施工成本管理论文范文

施工成本管理论文范文第1篇

对建筑企业而言，企业间竞争将逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争。加强项目成本核算，减支增效，将成为大多数企业的长期经营战略。—、加强成本核算的意义对于成本，不同学术机构给出了不同的概念。我国的企业财务通则第二十六条规定：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计人生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计人生产经营成本。”美国会计学会(AAA)认为：“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。”这两个成本概念并没有本质区别，只是我国的成本概念较为具体，而美国会计学会的成本概念更具有普遍性。建筑工程成本，是成本的一种具体形式，是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价，即广义的建筑成本。在项目管理中，我们更多接触的是狭义建筑成本的概念，即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。狭义建筑成本，将成本的发生范围局限在某一项目范围内，不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金，是项目经理进行成本核算和控制的主要内容。在我国，通常把施工项目成本管理划分为相互联系的六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。在欧美等国，施工项目成本管理的基本步骤有：成本估算、成本预算、成本计划、成本控制、数据分析及归类。可以看出，无论我国还是欧美国家都强调了成本预测与计划的重要性，即通过科学的预测(估算)来制定项目成本计划，确定成本管理目标。但是，我国项目成本管理的实践效果却并不十分理想。有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性；有些项目成本计划和实施“两张皮”，没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。究其原因，主要的问题出在成本核算环节。由于我国大多数建筑企业没有建立完善的项目成本核算体系，成本核算目的性不强，不系统，使项目成本预测与计划失去了数据基础。而成本预测与计划不准确，又使施工项目成本控制失去目标。加强项目成本核算，正是从施工项目成本管理的症结人手，也是建筑企业发展的客观需要。首先，加强项目成本核算是建筑企业外部经营环境的要求。建筑企业的外部经营环境，包括政策法规环境、技术环境和市场环境。近二十年，我国建筑业先后实施了项目法人责任制、招标投标制和。建设监理制。项目法人责任制明确了项目法人在工程建设中的责任，提高了建筑企业的“寻租成本”；招标投标制有效建立了工程建设的竞争机制，规范了建筑企业工程承接行为；建设监理制促使业主的技术力量与建筑企业平衡，减少了其在施工中以损害业主利益的行为来降低成本的可能性。建筑技术环境的最大进步是计算机及网络技术在施工管理中的应用。计算机提高了工程管理效率，为成本核算提供了技术基础；网络技术的产生，尤其是大量建筑材料网站的出现，使项目施工成本日益透明化。建筑市场环境出现了市场竞争日益激烈的特点。由于我国经济发展趋缓和大中城市商品房空置率高居不下，同时建筑市场又存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位，大量生产力闲置，激烈的竞争是不可避免的。其次，加强项目成本核算是建筑企业战略发展的需要。在我国，许多建筑企业成本核算工作没有系统开展，主要是由于企业短期行为造成的。通过成本核算，取得的是进行项目管理需要的信息。信息，作为一种生产资源，同劳动力、材料、施工机械一样，其获得是需要成本的。信息经济学理论认为，对信息的需求是因为预期信息所带来的收益要大于获取信息支付的成本。在经济发展的初期，有大量的工程等待建设，建筑企业为了快速扩张，普遍采用了粗放型经营战略。这时，企业预期成本核算工作的费用支出要大于预期收益，不愿意分配管理资源于成本核算工作，也就不足为怪了。但是，现在行业发展到了成熟期，建筑企业发展的战略重点转向内部管理，向管理要企业竞争力。许多学者提出了成本战略管理的概念。当今美国会计界两位著名的教授库珀和斯拉莫特认为：“战略成本管理是企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的。”而成本核算就是战略成本管理的重要一环。当某一项目信息成本大于信息收益，从信息经济学的角度来看，加强成本核算是不经济的。但是，从企业成本战略的角度来看，从一段较长的时期来看，企业拥有完整的信息体系产生的收益将远大于暂时支出的信息核算成本。此时，建筑企业不重视信息价值，忽视成本核算工作，将在长期竞争中处于劣势地位。企业只有推行成本战略，逐步建立信息资源优势，才能适应战略发展的需要。为了帮助工程监督、检测从业人员不断提高专业技术水平，二、施工项目成本核算的内容在现代成本管理中，成本的概念有两大分支。一是以国家规定的财务会计准则和企业制定的财务制度为基础进行核算的成本，称为企业财务成本；另一是根据施工项目管理和决策需要进行核算的成本，称为项目管理成本。企业财务成本和项目管理成本可从以下几个方面加以区别：(1)核算的主体不同。企业财务成本的核算主体是企业。通常，由建筑企业法人作为企业财务负责人，组织财会人员核算企业在一定会计期间内发生的全部合理支出，作为企业财务成本。项目管理成本的核算主体是项目，是由项目经理组织项目管理人员按照项目管理需要和上级企业的要求，对项目发生的实际成本进行核算。(2)核算的范围和内容不同。企业财务成本核算的范围是整个建筑企业，核算内容包括企业在建项目成本及为组织企业经营活动发生的期间费用。项目管理成本核算的范围是具体工程项目，核算的内容包括在项目施工中发生的人工成本、材料成本、施工机械成本及为组织项目施工而发生的管理成本和相关费用。(3)核算的目的不同。企业财务核算的主要目的是正确计算企业在一定会计期间内进行建筑生产活动发生的实际成本和应摊销的费用，从而按照国家的规定编制对外财务报表，正确核算企业的利润和应缴税金。项目管理成本核算的目的是为成本控制提供数据和依据，为成本预测和计划提供信息。(4)核算的方法不同。企业财务成本核算是按照国家统一制定的财务通则和会计准则进行的，有一套完整且相对固定的核算方法。而项目管理成本核算方法没有统一的规定，因时因地因项目而异。在核算中，除了会计方法外，还常采用统计学、技术经济、运筹学和其他管理科学的一般性方法，核算方法具有灵活多样的特点。(5)核算信息的处理程序不同。一般，企业财务成本核算有严格的处理程序。由具有相应资质的成本核算人员按照凭证、账簿、报表等会计程序进行，要求账证、账账、账表和账实相符，数据计算精确有据。而项目管理成本核算通常没有一定的处理程序，处理的信息繁杂多样，包括会计、不要求十分精确，只要符合重要性的要求，满足管理的需要即可。可见，在施工项目成本管理中，项目经理组织管理人员核算的是管理成本，而不是财务成本。如果在实践中将财务成本和管理成本混为一谈，就不可避免地产生了成本核算周期长、手续烦琐、数据繁杂、核算结果对项目管理没有指导意义等现象了。将成本核算对象定义为管理成本，一切从管理的角度出发，简化核算过程和结果，改变过去项目成本管理中应用会计方法和会计报表的核算模式，将解决上述的两个矛盾，使成本核算更具有可操作性。三、施工项目成本核算的方法加强施工项目成本核算工作，可以按以下几个步骤进行：(1)根据成本计划确立成本核算指标项目经理组织成本核算工作的第一步是确立成本核算指标。为了便于进行成本控制，成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较，使其及时反映成本计划的执行情况。例如：以核算的某类机械实际台班费用支出与该分部工程计划机械费支出的比值，作为该类施工机械使用费核算指标，可以综合反映施工机械的利用率、完好率和实际使用状况。利用成本核算指标反映项目成本实施情况，可以避免以往成本核算中过多的核算报表，简化核算过程，提高核算的可操作性。(2)成本核算主要因素分析对于任何一个工程项目，都存在众多的成本核算科目，无法也没有必要对每一科目进行核算，否则会造成信息成本较高，得不偿失。在涉及成本的因素中，包括该项目实际作业中资源消耗数量、价格及资源价格变动的概率。例如：进行钢筋加工作业，工人工作效率、钢材加工损耗及钢材价格的市场变动情况都可能成为成本核算因素。项目成本核算的对象应该是可控成本。若钢材由企业统一采购，钢材市场价格对项是不可控成本，不作为成本核算的因素。否则，应根据钢材成本占整个工程成本的比重及钢材市场价格发生变动的概率进行分析，决定是否将钢材价格列为成本核算的因素。对于主要因素的分析方法，可以采用排列图法、ABC分析法、因果分析图法等。(3)成本核算指标的敏感性分析对主要成本核算因素进行敏感性分析，是设置成本控制界限的方法之一。通过敏感性分析，用以判断对某项成本因素应予以核算和控制的强度。例如：某项目计划成本为1000万元，目标成本降低额为50万元。钢材成本为该项目主要的成本控制因素，其成本占总成本的30％，计划钢材加工损耗率为1．5％。下面以钢材加工损耗率为成本控制因素进行敏感性分析：钢材加工损耗率（控制指标）0.5%1.0%1.5%2.0%2.5%钢材加工损耗金额（万元）1.534.567.5损耗控制指标对目标成本降低额的影响-6%-3%036%在表中：损耗控制指标对目标成本降低额的影响=(实际钢材加工损耗额—计划钢材加工损耗额)／目标成本降低额可见，钢材加工损耗率对完成项目目标成本降低额的影响并不很大。为此，项目经理可以将实际钢材加工损耗率控制在1．0％到2．0％之间。对钢材损耗的成本核算工作进行一般性管理即可。(4)成本核算成果建立信息化成本核算体系，将项目成本核算成果系统储存，是成本核算工作得以高效实施的保障，也是企业成本战略实施的关键环节。在施工项目管理机构中，应要求每位项目管理人员都具备一专多能的素质，既是工程质量检查、进度监督人员，又是成本控制和核算人员。管理人员每天结束工作前应保证1个小时的内部作业时间，其中成本核算工作就是重要的内业之一。通过项目管理软件的开发和项目局域网络的建立，每位管理人员的核算结果将按既定核算体系由计算机汇总后，将加工信息提交项目经理，作为其制定成本控制措施的依据。项目经理及管理人员在进行成本核算、数据汇总、整理、加工过程中，也将使自己的管理水平得到大幅度提高。当前，施工项目成本管理工作没有得到很好地开展，其症结在于对成本核算工作的模糊认识和缺乏重视。而加强项目成本核算，将是建筑企业进入成本竞争时代的竞争利器，也是企业推进成本发展战略的基础。在我国加入Wr0，建筑业面临国际竞争的背景下，加强建筑企业成本核算更显其重要。为此，展开项目成本核算的实用性研究工作，将为建筑企业近十年的发展提供有益的帮助。参考文献：1．石新武，论现代成本管理模式，经济科学出版社，2001．10．2．天津大学管理学院国际工程管理研究所，工程项目管理的国际惯例，1997．3．3．徐大图，施工与房地产开发企业财务管理，中国建筑工业出版社，1995．4．施殖杰，改制剥离建筑施工企业如何以“财管”为中心的经济管理工作，建筑施工，2002．3．5．李书源，高晓兵，工程项目经济核算与成本控制，中国铁道出版社，1993。

施工成本管理论文范文第2篇

国有施工企业的成本管理一直是个难点问题。本文结合国有施工企业生产经营的特点,对其成本管理的现状及其成因进行分析，提出了在市场经济条件下如何强化国有施工企业成本管理和相应问题的对策。论文频道的管理学论文提供。 论国有施工企业成本管理 一、国有施工企业成本管理的现状 1．导致国有施工企业成本管理意识淡薄的原因 （1）建筑市场不规范。突出表现在:工程招投标中的行政干预、地方保护、部门分割和行业垄断行为比较严重,虚假招标、暗箱操作、幕后交易等违法违纪现象屡见不鲜；工程立项审批不严,业主行为缺乏制约,导致压级压价、索要回扣、垫资施工和拖欠工程款等；行业主管部门在审批企业资质时把关不严，导致市场竞争主体良莠不齐;缺乏严格的市场准入制度,施工队伍发展失控,的供需关系失衡,导致恶性竞争的产生。（2）建筑产品价格改革滞后。长期以来,我国建筑业执行的是低价微利的价格政策和国家定价的计划价格制度,即定额取费制度,建筑产品的价格与价值严重背离。这种制度用固定的定额和取费比例去套瞬息万变的市场,既不能真实反映市场的供求情况,也难以真实显示企业的实际消耗和效率水平,使价值规律难以发挥作用,造成建筑产品价格严重扭曲,无法激励企业降低消耗,提高效率,挫伤了企业进行成本管理的积极性和主动性。（3）宏观成本管理体制不完善,监督弱化。一是成本管理法规、制度不健全,宏观成本控制、监督职能弱化,使企业的成本行为失去了约束。二是在财务会计制度中,把成本报表作为内部报表,不要求企业向政府有关部门报送,使国家对企业成本管理行为的调控失去了信息来源。三是在国家制定的企业经济效益考核和财务评价指标体系中,反映成本构成和成本水平的指标数量明显偏少;在国家有关部门对企业检查、评比、排名等活动中,侧重于利税指标,缺乏相关的成本指标。这样,从客观上助长了国有施工企业不重视成本指标、忽视成本管理的倾向。（4）在过去由国家直接管理企业成本所形成的外部压力消失后,观念转变慢,对市场经济体制下成本管理压力主要来自企业内部,成本管理是企业自主经营、自负盈亏的重要表现,成本竞争力的强弱是企业生存与发展的决定因素等缺乏足够的认识;受“成本无法再降低”思维定式的束缚,习惯于按传统观念想问题、办事情,忽视了企业的成本管理具有追求极限的基本特征;实行承包经营责任制后,只包实现利润和上交财政任务,而不问成本,企业为了完成承包任务,千方百计地抓利润,不遗余力地承揽施工任务、扩大生产规模,认为成本管理是难度大、奏效慢的苦差事,因而对成本管理重视不够。 2．成本管理内容片面 （1）仅仅注意施工过程的成本管理,而忽视经营全过程的成本管理。许多企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念,认为成本管理就是管理施工过程中的工程制造成本,忽视投标报价、供应过程和经营管理成本的管理。（2）只注意成本水平本身的高低,忽视成本效益水平的高低。许多企业由于受“成本管理就是降低成本”的传统成本管理观的影响,仍然把成本的升降作为评价成本管理水平高低的唯一标准,片面强调成本管理就是降低消耗和节约开支,忽视整体成本效益水平的高低，影响了企业的信誉,为获取长期效益设置了障碍,又直接增加了企业的损失,有悖于降低成本的初衷。（3）只注重节约,忽视工程索赔的管理。“开源”与“节流”相结合是现代成本管理应遵循的一项重要原则。但国有施工企业在成本管理中普遍存在着重“节约”、轻“开源”的倾向,特别是对作为“开源”重要内容之一的工程索赔管理重视不够。 国有施工企业的成本管理一直是个难点问题。本文结合国有施工企业生产经营的特点,对其成本管理的现状及其成因进行分析，提出了在市场经济条件下如何强化国有施工企业成本管理和相应问题的对策。论文频道的管理学论文提供。 论国有施工企业成本管理 一、国有施工企业成本管理的现状 1．导致国有施工企业成本管理意识淡薄的原因 （1）建筑市场不规范。突出表现在:工程招投标中的行政干预、地方保护、部门分割和行业垄断行

施工成本管理论文范文第3篇

项目是施工企业的成本中心，也是利润的主要来源。随着行业竞争日趋激烈，获利空间越来越小，施工企业都更加重视工程项目的成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标。本文结合施工项目的实际，就成本管理的一些问题谈些粗浅的认识。论文频道的管理学论文里有大量关于成本管理方面的文章，敬请参考。 论施工企业项目成本管理 一、增强成本控制意识要从体制和机制上解决问题 加强项目成本管理，首先要树立强烈的成本控制意识，要使降低成本成为每个员工的自觉行为。做到这一点，靠教育和灌输是一个方面，更重要的是从项目运作体制和机制上加以保证。目前国有企业的项目经营模式，一般都是由项目经理承包或实行经济责任考核。但不论哪种形式，一个普遍存在的问题都是利益与风险不对等，权力与义务不相称。有的项目经理权力很大，风险却很小。企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质，而最终的结果往往是包盈不包亏损。正是由于这种弊端的存在，可能导致项目的经营者对各项成本不重视，管理不精细，甚至有可能出现“黑洞”。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本漠不关心，于是成本控制就成为一句空话，项目的利润目标会大打折扣，有的甚至出现严重亏损。因此，要从体制上做文章，如实行项目股份制或风险经营。其实质是维护企业利益和增加个人(项目班子)的风险度，即包盈包亏。这里包含二层意思，一是确保上交，可实行个人资产抵押；二是实行责任追究制，凡属于管理不善，或管理上存在有“黑洞”导致亏损的应及时调离岗位并追究责任。在这样一种游戏规则下，项目成本才能真正与经营者利益密切相关，才能促使其真正地重视成本的管理。同时利用激励机制使各项成本与职工的利益挂钩，充分调动职 工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益；达到企业与个人双赢的目的。 二、项目成本的全方位管理 项目成本的主要内容包括材料费、机械使用费、人工费、临时设施费、其他直接费以及项目管理费。对这些成本的控制涉及到技术、财务、材料、设备、行政后勤各个管理部门，直至一线的施工班组。因此，成本管理应该是全方位的管理。如何使各项成本得到有效的控制，笔者以为应该做好以下几方面的工作。 (一)建立和完善成本控制体系 所谓成本控制体系，指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从项目经理、技术负责人到现场管理员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。 (二)制订规章制度规范操作行为 项目成本是否控制有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重点。材料占了工程成本的60％左右，必须要有严密的材料管理制度。材料管理要从采购抓起，大宗材料由公司材料部门统一供应为好，有条件的可采取市场招标，以降低成本。项目部自行采购的材料，也要做到货比三家：比质量、比价格、比服务。合同签订前，必须经过一定的程序，避免一个人说了算，杜绝暗箱操作。其他如收料、保管、发料等环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要制订设备维修和油料消耗定额，并按月进行考核。建立各项保养制度，认真组织实施，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。非生产性费用的开支可绅缩性很大，必须从严从紧控制。可以根据工程量的大小，确定合理比例，总量控制，分项考核。项目管理班子的搭建应是精干高效、避免人浮于事，以减少工资总额的开支。办公费用、交通工具、差旅费等开支，必须厉行节约，可采取部门包干，节约奖励的办法。业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度，规定权限不得突破。财务要认真执行有关制度并实施监督。 项目是施工企业

施工成本管理论文范文第4篇

工程项目成本管理对一个施工企业来说是一个永恒的话题，如何进行成本管理以及成本管理的好与差直接关系到一个企业的经济效益的好与坏，甚至关系到企业的生存、发展。施工单位要提高市场竞争力最终要在项目施工中以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内，必须加强成本管理。论文频道的管理学论文的观念、管理方法决定思路，思路决定出路。在具体操作过程中可以在单位内部或项目经理部实行项目经理部工程承包制，以达到降低工程成本，提高经济效益，增强竞争力的目的。项目经理部工程承包制即指在工程设计图纸下达后，项目部成本核算人员首先根据工程预算做一个成本预测和计划，然后项目部根据工程成本预测计划向主管领导提交项目承包责任书及成本控制目标。 以下从提高全员经济意识、材料使用和管理、人力资源管理、机械使用和管理四个方面浅谈一下如何在施工单位内部实行项目部工程承包制。 施工企业现场成本管理论文 提高全员经济意识 在项目部工程承包制中项目部要想做好成本管理工作，首先必须明确的一点是成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程核算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部门和项目部的事，而是全体建设参加者的共同任务。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。而如何树立全员经济意识正是现在施工单位急需解决的一个问题。 在项目部工程承包制中提高全员经济意识应做到以下几点： ⒈可以由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金；如果成本损耗低于成本预测计划即工程成本降低了则按百分比一次性奖励项目经理部分奖金。 ⒉在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内成员。 ⒊具体考核措施：可以在项目部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。 强抓材料管理和使用 在施工全过程中，材料费占施工总成本的60%左右，施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。现在大部分单位采用的是材料采买权归职能部门所有，这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担，但为了更好的发挥职能部门的作用，使工程在低成本投入的情况下顺利完工，建议在项目部工程承包制中，材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点： ⒈做好材料采购前的基础工作。工程开工前，项目经理、工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。在材料采购前，材料采购部门应建立询价小组，小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。可以定期召开例会，在例会上由询价小组汇报材料的询价情况，对于钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。 ⒉材料的使用在施工过程中要加强材料量的管理施工现场应：①各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理部直接承包。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由工长、材料员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。②也可在项

施工成本管理论文范文第5篇

论文摘要：针对项目成本管理的重要性，结合目前施工项目成本管理的现状，分析了目前工程项目成本管理在投标、评估、施工、考核等各个环节存在的问题，提出了加强项目成本管理的措施，从而提高施工企业的经济效益和竞争力。 论文关键词：施工项目，成本管理，问题，主要对策 施工项目是施工企业的前沿阵地，是企业经济效益的源泉项目成本管理的好坏直接关系到企业经营成果和经济效益的好坏，现结合目前施工项目成本管理的现状，就工程投标、项目评估、施工生产、考核奖惩等环节谈点自己的看法。 1目前项目成本管理中存在的问题 1．1投标环节 由于受外部环境的影响和企业内部管理水平的制约，投标环节主要存在以下两方面的问题：1)建筑市场竞争日益激烈，投标报价风险加剧。投标单位为提高中标率，在报价时恶性竞争，相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，严重地制约了项目的效益水平。2)投标费用难以控制。由于建筑市场管理尚不规范，到处存在拉关系、找门路的情况，在财物投入上难以控制，投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。 1．2项目评估环节 为了建立统一的项目考核标准，企业应对中标项目进行评估，目的是通过评估编制该项目的目标责任成本预算，测算项效益指标，然后根据评估结果签订项目目标责任合同，明确利润指标及其他经济指标。在实践中，以下几方面的问题值得注意1)项目评估依据不统一。许多成本管理水平较低的企业没有建立自己的成本定额，在项目评估时依据有关部颁定额进行，常常造成取费标准不统一，影响了评估结果的准确性。2)项目评估思路与方法随意性强。有的采取成本倒挤的方法进行评估，即留足项目管理费后再进行成本分解。此法优点是简单易行，但有违客观、公正原则，评估结果准确率不高，说服力不强，不便于评估结果的考核落实。有的参照同类项目进行评估，评估过程与项目现场实际结合不够紧密，仍有走马观花的现象。3)为了提高项目评估效益指标，有意压低应上交费用，变相降低项目应承担的劳动保险费等政策性费用，有违国家政策，侵害国家和职的长远利益。 1．3施工生产环节 目前，企业在实际工作中主要存在以下王方面问题。 1．3．1项目成本核算基础工作薄弱 许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要。 1．3．2成本管理流于形式，制度约束不到位 1)不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失。2)分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决。3)合同管理有待完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题互相扯皮，甚至告上法庭。 1．3．3全员成本意识差 领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程；员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费现象较为普遍。 1．4考核奖惩环节 项目竣工后由于种种原因决算工作较为滞后，有的一拖就是一年半载，应结缴的各项费用无法清算，账目不清，责任不明，遗留问题较多，给绩效考核带来困难。由于绩效考核不及时，项目完工后的费用控制常常被忽视，费用支出时有发生，对项目效益影响较大。此外，项目绩效考核存在奖罚不对等的现象，国有企业重奖轻罚、只奖不罚的现象较为普遍。项目盈利了皆大欢喜，奖金不少发，亏损了就找客观原因，千方百计减轻处罚或不予处罚。这种奖罚不对等，实质是

施工成本管理论文范文第6篇

论文摘要：工程项目成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。如何优质、高效的完成施工任务，特别是有效的加强工程项目的成本管理和控制，获取较好的盈利，已成为企业能否发展和壮大的关键所在。 论文关键词：建筑工程 施工 成本管理 1 成本管理基本原则 1.1 具体问题具体对待的原则 建筑业是一个相当特殊的行业，没有相同的成本，也没有同等的管理，所以成本管理与控制系统必须个别化，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不断完善和吸取别人的成功经验，而不是完全照搬别人成功的经验。 1.2 坚持动态控制原则。工程项目是一次性的，成本控制应强调项目的过程控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是为今后的成本控制做好准备，而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也来不及纠正。 1.3 领导重视和全员参与的原则 在进行成本控制时，如果单位领导不够重视，成本控制意识不强，一般员工也会受到影响，有力使不上。或者领导虽然强调成本控制，但是一般员工不配合，同样不能达到理想的效果。所以，在进行成本控制时，要做到领导重视，全员参与，充分发挥成本控制的积极作用。 1.4 全程全面成本管理与控制的原则 成本管理与控制，从时间上说，既包括对工程过程中成本的管理与控制，也包括工程勘测、设计及施工全过程、保修服务阶段的成本管理与控制，它贯穿于企业生产经营的全过程。大致有以下几个方面。 1.4.1 资金占用成本的管理与控制 资金占用成本是指企业在承接工程中预先支付的资金，一般用相对数表示。不同工程所需的资金、资金占用成本是不同的。企业在进行资金筹集成本的控制时，并不成本最低的某一种方式融资，而是要合理地安排各种筹姿方式的结构，目的上一使企业的加权平均资金成本最低。 1.4.2 产品成本的管理与控制 在工程施工过程中，工程材料、质量、进度与目标成本发生矛盾时，就要运用价值工程方法剔除过剩功能，以降低工程成本，达到技术为经济服务的目标。 1.4.3 材料采购成本的管理与控制 材料采购成本的控制，主要是选择材料的质量、确定供应商，以达到成本控制为目的。掌握市场供应量、价值，必要时需要保存库存量。 1.4.4 工程项目成本的管理与控制 标准成本制度是以标准成本为依据，通过成本差异的分析与报告，揭示成本差异产生的原因，以便及时控制成本的一种成本控制体系。 1.4.5 战略成本管理原则 市场竞争孕育了战略成本管理理论。战略成本管理可以使企业站在一个战略高度上，全面加强成本管理，提高成本控制水平，为企业赢得持久的竞争优势。 1.4.6 坚持成本最低化原则。工程项目成本管理的根本目的，从实际出发，通过成本控制的各种手段，不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。 2 建立规范、统一的成本管理体制 责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这

施工成本管理论文范文第7篇

1掌握工程信息,做好工程投标工作

工程投标是成本控制的重要前期工作。工程要中标,首先要掌握准确的工程信息,了解项目业主的机构职责、队伍状况、资质信誉等基本情况;掌握工程项目的性质,弄清工程投资渠道和融资情况;掌握工程项目的主要内容。明确这些工程信息后,综合分析决定是否参加该工程招投标。一旦决定参加工程的招投标,施工企业招投标中心就要根据招标文件的规定和业主的要求,准确计算工程量,了解当地的所有材料价格、设备价格,分析在正常情况下完成该工程所需的人力、材料、设备、水、电、安装、机械费、管理费、税金等所有的成本。在此基础上,根据企业自身得利润,创优良工程还是合格工程、工程的奖惩等综合因素,做出合理报价、编出标书,做好投标工作。

2搞好成本预测,确定成本控制目标

成本预测是成本计划的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此,成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益,具有重要的作用。加强成本控制,要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合中标价,根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。首先,测算所需用工,确定工程项目采用的人工费单价。其次,测算所需材料及费用,重点对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析,核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费等。第三,测算使用机械及费用。投标施工中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的,与工地实际施工有一定差异,工作效率也有不同,因此要测算实际将要发生的机使费。同时,还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费,对主要机械核定台班产量定额。第四,测算间接费用,间接费占总成本的15%～20%左右,主要包括企业管理人员的工资、办公费、工具用具使用费、财务费用等。通过对这些主要费用的预测,初步确定工、料、机等费用的控制标准,确定工期,完成管理费的目标控制。所以说,成本预测是成本控制的基础。

3寻找有效途径,切实控制工程成本

降低项目成本的方法有多种,概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。

3.1采取组织措施控制工程成本

要明确项目经理部的机构设置与人员配备,明确管理单位、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子,项目建成后即行解体,所以他不是一经济实体,应对管理单位整体利益负责任。项目部各成员要在保证质量的前提下,严格执行项目成本分析标准,确保正常情况下不超成本支出,如果遇到不可预见的情况,超成本较大时,应及时报施工企业成本控制中心核实,找出原因。如属工程量追加,则积极协调业主、监理、设计搞好签证追加。如属材料价格上涨,则由成本控制中心报请施工企业承担差价部分。

3.2采取技术措施控制工程成本

要充分发挥技术人员的主观能动性,对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证,以寻求较为经济可靠的方案,从而降低工程成本,包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗,提高机械化操作等。

3.3采取经济措施控制工程成本

3.3.1人工费控制

人工费一般占全部工程费用的10%左右,作为施工企业,要制定出切实可行的劳动定额。要从用工数量上加以控制,有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗。力争做到实际结帐不突破定额单价的同时,提高工效,提高劳动生产率。还要加强工资的计划管理、提高出勤率和工时利用率,尤其要减少非生产用工和辅助用工,保证人工费不突破。

3.3.2材料费的控制

材料费一般占全部工程费的65%～75%,要对材料用量、材料价格加以控制。要掌握材料的规格型号,严格计算材料的使用计划。严格制订材料进场验收制度,实行量方、点数、过磅,保证材料质量合格,不亏方短缺,保证其数量。在施工过程中,实行限额领料。施工完毕后,要做到“活干料净”。

3.3.3机械费的控制

根据细化后的施工组织设计和调整后的单价分析,编制机械利用计划。在施工中,自有机械应加强保养,合理使用,外租机械合理安排,充分利用,减少停滞,保证机械设备高效运转。

3.4加强质量管理

要严把工程质量关,质检人员要定点、定岗、定责、加强施工工序的质量监管,做到工程一次成型,一次合格,避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

3.5加强合同管理,控制工程成本

合同管理是施工企业管理的重要内容,也是降低工程成本,提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始,至保修日结束止,特别是要加强施工过程中的合同管理,确保把合同落到实处。

施工成本管理论文范文第8篇

工程投标是成本控制的重要前期工作。工程要中标，首先要掌握准确的工程信息，了解项目业主的机构职责、队伍状况、资质信誉等基本情况；掌握工程项目的性质，弄清工程投资渠道和融资情况；掌握工程项目的主要内容。明确这些工程信息后，综合分析决定是否参加该工程招投标。一旦决定参加工程的招投标，施工企业招投标中心就要根据招标文件的规定和业主的要求，准确计算工程量，了解当地的所有材料价格、设备价格，分析在正常情况下完成该工程所需的人力、材料、设备、水、电、安装、机械费、管理费、税金等所有的成本。在此基础上，根据企业自身得利润，创优良工程还是合格工程、工程的奖惩等综合因素，做出合理报价、编出标书，做好投标工作。

二、搞好成本预测，确定成本控制目标

成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价，根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。首先，测算所需用工，确定工程项目采用的人工费单价。其次，测算所需材料及费用，重点对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费等。第三，测算使用机械及费用。投标施工中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械核定台班产量定额。第四，测算间接费用，间接费占总成本的15%～20%左右，主要包括企业管理人员的工资、办公费、工具用具使用费、财务费用等。通过对这些主要费用的预测，初步确定工、料、机等费用的控制标准，确定工期，完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。

三、寻找有效途径，切实控制工程成本

降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。

1.采取组织措施控制工程成本

要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确管理单位、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对管理单位整体利益负责任。项目部各成员要在保证质量的前提下，严格执行项目成本分析标准，确保正常情况下不超成本支出，如果遇到不可预见的情况，超成本较大时，应及时报施工企业成本控制中心核实，找出原因。如属工程量追加，则积极协调业主、监理、设计搞好签证追加。如属材料价格上涨，则由成本控制中心报请施工企业承担差价部分。2.采取技术措施控制工程成本

要充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

3.采取经济措施控制工程成本

（1）人工费控制。人工费一般占全部工程费用的10%左右，作为施工企业，要制定出切实可行的劳动定额。要从用工数量上加以控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗。力争做到实际结帐不突破定额单价的同时，提高工效，提高劳动生产率。还要加强工资的计划管理、提高出勤率和工时利用率，尤其要减少非生产用工和辅助用工，保证人工费不突破。

（2）材料费的控制。材料费一般占全部工程费的65%～75%，要对材料用量、材料价格加以控制。要掌握材料的规格型号，严格计算材料的使用计划。严格制订材料进场验收制度，实行量方、点数、过磅，保证材料质量合格，不亏方短缺，保证其数量。在施工过程中，实行限额领料。施工完毕后，要做到“活干料净”。

（3）机械费的控制。根据细化后的施工组织设计和调整后的单价分析，编制机械利用计划。在施工中，自有机械应加强保养，合理使用，外租机械合理安排，充分利用，减少停滞，保证机械设备高效运转。

（4）加强质量管理。要严把工程质量关，质检人员要定点、定岗、定责、加强施工工序的质量监管，做到工程一次成型，一次合格，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

（5）加强合同管理。合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，特别是要加强施工过程中的合同管理，确保把合同落到实处。

四、注重成本核算，实现成本控制目标

成本核算主要由企业财务中心和项目部组织实施，对每一项目的每一阶段根据成本清单认真进行汇总，对项目每笔资金的使用情况进行认真的成本比对，对项目的每一步都要仔细控制。具体做到施工队人工费、材料费、机械费、设备费，项目部人员工资、福利、补助、劳保、医保、办公、差旅、培训、车辆使用、招待、招投标等各项费用指标全部纳入成本核算，达到成本控制标准的，给予一定奖励，正常情况下，超成本控制标准的部分，由项目部内部调整解决。财务中心除在项目实施过程中作大量细致的工作之外，还要筹集资金，合理调度资金的使用，让施工企业的所有资金合理使用，保证各项目的正常进行。在施工企业成本控制中，还应考虑到以下三个方面的因素。一是人才成本，人才流失就会形成人才坏账，防止人才流失是人才成本控制的关健一环。二是专业设备成本，一些大型专业化设备，用途单一、价格昂贵，所以只有将这种设备成本分摊到此项目中，形成的成本才是真实的成本。三是社会成本，在目前情况下，社会成本也应考虑在项目成本之中。总之，只有抓住了成本控制，加强工程项目成本管理，施工企业才能获取最大利润，实现企业自身的良性循环，才能在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。

施工成本管理论文范文第9篇

工程投标是成本控制的重要前期工作。工程要中标，首先要掌握准确的工程信息，了解项目业主的机构职责、队伍状况、资质信誉等基本情况；掌握工程项目的性质，弄清工程投资渠道和融资情况；掌握工程项目的主要内容。明确这些工程信息后，综合分析决定是否参加该工程招投标。一旦决定参加工程的招投标，施工企业招投标中心就要根据招标文件的规定和业主的要求，准确计算工程量，了解当地的所有材料价格、设备价格，分析在正常情况下完成该工程所需的人力、材料、设备、水、电、安装、机械费、管理费、税金等所有的成本。在此基础上，根据企业自身得利润，创优良工程还是合格工程、工程的奖惩等综合因素，做出合理报价、编出标书，做好投标工作。

二、搞好成本预测，确定成本控制目标

成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价，根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。首先，测算所需用工，确定工程项目采用的人工费单价。其次，测算所需材料及费用，重点对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费等。第三，测算使用机械及费用。投标施工中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械核定台班产量定额。第四，测算间接费用，间接费占总成本的15%～20%左右，主要包括企业管理人员的工资、办公费、工具用具使用费、财务费用等。通过对这些主要费用的预测，初步确定工、料、机等费用的控制标准，确定工期，完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。

三、寻找有效途径，切实控制工程成本

降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。

1.采取组织措施控制工程成本

要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确管理单位、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对管理单位整体利益负责任。项目部各成员要在保证质量的前提下，严格执行项目成本分析标准，确保正常情况下不超成本支出，如果遇到不可预见的情况，超成本较大时，应及时报施工企业成本控制中心核实，找出原因。如属工程量追加，则积极协调业主、监理、设计搞好签证追加。如属材料价格上涨，则由成本控制中心报请施工企业承担差价部分。

2.采取技术措施控制工程成本

要充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

3.采取经济措施控制工程成本

（1）人工费控制。人工费一般占全部工程费用的10%左右，作为施工企业，要制定出切实可行的劳动定额。要从用工数量上加以控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗。力争做到实际结帐不突破定额单价的同时，提高工效，提高劳动生产率。还要加强工资的计划管理、提高出勤率和工时利用率，尤其要减少非生产用工和辅助用工，保证人工费不突破。

（2）材料费的控制。材料费一般占全部工程费的65%～75%，要对材料用量、材料价格加以控制。要掌握材料的规格型号，严格计算材料的使用计划。严格制订材料进场验收制度，实行量方、点数、过磅，保证材料质量合格，不亏方短缺，保证其数量。在施工过程中，实行限额领料。施工完毕后，要做到“活干料净”。

（3）机械费的控制。根据细化后的施工组织设计和调整后的单价分析，编制机械利用计划。在施工中，自有机械应加强保养，合理使用，外租机械合理安排，充分利用，减少停滞，保证机械设备高效运转。

（4）加强质量管理。要严把工程质量关，质检人员要定点、定岗、定责、加强施工工序的质量监管，做到工程一次成型，一次合格，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

（5）加强合同管理。合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，特别是要加强施工过程中的合同管理，确保把合同落到实处。

四、注重成本核算，实现成本控制目标

成本核算主要由企业财务中心和项目部组织实施，对每一项目的每一阶段根据成本清单认真进行汇总，对项目每笔资金的使用情况进行认真的成本比对，对项目的每一步都要仔细控制。具体做到施工队人工费、材料费、机械费、设备费，项目部人员工资、福利、补助、劳保、医保、办公、差旅、培训、车辆使用、招待、招投标等各项费用指标全部纳入成本核算，达到成本控制标准的，给予一定奖励，正常情况下，超成本控制标准的部分，由项目部内部调整解决。财务中心除在项目实施过程中作大量细致的工作之外，还要筹集资金，合理调度资金的使用，让施工企业的所有资金合理使用，保证各项目的正常进行。在施工企业成本控制中，还应考虑到以下三个方面的因素。一是人才成本，人才流失就会形成人才坏账，防止人才流失是人才成本控制的关健一环。二是专业设备成本，一些大型专业化设备，用途单一、价格昂贵，所以只有将这种设备成本分摊到此项目中，形成的成本才是真实的成本。三是社会成本，在目前情况下，社会成本也应考虑在项目成本之中。总之，只有抓住了成本控制，加强工程项目成本管理，施工企业才能获取最大利润，实现企业自身的良性循环，才能在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。

施工成本管理论文范文第10篇

【论文摘要】 针对工程项目成本管理的重要性，介绍了施工企业成本管理中存在的问题，探讨了如何在施工项目管理中进行成本控制，指出只有做好施工全过程成本控制，才能全面实现项目管理目标，提高企业综合经济效益。 【论文关键词】 施工企业 目标成本 控制分析 目前由于建设市场能力过剩，“僧多粥少”，市场竞争日趋激烈，从近年来投标情况看，多方承诺，让利压价、低价位竞争现象越来越突出，多数项目中标均为保本价格，亏本争标的现象也不断发生。在这种形势下，实施目标成本管理，加强施工成本控制，健全成本管理责任制，挖掘降低成本潜力，提高经济效益，是施工企业增强竞争实力和抗御市场风险能力，求生存、求发展的一项根本措施。 一、施工企业成本管理概述 工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。项目管理是一次性行为，其管理对象只有一个工程项目，且将随着项目建设的完成而结束其历史使命。在施工期间，项目成本能否降低、有无经济效益，得失均在此一举，有很大的风险性。为促使项目必盈不亏，成本控制不仅必要，而且必须做好。 施工企业产品(工程)的成本，主要由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费组成。由于施工企业产品(工程)价格受材料市场价格、劳动力市场价格变化等诸多因素的影响很大，其目标成本的确定不宜采取生产定型产品企业的经验(目标成本=上年实际成本-挖潜增效的成本-市场因素增加的成本)测算。应密切结合施工企业的经营特点，分别根据预算结果、中标价承包、概算价承包结算方式，灵活确定目标成本。 二、施工企业成本管理中存在的问题 1、对工程成本管理认识上的误区 长期以来，有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费;技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加;而为了保证工程质量，采用可行但不经济的技术措施，必然也会使成本增大。由此可见，财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。 2、缺乏成本竞争意识，市场应变能力差 近年来，随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地;有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时缺乏成本管理意识，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。 3、成本管理意识淡薄 由于受各种因素的影响，不少施工企业成本管理普遍存在着重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重数量轻质量、重局部轻全局、重具体轻宏观、重现象轻本质、重内部轻外部、重战术轻战略的弊病。 4、缺乏完善的责权利相结合的奖励机制 只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚，奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。 5、缺乏风险防范意识和竞争机制 在传统计价模式下的成本管理是预算成本管理，是以政府建设行政主管部门按照社会平均水平制定的工程预算定额为主要计价依据来核算，施工企业在招投标时不承担价格风险，其成本价格反映的是社会平均水平，即社会平均成本、措施费用包括在定额子目中，在计价时按照工程造价管理机构的有关规定及定额中的基础价格计价，没有反映企业的真正水平，缺乏风险防范意识和竞争机制。 6、成本核算体制不适应市场经济的需要 传统的施工企业成本管理主要是根据财务部门的决算报告进行管理，这种核算体制经常因业务人员提供报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用，缺乏成本管理中的事前预测和过程控制，这种管理模式，与现代企业

施工成本管理论文范文第11篇

【论文摘要】工程施工企业在工程项目实施过程中，必须解决好成本管理中存在的问题，对工程项目成本进行有效地组织?控制?跟踪?分析和考核等，以完善成本管理制度?提高成本核算水平，降低工程成本，增加企业效益? 【论文关键词】施工企业；成本管理；提高水平； 有效控制 1.工程施工企业在项目成本管理中存在的主要问题 1.1在认识上存在误区，工程项目成本核算体系不完善，忽视工程项目“质量成本”的管理和控制 从粗放型的施工传统中成长起来的大多数施工企业，工程项目成本核算工作不系统。不完整，有的施工企业不能合理划分工程项目成本核算对象，成本核算明细账不健全，并且工程成本核算程序混乱，对直接成本和间接成本划分很随意，有些企业以为成本管理是财务部门的事，技术人员只负责技术和工程质量，施工人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购?检验和发放工作，容易造成各自为政而导致窝工或窝料，或者工程人员只注重技术的可行而无视经济性等等。 1.2在成本管理的方法上，缺乏严谨的科学管理体系，不能起到有效控制作用 现代成本会计的7个职能，成本预测、成本决策、成本计划、成本预算、成本控制、成本分析、成本考核，环环相扣，缺一不可。在实际操作中，仅编制计划控制，缺乏对生产成本事中控制、事后考核，虽然事后反映，但没有相应的措施对于出观的问题及时加以调节和控制，缺乏规定的程序预防其再次发生，因此执行过程中的可行性差，无法满足成本管理要求。 1.3在成本管理的主体（即成本管理人员）上，人才流失严重，缺乏专业的成本管理队伍 市场的竞争也是一种人才的竞争。人才流失也影响了企业成本管理。在如今知识经济的时代，各个企业为了能在市场激烈的竞争中生存、发展、壮大，采用各种办法吸引、挖掘人才，从而直接冲击到人才不稳定的单位。 1.4在成本管理的方法上，会计核算落后，不能满足现代化形势发展要求 一些企业不学习先进的成本核算方法，不与同行业进行交流，如今成本核算已从传统的定额法、目标成本法转变为标准成本法、倒推成本法以及正在发展的作业成本法，却还只是事后算账，无法满足现代化企业管理要求。电子计算机的应用，对于及时、准确地进行成本预测、决策和核算，有效地实施成本控制，全面地考核、分析成本成为可能；也为企业的经济活动的实时跟踪提供了条件。但是在大部分企业并没有充分发挥作用。 1.5在成本管理的考核上，缺乏完善的责、权、利相结合的成本管理体制 由于施工企业在管理工作中固有的“粗放”特点，有些施工企业由于每个部门、每个岗位责权利不相对应，而造成无法考核其优劣，只安排工作而不考核其工作效果，或是只奖不罚，奖罚不到位等做法，会给成本管理工作带来不可估量的损失。 2.怎样完善工程项目成本管理 2.1建立健全成本核算体系 2.1.1合理划分工程项目成本核算对象并建立成本核算明细账 成本核算对象一般应根据施工生产特点和合同来确定，应以独立编制施工图预算的单项工程作为成本核算对象，对规模较大。而且有不同施工单位施工的单项工程，可以将单项工程根据不同施工单位划分为若干分项工程，以分项工程作为成本核算对象以便成本分析和绩效考核;而由单一施工单位、工程规模较小的单位工程，可合并作为一个成本核算对象设置成本明细账。 2.1.2正确设置和使用成本核算科目 为了正确计算工程成本，应设置“工程施工”、“机械作业”、“辅助生产”、“制造费用”等科目、“工程施工”科目对大型综合工程核算时，应设置“合同成本”和“合同毛利”两个二级科目;“机械作业”科目核算企业内部独立核算的施工机械队和运输队，使用自有施工机械和运输设备进行机械作业时发生的各项费用、应按照所承包的工程项目和机械类别设置二级科目，贷方记录分配计入“工程施工”、“其他业务支出”等科目的成本或费用、“制造费用”科目核算企业内部独立核算单位，为组织和管理施工生产活动所发生的现场性费用支出。 2.1.3合理区分直接成本和间接成本 能分清受益对象的直接计入，分不清受益对象的需要按照一定方法分配计入。人工费由劳动工资部门定期向财务部门提供“单位工程用工汇总表”，财务部门按照受益对象加以核算、材料费的核算应根据发出材料的用途区分工程耗用与非工程耗用，直接

施工成本管理论文范文第12篇

企业是以获取利润为目的的经济实体，如何以最小的投入获得最大的利润，是企业管理中房屋的主题。目前，许多施工企业都在深度项目开发，深度多元化发展，对项目开发单位而言，工程成本的控制需要从建设期的决策阶段、设计、施工阶段全过程来进行控制，此文仅就施工阶段开发单位工程成本的控制作一阐述。 1 制定严密的合同条款 随着我国加入WTO，工程项目的管理也将逐步与国际接轨，实行严格的合同管理，是建设单位的首选课题。在国际惯例中，业主常常聘请有经验的咨询公司编制严密的招标文件、合同文本，对承包商的制约条款几乎达到无所不包的地步，防止施工单位上场后以工期紧、场地狭小、品牌型号不明确等为借口，进行各种各样的索赔。如施工单位常常会在工程的后期以工期紧为理由，要求增加工程费用，如果合同中预告了合同报价充分考虑了工期因素，不论采取何种赶工措施均不再调整报价的条款，就能有效地杜绝费用的增长；于内墙如设备安装预算，不同的品牌型号价格出入很大，如果办公室模糊很容易千万施工过程中“偷梁换柱”，影响工程质量和寿命，损害开发商的信誉，造成不良后果。利用好“严密合同条款”这一条，需要有丰富的工作经验，对可能发生的情况有提前的预计，在这一点上需要多学习国外成熟的经验及合同条款。 2 结合施工组织及施工工艺，控制工程成本 做为开发单位的预算合同人员应做到“三多”，即“多看、多问、多思考”。“多看”，就要多看工程的施工组织方案、施工工艺流程、现场的实际情况。如施工中常见的基坑全断面锚喷支护，由于受周围建筑物基础情况及治水、地质等开挖实际情况的不确定因素影响，难免有些地方需要加强锚护，同时有些地方也要减少锚筋，甚至在距离坑底一定调试内或毗邻建筑物的局部地方不用锚喷，对于加强锚护部分施工单位自然会提出补偿，但对于减少锚筋及不用锚喷的部分就需要建设单位的细心观察和监督，以便以确凿的证据和充分的理由榔头工程量。“多问”就是对于预算中不常遇到的较边缘的工程问题，或是对自己经验不充分的问题不匆忙作定论，要向现场的工程师进行咨询。在项目开发过程中不可避免的市政工程，由于行业的垄断，大多数的造价人员很少遇到这类预算，因此这类问题就更需要多问。如在一次室外消防管道的预算中，就曾遇到了防滑卡箍使用数量问题，如果按定额常规用量参考值（0.338个/m）去测算，全小区2000m管张，共需用676个防滑卡箍，而实际上只在变径、变高、管线拐弯处使用，全小区共使用16个，两项相差560个，以每个228元计算，仅防滑卡箍一项避免的直接费损失就高达10多万元。“多思考”，不可不论定额仍是目前建设市场确定造价的主要依据，但也应客观地认识到定额不可能囊括市场，由于新工艺、新材料地不断涌现，工程现场的特殊情况都使得子目组价、项目组价仍为目前造价中不可避免的工作。如在外电源工程中，施工单位往往习惯以地下人孔检查井每座多少元报价、防水硅胶以每平方米多少元报价，究竟每座实际有多少土方量，有多少砌筑量，有多少混凝土量，能不能组价到施工单位的报价水平，防水硅胶具体用量及操作工艺是什么，能不能组价到每平方米报价，都需要造价人员去推敲、思考。 3 做好市场材料及市场工艺价格的，建立寻价体系 项目的工程材料费一般要占圬工工程总成本的60%左右，显然材料成本是成本控制的重头戏。项目开发过程中，建设单位为控制成本及确保材料质量，对某些材料均会采用甲方指定或限价方式。首先，企业应系统关注机构公布的价格，与社会咨询机构保持联系。建立起企业自身的价格信息网络，保持信息渠道的畅通，及时准确地把握不同地区及不同规格的材料、半成品的价格信息，保证工作人员可随时随地地调用及监督，做到资源共享。需强调一点，政府公布的价格是市场的平均价，详细的价格管理远不能简单停留在这一深度，要进一步利用长期与商家建立起的经济往来关系和社会公开渠道，寻找物美价廉的产品；其次，控制材料

施工成本管理论文范文第13篇

1.1知己知彼，一举中标通过进行市场调研对招标人的法定资格和资信能力进行确认，对招标文件经仔细分析研究，已确定其招标的合理性和内容的和发性。在确认之后，企业应该从企业本身出发详细的成本预测分析工作，由企业的财务人员，工程技术人员等部门密切合作，在符合市场行情的条件下充分考虑施工技术、材料价格、和个各项费用的发生的基础上做一份有竞争力的竞标书，争取一举中标。

1.2有理有据，谨慎签约工程中标后，施工合同的签订必须严肃认真。公司必须成立一个有财务技术法律等专业人员组成的合同评审小组对合同文本进行仔细的研究评价。对合同的工期结算方式工程加宽的支付等内容应填写明确以防日后发生争议无理无据，最终签订一份严谨完清晰的合同，为今后双方更好的履行合同奠定基础。

1.3增强意识，提高全员成本控制意识成本控制不仅仅是项目经理和财务人员的责任。而是全体施工人员的责任。成本控制具有综合性和群众性所有的项目管理人员都应该按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来共同努力才能达到成本控制的目的，用具体的成本控制指标作为其奖惩的依据，在保证质量的前提下节约成本。可以在公司内部签订经济合同理顺公司内部的经济关系，做到各单位之间的相互协调相互制约，则任分工明确权力里利益相配套，总之都要使各参建人员明确自己对成本管理的所负的那份责任，使每个人都抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精打细算，为节约成本严格把关。

2、事中控制管理

2.1强抓材料管理和使用在施工全过程中，材料费占施工总成本的60％左右，施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。现在大部分单位采用的是材料采买权归职能部门所有，这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担，但为了更好的发挥职能部门的作用，使工程在低成本投入的情况下顺利完工，建议在项目部工程承包制中，材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点：

1、做好材料采购前的基础工作。工程开工前，项目经理、工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。在材料采购前，材料采购部门应对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破采购部门的调研价格。可以用定期召开例会对公开材料采购情况，对于用量比较大的钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。

2、材料的使用在施工过程中要加强材料量的管理施工现场应：①各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理部直接负责。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由工长、材料员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。②也可在项目经理部实行材料包干使用，节约有奖、超耗则罚的制度。③及时发现和解决材料不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新，领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。以上所提到的提交的各种申请及汇报材料无须大篇幅编写，简单说明原因即可，但必须提交，以便有据可循，作为以后奖惩的依据。

2.2机械设备的管理根据工程的需要，科学合理的选用机械设备，充分发挥机械的效能；施工过程中，合理安排机械使用的施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期做好机械的养护，对不在使用的机械及时报停或清退，提高机械的完好率，为整体进度提供保证；同时，公司可以根据自身的机械设备资源建立内部设备租赁市场改变无偿使用的办法，提高设备的利用率和工程项目应计成本的真实性；另外，对于施工现场暂不需用的机械设备可对外出租可以增加机械的利用率和公司的收入，改变以前自己不用别人也不能用的现象。

2.3加强人工费管理，降低人工消耗在承包队伍的选择和管理环节上加强控制，努力降低人工费的消耗，这也是降低工程成本的主要措施之一。承包队伍的选择是人工管理的首要环节，其生产素质的高低与人工单价的高低，影响整个工程质量与成本。故选择一支具有高性价比的承包队伍是降低人工成本的第一步。

其次是要根据设计图纸、工程预算、施工组织设计、人工消耗定额和人工市场单位签订责任明确的用工合同，在施工过程中，严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，严格按照合同进行管理和监督控制。同时，还应严格控制零星用工数量，把这部分无收入的成本性开支降到最低点。

3、事后控制和反馈：健全竣工结算，保证款项回收

竣工决算是成本管理的最终结果，也是企业真正实现盈利的关键。保证款项回收是企业为最终应获得劳动成果，是在低价中标承包的前提下，企业价值的体现，因此，应做好以下工作：

3.1要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算，材料实耗，人工费等进行分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工决算的正确性、完整性。

项目部应由专人将决算书在法定时间内送达甲方，考虑到工程施工期间甲方的合作态度及与其的融洽程度，可以采用以下方式送达：一是派专人送达，并让甲方的收发部门签收或直接送给有关负责人员签收。另外可用邮局的特快专递送达，这样具有较高的证据效力，以防甲方拖欠款项。

3.2加强应收帐款的管理工程竣工后要及时进行结算，以明确债权、债务关系。项目部要专人负责与开发商联系，力争尽快收回资金，对不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签订还款计划的协议，明确还款时间、违约责任等，以增强对债务单位的约束力。若甲方有意拖延款项的归还，应该争取公司领导支持，收集施工过程的证据，采取法律诉讼维护公司的经济利益。

3.3分析总结，反馈考核工程竣工决算后，由项目部编制详细的结算资料及成本资料交公司，由公司预结算部门对项目部进行结算资料审核，公司财务部门对该工程成本资料进行审核。由公司审计部对该工程的盈亏情况作详细审查，并做出该工程盈亏额认定内部审计报告，并结合预算和财务部门的分析和相关经济效益指标对有关人员奖惩，并报公司领导及主管部门领导批准。

总结：

以上是对施工企业成本管理及控制的一些浅薄认识。总之，要在施工过程中，将工程成本得到有效的管理和控制，须依据成本管理的条件、内容及采用与之相适应的成本控制方法，从竞标开始到施工完毕每一环节都要按成本控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、实施、控制、分析、考核及整理文件资料和编制成本报告工作，才能真正有效地控制好成本，在低利润时代为企业争取更多的发展空间，不断提高企业在市场的竞争力。

施工成本管理论文范文第14篇

项目是施工企业的成本中心，也是利润的主要来源。随着行业竞争日趋激烈，获利空间越来越小，施工企业都更加重视工程项目的成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标。本文结合施工项目的实际，就成本管理的一些问题谈些粗浅的认识。 一、增强成本控制意识要从体制和机制上解决问题 加强项目成本管理，首先要树立强烈的成本控制意识，要使降低成本成为每个员工的自觉行为。做到这一点，靠教育和灌输是一个方面，更重要的是从项目运作体制和机制上加以保证。目前国有企业的项目经营模式，一般都是由项目经理承包或实行经济责任考核。但不论哪种形式，一个普遍存在的问题都是利益与风险不对等，权力与义务不相称。有的项目经理权力很大，风险却很小。企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质，而最终的结果往往是包盈不包亏损。正是由于这种弊端的存在，可能导致项目的经营者对各项成本不重视，管理不精细，甚至有可能出现“黑洞”。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本漠不关心，于是成本控制就成为一句空话，项目的利润目标会大打折扣，有的甚至出现严重亏损。因此，要从体制上做文章，如实行项目股份制或风险经营。其实质是维护企业利益和增加个人(项目班子)的风险度，即包盈包亏。这里包含二层意思，一是确保上交，可实行个人资产抵押；二是实行责任追究制，凡属于管理不善，或管理上存在有“黑洞”导致亏损的应及时调离岗位并追究责任。在这样一种游戏规则下，项目成本才能真正与经营者利益密切相关，才能促使其真正地重视成本的管理。同时利用激励机制使各项成本与职工的利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益；达到企业与个人双赢的目的。 二、项目成本的全方位管理 项目成本的主要内容包括材料费、机械使用费、人工费、临时设施费、其他直接费以及项目管理费。对这些成本的控制涉及到技术、财务、材料、设备、行政后勤各个管理部门，直至一线的施工班组。因此，成本管理应该是全方位的管理。如何使各项成本得到有效的控制，笔者以为应该做好以下几方面的工作。 (一)建立和完善成本控制体系 所谓成本控制体系，指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从项目经理、技术负责人到现场管理员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。 (二)制订规章制度规范操作行为 项目成本是否控制有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重点。材料占了工程成本的60％左右，必须要有严密的材料管理制度。材料管理要从采购抓起，大宗材料由公司材料部门统一供应为好，有条件的可采取市场招标，以降低成本。项目部自行采购的材料，也要做到货比三家：比质量、比价格、比服务。合同签订前，必须经过一定的程序，避免一个人说了算，杜绝暗箱操作。其他如收料、保管、发料等环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要制订设备维修和油料消耗定额，并按月进行考核。建立各项保养制度，认真组织实施，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。非生产性费用的开支可绅缩性很大，必须从严从紧控制。可以根据工程量的大小，确定合理比例，总量控制，分项考核。项目管理班子的搭建应是精干高效、避免人浮于事，以减

施工成本管理论文范文第15篇

关键词：路桥施工；项目成本管理；内部控制

1概述

市场经济的迅速发展使各级政府和人民群众越来越认识到路桥交通的重要性，特别是近年来，国家每年以巨额资金投放到路桥建设事业上促成了其迅速发展。随着路桥建设市场的放开，招投标工程的全面实施，打破了原有封闭的垄断局面，路桥施工企业面临激烈的竞争。因此，路桥施工企业要走向市场，确保在瞬息万变的市场环境中站稳脚跟并取得一定的经济效益，就必须强化内部成本管理机制，建立和完善内部会计控制制度，形成一个内部自我协调、制约和检查的成本管理制度。

日前绝大多数路桥施工企业还未意识到成本管理的重要性，有相当一部分企业尚未建立内部会计控制制度，有些企业内部会计控制制度虽已形成但残缺不全、不成体系，不能随着公司业务的变化而变化，不能起到规范企业经营活动的作用。在处理企业经济业务过程中，遇到具体问题，往往以强调灵活性为由，不按规定的程序办理，使内部会计控制失去了应有的刚性和严肃性。正是在这种背景下，试图结合路桥施工企业的特点，对路桥施工企业成本管理做系统深入的探索和研究。

2路桥施工企业成本管理方式

2.1账务系统控制

在账务处理流程中，许多业务处理结果都具有相互检验性，管理即可利用此特性实现系统内部的制约平衡。在账务处理的流程中，各有效单证都会有相应的编号，管理人员可据此判断完整性和准确性的控制；在账务处理中又有明细账与总账的区分，两者是相互印证的，同时在总账方向下可根据明细账提出的具体资料进行深入细致的分析，以细化出各详细影响因素。

2.2实物资产控制

路桥施工中材料机械等实物资产是路桥施工成本的重要组成部分，对其定期进行盘点，实行差异的追踪控制是减少额外支出的有效力法。同时对实物资产实行永续记录，定期将其与实地盘点数核对，也可减少贪污、偷盗、毁损等现象的发生对实物资产还可通过投保来保障意外事故发生后成本损失的最小化，减少相关风险。

3路桥施工企业成本管理的综合措施

3.1实行会计委派制

施工企业外设项目经理部的会计人员由各项目经理部自定，受项目经理部和企业财务机构双重领导，出现了一部分会计人员和项目经理联合违纪或者财务人员受制于项目经理，无法发挥其应有制约作用的不合规现象：项目经理挪用工程款项，违反财经纪律乱发奖金和实物，违反规定开支报销，设立“小金库”，大量占有资金，减缓了资金流动，影响了企业整体效益。

实行会计委派制，企业总部对各项目的会计人员直接进行统一管理，其人事关系留在企业总部，收入由企业总部统一发放，会计人员成为和项目部没有任何经济利益关系的企业总部的管理者，保证其客观、公正、独立的立场，防止了项目经理迫使会计人员舞弊等不良现象的发生。因此，在路桥施工企业实行会计委派制有着重要的意义。目前路桥施工企业的会计委派制不够完善，建议采取以下措施：

（1）树立对会计委派制的正确认识。要向委派部门做好思想工作，使其认识到委派来的财务人员并不是上面派来的“监工”，而是为了更好协调整个企业内部的工作，以消除委派部门对委派会计的敌对情绪，更好地支持委派会计的工作。与此同时，会计委派人员也不能把自己看作“钦差大臣”，高人一等，而应尊重派驻部门的领导，积极主动地融入派驻部门的工作中，加强会计核算和管理，参与经营决策，做好预测分析工作，发挥好参谋助手作用，不断降低成本，提高经济效益。

（2）对委派的会计进行轮岗。委派管理机构在考虑业务连续的情况下，进行定期或不定期的调整，有些问题只有在会计人员的轮换中才能被发现，这也是会计委派制富有生命力的关键所在。

（3）完善委派会计的录用、考核。委派会计的任用应由上一级部门统一进行，以体现其权威性，其录用可以在社会上公开招聘，实行择优竞争上岗。委派会计的考核、调动、任免应由委派会计管理机构和人事部门统一管理，其他任何单位或部门无权任免，从而消除会计与单位领导之问的依附关系，使会计人员能排除平级行政干扰，依照会计法规定办事。同时严格考核机制，把会计人员的工作业绩、会计信息的质量与会计人员的上资、福利、荣誉、升迁挂起钩，形成对会计人员的可靠利益保障机制，以管促放。

3.2设立企业内部银行

企业内部银行是将商业银行的信贷与结算职能和方式应用于路桥施工企业，在企业内部设立银行，统一调剂、融通资金，吸纳企业的闲散资金，在企业内部各部门间调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益。

在企业内设置内部银行，有利于融通资金。在企业内部，各单位可以把暂时多余的资金放入内部银行，银行内部引入信贷机制，实行资金的有偿使用，运用利息杠杆进行调节，可以减少对外贷款，节省了对外贷款银行利息；同时也改变了过去资金使用苦乐不均的现象，使企业整体的资金流动更顺畅，从而促使各下属单位精打细算，提高资金使用效率。

在企业内设置内部银行，有利于内部结算。对企业内部的材料、机械、人工以及各种费用的发生、支出，都用统一的内部结算价格和内部支付手段，及时准确地进行核算。一方面，改善了以前各单位多头开户，结算时间长的局面，减少了在途资金的使用；另一方面，内部统一结算纪律，改变了原来各单位之间相互拖欠的问题，模拟外部商品的市场交换和结算，体现了公平和竞争的原则。

在企业内设置内部银行，有利于企业的及时监督。通过统一核算企业的各项资金定额、财务收支计划、经济责任指标体系、结算制度、结算程序、内部价格体系，可以使许多不合理开支、资金外流问题、违法乱纪现象得到遏制和改善。同时通过企业内部银行的统一核算，可以及时反映企业及其下属单位的收入、支出、节余等情况，加快信息反馈，及时掌握各单位资金使用、施工进展情况。

3.3进一步提高财务人员的素质

施工企业要制定长期培训规划，把财务人员的培训工作纳入今后一个时期的工作重点。通过多种渠道的培训，使财务人员成为既精通财务管理，又懂得施工生产管理的复合型人才。财务人员除了做好日常的会计核算和报表工作外，应更加重视为企业的生产管理出谋划策，积极参与各项预算决策活动，探求降低施工成本的新方法、新思路。