工程施工项目论文范文

工程施工项目论文范文第1篇

关键词：施工质量；质量监理；质量控制

一、建筑质量管理存在的问题

质量是建筑本身的真正生命，也是社会关注的热点。在科学技术日新月异和经济建设高度发展的今天，建筑工程的质量关系到国家经济发展和人民生命财产安全。因此，建筑工程质量尤为重要，但是，在建筑施工过程中，任何一个环节、任何一个部位出现问题，都会给工程的整体质量带来严重的后果。监理作为工程质量监督的一个重要体系，是加强工程质量的重要保证因素。加强建筑施工质量监理，应在施工前、施工中、施工后建立系统的监理工作体系，确保建筑施工的质量。

1.建筑企业法人行为有待规范

当前建筑市场秩序及建筑企业法人行为比较混乱。就建筑企业法人方面讲：

（1）行政干涉严重，违反建设操作流程，任意篡改合理工期，影响工程进度，从而不能保证建筑施工质量。

（2）建筑质量管理意识淡薄，管理阶层松懈，建筑法人责任制不够完善。

（3）资金严重短缺，建筑工程运作有问题、压价现象泛滥，要求承包方垫资，拖欠建筑工程款项，造成盲目降低质量成本和管理质量投入。

（4）招投标工作不够正规，违规操作现象时有发生，虚假招标或直接发包工程导致设计水平降低、无资质设计、施工项目、监理队伍参差不齐。

2.施工不按程序操作，“豆腐渣工程”现象严重

（1）工程多次转包，层层收费、资金严重流失，在利益的驱使下，导致建筑企业偷工减料现象严重。

（2）大量低水平、低素质的施工队伍涌入建筑市场，施工人员技术水平比较落后、施工经验大打折扣。

（3）施工不规范，质量管理水平比较低，管理素质粗放，质量体系有待健全，质量把关松散。

3.质量监督力度不到位，作用难发挥

（1）法律、法规不健全、不完善，执法不力，质量监督处罚可操作性不强。

（2）无检测手段，质量评定缺乏权威性。

（3）质监机构为事业或企业编制，收费标准低，财力、人力所限，工作难以深入到位。

（4）质检员专业知识水平有限，监督往往表现于形式。

（5）质量管理职能交叉，责任不明，质量问题难整改，质量监督机构作用难发挥。

二、质量监控要做到事前预防

监理方一旦进入工程质量监理，首先审查施工单位的施工现场质量管理是否有相应的施工技术标准，健全的质量管理体系，施工质量检验制度和综合施工质量水平评定考核制度，并督促施工单位落实到位。仔细审查施工组织设计和施工方案，检查和审查工程材料、设备的质量，杜绝质量事故的隐患。

1.对工程所需的原材料、半成品的质量进行检查和控制

首先要求施工单位在人员配备、组织管理、检测程序、方法、手段等各个环节上加强管理，明确对材料的质量要求和技术标准。针对钢筋、水泥等材料多源头、多渠道，对进场的每批钢筋、水泥做到“双控”（既要有质保书、合格证，还要有材料复试报告），未经检验的材料不允许用于工程，质量达不到要求的材料，及时请退出场。

2.加强质量意识，实行“三检”

制在工程施工前，监理方召开由施工单位技术负责人、质检员及有关各工程队组长质量会议，加强质量管理意识，明确在施工过程中，每道工序必须执行“三检”制，且有公司质监部门专职质检员签字验收。然后经监理人员验收、签字认定，方可进行下道工序的施工。如果施工单位没有进行“三检”或专职质检员签字，监理人员拒绝验收。

3.严格把好隐蔽工程的签字验收关，发现质量隐患及时向施工单位提出整改。

在进行隐蔽工程验收时，首先要求施工单位自检合格，再由公司专职质检员核定等级并签字，并填写好验收表单递交监理。然后由监理工程师组织施工单位项目专业质量（技术）负责人等进行验收。现场检查复核原材料保证资料是否齐全，合格证、试验报告是否齐全，各层标高、轴结也要层层检查，严格验收。

三、结束语

综上所述，因此，必须针对建筑施工质量监管，建立健全施工企业技能和安全教育制度，改进培训方法，完善培训内容，以提高建筑企业管理和技术骨干力量的质量安全。

参考文献：

工程施工项目论文范文第2篇

核电工程建设周期长、投资规模大、安全标准严、质量要求高、子项系统复杂等特点给核电工程的造价管理带来了严峻的挑战。工程造价管理作为核电项目“四大控制”之一，处于非常重要的地位，特别是核电标杆电价的实施，更加要求核电项目业主从源头上做好项目的工程造价管理，造价管理的好坏不仅直接影响总投资，还将影响投产后项目几十年的效益和利润。鉴于核电项目决策阶段、设计阶段业主实际影响程度有限，更多取决于上层和设计方，业主对造价管理的实质就落实项目实施阶段的造价管理，本文重点论述项目实施阶段的造价管理，主要包括招标阶段造价管理、施工阶段造价管理和竣工结算阶段造价管理。

二、招标阶段的造价管理内容及要点

招标阶段在整个工程造价管理中的特殊地位及重要性，因此要注意招标文件的编制质量，特别是针对与工程造价直接有关的合同条款，如合同类型、合同价格、合同支付、索赔和合同双方责任的条款都应全面体现业主的意愿，以有利于后期合同执行、结算和工程造价的整体控制。

1.工程量清单的准确编制及要点。清单计价的方式更能反映企业真实实力下的价格水平，体现了风险共担原则，建设工程工程量清单计价规范经过多年实践，已经多次升版完善，清单计价方式已取代定额计价方式成为主流，核电工程量清单目前也已经颁布实施。工程量清单作为投标计价的依据，是整个项目造价控制的核心内容之一，应保证工程量清单的准确性，做到不漏项、不少算多算，并注意工程量清单和合同条款的对应和匹配。工程量清单编制关注以下几个要点。科学地做好清单编制准备工作是保证工程量的准确、全面和提高编制效率的基础。主要做好以下几点工作：熟悉图纸和技术附件；合理安排计算顺序并拟定工程量计算表格；检查清单编制的范围是否和合同范围一致，复核图纸和技术资料是否齐全、是否为最新版本。重视项目特征描述，保证项目特征描述到位、准确。项目特征是工程量清单的重要组成部分，项目特征描述影响到报价的共同基础。凡属于下列几个方面的项目特征必须描述：涉及正确计量的内容；涉及结构要求的内容；涉及材质要求的内容；涉及安装方式的内容。如某新型管材安装项目，设计只明确了材质、管径和压力等级要求，而没有明确具体的连接方式，由于不同的连接方式直接影响报价，连接方式必须由设计明确并在项目特征中体现。工程量清单应与招标文件融合、匹配。工程量清单作为合同的主要的计价依据，需要和合同类型、合同支付、合同变更的条款相匹配。如清单计价一般要求的合同类型是固定单价合同，但如果工程比较简单、工期又比较短、合同的风险较小的情况下可以确定为以图纸为基础的固定总价合同。又如对于清单计价模式下的变更，应约定合同变更后工程量的计量方法和单价组价方式，包括如何组价、取费、人材机单价如何确定等，以免在合同执行期间意见不能统一而产生不必要的纠纷。

2.招标控制价的编制和作用。招标控制价是招标人根据国家或省级行业建设主管部门的有关计价依据和办法，按照设计施工图纸计算的，对招标工程限定的最高工程造价。编制招标控制价主要目的是进行投标报价的最高限价，防止投标人报价过高，导致投资失控，特别是对于项目特殊导致投标人数量有限的项目，有必要编制招标控制价。招标控制价除了限定最高投标价的作用外，还可以用于防止串标、围标抬高投标报价，还能作为投标报价评审时评标参考依据，用于对不平衡报价的评审等。核电项目特别是主体工程一般采取邀请招标，符合资质和有核电工程施工经验的投标人数较少，在此前提下有必要编制招标控制价以防止投标报价过高，存在的主要问题是核电项目特殊，招标控制价编制不能以社会水平编制，需要根据核电项目的设计标准、施工技术特点编制，编制符合核电工程特点的招标控制价存在很大的挑战，重点从同类型核电项目历史数据选取、充分询价以及技术方案熟悉等方面进行把控。

3.招标文件中价格条款的拟定及注意事项。合同条款是合同双方约定共同遵守的准则，是调整双方义务责任的依据，也是处理双方纠纷的基础。由于招标人在招标阶段占有主导地位，可将招标人对造价控制的很多措施、方法通过招标文件固化到将来的合同中，要求列入的工程信息严密，各种条款既有利于招标人而又不失合理性，则造价的可控性越高，工程建设过中麻烦、纠纷越少，工程结算时依据就越充分。

3.1合同类型的正确选择和对策。目前采用合同类型较多的有固定总价合同和固定单价合同。固定总价合同虽然是固定包干价，但由于材料价格一般可占到合同价的60%以上，针对材料涨价还需约定一定的风险范围，超过该风险范围还是需要调整合同的价格；针对固定总价合同，依据国家相关规定并结合工程实际，在招标文件中一般将钢筋、电缆、管材等金属材料作为可调价的材料，结合市场的行情确定材料的风险系数，并制定详细的调价公式，在风险范围内价格的涨跌由承包商包干负责，超过风险范围部分的价格由业主负责，风险共担，避免合同因材料价格变动陷入纠纷，也有利于工程的顺利进行。固定单价合同一般要求工程量风险由业主负责，业主承担风险较大，可适当通过合同条款另行约定以降低风险，如约定对非实体的工程量清单项目（措施费清单项目和其它项目清单中的总承包管理费等）为包干价。

3.2合同价格变更条款的约定。招标文件应对变更的计量规则、方法和计价的调整方法、程序、支付等做出明确约定，主要包括以下内容：可调价主要材料的种类和调价依据、方法；变更计价时采用的定额、信息价；变更计价的主要原则和计价方法；工程发生变更、签证后办理合同变更申请的程序。

4.评标阶段的注意事项。

4.1串标、围标的规避与检查。规避串标、围标的主要措施如下：提高信息的透明度，对于公开招标的项目要广泛的招标公告，对于邀请招标项目可以采用各部门推荐的方式，但一定要经过资格预审，对承包商推荐来源记录在案，同时不应邀请参与项目前期工作的单位和与其有利益关系的单位参加投标；一般工程开标时需验证企业营业执照副本，大型工程可要求法人出席开标会议；对投标人名单要严格保密；建立黑名单制度，对有串标、围标行为记录的单位坚决不予参加投标；编制招标控制价。检查串标、围标的主要措施如下：一是从投标文件入手，查看投标文件格式、字体、报价等，对于大段文字一模一样的、价格完全一致或者错漏一致的投标文件可以认定为串标，同时可对投标单位提交的电子版文件进行对比，利用计算机技术识别是否在同一电脑上完成编制等；二是可以在投标文件澄清时问一些关于投标单位的基本常识，如公司法人代表、主要业绩、公司地址等，串标的投标人代表可能就是同一单位的人对其借用资质的单位情况不太了解。

4.2不平衡报价与预防。对于业主来说不平衡报价较隐蔽较难识别，但是在工程执行期间可能带来巨大的损失。预防不平衡报价的措施主要有：提高招标图纸的设计深度和质量；提高工程量清单的编制质量；完善评标的标准，增加对清单项目的单价考评，并量化分值，对于严重的不平衡报价应采取废标等措施；重视评标工作，适当延长评标时间，增加对不平衡报价的项目澄清环节，如投标单位无法合理解释，应对不平衡报价项目进行调整。应针对清单计价项目已制定相应的评标办法，除对总价进行评审外，对单价也进行评审，但由于选取单价项目有限（一般为10项以内）导致偶然性增大，对不平衡报价的限制有限。建议增加单价考评项目，应覆盖80%以上的项目，明确标准：如考评项目中单价偏离基准单价一定幅度（如低于20%，或高于10%）的项目数量达10%以上，则可初步评定存在不平衡报价，可要求投标人进行澄清，对不平衡报价项目达到一定数量又没有合理解释的，经过评标委员会的讨论可以直接废标。

三、施工阶段的造价管理内容及要点

施工阶段是承包商将施工图纸转化为实体的阶段，是造价控制的重要阶段。该阶段相对于项目全过程造价控制的其他阶段来说，其节约投资的可能性有限，但浪费投资的可能性很大，特别是对于项目前期设计深度不够、招标阶段工作不到位的项目在合同执行阶段的造价控制压力更大。

1.重视工程信息的收集与整理。做好造价管理的基础性工作就是做好工程信息的收集和整理，避免出现信息失真、信息不对称等情况。工程信息的收集与整理主要包括以下几个方面的内容。合同计价依据的收集和整理，包括合同（含工程量清单）、招标书、投标书、图纸、标准规范集、设计变更、支付资料、工程签证单、人材机价格信息、国家相关法规政策、各种会议纪要、施工组织方案和专项技术方案等，对可能引起变更和索赔的资料要重点整理存档。工程现场信息收集。造价管理人员应多下工地，一方面是了解现场进展情况和收集图文资料，另一方面通过现场实体与合同、清单、图纸的比较，发现问题、主动控制，如：对比现场采用的材料是否与合同中约定的材料品牌、规格型号有不同；对比现场施工和图纸看现场是否按图施工、是否存在偷工减料的行为。造价管理人员应与工程管理部门及监理建立顺畅的信息渠道。工程管理部门及监理掌握工程现场的第一手资料、了解现场情况，对工程建设过程中出现的问题、变更最为清楚，因此应积极与他们交流，了解工程进展，了解变更发生和执行情况，了解承包商的施工积极性和是否有索赔的意向。

2.制定变更管理程序，严格控制工程变更。工程变更是合同价格调整的主要因素，应针对性地制定工程变更管理程序，严格控制工程变更。

2.1严格变更签发的原则。变更签发前应组织监理、设计、承包商共同讨论，应按以下原则确定是否签发变更：该工程变更确属原设计不能保证工程的相关功能要求，或存在设计遗漏和确有错误，或现场条件无法正常施工；即使工程变更要求在技术经济上是合理的，也应全面考虑该变更对工程质量、工期、造价及施工安全的综合影响，同时应全面分析是否会导致施工单位的索赔等；工程变更后的工程造价是否控制在项目预算范围内，若超预算或严重超预算，则该工程变更应慎重；必须明确工程变更的原因，如工艺改变、功能要求、设备选型不当、设计漏项或业主提高档次等。

2.2现场签证的处理程序及要点。现场签证是承包商应业主要求完成合同以外的零星工作或非承包人责任事件发生时，承包人按合同约定及时向发包人提出现场签证。可见现场签证需要一定的条件（合同外零星工作或非承包商责任事件），实际施工中现场签证的使用范围远远超过了此项范围，承包商往往将合同范围内的隐蔽工程、设计不明确的部位或者某些合同范围内的工作做现场签证，导致现场签证增加，增加了造价控制的难度和造价控制的风险。对于由于图纸不明确或者没有设计的内容，应联系设计院出图或者要求承包商提供施工方案经业主审查批准后实施，设计图纸和经批准的方案可以作为工程变更的支持性材料。另外对于确实需现场签证的，工程师应现场见证，必要时通知造价管理人员共同参与，签证单上应明确签证的原因、内容、所用人材机的数量，最荣，工程签证应由授权人签字确认。

2.3合理确定工程变更价款。工程变更的价款计算是工程变更处理的核心内容，前面在合同条款拟定中强调了一定要明确变更计量方法、计价方法等内容，因此在合同明确约定变更处理方法后变更子目的价格一般按以下原则确定：已标价工程量清单中有适用于变更子目的，采用该子目单价；已标价工程量清单中无适用于变更的子目但有类似子目的，可在合理范围内参照；已标价工程量清单中无适用或类似子目的单价，可按照约定计价方法确定。对需要按照合同约定计价方法确定单价的项目是工程变更价款处理的难点，一般按照以下顺序确认：人、材、机价格合同中清单子目分解价格中有的可照搬使用，如没有可参考造价信息中的价格，如没有造价信息应依据市场调研采购价确定；人、材、机含量合同中有含量的按合同确定，如没有参考相应定额含量，如无相应定额含量应依据实际含量确定；管理费、利润、风险费按照单位工程对应的分部工程承包人投标时的平均费率计算。

2.4慎重对待承包人的“合理化建议”。不可否认的是承包人施工经验丰富、对现场的条件熟悉，很多设计没有考虑到或考虑不周全的地方承包人想到了，一个负责任的承包人会向业主提出合理化建议并取得双赢的效果。但是也要警惕承包人通过所谓的合理化建议，寻找合同变更和索赔的借口。业主在面对合理化建议时应慎重对待，仔细审查，要求承包人提供建议前后的工程质量、进度、造价的对比分析报告。涉及材料替代合理化建议更要慎重对待，因为很多时候承包商在投标时为中标压低部分材料报价，施工过程中则以种种理由变更材料，业主如果草率同意材料替代的变更，往往会出现两种情况：一种情况时承包商报价时所报材料价格较低，按照报价不能采购到合同要求质量的材料，材料替代后价格变化不大，但替代材料的质量降低；另一种情况是所报价格采购合同要求材料可能亏本或则利润不高，材料替代后，承包商有权要求另行组价，往往组价的价格远高于投标时材料的价格。因此业主不到万不得以一般不应进行材料的变更，应严格按照合同规定材料品牌、型号规格执行。

四、合同结算阶段的造价管理及要点

竣工结算是造价控制的最后一道关卡，结算时项目实体已全部完成，工程管理的重点也从质量和进度的管理转移到工程造价的管理上。很多承包商把竣工结算看成获取利润的一种快捷途径，因此业主商务及造价管理部门应在工程管理等部门的支持下严格把关、做好结算工作。按照相关数据的统计，工程结算的核减率一般在10-20%。

1.合同结算的准备。业主应及早进行结算的准备，一般在竣工验收前一个月开始，以便及早收集工程资料和熟悉工程各个方面的情况，为结算打好基础。主要的准备工作有以下几个方面：

1.1对施工阶段收集的资料进行再整理，特别是对可能引起合同变更的资料进行分类，具体可分成合同变更增加、合同变更减少、有可能引起变更三类，特别是要加强合同变更减少内容的收集，此部分承包商往往故意漏掉或者避重就轻。

1.2结合收集的资料对合同价格条款整体性地仔细研读，主要明确哪些价格可以调整、哪些价格为固定包干、合同外增加的内容的计价原则、哪些方面可能引起索赔、哪些变更项目可能存在较大分歧等，以便整体把握合同结算的方向。

1.3多走现场实际调查工程存在的主要问题。工程竣工前是各类矛盾的集中暴露点，通过多实地调查和与监理等交流可以更多的发现整个工程主要存在的问题，另外也是一个对比、收集资料的过程，特别是对比变更前后的变化，有利于正确地评估费用。

2.结算中应注意的问题。首先对结算资料真实性、符合性、完整性进行审查，真实性审查主要是指对工程变更、图纸、现场签证进行真实有效性复核；符合性审查主要是指变更描述是否与事实相符、有无大的偏差等；完整性主要是指单个变更内容的完整性和结算书中变更总量的完整性。工程量主要审核工程量计量规则是否正确和工程量是否存在多算、重算或者漏算。主要注意以下几点：清单计量规则和定额计量规则的差异，清单计量中的工程量都是净量，定额计量中工程量是考虑损耗和预留等因素后总量；违反计量规则，该扣除的工程量不扣除；定额中已包括在一起的工作内容分开项目，另行计算；预算中已计算的工程量实际未施工，结算时不扣除。价格的审核主要包括定额的套用、取费和人材机的价格。主要注意以下几个问题：高套定额；一个定额中包括的工作内容，工程量分开计算，套用多个定额；任意换算定额中人材机含量和价格；未按合同约定的取费或合同中的计价原则取费；取费基数不符合要求；不按合同约定调整主材的价格等。最后统筹审核成果，所有单项变更或费用调整审核后应综合汇总成结算书前，重点审查各单项变更内容上是否重复，各变更的计价原则是否统一。

五、结语

工程施工项目论文范文第3篇

论文摘要：工程项目成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。如何优质、高效的完成施工任务，特别是有效的加强工程项目的成本管理和控制，获取较好的盈利，已成为企业能否发展和壮大的关键所在。 论文关键词：建筑工程 施工 成本管理 1 成本管理基本原则 1.1 具体问题具体对待的原则 建筑业是一个相当特殊的行业，没有相同的成本，也没有同等的管理，所以成本管理与控制系统必须个别化，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不断完善和吸取别人的成功经验，而不是完全照搬别人成功的经验。 1.2 坚持动态控制原则。工程项目是一次性的，成本控制应强调项目的过程控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是为今后的成本控制做好准备，而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也来不及纠正。 1.3 领导重视和全员参与的原则 在进行成本控制时，如果单位领导不够重视，成本控制意识不强，一般员工也会受到影响，有力使不上。或者领导虽然强调成本控制，但是一般员工不配合，同样不能达到理想的效果。所以，在进行成本控制时，要做到领导重视，全员参与，充分发挥成本控制的积极作用。 1.4 全程全面成本管理与控制的原则 成本管理与控制，从时间上说，既包括对工程过程中成本的管理与控制，也包括工程勘测、设计及施工全过程、保修服务阶段的成本管理与控制，它贯穿于企业生产经营的全过程。大致有以下几个方面。 1.4.1 资金占用成本的管理与控制 资金占用成本是指企业在承接工程中预先支付的资金，一般用相对数表示。不同工程所需的资金、资金占用成本是不同的。企业在进行资金筹集成本的控制时，并不成本最低的某一种方式融资，而是要合理地安排各种筹姿方式的结构，目的上一使企业的加权平均资金成本最低。 1.4.2 产品成本的管理与控制 在工程施工过程中，工程材料、质量、进度与目标成本发生矛盾时，就要运用价值工程方法剔除过剩功能，以降低工程成本，达到技术为经济服务的目标。 1.4.3 材料采购成本的管理与控制 材料采购成本的控制，主要是选择材料的质量、确定供应商，以达到成本控制为目的。掌握市场供应量、价值，必要时需要保存库存量。 1.4.4 工程项目成本的管理与控制 标准成本制度是以标准成本为依据，通过成本差异的分析与报告，揭示成本差异产生的原因，以便及时控制成本的一种成本控制体系。 1.4.5 战略成本管理原则 市场竞争孕育了战略成本管理理论。战略成本管理可以使企业站在一个战略高度上，全面加强成本管理，提高成本控制水平，为企业赢得持久的竞争优势。 1.4.6 坚持成本最低化原则。工程项目成本管理的根本目的，从实际出发，通过成本控制的各种手段，不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。 2 建立规范、统一的成本管理体制 责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这

工程施工项目论文范文第4篇

关键词:成本预测;成本控制;成本核算与分析

工程项目施工成本管理就是在保证工程质量、工期等方面满足合同要求的前提下,对项目实际发生的费用支出采取一系列监督措施,及时纠正发生的偏差,把各项费用支出控制在计划成本规定的范围内,以保证成本计划的实现.

1工程项目施工成本管理的原则

1.1开源与节流相结合的原则

在成本控制中,要求做到:每发生一笔金额较大的成本费用,都要查一查有无与其相对应的预算收入,是否支大于收;在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中,也要进行实际成本与预算收入的对比分析,纠正项目成本的不利偏差,实现降低成本的目标.

1.2全面控制原则

1)项目成本的全员控制.施工项目成本控制涉及项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩,应形成全员参与项目成本控制的成本责任体系,明确项目内部各职能部门、班组和个人应承担的成本控制责任.

2)项目成本的全过程控制.施工项目成本的全过程控制是在工程项目确定以后,从施工准备到竣工交付使用的施工全过程中,对每项经济业务,都要纳入成本控制的轨道,自始至终使施工项目成本置于有效的控制之下.

1.3中间控制原则

又称动态控制原则.由于施工项目具有一次性的特点,应特别强调项目成本的中间控制.只有通过施工过程的实际成本控制,才能达到降低成本的目标.

1.4节约原则

节约人力、物力、财力的消耗,是提高经济效益的核心.节约要从三方面入手:一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度;二是提高施工项目的科学管理水平,优化施工方案,提高生产效率;三是采取预防成本失控的技术组织措施,制止可能发生的浪费.

1.5例外管理原则

在工程项目施工过程中,对一些不经常出现的问题,称为“例外”问题.如在成本管理中常见的成本盈亏异常现象,即盈余或亏损超过了正常的比例,本来是可以控制的成本,突然发生失控现象,应视为“例外”问题,进行重点检查,深入分析,并采取相应的积极措施加以纠正.

1.6责、权、利相结合的原则

要使成本控制真正发挥及时有效的作用,必须严格按照经济责任制的要求,贯彻责、权、利相结合的原则.在项目施工过程中,项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任.另一方面,各部门、各单位、各班组在肩负成本控制责任的同时,还应享有成本控制的权利,以行使对项目成本的实质性控制.最后,项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评,并与工资分配紧密挂钩,实行有奖有罚.

2搞好成本预测,确定成本控制目标

成本预测是成本管理的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据.成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合合同价并根据项目的施工条件、设备情况、人员情况等对项目的成本目标进行系统地预测[1].

2.1工、料等费用的预测

首先分析工程项目的人工费,根据当前的各工种的人员工资水平,结合工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中所需人工费合理.其次,材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、辅材、其它材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、仓储、运输方式及装卸费,并进行汇总和综合分析.

2.2施工费用的预测

在项目正式实施以前,必须结合施工现场的实际情况制定技术上可行和经济合理的施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况,对施工费用作出准确的预测.

2.3辅助工程费的预测

辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定,而又是施工中不可缺少的,也需根据施工组织设计作好分析、预测.

2.4临时设施费的预测

临时设施费内容包括,临时设施的搭设,应根据工期的长短和投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准,井按实际发生及参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值.工地转移费应根据转移距离的远近和转移人员、设备的多少核定预测目标值.临时设施费的分析、预测,应在详细地调查,充分地论证的前提条件下,确定合理的目标值.

2.5成本目标的风险分析、预测项目成本目标的风险分析,就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析,通常可以从以下几方面来进行分析:

1)对工程项目技术特征的认识,如结构特征,地质特征等.

2)对业主单位有关情况的分析,包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等.

3)对项目组织系统内部的分析,包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面.

4)对项目所在地的交通、能源、电力的分析.

5)对气候的分析.总之,通过对上述几种主要费用的预测,即可确定工、料、机及间接费的控制标准,也可确定必须在多长工期内完成该项目,才能完成管理费的目标控制.

3寻找有效途径,降低施工成本,实现成本控制目标

降低施工成本的方法有多种,概括起来可以从组织,技术,经济,合同管理等几个方面采取措施控制[2].

3.1组织措施

项目经理部应将成本责任分解落实到各个岗位、落实到专人,对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理,形成一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系.

进行成本控制的另一个组织措施应该是确定合理的工作流程.具体表现在以下几个方面:

1)管理工作的程序化.

2)管理业务的标准化.职能人员的岗位责任制应成为管理业务标准化的具体标志.

3)报表文件的标准化.

4)数据资料的完整化和代码化.

3.2技术措施

技术措施是降低成本的保证,在施工准备阶段应多进行不同施工方案的技术经济比较,找出既保证质量,满足工期要求,又降低成本的最佳施工方案.

不但在施工准备阶段,还应在施工进展的全过程中注意在技术上采取措施,以降低成本.例如,进行技术经济分析,确定最佳的施工方法,结合施工方法,进行材料使用的比选;确定最合适的施工机械、设备使用方案;降低材料的储存成本和运输成本;先进的施工技术的应用,新材料的应用等.

3.3经济措施

1)认真做好成本的预测和各种成本计划.认真做好合同预算成本、施工预算成本,并在施工之前做好“两算”对比,为成本管理打下基础.

2)对各种支出,应认真做好资金的使用计划,并在施工中进行跟踪管理,严格控制各项开支.

3)及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本,并对后期的成本做出分析与预测,做好成本的动态管理.

4)对各种变更,及时做好增减账,及时找业主签证.

5)及时结算工程款.

3.4合同措施

1)选用适当的合同结构.

2)合同条款严谨细致.在合同的条文中应细致地考虑一切影响成本、效益的因素.特别是潜在的风险因素,采取必要的风险对策,并最终使这些策略反映在签订的合同的具体条款中.

3)全过程的合同控制.

合同谈判是合同生命期的关键时刻,这个阶段,施工企业在报价时,一方面必须综合考虑自己的经营总战略、建筑市场竞争激烈程度和合同的风险程度等因素,以调整不可预见风险费和利润水平;另一方面还应该选择最有合同管理和合同谈判方面知识、经验和能力的人作为主谈人,进行合同谈判.

在合同执行期间,项目经理部要做好工程施工记录,保存各种文件图纸,特别是注有施工变更的图纸,注意积累素材,为正确处理可能发生的索赔提供依据[3].

例:某高速公路由于业主高架桥修改设计,监理工程师下令承包商工程暂停1个月.试分析在这种情况下,承包商可索赔哪些费用?

可索赔如下费用:

1)人工费:对于不可辞退的工人,索赔人工窝工费,应按人工工日成本计算;对于可以辞退的工人,可索赔人工上涨费.

2)材料费:可索赔超期储存费用或材料价格上涨费.

3)施工机械使用费:可索赔机械窝工费或机械台班上涨费.自有机械窝工费一般按台班折旧费索赔;租赁机械一般按实际租金和调进调出的分摊费计算.

4)分包费用:是指由于工程暂停分包商向总包索赔的费用.总包向业主索赔应包括分包商向总包索赔的费用.

5)工地管理费:由于全面停工,可索赔增加的工地管理费.可按日计算,也可按直接成本的百分比计算.

6)保险费:可索赔延期1个月的保险费.按保险公司保险费率计算.

7)保函手续费:可索赔延期1个月的保函手续费.按银行规定的保函手续费率计算.

8)利息:可索赔延期1个月增加的利息支出.按合同约定的利率计算.

9)总部管理费:由于全面停工,可索赔延期增加的总部管理费.可按总部规定的百分比计算.

4工程项目目标成本的核算与分析

工程项目成本分析就是通过对目标和实耗数据的不断对比分析,来找到施工成本偏差的原因及降低施工成本的具体方法,从而实现项目的赢利[4].

1)在成本控制过程中,通过静态的成本核算分析达到动态成本管理的目的.项目内部应在月末或季末召开成本分析会,直接对影响成本盈亏的因素进行分析,根据分析,找出影响成本降低的关键环节,采取有效的措施加以改进,写出分析报告,并制定出下期切实可靠的计划,为动态管理提供依据.

2)在成本分析过程中,通过对计划完成指标进行测算,考核计划的完成效果.施工成本考核,包括施工成本目标完成情况的考核和成本管理工作业绩的考核.

5结语

工程项目的施工成本管理贯穿整个项目的施工期,是一个动态的管理过程.自接到工程项目招标信息起,即开始了该项目的施工成本管理[5].因此,企业只有逐步建立并完善工程项目施工成本的各种制度,尽最大可能降低施工成本,才能使工程项目的利润最大化.[论*文*网]

参考文献:

[1]敖丽莉.浅谈工程项目施工成本管理[J].化学工业与工程技术,2007(28):2322234.

[2]张国珍.工程项目管理[M].北京:中国水利水电出版社,2008.

[3]王清样.建设工程投资控制[M].北京:中国电力出版社,2009.

[4]张学芹,金兴举.工程项目的成本管理[J].天津建设科技,2007(2):50252.

工程施工项目论文范文第5篇

引言

国际项目管理协会1997年推出了“项目管理人员能力基准”，中国双法研究会项目管理研究委员会也于2001年推出《中国项目管理知识体系》。

一、对于项目经理部的设立

（一）项目经理部设立的要求项目经理部的设立应根据施工项目管理的实际需要进行。一般情况下，大、中型施工项目，承包人必须在施工现场设立项目经理部，而不能用其他组织方式代替。在项目经理部内，应根据目标控制和主要管理的需要设立专业职能部门。小型施工项目，如果由企业法定代表人委托某个项目经理部兼管的，也可以不单独设立项目经理部，但委托兼管应征得项目发包人的同意，并不得削弱兼管者的项目管理责任，兼管者应是靠近该项目者。一般情况下，一个项目经理部不得同时兼管两个以上的工程项目部。

（二）项目经理部设立的原则1、根据设计的项目组织形式设置项目经理部。项目组织形式不仅与企业对施工项目的管理方式有关，而且与企业对项目经理部的授权有关。不同的组织形式对项目经理部的管理力量和管理职责提出了不同要求，同时也提出了不同的管理环境。

2、根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。如对大型或较大型项目经理部可以设职能部、处；中型项目经理部可以设处、科；小型或一般型项目经理部一般只需设职能人员即可。如果项目的专业性强，也可设置专业性强的职能部门，如安装处、基础工程处等待。

3、项目经理部是一个有弹性的一次性的管理组织，随着工程项目的开工而组建，并随着工程项目的竣工而解体，不应搞成一级固定性组织。项目经理部不应有固定的作业队伍，而应根据施工的需要，从劳务分包公司吸收人员，进行优化组织和动态管理。

4、项目经理部的人员配置应面向现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明礼貌施工的需要，而不应设置专管经营与咨询、研究与发展、政工与人事等与项目施工关系较少的非生产性管理部门。

（三）项目经理部的设立步骤1、据企业批准的“项目管理规划大纲”确定项目经理部的管理任务和组织形式。

2、定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位。

3、根据部门和岗位进行一步定人、定岗，划分各类人员的职责、权限，及沟通途径和指令渠道。

4、组织分工确定后，项目经理即应根据“项目管理目标责任书”对项目管理目标进行分解、细化，使目标落实到岗、到人。

5、项目经理的领导下，进下一步制定项目经理部的管理制度，做到责任具体、权利到位、利益明确。

建立比较完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。以辅佐项目经理对项目实施进行管理。

（四）经理部与相关方构通的管理工作1、与业主的沟通管理（1）与业主的请示、报告一般应通过项目部经理进行，以保证传递信息的完整、统一。

（2）项目部经理应直接向业主代表请示、汇报工作。

（3）向业主提交的报告、发文等均应经项目部经理审核批准并加盖项目部公章后才能发出，发文应有专门立档的签收记录表和有关人员签字。

（4）业主给项目部的批示、发文等应单独立档保存。

（5）指导日常工作的月、周工作计划，管理月报由信息工程师准时报送业主。

（6）及时收集业主的反馈意见，对业主的投诉和不满应及时向主管领导和总经理汇报，并做出相应处理。

（7）与业主方领导的不定期沟通，及时协调处理有关问题。

2、与监理、施工单位的沟通管理

（1）与监理、施工单位的沟通一般通过会议、发文及口头等方式，按专业对口的原则进

（2）对施工单位现场质量、进度的问题，一般应通过监理单位处理，必要时可组织有监理、施工单位参加的专题会。

（3）准时参加由总监理工程师组织各相关方的监理交底会、工程例会，在施工现场应注意维护监理工程师的权威和尊严。

（4）对施工单位的指示和安排，一般应由监理单位和安排。

（5）督促监理单位及时提出有关的监理月报、监理通知及对施工单位申报资料的审批。

（6）项目部经理应加强与总监理工程师及施工总包项目经理的沟通与协调，尤其是对重大问题的处理与决策。

（7）对分包单位现场质量与进度的管理，一般应通过总包进行。

（8）项目部应注意收集监理、施工单位的反馈意见。

（9）与各方的收、发文件均应单独立档保存。

3、与设计单位的沟通管理，应做到以下几点：

（1）由工程部经理牵头负责与设计单位的沟通、协调。

（2）对设计图纸等文件的管理信息应由信息工程师统一登记、保存，使用时办理领用手，项目部应及时组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会。

（3）项目部各专业工程师负责与设计专业负责人协调沟通对设计变更、洽商的确认。

（4）项目部经理应重视与总设计师的沟通、协调。

（5）凡涉及设计单位的工作计划应抄报设计单位。

（6）与设计单位的收、发文件应单独立档保存。

二、项目经理

（一）项目管理班子的产生及条件项目管理班子是以项目经理为核心，共享利益，共担风险，对外代表企业履行建设单位签订的工程承包合同，对内则是工程项目建设的承包经营者。项目班子的主要职责是以较低的成本，尽可能好的质量，尽可能合理的工期完成工程建设任务。

（二）项目经理所具备的基本条件项目经理是决定项目管理成败的关键人物，是项目管理的柱石，是项目实施的最高决策者、管理者、组织者、指挥者、协调者和责任者。因此项目经理至少具备以下条件：

1、具有较高的技术、业务管理水平和实践经验。

2、有组织领导能力，特别是管理人的能力。

3、政治素质好，作风正派，廉洁奉公，政策性强，处理问题能把原则性、灵活性和耐心结合起来；具有较强的判断能力有敏捷思考问题的能力和综合、概括的能力。

4、决策准确、迅速，工作有魄力，敢于承担风险。

工作积极热情，精力充沛，能吃苦耐劳。

6、具有一定的社交能力和交流信息的能力。

（三）项目经理对项目管理起着关键的作用，具体表现在以下五个方面：

1、合同履约的负责人：项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是公司在合同项目上的全权委托人，代表公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。

2、项目计划的制定和执行监督人：为了做好项目工作、达到预定的目标，项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划，包括工作的目标、原则、程序和方法。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作，取得最好的效果。

3、项目组织的指挥员：总承包的项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节，是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用，要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式，为项目组人员提出明确的目标和要求，充分发挥每个成员的作用。

4、项目协调工作的纽带：项目建设的成功不仅依靠公司的工作，还需要业主、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益，建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。

5、项目控制的中心：对项目工期、工程质量及工程造价的控制是项目投资效益的重要因素，也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、费用进行综合控制。制定执行效果测量基准，进行进展情况分析，采取纠正偏差的措施，保证项目的正常运行，是项目控制的中心。

（四）项目经理的权限项目经理在授权和企业规章制度范围内，在实施项目管理过程中享有以下权限：

1、项目投标权。项目经理参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同。

2、人事决策权。项目经理经授权组建项目经理部确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，组织制定施工项目的各项管理制度并定期进行考核，评价和奖惩。

3、财务支付权。项目经理要在企业财务制度规定范围内，根据企业法定代表人授权和施工项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目经理部组成人员的计酬办法。

4、物资采购管理权。项目经理在授权范围内，按物资采购程序的文件规定行使采购权。

5、作业队伍选择权。根据企业法定代表人授权或按照企业的规定，项目经理自主选择、使用作业队伍。

6、进度计划控制权。根据项目进度总目标和阶段目标的要求，对项目建设的进度进行检查、调整，并在资源上进行调配，从而对进度计划进行有效的控制。

7、技术质量决策权。根据项目管理实施规划或项目组织设计，有权批准重大技术方案和重大技术措施，必要时要召开技术方案论证会，把技术决策关和质量关，防止技术上决策失误，主持处理重大质量事故。

8、现场管理协调权。项目经理根据企业法定代表人授权，协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。项目部要根据工程项目的实际，制订本项目的合同网络图，该合同网络图标明了各参建单位之间的合同关系，规定了各参建单位的协调沟通渠道，并据此组织制订项目总控制进度计划、成本总控计划、质量管理计划。其中，进度总控计划要由业主、监理、设计、建设各方进行充分讨论，达成一致意见，经各方签认后。成本总控计划、质量管理计划需经业主审核，由业主同意后执行。合同网络图、进度总控计划、成本总控计划、质量管理计划既成为项目部与各参建单位组织协调工作的基础。对于施工单位的组织协调，我认为应推行施工总承包制，通过招标和合同条件明确建设单位、业主指定分包单位的工作范围，明确承包单位对于分包单位的管理责任和权力。明确由建设单位承担项目的质量、进度、安全、环保的整体责任，使总包单位既有责任又有权力实施整体管理。对于业主直接负责采购的材料、设备，要在采购合同明确采购的交货时间、地点和相应的质量责任。总之，对于上述施工单位、供货单位的组织协调，运用以合同管理为基础，综合运用技术、经济、法律手段，使各方在各自利益不同的条件下，能以实现项目建设的大目标为原则，及时地沟通、协商，处理相互之间的矛盾和问题，使项目各单位形成一个高效的“建设团队”。对于监理单位，应注意树立监理对现场管理问题上的权威，尊重监理对于施工质量的否决权、施工调度权等国家、北京市法律、法规赋予监理的合法权益。发现现场的施工质量、进度问题，要及时地与监理进行沟通协商，坚持通过监理给施工单位发出相应的工作指令，同时，充分发挥监理在现场施工质量、工期和工程量计量方面的监督管理作用，应该与总监理工程师加强沟通与协调，尤其是现场施工重大问题的处理与决策，事先双方要力争能协商一致。要做好上述工作，就要全面掌握设计内容，了解业主意图，对工程管理做到心中有数。要掌握各承包单位所承担的任务内容、大小、难易程度、采用的主要施工工艺、机具以及工程的施工进度计划。要熟知各个分包合同，对分包单位可能出现的矛盾进行预先分析，在工作中发现矛盾应及时加以解决。要抓好施工关键部位，以及各施工单位的衔接界面，以避免和减少因工作划分不清引起的各种矛盾。此外要重视开好工程例会、等各种会议，做到会前有准备、会中有重点、会后有检查，确保组织协调工作的效果。

总的来项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托人。对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。

三、项目管理的方法项目管理的理论至今已可以说是很完备的，这不仅表现在丰富多样的理论成果

（一）建设工程项目管理方法的层次性狭义的工程项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标，但这只是工程项目施工的管理，随着投资规模、领域的扩大、投资来源多样化、工程项目对环境、经济影响增强，工程项目管理已不限于实施过程，而是扩展到从立项到交付使用维护全过程的管理，工程项目的实施也从施工承包发展到项目管理、工程总承包等多种形式。对于一个具体的工程项目，其目标已不仅仅是质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，项目的目标、管理都应按“广义”考虑。工程项目管理的方法，除了具体的技术性方法，还要向前后期的评价延伸，要考虑中央提出的可持续、协调发展，体现这些思想。综上所述，本文将工程项目管理方法分为两个层次：思想性方法和技术性方法，或者说，项目管理思想和方法。超级秘书网

1、建设工程项目管理的思想性方法项目管理的思想性方法也可称为思想，之所以将项目管理思想作为方法加以分析，是工程项目管理的背景、环境日益复杂，涉及环节、因素增多，项目对环境、经济的影响较大，并受到人文、社会关系的影响，资金来源、建设形式也日趋多样化，如果仅仅着眼于具体的技术方法，不能从战略高度对项目进行综合分析，不能与国家的发展战略、发展观念相协调，所以首先研究工程项目管理的思想方法。

工程施工项目论文范文第6篇

如今，招标投标是市场竞争的基本方式，在招标过程中人们最为关心也是需要着重考虑的问题，即如何报价才是最有效的。围绕这个主题，本文以一个全新的角度来论述工程施工项目的投标报价策略研究。

关键词：工程施工；投标报价；报价策略

1、绪论

1.1在中国加入了WTO后，国外的各大承包商都会争相加入中国国内市场，虽然时下还是个过渡时期，但事实上，尽管内资项目不对外开放，但由于国际金融机构及外国政府贷款兴建的工程依照国际惯例必须进行国际招标。还有那些外国企业投资的工程往往也是面向海内外招标，这便为外国建筑商进入中国市场打开了一扇侧门。面对全球化的全面竞争，国内建筑企业只有充分利用短暂的保护期，立足于实际，着眼于国际规则，脚踏实地，稳扎稳打，潜心研究国际规则下的投标报价策略，建立企业自身的竞争模式，这样才能为将来的国际化竞争打下基础。

1.2主要研究的内容投标报价是以投标方式获得工程并确定承包该工程需要的总造价，这是进行工程投标的核心问题。投标报价既是业主选择中标单位的主要标准，也是业主与投标单位签订合同的依据。投标单位对建设项目进行投标报价时，应选择合理的报价。若报价过高，会使投标单位失去承包机会；反之，若报价过低，则会给中标单位带来亏本的风险。投标报价人员必须熟悉当地的工程施工项目的投标报价的规范和操作程序。只有这样，投标报价人员才能参与激烈的工程施工项目的承包市场，并在其中进行竞争。为了谋求中标，又能保证自身的预期收益，就要求投标者必须选择最优的投标报价策略。

2.投标报价策略研究概述

2.1投标报价策略的相关理论所谓策略，“策”指计策和谋略，“略”指计划、计谋和谋略。“策略”，《现代汉语大词典》定义为：“据形势的发展而制定的行动方针和斗争方式。”策略，其强调的是，在作为解决问题的一系列备选方案中，在实现某种特定行动计划的构思和选择上所体现出来的环境适应性，即尽管这一系列的备选方案中的每一个都只可适用于某一个特定的决策环境，但各自之间都有一定的重叠性和可替代性，作为一个整体，这些方案可以通过选用适应不同的决策需要，可以说“策略”这个词本身所暗含的就是相对而变的针对性和有效性。所谓投标报价策略，就是指承包商在投标竞争中以报价为中心构建的投标指导思想、系统的工作部署及其参与投标竞争的方式与手段。它的目的是以模式化的问题解决思路，指导投标者在复杂的多目标、多层次的博弈中打动招标人、智胜对手，以最有利的条件获得标的，实现自己的利益最大化。在建筑工程施工项目的投标报价的策略研究中，如今有很多的方式和方法供投标人选择，甚至其中还包括了很多高科技的成果。但是，为了能使投标单位获得最优效果，获得他们利益的最大化，就应该选择对应于招标文件的一个最有针对性和有效性的投标报价策略的方式或方法。

2.2增强工程投标报价的竞争力在投标报价策略选择的同时，如何能增强工程报价的竞争力，承接到更多的施工任务，获取更高的利润，也就成为工程施工企业生存与发展的关键问题。

首先，认真学习研究，深刻理解招标文件所列的各项条款。其次，报价前尽可能地了解清楚投标环境，认真编制施工方案。再次，提高投标报价基本数据计算的准确性。最后，制定正确的投标策略，做出恰当的投标报价决策。

3、投标报价策略的研究分析投标报价决策是投标人（包括算标人的决策人，高级咨询顾问人员）经过慎重研究，就算标人计算的标价结果和标价的风险进行分析讨论、做出实际报价的最后决定。

3.1报价策略的种类投标单位在进行投标过程中，策略的运用是相当重要的，下面介绍几种主要的投标报价策略：

3.1.1获得较高利润的报价策略投标报价时，既要考虑企业自身的优势和劣势，也要分析投标项目的特点。按照工程项目的不同特点、类别、施工条件等来选择报价策略。而所谓的获得较高利润的报价策略，就是在报价时选择高利润的报价方式。也就是说，在遇到如下情况报价可高一些：施工条件差的工程；总价低的小工程，以及自己不愿做、又不方便投标的工程；特殊工程，如港口码头、地下开挖工程等；工期要求急的工程；投标对手少的工程；支付条件不理想的工程；专业要求高的技术密集型工程，假如本公司在这方面有专长，声望也较高就可以选择高利润的报价方式。

3.1.2低价竞标策略低价竞标策略就是建筑施工企业在某种特定的条件和环境下进行投标时，不得不采用的一种策略和手段，这里所讲的低价竞标是一个相对的概念，“高”和“低”皆有一种客观的度，低于这个度的低价竞争，实际上具有破坏市场的恶性竞争的作用，但是投标单位若如他所愿能够中标，对该投标单位来说也未免不是好事，至少可以提升它的知名度。所以，有些投标单位采用低价竞标策略当然也有其必然性和必要性。同时，这种低价竞标也是投标人在投标策略中所用的一种方法，有时也不是有恶意地去破坏市场的公平竞争的。

3.1.3不平衡报价法不平衡报价法是一个工程项目总报价基本确定后，通过调整内部各个项目的报价，具有既不提高总报价、不影响中标，又能在结算时得到更理想的经济效益的作用。一般可以考虑在以下几方面的情况下采用不平衡报价法：

1）若招标图纸上计算的工程数量比招标文件中工程量清单上的数量大时，可提高其报价单价；反之，应降低其报价单价，以利其他单价的调整。

2）若在今后的施工过程中，有可能发生业主、设计单位或施工单位提出的经批准的优化设计或变更设计，从而导致工程数量的增加，可提高其报价单价；反之，则降低其报价单价。

3）根据现场踏勘的地形、地貌资料，结合招标文件的计量原则，若在实际施工中地质发生了变化（土变石，水上、水下基坑开挖土石方变化、地基处理、换填抛石、桩基等），现场签证估计可能会增加工程量时，可提高其报价单价。

4）在基础工程、隐蔽工程或施工过程中，通过努力可以使其工程数量可能比招标文件中工程量清单上的数量多时，可以提高其报价单价。对工程量清单中列有的数量，但招标文件的计量原则不允许支付的项目，可降低其报价单价。

5）在招标文件的工程量清单中，虽列有项目，但无数量，而在实际施工中又可能遇到时，可提高其报价，即使以后不遇到也可适当提高报价，因为无数量的项目不影响总报价。

6）在招标文件的工程量清单中的路面、安全设施等，因受标段的长度限制，其数量也相应受限制的项目，可适当降低其报价单价。

7）对专业性较强的项目，考虑到将来业主有可能统一施工或制定分包时，可降低其报价。

除了上述所介绍的几种投标报价策略和方法之外，相关的投标报价的方法还有很多，实际上，投标报价决策所面临的问题纷繁复杂，这是因为投标人中标后履行合同发生的实际成本、履行合同实际质量均不确定，把这些不确定性的指标综合成投标价，则投标价也具有不确定性和不精确性。因此，要真正准确而且有把握地确定一项工程施工项目的投标报价，往往需要对不同的策略、技巧进行综合的运用和平衡，才能提高中标的概率。

3.1.4报价决策模型在投标报价决策方面，为了要更准确地确定投标报价的准确性，中国的学者在这个方向上作了大量的努力。比如，肖维品曾给出了一个投标的报价决策模型，依赖投标企业的报价估计值与标底之比建立投标效用值，应用“大中求小”的决策准则求出投标企业的最佳报价比，作为竞争的策略。在应用这个报价决策模型时，为此需要掌握竞争各方参与投标活动的全部历史资料与当前状态，而且要认为当前状态是胜负的关键。这种报价决策模型在理论研究上有一定的合理性。清华大学土木工程系于1989～1991年研制了国际投标报价实用与数学专家系统ESBOP.该系统在数据管理方面可以对建筑材料价格、分项工程人工、材料和大型机械台班实物消耗定额、大型机械台班费、取费系数、管理费和工程量清单等文件进行日常管理。在确定报价方面，该系统允许用户自动拟定计算规则，并存入知识库，对已有的知识库文件可以进行补充、修改和删除。在计算过程中，具有一定的准确性。

在国外，加拿大的AnaheimTechnologies公司已经成功地开发了一套商用专家系统，用于确定多风险因素的最优投标报价。除此之外，还有一些专家系统。这些专家系统的基本结构以MYCIN系统为代表的、基于规则的专家系统。该系统包括知识库、推理机、综合数据库、人—机接口、解释程序和知识获取等六部分，这是日前流行的专家系统结果。

3.1.5基于事例推理技术基于事例推理技术是新兴的一种重要的推理技术，基于事例推理技术对人的认知过程，其基本思路是在进行问题求解时，系统从事例库中寻找与之相似的事例，并对相似的事例进行适当的修正，以满足当前问题的要求，同时将这个解存储到事例库中。若以后遇到同样的问题，系统就不重复上述的过程，而是直接得到一个完全匹配的解，这就是基于事例推理系统自身的学习能力。基于事例推理技术经过多年的研究，已经取得了很大的成果，并在许多的领域得到了广泛的应用。众所周知，专家之所以能够成为某一领域的权威，并不在于他们超人的智慧和新奇的构思，而在于他们拥有大量专门的知识和经验，特别是那些从实践中摸索和积累的启发性知识。这种知识往往有时模糊的、非逻辑的，甚至是潜意识的，然而正是它们构成了人类认识问题和解决问题的相当重要的知识来源。基于事例推理的基本思想就是基于此而提出来的。基于事例推理技术的产生是基于自然界的两个原则：一个原则是世界是规则的，即相同的问题有着相同的解决方法，因此，以往类似问题的解决方法对新问题来说是一个有用的、好的开端；另一个原则是同类型的问题会再次发生，因此，将来出现的问题可能会与现在的问题类似。

基于事例推理技术是人工智能的最新进展，符合专家迅速、准确地求解新问题的过程，因而这种从过去的相关事例推理的思想非常吸引人。从病人选择医生的情况可以看出，事例经验和分析能力在解决问题时所起的作用，准确地检查、分析和操纵过去求解问题的能力，这在许多领域中是很重要的。面对复杂的决策问题，决策者首先采用的是直觉思维方式，即将现实问题映射到过去解决类似的问题上，通过调整旧问题的解，试图寻找新问题的解决方法。计算机不会健忘，如果让它们记住正确的东西，我们就可以享受自己或他人过去的成功经验，这就是基于事例推理技术所体现的一个优点。基于事例的问题求解方法非常适用于没有很强的理论模型和领域知识不完全、难以定义或定义不一致而经验丰富的决策环境中。从决策任务的适应性观点看，任务的结构总在变化，而相应的知识调整不可能完全反映深层的因果机制，这是基于事例推理有效解决问题的关键所在。

3.1.6其它几种投标报价策略除了上述几项策略外，常用的投标报价技巧有：1、以信取胜。依靠企业长期形成的良好社会信誉，技术和管理上的优势，优良的工程质量和服务措施，健全的质量保证体系，合理的价格和工期等因素争取中标。

2、以谦取胜。在保证施工质量和工期以及工程成本的前提下，降低报价对业主具有较强的吸引力。从投标单位的角度出发，采取这一策略也可能有长远的考虑，通过降低价格扩大工程来源，从而降低固定成本在各个工程上的返销比例，因此既能降低工程成本，又能为降低新投标工程的承包价格创造条件。

3、以快取胜。通过采取有效措施缩短施工工期，并保证进度计划的合理性和可行性，以及工程的高质量，从而使招标工程早投产、早收益，以吸引业主，同时也相应降低了工程成本。

4、采用低报价高索赔的策略。在招标文件中不是确定承包价格的条件下，可依据招标文件中不明确之处并有可能据此索赔时，可报低价先争取中标，再寻找索赔机会。采用这种策略就要求施工企业相关业务技术人员在索赔事务方面具有相当成熟的经验。

5、采用长远发展的策略。其目的不在于当前的招标工程上获利，而着眼于发展，争取以后的优势，如为了开辟新市场，以及某项工程对企业未来发展有重要意义等，宁可在当前招标工程上以微利的价格参与竞争。

4.投标报价策略运用不合理的情况分析投标报价策略不合理运用会给建筑行业乃至社会造成巨大的损失。其主要形式就是低价竞标，但从客观看来，低价确实可以中标，但是它所造成的危害是巨大的。低价竞标在投标报价策略上成功的实例确实很多，低价报价的策略也是建筑施工企业在如今残酷的市场竞争条件下得以生存所用的一种重要手段，但这并不是唯一的手段。因此，并不是说单单报低价就能使得投标单位中标，中标难道就是投标单位的理想目标吗？我们知道，投标单位不是慈善机构，投标单位的最终目标是赢利。因此，实际上，这种低价竞标导致的低价无序竞争有时候给所有建筑施工企业即投标单位，甚至是建筑行业乃至社会都带来了不可估量的损失。如今，很多的建筑施工企业在低价竞争中所遭受的挫折和失败，很大原因在于出现了这种无序的恶性低价竞争的局面。

工程施工项目论文范文第7篇

区域性强区域性在行业内也称针对性，既不同区域的建筑工程基坑围护项目施工具有一定的差异，除了不同区域间建筑工程基坑岩土力学存在差异之外，即便是相同区域的不同时间岩土表现出来的特点也各部相同，这就需要建筑工程基坑围护项目施工中要采用针对性和区别对待的原则，有目的地使用技术，这样才能确保建筑工程基坑围护项目施工按时、按质完成。施工环境的复杂性建筑工程基坑围护项目施工过程中会遇到气候、温度、地质等各方面的影响，一些环境因素会制约建筑工程基坑围护项目施工的进行，而一些环境因素会在特定的状态下转换，形成对建筑工程基坑围护项目施工的制约，造成建筑工程基坑围护项目施工存在质量、进度的隐患和问题。

二、建筑工程基坑围护项目施工的种类

钢板桩支护基坑围护这种基坑围护结构主要有具有锁扣或钳口的轧制钢板经过相互拼接而形成的连续结构，由于相互锁死，钢板桩结构具有良好的密闭性，可以用作建筑工程基坑中挡水或挡土围护结构。地下连续墙基坑围护连续墙是基坑围护的重要方式，这种方式采用泥浆护壁的形式使基坑周边软土地质得到加强，在抑制土体变形的同时，使基坑变形得到全面控制，随着建筑科技的发展，地下连续墙的施工方法得到完善，应用的范围正在扩大，并正在向挡土与主体结构加固的结合方向发展。锚固支护基坑围护结构锚固是建筑工程基坑围护常见的支护形式，就是通过锚杆对建筑工程基坑围护结构进行主动地加强，锚杆的一段嵌入岩土深度起到固定作用，另一端连接基坑支护的结构，承受外部的拉力，这样起到维护基坑和维护结构稳定的目的。

三、加强建筑工程基坑围护项目施工技术运用的措施

做好建筑工程基坑围护项目施工方案的设计要确保建筑工程基坑围护项目施工方案的严格性和精确性，要以确保建筑工程基坑围护项目施工的高效和安全为前提，对设计的建筑工程基坑围护项目施工方案展开研讨，以技术、质量为中心对建筑工程基坑围护项目施工方案进行平衡，形成最佳的建筑工程基坑围护项目施工技术应用的方案。做好建筑工程基坑围护项目施工的技术准备工作在建筑工程基坑围护项目施工之前应该做好技术储备、信息调查和资料准备工作，尤其要展开对地质和水位情况的调查，这样才能够更好地为技术准备打下基础，作为建筑施工地质条件中最为重要的一环，水文地质发挥着重要作用，对基坑围护工程中的水文地质特征进行充分了解并掌握，能够促使建筑工程施工中的渗水现象得到有效防止，避免有安全事故出现，进一步将实现快速且有效的发展。所以，要求建筑施工中的项目经理、项目施工人员、项目总工、安全员以及监理等人员对水文地质特性进行一定程度的掌握。做好建筑工程基坑围护项目施工的试验研究开展支护结构的试验研究(包括实验室模拟试验和工程现场试验)，虽然要耗费部分资金，但由于深基坑支护工程投资巨大，如经过科学试验再进行设计时，肯定会节省可观的经费。因此，工程现场试验是非常必要的。通过工程实践积累大量的测试数据，可对同类工程的成功打好基础，为理论研究和建立新的计算方法提供可靠的第一手资料。

四、结语

工程施工项目论文范文第8篇

(1)成本管理手段滞后，没有形成全面的封闭反馈系统。在我国目前民用建筑单位中，施工单位项目团队运作的主要原则就是员工只是被动地接受上级传达的指令和计划成本的目标。然而，成本管理工作是“任务型”和“控制型”相结合的工作项目，需要整个项目的全体员工都能积极地参与进来，实现计划指标，而不是被动的接受和管理过程。

（2)忽视项目成本控制的制度建设。很多企业在对成本控制工作中存在着很大的纰漏，没有对成本控制进行有效的管理，没有将这项工作落实到实际当中。很多企业在中标之后，施工单位没有根据项目的实际情况制定目标成本，因此与此相对应的项目管理机制也就没有建立。我国目前形势下的项目成本管理体制，基本上就是仅仅让成本控制部门的经理负责整个项目的成本管理工作，而没能将权利责任进行清晰的划分和明确职责，这样就造成了成本管理系统的疏漏和不完善的弊端。

(3)国内施工项目成本控制的信息化进程落后。施工成本控制是一项牵涉和涉及到众多因素和关系的工作，这些因素之间的关系千丝万缕，错综复杂，具有复杂性和不稳定性的特点。建筑产品本身又具有固定性、独特性的特征，这些特征就使得整个项目的成本控制系统出现了规模大、复杂性强、难度高的特点。国内的施工单位在进行整个项目的施公奇案，很少进行详细周密的计划动态仿真，通过计算机的精密的系统计算实现刻画系统特征。从长远来看，这是导致我国施工项目的成本居高不下的主要因素。(7)管理不到位。我国现在市场上存在的很多施工企业对施工项目采取的是以包代管的管理方式和组织方式，而没有进入整个单位的权力中心。这样就容易造成企业内部出现了多个利益主体的存在，而多个利益主体的出现就会造成对意见的分歧和不同意，利益损失，施工单位的成本控制没有高效地服务整个公司整体的业务目标。

2民用建筑工程施工项目成本控制对策建议

2．1技术措施所谓技术措施就是在一定的时间内，为了改进生产技术，改善经营管理而制定的方案实施方法。技术措施是进行成本控制的必要手段。首先，在施工前，要对施工图纸进行认真的查看和审核，提出积极的修改意见和建议，根据图纸对整个项目的可行性做出大致的评估和预测，在整个施工过程中，必须按照图纸进行项目的运行;其次，积极地应用技术措施，制定达到世界先进水平的技术措施和合理的技术方案，在通过专家和项目高级人才的论争对项目的可行性实施方案进行论证，这期间需要考虑和涉及的因素很多，具体包括施工规模、项目复杂程度、施工现场条件、装备情况、施工人员素质等等。只有采取高效的工艺和技术手段，才能实现工期短、质量高、成本低的经济效益。

2．2经济措施在施工的过程中，使用经济措施进行成本控制是又一关键因素。项目管理者应该对资金的使用进行明确的规划和有效的控制。首先，合理控制人工产生费用。加强对施工人员的管理，提高施工人员的工作效益，建立赏罚分明的奖惩制度，对施工人员的工作制度和作息时间进行严格的控制;其次，合理控制材料费用。材料的采购是材料花费资金的重要途径，对材料采购的各个环节进行严格的控制和把握，按照现场材料的用途对材料进行分门别类的摆放;再次，控制机械费用。机械是整个建设工程项目很大的支出来源，对机械的维修和设备的使用年限是节省费用的主要手段，对设备进行完善的管理是加快工程进度、增加施工产量，降低施工使用费用的有力途径。

2．3组织措施组织措施也是调节项目控制成本的主要途径之一，组织措施主要是针对参与建筑项目各方面而进行成本节约的主要措施。明确参加项目各部门的控制成本责任和义务，加强对施工队伍的管理，在项目支出金额稳定的前提下，对项目人员进行合理的精简，减少多余管理层次，这样才能有效地提高管理水平。建立合情合理的控制成本体系，完善控制成本的工作制度，健全控制成本的规章制度和法律规则，明确各个管理层的控制目标成本，在明确职权的情况下实现成本合理控制，提高工作效率。

3结束语

工程施工项目论文范文第9篇

信息化管理不仅能帮助工程项目施工中提高集成的计划准确性、供应链效率和劳动生产率，进行准确的成本核算，降低库存，减少运作成本，减少或消除一切不能增加价值的活动，提高投资回报率。而且有助于帮助工程项目施工中改进与合作伙伴(供应商、业主单位、第三方)的协助关系，使整体供应链的优化成为可能。对于工程项目施工中而言，企业的核心竞争力=严密的成本控制系统+完善的质量保证体系+科学的管理制度。而周转材料管理信息化建设正像是“催化剂”和“加速器”，与管理工序有机结合，使得工程项目施工中的成本控制、质量保证和管理机制变得高效、规范、先进和卓有成效。好的材料管理信息系统能够从材料管理的日常工作入手，逐步提高材料管理人员的素质，材料管理人员可以从繁琐的手工劳动中解脱出来，为企业早日实现管理现代化打下坚实的基础。

二、工程项目施工中材料管理信息化建设需求及分析

(一)材料采购环节的信息化建设需求

1.建立统一的材料编码体系。

材料编码的作用已经被越来越多的项目施工企业所认识到，信息化管理中要求材料编码体系可以按照企业自身的特点或者行业经验建立。材料编码体系包括材料预算、材料计划、材料采购、材料仓库管理等。基本要求做到主要材料每一种对应唯一的材料编码，其他辅助材料、边角材料建立大的分类编码体系。

2.实现材料需求计划与采购业务的结合。

采用信息化建设要求能实现材料计划数据向采购部门的提交。即采购计划的状态为批准时，才可以进入采购部门的流程，实现计划与采购业务的结合。

3.使用需求按施工子项的分类编制。

公司投资规模较大项目时，通常委托多个施工单位分单项工程同时施工，施工过程的材料属于“甲供”材料性质，即由本企业购买，交由施工单位使用。因此，企业必需迅速的将施工单位的材料计划进行审核、采购、完成入库验收后准确交到施工单位手中。

4.大宗材料采购招投标档案文件的权限范围内查询。

要求材料采购部门联合相关部门成立招投标小组，对大宗材料的采购过程，严格执行招投标制度。对于招投标过程中的档案文件完整、及时交档案管理处存档。

5.材料采购合同的权限范围内查询。

合同管理也是材料管理的一个重要环节，可以在此为企业积累采购价格信息库，合格供应商库。材料的采购合同经过招投标确认供应商和价格后，拟定材料订购合同后需提交企业相关部门进行会签。可利用OA办公软件平台可达到快速网上会签工作。会签结束，合同即可盖章正式执行。

(二)材料领用环节的信息化建设需求及分析

1.实现采购业务与入库业务的结合。

要求能采用信息化建设实现采购订单数据向仓库部门的提交。采购订单的状态为批准时，才可以进入仓库入库流程，仓库部门根据实际收到的数量，在引入采购订单生成的入库单上注明“实收数量”。系统根据材料订单单价自动计算实收金额。从而实现采购业务与入库业务的结合，而采购部门与仓库部门形成有机的制约，实现入库材料的电子化控制管理。

2.材料按施工单位、施工子项分类领用。

采取信息化建设，既能方便入库的验收工作，又能方便施工单位的快速领用需求，能极大的提高工作效率。时，对项目总施工材料成本分解到具体的子项工程提供了依据。

3.材料领用环节与入库环节重复录入工作的技术性解决。

新时期要求能采用信息化建设实现入库数据到出库数据的转换提交，通过技术性手段解决重复录入的问题。根据入库数据中施工单位的信息，自动按施工单位不同生成不同的出库单，并在出库单明细后引入原入库单明细中的“施工子项”。

4.材料领用报表提供及与施工单位的核对。

要求采用信息化建设实现材料入库明细、汇总表，出库领用明细、汇总表的报表查询、打印输出功能。

(三)材料储存环节的信息化建设需求及分析

1.结存材料库位标识的设置与查找。

要求采用信息化建设实现材料的进销存汇总表的报表查询、打印输出功能，对于期末结存的材料，能在系统中增加备注栏，备注相应的实物库位，已利于结存物资的保管与查找。

2.实现材料盘点表及盘点结果录入。

材料的期末结存，应保证材料帐实相符。仓库保管员应定期盘点库存存货，编制存货盘点表，并提出处理意见。要求采用信息化建设实现材料的盘点表的报表查询、打印输出功能。并能将实际盘点的结果录入盘点结存表，自动计算材料盈亏数量和金额，并生成材料盘盈亏单据。

(四)工程项目施工中材料管理信息化建设实施步骤

依据企业项目施工材料的特点，结合材料管理信息化建设需求及分析，对工程材料管理方面主要采取了业务流程的重新规划。首先，安排各部门研究讨论制订了新的工程项目施工材料管理流程和制度，如：材料计划申报流程、材料采购流程、材料入库流程、材料领用流程、材料核算流程、仓库和磅房管理制度。各流程经讨论研究通过后，采用企业正式文件下发，各部门遵照执行。其次，可以借鉴引入其他企业使用的新中大国际ERP软件A3供应链管理模块，建立材料计划、采购、入库、出库和结存各环节符合流程管理制度的信息化控制。再次，为实现内审及各部门信息需求，引入项目管理协同办公模块，实现采购招投标、材料采购合同等档案资料文件的信息查询和共享，有效的提升监督机制和各部门的工作效率。最后，为实现项目材料分项成本的核算，引入拥有EPR财务软件，实现材料的分项目子项的成本核算需求。

三、结束语

工程施工项目论文范文第10篇

关键词：路桥工程；施工项目；成本控制

20世纪90年代以来，随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立，企业越来越意识到，在生存与发展的竞争中，成本管理的作用举足轻重。这对于交通行业，尤其是路桥施工企业是机遇与风险同在。路桥施工企业在任务取得、施工组织、施工方式、资产结构、资金应用、经营管理等方面发生着一系列变化。但最值得一提的是在工程建设中实行施工项目成本控制是企业生存和发展的基础和核心，在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中最为重要的环节。

1项目成本控制的内容

施工阶段成本控制的基本原理是把计划作为项目控制的目标值，定期把工程进展过程中的实际支出额与目标值进行比较，发现并找出实际支出与投资控制目标值之间的偏差，分析偏差产生的原因，并采取纠偏措施加以控制，以保证控制目标的实施。成本控制的主要内容为：

1.1成本计划实施

将成本目标或成本计划分解，提出设计、采购、施工方案等各种费用的限额，并在施工过程中按此执行。

1.2成本监督与控制

包括对各项工作进行成本控制，如对设计、采购、委托进行控制；各项费用的审核，确定工程款的支付，监督已支付的项目是否完成，并保证每月按实际工程状况定时定量支付；得出实际成本报告；进行审计活动。

1.3成本分析

作详细的成本分析报告，并行各个方面提供不同要求不同详细程度的报告。包括：①超支量及原因分析。②剩余工作所需成本预算和工程成本趋势分析。

1.4制定措施并调整成本计划

①与相关部门合作，提供分析、咨询和协调工作，使各方面作决策或调整项目时考虑成本因素。

②用技术经济的方法分析超支原因，分析节约的可能性，从总成本最优的目标出发，进行技术、质量、工期、进度的综合优化。

③通过详细的成本比较、趋势分析获得一个顾及合同、技术、组织影响的项目最终成本状况的定量诊断。

④对项目形象的变化，如环境的变化，目标的变化等所造成的成本影响进行预测分析，并调整成本计划，协助解决费用补偿问题。

2路桥工程项目成本预测与控制措施分析

2.1项目成本预测

工程项目的中标价是本工程造价的上限，无特殊情况，不得突破此限。施工企业要在中标价内，分析研究降低成本的措施，对各单位工程师列出成本预测值，以此控制成本的支出。

项目部施工成本是与工程施工活动直接相关的成本。预测项目部施工成本，一般根据工程量清单或工程的报价计算该工程完成本工程需要消耗的人工、材料、机械数量和现场管理费。因此，预测单价应低于投标价。

（1）确定人工费：人工费=实际工日单价×实际消耗定额

（2）确定材料费：材料的价格随市场的供求上下波动，投标单价应及时掌握材料的市场价格行情，确定合理的材料价格。材料费=现行的材料市场价格×材料消耗量。

（3）确定机械费：机械费=机械台班费×机械台班消耗量。

（4）现场管理费：现场管理费计算无固定的公式。它的确定与施工的实际情况有关，如现场环境情况、气候情况、施工工艺的难度、施工管理人员的水平等，一般为工料机总和的6%～8%，一般情况不应超出此限。

（5）项目部管理成本：项目部管理成本主要根据工程项目的大小，项目部的人员组成情况综合考虑。目前一般采取“按实计算，总价控制”的原则，管理费用为工程总造价的2%～3%。项目部要严格审定开支项目，一般情况下不得突破。

（6）项目部上级机构成本：项目部的上级机构成本是指上级机构为组织施工生产经营活动所发生的费用。一般是根据上级机构的设置及人员组成状况确定，采取“按实计算，总价控制”的原则控制费用开支。

（7）税金：税金按照工程总造价为基数计算。项目成本预测值将作为成本考核的指标，因应尽量准确、详细、合理。

2.2项目成本控制措施

2.2.1提高工作人员成本控制意识，全员参与成本控制

在市场经济条件下，企业要想在市场中立于不败之地，必须尽可能降低成本。所以，路桥施工企业决不能忽视成本控制，应立足自身特点，建立合适的管理模式，提高成本控制意识。

2.2.2对施工全过程进行成本分析，达到成本控制的目的

在项目施工整个过程中，通过成本预测、计划成本编制、实际成本核算，根据统计核算、业务核算、会计核算提供的资料，对项目成本形成过程和影响成本升降的因素进行分析，项目成本是超支还是节约。因此路桥企业项目在实施过程中一定要收集好原始资料，各部门要能准确提供相关数据，才能使成本分析有依据，比较有对象，要用数据说话，发现问题及时找出解决问题的办法，改善经营，降低成本，达到成本控制的目的。

2.2.3注重合同控制的作用

合同控制应该是企业实施成本控制的重要方面，施工项目质量、进度控制与之密不可分，它是合作双方在自愿协商的基础上产生的具有约束力的控制方法。

以项目经理为中心的严密的合同体系、覆盖了项目管理的各个层面，上至企业的决策者，下至项目的各个作业班组，并涉及到企业各个专业职能部门，他们都对施工项目的成本控制负有责任，形成了完整的项目成本责任网络，充分体现了成本控制的全面性原则。

2.2.4把握最佳工期成本点，寻求最低成本

正确处理工期与成本的关系，寻找最佳工期成本点，把工期成本控制在最低点，在特殊施工条件下，应反复权衡为保证工期而采取的措施所增加的费用与因工期延误造成的损失。工程竣工决算后，应按合同规定，及时收回工程款。同样，通过技术创新，可以提高施工效率与工程质量，缩短工期，防止因误工、返工和返修造成的浪费。在总体施工方案确定后，对技术难度高、成本影响大的分项工程的技术方案、工艺设计，在安全、质量、工期得到有效控制的前提下进行论证和优选，追求成本的最小化。在质量方面推行“诚信”理念，以“双赢”为目的，提高工程质量，杜绝事故发生。3对改进路桥工程施工项目成本控制方法的思考

3.1建立责任权利相结合的责任考核制度

责任权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。

施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。将项目施工费、管理费、利润等费用，分别进行全额细化和量化，层层分解到管理和施工的每个项目、每个阶段、每个环节、每道工序上，对成本管理体系中的每个部门，每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效的履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样，真正做到人人有责可负，事事有人负责，指标到人，控制到位，从而形成一个全员，全方位的成本控制网络和成本群管格局。

3.2从工艺、工序上控制成本

对项目成本的管理，很大程度上取决于作业层的管理力度，这是项目成本控制的关键所在。结合工程任务的实际情况，以施工定额为标准，以施工队或班组为最基本的核算单元，推行内部定额工日和工序单价承包制，对施工过程中的每道工序严格把关，让职工个人经济收入与完成工作量相联系，调动挖潜降耗的积极性。通过合理组织施工队伍，积极提出合理化建议活动，优化施工方案等达到控制和降低成本的目的。

3.3从质量、进度上控制成本

在施工过程中，应注重质量和工期的管理，正确处理质量控制、工期控制与成本控制的相互关系。这三者的关系可以用图1表示，由项目的3大目标组成的目标系统，是一个相互制约、相互影响的统一体，其中任何一个目标的变化，都势必引起另外两个目标的变化，并受到它们的影响和制约。在现实项目中，处于最理想的A号区域，即工期短、质量好而又造价低的情况是很少见的。强调造价和质量，工期就不应要求过严，建设目标应为图中的B+A号区域；强调项目的造价和工期，质量就不能要求过高，建设项目就应是C+A号区域；强调质量和工期，造价就不能要求过紧，建设目标应是D+A号区域。因此，在制定项目建设目标时，应先对建设项目各种客观因素和执行人可以采取的可能行动及这些可能后果进行综合研究，经过对具体情况分析，制定项目建设的具体目标。

按规范施工，精工细作，杜绝发生返工和报废,做到优质和低成本的有机统一。众所周知，工期越短，工期成本越小；但工期不是越短越好，当工期短至一定限度，工期成本则会急剧上升。工期成本表现在两个方面，一是为了保证工期而采取的措施费用；二是因为工期拖延而导致的业主索赔。这种情况可能是由于施工环境与自然条件引起的，也可能是内部因素所导致。不盲目抢工期赶进度，均衡地安排工程进度，尽量减少人为停工的成本损失，使工期成本的综合达到最低值，对提高企业经济效益将发挥积极作用。

3.4从成本的费用组成上，强化成本控制

根据成本控制的概念知道，实施成本控制的关键在于制定成本控制的标准，因此，对成本实施控制的方法，也主要是用不同标准的控制方法。一般来说，有定额控制和预算控制，无论是定额控制还是预算控制，按其费用的经济性质来划分，基本上可分为对材料、机械费用的控制，对人工费的控制，其它费用的控制等。

3.4.1对材料、机械费用的控制

主要包括主要材料、构件、其他材料、低值易耗品、周转材料、机械等，它在施工生产经营中的消耗占总成本的比重很大，是施工企业成本的主要组成部分。因此，根据工期安排合理使用机械。作为占工程项目总成本60%～70%的材料费用在成本控制中具有举足轻重的地位，也是被认为较难实现控制的环节。除了材料涨价因素外，严防死守材料的采购、质量、运输、验收、领用及结算等六关。首先货比三家，择优选择材料，防止缺斤少两和质次价高，再者是就近购料，降低运输成本，减少二次搬运，根据工期合理确定进货批量与批次，降低材料储备和减少资金占用；其次是加强物质收发，保管、领退管理，限额领料，防止损耗、超耗和浪费，特别控制好钢材、水泥、沥青三大材料，依靠技术力量和分明的奖惩有效减少材料损耗。

3.4.2对人工费用支出的控制

对于人工成本的控制，应本着既满足施工需要，又例行节约开支的原则，以预算定额和取费标准作为控制依据，引入劳务市场化机制，劳务队伍市场准入制度。内部建立竞聘上岗，双向选择，能进能出，工效挂钩的自主用工机制，做到事事有人做，人人有事做，严格控制非生产人员的数量比例，适时安排人员进退，压缩零散用工和辅助用工。

3.4.3对其它费用支出的控制

这里所说的一般费用，从费用的习性上看是固定费用或半变动费用，从费用的用途上看大部分是期间费用。要控制好管理费用的开支，实施好项目经理审批制度和财务审核制度。另外，项目经理部应该做好内部竞争和制定相应的奖惩制度，加强施工合同管理，做到有备无患，避免因业主索赔导致额外损失。

4结语

综上所述，探讨路桥工程施工项目成本的控制和管理的意义在于合理使用人力、物力、财力，以取得最大的经营效益。只要遵循价值原理，科学决策、动态控制、采取严格到位而有效的成本控制管理措施，就可以将路桥项目施工成本控制在合理目标范围之内。

参考文献：

[1]张振明.工程造价信息学引论[M].厦门:厦门大学出版社,2005.17-18.

[2]袁建新.迟晓明.工程造价控制[M].北京:中国建筑工业出版社,2004.

工程施工项目论文范文第11篇

关键词：土木工程；施工项目；安全管理

1土木工程施工项目安全管理包含的问题

纵观当前土木工程施工项目建设不难看出，整体质量水平持续提升，然而在安全管理层面仍旧包含一些漏洞，探究成因主要在于欠缺一整套科学合理的安全管控体制。伴随现代社会的快速发展，整体建筑行业持续更新，以往安全工作体制早已无法符合当前生产施工需要，在较多层面均包含缺陷，倘若制定形成一整套健全的安全工作体制加强生产建设约束，便可有效预防安全事故的大面积发生，确保土木工程项目向着秩序化、安全化的方向不断发展。当前，通过调查分析我国土木工程建设我们发现，较多施工方、建设队伍并没有形成较高的安全管理意识，欠缺相配套的安全管理措施，且这一现象较为普遍，这也恰恰是引发目前土木工程项目建设频繁发生安全事故的主体成因。例如，项目排水系统以及防火系统设置并不科学、存在不完善性。另外，一些土木项目施工现场没能加强封闭管理，该设置警示牌的方位却没有明显标志或是提示性标语，使得四周员工在现场施工建设较易引发安全事故，对国家财产、经济文化建设将形成不良影响。较多施工方为加快施工进度，降低成本投入便选择了价格低廉、质量不合格的次品，同时施工阶段中还会偷工减料，如此不但会影响施工方形象，还会导致安全事故，这也反映出土木工程施工项目安全管理行为不当。土木工程施工项目建设生产阶段中通常要用到较多脚手架设施，其质量水平关系到施工建设员工的生命安全，因此政府管理单位就土木工程施工项目搭设脚手架标准做了严格要求，然而目前土木工程建设过程中通常会发生搭设脚手架以及应用过程不符合制度等安全隐患问题。例如，脚手板尺寸不合标准、质量存在缺陷、随意堆放杂物等。以上不科学的处置应用对脚手架搭设网可靠性形成负面影响，不能确保施工建设人员日常操作的可靠安全，甚至一些施工方在安装脚手架过程中结构点位撑力不符合标准，封闭防护搭设不科学，使得脚手架应用功能大大受限。当前，市场经济体制持续变化发展，该环境之下，行政管理早已无法跟好的管控企业体制，令后者渐渐变成社会之中单独个体，同时，有关安全管理单位也无法更好的履行自身安全管理职责，不能快速良好的解决土木工程项目施工建设进程中的安全问题。

2土木工程施工项目安全管理科学策略

2.1健全安全管理机制

各个施工单位均应重视安全工作，秉承以人为本的工作原则，由根本层面加强安全管理。另外，施工方应创建一整套行之有效的安全管理体制，在实践工作中积极整改、不断完善。安全管理体制完善健全的基础上应创建专项监督部门。土木工程建设前期、施工中期以及完工后期应做好全方位跟踪监督与控制，确保各岗位施工人员规范安全操作，不存在疏漏与偏差，对项目各个环节步骤实施严格监察，确保安全管理体制的层级落实执行。

2.2做好施工建设人员安全培训教育

土木工程施工项目建设阶段中，应积极做好各岗位员工安全培训教育，进而推进土木工程有序安全的施工建设。另外，施工方应通过定期制定、不断更新安全生产建设教育机制，增强项目施工建设员工安全管理意识，提升他们在应对突发问题状况过程中的应急处理能力。再者，施工方应在建设现场增设必要的应急系统、安全救援资源，并制定紧急救援工作方案，预防安全事故的大面积发生。再者，土木工程施工项目主体责任方应积极引导现场工作人员定期进行安全演习，令项目施工人员在遭遇安全事故之时可快速及时的进行科学自救，降低引发事故问题的人员伤亡率。另外，当前施工方应积极应用丰富技术对策约束施工员工操作行为，最大化消减施工人员在项目实践过程中的违规作业行为。这样一来不但可显著提升土木工程施工项目建设质量，对排除土木工程施工项目建设进程中的安全隐患也意义重大。人员误差在所难免，然而我们却可通过有效对策将误差率管控在准许的范畴中，预防其对土木项目工程造成无法扭转的后果。土木工程施工项目实践管理阶段中倘若发觉某一处理工序或是操作环节包含质量问题，则应在不影响项目生产质量的同时暂停此工序，保证其他体系正常运转进而预防其对整个土木工程施工项目工期形成延误影响。

2.3确保施工机械设备可靠安全，开创优质施工环境

机械设备可靠安全可对项目施工优质建设产生至关重要的影响。因此，在土木工程施工项目现场，应为各项机械应用环节创造更好的施工环境。实践工作中应预防各类不符合标准的应用操作，科学依照机械管理单位调配，定期做好各项系统检查评估以及养护维修。针对存在安全隐患的各项机械设备应快速处置，确保机械设备安全正常应用。施工建设环境直接对安全施工产生影响，项目施工单位应进一步做好现场管理。例如，应定期将不必要系统或是多余设备清除出去，确保施工现场整体清洁、运输道路畅通无阻。另外，还应预防现场环境过于混乱对项目建设形成不利影响。对一些土木工程施工项目用电、危险单元，企业安全监管单位应做好细致严格审核评估，只有通过验证后方能进场应用。通过创建安全优质的施工环境，可真正保障土木工程施工项目的可靠安全，为后续操作环节打下更好基础。

3结论

土木工程施工项目做好安全管理具有重要的现实意义，是整体项目建设施工的核心关键。为此应牢固把握安全第一的工作意识，在社会各界赢得支持，联合各方力量，推进土木工程施工项目可靠安全管理。再者，应加强以人为本管理，唯有如此方能赢得全体员工的认可，提升凝聚力与向心力，促进土木工程项目向着更好、更安全、更优质的方向不断发展与升华。

作者:陈凯峰 单位:黑龙江省二建建筑工程有限责任公司

参考文献:

[1]孟锐．浅谈土木工程施工安全管理的措施分析[J]．河南科技，2013（12）：118-119．

[2]高婷．关于对土木工程施工项目安全管理的思考[J]．经济师，2014（12）：56-57．

工程施工项目论文范文第12篇

关键词：市政工程;施工项目;技术管理

随着我国扩大内需计划的逐步实施，各地政府在基础设施建设上不断加大投资力度，为施工项目管理提出了新要求。市政工程项目一般处于闹市区，涉及到工期时间长、工程量巨大、人流和车流影响复杂等，因此，施工项目技术管理好坏直接对施工项目质量、安全以及进度影响巨大。如何进行市政工程施工项目的技术管理，保障项目顺利进行，实现施工项目的优质、低耗和安全是整个市政工程管理的核心。

1市政工程施工项目全过程技术管理特征

1.1整体性与阶段性

市政工程往往分为设计、施工、运营等不同的阶段，各阶段的任务相对较为独立，并往往由某一个参与方主导，由其投入大量的专业知识与技能。因此，各阶段的任务是环环相扣、相互影响的，这就要求建筑各阶段的工作应具有良好的延续性，并最终形成一个有机的整体。

1.2应用与管理主体的变化性

市政工程各阶段的任务相对独立，且需要掌握大量的专业知识与技能，这就使得随着建筑阶段的变化，项目应用与管理的主体相应的会发生变化，相应的管理理念和管理方法也会受到相应的影响。

1.3系统性与复杂性

建筑全过程管理既涉及不同的项目参与方，又涉及不同的工程阶段，此外还牵扯到海量的工程信息，将是一个复杂的系统工程。市政工程的系统性、整体性、复杂性、应用与管理主体的变化等则决定了市政工程的复杂性。

2市政工程施工项目技术管理的措施与对策

2.1图纸会审及设计变更管理

审图重点是解决图纸模糊的地方、错误漏项的地方、节点做法和材料设备使用等超配的地方，以提高设计图纸的质量。图纸审查主要从以下几个方面进行：第一，总体审查，包括合法性、合规性、合理性、实用性、可操作性、经济性审查等；第二，建筑施工图审查，包括图纸深度、总平图、建筑立面及剖面、建筑详图及其他审查等；第三，结构施工图审查指南，包括基本参数、主体结构梁部分、主体结构板部分、主体结构其他部分审查等；第四，机电施工图审查，包括系统部分、管道布置、排水、消防审查等；第五，室外环境设备，包括室外管线综合布置、园林配置审查、智能化审查等。另外，其它分包尽量自行算量，而不是采用外包咨询公司计算工程量。因为合约人员在自行计算工程量时，易发现图纸中的问题，如找出图纸模糊的地方、建结不符的地方、图纸错漏的地方，甚至找出图纸超配的设计方案和设计节点，然后请设计部及时修改图纸，这可大大减少施工过程中设计变更的发生。自行算量的优势有两点：一是通过自行计算工程量进行合约审图，把设计图纸问题解决在招投标阶段，这可大大减少施工过程中设计变更的发生，进而减少施工过程中设计变更所造成的成本增加，并加快了项目施工速度；二是通过计算工程量，发现图纸超配的设计方案和设计节点，然后加以优化设计，从而降低建安成本，一举多得。

2.2强化设计交底和图纸会审

要强化工程策划，要求工程项目管理人员充分熟悉施工图纸，充分了解工程建设的全貌和施工现场的具体情况，做到事前策划控制和事中动态控制相结合，编制合理且执行力强的工程策划，这样可以大大减少施工过程中施工方案、施工条件和施工计划的随意变动，有效地提高施工过程中的工程管理水平。市政工程的设计交底和图纸会审工作由业主、设计单位、监理单位和承建商四方共同参加，设计单位介绍工程主要设计方案和难点、设计节点和难点，承建商提出图纸中存在的问题和需要解决的技术难题，业主和监理单位提出施工要求、技术措施等注意事项，共同指导施工，减少施工过程中设计变更的发生、双方的扯皮发生。施工图纸会审和交底内容包括：第一，图纸说明是否齐全；第二，地质及外部资料是否齐全；第三，总平面图和施工图是否一致；第四，设计图纸之间是否矛盾或者遗漏；第五，设计节点是否合理等问题。设计院设计期间审图和招标时审图目的是为了减少施工过程中设计变更发生，而中标后施工图纸会审和设计交底是为了施工而明确的，防止施工错误、施工遗漏等再引起的经济损失，防止双方对合同理解不同引起的施工扯皮、施工索赔等问题。所以中标后设计交底和图纸会审的重点不是审图，而是交底，审图工作已经在设计院设计期间和招标时完成了。

2.3保存有价值的技术文件资料

首先，是工程竣工验收准备相关技术资料。第一，材料检验资料。所用材料、半成品、成品的质量检验结果。第二，材料使用资料。材料配比、拌和加工控制检查和试验数据。第三，地基、隐蔽工程资料。地基处理和隐蔽工程施工记录。第四各项质量资料。各项质量控制指标的试验记录和质量检验汇总表。第五，非正常情况资料。施工中遇到的非正常情况记录及其对工程质量的影响分析。第五，补救施工资料。对质量事故处理补救后达到设计要求的证明文件。其次，为企业管理需要保存技术资料。第一，施工组织设计、各种定额执行情况。第二，新技术、新工艺的应用情况。第三，施工总结材料。第四，重大质量事故、安全事故的分析和处理措施。第五，技术管理工作总结等。再次，建立信息收集和科技研究制度。科技信息工作主要包括有关资料的收集、整理和报道等。要注重信息资源的收集，建立信息系统，组织学习，开展专题讲座、讨论会、现场交流等活动。施工现场测量放样与复核工作施工技术资料收集整理等。

3结语

市政工程工序复杂、体量庞大，牵涉到市民出行的方方面面，因此，加强市政工程的技术管理一是保障安全需要；二是保障国家投资资金能够取得社会效益和经济效益；三是能够促进美丽城市建设目标的实现。在工程施工的各个环节技术措施都不能掉以轻心，分阶段找出工程施工技术的控制要点与对策，提高市政工程施工的技术管理水平。

作者:周丹静 单位:舜元建设（集团）有限公司

参考文献：

[1]张涛市．政工程施工各阶段技术管理探析[J]．江西建材，2014（8）

工程施工项目论文范文第13篇

1.工程项目施工管理创新的原因

建筑施工企业必须通过创新才能使项目施工管理适应现代企业制度建设的要求;为建立不断适应生产力发展需要,适应市场需要,适应提升企业文化及品牌效应需要的项目施工管理模式,努力走一条“创新、改革、发展”的一体化道路,是建筑施工企业亟需面对的一项艰巨而关键的任务,只有不断创新才能使项目施工具有强大的生命力。;另外,建筑市场的逐步完善和国际化必然要求我们的项目施工管理不断创新来适应市场经济运行的规律;还有,不断进步和日趋完善的管理科学的理论及时运用于项目施工管理和企业管理当中,及时转化为生产力,提高企业的竞争力,极大的促使建筑施工企业结合项目施工进行创新。

2.项目施工管理创新的意义

2.1项目施工管理的创新有利于适应生产力的发展生产力发展的水平不同对管理模式的要求也不同。两者是相互促进、相互制约的。只有生产力三要素即劳动者、劳动对象、劳动工具有效的结合,才能发挥潜在的生产力。在补缺经济时期,不愁劳动对象。而在市场经济时期,劳动对象是要靠市场竞争才能获得,如果在竞争中失败,得不到劳动对象,生产力诸要素就不能组合,潜在的生产力就不能发挥和转化,这就意味着被市场淘汰,这是十分残酷的现实;劳动者是生产力三要素的灵魂,是获得劳动对象,掌握、使用劳动工具的主宰。在市场经济条件下,对劳动者素质要求越来越高;劳动工具,在如今,“高、新、大”{技术含量高、设备新、产量大}设备、器具的使用,工程成本在劳动工具中的凝结就越多,它已成为关注的焦点,使生产力三要素很好、有效的协调组合,充分发挥并使之发展,这是建筑工程项目施工管理创新所遵循的原则。

2.2项目施工管理的创新有利于适应市场的需要获得良好的社会效益是企业占有已有市场,开拓潜在市场的关键,如果所施工的工程质量不好,进度拖后,那么社会形象欠佳,获得市场就困难;企业获得经济效益就增强了企业开拓、占有市场的能力,这两者缺一不可。项目是指建筑施工企业与业主签订的合同项目规定的范围,从市场的角度,我们应把项目延伸到市场,即从市场中得到项目,在市场中执行项目,在项目的执行中增强竞争力,然后参与新一轮的市场竞争。所以项目施工管理的创新从广义上使项目的内涵前后延伸,深度上,更好地建设好项目,处理好企业与项目的关系,增强适应市场的竞争能力。

2.3项目施工管理的创新有利于企业文化及品牌效应的提升只有高素质的企业在激烈竞争的市场中,才能及时明确自身的市场定位,能够适应千变万化的市场需求,才能在市场中生存、发展。否则,市场已经变化了,你还没有弄清楚,根本不具备应变能力,这样的企业就会迅速被退出市场。所以在进行项目施工管理创新过程中,要充分考虑如何有利于提高企业的文化及品牌效应这一重要问题。通过工程项目的实施发现、造就一批高素质的人才,以不断充实、更新企业各级管理层;通过项目的实施为企业开拓市场,使项目部成为企业开拓市场的前沿阵地;通过项目的实施不断熟悉了解市场,为企业的改革创新提供市场信息。

3.项目施工管理创新实施方案

3.1观念创新项目施工管理不断创新的关键是企业高层管理者的重视,提高经费的投入,加大人才的培养、引进和凝聚,切实加强创新意识,以创新的思维方式对企业进行管理,即以市场的需求为出发点,要深刻认识项目施工管理创新的紧迫性、重要性、艰巨性和长期性,建筑施工企业应将项目施工管理的创新放在企业发展战略的高度来定位并将创新工作切实落到实处。项目施工管理的创新方案,并不是要固定某一种模式,而是要不断寻求符合实际的模式并不断创新完善。这一方案就是探索符合市场规律的建筑工程施工管理模式。创新方案要具有建筑施工企业的实际情况和项目施工管理的内在要求,要根据时代要求和遵循创新原则去提出创新方案。

3.2组织机构创新由于历史的原因,在项目施工管理中,把项目定义为合同签订后,合同明确的范围作为项目,然后对此项目进行管理。项目经理部随着合同的签订而诞生,随着合同的终止而完结。项目部代表建筑施工企业,但它本身又并不是企业,无法承担这一明确的有界限的责任,项目部在工程施工中往往只考虑自身的局部利益,不能将项目部的运作与企业的发展联系起来,给企业留下了潜在的隐患;项目经理拥有人、财、物的处置权,拥有指挥、决策权,企业对项目经理有责任书,但缺乏有效的制约;建筑施工企业一般同时进行着数个项目的工程施工,企业与项目、项目与职工三者之间的利益关系很难协调,这些都是需要不断创新来加以解决的问题。

3.3体制创新对建筑施工企业项目施工管理进行机构创新后,必须给这一机构的体制进行创新。项目的生命周期仍然是合同履约期,但项目部不再仅仅是企业的派出机构,而是把项目部变成分公司,建立起现代企业制度。

3.3.1要确立有限责任制度。企业是项目分公司的投资主体,制定资产经营责任制,做到产权清晰,依法建立新型的产权关系,作为所有者的企业退居到控股公司的位置,用股东的方式来行使自己的职责,同时承担有限责任,用这个办法来界定企业与项目部各自的边界责任。

3.3.2要建立企业法人财产制度。使项目部拥有一块边界清楚的财产,用边界清楚的法人财产来承担法人责任。要依据边界清楚的法人财产来确定项目部独立的法人地位,没有法人的财产,够不上企业法人。这样项目部才能真正走向市场,自主经营,自负盈亏,独立的承担法人责任。

3.3.3形成科学的法人治理结构,形成来自所有者(对项目部分公司来说,企业就是所有者)的激励和约束,因为项目部分公司是企业出资来兴建的,必须充分体现企业控股公司的意志。控股公司的意志是一方面追求最高利润,另一方面尽量回避市场风险。追求最高利润是对控股公司的激励,促使项目部分公司要认真执行合同,切实抓好质量、工期、成本的控制,同时要回避由于合同缺陷、管理不善所带来的风险,使项目部分公司形成必要的约束,即来自控股公司的激励和约束。超级秘书网

工程施工项目论文范文第14篇

近几年来，我公司每年承建的大小工程项目都在200个以上。在工程项目规模、含金量基本相同的情况下，为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高，有的本应盈利的反而亏损，看来关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。

首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中提出的经营管理者的三大素质条件和一条原则，就是我们选聘项目经理和项目管理人员的主要依据。

其次，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。

第三，要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”，保证项目部管理层整体合力的有效发挥。

二、要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足；有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。

为解决好这个问题，笔者认为，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。

三、要把人力资源的优化配置，作为加强工程项目管理的重点施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。

四、要把加强外带劳务管理，作为向项目管理要效益的重要途径外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业，召之即来，挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨，同劳务公司或相关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。当前部分施工企业对外部劳务工的使用与管理，存在着一些不规范的现象，如受人为因素的影响，违心地使用有“关系”的劳务队伍，使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍，一旦出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目亏损。有的项目经理对劳务队伍重包轻管，以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理：

1.规范使用制度。坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议，对临时选聘的技术工人和其他人员，也要纳入劳务公司或相关企业，不得单独对个人签订用工协议。

2.严格资质审查与分包。做到资质审查“两严”、分包“三必须”。“两严”，即：严格遵循分包评价程序；严查综合实力（设备、技术、资金、业绩等）。“三必须”，即：必须签订和履行规范合法的经济合同；必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干；必须杜绝整体分包和层层转包。

3.加强动态管理。突出“两个原则”，抓好“三个重点”。“两个原则”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。“三个重点”，即：抓好现场代表、技术监督人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护施工企业的信誉和形象。

五、要把深化责任成本管理，作为加强工程项目管理的“核心”

多年来，不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在？笔者认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此，应当注重以下三方面的工作。

1.切实转变观念，强化成本意识。一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。

2.建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标准；三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。

3.堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。

六、要把激励约束机制，作为加强工程项目管理的保证施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作。

1.实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。

2.全面推行项目考核制度。要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。

3.搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。项目部必须按照党的十六大精神的要求，坚持和维护党的集体领导，坚持民主集中制原则，落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度，项目经理不搞个人说了算。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，推行“厂务公开”，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。

摘要：工程项目是施工企业的“窗口”，生产和管理的基点，经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。当前施工企业工程项目管理仍然存在诸多问题，不能适应形势发展的需要。本文结合近些年来工程项目管理的实践，就加强工程项目管理问题，谈谈自己的一些认识，共同探讨。

工程施工项目论文范文第15篇

施工组织设计是进行工程招标、签订承包合同、进行施工准备和指导施工的基本的、全局性技术经济文件。它是对施工活动实行科学管理的重要手段，是保证工程顺利进行、确保工程质量、有效控制工程造价的重要工具。施工组织设计包含的基本内容有：施工方案、施工现场的平面布置、各种资源需要量计划、技术及安全保证措施等。施工组织设计的编制对工程造价的影响至关重要，采用的施工方案不同，所需的费用也不同，甚至相差很大，因此，为了控制工程造价，每一个建设工程都应在保证工程质量、工程功能需求的前提下，对各种施工方案进行技术上、经济上的对比分析，从中选出最能合理利用人力、物力、财力等资源的方案，从而降低工程造价。施工现场的良好管理，施工中新技术、新工艺的采用，都能够最大限度地降低材料的损耗，提高劳动效率，降低工程造价。

2加强工程变更的管理

（1）按照工程变更所包含的具体内容，可将其划分为设计变更、施工方案变更、计划变更、条件变更和新增工程五个类别。从变更的来源方即提出(或引起)变更的主体观察，设计变更范围最广，业主、承包方、监理方和设计方均可提出设计变更要求，而施工方案变更通常由承包方提出，计划变更和新增工程一般业主提出，条件变更则通常由业主或不可抗力引起。

（2）由于工程变更往往会导致工程造价的增加，如果变更发生在关键路线时会使工期发生变化，为了有效地控制造价，无论工程变更是由谁先提出来的，均需由工程师确认并签发工程变更指令。严格按照以下程序进行确认：提出工程变更分析提出的工程变更对项目目标的影响分析有关的合同条款和会议、通信记录向业主提交变更评估报告（初步确定处理变更所需的费用、时间范围和质量要求）确认工程变更。

（3）在高校基建项目管理中，工程变更要注重事前、动态管理，还需要明确工程变更的内容审批权限。防止随意变更，任意提高建设标准。

3加强合同管理，减少索赔

施工合同是工程结算、拨付工程款及处理索赔的直接依据，也是工程建设质量控制、进度控制、费用控制的主要依据。在建设过程中索赔是必然且经常发生的，是合同管理的重要组成部分。施工单位往往想通过“低价中标，高价索赔”的方式获取高额利润。对于高校业主来说，索赔管理就是要全面履约、积极处理承包商提出的索赔要求，同时可以针对承包商工期延误、质量不满足合同要求、对超额利润等方面的反索赔。索赔是工程管理领域中的国际惯例，不可能制止索赔，但要采取有效措施控制索赔。

（1）加强前期准备工作，对建设项目的投资，工期和质量要有一个切实可行的目标值和计划，推行限额设计，严格控制工程造价，减少结算和付款风险。

（2）加强合同管理，应注重招标文件、合同条款、工程量清单等一系列合同文件文字的严密性，如措词不当、说明不清楚、有二义性，合同文件的缺陷潜在着索赔机会。合同条款规定的不严谨甚至矛盾，合同条款中的遗漏或错误导致承包人履行合同时引起歧义而进行索赔，合同中应对实际可能发生的情况做预料和规定，杜绝缺少某些必不可少的条款，避免导致在合同实施中双方的责任义务和权力产生争执。

（3）按合同规定认真履行业主的义务，尽量提供施工条件，不干扰承包商的施工。例如按照合同的规定及时向承包商提供现场进入和占用权，提供符合规定的应由业主提供的建筑材料、机械设备；及时完成图纸的审批、隐蔽工程的验收，对承包商所提问题及时进行答复；不随意变更建设计划，或改变承包商的作业顺序，按合同约定及时支付工程进度款，及时回复承包商的工程联系单，函件等，同时做好工程资料归档管理。

（4）加强工程变更控制，避免要求的变化导致大量的工程变更，如建筑的功能形成、质量标准、方式和过程、工程量、工程质量变化。通常工程变更都会造成费用的变动和时间的变化。如果变更属非承包商原因引起的，则会造成承包商的索赔。因此，业主要严格控制工程变更指令的签发。针对可以事先控制的变更原因，进行分析，预先采取有效措施加以控制。

（5）加强协调与沟通，尽量避免索赔事件的发生。许多索赔事件都是由于协调与沟通不畅造成的。

（6）发挥监理单位的作用。相对于基建部门来说，监理在工程微观管理上有优势，必须充分发挥监理企业的专业优势，有利于工程的管理。明确监理的职责范围，对工程材料质量、施工质量、工期进行全面的监督。

4严格现场签证管理

现场签证是在基建项目建设过程中临时发生的，没有规律性，是施工过程中造价控制的难点，若管理不到位，就会给）学校带来不必要的损失。有些高校不重视现场签证的管理，过分依赖监理公司的签署意见，管理人员不到位，签证不及时，签署意见过于笼统，或简单地签署“情况属实”、“同意监理意见”。还有，有些学校管理部门未建立好内部的现场签证审批制度，签证单只经过基建部门下设的工程管理科盖章就生效，未经过造价工程师或其他相关人员的审核，导致很多签证单到结算时产生纠纷，增加竣工结算的难度，导致学校经济损失。因此，学校应加强现场签证管理，要做到“一事一单、一项一签、随做随签”，避免“一揽子”及日后补签。还有，在签证时，要树立起量化的观念，不能只签名或签署定性或含糊不清的意见。

5结束语