有一定的影响意义，而这些对于提升企业竞争力是重要的组成部分。因此，有效的客户关系管理工作可以提升企业在市场营销中的竞争力。

三、在客户关系管理根本上的市场营销策略

客户关系管理对于企业的市场营销有一定的影响性，对于企业经济的发展也有重要的意义，因此在实际企业发展的过程中，需要坚持对客户关系管理中的市场营销工作进行有效的工作。

1.提升企业与客户之间的关系，提升客户对企业产品的认可度

在实施市场营销的过程中，不但认识到了客户关系对于企业发展的影响意义，还需要对客户关系管理的重要性进行分析，从而认识到客户关系管理的重要性，对市场中存在的多样化的客户关系管理进行科学化的分析和划分，促使企业对市场发展信息有一定的认识和了解。这样才有助于满足客户的心理需求，提升客户对企业的忠诚度和依赖性，以此促使企业在市场中占据的地位得到有效的巩固，不断拓展企业在市场中的发展板块。除此之外，企业在实施市场营销方案的过程中，管理人员需要将工作的重点放在企业文化建设上，而企业的文化发展需要依据客户为主要发展方向，只有构建更多的客户信息，提升客户服务工作的过程和企业工作的水平，才可以促使企业的产品质量得到改善，从而提升企业自身的发展能力，并且不断提升市场占有率。

2.对客户关系进行有效管理，实施科学销售工作

现阶段的市场经济在不断发展的过程中，京二胡对于产品质量的要求和工作需求也在不断的提升，现代化企业实施的市场营销管理工作主要是对客户关系进行有效的划分，对客户信息和客户需求进行有效的明确，以此为客户提供有效的产品服务和警声服务。同时，需要我国企业管理人员对客户关系信息构建科学化的客户评价系统，并对客户的反馈信息进行全面的分析，现阶段市场营销在发展的过程中，总会出现客户信息流动的问题，但是企业需要对客户的流失问题进行有效的分析，以及新客户加入的原因进行分析，并且进行分别对待，实施科学化的营销管理模式，以此找到市场营销的问题，并制定有效的解决方案，以此对市场营销策略进行有效的调整工作。

3.注重客户信息获取工作

对企业中的客户关系进行有效的管理不但体现在科学分类和提升产品质量的工作中，还需要对企业内外的客户信息进行有效的获取，企业在市场营销实施的过程中，需要提升对客户资料管理工作的控制，依据对客户信息的获取分析，可以有效的了解客户需求，促使企业可以有效的为客户提供有效的服务，企业在对客户信息进行全面综合的过程中，可以结合现阶段的高科技技术，构建完善的客户管理体系，将客户的信息进行统计，之后依据对客户信息的分析提升企业的服务水平，调节自身的生产构成，促使企业的发展更符合企业的需求，企业也可以构建完善的客户访问记录，将客户对企业产品镉工作态度进行总结和分析，从而分析其企业发展过程中存在的问题，并制定有效的解决方案，促使企业在市场营销活动中得到有效的提升。

客户综合营销方案范文第15篇

即将在12月召开的2006香港ITU电信展，将“活在数字新纪元(Living the Digital World)”定为主题。显然，信息通信技术所带来的数字化生活已被业界普遍认同，但“新纪元”的提法无疑将这一远景的发端设置在了当下。事实上，对于这个行业内最重要的引领者――运营商而言，这种DigitalWorld显然对其要求更多。

作为一个既老又新的领域，行业“大客户”一直是运营商希望“数字化”的重点，在这条“新丝路”上，国内运营商的探索与实践已然渐入佳境。

近年来，大客户的通信呈现个性化、多样化和综合化的趋势。企业通信越来越多地融入企业的对内沟通和对外联络，通信服务需求扩展为信息服务需求。

当前，运营商已经意识到，集团综合行业应用能为用户提供个性化解决方案和多种业务能力组合的应用，这是区别于传统电信业务的新尝试。新的业务特性与传统业务的组合可以有效地捆绑用户使用电信传统业务，在保证存量的基础上深度挖掘用户的需求。

首先，集团综合行业应用是业务领先、技术领先、服务领先、市场领先的重要保证，为面向未来的业务发展和市场开拓提供有力的借鉴。其次，在集团单位推广综合通信行业应用能有效增加集团单位整体的粘性，让移动语音、固定语音、有线和无线数据业务成为集团单位员工工作过程中不可替代的重要一环。第三，集团综合行业应用能增加运营商对集团单位的业务营销力度，改善营销模式。而同时，集团综合行业应用也能深度挖掘集团单位的重要信息，并通过运营商网络为社会公众实现信息交互或共享，提高了公众用户对运营商通信网络的信赖程度。

基于目前企业客户对信息服务的需求，运营商大都提出了积极的应对措施。而软交换和IMS的出现使运营商为企业客户提供综合解决方案成为可能，并使运营商能够基于综合接入提供更为丰富的业务功能。

而这种竞争的加剧，也促使运营商从理念到实践的不断升华。当前各运营商均加大了集团客户营销工作的力度。

随着通信市场逐步由买方市场变为了卖方市场，因此只有通过运用更深层次的营销手段，才能吸引用户、赢得收入。因此，通信运营企业积极探索更细致的营销手段、构建近距离的营销渠道势在必行。

集团综合行业应用有机地结合了多项技术和业务，因此推广集团综合行业应用需要运营商更深、更广、更专业的营销策略。在企业与客户的关系发生了本质性变化的市场环境中，电信企业抢占市场的关键已转变为与用户建立长期而稳固的关系，从交易变成责任，从顾客变成拥趸，从管理营销组合变成管理和顾客的互动关系。

而对于大客户而言，信息化的数字体验显然是一个很好的切入点。在企业信息化应用方面，运营商应紧跟企业发展历程，分析企业发展不同阶段的各种需求，包括共性需求和个性需求，为企业提供完整的解决方案和一站式服务。