财务预算管理论文范文

财务预算管理论文范文第1篇

1.设置流程图。通过流程建立预算管理机制，在工作中，尽量避免发生“根据实际需要批准后据实报销的事项出现”，预算的编制过程是自上而下、自下而上的循环。

2.围绕宏观目标———收入和利润，编制财务收支预算、资本支出预算，确定财务预算在计划指标体系中的重要位置。医院设立有预算委员会（简称院办公会），其成员由院长、分管领导、财务科长和各职能部门的负责人组成，让各部门管理人员清楚地了解本部门在全局中的地位与作用，知道在计划期内应该做些什么工作，从而使医院的各项工作得以有秩序、有计划地进行。在操作中，需要综合考虑通货膨胀、新增业务、管理创新、物价、各家银行对事业法人客户信用等级评价要求（如医院自身积累收支结余能力强，可凭借自身实力和信誉获得多家银行授信）等多种因素的基础上测算医院预期收入、预计费用、目标利润，然后进行收入、费用指标的分解。费用由职能部门根据本部门的实际情况申报初步预算交财务科汇总，与此同时，财务负责人要根据近三年的收支情况按零基预算进行测算，采取定额和比率两种办法做好准备工作，作为下一步交院办会与职能科室长进行预算指标数据认定的依据，院办会对财务汇总的初步预算进行讨论和调整，并将讨论意见反馈给各职能部门，如此往复，最后找到实现目标利润的合理组合。实际工作中，因单位人员、条件所限，财务部门往往担负着多项职责，最主要的一项是起着水平贯通、衔接断层的协调作用，一个部门的计划对全院来说不一定是最合适的，从顾全大局出发，财务要提出合理的建议进行调整，对资金进行合理分配。

3.围绕实现财务预算，落实综合质量考评制度。预算与控制密不可分。预算的编制既是一个计划过程，同时也是确定控制标准的过程，而预算的执行过程也就是根据预算对实际经营活动进行控制的过程。这样控制就有标准，考核就有依据。为了避免考核走过场和流于形式，避免那种考核文件及项目繁多，操作困难的现象，可将职能分工内容统一纳入预算的考核范围，以提高财务的控制和约束能力。在预算的执行过程中和执行之后，还要考核预算的执行情况，各职能科室负责人要及时发现问题，每季度末要对季度执行情况有书面材料交财务科，对预算执行的正负差异分析主客观因素，适时提出纠正预算偏差的对策。在实际操作中还要注意以下问题：第一，经费指标要按计划开支，一般前三个季度不办理追加，在第四季度综合考虑，职能部门自己管理的费用可调节使用；第二，遵守原则：一般下半年预算不超过总预算的55%，即55%原则，每年度最后三个月每个月使用预算最多不超出总预算的10%，即10%原则。通过多年的运行，本人认为医院要本着“量入为出，量力而行”的原则，统筹安排预算内外资金，争取做到有预算不超支，无预算不开支，只有这样，才能力争指标控制在预算之内。

4.围绕财务预算，定期开展经济活动分析。医院每季度要召开全院经济活动分析会，财务科、核算办、策划科分别从不同角度对医院经营状况进行剖析，与会各业务科室主任结合本科室情况、对医院发展等献计献策。应以资产负债表、收入费用总表及现金流量表等财务报表中的会计金额，运用各种分析工具与技法，常用的有比率分析、趋势图、比较分析等方法，分析与判断医院经营的成果与财务状况。以直观的数据表达医院经营财务问题之所在，以评判医院经营管理之优劣，探讨医院改善或发展的重点方向。根据管理的需要，应分别利用业务收入（按权责发生制核算的毛收入）、与按现金收入（按收付实现制统计的收入）编制盈亏分析图，通过两幅盈亏分析图的比较，可以更清楚地反映出医院创造净现金流量的能力，更清晰地揭示医院资产的流动性和财务状况。让领导及员工清楚知道，对一个健康的正在成长的医院来说，经营活动现金流量应为正数，如果经营活动取得的现金收入尚不能满足投资的需要，其资金缺口就要依赖筹资活动获得外部融资，而债务最终是要依靠创造的现金收入的净值偿还的，借新还旧是短期行为，不是良性循环，不是可持续发展的经营策略。医院财务预算在执行过程中的支付能力也是根据实际收到的现金收入来安排的，现金流量分析对信息使用者来说显得尤为重要。在预算的执行过程中，要让更多员工参与到科室成本管理的过程中，要珍惜每一滴水每一度电每一份资源，以更加理性的方式和态度提升管理效益，只有不断增强节约意识，每个人都来为医院更好的发展环境改变一些、贡献一点，医院美好的梦想才能实现。

二、预算管理在医院管理中的作用

财务预算是医院开展财务工作的前提和条件，财务预算的编制，不仅明确了财务收支的范围和目标，而且也为财务计划执行、财务分析、财务监督提供了依据。以目标利润为导向的医院预算管理所发挥的作用主要体现在以下几方面：

1.财务预算与控制是管理科学化的有效工具，它使每一个管理环节数据化。正如麦当劳总裁弗雷德•特纳所说的“我们的成功表明，我们的竞争者的管理层对下层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层关注”。中国决不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；决不缺少各类规章制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行。因此，医院的经济通过预测、决策、计划、控制、计算、分析、考核和评估等一系列管理工作，提升了医院整体管理水平和执行力，使医院的管理工作程序化、数据化。

2.财务预算与控制可以使各部门的经济活动协调一致，并正确评价各部门的工作业绩。在医院的预算管理中，通过预算指标的分解，层层传递压力，计划目标进一步明确化、具体化，同时，这些指标成为员工在特定期间的具体目标，有助于院领导、各级主管在更大程度上对医院所面临的问题达成共识，为采取统一行动创造条件，有助于各部门和经营环节通过正式渠道加强内部沟通并互相协调，从整个医院系统的角度紧密配合，取得最大的经济效益。

3.医院管理方式由直接管理转向间接管理，控制工作进一步加强。预算是管理的载体，管理者通过对目标利润的分解，将工作细分，对预算执行情况进行考评，这样通过对目标利润的控制实现了对医院全面管理的方式由直接管理变为间接管理，使管理者既能把握全局又不失控制，收到事半功倍的效果。

4.预算管理的应用加强了财务管理的功能，促进了管理观念的转变。医院在预算管理的指导下，全部经营活动得到公开，资金的流动过程都是在公开、受控的状态下进行，财务管理的对象也从财务部门延伸到医院的各个角落，财务管理的职能也从核算型向管理型转变，有助于财务工作人员实现职业生涯的升华———从核算、理财、监控、到战略管理的提升，达到了提高财务管理水平的目的。

5.预算管理有利于医院深化改革，积极参与市场竞争。现代社会是市场经济社会，医院能够跟得上市场的变化，就能够生存，否则将被淘汰。市场化的进程在加快，医院改革的步伐也必须跟上，快速接受和反映市场信息，根据市场的变化制定经营策略、方针政策，以达到建立一个自我约束、自我激励、自我发展和自我完善的现代医院。

财务预算管理论文范文第2篇

加强高职院校财务预算管理，对于学校合理地筹措、分配和使用办学资金，促进高校的发展，具有重要的意义。

一是参与市场竞争与协作的必然要求。通过财务预算管理，有利于加强对高职院校收支活动的管理，保证学校各项资金的合理有效使用，有利于学校以平等的法人地位参与市场活动，淡化计划经济时代下完全的指令性管理方式，在人才培养、教学科研和校企（校）合作中进行合理定位。同时，也有利于国内高职教育与国际的接轨，提升高职教育的竞争力。

二是增强学校办学实力的要求。市场经济条件下，高职院校如何能依托政策支持争取生源，在激烈的竞争中脱颖而出，最重要的是提高办学质量，增强竞争实力。科学的预算管理工作模式将引导学校强化内部管理，不仅可提高学校在市场经济中的生存能力，而且可带动高校科研水平、教学质量等方面的提高。

三是提高教育经费使用效益的要求。高职教育具有培养高素质的职业专门人才和为经济发展服务的双重作用，客观上要求教育资源在校际间合理流动和高效配置，要求建立一种科学、合理的预算管理模式，以合理的支出标准作为预算拨款的依据，使有限的资金发挥最大的效益。通过财务预算管理，强化预算的约束性，进一步增强学校的预算管理责任。

2现状及存在问题

从目前高职院校财务预算编制和执行情况来看，主要存在以下几个问题。

2.1在思想上对财务预算理解与认识不够

部分高职院校缺乏自主办学的法人意识，认为财务预算管理只是一种表面的形式工作，缺乏科学有效的财务预算管理及监督机制，没能将财务预算管理的责任落实到位。财务部门缺乏科学理财的主动性和积极性，预算按上级批准的计划编制，停留于传统的“报账型”会计层次，习惯于记账、算账、报账，提供的基本信息仅限于历史数据，没有深入对全校账务活动进行预测和分析，使预算管理流于形式。同时，其他部门也孤立的认为预算管理只是财务部门一家的事，造成预算项目、编制和控制预算只由财务部门完成，各职能部门只是提供一些简单的部门经费支出计划。

2.2预算编制不合理

（1）缺乏兼顾长、短期目标的协调与整合。高职院校的预算一般是接年度编制，为力求维持年度收支平衡，较少考虑学校的长期发展目标。在编制预算过程中缺乏长、短期目标的整合思想，参与预算编制的一般为与财务直接相关的人员，缺乏对学校运行及建设发展与预算的关联进行研究，编制预算人员对纷繁的业务活动及变化情况的了解有较大局限性，缺乏缜密、科学的论证，从而造成长期发展目标和年度预算的脱节。

（2）编制的方法不恰当。据了解，现行预算分配主要采用“基数加增长”的分配办法，这种预算方法比较简便，但却不符合公平、规范和透明的原则。由于是以过去的水平为基础，实际上就是承认过去是合理的，无需改进，因循沿袭下去，容易造成自愿浪费及预算的不足。虽然在原有基础上有所调整，但随意性较大，缺乏对申报的预算数据进行调研分析，编制出的预算分配方案不合理。

（3）机构设置和人员配备不合理。大多的高职院校都是由原来的中专院校升格过来，财务部门还是维持过去的结构，机构设置不符合高校新要求。没有设立专门从事预算计划、预算分析的内设机构，缺少专业人员。部分高职院校会计人员虽为数众多，但知识水平参差不齐，知识结构老化现象明显，从业人员的业务单一，专业知识面窄，参与管理与分析研究的能力欠缺。

（4）预算内容缺乏完整性。通过了解，部分高职院校部门从小团体利益出发，截留收入，没将所在收入及相应的支出全部纳入到整体预算中，致使这一部分资金脱离了预算的监督管理，使预算收支口径与会计核算口径难以统一，对预算执行的考核缺乏可比性。2.3预算执行和监督不严格

（1）预算执行不严格。财务预算工作具有较强的严肃性，各项经费收支应按部门预算来执行。但在实际工作中，部分领导缺乏全局观念，未按预算安排使用资金，随意批经费，任意扩大开支范围，提高开支标准，造成预算变更频繁，预算执行刚性不强。造成执行与预算脱离成为普遍现象，预算的控制作用被弱化。

（2）执行预算监督不力。预算确定后，应接受各部门的监督。许多高校在预算管理方面只注重预算的编制和执行，对预算下达后的执行情况和进度缺乏监督，使预算运行效果成为盲点，致使监督不利，往往造成执行预算和编制预算不一致的局面。

（3）考核和激励不够。因为财务预算的考核和奖惩措施落实不到位，也成为影响预算目标不能很好实现的重要原因。在考核时，被考核方强调客观因素的影响，故意回避主观方面的原因。而考核方则常常掺杂太多的个人感情去评价被考核方；同时预算管理的激励机制还没有形成，没有将预算管理工作与学校年度考核和奖惩结合起来，超支没有控制和惩罚，节约没有奖励。

2.4预算管理制度不健全

许多高校尚未建立预算管理制度，有的虽然有了预算管理制度却有章不循，随意更改，预算形同虚设。由于编制时间及指标下达的滞后，根本不可能进行事前控制；事中，没有制定有效的控制制度，使得无章可循；事后，对预算执行情况的分析不够详实。没有建立相应的监控、分析和评价制度，难以准确、具体地分析评价各部门的各项预算经费，也难以正确、完整地评价资金的使用效益，对各部门的预算执行情况和问题，财务管理部门心中无数。制度的缺乏造成有些学校的部门收费没有经过教育、财政、物价有关部门的核准，自立项目，自行提高标准；收费没有使用财政部门统一印制或监制的收费票据，而是使用自制票据收费，或者有些收费干脆不开收据，没有明确收费管理部门；有些收费没有纳入学校财务部门统一核算，按照“收支两条线”规定进行预算管理，而是坐收坐支，进行体外循环。

3对策分析

3.1创新预算管理理念

《高等学校财务制度》制定了统一的预算编制原则和方法，将高校的全部收支作为预算统一管理的对象。财务人员要加强学习、转变观念，加强预算管理。财务部门要将目标管理方式下的预算转变为过程管理，强调部门行使职能过程中各项预算的全过程管理，突出预算的事前控制作用，实现预算向微观管理层次的延伸。

高职院各部门也要改变各自为政的观念，预算管理是高职院的全局性工作，自觉接受财务部门的全过程预算管理是为了各部门更好地执行学校预算。高校预算管理应引入绩效预算的思想，即根据成本——效益比较的原则，决定支出项目是否必要及其金额的大小。高职院在编制预算时，应从学院的全局出发，既要考虑学院事业发展和建设的需要，又要考虑学院财力的可能；既要保证重点，注重效益，又要向教学、科研倾斜，进行综合平衡，统筹安排学院的各项资金，全面反映学院的财务收支情况和总体规模，确保高职教育事业的可持续性发展。

3.2强化预算编制过程

（1）健全预算编制机构。在新形势下改革高校财务机构的设置，强化财务预算管理职能，实现由会计核算职能向财务管理职能的重心转移，提高财务管理的水平。在财务部门内设机构可以这样设置：综合管理科，负责财务综合分析和管理职能；预算计划科，承担学校预算的编制、执行、监督、分析及票据管理等工作；资金管理科，承担资金的调度、调控、核算、项目资金使用效益分析等工作；收费管理科负责全校的各项收费工作；会计核算科，承担日常会计核算、经费收支分析等工作。此外，还应该在财务部门的指导下，组织各职能部门都参与预算的编制过程，明确双方的职责，实现部门之间的良好协作。各职能部门可根据其工作职责范围、业务量和年度工作目标，详细提出经费预算的项目和支出内容。财务部门对各部门提出的预算进行核实，包括查阅资料、进一步了解情况，以便对各部门提出的项目内容加以确认和汇总。（2）高校财务预算编制原则。《高等学校财务制度》规定，高职院编制预算必须坚持“量入为出，收支平衡”的总原则，支出预算坚持统筹兼顾、保证重点、勤俭节约的原则，不得编制赤字预算。根据《预算法》、《预算法实施条例》和国家预算的有关规定,高校财务预算属于部门预算。其编制应贯彻以下原则：①民主理财与专家理财相结合的原则；②贯彻党和国家方针政策的原则；③成本效益原则；④统一管理、分级负责原则。

（3）高校预算编制的依据。①《预算法》《预算法实施条例》和国家有关预算编制等法律、法规；②国家和教育主管部门制定的高校发展规划、国家财政对高校投入的中长期发展规划和有关的财政经济政策；③财政主管部门对编制本年度预算的指示和要求；④学校上一年度预算执行情况和本年度预算收支变化因素；⑤学校的预算管理职权。

（4）合理选择预算编制方法。在预算的编制方法上要改变以往“固定预算法”、“定期预算法”编制预算方法，将“弹性预算法”、“增量预算法”、“零基预期算法”、“滚动预期算法”应用到预算编制之中，实现各方法之间的优势互补，以适应学校发展的需要。要实现财务预算内涵的扩大化，将涉及到的各项工作计划和任务，涉及到的各个单位和职能部门，纳入预算体系，实行全面预算法。并以长期目标为指导，将预算期逐渐向后滚动。对所有的预算项目以零为基底，通过调研和征询，逐项审议各种费用开支的必要性、合理性及开支数额的大小。专项经费预算按项目经费的特点尽量实行“零基预算法”和“滚动预期算法”。

（5）细化预算编制内容。各项预算内容应由学校各单位、各部门提出申请上报财务部门，由财务部门结合预算年度总收人情况逐项按项目的重要性、必要性来确定预算内容、安排预算资金。首先，对人员支出预算实行定编定员定额管理，按国家政策、单位分配制度据实编制，日常公用支出应实行指标量化管理，制定合理的定额标准，使各项预算支出规范化，有标准可依，减少预算分配中的人为因素。其次，根据学校的事业发展规划，按照轻重缓急进行排序，结合学院当年财力状况，优先安排急需、可行的项目，期内结余项目自动滚存至下期。从项目立项、申请、审核、实施到绩效考评等环节对项目进行全程管理，并做好信息的更新、完善工作，使专项建设目标和学院总体规划相适应，提高专项资金的使用效益。

3.3加强预算执行过程的控制

财务预算在执行过程中，财务部门应严格执行高等学校财务制度的有关规定，维护预算的严肃性、有效性，避免预算的随意追加和调整。预算执行必须公开化和透明化，在预算执行时，应根据预算执行计划下拨各单位、各部门的预算经费(日常维持经费基本上是分期下拨预算数)。对于确需追加或调整的项目应慎重处理，并严格履行预算追加程序。由于预算变动必然影响到工作计划的调整和工作目标的实现，因此预算调整应由有关机构充分讨论研究，报校（院）最高决策层审批，以便对全校工作安排做出通盘考虑。

在预算执行过程中，要定期追踪、检查和分析，及时掌握预算收支情况，并将信息反馈到决策部门，发现偏离预算指标的问题，应及时与相关部门沟通研究解决，确保年度预算收支平衡。首先，财务部门应加强对预算执行过程中收入预算和支出预算的监督，对承担收入目标任务的部门、院系，要监督其收入状况，确保资金及时足额到位；对支出预算的监督，主要体现在完成工作任务的过程中对预算金额、财经纪律、财务制度的监督。对超预算、无预算的支出，财务部门有权拒绝执行。其次，学校内部审计部门应发挥其监督作用，监督的范围包括预算的执行者和被执行者。预算执行的监督除了受广大教职工的约束外，还要受到会计师事务所和审计部门的监督。

3.4分析细化预算执行结果

建立预算的考核和绩效评价体系党的十六届三中全会决定提出，财政要“改革预算编制制度，完善预算编制、执行的制衡机制，加强审计监督，建立预算绩效评价体系。”。预算的考核以预算为标准，衡量预算执行主体的执行结果，评价其业绩，根据奖惩办法给与奖罚。

预算期结束，学校财务部门要对预算执行的效果、执行差异进行分析，编制预算结果报告，找出存在的问题，提出改进措施，以促进预算管理水平的提高。为了体现预算管理的权威性，必须对预算执行的结果进行考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力。首先，根据分析的目的和内容选择适当的分析方法，对预算执行结果进行定量分析，做出客观、正确的评价。其次，需认真总结当年预算分配执行中存在的问题，从中分析财务决算与财务预算执行情况差异，对预算收入完成情况和预算支出运行情况有一个比较全面详细的对比和分析，并撰写相应文字说明。

3.5建立预算管理制度

财务预算的制订和执行，必须靠建立一系列管理制度来约束和保障。预算管理制度应根据教育部文件的要求，建立起相应的预算管理经济责任制，使学校的预算一经正式确定，就成为学校经济工作的指挥棒。建立有效的内部控制制度，提高预算的约束力有效的内部控制系统对加强财务管理、防止乱收乱支遏制消极腐败具有很重要的作用。

各部门必须按照管理层次将组织收入、控制支出的权利和责任落实到岗位，落实到人，各司其职，各负其责。要有明确的奖罚制度，真正建立责、权、利相结合的行之有效的经济责任制。首先要建立健全防止乱收费、私设小金库的各级经济责任制，明确责任，划分责任范围，从学校领导到财务、审计监察部门的负责人，到全校各系部处室单位负责人，都要严格履行各自职责，层层防范，层层落实；其次在建立健全经济责任制的过程中，要做到责、权、利三者相结合，奖罚分明；要严格收费审批手续，学校所有收费项目和收费标准，均须报院财务部门审核、备案，所有收费收据，均由财务部门统一向财政部门领取，使用完毕及时缴销，并将实收金额全部收交财务统一纳入预算计划管理，实行“收支两条线”。

总之，预算的执行涉及学校工作的前后左右各个方面，只有调动全校各方力量参与和支持理财的积极性和主人翁精神，建立合理有效的预算制订、执行、监督及奖惩等制度，才能确保预算工作的顺利开展，更好的发展财务预算的应用功能。

参考文献

［1］翟志华.论高职院财务预算管理的策略［J］.商业时代，2007.18.

财务预算管理论文范文第3篇

关键词科学发展观；供电企业；全面预算管理

一、科学发展观对企业财务预算管理的现实意义

“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展”，这是以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，从新世纪新阶段和国家事业发展全局出发提出的一种全新的科学发展观。强调更快、更好地发展是科学发展观的出发点；以人为本是科学发展观的本质和基本理念；全面、协调、可持续是科学发展观的重要规定；实行统筹兼顾是科学发展观的根本要求。

科学发展观改变了“发展就是单纯的经济增长”这一传统观念，提出了社会发展乃至企业发展是多方位的，提出人本、全面、协调、可持续的核心理念。而企业全面预算管理通过对业务、资金、信息、人员的整合，明确和适度的分权和授权，战略驱动的业绩评价等来实现资源合理配置，充分体现了“系统化、战略化、人本化”的科学发展观思想，将企业的战略、预算和绩效三者真正形成一个闭环。因此，以科学发展观实施全面预算管理不仅是形式上的创新，更是一项管理上的创新。

二、从科学发展观角度看财务预算管理的内涵及其存在的问题

（一）科学发展观赋予财务预算管理的新内涵

财务预算管理是现代企业重要的管理模式，是将企业的决策目标及其资源配置用预算的方式加以量化，并对企业未来的内部生产经营活动所进行的规划、控制与协调。科学发展观赋予财务预算管理以新的内涵，一个企业要想在财务管理上，包括预算管理上取得成功，必须采取刚柔相济的管理策略，围绕科学发展观的主题，在进行规划时要考虑全面、协调和可持续的发展观念，在进行控制和协调时要坚持以人为本的理念。

财务预算管理是对财务活动的一种“人本”管理，它是通过预算主体作用于预算客体的过程。预算管理的主体是预算管理活动中起主导作用的人。它包括预算管理的管理主体和预算执行的责任主体。一是从事预算工作的专业人群集合；二是承担预算责任的群体。在两个层面的主体人之间的关系处理和协调，直接关系着预算管理目标的实现。因此在预算管理中要注重人本理念的管理思想。

（二）供电企业预算管理中存在的问题

1.预算管理委员会的凝聚力有待进一步提高

供电企业均已建成三位一体的预算体系，即预算管理委员会、预委会办公室、预算职能管理部门分级管理，共同承担企业预算管理的职责。然而，现实工作中，由于受传统观念和企业管理模式的影响，预算在企业中的凝聚作用未能充分发挥，预算职能的分工更多的依赖于部门职能的分工，预算管理相对松散，人本思想未能体现。

2.预算编制的科学性和合理性有待进一步提高

预算编制是一项系统的有规划的工程，是以经营战略和发展规划为指导，对企业资金的投放、各项收入支出、经营成果及其分配等资金运动的具体安排。长期以来，供电企业的预算编制方法过于粗放，虽然采取了上下结合、收支平衡的编制方法，但在资金的使用和投入上缺乏科学合理、细致可行的标准和依据，存在以增长率定预算、以估计替代科学计算的情况。分公司的预算编制，特别是成本预算编制更多的是考虑小集团利益，成为内部管理讨价还价的工具。

3.预算管理重编制、轻控制考核

重编制轻执行是当前供电企业预算工作中普遍存在的问题。编制预算时轰轰烈烈，执行往往成了走过场。即使对预算执行相对重视的企业，也是仅仅将预算的执行放到个别部门，由个别部门执行预算的审批和控制。由于这些部门工作的局限性，它无法对所有企业支出的合理性和必要性作出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出。造成了“年底突击花钱”、“不超预算也不低于预算”等怪现象，而且也增加财务部门和其他部门的扯皮情况，大大影响了企业管理效率。

4.预算管理手段落后成为制约预算深入开展的瓶颈

网络化、电子化技术的应用极大地推动了社会经济的发展，现代企业管理更离不开信息技术的支持。作为资金资产密集型国家大型企业的供电企业的预算管理，要想深入推行全面预算管理，提高预算执行的可控力，必须建成一个强大的预算管理网络或者借助一体化财务信息管理系统（FMIS）的强大功能，将预算的触角深入到企业的每一个责任中心。目前，供电企业在预算体系理论建设上已经趋于完善，预算管理有总体目标和分解任务。但是在预算执行和控制上由于财务的控制力有限，指标的执行和分析不能及时反馈又制约了预算指标的进一步细化。

三、科学发展观对供电企业预算管理的要求

科学发展不仅是对宏观经济发展的指导方针，也是微观经济管理的出发点。以科学发展观作为指导推行全面预算管理，促进财务预算管理的全面、协调发展，应当在战略管理、风险控制、成本控制、绩效考核、价值管理等方面具备预算管理的职能。

第一，必须将预算制定与企业战略紧密结合。只有这样才能使公司的战略得到更好的贯彻，才能促进内部各部门之间交流与合作，减少相互之间的冲突与矛盾。

第二，必须将全面预算管理与成本控制紧密结合，提高分公司成本预算管理的科学性和效益性。

第三，必须将风险控制和预算管理相结合，创新融资手段，控制筹资风险；开拓电力市场，规避经营风险；完善内部控制，加强资金回笼，化解财务风险。

第四，必须将绩效考核和预算管理相结合，科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正，优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。

第五，必须将价值管理和预算管理相结合，使预算目标紧紧围绕供电企业的业绩考核指标，指标变动影响预算变动，预算管理的过程要体现价值管理的过程。

四、完善供电企业预算管理的对策和措施

以科学发展观指导预算工作，必须坚持以人为本，和谐发展的预算管理观。就是在企业预算管理工作中，始终考虑“人”的重要性，从上层领导到基层职工，从预算管理单位和各个责任中心，从眼前利益到长远发展，从预算编制到执行考核，都要充分体现出人的重要性、参与性和主观能动性，建设严谨、和谐、有机、活力的预算管理体系。

（一）提高决策层、管理层、执行层对预算的认知程度

供电企业往往以业绩考核指标衡量和评价企业领导业绩和企业管理效益，忽略了预算目标管理对企业绩效考核的作用，使得绩效指标和预算指标成为供电企业两个独立并行的体系。财务部门在业绩指标的基础上组织的预算编制和分解不能被其他部门所重视和落实，经常造成预算方案被束之高阁，或者一个部门执行两套指标的情况。预算管理的职能被部门分工的职能所覆盖，造成管理层预算职责主体缺位，财务部门推行预算举步维艰的局面。事实上，业绩评价必须依赖预算管理，考核指标是预算管理的目的，而预算管理是实现企业价值的手段。由于一切经济业务最终反映为财务执行数据，所以只有依靠预算管理的职能才能实现目标和控制执行的完美结合。

因此，供电企业应突出预算管理委员会的职能，充分利用人本管理思想，凝聚预算管理各部门人员的力量和智慧，提高预算工作的高度和全员性，促进各部门预算工作的和谐发展。转变管理部门的思想观念，将“要我管预算”变为“我要管预算”，自觉地将预算管理和指标管理相统一，实现企业价值最大化。（二）改变原有管理模式，多方位实施预算管理创新

1.预算管理内容的创新。新企业会计准则以“资产负债表观”替代“利润表观”，意味着今后企业只有在所有者权益增加的情况下，企业价值和股东财富才得以增长。“资产负债表观”突破了传统的单纯考核利润的理念，有助于促使企业改善资产负债管理，优化资产和资本结构，着眼于长期可持续发展。预算管理的内容也应适应会计核算的变化，逐步加强资产负债预算和资本收支预算管理的内容。

同时，预算管理不应仅仅局限于财务预算的范畴，业务预算，特别是成本专项费用预算应作为预算调整和管理的对象纳入供电企业预算管理的内容。业务预算与财务预算、预算职能部门和预委办职能应协调统一发展，增强预算管理的内涵和外延。

2.预算管理手段的创新。在网络化、虚拟化的今天，网络已彻底改变了传统的理财方式和手段，拓宽了财务管理的时间、空间和范围，极大地提高了财务核算水平和效率。但是预算管理的网络建设才刚刚起步，软件开发和应用还需要与预算管理的实际工作流程、细化程度、成本定额编制的一系列问题充分磨合。将预算编制流程、预算执行流程、预算调整流程固化为计算机运行的程序，可以避免很多人为因素，增强预算管理应有的刚性。

3.预算管理技术及制度的创新。企业预算管理能否取得成功不仅取决于企业管理水平和效率，更重要的还体现在预算技术创新和制度创新的力度上。技术创新包括预算编制、分析等方式方法的创新，可以为预算管理提供更有效合理的管理思路，而制度创新则是将企业潜在机会转变成现实利益的基本源泉。基于预算管理理论的方式方法受供电企业生产特点的影响，可能并不适用于电力行业。企业应充分考虑行业特点和管理层需要，在预算编制、分析等方法上，推陈出新，创造实用有效的理论模型。预算管理的制度创新包括预算实施过程和管理流程的创新，对提高企业预算水平、理财能力和效率，推行现代化的管理经验提供了制度支持。

4.预算管理组织机构的更新。传统的预算管理组织结构是一种纵向层次的管理组织结构，有严格的等级制度，能够保证各级职能的发挥。其缺陷在于人为割裂了企业资金流和信息流内部及其相互关系，妨碍了信息的传递与交流，容易造成部门之间的磨擦和冲突。信息技术的应用特别是一体化的财务信息系统改变了信息传递的方式，通过建立共用的管理信息平台，为企业上下级内部实现扁平化管理创造条件，使企业各部门自由获取信息成为可能，预算管理组织结构必然向着高效率横向层次及网络化组织结构转化。

总之，坚持以科学发展观统领企业全面预算，必须坚持速度与效益、成本与效益、标准与创新的有机统一。为解决供电企业预算短期行为、执行缺乏力度等问题，必须按照科学发展观的要求把效益放在预算管理的首位，坚持预算和谐发展与提高效益并重，加强预算管理创新与提高预算质量并举，尽快实现供电企业经济增长方式的根本性转变，走出一条内涵式的预算发展道路，从而实现公司长久的战略发展目标。

主要参考文献

[1]科学发展观学习资料[M].中共邯郸市委深入学习实践科学发展观活动领导小组办公室，2008.

[2]孙向军.“科学发展观”研究综述[J].学习参考，2005，（1）.

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[5]周旋，等.如何正确理解全面预算管理的内涵[J].湖南商学院学报，2004，（3）.

[6]刘凡生.对企业财务预算管理的现实思考[J].财务管理，2005，（2）.

财务预算管理论文范文第4篇

PDCA循环在高校动态预算管理过程中的应用

（一）计划阶段（Plan）———预算编制。计划是PDCA循环的起点，对应于高校预算管理的第一步便是预算编制。按照戴明循环大环带小环的原理，预算编制环节可分为以下几个步骤：1.分析高校战略目标，合理设置各部门子目标预算管理要服务于学校整体发展战略和管理目标，在预算编制环节，首先要将学校战略目标进行分解，根据各用款部门的工作内容，确定各自的子目标，形成预算管理的“关键点”，也就是对高校预算进行前馈控制。2.结合目标，分配资源高校年度总预算下达后，组织召开校内职能部门负责人会议，根据设置的各级各部门年度目标结合部门特点分配预算资源，确定经费使用的范围及重点，按照“二上二下”的程序编制预算。

（二）实施阶段（Do）———预算执行及监督。实施阶段是根据P阶段的工作成果开展的，因此是实现P阶段目标的关键环节。高校预算管理的实施阶段即预算执行阶段，此阶段严格有序地开展是实现高校预算管理目标最关键的环节。只有严格执行预算，才能将资金使用与预算相匹配，保证资金使用效益。预算执行的开展包括以下三个方面：1.高校在下达各职能部门当年预算时，同时应下发资金使用审批权限及程序，各用款部门应按照分配的预算经费，严格执行审批程序。在预算执行过程中，尽量保证实际支出项目与经费预算项目相一致，进而为后期的预算执行分析及评价做好准备。2.预算执行过程应进行及时恰当的预算调整。由于高校各用款部门的预算编制是在年初或者上年末完成，与当年实际情况并不一定完全吻合，因此，高校应建立预算适时调整办法，调整时间可安排在每年6月底至7月初。在预算总额内的调整事项，用款部门可自行在预算总额内进行调整；如遇到未反映在预算额度内的特殊事项，用款部门应遵循相应的追加审批程序，严格按照预算追加办法进行追加调整预算。3.预算执行监督。高校动态预算管理的核心是全过程监控预算执行情况，及时发现偏差，采取措施进行修正，对高校预算进行同期控制。因此，预算监督是高校动态预算管理的重要体现，也是PDCA循环的“精髓”。只有将预算监督贯穿整个预算执行过程，才能推动高校预算管理工作顺利完成。随着网络技术的发展，高校可借助校内计算机网络对预算执行情况进行全程监督，建立有效的预算监督机制。各用款部门可通过各自账户登录自己部门的预算管理系统查看预算执行情况，财务部门或预算管理部门可对各部门预算执行情况进行全盘监控，对于预算执行中已发生偏差的部门及时提醒、及时纠正，防止发生更大的偏差。学校还应重视审计工作在预算监督过程中的作用，加强预决算审计，将审计工作贯穿于预算管理的全过程，对预算编制、执行、决算全过程进行监控，更能提高预算管理工作的严肃性。

（三）检查阶段（Check）———预算分析评价。检查是PDCA循环的重要步骤，是对D阶段的成果进行分析评价。预算评价环节属于预算管理的事后控制阶段，只有对预算执行情况进行及时恰当的分析，才能找出预算执行过程中的偏差及薄弱环节，提高预算执行质量。预算分析评价主要包括以下两个方面：1.进度分析。高校预算管理部门可以对用款部门的预算执行情况分季度、半年和年度三个时间段进行分析，将预算执行中存在的差异及时反馈给用款部门，帮助其自行查找原因。这种分阶段进行的评价分析，更能减少预算执行偏差，保证预算执行质量。2.业绩分析。业绩分析是指通过建立预算考核指标，来评价高校预算资金使用效益。在建立指标体系时应遵循财务指标和非财务指标相结合的原则，并结合高校自身的性质与特点。财务指标是反映高校预算管理水平的综合指标，其战略目标是提高高校资金管理和使用的效益。因此可以从高校的收支结构、资源配置情况、发展能力等几个方面出发考虑高校的绩效评价指标，比如：财政补助收入比重、教学支出比重、合作办学支出比重、设备利用率、总资产保值增值率、重点学科数量增长率等。非财务指标包括三个层面：首先，学生及社会是高校服务的主要对象，高校要想持续发展，必须使学生及社会对高校提供的服务感到满意，因此，可用科研成果转化率、就业率、为社会提供服务收入的比重等来衡量社会满意度；可用报到率、学校基础设施（包括食宿）支出比重、国家及省市级精品课程所占比重等来衡量学生满意度。其次，高校的内部管理包括行政管理、教学管理以及学生管理等，其相对应的职能部门也属于高校重要的用款部门，如：办公室、教务处及学生工作管理处等。具体的评价指标也可按照部门性质进行设置，如：教学管理可运用教学支出占总支出比重、教学质量工程专项经费增长率、教学设备使用率等。最后，高校教师是高校发展的主体力量，高校的发展要依赖于教师团队的学习努力及发展。教师学历职称结构、教师培训支出增长率等都可以作为评价高校在教师发展层面的评价指标。

（四）处理阶段（Action）———预算评价结果应用。处理是PDCA循环的总结提升阶段。PDCA循环的重要特征之一就是阶梯型推进管理水平，只有将上一循环存在的问题进行分析总结，并运用到下一个循环中，才能使得循环提高一个层次。借鉴这一理论，高校评价结果的应用对于提高预算管理水平至关重要。预算评价结果的应用主要包括以下三个步骤：首先，将各部门的预算执行情况、评价结果及时反馈给部门负责人，并在一定范围内进行公示；其次，由财务部门或预算管理部门与各用款部门进行沟通，分析预算执行的成绩、问题及改进措施；再次，根据预算执行评价结果进行适当的奖惩，对预算执行情况较好的部门应给予一定的表扬和奖励。对预算执行情况差、严重超支的部门，处以一定的警告批评，适当调整其在下一年度的预算额度；最后，对照预算编制阶段设置的目标，找出未实现的目标带入下一个预算循环，为下一周期的预算编制做好铺垫。

PDCA循环在高校动态预算管理中的实现基础

（一）建立有效的预算控制制度。PDCA循环是周密的循环系统，反映的是事前、事中、事后的全过程控制。只有建立有效的预算控制制度，并严格按其规定执行，在预算管理的全过程实施有效的控制，才能使该循环达到预期的管理效果。

（二）健全预算管理机构。高校预算管理是一项系统工作，尤其是动态预算管理，从预算编制开始到预算评价结果应用为止的全过程都需要沟通协调。因此，有条件的高校应设立预算管理机构，负责指导确定预算目标、监督预算执行以及评价预算执行情况等工作；如果无法设立专门的预算管理机构，应当强化审计机构或人员在预算管理中的作用，用其监控预算管理的全过程。

（三）建立校内信息交流平台。高校预算管理工作不是孤立的，而是需要多部门协作才能完成。通过网络信息技术建立校内信息交流平台，方便各用款部门与财务部门之间的沟通，也便于预算管理部门及时掌握预算执行情况及实际数据，提高预算管理的工作效率及效果。

财务预算管理论文范文第5篇

摘要：全面预算管理信息化时代的到来，全面预算管理软件是企业做大做强、精细化管理过程中必不可缺的方法。全面预算管理是企业实现预期战略目标的重要保障；是保障企业资金灵活周转，合理控制企业日常经济活动在预期范围之内的主要方法；是企业实现先进管理、价值导向，确保战略计划执行与完成的重要手段，面对激烈的市场竞争，企业信息化水平高与低直接影响到企业的经营状况。市场迫切需要一套基于非财务为核心的预算管理及服务体系来支撑和满足整个预算管理市场和企业用户的需求。

关键词：企业战略全面预算信息化管理

为促进企业进一步建立健全内部约束机制，改善目前企业管理不够规范的现状，不断提高企业的管理水平，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，战略全面预算管理不仅要考虑其自身，还要考虑到市场的客户需求及竞争者实力，企业战略管理理论的市场观念的核心是以变应变，在确定的战略目标要求下，企业的经营和管理都要适应动态市场的需要及时进行调整。在预算过程中，必须改变传统分析中的诸多静态假设，积极改进预算编制方法以适应变动的外部环境。战略全面预算管理所具有的开放性，缩小了企业经营管理和实际环境之间的差距，增强了全面预算管理的相关性和有效性。

从企业编制的全面预算管理的内容来看，大多数企业都把编制的重点放在利润预算、管理费用预算和销售预算上，而编制投资收益预算和资本支出预算的企业较少。因此，我们应该以战略全面预算管理来替代传统全面预算管理。通过运用多种分析手段和技术方法，提供并分析有关企业财务、内部经营过程、顾客等的综合信息，利用更为合理的全面预算编制方法构筑较为完善的全面预算管理体系。将财务预算指标和非财务预算指标相结合，市场化评价和内部评价相结合，结果评价和过程评价相结合。它提供的不仅仅是关于顾客和竞争对手的具有战略相关性的外向性信息，也对企业自身的内部信息进行战略审视，帮助企业管理层了解情况，进行战略思考，进而据以制订和实施战略，最大限度促进企业“价值链”的改进与完善，并不断增强其长期竞争优势，以促进企业长期、健康地向前发展。

一、全面预算管理工具与应用

全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。具体细化到销售收入、税金、利润及利润分配预算；产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算；材料、物资、设备采购预算；工资及奖金支出预算等。预算编制过程中，每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料，并总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。确定后，层层分解到各分厂、车间、部门、处室，各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。年度，月度全面预算下达后，就成为企业生产经营经济运行所遵循的基本准则，在执行过程中要做到：①有效控制。权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5%之内；年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在4～5%之内，如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。②信息及时反馈。建立信息反馈系统，对各公司、部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。

全面预算实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控，加强了财务部门与其他部门之间的联系，尤其是财务部门与购销业务部门的沟通。全面预算控制制度的正常运行必须建立在规范的分析和考核的基础上，财务部门根据某个时期企业静态的会计资料的反映和各部门会计派驻员掌握的动态经济信息，全面、系统分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题，并提出纠偏的建议和措施，报经总经理批准后协同职能部门按程序对各部门的预算执行情况进行全面考核，经被考核部门、责任人确认后奖惩兑现。

考评不仅为实现对于生产经营活动的过程控制提供了手段，而且其关于差异的分析和评价是期末综合考评的基础和依据，两者的有机结合才能使预算作用得以充分发挥。预算控制只有过程与结果并重才能真正发挥其系统控制的作用，而动态考评作为过程控制的重要手段，与期末的综合考评相得益彰，使预算管理的作用得以充分发挥，其意义和作用应引起企业的高度重视。

二、企业预算管理体系的基本内涵和内容

预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算等，预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。随着规模的迅速扩张，如何保持原有高效的集中管理与监控，将战略目标的执行力和绩效考核作为内部管理变革的重心。而突出的动作就是在推行集中财务管理和全面预算管理，预算编制是预算得以实施的前提条件。在这个过程中，预算管理人员将会面临各种各样的问题，对信息系统的要求也各有不同：全面预算管理涉及到企业全面的业务，从销售、生产、采购、财务等涉及到企业的方方面面。并随着企业的管理水平不断精细化。因此，信息系统建立的预算模型要能够适应不断变化的管理需求，系统的能够随着企业的管理水平不断精细化。其次、全面预算要求各业务单元的参与，各单元按照分工的不同，各自处理相应的数据。全面预算最终要体现为财务预算，预算编制过程中有大量的财务规则和财务计算。因此，要求系统能够提供财务智能工具，减少公式、规则的定义工作量，提高编制效率。为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息。例如，每天的报告有产品销售分析、资金状况报告，每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等；及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。

三、对于如何能更有效的实施战略全面预算管理，提出如下几点建议

我国的大部分企业虽然已经实施了全面预算管理，但是对于与战略理论相结合的战略全面预算管理却仍处于摸索阶段。所以首先必须提高企业领导和决策层自身的素质及其对企业战略管理及全面预算管理的认识水平。建立健全企业预算管理的组织体系，要使战略性全面预算管理有效运行，企业除了建立完善的内部控制制度外，还必须建立一套切实可行的预算管理制度体系。要设立专门的预算管理组织机构作为预算管理的执行主体，以目标利润为导向的企业预算管理的组织体系，正确分析自身所处环境的基础上，制定出企业发展战略，确定战略全面预算管理的目标，企业在实施战略性预算管理之前，应对自身所处的内外部环境、企业竞争地位进行充分分析研究，明确企业目前所处的位置，然后据此提出企业不同时期发展目标，准确制定企业发展战略，解决“企业向何处去”的问题。战略全面预算管理是对未来的一种管理，是实现全面预算管理目标和企业战略目标的整体行动规则。全面预算管理目标实际上是以企业战略为基础的预算管理目标，没有战略意识的全面预算就会发生企业的短期行为，就会失去正确的目标和方向，不可能增强企业的市场竞争优势。所以，战略性全面预算管理必须是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。企业的战略导向、将直接决定预算模式的选择，决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障，决定预算目标如何具体确定。建立有效的预算监控和预算调整程序，当公司的各项预算均编制完毕并获得了预算管理委员会的批准之后，各项预算就开始进入执行阶段了。为了了解预算的实际执行情况，企业必须设置专门的预算监控部门对预算进行有效的监督，以降低风险，提高效率。对预算执行结果要有及时的信息反馈和预算调整，反馈是调整的基础，调整的实质是使预算更接近于实际情况，更符合企业自身发展需要。预算监控是指在预算执行过程中，对预算执行情况所进行的日常的监督和控制。为保证预算目标的实现，企业应建立全方位的、多元的预算监控体系。

此外，还应确立“严格考核与有效奖惩''''的理念，确保预算管理落实到位。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进企业管理，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工积极性，激励员工共同努力，以提高效率，确保企业战略目标的实现。

总之、全面预算管理通过根据表述清晰的预算目标，使员工能够清楚了解企业的未来发展规划，使其保持高昂的战斗力和士气，在经营期末，企业管理者可用此来评价实际经营成果的业绩，并通过依据预算经行考核、奖励来激励员工。努力实现预算目标。

参考文献：

[1]翁榕涛，对企业全面预算管理的思考[J].工业审计与会计，2006，(06).

财务预算管理论文范文第6篇

关键词：预算编制；销售观起点论模式；利润观起点论模式

预算管理是公司管理的核心内容之一，是实现内部控制，提高经济效益的重要手段。搞好预算管理的关键在于确定预算编制的起点。随着现代公司制度的不断完善，我国上世纪80年代从西方引入并运用的销售观起点论的预算模式在理论和实务上都表现出很大局限性，应通过利润观（或每股收益）起点论的预算模式加以改进。

一、销售观起点论的预算模式的局限性

以销售为起点的预算模式是指以销售预算的结果为起点，分别编制销售预算、生产预算、成本预算、利润预算、现金预算等的一种预算编制模式。这种模式以市场为导向，以销售为基点，适应市场状况，得到普遍采用。然而，这种模式在理论和实务上存在以下致命缺陷，不能达到强化公司内部控制效率，提高公司价值的预算管理目标。

（一）销售观起点论的预算模式所依据的假设不具有现实性

销售观起点论的预算模式隐含的两个假设是：（1）预算编制者具有强烈追求无限利润的动机———其唯一限制是销售；（2）销售与利润的增减变化具有一致性（于增彪，2002）。现代公司制度下的所有者与经营者的委托契约、公司利润内涵都内生地决定了这两个假设都没有存在的现实土壤。

现代公司制的主要特征就是所有权与经营权分离，所有者与经营者之间是一种委托关系，双方存在明显的信息不对称现象。所有者关心的是投资的回报，而经营者则关心自身的效用最大化（如报酬、社会薪金、隐利等），一旦两者发生冲突，在信息不对称的情况下，理性经营者的道德风险和逆向选择问题就有可能发生。在预算编制上，公司所有者处于直接生产经营之外，经营者编制预算并执行；所有者当然追求利润，而经营者就不一定像所有者那样在任何情况下都去追求利润，他往往从自身当前利益出发进行管理决策。或者不计成本和风险，片面追求销售的增长，不正常扩大市场而导致利润下降，甚至亏本；或者在可以开拓市场增加利润时，极端保守，怕冒风险有损当前稳定报酬而对市场机会视而不见。可见，作为预算编制者的经营者具有强烈追求无限利润的动机的假设是不能成立的。此外，将销售视为利润的唯一限制也不合理，至少利润目标须考虑销售与成本两方面因素。

公司利润的内涵内生地决定了销售与利润增减变化并非简单的一致性关系。从数量上看，利润=（销售）收入-成本，收入的增长并不必然导致利润的增长，须考虑对应的成本变化情况，过分追逐销售，造成对市场的过度开发，忽视对成本的管理，会因经营风险过大而陷入困境。山东秦池酒厂通过夺得中央电视台的广告标王，迅速占领国内白酒市场，但2亿元的广告成本却压得它销声匿迹。从质量上看，利润是否会带来净现金流量的流入是关键，否则，利润增加往往成为呆账、坏账，造成虚假繁荣的陷阱。最后，从利润与公司战略关系看，需要考虑不同的战略类型及其相关影响因素对利润的影响，如市场竞争程度、规模经济、政府政策等，不仅仅是销售的问题。

（二）销售观起点论的预算模式所反映的经营观念的落后性

公司经营观念经历了产品经营和市场经营两个阶段，正处于向资产经营转变的时期。资产经营是指把企业拥有的一切有形和无形资产通过流动、裂变、组合、集中等方式进行有效地运转，以实现最大限度的资本增值。它强调要考虑资产的机会成本，在社会范围内优化资产产能配置，使各生产要素及其组合市场化，达到整体资产收益最大化。销售量决定生产数量的预算编制思路，使得公司内部在是否生产（或外包，公司产能转移），如何生产，生产多少决策上处于被动地位，不能主动从本部门资产实际产能出发，结合公司目标利润（或每股收益）进行成本效益考核和模拟市场核算，决定本部门资产收益最优化生产预算。

（三）销售观起点论的核算模式可分析的视角具有狭隘性

首先，这种预算模式与公司财务指标体系相分离，仅反映销售及相关的计划的执行情况，不能运用财务指标进行经常的预测、反馈、对比分析，为公司的高层管理者提供资产运营、财务状况的及时信息，提高管理、决策质量。其次，这种预算基本上没考虑外部信息使用者，既不能通过预算信号向外部信息使用者发出企业现时和未来价值的信息，又不能通过外部相关市场的对管理者经营的施加约束，缓解信息不对称导致的委托治理困境。

二、利润观起点论的预算模式的优越性

利润观起点论的预算模式就是以目标每股收益或利润水平为起点，分别编制收入预算、成本预算，进行反复平衡，直到实现目标利润为止的预算编制模式。这种预算模式，不仅有助于提高所有者和经营者对公司计划和控制能力，改善经营管理来影响公司股价，实现公司价值最大化，而且有利于解决公司委托问题，提高信息披露的有用性。

（一）利润观起点论的预算模式将所有者利益与公司的经营活动结合起来，从而将预算与企业的战略衔接起来追求利润是公司经营的基本目的之一，公司战略归根结底是为了保持或增加公司的盈利能力。在两权分离的情况下，所有者的利润追求不一定是管理当局的目的和方向；而利润观起点论的预算模式可以在目标一致的最大可能限度内保障管理当局的经营决策、对公司战略的设计和实施符合所有者的利益。

（二）利润观起点论的预算模式可以强化公司各个层次的经营管理

按照杜邦分析法的思路，每股收益综合而详细地反映了公司的经营状况。实际上，在杜邦分析法下给出的是投资报酬率，增加负债率就可以得到权益资本报酬率，进而得到每股收益数据；反之，从每股收益推出投资报酬率，该指标经过杜邦分析法的层层分解后，各指标所组成的体系就与公司经营的各方面息息相关，通过控制每股收益就可以控制整个公司的经营活动。通过对财务指标体系经常的预测、反馈对比分析，可及时为公司的高层管理者提供资产运营、财务状况的反馈信息。

（三）利润观起点论的预算模式顺应资产经营的趋势

以每股利润为预算的起点，内在地强调公司经营结果必须达到资产提供者最低投资报酬率（资本的社会机会成本）的要求，否则，所有者就会采取各种形式撤走资本。

（四）利润观起点论的预算模式有助于解决信息不对称的委托困境

在我国，公司的财务预算由董事会编制，由股东大会批准，由总经理为首的管理当局负责执行。预算管理涉及三方主体，且三方的利益考虑和掌握的信息都不同，管理当局有更大的管理内部信息，董事会次之。如何通过预算管理降低信息不对称，协调各方利益关系，达到企业价值最大化？利润观起点论的预算模式提供了通过每股收益借助市场力量的思路。每股收益是证券市场的一个基础性的财务指标，它直接影响到上市公司的股票走势。股票价格的变动直接反映着公司执行预算，加强经营管理的效果，从而在一定程度上反映了公司管理当局的经营行为，对其造成外在的压力，促使其为实现股东利益最大化而勤勉管理。另一方面，管理当局也有通过每股收益引致股票价格变化表明良好经营的动机，这都有助于缓解信息不对称导致的委托困境。

（五）利润观起点论的预算模式有利于与财务报告体系衔接，增强信息有用性

随着所有者对公司经营信息需求的增强，资本市场信息披露的规范，财务预算的披露问题就十分突出。在证监会要求所有上市公司均做盈利预测披露的情况下，对财务预算的信息需求不迫切；随着监督规范仅要求在配发、增发、发行可转债时强制披露盈利预测信息，财务预算的披露就显得格外突出。因为监管部门要求，凡在股东大会上提及财务预算的，也必须在股东大会决议中披露，这导致只在董事会上讨论财务预算成了普遍做法。我们认为，将利润观起点论的预算公开披露，可以增强财务信息的前瞻性、及时性和明细化，保护中小股东利益，为外部决策者提供更有用的会计信息。在期初编制的预算报告中的三张预算报表所提供的信息显然有助于对公司年度经营情况进行预测，从而分析股票价格，决定是否购买或持有。在期中，将定期或适时取得的预算实际进度报告或实际的三张报表与预算比较，确认差异并予以公开披露，为实现预算提供了保障，为外部会计信息使用者提供了基于期初预算所做的决策的修正信息，从而及时调整自己的行为。与此同时，这种预算的数据结构与公司的组织结构是一致的，每一层次的单位或个人都对应着一定的明确数据，与其权利和责任相联系，从而使财务报告明细化。

三、利润观起点论的预算模式的可行性

利润观起点论的预算模式在西方发达国家早已盛行，它给了决策者更大的决策空间和视角，有助于协调管理层和所有者的利益关系，促使公司经营活动与公司价值最大化相一致。在我国，一般是以销售为预算起点，且大都不太成功。随着资本市场的发展，公司治理结构的完善，以利润为起点的预算模式将更有适用性。实际上，邯钢经验就是一种利润观起点论的预算模式的成功运用。邯钢经验可概括为“模拟市场核算，实行成本否决”，运用到推法确定目标成本，即单位产品目标成本=（市场价格-目标利润）；在市价外在确定前提下，首先确定目标利润才可确定单位目标成本，在预算编制上实际就是一种利润观起点论模式。

利润观起点论的预算模式的基本思路是，预算编制从选择投资报酬率、利润水平或每股收益开始，且这种选择由所有者与经营者分别进行，通过既定的程序协调决定，增强其可执行性。经营者依据协调后的指标计算成本总额和产品数量，拓展为包括成本预算在内的利润预算，与现金预算、资本预算一起构成全面预算。

参考文献：

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[5]苏寿堂。以目标利润为导向的企业预算管理[M].北京：经济科学出版社。2001.

财务预算管理论文范文第7篇

(一)树立“财务管理”的工作中心

要想完成财务预算下的经济管理工作，就要明确工作中心，不要简单地认为财务部门是整个医院顺利发展的中心，而是要求各个阶段的经济管理工作都能够在财务管理工作基础之上进行。按照国家有关的各项法律、法规以及相关的规章制度；坚持勤俭办事、厉行节约、杜绝浪费奢侈的现象，坚持社会效益的原则下追求经济效益。根据现阶段各大医院的运行状况来分析，医院资金的分配、筹集、财务管理以及使用与财务管理工作存在较大的关系。在进行药品销售、进药、存储以及业务收入的分配、使用工作时，都离不开各项财务调控工作，医院的财务监督、经济核算更是对各项经济活动进行检查以及制约的主要方法，所以，突出财务管理在整个经济管理工作中的地位，能够保证各项经济活动的顺利进行。

(二)做好医院的财务内部控制工作

1、实施成本管理与核算根据国家所颁布的相关会计工作制度以及财务制度来对各项医疗活动中产生的费用进行分配以及归集，从而达到规范、统一、便于对医院各项经营业绩以及财务成果进行考核以及量化。通过各种会计工作软件以及工作方法形成一套专门的会计账目、会计科目以及会计报表来对医院各个科室的单病种成本以及项目成本进行进行反映、记录以及揭示，通过各种统计以及会计软件和方法做好相应的经济信息以及财务指标分析，从根本上完善各项经济管理工作，从而提升医院所开展的业务水平以及档次。

2、做好实物管理工作要从根本上转变经济管理思想，做好相应的实物计价挂账相关工作，建立并完善物资出入库的各项规章制度，并结合医院发展实际状况制定不同物资的实际消耗定额，从根本上杜绝物品随意领取以及无计划领取等现象，避免由于盲目采购而造成的资金浪费以及物资积压现象。还要提升残渣物资以及报废物资的处理意识，从根本上提升设备的投资回报率以及利用率。

(三)提升财务工作人员的综合素质

随着经济社会的不断发展，财务管理工作难度逐渐增大。财务工作人员在实际工作中面临着更复杂和全新的挑战，转变了传统的工作方向，通过对各项网络技术、会计电算化技术、法律以及外语等现代化技术对获取、搜集所得的信息进行提炼和分析，并对医院的发展前景进行预测、判断以及规划，能够从根本上对医院的经济管理工作进行基本决策。财务管理工作人员还要不断提升自我管理能力，从算账、记账以及报账等工作方向转变到利用财务管理手段对资金进行预算，从而对医院各项业务的收入结构进行调账，从而控制医疗卫生活动的成本，对成本核算工作进行规划，提升财务资金的实际利用率，做好相应的风险控制工作。

二、结束语

财务预算管理论文范文第8篇

党的十以来，全总和各级党政机关根据中央有关规定，相继出台了厉行节约，反对浪费的一系列规定，对国内差旅、因公临时出国（境）、公务接待、会议、培训等，根据工作特点，综合考虑各地经济发展水平、有关货物和服务的市场价格水平，制定了不同地区的公务活动经费开支范围和开支标准。各级工会组织应严格按照中央和全总有关文件精神，会同纪检部门共同研究制定具体执行细则，并通过财务会计制度予以规范。在制度宣传和实施方面，有些地区工会把修订好的差旅、因公临时出国（境）、公务接待、会议、培训等公务活动经费开支范围、标准及报销程序等印成小册子，发放到每个工作人员手中，严格按此执行。在财务报销过程中，还根据不同事项，要求报销人提供由纪检人员参与的主席办公会议纪要等有关文件说明，让每一项支出更规范，手续更完备。这些做法值得提倡和借鉴。

二、细化预算管理，加强内部控制

工会经费预算是经一定程序核定的工会经费年度收支计划，是工会财务管理的重要内容之一。根据中央“八项规定”要求，各级工会预算编制要实行科学化、精细化管理，压缩行政支出，特别是“三公经费”支出。

1.推行部门预算，提高经费使用的透明度。

各部门应根据下一年度工作安排，对每一项经费支出列出详尽的预算说明，并明确地分配到具体项目上。在工会经费预算安排上，要面向基层，重点向服务职工群众、维护权益、推动发展等方面倾斜，对职工群众最关心、最直接、最现实的一些突出问题，要加大工会经费投入予以解决。要优化支出结构，保证工会重点工作的资金需求，分管领导要对每一项预算的合理性、准确性把关确认，最后形成详细的预算支出明细，并在今后工作中按照“支出明细”严把支出关。

2.做好规范、科学的预算编报，提高预算的管理水平，强化预算约束。

工会各部门在经费支出报销时，应提供年初该项业务的预算支出明细，在预算范围内报销。要建立预算执行进度检查制度，根据各部门年初工作安排，及时督促各项业务经费报销，严禁年底集中报销。对年初无预算或超预算的费用一律不报，因上级机关、政府临时工作安排发生的费用，要有纪委巡视组参与的主席办公会研究同意，并附上级机关、政府的相关通知或文件才能报销。要加强各部门预算管理，使各部门在具体工作中有目标可寻，有制度可依，减少资金支出的随意性，形成有效的内部控制。

三、探索工会经费预算绩效管理制度

财务预算管理论文范文第9篇

1、战略管理控制

基于管理控制系统角度考虑，“马格纳斯构建了包含战略模式、战略使命和战略地位为三个关键变量的战略模型。”他进而构建了战略模式、战略使命、战略地位以及管理控制制度的设计与应用之间的假定关系图，指出管理控制制度的设计与应用应当建立在战略模式以及由它决定的战略使命的基础上，更进一步来说，管理控制制度应当与战略地位相适应。不同的战略地位导致控制设计可能是严格控制，也可能是松弛控制，而管理控制系统中对严格控制或松弛控制最敏感的就应该算是预算系统了。

2、经营绩效管理控制

所谓评价则必须有一个参照标准，有效的经营绩效评价标准至少应当包括财务因素，而财务因素的主要来源便是预算管理控制系统。根据这一标准既可以考核经营绩效，又可以确定进一步的激励和报酬水平。其目的无非是为了促进可运用的资源（如人、设备、设施、时间、资金、材料等）发挥最有效的功能。如同战略管理控制系统一样，经营绩效管理控制系统也可以根据整个管理控制系统监督程度的不同分为严格控制与松弛控制。而严格控制或松弛控制对预算目标的实现程度、预算管理产生极大影响。

二、预算与战略和经营绩效间的相关性

1、预算管理控制与战略管理控制的关系

一方面，战略作为预算的前提，为预算提供了一个可供遵循的框架；另一方面，预算作为一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具，可以将既定战略通过预算的形式加以固化与量化，以确保最终实现公司的战略目标。企业将制定、执行预算同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终提高公司战略管理的水平。

2、预算管理控制与经营绩效管理控制的关系

一方面，预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆；另一方面，理论研究已经证明，高水准的预算目标对管理者的态度和业绩存在积极影响，预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。

在整个管理控制系统中，预算与战略和经营绩效之间实质上是一种以因果关系为逻辑主线、首尾相连的循环过程。在战略管理的前提下，围绕着战略目标的实现来进行预算管理控制，再以预算管理确定的标准为依据来衡量管理者的经营绩效，而经营绩效又反过来决定着下一步战略目标的制定和企业是否应当采用既有战略，还是实施新战略。

三、对预算管理控制的重新认识

1、对预算管理的错误认识及原因

目前，我国企业对预算管理的作用还存在许多错误认识，其中最为典型、最容易使预算管理失去理应发挥作用的错误看法，就是将预算管理仅仅看成是财务部门自己的工作。

预算管理常常无法达到预期效果其原因主要有两个：一是管理者使用的预算模型不准确，因此给出的预测就是错误的，实际业绩当然就很难与之相符合；二是，在以预算为依据对管理者经营绩效进行评价并进一步激励的机制下，管理者的职能可能会导致他们对预算的编制水平和实际报告的执行情况产生偏差。因为在预算编制的开始，管理者可能就会故意影响预算编制过程，使做出的预算与实际相差甚远。他们还可能调整自己的实际经营行为，其目的是要使实际执行情况符合他们的期望，以达到预算水平。

这两个原因的思想根源就在于将预算管理孤立于企业战略和业绩评价等部门。一方面，不能做到围绕战略管理目标进行全员参与预算，无法构建或得到正确的预算模型，故而预测错误，实际业绩无法与之相符合；另一方面，预算制定的过程中没有充分考虑到绩效评价过程的管理控制，这就使得经营者在预算制定或执行过程中偏离预算管理的初衷，做出创造个人利益的自利行为。

2、构建与战略管理和绩效管理充分相关的预算管理控制系统

若想构建与战略管理和绩效管理充分相关的预算管理控制系统，应在如下几方面对我国大多数企业的预算管理控制系统加以改进：

第一，预算管理控制系统的构建应当是全员参加、战略统筹的过程。应当按照责任和权力相对等的原则，分清责任部门和责任人。凡是对于企业战略和目标实现具有影响作用的部门或个人，应该赋予其相应的权力，并承担相应的责任，在相关部门充分参与制定并符合企业整体战略发展的前提下要实行严格预算控制。当然这一过程还要允许适度的、并经各部门协调统一后的预算弹性和预算灵活性。

财务预算管理论文范文第10篇

（1）有效的财务管理可以提高公司管理效率通过财务预算管理，对企业经营中相关人员的工作责任以及目标予以明确，确定各个岗位人员的职责范围，同时能够通过实际的激励制度，对生产经营人员予以鼓励，促进企业的生产，提高企业效益。

（2）决策辅助作用通过财务预算管理，企业可以针对未来的生产经营计划进行有效的规划，将发展目标同现有资源进行整合，通过分类整理各项指标，为管理人员传递决策相关信息，有效提高企业决策者的决策质量，为企业的稳定发展奠定基础。

（3）实行财务预算管理是现代企业管理的迫切需要现代企业为了适应时代的发展已经经济环境，需要针对其生存盈利条件进行研究，这就需要将原有的职能管理界限打破，将整个企业作为一个整体发展，从而加强企业内部的综合性调配和强化作用，提高企业组织协调能力，加强组织控制行。只有这样才能实现企业所有职能部门的统一调配，保证企业的总体目标一致，是的各个职能部门以及所属子部门能够同企业共同努力，充分发挥管理部门在企业经营管理中的作用，从整体上提高企业的经济效益，完善企业的管理效率。而这一切的基础是企业的预算管理。

（4）企业产权制度改革的必要条件我国经济体制的改革是推动企业产权结构变化的基础条件，由于企业经济体制逐步的向着多元化、分散化方向发展，投资群体也在向着多元化以及分散化的方向发展，这就是的企业权力出现了划分，即经营权同所有权的分离。投资者在进行企业投资的过程汇总不仅仅是关注企业当前的经营状态，还关注企业在未来的发展，不仅仅需要关注企业当前的利润标准，还需要对企业的盈利能力进行关注。利润总额是关注的焦点，利润的质量同样是关注的核心。这种状态下，投资者的需求就难以得到满足，企业需要做的便是将管理从经营结果扩大至资金预算以及业务预算，并进一步延伸到现金流想预算以及资产负债预算中。

（5）现代化财务管理适应财务活动变化的机制作为市场和企业的联系纽带以及重要桥梁，财务预算工作不仅仅是简单的资金活动，还包括了资金的抽所以及对企业日常事物的管理，并进一步决定了企业的投资决策，是一项十分复杂的活动，现代财务管理中，财务预算不仅仅需要选择比较投资方案，还需要对企业经营所需要的资金进行合理筹措，并管理日常运营活动。而企业财务预算管理金额能否有效予以确定，是保证资金能否合理筹措的关键，也是能否合理利用资金的重点。这不但关系到整个企业的生存以及未来的发展状况，还会对整个社会经济发展造成影响。

（6）企业资本经营机制运行的必然需要资本经营机制就是对资金有效管理、控制和运行的机制。预算管理是在科学经营预测与决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划与规划，使生产经营活动按照预定的计划与规划进行流转和运动，以实现企业理财目标的有效管理机制，与资本经营机制的内在要求是一致的。

二、财务预算问题

（1）同企业长期发展相异在一个企业中，财务预算管理应当是建立在企业的战略决策至上的。但是实际的应用中，很多企业的经营决策并不具有真战略性思想，这就致使，企业的预算同企业的发展不相适应。因而在进行预算的编制过程中就会出现，预算同企业发展相去甚远的现象，这就容易造成只顾眼前而损害长远利益的问题。

（2）只进行预算执行分析的报送由于企业在编制预算时不可能预测到所有可能发生的事情，当市场状况发生重大变化或其他原因使得预算不能实现时还不及时做出调整，就会使预算脱离实际，变成空洞的过时数字，失去了预算应有的作用。而这一问题的存在严重影响了财务预算管理工作的作用，并对企业的经营决策造成了不利影响。这些企业财务活动的有效与否不仅关系到一个企业的生存与发展，而且将影响到整个社会经济的发展。

（3）预算监督机制的缺失对于预算中需要处理的相关支出，应该由公司领导集体讨论决定如何处理，而不再是主要领导一人说了算。这样会扭曲公司内部的资源配置，使资源向预算宽余的部门流动；预算的宽余还会影响公司的业绩评价，不合理的预算指标使得考核缺乏客观性和公正性。

三、完善企业财务预算管理

（1）完善监督机制传统的考评体系过于简单，在指标上和方法上都不能正确反映相关人员的努力程度，容易打消相关人员的积极性，产生负面影响。这种设置过于狭隘，一方面，不能准确地评价企业的经营业绩，另一方面也容易迫使执行人行为短期化，影响企业的长远发展。

（2）编制预算方案将企业项目支出同基本支出进行界定，并对核定基本会出定额的方式进行合理调整，保证预算的公平性、公正性以及科学性。对企业项目支出予以分类，并严格按照标准进行排序，通过审查核实加强企业项目预算管理的前瞻性以及计划性，从而保证部门同企业之间配合的完整紧密。保证各业务部门都能够按照其职责行驶相关预算，同时管理部门对业务事项进行审批、负责，并监控执行状况，对实践进行反馈，同时评价预算管理执行状况，从而达成基础性的日常管理目标。

（3）考评体系的完善在进行财务预算的最后，应当针对执行状况进行考核，并确定相应的奖惩措施，对于完成预算考核的单位应当进行奖励，针对无法完成预算的单位，则应当进行相应的奖励。同时针对实际的业绩状况同预算的差距的大小，对奖励和惩罚进行等级划分。针对预算难度大的部门可以适当的调整奖励系数，而针对一些难度较小的，则可以适当的调低奖励系数，以此增进员工的积极性，尽可能的保证预算方案的科学性、合理性。

（4）审计监督工作的落实财务预算管理对审计监督工作提出了具体的要求，因而在进行审计监督过程中需要依照财务预算管理的实际需求，并在预算全过程中予以体现。这就要求，审计监督工作不但要从编制入手，还需要从执行着手，将审计工作做到位；在工作过程中要以预算收入作为基础，重点对预算支出进行审计；并以执行结果作为审计预算执行全程的基础，逐步的针对财务预算管理进行提高，不但要进行制度的完善，同时还要将管理向着规范化、法制化方向推进。另外，要针对财务预算进行基础目标的确定，逐步提高财务预算的准确性、规范性以及合理性、有效性，从而保证通过财务预算工作能够实现企业经营目标。尤其，针对支出结构调整需要进行严格的审计，从而使得工作的约束力加强，预算的透明度增加。此外，在进行材料的采购过程中，可以加大审计力度，从而控制资金使用过程中的不良支出现象。

四、结语

财务预算管理论文范文第11篇

财务预算是反映企业在未来的一定时期内预期的财务状况、经营效益、现金收支等的预算，通过对财务预算的管理来合理配置企业资源，并为企业的经营决策提供支持，以实现企业的经济效益最大化。财产保险公司的财务预算主要包括企业财务资源的合理分配、市场和管理方面的费用预算、根据企业目标制定经营指标等。由于保险行业的特点致使财产保险公司的财务预算管理也具有不同于其他企业的特点。首先是财产保险公司的经营成本具有很大的风险性、滞后性和不确定性，这就使得财产保险公司的财务预算管理工作变得十分复杂和特殊。其次，财产保险公司的收入和支出的确认情况与其他行业所遵循的配比原则并不相符，保险公司的费用支出，如当期的税金、保险保障基金、业务管理费用、手续费等，都是计入会计当期成本中的，这些费用是以保费收入时间为确认时间，其核算方式是以保单获取成本。第三是财产保险公司的责任准备金计提，由于会计期间与保单责任的差异决定了责任准备金计提需要精算师进行精算估计，而精算师的精算会带有一定的主观性，对财务预算的结果会产生一定的影响。

二、财产保险公司财务预算管理的现状

由于财产保险公司财务预算的种种特点，加上市场经济环境的瞬息万变，导致目前的财产保险公司在财务预算管理工作方面还存在很多问题。第一是财务预算的管理制度问题。我国的财产保险公司一般都具有十分繁杂的层级结构，和分布广泛的各种分支机构，而且很多保险公司内部都未设置专门的预算管理部门，或是部门职能不够明确。没有一套规范的管理制度自然无法顺利开展财务预算管理工作，也就不能对公司的经营和投资等活动进行有效的预测和控制。公司各部门之间由于缺乏预算管理制度的规范，常常会只顾本部门的利益尽量多地争取预算资金，财务预算管理无法发挥应有的作用。第二点是财务预算考核指标问题，保险行业并没有统一的预算考核指标，所以各保险公司的预算体系和考核指标都不相同，具有各自的侧重点。比如说有的保险公司的预算考核指标仅以会计利润为标准，有的公司则会综合考虑各种因素制定考核指标。这样就会影响同行业之间的比较和竞争，也会影响保险公司对本公司的业绩进行正确评估，无法为保险公司改善经营管理提供依据，而且还会影响到保险行业的主管部门监管工作。第三点是财务预算管理的执行问题。有部分保险公司虽然设置了专门的财务预算部门，编制了预算方案，但是缺乏对预算的执行和控制过程的重视，空有预算方案而缺乏执行力度，根本无法发挥预算的作用。

三、加强财务预算管理的必要性

（一）企业职能部门的协调要求

财产保险公司的传统管理模式一般是按照部门职能来划分管理模块，这样的管理方式下各部门的管理之间因职责不同而引起冲突无法得到很好的解决，企业的预算也无法落到实处。所以加强保险公司的财务预算管理有利于协调企业内部各职能部门，为企业的发展提供保障。

（二）各职能部门的发展要求

因为保险公司的预算是综合考虑各职能部门之间的平衡而制定出来的，所以每个职能部门的预算目标都符合公司的预算总目标要求，而公司总的预算目标自然是要以各职能部门达成各自的预算目标为基础。因此加强对财务预算的管理可以说是将企业各职能部门的目标进行了量化，能够使其在公司的整体目标引导下安排好本部门的活动，为公司的整体发展提供支持。

（三）企业内部控制的要求

由于企业的经营会受到外部环境、政策和企业发展阶段等因素的影响，即使在财务预算执行过程中，实际的预算实施情况必定会与预算方案有一定的偏差。在这种时候预算就要作为对照标准，让企业的经营决策者分析预算执行情况出现的偏差，以便根据预算指标及时调整企业的内部控制制度。

（四）企业绩效考核的要求

公司的绩效考核是激发员工的工作积极性的重要制度，在制定绩效考核指标时，企业预算具有非常重要的作用，它是企业的整体目标分解成一层层的战略目标的量化性指标，最终让每一个员工承担本岗位的职责。预算指标可以引导绩效考核指标的确定，并且具有标准性，根据预算执行情况来考评工作绩效，可以更加客观准确地反映员工的工作情况和对企业的贡献。

四、财产保险公司加强财务预算管理的措施

（一）健全财务预算管理体系

财产保险公司的财务预算是一项复杂的系统性工作，不能完全交由财务部门处理。在公司设置有专门预算管理体系的前提下，还可以设置专门的财务预算委员会。该委员会的成员应该由公司的主要经营者和负责人领导，由各部门的负责人组成，遵循权威性和全面代表性原则，将各部门的信息统一整合起来，增加预算的科学性，使预算具有可操作性。在各部门信息共享的条件下审批和编制预算方案，并监控预算实施情况，根据执行情况对预算进行实时调整，对公司发展的经营活动规划实施全过程的预算管理。比如说及时发现公司经营情况和预算的偏差，并分析其原因，根据原因调整预算方案；或者解决在预算执行过程中各职能部门之间的冲突和矛盾等。

（二）分解和细化财务预算指标

首先是以应分尽分为原则，公司的全面预算必须要分解为各职能部门预算或各经营机构预算，使各个预算执行单位都能明确本单位的工作目标；公司的年度预算要分解为季度预算，这样有利于各预算执行单位将其作为组织本单位经营活动的依据，最终实现年度预算目标。其次是以责任到人为原则，各个预算执行单位对预算指标进行分解，按照责任中心制执行预算。例如业务管理部门是以保费收入、保险种类、赔付率、手续费率为关键指标，在年度预算时，制定出各区域、各机构、各险种和各时期的不同执行标准。行政部门是以资产、行政费用和办公场所为关键指标，根据公司的年度总资产和总的行政费用来制定执行标准。人力资源部门是以职工总薪资和职工总人数为关键指标，根据公司年度预算的职工人数和薪资来制定合理配置的原则。

（三）完善财务预算的差异分析和考核

财务预算管理论文范文第12篇

(一)财务预算编制起步时间比较晚

一般而言，事业单位的财务预算过程中，上年年末编制下一年的部门预算，而且财务预算编制仅有1至2个月的时间，因下年年初预算批复还没有下达而导致年初没有预算可执行。在该种情况下，由于没有预算，因此资金支出控制缺乏规范性。

(二)财务预算编制粗放化

在项目财务预算编制过程中，虽然有项目名称，但是没有对应的财务预算指标列支内容，以致于预算执行缺乏监管依据。在此情况下，项目经费成为预算经费调控的蓄水池，存在着严重的项目预算补充经费预算挤占问题。同时，财务预算编制过于粗糙，这在一定程度上影响了预算审核批准、执行以及监督和业绩考核。

(三)财务预算管控监督乏力

实践中可以看到，国内很多事业单位经费支出管控、效益考核等，缺乏有效的监管机制，以致于监督乏力。从国内事业单位整体发展情况来看，很多地区的支出预算分配、管理模式等，依然表现出粗放性特点，支出管理、监督考核等，缺乏监督控制和行之有效的约束机制。

二、事业单位财务预算管理

基于以上对当前事业单位财务预算管理过程中存在的问题及其成因分析，笔者认为要想加强财务预算管理，提高财务预算管理水平，可从以下几个方面着手：

(一)创新财务管理方法和方案

事业单位发展过程中，为了确保财务预算管理质量，需先结合实际情况，建立和完善适合本单位的财务预算管理机制，构建高效可行的财务预算管理体系，以此来指导实践，规范财务预算行为。首先，建立有效的财务预测方法、财务预算管理体系。事业单位应立足实际，从本单位财务预算管理工作现状出发，对未来的财务预算工作进行科学预测，并以作为事业单位财务预算管理工作的参考和行为方向。其次，建立有效的财务预算管理计划、具体落实方案。事业单位发展过程中，应当不断总结教训，建立科学、高效的财务预算管理方法体系，细化、改进和完善财务管理中的预算工作；预算编制过程中，应当严格按照财务管理工作情况进行规划、分析，以此来提高财务资金有效应用率。

(二)创新财务报告编制机制

从目前国内政府预决算报告制度来看，很多时候与不断改革和深化的市场经济体制出现了矛盾，无法有效满足应用要求。针对这一问题，笔者认为为适应经济发展，必须对事业单位财务报告机制进行创新，并在此基础上制定一套科学、完善以及先进和有效的财务报告编制制度，明确规定之。比如，结合事业单位的实际情况，编制一套可规范财务报告的准则，并且规定会计核算所涉及的内容、财务报告不可或缺的信息资料，从而使会计核算成果客观地呈现出来。

(三)科学合理地安排财务预算时间

通过以上分析可知，财务预算时间短暂、预算编制比较仓促，必然会影响事业单位的财务预算管理工作；对于事业单位预算管理工作而言，其涉及到多个部门，而且时间比较长，在较短的时间内难以有效完成资金的应用调研，因此应当科学合理地安排财务预算时间。第一，提前启动预算编制工作，亦或是适当地延长预算编制时间，给财务预算管理人员留出足够时间用来调查、分析和研究，以此来有效提高财务预算编制质量。第二，积极推广零基预算与应用。对于零基预算而言，将往年基数去除掉以后，在从零开始的基础上，根据事业单位及相关部门的任务、职责等，对预算经费的支出需求进行重新界定。从实践来看，这中财务预算编制方法比较科学、切合实际。

(四)健全和完善考核管控机制

事业单位财务预算管理实践中，应当根据实际情况，细化管理机制，对预算执行加强约束，并且还有对财务预算项目、内容等进行明确。第一，积极推行岗位财务预算执行考核制，并且将财务预算管理任务具体落实到部门和岗位，财务实行岗位负责制。同时，还有对各个岗位财务预算执行状况跟踪评价，以保证财务预算管理工作能够落实到位；第二，建立和完善高效的执行激励制度。通过制度的约束，对财务预算执行比较好的人员进行适当的奖励；对财务预算执行过程中非常随意、盲目的行为，比如任意改变资金的应用、超额应用等行为，都要追求其责任人，采用该种方法可以保证财务预算资金能够根据实际情况合理应用。在此过程中，还应当主动接受各部门、各单位的监督管理，及时准确地发现问题及其缘由，对其及时纠正，并为日后的财务预算管理工作提供经验和参考依据。

三、结束语

财务预算管理论文范文第13篇

预算是政府机关、企事业单位在一定时期内所做的收支预计。预算种类多样，包括营业、财务、筹资等种类，企业预算是各种预算组合而成的总和。预算管理有利于企业各方面资源的优化配置，并全面提升员工的工作积极性，是会计灵活运用企业财务管理机制对预算进行管理的全部流程，对企业盈利最优化具有积极的促进作用。国土资源的预算管理以生产工作目标为核心，对一定时间内国土资源的收人支出等资本运作活动做具体的安排工作。预算管理是应用预算对国土资源的各项相关资源(包括财务和非财务)进行具体分配、控制等活动，从而高效进行生产工作的组织协调活动，依据生产计划完成工作生产目标。国土资源税收预算工作是在税收政策的大环境不改变的情况下，对一些特殊地区和情况中的财政税收工作运用特殊措施进行预算管理工作。国土资源单位要依据具体的地质调查研究以及土地资源研究的具体实际情况，切实保证预算管理的可行性操作，对财政税收的预算工作进行具体可行的分析工作。

二、国土资源财政税收预算管理中存在的问题

(一)预算管理流程欠缺完善

完备的预算管理植根于财务管理并需要会计核算作为保障，最终通过数字形式进行展现，整个管理流程由财务部门制定预算章程并进行控制管理。但是在实际操作流程中，预算管理工作的进程中缺少税收等部门和工会等组织的财务，这些部门组织对预算流程的存在重视度不足或者抵触心理。此外，一些财务工作人员缺乏足够的专业知识，在预算管理中存在国土资源财政税收方面知识的匿乏，从而导致预算管理工作无法正确顺畅进行，存在严重不符合实际和科学性缺失的问题。

(二)预算合理度存在缺失

多数预算草案在经管理层审批时，预算满意度成为管理层批准草案的重要依据，这导致预算草案存在较大的主观意志，无法客观合理地反映国土资源财政税收的目标和作用。为了保证预算可以真正对战略目标进行细化，预算审批工作需要将重心放在客观实际方面。具体考察预算草案是否符合国土资源的战略举措、预算编制是否完备以及预算的具体指标原则是否与国土资源财政税收的相关制度相符等，从而切实保证预算的合理性，推动预算工作的合理开展进行。

(三)预算过程存在观念缺失

在国土资源财政税收施行预算管理的进程中，相关部门在管理资金的具体支出中设置了严格的预算控制措施，对费用支出实行严格的控制，从而导致管理部门以节省成本费用为目的，对必要的活动进行了削减或废除，很大程度上违背了预算管理施行的目的，对国土资源的发展进程也产生了一定的损害。

三、强化国土资源财政税收预算管理的措施

(一)完善预算管理机制预算管理需要相关部门的协调合作，各部门需要切实做好本职工作，保证预算管理机制的完备和工作的合理开展。预算决策层包括国土资源领导层和各部门资质的相关负责人，其主要针对本单位的发展计划和目标进行审议工作。决策层需要针对国土资源各部门的计划目标制定责任书，并根据实际情况制定相关程序以确保预算编制的合理性。对预算草案根据相关章程和实际情况进行审查，切实保证其符合国土资源单位发展的预算草案。对财政税收的预算工作需要切实保证预算职能部门的设立，对于规模特殊的单位，可以由财务部门承担职能部门的责任，有财务负责人兼任预算责任人。财务部门需要保证预算岗位的切实设置，将预算管理工作切实落到实处。预算工作人员需要具备合格的专业素质，了解预算管理相关法律政策;掌握国土资源方面的工作任务、目标等各项事务;熟悉单位各部门的运行机制和职责;掌握会计业务知识并具备会计核算能力等。预算责任部门要切实做好本职工作，在实施预算管理过程中严格依照制定的预算标准进行工作，根据单位实际情况进行相关预算工作，保证预算各项措施落实到位。在责任部门内部设置预算员进行部门内部的预算编制工作并切实做好相关监督工作，保证预算在正确合理的情况下运行。

(二)提高工作人员业务素质和执行力度

财务人员在国土资源财政税收预算管理中起着组织运行、汇总信息的关键作用，需要拥有足够的业务专业知识和职业素养，因此，财务人员不仅在技术层次上需要不断强化，同时要不断提升专业知识的广度和深度，不断提升自身的业务标准。实际预算工作中，财务人员需要以企业管理者的姿态进行预算管理工作，在预算管理工作中运用管理方面的相关知识，最具体的优化统筹工作。并在理念上向事业化方向靠拢，及时更新观念，不断进行事业化方面的知识学习，将市场和利润作为工作指导方向，实现从传统理念向现代化理念的过渡更新。从而突破财务技术的局限性，转变旧有存在的单纯统计数字的传统财务技术，建立新形式的运用具体数据对财政收支状况、预算统计工作进行具体的分析汇总工作，从而实现由罗列数字向利用数字表达意图的方向迈进。预算执行中要强调落实程度和执行力度，预算指标需要严格遵守施行，除发生重大变更事项如经济环境变化，否则需要严格执行，坚持将预算草案的各项工作具体落实，从而杜绝对预算工作进行擅自调整或者将资金移作他用的情况出现。预算管理的执行力度一旦遭到削弱，就会失去本该具有的权威性，对预算管理工作造成障碍并阻碍预算目标的具体实现，随意而频繁地更改调整预算更加会造成财务管理功能缺失，那么国土资源在绩效考评方面的价值也会失去应有的意义。

(三)全面增强预算管理水平

预算管理水平的增强需要以资金管理作为切人点，并对预算指标的运行过程做全程有效的了解掌握，保证资本预算进行严格的编制和审核工作。成本预算和资金预算需要保证紧密结合，充分保证预算管理发挥最大功用。国土资源财政税收预算需要与国家整体资源规划相符合，但在实际预算工作中，存在机械依据预算目标执行预算管理工作，忽视财政税收在现实中的具体作用和国土资源规划中的合理性。针对这种目标偏转的情况，需要对预算管理工作进行细化要求，是预算能够更加实际地反映计划的条件，同时，在预算掌控方面进行适当的控制调节，在预算管理中体现一定的灵活特性。预算管理施行期间，一些执行部门认为预算管理工作需要对每一项具体工作进行细化，做出相应的规划细分。这要过于细致的划分会导致各执行部门灵活性的缺失，在执行中缺乏应变能力和管理工作的余地，对财政税收预算工作造成不小的阻力。因此，工作细化方面的程度需要依据国土资源单位实际情况和工作中面临的具体事项进行调节，从而保证财政税收在合理有序的制度下进行。预算在制定过程中，通常会参照历史预算记录作为现在预算工作的参考依据这种预算工作方式存在严重弊端，职能部门会直接应用历史支出额度当作预算标准，从而扩大预算支出额度，更可以在之后的年度预算中得到更高额度的标准叹针对此种现状，需要运用相应的预算控制措施进行规避，通过细化报表内容、完善报表系统等方式，降低认为因素在预算管理中的干预，切实提高预算的科学性。预算执行进程中，执行人员需要切实管理好预算工作，推动预算施行力度，必要情况下，可以根据实际状况做具体的调整修订工作。尽管预算是对未来财政各方面状况的预见推测，并具有相关措施对突况进行必要的应变处理。但是，在实际工作中，现实情况的不断变化，总会出现无法真正遇见的情况，因此，预算管理需要灵活变通，施行中做好定期的检查工作，在情况发生重要变化时，需要对预算进行相应调整或者重新对预算的某些环节进行更改修订，从而切实完成预期目标。

四、结束语

财务预算管理论文范文第14篇

预算管理是财务管理管理的重要内容，加强预算管理是深化预算管理体制改制的基础前提，也是提高公共财政管理水平的重要保障。我国当前的预算管理体制由部门预算、构架集中支付、政府采购等环节构成，因此，要提高预算管理体制改革成效，就必须依托于预算管理体系中每一个环节要素。行政事业的财务预算是我国国家预算体系的核心和关键，加强行政事业单位财务预算管理，深化我国预算管理体制的改革，有利于提高预算执行和管理的效果。行政事业单位是以增进社会福利，满足社会科、教、文、卫等方面需要，提供各种社会服务为直接目的的社会组织。行政事业单位是政府管理社会事务的基础性部门，因此，行政事业单位运营资金主要来源于公共财政资金，加强行政事业单位的预算管理，能够避免私吞挪用、损失浪费等财政资金使用情况的发生，提高财政资金使用的安全性、合规性和有效性。

二、目前行政事业单位财务预算管理存在的问题

(一)预算管理控制体系不健全

合理有效的监管机制是财务预算管理有序实施的重要保证，也是优化财务预算管理体制的必要途径。现阶段部分行政事业单位经费使用出现随意性、不规范性等现象，财务预算方案实施得不到全面保障，财务预算管理控制存在很大的漏洞，究其原因除了行政事业单位过于看重社会效益，忽视了经济效益的本质原因之外，还有行政事业单位缺乏专业的预算管理监管机构，尚未形成一套完整、有效的预算监管组织体系。比如说，现阶段大部分行政事业单位的预算控制模式仍是采用上级对下级部门的抽查方式，支出预算分配管理还停留在粗放型的水平，造成了财务预算管理控制存在很大的主观性，需要下级各部门的自觉配合完成，容易导致预算监督执行的系统性和连续性不高

(二)预算考核、绩效评估缺乏科学性

预算考核、预算评估是预算管理的重要环节，有效和考核和评估机制能够提高预算管理的效率。预算考核和评估即是要求各部分在预算执行结束后，要全面分析和考核本单位的预算执行情况，并基于此对预算管理做出合理评价和总结，进而为下次的预算编制、预算执行等活动提供参考或者改进意见。然而现阶段行政事业单位的预算考核方法、评估体系亟需进一步改善。比如说，行政事业单位的日常经营活动涉及到的范围较为广，项目收支具有数量大、种类多等特点，而预算考核往往依靠了财务部门，导致了预算考核进展举步不前，考核过程过于流程化、粗超化。又比如说预算管理绩效评估手段较为单一，缺乏科学性。行政事业单位在预算管理考核中没有切实结合资金的使用效率、资产购置的科学性、资产配置和处置的合理性等等要素。

三、加强行政事业单位财务预算管理策略

(一)加强财务预算重要性的认识

物质决定意识，意识对物质具有能动的反作用。然而现阶段，我国部分行政事业单位缺乏对财务预算管理重要性的认知，片面的认为预算管理是一项形象工程，完全是为了应付上级部门的检查，从而导致了各部门预算管理积极性不高，不能够及时传递相关预算管理的政策和任务。预算编制方案没有按时上报，造成预算方案的准确性不高、缺乏科学性和可执行性。因此，优化行政事业单位财务预算管理首当其冲的加强事业单位各部门对财务预算管理重要性的认识，全面意识到财务预算管理是本单位财务工作的一部分，对日常业务活动具有有效的控制和约束作用，有利于企业优化资源配置，提高资金运行效率，加快单位部门的办事效率。因此，可以加强对单位领导者和员工的教育培训，定期有请高校相关财务管理方面的教授进行讲授，加大财务预算管理的宣传力度等等。

(二)提高预算编制的科学性、准确性

预算编制是财务预算管理活动的重要内容，预算编制是否科学、准确直接影响着财务预算管理工作的有效性及其能否顺利完成。优化行政事业单位的财务预算管理，做好预算编制工作，确保预算编制方案的科学性、准确性。笔者认为，可以认真做好编制前的准备工作和调查工作。编制人员在进行预算编制时必须仔细研读《预算法》及其相关文件，清楚了解到我国预算政策的要求和标准，确保预算编制的合法性。其次，全面的调查工作是预算编制方案的科学性、准确性的基础前提，预算编制人员应当有充足的时间能够对财务预算相关事项进行全面、系统的深入调查，确保行政事业单位的每项收支、每笔交易的真实性、可行性，具体落实到行政事业单位的设备仪器购买、办公用品采购等日常活动上。另外，财务预算编制要根据于效率优先的原则，预算编制人员要拿捏好资金的轻重缓急、合理搭配，进而使预算方案具有长远性、前瞻性。

(三)加强对财务预算的监督执行

建立健全财务预算管理控制的监督机制，加强预算管理活动的监督执行力度，确保财务预算管理执行的系统性、联系性。这就要求实施“收支两条线”的预算管理战略。收支两条线是指行政事业单位各部门、各机构每年所实现的收入及其所需的经费花销都必须通过国家财政专户，实行专门的管理和分配，各单位部门不得单独设有过渡户及其它暂时性账户。另外，加大对各部门预算监督力度，强化预算方案的约数力。单位设有专业的预算执行监督小组，对各部门预算实施活动进行检查。如各部门办公中剩余的财政资金是否及时的上报国库，所施工的项目是否经过上级的批准，而已获得批准的项目在实施过程中是否从严从紧依据于预算编制方案，是否存在挪用贪污等不良现象。另外，加强预算监督执行，还有做好预算执行与预算决算的对比工作，进而优化预算方案，提高预算编制的有效性。

(四)加强对预算考核和事后绩效评估

财务预算管理论文范文第15篇

1.1我国现代企业预算管理与现代企业管理有脱节由于我国现代企业的部分人员对预算管理的认识不足，在日常的财务预算管理中往往重视企业的短期行为，而忽视了企业的长期目标，最终导致企业整体利益受损。此外，缺乏对预算管理的全面管理行为，往往将预算管理作为企业财务管理中的一种形式，而不重视其发挥的实际作用，更多地是为了预算而预算，单独注重企业的会计行为，不能使企业的经济资源得到有效配置，从而影响现代企业的整体利益。

1.2我国现代企业财务预算的编制方法传统在我国，大多数现代企业在财务预算编制上采用的是固定预算、定期预算的方法来进行编制，这种传统的预算编制方法，使得现代企业的财务部门人员只重视了静态的管理，而忽视了动态管理。这种静态预算的编制方法适用范围也较小，仅仅适用业务波动不大的施工企业，对于那些销售量变化较大，价格和成本受环境等多方面影响变化较大的施工企业，静态预算方法往往表现出盲目性和滞后性，这些传统的方法也易使新的预算方法的适用受到一定的影响。

1.3缺乏完善的财务预算管理制度目前，我国现代企业缺乏较完善的财务预算管理制度，在日常的预算管理工作中，不能全面完整地进行摸底调查，预算管理制度也不能有效地实施，使得企业所编制的预算报告与实际所发生的出入较大，预算编制也缺乏实际调研，预算管理整体处于一种比较粗放的状态。财务预算管理制度中缺乏严格的考核和监督体系，从而影响了预算的严肃性，使财务预算管理整体效果受到一定的影响。

1.4我国现代企业财务预算管理的执行力度不够目前，我国现代企业的预算管理执行力不强，执行过程中存在各种不确定因素。预算管理者往往将更多精力用在预算编制上，而将预算执行一般安排在每季度或者半年、年终来进行分析，这样一来，预算控制管理基本处于事后控制。此外，在现行的预算管理制度下，现代企业部分人员在具体操作上往往以自身利益为出发点制定预算管理指标，执行过程存在各种不确定因素，使得现代企业预算执行难以达到预期的目标。

2加强现代企业财务预算管理，提高现代企业经济效益

预算管理体系的全面建立是现代企业进行生产盈利，产生经济效益的重要一环。结合现代企业经营过程的特殊性分析，现代企业经济效益目标实现过程中，应以成本控制为前提，进行合理规范的预算管理，遵循预算管理基本规律，从而使现代企业的运作达到环环紧扣，井然有序。本文通过分析现代企业财务预算管理中存在的问题，综合财务预算管理与经济效益之间的关系，提出以下几点增强财务预算管理的措施。

2.1建立完善的预算管理体系现代企业推行全面预算管理，首先要建立一套相适应的预算管理体系，发挥预算管理过程中现代企业结构的主导作用。首先设置预算委员会，负责预算的统筹编制。从工程预算至工程进度，以及材料采购成本等方面对各组织进行协调和指导，促进各部门交流合作，给管理者价值链提供参考依据。其次设定预算目标，明确现代企业预算期内经济效益目标。通过预算管理各项目标的预测和实施过程，能有效促进现代企业经济效益目标的实现。再次，建立业绩考评体系。在现代企业的经营运行过程中，建立业绩评价制度很有必要。通过对预算目标完成情况的考核，对现代企业预算管理目标的实施情况进行系统的分析与评价；对功绩与问题进行合理分析；对执行结果进行奖惩。既可以激发员工热情，积极有效完成工作，实现现代企业经济效益，还可以通过业绩考评，进行部门考核，保证现代企业预算管理体系的全面实施，为下一轮预算目标的提出奠定坚实的基础预算管理，提升现代企业经济效益。

2.2不断完善科学财务预算管理理念预算管理成功与否，管理方式起到至关重要的作用。首先，现代企业项目决策层应首先正确全面地理解预算管理的意义，对预算与经营的本质进行区别。现代企业是社会生产组织，预算管理不是一项单纯的财务活动，不是定指标，下任务，强制实施管理。管理者应对经营计划与预算管理的本质进行区分。预算管理是一项涉及多部门，多体系的系统工程，需要各部门之间沟通协调，促进财务信息公开与共享，合理规划现代企业内部资源。可由高层管理者提出现代企业预算目标及大致方向；再分级由下属单位提报各部门预算方案，经过预算委员会整理，通过分级编制后进行程序汇总，最终拟定现代企业最佳预算决策，真正实现全员参与，全面实现预算管理。其次，现代企业全体员工应树立科学财务预算管理理念，明确现代企业的发展方向和奋斗目标，既重视企业长期目标，也要注重各自岗位上的具体目标。员工应积极参加企业预算管理，加强信息的交流和沟通。总而言之，从企业员工到企业领导每一个人都要让科学的预算管理理念深入人心，责任落实到位，不断促进现代企业整体目标战略的实现。

2.3现代企业应制定适宜的财务预算编制方法现代企业应采用科学合理的财务预算编制方法，灵活运用零基预算、弹性预算和滚动预算的编制方法。第一，根据成本性态及业务量、成本和利润间的关系等，采用预算期内可能发生的业务制定与之相适应的弹性预算方法。第二，采用零基预算管理方法，要充分调动现代企业员工主动工作的积极性，合理地进行资金调配，减少企业各项可控费用，提高员工的劳动生产率。第三，采用滚动预算方法，保持企业预算管理的连续性和完整性，将预算管理和实际工作密切结合，及时动态地反映本行业的市场情况。

2.4完善财务预算管理制度现代企业应建立健全预算管理制度，首先，制定一系列的预算管理程序和制度，保证现代企业各项资料的真实性和完整性，不断完善预算管理制度中存在的问题，并及时纠正错误，查缺补漏，避免财务预算管理过程中出现差错。其次，还要加强实际调研能力，有效提升预算管理水平，使预算管理变得更加科学有序。最后，还要将考核和监督措施列入到财务预算管理制度中，制定一个奖惩的办法，通过奖惩办法激发员工工作的积极性，增加财务预算管理的严肃性，以期达到现代企业的整体目标。

2.5加强现代企业财务预算管理的执行力现代企业财务预算管理最终的执行者是现代企业的全体员工，要想有效地进行全面预算管理，首先需要建立预算执行信息反馈制度，成立预算管理委员会，通过预算管理委员会将预算指标层层分解并逐一向下落实。预算委员会既要保证预算管理的有序进行，又要协调好现代企业各部门人员的经济活动和利益冲突。其次，应增强基层员工执行力度考核机制，使现代企业财务预算管理与现代企业目标发展相一致。此外，要及时做好对预算执行结果的分析，对财务预算管理中存在的问题要及时进行调整，使其能更加符合现代企业整体需要。

2.6进一步加强对现代企业财务预算的考核监督财务预算的编制与实施过程是动态的，现代企业预算与实际经营成本容易产生偏差，因此需要有特定的条例督促预算标准合理调整。财务预算的执行需要与严谨的考核监督相联系，把权力与责任划分清楚。因现代企业财务管理的特殊性，在现代企业预算方案的实施过程中，成本超预算，材料价格不稳定现象都有存在。随着市场经济的影响，货币政策紧缩的外部环境，施工队人力成本增加，安装材料成本上升的内部环境，都容易导致预算实施过程混乱。因此，现代企业的预算实施过程，建议每年以固定时间，对现代企业内各部门合理的资金占用率进行核准。在本年度内后续生产过程中如出现资金短缺，成本预算超额现象，必须经过严格申报审批，财务管理也应进行合理有效的审核监督，形成财务管理过程中严格的管理模式。同时，在具体实施现代企业财务预算的划分过程中，应坚持实事求、合理科学、资源优化配置原则，进行民主科学的预算调整，从而使现代企业经济效益得以有效实现。

3结语